FGV - PBL Gestão de projetos

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PBL
GESTÃO DE PROJETOS 
Prof. Francisco Laport EQUIPE:
CLAUDIO YUTAKA
EDSON MEIRA
EDUARDO NEUMANN
CARLA MUSSOI
CAMILLE SANTOS 
PROBLEMA 1
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CERTOS LÍDERES NÃO ENXERGAM A 
DIFERENÇA ENTRE OPERAÇÕES E PROJETOS.
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● Projeto é um esforço em tempo limitado para a criação de um resultado 
(produto ou serviço). Seu escopo é exclusivo e tem um prazo limite para 
ser finalizado. Gatilhos de um projeto: necessidades de clientes, avanços 
tecnológicos (necessidade de se adequar), requisitos legais, estratégia da 
organização e demandas de mercado.
● Operação (continuada): esforços contínuos que geram sempre o mesmo 
resultado. Não possuem prazo para acabar. 
● No caso específico, pode se considerar uma má estratégia de gestão tratar 
o desenvolvimento de um projeto, como uma operação contínua.
PROBLEMA 1 
Diferença entre Operação e Gestão de Projeto
SOLUÇÃO PROPOSTA
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Realizar um treinamento com todos os 
gestores e times que participarão do 
projeto, esclarecendo os principais 
conceitos de gestão de projetos. Este seria 
um primeiro passo para evoluir a estrutura 
organizacional da Argomenthor de 
funcional para matricial.
PROBLEMA II
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FALTA DE CRITÉRIO NO RECRUTAMENTO DO 
GESTOR DE PROJETOS
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Sempre é recomendada a contratação de um profissional de Gestão de Projetos 
que tenha habilidades para lidar com o tripé prazo, equipe e custos, porém, acima 
de tudo, que tenha experiência com as práticas de gerenciamento de projetos. 
Uma característica importante a se avaliar ao definir a contratação é entender se o 
projeto necessita de um perfil de generalista ou especialista. O desafio do 
profissional de projetos é integrar, ou seja, a capacidade de entender o que 
realmente deve ser feito, organizar a visão, colocar todos os envolvidos “na 
mesma página”, desenvolver pessoas e seguir a estrutura prevista para as 
melhores práticas de gerenciamento de projetos. 
No caso da Argomenthor foi indicado um profissional que não apresentava estas 
habilidades ou sem experiência no ramo para atender um projeto de grande porte.
PROBLEMA II 
Falta de Critério no Recrutamento do Gestor de Projetos 
SOLUÇÃO PROPOSTA
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A falta de experiência do profissional 
ocasionou falhas na operação, e os 
processos não foram conduzidos com 
gerenciamento adequado. Neste caso, seria 
fundamental revisar ou estabelecer 
melhores práticas no sistema de 
recrutamento, conscientizando a 
importância de contratações que tragam 
valor para suas posições.
PROBLEMA III
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GESTOR NÃO TRABALHOU COM O 
PATROCINADOR
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● Definição clássica de patrocinador: A pessoa ou grupo que fornece os 
recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto (PMBOK, 
2008, PMI)
● Definição atual de patrocinador: Principal interessado no projeto, cuja 
função é fornecer todos os recursos organizacionais necessários para 
que o projeto seja executado, como: pessoas, equipamentos, 
atendimento das áreas de suporte, influência, estrutura, entre outros.
Ajuda a definir o escopo do projeto, a entender o ambiente, a definir 
metas, a tomar decisões, a aprovar marcos, a acompanhar progresso e 
fornecer apoio.
● Trabalhar sem um patrocinador é tentar realizar um projeto sem base 
sólida, sem estrutura operacional para sustentá-lo no longo prazo.
PROBLEMA III 
Gestor não trabalhou com o patrocinador
SOLUÇÃO PROPOSTA
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Estabelecer desde o início e como critério 
fundamental a definição clara de quem será 
o Patrocinador e estipular, a partir disso, 
como será esse relacionamento com o 
gestor de projetos, definindo metas, prazos 
e responsabilidades.
PROBLEMA IV
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FALHA NO PROCESSO DE VALIDAÇÃO DO 
ESCOPO DO PROJETO 
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No processo de Planejamento a área de Escopo planeja o gerenciamento do 
Escopo do projeto, coleta os requisitos, define o escopo e cria EAP. O principal 
objetivo desses processos é estruturar o plano do projeto e os seus respectivos 
componentes auxiliares, para formar as “regras do jogo” ou o “como fazer o 
projeto”. 
São nestes processos que se discute com o cliente quais são os erros e 
inconsistências no produto, alinha-se a real necessidade e as expectativas e se 
tem certeza de que todos entenderam completamente o que foi proposto, 
incluindo orçamento.
Após um acordo é elaborado o documento chamado Declaração de Escopo do 
Projeto, com a aceitação do cliente. Este processo é parte essencial do sucesso 
do projeto, pois descreve as entregas e o trabalho necessário para criá-las.
PROBLEMA 1V 
Falha no processo de validação do Escopo
SOLUÇÃO PROPOSTA
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Este episódio confirma que o Gestor de 
Projetos não incluiu o cliente no processo 
de planejamento e por este motivo o 
cliente não participou da elaboração e 
aprovação do plano do projeto e não 
assinaram a Declaração do Escopo do 
Projeto, tão fundamental para a 
validação do mesmo no processo de 
Monitoramento e Controle, quando se 
mede a execução do projeto, o planejado 
versus o realizado. 
PROBLEMA V
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INCONSISTÊNCIAS NAS FASES DO PROJETO 
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Observamos que a falta de clareza na priorização e execução das atividades, 
bem como a insatisfação do cliente aconteceram em função da imprecisão nas 
fases do projeto e nos grupos de processo. As fases podem ser genéricas (ex. 
início, meio e fim; ou fases 1, 2 e 3) e os 5 grupos de processo são os 
seguintes e ocorrem dentro de cada uma das fases:
- Iniciação
- Planejamento
- Execução
- Monitoramento e controle
- Encerramento 
O fato do cliente ter sido chamado para aprovar o escopo do projeto na Fase 
de Monitoramento e Controle deixa claro o exposto acima.
PROBLEMA V 
Inconsistências nas Fases do Projeto 
SOLUÇÃO PROPOSTA
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Independente se o projeto será realizado 
por entrega progressiva, tradicional 
(cascata), metodologias ágeis é 
fundamental que se respeite as atividades 
definidas para cada fase do projeto de 
acordo com o proposto pelo PMBOK.
REFERÊNCIAS
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MEDEIROS, Igor. Como funciona o 
gerenciamento de projetos. DevMedia, 2013. 
Disponível em <https://www.devmedia.com.br 
/como-funciona-o-gerenciamento-de-projetos
>. Acesso em 23/03/2021.
Freitas, Carlos Augusto - Gestão de Projetos