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INTRODUÇÃO 
Bem-vindos(as) à disciplina Planejamento de Vendas e Novos 
Negócios! 
Independentemente do cargo que ocupemos na nossa empresa, 
tampouco do setor em que ela se localiza, do seu porte ou tipo, nós, 
profissionais da área comercial, temos os mesmos desafios: vender, 
vender, vender. 
No entanto, para fazê-lo, será que temos que sair aleatoriamente pelas 
ruas, gastando a sola do sapato e batendo de porta em porta? Ou, na visão 
digital do mundo, devemos interagir em todas as redes sociais, disparar 
aleatoriamente milhões de e-mails, mensagens de texto ou WhatsApp? 
Com essas questões em mente, definimos que os nossos objetivos 
gerais consistem em apresentar as interseções entre estratégia da empresa 
e vendas. Para isso, serão abordadas as melhores práticas para as decisões 
estratégicas no delineamento do plano de vendas e, também, serão 
consideradas as decisões táticas necessárias para o seu pleno 
desenvolvimento e implementação. 
Adicionalmente, como objetivos específicos, temos: 
 identificar as interseções entre estratégia da empresa e plano de 
vendas; 
 analisar o impacto dos fatores mercadológicos no planejamento 
e execução das vendas; 
 identificar as decisões estratégicas do processo de planejamento 
de vendas; 
 avaliar alternativas e identificar as opções mais adequadas de 
definição das políticas comerciais; 
 identificar as decisões táticas do processo de planejamento de 
vendas; 
 identificar as opções mais adequadas para a definição de diversas 
questões relativas ao planejamento de vendas; 
 avaliar alternativas e identificar as opções mais adequadas para 
a definição de diversas questões relativas ao planejamento de 
vendas; 
 identificar as possíveis tendências e 
 avaliar os resultados de venda. 
 
 
Como tudo na vida, temos que ter uma estratégia, elaborar um planejamento: esse é o objetivo 
desta disciplina, que está estruturada em quatro eixos temáticos, distribuídos em quatro módulos. 
O primeiro é dedicado aos fundamentos de um plano e vendas, evidenciando como ele está 
intrinsicamente ligado à estratégia da empresa. Neste sentido, discutimos os elementos que 
compõem não só o ambiente externo, no qual a empresa está inserida, mas também o seu ambiente 
interno. Dessa forma, o módulo 1, Plano de vendas e planejamento estratégico da empresa, 
apresentará o plano de vendas como uma ferramenta gerencial, que congrega as atividades da 
empresa em estratégias claras para a otimização das vendas. Será visto, ainda, que o pleno 
entendimento das relações entre o plano de vendas e o planejamento estratégico das empresas é 
fundamental para o alinhamento da visão dos gestores bem como para o direcionamento de 
recursos. Aqui, apresentaremos o que se entende por planejamento e os fatores do ambiente externo 
que fundamentam análises e tomada de decisão. 
O segundo eixo temático é dedicado aos elementos estratégicos do plano de vendas; ou seja, 
à identificação do produto ou serviço que vendemos, do público-alvo, dos concorrentes e das 
localidades para venda. No bojo dessa discussão, apresentamos as dificuldades e barreiras a serem 
superadas, o ciclo de compras e vendas e, também, o modo como o consumidor se comporta no 
processo denominado funil de vendas. No mercado, costuma-se dizer que, para uma empresa ser 
bem-sucedida, ela tem de conhecer melhor os seus concorrentes do que a si mesma. Mas o que 
significa conhecer bem os concorrentes? Quem são eles? Que dados e informações precisamos e 
onde podemos coletá-los? Assim sendo, no módulo 2, Análise do ambiente interno, abordaremos 
os elementos essenciais para uma plena análise do ambiente interno e, consequentemente, para a 
elaboração das respostas para essas perguntas tão fundamentais no desenvolvimento e 
implementação dos planos de vendas. 
Posteriormente, no terceiro eixo, apresentamos os elementos táticos do plano de vendas: análise 
da proposta de valor, identificação de necessidade de treinamento para a equipe de vendas, forma de 
fazer o briefing para a campanha de marketing, definição dos canais de venda e as suas respectivas 
metas, modo de usar o sistema de Customer Relationship Management para maximizar as vendas 
bem como elaboração de relatórios gerenciais e uso das novas tecnologias. Então, o módulo 3, 
Elementos estratégicos do plano de vendas, mostrará que diversos caminhos estratégicos podem ser 
considerados no desenho de estratégias de negócios e vendas em um contexto altamente competitivo 
como os de hoje em dia. Portanto, é fundamental saber de onde viemos, onde estamos e, sem dúvidas, 
para onde estamos indo. Para isso, começaremos com a definição de objetivos, passaremos por tipos 
de ofertas para chegarmos nos modelos de operações de vendas off-line e on-line. 
Finalmente, no quarto e último eixo, trabalhamos as principais métricas de vendas; pois, 
afinal das contas, o que não medimos não gerenciamos. Portanto, se, na etapa de definição de 
estratégias, o gestor deve responder à pergunta “O que fazer?”, na definição dos elementos táticos 
do plano de vendas, é fundamental responder à pergunta “Como fazer?”. Para isso, no módulo 4, 
 
 
Elementos táticos do plano de vendas, apresentaremos o mapa de empatia e a persona do 
consumidor como ferramentas essenciais para o sucesso das vendas. Na sequência, veremos a 
aplicação de práticas de outbound sales e inbound sales, bem como as melhores práticas no 
monitoramento e controle via sales analytics. 
Bem-vindos(a) ao grande desafio dos profissionais de vendas! 
Boa leitura. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
MÓDULO I – PLANO DE VENDAS E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA .......................... 9 
PRINCÍPIOS DA ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE VENDAS .......................................................... 9 
COMO MONTAR UM PLANO DE VENDAS? .................................................................................... 11 
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO ................................................................................................. 14 
Fatores políticos ....................................................................................................................... 16 
Fatores econômicos................................................................................................................. 18 
Fatores socioculturais ............................................................................................................. 19 
Fatores tecnológicos ................................................................................................................ 22 
MÓDULO II – ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO .............................................................................. 26 
COMPETIÇÃO .................................................................................................................................... 26 
CINCO FORÇAS DE PORTER ............................................................................................................ 27 
ANÁLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL ................................................................................. 31 
Missão organizacional ............................................................................................................. 32 
Visão organizacional ................................................................................................................ 34 
Valores organizacionais .......................................................................................................... 35 
Políticas organizacionais ......................................................................................................... 35 
Estruturas e processos organizacionais ............................................................................... 36 
ANÁLISE SWOT ................................................................................................................................. 37 
MÓDULO III – ELEMENTOSESTRATÉGICOS DO PLANO DE VENDAS .............................................. 40 
FORMULAÇÃO DE OBJETIVOS ......................................................................................................... 40 
IDENTIFICAÇÃO DA OFERTA ........................................................................................................... 42 
Produto: bem ou serviço? ....................................................................................................... 44 
Classificação de tipos de produto.......................................................................................... 45 
Níveis de produto .................................................................................................................... 46 
Estratégias de posicionamento .............................................................................................. 49 
IDENTIFICAÇÃO DA LOCALIDADE PARA VENDA: ON-LINE E OFF-LINE ........................................ 50 
Vendas on-line via e-commerce ............................................................................................... 51 
MÓDULO IV – ELEMENTOS TÁTICOS DO PLANO DE VENDAS ......................................................... 66 
MAPA DE EMPATIA E PERSONA DO CONSUMIDOR ...................................................................... 66 
OUTBOUND SALES VERSUS INBOUND SALES .................................................................................... 69 
SALES ANALYTICS ................................................................................................................................ 75 
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 81 
PROFESSORES-AUTORES ..................................................................................................................... 83 
 
 
 
 
 
 
Neste módulo 1, apresentamos o plano de vendas como uma ferramenta gerencial, que 
congrega as atividades da empresa em estratégias claras para a otimização das vendas. Além disso, 
também entenderemos que o pleno entendimento das relações entre o plano de vendas e o 
planejamento estratégico das empresas é fundamental para o alinhamento da visão dos gestores e 
direcionamento de recursos. Aqui, conheceremos o que se entende por planejamento e os fatores 
do ambiente externo que fundamentam análises e tomada de decisão. 
 
Princípios da elaboração de um plano de vendas 
Profissionais de vendas de qualquer empresa têm por objetivo maximizar a sua base de 
clientes, concretizar negócios, bater metas e contribuir para o sucesso financeiro da organização. O 
primeiro passo para atingirmos nossos objetivos é reconhecer que não somos uma ilha; portanto, 
dependemos dos outros departamentos. Também devemos reconhecer que para otimizarmos os 
nossos resultados, devemo-nos organizar; isto é, estruturar um plano de vendas, que é um 
subconjunto do planejamento estratégico da empresa. 
Ao contrário do que ocorreu durante muito tempo, hoje seria um equívoco continuarmos a 
conceber o planejamento estratégico como algo estático e limitado à realidade da empresa. O 
mundo e as empresas estão em mudança contínua; portanto, o nosso plano de vendas deve ser visto 
também como um plano de novos negócios (daí o título da disciplina). Aqui, não nos referimos a 
abrirmos um novo negócio, mas a sermos empreendedores dentro da nossa própria organização: 
pensarmos em novos produtos e serviços, novas formas de nos relacionarmos com os clientes atuais 
e atrairmos novos clientes. 
MÓDULO I – PLANO DE VENDAS E 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA 
 
10 
 
Vamos começar resgatando a frase de Drucker: “as pessoas são contratadas pelo que sabem 
(competências técnicas) e demitidas por como se comportam (soft skills). Dessa maneira, a 
confecção e implementação de um plano de vendas começa pela avaliação dos ambientes 
mercadológicos nos quais a empresa está inserida e continua pelo reconhecimento da nossa equipe 
(as suas características e capacidade de desempenho). 
Os objetivos principais para elaborarmos um plano de vendas são: 
 estipular as metas factíveis de venda da empresa toda ou da unidade de negócio; 
 confeccionar uma estratégia de vendas, devidamente alinhada com o nosso público-alvo; 
 identificar táticas de vendas adequadas às características da nossa equipe; 
 motivar a nossa equipe de vendas; 
 construir um orçamento com base no nosso plano e segui-lo; 
 definir indicadores que sejam claros e factíveis (afinal, o que não se mede não se gerencia) e 
 acompanhar, periodicamente, o andamento do plano com base nas métricas, as quais 
podem, não raramente, ser ajustadas. 
 
Os planos de vendas são importantes na medida em que traduzem para toda a equipe de 
vendas as orientações dadas, de modo que ela saiba onde dedicar os seus esforços e no que focar 
com base nas informações recebidas. Sendo assim, nesse documento, devem ser explicitadas as metas 
e os objetivos que foram estabelecidos, os resultados esperados, o plano de ação proposto e as ações 
para o treinamento e a motivação do time. 
O princípio básico de um plano de vendas é a manutenção dos clientes atuais, pois é mais 
fácil e mais barato vender para eles; mas também é importante atrair novos clientes; isto é, aumentar 
a nossa base. Algumas empresas, invariavelmente, incorrem no equívoco de investir apenas para 
conquistar prospects 1, negligenciando os clientes que já têm. 
Você conhece alguma empresa ou equipe de vendas que já desperdiçou tempo e dinheiro 
tentando converter um prospect potencial em cliente e o resultado ficou aquém do esperado? 
Isso ocorreu porque o esforço gasto para incentivar o rebuy 2 é menor do que o first-time 3, 
já que os nossos clientes atuais já absorveram a carga de convencimento necessária para comprar os 
nossos produtos ou serviço, sendo muito mais fácil vender para eles. Mais do que isso, eles podem 
ser fundamentais no aumento da nossa base de clientes, visto que, quando satisfeitos e engajados 
conosco, contribuem por meio do marketing boca a boca, de incentivos, ou, ainda, de políticas de 
indicação. Por essas razões, é fundamental que conheçamos muito bem os nossos clientes. Quem 
 
1 Prospect é um potencial cliente, aquele que demonstrou interesse nos serviços ou produtos da sua empresa, mas ainda 
não identificou quais são as suas necessidades ou dores. Ou seja, são contatos que têm fit com a sua marca, mas ainda 
não expressaram desejo real de fecharem negócio. 
2 Rebuy significa novas compras. 
3 First time significa comprar pela primeira vez. 
 
 11 
 
os conhece melhor do que o time de vendas? O maior erro que uma empresa pode cometer é 
elaborar um plano de vendas top-down 4, pois, para confeccioná-lo, todo o time de vendas deve ser 
consultado e envolvido. 
Geralmente, as empresas não envolvem os seus funcionários no processo decisório, pois 
acreditam que eles não gostam de trabalhar, que sempre vão querer reduzir a meta e estabelecer 
objetivos mais tímidos. Isso é um equívoco. Talvez apenas uma minoria pense assim. Profissionais 
de vendas são movidos por desafios, e ninguém melhor do que quem está na linha de frente para 
indicar as melhorias possíveis de um processo e de novas táticas. Dessa forma, para se elaborar um 
plano de vendas, é fundamental que envolvamos o nosso time, para que esses indivíduos se sintam 
motivados e valorizados. 
A elaboração de um plano de vendas deve fazer parte do calendário anual de uma empresa; 
mas ele não pode ser um documento “para inglês ver”. Por ser dinâmico, continuamente, ele precisa 
ser acompanhado e atualizado, bem como os seus indicadores verificados. Essas métricas devem ser 
claras e exequíveis, além de servir como base para avaliarmos o desempenho da nossa equipe. Se 
esses indicadores não forem claros ou se as metas forem impossíveis de serem atingidas, em vez de 
motivar, resultarão em frustração, o que podecomprometer o desempenho do time. 
 
Como montar um plano de vendas? 
Na seção anterior, vimos a importância de um plano de vendas e que a sua elaboração e 
implementação demandam dados, informações e engajamento político de toda a equipe. Seria 
muito ingênuo acharmos que podemos estruturar as nossas ações estratégias e táticas de vendas em 
dois dias. De fato, a elaboração desse documento demanda tempo, reflexão e cuidado. 
Algumas empresas agem por improviso (nem têm planos de vendas), outras fazem um só para 
dizer que têm (mas as metas e objetivos são irreais); outras, ainda, argumentando falta de tempo ao 
longo do ano, decidem confeccionar um plano em uma certa tarde, da segunda semana de dezembro 
(o que chamamos de autoengano). A elaboração de um plano de vendas demanda tempo e deve 
começar logo no fim do primeiro semestre, quando avaliamos o nosso desempenho no ano corrente 
bem como as métricas escolhidas. Essa é a hora de refletirmos sobre as projeções do ano; o que não 
funcionou no plano e que métricas de desempenho faltaram ao longo do processo decisório. 
As respostas a isso já servem para avaliarmos o quão adequado é o tamanho do nosso time de 
vendas e se é bem treinado, ou seja, ajudam-nos a perceber a necessidade de redimensionar a nossa 
equipe (Contratar ou demitir?) e de realizar algum treinamento específico. Com base na avaliação 
do desempenho de nossa equipe, podemos preparar um feedback 5 para esses profissionais. 
 
4 Top down significa “de cima para baixo”. É um método gerencial no qual as decisões são tomadas pela chefia e impostas 
aos subordinados. 
5 Feedback - ferramenta gerencial usada no processo de fazer avaliação de funcionários, empresas ou times. 
 
12 
 
As tarefas de analisar, formular e implementar são os pilares de todo o plano estratégico de 
vendas e, apesar de estudadas e tratadas separadamente, são altamente dependentes e podem 
acontecer simultaneamente. Um bom gestor de vendas não pensa em uma sem considerar os 
possíveis impactos e relações com as outras. De maneira macro, pode-se dizer que um planejamento 
de sucesso passa por: 
 análise; 
 formulação e 
 implementação. 
 
 De maneira a facilitar o início da discussão, como menciona Rothaermel (2016), é possível 
observar essa lógica pelo modelo AFI, conforme figura seguinte: 
 
Figura 1 – Modelo AFI 
 
Fonte: Adaptado de Rothaermel (2016). 
 
 Para elaborarmos um plano de vendas, portanto, devemos estimar o quanto poderemos 
vender. Mas como fazê-lo? Estimar a capacidade da demanda pelos nossos produtos ou serviços 
requer que conheçamos bem quem é o nosso público-alvo e como ele se comporta; devemos 
também levantar e analisar os fatores exógenos (externos) que impactam no funcionamento da nossa 
empresa e nos processos decisórios do nosso público-alvo bem como dissecarmos o funcionamento 
da nossa organização. Ou seja, sem ordem, lógica e planejamento, a obtenção do resultado esperado 
torna-se improvável. 
 Nesse sentido, a relevância do planejamento estratégico reside no fato de que há necessidade 
da organização de recursos para que se obtenha algo ou se atinja algum objetivo. Tendo em vista, 
ainda, a complexidade dos mercados e consumidores do atual contexto, é importante, portanto, 
que as variáveis pertencentes ao ambiente externo e interno sejam observadas, consideradas e 
trabalhadas ao máximo. 
 
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 Tratando-se de planejamento, gestão, administração, marketing e vendas, por exemplo, não é 
possível apontar somente uma ou outra definição válida, pois cada uma foi elaborada e proposta por 
autores em épocas e situações diferentes. Nesse sentido, como uma primeira definição, segundo Drucker 
(1972), planejamento estratégico pode ser entendido como um processo contínuo de decisões 
empresariais sistemáticas. Já para Ansoff (1990), esse conceito é tido como uma condição empresarial 
desejada bem como os meios eficazes para essa condição ser alcançada. Corroborando a ideia, Kotler e 
Keller (2015) apontam o planejamento estratégico como o processo pelo qual as empresas conciliam os 
seus recursos com os objetivos e as oportunidades mapeadas. Seria, portanto, o ato de tomar a decisão 
no tempo presente sobre o que fazer em um futuro de curto, médio e longo prazos. 
 Autores clássicos, como Drucker, Kotler, Porter, Mintzberg e Ansoff, são, sem dúvida, a 
melhor opção para o início de leituras sobre o tema, pois muito mais importante do que ter acesso a 
uma metodologia de planejamento, é compreender a lógica estratégica. Essa importância pode ser 
percebida e reforçada à medida que se faz a leitura de textos relacionados ao pensamento estratégico, 
como em Mintzberg (2004). Para o autor, o planejamento estratégico precisa ser potencializado pelo 
pensamento estratégico, que é definido como o ato de, continuamente, pensar, de maneira interativa 
e dinâmica, novas maneiras de tornar a organização mais competitiva e preparada para o futuro. 
 Dessa forma, pode-se dizer que, independentemente do foco, se em vendas ou 
administração como um todo, é necessário observar o ambiente em que se está inserido, o objetivo 
em questão, as métricas para acompanhamento de resultados, os recursos para alcançá-lo e, sem 
dúvida, o prazo disponível. A figura 2 ilustra o sequenciamento proposto para um planejamento. 
 
Figura 2 – Fluxo de planejamento de vendas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaboração própria. 
empresa 
consumidores 
concorrentes 
 
política 
economia 
sociedade 
 
objetivos de 
vendas – SMART 
 
detalhamento de 
ações (outbound ou 
inbound sales) 
 
 
monitoramento e controle 
1 2 3 3 4 
análise do 
ambiente interno 
análise do ambiente 
externo 
arquitetura 
estratégica 
plano de ação 
SWOT cruzamento com diagnóstico 
 
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Os tópicos que se seguem exploram em detalhes cada etapa e possibilidades de ações ao longo 
do seu processo de desenvolvimento. 
 
Análise do ambiente externo 
Nesta etapa de análise do ambiente externo, debruçamo-nos sobre os fatores exógenos, isto 
é, os externos, aqueles sobre os quais não exercemos nenhum controle. Por isso, essa etapa é 
extremamente dinâmica e requer que acompanhemos, o tempo todo, os cenários nacionais e 
internacionais. Podemos considerar, como fatores exógenos, os econômicos, políticos sociais, 
tecnológicos, demográficos, jurídicos, culturais, além de todos aqueles que exercem pressões diretas 
ou indiretas sobre as atividades da empresa e que, no limite, também influenciam no 
comportamento e poder aquisitivo (capacidade de demanda) do nosso público-alvo. 
Por exemplo, no atípico ano de 2020, as companhias aéreas, hotéis, bares e restaurantes viram 
a demanda pelos seus produtos e serviços despencarem. Por acaso perderam qualidade? Algum 
esforço do time de vendas que poderia reverter a situação? 
Sabemos que não. O mercado foi reconfigurado em função da pandemia de Covid 19, o que 
acabou por resultar na perda de empregos, lockdown em algumas localidades, medo pelo futuro. 
Essa realidade inesperada demandou novas estratégias de vendas, fez com que empresas, até as 
pequenas, repensassem como se relacionavam com os clientes e partissem para o mundo digital. 
Problemas para algumas, grandes oportunidades para outras. No meio desse caos, empresas e 
profissionais da logística, por exemplo, alavancaram os seus negócios. 
Que experiências, como profissionais e consumidores, vocês tiveram em 2020? Reflitam do 
ponto de vista gerencial para todas as empresas com as quais vocês se relacionam. Vamos pensar 
agora como empresas. Temos que elaborar um plano de vendas para o próximo ano. Que fatores 
devemos considerar? 
Aprendemos, da pior maneira possível, que o futuro não é uma mera continuidade do 
presente. Desse modo, para fazer um plano de vendas, partimos de fatores centrais, de perguntas 
genéricas; todavia, para respondê-las, devemos estar atentos às peculiaridades do país, do estado, da 
cidade e da região em que a nossa empresa está inserida. Os principaisfatores exógenos a serem 
considerados e as perguntas a serem respondidas são: 
1. Forças políticas: 
a) Houve eleições recentemente que reconfiguraram o cenário doméstico ou internacional? 
b) Que ações a nossa empresa tomou para manter boas relações com os candidatos eleitos? 
c) Que propostas legislativas podem afetar os nossos negócios? Em que medida? 
d) Em que medida, os acordos comerciais globais (Mercosul, Gatt, Brexit) representam 
oportunidades ou ameaças para a nossa empresa? 
 
 
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2. Forças econômicas: 
a) Como está o ambiente econômico do país, estado, região onde operamos? 
b) Nossos consumidores estão mais propensos a consumir ou poupar? 
c) Como está o poder de compra dos nossos consumidores? 
d) Como está o padrão de compra do nosso público-alvo? Estão comprando mais ou menos 
do nosso produto? Por quê? 
 
3. Forças socioculturais: 
a) Como o perfil demográfico da nossa sociedade tem mudado e pode mudar? Que efeitos 
terão sobre o nosso composto de marketing? 
b) Os valores de nossa sociedade têm mudado? Como essa mudança impacta na nossa linha 
de produtos/serviços e plano de comunicação? 
c) Como a sociedade percebe o nosso setor, empresa e produto? 
d) Que stakeholders, como consumidores e ambientalistas, podem impactar no nosso setor 
ou empresa? Que ações podemos tomar? 
e) Aumento do consumo conspícuo? 
f) Crescente preocupação com o meio-ambiente? 
g) Menor tolerância à corrupção? 
h) Menor tolerância ao fumo em ambientes públicos? 
i) Maior tolerância aos diversos estilos de vida? 
j) Aumento da população evangélica/católica/espírita/budista/outras? 
 
4. Forças tecnológicas: 
a) Em que medida as novas tecnologias impactam no comportamento dos nossos 
consumidores? 
b) Como as mudanças tecnológicas poderão afetar a nossa forma de produção e o 
comportamento dos nossos consumidores? 
c) Há alguma tecnologia que não estejamos usando no seu pleno potencial? 
d) Existe alguma nova tecnologia que ameace tornar o nosso produto/serviço obsoleto? 
 
Em conjunto, essas quatro variáveis formam o acrônimo PEST (Política, Economia, 
Sociocultural, Tecnologia). Esses fatores que compõem o ambiente externo são chamados também 
de exógenos; pois, a empresa não tem o menor controle sobre eles. Por exemplo, se faz frio, uma 
fábrica de cobertores venderá mais; mas qual o controle que o dono tem sobre o tempo? Se o dólar 
ficar mais baixo, a demanda por vinhos chilenos aumentará; por outro lado, será mais difícil para 
os fabricantes brasileiros exportarem os seus produtos, já que os seus custos (em dólares) estarão 
mais altos. Mas, que poder de controle temos sobre a taxa de câmbio? 
 
16 
 
O mesmo raciocínio vale para a taxa de desemprego, o perfil etário da população, as políticas 
de importação nos países dos quais exportamos (pensem nas restrições a alguns produtos agrícolas, 
aves, gados e suínos brasileiros, por parte dos países da União Europeia e da Rússia). 
 
Fatores políticos 
 Esta análise dos fatores políticos compreende a observação e a discussão de aspectos relacionados 
ao ambiente político do negócio em questão. Aqui, são observados processos e ações de entidades 
governamentais que podem influenciar decisões e comportamentos em um mercado. Apesar de não ser 
possível controlar os fatores externos, como o ambiente político, diversas organizações procuram 
influenciá-lo de alguma forma, o que pode configurar crime em alguns contextos. Por exemplo, ainda 
que, no Brasil, a prática de lobby seja associada à corrupção, como no caso de empresas financiando ou 
“presenteando” políticos, em outros países é prática legítima e comum. 
 Nessa dimensão, ainda, é fundamental que discutamos fatores que podem impactar nos 
nossos negócios, tais como: 
 a nacionalização de matérias-primas; 
 novas configurações trabalhistas; 
 leis que combatem o trabalho infantil bem como aqueles que se categorizam por serem 
análogos à escravidão; 
 incremento das tarifas controladas pelo governo; 
 restrições regulamentadoras; 
 políticas e visões do partido político no poder executivo ou que compõe a maioria no 
Congresso Nacional, na Assembleia Legislativa ou, até mesmo, na Câmara dos Vereadores; 
 legislação que regulamenta as estratégias de marcas, embalagens e rotulagens, propaganda 
e comunicação. 
 
Outro aspecto que tem relação com os fatores políticos é a reflexão sobre quais tributos iremos 
pagar e qual o impacto destes sobre o preço final do nosso produto ou serviço. É quando, 
finalmente, mensuramos o quanto esse aumento de preço refletirá sobre a nossa demanda final. 
Lógico que esse cálculo dependerá se o nosso produto ou serviço tem uma demanda elástica, 
inelástica, ou, ainda, se são bens esdrúxulos. Por definição, tributo é toda prestação pecuniária 
compulsória, em moeda ou cujo valor nela se possa exprimir, que não constitua sanção de ato ilícito, 
instituída em lei e cobrada mediante atividade administrativa plenamente vinculada. 
 
 
 
 
 
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No limite, há cinco diferentes espécies de tributos: impostos, taxas, contribuições de 
melhoria, empréstimos compulsórios e contribuições parafiscais. De uma forma muito sintetizada, 
impostos se referem às cobranças sobre imóveis (IPTU 6), propriedades rurais (ITR 7), veículos 
automotores (IPVA), renda (IR 8), além de outros, como o ICMS 9, CSSL 10, entre tantos outros. 
Já as taxas são tributos executados pelos governos federal, estaduais ou municipais e se referem 
a serviços públicos ou ao exercício do poder de polícia. Este é o caso da taxa de serviços relativa à 
prevenção e extinção de incêndios, prevista no Código Tributário do Estado do Rio de Janeiro 
(Artigo 107 do Decreto-Lei No 5/75). 
 As contribuições de melhoria, por sua vez, dizem respeito a toda e qualquer realização de 
obra pública, cujo resultado implicará na valorização do imóvel do contribuinte. Aqui, enquadram-
se as benfeitorias realizadas na região na qual se localiza um imóvel. 
Os empréstimos compulsórios são tributos, cuja competência é exclusivamente da União, 
que não estão vinculados a nenhuma atividade estatal, que possuem uma destinação específica e 
que sejam restituídos dentro de um prazo legalmente pré-determinado. Esse foi o caso do depósito 
compulsório para viagens ao exterior cobrado no final da década de 1970, pelos governos da 
ditadura militar brasileira. 
Por último, há ainda as contribuições parafiscais, as quais se referem aos tributos instituídos 
com o objetivo de promover o financiamento de atividades públicas. A rigor, são os tributos 
finalísticos, ou seja, a sua essência jaz no destino dado, pela lei, ao que foi arrecadado. 
Entender a tributação é fundamental para um profissional de vendas; por isso, há uma 
disciplina totalmente dedicada à gestão de tributos. 
Portanto, ao realizar a análise do ambiente político, é fundamental que levemos em 
consideração não somente a existência de uma lei, por exemplo, mas também a maneira como 
indivíduos e empresas navegam nesse contexto. 
 
 
 
6 IPTU (Imposto Predial e Territorial Urbano) é o imposto voltado a propriedades com construção em áreas urbanas. 
7 ITR (Imposto Territorial Rural) tem como fato gerador a propriedade, o domínio útil ou a posse de imóvel por natureza, 
que esteja localizado fora de uma zona urbana municipal. 
8 IR – Imposto de Renda. 
9 ICMS (Imposto sobre Mercadorias e Prestação de Serviços) incide sobre as operações relativas à circulação de mercadorias 
e prestações de serviços de transporte interestadual, intermunicipal e de comunicação. O ICMS é de competência dos 
governos estaduais e do Distrito Federal (DF). 
10 CSSL (Contribuição Social sobre o Lucro Líquido) é um tributo federal que incide sobre todas as pessoas jurídicas (PJ) 
domiciliadas no brasil, cujo objetivo é apoiar financeiramente a seguridade social. 
 
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Fatores econômicos 
Os fatores econômicos, exógenos à operação das empresas, podem ser considerados tanto 
ameaças (negativos) como oportunidades (positivos).Esses fatores são, fundamentalmente, os mais 
importantes para calcularmos a capacidade de demanda de um público-alvo. Que indicadores 
podemos usar para saber se um país, um estado, uma região ou uma cidade vai bem 
economicamente? 
Entre esses fatores, podemos citar: a inflação, a taxa de câmbio, o preço da energia, a 
burocracia, a corrupção, a disponibilidade de materiais, o custo de transporte, a violência, a política 
econômica do governo. A seguir, definimos alguns desses aspectos que podem ser considerados os 
mais importantes: 
 taxa de inflação – reflete o aumento no nível de preços, isto é, a média do crescimento 
dos preços de um conjunto de bens e serviços em um determinado período, e que reflete, 
no limite, a perda do valor de determinada moeda e do poder aquisitivo dos consumidores. 
Pense em como o aumento dos preços tende a afetar muito mais as camadas sociais média 
e baixa. Se, por acaso, o nosso produto ou serviço for percebido como supérfluo, em 
momentos de crise econômica ou alta inflação, a nossa demanda tende a cair; 
 PIB (Produto Interno Bruto) é o somatório, em valores monetários, de todos os bens e 
serviços finais produzidos em um país (ou região específica, como um bloco econômico), 
durante um determinado período. Esse é um bom indicador para determinarmos se um 
mercado é atrativo para o nosso tipo de produto/serviço, ou não e 
 taxa de juros pode ser definida de forma simplória como o preço do dinheiro. Por 
exemplo, o quanto um banco nos cobra por nos emprestar certa quantia? Há várias taxas 
de juros no mercado brasileiro, mas a taxa básica de juros da nossa economia é denominada 
Selic 11. Essa taxa é a válida nos empréstimos realizados entre os bancos bem como nas 
aplicações feitas pelas instituições bancárias, fundamentalmente, em títulos públicos 
federais. A Selic é discutida e determinada a cada 45 dias pelo Copom 12 e é a taxa que 
serve de base para que os bancos definam a remuneração dos investimentos e das aplicações 
financeiras feitos pelos seus clientes. 
 
Essa taxa básica de juros também serve como referência para empréstimos e financiamentos. 
Sendo assim, você acha que existe alguma correlação entre a taxa de câmbio e a taxa de juros vigente 
no país? Caso positivo, qual seria? 
 
 
11 SELIC - Sistema Especial de Liquidação e Custódia 
12 COPOM - Comitê de Política Monetária do Banco Central do Brasil). 
 
 19 
 
Vamos pensar como investidores: se a Selic estiver muito alta, vale a pena aplicar o nosso 
dinheiro no sistema bancário? Sim, e, por isso, muitos investidores externos são atraídos e fazem 
aplicações, as quais são atreladas aos juros. Esse fluxo de capital representa mais dólares circulando 
na economia brasileira; com isso, consequentemente, a moeda norte-americana se desvaloriza; mas 
o real ganha força. 
Um aumento na taxa básica de juros da nossa economia também resulta no encarecimento 
de financiamentos, em função do aumento dos juros cobrados pelas instituições financeiras. Se, por 
um lado, a alta da taxa de juros é uma ferramenta eficaz no combate à espiral inflacionária, por 
outro, ela desestimula o consumo, reduz a venda de mercadorias e serviços, o que pode 
comprometer a demanda pelos nossos produtos e serviços. 
Lógico que esses fatores não exaurem todas as análises que devem ser feitas; mas já podem dar 
a ideia de quão robusta deve ser a análise dos ambientes. Não é algo que se faça em uma hora. Mais 
do que isso, deve ser feito de forma muito responsável. 
 
Fatores socioculturais 
Quais são os valores culturais dos brasileiros, ou mais especificamente, do nosso público-
alvo? No que eles acreditam? Como esses valores impactam a sua intenção de compra e percepção 
de valor de um produto ou serviço? Se pensarmos na nossa atuação como profissionais de vendas, 
como devemos nos comportar com os nossos clientes? Que atitudes devemos ter para ganhar a 
sua confiança? 
Essas questões estão relacionadas aos fatores que chamamos de socioculturais. A nossa cultura 
é forjada pelas nossas interações sociais (na família, na escola, no trabalho), por meio das quais 
adquirimos valores, percepções, preferências e desenvolvemos os nossos comportamentos. 
Todavia, apesar de sermos um único país, o Brasil não é homogêneo; há múltiplas 
subculturas, às vezes, até dentro de uma única cidade. Essas diferentes culturas criam segmentos 
específicos que merecem a nossa atenção sobre como interagimos com os nossos clientes. Aqui, 
devemos também identificar e entender as classes sociais às quais os nossos consumidores pertencem 
e que, de uma forma ou de outra, impactarão na forma como consomem e valorizam um produto 
ou serviço. Essa estratificação diz respeito à renda bem como a outros indicadores intrínsecos, como 
ocupação, grau de instrução e área de residência. 
Logico que, como já foi dito, o nosso plano de vendas deve ser elaborado em função dos 
nossos clientes específicos; mas, para termos uma ideia do Brasil como um todo, apresentamos na 
sequência duas figuras. Na figura 3, retratamos a pirâmide social do Brasil em 2019, na qual a 
população brasileira é distribuída em função da renda familiar. 
 
 
 
 
20 
 
Figura 3 – Classes sociais no Brasil em 2019 
 
Fonte: FGV (2019). 
 
 
 
 21 
 
Na figura 4, vemos a evolução das classes sociais no Brasil, de 2008 a 2018. Reflitam sobre 
essa variação e o seu impacto para a demanda de alguns produtos e serviços, como a carne bovina. 
 
Figura 4 – Evolução das classes sociais no Brasil, 2008-2018. 
 
Fonte: FGV (2018). 
 
Será que essas informações são suficientes para estimarmos o consumo do nosso público-alvo? 
Imagine três profissionais de vendas que ganham R$ 4.000,00 por mês; mas um mora em uma 
cidade pequena e os outros em uma cidade grande. Ou ainda, que um seja um jovem que more 
com os pais e não tenha que contribuir em nada nas contas da casa; o outro seja casado, mas não 
tenha filhos; enquanto o terceiro é casado, a esposa não trabalha e acabou de se tornar pai de gêmeos. 
Veja que essas análises não são tão simples assim. 
Vamos tornar a elaboração do nosso plano de vendas ainda mais complexa? É hora de 
analisarmos o ambiente demográfico. Esse fator diz respeito à composição demográfica da 
população e a sua relevância está no fato de configurar o tipo de consumo de um país. Veja, a seguir, 
a pirâmide etária brasileira em 2020 e o prognóstico para 2040 e 2060, segundo o IBGE. 
 
60
50
40
30
20
10
Evolução das classes ano a ano
2008
2003
Em % da população
Em milhoes de pessoas
Linhas de cortes
Classe A e B
Mais de R$ 8.159,37
Classe C
de R$ 1.892,65 até R$ 8.159,37
Classe D e E
até R$ 1.892,65
48,9
39,6 30,3
55,355,5
AeB C DeE
11,6
15,3
67,1
96,7
13,9 14,4
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
150
120
90
60
30
0
AeB C DeE
2014
31,3
116,3
54,5
2003
28,1
116,5
62,2
2018
30
115,3
63,2
 
22 
 
Figura 5 – Projeção da população brasileira 
 
Fonte: IBGE (2020). 
 
O envelhecimento da população impacta não só na previdência e na política de saúde pública 
mas também nos tipos de produtos e serviços que a população vai demandar. Entretanto, idosos 
não são um grupo homogêneo. Eles se diferem entre si em função da classe social, do estado civil, 
de ter filhos ou não, do estilo de vida, das doenças etc. Esse envelhecimento da população nos faz 
refletir sobre que tipo de políticas de vendas deveremos ter para atender essa população. 
Outra dimensão que não podemos negligenciar é o fato de os nossos consumidores terem 
múltiplas opções de consumo. Daí surge uma questão fundamental: quem são os nossos 
concorrentes? Quais são os seus pontos fortes e fracos? 
 
Fatores tecnológicos 
Os fatores tecnológicos se referem à tecnologia disponível no mercado em que atuamos (por 
exemplo, por enquanto, 5G é uma realidade na Coreia do Sul, mas não aqui no Brasil) e, em que 
medida, ela influencia a decisão de compra do nosso público-alvo (por exemplo, um brasileirode 
classe média, jovem e urbano não é propenso a comprar uma fita cassete; já um indivíduo com o 
mesmo perfil sociodemográfico, que more no Sudão do Sul, onde ainda se utilizam gravadores de 
pilha, estará). 
Diante de tal contexto, o que o futuro guarda para nós? 
 
 
 23 
 
Pensem que, há poucos anos, o uso de wearables 13, geolocalização, pagamentos mobile e 
segurança cibernética eram peças de ficção científica. Hoje em dia, os smartwatches, a localização 
por satélite em tempo real e o cartão de crédito e débito por aproximação 14 fazem parte do cotidiano 
de boa parte da população. Novos produtos e serviços passaram a ser demandados e oferecidos. 
Também já estão disponíveis muitas soluções, como as fábricas inteligentes, a realidade 
aumentada (ou ampliada), as impressoras 3D, autenticação biométrica, a IoT 15, a gamificação 16, 
o uso de Big Data 17, as ferramentas de rastreamento da cadeia de valor das empresas 18 e, também, 
alguns modelos de negócio baseados na economia colaborativa e compartilhada 19. 
Mas, quanto ao futuro, o que ele nos reserva? 
Com certeza podemos antever novos materiais, a popularização de tecnologia limpa, das smart 
cities 20, o aprimoramento da nanotecnologia, dos carros autônomos, da computação quântica, o uso 
intensivo do Design eCustomer Experience 21 pelas empresas, o speech analytics 22 e o quantfied self 
23. 
 
13 Wearables são as tecnologias vestíveis; ou seja, dispositivos tecnológicos usados como óculos, relógios, sapatos, etc. 
14 Também chamados de contactless (sem contato), pagamento mobile ou digital. Aqui, também podemos considerar as 
criptomoedas. 
15 IoT significa Internet of Things, ou em português, Internet das Coisas (IoT). Também podemos chamar de M2M (machine 
to machine ou máquina a máquina). Refere-se às tecnologias que permitem que objetos como TV, máquinas de lavar, 
aparelhos de ar-condicionado e geladeiras sejam conectados à internet e entre si, de tal forma que ajam de modo 
inteligente e sensorial. 
16 Gamificação se refere à estratégia de interação entre pessoas e empresas com base em incentivos que engajam o público 
de maneira lúdica, de tal forma que os envolvidos desenvolvam competências como a cooperação e a competitividade. 
17 Big Data se refere aos grandes conjuntos de dados, os quais devem ser processados, cruzados e armazenados, como as 
múltiplas transações financeiras por diferentes tipos, meios e medidas, que permitem uma visão holística do 
comportamento do consumidor. 
18 Rastreabilidade na cadeia de valor: rastrear bens e materiais à medida que atravessam uma cadeia de suprimentos. 
Método de produção empregado e habilitado por agentes da cadeia de fornecimento, adotando padrões e fornecendo 
certificados que demonstram práticas e métodos específicos. 
19 Economia colaborativa e compartilhada é o sistema desenhado em torno da partilha de recursos humanos e físicos 
(crowdsourcing). Esse modelo de negócios contempla a criação, a produção, a distribuição, o comércio compartilhado e o 
consumo de bens e serviços por diferentes pessoas e organizações. 
20 Em português, são chamadas de cidades inteligentes. 
21 São soluções desenhadas como base no mapa de empatia (como o consumidor se sente, o que deseja, como pretendem 
usar o produto). Nessa ferramenta, contempla-se as interrelações entre valores humanos, tecnologia e negócios. 
22 Speech analytics são soluções relacionadas aos fatores críticos das empresas, como a experiência do cliente, a eficiência, 
eficácia e efetividade das operações comerciais, por exemplo. 
23 Refere-se ao (auto)conhecimento por meio do uso de biometria, conduzida com computação vestível. 
 
24 
 
E toda essa tecnologia deverá acompanhar o anseio das pessoas em ter uma vida pessoal e 
profissional mais equilibrada e harmoniosa.
 
 
 
 
 
 
No mercado, costuma-se dizer que, para uma empresa ser bem-sucedida, ela tem que 
conhecer melhor os seus concorrentes do que a si mesma. Mas o que significa conhecer bem os seus 
concorrentes? Quem são eles? Que dados e informações precisamos e onde podemos coletá-los? 
Neste módulo, abordaremos os elementos essenciais para uma plena análise do ambiente interno e, 
consequentemente, para a elaboração das respostas para essas perguntas tão fundamentais no 
desenvolvimento e na implementação dos planos de vendas. 
 
Competição 
Sabemos que há concorrentes diretos e indiretos, mas antes de mais nada, temos que 
identificar quais “estão no radar” do nosso público-alvo. Além do mais, temos de nos familiarizar 
com a estrutura do setor no qual atuamos. Isso significa apreender a composição das empresas que 
o compõem, a posição e reputação delas (e as nossas). Além disso, é essencial que mensuremos a 
capacidade de produção do mercado bem como levantemos algumas informações sobre os nossos 
concorrentes, por exemplo, a sua capacidade de produção, a sua saúde financeira, o seu acordo com 
fornecedores, os seus distribuidores, os seus principais clientes, os eventuais efeitos caso haja 
alteração do preço no seu ROI 24, o volume de vendas e os custos de investimentos. 
 
24 ROI (Retorno sobre Investimento) é uma métrica usada para saber quanto a empresa ganhou com investimentos. Para 
calcular o ROI, é preciso levantar a receita total, subtrair dela os custos e dividir esse resultado também pelos custos. 
MÓDULO II – ANÁLISE DO AMBIENTE 
INTERNO 
 
 27 
 
Mais uma vez, lembrem-se de que, na realidade, as empresas disputam o dinheiro em 
circulação e não o market share 25. Mas, como profissionais de vendas, não comercializamos 
produtos e serviços; comercializamos ideias! Charley Revson disse: “Na fábrica fazemos cosméticos, 
nas lojas, vendemos esperança”. Pense que um comprador de furadeira na realidade está comprando 
um furo; os nossos alunos no PGO de vendas não estão comprando um curso, mas sim 
networking26, inserção no mercado de trabalho, ou, ainda, ascensão profissional. Sendo assim, 
quando falamos de competição, podemos estar falando de: 
 competição de marcas – empresas oferecem produtos/serviços similares para o mesmo 
público-alvo (por exemplo: Que fabricantes de carro disputam o mercado de carros 
populares?); 
 competição na indústria – empresas competindo com todas as empresas que fabricam o 
mesmo produto (por exemplo: considerando a elasticidade da demanda e uma possível 
economia favorável no país, um carro popular pode disputar mercado com um produto 
ou serviço mais caro); 
 competição de forma – a empresa compete com todas as outras que fornecem o mesmo 
tipo de serviço (por exemplo: Em que medida, um carro não disputa mercado com uma 
motocicleta?) e 
 competição genérica – a empresa compete pelo dinheiro em circulação (por exemplo: 
uma fabricante de automóveis não compete apenas com todos os meios de transportes, 
mas também com os outros bens de consumo durável, férias no exterior e casas). 
 
Cinco forças de Porter 
A análise do ambiente de concorrência da nossa empresa também pode ser feita por meio do 
modelo das cinco forças, proposto por Porter (2000). Esse autor identificou cinco forças que 
determinam a atividade intrínseca de lucro a longo prazo de um mercado ou segmento de mercado: 
concorrentes do setor, novos concorrentes potenciais, substitutos, compradores e fornecedores. A 
figura 6 ilustra a proposta. 
 
 
 
 
 
25 Market Share – participação ou quota de mercado. É a porcentagem de vendas pela qual uma empresa é responsável 
dentro do seu nicho; ou seja, a fração do mercado controlada por ela. 
26 Networking é um termo utilizado no contexto empresarial e refere-se à troca de informações e conhecimentos com uma 
rede de contatos. O objetivo do networking é ampliar as oportunidades de sucesso profissional. 
 
28 
 
Figura 6 – Cinco forças de Porter 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Porter (2000). 
 
Ameaça de rivalidade intensa no segmento – aqui, devemos analisar quantos concorrentes 
diretos a empresa, o produto ou o serviço tem? Se foremmuitos, ou se forem agressivos e poderosos, 
temos um problema. Lembrem-se, devemos conhecer os nossos concorrentes melhor do que eles se 
conhecem a si mesmos. 
E se o número de concorrentes for estável ou estiver em declínio? O que isso sinaliza? 
Cabe-nos também averiguar em que medida ocorrem os acréscimos à capacidade, quão altos 
são os nossos custos fixos, se as barreiras à saída são grandes e, mais, se há interesse dos concorrentes 
em permanecerem nesse segmento. Essas respostas sinalizarão sobre o desdobramento da batalha 
pelo mercado: as eventuais guerras de preços, disputas nas mídias on e off-line, bem como o 
lançamento de novos produtos, que tendem a tornar a competição mais extenuante e onerosa. 
Ameaça de novos concorrentes – se, anteriormente, fizemos o levantamento dos nossos 
concorrentes diretos já existentes, agora, é a hora de, por meio do nosso sistema de inteligência de 
marketing, pesquisar que novos concorrentes poderão entrar no mercado e segmentos em que 
operamos. 
Também devemos analisar as barreiras de entrada e saída que enfrentaremos e observar que 
o segmento mais atraente é aquele cujas barreiras de entrada são grandes, mas as de saída são 
pequenas. O quadro 1, a seguir, ilustra essa proposta. 
 
 
ameaça de novos 
entrantes 
poder de 
negociação dos 
fornecedores 
poder de barganha 
dos consumidores 
grau de rivalidade 
dos concorrentes 
ameaça de 
substitutos 
 
 29 
 
Quadro 1 – Barreiras de entrada e de saída 
barreiras à saída 
ba
rr
ei
ra
s 
à 
en
tr
ad
a 
 pequenas grandes 
pequenas retornos baixos e estáveis retornos baixos e arriscados 
grandes retornos altos e estáveis retornos altos e arriscados 
Fonte: Adaptado de Porter (2000). 
 
Essas barreiras à entrada, à mobilidade e à saída podem ser: 
 a estrutura de custo; 
 o grau de integração vertical (retrógrada ou à frente) ou 
 o grau de globalização (parcerias estratégicas (joint-ventures). 
 
Pensem nas operadoras de telefonia celular: é fácil e barato 
entrar nesse setor? E sair? 
Os custos nem sempre são financeiros, podem ser legais e, até mesmo, emocionais 
(descendentes que hesitam em se desfazer de um negócio de família, por exemplo). Mas, voltando 
às operadoras: é caro e difícil entrar e sair desse setor; por isso, o potencial de lucro é elevado; 
todavia, essas companhias enfrentam riscos, uma vez que concorrentes de desempenho insatisfatório 
tendem a permanecer no setor e continuam na disputa pelo mercado. 
Quando ambas as barreiras (entrada e saída) são pequenas, há uma flutuação de empresas 
participantes; por essa razão, os retornos são estáveis e baixos. 
A pior alternativa ocorre quando as barreiras à entrada são pequenas e as barreiras à saída são 
grandes. Nessa situação, as empresas tendem a começar a operar nos períodos bons, mas descobrem 
ser difícil – ou até mesmo, impossível – sair nos períodos de crise. O resultado é a capacidade 
excessiva e ganhos achatados para todos. 
Por isso, devemos definir os nossos concorrentes não pela similaridade dos produtos ou 
serviços oferecidos, mas por meio da definição do mercado. Desse modo, por exemplo, a Xerox não 
deve se ver uma fabricante de copiadoras, mas como uma empresa cuja missão é ajudar a aumentar 
a produtividade no escritório; do mesmo modo, considerado o mercado de viagens a lazer, a 
LATAM não vende passagens aéreas; ela vende sonhos. 
 
 
 
30 
 
Mais do que isso, é fundamental que classifiquemos o setor no qual atuamos ou pretendemos 
atuar quanto à sua estrutura, que pode ser: 
 monopólio puro – somente uma empresa oferece o produto; 
 oligopólio – uma pequena quantidade de grandes empresas fabrica produtos que variam 
de altamente diferenciados a padronizados; 
 concorrência monopolista – muitos concorrentes são capazes de diferenciar as suas ofertas 
no todo ou em parte, como os restaurantes e salões de beleza. Nesse caso, os concorrentes 
enfocam os segmentos do mercado em que podem atender às necessidades dos clientes de 
modo superior e impor um preço premium, e 
 concorrência pura – quando o preço é determinado pela demanda e oferta e o produto é 
comoditizado. 
 
Ameaça de produtos substitutos – já ponderamos sobre os nossos concorrentes diretos; mas e 
quanto aos indiretos? Por exemplo, os taxis disputam mercado com os motoristas de aplicativos; os 
hotéis, com o Air BnB; as manteigas com as margarinas. Como enfrentá-los? Ao analisarmos os nossos 
concorrentes indiretos – bens substitutos – limitamos os preços e os lucros de um segmento; por isso, 
é fundamental que monitoremos continuamente as tendências de preços. Caso haja avanços 
tecnológicos, entrada de novos concorrentes, tanto os preços, quanto os lucros tendem a cair. 
Ameaça do poder de barganha dos compradores – em um mercado imperfeito, os 
compradores têm um alto poder de barganha, o que resulta em um segmento pouco – ou nada – 
atraente; pois eles forçarão uma redução de preços, demandarão qualidade mais alta e outras opções 
de serviço. Essa estratégia tende a jogar um concorrente contra o outro, de tal forma que a 
lucratividade de ambos fica comprometida. Para se protegerem, as empresas devem selecionar 
compradores que possuam uma menor capacidade de negociação e que não possam mudar de 
fornecedor tão facilmente. A melhor estratégia para enfrentar este desafio é que se atraiam os 
consumidores com ofertas campeãs; ou seja, que aportem vantagens para este último grupo. 
Ameaça do poder de barganha dos fornecedores – você se sentiria seguro se tivesse poucos 
fornecedores e que, por isso, eles pudessem elevar os seus preços ou reduzir as quantidades 
fornecidas quando quisessem? Com certeza não. Esse cenário ocorre quando temos poucos 
fornecedores ou eles são organizados como um cartel. Quando isso ocorre, devemos construir 
relações com os nossos fornecedores, de tal forma que todos ganhem. 
 
 
 
 
 31 
 
Análise do ambiente organizacional 
Um segundo ambiente a ser analisado é o organizacional; ou seja, aquele que diz respeito à 
empresa para qual estamos fazendo o planejamento estratégico. 
Nesse momento, devemos verificar o alinhamento entre o plano estratégico de vendas e a 
estratégia da empresa em si; isto é, devemos fazer a revisão das metas, objetivos e desempenho da 
área de vendas. Basicamente, devemos responder às seguintes perguntas: 
a) Quais são as atuais metas e objetivos de vendas? 
b) As metas do departamento comercial estão alinhadas com as da empresa? 
c) Que indicadores usamos para avaliar as nossas estratégias comerciais? Algumas das 
métricas usadas são o volume de vendas, a participação de mercado, a rentabilidade ou a 
taxa de retenção de clientes? 
d) Como está o nosso desempenho comparado aos concorrentes (benchmarking 27 )? 
e) A que podemos atribuir um eventual declínio do nosso desempenho comercial? Metas de 
vendas inconsistentes? Falha na implementação da estratégia? 
f) Caso o nosso desempenho esteja melhorando, como garantir essa continuidade? 
 
Posteriormente, após responder a todas essas perguntas, devemos fazer a revisão dos recursos 
atuais e previstos; ou seja, devemos avaliar: 
 a situação corrente dos nossos recursos organizacionais, nomeadamente, os financeiros, os 
humanos e o relacionamento com o mercado (principais fornecedores e consumidores); 
 eventual probabilidade de reconfiguração desses recursos tanto para melhor quanto para pior; 
 no caso de um cenário positivo, como otimizar o uso desses recursos para melhor 
atendermos os nossos clientes e 
 caso contrário, o que pode ser feito para compensarmos essa restrição de recursos. 
 
Finalmente, devemos fazer um levantamento dos problemas atuais e dos previstos (mesmo 
tendo consciência que alguns são totalmente imprevisíveis) e, de forma genérica, devemos ter 
respostas para as seguintes perguntas: 
a) Em que medida os aspectos positivos e negativos da cultura organizacional ajudam ou 
atrapalham a nossa estratégia comercial? 
b) Há como alinhar a nossaestratégia comercial com a cultura organizacional? A que custo? 
Em quanto tempo? 
c) Há lutas políticas internas na organização que comprometam as nossas atividades 
comerciais? 
 
27 Benchmarking – processo de avaliação da empresa em relação à concorrência, por meio do qual incorpora os melhores 
desempenhos de outras firmas e aperfeiçoa os seus próprios métodos. 
 
32 
 
d) Como os demais setores da empresa enxergam a área comercial? Como se relacionam? 
e) Qual é a orientação estratégica da empresa para as áreas de relacionamento com os 
consumidores (marketing e vendas)? 
f) Há um planejamento de longo prazo na empresa? 
g) O nosso time está motivado e alinhado com a nossa estratégia comercial? 
 
Missão organizacional 
Você já ouviu falar na expressão “DNA da empresa”? Na Biologia, DNA, que significa ácido 
desoxirribonucleico, tem, como a principal função, armazenar a informação genética da maioria 
dos seres vivos. O mesmo ocorre com a missão organizacional, cujo principal objetivo é declarar o 
propósito da empresa, o porquê ela existe. Na visão de Kotler (2000, p. 88), “a declaração de missão 
deve ser para os colaboradores um guia motivador”; para tal, ela deve refletir as competências da 
organização (Kotler, 2000, p. 88). 
Por definição, missão é sinônimo de encargo, incumbência, obrigação, um compromisso, um 
dever a cumprir (Ferreira, 1986, p. 1141). Dessa forma, fica mais fácil extrapolarmos para o mundo 
das corporações. Ao declarar a sua missão, a organização declara o seu propósito, a sua razão de 
existir e, com base nela, é possível definir prioridades e estratégias, bem como estruturar um plano 
estratégico, o qual disseca como os recursos são alocados. 
Analogamente à constituição de um país, a declaração da missão de uma empresa deve ser 
construída com base no longo prazo, pois reflete a vocação da organização. As missões não podem 
ser alteradas em função das flutuações do ambiente exógeno. Portanto, cuidado para não 
confundir a missão (o propósito da empresa) com as suas metas e os seus objetivos declarados no 
planejamento estratégico. 
A declaração da missão de uma empresa é construída com base nos seus valores e crenças 
norteadoras e é elaborada com a expectativa de que a organização seja perene. Na missão, a 
organização deve especificar os seus principais stakeholders 28, os seus interesses e como pretende se 
relacionar com eles. 
As principais partes envolvidas são os acionistas, cujo objetivo é otimizar o retorno do capital 
investido e a perpetuação da empresa; os clientes, que desejam produtos ou serviços de qualidade, 
que os satisfaçam a um preço aceitável; os empregados da empresa, que desejam ser remunerados 
com salários compatíveis com o mercado bem como receber benefícios diretos e indiretos, 
treinamentos, reconhecimento (não necessariamente financeiro), boas condições de trabalho (tanto 
no que diz respeito ao ambiente físico quanto ao psicológico). Há ainda a comunidade (sociedade 
em geral), cujas preocupações são a preservação do meio ambiente, o desenvolvimento da região 
 
28 Stakeholders (partes interessadas, em português) são as pessoas e as organizações que podem ser afetadas por um 
projeto ou uma empresa, de forma direta ou indireta, positiva ou negativamente. 
 
 33 
 
por meio de geração de empregos e aumento da renda; os fornecedores, que focam no 
estabelecimento de relações comerciais éticas, estáveis e que beneficiem ambos os lados; finalmente, 
o governo, responsável pela arrecadação de tributos, investimentos e elaboração de políticas e leis. 
Dessa forma, como gerentes comerciais, devemos identificar, reconhecer e hierarquizar esses 
interesses e trabalhar para alinhá-los com a missão da nossa empresa. 
A definição da missão organizacional é uma resposta estratégica às pressões institucionais 
impostas pela sociedade na qual a empresa está inserida. Por exemplo, as pressões pelo uso de energia 
limpa, pela reciclagem de lixo, por uma força de trabalho diversa em que as diferenças de identidade 
de gênero, idade e orientação sexual são respeitadas, todas essas pressões têm feito com que as 
empresas repensem o escopo do seu negócio, de modo que, nas declarações da sua missão passam a 
constar questões ecológicas e sociais. 
Nas palavras de Drucker (1973), a declaração de missão deve ser clara e sanar as dúvidas como 
as seguintes: 
 Qual é o negócio da empresa? 
 Quem é o público-alvo? 
 Quais são as nossas prioridades estratégicas? 
 Qual é o diferencial da empresa? 
 Quais são os nossos stakeholders? 
 
A declaração de missão deve ser bem divulgada, principalmente entre os empregados, com 
o intuito de desenvolver um senso comum de oportunidade, rumo e significância, servindo 
como um guia para que os esforços individuais e independentes sejam compatíveis e 
coordenados com o coletivo. 
A seguir, apresentamos alguns exemplos de missão, extraídos das homepages das referidas 
empresas: 
 Grupo Gerdau – o Grupo Gerdau é uma organização empresarial focada na siderurgia, 
com a missão de satisfazer as necessidades e de criar valor para os acionistas, comprometida 
com as pessoas e com o desenvolvimento sustentado; 
 Fundação Getulio Vargas: avançar nas fronteiras do conhecimento na área das Ciências 
Sociais e afins, produzindo e transmitindo ideias, dados e informações, além de conservá-
las e sistematizá-las, de modo a contribuir para o desenvolvimento socioeconômico do 
país, para melhoria dos padrões éticos nacionais, para uma governança responsável e 
compartilhada e pela inserção do país no cenário internacional; 
 O Boticário: criar produtos e serviços que enalteçam a beleza e promovam o bem-estar 
das pessoas, traduzindo essa intenção em valores percebidos pelos clientes, para conquistar 
a sua fidelidade e assegurar o crescimento e a rentabilidade do negócio; 
 
34 
 
 Sadia: o atendimento das necessidades de alimentação do ser humano, com produtos 
saborosos e saudáveis, criando valor para o acionista e para o consumidor, contribuindo 
para o crescimento e a felicidade das pessoas e 
 Marcopolo: oferecer soluções, bens e serviços para satisfazer clientes e usuários, com 
tecnologia e performance, remunerar adequadamente o investimento, atuando para que 
seja priorizado o transporte coletivo de passageiros e contribuindo para melhoria da 
qualidade de vida dos colaboradores e da sociedade. 
 
Visão organizacional 
Se a missão organizacional pode ser vista como o ponto de partida, a visão reflete o desejo da 
empresa, o que ela quer ser e aonde ela quer chegar. Mais uma vez, não podemos cair na tentação 
de confundir visão com metas e objetivos. A primeira é mais genérica e de longo prazo (por exemplo, 
querer ser a melhor empresa do setor); enquanto metas e objetivos dizem respeito ao lucro, à 
rentabilidade, ao market share, entre outros indicadores. 
Ter uma missão e uma visão bem definidas é o ponto de partida 
para a elaboração do nosso planejamento estratégico. 
As declarações de visão das organizações devem ser construídas com base nos seus valores e 
deve ser redigida de forma ampla, no sentido de expressar os anseios coletivos da organização em 
direção àquele objetivo que é quase impossível de se alcançar: a organização dos nossos sonhos 
(Armstrong, 1995, p. 24). 
Vejam alguns exemplos de missões de empresas brasileiras, disponíveis nas suas homepages: 
 Grupo Gerdau – “Ser uma empresa siderúrgica internacional de classe mundial”; 
 O Boticário: “Ser reconhecido por colaboradores, parceiros, clientes e segmento onde 
atua, como uma das mais importantes referências mundiais em beleza e fazer que suas 
ações para a preservação da vida estabeleçam uma forte identificação com a sociedade”; 
 Vale: “Transformar recursos naturais em prosperidade e desenvolvimento sustentável” e 
 Natura: “Segundo o entendimento da Natura, uma visão tem como matéria prima 
fundamental o sonho. Ela é a projeção futura de um ideal que, mesmo distante, já se torna 
verdade concretaem nossos corações. A sua definição é: a Natura será um dos líderes em 
seu mercado, diferenciando-se pela qualidade das relações que estabelece, por suas crenças 
e valores expressos de forma radical através de produtos, serviços e comportamento 
empresarial que promovam a melhor relação da pessoa consigo mesma, com a natureza e 
com todos que a cercam”. 
 
 35 
 
Valores organizacionais 
Os valores organizacionais são as crenças básicas, os ideais, os padrões éticos que são considerados 
ao longo do processo decisório dos executivos, gerentes e empregados em geral (JOYCE, 1999). 
Valores positivos representam uma vantagem competitiva sustentável para a empresa; pois eles 
criam confiança dentro do corpus organizacional, bem como com os demais stakeholders. Já as 
empresas que não possuem valores bem definidos ou que não sejam claros e éticos enfrentam problemas 
internos e externos. Por exemplo, não conseguem hierarquizar prioridades e regras de conduta dos 
envolvidos. 
Vejam alguns exemplos de “valores” que pesquisamos nos sítios de algumas organizações: 
 Grupo Gerdau – Cliente satisfeito. Pessoas realizadas. Segurança total no ambiente de 
trabalho. Qualidade em tudo que faz. Segurança e solidez. Seriedade com todos os públicos e 
lucro como medida de desempenho; 
 O Boticário – Respeito e comprometimentos mútuos. Participação e trabalho em equipe. 
Objetivos e metas claras e definidas. Reconhecimento pela contribuição para os resultados. 
Desenvolvimento pessoal e profissional. Valorização da vida e do meio ambiente. Inovação e 
qualidade, e empreendedorismo e ousadia; 
 Marcopolo – Cliente: contato permanente para orientar nossas ações. Lucro: essencial para o 
desenvolvimento e perpetuação da empresa. Mercado: liderança permanente. Ser Humano: 
respeitado, comprometido e valorizado, é a segurança do nosso sucesso. Comunicação: ágil, 
clara e objetiva. Imagem: patrimônio a ser preservado e fortalecido, e 
 Natura – Para a Natura, a vida é um encadeamento de relações. Nada no universo existe por 
si só, tudo é interdependente. Acredita profundamente que na percepção da importância das 
relações e da oportunidade de uma grande revolução humana na busca da harmonia, da beleza 
do ser. Com base nisso, suas crenças são: a busca permanente do aperfeiçoamento é que 
promove o desenvolvimento das organizações e da sociedade. O compromisso com a verdade 
é o caminho para o aperfeiçoamento e a qualidade das relações. A vida se manifesta através da 
diversidade. A busca da beleza, enquanto aspiração da alma, da mente e do corpo, deve estar 
livre de preconceitos e manipulações. 
 
Políticas organizacionais 
Por definição, políticas são as formas pelas quais as organizações se relacionam com os seus 
stakeholders, e por meio das quais orientam os seus escopos de atuação competitiva e planejamento 
estratégico. A definição e formalização das políticas organizacionais determinam os limites do poder de 
agência dos indivíduos e balizam de referência para a tomada de decisões (Kotler, 2000, p. 88). 
As políticas organizacionais são fundamentais para o funcionamento de uma empresa; pois, nem 
sempre, os empregados sabem como agir ou, até mesmo, têm padrões éticos elevados. Em vista disso, 
faz-se necessário que a organização desenvolva políticas, ou seja, amplas orientações que definam o seu 
padrão ético geral e ao qual todos devem se submeter. 
 
36 
 
Muitas vezes, os problemas éticos que os profissionais enfrentam não são triviais; tampouco se 
limitam aos pressupostos neoliberais do sistema de livre mercado, nem às leis e legislações do país. 
 Há quem advogue que as organizações são compostas por pessoas que possuem uma 
consciência social, a qual não as permitiria fazer determinadas coisas que julgassem erradas ou 
imorais, mesmo que aceitas pela sociedade (THOMPSON, 2000, p. 390). A definição das 
políticas da organização deve considerar esses aspectos e, usualmente, é agrupada em dois 
documentos principais: 
 Compromisso Público – voltado para o público externo. Ele abrange a declaração dos 
princípios e valores da organização e os seus compromissos com os clientes, com os sócios 
e investidores e com os colaboradores, e 
 Código de Conduta – voltado para o público interno. Trata das regras de conduta dos 
colaboradores e dos sócios envolvidos na gestão do negócio. 
 
Estruturas e processos organizacionais 
Será que todas as empresas do mesmo setor, porte e tipo de capital são iguais? Sabemos que 
não; pois cada organização tem uma estrutura específica (refletida pelo seu organograma), processos 
e ambiente político. 
Michael Porter propôs a cadeia de valor como uma ferramenta para identificar as maneiras 
pelas quais se pode criar mais valor para os clientes (figura 7). Segundo ele, toda empresa representa 
um conjunto de atividades que são desenhadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e 
sustentar o seu produto. 
A cadeia de valor identifica nove atividades estrategicamente relevantes que criam valor e custo 
em um determinado negócio (PORTER, 2000). Essas atividades criadoras de valor consistem em 
cinco atividades principais e quatro atividades de apoio, conforme visualizado na figura 7 a seguir. 
 
Figura 7 – Cadeia de valor 
 
Fonte: Porter (2000). 
atividades
de apoio
atividades principais
 
 37 
 
As principais atividades são: trazer materiais para dentro da empresa (logística interna), 
convertê-los em produtos finais (produção), expedir esses produtos finais (logística externa), 
comercializá-los (marketing e vendas) e prestar assistência técnica aos clientes (serviço). 
As atividades de apoio – aquisição, desenvolvimento de tecnologia, gerência de recursos 
humanos e infraestrutura da empresa – são realizadas em determinados departamentos, mas não 
apenas ali. Outros departamentos podem realizar alguma atividade de aquisição ou contratação de 
pessoal, por exemplo. 
A tarefa das empresas é examinar os seus custos e o seu desempenho em toda atividade que 
gera valor, buscando sempre o aprimoramento dos seus processos. 
O sucesso da empresa não depende apenas do grau de excelência com que cada departamento 
desempenha o seu trabalho, mas também do grau de excelência de coordenação das diversas 
atividades departamentais. Muito frequentemente, nas empresas, os departamentos agem para 
maximizar os seus lucros e não os da empresa e dos seus clientes. 
 
Análise SWOT 
O primeiro e, aparentemente, o mais simples, instrumento analítico de que dispomos é uma 
análise chamada SWOT, que vem do inglês strengths, weaknesses, opportunities e threats. Em 
português, seria algo como FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças). 
Forças são todos os aspectos internos que são positivos para a organização, como uma marca 
forte e reconhecida, muito capital de giro, base de clientes fidelizados, patentes, instalações 
modernas, força de trabalho bem treinada, entre outros. 
Fraquezas são todos os aspectos internos que são negativos para a organização, como uma 
linha de produtos muito estreita, uma marca fraca e pouco conhecida, falta de capital de giro, 
entre outras. 
Oportunidades são todos os aspectos externos que são positivos para a organização, como 
uma alta taxa de câmbio (válido para empresas que exportam), redução da carga tributária ou 
redução da alíquota para importação/exportação. 
Ameaças são aqueles aspectos externos que são negativos para a organização, como os avanços 
tecnológicos (pensem no caso dos videocassetes, aparelhos de fax, Teletrim) entre outros. 
Obviamente, é muito mais fácil mudarmos a nossa situação interna do que a conjuntura 
externa. Você conhece um texto chamado “Atitude” de Charles Swindoll? Esse autor defende a 
ideia de que nós somos responsáveis pelas nossas atitudes. Essa afirmação tem tudo a ver com o 
nosso ambiente organizacional. 
 
 
 
38 
 
É fundamental que fique claro que vendas não é “oba-oba” como se diz em muitas 
empresas. Os profissionais de marketing são homense mulheres sensíveis ao ser humano, que 
têm um sólido fundamento de finanças, pois sabem que o seu departamento gera investimentos 
e não meramente despesas. 
No quadro 2, veja um exemplo de análise SWOT para a marca de moda Cantão e lembre-se 
de que o seu maior objetivo é ajudar-nos a utilizar as nossas forças para minimizar as nossas 
fraquezas, alavancar as nossas oportunidades e enfrentar as ameaças. 
 
Quadro 2 – Exemplo de matriz SWOT 
forças fraquezas 
 bons recursos financeiros; 
 estrutura operacional compartilhada 
com outras marcas da S2 Holding e 
 diferencial competitivo – marca. 
 alto investimento inicial para o 
franqueado; 
 interferência dos criadores da marca na 
gestão – decisões sem fator técnico e 
 falta de integração de canais de venda 
(off-line e on-line). 
oportunidades ameaças 
 possível recuperação econômica; 
 aumento no número de usuários de 
internet e de smartphones e 
 novas tecnologias para produção de 
peças sustentáveis sem 
comprometer a margem. 
 nova moda pode surgir e prejudicar a 
proposta de valor; 
 instabilidade política e possíveis 
influências no cenário nacional e 
 regulamentação de práticas 
relacionadas à contratação de mão-de-
obra engessando o setor. 
Fonte: Elaboração própria. 
 
Enfim, essas análises que começamos a ver garantirão às empresas buscar lucro por meio da 
satisfação dos seus clientes. Vamos pensar, então, nos macroaspectos, como as ameaças e 
oportunidades. Em termos de economia, qual a importância de sabermos a taxa Selic em vigor? A 
taxa do dólar? A taxa de desemprego? A propensão marginal a consumo? 
Pense na área de atuação da sua empresa e no desempenho econômico de seu município. 
Qual o impacto dos governantes no seu negócio? As próximas eleições posam como ameaça ou 
oportunidade? Em que, o Brasil mudou socialmente nos últimos 10 anos? Isso significou ameaças 
para uns, oportunidades para outros. Você pode dar alguns exemplos? As nossas leis também 
mudaram. O que isto significou para a sua empresa e o seu setor? 
 
 
 
 39 
 
 
 
 
 
 
Neste módulo, apresentaremos os principais elementos estratégicos do plano de vendas. 
Diversos caminhos estratégicos podem ser considerados no desenho de estratégias de negócios e 
vendas em um contexto altamente competitivo, como os de hoje em dia. Portanto, é fundamental 
saber de onde viemos, onde estamos e, sem dúvidas, para onde estamos indo. Para isso, vamos ver 
a definição de objetivos, os tipos de ofertas e os modelos de operações de vendas off-line e on-line. 
 
Formulação de objetivos 
 Uma vez mapeado o cenário, parte-se, então, para a formatação do que se pretende 
enquanto objetivo do projeto. Independente da natureza da proposição, se ação pontual ou presença 
continuada, é mandatório que seja considerado o estabelecimento de objetivos seguindo a lógica 
SMART, acrônimo de specific, measurable, attainable, realistic e time bound. 
 Segundo Morrison (2010), não é possível determinar a origem do termo, mas são 
encontradas referências iniciais ao conceito nos trabalhos de Peter Drucker na década de 50. 
Segundo Morrison (2010), o specific (específico) relaciona-se com a clareza e objetividade do que 
se pretende alcançar; o measurable (mensurável) tem ligação com o quanto e como mensurar o 
progresso das ações; o attainable (atingível) deve considerar se o pretendido é factível ou não de ser 
atingido considerando uma variável ou característica interna; o realistic (realista) tem relação com 
a probabilidade de alcance ou não dentro de um determinado contexto externo; por fim, o time-
bound (temporizável) relaciona-se com o prazo em que se pretende finalizar o projeto ou alcançar 
o objetivo. O quadro 3 ilustra a aplicação do SMART para uma empresa fictícia. 
 
 
MÓDULO III – ELEMENTOS ESTRATÉGICOS 
DO PLANO DE VENDAS 
 
 41 
 
Quadro 3 – Exemplo do SMART 
SMART – vendas 2021 
Specific (específico) Vender 1.000 unidades do novo produto. 
Measurable (mensurável) 
Número de vendas, número de pedidos realizados, 
número de contatos realizados pela equipe de vendas. 
Attainable (atingível) 
Na última ação realizada, tivemos o resultado de 800 
unidades apenas com ligações. Considerando o novo 
orçamento e as ferramentas propostas em reunião, a 
expectativa é de uma maior venda. 
Realistic (realista) 
Dado momento social e da economia, é interessante que 
o novo produto seja apresentado ao mercado e divulgado 
de maneira intensa. Na pesquisa realizada pela WGSN em 
2020, o consumidor está preparado e precisando de uma 
solução como a nossa. 
Time-bound (temporizável) A ação acontecerá de 20 de agosto a 05 de setembro. 
Fonte: Elaboração própria. 
 
Em ações de vendas, basicamente, os objetivos estão relacionados ao aumento de 
faturamento. Independente da natureza do objetivo, é mandatório que seja associado um valor ou 
mesmo um parâmetro percentual para que se possa acompanhar o desempenho das ações. Ainda, 
para facilitar o acompanhamento da proposta, o objetivo definido deve ser fracionado e distribuído 
ao longo do período de trabalho, contemplando o que se entende por estabelecimento de metas. 
Como exemplo, caso a empresa possua como objetivo ter 1 milhão em faturamento no ano de 2021 
pelo e-commerce, é possível distribuir esse número e transformá-lo em quatro metas de R$ 250 mil 
mensalmente. A figura 8 ilustra o exemplo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
42 
 
Figura 8 – Exemplo de objetivos e metas de vendas 
 
Fonte: Elaboração própria. 
 
A elaboração de um plano de vendas deve fazer parte do calendário anual de uma empresa, 
mas ele não pode ser um documento “para inglês ver”. Por ser dinâmico, deve ser acompanhado e 
atualizado, e os indicadores verificados continuamente. É com base nesses objetivos, metas e 
métricas (indicadores), que cobramos o desempenho da nossa equipe. Por isso, eles devem ser claros 
e exequíveis, caso contrário, ao invés de motivar, frustrará o time, gerará desapontamentos e 
comprometerá o seu desempenho. 
 
Identificação da oferta 
Visando a atingir metas e objetivos, as empresas de diferentes setores de atividade e porte 
elaboram um planejamento estratégico, no qual são contempladas todas as áreas da organização: 
finanças, marketing, vendas, recursos humanos, produção, entre outras. 
A equipe de marketing elabora as estratégias do chamado marketing mix, ou em português, 
composto de marketing, constituído basicamente pelos 4 Ps: produto, preço, praça e promoção. 
Caberá a nós, profissionais de vendas transformar esse plano em realidade, comercializando os 
produtos ou serviços, que, não raramente, podem ser tomados como sinônimos, apesar de haver 
uma diferença conceitual, o que será discutido na próxima seção. Mas, no limite, o que é produto 
para os profissionais de marketing? É a mesma coisa que serviços? Se não, como se diferenciam? 
Quando a Samsung lança um novo modelo de celular, a Nestlé sabor de biscoito e a Dove 
um novo tipo de shampoo; ou ainda, quando um salão de beleza passa a oferecer massagens 
corporais, uma academia tradicional abre um espaço de crossfit e a EY presta consultoria, essas 
empresas estão oferecendo um produto ou serviço? A rigor, podemos chamar tudo de produto, mas 
há uma diferença. Produtos, por definição, são bens tangíveis e serviços, intangíveis. 
 
 43 
 
Entretanto, quando compramos um litro de refrigerante, um pote de manteiga ou uma calça 
jeans, o que realmente queremos? Este raciocínio é fundamental para as empresas: elas não devem 
se perguntar o que estão vendendo (um amontoado de peças e muitas substâncias químicas 
misturadas); a questão é: o que o consumidor está comprando? 
Todo profissional de marketing e de vendas deve sempre manter o foco no fato de que tudo, 
absolutamente tudo – produtos e serviços – deve ter um propósito. Só seremos bem-sucedidos 
profissionalmente quando identificarmos os propósitos dos nossos clientes, desenvolvermos 
produtos e serviços que os satisfaçam, bem como planos devendas que os seduzam e convençam a 
adquirir o que produzimos. 
Dessa maneira, ao realizar as nossas vendas, não podemos pensar no automóvel, micro-ondas, 
air fryer, ou em qualquer outro produto apenas como uma mera montagem de peças: eles são 
soluções para os problemas do nosso consumidor. Há diversos tipos de refrigeradores, desde os mais 
simples e pequenos, a outros modelos sofisticados, conectados à internet e que custam 10 vezes 
mais. Por isso, sempre, antes de mais nada, devemos segmentar; isto é, definir o nosso público-alvo, 
entender as suas necessidades e desenhar um conjunto de atributos tangíveis, isto é, perceptíveis e 
que podem ser descritos (tamanho, formato, cor, peso, design, embalagem) e intangíveis, que são 
aspectos invisíveis, mas que, necessariamente, deverão ser reificados (eficiência, durabilidade, 
resistência, sofisticação). Ambos os atributos deverão resultar em benefícios concretos que 
satisfaçam as necessidades e desejos do consumidor (SEMENICK; BAMOSSY, 1995; O'GUINN 
et al., 2014), dentro da sua capacidade de demanda. 
Por definição, produto é “algo que pode ser oferecido a um mercado para apreciação, 
aquisição, uso ou consumo e que pode satisfazer um desejo ou necessidade” (KOTLER; 
ARMSTRONG, 2014, p. 200). Lembra-se do que falamos sobre propósito? Mais uma vez, quando 
o nosso consumidor, seja ele pessoa física ou jurídica, adquire o que produzimos, o que ele deseja é 
resolver um problema, suprir uma necessidade; portanto, é a partir desse diagnóstico que 
começamos a elaborar a nossa estratégia comercial. 
Sendo assim, quando vendemos um produto, devemos focar nos benefícios que eles aportam 
aos nossos clientes; por isso, devemos entender como estes se comportam, o que valorizam. 
Há múltiplos tipos de mercado; a saber: o consumidor, quando quem compra os nossos 
produtos são pessoas físicas e que, portanto, podem ser segmentados por sexo, idade, classe social 
etc.; o organizacional, quando uma empresa (pessoa jurídica) adquire os nossos produtos e, com 
isso, podemos segmentar esse público-alvo em função da indústria em que ela opera, do porte, da 
frequência e dos valores das compras realizadas; há ainda o mercado governamental; ou seja, o 
governo federal, os estaduais e os municipais. 
Para entender como esses consumidores se comportam, valemo-nos de pesquisas (desde as 
mais tradicionais às que varrem as redes sociais); desta forma, avaliamos o tamanho do nosso 
mercado-alvo e metrificarmos o seu potencial (com base nas suas necessidades, nos seus desejos e 
na capacidade de demanda); além disso, podemos identificar como eles racionalizam a decisão custo 
versus benefício. 
 
44 
 
No limite, o nosso desafio é descobrir como tornar o nosso produto, que pode ser simples ou 
complexo, uma solução desejada pelo mercado. 
 
Produto: bem ou serviço? 
Como vimos anteriormente, a principal diferença entre produto e serviço diz respeito à 
tangibilidade; contudo, em que medida, a compra de um sanduíche, de um carro ou de uma peça 
de vestuário se limita exclusivamente aos seus aspectos físicos? Por outro lado, como avaliamos o 
serviço de um personal trainer, de um dentista ou de um consultor, antes de eles serem prestados? 
Percebam como produtos e serviços são interligados: o nosso grau de satisfação com o 
sanduíche, a roupa, o carro ou qualquer outro produto que adquiramos está diretamente associado 
a como fomos atendidos, o que, por definição, é serviço. 
Por outro lado, contratamos um personal trainer, médico, dentista ou consultor pelas 
indicações que recebemos, mas também pela sua aparência física, ou ainda, pelo ambiente da 
academia, do consultório ou do escritório desses profissionais. 
Além da tangibilidade, você consegue pensar em outras diferenças entre produtos e serviços? 
Como consequência dessa primeira diferença, podemos sinalizar que, no caso dos produtos, 
há uma imediata transferência de propriedade; ou seja, ao efetuarmos a compra, tornamo-nos 
proprietários do objeto em questão; todavia, o mesmo não ocorre com as aulas, viagens aéreas e 
sessões de psicanálise. O conhecimento envolvido na prestação do serviço continua sendo de 
propriedade de quem o prestou. 
Outro desdobramento tem a ver com o processo de consumo, isto é, produtos, dependendo 
dos seus prazos de validade, podem ser adquiridos, eventualmente, armazenados, estocados e 
consumidos posteriormente; já serviços só podem ser consumidos à medida que são prestados. Esse é 
o caso das operadoras de telefonia celular, dos canais por assinatura e consultas médicas, por exemplo. 
No que tange o nosso trabalho comercial, veja que é mais fácil promovermos o sampling 29 e 
a prévia experimentação de produtos, o que pode resultar na sua aquisição definitiva; no entanto, 
essa estratégia se revela onerosa ou impossível para prestadores de serviços na maioria das vezes. 
Outro aspecto a ser considerado é a facilidade de padronização. Na fabricação de produtos, 
podemo-nos valer de ferramentas gerenciais, como a 6-Sigma, que nos garantirá que quase a 
totalidade dos bens produzidos serão iguais. Entretanto, como garantir que dois atendimentos ou 
duas aulas serão absolutamente iguais? Concorda que, por mais que o conteúdo seja o mesmo, é 
muito pouco provável que o(a) professor(a) consiga repetir as mesmas palavras, até por conta da 
interação com os alunos? O mesmo vale para médicos, dentistas, vendedores e consultores. Essa 
interação humana demanda que personalizemos os nossos serviços. 
 
29 Sampling é o termo técnico que usamos no mercado, que equivale a “amostra grátis” 
 
 45 
 
Para refletirmos sobre as nossas estratégias comerciais, devemos também considerar que nem 
todos os produtos são iguais. Por isso, na próxima seção, nos dedicamos a apresentar os diversos 
tipos de produto. 
 
Classificação de tipos de produto 
Os produtos podem ser classificados em relação ao mercado no qual operamos. Sendo assim, 
quando os nossos consumidores são pessoas físicas, dizemos que eles compram bens de consumo; 
no entanto, quando vendemos para outras organizações, os produtos passam a ser denominados 
produtos industriais. 
Podemos também classificá-los em função do esforço que os consumidores empenham para 
adquiri-los. Nesse sentido, quando esse esforço é mínimo (comprar um chiclete ou uma revista) são 
reconhecidos como bens de conveniência; por sua vez, quando há necessidade de estímulo sensorial, 
são denominados de bens de impulso. 
A relação entre bens de conveniência e bens de impulso nos dá uma boa oportunidade para 
refletirmos sobre as diferenças entre os ambientes físico e digital, bem como sobre os desafios que eles 
nos impõem como gestores comerciais. Há supermercados e redes de lojas que vendem os seus produtos 
tanto em estabelecimentos físicos como por meio de plataformas digitais. Uma coisa é comprar um 
faqueiro on-line; outra é comprar uma camisa; uma coisa é passear pelos corredores de um shopping ou 
de um supermercado; outra coisa, é fazer compras em um aplicativo ou em uma homepage 30. 
Há muitos anos que já se estuda o ambiente físico de uma loja e como ele pode induzir a 
comprar por impulso; agora, o foco é no desenho dos aplicativos e sítios, bem como na sua 
navegabilidade. 
Além dos tipos de produto mencionados, existem ainda os bens de emergência; ou seja, 
aqueles que são adquiridos em situações específicas, muitas vezes, inesperadas, e que precisam ser 
consumidos imediatamente. Esse é o caso de um desentupidor de vaso sanitário, por exemplo. Não 
podemos confundi-los com aqueles produtos que consumimos apesar de não querermos, os 
indesejados, como as urnas e caixões funerários, por exemplo. 
A compra de alguns produtos demanda a comparação com outros bens iguais (concorrentes 
diretos) ou similares (concorrentes indiretos). Estes são os bens de compra comparada. Mais uma 
vez, pense no quanto o mercado digital, as redes sociais e a tecnologia facilitaram essas comparações 
e como forçaram a nós, profissionaisde marketing e vendas – a repensarmos as nossas estratégias e 
atuações. Neste caso, há ainda uma peculiaridade: a dos produtos de alto valor e características mais 
específicas, como um imóvel ou iate. Esses bens demandam que os consumidores se engajem em 
um processo de comparação extensiva com outros bens, bem como em um longo e, às vezes, 
demorado processo de busca por informações. Estes são os chamados bens de especialidade. 
 
30 Em português, homepage pode ser chamada de página inicial, página principal, ou página de entrada, pois é a página 
de apresentação inicial de um site. 
 
 
46 
 
Em termos de durabilidade dos produtos, podemos classificá-los entre perecíveis (iogurte, 
vegetais, legumes e frutas) e duráveis, que são os que sobrevivem por mais tempo e podem ser 
reutilizados (pneus, móveis, motocicletas etc.). 
Finalmente, principalmente no mercado organizacional, existem os denominados bens de 
capital (instalações, equipamentos e construções) e as chamadas commodities 31, que são os 
produtos indiferenciáveis. 
 
Níveis de produto 
Vamos voltar, mais uma vez, à questão do quanto é importante que o nosso produto sirva a 
algum propósito do nosso público-alvo. Em muitos casos, é importante que tenhamos uma vantagem 
competitiva sustentável sobre os nossos concorrentes e que, portanto, esse propósito seja único. 
Lógico que esse raciocínio não vale para todos os produtos; em alguns casos a única coisa que 
o consumidor deseja é um preço mais baixo. Já em outros, o importante é que sejamos melhores 
que os nossos concorrentes; daí focamos na estratégia de diferenciação, no sentido de aumentar o 
seu valor percebido pelos nossos consumidores. Neste sentido, no caso dos produtos, para 
desenharmos uma estratégia campeã, devemos analisar os quatro níveis propostos por Levitt (1986): 
genérico (ou básico), o esperado, o aumentado (ou ampliado) e, por fim, o potencial. 
Para melhor entendimento, esses níveis podem ser apresentados em círculos (figura 9) com 
base nos quais podemos desenhar uma estratégia comercial eficaz. 
 
 
 
31 Por definição, commodities são produtos agropecuários ou de extração mineral, normalmente em estado bruto ou, ainda, 
com baixo grau de industrialização, que são produzidos em larga escala 
 
 47 
 
Figura 9 – Níveis de produto 
 
Fonte: Kotler e Armstrong (2014). 
 
No núcleo desse modelo, jaz o benefício central, ou seja, as necessidades e os desejos dos 
consumidores que pretendemos atender e que, de fato, são o ponto de partida de qualquer 
desenvolvimento de um produto e estratégia comercial. 
O segundo nível é o produto genérico ou básico, que, nada mais é do que o objeto físico per 
se; na prática, é o que o consumidor enxerga e aceita como oferta. O produto básico remete a 
aspectos gerais do bem, o que é tangível, ou seja, a embalagem, o seu formato, a cor, a textura e o 
cheiro. Parece simples, não? Todavia, pense em como os perfumes se diferenciam pelos seus frascos; 
como a embalagem da manteiga President se difere das demais. Não se trata de, apenas, atrair a 
atenção dos consumidores, mas de retificar os seus propósitos. O frasco de certos perfumes são a 
personificação da “sedução”, e a embalagem da manteiga francesa, uma elegância que reflete 
qualidade. 
A construção desse nível básico se dá com base no reconhecimento das expectativas dos 
consumidores (benefício central), e também deverá servir para a entrega do produto esperado. A 
expectativa de quem compra uma Smart TV 8 K é totalmente diferente de quem compra um 
simples aparelho de televisão. Portanto, produto esperado é, na realidade, o que chamamos de 
conceito do produto: os conceitos mais abstratos que esse bem representa: exclusividade, sedução, 
status, elegância, comodidade. Mais uma vez, veja a importância de nos dedicarmos às pesquisas de 
marketing para que conheçamos a fundo o nosso público-alvo, de tal forma que possamos atender 
as suas expectativas da forma mais eficiente, entregando a prometida diferenciação. 
 
 
48 
 
Veja como não podemos hipervalorizar o produto básico em prol do esperado. De nada vale 
uma bela promessa não cumprida: um lindo eletrodoméstico no design que não funcione, uma 
linda caixa de analgésicos que, na prática, não tirem a dor. 
Se lançamos um produto campeão e inovador, em quanto tempo seremos copiados e 
ganharemos um concorrente? 
A questão a ser discutida não é se o concorrente vai copiar as novidades, mas quanto tempo 
será necessário para que ele as copie. No limite, todos os produtos um dia tendem a virar 
commodities. Daí a pergunta: como diferenciar os nossos produtos? Esse questionamento vale não 
só para produtos de alto valor agregado, que foram copiados, mas também para os mais comuns, 
como frutas e vegetais. 
Para responder a essa pergunta, devemo-nos debruçar sobre o próximo nível do modelo de 
Levitt (1986), o chamado produto ampliado ou aumentado. Diferentemente do básico e do 
esperado, nesse nível, inclui-se características e serviços extras, que vão além do que simplesmente 
o cliente espera. Esse “algo a mais” servirá para diferenciar o nosso produto dos concorrentes diretos, 
por exemplo: o telefone com mais câmeras com mais megapixels; carros com sensores automáticos 
para estacionamento; saladas que já venham lavadas e embaladas com um garfinho plástico. 
Finalmente, há o nível denominado produto potencial, que é, por um lado, a soma de todas 
as características e benefícios retratados nos níveis anteriores, mas que, por outro, vai muito além, 
dado que contempla tudo aquilo que ainda possa vir a ser desenvolvido no futuro (inovação) ou, 
até mesmo, copiado de concorrentes (benchmarking). 
O desenvolvimento desses diferenciais (produto potencial) fica restringido por alguns 
fatores organizacionais: o potencial da nossa equipe de P&D 32 (imaginação, criatividade), o 
orçamento disponível bem como as demandas e tecnologias existentes no mercado. Dessa 
forma, a capacidade de lançar novos produtos ou refrescar os já existentes reflete o potencial de 
diferenciação de uma empresa. 
Estamos cientes de que há, basicamente, dois tipos de estratégias de mercado, aquela que 
disputamos pelo preço (quanto mais baixo melhor) ou a que disputamos pela qualidade. De 
qualquer forma, o processo decisório de compra dos nossos clientes está na lógica custo versus 
benefício; portanto, dentro da nossa margem de lucro, devemos produzir e entregar bens de 
qualidade. Mas lembre-se de que qualidade só existe quando é percebida; o que é bom para um 
grupo, pode não ser para outro. No limite, qualidade significa a adequação do produto à 
finalidade prevista. 
A chave para diferenciarmos os bens que produzimos está no alinhamento de percepções: a 
nossa com as dos nossos consumidores. Voltamos à questão estratégica: nunca devemos perguntar 
o que produzimos e vendemos; mas o que o nosso consumidor está comprando. 
 
32 P&D significa pesquisa e desenvolvimento. 
 
 49 
 
Durante muitos anos, a fabricante-líder de aparelhos de telefone celular se gabava de ter o 
melhor de todos e que o nosso concorrente (Apple) não teria a menor chance com o I-phone. Em 
uma apresentação, a diretora comercial dessa empresa pegou o seu mais recente lançamento (para 
enfrentar o desconhecido I-Phone) e o arremessou, com toda a força, contra a parede. Abaixou-se, 
pegou o aparelho e disse, com ar de superioridade: “vejam só. Não quebrou! Temos o melhor 
aparelho do mundo. A novidade da Apple quebra à toa”. Ela não falou nenhuma mentira, mas, 
quem disse que essa resistência do aparelho era o atributo mais importante na decisão de compra 
dos clientes? Bem, o resto da história vocês conhecem. 
Saber o que é qualidade, sob a ótica do consumidor, requer que sejamos humildes e que nos 
dediquemos, sistematicamente, a fazer pesquisas; pois gostos e percepções mudam; e mudam 
rapidamente, sem aviso prévio; ou por novas realidades (pensem no aumento do consumo on-line, 
em 2020); ou por novas configuraçõessociais e geracionais. 
De qualquer forma, no nosso trabalho comercial de entrega de qualidade e diferenciação, 
nunca podemos esquecer da pergunta que o nosso chefe irá fazer: “Vamos investir quanto para ter 
quanto de volta em quanto tempo?”. 
Toda estratégia de marketing e vendas deve ter uma justificativa mercadológica (o quanto 
aumentará o nosso market share) e financeira (qual será o retorno do nosso investimento – ROI). 
 
Estratégias de posicionamento 
Sem dúvida, uma estratégia comercial campeã é construída sobre os dois pilares fundamentais 
de marketing: a segmentação (definição do público-alvo) e o posicionamento (como queremos ser 
percebidos pelo nosso público-alvo vis-à-vis os nossos concorrentes). 
No que tange a este último, na visão de Porter (1989), a empresa pode escolher focar em um 
único segmento (estratégia de nicho) ou, no que se refere à percepção do consumidor, ter os 
melhores produtos (estratégia de diferenciação) ou os mais baratos (estratégia de custo). 
A estratégia de diferenciação consiste, basicamente, em desenvolver as atividades de uma 
empresa, buscando agregar valor aos seus produtos e serviços, de tal forma que a empresa desenvolva 
uma oferta exclusiva no mercado que opera e, desse modo, possa oferecer produtos e serviços com 
atributos distintos, que sejam valorizados pelos clientes. 
Os produtos que se encaixam nessa estratégia são chamados de premium, têm um preço 
superior acima dos seus concorrentes e, por isso, garantem à empresa o lucro na margem. Por 
exemplo, o lucro de fabricantes de iates não está na quantidade de barcos vendidos, mas na margem 
de lucro que é realizada em cada unidade comercializada. 
Para que a estratégia de diferenciação seja implementada, é fundamental que a empresa 
reserve recursos para investimentos em P&D e que esse setor esteja bem alinhado às áreas de 
marketing (incluindo comunicação) e vendas para que se garanta a sincronia entre o que é 
produzido e o que é comercializado. 
 
50 
 
Já sob a ótica de Mintzberg (2000), a estratégia de diferenciação pode ser tipificada por 
preços, imagem (marca, embalagem) ou suporte (por meio de serviços agregados). Para esse autor, 
há também a possibilidade de classificar essa estratégia por meio de projetos complementares, 
nomeadamente, por qualidade percebida (produto mais durável ou com desempenho superior), por 
design ou por não-diferenciação (cópia de ações adotadas por congêneres). 
A segunda é chamada de estratégia de liderança no custo, cuja principal característica é 
oferecer alternativas comparáveis com as alternativas existentes no mercado; isto é, com 
desempenho equivalente, mas com preços mais baixos. Vejam que, nesse caso, o lucro está na escala, 
no volume de produtos vendidos (PORTER, 1989, p. 57). 
Essa é estratégia dos produtos voltados para a base da pirâmide social, como os produtos sem 
marca, vendidos nos mercados populares. 
Algumas empresas mantêm marcas distintas; uma premium e outra de ataque. Por exemplo, a 
Unilever, na sua linha de detergentes, oferece um mais caro (Omo) e outro mais barato (Brilhante). 
O sucesso dessa estratégia depende de que a empresa busque não apenas reduzir custos, mas 
também buscar ser líder no custo no mercado em que opera; pois essa é uma estratégia que não pode 
ser executada por várias empresas de uma mesma indústria, durante muito tempo, uma vez que a 
busca incessante pela liderança no custo resultaria em uma competição tão acirrada que 
comprometeria a rentabilidade da indústria a longo prazo, o que seria ruim para todos os envolvidos. 
Por último, há a estratégia de nicho também chamada de estratégia de enfoque, a qual se 
caracteriza pela escolha que uma empresa faz em priorizar e atender um segmento específico, ou 
grupo de segmentos de mercado. 
 
Identificação da localidade para venda: on-line e off-line 
O sucesso de um profissional de vendas está em definir bem o seu público-alvo (segmentação) 
e atender as suas expectativas no que tange ao composto de marketing. Não basta o cliente conhecer 
e desejar o nosso produto, estar disposto a pagar o preço cobrado, mas também deve saber onde 
comprá-lo, o chamado ponto de venda 33 (PDV). 
Se, originalmente, quando falávamos em PDV, pensávamos em lojas de tijolo-e-cimento, 
hoje em dia, também pensamos nas lojas virtuais. O uso de um desses canais – ou dos dois – implica 
em diferentes estratégias de marketing e vendas. Por exemplo, o portfólio de produtos disponíveis 
nas lojas físicas das Americanas é diferente do da loja virtual (americanas.com). Da mesma forma, 
os profissionais de vendas devem pensar em diferentes estratégias para cada localidade de venda. 
 
 
33 Muitas vezes é descrito pela sigla em inglês POS (point of sale). 
 
 51 
 
O relacionamento com os consumidores tem se reconfigurado com tal velocidade que, em 
algumas indústrias, os termos “consumo” e “compra” serão substituídos por “compartilhamento” e 
“troca”. O processo de compra no marketing digital não se limita ao e-commerce 34 uma vez que as 
atividades on-line permitem a criação de novos espaços para a implementação de estratégias de 
comunicação e vendas, como blogs, e-mails, fóruns e mídias sociais, que podem ser complementares 
às atividades de vendas realizadas nas lojas tradicionais. 
 
Vendas on-line via e-commerce 
Ao contrário do que ocorria até o fim do século passado, quando os esforços de vendas se 
concentravam nas lojas físicas, o avanço da internet e o aumento da velocidade do processamento 
de informação viabilizaram a popularização do comércio eletrônico (e-commerce) e das chamadas 
lojas virtuais ou lojas on-line. 
 Nessa modalidade de vendas, o cliente, de forma mais conveniente, pode fazer tomada de 
preços, realizar compras a qualquer momento por meio de equipamento eletrônico (computador, 
notebook, smartphone ou tablet), e o pagamento pode ser feito por meio de cartão de crédito, 
débito, boleto ou depósito bancário. Todavia, atente que o produto não sairá pela tela do 
computador, tampouco pela impressora. Os desafios logísticos e burocráticos persistem, ou seja, na 
nossa estratégia de vendas, temos que considerar eventuais atrasos nos processos alfandegários (em 
caso de produtos importados), greves de transportadores e outros acidentes e incidentes. A título de 
curiosidade, a primeira empresa a se engajar em uma estratégia de e-commerce foi a Pizza Hut, nos 
EUA, em 1994, quando registrou o seu primeiro pedido on-line. Passaram-se seis anos até que o 
mesmo ocorresse no Brasil. 
Como profissionais de vendas não podemos negligenciar a importância estratégica do 
e-commerce. Na figura seguinte, visualizamos o quanto ele cresceu de 2011 a 2020, no Brasil. 
 
 
 
34 E-commerce é a abreviação em inglês de comércio eletrônico, ou seja, toda transação comercial (compra e venda) feita 
por meio da internet com o auxílio de um equipamento eletrônico. 
 
52 
 
Figura 10 – Crescimento e-commerce no Brasil (2011-2020) 
 
Fonte: Ebit (2020). 
 
No período da pandemia do COVID-19 em 2020, todas as categorias tiveram crescimento. 
Ainda que o impacto da crise global tenha sido consideravelmente grande nos mais variados setores 
da economia, o comportamento do e-commerce brasileiro performou bem. A figura 11 mostra o 
desempenho das vendas on-line via apps durante a pandemia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 53 
 
Figura 11 – Categorias de apps para consumo on-line 
 
Fonte: Ebit (2020). 
 
Segundo o Ebit (2020), objetivando o bom desempenho para os próximos anos, os gestores 
que possuem um e-commerce devem observar cinco pontos: 
1. da navegação à personalização – deve-se promover uma navegação intuitiva de maneira 
a facilitar a busca por produtos e promoções nas mais variadas plataformas e tamanhos 
de telas; 
2. frete mais eficiente – o gestor deve estar atento e promover uma maior eficiência no seu 
processo logístico, considerando diferentes regiões do país, se for o caso. Além disso, é 
fundamental considerara diferenciação por categorias; 
3. fechamento do carrinho – o e-commerce deve promover um elevado senso de segurança, 
pluralidade de meios de pagamento bem como facilidade na finalização de compra (por 
exemplo, one click, social sign-in e redução do cadastro); 
4. atendimento pós-compra – atentar para as ações de fidelização objetivando a realização 
de recompras e 
5. loja fluida – entre as lojas e operações físicas e on-line não deve haver diferenças de preços, 
características, condições de pagamento e assim por diante. A experiência deve ser a mais 
fluida possível, independente do canal de venda. 
 
 
 
54 
 
Na prática, para dar início ao processo de vendas on-line, é fundamental que sejam 
considerados oito passos. O primeiro é o planejamento. Nessa etapa, o nome e registro são o ponto 
de partida. A criação de uma loja virtual exige um domínio 35, cuja extensão mais comum no Brasil 
é “.com.br”. Para utilizarmos uma, precisamos nos certificar se ela está disponível, o que pode ser feito 
acedendo ao site “www.registro.br” para se verificar a disponibilidade do domínio desejado. Caso esteja, o 
próprio site Registro.br sugerirá outras opções factíveis. 
 Após ter registrado o seu domínio, é fundamental realizar uma consulta ao Instituto Nacional de 
Propriedade Intelectual (INPI) para verificar se há conflitos com alguma marca já registrada. Em caso de 
não haver conflito, é necessário contratar serviço de hospedagem, que é onde se armazena todos os dados 
do site e os disponibiliza na internet. Atualmente, os principais serviços de hospedagem no país são 
Locaweb, UOL Host e HostGator. Tecnicamente falando, esse processo trata do armazenamento de todos 
os arquivos necessários (textos, vídeos, hyperlinks 36) para que a loja on-line seja visualizada e acessada 24 
horas por dia, 7 dias por semana, em qualquer lugar do planeta. 
Tendo em vista a dinâmica de funcionamento contínuo, o gestor deve-se atentar para o custo inicial 
do projeto. Esse cálculo é fundamental não só para iniciar a operação como também para a definição de 
objetivos de vendas ao longo do tempo. De acordo com a Associação Paulista de Agências Digitais 
(APADI) e o SEBRAE, a taxa média de conversão de vendas no e-commerce brasileiro foi de 1,65% no 
ano de 2020. Nesse sentido, a regra geral que deve ser seguida para calcular o investimento inicial mínimo 
é exemplificada da seguinte forma: 
 
e-commerce fictício: 
100 mil visitas por mês ➔ 1.650 vendas por mês ➔ 1,65% de conversão 
 
Uma vez calculado o número de vendas necessário ou desejado por mês, é possível estimar o número 
de visitas necessárias para atingimento dos objetivos estabelecidos. Aqui, um ponto importante é o 
entendimento da métrica pageviews, que é muito utilizada para a contratação de plataformas de e-
commerce. Um visitante, por exemplo, visita, em média, 15 páginas de um site, gerando, portanto, 15 
pageviews. No caso do e-commerce fictício, fica o seguinte cenário: 
 
e-commerce fictício: 
cada visitante visita 15 páginas ➔ 100 mil visitas por mês ➔ 1.500.000 pageviews 
 
35 Domínio é um nome que serve para localizar e identificar a sua empresa na internet, é a base de toda a sua identificação 
profissional e é composto por um nome e uma extensão, por exemplo: www.nomedasualoja.com.br (COM.BR é a extensão 
da sua loja). 
36 Hyperlink é uma referência dentro de um documento em hipertexto a outras partes desse documento ou a outro 
documento. 
http://www.nomedasualoja.com.br/
https://pt.wikipedia.org/wiki/Documento
https://pt.wikipedia.org/wiki/Hipertexto
 
 55 
 
Com os números de visitas e pageviews estimados, o gestor está preparado para avançar no 
planejamento e finalizar a contratação de hospedagem para o seu site. Em muitos casos, o pagamento 
mensal pelo serviço está associado ao volume de visitas e pageviews que o e-commerce receberá. Os planos 
de hospedagem também permitem que se tenha um e-mail próprio, como 
contato@nomedasualoja.com.br, o que resulta em que a nossa empresa seja percebida como mais séria e 
profissional. 
A segunda etapa para implementação do e-commerce é a definição de plataformas e 
tecnologias. Aqui, caso o gestor não possua conhecimento técnico na área de TI, é fundamental 
que alguém da equipe ou consultoria possa prestar assessoria. Possivelmente, a decisão mais delicada 
do ponto de vista estrutural a ser tomada tem relação com a plataforma. No Brasil, há uma grande 
oferta por esse tipo de solução, podendo ser classificada como as de código aberto, as híbridas e as 
proprietárias. Para a primeira, ainda que o custo associado à plataforma seja menor, é mandatório 
que se tenha estrutura robusta de pessoal capacitado para a customização de acordo com o negócio, 
manutenção de código e segurança. Uma das principais soluções de código aberto no mercado é a 
Magento, adquirida pela Adobe em 2018. 
No caso das híbridas, há suporte da empresa contratada tanto para desenvolvimento de 
soluções específicas, como no caso de vitrines virtuais, quanto para rotinas de aprimoramento do 
código. Nesse caso, o gestor pode comprar ou usar um template feito pelo WooCommerce para 
WordPress, o que lhe trará certa liberdade de customização do e-commerce e relativa segurança 
pelas atualizações automáticas da plataforma. Por fim, as soluções proprietárias são desenvolvidas 
por uma empresa especializada. Os níveis de customização e controle são altos, bem como os custos 
associados à sua manutenção. No Brasil, uma das melhores soluções do mercado é a VTEX. Para 
contribuir nessa etapa, considere a seguinte comparação com hospedagem pela HostGator 
apresentada no quadro 4. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
56 
 
Quadro 4 – Opções de plataformas 
tipo plataforma preço características 
código 
aberto 
 
 
Plano P: R$ 24,99 
Plano M: R$ 32,99 
Plano Turbo: R$ 
86,99 
 para lojas maiores; 
 altamente customizável; 
 comunidade de 
desenvolvedores; 
 muito difícil de usar e 
 requer hospedagem 
específica. 
híbrida 
 
 
Blog: R$ 24,19 
Startup: R$ 29,69 
Pro: R$ 47,24 
VIP: R$ 136,99 
 recursos avançados; 
 boa otimização para 
mecanismos de busca; 
 altamente customizável; 
 comunidade grande; 
 não é fácil de usar sem 
conhecimento técnico; 
 sem suporte e 
 eventuais atualizações de 
segurança. 
proprietária 
 
 
Custo anual de 
R$ 20.500,00 (no 
plano On Demand 
considerando 
faturamento anual 
do e-commerce de 
R$ 1.000.000,00) 
 fácil de usar; 
 flexível e escalável; 
 diversos apps; 
 suporte de confiança; 
 custos para loja multilíngue e 
 taxas extras de acordo com 
customização e porte da loja. 
Fonte: Elaboração própria. 
 
No caso de micro e pequenos empresários, ou mesmo aqueles ainda não totalmente seguros 
com relação à contratação de uma solução mais robusta, o recomendado é buscar soluções prontas. 
Duas das mais populares opções são o Tray, da Locaweb, e o Shopfy. Em ambas as soluções, 
considerando limitações de customização e estrutura, é possível a construção de uma loja virtual 
sem conhecimentos técnicos e sem volumosos recursos financeiros. A operação é, propositalmente, 
simplificada para que o início de vendas on-line seja possível. Há, ainda, a possibilidade de vendas 
em plataformas de marketplace, como o Mercado Livre, Elo7 e Etsy. Nesse caso, as vantagens do 
modelo são: 
 risco da transação é do marketplace; 
 aproveitamento da força da marca do produto exposto em um grande marketplace; 
 aumento do tráfego e melhora do SEO; 
 
 57 
 
 outro perfil de público (provavelmente compra outros produtos se comparado ao público 
da sua loja) e 
 possibilidade de abrir novos mercados (inclusive internacionais). 
 
Uma vez planejado o início da operação e efetivação da contratação da plataforma, é 
fundamental observar as integrações de sistemas necessárias para a plena gestão do e-commerce. As 
integrações são o terceiro passo na implementação de operações de vendas on-line. Como no caso 
de uma empresa física, o gestorprecisa de sistemas de gestão de estoque, gestão financeira, emissão 
de notas fiscais, gestão de tributos, contabilidade em geral e RH, por exemplo. Em conjunto, esses 
processos são chamados de backoffice do e-commerce. Sistemas de gestão integrada ou os enterprise 
resource planning (ERP) são de extrema necessidade dada a complexidade de uma operação de 
vendas on-line. A figura 12 ilustra um fluxo de pedidos. 
 
Figura 12 – Fluxo de pedidos 
 
Fonte: Gonsales (2015). 
 
Para que o cliente tenha a melhor experiência de compra possível, e os gestores do e-commerce 
consigam otimizar os seus processos de venda, sistemas como Salesforce são excelentes opções. 
Dependendo da complexidade do processo de vendas e da natureza da oferta, o faturamento de mais de 
30 vendas por dia pode se tornar inviável de maneira manual. O ponto importante é mensurar os ganhos 
e a possibilidade de escalar a operação uma vez realizada a contratação de um sistema de backoffice. 
Aqui, um alerta: atenção para a cultura organizacional e os possíveis movimentos de resistência quanto 
à implementação tanto do e-commerce quanto das integrações com outros sistemas. É fundamental que 
a qualidade no atendimento e processo de vendas como um todo seja o mesmo, seja na loja física ou 
virtual. O sucesso do e-commerce depende, sem dúvida, tanto do elemento técnico como do cultural. 
 
58 
 
Como quarto passo na implementação do comércio eletrônico, temos a comunicação visual. 
Nesse ponto, são definidos os elementos gráficos que farão parte do site. O primeiro deles é o mapa do 
site, ilustrado na figura 13, que deve ser definido pelos gestores e profissional responsável pela arquitetura 
de informação do e-commerce. 
 
Figura 13 – Mapa do e-commerce 
 
Fonte: Adaptado de Smaly (2019). 
 
Na etapa de planejamento do projeto de e-commerce, os gestores precisam estar atentos às 
características relacionadas aos objetivos de negócio que devem ser alcançados por meio da plataforma. 
Nesse ponto, a arquitetura de informação proposta para que o usuário tenha uma boa experiência de 
navegação é fundamental. Consequentemente, há uma maior chance de realização das atividades 
necessárias nas páginas, como o clique no botão de compra. Nessa etapa do desenvolvimento, uma 
ferramenta que colabora fortemente para os estudos de usabilidade é o wireframe – um modelo 
bidimensional de interface digital, no qual priorizam-se os elementos estruturais mais relevantes para a 
comunicação da empresa. Para isso, são elencados e hierarquizados os conteúdos, como imagens e 
vídeos, por exemplo, que contribuam para a realização de um determinado comportamento do usuário. 
A partir desse processo, pode ser estruturado um protótipo navegável do site e verificar na prática, 
antes mesmo de se desenvolver o e-commerce por completo, se as propostas estão alinhadas com os 
objetivos da empresa. Esse estudo, quando feito de maneira correta, promove maior segurança e 
qualidade nas ações de marketing, promovendo melhores experiências de consumo de conteúdos e 
valor. A figura 14 ilustra um wireframe para uma página de e-commerce. 
 
 59 
 
Figura 14 – Wireframe da página principal do e-commerce 
 
Fonte: Adaptado de Smaly (2019). 
 
Nessa etapa, há um conjunto de elementos desejáveis para um site que devem ser 
considerados para que se possa potencializar o seu sucesso. Esse mix promocional é baseado em 
elementos de publicidade e propaganda, como textos para geração de awareness, relações públicas, 
com matérias de veículos e dados para investidores, marketing direto, com os quais deve ser possível 
interagir com a empresa em questão por meio de formulários e chats, por exemplo, e estabelecer 
relacionamentos. Importante ressaltar que, para cada segmento de mercado, um mix promocional 
deve ser analisado e considerado. Por fim, o design de uma loja virtual deve estar sob a 
responsabilidade de um profissional especializado, que saiba proporcionar um ambiente seguro, 
agradável e de fácil navegabilidade e funcionalidade. As principais funcionalidades são: um design 
 
60 
 
responsivo, menus interativos, layout exclusivo, sistemas de busca, otimização do sistema de busca, 
sistema de carrinho, busca por tags, integração com outras mídias sociais, lista de presentes, entre 
outros. A figura 15 ilustra o resultado da criação dos elementos visuais do e-commerce. 
 
Figura 15 – Página principal do e-commerce 
 
Fonte: Adaptado de Smaly (2019). 
Uma vez observados e organizados os pontos apresentados anteriormente, no que tange à 
administração da loja virtual, ela tende a ser feita pelo responsável (dono, gerente, lojista) que 
cadastra o produto ou serviço, especificando as suas características (por exemplo, cor, modelo, 
marca, tamanho, medidas, volume) e ilustrando com fotos. Alguns consumidores ainda desconfiam 
das compras pela internet, portanto, a loja virtual deve ser agradável, transparente, de fácil 
navegabilidade, mas, acima de tudo, precisa passar confiança, por meio da vitrine, dos links de 
comunicação e contato, dos depoimentos de ex-clientes, por exemplo. De maneira mais formal, 
deve-se prestar atenção aos selos que atestam segurança técnica na navegação bem como qualidade 
no processo de venda como um todo. Nesse sentido, o gestor deve conveniar-se à Ebit | Nielsen, 
 
 61 
 
uma das maiores empresas do segmento de e-commerce no Brasil, para acompanhar o seu 
desempenho e as certificações. Uma vez iniciado o processo, uma medalha pode ser exibida no e-
commerce, indicando o nível de confiança dos consumidores. A figura 16 mostra as possibilidades. 
 
Figura 16 – Medalhas do Ebit 
 
Fonte: Ebit (2020). 
 
Uma vez em operação, o gestor do e-commerce tem a possibilidade de implementar um 
banner ao final de cada venda efetuada para capturar a avaliação da compra. A figura 17 ilustra a 
peça. 
 
Figura 17 – Banner de avaliação do Ebit 
 
Fonte: Ebit (2020). 
 
O quinto passo na implementação de uma operação para vendas on-line é a gestão de 
conteúdo. Aqui, todos os elementos visualizados pelos usuários devem ser considerados, como 
textos, imagens, vídeos, descritivos de ofertas, regulamentos e políticas de uso, banners e assim por 
diante. O ideal é que, na medida em que o e-commerce cresça, tenha-se um profissional responsável 
por essa curadoria de conteúdo, de maneira a assegurar informações adequadas sobre o que é 
vendido e evitar problemas de natureza jurídica (direitos autorais). A recomendação para uma plena 
gestão de vendas on-line é que sejam observados: 
 produção adequada de fotos – não use imagens do Google ou que possuam direitos autorais. 
Faça as suas próprias fotos ou solicite-as ao fornecedor; 
 produção de vídeos – siga a mesma lógica para as fotos. O ideal é realizar a produção total dos 
vídeos, seja exclusivamente com produtos, seja com atores; 
 descritivo das ofertas – há que se ter atenção para não fazer propaganda enganosa e, 
consequentemente, sofrer demandas judiciais, ainda, que sejam observados os textos legais, 
como no caso de produtos regulados (medicamentos, por exemplo); 
 
62 
 
 regulamentos e políticas de uso – deixe claro para o usuário todas as políticas da empresa. 
Procure alinhar esse descritivo com o previsto pela Lei Geral de Proteção de Dados 
(LGPD) e pelo Código de Defesa do Consumidor (CDC) e 
 valores – o cadastro equivocado de uma casa decimal pode gerar prejuízos consideráveis. 
 
Um dos pontos mais sensíveis na gestão do e-commerce é o controle de estoque. Em empresas 
onde não há a integração de sistemas, é comum a desatualização das ofertas disponíveis para compra. 
Quando o consumidor clica em um anúncio, vai para o site, percorre todo o processo de compra e 
somente ao final é informado sobre a indisponibilidade da oferta, o resultado é frustração e o boca 
a boca negativo. É fundamental, portanto, que empresas com processos manuais de venda estejam 
atentas, de maneira a evitar a percepção negativa por parte dosconsumidores. 
Outro ponto de igual importância se refere à política de preços. Em muitos casos, objetivando 
o ganho de vantagem competitiva, os gestores fazem uso de estratégias de reprecificação. De maneira 
parametrizada, o gestor pode monitorar a concorrência e ajustar os seus preços automaticamente de 
acordo com a sua estrutura de custo. No Brasil, a empresa Precifica é uma das líderes em soluções 
para regras de precificação automática dos produtos de um e-commerce. De maneira resumida, ao 
adotar uma estratégia de precificação dinâmica, há uma maior chance de se obter um maior volume 
de vendas e margens mais interessantes para a empresa. 
O sexto passo na implementação e gestão do e-commerce se refere às operações e logística. 
Quando vendemos um serviço por meio de um comércio eletrônico, muitas vezes, ele pode ser 
entregue no próprio ambiente em que foi comprado, como é o caso de empresas de treinamento 
on-line ou sistemas como o Google Analytics para gestão de resultados do site. No caso da venda 
de um produto, uma roupa, um sapato, ou uma TV em uma loja virtual, esse produto precisa ser 
entregue ao cliente que o comprou o mais rápido possível. Quando falamos em PMEs (empresas 
de pequeno e médio porte), em boa parte das vezes, as entregas são feitas ou pelos Correios ou por 
transportadoras especializadas. Não é muito comum ver empresas de pequeno e médio porte 
possuindo uma frota logística própria para fazer as entregas, principalmente quando os produtos 
são vendidos para o Brasil inteiro. 
Um estudo do Baymard Institute (2019) revela que em torno de 60% dos consumidores 
desiste de uma compra on-line por questões de logística, como os custos com frete. Esse é um dos 
pontos de maior interferência quando se discute a escalabilidade do negócio como um todo. A 
gestão de logística, portanto, tem como objetivo ficar responsável por todas as questões referentes à 
entrega do produto no prazo para o cliente. 
Tendo em vista mudanças de hábitos de consumo, os gestores interessados em acompanhar 
as boas práticas para oferecer uma boa experiência de compra precisam desenvolver novas soluções 
para transformar os seus canais de vendas, por vezes, não integrados em modelos do varejo 
omnichannel. Por definição, omnichannel é a integração total das operações físicas e on-line, de 
forma que o consumidor tenha uma experiência fluida e integrada, independentemente do canal de 
 
 63 
 
vendas. Por exemplo, seria a possibilidade de comprar uma maquiagem com o vendedor que visitou 
o consumidor, fazer o pagamento via PIX pelo aplicativo, escolher receber o produto em casa e ter 
a possibilidade de coleta em casa em uma eventual troca. A figura 19 ilustra essa proposta. 
 
Figura 19 – Experiência tradicional versus omnichannel 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Deloitte (2017). 
 
estágios do 
consumo 
compra
s on-line 
compra
s off-
 
demanda pesquisa comparação compra 
recebimento 
do item 
retorno e 
reembolso 
estágios do 
consumo 
compras 
on-line 
compras 
off-line 
demanda pesquisa comparação compra 
recebimento 
do item 
retorno e 
reembolso 
experiência omnichannel 
experiência tradicional 
 
64 
 
Em pesquisa da Newstore (2020), a melhoria da eficácia na gestão da cadeia de suprimentos 
foi apontada, por grande parte dos varejistas, como a sua maior prioridade para a correta adequação 
ao contexto omnichannel. Nessa nova fase do varejo, a cadeia de distribuição deve objetivar e 
promover uma maior ligação com o consumidor e o contínuo aperfeiçoamento das operações, 
aumentando cada vez mais a integração entre o que se pretende vender e o consumidor ao longo da 
sua jornada de compra. 
Por fim, o sétimo passo para implementação e gestão de vendas via e-commerce é relacionado 
aos serviços financeiros. Idealmente, o sistema de faturamento do site deve ser automatizado em 
partes, de maneira que a liberação do pedido ocorra rapidamente após a confirmação de 
compensação de pagamento pelo banco. A parte manual dessa operação tem por objetivo uma 
análise de risco, uma vez que os sistemas não são infalíveis e fraudadores estão agindo de forma cada 
vez mais sofisticada. É fundamental, nesse sentido, que a plataforma financeira esteja integrada com 
todo o sistema de backoffice do e-commerce para a correta administração de informações e tomada 
de decisão. 
O primeiro elemento a ser observado no ecossistema financeiro é o gateway de pagamento. 
Esse é um sistema que viabiliza a comunicação com bancos no caso de processamento de 
pagamentos feitos dentro do site. No caso do pagamento com cartões de crédito, é possível realizar 
integrações com a Cielo, Rede e Getnet, por exemplo. Na contratação da plataforma de e-
commerce, como a Tray da Locaweb, o gestor recebe as instruções sobre como proceder para realizar 
vendas diretas sem intermediários. 
Por outro lado, quando há o interesse em um parceiro ou intermediário, é possível recorrer a 
soluções, como PagSeguro, Mercado Pago e Pay Pal, que são baseadas em serviços financeiros que 
recebem, validam, aprovam e repassam os valores pagos pelos consumidores em aproximadamente 
20 dias. São uma excelente opção para micro e pequenos empresários, uma vez que oferecem 
segurança aos compradores na devolução do dinheiro no caso de problemas com a entrega. Pela 
perspectiva do lojista, são também uma ótima opção, dado o processo de segurança e 
monitoramento de fraudes, além de um repasse de valores em menor tempo do que bancos e 
operadoras de cartões de crédito. 
Conforme a pesquisa Raio-X da Fraude (2020), em 2019, o Brasil registrou mais de 250 
milhões de pedidos. Desse total, 2,52% foram resultados de tentativas de fraudes, o que significa 
dizer que a cada 40 compras on-line, uma teve origem fraudulenta. Cenários como esse mostram a 
importância de se estar ciente sobre a ocorrência de fraudes, ou, pelo menos, às tentativas, 
independentemente do tipo ou tamanho do e-commerce. Sendo assim, a contratação de uma 
ferramenta antifraude ou de um intermediador é essencial.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Se, na etapa de definição de estratégias, o gestor deve responder à pergunta “O que fazer?”, na 
definição dos elementos táticos do plano de vendas é fundamental responder à pergunta “Como fazer?”. 
Para isso, neste módulo, apresentaremos o mapa de empatia e a persona do consumidor como ferramentas 
essenciais para o sucesso das vendas. Na sequência, veremos a aplicação de práticas de outbound sales e 
inbound sales, bem como as melhores práticas no monitoramento e controle via sales analytics. 
Mapa de empatia e persona do consumidor 
 A maior parte das estratégias de vendas, sejam elas off-line ou on-line, envolvem o detalhamento 
de boas práticas e processo definidos pelos gestores do negócio. Aqui, é fundamental ressaltar que não há 
uma única abordagem satisfatória para todos os tipos e tamanhos de empresas. No entanto, 
independentemente do contexto, o plano de vendas deve ser iniciado por um profundo entendimento 
sobre o consumidor. Com esse propósito, há duas ferramentas amplamente utilizadas para iniciar a ida ao 
mercado: o mapa de empatia e a persona do consumidor. 
 O mapa da empatia é uma ferramenta gerencial, cujo objetivo é desenhar o perfil do nosso 
público-alvo ideal com base nos seus sentimentos e percepções, de modo que, ao compreendermos os seus 
desejos, possamos desenvolver produtos e serviços adequados, bem como o atendimento esperado. 
Antes de mais nada, o que você entende por empatia? 
Por definição, empatia é o sentimento humano que reflete a capacidade de compreendermos o 
estado emocional de um semelhante e de colocarmo-nos no seu lugar. A empatia nos permite apreender 
a realidade sob perspectivas diferentes e entender as razões pelas quais indivíduos se comportam e 
compram de determinada forma, evitando embates desnecessários. O mapa de empatia nos permite 
visualizar esses sentimentosconcretamente, dividindo-os em diferentes quadrantes como dores, 
necessidades e sentimentos. A figura 20 apresenta o mapa de empatia. 
MÓDULO IV – ELEMENTOS TÁTICOS DO 
PLANO DE VENDAS 
 
 67 
 
Figura 20 – Mapa de empatia 
 
Fonte: Adaptado de Xplane (2020). 
 
O mapa de empatia possui seis dimensões e pode ser preenchido com respostas curtas e 
objetivas para cada pergunta. Não há uma única forma ou ordem para as respostas, mas deve-se ter 
em mente que nenhum quadrante pode ficar em branco. Na sequência, apresentamos um exemplo 
do mapa de empatia para um consumidor fictício – o João – e a possível compra de uma pós-
graduação. 
 
O que ele vê: 
 os amigos e conhecidos progredindo nas suas carreiras; 
 um mundo cada vez mais complexo e polarizado e 
 um grande e acelerado desenvolvimento tecnológico em diversas esferas da sociedade. 
 
O que ele pensa e sente: 
 deseja mais qualidade de vida do que os seus pais e tios tiveram com a mesma idade que 
tem hoje; 
 apesar de cético, tem interesse em experimentar sessões de coaching e 
 sente que faltam alguns conhecimentos para chegar aonde sempre almejou. 
 
68 
 
O que ele fala e faz: 
 está sempre falando sobre os seus projetos de vida, pessoal e profissional; 
 busca equilibrar o seu trabalho com atividades esportivas e 
 mensalmente, faz economias para pagar os seus cursos. 
 
O que ele escuta: 
 procura ouvir os seus parentes mais velhos, principalmente quando se mostram 
preocupados com o País; 
 pessimismo entre amigos e parentes que perderam os seus empregos e estão inseguros em 
investir em algo, e 
 procura o que as marcas com propósito têm a dizer para saber se estão alinhadas com os 
seus valores. 
 
Quais são suas dores: 
 tem medo de fracassar na carreira; 
 acredita que o seu salário não seja justo comparado com o seu esforço e desempenho e 
 arrepende-se de não ter feito uma graduação em outra instituição de maior renome no 
mercado. 
 
Quais são os seus ganhos: 
 um grande sonho é a diretoria de vendas em uma multinacional na mesma área em que 
trabalha hoje; 
 busca qualidade de vida para todos da sua família e 
 no LinkedIn e Facebook, é membro de grupos de estudos sobre vendas e gestão de equipes 
de alta performance. 
 
Novamente, não há uma única forma de se construir um mapa de empatia. Aqui, o 
preenchimento foi feito em bullet points. Você pode, ainda, utilizar post-its em uma folha impressa 
grande ou mesmo escrever em uma parede ou vidro específicos para isso. Para as respostas, é 
essencial reforçar que não há certo ou errado, mas aspectos relevantes. É importante que o texto 
faça sentido para os gestores de vendas e o consumidor em questão, o que significa dizer que mais 
de um mapa de empatia poderá ser elaborado. 
Uma vez elaboradas algumas opções para o mapa de empatia, deve-se selecionar o mais 
adequado ao caso e, na sequência, partir para a criação de uma persona. Conforme Cooper et al. 
(2014), a persona funciona como uma representação abstrata do consumidor desejado, tendo como 
base as suas atitudes, os seus comportamentos, os seus desejos e as suas questões. De maneira ideal, 
a persona contribui para o processo criativo por meio de uma narrativa que envolve o processo de 
 
 69 
 
consumo da oferta em questão. Como resultado, a persona deve ter uma breve história, mas rica 
em aspectos que colaborem com insights. Para tangibilizar tanto o mapa de empatia quanto a 
persona, na sequência, há a persona desenvolvida para o João. 
 
João tem 27 anos, está noivo e ainda não tem filhos. É formado em administração de empresas, 
ocupa o cargo de analista pleno em uma empresa de grande porte e a sua noiva é 
fisioterapeuta. Morador do Rio de Janeiro, torce para o Fluminense, ainda que não acompanhe 
campeonatos de futebol. Sempre que pode, vai até a sede do clube para fazer musculação e 
natação. 
Preocupado com a sua vida social, mesmo que trabalhe até um pouco além do horário, faz 
questão de estar com os amigos e tomar algumas cervejas, enquanto bate um papo sobre a 
vida. Em casa, divide as atividades de limpeza, organização e pagamento de despesas com os 
seus familiares, além de gostar de cozinhar com a sua noiva. É do tipo que tenta se destacar 
para os amigos, e vice-versa, seja com o carro novo, seja com leituras e viagens. Gosta de uma 
comparação e leve competição. 
No trabalho, é responsável por atividades sensíveis do negócio, tendo sempre a supervisão de 
gerentes e diretores. Ainda que a empresa mantenha uma estrutura hierárquica tradicional, 
vem buscando atualizações e renovação dos seus conhecimentos e boas práticas de vendas, 
sendo muitas delas influenciadas pelas novas tecnologias, como as mídias sociais e a inteligência 
artificial. Sente que poderia ir além, mas faltam competências adequadas. Acredita que a única 
forma de conseguir a vida que deseja é trabalhando e se aperfeiçoando constantemente. 
 
O exemplo de persona apresentado possui diversos aspectos simbólicos e materiais da vida do 
João, o que fundamenta múltiplas oportunidades para ele decidir e consumir. Assumindo as 
possíveis narrativas elaboradas para os consumidores objetivados, essa ferramenta tem potencial para 
promover discussões ricas e relevantes para o sucesso do gestor e os seus esforços para atingimento 
de objetivos e metas. A partir desse processo, sem dúvida, o planejamento de vendas se torna mais 
rico, criativo e com mais chances de sucesso. 
 
Outbound sales versus inbound sales 
Uma vez realizado o diagnóstico do mercado, conforme apresentado nos módulos 1 e 2, e 
compreendida a dinâmica de vendas on-line, apresentada no módulo 3, é fundamental que a 
abordagem de vendas esteja alinhada com o público consumidor almejado. Para isso, há duas 
abordagens táticas que podem ser seguidas: outbound sales e inbound sales. 
A principal diferença entre as duas abordagens está em quem inicia o processo de vendas. No 
caso do outbound sales, a venda é iniciada pelo profissional de vendas, por meio de prospecção, que 
pode ser um cold calling (ligação telefônica), cold e-mailing (envio de e-mail) ou cold texting (envio 
 
70 
 
de mensagem de texto). Nesse caso, partindo-se de uma lista de potenciais clientes, é feito contato 
com pessoas que não necessariamente demonstraram interesse na oferta ou empresa. Apesar de ser 
a forma mais tradicional de vendas, o outbound sales é tido por muitos como uma abordagem 
intrusiva. No entanto, possui algumas vantagens que devem ser levadas em consideração: 
 tem alcance amplo e segmentado; 
 apresenta altas chances de feedback imediato; 
 em muitos casos, é influenciado por relações pessoais e sociais, e 
 por ser mais tradicional, há uma maior chance de alinhamento com práticas de marketing 
já estabelecidas dentro da empresa. 
 
A decisão de implementar um plano de vendas baseado em outbound sales deve considerar: 
 se você possui uma oferta cara ou se vende para clientes corporativos (B2B); 
 se você vende uma solução nova para algum problema; 
 se o seu produto possui um ciclo de vendas longo; 
 se você pode arcar com comissões para a equipe de vendas; 
 se você possui consumidores que não se opõem ao cold calling e 
 se você possui um mercado-alvo bastante claro e definido. 
 
Caso o planejamento de vendas opte por essa abordagem, deve ser considerada a lógica 
apresentada na figura seguinte: 
 
 
 71 
 
Figura 21 – Fluxo do outbound sales 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: elaborado pelos autores. 
 
Nesse ponto, é fundamental deixar claro que, em algumas situações, como na venda B2B, 
por exemplo, essa é a melhor abordagem. Em muitos casos, o profissional de vendas com a sua 
capacidade de relacionamento interpessoal desempenha um papel fundamental no fechamento do 
negócio. Ainda que sistemas de automação possam contribuir para uma venda baseada em 
inteligência de dados, a visita comercial, a ligação, a presença humana podem fazer todaa diferença. 
Por fim, contribuindo para a plena implementação do plano de vendas, o gestor pode usar sistemas 
como o Pipedrive e Salesforce. 
 Mudando o foco para a abordagem de inbound sales, considere: de que maneira, o seu 
consumidor ideal encontra, naturalmente, a sua oferta? A resposta para a pergunta, possivelmente, 
seja: “pela internet”. Na Era Digital como a em que vivemos, é praticamente impossível que 
processos de vendas não passem em algum momento por canais digitais. É nesse cenário de iniciativa 
por parte do consumidor que a abordagem de inbound sales se diferencia da outbound sales. 
 
identificação de prospects Definição do consumidor-alvo ou segmentos de 
interesse da empresa. 
 
geração de leads 
A partir da definição de público-alvo, é fundamental que a 
obtenção de contatos seja a mais rápida possível. Pode-se 
usar listas já existentes na empresa, assim como a aquisição 
de base de dados em fornecedores cadastrados na 
Associação Brasileira de Marketing de Dados (ABEMD). 
 
contato e 
qualificação 
de leads 
O profissional de vendas deve entrar em contato com os 
prospects e garantir que possuem aderência ao perfil de 
consumidor objetivado. Em caso positivo, deve partir para a 
próxima etapa. 
reunião de 
vendas 
Nessa etapa, o profissional de vendas deve marcar uma 
reunião com os possíveis clientes para apresentar a solução. 
negócio 
fechado 
 
72 
 
Em linhas gerais, inbound sales pode ser entendida como uma técnica na qual as empresas 
atraem os seus prospects e os qualificam de maneira a verificar e validar a sua aderência às ofertas. 
Normalmente, todo esse processo é feito por meio de automação e integração de sistemas variados. 
Do ponto de vista da relevância e de custos, é uma abordagem interessante tendo em vista que o 
diálogo é, de fato, somente com quem possui interesse pela oferta, ao contrário da outbound sales, 
onde há uma comunicação mais massificada. 
 A decisão de implementar um plano de vendas baseado em inbound sales deve considerar: 
 se você possui conhecimentos de marketing digital; 
 se você é um micro ou pequeno negócio sem verba para uma equipe de vendas; 
 se você possui uma oferta cuja busca on-line seja alta; 
 se a sua oferta não possui um processo decisório longo ou complexo; 
 se você possui vantagem competitiva pelo conteúdo gerado pela sua empresa; 
 se os seus prospects não reagem bem à abordagem de outbound sales. 
 
Se as suas respostas foram positivas, possivelmente, a abordagem de inbound sales se aplica 
ao seu negócio. A líder mundial nessa abordagem de vendas é a Hubspot (2020) que, objetivando 
colaborar com o sucesso dos seus clientes, propõe um ciclo de vendas dividido em três partes: 
 atrair: essa etapa prevê que os profissionais de vendas e marketing devem, em conjunto, 
trabalhar para atrair os consumidores adequados e estimular conversas relevantes. Dessa 
forma, objetiva-se que a empresa se torne uma referência no assunto; 
 engajar: aqui, a preocupação está em fornecer informações e soluções adequadas aos seus 
contextos e problemas. Uma vez enviada a mensagem correta, o atingimento de metas passa a 
ser maior, o que, ainda, pode conduzir os consumidores ao processo de fidelização e 
 encantar: deve-se ter em mente que o processo de consumo não se limita, apenas, ao 
momento de aquisição. Nessa fase, os profissionais de vendas e marketing devem prover 
suporte ao longo de toda a jornada de consumo da oferta para que, dessa forma, o sucesso 
seja obtido tanto pela empresa quanto pelo consumidor. 
 
 
 
 73 
 
A figura 22 mostra essa proposta e as suas subdimensões. 
 
Figura 22 – Ciclo de vendas por inbound sales 
 
Fonte: Hubspot (2020). 
 
É aqui que vendas e marketing se encontram de maneira intensa e estratégica. Em muitos 
casos, há certo conflito entre as duas áreas, o que somente gera prejuízos e desperdício de energia. 
Caso os gestores da empresa desejem, de fato, a obtenção de resultados mais promissores e 
crescimento, vendas e marketing, precisam estar alinhados. Nesse sentido, para facilitar esse 
processo, é fundamental que algumas premissas sejam consideradas. 
 Primeiramente, as áreas de vendas e marketing necessitam de objetivos e metas 
compartilhados. Enquanto as duas equipes possuírem diferentes planejamentos e visões de negócios, 
os resultados serão aquém do desejado. A partir de uma visão compartilhada, toda a dinâmica de 
análise e monitoramento competitivo tende a ser potencializada. Em segundo lugar, é essencial que 
ambas as equipes possuam líderes em nível gerencial. Em um ambiente dinâmico e altamente volátil 
como o que vivemos nos dias de hoje, o que realmente conduz uma empresa a desenvolver 
relacionamentos consistentes, sejam eles internos, sejam externos, é a presença de pessoas motivadas 
e com o devido entendimento sobre a cooperação entre vendas e marketing. Por exemplo, durante 
o processo de vendas, são necessários diversos materiais de suporte, como slides de apresentação da 
oferta, argumentos de vendas, mapa com a programação de campanhas publicitárias, perfis dos 
consumidores e outros, desenvolvidos pela equipe de marketing. 
 Em terceiro lugar, deve-se ter em mente que a comunicação é a chave para evitar e solucionar 
problemas. Por meio de colaboração e comunicação, ambas as áreas ganham. Na medida em que 
os esforços estão alinhados, por exemplo, a área de marketing pode compartilhar insights sobre o 
 
74 
 
mercado e comportamento do consumidor, dados que podem ser gerados em função de big data e 
inteligência artificial. Aqui, é importante que o processo de compartilhamento de informações não 
seja algo pontual, mas, sim, uma constante. 
 Conforme proposto pela Hubspot (2020), portanto, os profissionais da área de vendas, em 
conjunto com os de marketing, têm por objetivo atrair o maior número possível de prospects para 
a sua empresa, envolvê-los de maneira relevante e consistente e, por fim, encantá-los 
individualmente. Para isso, você deve começar fazendo uso de ferramentas de atração. Tendo em 
vista que a dinâmica dessa abordagem é praticamente baseada em atividades on-line, a geração de 
conteúdo é mandatória. Para isso, produza conteúdo para blogs, vídeos para veiculação em mídias 
sociais, como o YouTube e Facebook, e crie anúncios no Google Ads para aumentar o 
reconhecimento da marca por parte do público. Dessa forma, quando o consumidor realizar uma 
busca on-line no Google, por exemplo, há uma maior chance da sua oferta ser encontrada e o 
processo de vendas iniciado. 
 Uma vez em contato com o consumidor, estabeleça um relacionamento consistente. Faça 
uso de ferramentas de customer relationship management (CRM) para personalizar a experiência 
de consumo e segmentar conteúdos relevantes para os consumidores. No mercado brasileiro, 
empresas como a Hubspot, por exemplo, possuem soluções interessantes para todos os tamanhos 
de empresa. A partir do alto conhecimento sobre o seu público, procure trabalhar com automação 
nos pontos de contato. Ou seja, quando o consumidor acessar o seu site, por exemplo, ele recebe 
automaticamente um e-mail com um conteúdo complementar ao que estava consumindo, 
aumentando as chances de conversão de vendas. Novamente, a integração e trabalho em conjunto 
com a equipe de marketing é fundamental para se obter sucesso na abordagem de inbound sales. 
 Por fim, na etapa de encantamento, a frequência no contato e envio de conteúdos extras são 
os principais pontos a serem observados. Mais do que nunca, deve-se procurar enviar a mensagem 
certa para a pessoa certa. Nesse sentido, por exemplo, faça uso de ferramentas de comunicação mais 
pessoais, como o envio de mensagem privada, caso o seu consumidor tenha dado permissão para 
isso. Para um correto relacionamento, é sugerido que sejam consideradas as seguintes boas práticas 
adaptadas da ABEMD (2020): 
 opt-in: é mandatório ter permissão prévia (opt-in) antes do envio da primeira mensagem; 
 opt-out: é prerrogativado receptor decidir se deseja ou não continuar recebendo 
mensagens de determinada empresa; 
 autoexecutáveis: não devem ser enviados arquivos com autofuncionamento, pois podem 
ser considerados vírus pelos servidores; 
 relevância: somente envie mensagens que façam sentido para o negócio e público 
almejado. Segmente ao máximo as mensagens; 
 frequência: cada segmento possui uma dinâmica e, portanto, deve-se respeitar a lógica de 
frequência nos envios para que não seja considerado SPAM e 
 
 75 
 
 política de relacionamento: a empresa deve deixar clara a política de relacionamento que 
terá com o seu público. 
Sales analytics 
Como ressalta Bendle et al (2020), as métricas são um sistema rigoroso e objetivo, que 
quantifica tendências, dinâmicas e características, os quais, por sua vez, explicam fenômenos, causas 
e resultados de eventos. Em um processo de planejamento, as métricas devem sempre ter relação 
direta com os objetivos estabelecidos, pois, caso contrário, não colaboram para a compreensão do 
cenário observado. Para a gestão do plano de vendas envolvendo outbound sales ou inbound sales, 
uma das opções é a construção de dashboards, ou painéis de controle. Sistemas como o Salesforce, 
Pipedrive, Zendesk, Microsoft Power BI e outros permitem que os gestores customizem os seus 
painéis de controle de desempenho de maneira interativa e dinâmica. 
 Em linhas gerais, o dashboard pode ser definido como uma ferramenta que disponibiliza 
informações de maneira visual, contribuindo para uma tomada de decisão mais rápida. Boa parte 
dos profissionais de vendas de alto desempenho utilizam esse tipo de recurso, seja em processos de 
vendas B2C ou B2B. Dependendo do tamanho da empresa, da dinâmica de mercado, da 
complexidade do processo de vendas e, sem dúvida, do perfil do consumidor, as métricas 
selecionadas para compor o dashboard variam substancialmente. A partir da estruturação de uma 
ferramenta como essa, toda a equipe de vendas fica alinhada e pode ser melhor gerida não só do 
ponto de vista motivacional como também de resultados quantitativos. Como em um painel de 
carro, que mostra informações importantes sobre o estado do veículo, um dashboard é fundamental 
para acompanhar o que vai bem ou precisa ser ajustado no seu planejamento de vendas. A figura 
23 mostra o dashboard da Salesforce. 
 
Figura 23 – dashboard da Salesforce 
 
76 
 
 
Fonte: Salesforce (2020). 
Os dashboards devem ser construídos para atender necessidades de monitoramento e 
controle dos resultados previamente projetados, e, no seu planejamento e construção, deve-se ter 
em mente o nível organizacional que irá usar a ferramenta. Nesse sentido, há três possibilidades: 
dashboard estratégico, tático ou operacional. 
Para o dashboard estratégico, é exibido um conjunto informações sobre resultados em nível 
macro, ou seja, da empresa como um todo. Aqui, são mostradas informações sobre volume de 
vendas, resultados financeiros, indicadores de performance, desempenho geral em relação à meta 
bem como comparativos com períodos anteriores. As informações, nesse tipo de dashboard, podem 
ser visualizadas por todos da empresa, no entanto, sua utilidade é mais relevante em nível de 
diretoria e presidência para tomada de decisão. A figura 24 ilustra o modelo. 
 
Figura 24 – dashboard estratégico 
 
 77 
 
 
Fonte: Gomes (2016). 
 
Para o dashboard tático, podem ser apresentados dados como o volume de buscas e o ROI 
(retorno sobre investimento) das campanhas de mídias, sejam elas off-line ou on-line. No caso de 
mídias on-line, como o Google Ads, Facebook Ads e banners, podem ser observados a taxa de 
conversão, o ticket médio e o volume de investimentos. Essas informações são, comumente, 
monitoradas pela equipe de marketing e são consideradas de extrema importância para a tomada 
de decisão. A figura 25 apresenta um dashboard tático fictício. 
 
 
78 
 
Figura 25 – dashboard tático 
 
Fonte: Marketing por dados (2017). 
 
Por fim, há o dashboard operacional. Nesse caso, exibe métricas que podem ser segmentadas 
e acompanhadas geograficamente, sendo útil para a área mapear a efetividade da performance de 
vendas por cada profissional da equipe. Nesse sentido, esse tipo de dashboard, normalmente, mostra 
as métricas mais relevantes para que analistas e gestores realizem otimizações nos seus trabalhos e, 
desse modo, consigam alcançar uma maior agilidade em correções de rotas. A figura 26 ilustra essa 
possibilidade de painel. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 79 
 
Figura 26 – dashboard operacional 
 
Fonte: Gomes (2016). 
 
Nesse momento, possivelmente fica a pergunta: quais são as métricas relevantes para a 
construção do dashboard? Depende. Em alguns casos, o profissional de vendas necessitará realizar 
dezenas de ligações telefônicas para qualificação de lead e pleno desenvolvimento do argumento de 
vendas. Em outros, será fundamental saber em qual etapa do processo de vendas determinado 
prospect está. Há, ainda, casos em que a operação é basicamente automatizada e a venda ocorre por 
meio de plataformas digitais, o que demanda conhecimento, por exemplo, sobre qual o sistema 
operacional do smartphone utilizado para acessar o e-commerce em questão. Nesse cenário, não há 
uma única configuração que atenda a todas as necessidades de informação dos profissionais de vendas. 
 Para iniciar o desenho da sua solução, considere: 
 Quais tipos de dados e informações aparecem mais nos seus relatórios de vendas? 
 Em reuniões com a equipe de vendas, quais os principais indicadores discutidos? 
 Há diferenças de métricas em vendas B2C, B2B ou mesmo por tamanho de clientes? 
 
Considere a seguinte analogia: para voar, um piloto de avião precisa dos seus instrumentos 
de voo em pleno funcionamento. Para planejar e implementar um plano de vendas, o gestor deve 
ter métricas bem definidas e constantemente monitoradas. Em ambas as situações, são esses 
instrumentos (de voo ou gestão) que permitem a tomada de decisão de maneira correta. Para que 
esse processo seja plenamente executado, deve-se prever avaliações sistemáticas da performance da 
equipe de vendas, considerando métricas que reflitam um modelo concreto, conciso e que 
contemple indicadores eleitos como “chave” para o sucesso. Em outras palavras, é fundamental que 
 
80 
 
sejam estabelecidos indicadores-chave de performance, ou KPIs (key performance indicators) 
relevantes. Ponto fundamental: um KPI está associado aos objetivos do negócio que, 
consequentemente, estão alinhados com as expectativas dos consumidores. Esse alinhamento 
oferece contextualização à métrica e traz consigo números claros desde o início do projeto ou ação 
de vendas. 
Ainda que não haja uma fundamentação teórica aprofundada sobre como montar o 
dashboard, o profissional de vendas pode se orientar pelos “4 SEs” do sales analytics: 
1. caso o gestor não saiba quais as informações são relevantes para a sua tomada de decisão, 
o dashboard será apenas uma solução estética para visualização de dados. Com muitos 
dados sendo exibidos ao mesmo tempo e sem a devida relevância, há altas chances de 
erros; 
2. no caso de o gestor ficar mais de 15 segundos tentando compreender ou mesmo explicar 
como ler os dados apresentados, provavelmente, há uma maneira mais interessante de 
construir o dashboard. Em alguns modelos de visualizações de dados, textos são mais 
amigáveis e úteis que uma figura ou gráfico. Cada tipo de dado possui uma forma mais 
adequada de visualização; 
3. em situações em que não é possível decidir com base nas informações exibidas em um 
dashboard, não há sentido em tê-las exibidas. Nesse caso, há somente uma ocupação de 
espaço no painel e maior chance de condução ao erro, e 
4. se não é possível saber quando, quanto e como a decisão será tomada a partir do 
dashboard, as informações precisam ser repensadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 81 
 
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https://www.opservices.com.br/dashboards-de-indicadores-de-performance
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https://www.ecommercebrasil.com.br/artigos/a-importancia-de-gerir-o-fluxo-de-pedidos-de-venda-de-forma-agil-simples-e-personalizada/
https://www.ecommercebrasil.com.br/artigos/a-importancia-de-gerir-o-fluxo-de-pedidos-de-venda-de-forma-agil-simples-e-personalizada/
https://blog.hubspot.com/sales/sales-strategy
https://blog.hubspot.com/sales/sales-strategy
https://www.ibge.gov.br/apps/populacao/projecao/
http://marketingpordados.com/analise-de-dados/o-que-e-dashboard-%F0%9F%93%8A/attachment/dashboard-tatico
http://marketingpordados.com/analise-de-dados/o-que-e-dashboard-%F0%9F%93%8A/attachment/dashboard-tatico
 
82 
 
MORRISON, M. History of SMART objectives. Rapid Business Improvement. In: Rapidbi. 22 
jun. 2010. Disponível em: http://rapidbi.com/management/history-of-smart-objectives/. Acesso 
em: 06 dez. 2020. 
 
NEWSTORE. Omnichannel Leadership Report 2019-2020. 16 nov. 2020. Disponível em: 
https://www.newstore.com/wp-content/uploads/2019/10/OLR_19-20_NewStore.pdf. Acesso 
em: 06 dez. 2020. 
 
PRECIFICA. Soluções. Disponível em: https://www.precifica.com.br/pt-br/produtos/e-
commerce/visao-geral/. Acesso em: 06 dez. 2020. 
 
SALESFORCE. Commerce Cloud. Disponível em: https://www.salesforce.com/br/products/ 
commerce-cloud/ecommerce/. Acesso em: 06 dez. 2020. 
 
SMALY, J. Como criei a primeira loja virtual de artesanato do Amazonas. In: UX Collective. 21 
jul. 2020. Disponível em: https://brasil.uxdesign.cc/como-criei-a-primeira-loja-virtual-de-
artesanato-do-amazonas-c4fb54fb4c66. Acesso em: 06 dez. 2020. 
 
XPLANE. Empathy map. Disponível em: https://xplane.com/worksheets/empathy-map-
worksheet/. Acesso em: 06 dez. 2020. 
 
 
http://rapidbi.com/management/history-of-smart-objectives/
https://www.newstore.com/wp-content/uploads/2019/10/OLR_19-20_NewStore.pdf
https://www.precifica.com.br/pt-br/produtos/e-commerce/visao-geral/
https://www.precifica.com.br/pt-br/produtos/e-commerce/visao-geral/
https://www.salesforce.com/br/products/commerce-cloud/ecommerce/
https://www.salesforce.com/br/products/commerce-cloud/ecommerce/
https://brasil.uxdesign.cc/como-criei-a-primeira-loja-virtual-de-artesanato-do-amazonas-c4fb54fb4c66
https://brasil.uxdesign.cc/como-criei-a-primeira-loja-virtual-de-artesanato-do-amazonas-c4fb54fb4c66
https://xplane.com/worksheets/empathy-map-worksheet/
https://xplane.com/worksheets/empathy-map-worksheet/
 
 83 
 
 
PROFESSORES-AUTORES 
HÉLIO ARTHUR IRIGARAY 
FORMAÇÃO ACADÊMICA 
 Doutor em Administração de Empresas pela FGV-
EAESP. 
 Mestre em Administração de Empresas pela PUC-Rio. 
 Bacharel em Economia pela University of Northern 
Iowa. 
 
EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAIS 
 Professor adjunto-sênior da FGV-EBAPE, onde 
coordena o Mestrado Executivo Intensivo em Gestão Empresarial. 
 Foi coordenador e professor do Global MBA, parceria com a Alliance- Manchester 
Business School (Inglaterra) e CIM – Corporate International Master com a Georgetown 
University (EUA) e ESADE (Espanha). 
 Atuou como Chair do Increase Customer Service Committee da Star Alliance e Risk 
Evaluation Officer no Banco ABN, 
 
PRÊMIOS E PUBLICAÇÕES 
 Autor dos livros de Gestão e Desenvolvimento de Produtos, bem como Planejamento 
Estratégico de Marketing, ambos publicados pela Editora FGV. 
 Autor de artigos nacionais e internacionais, publicados em periódicos de alto impacto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
84 
 
VITOR LIMA 
FORMAÇÃO ACADÊMICA 
 Pós-doutorado pela Schulich School of Business - York 
University. 
 Doutor em Administração de Empresas pelo 
IAG/PUC-Rio, com período sanduíche na Schulich 
School of Business - York University. 
 Mestre em Administração de Empresas pela 
FGV/EBAPE. 
 MBA em Marketing pela FGV. 
 Graduação em publicidade e Digital Marketing 
Strategy Executive Certificate pela Harvard 
University. 
 
EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAIS 
 Foi sócio-diretor da Branded, tendo atendido as marcas: Coca-Cola, GSK, Globo, S2 
Holding, Turma da Mônica, Submarino, Casa & Vídeo, L'Oréal, Petrobras e Embratel. 
 Coordenador do MBA em Marketing e Mídias Digitais da FGV. 
 
PRÊMIOS E PUBLICAÇÕES 
 Citado pela Social Media Marketing Magazine como um dos TOP 100 professores de 
marketing no Twitter. 
 Coautor do livro Comunicação, planejamento e convergência de mídias, publicado pela 
editora FGV. 
 Além disso, possui artigos científicos publicados em periódicos e anais de congressos 
relacionados à marketing, marketing digital, consumo, comunicação e semiótica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
	INTRODUÇÃO
	SUMÁRIO
	MÓDULO I – PLANO DE VENDAS E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA
	Princípios da elaboração de um plano de vendas
	Como montar um plano de vendas?
	Análise do ambiente externo
	Fatores políticos
	Fatores econômicos
	Fatores socioculturais
	Fatores tecnológicos
	MÓDULO II – ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
	Competição
	Cinco forças de Porter
	Análise do ambiente organizacional
	Missão organizacional
	Visão organizacional
	Valores organizacionais
	Políticas organizacionais
	Estruturas e processos organizacionais
	Análise SWOT
	MÓDULO III – ELEMENTOS ESTRATÉGICOS DO PLANO DE VENDAS
	Formulação de objetivos
	Identificação da oferta
	Produto: bem ou serviço?
	Classificação de tipos de produto
	Níveis de produto
	Estratégias de posicionamento
	Identificação da localidade para venda: on-line e off-line
	Vendas on-line via e-commerce
	MÓDULO IV – ELEMENTOS TÁTICOS DO PLANO DE VENDAS
	Mapa de empatia e persona do consumidor
	Outbound sales versus inbound sales
	Sales analytics
	BIBLIOGRAFIA
	PROFESSORES-AUTORES
	HÉLIO ARTHUR IRIGARAY
	FORMAÇÃO ACADÊMICA
	EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAIS
	PRÊMIOS E PUBLICAÇÕES
	VITOR LIMA
	FORMAÇÃO ACADÊMICA
	EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAISPRÊMIOS E PUBLICAÇÕES