Gestão do Conhecimento e Inovação

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<p>1</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO, TECNOLOGIA E</p><p>INOVAÇÃO</p><p>1</p><p>Sumário</p><p>NOSSA HISTÓRIA ................................................................................. 3</p><p>1. INTRODUÇÃO ........................................................................... 4</p><p>1.1- METODOLOGIA ..................................................................... 5</p><p>2. A INOVAÇÃO E SEUS CONCEITOS ......................................... 6</p><p>3. TIPOS, GRAUS DE NOVIDADE E DIMENSÕES DA INOVAÇÃO</p><p>7</p><p>4. GERINDO A INOVAÇÃO ......................................................... 11</p><p>4.1- PROCESSOS ....................................................................... 11</p><p>5. INDICADORES ........................................................................ 13</p><p>6. MODELOS DE INOVAÇÃO ...................................................... 15</p><p>7. SISTEMA NACIONAL DE INOVAÇÃO (SNI) ............................ 22</p><p>8. FONTES DE INFORMAÇÃO .................................................... 24</p><p>9. USO DAS FONTES DE INFORMAÇÃO ................................... 27</p><p>10. A TECNOLOGIA E A INOVAÇÃO ............................................ 30</p><p>11. OS EFEITOS DAS NOVAS TECNOLOGIAS ............................ 32</p><p>12. O PAPEL DA INFORMÁTICA ................................................... 33</p><p>13. OS TRÊS NÍVEIS DA RELAÇÃO ENTRE TECNOLOGIA E</p><p>EMPRESA 35</p><p>14. INOVAÇÃO, NOVOS CONCEITOS AMPLIADOS .................... 41</p><p>15. A NECESSIDADE DE UMA VISÃO AMPLIADA DA INOVAÇÃO</p><p>42</p><p>16. UMA VISÃO AMPLIADA PODE REDUZIR OS RISCOS DA</p><p>INOVAÇÃO 43</p><p>17. ESTRATÉGIAS PARA SE DEFINIR INOVAÇÕES ................... 48</p><p>18. GESTÃO DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES .............. 51</p><p>19. GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO,</p><p>SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO E NORMALIZAÇÃO .............................. 55</p><p>20. GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO ............ 56</p><p>21. O USO DAS TECNOLOGIAS COMO FERRAMENTAS</p><p>FACILITADORAS À GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO58</p><p>2</p><p>22. A SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO COMO GARANTIA DA</p><p>IDONEIDADE DA INFORMAÇÃO ............................................................... 60</p><p>23. O USO DE NORMAS COMO FACILITADOR DA GESTÃO DA</p><p>INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO .................................................... 63</p><p>24. CONCLUSÃO........................................................................... 65</p><p>25. REFERÊNCIAS ........................................................................ 67</p><p>3</p><p>NOSSA HISTÓRIA</p><p>A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de</p><p>empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de</p><p>Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como</p><p>entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior.</p><p>A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de</p><p>conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a</p><p>participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua</p><p>formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais,</p><p>científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o</p><p>saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação.</p><p>A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma</p><p>confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base</p><p>profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições</p><p>modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,</p><p>excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.</p><p>4</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>Tema de extrema relevância no cenário brasileiro e mundial, a presença</p><p>ou ausência da inovação, vem fazendo com que organizações e indivíduos se</p><p>perguntem: o que é inovação? Por que inovar? Como inovar?</p><p>Autores como Grizendi (2011), Bessant e Tidd (2009) e Tigre (2006)</p><p>afirmam que a inovação é algo novo ou melhorado, com aplicabilidade para</p><p>pequeno ou grande numero de pessoas que as adotam, trazendo algum tipo de</p><p>retorno econômico, financeiro ou social.</p><p>Mais do que nunca a destruição criadora defendida por</p><p>Schumpeter(1984, 1997) se faz presente em uma sociedade que se inventa e</p><p>reinventa a cada instante. Neste sentido, as organizações precisam estar</p><p>preparadas para as necessidades do mercado e de seus clientes, se</p><p>organizando, estruturando seus processos de trabalho e valorizando suas</p><p>equipes na tentativa constante de trazer soluções para problemas atuais e</p><p>futuros.</p><p>Mas, porque inovar? A resposta é inversamente proporcional à pergunta,</p><p>ou seja, como deixar de inovar? Como não gerar mudanças nos mais variados</p><p>graus e amplitudes na era do conhecimento e da informação?</p><p>É possível viver sem inovação? A inovação ocorre em todas as</p><p>circunstâncias: do novo ao antigo; da afirmação à negação; do concreto ao</p><p>abstrato; do real ao imaginário, do simples ao complexo. Entretanto, surge mais</p><p>uma pergunta: como inovar? Como fazer o novo e o diferente numa realidade</p><p>que cerca todos e em todos os lugares? Como solucionar os problemas</p><p>cotidianos em beneficio da sociedade?</p><p>Este é o grande desafio que paira sob as cabeças daqueles que querem</p><p>e precisam da inovação como essência de suas organizações, contribuindo</p><p>significativamente com o alcance dos resultados e de suas missões.</p><p>Porter (1986) ressalta a necessidade das organizações definirem suas</p><p>metas e objetivos, conectados às suas políticas, observando pontos fortes e</p><p>fracos, para determinar seus limites internos, e oportunidades e ameaças, para</p><p>5</p><p>determinar seus limites externos, reforçando a necessidade das organizações</p><p>aprenderem a competir, buscando melhorias constantes e suplantando barreiras</p><p>inerentes às mudanças e à inovação.</p><p>Nesta mesma linha de raciocínio, encontram-se os estudos de Barbieri e</p><p>Simantob (2007), que apontam os fatores internos (modelos de gestão) e</p><p>externos (fatores que dependem da economia e do ambiente de Ciência,</p><p>Tecnologia e Inovação (CT&I) na qual está inserida) como fundamental para que</p><p>a organização se torne inovadora.</p><p>Reforçando este contexto, autores como Grizendi (2011) e Bessant e Tidd</p><p>(2009) relatam que a inovação não ocorre por acaso e nem de forma isolada,</p><p>enfatizando a necessidade de integrá-la ao contexto da organização, vinculando-</p><p>a a procedimentos que vão desde estímulos à criatividade, aprendizado e</p><p>conhecimento, à formação de parcerias e desenvolvimento organizacional</p><p>alinhado à estratégia da organização.</p><p>Neste sentido, entende-se que a melhor forma de estímulo à</p><p>aprendizagem seja a discussão e a troca de informações constante entre</p><p>gestores e estudiosos da área, permitindo o compartilhamento de ideias e</p><p>estudos, contribuindo assim, com o tema em questão.</p><p>Deste modo, este artigo trata sobre a inovação, tendo como objetivo</p><p>discutir sua essência, principais características e abrangências, abordando os</p><p>conceitos, tipos, graus de novidades, indicadores e modelos relacionados,</p><p>trazendo à tona entendimentos que ajudem àqueles que querem inovar e a</p><p>pesquisadores da área, colaborando assim, com discussões sobre o tema.</p><p>1.1- METODOLOGIA</p><p>Para a construção deste material, foi utilizada a metodologia utilizada de</p><p>pesquisa bibliográfica e descritiva, com o intuito de proporcionar um</p><p>levantamento de maior conteúdo teórico a respeito dos assuntos abordados.</p><p>Segundo Gil, a pesquisa bibliográfica consiste em um levantamento de informações e</p><p>conhecimentos acerca de um tema a partir de diferentes materiais bibliográficos já publicados,</p><p>colocando em diálogo diferentes autores e dados.</p><p>6</p><p>Entende-se por pesquisa bibliográfica, a revisão da literatura sobre as</p><p>principais teorias que norteiam o trabalho científico. Essa revisão é o que</p><p>chamamos de levantamento bibliográfico ou revisão bibliográfica, a qual pode</p><p>ser realizada em livros, periódicos, artigo de jornais, sites da</p><p>Parcerias estratégicas para distribuição).</p><p>De forma complementar, temos uma conceituação de Inovação mais</p><p>ampliada, a de Terwiesch e Ulrich (2009), que partem de uma definição</p><p>aparentemente simples, na qual a Inovação é definida como "um novo encontro</p><p>entre uma necessidade e uma solução”, mas salientam que “a novidade ou</p><p>Inovação pode estar tanto na solução (resposta a uma necessidade), como na</p><p>identificação dessa necessidade”, ou, como declaram os autores, a Inovação</p><p>está no “casamento entre uma necessidade existente e uma solução também</p><p>existente”. Terwiesch e Ulrich (2009) acreditam que as “necessidades” sejam o</p><p>“motor” das Inovações, pois são elas que motivam a empresa a procurar</p><p>soluções – interna ou externamente.</p><p>15. A NECESSIDADE DE UMA VISÃO AMPLIADA DA INOVAÇÃO</p><p>Essa necessidade de ampliação conceitual já era delineada pelo “Manual</p><p>de Oslo” (OCDE, 2005), onde se reconhecia que a Inovação tinha papel crucial</p><p>no progresso econômico das nações, no que foi chamado de “knowledge-based</p><p>economy”. E onde se definia que seu incentivo deveria fazer parte importante</p><p>das Políticas Públicas, por meio da criação de Inovações a partir de diversas</p><p>fontes e meios, com destaque, é claro, ao apoio às organizações de P&D, à</p><p>43</p><p>difusão desse conhecimento e o relacionamento entre essas organizações e as</p><p>empresas.</p><p>Terwiesch e Ulrich (2009) incorporam essa ampliação conceitual da</p><p>Inovação aos produtos tecnológicos, que normalmente englobam melhorias em</p><p>hardware, software, serviços e processos. E destacam a idéia de que as</p><p>Inovações podem ser prospectadas e desenvolvidas de forma ampla e</p><p>sistemática – a partir da própria empresa ou a partir de situações do mercado,</p><p>como seriam os novos modelos de negócios ou de ampliação do mercado</p><p>consumidor. Nessa visão ampliada, os autores destacam que as Inovações não</p><p>devem se limitar apenas à criação de valor econômico, mas que devam ir além,</p><p>criando Bem Estar Social (como quando a empresa adota acordos internacionais</p><p>contra o trabalho de menores), Proteção Ambiental (como na adoção de</p><p>embalagens recicláveis ou de fácil deterioração), ou na melhoria da Imagem da</p><p>organização (que decorreria da adoção dos dois exemplos anteriores). Isso</p><p>coloca a Inovação nos novos Produtos e Serviços, novos Modelos</p><p>Organizacionais e de Mercado e, ampliando mais ainda, na responsabilidade</p><p>social da empresa, no foco.</p><p>Com base nisso, os autores, Terwiesch e Ulrich (2009), apresentam um</p><p>modelo para avaliação dos riscos de Inovações, que também pode servir de guia</p><p>para prospecções sistemáticas.</p><p>16. UMA VISÃO AMPLIADA PODE REDUZIR OS RISCOS DA</p><p>INOVAÇÃO</p><p>O Modelo de Avaliação do Horizonte das Incertezas de Terwiesch e Ulrich</p><p>(2009), mostrado na Figura 1, relaciona o Conhecimento da Tecnologia com o</p><p>Conhecimento do Mercado por parte da empresa, com destaque para três</p><p>grandes áreas, chamadas de Horizontes de Oportunidades, que caracterizam</p><p>situações distintas.</p><p>44</p><p>Fonte:</p><p>(TERWIESCH; ULRICH, 2009,</p><p>p.84)</p><p>Figura 1. Modelo de Avaliação do Horizonte das Incertezas.</p><p>a) Horizonte 1 - Tecnologias Existentes (e já em uso pela empresa)</p><p>X o Mercado Atual (já conhecido pela empresa). Nesse Horizonte</p><p>1, as Inovações se caracterizam por serem melhorias ou extensões</p><p>e são, potencialmente, de baixo risco. Ex: lançamento de novas</p><p>versões de um mesmo produto, mas com melhor desempenho ou</p><p>recursos.</p><p>b) Horizonte 2 - Tecnologias Existentes (mas ainda não usadas pela</p><p>empresa) X Mercado Existente (já conhecido pela empresa). Aqui,</p><p>as Inovações seriam tecnológicas, mas como o mercado é</p><p>conhecido, temos um Horizonte 2, de risco potencial médio. Ex: o</p><p>lançamento de um software ERP (nova tecnologia para a</p><p>empresa), voltado ao seu atual mercado de usuários corporativos</p><p>de uma suíte de Produtividade, seria um exemplo.</p><p>45</p><p>c) Horizonte 3 - Novas Tecnologias X Novos Mercados, definem esse</p><p>horizonte de risco potencial, que pode variar de alto a muito alto.</p><p>Ex: um software totalmente novo para a empresa, sendo lançado</p><p>para um mercado consumidor desconhecido pela empresa.</p><p>Nesse modelo, o gradiente de risco para cada Horizonte é avaliado pelo</p><p>afastamento ou aproximação em relação aos eixos: o eixo horizontal -</p><p>Conhecimento da Tecnologia e o eixo vertical - Conhecimento do Mercado. A</p><p>“região” de mais de mais alto risco seria, portanto, o quadrante superior direito,</p><p>onde a empresa não conhece o Mercado e nem domina a Tecnologia. Com base</p><p>nesse modelo, é possível avaliar previamente Inovações possíveis, e permite</p><p>que se minimize o risco mantendo as Inovações “próximas” aos eixos horizontal</p><p>e/ou vertical. Considera-se aqui, que o ponto de partida da empresa é o extremo</p><p>inferior esquerdo – produtos conhecidos, com tecnologia dominada, que são</p><p>vendidos em mercados igualmente conhecidos. Estratégias como estas,</p><p>caracterizadas por pequenos movimentos de Inovação a partir do ponto inicial,</p><p>podem ser chamadas de “ancoragem”. E mesmo no caso de lançamentos mais</p><p>inovadores, em termos de Conhecimento, como o foco do modelo de Terwiesch</p><p>e Ulrich (2009) é o atendimento das necessidades do mercado (cliente), é</p><p>possível esperar um risco menor, pois sempre se pode considerar a possibilidade</p><p>da empresa se retirar do mercado, com mínimo custo e danos, uma vez que seus</p><p>clientes já confiam em sua reputação em relação aos produtos atuais.</p><p>No Horizonte 2, de risco médio, a empresa utiliza novas tecnologias para</p><p>ela. Essas tecnologias podem ter origem externa, através de processos de</p><p>“desconstrução/construção” ou de “engenharia reversa. Nesse caso essas</p><p>Inovações podem ser aplicadas na ampliação do mercado atual ou na conquista</p><p>de novos mercados, mas adjacentes. Produtos, aparentemente novos e</p><p>inovadores para a empresa, podem ser lançados com menor custo e risco, dado</p><p>que são, afinal, uma recombinação de “chunks” ou pedaços de objetos</p><p>tecnológicos já conhecidos por terceiros. Esse movimento pode ser apoiado por</p><p>um novo modelo de negócios, esse sim, inovador.</p><p>Movimentos de Inovação que se enquadrariam no Horizonte 3, seriam os</p><p>de maior risco introduzir Inovações embebidas de conhecimentos novos para a</p><p>empresa, ao mesmo tempo que buscam a conquista de mercado ainda não bem</p><p>46</p><p>caracterizado pela empresa. Esse movimento aumentaria o exponencialmente,</p><p>pelo número de graus de incerteza.</p><p>Além de postular o uso do modelo de Terwiesch e Ulrich (2009) como</p><p>ferramenta de apoio à prospecção de Inovações e de avaliação do seu risco,</p><p>podemos considerar, também, o uso de um tradicional Modelo de Adoção de</p><p>Inovações, o de Everett Rogers (1983), que há mais de três décadas procurava</p><p>explicar o mecanismo de adoção de Inovações. O Modelo de Rogers (1983),</p><p>visto na Figura 2, caracteriza a adoção de Inovações em função do perfil de seus</p><p>adotantes e pode ser utilizado para complementar a avaliação de riscos e o</p><p>processo de prospecção sistemática.</p><p>Figura 2. Modelo de Adoção de Inovações de Rogers.</p><p>O Modelo de Rogers (1983) apresentou um conjunto de fatores</p><p>qualitativos, que podem ser considerados para uma estimativa do potencial de</p><p>adoção e, muito importante, do “tempo” de adoção de uma Inovação. Esses 5</p><p>(cinco) fatores seriam:</p><p>Vantagem Relativa – Quão melhor é a Inovação em relação às</p><p>alternativas em uso? Essas vantagens precisam ser grandes no início, para</p><p>estimular sua adoção pelos usuários inovadores e adotantes precoces. Com o</p><p>tempo, e a adoção por um número crescente de clientes, pode ser possível uma</p><p>redução dos custos, que se refletida nos preços, pode ampliar a visão das</p><p>vantagens percebidas pelos clientes que ainda não adotaram a inovação, aqui</p><p>chamados de clientes relutantes. É possível estimar esse tempo e avaliar a</p><p>reação dos concorrentes.</p><p>47</p><p>Visibilidade – Quão fácil é para os usuários relutantes perceberem as</p><p>vantagens que estão sendo obtidas pelos inovadores e adotantes</p><p>precoces?</p><p>Quanto mais visível for essa percepção, menor será o tempo e mais fácil será a</p><p>conquista de novos usuários.</p><p>Experimentabilidade – Quão simples e fácil é para um potencial usuário</p><p>experimentar a Inovação? Se exigir muito esforço, sacrifício, habilidades</p><p>especiais para experimentar e investimento (custo), a probabilidade de adoção</p><p>é menor e maior tempo de adoção pode ser esperado. Experimentar elimina a</p><p>incerteza, nós sabemos!</p><p>Simplicidade – A funcionalidade da Inovação é óbvia? Os benefícios são</p><p>imediatos e aparentes? Infelizmente, algumas Inovações não são simples,</p><p>embora extremamente úteis.</p><p>Compatibilidade – A Inovação vai mudar muitos aspectos da vida do</p><p>adotante? A inovação pode ser adotada como uma ação simples e</p><p>independente? Ou depende da adesão por outros grupos, terceiros etc.</p><p>Como podemos ver pelo Modelo de Rogers (1983), o tempo é o grande</p><p>desafio para as Inovações caracterizadas como sendo do Horizonte 3. Tempo</p><p>esse que pode ser aproveitado pelos concorrentes para lançar produtos</p><p>semelhantes ou iguais. Além do tempo, outro grande desafio é o custo. Apostar</p><p>no lançamento de uma Inovação de alto risco e custo é de alto risco. Exige que</p><p>a capacidade financeira da empresa inovadora seja muito grande, de forma a</p><p>permitir os movimentos estratégicos de correção que inevitavelmente serão</p><p>necessários. Para empresas menores, estratégias de alto risco podem ser fatais.</p><p>A elas, recomenda-se a alternativa da criação de um “portfolio” de Inovações,</p><p>onde exista uma de altíssimo risco e outras de baixo ou médio risco. Essa</p><p>estratégia de “portfolios” também é recomendada para grandes empresas.</p><p>Para ilustrar o impacto do “tempo” no processo de adoção, apresentamos</p><p>a Figura 3, com dados de 1993, onde vemos que mesmo para produtos que hoje</p><p>são de uso universal, ou “natural”, como o Browser Web (caso mais simples) e</p><p>o Telefone Celular (mais complexo), o tempo necessário para eles atingissem</p><p>70% de adoção (índice considerado como sendo de quase “todo o mercado”),</p><p>variou de 5 a 6 anos.</p><p>48</p><p>Fonte: (TERWIESCH; ULRICH, 2009, p.158)</p><p>Figura 3. Tempo de Adoção de Produtos Conhecidos e Muito adotados.</p><p>Como sabemos, esse tempo, foi mais que suficiente para o surgimento de</p><p>vários concorrentes com produtos semelhantes, o que de fato, aconteceu. A</p><p>busca por novos usuários torna-se mais complexa por envolver também uma</p><p>conquista de participação no mercado. Podemos concluir que Inovações do</p><p>Horizonte 3, somente podem ser operacionalizadas por empresas de grande</p><p>poder econômico. Ou por empresas de pequeno e médio porte que,</p><p>rapidamente, serão adquiridas por empresas maiores.</p><p>17. ESTRATÉGIAS PARA SE DEFINIR INOVAÇÕES</p><p>Vimos que os novos conceitos de Inovação abrem caminhos a serem</p><p>explorados em termos Organizacionais, Sociais e Mercadológicos. Enquanto</p><p>isso, a visão ampliada de Terwiesch e Ulrich (2009) permite que a organização</p><p>avalie e construa um “portfolio” de Inovações.</p><p>Para isso é necessário o envolvimento de toda a organização,</p><p>compartilhando a visão ampliada, que engloba como Inovação novos modelos</p><p>de negócios, ações sociais, suporte a projetos sociais, preocupação ambiental e</p><p>ecológica e, ações de reforço de marca politicamente corretos. Com essa</p><p>abordagem, a prospecção de Inovações, não mais se limita ao tradicional centro</p><p>de P&D, podendo ser realizadas em “workshops” internos, onde as idéias podem</p><p>49</p><p>fluir, dentro de atividades definidas por Terwiesch e Ulrich (2009) como</p><p>“innovations tournaments”. Seriam atividades livres para o lançamento e</p><p>avaliação de idéias, moderadas por Executivos Seniors ou Consultores em</p><p>Inovação, onde rodadas sucessivas podem gerar um conjunto de Inovações a</p><p>serem exploradas.</p><p>Não podemos esquecer, no entanto, nossa fonte primária de Inovação,</p><p>que no Brasil, hoje, são as universidades, onde se concentram os pesquisadores</p><p>e cientistas, onde, segundo Vasconcelos (2005), se encontram a maioria dos</p><p>cientistas Brasileiros, como pode ser visto na Figura 4.</p><p>Merecem destaques, os incentivos aos relacionamentos Universidades e</p><p>Empresas, pois hoje, pela Lei de Inovação1, as Universidades Brasileiras estão</p><p>instrumentalizadas para oferecer serviços de P&D para as empresas. Segundo</p><p>Terwiesch e Ulrich (2009), essa oferta pode acontecer em duas formas clássicas:</p><p>como “technology pull”, onde as universidades e centros de pesquisas atuam</p><p>sob demanda das empresas, agregando as necessidades do mercado à sua</p><p>agenda de pesquisa ou, como “technology push”, onde as universidades e</p><p>centros de pesquisa oferecem suas descobertas às empresas através de seus</p><p>Centros ou Agências de Inovação. Em apoio à Lei de Inovação, o MCT –</p><p>Ministério de Ciência e Tecnologia tem diversos programas especiais de apoio</p><p>ao desenvolvimento de Inovações, hoje, em sua maioria relacionando</p><p>Universidades, Centros de Pesquisas homologados e empresas, através de</p><p>constantes Editais de incentivo a Programas de Apoio a Inovação. Esses</p><p>50</p><p>Programas podem ser objeto de incentivos fiscais, financiamentos a fundo</p><p>perdido e/ou com juros subsidiados.</p><p>Além do MCT, o MDIC – Ministério de Desenvolvimento, Indústria e</p><p>Comércio Exterior também desenvolve ações de incentivo, através de sua</p><p>Secretaria de Inovação, demonstrando a capacidade do Governo em reagir às</p><p>mudanças do ambiente, O que é absolutamente necessário, pois, como destaca</p><p>Casanova (2009) – “mais que tudo, é preciso que o Governo e a Sociedade Civil</p><p>trabalhem juntos.”.</p><p>Podemos ilustrar o potencial dessas estratégias, destacando três casos,</p><p>propositalmente diferentes, de empresas inovadoras, que ampliaram seu</p><p>portfolio de ofertas ou se estabeleceram com base nessa visão ampliada.</p><p>O primeiro exemplo, uma pequena empresa inovadora, a empresa Mother</p><p>Gaia2, formada por ex-alunos da Unesp/Bauru, atualmente com 5 anos de idade,</p><p>que iniciou suas atividades no desenvolvimento de Games de Entretenimento,</p><p>seu primeiro movimento inovador, que permitiu sua existência. Dois anos depois,</p><p>segundo Soria (2011), um segundo movimento ampliou sua atuação para a área</p><p>correlata dos Edutainments (jogos de Entretenimento e Educação). E, num</p><p>terceiro movimento, para ofertas de Advertise Games (jogos de entretenimento</p><p>com função de propaganda). Esses movimentos podem ser classificados como</p><p>inseridos no Horizonte 2 – avanços com tecnologia dominada para mercados</p><p>relacionados, porém novos.</p><p>O segundo exemplo, poderia ser a grande e respeitada empresa de classe</p><p>mundial, a Apple, que lançou um vigoroso (e vitorioso) movimento de Inovação</p><p>em direção aos smartphones, com seu iPhone. Conhecido exemplo de todos, o</p><p>iPhone foi lançado utilizando tecnologias existentes, todas elas devidamente</p><p>“descontruídas e reconstruídas” para oferecer uma nova interface ao usuário.</p><p>Esse movimento de Inovação tecnológica foi apoiado por dois grandes</p><p>diferenciais – sua forte parceria com as empresas de telecomunicações e um</p><p>novo modelo de negócios, caracterizado por uma gigantesca oferta de novas</p><p>aplicações para iPhone (recursos para o produto), por meio de um inovador</p><p>mercado de novas aplicações, o iTunes. Essas estratégias caracterizam a</p><p>conjugação da visão tradicional da Inovação, com o uso da visão ampliada em</p><p>51</p><p>termos de modelos de negócios, num ousado movimento do Horizonte 2 para o</p><p>Horizonte 3.</p><p>Como terceiro exemplo, poderíamos citar o desenvolvimento das</p><p>empresas de Software e Serviços voltadas ao mercado de Offshore. Nessa área,</p><p>onde se destacam, segundo a Brasscom (2011), empresas como a IBM,</p><p>Accenture, EDS, BT, Stefanini etc. A atuação dessas empresas colocou o Brasil,</p><p>segundo Brasscom (2011), na quinta posição mundial em termos de faturamento</p><p>Offshores. Essas empresas adotarem estratégias que podem ser caracterizados</p><p>como sendo do Horizonte 2 – utilização de tecnologias existentes e dominadas</p><p>pelas empresas, mas voltadas ao atendimento de um novo mercado.</p><p>18. GESTÃO DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>Para Drucker (2002), as informações geram riquezas a partir da exigência</p><p>de informações que habilitem seus gestores a fazer avaliações calibradas, à face</p><p>de quatro tipos de informações: informação fundamental, informação sobre a</p><p>produtividade, informação sobre as competências e informação sobre a locação</p><p>de recursos escassos.</p><p>O autor enfatiza a importância da informação para gerir riquezas</p><p>organizacionais. Diante dessa afirmação, podemos perceber a intrínseca ligação</p><p>entre a gestão e a informação. A informação se apresenta de forma estratégica</p><p>baseada em três níveis, de acordo com Anthony (1965), os quais são:</p><p>1 – Nível Estratégico está situado no topo da pirâmide de uma hierarquia</p><p>organizacional; nele são tomadas decisões estratégicas, com informações</p><p>variadas e seguras, advindas de fontes externas à organização e de outros níveis</p><p>hierárquicos. São decisões tomadas a partir de informações que definem</p><p>objetivos e diretrizes organizacionais.</p><p>2 – Nível Tático, considerado nível intermediário no qual têm lugar as</p><p>decisões táticas e que exigem informação pormenorizada, com alguma triagem,</p><p>havendo responsabilidades na interpretação da informação, que provém de</p><p>fontes internas e sendo obtida com alguma frequência.</p><p>52</p><p>3 – Nível Operacional é representado pelas decisões operacionais, com</p><p>base em problemas acentuados, sendo necessárias informações bem definidas,</p><p>provenientes essencialmente do sistema interno, com vista a ações imediatas.</p><p>O papel da GI, neste caso, é auxiliar aos níveis estratégicos vislumbrando</p><p>a eficácia informacional em todos os níveis apresentados.</p><p>A informação que circula nas organizações percorre um processo que dá</p><p>acesso ao uso nos variados níveis, e para que esse percurso seja percorrido é</p><p>necessária a criação de estratégias capazes de dinamizar a informação na</p><p>estrutura.</p><p>Choo (2003) afirma que, para criar estratégias de administração da</p><p>informação, é útil elaborar os processos que compreendem essas amplas</p><p>categorias. A análise da administração da informação é feita, de acordo com o</p><p>referido autor, mediante um ciclo contínuo de seis processos correlatos:</p><p>1. Identificação das necessidades de informação;</p><p>2. Aquisição da informação;</p><p>3. Organização e armazenamento da informação;</p><p>4. Desenvolvimento de produtos e serviços de informação;</p><p>5. Distribuição da informação e;</p><p>6. Uso da informação.</p><p>Para a prática do ciclo contínuo na criação de estratégia, as organizações</p><p>passaram a aderir uma nova postura em relação à informação. Para ela, o</p><p>acesso e uso imediatos da informação oferecem condições acerca das decisões</p><p>no que tange à coordenação eficaz em processos de recursos humanos, de</p><p>comunicação, de aprendizagem, de inovação, de redução de custos</p><p>apresentados pela dificuldade de coleta, organização, armazenamento,</p><p>compartilhamento e utilização da informação circular intra e interorganizacional.</p><p>Esse comportamento, em relação à informação, possibilita às</p><p>organizações a se posicionarem como organizações competitivas. Avigorando</p><p>este pensamento, McGee e Prusak (1994) descrevem a competitividade, nos</p><p>53</p><p>dias atuais, como fator que tem como base a capacidade de recuperar, tratar,</p><p>interpretar e utilizar a informação de forma eficaz. Portanto, gerenciar</p><p>informação, pode ser entendido como a definição e criação de ações, mediante</p><p>um contexto informacional interno e externo às organizações que dela</p><p>necessitem.</p><p>Choo (2003) conclui que a administração (gestão) da informação seja</p><p>vista como a administração de uma rede de processos que adquirem, criam,</p><p>organizam, distribuem e usam a informação.</p><p>Pode-se constatar mediante a realização de leituras que as ações que são</p><p>inerentes a GI variam em sua terminologia, como mostra o quadro abaixo:</p><p>Os termos apresentados, acima, representam a sua variedade utilizada</p><p>pelos autores. Apesar da diversidade listada, ela possui a mesma função, ou</p><p>seja, definir ações dirigidas para o alcance dos objetivos informacionais</p><p>desejados.</p><p>Além das terminologias, são encontrados alguns estilos que determinam</p><p>de que modo as organizações percebem a informação em seu contexto.</p><p>Neste artigo, nos deteremos em McGee e Prusak (1994) que usam a</p><p>denominação gerenciamento da informação e apresentam um modelo que se</p><p>refere às etapas predeterminadas como elementos que norteiam as</p><p>organizações em relação ao estilo, dando ênfase ao uso e comportamento da</p><p>informação na perspectiva da gestão. No quadro 2 são elencados diferentes</p><p>estilos da GI apresentando abordagens e características próprias.</p><p>54</p><p>Os cinco estilos de McGee e Prusak apresentam características</p><p>específicas que precisam ser identificadas na perspectiva de poder melhor</p><p>gerenciá-las. O estilo apresentado como Utopia Tecnológica tem como</p><p>característica o uso da tecnologia apresentada, como responsável pelas ações</p><p>da Gestão da Informação.</p><p>O modelo Anarquia caracteriza-se pela falta de gestão, onde o indivíduo</p><p>é responsável pela busca e utilização da informação que necessita, deixando</p><p>muitas vezes de perceber outras informações pertinentes que não consegue</p><p>identificar por falta de gestão.</p><p>O Feudalismo separa a informação por unidade de negócios, partilhando</p><p>às organizações, apenas, partes das informações às demais unidades. Isso</p><p>caracteriza o compartilhamento de informações limitadas e convenientes à</p><p>unidade gestora.</p><p>55</p><p>No estilo Monárquico a informação é partilhada ou não pelos líderes;</p><p>esse estilo reflete a falta de interesse da comunicação e visão partilhada de</p><p>informações.</p><p>Já no estilo Federalismo o consenso e a negociação são fatores</p><p>importantes na GI, sendo considerado, pelo autor, o estilo mais adequado a ser</p><p>seguido.</p><p>Os estilos apresentados descrevem o uso da informação em âmbito</p><p>organizacional sob a perspectiva de caracterizar a forma como as organizações</p><p>gerenciam a informação. Deste modo, é importante ressaltar que o</p><p>gerenciamento da informação no âmbito organizacional acontece em etapas,</p><p>gerenciado por pessoas em processos contínuos denominados por fluxo de</p><p>informação.</p><p>19. GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO,</p><p>SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO E NORMALIZAÇÃO</p><p>As organizações, de uma maneira geral, vêm sofrendo mudanças desde</p><p>o início do século XX, quando perceberam que poderiam obter um melhor lucro</p><p>ao focar nas pessoas e não na produção.</p><p>Essas mudanças proporcionaram uma disputa acirrada em todos os tipos</p><p>de mercado, fazendo com que as organizações buscassem sempre novos</p><p>avanços tecnológicos para gerenciar de uma melhor forma não só seus bens</p><p>tangíveis, mas também os bens intangíveis como a informação e o conhecimento</p><p>gerado no dia a dia organizacional. Esse trabalho foi elaborado a partir da</p><p>necessidade de abordar a Gestão da Informação e do Conhecimento como</p><p>instrumentos da Biblioteconomia, observando sobre diferentes vertentes a</p><p>atuação do profissional bibliotecário.</p><p>Para desenvolvê-lo foram feitas revisões de literaturas em meios</p><p>bibliográficos e não bibliográficos e conhecimentos adquiridos em sala de aula</p><p>na disciplina Gestão de Unidades de Informação, da Universidade Federal do</p><p>Rio Grande do Norte.</p><p>Nos tópicos que seguem serão apresentados conceitos sobre a Gestão</p><p>da Informação (GI) e Gestão do Conhecimento (GC) e seus objetivos. Em</p><p>56</p><p>seguida, serão abordadas a GI e GC sob a ótica das Tecnologias da Informação</p><p>e Comunicação (TICs), a Segurança da Informação como garantia da idoneidade</p><p>informacional e por último será tratada sobre o prisma da normalização como</p><p>instrumento facilitador da gestão.</p><p>20. GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO</p><p>Nos dias de hoje muito se fala sobre a Gestão da Informação (GI) e sobre</p><p>a Gestão do Conhecimento (GC) nos ambientes organizacionais, pois em razão</p><p>do aumento exacerbado de informação e as mudanças ocorridas nos âmbitos da</p><p>tecnologia, economia,</p><p>sociedade e cultura, ficou cada vez mais difícil localizar,</p><p>controlar, tratar e filtrar a informação de modo que ela possa cumprir seu papel</p><p>efetivamente na era do conhecimento.</p><p>A informação é o insumo básico para qualquer atividade humana e nas</p><p>organizações se torna indispensável para a tomada de decisões e</p><p>consequentemente para o posicionamento a organização no ambiente ao qual</p><p>ela está inserida. Sobre o papel da informação nas organizações, Beuren (2000,</p><p>p. 43) coloca que:</p><p>A informação é fundamental no apoio às estratégias e processos</p><p>de tomada de decisão, bem como no controle das operações</p><p>empresariais. Sua utilização representa uma intervenção no processo de</p><p>gestão, podendo, inclusive, provocar mudança organizacional, à medida</p><p>que afeta os diversos elementos que compõem o sistema de gestão.</p><p>Esse recurso vital da organização, quando devidamente estruturado,</p><p>integra as funções das várias unidades da empresa, por meio dos</p><p>diversos sistemas organizacionais.</p><p>Desse modo, considerando a importância que a informação traz à</p><p>organização, a GI contribui para a organização através de seus processos que</p><p>podem ser destacados na identificação das necessidades de informação, coleta</p><p>ou entrada da informação na organização, classificação e armazenamento da</p><p>informação, tratamento e apresentação da informação e o desenvolvimento de</p><p>produtos e serviços de informação para auxiliar o usuário em sua busca (BERBE,</p><p>2005).</p><p>57</p><p>A Gestão da Informação tem as suas funções observadas sobre três</p><p>óticas que Marchiori (2002, p. 74 apud BERBE, 2005, p. 28) define da seguinte</p><p>forma:</p><p>Um dos enfoques é dado em cursos de administração de</p><p>empresas, nos quais a gestão da informação visa a incrementar a</p><p>competitividade empresarial e os processos de modernização</p><p>organizacional, capacitando profissionais na administração de</p><p>tecnologias de informação em sintonia com os objetivos empresariais [...]</p><p>Sob o enfoque da tecnologia, a gestão da informação é vista, ainda que</p><p>dentro de um contexto organizacional, como um recurso a ser otimizado</p><p>via diferentes arquiteturas de hardware, software e redes de</p><p>telecomunicações adequadas aos diferentes sistemas de informação –</p><p>em especial aos empresariais [...] O terceiro enfoque é o da ciência da</p><p>informação (...) que em sua essência se ocupa do estudo da informação</p><p>em si, isto é, a teoria e a prática envolvidas em sua criação, identificação,</p><p>coleta, validação, representação e uso, tendo como princípio o fato de</p><p>que existe um produtor/consumidor de informação que busca, nesta, um</p><p>“sentido” e uma “finalidade”.</p><p>De outro modo a Gestão do Conhecimento também tem como objetivos</p><p>identificar as informações dentro de uma organização. Mas diferente da GI a GC</p><p>visa administrar o conhecimento implícito em uma organização, que é o</p><p>conhecimento adquirido por seus colaboradores ao decorrer de suas atividades.</p><p>58</p><p>Através dessa imagem podemos observar que a Gestão do</p><p>Conhecimento e a Gestão a Informação, embora sejam duas coisas distintas,</p><p>estão diretamente ligadas ao processo de gestão informacional de qualquer</p><p>organização.</p><p>Com o avanço das Novas Tecnologias da Informação e Comunicação</p><p>(NTICs) a gestão da informação passou a contar com outras ferramentas para o</p><p>desenvolver de seus processos com uma maior eficiência passando a utilizar</p><p>novos sistemas de informação para facilitar cada vez mais o acesso à</p><p>informação. Para demonstrar esse avanço, enfatizaremos com mais clareza na</p><p>próxima seção.</p><p>21. O USO DAS TECNOLOGIAS COMO FERRAMENTAS</p><p>FACILITADORAS À GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO</p><p>CONHECIMENTO</p><p>A cada dia o ambiente empresarial muda, e com ela as estratégias de</p><p>dominar o grande fluxo de informação e dados que chegam para serem</p><p>gerenciados. Os recentes resultados da 3ª Pesquisa Sobre Uso da Tecnologia</p><p>da Informação e da Comunicação no Brasil – TIC2 comprovam que os</p><p>computadores estão presentes em 95% das empresas avaliadas e que entre as</p><p>empresas informatizadas, 97% têm acesso à Internet. E esse avanço tecnológico</p><p>foi determinante para uma mudança radical na sociedade, indicando um novo</p><p>perfil de produtos e serviços que agora necessitariam ter seu gerenciamento</p><p>através dos avanços tecnológicos.</p><p>Em um mundo globalizado como o nosso, necessitamos estar preparados</p><p>para uma série de transformações e constantes mudanças para conseguir o bom</p><p>sucesso das organizações. Com um bom gerenciamento da informação e do</p><p>conhecimento, poderemos obter vantagem competitiva através da valorização</p><p>dos bens tangíveis e intangíveis, como o próprio conhecimento se enquadra. O</p><p>principal benefício que a tecnologia da informação traz para as organizações é</p><p>a sua capacidade de melhorar a qualidade e a disponibilidade de informações e</p><p>conhecimentos importantes para a empresa, seus clientes e fornecedores.</p><p>Os sistemas de informação mais modernos oferecem às empresas</p><p>oportunidades sem precedentes para a melhoria dos processos internos e dos</p><p>59</p><p>serviços prestados ao consumidor final. (BEAL, 2001). Muitas tecnologias são</p><p>utilizadas para o avanço das empresas, e gestores da informação e do</p><p>conhecimento devem conhecê-las afins de que as fontes do conhecimento</p><p>cheguem aos interessados de forma rápida, segura e formatada.</p><p>Uma pesquisa realizada pela revista Information Strategy Online, ligada à</p><p>conceituada The Economist mostrou uma lista de tecnologias em uso para a GIC</p><p>- Gestão da Informação e do Conhecimento. Dentre elas encontram-se o</p><p>groupware, workflows, painéis eletrônicos, portais e grupos de discussão, bases</p><p>de dados on-line, Internet, intranets, sistemas especialistas, agentes de pesquisa</p><p>inteligentes, data warehouse / data mining, CD-ROMs, sistemas especialistas,</p><p>videoconferência e gerenciamento eletrônico de documentos. Claro que todas</p><p>as tecnologias existentes não podem substituir a questão primordial que existe</p><p>na GIC que é a interrelação entre as pessoas e os processos.</p><p>Muitas empresas vieram a falhar por investir alto em sistemas que do</p><p>ponto de vista delas facilitariam o capital intelectual gerando riquezas</p><p>esquecendo que o contato pessoal, a interação, o momento de partilha de</p><p>conhecimento, gera muito mais frutos assumindo uma nova dinâmica existente.</p><p>As tecnologias deverão ser vistas como úteis para a Gestão do</p><p>Conhecimento, pois proporcionam a integração das pessoas, facilitam a</p><p>superação das fronteiras entre unidades de negócio, ajudam a prevenir</p><p>a fragmentação das informações e permitem criar redes globais para a</p><p>partilha do conhecimento. Em suma, as Tecnologias devem ser eficazes</p><p>para a criação de uma eficiente Gestão do Conhecimento, sendo que a</p><p>TI deve ser utilizada para facilitar as atividades essenciais para a</p><p>evolução das organizações, proporcionando melhores soluções para os</p><p>problemas, assim como fomentar a inovação. Isto é, deve possibilitar o</p><p>fornecimento de todos os meios através de ferramentas flexíveis e de</p><p>fácil utilização. (MIRANDA, 201-?).</p><p>Partindo dessa premissa que infelizmente os recursos tecnológicos</p><p>utilizados não são suficientes para interagir os funcionários/colaboradores,</p><p>algumas organizações procuraram meios para obter aquilo que a “máquina” não</p><p>consegue alcançar.</p><p>Assim, tiveram algumas idéias como fazer reuniões durante o almoço, se</p><p>utilizar do “benchmarking” interno para gerar o compartilhamento de</p><p>60</p><p>informações, fazer grupos de pesquisas para levantar informações entre o</p><p>público interno e externo da organização, avaliações periódica, etc.</p><p>Um dos maiores desafios da tecnologia usada em ambientes de trabalho</p><p>que se utilizam de capital intelectual é ser o suporte nessa prática de partilha de</p><p>ideias e experiências. Várias empresas que não querem perder esse aliado</p><p>procuram ou produzem agora softwares específicos para a GIC, afim de que ela</p><p>seja um facilitador nesta dinâmica do conhecimento e um elo que possa ajudar</p><p>na organização das</p><p>e do</p><p>conhecimento. Neste caso fala-se das normas de documentação, que objetiva a</p><p>normalização de documentos, com vista a padronizar a maneira de se publicar</p><p>e estruturar qualquer tipo de informação documentada seja ela em suporte digital</p><p>ou impresso.</p><p>A gestão de informações devidamente normalizadas é um agente</p><p>facilitador, pois viabiliza a recuperação das mesmas, tornando o tempo investido</p><p>bem menor que outrora. A segurança é um dos objetivos que as normas</p><p>possuem em sua essência além de outros que foram citados. Uma vez</p><p>padronizada as informações passam a ter características que as tornam mais</p><p>difíceis de serem falhas ou inadequadas para o uso administrativo ou outro fim</p><p>a qual o gestor tenha necessidade.</p><p>A ABNT não só garante a padronização de documentos como também</p><p>oferece parâmetros para todas as áreas, as novas tecnologias, a segurança da</p><p>informação e a gestão de recursos mantem seus critérios baseados em normas</p><p>que foram criadas para diminuir as incertezas e extinguir as ambiguidades e</p><p>impasses, através de comissões devidamente competentes para tomarem as</p><p>melhores decisões.</p><p>A organização das informações interfere de maneira notória na</p><p>construção do conhecimento, levando em consideração a tentativa e a proposta</p><p>de otimizarem-se segmentos e os torná-los cada vez menos complicados e mais</p><p>legalizados. Portanto, as normas exercem uma função primordial perante a</p><p>gestão informacional, a segurança da informação ou em qualquer outro setor.</p><p>65</p><p>CONCLUSÃO</p><p>Diante da importância da inovação no contexto mundial, da necessidade</p><p>de se inovar constantemente, da avidez das pessoas em aprofundar seus</p><p>conhecimentos sobre a inovação, acredita-se que o presente artigo tenha</p><p>permitido aos seus leitores, uma apropriação qualificada das questões</p><p>conceituais relacionadas à inovação.</p><p>De acordo com os diversos autores pesquisados, ficou evidente que o</p><p>“conhecimento” é um dos elementos fundamentais para inovar e assim alcançar</p><p>os resultados planejados. Ou seja, a necessidade de “dominar” o conhecimento</p><p>em torno da inovação, para melhor entendêla e melhor aplicá-la é essencial para</p><p>todos aqueles que desejam trabalhar com o tema.</p><p>Outro ponto igualmente abordado foi a necessidade das organizações se</p><p>fortalecerem internamente para melhor competir no mercado externo, sendo que</p><p>uma das formar de alcançar isto é conhecer e reconhecer seus processos</p><p>internos e fortalecer a gestão do conhecimento dentro delas</p><p>De maneira geral, pudemos constatar que os empresários e responsáveis</p><p>pela administração das empresas conhecem melhor os assuntos relativos à</p><p>tecnologia do que supúnhamos inicialmente. Eles procuram ativamente a</p><p>inovação como forma de melhorar a agilidade do atendimento aos clientes, de</p><p>modernizar o processo e aproveitar melhor os seus recursos e de explorar novos</p><p>segmentos de mercado.</p><p>No entanto, os resultados mencionados pelos responsáveis pelas</p><p>empresas ultrapassam em muito os objetivos e as intenções iniciais dessas</p><p>mesmas pessoas.</p><p>Percebemos, também, que os impactos da introdução de inovações</p><p>tecnológicas podem ser organizados em três grupos, os que interferem no</p><p>trabalho e na forma de realizá-lo, os que interferem nos aspectos físicos das</p><p>organizações e aqueles que interferem nos aspectos psicológicos das pessoas</p><p>envolvidas. Este assunto, em particular, é tão interessante que mereceria</p><p>pesquisa específica.</p><p>66</p><p>Percebemos também que esses impactos ocorrem não apenas depois</p><p>que a nova tecnologia passou a ser utilizada. Alguns impactos são percebidos</p><p>antes mesmo de ser tomada a decisão final. É muito comum que alguns impactos</p><p>psicológicos sejam percebidos ainda na fase de estudos da viabilidade da</p><p>adoção de inovações tecnológicas.</p><p>Novas oportunidades podem ser “descobertas” ou prospectadas pelas</p><p>empresas inovadoras, com destaque do autor para pequenas e médias</p><p>empresas, se estas adotarem um processo sistemático de prospecção de</p><p>Inovações, com base nos conceitos ampliados de Inovação; com apoio do</p><p>modelo de Terwiesch e Ulrich (2009), num duplo papel de inspiração e avaliação</p><p>e, com apoio do modelo de Rogers (1983), também em duplo papel.</p><p>A evolução do conceito de Inovação vem acontecendo continuamente ao</p><p>longo dos últimos anos e precisa ser acompanhada pelas empresas porque</p><p>define um novo e amplo cenário de atuação, que permite o envolvimento de toda</p><p>a organização e a montagem de portfólios de projetos de Inovação que</p><p>minimizam os riscos de projetos inovadores, que podem ser idealizados e</p><p>desenvolvidos, tanto interna, como externamente.</p><p>Grande atenção deve ser dada às tecnologias já existentes porque a sua</p><p>utilização no desenvolvimento de Inovações em novos modelos de negócios é</p><p>uma grande oportunidade. A aproximação com as fontes de Inovação, no caso</p><p>brasileiro, as Universidades, seus Centros de Pesquisa e Centros de Pesquisa</p><p>independentes, que para segurança das empresas são homologados no MCT,</p><p>abrem outra via de acesso a Inovação, muitas vezes suportado por incentivos</p><p>fiscais e financiamentos a fundo perdido e/ou subsidiados.</p><p>67</p><p>24. REFERÊNCIAS</p><p>BLATTMANN; Ursula. RODRIGUE; Charles. Gestão da informação e a</p><p>importância do uso de fontes de informação para geração de conhecimento.</p><p>Perspect. ciênc. inf. vol.19 no.3 Belo Horizonte jul./set. 2014. Acessado em 13</p><p>de junho de 2020. Disponível</p><p>em:<https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413-993620140</p><p>0 0 300002&lng=pt&tlng=pt>.</p><p>BISNETO; José Pereira Mascarenhas. Gestão da inovação: uma</p><p>aproximação conceitual. Revista Brasileira de Gestão e Inovação – Brazilian</p><p>Journal of Management & Innovation v.3, n.2, Janeiro/Abril – 2016. Universidade</p><p>Federal do Recôncavo da Bahia. Acessado em 13 de junho de 2020. Disponível</p><p>em:<http://www.ucs.br/etc/revistas/index.php/RBGI/article /view/3731>.</p><p>FARIA; Maria de Fátima Bruno. Cultura de Inovação: Conceitos e Modelos</p><p>Teóricos. RAC, Rio de Janeiro, v. 18, n. 4, art. 1, pp. 372-396, Jul./Ago. 2014. .</p><p>Acessado em 13 de junho de 2020. Disponível</p><p>em:<https://www.scielo.br/pdf/rac/v18n4/1415-6555-rac-18-04-00372.pdf>.</p><p>FERREIRA; Tereza Evâny de Lima Renôr. PERUCCHI; Valmira. Gestão</p><p>e o fluxo da informação nas organizações: a informação no contexto</p><p>organizacional. Revista ACB: Biblioteconomia em Santa Catarina, Florianópolis,</p><p>v.16, n.2, p. 446-463, jul./dez., 2011. Acessado em 13 de junho de 2020.</p><p>Disponível em:<https://revista.acbsc.org.br/racb/article/view/781>.</p><p>FREIRE; Gianfrancesco Ranieri D. A. Gestão da informação e do</p><p>conhecimento, segurança da informação e normalização: diferentes</p><p>perspectivas para unidades de informação. Universidade Federal do Rio Grande</p><p>do Norte/ Campus Natal. Acessado em 13 de junho de 2020. Disponível</p><p>em:<http://memoria.bn.br/pdf/030015/per030015_1965_00018.pdf.></p><p>GONCALVES, José Ernesto Lima. Os impactos das novas tecnologias</p><p>nas empresas prestadoras de serviços. Rev. adm. empres. [online]. 1994, vol.34,</p><p>n.1, pp.63-81. Acessado em 13 de junho de 2020. Disponível</p><p>em:<https://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-75901994000100008&script=</p><p>sci_abstract&tlng=pt>.</p><p>68</p><p>MORGADO; Eduardo Martins. Inovação, novos conceitos ampliados:</p><p>Oportunidades para as empresas Revista de Ciências Gerenciais. Vol. 15, Nº.</p><p>21, Ano 2011. Universidade Estadual Paulista Julio de Mesquita Filho - UNESP</p><p>Bauru. Acessado em 13 de junho de 2020. Disponível</p><p>em:<https://revista.pgsskroton.com/index.php/rcger/article/download/2248/214></p><p>Internet entre outras</p><p>fontes. Outro método utilizado foi à metodologia de ensino Waldorf, esta</p><p>metodologia é uma abordagem desenvolvida pelo filósofo Rudolf Steiner.</p><p>Ele acreditava que a educação deve permitir o desenvolvimento</p><p>harmônico do aluno, estimulando nele a clareza do raciocínio, equilíbrio</p><p>emocional e a proatividade. O ensino deve contemplar aspectos físicos,</p><p>emocionais e intelectuais do estudante.</p><p>A pesquisa é descritiva, de campo e histórica, apoiada em técnicas de</p><p>análise documental sobre a legislação e os planos de ensino obtidos,</p><p>bibliográfica (MALHOTRA, 2006; COOPER; SCHINDLER, 2003; VERGARA,</p><p>2003; LUNA, 2002), e de análise de conteúdo (BARDIN, 2004). O planejamento</p><p>e a revisão da literatura ocorreram durante o segundo semestre de 2007; a coleta</p><p>dos dados, a análise e a apresentação dos resultados ocorreu durante 2008.</p><p>Ainda para a construção deste, foi utilizado a etnometodologia, pela</p><p>fenomenologia e pelo legado de Wittgenstein, além de alguns elementos</p><p>marxistas e outros pensamentos mais contemporâneos, como os desenvolvidos</p><p>por Pierre Bourdieu e Anthony Giddens.</p><p>Segundo Nicolini, Gherardi e Yanow (2003) a noção de prática, na sua</p><p>essência filosófica, está baseada em quatro grandes áreas do saber - na tradição</p><p>marxista, na fenomenologia, no interacionismo simbólico e no legado de</p><p>Wittgenstein, das quais podem ser citados fenômenos como: conhecimento,</p><p>significado, atividade humana, poder, linguagem, organizações, transformações históricas e</p><p>tecnológicas, que assumem lugar e são componentes do campo das práticas para aqueles que</p><p>delas compartilham. Com tudo, o intuito deste modelo é possibilitar os estudos e</p><p>contribuir para a aprendizagem de forma eficaz, clara e objetiva.</p><p>2. A INOVAÇÃO E SEUS CONCEITOS</p><p>A necessidade das organizações inovarem é uma demanda constante da</p><p>sociedade. Algumas organizações, inclusive, se questionam sobre a</p><p>possibilidade de deixar de inovar, perguntando-se: a inovação é uma</p><p>7</p><p>necessidade ou obrigação? Como não gerar mudanças nos mais variados graus</p><p>e amplitudes na era do conhecimento e da informação?</p><p>Vários autores, dentre eles o precursor Schumpeter, descrevem inovação</p><p>como algo novo que vai efetivamente mudar o mercado, e para isto salientam a</p><p>diferença entre inovação e invenção. Para Schumpeter (1984, 1997) a invenção</p><p>é uma nova ideia criada e que possui potencial para exploração comercial,</p><p>enquanto inovação trata-se da mesma ideia quando explorada comercialmente</p><p>de qualquer forma.</p><p>Porter (1981) também percebe diferenças entre os dois conceitos ao</p><p>definir que a inovação trata de uma nova forma de fazer as coisas, desde que</p><p>seja comercializada. Para Tigre (2006), a invenção se refere à criação de um</p><p>processo, técnica ou produto inédito, sem necessariamente ter aplicação</p><p>comercial. Já a inovação é a efetivação de uma invenção utilizada</p><p>comercialmente.</p><p>Segundo Simantob e Lippi (2003), a inovação é uma iniciativa, modesta</p><p>ou revolucionária, que surge como uma novidade para a organização e para o</p><p>mercado e que, aplicada na prática, traz resultados econômicos para a empresa,</p><p>sejam eles ligados à tecnologia, gestão, processos ou modelo de negócio.</p><p>Já no Brasil, a Lei de Inovação Federal (Lei nº 10.973 de 11/2004) traz a</p><p>definição de Inovação como “introdução de novidade ou aperfeiçoamento no</p><p>ambiente produtivo ou social que resulte em novos produtos, processos ou</p><p>serviços”, e invenção como “[...] o surgimento de novo produto, processo ou</p><p>aperfeiçoamento incremental, obtida por um ou mais criadores”.</p><p>3. TIPOS, GRAUS DE NOVIDADE E DIMENSÕES DA INOVAÇÃO</p><p>Os conceitos e tipos de inovação são diferenciados segundo alguns</p><p>autores. O Manual de Oslo (2004), por exemplo, define inovações tecnológicas</p><p>em produtos e processos (TPP),como uma inovação que, simplificadamente,</p><p>envolve o uso de tecnologia. Já a Lei do Bem (Lei nº 11.196 de 11/2005) vigente</p><p>no Brasil define inovação tecnológica como a concepção de novo produto ou</p><p>processo de fabricação, bem como a agregação de novas funcionalidades ou</p><p>características a um produto ou processo pré-existente, que implique em</p><p>8</p><p>melhorias incrementais e efetivo ganho de qualidade ou produtividade,</p><p>resultando em maior competitividade no mercado/setor de atuação.</p><p>Em adição, o Manual de Pesquisa de Inovação Tecnológica</p><p>(PINTEC,2011) define como a introdução no mercado de um produto novo ou</p><p>substancialmente aprimorado, ou pela introdução na empresa de um processo</p><p>produtivo novo ou substancialmente aprimorado, onde o termo "produto"</p><p>abrange tanto bens como serviços.</p><p>O Manual de Oslo (2005) expande o conceito de inovação para além da</p><p>inovação tecnológica, incluindo a inovação organizacional e a de marketing,</p><p>definindo inovação organizacional como “a implementação de um novo método</p><p>organizacional nas práticas de negócio, na organização do espaço de trabalho</p><p>ou nas relações externas” e a de marketing como “Uma inovação de marketing</p><p>é a implementação de um novo método de marketing com mudanças</p><p>significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no</p><p>posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços” (Manual</p><p>de Oslo, 2005).</p><p>Na visão de Mendes e Albuquerque (2007), este novo conceito de</p><p>inovação organizacional engloba, entre outros, os três componentes básicos, os</p><p>quais representam áreas relevantes para se promover inovações:</p><p>a) Práticas de negócio: referem-se aos novos métodos para organizar as</p><p>rotinas e procedimentos de trabalho promovendo aprendizado</p><p>organizacional, codificação e compartilhamento de conhecimento,</p><p>desenvolvimento dos empregados e melhoria dos sistemas gerenciais;</p><p>b) Organização do espaço de trabalho: inclui novos métodos voltados para</p><p>a distribuição de responsabilidades e tomada de decisão, envolvendo a</p><p>escolha do modelo organizacional considerado mais adequado à</p><p>organização, respeitando suas especificidades e o ambiente em que</p><p>atua;</p><p>c) Relações externas: são novos métodos destinados a organizar as</p><p>relações com outras empresas e instituições públicas, englobando o</p><p>estabelecimento de novos relacionamentos de colaboração e novas</p><p>formas de interação.</p><p>9</p><p>Ao abordar esse mesmo assunto, Tigre (2006) reafirma que inovações</p><p>organizacionais correspondem a mudanças na estrutura gerencial da empresa,</p><p>organizando os processos de negócio, articulando as diferentes áreas,</p><p>promovendo capacitação das equipes de trabalho e incrementando</p><p>relacionamento com fornecedores e clientes.</p><p>O Manual PINTEC (2008; 2011) reforça esses conceitos, tratando a</p><p>inovação sobre quatro aspectos:</p><p>a) Inovação tecnológica – definida pela introdução no mercado de</p><p>um produto (bem ou serviço) novo ou substancialmente aprimorado</p><p>ou pela introdução na empresa de um processo novo ou</p><p>substancialmente aprimorado;</p><p>b) Atividades inovativas – referem-se aos esforços empreendidos</p><p>pela empresa no desenvolvimento e implementação de produtos</p><p>(bens ou serviços) e processos novos ou aperfeiçoados;</p><p>c) Inovação organizacional – compreende a implementação de</p><p>novas técnicas de gestão ou de significativas mudanças na</p><p>organização do trabalho e nas relações externas da empresa;</p><p>d) Inovação de marketing – consiste na implementação de novas</p><p>estratégias ou conceitos de marketing ou de mudanças</p><p>significativas na estética, desenho ou embalagem dos produtos,</p><p>sem modificar suas características funcionais e de uso.</p><p>O Fórum de Inovação, (FGV-EAESP‡ ) também classifica a inovação em</p><p>quatro quadrantes, abrangendo Inovação de produtos e serviços; Inovação de</p><p>processos; Inovação de negócios e Inovação em gestão. Nesta mesma linha de</p><p>aproximação a estes conceitos, Bessant e Tidd (2009) consideram que a</p><p>inovação pode ser resumida em quatro diferentes dimensões de mudança, que</p><p>são denominadas os “4Ps” da inovação:</p><p>a) Inovação de produtos - mudanças nas coisas (produtos/serviços) que</p><p>uma empresa oferece;</p><p>b) Inovação de processo - mudanças nas formas em que as coisas</p><p>(produtos/serviços) são criadas e ofertadas ou apresentadas ao</p><p>consumidor;</p><p>10</p><p>c) Inovação de posição - mudanças no contexto em que</p><p>produtos/serviços são introduzidos;</p><p>d) Inovação de paradigma - mudanças nos modelos mentais básicos que</p><p>norteiam o que a empresa faz.</p><p>Outro ponto ressaltado por esses autores é que inovações de produto e</p><p>processo são diferenciadas de acordo com o seu grau de novidade. Em alguns</p><p>casos são inovação para a empresa, mas já existente no mercado/setor,</p><p>enquanto que em outros casos são inovação para a empresa e para o mercado</p><p>e/ou setor, e em outros ainda, são inovações para o mundo.</p><p>Tigre (2006) ressalta que essa interpretação é coerente com o</p><p>conhecimento Schumpeteriano, pois não associa necessariamente a inovação</p><p>ao conhecimento científico e salienta que nem sempre a inovação precisa ser</p><p>nova para uma empresa ou país acrescentando, inclusive, que na prática as</p><p>inovações são frutos de experimentações ou de simples combinações de</p><p>tecnologias e processos já existentes.</p><p>Sob tal raciocínio, as inovações permitem que as empresas se</p><p>reposicionem continuamente no mercado, seja por adquirir inovações</p><p>tecnológicas ou organizacionais, reforçando o conceito Schumpeteriano da</p><p>destruição criadora, propiciando às empresas surgir, acabar e ressurgir no</p><p>mercado competitivo, de acordo com sua capacidade de criação e destruição,</p><p>emergindo neste ciclo novas tecnologias ou releituras de antigas tecnologias,</p><p>levando o mercado a auto regular-se de forma contínua.</p><p>Tidd, Bessant e Pavitt (2008) ressaltam que existem diferentes graus de</p><p>novidade no processo de inovação, que vão desde melhorias incrementais até</p><p>mudanças realmente radicais que transformam a forma de como vemos ou</p><p>usamos as coisas.</p><p>Segundo Freitas (2013) as inovações incrementais são aquelas que</p><p>acontecem de forma gradativa, que já fazem parte de melhorias existentes,</p><p>enquanto inovações radicais são aquelas que mudam completamente os</p><p>conceitos, resultando em produtos e processos novos que geralmente possuem</p><p>alto risco.</p><p>11</p><p>Tigre (2006) amplia estes conceitos além das inovações radicais e</p><p>incrementais, apresentando quatro tipos de mudanças tecnológicas. A mudança</p><p>Incremental, na qual ocorrem melhorias contínuas e modificações cotidianas, a</p><p>mudança radical, em que ocorrem saltos descontínuos na tecnologia de produtos</p><p>e processos, o novo sistema tecnológico, onde ocorrem mudanças que afetam</p><p>mais de um setor e dão origem a novas atividades econômicas e, novo</p><p>paradigma tecnoeconômico, onde ocorrem mudanças que afetam toda a</p><p>economia, envolvendo mudanças técnicas e organizacionais, alterando produtos</p><p>e processos, criando novas indústrias e estabelecendo trajetórias de inovações</p><p>por várias décadas.</p><p>Segundo Schumpeter (1997), “inovações ‘radicais’ provocam grandes</p><p>mudanças no mundo, enquanto inovações ‘incrementais’ preenchem</p><p>continuamente o processo de mudança”, o que é reafirmado pelo Manual de Oslo</p><p>(2004; 2005) e Grizendi (2011), quando ressaltam que a inovação está no cerne</p><p>da mudança econômica, pois é um processo contínuo onde as empresas</p><p>realizam constantemente mudanças em produtos e processos e buscam novos</p><p>conhecimentos.</p><p>4. GERINDO A INOVAÇÃO</p><p>Mais do que entender os conceitos sobre inovação, é preciso entender</p><p>sua aplicabilidade e sua dinâmica por meio dos processos de gestão, ou seja,</p><p>como de fato proceder e vivenciar os conceitos aprendidos. Nesta lógica, este</p><p>capítulo irá abordar os processos, indicadores e modelos de inovação.</p><p>4.1- PROCESSOS</p><p>Segundo Coral, Ogliari e Abreu (2008) e Grizendi (2011), o processo de</p><p>inovação não deve ser ocasional, deve ser contínuo, sustentável e integrado aos</p><p>demais processos da empresa. Deve também ser formalizado, sem perder de</p><p>vista a criatividade dos profissionais, priorizando o desenvolvimento na própria</p><p>organização, mas, estimulando parcerias e conhecimentos complementares.</p><p>Adicionalmente, deve estar alinhado à estratégia competitiva da empresa</p><p>e voltado ao mercado e ao cliente. De um modo geral o processo de inovação</p><p>12</p><p>ainda não é muito estruturado na maioria das empresas, contudo, apesar da</p><p>singularidade existente em cada uma delas, alguns tópicos são comuns.</p><p>Freitas (2013) cita que o planejamento estratégico, a estruturação da</p><p>inovação de maneira contínua e a geração de resultados provenientes da</p><p>inovação, são tópicos comuns às empresas, ressaltando ainda a necessidade</p><p>do forte incentivo ao estabelecimento da cultura da inovação.</p><p>Para Bessant e Tidd (2009) a inovação não pode ser encarada de forma</p><p>isolada como um insight, mas sim, como um processo, uma sequência de</p><p>atividades integradas onde a empresa gera, seleciona e implementa ações</p><p>mencionando, inclusive, que as empresas precisam desenvolver competências</p><p>aos poucos, por meio de tentativa e erro, pois elas ainda não são criadas com</p><p>capacidade de organizar e gerenciar o processo de inovação.</p><p>Os inovadores bem-sucedidos adquirem e acumulam recursos</p><p>técnicos e competências gerenciais com o passar do tempo. Há</p><p>inúmeras oportunidades de aprendizagem (por tentativa,</p><p>experimentação, trabalho com outra empresa, questionando de clientes</p><p>e outras), mas todas dependem da disposição de a empresa encarar a</p><p>inovação menos como uma loteria e mais como um processo que pode</p><p>ser continuamente melhorado (Bessant&Tidd, 2009).</p><p>Freitas (2013) considera que, os elementos fundamentais para inovar que</p><p>precisam coexistir são: conhecimento§ , criatividade e empreendedorismo. Já</p><p>Bessant e Tidd (2009) enfatizam que “a inovação é uma questão de organização</p><p>de diferentes peças de um quebra cabeça do conhecimento e, principalmente,</p><p>de equilibrar a criatividade com a disciplina de efetivamente fazer com que as</p><p>coisas aconteçam”.</p><p>Nesse sentido, Tigre (2006) menciona a valiosa contribuição de Penrose</p><p>(1959) em abrir a “caixa-preta” e colocar a questão da capacitação tecnológica</p><p>e gerencial no centro da dinâmica competitiva, mencionando inclusive, “que os</p><p>serviços produtivos prestados por gerentes e pesquisadores não podem ser</p><p>medidos em termos de “homem-hora”, pois são “únicos” e não podem ser</p><p>repetidos”.</p><p>Ainda conforme Penrose (1959), o conhecimento traz caráter único às</p><p>empresas, além de permitir novas oportunidades produtivas. De acordo com</p><p>13</p><p>Bessant e Tidd (2009), o sucesso da inovação parece depender dos</p><p>ingredientes, recursos e capacidades da organização para geri-los,</p><p>mencionando inclusive alguns conselhos para futuros gestores:</p><p>a) Compreender o que se tenta gerenciar - quanto mais aptos forem nossos</p><p>modelos mentais, melhor atuaremos com eles no modo como</p><p>organizações e processos de construção e administração irão trabalhar.</p><p>b) Compreender o como - criar condições (e adaptá-las/configurá-las) para</p><p>fazer as coisas acontecerem.</p><p>c) Compreender o quê, o porquê e o quando da atividade de inovação -</p><p>moldando a estratégia do trabalho de inovação que realizamos</p><p>d) Compreender que isso é um alvo móvel - gestão da inovação envolve</p><p>uma capacidade dinâmica (Bessant&Tidd, 2009).</p><p>Nesse contexto, os processos vão sendo formados e integrados, de forma</p><p>a promover uma gestão sistêmica e holística. Para tanto, é necessário medir</p><p>como tudo isso acontece, por meio de indicadores de desempenho e resultados.</p><p>5. INDICADORES</p><p>Indicadores são instrumentos de gestão utilizados para mensurar,</p><p>acompanhar, monitorar, controlar e avaliar as atividades desenvolvidas nas</p><p>organizações, assim como em projetos, processos, programas e políticas,</p><p>objetivando obter melhorias, corrigir problemas, identificar avanços e alcançar</p><p>metas relacionadas ao negócio em questão.</p><p>Segundo a Embrapa (2004) o indicador de desempenho de um processo</p><p>tem como função avaliar o desempenho em relação a um padrão a ser</p><p>alcançado. É um parâmetro quantificável e comparável,</p><p>derivado de alguma</p><p>informação ou dado básico, gerado pelo processo ou associado ao mesmo.</p><p>Trata-se, portanto, de uma variável que reflete ou representa outras</p><p>variáveis mensuráveis, podendo ser classificado como indicadores de eficácia</p><p>(que medem o cumprimento do que foi planejado), indicadores de eficiência (que</p><p>medem os recursos consumidos em relação aos resultados) e indicadores de</p><p>efetividade (que medem os impactos).</p><p>14</p><p>Freitas (2013) classifica os indicadores como de “entrada” e “saída”,</p><p>conforme Quadro 1, e afirmando que são essenciais para avaliar o desempenho</p><p>de uma empresa. Como indicadores de entrada, ele classifica o que é investido</p><p>na empresa em termos de recursos humanos e financeiros e como indicadores</p><p>de saída, esse autor considera todos os resultados advindos da inovação.</p><p>Na verdade, Freitas (2013) cita estes indicadores como exemplo do que</p><p>pode ser praticado pelas empresas, enfatizando que cada empresa deve definir</p><p>e monitorar seus indicadores de acordo com suas metas estratégicas.</p><p>Grizendi (2011) acrescenta aos indicadores de entrada (input) e saída ou</p><p>resultados (output) os indicadores de impacto, destacando que os principais</p><p>indicadores de resultados são baseados em duas categorias: indicadores</p><p>bibliométricos (que medem o volume de publicações de C&T,</p><p>predominantemente na literatura técnica e científica, tendo como principal</p><p>indicador os artigos científicos) e os indicadores socioeconômicos (como número</p><p>de patentes, de copyright, de acordos de licenciamento, balança tecnológica de</p><p>pagamentos etc., tendo como principal indicador as patentes).</p><p>Em adição, Grizendi (2011) menciona que “os indicadores bibliométricos</p><p>da ciência servem para avaliar a produtividade das comunidades científicas, a</p><p>eficácia de um programa em C&T ou a efetividade e impacto da pesquisa na</p><p>própria ciência ou para o desenvolvimento econômico e social de um país”,</p><p>enquanto “os indicadores bibliométricos da tecnologia servem para avaliar as</p><p>atividades de invenção”.</p><p>15</p><p>Tanto o Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI) quanto o</p><p>Sistema Nacional de Inovação (SNI) possuem indicadores, numa perspectiva de</p><p>acompanhar, desenvolver e estimular a CT&I nacional. Segundo o MCTI (2013):</p><p>[...] ainda que mera tentativa de apreensão de uma realidade</p><p>complexa, os indicadores são o retrato de um objeto em movimento,</p><p>representando o esforço do governo e da sociedade no domínio do</p><p>conhecimento científico e tecnológico que condicionam o ritmo,</p><p>abrangência e a direção do desenvolvimento social e econômico de um</p><p>país (MCTI, 2013).</p><p>Para melhor entendimento dessa afirmativa, no Quadro 2 são dispostos</p><p>os indicadores de desempenho adotados pelo MCTI, com o objetivo de monitorar</p><p>todas as regiões do país, o que demonstra a amplitude do acompanhamento</p><p>realizado.</p><p>6. MODELOS DE INOVAÇÃO</p><p>São muitos os modelos de inovação abordados e utilizados pelas diversas</p><p>instituições. O que a grande maioria ressalta é a necessidade de adaptação e</p><p>customização do modelo para a realidade da empresa. Diante do exposto, serão</p><p>descritos nesse trabalho, de forma resumida, alguns modelos mencionados em</p><p>nível da literatura nacional e internacional.</p><p>16</p><p>O modelo linear (também conhecido como pipeline) surgiu a partir do fim</p><p>da Segunda Guerra Mundial e dominou o pensamento sobre inovação em C&T</p><p>por cerca de três décadas. Neste modelo, o desenvolvimento, a produção e a</p><p>comercialização de novas tecnologias são vistos como uma sequência de tempo</p><p>bem definida (GRIZENDI, 2011). As fontes principais de inovação consideradas</p><p>são a ciência e o mercado. Tanto o modelo focado na ciência, quanto o focado</p><p>no mercado são lineares, entretanto com pontos iniciais diferentes.</p><p>No modelo focado na ciência, conhecido como sciencepush (Figura 1), as</p><p>inovações se originam na pesquisa básica, desencadeando um fluxo de</p><p>conhecimento. Segundo Godinho (2003); Ortega (2012); Barbieri e Álvares</p><p>(2014), neste modelo se apresenta uma sucessão de estágios entre as</p><p>atividades científicas de base até a introdução dos novos produtos no mercado.</p><p>No modelo Interativo, ou do elo da corrente (Figura 3), o centro da inovação</p><p>é a empresa.Da empresa derivam as iniciativas que vão possibilitar inovações</p><p>combinadas a partir de interações inter e entre empresas e o Sistema de Ciência</p><p>e Tecnologia, partindo-se de necessidades do mercado, apoiando-se no</p><p>conhecimento científico já existente ou buscando um novo. Este modelo engloba</p><p>atividades diferenciadas realizadas ao mesmo tempo, não havendo uma</p><p>sequência, mas uma interação entre todas as atividades (GRIZENDI, 2011).</p><p>17</p><p>Os modelos de inovação Fechada e Aberta foram introduzidos em 2003, por</p><p>Henry Chesbrough, professor da Universidade da Califórnia. No Modelo de</p><p>inovação Fechada, que pode ser observado na Figura 4, os processos de</p><p>desenvolvimento de novos produtos e de novos negócios da empresa ocorrem</p><p>dentro do seu funil da inovação (GRIZENDI, 2011). Segundo Chesbrough (2003)</p><p>apud Grizendi (2011), neste modelo os custos de P&D são mais elevados, não</p><p>dispõe de mobilidade de pessoal qualificado fora dos limites da empresa, não</p><p>traz retorno esperado pelas empresas e dificulta o fluxo de conhecimento entre</p><p>empresas.</p><p>18</p><p>Já no modelo de Inovação Aberta (“Open Innovation”), que contrapõe ao</p><p>fechado, a empresa fertiliza seu processo de inovação e aproveita mais as</p><p>oportunidades que existem, buscando outras bases tecnológicas, além da sua</p><p>base tecnológica interna, e com isto também alimenta o seu funil da inovação.</p><p>Este modelo, que pode ser visualizado na Figura 5, permite oportunidades</p><p>externas onde as alternativas são exploradas em um ambiente aberto a ideias,</p><p>tecnologias e recursos, ampliando os limites da empresa, tornando-a mais</p><p>permeável (GRIZENDI, 2011).</p><p>Ainda segundo Grizendi (2011), os resultados intermediários de P&D,</p><p>independente de gerar ou não inovações, pode ser transferido entre empresas</p><p>através de licenciamento ou mesmo através de uma empresa spin-off‡‡ ou pode</p><p>fazer o caminho inverso adquirindo tecnologias para licenciamento, novas fontes</p><p>de conhecimento externo, novos fornecedores e novos mercados, alimentando</p><p>assim o seu funil da inovação.</p><p>19</p><p>Outros modelos vêm se incorporando às práticas da Gestão da Inovação, a</p><p>exemplo do Guide to Technology Management and Innovation for Companies</p><p>(Temaguide), do Núcleo de Apoio ao Planejamento de Gestão da Inovação</p><p>(Nugin) em diferentes locais e estágios de atuação. O Temaguide, delineado pela</p><p>Fundación para la inovación tecnológica da Espanha (Cotec), tem como</p><p>estrutura básica três módulos descritos a seguir e indicados na Figura 6:</p><p> A descrição da gestão de tecnologia e Inovação a partir de uma</p><p>perspectiva de negócios;</p><p> Um conjunto de ferramentas para apoiar as atividades específicas da</p><p>gestão e promoção tecnológica como um aspecto importante para</p><p>um bom funcionamento do negócio; e</p><p> Um conjunto de estudos de caso que descrevem os problemas,</p><p>necessidades e soluções relacionadas com a tecnologia e inovação</p><p>em empresas específicas (COTEC, 1999).</p><p>20</p><p>Segundo Cotec (1999), o “Temaguide proporciona um marco estratégico</p><p>para que os diretores de empresas européias melhorem a gestão da tecnologia</p><p>e os processos de inovação de suas empresas”.</p><p>O modelo é baseado em cinco elementos que lembram à empresa “o quê”</p><p>frequentemente necessita ser feito em diferentes tempos e em diferentes</p><p>categorias de situações:</p><p> Monitoramento - indica uma “varredura” do ambiente na busca de</p><p>sinais sobre as necessidades de inovação e oportunidades</p><p>potenciais;</p><p> Focalização - indica atenção e esforços em uma estratégia particular</p><p>para melhoria dos negócios e para inovação, ou uma solução</p><p>particular para um problema;</p><p> Alocação de Recursos - indica que se deve alocar recursos naquela</p><p>estratégia e</p><p>preparar o que é necessário para fazer aquela solução</p><p>funcionar;</p><p> Implantação - indica implementar a inovação;</p><p> Aprendizado - indica aprender com a experiência de sucesso ou</p><p>fracasso.</p><p>21</p><p>O Temaguide dispõe de algumas ferramentas e técnicas de apoio,</p><p>conforme especificado no Quadro 3, que auxiliam a gestão da tecnologia da</p><p>inovação. Contudo, deixa claro que estas e outras ferramentas podem ser</p><p>utilizadas de forma independente ou combinadas, sendo adaptadas de acordo</p><p>com as necessidades da organização.</p><p>O Nugin é uma metodologia de planejamento e gestão da inovação</p><p>originária de um projeto de parceria entre o Instituto Euvaldo Lodi (IEL/SC) e a</p><p>Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) que tem como objetivo</p><p>promover a inovação na empresa, ou seja, sistematizar a identificação de</p><p>oportunidades, a priorização de projetos, o desenvolvimento de tecnologias,</p><p>produtos e processos e o retorno deste esforço para a empresa.</p><p>A metodologia do Nugin tem como pressupostos: inovação como um</p><p>processo sistemático e contínuo; a adaptabilidade a empresas de pequeno e</p><p>médio porte; valorização do aprendizado; valorização do capital intelectual; visão</p><p>sistêmica; valorização da comunicação e relacionamentos; e inovação como</p><p>elemento fundamental para a competitividade (CORAL, OGLIARI e ABREU,</p><p>2008).</p><p>Além dos modelos citados, vale salientar que outras metodologias vêm</p><p>sendo aplicadas e customizadas, como a metodologia elaborada pelo</p><p>Geopi/Unicamp e do Fórum de Inovação, onde indicadores de desempenho e</p><p>22</p><p>processos que compõem o universo “gestão da Inovação” vem sendo</p><p>trabalhados de forma adequada.</p><p>7. SISTEMA NACIONAL DE INOVAÇÃO (SNI)</p><p>O SNI é um conjunto de instituições públicas e privadas, de várias áreas</p><p>e setores, que abrange pesquisa, educação, agências de financiamentos e</p><p>empresas envolvidas na geração, comercialização e difusão de novos e</p><p>melhores produtos, processos e serviços, onde mecanismos e componentes se</p><p>apóiam, determinando caminhos a serem criados e incorporados pela</p><p>sociedade. Freeman (1988) e Nelson (1993) apud Albuquerque (1998) revelam</p><p>que “o Sistema Nacional de Inovação é uma construção institucional, seja</p><p>produto de uma ação planejada e consciente, seja de um somatório de decisões</p><p>não planejadas e desarticuladas, que impulsiona o progresso tecnológico em</p><p>economias capitalistas complexas”.</p><p>Tigre (2006) menciona que autores como Nelson, Freeman e Lundvall,</p><p>desenvolveram em diferentes trabalhos o conceito de SNI, caracterizando-o</p><p>como um “ambiente científico e institucional capaz de promover inovações para</p><p>a competitividade”.</p><p>No Brasil, a política de Ciência & Tecnologia (C&T) foi marcada</p><p>profundamente pela inovação no início dos anos 2000, a ponto de redefini-la</p><p>oficialmente como política de Ciência, Tecnologia e Inovação (C,T&I) durante a</p><p>II Conferência Nacional de Ciência Tecnologia e Inovação em 2001 (CGEE,</p><p>2010).</p><p>Comparado a outros países, principalmente os emergentes que fazem</p><p>parte do BRICS§§ , verifica-se que o sistema brasileiro é recente, mas vem se</p><p>consolidando aos poucos.</p><p>Segundo Albuquerque (1996), o Brasil encontra-se entre os países que</p><p>mesmo tendo criado e estruturado seu SNI, ainda não o efetivou, encontrando-</p><p>se no estágio denominado terceira categoria, conforme demonstrado no</p><p>Quadro4.</p><p>Quadro 4. Categorias relacionadas aos Sistemas de Inovação.</p><p>23</p><p>A estrutura atual do SNI brasileiro conta com uma gama de instituições</p><p>representadas pelo governo (MAPA, MCTI, Governos Estaduais etc.),</p><p>universidades (UFBA, UFRB, UNEB, UNESP, USP etc.), Instituições de fomento</p><p>(Capes, Finep, CNPq, BNB etc.), Fundações de Amparo à Pesquisa (FAPs)</p><p>(FAPEMIG, FAPESB, FAPESP etc.), Institutos de Pesquisa (INPE, IFBaiano</p><p>etc.), e Empresas (Embrapa, Petrobras, Vale do Rio Doce etc.). Vários autores</p><p>creditam aos SNIs o desenvolvimento econômico e social do país, inclusive</p><p>demonstrando a influência que o mesmo traz às empresas de abrangência</p><p>global.</p><p>Neste sentido, Tidd et al. (2008) concluem “que forças e fraquezas</p><p>tecnológicas dos países se refletem em suas grandes corporações”, ou seja, as</p><p>grandes empresas são influenciadas pelas estratégias e condições existentes</p><p>em seus países de origens, mesmo sendo empresas globais.</p><p>Nessa lógica, os diversos atores do SNI se integram e formam relações</p><p>dinâmicas, a exemplo do modelo denominado Tríplice Hélice, que segundo</p><p>Sbragia (2006) apud Garcia (2013), “é um modelo espiral de inovação que leva</p><p>em consideração as múltiplas relações recíprocas em diferentes estágios do</p><p>processo de geração e disseminação do conhecimento”, onde cada hélice é</p><p>representada por um ator do Sistema de Inovação.</p><p>Esses atores (universidade, governo e empresa), representados na Figura</p><p>7, formam uma interface, que além de manter o desempenho tradicional e</p><p>rotineiro de cada um, possibilita inúmeras relações onde novas expertises são</p><p>criadas ou melhoradas.</p><p>24</p><p>A interação entre esses atores ajuda a consolidar a estrutura tecnológica</p><p>do sistema, onde cada um tem um papel específico, ou seja, a universidade</p><p>interage por meio do seu conhecimento científico, a empresa pelo</p><p>desenvolvimento de demandas tecnológicas e o governo por meio de</p><p>disponibilização de recursos, financiamentos públicos e incentivos fiscais em prol</p><p>da produção de inovação tecnológica (GARCIA, 2013). Diante do exposto dentro</p><p>desta linha, entende-se que além das universidades, as instituições de pesquisa</p><p>e tecnologia, de todas as áreas do conhecimento, têm papel fundamental no</p><p>atual sistema de inovação brasileiro.</p><p>8. FONTES DE INFORMAÇÃO</p><p>Para que a gestão da informação seja realizada de forma adequada, é</p><p>importante conhecer as fontes de informação, tanto internas quanto externas,</p><p>que envolvem o ambiente em que está inserida a organização, pois essas fontes</p><p>variam em formatos, natureza e conteúdos, os que irá influenciar no processo de</p><p>uso de forma ótima.</p><p>Para Cunha (2001), as fontes de informação ou documento podem</p><p>abranger manuscritos e publicações impressas, além de objetos, como amostras</p><p>minerais, obras de arte ou peças museológicas, podendo ser divididas em três</p><p>25</p><p>categorias: documentos primários, documentos secundários e documentos</p><p>terciários.</p><p>As fontes de informação organizacionais, Choo (1994, 2006) as classifica</p><p>em quatro categorias: externas e pessoais, externas e impessoais, internas</p><p>e pessoais, e internas e impessoais. O autor pondera que a informação é um</p><p>componente intrínseco de quase tudo o que uma organização faz.</p><p>Para Pacheco e Valentim (2010, p. 334), a categorização das fontes de</p><p>informação permite compreender a dimensão de cada uma diante de sua função,</p><p>ou seja, as fontes primárias exprimem a interferência direta do autor; as fontes</p><p>secundárias facilitam o uso do conhecimento das fontes primárias, uma vez que</p><p>existe um tratamento diferenciado para elas de acordo com sua função e arranjo;</p><p>e as fontes terciárias possibilitam que as fontes primárias e secundárias sejam</p><p>encontradas.</p><p>Ribeiro (2009, p. 44), em sua pesquisa sobre o uso de fontes de</p><p>informação no setor de previdência privada aberta no Brasil, agrupou as fontes</p><p>em: fontes pessoais externas: colegas de outras empresas, especialistas,</p><p>clientes, concorrentes, consultores, corretores, parceiros, feiras, congressos ou</p><p>palestras (interação presencial ou telefônica); fontes pessoais e internas:</p><p>empregados, colegas de trabalho, superiores hierárquicos, sócios (interação</p><p>presencial ou telefônica); fontes pessoais eletrônicas: e-mail (pessoal ou da</p><p>empresa), fóruns, grupos de discussão na web, Messenger, Skype e similares;</p><p>fontes impessoais externas: documentos produzidos fora da empresa, como</p><p>revistas, jornais, livros, relatórios, periódicos técnicos, regulamentos,</p><p>publicações governamentais, transmissões de rádio ou televisão; fontes</p><p>impessoais internas: documentos</p><p>produzidos dentro da empresa, como</p><p>relatórios, estudos, memorandos, arquivos em papel e anotações de trabalho; e</p><p>fontes impessoais eletrônicas: documentos eletrônicos em geral, intranet, bases</p><p>de dados eletrônicas da empresa, site da empresa, bancos de dados comerciais</p><p>e governamentais on-line, sites diversos da Internet, portais de notícias.</p><p>Com o aumento do número de usuários, serviços e acessos à Internet, o</p><p>ambiente digital torna-se uma indispensável fonte de informação. Assim, Brum e</p><p>Barbosa (2009, p. 60) dividem as fontes de informação na Internet em diversos</p><p>26</p><p>setores, ou seja, há muitas formas de se ter acesso à informação pela grande</p><p>rede, quais sejam: listas de discussão, correio eletrônico (e-mail), informativos</p><p>via correio eletrônico (newsletter), informativos comerciais via correio eletrônico</p><p>(e-mail marketing), salas de bate-papo virtual (chat), mensageiros instantâneos</p><p>(instant messengers), sítios de busca ou ferramentas de busca, intranets,</p><p>extranets, e os próprios sítios disponíveis na web.</p><p>Nas questões que envolvem as percepções de qualidade das fontes de</p><p>informação, Tomaél et al. (2004) definem dez critérios de qualidade para avaliar</p><p>as fontes de informação na Internet: informações de identificação, consistência</p><p>das informações, confiabilidade das informações, adequação da fonte, links</p><p>internos, links externos, facilidade de uso, layout da fonte, restrições percebidas</p><p>e suporte ao usuário. Já Eppler (2006) apresenta os problemas que envolvem a</p><p>qualidade da informação: a sobrecarga de informação, erro de julgamento de</p><p>informações, interpretação errada da informação e uso indevido de informação.</p><p>No ambiente organizacional, Petró (2008) ressalta que as fontes variam</p><p>conforme as áreas e grupos profissionais, os tipos e graus de necessidade, de</p><p>acordo com a finalidade e situação informacional. Com a devida identificação,</p><p>classificação, seleção e organização das fontes de informação, pode-se</p><p>desenvolver o processo de uso dessas fontes nas diferentes atividades</p><p>organizacionais.</p><p>Destarte, podem-se definir fontes de informação como tudo o que gera ou</p><p>veicula informação. Pode ser descrita como qualquer meio que responda a uma</p><p>necessidade de informação por parte de quem necessita, incluindo produtos e</p><p>serviços de informação, pessoas ou rede de pessoas, programas de</p><p>computador, meios digitais, sites e portais.</p><p>No Quadro abaixo, podem-se verificar, de forma sumarizada, outras</p><p>contribuições conceituais sobre fontes de informação encontradas no</p><p>levantamento bibliográfico.</p><p>27</p><p>9. USO DAS FONTES DE INFORMAÇÃO</p><p>Na gestão da informação por meio de uso das fontes de informação, o</p><p>processo aborda diferentes eixos temáticos que implicarão no grau de efeito e</p><p>satisfação do uso da informação. Para Taylor (1986), a informação descolada do</p><p>usuário não tem valor. Isso sugere que ações que envolvem o uso da informação</p><p>têm que estar alinhadas às necessidades informacionais específicas de cada</p><p>usuário.</p><p>No ambiente organizacional com base na economia da informação,</p><p>McGee e Prusak (1994) expõem que a concorrência entre as organizações</p><p>baseia-se em sua capacidade de adquirir, tratar, interpretar e utilizar a</p><p>informação de forma eficaz.</p><p>As organizações que liderarem essa competição serão as grandes</p><p>vencedoras do futuro. Le Coadic (2004, p. 38) afirma que usar a informação é</p><p>trabalhar com a matéria informação para obter um efeito que satisfaça a uma</p><p>necessidade de informação. Destaca-se que o uso da informação pode contribuir</p><p>para o desenvolvimento de inovações em produtos e serviços nas organizações.</p><p>Essa afirmação pode ser comprovada na pesquisa de Sugahara e Jannuzzi</p><p>(2005), na qual verificaram que a inovação nas indústrias brasileiras pode ser</p><p>determinada pela forma de uso dos diferentes tipos de fontes de informação,</p><p>tanto das fontes de informação internas quanto externas.</p><p>28</p><p>Esse uso sofre influência de elementos internos e externos à organização.</p><p>Questões como o comportamento das pessoas, a construção histórica da</p><p>organização, infraestrutura física e tecnológica afetam o uso. Barbosa (2006, p.</p><p>94) expõe que “[...] não se pode ignorar a multiplicidade de fatores, de natureza</p><p>individual e organizacional, que determinam o uso da informação em ambientes</p><p>empresariais”.</p><p>Diante dos níveis de desenvolvimentos tecnológicos recentes, Petró (2008,</p><p>p. 64) expõe que a riqueza do homem é medida pelo grau de conhecimento que</p><p>detém através da transformação da informação. Assim, para garantir o devido</p><p>uso da informação, é necessário agregar valor e, para isso, é importante que a</p><p>informação esteja de acordo com o contexto em que se encontra a organização,</p><p>que seja correta e completa, com riqueza de detalhes e precisão, no formato</p><p>adequado, disponibilizada no momento e propósito oportuno e no local correto.</p><p>Outro aspecto importante sobre o uso da informação é o custo financeiro</p><p>para implantar, desenvolver, operacionalizar e manter atualizado um</p><p>conjunto/acervo/sistema de informação.</p><p>Para Choo (2006, p. 77), o custo é multifacetado e inclui elementos</p><p>importantes, como a acessibilidade física e o custo psicológico (já que pedir uma</p><p>informação é admitir a própria ignorância, o que implica perda de prestígio ou</p><p>status). Assis (2007) afirma que no processo de aquisição de conteúdo</p><p>informacional uma organização não deve ficar à mercê apenas do que é</p><p>disponibilizado na rede (Internet). Novas compras devem ser criteriosas e, se</p><p>não houver avaliação adequada, o custo torna-se proibitivo para qualquer</p><p>organização.</p><p>Barbosa (2008, p. 5) assevera que os investimentos realizados para</p><p>capacitar as empresas com as mais modernas tecnologias da informação e de</p><p>comunicação são muito expressivos. A maior dificuldade é que, enquanto os</p><p>gastos são palpáveis, os benefícios são incertos, não são tácitos. E o percurso</p><p>da informação e do conhecimento em um contexto organizacional é permeado</p><p>de meandros.</p><p>Choo (2006, 2008), em sua abordagem, tenta explicar como as</p><p>organizações usam a informação para criar significado, construir conhecimento</p><p>29</p><p>e tomar decisões, e expõe que o conhecimento está sustentado em três arenas:</p><p>criação de significado, construção do conhecimento e tomada de decisão. O</p><p>autor pondera que a cultura informacional de uma organização é determinada</p><p>por um grande número de variáveis, tais como, sua missão, história, liderança,</p><p>traços de funcionário, indústria, cultura nacional e assim por diante, e por fatores</p><p>como o setor de atividade, tamanho organizacional, dispersão física, normas</p><p>profissionais e uso de tecnologia da informação.</p><p>A cultura informacional também pode ser uma função da maturidade ou</p><p>estágio de desenvolvimento de uma organização. Para Fadel et al. (2010), a</p><p>cultura informacional precisa ser trabalhada em relação à produção,</p><p>compartilhamento, uso e apropriação da informação. Assim, é essencial</p><p>conhecer o comportamento e as competências necessárias para a ação do</p><p>indivíduo em reconhecer as próprias necessidades informacionais.</p><p>Ainda, de acordo com Fadel et al (2010, p. 14), a informação é insumo para</p><p>qualquer fazer, seja no âmbito acadêmico, seja no âmbito empresarial. A</p><p>geração de “novo” conhecimento somente é possível quando a informação é</p><p>apropriada pelo indivíduo por meio do estabelecimento de relações cognitivas. É</p><p>importante compreender que esses elementos constituem a base para diferentes</p><p>ações: tomada de decisão, planejamento, estratégias de ação, dentre outras,</p><p>que resultarão no desenvolvimento de uma organização.</p><p>Desse modo, evidencia-se que o uso da informação alcança seu valor com</p><p>a presença do usuário e com a aplicação tecnológica para geração de</p><p>conhecimento. E o uso desse conhecimento nas organizações envolve a criação</p><p>de significado, construção do conhecimento e tomada de decisão, contribuindo</p><p>para isso a cultura informacional, que</p><p>precisa ser trabalhada em relação à</p><p>produção, compartilhamento, uso e apropriação da informação.</p><p>Sumariamente, no quadro a seguir, são apresentadas outras contribuições</p><p>conceituais sobre o uso das fontes de informação encontradas no levantamento</p><p>bibliográfico.</p><p>30</p><p>10. A TECNOLOGIA E A INOVAÇÃO</p><p>A tecnologia faz parte do dia-a-dia das empresas. Elas se acostumam logo</p><p>a conhecer a tecnologia embutida em seus produtos e serviços, a tecnologia</p><p>utilizada para produzi-los, a tecnologia empregada no controle do processo</p><p>produtivo e a tecnologia característica da gestão do negócio. Alguns desses</p><p>aspectos sempre recebem ênfase maior que os demais, seja por formação dos</p><p>executivos, pela conjuntura ou por outro fator.</p><p>O primeiro desafio deste trabalho foi obter uma definição aceitável para a</p><p>palavra tecnologia. Embora seja um termo muito utilizado, a maioria das pessoas</p><p>não se preocupa em defini-lo, o que leva à previsível confusão de significados.</p><p>Uma primeira definição para tecnologia é o conhecimento de relações causa-</p><p>efeito contido (embutido) nas máquinas e equipamentos1 utilizados para realizar</p><p>um serviço ou fabricar um produto.</p><p>Para muitos autores e usuários leigos da palavra, tecnologia se refere ao</p><p>conjunto particular de dispositivos, máquinas e outros aparelhos empregados na</p><p>empresa para a produção de seu resultado. Uma abordagem muito diferente</p><p>enxerga a tecnologia como um pacote de informações organizadas, de diversos</p><p>tipos, provenientes de várias fontes, obtidos através de diversos métodos,</p><p>utilizado na produção de bens.</p><p>31</p><p>A visão mais próxima da que defendemos é a de que a tecnologia é muito</p><p>mais que apenas equipamentos, máquinas e computadores. A organização</p><p>funciona a partir da operação de dois sistemas que dependem um do outro de</p><p>maneira variada. Existe um sistema técnico, formado pelas técnicas, ferramentas</p><p>e métodos utilizados para realizar cada tarefa. Existe também um sistema social,</p><p>com suas necessidades, expectativas e sentimentos sobre o trabalho. Os dois</p><p>sistemas são simultaneamente otimizados quando os requisitos da tecnologia e</p><p>as necessidades das pessoas são atendidos conjuntamente.</p><p>Assim, é possível distinguir entre tecnologia (conhecimento) e sistema</p><p>técnico (combinação específica de máquinas e métodos empregados para obter</p><p>um resultado desejado). Neste caso, a tecnologia seria representada por um</p><p>conjunto de características específicas do sistema técnico.</p><p>Por fim, é interessante subdividir as tecnologias em tecnologias sociais</p><p>(ligadas aos modos de organização) e tecnologias materiais (relacionadas aos</p><p>processos de conversão e modos de produção). No primeiro caso, temos como</p><p>exemplo as técnicas gerenciais, os modelos de organização, o desenvolvimento</p><p>gerencial e os estudos de motivação. No segundo, os equipamentos e</p><p>ferramentas utilizados na realização do trabalho.</p><p>Para que seja possível compreender os impactos da tecnologia nas</p><p>organizações, é necessário também discutir o que é nova tecnologia. Diversos</p><p>autores se preocupam com a definição do que vem a ser inovação tecnológica.</p><p>Uma pesquisa por nós realizada para a RAE - Revista de Administração de</p><p>Empresas identificou inúmeros pontos de vista a respeito. A nova tecnologia não</p><p>é necessariamente é a que se baseia em computadores, nem é aquela</p><p>completamente inédita, mas sempre é a tecnologia nova para a empresa em</p><p>questão, mesmo que ela não seja nova para o mercado.</p><p>Para Browne, "as mudanças nos processos de produção e nos modelos</p><p>dos produtos que sejam a base do progresso tecnológico constituem inovações.</p><p>Uma distinção importante é aquela entre invenção e inovação. A invenção é a</p><p>descoberta das relações científicas ou técnicas que tornam possível o novo</p><p>modo de fazer coisas; a inovação é sua aplicação comercial."</p><p>32</p><p>Uma linha de abordagem comum deste conceito entende que a maior</p><p>parte das inovações se relaciona com a descoberta de um modo melhor e/ou</p><p>mais eficiente e menos dependente de mão-de-obra para executar uma função</p><p>já existente. Restringir o interesse pela inovação tecnológica à eficiência do</p><p>processo é, no entanto, desvalorizar a tecnologia.</p><p>11. OS EFEITOS DAS NOVAS TECNOLOGIAS</p><p>Novas tecnologias vão sempre provocar mudanças no ambiente social da</p><p>organização e é difícil imaginar alguma inovação tecnológica que pudesse ser</p><p>introduzida na empresa sem provocar algum efeito. Pode-se mesmo afirmar que</p><p>se uma inovação não trouxer nenhum resultado, teria sido melhor não investir</p><p>nela, já que ela não se pagou.</p><p>Considerando a amplitude dos conceitos de novas tecnologias e</p><p>inovações tecnológicas usualmente adotados, é possível imaginar a enorme</p><p>abrangência de seus efeitos, tanto do ponto de vista social quanto econômico,</p><p>político e psicológico na realização do trabalho.</p><p>Além de presente em todas as formas de organização, a tecnologia é</p><p>também uma potente força. Ela pode estender as capacitações humanas. A</p><p>revolução industrial utilizou tecnologia para estender a capacidade física do</p><p>homem realizar trabalho. A revolução da informática está estendendo a nossa</p><p>capacidade de realizar trabalho mental e redistribuindo o tempo que dedicamos</p><p>à realização das nossas diversas atividades.</p><p>Como observa Goodman,a tecnologia é dinâmica e evolui rapidamente. O</p><p>seu desenvolvimento está longe de terminar e, no ritmo atual, deve durar pelo</p><p>próximo século. O rápido desenvolvimento das novas formas de tecnologia</p><p>dificulta identificar como as novas formas de organização parecerão no futuro.</p><p>Existem vários tipos de inovação, com diferentes tipos de efeitos</p><p>competitivos e o assunto tem sido um tema importante na literatura que trata do</p><p>assunto desde Schumpeter, em 1942. Os diversos impactos da tecnologia sobre</p><p>as competências características da empresa podem ser classificadas em duas</p><p>33</p><p>dimensões: a dos conceitos nucleares da empresa e a da ligação entre esses</p><p>conceitos e os componentes dos serviços prestados.</p><p>Seguindo esta linha de raciocínio, as inovações tecnológicas podem ser</p><p>radicais, importantes ou incrementais. As inovações radicais têm amplo impacto</p><p>sobre o sistema produtivo, podendo tomar obsoleta, total ou parcialmente, a base</p><p>técnica existente. Geralmente são intensivas em ciência e um bom exemplo é o</p><p>surgimento da microeletrônica. As inovações importantes são aquelas que têm</p><p>impacto sobre certos mercados, podendo modificar a dinâmica da competição.</p><p>Geralmente correspondem ao lançamento de novos produtos e processos.</p><p>Como exemplo, podemos mencionar a introdução do nylon. As inovações</p><p>incrementais correspondem aos resultados dos esforços cotidianos para</p><p>aperfeiçoar os produtos e os processos existentes.</p><p>Ainda sob o aspecto da gestão das empresas, observamos que a</p><p>tecnologia e a inovação tecnológica são claramente vistas como fonte de</p><p>incertezas para as empresas, não apenas por causa dos desafios que trazem ao</p><p>alterar as características internas das empresas, mas também por causa dos</p><p>impactos nas condições de competição, investimentos e rentabilidade das</p><p>empresas.</p><p>A introdução de inovações tecnológicas já foi equiparada a um "choque</p><p>exógeno", que atuaria sobre as empresas, provavelmente provocando</p><p>reestruturações abrangentes nela. A introdução de inovações tecnológicas</p><p>também pode ser encarada como o momento de se promover na empresa as</p><p>mudanças importantes e desejadas, mas que esperavam o "pretexto".</p><p>A tecnologia é instrumental na industrialização dos serviços,19 mecanismo</p><p>pelo qual o serviço é prestado de forma a abranger maior público, com maior</p><p>eficiência e menores custos. O telemarketing, o supermercado e os seguros em</p><p>grupo são exemplos de serviços industrializados e eles não seriam viáveis sem</p><p>a tecnologia que empregam.</p><p>12. O PAPEL DA INFORMÁTICA</p><p>Dentre as várias tecnologias que tiveram impacto na realização do</p><p>trabalho recentemente, a de informática é a que tem despertado</p><p>maior atenção.</p><p>Sua utilização é muito disseminada em diversos ambientes de trabalho e a</p><p>34</p><p>abrangência de seus impactos é muito ampla, justificando o interesse em</p><p>analisá-los mais atentamente. Um exemplo destes impactos é a intensificação</p><p>da preocupação com as informações, que, ao serem mais facilmente utilizadas</p><p>com a informática, geram uma série de alterações na organização das empresas,</p><p>inclusive a nível da relação entre as suas diversas áreas e as pessoas que nela</p><p>atuam.</p><p>Mais recentemente, a informática uniu-se às telecomunicações e à</p><p>automação de escritórios para dar lugar à TI (tecnologia de informação).</p><p>Amplificado por esta relação fortemente sinergética, o potencial de impacto da</p><p>informática fez-se sentir nos mais diferentes setores da atuação.</p><p>Na opinião de Zuboff, que é autora de uma das principais obras sobre o</p><p>papel da tecnologia de informação no local de trabalho moderno, as pessoas</p><p>passam maior parte do tempo discutindo os dados disponíveis. Por um lado,</p><p>informação é algo muito abstrato e quanto mais abstrato e mais presente no dia-</p><p>a-dia, mais importante é partilhar opiniões e interpretações com outras</p><p>pessoas. Por outro lado, é necessário dispor de tempo para discutir os assuntos</p><p>relevantes e a tecnologia provavelmente consegue liberar tempo das pessoas</p><p>para essa discussão. A mesma tecnologia também auxilia na avaliação dos</p><p>assuntos através de suas técnicas de análise.</p><p>A utilização da informática não se restringe ao escritório e seu impacto</p><p>também é percebido na fábrica e no comércio. Muitos têm falado da "fábrica do</p><p>futuro", com a criação de cenários muito diferentes dependendo da linha dos</p><p>autores. Por outro lado, técnicas desenvolvidas no ambiente de produção para</p><p>análise da forma de realização do trabalho têm sido aplicadas nos escritórios,</p><p>como é o caso da abordagem de sistemas sócio-técnicos.</p><p>Tendo penetrado nas mais diversas organizações e na vida pessoal de</p><p>parte considerável da população mundial, a tecnologia de informação evolui</p><p>rapidamente, de forma a atingir cada vez mais um padrão de preço, qualidade e</p><p>aspecto físico adequado ao seu reconhecimento como um produto de demanda</p><p>básica por parte dos indivíduos e das organizações.</p><p>O aparecimento do computador foi um elemento disparador de um</p><p>processo de exacerbação das diferenças entre as formas tradicionais de realizar</p><p>35</p><p>o trabalho e as novas formas. Esta tecnologia é tão importante que por si só</p><p>justificaria esta pesquisa para que fossem explorados os mais diversos aspectos</p><p>relativos aos impactos que podem ser percebidos na preparação da introdução</p><p>da tecnologia de informação em uma organização, no decorrer deste processo,</p><p>durante a absorção desta tecnologia, e nas características da organização após</p><p>tudo isto.</p><p>13. OS TRÊS NÍVEIS DA RELAÇÃO ENTRE TECNOLOGIA E</p><p>EMPRESA</p><p>Partimos da premissa de que o relacionamento entre tecnologia e</p><p>empresa ocorre em três níveis: o das pessoas (indivíduos), o dos grupos de</p><p>indivíduos e o da empresa como um todo. Esta forma analítica nos parece</p><p>adequada tanto para avaliar os diversos tipos de impactos da tecnologia quanto</p><p>à sua origem, como também para entender a abrangência da relação entre</p><p>tecnologia e empresa.</p><p>Cada um desses níveis de relacionamento, por sua vez, abrange diversos</p><p>impactos da tecnologia sobre a empresa e seus componentes. O quadro a</p><p>baixo indica os impactos da tecnologia que interessam neste nosso estudo.</p><p>Nosso objeto de estudo se situa claramente ao nível micro, interno das</p><p>organizações, com foco especificamente colocado na empresa.</p><p>36</p><p>No menor nível de análise possível, o da realização do trabalho, os</p><p>principais impactos da tecnologia sobre a realização do trabalho podem ser</p><p>organizados em seis grupos:</p><p>• conteúdo e natureza das tarefas a serem executadas;</p><p>• habilidades (skills) exigidos dos operadores;</p><p>• pressões e ritmo de trabalho;</p><p>• interação entre as pessoas que realizam o trabalho;</p><p>• localização e distribuição das pessoas que realizam o trabalho;</p><p>• horario e duração das jornadas de trabalho.</p><p>Esses grupos, isolados ou em conjunto, têm o potencial de interferir em</p><p>um ou mais dos aspectos-chave das empresas: estrutura organizacional,</p><p>estrutura do processo produtivo, composição do quadro de pessoal, parâmetros</p><p>de desempenho e gerenciabilidade. Essa interferência pode ser mais ou menos</p><p>37</p><p>profunda, em função da intensidade do impacto da tecnologia sobre a realização</p><p>do trabalho. Sob este ponto de vista, o impacto da tecnologia tem efeito</p><p>ascendente, a partir dos elementos de menor ordem na escala organizacional.</p><p>A relação mais abrangente entre tecnologia e empresa e, portanto, a mais</p><p>forte relação "causa-efeito" entre elas é a de natureza estratégica. A</p><p>competência tecnológica influencia as estratégias da organização e, portanto,</p><p>tem influência direta nos sistemas e na estrutura operacionais. Assim, tem</p><p>impacto direto no contexto, configuração, arranjo e natureza das atividades</p><p>produtivas.27.</p><p>A revista Training, por exemplo, comenta como a automação de</p><p>escritórios está modificando o job mix nas empresas.28 Já outros autores apontam</p><p>a alteração no perfil da mão-de-obra empregada.29</p><p>As mudanças tecnológicas desestruturam o trabalho ao nível micro, já que</p><p>alteram a natureza dos elementos constitutivos das tarefas. Alguns desses</p><p>elementos são eliminados ou absorvidos pela tecnologia enquanto outros são</p><p>diminuídos ou mesmo ampliados. Já que esses elementos são alterados, a tarefa</p><p>como um todo também deve se alterar.</p><p>Numa dimensão mais ampla, a tecnologia provoca alterações no sistema</p><p>operacional das empresas,na forma como as empresas funcionam.</p><p>A utilização de sistemas de automação de escritórios, por exemplo,</p><p>provoca alterações nos procedimentos de trabalho, na programação das</p><p>atividades, na descrição das funções e no ambiente de trabalho. Imagine-se, por</p><p>exemplo, a importância de um sistema de correio eletrônico que permita</p><p>dispensar os bilhetes e as requisições de serviços, a espera pelo portador do</p><p>correio interno e os controles de protocolos. Com a sua utilização, estariam</p><p>sendo alterados, de uma vez, diversos aspectos do trabalho interno da</p><p>organização.</p><p>As principais inovações tecnológicas observadas nas entrevistas estão</p><p>reunidas no outro quadro. Em diversos casos, a inovação se refere ao início de</p><p>utilização de diferentes ferramentas de informática nas empresas, mas também</p><p>38</p><p>temos casos de um novo método de alfabetização, a obtenção de knowhow em</p><p>uma nova área e combinação de várias tecnologias.</p><p>Os objetivos perseguidos pelas empresas ao adotarem inovações</p><p>tecnológicas variam bastante, mas geralmente são de natureza aquisitiva. Existe</p><p>uma lorte preocupação com a competitividade da empresa e o seu desempenho</p><p>perante a concorrência. As pressões dos clientes também estão presentes, mas</p><p>muitas empresas têm objetivos internos importantes, como a atualização, a</p><p>redução de custos, o aproveitamento de recursos e a gestão da empresa.</p><p>No início desta pesquisa, pensamos que as empresas entrevistadas</p><p>assumiriam uma de duas posições quando perguntadas sobre tecnologia: não</p><p>saber o que vem a ser tecnologia ou responder sobre informática. No entanto,</p><p>não foi isso que se observou: todos os entrevistados falaram sobre a tecnologia</p><p>e manifestaram preocupação com ela, mesmo que com abordagem simplista e</p><p>superficial. Ao longo da pesquisa surgiram algumas respostas surpreendentes e</p><p>algumas posições sobre informática, especialmente nas empresas em que ela</p><p>realmente têm sido muito relevante.</p><p>Algumas empresas deram sua visão de tecnologia, independente de TI. A</p><p>filial brasileira do Instituto Gallup realiza pesquisas de opinião para seus clientes</p><p>com um quadro fixo de 70 pessoas, complementado por mais de 300</p><p>pesquisadores temporários. Os clientes t��picos do instituto são os órgãos de</p><p>imprensa, as grandes empresas</p><p>industriais e comerciais, embora também sejam</p><p>39</p><p>atendidos políticos e candidatos a cargos eletivos. O Gallup lida com tecnologia</p><p>em dois níveis: por um lado, a pesquisa de opinião é uma tecnologia empregada</p><p>pelos clientes do instituto para seu planejamento e decisão. Essa tecnologia tem</p><p>sido desenvolvida e aperfeiçoada pioneiramente pelo Gallup americano e as</p><p>novidades são posteriormente transmitidas aos institutos associados no mundo</p><p>todo. Por outro, a tecnologia, na forma da informática, veio viabilizar a rapidez e</p><p>baixar custos de realização de análises sofisticadas.</p><p>Em sucessivas ondas de renovação, o Gallup brasileiro passou dos</p><p>processos essencialmente manuais para o processamento de cartões</p><p>perfurados, depois para a utilização de computadores grandes das</p><p>universidades até adquirir seus primeiros computadores próprios. Desde</p><p>meados de 1992, está passando a operar sua própria rede de</p><p>microcomputadores, que interliga as diversas áreas da empresa. O pessoal está</p><p>passando por um processo para se acostumar a trabalhar com dados que estão</p><p>simultaneamente disponíveis para todas as pessoas dentro do instituto. Não</p><p>existe mais, também, a centralização das atividades de processamento no CPD:</p><p>agora todos estão envolvidos no processamento dos dados e cada um faz a sua</p><p>parte.</p><p>A inovação tecnológica aparece também nas escolas. No caso da</p><p>Lourenço Castanho, uma escola de primeiro grau com 1.500 alunos de São</p><p>Paulo, a inovação surgiu em 1989 na forma de um novo método de alfabetização,</p><p>em decorrência do aparecimento de novas teorias e estudos a respeito do</p><p>assunto. Foi necessário preparar os professores para a aplicação do novo</p><p>método e convencê-los a aceitar uma carga maior de trabalho, pelo menos</p><p>durante a etapa inicial do processo. Tanto o processo de preparação dos</p><p>professores e de introdução do novo método, como o surgimento dos resultados</p><p>foram demorados, o que provavelmente é característico desta tecnologia.</p><p>Três grupos distintos estão envolvidos na introdução da inovação</p><p>tecnológica na escola e têm percepções diferentes de suas conseqüências: os</p><p>professores, os alunos e os pais dos alunos. No caso da escola estudada, tanto</p><p>os professores como os pais se preocuparam bastante com o novo método,</p><p>especialmente por causa da dificuldade de avaliar os resultados.</p><p>40</p><p>A Cmel Montagens Ltda. é uma empresa instalada em São Paulo que se</p><p>especializa na prestação de serviços de engenharia. Tem mais de 350</p><p>empregados, que chegam a 800 nos grandes projetos e fatura 15 milhões de</p><p>dólares anuais. Trabalha basicamente nas áreas de instalações industriais,</p><p>reestruturação de arranjo físico industrial e manutenção de instalações</p><p>petrolíferas. A empresa considera que o know-how adquirido na execução dos</p><p>trabalhos contratados é a principal tecnologia de que dispõe e de que se utiliza.</p><p>A inovação tecnológica está associada aos trabalhos novos, que representam a</p><p>oportunidade e a necessidade de serem adquiridos novos conhecimentos.</p><p>Reconhece que existem outras tecnologias importantes para a empresa, entre</p><p>as quais a informática, que é empregada na modernização dos processos</p><p>gerenciais.</p><p>Seguindo uma estratégia de renovação da linha de serviços oferecidos,</p><p>com o objetivo de se posicionar melhor no concorrido mercado em que atua, a</p><p>empresa decidiu assimilar novas tecnologias para atender a novos ramos do</p><p>mercado. Em 1988, decidiu começar a prestar serviços de reorganização de</p><p>arranjo físico-industrial. Nessa modalidade de serviço, a empresa é contratada</p><p>para executar as alterações que são projetadas pelos especialistas em processo</p><p>industrial para as fábricas que estão mudando suas linhas de equipamentos.</p><p>Depois de entrar em contato com um novo know-how, desenvolvendo um</p><p>contrato referente a um novo serviço, a empresa geralmente leva 18 meses para</p><p>se sentir familiarizada com ele e ter confiança para vender novamente o mesmo</p><p>serviço. Durante esse período a nova equipe é desenvolvida e preparada para</p><p>realizar o novo tipo de projeto. Embora seja possível procurar quem já fez, não</p><p>é comum encontrar os técnicos especialistas no mercado e as empresas que já</p><p>têm experiência escondem seu know-how. Assim, a Cmel teve que investir na</p><p>preparação de sua própria equipe. Como conseqüência, a empresa prefere</p><p>manter a sua equipe nos períodos entre projetos, para preservar sua capacidade</p><p>de realizar trabalhos específicos.</p><p>Outro caso de tecnologia associada ao know-how da empresa parece ser</p><p>o das corretoras de seguros. As corretoras de seguros promovem a ligação entre</p><p>as empresas seguradoras e os clientes interessados nos seguros. Nas</p><p>corretoras, o técnico em seguros analisa a situação proposta pelo cliente e</p><p>41</p><p>desenha a solução mais adequada para o cliente, a partir de produtos</p><p>padronizados pelas seguradoras. A partir desse ponto, a empresa passa a agir</p><p>como intermediária na traiv sação comercial de venda do seguro ao cliente e vai</p><p>continuar a dar-lhe apoio e atendimento durante a vigência do contrato. A</p><p>tecnologia específica corresponde à capacidade de identificar os aspectos</p><p>relevantes da situação do cliente para a composição do pacote de seguros a ser</p><p>encomendado à seguradora. É vital, portanto, que a corretora disponha de</p><p>pessoal com muito conhecimento do funcionamento do mercado segurador.</p><p>14. INOVAÇÃO, NOVOS CONCEITOS AMPLIADOS</p><p>Existem muitas definições para o conceito de Inovação, que vêm sendo</p><p>ampliadas ao longo do tempo e das necessidades. O economista austríaco J.</p><p>Schumpeter (1883-1950), nos idos da década de 1930, já salientava a</p><p>importância das inovações tecnológicas e as apontava como responsáveis pelos</p><p>ciclos econômicos, conforme Boutillier et alli (1999), que em análise dos</p><p>trabalhos de Schumpeter destacaram o poder da Inovação para o</p><p>Empreendedorismo, métodos de produção, diversificação de produtos, aumento</p><p>do consumo, do crédito e, certamente, para o crescimento da economia, dando</p><p>origem a novos ciclos econômicos.</p><p>Hoje, uma definição bem completa de Inovação é adotada pelo Instituto</p><p>Uniemp (2010) que define uma inovação tecnológica como “uma introdução no</p><p>mercado de um produto ou de um processo produtivo tecnologicamente novo ou</p><p>substancialmente aprimorado”. Apoiam essa definição, as diretrizes</p><p>metodológicas do conhecido “Manual de Oslo” (OCDE, 2005). A Inovação passa</p><p>a ser vista como algo que ultrapassa o conceito inicial, quando as Inovações</p><p>tinham origem nos tradicionais setores de P&D, passando a atentar para as</p><p>origens externas, onde podemos ter a combinação de tecnologias existentes, a</p><p>aplicação de tecnologias existentes a novas necessidades, mas também nos</p><p>novos usos ou utilização de conhecimentos adquiridos pela empresa (Instituto</p><p>Uniemp, 2010).</p><p>Ampliando mais ainda esse conceito, o Instituto Inovação (2010),</p><p>considera “que a inovação é a exploração com sucesso de novas idéias” e que</p><p>esse sucesso, para as empresas, implica em aumento de faturamento, acesso a</p><p>42</p><p>novos mercados ou aumento das margens de lucro. Começa então, a ficar clara</p><p>a diferenciação entre as possibilidades de inovar, com base em “inovações de</p><p>produto ou de processo” e as possibilidades de inovar com base do uso criativo</p><p>de tecnologias existentes, mas aplicadas a novas situações de contorno, ou seja,</p><p>do Mercado.</p><p>O Instituto Inovação (2010) propõe uma classificação para as Inovações:</p><p>a) Inovações de Produto, onde temos modificações nos seus atributos (Ex: novas</p><p>versões de um produto ou software já existente); b) Inovações de Processo, onde</p><p>temos alterações nos processos produtivos ou de distribuição (Ex: Outsourcing,</p><p>Novas Metodologias ou Automação na Produção), causando impactos na</p><p>produtividade e nos custos; e, c) Inovações de Modelo de Negócios onde se</p><p>inova na forma como o produto ou serviço é oferecido ao mercado (Ex:</p><p>Distribuição por meio de Mercados Online, Leasing no lugar de venda, ou</p>e do 
conhecimento. Neste caso fala-se das normas de documentação, que objetiva a 
normalização de documentos, com vista a padronizar a maneira de se publicar 
e estruturar qualquer tipo de informação documentada seja ela em suporte digital 
ou impresso. 
A gestão de informações devidamente normalizadas é um agente 
facilitador, pois viabiliza a recuperação das mesmas, tornando o tempo investido 
bem menor que outrora. A segurança é um dos objetivos que as normas 
possuem em sua essência além de outros que foram citados. Uma vez 
padronizada as informações passam a ter características que as tornam mais 
difíceis de serem falhas ou inadequadas para o uso administrativo ou outro fim 
a qual o gestor tenha necessidade. 
A ABNT não só garante a padronização de documentos como também 
oferece parâmetros para todas as áreas, as novas tecnologias, a segurança da 
informação e a gestão de recursos mantem seus critérios baseados em normas 
que foram criadas para diminuir as incertezas e extinguir as ambiguidades e 
impasses, através de comissões devidamente competentes para tomarem as 
melhores decisões. 
A organização das informações interfere de maneira notória na 
construção do conhecimento, levando em consideração a tentativa e a proposta 
de otimizarem-se segmentos e os torná-los cada vez menos complicados e mais 
legalizados. Portanto, as normas exercem uma função primordial perante a 
gestão informacional, a segurança da informação ou em qualquer outro setor. 
 
 
 
 
 
65 
 
 
CONCLUSÃO 
Diante da importância da inovação no contexto mundial, da necessidade 
de se inovar constantemente, da avidez das pessoas em aprofundar seus 
conhecimentos sobre a inovação, acredita-se que o presente artigo tenha 
permitido aos seus leitores, uma apropriação qualificada das questões 
conceituais relacionadas à inovação. 
De acordo com os diversos autores pesquisados, ficou evidente que o 
“conhecimento” é um dos elementos fundamentais para inovar e assim alcançar 
os resultados planejados. Ou seja, a necessidade de “dominar” o conhecimento 
em torno da inovação, para melhor entendêla e melhor aplicá-la é essencial para 
todos aqueles que desejam trabalhar com o tema. 
Outro ponto igualmente abordado foi a necessidade das organizações se 
fortalecerem internamente para melhor competir no mercado externo, sendo que 
uma das formar de alcançar isto é conhecer e reconhecer seus processos 
internos e fortalecer a gestão do conhecimento dentro delas 
De maneira geral, pudemos constatar que os empresários e responsáveis 
pela administração das empresas conhecem melhor os assuntos relativos à 
tecnologia do que supúnhamos inicialmente. Eles procuram ativamente a 
inovação como forma de melhorar a agilidade do atendimento aos clientes, de 
modernizar o processo e aproveitar melhor os seus recursos e de explorar novos 
segmentos de mercado. 
No entanto, os resultados mencionados pelos responsáveis pelas 
empresas ultrapassam em muito os objetivos e as intenções iniciais dessas 
mesmas pessoas. 
Percebemos, também, que os impactos da introdução de inovações 
tecnológicas podem ser organizados em três grupos, os que interferem no 
trabalho e na forma de realizá-lo, os que interferem nos aspectos físicos das 
organizações e aqueles que interferem nos aspectos psicológicos das pessoas 
envolvidas. Este assunto, em particular, é tão interessante que mereceria 
pesquisa específica. 
66 
 
 
Percebemos também que esses impactos ocorrem não apenas depois 
que a nova tecnologia passou a ser utilizada. Alguns impactos são percebidos 
antes mesmo de ser tomada a decisão final. É muito comum que alguns impactos 
psicológicos sejam percebidos ainda na fase de estudos da viabilidade da 
adoção de inovações tecnológicas. 
Novas oportunidades podem ser “descobertas” ou prospectadas pelas 
empresas inovadoras, com destaque do autor para pequenas e médias 
empresas, se estas adotarem um processo sistemático de prospecção de 
Inovações, com base nos conceitos ampliados de Inovação; com apoio do 
modelo de Terwiesch e Ulrich (2009), num duplo papel de inspiração e avaliação 
e, com apoio do modelo de Rogers (1983), também em duplo papel. 
A evolução do conceito de Inovação vem acontecendo continuamente ao 
longo dos últimos anos e precisa ser acompanhada pelas empresas porque 
define um novo e amplo cenário de atuação, que permite o envolvimento de toda 
a organização e a montagem de portfólios de projetos de Inovação que 
minimizam os riscos de projetos inovadores, que podem ser idealizados e 
desenvolvidos, tanto interna, como externamente. 
Grande atenção deve ser dada às tecnologias já existentes porque a sua 
utilização no desenvolvimento de Inovações em novos modelos de negócios é 
uma grande oportunidade. A aproximação com as fontes de Inovação, no caso 
brasileiro, as Universidades, seus Centros de Pesquisa e Centros de Pesquisa 
independentes, que para segurança das empresas são homologados no MCT, 
abrem outra via de acesso a Inovação, muitas vezes suportado por incentivos 
fiscais e financiamentos a fundo perdido e/ou subsidiados. 
 
 
 
 
 
 
67 
 
 
24. REFERÊNCIAS 
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