LIVRO - GESTÃO DA QUALIDADE - Eliacy Cavalcanti Lélis

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1u n i d a d eu n i d a d e
Objetivos de aprendizagem
 Aprender o que é qualidade.
 Ver como a gestão da qualidade evoluiu com o passar do tempo.
 Conhecer as ideias dos principais “gurus” da qualidade.
 Entender como a gestão da qualidade pode ser aplicada em diferen‑
tes setores.
 Aprender a importância do planejamento estratégico da qualidade.
 Conhecer métodos para avaliar se o programa de qualidade está 
dando retorno. 
 Entender por que a sustentabilidade é importante para a sobrevi‑
vência de uma empresa.
Temas
 1 – Fundamentos da qualidade
A qualidade faz parte da vida de todos nós. Porém, muita gente ga‑
gueja na hora de explicar o que é gestão da qualidade nas empresas. 
Aqui, você vai aprender o que é qualidade no mundo organizacional 
e como esse conceito evoluiu com o passar dos anos.
 2 – “Gurus” da qualidade
No século XX, diversos autores e pesquisadores ficaram famosos no 
meio empresarial por suas ideias sobre gestão da qualidade. Neste 
tema, você vai conhecer os principais ensinamentos desses “gurus” 
da qualidade.
 3 – Qualidade por setores
Prepare‑se para aprender como a qualidade pode ser colocada em 
prática em diferentes setores da economia: agricultura, indústria, 
construção civil e prestação de serviços.
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 4 – Estratégia, investimento em qualidade e 
sustentabilidade
Um programa de gestão da qualidade que se preze não é im‑
plementado de qualquer jeito, do dia para a noite. É preciso 
planejar, investir e, por fim, avaliar se o programa está dando 
retorno. Mas, para que esse retorno seja efetivo e dure muito 
tempo, é necessário que a organização mantenha seus proces‑
sos de forma sustentável e encare a qualidade e a sustentabili‑
dade como parte de sua cultura. Neste último tema, vamos ver 
como esses processos funcionam e como eles contribuem 
para que uma empresa se torne sustentável.
Introdução
Vamos começar esta unidade falando um pouco sobre futebol. Quem 
você acha que foi o melhor jogador de todos os tempos? Os argenti‑
nos não têm dúvida de que foi o craque Maradona. Mas, para a maio‑
ria dos brasileiros, a resposta certa é Pelé. No final dos anos 1950 e 
início dos anos 1960, a carreira de Pelé estava no auge. Com a camisa 
do Santos, ele ganhou o campeonato mundial. Aliás, essa foi apenas 
uma de suas muitas vitórias.
Ninguém era como ele: das quatro Copas do Mundo de que partici‑
pou, ganhou três. Mas espera aí... Qual é a relação entre essa discussão 
futebolística e a qualidade? Calma, que a gente chega lá.
Aproveitando o sucesso do craque Pelé, a Shell resolveu fazer uma 
propaganda que ficou bastante famosa na época. A ideia era a se‑
guinte: nos cartazes, Pelé aparecia marcando um gol de cabeça. Logo 
abaixo da imagem, havia a mensagem da Shell em letras garrafais: “É 
uma garantia – excede”. O que será que a Shell quis dizer com essa 
propaganda? Pense comigo. A Shell vende óleo e gasolina, assim 
como a Esso e a Texaco, por exemplo. Para muitos consumidores da 
época, não fazia a menor diferença abastecer o carro em um posto 
da Shell ou em qualquer outro. Era tudo gasolina mesmo, não é? Pois 
era exatamente esse tipo de pensamento que a Shell queria mudar. E 
o que o Pelé tinha a ver com isso? Ora, assim como o Pelé, havia milha‑
res de pessoas pelo mundo que jogavam futebol. Porém, ninguém 
discutia que Pelé era o melhor de todos. Em outras palavras, a quali‑
dade do futebol de Pelé excedia a dos outros – ou seja, ele era 
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muito melhor. O objetivo da Shell era mostrar que a qualidade de seus 
produtos também era superior à dos concorrentes.
Com o passar dos anos, outras empresas também tentaram ficar co‑
nhecidas pela qualidade de seus produtos e serviços. Alguns anos 
atrás, foi a vez da Brastemp mostrar para os consumidores que seus 
eletrodomésticos não são como qualquer outro. A propaganda pe‑
gou mesmo, e hoje em dia é comum ouvir pessoas falando “mas não 
é nenhuma Brastemp” na hora de criticar a falta de qualidade de algu‑
ma coisa.
Até aqui, falamos de propagandas – iniciativas que têm o objetivo de 
convencer o consumidor. De agora em diante, vamos discutir o que é 
qualidade na prática. Durante a leitura, você vai aprender o que uma 
empresa precisa para melhorar, de verdade, a qualidade de seus pro‑
dutos e serviços. Vamos lá?
Fundamentos da qualidade
Tenho certeza de que qualidade e gestão são termos que você 
conhece muito bem. Para começar, pensemos em qualidade. Se 
alguém lhe perguntar se a comida de um restaurante tem qualida-
de, você saberá muito bem o que isso quer dizer, não é? Todos nós 
falamos de qualidade todo dia. Seja quando reclamamos dos ser-
viços de transporte em nossa cidade, seja quando nos queixamos 
da demora no atendimento do banco: estamos sempre conversan-
do sobre a qualidade do que está a nosso redor.
A ideia de gestão também não deve soar como novidade para 
você. No final do mês, muita gente fica sem dinheiro, sem um 
tostão no bolso. Às vezes, isso acontece porque a pessoa não sabe 
como fazer a gestão de seu dinheiro: gasta demais com a compra 
de itens desnecessários e, no fim, acaba endividada. Mas o que 
exatamente significa gestão? Bem, podemos chamar de gestão a 
maneira como escolhemos planejar e organizar nossas atividades. 
A palavra gestão se aplica ao modo como cuidamos de nossos 
bens, de nosso dinheiro, de nosso tempo, de nossa rotina, mas 
também se refere a como as empresas gerenciam seus negócios.
E o que acontece quando juntamos gestão com qualidade? 
Ou seja: o que quer dizer gestão da qualidade? Como o próprio 
nome indica, gestão da qualidade tem a ver com as escolhas que 
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as empresas fazem para cuidar da qualidade de seus produtos e 
serviços. Atualmente, a maioria das organizações fala em gestão 
da qualidade; porém, é um engano pensar que foi sempre assim. 
Há algumas décadas, antes da Internet e da globalização, esse 
tipo de gestão era um bicho de sete cabeças para muitas empre-
sas, principalmente aqui no Brasil.
Aliás, nessa época, as empresas brasileiras nem tinham por 
que se preocupar em melhorar a qualidade dos produtos e servi-
ços: como a concorrência ainda era pequena, era mais cômodo 
para a empresa deixar tudo como estava. Vejamos o caso da tele-
fonia. Hoje em dia, se a concessionária “pisa na bola”, você sim-
plesmente cancela o contrato e procura outra empresa, certo? Pois 
então. Cerca de trinta anos atrás, você não teria alternativa. Se seu 
telefone fixo não funcionasse, você não tinha para onde correr – 
era sentar e chorar.
Na indústria automobilística, as coisas não eram muito dife-
rentes. Até a década de 1980, no Brasil, tínhamos apenas carros 
das montadoras Volkswagen, Fiat, Ford e GM, as únicas com fá-
bricas em nosso país. Bem diferente dos dias de hoje, quando ve-
mos um monte de marcas de automóveis desfilando nas ruas.
Foi nos anos 1990 que a situação começou a mudar. De repen-
te, o Brasil passou a autorizar a importação de mercadorias do 
mundo todo. Ou seja, abrimos as portas do mercado brasileiro 
para produtos e serviços estrangeiros. Você acha que as empresas 
brasileiras gostaram dessa ideia? É claro que não. Afinal, do dia 
para a noite elas tiveram que enfrentar uma concorrência muitomaior que a de costume. E os consumidores brasileiros? Esses, 
sim, aprovaram o aumento das importações!
Não faltavam bons motivos para gostar da mudança: 
1. os consumidores passaram a contar com um número muito 
maior de opções: quando não gostavam de um produto ou ser-
viço, era fácil encontrar outro para substituí-lo; 
2. os importados eram mais baratos – e às vezes melhores – que os 
nacionais. Hoje, boa parte dos produtos que consumimos não é 
fabricada em nosso país. Além disso, podemos comprar pela 
Internet em lojas de praticamente qualquer lugar do mundo.
Mas como é que ficaram as empresas brasileiras no meio de 
todas essas mudanças? Muitas não aguentaram o aumento da con-
corrência e tiveram que fechar as portas. Outras foram obrigadas 
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a repensar seu jeito de fazer negócios. Com tantas opções à dispo-
sição, o consumidor ficou mais exigente, levando em conta a qua-
lidade e o preço dos produtos na hora de fazer suas compras. Por 
isso, só sobreviveram as empresas brasileiras que conseguiram 
produzir mais e melhor – isto é, com qualidade e, ao mesmo tem-
po, com custos mais baixos.
Conceitos básicos da qualidade
Já dissemos que a palavra qualidade faz parte do dia a dia de 
todo mundo. Ao comprarmos uma roupa, por exemplo, conferi-
mos se o tecido é mesmo firme, se suportará uso e lavagens sem 
deformar, nem perder a cor, se tem bom acabamento etc. Ao com-
prarmos um eletrodoméstico, queremos saber se ele tem qualida-
de, ou seja, se é prático e fácil de usar, se é durável, se gasta pouca 
energia, se é seguro, e assim por diante. Quando vamos ao cinema, 
esperamos que o filme seja de qualidade, quer dizer, que a fotogra-
fia seja bonita, a trilha sonora emocionante, os atores convincen-
tes, a história interessante, e por aí vai. Todos nós sabemos o que 
é qualidade e a associamos àquilo que é bom.
A qualidade da qual falamos neste livro não é muito diferente 
disso. Aqui, estamos nos referindo à qualidade total, uma maneira 
de administrar as empresas surgida no Japão, logo depois da Se-
gunda Guerra Mundial.
Vamos lembrar o que estava acontecendo por lá nessa época? 
Como você sabe, o Japão sofreu o ataque de duas bombas atômi-
cas durante a guerra e ficou completamente destruído. Quando o 
conflito terminou, as empresas japonesas tinham um desafio e tan-
to pela frente: era necessário não apenas crescer, mas também ter 
um algo a mais para sobreviver em um mundo onde a concorrên-
cia era cada vez maior. Por isso, o Japão não pensou duas vezes 
antes de colocar em prática a gestão da qualidade total. O resulta-
do não poderia ser melhor: até hoje, os produtos japoneses são 
conhecidos no mundo todo por sua qualidade.
Mas que mágica os japoneses fizeram? Como o Japão conse-
guiu se recuperar tão rápido e enriquecer novamente? Você já sabe 
que o segredo dos japoneses é a gestão da qualidade total. Porém, 
ainda falta conhecer o que é preciso fazer para colocar esse tipo de 
gestão em prática. Então veja na Figura 1.1 os ingredientes bási-
cos da qualidade.
Links
Para ficar por dentro das 
novidades no ramo da 
qualidade, vale a pena ler 
algumas revistas da área. 
Visite estes sites para 
conhecê‑las melhor: 
<www.banasqualidade.
com.br>, <www.
qualidadeonline.com> e 
<www.qualitymag.com>.
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6 Gestão da qualidade
À primeira vista, pode parecer maluquice querer, ao mesmo 
tempo, reduzir custos, aumentar a produtividade e, ainda por cima, 
satisfazer o cliente. Porém, é exatamente isso que a gestão da qua-
lidade propõe – fazer melhor, com menos custo, e entregar ao 
cliente produtos que atendam ou até superem suas expectativas. 
Você acha que é impossível? Não se preocupe: ao longo deste li-
vro, vamos ver que qualquer organização pode colocar isso em 
prática. Para começar, a gestão da empresa deve atender três exi-
gências principais.
A primeira exigência é um compromisso com a ética. Mas o 
que uma empresa precisa fazer para honrar esse compromisso? O 
ponto de partida é respeitar princípios morais, como honestidade, 
integridade e bondade. Por exemplo, quando uma indústria polui 
o meio ambiente, não garante a segurança dos operários ou deixa 
de cumprir o combinado com um fornecedor, ela está dando as 
costas para a ética. Essa preocupação com princípios não vale ape-
nas para os chefes, mas para todos os funcionários – todos mesmo, 
desde o operário do chão de fábrica até o dono da empresa. Os 
valores éticos devem guiar o comportamento de todos.
Nos últimos 20 anos, o consumidor aprendeu a ficar de olho nas 
organizações. Hoje em dia, muitas pessoas levam em conta a relação 
 Figura 1.1 Conceito básico de qualidade. 
Aumento de 
produtividade
Conceito básico 
de qualidade
Satisfação do 
cliente
Redução de 
custos
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da empresa com o meio ambiente e a sociedade na hora de fazer suas 
compras. A exploração do trabalho infantil e a depredação da natu-
reza são práticas que “pegam mal” para a imagem de qualquer orga-
nização. A Nike, por exemplo, perdeu inúmeras vendas quando veio 
à tona que suas fábricas na Ásia empregavam crianças. Para evitar 
problemas assim, a empresa deve andar na linha. 
A segunda exigência da gestão da qualidade é não gerar custos, 
mas reduzi-los. Ora, mas como é que se cortam despesas sem abrir 
mão da qualidade? Não é preciso fazer mágica: basta tomar algu-
mas medidas importantes. São elas:
 Evitar o desperdício de materiais e mão de obra – quando a 
empresa se torna eficiente, ela aprende a produzir mais com 
menos trabalho e menos materiais.
 Reduzir o tempo de produção – é preciso encontrar o jeito 
mais rápido de produzir.
 Gerar menos estresse e mais satisfação ao trabalhador – 
quando a qualidade é colocada em prática, o número de erros 
cai bastante. Isso é bom para todo mundo, inclusive para os 
funcionários, que não precisam gastar tempo com a correção 
de erros e outros “remendos”.
A terceira exigência é o planejamento da qualidade. Você deve 
se lembrar do velho ditado “prevenir é melhor que remediar”, não 
é? Pois bem. A gestão da qualidade tem tudo a ver com esse dita-
do; afinal, seu objetivo é prevenir os problemas em vez de reme-
diá-los. Daí a importância de planejar o produto com todo o 
cuidado do mundo para evitar dor de cabeça depois.
Exemplo
A Toyota teve que convocar todos os clientes que compraram carros mo‑
delo Corolla fabricados a partir de 2008 por causa de uma falha na fixação 
do tapete – ele podia escorregar e se prender no pedal do acelerador, 
provocando um acidente. Só no Brasil, esse recall atingiu mais de 100 mil 
clientes. Imagine quanto dinheiro foi gasto para divulgar a convocação, 
sem falar nas despesas com os consertos e com as indenizações pagas 
pelos acidentes que já tinham acontecido. Todos esses gastos poderiam 
ter sido evitados se o produto tivesse saído da fábrica sem defeito. Viu 
como é importante planejar?
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Na Figura 1.2, você encontra as três exigências da qualidade que 
acabamos de mencionar. Na verdade, dá para resumir as duas últimas 
em uma palavra só − prevenção. Falar de qualidade total é basica-
mente falar da prevenção de erros no desenvolvimento, na produção, 
na venda e no atendimento ao consumidor de produtos e serviços.
Saiba mais
David Garvin sistematizou os conceitos de qualidade em cinco abordagens:
 Transcendental:trata da qualidade como sinônimo de excelência inata.
 Centrada no produto: a qualidade está na presença de características exi‑
gidas pelo consumidor.
 Centrada no valor: a qualidade é percebida no preço do produto.
 Centrada na fabricação: a qualidade está em fazer produtos que aten‑
dam especificações.
 Centrada no usuário: a qualidade de um produto é condicionada ao grau 
em que ele atende as necessidades e conveniências do consumidor.
Evolução histórica da gestão da qualidade
A preocupação com a qualidade não é recente. Vamos viajar 
no tempo e visualizar a sociedade séculos atrás. A colheita que 
colocava o pão na mesa dos trabalhadores dependia, em parte, da 
 Figura 1.2 As três exigências da gestão da qualidade. 
Implica
ética.
Exigências
da qualidade
Começa
antes da
produção.
Não gera
custos.
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qualidade dos grãos semeados. Os objetos do dia a dia eram fei-
tos pelas mãos de artesãos. As pessoas pagavam mais ou menos 
por essas peças de acordo com sua qualidade: quanto mais habi-
lidoso o artesão, maior seu pagamento. E o que acontecia com os 
objetos ou os alimentos que não fossem bons o suficiente para o 
consumo? Eram jogados fora.
De lá para cá, nossa maneira de avaliar a qualidade dos produ-
tos e serviços mudou bastante. Para melhor compreender essa mu-
dança, a evolução histórica da gestão da qualidade pode ser 
dividida em quatro eras: 1) a era das inspeções de produtos; 2) a 
era do controle estatístico de qualidade; 3) a era da garantia de 
qualidade; e 4) a era da gestão da qualidade total. Tudo bem até 
aqui? Então, vamos em frente!
As inspeções de produtos
No início desta unidade, falamos que “prevenir é melhor que 
remediar”. Essa lição pode parecer óbvia, mas o homem só a 
aprendeu recentemente. Durante muito tempo, as empresas deixa-
vam os problemas aparecerem para depois corrigi-los. A gestão da 
qualidade era feita por meio da inspeção de produtos. Essa inspe-
ção funcionava como uma triagem: os produtos perfeitos eram 
separados dos defeituosos. Depois que um produto apresentava 
um defeito, não havia nada o que fazer com ele a não ser descar-
tá-lo. Na melhor das hipóteses, ele era consertado – o que consu-
mia tempo e dinheiro das empresas.
Mas quais são as vantagens e as desvantagens da inspeção de 
produtos? Por um lado, a inspeção evita que o produto defeituoso 
chegue às mãos do consumidor. Porém, ela não identifica o erro 
que provocou o defeito. Por isso, dizemos que a inspeção não im-
pede que outros produtos defeituosos apareçam; ou seja, não evita 
o desperdício.
Quem produz mais em menos tempo: o homem ou a máquina? 
Não tem comparação, não é mesmo? A máquina já provou que 
supera – e muito – a capacidade de produzir do homem. Por isso, 
era fácil fazer inspeções na época em que os produtos eram feitos 
à mão. Como a produção diária era pequena, o inspetor não tinha 
muito trabalho.
No século XVIII, essa situação mudou: a Revolução Industrial 
trouxe as máquinas a vapor, que aumentaram muito a capacidade de 
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produção. As oficinas – onde poucos artesãos dividiam o trabalho – 
foram substituídas por fábricas, nas quais vários operários produziam 
uma quantidade enorme de mercadorias. Surgiu então um primeiro 
desafio: como garantir a qualidade de um número tão grande de itens? 
Para cuidar disso, mais funcionários foram encarregados de exami-
nar os produtos. As peças com defeito eram consertadas ou jogadas 
fora. O importante é que não chegassem até o cliente. Repare, aqui, 
que a preocupação continuava sendo apenas eliminar os produtos 
defeituosos, e não corrigir o erro na produção.
Os inspetores usavam gabaritos e modelos-padrão para deter-
minar se uma peça estava perfeita ou não. Em algumas fábricas, 
todas as peças eram examinadas, uma a uma. Em outras, o inspe-
tor escolhia uma amostra e, caso encontrasse algum defeito nela, 
examinava o lote inteiro.
O controle estatístico de qualidade
Com o passar do tempo, novas tecnologias permitiram a cria-
ção de máquinas ainda mais eficientes, que aumentaram muito a 
produção. Pouco a pouco, os inspetores perceberam que não con-
seguiriam dar conta do recado sozinhos. Foi aí que surgiu o con‑
trole estatístico de qualidade (CEQ), introduzido nas empresas 
pelo físico norte‑americano Walter A. Shewart, no final da década 
de 1930. Vamos entender como esse método funciona?
Suponhamos, por exemplo, que você seja dono de uma empre-
sa que produz 5 mil peças por dia. Para evitar que produtos defei-
tuosos cheguem às prateleiras das lojas, você cria uma equipe para 
cuidar do controle da qualidade. Em vez de examinar todas elas, 
esses funcionários escolhem apenas duzentas para inspeção. No 
fim das contas, eles descobrem que 20 peças tinham defeitos. Que 
conclusão você pode tirar? Você chega a uma estatística: 10% de 
sua produção tem problemas.
Observe que até agora não falamos em prevenir problemas. O 
objetivo ainda não é encontrar as causas do defeito, mas apenas 
impedir que produtos com falhas cheguem até o cliente.
Isso só começou a mudar na década de 1940, quando Shewart 
criou o gráfico de controle de processo, uma ferramenta estatística 
que serve para encontrar erros no processo produtivo. Pela primeira 
vez, as empresas substituíram a preocupação com a qualidade 
do produto pela preocupação com a qualidade da produção. Depois 
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do fim da Segunda Guerra Mundial, em 1945, o controle de proces-
so já era bastante utilizado e substituía, pouco a pouco, a inspeção 
de produtos.
Outra novidade que surgiu com a introdução dos métodos es-
tatísticos foi a criação de departamentos especializados em quali-
dade. Desse modo, o controle de qualidade ficou restrito a um 
único setor da empresa, isolando-se dos demais agentes do pro-
cesso produtivo.
A garantia de qualidade
Durante a Segunda Guerra Mundial (1939‑1945), os Estados 
Unidos decidiram concentrar todas as suas forças na produção de 
armas. Por isso, tiveram que deixar em segundo plano a produção 
das mercadorias que o cidadão comum consumia no dia a dia. 
Trocando em miúdos, foi preciso “descobrir os pés para cobrir a 
cabeça”: enquanto a indústria de armas crescia, a indústria de bens 
de consumo enfraquecia. Quando a guerra acabou, os Estados 
Unidos encontraram um problema em casa: as fábricas que produ-
ziam bens de consumo – como roupas, alimentos e eletrodomésti-
cos – usavam máquinas e métodos que já tinham ficado para trás 
havia muito tempo. Para atender toda a população, essas indús-
trias precisavam produzir uma quantidade maior de produtos e 
abrir mão da qualidade.
O Japão, pelo contrário, seguia firme no caminho da qualidade. 
Suas fábricas já tinham aprendido que era “mais jogo” prevenir os 
problemas do que corrigi-los. Foi nessa época que surgiu o con-
ceito de qualidade total. Ao mesmo tempo, a qualidade deixava de 
ser obrigação de apenas um departamento: cada vez mais, as em-
presas criavam sistemas de qualidade, um esquema de trabalho 
de “formiguinha”, em que todos os funcionários dividem a tarefa de 
cuidar da qualidade.
Agora pense comigo: o que sai mais caro para uma empresa – 
ter ou não ter qualidade? Muita gente se engana ao acreditar que é 
mais barato produzir sem qualidade. Durante muito tempo, os do-
nos das empresas também pensavam assim. Isso só mudou quando 
as organizações colocaram na ponta do lápis os custos de consertar 
ou jogar fora as peças com defeito. No fim das contas, saía mais 
barato prevenir os erros do que remediá-los. Em outras palavras,a 
qualidade faz com que as empresas gastem menos dinheiro.
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As empresas japonesas recebiam essas ideias como o solo res-
secado recebe água – os princípios da gestão da qualidade eram 
absorvidos na mesma hora e colocados em prática nas indústrias. 
Com toda essa dedicação, o Japão conseguiu se recuperar rapida-
mente da Segunda Guerra Mundial, fabricando produtos – como 
câmeras, carros e computadores – que ficaram conhecidos no 
mundo inteiro por sua qualidade.
A gestão da qualidade total
Nos anos 1970, os Estados Unidos e outros países industriali-
zados ficaram assustados com o sucesso das mercadorias japone-
sas e decidiram que estava na hora de fazer alguma coisa. Mas o 
que fazer para recuperar o terreno perdido? Coloque‑se no lugar 
do dono de uma empresa norte‑americana. Nos últimos anos, você 
perdeu inúmeras vendas por causa da concorrência com o Japão. 
O que você faria para contra‑atacar? Ora, o ponto forte dos japo-
neses é a qualidade. Para recuperar seus clientes de volta, é preciso 
mostrar que suas mercadorias têm mais qualidade que as japone-
sas, certo? Foi assim que teve início o período conhecido como 
era da gestão da qualidade total – uma época marcada pela queda 
de braço entre Estados Unidos e Japão para mostrar quem produ-
zia com mais qualidade.
Vamos parar um pouco e recapitular o que já estudamos. Até 
agora falamos em inspeção de produtos, controle estatístico de 
qualidade e garantia de qualidade. O objetivo da inspeção e do 
controle estatístico é impedir que mercadorias com defeito che-
guem até o cliente. Ou seja, o produto é o foco desse tipo de ges-
tão. Já a garantia de qualidade serve para corrigir os erros que 
provocam o defeito. Por isso, dizemos que o foco da garantia de 
qualidade é a produção.
E a gestão da qualidade total? O que ela tem de tão especial? É 
claro que a gestão da qualidade total também se preocupa com a qua-
lidade da produção e dos produtos. A diferença é que seu foco princi-
pal é o cliente. Aqui, a ideia é pensar todas as atividades da empresa 
– desde a escolha da matéria-prima até o atendimento pós-venda – 
com base nos desejos e nas necessidades do cliente. Na gestão da qua-
lidade total, não dá para “tapear” melhorando apenas uma ou outra 
atividade da empresa. Como o próprio nome indica, a qualidade deve 
ser total, marcando presença em todos os departamentos da organização. 
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Não adianta, por exemplo, fabricar produtos de qualidade e colocar 
nas lojas vendedores que não sabem atender bem o cliente. Também 
não é suficiente ter a melhor equipe de vendas do mundo se o produto 
é ruim. A gestão da qualidade só é total quando todas as atividades da 
empresa funcionam bem.
Quer um exemplo? Suponhamos que você vá a uma loja de 
eletrodomésticos para comprar um computador novo. O que você 
leva em conta na hora de escolher uma marca? Além de conferir o 
preço, você provavelmente pergunta ao vendedor se o computador 
da marca “X” dura bastante, dá defeitos com frequência e é rápi-
do. Além disso, você procura saber de quanto tempo é a garantia. 
Agora imagine que você descubra que a assistência técnica da mar-
ca “X” costuma deixar os clientes na mão. E aí? Você ainda assim 
compraria o computador da marca “X”? Talvez não. Provavel-
mente, você compraria o computador da marca “Y”, que, além de 
ter boa qualidade, vem com garantia de dois anos e um serviço de 
assistência técnica muito eficiente. Afinal, muitos clientes não 
querem apenas um produto bom: eles querem também ser bem 
atendidos se precisarem de alguma ajuda da empresa. Como você 
pode ver, cada detalhe tem que ser planejado com cuidado para 
responder – e até superar – às expectativas do cliente. Ganha a 
preferência do consumidor o produto que tem qualidade total.
Como o Japão já estava bem adiantado, ele continuou em pri-
meiro lugar no ranking da qualidade, ficando sempre à frente dos 
outros países. Era uma questão de experiência. Os operários japo-
neses já estavam “carecas” de saber o que era preciso para aumen-
tar a qualidade das atividades da empresa. Por isso, toda vez que 
surgia uma nova ideia, eles tinham mais facilidade do que os ou-
tros para aplicá-la na prática.
Durante as décadas de 1980 e 1990, a gestão da qualidade virou 
parte do dia a dia de muitas empresas. Porém, cada organização 
fazia esse tipo de gestão à sua maneira. Surgia, assim, um proble-
ma: o que era de boa qualidade para uma empresa poderia ser con-
siderado ruim por outra. Afinal, a qualidade pode ter significados 
diferentes para as pessoas – algumas colocam a aparência do pro-
duto em primeiro lugar; outras não dão a mínima para a aparência, 
mas fazem questão de fabricar mercadorias resistentes, que não 
quebram a toda hora. O que não faltam são opiniões sobre o que é 
qualidade. Para que essa história não virasse bagunça, a ISO (In‑
ternational Organization for Standardization, ou Organização 
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14 Gestão da qualidade
Internacional para Padronização, em português) criou as normas 
ISO 9000 na década de 1980. O objetivo desse conjunto de regras 
é orientar a gestão da qualidade nas empresas.
Com base em tudo que acabamos de discutir, podemos notar 
que, do início do século XX para cá, o conceito de qualidade mu-
dou bastante, conforme mostra a Figura 1.3.
“Gurus” da qualidade
Os Estados Unidos e o Japão mergulharam de cabeça no uni-
verso da qualidade: durante todo o século XX, não paravam de 
surgir novas teorias sobre como a qualidade deveria ser aplicada 
nas empresas. Todas essas ideias eram rapidamente colocadas em 
prática nas organizações, que buscavam ansiosamente maneiras 
de melhorar seus produtos e serviços. Com o passar do tempo, 
alguns autores e pesquisadores ficaram famosos no meio empresa-
rial. Aqui, você vai conhecer um pouco da história de alguns de-
les. Vamos falar de W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Philip 
Fique atento
Falaremos mais 
detalhadamente das 
normas ISO 9000 na 
Unidade 4.
 Figura 1.3 Evolução do conceito de qualidade no âmbito organizacional. 
• Conformidade do 
produto com um 
padrão.
• Inspeção do 
produto acabado, 
sem análise do 
processo.
Inspeção
Controle estatístico
amostragem.
responsáveis pela 
qualidade.
estatísticas 
para detecção 
de variações no 
processo produtivo.
Garantia da 
qualidade
de defeitos.
todos os setores da 
empresa.
de qualidade.
qualidade total.
Gestão da 
qualidade total
integral da 
empresa.
expectativas do 
cliente.
normas ISO.• Inspeção por 
• Setores 
• Ferramentas 
• Foco na prevenção 
• Envolvimento de 
• Criação de sistemas 
• Conceito de 
• Foco na gestão.
• Envolvimento 
• Superação das 
• Surgimento das 
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Qualidade nas organizações 15
Crosby, Armand V. Feingenbaum, Kaoru Ishikawa e Genichi Ta-
guchi − os chamados “gurus” da qualidade.
W. Edwards Deming
W. Edwards Deming nasceu em 1900, nos Estados Unidos. Foi 
o primeiro dos estudiosos de qualidade a ir ao Japão para treinar 
os empresários de lá no uso da estatística para controlar a qualida-
de. Suas ideias foram muito aceitas pelos japoneses. Deming cri-
ticava bastante seus próprios conterrâneos – ou seja, os empresários 
norte-americanos. De acordo com ele, as organizações dos Esta-
dos Unidos não tinham um compromisso real com a qualidade de 
seus produtos. Ele acusava essas empresas de oferecerem apenas 
o nível de qualidade necessário paramanter as vendas. “Para que 
melhorar se os negócios vão bem do jeito que está?” − segundo 
Deming, era assim que os norte-americanos pensavam.
Lembra que dissemos que nem todo mundo vê a qualidade 
da mesma forma? Então, para evitar as diferenças na avaliação da 
qualidade, Deming criou um padrão para medi-la. De acordo com 
ele, a avaliação deve considerar três aspectos: 1) o produto; 2) o clien-
te (com suas expectativas e o uso que faz do produto); e 3) o aten-
dimento a esse cliente (instruções de uso, assistência técnica etc.). 
A Figura 1.4 mostra esses três aspectos.
 Figura 1.4 Três aspectos da qualidade, segundo Deming. 
Produto
Qualidade
Atendimento 
ao cliente 
(instruções de 
uso, assistência 
técnica)
Cliente
(expectativas 
e uso que faz 
do produto)
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16 Gestão da qualidade
Uma das contribuições mais famosas de Deming para os es-
tudos sobre a qualidade foram os 14 pontos do método Deming 
para a melhoria. Esses 14 pontos formam uma lista de dicas que 
serviram para treinar funcionários nas empresas japonesas e, 
mais tarde, para transformar a indústria norte-americana. Vamos 
conhecê‑los?
1. Manter objetivos permanentes para melhorar os produtos e 
serviços, ou seja, pensar em metas que a empresa deve cumprir 
a longo prazo. Isso inclui criar novos produtos e métodos de 
produção para o futuro, sem falar no treinamento dos funcio-
nários e na melhoria constante dos projetos. Tudo isso deve ser 
feito com as expectativas dos clientes em mente.
2. Adotar a nova filosofia, quer dizer, a filosofia da qualidade, 
pois, se não fizer isso, a empresa fica para trás.
3. Não depender apenas da inspeção em massa, pois ela ocorre tar-
de demais. A inspeção é boa para identificar os defeitos, mas não 
corrige os problemas. Por isso, ela não impede o desperdício, 
afinal, os produtos defeituosos continuam indo para o lixo. Além 
disso, os funcionários são obrigados a repetir as tarefas, e a em-
presa acaba gastando mais com a produção.
4. Não aprovar orçamentos com base apenas no preço, já que o 
barato pode sair caro. Um fornecedor deve ser escolhido pela 
qualidade do produto que fornece.
5. Melhorar constantemente o sistema de produção e de serviço. 
A qualidade começa no início, quando a gestão ainda está pla-
nejando os produtos e os serviços. Depois, a empresa deve 
continuar melhorando a qualidade do processo de produção e 
do próprio produto. Além de conquistar novos clientes, esse 
aumento de qualidade ajuda a diminuir as despesas.
6. Oferecer treinamento para que os funcionários e a administra-
ção, em especial, conheçam toda a empresa.
7. Adotar e instituir a liderança. Aqui, é importante reforçar que 
um bom líder não serve apenas para fiscalizar os empregados e 
dizer o que cada um deve fazer; também é função do líder 
ajudar pessoas e máquinas a cumprir melhor suas tarefas.
8. Afastar o medo, pois ele impede que as pessoas coloquem em 
ação todo seu potencial e trabalhem com qualidade.
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Qualidade nas organizações 17
9. Incentivar os diferentes setores a trabalhar juntos. A ideia é 
fazer com que os funcionários sintam na pele quais são os pro-
blemas e os desafios que os outros departamentos enfrentam.
10. Eliminar slogans, advertências e metas de produtividade. 
Muitas empresas apostam em slogans, advertências e metas de 
produtividade para motivar seus funcionários a trabalhar com 
mais dedicação. Porém, frequentemente o tiro sai pela culatra: 
muitos trabalhadores ficam frustrados quando não conseguem 
atingir as metas cobradas pela empresa. Além disso, essas exi-
gências dão a impressão de que os diretores não sabem dos 
problemas que os funcionários enfrentam no dia a dia.
11. a) Eliminar as cotas numéricas por mão de obra. Muitas em-
presas acham que seus funcionários produzem mais quando 
têm uma cota a cumprir. Em uma fábrica, por exemplo, os fun-
cionários podem ser obrigados a produzir uma determinada 
quantidade de peças por dia. O dono de uma loja, por sua vez, 
pode cobrar cotas de venda: só ganha bônus de R$ 500 no sa-
lário o funcionário que vende mais de R$ 10 mil por mês. Para 
Deming, não faz o menor sentido criar cotas por dois motivos: 
1) elas não respeitam o ritmo de produção de cada um; e 2) elas 
fazem com que os funcionários fiquem acomodados depois 
que a cota é alcançada.
b) Eliminar objetivos numéricos para a administração. Os res-
ponsáveis por administrar a empresa também não devem ter 
objetivos numéricos, como aumentar as vendas em tantos por 
cento, ou cadastrar uma determinada quantidade de clientes no-
vos. Em geral, a maioria dos gerentes não coloca fé nesse tipo 
de cota. Sejamos práticos: se a empresa como um todo melho-
rar, os resultados de cada equipe também ficarão melhores. Não 
adianta tentar “forçar a barra” com objetivos numéricos.
12. Remover as barreiras que impedem que os trabalhadores sin‑
tam orgulho de seu trabalho. Todo mundo gosta de elogio, não 
é mesmo? Quem não gosta de receber “parabéns” quando faz 
um bom trabalho? Por isso, as empresas devem permitir que 
todos os funcionários saibam o que deu certo, o que deu errado 
e qual a sua contribuição para isso. As pessoas não têm orgulho 
de realizar um trabalho que parece ter pouca importância ou 
não fazer sentido.
Fique atento
Slogans são frases fáceis 
de memorizar que 
podem ser usadas com 
diferentes objetivos. No 
marketing, por 
exemplo, o slogan serve 
para fixar uma marca na 
cabeça do consumidor. 
Por exemplo: “Marabraz, 
preço melhor ninguém 
faz” ou “Hellmann’s, a 
verdadeira maionese”. 
Nas empresas, o slogan 
é utilizado para 
expressar a meta da 
empresa e motivar os 
funcionários a atingi‑la.
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18 Gestão da qualidade
13. Estimular a formação e o aperfeiçoamento dos funcionários 
com programas de educação. Ninguém gosta de sentir que pa-
rou no tempo. Muito pelo contrário: todo mundo sente prazer 
quando “anda para frente” e se aprimora na profissão. Aliás, 
isso é bom para a própria empresa, que passa a contar com 
funcionários mais competentes.
14. Concretizar a transformação. A administração da empresa 
deve colocar em prática todos os treze princípios que estuda-
mos até aqui.
Joseph M. Juran
Joseph M. Juran nasceu na Romênia, em 1904, e foi para os 
Estados Unidos aos 8 anos. Era formado em Engenharia e Direito 
e foi professor na Universidade de Nova York. Em 1979, fundou o 
Instituto Juran, uma das maiores instituições do mundo voltadas 
para o estudo da qualidade. Assim como Deming, Juran foi rece-
bido de braços abertos no Japão, onde aplicou nas empresas suas 
teorias sobre qualidade.
Mas o que era qualidade para Juran? Sua definição não era 
simples. Se resumirmos bastante suas ideias, podemos dividi-las 
em três eixos centrais:
 A qualidade relacionada ao desempenho do produto – ou 
seja, a qualidade que deixa o cliente satisfeito com o produto 
que comprou. De acordo com Juran (1992), um produto deve 
ter qualidade igual ou maior que a de seus concorrentes.
 A qualidade relacionada à ausência de defeitos – A presença 
de defeitos deixa os clientes insatisfeitos com os produtos. Essa 
insatisfação pode prejudicar as futuras vendas da empresa.
 Ausência de defeitos não é garantia de vendas – Para Juran, 
a empresa pode lançar um produto perfeito e, mesmo assim, 
não conseguir vendê‑lo. Isso ocorre quando a concorrência 
tem um produto com qualidade maior ainda.
De acordo com Juran, a qualidade pode ser aplicada a qualquer 
tipo de produto ou serviço, a qualquer tipo de empresa e ao dia a 
dia de qualquer trabalhador, seja ele o diretorde uma multinacio-
nal ou um simples faxineiro. Então, o que é preciso fazer para 
colocar em prática a qualidade? Por onde começar? É aí que entra 
a trilogia Juran para a qualidade − três processos fundamentais 
para quem quer cuidar da qualidade em uma organização. Essa 
trilogia está resumida na Figura 1.5.
Saiba mais
Além dos 14 pontos, 
Deming criou as 7 
doenças mortais da 
qualidade e os 12 
grandes obstáculos a 
serem enfrentados. Entre 
as doenças estão, por 
exemplo, os exageros 
na busca de obter 
lucros rapidamente, as 
avaliações de 
desempenho e a 
administração que só 
leva em conta os 
resultados financeiros. 
Entre os obstáculos ele 
cita: acreditar que dá 
para melhorar a 
qualidade e a 
produtividade do dia 
para a noite, ignorar 
que a qualidade é um 
aprendizado que não 
tem fim e apostar na 
ideia de zero defeito, 
que você vai conhecer 
daqui a pouco.
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Qualidade nas organizações 19
Philip Crosby
Philip Crosby nasceu em 1926, também nos Estados Unidos. 
Era engenheiro e começou a trabalhar no ramo da qualidade em 
um cargo técnico. Com o tempo, mostrou que tinha talento e cres-
ceu na carreira, ocupando por muitos anos cargos importantes na 
gestão de grandes empresas. Em 1979, fundou a Philip Crosby 
Associates, empresa de consultoria e treinamento em qualidade.
Para Crosby, um produto ou um serviço só é de qualidade 
quando se encaixa em alguns padrões. Depois de planejar o produ-
to de acordo com esses padrões, a gestão não pode se acomodar. A 
partir daí, é preciso verificar constantemente se o produto conti-
nua mesmo dentro do padrão definido.
Crosby também chamou a atenção das empresas para alguns 
erros muito comuns em relação à qualidade. São eles:
 Muita gente acha que qualidade é uma virtude, um valor das 
coisas. Para Crosby, essa definição de qualidade é muito ruim, 
pois permite que cada pessoa entenda a qualidade do seu jeito.
 Outro erro comum é acreditar que não é possível medir ou cal-
cular a qualidade de um produto ou serviço.
 Figura 1.5 Trilogia Juran para a qualidade. 
• Determinar o que é necessário fazer para sempre 
melhorar a qualidade.
• De�nir projetos de melhoria e escolher os 
responsáveis por esses projetos.
• Treinar, motivar e apoiar as equipes.
• Ver se a qualidade está presente nas atividades 
da empresa.
• Comparar o que a empresa conseguiu fazer com 
o que se planejava fazer.
• Sugerir medidas para corrigir erros, quando necessário.
Aperfeiçoamento
(propor patamares
de qualidade cada
vez mais altos)
Controle de qualidade
(identi�car erros ou
acertos no processo)
Planejamento
(considerar a qualidade
desejada e encontrar
um jeito de alcançá-la)
• Identi�car as necessidades dos clientes.
• Projetar produtos adequados a elas.
• Planejar processos adequados aos produtos.
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20 Gestão da qualidade
 É um engano abrir mão da qualidade para economizar. Ao con-
trário do que muita gente pensa, sai mais barato produzir com 
qualidade do que sem.
 É um erro jogar toda a culpa dos problemas de qualidade nas 
costas do setor de produção. Pense comigo: se um produto não 
se torna um sucesso, é possível que haja algo de errado com 
vários departamentos, como o de vendas, o de planejamento 
ou o de marketing, por exemplo.
 O setor de qualidade não tem uma fórmula mágica para melho-
rar os produtos e os serviços da empresa do dia para a noite.
Crosby sempre defendeu que qualidade é uma questão de so-
brevivência para as empresas, e ficou conhecido no mundo inteiro 
quando inventou um programa chamado Zero Defeito. A ideia 
desse programa pode ser resumida em uma das frases mais conhe-
cidas de Crosby (1990, p. 179): “Fazer o trabalho direito logo da 
primeira vez”. Para ele, essa história de que “nada é perfeito” é 
“conversa fiada”. As pessoas podem, sim, evitar os erros. Basta 
buscar mais conhecimento e ter mais atenção na hora de fazer as 
tarefas do dia a dia.
Por outro lado, é claro que nenhuma empresa consegue melho-
rar a qualidade dos produtos e serviços de um dia para o outro. De 
acordo com Crosby, esse processo leva tempo e pode ser dividido 
em catorze etapas:
1. A gerência deve assumir um compromisso verdadeiro com a 
qualidade.
2. A empresa precisa criar uma equipe de melhoria da qualidade, 
formada por pessoas de departamentos diferentes.
3. A qualidade deve ser medida em todos os departamentos. Os 
erros e os defeitos também devem entrar na conta.
4. A empresa precisa calcular quanto custa não ter qualidade. 
Isso mostra para a direção que sai mais barato produzir com 
qualidade.
5. É necessário conscientizar todos os funcionários da empresa, 
estabelecendo uma comunicação direta e proveitosa entre 
todos os departamentos.
6. É preciso corrigir todos os problemas que surgirem.
7. Um grupo de funcionários deve ficar responsável por estudar e 
colocar em prática o programa Zero Defeito. A função desse 
grupo é explicar o programa para os outros trabalhadores.
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Qualidade nas organizações 21
8. É necessário treinar os gerentes de forma que eles não só co-
nheçam bem o programa, mas também saibam explicá‑lo para 
suas equipes.
9. É importante criar o Dia Zero Defeito, para marcar o início de 
uma nova fase da empresa.
10. É preciso criar metas para cada departamento. Essas metas 
precisam ser bem claras e verificáveis. Uma meta é verificável 
quando conseguimos calcular com precisão se ela foi alcança-
da ou não. Quer um exemplo de meta não verificável? “Os 
funcionários devem ser mais dedicados à empresa.” Como é 
que se faz para calcular dedicação? Difícil, não é? Um funcio-
nário bem desleixado pode jurar para seu gerente que se dedica 
de corpo e alma à empresa. Para ele, dedicação pode ter um 
significado diferente. Agora vejamos um exemplo de meta ve-
rificável: “Todos os funcionários devem ligar para 150 clientes 
por dia”. Com uma meta assim, nenhum funcionário pode “en-
rolar” o gerente.
11. Toda causa de erros deve ser eliminada na mesma hora que for 
encontrada. Nada de “varrer problemas para debaixo do tape-
te”. Em alguns casos, esses problemas podem ser uma máqui-
na desregulada, um formulário inadequado ou um equipamento 
quebrado, por exemplo.
12. A gestão da empresa deve reconhecer os esforços dos funcio-
nários para contribuir com os objetivos do programa.
13. É preciso manter reuniões regulares entre as pessoas do 
departamento de qualidade e os chefes de equipe, criando uma 
espécie de conselho de qualidade.
14. Depois que o programa entra em ação, é importante comemo-
rar seu aniversário no Dia Zero Defeito e recomeçá-lo, for-
mando novas equipes de trabalho.
Armand V. Feingenbaum
Armand V. Feingenbaum nasceu em 1922, portanto, é da mes-
ma geração de Crosby. Sua principal obra, escrita em 1951, é Total 
quality control (publicada no Brasil como Controle da qualidade 
total), de onde vem a sigla TQC. E o que significa controle da 
qualidade total para Feingenbaum? Segundo ele, o TQC é um 
sistema que serve para criar, manter e aperfeiçoar a qualidade em 
uma empresa. O objetivo é permitir que os departamentos de mar-
keting, engenharia, produção e serviço cortem despesas e, ao mesmo 
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22 Gestão da qualidade
tempo, atendam melhor os consumidores. Muita gente acha que é 
impossível cortar despesas sem deixar de lado a qualidade. Mas 
você já sabe muito bem que qualidade e redução de custos andam 
de mãos dadas.
Para Feingenbaum,qualidade é um conjunto de características 
do produto que conseguem satisfazer as necessidades do cliente. 
Vamos entender isso melhor? Suponhamos que você vá a uma con-
cessionária para comprar seu primeiro carro. Seu objetivo é adqui-
rir um automóvel com quatro portas, banco de couro, rádio e MP3 
player, vidros e travas elétricas. Na concessionária, você encontra 
um carro do jeito que você quer. Satisfeito, não pensa duas vezes e 
resolve comprar logo o automóvel. Alguns meses depois, você se 
arrepende amargamente de ter fechado negócio. Os bancos de couro 
ficaram desgastados rapidamente com o uso. O automóvel “bebe” 
mais combustível do que o previsto, e o motor já dá sinais de que 
não está muito bem. Para piorar ainda mais as coisas, a garantia 
não incluía uma série de reparos que você precisava fazer.
Situações assim são exemplos do que a empresa não deve fazer. 
Para satisfazer seus clientes, é necessário o controle da qualidade 
total sugerido por Feingenbaum. Mas como é que esse controle 
funciona na prática? Para começo de conversa, a organização pre-
cisa entender que a qualidade deve estar presente em todas as ativi-
dades – desde o planejamento da produção até os serviços de 
manutenção, atendimento ao cliente e assistência técnica. Todos os 
departamentos devem fazer sua parte. Quando isso ocorre, os pro-
dutos e serviços da empresa melhoram e os custos da produção 
diminuem. Mas como é que esse “milagre” acontece? Ora, quando 
os funcionários fazem tudo direito logo na primeira vez, a produ-
ção fica mais rápida, não é mesmo? Além disso, o número de pro-
dutos defeituosos cai, o que evita o desperdício de materiais.
Trocando em miúdos, podemos dizer que qualidade é um 
modo de gerenciar a empresa com o objetivo de satisfazer os 
clientes, aproveitar ao máximo os recursos (eliminando o desper-
dício) e diminuir os custos. Porém, o controle da qualidade total 
não pode ser feito de qualquer jeito. De acordo com Feingenbaum 
(1994, p. 287‑289), é preciso seguir dez princípios. São eles:
1. Qualidade é um processo extensivo a toda a empresa.
2. Qualidade é o que o consumidor julga ser.
3. Qualidade e redução de custos são aliadas, e não inimigas.
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Qualidade nas organizações 23
4. Qualidade exige zelo individual e conjunto.
5. Qualidade é uma maneira de gerenciar a empresa.
6. Qualidade e inovação dependem uma da outra.
7. Qualidade é ética.
8. Qualidade exige aperfeiçoamento contínuo.
9. Qualidade é o caminho de menor custo para a produtividade.
10. Qualidade é um sistema total, que inclui a participação de 
clientes e fornecedores.
Outra grande contribuição de Feingenbaum foram os estudos 
sobre os custos da qualidade. Ele dividiu esses custos em quatro 
grupos principais (Feingenbaum, 1994, v. 4, p. 300):
 Custos da prevenção – despesas com o planejamento da qua-
lidade e a prevenção de erros e defeitos.
 Custos da avaliação – não basta planejar e prevenir. A empre-
sa também precisa avaliar se seus produtos são mesmo de 
qualidade.
 Custos das falhas internas – mesmo com todo o cuidado do 
mundo, a empresa pode cometer erros, não é? Quando isso ocor-
re, o que deve ser feito? Dependendo da situação, os funcioná-
rios devem refazer o trabalho, jogar fora o produto defeituoso ou 
tentar consertá-lo. Tudo isso gera despesas para a empresa.
 Custos das falhas externas – às vezes, os produtos defeituosos 
chegam aos clientes. Quando isso acontece, a empresa tem que 
bancar as despesas necessárias para resolver o problema. Em 
alguns casos, pode ser necessário trocar o produto defeituoso 
por um perfeito, devolver o dinheiro do cliente ou até indenizá-lo.
Kaoru Ishikawa
Desde o começo deste livro temos falado na revolução da qua-
lidade no Japão e em como a indústria japonesa se reergueu, de-
pois da Segunda Guerra Mundial, com a ajuda de especialistas 
como Deming e Juran. Porém, até agora não citamos o nome de 
nenhum japonês. Chegou a hora, portanto, de você conhecer Kao-
ru Ishikawa, um japonês que nasceu em 1915 e se formou em 
Química pela Universidade de Tóquio.
Ishikawa foi um dos grandes “tradutores” das teorias sobre 
qualidade que vinham dos Estados Unidos. Durante muito tempo, 
ele adaptou as ideias norte-americanas à realidade das empresas 
japonesas. Ishikawa ensinou‑as a utilizar ferramentas de controle 
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24 Gestão da qualidade
da qualidade, como o gráfico de Pareto, os histogramas, os gráfi-
cos de controle etc. Porém, ele ficou mesmo conhecido por expli-
car para os japoneses os círculos de controle da qualidade (CCQs) 
e por criar o diagrama de Ishikawa. Vejamos com mais detalhes 
suas contribuições:
 Círculos de controle de qualidade (CCQs) – são pequenos 
grupos de funcionários que se oferecem para cuidar do controle 
de qualidade em uma área da empresa. Sua função é ajudar o 
setor a resolver problemas e aumentar a qualidade de suas ati-
vidades. Os objetivos dos CCQs são aperfeiçoar a empresa dia 
após dia, melhorar o clima entre os funcionários e deixar fluir a 
criatividade dos trabalhadores, que passam a encarar o desafio 
de resolver problemas e aumentar a qualidade na organização.
 Diagrama de Ishikawa (também chamado diagrama de causa e 
efeito, ou espinha de peixe) – é usado para identificar as causas 
de um problema. Na hora de construir o diagrama, é necessário 
considerar os 6Ms, que são as principais causas de problemas: 
mão de obra (pessoas), materiais (componentes), máquinas 
(equipamentos), métodos, meio ambiente e medição.
Genichi Taguchi
Até agora, falamos de cinco “gurus” da qualidade: Deming, 
Juran, Crosby, Feingenbaum e Ishikawa, certo? Quando analisa-
mos suas ideias, percebemos algumas diferenças aqui ou ali, po-
rém eles dizem mais ou menos a mesma coisa. Genichi Taguchi, 
por sua vez, apresenta ideias bem diferentes das de seus colegas, a 
começar por sua definição de qualidade: para Taguchi, qualidade 
tem a ver com a perda que um produto causa à sociedade quando 
é colocado à disposição dos clientes.
Vamos deixar isso mais claro? Suponhamos que você seja 
dono de uma empresa e siga direitinho a cartilha do controle da 
qualidade total. Que tipo de produto você coloca à venda? Apenas 
produtos que se encaixam no padrão de qualidade da empresa, 
certo? Como seus produtos são de boa qualidade, seus clientes fi-
cam sempre satisfeitos. Segundo Taguchi, isso significa que seus 
produtos não provocam perdas para a sociedade. Agora, vamos 
imaginar que seu concorrente não seja tão cuidadoso com a quali-
dade de suas mercadorias. Os consumidores sempre se decepcio-
nam quando compram produtos desse concorrente: os aparelhos 
não funcionam direito e quebram rapidamente. Nesse caso, Tagu-
chi diria que houve perda para a sociedade.
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Essa definição de qualidade é bem diferente de tudo o que vi-
mos até agora, não é? Aliás, Taguchi também acha que só dá para 
entender o que é qualidade quando levamos em conta a ideia de 
custo. Mas o que significa custo para Taguchi? Segundo ele, custo 
é a perda causada à sociedade antes que um produto seja colocado 
à venda. À primeira vista, essa definição pode parecer esquisita, 
mas ela faz todo sentido.
Imagine, por exemplo, uma confecção onde não há preocupação 
com qualidade. As costureiras erram bastante na hora de fazer o 
acabamento e perdem um tempo enorme consertando as roupas de-
feituosas. Tudo isso faz com que a confecção produza menos do que 
poderia. Além do mais, as despesas com tecido são mais altas que o 
necessário, porque muitas peças vão para o lixo. Repare que a falta 
de qualidade aumenta os custosda confecção. Ora, mas o dono não 
é bobo de bancar sozinho esses custos: quando as despesas aumen-
tam, o preço das roupas também sobe. Ou seja, o dono repassa os 
custos ao consumidor – que faz parte da sociedade. Agora dá para 
entender que Taguchi “acertou na mosca” quando disse que os cus-
tos são perdas causadas à sociedade, não é mesmo?
Que conclusão podemos tirar disso tudo? Afinal, qual é a relação 
entre qualidade e custo? Pense comigo. Para reduzir os custos (ou 
seja, o desperdício e o retrabalho), a empresa precisa aumentar a qua-
lidade. Quando isso é feito, diminuem as perdas causadas à socieda-
de. A Figura 1.6 deixa bem clara a relação entre qualidade e custo.
 Figura 1.6 Relação entre qualidade e custo, segundo Taguchi. 
a perda 
que um 
produto 
causa à 
sociedade
quando é 
colocado 
à venda.
quando não 
é colocado à 
venda.
Custo é Qualidade é
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26 Gestão da qualidade
Confira o Quadro 1.1, que resume tudo o que falamos sobre 
como Taguchi vê a relação entre custo e qualidade.
Qualidade Custo
 Quando um produto é colocado à venda? Quando 
está em conformidade com padrões determinados.
 Quando um produto que foi colocado à venda cau‑
sa perda? Quando ele não funciona adequada‑
mente ou não atende as expectativas do cliente.
 Para quem esse produto causa perda? Para o 
cliente (que faz parte da sociedade).
 Quando um produto não é colocado à venda? 
Quando ele não foi produzido em conformidade 
com padrões determinados.
 Quando um produto que não foi colocado à ven‑
da causa perda? A partir do momento em que 
gera desperdício ou retrabalho.
 Para quem esse produto causa perda? Para a em‑
presa (em última instância, para a sociedade).
 Quadro 1.1 Relação entre custo e qualidade, segundo Taguchi. 
Outra importante contribuição de Taguchi para a questão da 
qualidade é a ideia de projeto robusto. Na hora de planejar um 
produto novo, a empresa deve tentar prever os defeitos que podem 
surgir. Assim, fica mais fácil inventar maneiras de deixar o produ-
to mais resistente, evitando que esses defeitos apareçam no futuro. 
E o trabalho da empresa não acaba por aí: segundo Taguchi, tam-
bém é necessário prever o mau uso que o cliente pode fazer do 
produto. Seu objetivo é aumentar ainda mais a qualidade dos pro-
dutos para que eles não quebrem mesmo que os clientes façam 
algo errado na hora de utilizá-los.
Saiba mais
Vicente Falconi Campos é referência para os estudos sobre gestão da qualida‑
de no Brasil. Para ele, a preferência do cliente é o maior “prêmio” que um pro‑
duto ou serviço pode receber, pois é prova de que a empresa fez algo de 
qualidade. Em outras palavras, se o cliente prefere meu produto, é porque ele 
é o que melhor atende suas expectativas. Uma das obras mais importantes 
de Falconi é o livro TQC: controle da qualidade total no estilo japonês, no qual 
ele explica os conceitos e mostra como pôr em prática o controle da qualida‑
de total.
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Qualidade nas organizações 27
Qualidade por setores
Você já sabe o que é qualidade e o que os principais estudiosos 
do tema pensam sobre ela. Agora está pronto para aprender como 
tudo isso pode ser colocado em prática em diferentes setores da 
economia: na agricultura, na indústria, na construção civil e na pres-
tação de serviços. Tudo bem até aqui? Então vamos em frente!
Qualidade na agricultura
Nos temas anteriores, vimos que a gestão da qualidade ajuda a 
reduzir os custos da produção e, consequentemente, os preços co-
brados do consumidor. Isso se aplica também à agricultura? Afinal, 
a chuva, o calor e a seca – que influenciam a qualidade da colheita – 
não podem ser controladas pelo agricultor. E aí? Será que a gestão 
da qualidade serve para a agricultura? Para responder a essa pergun-
ta, vejamos como era a agricultura no início do século XX, quando 
as discussões sobre qualidade ainda estavam tomando corpo.
Heinrich Eduard Jacob ficou famoso por sua obra Seis mil anos 
de pão, publicada pouco antes da Segunda Guerra Mundial. Nesse 
livro, ele conta a história da evolução do alimento mais importante 
para o homem — o pão. De acordo com Jacob, em 1850 eram ne-
cessárias quatro horas e meia para cultivar um alqueire de milho , 
ao passo que em 1940 isso era feito em apenas 16 minutos (Jacob, 
2003, p. 419). Esse aumento da produtividade nas plantações de 
milho não foi resultado de um passe de mágica: ele só foi possível 
graças à melhora da qualidade. Desde a criação dos fertilizantes e 
a invenção das primeiras máquinas agrícolas, a qualidade na agri-
cultura avançou muito. Hoje em dia, até sementes de vegetais são 
modificadas em laboratório para aumentar a produtividade da la-
voura – são os chamados transgênicos.
Esses avanços não significam apenas maiores colheitas, mas 
também maior resistência a pragas, transporte mais adequado, re-
dução de perdas e muitas outras coisas que envolvem a otimização 
do setor produtivo agrícola.
Você deve lembrar que o planejamento é uma parte muito im-
portante da gestão da qualidade total. Uma produção agrícola de 
qualidade não foge à regra. Ela deve ser planejada com todo o 
cuidado, desde a escolha do solo e das sementes ou mudas até o trans-
porte para os centros de distribuição, passando pela colheita e pelo 
armazenamento.
Fique atento
No Brasil, há diversas 
normas de qualidade 
que são obrigatórias 
para determinados 
setores. Instituições 
como o Instituto 
Nacional de Metrologia, 
Qualidade e Tecnologia 
(Inmetro) e a Agência 
Nacional de Vigilância 
Sanitária (Anvisa) são 
responsáveis por 
garantir a qualidade e a 
segurança dos produtos 
para o consumidor 
brasileiro.
Link
Para saber mais sobre o 
Inmetro e as normas de 
qualidade para os 
setores, visite o site 
<www.inmetro.gov.br>.
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28 Gestão da qualidade
Vamos a um exemplo. O Vale do São Francisco fica à margem 
do rio São Francisco, nos estados de Minas Gerais, Bahia e Per-
nambuco. Pouca gente sabe que essa região produz cerca de 99% 
das uvas de mesa consumidas no Brasil. Esse número é impressio-
nante, não? Como será que os agricultores do Vale do São Francis-
co conseguiram esse resultado? Graças a um planejamento bem 
completo, que levou em conta as espécies que seriam cultivadas, 
um sistema de irrigação adequado e um sistema de colheita, arma-
zenamento e distribuição. Tudo isso feito para garantir a qualidade 
das uvas que chegariam à mesa dos brasileiros.
Agora pense comigo. As uvas são produtos muito sensíveis: 
qualquer tombo é suficiente para esmagá‑las. Por isso, os produto-
res do Vale do São Francisco tiveram que planejar um esquema de 
transporte que garantisse a qualidade dessas frutas até sua chegada 
às prateleiras dos supermercados. Afinal, eles sabem que uvas es-
tragadas ou de aparência ruim não são vendidas.
A qualidade na agricultura não é diferente da qualidade em 
qualquer outra área. Porém, o produto agrícola carrega uma ex-
pectativa a mais dos consumidores: a de que seja um produto se-
guro e saudável. Ou seja, os clientes costumam ficar sempre de 
olho na qualidade dos produtos agrícolas que consomem.
Por falar em saúde e agricultura, vale a pena mencionar a ques-
tão dos transgênicos. Conforme vimos há pouco, dizemos que 
uma fruta, uma verdura ou um legume é transgênico quando sua 
semente passou por mudanças genéticas em um laboratório. Essas 
mudanças podem ter diversos objetivos: servem para deixar o pro-
duto com uma aparência mais vistosaou tornar o produto mais 
resistente a pragas. O problema dos transgênicos é que ainda há 
desconfiança quanto aos efeitos que eles provocam em nossa saúde . 
Por isso, muita gente prefere não arriscar, deixando esses produtos 
fora de sua lista de compras.
A preocupação com a saúde também tem levado o consumidor a 
procurar cada vez mais produtos orgânicos. Dizemos que um produto 
é orgânico quando é cultivado sem a ajuda de pesticidas ou fertilizan-
tes químicos. Mas como o consumidor tem certeza de que o produto 
é mesmo orgânico? Ninguém consegue perceber se está comendo um 
tomate cheio de agrotóxicos. Para evitar dúvidas, o consumidor pode 
procurar a certificação do produto – um selo que garante que a mer-
cadoria é segura e saudável. Um exemplo bem conhecido de certifica‑
ção é o selo de pureza da Associação Brasileira da Indústria do Café 
Link
O site da Empresa 
Brasileira de Pesquisa 
Agropecuária <www.
embrapa.br> é um 
“prato cheio” para quem 
busca informações 
sobre a agricultura, 
especialmente sobre as 
novas tecnologias que 
podem ser usadas no 
setor.
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(Abic). Desde que foi lançado, em 1988, o selo diminuiu de 30% para 
5% o número de marcas de café no Brasil que contêm impurezas ou 
adulterações. Afinal, todos os produtores de café querem ganhar o 
selo da associação. Mais recentemente, em 2009, o Ministério da 
Agricultura, Pecuária e Abastecimento do Brasil (Mapa) lançou o 
selo de produto orgânico. Esse selo permite que o consumidor tenha 
certeza de que o produto é mesmo orgânico.
Saiba mais
Um dos selos de qualidade mais antigos do Brasil é usado no setor de pecu‑
ária. Estamos falando do carimbo do Serviço de Inspeção Federal (SIF), que 
desde 1915 atesta que os produtos de origem animal estão de acordo com 
as leis do país e são apropriados para o consumo.
Exemplo
O programa Produção Integrada de Frutas (PIF) foi lançado pelo Mapa em 
parceria com o Inmetro. Ele apresenta um conjunto de normas para a produ‑
ção de frutas em nosso país. Um dos objetivos do PIF é ajudar o produtor 
brasileiro a satisfazer as exigências do consumidor estrangeiro e, consequen‑
temente, aumentar a exportação. O PIF considera diversas características da 
fruta, como sabor, textura, aroma e valores nutricionais. Também leva em 
conta algumas questões ligadas à produção, como o impacto sobre o am‑
biente e as condições de trabalho.
Qualidade na indústria
A preocupação com a qualidade nos acompanha desde os tem-
pos em que os produtos eram feitos à mão, um a um. A invenção 
da primeira máquina foi uma tentativa de aumentar a qualidade das 
indústrias, tornando a produção mais rápida e precisa. De lá para 
cá, muita coisa continuou se transformando. Porém, duas mudan-
ças merecem atenção especial, porque revolucionaram completa-
mente nossa maneira de produzir. São elas:
 a invenção das máquinas movidas a energia elétrica;
 o desenvolvimento da informática e da automação.
Link
O site do Ministério da 
Agricultura, Pecuária e 
Abastecimento <www.
agricultura.gov.br> é 
fundamental para 
quem quer saber mais 
sobre a gestão da 
qualidade na 
agricultura.
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30 Gestão da qualidade
Depois dessas duas novidades, a indústria nunca mais foi a 
mesma. Em primeiro lugar, as fábricas tornaram-se capazes de 
produzir uma quantidade muito maior de produtos. Ora, com mais 
produtos à disposição, as pessoas também passaram a consumir 
muito mais do que antes. Vamos parar um pouco para pensar sobre 
isso. Antigamente, geladeiras e televisões duravam mais de uma 
década. Hoje, muita gente troca esses produtos por novos como se 
fossem descartáveis. Mas o que motivou essa febre de consumis-
mo? Por que as pessoas sentem necessidade de comprar coisas 
novas? Será que elas realmente precisam de tudo isso?
No passado, as necessidades da sociedade estimulavam a pro-
dução das fábricas. Ou seja, as fábricas produziam os itens de que 
as pessoas precisavam para viver. Hoje, acontece o contrário: a 
produção passou a estimular o consumo. Em outras palavras, a in-
dústria incentiva as pessoas a consumir mais do que realmente pre-
cisam. Porém, é preciso ter um bom salário para comprar carros, 
televisões ou celulares sofisticados. Mas a indústria já deu um jeito 
de resolver esse problema: hoje, se não temos dinheiro para com-
prar um objeto de desejo, como um iPod, a indústria nos oferece 
uma série de produtos parecidos. A qualidade desses itens é meio 
duvidosa, mas os preços são muito convidativos. Ficou tão fácil 
comprar qualquer produto, que muita gente não se pergunta mais 
se realmente precisa de tanta coisa: simplesmente sai comprando.
E onde fica a qualidade nessa história? Para pensar nisso temos 
que analisar todo o ciclo de produção, da extração da matéria‑prima 
até o pós-venda. Nessas horas, é útil lembrar a ideia de perda pro-
posta por Taguchi. Que perdas a sociedade está sofrendo por causa 
da fabricação desses produtos? Aqui, as perdas não se referem 
apenas ao desperdício de tempo e de materiais. Elas também in-
cluem os impactos do produto sobre o meio ambiente e a sociedade. 
Será que essa produção está destruindo a natureza? Será que os ope-
rários que fabricaram o produto estão sendo explorados?
Nas indústrias, as máquinas são cada vez mais rápidas e preci-
sas. Não resta dúvida de que a tecnologia evoluiu muito nos últi-
mos anos, mas a que preço? Praticamente destruímos a natureza, 
e nosso planeta agora pede socorro. Você acha que isso é evolu-
ção? Será que nossa indústria tem mesmo qualidade? Antes de 
responder a essa pergunta, vamos recapitular o que é qualidade. 
Nas últimas páginas, concluímos que qualidade significa aumen-
tar produtividade, reduzir custos e deixar os clientes satisfeitos. 
Saiba mais
Procure assistir, no 
YouTube ou em 
qualquer outro site que 
o disponibilize, a um 
vídeo chamado A 
história das coisas (The 
story of stuff, em inglês), 
que trata justamente 
das relações entre o 
consumo e a cadeia 
produtiva. É muito 
interessante. Outra dica 
bacana é sobre a 
questão ética na 
indústria farmacêutica 
− trata‑se do filme O 
jardineiro fiel, do diretor 
Fernando Meirelles, 
baseado no livro do 
inglês John Le Carré.
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Todo mundo sabe que a produtividade aumentou muito. Isso nin-
guém pode negar. Mas e a redução de custos? E a satisfação dos 
clientes? Nesses dois quesitos, nossa indústria ainda deixa muito 
a desejar. Não dá para dizer que reduzimos custos se a produção 
tem custos ambientais e sociais tão altos. Olhe à sua volta. A po-
luição do ar que respiramos é um dos custos ambientais da indús-
tria. Os acidentes de trabalho e os salários baixos são os custos 
sociais da indústria. A insatisfação dos clientes é outra prova de 
que a indústria ainda não é de qualidade. Quer ver só? Pergunte a 
seus amigos se estão satisfeitos com todos os produtos que com-
praram recentemente. É provável que você escute muitos nãos 
como resposta.
Qualidade na indústria química e petroquímica
Nos anos 1970 e 1980, Cubatão, na Baixada Santista, litoral de 
São Paulo, tinha o título nada honroso de cidade mais poluída do 
mundo. Todo dia, toneladas de poluentes eram liberadas no ar, nos 
rios e nos manguezais, o que prejudicava o meio ambiente e a saú-
de da população. Felizmente, no final da década de 1980, a pre‑
feitura uniu forças com órgãos ambientais e com as indústrias para 
mudar a situação.Em aproximadamente dez anos a poluição dimi-
nui cerca de 90% e o meio ambiente se recuperou. A diferença foi 
tão grande que em 1992 Cubatão recebeu o Selo Verde da ONU, 
transformando-se em símbolo de recuperação ambiental.
Ainda bem que a história teve final feliz. Porém, é importante 
que você entenda por que, no passado, a situação de Cubatão era 
tão ruim. Ainda hoje, a cidade abriga muitas fábricas, boa parte 
delas do ramo químico e petroquímico – o que nos dá uma pista 
sobre a capacidade de poluição desse setor. As atividades dessas 
fábricas produzem algumas substâncias tóxicas, que podem con-
taminar o meio ambiente e fazer mal à saúde do homem. Para 
piorar, até o final da década de 1980 essas indústrias não se esfor-
çavam para diminuir seus efeitos negativos.
Mas o que fez o setor químico e petroquímico brasileiro mudar 
de atitude? Será que eles ficaram “bonzinhos” do dia para a noite? 
Claro que não. Você deve lembrar que no início desta unidade fala-
mos sobre a abertura comercial dos anos 1990. A partir daí, a con-
corrência com produtos estrangeiros aumentou em todos os setores, 
inclusive no setor químico e petroquímico. José Luiz Carvalho e 
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José Carlos de Toledo (2000, p. 179) contam que não havia outra 
saída: aumentar a produtividade e a qualidade das fábricas era uma 
questão de sobrevivência. O resto da história é fácil de adivinhar: 
para aumentar a qualidade e a produtividade, a indústria química e 
petroquímica brasileira teve que terceirizar serviços, fazer cortes de 
mão de obra e comprar máquinas mais modernas. Além disso, teve 
que imitar os padrões de qualidade e segurança das concorrentes 
estrangeiras. Os programas de qualidade ISO 9000 foram adotados 
pela indústria brasileira, mudando da água para o vinho seu jeito de 
trabalhar. Mais tarde, quando a família de normas ISO 14000 sur-
giu, a gestão ambiental também passou a ser considerada.
Qualidade na indústria automobilística
Muita gente diz que o brasileiro é apaixonado por carro. Al-
guns preferem adquirir um bom carro a comprar uma casa ou fa-
zer viagens para o exterior. Pode ser por isso que, de todos os 
setores da indústria, um dos que mais cresceram foi o automobi-
lístico. Mesmo do outro lado do mundo, no Japão, o setor automo-
bilístico é o “queridinho” da economia. Quando a revolução da 
qualidade japonesa aconteceu, a indústria automobilística foi uma 
das que mais melhoraram sua produção. Até hoje, os carros japo-
neses são símbolo de qualidade e alta tecnologia. Mas o que torna 
diferente a gestão da qualidade nesse setor?
Você já sabe que a qualidade deve incluir toda a cadeia produ-
tiva, certo? Agora vamos imaginar um automóvel. O que o torna 
diferente de outros produtos? Ora, um carro possui um monte de 
peças e materiais. Mesmo para construir o modelo mais básico, 
a montadora precisa contratar uma série de fornecedores. Entre 
bancos, tapetes, carpetes, vidros, peças do motor, pneus e outros 
componentes de um veículo, há uma lista sem fim de fornecedores – 
cada um responsável por um “pedacinho” do carro.
Considere, por exemplo, um tapete de carro, desses simples, 
de borracha. A borracha foi fabricada por uma empresa, certo? 
Depois, outra empresa comprou essa borracha e a transformou em 
tapete. A montadora comprou esse tapete e o usou na montagem 
do automóvel. A Figura 1.7 ilustra a cadeia produtiva do tapete do 
automóvel. Observe que pelo menos dois fornecedores são neces-
sários para que o tapete chegue até a montadora. Dá para imaginar 
o tamanho da cadeia de fornecedores necessária para montar um 
Link
A Associação Brasileira 
da Indústria Química 
(Abiquim) criou um 
programa chamado 
Atuação Responsável, 
que oferece orientações 
importantes para que 
as indústrias do setor 
aumentem a qualidade 
sem descuidar do meio 
ambiente e da 
sociedade. Hoje em dia, 
a implementação do 
programa virou 
passaporte para quem 
quer entrar na 
associação: só fazem 
parte da Abiquim as 
fábricas que já o 
colocaram em prática. 
Para mais informações, 
visite o site <www.
abiquim.org.br>.
Fique atento
Quando utilizamos a 
expressão indústria 
automobilística, não 
estamos falando apenas 
das montadoras de 
automóveis, mas 
também de todas as 
empresas que fabricam 
peças e outros materiais 
para as montadoras.
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Qualidade nas organizações 33
automóvel inteiro? Agora pense comigo: antes de contratar cada 
um desses fornecedores, a montadora precisa assegurar que as pe-
ças que eles vendem são mesmo de qualidade. Afinal, quando 
você compra um carro da Ford, da Volkswagen ou da Chevrolet, 
por exemplo, você não procura conhecer todos os fornecedores da 
montadora. Você simplesmente confia nas escolhas que ela fez na 
hora de montar seu carro, não é? Então imagine como deve ser 
difícil garantir a qualidade total em uma indústria desse tipo.
 Figura 1.7 Representação simplificada de uma parte da cadeia produtiva 
do automóvel, apenas no que diz respeito ao tapete. 
Montadora
 Venda do automóvel, com tapetes, para o 
consumidor final
Empresa 2
Venda dos tapetes para a montadora
Empresa 1
Venda da borracha para a empresa 2
Fabricação da borracha 
Compra da borracha 
Fabricação dos tapetes 
Compra dos tapetes 
Colocação dos tapetes 
Um fornecedor de peças para automóveis não tem vários clien-
tes. As montadoras, em geral, são poucas e gigantescas. Logo, os 
fornecedores não podem se dar ao luxo de perder clientes. No pas-
sado, cada montadora inventava sua própria maneira de cuidar da 
qualidade total de seus carros. Então seus fornecedores eram obri-
gados a atender uma série de normas diferentes, o que tornava a 
produção de peças mais cara e difícil. Mesmo depois da década de 
1980, quando foram criadas as normas ISO 9000, as montadoras 
não abriram mão de seu jeito de gerenciar a qualidade. Mais tarde, 
elas se uniram e criaram suas próprias normas de qualidade.
No Brasil, há fábricas de automóveis de diferentes nacionali-
dades. Por isso, era difícil para os fornecedores de peças dar conta 
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34 Gestão da qualidade
de várias normas diferentes. Esses fornecedores só puderam respi-
rar aliviados quando finalmente a ISO e as montadoras criaram a 
especificação técnica 16949 para todo o setor automotivo.
Qualidade na indústria siderúrgica
O Brasil é o maior exportador de aço da América Latina. Isso 
mostra o quanto a indústria siderúrgica é importante para nossa 
economia. No território brasileiro, o que não falta é minério de 
ferro. Por isso, siderúrgicas de outros lugares do mundo vieram 
para cá disputar espaço com empresas brasileiras. Com tanta con-
corrência, a gestão da qualidade é fundamental para quem quer se 
destacar nesse setor.
Antes de começarmos a falar da indústria siderúrgica, vamos 
aprender um pouco sobre como ela funciona. Em geral, podemos 
dividir suas atividades em três grupos principais: 1) redução; 2) re-
fino; e 3) laminação. A Figura 1.8 nos ajuda a entender, ainda que de 
maneira bem simplificada, como funciona uma indústria desse tipo.
 Figura 1.8 Esquema simplificado do funcionamento de uma siderúrgica. 
REDUÇÃO (ALTO-FORNO)
REFINO (ACIARIA)
LAMINAÇÃO
Minério de ferro
Ferro-gusa
Aço
Altas 
temperaturas
Altas 
temperaturas + 
carbono
Equipamentos 
para laminação
Tratamentos térmicos e químicos para alterar as propriedades 
do aço, conforme a necessidade (torná-lo mais duro, mais dúctil, 
mais resistente à corrosão etc.)
Ferro-gusa
Aço
Lâminas, chapas, 
barras de aço etc.
+
++
=
=
=
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Qualidade nas organizações 35
Como podemos ver, a produção de uma siderúrgica é bastante 
complexa. O esquema da Figura 1.8 é o mais simples possível e 
ainda assim envolve diferentes unidades dentro da usina. Observe 
que cada etapa da produção é realizada por um setor diferente. 
Mas por que é importante entendermos isso, se estamos falando 
de qualidade? Porque este é um dos principais problemas da ges-
tão da qualidade em empresas siderúrgicas: a produção é dividida 
demais, acontecendo em departamentos separados dentro da usi-
na. Então o que pode ser feito para garantir a qualidade? A ideia é 
estimular cada unidade a ver a outra como um cliente interno. 
Assim, as unidades sentem‑se obrigadas a fornecer materiais ex-
celentes para quem vem em seguida na cadeia produtiva. Dessa 
forma, no final da produção, a empresa poderá oferecer ao cliente 
externo um produto de qualidade.
Além do produto, a indústria siderúrgica precisa ter outras pre-
ocupações ao pensar em qualidade. É preciso considerar, por 
exemplo, os problemas ambientais. E eles não são poucos: 
geralmente, os principais impactos são a poluição da água e do ar 
por partículas de metais e a emissão de gases que contribuem para 
o aquecimento global, causada pela queima do coque e do carvão 
vegetal. Mas o que pode ser feito para evitar esses problemas? Um 
bom começo é controlar as substâncias tóxicas produzidas, impe-
dindo que sejam liberadas no meio ambiente.
Os impactos da indústria siderúrgica sobre a sociedade são ain-
da mais difíceis de administrar. A Vale do Rio Doce, por exemplo, 
uma das maiores empresas brasileiras, está tentando implantar uma 
usina no estado do Espírito Santo: a Companhia Siderúrgica de 
Ubu − CSU. De acordo com os planos, a CSU ficará pronta em 
2014 e será instalada em Anchieta, município com pouco mais de 
20 mil habitantes. Para conquistar o apoio dos moradores, a Vale 
promete, entre outras coisas, não desrespeitar recomendações dos 
órgãos ambientais e financiar projetos para melhorar a vida de 
quem mora no município. Porém, para quem nasceu e cresceu na 
região, o impacto é imenso. É provável que famílias tenham que 
trocar as casas em que nasceram pelas oferecidas pela companhia, 
em outros locais. Há quem não se importe e acredite que os em-
pregos criados na região compensam o esforço, mas nem todo 
mundo pensa assim. Resta saber como essa história vai terminar.
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36 Gestão da qualidade
Qualidade em projetos na construção civil
A construção civil é um setor que não para de crescer no Bra-
sil. Basta passear pelas maiores cidades brasileiras para ver novos 
prédios sendo erguidos por toda parte. Além disso, o setor tem 
criado muitos empregos, especialmente para trabalhadores com 
baixa escolarização.
Porém, as reclamações de consumidores insatisfeitos estão au-
mentando no mesmo ritmo que o número de obras. Já chegou a ser 
registrado, pelo setor, o impressionante índice de 40% de não con-
formidades. Em alguns casos, a não conformidade tem a ver com 
o uso de materiais diferentes daqueles que a construtora prometeu 
ao consumidor. Paredes tortas, pisos desnivelados, atrasos na en-
trega de obras, documentações irregulares e gastos maiores do que 
os previstos também estão entre as reclamações mais frequentes. 
Resumindo, o setor da construção civil não tem boa fama quando 
o assunto é qualidade.
Há quem diga que os problemas do setor são culpa da mão de 
obra pouco qualificada. Sem dúvida, a falta de preparo de pedrei-
ros e mestres de obra é uma ameaça para a qualidade. Por outro 
lado, não dá para colocar toda a culpa nos ombros desses operá-
rios. De acordo com Ava Santana (2006), existem outros proble-
mas que comprometem a qualidade no setor. Em sua dissertação 
de mestrado, ela mostra que até a gestão das empresas sofre com 
o despreparo dos funcionários. Ou seja, a culpa não é só de quem 
está com “a mão na massa”, mas também daqueles que trabalham 
nos bastidores da obra. Os salários baixos dos operários e a falta 
de mecanização da construção são sinais de que muitas empresas 
do setor não têm tomado as decisões de gestão mais corretas.
E o que tem sido feito para melhorar a qualidade no setor? Em 
1998, o governo federal lançou o Programa Brasileiro da Qualidade e 
Produtividade da Construção Habitacional, depois rebatizado como Pro-
grama Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP‑H). 
Ligado a ele, existe o Sistema de Avaliação da Conformidade de Em-
presas de Serviços e Obras da Construção Civil (SiAC).
Os principais objetivos do PBQP-H giram em torno da mo-
dernização e do uso de tecnologia no setor. Aqui, quando falamos 
em tecnologia, não estamos nos referindo apenas às máquinas, 
mas também aos materiais e aos componentes usados na constru-
ção. Além disso, podemos entender como parte dessa tecnologia 
Saiba mais
Hoje em dia, está muito 
mais fácil conseguir um 
empréstimo para 
comprar uma casa 
própria no Brasil. Esse 
aumento pela procura 
de imóveis é um dos 
motivos para o 
crescimento do setor de 
construção civil nos 
últimos anos.
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a qualificação da mão de obra, a padronização e o melhor geren-
ciamento dos materiais, por exemplo.
Já o objetivo do SiAC é avaliar se a gestão da qualidade das 
construtoras está de acordo com as normas ISO 9000. Os Organis-
mos de Certificação de Obras (OCOs) são instituições autorizadas 
pelo Inmetro para certificar a qualidade de uma empresa em dife-
rentes níveis. Mas o que significa essa certificação? Suponhamos 
que a construtora seja iniciante em matéria de qualidade. Se conse-
guir uma certificação, ela poderá mostrar para seus clientes que já 
começou a colocar a gestão da qualidade em prática. Antes de ob-
ter essa certificação, a construtora precisa provar para um OCO 
que suas atividades atingiram um determinado nível de qualidade.
Fique atento
Antes de começar uma obra, colocamos na ponta do lápis quanto pretende‑
mos gastar. Porém, sabemos que, no fim das contas, a construção ou a refor‑
ma custará sempre mais do que o previsto. Por que nunca conseguimos 
manter os gastos dentro do orçamento? Seja na casa de uma família, seja no 
prédio construído por uma grande construtora, o mau planejamento e o 
desperdício no canteiro de obras são os principais vilões. Materiais guarda‑
dos no lugar errado e trabalhos malfeitos são os maiores causadores de per‑
das financeiras. Quem paga a conta, no final, sempre é o consumidor.
Qualidade em serviços
Quando a qualidade começou a ser discutida, eram poucos os 
serviços e muitos os produtos oferecidos ao consumidor. Por isso, 
boa parte dos “gurus” que conhecemos no início desta unidade 
falava apenas em gestão da qualidade na indústria.
Com o passar do tempo, o setor de serviços cresceu expressi-
vamente. Observe como você e sua família gastam seu dinheiro. 
Tenho certeza de que boa parte das despesas tem a ver com o pa-
gamento de serviços, como telefonia celular, provedor de Internet, 
TV a cabo, educação, entre outros. Com tantos serviços, é cada 
vez mais importante falar sobre como gerenciar a qualidade deles. 
Mas parece que a qualidade é bem mais difícil de conquistar na 
área de serviços.
Link
Veja no site do 
Ministério das Cidades 
as empresas que já 
obtiveram a 
certificação. O endereço 
é <www.cidades.gov.
br/pbqp‑h/projetos_
siac_empresas.php>.
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38 Gestão da qualidade
Quer ver como é verdade? Certamente você tem um aparelho de 
telefone celular ou um computador. É provável que ambos funcionem 
muito bem, mas será que você está tão satisfeito com a operadora do 
celular e com o provedor de Internet quanto está com os aparelhos? 
Pode ser que não. Muita gente por aí reclama de Internet lenta e de 
contas de telefone incorretas. Não é à toa que essas prestadoras de ser-
viços estão entre as campeãs de reclamações no Procon.
Mas o que seria um serviço de qualidade? Pense, por exemplo, 
no fornecimento de energia elétrica e telefonia. A qualidade nesses 
setores está relacionada à continuidade da prestação: a energia não 
pode faltar e os telefones não podem ficar mudos. Além disso, o con-
sumidor espera que o preço cobrado seja justo, sem contas incorretas 
nem reajustes acima do aceitável, e que a cobrança chegue até ele 
alguns dias antes da data do vencimento. Essas expectativas são 
compartilhadas por todas as pessoas. Dificilmente alguém vai espe-
rar algo muito diferente dos serviços de energia elétrica e telefonia.
Vamos pensar agora em outro tipo de serviço: o atendimento 
das operadoras de cartão de crédito ou de telefonia móvel. Quais 
são as principais exigências nesse caso? Aqui também encontra-
mos expectativas mais ou menos comuns sobre o que torna um 
atendimento bom: esperamos não ficar muito tempo aguardando 
ao telefone; queremos ser atendidos com educação e de forma efi-
ciente; desejamos que os atendentes realmente tirem nossas dúvi-
das e que não fiquem repetindo como “papagaios” um script 
pronto, que em nada nos ajuda.
Podemos afirmar, quase com certeza, que todos nós esperamos 
a mesma coisa dos atendimentos. Mesmo assim, é possível que as 
pessoas tenham opiniões diferentes na hora de classificar um aten-
dimento como bom ou ruim. Há quem ache que educação e sim-
patia são a mesma coisa. Outras pessoas acreditam que boa 
educação tem a ver com ser formal. Há quem goste de ser encami-
nhado logo para outros setores para resolver o problema. Por ou-
tro lado, há quem pense que o problema deve ser resolvido pela 
primeira pessoa que atender. Alguns consideram os atendimentos 
eletrônicos eficientes. Outros os detestam.
Com tantas avaliações diferentes, como definir um atendimen-
to de qualidade? Para Alexandre Luzzi Las Casas, professor da 
Pontifícia Universidade Católica (PUC) de São Paulo, a qualidade 
do serviço varia de acordo com o cliente atendido. Ele cita quatro 
características dos serviços (Las casas, 2008, p. 14):
Fique atento
A Fundação de Proteção 
e Defesa do 
Consumidor (Procon) 
tem o objetivo de 
mostrar para o 
consumidor quais são 
seus direitos, bem 
como receber e 
processar reclamações 
contra empresas que 
fornecem produtos ou 
serviços.
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 Intangibilidade – dizemos que os produtos são tangíveis por-
que são concretos e qualquer um pode tocá-los. Já os serviços, 
não. Eles são intangíveis, ou seja, são abstratos, portanto, não 
podem ser tocados.
 Inseparabilidade – não é possível separar o serviço de quem 
o fornece. Não dá para falar, por exemplo, em “fabricação” e 
“estoque” de serviços. Por isso, há sempre um contato direto 
entre o cliente e o fornecedor do serviço.
 Heterogeneidade – dizemos que o serviço é heterogêneo por-
que sua qualidade varia de acordo com a habilidade do funcio-
nário que o executa. Experimente, por exemplo, chamar o 
serviço de assistência técnica de sua geladeira. Dependendo do 
preparo do técnico que vai à sua casa, o serviço pode ficar 
benfeito ou não. É sempre uma “caixinha de surpresas”; afinal, 
a maioria das empresas tem funcionários bons e ruins.
 Simultaneidade – o serviço é produzido e comprado simulta-
neamente, ou seja, ao mesmo tempo.
Com base nas características citadas pelo professor Las Casas, 
podemos chegar a algumas conclusões:
1. Todos os contatos do cliente com a empresa devem ser levados 
em conta quando se pensa no serviço − do primeiro pedido de 
informação à assistência técnica.
2. Na hora em que está atendendo, o atendente representa a em-
presa; se ele passar a impressão de que é sério e honesto, a 
empresa também parecerá igualmente séria e honesta aos olhos 
do cliente.
3. É importante padronizar os procedimentos de atendimento. 
Afinal, ninguém gosta de receber uma informação diferente 
toda vez que liga para o telefone da empresa. Quando os pro-
cedimentos são padronizados, os diferentes atendentes são ca-
pazes de transmitir sempre as instruções corretas, reforçando a 
imagem de seriedade da empresa.
4. O atendimento é como um programa de TV ao vivo − precisa ser 
correto, senão o cliente perceberá as falhas. É diferente dos 
produtos que, quando fabricados com algum defeito, podem ser 
consertados ou jogados no lixo antes de chegarem ao consumidor.
Cliente satisfeito é propaganda gratuita e eficaz. O que con-
vence mais: uma propaganda na TV ou o relato de um amigo que 
está feliz da vida com o serviço que contratou? Sem dúvida, o re-
Fique atento
Não confunda 
padronização dos 
procedimentos com 
padronização de 
atendimento. Aqui, o 
que estamos 
defendendo é a 
padronização dos 
procedimentos, ou seja, 
a padronização do 
passo a passo que deve 
ser seguido em cada 
situação. Padronizar o 
atendimento é outra 
coisa: isso ocorre 
quando as empresas 
transformam os 
atendentes em “robôs” 
que repetem a mesma 
ladainha para todos os 
clientes. Atendimento 
de qualidade deve ser 
personalizado e resolver, 
de fato, o problema de 
cada cliente.
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40 Gestão da qualidade
lato é muito mais convincente. Já cliente insatisfeito é quase sem-
pre cliente perdido.
Especialmente no Brasil, é necessário ter um cuidado especial 
com o cliente insatisfeito, pois não temos o costume de reclamar 
diretamente com as empresas. Em vez disso, reclamamos com ou-
tras pessoas, as quais riscam o nome da empresa para sempre de 
sua lista de prováveis fornecedores.
Para evitar que isso aconteça, a gestão da qualidade dos servi-
ços precisa ter algumas características:
 Foco no cliente – um prestador de serviços de qualidade pre-
cisa saber o que o cliente quer e ir além de suas expectativas.
 Onipresença na empresa – a qualidade precisa fazer parte de 
toda a empresa, estar presente em todos os departamentos e em 
todas as atividades.
 Participação de todos – a qualidade precisa ser pensada, pro-
duzida e compartilhada por todos os funcionários da empresa, 
afinal, são eles que vão atender os clientes.
Qualidade em serviços de saúde
De todas as organizações que citamos e ainda vamos citar, o 
hospital provavelmente é a mais complexa e com maior variedade 
de profissionais. Observe quantos procedimentos, especialidades, 
turnos de trabalho e profissionais são necessários para manter um 
hospital funcionando. Isso inclui cardiologistas, endocrinologis-
tas, oncologistas e muitos outros “istas”. Além disso, é preciso 
contar com enfermeiros, cozinheiros, faxineiros, técnicos de raio 
X e diversos outros funcionários. Com tanta gente envolvida, já dá 
para perceber que a gestão de um hospital não é tarefa fácil.
Da mesma forma, não é simples definir o que é qualidade hos-
pitalar. Para começar, não funciona muito bem falar em satisfação 
do cliente quando nos referimos a serviços hospitalares. Afinal de 
contas, esse é o tipo de serviço que ninguém gostaria de usar. A 
doença, motivo que leva a maioria das pessoas a um hospital, co-
loca o ser humano em situações incômodas, dolorosas, desconfor-
táveis e muitas vezes bastante tristes.
Mesmo assim, todos sabemosmais ou menos como deve ser 
um bom hospital. Em primeiro lugar, tem que contar com bons 
médicos e enfermeiros. Precisa ter equipamentos modernos, quar-
tos limpos e confortáveis, preços justos e, de preferência, convênio 
com vários planos de saúde. Além disso, esperamos respeito, 
Fique atento
A palavra onipresente 
vem da partícula latina 
omni (todo) + presente. 
Logo, onipresente é 
aquele que está 
presente em todo lugar.
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dedicação e informações claras sobre os remédios, os tratamentos 
e, é claro, sobre o estado dos pacientes.
Porém, só isso não basta para dizermos que um hospital é de 
qualidade. O principal é que a saúde dos pacientes melhore. É 
claro que isso não depende unicamente do hospital, mas ele preci-
sa fazer sua parte, oferecendo tratamentos eficazes, diagnósticos 
bem precisos, segurança e higiene.
E como o cliente faz para saber se um hospital é mesmo de 
qualidade? No Brasil, já existem alguns programas que dão certi-
ficados de qualidade para os bons hospitais. Em 1998, o Ministé-
rio da Saúde criou o Programa Nacional de Avaliação de Serviços 
Hospitalares (Pnash). Seu objetivo é pesquisar se os usuários dos 
hospitais da rede pública estão satisfeitos. Infelizmente, em mui-
tos hospitais públicos nem é preciso perguntar: basta olhar as filas 
de quem quer ser atendido para ver o tamanho da insatisfação. Em 
2005, o Pnash passou a ser chamado de Programa Nacional de 
Avaliação de Serviços de Saúde (Pnass).
E os hospitais particulares? Ficam de fora? Claro que não. Des-
de o final dos anos 1990, eles podem ser avaliados e certificados 
pela Organização Nacional de Acreditação (ONA), uma organiza-
ção não governamental. É importante lembrar que a avaliação da 
ONA não é obrigatória: só participa quem quer. Mais tarde, a ONA 
criou com a Anvisa o Manual de acreditação das organizações 
prestadoras de serviços hospitalares. Porém, nada impede um hos-
pital de buscar outras certificações de qualidade, como a ISO 9000.
Já que estamos falando de saúde, vale a pena discutir como 
deve ser a qualidade nos laboratórios onde fazemos nossos exa-
mes. A padronização é uma das principais características da quali-
dade em um laboratório. Tudo deve ser feito de maneira bem 
sistemática para não afetar os resultados do exame. Se alguém 
precisa medir a taxa de colesterol, por exemplo, o laboratório deve 
informar quantas horas é preciso ficar em jejum. Se esse preparo 
não for feito, há um grande risco de o exame sair com resultados 
errados. Dentro do laboratório, os funcionários também não po-
dem “pisar na bola”. É preciso ter cuidado para não perder mate-
riais, não trocar resultados, nem contaminar as amostras.
Qualidade no serviço público
Cerca de dez anos atrás, tirar uma certidão de quitação eleitoral 
obrigava o cidadão a ir até o cartório eleitoral ao qual pertencia. 
Uma verdadeira dor de cabeça para quem mora longe ou tem que 
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42 Gestão da qualidade
trabalhar o dia inteiro, não é? Ainda bem que isso mudou. Hoje, em 
alguns minutos, qualquer um consegue a mesma certidão sem sair 
de casa, pois o serviço pode ser feito pela Internet. E o imposto de 
renda? Talvez você não se lembre, mas até o início dos anos 1990 
era necessário preencher à mão as várias folhas da declaração anual 
e depois entregá-la em um banco credenciado.
Esses dois exemplos mostram que os serviços públicos evolu-
íram e utilizaram a tecnologia como aliada para melhorar a quali-
dade do atendimento ao cidadão. Mas por que os serviços públicos 
se interessariam pela qualidade se a competitividade não está em 
questão para eles? De fato, não é uma questão de competitividade, 
mas de eficiência e economia. O caso da declaração anual de ren-
da é um bom exemplo.
Quando se entregavam as declarações feitas à mão, era 
necessária uma quantidade enorme de funcionários para digitá-las 
e computar os dados. Além de os erros serem mais comuns, as 
restituições demoravam muito mais para sair (às vezes anos) e era 
infinitamente mais difícil cruzar os dados e identificar os sonega-
dores de impostos. Além disso, os salários de todos esses funcio-
nários saíam dos cofres públicos, ou seja, do bolso de contribuintes 
comuns, como eu e você. Tornar esse sistema on‑line trouxe uma 
boa economia de tempo e dinheiro.
O governo federal tem algumas estratégias para estimular a 
qualidade na gestão pública. Vejamos quais são elas:
 Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratiza-
ção (GesPública) – criado em 2005, seu objetivo é promover 
gestão e serviços públicos de qualidade.
 Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) – criado 
na década de 1990 para servir de exemplo para as instituições 
públicas que querem prestar serviços de qualidade. Esse mo-
delo está sempre sendo aperfeiçoado. Confira a Figura 1.9 para 
conhecer os princípios que servem de base para o MEGP.
 Prêmio Nacional de Gestão Pública (PQGF) – criado em 
março de 1998, seu objetivo é premiar os organismos públicos 
que têm uma gestão pública de qualidade.
Qualidade em serviços essenciais
Agora você já sabe como deve ser qualidade no serviço públi-
co. Mas o que esperar da prestação de serviços essenciais, como 
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água, luz, gás e telefone? Aqui, não estamos falando exatamente 
de serviço público, mas de empresas particulares ou de capital 
misto que foram autorizadas pelo governo a prestar serviço para 
a população.
Fique atento
Uma empresa de capital misto é formada por capital de empresários 
comuns e por capital público, que o governo decide investir na tal empresa. 
Porém, só dizemos que ela é mista quando o governo é o sócio com a 
maior parte dos votos. Na maioria das empresas mistas, os funcionários são 
escolhidos por concurso público, mas trabalham em regime CLT. Um 
exemplo que todo mundo conhece desse tipo de empresa é a Petrobras.
Até aqui tudo bem? Então vamos seguir. Como é que sabemos 
se um serviço é essencial? A resposta está no artigo 10 da Lei 
no 7.783/89. Segundo ele, os serviços essenciais são:
 Figura 1.9 Fundamentos do Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP). 
Excelência para o cidadão
Gestão baseada em processos e informações
Visão de futuro
Agilidade
Inovação
Gestão participativa
Aprendizagem organizacional
Foco em resultados
Controle social
Fundamentos 
constitucionais
Fundamentos 
conceituais
MEGP
Legalidade
Moralidade
Impessoalidade
Publicidade
Eficiência
Valorização de pessoas
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44 Gestão da qualidade
I − tratamento e abastecimento de água; produção e distribuição 
de energia elétrica, gás e combustíveis;
II − assistência médica e hospitalar;
III − distribuição e comercialização de medicamentos e alimentos;
IV − funerários;
V − transporte coletivo;
VI − captação e tratamento de esgoto e lixo;
VII − telecomunicações;
VIII − guarda, uso e controle de substâncias radioativas, equipa‑
mentos e materiais nucleares;
IX − processamento de dados ligados a serviços essenciais;
X − controle de tráfego aéreo;
XI − compensação bancária. (Brasil, 1989)
Depois de tudo que aprendemos, você deve estar cansado de 
saber que a concorrência com outras empresas estimula a preocu-
pação com a qualidade, não é? O problema é que a maioria das 
empresas que oferecem os serviços essenciais não tem concor-
rência. Mesmo assim, dá para perceber que a qualidade temme-
lhorado, especialmente em regiões rurais. O Programa Luz para 
Todos, criado em 2003 pelo Ministério de Minas e Energia, é um 
exemplo. Seu objetivo é ampliar a rede elétrica e levar energia 
elétrica a toda a população rural brasileira. Nesse caso, a qualida-
de está associada à democratização do serviço: como ele é essen-
cial para o bem-estar das pessoas, já é um grande passo poder 
oferecê‑lo a todos.
Qualidade no comércio
Quando pensamos em qualidade no comércio, a primeira coisa 
que nos vem à cabeça é a qualidade dos produtos comprados. 
Contudo, não devemos nos esquecer de que a qualidade do comér-
cio não depende apenas disso. Imagine que você vá a uma loja 
comprar uma bolsa nova. Chegando lá, vê que a qualidade das 
bolsas é indiscutível: o material e o acabamento são muito bons. 
Porém, não se pode dizer o mesmo dos vendedores. Desde que 
entrou na loja, eles não deram a mínima para você. Pelo contrário: 
ficam jogando conversa fora e não dão a atenção necessária. Além 
disso, o preço das bolsas está bem acima da média. Mesmo assim, 
suponhamos que você queira levar uma. Na hora de pagar, tem 
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uma surpresa desagradável: a máquina do cartão de crédito não 
está funcionando – pagamento só em dinheiro. Como você avalia 
a qualidade dessa loja? Apesar dos bons produtos, dá para perce-
ber que a qualidade não está “bem das pernas”, não é? Com base 
nesse exemplo, fica fácil ver que a qualidade no comércio inclui 
ingredientes como preço, atendimento e formas de pagamento.
Já que estamos discutindo o comércio, não podemos deixar de 
falar no e‑commerce, como ficou conhecido o comércio feito pela 
Internet. Hoje em dia, um número cada vez maior de pessoas está 
aproveitando a facilidade de fazer compras on-line. Por isso, vale 
a pena destacar duas características da qualidade desse novo tipo 
de comércio:
1. A importância do atendimento. Como o cliente não pode ana-
lisar o produto ao vivo, é normal que tenha dúvidas sobre ca-
racterísticas, prazos e formas de entrega, formas de pagamento 
etc. Um atendimento de qualidade deve ser rápido e claro na 
hora de responder a essas perguntas, do contrário o cliente aca-
ba desistindo da compra. Além disso, o site tem que ser de con-
fiança e seguro; afinal, ninguém quer que seus dados de cartão 
de crédito sejam roubados.
2. A opinião dos clientes influencia muito a imagem das empre-
sas ou dos vendedores. Os internautas se comunicam por meio 
de blogs, chats, fóruns e e‑mails, e costumam deixar muito 
claro se tiveram algum problema com suas compras. Uma opi-
nião − negativa ou positiva − se espalha pela Internet rapida-
mente, em um piscar de olhos.
Exemplo
No site Mercado Livre <www.mercadolivre.com.br>, vendedores e com‑
pradores se cadastram e, depois da transação, ocorre um processo 
denominado qualificação. Nesse processo, o cliente qualifica o vendedor, 
dizendo se o produto era exatamente como descrito, se o prazo de entre‑
ga foi cumprido etc. As qualificações ficam disponíveis para consulta 
de todos, e os usuários podem conferir a “nota” de cada vendedor antes de 
efetuar a compra.
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46 Gestão da qualidade
Estratégia, investimento em qualidade 
e sustentabilidade
Estratégia e planejamento estratégico da 
qualidade
Antes de aprendermos o que é o planejamento estratégico de 
uma empresa, vamos falar de um assunto que todo brasileiro co-
nhece muito bem: futebol. Como a estratégia é utilizada nesse es-
porte? Tudo começa com o trabalho do técnico, que organiza o 
time e dá instruções sobre o que deve ser feito. Antes de uma par-
tida, o técnico estuda as “manhas” do adversário e cria uma estra-
tégia para derrotá-lo. No mundo empresarial, não é muito 
diferente. A estratégia é a forma como a empresa pretende entrar 
em “campo” e ganhar a “partida” contra a concorrência.
Chamamos de planejamento estratégico a análise da realidade 
interna e externa de uma empresa. Quando falamos em realidade 
interna, estamos nos referindo aos funcionários, às máquinas, aos 
terrenos, enfim, a tudo aquilo que pertence à empresa. Já a realida-
de externa inclui fatores que a empresa não pode controlar, como 
a concorrência, as leis que regulam seu setor, o poder de compra 
do cliente etc. É com base na análise dessas informações que a 
empresa decide qual será sua estratégia.
Suponhamos que a concorrência esteja faturando bastante com 
a venda de produtos ecologicamente corretos, que não fazem mal 
à natureza. Que estratégia sua empresa pode criar a partir daí? 
Uma boa ideia é diminuir o efeito negativo de suas atividades so-
bre o meio ambiente. Você pode, por exemplo, criar um programa 
de reciclagem. Essa pode ser uma boa estratégia para “fisgar” os 
clientes que se preocupam com a natureza. É importante garantir 
também que todos os departamentos se envolvam com a estratégia 
da empresa. Se o objetivo é cuidar do meio ambiente, não pode ha-
ver um departamento poluidor. Isso seria um grande “telhado de 
vidro”. Imagine como seria ruim se os clientes descobrissem que 
seu programa ambiental não passa de conversa fiada.
Seja no futebol ou nas empresas, não dá para contar com uma 
estratégica infalível. Às vezes, aquele plano que tem tudo para dar 
certo pode virar uma “furada”. Por isso, a empresa deve ficar de 
olho em seu desempenho, avaliando constantemente se há neces-
sidade de mudar de estratégia.
Fique atento
O sentido primitivo da 
palavra estratégia vem 
da guerra: ela é usada 
para descrever os 
planos que um exército 
cria para derrotar seus 
inimigos.
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Qualidade nas organizações 47
Retorno sobre o investimento em qualidade
Tudo que fazemos na vida tem um porquê. Nós estamos sem-
pre à espera de um retorno, uma recompensa para nossas ações. 
Seja quando compramos flores para a namorada, cumprimos hora 
extra no trabalho ou ajudamos um amigo, queremos atingir um 
resultado com nosso esforço.
Quando uma empresa coloca em prática um programa de qua-
lidade, espera obter um retorno, como o aumento da produtividade 
ou uma vitória em cima da concorrência. Porém, nem sempre o 
programa de qualidade traz todos os resultados esperados. Às ve-
zes, a empresa consegue apenas reduzir os custos, aumentar as 
vendas ou conquistar alguns clientes. Mas isso não significa ne-
cessariamente crescimento dos lucros. Por isso, antes de investir 
de novo em qualidade, a empresa precisa saber se o último progra-
ma valeu a pena. Agora você vai conhecer duas maneiras de ava-
liar os resultados do programa de qualidade: o método chamado 
custos da qualidade e o chamado retorno da qualidade. Prepara-
do? Então vamos lá!
Custos da qualidade
Como o próprio nome indica, o primeiro método serve para 
calcular os custos da qualidade. Aqui, a empresa coloca na ponta 
do lápis dois tipos de custos:
 os custos de implantar controles e programas de qualidade;
 os custos da não qualidade, ou seja, dos desperdícios, dos re-
trabalhos e dos problemas do processo produtivo em geral.
O objetivo é muito simples: comparar os gastos da empresa 
com qualidade aos custos que ela teria sem qualidade. Em alguns 
casos, esse cálculo mostra que as coisas podem piorar se a empre-
sa abrir mão de seu programa de qualidade.
Retorno da qualidade
O modelo de retorno na qualidade foi exposto por Roland 
Rust, Anthony Zahorik e Timothy Keiningham, em um livro intitu-
lado Return on quality: measuring the financial impact of your 
company’s quest for quality (Retorno da qualidade: medindo o im‑
pacto financeiro da busca por qualidade de suaempresa, em por-
tuguês). De acordo com esse modelo, a empresa pode avaliar a 
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“recompensa” da qualidade com base em dois resultados – redução 
de custos e retenção de clientes. Em outras palavras, a qualidade só 
vale a pena quando a organização diminui suas despesas e conse-
gue manter seus clientes. Veja como Roberta Alencar e Reinaldo 
Guerreiro (2004, p. 12) explicam o passo a passo desse modelo:
 o primeiro passo é avaliar o impacto da retenção dos clientes 
nas receitas futuras da empresa;
 a esse montante, somam-se as economias de custos propicia-
das pelo programa de qualidade e deduzem-se os custos gera-
dos por ele;
 o valor resultante desse cálculo é o retorno da qualidade.
Além dos dois métodos apresentados, é possível avaliar o pro-
grama de qualidade com base na produtividade da empresa e na 
satisfação dos clientes. Para saber se a qualidade surtiu mesmo 
efeito, a organização deve comparar a produtividade antes e de-
pois do programa. Da mesma forma, para saber se a satisfação dos 
clientes aumentou, ela deve avaliar essa satisfação antes e depois 
da melhoria no produto ou serviço.
Reinvestimento e continuidade do processo de 
qualidade
As decisões de uma organização precisam ser tomadas com 
base em dados concretos e precisos – especialmente quando essas 
decisões mexem com dinheiro. Nas empresas, é função dos 
contadores fornecer informações para os gerentes e os diretores 
responsáveis por tomar essas decisões. Não é diferente com os 
investimentos em qualidade. Sabe os métodos de avaliação do 
programa de qualidade que acabamos de estudar? Os resultados 
que encontramos com a ajuda desses métodos devem ser apresen-
tados em relatórios e demonstrativos. A partir daí, a empresa tem 
as informações de que precisa para tomar as decisões mais acerta-
das sobre a continuidade do programa.
Depois que um programa de qualidade começa a “rodar” da 
forma planejada, pode parecer que não é mais preciso tomar 
grandes decisões sobre ele. A verdade, porém, é que todo progra-
ma de qualidade precisa ser sempre revisado e melhorado. Tam-
bém é necessário que a empresa faça novos investimentos para 
mantê‑lo funcionando. Vamos supor que a produtividade de sua 
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Qualidade nas organizações 49
fábrica tenha aumentado graças ao programa de qualidade. E en-
tão? O que você deve fazer? Abrir uma garrafa de champanhe e 
comemorar? Sim, mas não só isso. Se a produção de sua fábrica 
aumentou, você também deve aumentar os investimentos em con-
trole e prevenção, não é mesmo? Caso contrário, é melhor desistir 
de produzir com qualidade.
Quando falamos em investimentos, não estamos nos referindo 
apenas a dinheiro. Aqui, também entendemos como investimento 
o tempo e a energia que os gestores e os demais funcionários de-
dicam para manter viva a cultura da qualidade. Essa força de von-
tade também precisa ser renovada.
Qualidade e sustentabilidade
O objetivo de qualquer empresa deve ser obter lucro com a ven-
da de produtos e serviços de que a sociedade precisa, com qualida-
de. Ao ler essa frase, você talvez tenha pensado: “Mas existe muita 
empresa por aí que não dá a mínima para qualidade”. Você está 
certo. Realmente, não faltam exemplos de organizações que não se 
preocupam com qualidade. Porém, é provável que elas não tenham 
uma vida muito longa. Elas podem até fazer sucesso por um 
período, mas não sobreviverão por muito tempo. Sabe por quê? A 
resposta é simples: empresas sem qualidade não são sustentáveis.
Vamos deixar mais claro o que é sustentabilidade. Pense comi-
go em um exemplo bem simples. Imagine o trabalho de um caça-
dor que mata crocodilos para vender a pele para fábricas de bolsas, 
cintos e sapatos. Para ganhar mais dinheiro, ele decide matar o 
maior número de crocodilos possível. Com o passar do tempo, 
descobre que fez um mau negócio: matou tantos crocodilos que 
agora eles não existem mais na região. Como diz o velho ditado, o 
feitiço virou contra o feiticeiro, que agora vai ter que mudar de 
profissão. Mas o que isso tem a ver com a sustentabilidade das 
empresas? Ora, muitas organizações agem como se a matéria-pri-
ma que utilizam não tivesse fim. Veja o petróleo, por exemplo. 
Nós o utilizamos tanto que agora ele está “com os dias contados”. 
Em um futuro próximo, não haverá mais petróleo no mundo.
Tome cuidado: não basta cuidar da natureza. Também é preci-
so cuidar da sociedade e da saúde dos negócios. Uma empresa que 
paga mal seus funcionários não pode esperar que eles trabalhem 
com qualidade. Da mesma forma, uma empresa que não controla 
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suas despesas corre o sério de risco de falir. Tudo isso tem a ver 
com sustentabilidade.
Se quiser sobreviver por um bom tempo, a organização não 
pode ver a qualidade e a sustentabilidade como modas passagei-
ras. É importante que ambas façam parte da cultura da empresa. 
Mas vamos com calma. Como é que podemos definir cultura? Em 
geral, damos o nome de cultura ao conjunto de crenças, valores e 
costumes que uma sociedade desenvolve ao longo de sua história. 
Quando falamos em cultura oriental, por exemplo, não estamos 
nos referindo a valores e costumes que surgiram da noite para o 
dia no Oriente. Com a cultura empresarial não é diferente. Ela é 
resultado de como as pessoas têm pensado e feito suas tarefas den-
tro da empresa. Portanto, a qualidade e a sustentabilidade só “vin-
gam” quando passam a fazer parte do modo de ser e se comportar 
dessas pessoas.
1. O que é qualidade?
2. Quais foram as principais eras da evolução 
da gestão da qualidade?
3. Como funciona a inspeção de produtos?
4. Para que serve o controle estatístico de 
qualidade?
5. O que é a garantia de qualidade?
6. O que é a gestão da qualidade total?
7. Quem são os principais “gurus” da qualidade?
8. Quais são os catorze pontos do método De‑
ming para a melhoria?
9. O que é a trilogia Juran para a qualidade?
10. Quais são os princípios do programa Zero 
Defeito de Philip Crosby?
11. O que significa controle da qualidade total 
para Feingenbaum?
12. Quais são as principais contribuições de Ka‑
oru Ishikawa?
13. Por que Taguchi é diferente dos outros “gu‑
rus” da qualidade?
14. A gestão da qualidade pode ser aplicada na 
agricultura? Por quê?
15. Quais são os desafios da gestão da qualida‑
de na indústria?
16. Quais são os problemas mais comuns na 
construção civil?
17. O que torna a qualidade tão difícil de alcan‑
çar na prestação de serviços?
Exercícios de fixação
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Qualidade nas organizações 51
Qualidade na indústria de alta tecnologia
Uma nova fábrica de tablets, com investimento chi‑
nês e setenta funcionários, está sendo instalada no 
interior de São Paulo. Os componentes são impor‑
tados da China e apenas a montagem e a embala‑
gem são feitas no Brasil. O gerente de qualidade 
tem a missão de estabelecer a estratégia da quali‑
dade e descrever como serão o planejamento e o 
controle. O produto exige um alto padrão de quali‑
dade por ser um aparelho eletrônico caro, com 
componentes que demandam muita precisão.
1. De acordo com Juran, o que é preciso fazer 
para colocar em prática a qualidade nessa 
empresa?
2. Quais exigências básicas devem ser levadas 
em conta na hora de planejar a qualidade da 
fábrica?
3. Que tipos de custos a fábrica terá com oinvestimento em qualidade?
4. Por que vale a pena investir na qualidade des‑
sa empresa?
Panorama
Tudo certo até aqui? Então vamos recapi‑tular o que aprendemos nesta unidade. Começamos nossos estudos falando da 
palavra qualidade, que está presente no dia a dia 
de todo mundo. Seu significado tem a ver com 
o que esperamos dos produtos e serviços que 
compramos. E não é só isso: a qualidade tam‑
bém tem aplicação nas empresas. Durante a 
leitura, você viu como a gestão da qualidade 
mudou com o passar do tempo. Dividimos essa 
evolução histórica em quatro eras principais: 1) 
a era das inspeções de produtos; 2) a era do 
controle estatístico de qualidade; 3) a era da ga‑
rantia de qualidade; e 4) a era da gestão da qua‑
lidade total.
Depois, falamos sobre as ideias de alguns autores 
e pesquisadores que influenciaram bastante o 
modo como as empresas veem a qualidade. Nes‑
ta unidade, conhecemos seis deles: W. Edwards 
Deming, Joseph M. Juran, Philip Crosby, Armand 
V. Feingenbaum, Kaoru Ishikawa e Genichi Tagu‑
chi − os “gurus” da qualidade.
Mas será que qualidade significa a mesma coisa 
em qualquer setor? Mais ou menos. A gestão da 
qualidade nos diferentes setores tem muita coisa 
em comum; porém, cada um enfrenta diferentes 
desafios na hora de colocar um programa desse 
tipo em ação. Por isso, estudamos como a quali‑
dade pode ser aplicada na agricultura, na indús‑
tria, na construção civil e na prestação de serviços.
Encerramos esta unidade falando sobre a impor‑
tância da estratégia para a gestão da qualidade. 
No decorrer da leitura, discutimos o que deve ser 
feito para avaliar o retorno financeiro do progra‑
ma de qualidade. Também vimos que não basta 
implantar a gestão da qualidade, é preciso tem‑
po, energia e investimento para dar continuidade 
a esse tipo de gestão. Por último, entendemos 
por que uma empresa precisa ser sustentável.
Recapitulando
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