Estudo de caso BRADESCO

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MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO 
SECRETARIA DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICA 
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE SANTA CATARINA 
 
 
 
 
 
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PROCESSO DE PRODUÇÃO INDUSTRIAL 
 
Professor: Antonio Augusto Morini Trabalho 01 – ESTUDO DE CASO BRADESCO 
 
Nome: Paulo José da Rosa Neto Turma: ADM22009 
 
A dificuldade de controlar custos em um grande banco 
Pouca gente sabe, mas a maior parte das despesas dos bancos é proveniente de gastos 
com bens e serviços. Mais de 50% dos gastos dessas instituições financeiras são com 
materiais (papéis, canetas, cartuchos de impressora, computadores, etc.) e serviços 
terceirizados contratados (limpeza, segurança etc.). 
No Bradesco, maior banco privado brasileiro, não é diferente. E compreensivelmente 
difícil controlar as atividades e os gastos de uma abrangente rede com mais de 3 mil 
agências e postos de atendimento espalhados por todo o Brasil. Para isso, é fundamental 
conhecer as demandas de todas as agências e as necessidades de todas as empresas 
ligadas ao grupo. 
Em 2007, a instituição gastava em torno de 1,5 bilhão de reais por ano com esses 
serviços. Porém, os custos seriam muito maiores se, em 1998, não tivesse sido posta em 
pratica o Programa de Inovação em Suprimentos, uma série de medidas planejadas para 
reestruturar o setor de compras do banco, com o objetivo de torná-lo mais eficiente, 
acelerando os processos e reduzindo as despesas. 
 
O programa de Inovação em Suprimentos 
Para o presidente do Bradesco, a racionalização dos gastos e a melhoria do desempenho 
devem ser uma busca constante em todos os departamentos. Com esse objetivo em 
mente, viu no Programa de Inovação em Suprimentos a possibilidade de reduzir 
substancialmente as despesas do banco. 
A identificação de todos os bens comprados e de todos os serviços contratados foi a 
primeira etapa do programa. Era necessário fazer um levantamento de todas as compras 
das unidades do Grupo Bradesco e catalogá-las. Dessa forma, seria possível analise-las 
e estudá-las de modo centralizado. Nunca antes o Bradesco havia conseguido reunir as 
informações sobre as demandas de todas as divisões e agências do grupo. 
De posse dessa informação, foi possível a segmentação dos bens e serviços comprados 
pelo Bradesco. Identificar categorias distintas permitiria agilizar as aquisições 
centralizando compras diversas em um mesmo fornecedor. Além disso, melhoraria o 
processo de controle, possibilitando a comparação dos custos em cada uma das 
categorias. A divisão em segmentos de compras ainda auxiliaria nas negociações, ja que 
melhores preços poderiam ser acordados se maior número de produtos fosse comprado 
na mesma empresa. 
A terceira etapa foi a padronização dos materiais adquiridos. A antiga descentralização 
das compras implicava uma série de problemas para a empresa. Havia gastos excessivos 
 
 
 
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com a estocagem de materiais variados para a manutenção de diferentes produtos 
comprados. Eram adquiridos pelas empresas e agendas do Bradesco bens diferentes 
para a mesma função, Isso aumentava as despesas com a conservação e reduzia o 
poder de negociação do banco com os fornecedores, ja que eram compradas pequenas 
quantidades de vários produtos equivalentes. Após o programa, padronizaram-se as 
compras, diminuindo-se os custos. 
O próximo passo do programa de controle de custos foi o cadastro de todos os 
fornecedores aptos a atender às demandas por bens e serviços da empresa. Esse era um 
passo importante, pois mostraria a eficácia da padronização dos produtos comprados, já 
que, necessariamente, teria que haver redução do número de distribuidores e prestadores 
de serviço. Esse objetivo foi atendido, visto que o número caiu de 4.500 para 3.500 entre 
2001 e 2007. Além disso, o cadastramento de fornecedores permitiu um contato direto 
entre as equipes de compras e as empresas que forneciam materiais, agilizando todos os 
processos. 
O último passo do projeto foi o desenvolvimento de um sistema de informação gerencial 
que integraria todas as empresas do Grupo Bradesco, agências do banco e fornecedores 
cadastrados ao setor de compras. Nesse sistema também seriam catalogados os 10 mil 
itens que foram identificados na fase inicial de diagnóstico das compras. Os funcionários 
foram treinados para utilizar o sistema de modo a poder operá-lo corretamente e auxiliar a 
redução despesas organizacionais. 
 
A nova estrutura do setor de compras 
A melhoria no processo de controle foi acompanhada por outra medida administrativa: a 
criação de um modelo diferenciado para o setor de compras. Ele passou a ser composto 
por equipes de quatro a seis funcionários especializados em tarefas distintas. Cada 
equipe de compra possui um especialista técnico (normalmente, um funcionário do setor 
que requisitou a compra). um analista de mercado (encarregado de estudar os 
fornecedores e os preços justos de mercado), um analista de processos (que auxilia na 
avaliação das necessidades dos diversos setores) e compradores. 
Esse novo modelo por equipes trouxe vários benefícios à organização. A presença de um 
especialista técnico entre os profissionais que compõem a equipe reduz a possibilidade 
de ocorrerem erros nas compras. Essa pessoa conhece as necessidades do setor que 
requisitou o material e o modelo mais adequado para cada tipo de tarefa. Assim, as 
compras foram facilitadas e se tornaram mais eficazes que antes. Também houve 
redução nos gastos, pois há nas equipes pessoas que conhecem bem o mercado, e 
sabem o preço dos materiais. Com isso, aumentou-se o poder de barganha do banco, já 
que suas equipes de compra possuem conhecimentos sobre os produtos equivalentes 
aos fornecedores. 
Por outro lado, as novas equipes do setor de compras trouxeram mais transparência às 
relações entre os compradores e os vendedores, área muito suscetível à corrupção. Antes 
era difícil controlar as aquisições, o que ocasionava, algumas vezes, desvios, 
superfaturamentos e, consequentemente, prejuízos para a organização. Com a formação 
 
 
 
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de equipes, as relações com os fornecedores tornaram-se mais profissionais, porque o 
controle social interno entre os membros do grupo é constante. Assim, reduziram-se as 
perdas decorrentes de atos ilícitos no banco. 
 
A valorização dos funcionários 
Os compradores também viram sua função ser valorizada. Essa medida foi fundamental 
para controlar as despesas eficientemente. Antes eles eram encarregados unicamente de 
fazer cotações dos produtos requisitados pelos diversos setores e efetuar as aquisições. 
Com o Programa de inovação eles ganharam autonomia e, por meio do sistema integrado 
de informação gerencial, ficaram sabendo das demandas das divisões da empresa em 
tempo real. Dessa forma, podem tomar decisões estratégicas acerca das necessidades 
das agências com mais agilidade e eficácia. 
Após a listagem de todos os materiais e serviços e o cadastro dos fornecedores, foi 
possível negociar melhores contratos e desenvolver relações de longo prazo com os 
fornecedores. O diretor técnico da área de compras, responsável pelo programa, credita o 
sucesso da iniciativa à padronização dos produtos adquiridos e a redução do número de 
fornecedores. 
 
Os resultados do programa 
Um bomexemplo de economia ocorreu no departamento de tecnologia da informação, 
que cuida desde os monitores das agências ate a segurança dos serviços prestados pela 
instituição via Internet. Os gastos dessa divisão são os maiores da orqanizacao e passam 
dos 500 milhões de reais por ano. O Bradesco adquiria computadores e peças de 
reposição de 12 fornecedores diferentes. Atualmente, esse número caiu para apenas 
dois. A padronização dos sistemas utilizados nas máquinas também gerou grande 
economia. A utilização de PCs e sistemas padronizados permitiu a redução nos custos de 
compra, mas também simplificou a operação e o suporte técnico. Dessa maneira, 
diminuíram-se os gastos com treinamento e os problemas nos computadores cairam 30% 
em média. Alern disso, o tempo de compra e entrega ficou 60% menor. A padronização 
gerou, portanto, economia e aumento da eficiência. 
Ao final do projeto, foi possível comparar alguns dados para comprovar sua eficiência no 
controle dos custos da instituição: uma economia de 150 milhões de reais; a redução do 
numero de fornecedores de 4.500 para 3.500; a padronização de mercadorias adquiridas; 
a redução de 30% dos problemas de informática; a redução de 6o% no intervalo de tempo 
entre a compra e a entrega dos produtos; a transparência nas vendas; e a redução de 
erros e desvios. 
O processo foi trabalhoso e consumiu 3,5 milhões de reais, mas os resultados foram 
impressionantes e permitiram uma economia anual de 150 milhões de reais. A redução 
das despesas mostrou como o controle dos custos é importante para as grandes 
corporações, já que promove o incremento da eficiência e o aumento dos lucros. 
 
 
 
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Os resultados mostraram que o Bradesco concluiu o programa com sucesso. Os objetivos 
estabelecidos foram amplamente atingidos. A redução de custos fortaleceu a liderança do 
banco na lista das maiores instituições financeiras privadas do Brasil, com lucro de 10 
bilhões de reais em 2010. O controle de despesas na organização mostrou que o setor de 
compras pode ter papel estratégico e que um banco, além de cuidar do dinheiro dos 
clientes, não pode descuidar da sua própria conta corrente. 
 
Questões 
1. O processo de controle de um banco como o Bradesco é dificultado por quais 
fatores de contingência? Justifique. 
2. O Bradesco nunca havia conseguido reunir dados sobre as demandas de todas as 
divisões e agências do grupo. Que falha de controle essa afirmação aponta? 
3. Descreva o sistema de controle que o Bradesco desenvolveu para lidar com o 
descontrole nos gastos da organização. 
4. Como você classificaria o tipo de controle (preventivo, simultâneo ou posterior) 
adotado pelo Bradesco para controlar seus suprimentos? Justifique. 
5. Por que foi implementada uma nova estrutura organizacional no departamento de 
compras? Quais são os benefícios que essas mudanças trouxeram para o controle 
das operações do Bradesco? 
6. Qual é a estratégia de controle comportamental adotada para o departamento de 
compras? Teria sido possível alcançar os mesmos resultados com outra 
abordagem ao controle do comportamento dos funcionários? 
7. Que técnicas de controle comportamental os gerentes do Bradesco devem ter 
utilizado para garantir que o Programa de Inovação em Suprimentos alcançasse 
seus objetivos? 
8. Quais foram os critérios utilizados para avaliar o Programa de Inovação de 
Suprimentos e medir a eficácia das medidas adotadas? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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RESPOSTAS 
 
1 – A dificuldade nos processos de controle de um banco como o Bradesco é 
justamente o seu tamanho. Mesmo sendo de natureza privada, os processos 
tendem a ser mais lentos devido ao seu porte, ou seja, necessitam de vários 
pareceres até chegarem á uma conclusão. 
2 – Nessa situação a falha foi de não ter funcionários especializados em avaliar as 
demandas de cada agência do grupo, e, sendo assim, não havia como reunir 
dados para que pudesse ter organização no processo. 
3 – O sistema de controle desenvolvido foi o Programa de Inovação em Suprimentos. 
Primeiramente foram avaliadas as demandas de cada agência e os serviços 
contratados, logo após centralizou-se a análise para padronizar todas as agências 
com relação a materiais e serviços, bem como o custo de cada agência 
equiparado, já que o número de fornecedores passou a ser mais restritivo. 
Identificaram as diferentes categorias e assim agilizou-se a compra e o 
recebimento de material, assim como reduziu-se o custo através de pesquisas de 
mercado com compradores especializados. Assim o sistema foi implantado de 
forma global em todas as empresas do grupo, com os fornecedores autorizados 
também cadastrados, e no controle do sistema ficou a equipe de compras, esta 
mais enxuta, de forma centralizada e mais eficaz. 
4 – Classificaria como preventivo, pois o sistema previne o desperdício que 
eventualmente aconteceria e também previne os gastos exorbitantes (corrupção) 
que poderiam acontecer devido ao processo ser frágil. Assim, padronizando os 
suprimentos e tendo uma equipe para controlar as compras o sistema fica muito 
mais confiável com relação á gastos. 
5 – Uma nova estrutura organizacional foi montada afim de estudar os excessos de 
gastos que havia, com pessoal especialista em setor de compras e que sabe a real 
necessidade dos insumos em outros setores da empresa. O resultado final desse 
sistema montado foi altamente superavitário, com uma economia em torno de 150 
milhões de reais, Já os gastos para implementar o sistema e contratar o pessoal 
especializado para geri-lo foi mínimo, comprovando o sucesso da estratégia. 
6 – Com os compradores vendo sua função ser valorizada, ganhando mais autonomia 
e com permissão para tomar decisões estratégicas com mais agilidade, garantiu 
uma maior segurança a respeito de economia e também aumentou a 
responsabilidade desses compradores. Qualquer estratégia adotada senão esta 
acima mencionada não daria certo, pois os compradores iriam se sentir inúteis se 
alguma decisão já estivesse sido tomada por algum de seus superiores. 
7- Antes de por o programa efetivamente em prática, deve-se adotar medidas para o 
seu melhor funcionamento, tal que traga facilidade para o setor de compras na 
tomada de decisões, e que as agências também tenham facilidade de requisitar os 
suprimentos. A principal medida a ser tomada nesse caso é o treinamento de 
pessoal para operar o sistema de forma fácil e rápida. 
 
 
 
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8 – Os critérios adotados para avaliar o programa foram: diminuição dos gastos; 
redução de fornecedores; redução nos problemas do setor de TI; redução do tempo 
entre compra e entrega; redução de erros e desvios.