GESTÃO DE VENDAS E NEGOCIAÇÃO (1)

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E-BOOK
GESTÃO DE VENDAS 
E NEGOCIAÇÃO
Técnicas e fases da venda 
APRESENTAÇÃO
Não muito tempo atrás, bastava conquistar um cliente e tudo estava resolvido: era dado um 
ponto final na relação e já poderia vir o próximo cliente. Para os dias atuais, o que vale não é 
apenas conquistar o cliente, mas também mantê-lo. O processo de venda não é tão simples 
quanto parece nem tão rápido quanto se imagina. É preciso ter conhecimentos de estratégia, 
analisar o comportamento dos clientes, suas necessidades, suas possibilidades, além de entender 
o mercado, os concorrentes, seu posicionamento e dominar técnicas que auxiliem o processo de 
vendas.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você definirá as principais técnicas utilizadas em vendas, 
identificando as fases que envolvem todo o processo, da prospecção ao pós-venda. Por fim, você 
irá reconhecer que as fases da venda são um processo sistêmico: é importante ter o 
conhecimento do todo e saber que as fases se complementam.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Definir as principais técnicas de vendas.•
Identificar as fases que envolvem o processo de vendas.•
Reconhecer as fases da venda como um processo sistêmico, e não isolado.•
DESAFIO
Hoje em dia, com menor diferenciação entre os produtos e maior pressão dos clientes e da 
concorrência, o trabalho de vendas torna-se cada vez mais difícil e complexo. 
Independentemente do tamanho e do ramo de atividade do negócio, é preciso ser mais 
profissional e criativo para ter a preferência dos compradores. 
É fato que atualmente se necessita de vendedores com perfil e capacidade para conquistar e 
manter o cliente. É preciso planejar de forma sistemática, conhecendo o todo, e contribuir de 
forma permanente para o sucesso das vendas e de sua empresa, na medida em que isso permite 
desenvolver instrumentos que monitorem as metas e os objetivos traçados.
Sabendo da importância de perceber que a função de vendas tem papel fundamental para o 
empresário, pois se trata do cartão de visitas da empresa, considere-se hipoteticamente o dono 
de uma empresa já atuante em um competitivo mercado de varejo.
Explique como trabalhar sua empresa e sua equipe de vendedores em prol da satisfação do 
cliente, tendo como base as etapas de preparação e de fechamento do processo de vendas. 
Elenque o que você considera mais importante nessas duas etapas.
INFOGRÁFICO
Sabe-se que a negociação já faz parte do nosso dia a dia. As pessoas estão o tempo todo 
negociando, usando o poder de persuasão, seja com a família, amigos ou colegas de 
trabalho: por isso, pode-se dizer que se negocia a qualquer momento e em qualquer situação.  
Algumas etapas e estágios de negociação precisam ser observados para que esse processo seja 
eficaz e possa gerar opções mutuamente vantajosas.
No Infográfico a seguir, você aprenderá de forma simples os estágios de negociação. Confira.
CONTEÚDO DO LIVRO
Saber escolher os melhores métodos e técnicas para as fases do processo de vendas é essencial 
para que a empresa alcance melhorias na sua rentabilidade e os vendedores consigam cada vez 
mais cativar clientes e fidelizá-los. Para isso, é preciso conhecer cada passo a fim de ser mais 
assertivo nas escolhas.
No capítulo Técnicas e fases da venda, da obra Gestão de vendas e negociação, você terá a 
oportunidade de identificar as melhores técnicas, conhecer todas as fases do processo de vendas, 
bem como desmistificar o processo de vendas como ato isolado, mas considerá-lo acompanhado 
de uma visão sistêmica das etapas.
Boa leitura.
GESTÃO DE VENDAS 
E NEGOCIAÇÃO
Aline Poggi Lins de Lima
Técnicas e fases de venda
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir as principais técnicas de vendas.
  Identificar as fases que envolvem o processo de vendas.
  Reconhecer as fases da venda como um processo sistêmico, e não 
isolado.
Introdução
Neste capítulo, você conhecerá as principais técnicas de vendas utilizadas 
nas empresas atualmente, bem como identificará as fases que compõem 
o processo de vendas: prospecção, abordagem, levantamento de neces-
sidades, proposta de valor, negociação, fechamento e pós-venda. Por fim, 
reconhecerá as fases da venda como um processo sistêmico, que precisa 
ser pensado em sua totalidade, de modo a entender que as fases têm 
ligação uma com a outra e que, juntas, consigam atender às metas e aos 
objetivos da empresa de maneira eficaz.
Principais técnicas de vendas
Técnicas de vendas são fundamentais para qualquer negócio que envolva 
lucro. Elas vão desde um atendimento de qualidade e valorização do seu 
produto até às diversas maneiras de atração de clientes. As técnicas de vendas 
existem desde que as primeiras relações comerciais surgiram. Consistem em 
argumentos éticos direcionados ao convencimento de clientes para a aquisição 
de um bem ou serviço. Logo, sem uma boa negociação, difi cilmente haverá 
uma boa venda.
Antigamente, acreditava-se que bastava falar bem para se tornar um bom 
vendedor. Quando alguém pensava em técnicas de vendas, pensava em frases 
bem colocadas e argumentação preparada para contornar objeções, no en-
tanto, não é só isso. Hoje, várias tecnologias e ciências estão desenvolvendo 
o processo de vendas, e entre elas podemos destacar: o coaching de vendas, 
a PNL (programação neurolinguística), a inteligência emocional, a fisiologia 
(envolve a postura, a voz, a respiração e os movimentos), a linguagem (visuais, 
auditivas e sinestésicas/sensoriais), as redes sociais e o marketing, as quais 
vêm mostrando um novo cenário para as vendas. Essas áreas indicam como 
o vendedor deve abordar, pensar e se portar, levando o possível cliente a um 
estado físico e mental de interesse, sedução, desejo e dependência. 
As técnicas de vendas foram evoluindo aos poucos. Antes, o processo 
era bem simples: o consumidor dava o dinheiro, e o comerciante, o produto. 
Para entender o surgimento das técnicas eficazes que conhecemos hoje e dos 
métodos comportamentais, capazes de entender a mente humana, é preciso 
conhecer o início de tudo: a Era da Venda. Sobre essa era, Sparemberger 
(2008, p. 28) menciona que:
Em 1930 começaram a surgir os primeiros sinais de excesso de oferta. Os 
fabricantes produziam em série e, como consequência, a oferta passou a su-
perar a demanda e os produtos acumulavam-se nos estoques. O consumidor 
passa a dispor de uma maior variedade na escolha de produtos. Foi quando as 
empresas perceberam que deveriam atrair o consumidor em vez de esperá-lo 
no estabelecimento. Começaram a desenvolver algumas técnicas de vendas. 
O treinamento de vendas consistia principalmente em passar conhecimento 
sobre o produto. O vendedor devia ser um habilidoso persuasor nas negocia-
ções de vendas.
Assim, pode-se mensurar como foi o início e a busca pela oferta e demanda 
de bens e produtos e a adaptação das empresas na procura por treinamentos e 
desenvolvimento da sua equipe de vendas, pois sabe-se que a força de vendas é 
um dos principais responsáveis pela satisfação dos clientes, principal objetivo 
das empresas para o aumento do faturamento e da lucratividade. Kotler (2000) 
traz que vendas é a comunicação verbal direta concebida para explicar como 
bens, serviços ou ideias de uma pessoa ou organização servem às necessidades 
de um ou mais clientes potenciais.
Deve-se compreender que a venda depende, em essência, de um esforço 
de negociação e das habilidades do vendedor para que o processo seja eficaz 
e para que haja a transferência de posse de um bem, serviço ou até mesmo de 
uma ideia para o seu cliente. Segundo Weitz, Castleberry e Tanner (2004), a 
venda é definida como um processo de comunicação em que um vendedor 
identifica e satisfaz às necessidades de um comprador para o benefício de 
longo prazo de ambas as partes.
Técnicas e fases de venda2
Na verdade, não existe uma forma perfeitade vender e que possa oferecer ao 
vendedor técnicas milagrosas, capazes de fechar todas as vendas. No entanto, 
existem ferramentas e métodos com o objetivo de direcionar a maneira de 
agir do vendedor diante dos clientes, para que o profissional de vendas possa 
se sentir mais seguro e capaz de atingir e/ou superar suas metas, de modo a 
alcançar os resultados que a empresa almeja.
Para Castro e Neves (2008, p. 13), 
[...] os métodos de vendas devem ser muito mais baseados em métodos soft do 
que hard. Métodos hard são aqueles em que o vendedor tentará vender sem 
levar em consideração a real necessidade do cliente. Em outras palavras, o 
produto será vendido mesmo se o cliente não estiver certo de que precisa dele. 
Vender e saber utilizar as melhores técnicas requer cuidado e uma visão 
sistêmica da empresa. Vender requer mais objetividade, envolve a utilização 
de técnicas, conhecimentos, análises, estratégias, provavelmente reflete um 
maestro, e não só um artista (FERREIRA, 2011).
Dentro de cada fase do processo de vendas, existe uma grande quantidade 
de técnicas e ferramentas para torná-lo mais eficiente e eficaz. Uma das técni-
cas mais antigas e ainda utilizadas é o Spin Selling, criada por Neil Rackham 
e lançada no fim da década de 80, uma das metodologias de vendas mais 
conhecidas em todo o mercado, a qual se tornou a grande base para as novas 
metodologias de vendas, principalmente aquelas voltadas para grandes contas e 
vendas complexas. Vale ressaltar que o Spin é focado em vendas complexas, em 
que todo seu potencial é aproveitado e o máximo de resultado pode ser gerado.
Spin, em inglês, é uma sigla que faz referências aos quatro tipos de per-
guntas que devem ser feitas durante uma venda complexa: situation, problem, 
implication e needs-payoff. Isto é:
  Perguntas de situação (S): têm como objetivo entender a situação em 
que o cliente se encontra desde o início da conversa, de modo a entender 
quem é o seu cliente e identificar se ele se encaixa no perfil que você 
pode atender. Além disso, é nesse momento que você entenderá o que 
ele precisa e o que o levou a chegar até você.
  Perguntas de problema (P): têm como finalidade investigar problemas, 
dificuldades e insatisfações. Esse é o momento de fazer seu cliente 
perceber qual o problema que o levou até você. Por isso, questioná-lo 
já mostrando o problema é a melhor forma de usar esse modelo de 
perguntas a seu favor.
3Técnicas e fases de venda
  Perguntas de implicação (I): buscam levantar uma ou mais implicações 
para cada um dos problemas identificados. Como seu produto/serviço 
ajuda esse cliente? Por meio de perguntas inteligentes, você encontra 
a resposta.
  Perguntas de necessidade de solução (N): o objetivo desse tipo de 
pergunta é levantar, por parte do cliente, o que seria interessante na 
solução. É o momento em que seu cliente perceberá que precisa de você. 
Na pergunta de implicação, ele já entendeu que você pode ajudar e, nesse 
momento, enxerga todos os benefícios que você consegue entregar.
Nessa técnica, a forma como as perguntas são feitas garante o melhor 
resultado. Com as perguntas, é possível vender para o cliente sem aquela forma 
engessada e que segue um roteiro fixo que muitos vendedores conhecem. O 
seu cliente em potencial tem a possibilidade de interagir com você, de se sentir 
ouvido. Por meio desse diálogo mais aberto, é possível identificar inúmeros 
detalhes que antes não eram visíveis.
Outra técnica bastante utilizada hoje em dia é a programação neurolin-
guística, conhecida como PNL, uma metodologia utilizada para melhorar a 
comunicação interna (consigo mesmo) ou externa (com os outros e com o meio 
ambiente). Ferreira (2011) desmembra a sigla PNL da seguinte forma: a palavra 
programação refere-se às rotinas utilizadas nos comportamentos ou nas falas dos 
indivíduos vivos; neuro alude ao cérebro, à rotina de pensamento e à maneira de 
pensar; já linguística, neste caso, está relacionada à comunicação do indivíduo 
consigo mesmo e com os outros por meio da linguagem verbal ou não verbal.
Por meio da melhora na comunicação, possibilitada pelo uso da PNL, esta pode 
ser aplicada com todas as pessoas envolvidas no processo de compra e venda. 
A técnica PNL não pode ser confundida com manipulação. É o estudo do que promove 
êxito no pensamento, na linguagem e no comportamento. É uma forma de codificar e 
reproduzir que lhe permite a excelência para alcançar consistentemente os resultados 
que deseja tanto para si mesmo quanto para os seus negócios.
Na PNL em vendas, o indivíduo é mais importante que qualquer outra 
coisa. É preciso reconhecer as singularidades da pessoa, mostrar que a entende, 
Técnicas e fases de venda4
sem postura de arrogância ou superioridade. É preciso mostrar competência 
e credibilidade, mas não se deve ser arrogante para alcançar esse objetivo. 
Deve-se respeitar o cliente. Nessa técnica, antes de qualquer negócio, vem o 
relacionamento. A interação e a comunicação com o cliente são a primeira 
etapa de um relacionamento comercial. Faça uso de palavras “mágicas”, que 
nossa mente aceita muito mais espontaneamente, sem pensar ou analisá-las de 
modo mais profundo. Além disso, e o mais importante de tudo, diga sempre o 
nome do cliente: é a palavra que ele mais gosta de ouvir, ele precisa entender 
que o vendedor sabe quem ele é e o porquê de estar ali. Tente descobrir o que é 
importante para ele e, em seguida, use esse conhecimento como uma alavanca 
para levá-lo a comprar o produto.
O coaching em vendas é outra técnica utilizada pelas empresas atualmente. 
Essa abordagem envolve o relacionamento entre um vendedor profissional e um 
indivíduo interessado, os quais criam um envolvimento de respeito, segurança, 
desafio e responsabilidade. Esse relacionamento motiva todos os envolvidos 
a encontrar a melhor solução possível e a produzir resultados bem-sucedidos 
e rentáveis para ambos, sempre que possível. Pode-se dizer, inclusive, que 
o coaching de vendas é a nova gestão de vendas, uma vez que promove o 
desenvolvimento profissional dos vendedores, aumenta sua performance e 
diminui a curva de aprendizado.
Com a evolução da internet, bem como com o surgimento do novo conceito 
de vendas, algumas técnicas foram adaptadas ao ambiente tecnológico, frente 
ao avanço da globalização. O uso das redes sociais e do e-commerce exigiu 
uma nova roupagem dos métodos de venda on-line. Um recurso muito utilizado 
como estratégia das técnicas de vendas é trabalhar com as redes sociais, visto 
que grande parte das pessoas estão conectadas e possuem um smartphone em 
mãos, facilitando o contato.
Uma estratégia eficaz para o ambiente on-line é o inbound marketing, uma 
das melhores técnicas de vendas. A maneira de operar o inbound marketing é 
colocar as necessidades dos clientes em primeiro lugar e entrar em contato com 
eles apenas quando solicitado. A função do inbound marketing é transformar 
uma pessoa comum em um potencial cliente. Desse modo, você o coloca em 
uma espécie de funil, que aponta exatamente o momento em que ele está, que 
vai desde uma pessoa que está conhecendo seu produto até um comprador. 
No primeiro instante, a ideia é atrair a atenção do consumidor, dando a ele 
informações interessantes e de qualidade. É possível fazer isso por meio de 
blogs, vídeos, redes sociais e infográficos. Em seguida, é oferecido algum 
benefício (ebook, infográficos, conteúdos atualizados) em troca do e-mail do 
possível cliente. A partir daí, ele vira seu lead e começa a receber informações 
5Técnicas e fases de venda
da sua empresa, da forma como você trabalha, informações interessantes 
sobre seus produtos. Desse modo, ele terá mais contato e confiança em seu 
negócio e provavelmente efetuará uma compra, tornando-se, assim, um cliente.
Suas estratégias e técnicas de vendas precisam ser adaptadas aos seus 
objetivos e metas de acordo com o seu cliente em potencial e a forma de 
venda — se vai ser direta, corpo a corpo, indireta, via umtelemarketing, ou 
até mesmo on-line. Assim, você consegue escolher a melhor estratégia para 
fechar sua venda.
O novo papel do vendedor
Na maioria das vezes, as pessoas têm uma péssima imagem a respeito do traba-
lho de um vendedor. É provável que isso ocorra porque a maioria das pessoas 
possui um pré-julgamento acerca dessa profi ssão, construindo sua imagem com 
base nas vendas porta a porta, em que um vendedor tenta desesperadamente 
convencer um cliente potencial a comprar algo em que ele não está de fato 
interessado. Para tanto, um novo papel é reconfi gurado ao vendedor.
Independentemente do tipo de vendedor, diversos livros e artigos de vendas 
têm mostrado um novo papel do vendedor, destacando mudanças importantes 
na sua filosofia de trabalho, como pode ser visto na Figura 1. Segundo Cônsoli 
(2007), o vendedor deve estar sempre preparado: deve conhecer todos os 
procedimentos e produtos da empresa, saber se o contato que está realizando 
é realmente com um cliente potencial, procurar conhecer suas práticas de 
compra e estar ciente das técnicas e dos métodos mais eficazes para cada 
perfil de cliente.
Sparemberger (2008, p. 27) complementa ainda que:
É o vendedor quem, em sua atividade diária, está em constante contato com o 
mercado e justamente por isso ninguém melhor que ele pode perceber a ação e 
o preço da concorrência, as necessidades não atendidas, avaliar os resultados 
das promoções e propagandas da empresa, bem como sugerir alterações nas 
políticas e estratégias de vendas.
Técnicas e fases de venda6
Figura 1. O interesse em servir ao cliente aumenta à medida que o nosso próprio interesse 
diminui.
Fonte: Futrell (2014, p. 24).
O vendedor deve estar orientado para a construção de relacionamentos 
com os clientes. Para Castro e Neves (2008), o vendedor detém o cargo mais 
importante da estrutura comercial, possuindo inúmeras tarefas, desde pros-
pecção de novos clientes e previsão de vendas, passando pela análise das 
necessidades dos clientes até a realização e a finalização da negociação em si.
Atualmente, graças à complexidade e à quantidade de negócios existentes, 
o vendedor deve ser um estrategista, capaz de planejar e tomar decisões cons-
tantemente diante dos mercados instáveis em que estamos inseridos. Devem 
ter, ainda, habilidades interpessoais, agir de forma natural, sem pressionar o 
cliente, ter visão, identificar-se com o trabalho para fazer jus ao bem ou ao 
serviço que irá vender, ter disponibilidade e tempo para ouvir o cliente, pres-
tatividade, flexibilidade, uma boa preparação, transmitir com sua aparência e 
gestos a confiança e segurança que o cliente necessita, ser proativo e manter 
uma energia leve para fazer valer todo o seu empenho.
As fases do processo de vendas
O processo de vendas é formado por um conjunto de etapas para que se 
possa alcançar o sucesso. Entre as etapas do processo de vendas, destacam-
-se: prospecção, abordagem de clientes, sondagem ou identifi cação do perfi l 
da demanda, elaboração de propostas, argumentação e fechamento. Alguns 
autores divergem quanto às etapas do processo. Futrell (2003) apresenta dez 
7Técnicas e fases de venda
etapas, já Stanton e Spiro (2000) mencionam oito. Aqui, serão abordadas oito 
fases, descritas a seguir (KOTLER, 2000; SPAREMBERGER, 2008).
A prospecção refere-se a todas as ações de captação de novos clientes, 
e os prospects são pessoas que devem ser atraídas para realizarem o ato de 
compra. Investimentos em ações de prospecção são muito comuns pelas atuais 
empresas, que desejam conquistar um maior número de clientes no mercado. 
O vendedor deve gastar parte do tempo com clientes potenciais que estão 
dispostos a comprar. De acordo com Futrell (2003), a prospecção é a força vital 
das vendas, uma vez que identifica os clientes potenciais. As razões para um 
profissional de vendas procurar novos clientes potenciais são: para aumentar 
as vendas e/ou para substituir clientes que serão perdidos ao longo do tempo.
A etapa de abordagem é o momento em que os produtos e serviços ofe-
recidos pela empresa chegam até seus consumidores por meio da mídia e/
ou do contato com consultores. Nos últimos anos, as organizações têm se 
preocupado mais com a qualidade da abordagem e dos contatos com clientes. 
Os investimentos em ações de mídias (formais ou informais) e a qualificação de 
profissionais para realizar essa etapa de forma plena, com qualidade e eficácia, 
têm se tornado uma constante no mercado, agregando mais qualidade a todo 
o processo de vendas. Essa fase inclui as atividades de coleta de informações, 
realizadas pelos vendedores para conhecer os fatos relevantes dos clientes 
potenciais, suas necessidades e situações. Conhecendo as necessidades do 
cliente, o vendedor pode recomendar uma solução criativa que beneficie 
tanto ele quanto o comprador. Na abordagem, o vendedor deve causar uma 
boa impressão, e, para isso, deve ser pontual, vestir-se adequadamente, ter 
uma conversa introdutória, apresentar o propósito da visita de forma clara 
e objetiva e, principalmente, criar um ambiente que facilite a exposição da 
proposta, além de saber ouvir o cliente. O Quadro 1, a seguir, apresenta alguns 
tipos de abordagem.
Técnicas e fases de venda8
 Fonte: Adaptado de Futrell (2003). 
Tipo de abordagem Explicação
Abordagem introdutória É a mais comum e a menos poderosa. Representa 
pouco para prender a atenção e o interesse 
do cliente potencial. É necessária quando se 
encontra um cliente pela primeira vez.
Abordagem com elogios Se for sincera, ela é um início eficaz 
de uma entrevista de vendas.
Abordagem por 
indicação ou referência
Usar o nome de outra pessoa é positivo 
quando o cliente respeita essa pessoa. 
Quando o cliente não gosta da pessoa, a 
abordagem pode ter efeito negativo.
Abordagem com brinde É eficiente porque todos gostam de receber 
algo grátis, porém deve-se observar a 
política da empresa sobre brindes.
Abordagem com 
o produto
Nesse tipo de abordagem, o vendedor coloca 
o produto sobre uma mesa ou nas mãos do 
cliente sem dizer nada, e espera que ele inicie 
a conversa. É útil se o produto for novidade.
Abordagem showman Pressupõe que se faça alguma coisa para chamar a 
atenção e prender o interesse do cliente potencial.
Abordagem com 
benefício para o cliente
O profissional de vendas faz perguntas 
que sugerem que o produto trará 
benefícios para o cliente potencial.
Abordagem por 
curiosidade
O vendedor faz uma pergunta que deixe o cliente 
potencial curioso quanto ao produto/serviço.
Abordagem por opinião As pessoas gostam quando lhes pedem 
para opinar sobre um tema.
 Quadro 1. Tipos de abordagens 
O processo de levantamento das necessidades (ou identificação do perfil 
da demanda) é muito importante para a personalização do atendimento, 
além de agregar mais funcionalidade às vendas. Essa etapa é realizada após 
a abordagem, quando houver oportunidade de contato com os consumidores, 
em que serão feitas algumas perguntas, com o objetivo de identificar de forma 
mais clara a real necessidade de cada pessoa, facilitando para que se possa 
9Técnicas e fases de venda
adaptar produtos e serviços às necessidades dos clientes. As pessoas e as 
empresas compram produtos ou serviços para atender às suas necessidades ou 
para resolver seus problemas. Segundo Stanton e Spiro (2000), o levantamento 
das necessidades é o estágio em que o vendedor deve descobrir, esclarecer 
e conhecer as necessidades dos compradores, e, para tanto, o melhor meio é 
fazer perguntas, pois, quanto mais perguntas os vendedores fazem, maiores 
são as probabilidades de eles obterem sucesso.
A proposta de valor se caracteriza pela discussão dos recursos, das van-
tagens e dos benefícios do produto ou serviço que os clientes indicaram como 
importantes. A apresentação é o coração das vendas. Ela é a parte do processo 
de vendas na qual o vendedor tem de ser criativo e parecer o verdadeiro pro-
fissional que os clientes esperam que ele seja.De acordo com as informações 
coletadas na sondagem dos clientes, pode-se perceber a necessidade específica 
de cada pessoa. Dessa forma, pode-se adaptar a oferta (tudo que se pode 
oferecer ao cliente) à realidade de cada consumidor. É muito importante a 
elaboração de uma proposta personalizada para cada tipo de cliente. É bem 
verdade que, muitas vezes, isso se transforma em algo difícil e muito complexo. 
No entanto, quando as ofertas são adaptadas à realidade do público, é dado 
um enorme passo para o fechamento de uma venda. Nessa fase, o vendedor 
precisa convencer o cliente de que seus produtos atenderão às suas necessidades 
de forma mais eficiente que os dos concorrentes. Em alguns casos, a única 
chance de concretizar uma venda ocorre quando o vendedor está diante do 
comprador. Fique atento: a forma de comunicar, de transmitir a mensagem, 
será de vital importância para o processo.
A negociação é uma espécie de justificativa de compra, ou seja, nessa fase, 
os vendedores comprovarão aos clientes que eles comprarão algo útil e que 
lhes trará muitos benefícios. Nesse momento do processo de vendas, muitos 
clientes poderão expor algumas objeções, como questionamentos, perguntas, 
dúvidas e resistência à compra do que foi oferecido. Para a realização do 
processo de vendas com eficácia, é extremamente importante que as pessoas 
responsáveis pelas vendas tenham bons argumentos e uma excelente ferramenta 
de comunicação, capaz de superar tais questionamentos e realizar a venda. A 
partir do momento em que o vendedor passa a encarar as objeções como algo 
que faz parte do processo de vendas, ele as transforma em oportunidades de 
venda e aprende com elas. Por isso, as objeções devem ser bem recebidas, 
uma vez que indicam que o cliente potencial tem interesse na proposta, e 
elas passam a orientar as ações do vendedor. Sendo assim, ao negociar racio-
nalmente, decisões melhores são tomadas e os interesses são maximizados 
(BAZERMAN; NEALE, 2007).
Técnicas e fases de venda10
Depois de se ter esclarecido todas as dúvidas do cliente e respondido às 
objeções, a próxima etapa do processo é o fechamento da venda. O fechamento 
é o processo para ajudar o comprador a tomar uma decisão que irá beneficiá-lo. 
Para muitos vendedores, essa etapa não tem muita importância, pois, para eles, 
a partir do momento que o cliente decidiu comprar e realizou o pagamento, 
encerram-se suas atividades e passam a prospectar novos clientes. No entanto, 
o fechamento da venda consiste em um momento no qual se deve passar aos 
clientes informações gerais sobre o bem ou serviço adquirido. É importante 
que os clientes saibam de todos os benefícios dos produtos, seus recursos, a 
forma de utilização dos serviços, etc. A hora certa para tentar fechar uma 
venda é quando o cliente parece pronto para comprar. Os sinais de compra são 
comunicações verbais ou não verbais de um cliente. O bom vendedor consegue 
identificar esses sinais e somente então fechar a venda. Para ter sucesso no 
fechamento de vendas, o profissional precisa saber definir a situação de seu 
cliente e estar preparado para selecionar sua técnica de fechamento entre as 
várias disponíveis, com base naquele cliente. Cada técnica é projetada para 
uma situação específica.
No entanto, após o fechamento, o processo não foi encerrado, e sim ini-
ciado um ciclo de relacionamento com os clientes: a pós-venda. Não se pode 
pensar em vender apenas uma vez, deve-se estabelecer um processo de contato 
permanente com os compradores. Vendedores que desejam obter um alto 
desempenho após o fechamento devem se preocupar em completar os detalhes 
necessários à finalização da transação de venda, como prazo de entrega, con-
dições de compra, entre outros. A retenção, os serviços e o acompanhamento 
dos clientes são fundamentais para o sucesso de um vendedor nos mercados 
competitivos atuais. É imprescindível que o vendedor possa desenvolver um 
plano de acompanhamento e manutenção para garantir que o cliente não seja 
esquecido ou perdido para um concorrente.
11Técnicas e fases de venda
Nesse sentido, o diretor da empresa Xerox argumenta: 
[...] lembre-se de que ainda há muito trabalho a ser feito depois da venda. 
Entregas precisam ser marcadas, instalações devem ser planejadas e, 
depois que o sistema estiver operando, temos de monitorar para garantir 
que o nosso produto tenha o desempenho esperado. Essa atividade nos 
dá um acesso quase ilimitado ao cliente, o que nos leva automatica-
mente de volta à primeira fase do ciclo. Agora temos a oportunidade 
de descobrir novas necessidades, desenvolvê-las e encontrar novos 
problemas que precisem de soluções. Só que, desta vez, será muito mais 
fácil, porque agora temos a maior de todas as vantagens competitivas, 
um cliente satisfeito (SPAREMBERGER, 2008, p. 121).
O processo de vendas de forma sistêmica
Os objetivos da empresa estão ligados diretamente ao tipo de produto ou ser-
viço que ela possui para atender ao mercado. Faz-se necessário que a empresa 
tenha em campo um profi ssional com perfi l e preparo adequados para cada 
situação e que consiga entender o processo de vendas de forma sistêmica, e 
não isolada. Assim, faz-se necessário o entendimento e o conhecimento de 
todo o processo da venda, para que nada fi que isolado, sem a atenção devida 
ou que venha a prejudicar no fechamento da venda por algum detalhe que 
não foi acompanhado de perto. Lembre-se de que há uma preocupação em 
aprimorar, de forma estratégica, as forças de vendas, de modo a proporcionar 
para a organização subsídios norteadores de suas ações sistêmicas e propor-
cionar aos clientes benefícios monetários e competitivos. 
Ter uma visão sistêmica é, para tanto, uma capacidade que o profissional tem 
que o permite ver a empresa como um todo de maneira holística, de modo que 
consiga identificar os processos, como funcionam, como os setores se integram, 
como é a produção e a entrega dos produtos ou serviços ao consumidor e ao 
mercado, observando os gargalos e onde pode haver interferências nas suas 
ações, inclusive na gestão de vendas.
Técnicas e fases de venda12
Lopes (2012) define visão sistêmica como a capacidade profissional de “ver” a empresa 
como um todo e entender como funcionam e se integram seus processos de obtenção, 
transformação e entrega de seus serviços, produtos e informações ao mercado e, 
particularmente, aos seus clientes. Entender como se integram os processos internos 
e como eles se relacionam com o ambiente externo, como circulam as informações 
veiculares por meio desses processos internos, desde seus pontos de origem (onde 
são geradas) até seus destinos (onde são utilizadas), é uma característica de quem 
possui a competência da visão sistêmica.
A visão sistêmica precisa entendida pelo professional de vendas das 
empresas, principalmente porque ele “[...] geralmente trabalha com clientes 
potenciais (prospects) ou existentes para examinar suas necessidades, for-
necer informações, sugerir um produto que atenda as suas necessidades e 
prestar atendimento pós-venda a fim de assegurar a satisfação no longo prazo” 
(FUTRELL, 2014, p. 22), de modo que precisa conhecer todas as nuances e 
possibilidades apresentadas pela empresa e pelo produto ou serviço que ele 
está oferecendo aos clientes.
Pensar em uma visão sistêmica para a área de vendas é lembrar que cada 
fase do processo não pode ser visualizada de maneira isolada, é entender 
que a conclusão de cada fase precisa ser bem costurada, estar harmonizada, 
havendo um elo entre elas, uma continuidade perfeita, para que, ao fim, tudo 
se concretize de maneira exemplar e o cliente em potencial seja cativado e 
permaneça na empresa, desprezando a concorrência, de modo a consolidar o 
bom conceito da empresa junto aos clientes.
13Técnicas e fases de venda
BAZERMAN, M. H.; NEALE, M. A. Negociando racionalmente. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
CASTRO, L. T.; NEVES, M. F. Administração de vendas: planejamento, estratégia e gestão. 
São Paulo:Atlas, 2008.
CÔNSOLI, M. A. et al. Vendas: técnicas para encantar seus clientes. Porto Alegre: Book-
man, 2007.
FERREIRA, J. C. Manual de vendas para novos vendedores: uma abordagem prática da 
aplicação dos principais conceitos da programação neurolinguística para quem deseja 
ampliar sua capacidade de comunicação em negociações e vendas. Natal: IFRN, 2011.
FUTRELL, C. M. Vendas: fundamentos e novas técnicas de gestão. 7. ed. São Paulo: 
Editora Saraiva, 2003.
FUTRELL, C. M. Vendas: o guia completo. 12. ed. McGraw Hill, 2014.
KOTLER, P. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
LOPES, S. Visão sistêmica é importante para todos. Administradores, 2012. Disponível em: 
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/visao-sistemica-e-importante-
-paratodos/61043/. Acesso em: 3 set. 2019.
SPAREMBERGER, A. Administração de vendas. Ijuí: Editora Unijuí, 2008.
STANTON, W. J.; SPIRO L. R. Administração de vendas. Rio de Janeiro: LTC, 2000.
WEITZ, B. A.; CASTLEBERRY, S. B.; TANNER, J. F. Selling: building partnerships. New York: 
McGraw Hill, 2004.
Técnicas e fases de venda14
DICA DO PROFESSOR
A programação neurolinguística (PNL) foi desenvolvida na década de 1970 por John Grinder e 
Richard Bandler, dois estudiosos que desejavam descobrir a razão de algumas pessoas 
conseguirem alcançar resultados fantásticos e com altas performances em determinadas áreas, 
enquanto outras fracassam mesmo diante de muito preparo, conhecimento e dedicação. 
Atualmente a PNL é muito utilizada para alavancar as vendas nas empresas, mostrando que cada 
indivíduo tem um jeito único de assimilar essas experiências e é a partir desse conhecimento que 
as empresas conseguem entender melhor seus clientes e vender mais.
Na Dica do Professor de hoje, você vai conhecer a PNL um pouco mais e descobrir como ela 
pode ser uma ótima ferramenta para os vendedores.
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EXERCÍCIOS
1) Sabe-se que as técnicas de vendas são ferramentas essenciais para o vendedor de 
sucesso e precisam ser escolhidas de acordo com o cliente para que sejam o mais 
assertivas possível em cada fase do processo de vendas. Dentre uma das técnicas mais 
utilizadas pelas empresas, está o SPIN, composto de quatro perguntas ou 
direcionamentos a serem feitos durante a venda. No momento do need payoff, o que 
deve ser levado em consideração?
A) O objetivo é entender a situação em que o cliente se encontra desde o início da conversa.
B) É nesse momento que o objetivo da pergunta é levantar, por parte do cliente, o que seria 
interessante na solução.
C) Tem como finalidade investigar problemas, dificuldades e insatisfações.
D) Busca levantar uma ou mais implicações para cada um dos problemas identificados.
E) É nesse momento que é preciso levar em consideração de que o cliente precisa e o que o 
levou até você.
2) O vendedor tem papel muito importante dentro da área de vendas. É ele quem 
comanda todas as fases do processo e está na linha de frente das organizações. Seu 
relacionamento com o cliente é essencial para a tomada de decisão final no 
fechamento da venda do bem ou serviço. Perante clientes cada vez mais exigentes e 
um mercado acirrado, o vendedor precisa ter uma postura mais criativa e inovadora 
com o cliente. Diante do contexto, quais características o perfil do novo vendedor 
deve apresentar?
A) Atribuir os resultados a esforços pessoais, com foco na venda.
B) Ser o perfil pitbull, não largar o cliente até bater a meta institucional.
C) Ser passivo e esperar algum comprador.
D) Não há necessidade de criar um network.
E) Ser empático e ter tenacidade comercial.
3) Várias são as fases do processo de vendas às quais as empresas precisam estar atentas 
a fim de não desperdiçar nenhum momento com o cliente. Dentre as etapas 
mencionadas no capítulo, a abordagem é extremamente importante. Das alternativas 
a seguir, marque aquela que mais se aproxima da definição dessa fase:
A) É a força vital das vendas, porque identifica os clientes potenciais. Essa fase é muito 
comum nas atuais empresas que desejam conquistar um maior número de clientes no 
mercado. É o pontapé inicial.
É o estágio em que o vendedor deve descobrir, esclarecer e conhecer as necessidades dos B) 
compradores e, para isso, o melhor meio é fazer perguntas.
C) É nessa etapa que os produtos e serviços oferecidos pela empresa chegam até seus 
consumidores por meio da mídia e/ou do contato com consultores.
D) Caracteriza-se pela discussão dos recursos, das vantagens e dos benefícios do produto ou 
serviço que os clientes indicaram como importantes.
E) É o processo que busca ajudar o comprador a tomar uma decisão que irá beneficiá-lo. É a 
hora certa para tentar fechar uma venda, quando o cliente parece pronto para comprar.
4) Negociar é uma parte importante do trabalho do vendedor, ter conhecimento do 
produto, da empresa, e ficar atento às objeções dos clientes é um diferencial para que 
o vendedor saiba utilizar as melhores respostas que atendam ao que o cliente quer 
ouvir. Diante dos estágios de negociação, o estágio de preparação refere-se:
A) a descobrir o que o cliente deseja e expor os argumentos de forma clara.
B) à fase de coleta de informações, planejamento e definição dos objetivos.
C) à estratégia básica de convencer o outro lado da adequação de suas demandas.
D) à vedação do acordo, em que ambas as partes formalizam o acordo em um contrato por 
escrito ou carta de intenções.
E) à preparação do contrato e revisão do acordado.
Sabe-se que todo processo de vendas gera uma expectativa, seja para a empresa que 
almeja vender seus produtos ou serviços, seja para o cliente que precisa ter sua 
necessidade sanada. O pós-venda é uma chance real de encantamento dos clientes, 
permitindo fortalecer a marca da empresa e melhorar a rentabilidade. Sobre o pós-
5) 
venda, é correto afirmar:
A) Mesmo sabendo de sua importância, o pós-venda gera altos custos às organizações.
B) Os vendedores perdem muito tempo, podendo usar desse tempo para prospectar novos 
clientes, visto que aqueles já compram da empresa.
C) Após a fase do fechamento, o processo foi encerrado e o pós-venda se torna desnecessário.
D) O cliente se sente incomodado, pois acredita que o vendedor irá lhe convencer da compra 
de um novo produto.
E) A finalização da transação de venda, como prazo de entrega, condições de compra, entre 
outros, é essencial para a fidelização do cliente.
NA PRÁTICA
É difícil acreditar que a Netflix tenha 20 anos. A Netflix inovou de várias maneiras importantes. 
Eles começaram com um negócio de locação de DVD sem atrito facilitado pela Internet, 
desenvolveram uma empresa de streaming totalmente nova do zero e, finalmente, investiram na 
criação de conteúdo original. 
Mas a arma secreta da Netflix não foi sorte, e sim um profundo entendimento de seu mercado.
Confira na prática como isso aconteceu.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Vendas: técnicas para encontrar seus clientes
Além de apresentar conceitos, este livro discute ferramentas que podem auxiliar o processo de 
vendas, exemplos e casos sobre os assuntos abordados e as etapas do processo de vendas.
As 3 etapas da venda (e da compra) de um produto
Todo empreendedor precisa ser também um bom vendedor. Para Alberto Couto, o processo de 
compra de um produto passa por 3 etapas muito importantes, em que o empreendedor precisa 
estar atento para ajudar o cliente a chegar até o final. Descubra quais são essas etapas e como 
elas podem ajudar você a desenhar um melhor fluxo de compras na sua empresa.
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Entenda o que é PNL em 3 minutos | José Roberto Marques
Com o objetivo de entender por que algumas pessoas conseguem atingir desempenho acima da 
média e outras não, pesquisadores identificaram um conjunto de modelos e padrõesque 
influenciam a mente e o comportamento do indivíduo. José Roberto Marques explica de forma 
simples o que vem a ser a PNL, para que você consiga evoluir e atingir alta performance em 
todas as áreas, inclusive em vendas.
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Estratégias de vendas
APRESENTAÇÃO
Diante da alta concorrência do mercado, ter ótimas estratégias de vendas para atrair e manter 
seus clientes é muito importante para que as empresas se destaquem e obtenham bons 
resultados. A estratégia, por sua vez, vai englobar todas as ações que a empresa determinou no 
planejamento de vendas, a fim de alinhar seus esforços de maneira mais eficiente e assertiva. 
Uma estratégia de vendas bem executada é responsável por grande parte dos ganhos de qualquer 
negócio, afinal, ela ajuda a alinhar a equipe de vendedores e prospectar novos clientes de forma 
eficiente.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você saberá identificar as melhores estratégias de vendas para 
cada perfil de cliente e o porquê da melhor escolha para cada estratégia durante a negociação. 
Por fim, diferenciará as estratégias de vendas das estratégias aplicadas em marketing.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Conceituar estratégias de vendas.•
Explicar a importância de adotar estratégias em um processo de vendas e de negociação.•
Diferenciar estratégias de vendas de estratégias de marketing.•
DESAFIO
Alguns estudos afirmam que os clientes já têm cerca 70% da sua opinião formada e decisão de 
compra antes mesmo de entrar em contato com o vendedor; tudo isso graças à internet. Eles 
procuram mais detalhes, buscam informações que outros compradores inseriram acerca do 
produto ou do serviço que procura.
No entanto, para acompanhar essa mudança de hábito dos consumidores, os vendedores 
precisaram se adaptar e atender as novas exigências do mercado. Principalmente, com 
consumidores tão exigentes.
 
b) Em que o cliente e o cliente em potencial estão realmente interessados? 
c) Quais estratégias podem ser aplicadas para que essas frases sejam revertidas?
INFOGRÁFICO
As cinco forças de Porter é um método de estratégia competitiva criado por Michael 
Porter, professor de estratégia e competitividade da Harvard Business School, em 1979. Esse 
procedimento consiste em considerar cinco forças que podem determinar a posição de qualquer 
empresa em seu respectivo mercado.  
Esse método tem ajudado empresas de todo o mundo por décadas a avaliarem suas 
circunstâncias diante dos principais fatores que determinam o sucesso de um negócio. 
Veja neste Infográfico, as características e as informações sobre as cinco forças de Porter.
CONTEÚDO DO LIVRO
Estratégias são os conjuntos de planos para alcançar resultados consistentes com a missão e os 
objetivos gerais da organização. Entretanto, sabemos que o conceito de estratégia oscila muito, e 
não há uma definição única, a qual seja universalmente aceita. 
No capítulo Estratégias de vendas, do livro Gestão de vendas e negociação, base teórica desta 
Unidade de Aprendizagem, você conhecerá vários conceitos e definições de estratégias 
aplicadas à área vendas, permitindo que elas sejam adotadas no processo de vendas, bem como 
na negociação com o cliente, diferenciando as estratégias de vendas das estratégias de 
marketing.
Boa leitura. 
GESTÃO DE VENDAS 
E NEGOCIAÇÃO 
Aline Poggi Lins de Lima
Estratégias de vendas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Conceituar estratégias de vendas.
  Explicar a importância de adotar estratégias em um processo de 
vendas e de negociação.
  Diferenciar estratégias de vendas de estratégias de marketing.
Introdução
As estratégias são vitais para o desenvolvimento das empresas. Elas orien-
tam inúmeras ações e viabilizam a competitividade do mercado, além 
de integrarem as principais metas, políticas e ações de uma organização.
Neste capítulo, você verá os conceitos e as definições de estratégias 
de vendas, reconhecerá a importância de contar com estratégias durante 
todo o processo e de diferenciar estratégias de vendas de estratégias de 
marketing.
Conceitos básicos
Para que se possa iniciar um diálogo a respeito dos conceitos e das defi nições 
relacionadas às vendas, é preciso reconhecer uma estratégia. A estratégia tem 
como característica a mudança: ela deve ser dinâmica e ajustável. Oliveira 
(2003) defi ne estratégia como um meio ou uma ação planejada de forma 
que seja possível vencer os desafi os e alcançar os objetivos determinados, 
de preferência de forma diferenciada, visando ao melhor posicionamento 
da organização frente ao ambiente em que atua. Assim, a estratégia envolve 
diferentes atividades e abrange toda a organização.
Mintzberg et al. (2007, p. 20) trazem outra definição para estratégia: 
Estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e 
sequência de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia 
bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para 
uma postura singular e viável, com base em suas competências internas e 
relativas, mudanças no ambiente antecipadas e providências contingentes 
realizadas por oponentes inteligentes.
Os autores pensam a estratégia como sendo essencial para o processo 
decisório e a negociação. Assim, esses autores elencaram cinco definições 
sobre estratégia, conhecidas como os 5 Ps de Mintzberg: plan (plano), ploy 
(pretexto), pattern (padrão), position (posição) e perspective (perspectiva), 
descritas no Quadro 1.
Plan
A estratégia como plano. É o modo mais prático de entender 
uma estratégia, pois se considera que existe algum tipo de 
ação definida para cada situação ou contexto. Nesse sentido, a 
estratégia também pode ser entendida como uma diretriz (ou 
um conjunto delas) para lidar com uma situação em particular 
— por exemplo, o que uma empresa pode fazer para ganhar 
vantagem sobre os seus concorrentes. As estratégias como 
plano possuem duas características visíveis, que são as ações 
planejadas antecipadamente e desenvolvidas conscientemente. 
A estratégia aqui é algo traçado, um curso a ser seguido, 
planejado e que pode ser utilizado em qualquer área da empresa 
ou nível, desde que atinja os objetivos predeterminados.
Ploy
A estratégia como pretexto (truque). A estratégia é vista 
como uma manobra para superar um concorrente. O foco 
é usar blefes, usar movimentos que servem apenas para 
ludibriar os concorrentes, e não especificamente para serem 
implementados. Mintzberg (2007, p. 27) considera que “[…] 
existe uma literatura em expansão no campo da administração 
estratégica assim como o processo geral de negociação, 
que encara a estratégia desta maneira e, assim, enfoca sua 
atenção nos aspectos mais dinâmicos e competitivos”.
Pattern
A estratégia como padrão. Aqui, a estratégia é vista e entendida 
como uma coerência de comportamento, a uniformização de 
ações e reações diante das incertezas e oscilações do ambiente. 
Nesse caso, independentemente de ter sido pretendido ou 
não, a empresa define um plano estratégico; com o tempo, 
algumas das ações usadas são bem-sucedidas e se fundem em 
um padrão que, consequentemente, torna-se sua estratégia.
 Quadro 1. Os 5Ps de Mintzberg 
(Continua)
Estratégias de vendas2
Assim, percebe-se que o conceito de estratégia varia bastante, e não há 
uma definição única, que seja universalmente aceita. Diferentes autores usam 
o termo de diversas formas; alguns incluem metas e objetivos como partes 
da estratégia, enquanto outros fazem distinções claras entre esses termos. 
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 3), a “[…] estratégia é o conjunto 
de planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a 
missão e os objetivos gerais da organização”.
É importante salientar que a escolha da estratégia, de uma maneira geral, 
depende de algumascondições particulares. No âmbito interno, essa escolha 
fica condicionada ao próprio ambiente, à organização, aos recursos intelectuais, 
físicos e financeiros e à equipe. Já no âmbito externo, a escolha deve levar em 
consideração as condições ambientais, a reação e a ação da concorrência, a 
resposta do consumidor, entre outros aspectos. Logo, a estratégia consiste em 
concentrar todo o esforço em um foco bem definido, buscando-se a vitória e 
sustentando-a, conforme Tavares (2000).
 Fonte: Adaptado de Pereira, Silva e Lopes (2014). 
Position
A estratégia como uma posição. Essa estratégia procura 
posicionar a empresa no seu meio ambiente à força, com 
base na harmonização entre a empresa (contexto interno) 
e o ambiente (contexto externo). A empresa busca um 
posicionamento que a permita sustentar-se e defender sua 
posição, definindo como a empresa é percebida externamente 
pelo mercado. Um exemplo é colocar a empresa entre 
as três mais lembradas por um determinado produto.
Perspective
A estratégia como perspectiva. Essa visão da estratégia se 
refere à visão interna da organização e de seus estrategistas 
de maneira mais ampla. Essa estratégia se expande pela 
uniformidade de pensamentos, ideologias, valores, culturas, 
relacionamentos e percepção interna da organização, 
sendo essa última um dos fatores mais importantes para a 
estratégia perspectiva. Nos dizeres do próprio Mintzberg 
(2007, p. 27), “Nesse aspecto, a estratégia é para a organização 
aquilo que a personalidade é para o indivíduo”.
 Quadro 1. Os 5Ps de Mintzberg 
(Continuação)
3Estratégias de vendas
De acordo com Crocco et al. (2006), as estratégias são subdivididas da 
forma descrita abaixo.
  Estratégia competitiva: a escolha de uma estratégia reflete a forma 
como a empresa vai competir no mercado. Podem ser definidas estra-
tégias de produto, de posicionamento, de fabricação, de distribuição 
e de preço.
  Estratégia de crescimento: há uma percepção cada vez maior de que 
o caminho para um desempenho melhor deve contemplar uma reno-
vada ênfase no crescimento, que não só amplia a lucratividade, mas 
também introduz vitalidade na organização. Algumas das estratégias 
alternativas de crescimento são: crescimento em produtos-mercados 
existentes, desenvolvimento de produtos, desenvolvimento de mercado 
e diversificação envolvendo novos produtos e mercados.
  Estratégia global: muitas empresas decidem desenvolver uma estratégia 
global como uma alternativa de crescimento. Uma estratégia global é 
diferente de uma estratégia multinacional, em que estratégias separadas 
são desenvolvidas para países diferentes; a estratégia global é formulada 
com as operações globais dependentes entre si.
As estratégias precisam ser escolhidas de acordo com a proposta, os obje-
tivos e as metas que a empresa quer alcançar. Nesse sentido, quando falamos 
em gestão de estratégias, precisamos levar em consideração algumas etapas 
para que os resultados sejam alcançados, e essas etapas precisam estar in-
terrelacionadas e ser interdependentes. Alguns itens são determinantes para 
que a melhor estratégia seja escolhida e implementada, conforme descrevem 
Wosniak e Rezende (2012):
  análise do ambiente externo — verificando as oportunidades e ameaças 
ou limitações;
  análise do ambiente interno — verificando os pontos fortes e fracos;
  estabelecimento da missão organizacional e dos objetivos gerais;
  formulação de estratégias em todos os níveis, que permitam à orga-
nização combinar seus pontos fortes e fracos com as oportunidades 
do ambiente;
  implementação das estratégias escolhidas; e
  realização de atividades de controle estratégico.
Estratégias de vendas4
Estratégias de vendas
As melhores estratégias são aquelas em que o vendedor tem potencial conhe-
cimento sobre seus clientes, sobre seu produto ou serviço e, mais ainda, sobre 
as tecnologias que podem melhorar sua venda e o serviço para o seu cliente. 
Muitos empresários buscam a resposta para a seguinte pergunta: é melhor 
vender do jeito tradicional ou é necessário ter uma abordagem mais moderna? 
Para muitos, a resposta continua sendo complexa.
Porém, a resposta é simples: não é necessário escolher entre um ou outro 
método. O melhor é unir os dois. Não se trata de seguir uma tradição ou inovar 
radicalmente na hora de vender, mas, sim, de fazer o que é melhor para os 
clientes, com o foco voltado ao que a organização almeja.
Na busca pela melhor estratégia, os vendedores precisam entender que vender 
consiste em lidar com pessoas, e isso exige um processo contínuo. Assim, entender 
as pessoas, seus comportamentos e suas necessidades é meio caminho andado para 
vender mais. É importante ter processos bem definidos, que possam auxiliar no 
momento da decisão final, inclusive podendo interferir na decisão final do cliente.
Na maioria das vezes, as estratégias de vendas precisam causar impactos. 
Trata-se de estratégias que nem sempre são rápidas e assertivas, pois dependem 
da receptividade dos clientes, do interesse na compra, do poder de barganha e 
da capacidade dos vendedores em mostrar as qualidades e os benefícios dos 
seus produtos e serviços.
Algumas estratégias podem trazer o resultado esperado tanto pelas empresas 
como pelos vendedores, como as descritas a seguir.
  Automatize tarefas e processos: algumas tarefas são importantes para 
o processo de vendas, mas são repetitivas e podem ser facilmente auto-
matizadas com as ferramentas corretas, como as utilizadas para envio 
de e-mails automáticos, agendamento de atividades e datas importantes 
e até geração de relatórios de progresso da estratégia.
  Lembre-se de contar histórias para convencer mais pessoas: procure 
motivar as pessoas a agirem. Faça com que seu público-alvo se interesse 
pelo que você tem a dizer, em vez de se distrair com um milhão de 
outras ofertas colocadas no mercado.
  Acabe com as objeções antes que aconteçam: objeções e questiona-
mentos estão presentes em qualquer processo de vendas. É normal que, 
antes de comprar a sua solução, o cliente questione alguns pontos que 
considera mais importantes ou delicados, faça críticas ou reivindicações. 
Mas, melhor do que se preparar para quebrar tais objeções é se antecipar 
a elas antes mesmo de virem à tona. 
5Estratégias de vendas
  Seja útil antes de começar a vender: antes de tentar empurrar um 
produto ou falar sobre todos os benefícios do serviço que você presta, 
seja útil para a persona de muitas formas. Você precisa entender que é 
necessário gerar um alto valor como oferta para o cliente, como bons 
conteúdos, ferramentas gratuitas, um tempo para tirar as dúvidas da 
pessoa, dentre outras formas possíveis.
Aumentar as vendas, captar clientes e fidelizá-los vai exigir muita disciplina 
e consistência. Porém, ao seguir processos eficientes e demonstrar interesse 
nos clientes, será mais fácil convencê-los a agir e decidir pela compra. O 
segredo da venda não está em estratégias isoladas, mas na implementação de 
uma estratégia sólida, que leva em conta toda a jornada de compra.
De acordo com Ortega et al. ([2014], documento on-line), algumas estratégias de 
planejamento estratégico são ótimas dicas para que os vendedores consigam alcançar 
uma alta performance. Para os autores, é preciso organizar um planejamento mental 
e um planejamento físico:
1) Planejamento mental
[…]
É preciso ocorrer a venda antes da venda. O vendedor precisa, antes 
de sair para vender, acreditar nele, acreditar no cliente, acreditar que 
vai dar certo. E daí ele pode sair para o mercado, pois as chances de 
dar certo realmente são grandes. 
Pintar quadros mentais, imaginar o cliente questionando e você res-
pondendo, imaginar o cliente assinando o contrato, ou o cheque, prever 
situações, enfim tudo isso faz parte do bom planejamento mental que 
ocorre antes da venda.
[…]
2) Planejamento físico
[…] inclui a elaboração da proposta, pesquisas de apoio e que compro-
vem a qualidade, depoimentos de clientes satisfeitos,amostras grátis, 
se for o caso, catálogos, mostruários, ferramentas, fotos, entre outros 
materiais. Pesquisar na internet sobre seu cliente; geralmente esta 
prática rende bons argumentos de vendas.
Logo, quanto mais se planejar, mais fácil será o processo de venda e, por consequência, 
o fechamento da venda.
Estratégias de vendas6
Escolha de estratégias
As estratégias são cruciais para que todo o processo de venda aconteça de 
maneira harmoniosa, atendendo ao que foi planejado estrategicamente pela 
organização e pela equipe de vendas. Atualmente, as possibilidades de com-
pras são inúmeras, e as técnicas e estratégias de vendas passaram a focar não 
mais nos bens ou serviços oferecidos somente, mas na experiência que os 
acompanha. Desde o momento em que o cliente entra em uma loja, física ou 
virtual, a forma como é atendido, presencial ou virtualmente, são fatores que 
defi nem a conclusão, ou não, da compra.
Sabendo que a estratégia está relacionada com objetivos de longo prazo. 
que afeta o sistema organizacional como um todo, é essencial a adoção de 
estratégias que facilitem a tomada de decisões. Cabe lembrar que as decisões 
estratégicas são consideradas aquelas que determinam o direcionamento geral 
de um empreendimento e sua viabilidade final, à luz de mudanças previsíveis, 
imprevisíveis e irreconhecíveis que podem ocorrer nos principais ambientes 
adjacentes. Elas sutilmente moldam as verdadeiras metas da empresa, conforme 
Mintzberg et al. (2007).
O fato é que as estratégias norteiam as ações. Complementando esse con-
ceito, os autores Ansoff e McDonnel (1993) conceituam estratégia como as 
regras e diretrizes para decisão que orientam o processo de desenvolvimento de 
uma organização. Assim, percebe-se a importância da existência de estratégias 
bem definidas e alinhadas ao propósito organizacional.
Quando não há estratégia, a empresa fica vulnerável às variações dos am-
bientes interno e externo, como o próprio mercado, as ameaças competitivas, 
entre tantos outros riscos que promovem significativas mudanças estruturais 
no modo como a empresa realiza seus negócios, diferenciando-a de seus con-
correntes. Assim, a adoção de estratégias traz vantagem competitiva e permite 
que a empresa analise cenários, atraia clientes, aumente a produtividade e a 
rentabilidade, posicione sua marca e lidere mercados.
7Estratégias de vendas
De acordo com Bottone (2012, documento on-line), a Gol Linhas Aéreas é um bom 
exemplo de estratégia empresarial. De acordo com o autor, essa companhia aérea se 
inspirou nos modelos low cost e low fare — custos baixos e preços baixos — adotados 
por companhias aéreas americanas e europeias. Assim, o perfil da Gol foi desenvolvido 
a partir de uma análise aprofundada das melhores práticas das empresas aéreas de 
baixo custo — processo denominado benchmarking. A estratégia adotada pela Gol 
consiste em oferecer preços baixos em função dos custos baixos, que são possíveis 
devido ao uso de aviões mais modernos — que proporcionam economia de combus-
tível e racionalização de manutenções —, serviços de bordo econômicos, processos 
automatizados, poucos funcionários administrativos e alta produtividade (muitos voos). 
Ainda, a companhia aérea foca nos clientes da classe C e parte da classe B.
Em vendas, as estratégias permitem que os vendedores conheçam melhor 
seus clientes e os mantenham fiéis à empresa. Elas garantem à organização 
um diferencial no mercado, a partir da capacidade de analisar e compreender 
seu ambiente e, acima de tudo, ajustar a competitividade frente à concorrência 
cada dia mais acirrada.
A escolha da estratégia e das ações vai variar também se a relação é do 
tipo B2B (business to business) ou B2C (business to consumer), conforme 
representa a Figura 1. Geralmente, os relacionamentos de vendas B2B têm 
uma durabilidade maior, uma vez que a decisão de compra não é motivada 
simplesmente pela necessidade momentânea do cliente. Aqui, as empresas 
compradoras buscam uma boa relação entre custo e benefício, e a efetivação 
do negócio depende da decisão de mais de uma pessoa.
Estratégias de vendas8
Figura 1. B2B versus B2C.
Fonte: Trukhachev Kirill/Shutterstock.com.
Na relação B2C, a venda é feita de forma direta para o consumidor final. Ela 
é motivada por fatores como a necessidade do cliente, o desejo de consumo, o 
valor agregado ao produto e os componentes emocionais, como o impulso de 
compra. O grande desafio para as empresas que atuam na relação empresa-
-consumidor é despertar o desejo de compra no maior número de pessoas 
possível, uma vez que a venda normalmente é motivada pela emoção e pela 
necessidade de compra. Este é o ponto de ataque para a elaboração de uma 
estratégia bem-definida e estruturada.
Por meio das estratégias, torna-se possível construir vínculos duradouros 
entre as empresas e seus clientes, a partir da fidelização. As empresas podem, 
ainda, construir novas estratégias para a atração de novos clientes, sendo 
estas difundidas por meio da propaganda boca a boca (buzz marketing) ou 
pelo uso do gerenciamento de relacionamento com clientes (GRC). O GRC 
busca entender e influenciar o comportamento dos clientes, por meio de co-
municações significativas, para melhorar as compras, a retenção, a lealdade 
e a lucratividade da empresa.
As estratégias a serem adotadas vão variar, na maioria das vezes, de acordo 
com o ciclo de vida do produto ou da empresa que as está adotando. O fato 
é que toda empresa necessita de uma estratégia de vendas. No entanto, para 
elaborar uma estratégia de vendas de sucesso, é preciso conhecer as quatro 
fases essenciais do ciclo de vendas, descritas abaixo.
9Estratégias de vendas
1. Encontrar seus clientes potenciais: as empresas precisam focar em 
um nicho de mercado, para garantir que suas vendas sejam efetivas e 
que realmente elas encontrem seus clientes potenciais. Quem vende 
de tudo para todos não se especializa em nada. As empresas devem 
criar um perfil de seus potenciais clientes e detalhar esse perfil, para 
conhecê-lo suficientemente bem. Nessa etapa, a criação de marketing 
de conteúdo pode ser essencial para gerar seus leads. Por exemplo, 
criam-se conteúdos interessantes na internet, em blogs ou redes sociais, 
atraindo clientes com o perfil desejado e que querem ter acesso a essas 
informações. Em troca, as empresas enviam materiais mais completos, 
como e-books e tutoriais.
2. Conquistar esses clientes potenciais: nessa etapa, é muito importante 
demonstrar que as soluções oferecidas pela sua empresa são ideais 
para resolver os problemas do cliente. Agora é o momento de usar as 
técnicas de vendas e de negociação. O foco é sempre se colocar no lugar 
do cliente, entender suas necessidades e oferecer produtos e serviços 
que ele realmente precisa.
3. Manter os clientes conquistados: sabemos que o grande desafio de 
uma empresa não é conquistar um cliente, mas, sim, mantê-lo. As em-
presas precisam ter em mente que o seu relacionamento com o cliente 
não acaba no momento que o contrato é assinado; é preciso manter 
uma boa relação com esse cliente. Uma estratégia de vendas de sucesso 
busca um relacionamento duradouro com os clientes por meio de uma 
estratégia de pós-vendas. Mantenha seu cliente sempre bem informado, 
pois a comunicação é valiosa. Saiba escutar o que ele tem a dizer. E, 
acima de tudo, reconheça os clientes fiéis, afinal, a lealdade é bilateral.
4. Aumentar as vendas aos clientes conquistados: faça com que os 
clientes realizem mais compras na sua empresa. Nessa etapa, as em-
presas podem ainda se utilizar das estratégias de upsell e cross-sell. O 
upsell é uma estratégia de venda em que é sugerido um adicional para 
o seu produto ou serviço adquirido. Já o cross-sell é uma venda de 
um produto relacionado, que complementa a solução comprada. Mas, 
lembre-se: você deve vender por uma razão, e ela deve estar nivelada 
à necessidade e à maturidade do cliente.
O conhecimento faz toda a diferença na hora da adoção da melhor estratégia.Deve-se saber sobre a missão, a visão e os valores da organização, conhecer 
o produto, os seus benefícios e os diferenciais dele perante a concorrência, e, 
acima de tudo, entender o que o cliente realmente quer. Segundo Toaldo e Luce 
Estratégias de vendas10
(2006, documento on-line), “[...] a estratégia é o foco das atenções. O contexto 
competitivo mundial em que as organizações estão inseridas corresponde ao 
pano de fundo para a questão estratégica”.
Vendas e marketing
Os conceitos de marketing e de vendas, para muitos, podem ser sinônimos; 
porém, há diferenciação no contexto geral das duas ações. Ambas lidam o 
tempo todo com as necessidades do cliente, sempre procurando as melhores 
formas de atendê-las, ao mesmo tempo que procuram atingir os objetivos 
estratégicos e as metas traçadas pela empresa. Segundo Madruga et al. (2011, 
p. 25):
Num mundo cada vez mais complexo e dinâmico, as empresas deveriam 
aprender a adaptar-se continuamente, mudando de acordo com as exigências 
de cada mercado. Como, em geral, os produtos, os processos, as matérias-
-primas e a tecnologia são facilmente copiados, as empresas de maior sucesso 
percebem que a estratégia de focar suas atividades no marketing é mais eficaz. 
Uma cultura de gestão empresarial focada no marketing é, na maioria das 
vezes, uma vantagem competitiva sustentável.
De forma simplificada, o marketing foca nas ações que antecedem a venda 
propriamente dita, buscando atrair a atenção dos possíveis clientes. Enquanto 
isso, o setor de vendas se volta ao cliente, colocando em prática aquilo que 
foi planejado pela equipe de marketing e construindo relacionamentos mais 
próximos e verdadeiros com o público-alvo. O que não podemos esquecer é 
que o marketing e as vendas não funcionam isoladamente: um traz o gatilho 
de que o outro precisa para dar continuidade ao que foi pretendido.
Cobra (2010, p. 38) afirma que o marketing “[…] procura estudar fenômenos 
que ocorrem no intercâmbio de valores sociais, morais ou políticos, onde ele 
é utilizado para vender ideias ou propósitos que proporcionem bem-estar à 
comunidade”. Devemos entender que o conceito de vendas se refere à arte 
de conquistar clientes por meio de produtos e/ou serviços. É o poder de con-
vencimento do vendedor que vai oferecer o que está sendo vendido de forma 
que o cliente compre; nesse sentido, empregam-se estratégias para que esse 
consumidor seja cativado e convencido a comprar.
A melhor estratégia e o melhor método de venda a serem implementados 
variam de ação para ação, dependendo do público, do produto ou serviço e da 
forma como o vendedor planeja a chegada até o cliente. Esse processo envolve 
11Estratégias de vendas
um contato intenso com a clientela. Se esse contato for realizado com cautela 
e determinação, pode levar ao sucesso na conquista de clientes.
Diante dessa contextualização, percebe-se que as vendas constituem parte 
fundamental do marketing. Entende-se por venda aquele ato do vendedor de 
se relacionar com o cliente de forma a persuadi-lo e convencê-lo a comprar, 
levando sempre em consideração as necessidades demandadas naquele mo-
mento pelo cliente. Para tanto, as estratégias de vendas têm foco diferenciado 
das utilizadas em marketing. Não adianta apenas montar estratégias para 
vender, se o vendedor não souber captar clientes. Por isso, é preciso saber 
manusear o comportamento e o relacionamento com os clientes, de acordo 
com as necessidades e a sociabilidade de cada um.
Atualmente, as vendas têm sido um dos fatores mais valorizados no mercado. É impor-
tante saber preparar seus vendedores, treinar as equipes para trabalhar alinhadas, saber 
melhorar seus produtos, inovar e manter o foco em diferenciais na hora das vendas. De 
nada adiantará dominar todas as técnicas de vendas do mundo se você não for capaz 
de colocá-las em prática de maneira admirável e produtiva, conforme Costa (2011).
As estratégias de marketing, por sua vez, buscam a satisfação do cliente de 
uma forma que seja rentável para a empresa. Elas englobam vários aspectos, 
como tomada de decisões, análise de resultados e gestão de processos, com o 
intuito de agregar valor e resultados para o processo organizacional.
Com o mercado disputado, as empresas estão procurando cada vez mais 
estratégias que possam atrair mais clientes e manter e fidelizar os que já 
existem. Esse processo de captação e fidelização se tornou mais complicado 
com o advento da internet, pois os consumidores passaram a ter acesso a uma 
quantidade maior de informações, como comparativos de preços e descrições 
de produtos, além da praticidade de entrega e distribuição, o que influencia 
bastante no processo de compra e aumenta a competitividade. Por isso, as 
empresas precisam ter ciência dos fatores que influenciam o processo de 
compra e, consequentemente, a escolha de estratégias para as vendas e para 
o marketing, conforme mostra a Figura 2.
Estratégias de vendas12
Figura 2. Influências no processo de compra do consumidor.
Fonte: Adaptada de Moreira et al. (2000).
Influências pessoais
• Idade
• Estágio do ciclo de vida
• Ocupação
• Condições econômica
• Estilo de vida
• Personalidade
• Autoconceito
• Motivação
• Percepção
• Aprendizagem
• Crenças e atitudes
Influências sociais
• Cultura
• Subcultura
• Classes, papéis e
 posições sociais
• Grupos de referência
• Família
Influências de marketing
• Produto
• Preço
• Promoção
• Distribuição/ponto de venda
Processo
de
compra
Segundo Moreira et al. (2000), os compradores sofrem influências sociais, 
pessoais e de marketing, sendo importante que as empresas compreendam 
os perfis dos clientes a partir dessas influências. Diante disso, as estratégias 
de vendas vão consistir em um direcionamento da alta gestão da empresa, 
delineando quais objetivos se quer atingir, quando e de que maneira. As es-
tratégias de marketing seguirão o fluxo de contribuir para a entrega de valor 
aos mercados. Afinal, conforme define Day (1992), a estratégia de marketing 
consiste no desenvolvimento de atividades e tomadas de decisão a fim de 
construir e manter uma vantagem competitiva sustentável. 
É importante compreender que o indivíduo compõe sua opção de compra compa-
rando os benefícios oferecidos com os custos de aquisição da oferta e, em seguida, 
confrontando o valor dessa oferta com o valor das outras, fazendo, por fim, a sua 
escolha, conforme Oliver (1999).
13Estratégias de vendas
ANSOFF, H. I.; MCDONNEL, E. J. Implantando a administração estratégica. São Paulo: 
Editora Atlas, 1993.
BOTTONE, A. Como fazer um planejamento estratégico, tático e operacional para seu 
negócio? [2012]. Disponível em: https://alfredobottone.com.br/artigos/planejamento-
-estrategico-tatico-e-operacional/. Acesso em: 16 set. 2019.
COBRA, M. Administração de vendas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
COSTA, E. Como garantir 3 vendas extras por dia: lições poderosas para transformar o 
seu esforço em sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
CROCCO, L. et al. Marketing aplicado: o planejamento de marketing. São Paulo: Editora 
Saraiva, 2006.
DAY, G. S. Marketing’s contribution to the strategy dialogue. Journal of the Academy 
Marketing Science, v. 20, n. 4, p. 323-329, 1992.
MADRUGA, R. P. et al. Administração de marketing no mundo contemporâneo. 4. ed. Rio 
de Janeiro: Editora FGV, 2011.
MINTZBERG, H. et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. 
4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.
MOREIRA, J. C. T. et al. Administração de vendas. São Paulo: Editora Saraiva, 2000.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 19. ed. 
São Paulo: Atlas, 2003.
OLIVER, R. L. Value as excellence in the consumption experience. In: HOLBROOK, M. 
B. Consumer value: a framework for analysis and research. New York: Routledge, 1999.
ORTEGA M. et al. Venda mais: o planejamento estratégico comercial na visão dos 
colunistas da VendaMais. Curitiba: VendaMais, [2014].
PEREIRA, C. A. R. F.; SILVA,J. G.; LOPES, E. L. Estratégia: uma revisão teórica. In: SIMPÓSIO 
INTERNACIONAL DE GESTÃO DE PROJETOS, 3., 2014, São Paulo. Anais [...]. São Paulo, 
2014. Disponível em: http://docplayer.com.br/46943931-Estrategia-uma-revisao-teorica.
html. Acesso em: 19 set. 2019.
TAVARES, M. C. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.
TOALDO, A. M. M.; LUCE, F. B. Estratégia de marketing: contribuições para a teoria em 
marketing. RAE-Revista de Administração de Empresas, v. 46, n. 4, p. 25-35, 2006. Disponível 
em: https://rae.fgv.br/rae/vol46-num4-2006/estrategia-marketing-contribuicoes-para-
-teoria-em-marketing. Acesso em: 16 set. 2019.
Estratégias de vendas14
WOSNIAK, F. L.; REZENDE, D. A. Gestão de estratégias: uma proposta de modelo para 
os governos locais. Revista de Administração Pública, v. 46, n. 3, p. 795-816, 2012. Dispo-
nível em: http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/view/7113. Acesso 
em: 16 set. 2019.
WRIGHT, P.; KROLL, M; PARNELL, J. Administração estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.
Leitura recomendada
SILVA, J. C. Gerência de vendas: visão de um profissional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
15Estratégias de vendas
DICA DO PROFESSOR
Vender é um desafio para todo empreendedor que deseja ter um negócio de alto impacto. Hoje 
em dia, é notório perceber que o mercado está mudado. Os clientes têm acesso à informação e, 
muitas vezes, já conhecem o seu produto e o da concorrência tão bem quanto você. Isso 
significa que eles têm maior poder de decisão e não são persuadidos tão facilmente por qualquer 
discurso. Não adianta continuar “empurrando” produtos e serviços para os clientes. A venda 
precisa seguir o tempo do cliente.
Na Dica do Professor você verá um grande diferencial para as empresas sobreviverem nesse 
novo cenário: a personalização do funil de vendas. Uma ferramenta essencial para otimizar o 
processo de vendas e entender o processo de compra do cliente.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) Considerando os conceitos de estratégias estudados, temos os 5 P ́s mostrados por 
Mintzberg (2007): plan, ploy, pattern, positione, perspective. Acerca dessas 
definições marque a alternativa correta em relação ao ploy.
A) Esta estratégia se expande pela uniformidade de pensamentos, ideologias, valores, 
culturas, relacionamentos e percepção interna da organização, sendo este um dos fatores 
mais importantes para a estratégia perspectiva. 
B) A estratégia é vista e entendida como uma coerência de comportamento, na uniformização 
de ações e de reações diante das incertezas e das oscilações do ambiente.
C) É o modo mais prático de entender uma estratégia, ou seja, aquela em que existe algum 
tipo de ação definida para cada situação ou contexto.
Esta estratégia procura posicionar a empresa no seu meio ambiente. É a força de D) 
harmonização entre a empresa (contexto interno) e o ambiente (contexto externo). 
E) A estratégia é vista como uma manobra para superar um concorrente. Usa-se blefes para 
ludibriar os concorrentes. 
2) Quando falamos em estratégia, devemos analisar para a adoção da melhor estratégia 
em função das ações em que elas serão implementadas. Diversos especialistas utilizam 
métodos e ferramentas para auxiliar na criação do planejamento estratégico de uma 
empresa, que guia o caminho pelo qual ela deseja percorrer até chegar ao ápice de 
seu sucesso. E o uso das cinco forças de Porter é sem dúvidas um dos métodos mais 
utilizados pelas empresas. Quando se aplica essa ferramenta nas organizações, a 
força do "poder de negociação/barganha dos clientes" tem muita influência, por quê?
A) Por ser a mais importante das cinco forças. Nesta força, observa-se o grau de competição 
existente.
B) Pois objetiva determinar o quanto a sua posição no mercado fica nas mãos de quem 
fornece a matéria-prima.
C) Neste processo ocorre uma disputa que favorece o cliente, o qual irá comprar onde a 
escolha lhe parecer mais agradável, mediante poder de persuasão.
D) Porque são os produtos concorrentes que não são similares, mas que atendem a mesma 
necessidade dos clientes.
E) Pois são os bloqueios e as dificuldades que impedem ou tornam complicada a inserção de 
novas empresas no mesmo setor.
Várias são as estratégias utilizadas para trazer resultados às empresas, e os 
vendedores têm total influência na decisão final dos clientes para fechamento da 
venda. É ele quem necessita ter habilidades e competências para alcançar o resultado 
esperado com a venda. Mas nesse processo, deve-se ter a expertise de mediar algumas 
3) 
situações, principalmente quando o cliente entende sobre seu produto ou já fez 
pesquisas no mercado. Algumas objeções durante o processo de vendas podem surgir. 
Como o vendedor deve agir no momento das objeções?
A) Sendo útil: o vendedor precisa gerar um alto valor como oferta para o cliente, oferecendo 
bons conteúdos e tempo para esclarecer dúvidas.
B) O vendedor precisa se antecipar a elas antes mesmo de virem à tona; dominando as 
informações sobre o produto para mostrar a melhor solução.
C) O vendedor precisa motivar as pessoas a agirem. Fazer com que seu público- alvo se 
interesse pelo que ele tem a dizer.
D) Automatizando os processos com as ferramentas corretas de e-mail automático.
E) Utilizando o agendamento de atividades e datas importantes e geração de relatórios de 
progresso da estratégia.
4) É fato que as estratégias norteiam as ações. Quando não há estratégia a empresa fica 
vulnerável às variações dos ambientes interno e externo. A escolha da estratégia e das 
ações, por sua vez, vai variar também se a relação da empresa é B2B (Business to 
Business) ou B2C (Business to Consumer). Sobre a relação empresa-consumidor, qual 
a alternativa mais adequada?
A) A relação empresa-consumidor tem uma durabilidade maior do que a relação B2B.
B) A decisão de compra não é motivada simplesmente pela necessidade momentânea do 
cliente.
C) Nesta relação, a efetivação do negócio depende da decisão de mais de uma pessoa.
D) A venda é feita de forma direta para o consumidor final. Ela é motivada por fatores como a 
necessidade do cliente e o desejo de consumo.
E) É quando ocorre transação comercial de um negócio para outro.
5) Com o mercado acirrado, as empresas estão procurando estratégias que possam 
atrair mais clientes, além de manter e fidelizar os que já têm. E vários são os fatores 
que influenciam os consumidores no processo de compra. São influências sociais, 
pessoais e de marketing. Qual das alternativas melhor descreve as características das 
influências pessoais dos clientes?
A) As aprendizagens, as crenças, as atitudes e o estilo de vida.
B) A cultura, os grupos de referência e a família.
C) O produto, o preço e onde encontrá-lo.
D) 
As classes, os papéis e suas posições sociais.
E) A propaganda e o tipo de promoção encontrada.
NA PRÁTICA
Responsável por grande parte das brincadeiras das crianças dos anos 1990, a LEGO se 
reinventou para continuar alimentando a criatividade dos pequenos nos próximos anos. 
Sucesso absoluto anos atrás, hoje a marca traz novos conceitos e diversidade de uso para seus 
produtos. Ela está na mente de crianças, de adultos, de profissionais e de grandes empresas, 
sendo também objeto de colecionadores no mundo todo.
Neste Na Prática, você verá como a LEGO se reinventou, inspirando e atraindo novos 
consumidores a cada dia. 
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
O processo da estratégia
Os autores queriam trazer um livro que olhasse os processos e também as análises; que fosse 
baseado em conceitos e contextos dinâmicos de estratégia, e não na extenuada dicotomia de 
formulação e implementação; e que atingisse esses objetivos em um estilo inteligente, eclético e 
intenso. Tenta-se combinar teoria e prática, além de descrição e prescrição, em novas formas 
que oferecessem algo que nenhuma delas poderiaoferecer sozinha.
Marketing e vendas: a parceria ideal
Este vídeo mostra a diferença e a semelhança entre marketing e vendas, trazendo dicas e 
estratégias de vendas importantes para qualquer vendedor. Acesse o vídeo completo no link a 
seguir.
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Dicas de vendas - estratégia para equipe de vendas
Este vídeo traz dicas de vendas e motivacionais para equipes de trabalhos se engajarem e 
focarem no sucesso e nos resultados da empresa para atingirem suas metas. Acesse pelo link a 
seguir.
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Estrutura de vendas 
APRESENTAÇÃO
A estruturação da força de vendas exige organização mais complexa. Isso porque ela concentra 
importante missão: impulsionar o negócio das empresas. Em muitos casos, os resultados das 
ações concentradas na força de vendas podem ser decisivos para o sucesso ou o fracasso da 
organização.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai aprender que a definição de uma estrutura de vendas 
mostra que a caracterização dessas estruturas é voltada ao melhoramento da organização e das 
equipes de vendas, com foco nos resultados organizacionais baseados nos planejamentos 
estratégicos.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Definir estrutura de vendas.•
Analisar os aspectos relacionados à cobertura, aos territórios, às organizações, aos 
processos, à comunicação e às tecnologias da informação em uma estrutura de vendas.
•
Caracterizar boa estrutura de vendas.•
DESAFIO
Diante das questões econômicas vivenciadas em todo o mundo, várias empresas estão receosas 
com seu futuro. O problema é que, de fato, o ambiente externo afeta as organizações 
consideravelmente: oscilações de mercado, crises financeiras que assolam boa parte dos países, 
impostos, inflação, falta de previsibilidade, entre outros.
O fato é que um dos principais desafios de vendas não vem de agora, mas se mantém sempre 
atual. As empresas não poderão mais trabalhar com estruturas desorganizadas, imprevisíveis e 
suscetíveis a erros. Outro fator-chave de preocupação está relacionado aos próprios 
compradores, que estão menos propensos a assumir riscos. Logo, a concorrência e o mercado 
não perdoam. Qualquer deslize ou falta de atenção pode gerar o fracasso da organização.
Observando o cenário mostrado e sendo você o responsável pelo setor de vendas da instituição, 
pensando em como contribuir para colaborar frente ao cenário atual, responda.
Como o setor de vendas e a estrutura da força de vendas podem colaborar para evitar a 
falta de previsibilidade da organização com processos devidamente estruturados e 
previsíveis, além da falta de clientes?
INFOGRÁFICO
A comunicação é essencial em todo processo de vendas que envolve pessoas. A tecnologia vem 
mudando isso, até certo ponto, com as propostas do ambiente on-line, em que boa parte do 
processo de compra e venda é automatizado.
Mas, sempre que existir a necessidade de apresentação de determinado produto ou serviço, 
negociação de preços e condições, a comunicação será a parte mais importante do processo de 
venda.
Neste Infográfico, você vai compreender o poder e o impacto que a comunicação tem no 
processo de vendas.
 
CONTEÚDO DO LIVRO
Antigamente, a área de vendas estava ligada apenas ao setor de vendas. No entanto, com a 
evolução dos conceitos de mercado e novos olhares frente aos clientes, esse setor precisou se 
alinhar às novas demandas e, na atualidade, está em diálogo constante com todas as áreas da 
empresa, como marketing, atendimento, financeiro, logística, RH, entre outros. 
O alinhamento de todos os setores envolvidos no processo de venda e o o planejamento e o 
direcionamento de uma boa estrutura de vendas, de maneira simples, visam ao alcance de metas 
e objetivos de modo eficaz, resultando no sucesso da empresa.
No capítulo Estrutura de vendas, da obra Gestão de vendas e negociação, você vai compreender 
os conceitos e definições da estrutura de vendas e todos os aspectos relacionados a ela.
Boa leitura.
GESTÃO DE VENDAS 
E NEGOCIAÇÃO 
Aline Poggi Lins de Lima 
Estrutura de vendas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir estrutura de vendas.
  Analisar os aspectos relacionados à cobertura, aos territórios, às organi-
zações, aos processos, à comunicação e às tecnologias da informação 
em uma estrutura de vendas.
  Caracterizar uma boa estrutura de vendas.
Introdução
Manter uma estrutura de vendas adequada e em harmonia com a missão, 
a visão e os valores institucionais é essencial para que todos os envolvidos 
entendam a importância do trabalho em equipe e como as atividades 
planejadas funcionam em sincronia.
Neste capítulo, você vai aprender como se dá a estruturação de ven-
das, observando pontos importantes que auxiliam na execução das ações 
e das metas das empresas. Você vai verificar o conceito de estrutura de 
vendas e os aspectos que envolvem a cobertura, os territórios, as orga-
nizações, os processos, a comunicação e as tecnologias da informação 
em uma estrutura de vendas. Por fim, você vai conferir as características 
de uma boa estrutura de vendas.
Estrutura de vendas
Quando se pensa em estruturação de vendas, geralmente vem à mente um 
organograma, algo que deve ter um fl uxo ou um caminho correto a seguir. A 
estrutura de vendas realmente é um caminho, já que mostra como estão orga-
nizados os vendedores, como será a atuação da equipe, seu foco de trabalho, 
quais serão as prioridades e onde a empresa pretende chegar. 
Também é útil usar o ciclo PODC das funções administrativas. Esse ciclo 
abrange os aspectos de planejamento, organização, direção e controle, conforme 
aponta Cobra (1994). A seguir, são descritos tais aspectos.
  Planejamento: o planejamento deve estar apoiado em uma avaliação 
das oportunidades de mercado, ou seja, na estimativa da demanda de 
mercado para os produtos ou serviços da empresa. É aqui que é deter-
minado o potencial de mercado, a previsão de vendas e o orçamento 
de vendas. Sequencialmente ao planejamento, vêm o levantamento da 
segmentação de mercado e a seleção de vias de distribuição.
  Organização: a organização é constituída, de um lado, por adminis-
tração, zoneamento, roteiro de visitação e estruturação da força de 
vendas. De outro, ela é formada pela organização da força de vendas, 
pelo traçado do perfil do vendedor, pelo recrutamento e seleção de ven-
dedores, pelo treinamento e pelos sistemas de incentivo e remuneração, 
pela avaliação de desempenho, pelo plano de carreira para a força de 
vendas e, por fim, pela supervisão de vendas.
  Direção: diz respeito às metas e estratégias. A direção dos esforços de 
vendas é traçada por quotas de vendas, de atividades e de lucro. Essas 
quotas partem das estratégias gerais de marketing e de vendas e de seus 
respectivos programas de ação. 
  Controle: o controle de esforço de vendas é exercido por meio de 
instrumentos, como: análise de vendas por produto, cliente e região; 
auditoria de vendas; análise de desempenho financeiro; análise de 
participação de mercado; e avaliação quantitativa de desempenho de 
vendas por vendedor.
Segundo Cobra (1994), a partir da estruturação do PODC, as empresas 
definem os objetivos e a própria formação da equipe de vendas — ou seja, o 
gerenciamento da força de vendas. Dentre as estratégias de formação, podemos 
citar recrutamento, seleção, remuneração, treinamento, motivação e avaliação 
do desempenho dos vendedores. A ideia seria traçar a estrutura geral de 
vendas, considerando a atuação dos vendedores, em relação à cobertura, aos 
territórios, às organizações, aos processos e à comunicação.
O planejamento da estrutura de vendas é de extrema importância, por 
orientar as ações da equipe e fundamentar a missão e a visão organizacional. 
Trata-se de um processo contínuo e dinâmico,que abrange tomar decisões que 
envolvam riscos, organizar de maneira sistemática as atividades necessárias 
Estrutura de vendas2
para a execução dessas decisões e, por meio de uma retroalimentação organi-
zada e sistemática, medir o resultado dessas decisões, conforme Drucker (1999).
De acordo com Las Casas (2006), o planejamento das vendas é uma ferra-
menta importante, porque auxilia as empresas em diversos aspectos, dentre eles:
  na determinação do potencial de faturamento da empresa em períodos 
específicos;
  na indicação de quais produtos serão ofertados aos distribuidores, 
clientes e usuários;
  na projeção da lucratividade esperada;
  no fornecimento de informações adequadas à área de produção ou de 
operações;
  na geração de informações adequadas à área de suprimentos;
  na avaliação do desempenho da equipe de vendas, tanto dos produtos 
quanto dos mercados;
  na identificação de regiões ou clientes com baixo retorno;
  na determinação do sistema de remuneração, premiação e incentivo 
para a equipe de vendas;
  na verificação de áreas ou territórios onde há necessidade de reforço 
e supervisão.
De forma geral, encontramos nas literaturas a estrutura de vendas divi-
dida em território geográfico, produto ou mercado. Por exemplo, quando 
a empresa comercializa uma linha de produtos para clientes espalhados por 
muitos lugares do Brasil, a estrutura mais adequada é por território geográfico. 
Todavia, se ela comercializa produtos diversificados para muitos tipos de 
clientes, a estrutura mais indicada é por produto ou mercado.
Ao estruturar as vendas, qual é a melhor forma: venda direta ou indireta? 
A resposta vai depender justamente de em qual estrutura está alocada suas 
vendas, podendo ser uma ou outra, ou um mix das duas formas. Segundo a 
World Federation of Direct Selling Associations, venda direta é: 
[…] a venda de produtos e serviços diretamente aos consumidores de maneira 
face a face, geralmente em seus domicílios ou no domicílio de outros, em 
seus locais de trabalho ou em outro lugar qualquer desde que fora de um 
estabelecimento de comércio. As vendas diretas ocorrem tipicamente com a 
explanação ou demonstração pessoal por um vendedor direto independente. 
(MARINHO, 2017, documento on-line).
3Estrutura de vendas
Quanto às vantagens da venda direta, de acordo com Zoltners, Sinha e 
Zoltners (2001), destacam-se as seguintes:
  há um maior controle da capacidade da força de vendas, das informações 
sobre os produtos e dos preços;
  ela é capaz de se concentrar nos mercados-chave e nos produtos-chave 
e de adaptar sua atividade mais rapidamente do que os revendedores;
  uma marca forte pode atrair clientes que preferem lidar diretamente 
com a empresa produtora.
Já a venda indireta é realizada usando a estratégia de canais de distribui-
ção. Por exemplo, a empresa pode vender sua produção ao atacadista, que, 
por sua vez, vende ao varejista, e este vende ao consumidor final, conforme 
Zanchin (2015). Diante das realidades diversas das empresas, elas contam 
ainda com opções de equipes externas, que são os agentes, os representantes, 
os revendedores, os distribuidores e as forças terceirizadas. O Quadro 1 traz 
as vantagens e desvantagens da força de vendas indireta.
Vantagens
Relacionamento 
com o cliente
O parceiro pode ter qualificação de vendas, 
relacionamento com os clientes ou conhecimento 
local que a empresa não tem.
Risco financeiro Os parceiros limitam os riscos de vendas para o fabricante, 
por conseguirem manter os custos de vendas do fabricante 
em uma certa percentagem das vendas. O tempo do 
vendedor se divide entre os produtos e não é tão caro.
Variedade 
de produto
Os parceiros podem oferecer vários produtos e, 
em geral, oferecem as vantagens da economia de 
escala. O distribuidor oferece uma linha completa 
para compras variadas em um só local.
Capacidade 
variável
Pode-se atender às demandas da capacidade máxima pela 
venda indireta. Os vendedores terceirizados e em tempo 
parcial acrescentam flexibilidade, mas podem ser menos 
confiáveis do que uma força de vendas em tempo integral.
 Quadro 1. Vantagens e desvantagens da força de vendas por terceiros 
(Continua)
Estrutura de vendas4
Em relação à divisão da estrutura de vendas por território, por produto ou 
serviço ou por cliente, Kotler e Keller (2007) destacam os seguintes aspectos.
  Por território: é designada uma área geográfica para cada equipe de 
vendas ou vendedor, que oferece a linha completa de produtos ou ser-
viços da empresa a todos os clientes daquele território. Para Las Casas 
(2006, p. 73): "A divisão territorial dá a oportunidade de identificar os 
clientes potenciais e chegar mais próximo de um atendimento adequado".
  Por produto ou serviço: nessa estrutura, a força de vendas comercializa 
de acordo com as linhas de produtos ou serviços que oferece.
  Por cliente: organiza-se de acordo com a linha de clientes ou setores. 
A força de vendas pode se dividir entre atender os clientes existentes e 
investir no atendimento e na prospecção de novos clientes. Essa estru-
tura se torna vantajosa por permitir um relacionamento mais próximo 
com os clientes.
 Fonte: Adaptado de Zoltners, Sinha e Zoltners (2001). 
Desempenho Quando há muitos representantes de fabricantes 
disponíveis, a competição entre eles e o risco de substituição 
podem resultar em um desempenho superior.
Desvantagens
Conflito Os membros dos canais de distribuição podem ter 
objetivos, metas e valores incompatíveis. Pode haver 
conflito em relação a quais clientes atender, que 
territórios cobrir, que funções e deveres cumprir e que 
tecnologias e acessórios de vendas utilizar. Alguns 
parceiros talvez não tenham tempo para adotar os 
novíssimos programas de marketing do fornecedor. 
Alguns fornecedores podem encontrar dificuldades para 
cumprir suas promessas de disponibilidade e entrega.
Controle Os canais indiretos são menos controláveis do que a força 
de vendas direta. Os vendedores do parceiro comercial vão 
se dedicar a atividades que aumentem sua renda. Essas 
atividades não aumentam necessariamente os lucros da 
empresa parceira e, certamente, não aumentam o lucro do 
fornecedor. Os parceiros comerciais também querem lucrar 
e esperam vender produtos que sejam lucrativos para eles.
 Quadro 1. Vantagens e desvantagens da força de vendas por terceiros 
(Continuação)
5Estrutura de vendas
Com base na estrutura adotada, as empresas conseguem delinear de forma mais 
adequada suas ações e estratégias para o seu público-alvo, usando da melhor forma 
possível sua força de vendas.
Territórios, organizações e processos em vendas
No contexto da estrutura de vendas, o termo cobertura de mercado defi ne a 
estratégia de seleção do segmento de mercado onde a empresa deseja atuar 
e com quais produtos ela vai atendê-lo. A segmentação de mercado, por sua 
vez, constitui-se no processo de identifi car, dentro de um mercado extenso e 
heterogêneo, nichos distintos com preferências e comportamentos semelhantes. 
Portanto, consiste em dividir um mercado maior em pequenos grupos — nichos 
—, que compartilham características em comum e que possam fazer parte 
da cobertura de mercado pretendida pela empresa. É por meio da seleção da 
cobertura do mercado de atuação que a empresa pode responder às seguintes 
perguntas:
  Para quem eu vou vender?
  Como vou superar a concorrência?
A distribuição da cobertura desse mercado pode variar. Segundo Las Casas 
(2006), a intensidade da distribuição pode ser de três tipos, descritos abaixo.
1. Intensiva: deseja alcançar o maior nível de consumidores possível. É o 
caso de cigarros e refrigerantes, que possuem uma distribuição massiva 
em praticamente todos os canais, tornando o produto de fácil acesso 
em qualquer lugar do território.
2. Seletiva: as vendas são determinadas para certo mercado ou território, 
de acordo com o que foi definido na seleção da distribuição. É o caso, 
por exemplo, de artigos de esporte, cujo direcionamentodo produto é 
voltado para canais afins a esse segmento.
3. Exclusiva: a venda dos produtos é limitada a um ou poucos canais de 
distribuição, visando à exclusividade do produto para poucos clientes. É 
Estrutura de vendas6
o caso dos artigos de luxo, em que, às vezes, a venda é limitada apenas 
a lojas do próprio fabricante.
No que tange às questões de território, devemos levar em consideração a 
área geográfica que será atendida, a dificuldade de deslocamento dentro dela 
e o número de funcionários na equipe de vendas externa. E, para que isso 
ocorra, um bom planejamento é essencial, pois facilita a chegada do produto 
ou serviço na cobertura do mercado determinada pela empresa. Esse plane-
jamento é feito com base em diferentes variáveis, como:
  a localização dos clientes e dos vendedores externos;
  o tempo gasto em cada visita;
  os critérios escolhidos para a segmentação do território;
  as rotas viáveis de atendimento; e
  as metas de atendimento previstas.
Esse tipo de estrutura tem a grande vantagem de proporcionar a otimização 
da equipe de vendas, baixos custos administrativos e maior facilidade de gestão.
Todas as análises envolvendo o ciclo PODC, seja na cobertura de mercado ou no 
território de atuação do setor de vendas, servem de apoio para o melhor desenvolvi-
mento e a melhor operacionalização das organizações e de seus processos em vendas.
A organização é fator crucial para as empresas, não só para o setor de 
vendas, mas para os demais departamentos, principalmente porque muitos 
setores trabalham harmonizados e são dependentes uns dos outros. O setor de 
vendas não trabalha sozinho: precisa estar alinhado ao marketing, à logística, 
ao financeiro, aos recursos humanos e assim por diante. Dessa forma, é feito 
o gerenciamento da força de vendas (Figura 1), que envolve o recrutamento 
e a seleção, o treinamento, a remuneração, a supervisão e a avaliação dos 
profissionais de vendas, conforme visto anteriormente.
7Estrutura de vendas
Figura 1. Etapas do gerenciamento da força de vendas.
Fonte: Zanchin (2015, documento on-line).
O recrutamento dos profissionais de vendas é uma das funções-chave 
na formação da equipe de vendas. Se feito de forma equivocada, pode gerar 
problemas futuros de má administração em vendas, mau desempenho, conflitos 
interpessoais, entre outros. O treinamento pode ser focado na área técnica 
ou na área comportamental. Por meio dele, pode-se alavancar a produtivi-
dade e a lucratividade da empresa; ainda, ele promove a motivação de longo 
prazo dos profissionais, devido ao compromisso e ao orgulho que sentem por 
realizarem um bom trabalho. O desempenho dos funcionários depende também 
de questões remunerativas. Dessa forma, para atrair e manter vendedores, as 
empresas devem desenvolver planos de recompensas atraentes. Um bom plano 
de remuneração da força de vendas pode, segundo Kotler e Keller, motivar 
os vendedores e orientar suas atividades.
A supervisão e orientação dos gerentes de vendas depende de vários 
fatores, que vão desde o tamanho da empresa até a experiência de sua força de 
vendas. As empresas, de modo geral, ajudam seus profissionais a identificar os 
clientes-alvo, determinam as normas de visitas, estabelecem o tempo que os 
vendedores devem dispor na procura de potenciais, conforme Zanchin (2015). 
Ainda segundo o autor, a avaliação de desempenho permite ao profissional de 
vendas receber da empresa um feedback periódico sobre o seu desempenho, 
e permite à empresa acompanhar o desempenho da equipe.
Os vendedores precisam seguir um processo, abrangendo as etapas de 
preparação, prospecção, abordagem, análise de necessidades, proposta, ne-
gociação, fechamento e pós-venda. Essa última etapa é necessária para que 
o profissional possa garantir a satisfação e a preferência do cliente. Assim 
que acontece o fechamento da compra, o vendedor deve tratar dos detalhes 
necessários sobre a data de entrega, as condições de compras e outras questões 
importantes para o cliente.
Estrutura de vendas8
Tecnologias da informação e comunicação em vendas
É sabido que as tecnologias de informação e comunicação proporcionam agi-
lidade. Com o uso de seus smartphones e tablets, os consumidores pesquisam 
sobre os produtos e conferem os comentários de outros usuários; além disso, 
compram produtos de forma mais rápida. Essas ferramentas chegaram como 
suporte para as empresas no melhoramento da gestão e dos relacionamentos 
empresa-empresa (B2B, do inglês business to business) e empresa-consumidor 
(B2C, do inglês business to customer).
Torquato e Silva (2000) afirmam que a tecnologia surge como um ele-
mento-chave na busca de peculiaridades que distingam as empresas de seus 
concorrentes. Ela assume grande importância, apresentando-se como um 
instrumento capaz de propiciar a competitividade necessária à sobrevivência 
e ao crescimento das organizações.
O processo de vendas pode ser entendido como sendo um processo de 
administração de informações sobre a empresa, os clientes, os produtos e os 
concorrentes. Uma das características importantes de um profissional de vendas 
é a comunicação, cujo conceito é muitas vezes distorcido. Muitos vendedores 
são mais falantes do que ouvintes, acreditando que, quanto mais falar sobre o 
assunto, mais segurança ele demonstra ao comprador, facilitando o processo 
de venda. No entanto, sabe-se que boa parte dos consumidores já chegam 
ao vendedor conhecendo bem o produto ou serviço que ele está oferecendo.
Nem sempre falar mais mostra que o vendedor domina a informação. 
Muitas vezes, os vendedores se apoderam da palavra, falando das caracterís-
ticas do produto e do preço, sem dar a oportunidade ao cliente de expressar 
seus problemas, anseios e necessidades. Para que o processo de comunicação 
em vendas seja realmente positivo, atendendo ao esperado pela empresa, é 
fundamental que o vendedor estimule o cliente a falar, seja um bom ouvinte 
e preste bastante atenção às suas palavras e gestos, fazendo o processo da 
venda fluir com mais eficácia. O vendedor precisa entender que uma boa 
comunicação verbal (oral e escrita) e não verbal (sinais emitidos pelo corpo, 
pela postura, pelos gestos e pela fisionomia) é essencial para que ambas as 
partes conversem de maneira fluida e sem ruídos que prejudiquem a venda.
9Estrutura de vendas
Para que haja comunicação, alguns elementos são essenciais, conforme descritos abaixo.
  Emissor: é aquele que emite, ou seja, que pronuncia ou envia uma mensagem. 
Também é chamado de remetente.
  Codificação: forma da mensagem transmitida pelo emissor; é o modo como a 
mensagem é transmitida (escrita, fala, gestos).
  Mensagem: é o conteúdo que é expedido, enviado.
  Canal: é a fonte de transmissão da mensagem (revista, livro, jornal, rádio, TV, ar).
  Receptor: é aquele que recebe a mensagem enviada pelo emissor. Como a mensa-
gem é destinada a ele, também é chamado de destinatário, denominação comum 
em envelopes de correios.
  Decodificação: interpretação da mensagem pelo receptor.
  Ruído: barreira da comunicação que distorce a clareza da mensagem.
  Feedback: verificação do sucesso na transmissão de uma mensagem como original-
mente se pretendia. Nesse momento, sabe-se se houve compreensão da mensagem.
É importante conhecer os elementos envolvidos na comunicação, pois, a partir desse 
entendimento, é possível buscar a melhor forma de se comunicar com o público-alvo.
Sabendo utilizar a comunicação em benefício próprio, o vendedor transmite 
credibilidade, fazendo com que o cliente perceba segurança na sua proposta 
de solução do problema e se tornando eficiente no fechamento da venda.
Características de uma boa estrutura de vendas
Ao descrever uma boa estrutura de vendas, pode-se fazer uma analogia com 
a organização e o alinhamento de uma orquestra, na qual todos os músicos 
tocam em harmonia e sua estrutura está bem alinhada com a proposta total da 
orquestra. Nela, todos os sons saem de seus devidos lugares, sincronizados, 
paraque, ao fi nal, a música ecoada atinja os resultados pretendidos no plane-
jamento inicial. Uma boa estrutura de vendas deve acontecer em função dos 
objetivos e das estratégias da organização, que fazem parte do planejamento 
estratégico da empresa. Cabe ao gestor de vendas a análise desses objetivos 
e a sua transmissão para a equipe que vai executá-los, além do alinhamento e 
da determinação dos planos de ações táticas que deverão ser executados por 
sua equipe de vendas.
Estrutura de vendas10
Em função disso, o gestor de vendas deve escolher algumas estratégias 
de vendas. Os vendedores devem comunicar corretamente as características, 
os atributos e os benefícios dos produtos ou serviços aos clientes, sem es-
quecer de ouvi-los — seus anseios, seus desejos e suas necessidades. Ainda, 
devem implantar estratégias de criação de valor, mostrando ao cliente que 
seu produto ou serviço tem um valor agregado, muitas vezes intangível, que 
o torna a melhor solução, sendo, inclusive, melhor do que o da concorrência. 
As estratégias precisam ser competitivas, considerando as forças e fraquezas 
dos concorrentes, para que o produto ou serviço seja inserido no mercado 
aproveitando a deficiência apresentada pela concorrência.
Ainda com relação à formação de uma boa estrutura de vendas, os gestores 
de vendas não podem esquecer de pensar em estratégias políticas, que visem 
a manter o melhor relacionamento com os clientes e fornecedores, que dão 
suporte à estrutura de vendas da empresa. Segundo Costa (2011, p. 5), “[…] o 
sucesso em vendas é o somatório da forma mais o conteúdo, ou seja, de nada 
adiantará dominar todas as técnicas de vendas do mundo se você não for capaz 
de colocá-las em prática de maneira admirável e produtiva”.
Dentro dessa proposta de caracterização de uma boa estrutura vendas, 
não se pode esquecer da gestão dos talentos da empresa. Porém, conciliar 
as necessidades da empresa com as características individuais de alguns 
vendedores não é tarefa simples. Nesse contexto, estão envolvidas questões 
pessoais como o ego, as experiências de cada um, os vícios de trabalho e 
a tradicional competição por melhores comissões e promoções. Isso tudo 
deixa a tarefa de gerir uma equipe de vendas bem mais complicada do que 
se imagina. Alinhar as propostas da empresa com uma equipe bem motivada 
e focada nas metas institucionais é o caminho certo para que os resultados 
sejam alcançados; afinal, as vendas contribuem consideravelmente para a 
lucratividade de um negócio.
11Estrutura de vendas
Para que se obtenha sucesso na estruturação da força de vendas, é essencial entender 
o funcionamento e as necessidades da empresa. Para isso, o gestor de vendas deve 
saber responder algumas perguntas básicas, apontadas abaixo.
  Quais são os produtos vendidos pela empresa?
  Quem são os seus clientes? Eles têm perfis e necessidades diferentes?
  Como estão distribuídos os clientes? Eles estão concentrados em regiões específicas?
  Qual é a dimensão da empresa? Quantos vendedores estão à disposição para 
atender o mercado?
A partir dessas perguntas, é possível fazer um mapeamento das necessidades e 
possibilidades para a equipe de vendas. Ao pensar em como estruturar a força de 
vendas, é interessante pensar em quais ferramentas podem ser utilizadas para otimizar 
a atuação dos vendedores, aumentando, assim, a produtividade da empresa. O gestor 
de vendas deve ter sempre em mente que a venda é o resultado do esforço de todos 
os envolvidos, de um bom planejamento e da harmonia de processos, pessoas e 
ferramentas. Por isso, pensar estrategicamente na estrutura de vendas da empresa 
nunca será um esforço em vão.
Ainda no que tange às características de uma boa estrutura de vendas, não 
se pode deixar de mencionar o gerenciamento da força de vendas, abordado 
anteriormente. Zanchin (2015, documento on-line) afirma que “[…] as boas 
estruturas para a força de vendas se adaptam às mudanças contínuas, ao 
mesmo tempo em que permitem a estes profissionais atender às necessidades 
dos clientes e vender os produtos e serviços da empresa com eficiência e 
eficácia”. Para isso, uma boa escolha dos profissionais de vendas é essencial 
para o desenvolvimento das ações.
Para tanto, é necessário realizar o recrutamento e a seleção. Carvalho 
(1989, p. 35 apud FLORES, 2015, documento on-line) descreve esses termos 
da seguinte forma:
O recrutamento da força de vendas é o procedimento administrativo que busca 
atrair o maior número possível de candidatos ao preenchimento de determina-
das vagas disponíveis para os profissionais de vendas; já a seleção da força de 
vendas constitui-se num processo que visa comparar os candidatos recrutados 
com os padrões e requisitos predeterminados, escolhendo-se aqueles que são 
aptos para as funções de vender e promover produtos e serviços.
Estrutura de vendas12
O recrutamento utiliza técnicas e procedimentos específicos para a seleção 
de profissionais. Esse processo pode acontecer a partir de fontes internas 
(recursos humanos disponíveis dentro da organização) ou externas (recursos 
humanos disponíveis no mercado). O recrutamento e a seleção são etapas 
essenciais para a formação de uma equipe de vendas eficaz, que possa re-
presentar dignamente e com competência a empresa contratante, conforme 
Zanchin (2015). O gestor de vendas tem papel-chave no processo de recru-
tamento e seleção, muito embora outros gestores da empresa possam dividir 
as responsabilidades na contratação, como o gestor de recursos humanos ou 
de treinamento e desenvolvimento. De acordo com Ingram et al. (2009), os 
passos para o recrutamento e a seleção são os seguintes:
  Planejamento do recrutamento e da seleção:
 ■ análise do cargo; 
 ■ qualificação do cargo; 
 ■ objetivos do recrutamento e da seleção; 
 ■ estratégias de recrutamento e seleção.
  Origem do recrutamento:
 ■ fontes internas; 
 ■ fontes externas.
  Seleção — avaliação e contratação:
 ■ entrevista inicial;
 ■ entrevista intensiva;
 ■ teste;
 ■ investigação de antecedentes;
 ■ exames físicos;
 ■ decisão da seleção/oferta de emprego.
No treinamento, o objetivo é trazer maior conhecimento técnico aos 
profissionais e melhorar o clima no trabalho, proporcionando maior inte-
gração com os colegas de trabalho. O treinamento dos vendedores precisa 
ser desenvolvido a partir de um ciclo educacional amplo e contínuo. Sabe-se 
que o treinamento de vendas é caro para a organização; por isso, os gestores 
devem ter um cuidado especial para que o tempo e o dinheiro sejam gastos de 
forma efetiva e o investimento não seja em vão. “O processo de treinamento 
é composto de quatro fases: levantamento de necessidades, definição do 
objetivo e conteúdo, determinação do método de treinamento e avaliação dos 
resultados”, conforme lecionam Gobe et al. (2001, p. 257). O treinamento visa, 
13Estrutura de vendas
portanto, a mostrar conceitos, regras, capacidades técnicas e competências 
relacionadas à função, para melhorar o desempenho no ambiente de vendas.
A motivação e remuneração da força de vendas estão entre os fatores que 
mais influenciam a performance de vendas. A motivação é influenciada por 
fatores financeiros e não financeiros. Segundo Gobe et al. (2001, p. 271), 
“[…] a motivação da equipe de vendas é essencial para a execução das tarefas 
e para um bom desempenho no trabalho”. Alguns fatores não financeiros 
que influenciam o processo de trabalho são: conforto físico no ambiente de 
trabalho, valorização e reconhecimento pela execução de um trabalho bem 
feito, oportunidades de aperfeiçoamento profissional, estabilidade no emprego, 
assistência médica e escolar, transporte e refeição. Quando falamos em fatores 
financeiros, a remuneração é o ponto-chave.
As formas mais comuns de remuneração da força de vendas são salário 
fixo, comissões e prêmios, descritos a seguir com base em Dias (2006).
  Salário fixo: nesse caso, os profissionais de vendas recebem apenas 
salário fixo mensal para desempenharem suas atividades,indepen-
dentemente dos resultados que alcancem. Representa estabilidade e 
segurança para o vendedor; todavia, não recompensa adequadamente 
aqueles com realizações superiores. É de fácil administração para a 
empresa, porém, exige intensa supervisão das atividades do vendedor. 
É recomendado quando a venda não é complexa e o ciclo de venda não 
é estável e previsível.
  Apenas comissão sobre resultado: o profissional de vendas recebe 
determinado percentual sobre o valor dos pedidos. Pode gerar ganhos 
ilimitados para o vendedor, no entanto, quando a demanda se retrai, 
ele se sente instável e perde a motivação.
  Salário fixo mais comissões: combinação das duas anteriores.
  Salário fixo mais comissões e prêmios: aqui, a empresa acrescenta 
prêmios para as realizações que exigem desempenhos adicionais, como 
alavancagem de vendas de produtos mais lucrativos, recuperação de 
clientes especiais, desenvolvimento de território, dentre outras. Requer 
muito planejamento e controle; todavia, é flexível, de acordo com as 
necessidades da empresa.
A avaliação de desempenho é imprescindível tanto para a empresa quanto 
para os colaboradores. Ela tem como fundamento fazer com que os objetivos da 
empresa sejam concretizados, pois, ao verificar e analisar o grau de realização 
dos objetivos, é possível traçar planos de ação para melhorar a performance 
Estrutura de vendas14
institucional e dos profissionais. Ingram et al. (2009) apontam alguns propósitos 
das avaliações de desempenho dos vendedores:
  assegurar que a remuneração e outros desembolsos de gratificação 
sejam condizentes com o real desempenho do vendedor;
  identificar vendedores que possam ser promovidos;
  fornecer informações para o planejamento eficaz de recursos humanos;
  identificar critérios que possam ser usados para recrutar e selecionar 
vendedores futuros;
  aconselhar vendedores sobre as expectativas de trabalho;
  aperfeiçoar a comunicação entre os vendedores e o gerente de vendas;
  aperfeiçoar o desempenho dos vendedores;
  motivar vendedores.
Os processos de avaliação e controle consistem basicamente em guiar as 
atividades exercidas para um fim previamente determinado. Assim, torna-se ne-
cessária a utilização de ferramentas para definir padrões, monitorar desempenho, 
comparar padrões e tomar ações corretivas, conforme sugere Chiavenato (2003). 
Quanto mais controle o gestor de vendas tiver sobre a equipe, contando com 
informações apuradas e atualizadas, menor o risco de tomar decisões erradas. 
A ideia é assegurar que o que foi planejado pela gestão está sendo alcançado e, 
ao mesmo tempo, avaliar os resultados, para poder identificar possíveis desvios 
e propor correções, a fim de garantir os melhores resultados.
COBRA, M. H. N. Administração de vendas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1994.
COSTA, E. Como garantir 3 vendas extras por dia: lições poderosas para transformar o 
seu esforço em sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da Administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2003.
DIAS, S. R (org.). Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, 2006.
DRUCKER, P. F. Desafios gerenciais para o século XXI. Rio de Janeiro: Pioneira, 1999.
FLORES, G. A. Estruturação da força de vendas. Docplayer, [s. l.], 2015. Disponível em: 
https://docplayer.com.br/2149832-2-1-estruturacao-da-forca-de-vendas.html. Acesso 
em: 9 out. 2019.
15Estrutura de vendas
GOBE, A. C. et al. Administração de vendas. São Paulo: Saraiva, 2001.
INGRAM, T. N. et al. Gerenciamento de vendas: análise e tomada de decisão. São Paulo: 
Cengage Learning, 2009.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prince 
Hall, 2007.
LAS CASAS, A. L. Administração de marketing: conceitos, planejamento e aplicações à 
realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2006.
MARINHO, G. Venda pessoal e marketing de relacionamento. Atendimento prof. Glauber 
Marinho, [s. l.], 2017. Disponível em: http://bemvin.org/atendimento-prof-glauber-
-marinho.html?page=4. Acesso em: 9 out. 2019.
TORQUATO, P. R. G.; SILVA, G. P. da. Tecnologia e estratégia: uma abordagem analítica e 
prática. Revista de Administração, São Paulo, v. 35, n. 1, p. 72-85, jan./mar. 2000.
ZANCHIN, J. Gestão de vendas e atendimento ao cliente: livro didático. 2. ed. Palhoça: 
UnisulVirtual, 2015. Disponível em: https://www.uaberta.unisul.br/repositorio/re-
curso/14690/pdf/gestao_vendas_atend_cliente.pdf. Acesso em: 9 out. 2019.
ZOLTNERS, A. A.; SINHA, P.; ZOLTNERS, G. A. Manual completo para acelerar o desempenho 
da força de vendas. São Paulo: Cultrix, 2001.
Estrutura de vendas16
DICA DO PROFESSOR
O cliente é o centro das atenções em qualquer empresa. Cada respiro de inovação e o 
melhoramento institucional são buscados com o objetivo de que o cliente se sinta acolhido e sua 
necessidade sanada, de modo que ele confie no produto ou serviço que está adquirindo de sua 
empresa.
Mais do que apenas sair prospectando novos clientes para aumentar sua lucratividade, as 
empresas precisam encantar cada cliente prospectado. Nesta Dica do Professor, você 
verá algumas orientações essenciais para superar as expectativas de seus prospects.
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EXERCÍCIOS
1) Pensando em estruturas e tipos de vendas, observamos que podem dividir-se em 
vendas diretas e indiretas ou ter a junção das duas opções em determinadas 
empresas. Na direta, a venda de produtos e serviços acontece diretamente aos 
consumidores, face a face, de modo geral. As indiretas são realizadas com o uso da 
estratégia de canais de distribuição e, em muitos casos, as empresas contam com 
equipes externas, que podem ser agentes, representantes, revendedores, 
distribuidores e forças terceirizadas.
Diante disso, quais são as desvantagens encontradas nas forças de vendas 
terceirizadas?
A) O parceiro pode ter qualificação de vendas, relacionamento com os clientes ou 
conhecimento local que a empresa não tem.
B) Os parceiros limitam os riscos de vendas para o fabricante por conseguirem manter os 
custos de vendas deste em certa percentagem das vendas.
C) O distribuidor oferece linha completa para compras variadas em um só local, 
proporcionando melhoramento da economia de escala.
D) Os vendedores terceirizados e em tempo parcial acrescentam flexibilidade, mas podem ser 
menos confiáveis do que uma força de vendas em tempo integral.
E) Os membros dos canais de distribuição podem ter objetivos, metas e valores 
incompatíveis; pode haver conflito em relação a quais clientes atender.
2) Observando a organização da estrutura de vendas, percebe-se a importância de um 
bom planejamento para sua execução. Por meio da estrutura de vendas, há a 
possibilidade de ver como estarão organizados os vendedores, de que modo ocorrerá 
a atuação da equipe, o foco de trabalho, as prioridades e em que direção ir. Para isso, 
o ciclo PODC é essencial diante de tal contexto.
Dentro da estrutura de vendas, qual é o papel da função administrativa organização?
A) Estar apoiado em uma avaliação das oportunidades de mercado.
B) Aqui são determinados a previsão de vendas e o orçamento.
C) Traçar o perfil do vendedor por meio de recrutamento e seleção.
D) Traçar quotas de vendas, de atividades e de lucro.
E) Analisar as vendas por produto, cliente e região e fazer auditoria de vendas.
Sabemos que o perfil do vendedor é primordial para influenciar a tomada de decisão 
do comprador e que, cada vez mais, ele precisa de habilidades que facilitem e ajudem 
no fechamento da venda. Assim, o treinamento da equipe de vendas torna-se 
primordial ao andamento do processo de vendas.
3) 
Sobre o treinamento, é correto afirmar que:
A) por meio dele, pode-se alavancar a produtividade e a lucratividade da empresa, além de 
promover a motivação de seus profissionais.
B) geram gastos altíssimos às organizações, e, muitas vezes, as empresas perdem seus 
melhores vendedores para a concorrência.
C) treinamentosde vendas são sempre iguais e ensinam apenas sobre descrição de produtos e 
benefícios.
D) treinamentos de alta performance não precisam de continuidade; sua intensidade por si só 
já muda a cultura dos vendedores.
E) não há necessidade de estar alinhado com as estratégias ou objetivos da empresa; pode 
estar focado em apenas uma ação esporádica.
4) A maneira como os vendedores chegam até seus clientes, na pré-venda, durante a 
venda e no pós-venda, é intermediada por um processo de comunicação. Nele, o 
cliente precisa entender o que o vendedor quer passar, mas, acima de tudo, este deve 
captar as necessidades daquele no processo de comunicação.
Considerando que a comunicação pode ser verbal e não verbal, quais são as atitudes 
que os vendedores precisam ter no processo de comunicação com o cliente?
A) Os vendedores já precisam chegar com frases prontas que encantem seus clientes, 
facilitando a comunicação.
B) Se o vendedor tem o “dom da palavra”, sua expressão facial não implicará no primeiro 
contato com o cliente.
Eles devem ter olhar prestativo e atento ao que o cliente quer falar, com escuta qualificada C) 
na conversa.
D) Antes de gerar dúvidas nos clientes e para evitar ruído na comunicação, os vendedores 
precisam falar tudo o que sabem sobre o produto.
E) Os gestos e sinais que os vendedores trocam na frente dos clientes não influenciam na 
comunicação, pois são códigos internos de vendas.
5) Saber de que modo encantar e fidelizar clientes tornou-se imperativo para qualquer 
empresa, seja grande, média ou pequena, especialmente em razão do mercado 
competitivo, com várias outras empresas recheadas de produtos ou serviços 
semelhantes. Mas o importante é entender que essa fidelização vai além de oferecer 
um produto de qualidade. Para encantar cada vez mais os clientes, algumas atitudes 
precisam ser evitadas.
Marque a alternativa que traz como exemplo uma atitude que não deve ser adotada 
nas vendas.
A) Inflexibilidade durante a negociação, pois há certeza da qualidade do produto.
B) Programas de fidelidade com benefícios e ofertas exclusivas aos clientes.
C) Criação de sentimento de comunidade e pertencimento.
D) Empatia e personalização durante a venda, pois cada cliente é único.
E) Oferecer uma experiência exclusiva de consumo.
NA PRÁTICA
A Escola Guga Tênis foi criada por Gustavo Kuerten em 2010, com o intuito de transformar o 
tênis no Brasil. As escolas de tênis utilizam metodologias específicas para todas as idades. 
Desde então, a Escola Guga não parou de crescer. 
O objetivo da empresa é mais do que dobrar o número de unidades até o final de 2021 e alcançar 
100 estabelecimentos especializados em tênis espalhados por todo o país.
Neste Na Prática, você verá como esse percurso de crescimento está acontecendo e quais são as 
estratégias utilizadas para prospectar clientes.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Gestão de vendas
O vídeo dá dicas de como criar estratégias, montar sua equipe e planejar a estrutura de vendas 
de seu negócio.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Qual é o verdadeiro propósito da força de vendas?
Um dos maiores desafios das equipes de vendas na atualidade consiste em saber exatamente o 
propósito de cada vendedor dentro da empresa. Neste vídeo, Fernando Oliveira traz algumas 
informações e dicas essenciais a fim de identificar o retorno que as vendas podem trazer para o 
negócio.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Políticas comerciais 
APRESENTAÇÃO
É comum sempre associar o sucesso em vendas de maneira direta à performance dos 
profissionais de vendas. Entretanto, é preciso reconhecer a importância das regras, 
direcionamentos, estratégias e táticas bem definidas como elementos essenciais que colaboram 
de forma efetiva para que esse sucesso seja alcançado. 
A política comercial é justamente o conjunto dessas regras e a forma de atuação no mercado 
pelas empresas, constituindo-se uma ferramenta fundamental para o equilíbrio e sucesso de 
qualquer organização.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você irá aprender como a política comercial é importante para 
o andamento das organizações. Criada de forma clara e bem definida, possibilita a elaboração 
dos melhores caminhos de comercialização dos produtos e serviços, assim como possibilita a 
definição de regras claras sobre os preços a serem praticados no mercado, auxiliando a equipe 
de vendas no momento da negociação. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Definir política comercial.•
Identificar as demandas e os processos necessários para a criação de uma política 
comercial.
•
Aplicar políticas comerciais em estruturas de vendas e negociação.•
INFOGRÁFICO
Sabe-se que a política comercial de vendas é essencial para servir como guia no direcionamento 
das empresas, bem como dar suporte aos profissionais de vendas durante suas atividades desde a 
pré-venda até o pós-venda. Eles precisam estar alicerçados em diretrizes que fortaleçam a 
dinâmica das organizações.
Para tanto, o uso dos 4P´s do Marketing - produto, preço, praça e promoção - é 
um norteador que auxilia na construção dessa política. Quer ver como? Acompanhe o 
Infográfico a seguir.
CONTEÚDO DO LIVRO
As políticas comerciais são regras e instrumentos que melhor refletem a realidade da empresa e 
não aquelas diretrizes que criam uma realidade diferente do dia a dia vivenciado na empresa. É, 
de fato, imprescindível para o sucesso do negócio, investir tempo construindo as políticas 
comerciais, pois permite que os profissionais de vendas saibam o que precisam fazer para obter 
melhores resultados e alcançar o que foi determinado pela empresa.
No capítulo Políticas comerciais, da obra Gestão de vendas e negociação, você verá as 
definições e conceitos das políticas comerciais, terá a oportunidade de identificar o passo a 
passo da elaboração de políticas comerciais que servem de pilar para a estrutura de vendas e 
negociação.
Boa leitura.
GESTÃO DE 
VENDAS E 
NEGOCIAÇÃO 
Aline Poggi Lins de Lima
Políticas comerciais
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir política comercial.
  Identificar os processos e as demandas necessários para a criação de 
uma política comercial.
  Aplicar políticas comerciais em estruturas de vendas e negociação.
Introdução
As políticas comerciais são fundamentais para o bom andamento das 
atividades das organizações. Essas políticas precisam estar em confor-
midade principalmente com a missão, a visão e os valores institucionais, 
para nortear as tomadas de decisões e operacionalizar as ações que foram 
planejadas pelas organizações.
Neste capítulo, você vai estudar sobre as políticas comerciais e vai 
verificar os caminhos a serem percorridos para a criação de uma política 
comercial eficaz e que gere resultados positivos. Por fim, você vai conferir 
quais são as aplicações das políticas comerciais dentro de uma estrutura 
de vendas e negociação.
Conceitos básicos
Vários instrumentos são essenciais para o funcionamento de uma empresa, e 
a política comercial é um deles. Trata-se de um instrumento sério e objetivo, 
que deve se enquadrar à realidade da empresa, precisando estar em confor-
midade principalmente com a missão, a visão e os valores institucionais. A 
política comercial é um dos fatores mais importantes de uma organização, 
pois é por meio dela que se estabelecem as bases empresariais, a partir da 
defi nição dos objetivos, dos desafi os e das metas que precisam ser alcançados 
e do que é necessário fazer dentro desse processo. Geralmente, as políticas 
refl etem um objetivo e orientam as pessoas em direção a ele, em situações 
que requeiram algum tipo de tomada de decisão, seja em nível estratégico, 
tático ou operacional.
Buskirk (1971)lista cinco funções básicas das políticas empresariais no 
processo decisório, a saber: uniformidade do comportamento na organização, 
continuidade das decisões, sistema de comunicação, facilitadora na tomada 
de decisão e proteção contra pressões imediatas.
  Uniformidade do comportamento na organização: em especial nas 
grandes empresas, é difícil fazer com que todos os grupos de trabalho 
funcionem da mesma forma ou apresentem comportamentos e resultados 
semelhantes. Isso tende a gerar uma incompatibilidade entre as áreas 
da empresa, visto que são diferentes as dinâmicas internas e mesmo 
o trabalho voltado ao público externo. As políticas minimizam esse 
problema, na medida em que uniformizam alguns dos comportamentos 
de todos os funcionários e áreas da organização.
  Continuidade das decisões: a uniformidade das decisões não deve ser 
observada apenas na amplitude da organização, mas também na sua 
permanência ao longo do tempo. A continuidade deve ser garantida 
pelo estabelecimento de políticas também diante da troca da gestão 
organizacional. Quando uma empresa muda seu corpo diretivo, arrisca-
-se a ter comportamentos já consolidados como padrão perdidos no 
momento da transição. As políticas permanecem inalteradas durante essa 
passagem. Deve-se acentuar que políticas não são imutáveis. Contudo, 
são elaboradas tendo em vista o longo prazo, fornecendo à empresa 
estabilidade, até que surja a necessidade de alterá-las.
  Sistema de comunicação: por meio de políticas, a alta administração 
consegue transmitir aos funcionários suas expectativas. Integrantes 
novos percebem com mais facilidade e clareza as intenções e os com-
portamentos esperados dentro da organização.
  Facilitadora na tomada de decisão: é esperado que, em toda situação 
contemplada pela empresa, sejam aplicadas as determinações da polí-
tica comercial, de forma a evitar o trânsito de decisões pelos diversos 
níveis organizacionais. A política propõe procedimentos ou linhas de 
pensamento que diminuem o volume de decisões do administrador e 
facilitam o processo, por meio de respostas-padrão. A ressalva nesse 
uso das políticas consiste em não utilizá-las de forma indiscriminada, 
sem considerar as especificidades da situação. Do contrário, pode-se 
forçar uma solução segundo a política sem que as premissas, de fato, se 
configurem como aquelas listadas na formulação da política comercial.
Políticas comerciais2
  Proteção contra pressões imediatistas: como políticas se funda-
mentam no longo prazo, suas definições previnem administradores de 
negligenciarem aspectos estratégicos em favor de interesses imediatos. 
Há, obviamente, casos em que as oportunidades surgem sem uma 
preparação extensiva anterior. Situações extraordinárias podem desviar 
o caminho estabelecido em detrimento de uma novidade no ambiente. 
Isso é particularmente observável em mercados dinâmicos e economias 
instáveis. Nesse momento, a política deve ser julgada com propriedade, 
para que não engesse as ações corretivas e adaptativas da empresa.
As políticas são elaboradas para documentar ações previamente planejadas 
e pensadas pelos gestores responsáveis, que deverão ser seguidas para que 
determinados processos sejam executados de acordo com o propósito das 
organizações. Em resumo, a política comercial é uma cartilha para o direcio-
namento de determinadas ações e decisões. A problemática das empresas que 
não trabalham com políticas comerciais é que começam a gerir tudo de forma 
aleatória, ou seja, com decisões diferentes para as mesmas ações, perdendo-se 
em informações incorretas, na falta de comunicação, entre outros aspectos. 
Isso gera problemas considerados simples, como a confusão no momento de 
tomar uma pequena decisão, e mais complexos, como a perda de credibilidade 
da empresa frente aos colaboradores e ao mercado em que atuam.
As políticas comerciais refletem a natureza da organização. Oliveira (1996) 
coloca que as políticas estão inseridas em dois momentos durante o processo 
de planejamento estratégico. Primeiramente, como guias, estabelecidos com 
base nos cenários traçados, auxiliando na definição e na formalização dos 
objetivos. Em seguida, como consequência das metas quantificadas, a fim de 
tirar proveito dos pontos fortes e das oportunidades ou eliminar as fragilidades 
e ameaças. 
Muitas coisas impedem a criação de novas políticas ou a reformulação 
das existentes. A tradição e os costumes são obstáculos que, muitas vezes, 
dificultam uma atitude inovadora por parte do gestor, que acaba se prendendo 
à forma como as coisas são feitas e fica com receio de arriscar ou mexer no 
que, para ele, está dando certo. Deve-se atentar para o fato de que as refor-
mulações de políticas, sem uma reestruturação do próprio sistema, tendem a 
revelar apenas uma melhora frágil para os problemas organizacionais. Quando 
remodelamos o sistema como um todo, as políticas criadas poderão se revelar 
mais eficazes do que aquelas que estavam em vigor, pois houve um processo 
de melhoramento e análise das políticas anteriores.
3Políticas comerciais
As políticas comerciais das empresas podem estar localizadas tanto no nível estratégico 
quanto no operacional das organizações. No entanto, a sua principal função é levar 
tudo o que foi planejado e definido estrategicamente à dimensão operacional. São as 
políticas comerciais que fazem a intermediação entre o planejamento e a execução. Elas 
precisam ser elaboradas visando ao longo prazo, mas, ao mesmo tempo, ser flexíveis 
para se adaptarem às condições que o mercado impõe e às novas configurações 
organizacionais. 
Para Ackoff, (1979, p. 44):
A parte mais difícil do planejamento de políticas […] é formar um todo coerente 
com as políticas e práticas. Esta coerência […] geralmente exige modificação 
das metas que foram formuladas anteriormente. De fato, se a escolha de políti-
cas e de alternativas de ação não tornar necessária tal reformulação ela ficará 
suspeita de ser apenas uma racionalização de metas escolhidas irracionalmente.
O que deve ficar claro aqui é que repensar os processos possibilita a criação 
de uma proposta que, confrontada com a realidade e as restrições ambientais 
(internas e externas) da empresa, pode gerar uma forma mais eficiente de se 
realizar as atividades da organização.
Elementos para a criação de uma política 
comercial
Como visto anteriormente, as políticas empresariais são um dos fatores mais 
importantes dentro de uma empresa, principalmente por elas se tornarem um 
diferencial em relação aos concorrentes. Entre as ações propostas por uma 
organização para a criação e valorização de uma política comercial está a 
busca pela excelência, visando a oferecer o melhor atendimento ao cliente e 
valorizar o capital humano.
Alguns elementos são essenciais para que a política comercial consiga 
atender às demandas institucionais e aos resultados pretendidos. A política 
comercial é uma ferramenta de organização e otimização de tempo e processos, 
Políticas comerciais4
que parte de um estudo detalhado do que a empresa fará para atingir seus 
objetivos de vendas.
Para planejar uma melhor e mais eficiente gestão em vendas, são neces-
sários alguns passos:
1. elaboração de um plano de vendas;
2. análise do potencial de mercado;
3. cálculo do potencial de vendas da empresa;
4. cálculo da previsão de vendas e
5. elaboração do orçamento de vendas.
Esses elementos permitem pensar a administração de vendas de modo 
global, a partir do conhecimento dos ambientes interno e externo que fazem 
parte do contexto do negócio, conforme Las Casas (2005). 
Como visto, a política rege as demandas institucionais e de mercado. Para 
isso, alguns processos precisam ser seguidos, para que tudo ocorra dentro do 
previsto. Ao definir previamente a política comercial, será obtido o melhor 
resultado nos diferentes meios de comercialização, com conflitos, desgastes e 
impactos quase inexistentes junto aos clientes, fornecedores e colaboradores.
A política comercialdefine o que será vendido, por quanto (preços e orça-
mentos), quais serão os meios e as formas (os canais) de venda e quais são as 
regras e estratégias de venda. Em resumo, a política comercial define:
  para quem pretendemos vender?
  como venderemos?
  o que será vendido?
Ao iniciar a criação da política comercial, é essencial que a empresa e os 
colaboradores tenham noção da importância que tem a missão, a visão e os 
valores da organização. Mesmo que, muitas vezes, já esteja desgastado nas 
grandes empresas, o trio missão–visão–valores é um recurso poderoso para 
que os gestores consigam planejar negócios diferenciados e com resultados 
positivos. A missão serve como base para a construção da estratégia, com 
objetivos, indicadores e metas claras e possíveis. Uma boa definição de missão 
deve esclarecer o benefício gerado pela empresa para o seu público-alvo. Na 
visão, determina-se o futuro do negócio, ou seja, os objetivos que se deseja 
atingir nos próximos anos e a situação em que a empresa deseja chegar. Já 
os valores são os ideais de atitude, comportamento e resultados que devem 
5Políticas comerciais
estar presentes nos colaboradores e nas relações da empresa com seus clientes, 
fornecedores e parceiros.
A partir do norte dado pelo trio missão–visão–valores, pode-se iniciar a 
identificação do produto a ser comercializado. É nesse momento que se reúnem 
todos os atributos, as vantagens, os benefícios, as tabelas comparativas com 
os concorrentes, os serviços associados ao produto, as regras e as condições 
de entrega. Ainda, nesse primeiro momento, é feito o estudo do mercado, é 
observada a influência do produto no cenário de atuação e se realiza o estudo 
da concorrência, do perfil dos consumidores potenciais e do local onde eles 
se encontram.
Na sequência do processo, deve-se definir as bases comerciais propria-
mente ditas. É nessa etapa que são fixados os preços, as condições de venda 
e demais regras que permitam atingir os objetivos. Aqui se consideram as 
quantidades de produtos versus a rentabilidade para cada volume de venda 
negociado. Cabe lembrar que o preço precisa atender o consumidor no que 
diz respeito ao que ele está disposto a pagar diante da concorrência. É preciso 
ter conhecimento não apenas sobre a precificação dos produtos, mas também 
sobre os seus concorrentes.
O próximo passo é a escolha dos canais de distribuição. Quais são os meios 
pelos quais o produto será disponibilizado aos clientes? Os canais podem ser:
  vendas diretas com força de vendas própria;
  vendas indiretas por meio de distribuidores;
  integradores de soluções, varejistas ou revendedores (ou a combinação 
deles).
Aqui também se calculam as comissões e as remunerações a serem pagas 
a todos esses canais.
Políticas comerciais6
Ao construir a política comercial, é importante atentar para alguns detalhes. Quando 
falamos na política que envolve a parte dos canais de distribuição, por exemplo, 
podem surgir conflitos entre esses canais. Tais conflitos podem causar algum tipo 
de desgaste entre a relação comercial e as empresas e diminuir a confiabilidade na 
política adotada, podendo acarretar a perda de lucratividade do negócio e impactar, 
inclusive, na política de preços do produto ou serviço em questão. Quando falamos 
em conflitos de canais, nos referimos a situações como: revendedores que procuram 
atuar na distribuição, para crescer sua própria rede de atuação e potencializar suas 
margens; distribuidores que passam a atuar como revendedores, visando a interesses 
próprios; e até fabricantes e integradores de soluções que passam a competir entre 
si no mesmo mercado de atuação. Isso pode ser minimizado se a política comercial 
for estabelecida de forma clara e transparente, para que a harmonia entre os canais 
de comercialização e o mercado seja efetivada.
Nessa etapa, o marketing e as vendas se unem para determinar a promoção, 
ou seja, como será feita a divulgação da imagem do produto e da empresa. 
O que realmente a empresa quer passar sobre ela e sobre o seu produto ou 
serviço? Ainda nessa etapa, a propaganda é estudada, e as campanhas de 
incentivo aos canais começam a ser pensadas e elaboradas, além de outros 
itens que farão o produto chegar ao cliente do modo correto, gerando retorno 
e produzindo satisfação.
Destaca-se que esse processo de criação da política comercial engloba os 
4Ps de marketing — produto, preço, praça e promoção —, conforme descreve 
o Quadro 1.
7Políticas comerciais
 Fonte: Adaptado de Kotler e Keller (2006). 
Produto Preço Praça Promoção
É o que se 
oferece, o que 
se vende e todas 
as características 
envolvidas, 
com base no 
segmento da 
empresa e no 
público-alvo
É a base da fonte 
física de receita, é 
o valor cobrado 
pelo produto 
ou serviço, 
relacionando o 
custo–benefício 
e as necessidades 
da clientela
Surge 
originalmente do 
inglês placement, 
que quer dizer 
“colocação”, 
que, de forma 
sucinta, seria 
como a empresa 
se coloca frente 
ao mercado, 
ao lugar e às 
maneiras de 
distribuição 
do produto ao 
consumidor
O quarto e 
último P é a 
promoção, 
no sentido 
de divulgar e 
promover a 
marca; abrange 
estratégias 
que encorajem 
e atinjam 
os clientes 
certos, como a 
publicidade
 Quadro 1. Os 4Ps do marketing 
Um aspecto fundamental de uma política comercial é que cada elemento 
incluído na política geral deve ser avaliado de tempos em tempos. Cabe fazer 
ajustes e adaptações para que a política comercial não fique desatualizada e 
prejudique o andamento da equipe de vendas.
Aplicabilidade das políticas comerciais
A partir do momento em que se estabelecem as políticas, que fi ca tudo docu-
mentado, é possível diminuir o esforço e a energia em relação ao que já está 
determinado, mudando o foco para possíveis exceções, processos estratégicos 
ou processos de inovação. É possível, com isso, ter tempo para repensar o 
negócio. Quando organizamos e descrevemos processos operacionais, inevi-
tavelmente sobra mais tempo para questões de maior importância, inclusive 
a gestão dos colaboradores e da força de vendas.
Políticas comerciais8
Quanto mais detalhado o processo de política comercial da empresa, mais fácil fica a 
atuação da força de vendas perante o público-alvo, na venda do produto ou serviço 
e na negociação para fechamento da venda.
Dentro da política comercial, várias atividades precisam ser exercidas para 
que a venda se desenvolva e as metas sejam alcançadas. Mas, não se pode 
esquecer que, dentro da política comercial de vendas, pesa diretamente na 
atuação dos profissionais da empresa a política de preços e a formação dos 
preços dos produtos e serviços. Os clientes estão cada vez mais exigentes, 
e, em contrapartida, a concorrência está acirrada e com preços que podem 
entrar em choque com a oferta da empresa no mercado. Diante disso, por meio 
da política de vendas, deve-se inserir e deixar clara a política de descontos 
e serviços complementares, que dará subsídio para as equipes de vendas no 
momento da negociação, proporcionando maior segurança no ato da pré-venda.
Sabe-se que um dos jargões mais utilizados e proferidos na área de vendas 
é “o cliente tem sempre razão”. Diante do cenário atual do mercado, percebe-
-se que o cliente é o centro das atenções nas organizações, cujo foco está em 
atendê-lo. Assim, é importante traçar caminhos para que esse relacionamento 
seja o mais duradouro possível. Em meio à criação da política comercial, não 
se pode esquecer de pontuar a política de relacionamento com o cliente, que 
define como ele pode se dirigir à organização em caso de dúvidas, sugestões 
ou críticas e quais são os canais pelos quais ele pode ser ouvido.
A definição de um caminho a ser seguido em diferentes situações é essencial 
para toda instituição. Nesse sentido, a política comercial é uma necessidade 
primordial para a área de vendas, assim como um projeto é vital para uma 
construção civil, por exemplo. Empresas que não têm o devido cuidado com 
as políticas comerciaispõem em risco a saúde empresarial, principalmente 
porque permitem que suas decisões sejam tomadas de maneira aleatória, sem 
direcionamento. Nesses casos, o ideal é que seja providenciada uma política 
comercial o quanto antes, para evitar que a empresa perca a direção nas suas 
escolhas.
9Políticas comerciais
ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: LTC, 1979.
BUSKIRK, R. H. Business and administrative policy: text, cases, incidents and readings. 
New York: John Wiley & Sons, 1971.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2006.
LAS CASAS, A. L. Administração de vendas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 10. ed. 
São Paulo: Atlas, 1996.
Políticas comerciais10
DICA DO PROFESSOR
Planejar é essencial para que se alcancem bons resultados no âmbito profissional ou empresarial. 
De nada adianta ter vontade de realizar, desenvolver-se, crescer e alcançar o sucesso, se não 
souber quais passos deve-se dar, quais caminhos deve-se trilhar para atingir tais metas e 
objetivos.
Para as empresas terem um direcionamento para a área de vendas, é primordial que se faça um 
planejamento comercial de vendas a fim de realizar uma análise da situação atual, determinar 
os objetivos que se quer alcançar e definir os passos e caminhos que precisam ser dados pela 
organização para o sucesso das suas ações.
Nesta Dica do Professor, você verá algumas dicas sobre como produzir um planejamento 
comercial de vendas. 
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EXERCÍCIOS
1) A política comercial é um instrumento importante e objetivo que se enquadra à 
realidade da empresa. As cinco funções básicas, elencadas por Buskirk, em 1971, 
trazem contextos tão atuais quanto os da época em que foram mencionadas. Sobre a 
função de "continuidade nas decisões", marque a alternativa correta:
A) Uniformizam alguns dos comportamentos de todos os funcionários e áreas 
da organização.
B) Por meio de políticas, a alta administração consegue transmitir aos funcionários suas 
expectativas.
C) Deve ser garantida pelo estabelecimento de políticas também diante da troca da gestão 
organizacional.
D) É esperado que, em toda situação por ela contemplada, sejam aplicadas suas 
determinações, de forma a evitar a transitação pelos diversos níveis organizacionais.
E) Suas definições previnem administradores de negligenciar aspectos estratégicos em favor 
de interesses imediatos.
2) Vimos a importância dos 4P ́s do Marketing (produto, preço, praça e 
promoção) na elaboração e desenvolvimento das políticas comerciais 
das empresas, principalmente por nortear boa parte das ações da área 
de vendas. Pensando nesse contexto, qual alternativa melhor traduz a 
importância do segundo "P" de preço para a área de vendas?
A) Neste "P", é preciso focar em satisfazer dadas necessidades e/ou desejos de determinado 
público.
B) A intenção aqui é que seu público conheça e considere o seu produto na hora da compra, 
ou seja, a intenção é estimular as vendas.
C) Esse item não tem nada a ver com descontos e, sim, com a forma que você irá promover o 
seu produto ou serviço.
D) Envolve todo caminho percorrido entre a produção e o consumidor. Por esse motivo, deve 
ser muito bem pensado e estudado.
E) É o único elemento que gera receita na estratégia e deve ser atrativo ao público-alvo.
3) A valorização de uma política comercial é essencial para oferecer o melhor 
atendimento ao cliente e valorizar o capital humano. Sendo mais imprescindível 
ainda um bom planejamento. Por quê? 
Por meio do planejamento, escolhem-se e organizam-se ações auxiliando a direção das A) 
empresas a tomar decisões com menores riscos e maiores expectativas de sucesso.
B) É a criação das atividades e tarefas a serem executadas conforme a definição de autoridade 
e responsabilidade de cada um dentro da empresa.
C) É considerado o instrumento de operacionalização e possibilita a transformação dos planos 
em objetivos concretos. 
D) Trata-se de um processo interpessoal, que visa ativar pessoas por meio de instruções, 
motivação, comunicação e liderança.
E) É a verificação e avaliação do plano que já foi executado, para que possa haver correções 
futuras.
4) Um aspecto fundamental de uma política comercial é que cada elemento incluído na 
política geral deve ser avaliado de tempos em tempos e deve estar alinhado aos 
princípios da organização, missão, visão e valores. Para tanto, a missão é definida 
por:
A) Determinar o futuro para o seu negócio, ou seja, ter objetivos para atingir nos próximos 
anos.
B) Ser a maneira como pretende ser reconhecida, e suas ideias definem até mesmo a conduta 
dos colaboradores.
C) Ser uma bússola que serve como um grande objetivo de longo prazo.
D) Servir como base para a construção da estratégia, com objetivos, indicadores e metas 
claras e possíveis.
E) Ser a forma como a empresa deve se portar no mercado e na sociedade.
5) Alguns passos são primordiais para a elaboração da política comercial de vendas e 
para que toda a política transcorra como o previsto. Tomando por base o que foi 
estudado, marque a alternativa correta relacionada às bases comerciais:
A) É o primeiro passo a ser dado para iniciar a criação da política, são nelas que ficam 
definidos missão, visão e valores institucionais.
B) Começa com a identificação detalhada do produto a ser comercializado. É nesse momento 
que se levantam todos os atributos, vantagens e benefícios do produto.
C) É feito o estudo do mercado, é observada a influência do produto no cenário de atuação.
D) É nesta etapa que são fixados os preços, as condições de venda e demais regras que 
permitam atingir os objetivos.
E) É a escolha dos canais de distribuição e quais os meios pelos quais o produto será posto à 
disposição dos clientes.
NA PRÁTICA
A política comercial empresarial é comprovadamente uma das principais ferramentas utilizadas 
pelas organizacões para delinear suas ações, estratégias e caminhos a serem seguidos por todos 
os colaboradores da empresa.
Veja, neste Na Prática, um case de sucesso que exemplifica a importância de ter essa política 
bem traçada e alinhada a missão, visão e valores institucionais.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Como as políticas comerciais ajudam as vendas da sua empresa?
Este vídeo traz um bate-papo sobre um conjunto de regras e o que é uma política comercial de 
vendas. Mostra que para gerar resultados efetivos exige que a empresa deixe claro quais são os 
benefícios e contrapartidas de cada política comercial aos envolvidos nas relações comerciais.
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Como elaborar uma estratégia de negociação
Este material disponibilizado pelo Sebrae Minas tem o intuito de auxiliar a empresa para que 
você consiga enxergar de forma ampla como se tornar eficaz e obter resultados efetivos em seu 
mercado de atuação.
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Estruturação da força de vendas 
APRESENTAÇÃO
A estruturação da força de vendas é um elemento muitas vezes deixado de lado pelos gestores 
de equipes de venda. No entanto, as decisões que envolvem essa etapa da gestão de vendas têm 
grande impacto nos resultados organizacionais. Muitas vezes, esse impacto chega a ser maior 
que o de decisões envolvendo o tamanho da força de vendas ou o plano de remuneração da 
mesma.
Em função disso, entender como se dá a estruturação de uma força 
de vendas é fundamental para um gestor nessa área. Pode significar 
a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma equipe.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai conhecer as principais formas utilizadas pelos 
gestores para a estruturação de suas forças de venda, compreender as principais formas de 
cobertura de mercado e sua aplicabilidadee entender como se dá a estruturação de uma força de 
vendas na prática.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar as formas de estruturação da equipe de vendas.•
Avaliar as formas de cobertura de mercado.•
Estruturar uma força de vendas.•
DESAFIO
A estruturação da força de vendas representa um momento estratégico bastante importante para 
o gestor. Se bem feita, essa estruturação pode auxiliar no sucesso do setor e na sua contribuição 
para os objetivos organizacionais.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
 
Você foi contratado como consultor para analisar a estruturação da força de vendas da empresa, 
bem como para elaborar uma nova proposta. De que forma você faria isso? Que tipo de proposta 
você elaboraria?
INFOGRÁFICO
A estruturação da força de vendas pode ser planejada utilizando diferentes métodos. Cada um 
deles possui características específicas e aponta para resultados distintos. Dessa forma, conhecer 
profundamente esses métodos é imprescindível para que o gestor da força de vendas possa 
tomar uma decisão acertada e fundamentada.
Nesse Infográfico, você poderá visualizar as principais características de cada uma das formas 
de estruturação da força de vendas, podendo inclusive compará-las entre si.
CONTEÚDO DO LIVRO
A estruturação da força de vendas é um elemento muito importante para o planejamento 
estratégico da organização. Se bem realizada, ela vai auxiliar a empresa na conquista das metas 
estipuladas com base nos resultados obtidos pelos vendedores que podem estar relacionados 
com fidelização de clientes, conquista de mercado, lançamento de um novo produto, entre 
outros objetivos organizacionais.
No entanto, para que isso ocorra de maneira correta, é importante que o gestor conheça 
profundamente a empresa, os seus produtos e o mercado como um todo. Além disso, é preciso 
conhecer as formas mais utilizadas para a estruturação da força de vendas e como utilizar. 
No capítulo Estruturação da força de vendas, da obra Gestão de vendas e negociação, você vai 
conhecer as formas de estruturação da força de vendas e de cobertura de mercado. Também vai 
compreender como estruturar a força de vendas de uma organização.
GESTÃO DE VENDAS 
E NEGOCIAÇÃO 
Cristiane Kessler de Oliveira
Estruturação da 
força de vendas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar as formas de estruturação da equipe de vendas.
  Avaliar as formas de cobertura de mercado.
  Estruturar uma força de vendas.
Introdução
Muitos são os fatores a serem levados em consideração por um gestor de 
vendas para otimizar os resultados de sua equipe. Entre as tantas decisões 
importantes e estratégias a serem tomadas, está a própria estruturação da 
força de vendas. De nada adianta, ou muito pouco, o gestor dimensionar 
corretamente a força de vendas e escolher uma estratégia de remuneração 
alinhada com os objetivos organizacionais, se a estruturação da força de 
vendas for feita de modo a direcionar o trabalho dos vendedores por 
um outro caminho. Dessa forma, uma estratégia pode anular a outra e 
impedir a empresa de alcançar seus objetivos.
A estruturação da força de vendas inclui desde planejar metas e es-
tratégias até a seleção dos profissionais envolvidos e seu monitoramento. 
Esse planejamento é feito como forma de identificar se algo precisa ser 
alterado para que a equipe consiga atingir seus objetivos.
Neste capítulo, você conhecerá as principais formas de estruturação 
da equipe de vendas utilizadas pelos gestores, bem como compreenderá 
as formas de cobertura de mercado e como avaliá-las. Por fim, entenderá 
como estruturar uma força de vendas, tarefa importante para um gestor 
de equipe de vendas.
Formas de estruturação de uma equipe de 
vendas
São muitas as formas utilizadas pelos gestores para estruturar as suas equipes 
de vendas, e cada uma delas contribui para que se atinja determinados obje-
tivos organizacionais. Por isso, é importante que a estrutura escolhida para a 
força de vendas esteja alinhada com a estratégia e os objetivos do setor e da 
empresa como um todo.
Se uma empresa, por exemplo, vende produtos para um determinado se-
tor com clientes geograficamente distantes entre si, talvez seja interessante 
organizar a força de vendas por território. Em contrapartida, se os clientes 
estão geograficamente próximos, mas a empresa comercializa diversos tipos 
de produtos para diferentes tipos de clientes, pode precisar organizar a sua 
força de vendas por mercado, ou mesmo por produto.
A seguir, você conhecerá as principais formas de estruturação da força de 
vendas e sua aplicabilidade às organizações.
Estrutura da força de vendas por produto
Esse tipo de estruturação normalmente é utilizado por empresas que possuem 
linhas de produtos muito diferentes ou complexas, ou uma grande quantidade 
de produtos diferentes entre si. Nesse caso, por exemplo, é organizada uma 
equipe de vendedores para cada linha de produto, devido às diferenças técni-
cas entre as linhas e ao fato de que talvez sejam necessários atendimentos e 
conhecimentos específi cos (LAS CASAS, 2005).
Na organização por produto, os vendedores precisam entender a fundo 
o produto a ser comercializado. Isso exige bastante estudo e preparação por 
parte dos profissionais de vendas, mas, ao mesmo tempo, faz eles ficarem 
muito mais seguros em suas abordagens. A especialização do vendedor no 
produto ou serviço que oferece ao cliente é um elemento muito importante 
para a diferenciação do serviço oferecido pela empresa, devido à imagem 
que reforçará na mente do cliente. Um vendedor especialista indicará o me-
lhor produto para o cliente, aquele com melhor custo-benefício e que atende 
de modo específico às demandas do cliente. Assim, por ter seus problemas 
solucionados da melhor forma, o consumidor tende a se fidelizar à marca e 
indicá-la aos seus contatos.
Entretanto, como ponto negativo, existe a possibilidade de um mesmo 
cliente ser abordado por equipes diferentes da mesma empresa. Isso pode 
ocorrer se esse cliente for um consumidor em potencial de mais de uma linha 
Estruturação da força de vendas2
de produtos dessa empresa. Esse tipo de situação, além de representar custos 
para a empresa (uma vez que um só vendedor talvez pudesse fazer toda a venda 
para esse cliente), pode se tornar inconveniente para o próprio consumidor.
Um exemplo de empresa que utilizou muito esse tipo de estruturação de 
força de vendas é a Kodak. Durante muitos anos, ela manteve duas forças 
de venda atuando: uma para comercializar produtos de filme e outra para 
produtos industriais. Observe que são linhas de produtos bastante diferentes, 
com argumentos e públicos bem distintos.
Estrutura de força de vendas por cliente/mercado
Segundo Kotler e Keller (2011, p. 633), “[...] forças de vendas separadas podem 
ser estabelecidas para setores industriais diferentes e, mesmo, para clientes 
diferentes”. Essa é a opção que fazem muitas organizações, optando por 
organizar a sua força de vendas por setor, por cliente ou por mercado.
Essa organização ocorre, por exemplo, em casos em que os clientes da 
empresa possuem necessidades muito diferentes entre si. Nesse caso, a empresa 
agrupa os consumidores por características ou por necessidades e determina 
uma equipe de vendas para cada grupo de consumidores. No entanto, essa 
divisão dos clientes pode ser feita de diversas formas, de acordo com as ca-
racterísticas e necessidades de cada organização. Por exemplo, pode ser por 
tamanho, por tipo de negócio, por número e características de intermediário, 
etc. Assim, os vendedores passam a conhecer mais a fundo as necessidades 
dos seus clientes e podem atendê-los de forma mais eficaz, obtendo melhores 
resultados. Segundo Moreira (2000, p. 227):
O objetivo maior da organização da força de vendas por cliente é possuir 
linguagem,comportamento e postura adequadas ao padrão de cada mercado 
atendido pela empresa. A divisão dos clientes é geralmente feita por setores, 
mas também pode ser feita de acordo com o tamanho do cliente. Neste sentido, 
determina-se uma carteira de clientes para cada um dos vendedores, indepen-
dente de sua localização ou do produto que estão adquirindo. A especialização 
do vendedor e alto grau de conhecimento do segmento de atuação do seu 
cliente passam a fazer parte do seu perfil.
A especialização dos vendedores nas necessidades específicas dos clientes 
pode trazer resultados bem importantes em lucratividade e fidelização. Essa 
acaba sendo a principal vantagem desse tipo de estruturação. Por outro lado, 
o custo é um ponto bastante negativo da estruturação por clientes, além do 
próprio tempo de deslocamento do vendedor, em alguns casos. Isso se dá porque 
3Estruturação da força de vendas
o vendedor pode ter de viajar vários quilômetros para atender somente um 
cliente, uma vez que a localização não é levada em consideração nesse caso.
Um exemplo de estruturação de força de vendas por cliente é o da IBM, 
que criou um escritório específico para que uma equipe de vendas pudesse 
atender os clientes de financiamento e corretagem, em Nova Iorque, outro 
para a equipe de vendas que atendia a GM, em Detroit, e um terceiro para a 
que atendia a Ford, em Dearborn.
Estrutura da força de vendas por território
Nesse tipo de organização, a base é a divisão geográfi ca. Segundo Las Casas 
(2005, p. 23), na estruturação da força de vendas por território, “[...] as unidades 
são determinadas, seja considerando uma cidade, uma região, um estado ou 
qualquer outra forma de divisão territorial. As regiões podem ser controladas 
por um gerente regional que, por sua vez, poderá controlar o gerente distrital”. 
Nesse modelo, cada vendedor ou equipe de vendedores, dependendo do ta-
manho do universo a ser atendido, recebe um território para se responsabilizar. 
Assim, cada cliente ou potencial cliente daquele território é de responsabilidade 
do vendedor (ou da equipe) ao qual o território foi destinado, e este é totalmente 
responsabilizado também pelo desempenho da empresa no território, além de 
trabalhar com toda a linha de produtos que a empresa possui.
A estruturação por território é bastante utilizada por organizações que 
possuem clientes com características que não se diferenciam muito entre si e 
que estejam concentrados em determinados pontos ou localidades. A principal 
vantagem desse tipo de estruturação está na redução dos custos de visita, uma 
vez que o vendedor consegue organizar o seu roteiro de visitas com maior 
facilidade e aproveitando melhor o trajeto. Segundo Kotler e Keller (2011, p. 
634), esse modelo também “[...] resulta em uma definição clara das responsa-
bilidades do vendedor. Por ser a única pessoa que trabalha em determinado 
território, recebe os créditos ou as reclamações dos clientes da área, à medida 
que seu esforço pessoal para vender faz a diferença”. Outra vantagem é de que 
a responsabilidade pelo território seria um fator motivador para que o vendedor 
buscasse conquistar mais clientes e fidelizar os já existentes. Isso porque os 
seus números seriam claros, e os resultados demonstrariam facilmente o seu 
desempenho.
Normalmente, os territórios são divididos entre os profissionais, de modo 
que tenham o mesmo potencial de negócio, ou seja, que seja possível, para o 
vendedor, obter resultados semelhantes em qualquer território. Sendo assim, 
dependeria do desempenho do vendedor o resultado que este conseguiria 
Estruturação da força de vendas4
obter. Segundo Kotler e Keller (2011, p. 634), “[...] o planejamento territorial 
deve levar em consideração as barreiras naturais, compatibilidade de áreas 
adjacentes, adequação de transporte, etc. Pode influenciar o custo, a facilidade 
de cobertura e a satisfação no trabalho dos vendedores”.
Estruturação mista da força de vendas
Em casos em que a empresa comercializa uma diversidade muito grande de 
produtos a tipos de clientes com características muito diferentes entre si, por 
exemplo, ou que estão localizados em uma área geográfi ca muito ampla, o 
gestor pode optar por combinar dois, ou até mais, princípios de estruturação 
da força de vendas.
Segundo Las Casas (2005), todas as formas de estruturação podem ser 
combinadas em busca de uma estrutura que seja ideal para a empresa. De 
acordo com o autor, “[...] uma empresa pode ser organizada por território e, 
ao mesmo tempo, ter uma estrutura por cliente. Esta combinação permite 
melhor prestação de serviço a clientes preferenciais e, em muitos casos, são 
os próprios gerentes que lhes dão atendimento” (LAS CASAS, 2005, p. 25).
Formas de cobertura de mercado
Segmentar o mercado de atuação e defi nir de modo bastante criterioso o seu 
público-alvo são duas ações fundamentais para uma organização que deseja 
sucesso em algum mercado, independentemente de qual seja. Isso se deve ao 
fato de que todas as ações da empresa, a partir daí, estarão relacionadas a 
essa decisão, desde a precifi cação e a distribuição até as ações promocionais, 
o treinamento dos vendedores e a estruturação da força de vendas.
É a partir da definição do público-alvo, ou do mercado consumidor, que 
a empresa define de que forma irá se organizar para atendê-lo. Ou seja, é a 
partir do comportamento desse consumidor, das suas demandas, que a empresa 
organizará seus produtos e serviços.
Um fator preocupante para os gestores de empresas como um todo é a 
cobertura do mercado. Toda empresa tem a preocupação de se está realmente 
atendendo de forma adequada ao mercado que se propôs a servir (KOTLER; 
ARMSTRONG, 2007). Por isso, logo após identificar o público-alvo e o seg-
mento de público a que seu produto ou serviço se destina, os gestores podem 
optar por uma das três estratégias a seguir, que representam as principais 
abordagens de cobertura e atuação em um mercado.
5Estruturação da força de vendas
Marketing concentrado
Nessa estratégia, a empresa opta por buscar uma grande participação em um 
mercado muito pequeno, em vez de fi car com apenas uma pequena parte de 
um grande mercado. Para isso, a empresa se especializa em um segmento 
bastante específi co de clientes e atende de modo bastante efi caz às demandas 
desse segmento.
O marketing concentrado é muito utilizado por empresas de pequeno porte, 
principalmente em função da limitação de recursos. Assim, a empresa pode 
concentrar seus esforços em um ou em poucos segmentos, abrindo espaço para 
a concorrência nos demais. É o caso, por exemplo, de um negócio virtual de 
produção de camisetas com mensagens divertidas, focado no público jovem. 
Por ser virtual, nada impede que o empreendedor foque nos jovens de todo 
o Brasil, uma vez que não possui loja física. No entanto, se o negócio estiver 
começando, provavelmente não terá capacidade produtiva para atender a um 
universo tão grande de público. Dessa forma, talvez o gestor opte por focar 
seus esforços de marketing e vendas, inicialmente, no público jovem do seu 
estado ou região. Em seguida, ao se tornar mais conhecido, e havendo aumento 
de demanda e lucro, ele poderá investir em máquinas e pessoal para aumentar 
sua capacidade de produção. A partir daí, poderá repensar a sua estratégia 
inicial e ampliar o foco.
Em alguns casos, em função da capacidade de atendimento ou mesmo de 
ter vislumbrado uma oportunidade de um mercado não atendido, a empresa 
pode optar por um segmento bem pequeno e específico da população. Nesse 
caso, a estratégia é denominada marketing de nicho.
Alguns nichos estão em alta, e as empresas, vislumbrando necessidades 
não atendidas, estão desenvolvendo produtos para eles. É o caso das pessoas 
com estilo de vida vegano. Muitas tinham dificuldade em encontrar produtos 
que atendiam às suas necessidades. Atualmente, grandes empresas já estão 
desenvolvendo linhas de produtos para esse público.
Em alguns casos, empresas especializadasem segmentos pequenos ou 
nichos tendem a se especializar tanto que o cliente percebe facilmente valor 
no produto ou serviço oferecido, o que permite que empresa possa cobrar 
mais pelo que oferece. No entanto, estratégias como essas oferecem riscos, 
como alterações repentinas de comportamento de compra dos consumidores 
do segmento ou a entrada de concorrentes, o que pode abalar a percepção de 
valor do cliente. Por isso, muitas empresas ainda preferem atuar em mais de 
um segmento, dividindo, assim, os riscos.
Estruturação da força de vendas6
Marketing indiferenciado
Também chamado de marketing não diferenciado, essa é uma estratégia em 
que a empresa desenvolve um produto e elabora ações de marketing e de 
distribuição direcionadas ao maior número possível de consumidores. Aqui, 
não são levadas em consideração as características de cada segmento de 
mercado, visto que as ações são elaboradas de modo genérico, envolvendo, 
inclusive, propaganda de massa. 
A empresa que opta pelo marketing indiferenciado trata o mercado como 
um todo, oferecendo um produto ou serviço padrão para todos, ou seja, busca 
atender a todo o mercado com apenas uma oferta. Essa estratégia, definida por 
Porter (1980) como estratégia de liderança de custos, foi bastante utilizada na 
era do marketing de massa, porém tem sido menos utilizada hoje, quando a 
segmentação e a personalização estão cada vez mais valorizadas. No entanto, 
essa abordagem demanda custos menores em todas as áreas, como pessoal, 
produção, transporte, propaganda e pesquisa, e isso ainda atrai alguns gestores. 
Há grandes redes de supermercados, por exemplo, que ganharam mercado 
pela garantia do menor preço a qualquer custo.
Entre os riscos que envolvem essa abordagem está a facilidade de a empresa 
ser substituída, uma vez que os clientes que adquirem os seus produtos não 
compram por algum atributo, e sim pelo preço. Dessa forma, basta alguém 
cobrar menos que o cliente troca de fornecedor. Outro aspecto negativo é 
que, invariavelmente, a qualidade do produto ou dos serviços prestado acaba 
sofrendo com os cortes de custos necessários para manter a estratégia. Sendo 
assim, é possível que a empresa tenha de lidar com clientes insatisfeitos ou 
mesmo com colaboradores infelizes.
Marketing diferenciado
Esse tipo de mercado é utilizado por empresas que atuam em vários segmen-
tos, oferecendo produtos para diferentes perfi s de consumidor. Nesse caso, 
a empresa desenvolve produtos e planos de marketing específi cos para cada 
segmento escolhido.
Esse tipo de estratégia garante à empresa um volume de vendas maior. No 
entanto, requer investimento nas mais diversas áreas, como produção, custos de 
alteração no produto, de promoção, com uma ação promocional para cada um, 
comercial, com uma equipe de vendas treinada em cada segmento específico, 
buscando atender às suas necessidades, entre outros.
7Estruturação da força de vendas
As empresas que optam por atuar dessa forma buscam a liderança de mer-
cado em cada segmento em que atuam. Além disso, também visam a clientes 
satisfeitos e fies à marca, o que garantiria uma posição mais confortável diante 
da concorrência. Por isso, os custos são mais altos, pois envolvem qualificação 
e treinamento de toda a equipe em prol dessa diferenciação a ser percebida 
pelo consumidor.
De um modo geral, estratégias como a de marketing diferenciado e de 
marketing não diferenciado são utilizadas apenas por empresas de grande 
porte. As empresas menores normalmente utilizam o marketing concentrado.
Como estruturar uma força de vendas
Para que o gestor possa estruturar corretamente a força de vendas, é preciso 
levar em consideração uma série de fatores e estar munido de uma boa quanti-
dade de informação. Por se tratar de uma decisão estratégica determinante para 
os resultados do setor de vendas, é preciso que a organização olhe não só para 
si mesma, mas principalmente para o mercado, os clientes e os concorrentes.
Segmentação e posicionamento
Entender qual a mensagem que a empresa pretende transmitir a seu respeito 
para o mercado é um fator importante a ser levado em consideração ao se 
estruturar uma força de vendas. Trata-se do que o consumidor pensa a respeito 
da marca, comparando-a com a concorrência. Sobre o posicionamento de 
mercado, Kotler e Keller (2011, p. 236) afi rmam que “[...] é a ação de projetar a 
oferta e a imagem da empresa na mente dos consumidores a fi m de maximizar 
a vantagem potencial da empresa. O objetivo é posicionar a marca na mente 
dos consumidores a fi m de maximizar a vantagem potencial da empresa”.
Estruturação da força de vendas8
Se uma empresa que produz e comercializa automóveis, por exemplo, pretende 
ser lembrada pelo serviço de garantia e pós-venda que oferece aos seus clientes, é 
preciso que a equipe de vendas selecionada tenha perfil para garantir esse tipo de 
posicionamento. Da mesma forma, é importante que seja planejado um treinamento 
para os vendedores, com o intuito de aprofundá-los o máximo possível nos serviços 
e nas garantias que a empresa oferece. Isso pode ser utilizado pelos profissionais de 
venda tanto como argumento para fechar um negócio quanto para o atendimento 
de pós-venda.
É importante lembrar que muitos profissionais que atuam no ramo de 
automóveis, como em outros ramos semelhantes, não costumam dar muita 
atenção à pós-venda, uma vez que a remuneração, nesses casos, tende a ser 
menor para profissionais que atuam somente por comissionamento. Dessa 
forma, se a empresa pretende que o serviço de pós-venda seja efetivamente o 
seu diferencial, deve pensar o plano de remuneração tendo isso em mente, de 
forma a fazer o profissional valorizar essa etapa. Nesse sentido, treinamento 
e premiação por satisfação de clientes tendem a ter bons resultados.
O exemplo acima mostra a importância, para o gestor, de levar em consi-
deração o posicionamento que a empresa pretende ter ao estruturar a sua força 
de vendas, visto que o perfil do vendedor, a forma de atuação, a remuneração 
e a própria cobertura de mercado sofrem alterações a partir de tal informação.
O segmento de público escolhido pela empresa é outro elemento importante 
a se ter em mente no momento da estruturação da equipe comercial. Kotler e 
Keller (2011, p. 262) afirmam que:
Os mercados não são homogêneos. Uma empresa não pode atender a todos os 
clientes em mercados amplos e diversificados. Os consumidores diferem entre 
si em muitos aspectos e, em geral, podem ser agrupados segundo uma ou mais 
características. A empresa precisa identificar os segmentos de mercado que 
poderá atender com eficácia. Essas decisões requerem um profundo entendi-
mento do comportamento do consumidor e uma cuidadosa análise estratégica.
Identificar um segmento de público para atender com eficácia, como afir-
maram Kotler e Keller, pode significar escolher um público que seja suscetível 
ao estímulo de demanda. Essa estratégia pode ser uma forma de melhorar as 
possibilidades de sucesso de vendas para o negócio. 
9Estruturação da força de vendas
Do mesmo modo, é importante reforçar que conhecer profundamente o 
público escolhido é fundamental. Entender suas dores, seus pensamentos, 
seu comportamento de compra e prioridades de consumo auxilia tanto na 
elaboração do plano de marketing quanto nas estratégias de venda, possibi-
litando ao profissional utilizar os melhores canais e argumentos para atingir 
seus objetivos.
Conhecer o mercado
Antes de tomar qualquer decisão estratégica para a organização, o gestor deve 
olhar para o mercado. É importante entender os movimentos do mercado, as 
oportunidades e as ameaças que estejam surgindo, para poder estar preparado 
quando houver necessidade.
Ao identificar uma oportunidade precocemente, como uma lei que esteja 
para ser aprovada, por exemplo, ou uma inovação tecnológica que venha a 
facilitar o processo produtivo, o gestor pode preparar-se antes da concorrência 
para atender ao aumento da demanda, de modo a obtero maior lucro possível. 
Da mesma forma, se estiver de olho no mercado, o gestor pode prever o surgi-
mento de uma ameaça, como uma crise financeira provocada por uma greve 
ou pelo aumento de um insumo importante. Assim, ele poderá se preparar 
previamente, buscando caminhos alternativos ou produtos substitutos.
Olhar para o mercado também significa acompanhar o que fazem os con-
correntes, e isso é um caminho muito importante para as organizações, pois 
permite que o gestor aprenda com os erros dos outros, e não tenha sempre 
que cometer os seus próprios. Por exemplo, se uma concorrente planejou uma 
ação de venda vislumbrando um determinado mercado e não obteve sucesso, 
o gestor pode analisar, de longe, o que pode ter ocorrido, e fazer uma tentativa 
melhorada. Da mesma forma, aprende-se com os acertos do concorrente. Se 
algo que outros estão fazendo está dando muito certo, talvez seja a hora de 
fazer isso também, aproveitando o sucesso obtido pelos outros.
Objetivos organizacionais
Qualquer planejamento precisa estar alinhado aos objetivos organizacionais. 
Dessa forma, primeiro a empresa precisa decidir o seu planejamento, os obje-
tivos que deseja conquistar no próximo período, para, então, tomar as demais 
decisões, que servirão para auxiliar a empresa a conquistar o que deseja.
Os objetivos organizacionais devem responder à pergunta “o que quere-
mos?”. Para definir esses objetivos, o gestor precisa vislumbrar o que quer 
Estruturação da força de vendas10
para o futuro da empresa, onde deseja chegar. É importante que os objetivos 
organizacionais sejam algo possível de ser realizado. Não precisa ser algo 
necessariamente fácil de se realizar, mas deve ser possível, para manter a 
motivação da equipe. Também precisam ser coerentes com a cultura organi-
zacional, a filosofia e o posicionamento da empresa. 
Além disso, é importante que os objetivos sejam quantificados, de modo 
que se possa perceber o quanto se está próximo ou distante de atingi-los. Por 
exemplo, aumentar a participação de mercado em 5% é um objetivo possível e 
quantificado. Para facilitar a execução, os objetivos podem ser desmembrados 
em unidades menores: as metas. Assim, ao atingir cada meta, se está mais 
próximo de se atingir o objetivo final.
Enquanto o objetivo significa onde se quer chegar, a estratégia pode ser o 
meio utilizado para se atingir esse objetivo, ou seja, as ações a serem tomadas 
em busca do resultado. É importante que a empresa olhe para os objetivos para 
escolher as melhores estratégias para atingi-los, de modo a otimizar recursos 
e tempo para cada ação. O Quadro 1 mostra as melhores formas de se atingir 
cada um dos objetivos propostos como exemplo.
Aumentar as vendas no 
próximo ano em 10%
  Aumentar o número de vendedores e 
revendedores da área atual.
  Ampliar a área de distribuição, atingindo as 
Regiões Norte e Nordeste.
  Intensificar a comunicação nos veículos de 
massa.
Desenvolver um 
novo produto
  Realizar pesquisas de marketing para conhecer 
as necessidades dos clientes.
  Adquirir equipamentos modernos que 
permitam produzir de maneira rápida e 
econômica.
  Contratar e treinar novos funcionários.
  Comunicar aos potenciais clientes o lançamento 
do novo produto.
 Quadro 1. Estratégias e objetivos 
(Continua)
11Estruturação da força de vendas
Conhecer as estratégias e os objetivos torna muito mais claro para o gestor 
de que forma suas decisões podem contribuir para com o todo da organização. 
Inclusive, algumas decisões podem estar contempladas nas estratégias, como 
ações de cobertura de território, de dimensionamento da força de vendas e até 
da própria estruturação dessa força.
Outros elementos importantes também compõem as decisões a serem 
tomadas pelo gestor na estruturação da força de vendas. O tamanho e a forma 
de remuneração são dois exemplos, pois auxiliam de forma definitiva na busca 
pelos objetivos do setor. Da mesma forma, recrutamento, seleção e treinamento 
de vendedores são fundamentais. O recrutamento e a seleção permitirão que 
o gestor contrate profissionais com perfis específicos, dentro do que ele pre-
cisa para determinadas ações e metas. O treinamento, por sua vez, ajudará a 
lapidar, a preparar, esse vendedor da melhor forma para o trabalho, visto que 
ele saberá o que a empresa espera dele, como será o trabalho e como deverá 
ser a sua atuação em campo.
Recrutamento e seleção de vendedores
Todo o processo de formação de uma força de vendas adequada aos objetos 
da organização tem início na elaboração do perfi l adequado do vendedor. É 
importante que sejam elencadas características que auxiliem a equipe como 
(Continuação)
 Fonte: Adaptado de Gobe (2007). 
Tornar nossos produtos 
mais competitivos
  Utilizar equipamentos de produção mais 
automatizados e eficientes, de forma que 
reduzam os custos de mão de obra envolvidos.
  Reduzir a margem de lucro, de modo a ter um 
preço de venda menor.
  Substituir a embalagem por outra mais barata, 
sem perder a qualidade da apresentação.
  Escolher o veículo de comunicação que tenha o 
retorno adequado, porém com custo menor.
  Reduzir o número de elos do canal de 
distribuição.
  Eliminar as filiais que dão prejuízo ou que são 
pouco rentáveis.
 Quadro 1. Estratégias e objetivos 
Estruturação da força de vendas12
um todo, formando um grupo completo. Para cada perfi l de organização, são 
necessárias características específi cas. Para alguns, é necessário mais proati-
vidade e relacionamento interpessoal, para outros, mais preparo e técnica, etc. 
Treinamento em vendas
É fundamental a realização de um bom treinamento para cada novo profi ssional 
ingressante na equipe de vendas, uma vez que é por meio do treinamento que o 
vendedor conhece melhor a empresa e o produto, entendendo o que se espera 
dele e quais serão seus objetivos e metas.
Com um bom treinamento, o vendedor é capaz de identificar o produto 
certo para cada necessidade do cliente. Dessa forma, ele poderá garantir a 
satisfação do cliente e, como consequência, a fidelização deste, contribuindo 
para os bons resultados da organização como um todo.
Previsão e orçamento de vendas
O gestor da equipe de vendas deve elaborar, antes de cada período, uma projeção 
de vendas para o período seguinte. Normalmente, isso é feito para cada ano, e 
é essa projeção que pautará a maioria das decisões e metas a serem seguidas.
A projeção de vendas deve levar em consideração fatores que impactem 
no comportamento de compra do produto, como sazonalidade, datas come-
morativas e promoções específicas. Dessa forma, o gestor poderá preparar a 
sua equipe para as altas e baixas de vendas.
Plano de remuneração da força de vendas
A forma de remuneração dos vendedores também é uma defi nição importante. 
Os três tipos de planos de remuneração mais conhecidos são: remuneração 
fi xa, comissionada e mista. A escolha do plano de remuneração dependerá 
do tipo de serviço e dos objetivos organizacionais. Por exemplo, se a ênfase 
da empresa estiver no serviço, e não no produto, e a empresa tiver interesse 
em manter maior controle sobre o trabalho dos vendedores, a melhor opção é 
o salário fi xo. Por outro lado, se houver pouca margem de lucro e a empresa 
quiser ampliar o volume de vendas, a escolha deve ser pelo comissionamento.
Muitas empresas ainda escolhem os planos de remuneração mistos, com 
o intuito de obter um equilíbrio entre os dois extremos. Dessa forma, buscam 
13Estruturação da força de vendas
manter a motivação dos vendedores por resultados, mas ainda têm controle 
sobre as suas ações e atividades (KOTLER; KELLER, 2011).
Controle e avaliação da força de vendas
A avaliação de desempenho é uma maneira estruturada de se medir as ativida-
des e os resultados do vendedor em determinado período (FUTRELL, 2003). 
Dessa forma, o gestor pode comparar o resultado de cada profi ssional com o 
do período anterior, bem como com as metas estipuladas para o período. Isso 
permite ao gestoridentifi car se o desempenho do profi ssional está de acordo 
com o esperado, possibilitando que sejam feitas adequações, por meio de 
conversas, treinamento e orientações.
As ferramentas de controle e avaliação também precisam ser definidas 
pelo gestor, para que possam medir o desempenho da equipe como um todo. 
Dessa forma, pode-se analisar se a força de vendas está no caminho certo 
para auxiliar a organização a atingir os seus objetivos, ou se é necessário 
fazer algum ajuste estratégico.
Por fim, o mais importante é que todos os setores de uma organização 
estejam alinhados, para que seus resultados possam contribuir para o todo. 
Se isso não for levado em consideração, é possível que todo o esforço seja 
em vão e que precise ser desfeito em prol da organização e de seus objetivos.
FUTRELL, C. M. Vendas, fundamentos e novas práticas de gestão. São Paulo: Editora 
Saraiva, 2003.
GOBE, A. et al. Administração de vendas. 2. ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2007.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2007.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 13. ed. São Paulo: Pearson, 2011.
LAS CASAS, A. L. Administração de vendas. 8. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2005.
MOREIRA, J. C. T. Administração de vendas. São Paulo: Editora Saraiva, 2000.
PORTER, M. E. Competitive strategy. New York: The Free Press, 1980.
Estruturação da força de vendas14
DICA DO PROFESSOR
Para um gestor de equipe de vendas, saber realizar corretamente a estruturação da sua força de 
vendas é fundamental e pode significar a diferença entre o sucesso e o fracasso de um 
profissional ou de uma equipe, uma vez que inclui uma série de decisões importantes.
Na Dica do Professor de hoje, você vai conhecer um pouco mais sobre como é realizada a 
estruturação da força de vendas, quais são as etapas e as formas de realizá-la.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) São várias as formas de estruturação da força de vendas de uma organização e cada 
uma traz a sua contribuição para os objetivos da organização. Assinale a alternativa 
correta a respeito da estruturação por produto:
A) É uma estruturação normalmente adotada por empresas com linhas de produto enxutas, 
com poucos elementos e pouca diferenciação entre si.
B) Pode gerar insatisfação dos clientes, pois os vendedores tendem a oferecer produtos que 
talvez não sejam os mais adequados para a situação.
C) Ao adotar esse tipo de estruturação, a empresa tende a reduzir os custos com deslocamento 
e treinamento de vendedores.
D) Esse tipo de estruturação pode ocasionar certa insegurança nos vendedores, por isso, 
demanda uma dose extra de treinamento e motivação.
E) Os vendedores precisam entender bem o produto a ser comercializado e isso exige bastante 
estudo e preparação por parte desses profissionais.
2) A estruturação da força de vendas é um momento importante para o gestor e para a 
empresa. Trata-se de um momento de tomada de decisão estratégica que pode 
impactar no futuro da organização. Assinale a alternativa correta acerca da 
estruturação da força de vendas: 
A) É importante que a força de vendas tenha seus objetivos e metas, que podem ou não estar 
de acordo com os objetivos organizacionais, uma vez que o setor possui autonomia.
B) Recrutamento, seleção e treinamento fazem parte da estruturação da força de venda e 
representam decisões importantes para ela na busca pelos objetivos e metas definidos.
C) Compreender decisões como posicionamento e segmentação da empresa são importantes, 
mas não fundamentais para a estruturação da força de vendas de uma empresa. 
D) A decisão de dividir os clientes do vendedor por localização geográfica é uma decisão de 
segmentação de mercado, pois a segmentação é o que agrupa clientes com base em 
características.
E) Existem diferentes formas para a estruturação da força de vendas, as quais podem ser 
utilizadas por qualquer organização, pois apresentam os mesmos resultados.
3) Escolher a estruturação correta para uma força de vendas é uma decisão estratégica 
bastante significativa para o gestor de vendas. A estruturação por território, por 
exemplo, possui uma série de benefícios ao ser a opção do gestor de um determinado 
perfil organizacional. Assinale a alternativa correta a respeito da estruturação por 
território:
A) Este modelo é utilizado normalmente por empresas que possuem clientes bastante 
diferentes entre si, mas que estejam concentrados em uma mesma região.
B) Neste modelo, a equipe de vendas, sob o comando de um gestor regional, compartilha a 
mesma localidade, dividindo as responsabilidades sobre os resultados obtidos.
C) A principal vantagem desse modelo está na redução dos custos de visita, já que o vendedor 
pode organizar o seu roteiro e aproveitar melhor o trajeto.
D) Uma desvantagem do modelo é que a divisão das responsabilidades do território pode 
desmotivar os vendedores que gostam de fidelizar seus próprios clientes.
E) Este modelo dificulta o controle e avaliação da força de vendas, pois não possui dados e 
números claros acerca dos resultados e do desempenho dos profissionais.
4) A cobertura do mercado é um fator importante para os resultados da força de 
vendas, pois é por meio dela que a empresa pode atender ou não o mercado que se 
propôs a servir. Existem diferentes formas de cobertura de mercado, todas 
relacionadas a questões e decisões estratégicas da organização. Assinale a alternativa 
correta sobre as formas de cobertura de mercado:
A) Todas as formas de cobertura de mercado podem ser adotadas por qualquer empresa, 
independentemente do tamanho ou ramo de atuação.
B) No marketing concentrado, a empresa busca uma grande participação em um mercado 
pequeno, em vez de uma pequena parte de um grande mercado.
C) No marketing indiferenciado, a empresa desenvolve um produto e elabora ações 
específicas para cada segmento de público que possui.
D) No marketing diferenciado, a empresa desenvolve uma mesma ação de marketing e 
distribuição para todo o mercado.
E) As empresas que atuam no marketing concentrado buscam a liderança de mercado em 
cada segmento em que atuam.
Para que o gestor possa estruturar corretamente a força de vendas ele precisa estar 5) 
munido de bastante informação e levar em conta uma série de fatores. Cada um 
desses fatores estratégicos impacta de modo definitivo na tomada de decisão a 
respeito da forma como a equipe de vendas será estruturada. Leia as afirmações 
abaixo a respeito dos fatores que impactam na decisão do gestor no momento da 
estruturação da força de vendas, e assinale a alternativa correta:
A) Conhecer o seu público, suas necessidades e comportamento de compra está relacionado 
com o posicionamento da empresa.
B) A segmentação se refere à mensagem que a empresa pretende transmitir para o mercado 
sobre a marca e os produtos que oferece.
C) Para definir os objetivos organizacionais, o gestor precisa vislumbrar o que quer para o 
futuro da empresa e onde deseja chegar.
D) Tanto objetivos como estratégias são onde a empresa deseja chegar no próximo período, 
levando em conta o cenário em que atua.
E) Ao olhar para o mercado, o gestor pode observar os pontos fortes e fracos da sua empresa 
e desenvolver melhor os seus argumentos de venda.
NA PRÁTICA
Um gestor deve estar sempre atento aos resultados que a sua equipe apresenta para garantir o 
sucesso dos seus negócios. Assim, ao menor sinal de números negativos, ele pode agir 
rapidamente e diminuir o impacto.
Você verá agora o caso da JVG Computadores, cujo gestor, ao perceber que a empresa estava 
trilhando um caminho perigoso, tomou atitudes drásticas para buscar uma nova rota.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Seis ferramentas para planejamento e gestão de vendas
Conheça algumas ferramentas de gerenciamento de vendas sem perder qualidadeem serviço, 
relacionamento e novos clientes.
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Composição da força de vendas e informação comercial: um estudo em indústrias do setor 
farmacêutico, médico e hospitalar do estado de São Paulo
Acompanhe um estudo de caso sobre o tema nesta dissertação, verificando a qualidade de 
informações comerciais da força de vendas.
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Proposição de etapas para o planejamento e gestão de vendas para o setor de insumos 
agrícolas
O capítulo 4 desta dissertação traz um retrato diferente da estruturação da força de vendas e suas 
etapas.
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Remuneração da força de vendas 
APRESENTAÇÃO
Para um gestor de vendas, há uma série de fatores fundamentais a serem levados em 
consideração para que a sua equipe possa trazer os melhores resultados para a organização. Um 
desses fatores, sem dúvida, é a motivação dos vendedores.
Sabe-se que vendedores motivados vendem mais e melhor, o que significa mais lucro para a 
empresa e maior fidelização dos clientes atendidos. Um dos principais fatores motivacionais 
para esse tipo de profissional é a remuneração, uma vez que se trata de uma categoria em que 
essa questão varia consideravelmente.
Dessa forma, conhecer a fundo as principais formas de remuneração de vendedores é de extrema 
importância para um gestor de equipe. Compreender como elas funcionam, bem como os 
resultados de cada uma delas, ajudará a tomar a melhor decisão para cada realidade específica.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você irá compreender mais a fundo a remuneração da força de 
vendas e sua importância para a organização como um todo. Também irá conhecer as principais 
formas de remuneração disponíveis e as mais utilizadas pelos gestores. Por fim, você entenderá 
como relacionar as formas de remuneração existentes com as estruturas de vendas.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Descrever a importância da remuneração junto à força de vendas.•
Identificar formas de remuneração da força de vendas.•
Relacionar formas de remuneração com estruturas de vendas.•
DESAFIO
Ter um olhar para o todo e saber tomar decisões estratégicas são competências importantes para 
o gestor de equipe de vendas. Cada decisão tomada impacta de modo definitivo nos resultados 
da equipe e, consequentemente, da organização como um todo. Por isso, é importante que cada 
decisão seja bem pensada e fundamentada.
Imagine a seguinte situação:
INFOGRÁFICO
A escolha do método a ser utilizado para a remuneração da força de vendas é de extrema 
importância para os resultados que a organização quer alcançar. Dessa forma, conhecer a fundo 
cada um desses métodos é um meio de facilitar essa tomada de decisão.
Confira, no Infográfico, as formas de remuneração mais utilizadas e os pontos positivos e 
negativos de cada uma delas. 
CONTEÚDO DO LIVRO
As organizações de sucesso no mercado compreendem o quanto é importante, para o sucesso, 
ter colaboradores motivados e engajados com os objetivos e as metas da empresa. No caso dos 
vendedores, isso se torna ainda mais crucial, pelo fato de eles serem o primeiro contato que o 
cliente tem com a empresa e, muitas vezes, o único contato. Um vendedor satisfeito significa um 
melhor relacionamento com o cliente, melhores resultados em venda e uma equipe mais 
duradoura, uma vez que a rotatividade tende a diminuir. Para garantir a satisfação do 
profissional de vendas, um bom plano de remuneração é fundamental.
No capítulo Remuneração da força de vendas, da obra Gestão de vendas e negociação, você 
verá por que a remuneração dos vendedores é um fator importante. Também conhecerá os 
principais métodos de remuneração praticados pelas empresas e o impacto destes nas equipes de 
venda.
GESTÃO DE 
VENDAS E 
NEGOCIAÇÃO
Cristiane Kessler de Oliveira 
Remuneração da 
força de vendas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Descrever a importância da remuneração junto à força de vendas.
  Identificar formas de remuneração da força de vendas.
  Relacionar formas de remuneração com estruturas de vendas.
Introdução
Segundo os principais autores da administração, a força de vendas de 
uma organização consiste em um grupo de pessoas bem-treinadas e 
motivadas, que possuem como principal objetivo vender ou facilitar a 
venda dos produtos ou serviços de uma organização, utilizando, para 
isso, o contato com clientes reais e potenciais. Por esse conceito, já se 
pode compreender a razão pela qual a força de vendas é um elemento 
bastante importante dentro de uma empresa: sem ela, torna-se muito 
mais difícil converter produto em lucro.
Neste capítulo, você vai compreender a importância da remuneração 
para a força de vendas e para os seus resultados junto à organização. 
Também vai identificar as principais formas utilizadas pelas empresas 
para remunerar as suas forças de vendas e de que maneira é possível 
aplicá-las na sua organização. Ao final, você vai analisar critérios e fatores 
relacionados à remuneração da força de vendas de acordo com a estru-
tura de vendas da organização.
A importância da remuneração
Há algumas décadas, o mais importante em termos de negócios era vender 
a maior quantidade possível de produtos ou serviços para cada cliente, não 
importando de que forma isso seria feito, ou mesmo se o cliente necessitava 
realmente daquilo ou daquela quantidade. Agindo dessa forma, as empresas 
resolviam momentaneamente um problema: diminuíam estoques e aumentavam 
o lucro naquele mês.
No entanto, aquele cliente para o qual foi “empurrado” um produto desne-
cessário ou uma quantidade exagerada, ao descobrir o ocorrido, certamente 
ficava com uma imagem negativa da empresa e dificilmente voltaria a fazer 
negócios com ela. Sendo assim, essa empresa, para poder continuar crescendo 
e obtendo lucro, tinha um novo problema: precisava continuar prospectando 
novos clientes, uma vez que os antigos não voltavam a comprar.
Em função desse tipo de situação, as empresas, nos últimos anos, passaram 
a tratar os negócios de outra forma: com foco no relacionamento. Dessa forma, 
passou a ser fundamental que a empresa compreenda as necessidades e os 
desejos do cliente e ofereça a ele o produto ou serviço ideal para satisfazer as 
suas necessidades. O objetivo é fazer com que o cliente tenha uma experiência 
de compra satisfatória e se torne fiel à empresa ou à marca da qual ele comprou.
Para que isso ocorra, é necessário um empenho grande de todas as áreas 
da organização: desde o marketing, com a correta segmentação, identificando 
necessidades e despertando desejos com os estímulos adequados, passando 
pela produção, com o empenho da qualidade em cada aspecto do produto, até 
chegar no vendedor, que é o personagem com quem o cliente tem o verdadeiro 
contato. É o vendedor que vai representar a marca na mente do cliente; é com 
ele que o cliente vai lidar, em alguns casos, do início ao fim da sua experiência 
de compra.
Segundo Kotler e Keller (2012, p. 623), “[...] os vendedores servem de elo 
pessoal da empresa com os clientes, e o profissional de vendas é a empresa 
para muitos dos clientes dela”. Esse profissional é o responsável por obter 
as informações sobre o cliente, tão fundamentais para diversos setores da 
organização. O vendedor é o profissional que, no contato com o cliente, deve 
saber ouvi-lo, compreendê-lo e entender as suas reais necessidades. Só assim 
ele será capaz de oferecer o produto ideal para satisfazer essas necessidades 
da melhor forma, buscando, inclusive, surpreender positivamente o cliente, 
tornando-o fiel à marca e trazendo o foco para o relacionamento, como men-
cionado anteriormente.
O foco no relacionamento é importante não só pela fidelização, mas porque 
as necessidades do cliente trazem para a empresaoportunidades de venda, e 
os clientes se tornam fiéis a vendedores que defendem seus interesses, con-
forme apontam Kotler e Armstrong (2003). Por esses e por outros motivos, o 
profissional de vendas possui uma atividade estratégica dentro da organização.
Remuneração da força de vendas2
No entanto, para que o vendedor desempenhe da melhor forma esse im-
portante papel, algumas questões se fazem necessárias: a primeira delas é a 
capacitação. O vendedor precisa ser capacitado para realizar essa atividade 
de forma eficaz, conhecer as melhores técnicas de venda e conhecer a fundo 
a empresa, o produto e o público. Enfim, o vendedor deve ter um bom en-
tendimento de todos os elementos necessários para ser um bom profissional 
de vendas.
A segunda questão é a motivação do vendedor. Segundo Las Casas (2001, 
p. 108), “[...] a motivação é um impulso que leva os representantes a trabalhar 
com entusiasmo, vontade e garra. Em vendas, estas condições são impres-
cindíveis para o sucesso”. Os profissionais de vendas são motivados, de um 
modo geral, pelos resultados que obtêm, pelas metas que atingem e pelo lucro 
que advém desses resultados. Esse é um tipo de profissional para o qual a 
motivação é imprescindível.
Para Las Casas (2001), os profissionais de vendas são impulsionados pelos 
seguintes fatores:
  tarefas claras — o vendedor deve ter claro, por parte da empresa, o que 
se espera dele em termos de resultados de trabalho;
  necessidade de realização — é a característica do indivíduo que tem 
como objetivo vencer na vida;
  remuneração por incentivos — esse tipo de remuneração cria no in-
divíduo uma forte ligação entre recompensa e esforço despendido em 
uma atividade;
  boa gestão — o gestor utiliza critérios adequados de recompensa e 
exerce liderança em sua equipe.
Em tempos de grande concorrência, em que os detalhes são fundamentais, 
para que a empresa possa se diferenciar aos olhos do cliente de modo a fazer 
com que ele decida pelo seu produto ou serviço em detrimento da concorrência 
no ato da compra, é imprescindível a qualidade do vendedor. E, segundo Kotler 
e Keller (2012, p. 622), “[...] para atrair vendedores de qualidade, a empresa 
precisa desenvolver um plano de remuneração atraente”. 
Bons vendedores são atraídos pelos resultados financeiros que podem obter 
ao trabalhar para uma determinada empresa. Sendo assim, para esse tipo de 
profissional em particular, a forma de remuneração representa um importante 
elemento, que pode determinar a qualidade da força de vendas de uma empresa 
e, consequentemente, os resultados que ela é capaz de obter.
3Remuneração da força de vendas
Existe uma série de motivos pelos quais a remuneração da força de vendas 
é uma importante questão para a gestão da equipe de vendas, e mesmo para 
a gestão da empresa como um todo. Segundo diversos autores da adminis-
tração, as estratégias de remuneração de força de vendas consistem em um 
importante fator para que a empresa possa controlar e direcionar as atividades 
dos vendedores, além de ter influência direta no seu desempenho e na forma 
como se relacionam com os clientes.
Além disso, diversos teóricos da administração apontam as estratégias 
de remuneração como um fator importante para a satisfação geral no traba-
lho, contribuindo, conforme mencionado anteriormente, para o aumento da 
motivação, bem como para a diminuição da ansiedade do profissional. Por 
consequência, a remuneração tem impacto direto no desempenho dos profis-
sionais e na diminuição da rotatividade nas equipes de venda.
A diminuição da rotatividade, por sua vez, tem impacto nos custos de 
treinamento e no tempo de absorção da cultura organizacional e do posicio-
namento da empresa a ser reforçado junto ao público-alvo. Sendo assim, é 
importante para a empresa manter os profissionais de venda por mais tempo 
atuando junto à sua marca, em vez de trocar sistematicamente a equipe.
Uma boa estratégia de remuneração da força de vendas pode afetar, in-
clusive, a imagem da empresa. Isso ocorre porque vendedores satisfeitos 
tendem a trabalhar com maior efetividade, resultando em maior satisfação dos 
clientes e, consequentemente, em uma imagem mais positiva da empresa. Por 
outro lado, segundo Las Casas (2011, p. 149), “[...] vendedores insatisfeitos e 
desmotivados podem prejudicar a imagem da empresa com atitudes indevidas, 
como expressarem seu descontentamento aos próprios clientes, demonstrar 
agressividade para ‘fechar’ uma venda em algum negócio comissionado etc.”.
O plano de remuneração deve ajudar a direcionar a força de vendas para um determi-
nado caminho, de modo a canalizar as ações comerciais em conjunto com as ações 
de marketing. Assim, a empresa obtém melhores resultados a partir da demanda 
estimulada pelas ações de marketing realizadas.
Remuneração da força de vendas4
Formas de remuneração da força de vendas
A estratégia de remuneração de uma organização, segundo Gomez-Mejia 
e Welbourne (1998 apud PLOTHOW, 2006), consiste nas possibilidades de 
escolhas, por parte dos gestores, que podem impactar o desempenho da or-
ganização e dizem respeito ao uso efetivo dos recursos humanos. Trata-se de 
uma área de importante decisão estratégica para o gestor e que impacta de 
modo decisivo nos resultados organizacionais.
A elaboração de um plano de remuneração consistente e efetivo requer a 
análise e consideração de uma série de fatores, sejam eles internos ou exter-
nos à organização. Há que se considerar, por exemplo, as diferenças entre os 
potenciais de venda de cada território, a capacidade de venda do produto ou 
serviço em si, a demanda estimada de mercado (ou a demanda estimulada por 
ações de marketing, se for o caso), entre outros aspectos.
É importante lembrar também de que um bom plano de remuneração 
deve permitir que o profissional avance, o que faz com que o profissional 
não se “acostume” com o salário que recebe e busque sempre mais, objeti-
vando, para isso, resultados melhores. Segundo Las Casas (2011, p. 151), “[...] 
a oportunidade para elevar o nível de salário leva o vendedor a trabalhar com 
entusiasmo maior”.
Veja a seguir alguns requisitos trazidos por Las Casas (2011), considerados 
fundamentais para a elaboração de um plano de remuneração de vendas.
  Considerar fatores externos e internos à empresa.
  Ser justo, considerando as diferenças territoriais e potenciais.
  Proporcionar condições para aumentar o nível salarial.
  Proporcionar condições para atrair profissionais competentes, mantê-
-los e desenvolvê-los com motivação, a custos que estejam dentro de 
padrões aceitáveis.
  Proporcionar condições para a administração exercer controle das 
atividades de vendas, quando necessário.
  Estar coerente com os objetivos da empresa.
  Estar em sintonia com o ambiente de atuação da empresa e flexível 
para acompanhar modificações.
  Ser simples e fácil de entender; considerar os valores do próprio grupo 
de vendedores; permitir uma administração continuada.
Segundo Kotler e Keller (2012), são quatro os componentes da remuneração 
de uma força de vendas: 
5Remuneração da força de vendas
  salário fixo, que tem como objetivo dar certa estabilidade financeira 
ao vendedor, contribuindo com a sua segurança;
  salário variável, que pode significar bônus, comissão ou mesmo partici-
pação nos lucros, com vistas a estimular a produtividade e recompensar 
resultados positivos;
  pagamento de despesas, que tem o intuito de cobrir custos com via-
gens, estadias, alimentação, entretenimento e o que for necessário para 
efetivar uma venda; e
  salário indireto, que inclui férias remuneradas, seguro de vida, plano 
de saúde, entre outros, visando também a promover a segurança e a 
satisfação no trabalho.
O gestor de equipe de vendas, ou mesmo o gestor da organização, é quem 
vai decidir de que forma cada um desses elementos serão contemplados (ou 
não) no plano de remuneração que a organização oferecerá aos seus vendedores. 
Algumas empresas utilizam doisterços do salário como fixo, reservando um 
terço para os demais elementos; mas isso pode variar de acordo com uma série 
de critérios, incluindo as práticas do mercado em que a organização atua.
Segundo Kotler e Keller (2012, p. 622),
[...] o salário fixo recebe maior ênfase em tarefas nos casos em que existe 
elevada taxa de atividades que não sejam de venda e em casos em que a tarefa 
de venda é tecnicamente complexa e demanda muito tempo. A remuneração 
variável recebe maior ênfase nos casos em que as vendas são cíclicas ou 
dependem da iniciativa da força de vendas.
Suponha uma empresa que atue com vendas de um software para produção. Esse 
tipo de venda é bastante técnica e requer, muitas vezes, várias visitas e demonstrações 
para ser efetivada, além de demandar uma capacitação específica do vendedor. Nesse 
caso, é prática das empresas que vendem esse tipo de produto oferecerem um salário 
fixo e uma porcentagem sobre as vendas realizadas. Já no caso dos representantes de 
alimentos, por exemplo, que efetivam vendas cíclicas para outros estabelecimentos, 
muitas vezes atuando rapidamente entre um cliente e outro, o salário fixo é bem 
menor, e a maior parte é sobre os resultados obtidos.
Remuneração da força de vendas6
Formas de remuneração
As remunerações fi xas e variáveis praticadas pelas empresas que contratam 
profi ssionais de venda dão origem a três formas de remuneração, conforme 
Kotler (2019): o salário fi xo, o salário comissionado e o salário fi xo acrescido 
de comissão.
Salário fixo
Esse plano de remuneração pressupõe um pagamento garantido ao vendedor, 
independentemente da produtividade que este apresentar no mês. Nesse modelo, 
a empresa estaria comprando o tempo do profi ssional, o que lhe garantiria, em 
tese, um controle maior sobre as atividades que ele realizaria. Assim, segundo 
Las Casas (2011, p. 156), “[...] os vendedores tendem a cooperar mais na exe-
cução de qualquer trabalho que esteja fora da atividade normal de vendedor”.
Essa forma de remuneração é mais comumente utilizada quando, entre as 
atividades que o vendedor realizará, existem muitas que não são especifica-
mente de vendas, como treinamento e atendimento a revendedores. É bastante 
utilizada também para o caso de vendedores que estão iniciando na atividade 
ou que estejam em treinamento, pois, com pouco conhecimento e sem carteira 
de clientes, dificilmente conseguiriam se manter por meio de comissões. 
No entanto, esse tipo de remuneração possui alguns pontos negativos, como 
a ausência de motivação para a produtividade dos vendedores, por exemplo. 
Sabe-se que este é um perfil profissional bastante motivado por metas e desa-
fios, e alguns podem sentir-se desmotivados, ou mesmo acomodados, ao não 
receber comissionamento por vendas realizadas, de modo que, dificilmente, 
os resultados da organização vão aumentar.
Segundo Las Casas (2011), esse modelo ainda demanda um constante 
acompanhamento, por parte da empresa, dos valores que estão sendo pagos 
como remuneração no mercado, sob pena de a empresa ficar desatualizada e 
perder bons profissionais para a concorrência. Há ainda outro aspecto negativo 
em relação ao salário fixo: a necessidade de supervisão por parte do gestor 
das atividades realizadas pelo vendedor, em especial no que se refere àquelas 
que não são específicas de vendas.
No entanto, trata-se de um método bastante utilizado para a prestação de 
serviços, além de ser adotado por empresas que comercializam produtos que 
exigem uma venda mais demorada, ou seja, que demanda uma série de ações 
até a conclusão. Empresas em que a venda exige a participação de muitos 
7Remuneração da força de vendas
indivíduos também utilizam essa forma de remuneração, uma vez que pode 
ser difícil avaliar a parcela de cada um no fechamento da venda.
Salário comissionado
O plano de remuneração com base em comissões determina o pagamento 
aos vendedores de acordo com a sua produtividade, ou seja, com o seu de-
sempenho no trabalho. Dessa forma, o valor que o vendedor vai receber ao 
fi nal do mês depende exclusivamente dele e dos fechamentos de venda que 
conseguir realizar.
Las Casas (2011) afirma que, nesse tipo de remuneração, a empresa pode 
oferecer ao vendedor um valor de adiantamento, visando a oferecer maior 
segurança para o profissional no exercício da sua atividade. Em casos assim, 
a empresa e o profissional estabelecem um período, que pode ser semanal, 
quinzenal ou mensal, ao final do qual os valores do adiantamento e das co-
missões são equiparados. Assim, a diferença é creditada ao vendedor, no caso 
de os valores das comissões ultrapassarem o adiantamento, ou debitada do 
mesmo, no caso de os valores referentes às vendas realizadas não atingirem 
o adiantamento feito pela empresa. 
Geralmente, o vendedor não devolve à empresa o valor do adiantamento, 
mas transfere essa dívida para o período seguinte, o que pode significar, na 
prática, que ele terá que obter, no próximo período, resultados ainda melhores 
do que os que estavam planejados para o período atual (e que não foram atin-
gidos). Segundo Las Casas (2011, p. 156), “[...] em alguns casos, em vez de o 
débito ser transferido, pode ser cancelado. Quando isto ocorre, o adiantamento 
é garantido e funciona como se fosse um salário para os vendedores”.
Dentre as principais vantagens da opção pelo plano de remuneração por 
comissões está o fato de este possibilitar, em alguns casos, ganhos ilimitados, 
já que, quanto mais o vendedor trabalhar e fechar vendas, maior será o seu 
rendimento. Esse é um fator que aumenta a motivação dos vendedores e pode 
garantir à empresa excelentes resultados em vendas. Além disso, esse método 
oferece aos profissionais maior liberdade para realizarem suas atividades e 
gerenciarem seu tempo da forma como considerarem melhor, pois o critério 
de avaliação é somente o produto, ou seja, os resultados das vendas.
No entanto, também há algumas desvantagens na escolha desse método. 
Por exemplo, a possibilidade de os vendedores se tornarem excessivamente 
agressivos em busca de resultados de venda, uma vez que vivem exclusivamente 
de comissões. Isso pode fazer com que “empurrem” a clientes produtos que 
não sejam os ideais, ou mesmo quantidades exageradas, podendo prejudicar a 
Remuneração da força de vendas8
imagem da empresa diante do cliente. Como consequência, isso diminui a taxa 
de fidelização à marca, o que é bastante prejudicial à empresa, pois requer a 
busca de novos mercados para prospecção. Por isso, é importante que a empresa, 
ao utilizar essa forma de remuneração, utilize meios para garantir a qualidade 
do atendimento ao cliente, como treinamentos e pesquisas de satisfação.
Outra desvantagem do método de comissionamento exclusivo é que os 
vendedores podem não querer executar atividades que não sejam relacionadas 
diretamente à venda em si, como o preenchimento de relatórios e os treina-
mentos. No entanto, alguns profissionais de vendas, dependendo do ramo de 
atuação, exigem ser remunerados dessa forma, por permitir maiores ganhos 
e pela possibilidade de atuarem representando várias marcas e empresas. 
Muitos representantes comerciais autônomos atuam assim e mantêm equipes 
de suporte e escritórios.
Essa é uma forma de vendas, portanto, mais adequada a vendedores de nível 
mais elevado, ou então para vendas que não exijam uma atuação muito longa 
ou que não estejam relacionadas à prestação de serviços. Como exemplos de 
mercados que utilizam essa forma de remuneração temos a venda de imóveis, 
de seguros e até de automóveis, entre outros.
Salário fixo acrescido de incentivos
Nesse método, também chamado de plano misto, a gestão opta por uma com-
binação de critérios para remunerar o profi ssional de vendas, podendo ser: 
salário mais comissão, salário mais abono, comissão mais abono, sistema de 
pontos, ajuda de custos ou salário indireto, por exemplo. Essas combinações 
ainda podem sofrer variações, segundo Las Casas (2011, p. 159): “[...] porexemplo, o sistema de pontos pode ‘ser combinado com o salário fi xo, ou o 
de abono com salário fi xo mais comissões, e assim por diante”.
O salário fixo mais comissão é bastante utilizado pelas organizações 
como um todo, pois permite mais controle à empresa sobre as atividades dos 
vendedores, uma vez que há um salário fixo, e mantém a equipe motivada pela 
questão da comissão, o que permite sempre melhores resultados de vendas. 
O ponto negativo desse tipo de remuneração é o risco de os vendedores se 
satisfazerem com o salário fixo e não buscarem as comissões, ou seja, não 
aumentarem a sua produtividade. Caso adote um plano como esse, o gestor 
precisa ter em mente esse risco, trabalhando para evitá-lo, utilizando ações de 
motivação, incentivos e desafios, entre outras práticas. É importante que seja 
estabelecido, já no contrato, quanto do salário será formado pela parte fixa e 
9Remuneração da força de vendas
quanto será variável. Normalmente, essa questão varia bastante, podendo o 
salário fixo compor de 30 a 90% dos rendimentos do profissional.
Há também o pagamento em forma de abono, que ocorre quando há a inten-
ção da empresa de premiar algum resultado obtido ou algo que o profissional 
faça que esteja acima da média dos demais. Pode ocorrer, por exemplo, quando 
o vendedor atinge uma meta de vendas preestabelecida e, então, é remunerado 
com um valor além da comissão, como forma de reconhecimento e premiação.
Já o sistema de pontos, segundo Las Casas (2011, p. 159), consiste em 
um método em que “[...] a cada atividade a ser desempenhada é atribuído 
determinado número de pontos. No final de certo período, os pontos são 
somados e convertidos em pagamentos”. Esse tipo de remuneração permite à 
organização controlar e direcionar a ação dos vendedores para os caminhos 
que considerar melhores, acompanhando o desenvolvimento das ações de 
marketing, por exemplo. Mas, para que isso ocorra, a distribuição de pontos 
deve ser bem planejada, sob pena de direcionar as ações da equipe de vendas 
para outra direção, que não a dos interesses da organização.
A ajuda de custos consiste em um incentivo da organização para cobrir os 
custos necessários ao fechamento de uma venda, como hospedagem, alimenta-
ção, ingressos para atividades culturais, se for o caso, lavanderia, transportes, 
entre outros. Pode ser oferecido antecipadamente ao profissional ou por meio 
de reembolso de despesas. Normalmente, as empresas limitam esse tipo de 
custo, para evitar gastos desnecessários por parte dos profissionais.
Por último, temos o salário indireto, que é bastante utilizado no Brasil. Essa 
forma de remuneração consiste em itens que são oferecidos ao vendedor além 
do dinheiro, como um automóvel ou aparelho celular, por exemplo. Além destes, 
ainda podem compor esse tipo de remuneração os planos de saúde, a alimentação 
a preços reduzidos, a cesta básica, os seguros, etc., conforme Las Casas (2011).
As formas de remuneração e a estrutura de 
vendas
Segundo Las Casas (2011), são quatro os principais fatores que podem ser 
responsáveis pela elaboração de um plano de remuneração inadequado, con-
forme descrito a seguir. 
  Obsoletismo: o programa precisa estar em sintonia com o ambiente, 
acompanhando as modificações do mercado; caso isso não ocorra, o 
plano de remuneração pode ficar obsoleto.
Remuneração da força de vendas10
  Elaboração malfeita: se o plano de remuneração for feito sem muita 
atenção ou critério, pode trazer problemas e insatisfações futuras.
  Injustiça com os vendedores: muitas vezes, está relacionado também 
com a elaboração malfeita. Pode ocorrer que vendedores do mesmo 
nível e com as mesmas atividades tenham salários díspares, e isso pode 
trazer insatisfação e problemas na equipe.
  Custo excessivo: a empresa precisa rever seu plano de remuneração 
de tempos em tempos, pois existe a possibilidade de os vendedores 
estarem realizando gastos excessivos para efetivar uma venda. Por isso, 
é importante uma avaliação sistemática.
De qualquer modo, é fundamental que a escolha do método de remune-
ração esteja alinhada às estratégias e aos objetivos da organização, de modo 
a colaborar para que se atinjam esses objetivos. Cobra (1990) se refere a isso 
quando afirma que as empresas, de um modo geral, não utilizam o plano de 
remuneração como um “vetor de marketing”. Isso ocorre, em muitos casos, 
porque as decisões que se referem a vendas são tomadas, na maioria das vezes, 
com uma certa urgência, buscando atingir objetivos imediatos e sem pensar 
em médio e longo prazos.
Para que se possa obter os melhores resultados, as decisões estratégicas de 
vendas também devem ser tomadas antecipadamente, durante a elaboração do 
planejamento estratégico da organização. Dessa forma, essas decisões acompa-
nhariam as estratégias competitivas a serem adotadas pela empresa, bem como as 
ações de marketing necessárias para contemplar essas estratégias competitivas.
Outro fator importante a ser levado em consideração é que, em muitos casos, 
os planos de remuneração, depois de serem determinados, passam a ser pouco 
flexíveis, e modificá-los acaba sendo desgastante para a organização. Isso 
ocorre porque os profissionais se acostumam com a forma de remuneração e 
criam certas expectativas em torno dela. Isso acaba sendo mais um motivo para 
que a decisão do plano de remuneração seja bem planejada pela organização.
Quando a escolha do método de remuneração é feita antecipadamente, junto 
ao planejamento estratégico da organização, é possível obter com ela resultados 
bastante satisfatórios. Por exemplo, se o objetivo for aumentar o volume de 
vendas em determinado território, provavelmente existirá a necessidade de 
oferecer aos vendedores alguma forma de incentivo, como uma comissão ou 
bonificação. Já se a ação necessária for promover a venda de uma determinada 
classe de produtos, pode-se oferecer uma taxa mais elevada de comissão na 
venda desses itens do que a que é praticada com os demais (se a margem de 
lucro permitir, sempre acompanhando o planejamento estratégico).
11Remuneração da força de vendas
Se o objetivo estratégico da empresa for a obtenção de novos clientes, 
ela pode oferecer aos profissionais de venda uma bonificação por cada novo 
cliente que eles obtiverem. Já se esse trabalho de prospecção precisar incluir 
atividades como treinamento de revendedores, apresentações ou a prepara-
ção de mostruários, talvez seja importante pensar em um salário fixo para 
estimular essa realização. Mas, se a empresa quiser trabalhar com comissão, 
pode utilizar o sistema de pontos, por exemplo, ou oferecer uma comissão ou 
bonificação por metas estabelecidas no processo.
Se o objetivo da organização for estimular a redução de despesas dos 
vendedores, ela pode pensar em uma bonificação para aqueles que tiverem 
gastos inferiores a uma determinada meta, ou para aquele que conseguir obter 
o melhor custo–benefício de uma ação no período. Quando a organização está 
buscando explorar um novo território de vendas, ou desenvolver as vendas em 
um território em que é recém-chegada, muito provavelmente terá que investir 
inicialmente em uma renda por meio de salário fixo. Isso deve ocorrer pelo 
menos nos estágios iniciais, uma vez que os vendedores ainda não possuem 
carteira de clientes nesse território e precisarão realizar uma série de ações 
que não são específicas de vendas.
Vejamos o exemplo de uma grande empresa de venda de material de escritório que 
resolveu investir no relacionamento com o cliente como ponto forte e no reforço do 
seu posicionamento de mercado. Para isso, era necessário que a equipe de vendas 
adotasse de modo profundo a cultura organizacional e o posicionamento da empresa; 
era preciso “vestir a camisa”. 
Para tentar obter resultados da equipe nesse sentido, a empresa, que já utilizava o 
plano de remuneração de salário mais comissão, resolveu que as comissões seriam 
pagas tomando como base o resultado financeiro da empresa, e não o volumevendido 
por cada profissional. Assim, cada um receberia uma porcentagem pelo resultado que 
ajudou a realizar. Isso foi feito para evitar, por exemplo, que fossem vendidos mais 
produtos com margem de lucro muito baixa, como estava sendo praticado.
Além disso, a empresa passou a praticar bonificação com base na pesquisa de 
satisfação dos clientes, dividindo os resultados positivos e negativos por toda a equipe. 
Isso, segundo o gestor comercial da empresa, fortaleceu o trabalho em equipe e fez 
com que os vendedores se ajudassem, pensando em formas de satisfazer o seu cliente 
de modo mais eficaz.
Remuneração da força de vendas12
É importante salientar que, como em qualquer decisão estratégica para uma 
organização, é preciso que se leve em consideração os custos para a empresa. 
Se um determinado plano de remuneração parece o ideal para atingir um 
determinado objetivo organizacional, mas a empresa não possui, no momento, 
condições de arcar com essa despesa, é melhor optar por outro plano e realizar 
ações paralelas para atingir os objetivos organizacionais. De nada adianta 
ter um plano de remuneração muito bom no papel e não conseguir pagar os 
salários dos vendedores, não é?
COBRA, M. O sistema de remuneração da força de vendas como um vetor de marketing. 
São Paulo: FGV, 1990.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2012.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson, 2019.
LAS CASAS, A. L. Administração de vendas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
LAS CASAS, A. L. Marketing: conceitos, exercícios e casos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
PLOTHOW, C. B. Fatores contingenciais à estratégia de remuneração da força de vendas. 
2006. Dissertação (Mestrado em Administração) – Faculdade de Economia, Adminis-
tração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2006. Disponível em: 
http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde-01022007-094345/pt-br.php. 
Acesso em: 29 jul. 2019.
Leitura recomendada
ANDERSON, E.; OLIVER, R. Perspective on behavior-based versus outcome-based con-
trol system. Journal of Marketing, v. 51, n. 4, p. 76-86, 1987. Disponível em: https://www.
jstor.org/stable/1251249?seq=1#metadata_info_tab_contents. Acesso em: 29 jul. 2019.
13Remuneração da força de vendas
DICA DO PROFESSOR
Um bom plano de remuneração de equipe de vendas pode ser a diferença entre uma simples 
equipe e uma força de vendas efetiva. Com um plano atrativo e estrategicamente alinhado aos 
objetivos da organização, é possível se obter grandes resultados e manter a equipe motivada e 
produtiva.
Na Dica do Professor, você vai entender, de modo um pouco mais aprofundado, os motivos 
pelos quais a remuneração deve ser parte do planejamento organizacional e como fazer um bom 
plano de remuneração de vendedores.
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EXERCÍCIOS
1) A força de vendas de uma organização é um elemento muito importante para que ela 
consiga atingir seus objetivos, em especial aqueles que se referem aos aspectos 
financeiros e de conquista de mercados. Para que a força de vendas atue de modo 
satisfatório, é necessário que haja remuneração adequada.
A respeito da remuneração da força de vendas, é correto afirmar:
A) Remunerar o vendedor de modo adequado é importante porque ele tem um trabalho muito 
ativo junto aos concorrentes da organização e está atento às suas necessidades e desejos.
B) As estratégias de remuneração de força de vendas são uma forma de a empresa controlar e 
direcionar as atividades dos vendedores, além de influenciar seu desempenho e a forma 
como se relacionam com os clientes.
C) Ter um bom plano de remuneração de vendedores é importante para os bons resultados da 
organização, embora não tenha influência significativa sobre a motivação dos vendedores.
Um plano de remuneração auxilia no recrutamento e na seleção de vendedores, embora D) 
não seja um fator que pese para que a organização atraia profissionais melhores ou piores 
em termos de qualificação.
E) Estratégias de remuneração bem elaboradas atraem profissionais o tempo todo, o que 
acaba contribuindo para o aumento da rotatividade destes dentro da organização.
2) A escolha da forma de remuneração da força de vendas é uma decisão estratégica 
muito importante para o gestor de uma equipe de vendas. 
Marque a alternativa correta a respeito do plano de remuneração de vendas.
A) Um bom plano de remuneração deve fazer o profissional se acostumar com ele e com o 
salário que recebe e não buscar avançar para outros níveis.
B) Para a elaboração do plano de remuneração, o gestor deve levar em conta exclusivamente 
os objetivos da organização e os profissionais envolvidos.
C) O plano de remuneração da equipe de vendas deve permitir que as ações da equipe estejam 
dentro dos objetivos da empresa, atuando em conjunto.
D) As ações de marketing que a empresa realiza não têm nenhuma relação com o plano de 
remuneração da força de vendas, não devendo ser levadas em conta.
E) O plano de remuneração, se bem elaborado, não deve ter impacto significativo nos 
resultados financeiros da organização.
3) Para a elaboração de um plano de remuneração adequado para a força de vendas, 
alguns requisitos são fundamentais. Marque a alternativa que apresenta 
corretamente um desses requisitos.
A) Remunerar independentemente do território e do potencial de produto.
B) Atuar olhando atentamente para o mercado, independentemente do âmbito de atuação da 
empresa.
C) Oferecer inflexibilidade e invariabilidade para dar segurança aos profissionais.
D) Proporcionar condições para atrair profissionais competentes e mantê-los motivados a 
custos que estejam dentro de padrões aceitáveis.
E) Oportunizar ações de busca de novos territórios para atuação da equipe de vendas da 
organização. 
4) Os autores Kotler e Keller (2011) citam quatro elementos que compõem a 
remuneração de uma equipe de vendas. Marque a alternativa que apresenta 
corretamente um desses componentes.
A) Salário fixo, que inclui bônus e participação nos lucros.
B) Salário variável, que oferece estabilidade ao vendedor.
C) Salário indireto, com vistas a recompensar resultados positivos.
D) Pagamento de despesas que inclui seguro de vida e plano de saúde.
E) Pagamento de despesas para cobrir custos para realizar a venda.
Existem diferentes formas de remuneração para a força de vendas. Uma delas é mais 
utilizada em casos em que, entre as atividades que o vendedor realizará, muitas não 
são especificamente de vendas, incluindo, por exemplo, treinamento e atendimento a 
revendedores. Também é utilizada para vendedores que estão iniciando na atividade 
ou que estejam em treinamento. 
5) 
A qual forma de remuneração o enunciado faz referência? Marque a alternativa 
correta.
A) Participação nos lucros.
B) Ajuda de custo.
C) Salário fixo.
D) Salário comissionado.
E) Salário fixo acrescido de incentivos.
NA PRÁTICA
A remuneração dos vendedores deve estar alinhada com os objetivos e as metas organizacionais. 
Isso garante que todos olharão na mesma direção. Caso contrário, é possível que as ações de 
marketing estimulem a demanda de determinado público enquanto os esforços de venda estão 
buscando outro, e isso seria desperdício de trabalho e de dinheiro.
Confira, Na Prática, um estudo de caso, no qual você verá como Marcos, gestor comercial da 
Power CAD, elaborou o novo plano de remuneração dos vendedores, levando em conta os 
objetivos da empresa para o ano seguinte.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Fatores contingenciais à estratégia de remuneração da força de vendas
Nesta dissertação de Mestrado, Célia Plothow problematiza a questão da remuneração da força 
de vendas, trazendo à tona fatores relacionados.Vale a pena conferir.
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Entrevista com Erik Penna sobre remuneração de vendedores
Neste vídeo, um dos maiores palestrantes de vendas, Erik Penna, fala sobre um tema desafiador 
para o gestor de vendas: a remuneração de um vendedor. Ficou interessado? Então não deixe de 
assistir.
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Controle e avaliação da força de vendas 
APRESENTAÇÃO
A gestão da força de vendas tem alguns aspectos estratégicos importantes. Com decisões bem 
tomadas e o trabalho dos vendedores bem direcionado, ela contribui ativamente para auxiliar a 
organização a atingir os seus objetivos.
No entanto, para que isso ocorra de forma correta, é importante verificar os resultados 
sistematicamente e corrigir o curso, se necessário, em busca do objetivo proposto. Por isso, o 
controle e avaliação da força de vendas é fundamental.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você compreenderá a importância do controle e avaliação para 
a mensuração dos resultados da equipe de vendas e da organização como um todo. Também 
conhecerá as principais formas utilizadas para controlar e avaliar as equipes de vendas. Ao final, 
você entenderá como avaliar técnicas e estratégias de vendas.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar a importância do controle e da mensuração de resultados em uma força de 
vendas.
•
Descrever as formas de controle e mensuração de resultados em equipes de vendas.•
Reavaliar técnicas e estratégias de vendas.•
DESAFIO
Pensar em maneiras de controlar e avaliar as ações da força de vendas é fundamental para o 
trabalho do bom gestor de equipe. É por meio dessas ferramentas e estratégias que ele poderá 
analisar se o que planejou está ocorrendo como deveria ou se há necessidade de corrigir o curso.
Imagine a seguinte situação:
 
Você foi contratado como gestor comercial da Hospedare e uma das suas primeiras atribuições é 
analisar as formas de controle e avaliação da força de vendas. De que forma você faria isso e 
como recomendaria que esse controle fosse realizado?
INFOGRÁFICO
São muitas as formas de controle e avaliação utilizadas pelas empresas para monitorar os 
resultados da sua força de vendas. Na maioria das vezes, esses métodos se complementam, 
podendo ser utilizados em conjunto para aprofundar a investigação de um resultado.
Veja no Infográfico os principais métodos qualitativos e quantitativos de controle e avaliação da 
força de vendas.
CONTEÚDO DO LIVRO
O controle e avaliação acompanham os indivíduos o tempo todo. A cada produto que se adquire, 
a cada pessoa que se contrata, a cada filme que se vê, estamos avaliando. Da mesma forma, as 
organizações precisam avaliar os seus produtos e os seus profissionais sistematicamente. Isso é 
feito para verificar se tudo está ocorrendo conforme o planejado, se o produto não precisa de 
adaptações para se adequar às novas expectativas do consumidor e também se o profissional não 
precisa de treinamento ou mesmo de motivação para realizar de modo diferente determinada 
parte do seu trabalho. O controle e a avaliação auxiliam na busca das empresas pela 
excelência por oferecer ao seu cliente o melhor produto e serviço.
Leia o capítulo Controle e avaliação da força de vendas, da obra Gestão de vendas e 
negociação, para compreender melhor a importância da avaliação e as formas mais utilizadas 
pelas organizações para esse fim. Veja também algumas formas de avaliar técnicas e estratégias 
de vendas para verificar se estão contribuindo para os melhores resultados.
Boa leitura.
GESTÃO DE 
VENDAS E 
NEGOCIAÇÃO 
Cristiane Kessler de Oliveira 
Controle e avaliação 
da força de vendas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar a importância do controle e da mensuração de resultados 
em uma força de vendas.
  Descrever as formas de controle e mensuração de resultados em 
equipes de vendas.
  Reavaliar técnicas e estratégias de vendas.
Introdução
O trabalho de uma força de vendas precisa ser constantemente avaliado, 
de forma a identificar sua efetiva contribuição para o atingimento dos 
objetivos da empresa e avaliar o resultado das estratégias e técnicas 
utilizadas pelos vendedores. É importante que o gestor de equipe de 
vendas esteja atento a qualquer sinal de desempenho abaixo do esperado, 
uma vez que, se este for identificado a tempo, é possível realizar ajustes 
ao longo do percurso.
Neste capítulo, você vai analisar os motivos pelos quais é importante 
manter o controle e a avaliação sistemáticos da equipe de vendas e 
os impactos desse controle nos resultados da organização. Também 
vai entender quais são os principais meios utilizados pelos gestores de 
equipes de venda para mensurar os seus resultados. Ao final, você vai 
identificar técnicas e meios de avaliar se uma estratégia de venda será 
ou não capaz de contribuir para os objetivos da organização.
Medição de resultados
A gestão da força de vendas de uma organização é capaz de contribuir de modo 
signifi cativo para os objetivos organizacionais, como a conquista de mercado, 
o posicionamento mercadológico, a fi delização de clientes, entre outros. Os 
objetivos estratégicos de uma organização podem ser os mais diversos, e 
elementos como ações de marketing e força de vendas são cruciais para ter 
sucesso em relação a esses objetivos.
É fundamental que as estratégias elaboradas para a equipe de vendas 
estejam alinhadas àquelas elaboradas pelo planejamento estratégico da or-
ganização, de modo a garantir que os esforços de venda estejam atuando no 
sentido correto — isto é, o dos objetivos da organização como um todo. No 
entanto, também é crucial verificar periodicamente se essa comunicação está 
funcionando. Isso implica em analisar se os vendedores estão realizando as 
ações propostas de modo efetivo, se compreenderam as orientações que lhes 
foram dadas e se os resultados obtidos estão dentro do esperado.
Um controle e uma avaliação sistemáticos e detalhados da força de vendas, 
da sua atuação e de seus resultados vão auxiliar na identificação precoce de 
distorções. Essas distorções consistem nos fatores que possam estar afastando 
a organização dos seus objetivos; nesse sentido, ações corretivas devem ser 
tomadas. A respeito da importância do controle e da avaliação para a gestão 
de vendas, Stanton e Buskirk (1984 apud LAS CASAS, 2011, p. 230) fazem 
a seguinte analogia:
Muitos executivos desconhecem a desorientação do esforço de marketing 
de suas firmas: não sabem que a porcentagem das vendas e dos lucros é 
produzida por certa linha de produto ou grupo de clientes. Muitas vezes, os 
executivos não conseguem descobrir essas deficiências por falta de informa-
ções suficientemente detalhadas. Para ilustrar a situação, usa-se a analogia 
do iceberg em mar aberto. Somente uma pequena parte do iceberg é visível 
acima da superfície da água, enquanto os 90% submersos são a parte perigosa. 
Os dados que representam as vendas ou os custos totais de um relatório de 
operação são como a parte visível de um iceberg. Os valores detalhados que 
representam as vendas, custos ou outras medidas de desempenho, para cada 
território ou produto, correspondem à parte importante que está submersa.
Essas informações, que, segundo a analogia de Stanton e Buskirk, estão 
submersas e são perigosas, podem determinar, em muitos casos, a diferença 
entre o sucesso e o fracasso de uma força de vendas. Isso se dá porque o que 
se vê na “superfície”, muitas vezes, é somente o resultado do trabalho da 
equipe de vendas. Esse resultado permite, por exemplo, perceber que, em um 
dado território, as vendas estão abaixo do esperado. No entanto, somente com 
um relatório ou uma pesquisa mais detalhados, torna-se possível identificar 
a razão por trás desse resultado, que pode ser uma ação de um concorrenteControle e avaliação da força de vendas2
ou uma insatisfação dos clientes com um aspecto do produto, por exemplo. 
A Figura 1 ilustra a analogia apresentada pelos autores.
Figura 1. Analogia do iceberg proposta por Stanton e Buskirk. 
Fonte: Adaptada de Vladwel/Shutterstock.com.
Relatórios de vendas:
dados, números,
sucesso ou fracasso
Motivações para os números:
mercado, concorrência,
desmotivação, etc.
Por isso, torna-se fundamental um trabalho adequado e sistemático de 
análise e controle dos resultados da força de vendas. Só conhecendo as razões 
por trás dos números é que um gestor de equipe, ou mesmo um administrador 
de empresa, é capaz de tomar uma decisão estratégica assertiva para corrigir 
uma ação. 
Vejamos um exemplo: se o gestor recebe um relatório de vendas sobre 
um novo território e não conhece a razão de um determinado número nele 
apresentado — por exemplo, se constam números 20% abaixo do planejado 
—, pode lhe ocorrer uma série de razões para esses números: desmotivação 
da equipe de vendas, número insuficiente de profissionais, mercado saturado 
de produtos desse tipo, entre outras razões. Observe que cada uma dessas 
razões difere muito das demais, e a providência por parte do gestor para lidar 
com cada uma delas é igualmente diferente. Por isso, é fundamental analisar 
a situação de modo mais aprofundado, obtendo dados que apontem os motivos 
ou as ações que levam aos números. Esses dados vão alimentar o gestor para 
a tomada de decisão, de modo que ele seja capaz de tomar atitudes assertivas 
para modificar os números no próximo período.
3Controle e avaliação da força de vendas
É importante deixar claro que os próprios números existentes nos relatórios 
de vendas já são, em si, uma ferramenta de controle e avaliação da força de 
vendas. Eles representam uma forma básica de controle, uma vez que, sem 
eles, seria impossível para a empresa verificar se está ou não obtendo sucesso 
em suas vendas. Por meio do relatório de vendas, o gestor recebe um mínimo 
de informações, que indicam se a equipe está no caminho certo para atingir 
os objetivos, pelo menos os quantitativos.
Na maioria das vezes, as empresas dependem dos vendedores para o preenchimento 
dos relatórios de vendas, o que muitos não gostam de fazer. Por isso, é importante que 
as empresas utilizem esses relatórios também de forma positiva, para premiar desem-
penho, por exemplo, e não somente para gerar punições ou repreensões. Dessa forma, 
pode-se estimular a realização dessa atividade por parte dos profissionais de vendas. 
Avaliação da força de vendas
São muitas as formas utilizadas pelos gestores para controlar os resultados e 
as ações das suas forças de vendas. Vejamos a seguir cada uma delas.
Fontes de informação
A mais importante fonte de informação para uma empresa a respeito dos 
resultados dos seus vendedores são os relatórios de vendas, que são divididos 
em dois tipos: planos de atividades e relatórios de atividades. Os planos 
de atividades consistem no planejamento realizado pelo vendedor para o 
período e, normalmente, são entregues ao gestor na semana anterior, ou no 
mês anterior, descrevendo as rotas e visitas que determinado vendedor vai 
realizar no período seguinte.
Esse relatório faz com que o vendedor seja obrigado a planejar suas visitas 
e rotas com antecedência, oferecendo ao gestor uma forma de analisar sua 
capacidade de planejamento e, em seguida, de cumprir com o que foi planejado. 
Também é uma forma de o gestor saber o paradeiro do vendedor em cada 
período, conforme apontam Kotler e Keller (2011).
Controle e avaliação da força de vendas4
Por sua vez, o relatório de atividades, ou relatório de visitas, é o local 
onde o vendedor vai descrever tudo aquilo que foi realizado no período que 
passou. Segundo Kotler e Keller (2011, p. 635): “[...] esses relatórios informam 
a administração de vendas sobre o trabalho dos vendedores, indicam a situação 
de contas específicas e fornecem informações úteis para visitas posteriores”.
Relatórios são uma rica fonte de informação, não somente para o gestor 
da equipe de vendas, que poderá extrair deles índices como indicadores de 
desempenho, tempo médio de visitas, custo médio de visitas, entre outros. 
Esses dados também são importantes para o próprio vendedor, pois auxiliam 
na construção de um histórico de cada cliente, podendo servir como ferramenta 
para um melhor relacionamento com esses clientes.
Auditoria de vendas
Uma auditoria de vendas, da mesma forma que a auditoria de marketing, 
constitui uma análise profunda do ambiente de atuação da empresa, como 
forma de verifi cação da adequação das estratégias estabelecidas por ela a esse 
ambiente, além de possibilitar projeções futuras. Kotler e Armstrong (2002, p. 
39) defi nem auditoria de marketing como "[...] um exame abrangente, sistemá-
tico, independente e periódico do ambiente, objetivos, estratégias e atividades 
da empresa, para determinar as áreas problemas e as oportunidades". A partir 
da auditoria, é possível que a gestão obtenha um diagnóstico amplo da área 
de vendas, para, então, se necessário, criar planos de ação para melhorá-la.
Pode-se perceber pela definição de Kotler e Armstrong (2002) que, além de 
abrangente, a auditoria é sistemática, ou seja, deve ser realizada de tempos em 
tempos pela organização. Muitas empresas deixam para realizar uma auditoria 
somente após encontrarem um problema no setor. No entanto, é importante 
que áreas como vendas e marketing estejam permanentemente observando o 
mercado, identificando ameaças e oportunidades, de modo a poderem lidar 
com elas o quanto antes, seja contornando ameaças e corrigindo ações, seja 
planejando formas de aproveitar oportunidades antes do concorrente.
Segundo Las Casas (2011, p. 231), “[...] uma auditoria abrangente pode 
permitir visão global das atividades empresariais. Um conjunto de regras e 
procedimentos padronizados para assegurar informações relevantes e julga-
mentos com base razoável, sem a influência do juízo de valor, traduz o aspecto 
sistemático com que deve ser conduzida a auditoria”.
Na área de vendas, uma auditoria pode incluir informações como o tamanho 
da força de vendas, a sua organização e a avaliação do critério utilizado para 
a determinação de cotas. Também pode incluir a avaliação de desempenho 
5Controle e avaliação da força de vendas
dos vendedores e do nível de motivação dos mesmos e os meios de trabalho 
desses vendedores.
Segundo Las Casas (2011), o trabalho de auditoria possui três fases:
1. a análise situacional, que avalia o estágio em que a empresa se encontra em relação 
ao planejado, por meio de histórico e dados da empresa;
2. a investigação funcional, que analisa a empresa em relação aos concorrentes e 
vice-versa, determinando pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades; e
3. as recomendações, quando são identificadas deficiências ou diferenças em relação 
aos objetivos planejados, ou mesmo ameaças e oportunidades, como forma de 
corrigir o curso da empresa.
Análise de vendas
Em análise de vendas, a avaliação é realizada tomando como base os re-
sultados atuais de vendas, comparando-os com as vendas esperadas para o 
período. Em casos em que os números reais estão inferiores ao planejado, 
pode haver a necessidade de questionar o profi ssional a respeito dos motivos 
para esse desempenho. Segundo Las Casas (2011, p. 232), “[...] a análise de 
vendas é um estudo detalhado dos registros da empresa. Esta análise é feita 
por vendas gerais, por vendedores, regiões ou territórios e mesmo por tipo 
de clientes”.
Análise por vendas gerais
Para esse tipo de análise, são consideradas as vendas totais, somando todos os 
produtos e as regiões. Em suma, essa análise toma como base todas as vendas 
realizadas pela empresa como um todo. Trata-se de uma análise bastante 
simples, realizada por meio de um simples somatório de dados de vendas. 
Pode-se utilizar esses números para comparar as vendas totais da empresa 
com asvendas totais do ramo em que ela atua, como forma de compreender 
o seu desempenho e a sua participação de mercado de modo mais global.
A análise da participação de mercado é estrategicamente importante para 
a administração da empresa como um todo, pois pode oferecer informações 
Controle e avaliação da força de vendas6
a respeito do andamento das ações de marketing. Segundo Las Casas (2011, 
p. 233): 
[...] uma empresa que perde participação de mercado, enquanto as vendas totais 
aumentam, pode concluir, apesar de nem sempre ser este o caso, que o seu 
composto de marketing necessita de alteração. Caso contrário, uma empresa 
que diminui a sua receita, enquanto mantém a mesma fatia de mercado, pode 
concluir que a redução do faturamento foi geral e não em razão de alguma 
estratégia mal elaborada.
No entanto, essas conclusões somente podem ser tiradas a partir de uma 
análise mais aprofundada dos dados da empresa e do mercado como um todo. 
A participação de mercado pode significar um sinal de alerta para o gestor 
sobre algo que precisa ser investigado mais a fundo.
O Quadro 1 a seguir traz um exemplo de controle de vendas gerais realizado 
por uma empresa. Percebe-se que é simples identificar a participação de 
mercado da empresa com base nos números apresentados.
 Fonte: Adaptado de Las Casas (2011). 
Ano
Volume da 
empresa (em 
milhões)
Volume da 
indústria (em 
milhões)
Participação 
da empresa 
no mercado
1982 1 13 7,6
1983 2 29 6,8
1984 4 56 7,14
1985 8 108 7,4
1986 15 217 6,9
 Quadro 1. Exemplo de controle de vendas gerais de uma empresa 
Um dos aspectos negativos da análise por vendas gerais, no entanto, é que 
ela, por ser geral, não permite uma análise mais aprofundada, o que pode ser 
necessário em alguns momentos. Por exemplo, em uma empresa, as vendas 
podem estar aumentando no geral, mas diminuindo em determinados setores, 
o que é importante que seja identificado precocemente, para que se possa 
atuar a tempo. Para esse tipo de aprofundamento, pode-se utilizar a análise 
de vendas por cliente.
7Controle e avaliação da força de vendas
Análise por cliente
Esse tipo de análise permite ao gestor identifi car os grupos que trazem mais 
e menos retorno fi nanceiro à organização, ou seja, os que dão mais lucro e os 
que podem estar dando prejuízo. Esse tipo de classifi cação varia de acordo com 
o mercado em que a empresa atua, podendo os clientes serem agrupados por 
tipo de atividade (varejista, atacadista), pelo potencial de compra ou por outro 
critério que seja importante para a empresa. O agrupamento pode ser feito da 
forma que a empresa achar melhor, desde que atenda às suas necessidades, 
como sugere Las Casas (2011).
É importante, no entanto, que os dados coletados incluam um histórico, 
ou seja, que tenham informações de períodos anteriores. Isso permite que 
a empresa analise se há crescimento ou declínio, ou mesmo se há alguma 
sazonalidade nas compras de cada grupo.
A análise por cliente permite que a empresa identifique grupos importantes 
e estratégicos para direcionar os seus esforços de marketing. Em alguns casos, 
é possível até que a empresa tome a decisão de eliminar determinado grupo 
de clientes, por serem menos lucrativos para a empresa. Segundo Las Casas 
(2011, p. 235): “[...] muitos clientes, apesar de proporcionarem movimentação 
com grande quantidade de pedidos, não são lucrativos, em alguns casos, por 
exigirem elevados custos de vendas”.
Análise de vendas por território e vendedores
Esse tipo de análise é bastante rico em informações para o gestor de equipe de 
vendas, pois permite identifi car quais são os profi ssionais que estão obtendo 
os melhores e piores resultados. Também é uma importante ferramenta para 
a tomada de decisão estratégica, identifi cando uma série de fatores.
Por exemplo, pode-se identificar que, em um território específico em que 
atuam três vendedores, as vendas estão caindo. Isso pode significar uma 
questão mercadológica do próprio território. No entanto, ao se analisar as 
vendas de cada profissional, é possível verificar que um dos três possui bons 
resultados, enquanto os outros dois têm números ruins. Dessa forma, esse 
tipo de análise permite ao gestor investigar de que modo aquele profissional 
com bons resultados vem atuando, em comparação aos outros dois, para que 
se possa redirecionar os profissionais com resultados ruins. Para que uma 
análise de vendas com base em territórios funcione na prática, é preciso que o 
gestor identifique e determine previamente os territórios. Normalmente, essa 
Controle e avaliação da força de vendas8
divisão por territórios é feita no planejamento de vendas, de modo a auxiliar 
na atuação dos vendedores.
Como visto no exemplo acima, para melhorar a qualidade da informação 
e aprofundar o controle, é necessário também uma análise dos vendedores. 
Analisando dados como número de visitas, contatos feitos e apresentações 
realizadas, pode-se avaliar a atuação do vendedor e corrigir algum ponto, 
se necessário. Para isso, é preciso acesso a relatórios com mais detalhes das 
atividades realizadas pelos profissionais.
Análise dos custos
A análise de custos, fundamental para qualquer gestor, permite uma visão 
mais ampla e completa dos resultados da equipe de vendas. Por meio dessa 
análise, pode-se identifi car, por exemplo, quais são os meios de vendas 
mais e menos lucrativos. O mais lucrativo é aquele que consegue ser mais 
efetivo na conversão de uma venda, necessitando de menos custos para 
isso. O menos lucrativo, por outro lado, é o que demanda mais custos para 
realizar uma venda, que talvez não seja tão boa assim. Nesses casos, pode 
ser necessário tomar a decisão de descontinuar com este ou aquele cliente, 
ou esta ou aquela prática de venda identifi cada como não lucrativa para a 
empresa.
Ações corretivas
O controle e a avaliação das atividades de vendas têm como objetivo auxiliar 
essa área da empresa a contribuir de modo efetivo para que a organização 
atinja os seus objetivos estratégicos. Dessa forma, o controle só faz sentido 
se permitir que se possa corrigir o curso, tomar atitudes para auxiliar e im-
pulsionar o atingimento das metas, ao se identifi car que, por algum motivo, 
um critério está se afastando do objetivo proposto.
Sendo assim, sempre que houver necessidade, ao longo da auditoria de 
vendas, devem ser tomadas ações corretivas. Esse é o principal objetivo da 
auditoria: possibilitar ações corretivas em tempo hábil para a organização.
Ao longo da auditoria de vendas, os números podem revelar, por exemplo, 
que um vendedor é bastante ativo, realizando muitas visitas por dia. No entanto, 
ele tem fechado poucas vendas. Olhando mais a fundo, isso pode significar 
uma necessidade de fortalecer, naquele vendedor, o treinamento de técnicas 
de fechamento de vendas. 
9Controle e avaliação da força de vendas
No entanto, é imprescindível que os vendedores não sejam avaliados so-
mente de modo qualitativo, ou seja, pelos seus números. Outros aspectos são 
igualmente importantes, como a satisfação dos clientes com o serviço prestado 
pelo profissional, por exemplo.
Avaliação qualitativa de vendedores
São diversas as formas de se avaliar qualitativamente os profi ssionais de 
vendas. Uma forma bastante utilizada pelos gestores de equipe de vendas, 
por exemplo, é a observação. Ao observar um profi ssional em ação, é possível 
identifi car uma série de aspectos que os relatórios de vendas e os números de 
desempenho não são capazes de fornecer.
Em grandes empresas, inclusive, é solicitado aos gestores que, ao acom-
panharem visitas e reuniões para observação dos vendedores, preencham 
um relatório ou uma escala de avaliação de desempenho. Essa escala deve 
ter uma série de critérios a serem avaliados, os quais são determinados pela 
própria empresa, com base no que é considerado importante para o seu meio 
de atuação.
A Figura 2 traz um exemplo de escala de avaliação de desempenho. Pode-se 
observar que, nesse caso, foramelencados critérios em cinco grandes grupos, 
que avaliam a atuação do vendedor em relação à mercadoria, ao cliente, às 
suas habilidades de venda e ao seu conhecimento do produto oferecido e da 
política do estabelecimento.
Controle e avaliação da força de vendas10
Figura 2. Escala de avaliação de desempenho do vendedor.
Fonte: Adaptada de Las Casas (2011).
Favor atribuir a cada item parecer a respeito de cada vendedor (faça um círculo). Usar 5 para muito bom; 
4 para bom; 3 para médio; 2 para ruim e 1 para muito ruim. Usar zero quando não se aplica.
1. Procedimentos em relação à mercadoria:
 a) Conta e controla os estoques com exatidão. 5 4 3 2 1 0
 b) Manuseia devidamente as mercadorias. 5 4 3 2 1 0
 c) Mantém a mercadoria limpa e em ordem. 5 4 3 2 1 0
 d) Coloca a mercadoria rapidamente no ponto-de-venda (prateleiras, racks etc.). 5 4 3 2 1 0
 e) Conhece especificações e políticas de garantias para grupos de mercadorias. 5 4 3 2 1 0
2. Habilidades de serviços ao consumidor:
 a) Presta serviço cortês ao cliente. 5 4 3 2 1 0
 b) Lida com reclamações de acordo com a política da loja. 5 4 3 2 1 0
 c) Procede adequadamente no tocante aos pedidos de devolução de mercadorias. 5 4 3 2 1 0
 d) Sugere mercadorias complementares aos clientes. 5 4 3 2 1 0
3. Habilidades de vendas:
 a) Tem habilidade no fechamento de vendas. 5 4 3 2 1 0
 b) Promove venda de mercadorias que têm maiores margens de lucro. 5 4 3 2 1 0
 c) Ajuda outros departamentos e vendedores quando necessário. 5 4 3 2 1 0
 d) Trabalha bem com os colegas do mesmo departamento. 5 4 3 2 1 0
4. Conhecimento do produto/mercadoria:
 a) Conhece modelos, estilos e materiais usados em diferentes grupos de 5 4 3 2 1 0
 mercadorias.
 b) Conhece promoções especiais ou itens anunciados. 5 4 3 2 1 0
 c) Conhece materiais, cores e acessórios complementares relacionados com 5 4 3 2 1 0
 grupos de mercadorias.
5. Conhecimento da política da loja:
 a) Prepara trabalho burocrático apropriadamente. 5 4 3 2 1 0
 b) Prepara com exatidão formulários para crediário. 5 4 3 2 1 0
 c) Comparece em reuniões de vendas e treinamento. 5 4 3 2 1 0
 d) Segue instruções de seu instrutor imediato. 5 4 3 2 1 0
 e) Atitude geral do empregado. 5 4 3 2 1 0
 Vendedor avaliado: ________________________________________________________
 Tempo no departamento: ___________________ Produção mensal: _____________________
 Treinamentos recebidos na empresa: _____________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
 Loja: ______________________________ Filial:______________________________
 Avaliador: _____________________________________________________________
 Observações do avaliador:____________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
É recomendado que o vendedor seja avisado previamente a respeito da 
avaliação. Esse aviso pode ser dado momentos antes do início, mas deve ser 
feito antes da observação. Da mesma forma, ao final, os vendedores devem ser 
informados sobre os resultados. Normalmente, essa avaliação de desempenho 
11Controle e avaliação da força de vendas
acompanha os registros do vendedor junto à empresa, podendo ser utilizada, 
por exemplo, para promoções futuras. 
Avaliação da satisfação do cliente
Assim como a avaliação de desempenho dos vendedores, a de satisfação dos 
clientes também é uma avaliação qualitativa bastante reveladora para o gestor. 
Nesse caso, ela permite que se analise um critério bastante importante para 
muitas empresas, pois impacta diretamente na fi delização dos clientes.
Pode ser que um vendedor, por exemplo, tenha resultados muito bons em 
vendas, vendendo muito para muitos clientes. No entanto, ao se analisar a 
pesquisa de satisfação desses clientes, identifica-se um índice muito alto de 
reclamações por produtos “empurrados” para venda. Isso impacta de modo 
definitivo na forma como os clientes enxergam a empresa, e esse vendedor, em-
bora tenha números positivos, talvez não seja interessante para a organização.
Cada vez mais, as empresas estão considerando clientes satisfeitos como 
um aspecto-chave para o seu planejamento. Isso se deve ao fato de que esses 
clientes continuam comprando e, mais do que isso, muitas vezes, fazem indi-
cações, trazendo novos clientes. Por outro lado, clientes insatisfeitos “levam” 
outros tantos para a concorrência, aumentando os custos com prospecção.
A satisfação dos clientes pode ser medida por meio de questionários e 
entrevistas, as quais podem ser realizadas por telefone ou e-mail no contato 
pós-venda. Algumas empresas praticam oferecer bônus ou prêmios àqueles 
vendedores que forem mais bem avaliados pelos clientes, como forma de 
incentivo a buscar esse resultado.
Avaliação de técnicas e estratégias de vendas
Avaliar de modo sistemático as ações realizadas pela força de vendas, como 
você já viu, pode ser determinante para o sucesso, ou mesmo para o fracasso, de 
uma ação ou organização. Estando atento ao mínimo sinal de que algo não está 
ocorrendo como deveria, o gestor de vendas pode intervir, para evitar o pior. 
Da mesma forma, para a força de vendas, a avaliação sistemática também é 
importante para o sucesso das técnicas e estratégias de vendas utilizadas pelas 
empresas e seus profissionais. Isso ocorre pelo mesmo motivo: a possibilidade 
de correção de curso, com o intuito de atingir os objetivos pretendidos pela 
organização.
Controle e avaliação da força de vendas12
Ao avaliar sistematicamente também as técnicas e estratégias de vendas e 
seus resultados, o gestor busca otimizar resultados, utilizar técnicas inovadoras 
e estimular em sua equipe a utilização de ferramentas mais novas, melhores 
e mais eficazes. Com esse tipo de comportamento, uma organização tende 
a se direcionar no caminho dos melhores resultados em vendas e marketing.
No entanto, na maior parte das organizações, o gestor de vendas não cos-
tuma se preocupar em avaliar estratégias de venda se os resultados da sua 
equipe estiverem bons. É somente quando acende o sinal vermelho que essa 
preocupação surge aos olhos da maioria. Se a equipe estiver com resultados 
ruins, ou a marca estiver perdendo mercado, a cobrança aumenta, e o gestor 
passa a tentar descobrir formas de melhorar o desempenho dos seus vendedores.
Para que isso ocorra, a melhor forma é avaliar o que está sendo feito e como 
está sendo feito e buscar identificar o que e como pode ser melhorado. Essa 
avaliação pode ser realizada explorando, em primeiro lugar, alguns pontos 
específicos, por meio de instrumentos diversos, conforme descritos abaixo.
Relatório de prospecção — analisar e quantifi car as oportunidades abertas 
pela equipe de vendas nos últimos três ou quatro períodos. Aqui, é importante 
levar em conta qual é o tempo médio para fechamento de uma venda em cada 
ramo de negócio, uma vez que alguns podem ser bem longos. Nesse caso, 
uma oportunidade aberta não convertida não signifi caria necessariamente 
um fracasso de fechamento, pois pode se tratar de um processo de venda 
ainda em andamento.
Relatório de vendas realizadas no período — por meio desse relatório, 
como visto anteriormente, o gestor pode ter uma noção mínima dos resultados 
obtidos pela sua equipe. No entanto, combinados com outros dados, esses 
números podem ser bem mais esclarecedores. Por exemplo, se compararmos 
o relatório de prospecção de um determinado território com o relatório de 
vendas realizadas no mesmo (considerando o tempo médio de fechamento de 
venda), podemos obter dados importantes a respeito da produtividade da equipe 
nesse território. Porém, é importante lembrar que esses números signifi cam 
somente a quantidade de vendas abertas, e não fechadas. Os motivos para 
o não fechamento de uma venda podem ser inúmeros, desde uma falhana 
segmentação do mercado, passando pela abordagem inadequada, até a falta 
de técnica do vendedor, entre tantos outros. Sendo assim, para se descobrir os 
motivos pelos quais essas vendas deixaram de ser fechadas, faz-se necessário 
uma avaliação quantitativa mais aprofundada, que pode ser a própria observa-
ção do vendedor, até uma conversa individual, a qual, muitas vezes, apresenta 
13Controle e avaliação da força de vendas
resultados bastante positivos. Nessa conversa, o vendedor pode analisar, em 
conjunto com o gestor, os motivos pelos quais os seus números se apresentam 
daquela forma. Nesses casos, ambos, vendedor e gestor, podem buscar, juntos, 
um plano de ação para melhorar os resultados.
Análise das etapas do processo de venda — é importante analisar a fundo 
todo o caminho percorrido pelo cliente, desde a prospecção até o fechamento 
da venda. Ao compreender todos os pontos de contato que o cliente tem com a 
empresa e com o vendedor, é possível, muitas vezes, compreender onde fi cam 
os gargalos. Se, por exemplo, um primeiro interesse do cliente é identifi cado 
por meio do site da marca, em que uma central repassa esses contatos aos 
vendedores por território, e isso estiver levando muito tempo para ser feito, 
é possível que, quando o vendedor entrar em contato com o cliente, este já 
tenha realizado a compra na concorrência. Para esse tipo de análise, algumas 
empresas elaboram um fl uxograma do processo de venda, de modo a torná-
-lo mais visual, permitindo compreender melhor as etapas. O fl uxograma da 
Figura 3 é apenas um modelo que ilustra o processo de venda de hospedagem 
de um hotel. Por meio dele, podemos compreender qual é o caminho percorrido 
pelo vendedor e pelo cliente desde o início até o fechamento de uma venda.
Para saber mais sobre fluxograma, acesse o link a seguir e leia o artigo Jogos digitais: 
um reforço no entendimento de fluxogramas em processos de negócio, de João Cezario 
Giglio Marques.
https://qrgo.page.link/pKfcS
Utilizando esse tipo de recurso, pode-se identificar atrasos por parte de 
terceiros, que podem prejudicar o processo. Também é possível perceber mais 
claramente em que ponto do processo a maior parte dos clientes desiste da 
venda, para, assim, poder investigar mais a fundo o que pode estar ocasionando 
as desistências.
São muitas as formas de se analisar e avaliar as técnicas e estratégias 
utilizadas pela força de vendas. No entanto, o mais importante é o gestor de 
vendas estar atento à sua equipe, aos resultados apresentados e aos profissionais 
Controle e avaliação da força de vendas14
que a compõem. Dessa forma, a probabilidade de ser surpreendido diminui 
bastante. Ao conhecer profundamente o processo, o produto e as pessoas que 
compõem a força de vendas, o gestor da equipe tem boa parte das ferramentas 
necessárias para a tomada de decisão estratégica.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. Rio de Janeiro: LTC, 2002.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 13. ed. São Paulo: Pearson, 2011.
LAS CASAS, A. L. Administração de vendas. São Paulo: Atlas, 2011.
Leitura recomendada
LAS CASAS, A. L. Marketing: conceitos, exercícios e casos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
15Controle e avaliação da força de vendas
DICA DO PROFESSOR
Controlar os resultados da força de vendas é uma forma importante de verificar se a empresa 
está no caminho dos seus objetivos. Dessa forma, é possível, caso necessário, corrigir o que for 
preciso antes que o dano seja maior.
A medida da satisfação do cliente é uma das mais utilizadas pelas empresas. Em uma época em 
que o foco é no relacionamento, manter o cliente satisfeito e fiel pode ser um diferencial 
importante.
Acompanhe a Dica do Professor para compreender melhor por que é importante medir a 
satisfação dos clientes e quais os impactos que um cliente insatisfeito pode ter nos resultados da 
organização. Também compreenda melhor quais as principais formas de medir essa satisfação.
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EXERCÍCIOS
1) O trabalho e os resultados da força de vendas precisam ser constantemente 
mensurados e avaliados, e isso é um elemento importante para o sucesso do 
planejamento da organização.
A respeito do controle e avaliação da força de vendas, marque a alternativa correta.
A) O controle e a avaliação sistemáticos da força de vendas de uma organização podem ajudar 
a empresa a compreender melhor a atuação dos concorrentes no mercado, ajudando a 
explorar pontos fracos deles.
B) O monitoramento e a avaliação da força de vendas permitem identificar se o profissional 
está satisfeito com a sua carga de trabalho e a sua remuneração, o que tem impacto direto 
nos seus resultados.
C) Uma boa avaliação da força de vendas permite investigar os motivos por trás dos números, 
permitindo que se perceba, por exemplo, por que as vendas estão caindo em determinado 
território.
D) Os números existentes no relatório de vendas não fazem parte do controle e avaliação. 
Somente compõe a avaliação a investigação mais profunda que o gestor fizer a respeito 
desses números.
E) O controle e a avaliação da força de vendas auxiliará na identificação de possíveis 
problemas, embora, quando identificados, não haja mais tempo hábil para a tomada de 
atitude, devendo essa ser planejada para a próxima ação.
2) São muitas as formas utilizadas pelos gestores para controlar os resultados e ações 
das suas forças de vendas. Uma delas inclui planos e relatórios de visitas e contribui 
com uma boa quantidade de indicadores quantitativos para controle e avaliação.
Marque a alternativa que apresenta corretamente essa forma de controle.
A) Pesquisa de satisfação do cliente.
B) Avaliação de desempenho do vendedor.
C) Fontes de informação.
D) Auditoria de vendas.
E) Reuniões de brainstorming.
3) Uma auditoria de vendas é uma análise realizada pela empresa para, entre outros, 
verificação da adequação das estratégias estabelecidas por ela.
Sobre a auditoria de vendas, assinale a alternativa correta.
A) Antes de iniciar a auditoria de vendas, a empresa precisa elaborar um diagnóstico e um 
plano de ação com base nesse diagnóstico.
B) Um bom momento para realizar uma auditoria de vendas é quando se encontra um 
problema no setor comercial da empresa.
C) Na área de vendas, a auditoria pode incluir informações como o tamanho e organização da 
força de vendas e avaliação de desempenho dos vendedores.
D) Assim como a auditoria de marketing, a de vendas também é muito focada no setor de 
vendas da empresa, para que informações de outros não interfiram.
E) A auditoria de vendas é muito diferente da auditoria de marketing, por isso os conceitos 
não podem ser relacionados entre si.
4) Segundo Las Casas (2011), o trabalho da auditoria de vendas tem três fases. Marque 
a alternativa que apresenta corretamente essas fases.
A) Análise situacional, pesquisa de mercado e avaliação.
B) Análise situacional, investigação funcional e recomendações.
C) Diagnóstico, investigação e recomendações.
D) Pesquisa de satisfação, investigação funcional e conclusão.
E) Análise situacional, pesquisa de satisfação e recomendações.
5) A análise de vendas é muito utilizada para controle e avaliação da força de vendas. 
Marque a alternativa correta a respeito dos tipos de análise de vendas existentes.
A) Na análise por cliente, são somadas todas as vendas realizadas pela empresa, dos 
diferentes produtos e regiões.
B) A análise de vendas por território ou vendedores permite identificar os grupos de 
consumidores que trazem mais e menos lucro para a organização.
C) Para que a análise por cliente funcione de modo efetivo, é preciso que o gestor identifique 
e determine previamente os territórios de atuação da empresa.
D) A análise de custos oferece uma visão ampla e completa dos resultados da equipe de 
vendas, identificando os meios mais e menos lucrativos.
E) As ações corretivas são uma importante ferramenta paratomada de decisão estratégica por 
parte do gestor da equipe de vendas.
NA PRÁTICA
As ferramentas de controle e avaliação da força de vendas, se utilizadas de modo adequado, 
podem ter impacto muito significativo nos resultados da organização. No entanto, para que isso 
ocorra, é importante que a gestão de vendas atue em conjunto com as demais áreas da empresa.
Confira o caso da Advance Technology, uma empresa de tecnologia que passou a controlar 
sistematicamente a sua força de vendas.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
De porta em porta
O filme De porta em porta é uma excelente lição de vendas. Mostra que a determinação e a 
proatividade são determinantes e reforça a importância do relacionamento e da fidelização para 
bons resultados. Vale a pena assistir.
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Quando o sistema de controle enfraquece o desempenho com vendas
O artigo da Revista Brasileira de Marketing traz outra perspectiva a respeito do controle e 
avaliação.
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Pesquisa qualitativa em marketing e suas variações: trilhas para pesquisas futuras
O artigo aprofunda muito o aspecto qualitativo da avaliação de satisfação.
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Previsão de vendas 
APRESENTAÇÃO
A previsão de vendas é um elemento importante, não só para o planejamento do setor comercial, 
mas para a organização como um todo. Os resultados dessa previsão impactam de modo 
definitivo em todos os setores, auxiliando em decisões como compras de insumos, ações de 
marketing e fidelização, seleção de pessoal, etc. Desse modo, é fundamental que todo gestor de 
equipe de vendas conheça a fundo essa ferramenta importante para a tomada de decisão 
estratégica.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai compreender melhor o que é a previsão de vendas e 
os métodos mais utilizados para os gestores na sua elaboração. Vai entender a importância dessa 
ferramenta para a empresa como um todo e o seu impacto para a estruturação da força de 
vendas. Ao final, você ainda vai conhecer as principais etapas para a elaboração de uma 
previsão de vendas eficiente.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar formas de prever o volume de vendas.•
Avaliar se o dimensionamento e a estruturação da força de vendas estão de acordo com o 
planejamento.
•
Planejar uma previsão de vendas.•
DESAFIO
A previsão de vendas deve fundamentar uma série de decisões estratégicas, não somente quando 
a empresa já está em atividade, mas também quando em fase de planejamento.
Marcos sempre teve vontade de ser dono do próprio negócio. Juntou dinheiro, pesquisou, 
planejou, até que identificou uma boa oportunidade e decidiu abrir, junto com sua esposa, um 
centro estético. Para isso, Marcos iniciou a elaboração de um detalhado plano de negócios, no 
intuito de conhecer melhor o mercado e estar mais preparado para lidar com possíveis 
problemas. 
Você foi contratado por Marcos como consultor para auxiliar na elaboração da previsão de 
vendas da sua futura empresa. O que você faria em primeiro lugar? Como elaboraria a previsão 
de vendas?
INFOGRÁFICO
Antes de iniciar a elaboração de uma previsão de vendas, é importante que o gestor tenha um 
profundo conhecimento a respeito do que o espera, de qual caminho percorrer para obter os 
melhores resultados. Dessa forma, entender quais passos seguir a partir das experiências de 
teóricos e gestores de empresas é fundamental.
No Infográfico, você vai ver uma representação visual de todas as etapas a serem seguidas pelo 
gestor na elaboração de uma previsão de vendas. 
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CONTEÚDO DO LIVRO
Na gestão da equipe de vendas, existem algumas decisões que impactam de modo 
definitivo todas as outras. A previsão de vendas é uma delas. Após a sua elaboração, os dados 
apresentados, ao serem analisados, fundamentam quase todas as decisões tomadas. Isso se dá 
pelo fato de que a previsão de vendas irá simular um cenário a respeito dos resultados que a 
empresa poderá obter em determinado período. Dessa forma, é possível analisar não só a 
viabilidade do negócio no período, como também tudo o que será necessário para que ele 
permaneça sustentável e com uma boa posição no mercado.
No capítulo Previsão de vendas, da obra Gestão de vendas e negociação, você vai compreender 
melhor o que é a previsão de vendas e qual o seu impacto para a empresa como um todo e para 
as decisões relacionadas à força de vendas. Também vai conhecer os métodos mais utilizados 
para a elaboração da força de vendas e as etapas necessárias para a sua realização.
Boa leitura.
GESTÃO DE VENDAS 
E NEGOCIAÇÃO
Cristiane Kessler de Oliveira
Previsão de vendas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar formas de prever o volume de vendas.
  Avaliar se o dimensionamento e a estruturação da força de vendas 
estão de acordo com o planejamento.
  Planejar uma previsão de vendas.
Introdução
A previsão de vendas é uma etapa importante, tanto para o planejamento 
do setor de vendas quanto para a organização como um todo. É por meio 
dessa previsão que a empresa planeja a compra dos insumos necessários. 
Ela também serve de base para ações de marketing mais pontuais.
Decisões tomadas no momento da previsão de vendas impactam de 
modo definitivo a organização. É importante compreender esse impacto 
e as principais formas de tornar a decisão mais acertada.
Neste capítulo, você aprenderá o que é e como é feita a previsão de 
vendas de produtos e serviços. Além disso, verá o impacto dessa previsão 
nas decisões relacionadas à estruturação da força de vendas. Por fim, 
conhecerá as principais fases da previsão de vendas.
Formas de previsão
A previsão de vendas, ou projeção de vendas, é uma avaliação que determina, 
por período, qual deve ser o volume de vendas da organização. Segundo Gobe 
et al. (2010, p. 91), trata-se da “[...] projeção numérica das expectativas da 
organização retratada num determinado momento pelas opiniões e análises dos 
seus profi ssionais e do que poderá ocorrer no futuro dentro do mercado-alvo 
de atuação”. Ou seja, a previsão de vendas indica a quantidade de produtos 
ou serviços que a empresa pretende vender, ou projeta que irá fazê-lo, em um 
dado período, o qual normalmente corresponde a um ano ou dois. No entanto, 
algumas empresas também fazem previsões mensais.
Na representação da previsão de vendas, devem constar as quantidades 
que a empresa pretende vender de cada produto ou serviço em cada mês do 
período projetado. Trata-se, portanto, de uma estimativa ou expectativa de 
vendas, elaborada para o mercado como um todo ou somente para um segmento 
desse mercado (CHIAVENATO, 2014).
Essa previsão é feita levando em consideração uma série de fatores relacio-
nados à empresa e ao seu ramo de atuação. Las Casas (2011, p. 82) define que:
A previsão é feita a partir da análise da empresa e de seu ambiente, da concor-
rência, além de outros fatores que influenciam na determinação da previsão, 
como condições gerais dos negócios, do ramo, do produto no mercado e das 
condições internas da companhia. A previsão é feita em função do esforço 
mercadológico da empresa.
É importante que a previsão de vendas seja feita com muita cautela, pois 
ela impacta de modo definitivo em outros departamentos importantes da 
organização. O gestor deve também considerar questões como uma possível 
sazonalidade e a própria estabilidade do negócio.
Métodos
Existem diversos métodos para a elaboração da previsão de vendas. Tudo 
depende do perfi l ou do momento da organização. Veja a seguir alguns dos 
meios mais utilizados para essa previsão.
O método da simulação utiliza como base uma série histórica,normal-
mente externa à organização. “Na simulação, estão geralmente contidos vários 
dados considerados de domínio público, tais como indicadores da economia, 
de concorrentes, compradores e dados do mercado” (Gobe et al., 2010, p. 92). 
Esses dados servem como base para que o gestor, pegando os dados históri-
cos de vendas, os extrapole para a projeção futura, considerando possíveis 
tendências. Se, por exemplo, os indicadores de economia apontarem uma 
tendência a uma recessão ou um mercado em crise, isso deve ser considerado 
no momento de trazer os dados de anos anteriores. Assim, talvez a projeção 
para o ano seguinte deva ser mais modesta. Ou ao contrário, se os dados do 
mercado apontarem um aquecimento, um aumento de demanda para produtos 
Previsão de vendas2
do ramo que a organização oferece, pode ser interessante ampliar um pouco 
mais a previsão em relação ao período anterior.
Já no método de vendas passadas, a empresa utiliza como base a sua série 
histórica para elaborar projeções futuras. Para isso, são analisadas a receita 
e as quantidades vendidas em períodos anteriores, observando variações e 
crescimentos mês a mês e identificando, assim, períodos e tendências de 
quedas e crescimentos de venda. Ao identificar variações que podem ter 
sofrido influência de fatores sazonais ou cíclicos, a empresa considera essa 
possibilidade na projeção. Ao analisar os dados de vendas passadas, pode-se 
observar também tendências de mudança no comportamento de compra do 
público. 
Veja o caso de uma empresa responsável por organizar festas de casamento. 
Historicamente, o período com maior número de casamentos era o mês de maio, 
considerado o mês das noivas. As previsões de venda sempre estimavam um 
aumento importante nesse período. No entanto, ao analisar a série histórica 
dos últimos anos, os gestores da empresa observaram um aumento importante 
também no mês de setembro, que já está sendo equiparado, inclusive, ao mês 
de maio.
Com base nesses dados, relacionados à sua própria experiência, a empresa 
pode ajustar as suas próximas previsões de venda. Nesse caso, os meses de 
maio e setembro são projetados como os de maiores altas, ao passo que os 
meses de janeiro e fevereiro continuam sendo aqueles com menor procura 
dos noivos. No Brasil, o método das vendas passadas é uma das formas mais 
utilizadas pelas organizações que já têm um histórico para tomar como base.
O método da opinião da força de vendas, por sua vez, considera a opinião 
dos vendedores, que têm contato direto com os clientes e compreendem as suas 
necessidades. As perspectivas futuras da equipe comercial servem, assim, para 
projetar seus resultados futuros. “Investindo no desenvolvimento das equipes, 
as organizações acabam, em muitas situações, delegando a responsabilidade da 
previsão de vendas para o profissional de vendas que tem o feeling e conhecem 
o dia a dia do mercado” (Gobe et al., 2010, p. 92). 
O vendedor, com base no seu relacionamento com os clientes, pode saber, 
por exemplo, que uma determinada empresa, compradora dos seus produtos, 
fará uma importante expansão dos seus negócios, o que pode significar um 
aumento considerável na demanda pelos produtos fornecidos pela organização, 
e deve impactar na projeção de vendas para o período seguinte.
O método do julgamento dos executivos é bastante pessoal e subjetivo: 
toma como base exclusivamente o feeling do gestor da organização. Segundo 
Gobe et al. (2010, p. 93), “[...] o número final a ser alcançado como de previsão 
3Previsão de vendas
de vendas em um determinado período é fruto da experiência e da intuição 
deste executivo, que avalia as possibilidades com base nos conhecimentos 
adquiridos e na experiência que possui no setor, no mercado e no produto 
ou serviço”.
Esse é um método utilizado principalmente por empresas de pequeno porte 
ou que considerem não ter recursos para desenvolver técnicas de previsão de 
vendas. No entanto, por ser bastante pessoal, toda a responsabilidade pelos 
resultados obtidos com essa previsão é do executivo que a elaborou.
O método da intenção de compra tem como base uma pesquisa realizada 
com o público-alvo da empresa sobre o produto a ser projetado. Dessa forma, 
a empresa pode identificar possíveis movimentos que estejam ocorrendo no 
mercado e analisar a demanda efetiva dos seus produtos junto ao público. “Além 
de ser utilizada como instrumento para a previsão de vendas, a pesquisa de 
intenção de compras também oferece informações bastante valiosas para a área 
de marketing e para o treinamento da equipe de vendas, como as frustrações 
em compras passadas” (Gobe et al., 2010, p. 94). 
Se a organização consegue identificar, por exemplo, por meio da pesquisa 
de intenção de compra, um aspecto ou experiência negativa de alguns clien-
tes, isso pode influenciar em uma queda de vendas de determinado produto. 
Ao identificar o motivo, o gestor pode lidar com ele em tempo de reverter a 
situação para o próximo período.
Por fim, o método baseado no mercado é utilizado por aqueles gestores 
que ainda não têm conhecimento suficiente do mercado de atuação ou de que 
projeções podem ou não funcionar para a sua empresa. Normalmente, é o 
método utilizado por empresas que ainda estão em fase de planejamento para 
a elaboração de planos de negócio, por exemplo, ou para uma empresa que 
deseja ampliar o seu ramo de atuação. Nesse método, a estratégia utilizada é 
a observação de um negócio ou ramo de atuação semelhante. Além da obser-
vação, é interessante utilizar um questionário ou entrevista com pessoas da 
organização analisada, como forma de entender especificidades do negócio 
e do comportamento de compra dos clientes.
Todos os métodos utilizados devem levar em consideração ações de marke-
ting planejadas. Se, por exemplo, a empresa identificou, no método de vendas 
passadas, a queda nas vendas em um determinado período, ela pode planejar 
uma ação de marketing para impulsionar vendas nesse mesmo período do 
próximo ano. No entanto, isso deve ser considerado na elaboração da previsão.
Previsão de vendas4
Um método que foi bastante utilizado para a previsão de vendas no passado foi o 
chamado método da correlação. Esse método “[...] consiste em considerar duas variáveis 
que estão interligadas de forma que, ao se alterar uma delas, a outra variará numa 
proporção determinada” (GOBE et al., 2010, p. 85). Um exemplo disso é o de uma revenda 
de automóveis, que pode considerar que, se houver uma queda no poder aquisitivo 
da população, isso pode ocasionar um aumento de procura por automóveis usados, 
uma vez que as pessoas, em momentos de crise, deixam de comprar carros novos.
Previsão de vendas e estruturação da equipe
Embora alguns empresários não deem à previsão de vendas o seu devido 
valor, ela é fundamental para o planejamento organizacional e tem impacto 
defi nitivo em uma série de decisões importantes. É essa previsão que permite 
que a organização, por meio da compreensão do que a espera em um período 
futuro, possa defi nir estratégias para vender de forma efi ciente. É a partir dela, 
também, que serão elaboradas as metas de vendas e os resultados que a equipe 
precisará atingir, de modo a alcançar o esperado na projeção.
A previsão de vendas também ajuda a empresa a crescer de modo sustentá-
vel, pois permite que ela conheça o cenário em que atua e obtenha resultados 
positivos de forma saudável. Assim, os gestores conseguem administrar os 
seus custos e gerar lucro, podendo, inclusive, ampliar a sua produtividade. Mais 
do que isso, é essa projeção que auxilia na verificação da sustentabilidade do 
negócio para o período seguinte. Ao projetar suas vendas, o gestor tem uma 
boa noção dos resultados financeiros que o esperam no período determinado, 
e, dessa forma, consegue identificar possíveis problemas de lucratividade.
Existem outros motivos que tornam a projeção de vendas importante para 
as empresas, como, por exemplo, o controle de estoque. Ao elaborar de modo 
eficienteessa projeção, o gestor consegue prever quais insumos serão mais 
necessários em cada período. Desse modo, ele poderá ter um controle eficiente 
de seu estoque. Esse planejamento também evita acúmulos de insumos e 
produtos prontos, contribuindo para reduzir custos e evitando que ocorram 
desperdícios. Além disso, a previsão de vendas permite que a empresa possa 
realizar ações de marketing com melhores resultados. Isso se deve ao fato de 
5Previsão de vendas
que, ao apontar possíveis períodos de baixa, a empresa pode organizar ações 
para estimular as vendas, como promoções e propagandas mais agressivas.
A cidade de Gramado, no Rio Grande do Sul, é um bom exemplo de 
utilização de ações de marketing para driblar a sazonalidade identificada nas 
análises de resultados para a previsão de vendas. A cidade, por ser bastante 
conhecida pelo frio, tinha grande procura de turistas no inverno. No entanto, 
nos períodos menos frios, a procura baixava bastante. A gestão municipal 
decidiu, então, criar eventos e ações de marketing para fomentar o turismo na 
cidade em mais períodos do ano. Assim, foi criado o Natal Luz, evento com 
decoração e programação de Natal em toda a cidade (Figura 1).
Figura 1. Decoração Natal Luz, em Gramado.
Fonte: Bosco (2016, documento on-line).
Mais tarde, em moldes semelhantes, foi criada a Chocofest, com decoração 
e programação alusiva à Páscoa. Ambos os eventos fizeram a procura por 
hotéis e pousadas crescer de modo bastante significativo nessas duas épocas 
do ano, impactando em grande aumento de lucratividade para o município.
Uma boa projeção de vendas também pode ser utilizada para atrair inves-
timentos, ou mesmo para solicitar um empréstimo. Ao apresentar números 
de vendas e faturamento previstos para a empresa, esta poderá transmitir 
Previsão de vendas6
uma imagem de sustentabilidade, o que poderá atrair investidores. Da mesma 
forma, por inspirar credibilidade, a projeção poderá ser um facilitador para 
a liberação de crédito.
Ao projetar as suas vendas e, consequentemente, os seus resultados, o 
gestor adquire uma melhor visão do negócio que administra, bem como do 
mercado em si. Isso evita que o empresário tenha uma visão excessivamente 
otimista ou pessimista do ramo e dos resultados que o espera. Dessa forma, 
também, é possível identificar padrões de comportamento do mercado, o que 
permite à empresa direcionar investimentos. Ao saber, por exemplo, que em 
determinada época do ano um produto vende mais, e outro, significativamente 
menos, o gestor evita fazer investimentos nesse produto com menor saída, 
principalmente se este for perecível. Assim, ele pode investir de modo mais 
eficiente e de acordo com os objetivos organizacionais.
Outro motivo pelo qual a previsão de vendas é importante é o fato de ela 
facilitar a preparação da equipe de vendas. Ao projetar um aumento de vendas 
em determinado período do ano, o gestor também pode determinar que seja 
necessário aumentar a equipe de vendas naquele período, bem como voltar a 
diminuí-la em um período em que esteja sendo previsto uma demanda menor.
De fato, toda a estruturação da força de vendas é influenciada por essa 
projeção. A projeção de vendas, na verdade, é um elemento que compõe as 
etapas necessárias para se estruturar uma equipe de vendas, tamanha a sua 
importância para a tomada de decisão do gestor. É por meio dessa projeção, 
na maioria das vezes, que o gestor de equipe de vendas toma as principais 
decisões, uma vez que é a projeção de vendas que permite que ele vislumbre 
as possibilidades do mercado no período seguinte.
Ao apostar em períodos de maior e menor demanda, o gestor determinará 
metas e objetivos para a equipe de vendas que estejam de acordo com os nú-
meros previstos. Ele também poderá tomar a decisão de realizar um ou outro 
treinamento para a força de vendas, de modo a otimizar os resultados em um 
possível período de baixa, por exemplo. Esse treinamento pode incluir ações 
de prospecção, de modo a tentar driblar a sazonalidade no período seguinte. Da 
mesma forma, pode-se pensar em outro treinamento para não perder nenhum 
negócio no período de alta.
Os objetivos e estratégias planejados pelo gestor para a equipe de vendas 
também são impactados de modo definitivo pela previsão de vendas, uma que 
ela pautará a maior parte das ações planejadas e direcionadas por essa equipe, 
de modo a, mais uma vez, tentar driblar a sazonalidade e obter os melhores 
resultados no período.
7Previsão de vendas
As etapas da previsão de vendas
Embora haja, algumas vezes, um componente empírico importante na elabora-
ção da previsão de vendas, ou mesmo a relação desta com o feeling do gestor 
ou da direção, é importante tratar essa previsão com bastante rigor, pois dela 
dependem muitas decisões estratégicas importantes da organização. Dessa 
forma, para reduzir a possibilidade de erros estratégicos e se obter melhores 
resultados nessa elaboração, algumas etapas devem ser seguidas. 
A primeira coisa a se fazer, como em qualquer ação relacionada a decisões 
estratégicas, é determinar os objetivos para os quais serão usadas as previsões. 
É importante que o gestor defina, desde o início, o enfoque que será dado a essa 
previsão. Pode ser para planejar os investimentos do período seguinte, para 
realizar compras de insumos, para analisar a viabilidade de um negócio, entre 
outros motivos. Lembre-se de que objetivo para o qual será utilizada a projeção 
pode impactar na escolha do método a ser utilizado para a sua elaboração.
A partir da definição dos objetivos, o gestor deve dividir os produtos a serem 
estudados em grupos homogêneos. É interessante analisar separadamente as 
vendas de cada grupo de produtos, ou mesmo de cada produto, dependendo 
do tamanho da empresa, uma vez que isso pode ser importante no momento 
de identificar possíveis quedas nas vendas, pois, de outro modo, não seria 
possível saber qual produto estaria realmente vendendo menos e qual não 
sofreu impacto no período.
Uma empresa de produtos de higiene e beleza que faça projeção de vendas 
por resultados totais, por exemplo, pode ter uma queda nos meses mais frios 
do ano e um aumento próximo ao verão. No entanto, nem todos os produtos 
acompanham essa previsão. Alguns produtos, como hidratantes e protetores 
labiais, podem, inclusive, ter suas vendas aumentadas no inverno, em função 
do ressecamento provocado pela temperatura mais baixa.
Dessa forma, para que a previsão funcione de modo a embasar efetivamente 
decisões estratégicas da organização, é importante que seja feita uma divisão 
por produtos, ou mesmo por segmento de produtos. É possível fazer também 
uma projeção de vendas ou de lucratividade que englobe toda a organização, 
desde que haja, em algum momento, uma forma de identificar cada um dos 
componentes.
A próxima etapa a ser seguida para a elaboração de previsão de vendas é 
a determinação dos fatores que influenciam nas vendas de cada produto, ou 
grupo de produtos. Isso deverá ser feito com a maior exatidão possível. Além 
disso, é importante elencar esses fatores por grau de importância, identificando 
os que possuem mais ou menos influência.
Previsão de vendas8
Compreender o que influencia nas vendas auxilia a identificar possíveis 
quedas ou aumentos a partir de um olhar mais macro. Quando se sabe, por 
exemplo, que o tempo bom estimula a prática de esportes ao ar livre, pode-se 
prever, em épocas mais secas, que a venda de produtos esportivos seja maior. 
Da mesma forma, em épocas mais chuvosas, é possível que aumente a venda 
de produtos alimentícios, uma vez que esse é um componente que também 
influencia a compra desse tipo de produto.
A etapa seguinte é a escolha do método de previsão. Cada método tem 
suas características específicas, de modo que há, para cada tipo de negócio 
ou objetivo organizacional, um método mais apropriado. É importante reunir 
todas as informações disponíveis para, em seguida, iniciar as previsões. Quanto 
maiores forem a quantidade e aqualidade das informações obtidas, melhor 
será a previsão de vendas elaborada. Como informações, pode-se entender 
dados de anos anteriores, pesquisas de mercado, análises de cenários, entre 
outros, dependendo do método escolhido para essa elaboração.
A próxima etapa é a da análise das informações obtidas. Não basta somente 
coletar as informações, elas precisam ser analisadas com bastante afinco, 
considerando-se todas as variáveis possíveis que poderão impactar nas vendas. 
Em seguida, o gestor verificará os resultados da análise. É importante comparar 
resultados obtidos entre si ou mesmo com outros fatores disponíveis, como 
forma de verificar a possibilidade de erro na previsão. A partir da verificação 
dos resultados, o gestor poderá estabelecer premissas sobre os efeitos de cada 
um, principalmente dos fatores que não podem ser calculados numericamente. 
Nesse momento, é preciso aprofundar os dados e os impactos para as vendas.
Em seguida, se dará a conversão das deduções e premissas em previsões. 
Após analisar os dados e relacioná-los entre si, é possível prever os resultados 
futuros, seja para o mercado em geral ou para uma região ou regiões em 
particular. Por exemplo, pode-se identificar que uma eleição no ano seguinte 
possa vir a impactar a economia do País, aumentando o dólar.
O próximo passo é, então, aplicar as previsões às operações da empresa. 
As previsões realizadas para o mercado em geral impactam de modo mais 
ou menos significativo sobre determinadas empresas e produtos. Por isso, é 
importante analisar cada uma dessas previsões e seus impactos para a orga-
nização. A previsão de vendas, em si, normalmente resulta em um gráfico 
que aponta os resultados mês a mês, de modo a tornar bem visível as altas 
e baixas nas vendas (Figura 2). No entanto, é possível também apresentar a 
previsão em forma de tabela.
9Previsão de vendas
Figura 2. Ilustração de gráfico de projeção.
Fonte: wanpatsorn/Shutterstock.com.
É fundamental analisar o desempenho das vendas e rever periodicamente 
as previsões. O mercado pode mudar, a qualquer momento, e tais terão refle-
xos nos resultados da organização. Dessa forma, é possível, e muitas vezes 
necessário, fazer ajustes ao longo do período. 
Essa análise de desempenho também é importante para verificar se as 
previsões feitas estavam corretas e se foram eficazes. Durante essa etapa, é 
possível identificar, por exemplo, que um determinado elemento que se imagi-
nava que fosse impactar de modo significativo nas vendas em um determinado 
mês, na verdade, não o fez. Sendo assim, é possível adequar as previsões a 
esse respeito para o período seguinte.
É importante reforçar, mais uma vez, que as projeções de vendas, como 
o próprio nome diz, são feitas com base em ocorrências futuras, ou seja, na 
previsão de que algo possa vir a ocorrer, utilizando, para isso, o que se sabe no 
momento em que se elabora essa projeção. Segundo GOBE et al. (2010, p. 87):
Diante do quadro hoje identificado pelas organizações, seus executivos e 
coordenadores de equipes comerciais agregam as possibilidades de certas 
ocorrências do macroambiente, que são conhecidas pelo mercado – como 
Previsão de vendas10
mudanças cambiais, eleições, surgimento de novos mercados ou setores es-
pecíficos de consumo. A junção destes fatos conhecidos (históricos e atuais) 
com as expectativas de transformações futuras possibilitam ao profissional 
responsável pela elaboração da previsão de vendas idealizar um objetivo 
para ser contemplado, compreendido e atingido pelo grupo comercial da 
organização.
Dessa forma, os resultados da previsão de vendas são instrumentos cruciais 
para a tomada de decisão organizacional. Eles podem ser elaborados de acordo 
com os objetivos organizacionais, de modo a trazerem informações mais 
acertadas, que facilitem essas decisões e contribuam de forma mais eficaz 
com os objetivos e as metas da empresa como um todo.
BOSCO, J. H. Natal luz 2016 bate recorde em vendas de ingresso antecipados. G1, 
2016. Disponível em: http://g1.globo.com/rs/rio-grande-do-sul/natal-luz/2016/noti-
cia/2016/11/natal-luz-2016-bate-recorde-em-venda-de-ingressos-antecipados.html. 
Acesso em: 16 set. 2019.
CHIAVENATO, I. Gestão de vendas: uma abordagem introdutória: transformando o 
profissional de vendas em um gestor de vendas. 3. ed. Barueri: Manole, 2014.
GOBE, A. et al. Administração de vendas. 2. ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2010.
LAS CASAS, A. L. Administração de vendas. São Paulo: Editora Atlas, 2011.
11Previsão de vendas
DICA DO PROFESSOR
Cada método utilizado para a elaboração da previsão de vendas tem características específicas, 
tornando-o mais adequado para determinado ramo ou momento que a empresa esteja 
vivenciando. Dessa forma, é importante conhecer a fundo os métodos mais utilizados pelas 
empresas para fazer essa previsão. Assim, o gestor terá ferramentas para tomar a melhor decisão 
a esse respeito.
Na Dica do Professor, você vai conhecer um pouco mais a respeito de três dos métodos mais 
utilizados para elaboração da previsão de vendas: o método das vendas passadas, o método 
baseado no mercado e o método da intenção de compra.
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EXERCÍCIOS
1) A previsão de vendas é um elemento estratégico importante para o setor comercial e 
para a empresa como um todo. A partir dela, é possível fundamentar uma série de 
decisões relacionadas a diversos setores da organização. Assinale a alternativa 
correta sobre a previsão de vendas.
A) A previsão de vendas é feita sempre mensalmente, independentemente do setor de atuação 
da empresa, como forma de fundamentar decisões mais urgentes para a organização.
B) A previsão de vendas leva em conta o ambiente interno da organização, sua capacidade 
produtiva e os produtos que precisa vender mais, para que possa ter bons resultados 
financeiros.
C) A previsão de vendas, ou projeção de vendas, é uma avaliação que irá determinar, por 
período, qual será o volume de vendas da organização, em números.
D) Os resultados da previsão de vendas impactam nas decisões de diversos departamentos da 
empresa, embora essa previsão não tenha relação com os objetivos organizacionais.
E) As metas de vendas são elaboradas antes da previsão de vendas e têm impacto definitivo 
nessa previsão, que deve acompanhar o que foi determinado como meta.
2) Para a elaboração da previsão de vendas, o gestor precisa cumprir uma série de 
etapas. Essas etapas conferem mais segurança à projeção que está sendo elaborada, 
diminuindo a probabilidade de erro. Assinale a alternativa que tem a sequência 
correta de etapas para a elaboração da previsão de vendas.
A) Determinar os objetivos da previsão, dividir os produtos em grupos homogêneos, 
determinar os fatores que influenciam as vendas, escolher o método de previsão, reunir as 
informações disponíveis, analisar as informações obtidas, estabelecer premissas sobre os 
resultados obtidos, converter deduções e premissas em previsões e aplicar as previsões às 
operações da empresa.
B) Reunir as informações disponíveis, determinar os objetivos da previsão, escolher o método 
de previsão, dividir os produtos em grupos homogêneos, determinar os fatores que 
influenciam as vendas, analisar as informações obtidas, estabelecer premissas sobre os 
resultados obtidos, converter deduções e premissas em previsões e aplicar as previsões às 
operações da empresa.
C) Escolher o método de previsão, reunir as informações disponíveis, determinar os objetivos 
da previsão, dividir os produtos em grupos homogêneos, determinar os fatores que 
influenciam as vendas, analisar as informações obtidas, estabelecer premissas sobre os 
resultados obtidos, converter deduções e premissas em previsões e aplicar as previsões às 
operações da empresa.
Determinar os objetivos da previsão, reunir as informações disponíveis, dividir os produtos 
em grupos homogêneos, escolher o método de previsão, determinar osfatores que 
influenciam as vendas, analisar as informações obtidas, estabelecer premissas sobre os 
resultados obtidos, converter deduções e premissas em previsões e aplicar as previsões às 
D) 
operações da empresa.
E) Determinar os fatores que influenciam as vendas, determinar os objetivos da previsão, 
escolher o método de previsão, reunir as informações disponíveis, dividir os produtos em 
grupos homogêneos, analisar as informações obtidas, estabelecer premissas sobre os 
resultados obtidos, converter deduções e premissas em previsões e aplicar as previsões às 
operações da empresa.
3) Compreender cada uma das etapas necessárias para a elaboração da previsão de 
vendas é fundamental para o gestor de vendas. Assinale a alternativa que contém 
informações corretas a respeito das etapas para a previsão de vendas.
A) A etapa em que se analisa separadamente as vendas de cada produto ou grupo de produtos 
que a empresa disponibiliza é a etapa da definição dos objetivos da previsão.
B) A etapa que reúne todas as informações disponíveis inclui pesquisas, análises de cenários e 
dados e impacta de modo definitivo no resultado da previsão de vendas.
C) A etapa em que se analisa as informações recebidas considerando todas as variáveis 
possíveis que poderão impactar nas vendas é a do estabelecimento de premissas.
D) Quando se prevê que uma eleição no ano seguinte possa vir a impactar a economia do país, 
aumentando o dólar, isso acontece na etapa de aplicar previsões na operação.
E) A etapa de conversão das deduções em premissas consiste em analisar cada uma das 
previsões feitas e os impactos que terão na organização como um todo.
4) A previsão de vendas é um elemento importante para identificar, por exemplo, 
padrões de comportamento e sazonalidade, o que pode influenciar nos resultados das 
vendas. Assinale a alternativa correta.
A) O Natal Luz de Gramado é um bom exemplo de utilização de ações de marketing para 
driblar a sazonalidade identificada nas análises de resultados para previsão de vendas.
B) Ao projetar as suas vendas e, consequentemente, os seus resultados, o gestor adquire uma 
melhor visão do negócio que administra, embora não consiga o mesmo em relação ao 
mercado. 
C) A previsão de vendas tem impacto importante no controle de estoque, pois permite que o 
gestor compreenda melhor os produtos próximos do vencimento e possa aproveitá-los 
antes que isso ocorra.
D) A projeção de vendas também pode ser utilizada para atrair investimentos, ou mesmo 
solicitar um empréstimo, uma vez que permite ao investidor conhecer os objetivos da 
organização.
E) Os objetivos e as metas da equipe comercial dificilmente são alterados pela previsão de 
vendas, uma vez que estão ajustados de acordo com o planejamento estratégico da 
organização.
5) São vários os métodos disponíveis para a elaboração de previsão de vendas, cada um 
com características próprias e mais adequadas a um determinado perfil de empresa 
ou momento do negócio. Assinale a alternativa correta a respeito dos métodos de 
previsão de vendas.
A) O método que se baseia em pesquisa junto ao público-alvo da empresa é o método da 
simulação.
B) O método que toma como base as perspectivas e as considerações da equipe comercial é o 
de julgamento dos executivos.
C) O método que consiste na elaboração de negócios semelhantes é o chamado método de 
correlação.
D) O método das vendas passadas utiliza como base a sua série histórica para elaborar 
projeções futuras.
E) O método baseado no mercado considera duas variáveis interligadas que se alteram 
mutuamente.
NA PRÁTICA
O mercado não é homogêneo e as decisões de planejamento não servem para todas as empresas 
da mesma forma. Cada ramo de atuação ou segmento tem suas características e demandas 
próprias, o que impacta na forma de planejar a empresa e as ações de marketing e vendas. Então 
lembre-se: empresas que não buscam soluções padronizadas tendem a obter resultados 
melhores.
Conheça o caso da Cosméticos Beauty, que encontrou uma solução inovadora para a elaboração 
da previsão de vendas da empresa, obtendo bastante eficiência para o seu planejamento.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Grupo Boticario - predicting consumer demand (legendado)
Mostra as soluções encontradas pela empresa para lidar com problemas de previsão de vendas.
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Gestão de estoque no ramo de serviços funerários: estudo de caso entre duas empresas no 
município de Araguaína - TO
Este artigo refere-se à importância da previsão de vendas para controle de estoque.
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Previsão de vendas: dicas, vantagens e como fazer a projeção
Este texto comenta, de forma didática, a respeito da importância da previsão de vendas e sobre 
como fazê-la.
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Técnicas e táticas de negociação 
APRESENTAÇÃO
A atividade de negociação acompanha todos os indivíduos durante o tempo todo. Fazemos isso 
em família, no trabalho e até no trânsito. No entanto, algumas pessoas estão mais preparadas e 
obtêm melhores resultados com as suas negociações, o que acaba se tornando um diferencial nas 
suas vidas. No ambiente de negócios, esse diferencial é ainda mais importante, devido à grande 
competitividade com a qual as empresas e os profissionais se deparam diariamente. 
Compreender o processo de negociação e as principais formas de se conseguir bons resultados 
por meio dessa atividade é fundamental para um gestor, em especial no setor comercial.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai entender um pouco mais a respeito dos conceitos de 
negociação. Vai conhecer as principais técnicas e táticas utilizadas pelos negociadores para 
obter resultados satisfatórios. Além disso, vai compreender quais são as etapas de uma 
negociação.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Descrever um processo de negociação.•
Analisar as principais técnicas de negociação.•
Identificar as etapas de um processo de negociação.•
DESAFIO
Os indivíduos negociam o tempo todo, tanto na vida pessoal como na profissional. No entanto, 
pessoas que atuam no ramo comercial enfrentam ainda mais situações de negociação do que 
outros profissionais. Estar preparado, nesse ramo, pode significar a diferença entre o sucesso e o 
fracasso.
De um lado, a empresa Start 3D trabalha com soluções em softwares para empresas; do outro, a 
Metalúrgica Mix, representada pelo seu fervoroso comprador Artur, vem negociando com a 
Start 3D.
INFOGRÁFICO
Ter uma visão mais ampla a respeito do processo de negociação confere ao negociador mais 
segurança e autonomia, pois permite organizar melhor os seus passos, da forma como se sentir 
mais à vontade. Para que isso ocorra, no entanto, é necessário conhecer as etapas que compõem 
a negociação, desde antes do encontro entre as partes até o final, quando o negociador avalia o 
que foi realizado.
No Infográfico, você verá as fases da negociação em sequência, bem como o que é realizado em 
cada uma delas. É fundamental que o negociador conheça as etapas que compõem o processo do 
início ao final.
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CONTEÚDO DO LIVRO
A negociação está presente em vários momentos de nossas vidas, seja no âmbito pessoal ou no 
profissional. Negociamos para comprar ou vender um imóvel, para solicitar um aumento ou 
mesmo para conseguir um prazo maior em determinada tarefa. Para aqueles que atuam no ramo 
de vendas, a negociação é ainda mais presente. Ela pode significar uma grande diferença no 
resultado final de uma venda, por exemplo, ou  no relacionamento com o cliente.
No capítulo Técnicas e táticas de negociação, da obra Gestão de vendas e negociação, você 
compreenderá um pouco mais a respeito dos conceitosde negociação e dos modelos existentes. 
Também conhecerá as principais táticas utilizadas pelos negociadores e as etapas que compõem 
o processo de negociação.
Boa leitura. 
GESTÃO DE VENDAS 
E NEGOCIAÇÃO
Cristiane Kessler de Oliveira
Técnicas e táticas 
de negociação
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Descrever um processo de negociação.
  Analisar as principais técnicas de negociação.
  Identificar as etapas de um processo de negociação. 
Introdução
Negociar é algo que todo indivíduo faz em diversas fases da vida, seja 
na esfera pessoal ou profissional. No ambiente de negócios, faz-se isso 
o tempo todo, seja com clientes, fornecedores, colaboradores, acionistas 
ou qualquer outro ator de quem possamos necessitar de algo.
Compreender o processo de negociação, suas técnicas e táticas é, 
portanto, fundamental para qualquer gestor, especialmente se a sua 
área de atuação for comercial. As técnicas de negociação permitem 
que o negociador obtenha resultados melhores e mais rápidos nas suas 
atividades, qualquer que seja o ramo de atuação.
Neste capítulo, você vai compreender o que é o processo de nego-
ciação. Também vai estudar as técnicas e táticas de negociação mais 
utilizadas e como elas podem ajudar a obter melhores acordos. Ao final, 
você vai verificar quais são as etapas do processo de negociação.
O que é negociação
Um dos principais mitos relacionados à negociação é de que se trata de uma 
arte praticada por pessoas em um nível superior às demais. Na verdade, a 
negociação acompanha você e qualquer outro indivíduo em sua rotina diária. 
Negocia-se o tempo todo, seja para comprar ou alugar um imóvel, para pleitear 
um aumento no trabalho ou para decidir um programa em família. 
Negociar não é um dom ou algo que o indivíduo nasce apto a fazer ou não. 
Trata-se de uma prática que possui sustentação em técnicas e táticas, as quais 
podem ser desenvolvidas com preparação, conhecimento e prática. Para Young 
(1991 apud REZENDE, 2005, p. 238), negociação é:
[…] um processo de tomada de decisão conjunta. É comunicação, direta ou 
implícita, entre indivíduos que estão tentando chegar a um acordo para bene-
fício mútuo. O significado original da palavra é simplesmente fazer negócios, 
mas negociação é também a atividade central na diplomacia, na política, 
na religião, no direito, e na família. A negociação engloba conversações de 
controle de armas, a interpretação de textos religiosos e disputas de guarda 
de crianças. Todos negociam.
Muitos autores apresentam conceitos complementares de negociação. Para 
Junqueira (2014, documento on-line), trata-se de um processo por meio do 
qual os indivíduos buscam a: 
[…] aceitação de ideias, propósitos ou interesses visando ao melhor resul-
tado possível, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociação 
conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar toda 
a sua argumentação e que o produto final seja maior do que a soma das 
contribuições individuais.
A negociação pode ser entendida como um processo por meio do qual 
as partes envolvidas fixam, ou têm a intenção de fixar, um acordo entre si, 
em vez de tomar uma atitude unilateral. Esse processo tem início quando as 
partes percebem que, embora tenham interesses comuns, divergem em algum 
momento ou estão em posições opostas a respeito de um tema, conforme 
Carvalho (2016). Dessa forma, as partes, em geral, percebem que precisam 
uma da outra para atingir determinado objetivo, o que leva à decisão de iniciar 
a negociação. Segundo Carvalho (2016, p. 17):
Aquela decisão, ou a aceitação de uma solução englobada num acordo, envolve 
um sistema de comunicação que pode oscilar entre a negociação formal e a 
negociação informal, mas com objetivo assente na satisfação das necessidades, 
de uma forma vantajosa para todas as partes, e na obtenção de um consenso 
que satisfaça os múltiplos interesses em jogo.
A formação do conceito de negociação, como compreendido atualmente, 
passa pela defesa dos interesses de ambas as partes envolvidas, no intuito 
Técnicas e táticas de negociação2
de obter um acordo que seja bom para ambos e, consequentemente, para o 
relacionamento como um todo. Embora seja esse o conceito mais moderno de 
negociação, ainda existem outras formas de se exercer essa atividade, como 
você verá mais à frente.
Características de uma negociação
Existem algumas características comuns entre os principais conceitos de ne-
gociação existentes na literatura. Essas características ajudam a compreender 
a negociação de modo mais global, conforme descrito abaixo.
  Negociação é um processo, não uma competência ou capacidade. Trata-
-se de algo que as pessoas podem desenvolver, isto é, aprender a fazer.
  As negociações normalmente envolvem duas ou mais partes, que podem 
ser pessoas, grupos de pessoas ou mesmo organizações.
  A negociação trata de um conflito de interesse entre as duas ou mais 
partes envolvidas, que desejam coisas diferentes e precisam encontrar 
uma forma de solucionar o conflito que envolve esse assunto.
  Negociação é uma interação entre pessoas, em que o que é tangível, como 
a lógica e os fatos disponíveis, é fundamental. No entanto, o intangível, 
como as emoções, a atitude e as características de personalidade dos 
envolvidos, é também relevante.
  Em geral, as partes envolvidas em uma negociação o fazem por vontade 
própria, “[…] porque acreditam que podem obter os resultados esperados 
por meio de uma negociação, em vez de apenas aceitar o que a outra 
parte oferece ou concede”, conforme apontam Lewicki, Saunders e 
Barry (2014, p. 7).
  Ao negociar, as partes esperam certa flexibilidade uma da outra, de 
modo a obter um bom acordo. “A expectativa é que ambas as partes 
alterem ou abandonem suas propostas, exigências ou demandas iniciais”, 
ainda de acordo com Lewicki, Saunders e Barry (2014, p. 7). Esse mo-
vimento normalmente ocorre buscando-se uma posição intermediária, 
de comprometimento.
  Ambas as partes acreditam que a negociação é uma solução melhor do 
que as alternativas, como lutas e coerção.
  Cada uma das partes envolvidas na negociação entende que existe a 
possibilidade de persuadir a outra a alterar a sua posição inicial. Caso 
contrário, o esforço de tentar a negociação com essa outra parte seria 
inútil.
3Técnicas e táticas de negociação
  Ambos os envolvidos também consideram que cada um está disposto 
a alcançar um compromisso que possa ser honrado por todos, sendo 
que ambas desejam um resultado favorável.
Modelos de negociação
Existem diferentes formas e modelos de negociação, cada um deles com 
características próprias e relacionado a um determinado perfi l de negociador 
ou a uma situação em particular. Dentre os principais modelos existentes, dois 
se destacam: o modelo distributivo e o modelo cooperativo.
Modelo distributivo: também conhecido como negociação posicional. Trata-se 
de uma negociação perde-ganha, em que uma parte precisa perder para a outra 
ganhar. Essa forma de negociação se caracteriza pela tomada e cedência de 
posições acerca do tema que rege a negociação. Um dos lados normalmente 
inicia com a sua oferta, que é rejeitada pela outra parte, e ambos os lados 
vão alterando as suas exigências até se chegar a um acordo, normalmente 
porque uma das partes fi nalmente conseguiu driblar a outra. Nesse tipo de 
negociação, as concessões são vistas como fraqueza, e não há interesse em 
buscar uma solução que seja boa para ambas as partes. Pelo contrário: o 
interesse é em destruir os argumentos do outro, enfraquecendo a sua posição 
para obter sucesso na negociação. Normalmente, o resultado dessa negociação 
é um acordo bom para somente uma das partes. Isso ocorre porque não há, 
no modelo distributivo, a preocupação das partes em descobrir quais eram 
os reais interesses envolvidos na negociação. Pelo contrário, as partes focam 
apenas e tão somente nos númeroscolocados na mesa de negociação ou na 
posição acerca do tema discutido.
Modelo cooperativo: também conhecido como negociação por princípios. 
Nesse modelo, o foco é em um resultado ganha-ganha, ou seja, um acordo 
que seja benéfi co para ambas as partes envolvidas. O objetivo, portanto, 
está voltado para a manutenção do relacionamento entre os envolvidos. Em 
negociações pautadas por esse modelo, ambas as partes são fl exíveis e fazem 
concessões em prol de um acordo de benefício mútuo. É comum, nesses casos, 
as partes trabalharem juntas em um esforço para encontrar soluções criativas 
para o tema da negociação.
O Quadro 1 a seguir ilustra as principais diferenças entre os dois modelos 
de negociação.
Técnicas e táticas de negociação4
 Fonte: Adaptado de Daychoum (2016). 
Característica
Negociação
Distributiva Cooperativa
Resultado Ganha-perde Ganha-ganha
Motivação Ganho individual Ganho comum
Ganho individual
Interesses Opostos Diferentes, mas nem 
sempre opostos
Relacionamento Curto prazo Longo prazo
Curto prazo
Questões envolvidas Únicas Múltiplas
Habilidade de 
compatibilização
Não flexível Flexível
Solução Não criativa Criativa 
 Quadro 1. Modelos de negociação 
Para saber mais sobre táticas e técnicas de negociação específicas para os modelos 
distributivo e cooperativo, leia os capítulos 2 e 3 do livro Fundamentos da Negociação, 
de Lewicki, Saunders e Barry (2014).
Técnicas de negociação
Obter sucesso em uma negociação requer preparação e planejamento. É preciso 
conhecer a si mesmo, a outra parte e o assunto em questão. A partir disso, 
é preciso planejar ações e estratégias adequadas à situação encontrada e ao 
perfi l da outra parte.
5Técnicas e táticas de negociação
Tática por perfil
Uma das formas de se preparar para uma negociação é conhecer a fundo a outra 
parte. Para isso, algumas ferramentas podem contribuir de modo signifi cativo, 
como o chamado modelo de classifi cação Myers-Briggs de comportamento. 
Esse modelo classifi ca os indivíduos em quatro perfi s de comportamento: 
pragmático, analítico, expressivo ou afável. Para cada perfi l, algumas ações 
específi cas podem ser a garantia de melhores resultados na negociação.
Perfil pragmático
O perfi l pragmático normalmente age movido mais pela razão do que pela 
emoção e é mais rápido para a tomada de decisão e realização de tarefas em 
ambiente profi ssional. Segundo Daychoum (2016, p. 258):
As pessoas pragmáticas costumam ser organizadas, mas não excessivamente 
metódicas, até porque isso lhes tomaria tempo em demasia e um esforço 
intelectual sem propósito claro. Diante de uma situação de problema, possi-
velmente buscarão uma avaliação bastante precisa e concisa a fim de orientar 
sua decisão.
Para lidar com esse perfil, é importante ir direto ao ponto, sem muitos 
rodeios, sob pena de perder a atenção e, inclusive, despertar a irritação do 
interlocutor. Segundo Daychoum (2016, p. 156), “[…] o cumprimento pon-
tual e eficaz dos acordos estabelecidos é a melhor maneira de assegurar o 
relacionamento com esse tipo de negociador, mas sempre é bom apresentar 
lembretes e registros formais dos pontos a seu favor, segundo a visão dele”. 
Por ser movido mais pela razão, também é importante para esse perfil utilizar 
argumentos mais racionais. Dados estatísticos, planilhas e resultados obtidos 
por outros em situação semelhante podem impressionar e definir a situação.
Perfil analítico
O perfi l analítico também é movido pela razão, embora seja mais lento nas 
decisões e realização de tarefas. Pessoas desse perfi l demandam uma grande 
quantidade de informações (pesquisas, relatórios, catálogos), mas são muito 
organizadas. Segundo Daychoum (2016, p. 258), o indivíduo de perfi l analítico, 
“[...] diante de uma proposta, procura sempre descobrir e entender quais as 
Técnicas e táticas de negociação6
vantagens e as desvantagens, assim como todas as possíveis consequências. 
Tem a preocupação de ser justo e agir com base em princípios, às vezes rígidos”.
Para lidar com esse perfil de negociador, portanto, é preciso estar preparado 
com muita informação e saber que será necessário fornecer dados, pesqui-
sas, relatórios e tudo mais a respeito da solução proposta. Para estabelecer 
vínculo com esse perfil, é interessante permitir que ele exerça o seu papel de 
especialista, fazendo as perguntas que considerar necessárias. Essa pode ser 
uma maneira interessante de conhecê-lo melhor, analisando seus interesses 
e suas prioridades. 
Para conquistar e convencer um analítico, são necessárias provas incon-
testáveis (dados, testemunhos, depoimentos), as quais ele provavelmente vai 
verificar quanto à veracidade. Conforme aponta Daychoum (2016, p. 157), 
“Padrões e controles especificados de acompanhamento, manutenção e garantia 
de cumprimento do acordo, tudo por escrito e cronometrado, é o que ela [a 
outra parte] espera para ter um relacionamento duradouro”.
Perfil afável
Por sua vez, pessoas com o perfi l afável são movidas mais pela emoção do que 
pela razão e tendem a ser mais lentas na tomada de decisão e na realização 
de tarefas. São pessoas tranquilas e gentis, que buscam a manutenção de 
relacionamentos de longo prazo. São elementos importantes no ambiente 
organizacional, pois trabalham muito bem em equipe, têm grande facilidade 
de lidar com pessoas e têm grande empatia, o que é importante na hora de 
ponderar a respeito de uma decisão que envolva pessoas. No entanto, têm 
difi culdade em tomar decisões, podendo requerer a ajuda de outros para isso.
Para negociar com um afável, deve-se enfatizar soluções que sejam boas 
para o grupo e que não afetem negativamente nenhum dos envolvidos, uma 
vez que isso é muito relevante para esse perfil. Também é importante estar 
próximo durante toda a negociação, pois pessoas desse perfil valorizam a 
proximidade e o relacionamento. Trata-se de um perfil que, mais do que os 
outros três, tem nos testemunhos e depoimentos um ponto importante para 
a tomada de decisão. É bastante afetado por esse tipo de tática, portanto, se 
houver depoimentos favoráveis ao produto ou à solução propostos, estes podem 
ser definitivos na negociação.
7Técnicas e táticas de negociação
Perfil expressivo
O perfi l expressivo também é mais emocional do que racional, mas é rápido 
para tomar decisões e executar tarefas. Pessoas desse perfi l gostam de falar e 
falam muito, utilizando esse recurso para estabelecer vínculo em suas relações. 
Segundo Daychoum (2016, p. 259):
Algumas vezes a pessoa do perfil expressivo pode parecer um pouco disper-
siva, saltando de um assunto a outro. Na verdade, raras atividades dão mais 
prazer ao expressivo do que explorar novos mundos e, como poucos, ele é 
capaz de antecipar tendências e perceber os inúmeros ângulos e soluções 
para uma situação.
Para tocar um expressivo, deve-se utilizar estratégias e argumentos que 
enfoquem questões relacionadas ao prestígio e à repercussão que determinada 
solução pode ter na sua imagem. Ele valoriza muito o fato de ser admirado 
por outras pessoas. Por isso, também é importante ouvi-lo com atenção e 
demonstrar interesse em suas conquistas e histórias. Com esse tipo de perfil, 
é importante relacionar-se de modo mais informal e amigável, pois ele gosta 
de estabelecer relações – elas lhe transmitem segurança e satisfação.
Táticas generalistas
Existem também algumas táticas que independem do perfi l do interlocutor 
com quem se vai negociar. Estas servem para qualquer tipo de negociação e 
oferecem segurança ao negociador, potencializando as chances de se obter 
um bom acordo.
A primeira tática é conhecer profundamente a si mesmo e à outra parte. 
Dessa forma, pode-se explorar pontos fortes e encontrar soluções que sejam 
de interesse de ambos. Quanto mais se conhece a respeito do que move ou 
outro — seus interesses, seus valores e suas prioridades —, maiores são as 
chances de obter boa vontade a respeito da negociação em si. Isso é importante 
desde o início, para se fazer ouvir,por exemplo.
Saber comunicar-se de modo assertivo também é fundamental. Bons 
comunicadores tendem a obter maior atenção e participação a respeito do 
diálogo proposto. Além disso, a comunicação assertiva é uma competência 
que diminui as falhas de comunicação, servindo para a manutenção de um 
bom relacionamento também após a negociação.
Técnicas e táticas de negociação8
Ouvir mais do que falar é muito importante. Muitas vezes, as pessoas 
pensam que um bom negociador, ou mesmo um bom vendedor, é aquele 
que fala muito, ao ponto de fazer com que o seu interlocutor fique confuso 
a respeito do que está sendo dito e acabe dizendo sim. Na verdade, uma boa 
negociação se dá a partir da compreensão do ponto de vista e das necessidades 
da outra parte, e isso só é possível se o negociador estiver disposto a ouvir e 
prestar atenção no que está sendo dito. Mais do que isso, ele deve estar atento 
também aos sinais não verbais dados pela outra parte, como olhares, postura 
e tom de voz.
Planejar a negociação com antecedência também garante bons resultados. 
Antecipar ações da outra parte, com base na pesquisa realizada a seu respeito, 
diminui a chance de ser pego de surpresa em alguma situação. Isso também 
permite que você construa uma argumentação adequada para a situação e o 
perfil do negociador. Negociadores que têm a capacidade de construir bons 
argumentos obtêm resultados superiores.
Por fim, deve-se ser ético e transparente — essa é a base de qualquer 
relacionamento. Tendo em vista que os profissionais que atuam nesse ramo 
vivem da sua credibilidade, a honestidade e a ética são elementares. Além 
disso, se, em algum momento, você mentir ou omitir algum dado importante, 
certamente isso será descoberto e comprometerá toda a negociação.
Etapas do processo de negociação
É importante compreender o processo de negociação como um todo, para não 
ser pego de surpresa em nenhuma situação. São sete as etapas que compõem o 
processo de negociação, as quais ocorrem antes, durante e depois da negociação 
em si, conforme mostra a Figura 1 a seguir.
9Técnicas e táticas de negociação
Figura 1. Etapas da negociação.
Preparação
Essa etapa corresponde ao planejamento inicial da negociação e ocorre antes 
da negociação propriamente dita, quando o outro negociador ainda não está 
presente. Nesse momento, é feito um histórico das relações entre as partes, em 
que são retomados alguns pontos importantes que precisam ser levados em 
consideração. Por exemplo, se, em um encontro anterior, algo que o negocia-
dor fez provocou uma reação negativa na outra parte, isso é um aprendizado 
importante; ao fazer essa retomada do relacionamento, o negociador poderá 
recordar momentos como esse e se preparar para que não ocorram novamente.
Durante a preparação, o negociador também lista os seus objetivos, que 
incluem, em se tratando de valores, o máximo desejável — aquilo que ele 
gostaria de obter — e o mínimo aceitável — uma barreira que ele não gosta-
ria de ultrapassar. Isso serve para que o negociador se sinta mais seguro no 
momento da negociação em si, pois tem melhor conhecimento de seus limites 
e suas ambições.
Essa etapa também inclui um levantamento das necessidades, motivações 
e expectativas da outra parte, quando o negociador vislumbra a situação sob 
a ótica do outro, planejando também as concessões que terá de fazer para 
chegar a um resultado satisfatório para ambos. Planeja-se também a solução 
para os eventuais conflitos e impasses que possam surgir, finalizando com o 
planejamento do encontro que se dará na etapa seguinte.
Técnicas e táticas de negociação10
Abertura
Essa etapa é bastante praticada pelo negociador brasileiro, que se sente muito 
à vontade nesse momento. Trata-se do primeiro contato entre as duas partes 
que farão a negociação. Portanto, a abertura tem como objetivo principal 
“quebrar o gelo”, criar um clima que seja propício à negociação, em que ambas 
as partes estejam confortáveis. 
Esse é o momento para conversas amenas, para falar sobre assuntos coti-
dianos, que, além de aliviar a tensão, ajudam a estabelecer um relacionamento 
entre as partes. Pode-se falar sobre o clima, os resultados do futebol, ou mesmo 
sobre algo referente ao ambiente, como um quadro ou uma foto. Nessa etapa, 
também se define o objetivo da negociação e como as partes vão trabalhar. 
Pode ser mencionado algo a respeito do que será apresentado à frente; por 
exemplo: “soube que você está em busca de uma solução para o departamento 
de marketing e acho que podemos ajudá-lo”.
Exploração
Essa é a etapa mais esquecida pelo negociador brasileiro. Muitas vezes, no 
Brasil, os negociadores vão direto ao ponto, esquecendo essa etapa tão im-
portante para auxiliar na compreensão das necessidades do outro, o que, 
consequentemente, ajuda na busca de uma solução que seja boa para ambos.
Na exploração, o objetivo é exatamente o de captar as necessidades e 
expectativas da outra parte. Assim, na etapa da apresentação, o negociador 
saberá que palavras usar, quais serão os argumentos com melhores resulta-
dos ou mesmo qual produto ou solução será a mais eficaz para atender aos 
interesses do outro negociador. Dessa forma, o negociador consegue também 
conquistar a boa vontade da outra parte, o que é um elemento importante para 
uma boa negociação. Nessa etapa, mais até do que nas outras, é fundamental 
saber ouvir com atenção, deixando o outro falar o máximo possível. Quanto 
mais se ouve, mais informações é possível obter.
Apresentação
Nessa etapa, o negociador apresenta efetivamente a sua proposta. No entanto, 
é importante que ele faça isso levando em conta as informações obtidas na 
etapa anterior a respeito das necessidades e expectativas da outra parte. Dessa 
forma, certamente o resultado será mais satisfatório.
11Técnicas e táticas de negociação
Durante a apresentação, o negociador descreve detalhadamente a solução 
trazida, seja ela um produto, um serviço ou uma ideia. Em seguida, é importante 
mostrar claramente os benefícios que a proposta trazida oferece à outra parte. 
Esse é o momento em que o vendedor tem a oportunidade de argumentar em 
favor da sua solução, de “vender o seu peixe”. Dessa forma, muitas técnicas 
e táticas de venda são pensadas com foco exclusivo nessa etapa.
Clarificação
Para que uma negociação corra bem e, principalmente, termine bem, é impor-
tante que não haja falhas de comunicação. Essa é a etapa, portanto, em que o 
negociador verifi ca se há algo que foi dito que não tenha fi cado sufi cientemente 
claro, ou se surgiu alguma dúvida a partir do que foi apresentado na etapa 
anterior.
Em alguns casos, pode ser interessante retomar o que foi dito, ou solicitar 
à outra parte que o faça, para verificar se não houve mal-entendidos. Mui-
tas negociações já fracassaram depois do sim porque uma parte entendeu a 
proposta como sendo diferente do que o outro apresentou; somente na hora 
de assinar o contrato é que a situação foi identificada, gerando um grande 
mal-estar entre as partes.
Ação final
No caso de todas as fases anteriores terem sido bem desenvolvidas, é nessa 
etapa que ocorre o fechamento do negócio. De qualquer forma, é importante 
que o negociador tenha sensibilidade para identifi car quando a outra parte está 
dando sinais de que gostaria de realmente fechar o acordo. Muitas vezes, só 
falta uma palavra ou um incentivo.
Nessa etapa, o negociador pode recapitular algo que tenha considerado 
importante para a outra parte. Também é interessante relembrar vantagens e 
desvantagens da solução trazida, preferencialmente dando ênfase nas vanta-
gens. Ao final, o negociador, então, propõe uma data para uma demonstração 
ou simulação, se for esse o caso, ou para o fechamento efetivo do negócio. 
Em algumas situações menos complexas, o negócio é fechado nesse mesmo 
momento.
Técnicas e táticas de negociação12
Controle e avaliação
Essa etapa, assim como a da preparação, também é desenvolvida de modo 
individual, sem a presença da outra parte. Emmuitos casos, no entanto, os 
negociadores deixam essa etapa de lado, considerando que a negociação esteja 
concluída na ação fi nal. Porém, a etapa de controle e avaliação oferece uma 
oportunidade de crescimento ao negociador, que poderá analisar seu próprio 
trabalho e aprender com ele. Assim, em negociações futuras, ele não fi cará 
nas mesmas situações delicadas, pois terá analisado reações e saberá o que 
fazer caso ocorra novamente.
Nessa etapa, portanto, o negociador poderá comparar o que foi planejado 
para a negociação com o que foi efetivamente realizado. Em caso de grandes 
diferenças, ele poderá analisar se havia algo que pudesse ter feito diferente. 
Também poderá analisar as concessões feitas e as consequências delas para o 
resultado, além de fazer anotações e observações que poderão ser utilizadas 
em uma próxima negociação.
Essa etapa também possibilita ao negociador controlar o que foi acertado, 
verificando custos, prazos ou condições, de modo que possa tomar as medidas 
necessárias ao cumprimento do que foi negociado. Isso garante que aquilo que 
foi decidido será honrado, trazendo resultados positivos para o relacionamento 
entre as partes.
CARVALHO, J. M. C. Negociação. 5. ed. Lisboa: Edições Sílabo, 2016.
DAYCHOUM, M. Negociação: conceitos e técnicas. Rio de Janeiro: Brasport, 2016.
JUNQUEIRA, L. A. C. Negociação: inverdades perigosas. Instituto MVC, 2014. Disponível 
em: http://www.institutomvc.com.br/artigos/post/negociacao-inverdades-perigosas. 
Acesso em: 24 set. 2019.
LEWICKI, R. J.; SAUNDERS, D. M.; BARRY, B. Fundamentos de negociação. 5. ed. Porto 
Alegre: AMGH, 2014.
REZENDE, S. Sistemas inteligentes: fundamentos e aplicações. São Paulo: Manole, 2005.
13Técnicas e táticas de negociação
DICA DO PROFESSOR
Compreender os principais modelos de negociação, bem como os princípios que os regem, é 
fundamental para qualquer negociador. Dessa forma, é possível entender os motivos que levam 
a outra parte a agir de determinada maneira e saber como lidar com isso. Esse conhecimento 
também oportuniza ao negociador a compreensão dos fatores que levam a uma negociação que 
seja benéfica a todos os envolvidos. 
Na Dica do Professor, você vai conhecer um pouco mais a respeito dos modelos distributivo e 
cooperativo de negociação, bem como os fatores que os determinam.
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EXERCÍCIOS
1) Compreender o conceito de negociação pode ser um elemento importante para um 
gestor de equipe, visto que ele pode vivenciar momentos de negociações delicadas. 
Nesse contexto, assinale a alternativa correta a respeito de negociação:
A) Trata-se de uma atividade praticada por pessoas do mais alto nível, como diplomatas por 
exemplo.
B) Negociar é uma competência que nasce com o indivíduo. Alguns são capazes de fazê-
la, outros não.
C) Negociação é um processo de tomada de decisão conjunta entre partes que buscam um 
acordo para benefício mútuo.
D) Uma negociação ocorre quando ambas as partes estão em posições opostas, sem qualquer 
interesse em comum.
E) Negociação é uma interação entre pessoas, em que o que importa são os fatos e não as 
emoções envolvidas. 
2) A negociação é um processo que tem algumas características que a define. Assinale a 
alternativa que apresenta uma característica da negociação.
A) Ambas as partes desejam um resultado favorável para si, caso contrário podem não honrar 
com o compromisso resultado da negociação.
B) Os envolvidos em uma negociação entendem que a possibilidade de persuadir a outra parte 
é nula, quando ela tem posições firmes sobre o tema. 
C) Os envolvidos normalmente sabem que, em uma negociação, as pessoas são muito 
inflexíveis e intransigentes.
D) As pessoas normalmente vão para uma negociação por vontade própria, pois acreditam 
que podem obter bons resultados com isso. 
E) Algumas vezes, as partes envolvidas acreditam que possa haver alternativa melhor do que 
a negociação, como a coerção, que é mais rápida.
3) Existem diferentes modelos de negociação, cada um deles com características 
próprias e relacionados a um determinado perfil de negociador ou a uma situação em 
particular.
Assinale a alternativa que apresenta corretamente um dos modelos de negociação.
A) O modelo distributivo foi desenvolvido para obter resultados que sejam benéficos para 
ambas as partes envolvidas.
B) No modelo cooperativo, ambas as partes trabalham juntas e buscam soluções criativas para 
a resolução de problemas.
C) No modelo distributivo, é esperado que ambas as partes façam concessões e estejam 
abertas a opções alternativas.
D) No modelo cooperativo, um dos lados rejeita a oferta do outro e impõe exigências até 
conseguir vencê-lo. 
E) O modelo distributivo é baseado nos interesses, e o cooperativo é baseado em posições, o 
que facilita um acordo ganha-ganha.
4) As táticas de negociação podem representar a diferença entre o sucesso e o fracasso 
de um acordo. Uma das táticas conhecidas utiliza a classificação por perfil do 
negociador.
Assinale a alternativa que apresenta corretamente as táticas adequadas ao perfil.
A) Para negociar com pessoas do perfil pragmático, é importante apresentar soluções 
benéficas para o grupo e acompanhar toda a negociação de perto.
B) Em uma negociação com um afável, deve-se focar na repercussão que determinada 
solução pode ter na imagem dele, ouvi-lo com atenção e demonstrar interesse por suas 
proezas. 
C) Para um negociador afável, uma estratégia fundamental para a tomada de decisão é por 
meio de testemunhos e depoimentos, uma vez que influenciam muito esse perfil. 
D) Para conquistar um expressivo, deve-se permitir que ele exerça o seu papel de especialista, 
fazendo as perguntas que considerar necessárias, aproveitando para conhecê-lo dessa 
forma. 
E) Para negociar com um analítico, é importante ir direto ao ponto, sem muitos rodeios, sob 
pena de perder a atenção e de deixá-lo irritado, prejudicando a negociação. 
5) É importante compreender todo o processo de negociação para não ser pego de 
surpresa em nenhuma situação. São sete as etapas que compõem o processo de 
negociação, as quais ocorrem antes, durante e depois da negociação em si.
Assinale a alternativa que apresenta corretamente uma etapa da negociação.
A) A fase da abertura é realizada antes do início da negociação e sem a presença da outra 
parte.
B) Na preparação, o negociador define os objetivos e faz um histórico do relacionamento.
C) Na exploração, é importante verificar se algo do que foi dito não foi bem compreendido.
D) Na clarificação, o negociador busca captar as necessidades e as expectativas da outra 
parte. 
E) Na apresentação, o negociador apresenta o contrato para assinatura. 
NA PRÁTICA
As negociações, até mesmo para um gestor comercial, não ocorrem somente para compra e 
venda de produtos ou de serviços. É necessário, algumas vezes, negociar para honrar um 
compromisso ou buscar soluções que mantenham as relações dentro da empresa. A negociação 
permeia todos os setores de uma organização.
Confira, neste Na Prática, o caso da empresa Agrotec, que precisou fazer uma negociação 
delicada com os seus colaboradores para tentar honrar compromissos assumidos com os 
clientes.
 
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
A negociação
O filme conta a história de Richard Miller, um empresário que está prestes a fechar um grande 
negócio que irá determinar o seu futuro e o de sua empresa. Preste atenção na cena que ocorre 
no restaurante, quando Richard encontra o empresário com quem faria negócio.
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Negociações internacionais: entendendo fatores culturais para negociar com a Índia
O artigo traz informações acerca das negociações no âmbito internacional: questões a serem 
consideradas e variáveis importantes para que o negociador esteja preparado, qualquer que seja 
a situaçãode negociação.
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Fixação de metas e cotas de vendas
APRESENTAÇÃO
As metas e as cotas de vendas configuram um elemento importante, não só para o departamento 
de vendas da empresa, mas para ela como um todo. Isso porque, se bem definidas, elas podem 
auxiliar de modo significativo no cumprimento dos objetivos estratégicos da empresa.
No entanto, para que as metas sejam eficazes e tragam os retornos almejados, é fundamental que 
o gestor esteja atento a alguns fatores determinantes, o que pode ser a diferença entre uma meta 
indiferente e outra que seja propulsora de resultados para a organização.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você compreenderá melhor os conceitos de metas e de cotas, 
assim como a sua importância para a organização. Além disso, conhecerá os tipos de cotas mais 
comuns, bem como as principais formas de fixação. Por fim, entenderá os principais passos a 
serem seguidos para a determinação das cotas de vendas.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar formas de fixação de metas e cotas de vendas.•
Avaliar como fixar metas e cotas de vendas com base no histórico de vendas, em projeções 
futuras e nas necessidades da empresa. 
•
Elaborar formas de fixação de metas e de cotas de vendas.•
INFOGRÁFICO
Conhecer o processo para a fixação de metas e cotas de vendas consiste em um elemento muito 
importante para o gestor de equipe de vendas. É importante conhecer a fundo cada uma das 
etapas desse processo, as variáveis que a compõem e as principais formas de colocá-las em 
prática, de modo a estar preparado para lidar com imprevistos.
Neste Infográfico, você vai conhecer todas as etapas que compõem o processo de fixação de 
metas e cotas de vendas. Essas etapas permitem o estabelecimento de metas mais eficazes, 
contribuindo para os resultados da organização.
CONTEÚDO DO LIVRO
Estabelecer metas e cotas que sejam eficazes e tragam bons resultados para a empresa é uma 
competência muito importante para um gestor de equipe de vendas. No entanto, para que isso 
ocorra, uma série de fatores precisam ser considerados, compreendidos e ponderados.
É importante conhecer a fundo a relevância da decisão estratégica que significa a fixação de 
metas, uma vez que ela tem impacto na motivação dos profissionais e nos resultados da empresa 
como um todo. Além disso, é fundamental entender de que forma deve ser tomada essa decisão, 
além de o que considerar para obter uma meta eficaz.
No capítulo Fixação de metas e cotas de vendas, da obra Gestão de vendas e negociação, base 
teórica desta Unidade de Aprendizagem, você vai compreender o que são as metas e as cotas de 
vendas, além de por que elas são tão importantes para a empresa e para a força de vendas. Além 
disso, vai conhecer os tipos de cotas e os principais métodos de fixação de metas utilizados. Por 
fim, vai entender o passo a passo das etapas que envolvem a fixação de metas de vendas para 
uma organização.
Boa leitura.
GESTÃO DE VENDAS 
E NEGOCIAÇÃO 
Cristiane Kessler de Oliveira
Fixação de metas e 
cotas de vendas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar formas de fixação de metas e de cotas de vendas.
  Avaliar como fixar metas e cotas de vendas com base no histórico de 
vendas, em projeções futuras e nas necessidades da empresa.
  Elaborar formas de fixação de metas e de cotas de vendas. 
Introdução
Um dos principais elementos estimuladores de resultados para profis-
sionais que atuam no ramo de vendas é a motivação. É ela que faz esses 
profissionais se desafiarem e buscarem resultados melhores a cada dia. 
E um dos principais fatores motivacionais são as metas.
A meta é um elemento determinante para estimular resultados melho-
res a cada período para os profissionais de vendas. Muitos deles, inclusive, 
afirmam que são mais produtivos quando movidos por desafios, os quais 
são determinados, muitas vezes, pelas metas.
Neste capítulo, você vai estudar o que são metas e cotas de vendas e 
as principais formas de fixação para elas. Você vai compreender como fixar 
metas e cotas tomando como base o histórico de vendas, as projeções 
e os objetivos da empresa. Por fim, você vai verificar as principais etapas 
necessárias para o estabelecimento de metas e cotas de vendas.
As metas e cotas de vendas
Cotas, segundo Las Casas (2011, p. 137), “[…] são metas que servem para medir 
o desempenho de vendas”. Esse é um aspecto que muitos autores consideram 
fundamental e que precisa ser defi nido com bastante cautela, juntamente com 
outras decisões estratégicas importantes que dizem respeito ao departamento 
de vendas, como locais de prospecção, formas de venda e preço.
É importante definir a principal diferença entre metas e cotas de vendas. 
As metas de vendas de uma empresa representam os objetivos, normalmente 
expressos em número de clientes, unidades vendidas ou faturamento, e são 
determinadas para um dado período para a equipe de vendas. Por sua vez, as 
cotas de vendas são os desdobramentos dessas metas, podendo ser divididas, 
por exemplo, por vendedor ou por território.
As cotas de vendas, segundo Schwepker e Good (2004 apud MANTO-
VANI, 2011), “dirigem” o departamento de vendas, e sua execução impacta 
de modo significativo o desempenho das vendas, direcionando estratégias de 
gerenciamento e ação para o marketing e a força de vendas. Como medem 
a performance de vendas, as cotas podem trazer informações e elementos 
importantes para a organização acerca do seu desempenho, da sua reputação 
e da sua lucratividade, por exemplo. Segundo Mantovani (2011, documento 
on-line), a cota de vendas: 
[…] surge na literatura como uma medida de desempenho dos vendedores; 
um parâmetro utilizado pela administração para avaliar e controlar a per-
formance dos vendedores à luz dos objetivos pretendidos pela empresa, de 
forma a direcionar as decisões a serem tomadas no âmbito da estratégia de 
vendas da organização.
Percebe-se, portanto, que é a partir das cotas de venda que o gestor pode 
dimensionar e monitorar os resultados obtidos pela sua equipe. Assim, trata-
-se também de uma ferramenta para verificação da adequação dos resulta-
dos de vendas aos objetivos determinados pelo planejamento estratégico da 
organização.
Uma cota é uma medida quantitativa, que se refere a um desempenho 
esperado, uma meta, que a força de vendas deve atingir em determinado 
período. Esse período, assim como a própria cota, deve ser determinado pelo 
gestor da equipe ou pela direção da empresa e pode ser uma semana, um mês, 
um semestre ou um ano, dependendo dos objetivos organizacionais.
As metas e cotas são também um importante elemento motivador para a 
equipe de vendas. Os vendedores são, de um modo geral, profissionais bastante 
movidos a desafios e recompensas, e isso se deve, na maioria das vezes, à 
natureza efetiva do trabalho do vendedor. Sobre esse tema, Castro e Neves 
(2010, p. 118) afirmam que: 
Fixação de metas e cotas de vendas2
[…] muitas pessoas têm uma motivação intrínseca natural ao trabalho, rela-
cionada a objetivos de realização pessoal. Para vendas, em função da multi-
plicidade de situações que o vendedor enfrenta e da instabilidade da função, 
muitas vezes a motivação extrínseca deve ser muito bem providenciada. Para 
cada venda que um vendedor consegue realizar, certamente ele passou por 
diversas derrotas que podem abalar sua autoconfiança e sua motivação pelo 
trabalho. Incentivos monetários e não monetários representam formas de 
providenciar motivação extrínseca.
Nesse sentido, as metas e cotas, na maioria das vezes, significam, para o 
vendedor, tanto um desafio quanto uma recompensa. Isso porque, levando em 
consideração a necessidade de incentivos também monetários, na maioria das 
organizações, as equipes e profissionais de vendas recebem bônus ao atingiras metas determinadas pela organização.
No entanto, para que as metas tenham efetivamente efeito motivador nos 
profissionais de vendas, é preciso ainda mais cuidado no seu estabelecimento. 
Além de levar em consideração os objetivos da empresa, é preciso cuidar 
para que a meta seja desafiadora o suficiente para que os profissionais se 
empenhem em atingi-la, mas que seja possível de ser alcançada. Uma cota ou 
meta inalcançável ou irrealista pode passar de um desafio para um motivo de 
frustração para os profissionais. Las Casas (2011, p. 137) afirma que “[...] um 
vendedor que luta constantemente para alcançar uma meta e nunca consegue 
atingi-la pode desmotivar-se por sentir-se incapacitado. Por outro lado, se o 
vendedor consegue facilmente alcançar os objetivos, sentir-se-á acomodado 
e poderá perder a motivação para vender mais”.
Isso se deve ao fato de que as metas só são elementos motivacionais até 
certo ponto. A motivação, inicialmente, tende a crescer à medida que o desafio 
aumenta, ou seja, que as metas são mais difíceis de alcançar. No entanto, a partir 
de certo ponto, esse crescimento passa a diminuir e perde credibilidade. Isso 
ocorre porque, em dado momento, as pessoas passam a não acreditar mais na 
sua capacidade de atingir essa meta, e, nesse momento, a motivação se anula 
completamente. A Figura 1 a seguir ilustra essa relação entre a dificuldade 
da meta e a motivação para alcançá-la.
3Fixação de metas e cotas de vendas
Figura 1. Relação entre a dificuldade e a motivação para o alcance de uma meta.
Fonte: Adaptada de Pais (2019).
O ideal é que a meta seja fixada somente um pouco acima do potencial 
de vendas do produto ou do território, qualquer que seja a opção de previsão 
de vendas. Dessa forma, o vendedor pode chegar sempre próximo de atingir 
a sua meta, o que o mantém desafiado e estimulado a vender mais. Kotler e 
Keller (2012, p. 624) afirmam que “[…] a opinião geral é de que a quota de um 
vendedor deve ser pelo menos igual a suas vendas do último ano, somadas a 
uma fração da diferença entre o potencial de vendas do território e as vendas 
do último ano”. Para os autores, se os vendedores tiverem boa resistência à 
pressão, essa fração poderá ser maior.
Além de servir como fator motivacional, a cota pode ser utilizada, conforme 
mencionado anteriormente, como um instrumento bastante eficaz de medida de 
desempenho, seja do vendedor, do produto ou mesmo do território de vendas. 
Assim, a cota permite, também, analisar pontos fortes e fracos da estrutura 
de vendas, auxiliando no planejamento de ações futuras da gestão de vendas. 
E, por se tratar de uma ferramenta que auxilia na mensuração de resultados 
de vendas, a cota também pode ser um fator importante para a tomada de 
decisão relacionada ao marketing. Se o gestor identificar, por exemplo, que 
os vendedores de determinado território estão tendo um desempenho inferior 
àqueles que atuam em outros territórios, ele pode decidir fazer uma ação de 
marketing no território em questão, com o intuito de estimular a demanda 
para os produtos da sua empresa nessa região.
Percebe-se, portanto, o quanto a fixação de metas e cotas pode ser im-
portante para a organização como um todo. Vendedores motivados tendem a 
Fixação de metas e cotas de vendas4
vender mais e melhor, aumentando a lucratividade da organização e, conse-
quentemente, a sua sustentabilidade.
Formas de fixação de metas e cotas de vendas
Em primeiro lugar, é importante diferenciar metas e cotas de indicadores e 
objetivos. Os objetivos organizacionais ou departamentais são aquilo que a 
empresa ou o gestor mais anseia atingir. É o que move todo o departamento, ou 
mesmo a organização. O objetivo pode ser, por exemplo, aumentar as vendas 
como um todo ou em determinado território, ou mesmo ampliar a participação 
de mercado da empresa.
A definição dos objetivos da organização é feita periodicamente, nor-
malmente uma vez por ano, em reuniões de planejamento estratégico. Os 
objetivos dos departamentos, como o de vendas, normalmente acompanham 
os da organização, servindo como objetivos específicos ou passos a serem 
seguidos para que a empresa alcance o objetivo principal.
O indicador, por sua vez, corresponde à métrica sobre a qual o objetivo 
poderá ser mensurado, ou seja, é a forma de medir quanto do objetivo está 
sendo atingido pela empresa e quanto ainda falta alcançar. É necessário que a 
empresa tenha indicadores bem-definidos, para que todos os envolvidos tenham 
uma boa noção do seu desempenho. Os indicadores podem ser, por exemplo, 
as vendas brutas, as vendas líquidas, as vendas de um determinado produto, 
o faturamento em relação ao mercado, as unidades vendidas em relação ao 
mercado, entre outros. A meta, por sua vez, é o valor a ser atingido por um 
determinado indicador ao final de um período pré-definido. Pode ser, por 
exemplo, um aumento de 5% nas vendas de determinado produto no próximo 
mês. As cotas, como você já sabe, são o desdobramento dessas metas.
Tipos de cotas
Cotas de volume de vendas: para esse tipo de cotas, é fi xado um volume de 
vendas para determinado produto ou linha de produtos. Essa determinação 
pode ser para um vendedor, uma região ou uma fi lial. Esse tipo de cota pode 
ser utilizado para que a empresa possa controlar a quantidade vendida de cada 
produto, seja para controle de estoque, compras de insumos ou capacidade 
produtiva para um determinado produto mais elaborado. As cotas por volume 
de vendas são bastante utilizadas também para reconhecimento de resultados 
de vendedores. Por meio delas, estipula-se e premia aquele vendedor com 
5Fixação de metas e cotas de vendas
melhores resultados, defi nido, na maioria das vezes, pelo volume vendido, 
conforme Stanton e Spiro (2000).
Cotas de lucros: é um tipo de cota bastante utilizado, especialmente quando a 
empresa pretende aumentar a sua lucratividade. Com a cota fi xada nos lucros, 
o vendedor prioriza aqueles produtos que possuem margem de lucro maior 
em detrimento de outros cuja margem seja mais discreta. Outra estratégia 
utilizada pelos vendedores para esse tipo de cota é focar em clientes com maior 
potencial de compra. Esses clientes, por poderem gastar mais, são logicamente 
mais lucrativos, contribuindo para o atingimento da cota.
Cotas de despesas: esse tipo de cota é bastante utilizado como auxílio na 
redução de custos da organização. Trata-se de uma ferramenta importante para 
conscientizar os profi ssionais acerca dos gastos que realizam e da necessidade 
de manter esses gastos de acordo com o volume de vendas atingido. Portanto, 
essa cota chama atenção para gastos excessivos com viagens, hospedagens, 
alimentação ou outros custos que os vendedores podem ter durante a realização 
da sua atividade. O importante é manter a relação custo–benefício, ou seja, 
os custos devem estar relacionados à lucratividade obtida pelo vendedor na 
sua ação de venda.
Cotas de atividade: utilizada para estimular os vendedores a realizarem as 
tarefas complementares à função, ou seja, que não são efetivamente venda, 
mas que estão, de certa forma, conectadas a ela e servem para possibilitar essa 
venda. A cota de atividade pode mensurar, por exemplo, as ligações realizadas 
pelos vendedores ou a quantidade de visitas para clientes de determinado 
território. Outro indicador que pode ser alvo da cota de atividade é o número 
de clientes novos conquistados pela empresa em determinado período. As cotas 
de atividade são bastante utilizadas como forma de melhorar a produtividade 
da força de vendas. Ao analisar as tarefas relacionadas à venda que os profi s-
sionais executam, é possível, por exemplo, determinar as mais efetivas, ou seja, 
aquelas que funcionam mais rapidamente, possibilitando melhores resultados.
As empresas também podem utilizar uma combinação de cotas, se essa 
for a melhor forma de contribuir para os seus objetivos. Assim, é possível 
reunir as potencialidades e funcionalidades de mais de um tipo de cota em 
benefícioda organização.
Fixação de metas e cotas de vendas6
Metas e cotas a partir das necessidades da empresa
As metas e cotas de venda constituem elementos importantes para a melhora 
dos resultados da empresa, sejam eles fi nanceiros, de lucratividade ou de 
participação de mercado. Sendo assim, uma das principais formas utilizadas 
para a defi nição de cotas e metas de venda é a partir das necessidades da 
própria empresa, tomando como base os objetivos organizacionais. 
Dessa forma, as metas atuariam como meios de auxiliar no atingimento 
desses objetivos. Se entre os objetivos da empresa estiver, por exemplo, o 
lançamento e a promoção de um novo produto, uma das metas pode estar 
relacionada ao número de produtos novos a ser vendido pelo departamento co-
mercial. Esse número, por sua vez, seria dividido em cotas entre os vendedores.
Tome como exemplo uma empresa de materiais de limpeza com representações em 
todo o território nacional. No seu planejamento estratégico, a empresa definiu como 
objetivo aumentar a sua participação de mercado em 5%. Para que isso ocorra, é im-
portante que as vendas aumentem de modo significativo, inclusive ocupando espaços 
que antes eram do concorrente. Dessa forma, é importante estimular os vendedores 
com incentivos e metas desafiadoras, de modo a fazê-los buscar resultados superiores 
aos que vinham obtendo. Assim, a partir do objetivo definido para a empresa, o gestor 
pode estipular metas para a equipe de vendas que estejam relacionadas à quantidade 
de produtos vendidos, ou mesmo de clientes novos conquistados. Dessa forma, ao 
atingir a meta determinada, a equipe de vendas estará contribuindo de forma definitiva 
para que a empresa atinja o seu objetivo para o próximo período.
Metas e cotas a partir de projeções futuras
Muitos profi ssionais optam por estipular contas e metas de venda a partir de 
projeções de venda e do potencial de vendas da empresa. Para isso, é impor-
tante ter um bom conhecimento do mercado de atuação da empresa e da sua 
situação no momento, bem como da sua situação nesse mercado. Para Cobra 
(1986, p. 470), “[...] as quotas ou metas são, normalmente, estabelecidas a partir 
de informações de previsão de vendas, de estudos de mercado e potencial de 
vendas, bem como do orçamento de vendas e dos custos estimados”.
7Fixação de metas e cotas de vendas
Entende-se por potencial de vendas a quantidade que a empresa poderia 
vender, em número absolutos, em relação à demanda, ainda segundo Cobra 
(1986). Trata-se, portanto, da fatia de mercado a que se referem os produtos 
da empresa em determinada região. Isso influencia de modo definitivo na 
previsão de vendas. A previsão de vendas, por sua vez, é a estimativa que a 
empresa faz acerca do rendimento em dinheiro ou da quantidade de produtos 
a serem vendidos em um determinado período. Essa previsão pode ser feita 
por região ou para o mercado como um todo. 
No entanto, para que esse método de fixação de metas e cotas seja eficaz, é 
necessário um conhecimento profundo acerca de fatores externos (como ações 
de concorrentes e questões políticas e econômicas que possam influenciar a 
demanda) e internos à empresa (como ações promocionais, preço e canais 
de venda). Para isso, o gestor deve obter o máximo de informações possível, 
incluindo histórico de vendas, números relacionados aos seus vendedores, 
novos clientes, entre outros, de acordo com Mantovani (2011).
Metas e cotas a partir de vendas passadas
Esse método de fi xação de metas e cotas toma como base exclusivamente o 
histórico de vendas da empresa. Para isso, utilizam-se os números de vendas 
realizadas em um dado período, como o ano anterior, e se estima o quanto as 
vendas cresceram até o momento ou o quanto ainda vão crescer para o período em 
que se está determinando as cotas. Esse percentual estimado é, então, adicionado 
aos números das vendas passadas, e tem-se as metas para o próximo período.
O risco para esse método está justamente no fato de utilizar somente o 
histórico de vendas. Dessa forma, o gestor está supondo que haja um padrão 
de comportamento e de crescimento que vai impactar nos números para o 
próximo período. No entanto, não está levando em consideração nenhum outro 
fator, de qualquer natureza, e é bastante difícil isso acontecer.
Metas e cotas estipuladas pelos vendedores
Em alguns casos, são os próprios vendedores que estipulam as suas cotas de 
vendas. Por terem bastante conhecimento do mercado, das demandas dos 
clientes e mesmo dos seus potenciais de compra, muitos consideram que 
esses profi ssionais são os mais adequados para estabelecer cotas e metas. A 
intenção dos gestores ao solicitar essa tarefa aos vendedores é, muitas vezes, 
aumentar o comprometimento desses profi ssionais junto à organização, o que 
poderia, inclusive, contribuir para a sua motivação. É possível, no entanto, 
Fixação de metas e cotas de vendas8
que sejam estabelecidas metas inferiores ao potencial do mercado, o que daria 
uma ilusão momentânea de evolução, visto que os profi ssionais estariam 
atingindo as cotas determinadas, mas não contribuiriam de modo efetivo para 
os resultados da organização.
Etapas para o estabelecimento de metas e cotas 
de vendas
Assim como qualquer outra decisão estratégica que ocorra dentro de uma 
empresa, o estabelecimento de metas e cotas deve estar alinhado aos objetivos 
da organização. São esses objetivos que normalmente pautam a elaboração 
da previsão de vendas, o que impacta defi nitivamente no estabelecimento das 
metas, segundo Las Casas (2011).
Conhecer o mercado
Para que seja possível fi xar metas que efetivamente tenham impacto nos resul-
tados da organização, a primeira coisa a ser feita é uma profunda análise do 
mercado e da empresa como um todo. É importante verifi car quaisquer fatores 
que possam ter impacto nos interesses da empresa, como um acontecimento 
político, o surgimento de uma inovação tecnológica, um passo dado por um 
concorrente ou uma crise fi nanceira. Tudo precisa ser levado em consideração 
para que o gestor possa tomar as melhores decisões.
Um olhar para dentro da empresa também é necessário. Conhecer bem 
o produto, seu apelo com o público, seus usos, o preço e as estratégias de 
promoção são elementos fundamentais para que se possa estimar a demanda, 
por exemplo. Da mesma forma, planos de marketing, compras de insumos, 
disponibilidade de recursos, entre outros, são fatores que influenciam di-
retamente nos resultados de vendas, impactando na previsão de vendas e, 
consequentemente, nas metas.
Previsão de vendas
A partir dessas análises dos ambientes externo e interno, é preciso que o gestor 
busque informações para completar o cenário e tomar as melhores decisões. 
A previsão de vendas é um elemento importante para complementar essas 
informações. Tendo sido elaborada por meio de um método escolhido pela 
gestão da empresa como o mais adequado para o seu perfi l, essa previsão 
9Fixação de metas e cotas de vendas
trará uma série de dados que podem impactar nas metas, como uma possível 
sazonalidade do produto em questão.
Determinação do tipo de cota
Essas informações servirão como base para a decisão do gestor de qual será 
o tipo de cota a ser fi xado para o período. Essa decisão será tomada levando 
em consideração todos os dados analisados e os objetivos organizacionais 
para os quais essas cotas devem colaborar. Entre os principais tipos de cotas 
utilizados, conforme visto anteriormente, estão: cota de volume de venda, cota 
de lucro, cota de despesa, cota de atividade, ou mesmo uma combinação delas.
Determinação da unidade para a cota
Antes do estabelecimento da cota, o gestor deve determinar qual será a unidade 
a que ela vai se destinar. Essa cota pode ser atribuída, por exemplo, a um 
vendedor, uma fi lial, um representante ou um escritório regional, ou mesmo 
se relacionar diretamente a um determinado cliente. É só a partir dessa deter-
minação que o gestor vai estimar as cotas, de acordo com Las Casas (2011).Estabelecimento das cotas
Para o estabelecimento das cotas, o gestor deve optar por um dos métodos 
conhecidos. Essa escolha pode ser pelo método de fi xação de metas de acordo 
com as necessidades da empresa, de acordo com projeções futuras a partir 
de vendas passadas, ou o método de cotas estipuladas pelos vendedores. 
Além desses métodos vistos anteriormente, existe ainda um menos formal, 
mas também utilizado, que é baseado no julgamento dos executivos. Nesse 
método, as cotas e metas de vendas são estipuladas com base na percepção e 
na experiência dos executivos da empresa.
A partir do método escolhido, o gestor deve efetivamente definir as cotas 
que serão estabelecidas para o próximo período. Normalmente, essa cota é 
estipulada em unidades físicas ou valores monetários, embora possa variar 
de acordo com o método escolhido.
Estimativa dos limites de tolerância
Após a determinação das cotas, o gestor deve estipular um limite de tole-
rância. Trata-se de um ponto a partir do qual, se o vendedor não atingir a 
Fixação de metas e cotas de vendas10
cota, ou mesmo se ultrapassá-la, deverão ser tomadas medidas corretivas. 
Normalmente, é estipulado um mínimo de 50% e um máximo de 150% da 
cota. No entanto, isso pode variar de acordo com a realidade da empresa e as 
decisões dos gestores.
No caso das estimativas mencionadas como exemplo, isso significa que, se 
a unidade determinada não atingir nem 50% da cota, ou mesmo se ultrapassá-
-la acima dos 150%, deve-se imaginar que algo está errado, e, possivelmente, 
essa cota necessitará ser revista. Pode ser que ela tenha sido fixada de forma 
irrealista, ficando muito alta, o que acabará frustrando os profissionais envol-
vidos, ou mesmo muito baixa, o que fará com que muitas pessoas a atinjam, 
mas, possivelmente, a meta não cumprirá o seu papel de contribuir de forma 
definitiva com os objetivos da organização.
O Quadro 1 a seguir resume os passos para o estabelecimento de cotas.
 Fonte: Adaptado de Las Casas (2011). 
Determinação 
do tipo de cota
Tipos:
  volume de vendas (por produtos/clientes/área 
geográfica ou uma combinação destas);
  margem bruta/lucro líquido;
  despesas;
  atividade; ou
  uma combinação desses tipos.
Determinação da 
unidade para a cota
Unidades:
  vendedor;
  cliente;
  representante;
  escritório regional;
  filial.
Estimativa das cotas
Métodos:
  potencial/previsão;
  vendas passadas;
  julgamento dos executivos;
  vendedores.
Determinação dos 
limites de tolerância 
Entre 50 e 150%.
 Quadro 1. Passos para o estabelecimento de cotas 
11Fixação de metas e cotas de vendas
Existem algumas características que fazem com que um plano de cotas seja 
mais eficaz. Em primeiro lugar, ele deve ser claro, preciso e objetivo. Deve ser 
compreendido facilmente por aqueles que estão envolvidos e, especialmente, 
pela unidade a que se destinarão as metas e cotas. As cotas devem ser execu-
táveis. Devem ser desafiadoras, sim, para que possam manter seu componente 
motivacional e contribuir de modo efetivo para os resultados da organização; 
no entanto, se ninguém conseguir alcançar as cotas determinadas, isso é sinal 
de que algo está errado.
O plano de cotas também deve ser flexível. Como existe uma série de 
fatores que podem influenciar na demanda e, consequentemente, nas metas e 
cotas, é importante que o plano permita ajustes ao longo do período. Assim, é 
possível corrigir os erros logo que sejam percebidos, adequando as cotas para 
que obtenham melhores resultados.
CASTRO, L. T.; NEVES, M. F. Administração de vendas: planejamento, estratégia e gestão. 
São Paulo: Editora Atlas, 2010.
COBRA, M. Administração de vendas. São Paulo: Atlas, 1986.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2012.
LAS CASAS, A. L. Administração de vendas. São Paulo: Editora Atlas, 2011.
MANTOVANI, A. Procedimentos e modelos para a previsão de vendas e determinação 
de quotas na indústria calçadista: proposta e estudo de caso. 2011. Tese (Doutorado 
em Engenharia de Produção) − Universidade Federal de São Carlos, São Carlos, 2011. 
Disponível em: https://repositorio.ufscar.br/bitstream/handle/ufscar/3366/3530.
pdf?sequence=1&isAllowed=y. Acesso em: 24 set. 2019.
PAIS, A. Técnica de definição de objectivos. Portal da Habitação Portuguesa. c2019. 
Disponível em: http://www.portaldahabitacao.pt/opencms/export/sites/intranet/pt/
intranet/documentos/formacao/Tecnica-de-Definicao-de-Objectivos-3.pdf. Acesso 
em: 25 set. 2019.
TANTON, W. J.; SPIRO L. R. Administração de vendas. Rio de Janeiro: LTC, 2000.
Fixação de metas e cotas de vendas12
DICA DO PROFESSOR
As decisões sobre a fixação de metas e cotas de vendas são estratégicas e muito importantes, 
tanto para o departamento de vendas quanto para a organização. Isso porque os resultados 
obtidos a partir dessas metas podem ser determinantes para a situação futura da empresa.  
No entanto, para que o gestor seja capaz de tomar uma decisão acertada e fixar metas que sejam 
eficientes para a organização, um dos fatores primordiais é o profundo conhecimento sobre os 
métodos de fixação de metas e cotas mais utilizados.
Nesta Dica do Professor, você vai conhecer um pouco mais a respeito de cada um desses 
métodos, bem como as formas de utilizá-los. 
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EXERCÍCIOS
1) As metas e as cotas de vendas correspondem a uma decisão estratégica importante do 
gestor de equipe de vendas. Por meio delas, o departamento comercial pode auxiliar a 
empresa a atingir os seus objetivos estratégicos.
Assinale a alternativa correta sobre as concepções de metas e cotas de vendas.
A) Por metas de vendas são entendidos os desdobramentos das cotas de vendas, o que pode 
ser feito, por exemplo, por território ou vendedor.
B) As cotas de vendas são os objetivos para um dado período, expressos normalmente em 
números do departamento comercial.
C) As cotas de vendas sofrem impacto de decisões do departamento de marketing e vendas, 
embora não influenciem esses departamentos na mesma medida.
D) Cotas medem a performance de vendas e trazem informações sobre o desempenho, a 
reputação e a lucratividade da força de venda.
E) A cota é uma medida quantitativa que se refere ao desempenho esperado do vendedor no 
período preestabelecido e invariável de uma semana. 
2) As cotas representam um elemento importante para a força de vendas, seja na 
contribuição para os resultados organizacionais ou como fator motivador dos 
profissionais. No entanto, é preciso conhecer os tipos de cotas utilizados para 
fundamentar a tomada de decisão. 
Assinale a alternativa correta sobre os tipos de cotas.
A) Cotas de lucratividade são utilizadas como forma de controle de estoque e capacidade 
produtiva da organização.
B) Cotas por volume de vendas podem fazer com que os vendedores foquem nos clientes com 
maior potencial de compra.
C) Cotas de despesas são muito utilizadas como forma de identificar as ações mais efetivas da 
força de venda.
D) Cotas de atividade são utilizadas para estimular os vendedores a realizarem as tarefas 
complementares à função.
E) Cotas de relacionamento auxiliam na percepção da qualidade do relacionamento vendedor-
cliente. 
A escolha do método para fixação de metas e cotas de vendas é uma decisão 
importante. Existem diferentes métodos utilizados pelos gestores, os quais atendem a 
perfis específicos. 
Assinale a alternativa correta acerca do método a partir das necessidades da 
3) 
empresa.
A) Esse método toma como base a participação de mercado da empresa e a influência dos 
concorrentes no processo de compra.
B) O método toma como base as decisões estratégicas da empresa acerca da definição dos 
objetivos organizacionais.
C) Para esse método, são ouvidas as opiniões e as experiências dos executivos da empresa na 
fixação das metas.
D) Nesse método, o gestor estabelece como meta para a equipe de vendas os objetivos do 
planejamentoestratégico.
E) Esse método é pouco utilizado pelos gestores por ter um impacto pouco significativo na 
motivação.
4) Conhecer profundamente os métodos para a fixação de metas e cotas de vendas é 
fundamental para um gestor de equipe de vendas. A partir desse conhecimento, ele é 
capaz de escolher o método mais adequado ao perfil e à situação da empresa no 
momento. 
Assinale a alternativa correta acerca do método a partir de vendas passadas.
A) Esse método toma como base a projeção de vendas da empresa, como forma de identificar 
o comportamento de compra e sazonalidade.
B) Para que esse método seja eficaz, é necessário um conhecimento profundo acerca de 
fatores externos e internos à empresa.
C) Esse método toma como base os números referentes às vendas da empresa em períodos 
correspondentes ao que será previsto, mas no ano anterior.
D) Nesse método, o gestor considera uma série de fatores que podem impactar nas vendas do 
produto ou serviço, como uma crise, por exemplo.
E) Nesse método, o gestor pede o auxílio dos componentes da força de vendas para o 
estabelecimento das metas e das cotas do departamento.
5) Para que o gestor possa estabelecer cotas e metas eficazes para a organização, é 
importante conhecer o processo necessário a essa decisão. 
Assinale a alternativa que corresponde à sequência correta de etapas para a fixação 
de metas e cotas de vendas.
A) Conhecer o mercado, previsão de vendas, determinação do tipo de cota, determinação da 
unidade para a cota, estabelecimento das cotas e estimativa dos limites de tolerância.
B) Previsão de vendas, estimativa dos limites de tolerância, conhecer o mercado, 
determinação da unidade para a cota, determinação do tipo de cota e estabelecimento das 
cotas.
C) Conhecer o mercado, estimativa dos limites de tolerância, previsão de 
vendas, determinação da unidade para a cota, determinação do tipo de cota 
e estabelecimento das cotas.
D) Conhecer o mercado, determinação do tipo de cota, previsão de vendas, determinação da 
unidade para a cota, estabelecimento das cotas e estimativa dos limites de tolerância.
E) Previsão de vendas, conhecer o mercado, estabelecimento de cotas, determinação do tipo 
de cota, determinação da unidade para a cota e estimativa dos limites de tolerância.
NA PRÁTICA
As metas oferecem soluções definitivas para auxiliar a empresa na busca dos seus objetivos. No 
entanto, o contrário também ocorre. Caso o gestor não tenha considerado corretamente algum 
fator importante, ou tenha utilizado um método inadequado, ou mesmo uma unidade de medida 
que não era a mais eficaz, os resultados podem não sair como o esperado. Em alguns casos, 
podem até criar problemas maiores para a organização.
Neste Na Prática, você vai conhecer o caso da MoldArt, uma indústria de moldes e ferramentas 
que identificou um problema importante relacionado à fixação de metas. A empresa enfrentou a 
situação e planejou uma solução interessante.
Veja a seguir. 
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Como trabalhar com metas em vendas
Este vídeo trata dos fatores motivacionais para o setor de vendas, incluindo discussões sobre 
formas de remuneração e estabelecimento de metas. Confira.
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A mediação da ambidestria do vendedor na relação entre estresse e desempenho
Este estudo inclui um levantamento realizado com 307 funcionários de linha de frente que 
vendem produtos e serviços e gerenciam carteiras de clientes em instituições bancárias. Foi feita 
uma análise acerca dos níveis de desempenho dos vendedores com o estabelecimento de metas e 
a capacidade de balancear as atividades de provisão de serviços aos clientes e as atividades de 
vendas. Veja a seguir.
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