Introdução a Engenharia de Produção

Prévia do material em texto

INTRODUÇÃO À ENGENHARIA
DE PRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a),
A Universidade Candido Mendes (UCAM), tem o interesse contínuo em
proporcionar um ensino de qualidade, com estratégias de acesso aos saberes que
conduzem ao conhecimento.
Todos os projetos são fortemente comprometidos com o progresso educacional
para o desempenho do aluno-profissional permissivo à busca do crescimento
intelectual. Através do conhecimento, homens e mulheres se comunicam, têm
acesso à informação, expressam opiniões, constroem visão de mundo, produzem
cultura, é desejo desta Instituição, garantir a todos os alunos, o direito às
informações necessárias para o exercício de suas variadas funções.
Expressamos nossa satisfação em apresentar o seu novo material de estudo,
totalmente reformulado e empenhado na facilitação de um construto melhor para
os respaldos teóricos e práticos exigidos ao longo do curso.
Dispensem tempo específico para a leitura deste material, produzido com muita
dedicação pelos Doutores, Mestres e Especialistas que compõem a equipe docente
da Universidade Candido Mendes (UCAM).
Leia com atenção os conteúdos aqui abordados, pois eles nortearão o princípio de
suas ideias, que se iniciam com um intenso processo de reflexão, análise e síntese
dos saberes.
Desejamos sucesso nesta caminhada e esperamos, mais uma vez, alcançar o
equilíbrio e contribuição profícua no processo de conhecimento de todos!
Atenciosamente,
Setor Pedagógico
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 3 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO ...................................................................... 5 
SURGIMENTO E EVOLUÇÃO DA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO .................................................................. 11 
A MICROELETRÔNICA, NOVAS TECNOLOGIAS E NOVOS PADRÕES DE PRODUÇÃO DE BENS .................... 18 
RESPONSABILIDADES E COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS AO ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO ............................ 25 
RESPONSABILIDADES .............................................................................................................................. 25 
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS ................................................................................................................... 30 
AUDITORIAS NA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO ........................................................................................... 35 
AUDITORIAS INTERNAS ........................................................................................................................... 36 
Auditoria contábil .............................................................................................................................................. 36 
Auditoria operacional ........................................................................................................................................ 39 
Auditoria de gestão ........................................................................................................................................... 39 
Auditoria de sistemas informatizados ............................................................................................................... 39 
Auditoria de produção ....................................................................................................................................... 39 
Auditoria ambiental .......................................................................................................................................... 41 
Auditoria de estoques ........................................................................................................................................ 41 
AUDITORIA EXTERNA .............................................................................................................................. 42 
AUDITORIA DE QUALIDADE .................................................................................................................... 44 
GESTÃO DA PRODUTIVIDADE ..................................................................................................................... 50 
A GESTÃO DA PRODUTIVIDADE DE PESSOAL: ......................................................................................... 57 
A GESTÃO DA PRODUTIVIDADE DE MATERIAIS: ..................................................................................... 57 
A GESTÃO DA PRODUTIVIDADE DE CAPITAL:.......................................................................................... 58 
A GESTÃO DA PRODUTIVIDADE DE MERCADO: ...................................................................................... 58 
O PERFIL DO ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO: A VISÃO DE EMPRESAS DA REGIÃO METROPOLITANA DE 
PORTO ALEGRE ........................................................................................................................................... 60 
INTRODUÇÃO .......................................................................................................................................... 60 
COMPETÊNCIAS ...................................................................................................................................... 63 
A noção de competências .................................................................................................................................. 63 
Desenvolvimento de competências na formação acadêmica ........................................................................... 64 
A ENGENHARIA DE PRODUÇÃO NO BRASIL ............................................................................................ 65 
O campo de atuação da Engenharia de Produção ............................................................................................ 65 
Evolução da Engenharia de Produção ............................................................................................................... 66 
Conhecimentos básicos e específicos para engenheiro ..................................................................................... 68 
Competências e habilidades requeridas para o engenheiro de produção ......................................................... 69 
DELINEAMENTO DA INVESTIGAÇÃO ....................................................................................................... 70 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 4 
Estrutura do instrumento de avaliação ............................................................................................................. 70 
Seleção da amostra ........................................................................................................................................... 71 
Métodos de análise ........................................................................................................................................... 71 
APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .................................................................................. 72 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................................................... 84 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................................... 88 
REFERÊNCIAS BÁSICAS ............................................................................................................................ 88 
REFERÊNCIAS COMPLEMENTARES .......................................................................................................... 89 
ANEXOS ....................................................................................................................................................... 93 
LEGISLAÇÃO ................................................................................................................................................93 
GLOSSÁRIO TÉCNICO E SUBÁREAS DA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO ........................................................ 94 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 5 
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 
 
Fleury (2008, p. 1) define a Engenharia de Produção da seguinte maneira: 
 
A Engenharia de Produção trata do projeto, aperfeiçoamento e implantação de sistemas 
integrados de pessoas, materiais, informações, equipamentos e energia, para a produção 
de bens e serviços, de maneira econômica, respeitando os preceitos éticos e culturais. Tem 
como base os conhecimentos específicos e as habilidades associadas às ciências físicas, 
matemáticas e sociais, assim como aos princípios e métodos de análise da engenharia de 
projeto para especificar, predizer e avaliar os resultados obtidos por tais sistemas. 
 
Naturalmente, pode-se perceber que dentro dessa abordagem cabem não apenas os setores 
produtivos tradicionais, mas também outras atividades como ONGs, redes de empresas, interfaces 
colaborativas, e também as entidades governamentais. 
Por outro lado, o movimento da Nova Gestão Pública (NGP) se caracteriza como, 
 
[...] um modelo emergente de modernização da administração pública mundial, 
caracterizado por um conjunto de princípios e práticas de gestão, oriundos de um 
movimento de governos de diversos países no sentido de desenvolver alternativas e 
soluções para os desafios aos quais eram e ainda são colocados (como escassez de 
recursos públicos, aumento da pressão da sociedade por qualidade e que idade na 
prestação de serviços etc.), e para os quais o modelo burocrático não se mostrou capaz de 
responder satisfatoriamente. (PACHECO, 2008, p. 27). 
 
 
No que tange ao seu surgimento, contamos com a colaboração de Fleury (2008), quando 
ele afirmar que a Engenharia de Produção surgiu com as ideias de Taylor e Henry Ford, que 
aplicaram os princípios da administração científica em uma indústria siderúrgica e numa 
montadora automotiva, respectivamente. A administração científica consistia em estabelecer uma 
abordagem eficiente e econômica para o uso dos recursos. 
Em sendo, podemos afirmar que a Engenharia de Produção surgiu, portanto, em um 
ambiente industrial. Borchardt et al. (2009) afirmam que com o passar do tempo a Engenharia de 
Produção evoluiu para uma visão ampla que leva em conta diferentes stakeholders associados aos 
processos decisórios e de sustentabilidade de uma organização. Elementos regulatórios, de gestão 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 6 
ambiental, de percepção de qualidade e alinhamento de cadeias produtivas são hoje integrados às 
decisões de engenharia do produto ou do processo produtivo. 
Oliveira, Barbosa e Chrispim (2005) resgatam a história da Engenharia de Produção no 
Brasil. A Engenharia de Produção tem sua origem no país quando a Escola Politécnica aprovou os 
cursos de Engenharia de Produção e Complemento de Organização Industrial como disciplinas do 
curso de doutoramento em Engenharia existente na época. Visto que a nova área estava sendo 
bastante solicitada pelo mercado, em 1958 foi aprovada, em nível de graduação, a criação do curso 
de Engenharia de Produção como opção à Engenharia Mecânica. 
Ressalte-se que até o início da década de 1970 não existiam cursos de graduação em 
Engenharia de Produção como modalidade. Os cursos criados até então eram de pós-graduação ou 
de graduação, tendo a Produção como habilitação de outra modalidade de Engenharia. Ao que 
tudo indica, os dois primeiros cursos de Engenharia de Produção surgiram efetivamente no início 
da década de 1970 na UFRJ e na USP – São Carlos (OLIVEIRA; BARBOSA; CHRISPIM, 2005). 
De acordo com Borchardt et al. (2009), no final da década de 1970 começaram a surgir 
outros cursos de EP, além dos existentes na UFRJ e na USP. Em 1980 já existiam 18 cursos, e até 
1997 criaram-se aproximadamente dois cursos a cada três anos no país. A partir de 1998 houve 
um crescimento vertiginoso do número de cursos, chegando a aproximadamente 200 cursos em 
2005; a evolução da oferta de cursos no Brasil pode ser vista na Figura 1. 
 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 7 
 Atualmente, de acordo com a ABEPRO (ASSOCIAÇÃO..., 2011), a oferta de cursos de 
Engenharia de Produção é de 358 cursos. 
Naturalmente, com tamanha aceitação do mercado e o crescimento expressivo da 
quantidade de cursos ministrados, a fiscalização sobre as competências necessárias à formação do 
engenheiro de produção foi se tornando necessária. Surgiu como entidade representativa a 
Associação Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO), que tratou de propor os conteúdos 
necessários à formação do engenheiro de produção no Brasil, bem como as áreas de atuação do 
engenheiro de produção. 
No entanto, dado o dinamismo da carreira e as múltiplas possibilidades de atuação, tais 
competências e áreas de atuação vêm sendo modificadas ao longo do tempo e hoje contam com 
uma ampla gama de atuação, que vão desde a área de mais quantitativas como operações e pesquisa 
operacional até áreas mais qualitativas como qualidade e sustentabilidade. A última versão das 
áreas de atuação definidas pela ABEPRO para a atuação do engenheiro de produção é do ano de 
2008; e estas são definidas no Quadro 1. 
A Engenharia de Produção (EP) está associada às demais engenharias e vem ganhando 
espaço e preferência nos últimos anos. Mais abrangente e genérica, portanto, menos tecnológica, 
a EP engloba um conjunto maior de conhecimentos e habilidade, como por exemplo, meio 
ambiente, finanças e economia. 
O Engenheiro de Produção atua no gerenciamento de projetos e sistemas que envolvem 
de pessoas a materiais, equipamentos, produção e meio ambiente, tanto por isso, este profissional 
consegue enxergar os problemas de forma global, não fragmentada. Desenvolve competências 
para analisar problemas industriais e as tecnologias que são necessárias para resolvê-los, 
principalmente se pensarmos que uma grande maioria das empresas brasileiras pertence ao grupo 
das pequenas e médias empresas com problemas tecnológicos de baixa complexidade (ABEPRO, 
2008). 
 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 8 
 
 
Como área específica, poderíamos dizer que concentra os conhecimentos nos métodos 
gerenciais, na implantação de sistemas informatizados para a gestão de empresas, o uso de método 
para melhoria da eficiência e utilização de sistemas de controle dos processos. Uma vez que 
atividades básicas relacionadas com planejamento e programação de compras e produção, bem 
como planejamento e programação da distribuição fazem parte do seu mix, o Engenheiro de 
Produção pode trabalhar em qualquer tipo de indústria. Exemplos de indústrias e atividades: 
automóveis; eletrodomésticos; transportes; construção; consultoria em qualidade; instituições e 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 9 
empresas púbicas (Petrobrás, agências de energia, BNDES); empresas privadas como usinas de 
açúcar, telefonia, alimentos e bancos (análise de investimentos), dentre muitas outras. 
Quanto às áreas específicas nas quais pode trabalhar, temos: 
 Área de operações – execução da distribuição dos produtos, controle de suprimentos, 
etc; 
 Área de planejamento – estratégico, produtivo, financeiro, etc; 
 Área financeira– controle financeiro, controle dos custos, análise de investimentos; 
 Área de logística – planejamento da produção e da distribuição de produtos, etc; 
 Área de marketing – planejamento do produto, mercados a serem atendidos, etc. 
 
Segundo Castro (2000), o mercado de trabalho para o Engenheiro de Produção, embora 
instável e dependente da estabilidade econômica (o que vale principalmente em tempos atuais) é 
extremamente diversificado, e como o Brasil continua em pleno desenvolvimento, poderíamos 
dizer que tem sido promissor. Numa breve análise, os setores que mais se desenvolvem e que 
absorvem o Engenheiro de produção: 
No setor de Finanças, as instituições financeiras tem preferido contratar engenheiro de 
produção porque hoje um bom analista de investimentos deve possuir além de uma visão global 
do ambiente em que uma empresa está atuando, uma forte base matemática, para desenvolver e 
utilizar os diferentes modelos de análise de investimento. 
Um bom analista de investimentos sabe que um empreendimento de sucesso está quase 
sempre associado a uma equipe de gestores altamente competente e qualificada. Este analista de 
investimentos deve, portanto, ser capaz de reconhecer e identificar esta competência da equipe 
responsável pelo desenvolvimento do empreendimento e isto só se consegue com uma formação 
diversificada, que inclua conhecimentos sobre a gestão de recursos humanos, que o engenheiro de 
produção possui e outros profissionais não. 
Além da análise de investimentos, as instituições financeiras tem procurado os engenheiros 
de produção recém-formados para trabalharem nas suas mesas de bolsa e mercado aberto. Os 
profissionais destas áreas devem ter uma sólida formação matemática e alto grau de raciocínio 
lógico e abstrato, requisitos mais facilmente encontrados nas áreas ligadas à engenharia. 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 10 
No setor de Telecomunicações temos visto no cenário atual, que o uso de tecnologias de 
informação e comunicação, tem imposto às diversas organizações uma postura muito mais 
flexível, que as capacite a responder rapidamente às mudanças. 
Esta nova realidade tem promovido o surgimento de uma nova indústria, que está sendo 
chamada da indústria de info-comunicação. Esta nova indústria é o resultado da convergência de 
3 grandes indústrias – informática, telecomunicações e mídia (entretenimento, indústria cultural, 
propaganda e marketing) – e vem crescendo pelo menos duas vezes mais rapidamente que os 
demais setores da economia na Europa, Brasil, Japão e EUA. 
No Brasil, o setor de Telecomunicações é um dos setores mais dinâmicos da economia e 
assim deve se manter nos próximos anos até que a enorme demanda reprimida possa ser satisfeita, 
tanto em termos quantitativos (quantidade de linhas fixas e celulares necessárias para atender a 
população) como em termos qualitativos (qualidade do serviço prestado, que hoje é extremamente 
baixo). 
A demanda nesta área é por técnicos e engenheiros de telecomunicações mas, 
principalmente, por gente capaz de entender e gerenciar o negócio, criando e administrando novos 
produtos e serviços. 
Mais uma vez, os engenheiros de produção são aqueles mais habilitados a cumprir esta 
tarefa por possuírem uma formação multidisciplinar. O gerente de novos produtos, ou o gerente 
de novos negócios é um profissional que precisa de sólida formação matemática, conhecer as 
tecnologias envolvidas, estar familiarizado com a área financeira, visão de marketing, enfim, um 
grande domínio do “negócio” telecomunicações. O engenheiro de produção está mais preparado 
para esta tarefa do que o engenheiro de uma outra área. Cabe ressaltar que a demanda por estes 
profissionais não está limitada geograficamente, encontrando-se dispersa por todo o país. 
Até mesmo nas Ciências Atuárias, relacionadas com os fundos de pensão e previdência, 
onde cresce a demanda por profissionais aptos a proceder cálculos relativos a pensão ou seguro 
saúde, o Engenheiro de Produção tem encontrado espaço uma vez que bem capacitados tem-se 
mostrado os mais aptos a este tipo de reconversão e tem sido privilegiados nos processos seletivos. 
Por fim, nas áreas de Informática, Internet, Comércio Eletrônico, as possibilidades são 
ilimitadas, principalmente devido às projeções de crescimento que sempre são revistas para cima, 
com a instalação de grupos internacionais de base tecnológica. 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 11 
Enfim, abrir o próprio negócio ou trabalhar em empresas são possibilidades promissoras 
para esse profissional (CASTRO, 2000). 
Como se observa, o mercado é promissor, o profissional deve reunir uma gama de 
conhecimentos específicos, os quais veremos ao longo do curso. 
Esperamos que apreciem o material e busquem nas referências anotadas ao final da apostila 
subsídios para sanar possíveis lacunas que venham surgir ao longo dos estudos. 
Ressaltamos que embora a escrita acadêmica tenha como premissa ser científica, baseada 
em normas e padrões da academia, fugiremos um pouco às regras para nos aproximarmos de vocês 
e para que os temas abordados cheguem de maneira clara e objetiva, mas não menos científicos. 
Em segundo lugar, deixamos claro que este módulo é uma compilação das ideias de vários autores, 
incluindo aqueles que consideramos clássicos, não se tratando, portanto, de uma redação original. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SURGIMENTO E EVOLUÇÃO DA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 
 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 12 
Uma retrospectiva histórica revela que os aspectos que caracterizaram o desenvolvimento 
de produtos nas décadas passadas foram ciclos mais longos, departamentos com funções 
individualizadas, com etapas executadas de forma sequencial. Por outro lado, na década atual, 
muitas empresas estão migrando para o desenvolvimento de ciclos menores, multifuncionalidade 
e integração entre departamentos. Observa-se que as fases do desenvolvimento de produtos 
tornaram-se simultâneas, em resposta à necessidade de diminuir os ciclos de desenvolvimento e 
inovação. 
Para Clift e Vandenbosh (1999), um dos principais objetivos do desenvolvimento de 
novos produtos é a redução do tempo do ciclo. Para atingir esse objetivo, é necessário o 
gerenciamento de equipes multifuncionais (COOPER; KLEINSCHIMST, 1994; PRASAD, 1997); 
o envolvimento do consumidor (GRIFFIN; PAGE, 1993; GRUNER; HOMBURG, 2000) e o 
planejamento dos mecanismos de comunicação junto à equipe de desenvolvimento 
(WHEELWRIGHT; CLARK, 1992). Esses elementos contribuem para a melhor organização do 
processo interno de desenvolvimento. 
Conforme Cooper (1994), é reconhecido que diminuir tempos de desenvolvimento, 
responder rapidamente às mudanças e descobertas tecnológicas, instituir mecanismos eficientes 
de comunicação interna e estabelecer estruturas formais de desenvolvimento são fatores que 
contribuem para o sucesso de novos produtos. Duas diretrizes importantes estão por trás desses 
fatores: reconhecer o Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP) como um processo de 
negócio com forte orientação para o mercado e a existência de mecanismos formais de estruturação 
e melhoria do PDP. 
No entanto, não são todas as empresas que estão trabalhando de acordo com os preceitos 
do desenvolvimento integrado, em que as áreas envolvidas deveriam estar organizadas em uma 
equipe de projeto. Principalmente, algumas empresas de médio porte estão buscando formas mais 
eficientes de gerenciamento de PDP, com maior envolvimento interdepartamental. Caracteriza-se 
neste trabalho uma empresade médio porte como aquelas que têm entre 100 e 499 empregados 
(SERVIÇO..., 1999). A proposta deste trabalho é para empresas de manufatura de bens e serviços 
cujo PDP tem grau de maturidade anterior à padronização. Assim, seus processos de 
desenvolvimento dependem da memória das pessoas envolvidas e da repetição das atividades. 
Normalmente, essas empresas são provenientes de uma organização familiar e possuem poucos 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 13 
envolvidos no PDP. Os projetos são coordenados por um representante de engenharia que tem 
contato direto com o departamento comercial e com pessoas-chave dos departamentos de produção 
e vendas. Muitas vezes o departamento de marketing não existe formalmente, fazendo com que os 
representantes de vendas sejam responsáveis por trazerem as demandas dos clientes. 
Segundo pesquisa realizada por Fonseca e Kruglianskas (2002), em incubadoras de São 
Paulo, no que tange à inovação, as empresas brasileiras tradicionais apresentam condições 
financeiras mais reduzidas para arcar com os custos de modernização e de inovação tecnológica, 
não possuem cultura de inovação e têm dificuldades históricas de relacionamento com os 
ambientes de pesquisa. Da mesma maneira, a maioria das organizações, sobretudo as pequenas e 
médias empresas, têm seus processos não documentados e não estruturados; assim, o 
desenvolvimento e as práticas de inovação são conduzidos de forma desordenada, com 
conhecimento insuficiente do caminho a ser trilhado. 
Essas empresas têm muitas vantagens em organizar seus processos. A estruturação do 
PDP pode melhorar o entendimento das demandas nas fases iniciais do desenvolvimento, diminuir 
o retrabalho de engenharia e facilitar o controle de custos, qualidade e tempo durante o 
desenvolvimento. Além disso, organiza a participação das diferentes áreas de conhecimento, as 
quais deixam de depender exclusivamente do conhecimento individual dos envolvidos. 
Destaca-se que esse cenário do PDP é frequentemente observado nas empresas de porte 
médio que necessitam reorganizar seu processo de desenvolvimento. Essa constatação parte de 
entrevistas conduzidas pelos autores nas quais o objetivo foi entender como a empresa realiza o 
desenvolvimento de produto e quais as principais situações de conflito de acordo com a percepção 
dos departamentos envolvidos. Com base nessa observação, os autores compilaram os problemas 
reincidentes nesse tipo de empresa. Estes problemas foram: 
(i) falta de definições estratégicas no início do processo de desenvolvimento; 
(ii) falta de foco no negócio; 
(iii) falta da presença de investidores, acionistas e alta gerência nas fases de 
planejamento, em que as decisões estratégicas são tomadas somente por técnicos; 
(iv) falta de gerenciamento de equipes entre funções e intrafunções; 
(v) falta ou inadequação de recursos humanos que preenchem diversas funções; 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 14 
(vi) falta de definição do processo de desenvolvimento na forma de uma sequência 
lógica de etapas e de atividades, que devem ser documentadas, disseminadas e 
entendidas por todos membros da empresa; 
(vii) falta de conhecimentos de ferramentas aplicadas ao desenvolvimento das 
atividades do PDP; 
(viii) foco do desenvolvimento exclusivamente no projetista ou no departamento de 
desenvolvimento de produtos; 
(ix) falta de uma política de gestão de portfólio, priorização e acompanhamento 
financeiro de projetos. 
 
Nos últimos anos, modelos de desenvolvimento foram aperfeiçoados e adequados à nova 
realidade. Porém, a ampliação do PDP, incluindo novas áreas de conhecimento, exigiu novos 
esforços teóricos. Nesse sentido, destacam-se os modelos propostos por Roozenburg e Eekels 
(1995), Crawford e Di Benedetto (2000), e no Brasil, modelos referenciais que organizaram boas 
práticas de gestão, como Rozenfeld et al. (2006). 
Nos livros que tratam de Desenvolvimento Integrado de Produtos (DIP) e melhorias no 
PDP, as constatações são lógicas e soam como orientações óbvias. No entanto, um guia factível 
para a condução do PDP à realidade de empresas de menor porte ainda é uma meta não atingida. 
Empresas maiores, que seguem modelos de desenvolvimentos da empresa matriz, reclamam da 
falta de adequação da teoria à realidade brasileira. Entender como ocorre a integração entre as 
áreas é uma forma de viabilizar o processo de melhoria contínua e estabelecer as mudanças. 
Essa temática de mudanças vem sendo discutida em periódicos e livros mais atuais. 
Alguns autores discutiram modelos de intervenção, entre eles, destacam-se Rentes (2000), Wood 
Junior (2002) e Bressan (2004), que apresentaram modelos de intervenção para melhoria contínua 
em processos baseados nos conceitos de gestão da mudança. McAdam, Stevenson e Armstrong 
(2000) utilizaram a abordagem de intervenção similar em melhoria de processos de manufatura. 
Por sua vez, mais recentemente, Rozenfeld et al. (2006) resumiram as melhores práticas de 
implantação de modelos referenciais do PDP em um modelo denominado pelos autores de "modelo 
de transformação" do PDP. 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 15 
Os estudiosos sabem onde as empresas deveriam chegar, e algumas delas sabem o que 
deveria ser feito, mas o caminho de transição entre a situação atual e a futura não é claro. Como 
operacionalizar essas mudanças e trilhar o caminho até a organização das atividades de 
desenvolvimento de forma integrada, interfuncional, reduzindo tempo de desenvolvimento e, mais 
que isso, estabelecendo um processo de desenvolvimento orientado ao mercado, considerando as 
potencialidades internas, é um desafio para a maioria das empresas. 
O Processo de Desenvolvimento de Produtos é o modo pelo qual os novos são 
desenvolvidos desde a identificação de uma necessidade do mercado em um produto ou serviço 
tangível (PHILLIPS; NEAILEY; BROUGHTON, 1999). Esse processo não é de fácil 
gerenciamento, pois incorpora numerosas atividades e quase todos os departamentos da empresa. 
Reafirmando o exposto na introdução, o profissional habilitado em engenharia de produção 
pode trabalhar junto à alta administração, supervisionar a gestão da produção, participar da gestão 
econômico-financeira e, especialmente, da tomada de decisões estratégicas. 
Para Cunha (2002 apud OLIVEIRA, 2004), uma das explicações para o crescimento do 
número de cursos em engenharia de produção está na evolução do mundo da produção. 
O foco na gestão do conhecimento significa adotar uma diversidade de fontes de 
conhecimento, utilização de banco de dados internos e externos (inclusive o know how e a expertise 
dos funcionários), de parceiros (fornecedores e clientes), entre outros. É, basicamente, incentivar 
o que os profissionais fazem de melhor: o seu “trabalho intelectual” (LARA, 2001). 
No tocante à engenharia de produção, o conhecimento (ou gestão do conhecimento) tem 
influência direta no estabelecimento de uma vantagem competitiva e, o conjunto de conhecimentos 
abarcados pela formação do engenheiro de produção permitem as condições necessárias para uma 
organização construir um conjunto de vantagens competitivas (OLIVEIRA, 2004). 
Ao longo dos últimos anos, a Engenharia de Produção no Brasil vem apresentando um 
crescimento acentuado em termos de criação de cursos e disponibilidade de vaga, o que podemos 
observar por meio dos cem números de teses e dissertações aprovadas na área. Para Faé e Ribeiro 
(2004), no âmbito das empresas, a evolução da participação do engenheiro de produção também é 
crescente como se justificou na introdução.O que marcou o surgimento da engenharia de produção no Brasil deveu-se, de acordo com 
a UFSCar (2005), à instalação de empresas multinacionais que trouxeram no seu organograma 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 16 
funções tipicamente desempenhadas por engenheiros industriais, tais como tempos e métodos, 
planejamento e controle da produção, controle de qualidade. Isto influenciou o mercado de 
trabalho que passou a demandar profissionais que ainda não eram formados pelas faculdades e 
escolas de engenharia da época. 
Entretanto, diversos autores têm elaborado trabalhos voltados ao estudo do curso de 
engenharia de produção e, percebe-se que, entre eles, há algumas divergências sobre a introdução 
do curso no Brasil. Para Oliveira (2004), o final dos anos de 1950 representa o marco inicial da 
engenharia de produção com as universidades USP e UFRJ como pioneiras. Já para Faé e Ribeiro 
(2005), o ano de 1957 é o marco inicial na USP. De acordo com os dados do INEP, tem-se início 
no ano de 1946, com a criação de 5 cursos: metalúrgica, têxtil, química, elétrica e mecânica. 
De acordo com Furlanetto et al (2002 apud OLIVEIRA, 2005), a partir de 1998, houve um 
crescimento vertiginoso do número de cursos de Engenharia de Produção no Brasil, saltando dos 
38 registrados, em 1997, para aproximadamente 200 cursos em 2005, registrando-se a criação em 
torno de quase 20 cursos por ano (NIGRO; VALENTE, 2008). 
Em âmbito empresarial, a evolução do curso de Engenharia de Produção é crescente. 
Observa-se que rapidamente se desfaz a confusão original referente ao entendimento do que é a 
Engenharia de Produção e o papel do Engenheiro de Produção. Um exemplo disso pode ser 
verificado neste trecho extraído da Revista Veja: 
 
No caso do engenheiro de produção, especialidade das mais valorizadas na praça, ele 
elabora e desenvolve projetos que aumentem a produção numa fábrica, mas reduzam os 
custos. É a discussão do momento em todas as empresas. Seu passe é disputado por 
bancos, empresas de consultoria e indústrias. (Revista Veja - Edição 1805 - 04 de junho 
de 2003, página 76). 
 
 
Novamente tomando por base Faé e Ribeiro (2005), no Brasil, são encontrados dois tipos 
de cursos de Engenharia de Produção. Existem os cursos ditos plenos e os cursos que funcionam 
com habilitações específicas (ênfases) de um dos ramos tradicionais da Engenharia. No quadro 2 
abaixo, verifica-se um grande número de cursos de Engenharia de Produção com habilitação 
específica em outros ramos da Engenharia, bem como a diversidade destas habilitações. Por outro 
lado, o curso pleno é responsável por quase 50% de todos os cursos existentes, apresentando 51 
cursos em relação a outros 59 com ênfases. Vale salientar também o surgimento de novas 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 17 
habilitações nos cursos de Engenharia de Produção, impulsionadas pela atual demanda do 
mercado. Como exemplo, podemos citar os cursos com ênfase em tecnologias limpas, software e 
calçados e componentes. 
 
Quadro 2 - Cursos de EP no Brasil subdivididos por ênfase 
CURSOS TOTAL 
Produção 51 
Produção Mecânica 21 
Produção Civil 11 
Produção Elétrica 8 
Produção Agroindustrial 7 
Produção Química 4 
Produção Metalúrgica 3 
Produção Materiais 1 
Produção Têxtil 1 
Produção Calçados e Componentes 1 
Produção: Tecnologias + Limpas 1 
Produção Software 1 
Total 110 
 Fonte: Adaptado da Revista Pesquisa e Tecnologia FEI, 2002. 
 
Cunha (2002) ressalta ainda que o aparecimento da Engenharia de Produção como uma 
componente mais gerencial deveu-se, provavelmente, ao fato dos cursos da área das Ciências da 
Administração de Empresas conduzirem seus egressos a uma formação de característica mais 
analítica, sem o foco principal na resolução de problemas, característica bem mais típica da 
Engenharia. Esta diferenciação torna o profissional de engenharia de produção apto a lidar com 
problemas relacionados com a mobilização de recursos técnicos, dentro da função de cumprir as 
tarefas a que se destina a empresa ou instituição a que serve. 
A grande capacidade do Engenheiro de Produção em integrar as questões técnicas com as 
gerenciais tem tornado esse profissional muito procurado pelo mercado de trabalho. Sabe-se que 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 18 
grande parte dos problemas enfrentados no dia-a-dia das empresas envolve questões gerenciais, 
exigindo domínio das áreas técnica e administrativa. É nesse contexto que o Engenheiro de 
Produção exerce forte atuação e, sobretudo, possui a capacidade de estabelecer a integração 
necessária entre os diferentes setores das companhias (FAÉ; RIBEIRO, 2005). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A MICROELETRÔNICA, NOVAS TECNOLOGIAS E NOVOS PADRÕES 
DE PRODUÇÃO DE BENS 
 
 
Os movimentos de grandes transformações sociais, técnicas, econômicas e culturais que se 
acentuaram na década de 1980 (movimento este iniciado com a recessão de 1973) constitui um 
processo, ainda que não hegemônico, de profunda mudança no interior das sociedades capitalistas, 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 19 
sendo caracterizado como a terceira revolução tecno-científica, não só nas rotinas fabris como em 
praticamente todas as atividades socioeconômicas. 
Nas principais economias capitalistas, as mudanças podem ser resumidas nos pontos 
abaixo descritos, conforme a visão de Diehl e Vargas (1996, p. 97-98): 
1. indústria microeletrônica, enquanto novo paradigma tecnológico (via liderança do Japão); 
2. uma verdadeira terceirização do processo produtivo (expulsão de custos de dentro das 
empresas); 
3. competição via qualidade e diferenciação de produtos; 
4. organização de sistemas flexíveis de organização produtiva e do trabalho, baseados numa 
maior integração e cooperação inter e intraempresarial; 
5. uma maior integração entre financiamento, fornecimento e produção (sob comando da 
grande empresa oligopolista); 
6. surgimento de um tipo de empresa concentrada, multi-industrial, com um importante braço 
financeiro, atuando em escala internacional. 
 
Esse processo, descrito acima de forma sumária, resulta em uma nova forma de 
organização produtiva que, além de estar presente e de forma sincronizada em vários países, requer 
a criação, manutenção e a expansão de uma competente rede de parcerias, consórcios de produção 
e de exportação, cooperação em desenvolvimento de tecnologias, produtos e processos (FARAH 
Jr., 2000). 
Dentro destas mudanças faladas acima, as tecnologias de semicondutores foram 
responsáveis por enormes progressos tecnológicos no mundo, período em que a indústria de 
semicondutores cresceu a uma taxa média da ordem de 16% nas últimas décadas, contra 
aproximadamente 4% da economia em geral. Os avanços na área de microeletrônica permitem 
agregação de valor em toda a cadeia produtiva de praticamente todos os segmentos industriais. 
Para um determinado país possuir competência tecnológica e empresarial em projetos e fabricação 
de circuitos integrados, assim como em aplicações da microeletrônica em produtos, significa sua 
inclusão no cenário mundial da microeletrônica e o consequente desenvolvimento tecnológico, 
econômico e social (CAPDA, 2004). 
Mas o que vem a ser a indústria microeletrônica? 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 20 
Baseados na tecnologiade circuitos integrados surgem os Microssistemas. Microssistemas 
são tecnologias que integram: microeletrônica, microssensores, microatuadores e microestruturas 
com inúmeras aplicações em diversos segmentos de mercado. Da mesma forma que no universo 
dos circuitos integrados, o mercado mundial de microssistemas possui elevada taxa de 
crescimento, 18% ao ano, com estimativas de mercado de 34 bilhões de dólares em 2006 (CAPDA, 
2004). 
A microeletrônica é uma tecnologia sem limites de aplicação, podendo vir a alterar o modo 
de produção em todos os campos da atividade humana. Suas consequências no plano da 
qualificação, do emprego, das condições de trabalho e da própria composição da força de trabalho 
— previsíveis ou já em curso — têm exigido respostas institucionais que normatizem as relações 
capital/trabalho de forma a, pelo menos, minimizar os graves problemas sociais criados. 
A microeletrônica tem-se constituído em um dos principais instrumentos utilizados pelas 
empresas, no plano mundial, para enfrentar a crise que sobre elas se abateu a partir do início da 
década de 1970. Com a continuidade da crise, tornou-se imperativo que as empresas reduzissem 
seus custos, aumentassem a intensidade do trabalho e, principalmente, capacitassem seu aparelho 
produtivo a responder às variações do mercado. A internalização dessas prerrogativas deu 
surgimento a normas de produção que, adequadas à situação de crise, podem estar ao mesmo 
tempo, na medida em que propiciam grandes ganhos para o capital, definindo normas de produção 
capazes de sustentar a valorização do capital num posterior período de expansão. 
Assim é que as empresas têm procurado produzir com estoque reduzido, em especial o do 
processo; têm buscado tornar flexível seu aparelho produtivo; têm organizado a produção e o 
trabalho de forma a aumentar significativamente o controle sobre o processo produtivo e reduzir 
substancialmente o tempo necessário para produzir. E a microeletrônica tem viabilizado, com 
maior segurança, a implantação dessas normas de produção. No caso da flexibilidade, inclusive, a 
microeletrônica é condição necessária. O resultado disso tem sido o aparecimento de fábricas 
modernas, flexíveis, com significativa economia de capital fixo e circulante e onde o controle sobre 
o trabalhador é ainda mais intenso (MARQUES, 1990). 
A geração de competência tecnológica e empresarial em microeletrônica e microssistemas 
voltada para o mercado mundial e suas tendências, capacitação e fixação de recursos humanos no 
país, pesquisa e desenvolvimento em áreas mobilizadoras e adequações de políticas às 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 21 
características nacionais é o caminho para que o país atinja um desenvolvimento compatível com 
as necessidades globais. 
Os componentes microssistemas (MEMS ou MST) também prometem movimentar 
grandes economias. O desenvolvimento de microssistemas compreende inovações em produtos 
que já existem e, com avanço tecnológico mais significativo, promove o surgimento de novos 
produtos, revolucionando vários segmentos industriais. 
A competência tecnológica/empresarial em microssistemas, geralmente compreende o 
ciclo de desenvolvimento e fabricação de: Circuito Integrado (CI), componente Microssistema 
(MST) e Produto Inteligente (PI). 
 Circuitos integrados são dispositivos compostos por milhões de componentes eletrônicos 
miniaturizados e interligados, com inúmeras possibilidades de aplicação, projetados para 
o cumprimento de uma determinada função: processamento analógico e/ou digital de 
sinais, controle, memória, CI para aplicações específicas (ASIC), entre outras. 
Praticamente todos os produtos eletrônicos possuem CI. O mercado dos eletroeletrônicos 
tende a reduzir o número de CI por produto a praticamente um único CI. Se, por um lado, 
esse fato torna-se possível por inovações tecnológicas em processos de fabricação, por 
outro, o mercado começa a exigir progressivamente maiores avanços em tecnologias de 
produção de CI, significando redução do seu tamanho físico, desenvolvimento de 
tecnologias que permitam a fabricação de um sistema completo em um único CI e aumento 
de eficiência para os fins pelos quais é projetado. 
 Os componentes microssistemas (MSTs) são produzidos com base em princípios do 
processo de fabricação de CI, Microssistema, como dito, pode ser definido como uma 
tecnologia que integra: microeletrônica, microssensores, microatuadores e microestruturas. 
A tecnologia de microssistemas permite o desenvolvimento de produtos inteligentes com 
alto valor agregado (veja ilustração abaixo). Os microssistemas, assim como circuitos 
integrados, podem ser aplicados em produtos já existentes, tornando-os produtos 
inteligentes com capacidade tecnológica aumentada. Porém, o maior avanço oferecido 
pelos microssistemas é a geração de novos produtos, antes inviáveis, para uma grande 
variedade de segmentos de mercado. 
 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 22 
Figura 1 - Tecnologias envolvidas e aplicações típicas 
 
 
 
 Produto Inteligente (PI) é o produto dotado de uma capacidade de processamento 
eletrônico, que adéqua seu comportamento em função de sensoriamento, comandos e/ou 
dados fornecidos, atuando e desempenhando com alta versatilidade e eficiência suas 
finalidades. Exemplos de produtos inteligentes são: Impressora de jato de tinta, airbag, 
sistemas de freio ABS, TV digital, reatores químicos, telefones móveis, cabeças 
magnéticas de discos de armazenamento, eletrodomésticos em geral, sensores e atuadores 
biomédicos para implante, analisadores químicos, analisadores de DNA, smart-cards, 
monitores de processos industriais, e muitos outros. Abaixo temos a ilustração de um 
esquema de desenvolvimento de produtos inteligentes. 
 
Figura 2 - Desenvolvimento de produtos inteligentes 
 
 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 23 
Eis aqui um bom exemplo de inserção do Engenheiro de Produção, uma vez que a 
tecnologia de fabricação de microssistemas difere principalmente quanto ao material utilizado no 
processo. Pelo fato de um componente microssistemas ser constituído por microestruturas, com 
funções diversas de sensoriamento e atuação em diferentes ambientes físicos, a gama de materiais 
utilizados para sua fabricação é bem maior que os materiais utilizados em CI, o que inclui vidro, 
plástico, diferentes metais e outros. Além disso, para a fabricação de complexas estruturas, e suas 
interligações, é necessário o desenvolvimento de novos processos de fabricação, áreas que podem 
chamar atenção desse especialista que pode contribuir sobremaneira com os mais variados 
conhecimentos, desde gerenciar novos projetos, administrar materiais, estoques, custos, enfim, 
treinar recursos humanos, planejar da produção à logística de distribuição, passando pela qualidade 
(CAPDA, 2004). 
Em particular, a indústria automobilística mundial tem-se destacado em relação aos demais 
setores industriais, quanto à utilização da microeletrônica. Três décadas passadas, no ano de 1980, 
58% dos robôs utilizados na França e perto de um terço dos do Japão estavam empregados na 
indústria automobilística. Em 1986, estimava-se que 80% do parque total de robôs da Espanha se 
concentravam nesse tipo de indústria (CUESTA, 1987 apud MARQUES, 1990). É claro que o uso 
da microeletrônica na automobilística não se restringe à implantação de robôs, sendo relevante a 
participação de CNC (Comando Numérico Computadorizado), CAD/CAM (Desenho Assistido 
por Computador/Manufatura Assistida por Computador), vários tipos de sensoresou 
controladores, entre outros equipamentos com base nessa tecnologia. Os dados referentes à 
utilização de robôs, contudo, constituem um bom indicador da introdução da microeletrônica na 
indústria automobilística. 
O papel de destaque assumido pela indústria automobilística mundial neste particular deve-
se, em grande medida, ao fato de ela ter sido um dos setores mais atingidos pela crise, tornando-
se imperioso que suas empresas desenvolvessem verdadeira guerra para manter seus mercados. 
No caso das montadoras americanas e europeias, as dificuldades apresentaram-se ainda 
maiores, pois para dar conta do acirramento da concorrência intercapitalista – em parte acentuada 
pela competitividade das montadoras japonesas – precisavam, antes de tudo, resolver os problemas 
decorrentes de sua organização da produção e da relação estabelecida entre capital e trabalho 
(MARQUES, 1990). 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 24 
De um lado, verifica-se que as novas máquinas e equipamentos permitem superar 
problemas preexistentes, que impediam o aceleramento da produção ou que tornavam o tempo de 
produção distante do trabalho. De outro, a microeletrônica tem viabilizado a extensão da 
organização fordista do trabalho a setores de onde até então ela estava ausente. 
Ao otimizar este tipo de organização do trabalho, a microeletrônica tem afetado o trabalho 
concreto em vários aspectos. Verifica-se perda do conteúdo do trabalho, particularmente junto à 
ferramentaria e a alguns postos na usinagem. Com a adoção de máquinas-ferramentas com controle 
numérico ou controle numérico computadorizado, já não é mais necessário que o operador conheça 
a arte de usinar. As novas máquinas incorporam em seus programas o conhecimento e a 
experiência antes exigidos dos trabalhadores. 
É importante mencionar, entretanto, que a utilização destes equipamentos não desqualifica 
necessariamente o trabalhador. A perda de conteúdo do trabalho do ferramenteiro ou do 
trabalhador da usinagem é, na verdade, decorrente da concepção de organização do trabalho 
adotada pela empresa. Só há desqualificação porque a gerência não permite que o trabalhador 
realize e altere os programas, apoiando-se no princípio básico da Organização Científica do 
Trabalho que é o de manter separadas a concepção e a execução (MARQUES, 1990). 
Este impacto da automação também se faz presente no trabalho de solda, tanto na mais 
simples (solda a ponto) como na mais complexa (solda contínua). No caso da solda contínua, 
parece que a tendência das montadoras brasileiras é eliminar este trabalho, substituindo o trabalho 
do soldador pela introdução do robô. Cabe esclarecer que ao substituir o operador pelo robô, a 
automação não está impondo mera perda do conteúdo do trabalho e sim eliminando o próprio 
trabalho do processo de produção de automóveis, já em relação ao trabalho do operador de solda 
a ponto, apesar de sempre ter sido considerado relativamente simples, com a microeletrônica é 
ainda mais simplificado, pouco exigindo do trabalhador. 
Assim, ao nível do chão de fábrica, parece que a microeletrônica tem resultado na 
desqualificação do trabalhador. Esta conclusão apoia-se no fato de que a única função qualificada 
criada pela automação foi a do eletricista eletrônico na manutenção, que mobiliza número 
significativamente reduzido de trabalhadores. Como esta verificação já ocorrera anteriormente em 
pesquisa do Instituto de Pesquisa Econômica e Aplicada (IPEA), realizada em 1984, quando a 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 25 
difusão da microeletrônica nas montadoras era menor do que atualmente, é plausível supor que 
novas funções qualificadas não deverão surgir junto à produção. 
Outro aspecto do trabalho alterado com a microeletrônica diz respeito ao ritmo. Com a 
eliminação, propiciada pela automação, de pontos de estrangulamento, os postos subsequentes 
foram acelerados, resultando em intensificação do trabalho, que também ocorreu a partir da 
automação da circulação de materiais. 
Estes efeitos da modernização são encontrados em vários setores de montadoras analisadas 
por Marques, afetando tanto o trabalho do operário que participa mais diretamente do processo, 
quanto o daquele cujo papel é mais de monitoração. 
Com a modificação das exigências do trabalho do operador (no interior das montadoras), 
as empresas têm procurado fazer com que ele passe a assumir o trabalho de controle de qualidade, 
quando este não é passível de ser realizado pelos próprios equipamentos. Marques também 
verificou que as empresas têm incentivado o operador, ou mesmo o feitor, a realizar a preparação 
das máquinas. Com tal procedimento, as funções ficam diluídas, cada qual fazendo, além de sua 
função, um pouco de outra. A continuar esta prática, é possível que desapareçam os cargos de 
controlador de qualidade e de preparador de máquinas em determinados setores da fábrica, 
mostrando que o impacto da automação, por um lado, favorece o ritmo e por outro afeta as relações 
e postos de trabalho (MARQUES, 1990). 
 
 
 
 
 
RESPONSABILIDADES E COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS AO 
ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO 
 
 
RESPONSABILIDADES 
Diante do aparecimento de novas tecnologias – abundantes e constantemente renovadas 
a cada dia –, uma nova conduta torna-se necessária ao engenheiro, pelo fato de estes possuírem 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 26 
um papel potencialmente transformador na sociedade. A consciência desse papel é fundamental 
no exercício da profissão, como apontado por Mitcham (1994 apud MAYR et al, 2010) em um de 
seus ensaios, ao inferir que os engenheiros, mais do que quaisquer outros homens, guiarão o futuro 
da humanidade […] Recaem sobre os engenheiros responsabilidades nunca antes enfrentadas por 
ninguém. 
De acordo com Cremasco (2009), está surgindo no engenheiro, uma nova conduta ligada 
a um perfil humanístico, crítico e reflexivo, capaz de absorver e desenvolver novas tecnologias, 
estimulando a atuação criativa na solução de problemas, o que deve ser feito considerando seus 
aspectos políticos, econômicos, sociais, ambientais e culturais com uma visão ética e humanística 
em atendimento às demandas da sociedade. 
O desafio para a formação do engenheiro moderno começa, contudo, pelos currículos 
nacionais dos cursos de graduação em engenharia, uma vez que sempre foram construídos numa 
lógica instrumental e tecnicista, privilegiando a acumulação de conteúdos e estendendo-se até a 
atuação do profissional no mercado de trabalho (DOMINGOS e FRANCINETE, 2006 apud 
BAZZO; MENESTRINA, 2008). 
Segundo Cremasco (2009), o profissional de engenharia deve apresentar um perfil de 
formação generalista, humana e reflexiva, e ser capacitado a absorver e desenvolver novas 
tecnologias, fomentando sua atuação crítica e criativa na identificação e resolução de problemas. 
Por vivermos uma época de mudanças rápidas em termos de técnica, o engenheiro precisa ser 
capaz de moldar-se às novas necessidades. 
A partir daí, pode-se definir o tripé que resume o engenheiro atual: primeiramente vem a 
habilidade técnica, que está associada à habilidade em determinado tipo de atividade, 
principalmente naquela em que estejam envolvidos métodos, processos e procedimentos. Como 
exemplo, pode-se tomar o processo de formação, que em sua grande maioria é voltado, ainda, para 
cálculos, simulações e projetos, caracterizando-o com um indivíduo acima de tudo objetivo. 
O segundo pilar é a habilidade humana, ou seja, a capacidade de o indivíduo interagir 
com outros (SILBER; STELNICKI, 1987 apud MAYR et al, 2010).Este indivíduo é consciente 
de suas próprias atitudes, opiniões e convicções acerca dos outros. Ao perceber a existência de 
outras atitudes, opiniões e convicções diferentes da sua, o indivíduo é hábil para compreendê-las 
(MAÑAS, 1999). 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 27 
Finalmente, quando o profissional tomar consciência da necessidade de conciliar sua 
habilidade técnica (a de executar sua atividade específica) com a habilidade humana (a de 
desenvolver o relacionamento humano proativo), ele desenvolverá a habilidade conceitual 
(CREMASCO, 2009). Temos, então, a última perna do tripé, que está diretamente associada à 
coordenação e integração de todas as atitudes e interesses da organização a qual pertence ou presta 
serviço. Em outras palavras, não basta ser bom técnico; é preciso entender de forma abrangente o 
sentido da atividade que se está exercendo, através dessas três habilidades interconectadas, como 
ilustra a Figura 3. 
 
Figura 3 – Habilidades para o engenheiro atual 
 
Fonte: (adaptado de CREMASCO, 2009) 
 
A engenharia, mais do que uma ocupação, tem dimensões éticas que implicam 
responsabilidades, compreendendo deveres e obrigações que aumentam ou diminuem conforme 
as necessidades sociais. 
De um engenheiro formado, será exigido, primordialmente, o domínio da técnica 
necessária às atividades profissionais. Segundo Cremasco (2009), “esse interesse aparece quando 
se chega a compreender que a produtividade deve ser melhorada continuamente, sendo necessárias 
novas soluções para que isso aconteça”, ou seja, as habilidades do engenheiro deverão culminar 
em resultados significativos para melhorias na produtividade, mesmo que, para isso, seja preciso 
criar algo totalmente novo. 
Diante da importância de inovar, mas com uma real preocupação sobre a sociedade, as 
responsabilidades do engenheiro não se estendem apenas à ética, mas a um campo mais 
Conceitual
Humana
Técnica
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 28 
abrangente, como o social, o legal e o técnico (ilustração 4 abaixo). Conforme nos alerta Enriquez 
e Durcel (1997 apud MAYR et al, 2010), os seres humanos e sociais não são somente responsáveis 
frente às gerações futuras pelo peso de suas ações presentes, mas também pela maneira como 
tratam o passado, como registram a história, a aceitam e a deformam. Desse modo, as ações do 
profissional de engenharia deverão prever como será a repercussão futura da solução adotada. 
Figura 4 – Engenheiro socialmente responsável 
 
Fonte: adaptado de CREMASCO (2009) 
 
O surgimento de uma exigência ética nas organizações faz com que as responsabilidades 
morais sejam cada vez mais garantidas, não somente por suas características dinâmicas, mas 
também por ser quase impossível ignorá-las. Pelo contexto atual de competitividade de mercado, 
garantir o cumprimento das responsabilidades irá interferir na qualidade do bem produzido e na 
eficiência de produção (ENRIQUEZ; DURCEL, 1997 apud MAYR et al, 2010). 
Embora estejamos em um curso de especialização, muito além da graduação, vale conferir 
o pensamento de Martin e Schinzinger (1996 apud MAYR et al, 2010) os quais dizem que a 
discussão sobre ética dentro dos cursos de engenharia agregaria aos estudantes a capacidade de 
pensar e agir corretamente quando estes se defrontarem com atividades tecnológicas concretas. 
Dessa maneira, com uma tal formação – baseada em valores morais, na escolha do certo ou errado, 
sabendo considerar o antiético como um mal ao comportamento profissional – surge a 
responsabilidade ética na engenharia como uma reflexão em si. 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 29 
A responsabilidade legal provém da preocupação com as atividades do engenheiro, que 
deve produzir serviços, processos e/ou produtos dentro de padrões de segurança e de leis vigentes 
(trabalhistas e ambientais, por exemplo). Um exemplo é o engenheiro civil, ao qual cabem vários 
cuidados antes do início da construção. 
Azevedo (2009) relembra a necessidade de contratar estudos geotécnicos e ambientais 
para avaliação dos impactos decorrentes do empreendimento, avaliar as condições do terreno, 
planejar ações para proteção da saúde e segurança dos trabalhadores, respeitando a legislação e as 
normas aplicáveis e é preciso cuidar para que os serviços e produtos estejam dentro dos parâmetros 
de qualidade, segurança e economia. 
Quanto à responsabilidade técnica, esta está ligada diretamente ao conhecimento 
adquirido durante a formação do engenheiro, ou seja, se este foi capaz de absorver o saber de modo 
criativo, aplicando-o no desenvolvimento de novas tecnologias e na resolução de problemas. Vale 
ressaltar que o engenheiro precisa levar em conta os impactos que poderão acarretar suas 
propostas, soluções e criações tanto no âmbito social como político, ambiental e cultural 
(ROBBINS, 1996 apud MAYR et al, 2010). 
No Brasil, a lei nº 6.496, de 7 de dezembro de 1977, prevê a assinatura obrigatória, por 
parte do profissional técnico responsável, da “Anotação de Responsabilidade Técnica” em 
qualquer empreendimento nos campos da arquitetura, agronomia e engenharia. O documento é um 
compromisso assumido perante a sociedade de que o projeto e sua execução encontram-se sob a 
supervisão do conhecimento específico necessário, ou seja, uma pessoa a quem compete responder 
pela técnica aplicada. 
Por fim, cabe falar sobre a questão da responsabilidade social. Foi uma preocupação 
surgida no EUA e nos países europeus entre 1950/60, devido às mudanças que aconteceram no 
macro ambiente dos negócios como a elevação dos níveis de renda e elevação de instrução das 
pessoas, deterioração do meio ambiente e surgimento do movimento dos consumidores 
(FERREIRA; PASSADOR, 2002). 
Segundo os mesmos autores, […] cabe ao engenheiro a competência de compreender a 
inter-relação dos sistemas de produção com o meio ambiente, de implementar e aperfeiçoar 
sistemas, produtos e processos, levando em consideração os limites e as características das 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 30 
comunidades envolvidas e, por fim, acompanhar os avanços tecnológicos, organizando-os e 
colocando-os a serviço da demanda das empresas e da sociedade. 
Enfim, ciência, tecnologia e engenharia são ferramentas essenciais para a compreensão 
do mundo, mas não fins em si mesmas. Desse modo, o engenheiro deve visualizar a sociedade e a 
técnica como um sistema, buscando entender a interconexão entre as suas partes. Assim, suas 
ações devem ser pautadas na responsabilidade social (COSTA; PAIVA; LIMA, 2006). 
 
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS 
Segundo Fleury e Fleury (2000), competência é uma palavra do senso comum, utilizada 
para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa. O seu oposto, ou o seu antônimo, 
não implica apenas a negação desta capacidade, mas guarda um sentimento pejorativo, 
depreciativo. Chega mesmo a sinalizar que a pessoa se encontra ou se encontrará brevemente 
marginalizada dos circuitos de trabalho e de reconhecimento social. 
Fazendo um recorte no tempo/espaço e nas discussões desde o surgimento do debate em 
torno das competências, conceitualmente, competência pode ser pensado como conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, conjunto de capacidades humanas) que justificam 
um alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos estão fundamentados na 
inteligência e personalidade das pessoas. Em outras palavras, a competênciaé percebida como 
estoque de recursos, que o indivíduo detém. 
Estudos de Borchardt et al (2007) nos levam a compreender que a noção de competência 
tem sido desenvolvida e aprimorada por uma série de autores ao longo dos anos. Duas abordagens 
se destacam: a das competências organizacionais, desenvolvida por autores que adotam a visão de 
estratégia baseada em recursos (Resource Based View), que considera as competências distintivas 
das empresas correspondentes aos ativos tangíveis (como canais de distribuição) e intangíveis 
(como o potencial dos seus recursos humanos). Essa abordagem ganhou projeção a partir da 
pesquisa de Prahalad e Hamel (1990, 1995). 
Outra abordagem é a das competências individuais (BOYATZIS, 1982; SPENCER e 
SPENCER, 1993; SANDBERG, 1996; LE BORTEF, 2003 apud BORCHARDT et al, 2007). 
Ainda que tenha surgido como uma evolução do conceito de qualificação, há muito a visão de 
competências individuais deixou de ser apenas o somatório de conhecimentos, habilidades e 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 31 
atitudes. Foram incluídos nessa noção outros aspectos como a mobilização, o contexto e o 
resultado. 
Para Fleury e Fleury (2000), a competência individual encontra seus limites, mas não sua 
negação no nível dos saberes alcançados pela sociedade, ou pela profissão do indivíduo, numa 
época determinada. As competências são sempre contextualizadas. Os conhecimentos e o know 
how não adquirem status de competência a não ser que sejam comunicados e utilizados. A rede de 
conhecimento em que se insere o indivíduo é fundamental para que a comunicação seja eficiente 
e gere a competência. Do lado da organização, as competências devem agregar valor econômico 
para a organização e valor social para o indivíduo. 
O conjunto de conceitos apresentado por Barbosa (2001) e Bitencourt e Barbosa (2004) 
permite observar a amplitude de enfoques sob os quais se trata o termo competências. 
Entretanto, três pontos mais frequentes podem ser destacados em se tratando de 
competência: 
1. envolve conhecimentos, habilidades e atitudes, mas não se restringe a eles; 
2. envolve resultado, sendo frequentemente relacionada a desempenho; e, 
3. refere-se a um processo dinâmico, não reside apenas no campo das possibilidades, 
tendências ou potencialidades. 
 
Portanto, a mobilização é uma palavra-chave na compreensão do conceito, bem como a 
ideia de evento. Ninguém é competente a priori. 
Buscando-se uma síntese para o conceito, pode-se observar no trabalho de Bitencourt 
(2001) que as competências, nas diferentes abordagens entre os autores que discutem o tema, são 
geralmente relacionadas a um ou mais dos aspectos que se seguem: formação; aptidão; ação; 
mobilização; resultados; perspectiva dinâmica; autodesenvolvimento; interação, corroborando 
nesse sentido, o pensamento de Fleury e Fleury (2000) de que a noção de competência aparece 
assim associada a verbos como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e 
complexos, saber aprender, saber engajar-se, assumir responsabilidades, ter visão estratégica. 
Quanto às competências profissionais, Resnick (1997) as dividem em três grupos: 
competências básicas, competências gerais ou transferíveis e competências específicas ou técnicas 
– são aquelas que descrevem comportamentos associados a conhecimentos de caráter técnico. 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 32 
Resende e Paula (2000) também classificam as competências profissionais em três 
categorias. Sua análise, entretanto, se dá sob outro ponto de vista, relacionando-as a atributos 
pessoais, atributos comportamentais e atributos de conhecimento. 
Por outro lado, Gílio (2000) classifica as competências profissionais em três grandes 
categorias, distintas das anteriores: habilidades cognitivas e de educação básica, conhecimentos 
técnicos e atributos comportamentais e de personalidade. 
Borchardt et al (2007) concluem que parece haver dois enfoques distintos compondo o 
termo competências profissionais. De uma perspectiva técnica e formativa, as competências são 
concebidas como uma estrutura cognitiva que facilita determinados comportamentos. De uma 
perspectiva operacional, as competências parecem cobrir um amplo intervalo de habilidades de 
alto nível e comportamentos que representam a capacidade de lidar com situações complexas e 
imprevisíveis. 
Focando especificamente a área de EP, determinar as competências necessárias para 
exercer a atividade de engenheiro, e mais especificamente de engenheiro de produção, é uma 
demanda tanto das empresas industriais como das universidades. De um lado, esta demanda é 
pressionada pela constante busca por diferenciais competitivos de qualidade e produtividade. De 
outro, porque parte da responsabilidade pelo perfil do egresso, ou seja, dos novos profissionais 
recai sobre as Instituições de Ensino Superior (IES), enquanto mediadoras de conhecimentos e 
formadoras de habilidades, porque, é bem verdade, devido à competitividade acirrada, elas devem 
priorizar as reais necessidades dos clientes externos e internos que serão os beneficiários diretos 
(BORCHARDT et al, 2007). 
A EP, segundo Cunha (2004), adota o núcleo de conhecimentos básicos propostos pelas 
Diretrizes Curriculares Nacionais (DCN) do Curso de Graduação em Engenharia – Resolução 
CNE/CES 11, de 11 de março de 2002. O núcleo de conhecimentos específicos para a formação 
do Engenheiro de Produção é indicado pelas Diretrizes da ABEPRO. Os mesmos são descritos no 
Quadro 2. 
 
Quadro 2 – Conhecimentos profissionalizantes 
Núcleo de conhecimentos 
profissionalizantes 
Componentes do núcleo de 
 conhecimentos profissionalizantes 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 33 
Engenharia de produto Planejamento do Produto; Projeto do Produto. 
Projeto de fábrica Análise de Localização; Instalações Industriais; Arranjo 
Físico; Movimentação de Materiais. 
Processos produtivos Processos Discretos de Produção; Processos Contínuos de 
Produção; Fundamentos de Automação; Planejamento de 
Processos. 
Gerência de produção Planejamento e Controle da Produção; 
Organização/Planejamento da Manutenção; Logística e 
Distribuição; Estratégia; Gestão Ambiental. 
Qualidade Gestão da Qualidade; Controle Estatístico da Qualidade; 
Normalização e Certificação; Metrologia; Inspeção e Ensaios; 
Confiabilidade. 
Pesquisa operacional Programação Matemática; Processos Estocásticos; Simulação 
de Sistemas de Produção; Avaliação e Apoio à Tomada de 
Decisão. 
Engenharia do trabalho Organização do Trabalho; Ergonomia; Higiene e Segurança 
do Trabalho; Engenharia de Métodos e Processos. 
Estratégia e organizações Planejamento Estratégico; Organização Industrial; Economia 
Industrial; Gestão Tecnológica; Sistemas de Informação. 
Gestão Econômica Engenharia Econômica; Custos da Produção; Viabilidade 
Econômico-financeira. 
 
Fonte: Adaptado de Cunha (2004) 
 
Os quadros 3, 4 e 5 abaixo reúnem algumas competências genéricas do Engenheiro, 
competências específicas ao Engenheiro de Produção, bem como atitudes que poderão determinar 
seu sucesso no ambiente de trabalho. 
Quadro 3 – Competências genéricas do engenheiro 
Competências genéricas 
Capacidade de... abstração para construção de modelos de representação do 
funcionamento de objetos e fenômenos de interesse em Engenharia; 
perceber oportunidades de desenvolvimento de novas soluções 
em Engenharia; 
aplicar diferentes abordagens na solução de um mesmo problema; 
estratificar um problema de Engenharia em componentes mais 
elementares, de modo a facilitar sua solução; 
apropriar-sede novos conhecimentos de forma autônoma e 
independente; 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 34 
analisar estados anteriores e de prever estados futuros de objetos 
e fenômenos de interesse em Engenharia; 
lidar com a incerteza e com imprevisibilidade de comportamento 
de objetos e de fenômenos de interesse em Engenharia; 
estabelecer raciocínio sobre a solução de problemas mesmo 
existindo lacunas referentes a sua formulação; 
adaptação, de modo a assimilar e aplicar novos conhecimentos; 
abstração para construção de modelos de simulação do 
funcionamento de objetos e fenômenos de interesse em Engenharia; 
formalizar o conhecimento adquirido por via de experimentação 
utilizando as formas de expressão típicas da Engenharia. 
 
Quadro 4 – Competências específicas do engenheiro 
Competências específicas 
Ser capaz de... planejar e gerenciar sistemas produtivos. 
utilizar ferramental matemático e estatístico para modelar sistemas de produção e 
auxiliar na tomada de decisões. 
planejar e gerenciar sistemas de qualidade. 
planejar e gerenciar a saúde, segurança e organização do trabalho. 
acompanhar os avanços tecnológicos, organizando-os e colocando-os a serviço da 
demanda das empresas e da sociedade. 
prever a evolução dos cenários produtivos, estabelecendo estratégias 
empresariais que assegurem o desenvolvimento sustentável. 
gerenciar e otimizar o fluxo de informações nas empresas, utilizando 
tecnologias adequadas. 
utilizar indicadores de desempenho, sistemas de custeio, bem como avaliar a viabilidade 
econômica e financeira de projetos. 
prever e analisar requisitos de clientes, gerenciando o desenvolvimento ou melhoria de 
produtos. 
compreender a inter-relação dos sistemas produtivos com o meio ambiente, gerenciando 
os aspectos associados à utilização de recursos e disposição final de resíduos e rejeitos, 
atentando para a exigência de sustentabilidade. 
 
Quadro 5 – Atitudes necessárias ao engenheiro 
Atitudes 
Postura proativa. 
Postura inovadora, com aptidão para desenvolver soluções originais e criativas para os problemas de 
Engenharia. 
Postura de persistente e continuidade da solução de problemas. 
Postura de busca permanente da racionalização do aproveitamento de recursos. 
Senso de iniciativa e de busca autônoma de soluções. 
Postura de busca de melhorias progressivas no desempenho de produtos e processos. 
Senso de posicionamento crítico em relação aos processos analisados. 
Postura de busca permanente da eficiência e da eficácia. 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 35 
Senso de comprometimento para com os colegas e para com a instituição em que venha a trabalhar. 
Postura ética. 
Postura investigativa, para acompanhar e contribuir com o desenvolvimento científico e tecnológico. 
Postura reativa. 
Postura de permanente busca de atualização profissional. 
Senso empreendedor. 
Postura de efetivo comprometimento para com a sua carreira. 
 
Fonte: UFRS (2009) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AUDITORIAS NA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 
 
Etimologicamente falando, o termo auditoria, origina-se do latim audire, “ouvir”. 
Inicialmente os ingleses o traduziram como auditing para designar, exclusivamente, o conjunto de 
procedimentos técnicos para a revisão dos registros contábeis (ARAÚJO, 2001). Em nossos dias, 
é praticamente uníssono o entendimento de que prevalece o seu sentido mais amplo, que consiste 
na ação independente de se confrontar uma determinada condição com o critério preestabelecido, 
que se configura como a situação ideal, para que se possa opinar ou comentar a respeito. 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 36 
Conforme Mills (1994), auditoria consiste na realização de uma avaliação reconhecida 
oficialmente e sistematizada pelos interessados, com a finalidade de assegurar que o sistema, 
programa, produto, serviço e processo aplicáveis perfaçam todas as características, critérios e 
parâmetros exigidos. Há vários tipos de auditoria: auditoria contábil, auditoria corporativa, 
auditoria ambiental, auditorias de fornecedores, auditorias de saúde e segurança ocupacional, 
auditorias de qualidade, etc., cada uma com seus parâmetros de exigência e interessados 
específicos. 
Além dos tipos acima, temos a auditoria interna e externa. 
 
AUDITORIAS INTERNAS 
Auditoria interna pode ser conceituada como um controle gerencial que funciona por 
meio de medição e avaliação da eficiência de outros controles. Sendo entendida como uma 
atividade de assessoramento à administração quanto ao desempenho das atribuições definidas para 
área da empresa, mediante as diretrizes políticas e objetivos por aquela determinada. 
Já o Conselho Federal de Contabilidade através da Resolução CFC nº 780/95, que aprova 
a NBC T 12, conceitua auditoria interna como sendo o conjunto de procedimentos técnicos que 
tem por objetivo examinar a integridade, adequação e eficácia dos controles internos e das 
informações físicas, contábeis, financeiras e operacionais da entidade. 
Os tipos de auditoria interna podem ser definidos de acordo com a atuação do auditor 
interno e os tipos e abrangências dos trabalhos com enfoques diferentes, podendo em algumas 
áreas ter a colaboração de outros profissionais especializados. Segue-se uma breve descrição de 
cada uma delas: 
 
AUDITORIA CONTÁBIL 
Auditoria na Área Contábil é a auditoria realizada junto a área contábil, tem por objetivo 
identificar a adequação dos registros e procedimentos levados a efeito na empresa, a qualidade dos 
controles internos existentes, a observação das normas e regulamentos traçados pela 
administração, bem como a avaliação da correta aplicação dos Princípios Fundamentais de 
Contabilidade e as Normas Brasileiras de Contabilidade. 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 37 
Segundo Sá (1998), a auditoria é uma técnica aplicada ao sistemático exame dos registros, 
demonstrações e de quaisquer informes ou elementos de consideração contábil, visando a 
apresentar opiniões, conclusões, críticas e orientações sobre situações ou fenômenos patrimoniais 
da riqueza aziendal, pública ou privada, quer ocorridos, quer por ocorrer ou prospectados e 
diagnosticados. 
O objeto de trabalho da auditoria contábil consiste no exame do conjunto de todos os 
elementos de controle do patrimônio administrado, os quais compreendem registros contábeis, 
papéis, documentos, fichas, arquivos e anotações que comprovem a veracidade dos registros e 
legitimidade dos atos e fatos da administração. 
Ainda, pode a auditoria fundamentar-se em informações obtidas externamente, tais como, 
dentre outras, as relativas à confirmação de contas de terceiros e de saldos bancários. As 
confirmações obtidas dessas fontes, em muitos casos, oferecem melhores características de 
credibilidade do que aquelas obtidas dentro da própria entidade em exame. 
É sobre o seu objeto que Franco e Marra (2001, p.31) relatam: 
 
a auditoria exerce sua ação preventiva, saneadora e moralizadora, para confirmar a 
veracidade dos registros e a confiabilidade dos comprovantes, com o fim de opinar sobre 
a adequação das situações e informações contidas nas demonstrações contábeis, na 
salvaguarda dos direitos dos proprietários, dos financiadores do patrimônio, do próprio 
fisco e, até, da sociedade em geral. 
 
A auditoria visa avaliar o controle das principais áreas das empresas, buscando protegê-
las contra situações propiciadoras de fraudes, simulações, desfalques,dentre outras, através de 
técnicas próprias. 
A finalidade da auditoria contábil é a confirmação dos registros contábeis e consequentes 
demonstrações contábeis. Na consecução de seus objetivos ela contribui para confirmar os 
próprios objetivos da ciência contábil, avaliando a adequação dos seus registros e fornecendo à 
administração, ao fisco, aos credores, aos investidores e à sociedade em geral a convicção de que 
as demonstrações financeiras refletem, satisfatoriamente ou não, a situação patrimonial da 
entidade em determinada data e suas variações em determinado período analisado. 
Dentro desta área, cabem as seguintes avaliações e exames: 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 38 
 Exatidão, fidedignidade, justeza, completabilidade, tempestividade da apresentação e da 
publicação das Demonstrações Contábeis, de qualquer relatório formal ou institucional, de 
natureza orçamentária, financeira, contábil ou tributária; 
 Fidedignidade, integridade, adequação, confiabilidade e utilidade dos registros 
orçamentários, financeiros, econômicos e contábeis; 
 Correção, eficácia e adequação dos controles da guarda, da divulgação, do arquivo, dos 
meios de consulta e da informatização da documentação pertinente à área contábil, bem 
como das formas de identificação, classificação, comunicação e divulgação das respectivas 
informações; 
 Adequação e eficácia dos controles, registros e meios de proteção dos ativos e da 
comprovação de sua existência real, utilidade, ociosidade e economicidade, bem como a 
comprovação da autenticidade e completabilidade dos passivos; 
 Eficiência, eficácia e economicidade na utilização de recursos e na administração contábil-
financeira e tributária de fundos e programas; 
 Cumprimento das políticas, procedimentos, normas legais e regulamentos, metas e 
objetivos compreendidos na área auditada; 
 Exame e avaliação das aplicações de recursos, observando o cumprimento de normas 
legais, institucionais e aspectos contratuais pertinentes; 
 Avaliação do alcance dos objetivos das operações financeiras, investimentos, 
imobilizações, obrigações, despesas, receitas, fundos e programas, etc.; 
 Exame e avaliação das fontes de recursos, observando os aspectos econômicos acerca da 
tempestividade de sua aplicação; 
 Exame e avaliação da rentabilidade das aplicações e sua contribuição na formação do 
resultado da empresa; 
 Transparência, adequação e tempestividade das informações, particularmente em relação 
aos Princípios Fundamentais de Contabilidade; 
 Emissão de opinião sobre as Demonstrações Contábeis, fundos e programas e planos de 
natureza financeira, instituídos ou administrados pela empresa; 
 Assessoramento ao Conselho Fiscal, em matéria compreendida no âmbito de sua 
competência específica, e; 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 39 
 Acompanhamento dos trabalhos de auditoria independente. 
 
AUDITORIA OPERACIONAL 
O objetivo da Auditoria na Área Operacional é assessorar a administração no desempenho 
efetivo de suas funções e responsabilidades, avaliando se a organização, departamento, sistemas, 
funções, operações e programas auditados estão atingindo os objetivos propostos com 
identificação de falhas e irregularidades no sistema operacional. 
 
AUDITORIA DE GESTÃO 
A Auditoria Interna em nível de gestão desempenha suas atividades participando de 
reuniões de diretoria, comitês operacional-financeiros, grupos envolvidos com projetos de 
qualidade total, etc. Trabalha em nível de planejamento estratégico, tático e no processo decisório 
decorrente da aplicação de sistemas, políticas, critérios e procedimentos. 
 
AUDITORIA DE SISTEMAS INFORMATIZADOS 
A Auditoria de Sistemas Informatizados teve sua aplicação tão ampliada com o passar 
dos anos, que hoje é quase impossível imaginar uma entidade sem ela. Instituições financeiras, 
indústrias, comércio, serviços, tudo está estruturado em nível de controles sobre os sistemas 
informatizados. 
Dessa forma, o auditor interno não pode furtar-se à possibilidade de examinar e avaliar 
esses sistemas. O auditor interno envolve-se no processo de planejamento, desenvolvimento, testes 
e aplicação dos sistemas, preocupando-se com a estrutura lógica, física, ambiental, organizacional 
de controle, segurança e proteção de dados. 
Cabe-lhe informar a administração sobre: adequação, eficácia, eficiência e desempenho 
dos sistemas e respectivos procedimentos de segurança em processamento de dados. 
 
AUDITORIA DE PRODUÇÃO 
A auditoria de produção objetiva identificar perdas no processo produtivo, desvios 
fraudulentos ou ainda erros de funcionários e colaboradores do estabelecimento industrial 
(AUDIP, 2009). 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 40 
As perdas no processo produtivo tem origem na não adequação das instalações industriais 
em relação à matriz de produção do estabelecimento industrial. Elencamos alguns itens que podem 
causar perdas no processo produtivo: 
 equipamentos obsoletos ou com manutenção inadequada; 
 produção acima do limite especificado pelo fabricante do equipamento; 
 layout inadequado das instalações industriais, etc. (AUDIP, 2009). 
 
Já os desvios fraudulentos podem ser fruto de diversas causas, dentre as quais destacamos: 
 adulteração proposital de fórmulas, com objetivo de se apropriar de matérias-primas 
valiosas, simulando utilizá-las na produção; 
 sucateamento de produção sem o devido processo de avaliação da mesma; 
 apropriação de produtos finais ou em elaboração por funcionários e colaboradores da 
empresa em situações em que não há um controle interno eficaz na prevenção ou detecção 
desses atos; 
 conluio entre fornecedores e funcionários da empresa responsáveis pela compra e/ou 
recepção de matérias-primas e embalagens. 
 
Como resultado final da auditoria de produção tem-se três situações possíveis: 
 Produção coerente com a utilização dos insumos; 
 Produção insuficiente em relação aos insumos utilizados; 
 Insumos insuficientes em relação à produção verificada. 
 
Cada um dos produtos submetidos à auditoria de produção terá como resultado uma das 
situações descritas acima. Portanto, se houver diversos produtos ou sub-produtos sob análise, é 
possível que ocorra os três resultados simultaneamente no mesmo estabelecimento industrial 
(AUDIP, 2009). 
A Auditoria de produção pode ser aplicada em qualquer estabelecimento industrial que 
utilize em sua linha de produção, qualquer tipo de insumo, sejam eles sólidos, líquidos ou gasosos, 
ou ainda uma composição entre eles. 
 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 41 
AUDITORIA AMBIENTAL 
Talvez o ramo mais recente da Auditoria Interna seja a Auditoria Ambiental. Prática 
corrente em países do chamado primeiro mundo, é o ramo da Auditoria Interna que examina e 
analisa os prováveis impactos que as empresas possam causar ao meio ambiente, com reflexo 
direto sobre a imagem delas no mercado e, consequentemente, sobre a captação de recursos, sob a 
forma de financiamentos ou lançamento de ações no mercado financeiro. 
O trabalho da Auditoria Interna deverá caminhar no sentido de formar opiniões 
consistentes, não apenas em relação aos custos dos empreendimentos, como também aos riscos 
ambientais previstos com sua implantação e às medidas compensatórias e reparadoras a serem 
tomadas. 
Um exame de auditoria em atividades com envolvimento em relação ao meio ambiente 
deverá considerar a existência derelatório de impacto ambiental e as políticas traçadas pela alta 
administração. É preciso saber como e quanto a utilização predatória dos recursos naturais degrada 
a qualidade do meio ambiente, afeta a vida de uma população ou mesmo o valor de uma 
propriedade próxima às instalações da empresa. 
Os procedimentos da auditoria interna são os exames, incluindo testes de observância e 
testes substantivos, que permitem ao auditor interno obter provas suficientes para fundamentar 
suas conclusões e recomendações. 
Sendo que os testes de observância visam a obtenção de uma razoável segurança de que 
os controles internos estabelecidos pela administração estão em efetivo funcionamento, inclusive 
quanto ao seu cumprimento pelos funcionários da entidade. E os testes substantivos visam à 
obtenção de evidência quanto à suficiência, exatidão e validade dos dados produzidos pelos 
sistemas de informações da entidade. 
As informações que fundamentam os resultados da auditoria interna são denominadas de 
“evidências”, que devem ser suficientes, fidedignas, relevantes e úteis, de modo a fornecerem base 
sólida para as conclusões e as recomendações. 
 
AUDITORIA DE ESTOQUES 
Entre os procedimentos de auditoria nos estoques destaca-se a realização do inventário 
físico, acompanhado pessoalmente pelo auditor, verificando se os itens contados foram incluídos 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 42 
no inventário, sua avaliação e conferência de cálculos, observando o “corte” que é o momento em 
que os registros contábeis, os registros auxiliares e os documentos com eles relacionados, refletem 
o levantamento do inventário porque um item pode ser incluído ou excluído a depender deste 
momento. 
Muitas vezes, o inventário é realizado antes da data do balanço e, neste caso, avulta a 
importância dos controles internos, pois, posteriormente, só será feita uma avaliação da 
razoabilidade dos valores constantes no balanço, a partir da contagem efetuada e da confiança que 
mereçam os controles internos. 
Concluído o trabalho do inventário, as diferenças porventura apuradas, se relevantes, 
devem ser propostas como ajustes no balanço. Finalmente, o auditor deve apurar a razoabilidade 
do inventário, considerando suas quantidades históricas, procurando identificar variações 
relevantes, principalmente no início e final do exercício, aplicando, inclusive, o teste do lucro bruto 
e comparando-o com o de exercícios anteriores. 
O objetivo da auditoria nos estoques é verificar a exatidão dos saldos demonstrados no 
Balanço Patrimonial e/ou declarado no livro próprio de registro de inventário das empresas, 
adotando alguns procedimentos que visam assegurar a real existência e propriedade dos estoques 
O auditor deve efetuar testes de contagens, anotando-os em seus papéis de trabalho e 
examinar as folhas do inventário para constatar a existência dos itens por ele testados. Esses testes 
devem ser tanto mais numerosos quanto maior for o estoque ou mais complexo e diversificado for 
o inventário. 
Diante de todo o exposto, podemos concluir que a auditoria nos estoques requer um 
planejamento cuidadoso e investimentos substancial de tempo, custo e empenho. 
Mesmo que para algumas empresas estoques nada mais representam que despesas pagas 
antecipadamente, em outras representam o ativo mais importante a ser examinado, sejam eles 
relevantes ou não, os mesmos objetivos de auditoria são aplicáveis formando instrumento de 
grande valia para o auditor (GELATTI, 2007). 
 
AUDITORIA EXTERNA 
O Conselho Federal de Contabilidade através da resolução CFC nº 820/97, que aprovou 
a NBC T 11, conceitua a auditoria das demonstrações contábeis como o conjunto de procedimentos 
técnicos que tem por objetivo a emissão de parecer sobre a sua adequação, consoante os Princípios 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 43 
Fundamentais de Contabilidade e as Normas Brasileiras de Contabilidade e, no que for pertinente, 
a legislação específica. 
A auditoria externa é feita por um profissional totalmente independente da empresa 
auditada. O objetivo do auditor externo é emitir uma opinião (chamado parecer) sobre as 
demonstrações financeiras. Conclui-se que a auditoria externa não é realizada para detectar 
fraudes, erros ou para interferir na administração da empresa, ou ainda, reorganizar o processo 
produtivo ou demitir pessoas ineficientes. Naturalmente, no decorrer do processo de auditoria, o 
auditor pode encontrar fraudes ou erros, mas o seu objetivo não é este. 
Os principais motivos que levam uma empresa a contratar o auditor externo ou 
independente são: 
 Obrigação legal – as companhias abertas são obrigadas por lei; 
 Imposição de bancos para ceder empréstimo; 
 Imposição estatutária; 
 Imposição dos acionistas minoritários; 
 Para efeito de fusão, incorporação cisão ou consolidação. 
 
Observe-se que o parecer deve ser emitido por um profissional, o mais independente 
possível da empresa auditada. Um banco, por exemplo, para conceder um empréstimo a uma 
sociedade, quer ter segurança de que as demonstrações financeiras apresentadas são confiáveis. O 
banco teria dúvidas caso a opinião fosse emitida por um profissional que tivesse vínculos com a 
empresa. 
As demonstrações financeiras, que para as quais o auditor deve emitir seu parecer, 
segundo a Lei das Sociedades Anônimas são: 
 Balanço Patrimonial; 
 Demonstração dos Lucros ou Prejuízos Acumulados ou Demonstração das Mutações do 
Patrimônio Líquido; 
 Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos; 
 Demonstração do Resultado do Exercício. 
 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 44 
A Lei das Sociedades Anônimas dá opção à empresa de elaborar uma das duas 
demonstrações financeiras: Demonstração de Lucros ou Prejuízos Acumulados ou Demonstração 
das Mutações do Patrimônio Líquido. 
 
AUDITORIA DE QUALIDADE 
As auditorias de qualidade são aquelas em que o principal objetivo é verificar a 
conformidade de um sistema em relação ao que foi determinado, sejam em normas, procedimentos, 
legislações, entre outros (FERREIRA et al, 2008). 
Com o aumento da competitividade em função da globalização da economia e das 
exigências de novos mercados, passou-se a conviver diariamente com novos conceitos em 
produtos e serviços, designado qualidade. As normas ISO 9000 definem claramente as exigências 
que devem ser perseguidas a fim de obter a qualidade. O auditor interno mais uma vez é chamado 
a dar sua contribuição, assessorando a alta administração. 
A Auditoria da Qualidade é uma avaliação planejada, programada e documentada, 
executada por pessoas independentes da área auditada, visando a verificar a eficácia de um sistema 
implantado, no atingimento dos objetivos e padrões preestabelecidos, servindo como mecanismo 
de retroalimentação e aperfeiçoamento do próprio sistema. 
As Auditorias de Qualidade podem ser classificadas em internas e externas. Por exemplo: 
 Auditoria Interna da Qualidade – quando ocorre avaliação do plano de desenvolvimento 
do produto, para verificar o atendimento dos requisitos do cliente. 
 Auditoria Externa da Qualidade – avaliação de fornecedores de matérias-primas. 
 
Quanto ao objeto, a Auditoria de Qualidade classifica-se em: Auditoria de Sistemas, 
Auditoria de Processos e Auditoria de Produtos. 
A condução de auditorias da qualidade pode ser realizada de duas formas: auditoria 
externa, realizada por uma entidade externa à organização e auditoria interna, conduzida por 
membros da própria organização. 
Em Campos (1992) e em VDA 6.3 (1998), as auditorias de qualidadesão divididas em 
três tipos: 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 45 
a) Auditoria de Produto: procura identificar se o produto produzido atende às características 
previamente estabelecidas (especificação); 
b) Auditoria do Sistema da Qualidade: esta auditoria é realizada baseando-se em uma norma 
de gestão, como a ISO 9001:2000 ou a QS 9000, por exemplo. A empresa que se submete 
a este tipo de auditoria procura sua certificação no atendimento aos requisitos de uma 
norma de Gestão da Qualidade. Esta auditoria consiste em verificar a aplicação das 
recomendações da norma e a conformidade da execução do trabalho com relação ao seu 
procedimento; 
c) Auditoria de Processo: esse tipo de auditoria procura identificar as falhas no processo, 
através de análise de parâmetros operacionais e do conhecimento técnico dos auditores. 
 
Dados seus diferentes objetivos, cada uma destas auditorias da qualidade possui 
características, abrangência e efeitos diferentes umas das outras. As auditorias de produto, por 
exemplo, avaliam a conformidade de produtos e, em caso da detecção de falhas, podem levar à 
tomada de ações corretivas, de certo modo impedindo a reincidência de uma mesma não 
conformidade. 
Contudo, as auditorias de produto, assim como as inspeções, têm um caráter puramente 
corretivo em relação à qualidade, pois não possuem a propriedade de acompanhar tendências ou 
padrões de comportamento na realização dos procedimentos dos processos de produção para 
prever futuras falhas (FERREIRA et al, 2008). 
Devido à baixa amostragem e ao fato de não “bloquear” os lotes auditados, as não 
conformidades detectadas na auditoria de produto normalmente já atingiram o cliente 
(FERNANDES, 2005). 
Quanto às auditorias de sistemas, estas possuem um foco mais global, não se atentando 
para detalhes e particulares dos processos. Nestas auditorias, o auditor deve ser profundo 
conhecedor da norma e possuir de grande habilidade na condução e execução de auditorias. Seu 
foco principal consiste em verificar a aplicação da norma e a conformidade dos processos em 
relação aos requisitos desta norma, não sendo necessários conhecimentos específicos sobre 
características técnicas dos processos auditados. 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 46 
Desta maneira, detalhes técnicos e específicos do processo normalmente fogem da 
especialidade do auditor de sistemas. Além disso, as auditorias de sistemas que recebem mais 
atenção são as auditorias externas, e estas são tipicamente auditorias de conformidades, sendo sua 
ênfase na verificação do cumprimento dos padrões especificados e não em encontrar uma melhor 
maneira de se realizar um dado trabalho (BAFNA, 1997; WYNNIE; MANNERS, 2001 apud 
FERREIRA et al, 2008). 
Por estas lacunas encontradas nas auditorias de produto e de sistemas, o destaque deve 
ser dado às auditorias de processo. O princípio básico de uma auditoria de processo é alocar um 
auditor com conhecimentos específicos sobre o processo a ser auditado para verificar a realização 
das atividades produtivas e as atividades de apoio ao processo produtivo. 
As auditorias de processo normalmente são auditorias internas e focam na identificação 
de não conformidades em relação às especificações do processo, procedimentos de trabalho, 
organização e limpeza, treinamento, logística e em relação a diversas outras exigências 
relacionadas ao processo produtivo. Focando nas falhas do processo, é possível evitar que estas 
levem a uma futura falha no produto, sendo a auditoria de processo uma atividade com alto foco 
preventivo (FERNANDES, 2005), isto não excluindo o seu caráter também corretivo. A figura 5 
diferencia o foco de atuação das auditorias de sistema, processo e de produto. 
 
Figura 5 - Foco de atuação das auditorias de produto e de processo 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 47 
 
Fonte: Ferreira et al (2008, p.4) 
 
Para a condução de auditorias de processo deve-se seguir o mesmo formato geral e 
estrutura da condução das outras auditorias, a saber: 
a) Preparação – formulação e utilização de check-list adequado para cada processo a ser 
auditado; 
b) Condução – a auditoria deve ser conduzida por apenas um auditor e somente em caso de 
processos muito complexos é interessante a presença de dois auditores; 
c) Relatório – deve ser simples e relatar apenas fatos relevantes, tais como a finalidade da 
auditoria, data e hora de realização; o nome do auditor; o processo examinado; e as 
conclusões da auditoria; 
d) Follow up – este consiste no aspecto mais crítico da auditoria. Caso discrepâncias sejam 
encontradas, passos devem ser seguidos para corrigi-las. Isto pode ser feito corrigindo o 
desempenho dos processos ou mudando, quando necessário, as instruções (BAFNA, 1997; 
WINNIE; MANNERS, 2001 apud FERREIRA et al, 2008). 
 
Os mesmos autores recomendam que a etapa relativa ao follow up seja realizada pelos 
responsáveis pelo processo, que devem executar as ações de melhorias sugeridas, caso necessárias. 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 48 
Além disso, é importante que os resultados das ações tanto corretivas quanto preventivas sejam 
examinados quando o processo for auditado novamente. 
O conceito de melhoria contínua surgiu nas práticas adotadas pelas empresas japonesas 
após a Segunda Guerra Mundial. Também denominada de Kaizen, esta filosofia prega a busca 
contínua de formas para melhorar as operações de uma empresa. Este conceito traz a perspectiva 
de atuar nas causas de um problema potencial antes mesmo de se notar os seus possíveis efeitos 
(RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004). 
A melhoria contínua encontra-se embasada na crença de que todos os aspectos de uma 
operação podem ser continuamente melhorados, partindo do princípio que os envolvidos 
diretamente em uma operação se constituem nos principais atores capazes de identificar alterações 
que devem ser realizadas (IMAI, 1997). 
De acordo com Hamel e Prahalad (1995), a busca da competitividade necessita, entre 
outros fatores, da melhoria contínua de processos. Desta maneira, Cole (2001 apud FERREIRA et 
al, 2008) destaca o aprendizado e o caráter investigativo em processos como as principais 
características da melhoria contínua, sendo que sua essência está na habilidade de solucionar 
problemas de maneira efetiva. A obtenção de resultados que revelem a melhoria contínua 
pressupõe a resolução de problemas da empresa mediante métodos de análise que facilitem o 
encontro da sua causa-raiz. 
Apesar do importante papel certamente desempenhado pelas auditorias de produto e de 
sistemas, as melhorias incrementais nos processos individuais que podem ser proporcionadas a 
partir das não conformidades observadas por intermédio das auditorias de processo, podem 
conduzir de maneira mais eficaz à melhoria contínua (BAFNA, 1997 apud FERREIRA et al, 
2008). As auditorias de produto, por exemplo, são executadas após a realização de tarefas 
produtivas, ou seja, possui foco meramente corretivo. Já as auditorias de sistema, apesar de 
apresentarem focos tanto corretivo quanto preventivo, possuem sua abrangência e frequência de 
realização relativamente baixas quando comparadas às auditorias de processo. 
Neste contexto, insere-se a auditoria de processo como um instrumento para melhoria 
contínua, atuando com dois enfoques: 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aosseus respectivos autores. 49 
a) Foco corretivo – Procedimentos de trabalho que não são seguidos ou que não garantam o 
resultado (produto) esperado – quer seja por dificuldade de realização da instrução de trabalho ou 
pela falta de clareza na mesma – podem ser alterados (Figura 6). 
 
Figura 6 - Alcance das auditorias de processo em uma atuação preventiva 
 
 
 
 
b) Foco preventivo – Um procedimento de trabalho sempre pode ser melhorado. A atuação do 
auditor de processo no sentido de melhorar o procedimento reflete diretamente na prevenção da 
ocorrência de potenciais não conformidades (Figura 7). 
 
Figura 7 - Alcance das auditorias de processo em uma atuação preventiva 
 
 
 
Entretanto, para o alcance de patamares desejáveis de melhoria contínua, deve-se buscar 
agregar valor às auditorias e, para isso, deve-se tornar úteis as informações de seus resultados. Para 
conduzir a um processo de melhoria contínua, a auditoria de processo não deve ser limitada à 
avaliação de conformidades, mas ir além, permitindo discussões entre auditor e auditado sobre 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 50 
melhorias potenciais na operação em questão. Isto é possível nas auditorias de processos internas 
já que auditores e auditados pertencem à mesma empresa e, portanto, é de se esperar que possuam 
interesses comuns (WINNIE e MANNERS, 2001 apud FERREIRA et al, 2008). 
A auditoria de processos pode ser realizada de acordo com os critérios estabelecidos pela 
empresa ou, a exemplo dos sistemas da qualidade, pode valer-se das recomendações de uma norma 
específica para auxiliar na sua execução. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA PRODUTIVIDADE 
 
 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 51 
No Brasil, a gestão da produtividade nas empresas vem se tornando cada vez mais crucial 
em um ambiente de crescente abertura externa e globalização dos negócios (MACEDO, 2002). 
Atualmente, sem produtividade ou sem a eficiência do processo produtivo, dificilmente 
uma empresa vai ser bem-sucedida ou até mesmo sobreviver no mercado. Dado o acirramento da 
concorrência, a gestão da produtividade está se tornando um dos quesitos essenciais na formulação 
das estratégias de competitividade das empresas. 
Paranhos Filho (2007) confirma que a produtividade está presente em tudo o que fazemos 
e impacta diretamente em nosso trabalho, em nossa carreira profissional, nas empresas que 
necessitam utilizar seus recursos da melhor forma possível e mesmo no país, pois altos índices de 
produtividade empresarial representam melhor nível de desenvolvimento da noção e melhores 
condições para todos. 
Segundo Terra (2005), produtividade é uma questão fundamental para indivíduos, 
empresas e países. São mais produtivos aqueles que conseguem obter uma melhor relação entre 
output e input. Em uma economia baseada em recursos naturais e processos industriais esta relação 
é bem direta. Os inputs são matéria-prima, energia, máquinas e mão-de-obra e os outputs são 
produtos gerados pelos processos produtivos. Essa visão macro pode ser decomposta em várias 
medidas parciais de produtividade, que quando compostas resultam na produtividade total. 
De uma certa maneira, elas também podem ser compostas a partir de uma visão apenas 
econômico-financeira, porém ao contrário da economia baseada em tangíveis, a produtividade 
física deixa de fazer sentido. Não podemos mais falar apenas em tantas peças por hora ou tal 
volume por dia. Não faz sentido, por sua vez, falarmos em tantas ideias por hora ou tantas decisões 
por pessoa empregada. 
É fato, no entanto, que, cada vez mais, boa parte dos investimentos e esforços em gestão 
tem a ver com melhorar a capacidade criativa, tomada de decisão e emprego de melhores técnicas 
e métodos produtivos (TERRA, 2005). 
Se concordarmos que os resultados do trabalho intelectual são o grande diferenciador 
entre indivíduos, empresas e países, podemos afirmar que um dos grandes desafios da atualidade 
é a melhoria contínua da produtividade do trabalho intelectual. Estamos falando não de um 
trabalho intelectual do tipo acadêmico, mas do trabalho realizado por qualquer pessoa produtiva. 
Reconhece-se e mesmo exige-se, cada vez mais, mesmo em trabalhos antes tido como braçais (ex: 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 52 
linhas de montagem) que as pessoas sejam capazes de tomar decisões quanto ao andamento do 
trabalho, reorganizem a sequência de produção e implementem melhorias frequentes. A 
competitividade se manifesta de forma crescente em função da capacidade humana de agregar 
inteligência como input aos processos produtivos. 
Se na perspectiva da Era Industrial, os esforços eram no sentido de melhorar os processos 
produtivos que eram visíveis e tangíveis, na Era do Conhecimento somam-se a este desafio aquele 
de influenciar os processos produtivos que se passam no interior do próprio cérebro humano. Nessa 
segunda vertente, é evidente que os desafios são muito maiores, pois temos, apesar de enormes 
avanços nos estudos neurológicos, apenas uma vaga noção do que realmente acontece no cérebro 
de cada indivíduo. Como as pessoas aprendem, como surgem as ideias, como é processo de tomada 
de decisão e quais fatores externos presentes, passados e mesmo futuros influenciam estes 
fenômenos. 
Os fatores de produção (inputs), o próprio processo produtivo e os resultados (outputs) 
apresentam características e propriedades bastante distintas, conforme mostrado na figura 8, a 
seguir. 
Pensar em produtividade no contexto de processos produtivos intensivos em informação e 
conhecimento requer novas teorias, métodos e métricas. Sabemos que os processos produtivos 
intensivos em informação, criatividade e conhecimento são cada vez mais importantes e 
relevantes. Eles podem ser executados em contextos exclusivos da economia do intangível ou 
plenamente imbricados nos processos produtivos tradicionais. De qualquer maneira, são os 
principais processos econômicos que determinam o poder de diferenciação, inovação e geração de 
valor na economia do conhecimento (TERRA, 2005). 
 
 
 
Figura 8 – Comparando processos tradicionais e processos intensivos em conhecimento 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 53 
 
Fonte: Terra (2005, p. 158) 
 
Inserir-se socialmente na sociedade informacional e do conhecimento significa ser capaz 
de inserir-se, cada vez mais, nos processos produtivos intensivos em conhecimento. A 
consequência, o que se espera dos indivíduos, é uma crescente capacidade de processar informação 
e aprender continuamente a partir de experiências proporcionadas pelas organizações e 
conseguidas pela própria iniciativa pessoal. Espera-se, ademais, não apenas a produção de 
produtos e serviços claramente definidos, como de produtos, serviços, decisões e resultados 
inovadores e adequados ao ambiente em constante mutação. 
Medição da eficiência econômica que mostra como, efetivamente, os recursos disponíveis 
são convertidos em produtos/serviços, ou seja, a relação entre o input (entradas do sistema 
produtivo) e o output (saídas ou produtos fabricados no sistema produtivo) (BUREAU OF LABOR 
STATISTICS apud PARANHOS FILHO, 2007). 
O conceito de produtividade está associado à quão bem é utilizado o recurso na produção 
de um bem ou serviço, no entanto, não é o único fator que reflete o desempenho de uma 
organização. Esta avaliação deve considerar também outros fatores tais como eficiência,qualidade, lucratividade, ambiente de trabalho e também inovação (REGGIANI; PRADA; 
FIGUEIREDO, 2005). 
A produtividade pode ser medida a nível de uma empresa, indústria, economia regional, 
de um país ou até global. 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 54 
A gestão da produtividade consiste na análise, planejamento e implementação de ações 
no negócio sob a ótica da avaliação da relação entre os insumos utilizados e os resultados obtidos. 
Esta abordagem usualmente é aplicada em relação aos recursos humanos, no entanto os demais 
recursos têm sido relegados, o que torna a análise vulnerável e indutora de ações equivocadas 
(REGGIANI; PRADA; FIGUEIREDO, 2005). 
A produtividade é um instrumento no apoio ao processo de gestão, e tem se mostrado 
eficaz na avaliação, principalmente da organização como um todo. Também pode e deve ser 
colocado em prática a nível de centro de custo ou lucro, desde que o impacto das ações seja 
avaliado no contexto global. 
Genericamente, os recursos podem ser classificados em humanos, materiais e capital. 
Desta forma, a produtividade em relação a estes insumos é expressa no quadro 6: 
 
Quadro 6 - Relações de produtividade 
 
 
Fonte: REGGIANI; PRADA; FIGUEIREDO (2005, p. 2). 
 
 
 
Naturalmente, o resultado da empresa depende do somatório do resultado da produtividade 
de cada insumo utilizado, no entanto, estes indicadores têm unidades de medidas diferentes, o que 
dificulta a análise e avaliação como um todo e também a relação de substituição entre si, como 
apresentado na figura 9. 
 
 
 
 
 
Figura 9 - Rede de relações produtividade entre insumos diretos. 
 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 55 
 
 
Fonte: GOLD (1982 apud REGGIANI; PRADA; FIGUEIREDO, 2005, p. 2). 
 
 
Onde: 
R1= {Investimento Fixo x (Produção/Capacidade)} / Homem-hora. 
R2= Quantidade de Material / Homem-hora. 
R3= Quantidade de material / {(Produção/Capacidade) x Investimento Fixo}. 
 
A avaliação, bem como a inter-relação entre os indicadores de produtividade que envolve 
os diversos recursos pode ser feita por meio de um índice de produtividade global, que quantifica 
a eficiência do negócio como um todo, no caso o “Retorno sobre o Investimento Total (ROI)”, que 
estabelece uma relação entre o resultado econômico e o montante de recurso financeiro 
empregado. 
A figura 10 ilustra a cadeia de produção onde se estabelece as relações entre os vários 
insumos utilizados no sistema e os resultados físico e financeiro. O ROI correlaciona as principais 
variáveis físicas e financeiras associadas à performance do negócio. 
 
 
 
 
 
Figura 10 - Insumos e resultados 
 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 56 
 
Fonte: Eilon (1973 apud REGGIANI; PRADA; FIGUEIREDO, 2005, p. 2). 
 
Este indicador incorpora além da produtividade dos insumos, também o uso eficiente do 
capital na aquisição das instalações, sua utilização é um fator preponderante que é o mercado, 
como demonstrado por Gold (1982) no quadro 7. 
 
Quadro 7 - Retorno Sobre o Investimento Total e os índices de produtividade 
 
Fonte: Gold (1982 apud REGGIANI; PRADA; FIGUEIREDO, 2005, p. 2). 
 
Algebricamente, conclui-se que o “Retorno Sobre o Investimento Total (ROI)” é expresso 
em função de quatro fatores: 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 57 
1. O lucro unitário – que pode ser melhorado com o acréscimo do preço médio do produto ou 
redução do custo dos recursos que o compõe. Do ponto de vista do cliente, este lucro 
unitário é o prêmio que ele está disposto a pagar pelo “valor agregado” aos insumos. Este 
é um parâmetro que está associado à produtividade de mercado; 
2. A utilização das instalações – que retrata a eficiência da utilização das instalações; 
3. A relação entre a capacidade e o capital investido em sua instalação – que retrata a 
eficiência na utilização do capital para implementar determinado nível de capacidade; 
4. A relação entre investimento fixo e total – que reflete a eficiência na gestão do capital de 
giro. 
 
Basicamente, a equação associa o ROI ao “valor agregado”, expresso através do preço de 
mercado e também aos recursos utilizados (pessoal, materiais e capital). 
 
A GESTÃO DA PRODUTIVIDADE DE PESSOAL: 
Basicamente, existem três formas de melhorar a produtividade de pessoal: 
 Motivar para aumentar a produção; 
 Investir para aumentar a produção ou reduzir efetivo; 
 Melhorar os métodos e processos gerenciais. 
 
A despeito das duas primeiras serem bastante usuais, seguramente é a terceira a mais 
eficaz e de mais rápido retorno. Pressupõe análise de valor das atividades, revisão dos fluxos e 
métodos, capacitação do efetivo, estabelecimento de metas e avaliação de resultados. 
 
A GESTÃO DA PRODUTIVIDADE DE MATERIAIS: 
A redução dos custos dos materiais na produção normalmente está associado a ações de: 
 Redução de desperdício; 
 Desenvolvimento de novos métodos de trabalho; 
 Investimento em equipamentos que proporcionam melhores rendimentos; 
 Substituição de insumos. 
 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 58 
As empresas buscam, com frequência, por matérias-primas substitutas de menor custo. 
No entanto, esta prática, mesmo que possível, é rapidamente copiada pelos concorrentes. 
As ações mais eficazes têm sido o investimento em equipamentos, capacitação e 
conscientização para melhorar os métodos de trabalho e redução do desperdício. 
 
A GESTÃO DA PRODUTIVIDADE DE CAPITAL: 
Usualmente, o capital é utilizado para aquisição de insumos (capital de giro) ou aquisição 
de instalações para produção (imobilizações). 
Considerando a definição do ROI como no quadro 8, onde se estabelece a relação entre 
este e as produtividades de mercado e capital, conclui-se que, qualquer investimento, para reduzir 
efetivo ou melhorar rendimento de insumos, deve ser procedido de simultânea melhora da 
produtividade de mercado para que, no mínimo, se mantenha o ROI. 
 
Quadro 8 - ROI como função das produtividades de mercado e capital 
 
 
Desta forma, os novos investimentos em redução de custos só serão viáveis quando 
apresentarem uma alta taxa de retorno, suficiente para compensar a redução da produtividade de 
capital e ainda assim melhorar o ROI. 
 
A GESTÃO DA PRODUTIVIDADE DE MERCADO: 
A gestão da produtividade de mercado envolve analisar a conjuntura, planejar e realizar 
ações de longo prazo e, também, estabelecer uma política adequada de preço que compatibilize o 
crescimento de custos e sustentação do aumento da produção, quando pertinente. 
No que tange ao conjunto de produtividades do negócio (pessoal, material, capital e 
mercado), deve ser analisada a luz da tendência do setor. Usualmente esta tendência só é 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 59 
perceptível no longo prazo, portanto a gestão da produtividade é em parte dedutível e esta mais 
associada ao planejamento estratégico. Somente as ações de melhoria de métodos e processos 
gerenciais apresentam resultados a curto prazo e com baixo investimento, logo devem, 
invariavelmente, fazer parte dos planos funcionais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoriados conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 60 
O PERFIL DO ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO: A VISÃO DE EMPRESAS 
DA REGIÃO METROPOLITANA DE PORTO ALEGRE 
 
 
Este trabalho1 tem por finalidade apresentar os resultados de um levantamento realizado 
junto a gestores de empresas industriais da região metropolitana de Porto Alegre. O objetivo da 
pesquisa é identificar o grau de importância e a atual capacidade de aplicação dos diversos 
conhecimentos básicos, específicos, habilidades e atitudes requeridas na atuação de engenheiros 
em funções afins à Engenharia de Produção. 
No referencial teórico apresentam-se as diversas definições de competências disponíveis 
na literatura, bem como as competências sugeridas pelo INEP (MEC) e pela ABEPRO para essas 
funções. Os resultados da pesquisa discutem as lacunas observadas sobre as competências 
avaliadas. Também são identificados os vetores de avaliação dessas competências, através de 
análise fatorial. 
Merecem destaque, em função dos maiores graus de importância ou dos menores índices 
de aplicação, capacidade de expressão oral e escrita, análise de cenários, domínio de língua 
estrangeira, análises econômicas e financeiras. 
 
INTRODUÇÃO 
Determinar as competências necessárias para exercer a atividade de engenheiro, e mais 
especificamente de engenheiro de produção, é uma demanda tanto das empresas industriais como 
das universidades. De um lado, esta demanda é pressionada pela busca por diferenciais 
competitivos de qualidade e produtividade. De outro, porque parte da responsabilidade pelo perfil 
do egresso recai sobre as Instituições de Ensino Superior (IES), enquanto mediadoras de 
conhecimentos e formadoras de habilidades. 
Espera-se dos profissionais das mais diversas formações que possam ter atuações 
competentes, próximas do estado da arte do conhecimento existente e que possam enfrentar 
problemas atuais e futuros de seu ambiente de trabalho, assim como da sociedade (CASTELLS, 
 
1 Texto publicado pela revista Production. Versão impressa. ISSN 0103-6513. Prod. vol.19 no.2 São Paulo 2009 
http://dx.doi.org/10.1590/S0103-65132009000200002. 
Autores: Miriam Borchardt; Guilherme Luís Roehe Vaccaro; Debora Azevedo; Jacinto Ponte Jr. Unisinos. 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 61 
1999). Nesse sentido, cabe à comunidade acadêmica posicionar-se diante de um cenário de 
competitividade acirrada, priorizando as reais necessidades de seus clientes, beneficiários da 
pesquisa e da prestação de serviço. Sob este ponto de vista, Colenci (2000) sugere que a 
comunidade universitária tem apresentado lacunas em sua estrutura de gestão acadêmica e no seu 
modelo educacional, que devem ser reconfiguradas depois de amadurecida discussão. 
No caso específico da Engenharia de Produção (EP), a demanda principal vem das 
empresas industriais visando atender à necessidade de prover produtos e serviços que combinem 
alta confiabilidade, inovação, preços competitivos, processos de fabricação e de distribuição 
sustentáveis e de baixo impacto ambiental (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002). A 
dinâmica dos sistemas produtivos exige que os profissionais que atuam em funções típicas da EP 
tenham perfil integrador e estejam em constante atualização de suas competências. A consequência 
natural é a demanda pela atualização dos conteúdos ministrados nos cursos de graduação e de pós-
graduação em EP, de modo a manter o alinhamento às necessidades mercadológicas das empresas 
industriais. Para identificar essas necessidades é fundamental um contato frequente com os atores 
do mercado, de modo a monitorar mudanças no perfil requerido do profissional de EP. 
No contexto particular do RS, observa-se que até o ano de 2000 apenas uma IES graduava 
engenheiros de produção; todas as demais implementaram seus cursos após esse ano. Este fato 
sugere que, no presente, o número de egressos de EP dessas instituições atuando no mercado em 
suas funções é inferior ao número de postos oferecidos. Como consequência, o parque industrial 
conta com profissionais oriundos de outras formações, principalmente outras engenharias, para 
atenderem demandas de funções tipicamente associadas ao perfil do engenheiro de produção. 
Frente ao cenário apresentado, emerge a seguinte questão de pesquisa: "De acordo com 
um dado mercado, quais as competências relevantes para os profissionais da EP?". Visando 
investigar essa questão, foi efetuada uma pesquisa exploratória em empresas da região 
metropolitana de Porto Alegre, RS. O objetivo geral deste trabalho foi identificar as competências 
julgadas relevantes (por importância ou aplicação) pelos gestores das empresas no que se refere às 
funções típicas da EP. Esse objetivo foi desdobrado nos seguintes objetivos específicos: (i) 
identificar as principais lacunas existentes entre o grau de importância das competências e o grau 
de aplicação das mesmas pelos profissionais atuantes em funções típicas do engenheiro de 
produção, não sendo estes necessariamente um engenheiro de produção; e (ii) identificar os vetores 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 62 
de avaliação dessas competências, formadores da avaliação sobre a importância e a capacidade de 
aplicação percebida pelos gestores dessas organizações sobre o profissional que atua na área da 
EP. O método de pesquisa utilizado foi o levantamento, com base em um cadastro de 82 empresas 
de diferentes segmentos ligados à prática da EP na região metropolitana de Porto Alegre. 
Até onde se pesquisou, o tema competências é amplamente abordado na literatura. No 
entanto, no que se refere às competências do engenheiro de produção e/ou ao ensino de EP, 
observou-se, em periódicos nacionais de classificação B2 e B3 da EP (lista Qualis da Engenharia 
III - 2009), a pouca presença do tema. Algumas das referências identificadas, relacionadas com o 
tema deste trabalho, são: 
(i) duas referências à avaliação dos programas de pós-graduação da Engenharia 
III da CAPES (MIRANDA; ALMEIDA, 2003, 2004); 
(ii) uma análise das atitudes de alunos e professores com relação a cursos de 
mestrado em EP a distância (STEIL; BARCIA, 2006); e 
(iii) uma discussão sobre as potencialidades de mudanças na graduação em EP 
decorrentes das diretrizes curriculares (SANTOS, 2003). 
 
Nos Anais dos ENEGEP de 2003 a 2007 apresentam-se: 
(i) uma discussão sobre as competências no ensino de tecnologia (RIOS et al., 2005); 
(ii) uma reflexão acerca da atualização dos currículos de EP no Brasil 
(FURLANETTO; MALZAC NETO; NEVES, 2006); 
(iii) uma análise da estrutura curricular dos cursos de EP (OLIVEIRA; BRUGIOLO; 
MUCHINELLI, 2006); e 
(iv) uma análise das tendências do mercado de trabalho do engenheiro de produção, a 
partir de uma pesquisa bibliográfica (SANTOS; DUTRA, 2005). 
 
Destaca-se, no entanto, que nas bases consultadas não foram observadas discussões sobre 
as competências essenciais ao engenheiro de produção sob a perspectiva das IES e sob a 
perspectiva do mercado. Desta forma, espera-se, como decorrência da pesquisa, contribuir com 
informações relevantes para a reformulação curricular dos cursos de graduação e pós-graduação 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 63 
em Engenharia de Produção do RS, de modo que futuramente o resultado dessas ações seja 
reconhecido pelo mercado. 
Apresenta-se, na sequência, um breve referencial teórico sobre competências. Segue-se 
descrevendo os requisitos legais do INEP/MEC e recomendações da ABEPRO (Associação 
Brasileira de Engenharia deProdução) acerca da formação do engenheiro de produção. O item 
subsequente apresenta o delineamento da pesquisa. Os resultados obtidos, as análises e 
considerações são, por fim, descritos. 
 
COMPETÊNCIAS 
A NOÇÃO DE COMPETÊNCIAS 
Na noção de competência, duas abordagens se destacam: a das competências 
organizacionais (PRAHALAD; HAMEL, 1995) e a das competências individuais (BOYATIZIS, 
1982; LE BORTEF, 2003). 
Na discussão acadêmica, o conceito de competências há muito deixou de ser apenas o 
somatório de conhecimentos, habilidades e atitudes. Foram incluídos nessa noção outros aspectos 
como: papel da experiência (BITENCOURT, 2001); comportamentos observáveis (BOYATIZIS, 
1982); mobilização (FLEURY; FLEURY, 2000); contexto (LE BORTEF, 2003); e resultado 
(RUAS, 1999). 
A tendência atual da discussão de competências individuais, apesar dos diferentes 
enfoques propostos, encontra três pontos mais frequentes: 
(i) competência envolve conhecimentos, habilidades e atitudes, mas não se 
restringe a eles; 
(ii) competência envolve resultado, sendo frequentemente relacionada a 
desempenho; e 
(iii) competência refere-se a um processo dinâmico, não reside apenas no campo 
das possibilidades, relaciona-se ao que de fato é mobilizado na ação. 
No que se refere à competência profissional, Zarifian (2001) considera a mesma como 
uma combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se 
exercem em um contexto preciso. Esta pode ser dividida em competência sobre processos, 
competência técnica, competência sobre a organização, competência de serviço e competência 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 64 
social. Para Ubeda e Santos (2008), a competência profissional só é constatada quando de sua 
utilização em situação profissional, quando é passível de avaliação. 
Corroborando com o exposto, para Westera (2001) as competências profissionais cobrem 
um intervalo de habilidades e comportamentos que representam a capacidade de lidar com 
situações complexas e imprevisíveis; incluem-se nessa perspectiva operacional habilidades, 
atitudes, metacognição e pensamento estratégico e pressupõe-se uma tomada de decisões 
consciente e intencional. 
No âmbito da regulação do exercício profissional dos engenheiros, observa-se a definição 
de competência profissional adotada pelo CONFEA (2005): "Competência profissional é a 
capacidade da utilização de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários ao desempenho de 
atividades em campos profissionais específicos, obedecendo a padrões de qualidade e 
produtividade". 
No contexto da EP, empregadores buscam profissionais que sejam aptos a operar em 
ambientes complexos, caracterizados por problemas pouco definidos, informações contraditórias, 
colaboração informal e processos abstratos, dinâmicos, integrados e com prazos, via de regra, 
exíguos (WESTERA, 2001). 
 
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS NA FORMAÇÃO ACADÊMICA 
O debate a respeito do conceito de competências passa pelo seu entendimento no campo 
da educação. A questão conceitual da formação das competências ainda apresenta desafios a serem 
superados. Um deles refere-se à própria definição de competências pelo MEC, que considera, 
assim como o CONFEA / CREA, competências como um conjunto de conhecimentos, habilidades 
e atitudes, mas apresenta em suas diretrizes expectativas sobre conhecimentos, habilidades e 
competências (BRASIL, 2002). Esse desnivelamento conceitual é refletido nas expectativas 
apresentadas pelas associações de classe, como a ABEPRO, que devem zelar pela concretização 
das expectativas de atribuições profissionais apresentadas tanto pelos órgãos governamentais 
como pelos empregadores dos profissionais de sua classe. 
A discussão de competências pelo MEC toma corpo a partir da publicação da Lei 9.131, 
de 24/11/95, que modifica a Lei 4.024, de 20/12/1961. Dentre as alterações relevantes encontra-se 
a elaboração do projeto de Diretrizes Curriculares Nacionais (DCN), cujo objetivo é orientar os 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 65 
cursos de graduação. As DCN ensejam a flexibilização curricular e conferem maior autonomia às 
instituições na definição dos currículos dos seus cursos, possibilitando-lhes elaborar seus projetos 
pedagógicos de acordo com as demandas sociais e os avanços científicos e tecnológicos. É 
encorajado o reconhecimento de conhecimentos, habilidades e competências adquiridos fora do 
ambiente escolar, inclusive os que se referem à experiência profissional julgada relevante para a 
área de formação em consideração (BRASIL, 2002). 
Encontram-se nas Diretrizes Curriculares Gerais dos Cursos de Graduação as 
especificações relativas ao perfil desejado do formando e aos conhecimentos, habilidades e 
competências por curso. Tais Diretrizes são divididas em diretrizes comuns aos cursos e diretrizes 
específicas por curso. Dentre as primeiras, tem-se aquelas que se referem ao projeto pedagógico, 
à organização curricular, aos estágios e atividades complementares e à monografia de conclusão 
de curso. Nas Diretrizes Específicas por Curso, encontram-se a definição do perfil desejado do 
formando, as habilidades e as competências que devem ser desenvolvidas na formação do 
estudante, bem como os conteúdos curriculares específicos. 
Considerando-se as diferentes abordagens dadas à noção de competências, para este 
estudo utilizou-se o conceito de competências conforme apresentado pelas DCN/CES do 
MEC/CNE, no qual os conhecimentos e habilidades aparecem em paralelo às competências. A 
opção deve-se a essa mesma estrutura referencial ser replicada pela ABEPRO. No entanto, a 
discussão acima evidencia que o conceito de competências adotado confunde-se com o de 
experiências e capacidades de aplicação, usados ora com diferentes significados, ora como 
sinônimos. Essa constatação leva à inferência de que o conceito de competência, voltado para a 
educação, é ainda pouco explorado e entendido, o que dificulta a sua efetiva adoção enquanto 
referência balizadora dos projetos pedagógicos. 
Essa discussão conceitual serve como pano de fundo ao levantamento e análise. 
 
A ENGENHARIA DE PRODUÇÃO NO BRASIL 
O CAMPO DE ATUAÇÃO DA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
O campo de atuação da EP reflete-se no projeto, na implantação, na operação, na melhoria 
e na manutenção de sistemas produtivos. Para tanto deve compreender a gestão dos recursos e dos 
processos, bem como a especificação e avaliação de resultados através de indicadores (CUNHA, 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 66 
2004). O engenheiro de produção é visto como um elemento capaz de desempenhar um papel 
importante nos processos de produção sustentável, inovação e otimização de processos produtivos 
e de serviços (FLEURY, 2008). 
Para Santos (2008), as resoluções 48/76 e 10/77 do MEC fundamentaram uma estrutura 
inicialmente rígida para a EP no Brasil, indicando a formação do engenheiro a partir de uma de 
seis áreas básicas (Civil, Elétrica, Mecânica, Materiais, Metalurgia e Minas) e indicando a EP 
como uma formação secundária ou vinculada às áreas principais. Com o crescimento da oferta de 
cursos e a formação de uma comunidade de EP no país, fez-se necessário o realinhamento da 
formação do engenheiro de produção. Tais elementos foram oficializados em 2002 pela resolução 
CNE/CES do MEC, introduzindo um novo perfil de profissional dotado de formação generalista, 
humanista, crítica e reflexiva, capaz de absorver e desenvolver novas tecnologias para a solução 
de problemas relevantes à sociedade. Atualmente, a EP propõe-se a trabalharde forma integrada, 
requerendo para tanto a base de formação existente na Engenharia. 
A ABEPRO identifica uma base científica e tecnológica própria da EP que a caracteriza 
como grande área. Esse conjunto de conhecimentos, parcialmente listado a seguir, é fundamental 
para que qualquer tipo de sistema produtivo tenha um funcionamento eficaz (CUNHA, 2004): 
Engenharia do Produto; Processos Produtivos; Engenharia de Métodos e Processos; Planejamento 
e Controle da Produção; Custos da Produção; Qualidade; Planejamento da Manutenção e 
Engenharia de Confiabilidade; Ergonomia e Segurança do Trabalho; Logística e Pesquisa 
Operacional. 
 
EVOLUÇÃO DA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
Conforme FLEURY (2008), a EP começou há mais de um século com uma concepção de 
racionalidade econômica aplicada aos sistemas de produção. Tal concepção foi fundada pelas 
obras seminais de Taylor e Ford, mas migrou, posteriormente, para uma visão ampla que leva em 
conta diferentes stakeholders associados aos processos decisórios e de sustentabilidade de uma 
organização. Elementos regulatórios, de gestão ambiental, de percepção de qualidade e 
alinhamento de cadeias produtivas são hoje integrados às decisões de engenharia do produto ou 
do processo produtivo. 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 67 
Oliveira, Barbosa e Chrispim (2005) resgatam a história de EP no Brasil. A Engenharia 
de Produção tem sua origem no país quando a Escola Politécnica aprovou os cursos de Engenharia 
de Produção e Complemento de Organização Industrial como disciplinas do curso de 
doutoramento em Engenharia existente na época. Visto que a nova área estava sendo bastante 
solicitada pelo mercado, em 1958 foi aprovada, em nível de graduação, a criação do curso de 
Engenharia de Produção como opção da Engenharia Mecânica. Após essa iniciativa da Poli/USP, 
também o ITA, em 1959, e a FEI, em 1963, implantaram habilitações em Produção. Na UFRJ, em 
1957, o curso de pós-graduação em Engenharia Econômica passou a contar com conteúdos de 
Produção. A partir de 1962, a PUC-Rio incluiu disciplinas de Produção na sua pós-graduação em 
Engenharia. 
Ressalta-se que até o início da década de 1970 não existiam cursos de graduação em EP 
como modalidade. Os cursos criados até então eram de pós-graduação ou de graduação, tendo a 
Produção como habilitação de outra modalidade de Engenharia. Ao que tudo indica, os dois 
primeiros cursos de EP surgiram efetivamente no início da década de 1970 na UFRJ e na USP - 
São Carlos (OLIVEIRA, BARBOSA e CHRISPIM, 2005). 
No final da década de 1970 começaram a surgir outros cursos de EP, além dos existentes 
na UFRJ e na USP. Em 1980 já existiam 18 cursos, e até 1997 criaram-se aproximadamente dois 
cursos a cada três anos no país. A partir de 1998 houve um crescimento vertiginoso do número de 
cursos, chegando a aproximadamente 200 cursos em 2005; neste período criaram-se cerca de 20 
cursos por ano. A Figura 1, elaborada a partir de cadastro do INEP (Instituto Nacional de Estudos 
e Pesquisas Educacionais), ilustra o crescimento mencionado. 
 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 68 
 
 
No que se refere ao RS, existem 13 ofertas de graduação em EP. Destas, quatro se 
localizam na região metropolitana de Porto Alegre, área de abrangência desta pesquisa. O curso 
mais antigo na Grande Porto Alegre sendo, também, o mais antigo no Estado, foi criado no início 
de década de 1990; todos os demais, situados na região de abrangência da pesquisa, surgiram a 
partir de 2000 (INEP, 2007). 
 
CONHECIMENTOS BÁSICOS E ESPECÍFICOS PARA ENGENHEIRO 
A EP adota o núcleo de conhecimentos básicos propostos pelas DCN do Curso de 
Graduação em Engenharia - Resolução CNE/CES 11, de 11 de março de 2002 (CUNHA, 2004). 
O núcleo de conhecimentos básicos para a graduação em engenharia é formado pelos tópicos: 
metodologia científica e tecnológica, comunicação e expressão, informática, expressão gráfica, 
matemática, física, fenômenos de transporte, mecânica dos sólidos, eletricidade, química, ciência 
dos materiais, administração, economia, ciências do ambiente e humanidades, ciências sociais e 
cidadania. 
O núcleo de conhecimentos específicos para a formação do Engenheiro de Produção é 
indicado pelas Diretrizes da ABEPRO (Quadro 1). Uma visão mais ampla pode ser também 
encontrada em Santos (2008). 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 69 
COMPETÊNCIAS E HABILIDADES REQUERIDAS PARA O ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO 
Tomando como referência as DCN do Curso de Graduação em Engenharia - Resolução 
CNE/CES 11, Cunha (2004) apresenta uma proposta de Diretrizes Curriculares para os cursos de 
EP também baseada em competências, indicando, além das competências, as habilidades 
requeridas para o engenheiro de produção. As mesmas são descritas no Quadro 2. 
 
 
 
Com esses conhecimentos, habilidades e competências compondo a formação do egresso 
em EP é esperado que o mesmo deva estar capacitado a identificar e solucionar problemas ligados 
às atividades de projeto, operação e gerenciamento do trabalho e de sistemas de produção, 
considerando aspectos humanos, econômicos, sociais e ambientais em atendimento às demandas 
da sociedade. 
No entanto, Santos (2008, p. 25) afirma que "de forma genérica e abrangente como estão 
expostas atualmente, as competências das Diretrizes Curriculares não possibilitam uma gestão da 
graduação baseada em competências. Embora haja grande mobilização a favor das competências, 
elas não são definidas em seus detalhes, não se planeja sua implementação e, assim, não se tem 
como avaliá-las". A esse argumento soma-se a discussão apresentada anteriormente sobre o 
conceito de competências, sua abrangência enquanto tema de pesquisa e a forma como é 
endereçada pelas DCN. 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 70 
DELINEAMENTO DA INVESTIGAÇÃO 
A conjugação das áreas da EP com o indicado nas DCN do Curso de Graduação em 
Engenharia com o proposto por Cunha (2004) no que se refere a conhecimentos básicos, 
específicos, habilidades e competências, formam os elementos de referência para o delineamento 
da investigação. 
O método de pesquisa utilizado foi o levantamento, visto que esta pesquisa busca 
identificar a percepção de gestores de um grupo de empresas em relação a diversos itens, a fim de 
avaliar o "quanto" cada item analisado é importante e aplicado. Segundo Malhotra (2001), o 
instrumento de avaliação para essa abordagem será um interrogatório ou questionário a ser 
respondido pelos participantes. 
 
ESTRUTURA DO INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO 
O instrumento de avaliação foi organizado em quatro blocos de análise; cada bloco 
contém os respectivos itens de avaliação: 
(i) conhecimentos básicos, com 17 questões; 
(ii) conhecimentos específicos, com 10 questões; 
(iii) habilidades, com 12 questões; e 
(iv) competências, com 18 questões. 
 
Os elementos de cada bloco de análise foram constituídos a partir dos conhecimentos 
básicos e específicos e das competências e das habilidades requeridas para o engenheiro de 
produção, descritos anteriormente. 
As questões são classificadas como fechadas (REA; PARKER, 2002). Para cada questão, 
o respondente foi solicitado a indicar, em uma escala, um único atributo, que representa a sua 
percepção quanto ao grau de importância e ao grau de aplicação. As opções de respostas, para o 
grau de importância e para o grau de aplicação, foram organizadas usando escalas Likert 
(COOPER; SCHINDLER, 2003)variando de 1 a 5, sendo que 1 corresponde à pior avaliação 
(ruim) e 5 à melhor avaliação (muito importante para o grau de importância e excelente para o 
grau de aplicação). 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 71 
Foi realizado um pré-teste, com cinco respondentes, a fim de validar o instrumento de 
avaliação. 
 
SELEÇÃO DA AMOSTRA 
O escopo delimitado para a pesquisa foi a população de empresas industriais e de 
consultoria com ação específica em EP situadas na região metropolitana de Porto Alegre. Essa 
restrição deve-se ao fato de que esses segmentos são os mais representativos na contratação de 
engenheiros em geral e de engenheiros de produção egressos das IES da região. 
O instrumento de avaliação foi enviado por e-mail para 79 gerentes industriais de 
empresas manufatureiras, um gerente de logística de uma empresa de transportes terrestres e dois 
diretores de empresas de consultoria. As empresas foram selecionadas com base em um cadastro 
preexistente na universidade de origem da pesquisa, não se constituindo em uma amostra 
probabilística. Por informações do cadastro, há evidências de que essas organizações possuam 
estruturas bem definidas no que refere a funções típicas relacionadas à EP. Buscou-se, dessa forma, 
minimizar o erro decorrente de problemas de interpretação dos itens em avaliação. 
 
MÉTODOS DE ANÁLISE 
Os questionários recebidos foram compilados em uma base de dados eletrônica 
compatível com o software de análise SPSS 14.0. Inicialmente foram utilizados testes para 
comparação das médias das avaliações de importância e das avaliações de aplicação. Para tanto 
foram aplicados os testes t para amostras emparelhadas e de Postos com Sinais de Wilcoxon, visto 
que o mesmo respondente foi solicitado a avaliar tanto importância quanto grau de aplicação de 
cada quesito. A aplicação do teste não paramétrico de Postos com Sinais de Wilcoxon, mais 
apropriado para dados ordinais, requer somente a validade da hipótese de simetria da distribuição 
de diferenças (SIEGEL; CASTELLAN, 2006). Apesar de mais adequado para dados intervalares 
ou razão, o teste t pode ser utilizado para dados ordinais (HAIR et al., 2005b). Embora o uso do 
teste t (paramétrico) na comparação de médias seja controverso quando empregado com variáveis 
categóricas, pela não normalidade dos dados, muitos autores em ciências sociais o usam 
(FLEMING, 2005; HAIR et al., 2005b). O teste t pressupõe que a distribuição de diferenças seja 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 72 
Normal e que os dados tenham sido coletados sob as mesmas condições. Não foram encontradas 
evidências de que estes pressupostos tenham sido violados. 
A seguir foi aplicada a técnica de análise fatorial (AF), com o intuito de identificar 
elementos decisórios para a avaliação da importância e da aplicação de conhecimentos, habilidades 
e competências por parte dos respondentes. A AF é uma técnica de análise multivariada que visa 
identificar inter-relações entre variáveis, bem como dar apoio na interpretação da estrutura latente 
dos dados. Sua aplicação pode fornecer maior compreensão sobre quais variáveis agem 
conjuntamente em uma decisão (HAIR et al., 2005a). Recomenda-se que o tamanho de amostra 
para a aplicação da AF seja 50 e, em não sendo possível, não inferior a 20. Em ambos os casos, 
deve-se identificar um número substancial de correlações superiores a 0,30. Cargas superiores a 
0,5 são consideradas de significância prática, com influência aproximada de 25% sobre a variância 
do fator. No caso de amostras pequenas sugere-se avaliar se a variância comum explicada 
(comunalidade) dos fatores é superior a 0,60 (HAIR et al., 2005a). Para a seleção dos fatores, 
foram utilizados os critérios de percentagem da variância total explicada e a análise visual do 
gráfico de autovalores (scree plot). De modo a promover maior distinção entre os fatores gerados, 
foi utilizada a rotação ortogonal Varimax. 
Apresentam-se, na sequência, os resultados obtidos a partir da aplicação do instrumento 
de avaliação. 
 
APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 
Dos 82 questionários enviados, 28 retornaram adequadamente respondidos no prazo 
estabelecido, o que está dentro dos índices de devolução citados por Mattar (1996). Os dados 
obtidos permitiram uma análise considerando 5% de significância e um erro padrão de 0,5 numa 
escala de 1 a 5 (ou seja, 10% da escala). 
Das empresas respondentes, usando a classificação do SEBRAE em relação ao número 
de empregados, 19 são de grande porte, sete de médio porte e duas são microempresas (SEBRAE, 
2008). A Tabela 1 apresenta o setor industrial, conforme classificação indicada pela FINEP (2008), 
ao qual pertencem as empresas respondentes. 
 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 73 
 
 
Para cada item avaliado em cada bloco de análise, foram identificados os escores mínimo 
e máximo atribuídos, o escore médio, o respectivo desvio-padrão e o valor do teste de Postos com 
Sinais de Wilcoxon. 
 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 74 
A Tabela 2 indica os valores referentes ao bloco de análise "conhecimento básico"; 
a Tabela 3 refere-se ao bloco de análise "conhecimento específico"; os valores referentes ao bloco 
"habilidades" são apresentados na Tabela 4 e a Tabela 5 mostra os valores correspondentes ao 
bloco "competências". 
 
 
 
 
 
No bloco de análise "conhecimento básico", os itens associados à "expressão" (oral e 
escrita) e à "estatística" apresentam o maior grau de importância médio. Os itens relacionados a 
"química" e "térmica" apresentam menor grau de importância médio. Quanto ao grau de aplicação, 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 75 
"matemática", "informática" e "estatística" foram os itens mais bem avaliados, enquanto "direito" 
e "sociologia" apresentaram menor escore médio. As maiores lacunas foram obtidas em "expressão 
escrita", "gestão ambiental" e "expressão oral". 
 
 
 
No bloco de análise "conhecimento específico", os itens "gerência de produção", 
"qualidade" e "estratégia e organizações" foram identificados como sendo os de maior importância 
e de maior grau de aplicação pelos atuais profissionais. Os de menor importância média foram 
"engenharia do produto" e "pesquisa operacional", enquanto os de menor escore médio de 
aplicação foram "pesquisa operacional" e "gestão ambiental". As maiores lacunas significantes 
foram nos itens "gestão ambiental", "estratégia e organizações" e "ergonomia e segurança". 
No bloco de análise "habilidades", "iniciativa", "ser capaz de identificar problemas" e "ser 
capaz de resolver problemas" têm o maior grau de importância. Os menores escores médios de 
importância surgem para "domínio de técnicas computacionais" e "leitura e interpretação". Os 
maiores escores médios de aplicação foram indicados para "iniciativa", "domínio de técnicas 
computacionais" e "visão crítica e ordem de grandeza", enquanto os menores escores foram para 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 76 
"domínio de língua estrangeira" e "comunicação escrita". As maiores lacunas foram observadas 
nos itens "domínio de língua estrangeira", "ser capaz de resolver problemas" e "ser capaz de 
identificar problemas". 
No bloco"competências", os itens "utilizar indicadores de desempenho", "analisar 
viabilidade econômica" e "melhorar processos" foram considerados os mais importantes, em 
média, enquanto "projetar e implementar produtos" e "melhorar produtos" foram os de menor 
importância. Quanto ao grau de aplicação, os itens melhor avaliados foram "melhorar processos", 
"projetar e implementar processos" e "utilizar conhecimento técnico". Os itens pior avaliados 
foram "prever evolução de cenários" e "analisar viabilidade financeira", indicando que os atuais 
profissionais são vistos como carentes principalmente em atividades de planejamento. Esta 
inferência é corroborada pelos itens com maiores lacunas entre avaliação e importância, que foram 
"analisar viabilidade econômica", "analisar viabilidade financeira" e "prever evolução de 
cenários". 
Observa-se que, à exceção dos conhecimentos básicos sobre resistência de materiais, 
engenharia de materiais e engenharia térmica, todas as outras diferenças são significantes. 
As lacunas negativas indicam que, na avaliação dos respondentes, há carências em relação 
aos conhecimentos básicos, técnicos, habilidades e competências dos atuais profissionais de EP 
considerando-se as expectativas de importância dadas a cada um dos quesitos avaliados. 
Essa análise permite concluir que, excetuando-se conhecimentos básicos sobre resistência 
de materiais, engenharia de materiais e engenharia térmica, o engenheiro atual é menos qualificado 
que a expectativa considerada pelos respondentes. A análise individual dos itens permite inferir 
que os gestores dão maior importância a competências associadas à comunicação e ao 
relacionamento interpessoal (comunicação oral, comunicação escrita), ao fazer (gerenciar 
operações, melhorar processos, identificar e resolver problemas, utilizar indicadores de 
desempenho) e ao planejar (analisar viabilidade financeira, estatística). 
A seguir foi realizada a análise fatorial para as avaliações de importância atribuídas aos 
conhecimentos, habilidades e competências do profissional de EP. Uma análise preliminar indicou 
a extração de 15 fatores. Cargas com módulo igual ou superior a 0,45 foram consideradas 
significantes para esta análise, por representarem cerca de 20% de potencial de explicação da 
variância do fator. Nenhuma das variáveis apresentou indícios para ser desconsiderada na análise, 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 77 
sendo 0,853 o menor valor de comunalidade (variância comum explicada). Os 15 fatores extraídos 
representam aproximadamente 92,851% da variância total das avaliações de importância. O fator 
mais impactante explica 11,413% da variância e o menos impactante, 2,970%. Após a análise, os 
fatores foram interpretados pelos autores, conforme apresenta a Tabela 6. 
O primeiro fator indica que os respondentes têm expectativa elevada de que os 
engenheiros de produção dominem elementos de gestão com foco em tecnologia da informação, 
associados aos conhecimentos de "sistemas de informação", "informática", "gestão da tecnologia", 
"pesquisa operacional", "gestão ambiental", "engenharia do produto" e "gestão econômica", às 
habilidades em "domínio de técnicas computacionais" e "leitura e interpretação", e às 
competências em "avaliação e utilização de recursos" e "entender a interação entre sistemas". Este 
fator parece indicar uma expectativa de que o engenheiro esteja inserido na chamada "Era da 
Informação". 
O segundo fator refere-se aos elementos de engenharia de aplicação, com cargas elevadas 
sobre os conhecimentos de "estratégia e organizações", "engenharia do produto", "térmica", 
"ergonomia e segurança", "resistência dos materiais" e "materiais". Uma carga negativa é 
associada aos conhecimentos de "matemática". Este fator indica que a estratégia da empresa é vista 
de forma integrada com o projeto de produtos pelos respondentes, o que é corroborado pela carga 
associada à competência de "projetar e implementar produtos". 
O terceiro fator é relacionado à melhoria da qualidade, envolvendo conhecimentos de 
"estatística", "qualidade" e "matemática", a habilidade de "trabalho em equipe" e a competência 
de "utilizar matemática e estatística" e "utilizar o conhecimento técnico". 
O quarto fator refere-se às habilidades de comunicação, sendo associado a "comunicação 
oral", "comunicação escrita" e "leitura e interpretação". Este fator apresenta uma forte carga 
associada à habilidade de "ser empreendedor". 
O quinto fator refere-se a conhecimentos de "finanças", "gestão ambiental", "expressão 
oral", "economia" e "direito", tendo sido associado aos conhecimentos mínimos necessários para 
que um engenheiro torne-se gestor. 
 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 78 
 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 79 
O sexto fator apresenta forte associação com as competências de "analisar viabilidade 
financeira", "analisar viabilidade econômica" e "prever e analisar demandas". Também tem 
associação com conhecimentos de "direito", indicando elementos necessários ao planejamento do 
ponto de vista da Engenharia Econômica. 
O sétimo fator foi associado à análise e solução de problemas, apresentando cargas 
elevadas para conhecimentos sobre "desenho técnico", habilidades em "identificar problemas" e 
"resolver problemas" e a competência "atualização nos avanços tecnológicos". 
O oitavo fator foi associado ao planejamento de médio e longo prazos, devido às cargas 
pronunciadas sobre a habilidade de "comunicação escrita" e as competências de "prever a evolução 
de cenários" e "utilizar indicadores de desempenho". 
O nono fator foi associado à competência de projetar e implementar produtos e processos, 
estando correlacionada às competências de "projetar e implementar sistemas", "projetar e 
implementar processos" e "atualização nos avanços tecnológicos". Também está associado a 
conhecimentos específicos de "gestão econômica". 
O décimo fator foi associado à Engenharia de Produto, com cargas elevadas para as 
competências em "melhorar produtos", "melhorar sistemas", "projetar e implementar produtos". 
Uma carga elevada surge também com relação ao domínio de "língua estrangeira". 
O décimo primeiro fator foi associado à Gestão das Operações, requerendo 
conhecimentos de "gerência da produção", habilidades de "visão crítica e ordem de grandeza", e 
competências em "atualização nos avanços tecnológicos". Conhecimentos sobre "sociologia" 
aparecem com cargas negativas relativamente elevadas neste fator. 
O décimo segundo fator foi associado à dialética da visão local x visão sistêmica; 
apresenta cargas positivas para conhecimentos técnicos ("eletricidade", "química") e competências 
em "utilizar conhecimento técnico"; uma forte carga negativa é apresentada para a habilidade de 
"pensamento sistêmico", indicando um viés de avaliação centrado sobre a solução de problemas 
técnicos com visão local. 
O décimo terceiro foi associado à melhoria de processos, envolvendo competências em 
"melhorar processos" e "usar matemática e estatística". 
O décimo quarto fator foi associado aos conhecimentos básicos de "física". 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 80 
Finalmente, o décimo quinto fator foi associado à Gestão da Informação, foi associado às 
competências de "gerenciar o fluxo da informação" e "entender a interação entre sistemas". 
Para fins de comparação, foi realizada a análise fatorial para as avaliações do grau de 
aplicação dadas aos conhecimentos,habilidades e competências dos atuais profissionais de EP. 
Uma análise preliminar indicou a extração de 14 fatores. Nenhuma das variáveis apresentou 
indícios para ser desconsiderada na análise, sendo 0,812 o menor valor de comunalidade (variância 
comum explicada). Os 14 fatores extraídos representam aproximadamente 92,157% da variância 
total das avaliações de importância. O fator mais impactante explica 18,765% da variância e o 
menos impactante, 2,465%. Após a análise, os fatores foram interpretados pelos autores, conforme 
apresenta a Tabela 7. 
Na avaliação de capacidade de aplicação, o primeiro fator foi associado às competências 
básicas do profissional de EP. O termo competências básicas é um livre uso da palavra 
competências, com o intuito de representar o senso comum dos representantes de empresas 
consultados, conforme a definição de Sandberg (1994) de competência associada à concepção que 
se tem sobre o trabalho. Isto porque o fator apresenta cargas elevadas para conhecimentos, 
habilidades e atitudes comumente associados ao ambiente empresarial: comunicação ("oral", 
"escrita", "leitura e interpretação"), relacionamento interpessoal ("trabalho em equipe"), elementos 
de contexto ("qualidade", "estatística", "gerência de produção", "economia", "pesquisa 
operacional"), senso crítico ("estratégia e organizações", "visão crítica e ordem de grandeza", 
"pensamento sistêmico", "prever a evolução de cenários", "gerenciar fluxo da informação") e foco 
em resultados ("empreendedor", "iniciativa"). Uma carga negativa é assinalada para os 
conhecimentos de "informática". O fator indica que os respondentes avaliam o atual profissional 
de EP primordialmente quanto a possuir competências amplas para o desenvolvimento de suas 
atividades profissionais em um ambiente empresarial. 
O segundo fator mostra-se associado às competências em gestão, com conhecimentos em 
"finanças", "gestão econômica" e "sistemas de informação", e habilidades em "analisar viabilidade 
financeira", "atualização nos avanços tecnológicos", "entender a interação entre sistemas", "prever 
evolução de cenários", "gerenciar o fluxo da informação" e "prever e analisar demandas". Este 
fator mostra que o segundo vetor de avaliação do atual profissional de EP é o de ser capaz de gerir 
a - ou parte da - organização. 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 81 
 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 82 
O terceiro fator de aplicação é associado à melhoria contínua, com cargas nos 
conhecimentos de "pesquisa operacional", nas habilidades em "identificar e resolver problemas", 
"pensamento sistêmico" e "visão crítica e ordem de grandeza", e competências em "projetar e 
implementar sistemas", "melhorar processos", "melhorar sistemas", "melhorar produtos", 
"selecionar conhecimento técnico" e "projetar e implementar produtos". Este fator indica que os 
profissionais de EP são avaliados quanto a sua capacidade de promover melhorias na organização 
na qual estão inseridos. 
O quarto fator associa-se aos conhecimentos técnicos em materiais, com cargas elevadas 
para os conhecimentos em "resistência dos materiais", "materiais", "térmica" e "química", e para 
a competência "projetar e implementar processos". Uma carga negativa surge associada ao 
"domínio de técnicas computacionais", indicando uma diferenciação de habilidades entre perfis de 
engenheiros de produção. 
O quinto fator está associado aos conhecimentos em "gestão ambiental", "qualidade" e 
"ergonomia e segurança". 
O sexto fator associa-se a conhecimentos em "eletricidade" e "física". As cargas negativas 
podem indicar uma carência dessas habilidades na visão dos respondentes, visto que esse fator 
também se apresenta associado a conhecimentos de "ergonomia e segurança". 
O sétimo fator de avaliação foi associado à base de conhecimentos em ciências exatas, 
envolvendo conhecimentos em "matemática" e "física". 
O oitavo fator é associado ao domínio de "língua estrangeira", indicando que este é um 
elemento avaliado como relevante para atividades empresariais. Observa-se aqui uma associação 
dessa habilidade com a competência em "planejar e projetar produtos". 
O nono fator foi associado aos conhecimentos de "desenho técnico" e "informática" e a 
competência em "entender o relacionamento entre sistemas". 
O décimo fator foi associado à aplicação de tecnologias, vinculado ao conhecimento de 
"gestão da tecnologia" e à competência em "utilizar o conhecimento técnico". 
O décimo primeiro fator associa-se aos conhecimentos de "química" e às competências 
em "utilizar matemática e estatística". 
O décimo segundo fator relaciona-se às competências para gestão de recursos através da 
competência em "gerir recursos" e da habilidade de "ter iniciativa". Uma carga negativa é apontada 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 83 
para conhecimentos em "sociologia". Essa carga pode estar associada à dialética "mediar recursos 
x ter resultados", como pode indicar uma carência, na avaliação dos respondentes, de tais 
conhecimentos por parte dos atuais profissionais de EP. 
O décimo terceiro fator associa-se principalmente aos conhecimentos em "direito" e 
"sociologia". 
Finalmente, o décimo quarto fator foi interpretado como a necessidade da habilidade de 
"trabalho em equipe". 
As análises realizadas indicam, na ótica dos respondentes, um distanciamento entre os 
vetores que direcionam as avaliações de importância e de aplicação no que tange às dimensões de 
competências dos engenheiros de produção (Quadro 3). Enquanto a importância é focada em 
elementos de tecnologia da informação, inovação, qualidade, comunicação e planejamento, a 
avaliação do perfil dos atuais profissionais de EP é concentrada em competências de gestão e de 
execução de atividades. Isso remete a uma consideração: os profissionais atuais são avaliados 
quanto a serem dotados de competências em executar a rotina e a gestão de uma empresa. A essa 
camada sobrepõem-se outras, associadas a conhecimentos técnicos ou de gerenciamento de 
recursos. No entanto, as empresas consideram como vetores da formação do engenheiro de 
produção competências integradoras de conhecimentos. 
 
 
 
A essa discussão soma-se a observação de que os ditos conhecimentos básicos 
aparentemente formam dimensões diferenciadas dos conhecimentos e competências aos quais 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 84 
poderiam ser associados. Por exemplo, Matemática e Física apresentaram concentrações de carga 
em dimensões específicas diferenciadas, por exemplo, de conhecimentos como Pesquisa 
Operacional e habilidades de melhoria e projeto de produtos, processos e sistemas. Pode-se 
ponderar que seria razoável uma distribuição de cargas desses conhecimentos básicos entre 
diversas dimensões, mas os dados obtidos indicam que, para esse conjunto de respondentes, 
conhecimentos de matemática e física se estabelecem de forma dissociada de seus campos de 
aplicação. Tal observação converge para o exposto em Mello e Mello (2003); os autores discutem 
o papel da disciplina de Pesquisa Operacional como disciplina integradora, sendo necessário 
mudar a forma como a mesma vem sendo ministrada nos cursos de graduação e a sua posição na 
grade curricular. 
A questão da comunicação surge como elemento diferenciador, indicando que o 
conhecimento técnico necessita ser acompanhado de competências para compreender e fazer-se 
compreender no contexto organizacional. 
 
CONSIDERAÇÕESFINAIS 
Este trabalho foi estruturado a partir de requisitos estabelecidos nas DCN do MEC/INEP 
acerca de competências, habilidades, conhecimentos básicos e específicos estabelecidos para o 
engenheiro de produção. Foi observado que o atual conceito de competências utilizado apresenta 
questões estruturais ainda ambíguas e que justificariam sua revisão segundo a literatura de 
referência, de modo a explicitar os elementos que são desejados no que tange ao perfil do 
engenheiro de produção. 
Os resultados obtidos a partir da análise das respostas dos questionários mostram dois 
pontos relevantes para os gestores de empresas e para a comunidade universitária, responsável 
pela formação dos engenheiros de produção: 
i. os conhecimentos básicos, os específicos, as habilidades e as competências, considerados 
mais importantes pelos gestores das empresas abordadas, apresentam carências que 
necessitam ser sanadas de modo a promover melhor atendimento às expectativas dos 
ambientes empresariais consultados quanto à atuação do engenheiro de produção; 
ii. os vetores que definem as expectativas sobre a importância dos conhecimentos desse 
profissional e sua capacidade de aplicação desses conhecimentos são diferentes, indicando 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 85 
que nem sempre a avaliação sobre as competências mais importantes representa as 
competências mais desejadas por parte das empresas industriais consultadas. 
 
Os itens "gerência de produção", "qualidade", "estratégia e organizações", "usar 
indicadores de desempenho", "análise da viabilidade econômica", "análise da viabilidade 
financeira", "melhorar processos", "iniciativa", "capacidade de resolver problemas" e "capacidade 
de identificar problemas" apresentaram os maiores graus de importância segundo os respondentes. 
Pode-se especular que a baixa importância dada a conhecimentos de "engenharia do produto", 
"pesquisa operacional", "térmica" e "química" indique falta de apelo ou conhecimento de 
aplicações desses temas nos ambientes de atuação profissional dos respondentes. 
As maiores lacunas relacionaram-se a "prever evolução de cenários", "usar indicadores 
de desempenho", "analisar viabilidade econômica", "analisar viabilidade financeira" e "entender 
interação entre sistemas". Esses resultados requerem uma análise mais aprofundada do grau de 
conhecimento necessário, acerca destes temas, para o engenheiro que atua em áreas afins à 
Engenharia de Produção. 
Para os gestores dos cursos de EP, a identificação dos itens mais importantes e dos itens 
com lacunas significantes permite gerar mecanismos de realimentação para ajustes no currículo, 
na metodologia de ensino e na avaliação do aprendizado, tanto dos cursos de graduação como de 
pósgraduação e extensão. Essas ações poderão, no médio prazo, suprir parte das demandas atuais 
do conjunto de empresas analisado. Salienta-se que se faz necessária, por parte das IES, uma visão 
de futuro visando antever mudanças tecnológicas, comportamentais e organizacionais, bem como 
de cenários internos e externos a fim de suprir demandas futuras. As constatações deste trabalho 
reforçam, também, o exposto por Santos (2008) com relação à necessidade de definir 
detalhadamente as competências necessárias ao engenheiro de produção, planejar sua 
implementação e estabelecer como avaliá-las. 
As lacunas entre grau de importância e de aplicação indicam que existem possibilidades 
para o aprimoramento do profissional em questão. Como proposta de continuidade desta pesquisa, 
sugere-se que sejam investigados os motivos destas lacunas, uma vez que as mesmas podem estar 
vinculadas a deficiências na formação do engenheiro e/ou a falta de atualização profissional do 
mesmo quando inserido no mercado de trabalho. 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 86 
O fato de "expressão oral" e "expressão escrita" apresentarem os maiores graus de 
importância, dentre os conhecimentos básicos avaliados, e apresentarem lacunas significantes 
pode ser indício de deficiências no ensino fundamental e médio. Analisar e propor alternativas 
para suprir estas deficiências podem ser possibilidades de pesquisas futuras. 
Como exemplo de utilização dos resultados desta pesquisa, observa-se que na 
Universidade, sede deste estudo, está em elaboração uma revisão curricular do curso de graduação 
em Engenharia de Produção. As competências e os conhecimentos necessários para cada atividade 
acadêmica foram descritos; foram definidos as metodologias, técnicas e recursos necessários para 
o ensino e aprendizagem e para a avaliação. A definição dos conhecimentos necessários (básicos 
e específicos) assim como as competências requeridas para o engenheiro de produção foram 
norteadas, entre outros elementos, pelos resultados desta pesquisa. Uma consequência imediata 
pode ser observada na alteração proposta para as cargas horárias das disciplinas relacionadas com 
estatística, gerência da produção, qualidade e estratégia e organizações, que por sua vez 
apresentaram as maiores importâncias. As habilidades "ser capaz de identificar problemas", "ser 
capaz de resolver problemas" e "iniciativa" pretendem ser desenvolvidas através das metodologias, 
técnicas e recursos definidos para o ensino e a aprendizagem. 
Finalmente, buscou-se com esta pesquisa exploratória compreender o perfil de 
engenheiro de produção desejado por empresas industriais, bem como identificar o atual perfil dos 
profissionais atuantes em áreas afins à EP. Espera-se que os resultados deste trabalho contribuam 
para futuras pesquisas acerca das demandas do mercado empresarial para o engenheiro de 
produção e das lacunas que possam vir a existir em sua formação. Ressalta-se que este estudo, pela 
sua abrangência, apresenta as competências julgadas relevantes (por importância ou aplicação) 
pelos gestores das empresas respondentes. A amostra das empresas pesquisadas não permite 
generalizações dos resultados para as demais regiões do país. 
Referências deste texto: 
BITENCOURT, C. A gestão de competências gerenciais - a contribuição da aprendizagem organizacional. Tese de 
Doutorado. UFRGS / Porto Alegre, Administração, 2001. 
BOYATIZIS, R. The Competent Manager: a Model of Effective Performance. New York : Wiley, 1982. 
BRASIL (2002). Ministério da Educação. Conselho Nacional de Educação. Parecer CES/CNE 0146/2002. 
Disponível em: < http://www.mec.gov.br/sesu/ftp/pareceres/14602DCEACTHSEMDTD.doc. Acesso: 2/10/2002. 
CAPES (2007) http://www1.capes.gov.br/Scripts/Avaliacao/MeDoReconhecidos/Area/Pro 
grama.asp?cod_ area=30800005&nom_area=ENGENHARIA%20DE%20PRODU%C7%C3O& 
nomgarea=ENGENHARIAS&data. Acesso: 13/03/2007. 
CASTELLS, M. A sociedade em rede. São Paulo: Paz e Terra, 1999. 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 87 
COLENCI, A. O ensino de engenharia como atividade de serviços: a exigência de atuação em novos patamares de 
qualidade acadêmica. Dissertação de Mestrado. USP / São Carlos - Engenharia de Produção, 2000. 
CONFEA (2005), RESOLUÇÃO Nº 1.010, DE 22 DE AGOSTO DE 2005. 
http://www.abepro.org.br/arquivos/websites/1/1010-05.pdf, acesso: 30/07/2008. 
COOPER, D.; SCHINDLER, P. Métodos de pesquisa em administração. Porto Alegre: Bookman, 2003. 
CUNHA, G. Um panorama atual da Engenharia de Produção. Publicado na página da ABEPRO, 2004. Disponível 
em: www.abepro.org.br. Acesso: 30/11/2005. 
FINEP (2008) 
http://www.finep.gov.br/dcom/brasil_inovador/arquivos/manual_de_oslo/cap4_03_classificacao_atividade.html, 
acesso: 31/07/2008. 
FLEMING, D. The application of a behavioralapproach to building evaluation. Facilities. v. 23, n. 9/10, p. 393 - 
415, 2005. 
FLEURY, M.; FLEURY, A. Estratégias Empresariais e Formação de Competências - um quebra cabeça 
caleidoscópio da Indústria Brasileira. São Paulo: Atlas, 2000. 
FLEURY, A. O que é Engenharia de Produção? In: BATALHA, M. O. (Org.) Introdução à Engenharia de 
Produção. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. 
FURLANETTO, E.; MALZAC NETO, H.; NEVES, C. Engenharia de Produção no Brasil: reflexões acerca da 
atualização dos currículos dos cursos de graduação. In. XXV ENEGEP, 2006, Fortaleza. Anais... CD-ROM. 
HAIR, J. F., Jr.; ANDERSON, R. E.; TATHAM, R. L.; BLACK W. C. Análise Multivariada de Dados. Porto 
Alegre: Bookman, 2005a. 
HAIR, J. F., Jr.; BABIN, B. E.; MONEY, A. H.; SAMOUEL, P. Fundamentos de Métodos de Pesquisa em 
Administração. Porto Alegre: Bookman, 2005b. 
INEP (2007) - www.educacaosuperior.inep.gov.br. Acesso em: 16/03/2007. 
LE BORTEF, G. Desenvolvendo a Competência dos Profissionais. Porto Alegre: Artmed, 2003. 
MALHOTRA, N. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. Porto Alegre: Bookman, 2001. 
MATTAR, F. Pesquisa de Marketing: edição compacta. São Paulo: Atlas, 1996. 
MELLO, J.; MELLO, M. Integração entre o ensino de cálculo e o de pesquisa operacional. Produção, v. 13, n. 2, p. 
122-129, 2003. 
MIRANDA, C.; ALMEIDA, A. Avaliação de pós-graduação com método Electre TRI - o caso da Engenharia III da 
CAPES. Produção, v. 13, n. 3, p. 101-112, 2003. 
MIRANDA, C.; ALMEIDA, A. Visão multicritério da avaliação de programas de pós-graduação pela CAPES: o 
caso da área da Engenharia III baseado nos métodos Electre II e Maut. Gestão & Produção, v. 11, n. 1, p. 51-64, 
2004. 
OLIVEIRA, V.; BARBOSA, C.; CHRISPIM, E. Cursos de Engenharia de Produção: crescimento e projeções. In. 
XXV ENEGEP, 2005, Porto Alegre. Anais... CD-ROM. 
OLIVEIRA, V.; BRUGIOLO, I.; MUCHINELLI, L. Um estudo sobre a estrutura curricular dos cursos de 
Engenharia de Produção no Brasil. In. XXVI ENEGEP, 2006, Fortaleza. Anais... CD-ROM. 
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor 
e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995. 
REA, L.; PARKER, R. Metodologia de pesquisa: do planejamento à execução. São Paulo: Pionera Thomson 
Learning, 2002. 
RIOS, A. et al. Formação por competências no ensino de tecnologia: um estudo de caso na FATEC Guaratinguetá 
(SP). In. XXV ENEGEP, 2005, Porto Alegre. Anais... CD-ROM. 
RUAS, R. Competências Gerenciais e Aprendizagem nas Organizações: uma relação de futuro? Seminário 
Internacional de Competitividade Baseada no Conhecimento. São Paulo: Agosto, 1999. 
SANDBERG, J. Human competence at work: an interpretative approach. Göteborg: BAS, 1994. 
SANTOS, F. Potencialidades de mudanças na graduação em Engenharia de Produção geradas pelas diretrizes 
curriculares. Produção. v. 13, n. 1, p. 26-40, 2003. 
SANTOS, F. Evolução dos Cursos de Engenharia de Produção no Brasil. In: BATALHA, M. O. (Org.) Introdução à 
Engenharia de Produção. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. 
SANTOS, L.; DUTRA, A. Projetos pedagógicos e tendências de mercado: desafios para a formação profissional do 
engenheiro de produção. In. XXV ENEGEP, 2005, Porto Alegre. Anais... CD-ROM. 
SEBRAE (2008), http://www.sebrae-sc.com.br/leis/default.asp?vcdtexto=4154&%5E%5E, acesso: 30/07/2008. 
 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 88 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
REFERÊNCIAS BÁSICAS 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 89 
BARROS, Adhemar João de. Auditoria de produção. São Paulo: Cenofisco, 2006. 
FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de 
competências. São Paulo: Atlas, 2000. 
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. São Paulo: 
Prentice Hall, 2004. 
REFERÊNCIAS COMPLEMENTARES 
ABEPRO (Associação Brasileira de Engenharia de Produção). Glossário Técnico - Área de 
Engenharia de Produção e subáreas da Engenharia de Produção. Disponível em: 
<http://www.abepro.org.br/interna.asp?ss=1&c=585>. Acesso em: 7 nov. 2014. 
ALMEIDA, Marcelo Cavalcanti. Auditoria: um curso moderno e completo. 5 ed. São Paulo: 
Atlas, 1996. 
ARAÚJO, Inaldo da Paixão Santos. Introdução a auditoria operacional. Rio de Janeiro: FGV, 
2001. 
AUDIP. Auditoria de produção (2009). Disponível em: <www.perlon.com.br>. Acesso em: 12 
nov. 2014. 
AZEVEDO, Rone Antônio de. Norma amplifica responsabilidade na engenharia. Disponível 
em: <http://www.cimentoitambe.com.br/massa-cinzenta/norma-amplifica-responsabilidade-na-
engenharia/>. Acesso em: 10 nov. 2014. 
BAZZO, Walter Antonio; MENESTRINA, Tatiana C. Ciência, Tecnologia e sociedade e 
formação do engenheiro: análise da legislação vigente. 2008. 
BITENCOURT, C. A gestão de competências gerenciais – a contribuição da aprendizagem 
organizacional. Porto Alegre: Escola de Administração da UFRGS, 2001 (Tese, Doutorado em 
Administração). 
BITENCOURT, C.; BARBOSA, A. A gestão de competências. In: BITENCOURT, C. (org.). 
Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: 
Bookman, 2004. 
BORCHARDT, Miriam et al. Avaliação das competências necessárias ao engenheiro de 
produção: a visão das empresas da região metropolitana de Porto Alegre. XXVII encontro 
Nacional de Engenharia de Produção. Foz do Iguaçu, 2007. Disponível em: 
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2007_TR660484_9313.pdf>. Acesso em: 7 nov. 
2011. 
BRASIL. Ministério da Educação. Conselho Nacional de Educação. Câmara de Educação 
Superior. Parecer CES/CNE 0146/2002, aprovado em 03/04/2002. Disponível em: 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 90 
<http://www.mec.gov.br/sesu/ftp/pareceres/14602DCEACTHSEMDTD.doc>. Acesso em: 10 
nov. 2014. 
CAMPOS, V. F. TQC: Controle da Qualidade Total. 6 ed. Rio de Janeiro: Fundação 
Christiano Ottoni, 1992. 
CAPDA - Comitê das Atividades de Pesquisa e Desenvolvimento na Amazônia. 
MICROELETRÔNICA E MICROSISTEMAS. Projeto. Versão 2.0, 2004. 
CAPES (2007) Disponível em: 
<http://www1.capes.gov.br/Scripts/Avaliacao/MeDoReconhecidos/Area/>. Acesso em: 10 nov. 
2014. 
CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE. Resolução CFC n.º 700/91. Normas 
Brasileiras de Contabilidade. Normas Brasileiras de Auditoria. 3 ed. Rio de Janeiro, 1991. 
COSTA, Janaína Mikarla Dantas da; PAIVA, Cândici Conceição Nascimento de; LIMA, Fagner 
Farias de. Engenharia de Produção e Responsabilidade Social: uma parceria viável e necessária. 
In: ENEGEP.26, 2006, Fortaleza. 
CREMASCO, Marco Aurélio. A responsabilidade social na formação do engenheiro. 2009. 
CUNHA, G. Um panorama atual da Engenharia de Produção [no Brasil]. Publicado na 
página da ABEPRO, 2002, 2004. Disponível em: <www.abepro.org.br>. Acesso em: 7 nov. 
2014. 
DIEHL, Isani; VARGAS, Paulo Roberto. Paradoxos da globalização: da pressuposição do fim do 
estado-nação à realidade do retorno do estado. Estudos do CEPE, Santa Cruz do Sul, n. 3/4, p. 
91-124, jan./dez. 1996. 
ENCYCLOPÆDIA BRITANNICA (Ed.). Engineering. Disponível em: 
<http://www.britannica.com/EBchecked/topic/187549/engineering>. Acesso em: 10 nov. 2014. 
ENRIQUEZ, E; DURCEL, R. Os desafios éticos nas organizações modernas. São Paulo: 
Revista de Administração de Empresas, 1997. 
FAÉ, Cristhiano Stefani; RIBEIROA, José Luis Duarte. Um retrato da engenharia de produção 
no Brasil. Revista gestão industrial, V. 01, n. 03 : pp. 024-033, 2005.FARAH Jr, Moisés Francisco. A Terceira Revolução Industrial e o Novo Paradigma Produtivo: 
Algumas Considerações sobre o Desenvolvimento Industrial Brasileiro nos Anos 90. Rev. FAE, 
Curitiba, v.3, n.2, p.45-61, maio/ago. 2000. 
FERNANDES, J. M. R. Proposta de um sistema de gestão da qualidade integrado baseado 
no FMEA. Curitiba: Pontífice Universidade Católica do Paraná, 2005. Dissertação (Mestrado) – 
Departamento de Engenharia de Produção. 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 91 
FERREIRA, Douglas da Costa et al. A auditoria de processo como suporte à melhoria 
contínua: estudo de caso em uma montadora de automóveis. Produto&Produção, vol. 9, n. 1, p. 
76-92, fev. 2008. 
FERREIRA, Maria Regina; PASSADOR, Cláudia Souza. Apontamentos sobre ação social nas 
médias e pequenas empresas de Maringá: responsabilidade social? In: ENANPAD. 25, 
Florianópolis, 2002. 
FRANCO, Hilário.; MARRA, Ernesto. Auditoria Contábil: Normas de Auditoria, 
Procedimentos e Papeis de Trabalho, Programas de Auditoria, Relatórios de Auditoria. São 
Paulo: Atlas, 2001. 
GELATTI, Cristiane Braida. A importância da auditoria nos estoques. Santa Maria: UFSM, 
2007. 
GÍLIO, I. Educação e trabalho: formação profissional e mercado de trabalho. São Paulo: Nobel, 
2000. 
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo para o futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995. 
LARA, C. R. D. Gestão do conhecimento. Florianópolis: UFSC, 2001. 160 p. Dissertação de 
Mestrado – Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção, Universidade Federal de 
Santa Catarina, Florianópolis, 2001. Disponível em: 
<http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/7648.pdf>. Acesso em: 10 nov. 2014. 
LE BORTEF, G. Desenvolvendo a Competência dos Profissionais. Porto Alegre: Artmed, 
2003. 
LEISINGER, K.M.; SCHMITT, H. Ética empresarial. Petrópolis: Editora Vozes, 2001 Trad. C. 
A Pereira. 
MACEDO, Mariano de Matos. Gestão da produtividade nas empresas. Revista FAE Business, 
n.3, set. 2002. Disponível em: 
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n3_setembro_2002/ambiente_economi
co3_gestao_da_produtividade_nas_empresas.pdf>. Acesso em: 7 nov. 2014. 
MAÑAS, A. V. Gestão de tecnologia e inovação. 2. Ed. São Paulo: Editora Érica, 1999. 
MARQUES, Rosa Maria. O impacto da automação microeletrônica na organização do trabalho 
em duas montadoras brasileiras. Revista de Economia Política, v.10, n.3(39), jul.set/1990. 
Disponível em: <http://www.rep.org.br/pdf/39-5.pdf>. Acesso em: 10 nov. 2014. 
MAYR, Ana Carolina et al. A responsabilidade da engenharia: uma visão sobre educação e 
trabalho. XXXVIII Congresso Brasileiro de Educação em Engenharia. Fortaleza, set. 2010. 
Disponível em: <http://www.nepet.ufsc.br/Artigos/Art-Cbg2010/Cbg2010-AnaCMayr-
GuilhermeFLopes-AResponsabDaEng.pdf>. Acesso em: 6 nov. 2014. 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 92 
MILLS, A. C A auditoria da qualidade: uma ferramenta para avaliação constante e sistemática 
da manutenção da qualidade. 5 ed. São Paulo: Makron Books, 1994. 
NIGRO, Idamar Sidnei Cobianchi; VALENTE, Uiara Garcia. ENGENHARIA DE 
PRODUÇÃO NO BRASIL: vagas criadas, egressos e mercado de trabalho. XXVIII Encontro 
Nacional de Engenharia de Produção A integração de cadeias produtivas com a abordagem da 
manufatura sustentável. Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008. 
OLIVEIRA, V. F. Crescimento do número de cursos e de modalidades de engenharia: Principais 
causas e consequências. Anais do XXIII Congresso Brasileiro de Ensino de Engenharia – 
Campina Grande-PB – 2005. 
OLIVEIRA, V. F. Um estudo sobre a avaliação dos cursos de engenharia de produção. Anais do 
XXIV Encontro Nacional de Engenharia de Produção – Florianópolis-SC - 2004. 
PARANHOS FILHO, Moacyr. Gestão da produção industrial. Curitiba: Ibpex, 2007. 
REGGIANI, Gibson Barcelos Reggiani; PRADA, Narlúbia; FIGUEIREDO, Daniela Fonseca. 
Gestão da produtividade: metodologia aplicada a uma indústria de bebidas. XII SIMPEP – 
Bauru, SP, Brasil, 07 a 09 de novembro de 2005. 
RESENDE, P.; PAULA, G. Inovações modernizantes e novos requisitos da formação 
profissional: um estudo de caso na indústria automobilística brasileira. In: XXIV ANPAD, 
Florianópolis, 2000. 
RESNIK, S. Estudio para la identificación y diagnóstico inicial de los comportamientos laborales 
básicos e genéricos requeridos en la fuerza de trabajo mexicana. In: CINTERFOR/OIT. 
Formación basada em competencia laboral. Montevideo: Cinterfor, p. 133-145, 1997. 
SÁ, Antônio Lopes de. Curso de Auditoria. São Paulo: Atlas, 1998. 
TERRA, José Claudio C. Os desafios da produtividade: novas habilidades na era da informação 
e do conhecimento e o papel central da gestão do conhecimento (2005). Seminário temáticos 
para a 3ª Conferência nacional de C, T e I. Disponível em: 
<http://cncti3.cgee.org.br/Documentos/Seminariosartigos/Inclusaosocial/DrJoseClaudioCyrineu
Terra.pdf>. Acesso em: 7 nov. 2014. 
VDA 6.3 (Verband Der Automobilindustrie). Gerenciamento do Sistema da Qualidade na 
Indústria Automobilística: Auditoria do Processo (Parte 3). São Paulo: IQA – Instituto da 
Qualidade Automotiva, 1998. 
VILELA, Cristina Santos; DUARTE, Sérgio Moura; MARQUES, Francisco A. P. Auditoria 
Operacional com enfoque em programas governamentais. Cuiabá: UFMT, 2005. 
Sites pesquisados: 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 93 
http://www.unaberta.ufsc.br/index.html 
http://www.lsad.eps.ufsc.br/ 
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2007_TR660484_9313.pdf 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANEXOS 
 
LEGISLAÇÃO 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 94 
 
LEI Nº 5.194 - DE 24 DEZ 1966 - Regula o exercício das profissões de Engenheiro, Arquiteto e 
Engenheiro Agrônomo e dá outras providências. 
 
RESOLUÇÃO Nº 235 - de 09 OUT 1975 do CONFEA - Discrimina as atividades profissionais do 
Engenheiro de Produção. 
 
PARECER SOBRE A REGULAMENTAÇÃO DA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO NO 
CONSELHO NACIONAL DE EDUCAÇÃO E NO SISTEMA CONFEA-CREA 
 
RESOLUÇÃO Nº 288 - de 07 DEZ 1983 - Designa o título e fixa as atribuições das novas 
habilitações em Engenharia de Produção e Engenharia Industrial. 
 
RESOLUÇÃO Nº 1 - de 3 ABRIL 2001 - Estabelece normas para o funcionamento de cursos de 
pós-graduação. 
 
RESOLUÇÃO CNE/CES nº 11, de 11 de MARÇO de 2002 - Institui diretrizes curriculares 
nacionais do curso de graduação em engenharia. O documento original esta baseado no site do 
MEC. 
 
 
 
 
GLOSSÁRIO TÉCNICO E SUBÁREAS DA ENGENHARIA DE 
PRODUÇÃO 
 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 95 
Com relação à área de Engenharia de Produção devem ser consideradas as seguintes 
definições: 
1. O termo “produto” engloba tanto bens fisicamente tangíveis, quanto serviços, 
fisicamente intangíveis. 
2. A gestão de recursos constitui elemento central da gestão dos sistemas de produção. 
3. O termo “gestão” refere-se a projeto, concepção, elaboração, execução, avaliação, 
implementação, aperfeiçoamento e manutenção de produtos e de seus processos de obtenção. 
4. Considera-se como recursos a serem geridos: recursos físicos (máquinas, 
equipamentos, matérias-primas, recursos energéticos, recursos naturais), recursos humanos, 
recursos econômico-financeiros, recursos organizacionais, o conhecimento e a informação sobre 
o processo produtivo. 
5. Considera-se como atividades típicas do engenheirode produção: 
5.1. A utilização de métodos organizacionais e técnicas de natureza matemática e 
estatística para projeto, seleção, modelagem, simulação, estruturação, avaliação, qualificação, 
otimização e manutenção de produtos (bens e serviços) gerados pelos sistemas de produção, 
inclusive, produzindo normas e procedimentos de controle e auditoria. 
5.2. Utilização de métodos organizacionais e técnicas de natureza matemática e estatística 
para projeto, seleção, modelagem, simulação, estruturação, avaliação, qualificação, otimização e 
manutenção de agentes e processos produtivos, inclusive, produzindo normas e procedimentos de 
controle e auditoria (ABEPRO, 2011). 
As subáreas do conhecimento relacionadas à Engenharia de Produção que balizam esta 
modalidade na Graduação, na Pós-Graduação, na Pesquisa e nas Atividades Profissionais, são as 
relacionadas a seguir. 
 
1. ENGENHARIA DE OPERAÇÕES E PROCESSOS DA PRODUÇÃO 
Projetos, operações e melhorias dos sistemas que criam e entregam os produtos (bens ou 
serviços) primários da empresa. 
1.1. Gestão de Sistemas de Produção e Operações 
1.2. Planejamento, Programação e Controle da Produção 
1.3. Gestão da Manutenção 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 96 
1.4. Projeto de Fábrica e de Instalações Industriais: organização industrial, layout/arranjo 
físico 
1.5. Processos Produtivos Discretos e Contínuos: procedimentos, métodos e sequências 
1.6. Engenharia de Métodos 
 
2. LOGÍSTICA 
Técnicas para o tratamento das principais questões envolvendo o transporte, a 
movimentação, o estoque e o armazenamento de insumos e produtos, visando a redução de custos, 
a garantia da disponibilidade do produto, bem como o atendimento dos níveis de exigências dos 
clientes. 
2.1. Gestão da Cadeia de Suprimentos 
2.2. Gestão de Estoques 
2.3. Projeto e Análise de Sistemas Logísticos 
2.4. Logística Empresarial 
2.5. Transporte e Distribuição Física 
2.6. Logística Reversa 
 
3. PESQUISA OPERACIONAL 
Resolução de problemas reais envolvendo situações de tomada de decisão, através de 
modelos matemáticos habitualmente processados computacionalmente. Aplica conceitos e 
métodos de outras disciplinas científicas na concepção, no planejamento ou na operação de 
sistemas para atingir seus objetivos. Procura, assim, introduzir elementos de objetividade e 
racionalidade nos processos de tomada de decisão, sem descuidar dos elementos subjetivos e de 
enquadramento organizacional que caracterizam os problemas. 
3.1. Modelagem, Simulação e Otimização 
3.2. Programação Matemática 
3.3. Processos Decisórios 
3.4. Processos Estocásticos 
3.5. Teoria dos Jogos 
3.6. Análise de Demanda 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 97 
3.7. Inteligência Computacional 
 
4. ENGENHARIA DA QUALIDADE 
Planejamento, projeto e controle de sistemas de gestão da qualidade que considerem o 
gerenciamento por processos, a abordagem factual para a tomada de decisão e a utilização de 
ferramentas da qualidade. 
4.1. Gestão de Sistemas da Qualidade 
4.2. Planejamento e Controle da Qualidade 
4.3. Normalização, Auditoria e Certificação para a Qualidade 
4.4. Organização Metrológica da Qualidade 
4.5. Confiabilidade de Processos e Produtos 
 
5. ENGENHARIA DO PRODUTO 
Conjunto de ferramentas e processos de projeto, planejamento, organização, decisão e 
execução envolvidas nas atividades estratégicas e operacionais de desenvolvimento de novos 
produtos, compreendendo desde a concepção até o lançamento do produto e sua retirada do 
mercado com a participação das diversas áreas funcionais da empresa. 
5.1. Gestão do Desenvolvimento de Produto 
5.2. Processo de Desenvolvimento do Produto 
5.3. Planejamento e Projeto do Produto 
 
6. ENGENHARIA ORGANIZACIONAL 
Conjunto de conhecimentos relacionados à gestão das organizações, englobando em seus 
tópicos o planejamento estratégico e operacional, as estratégias de produção, a gestão 
empreendedora, a propriedade intelectual, a avaliação de desempenho organizacional, os sistemas 
de informação e sua gestão e os arranjos produtivos. 
6.1. Gestão Estratégica e Organizacional 
6.2. Gestão de Projetos 
6.3. Gestão do Desempenho Organizacional 
6.4. Gestão da Informação 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 98 
6.5. Redes de Empresas 
6.6. Gestão da Inovação 
6.7. Gestão da Tecnologia 
6.8. Gestão do Conhecimento 
 
7. ENGENHARIA ECONÔMICA 
Formulação, estimação e avaliação de resultados econômicos para avaliar alternativas 
para a tomada de decisão, consistindo em um conjunto de técnicas matemáticas que simplificam a 
comparação econômica. 
7.1. Gestão Econômica 
7.2. Gestão de Custos 
7.3. Gestão de Investimentos 
7.4. Gestão de Riscos 
 
8. ENGENHARIA DO TRABALHO 
Projeto, aperfeiçoamento, implantação e avaliação de tarefas, sistemas de trabalho, 
produtos, ambientes e sistemas para fazê-los compatíveis com as necessidades, habilidades e 
capacidades das pessoas visando a melhor qualidade e produtividade, preservando a saúde e 
integridade física. Seus conhecimentos são usados na compreensão das interações entre os 
humanos e outros elementos de um sistema. Pode-se também afirmar que esta área trata da 
tecnologia da interface máquina - ambiente - homem - organização. 
8.1. Projeto e Organização do Trabalho 
8.2. Ergonomia 
8.3. Sistemas de Gestão de Higiene e Segurança do Trabalho 
8.4. Gestão de Riscos de Acidentes do Trabalho 
 
9. ENGENHARIA DA SUSTENTABILIDADE 
Planejamento da utilização eficiente dos recursos naturais nos sistemas produtivos 
diversos, da destinação e tratamento dos resíduos e efluentes destes sistemas, bem como da 
implantação de sistema de gestão ambiental e responsabilidade social. 
 
módulo deverá ser utilizado apenas como base Este para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 99 
9.1. Gestão Ambiental 
9.2. Sistemas de Gestão Ambiental e Certificação 
9.3. Gestão de Recursos Naturais e Energéticos 
9.4. Gestão de Efluentes e Resíduos Industriais 
9.5. Produção mais Limpa e Ecoeficiência 
9.6. Responsabilidade Social 
9.7. Desenvolvimento Sustentável 
 
10. EDUCAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
Universo de inserção da educação superior em engenharia (graduação, pós-graduação, 
pesquisa e extensão) e suas áreas afins, a partir de uma abordagem sistêmica englobando a gestão 
dos sistemas educacionais em todos os seus aspectos: a formação de pessoas (corpo docente e 
técnico administrativo); a organização didático-pedagógica, especialmente o projeto pedagógico 
de curso; as metodologias e os meios de ensino/aprendizagem. Pode-se considerar, pelas 
características encerradas nesta especialidade como uma “Engenharia Pedagógica”, que busca 
consolidar estas questões, assim como, visa apresentar como resultados concretos das atividades 
desenvolvidas, alternativas viáveis de organização de cursos para o aprimoramento da atividade 
docente, campo em que o professor já se envolve intensamente sem encontrar estrutura adequada 
para o aprofundamento de suas reflexões e investigações. 
10.1. Estudo da Formação do Engenheiro de Produção 
10.2. Estudo do Desenvolvimento e Aplicação da Pesquisa e da Extensão em Engenharia 
de Produção 
10.3. Estudo da Ética e da Prática Profissional em Engenharia de Produção 
10.4. Práticas Pedagógicas e Avaliação Processo de Ensino-Aprendizagem em 
Engenharia de Produção 
10.5. Gestão e Avaliação de Sistemas Educacionais de Cursos de Engenharia de 
Produção (ABEPRO, 2011).