TEPV_E1

Prévia do material em texto

TÉCNICA E 
PRÁTICA DE 
VENDA
Andrea Marin
E-book 1
Neste E-Book:
INTRODUÇÃO ���������������������������������������������� 3
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS - 
UMA VISÃO CONTEMPORÂNEA ������������ 5
Surgimento e evolução da atividade de vendas ����5
A importância das vendas ������������������������������������ 19
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE 
VENDAS ��������������������������������������������������������21
Uma visão contemporânea sobre o Ambiente 
de Vendas �������������������������������������������������������������� 26
O microambiente e macroambiente de uma 
Organização ���������������������������������������������������������� 31
Influências ambientais na atividade de vendas 
– O Papel da Área de Vendas ������������������������������� 37
CONSIDERAÇÕES FINAIS �����������������������41
SÍNTESE �������������������������������������������������������43
2
INTRODUÇÃO
A atividade de vendas está presente na história da 
humanidade desde que o processo de troca come-
çou a ter valor sobre o que era produzido, cultivado 
ou extraído da natureza tornando-a assim parte do 
desenvolvimento do processo social no qual estamos 
inseridos atualmente� De acordo com Cobra (2005), 
existem registros e documentos referentes à história 
da Grécia na antiguidade que constatam as primeiras 
atividades de vendas, elas aconteciam sob a forma 
de permuta, já a palavra vendedor uma denominação 
utilizada para definir aqueles que praticavam o pro-
cesso de realizavam esse processo também se revela 
neste período. Já a definição para a atividade como 
profissão na qual o indivíduo exercia de forma regu-
lar a atividade de vendas é oriunda do processo da 
Revolução Industrial surgida na Inglaterra entre o final 
do século 18 e início do século 19� Anteriormente, 
na Revolução Industrial, o sistema de comércio era 
realizado pelos próprios produtores, artesãos e mer-
cadores que ficavam responsáveis pela comerciali-
zação do que era produzido� Ainda de acordo com 
Cobra (2005), a ideia da venda porta a porta, como 
conhecemos hoje, caracterizada principalmente pelas 
vendas de catálogo como a marca Avon já era prati-
cada por ambulantes que coletavam ou compravam 
produtos no campo e se deslocavam para as cidades, 
fazendo, por vezes, também o caminho inverso para 
realizar as vendas, permitindo, dessa forma, que fa-
tores culturais e produtos de várias partes pudessem 
3
alcançar públicos diferentes, causando os primeiros 
indícios de influências e interferências por meio da 
oferta de novidades e até inovações�
Desde o seu início, a atividade em vendas já de-
mandava uma necessidade de uso da criatividade, 
inovação, encantamento além de uma análise de 
concorrência para poder desta forma suprir suas 
necessidades básicas de negócio e criando, assim, 
formas e conceitos de como realizar uma determi-
nada venda para um cliente ou necessidade especí-
fica, basta fazermos uma rápida análise das varia-
das formas dos tipos de vendas aos quais somos 
impactados no dia a dia. Podemos então definir que 
a venda não se constitui de uma atividade isolada, 
mas de um processo que depende de uma estratégia 
articulada entre planejamento, pesquisa, conheci-
mento, habilidades e principalmente pessoas, além 
de um eficiente trabalho nas bases do conceito de 
marketing�
Mas como chegamos ao estado atual de vendas? 
Como o processo evoluiu a tal ponto, que o consumi-
dor é mais importante que o próprio item ou serviço 
negociado? O vendedor tem uma atuação muito mais 
voltada a um consultor de negócios do que simples-
mente ser um vendedor? Esses são apenas alguns 
questionamentos em que iremos trabalhar neste 
primeiro módulo� 
Bons estudos!
4
ADMINISTRAÇÃO DE 
VENDAS - UMA VISÃO 
CONTEMPORÂNEA
Surgimento e evolução da 
atividade de vendas
Vender já foi considerado uma arte e, nos últimos 50 
anos, tornou-se uma ciência que utiliza dados, infor-
mações e estatísticas para que sejam atribuídos seus 
esforços� O processo de venda é até estudado pela 
Psicologia, devido ao fato do poder que ele exerce 
nos públicos consumidores por meio das articula-
ções e estratégias atribuídas no seu trabalho�
A evolução do processo de vendas atravessou várias 
eras e situações, todas em acordo com o momento 
em que se encontrava a sociedade, o escambo (troca 
de mercadorias) é a forma mais antiga de comércio 
documentada, os povos a praticavam com produ-
tos considerados valiosos, como metais e pedras 
preciosas, esse processo de comercialização teve 
início juntamente com a formação das primeiras 
sociedades civis da história� O escambo consistia 
em um processo muito simples onde o objetivo era 
satisfazer a necessidade de sobrevivência dos indi-
víduos e era totalmente baseado em uma relação 
de troca� As trocas eram realizadas geralmente no 
5
formato do livre comércio como os modelos de feiras 
livres existentes até hoje� 
Com a formação de grupos sociais maiores surgiram 
as metrópoles, modelos de cidades organizadas, e 
esse modelo de negócio adequou-se a pequenos 
comércios ou lojas que abrigavam os produtores, 
padeiros, ferreiros que comercializavam ali seus 
produtos� Com a evolução social começam a sur-
gir classes sociais com maior poder monetário e, 
com isso, esses produtos e serviços começariam, 
também, a sofrer influências desses indivíduos que 
exigiam produtos mais sofisticados. Temos aqui um 
dos primeiros indícios de diferenciação de produtos 
e serviços por nichos de mercado�
Nesse período, ainda muito longe do processo de 
industrialização, a produção era muito menor que 
a demanda, fazendo com que esses grupos sociais 
buscassem em outras regiões itens básicos e mais 
aprimorados para atender suas necessidades, sur-
gindo então as rotas de comércio e os primeiros ven-
dedores ambulantes, que traziam produtos de outras 
culturas para vender causando um efeito ainda que 
segmentado mas muito parecido com o que temos 
hoje com a globalização� 
No início do período da Revolução Industrial, temos 
um fato marcante para o processo de vendas, co-
nhecido como “A Venda do Elixir de Cobra” (Snake 
Oil Selling), de 1856� Operários chineses envolvidos 
na construção da primeira rodovia continental ameri-
cana vendiam um elixir que tinha a promessa de aca-
6
bar com a dor em um local machucado; a promessa 
era de alívio imediato� A grande barreira é que eles 
eram estrangeiros em terras americanas e tinham de 
ser bastante convincentes� Dessa forma, o visual, a 
embalagem, além do discurso argumentativo eram 
fatores-chave para que a venda acontecesse� Esta era 
uma venda manipuladora (muitas vezes, mentirosa), 
mas ingênua em seus recursos, pois só utilizava o 
apelo visual do produto, a eloquência do vendedor 
e sua capacidade de convencimento por meio do 
discurso público e da argumentação inédita�
No ano de 1886, John H� Patterson, então Presidente 
da National Cash Register (NCH), desenvolveu um 
método para vender seus produtos e o chamou de 
“Venda em Pirâmide”� Alguns historiadores creditam 
a Patterson o título de “Primeiro Vendedor do Mundo”, 
pois, por intermédio de métodos desenvolvidos por 
ele, entende-se que ele profissionalizou as vendas. A 
atuação da Venda em Pirâmide consistia em aplicar 
uma estratégia articulada de vendas, na qual uma 
pessoa era encorajada a demonstrar os benefícios 
do produto adquirido e como outro também pode-
ria ganhar dinheiro com essa atuação, por meio da 
venda e do recrutamento de outros indivíduos� Era 
um processo estratégico, mas totalmente com foco 
no produto�
A questão na qual a produção era menor que a de-
manda perdurou até o início do século 20, em que 
temos a implementação da Era Industrial em larga 
escala, principalmente em países desenvolvidos, 
como Estados Unidos e Europa� No Brasil, esse ce-
7
nário perdurou até a década de 1950, quando se tem 
o início do processo de industrialização e produção 
de manufaturados com o incentivo do governo de 
Getúlio Vargas� Com um crescimento acelerado de 
desenvolvimento de produtos, não bastava somenteestar disponível, mas outros fatores começam a preo-
cupar as organizações� Em 1916 acontece o primeiro 
“Congresso Mundial de Vendas” em Detroit, Michigan� 
O presidente americano Woodrow Wilson foi o prin-
cipal palestrante, trazendo grande credibilidade à 
atividade de vendas como uma profissão. Assim 
nascia a “Venda Baseada na Confiança” (Trusted 
Based Selling), chamada assim, pois buscava vender 
por meio da criação de confiança pública, por não 
ser mais uma profissão marginalizada, e também por 
ser validada “inclusive pelo Presidente da República”� 
A profissão de vendas nascia oficialmente para o 
mundo, como uma profissão notável, promissora 
e fundamental para a sociedade em franco cresci-
mento� Na verdade, essa ideia foi difundida em vista 
a recuperar a credibilidade perdida em vendas por 
meio de anos e anos de vendas inescrupulosas e 
enganosas que aconteciam até então�
Em 1918, Grant Nablo apresenta a ideia da “Venda 
Científica” (Science Selling)� Esse estudo prometia 
dizer o caráter dos clientes mais propensos a vendas 
de uma determinada organização ou produto através 
do estudo do seu crânio� Dentre suas considerações 
em seu trabalho podemos destacar algumas� Nablo 
acreditava que uma pessoa com um crânio alto era 
8
mais imaginativa e, assim sendo, mais fácil de se 
vender para ela� É o primeiro indício da necessidade 
do reconhecimento de quem são os consumidores de 
um produto ou serviço, e isso vem ao encontro com 
a necessidade, não somente de reconhecer, mas de 
entender quem é o público-alvo de uma organização�
Em 1923, com o cenário da Grande Depressão 
Americana, muitas organizações lutavam para so-
breviver em meio a uma economia recessiva e ao 
caos da falta de emprego formal� Daí tornar-se ven-
dedor pareceu uma boa saída para muitos indivíduos 
que se encontravam nessa situação� O número de 
pessoas que se arriscou como vendedor foi enorme� 
A grande maioria tentava uma chance já que não 
possuía, muitas vezes, sequer um treinamento ou 
experiência na área de vendas. Nesse cenário foi 
desenvolvida a “Venda Emocional” (Mood Selling); 
um método baseado nas vendas realizadas por ven-
dedores de Bbíblias que batiam de porta em porta�
Em 1931, a publicidade abre espaço no mundo das 
vendas, surgindo como uma ferramenta de promoção 
às marcas e produtos, impulsionando-os em suas 
vendas� O uso da publicidade faz surgir uma nova 
abordagem em vendas, a chamada “Venda Baseada 
na Marca” (Brand Based Selling), que, além de apelar 
para o emocional das pessoas, buscava agregar à 
marca um sentimento agradável, atraente e de po-
der para o seu consumidor� Isso é muito claro em 
revistas da época, que ditavam as regras de como os 
indivíduos deveriam se portar; o que deveriam beber, 
vestir, e até fumar� O uso de ícones ou personagens 
9
de cinema surgem como fatores de credibilidade, 
auxiliando também na alavancagem das vendas�
 
Figura 1: Propagandas antigas� Fonte: Propagandas Históricas.
A publicidade não só criou o seu espaço em vendas, 
como também abriu caminho para outras teorias com 
a Venda Psicológica, em 1932� Henry Link apresentou 
a teoria da “Venda Psicológica” (Psychology Selling) 
em seu livro: Psychology of Selling and Advertising, 
10
https://www.propagandashistoricas.com.br
em que defendia que o vendedor deveria aprender 
o básico em psicologia se quisesse ter sucesso em 
suas vendas� Essa teoria abriu espaço para questões 
nas quais se tornou imperativo saber o porquê da 
compra dos seus clientes, permitindo assim uma 
investigação mais detalhada sobre as questões além 
do preço, embalagem ou disponibilidade que impul-
sionavam os indivíduos a comprarem determinadas 
marcas ou produtos�
Com um mercado em franco crescimento e um núme-
ro cada vez maior de marcas e produtos, chega a hora 
em que é preciso reter os clientes� Em 1936, surge o 
conceito da Venda de Relacionamento� Dale Carnegie, 
em seu livro Como fazer amigos e influenciar pes-
soas nos trouxe a era da “Venda de Relacionamento” 
(Relationship Selling)� A preocupação, nesse período, 
era a atenção dispensada ao cliente que estava à 
frente do vendedor� Esse conceito é uma evolução 
significativa na “Venda Psicológica”, uma técnica 
muito utilizada até os dias atuais� 
Em 1940, surge o conceito da Venda de Barreira, 
um método simples que acondicionava a palavra 
sim ao final de cada pergunta feita pelo vendedor 
ao comprador� Essa técnica de venda tida como ma-
nipuladora fracassou, pouco tempo depois de sua 
implementação�
Em plena Segunda Guerra Mundial, em 1942, surge 
o método SELL� O SELL (SELL Method) se tornou o 
método de vendas mais popular durante o início dos 
anos 1940. O acrônimo, em inglês, significa: mostrar 
11
características (Show features), explicar vantagens 
(Explain advantages), conduzir para o benefício (Lead 
to benefit) e deixar falarem (Let them talk)� Esse mé-
todo encorajava os Vendedores a dizerem aos seus 
clientes os benefícios de comprarem o produto e era 
uma abordagem muito mais humana do que a abor-
dagem da Venda de Barreira, de alguns anos antes�
Em 1946, logo após o final da Grande Guerra, surge o 
método ADAPT (ADAPT Method), que, na tradução do 
inglês, quer dizer “adaptar”. Seu acrônimo significa: 
avaliação (Assessment), descoberta (Discover), ati-
vação (Activation), projeção (Projection) e transição 
(Trasition)� Esse método – também tido como mani-
pulador – buscava dar a impressão que o vendedor 
estava avaliando as necessidades do comprador, 
mas, na verdade, era apenas uma forma de forçar 
uma abertura no processo de venda�
Logo após o método ADAPT, surge, em 1950, o 
“Método ARC” (ARC Method) – acrônimo para: 
pergunte (Ask), recomende (Recommend), faça a 
venda cruzada e feche (Cross-sell and Close)� Esse 
método foi largamente explorado nas vendas de 
varejo que vinham tendo um crescimento bastante 
impressionante nessa década� O Método ARC era 
utilizado primariamente para aumentar o tamanho 
médio de das vendas, pois seu foco era muito forte 
no “cross-selling”: oferecer algo relacionado a algo 
que o prospecto já havia escolhido� O principal passo 
do método era o duplo “C” de “ARC”� O lado positi-
vo do Método ARC era que ele buscava trabalhar a 
necessidade do Comprador por uma solução “mais 
12
completa”; o lado negativo era que ele permitia os 
Vendedores mais manipuladores realizarem vendas 
casadas, dessa forma, por várias vezes, produtos 
que não eram necessários eram empurrados aos 
compradores�
No período Pós-Guerra, a industrialização e a produ-
ção cresceram em larga escala� Em 1952, devido a 
esse cenário, surge a Venda por Fórmula (Formula 
Selling): uma abordagem ampla, composta por di-
versas metodologias de venda menores que surgi-
ram no início dos anos 1950� Era uma abordagem 
engessada, baseada em uma sequência obrigatória 
de passos, tal como o método AIDA, que veio logo a 
seguir, em 1954, que não permitia qualquer variação 
com a mudança das circunstâncias da venda ou a 
inclusão de ideias inovadoras� 
Atenção
Desejo
Ação InteresseAIDA
Figura 2: Método AIDA. Fonte: Elaboração própria.
O Método AIDA, como mencionado anteriormente, 
surge como um protocolo-padrão a ser seguido pelo 
vendedor no processo de vendas� AIDA é um acrô-
13
nimo para: atenção (Attention), interesse (Interest), 
desejo (Desire) e ação (Action). 
Em 1968, surge a Venda por Satisfação de 
Necessidades ou (Needs Satisfaction Selling)� O ho-
mem já havia chegado à Lua, a Guerra Fria estava 
instaurada entre Estados Unidos e Rússia, e o mundo 
vivia uma condição de que tudo já havia sido cria-
do e produzido; então, era chegado o momento de 
entregar soluções e, sobretudo, com uma pitada de 
inovação; afinal, estávamos na era espacial. O gran-
de ícone deste método é a Companhia XEROX, que 
investiu, na época, US$ 10 milhões em uma vertente 
que, na sua essência, era de que o consumidor não 
queria que nada lhe fosse vendido apenas por opor-
tunidade, mas que a sua decisão de compra deveriaestar sustentada em suas necessidades, desejos, 
e que as organizações deveriam supri-lo com tais 
informações para a sua tomada de decisão� Essa 
abordagem trouxe à empresa a fama de “escola de 
vendas”, e também o início da preocupação com as 
reais necessidades dos clientes�
O método proposto pela Companhia Xerox fez muito 
sucesso, pois não trazia nenhuma fórmula engessa-
da de atuação em vendas, ou de manipulação; isso 
levou a Xerox a criar sua divisão de “Sistemas de 
Aprendizado (em Vendas) da Xerox” (Xerox Learning 
Systems), com o propósito único de ensinar às or-
ganizações o seu método de vendas, que foi cha-
mado de “Habilidades de Vendas Profissionais” 
(Professional Selling Skills – PSS), no Brasil, conhe-
cido simplesmente como “PSS”, elevando, assim, a 
14
categoria de vendas para um estágio mais alto, o 
estratégico� A técnica empregada nesse método era 
com o uso de perguntas abertas e fechadas, bem 
como de vantagens e “benefícios apresentados”, e 
trabalhava técnicas de fechamento também por meio 
de entrevistas e formulários de pesquisas� Essa téc-
nica foi transmitida a várias corporações, permitindo 
que outras organizações pudessem readequar suas 
visões de articulação de venda com seus mercados�
Em 1985, seguindo a onda do conceito de Michael 
Porter, surge a Venda Estratégica ou (Strategic 
Selling)� A venda estratégica não acrescentou valor 
ao processo da venda, mas sim para a gestão de 
grandes contas, levando em consideração o ciclo 
de venda de produtos mais complexos� Os respon-
sáveis pela implementação do modelo de Venda 
Estratégica foram Robert Miller e Stephen Heiman 
– ambos Vendedores da IBM�
A “Venda Consultiva” (ou SPIN Selling) surge em 
1988, como resultado do trabalho desenvolvido por 
Neil Rackman� A base de sua metodologia foi de-
senvolvida por meio dos trabalhos de consultoria 
realizados por Neil em organizações como a Xerox, 
IBM e Kodak. O método descoberto cientificamen-
te por Neil é um acrônimo para os tipos e a ordem 
de questionamentos que os Vendedores de mais 
sucesso sempre utilizam� Esses questionamentos 
são: Situação (Situational), problema (Problem), im-
plicação (Implication) e retorno (Need-payoff)� Esta 
é a primeira técnica científica comprovada de venda; 
sendo, efetivamente, uma técnica que permite ao 
15
vendedor que a utiliza realizar uma verdadeira venda 
de solução, focada no comprador� 
Situação Problemas Implicação Necessidades
Figura 3: SPIN Selling. Fonte: Elaboração própria.
Em 1993, temos o início da implementação de plane-
jamento aplicado à área de vendas� Mike Bosworth, 
que havia trabalhado na Xerox, publicou o livro 
Customer Centric Selling� O conceito de aborda-
gem do livro era na Venda Centrada no Cliente, em 
que Bosworth delineia um método com sete passos 
distintos: (1) Pesquisa e pré-planejamento das in-
terações (de venda); (2) Estímulo do interesse; (3) 
Focando na solução; (4) Busque pessoas de negócio, 
ao invés de usuários; (5) Relacione o uso com pro-
dutos confiáveis; (6) Concorra para vender, ao invés 
de para permanecer ocupado; e (7) Feche no tempo 
do Comprador, ao invés de no tempo do Vendedor� 
É uma abordagem investigativa e que exige planeja-
mento e observação de todos os aspectos que leva-
ram o comprador a buscar um determinado produto 
ou marca� 
E, finalmente, na década dos anos 2000 surge o 
método da “Venda de Solução” (Solution Selling)� A 
metodologia desse método trabalha, principalmente, 
16
com o cliente buscando desenvolver, em conjunto 
com a área de vendas, um entendimento mútuo das 
soluções que melhor atendem ao problema que o 
cliente deseja resolver� Esse método é creditado a 
Neil Rackman e Bosworth, que traçam discussões 
com inúmeras pesquisas científicas e publicações 
nas quais explicam e comprovam a importância de 
se colocar, desde o início, o comprador à frente da 
venda� Este método ainda está em aplicação no mer-
cado e ainda não atingiu o seu ápice, mas já provou 
ser a forma de vender mais eficiente de que se têm 
notícia�
As organizações adeptas ao Solution Selling geral-
mente aplicam uma abordagem de vendas consul-
tivas para todos os aspectos do seu processo de 
vendas, incluindo:
• Prospecção
• Diagnosticar as necessidades dos clientes
• Desenvolver uma solução potencial
• Estabelecer valor
• Negociar acesso aos tomadores de decisão
• Comprovar a eficácia, ROI e solução em contexto 
geral
• Negociar uma solução “ganha-ganha”
• Acompanhar para assegurar o sucesso do cliente
Sobre os processos de vendas, até pouco tempo 
atrás, eles aconteciam somente em estabelecimen-
tos comerciais, em que atendentes intermediavam o 
processo de entrega dos pedidos solicitados pelos 
17
clientes nos balcões� O balcão era onde o processo 
de negociação acontecia e, eventualmente, as ven-
das� Apesar desse processo ser muito comum ainda 
hoje, ele foi sendo substituído, em grandes lojas de 
departamentos, pelo sistema de autoatendimento, 
como o utilizado em livrarias, farmácias e lojas de 
conveniência. Esse sistema dá mais liberdade aos 
compradores e valoriza questões como: os clientes 
sendo fator mais importante no processo de vendas, 
pois eles podem circular entre os itens dispostos 
nas lojas e ampliar a sua lista de compras, sendo 
impactados pelas estratégias e articulações do ma-
rketing aplicado� Por ser um sistema que demanda 
mais observação do que a influência direta de outro 
indivíduo, é muito valorizado e, por isso, ainda muito 
adotado no sistema de vendas e no atendimento a 
clientes�
É claro que a evolução dos cenários de consumo, 
tecnologia e comportamento dos consumidores 
influenciaram os métodos e sistemas de vendas que 
tiveram de se adequar às novas condições; estamos 
tratando especificamente da influência da tecnologia 
e da popularização da internet – que mudou radical-
mente o comportamento e a forma de vendas direta 
aos consumidores�
A internet proporcionou uma nova forma de comér-
cio e de atendimento aos clientes, permitindo que 
os consumidores não precisem sair de casa ou do 
trabalho para fazer compras, uma vez que podem 
utilizar dispositivos móveis e computadores com 
acesso à internet para realizar compras onde estive-
rem; esse é o mercado virtual, a nova fronteira para 
os sistemas de vendas, basta um clique nos sites de 
lojas virtuais, mídias digitais e marketplaces – como 
18
a Amazon – para que os consumidores tenham aces-
so a diversos tipos de produtos de vários fabricantes 
e fornecedores de várias partes do globo. Trata-se, 
portanto, de uma forma moderna, segura e cômoda 
de fazer negócios – sejam estes simples compras de 
produtos ou transações comerciais de maior vulto�
A internet propiciou não somente uma nova modali-
dade no sistema de vendas, mas também democra-
tizou o modelo de como os consumidores possam 
ter acesso aos seus produtos� Qualquer pessoa pode 
criar uma loja virtual e fazer negócios com consumi-
dores que estejam dentro do seu nicho de mercado�
A importância das vendas
Administração de Vendas
De acordo com Las Casas (2010, p� 409) “a adminis-
tração de vendas se ocupa com inovação, pesquisa, 
planejamento, orçamento, preço, canais, promoção, 
produção e até localização das fábricas”� 
A AMA (Associação Americana de Marketing) defi-
ne administração de vendas como um conjunto de 
funções, planejamento, direção e controle de venda 
pessoal, incluindo recrutamento, seleção, treinamen-
to, providências de recursos, delegação, determina-
ção de rotas, supervisão, pagamento e motivação, 
à medida que estas tarefas são aplicadas à força 
de vendas�
19
SAIBA MAIS
A American Marketing Association (AMA) é uma 
associação para profissionais de marketing e áre-
as correlatas� Foi fundada em 1937 e tem uma vi-
são sustentada na importância da investigação, 
pesquisa e aprimoramento do conhecimento 
voltado ao mercado e as novas tendências dos 
negócios� 
Saiba mais em: https://www.ama.org
Com o advento da globalização, as organizações, de 
modo geral, se deparam comnovos desafios impos-
tos, como: a concorrência sem barreiras, a comuni-
cação integrada e a inovação constante, exigências 
impostas por este novo cenário� Diante disso, a fun-
ção da administração de vendas se torna fundamen-
tal, pois os vendedores estão em constante contato 
com o mercado atualizando sempre as informações 
necessárias para a venda (LAS CASAS, 2010)�
A administração de vendas é uma das ferramentas 
mercadológicas utilizadas pelas empresas que bus-
cam, no mercado, recursos para fazer frente às suas 
despesas e atingir seus objetivos financeiros e, dessa 
forma, desenvolver suas atividades econômicas em 
um sistema de comércio� Sendo assim, a atividade de 
vendas deve refletir a visão estratégica da organiza-
ção e, portanto, compreender o processo de vendas 
deve ser uma competência fundamental de toda a 
organização, pois ela atua diretamente no bem mais 
importante de uma empresa: seus clientes�
Podcast 1 
20
https://www.ama.org/
https://famonline.instructure.com/files/120754/download?download_frd=1
ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA DE 
VENDAS
Mas o que vêm a ser a visão estratégica de uma 
organização?
De acordo com Porter (1979), a estratégia ainda é 
vista, em muitos casos, como um conjunto de ações 
organizacionais ofensivas ou defensivas para se 
criar uma posição de vantagem em relação a um 
determinado concorrente ou mercado de atuação; 
mas, de acordo com sua teoria As Cinco Forças de 
Porter, estratégia se trata de um mecanismo de de-
fesa contra as forças competitivas do mercado que 
atua, de forma que as suas chances sejam ampliadas 
e aumentadas sobre o fato de se obter um retorno 
maior sobre o investimento que foi realizado� Porter 
destaca que a estratégia é basicamente o padrão 
ou um plano que integra as principais metas orga-
nizacionais em um único processo, de forma que o 
resultado esperado e determinado seja alcançado� 
SAIBA MAIS
O modelo das Cinco Forças de Porter, concebido 
por  Michael Porter, foi publicado na forma do arti-
go As cinco forças competitivas que moldam a es-
tratégia, em 1979, na Harvard Business Review, e 
destina-se à análise da competição entre empresas. 
21
Considera cinco fatores (as “forças” competitivas) 
que devem ser estudados para que se possa desen-
volver uma  estratégia  empresarial eficiente. Porter 
refere-se a essas forças como microambiente, em 
contraste com o termo mais geral  macroambiente. 
Utilizam essas forças uma empresa que afeta a sua 
capacidade para servir seus clientes e obter lucro. 
Uma mudança em quaisquer das forças normalmen-
te requer uma nova pesquisa (análise) para reavaliar 
o mercado. Este modelo é utilizado amplamente até 
os dias atuais e é considerado uma das melhores fer-
ramentas de análise estratégica de mercados.
A visão estratégica de uma organização é definida 
por um conjunto de elementos que caracterizam 
como a organização se apresenta ao seu mercado 
de consumo e concorrentes, de como gostaria de ser 
vista pelos seus clientes, e quais são os seus valores 
em relação aos seus objetivos e cultura�
Os conceitos que sustentam o desenvolvimento da 
visão estratégica de uma organização são compos-
tos por: visão, missão, valores e fatores críticos de 
sucesso�
22
Figura 4: Visão estratégica. Fonte: Elaboração própria.
De acordo com Kotler (2006), uma missão bem di-
fundida desenvolve nos funcionários de uma orga-
nização um senso comum de oportunidade, direção, 
significância e realização. Uma missão bem explícita 
atua como uma mão invisível que guia os seus fun-
cionários a um trabalho independente, mas com es-
forço coletivo na direção do objetivo da organização�
A construção e o objetivo de uma missão organiza-
cional procura responder perguntas como:
- Qual a sua necessidade básica (produto) que a or-
ganização oferece ao mercado?
- Qual a sua importância para os seus clientes e 
consumidores?
- Qual o seu público-alvo da organização e conse-
quentemente dos seus produtos?
23
A visão de uma organização tem a representatividade 
do cenário ou do horizonte desejado em conformida-
de à sua atuação no mercado, de acordo com Oliveira 
(2005)� Já para outro autor (Hart, 1994, pp� 299-339), 
a visão é uma somatória de desejos a respeito de 
um possível futuro a ser alcançado�
Os valores de uma organização, de acordo com a afir-
mação de Barret (2000), ditam os comportamentos 
a serem seguidos e propagados pela organização� 
Desse modo, é possível entender que os valores or-
ganizacionais são definidos como os princípios que 
guiam a vida da organização�
Já os Fatores Críticos de Sucesso (ou FCS), conforme 
afirmação de Rockart (1979), são áreas nas quais os 
resultados do trabalho executado pela organização, 
se satisfatórios, irão assegurar um desempenho com-
petitivo para a organização e, consequentemente, o 
seu sucesso� Essas áreas, tidas como “áreas-chave”, 
se concentram em alguns setores em que a organiza-
ção deverá depositar seus esforços estratégicos para 
que, assim, o negócio venha a ter um desempenho 
com fator diferenciado em relação aos demais con-
correntes de mercado� Os FCS se referem a termo de 
gerenciamento para um determinado elemento para 
que a organização atinja sua missão; dessa forma, se 
faz necessário que todos os envolvidos no processo 
estejam cientes sobre cada fator-chave de sucesso, 
bem como suas variações, para que a organização 
consiga atingir o seu objetivo�
24
Aliando as definições de estratégia de Porter e os 
conceitos de missão, visão, valores e fatores críti-
cos de sucesso, em uma organização, os elemen-
tos que compõem a sua visão estratégica e que são 
de suma importância para o desenvolvimento da 
Administração de Vendas devem:
- Compreender qual é a filosofia e a definição do 
negócio; 
- Realizar uma análise do ambiente interno e externo 
(microambiente e macroambiente) em que a organi-
zação atua e se encontra;
- Avaliar constantemente o mercado e as suas res-
pectivas estratégias, envolvendo oportunidades e 
ameaças e os pontos fortes e fracos em relação aos 
concorrentes atuais e futuros;
- Estabelecer objetivos e diretrizes para a organização; 
Sendo a administração de vendas um processo es-
tratégico, é importante compreender e proporcionar 
uma verdadeira experiência para o cliente e ele será 
o seu maior aliado. Em termos profissionais, a admi-
nistração de vendas é uma competência fundamen-
tal, não apenas para o profissional responsável pela 
venda, mas todos os envolvidos no processo – seja 
diretamente ou indiretamente� 
Podcast 2 
25
https://famonline.instructure.com/files/120755/download?download_frd=1
Uma visão contemporânea 
sobre o Ambiente de Vendas
Quando tratamos sobre ambiente de vendas, é ne-
cessário, em primeiro lugar, entender o que é uma 
organização� Só assim será possível compreender 
o ambiente onde ela está inserida e como se dá o 
comportamento em seu entorno� Vários autores 
construíram, ao longo dos anos, conceitos sobre 
o que vem a ser uma organização, sendo que, de 
modo geral, podemos definir que uma organização 
é uma instituição social, composta por duas ou mais 
pessoas trabalhando em cooperação para alcançar 
determinados objetivos ou metas comuns�
As organizações são projetadas como sistemas de 
atividades e autoridade, estruturadas e coordenadas, 
atuando de forma interativa com o ambiente que as 
cerca� 
De modo geral, as organizações apresentam alguns 
aspectos importantes, que precisam ser analisados:
1. as organizações são compostas por pessoas, 
portanto, é preciso que a gestão promova o trabalho 
e o relacionamento em equipe para que os resultados 
sejam alcançados com o esforço em conjunto�
2. as tarefas entre as pessoas devem ser atribuídas 
de acordo com as habilidades ou competências de 
cada indivíduo, assim, obtém-se uma melhor efici-
ência no desempenho das tarefas.
26
3. em uma organização, é importante que exis-
tam as ações de coordenação e de controle entre 
os membros da organização, de acordo com Silva 
(2004), sem coordenação e controle,alguns trabalha-
dores podem – intencionalmente ou não – realizar 
atividades que não contribuam para as metas da or-
ganização, comprometendo o alcance dos objetivos 
propostos como resultado�
4. toda organização deve ter limites� Estamos tra-
tando do que as pessoas e membros podem e devem 
fazer na organização� Importante destacar que todos 
os funcionários da organização precisam trabalhar 
em sintonia e harmonia, tendo presente os objeti-
vos e metas que querem alcançar; nesse enfoque, 
podemos inserir a ideia do código de conduta da 
organização�
Toda organização necessita de recursos para ope-
rar, gerar valor e obter o tão esperado lucro� Para 
que esse processo ocorra sem deformidades, e de 
acordo com o planejamento, há a necessidade de 
que cada setor da organização trabalhe de forma 
harmônica e conjunta, todos almejando um objetivo 
em comum. Assim se caracteriza o sistema, ou seja, 
uma organização depende de todos os envolvidos 
no seu sistema organizacional – tanto interno como 
externo – então podemos entender que uma orga-
nização se trata de um sistema aberto, e se faz im-
portante estabelecer relações com o meio ambiente� 
De acordo com Moraes (2001), um sistema aberto 
é um conjunto de elementos inter-relacionados, de-
senvolvendo uma atividade para atingir um ou mais 
27
objetivos, ou seja, um sistema funciona como um 
todo organizado�
Devido ao ambiente globalizado em que se encon-
tram as empresas, a preocupação com o ambien-
te externo torna-se cada vez maior, o que exige 
uma maior adaptabilidade e flexibilidade com seus 
stakeholders. Assim surgem as organizações como 
sistemas abertos�
SAIBA MAIS
Stakeholders
Analisando uma organização como um Sistema, 
devemos entender como é o seu funcionamen-
to. Todo o sistema apresenta: entradas (inputs), 
operação ou processamento, saídas (outputs), 
retroação (feedback) e subsistemas� A sobrevi-
vência, o crescimento, a competitividade e o de-
senvolvimento de uma organização estão con-
dicionados à sua capacidade e às estratégias 
implementadas para interagir com as influências 
do ambiente no qual está inserida� Nesse caso, 
quando falamos do ambiente, podemos exempli-
ficar como uma cidade, um estado, um país, um 
determinado nicho de mercado, um evento, uma 
data comemorativa�
28
AMBIENTE
Entradas
Rec. Humanos
Rec.Financeiros
Rec. Materiais
Informações
Tecnologia
Saídas
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Ã
O
Bens
Serviços
Informações
Resíduos (-)
Retroação
(feedback)
Figura 5: A organização como sistema. Fonte: adaptado de SILVA 
(2004, p. 523)
Analisando a figura acima, temos:
1. as entradas (inputs) são constituídas por ma-
térias-primas, informações, recursos financeiros e 
humanos� Ou seja, todo o material necessário para 
o funcionamento do sistema�
2. a operação (ou processamento) representa a eta-
pa de transformação dos recursos em produtos ou 
serviços, por meio da tecnologia e do conhecimento�
3. as saídas (outputs) compreendem os produtos, 
serviços e realizações que contribuirão para alcançar 
os objetivos do sistema�
4. a retroação (feedback) é o mecanismo respon-
sável pela promoção do equilíbrio do sistema� O 
elemento básico da retroação é a informação� A 
informação é fundamental para que a organização 
29
possa ajustar seus produtos e serviços de acordo 
com as necessidades do consumidor� É por meio 
dela que é realizada a avaliação do desempenho dos 
serviços e produtos da organização�
5. os subsistemas constituem as partes do sistema 
pelos quais se desenvolvem as atividades interde-
pendentes e interatuantes� Assim sendo, dentro da 
organização, cada uma das atividades pode ser vista 
como um subsistema�
Sendo considerada um sistema aberto, podemos 
entender que uma organização recebe influências 
do ambiente; dessa forma, é possível que se adapte 
e utilize dessas informações para melhorar seu de-
sempenho no mercado de atuação e também para 
promover estratégias mais adequadas ao seu nicho 
de mercado� Mas, ao mesmo tempo, ela é capaz de 
influenciar o meio, fazendo com que seus consumi-
dores – e até mesmo seus concorrentes – atuem 
em conformidade com tendências ou oportunidades 
promovidas pela análise dos dados obtidos do meio 
ambiente�
É muito importante para a sobrevivência de uma or-
ganização que o ambiente seja permanentemente 
monitorado; assim, ela poderá se antecipar aos acon-
tecimentos e promover uma maior competitividade 
em relação aos demais concorrentes� O ambiente 
empresarial é dinâmico e nele atua, constantemente, 
grande quantidade de forças de diferentes dimensões 
e naturezas, e em direções diversas que mudam a 
cada momento, pelo fato de cada uma delas inter-
30
ferir, influenciar e interagir com as demais forças do 
ambiente, influenciando diretamente o desempenho 
e a atuação de vendas das organizações� Ou seja, 
conhecer o meio ambiente e entender como é pos-
sível utilizar as informações e dados obtidos como 
ferramenta estratégica são diferenciais para garantir 
uma maior sobrevivência ao mercado de atuação.
O microambiente e 
macroambiente de uma 
Organização
Daft (2002) define o ambiente organizacional como 
sendo todos os elementos que existem fora dos li-
mites da organização e que têm o poder de afetá-
-la como um todo ou parte dela� Para Hall (1984), o 
ambiente organizacional é considerado como todos 
os elementos ou fenômenos que são externos à or-
ganização e, consequentemente, a influenciam.
O ambiente em que as organizações estão inseridas 
é constituído de participantes (microambiente) e 
forças externas a ela (macroambiente) que afetam a 
capacidade da administração de desenvolver e man-
ter bons relacionamentos com seus clientes-alvo� 
Cada ambiente oferece: tanto oportunidades quanto 
ameaças – fazendo-se importante o entendimento 
de cada uma delas, individualmente, e o seu próprio 
papel no todo�
31
O ambiente no qual a organização atua é considerado 
um componente importante na tomada de decisões e 
ações organizacionais, de acordo com Miles e Snow� 
Eles apontam em seu estudo que um ambiente é 
considerado relevante quando criado pelos toma-
dores de decisão� Nesse caso, estamos tratando do 
microambiente, que é formado pelo capital humano 
presente na organização; e do macroambiente, no 
qual os gestores utilizam as informações externas 
para a tomada de decisões mais apropriadas para a 
organização� Miles destaca que o estudo do ambien-
te externo se baseia na distinção entre o ambiente 
geral e o ambiente específico, conforme apresentado 
na figura abaixo.
Concorrentes
MICROAMBIENTE
MACROAMBIENTE
Clientes
Variáveis econômicas
Variáveis
sociais
Variáveis
legais
Variáveis
demográficas
Variáveis
ecológicas
Variáveis
culturais
Variáveis
políticas
Variáveis
tecnológicas
Fornecedores Agênciasreguladoras
ORGANIZAÇÃO
Figura 6:  A organização e seus micro e macroambiente. Fonte: 
Elaboração própria.
32
Para que uma organização atinja seu principal obje-
tivo – que é atrair e reter clientes – ela precisa, em 
primeiro lugar, promover a construção de relaciona-
mentos por meio da criação de valor ao seu produto 
para que, assim, consiga a satisfação desses clien-
tes� O fato para que isso ocorra é necessário� Antes 
de ter um produto inédito, uma inovação ou quaisquer 
outros benefícios a serem ofertados, a organização 
necessita promover a integração entre os elementos 
do microambiente�
Mas o que é Microambiente de uma organização?
Kotler e Armstrong (2003) exemplificam que “o mi-
croambiente consiste em forças próximas à empresa 
que afetam sua capacidade de servir seus clientes”�
Os elementos que formam o microambiente são:
a) a administração da empresa
b) os fornecedores
c) os clientes
d) os concorrentes
e) a comunidade
f) os funcionários 
g) os acionistas
Todos esses elementos de uma organização espe-
ram algo e nutrem certa expectativa com relação 
à sua atuação� As expectativas são divididas em 
externas e internas� Segundo Moreira (2001), as ex-
33
pectativas externas são geradas pela comunidade,clientes e fornecedores; e as internas são resultan-
tes do público interno da empresa: os acionistas, a 
direção e os funcionários em geral� 
Ainda de acordo com Kotler e Armstrong (2003), a 
organização e todos os outros participantes operam 
em um macroambiente maior, que oferece oportu-
nidades e impõem a elas ameaças� A organização 
deve estar devidamente preparada para atuar e se 
adaptar às mudanças, com informações provenien-
tes do macroambiente, por meio de monitoramento, 
pesquisa e análises�
É necessário que as organizações entendam que 
o macroambiente e todos os seus componentes, 
forças econômicas, demográficas, sociais, culturais, 
tecnológicas, legais e políticas são incontroláveis; 
porém, se a organização conseguir prever as mudan-
ças, poderá transformar essa ação em uma grande 
oportunidade estratégica organizacional�
No ambiente de vendas é muito importante entender 
a especificidade de cada força do macroambiente, de 
forma que elas possam contribuir com as tomadas 
de decisões estratégicas da organização�
Compreenda melhor esses conceitos: 
• Força Demográfica: Consiste no estudo da popu-
lação humana em termos de tamanho, localização, 
idade, sexo, raça, ocupação e outros dados estatís-
ticos� Esses dados são vitais para uma ação estra-
tégica e uma tomada de decisão de vendas, pois 
34
podem direcionar a organização aos fatos que, até 
pouco tempo, não eram considerados� Por exemplo: 
o aumento da expectativa de vida da população no 
Brasil� Esse dado fez com que as organizações co-
meçassem a considerar produtos e serviços mais 
específicos a cada indivíduo.
• Força econômica: o ambiente econômico consis-
te em fatores que afetam o poder de compra e o 
padrão de consumo das pessoas� Para a área de 
vendas, essa força é de extrema importância, pois 
subsidia informações sobre o poder de compra dos 
consumidores�
• Força físico-natural: o ambiente físico-natural 
abrange os recursos naturais utilizados pelas em-
presas como insumos e matérias-primas, que são 
afetados pelas atividades da empresa� Nesse caso, 
é importante ressaltar a informação como fonte de 
mudança de posicionamento de algumas organiza-
ções, promovendo assim ações estratégicas para 
agradar o público consumidor� Por exemplo: o fato de 
restringir o uso de sacolas plásticas e a adequação 
de embalagens que não agridem o meio ambiente�
• Força política: os planos da empresa podem ser 
fortemente afetados pelos acontecimentos no am-
biente político� O ambiente político afeta diretamente 
tomada de decisões por meio de determinações e 
legislações� Adequando-se a fatores estratégicos, 
a área de vendas poderá adequar suas decisões 
em conformidade a esses fatores e criar uma posi-
35
ção estratégica frente aos demais concorrentes de 
mercado� 
• Força cultural: a cultura exerce influência no com-
portamento e na preferência dos compradores. As 
pessoas crescem em determinada sociedade, que 
molda seus valores básicos� Dessa forma, elas incor-
poram uma visão de mundo que define seu relacio-
namento com os outros. A preferência por produtos 
pode variar de região para região, dependendo da 
formação e da cultura das pessoas, que optam por 
um determinado tipo de produto em detrimento de 
outro� Ou ainda exercer uma força sobre outras regi-
ões, quando tratada como inovação ou tendência. As 
novelas televisionadas também utilizam de fatores 
regionais e abrangem uma região geográfica muito 
grande, por meio de sua exposição; esse fato pode 
acelerar o processo de expansão de determinado 
consumo de produto, ou mesmo exercer uma mu-
dança significativa de comportamento.
• Força tecnológica: atualmente, é sem dúvida a 
força mais significativa a interferir na vida dos con-
sumidores em geral� A tecnologia gera benefícios por 
meio de produtos como notebooks e smartphones 
e serviços como internet e bancos digitais� Além de 
mudar consideravelmente a forma como compramos 
e vendemos, atualmente a tecnologia vem mudando 
setores inteiros� Por exemplo, os bancos digitais, que 
oferecem serviços sem tarifas, colocando em xeque 
a atuação das instituições financeiras tradicionais, 
que têm à sua frente o desafio de se reinventar.
36
O ambiente oferece às organizações várias opor-
tunidades de crescimento; mas também pode re-
presentar uma ameaça� Por isso, o monitoramento 
constante e a análise dos fatores e informações é 
primordial para qualquer tomada de decisão na or-
ganização, sobretudo na atuação de vendas�
Influências ambientais na 
atividade de vendas – O Papel 
da Área de Vendas
Nenhum negócio consegue se manter em equilíbrio 
competitivo se não souber como vender e para quem 
vender� Dessa forma, é possível atribuir às vendas o 
status de um fenômeno interdependente e interdis-
ciplinar, envolvendo todos os departamentos de uma 
organização e também as influências do ambiente 
em que a organização está inserida como negócio�
De acordo com Cobra (2005), a venda é o eixo do 
negócio, pois impulsiona a empresa para resulta-
dos positivos, ressaltando a importância do plane-
jamento estratégico para influenciar seus clientes a 
retornarem no futuro, por estarem satisfeitos com o 
atendimento atual� 
Chiavenato (2004) define que vender nada mais é do 
que ajudar o cliente a levantar suas necessidades 
e influenciá-lo, de modo que este venha a fechar o 
negócio, colocado à venda como um processo ana-
lítico e sistemático� Já para Futrell (2014a), venda 
refere-se ao modo que é feita a comunicação para 
37
convencer um cliente potencial a comprar alguma 
coisa, seja ela um bem ou um serviço que atenda 
às suas necessidades�
A área de vendas, assim como qualquer outra 
área, sofre diretamente influência da filosofia da 
organização�
Mas a questão é: O que vem a ser a Filosofia 
Organizacional?
A filosofia de uma organização é resultante da mis-
são da organização que, por sua vez, é o propósito 
da sua existência. A área de vendas é o reflexo do 
posicionamento que a organização assume perante 
o seu mercado de clientes�
A grande questão na aplicação do conceito do papel 
da área de vendas no cenário atual é determinar o 
que é necessário para incentivar os potenciais clien-
tes a realizar uma compra de sucesso e, ao mesmo 
tempo, como a organização poderia se destacar no 
mercado de concorrentes que atuam no mesmo 
segmento que o seu� Os grupos de clientes-alvo, 
as condições gerais do mercado e a concorrência do 
negócio são a base de análise de atuação da área de 
vendas, que por meio de planejamento e um plano 
organizado, permite determinar quais as vantagens e 
benefícios específicos que a empresa pode oferecer 
aos clientes com seus produtos e serviços, buscando 
assim uma forma de retê-los e fidelizá-los.
Determinar ações estratégicas permite que os clien-
tes sejam comunicados dos benefícios oferecidos 
38
e que saibam distinguir aquela empresa de seus 
concorrentes� Consequentemente, com essa boa 
comunicação, os vendedores também poderão atingir 
suas metas de vendas�
Atualmente, a área de vendas é muito influenciada pe-
los conceitos de marketing que baseiam suas ações 
em uma vertente atrelada ao conceito de venda estra-
tégica, ou seja, a área de vendas se sustenta em uma 
estratégia global, em que benefícios são ofertados 
aos clientes de que forma que este perceba o valor 
agregado e o diferencial em relação às ofertas dos 
seus concorrentes; não se tratando apenas de uma 
venda real, mas de uma forma de entregar muito 
mais do que o esperado pela compra inicial� Dessa 
forma, é possível determinar qual o tipo de cliente 
poderá concluir a compra por meio da oferta de um 
benefício�
Para Kotler (2006), é essencial saber identificar as 
ansiedades e desejos dos clientes para então almejar 
suas mentes, corações e espíritos; não somente sa-
tisfazer suas necessidades básicas, mas ampliá-las 
de forma que nunca mais ele esqueça sua marca, 
produto ou empresa�
Sendo assim, a área de vendas consegue estabelecer 
parâmetros que sugerem caminhos que devem serseguidos, e determinar como o seu produto deve se 
comportar no mercado� De nada adianta uma orga-
nização possuir uma estrutura física de fazer inveja 
aos seus concorrentes, estar mais bem localizada, ou 
mesmo ter o maior investimento em ações, sem que 
39
tudo isso seja realizado com estratégia e, principal-
mente, se as vendas não estiverem satisfatórias� O 
foco do papel de vendas deve ser: estar atento para 
que o seu produto seja o melhor do mercado em 
todos os parâmetros: qualidade, disponibilidade, en-
trega, pós-venda, distribuição e que ele corresponda a 
tudo aquilo que foi dito� Dessa forma, a organização 
e seus objetivos terão destaque frente a quaisquer 
adversidades do mercado�
REFLITA
Quando organizações buscam ser competitivas 
apenas no preço baixo de seus produtos, preci-
sam reduzir o custo de qualquer maneira; inclu-
sive achatando o salário de suas equipes� Essa 
prática pode levar a perda de profissionais es-
senciais para o negócio� Utilizar a estratégia de 
diferenciação, por exemplo, um atendimento per-
sonalizado torna os seus clientes tão satisfeitos 
que eles não se importam em pagar um valor 
maior, devido ao valor agregado gerado�
40
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Vender já foi considerada uma arte e hoje é um pro-
cesso científico que envolve a organização e todos 
que estão de alguma forma comprometidos com os 
objetivos e resultados almejados por esta, sendo, ba-
sicamente, um processo social que evoluiu de acordo 
com as necessidades de mercado e das organiza-
ções� Hoje está intimamente ligada às necessidades 
do público consumidor, bem como suas expectativas 
e anseios de acordo com a região, público ou cultura� 
Vender significa entregar algo a alguém que apre-
senta uma certa necessidade ou desejo, ou muito 
mais que isso. Vender significa entender o ambien-
te onde as organizações estão inseridas e a partir 
destas análises promover estratégias, articulações 
e linguagens que venham ao encontro dos fatores 
apresentados como relevantes, levando em conside-
ração fatores como competitividade e saúde finan-
ceira� As organizações são sistemas abertos que 
interagem, adequam-se, adaptam-se e também pro-
vocam mudanças. A existência de uma organização 
no mercado está condicionada aos relacionamentos 
praticados para com seus stakeholders� Portanto, é 
necessário que exista o reconhecimento da influência 
que os mesmos exercem sobre as organizações, na 
medida em que este fato pode interferir nas ações 
e na gestão estratégica praticadas por elas� É cres-
cente a percepção que estratégias bem formuladas 
41
e adequadamente implantadas constituem-se em 
elementos fundamentais para que as organizações 
sejam bem-sucedidas e alcancem seus objetivos e 
metas organizacionais propostas, bem como desen-
volvam um posicionamento acerca das influencias 
do ambiente�
42
INTRODUÇÃO A 
ADMINISTRAÇÃO 
DE VENDAS
• Por volta de 5.000 A.C a humanidade fazia trocas, escam-
bo. O metal foi usado pela primeira vez como moeda.
• Em 1.500, no Brasil, os portugueses praticam escambo 
com os índios, provocando mudanças no ambiente.
• Entre os anos de 1700 e 1800, há Snake Oil Selling. Com 
a Revolução Industrial, muitos vendedores começaram a 
vender sonhos, enganando seus clientes.
• Em 1752 Benjamin Franklin funda uma empresa de se-
guros. Alguns anos depois, o segmento de seguros separa 
as equipes entre Hunters e Farmers.
• Em 1886 o modelo Piramid Selling é criado por John
Patterson, que ficou conhecido por tornar as vendas uma 
profissão reconhecida.
• Em 1916, no Primeiro Congresso de Vendas, nos EUA, os 
vendedores eram encorajados a buscar a confiança dos 
consumidores, no modelo Trust Based Selling.
• Em 1924, a IBM é pioneira e começa a dar treinamento 
para vendedores, comissões diferenciadas e contratam os 
profissionais mais promissores assim que saem da facul-
dade.
• Em 1929, depois da Grande Depressão, muitas pessoas se 
tornaram vendedores porta a porta, utilizando a emoção 
para vendas, já que não possuíam treinamento ou habili-
dade para vender. Esse tipo de venda ficou conhecido como 
Mood Selling.
• A partir de 1930 o rádio é usado para vendas, fortalecen-
do a marca das empresas, o que ficou conhecido como 
Brand Based Selling.
• Em 1936 é lançado o livro “Como fazer amigos e influen-
ciar pessoas”, de Dale Carnegie.
• Entre as décadas de 1950 e 1960 a TV começou a ser 
usada fortemente para vendas e o modelo AIDA começa a 
ser utilizado em 1954 como uma metodologia de vendas.
• Em 1988 o SPIN selling foi proposto por Neil Rackham, 
desenvolvendo o conceito de Venda Consultiva.
• Em 1993, Mike Bosworth lança o livro Customer Centric 
Selling, orientando os vendedores a se aproximarem de 
seus prospects para ajudá-los antes de buscar vender.
• Nos anos 2000, há a ascensão das empresas “.com” e 
vendas pela internet.
• Em 2005, inicia-se o boom do inbound marketing, metrifi-
cando todos os processos de marketing.
• Em 2011, Aaron Ross lança seu livro Predictable Revenue, 
abrindo espaço para o retorno em grande estilo do out-
bound sales. No mesmo ano, o livro The challenger sales: 
take control of the customer conversation, de Matthew 
Dixon e Brent Adamson, foi lançado.
• Em 2012 a IBM inicia uma estratégia de Social Selling, 
que se mostra de sucesso e abre o caminho para outras em-
presas aplicarem a técnica.
• Em 2015 há o surgimento dos Sales Hackers, unindo 
vendas e tecnologia, especialmente no mercado de SaaS.
Síntese
Referências 
Bibliográficas 
& Consultadas
ALVAREZ, F� J� M�; CARVALHO, M� R� Gestão eficaz 
da equipe de vendas: venda mais adequando sua 
equipe aos clientes. São Paulo: Editora Saraiva, 2008 
[Minha Biblioteca].
BARRET, R. Libertando a Alma da Empresa: como 
transformar a organização numa entidade viva. São 
Paulo: CULTRIX, 2000.
CASTRO, L. T.; NEVES, M. F. Administração de vendas: 
planejamento, estratégia e gestão. São Paulo: Atlas, 
2012 [Minha Biblioteca].
CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos. 2. 
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, I. Gestão de vendas: uma abordagem 
introdutória. Transformando o profissional de vendas 
em um gestor de vendas. 3. ed. Barueri (SP): Manole, 
2014 [Minha Biblioteca].
COBRA, M. H. N. Administração de Marketing no 
Brasil. São Paulo: Cobra editora e marketing, 2005.
COBRA, M.; TEJON, J. L. Gestão de vendas: os 21 
segredos do sucesso. São Paulo: Saraiva, 2007 [Minha 
Biblioteca].
DAFT, R. L. Organizações: teoria e projetos. São 
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
FUTRELL, C. M. Vendas: fundamentos e novas práti-
cas de gestão. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2014a [Minha 
Biblioteca].
FUTRELL, C. M. Vendas: o guia completo. O passo a 
passo para um relacionamento rentável e duradouro 
com seus clientes. 12. ed. Porto Alegre: AMGH, 2014b 
[Minha Biblioteca].
HALL, R. Organizações: estruturas e processos. 3. ed. 
Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1984.
HART, H. Pós-escrito. in: O Conceito de Direito. 
Lisboa: Fundação Calouste Gulbenkian, 1994.
KOTLER, P. Administração de Marketing. Trad. 
Mônica Rosenberg, Brasil Ramos Fernandes, Cláudia 
Freire. 12. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de 
Marketing. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
LAS CASAS, A. L. Administração de Marketing: con-
ceitos, planejamento e aplicações à realidade brasilei-
ra. São Paulo: Atlas, 2010.
MILES, R. E.; SNOW, C. C.; MATHEWS, J. A.; MILES, G.; 
COLEMAN JR, H. J. Organizing in the knowledge age: 
anticipating the cellular form. Briarcliff Manor (NY): 
Academy of Management Executive, 1997.
MORAES, A. M. P. Iniciação ao Estudo da 
Administração. 2. ed. rev. e ampl. São Paulo: Makron 
Books, 2001.
MOREIRA, J. C. T. (Coord.). Administração de ven-
das. São Paulo: Saraiva, 2001.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico: concei-
tos, metodologia e práticas. 23. ed. São Paulo: Editora 
Atlas, 2007.
PORTER, M. E. How Competitive Forces Shape Strategy. 
Harvard Business Review, 1979
ROCKART, F. J. Chief ExecutivesDefine their Own 
Data Needs. Harvard Business Review, 1979.
SILVA, R.O. Teorias da Administração. São Paulo: 
Editora Pioneira, 2004.
SPIRO, R. L.; RICH, G. A.; STANTON, W. J. Gestão da 
Força de Vendas. 12. ed. Porto Alegre: Editora Grupo 
A, 2010 [Minha Biblioteca].
	_GoBack
	INTRODUÇÃO
	ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS - UMA VISÃO CONTEMPORÂNEA
	Surgimento e evolução da atividade de vendas
	A importância das vendas
	Administração Estratégica de vendas
	Uma visão contemporânea sobre o Ambiente de Vendas
	O microambiente e macroambiente de uma Organização
	Influências ambientais na atividade de vendas – O Papel da Área de Vendas
	Considerações finais
	Síntese