Elaboração e Análise de Projetos Internacionais - Aula 4

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Elaboração e Análise de Projetos 
Internacionais 
 
 
 
 
Aula 4 
 
 
Prof. João Alfredo Lopes Nyegray 
 
 
 
 
 
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Conversa inicial 
Você com certeza já ouviu dizer que as micro e pequenas empresas são 
a esmagadora maioria do total de empresas existentes não só no Brasil, mas 
também no mundo. Quando você andar pela sua cidade, repare na quantidade 
de pequenos negócios existentes. São lanchonetes, pequenas confecções, 
restaurantes, fábricas de móveis e estofados e muitas outras organizações, dos 
mais variados segmentos. 
Essas empresas, pelo seu porte, dificilmente poderão contratar um 
profissional de comércio exterior ou de relações internacionais para trabalhar em 
sua sede. E como elas fariam para se internacionalizar? É justamente aí que 
entra a importância do profissional de relações internacionais munido de 
conhecimentos sobre projetos internacionais! Uma parte considerável das 
empresas brasileiras não se internacionaliza pela absoluta falta de conhecimento 
no assunto. 
Nesta aula, você vai se familiarizar com os conteúdos iniciais de gestão 
de projetos, para que possa criá-los na prática! 
 
Contextualizando 
Anteriormente, você aprendeu que existem diversas formas pelas quais 
uma empresa pode se internacionalizar. Para cada uma dessas formas, 
corresponde não só uma estratégia, mas também um interesse diferente: aquilo 
que a empresa espera obter nos mercados internacionais. Em certos casos, é 
possível que determinada empresa esteja buscando a internacionalização 
apenas para escoar produtos parados em estoque, sem intenções mais amplas. 
Em outros, pode ser que a organização queira definitivamente “fincar o pé” no 
exterior, dependendo cada vez menos do mercado doméstico. 
A cada uma dessas pretensões corresponde um projeto diferente. Um 
deles efêmero, outro de caráter permanente, que deverá ser pensado, planejado 
e ajustado de acordo com outro intuito. Você, enquanto profissional de Relações 
Internacionais, deverá saber levar todos esses fatores em consideração quando 
 
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prestar atendimento aos seus clientes e, principalmente, elaborar projetos que 
permitam que eles atinjam seus objetivos, sejam quais forem. 
 
Problematizando 
Analise o texto abaixo: 
 
Projeto de exportação atenderá 192 empresas no ABC 
A Apex-Brasil (Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos) 
apresentou ao Consórcio Intermunicipal Grande ABC a proposta de implantação do 
Peiex (Projeto de Extensão Industrial Exportadora). A ideia é assessorar 192 
empresas da região que não exportam seus produtos a [sic] ganharem o mercado 
internacional. 
O convênio para implementação do projeto deve ser assinado até o final do mês. 
“O próximo passo é formar um comitê que, com informações fornecidas pelas 
prefeituras, identificará as empresas que podem receber a assessoria. O objetivo é 
que até o final de outubro o Peiex já esteja em funcionamento no ABC”, explica 
Tiago Terra, coordenador do projeto. 
O Peiex é gratuito e consiste em uma assessoria às empresas com o objetivo de 
promover melhorias na gestão, produtos e relações com o mercado exterior. 
Técnicos extensionistas visitam as empresas, identificando problemas e apontando 
soluções. Em média, o trabalho soma 40 horas e dura de três a seis meses. “A cada 
ano a assessoria pode ser renovada, mas acreditamos que em três anos a empresa 
já esteja pronta para caminhar com suas próprias pernas”, destaca Terra. 
Em todo o Brasil são 27 núcleos operacionais e atuação em 10 estados. Para o 
coordenador do projeto, o ABC tem potencial para se tornar o núcleo com maior 
índice de sucesso. “É uma região que conta com empresas muito organizadas, na 
área de gestão”. Empresas de qualquer setor podem ingressar no Peiex. O 
investimento da Apex no núcleo do ABC é de R$ 500 mil. (Projeto, 2016) 
 
Considere as afirmações abaixo: 
1) Para que o projeto de exportação tenha sucesso, é importante promover 
melhoria na gestão, produtos e relações internacionais da empresa 
participante. 
 
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2) Para que o projeto de exportação tenha sucesso, não serão necessárias 
melhorias na gestão, produtos e relações internacionais da empresa 
participante. 
3) O projeto de exportação é importante para assessorar empresas não 
exportadoras a iniciarem sua atuação no mercado internacional. 
4) O projeto de exportação é importante para consolidar a posição 
exportadora de empresas já internacionalizadas. 
 
Tendo em vista o texto acima, assinale a alternativa verdadeira: 
a) ( ) As afirmações 1 e 2 são falsas. 
b) ( ) As afirmações 1 e 3 são falsas. 
c) ( X ) As afirmações 2 e 4 são falsas. 
d) ( ) Somente a afirmação 3 é falsa. 
 
Comentário: 
A alternativa correta é a letra “c”. O projeto de exportação abordará as 
melhorias necessárias às empresas e seus produtos para que a exportação dê 
certo. A ideia central é internacionalizar empresas que nunca exportaram nem 
tiveram experiências internacionais. Para que essas iniciativas dêem certo, um 
projeto bem planejado e executado é fundamental. 
 
Tema 1 – Temas Centrais de Gestão de Projetos 
Você já comprou alguma coisa pela internet? Possivelmente, já. E de 
algum site de fora do país? Uma grande parte das pessoas já comprou, também, 
de sites internacionais. É curioso que uma grande parte dos itens comprados de 
sites estrangeiros pela internet, poderia ter sido adquirida também no Brasil. 
Assim, toda vez que você compra algo de fora do país, a loja física na qual você 
poderia ter obtido esse item, perde uma venda. Ou seja, em vez de essa loja 
concorrer com outros estabelecimentos do mesmo shopping center, bairro ou 
cidade, ela concorre com um vendedor do outro lado do planeta. É justamente 
por isso que se fala que hoje nós vivemos a era da hiperconcorrência. 
 
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A gestão de projetos surge, justamente, para dar respostas mais rápidas 
a essas mudanças na concorrência, no ambiente e em quaisquer outros 
aspectos da vida gerencial, que se viram transformados pela rapidez da vida 
moderna: 
As empresas têm passado por um processo de transformação, organizando-se para 
poder dar respostas eficazes e ágeis aos problemas ambientais, e em especial 
àqueles que se referem à competição e ao posicionamento de mercado. Essas 
respostas constituem um conjunto de ações ou atividades que refletem a 
competência da empresa em aproveitar oportunidades, incluindo, portanto, sua 
capacidade de agir rapidamente, respeitando as limitações de tempo, custo e 
especificações. Para tal, investir na adoção de técnicas e ferramentas de 
gerenciamento de projetos é fundamental e tem sido uma preocupação crescente 
nas empresas. (Carvalho; Rabechini Jr., 2015) 
Perceba, então, como a gestão de projetos pode ser útil num mundo cada 
vez mais competitivo, auxiliando as empresas a agir de maneira ágil, com custos 
relativamente baixos. 
Mas, afinal, o que é um projeto? Para que os interessados e estudiosos 
entendam vários aspectos relativos ao universo da gestão de projetos, existe o 
PMBOK: Project Management Book of Knowledge, ou Um guia do conhecimento 
em gerenciamento de projetos, criado pelo Project Management Institute 
[Instituto de Gestão de Projetos] (PMI). O PMBOK define projetos como “um 
esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado 
exclusivo” (PMI,2013). 
Se um projeto é um esforço temporário, podemos dizer com alguma 
certeza que se trata de algo que tem uma data de início e de fim bem definidos. 
Exemplos de projetos podem ser: um novo produto ou serviço, um protótipo de 
algo, uma nova estrutura a ser implantada pela empresa, a escolha e aquisição 
de um novo sistema de gestão da informação e assim por diante. Os esforços 
empreendidos no gerenciamento de projetos servem, dentre vários fatores, para 
que a organização consiga, de alguma forma, fazer algo novo com menos risco 
e menos custo. 
 
A construção de uma usina é um bom exemplo de um projeto. Nesse caso, trata-se de um 
projeto complexo. 
 
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Fonte: http://www.iengenharia.org.br/site/userfiles/usina_1.jpg 
 
Suponha que uma determina empresa tenha adquirido novas tecnologias 
de fabricação de certos produtos e um novo sistema de informação, para 
melhorar seu gerenciamento. Um projeto pode ser, em primeiro lugar, a escolha 
das novas tecnologias e, em segundo, o treinamento dos colaboradores para 
que eles possam lidar com essas novidades. 
Agora que você já entendeu o que é um projeto, o que é a gestão de 
projetos? 
É “a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às 
atividades do projeto, para atender aos seus requisitos” (PMI, 2013, p. 5). 
Dependendo da extensão e complexidade de um determinado projeto, ele terá 
mais ou menos fases, mas essas fases podem ser agrupadas em cinco 
processos diferentes: 
 
Fases da implantação de um projeto 
 
Na maior parte das vezes, os projetos são utilizados para agregar algo 
novo a uma determinada empresa. Sendo assim, a gestão de projetos trabalha 
com prazos, recursos, e riscos normalmente estreitos. 
 
Iniciação
Planejam
ento
Execução
Monitora
mento
Encerram
ento
 
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Tema 2 – A Estratégia nos Projetos 
Uma das maiores serventias dos projetos é auxiliar as empresas a cumprir 
sua estratégia. 
Antes de nos aprofundarmos nesse tema, porém, vale a pena que nos 
debrucemos por alguns instantes na questão da estratégia das/nas empresas. 
Sabemos, afinal, que a estratégia é uma maneira escolhida para se chegar a 
algum lugar ou para atingir determinado objetivo. Expressando de outra forma, 
“estratégia é um plano, ou algo equivalente — uma direção, um guia ou curso de 
ação para o futuro, um caminho para ir daqui até ali” (Ahlstrand; Lampel; 
Mintzberg, 2010). 
Mas, para que ela serve? Veja: “a estratégia deve conduzir uma 
organização através de mudanças e reformas de maneira a assegurar 
crescimento e sucesso sustentáveis. Sem uma estratégia claramente definida, 
as organizações tendem a perder o rumo, como um barco sem velas nem leme 
em meio a uma tempestade” (Carter; Clegg; Kornberger, 2010). 
Ou seja, a estratégia serve para que as empresas saibam aonde estão, 
aonde querem chegar e o que farão para chegar lá. Sabendo onde se está e 
aonde se quer chegar, traçar a estratégia fica mais fácil. É como se você 
estivesse em frente a uma montanha e precisasse decidir o que fazer para 
chegar do outro lado: escalando, cavando um túnel ou contornando-a. Essa 
lógica da estratégia como caminho a ser percorrido mediante um curso de ação 
tem sido utilizada desde os anos 1950, para auxiliar as empresas a atingirem 
seus objetivos. 
Estudiosos da área de gestão estratégica acabaram por criar as 
chamadas “estratégias genéricas”, que seriam aquelas passíveis de utilização 
por diversas organizações, de diversos portes e segmentos. A primeira delas é 
a chamada estratégia de diferenciação. Trata-se de criar um produto ou serviço 
exclusivo de determinada empresa, diferenciado, de forma que só ela disponha 
dele nesse formato. É o caso da Nike, da Coca Cola, da Apple e de tantas outras 
grandes empresas que oferecem produtos únicos. 
A segunda das estratégias genéricas é a de liderança de custos. É o caso 
das empresas que não têm como objetivo criar nada de altamente inovador ou 
 
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diferenciado, mas buscam oferecer determinado produto pelo preço mais baixo. 
Chamada também de “política de preços” ou “liderança de custos”, essa 
estratégia parte da economia de escala: produzir muito a baixos preços. 
Por fim, a terceira estratégia genérica consiste na chamada estratégia de 
enfoque, ou seja, a empresa concentra suas atividades e esforços para oferecer 
produtos e serviços para uma fatia pequena do mercado, buscando um tipo único 
de comprador, muitas vezes pouco interessado em preços baixos. O melhor 
exemplo possível desse tipo de estratégia é o da fabricante de aviões Embraer. 
Não é todo mundo que pode comprar um avião executivo, não é mesmo? 
 
Interior de um Legacy, avião executivo da Embraer 
 
 
Fonte: http://ec.i.uol.com.br/album/110412_embraer_legacy_f_008.jpg 
 
As estratégias genéricas podem ser escolhidas por qualquer empresa, 
conforme a sua realidade. Da mesma forma, podem ser aplicadas de alguma 
maneira aos projetos, seja pela criação de um produto único e diferenciado, seja 
pelo oferecimento de produtos baratos ou destinados a um mercado muito 
específico. Muitos são os que criticam essas estratégias, justamente por serem 
genéricas demais. Ainda assim, elas podem servir aos mais diversos interesses; 
e seu propósito é, justamente, serem genéricas. 
 
Tema 3 – O Escopo dos Projetos e o Planejamento Estratégico 
Imagine que você trabalha numa empresa que fabrica bebidas: sucos, 
refrigerantes e chás. As vendas estão baixas e um colega seu tem uma ideia: 
começar a fabricar, além das bebidas, calçados. Essa ideia faz algum sentido? 
 
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Parece que não. Por que uma empresa de bebidas passaria a fabricar algo tão 
diferente do que está acostumada a fazer? Afinal, seu escopo é a fabricação de 
sucos, refrigerantes e chás. 
Da mesma forma que as empresas, os projetos também contam com algo 
chamado “escopo”. E o que é escopo? É “o trabalho que precisa ser realizado 
para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções 
especificadas” (PMI, 2013, p. 105). Outra forma de entendermos o escopo é 
como o objetivo definido do projeto. No caso do exemplo anterior, a fabricação 
de bebidas, e não de calçados. 
Dito isso, você consegue relacionar os projetos e as estratégias das 
empresas? Simples: “os projetos são frequentemente utilizados como um meio 
de direta ou indiretamente alcançar os objetivos do plano estratégico de uma 
organização. Os projetos são, normalmente, autorizados como resultado de uma 
ou mais das considerações estratégicas” (PMI, 2013, p. 10). 
Sendo assim, se a estratégia de uma empresa é ter 30% de participação 
num determinado mercado, os projetos deverão facilitar que isso se materialize. 
Nesse caso, podem-se criar projetos relacionados a marketing, a treinamento do 
pessoal de vendas, ao aumento das vendas, a um melhor relacionamento com 
clientes etc. É comum que, em grandes empresas, muitos dos funcionários 
sejam estimulados a criar e desenvolver projetos diversos. Esses projetos são 
apresentados à diretoria ou à gerência geral, que os aprova ou não. Assim, é 
comum que muitos projetos sejam rejeitados, justamente por não contribuírem 
de alguma forma com a estratégia organizacional: é o caso da empresa que 
fabrica bebidas, cujo funcionário propõe que ela passe a fabricar calçados. 
O PMBOK oferece alguns exemplos sobre o enlace entre a gestão de 
projetos e o planejamento estratégico, veja: 
• Demanda de mercado (p.ex., uma companhiaautomobilística autoriza um projeto 
para a fabricação de carros energeticamente eficientes em resposta à escassez de 
gasolina); 
• Oportunidade/necessidade estratégica de negócios (p.ex., uma empresa de 
treinamento autoriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua 
receita); 
 
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• Necessidade de natureza social (p.ex., uma organização não governamental de 
um país em desenvolvimento autoriza um projeto para fornecer sistemas de água 
potável, latrinas e educação sanitária às comunidades vítimas de altos índices de 
doenças contagiosas); 
• Consideração ambiental (p.ex., uma companhia de serviços públicos autoriza um 
projeto para criar um novo serviço de compartilhamento de carros elétricos para 
reduzir a poluição); 
• Solicitação de cliente (p.ex., uma companhia de energia elétrica autoriza um 
projeto de construção de uma nova subestação para atender a um novo parque 
industrial); 
• Avanço tecnológico (p.ex., uma empresa de produtos eletrônicos autoriza um novo 
projeto para desenvolver um laptop mais veloz, mais barato e menor em decorrência 
dos avanços em memória computacional e tecnologia eletrônica); e 
• Requisito legal (p.ex., um fabricante de produtos químicos autoriza um projeto para 
estabelecer diretrizes para o manuseio correto de um novo material tóxico)” (PMI, 
2013, p. 10) 
 
Perceba que todos esses exemplos estão ligados a um tipo de 
consideração: demanda, oportunidade, solicitação de clientes, requisitos legais; 
mas, independentemente de qual consideração levar sua empresa a recorrer a 
projetos, para que estes sejam aceitos e tragam ganho real para a organização, 
devem, de alguma forma, colaborar para que ela atinja sua estratégia de maneira 
mais fácil. Uma das ideias centrais é que o gerenciamento de projetos auxilie a 
empresa não só a dar respostas mais rápidas às necessidades ou mudanças de 
mercado, mas que ela perdure, oferecendo aos seus clientes produtos ou 
serviços atualizados e competitivos. Para isso, a gestão de projetos pode — e 
deve — contribuir com os objetivos do planejamento estratégico. 
 
Tema 4 – Ciclo de Vida dos Projetos 
Anteriormente, você aprendeu que os projetos são esforços temporários, 
ou seja, eles têm data de início e de término. Você viu, também, que, 
independentemente de quão complexo ou simples seja um projeto, pode-se 
dividi-lo em ao menos cinco fases distintas. Mas, além dessas fases, o que 
acontece entre o início e o fim de um projeto? A resposta é o que se chama de 
 
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“ciclo de vida”, no qual estão dispostos todos os atos que devem servir para 
concluí-lo com sucesso. De acordo com o PMBOK, “ciclo de vida do projeto é a 
série de fases pelas quais um projeto passa, do início ao término. As fases são 
geralmente sequenciais e os seus nomes e números são determinados pelas 
necessidades de gerenciamento e controle” (PMI, 2013, p. 38). 
 
Ciclo de vida de um projeto 
 
No tema anterior desta aula, você aprendeu sobre o escopo do projeto. A 
definição de um escopo é uma das primeiras coisas a serem postas em prática, 
uma vez que ela delimita qual a atividade-foco, o que deve ser feito. Mas um 
projeto não se limita a um escopo; existem várias outras partes que o compõe. 
Uma dessas partes é sua gestão do tempo, ou seja, a definição de sua duração 
e de seu cronograma. 
Por definição, os projetos não têm duração ad eternum, como vimos 
anteriormente. Dependendo da complexidade do projeto, ele será mais ou 
menos extenso, e seu cronograma contará com mais ou menos fases. Um 
projeto complexo pode ser a construção de uma usina ou de um metrô, enquanto 
que um projeto simples pode ser, por exemplo, a organização de uma viagem 
em família ou de uma festa qualquer. 
A partir do momento em que já se definiu o escopo do projeto e já se 
estabeleceu quanto tempo ele deverá durar, deve-se ocupar de outro ponto 
Tempo
Custos
Qualidade
Recursos 
Humanos
Escopo
 
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crítico: seus custos. “O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos 
envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, 
gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado 
dentro do orçamento aprovado” (PMI, 2013, p. 193). É interessante observar que, 
dentro do ciclo de vida dos projetos, cada fase tem seus processos próprios. No 
caso dos custos, esses processos são: 
 
 Planejamento da gestão dos custos; 
 Estimativa de custos; 
 Determinação de orçamento; 
 Controle de custos. 
 
E o que ocorreria se não houvesse esse controle? 
Bem, de forma geral, sem o controle sobre os custos o resultado final do 
projeto pode acabar sendo mais dispendioso que o retorno que ele trará. 
Justamente por isso, trata-se de uma parte central para a gestão de projetos e, 
ao mesmo, tempo, um fator crítico de sucesso. 
E além do escopo, dos prazos e dos custos, o que mais deve ser 
gerenciado num projeto? A qualidade! Para o PMBOK, o “gerenciamento da 
qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização 
executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as 
responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as 
quais foi empreendido” (PMI, 2013, p. 227). E qual a importância disso? 
Preocupar-se com a qualidade é ter certeza de que o tempo e os recursos gastos 
serão bem aproveitados, chegando-se a um resultado final satisfatório. É, 
também, ter certeza de que o resultado final será o esperado. Tal qual a gestão 
de custos, a da qualidade também tem seus processos: 
 Gerenciamento da qualidade; 
 Garantia de qualidade; 
 Controle de qualidade. 
 
 
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Além de vários outros aspectos relativos ao ciclo de vida dos projetos, 
existe a gestão dos recursos humanos empregados. Novamente, para o 
PMBOK, “o gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos 
que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto. A equipe do projeto 
consiste das pessoas com papéis e responsabilidades designadas para 
completar o projeto” (PMI, 2013, p. 255). Se você trouxer para o seu projeto 
pessoas que abrirão tempo em suas agendas para participar dele, é 
imprescindível que elas sejam bem gerenciadas, e que suas habilidades sejam 
bem aproveitadas no que lhes concerne. É importante observar que, muitas 
vezes, gestores de projetos buscam equipes com formações altamente distintas, 
com a intenção de enriquecer o resultado final. 
 
Tema 5 – Gerenciamento de Projetos e Riscos 
Por melhor que se gerencie um projeto, suas fases e seu ciclo de vida, 
não há como eliminar os riscos em sua totalidade. É justamente por isso que a 
gestão de projetos preocupa-se, também, com a gestão de riscos. Mas, o que é 
um risco? 
Um risco “é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um 
efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto tais como escopo, 
cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se 
ocorrer, pode ter um ou mais impactos” (PMI, 2013, p. 310). Ou seja, é algo que 
pode afetar negativamente o sucesso do projeto. 
A ideia do gerenciamento de riscos é “aumentar a probabilidade e o 
impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos 
negativos no projeto” (PMI, 2013, p. 309). No decorrer do tempo que um projeto 
leva para ser concluído, muitas coisas podem ocorrer. Por exemplo: um 
colaborador essencial pode trocar de empresa ou ser demitido. Uma crise 
econômicapode abalar os recursos destinados ao projeto. Algum erro fabril ou 
contábil pode afetar a qualidade. Existem, enfim, muitas coisas que podem 
ocorrer. É justamente por isso que o PMBOK elenca uma visão geral dos 
possíveis riscos: 
 
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Planejar o gerenciamento dos riscos—O processo de definição de como conduzir 
as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. 
[...] Identificar os riscos—O processo de determinação dos riscos que podem 
afetar o projeto e de documentação das suas características. 
[...] Realizar a análise qualitativa dos riscos—O processo de priorização de riscos 
para análise ou ação posterior através da avaliação e combinação de sua 
probabilidade de ocorrência e impacto. 
[...] Realizar a análise quantitativa dos riscos—O processo de analisar 
numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. 
[...] Planejar as respostas aos riscos—O processo de desenvolvimento de opções 
e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do 
projeto. 
[...] Controlar os riscos—O processo de implementar planos de respostas aos 
riscos, acompanhar os riscos identificados, monitorar riscos residuais, identificar 
novos riscos e avaliar a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos durante 
todo o projeto. (PMI, 2013, p. 309) 
 
Perceba como o processo de gerenciamento de riscos aborda diversas 
variáveis. Mas, de onde vem essa preocupação? Ela vem da incerteza quanto 
ao resultado final. Justamente por isso vem a ideia de buscar identificá-lo de 
antemão: “os riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e 
analisados, possibilitando o planejamento de respostas” (PMI, 2013, p. 310). A 
partir do momento em que já se conhecem os riscos, caso de fato ocorram fica 
mais fácil responder a eles e minimizar seu impacto final. 
Existem várias maneiras de elencar os possíveis riscos de um projeto 
antes que ele seja iniciado: opiniões de especialistas sobre os temas de que ele 
trata, reuniões com membros da organização e partes interessadas, produção 
de relatórios, acompanhamento dos prazos, custos e qualidade etc. Sugere-se 
a criação de um plano de gestão de riscos, que deverá documentar e descrever 
possíveis problemas, além da metodologia do projeto, “papéis e 
responsabilidades; orçamento para gestão do risco; categorias de risco” 
(Carvalho; Rabechini Jr., 2015), entre outros. Pode-se dizer que é impossível 
criar um bom projeto sem a eficiente gestão de seus riscos. 
 
 
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Na Prática 
Leia atentamente a notícia a seguir: 
Cinco tendências que transformarão o gerenciamento de projetos 
 
Novas práticas e expectativas de negócio afetarão certificações e conhecimentos 
exigidos 
 
O cenário de gerenciamento de projetos será bem diferente no futuro. Mudanças 
vindas de clientes, novas práticas, expectativas das áreas de negócio e 
requerimentos de governo afetarão certificações, conhecimentos técnicos e 
treinamento exigidos dos profissionais. O impacto terá foco em pessoas, processos 
e tecnologias. A seguir, listamos cinco tendências que afetarão suas estratégias. 
 
1. A estratégia corporativa precisa moldar as ações de forma mais específica 
Competição, recursos limitados, fatores do ambiente interno e externo, orçamento 
e tempo restritos, impacto dos negócios mais amplo. Os líderes empresariais 
precisarão transformar suas práticas de gestão e os times para focar todos os 
esforços na busca pelos objetivos de negócio das organizações. 
[...] 
 
2. Ir além das hierarquias operacionais para aproveitar ao máximo os recursos 
humanos 
A cultura empresarial exerce grande influência no gerenciamento dos times de 
projeto. O contexto hierárquico é bastante comum, com empregados apenas 
absorvendo ordens que vem [sic] do topo. Cada vez mais, os líderes precisarão 
encontrar uma abordagem positiva e produtiva para promover e recompensar as 
pessoas para construir um time e ambiente mais forte. 
[...] 
 
3. Ser socialmente responsável 
Os líderes corporativos andam cada vez mais preocupados com questões amplas. 
Dessa forma, tente medir os impactos sociais de seus projetos, bem como seus 
objetivos em um contexto amplo. Em um mundo conectado, tudo se torna público. 
Pessoas e empresas querem fazer negócio com organizações éticas, que forneçam 
níveis adequados de transparência em sua gestão. 
[...] 
 
4. Dar Maior ênfase a habilidades não técnicas 
 
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Soft skills se tornam cada vez mais importantes. Além de uma certificação em 
gestão de projeto ou treinamento técnico, busque profissionais com boas 
habilidades de comunicação para compor seus times. Grande parte de um projeto 
refere-se a “pessoas”. [...] 
 
5. Investir em ferramentas e segurança para o trabalho remoto 
Gestão remota de projetos nãos serve para todas as empresas, porém, a cada dia 
que passa, mais trabalho passa a ser executado remotamente. Isso desencadeia a 
busca por ferramentas para gerir iniciativas a distância. Tenha a tecnologia 
adequada para manter os esforços no prazo e dentro do orçamento. (Cinco 
Tendências, 2016) 
 
Depois de analisar o texto acima, responda: quais das fases do ciclo de 
vida dos projetos podem ser apontadas? 
Em primeiro lugar a definição e gerenciamento do escopo, visto que o 
escopo do projeto deve estar lado a lado com a estratégia da empresa. Em 
segundo lugar, a melhora na gestão de recursos humanos, visto que a gestão 
de RH está diretamente ligada à liderança. Em terceiro lugar, a consideração 
ambiental dentro da gestão do escopo, uma vez que esta se relaciona 
diretamente a questões de responsabilidade social. Em quarto lugar, quando se 
fala em dar ênfase a aspectos não técnicos e enfatizar as pessoas, novamente 
se trata do bom gerenciamento dos recursos humanos. Por fim, o investimento 
em segurança das ferramentas para trabalho remoto liga-se à gestão de riscos, 
uma vez que é um risco para as empresas que informações sigilosas a respeito 
dos projetos acabem vazando. 
 
Síntese 
A gestão de projetos existe para dar respostas mais rápidas a mudanças 
na concorrência, no ambiente e em quaisquer outros aspectos da vida gerencial, 
que são transformados pela rapidez da vida moderna. O PMBOK define projetos 
como “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou 
resultado exclusivo” (PMI, 2013, p. 3). Gestão de projetos, por outro lado, é 
definida como “a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e 
técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos” (PMI, 2013, 
 
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p. 5). Dependendo da extensão e complexidade de um determinado projeto, ele 
terá mais ou menos fases, mas estas podem ser agrupadas em cinco processos 
diferentes. 
Uma das maiores utilidades dos projetos é auxiliar as empresas a cumprir 
sua estratégia. A “estratégia é um plano, ou algo equivalente – uma direção, um 
guia ou curso de ação para o futuro, um caminho para ir daqui até ali” (Ahlstrand; 
Lampel; Mintzberg, 2010, p. 24); e “a estratégia deve conduzir uma organização 
através de mudanças e reformas de maneira a assegurar crescimento e sucesso 
sustentáveis. Sem uma estratégia claramente definida, as organizações tendem 
a perder o rumo, como um barco sem velas nem leme em meio a uma 
tempestade” (Carter; Clegg; Kornberger, 2010, p. 17). 
Enquanto as estratégias têm seus objetivos, os projetos têm seus 
escopos. Um escopo é “o trabalho que precisa ser realizado para entregar um 
produto,serviço ou resultado com as características e funções especificadas” 
(PMI, 2013, p. 105). Outra forma de entendermos o escopo é como o objetivo 
definido para o projeto. A relação entre as estratégias e os projetos se dá porque 
“os projetos são frequentemente utilizados como um meio de direta ou 
indiretamente alcançar os objetivos do plano estratégico de uma organização. 
Os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais das 
considerações estratégicas” (PMI, 2013, p. 10). 
Uma das ideias centrais é que o gerenciamento de projetos auxilie a 
empresa não só a dar respostas mais rápidas às necessidades ou mudanças de 
mercado, mas que ela perdure, oferecendo aos seus clientes produtos ou 
serviços atualizados e competitivos. Para isso, a gestão de projetos pode — e 
deve — contribuir com os objetivos do planejamento estratégico. 
De acordo com o PMBOK, “ciclo de vida do projeto é a série de fases 
pelas quais um projeto passa, do início ao término. As fases são geralmente 
sequenciais e os seus nomes e números são determinados pelas necessidades 
de gerenciamento e controle” (PMI, 2013, p. 38). A partir do momento em que se 
tenha definido o escopo do projeto, e quanto tempo ele deverá durar, deve-se 
ocupar de outro ponto crítico: seus custos. Em seguida, sobre a qualidade 
esperada e os recursos humanos necessários para que ele aconteça. 
 
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Por melhor que se gerencie um projeto, suas fases e seu ciclo de vida, não 
há como eliminar os riscos em sua totalidade. É justamente por isso que a gestão 
de projetos preocupa-se, também, com a gestão de riscos. Um risco “é um evento 
ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em 
um ou mais objetivos do projeto tais como escopo, cronograma, custo e qualidade. 
Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais 
impactos” (PMI, 2013, p. 310). A ideia do gerenciamento de riscos é “aumentar a 
probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o 
impacto dos eventos negativos no projeto” (PMI, 2013, p. 309). 
 
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