Prévia do material em texto
Empreendedorismo W B A 0 5 3 7_ V 1. 1 2/272 Empreendedorismo Autoria: Marcio de Cassio Juliano Como citar este documento: JULIANO, Marcio de C. Empreendedorismo. Valinhos: 2017. Sumário Apresentação da Disciplina 03 Unidade 1: Por que Empreender? 05 Unidade 2: O empreendedor: Evolução do Conceito 34 Unidade 3: Avaliação de oportunidades 70 Unidade 4: Iniciando um Novo Negócio: Pensando a Empresa 104 Unidade 5: Iniciando um Novo Negócio: Estudando o Mercado 139 Unidade 6: Pensando o Negócio: Canvas 177 Unidade 7: Pensando a Proposta de Valor 207 Unidade 8: Plano de Negócio: Viabilidade Financeira 240 2/234 3/272 Apresentação da Disciplina Olá, estudante, seja bem-vindo à disciplina “Empreendedorismo”. Você tem ideia da importância que o empre- endedorismo possui para o desenvolvimen- to econômico de um país? Pois então, fique sabendo que para se desenvolver economi- camente, um país precisa de empreende- dores dispostos a mobilizar seus esforços e recursos para criação de organizações que gerarão valor à nação, seja por meio do pa- gamento de impostos, por meio da oferta de empregos e pagamento de salários ou ainda por meio da disponibilidade de produtos ou serviços que preencham as necessidades de seus usuários, movimentando, dessa forma, a economia de maneira virtuosa e gerando assim valor para o país e para os seus cida- dãos. Mas a propósito, você sabe o que significa “empreendedorismo”? Você sabe qual é o im- pacto do empreendedorismo na sociedade, na inovação e na economia? Você tem noção de como o empreendedorismo pode alterar a dinâmica de vida de um empreendedor e a economia de uma região? Você gostaria de saber como iniciar um novo negócio? Esta disciplina tem, justamente, o objetivo de fornecer os subsídios necessários para que você possa responder a essas questões com segurança e aplicar este aprendizado no seu dia a dia, seja como empreendedor – criando o seu próprio negócio – seja como intraem- preendedor – com iniciativas inovadoras de sucesso ligadas ao seu trabalho em qualquer organização. A proposta desta disciplina é apresentar aos 4/272 estudantes os fundamentos, processos e tendências do empreendedorismo, demons- trando a necessidade de o empreendedor ampliar o seu entendimento acerca da ges- tão de negócios para obter sucesso em seu empreendimento. Depois de estudar esta disciplina, você po- derá definir e diferenciar os termos “empre- endedorismo” e “intraempreendedorismo”, conhecendo a evolução do empreendedoris- mo e tomando ciência das características do perfil do empreendedor. Você também estará apto a identificar e validar uma oportunidade para empreender, conhecendo a estrutura de um plano de negócios e entendendo os seus principais componentes. Finalmente, você compreenderá os desafios do empreendedor e conhecerá as principais fontes de obtenção de recursos e terá noção sobre como admi- nistrar um empreendimento. Gostou da proposta desta disciplina? Então, agora é com você, o caminho pode até parecer difícil, mas o seu desejo de se tornar um profissional melhor e obter sucesso na sua carreira vão falar mais alto e transformar esta caminhada em uma experiência enri- quecedora e prazerosa. 5/272 Unidade 1 Por que Empreender? Objetivos 1. Apresentar a inovação como fundamento do empreendedorismo (evolução e importância da inovação). 2. Descrever os tipos de inovação e a importância dos novos negócios para a economia de uma região. 3. Refletir sobre as diferenças entre empreender ou investir em um negócio existente (ações, fundos, cotas). Unidade 1 • Por que Empreender?6/272 Introdução Josephe A. Schumpeter foi um dos precur- sores dos estudos sobre empreendedoris- mo. Em 1942, ele escreveu um livro chama- do Capitalismo, Socialismo e Democracia, onde destacou a função dos empreendedo- res na formação da riqueza das nações. Foi de Schumpeter a criação do concei- to “destruição criativa”, que é tido como a mola propulsora para a criação de novos produtos, meios de produção mais eficien- tes e empresas mais eficazes em seus mer- cados, impulsionando fortemente o capita- lismo e estimulando a competitividade en- tre os participantes (players) do mercado. O conceito “destruição criativa” soou entra- nho para você? A destruição criativa é o processo no qual, literalmente, se destrói um produto, um processo, um sistema ou até mesmo uma estratégia, para criar alternativas mais efe- tivas, alimentando deste modo o ciclo da inovação, seja no âmbito tecnológico, orga- nizacional ou estratégico. Já percebeu que o empreendedorismo e a inovação caminham de mãos dadas? A inovação fomenta o empreendedorismo por criar condições diferenciadas e novas Para saber mais MENDONÇA, André Feitoza de. Schumpeter e a Inovação. 2012. Disponível em: <http://uc.se- brae.com.br/noticia/schumpeter-e-inova- cao>. Acesso em: 27 set. 2017. http://uc.sebrae.com.br/noticia/schumpeter-e-inovacao http://uc.sebrae.com.br/noticia/schumpeter-e-inovacao http://uc.sebrae.com.br/noticia/schumpeter-e-inovacao Unidade 1 • Por que Empreender?7/272 para suprir alguma necessidade, e é o em- preendedorismo que transforma a inovação em negócio, seja com ou sem fins lucrativos. Muito interessante esta relação entre ino- vação e empreendedorismo, não é? Leia atentamente este material e realize to- das as atividades propostas, pois só assim é que você se tornará um profissional diferen- ciado e elevará as suas chances de sucesso. 1. Panorama do Empreemdedo- rismo De acordo com a versão de 2016 da pesqui- sa Global Entrepreneurship Monitor (GEM), entre dez brasileiros com idade de 18 a 64 anos, três são empreendedores ou estão planejando edificar o seu próprio negócio, isso mesmo, o Brasil está na frente des- se ranking mundial com 34,5%, seguido pela China com taxa de 26,7%. O ranking continua com Estados Unidos em tercei- ro com 20%, Reino Unido com 17%, Japão com 10,5%, Índia com 10,2%, África do Sul 9,6%, Rússia com 8,6% e França com 8,1%. Ficou surpreso? Porém, não podemos deixar de admitir que a porcentagem de empreen- dedores no Brasil é relevante em relação à porcentagem dos outros países do ranking. Para saber mais INSTITUTO BRASILEIRO DA QUALIDADE E PRO- DUTIVIDADE. Global Entrepreneurship Monitor. 2017. Disponível em: <http://www.ibqp.org. br/projetos/gem/>. Acesso em: 27 set. 2017. http://www.ibqp.org.br/projetos/gem/ http://www.ibqp.org.br/projetos/gem/ Unidade 1 • Por que Empreender?8/272 Na pesquisa anterior, realizada em 2004, o Brasil tinha apenas 24% de empreendedo- res, por que será que em praticamente 10 anos esse número cresceu tanto? Você te- ria um palpite sobre os motivos que levaram a esse crescimento? Pois bem, se olharmos para a evolução da legislação brasileira, ve- rificaremos que houve um elevado índice de formalização de empresas que trabalhavam na clandestinidade, ou seja, não eram lega- lizadas, isso porque ocorreu a moderniza- ção da lei geral das microempresas, criando a figura do “empreendedor individual” e fa- cilitando a vida do micro e pequeno empre- sário. Tanto no Brasil, como no mundo, é possível categorizar dois tipos essenciais de empre- endedorismo, o de necessidade e o de opor- tunidade. Em tempos de crise econômica, é muito co- mum a taxa de empreendedorismo por ne- cessidade se elevar, pois ao se fechar vagas no mercado de trabalho, as pessoas têm de encontrar alternativas para gerarem renda e assim sobreviverem. Este não é o tipo ideal de prática empreendedora, pois o empreen- dedor nem sempre está preparado para dar conta dos desafios relativos à abertura de um novo negócio, contribuindo deste modo para a elevação da taxa de mortalidade de empresas. Por outro lado, o empreendedo- rismo de oportunidade é um processo mais sistemático, que exige preparo, planeja- mento, estudo e análises que aumentarão, de modo significativo, as chances de suces- so do empreendimento. Unidade 1 • Por que Empreender?9/272 NoBrasil, ainda segundo a pesquisa GEM (2016), 31% da população tem o sonho de abrir um negócio e se transformar em um empreendedor, o que enaltece mais ainda a vocação do país em se tornar o berço mun- dial do empreendedorismo. É muito importante que você saiba que 81% das empresas existentes atualmente são de empreendedores individuais e microempre- sas, 16% são pequenas empresas e apenas 3% são empresas médias e grandes. Os em- preendimentos no Brasil são alocados mais ou menos conforme a distribuição da popu- lação, de modo que 51% deles estão con- centrados na região Sudeste, 22% na região Sul, 15% na região Nordeste e 12% nas re- giões Centro-Oeste e Norte. Você também deve saber que as micro e pequenas empre- sas empregam formalmente aproximada- mente 84% da mão de obra disponível no mercado de trabalho e são responsáveis por gerar 27% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro. Você acredita que são os homens ou as mu- lheres que mais empreendem no Brasil? A figura 1 mostra as porcentagens de ho- mens e mulheres empreendedoras no país, considerando que a sigla TEE representa os empreendimentos já estabelecidos e a sigla TEA, os empreendimentos em fase inicial. Unidade 1 • Por que Empreender?10/272 Figura 1 | Porcentagem de empreendedores já estabelecidos e em fase inicial, segmentados por gênero Fonte: GEM (2016). De acordo com a Figura 1, os homens são maioria nos empreendimentos já estabelecidos, en- quanto que a situação se inverte nos empreendimentos iniciais. Mas como seria a distribuição dos empreendedores brasileiros segundo a faixa etária? A Figura 2 mostra que existem mais jovens (50%) tentando iniciar um empreendimento, enquanto os mais maduros (mais de 35 anos) são maioria (75,8%) nos empreendimentos já estabelecidos. Unidade 1 • Por que Empreender?11/272 Figura 2 | Porcentagem de empreendedores já estabelecidos e em fase inicial, segmentados por faixa etária Fonte: GEM (2016). Conhecer o panorama do empreendedorismo no Brasil é muito interessante, então que tal obter mais detalhes sobre esse tema consultando diretamente todos os dados disponibilizados pela pesquisa GEM (2016)? Unidade 1 • Por que Empreender?12/272 1.2. Inovação como Fundamen- to do Empreendedorismo Schumpeter foi muito perspicaz e pioneiro ao escrever que o empreendedor é aque- le ser humano com capacidade para con- verter uma nova invenção ou ideia em uma inovação de sucesso. Este autor definiu o termo “empreender” como o processo de introduzir uma inovação no mercado como o objetivo de obter lucro. Vale ressaltar que atualmente não é só o lucro que é propos- Link GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR. Empreendedorismo no Brasil - 2016. Curitiba: IBQP, 2017. Disponível em: <https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/GEM%20Nacio- nal%20-%20web.pdf>. Acesso em: 27 set. 2017. to como objetivo de um empreendimento, pois o empreendedorismo no terceiro setor também funciona à base de inovação e tem objetivos distintos do lucro. https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/GEM%20Nacional%20-%20web.pdf https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/GEM%20Nacional%20-%20web.pdf Unidade 1 • Por que Empreender?13/272 Schumpeter, além de relacionar o desen- volvimento econômico à inovação, também distinguiu a diferença entre o empreende- dor e o administrador, frisando que após a criação do seu empreendimento, um em- preendedor vai deixando de sê-lo e passa a se dedicar mais as questões administrativas da empresa. É aí que mora o perigo! Ao não exercitar as competências empreendedoras por conta da prioridade em se dedicar à ad- ministração do negócio, o empresário passa a ter uma visão focada no funcionamento da sua empresa e não mais no ambiente de negócio e nas suas oportunidades. Esta é uma questão que influencia diretamente o sucesso ou o fracasso de um negócio. Você sabia que só metade das empresas abertas sobrevivem mais do que quatro anos (GEM, 2016)? Má administração, falta de visão es- tratégica e desconhecimento das inovações do mercado são as principais causas de mortalidade precoce das empresas. Mas o que fazer para iniciar um novo negó- cio com chances reduzidas de insucesso? A resposta para esta questão é bem comple- xa e exigirá a leitura de todo o material para ser devidamente elaborada, porém, tudo tem um começo e, neste caso, a orientação Para saber mais ENDEAVOR BRASIL. Empreendedorismo social: lucro e transformação social numa coisa só. 2015. Disponível em: <https://endeavor.org.br/em- preendedorismo-social/>. Acesso em: 27 SET. 2017. https://endeavor.org.br/empreendedorismo-social/ https://endeavor.org.br/empreendedorismo-social/ Unidade 1 • Por que Empreender?14/272 é ficar de olho nas oportunidades oriundas da inovação e usar e abusar da criatividade. Mas a propósito, você saberia definir o que é “criatividade”? Um dos estímulos para a inovação advém da “criatividade”, palavra originária dos termos creatus e creare que em latim sig- nificam a “capacidade de crescer, dar à luz, criar, inventar ou produzir coisas novas”. Por isso que frequentemente vemos a imagem de uma lâmpada associada à geração de uma ideia. Mas é possível que as ideias sejam geradas na mente de uma pessoa por um mero aca- so? Se isso for verdade, a pessoa que tem várias ideias pode ser considerada uma pes- soa criativa? Estas são duas perguntas intrigantes que serão respondidas ao longo do texto, antes, porém, vale descrever o conceito de criati- vidade ou insight, que é considerada uma capacidade de um ser vivo de criar ou inven- tar novas situações ou novos objetos com algum tipo de utilidade. Então qualquer ser vivo pode ser criativo? Sim, pesquisas como as realizadas nos laboratórios de psicologia experimental na Universidade Federal do Pará e na PUC-SP já demonstraram como macacos, cachorros, gatos, ratos e tantos outros animais utilizam a criatividade como instinto de sobrevivência. Todavia, “inovação” e “criatividade” são si- nônimos? A resposta é não. Criatividade e inovação são conceitos diferentes, apesar da inter- Unidade 1 • Por que Empreender?15/272 dependência entre eles. É o processo de inovação que estimula a criatividade para gerar ou agregar valor de novas maneiras, por meio de novos produtos, serviços e ne- gócios, em outras palavras, inovar é o resul- tado da soma da criatividade (novas ideias) mais as ações que produzam resultados fa- voráveis para a empresa. A criatividade depende muito do repertório de um indivíduo. A pessoa que tem um re- pertório mais amplo apresenta uma chance bem maior de ter novas ideias, ao contrário, pessoas com menos repertório tendem a apresentarem menos criatividade. Agora que você já sabe que criatividade é uma coisa e inovação é outra coisa, que tal aprender o conceito de inovação? A inovação, do ponto de vista empresa- rial, pode ser definida como um processo de aprendizagem organizacional que tem o objetivo de criar e adotar novas tecnolo- gias que elevem a competitividade, melho- rem os resultados e gerem valor para a or- ganização. É importante que você saiba que para ser considerada uma inovação, é ne- cessário que este processo gere valor para a empresa, caso contrário, conceitualmente não poderá ser denominada de inovação. A inovação é extremamente necessária para o desenvolvimento, para a sobrevivência e para a manutenção da competitividade em- presarial, afinal, as necessidades e os dese- jos das pessoas se alteram constantemente, assim como se alteram os produtos, os sis- temas, os processos e a tecnologia. Até as Unidade 1 • Por que Empreender?16/272 organizações (sobreviventes) se adaptam e alteram o seu status quo em termos de cultura e métodos de trabalho. A massiva e frequente exposição da empresa à concor- rência exige uma cultura de inovação para que ela se mantenha viva e competitiva. Porém, estudante, de onde vêm as ideias de inovação? De acordo com uma investigação realiza-da em 2006 pela empresa IBM, envolvendo 765 executivos e líderes empresariais ao re- dor do planeta, as fontes mais significativas das ideias para a inovação são variadas e estão disponíveis nos ambientes interno e externo da empresa (THE IBM GLOBAL CEO STUDY, 2006). A Figura 3 descreve as fontes de inovação na porcentagem de citações desses executivos. Figura 3 | Fontes de inovação Fonte: adaptada pelo autor de The IBM global CEO study (2006). No Brasil, existe uma pesquisa trienal (PIN- TEC) que se preocupa em levantar informa- ções para a construção de indicadores das atividades de inovação das empresas brasi- leiras, permitindo conhecer e acompanhar a evolução destes indicadores ao longo do tempo e disponibilizando, por meio de seus Unidade 1 • Por que Empreender?17/272 resultados, dados e informações que poderão ser usadas para a realização de análises de mer- cado, estudos acadêmicos sobre desempenho e outras características dos setores investigados, e ainda fornecer subsídios para que o governo possa desenvolver e avaliar políticas de inovação em nível nacional e regional. 1.2.1. Tipos de Inovação Você sabia que as inovações podem ser classificadas? segundo a cartilha de inovação da Confe- deração Nacional das Indústrias (CNI, 2010), existe uma categorização das inovações em relação aos seguintes aspectos: natureza; forma; abrangência; intensidade; propósito, nível de difusão e uso de sistemas, métodos e ferramentas. A Figura 4 ilustra essas categorias. Link PESQUISA DE INOVAÇÃO: 2014 / IBGE, Coordenação de Indústria. - Rio de Janeiro: IBGE, 2016. Disponível em: <http://www.pintec.ibge.gov.br/downloads/PUBLICACAO/PUBLICAÇÃO%20PINTEC%20 2014.pdf>. Acesso em: 27 set. 2017. http://www.pintec.ibge.gov.br/downloads/PUBLICACAO/PUBLICAÇÃO%20PINTEC%202014.pdf http://www.pintec.ibge.gov.br/downloads/PUBLICACAO/PUBLICAÇÃO%20PINTEC%202014.pdf Unidade 1 • Por que Empreender?18/272 Figura 4 | Tipos de inovação Fonte: adaptada pelo autor da cartilha de inovação CNI (2010). A natureza de uma inovação pode ser um produto novo ou remodelado, um processo redese- nhado para ser mais eficiente ou ainda uma reestruturação do negócio como um todo. A forma da inovação pode ser por via de um incremento tecnológico ou por uma mudança organizacio- nal. A inovação pode abranger somente as dependências da organização, o mercado no qual ela atua ou ainda ser uma inovação de abrangência mundial. Em relação à intensidade, uma inovação pode “incrementar” um produto, processo ou negócio existente ou ainda radicalizar, transformando totalmente o objeto da inovação. O propósito de uma inovação pode ser oca- Unidade 1 • Por que Empreender?19/272 sional quando se encontra arbitrariamente algo novo e se percebe que essa novidade pode contribuir com a inovação, ou ainda pode ser intencional, sendo resultado de uma política ou sistemática implantada de- liberadamente para esta finalidade. Na or- ganização, uma inovação pode ser classifica como localizada, ao ser implantada em um departamento ou setor específico, ou ain- da sistêmica quando envolve mais depar- tamentos. Finalmente, uma inovação pode ser categorizada segundo o uso dos méto- dos, processos ou ferramentas que ela uti- lizar, de modo que isso pode ocorrer de for- ma empírica, resultado de experiências ou ações pontuais de tentativa e erro, ou pode ser oriunda de uma sistemática adotada para estimular novas maneiras de se fazer o que se fazia anteriormente. Para obter maior auxílio sobre como implan- tar políticas organizacionais de inovação, é recomendável consultar a cartilha da CNI, que pretende promover uma sensibilização na classe empresarial para que o desafio de construção de uma agenda positiva para a inovação no Brasil não seja deixado para trás, fornecendo subsídios para e estimu- lar a implantação de metodologias capazes de promover a inovação como um processo sistemático e sistêmico nas organizações. Unidade 1 • Por que Empreender?20/272 2. Empreender x Investir em um Negócio Existente Você já se deparou com a dúvida entre in- vestir o seu dinheiro em um negócio ou em uma aplicação? Pois é, muitas pessoas apresentam essa dú- vida no momento de investir, porém poucas fazem uma análise sobre qual destas op- ções é a melhor. Você arriscaria um palpite sobre isso? Link CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA. Mobilização Empresarial pela Inovação: cartilha: gestão da inovação / José Fernando Mattos, Hiparcio Rafael Stoffel, Rodrigo de Araújo Teixeira. - Brasília, 2010. Na verdade, não existe opção a melhor ou pior, existe a alternativa mais indicada de acordo com as circunstâncias que a pessoa está passando. Por exemplo, se a pessoa tem um bom trabalho e está satisfeita com as atividades do dia a dia e com a sua remune- ração, o ideal é que ela invista o seu dinhei- ro nas opções que o mercado financeiro ou imobiliário oferece. Fundos e cotas podem ser boas alternativas dependendo do per- fil do investidor, se ele é mais conservador, os fundos de renda fixa são mais indicados, Unidade 1 • Por que Empreender?21/272 se é mais agressivo e está disposto a cor- rer riscos, os fundos imobiliários, cambiais e de ações podem trazer uma remuneração maior para o investidor que apostar neles. Em termos de retorno do investimento, as aplicações com renda fixa oferecem ganhos que se aproximam da taxa de inflação, en- quanto as com renda variável podem remu- nerar até o dobro desse valor, porém, com um risco bem maior. Vale lembrar, que as aplicações também podem ser uma opção para aquele empre- endedor que ainda não tem o dinheiro su- ficiente para abrir o seu próprio negócio e está acumulando capital para tanto, neste caso, o investidor utilizará o mercado finan- ceiro somente para acumular o necessário para empreender. Agora, se a circunstância for outra, se a pes- soa está cansada do seu trabalho ou insa- tisfeita com a sua remuneração, ou ainda sem um trabalho, é mais recomendável que se invista em um empreendimento próprio, no qual ela poderá trabalhar para satisfazer as suas necessidades, sejam elas financei- ras ou de satisfação e realização pessoal. Um empreendimento pode remunerar o ca- pital com taxas bem mais atrativas ao ano, contudo, exigirá muito mais dedicação do empreendedor do que o simples fato de li- gar para um banco ou uma corretora e au- torizar um investimento. O empreendedor, como você terá a oportunidade de ver ao longo desta disciplina, tem de arregaçar as mangas e trabalhar duro para ter o retor- no do seu capital e obter lucro mobilizando Unidade 1 • Por que Empreender?22/272 os recursos necessários para o sucesso do novo negócio. Unidade 1 • Por que Empreender?23/272 Glossário Empreendedorismo de necessidade: é aquele processo empreendedor que é estimulado pela necessidade de uma pessoa gerar renda para se sustentar diante da falta de outras alternativas. Já o empreendedorismo de oportunidade acontece quando uma pessoa enxerga uma oportuni- dade de negócio, desenvolve uma ideia para aproveitar essa oportunidade e age sistematica- mente para transformar essa ideia em um negócio de sucesso. Empreendedorismo de oportunidade: acontece quando uma pessoa enxerga uma oportunida- de de negócio, desenvolve uma ideia para aproveitar essa oportunidade e age sistematicamente para transformar essa ideia em um negócio de sucesso. Inovação: é a introdução, com êxito, no mercado, de produtos, serviços, processos, métodos e sistemas que não existiam anteriormente ou contendo alguma característica nova e diferente da até então em vigor. Questão reflexão ? para 24/272 Você aprendeu sobre os fundamentos do empreende- dorismo e sobre a relação do empreender com o proces- so de inovação. Reflita a respeito da relevância do em- preendedorismo para a implementação das inovações. 25/272 Considerações Finais • “Destruição criativa” é o processo no qual, literalmente, se destrói um produto, um processo, um sistema ou até mesmouma estratégia, para criar alternativas mais efetivas, alimentando deste modo o ciclo da inovação, seja no âmbito tecnológico, organizacional ou estratégico. • Do ponto de vista empresarial, a “inovação” pode ser definida como um processo de apren- dizagem organizacional que tem o objetivo de criar e adotar novas tecnologias que elevem a competitividade, melhorem os resultados e gerem valor para a organização. • O processo de inovação estimula a criatividade para gerar ou agregar valor de novas maneiras, por meio de novos produtos, serviços e negócios, em outras palavras, “inovar” é o resultado da soma da criatividade (novas ideias) mais as ações que produzam resultados favoráveis para a empresa. • A inovação é extremamente necessária para o desenvolvimento, para a sobrevivência e para a manutenção da competitividade empresarial, afinal, as necessidades e os desejos das pessoas se alteram constantemente, assim como se alteram os produtos, os sistemas, os processos e a tecnologia. Unidade 1 • Por que Empreender?26/272 Referências CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA. Mobilização Empresarial pela Inovação: cartilha: gestão da inovação / José Fernando Mattos, Hiparcio Rafael Stoffel, Rodrigo de Araújo Teixeira. - Brasília, 2010. ENDEAVOR BRASIL. Empreendedorismo social: lucro e transformação social numa coisa só. 2015. Disponível em: <https://endeavor.org.br/empreendedorismo-social/>. Acesso em: 27 SET. 2017. GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR. Empreendedorismo no Brasil - 2016. Curitiba: IBQP, 2017. Disponível em: <https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/GEM%20Na- cional%20-%20web.pdf>. Acesso em: 27 set. 2017. IBM GLOBAL BUSINESS SERVICES. Expandind the Innovation Horizon. The Global CEO Study 2006. 2006. Disponível em: <http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/pdf/ceostudy.pdf>. Acesso em: 27 set. 2017. INSTITUTO BRASILEIRO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE. Global Entrepreneurship Monitor. 2017. Disponível em: <http://www.ibqp.org.br/projetos/gem/>. Acesso em: 27 set. 2017. MENDONÇA, André Feitoza de. Schumpeter e a Inovação. 2012. Disponível em: <http://uc.sebrae. com.br/noticia/schumpeter-e-inovacao>. Acesso em: 27 set. 2017. https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/GEM%20Nacional%20-%20web.pdf https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/GEM%20Nacional%20-%20web.pdf http://uc.sebrae.com.br/noticia/schumpeter-e-inovacao http://uc.sebrae.com.br/noticia/schumpeter-e-inovacao Unidade 1 • Por que Empreender?27/272 PESQUISA DE INOVAÇÃO: 2014 / IBGE, Coordenação de Indústria. - Rio de Janeiro: IBGE, 2016. Disponível em: <http://www.pintec.ibge.gov.br/downloads/PUBLICACAO/PUBLICA%C3%87%- C3%83O%20PINTEC%202014.pdf>. Acesso em: 27 set. 2017. http://www.pintec.ibge.gov.br/downloads/PUBLICACAO/PUBLICA%C3%87%C3%83O%20PINTEC%202014.pdf http://www.pintec.ibge.gov.br/downloads/PUBLICACAO/PUBLICA%C3%87%C3%83O%20PINTEC%202014.pdf 28/234 1. Schumpeter definiu o ato de empreender como o processo de introduzir uma inovação no mercado com o objetivo de obter lucro. Qual é a alternati- va que aponta uma desatualização na definição deste autor? a) Atualmente, o ato de empreender não é mais um processo, mas sim um sistema de inovação. b) Atualmente o ato de empreender remete a mobilização de recursos para se atingir um obje- tivo. c) Atualmente, o ato de empreender não é mais para se obter lucros, mas sim resultados. d) Atualmente, o ato de empreender também apresenta um viés social, que nem sempre obje- tiva lucro. e) Atualmente, o ato de empreender introduz a inovação em meio a um contexto globalizado. Questão 1 29/234 2. Qual foi a recomendação dada neste tema para se iniciar um novo ne- gócio com chances reduzidas de insucesso? a) A orientação é usar a criatividade para criar negócios com elevadas chances de sucesso. b) A orientação é fomentar a inovação e torcer para que ela seja bem-sucedida e se transforme em oportunidades de negócio. c) A orientação é seguir os passos da cartilha da Confederação Nacional das Indústrias (CNI). d) A orientação é prestar atenção e manter o status quo para evitar possíveis chances de insu- cesso. e) A orientação é ficar de olho nas oportunidades oriundas da inovação e usar e abusar da cria- tividade. Questão 2 30/234 3. Qual alternativa contém somente tipos de inovação relacionados à sua natureza? a) Tecnológica e organizacional. b) Produto, processo e negócio. c) Ocasional e intencional. d) Localizada e sistêmica. e) Empírica e sistemática. Questão 3 31/234 4. A massiva e frequente exposição da empresa à concorrência exige ___________________ para que ela se mantenha viva e competitiva. Qual das alternativas a seguir completa corretamente a lacuna da sentença anterior? a) Muita criatividade. b) Inovações radicais. c) Uma cultura de inovação. d) Uma cultura empreendedora. e) A adoção do empreendedorismo de necessidade. Questão 4 32/234 5. De acordo com uma investigação realizada em 2006 pela empresa IBM, envolvendo 765 executivos e líderes empresariais ao redor do planeta, as fontes mais significativas das ideias para a inovação são variadas e estão disponíveis nos ambientes interno e externo da empresa. Escolha a alter- nativa que contenha as três fontes de ideias mais citadas por esses execu- tivos. a) Funcionários, parceiros e clientes. b) Setores de desenvolvimento de produtos, tecnologia e processos. c) Feiras e congressos, publicações científicas e invenções. d) Universidades, centros de tecnologia e laboratórios da própria empresa. e) Feiras e congressos, universidades e parceiros. Questão 5 33/234 Gabarito 1. Resposta: D. Na atualidade, existe o contexto do empre- endedorismo social, que nem sempre tem o objetivo de obter lucros. 2. Resposta: E. A orientação fornecida para diminuir as chances de insucesso é de que o empre- endedor fique de olho nas oportunidades oriundas da inovação, usando e abusando da criatividade. 3. Resposta: B. A categoria de tipos de inovação quanto a sua natureza é composta por produto, pro- cesso e negócio. 4. Resposta: C. Só uma cultura de inovação pode contribuir para neutralizar a ação dos concorrentes e manter a empresa competitiva. 5. Resposta: A. As três fontes mais citadas pelos executivos inseridos da pesquisa foram: funcionários, parceiros e clientes. 34/272 Unidade 2 O empreendedor: Evolução do Conceito Objetivos 1. Conhecer a evolução do conceito de empreendedorismo. 2. Reconhecer os tipos de empreendedores e as diferentes maneiras de empreender. 3. Compreender as atitudes e habilidades empreendedoras, principalmente as característi- cas dos comportamentos empreendedores. 4. Diferenciar “empreendedorismo social” de “empreendedorismo corporativo” e “intraem- preendedorismo” de “empreendedorismo”. Unidade 2 • O empreendedor: Evolução do Conceito35/272 Introdução Olá, estudante, seja bem-vindo ao segundo tema da disciplina “Empreendedorismo”. No tema anterior, você aprendeu como uma inovação pode virar um negócio de suces- so por meio da prática empreendedora, co- nhecendo também o panorama do empre- endedorismo no Brasil e no mundo. Está curioso para saber o que você irá apren- der neste segundo tema? A proposta deste tema é a de descrever como o conceito “empreendedorismo” evo- luiu, apresentando os diferentes tipos de empreendedores e as diferentes maneiras possíveis para colocar o empreendedoris- mo em prática. Você sabia que é possível criar empreendi- mentos sem que o objetivo final dele seja o lucro? Pois é, a prática do empreendedo- rismo social está cada vez mais presente, criando organizações sem fins lucrativos para atender as demandas sociais ou am- bientais atendidas de modo deficiente ou não atendidas pelo Estado. Você já pensou que as atividades empre- endedoras podem ser úteis para uma em- presa? E que essa empresa pode contratar funcionários com características empre- endedoras? Sim, um funcionário com es- sas características é denominadode “in- traempreendedor” e, via de regra, mobiliza os comportamentos empreendedores para criar e executar projetos na empresa que o contratou por não ter interesse em mon- tar o seu próprio negócio e seguir a carreira empreendedora. O assunto está começan- Unidade 2 • O empreendedor: Evolução do Conceito36/272 do a ficar interessante, não está? Então continue a leitura deste tema e forta- leça os seus conhecimentos sobre este as- sunto fascinante, o empreendedorismo. 1. Evolução do Empreendedoris- mo Ao se referir à evolução de um conceito, é necessário destacar os precursores e os principais estudiosos sobre ele. No caso do estudo do empreendedorismo, vale desta- car no cenário internacional nomes como Richard Cantillon, Jean-Baptiste Say, Jo- sephe A. Schumpeter e Louis Jacques Filion. Já no cenário nacional, é importante frisar os trabalhos de Fernando Dolabela e José Dornelas, dois profissionais que se dedicam e se esforçam para promover e difundir o empreendedorismo e as práticas empreen- dedoras no Brasil. A primeira definição de empreendedoris- mo que você tomará conhecimento advém da Teoria Visionária de Filion. Para esse es- tudioso, “um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões” (FILION, 1999, p. 19). Ao definir as ações que caracterizam a prática do empreen- dedorismo, Filion deixa subentendido que para exercitá-lo, é preciso que o candidato a empreendedor tenha condição e capaci- dade plena para criar uma visão que, nas palavras dele, significa “uma imagem, pro- jetada no futuro, do lugar que se quer ver ocupado pelos seus produtos no mercado, assim como a imagem projetada do tipo de Unidade 2 • O empreendedor: Evolução do Conceito37/272 organização necessária para consegui-lo” (FILION, 1991, p. apud FILION, 1999, p. 19). Já para Schumpeter, o empreendedor é aquela pessoa com capacidade para trans- formar uma nova ideia ou invenção em uma inovação que, por sua vez, será transforma- da em negócio por meio das práticas em- preendedoras, causando um impacto po- sitivo no desenvolvimento econômico de uma região. Aqui no Brasil, Dornelas (2008) entende o empreendedorismo como o envolvimento de pessoas e processos que, conjuntamen- te, transformam ideias em oportunidades de negócio. Já Dolabela (2010) descreve o empreendedor como “alguém que sonha e busca transformar seu sonho em realidade” (DOLABELA, 2010, p. 23). Link Assista a uma animação que resume a teoria de desenvolvimento econômico de Schumpeter. GRUPO DESIGN E EVOLUÇÃO. A Evolução de Schumpeter. Disponível em: <https://www.you- tube.com/watch?v=YNhO5wHib98>. Acesso em: 27 set. 2017. (Vídeo do Youtube) https://www.youtube.com/watch?v=YNhO5wHib98 https://www.youtube.com/watch?v=YNhO5wHib98 Unidade 2 • O empreendedor: Evolução do Conceito38/272 Mas, prezado estudante, diante das defi- nições destes autores, você já consegue elaborar uma resposta para a pergunta: “o que é empreendedorismo?”. Apesar de não existir uma definição exata para o fenôme- no do empreendedorismo, é comum en- contrar definições que o entendem como o resultado advindo da ação de empreen- der. Mas, a palavra “empreender” significa o quê? A palavra “empreender” vem do latim e, de maneira geral, significa tomar a deci- são de realizar uma tarefa difícil e laboriosa, ou ainda colocar um plano em execução. Para nosso estudo, você deverá tomar como certo que o empreendedorismo é a desig- nação para o conjunto de ações planejadas, executadas e controladas por uma pessoa na direção de mobilizar recursos para edi- ficar um empreendimento e atingir os re- sultados previamente propostos. Já o ter- mo empreendedor é a designação para as pessoas que experimentam essa situação de praticar o empreendedorismo. É o em- preendedor que resolve assumir o risco de iniciar uma organização, sendo o agente responsável por imaginar, desenvolver e re- alizar o que imaginou, transformando ideias em negócios. São aquelas pessoas diferen- ciadas, dotadas de motivação única e apai- xonadas pelo que fazem, com o forte desejo de deixar a sua marca e serem reconhecidas pelos seus feitos. 2. Tipos de Empreendedores O termo “empreendedor” vem sofrendo Unidade 2 • O empreendedor: Evolução do Conceito39/272 modificações ao longo do tempo e, por conta disso, é importante identificar essas modificações para melhor compreender esse termo. Link O artigo seguinte é um ensaio realizado com a finalidade de relacionar es- sas modificações com as mudanças ocorridas no decorrer de três paradigmas tec- nológicos: 1. A Revolução Industrial; 2. O Fordismo; e 3. A tecnologia da informação. ZEN, Aurora Carneiro; FRACASSO, Edi Madalena. Quem é o empreendedor? As implicações de três revoluções tecnológicas na construção do termo empreendedor. Revista de Administra- ção Mackenzie, São Paulo, v. 9, n. 8, p. 135-150, nov./dez 2008. Disponível em: <http://edito- rarevistas.mackenzie.br/index.php/RAM/article/view/213/213>. Acesso em: 27 set. 2017. Contudo, vale ressaltar que existem empreendedores circunstanciais e oportunistas. O primeiro (circunstancial) toma a decisão de abrir o seu próprio negócio diante da necessidade de gerar renda, principalmente quando está em uma situação de desemprego ou de complementação de renda, já o segundo (oportunista) decide abrir uma empresa diante da constatação de que uma oportunidade detectada no mercado realmente poderá se transformar em um sucesso de Unidade 2 • O empreendedor: Evolução do Conceito40/272 negócio. Independentemente disso, Dorne- las (2015) descreveu uma possível forma de se classificar os tipos de empreendedores. Para ele, existem nove classes possíveis de tipos de empreendedores, a saber: empre- endedor informal; empreendedor coope- rado; empreendedor individual; empreen- dedor franqueado; empreendedor social; empreendedor corporativo; empreendedor público; empreendedor do conhecimento e empreendedor do negócio próprio. Que tal conhecer um pouco das caracterís- ticas de cada uma das classes descritas por esse autor? O empreendedor informal geralmente age quando se encontra em uma situação de necessidade, como ambulantes que ven- dem mercadorias em locais públicos ou nos transportes coletivos, geralmente, utilizan- do de mochilas ou barracas improvisadas para armazenar os seus produtos. É nes- ta classe que se enquadram os empreen- dedores que só criam um negócio próprio por completa falta de alternativa. Vale res- saltar que esta classe de empreendedores não contribui para o desenvolvimento eco- nômico, haja vista que usualmente traba- lham (arduamente, seriamente e incansa- velmente) apenas para prover a sua subsis- tência, sem agregar valor para a economia, pois criam empreendimentos simples e sem qualquer grau de inovação, repetindo práti- cas empreendedoras já existentes. O empreendedor cooperado é aquele que edifica um negócio no modelo de uma co- operativa ou associação, unindo forças com Unidade 2 • O empreendedor: Evolução do Conceito41/272 outros produtores ou prestadores de servi- ço para ganhar escala e poder de negocia- ção ao vender os seus produtos ou serviços. O empreendedor individual é caracteriza- do pelo antigo empreendedor informal que “pegou gosto” por empreender e, por con- ta disso, formalizou o seu negócio e agora possui uma empresa de fato, com grande possibilidade de contribuir para o desenvol- vimento econômico por oferecer postos de trabalho e pagar taxas e impostos. O empreendedor franqueado se caracteri- za por iniciar um novo negócio partindo de um modelo ou de uma marca já existente, usualmente já desenvolvida por um fran- queador. Neste caso, o empreendedor corre menos risco ao contar com uma assessoria específica e centrada no seu negócio. Para saber mais FELISARDO, Talita. O papel do franqueado e fran- queador. 2013. Disponível em: <http://franquia. com.br/noticias/papeldofranqueadoefran- queador>. Acesso em: 27 set. 2017. Para saber mais Como funcionamas cooperativas? <https:// www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/ cooperativa-o-que-e-para-que-serve-co- mo-funciona,7e519bda15617410VgnVCM- 2000003c74010aRCRD>. Acesso em: 27 set. 2017. http://franquia.com.br/noticias/papeldofranqueadoefranqueador http://franquia.com.br/noticias/papeldofranqueadoefranqueador http://franquia.com.br/noticias/papeldofranqueadoefranqueador https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/cooperativa-o-que-e-para-que-serve-como-funciona,7e519bda15617410VgnVCM2000003c74010aRCRD https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/cooperativa-o-que-e-para-que-serve-como-funciona,7e519bda15617410VgnVCM2000003c74010aRCRD https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/cooperativa-o-que-e-para-que-serve-como-funciona,7e519bda15617410VgnVCM2000003c74010aRCRD https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/cooperativa-o-que-e-para-que-serve-como-funciona,7e519bda15617410VgnVCM2000003c74010aRCRD https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/cooperativa-o-que-e-para-que-serve-como-funciona,7e519bda15617410VgnVCM2000003c74010aRCRD Unidade 2 • O empreendedor: Evolução do Conceito42/272 As características do empreendedor social se confundem com o perfil de missionários assistencialistas, que pretendem melhorar as condições sociais ou ambientais para a construção de um mundo mais justo e igual. A realização dessa classe de empreendedo- res não se traduz em lucros e ganhos pes- soais, pois o principal objetivo do seu negó- cio é trazer resultados para os outros e não para si próprio. Mais adiante na leitura deste tema, você terá a oportunidade de conhe- cer mais detalhadamente o empreendedo- rismo social. O empreendedor corporativo se configu- ra no empregado de carteira assinada que mobiliza os comportamentos ditos empre- endedores para alavancar os resultados da empresa na qual ele trabalha. Esses funcio- nários também são conhecidos pelo termo “intraempreendedores”, mas este também é um assunto que será tratado com mais detalhes no decorrer deste tema. A classe do empreendedor público abriga aquelas pessoas que trabalham no primei- ro setor e se identificam e são comprometi- das com o coletivo, mesmo não usufruindo diretamente dos benefícios do empreen- dimento. São funcionários públicos cons- cientes da sua missão de melhorar os ser- viços à população, propondo maneiras de utilizar os recursos públicos de modo mais efetivo. São esses empreendedores públi- cos que auxiliam a concretizar as ações de políticas públicas previstas pelo governo por meio da elaboração e execução de pro- jetos que estimam, mobilizam e direcionam Unidade 2 • O empreendedor: Evolução do Conceito43/272 os recursos necessários para atender a uma dada demanda, que possa melhorar a vida do brasileiro como forma de contrapartida do Estado. Vale realçar que uma nação sé- ria fiscaliza e zela pelo uso honesto e efetivo do dinheiro público, orientando a sua força de trabalho a priorizar as ações que tenham como objetivo promover e estabelecer a justiça e a igualdade entre os brasileiros. A classe dos empreendedores do conheci- mento engloba os profissionais liberais que conseguem mobilizar recursos para a con- quista de sua realização profissional por meio do sucesso de seus resultados, como um atleta que se dedica exaustivamente em seus treinos para conquistar uma medalha olímpica ou ainda aquele maestro respon- sável em reger uma orquestra em um evento internacional. O empreendedor do conheci- mento se prepara com dedicação para atin- gir os seus objetivos, planejando cada passo necessário para tornar o seu desempenho mais efetivo e executando fielmente e res- ponsavelmente o seu planejamento para obter os resultados esperados. Os escrito- res podem também ser um bom exemplo desta classe de empreendedores, afinal, um livro publicado pode, sem sombras de dú- vida, ser considerado um empreendimento. Empreendedor do negócio próprio se ca- racteriza por aquela pessoa que nunca de- monstrou vocação para ser empregado e sempre procurou autonomia, criando o seu negócio próprio como meio de subsistên- cia, geralmente sem grandes ambições de expandir a empresa, pois o conforto e o pa- Unidade 2 • O empreendedor: Evolução do Conceito44/272 drão de vida que o negócio lhe proporciona são suficientes para suprir as suas necessi- dades e atender às suas expectativas, ga- rantindo equilíbrio financeiro e a manuten- ção da sua classe social. O risco deste estilo de empreendedor é que ele pode entrar em uma zona de conforto e não perceber ino- vações que possam trazer grande risco para o seu negócio. Alguns empreendedores de negócio próprio organizam tão bem a sua empresa, criando sistemas e processos de trabalho passíveis de formatação e poste- rior replicação. O nível de formatação che- ga a um patamar tão elevado que permite e fornece segurança para que a empresa dê um passo importante no sentido de se ex- pandir por meio de franquias. É aí que se pode identificar outra característica dos empreendedores de negócio próprio. Eles contribuem para disseminar e incrementar a prática empreendedora, permitindo que outros empreendedores utilizem sua marca e modelo de negócio em outras localidades. Agora que você já sabe o conceito de em- preendedorismo e também já conhece os tipos de empreendedores, que tal aprender sobre as características dos comportamen- tos empreendedores? 3. Comportamentos Empreen- dedores Muitos estudos foram realizados sobre o comportamento do empreendedor, mais precisamente foram identificados 25 estu- dos até o ano de 2012 (BRANCHER; OLIVEI- Unidade 2 • O empreendedor: Evolução do Conceito45/272 RA; RONCON, 2012). Todos esses estudos apresentaram tentativas de descrever os conhecimen- tos, habilidades e atitudes (CHA) comumente presentes no repertório comportamental do em- preendedor, lembrando que identificar e descrever esses comportamentos é um modo de criar subsídios para formar novos empreendedores ou identificar deficiências comportamentais em empreendedores que já possuem seu próprio empreendimento. Link Aprofunde seu entendimento sobre o tema lendo um artigo cujo objetivo é analisar a produção acadêmica na área de empreendedorismo, tomando como base dois dos principais eventos cien- tíficos sobre o tema no Brasil. NASSIF, Vânia Maria Jorge et al. Empreendedorismo: área em evolução? uma revisão dos es- tudos e artigos publicados entre 2000 e 2008. Revista de Administração e Inovação, São Pau- lo, v. 7, n. 1, p.175-192, 2010. Disponível em: <https://www.revistas.usp.br/rai/article/ view/79164/83236>. Acesso em: 27 set. 2017. https://www.revistas.usp.br/rai/article/view/79164/83236 https://www.revistas.usp.br/rai/article/view/79164/83236 Unidade 2 • O empreendedor: Evolução do Conceito46/272 A descrição mais concisa, completa e objetiva dos comportamentos empreendedores foi obtida pela ONU por meio de uma pesquisa que visou levantar comportamentos comuns entre empre- endedores de sucesso. O resultado desta pesquisa apontou 10 comportamentos empreendedo- res com três características cada. Esses 10 comportamentos foram agrupados em três conjuntos denominados de conjunto de comportamentos de planejamento, conjunto de comportamentos de realização e conjunto de comportamentos de poder. O Quadro 1 descreve os 10 comporta- mentos com as suas três respectivas características empreendedoras. Quadro 1 | Características de Comportamentos Empreendedores (CCEs) Conjunto Realização Comportamento: busca de oportunidades e iniciativa CCE 1: Faz as coisas antes de ser solicitado ou antes de forçado pelas circunstâncias. CCE 2: Age para expandir o negócio a novas áreas, produtos ou serviços. CCE 3: Aproveita oportunidades fora do comum para começar um negócio, obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistência. Unidade 2 • O empreendedor: Evolução do Conceito47/272 Comportamento: correr riscos calculados CCE 1: Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente.CCE 2: Age para reduzir os riscos deliberadamente. CCE 3: Coloca-se em situações que implicam desafios ou riscos moderados. Comportamento: exigência de qualidade e eficiência CCE 1: Encontra maneiras de fazer as coisas melhores, mais rápidas, ou mais baratas. CCE 2: Age de maneira a fazer as coisas que satisfazem ou excedem padrões de excelência. CCE 3: Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo ou que o trabalho atenda a padrões de qualidade previamente combinados. Comportamento: persistência CCE 1: Age diante de um obstáculo significativo. CCE 2: Age repetidamente ou muda de estratégia a fim de enfrentar um desafio ou superar um obs- táculo. Unidade 2 • O empreendedor: Evolução do Conceito48/272 CCE 3: Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessário à consecução de metas e ob- jetivos. Comportamento: comprometimento CCE 1: Faz um sacrifício pessoal ou despende um esforço extraordinário para completar uma tarefa. CCE 2: Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se necessário, para terminar um trabalho. CCE 3: Se esmera em manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa vontade a longo prazo, acima do lucro a curto prazo. Conjunto Planejamento Comportamento: busca de informações CCE 1: Dedica-se pessoalmente a obter informações de clientes, fornecedores ou concorrentes. CCE 2: Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um serviço. Unidade 2 • O empreendedor: Evolução do Conceito49/272 CCE 3: Consulta especialistas para obter assessoria técnica comercial. Comportamento: estabelecimento de metas CCE 1: Estabelece metas e objetivos que são desafiantes e que têm significado pessoal. CCE 2: Tem visão de longo prazo, clara e específica. CCE 3: Estabelece objetivos de curto prazo, mensuráveis. Comportamento: planejamento e monitoramento sistemáticos CCE 1: Planeja dividindo tarefas de grande porte em sub tarefas com prazos definidos. CCE 2: Constantemente revisa seus planos levando em conta os resultados obtidos e mudanças cir- cunstanciais. CCE 3: Mantém registros financeiros e utiliza-os para tomar decisões. Unidade 2 • O empreendedor: Evolução do Conceito50/272 Conjunto Poder Comportamento: persuasão e rede de contatos CCE 1: Utiliza estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros. CCE 2: Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus próprios objetivos. CCE 3: Age para desenvolver e manter relações comerciais. Comportamento: independência e autoconfiança CCE 1: Busca autonomia em relação a normas e controles de outros. CCE 2: Mantém seu ponto de vista, mesmo diante da oposição ou de resultados inicialmente desani- madores. CCE 3: Expressa confiança na sua própria capacidade de completar uma tarefa difícil ou de enfrentar um desafio. Fonte: adaptado do manual do participante do seminário EMPRETEC (2005). Unidade 2 • O empreendedor: Evolução do Conceito51/272 Atualmente, o perfil profissional mais pro- curado pelas organizações engloba quase todas as características comportamentais empreendedoras descritas na literatura. Propensão para identificar e correr riscos, apresentar iniciativa, persistência, flexibili- dade e comprometimento com o trabalho, além da capacidade de planejar e buscar informações, são características que certa- mente contribuirão para que qualquer pro- fissional possa obter sucesso, mesmo que seja como funcionário de uma empresa, Link Quer saber o seu perfil de empreendedor? O Endeavor disponibiliza gratuitamente uma ferramen- ta que lhe fornecerá o seu perfil empreendedor com base nas suas respostas a um questionário específico para essa finalidade. Para fazer o teste e aumentar o seu autoconhecimento sobre o seu repertório de comportamentos empreendedores, acesse o link a seguir e responda a todas as questões de maneira sincera. ENDEVOAR BRASIL. O perfil dos empreendedores brasileiros. 2017. Disponível em: <http://quiz. endeavor.org.br/perfilempreendedor>. Acesso em: 27 set. 20167. http://quiz.endeavor.org.br/perfilempreendedor http://quiz.endeavor.org.br/perfilempreendedor Unidade 2 • O empreendedor: Evolução do Conceito52/272 portanto, fique atento e passe a se dedicar ao exercício de cada um dos comportamen- tos descritos no Quadro 1 para obter suces- so profissional, seja em carreira solo (como empreendedor) ou como funcionário de carteira assinada. Aliás, existe um termo es- pecífico para designar o empreendedor que possui vínculo empregatício e inclusive ele já foi apresentado neste tema. Você conse- gue lembrá-lo? Sim, o termo correto neste caso é “empreendedor corporativo” ou “in- traempreendedor”. Que tal conhecer esse termo de modo mais detalhado? Vamos lá. 4. Intraempreendedores e Em- preendedores Sociais “Intraempreendedorismo”, “empreende- dorismo interno” ou “empreendedorismo corporativo” denominam a ação empreen- dedora dentro das organizações por pro- fissionais que possuem as características e mobilizam os comportamentos empreen- dedores (Quadro 1) como funcionário de uma organização, criando um ambiente de inovação e criatividade que muito provavel- mente facilitará a criação de novas ideias, aumentando de maneira significativa as chances de sucesso dessas organizações. O conceito de intraempreendedorismo fi- cou claro para você? Mesmo que tenha, é bom reforçar que o intraempreendedoris- mo é a prática do empreendedorismo den- tro de uma empresa, ou seja, o exercício dos comportamentos empreendedores para a criação de valor e de diferenciais competiti- Unidade 2 • O empreendedor: Evolução do Conceito53/272 vos para a organização. Os funcionários intraempreendedores possuem consciência sobre a sua importância e função na empresa, levantando ideias e executando projetos que resultem em geração de valor e desen- volvimento para a organização. O tipo de colaborador com perfil de empreendedor corporativo é cada vez mais requisitado pelo mercado de trabalho, principalmente diante dos desafios empre- sariais de inovação, renovação e criação de novos empreendimentos. Link Que tal saber o resultado de uma investigação sobre as possíveis diferenças de perfil entre empreendedores e intraempreendedores de uma empresa distribuidora de produtos saúde? Leia o arquivo a seguir. SILVA, Sandra Souto da; SILVA, Angela Maria Monteiro da; VILAS BOAS, Ana Alice; DAN, Edival. Características comportamentais empreendedoras: um estudo comparativo entre empreendedores e intra-empreendedo- res. Revista Cadernos de Administração, v. 1, n.2, p. 1-14, jul./dez. 2008. Disponível em: <https://www. researchgate.net/profile/Ana_Boas/publication/268323636_CARACTERISTICAS_COMPORTA- MENTAIS_EMPREENDEDORAS_UM_ESTUDO_COMPARATIVO_ENTRE_EMPREENDEDORES_E_ INTRA-EMPREENDEDORES/links/554180d80cf2718618dcb597.pdf>. Acesso em: 27 set. 201 https://www.researchgate.net/profile/Ana_Boas/publication/268323636_CARACTERISTICAS_COMPORTAMENTAIS_EMPREENDEDORAS_UM_ESTUDO_COMPARATIVO_ENTRE_EMPREENDEDORES_E_INTRA-EMPREENDEDORES/links/554180d80cf2718618dcb597.pdf https://www.researchgate.net/profile/Ana_Boas/publication/268323636_CARACTERISTICAS_COMPORTAMENTAIS_EMPREENDEDORAS_UM_ESTUDO_COMPARATIVO_ENTRE_EMPREENDEDORES_E_INTRA-EMPREENDEDORES/links/554180d80cf2718618dcb597.pdf https://www.researchgate.net/profile/Ana_Boas/publication/268323636_CARACTERISTICAS_COMPORTAMENTAIS_EMPREENDEDORAS_UM_ESTUDO_COMPARATIVO_ENTRE_EMPREENDEDORES_E_INTRA-EMPREENDEDORES/links/554180d80cf2718618dcb597.pdf https://www.researchgate.net/profile/Ana_Boas/publication/268323636_CARACTERISTICAS_COMPORTAMENTAIS_EMPREENDEDORAS_UM_ESTUDO_COMPARATIVO_ENTRE_EMPREENDEDORES_E_INTRA-EMPREENDEDORES/links/554180d80cf2718618dcb597.pdf Unidade 2 • O empreendedor: Evolução do Conceito54/272 Outro tipo de empreendedor que merece atenção mais detalhada é o empreendedor social. Link Quer aprimorar o seu conhecimento sobre como o intraempreendedorismo pode impulsionar a inovação nas organizações? Acesseo artigo a seguir que trata especificamente deste assunto. KRUMMENAUER, André. Como o intraempreendedorismo pode impulsionar a inovação em sua empresa. 2016. Disponível em: <https://endeavor.org.br/intraempreendedorismo-inovacao-empresa/>. Aces- so em: 27 set. 2017. Para saber mais PORTAL BRASIL. Empreendedorismo social gera lucro e desenvolvimento. 2014. Disponível em: <http:// www.brasil.gov.br/cidadania-e-justica/2012/02/empreendedorismo-social-gera-lucro-e-desen- volvimento>. Acesso em: 27 set. 2017. https://endeavor.org.br/intraempreendedorismo-inovacao-empresa/ http://www.brasil.gov.br/cidadania-e-justica/2012/02/empreendedorismo-social-gera-lucro-e-desenvolvimento http://www.brasil.gov.br/cidadania-e-justica/2012/02/empreendedorismo-social-gera-lucro-e-desenvolvimento http://www.brasil.gov.br/cidadania-e-justica/2012/02/empreendedorismo-social-gera-lucro-e-desenvolvimento Unidade 2 • O empreendedor: Evolução do Conceito55/272 Como já foi dito antes, essa classe de em- preendedores é formada por indivíduos que mobilizam recursos para obter benefícios para outras pessoas de maneira assisten- cialista. Deste modo, em uma organização social, o lucro é substituído pelo resultado, que mesmo assim precisa contar com re- cursos para amparar a sua operação e o seu funcionamento, garantindo assim maiores chances de se obter resultados positivos nas suas ações. O empreendedorismo social é um fenôme- no bastante comum nos países que estão em fase de desenvolvimento, pois exerce um papel social muito relevante ao executar ações que preencham as necessidades não supridas pelo poder público. O empreen- dedor social edifica o seu empreendimento sem finalidades exclusivamente lucrativas, mas sim com objetivos mais nobres que vi- sam justiça, igualdade e equilíbrio social como prover educação a quem não tem acesso a ela, melhorar a qualidade de vida de pessoas em situação de vulnerabilidade ou risco social, ou ainda com a saúde debi- litada. O empreendedor social, também se preocupa em realizar ações de preservação do meio ambiente e de promoção cultural, como shows e eventos gratuitos. Unidade 2 • O empreendedor: Evolução do Conceito56/272 Glossário Empreendedor: é a designação para as pessoas que praticam o empreendedorismo. É ele quem resolve assumir o risco de iniciar uma organização, sendo o agente responsável por imaginar, desenvolver e realizar o que imaginou, transformando ideias em negócios. Empreendedorismo: é o conjunto de ações, que envolvem inovação e riscos, que tem por obje- tivo identificar demandas e oportunidades, exigindo a mobilização de recursos e comportamen- tos para a criação de uma organização que seja capaz de atender as demandas ou aproveitar as oportunidades com a geração de valor. Intraempreendedorismo: é um processo que visa identificar, desenvolver e implantar novas oportunidades que criarão valor para a empresa, requerendo alterações expressivas no modo em que os recursos são utilizados pela organização e propiciando a geração de novas compe- tências empresariais. Por consequência, essas novas competências elevarão a possibilidade de um reposicionamento de mercado positivo, proporcionando comprometimento em longo prazo e criando valor para os proprietários, para os colaboradores e para os clientes. Questão reflexão ? para 57/272 Depois de estudar e aprender sobre o conceito de em- preendedorismo e os tipos de empreendedores, é im- portante realizar uma reflexão sobre essas duas temáti- cas: como abranger os tipos de empreendedorismo dis- tintos na definição do conceito de empreendedorismo? 58/272 Considerações Finais • Apesar das várias definições tecidas ao longo dos anos sobre o conceito de empreen- dedorismo, é importante saber que a prática empreendedora possibilita a transforma- ção de uma inovação em um negócio. • O empreendedor assume riscos de modo calculado para evitar surpresas indesejadas ao abrir o seu próprio negócio. • O empreendedor planeja, executa e controla as suas ações deliberadamente, evitando ações arbitrárias que podem elevar os riscos e as chances de insucesso. • O perfil empreendedor pode ser descrito em 3 conjuntos de comportamentos empre- endedores, perfazendo um total de 10 comportamentos, de forma que cada um deles possui três características de comportamentos empreendedores (CCEs). Unidade 2 • O empreendedor: Evolução do Conceito59/272 Referências BRANCHER, I. B.; OLIVEIRA, E. M.; RONCON, A. comportamento empreendedor: estudo bibliomé- trico da produção nacional e a influência de referencial teórico internacional. Internext – Revista Eletrônica de Negócios Internacionais da ESPM, São Paulo, v. 7, n. 1, p. 166-193, jan./jun. 2012. DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luísa. São Paulo: Sextante, 2006. DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo corporativo: como ser empreendedor, inovar e se diferenciar na sua empresa. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. ___. Empreendedorismo na prática: mitos e verdades do empreendedor de sucesso. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2015. ENDEVOAR BRASIL. O perfil dos empreendedores brasileiros. 2017. Disponível em: <http://quiz. endeavor.org.br/perfilempreendedor>. Acesso em: 27 set. 20167. FELISARDO, Talita. O papel do franqueado e franqueador. 2013. Disponível em: <http://fran- quia.com.br/noticias/papeldofranqueadoefranqueador>. Acesso em: 27 set. 2017. FILION, Louis Jacques. Diferenças entre sistemas gerenciais de empreendedores e operadores de pequenos negócios. RAE - Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 39, n. 4, p. 6-20, out./dez. 1999. GRUPO DESIGN E EVOLUÇÃO. A Evolução de Schumpeter. Disponível em: <https://www.youtube. com/watch?v=YNhO5wHib98>. Acesso em: 27 set. 2017. (Vídeo do Youtube) http://quiz.endeavor.org.br/perfilempreendedor http://quiz.endeavor.org.br/perfilempreendedor http://franquia.com.br/noticias/papeldofranqueadoefranqueador http://franquia.com.br/noticias/papeldofranqueadoefranqueador https://www.youtube.com/watch?v=YNhO5wHib98 https://www.youtube.com/watch?v=YNhO5wHib98 Unidade 2 • O empreendedor: Evolução do Conceito60/272 KRUMMENAUER, André. Como o intraempreendedorismo pode impulsionar a inovação em sua empresa. 2016. Disponível em: <https://endeavor.org.br/intraempreendedorismo-inovacao- -empresa/>. Acesso em: 27 set. 2017. NASSIF, Vânia Maria Jorge et al. Empreendedorismo: área em evolução? uma revisão dos estudos e artigos publicados entre 2000 e 2008. Revista de Administração e Inovação, São Paulo, v. 7, n. 1, p.175-192, 2010. Disponível em: <https://www.revistas.usp.br/rai/article/view/79164/83236>. Acesso em: 27 set. 2017. PORTAL BRASIL. Empreendedorismo social gera lucro e desenvolvimento. 2014. Disponível em: <http://www.brasil.gov.br/cidadania-e-justica/2012/02/empreendedorismo-social-gera-lu- cro-e-desenvolvimento>. Acesso em: 27 set. 2017. Como funcionam as cooperativas? <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/coope- rativa-o-que-e-para-que-serve-como-funciona,7e519bda15617410VgnVCM2000003c74010aR- CRD>. Acesso em: 27 set. 2017. https://endeavor.org.br/intraempreendedorismo-inovacao-empresa/ https://endeavor.org.br/intraempreendedorismo-inovacao-empresa/ https://www.revistas.usp.br/rai/article/view/79164/83236 http://www.brasil.gov.br/cidadania-e-justica/2012/02/empreendedorismo-social-gera-lucro-e-desenvolvimento http://www.brasil.gov.br/cidadania-e-justica/2012/02/empreendedorismo-social-gera-lucro-e-desenvolvimento https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/cooperativa-o-que-e-para-que-serve-como-funciona,7e519bda15617410VgnVCM2000003c74010aRCRD https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/cooperativa-o-que-e-para-que-serve-como-funciona,7e519bda15617410VgnVCM2000003c74010aRCRD https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/cooperativa-o-que-e-para-que-serve-como-funciona,7e519bda15617410VgnVCM2000003c74010aRCRD Unidade 2 • O empreendedor: Evolução do Conceito61/272 SILVA, Sandra Souto da; SILVA, Angela Maria Monteiro da;VILAS BOAS, Ana Alice; DAN, Edival. Características comportamentais empreendedoras: um estudo comparativo entre empreende- dores e intra-empreendedores. Revista Cadernos de Administração, v. 1, n.2, p. 1-14, jul./dez. 2008. Disponível em: <https://www.researchgate.net/profile/Ana_Boas/publication/268323636_ CARACTERISTICAS_COMPORTAMENTAIS_EMPREENDEDORAS_UM_ESTUDO_COMPARATIVO_ ENTRE_EMPREENDEDORES_E_INTRA-EMPREENDEDORES/links/554180d80cf2718618dcb597. pdf>. Acesso em: 27 set. 2017. ZEN, Aurora Carneiro; FRACASSO, Edi Madalena. Quem é o empreendedor? As implicações de três revoluções tecnológicas na construção do termo empreendedor. Revista de Administração Mackenzie, São Paulo, v. 9, n. 8, p. 135-150, nov./dez 2008. Disponível em: <http://editorarevis- tas.mackenzie.br/index.php/RAM/article/view/213/213>. Acesso em: 27 set. 2017. https://www.researchgate.net/profile/Ana_Boas/publication/268323636_CARACTERISTICAS_COMPORTAMENTAIS_EMPREENDEDORAS_UM_ESTUDO_COMPARATIVO_ENTRE_EMPREENDEDORES_E_INTRA-EMPREENDEDORES/links/554180d80cf2718618dcb597.pdf https://www.researchgate.net/profile/Ana_Boas/publication/268323636_CARACTERISTICAS_COMPORTAMENTAIS_EMPREENDEDORAS_UM_ESTUDO_COMPARATIVO_ENTRE_EMPREENDEDORES_E_INTRA-EMPREENDEDORES/links/554180d80cf2718618dcb597.pdf https://www.researchgate.net/profile/Ana_Boas/publication/268323636_CARACTERISTICAS_COMPORTAMENTAIS_EMPREENDEDORAS_UM_ESTUDO_COMPARATIVO_ENTRE_EMPREENDEDORES_E_INTRA-EMPREENDEDORES/links/554180d80cf2718618dcb597.pdf https://www.researchgate.net/profile/Ana_Boas/publication/268323636_CARACTERISTICAS_COMPORTAMENTAIS_EMPREENDEDORAS_UM_ESTUDO_COMPARATIVO_ENTRE_EMPREENDEDORES_E_INTRA-EMPREENDEDORES/links/554180d80cf2718618dcb597.pdf http://editorarevistas.mackenzie.br/index.php/RAM/article/view/213/213 http://editorarevistas.mackenzie.br/index.php/RAM/article/view/213/213 62/234 1. Alguns autores definiram o conceito de empreendedorismo baseado em algumas premissas. Aponte a alternativa que relacione corretamente o autor com a premissa que ele tomou como base para estudar o empreendedorismo considerando as seguintes opções. Autores: I. Schumpeter; II. Filion; III. Dolabela; IIII. Dornelas. Premissas: X. Transformar ideias em oportunidades de negócio; XX. Transformar sonhos em realidade; XXX. Teoria visionária; XXXX. Inovação e Desenvolvimento econômico. a) A relação correta entre os autores e as suas premissas é: I. Schumpeter e X. Transformar ideias em oportunidades de negócio; II. Filion e XX. Transformar sonhos em realidade; III. Dolabela e XXX. Teoria visionária; IIII. Dornelas e XXXX. Inovação e Desenvolvimento econômico. b) A relação correta entre os autores e as suas premissas é: I. Schumpeter e XXX. Teoria visioná- ria; II. Filion e XX. Transformar sonhos em realidade; III. Dolabela e XXXX. Inovação e Desen- volvimento econômico; IIII. Dornelas e. X. Transformar ideias em oportunidades de negócio. Questão 1 63/234 c) A relação correta entre os autores e as suas premissas é: I. Schumpeter e XXXX. Inovação e Desenvolvimento econômico; II. Filion e XXX. Teoria visionária; III. Dolabela e X. Transformar ideias em oportunidades de negócio; IIII. Dornelas e XX. Transformar sonhos em realidade. d) A relação correta entre os autores e as suas premissas é: I. Schumpeter e XXX. Teoria visioná- ria; II. Filion e XXXX. Inovação e Desenvolvimento econômico; III. Dolabela e XX. Transformar sonhos em realidade; IIII. Dornelas e X. Transformar ideias em oportunidades de negócio. e) A relação correta entre os autores e as suas premissas é: I. Schumpeter e XXXX. Inovação e Desenvolvimento econômico; II. Filion e XXX. Teoria visionária; III. Dolabela e XX. Transformar sonhos em realidade; IIII. Dornelas e X. Transformar ideias em oportunidades de negócio. Questão 1 64/234 2. Qual é o termo adequado para se referir a alguém que decidiu tomar a decisão de realizar uma tarefa difícil e laboriosa, ou ainda, colocar um plano em execução? Questão 2 a) Trabalhador. b) Colaborador. c) Funcionário. d) Empreendedor. e) Intraempreendedor. 65/234 3. Os comportamentos empreendedores foram agrupados em três conjun- tos para organizar e facilitar o seu estudo. Aponte a alternativa que contenha esses três conjuntos. Questão 3 a) Conjunto Realização; Conjunto Planejamento e Conjunto Poder. b) Conjunto Persuasão, Conjunto Planejamento e Conjunto Poder. c) Conjunto Planejamento, Conjunto de Relacionamento e Conjunto Poder. d) Conjunto Controle, Conjunto Organização e Conjunto Planejamento. e) Conjunto Liderança, Conjunto Realização e Conjunto Planejamento. 66/234 4. O _________________________ é aquele que pratica o empreendedo- rismo dentro de uma empresa, ou seja, exercita os comportamentos empreen- dedores para criar valor e conferir diferenciais competitivos para a organização. Questão 4 Aponte a alternativa que contenha o termo que preencha corretamente a lacuna acima. a) Empreendedor. b) Empregado padrão. c) Colaborador corporativo. d) Intraempreendedor. e) Gerente atípico. 67/234 5. Existem empreendedores que podem ser considerados ______________ e outros que podem ser considerados como ________________. O pri- meiro toma a decisão de abrir o seu próprio negócio diante da sua própria necessidade de gerar renda, já o segundo decide abrir uma empresa dian- te de uma situação oportuna no mercado que apresenta condições de se transformar em um negócio de sucesso. Qual das alternativas abaixo contém as duas palavras corretas que respecti- vamente preenchem as duas lacunas da sentença anterior. Questão 5 a) Situacionais; realistas. b) Circunstanciais; oportunistas. c) Circunstanciais; realistas. d) Situacionais; transformadores. e) Realistas; transformadores. 68/234 Gabarito 1. Resposta: E. A relação correta é I. Schumpeter e XXXX. Inovação e Desenvolvimento econômico; II. Filion e XXX. Teoria visionária; III. Dolabela e XX. Transformar sonhos em realidade; IIII. Dornelas e X. Transformar ideias em oportu- nidades de negócio. 2. Resposta: D. “Empreendedor” é o termo adequado para se referir a alguém que decidiu tomar a de- cisão de realizar uma tarefa difícil e laborio- sa, ou ainda, colocar um plano em execução. 3. Resposta: A. Os três conjuntos de comportamentos em- preendedores corretos são: Conjunto Reali- zação, Conjunto Planejamento e Conjunto Poder. 4. Resposta: D. Somente o intraempreendedor é que pratica o empreendedorismo dentro de uma empre- sa, ou seja, exercita os comportamentos em- preendedores para criar valor e conferir dife- renciais competitivos para a organização. 69/234 Gabarito 5. Resposta: B. O empreendedor circunstancial toma a de- cisão de abrir o seu próprio negócio diante da sua própria necessidade de gerar renda, já o empreendedor oportunista decide abrir uma empresa diante de uma situação opor- tuna no mercado que apresenta condições de se transformar em um negócio de suces- so. 70/272 Unidade 3 Avaliação de oportunidades Objetivos 1. Compreender o processo de geração de ideias de negócios. 2. Identificar as possíveis fontes de obtenção ideias. 3. Entender como transformar ideias em oportunidade de negócios. 4. Reconhecer como avaliar oportunidades de negócios. 5. Identificar os riscos de abrir um negócio sem avaliar a oportunidade. Unidade 3 • Avaliação de oportunidades71/272 Introdução Prezado estudante, você está avançando nos estudos sobre empreendedorismo e agora aprenderá mais sobre alguns impor- tantes aspectos sobre o processo empreen- dedor e as práticas empreendedoras. Será neste tema 3 que você terá a oportu- nidade de aprender sobre o processo de ge- ração de ideias de negócios e a como iden- tificar as fontes de obtenção dessas ideias. Contudo, nem só de fontes de ideias vive o empreendedor, pois essas ideias terão de ser avaliadas para comprovar a sua viabili- dade de se transformar em um negócio de sucesso. Para tratar da geração de ideias, é necessá- rio voltar a falar sobre um conteúdo estu- dadono tema 1, a criatividade. É impossível não relacionar a criatividade ao processo de geração de ideias na mesma proporção em que é muito arriscado edificar um empre- endimento sem uma efetiva avaliação de oportunidade. Portanto, não pense que so- mente uma boa ideia é suficiente para abrir um negócio e formalizar uma organização, antes de agir, é preciso validar essa ideia, verificando a sua viabilidade de implanta- ção. Agora é com você, dedique-se aos estudos e leia atentamente o conteúdo deste tema para enriquecer o seu conhecimento sobre o empreendedorismo. Boa leitura! Unidade 3 • Avaliação de oportunidades72/272 1. Criatividade como Fonte de Geração de Novas Ideias Olá, estudante, o conceito de criatividade já foi apresentado no tema 1 pela sua afini- dade e inter-relação com o conceito de ino- vação. Mesmo assim, você voltará a estudar sobre este conceito neste terceiro tema, principalmente pela sua relação íntima com a geração de novas ideias. Vale lembrar que a criatividade é um conceito que de- signa o estado de um indivíduo propenso a criar coisas (processos, produtos, sistemas, ações, serviços) originais e úteis que pos- sam melhorar a vida dele próprio ou a de outros indivíduos, seja pelo incremento ou pela otimização da utilidade, da qualidade, da usabilidade ou do custo da nova criação frente ao que se tinha anteriormente (BA- RON; SHANE, 2007; SCHNEIDER; BRANCO, 2012). Para saber mais PARA SABER MAIS: FUNDAÇÃO BRASIL CRIATI- VO. O que é criatividade? 2014. Disponível em: <http://fbcriativo.org.br/pt/site/publica- coes/criatividade/o-que-e-criatividade/>. Acesso em: 27 set. 2017. Um ser criativo desenvolve formas inéditas para solucionar um problema ou para en- contrar uma utilidade diferente para um ar- tefato ou uma tecnologia. Veja só o caso da pessoa que sofria para passar roupas por- que, frequentemente, as roupas queima- http://fbcriativo.org.br/pt/site/publicacoes/criatividade/o-que-e-criatividade/ http://fbcriativo.org.br/pt/site/publicacoes/criatividade/o-que-e-criatividade/ Unidade 3 • Avaliação de oportunidades73/272 vam ou grudavam no ferro e, por isso, eram perdidas. Este indivíduo, sabendo que o pro- blema de aderência em altas temperaturas já havia sido solucionado em panelas de cozinhar, teve um surto criativo que culmi- nou na feliz ideia de usar o mesmo material antiaderente nos ferros elétricos. Este é ou não é um bom exemplo de criatividade que gerou boas ideias e que, por sua vez, foram transformadas em um negócio de sucesso? Baron e Shane (2006) indicam que a cria- tividade é o resultado da convergência de alguns fatores, denominando este ponto de vista de abordagem de confluência (BA- RON; SHANE, 2006, p. 76). Segundo a abor- dagem de confluência, a criatividade de um ser humano depende das suas habilidades intelectuais, de uma ampla e rica base de conhecimentos (repertório comportamen- tal), de um estilo de pensamento flexível, de certos traços de personalidade (aceitação em correr riscos, por exemplo) e de um am- biente que estimule e apoie ideias criativas. A criatividade é uma característica que faz parte de todos os seres humanos, uns são mais criativos e outros menos, mas, e sobre você: você se considera uma pessoa criati- va? Para saber mais UNIVERSIA BRASIL. 10 características parado- xais de pessoas criativas. 2015. Disponível em: <http://noticias.universia.com.br/desta- que/noticia/2013/09/04/1046972/10-ca- racteristicas-paradoxais-pessoas-criativas. html#>. Acesso em: 27 set. 2017. http://noticias.universia.com.br/destaque/noticia/2013/09/04/1046972/10-caracteristicas-paradoxais-pessoas-criativas.html# http://noticias.universia.com.br/destaque/noticia/2013/09/04/1046972/10-caracteristicas-paradoxais-pessoas-criativas.html# http://noticias.universia.com.br/destaque/noticia/2013/09/04/1046972/10-caracteristicas-paradoxais-pessoas-criativas.html# http://noticias.universia.com.br/destaque/noticia/2013/09/04/1046972/10-caracteristicas-paradoxais-pessoas-criativas.html# Unidade 3 • Avaliação de oportunidades74/272 Para você responder a essa pergunta mais confortavelmente, faça o seguinte exercício: preste atenção na Figura 5 e inspire-se nela para encontrar utilidades para um lápis que não seja a de escrever ou a de desenhar. Durante dois minutos, liste em uma folha qualquer todas as aplica- ções que vierem à sua cabeça por mais absurda que elas sejam. Depois, repita este exercício mais duas vezes tomando primeiramente como objeto um tijolo e depois uma toalha de banho. Para te ajudar, segue um exemplo considerando um banco de madeira como objeto. Um banco de madeira pode ser usado como lenhar para uma fogueira, pode servir como uma arma para nocautear o inimigo ou um animal agressivo, como um aparador para sustentar uma televisão, como um objeto de arte ou de decoração e ainda como um candelabro para quatro velas (uma em cada pé) se ele estiver de cabeça para baixo. Unidade 3 • Avaliação de oportunidades75/272 Figura 5 | Exercício de criatividade Fonte: Pixabay (2017). Quer ter um parâmetro para comparar o seu desempenho no exercício das utilida- des para os três objetos propostos? O ide- al é que você tenha encontrado, no míni- mo, cinco aplicações diferentes para cada um dos três objetos, porém, quanto mais exemplos você conseguir elaborar durante os dois minutos, maior será o seu nível de criatividade. Se você conseguiu encontrar mais do que 15 aplicações nos seis minutos do exercício, parabéns, você está no cami- nho certo para encontrar soluções criativas para os desafios que você enfrenta. Se você não conseguiu chegar próximo a esse nú- mero, não se desespere, a boa notícia é que é possível melhorar o seu nível de criativi- dade seguindo algumas dicas. Inicialmente, estimule e participe de brin- cadeiras, invente histórias, pois brincar e contar histórias promovem o bom humor e alivia as resistências causadas pelo stress, estimulando o cérebro a encontrar cami- nhos diferentes para enfrentar problemas e encontrar uma variada gama de soluções diferentes para eles. Use e abuse da empatia, coloque-se no lu- gar dos outros e tente pensar e sentir como Unidade 3 • Avaliação de oportunidades76/272 eles, mesmo que você não concorde com as opiniões ou com os pontos de vista dessas pessoas. Generalize e amplie a arrumação para as coisas do banheiro e os utensílios da cozi- nha. Não se contente com uma só alternativa, crie mais opções para solucionar um pro- blema ou enfrentar uma situação inusitada, assim você estará aumentando o seu leque de alternativas e, de quebra, exercitando a sua criatividade. Aprenda e desenvolva novas habilidades como entender outros idiomas, jogar xa- drez, tocar um instrumento musical, nadar, andar de bicicleta ou de skate. Todavia, muito cuidado com a falta de cria- tividade e com os riscos que isso pode lhe trazer. Quando não se exercita a criativida- de, a tendência é fazer as coisas sempre da Para saber mais Para saber mais sobre a empatia, confira o link a seguir. VIEIRA, Diego Padovan. O que significa empatia e apatia? 2013. Disponível em: <http:// www.administradores.com.br/artigos/co- tidiano/o-que-significa-empatia-e-apa- tia/73356>. Acesso em: 27 ago. 2017. Realize uma arrumação geral no seu guar- da-roupa, faça um rearranjo no modo de guardar os seus pertences, troque-os de gaveta, altere o modo de dobrar as roupas e tente otimizar o espaço que elas ocupam. http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/o-que-significa-empatia-e-apatia/73356 http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/o-que-significa-empatia-e-apatia/73356 http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/o-que-significa-empatia-e-apatia/73356 http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/o-que-significa-empatia-e-apatia/73356 Unidade 3 • Avaliação de oportunidades77/272 mesma forma, repetindo padrões e ações já aprendidos. Realizar uma ação repetidamente e da mes- ma forma diantede um contexto qualquer, fortalece essa ação e a transforma em um modus operandi repetitivo, um hábito ou costume que o organismo do indivíduo in- corpora, passando a fazer parte do seu re- pertório comportamental, elevando sensi- velmente as chances de essa ação ser repli- cada diante de contextos similares em que ela (ação) foi realizada. Que tal um exemplo para facilitar o entendimento desta com- plexa relação entre contexto (ambiente), ação (comportamento) e indivíduo? Você deve escovar os seus dentes na sua casa todos os dias, assim como você apaga e acende a lâmpada do banheiro ou do seu quarto com uma frequência tão elevada que essas ações passam a ser realizadas meca- nicamente sem a necessidade de se pensar onde está a escova de dente ou procurar o interruptor para acioná-lo. De tanto serem repetidos, os esforços mobilizados para a realização dessas ações passam a ser im- perceptíveis, condicionando o indivíduo a se direcionar, quase que inconscientemen- te, para a escova ou para o interruptor. Para você realmente perceber e acreditar nisso faça o seguinte experimento: troque a sua escova de dentes de lugar, coloque-a dentro de uma gaveta, se ela fica armazenada fora, troque de gaveta ou tire-a de uma gaveta, se for o caso, troque o suporte das escovas de lugar e o coloque do outro lado da pia e veja só o que vai acontecer. Unidade 3 • Avaliação de oportunidades78/272 Para não deixar você curioso, fique saben- do que ao realizar o experimento proposto, você procurará a sua escova de dentes no lu- gar antigo por alguns dias mesmo sabendo que foi você mesmo que a trocou de lugar. A mesma coisa acontecerá quando se alterar o local de instalação de um interruptor ou de uma tomada que você usava bastante, durante alguns dias você tentará acionar o interruptor ou usar a tomada, direcionan- do-se para o local da antiga instalação. É bom ressaltar que, geralmente, a ação in- corporada via condicionamento proporcio- na algum benefício biológico ao indivíduo, como gastar menos energia, ganhar agi- lidade e pensar menos para realizar ações repetitivas. É aí que mora o perigo... O condicionamento de um comportamento tem lá as suas vantagens biológicas, porém, ele pode causar resistência à mudança e um efeito chamado de “zona de conforto”, já ouviu este termo? Bardwick (1996) indica que “zona de con- forto” é um termo que denomina a situa- ção em que uma pessoa fica satisfeita com a realidade atual e então se acomoda de tal maneira que não consegue mais enxergar as novidades ou as outras opções para se li- dar com a realidade. O mundo muda a cada instante e nesta mesma velocidade surgem novas maneiras de se lidar com as coisas, estagnar na zona de conforto é um vene- no para a criatividade, evite essa situação a todo custo, pois se você procurar direito sempre existirá um modo mais eficiente de fazer as coisas (mais barato, mais rápido, Unidade 3 • Avaliação de oportunidades79/272 com melhor qualidade) e, se um indivíduo não procurar a eficiência, outro indivíduo vai procurar e encontrar, substituindo o que se acomodou. Portanto, cuidado, você pode estar acomodado com a sua atual situação profissional e fazendo as coisas mecanicamente porque assim está funcionando bem. Link Veja mais sobre a zona de conforto, leia o artigo a seguir. BETTL, Sandra. Os perigos da zona de conforto. 2012. Disponível em: <https://endeavor.org.br/os- -perigos-da-zona-de-conforto/>. Acesso em: 27 set. 2017. Ou ainda, leia o livro que deu origem a este termo. BARDWICK, Judith M. Perigo na zona de conforto: como eliminar o hábito do Entitlement. São Paulo: Pioneira,1996. https://endeavor.org.br/os-perigos-da-zona-de-conforto/ https://endeavor.org.br/os-perigos-da-zona-de-conforto/ Unidade 3 • Avaliação de oportunidades80/272 2. Gerando Novas Ideias A criatividade é uma fonte de geração de novas ideias, mas será que só ser criativo é suficiente para gerar novas ideias? É claro que a resposta é não, existem outros fatores que facilitam a geração de ideias novas, que tal aprender sobre eles? vamos começar tratando da curiosidade, ela é uma fonte de novas ideias, portanto, não tenha vergonha de ser curioso, investigue e procure conhecer as causas e os efeitos das coisas que acontecem ao seu redor, não re- produza tarefas mecanicamente, isso, como você já aprendeu, o levará à zona de confor- to. Vale lembrar que ao ser curioso e propor novas ideias, você escutará algumas fra- ses feitas para desestimulá-lo, como: “isso não irá dar certo”, “time que está ganhando não se mexe”, “é melhor deixar como está”. Fuja dessas âncoras e quebre as resistências para aumentar os seus insights criativos. Uma pesquisa, realizada na Universidade Federal do Pará (NEVES FILHO et al., 2016), investigou os efeitos de diferentes treinos para que macacos construam ferramentas para resolver problemas. Macacos eram re- compensados com frutas ao encaixar vare- tas e formar uma vareta cada vez mais com- prida. Depois deste treino, os pesquisado- res deixavam, fora da jaula, mas ao alcance das mãos dos macacos, uma cumbuca com frutas frescas que ficavam disponíveis li- vremente para o consumo no momento em que eles bem entendessem. Em uma ter- ceira etapa, os investigadores alteraram o Unidade 3 • Avaliação de oportunidades81/272 local da cumbuca, posicionando-a a uma distância fora do alcance das mãos do ma- caco e, ao mesmo tempo, disponibilizavam as varetas separadamente na jaula. Já sabe o que o macaco aprontou? Mesmo sem ter sido ensinado, ele teve um lampejo de cria- tividade (um insight) e encaixou as varetas, formando uma vareta com extensão sufi- ciente para “pescar” a cumbuca de frutas e trazê-la para o alcance das suas mãos (e boca, é claro). Como o resultado da pesquisa apresentada envolvendo o macaco mostrou, os insights não surgem do nada, eles têm origem na fu- são ou adaptação de conhecimentos já ad- quiridos, assim, deixe o alquimista que exis- te dentro de você agir livremente, associan- do, adaptando, modificando e combinando os comportamentos do seu repertório com- portamental. Não guarde as suas ideias em uma gaveta, tenha iniciativa e apresente-as para outras pessoas, procure conversar com pessoas que não pensem como você, a divergência é uma fonte de criatividade, pois manterá você em contato com outros pontos de vis- ta. O nosso cérebro precisa de estímulos, en- tão, seja eclético e ouça músicas de estilos diferentes do seu gosto musical, por exem- plo, se gosta de samba, escute rock e músi- ca clássica, se gosta de rock, procure ouvir jazz ou um bom sertanejo de raiz. Faça coisas diferentes, conheça lugares di- ferentes, pode ser no seu bairro, na sua ci- Unidade 3 • Avaliação de oportunidades82/272 dade, no seu estado, no seu país ou mesmo no exterior, viajar vai fazer com que você en- tre em contato com culturas e hábitos dife- rentes, e isso lhe ajudará a ser uma pessoa mais criativa. Portanto, dê a devida atenção e relevância ao processo criativo, não se canse de ser um excelente observador, pois somente a criati- vidade irá fornecer diferenciação suficiente para atrair mais clientes dispostos a pagar o preço de um produto ou serviço que atenda melhor as suas necessidades. Mas, e sobre as fontes para encontrar opor- tunidades de negócios, será que existem re- comendações para encontrá-las? Sim, de acordo com Degen (2005) e Maxi- miniano (2006), existem várias fontes para se encontrar oportunidades de negócio, e a primeira que você irá aprender diz respeito às necessidades das pessoas. As necessi- dades das pessoas por produtos e serviços é uma rica fonte de oportunidades, se as pessoas reclamam continuadamente de um Link Veja mais sobre como diferenciar uma oportuni- dade de negócios em: REVISTA PEGN. Como di- ferenciar uma ideia de uma oportunidade de ne- gócios. Disponível em: <https://www.youtube. com/watch?v=3M6IuBYEjEc>. Acesso em: 27 set. 2017. (Vídeo do Youtube) https://www.youtube.com/watch?v=3M6IuBYEjEchttps://www.youtube.com/watch?v=3M6IuBYEjEc Unidade 3 • Avaliação de oportunidades83/272 produto, por exemplo, a oportunidade está em fazer esse produto melhor e eliminar o motivo das reclamações (DEGEN, 2005). Quer um exemplo? A empresa “marido de aluguel”. Quem nunca escutou uma mulher reclamando que o seu marido nunca tem tempo de arrumar aquela torneira que está pingando ou de consertar o portão que não abre mais no automático ou ainda de trocar a fiação para que chuveiro fique mais aque- cido no inverno? Portanto, não se esqueça, observe as defici- ências, a oportunidade surgirá no momento em que você propor melhorias para saná-las. Lembra-se do processo de destruição cria- tiva de Schumpeter (Tema 1)? Todo negócio pode ser aperfeiçoado ou reinventado, se o dono (empreendedor) não estiver atento e não o fizer, outro empreendedor o fará. Mas tome cuidado, melhorar um produto ou um serviço é pouco para se criar um novo negó- cio, mesmo atendendo às necessidades não supridas dos consumidores, você pode dizer por quê? Porque uma simples adaptação ou um melhoramento pode ser facilmente co- piado pela concorrência, fique atento a esse detalhe (DEGEN, 2005). Outra maneira de se identificar oportunida- des é observando as tendências de merca- do, o mecânico de automóveis que se apri- morou em consertar a injeção de combustí- vel eletrônica se deu bem, porque esse me- canismo foi uma tendência que virou moda, já os mecânicos que não se atentaram a essa tendência perderam espaço no mer- cado e clientes. Alguém pensaria em abrir Unidade 3 • Avaliação de oportunidades84/272 um quiosque de acessórios de celulares em um shopping center 10 anos atrás? Alguém se arriscaria a abrir uma locadora de vídeos nos dias de hoje? Preste atenção nas ten- dências para encontrar boas oportunidades de negócios e evitar riscos desnecessários ao empreender (DEGEN, 2005; MAXIMIA- NO, 2006). Mais uma fonte de oportunidade é a cha- mada “derivação da ocupação atual”, pelo nome parece que vem complicação... Não se intimide com o nome, a derivação da ocupação atual é aquele momento em que um torneiro mecânico compra o seu próprio torno porque sabe que prestará um serviço melhor que o seu patrão, abrindo a sua pró- pria empresa (DEGEN, 2005; MAXIMIANO, 2006). Outro modo de encontrar oportunidades é procurando outras aplicações para um mesmo produto ou serviço ou ainda para um processo ou para uma tecnologia. Lem- bra-se do exercício de criatividade para en- contrar aplicações para o tijolo? É disso que se trata essa estratégia. Pense em um drone (aqueles aparelhos que voam e são opera- dos por controle remoto). Alguns empre- endedores encontraram várias aplicações para este equipamento, como fotos aéreas panorâmicas, avaliação para manutenção de telhados e até para entrega de pizzas, como no caso da empresa americana Do- mino´s pizza, denominado de DomiCopter. Unidade 3 • Avaliação de oportunidades85/272 Você ainda pode transformar as suas ideias em oportunidades explorando os seus hob- bies ou imitando o que empreendedores bem-sucedidos fizeram. Para ilustrar, segue a história real de um empreendedor que ti- nha como hobbie uma rádio de pequeno al- cance. Ele percebeu que algumas empresas de internet possibilitam o acesso via rádio, então ele aproveitou o seu conhecimento e montou uma prestadora de serviço de aces- so à internet na comunidade em que ele vi- via. Seja qual for o nível de criatividade ou o teor das ideias, o empreendedor deve desenvol- ver um faro apurado para farejar boas opor- tunidades e deve fazer isso monitorando constantemente as três fontes mais impor- tantes de oportunidades, a saber: as mu- danças tecnológicas, as mudanças políticas ou de regulamentos e as mudanças sociais e demográficas (BARON; SHANE, 2007). A mudança tecnológica é uma fonte im- portante de oportunidades para o desen- volvimento de práticas empreendedoras de valor, viabilizando assim a abertura de no- vas empresas, pois são as novas invenções Link Assista ao filme da apresentação desta nova apli- cação do drone, a entrega de pizza em: DOMINO’S PIZZA UK & ROI. Introducing the Domino’s Domi- Copter! Disponível em: <https://www.youtube. com/watch?v=on4DRTUvst0>. Acesso em: 27 set. 2017. (Vídeo do Youtube) https://www.youtube.com/watch?v=on4DRTUvst0 https://www.youtube.com/watch?v=on4DRTUvst0 Unidade 3 • Avaliação de oportunidades86/272 tecnológicas que propiciam aplicações para redesenhar processos, serviços ou produtos de tal forma que seja mais fácil e produtivo fabricar um produto ou prestar um servi- ço que muito provavelmente deixará os da concorrência obsoletos ou com baixo poder de competitividade. O surgimento da inter- net, por exemplo, se deu basicamente para satisfazer às necessidades acadêmicas de produção de conhecimento, permitindo in- teração entre os pesquisadores e possibili- tando consultas sem necessidade de deslo- camentos pela publicação on-line dos rela- tórios e dos resultados das suas pesquisas. Contudo, muitas pessoas se aproveitaram desta mudança tecnológica de alto impac- to para criar aplicações que se transforma- ram em negócios de sucesso. Neste ponto é importante ressaltar que quanto maior o impacto, a importância e a abrangência da mudança tecnológica, maior será a quanti- dade de empreendimentos que serão aber- tos em função da sua aplicação e aprovei- tamento. As mudanças políticas, na legislação e na regulamentação dos diversos setores eco- nômicos também são fontes de geração de oportunidades. Alguns estados brasileiros possuem uma legislação que exige que na ocasião da venda e da transferência de um veículo automotor seja realizada uma revi- são geral em uma oficina autorizada e de- vidamente credenciada. O empreendedor que se atentou a esse detalhe no início de vigência desta legislação deve ter enxer- gado este fato como uma oportunidade e Unidade 3 • Avaliação de oportunidades87/272 a aproveitou para montar a sua oficina me- cânica e credenciá-la para torná-la apta a realizar essas revisões. Todavia, o empre- endedor com “E” maiúsculo não se aten- ta a essas mudanças apenas para levan- tar oportunidades de negócio, ele também monitora constantemente essas mudanças para evitar que uma nova regulamentação possa prejudicar ou extinguir o seu negó- cio, como foi o caso dos empreendimentos que gerenciavam grandes placas de publi- cidade (outdoor) no município de São Paulo na época em que elas foram proibidas por força de Lei (Lei Municipal Cidade Limpa, nº 14.223). Mudanças sociais e demográficas também geram fontes importantes de oportunida- des para a prática empreendedora. Sabe aquela bijuteria usada pela protagonista da novela das nove horas? Tenha certeza que ela será alvo de desejo de uma parte da au- diência, gerando uma oportunidade para que empreendedores de acessórios femini- nos passem a fabricá-la e disponibilizá-las nos pontos de venda para saciar esse desejo e demonstrar que a usuária ou o usuário se identificam com a personagem ou com o es- tilo dela. Outro bom exemplo de como mu- danças demográficas são fontes de oportu- nidades de negócio é aquela extensa região degradada e abandonada do seu bairro que foi incorporada por uma grande construto- ra e será transformada em um residencial. Com o crescimento populacional, surgirão várias demandas de novos negócios para atender aos novos moradores. Que tal mais Unidade 3 • Avaliação de oportunidades88/272 um exemplo de mudança social que gerou oportunidades para a abertura de novos negócios? O uso de barba e bigode entre os homens se tornou crescente na década de 2010 e, com isso, surgiram oportunida- des para prestar serviços aos vaidosos bar- budos, que foram muito bem aproveitadas, haja vista a quantidade de barbearias que foram abertas com essa finalidade. É cla- ro que as que sobrevivem são aquelas que criaram algum tipo de diferencial competi- tivo, como a oferta de jogos, café, sucos eaté bebidas alcoólicas para entreter e tor- nar mais agradável a espera do cliente para ser atendido. Você já sabe como ser criativo, já sabe como transformar as ideias em oportunidades e já sabe onde encontrar oportunidades, agora falta saber como validar essas ideias. O pro- cesso de validação de uma ideia consiste em identificar e calcular os riscos envolvidos no negócio, comprovando que houve um ca- samento entre ideia e oportunidade e que o negócio é viável e pode ser edificado, pois as chances de sucesso serão grandes. De acordo com Dornelas (2014), diversos fatores devem ser levados em consideração no processo de validação de uma oportuni- dade, indicando que é altamente recomen- dável que o empreendedor conheça muito bem o setor no qual a oportunidade se en- caixa, identificando a demanda do mercado e os diferenciais competitivos envolvidos com o produto ou serviço que será lança- do para aproveitar a oportunidade alvo da avaliação. Para este autor, toda e qualquer Unidade 3 • Avaliação de oportunidades89/272 oportunidade deve ser minuciosamente avaliada, levando em consideração as se- guintes questões: 1. A qual mercado ela atende? 2. Qual o retorno econômico que ela proporcionará? 3. Quais são as vantagens competitivas que ela trará ao negócio? 4. Qual é a equipe que transformará essa oportunidade em negócio? 5. Até que ponto o empreendedor está comprometido com o negócio? Além de responder a essas questões, é de suma importância que, para validar uma ideia, você converse com um especialista da área de atuação da empresa, com futu- ros clientes, com seus amigos e parentes. O importante é vender seu produto ou serviço antes que ela seja concebido e receber bas- tante feedback sobre ele. O detalhamento da validação da ideia será feito no plano de negócios, portanto, se você vai empreender, prepare-se para ser flexível e reconhecer que nem sempre você e suas ideias são per- feitas. Adaptações, desistências, rupturas fazem parte do jogo e é melhor ficar frus- trado com uma ideia que se mostrou ruim antes de se edificar o empreendimento do que ficar frustrado com um negócio que fa- liu por conta de fatores que poderiam ser previstos, pense nisso. Unidade 3 • Avaliação de oportunidades90/272 Você chegou ao final deste terceiro tema e já aprendeu o suficiente para compreender que o em- preendedorismo acontece quando pessoas realizadoras mobilizam seus comportamentos em- preendedores para aproveitarem oportunidades reais de negócios devidamente validadas. Link Saiba mais sobre as práticas de validação de oportunidades assistindo ao vídeo: EMPREENDEDOR DO ZERO. Como Descobrir se a sua IDEIA DE NEGÓCIO Vale a Pena - Parte 1 - Empreendedordozero.com. br. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=ut5QHhrc25w>. Acesso em: 27 set. 2017. (Vídeo do Youtube) https://www.youtube.com/watch?v=ut5QHhrc25w Unidade 3 • Avaliação de oportunidades91/272 Glossário Criatividade: É um conceito que designa o estado de um indivíduo propenso a criar coisas (pro- cessos, produtos, sistemas, ações, serviços) originais e úteis que possam melhorar a vida dele próprio ou a de outros indivíduos, seja pelo incremento ou pela otimização da utilidade, da qua- lidade, da usabilidade ou do custo da nova criação frente ao que se tinha anteriormente. Repertório comportamental: É o termo utilizado para se referir ao conjunto de Conhecimento, Habilidades e Atitudes (CHA) de um organismo vivo. Zona de conforto: É um termo que denomina a situação em que uma pessoa fica satisfeita com a realidade atual e então se acomoda de tal maneira que não consegue mais enxergar as novida- des ou as outras opções para se lidar com a realidade. Questão reflexão ? para 92/272 Pense no seu ambiente de trabalho e tome como verda- deiro que ele precisa de um banho de criatividade para que você consiga levantar novas oportunidades que be- neficiarão a sua carreira profissional e o desempenho da sua empresa. Que ações você adotaria para gerar novas ideias e como você avaliaria se essas ideias podem real- mente ser encaradas como oportunidades? 93/272 Considerações Finais • Estimule a criatividade, pois fazer as coisas sempre da mesma forma, repetindo padrões e ações já aprendidos não ajudará no seu desenvolvimento profissional. • Evite cair na zona de conforto, pois o mundo muda a cada instante e nesta mesma velocidade surgem novas maneiras de se lidar com as coisas, estagnar-se na zona de conforto é um vene- no para a criatividade e para a sua carreira. • Procure oportunidades em tudo o que você possa observar, principalmente nas reclamações das pessoas, nas deficiências de produtos e nas tendências de mercado. • Valide sempre ideias de negócio antes de partir para a ação, é melhor se frustrar com a rejeição de uma má ideia do que só descobrir isso na prática, desperdiçando assim recursos essenciais para se abrir um negócio (tempo, dinheiro e esforço pessoal). Unidade 3 • Avaliação de oportunidades94/272 Referências BARDWICK, Judith M. Perigo na zona de conforto: como eliminar o hábito do Entitlement. São Paulo: Pioneira, 1996. BARON, R. A., SHANE, S. A. Empreendedorismo: uma visão do processo. São Paulo: Cengage Le- arning, 2007. BETTL, Sandra. Os perigos da zona de conforto. 2012. Disponível em: <https://endeavor.org.br/ os-perigos-da-zona-de-conforto/>. Acesso em: 27 set. 2017. DEGEN, Ronald. O Empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo: Pearson, 2005. DOMINO’S PIZZA UK & ROI. Introducing the Domino’s DomiCopter! Disponível em: <https://www. youtube.com/watch?v=on4DRTUvst0>. Acesso em: 27 set. 2017. (Vídeo do Youtube) DORNELAS, José. Empreendedorismo - Transformando Ideias em Negócios, 5. Ed. Rio de Janeiro: LTC, 2014. FUNDAÇÃO BRASIL CRIATIVO. O que é criatividade? 2014. Disponível em: <http://fbcriativo.org. br/pt/site/publicacoes/criatividade/o-que-e-criatividade/>. Acesso em: 27 set. 2017. MAXIMIANO, Antonio C. A. Administração para empreendedores: fundamentos da criação e da gestão de novos negócios. São Paulo: Pearson, 2006. https://endeavor.org.br/os-perigos-da-zona-de-conforto/ https://endeavor.org.br/os-perigos-da-zona-de-conforto/ https://www.youtube.com/watch?v=on4DRTUvst0 https://www.youtube.com/watch?v=on4DRTUvst0 http://fbcriativo.org.br/pt/site/publicacoes/criatividade/o-que-e-criatividade/ http://fbcriativo.org.br/pt/site/publicacoes/criatividade/o-que-e-criatividade/ Unidade 3 • Avaliação de oportunidades95/272 NEVES FILHO, Hernando Borges; DE CARVALHO NETO, Marcus Bentes; TAYTELBAUM, Giovanni Premi Torres; MALHEIROS, Rodolfo dos Santos; KNAUS, Yulla Christoffersen. Effects of different training histories upon manufacturing a tool to solve a problem: insight in capuchin monkeys (Sapajus spp.), Animal Cognition,Berlin. v. 20, p. 1-14, ago. 2016. PIXABAY. Exercício de criatividade. 2017. Disponível em: <https://pixabay.com/pt/sem-imagi- na%C3%A7%C3%A3o-sem-inspira%C3%A7%C3%A3o-l%C3%A1pis-152217/>. Acesso em: 27 set. 2017. REVISTA PEGN. Como diferenciar uma ideia de uma oportunidade de negócios. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=3M6IuBYEjEc>. Acesso em: 27 set. 2017. (Vídeo do Youtu- be) SCHNEIDER, Elton Ivan; BRANCO, Henrique. A caminhada empreendedora: a jornada de trans- formação de sonhos em realidade. Curitiba: InterSaberes, 2012. UNIVERSIA BRASIL. 10 características paradoxais de pessoas criativas. 2015. Disponível em: <http://noticias.universia.com.br/destaque/noticia/2013/09/04/1046972/10-caracteristicas-pa- radoxais-pessoas-criativas.html>. Acesso em: 27 set. 2017. VIEIRA, Diego Padovan. O que significa empatia e apatia? 2013. Disponível em: <http://www. administradores.com.br/artigos/cotidiano/o-que-significa-empatia-e-apatia/73356>. Acesso em: 27 ago. 2017. https://pixabay.com/pt/sem-imagina%C3%A7%C3%A3o-sem-inspira%C3%A7%C3%A3o-l%C3%A1pis-152217/ https://pixabay.com/pt/sem-imagina%C3%A7%C3%A3o-sem-inspira%C3%A7%C3%A3o-l%C3%A1pis-152217/ https://www.youtube.com/watch?v=3M6IuBYEjEchttp://noticias.universia.com.br/destaque/noticia/2013/09/04/1046972/10-caracteristicas-paradoxais-pessoas-criativas.html http://noticias.universia.com.br/destaque/noticia/2013/09/04/1046972/10-caracteristicas-paradoxais-pessoas-criativas.html http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/o-que-significa-empatia-e-apatia/73356 http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/o-que-significa-empatia-e-apatia/73356 96/234 1. Baron e Shane (2006) indicam que a criatividade é o resultado da conver- gência de alguns fatores como as habilidades intelectuais do ser humano, de uma ampla e rica base de conhecimentos (repertório comportamental), de um estilo de pensamento flexível, de certos traços de personalidade (aceita- ção em correr riscos, por exemplo) e de um ambiente que estimule e apoie ideias criativas. Qual foi a denominação dada por esses pesquisadores para essa maneira de se analisar a criatividade? a) Abordagem divergente. b) Abordagem de confluência. c) Abordagem sistemática. d) Abordagem da criatividade convergente. e) Abordagem da diversidade de fatores. Questão 1 97/234 2. Para estimular a criatividade, gerar ideias e encontrar oportunidades de negócio para essas ideias, é necessário que o indivíduo evite a zona de con- forto. Escolha a alternativa que contenha a correta definição para o termo “zona de conforto”. a) É o termo que designa o contexto de um ambiente de trabalho que proporciona uma sensa- ção de conforto para o indivíduo que, por sua vez, poderá usufruir de um ambiente propicio para desenvolver as suas ideias. b) É o termo que conceitua aquele momento no qual o empreendedor pode fazer as suas esco- lhas, baseado em fatos reais levantados do mercado, gerando novas ideias que poderão se tornar grande oportunidades de negócio. c) É o termo mais adequado para descrever as pessoas que se acomodam ao realizar o seu trabalho, principalmente pelo fato da estabilidade gerada pela sua competência e conheci- mento de gestão do empreendimento. Questão 2 98/234 d) É o termo que denomina a situação em que uma pessoa fica satisfeita com a realidade atual e então se acomoda de tal maneira que não consegue mais enxergar as novidades ou as ou- tras opções para lidar com a realidade. e) É o termo empregado para tratar do estado dos empreendedores que não avaliam os ris- cos envolvidos na transformação das ideias em oportunidades de negócios pelo conforto de contar especialistas para administrar a empresa. Questão 2 99/234 3. Os lampejos de criatividade (insights) surgem da fusão ou adaptação de co- nhecimentos já adquiridos, valorizando assim o repertório comportamental de um indivíduo. Diante disso, escolha a alternativa que demonstre a situação de veracidade correta das quatro sentenças em relação à criatividade. I. O ideal é guardar as suas ideias em uma gaveta, pois a iniciativa de apresentá-las para outras pessoas pode fazer você perder a oportunidade de transformá-la em um negócio de sucesso. II. É aconselhável que você procure conversar com pessoas que não pensem como você, a divergência é uma fonte de criatividade, pois manterá você em contato com outros pontos de vista. III. Cuidado com a curiosidade, ela poderá colocar em sérios problemas. Ao ser curioso, você pode apenas imitar o que já existe, seja em termos de repertório comportamental ou de de- senvolvimento de novos produtos. IV. É recomendável que você seja eclético e ouça músicas de estilos diferentes do seu gosto musical, por exemplo, se gosta de samba, escute rock e música clássica, se gosta de rock, pro- cure ouvir jazz ou um bom sertanejo de raiz. Questão 3 100/234 a) Apenas a sentença II é verdadeira. b) Apenas as sentenças II, III e IV são verdadeiras. c) Apenas as sentenças II e IV são verdadeiras. d) Apenas as sentenças III e IV são verdadeiras. e) Apenas as sentenças I e III são verdadeiras. Questão 3 101/234 4. ___________________ por produtos e serviços é uma rica fonte de oportunidades, se as pessoas reclamam continuadamente de um produto, por exemplo, a oportunidade está em fazer esse produto melhor e eliminar o motivo das reclamações. Qual o termo que preenche corretamente a lacuna da sentença anterior? a) As necessidades das pessoas. b) A destruição criativa. c) As tendências de mercado. d) A derivação da ocupação atual. e) A procura por outras aplicações. Questão 4 102/234 5. Seja qual for o nível de criatividade ou o teor das ideias, o empreendedor deve desenvolver um faro apurado para farejar boas oportunidades e deve fazer isso monitorando constantemente as três fontes mais importantes de oportunidades. Escolha a alternativa que contenha essas três fontes de oportunidades. a) Necessidade do consumidor; disponibilidade de capital; meios ideais para produzir um pro- duto ou prestar um serviço. b) Mudanças tecnológicas; mudanças políticas ou de regulamentos; mudanças sociais e de- mográficas. c) Condições do mercado de atuação; qualificação da mão de obra e ponto estratégico de lo- calização do empreendimento. d) Demanda reprimida; nicho de mercado para os produtos ou serviços; assessoria comercial qualificada. e) Consultoria em desenvolvimento de produtos, assessoria contábil e de custos; apoio de en- tidades de classe (SEBRAE). Questão 5 103/234 Gabarito 1. Resposta: B. “Abordagem de confluência” é a denomina- ção correta para a análise realizada por es- ses autores. 2. Resposta: D. “Zona de conforto” é o termo que denomina a situação em que uma pessoa fica satisfei- ta com a realidade atual e então se acomo- da de tal maneira que não consegue mais enxergar as novidades ou as outras opções para se lidar com a realidade 3. Resposta: C. Para estimular a criatividade, além das re- comendações descritas nas frases II e IV, é preciso tirar as ideias da gaveta e mostrá-las para as pessoas, assim como a curiosidade deve ser uma prática constante da vida do empreendedor. 4. Resposta: A. “As necessidades das pessoas” é o termo correto que completa a lacuna da sentença. 5. Resposta: B. Mudanças tecnológicas; mudanças políti- cas ou de regulamentos; mudanças sociais e demográficas são, segundo Baron e Shane (2007), as três fontes mais importantes de oportunidades. 104/272 Unidade 4 Iniciando um Novo Negócio: Pensando a Empresa Objetivos 1. Apresentar as possibilidades de tipos de empresas. 2. Descrever os ciclos de vida de empre- sas e de produtos. 3. Compreender a análise do setor de atuação. 4. Definir os conceitos de nicho de mer- cado e público-alvo. Unidade 4 • Iniciando um Novo Negócio: Pensando a Empresa105/272 Introdução Olá, estudante, você está prestes a chegar à metade do seu aprendizado sobre empre- endedorismo e já deve estar ansioso para saber o conteúdo deste tema 4. Saiba que você aprenderá sobre os tipos de empresas que podem ser constituídas aqui no Brasil. Aliás, você sabia que tanto as em- presas como os produtos têm um ciclo de vida? Isso mesmo, ambos apresentam um ciclo de vida que deve ser conhecido e mo- nitorado pelo empreendedor para que ele possa prever ações de reestruturação ou re- direcionamento do seu negócio e dos pro- dutos ou serviços que ele comercializa. Além do ciclo de vida, o empreendedor tem de compreender o quão importante é anali- sar constantemente o seu setor de atuação, assim como é importante identificar o seu público-alvo e aprender a descobrir nichos de mercado. É justamente por conta desta importância que estes conceitos serão tratados nes- te tema, por isso, preste bastante atenção nas definições e nas possibilidades de apli- cações, pois só assim você poderá dominar os fundamentos, processos e tendências do empreendedorismo e se destacar como um empreendedor ou intraempreendedor de sucesso. Boa leitura. 1. Tipos de Empresas Você está acostumado a comprar produtos e serviços de várias empresas, seja das que produzem ou das que comercializam pro- Unidade 4 • Iniciando um Novo Negócio: Pensando a Empresa106/272dutos ou ainda das que prestam assistência técnica ou qualquer outro tipo de serviço, porém, já se deu conta de que essas em- presas podem ser tipificadas de diferentes maneiras? Pois é, são exatamente 10 tipos possíveis de enquadramento das empresas no Brasil, a saber: Sociedade limitada; Em- presário individual; Empresa Individual de Responsabilidade Limitada (EIRELI); Micro- empreendedor individual; Sociedade em- presária; Sociedade anônima; Sociedade em comandita simples; Sociedade simples; Sem fins lucrativos e Sociedade em nome coletivo. Que tal conhecer, de forma resu- mida, as características de cada um desses tipos? 1.1 Sociedade limitada: uma empresa de sociedade limitada deve ter no mínimo 2 sócios e pode optar pelo sistema simples nacional com tributação baseada no lu- cro presumido ou lucro real. Este tipo de empresa pode ser constituído para explo- rar atividades econômicas de produção ou circulação de bens ou de serviços. Na sociedade limitada, são os sócios que res- ponderão, de forma proporcional, pelo ca- pital social da empresa, assim como pelas dívidas contraídas aos seus credores para exercer as suas atividades. 1.2 Empresário individual: neste tipo de empresa, apenas uma pessoa física pode constituí-la, de modo que a composição do nome da empresa deve ser feita, obri- gatoriamente, pelo nome civil (completo ou abreviado) do empreendedor, sendo facultativo adicionar uma menção à ati- Unidade 4 • Iniciando um Novo Negócio: Pensando a Empresa107/272 vidade do empreendimento ou um nome fantasia à razão social da empresa (nome civil do empreendedor). É importante res- saltar que neste tipo de empresa não está prevista a separação jurídica entre os bens pessoais do empreendedor e os seus negó- cios, o empreendedor responde de forma ilimitada pelas dívidas da empresa com a disponibilidade dos bens pessoais que in- tegram o seu patrimônio, inclusive com os bens do seu cônjuge no caso dele ser ca- sado em regime de comunhão de bens. O interessante neste tipo de empresa é que se o empreendedor não saldar as suas dí- vidas pessoais, os credores poderão acio- nar o patrimônio integralizado na empresa para saldar essas dívidas. 1.3 Empresa Individual de Responsabili- dade Limitada (EIRELI): a possibilidade de constituir este tipo de empresa foi forma- lizada em 2012. Uma EIRELI deve ser cons- tituída por um titular, pessoa física maior de 18 anos que pode tanto ser brasileiro ou ter outra nacionalidade. A principal carac- terística deste tipo de empresa é a exigên- cia de que o capital a ser integralizado seja de, no mínimo, 100 vezes o valor do salário mínimo vigente, de forma que é esse valor de capital que limita a responsabilidade do titular. Outra característica é que o empre- endedor que constituir uma EIRELI não po- derá, em nenhuma hipótese, constituir ou fazer parte de outra empresa desta moda- lidade. A sigla “EIRELI” deverá, obrigato- riamente, ser adicionada ao final da razão Unidade 4 • Iniciando um Novo Negócio: Pensando a Empresa108/272 social da empresa individual de responsa- bilidade limitada. 1.4 Microempreendedor Individual (MI): o Microempreendedor Individual é aquele indivíduo que trabalha por conta própria e que formaliza legalmente as suas ativi- dades. Ele deve respeitar um teto de fa- turamento anual e não exceder esse teto durante as suas atividades sob o risco de perder as regalias do regime fiscal diferen- ciado dado a este tipo de empresa. A razão social da empresa será o nome do MEI que, por sua vez, não poderá constituir ou parti- cipar como sócio em outras empresas e só terá o direito de contratar um empregado que receba o salário mínimo ou o piso da categoria. Esse tipo de empresa foi forma- lizado pela Lei Complementar nº 128, de 19/12/2008, criando condições especiais para reduzir consideravelmente a infor- malidade, proporcionando ao empreende- dor formalizar a sua atividade via internet e obter o registro no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas (CNPJ), facilitando assim ao acesso ao sistema financeiro, seja para movimentar uma conta corrente, para soli- citar empréstimos e ainda emitir notas fis- cais e boletos de cobrança. A grande van- tagem do MEI é que ele passa a ter acesso aos benefícios governamentais como auxí- lio-maternidade, auxílio-doença, aposen- tadoria por idade e invalidez, auxílio-re- clusão e pensão por morte. Tudo isso por conta de uma baixíssima contribuição em relação ao seu faturamento. Unidade 4 • Iniciando um Novo Negócio: Pensando a Empresa109/272 1.5 Sociedade empresária: uma Socie- dade Empresária poderá atuar em ativida- des econômicas organizadas para a produ- ção ou a circulação de bens ou de serviços. Neste tipo de empresa, as responsabilida- des de cada um dos sócios são proporcio- nais e restritas ao valor monetário das suas quotas, porém, mesmo assim, todos os só- cios respondem solidariamente pela inte- gralização do capital social. A principal ca- racterística de uma sociedade empresária é que elas estão sujeitas a Lei da Falência (Lei nº 11.101, de 9 de fevereiro de 2005), o que significa que elas têm direito à recupe- ração judicial, à recuperação extrajudicial e a solicitação de falência do empresário e da sociedade empresária. 1.6 Sociedade anônima: a sociedade anônima (S/A) ou empresa jurídica de di- reito privado é o tipo de empresa adota- da pela maioria das grades empresas e é regulada pela Lei 6.404/76. Neste tipo de empresa, o capital é dividido em partes iguais que são denominadas de “ações”. Essas ações podem ser comercializadas na bolsa de valores e serem compradas por qualquer pessoa que, a partir do momen- to da compra, torna-se também sócia da empresa, sem a necessidade de fazer parte do contrato social do empreendimento. É obrigatório que a razão social da empresa contenha a expressão “sociedade anôni- ma”. 1.7 Sociedade em comandita simples: uma empresa do tipo sociedade em co- Unidade 4 • Iniciando um Novo Negócio: Pensando a Empresa110/272 mandita simples é constituída por dois ti- pos de sócios, as pessoas físicas e os co- manditários. As pessoas físicas são os responsáveis solidários e ilimitados pelas obrigações sociais, recebendo a denomi- nação de “comanditados”. Já os comandi- tários são aqueles que respondem exclusi- vamente pelos valores de suas respectivas cotas. Neste tipo de empresa, é vedada a participação dos comanditários na gestão da empresa, sob pena de perder o caráter exclusivo de só responder pelas suas cotas, assumindo, nesse caso, a responsabilidade solidária e ilimitada. 1.8 Sociedade simples: este tipo de em- presa é constituído por pessoas que reci- procamente se obrigam a contribuir com bens ou serviços, para o exercício de uma dada profissão, partilhando entre elas os resultados obtidos e sem exercer a ativi- dade de empresário. As empresas de so- ciedade simples são formadas por pesso- as que executam atividades intelectuais profissionalmente de natureza científica, literária ou artística. É importante ressal- tar que as sociedades simples não podem desempenhar nenhuma atividade econô- mica organizada que tenha como objetivo a produção ou circulação de bens ou servi- ços. 1.9 Sem fins lucrativos: as organizações sem fins lucrativos revertem toda a sua re- ceita para as atividades que as mantêm, que são desenvolvidas para se alcançar um objetivo comum aos seus membros, desde que esse objetivo não seja o lucro. Unidade 4 • Iniciando um Novo Negócio: Pensando a Empresa111/272 1.10 Sociedade em nome coletivo: esta modalidade de empresa é constituída, obri- gatoriamente, por pessoas físicas, existin- do equidade entre os seus sócios que, por sua vez, respondem solidariamente e ili- mitadamente pelas obrigações sociais do empreendimento. A característica princi- pal desse tipo de empresa é que ela só pode ser administrada pelos seus sócios, pois a execução desta atividade por terceiros não é permitida. É obrigatório constar no nome da empresao nome de qualquer um dos sócios, acompanhado da expressão “& CIA”. Não é necessário que os sócios con- tribuam com dinheiro ou bens para a inte- gralização do capital social, pois ela pode ser feita com a prestação de seus serviços. Agora que você tomou conhecimento so- bre as características dos tipos de empre- sas, que tal reforçar o seu aprendizado so- bre as diferenças entre eles? Invista aproxi- madamente 10 minutos do seu tempo para assistir aos dois vídeos sobre o tema. No primeiro vídeo sugerido, o CEO da empresa “Contabilizei” descreve os tipos de empre- sa: Microempreendedor Individual (MEI), Empresa Individual, Empresa Individual de Responsabilidade Limitada (EIRELI), Socie- dade Limitada (Ltda.). Já no segundo vídeo sugerido, a consultora de sistemas Larissa Ramos complementa as informações sobre os diferentes tipos de empresa. Unidade 4 • Iniciando um Novo Negócio: Pensando a Empresa112/272 2. Ciclo de Vida de Empresa De acordo com Adizes (2003), o ciclo de vida empresarial é composto por 10 fases, de modo que cinco delas fazem parte do ciclo de crescimento, uma fase é a de transição do crescimento para o envelhecimento e as últimas quatro fases compõem a etapa de envelhecimento do ci- clo. A Figura 6 ilustra, ordenadamente, as 10 fases. Link NUVEM SHOP. [ENTREVISTA] MEI, EIRELI, Empresa Individual e LTDA: entenda os diferentes tipos de em- presas. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=kEuPJrM0YJA>. Acesso em: 27 set. 2017. (Vídeo do Youtube) BLUESOFT ERP: GESTÃO DE VAREJO. Tipos de Empresas | Papo Express. Disponível em: <https://www. youtube.com/watch?v=7UEKPb86hw0>. Acesso em: 27 set. 2017. (Vídeo do Youtube) https://www.youtube.com/watch?v=7UEKPb86hw0 https://www.youtube.com/watch?v=7UEKPb86hw0 Unidade 4 • Iniciando um Novo Negócio: Pensando a Empresa113/272 Figura 6 | Fases do Ciclo de Vida Organizacional Fonte: adaptada de Adizes (2003). Para Adizes (2003), o gestor de qualquer organização deve considerar essas 10 fases ao ge- renciar o seu negócio e, por conta disso, o empreendedor deve estar consciente sobre em qual fase o seu empreendimento se encontra para tomar as decisões certas, evitando assim a mor- te da empresa. Para esse autor, a identificação do estágio do ciclo de vida no qual a empresa se situa, propicia ao empreendedor a possibilidade de planejar intercorrências preventivas, Unidade 4 • Iniciando um Novo Negócio: Pensando a Empresa114/272 visando evitar problemas futuros e preparando-se para agir diante de novos cenários, ado- tando estratégias que levem a empresa a enfrentar os desafios de cada estágio e assim ganhar competitividade diante dos seus concorrentes. Para facilitar o entendimento entre o ciclo de crescimento e de envelhecimento, o Quadro 2 apresenta as respectivas características de cada ciclo em relação a seis fatores organizacio- nais. Quadro 2 | Características dos fatores organizacionais nos ciclos de crescimento e de envelhecimento Fonte: Adizes (2003) Para você aprender detalhadamente sobre cada uma das 10 fases do ciclo de vida proposto por Unidade 4 • Iniciando um Novo Negócio: Pensando a Empresa115/272 Adizes (2003) e saber agir diante delas, realize a leitura do artigo a seguir. Complemente o seu aprendizado conhecendo como as práticas de gestão podem influenciar o ciclo de vida das empresas. Para saber mais FROHLICH, Luzia; ROSSETTO, Carlos Ricardo; SILVA, Anielson Barbosa da. Implicações das práticas de ges- tão no ciclo de vida organizacional: um estudo de caso. Revista Análise, Porto Alegre, v. 18, n. 1, p. 139- 160, jan./jun. 2007. Disponível em: <http://www.elirodrigues.com/wp-content/uploads/2010/11/ IMPLICACAOES-DAS-PRATICAS-DE-GESTAO-NO-CICLO-DE-VIDA-ORGANIZACIONAL.pdf>. Acesso em: 27 set. 2017. Link DIAS, Luiz Guilherme. O Ciclo de Vida das Organizações: é possível uma empresa perpetuar-se? 2015. Disponível em: <http://www.sabe.com.br/o-ciclo-de-vida-das-organizacoes-e-possivel-u- ma-empresa-perpetuar-se/>. Acesso em: 27 set. 2017. http://www.elirodrigues.com/wp-content/uploads/2010/11/IMPLICACAOES-DAS-PRATICAS-DE-GESTAO-NO-CICLO-DE-VIDA-ORGANIZACIONAL.pdf http://www.elirodrigues.com/wp-content/uploads/2010/11/IMPLICACAOES-DAS-PRATICAS-DE-GESTAO-NO-CICLO-DE-VIDA-ORGANIZACIONAL.pdf http://www.sabe.com.br/o-ciclo-de-vida-das-organizacoes-e-possivel-uma-empresa-perpetuar-se/ http://www.sabe.com.br/o-ciclo-de-vida-das-organizacoes-e-possivel-uma-empresa-perpetuar-se/ Unidade 4 • Iniciando um Novo Negócio: Pensando a Empresa116/272 3. Ciclo de Vida de Produto Um empreendedor deve ter o cuidado de monitorar os seus produtos, verificando o status dele em relação ao seu ciclo de vida, afinal, um produto também nasce, cresce, se desenvolve, chega à maturidade e pode declinar até a sua morte. Você tem ideia do motivo da necessidade de acompanhamento do ciclo de vida de pro- duto? Ao se desenvolver um produto, é ne- cessário investir recursos na sua concepção e nos processos necessários para a sua pro- dução, nesta fase, o dinheiro apenas sai do caixa e ainda não proporciona nenhum tipo de receita. Em seguida, o produto deverá ser introduzido no mercado e para isso neces- sita de mais investimentos para comunica- ção, divulgação e disponibilidade no ponto de venda, porém, as receitas começam a ser auferidas, geralmente, com pouca expecta- tiva de lucro somente no final dessa fase de introdução. Na próxima fase, as vendas do produto crescem aceleradamente e os lu- cros começam a aparecer, chegando ambos (vendas e lucros) ao ápice na fase onde o produto já ganhou maturidade, lembrando que também é na fase de maturidade que, tanto as vendas como os lucros começam a apresentar um desgaste, declinando e indi- cando que a fase de declínio foi alcançada. A Figura 7 ilustra as fases de ciclo de vida de produto com a demonstração do com- portamento das vendas e do lucro em cada uma das fases. Unidade 4 • Iniciando um Novo Negócio: Pensando a Empresa117/272 Figura 7 | Lucros e vendas no ciclo de vida de produto Fonte: adaptada de Kotler e Armstrong (2015, p. 298). O importante é que o empreendedor tenha a consciência que todos os produtos do seu portfólio passarão por cada uma das fases do ciclo de produtos e que ele deve ficar atento aos sinais que indicarão o fim da fase de maturidade e o início do declínio. É muito comum nesta transição que Unidade 4 • Iniciando um Novo Negócio: Pensando a Empresa118/272 o produto exija frequentes redução de seu preço ou não permita mais reajustes, afe- tando a lucratividade para continuar ven- dendo, pois ele já perdeu seus diferenciais competitivos e agora a disputa é por preço e, neste caso, quem vende mais barato ven- dará uma quantidade maior. Existem duas opções para o empreendedor que detecta um produto ou serviço na fase de declínio, você poderia dizer quais são? Descontinu- ar o produto (parar de produzi-lo ou de co- mercializá-lo) ou realizar uma remodelação para estender a sua vida, contudo, muito cuidado com essa última opção, haja vista que ela exigirá um investimento e o seu re- torno deve ser meticulosamente calculado para que não exista desperdício de recursos com um produto desgastado e rejeitado pe- los clientes. Link Que tal assistir a um vídeo bem explicativo sobre o ciclo de vida de produto? Acesse ao link indica- do e complemente o seu aprendizado sobre este conteúdo: KAH ADM. Ciclos de vida dos produtos e Matriz BCG. Avaliação do portfólio de produtos. Disponível em: <https://www.youtube.com/ watch?v=HOiNQJ8CpXw>. Acesso em: 27 set. 2017. (Vídeo do Youtube) https://www.youtube.com/watch?v=HOiNQJ8CpXw https://www.youtube.com/watch?v=HOiNQJ8CpXw Unidade 4 • Iniciando um Novo Negócio: Pensando a Empresa119/272 4. Análise do Setor de Atuação Uma análise do setor de atuação é um estu- do cujo resultado visa descrever o contexto ambiental no qual a empresa está inserida. Essa análise engloba o ambiente externo da empresa, passando pelos aspectos econô-micos (conjuntura econômica), tecnológi- cos, pela concorrência e principalmente pelo perfil do consumidor, procurando identificar tendências ou inovações que certamente afetarão o negócio. Os potenciais impactos identificados poderão ter aspectos distin- tos como identificar uma oportunidade ou um risco, ou ainda servir de parâmetro para avaliar o desempenho da empresa frente aos seus concorrentes. A partir da análise setorial, o empreendedor poderá entender se o mercado do seu setor de atuação está crescendo, já está satura- do ou ainda se está reduzindo de tamanho. Também será possível medir a participação relativa da sua empresa no mercado, em ou- tras palavras, mensurar a sua fatia de par- ticipação de mercado (market share). Uma análise setorial válida e efetiva deve inicial- mente apresentar uma descrição geral do setor de atuação, envolvendo os produtos, serviços e tecnologias disponíveis, a estru- tura deste mercado, a dinâmica (se existe sazonalidade) e o potencial de crescimen- to, descrevendo também um quadro sobre a concorrência e sobre os fornecedores. Fi- nalmente, a análise setorial dever abranger um estudo sobre os canais de distribuição, assim como do perfil dos clientes. Unidade 4 • Iniciando um Novo Negócio: Pensando a Empresa120/272 Link Quer exemplos de análise de setor? Visite o site “Administradores” e leia o artigo “Análise Setorial: análise quantitativa do setor de bebidas no período de 2008 a 2010”, que apresenta uma análise do setor de bebidas no Brasil entre 2008 e 2010, trazendo um estudo de caso sobre o consumo e as principais empresas deste setor. SILVA, Fábio. Análise Setorial: análise quantitativa do setor de bebidas no período de 2008 a 2010. 2012. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/analise-setorial-ana- lise-quantitativa-do-setor-de-bebidas-no-periodo-de-2008-a-2010/67913/>. Acesso em: 27 set. 2017. http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/analise-setorial-analise-quantitativa-do-setor-de-bebidas-no-periodo-de-2008-a-2010/67913/ http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/analise-setorial-analise-quantitativa-do-setor-de-bebidas-no-periodo-de-2008-a-2010/67913/ Unidade 4 • Iniciando um Novo Negócio: Pensando a Empresa121/272 Link Se você quiser aprender mais sobre a análise setorial e conhecer uma ferramenta gratuita disponibi- lizada pelo SEBRAE para auxiliar o empreendedor a realizar uma análise de setor na prática, acesse os seguintes links: SEBRAE. Como iniciar uma análise de mercado para tomar decisões. 2015. Disponível em: <https:// www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-iniciar-uma-analise-de-mercado- -para-tomar-decisoes,500d7e0805b1a410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso em: 27 set. 2017. SEBRAE. Click Marketing é uma ferramenta online para analisar um negócio gratuitamente, facilitando o planejamento do acesso da empresa a um ou mais mercados. 2014. Disponível em: <https://www. sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/sebraeaz/click-marketing-monte-seu-plano-estrategi- co-online,6ae6d106a0754410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso em: 27 set. 2017. https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-iniciar-uma-analise-de-mercado-para-tomar-decisoes,500d7e0805b1a410VgnVCM1000003b74010aRCRD https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-iniciar-uma-analise-de-mercado-para-tomar-decisoes,500d7e0805b1a410VgnVCM1000003b74010aRCRD https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-iniciar-uma-analise-de-mercado-para-tomar-decisoes,500d7e0805b1a410VgnVCM1000003b74010aRCRD https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/sebraeaz/click-marketing-monte-seu-plano-estrategico-online,6ae6d106a0754410VgnVCM1000003b74010aRCRD https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/sebraeaz/click-marketing-monte-seu-plano-estrategico-online,6ae6d106a0754410VgnVCM1000003b74010aRCRD https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/sebraeaz/click-marketing-monte-seu-plano-estrategico-online,6ae6d106a0754410VgnVCM1000003b74010aRCRD Unidade 4 • Iniciando um Novo Negócio: Pensando a Empresa122/272 5. Nicho de Mercado e Público- -alvo Você conseguiria definir o conceito de mer- cado? O termo “mercado” serve para de- signar o ambiente onde os agentes econô- micos realizam a troca de bens ou serviços por dinheiro. O mercado é segmentado em setores (automobilístico, turismo e lazer, produtos de beleza...), e os segmentos de mercado podem ainda serem fracionados de tal modo que uma dessas frações pode ser identificada como um nicho de merca- do. Mas o que seria um nicho de mercado? “Nicho de mercado” é a denominação da- quela parcela subsegmentada de clientes que ainda não possui as suas necessidades satisfeitas e está disposta a pagar um preço diferenciado para quem melhor supri-las. Encontrar nichos de mercado é uma exce- lente oportunidade para o empreendedor edificar um negócio com alta lucrativida- de, afinal, o cliente sempre estará dispos- to a pagar mais por um produto ou serviço que lhe agregue valor ao satisfazer as suas necessidades latentes que ainda não foram supridas. Que tal alguns exemplos para facilitar o seu entendimento sobre mercado e nicho de mercado? Pense no mercado de produtos de higiene pessoal. Ele pode ser segmenta- do em masculino e feminino, higiene para os cabelos, higiene para o couro cabeludo, higiene para o corpo, higiene para a boca. Cada segmento destes também é fraciona- do, como no caso de um shampoo especial Unidade 4 • Iniciando um Novo Negócio: Pensando a Empresa123/272 para cabelos longos e de crianças que ge- ralmente atende ao segmento de “higiene pessoal” no subsegmento “cuidado para os cabelos para o público feminino”. A popu- lação negra tem uma necessidade específi- ca para o tipo de cabelo que caracteriza o seu fenótipo e, até pouco tempo atrás, essa necessidade não era atendida, até que um empreendedor detectou essa necessidade e desenvolveu produtos específicos para cuidar dos cabelos dos afrodescendentes e aproveitar este nicho de mercado. Você quer mais um exemplo? O segmento de fraldas já tinha um público-alvo muito bem definido no segmento de fraldas para bebês. As empresas deste segmento não conseguiam ampliar este mercado cujo ta- manho estava sendo reduzido na mesma proporção da queda da taxa de natalidade. Uma empresa, que pretendia entrar nes- te segmento e não o fazia pela restrição de mercado, identificou que a população esta- va envelhecendo e que uma parte dos ido- sos precisa usar fralda geriátrica. Veja aqui outro nicho de mercado no segmento de “higiene pessoal”, subsegmento de “fraldas descartáveis para o público-alvo idosos” ou “pessoas com necessidades especiais”. O termo “público-alvo” foi citado duas ve- zes, então é melhor defini-lo para facilitar o seu entendimento. “Público-alvo” é de- signação para o grupo de clientes poten- ciais que apresenta uma predisposição para comprar um produto ou um serviço e, por isso, deve ser o centro das atenções para as ações de comunicação, propaganda e Unidade 4 • Iniciando um Novo Negócio: Pensando a Empresa124/272 marketing da empresa. Você quer conhecer dicas importantes para identificar o público-alvo? Leia o artigo: “Como defi- nir o público-alvo para sua empresa?”. Link ENDEAVOR BRASIL. Como definir o público-alvo para sua empresa?. 2012. Disponível em <https:// endeavor.org.br/como-definir-o-publico-alvo-para-sua-empresa/>. Acesso em: 28 set. 2017. https://endeavor.org.br/como-definir-o-publico-alvo-para-sua-empresa/ https://endeavor.org.br/como-definir-o-publico-alvo-para-sua-empresa/ Unidade 4 • Iniciando um Novo Negócio: Pensando a Empresa125/272 Glossário Análise do setor de atuação: é um estudo cujo resultado visa descrever o contexto ambiental no qual a empresa está inserida. Nicho de mercado: é a denominação daquela parcela subsegmentada de clientes que ainda não possui as suas necessidades satisfeitas e está disposta a pagar um preço diferenciado para quem melhor supri-las.Público-alvo: é designação para o grupo de clientes potenciais que apresenta uma predisposi- ção para comprar um produto ou um serviço e, por isso, deve ser o centro das atenções para as ações de comunicação, propaganda e marketing da empresa. Questão reflexão ? para 126/272 Imagine a empresa na qual você trabalha e realize uma análise do setor de atuação dela, especifique a qual seg- mento e subsegmento de mercado ela pertence. Identi- fique o seu público-alvo e tente encontrar um nicho de mercado para os seus produtos ou serviços. 127/272 Considerações Finais • Escolher o tipo correto de enquadramento de empresa é uma responsabilidade do empreen- dedor que deve ser cuidadosamente realizado para evitar desperdício de recursos e dores de cabeça no futuro. • Identificar o estágio do ciclo de vida no qual a empresa se situa fornece ao empreendedor a possibilidade de planejar intercorrências preventivas, preparando-o para agir diante de novos cenários e adotar estratégias que levem a empresa a enfrentar os desafios de cada estágio, e assim ganhar competitividade diante dos seus concorrentes. • É de suma importância que o empreendedor tenha a consciência que todos os produtos do seu portfólio passarão pelas cinco fases do ciclo de produtos e que ele deve ficar atento aos sinais que indicarão o fim da fase de maturidade e o início do declínio. • Encontrar nichos de mercado é uma excelente oportunidade para o empreendedor edificar um negócio com alta lucratividade, afinal, o cliente sempre estará disposto a pagar mais por um produto ou serviço que lhe agregue valor ao satisfazer as suas necessidades latentes que ainda não foram supridas. Unidade 4 • Iniciando um Novo Negócio: Pensando a Empresa128/272 Referências ADIZES, Ichak. Gerenciando os ciclos de vida das organizações. São Paulo: Prentice Hall, 2003. BLUESOFT ERP: GESTÃO DE VAREJO. Tipos de Empresas | Papo Express. Disponível em: <https:// www.youtube.com/watch?v=7UEKPb86hw0>. Acesso em: 27 set. 2017. (Vídeo do Youtube) DIAS, Luiz Guilherme. O Ciclo de Vida das Organizações: é possível uma empresa perpetuar- -se?. 2015. Disponível em: <http://www.sabe.com.br/o-ciclo-de-vida-das-organizacoes-e-pos- sivel-uma-empresa-perpetuar-se/>. Acesso em: 27 set. 2017. ENDEAVOR BRASIL. Como definir o público-alvo para sua empresa?. 2012. Disponível em <ht- tps://endeavor.org.br/como-definir-o-publico-alvo-para-sua-empresa/>. Acesso em: 28 set. 2017. FROHLICH, Luzia; ROSSETTO, Carlos Ricardo; SILVA, Anielson Barbosa da. Implicações das práti- cas de gestão no ciclo de vida organizacional: um estudo de caso. Revista Análise, Porto Alegre, v. 18, n. 1, p. 139-160, jan./jun. 2007. Disponível em: <http://www.elirodrigues.com/wp-content/ uploads/2010/11/IMPLICACAOES-DAS-PRATICAS-DE-GESTAO-NO-CICLO-DE-VIDA-ORGANI- ZACIONAL.pdf>. Acesso em: 27 set. 2017. KAH ADM. Ciclos de vida dos produtos e Matriz BCG. Avaliação do portfólio de produtos. Disponí- vel em: <https://www.youtube.com/watch?v=HOiNQJ8CpXw>. Acesso em: 27 set. 2017. (Vídeo do Youtube) https://www.youtube.com/watch?v=7UEKPb86hw0 https://www.youtube.com/watch?v=7UEKPb86hw0 http://www.sabe.com.br/o-ciclo-de-vida-das-organizacoes-e-possivel-uma-empresa-perpetuar-se/ http://www.sabe.com.br/o-ciclo-de-vida-das-organizacoes-e-possivel-uma-empresa-perpetuar-se/ https://endeavor.org.br/como-definir-o-publico-alvo-para-sua-empresa/ https://endeavor.org.br/como-definir-o-publico-alvo-para-sua-empresa/ http://www.elirodrigues.com/wp-content/uploads/2010/11/IMPLICACAOES-DAS-PRATICAS-DE-GESTAO-NO-CICLO-DE-VIDA-ORGANIZACIONAL.pdf http://www.elirodrigues.com/wp-content/uploads/2010/11/IMPLICACAOES-DAS-PRATICAS-DE-GESTAO-NO-CICLO-DE-VIDA-ORGANIZACIONAL.pdf http://www.elirodrigues.com/wp-content/uploads/2010/11/IMPLICACAOES-DAS-PRATICAS-DE-GESTAO-NO-CICLO-DE-VIDA-ORGANIZACIONAL.pdf https://www.youtube.com/watch?v=HOiNQJ8CpXw Unidade 4 • Iniciando um Novo Negócio: Pensando a Empresa129/272 KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. São Paulo: Pearson, 2015. NUVEM SHOP. [ENTREVISTA] MEI, EIRELI, Empresa Individual e LTDA: entenda os diferentes tipos de empresas. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=kEuPJrM0YJA>. Acesso em: 27 set. 2017. (Vídeo do Youtube) PEDRO, Andreia Maria. Características comportamentais dos empreendedores no modelo de ciclo de vida das organizações de Greiner. 2003. 112 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção), Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2003. Disponível em: <ht- tps://repositorio.ufsc.br/xmlui/bitstream/handle/123456789/85425/224373.pdf?sequence=1&i- sAllowed=y>. Acesso em: 28 set. 2017. SEBRAE. Como iniciar uma análise de mercado para tomar decisões. 2015. Disponível em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-iniciar-uma-analise-de-merca- do-para-tomar-decisoes,500d7e0805b1a410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso em: 27 set. 2017. ____. Click Marketing é uma ferramenta online para analisar um negócio gratuitamente, fa- cilitando o planejamento do acesso da empresa a um ou mais mercados. 2014. Disponível em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/sebraeaz/click-marketing-monte-seu-pla- no-estrategico-online,6ae6d106a0754410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso em: 27 set. 2017. https://www.youtube.com/watch?v=kEuPJrM0YJA https://repositorio.ufsc.br/xmlui/bitstream/handle/123456789/85425/224373.pdf?sequence=1&isAllowed=y https://repositorio.ufsc.br/xmlui/bitstream/handle/123456789/85425/224373.pdf?sequence=1&isAllowed=y https://repositorio.ufsc.br/xmlui/bitstream/handle/123456789/85425/224373.pdf?sequence=1&isAllowed=y https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-iniciar-uma-analise-de-mercado-para-tomar-decisoes,500d7e0805b1a410VgnVCM1000003b74010aRCRD https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-iniciar-uma-analise-de-mercado-para-tomar-decisoes,500d7e0805b1a410VgnVCM1000003b74010aRCRD https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/sebraeaz/click-marketing-monte-seu-plano-estrategico-online,6ae6d106a0754410VgnVCM1000003b74010aRCRD https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/sebraeaz/click-marketing-monte-seu-plano-estrategico-online,6ae6d106a0754410VgnVCM1000003b74010aRCRD Unidade 4 • Iniciando um Novo Negócio: Pensando a Empresa130/272 SILVA, Fábio. Análise Setorial: análise quantitativa do setor de bebidas no período de 2008 a 2010. 2012. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/analise-se- torial-analise-quantitativa-do-setor-de-bebidas-no-periodo-de-2008-a-2010/67913/>. Acesso em: 27 set. 2017. http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/analise-setorial-analise-quantitativa-do-setor-de-bebidas-no-periodo-de-2008-a-2010/67913/ http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/analise-setorial-analise-quantitativa-do-setor-de-bebidas-no-periodo-de-2008-a-2010/67913/ 131/234 1. Existe uma possibilidade de constituição de um tipo de empresa que foi formalizada em 2012. Este tipo de empresa deve ser constituído por um titu- lar, pessoa física maior de 18 anos que pode tanto ser brasileiro ou ter outra nacionalidade. A principal característica deste tipo de empresa é a exigência de que o capital a ser integralizado seja de, no mínimo, 100 vezes o valor do salário mínimo vigente, de forma que esse valor de capital limite a responsa- bilidade do titular. Aponte a alternativa que denomine corretamente este tipo de empresa. a) Micro Empreendedor Individual. b) Sociedade Limitada. c) Empresa Individual de Responsabilidade Limitada. d) Empresário Individual. e) Sociedade Empresária. Questão 1 132/234 2. Uma Sociedade Empresária poderá atuar em atividades econômicas or- ganizadas para a produção ou a circulação de bens ou de serviços. A prin- cipal característica de uma sociedade empresária é que elas estão sujeitas à Lei da Falência (Lei nº 11.101, de 9 de fevereiro de 2005), o que significa que elas têm direito à recuperação judicial, à recuperação extrajudicial e à solicitaçãode falência do empresário e da sociedade empresária. Escolha a alternativa que apresente a correta responsabilidade dos sócios neste tipo de empresa. a) Na Sociedade Empresária, as responsabilidades de cada um dos sócios são proporcionais e restritas ao valor monetário das suas quotas, portanto, todos os sócios respondem solidaria- mente pela sua parte do capital social. b) Na Sociedade Empresária, as responsabilidades de cada um dos sócios são proporcionais e restritas ao valor monetário das suas quotas, porém, mesmo assim todos os sócios respon- dem solidariamente pela integralização do capital social. Questão 2 133/234 c) Na Sociedade Empresária, as responsabilidades de cada um dos sócios ficam restritas exclu- sivamente às suas cotas, contudo, é vedada a participação deles na gestão da empresa, sob a pena de perder o caráter exclusivo de só responder pelas suas cotas. d) Na Sociedade Empresária, as responsabilidades de cada um dos sócios estão ligadas e são regidas pelas normas e pelos regulamentos exigidos na Comissão de Valores Mobiliários (CVM). e) Na Sociedade Empresária, as responsabilidades de cada um dos sócios exigem que eles não constituam ou participem como sócios em outras empresas e, do mesmo modo, eles só po- derão contratar um empregado que receba o salário mínimo ou o piso da categoria. Questão 2 134/234 3. O ciclo de vida empresarial é composto por 10 fases, de modo que cinco delas fazem parte do ciclo de crescimento: uma fase é a de transição do crescimento para o envelhecimento, e as últimas quatro fases compõem a etapa de envelhecimento do ciclo. Aponte a alternativa que contenha apenas fases do ciclo de envelhecimento das empre- sas. a) Aristocracia e burocracia. b) Paranoia e plenitude. c) Paranoia e adolescência. d) Plenitude e aristocracia. e) Toca-toca e paranoia. Questão 3 135/234 4. Um empreendedor deve ter o cuidado de monitorar os seus produtos, verificando o status dele em relação ao seu ciclo de vida, afinal, um pro- duto também nasce, cresce, se desenvolve, chega à maturidade e pode declinar até a sua morte. Na fase de maturidade do produto, ocorre um fenômeno muito comum que se trata de _________________________ _________________. Qual alternativa descreve o fenômeno que completa a sentença anterior? a) Nesta fase, tanto os lucros como as vendas continuam a crescer. b) Nesta fase, os lucros aumentam apesar de as vendas começarem a diminuir. c) Nesta fase, tanto os lucros como as vendas se estabilizam. d) Nesta fase, tanto os lucros como as vendas começam a diminuir. e) Nesta fase, os lucros se estabilizam apesar de as vendas aumentarem. Questão 4 136/234 5. Qual é a denominação correta para o estudo cujo resultado visa descre- ver o contexto ambiental no qual a empresa está inserida? a) Nicho de mercado. b) Segmento de mercado. c) Análise do ciclo de vida organizacional. d) Análise do ciclo de vida de produtos. e) Análise do setor de atuação. Questão 5 137/234 Gabarito 1. Resposta: C. O tipo de empresa Individual de Responsa- bilidade Limitada foi formalizado em 2012. Esse tipo de empresa deve ser constituído por um titular, pessoa física maior de 18 anos que pode tanto ser brasileiro ou ter outra nacionalidade. A principal caracterís- tica desse tipo de empresa é a exigência de que o capital a ser integralizado seja de, no mínimo, 100 vezes o valor do salário mínimo vigente, de forma que esse valor de capital limite a responsabilidade do titular. 2. Resposta: B. Na Sociedade Empresária, as responsabi- lidades de cada um dos sócios são propor- cionais e restritas ao valor monetário das suas quotas, porém, mesmo assim, todos os sócios respondem solidariamente pela inte- gralização do capital social. 3. Resposta: A. As 4 fases do ciclo de envelhecimento das organizações são: aristocracia, paranoia, burocracia e morte. 4. Resposta: D. Nesta fase, tanto os lucros como as vendas começam a diminuir, pois existe um desgas- te natural do produto que já perdeu as suas vantagens competitivas, sobrando apenas a redução do preço como alternativa para manter as vendas. 138/234 5. Resposta: E. “Análise do setor de atuação” é a denomi- nação correta para o estudo cujo resultado visa descrever o contexto ambiental no qual a empresa está inserida. Gabarito 139/272 Unidade 5 Iniciando um Novo Negócio: Estudando o Mercado Objetivos • Conhecer o conceito de “Análise dos Competidores”. • Reconhecer a Pesquisa de mercado como premissa básica para se iniciar um novo negócio. • Compreender a necessidade de identificação e de análise das forças, fraquezas, ameaças e oportunidades envolvidas na criação de um novo negócio (SWOT). • Entender o modelo das 5 Forças de Porter. • Aplicar a ferramenta 5W2H. • Interpretar o modelo Matriz Ansoff. Unidade 5 • Iniciando um Novo Negócio: Estudando o Mercado140/272 Introdução Olá, estudante, seja muito bem-vindo ao tema 5 da disciplina “Empreendedorismo”!. Lembrando que você já passou pela metade dos seus estudos e está cada vez mais pre- parado para dominar os fundamentos, pro- cessos e tendências do empreendedorismo. Está curioso para saber o que você apren- derá neste tema 5? Para abrir um negócio, o empreendedor de- verá estudar o mercado de atuação e, para tanto, será necessário conhecer as ferra- mentas que possibilitarão e facilitarão esta missão, como a análise dos competidores, a pesquisa de mercado, a análise de SWOT, o modelo de 5 Forças de Porter, o formu- lário 5W2H e a matriz de Ansoff. Tudo isso para levantar informações importantes e relevantes que subsidiarão a elaboração do plano de negócio. Portanto, leia atentamente o texto e amplie os seus conhecimentos sobre este fasci- nante tema, o empreendedorismo. Boa leitura e bons estudos! 1. Análise dos Competidores Para iniciar o seu estudo sobre a análise dos competidores ou concorrentes, é bom saber que antes de analisá-los, o empreendedor deverá conhecer muito bem as caracterís- ticas da sua própria empresa, como os atri- butos dos produtos ou serviços oferecidos aos clientes, sua capacidade produtiva, a região de abrangência do seu negócio, os seus diferenciais competitivos, o perfil do seu cliente e ainda a sua capacidade em Unidade 5 • Iniciando um Novo Negócio: Estudando o Mercado141/272 atendê-los. Identificar e descrever essas ca- racterísticas proporcionará a possibilidade de compará-las aos parâmetros encontra- dos na concorrência. Todavia, o que seria essa tal de “Análise dos competidores ou concorrentes”? Uma análise da concorrência consiste em uma atividade de levantamento de infor- mações sobre as ações de empresas con- correntes que possuem características idênticas ou semelhantes de atuação de mercado. O objetivo desta análise é mape- ar um determinado segmento de atuação, descrevendo algumas características ope- racionais das outras empresas que parti- cipam deste segmento e permitindo assim uma comparação entre elas. Mas por que analisar a concorrência é assim tão importante? Porque o resultado da aná- lise poderá identificar tendências ou ino- vações tecnológicas, estilos diferentes de abordagem e comunicação com o cliente, novos sistemas de gestão e tantas outras possibilidades que podem servir de parâ- metro para a criação de diferenciais com- petitivos para o seu negócio. A diferenciação de um empreendimento no seu segmento de atuação só será possível se existir plena consciência do empreende- dor sobre o que exatamente os concorren- tes vendem e como (quais condições) eles vendem. É muito importante que você saiba que o objetivo não é copiar o concorrente, aliás, isto seria um desperdício de recursos, pois copiar sem melhorar significa fazer as mesmas coisas que a concorrência e, ao fa- Unidade 5 • Iniciando um Novo Negócio: Estudando o Mercado142/272 zer tudo igual, o que influenciará a decisão do cliente será o preço, gerando uma situação nada saudável para o segmento que verá a sua margemde lucro cair na mesma medida em que reduzir os preços para vender mais. Portanto, a análise dos competidores é uma atividade que não pode ser desprezada por nenhum empreendedor que tenha como objetivo o sucesso do seu empreen- dimento. Você tem ideia de como fazer uma análise de mercado? Saiba que o próprio empreendedor poderá realizar o levantamento dos dados visitando a con- corrência e registrando o que foi identificado em uma planilha similar à sugerida na Figura 8. Para saber mais Aprenda a desenvolver uma análise de mercado acessando o seguinte texto: SME TOOLKIT. Uma análi- se eficaz da concorrência. 2017. Disponível em: <http://brasil.smetoolkit.org/brasil/pt_br/content/ pt_br/531/Uma-an%C3%A1lise-eficaz-da-concorr%C3%AAncia#top>. Acesso em: 28 set. 2017. http://brasil.smetoolkit.org/brasil/pt_br/content/pt_br/531/Uma-an%C3%A1lise-eficaz-da-concorr%C3%AAncia#top http://brasil.smetoolkit.org/brasil/pt_br/content/pt_br/531/Uma-an%C3%A1lise-eficaz-da-concorr%C3%AAncia#top Unidade 5 • Iniciando um Novo Negócio: Estudando o Mercado143/272 Figura 8 | Modelo de planilha de análise da concorrência Fonte: elaborada pelo autor. Unidade 5 • Iniciando um Novo Negócio: Estudando o Mercado144/272 Outra opção para se levantar informações sobre um dado segmento de mercado, vi- sando analisar a concorrência, é consultar trabalhos acadêmicos. Alguns pesquisado- res acadêmicos acabam fornecendo infor- mações valiosas sobre o mercado ao pu- blicarem os resultados das suas pesquisas. Que tal descobrir como um estudo acadê- mico pode contribuir para uma análise de competidores? Link TOGNINI, Maurício Pedra. Análise do segmento de fast food em Campo Grande, MS: estrutura compe- titiva e evolução. 2000. 89 f. Dissertação (Mestra- do em Administração), Escola de Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2000. Disponível em: <http://www.lume.ufrgs.br/ bitstream/handle/10183/3093/000331900. pdf?sequence=1>. Acesso em: 28 set. 2017. 2. Pesquisa de Mercado “Pesquisa de mercado”, “mercadológica” ou “de marketing” são denominações para um processo formal e sistemático que consiste na elaboração e execução de um plano de pesquisa que visa levantar dados que auxi- http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/3093/000331900.pdf?sequence=1 http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/3093/000331900.pdf?sequence=1 http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/3093/000331900.pdf?sequence=1 Unidade 5 • Iniciando um Novo Negócio: Estudando o Mercado145/272 liarão a resolver um problema para atingir os objetivos relacionados à implantação de um novo negócio ou ao desenvolvimento ou manutenção de uma empresa já existente. Em outras palavras, a “pesquisa de marke- ting” é um estudo formal sobre uma situ- ação específica cuja dinâmica consiste na elaboração de um método de coleta e aná- lise de dados com a finalidade de conhecer as variáveis que estão atuando nessa situ- ação específica. A pesquisa de marketing pode ser usada para descobrir novos ni- chos de mercado, para levantar os motivos de satisfação ou insatisfação dos clientes e ainda descobrir tendências de consumo, como identificar qual será a cor da moda no próximo verão. Link Você aprofundará o seu conhecimento sobre pes- quisa de marketing e ainda terá dicas preciosas para definir seu público-alvo e analisar o mercado de atuação, lendo o seguinte texto publicado pelo SEBRAE. SEBRAE. Pesquisa de mercado: o que é e para que serve. 2017. Disponível em: <https://www. sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/ pesquisa-de-mercado-o-que-e-e-para- -que-serve,97589f857d545410VgnVCM- 1000003b74010aRCRD>. Acesso em: 28 set. 2017. https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/pesquisa-de-mercado-o-que-e-e-para-que-serve,97589f857d545410VgnVCM1000003b74010aRCRD https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/pesquisa-de-mercado-o-que-e-e-para-que-serve,97589f857d545410VgnVCM1000003b74010aRCRD https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/pesquisa-de-mercado-o-que-e-e-para-que-serve,97589f857d545410VgnVCM1000003b74010aRCRD https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/pesquisa-de-mercado-o-que-e-e-para-que-serve,97589f857d545410VgnVCM1000003b74010aRCRD https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/pesquisa-de-mercado-o-que-e-e-para-que-serve,97589f857d545410VgnVCM1000003b74010aRCRD Unidade 5 • Iniciando um Novo Negócio: Estudando o Mercado146/272 Se a pesquisa de mercado é um processo, ela deve ser estruturada em etapas. Você que aprender quais são essas etapas? As etapas de uma pesquisa de marketing são: identificação do problema de pesquisa e a propo- sição dos objetivos, a elaboração do plano de trabalho, a execução do procedimento de coleta de dados, o processamento dos dados levantados (também conhecido como “tabulação e análise dos dados”), e a última fase consiste na apresentação dos resultados (MALHORTA, 2011). O qua- dro 3 apresenta um resumo da descrição de cada etapa de uma pesquisa de mercado. Unidade 5 • Iniciando um Novo Negócio: Estudando o Mercado147/272 Quadro 3 | Descrição das etapas de uma pesquisa de mercado Fonte: adaptado de Samara e Barros (2015). Unidade 5 • Iniciando um Novo Negócio: Estudando o Mercado148/272 De acordo com Malhotra (2011); Mattar (2012); Kotler e Armstrong (2015) e Sama- ra e Barros (2015), o primeiro passo para a realização de uma pesquisa é encontrar um problema para ser solucionado, o qual ge- ralmente é descrito na forma de uma per- gunta como, por exemplo, “qual é o perfil do consumidor do produto X?”, “o que a con- corrência está fazendo em relação às pro- moções de vendas para a linha de produto Y?” Em seguida, se estabelece os objetivos da pesquisa e aqui é importante ressaltar que esses objetivos devem estar relacio- nados com o problema, ou seja, devem ser direcionados para resolver o problema le- vantado. Levantar o perfil do consumidor do produto X por meio de pesquisa exploratória e entrevistas pessoais no ponto de vendas é um objetivo plausível para o problema do exemplo acima: “qual é o perfil do consumi- dor do produto X?”. Após a definição do problema e dos objeti- vos, a próxima etapa é elaborar o plano de trabalho, onde serão definidos os métodos, os procedimentos, as ferramentas e os ins- trumentos que serão utilizados no processo de pesquisa, assim como os envolvidos nes- se processo (pesquisadores, entrevistado- res, público-alvo respondente), os recursos necessários para a realização da pesqui- sa, o tipo de metodologia de pesquisa que será adotado, o orçamento e o cronograma, considerando as atividades e os prazos a serem seguidos. Em outras palavras, o pla- no de trabalho de uma pesquisa mercado- lógica tem a função de determinar: o méto- Unidade 5 • Iniciando um Novo Negócio: Estudando o Mercado149/272 do de coleta de dados (como os dados se- rão levantados? Questionários, entrevistas, observação? Como será a abordagem com os clientes? Pessoalmente, on-line, por car- ta, por e-mail, interação nas redes sociais); os formulários para coleta de dados (quais e quantas serão as perguntas? O que será observado?), e a amostra (quantas pessoas participarão da pesquisa? Quem serão es- sas pessoas? Qual o perfil delas?). A etapa de execução do procedimento da coleta de dados é aquela em que os dados são levantados junto ao público-alvo da pesquisa. Existem várias metodologias de levantamento de dados, entre elas, identifi- ca-se a aplicação de questionários, a reali- zação de entrevistas, os testes de degusta- ção e a participação em painéis de discus- são ou encontros simulados. A etapa de tabular ou processar os dados é a atividade de agrupar, organizar e compilar as respostas de forma organizada, trans- formado esses dados em informações que contribuirão para responder às perguntas e a atingir os objetivos da pesquisa. Existem alguns programas de tratamento estatísti- cos de dados como o SPSS, ou em formato de planilhas eletrônicascomo o Excel, que auxiliam sobremaneira a conclusão des- ta etapa. É na tabulação dos dados que se soma o número de respostas dadas em cada alternativa de cada uma das perguntas que constam no instrumento de pesquisa. A apresentação e comunicação dos resulta- dos é a última etapa da pesquisa de merca- do e consiste na elaboração de um relatório Unidade 5 • Iniciando um Novo Negócio: Estudando o Mercado150/272 claro e conciso sobre as respostas encontradas, bem como de sugestões pertinentes para a sua solução. É importante que o relatório ilustre, na medida do possível, as repostas com represen- tações gráficas e tabelas para facilitar o entendimento do leitor. Vale ressaltar que, independentemente da sua estrutura, a pesquisa de marketing pode variar no que diz respeito á sua finalidade ou a metodologia adotada para executá-la. Link Quer conhecer as variações possíveis de uma pesquisa de marketing? Leia o seguinte artigo que trata da descrição e da análise dos três principais tipos de pesquisa mercadológica (exploratória, descritiva e causal). VIEIRA, Valter Afonso. As tipologias, variações e características da pesquisa de marketing. Revista FAE, Curitiba, v. 5, n.1, p. 61-70, jan./abr. 2002. Disponível em: <http://www.unifra.br/professores/ EDUARDO/As%20tipologias,%20varia%C3%A7%C3%B5es%20e%20caracter%C3%ADsticas. pdf>. Acesso em: 28 set. 2017. http://www.unifra.br/professores/EDUARDO/As%20tipologias,%20varia%C3%A7%C3%B5es%20e%20caracter%C3%ADsticas.pdf http://www.unifra.br/professores/EDUARDO/As%20tipologias,%20varia%C3%A7%C3%B5es%20e%20caracter%C3%ADsticas.pdf http://www.unifra.br/professores/EDUARDO/As%20tipologias,%20varia%C3%A7%C3%B5es%20e%20caracter%C3%ADsticas.pdf Unidade 5 • Iniciando um Novo Negócio: Estudando o Mercado151/272 3. Análise de SWOT Dois professores da Harvard Business Scho- ol, Kenneth Andrews e Roland Cristensen, criaram uma ferramenta para estudar a competitividade de uma organização, ana- lisando o ambiente interno e externo da empresa. Esta ferramenta recebeu o nome de “análise de SWOT” que representa as iniciais das quatro variáveis que ela abran- ge, a saber: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). A análise SWOT é bastante empregada no planejamento estratégico das organiza- ções, assim como para o projeto de novos negócios, principalmente pelo fato de ela ter um caráter de diagnóstico completo so- bre os aspectos internos do negócio assim como os aspectos do ambiente externo no qual ele está ou estará inserido. A figura 9 ilustra a matriz de SWOT com as suas qua- tro variáveis. Figura 9 | Matriz de SWOT Fonte: <https://upload.wikimedia.org/wikipe- dia/commons/0/0f/An%C3%A1lise_SWOT_-_ FOFA_-_FFOA.png>. Acesso em: 28 set. 2017. Unidade 5 • Iniciando um Novo Negócio: Estudando o Mercado152/272 A realização de uma análise de SWOT permite que o empreendedor possa identificar e aproveitar os seus pontos fortes e agir para neutralizar os pontos fracos do negócio (ambiente interno). Esta análise também serve para que o empreendedor conheça o ambiente externo que envolve o seu empreendimento, fornecendo subsídios para que ele possa identificar as oportunidades dispo- níveis no mercado e se precaver para evitar ou eliminar as ameaças detectadas. Link Para complementar o seu aprendizado sobre a análise de SWOT, recomenda-se a leitura do artigo a seguir. BASTOS, Marcelo. Análise de SWOT (matriz) conceito e aplicação. 2014. Disponível em: <http://www. portal-administracao.com/2014/01/analise-swot-conceito-e-aplicacao.html>. Acesso em: 28 set. 2017. 4. Modelo das 5 Forças de Porter O modelo das cinco forças de Porter foi concebido por Michael Porter em 1979 com o objetivo de analisar o cenário competitivo entre as empresas. http://www.portal-administracao.com/2014/01/analise-swot-conceito-e-aplicacao.html http://www.portal-administracao.com/2014/01/analise-swot-conceito-e-aplicacao.html Unidade 5 • Iniciando um Novo Negócio: Estudando o Mercado153/272 Link Você aprenderá como é possível aplicar o modelo das cinco forças de Porter na prática lendo o seguin- te artigo: ROJO, Cláudio Antonio; COUTO, Eder Reli do. Diagnóstico estratégico com utilização integrada das 5 forças de Porter, análises SWOT e BSC em um Atelier de alta costura. Revista TECAP, Curitiba, v. 2, n. 2, p. 72-81, 2008. Disponível em: <http://revistas.utfpr.edu.br/pb/index.php/CAP/article/ view/910/554>. Acesso em: 28 set. 2017. Porter foi um dos professores mais jovem a lecionar na Harvard Business School, aos seus 26 anos, e ainda é a referência princi- pal mais citada na área de economia e ne- gócios. O objetivo principal deste modelo concebido por ele é o de esclarecer para os empreendedores e para os empresários como cada elemento de um segmento de mercado poderá influenciar, positivamente ou negativamente, a sua empresa, servindo também para embasar a criação de uma es- tratégia organizacional efetiva assim como para avaliar a atratividade de um dado seg- mento específico de mercado. A utilização do modelo das cinco forças de Porter é alta- mente recomendável para auxiliar a abertu- http://revistas.utfpr.edu.br/pb/index.php/CAP/article/view/910/554 http://revistas.utfpr.edu.br/pb/index.php/CAP/article/view/910/554 Unidade 5 • Iniciando um Novo Negócio: Estudando o Mercado154/272 ra de novos empreendimentos ou para o redirecionamento estratégico de negócios em ativida- de. A Figura 10 ilustra quais são as cinco forças estipuladas por Porter. Figura 10 | Cinco forças de Porter Fonte: adaptada de Certo (2003, p. 161). Você agora conhecerá as especificidades de cada uma das cinco forças deste modelo, segundo Williams (2011), começando pelo poder de barganha dos fornecedores. 4.1. Rivalidade entre Concorrentes Em um segmento de mercado no qual exista uma alta rivalidade entre os concorrentes, é grande a probabilidade de neutralização dos diferenciais competitivos, centralizando a concorrência no preço do produto ou serviço e reduzindo assim as margens de lucro das empresas que participam Unidade 5 • Iniciando um Novo Negócio: Estudando o Mercado155/272 do segmento. A análise desta força também ajuda o empreendedor a identificar os pon- tos fortes e os diferenciais competitivos das empresas que atuam no seu mesmo seg- mento de mercado. 4.2 Poder de Barganha dos For- necedores A análise desta força consiste na avaliação da quantidade de fornecedores disponível no segmento de mercado ao qual a empresa atua, ou pretenderá atuar. Alguns segmen- tos de mercado possuem reduzido número de fornecedores e isso poderá causar uma dependência prejudicial para o empreendi- mento, pois assim, os poucos fornecedores passam a contar com um maior poder para negociar preços e condições (pagamento, volume de vendas e entregas), reduzindo ou eliminando as chances de negociação e praticamente impondo essas condições para os seus clientes. Em segmentos de mercado com número restrito de fornece- dores, os compradores ser tornarão depen- dentes deste fornecedor por total falta de opção, portanto, ao empreender, considere as possibilidades de fornecimento dos insu- mos que farão parte da sua cadeia produti- va ou serão necessários para a prestação de um serviço. 4.3 Poder de Barganha dos Compradores Do mesmo modo que acontece com os for- necedores, o empreendedor deverá ana- lisar os seus clientes para evitar que a sua Unidade 5 • Iniciando um Novo Negócio: Estudando o Mercado156/272 empresa dependa de um número reduzido de clientes ou de apenas um deles. No mo- mento em que um empreendimento estiver dependendo de poucos clientes, o empre- endedor verá o seu poder de negociação re- duzir, principalmente se não existir diferen- cial competitivo em relação aos produtos concorrentes. Você já consegue imaginar porque que isso acontecerá? Se o seu clien- te perceber que você depende muito dele, ele saberá que dificilmente você abrirá mão de fornecerpara ele e, deste modo, ele ten- tará de todas as maneiras aproveitar essa situação, forçando que você atenda a todas as solicitações dele em relação à extensão dos prazos de pagamento e às reduções de preço, fatos que afetarão negativamente as margens de lucro. Vale dizer que atualmen- te os clientes preparam-se deliberadamen- te para sentar em uma mesa de negociação, criando argumentos que comparam as so- luções oferecidas pela empresa com as dos concorrentes. Por conta disso, é primordial que o empreendedor se prepare minuciosa- mente para defender seus produtos e ser- viços no sentido de oferecer soluções alta- mente efetivas que supram as necessidades do maior número possível dos clientes de um segmento de mercado. 4.4 Barreiras para Entrada de Novos Concorrentes Porter recomendou que o empreendedor deva levantar as potenciais ameaças de no- vos entrantes em um mercado, lembrando que alguns mercados oferecem maiores Unidade 5 • Iniciando um Novo Negócio: Estudando o Mercado157/272 facilidades para a entrada de novos con- correntes, enquanto outros mercados ofe- recem barreiras (alto valor de investimento inicial, legislação complexa ou obstáculos para a compra de equipamentos ou matéria prima) que dificultarão a entrada de novos participantes. Na verdade, um novo concor- rente representa mais um participante para dividir um mesmo mercado, o que resultará na redução da participação dos empreendi- mentos menos preparados ou com menos diferenciais competitivos. 4.5 Ameaça de Produtos Substi- tutos Finalmente, a última força a ser analisada é a ameaça de produtos substitutos, que con- siste naquele produto, diferente do seu, que também satisfará as mesmas necessidades dos clientes. Não perceber que um produ- to pode substituir outro é um grande risco para qualquer empreendedor, e isso acon- tece com mais frequência do que você pode imaginar, basta lembrar que a maior fabri- cante de máquinas de fotocópias viu suas vendas implodirem frente ao lançamento das impressoras multifuncionais. Do mes- mo modo, os perfumes que eram campeões de vendas na temporada de festas de final de ano perderam esse posto para os apare- lhos de celular e tablets, ou seja, produtos de diferentes segmentos impactaram con- sideravelmente as vendas a ponto de cau- sarem estragos irreversíveis em organiza- ções consideradas sólidas até então. Unidade 5 • Iniciando um Novo Negócio: Estudando o Mercado158/272 5. Ferramenta 5W2H A ferramenta administrativa 5W2H é origi- nária da indústria automobilística japonesa e já se expandiu para todos os setores eco- nômicos. Essa ferramenta tem a função de um checklist e é uma excelente opção para a elaboração de planos de ação que visem à realização de qualquer atividade organiza- cional. A ferramenta recebe este nome por se tratar das iniciais das perguntas que nor- tearão uma dada ação empresarial confor- me ilustra a Figura 11. Figura 11 | Ilustração da ferramenta 5W2H Fonte: adaptada de Costa (2012). A aplicação da ferramenta administrativa 5W2H é simples, pois basta identificar uma ação a ser realizada e, a partir dela, encon- trar respostas detalhadas para as sete per- guntas. Unidade 5 • Iniciando um Novo Negócio: Estudando o Mercado159/272 6. Matriz de Ansoff A matriz de Ansoff é uma ferramenta de planejamento de marketing que permite elaborar es- tratégias de produto e de crescimento de mercado, auxiliando sobremaneira a identificação das oportunidades de crescimento de um empreendimento. Esta ferramenta recebe o nome de seu criador, o russo Igor Ansoff, também conhecido como o pai da “Administração Estratégica de Empresas”. Para saber mais Quer saber um pouco mais sobre a ferramenta 5W2H? Consulte o link a seguir. ENDEAVOR BRASIL. 5W2H: é hora de tirar as dúvidas e colocar a produtividade no seu dia a dia. 2017. Disponível em: <https://endeavor.org.br/5w2h>/. Acesso em: 28 set. 2017. https://endeavor.org.br/5w2h Unidade 5 • Iniciando um Novo Negócio: Estudando o Mercado160/272 A ferramenta criada por Ansoff leva em consideração o cruzamento de duas dimensões, a saber: produtos (novos e existentes) e mercados (novos e existentes), gerando assim uma matriz com- posta por quatro quadrantes, conforme ilustra a Figura 12. Para saber mais Assista ao filme “Matriz de produto/mercado de Ansoff” e refine os seus conhecimentos sobre esta importante ferramenta de planejamento de marketing. ALEXANDRE MAGNO. Aula 25 - Matriz Ansoff. Disponível em: <https://www.youtube.com/wat- ch?v=bgWmoCe4rpI>. Acesso em: 28 set. 2017. (Vídeo do Youtube) https://www.youtube.com/watch?v=bgWmoCe4rpI https://www.youtube.com/watch?v=bgWmoCe4rpI Unidade 5 • Iniciando um Novo Negócio: Estudando o Mercado161/272 Figura 12 | Matriz de Ansoff Fonte: adaptada de <https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Matriz_Ansoff.png>. Acesso em: 28 set. 2017. Quando já existe um produto e um mercado é uma situação típica para que a empresa adote uma estratégia de penetração de mercado. Esta estratégia deve ter como objetivo aumentar a sua participação neste mercado de duas maneiras, pela sua expansão direta ou pela aquisição de uma empresa concorrente. Já quando a empresa se vê diante de um produto existente em um mercado potencial (novo), a estratégia recomendada é o desenvolvimento deste mercado, promovendo os seus produtos existentes nestes novos mercados, considerando, inclusive, a possibilidade de uma expansão ge- ográfica local ou global. https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Matriz_Ansoff.png Unidade 5 • Iniciando um Novo Negócio: Estudando o Mercado162/272 No momento em que um empreendedor se deparar com uma situação de mercado já existente e um produto novo, a estratégia é a de desenvolvimento de produtos, assim é possível criar uma extensão dos produtos existentes, realizando alterações em seus atributos ou criando produtos personaliza- dos para suprir a demanda de um mercado já existente. Finalmente, se o empreendedor se deparar com um produto novo e um mercado novo, ele deverá adotar a estratégia da diversifi- cação, que consiste na introdução de novos produtos em mercados potenciais. Você chegou ao final deste tema 5 e ago- ra deverá realizar as atividades propostas e conferir como foi o seu aprendizado res- pondendo à verificação de leitura. Unidade 5 • Iniciando um Novo Negócio: Estudando o Mercado163/272 Glossário Checklist: é um termo oriundo da língua Inglesa que traduzido significa “lista de verificações”. O termo “checklist” é a denominação de um instrumento de controle que serve para garantir que certas atividades deverão ser realizadas. Análise da concorrência: é uma atividade de levantamento de informações sobre as ações de empresas concorrentes que possuem características idênticas ou semelhantes de atuação de mercado. Pesquisa de marketing: é um estudo formal sobre uma situação específica cuja dinâmica con- siste na elaboração de um método de coleta e análise de dados com a finalidade de conhecer as variáveis que estão atuando nessa situação específica. Questão reflexão ? para 164/272 Imagine que você está em pleno processo empreendedor e já conseguiu validar uma ideia, tendo ciência de que se trata de uma ótima oportunidade para empreender. Considerando hipoteticamente que o empreendimen- to seja um food-truck, como você realizaria uma análise deste segmento de mercado de alimentação utilizando as estratégias e ferramentas apresentadas neste tema? 165/272 Considerações Finais • O objetivo da análise da concorrência é mapear um determinado segmento de atuação, des- crevendo algumas características operacionais das outras empresas que participam deste seg- mento e permitindo assim uma comparação entre elas. O resultado desta análise poderá iden- tificar tendências ou inovações tecnológicas, estilos diferentes de abordagem e comunicação com o cliente, novos sistemas de gestão e tantas outras possibilidades que podem servir de parâmetro para a criação de diferenciaiscompetitivos para o seu negócio. • A pesquisa de marketing pode ser usada para descobrir novos nichos de mercado, para levantar os motivos de satisfação ou insatisfação dos clientes e ainda descobrir tendências de consumo, como identificar qual será a cor da moda no próximo verão. • O objetivo principal do modelo das 5 forças de Porter é o de esclarecer para os empreendedores e para os empresários como cada elemento de um segmento de mercado poderá influenciar, positivamente ou negativamente, a sua empresa, servindo também para embasar a criação de uma estratégia organizacional efetiva assim como para avaliar a atratividade de um dado seg- mento específico de mercado. • A matriz de Ansoff é uma ferramenta de planejamento de marketing que permite elaborar es- tratégias de produto e de crescimento de mercado, auxiliando sobremaneira a identificação das oportunidades de crescimento de um empreendimento. Unidade 5 • Iniciando um Novo Negócio: Estudando o Mercado166/272 Referências ALEXANDRE MAGNO. Aula 25 - Matriz Ansoff. Disponível em: <https://www.youtube.com/wat- ch?v=bgWmoCe4rpI>. Acesso em: 28 set. 2017. (Vídeo do Youtube) BASTOS, Marcelo. Análise de SWOT (matriz) conceito e aplicação. 2014. Disponível em: <http:// www.portal-administracao.com/2014/01/analise-swot-conceito-e-aplicacao.html>. Acesso em: 28 set. 2017. CERTO, Samuel. Administração Moderna. 9. ed. São Paulo: Pearson, 2003. COSTA, Eliezer Arantes. Gestão estratégica fácil. São Paulo: Saraiva, 2012. ENDEAVOR BRASIL. 5W2H: é hora de tirar as dúvidas e colocar a produtividade no seu dia a dia. 2017. Disponível em: <https://endeavor.org.br/5w2h>. Acesso em: 28 set. 2017. KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. São Paulo: Pearson, 2015. MALHOTRA, Naresh___. Pesquisa de Marketing: Foco na decisão. São Paulo: Pearson, 2011. MATTAR, Fauze N. Pesquisa de Marketing. São Paulo: Elsevier, 2012. ROJO, Cláudio Antonio; COUTO, Eder Reli do. Diagnóstico estratégico com utilização integrada das 5 forças de Porter, análises SWOT e BSC em um Atelier de alta costura. Revista TECAP, Curi- tiba, v. 2, n. 2, p. 72-81, 2008. Disponível em: <http://revistas.utfpr.edu.br/pb/index.php/CAP/ar- ticle/view/910/554>. Acesso em: 28 set. 2017. https://www.youtube.com/watch?v=bgWmoCe4rpI https://www.youtube.com/watch?v=bgWmoCe4rpI http://www.portal-administracao.com/2014/01/analise-swot-conceito-e-aplicacao.html http://www.portal-administracao.com/2014/01/analise-swot-conceito-e-aplicacao.html https://endeavor.org.br/5w2h http://revistas.utfpr.edu.br/pb/index.php/CAP/article/view/910/554 http://revistas.utfpr.edu.br/pb/index.php/CAP/article/view/910/554 Unidade 5 • Iniciando um Novo Negócio: Estudando o Mercado167/272 SAMARA, Beatriz S.; BARROS, José C. de; Pesquisa de Marketing: Conceitos e metodologia. São Paulo: Prentice Hall, 2015. SEBRAE: Pesquisa de mercado: o que é e para que serve. 2017. Disponível em: <https://www. sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/pesquisa-de-mercado-o-que-e-e-para-que-serve,- 97589f857d545410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso em: 28 set. 2017. SME TOOLKIT. Uma análise eficaz da concorrência. 2017. Disponível em: <http://brasil.smeto- olkit.org/brasil/pt_br/content/pt_br/531/Uma-an%C3%A1lise-eficaz-da-concorr%C3%AAncia#- top>. Acesso em: 28 set. 2017. TOGNINI, Maurício Pedra. Análise do segmento de fast food em Campo Grande, MS: estrutura competitiva e evolução. 2000. 89 f. Dissertação (Mestrado em Administração), Escola de Admi- nistração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2000. Disponível em: <http://www.lume. ufrgs.br/bitstream/handle/10183/3093/000331900.pdf?sequence=1>. Acesso em: 28 set. 2017. VIEIRA, Valter Afonso. As tipologias, variações e características da pesquisa de marketing. Revis- ta FAE, Curitiba, v. 5, n.1, p. 61-70, jan./abr. 2002. Disponível em: <http://www.unifra.br/profes- sores/EDUARDO/As%20tipologias,%20varia%C3%A7%C3%B5es%20e%20caracter%C3%ADsticas. pdf>. Acesso em: 28 set. 2017. Referências https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/pesquisa-de-mercado-o-que-e-e-para-que-serve,97589f857d545410VgnVCM1000003b74010aRCRD https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/pesquisa-de-mercado-o-que-e-e-para-que-serve,97589f857d545410VgnVCM1000003b74010aRCRD https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/pesquisa-de-mercado-o-que-e-e-para-que-serve,97589f857d545410VgnVCM1000003b74010aRCRD http://brasil.smetoolkit.org/brasil/pt_br/content/pt_br/531/Uma-an%C3%A1lise-eficaz-da-concorr%C3%AAncia#top http://brasil.smetoolkit.org/brasil/pt_br/content/pt_br/531/Uma-an%C3%A1lise-eficaz-da-concorr%C3%AAncia#top http://brasil.smetoolkit.org/brasil/pt_br/content/pt_br/531/Uma-an%C3%A1lise-eficaz-da-concorr%C3%AAncia#top http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/3093/000331900.pdf?sequence=1 http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/3093/000331900.pdf?sequence=1 http://www.unifra.br/professores/EDUARDO/As%20tipologias,%20varia%C3%A7%C3%B5es%20e%20caracter%C3%ADsticas.pdf http://www.unifra.br/professores/EDUARDO/As%20tipologias,%20varia%C3%A7%C3%B5es%20e%20caracter%C3%ADsticas.pdf http://www.unifra.br/professores/EDUARDO/As%20tipologias,%20varia%C3%A7%C3%B5es%20e%20caracter%C3%ADsticas.pdf Unidade 5 • Iniciando um Novo Negócio: Estudando o Mercado168/272 WIKIPEDIA. Matriz de Ansof. 2017. Disponível em: <https://commons.wikimedia.org/wiki/Fi- le:Matriz_Ansoff.png>. Acesso em: 28 set. 2017. ___. Matriz de SWOT. 2017. <https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/0f/An%C3%A- 1lise_SWOT_-_FOFA_-_FFOA.png>. Acesso em: 28 set. 2017. WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning,. 2011. Referências https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Matriz_Ansoff.png https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Matriz_Ansoff.png https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/0f/An%C3%A1lise_SWOT_-_FOFA_-_FFOA.png https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/0f/An%C3%A1lise_SWOT_-_FOFA_-_FFOA.png 169/234 1. Qual é a função do plano de trabalho de uma pesquisa mercadológica? a) Detalhar o problema e os objetivos que guiarão as atividades da pesquisa mercadológica. b) Especificar como será realizada a tabulação (processamento) dos dados da pesquisa de mer- cado. c) Facilitar o trabalho do pesquisador na fase da tabulação (processamento) dos dados da pes- quisa de mercado. d) Determinar qual será o método e os formulários para coleta de dados e a amostra da pes- quisa. e) Evitar desperdícios de recursos ao estimá-los em todas as fases da pesquisa. Questão 1 170/234 2. ________________________ é bastante empregada no planejamento estratégico das organizações assim como para o projeto de novos negó- cios, principalmente pelo fato de ela ter um caráter de diagnóstico com- pleto sobre os aspectos internos do negócio, assim como os aspectos do ambiente externo no qual ele está ou estará inserido. Questão 2 a) A análise dos competidores. b) A pesquisa de mercado. c) A análise de SWOT. d) A 5 forças de Porter. e) A matriz de Ansoff. 171/234 3. No que consiste a análise da concorrência? Questão 3 a) É uma atividade de levantamento de informações sobre o ambiente interno e o ambiente externo no qual a empresa está inserida. b) É uma ferramenta de planejamento de marketing que permite elaborar estratégias de pro- duto e de crescimento de mercado. c) É uma ferramenta com função de checklist e é uma excelente opção para a elaboração de planos de ação que visem à realização de qualquer atividade organizacional. d) É um modelo que visa esclarecer como cada elemento de um segmento de mercado poderá influenciar, positivamente ou negativamente, uma determinada empresa. e) É uma atividade de levantamento de informações sobre as ações de empresas concorrentes que possuem características idênticas ou semelhantes de atuação de mercado. 172/234 4. Qual das alternativas abaixo contém apenas elementos das cinco forças de Porter? Questão 4 a) Rivalidade entre os concorrentes e penetração de mercado. b) Ameaça de produtossubstitutos e poder de negociação dos clientes. c) Poder de negociação dos fornecedores e desenvolvimento de produtos. d) Ameaça de entrada de novos concorrentes e diversificação. e) Segmentação de mercado e desenvolvimento de novos mercados. 173/234 5. “Pesquisa de mercado”, “mercadológica” ou “de marketing” são deno- minações para um processo formal e sistemático que consiste na elabo- ração e execução de um plano de pesquisa que visa levantar dados que auxiliarão a resolver um problema para atingir os objetivos relacionados à implantação de um novo negócio ou do desenvolvimento ou da manuten- ção de uma empresa já existente. As etapas de uma pesquisa de mercado são: I. Coleta dos dados. II. Apresentação e comunicação dos resultados da pesquisa. III. Definição do problema e dos objetivos de pesquisa. IV. Elaboração do plano de pesquisa. V. Processamento, análise e interpretação dos dados. Escolha a alternativa que contenha a respectiva ordem na qual cada uma dessas etapas deve ocorrer. Questão 5 174/234 a) III.; I.; II.; IV.; V. b) IV.; III.; I.; V.; II. c) IV.; III.; II.; V.; I. d) III.; IV.; I.; V.; II. e) III.; IV.; II.; I.; V. Questão 5 175/234 Gabarito 1. Resposta: D. A função de um plano de pesquisa merca- dológica é determinar qual será o método de coleta de dados, os formulários para co- leta de dados e a amostra da pesquisa. 2. Resposta: C. A análise de SWOT é bastante empregada no planejamento estratégico das organiza- ções, assim como para o projeto de novos negócios, principalmente pelo fato de ela ter um caráter de diagnóstico completo so- bre os aspectos internos do negócio e sobre os aspectos do ambiente externo no qual ele está ou estará inserido.’ 3. Resposta: E. Uma análise da concorrência consiste em uma atividade de levantamento de informa- ções sobre as ações de empresas concorren- tes que possuem características idênticas ou semelhantes de atuação de mercado. 4. Resposta: B. As cinco forças apontadas por Poter são: rivalidade entre os concorrentes; poder de negociação dos clientes; poder de negocia- ção dos fornecedores; ameaça de entrada de novos concorrentes; ameaça de produ- tos substitutos. 176/234 Gabarito 5. Resposta: D. A ordem correta das etapas de uma pes- quisa de mercado é: definição do problema e dos objetivos de pesquisa; elaboração do plano de pesquisa; (projeto); coleta dos da- dos; processamento (tabulação), análise e interpretação dos dados; apresentação e comunicação dos resultados da pesquisa. 177/272 Unidade 6 Pensando o Negócio: Canvas Objetivos • Conhecer o conceito de diferencial competitivo. • Compreender a sistemática da modelagem de negócios. • Reconhecer as funções dos blocos que compõem o modelo de negócios Canvas. • Aplicar a modelagem de negócios Canvas. Unidade 6 • Pensando o Negócio: Canvas178/272 Introdução Olá, estudante, seja bem-vindo ao tema 6 do seu estudo sobre empreendedorismo. Chegou o momento de você aprender a de- finir o diferencial competitivo de um negó- cio e a desenhar um modelo de negócios baseado na sistemática Canvas. É importante que você saiba que esta siste- mática de modelagem de negócios também o auxiliará a entender o conceito de linha de produtos, agregar valor aos produtos pres- tando serviços aos seus clientes, identificar o mercado de atuação e os seus consumi- dores, procurando encontrar um segmento pouco explorado ou sem exploração, pre- vendo assim uma segmentação de mercado para um empreendimento. Para tanto, espera-se que você seja capaz de identificar e estabelecer um diferencial competitivo de um empreendimento e tam- bém que você possa identificar e reconhe- cer a sistemática de modelagem de negócio Canvas, estando apto a aplicar e desenvol- ver esta modelagem considerando todos os seus requisitos. Você também aprenderá a idealizar e a des- crever estratégias empresariais que mini- mizarão os riscos e elevarão as chances de sucesso do negócio. Gostou da proposta de aprendizagem deste tema? Mãos à obra, siga em sua leitura e bons es- tudos! Unidade 6 • Pensando o Negócio: Canvas179/272 1. Modelagem de Negócios A modelagem de negócios é um pré-re- quisito indispensável para a elaboração do plano de negócios, pois é a principal manei- ra de se validar a ideia do empreendedor e constatar se realmente existe oportunidade e viabilidade para materializar essa ideia e transformá-la em um negócio de sucesso. Mas o que significa “modelo de negócios”? Modelo de Negócios consiste na descrição lógica do processo de criação, entrega e captura de valor de um novo empreendi- mento. O modelo de negócios é um docu- mento no qual o empreendedor inicia o de- senvolvimento do seu negócio de modo a tornar a sua ideia tangível e passível de ava- liação, lhe auxiliando a estruturar e a unifi- car os diversos elementos necessários para a elaboração detalhada do plano de negó- cios e a respectiva implantação da empresa. Logo, muito cuidado ao partir diretamente para o plano de negócios sem considerar uma modelagem, pois isso, aumentará as chances de desperdícios de recursos, prin- cipalmente tempo e dinheiro, assim como potencializará a ocorrência dos riscos en- volvidos no empreendimento. Vale lembrar que o conteúdo sobre “plano de negócios” será tratado com maior profundidade no tema 8 desta unidade curricular, portanto, para este momento, basta que você saiba que um plano de negócios é o projeto de- talhado de todos os aspectos envolvidos em um empreendimento. Já que o plano de negócios foi citado algumas vezes, que tal Unidade 6 • Pensando o Negócio: Canvas180/272 aprender as diferenças existentes entre um modelo de negócio e um plano de negócios? A hora é esta, vamos diferenciar estes dois importantes documentos para o sucesso do empreendimento com o auxílio do Quadro 4, que apresenta as principais diferenças entre esses dois conceitos. Quadro 4 | Principais diferenças entre o modelo e o plano de negócios Fonte: autor adaptado de Dornelas et al. (2015). A modelagem de negócios se desenvolve por meio da execução de várias atividades de pesquisa e levantamento de informações que servirão de base para planejar, delinear e dar formato a um novo empreendimento, seja com ou sem fins lucrativos, lembrando que estas informações serão cada vez mais detalhadas no plano de negócio. Unidade 6 • Pensando o Negócio: Canvas181/272 A Figura 14 ilustra o processo que parte da ideia do empreendedor, passando pela modelagem e pela coleta de dados, culminando na elaboração do plano de negócios. Figura 14 | Da ideia o plano de negócio Fonte: adaptada de Dornelas et al (2015). Supondo que você tenha resolvido montar um negócio para atender ao mercado de animais do- mésticos (pets), as ideias que estão na sua cabeça precisam ser registradas em papel ou formato eletrônico, e dessas ideias surgirão várias dúvidas que precisarão de respostas para confirmar a viabilidade do negócio. Você terá que escolher um ponto de venda (loja, carrinho, truck store), terá que apurar os custos envolvidos para fazer o negócio funcionar, estimar a quantia que pre- cisará ser investida nos equipamentos, estimar a necessidade de receita e o volume de vendas, definindo também qual será o diferencial do seu negócio, entre tantas outras informações que Unidade 6 • Pensando o Negócio: Canvas182/272 precisarão ser levantadas para serem ana- lisadas e fornecerem ou não validade para a sua ideia (DORNELAS et al., 2015; OSTE- RWALDER; PIGNEUR, 2011). 2. O Modelo Canvas Você já ouvir falar em “modelagem de ne- gócios Canvas”? Parece um termo assusta- dor? Mas não é, basta familiarizar-se com a sua metodologia para perceber que ele não é um bicho de sete cabeças. A modelagem de negócios baseada no mo- delo Canvas consiste em uma metodologia que usa um quadro formado por nove blo- cos, que exigirão informações preciosas, relevantes e necessárias para a captação, entrega e criação de valor, procurando res- ponderàs quatro perguntas básicas sobre um empreendimento: o que?, como? quan- to? e para quem? (DORNELAS et al., 2015; OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011; SEBRAE, 2013). Para você aprender direitinho, dê uma olha- da na Figura 15, que ilustra os nove blocos que compõem o modelo de negócios Can- vas. Unidade 6 • Pensando o Negócio: Canvas183/272 Figura 15 | Blocos da metodologia Canvas Fonte: adaptada de SEBRAE (2015). Agora que você conhece o modelo Canvas, que tal aprender o conceito desta metodologia de modelagem de negócios? Inicialmente, é bom ressaltar e deixar bem claro que um modelo de Unidade 6 • Pensando o Negócio: Canvas184/272 negócios consiste na descrição lógica do processo de criação, entrega e captura de valor de um novo empreendimento. No caso da metodologia Canvas, trata-se de uma modelagem que permite visualizar a descrição preliminar do empreendimento e das partes que o compõem de modo que a ideia sobre o negó- cio seja compreendida por quem o examina da mesma maneira como o proponente do modelo a concebeu. Para saber mais O Canvas Business Model Generation também é indicado para basear a elaboração de projetos, que saber como? Leia o artigo a seguir. MULLER, Nicolas. Canvas: Business Model Generation. 2014. Disponível em: <https://www.ofici- nadanet.com.br/post/13308-Canvas-business-model-generation>. Acesso em: 28 set. 2017. Uma das premissas adotadas na modelagem de negócios é a da praticidade e flexibilidade, tan- to que a recomendação principal para iniciar uma modelagem é desenhar os nove blocos e uti- lizar post-it para realizar as anotações e fixá-las nos blocos correspondentes. Você deve estar https://www.oficinadanet.com.br/post/13308-Canvas-business-model-generation https://www.oficinadanet.com.br/post/13308-Canvas-business-model-generation Unidade 6 • Pensando o Negócio: Canvas185/272 pensando, e a tecnologia onde entra nesta história? Afinal, em algum momento, você terá que montar uma apresentação para o seu modelo de negócio que não seja na for- ma de uma cartolina ou de um painel com vários post-its fixados. Como alternativa, você também pode regis- trar o seu modelo de negócios em um apli- cativo de apresentações (PowerPoint, Prezi), lembrando-se de respeitar a organização dos nove blocos da modelagem Canvas. Que tal aprender como preencher cada blo- co e saber como eles estão relacionados? Apesar de não existirem regras ou uma or- dem específica para o preenchimento dos blocos, recomenda-se iniciar o preenchi- mento da direita para a esquerda, pois en- tende-se que é mais fácil definir “o como fa- zer” somente depois de definir “o que fazer” e “quem irá comprar o que foi feito”, você concorda? Logo, é melhor você dar uma boa analisada na Figura 16 e tentar entender como os blocos se relacionam. Para saber mais Veja uma ferramenta interessante do SEBRAE para auxiliar com o uso do Canvas. SEBRAE. SE- BRAE e Canvas. 2017. Disponível em: <https:// www.sebraeCanvas.com>. Acesso em: 28 set. 2017. https://www.sebraeCanvas.com https://www.sebraeCanvas.com Unidade 6 • Pensando o Negócio: Canvas186/272 Figura 16 | Relacionamento entre os blocos no Canvas Fonte: adaptada de SEBRAE (2013). Unidade 6 • Pensando o Negócio: Canvas187/272 2.1. Bloco Proposta de Valor O bloco proposta de valor está no centro do modelo propositadamente, pois é o mo- mento em que o empreendedor registra as propostas que atenderão às necessidades dos potenciais clientes. É neste bloco que o conceito de diferencial competitivo é de- senvolvido. Você sabe qual é o significado do termo “diferencial competitivo”? “Diferen- cial competitivo” é o termo que designa os atributos que tornam o negócio único e me- lhor que a concorrência. São as vantagens e os benefícios exclusivos que o empreendi- mento oferece para os seus clientes e que estão ausentes nos concorrentes. O empre- endedor deve encontrar uma qualidade ou vantagem que diferencie o seu produto ou serviço dos demais concorrentes, facilitan- do assim a decisão de compra do cliente e a preferência em comprar especificamente da sua empresa. O diferencial competitivo pode ser percebido na forma de um preço mais baixo, um produto com maior rendi- mento ou melhor usabilidade, um serviço mais amplo, uma qualidade melhor ou uma oferta de comodidade, dentre tantas outras possibilidades. Unidade 6 • Pensando o Negócio: Canvas188/272 Você percebeu a importância de criar dife- rencias competitivos? Mas criar diferenciais competitivos “para quem”? 2.2. Bloco Segmentação de Clientes Esta é proposta do bloco segmentação de clientes, identificar para quem os produtos ou serviços serão vendidos, em outras pala- vras, quem estará disposto a pagar o preço proposto. Exemplos de segmentos de clien- tes são: consumidores da classe B, crian- ças, homens, atletas, estudantes, pessoas com renda superior a R$ 50.000,00 men- sais. É sempre bom lembrar que você ainda poderá criar subsegmentos específicos em qualquer segmento, como por exemplo: es- tudantes do ensino médio matriculados em escolas particulares que apresentam de- sempenho escolar abaixo da média e resi- dam em qualquer um dos nove estados da região Nordeste do país. Para saber mais Para fortalecer o seu conhecimento sobre o con- ceito de diferencial competitivo, assista ao vídeo a seguir. ZENÓBIO PEREIRA. O que é diferencial competi- tivo - Academia da gestão. Disponível em: <ht- tps://www.youtube.com/watch?v=3PNT- nxTYoq0>. Acesso em: 28 set. 2017. (Vídeo do Youtube) https://www.youtube.com/watch?v=3PNTnxTYoq0 https://www.youtube.com/watch?v=3PNTnxTYoq0 https://www.youtube.com/watch?v=3PNTnxTYoq0 Unidade 6 • Pensando o Negócio: Canvas189/272 comunicação e distribuição ou ainda como os produtos serão divulgados e chegarão às mãos dos consumidores. O produto pode ser vendido pela internet ou em loja física própria, pode também ser vendido indireta- mente no varejo, o que exigirá uma equipe de vendas para atender os varejistas. Um varejista virtual pode utilizar operadores logísticos públicos ou privados para entre- gar os produtos aos clientes e usar o próprio site, link patrocinado e publicidade on-line para divulgar a sua oferta de valor. 2.4. Bloco Relacionamento com os Clientes Além de prever como o produto será dis- ponibilizado aos clientes, é preciso plane- jar como será o relacionamento com esses Link Você quer conhecer como uma agência de pu- blicidade traçou a segmentação psicográfica de consumidores digitais? Assista ao vídeo a seguir. MARIO RUBENS. Segmentação Psicográfica de Consumidores Digitais AgenciaDM9DDB. Dispo- nível em: <https://www.youtube.com/wat- ch?v=mB_nCt141UY>. Acesso em: 28 set. 2017. (Vídeo do Youtube) 2.3. Bloco Canais Depois de ter identificado os potenciais clientes,agora é o momento de se planejar como entregar a proposta de valor para eles, em outras palavras, quais serão os canais de https://www.youtube.com/watch?v=mB_nCt141UY https://www.youtube.com/watch?v=mB_nCt141UY Unidade 6 • Pensando o Negócio: Canvas190/272 clientes, sempre com o objetivo de forta- lecer a percepção de valor do produto ven- dido ou do serviço prestado. Dar voz ao cliente é uma maneira de reconhecer a sua importância e valorizar a opinião dele. O re- lacionamento com o cliente pode ser feito pessoalmente no caso de estabelecimentos comerciais (como o dono do açougue em que você frequenta faz quando lhe chama pelo nome e lembra do seu corte de carne preferido). Todavia, o relacionamento com os clien- tes também pode ser realizado por outros meios, como o a criação de um canal (tele- fônico ou digital) de perguntas e respostas, da implantação de uma ouvidoria, de um SAC, do atendimento pós-venda ou ainda por meio de serviços automatizados, igual- zinho ao daquele grande banco que, em um dos seus canais de atendimento, você é atendido por uma gravação que dispara: “fale pausadamente o que você precisa...”. 2.5. Bloco Fontes de receitas Outro importantebloco a ser preenchido diz respeito à identificação das fontes de recei- tas do negócio. A proposta de valor poderá gerar quais fontes de receitas? Pode ser a simples venda de um produto, a possibilida- de de vender anúncios/espaços publicitá- rios, alugar espaços, prestação de serviços, porém, seja lá o que for gerar algum tipo de receita para o empreendimento deverá es- tar devidamente listado, pois serão essas fontes de receitas que serão esmiuçadas no plano de negócios para subsidiar o planeja- Unidade 6 • Pensando o Negócio: Canvas191/272 mento e o dimensionamento do futuro em- preendimento. Aliás, o planejamento e o di- mensionamento do negócio serão alvo dos próximos blocos que procurarão respostas para as perguntas “Como?” e “Quanto?” da Figura 15. 2.6. Bloco Recursos-chave No próximo bloco serão identificados os recursos-chave para que o negócio fun- cione, como os equipamentos necessários, utensílios, mão de obra, sistemas informa- tizados, plataformas de trabalho. Quantos funcionários serão necessários para operar o negócio? Quantas mesas, cadeiras, com- putadores, sistemas e outros equipamentos suprirão as demandas operacionais e fun- cionais da empresa? Estas são duas das vá- rias e complexas perguntas que deverão ser respondidas neste bloco dos recursos-cha- ve. 2.7. Bloco Atividades-chave No bloco seguinte, as atividades-chave se- rão definidas, em outras palavras, o empre- endedor agirá para identificar as atividades necessárias para o negócio funcionar, como a construção ou reforma de um imóvel, a produção de um bem, a descrição da forma como o serviço será prestado e, inclusive, as ações necessárias para realizar o acompa- nhamento das redes sociais quando existir esta necessidade, que está se transforman- do em uma valiosa ferramenta de marke- ting. Unidade 6 • Pensando o Negócio: Canvas192/272 Você consegue imaginar um sanduíche sen- do produzido em uma linha de produção, como uma televisão ou um automóvel, por exemplo? Se não conseguiu, visite uma loja de qualquer fast food, você verá um bom exemplo de linha de produção, que é uma atividade chave para esse negócio. 2.8. Bloco Parceiros-chave No bloco seguinte, você poderá identificar quais serão os seus parceiros-chave, em outras palavras, quem lhe fornecerá o pro- duto ou serviço necessário para o funciona- mento do seu negócio? Em alguns casos, os parceiros estão rela- cionados com o fornecimento dos recur- sos- chave e, em outros casos, podem estar relacionados ao fornecimento das ativida- des-chave. O fornecedor de matéria-prima é um parceiro-chave, o prestador de serviço de limpeza é um parceiro-chave, a empre- sa que presta serviço monitorando as redes sociais é um parceiro-chave, entre muitos outros possíveis. 2.9. Bloco Custos Finalmente, o último bloco é preenchido com os custos necessários para a operacio- nalização do negócio, tais como custos de manutenção, custos das matérias primas, custos da mão de obra. O preenchimen- to deste bloco deve ser feito pela quantifi- cação em termos financeiros dos recursos identificados no bloco de recursos-chave. Se for identificada a necessidade de oito Unidade 6 • Pensando o Negócio: Canvas193/272 funcionários para a loja funcionar, neste bloco de custos é que se atribuirá o valor financeiro para a contratação e o pagamento mensal dos salários destes oito funcionários. Para finalizar este tema 6, é importante que você saiba que o SEBRAE disponibiliza uma cartilha didática e bem detalhada com orientações práticas para a utilização da modelagem de negócios Canvas na criação de um modelo de negócio. Para saber mais SEBRAE. Cartilha O Quadro de Modelo de Negócios: um caminho para criar, recriar e inovar em mode- los de negócio. 2013. Disponível em <http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUI- VOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/be606c09f2e9502c51b09634badd2821/$File/4439.pdf>. Acesso em: 28 set. 2017. http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/be606c09f2e9502c51b09634badd2821/$File/4439.pdf http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/be606c09f2e9502c51b09634badd2821/$File/4439.pdf Unidade 6 • Pensando o Negócio: Canvas194/272 Glossário Diferencial competitivo: é o termo que designa os atributos que tornam o negócio único e me- lhor que a concorrência. São as vantagens e os benefícios exclusivos que o empreendimento oferece para os seus clientes e que estão ausentes nos concorrentes. Modelo de Negócios: consiste na descrição lógica do processo de criação, entrega e captura de valor de um novo empreendimento. Segmento de mercado: é o conjunto dos consumidores que apresentam características seme- lhantes entre si. Questão reflexão ? para 195/272 Um barco à deriva no meio do oceano segue sem rumo e ao sabor das correntes, isto também acontecerá quan- do um empreendedor resolver montar um negócio sem passar pelo processo de modelagem de negócios. Você correria este risco? Claro que não, então analise a meto- dologia Canvas e reflita sobre como ela poderia ser apli- cada no seu contexto profissional. 196/272 Considerações Finais • A modelagem de negócios é um pré-requisito indispensável para a elaboração do plano de negócios, pois é a principal maneira de se validar a ideia do empreendedor e constatar se re- almente existe oportunidade e viabilidade para materializar essa ideia e transformá-la em um negócio de sucesso. • O empreendedor deve ter muito cuidado ao partir diretamente para o plano de negócios sem considerar uma modelagem, pois isso aumentará as chances de desperdícios de recursos, principalmente tempo e dinheiro, assim como potencializará a ocorrência dos riscos envolvi- dos no empreendimento. • A modelagem de negócios se desenvolve por meio da execução de várias atividades de pes- quisa e levantamento de informações que servirão de base para planejar, delinear e dar for- mato a um novo empreendimento. • A metodologia Canvas de modelagem permite visualizar a descrição preliminar do empreen- dimento e das partes que o compõem de modo que a ideia sobre o negócio seja compreendida por quem o examina da mesma maneira como o proponente do modelo a concebeu. Unidade 6 • Pensando o Negócio: Canvas197/272 Referências DORNELAS, José; BIM, Adriana; FREITAS, Gustavo; USHIKUBO, Rafaela. Plano de negócio com o modelo Canvas: Guia prático de avaliação de ideias de negócio a partir de exemplos. Rio de Ja- neiro: LTC, 2015. MARIO RUBENS. Segmentação Psicográfica de Consumidores Digitais AgenciaDM9DDB. Dispo- nível em: <https://www.youtube.com/watch?v=mB_nCt141UY>. Acesso em: 28 set. 2017. (Vídeo do Youtube) MULLER, Nicolas. Canvas: Business Model Generation. 2014. Disponível em: <https://www.ofici- nadanet.com.br/post/13308-Canvas-business-model-generation>. Acesso em: 28 set. 2017. OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business Model Generation. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011. SEBRAE. Cartilha O Quadro de Modelo de Negócios: um caminho para criar, recriar e inovar em modelos de negócio. 2013. Disponível em <http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/be606c09f2e9502c51b09634badd2821/$File/4439.pdf>. Acesso em: 28 set. 2017. ___. Quadro de modelo de negócios: para criar, recriar e inovar. 2015. Disponível em: <http:// www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/Quadro-de-modelo-de-neg%C3%B3cios:-para- https://www.youtube.com/watch?v=mB_nCt141UY https://www.oficinadanet.com.br/post/13308-Canvas-business-model-generation https://www.oficinadanet.com.br/post/13308-Canvas-business-model-generation http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/be606c09f2e9502c51b09634badd2821/$File/4439.pdf http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/be606c09f2e9502c51b09634badd2821/$File/4439.pdf http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/Quadro-de-modelo-de-neg%C3%B3cios:-para-criar,-recriar-e-inovar http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/Quadro-de-modelo-de-neg%C3%B3cios:-para-criar,-recriar-e-inovarUnidade 6 • Pensando o Negócio: Canvas198/272 -criar,-recriar-e-inovar>. Acesso em: 28 set. 2017. ___. SEBRAE e Canvas. 2017. Disponível em: <https://www.sebraeCanvas.com>. Acesso em: 28 set. 2017. ZENÓBIO PEREIRA. O que é diferencial competitivo - Academia da gestão. Disponível em: <ht- tps://www.youtube.com/watch?v=3PNTnxTYoq0>. Acesso em: 28 set. 2017. (Vídeo do Youtube) http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/Quadro-de-modelo-de-neg%C3%B3cios:-para-criar,-recriar-e-inovar https://www.sebraeCanvas.com https://www.youtube.com/watch?v=3PNTnxTYoq0 https://www.youtube.com/watch?v=3PNTnxTYoq0 199/234 1. Dois candidatos a empreendedores estavam conversando sobre as dife- renças entre um modelo de negócio e um plano de negócios, conforme as três sentenças do diálogo abaixo. I. O modelo de negócios se caracteriza pelo seu nível de detalhamento e por já ter sido testa- do e validado, porém ainda existem incertezas, por isso, ele se difere do plano de negócios. II. O plano de negócios oferece respostas para as perguntas levantadas no modelo de negó- cio, aprofundando o nível de detalhamento dos dados de mercados. III. O modelo de negócios é realizado na fase inicial do projeto, identificando imediatamente a proposta de geração de valor, enquanto o plano de negócios levanta questões para serem validadas. Assinale a alternativa correta em termos de veracidade sobre as três sentenças do diálogo acima. Questão 1 200/234 a) Somente a sentença I está correta. b) Somente a sentença II está correta. c) Somente a sentença III está coreta. d) As sentenças I e III estão corretas. e) Somente a sentença I está incorreta. Questão 1 201/234 2. Para que o empreendedor aumente as chances de sucesso na criação do seu empreendimento, ele deve respeitar e seguir as etapas do processo empreendedor. Depois de ter a sua ideia validada e se certificar que existe uma boa oportunidade para ser aproveitada, ele iniciará a modelagem do negócio, momento em que se recomenda a elaboração de um modelo de negócios, preferencialmente o modelo Canvas. Qual alternativa define corretamente o conceito de modelo de negócios? Questão 2 a) É uma cartilha fornecida pelo SEBRAE para orientar a abertura de um novo negócio. b) É um modelo real de empresa que é testado antes da abertura de um novo negócio. c) É um documento que registra as informações detalhadas para a abertura de um novo negó- cio. d) É um documento utilizado pelo empreendedor para tornar a sua ideia tangível e passível de avaliação. e) É um modelo que registra as orientações necessárias para a abertura de um novo negócio. 202/234 3. Um modelo de negócios consiste na descrição lógica do processo de criação, entrega e captura de valor de um novo empreendimento. Espe- cificamente no caso da metodologia Canvas, trata-se de uma modelagem que permite visualizar a descrição do empreendimento e das partes que o compõem de modo que a ideia sobre o negócio seja compreendida por quem o examina da mesma maneira como o proponente do modelo a concebeu. Marque a alternativa que contenha a pergunta correta relacionada aos seguintes três blo- cos do quadro do modelo Canvas: principais parceiros, atividades principais e recursos principais. Questão 3 a) Para quem? b) Quanto? c) Como? d) O que? e) Onde? 203/234 4. Um modelo de negócios consiste na descrição lógica do processo de criação, entrega e captura de valor de um novo empreendimento com o preenchimento de blocos designados para cada aspecto do negócio. É nesse modelo de negócios que são descritas as vantagens e os benefícios exclusivos que o empreendimento oferece para os seus clientes e que es- tão ausentes nos concorrentes. Indique a alternativa que descreva as duas principais características da metodologia de modelagem de negócios Canvas e ainda contenha o termo que designa os atributos que tornam o negócio único e melhor que a concorrência. Questão 4 a) Praticidade, flexibilidade e proposta de valor. b) Detalhamento, praticidade e diferencial competitivo. c) Detalhamento, flexibilidade e modelo de negócio. d) Detalhamento, proposta de valor e plano de negócio. e) Praticidade, proposta de valor e preço inferior e qualidade superior. 204/234 5. O mercado é composto por consumidores interessados em comprar produtos ou serviços e por vendedores que também podem ser denomi- nados de “concorrentes” ou “competidores” na figura de empresas que disputam pelos clientes em um segmento de mercado. Quando o empre- endedor encontra um segmento de mercado inexplorado ou explorado de modo insatisfatório, ele pode transformá-lo em uma grande oportunidade de negócio. Qual alternativa define corretamente o termo “segmento de mercado”? Questão 5 a) É o ambiente que reúne compradores e vendedores com características e necessidades si- milares de consumo. b) É o local em que se reúnem os principais compradores e vendedores de um produto ou ser- viço. c) É o local em que se reúnem os principais compradores de um produto ou serviço. d) É o local em que se reúnem os principais vendedores de um produto ou serviço. e) É o ambiente que reúne consumidores com características e necessidades similares de con- sumo. 205/234 Gabarito 1. Resposta: B. As falas I e III não estão corretas e misturam os conceitos de plano e modelo de negócios, já a fala II está correta, pois o plano de ne- gócios oferece respostas para às perguntas levantadas no modelo de negócio, aprofun- dando o nível de detalhamento dos dados de mercados. 2. Resposta: D. Um modelo de negócios é o documento uti- lizado pelo empreendedor para tornar a sua ideia tangível e passível de avaliação por ele e pelos investidores, levantando as pergun- tas que deverão ser respondidas no plano de negócio. 3. Resposta: C. A pergunta “como?” é a única relacionada diretamente com os três blocos referencia- dos na questão, pois eles remetem ao como fazer, levantando perguntas que ilustrarão e identificarão os principais parceiros, as ati- vidades principais e os recursos principais que serão necessários para a empresa fun- cionar. 4. Resposta: A. O Canvas é reconhecido pelas suas carac- terísticas de ser uma modelagem prática e flexível. O conceito descrito na questão é o de diferencial competitivo que, por sua vez, deve estar presente e devidamente identi- ficado na proposta de valor do modelo de negócios e detalhada no plano de negócios, 206/234 podendo envolver, entre outros atributos, a qualidade e o preço. 5. Resposta: E. A definição de segmento de mercado indi- ca a reunião de consumidores que possuem características ou necessidades em comum e que terão a sua preferência disputada pe- los concorrentes que atuam nesse mercado. Gabarito 207/272 Unidade 7 Pensando a Proposta de Valor Objetivos 1. Conhecer o significado do conceito de valor. 2. Relacionar os componentes que compõem as formas do mapa de valor e do perfil dos clien- tes. 3. Reconhecer a utilidade da ferramenta Value Proposition Design. 4. Entender o processo de construção da proposta de valor. 5. Compreender a importância da experimentação para validar uma proposta de valor. Unidade 7 • Pensando a Proposta de Valor208/272 Introdução Olá, caro estudante, seja bem-vindo ao tema sete da disciplina Empreendedorismo. Você já imaginou criar produtos ou serviços exatamente do jeito que os clientes que- rem? Pois é exatamente esta a proposta da metodologia criada por Alex Osterwalder chamada de Value Propositon Design. Esta proposta de metodologia parte da mo- delagem Canvas de negócio (estudada no tema seis) para planejar uma empresa, tes- tar se o planejado está de acordo com a rea- lidade dos consumidores e então desenvol- ver e fortalecer a empresa em si. Contudo, o que seria criar valor para um pro- duto ou um serviço? Como é possível criar valor a partir de um modelo de negócio? Para quem se deve criar valor? São estas e outras questões relacionadas ao desenho de uma proposta de valorque este tema pretende responder ao longo da sua leitura, procu- rando facilitar a sua compreensão sobre os desafios que o empreendedor enfrenta, au- mentando assim o seu aprendizado sobre os fundamentos, processos e tendências do empreendedorismo. Gostou da proposta de aprendizado deste tema? Mãos à obra e bom estudo. 1. O Que é Criar Valor? Antes de tratar do método de desenho de proposta de valor, é importante que você seja capaz de responder a uma questão: do que trata a criação de valor? Objetos, artefatos, sistemas, serviços e tantos outros itens co- mercializáveis podem ser valorizados sobre Unidade 7 • Pensando a Proposta de Valor209/272 quatro aspectos distintos, a saber: o valor de uso, o valor econômico, o valor cultural e o valor de percepção (FERNANDES, 2016). O valor de uso está ligado à utilidade, à fun- ção e ao benefício esperado de um produto ou serviço, por exemplo, quando você com- pra um livro de gramática, você o valoriza pela quantidade e pela qualidade do seu conteúdo, pois serão estes dois atributos que darão utilidade ao livro para que você possa consultá-lo e utilizá-lo como referên- cia para o seu trabalho ou para o seu estudo e então escrever corretamente de acordo com as regras do idioma em questão. Já o valor econômico se relaciona ao preço e ao esforço necessário para trocar o pro- duto ou serviço por dinheiro, talvez o me- lhor e mais completo livro de gramática seja tão caro que, mesmo tendo um alto valor de uso, ele não pode ser comprado por quem o necessita. O valor cultural tem como característica um significado especial e, apesar de ser con- siderado intangível por natureza, trata-se do valor agregado a um produto ou servi- ço pela sua raridade, pela sua capacidade de ser colecionável ou ainda por apresentar um atributo artístico, como o livro de gra- mática que tem uma capa produzida exclu- sivamente pelo Romero Brito, ou ainda um dos seis volumes publicados da gramática do padre Antônio da Costa Duarte, editada em 1829, já imaginou o valor que um destes exemplares poderá alcançar em um leilão? Unidade 7 • Pensando a Proposta de Valor210/272 Finalmente, o valor de percepção, igualmente ao cultural, é intangível, consiste no valor senti- mental individual por um item, como no caso da gramática dada de presente para a sua bisavó que a repassou para a sua avó, que presenteou a sua mãe, que enfim lhe entregou logo nos pri- meiros anos da sua trajetória estudantil, lembrando que dificilmente outras pessoas dariam o mesmo valor para este volume da gramática similarmente ao valor que você daria. Para saber mais Que tal você aprender um pouco mais sobre a questão de valor e a sua relação com o processo de inova- ção? Pesquise mais, acesse ao link e aprimore os seus conhecimentos sobre inovação e criação de valor por meio da leitura do artigo. FERNANDES, Manuel Teles. Do valor à inovação tecnológica e cultural: uma visão holística da inova- ção. 2016. Disponível em: <http://www.telesfernandes.net/uploads/1/0/9/6/10963838/do_va- lor_%C3%A0_inova%C3%A7%C3%A3o_tecnol%C3%B3gica_e_cultural_2.pdf>. Acesso em: 28 set. 2017. http://www.telesfernandes.net/uploads/1/0/9/6/10963838/do_valor_%C3%A0_inova%C3%A7%C3%A3o_tecnol%C3%B3gica_e_cultural_2.pdf http://www.telesfernandes.net/uploads/1/0/9/6/10963838/do_valor_%C3%A0_inova%C3%A7%C3%A3o_tecnol%C3%B3gica_e_cultural_2.pdf Unidade 7 • Pensando a Proposta de Valor211/272 2. Value Proposition Design 2.1. Conceitos Iniciais Imagine que você está desenvolvendo o seu modelo de negócio usando o Canvas Business Mo- del (CBM) e agora você está na fase crucial de criar uma proposta de valor para o seu negócio e ainda identificar o seu segmento de clientes. O Value Propositon Design (VPD) é uma ferramenta integrada e derivada da metodologia Canvas de modelagem de negócios, que auxilia sobrema- neira a dar visibilidade e tangibilidade a uma proposta de valor com o claro objetivo de apoiar e dar suporte à criação de valor para o cliente. O VPD tem como alvo dois blocos do mapa Canvas, a proposta de valor que procura responder o que será oferecido ao cliente e o bloco do segmento de clientes que tem a função de descrever o perfil do cliente, definindo para quem será feita esta oferta. A Figura 17 destaca em tom de cinza escuro estes dois blocos dos demais blocos do mapa Canvas. Unidade 7 • Pensando a Proposta de Valor212/272 Figura 17 | Mapa Canvas com destaque dos blocos proposta de valor e segmento de clientes Fonte: adaptada de SEBRAE (2015). Unidade 7 • Pensando a Proposta de Valor213/272 O principal objetivo do VPD é auxiliar o em- preendedor a encontrar uma proposta de valor real e válida para o seu negócio, to- davia, para se chegar neste grau de refina- mento e certeza, a metodologia orienta os empreendedores a testarem as propostas de valores encontradas junto aos clientes antes de continuarem o processo de aber- tura e operacionalização do negócio em si e, mesmo após validar a proposta, manter o seu desenvolvimento contínuo de uma maneira metodológica, controlada e sis- temática, adotando uma ferramenta leve que ajudará o empreendedor a identificar e compreender claramente as necessida- des de seus clientes, criando um produto ou serviço que ele realmente quer e que satis- faça as suas necessidades, expectativas e desejos. É importante lembrar que a cada 10 pro- dutos ou serviços novos lançados no mer- cado, sete deles não conseguem atender às expectativas dos clientes e, por conta disso, são descontinuados e retirados do merca- do, deixando um rastro de desperdício de recursos investidos para o seu desenvolvi- mento e lançamento. Você pode imaginar porquê isso acontece? Existe um motivo surpreendentemente simples para a ocorrência deste desperdício de recursos que atrapalha (e muito) a vida do empreendedor, que consiste no desali- nhamento entre o que os clientes realmen- te querem ou precisam e o que as empresas estão oferecendo. Você já pode imaginar como evitar esse desperdício de recursos? Unidade 7 • Pensando a Proposta de Valor214/272 O empreendedor poderá evitar a oferta de um produto ou serviço que o cliente não quer utili- zando o mapa Canvas de Proposta de valor. 2.2. Canvas de Proposta de Valor A ferramenta Canvas de Proposta de Valor consiste em um mapa que auxilia a materializar a pro- posta de valor e é composta graficamente por duas formas distintas: a do perfil do consumidor e a do mapa de valor. A Figura 18 ilustra o Canvas de Proposta de Valor. Figura 18 | Mapa Canvas de Proposta de Valor Fonte: adaptada de Ostewalder et al. (2014, p. 61). Unidade 7 • Pensando a Proposta de Valor215/272 Diante deste mapa em branco, o empreen- dedor deverá colocar a sua ideia de negó- cio modelada no Canvas Business Model (CBM) tendo como foco a proposta de cria- ção de valor. Percebeu como é imprescindí- vel ter um modelo de negócio pré-definido para utilizar o Canvas de Proposta de valor? Logo, o primeiro passo é responder à per- gunta: quais serão os produtos ou serviços que a empresa pretende comercializar? A resposta para esta questão deverá constar do campo destinado para produtos ou ser- viços, simples assim. Porém, o próximo passo é bem mais com- plexo, pois envolve a descrição das tarefas do cliente. Descrever as tarefas dos clientes é uma atividade que deve ser desenvolvi- da meticulosamente e precisa ser realiza- da sob a perspectiva do cliente e não pela ótica do empreendedor, por isso é que a orientação é investigar diretamente junto ao cliente quais são as suas necessidades, expectativas e desejos. Complicou? Vamos explicar melhor, ao descrever as atividades dos clientes, você precisará levantar o que ele realmente tem de fazer, como: levar os filhos na escola, comprar material de limpe- za, fazer a manutenção do seu veículo, pin- tar o seu imóvel, melhorar o seu nível inte- lectual, entre inúmeras atividades possíveis, mas, lembre-se deque, para manter o foco, só as atividadesrelacionadas ao negócio é que devem ser consideradas. O próximo campo a ser preenchido é o das dores dos clientes, que consiste na descri- ção das dificuldades que os clientes apre- Unidade 7 • Pensando a Proposta de Valor216/272 sentam para desempenhar as tarefas des- critas anteriormente, falando de outra ma- neira, é a identificação do que aborrece ou do que impede o cliente de realizar dada tarefa. Se a tarefa for levar o filho na es- cola, por exemplo, uma dor pode ser a fal- ta de disponibilidade de tempo por motivo de o casal estar em horário de trabalho ou ainda a insegurança de deixar o filho sob a responsabilidade de um motorista de um veículo de transporte escolar. Ao descrever as dores, você deverá ser o mais específico possível e detalhar inclusive a intensidade da dor, como se a dor do cliente foi descri- ta como sendo um valor do produto que ele não quer ou não pode pagar, questioná-lo sobre qual seria o preço que acharia justo ou que ele poderia pagar. Isso irá ajudar muito na hora de prescrever o ”remédio” na dose certa para aliviar a dor. Ao descobrir as dores dos clientes, é che- gado o momento de identificar os remédios que possam evitar ou neutralizar essas do- res preenchendo o campo “analgésicos”. Se a dor do cliente for um preço que ele não po- derá pagar de uma só vez, o remédio pode ser a oferta de um financiamento ou siste- ma de consórcio, se a dor for levar o filho na escola, o remédio pode ser a oferta de um serviço de transporte escolar personalizado. De posse dos produtos ou serviços, tarefas, dores e remédios devidamente descritos, você deverá terminar o mapa com o pre- enchimento dos dois últimos campos. O campo “ganhos” descreverá quais serão os benefícios e os resultados que os clientes Unidade 7 • Pensando a Proposta de Valor217/272 esperam ao tomarem os remédios para as suas dores. No caso de levar o filho na es- cola, o ganho ao se contratar um sistema de transporte escolar é o benefício de não se preocupar com esta atividade ao designá-la a um prestador de serviços que levará o seu filho com segurança e pontualidade à esco- la. Finalmente, o campo “criadores de ganhos” deve ser preenchido com os ganhos advindos do produto ou serviço oferecido ao cliente, ainda tomando como exemplo o transpor- te escolar, o benefício (ganho) será alguém para levar o filho na escola e os ganhos para o cliente podem ser expressos pelo fato de que ele poderá chegar sem atrasos aos seus compromissos profissionais ou ainda pela comodidade de não enfrentar o trânsito da cidade ou correr o risco de ser assaltado em frente da escola. Portanto, ao preencher o mapa de criação de valor, você poderá ter uma visão mais consistente da viabilidade do negócio, assim como levantará as ne- cessidades de ajustes na sua modelagem de negócios. Mas será que existe uma orienta- ção prática de como preencher o mapa de valor? Igualmente à modelagem Canvas de negó- cios, a orientação é de trabalhar com o mapa sem escrever nele, utilizando os famosos e úteis post-its para registrar as ideias e então colá-las nas respectivas partes do mapa. Unidade 7 • Pensando a Proposta de Valor218/272 2.3. Desenho do Negócio De posse do mapa de valor devidamente preenchido, chegou o momento de elabo- rar um esboço do negócio que possa ser testado e avaliado pelos potenciais clientes. Este esboço pode ser denominado de “pro- tótipo” na acepção plena desta palavra cujo significado é: “o primeiro exemplar de um produto industrial, feito de maneira artesa- nal, conforme discriminações de um proje- to, que serve de teste, antes de sua produ- ção em série” (MICHAELIS, 2004). O desenho de um negócio consiste em uma ação para materializar uma ideia em um formato que permita a sua apresentação e o seu entendimento por outras pessoas, isso ficou confuso para você? Então volte a Link Que tal um exemplo de aplicação desta ferramen- ta? Assista a um vídeo que explica sobre como utilizar a ferramenta Canvas de Proposta de Valor por meio de um exemplo fictício de empresa. PROF. MARCELO NAKAGAWA. Canvas da Propos- ta de Valor - Exemplo. Disponível em: <https:// www.youtube.com/watch?v=bYaC1Zvy- FV8>. Acesso em: 28 set. 2017. (Vídeo do Youtu- be) https://www.youtube.com/watch?v=bYaC1ZvyFV8 https://www.youtube.com/watch?v=bYaC1ZvyFV8 https://www.youtube.com/watch?v=bYaC1ZvyFV8 Unidade 7 • Pensando a Proposta de Valor219/272 pensar no exemplo do transporte escolar. Como seria um protótipo deste negócio? O que você ofereceria ao potencial cliente como protótipo para testar o seu negócio? Neste caso, um protótipo pode variar de acordo com a sua criatividade, portanto, o mais impor- tante é que ele descreva o seu modus operandis e já apresente uma estrutura de custo e uma previsão de receitas. Um protótipo pode tomar a forma de um produto construído de maneira rudimentar, uma descrição detalhada de um serviço a ser prestado ou ainda uma simulação de uso entre outras alternativas possíveis. Link Você já deve ter percebido que na fase de delinear o negócio (prototipagem) é de vital importância man- ter o foco e resistir à dissipação natural das ideias. Para saber mais sobre este assunto, leia o artigo a seguir. ENDEAVOR BRASIL. Roadmap: a bússola para desenvolver seu produto ou projeto. 2015. Disponível em: <https://endeavor.org.br/roadmap/>. Acesso em: 28 set. 2017. https://endeavor.org.br/roadmap/ Unidade 7 • Pensando a Proposta de Valor220/272 Para fechar o assunto “desenho do negó- cio”, retome o exemplo do empreendedor que pretende criar uma proposta de valor no segmento de transportes escolar, ele pode ter encontrado um nicho de mercado de pais que residam em um mesmo condo- mínio ou bairro e preferem enviar os filhos para a escola com um carro compartilhado e não em uma van como de costume. Este pode ser um desenho de negócio (protóti- po), você não acha? Para se ter certeza, a orientação é que ele seja testado, portanto, o seu próximo aprendizado será como tes- tar uma proposta de valor. 2.4. Teste do Negócio Um teste de negócio tem o claro objetivo de reduzir os riscos e as incertezas envolvidas no desenho do negócio e na respectiva pro- posta de valor e consiste na condução de um ou mais experimentos que possam subsidiar a validade da proposta de valor e a viabili- dade da implantação do empreendimen- to. Contudo, é bom que você saiba que os primeiros testes de um negócio devem ser simples e de baixo custo, pois, certamente, haverá profundas mudanças até encontrar a proposta de valor ideal para que o negó- cio se torne viável e apresente chances ele- vadas de sucesso. À medida que a incerte- za for se dissipando, se recomenda realizar testes mais complexos que provavelmente exigirão maiores investimentos de recursos. A experimentação (realização de testes) é uma prática que gerará evidências para se comprovar o que funciona e o que não fun- Unidade 7 • Pensando a Proposta de Valor221/272 ciona na proposta de valor, evitando que o empreendedor tenha surpresas desagra- dáveis ao implantar o seu negócio e que ele desperdice recursos em algo que não irá funcionar ou não trará o resultado es- perado, lembrando que uma evidência tem muito mais força e fidedignidade do que uma ideia ou opinião, facilitando assim a vida do empreendedor no momento que ele precisar defender a sua proposta de valor e convencer as pessoas que ela (ideia) tem grandes chances de sucesso. Porém, como proceder de maneira sistemática para rea- lizar experimentos? A Figura 19 ajudará na compreensão do caminho a ser percorrido para a realização de testes de modo efetivo. Figura 19 | Visão panorâmica do proces- so para a realização de testes Fonte: adaptada de Ostewalder et al. (2014, p. 198-199). De acordo com Marconi e Lakatos (2006), “hipótese” é sinônimo de “suposição”. Nes- te sentido, hipótese é uma afirmação cate- górica (uma suposição) de que algo poderá funcionar e ser útil para resolver um pro-blema ou para gerar valor para um negócio. Os testes servem justamente para verificar se as hipóteses levantadas são verdadeiras ou falsas. Vale ressaltar que as hipóteses Unidade 7 • Pensando a Proposta de Valor222/272 são provisórias porque poderão ser confir- madas ou refutadas depois de submetidas aos experimentos para testá-las. Uma mes- ma situação pode ter muitas hipóteses, que consistem em soluções possíveis para a sua resolução e, por isso, devem ser priorizadas as hipóteses mais relevantes para serem testadas primeiro. Se um empreendedor su- põe que o transporte escolar personalizado pode ser um bom negócio, antes de testar se o preço é aceitável, se o tipo de veículo influencia na decisão do cliente ou qualquer outra hipótese, ele deve inicialmente con- versar com os pais (potenciais clientes) para apresentar o modelo de negócio e testar a sua viabilidade, só depois que essa hipótese for validada, é que o empreendedor testará as outras. Para sistematizar, auxiliar e orien- tar a aplicação dos testes e o processo de experimentação, Ostewalder et al. (2014) indicam o procedimento descrito no Quadro 5, no qual as sentenças da primeira coluna orientam o preenchimento da segunda. Unidade 7 • Pensando a Proposta de Valor223/272 Quadro 5 | Sistemática para definir os testes Fonte: adaptado de Ostewalder et al. (2014, p. 204). Para organizar e estruturar as informações levantadas em um teste, Ostewalder et al. (2014) apontam para o registro sistemático dessas informações conforme ilustrado no Quadro 6. Unidade 7 • Pensando a Proposta de Valor224/272 Quadro 6 | Sistemática para capturar aprendizado dos testes Fonte: adaptado de Ostewalder et al. (2014, p. 206). Agora que você já conhece como registrar e organizar os resultados dos seus testes, que tal co- nhecer algumas possibilidades de experimentação de propostas de valor? O avanço tecnológico elevou consideravelmente estas possibilidades, e hoje é possível até criar um anúncio na inter- net, divulgá-lo, monitorar e contabilizar os acessos ao anúncio e ainda abrir um canal para ti- rar dúvidas dos potenciais clientes, mesmo que o negócio ainda não tenha saído do papel, em Unidade 7 • Pensando a Proposta de Valor225/272 outras palavras, mesmo que o negócio não esteja em operação ou exista formalmente. Outras formas de experimentação são os famosos painéis de discussões em que clientes discutem sobre os aspectos de uma proposta de valor, a simulação de uso de um produto ou serviço, entrevistas individuais e coletivas, teste de prateleira no qual uma quantidade limitada do produto fica em exposição por um tempo e muitos outros que dependerão do contexto da proposta de valor para serem adotados e empregados pelos empreendedores. Link Que tal aprofundar o seu conhecimento sobre testes de negócios e validação de ideias? Então, para saber mais, acesse à matéria a seguir. ENDEAVOR BRASIL. Validação de ideias? Sim! Teste antes de investir. 2015. Disponível em: <https://en- deavor.org.br/validacao/>. Acesso em: 28 set. 2017. 2.5. Desenvolvimento do Negócio Depois que o negócio foi exaustivamente testado e a proposta de valor foi definida, validada e já está em operação, o empreendedor poderá usar a ferramenta Canvas de Proposta de Valor como https://endeavor.org.br/validacao/ https://endeavor.org.br/validacao/ Unidade 7 • Pensando a Proposta de Valor226/272 uma aliada para alinhar e divulgar a pro- posta entre os clientes, os fornecedores e até mesmo entre os funcionários da empre- sa, comunicando-a por meio de ações pu- blicitárias focadas no público-alvo, da em- balagem do produto, de uma apresentação eletrônica, de folders ou panfletos, de víde- os explicativos ou até mesmo por um bom script de vendas. Recomenda-se que para desenvolver um negócio, é preciso identifi- car indicadores de desempenho para serem monitorados, lembrando que os resultados do monitoramento se transformarão em valiosas informações para corrigir poten- ciais erros e problemas, promovendo um ci- clo de melhoramento contínuo do negócio e da sua proposta de valor. Gosto do conteúdo deste tema? Chegou o momento de testar o seu aprendizado, re- alize as atividades propostas e demonstre que você está se transformando em um em- preendedor profissional. Unidade 7 • Pensando a Proposta de Valor227/272 Glossário Experimentação (realização de testes): trata-se de uma prática que gerará evidências para se comprovar o que funciona e o que não funciona na proposta de valor, evitando que o empreen- dedor tenha surpresas desagradáveis ao implantar o seu negócio. Hipótese: consiste em uma afirmação categórica (uma suposição) de que algo poderá funcionar e ser útil para resolver um problema ou para gerar valor para um negócio. Prototipagem de um negócio: processo de construir modelos de estudo rápidos, baratos e apro- ximados para aprender sobre a conveniência, a possibilidade e a viabilidade de soluções alterna- tivas para um empreendimento. Vamos pensar ?Pense em um negócio que você gostaria de empreender, supo-nha que ele seja viável, rentável e que exista mercado para o seu desenvolvimento. Como você colocaria em prática a elaboração de uma proposta de valor para este negócio? 229/272 Considerações Finais • Objetos, artefatos, sistemas, serviços e tantos outros itens comercializáveis podem ser va- lorizados sobre quatro aspectos distintos, a saber: o valor de uso, o valor econômico, o valor cultural e o valor de percepção. • O Value Propositon Design é uma ferramenta integrada e derivada da metodologia Canvas de modelagem de negócios, que auxilia sobremaneira a dar visibilidade e tangibilidade em uma proposta de valor com o claro objetivo de apoiar e dar suporte à criação de valor para o cliente. • O principal objetivo do VPD é auxiliar o empreendedor a encontrar uma proposta de valor real e válida para o seu negócio. • Descrever as tarefas dos clientes é uma atividade que deve ser desenvolvida meticulosamente e precisa ser realizada sob a perspectiva do cliente e não pela ótica do empreendedor, por isso, a orientação é investigar diretamente junto ao cliente quais são as suas necessidades, expec- tativas e desejos. Unidade 7 • Pensando a Proposta de Valor230/272 Referências ENDEAVOR BRASIL. Roadmap: a bússola para desenvolver seu produto ou projeto. 2015. Dispo- nível em: <https://endeavor.org.br/roadmap/>. Acesso em: 28 set. 2017. ___. Validação de ideias? Sim! Teste antes de investir. 2015. Disponível em: <https://endeavor. org.br/validacao/>. Acesso em: 28 set. 2017. FERNANDES, Manuel Teles. Do valor à inovação tecnológica e cultural: uma visão holística da inovação. 2016. Disponível em: <http://www.telesfernandes.net/uploads/1/0/9/6/10963838/ do_valor_%C3%A0_inova%C3%A7%C3%A3o_tecnol%C3%B3gica_e_cultural_2.pdf>. Acesso em: 28 set. 2017. MARCONI, Marina de A.; LAKATOS, Eva M. Fundamentos de metodologia científica. São Paulo: Atlas, 2006 MICHAELIS. Moderno Dicionário da Língua Portuguesa. São Paulo: Melhoramentos, 2004. OSTERWALDER, Alex; PIGNEUR, Yves; BERNARDA, Greg; SMITH, Alan. Value Proposition Design: como construir propostas de valor inovadoras. Barueri: HSM, 2014. PROF. MARCELO NAKAGAWA. Canvas da Proposta de Valor - Exemplo. Disponível em: <https:// www.youtube.com/watch?v=bYaC1ZvyFV8>. Acesso em: 28 set. 2017. (Vídeo do Youtube) https://endeavor.org.br/roadmap/ https://endeavor.org.br/validacao/ https://endeavor.org.br/validacao/ http://www.telesfernandes.net/uploads/1/0/9/6/10963838/do_valor_%C3%A0_inova%C3%A7%C3%A3o_tecnol%C3%B3gica_e_cultural_2.pdf http://www.telesfernandes.net/uploads/1/0/9/6/10963838/do_valor_%C3%A0_inova%C3%A7%C3%A3o_tecnol%C3%B3gica_e_cultural_2.pdf https://www.youtube.com/watch?v=bYaC1ZvyFV8 https://www.youtube.com/watch?v=bYaC1ZvyFV8 Unidade 7 • Pensando a Proposta de Valor231/272 SEBRAE. Quadro de modelo de negócios: para criar, recriar e inovar. 2015. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/Quadro-de-modelo-de-neg%C3%B3cios:--para-criar,-recriar-e-inovar>. Acesso em: 28 set. 2017. http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/Quadro-de-modelo-de-neg%C3%B3cios:-para-criar,-recriar-e-inovar http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/Quadro-de-modelo-de-neg%C3%B3cios:-para-criar,-recriar-e-inovar 232/234 1. Objetos, artefatos, sistemas, serviços e tantos outros itens comercializáveis podem ser valorizados sobre quatro aspectos distintos. O valor _________ está ligado à utilidade, à função e ao benefício esperado de um produto ou serviço. Escolha a alternativa que contenha o termo correto para preencher a lacuna da sentença anterior. Questão 1 a) Monetário. b) Econômico. c) De uso. d) Utilitário e) De percepção. 233/234 2. O Value Propositon Design (VPD) é uma ferramenta integrada e derivada da metodologia Canvas Business Model (CBM), que auxilia sobremaneira a dar visibilidade e tangibilidade a uma proposta de valor com o claro obje- tivo de apoiar e dar suporte à criação de valor para o cliente. Quais são os dois blocos do CBM que são explorados pelo VPD? Questão 2 a) Principais parceiros e estrutura de custos. b) Estrutura de custos e recursos principais. c) Fonte de receitas e relação com os clientes. d) Proposta de valor e segmento de clientes. e) Relação com os clientes e proposta de valor. 234/234 3. O principal objetivo do Value Propositon Design é auxiliar o empreen- dedor a encontrar uma proposta de valor real e válida para o seu negócio. Por conta disso, é possível afirmar que: I. Criar um produto ou serviço que o cliente realmente queira e que satisfaça as suas ne- cessidades, expectativas e desejos depende exclusivamente de um bom plano de negó- cios, elaborado por empreendedores natos ou com formação específica em empreende- dorismo. II. Mesmo após a validação de uma proposta de valor, é preciso manter o seu desenvolvi- mento contínuo de uma maneira metodológica, controlada e sistemática, adotando uma ferramenta leve que ajudará o empreendedor a identificar e compreender claramente as necessidades de seus clientes. III. Para se chegar no grau de refinamento e certeza de uma proposta de valor, a metodo- logia orienta que os empreendedores devem testar as propostas encontradas junto aos clientes antes de continuar o processo de abertura e operacionalização do negócio em si. Diante dessas três afirmações, é correto dizer que: Questão 3 235/234 a) Somente a afirmação I é verdadeira. b) Somente a afirmação II é verdadeira. c) Somente a afirmação III é verdadeira. d) Somente as afirmações I e II são verdadeiras. e) Somente as afirmações II e III são verdadeiras. Questão 3 236/234 4. A ferramenta Canvas de Proposta de Valor consiste em um mapa que au- xilia a materializar a proposta de valor e é composta graficamente por duas formas distintas, I. a do mapa de valor e II. a do perfil do cliente. Sabendo-se que os elementos que compõem as duas formas são: i. Criadores de ganhos. ii. Dores. iii. Analgésicos. iv. Tarefas. v. Ganhos. vi. Produtos e serviços. Qual alternativa contém a correta associação entre os elementos e as suas respectivas for- mas? Questão 4 237/234 a) I.= i, ii e iii – II.= iv, v e vi. b) I.= i, iii e vi – II.= ii, iv e v. c) I.= i, iii e v – II.= ii, iv e vi. d) I.= ii, iv e vi – II.= i, iii e v. e) I.= i, ii e iv – II.= iii, v e vi. Questão 4 238/234 5. Após o empreendedor estar de posse do mapa de valor devidamente preenchido, chegou o momento de elaborar um esboço do negócio que possa ser testado e avaliado pelos potenciais clientes. Qual é a denominação para este esboço de negócio estudado neste material? Questão 5 a) Value proposition design. b) Canvas value proposition. c) Proposta de valor. d) Mapa de valor. e) Protótipo. 239/234 Gabarito 1. Resposta: C. O valor de uso é aquele que está ligado à utilidade, à função e ao benefício esperado de um produto ou serviço. 2. Resposta: D. “Proposta de valor” e “segmento de clien- tes” são os dois blocos do Canvas Business Model explorados minuciosamente pelo Value Proposition Design. 3. Resposta: E. Somente as afirmações II e III são verdadei- ras, pois a orientação metodológica para encontrar uma proposta de valor não diz respeito à elaboração do plano de negóci- os. 4. Resposta: B. A figura do I. mapa de valor é composta pe- los elementos: i. criadores de ganhos; iii. analgésicos e vi. produtos e serviços, en- quanto a figura do II. perfil do cliente é com- posta pelos elementos: ii. dores; iv. tarefas e v. ganhos. 5. Resposta: E. “Protótipo” é a correta designação para o esboço do negócio que pode ser testado e avaliado pelos potenciais clientes. 240/272 Unidade 8 Plano de Negócio: Viabilidade Financeira Objetivos • Entender o conceito de plano de negócios. • Conhecer métodos para identificar a viabilidade financeira de um empreendimento. • Compreender os conceitos de fluxo de caixa projetado e índices financeiros (VPL, TIR, ROI). • Identificar as principais falhas do planejamento financeiro. • Reconhecer as principais formas para se levantar capital. Unidade 8 • Plano de Negócio: Viabilidade Financeira241/272 Introdução Olá, estudante, você chegou ao final desta unidade curricular e ainda precisa aprender mais um pouco para enriquecer o seu co- nhecimento sobre os fundamentos, proces- sos e tendências do empreendedorismo. Você sabia que muitas pessoas já tiveram boas ideias, transformaram essas ideias em oportunidades de negócios, modelaram o negócio e pararam por aí? Você consegue imaginar qual fator afetaria a continuidade do desenvolvimento de um empreendimen- to, impedindo que ele se materializasse? Ao tomar ciência do montante financeiro necessário para concretizar e operacionali- zar um negócio, algumas pessoas desistem de empreender, pois não conseguem des- cobrir se o investimento no negócio trará resultados ou se é rentável, muito menos estimar a quantidade de dinheiro necessá- ria para fazer o negócio funcionar. A dificul- dade ainda persiste para identificar fontes de obtenção de recursos para investir na infraestrutura e para manter a operação do empreendimento. Por conta dessas dificuldades, a proposta deste tema é apresentar o capítulo do plano de negócios destinado ao planejamento fi- nanceiro e ainda apresentar as possibilida- des de levantamento de capital para inves- tir na abertura de um negócio. Você vai entender como se identifica a via- bilidade financeira de um novo empreendi- mento, conhecendo os conceitos de capital de giro, fluxo de caixa, valor Presente Líqui- do, Taxa Interna de Retorno e Retorno sobre o Investimento. Unidade 8 • Plano de Negócio: Viabilidade Financeira242/272 Ficou animando? Aproveite para aprender mais sobre este conteúdo sobre empreen- dedorismo. 1. Plano de Negócio Conceitualmente, um plano de negócios é definido como o documento no qual o em- preendedor registra, de forma sistemática e estruturada, as informações detalhadas sobre o empreendimento que ele pretende edificar. O conceito é simples. Afinal, trata- -se de um documento contendo informa- ções sobre um negócio. Mas garanto a você que não é tão simples elaborar um bom pla- no de negócios, pois um bom plano de ne- gócios deve respeitar a estrutura recomen- dada pelos estudiosos deste tema e ainda conter informações detalhadas e realísticas sobre o negócio e o mercado no qual ele es- tará inserido, identificando os participantes ou players deste mercado. Você já sabe o que é um plano de negócios, mas você sabe me dizer por que ele é tão importante na vida de um empreendedor? Porque o plano de negócios, bem elabora- do, eleva de forma significativa a chance de sucesso do novo empreendimento. Você deve estar se perguntando: por que ele au- menta a chance de sucesso? Esta é uma pergunta inteligente. Se o plano de negó- cios é um registro detalhado dos aspectos que permeiam um novo empreendimento, ele guiará o empreendedor na execução deste planode modo consciente, realístico e sistemático, mapeando e evitando os ris- Unidade 8 • Plano de Negócio: Viabilidade Financeira243/272 cos potenciais que podem estar envolvidos neste processo empreendedor (DORNELAS, 2014; DOLABELA, 2006; MENDES, 2017). Apesar de não ser rígida, um plano de ne- gócio apresenta uma estrutura básica que o divide em sub planos como o operacional, o de marketing, o de recursos humanos e o financeiro. Para reforçar o seu aprendizado, seguem mais alguns argumentos sobre a importân- cia de se elaborar um bom plano de negó- cios antes de abrir uma empresa. • O plano de negócios é o desenho de- talhado da nova empresa e fornece uma visão holística dela, projetando as necessidades e o funcionamento de cada departamento. • O plano de negócios registra a previ- são do lucro e do crescimento de um empreendimento, assim como as ne- cessidades estratégicas, financeiras e operacionais. • O plano de negócios analisa os im- pactos de diferentes abordagens ad- ministrativas relacionadas às estraté- Para saber mais PORTAL EDUCAÇÃO. Estrutura de um plano de negócios. 2012. Disponível em: <https://www. portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/ administracao/estrutura-de-um-plano-de- -negocio/11844>. Acesso em: 28 set. 2017. https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/estrutura-de-um-plano-de-negocio/11844 https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/estrutura-de-um-plano-de-negocio/11844 https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/estrutura-de-um-plano-de-negocio/11844 https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/estrutura-de-um-plano-de-negocio/11844 Unidade 8 • Plano de Negócio: Viabilidade Financeira244/272 gias de marketing, às ações de vendas, ao dimensionamento da produção, assim como à necessidade de capital financeiro. • O plano de negócios reúne dados su- ficientes para que o empreendedor possa simular diferentes situações e assim evitar desperdício de dinhei- ro com o método de tentativa e erro comumente e erroneamente utilizado por empreendedores desinformados ou aventureiros. • O plano de negócios é mais que um cartão de visitas para levantar fundos com sócios, investidores e financia- dores, ele é um documento indispen- sável e obrigatório, sem ele é pratica- mente impossível conseguir aporte de capital. • O plano de negócios facilita o rela- cionamento com os clientes e com os fornecedores, transmitindo confiança e facilitando o processo de venda e de compra de insumos. • O plano de negócios é um excelen- te ponto de partida para convencer profissionais a trabalharem no novo empreendimento, pois ele fornecerá a real perspectiva de crescimento pro- fissional e também tem a função de orientar os trabalhadores na execu- ção das suas atividades. • O plano de negócios irá reduzir as chances de erro do empreendedor e consequentemente levá-lo a tomar Unidade 8 • Plano de Negócio: Viabilidade Financeira245/272 decisões acertadas em relação à definição da localização do seu negócio e da quantidade necessária de dinheiro para fazer a empresa funcionar, fortalecendo o conhecimento do empreendedor sobre o seu próprio negócio e aumentando a sua experiência e confiança, que são necessárias para dar continuidade ao processo empreendedor. Link Que tal conhecer detalhadamente um plano de negócio e obter preciosas dicas para preenchê-lo? SEBRAE. Como elaborar um plano de negócios. 2013. Disponível em: <http://www.bibliotecas.sebrae. com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/5f6dba19baaf17a98b4763d4327bfb6c/$- File/2021.pdf>. Acesso em: 28 set. 2017. 2. Plano Financeiro O plano financeiro é o capítulo do plano de negócio que trata de prever os recursos fi- nanceiros necessários para a empresa fun- cionar, sejam recursos para os investimen- tos iniciais em infraestrutura e equipamen- tos ou para mantê-la funcionando (KURA- TKO, 2016; MENDES, 2017). Você sabia que os recursos necessários para fazer uma em- presa funcionar é chamado de “capital de giro”? http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/5f6dba19baaf17a98b4763d4327bfb6c/$File/2021.pdf http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/5f6dba19baaf17a98b4763d4327bfb6c/$File/2021.pdf http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/5f6dba19baaf17a98b4763d4327bfb6c/$File/2021.pdf Unidade 8 • Plano de Negócio: Viabilidade Financeira246/272 De acordo com Mendes (2017), o capital de giro é a quantidade de dinheiro necessária para que um empreendimento funcione, ele é diferente do dinheiro usado para os in- vestimentos realizados em infraestrutura, tecnologia e equipamentos, por exemplo. O capital de giro pode ser comparado à ga- solina necessária para fazer um automóvel funcionar, uma vez que, sem gasolina o mo- tor do carro não funciona. Com a empresa acontece a mesma coisa: sem capital de giro, ela para. O capital de giro é composto pelos custos operacionais da empresa, tais como água, luz, salário dos funcionários e matérias-primas. Outro conceito ligado ao planejamento fi- nanceiro que você precisa conhecer é o de fluxo de caixa. Conforme aponta Dolabela (2006), fluxo de caixa é uma ferramenta de gestão financeira que projeta para perío- dos futuros todas as entradas e as saídas de recursos financeiros do empreendimento, mostrando como será o saldo de caixa para esse período projetado. Também pode ser conceituado como o registro das entradas e saídas do dinheiro de uma empresa em re- lação ao tempo. Vale lembrar que para em- preendimentos que já estão em operação, os lançamentos de fluxo de caixa devem ocor- rer diariamente e que, nesse caso, o fluxo de caixa se transforma em uma ferramenta de monitoramento e controle financeiro. Unidade 8 • Plano de Negócio: Viabilidade Financeira247/272 Levantar a estimativa de fluxo de caixa é es- tritamente necessário para verificar a via- bilidade de novos empreendimentos, pois é justamente a projeção do fluxo de cai- xa anual para cinco anos que possibilitará o cálculo do Valor Presente Líquido (VPL). Você sabe o que é VPL? Segundo Kuratko (2016), o Valor Presente Líquido é um parâmetro para verificar a via- bilidade de um negócio obtido por meio de uma operação matemática-financeira que Link Quer aprender mais sobre como gerenciar um fluxo de caixa? RESULTAR GESTÃO. Vídeo Aula Fluxo de Caixa. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?- v=hRe0PrTnCC8>. Acesso em: 28 set. 2017. (Vídeo do Youtube) calcula o valor atualizado de uma série de fluxo de caixa com o desconto de uma taxa de remuneração de capital que o empreen- dedor espera obter com o investimento, ge- ralmente uma taxa maior que a taxa básica de juros, no caso do Brasil, a SELIC. Mendes (2017) aponta que se o resultado do VPL for inferior ao do investimento total, o plano deste empreendimento deve ser rejeitado, por outro lado, se for positivo, significa que o empreendimento é economicamente viá- vel. https://www.youtube.com/watch?v=hRe0PrTnCC8 https://www.youtube.com/watch?v=hRe0PrTnCC8 Unidade 8 • Plano de Negócio: Viabilidade Financeira248/272 Outro importante parâmetro de viabilidade de um empreendimento é o ROI. O Retorno sobre o investimento (ROI) tem o objetivo de avaliar o retorno produzido pelo total dos recursos aplicados pelo empreendedor no seu empreendimento. O ROI é calculado pela soma dos resultados anuais do fluxo de caixa menos o montante do investimento, dividindo-se o resultado desta conta pela soma dos investimentos realizados. Quanto maior o ROI, maior será o ganho sobre os in- vestimentos realizados pelo empreendedor (SANTOS, 2001). Para finalizar o seu aprendizado sobre os ín- dices que servem de parâmetro para levan- tar a viabilidade de um negócio, é preciso que você conheça a Taxa Interna de Retorno (TIR). Segundo Santos (2001), a TIR é um índices utilizados para se avaliar uma possibilidade de investimento,pois ela consiste no valor da taxa de desconto no momento em que o VPL for zero, igualando os fluxos de entrada e de saída de caixa. No caso da TIR, quanto Para saber mais Você gostaria de aprender a realizar, de forma prática, o cálculo do VPL e outro cálculo seme- lhante, chamado TIR? Aproveite para assistir ao vídeo a seguir. MATEJAPA. VPL e TIR - PARTE 1. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=tes- vLPi4w10>. Acesso em: 28 set. 2017. (Vídeo do Youtube) https://www.youtube.com/watch?v=tesvLPi4w10 https://www.youtube.com/watch?v=tesvLPi4w10 Unidade 8 • Plano de Negócio: Viabilidade Financeira249/272 maior ela for, melhor e mais lucrativo será o empreendimento. Para facilitar o seu entendimento sobre a TIR, imagine-a como a taxa de juros que uma dada aplicação financeira precisaria ofe- recer para igualar a lucratividade do novo negócio. Vale lembrar que é recomendável o uso de aplicativo, preferencialmente planilha eletrônica (Excel ou similar) para calcular VPL, TIR e ROI. Para saber mais Aprenda a verificar a viabilidade de um empreendimento de forma detalhada e exemplificada, assistin- do à apresentação de um caso de análise de projetos de investimento. EMERSON BISCO. Calculando o VPL, TIR e Payback’s no Excel Exemplo Completo. Disponível em: <ht- tps://www.youtube.com/watch?v=zPhIe3XT7GY>. Acesso em: 28 set. 2017. (Vídeo do Youtube) Muito cuidado ao elaborar o seu planejamento financeiro, além de ser imprescindível para o su- cesso do empreendimento, deve-se evitar os erros mais comuns na sua elaboração e considerar alguns fatores críticos que são esquecidos por alguns empreendedores. O primeiro destes fato- res considera que o empreendedor não pode confundir as finanças da empresa com as suas pró- prias finanças. Outro fator essencial é que o empreendedor projete o seu fluxo de caixa, e a partir https://www.youtube.com/watch?v=zPhIe3XT7GY https://www.youtube.com/watch?v=zPhIe3XT7GY Unidade 8 • Plano de Negócio: Viabilidade Financeira250/272 dessa projeção, realize frequentemente o monitoramento e acompanhamento deste fluxo, evitando assim surpresas como falta ou excesso de capital de giro. 3. Formas de Levantar Capital O investimento pode ser considerado como o montante de recursos (tempo e dinheiro) necessário para iniciar ou expandir um ne- gócio. Lembrando que a atividade empre- sarial necessita de fontes de fornecimento de capital para desenvolver as suas estraté- gias competitivas devidamente planejadas. O investimento pode ser feito para a ins- talação da infraestrutura necessária para fazer o empreendimento funcionar, para a compra de equipamentos, para a realização de campanhas de marketing ou ainda para pagar as despesas operacionais. Geralmente, quem investe espera um retor- no sobre esse investimento e, necessaria- mente, captar recursos significa dividir par- Para saber mais Aprenda mais sobre a importância do processo de planejamento financeiro para a vida das em- presas, lendo o seguinte artigo. LUCION, Carlos E. R. Planejamento financeiro. Re- vista Eletrônica de Contabilidade, Santa Maria, v. 1, n. 3, p. 142-160, mar./mai. 2005. Disponível em: <https://periodicos.ufsm.br/contabili- dade/article/view/142/3955>. Acesso em: 28 set. 2017. https://periodicos.ufsm.br/contabilidade/article/view/142/3955 https://periodicos.ufsm.br/contabilidade/article/view/142/3955 Unidade 8 • Plano de Negócio: Viabilidade Financeira251/272 te das receitas ou dos benefícios do projeto com os investidores, seja pelo pagamento de juros ou pelo pagamento de cotas de par- ticipação ou ainda pelo legado de uma ação no caso de projetos sociais por exemplo. A remuneração paga ao investidor é direta- mente proporcional ao risco que ele corre, desse modo, empreendimentos mais arris- cados pagarão quantias maiores aos seus financiadores do que os negócios de baixo risco (DORNELAS, 2014). De acordo com alguns autores (DOLABELA, 2006; DORNELAS, 2014; KURATKO, 2016; MENDES, 2017), existem várias formas de se levantar capital para se investir em ne- gócios, de modo que a forma mais comum para pequenos negócios é o capital próprio, que consiste na disponibilização dos recur- sos financeiros pelos próprios empreende- dores. É aquele caso em que a pessoa man- teve seu dinheiro em algum investimento financeiro ou recebeu uma herança e agora está disposta a sacá-lo e investi-lo em um negócio. Outra forma de obter recursos fi- nanceiros é levantar capital com terceiros (bancos, fundos de investimento, investi- dores pessoais, familiares e amigos). Nessa modalidade de levantamento de capital, o empreendedor precisa estar consciente que ele está se endividando, pois terá que pagar o financiamento a taxas de juros comerciais ou ainda cederá uma parte da sua empre- sa para o investidor, o que implica assumir uma sociedade e se dispor a arcar com to- dos os aspectos nela envolvidos, como de- pendência dos sócios para tomada de deci- Unidade 8 • Plano de Negócio: Viabilidade Financeira252/272 sões. Para evitar sociedades e manter o controle do empreendimento, alguns empreendedores preferem optar pela utilização de recursos próprios e só se houver necessidade de recorrer a terceiros, eles optam pelo endividamento, contraindo empréstimos e só então, após essas duas opções, é que eles aceitam a entrada de sócios ou a emissão de ações. Para saber mais Para saber mais sobre as formas que o empreendedor tem para levantar capital, consulte o artigo a se- guir. ENDEAVOR BRASIL. Onde buscar recursos financeiros para alavancar o seu negócio. 2014. Disponível em: <https://endeavor.org.br/onde-buscar-recursos-financeiros-para-alavancar-o-seu-ne- gocio/>. Acesso em: 28 set. 2017. Em algumas ocasiões de empreendedorismo social e de intraempreendedorismo, o fomento é oferecido por instituições (fundações, institutos, associações, agências) e pode ser levantado por meio da apresentação de projetos que respondam às chamadas públicas (editais) dessas institui- ções. O site da Associação Brasileira de Captadores de Recursos (ABCR), (<http://www.captacao. org/recursos/index.php>. Acesso em: 28 set. 2017), constantemente comunica várias oportuni- https://endeavor.org.br/onde-buscar-recursos-financeiros-para-alavancar-o-seu-negocio/ https://endeavor.org.br/onde-buscar-recursos-financeiros-para-alavancar-o-seu-negocio/ http://www.captacao.org/recursos/index.php http://www.captacao.org/recursos/index.php Unidade 8 • Plano de Negócio: Viabilidade Financeira253/272 dades para obtenção de recursos disponibilizados por organizações brasileiras e estrangeiras. Em relação às fontes de captação de recursos, pode-se dizer que elas são variadas e são descritas como: • Programas do Governo (FINEP, BNDES etc.). • Linhas de crédito bancário (público ou privado). • Empresas de capital de riscos (Venture Capital). • Investimento anjo. • Fundos de investimentos. • Crowdfunding. O Quadro 7 tipifica e fornece informações e exemplos sobre essas fontes de levantamento de capital. Unidade 8 • Plano de Negócio: Viabilidade Financeira254/272 Quadro 7 | Fontes para levantamento de capital Unidade 8 • Plano de Negócio: Viabilidade Financeira255/272 Fonte: adaptado do Instituto Sociedade População e Natureza (2017). 3.1. Venture Capital Ainda existe possibilidade de se levantar recursos por meio de investidores de risco. O “Capital de Risco” ou “Venture Capital” é o termo utilizado para descrever todas as classes de fundos de investimentos que se prontificam a correr risco para financiar um empreendimento, investindo o seu dinheiro para obter vantagem financeira no retorno deste investimento. De acordo com Dor- nelas (2014) e Mendes (2017), esta é uma modalidade de captação de recursos muito utilizada para apoiar empreendimentos por meio da venda de cotas ou ações que oferecem uma partici- pação, usualmente minoritária para o investidor. Neste caso, este tipo de investidor usualmente Unidade 8 • Plano de Negócio: ViabilidadeFinanceira256/272 disponibiliza seus recursos para negócios que já estão no mercado e que já apresen- tam receitas expressivas, necessitando de uma alavancagem para expandir suas ope- rações e então crescerem, aproveitando ao máximo o seu potencial de mercado. A ope- ração para fornecimento de capital de risco é realizada por um fundo de investimento, que disponibiliza apoio às tomadas de de- cisões por meio de experientes gestores. O investidor de risco faz o seu investimento pensando em deixar a sua participação no negócio assim que as suas cotas ou ações se valorizem e ofereçam um bom ganho fi- nanceiro, diferentemente de um sócio capi- talista que tem interesses de longo prazo no negócio. 3.2. Investidor-anjo Além do capital de risco, que como você deve ter percebido é mais voltado para em- preendimentos já estabelecidos e necessi- tando de alavancagem financeira, também existem investidores que procuram empre- Para saber mais Para saber mais sobre as diferenças entre um in- vestidor de risco e um sócio capitalista, consulte o link a seguir. GITAHY, Yuri. Qual a diferença entre investidor de risco e sócio-capitalista?. 2017. Disponível em: <http://aceleradora.net/2013/03/11/qual- -a-diferenca-entre-investidor-de-risco-e- -socio-capitalista/>. Acesso em: 28 set. 2017. http://aceleradora.net/2013/03/11/qual-a-diferenca-entre-investidor-de-risco-e-socio-capitalista/ http://aceleradora.net/2013/03/11/qual-a-diferenca-entre-investidor-de-risco-e-socio-capitalista/ http://aceleradora.net/2013/03/11/qual-a-diferenca-entre-investidor-de-risco-e-socio-capitalista/ Unidade 8 • Plano de Negócio: Viabilidade Financeira257/272 sas novas para investir o seu dinheiro. Estes investidores são chamados de “investidor- -anjo” ou “angel venture”. O investidor-anjo é uma pessoa física que faz aporte de capital e disponibiliza a sua experiência, dando conselhos e sugestões para o empreendedor que está iniciando o seu novo negócio. O investidor-anjo, além de investir o seu capital em um negócio, acompanha e assessora o empreendedor para elevar as chances de sucesso do em- preendimento. Isso parece pouco para você? Pois não é, o investidor-anjo, além do for- necimento de capital, contribui para o de- senvolvimento e crescimento do negócio compartilhando a sua experiência de mer- cado e a sua rede de relacionamentos. Vale lembrar que toda a disponibilidade e pre- ocupação do investidor não são à toa, afi- nal, é o dinheiro dele que está em jogo. Um investidor-anjo não ajudará apenas por fi- lantropia ou por vocação assistencialista, muito pelo contrário, ele só irá ajudar por- que tem interesse em obter um bom retorno sobre o investimento que ele fez e assim ga- nhar dinheiro nessa operação. Para você ter uma ideia, para uma perspectiva de inves- timento para seis anos, um investidor-anjo poderá cobrar até 50% do valor investido já no primeiro ano. Unidade 8 • Plano de Negócio: Viabilidade Financeira258/272 3.3. Crowdfunding Finalmente, o Crowdfunding é uma forma contemporânea de se levantar capital para um proje- to utilizando uma pequena porção de dinheiro de muitas pessoas, em vez de muito dinheiro de uma instituição, como vimos até agora. Esta possibilidade de captação de recursos consiste em Para saber mais Ficou interessando em encontrar um investidor-anjo? Saiba que você poderá encontrar um de várias maneiras, desde a sua rede de contatos até mesmo realizando uma pesquisa na internet. O “Anjos do Brasil” são especializados em ajudar empreendedores e investidores-anjo a encontrarem parcei- ros de negócios. Estes sites também oferecem cursos e assessoria para a elaboração de planos de negócio. ANGELS CLUB BRASIL. Institucional. 2017. Disponível em: <https://www.angelsclub.com/>. Acesso em: 28 set. 2017. ANJOS DO BRASIL. Requisitos para receber investimento anjo. 2017. Disponível em: <http://www. anjosdobrasil.net/para-empreendedores.html>. Acesso em: 28 set. 2017. https://www.angelsclub.com/ http://www.anjosdobrasil.net/para-empreendedores.html http://www.anjosdobrasil.net/para-empreendedores.html Unidade 8 • Plano de Negócio: Viabilidade Financeira259/272 um pedido formal de investimento em um website específico no qual pessoas físicas podem investir o montante que acharem melhor. Em contrapartida, o requerente do investimento oferece uma bonificação ou parte do negócio de acordo com o investi- mento. É importante estar ciente que na modalida- de de captação de recursos crowdfunding o solicitante dos recursos deve, obrigatoria- mente, estabelecer um valor mínimo para viabilizar o projeto e um prazo máximo para doação e, caso este valor não seja atingido no prazo estipulado, os recursos arrecada- dos serão devolvidos para os doadores e o projeto não será financiado. Para saber mais Veja alguns sites brasileiros da modalidade de crowdfunding. DANIELE, Adeline. 6 sites de crowdfunding para fi- nanciar seu projeto. 2016. Disponível em: <http:// exame.abril.com.br/pme/6-sites-de-crowd- funding-para-financiar-seu-projeto/>. Aces- so em: 28 set. 2017. http://exame.abril.com.br/pme/6-sites-de-crowdfunding-para-financiar-seu-projeto/ http://exame.abril.com.br/pme/6-sites-de-crowdfunding-para-financiar-seu-projeto/ http://exame.abril.com.br/pme/6-sites-de-crowdfunding-para-financiar-seu-projeto/ Unidade 8 • Plano de Negócio: Viabilidade Financeira260/272 Glossário Alavancagem financeira: é a capacidade de uma empresa potencializar sensivelmente os seus ganhos sem investir capital próprio, trabalhando com recursos financeiros de terceiros e diluindo em longo prazo o pagamento dos juros no seu fluxo de caixa. Crowdfunding: consiste em uma prática de levantamento de capital, via doações, com a finali- dade de financiar iniciativas de interesse coletivo agregando, abrindo possibilidade para capta- ção de recursos em múltiplas fontes de financiamento. Player: em inglês significa “jogador”. Os mercados possuem os seus “jogadores” que são os con- correntes que disputam de forma acirrada pela preferência dos consumidores. Questão reflexão ? para 261/272 Tanto a questão do planejamento financeiro como a de captação de recursos podem e devem ser transferidas para a sua vida pessoal, pois não existe coisa pior que fi- car no vermelho e cheio de dívidas por conta de falta de planejamento financeiro, assim como é frustrante não dar andamento em algum projeto por falta de recursos. Por conta disso, que tal formalizar o seu plano financeiro pessoal para cinco anos e ainda retirar aquele seu proje- to da gaveta e procurar recursos para viabilizá-lo? 262/272 Considerações Finais • O documento no qual o empreendedor registra, de forma sistemática e estruturada, as in- formações detalhadas sobre o empreendimento que ele pretende edificar é denominado de “plano de negócios”. • O plano financeiro é o documento que registra o planejamento financeiro da empresa, consi- derando os valores necessários para investimentos e para a sua operacionalização. • Ao se elaborar um planejamento financeiro, é preciso evitar os erros mais comuns e considerar alguns fatores críticos que são esquecidos por alguns empreendedores. • O “capital de risco” (ou venture capital) é o termo utilizado para descrever todas as classes de investidores que se prontificam a correr risco para financiar um empreendimento, investindo o seu dinheiro para obter vantagem financeira no retorno. Unidade 8 • Plano de Negócio: Viabilidade Financeira263/272 Referências ANGELS CLUB BRASIL. Institucional. 2017. Disponível em: <https://www.angelsclub.com/>. Acesso em: 28 set. 2017. ANJOS DO BRASIL. Requisitos para receber investimento anjo. 2017. Disponível em: <http:// www.anjosdobrasil.net/para-empreendedores.html>. Acesso em: 28 set. 2017. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE CAPTADORES DE RECURSOS (ABCR) Institucional. 2017. Disponí- vel em: <http://www.captacao.org/recursos/index.php>. Acesso em: 28 set. 2017. DANIELE, Adeline. 6 sites de crowdfunding parafinanciar seu projeto. 2016. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/pme/6-sites-de-crowdfunding-para-financiar-seu-projeto/>. Acesso em: 28 set. 2017. DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luísa. São Paulo: Sextante, 2006. DORNELAS, José C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 5. ed. Rio de Ja- neiro: Empreende/LTC, 2014. EMERSON BISCO. Calculando o VPL, TIR e Payback’s no Excel Exemplo Completo. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=zPhIe3XT7GY>. Acesso em: 28 set. 2017. (Vídeo do You- tube) ENDEAVOR BRASIL. Onde buscar recursos financeiros para alavancar o seu negócio. 2014. https://www.angelsclub.com/ http://www.anjosdobrasil.net/para-empreendedores.html http://www.anjosdobrasil.net/para-empreendedores.html http://www.captacao.org/recursos/index.php http://exame.abril.com.br/pme/6-sites-de-crowdfunding-para-financiar-seu-projeto/ https://www.youtube.com/watch?v=zPhIe3XT7GY Unidade 8 • Plano de Negócio: Viabilidade Financeira264/272 Disponível em: <https://endeavor.org.br/onde-buscar-recursos-financeiros-para-alavancar-o- -seu-negocio/>. Acesso em: 28 set. 2017. GITAHY, Yuri. Qual a diferença entre investidor de risco e sócio-capitalista?. 2017. Disponível em: <http://aceleradora.net/2013/03/11/qual-a-diferenca-entre-investidor-de-risco-e-socio- -capitalista/>. Acesso em: 28 set. 2017. INSTITUTO SOCIEDADE POPULAÇÃO E NATUREZA. Fontes de recursos para organizações de base comunitária. 2017. Disponível em:<http://ispn.org.br/capta/fontes-de-financiamento/ fontes-de-recursos-para-organizacoes-de-base-comunitaria/>. Acesso em: 28 set. 2017. KURATKO, Donald F. Empreendedorismo: Teoria, processo e prática. Tradução da 10. ed. ameri- cana. São Paulo: Cengage Learning, 2016. LUCION, Carlos E. R. Planejamento financeiro. Revista Eletrônica de Contabilidade, Santa Maria, v. 1, n. 3, p. 142-160, mar./mai. 2005. Disponível em: <https://periodicos.ufsm.br/contabilidade/ article/view/142/3955>. Acesso em: 28 set. 2017. MATEJAPA. VPL e TIR - PARTE 1. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=tesvL- Pi4w10>. Acesso em: 28 set. 2017. (Vídeo do Youtube) MENDES, Jerônimo. Empreendedorismo 360º: a prática na prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2017. https://endeavor.org.br/onde-buscar-recursos-financeiros-para-alavancar-o-seu-negocio/ https://endeavor.org.br/onde-buscar-recursos-financeiros-para-alavancar-o-seu-negocio/ http://aceleradora.net/2013/03/11/qual-a-diferenca-entre-investidor-de-risco-e-socio-capitalista/ http://aceleradora.net/2013/03/11/qual-a-diferenca-entre-investidor-de-risco-e-socio-capitalista/ http://ispn.org.br/capta/fontes-de-financiamento/fontes-de-recursos-para-organizacoes-de-base-comunitaria/ http://ispn.org.br/capta/fontes-de-financiamento/fontes-de-recursos-para-organizacoes-de-base-comunitaria/ https://periodicos.ufsm.br/contabilidade/article/view/142/3955 https://periodicos.ufsm.br/contabilidade/article/view/142/3955 https://www.youtube.com/watch?v=tesvLPi4w10 https://www.youtube.com/watch?v=tesvLPi4w10 Unidade 8 • Plano de Negócio: Viabilidade Financeira265/272 PORTAL EDUCAÇÃO. Estrutura de um plano de negócios. 2012. Disponível em: <https://www. portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/estrutura-de-um-plano-de-nego- cio/11844>. Acesso em: 28 set. 2017. RESULTAR GESTÃO. Vídeo Aula Fluxo de Caixa. Disponível em: <https://www.youtube.com/wat- ch?v=hRe0PrTnCC8>. Acesso em: 28 set. 2017. (Vídeo do Youtube) SANTOS, Edno O. dos. Administração financeira da pequena e média empresa. São Paulo: Atlas, 2001. SEBRAE. Como elaborar um plano de negócios. 2013. Disponível em: <http://www.bibliotecas. sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/5f6dba19baaf17a98b4763d4327bfb- 6c/$File/2021.pdf>. Acesso em: 28 set. 2017. https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/estrutura-de-um-plano-de-negocio/11844 https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/estrutura-de-um-plano-de-negocio/11844 https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/estrutura-de-um-plano-de-negocio/11844 https://www.youtube.com/watch?v=hRe0PrTnCC8 https://www.youtube.com/watch?v=hRe0PrTnCC8 http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/5f6dba19baaf17a98b4763d4327bfb6c/$File/2021.pdf http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/5f6dba19baaf17a98b4763d4327bfb6c/$File/2021.pdf http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/5f6dba19baaf17a98b4763d4327bfb6c/$File/2021.pdf 266/234 1. O termo “Player” em inglês significa “jogador”, porém ele apresenta um significado específico no contexto do mundo dos negócios. Indique a alternativa que descreva corretamente o seu significado nesse contexto. a) Trata-se dos consumidores que procuram, de forma acirrada, por melhores condições de compra. b) Trata-se dos concorrentes que disputam, de forma acirrada, pela preferência dos consumi- dores. c) Trata-se dos fornecedores que pretendem, de forma acirrada, vender seus insumos para as empresas. d) Trata-se dos funcionários da empresa que buscam, de forma acirrada, por melhores salários. e) Trata-se do empreendedor que age, de forma acirrada, para conquistar uma boa fatia de mercado. Questão 1 267/234 2. Conceitualmente, um _________________ é definido como o documen- to onde o empreendedor registra, de forma sistemática e estruturada, as in- formações detalhadas sobre o empreendimento que ele pretende edificar. Aponte a alternativa que contenha o termo que preencha corretamente a lacuna da senten- ça anterior. Questão 2 a) Plano financeiro. b) Contrato social. c) Plano de negócios. d) Modelo de negócios. e) Registro empresarial. 268/234 3.Qual alternativa contém a descrição correta para o termo “capital de giro”? Questão 3 a) É a quantidade de dinheiro necessária para que um empreendimento funcione, consideran- do inclusive o dinheiro usado para os investimentos realizados em infraestrutura, tecnologia e equipamentos. b) É a quantidade de dinheiro necessária para compor o capital de terceiros sem considerar a possibilidade de integralizar capital próprio ao novo empreendimento ou mesmo em uma empresa já em operação. c) É o registro das entradas e saídas de dinheiro de um empreendimento ao longo do tempo, sendo “previsão” para novos empreendimentos e “real” para as empresas já existentes. d) É a quantidade de dinheiro necessária para girar a empresa durante a sua fase de implanta- ção inicial, sendo indicado como ferramenta de controle diária após a consolidação das suas operações. e) É a quantidade de dinheiro necessária para que um empreendimento funcione, sem con- siderar o dinheiro usado para os investimentos realizados em infraestrutura, tecnologia e equipamentos. 269/234 4. Qual é o nome da ferramenta de gestão financeira que projeta para pe- ríodos futuros todas as entradas e as saídas de recursos financeiros do empreendimento, mostrando como será o saldo financeiro para esse pe- ríodo projetado? Questão 4 a) Fluxo de caixa. b) Capital de giro. c) Plano financeiro. d) Capital de risco. e) Alavancagem financeira. 270/234 5. Existe uma possibilidade para que o empreendedor possa levantar recur- sos por meio de uma alternativa chamada de venture capital. No que con- siste esta alternativa de levantamento de capital disponível ao empreende- dor? Questão 5 a) O capital de risco ou venture capital ou ainda capital de aventura é aquela alternativa na qual investidores aventureiros procuram ganhar dinheiro financiando um empreendimento de terceiros. b) O capital de risco ou venture capital é aquela alternativa na qual investidores de risco procu- ram ganhar dinheiro financiando e se tornando sócios de um empreendimento de terceiros. c) O capital de risco ou venture capital consiste na alternativa de financiamento do capital de giro por meio da intervenção de um venture angel, que não tem o menor interesse em se tornar sócio da empresa. d) O “capital de risco” ou “venturecapital” é o termo utilizado para descrever todas as classes de investidores que se prontificam a correr risco para financiar um empreendimento, inves- tindo o seu dinheiro para obter retorno financeiro. e) O capital de risco ou venture capital é o capital de terceiros obtido pelo empreendedor em troca de cotas da empresa, tornando o angel venture (financiador) em sócio da empresa. 271/234 Gabarito 1. Resposta: B. O termo “player” diz respeito aos concor- rentes que disputam, de forma acirrada, pela preferência dos consumidores. 2. Resposta: C. Plano de negócios é definido como o do- cumento onde o empreendedor registra, de forma sistemática e estruturada, as in- formações detalhadas sobre o empreendi- mento que ele pretende edificar. 3. Resposta: E. O capital de giro é a quantidade de dinhei- ro necessária para que um empreendimento funcione, ele é diferente do dinheiro usado para os investimentos realizados em infraes- trutura, tecnologia e equipamentos. 4. Resposta: A. Fluxo de caixa é o nome da ferramenta de gestão financeira que projeta para perío- dos futuros todas as entradas e as saídas de recursos financeiros do empreendimen- to, mostrando como será o saldo financeiro para esse período projetado. 5. Resposta: D. O “capital de risco”, ou venture capital, é o termo utilizado para descrever todas as classes de investidores que se prontificam a correr risco para financiar um empreendi- mento, investindo o seu dinheiro para obter retorno financeiro.
Mais conteúdos dessa disciplina
Desafio Ser- PENSAMENTO COMPUTACIONAL
- ee523bd1-c583-4de8-9c9b-8d43a55a94cf
- Mindset e Decisão Empreendedora
- e62a8444-56f8-4476-bbef-6b1215b168dc
- e2a86cff-737b-4b0b-8c39-03641d5fd7ff
- e2a47ba6-6439-402f-979e-46c59acb4bf9
- db52e69c-e582-45ea-b8e0-408d73869979
- d3447701-bc1e-4e85-b7e4-537605ef1d8a
- d3de9ab9-2c84-41dd-8efb-b48649da42e5
- cdaa4900-4b55-457a-bee0-ee4307f280c6
- Incentivos ao Empreendedorismo
- Uma das experiências mais estruturadas em uso contínuo de câmeras corporais no Brasil envolve: a. Utilização eventual por batalhões ambientais. b. Cob
- 0:13:31 Questão 10/10 Atividades extensionistas / Projeto Integrador: Bases Fundamentais da Medicina Veterinária # Ler em V 0 material de estudo de...
- Trade marketing é uma estratégia B2B (de empresa para empresa), focada no posisionamente de mercadortas de forma estratégioa nos pontos de venda, ** L
- Os chamados “wicked problems”, frequentemente enfrentados pelos laboratórios de inovação pública, são caracterizados por: a. Serem problemas simples,
- Houve um grave derramamento de resíduos químicos por uma empresa, com a contaminação de uma nascente de água. Centenas de pessoas beberam da água polu
- Associe a seguir as fases do duplo diamante com as suas respectivas ações e analise a alternativa que apresenta a sequência correta. 1-prototipagem...
- Assinale a preposição correspondente:. I. Ao tentar compreender o aumento dos índices de depressão na modernidade, Lowen (1972/1983) discute a orienta
- No universo de 500 clientes: |A| = 300 (assinantes plano A), |B| = 280 (plano B) e |A ∩ B| = 180. Quantos estão em B mas não em A? A) 100 B) 120 C) 18
- Que fator representa a medida direta do sucesso de um negócio? Questão 5Escolha uma opção: a. O sucesso de seus colaboradores. b. O número de cl...
- bandidos especializados em furtar turistas na região dos lagos no litoral fluminense são presos à manchete como maria eduarda vieira quatro criminosos
- Questão 3 Analise as afirmativas a seguir e indique quais são verdadeiras (V) e quais são falsas (F). ( ) A gestão da diversidade e dos processos incl
- A inovação é: Questão 12Escolha uma opção: a. Todas as respostas estão corretas. b. O instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo qua...
- Ter espírito empreendedor significa fazer várias coisas dentro da organização; dentre elas pode-se citar, EXCETO: Questão 2Escolha uma opção: a. A...
- Com base nas reflexões de paro 2006 sobre a busca da autonomia da escola
- Com base no que se observa na árvore filogenética apresentada, é INCORRETO afirmar que:
A) apesar de serem ambos caucasianos, os americanos (US Ca...
