FVS_Ficha_de_Verificacao_de_Servicos_PES

Prévia do material em texto

CENTRO UNIVERSITÁRIO DA FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE 
BARRETOS CURSO DE ENGENHARIA CIVIL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DE 
QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Carine Almeida Faria 
Daniel Arantes 
 
 
 
Orientador: Prof. Adhemar Watanuki Filho 
 
 
 
 
 
 
 
2012 
 
 
Carine Almeida Faria 
Daniel Arantes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DE 
QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao 
Curso de Engenharia Civil do Centro Universitário da 
Fundação Educacional de Barretos, como requisito à 
obtenção do grau de Engenheiro Civil com ênfase em 
Sistemas Construtivos. 
 
Orientador: Prof. Adhemar Watanuki Filho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Barretos 
2012 
 
 
FOLHA DE APROVAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
Candidatos: CARINE ALMEIDA FARIA 
 DANIEL ARANTES 
“ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DE QUALIDADE NA 
CONSTRUÇÃO CIVIL” 
Centro Universitário da Fundação Educacional de Barretos 
Monografia defendida e julgada em 25/06/2012 perante a Comissão Julgadora: 
 
 
 
 
 
 
Prof. Msc. Adhemar Watanuki Filho 
Centro Universitário da Fundação Educacional de Barretos 
 
 
 
 
 
 
Prof. Marco Antonio Pastore 
Centro Universitário da Fundação Educacional de Barretos 
 
 
 
 
 
Prof. Artur Gonçalves 
Centro Universitário da Fundação Educacional de Barretos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Msc. Paula Cacoza Amed Albuquerque 
Coordenador dos Trabalhos de Conclusão de Curso 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DEDICATÓRIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A todos aqueles que nos incentivaram e nos 
apoiaram de alguma forma.
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
 
 
 
Agradecemos primeiramente a Deus pelas conquistas da vida, aos nossos pais, 
familiares e amigos que através de seu apoio e compreensão tornaram tudo isso possível. Aos 
coordenadores, professores e funcionários do curso de Engenharia Civil, em especial ao nosso 
orientador Adhemar Watanuki Filho, por todo o conhecimento transmitido ao longo destes 
anos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 
 
O desenvolvimento deste trabalho se fundamentou nos conceitos básicos da qualidade e 
na importância da certificação, mas precisamente a ISO 9001, dentro de empresas que 
exercem influência no setor da construção civil, diante das exigências que o mercado vem 
oferecendo a elas. O trabalho abordou as dificuldades, limitações e consequências positivas e 
negativas no processo de implementação da qualidade através da certificação ISO 9001, a 
partir da análise comparativa entre os dados fornecidos pela construtora, com obra em São 
José do Rio Preto/SP que atua setor da construção civil, mas precisamente em condomínios 
residenciais. A ideia foi de demonstrar, aos profissionais do setor de engenharia e 
interessados pelo assunto, o funcionamento de um sistema de gestão da qualidade na 
construção civil e esclarecer as principais dúvidas relacionadas com o processo de certificação 
nesse setor. 
 
 
Palavra-chave: ISO 9001; sistema de gestão da qualidade; construção civil. 
 
 
ABSTRACT 
 
 
 
 
The development of this work was based on the basic concepts of quality and 
importance of certification, but precisely the ISO 9001, within companies that have an 
influence on the construction industry, given the requirements that the market is offering 
them. The work dealt with the difficulties, limitations and positive and negative 
consequences in the implementation of quality through ISO 9001 certification from the 
comparative analysis of the data provided by the contractor, with work in Sao Jose do Rio 
Preto / SP sector that operates construction, but precisely in residential condominiums. The 
idea was to demonstrate to industry professionals and engineering interested in the subject, 
the operation of a system of quality management in construction and clarify the main 
questions about the certification process in this sector. 
 
Keywords: ISO 9001, quality management system; construction.
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
 
Figura 1 - Presença da ISO no mundo ............................................................................ 17 
Figura 2: Modelo de selo da certificação ISO 9001 ........................................................ 26 
Figura 3: Modelo de selo da certificação ISO 9001:2008 (última versão) ..................... 26 
Figura 4: Modelo de abordagem por processos da ISO .................................................. 30 
Figura 5: Ciclo PDCA ..................................................................................................... 33 
Figura 6: Requisitos da NBR ISO 9001:2008 ................................................................. 35 
Figura 7: Estrutura usual da documentação do SGQ ...................................................... 37 
Figura 8: Exemplo de organograma ................................................................................ 39 
Figura 9: Modelo de selo da certificação PBQP-H Nível A ........................................... 44 
Figura 10: Sistema de gestão e coordenação de projetos ................................................ 52 
Figura 11: PDCA da Construtora A ................................................................................ 62 
Figura 12: Comprovação de Competência ...................................................................... 66 
Figura 13: Lista de Presença em Treinamento ................................................................ 67 
Figura 14: Organograma da obra da Construtora A ........................................................ 68 
Figura 15: Etapa da realização da auditoria do Departamento de Assistência Técnica .. 70 
Figura 16: Planilha de Qualificação de Fornecedores..................................................... 72 
Figura 17: Manutenção e conservação de equipamentos ................................................ 74 
Figura 18: TIA 06: Bloco de Concreto ou Cerâmico ...................................................... 75 
Figura 19: Armazenamento de bloco de concreto (1) ..................................................... 76 
Figura 20: Armazenamento de bloco de concreto (2) ..................................................... 76 
Figura 21: Rastreabilidade do Concreto .......................................................................... 77 
Figura 22: FVS – Ficha de Verificação de Serviço – Interno ......................................... 78 
Figura 23: RAC – Relatório de Produto Não-Conforme e Ação Corretiva .................... 79 
Figura 24: RAP – Relatório de Ação Preventiva ............................................................ 80 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
 
 
Tabela 1: Evolução da certificação ISO 9001 no Brasil ................................................. 20 
Tabela 2: Crescimento do número de certificados ISO 9001:2008 no mundo ............... 21 
Tabela 3: Participação Regional (principais continentes) ............................................... 21 
Tabela 4: Número de países que possuem alguma empresa certificada ......................... 22 
Tabela 5: Top 10 dos países que mais cresceram em número de certificados ISO 
9001:2008 ........................................................................................................................ 22 
Tabela 6: Top 10 dos países que mais possuem certificados ISO 9001:2008 ................ 23 
Tabela 7: Metas de controle de qualidade ....................................................................... 48 
Tabela 8: Controle de Registros ......................................................................................64 
Tabela 9: Tipos de Treinamento ..................................................................................... 69 
Tabela 10: Vantagens e Desvantagens da ISO 9001 ....................................................... 82 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
 
 
Gráfico 1: Gráfico de evolução do share continental em certificados ISO 9001:2008 nos 
últimos 10 anos ............................................................................................................... 24 
Gráfico 2: Evolução da qualidade no PBQP-H ............................................................... 45 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
 
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas 
BRICS - Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul 
CDHU - Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano 
CPM (Critical Path Method) - Cronograma de precedências com caminho crítico 
FGTS - Fundo de Garantia do Tempo de Serviço 
FVS – Ficha de Verificação de Serviços 
Inmetro - Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial 
ISO - International Organization for Standardization 
PARÁ OBRAS - Programa Qualidade e Produtividade em Obras Públicas do Estado do Pará 
PBQP-H - Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat 
PDCA - Planejamento, Desenvolvimento, Controle e Ação 
PES – Procedimentos de Execução de Serviços 
PMQP-H - Programa Mineiro da Qualidade e Produtividade no Habitat 
PO – Procedimentos Operacionais 
PQO - Plano de Qualidade da Obra 
QUALIHAB - Programa da Qualidade da Construção Habitacional do Estado de São Paulo 
QUALIOP – Programa de Qualidade de Obras Públicas do Governo do Estado da Bahia 
QUALIPAV – Rio – Programa Municipal da Qualidade em Obras de Pavimentação, Obras de 
Arte Especiais e Obras de Drenagem Urbana do Município do Rio de Janeiro 
SBAC - Sistema Brasileiro de Avaliação da Conformidade 
SGQ - Sistema de Gestão da Qualidade 
SiAC - Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da 
Construção Civil 
SiQ-Construtoras - Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras 
TIA – Tabela de Inspeção e Armazenamento de Materiais 
LOF - Listagem de Opção de Fornecedores 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
RESUMO 
ABSTRACT 
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 13 
2. OBJETIVO............................................................................................................................ 14 
3. METODOLOGIA ................................................................................................................. 15 
4. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................................ 16 
4.1 HISTÓRICO E ORIGEM DA NORMA ISO 9001 ...................................................................... 16 
4.1.1 ISO 9001: no Brasil e no mundo ................................................................................ 19 
4.1.2 Processos de Certificação .......................................................................................... 24 
4.1.3 Documentação ............................................................................................................ 28 
4.2 ISO 9001: SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE ............................................................... 29 
4.2.1 Conceito ..................................................................................................................... 30 
4.2.2 Princípios ................................................................................................................... 31 
4.2.3 Requisitos ................................................................................................................... 34 
4.3 ISO 9001: QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL ................................................................. 42 
4.3.1 Outros programas de qualidades ............................................................................... 46 
4.3.2 Etapas do processo na construção civil ..................................................................... 47 
4.3.3 Características do processo construtivo que dificultam a implementação de 
programas de Garantia da Qualidade ................................................................................ 58 
5. ESTUDO DE CASO ............................................................................................................. 60 
5.1 CONCEITO .......................................................................................................................... 60 
5.2 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ................................................................................................... 60 
5.3 DESCRIÇÃO DA OBRA ......................................................................................................... 61 
5.4 ANÁLISES DE IMPLANTAÇÃO DO SGQ NA CONSTRUTORA A .............................................. 61 
6. CONCLUSÃO ....................................................................................................................... 81 
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 84 
7.1 SITES .................................................................................................................................. 85 
ANEXO A .................................................................................................................................. 86 
ANEXO B .................................................................................................................................. 91 
 
 
13 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
 
A implantação de um sistema da qualidade dentro de uma empresa, neste caso a 
certificação ISO 9001, auxilia no gerenciamento dos processos e atividades, através da 
documentação de formulários e registros para assegurar a existência de um controle e ordem 
na forma de como a organização conduz seu negócio, para que tempo, dinheiro e outros 
recursos sejam utilizados com eficiência. (MELLO, SILVA, TURRIONI, SOUZA; 2009). 
A certificação é uma ferramenta fundamental para as organizações que querem 
conseguir destaque no cenário nacional e, consequentemente, no internacional. Configurando 
uma forma de se colocar as coisas nos seus devidos lugares de maneira sistêmica; ajuda as 
companhias a entender o que se passa internamente e, de certa forma, orienta no tratamento 
dos processos e ações que devem ser executados para que irregularidades não ocorram 
novamente; e também auxilia as organizações a desenvolver um apreço maior pelos seus 
clientes, auxiliando no desenvolvimento de lideranças, e contribui para o envolvimento das 
pessoas. Afinal, a organização que procura se adequar a alguma norma e, por consequência 
dessa adaptação, obtém e mantém a certificação, cria um grande diferencial competitivo frente 
aos seus concorrentes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
 
2. OBJETIVO 
 
 
 
 
O presente trabalho teve como principais objetivos: 
 
a) Apresentar, através de uma revisão bibliográfica, como implantar o Sistema de 
Gestão de Qualidade, ISO 9001, na construção civil. 
b) Demonstrar metas de controle de qualidade para garantir melhor desempenho nas 
etapas do processo na construção civil. 
c) Apresentar, através do um estudo de caso, uma análise sobre a normalização e 
certificação da qualidade, verificando as mudanças significativas no setor da construção civil 
com a implantação da ISO e aquisição dos valores agregados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15 
 
 
3. METODOLOGIA 
 
 
Com base em estudos de livros e autores do assunto em questão, reunindoinformações 
extraídas de sites e revistas, foram proposta as seguintes etapas da metodologia para o 
desenvolvimento da pesquisa: 
 Primeira Etapa – Revisão bibliográfica sobre histórico e origem da ISO, 
desenvolvimento do Sistema de Gestão de Qualidade e etapas da construção civil 
para obtenção da qualidade. 
 Segunda Etapa - Análise de implantação de qualidade através do estudo de caso. 
 Terceira Etapa – Conclusão: comparativo de vantagens e desvantagens da 
certificação ISO. 
 
 
 
 
 
16 
 
 
 
4. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 
 
4.1 Histórico e Origem da Norma ISO 9001 
 
No inicio do século XX, surgiu a produção em massa, revolucionando a organização do 
trabalho e eliminando a produção artesanal. Fabricar produtos com qualidade, utilizando um 
grande número de operações especializadas, requer uma contínua supervisão, além de rigorosa 
inspeção. 
Como o custo de inspecionar 100% das peças e componentes era oneroso, foram 
adotadas técnicas sofisticadas de controle de qualidade, como as técnicas de amostragem. 
Na década de 30, começaram a serem dados os primeiros passos para a criação do 
controle estatístico da qualidade. Segundo Algarte e Quintanilha (2000), Walter Shewhart 
desenvolveu a carta de controle estatístico de processo, suas técnicas juntamente com as 
técnicas de amostragem de dois colegas – Dodge e Roming -, permitiram a realização da 
inspeção por amostragem, em vez da inspeção de 100%. A “função qualidade” começava a 
atingir o nível de prevenção de defeitos. As empresas passaram a cuidar também do processo 
e não somente do produto. Foi criando então o departamento de controle da qualidade, que 
acompanhava o processo e incorporou também as atividades de inspeção. Como medida 
preventiva, adotou-se também o controle de qualidade sobre matérias-primas. 
Porém, a adoção das técnicas de controle estatístico da qualidade foi muito lenta, antes 
da 2ª Guerra Mundial, apenas 12 empresas norte-americanas as estavam adotando. As Forças 
Armadas Americanas exerceram seu poder de compra por meio das seguintes ações: adoção 
de procedimentos científicos de inspeção por amostragem; uso obrigatório de tabelas oficiais 
de amostragem pelos fornecedores; amplo programa de treinamento em estatística para o 
pessoal da indústria bélica e para o pessoal de compra das Forças Armadas. A 2ª Guerra 
Mundial consagrou o controle estatístico da qualidade através dos órgãos de controle de 
qualidade. 
O americano Armand V. Feigenbaum, em seu livro Quality Control, publicado em 
1951, citado por Algarte e Quintanilha (2000), mostrava a necessidade da criação de um 
Departamento de Engenharia da Qualidade para cuidar exclusivamente da função “qualidade”, 
visando gerenciar o programa da qualidade da empresa. A questão mais importante levantada 
por Feigenbaum era: “As empresas precisam da mais ênfase à prevenção do que à correção de 
defeitos”. 
17 
 
 
Com o término da 2ª Guerra Mundial, a Guerra Fria fez com que a questão “qualidade” 
ganhasse uma nova dimensão. As empresas se preocupavam com a qualidade no “chão de 
fábrica”, esquecendo-se que os grandes problemas surgiam das falhas de comunicação entre 
os diversos órgãos da empresa e entre diversos níveis hierárquicos. Assim, passou-se a exigir 
a implementação de Programas de Garantia da Qualidade. 
Com a globalização da economia tornou-se imperativo a uniformização dos sistemas da 
qualidade adotados pelos diversos países. Para tal, seria necessária a criação de normas 
internacionais sobre requisitos de sistemas de qualidade. Durante uma reunião em Londres em 
1946, na Inglaterra, entre empresários representantes de 25 países decidiram criar uma 
organização internacional não governamental com o objetivo de facilitar, em nível mundial, a 
coordenação e a unificação de normas industriais para que a qualidade dos produtos e serviços 
seja sempre melhorada. Essa organização, denominada ISO (International Organization for 
Standardization), sediada em Genebra, na Suíça, começou a funcionar oficialmente em 23 de 
Fevereiro de 1947. O Brasil é representado pela ABNT (Associação Brasileira de Normas 
Técnicas). 
Segundo, FILHO (2007), a ISO atua em mais de 160 países. 
 
Figura 1 - Presença da ISO no mundo 
(Fonte: Battagin - Instalação de Comissões de Estudo da ABNT, 2012). 
 
Tendo em vista a grande luta pela conquista da preferência dos clientes, na década de 
80, a ISO criou uma comissão técnica com a finalidade de elaborar as normas técnicas 
18 
 
 
voltadas aos sistemas de gestão da qualidade, visando facilitar o intercâmbio internacional de 
bens e serviços, uma vez que, considerava que os requisitos variáveis dos Sistemas de Gestão 
da Qualidade representavam uma barreira ao comércio. O trabalho técnico da ISO, 
desenvolvido por intermédio de mais de 2.600 grupos técnicos, compostos por mais de 20 mil 
especialistas de todo o mundo, que consistiu na elaboração acordos internacionais fortemente 
baseados nas normas britânicas, dos quais já resultou a publicação de mais de 13 mil normas 
desde a fundação da organização. (FRAGA, SAMIRA VITALINO, 2011). 
As normas elaboradas por essa comissão uniformizaram conceitos, padronizaram 
modelos para a garantia da qualidade e forneceram diretrizes para a gestão da qualidade nas 
diversas organizações. (FRAGA, SAMIRA VITALINO, 2011). 
No Brasil, especificamente, a competitividade entre as empresas passou a ser mais 
observada a partir da década de 90, provocada pela ampliação da abertura do mercado 
nacional brasileiro para o acesso de produtos estrangeiros (BARÇANTE, 1998) 
representando, desta forma, uma ameaça para as organizações brasileiras, pois se viram 
obrigadas a disputar o mercado com concorrentes estrangeiros que apresentavam grande 
capacidade para competir em mercados “aquecidos”. 
Objetivos da normalização: 
 Economia: proporcionar a redução da crescente variedade de produtos e 
procedimentos 
 Comunicação: proporcionar meios mais eficientes de troca de informações 
entre o fabricante e o cliente, melhorado a confiabilidade das relações comerciais 
 Segurança: proteger a vida e a saúde 
 Proteção do consumidor: prover a sociedade de meios eficazes para aferir a 
qualidade dos bens e serviços 
 Eliminação de barreiras técnicas e comerciais: evitar a existência de 
regulamentos conflitantes sobre bens e serviços em diferentes países, facilitando assim o 
intercâmbio comercial. 
 
No ano 2000, a ABNT publicou a versão de norma da qualidade, a NBR ISO 
9001:2000, válida a partir de 29.01.2001, que substituiu a norma NBR ISO 9001: 1994 e que 
cancelou e substituiu as NBR ISO 9002:1994 e NBR ISO 9003: 1994. Alem disso, os 
princípios de gestão da qualidade declarados nas NBR ISO 9000 e NBR ISO 9004 foram 
levados em consideração durante o desenvolvimento da versão 2000 da NBR ISO 9001. Esta 
norma promove a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, 
19 
 
 
implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a 
satisfação do cliente pelo atendimento aos requisitos dele. (Yazigi, 2009) 
 No ano de 2008, a ABNT publicou nova versão da norma NBR ISO 9001, a qual não 
introduz novos requisitos significativos. Às alterações ocorridas apenas consolidam e 
esclarecem os requisitos existentes com base nos últimos anos de experiência. Todas as 
modificações introduzidas suportam as interpretações já consagradas. Às principais alterações 
são: 
 Generalidades -- o novo texto diz "O projeto e a implementação do SGQ (Sistema de 
Gestão da Qualidade) são influenciados pelo ambiente de negócios, mudanças neste ou riscos 
associados a ele”. 
 Infraestrutura – (seção c) - agora, inclui "os sistemas de informações" que suportam 
serviços. 
 Determinação de requisitos relacionados ao produto - uma nova nota foi adicionada, 
indicando que atividades de pós-entrega em algumas instâncias incluam "ações sob garantias 
contratuais,como serviços de manutenção, e serviços adicionais, como reciclagem ou 
disposições finais”. 
 Propriedade do cliente - a nota agora estabelece que "propriedade do cliente pode 
incluir propriedade intelectual e dados pessoais”. 
 Controle de equipamentos de medição e monitoramento - uma nova nota foi 
adicionada, declarando "Confirmação da habilidade de software (sistema informatizado) em 
satisfazer à aplicação pretendida-tipicamenle incluiria sua verificação, e o gerenciamento de 
sua configuração para assegurar sua adequação ao uso”. (Yazigi, 2009) 
 
4.1.1 ISO 9001: no Brasil e no mundo 
 
A sigla ISO, não é meramente um acrônimo, mas faz também referência à isonomia, 
posto ser este o propósito da International Organization for Standardization: desenvolver e 
promover normas que possam ser utilizadas igualmente por todos os países do mundo, e por 
isso, a ISO atua nos mais diferentes segmentos, de normas e especificações de produtos, 
matérias primas a sistemas de gestão, em todas as áreas. As normas ISO possuem um papel 
muito importante no mundo globalizado, devido ao seu reconhecimento internacional no que 
diz respeito às relações contratuais entre organizações, sociedades e indivíduos. Elas formam 
20 
 
 
juntamente com outras normas, os chamados sistemas de gestão integrados. (FRAGA, 
SAMIRA VITALINO, 2011). 
 No Brasil, dessas que possuem o Selo ISO, 1.031 atuam em atividades 
imobiliárias, locações e prestação de serviços; 777 são da construção civil; 501 atuam na área 
de transporte, armazenagem e telecomunicações, além de 429 no setor de comércio e 
construção de veículos automotores, bens pessoais e domésticos. Isso mostra que a maior 
parte das organizações certificadas está ligada ao consumidor final, seja na produção de bens e 
serviços ou no “meio de campo” entre indústria e cliente. (FRAGA, SAMIRA VITALINO, 
2011). 
 Outro fato interessante é o setor da construção civil possuir o segundo maior 
número de empresas certificadas. Em uma época de boom imobiliário, a certificação é 
considerada importante para as pessoas, pois elas sentem mais confiança, seja na construção e 
na garantia de entrega do negócio. (FRAGA, SAMIRA VITALINO, 2011). 
 
Tabela 1: Evolução da certificação ISO 9001 no Brasil 
Histórico do número de certificados emitidos, segundo a(s) norma(s) 9001:2000 , 
9001:2008 , agrupados por mês e ano dentro do SBAC para empresas nacionais e 
estrangeiras. 
 Ano Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total 
 2001 30 10 18 33 36 43 21 41 27 47 74 77 457 
 2002 93 51 107 112 106 115 149 151 155 148 178 351 1716 
 2003 227 183 201 288 343 313 376 373 350 483 559 818 4514 
 2004 487 247 291 280 250 208 241 218 258 248 295 446 3469 
 2005 378 203 221 232 216 162 181 229 207 265 339 432 3065 
 2006 375 228 338 270 377 220 315 393 320 387 374 542 4139 
 2007 380 291 366 319 170 317 309 324 224 311 267 330 3608 
 2008 340 243 274 250 222 245 305 288 316 332 255 385 3455 
 2009 338 239 325 261 168 154 241 220 331 457 303 578 3615 
 2010 311 262 435 294 234 254 176 306 200 209 344 254 3279 
 2011 177 124 184 121 155 118 198 153 175 223 77 116 1821 
 2012 153 57 62 85 78 0 0 0 0 0 0 0 435 
 
(Fonte: Inmetro. Relatório emitido 04/06/2012, disponível em: <www.inmetro.gov.br>, 
acesso em junho de 2012). 
 
A quantidade de certificados ISO 9001:2008 já supera a marca de 1 milhão, número 
bastante expressivo, desde a sua primeira versão em 1987 a quantidade empresas certificadas 
http://www.inmetro.gov.br/qualidade/comites/sbac_termo.asp
http://www.inmetro.gov.br/qualidade/comites/sbac_termo.asp
http://www.inmetro.gov.br/qualidade/comites/sbac_termo.asp
http://www.totalqualidade.com.br/2010/09/video-aulas-da-norma-iso-90012008.html
21 
 
 
no mundo não parou de crescer. Hoje todos sabem da importância de atender aos requisitos de 
seus clientes como uma estratégia para sucesso comercial. A norma que vêm crescendo muito 
também no Brasil foram mais 4.009 certificados em 2010, apresenta elevado crescimento em 
países emergentes como a China e a Rússia, os dois maiores crescimentos em número de 
certificados percebidos no ano de 2010. 
 
Tabela 2: Crescimento do número de certificados ISO 9001:2008 no mundo 
 
(Fonte: Total Qualidade. Disponível em: <www.totalqualidade.com.br>, acesso em março de 
2012). 
 
O número de certificados que já foi de 127 mil em 1995 chegou a 1,1 milhão em 2010, o 
crescimento tem sido uma constante nos últimos anos, onde em média a cada 5 anos, mais 300 
mil novos certificados são emitidos. 
 
Tabela 3: Participação Regional (principais continentes) 
 
(Fonte: Total Qualidade. Disponível em: <www.totalqualidade.com.br>, acesso em março de 
2012). 
 
No início a Europa era a campeã absoluta em número de certificados, mas com o forte 
crescimento da China, agora o extremo oriente está próximo de se tornar o continente líder. A 
22 
 
 
China tem crescido e a sua participação em outros mercados mais exigente tem demandado 
que requisitos de clientes sejam melhor atendidos, a qualidade dos produtos chineses precisa 
melhorar, e um indicador de que o país está investindo pesado para melhorar essa imagem é 
este crescimento exorbitante em número de certificados. 
 
Tabela 4: Número de países que possuem alguma empresa certificada 
 
(Fonte: Total Qualidade Disponível em: <www.totalqualidade.com.br>, acesso em março de 
2012). 
 
A expansão da norma de Gestão da Qualidade tem sido constante e os países que estão 
se acostumando com o termo "ISO 9001" vêm aumentando ano após ano. 
 
Tabela 5: Top 10 dos países que mais cresceram em número de certificados ISO 9001:2008 
 
TOP 10 países que mais cresceram até 2010 
Classificação País Nº. de Certificados 
1 China 39.961 
2 Rússia 9.113 
3 Itália 8.826 
4 Brasil 4.009 
5 Reuno Unido 3.656 
6 Alemanha 3.427 
7 República Tcheca 2.211 
8 Malásia 2.151 
9 Coréia do Sul 1.378 
10 Indonésia 1.048 
 
(Fonte: Total Qualidade Disponível em: <www.totalqualidade.com.br>, acesso em março de 
2012, Elaboração:Faria,2012). 
 
23 
 
 
A China foi a campeã mais uma vez com um crescimento de 39.961 certificados, 
seguida de Rússia com um crescimento de 9.113 certificados. O Brasil apresenta um 
crescimento interessante nessa área, foi o 4.º maior crescimento do mundo com 4.009 novos 
certificados, isso apresenta a força atual e potencial de crescimento de países do BRICS - 
Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul. 
 
 
Tabela 6: Top 10 dos países que mais possuem certificados ISO 9001:2008 
TOP 10 países com mais certificados até 2010 
Classificação País Nº. de Certificados 
1 China 297.037 
2 Itália 138.892 
3 Rússia 62.265 
4 Espanha 59.854 
5 Japão 59.287 
6 Alemanha 50.583 
7 Reino Unido 44.849 
8 Índia 33.250 
9 Estados Unidos 25.101 
10 Coréia do Sul 24.778 
 
(Fonte: Total Qualidade. Disponível em: <www.totalqualidade.com.br>, acesso em março de 
2012, Elaboração: Faria 2012). 
 
A China é a líder absoluta, o Brasil não está entre os 10 primeiros, mas de acordo com 
crescimento atual e dos outros países pode estar em breve entre os primeiros. 
24 
 
 
 
Gráfico 1: Gráfico de evolução do share continental em certificados ISO 9001:2008 nos 
últimos 10 anos 
(Fonte: Total Qualidade. Disponível em: <www.totalqualidade.com.br>, acesso em março de 
2012) 
Com esse gráfico visualisa-se claramente que a participação da Europa vem caindo 
frente à participação do Oriente principalmente devido à participação da China. Nos últimos 5 
anos a taxa de crescimento do extremo oriente teve pouco aumento e a taxa da Europa teve 
pouca queda. 
 
4.1.2 Processos de Certificação 
 
A necessidade de as empresas comunicarem aos seus clientes e ao mercado a adequação 
de seu sistema daqualidade às normas de referência originou a atividade de certificação. Esse 
processo se inicia com a conscientização da necessidade da qualidade para a manutenção da 
competitividade e consequente permanência no mercado, passando pela utilização de normas 
técnicas e pela difusão do conceito da qualidade por todos os setores da empresa, abrangendo 
seus aspectos operacionais internos e o relacionamento com a sociedade e o ambiente. 
“Certificação é um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo 
independente, sem relação comercial, com o objetivo de atestar publicamente, por escrito, que 
determinado produto ou processo está em conformidade com os requisitos especificados” 
25 
 
 
(I.M. JUNIOR, A.A. CIERCO, A.V. ROCHA, E.B. MOTA, S. LEUSIN, 2008). É também 
uma excelente estratégia de marketing, pois a empresa desfruta de uma boa imagem não 
apenas frente ao mercado, como também terá o reconhecimento de seus colaboradores, 
fornecedores, consumidores, comunidade e governo. As atividades de certificação podem 
envolver análise de documentação, auditorias, inspeções, coletas e ensaios de produtos, com 
objetivo de avaliar a conformidade. 
A certificação ISO 9001 surge como uma alternativa ao constante aprimoramento do 
sistema produtivo, produzindo serviços e produtos com padrão de qualidade para o cliente, 
porque conforme Cerqueira Neto (1992, apud, MEDEIROS, 2008): Os clientes exercem 
pressão constante sobre os produtores no sentido de que estes lhe propiciem sempre índices 
crescentes de asseguramento da qualidade e disponibilidade dos produtos no mercado, ou 
sobre os prestadores de serviços, para que esses serviços sejam amplamente confiáveis. 
A certificação é efetuada por um organismo de certificação que deve estar credenciado 
no Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial) seguindo 
o contexto do modelo do SBAC (Sistema Brasileiro de Avaliação da Conformidade). Entre os 
vários organismos credenciados pelo Inmetro para à realização de auditorias e certificação de 
empresas, destaca-se a ABNT. 
Fundada em 1940, a ABNT é uma entidade privada, sem fins lucrativos, considerada o 
único fórum de normalização, em âmbito nacional. È responsável pela produção de normas 
nacionais e pela representação brasileira na ISO. 
O Certificado de Registro de Empresa ABNT é o documento que atesta a conformidade 
dos sistemas de qualidade de uma empresa aos requisitos das normas ISO 9001. Mediante 
acordos com organismos congêneres, a ABNT oferece também certificados aceitos na Europa, 
nos EUA e em outros países da América do Sul. Esse documento de certificação terá o “selo 
de conformidade ISO 9001”. (I.M. JUNIOR, A.A. CIERCO, A.V. ROCHA, E.B. MOTA, S. 
LEUSIN, 2008). 
São algumas certificadoras habilitadas no credenciamento de certificação: 
 Fundação Carlos Alberto Vanzolini 
 BVQI do Brasil Sociedade Certificadora Ltda. 
 DQS do Brasil Ltda. 
 BSI Brasil 
 GS ICS Certificadora Ltda. 
 Instituto de Certificação Qualidade Brasil – ICQ Brasil 
26 
 
 
 Instituto Falcão Bauer da Qualidade 
 
Figura 2: Modelo de selo da certificação ISO 9001 
 
 (Fonte: Certificação ISO. Disponível em: < www.certificacaoiso.com.br>, acesso em 
mar.2012). 
 
Figura 3: Modelo de selo da certificação ISO 9001:2008 (última versão) 
Fonte: Certificação ISO. Disponível em: < www.certificacaoiso.com.br>, acesso em março de 
2012). 
Produtos certificados recebem um certificado de conformidade, documento emitido 
segundo as regras de um sistema que atesta a certificação de conformidade do produto 
devidamente identificado. Normalmente, pode associar-se uma marca de conformidade ao 
produto, a qual está protegida por lei e exprime o mesmo significado do certificado de 
conformidade. A marca, em geral, está associada a uma instituição ou a um organismo de 
certificação de produtos. Há vários modelos de certificação preconizados pela ISO, 
resumidamente apresentados a seguir: 
 MODELO 1: ensaio de tipo,quando é realizado apenas ensaio de tipo em 
produto amostrado geralmente na fábrica; 
 MODELO 2: ensaio de tipo, acompanhado de ensaios periódicos em amostras 
do produto coletadas em distribuidores ou lojas comerciais; 
 MODELO 3: ensaio de tipo, acompanhado de ensaios periódicos em amostras 
do produto coletadas em fábrica; 
 MODELO 4: ensaio de tipo, acompanhado de ensaios periódicos em amostras 
do produto coletadas em distribuidores ou lojas comerciais e em fábrica; 
 MODELO 5: ensaio de tipo, acompanhado de ensaios periódicos em amostras 
27 
 
 
do produto coletadas em distribuidores ou lojas comerciais, e em fábrica, mais avaliação 
periódica do sistema de controle da quantidade do produtor; 
 MODELO 6: avaliação do sistema de controle da qualidade do produtor; 
 MODELO 7: ensaio de lote, quando do recebimento em obra; 
 MODELO 8: ensaio de 100% da produção, ou seja, na totalidade dos produtos 
fabricados. (FILHO, 2007). 
 
O modelo número 5 é o mais completo deles, em se tratando, obviamente, de produtos 
seriados, como é o caso da fabricação de materiais de construção usuais no mercado. Esse 
modelo tem sido adotado na maioria dos processos de certificação de conformidade de 
terceira parte. (FILHO, 2007). 
O modelo número 1 pode ser adotado isoladamente, em casos específicos, de 
verificação de protótipos, ou em conjunto com o modelo número 7, que prevê ensaio de 
recebimento de lote. Todavia, não é uma situação ideal, pois é sempre uma dificuldade a 
realização de controle de recebimento com ensaios, mesmo priorizando determinações de 
características fundamentais ou mais significativas do produto. A adoção desses modelos, na 
prática, induz o produtor a optar pelo modelo número 5, pois não tem que demonstrar a 
conformidade de seu produto em cada fornecimento específico. (FILHO, 2007). 
Os modelos de números 2, 3 e 4 podem ser adotados, principalmente, quando há a 
necessidade de controle por parte do mercado consumidor e não existe ainda implantado, de 
forma sistemática, o controle da qualidade na produção, passível de ser auditado em bases 
objetivas. Todavia, pode ser encarado como uma situação transitória, sendo desejável a 
migração para o modelo 5. (FILHO, 2007). 
O modelo número 6 não tem sido adotado para produtos de construção civil, pois não 
possibilita a determinação das características do produto por meio de ensaios e análises, ou 
seja, não contempla a verificação da conformidade do produto. 
O modelo número 8 não se aplica a materiais de construção civil, produzidos de forma 
seriada, podendo ser adotado apenas em casos isolados, de verificação de conformidade de 
produtos muitos específicos a partir de análises e ensaios não destrutivos, particularmente 
quando a segurança é fundamental. (FILHO, 2007). 
Os Programas da Qualidade tem proporcionado uma melhoria significativa e evolutiva 
na qualidade dos materiais de construção. São uma tendência de organização do setor 
produtivo, como forma de demonstração da qualidade de seus produtos, de forma semelhante 
aos processos de certificação de conformidade. Pode-se afirmar que esses programas são uma 
28 
 
 
tendência de todos os subsetores produtores de materiais de construção, pois estruturam o 
subsetor e possibilitam aos fabricantes a organização do processo produtivo, a melhoria da 
produtividade na fábrica e no processo de distribuição e a melhoria da qualidade dos produtos 
fornecidos, minimizando o risco de colocar no mercado produtos em não conformidade com 
normas técnicas nacionais. Tais programas tem ainda propiciado uma grande evolução no 
sistema normativo nacional, induzindo à elaboração e revisão de um conjunto muito 
significativo de normas técnicas brasileiras nos últimos anos. (FILHO, 2007). 
 
4.1.3 Documentação 
 
 Pode-se verificar que a exigência em termos de documentação é muito forte no 
modelo da ISO 9000. Começando-se no plano estratégico com a definiçãodo que a empresa 
faz, com a redação de um manual da qualidade que engloba todas as atividades realizadas pela 
empresa, além disto, é feito um diagnóstico da empresa em relação a qualidade, entendida 
como requisitos aceitos pelos clientes. A este documento vão se somando outros 
complementares e mais específicos que, de forma gradativa chega até o processo de produção 
regulando os procedimentos de execução e as instruções de trabalho. Em conjunto são 
elaborados os documentos de registros da qualidade onde são inspecionadas e controladas 
todas as atividades realizadas pela empresa e são verificadas as conformidades dos produtos 
do sistema. (ALBUQUERQUE, CARDOSO, 1998) 
A organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter um sistema de 
gestão da qualidade, além de melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os 
requisitos da norma. Para isso é necessário que a empresa esteja com sua documentação 
sempre organizada e revisada, juntamente com o auxílio de uma empresa de consultoria. A 
documentação é definida através de registros (formulários) que possuem requisitos para serem 
controlados. 
São seis os procedimentos documentados obrigatórios da norma ISO 9001:2008: 
 Controle de Documentos; 
 Controle de Registros; 
 Auditorias Internas; 
 Controle de Produtos/Serviços Não-Conformes; 
 Ação Corretiva; 
 Ação Preventiva. 
29 
 
 
 
Em acréscimo a estes procedimentos devem ser elaborados outros documentos como 
uma “Política da Qualidade” e um “Manual da Qualidade”. 
A auditoria é uma ferramenta de verificação sistemática e documentada que permite 
determinar a conformidade e eficácia dos elementos do sistema de gestão da qualidade contra 
os requisitos da ISO 9001 na tentativa de identificar oportunidades de melhoria. 
A fim de verificar se o sistema de gestão da qualidade está de acordo com os requisitos, 
a organização deve realizar auditorias internas, conduzidas por ela mesma, em intervalos 
planejados, alguns meses antes das auditorias externas de certificação ou manutenção que são 
realizadas por empresas registradas pela ISO. 
 
4.2 ISO 9001: Sistema de Gestão da Qualidade 
 
Ao longo dos séculos, o homem tem buscado satisfazer suas necessidades e alcançar 
crescimento em meio às mutações econômicas, sociais e políticas pelas quais passou e até os 
dias de hoje passa a humanidade. No contexto empresarial, isso não é diferente. 
A cada dia, as organizações realizam pesquisas e traçam novas estratégias, no intuito de 
encontrar novas metodologias, tecnologias, ferramentas que as auxiliem na melhoria contínua 
de seus processos e para que atinjam metas cada vez mais audaciosa. 
Na atual conjuntura, devido à globalização e ao crescimento econômico pelo qual passa 
o país, as organizações veem-se numa situação em que não basta, apenas, fornecer seus 
produtos e serviços à população. É necessário, num ambiente de competição tão acirrada, 
provar que seu produto ou serviço fará a diferença se comparado ao de seu concorrente. É 
preciso informar e garantir que a qualidade de seu produto é superior aos demais, agregará 
maior valor e satisfará às necessidades e expectativas de seu cliente. 
Uma das formas de provar a diferenciação diante do mercado e garantir um alto padrão 
de qualidade de seus produtos e serviços é possuindo um sistema de gestão focado no 
planejamento, atendimento aos requisitos especificados e, sobretudo, na melhoria contínua 
dos processos produtivos, tornando os negócios da empresa, além de rentáveis, sustentáveis. 
A partir do momento em que uma organização implementar um SGQ, ela estará 
fornecendo ao seu produto ou serviço um padrão diferenciado, seus processo produtivos e 
gerenciais serão otimizados. 
30 
 
 
 
 
Figura 4: Modelo de abordagem por processos da ISO 
(FONTE: Significado. Disponível em: < www.significado.pt>, acesso em março 2012). 
 
 
4.2.1 Conceito 
 
Segundo Paladini (2004), é importante delimitar o significado do termo ‘qualidade’, já 
que se trata de uma palavra que atua no vocabulário cotidiano para referir-se às mais variadas 
situações. 
Quando a referência é produto ou serviço, o termo ‘qualidade’, do latim qualitate, 
possui definições diferentes de acordo com alguns autores. Ao longo do tempo, várias 
definições a respeito do termo foram surgindo. 
Para Feigenbaun (1991), qualidade é a composição de todas as características do 
produto ou serviço, através das quais o produto ou serviço em uso atenderá às expectativas de 
quem os consumirá. 
Para Juran (1990), a qualidade significa adequação ao uso. É o nível de satisfação 
alcançado por um produto ou serviço, quando da sua utilização, em relação ao atendimento 
aos objetivos estabelecidos por quem os está utilizando. 
Já para Deming (1990), a qualidade é formada pela satisfação do cliente e pela melhoria 
contínua. Para o autor, apenas o avaliados do produto ou serviço pode definir o que é 
31 
 
 
qualidade. 
A partir da norma técnica que trata do tema, podemos definir que “Qualidade é o grau 
no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos.” (NBR ISO 9000, 2005). 
O ponto central dos conceitos apresentados é que clientes determinam requisitos para 
seus produtos e/ou serviços e, ao serem atendidos, poderão ser classificados como produtos ou 
serviços de qualidade ou não. 
A Gestão da Qualidade, embora tenha tornado-se um tema comum no mundo da 
administração nos últimos anos, já é um assunto tratado há muitos anos no contexto industrial, 
o que consequentemente, fez com que houvesse uma evolução ao longo do século passado, 
vindo a passar por alguns estágios como a inspeção do produto, o controle do processo, 
sistemas de garantia da qualidade e a gestão da qualidade total. 
O conceito de qualidade também evoluiu ao longo das décadas. Até o início dos anos 
50, a qualidade do produto era entendida como sinônimo de perfeição técnica. Ou seja, 
resultado de um projeto e fabricação que conferiam perfeição técnica ao produto. A partir da 
década de 50, com a divulgação do trabalho de Joseph Juran (1990), Deming (1990) e 
Feigenbaun (1991), percebeu-se que qualidade deveria estar associada não apenas ao grau de 
perfeição técnica, mas também ao grau de adequação aos requisitos do cliente. Qualidade 
então passou a ser conceituada como satisfação do cliente quanto à adequação do produto ao 
uso (CARPINETTI, 2009). 
 
4.2.2 Princípios 
 
A norma ISO 9001 é responsável por estabelecer requisitos de gestão para a realização 
do produto ou serviço. Esses requisitos estão firmados em princípios como foco no cliente, 
liderança, envolvimento de pessoas, abordagem de processo, abordagem sistêmica para 
gestão, melhoria contínua, tomada de decisão baseada em fatos e benefícios mútuos nas 
relações com os fornecedores (NBR ISO 9000, 2005). 
Segundo Marques (2005), os princípios da qualidade podem se entendidos da seguinte 
forma: 
a) Foco no cliente: O cliente é a razão de ser da empresa, e, portanto, a 
organização deve entender todas as suas necessidades de forma a garantir sua total satisfação; 
b) Liderança: Líderes devem estabelecer a visão, a política e os valores da 
organização, devem definir objetivos e metas, de maneira clara, trabalhar na implementação 
32 
 
 
de estratégicas e pratica a delegação de tarefas; 
c) Envolvimento de pessoas: As organizações devem utilizar o conhecimento e a 
experiência das pessoas, assim como buscar prover outros conhecimentos; 
d) Abordagem de processo: Entendendo um processo como um conjunto de 
atividades transformadoras de entradas em saídas, utilizando da interação entre os diversos 
segmentos, as organizações devem otimizar seus processos internos e externos, além dos 
recursos disponíveis, sendo eles pessoas, equipamentos, métodos, materiais, etc.; 
e) Abordagem sistêmica para a gestão: Deve haver a identificação do conjunto 
de processos inerentes, as interdependências devem serentendidas, os objetivos da 
organização devem estar alinhados com os procedimentos e os resultados devem ser medidos. 
f) Melhoria contínua: A organização deve mover esforços para suscitar um 
processo de análise e de melhoria, de forma continuada, em seus processos, definindo 
objetivos realistas. Para se conquistar a melhoria contínua é preciso prover recurso, 
ferramentas, oportunidades e motivar as pessoas. 
g) Tomada de decisão baseada em fatos: A organização deve promover ações 
que vise à maximização da produtividade e à minimização do desperdício e retrabalhos. 
Entretanto, essas devem estar sempre, baseadas em dados. Assim, será possível reduzir custos, 
melhor o desempenho e aumentar as quotas de mercado; 
h) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: Com o objetivo de 
criar valor para ambas as partes, é importante que a organização forme alianças estratégicas e 
de parceria com seus fornecedores, a fim de desenvolver a melhoria dos processos, gerando 
confiança, respeito e compromisso mútuo. 
 
Desses princípios pode-se ressaltar o item abordagem de processos, pois para se atingir 
com mais eficiência um resultado desejado é necessário que as atividades e os recursos 
relacionados sejam gerenciados como um processo. 
O conceito de abordagem por processos foi proposto pela ISO 9001:2000 como um 
modelo para o gerenciamento dos sistemas da qualidade. 
A iniciativa do uso da abordagem por processos teve um sucesso parcial – poucas 
organizações assim se estruturaram, a grande maioria definiu uma caixa preta em seus 
manuais da qualidade e, outra parcela mantém uma relação conflituosa com os dois modelos 
de gerenciamento. O fato, porém, é que a nova ISO 9001:2008 manterá o requisito de 
abordagem por processos numa aposta que reflete a expectativa de sucesso futuro. 
(CANOSSA, 2008) 
33 
 
 
A norma ISO 9001 requer que a organização planeje e gerencie os processos necessários 
para a melhoria contínua do seu sistema de gestão da qualidade, e essa filosofia do 
melhoramento contínuo tem sua melhor representação no ciclo PDCA, que, além disso, 
garante a conclusão de um projeto através da observação dos custos, prazos e escopo. 
O ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete, 
em suas quatros fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo. Praticando-as de forma 
cíclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contínua e sistemática na 
organização, consolidando a padronização de práticas. 
 
 
 
Figura 5: Ciclo PDCA 
 (FONTE: Com Êxito. Disponível em: < www.comexito.com.br/iso-9001>, acesso em 
mar.2012). 
 
1ª Fase – Plan (planejamento). Devem-se estabelecer os objetivos e metas, para que 
sejam desenvolvidos métodos, procedimentos e padrões para alcançá-los. Normalmente, as 
metas são desdobradas do planejamento estratégico e representam requisitos do cliente ou 
parâmetros e características de produtos, serviços ou processos. Os métodos contemplam os 
procedimentos e as orientações técnicas necessárias para se atingirem as metas 
34 
 
 
2ª Fase – Do (execução). Esta é a fase de implementação do planejamento. É preciso 
fornecer educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na fase de 
planejamento. Ao longo da execução devem-se coletar os dados que serão utilizados na fase 
de verificação. Quando o pessoal envolvido na execução vem participando desde a fase de 
planejamento, o treinamento, em geral, deixa de ser necessário. 
3ª Fase – Check (verificação). É quando se verifica se o planejado foi consistentemente 
alcançado através da comparação entre as metas desejadas e os resultados de controle e 
acompanhamento como cartas de controle, histogramas, folhas de verificação, entre outras. É 
importante ressaltar que essa comparação deve ser baseada em fatos e dados e não em 
opiniões ou intuição. 
4ª Fase – Act (agir corretamente). Nessa fase têm-se duas alternativas. A primeira 
consiste em buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos 
indesejados, no caso de não terem sido alcançadas as metas planejadas. A segunda, em adotar 
como padrão o planejado na primeira fase, já que as metas planejadas foram alcançadas. 
Girar o ciclo PDCA significa obter previsibilidade nos processos e aumento da 
competitividade organizacional. A previsibilidade acontece pela obediência aos padrões, pois, 
quando a melhoria é bem-sucedida, adota-se o método planejado, padronizando-o; caso 
contrário, volta-se ao padrão anterior e recomeça-se a girar o PDCA. (I.M. JUNIOR, A.A. 
CIERCO, A.V. ROCHA, E.B. MOTA, S. LEUSIN, 2008). 
 
4.2.3 Requisitos 
 
A norma ISO 9001:2008 especifica requisitos para um SGQ que podem ser usados pelas 
organizações para aplicação interna, para certificação ou para fins contratuais, estando focada 
na eficácia do sistema de gestão da qualidade em atender aos requisitos dos clientes. 
35 
 
 
 
Figura 6: Requisitos da NBR ISO 9001:2008 
 (FONTE: FRAGA, SAMIRA VITALINO, 2011). 
 
 
 
4.2.3.1 Escopo 
 
De acordo com a ISO, o ideal é que as organizações que estão buscando o processo da 
implantação da NBR ISO 9001 considerem todos os requisitos da norma que são aplicáveis a 
seus produtos e serviços, dentro do escopo de seu sistema de gestão da qualidade. 
Escopo no dicionário que dizer finalidade daquilo que se pretende atingir, alvo, o local 
bem determinado a que se aponta para atingir a mira. (PRIBERAM) 
A ISO define escopo como alcance, extensão ou raio de ação, propósito principal, 
intenção. Ou seja, o escopo estabelece os produtos da organização e seus principais processos 
que fazem parte da certificação. 
Mesmo quando uma organização inclui todos os seus produtos no escopo de seu SGQ, a 
sua natureza e a realização de seus processos e produtos podem ser alguns fatores que 
interferem na aplicação de determinados requisitos do item: Realização do produto. Portanto, 
de acordo com a norma, o escopo determina que a organização pode limitar a aplicação dos 
requisitos da NBR ISO 9001, desde que seja definido e justificado no manual da qualidade do 
SGQ. (FRAGA, SAMIRA VITALINO, 2011). 
 
36 
 
 
4.2.3.2 Referência normativa 
 
Trata dos fundamentos e do vocabulário de um sistema de gestão da qualidade, na 
aplicação da NBR ISO 9001 é indispensável o ABNT NBR ISO 9000:2005, Sistemas de 
gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário. 
Para referências não datadas, aplicam-se as edições mais recentes do referido 
documento (incluindo emendas). 
 
4.2.3.3 Termos e definições 
 
Para os efeitos deste documento, aplicam-se os termos e definições da ABNT NBR ISO 
9000. 
 
4.2.3.4 Sistema de Gestão de Qualidade (SGQ) 
 
Este requisito define claramente quais são as etapas necessárias para a implementação 
de um sistema de gestão da qualidade e demonstra sua necessidade dentro da empresa. Ou 
seja, fornece diretrizes gerais para que, sistematicamente, se conduza e se opere uma 
organização que melhora continuamente seu desempenho, indicando ainda informações e 
evidências necessárias para a eficácia e eficiência do SGQ. 
Apesar de não ser exigida pela norma a elaboração de um procedimento documentado, é 
fundamental que a organização documente as definições de suas unidades de negócio e os 
fluxogramas de processo, que devem ser incluídos no Manual da Qualidade. 
Este requisito (SGQ) subdivide-se em quatro requisitos fundamentais para o regimento 
de um sistema de gestão da qualidade: 
a) Generalidades: determina o tipo de documentação necessária para se incluir 
em um sistema de gestão da qualidade. 
b) Manual da qualidade: documento que especifica o sistema de gestão da 
qualidade da organização, que serve como referência para implementação e manutenção desse 
sistema. Seu formato e elaboração são decididos pela própria empresa, geralmente com o 
auxílio de uma empresa de consultoria contratada. Nesse manual é preciso relatar o escopo etambém os procedimentos documentados 
37 
 
 
c) Controle de documentos: os documentos requeridos para o sistema de gestão 
da qualidade devem ser controlados pela organização. Essa documentação, considerada um 
tipo especial, é feita através de registros (formulários). 
d) Controle de registros da qualidade: os registros são estabelecidos para 
fornecer evidências de conformidade com requisitos, devendo ser controlados. A definição 
desses controles requer um procedimento documentado. 
 
 
 
Figura 7: Estrutura usual da documentação do SGQ 
(FONTE: FRAGA, SAMIRA VITALINO, 2011). 
 
A Figura 07 demonstra a hierarquização de documentações do SGQ. O primeiro nível, 
diretoria, é considerado o nível estratégico, onde são definidos os objetivos e a política da 
qualidade da empresa (Manual da qualidade). O manual descreve como o sistema da 
qualidade atende a cada elemento dos requisitos e fornece um guia do sistema para um auditor 
externo, dando evidências de que todos os requisitos do cliente estão sendo atendidos. O nível 
tático é definido pelo segundo nível, onde são indicados os procedimentos documentados 
requeridos pela norma. No terceiro nível, estão as instruções gerais que indicam os 
procedimentos necessários para a documentação/registros. Na base da pirâmide estão as 
evidências comprovadas, que são os documentos, incluindo os registros, determinados pela 
38 
 
 
organização como necessários para assegurar o planejamento, operação e eficácia de seus 
processos. 
O sistema de qualidade de uma empresa é composto, basicamente, de um manual da qualidade 
e de procedimentos que orientam como executar determinada tarefa, detalhando os processos 
e as responsabilidades a eles associados. (FRAGA, SAMIRA VITALINO, 2011). 
 
4.2.3.5 Responsabilidade da direção 
 
Este requisito aborda a importância do principal executivo da organização com relação 
ao SGQ da empresa. Suas responsabilidades afetam diretamente o sistema e é através dele que 
é dada a orientação para toda a organização. (FRAGA, SAMIRA VITALINO, 2011). 
Este requisito (Responsabilidade da direção) subdivide-se em seis requisitos 
fundamentais para o seu regimento: 
a) Comprometimento da direção: consta na ISO 9001:2008 que “A Alta 
Direção deve fornecer evidência do seu comprometimento com o desenvolvimento e com a 
implementação do sistema de gestão da qualidade, e com a melhoria contínua de sua 
eficácia”. Requer a implementação da política da qualidade e dos objetivos da qualidade 
dentro da organização. 
b) Foco no cliente: assegura que os requisitos do cliente sejam determinados 
através de pesquisas de mercado e atendidos para garantir a satisfação do cliente. Este 
conceito deve ser repassado pela alta direção para toda a organização. 
c) Política da qualidade: pode ser interpretada como a “porta de entrada” do 
sistema de gestão da qualidade, podendo existir a necessidade de ajustes na política adotada. 
Requer adequação aos propósitos da organização, para direcionar seus esforços na direção do 
futuro pretendido. 
d) Planejamento: define os objetivos da qualidade, que estão relacionados com o 
monitoramento da melhoria contínua. Esses objetivos devem ser mensuráveis e coerentes com 
a política estabelecida pela empresa e aprovada pela alta direção. O planejamento deve 
assegurar a integridade do sistema de gestão da qualidade da organização quando houver 
alguma mudança, pois esta pode requerer a necessidade de treinamento de pessoas, elaboração 
ou cancelamento de documentos/registros, etc. Para isso a organização deve preparar um 
planejamento (plano de ação) com o intuito de conduzir essas mudanças de maneira 
controlada. 
39 
 
 
e) Responsabilidade, autoridade e comunicação: assegura que as 
responsabilidades e as autoridades de seu pessoal sejam definidas e repassadas para toda a 
organização, através de um organograma, para que todos possam contribuir com o alcance dos 
objetivos da qualidade A alta direção deve indicar um membro para se tornar responsável pelo 
setor da qualidade. Além disso, a norma pede para serem estabelecidos processos de 
comunicação para promover o envolvimento e motivação de todos. 
 
Figura 8: Exemplo de organograma 
 
(FONTE: FRAGA, SAMIRA VITALINO, 2011). 
 
f) Análise crítica pela direção: crítica da direção com relação ao sistema de gestão 
da qualidade implementado pela organização. Deve ser realizada em intervalos planejados, 
para determinar a suficiência, a adequação e a eficácia do SGQ a fim de alcançar os objetivos 
estabelecidos. 
 
4.2.3.6 Gestão de recursos 
 
Visa salientar que a alta direção da empresa deve garantir a implementação, manutenção 
e melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade através dos seguintes itens: 
40 
 
 
a) Provisão de recursos: a prioridade da alta direção dentro do SGQ é de prever 
os recursos necessários para implementá-lo e mantê-lo, além de melhorar continuamente sua 
eficácia e aumentar a satisfação dos clientes. 
b) Recursos humanos: determina as condições necessárias para as pessoas que 
executam atividades que afetam a conformidade com os requisitos do produto, tendo com 
base a educação, treinamento, habilidade e experiência apropriada. Para esse controle deve ser 
feito periodicamente pelo departamento responsável pela área de recursos humanos um 
levantamento, envolvendo todas as áreas da organização, das necessidades de treinamento. 
c) Infraestrutura: determinação e manutenção da infraestrutura (recursos e 
serviços de apoio) necessária para o alcance da conformidade com os requisitos do produto. 
d) Ambiente de trabalho: gerenciar o ambiente de trabalho para o alcance da 
conformidade com os requisitos do produto. Exercer influência positiva na motivação, 
satisfação e desempenho das pessoas pode ocasionar um aumento no desempenho da empresa. 
 
4.2.3.7 Realização do produto 
 
Este requisito é o único que contém cláusulas que a organização pode considerar não 
aplicáveis para o tipo de produto que realiza ou de serviço que presta. Porém, estas exclusões 
somente poderão ser efetuadas caso não afetem a capacidade ou responsabilidade da 
organização de fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e os requisitos 
estatutários e regulamentares aplicáveis. (FRAGA, SAMIRA VITALINO, 2011). 
Oferece estruturas necessárias para as operações da organização atingirem um resultado 
esperado, reforçando a abordagem do processo, incluindo os requisitos: 
a) Planejamento da realização do produto: a organização deve planejar e 
desenvolver os processos necessários para a realização do produto. De acordo com a figura 
01, processo é uma atividade ou uma sequência de atividades correlacionadas que tem entrada 
e saída. 
b) Processos relacionados a clientes: fazer com que a organização, em especial o 
Departamento Comercial, tenha uma compreensão completa dos requisitos de processo do 
cliente (expectativas e necessidades) antes de iniciar sua ação no sentido de atendê-lo. Além 
disso envolve a determinação e análise crítica dos requisitos relacionados ao produto. 
c) Projeto e desenvolvimento: conforme definição da norma ISO 9000:2005 
projeto e desenvolvimento é um conjunto de processos que transformam requisitos em 
41 
 
 
características especificadas ou na especificação de um produto, processo ou sistema. 
Portanto esse requisito requer que a alta direção assegure que a organização tenha definido, 
implementado e mantido os processos de projeto e desenvolvimento necessários para 
corresponder com eficácia e eficiência às expectativas dos seus clientes. Para isso é preciso 
controlar seu processo em determinadas etapas: planejamento, entradas e saídas, análise 
crítica, verificação, validação e controle de alterações. 
d) Aquisição: a organização planeja o tipo e a extensão do controle que exercerá 
sobre seus fornecedores para assegurar que os produtos adquiridos estão em conformidade 
comos requisitos especificados. 
e) Produção e prestação de serviço: O objetivo primordial da norma é dar 
confiança ao cliente e para isso a organização deve operar os processos de realização de seus 
produtos ou de prestação de serviços de maneira controlada. 
f) Controle de equipamento de monitoramento e medição: estabelecer um 
equipamento para verificar a conformidade do produto contra os requisitos da qualidade. Isso 
é importante para obter o máximo de resultado custo/benefício, visto que a comprovação 
metrológica implica em um alto investimento. Todos os equipamentos de monitoramento e 
medição devem ser identificados com códigos. 
 
Obs.: Quando se trata da certificação voltada para construção civil este item se 
diferencia de produto para obra. 
 
4.2.3.8 Medição, análise e melhoria 
 
Medições são importantes para tomar decisões com base em fatos e dados. Para isso 
esse requisito requer que, a alta direção da organização, certifique-se da eficiência e eficácia 
dessas medições para garantir o seu desempenho e satisfação do cliente. A organização deve 
planejar e implementar os processos de monitoramento, medição, análise e melhoria para: 
 Demonstrar a conformidade aos requisitos do produto 
 Assegurar a conformidade do sistema de gestão da qualidade 
 Melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade 
 
A organização deve avaliar a necessidade de técnicas estatísticas apropriadas que podem 
ser úteis para o desenvolvimento, implementação, manutenção e aperfeiçoamento de um 
42 
 
 
sistema de gestão da qualidade. 
Este requisito (Medição, Análise e Melhoria) subdivide-se em quatro requisitos 
fundamentais para o seu regimento: 
a) Monitoramento e medição: a satisfação do cliente e o produto são itens que 
devem ser monitorados, o primeiro com base na análise crítica de informações fornecidas 
pelos clientes e o segundo conforme requisitos fornecidos. Além disso a organização, de seis 
em seis meses, deve realizar auditorias internas, que são favoráveis para o aperfeiçoamento e 
verificação de conformidade do SGQ. 
b) Controle de produto não conforme: evitar que o produto não conforme deixe 
de ser identificado nos processos internos da organização e acabe sendo entregue ao cliente 
(controle de qualidade). Importante para evitar insatisfação e retrabalho. 
c) Análise de dados: auxiliar na determinação da principal causa dos problemas 
existentes (reais) ou potenciais (podem vir a existir), direcionando as decisões sobre as ações 
corretivas e preventivas necessárias para a melhoria contínua. 
d) Melhoria: A norma ISO 9001 requer formalmente que a organização procure 
continuamente a melhoria da eficácia de seus processos. A organização deve continuamente 
melhorar a eficácia do sistema de gestão da qualidade por meio do uso da política da 
qualidade, objetivos da qualidade, resultados de auditorias, análise de dados, ações corretivas 
e preventivas e análise crítica pela direção. 
 
4.3 ISO 9001: Qualidade na construção civil 
 
 “A introdução de novos modelos gerenciais por parte das construtoras, que 
considerem a qualidade desde uma perspectiva estratégica, é fruto de uma série de fatores que 
caracterizam a atual conjuntura de mercado da construção civil brasileira, em especial o 
subsetor dedicado às edificações.” (ANDERY, LANA, 2001) 
Atualmente, a qualidade vem sendo uma variável estratégica de grande importância para 
o desenvolvimento do setor da construção civil. Tendo em vista a globalização da economia e 
o consequente acréscimo da concorrência, a certificação e a implementação de Sistemas de 
Gestão da Qualidade podem ser consideradas fundamentais para a competitividade e para o 
bom funcionamento das empresas que atuam nesse setor. 
A melhoria da qualidade e produtividade das organizações da construção civil aos 
patamares almejados será uma consequência de um longo processo de conscientização para a 
43 
 
 
qualidade, portanto é necessário, primeiramente, conhecer de modo efetivo o atual estágio das 
organizações no que diz respeito à eficácia dos seus sistemas de gerenciamento da qualidade. 
Partindo-se do princípio de que a indústria da construção civil brasileira clama por 
melhoria na sua qualidade e produtividade, julga-se necessário que seja feito um 
“diagnóstico” da situação vigente das organizações do referido setor, tomando-se por base os 
requisitos de sistemas de gestão da qualidade estabelecidos em normas e programas da 
qualidade. (FERREIRA, GIACOMITTI; 2007) 
A indústria da construção civil possui características próprias que a difere das demais 
(RIVA, MESEGUER; 1991). Pode-se destacar: a participação de diversos setores com 
diferentes funções: incorporadores, construtores, projetistas, usuários, fornecedores, 
empreiteiros, empresa de gerenciamento, laboratórios de ensaio, proprietário, etc.; a 
heterogeneidade dos bens e serviços que produz; o tradicionalismo significando que o 
processo de produção e ocupação não sofreu mudanças tecnológicas significativas; a inércia 
às alterações por utilizar mão de obra intensiva e pouco qualificada com pouco acesso a um 
plano de carreira; nomadismo por executarem as empresas obras em locais distintos; operários 
móveis em torno de um produto fixo; a singularidade das obras; ambiente de trabalho exposto 
às intempéries; especificações confusas e mal definidas; grau de precisão indefinido; baixa 
qualificação e alta rotatividade da mão de obra. (SOUTO, SALGADO, 2003). 
Uma vez que as normas da ISO não foram desenvolvidas visando a indústria da 
construção civil, é fundamental empreender a discussão dos seus requisitos de forma a 
viabilizar a sua implantação também nesse importante setor produtivo. 
Existe um desafio muito grande para os gestores das organizações do setor da 
construção civil, bem como para as autoridades brasileiras, na medida em que implica na 
urgência de se estabelecerem mecanismos que viabilizem o aumento da competitividade da 
indústria da construção civil brasileira. Como resposta a este desafio, o governo federal 
brasileiro instituiu o denominado “Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no 
Habitat” (PBQP-H), que foi elaborado em 1991, pelo governo Collor mas foi aplicado em 
1998 na construção civil, cujo objetivo primordial é melhorar a qualidade e produtividade das 
organizações brasileiras que estão ligadas ao setor. 
Juntamente com a ISO 9001:2008, as empresas estão adotando a certificação do PBQP-
H, que é um programa que atende aos requisitos da norma, mas que possui um deles 
relacionado a projetos, com especificidades para a construção civil. Pelo fato deste programa 
ser semelhante a NBR ISO 9001:2008 as construtoras acabam solicitando uma pós auditoria 
para obter os dois certificados, e isso é aceito pois se a empresa possui o PBQP-H, 
44 
 
 
automaticamente ela também estará atendendo aos requisitos da ISO 9001. 
 
 
 
Figura 9: Modelo de selo da certificação PBQP-H Nível A 
(Fonte: Cidades. Disponível em: <www.cidades.gov.br/pbqp-h>, acesso em março de 2012). 
 
O SiAC (Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da 
Construção Civil) é um sistema do PBQP-H que tem como objetivo avaliar a conformidade de 
Sistemas de Gestão da Qualidade em níveis adequados às características específicas das 
empresas do setor de serviços e obras atuantes na Construção Civil, visando contribuir para a 
evolução da qualidade nesse setor. O documento foi criado visando estabelecer os itens e 
requisitos do Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras válido para empresas 
construtoras que atuem no subsetor de edifícios, o chamado SiQ-Construtoras (Sistema de 
Qualificação de Empresas de Serviços e Obras. 
O PBQP-H fundamenta-se na ISO, por ser uma referência internacional, amplamente 
reconhecida. No entanto, a ISO, sendo muito genérica e podendo ser implantada em qualquer 
setor, não permite garantir que aconstrutora obtenha qualidade na construção do imóvel. Para 
sanar este problema, a coordenação do PBQP-H decidiu estabelecer serviços e materiais que 
deveriam ser obrigatoriamente controlados pelas empresas, garantindo, desta forma, a 
qualidade do produto da construção civil. 
A ISO não possui níveis de certificação, mas exige a implantação de todos os requisitos 
para solicitação de auditoria, já o SiAC possui os níveis de avaliação. No programa PBQP-H 
a própria empresa estabelece uma lista de serviços que deverão ser controlados (mínimo de 25 
serviços) e estes níveis estão relacionados com a porcentagem de controle de serviços 
alcançados. Esse controle é feito através de registros com fichas de inspeção que são 
elaborados para a auditoria. 
O Sistema propõe a evolução dos patamares de qualidade do setor em quatro níveis: D 
45 
 
 
(Declaração de Adesão), C, B e A, conforme gráfico abaixo: 
 
 
 
Gráfico 2: Evolução da qualidade no PBQP-H 
(Fonte: Sinduscon. Disponível em: < http://www.sindusconjp.com.br>, acesso em abril de 
2012). 
 
 Nível A = 100% de atendimento dos requisitos 
 Nível B = 77% de atendimento dos requisitos 
 Nível C = 66% de atendimento dos requisitos 
 Nível D = 26% de atendimento dos requisitos 
 
O prazo de validade da certificação ISO dentro da empresa é de 3 anos, enquanto no 
SiAC este prazo vence em apenas um ano para uma nova auditoria. Trantando-se de uma 
certificação evolutiva, ou seja, à medida que são implantados os requisitos, solicita-se nova 
auditoria, até concluir a implantação, através da certificação nível A, pode-se concluir válido 
esse prazo menos extenso. 
Com base no SiAC, que desenvolveu o programa para ser aplicado às empresas com 
especialização em execução de obras, não podendo ser aplicado aos setores de projetos e 
serviços de engenharia, a busca pela certificação passou a ser um grande objetivo dentro das 
construtoras, pois além de ganhar credibilidade no mercado existe outra grande vantagem 
relacionada com as vendas junto às instituições de crédito (Uso no Poder de Compras). Esta 
46 
 
 
vantagem se relaciona com o Programa da Carta de Crédito para aplicação do FGTS (Fundo 
de Garantia do Tempo de Serviço), onde o cliente apenas pode usufruir deste benefício 
quando se tratar de uma empresa certificada com o programa PBQP-H. 
Os construtores estão dando mais ênfase aos programas de qualidade devido às 
exigências do cliente com relação ao produto final e também por causa da pressão pela 
redução dos custos e dos prazos dos empreendimentos. Mas a falta de recursos, sejam eles 
financeiros ou até mesmo administrativos, para se investir em programas de qualidade e 
produtividade acaba dificultando o alcance dessa vantagem competitiva, portanto esta 
concorrência acaba sendo favorável para as empresas de maior porte. 
 
4.3.1 Outros programas de qualidades 
 
A preocupação do Governo Federal em promover a qualidade, aumentar a 
competitividade e melhorar a produtividade do setor de construção civil, promoveu a criação 
do Programas de Qualificação Evolutivos que se baseia na implantação gradativa do Sistema 
de Gestão da Qualidade, conforme os requisitos da Norma ABNT NBR ISO 9001, permitindo 
que as organizações deste setor incorporem de maneira gradual, os requisitos sistêmicos. 
Os benefícios dessa incorporação são a redução do desperdício, acarretando menores 
custos e incremento da qualidade dos produtos e serviços, além de padronizar as operações 
que envolvem o setor. Em nível Federal, foi criado o PBQP-H (SiAC) . 
Seguindo a orientação do Governo Federal, alguns Estados e Municípios criaram 
Programas de Qualidade, como por exemplo: 
 QUALIOP – Programa de Qualidade de Obras Públicas do Governo do 
Estado da Bahia que tem por objetivo aumentar a qualidade das obras estaduais, através do 
melhoramento dos materiais, componentes, sistemas construtivos, projetos e obras. Seguindo 
as orientações do PBQP-H, no Qualiop estão previstos ainda acordos setoriais com os 
segmentos da construção civil, a implantação de processos de qualificação, homologação e 
certificação de produtos e serviços; 
 QUALIPAV – Rio – Programa Municipal da Qualidade em Obras de 
Pavimentação, Obras de Arte Especiais e Obras de Drenagem Urbana do Município do 
Rio de Janeiro lançado em novembro de 1999 pela Secretaria de Obras da Prefeitura da 
Cidade do Rio de Janeiro, com o objetivo de melhorar continuamente o processo de 
contratação e implantação de obras, além de assegurar a sua qualidade; 
47 
 
 
 QUALIHAB - Programa da Qualidade da Construção Habitacional do 
Estado de São Paulo que é um sistema de Gestão da Qualidade que incentiva a elaboração, 
análise e revisão de normas da ABNT referentes à construção civil, desenvolvimento de 
programas de treinamento da mão de obra e da qualificação de seus sistemas e produtos 
utilizados em todo o processo de construção através de Organismos Certificadores, para 
garantir a melhoria na qualidade de habitações construídas pelo Estado por meio da CDHU 
(Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano); 
 PARÁ OBRAS - Programa Qualidade e Produtividade em Obras Públicas 
do Estado do Pará têm como objetivo a melhoria da qualidade dos processos internos, bem 
como a motivação das equipes de trabalho. É realizado em parceria com a iniciativa privada e 
visa a modernização tecnológica, organizacional e gerencial da cadeia da construção civil por 
meio da implementação de sistema da qualidade com base na norma ISO 9000. 
 PMQP-H (Programa Mineiro da Qualidade e Produtividade no Habitat) 
que foi desenvolvido, em 2003, pelo governo de Minas Gerais O objetivo do programa é 
promover o desenvolvimento econômico e social através da melhoria da qualidade das obras 
contratadas pelo Governo de Minas Gerais. 
 
4.3.2 Etapas do processo na construção civil 
 
O processo de produção pode na construção ser decomposto em quatro etapas de curta 
duração relativa: a de planejamento, a de projeto, a de fabricação de materiais e equipamentos 
e a de execução. Após a produção, segue-se uma etapa final de longa duração, a de uso, em 
que estão envolvidas as atividades de operação e manutenção da edificação. O nível de 
desempenho e satisfação proporcionado pela construção aos usuários vai dependerem muito 
da qualidade obtida nas quatro etapas de produção do empreendimento, assim como dos 
serviços de operação e manutenção, durante o uso, A origem dos problemas está distribuída 
nas diversas etapas do processo de produção e de uso da edificação. Em cada etapa do 
processo, o Controle da Qualidade deverá ter uma meta específica a fim de obter-se um 
resultado final que satisfaça às exigências do usuário, conforme indicado no quadro a seguir: 
 
 
 
 
48 
 
 
 
 
Tabela 7: Metas de controle de qualidade 
CONTROLE DE QUALIDADE 
Metas do controle da qualidade a serem atingidas 
Planejamento 
atender às normas gerais de desempenho, do Código de Edificações do 
município e de regulamentos 
Projeto 
atender às normas específicas de desempenho e às normas de documentos 
prescritivos 
Materiais produzir e receber de acordo com o especificado 
Execução atender ao projetado e ao especificado 
Uso assegurar a adequada utilização da edificação 
 
 (Fonte: SACOMANO, J.B. ET.AL., 2009) 
 
4.3.2.1 Planejamento 
 
A programação de obras permite a racionalização do processo produtivo do 
empreendimento por meio do estudo sobre o tempo de execução das atividades, custos e a 
utilização otimizada de recursos. 
A atividade de programação é uma complexa etapa de processo de produção, 
envolvendo diversos tipos diferentes de recursos simultaneamente. Dentre um vasto número 
de programações, há muitas opções aceitáveis ou possíveis, assim como existem vários 
roteiros e sequencias para um conjunto de trabalho. (SLACK, N. 1997) 
Um exemplo é a programação para frente (Forward scheduling), que programa tarefasuma por uma, a partir das suas datas de início, e cujo objetivo é completar as tarefas tão cedo 
quanto for possível. A programação para trás (Backward scheduling) programa suas tarefas 
uma por uma, para trás a partir de suas datas limites de término (due dates), iniciando o 
trabalho no último momento possível. 
Outro exemplo é o sistema de planejamento e controle com programação empurrada, 
em que as atividades são programadas por meio de um sistema central de planejamento de 
operações, em que cada centro de trabalho empurras as atividades; já em um sistema de 
planejamento e controle puxado, o passo e as especificações são estabelecidos pela estação do 
49 
 
 
trabalho do consumidor que puxa as atividades da estação de trabalho antecedente 
(fornecedor), assim, a demanda é transmitida para trás ao longo das etapas. 
No planejamento operacional, as decisões de caráter estratégico/tático na hierarquia da 
produção englobam as diretrizes de produção, equacionando os meios e os procedimentos 
utilizados para a execução de uma obra e as principais informações geradas para este nível de 
decisão são caracterizadas com dos seguintes elementos (ASSUNÇÃO, J.F.P. 1988): 
 Cronograma físico dos principais serviços da obra; 
 Indicação de sequencias e dependências entre serviços, permitindo análise 
sobre o plano de ataque da obra; 
 Programa de custeio da produção aberto por serviços; 
 Programa de alocação de mão de obra de produção aberto por serviços; 
 Histogramas do recurso mão de obra, na unidade homens-hora permitindo 
análises sobre nivelamento desse recurso; 
 Curvas de agregação de custos ou de insumos de produção – Curva S, que 
permitem avaliar o desenvolvimento físico da obra. 
 
4.3.2.2 Projeto 
 
A etapa de projeto pode ser considerada com uma das mais importantes no processo da 
construção civil. Em primeiro lugar, por ser uma etapa determinante na definição dos custos 
da obra, apesar de representar um pequeno percentual do custo global do empreendimento; 
não há como racionalizar ou reduzir custos na fase de execução do empreendimento de forma 
tão determinante quanto no seu projeto. Em segundo lugar, porque, nesta etapa, são definidos 
os requisitos de qualidade de todos os insumos necessários e o desempenho potencial do 
empreendimento; a qualidade e os padrões de qualidade dos materiais de construção são 
definidos neste momento do processo. 
Dentro de uma visão mais moderna de gestão, deve-se pensar que o projeto é algo muito 
complexo, que exige a participação de muitos profissionais de diferentes especialidades e tem 
que ser conduzido de forma eficiente e integrada, a partir de um processo de coordenação 
técnica e gerencial. 
Em alguns segmentos da construção civil, por exemplo, no segmento de mercado 
relativo a empreendimentos imobiliários, as empresas operam com grande nível de risco, pois 
atuam num cenário de elevada instabilidade. Isso ocorre em razão da não existência de um 
50 
 
 
controle sobre a oferta de produtos, da impossibilidade de identificação total da demanda, 
além do fato de os produtos, no caso edifícios, serem comercializados a preço fechado 
normalmente antes do início do ciclo de produção. Muitas vezes não existe um vínculo entre o 
ingresso de receitas e o planejamento da produção. Em função desse alto risco, em especial 
nas fases iniciais do empreendimento, aliado à escassez de recursos financeiros na etapa 
inicial do processo, muitos empresários, a despeito da influência do projeto no desempenho 
competitivo da empresa, entendem o projeto como um ônus antes do início da obra, sendo 
encarado como uma despesa a ser minimizada o quanto antes for possível. 
Essa situação pode levar a uma série de problemas de incompatibilidade entre elementos 
construtivos, com reflexos negativos na qualidade do produto final, ou seja, do edifício e seu 
entorno, além de possibilidade de redução dos resultados econômico-financeiros definidos ou 
esperados do empreendimento, a despeito da qualidade intrínseca definida para os materiais 
de construção. 
Por outro lado, com o processo de reestruturação competitiva da indústria da construção 
civil, iniciado a partir do final dos anos de 1980, alguns empreendedores atentaram para a 
importância do projeto e da necessidade da gestão e coordenação de seu processo de 
elaboração. 
Atualmente, pode-se observar um movimento por parte das empresas construtoras mais 
bem estruturadas no sentido de valorização dos aspectos de ordem técnica, com a valorização 
do projeto e do processo de gestão e coordenação, seja por meio da contratação de empresas 
ou profissionais especializados, seja por meio da estruturação de departamentos e 
procedimentos internos que visam, além de garantia da compatibilidade e qualidade dos 
projetos, à aderência destes às estratégias competitivas da empresa. 
A certificação dos sistemas de gestão de qualidade através da NBR ISO 9001 (ABNT, 
2009) também contribuiu para a valorização do projeto, na medida em que resgata o conceito 
de “responsabilidade” da empresa certificada pelo produto final entregue, em que o processo 
de projeto possui papel chave para a qualidade final do produto e satisfação de seus clientes, 
particularmente quando os procedimentos estabelecidos são extremamente aderentes aos 
objetivos e práticas cotidianas da empresa certificada. 
Como o projeto é a imagem criada daquilo que se quer realizar, sendo aperfeiçoada e 
complementada durante o seu desenvolvimento, a fim de agregar valor ao empreendimento, 
torna-se evidente a necessidade de envolvimento de toda equipe de projetistas desde as 
primeiras fases do projeto, com o objetivo de agregar-se o máximo de valor possível, além de 
evitarem-se problemas de compatibilidade entre o projeto executivo e o projeto legal. Além da 
51 
 
 
possibilidade de redução de problemas de incompatibilidade, ao envolver toda a equipe, em 
especial o coordenador, desde o início do desenvolvimento do projeto, uma adequada 
sistemática de gestão e coordenação de projetos pode gerar ganhos significativos de qualidade 
e desempenho para o empreendimento, pois é muito mais conveniente simular ou testar 
alternativas nessa etapa. Os ganhos que se podem conseguir após a comercialização e durante 
a fase de construção do edifício, quando o projeto já está finalizado, são muito pequenos, pois 
as principais decisões já foram tomadas. 
 O esquema geral da Figura 10 representa um sistema de gestão e coordenação de 
projetos, tendo como principal facilitador o coordenador, como elemento gestor e difusor de 
todo o processo. O coordenador promove a integração dos diversos intervenientes através da 
gestão do conhecimento e das ferramentas disponíveis para gestão dos processos de análise de 
custos, planejamento e controle, contratação, gestão do escopo, integração compatibilização, 
gestão da qualidade e gestão da comunicação. Todo o processo é norteado pelo planejamento 
estratégico da empresa e/ou do empreendimento. 
 Como esta sistemática está baseada na gestão do conhecimento e no planejamento 
estratégico, sendo algumas ferramentas idealizadas para dar suporte às decisões a partir de 
análises comparativas de dados históricos, muitas vezes característicos da empresa e de seus 
métodos construtivos, é recomendável que o coordenador de projetos seja parte integrante dos 
quadros da empresa, na forma de coordenador interno à empresa construtora, particularmente 
em razão de seu vínculo com a estratégia competitiva da empresa. Isso significa, 
necessariamente, que não possa ser adotada outra forma, desde que haja o compromisso do 
coordenador. 
 
 
52 
 
 
 
 
Figura 10: Sistema de gestão e coordenação de projetos 
(Fonte: FILHO, 2007). 
 
A partir do esquema geral apresentado na Figura 10, pode ser identificado um fluxo de 
atividades necessárias ao desenvolvimento do projeto para um empreendimento imobiliário. A 
partir desse fluxo,são identificadas as ferramentas necessárias para o desenvolvimento das 
atividades, exemplificadas a seguir: 
a) Recebimento da solicitação do cliente para desenvolvimento de projeto, 
orientada pelo formulário “Registro de Entrada – Diretrizes para Desenvolvimento de 
Projetos”. 
b) Análise de terrenos, orientada por um “Roteiro de Análise”, contempla, entre 
outros, itens como: consulta aos órgãos competentes e às concessionárias de serviços 
públicos, verificação de condições adversas locais (como riscos de enchentes, interferências 
53 
 
 
com vizinhos), condições das vias de acesso, condições geológicas, possibilidade de passivo 
ambiental entre outros. 
c) Definição do produto e das diretrizes para desenvolvimento do projeto é 
orientada por instrumento do tipo “Roteiro para Definição de Atributos”, contendo compôs 
para: registro das necessidades do cliente, identificação dos atributos ou características a partir 
das necessidades identificadas, programa definido a partir dos atributos, além de campo para 
análise de riscos. 
d) Definição dos recursos e contratação dos projetistas é realizada com base 
em “ficha de qualificação de projetistas”, planilha contendo dados do projetista, histórico de 
serviços anteriores (quando existentes), impressões colhidas durante entrevista preliminar 
(quando da primeira prestação de serviço), e verificação de alguns trabalhos desenvolvidos, 
bem como informações colhidas junto aos outros projetistas e clientes com relação a prazos de 
entrega, qualidade dos projetos entregues e atendimento às solicitações, entre outros aspectos. 
Nesta etapa, aplica-se o instrumento contratual, que contém, além das condições comerciais, 
critérios técnicos, tais como escopo por etapa (produtos e informações geradas e recebidas em 
cada etapa), formas de entrega da documentação, critérios de nomeação de arquivos 
eletrônicos, critérios de recebimento, forma de comunicação da equipe, assistência durante a 
execução da obra, definição das visitas para verificação das dificuldades de execução, 
responsabilidades, avaliação final de comprometimento com a melhoria contínua por parte do 
projetista. 
e) No Planejamento do desenvolvimento do projeto pode-se adotar o 
“Cronograma de precedências com caminho crítico” (Critical Path Method – CPM). Essa 
ferramenta, porém, deve ser resultado de um trabalho detalhado de definição de 
responsabilidades, identificação de atividades e fluxo de informações, estimativa de duração 
de cada fase e sequência adequada, com suas interdependências. É um instrumento dinâmico e 
atualizado a cada evento, a fim de se verificarem possíveis desvios e possibilitar a adoção de 
medidas corretivas em tempo hábil. 
f) Gestão da comunicação em como ferramentas os chamados “sistemas 
colaborativos”, que são ferramentas computacionais que integram todos os envolvidos na 
elaboração do projeto. Esses sistemas permitem a gestão em tempo real de todo o ciclo do 
projeto, utilizando um único banco de dados disponibilizado por um servidor, além de 
propiciarem reuniões virtuais, fóruns de discussões e agendas compartilhadas. 
g) Gestão de escopo e do desenvolvimento do projeto tem como ferramentas: 
reunião inicial de discussão dos procedimentos da coordenação; adoção do escopo de projeto 
54 
 
 
sugerido pelas associações de classe; acompanhamento periódico do cronograma elaborado 
em rede CPM; gestão da comunicação através da adoção de sistema colaborativo; decisão 
sobre as alternativas de projeto com auxilio de um roteiro contemplando análise econômica, 
atendimento as necessidades do cliente e análise de riscos; verificação e análise crítica dos 
projetos recebidos em cada fase, com auxilio de listas de verificação; avaliação da etapa de 
projeto, levando em conta a qualidade do projeto e a qualidade do atendimento do projetista, a 
fim de melhorar a etapa seguinte; e reuniões de fechamento de cada etapa, com a participação 
de todos os intervenientes para discussão das eventuais incompatibilidades e interfaces entre 
os diversos projetos, além de consolidação das decisões conceituais para liberação da 
execução da etapa subsequente. 
h) Validação e recebimento do projeto são realizados a partir de “planilhas de 
recebimento de projeto” ou “listas de verificação”, contendo roteiro mínimo para análise 
crítica. 
i) Por fim, avaliação e retro-alimentação do sistema. A sistemática apresentada 
pode ser bastante útil para coordenação e gestão de projetos no segmento de mercado de 
produtos imobiliários. Porém, para que seja alcançado um bom resultado do processo, é 
desejável que exista um comprometimento da equipe e, principalmente, que exista um 
nivelamento tanto dos conhecimentos técnicos de cada projetista, quanto das habilidades de 
planejamento e comunicação, a partir da gestão do conhecimento. A qualificação criteriosa da 
equipe com relação ao nível de capacitação e comprometimento, engajamento na busca de 
novas tecnologias, motivação para oferecer opções de soluções para melhoria contínua, 
racionalização de custo e facilidade de execução deve ser priorizada para o sucesso do 
processo. Pode-se dizer que existe a necessidade da adoção de procedimentos formais para a 
coordenação e integração dos projetos, de forma a promover-se uma evolução contínua do 
processo e dos produtos gerados. Esses procedimentos devem ser dinâmicos, permitindo 
revisões e melhorias a partir de sua auto-avaliação ao final de cada etapa de projeto, avaliação 
essa elaborada por cada interveniente no processo. 
 
4.3.2.3 Produção e distribuição de materiais de construção 
 
 Tradicionalmente, o controle da qualidade de matérias era exercício na indústria 
de forma dissociada do recebimento em obra, e vice-versa. O controle da qualidade na 
indústria privilegia o controle do processo produtivo, para que não haja surpresas, ao final da 
produção, com a fabricação de produtos de baixa qualidade ou em não conformidade com 
55 
 
 
especificações prévias. Tem a função de, além de produzir materiais com a qualidade pré-
definida ou especificada, reduzir a variabilidade do processo produtivo e, consequentemente, 
o custo do processo e do produto final. 
Por outro lado, o controle da qualidade no recebimento dos materiais em obra é 
extremamente complexo, oneroso e requer tempos não disponíveis nesta etapa do 
empreendimento. Não se consegue avaliar a qualidade de um produto, em canteiro, somente 
com base em uma inspeção visual ou em análises expeditas. Várias características mecânicas, 
físicas e químicas dos materiais podem ser verificadas somente mediante ensaios 
laboratoriais. Resta, então, para verificação em canteiro de obras, apenas quantidades e 
algumas características visíveis dos materiais, como dimensões principais, aspecto superficial, 
etc. 
Não seria razoável, portanto, que todo o material de construção produzido precisasse ser 
ensaiado quando do seu recebimento em obra. Aliando o controle da qualidade na indústria e 
o controle de recebimento em obra ou nos pontos de distribuição dos materiais de construção, 
os processos de certificação de conformidade viabilizam a demonstração prévia, por parte do 
produtor, da qualidade ou da conformidade de seus produtos, sem necessidade de recorre-se a 
controles específicos ou especiais no recebimento desses produtos. A certificação de 
conformidade oferece, portanto, uma maior confiança de que o produto, previamente 
analisado e avaliado, atende ou está em conformidade com determinada especificação técnica, 
principalmente quando a certificação é conduzida por instituições de terceira parte, 
geralmente organismos certificadores de produtos. (FILHO, 2007). 
4.3.2.4 Execução de obra 
 
A execução da obra, em ultima instância, é a colocação em pratica daquilo que foi 
representado de forma virtual no projeto. Portanto, é de se esperar que tanto melhor será a 
qualidade da execução da obra quanto melhor fora qualidade do projeto. Se o projeto é 
suficientemente detalhado, contendo as especificações de forma clara e precisa, haverá, 
certamente, uma redução das duvidas sobre o que fazer e, consequentemente, uma redução 
nas improvisações durante a execução da obra. Se o projeto é suficientemente desenvolvido, 
até a etapa de detalhamento dos processos executivos, ou seja, se a documentação técnica 
inclui o “projeto de execução” dos diversos elementos construtivos, haverá também redução 
de duvidas sobre o como fazer. 
Os insumos humanos e qualidade da mão de obra estão relacionados com a forma de 
56 
 
 
gestão de empresa, incluindo a forma de contratação dos serviços durante a execução da obra. 
A tendência da empresa construtora tem sido terceirizar serviços, ou seja, contratar mão de 
obra de terceiros para a realização dos serviços em canteiro, mantendo nos quadros próprios 
da empresa apenas alguns oficiais, como encarregados e mestres de obras, engenheiros e 
outros profissionais de nível técnico ou administrativo que respondem diretamente à empresa 
construtora. 
Pode-se considerar que a terceirização na construção civil ainda não se dá de forma 
adequada, pois nem sempre são contratados serviços especializados de uma empresa, mas são 
contratados operários que são disponibilizados à construtora por uma empresa fornecedora de 
mão de obra. A primeira situação seria mais adequada, pois realmente o serviço é terceirizado, 
em que a empresa especializada contratada fornece não somente a mão de obra, mas outros 
insumos, mesmo que não todos, de forma a obter o produto ou o processo acabado segundo 
especificações pré-definidas. Nesse caso, a responsabilidade pela implantação de sistemas de 
gestão da qualidade, realização do controle da qualidade do processo e do produto entregue é 
da empresa contratada, principalmente se houver exigência da contratante, normalmente da 
empresa construtora ou incorporadora, em razão de seu sistema de gestão, particularmente se 
certificado. O treinamento e a qualificação da mão de obra são de responsabilidade da 
empresa contratada. Na segunda situação, a empresa construtora contratante normalmente tem 
que assumir e repassar toda metodologia de controle da qualidade e mesmo os procedimentos 
de execução dos serviços à mão de obra contratada de terceiros, sendo de sua 
responsabilidade, inclusive, os processos de treinamento e qualificação. Em outras palavras, 
excetuando-se as relações administrativas, de trabalho e financeiras, do ponto de vista 
operacional, tudo se passa como se os profissionais contratados de terceiros fossem do quadro 
da empresa contratante. 
No caso da previsão de contratação de serviços especializados de outra empresa, o 
sistema de gestão pode prever que a prestadora de serviços também seja certificada pela ISO 
9001 ou norma equivalente. No caso da contratação de mão de obra terceirizada, dificilmente 
se consegue exigir a mesma sistemática, ficando o treinamento e a qualificação por conta do 
contratante. As fornecedoras de mão de obra nem sempre são certificadas, muitas vezes não 
possuem sistemas de gestão da qualidade e não exigem uma qualificação profissional 
adequada. 
Há muito ainda que aprimorar nos processos de certificação de empresas, mas muito 
também já foi feito, em particular nos programas de construção de habitações de interesse 
social. Um dos aspectos a aprimorar é a verificação do emprego em obra, por empresas 
57 
 
 
construtoras qualificadas ou certificadas, de produtos também qualificados ou certificados. 
Como a contratada, normalmente, é a construtora, que é responsável pela aquisição dos 
materiais de construção, há que se considerar que nem sempre são adquiridos produtos 
qualificados ou certificados, contrariando os acordos, setoriais formalizados em alguns 
programas da qualidade. Esse aspecto, hoje, tem sido alvo de debates em vários fóruns. Os 
diversos setores produtores de materiais de construção, engajados em Programas Setoriais da 
Qualidade, têm envidado esforços no sentido da busca desse diferencial de qualidade, ou seja, 
que empresas construtoras qualificadas ou certificadas empreguem materiais qualificados ou 
certificados, mesmo porque tem realizado investimentos consideráveis e requisitos das 
normas técnicas brasileiras. 
A qualidade na etapa de execução da obra tem outras vertentes organizacionais e 
operacionais, como estruturação do processo de recebimento do projeto ou de 
desenvolvimento e coordenação do projeto, estabelecimento dos procedimentos operacionais, 
incluindo procedimentos de execução, de inspeção e recebimento de serviços, processos 
gerenciais e de planejamento, processo de aquisição de insumos, análise de fornecedores de 
materiais e serviços, etc. Todavia, no que se refere aos materiais de construção a grande 
interface está no processo de aquisição, pressupondo-se, para que a qualidade seja atingida: a 
existência de especificações adequadas de compra, considerando as exigências técnicas 
previstas nas respectivas normas técnicas e as exigências específicas de cada projeto; a 
aquisição de materiais pela qualidade e não simplesmente pelo preço; e a aquisição, sempre 
que existir, no mercado, de produtos qualificados ou certificados por entidades de terceira 
parte. No recebimento dos materiais em obra, devem ser verificadas as especificações de 
compra e outros parâmetros ou características dos produtos que afetam a qualidade, de forma 
expedita. Quando da aquisição de produtos não qualificados ou certificados, a construtora 
deve prever algum outro tipo de controle de recebimento, exigindo que o fornecedor verifique 
a qualidade do material fornecido, com ensaio de lote, por exemplo, ou verificação contra 
protótipo comercial pré-avaliado. (FILHO, 2007). 
De forma a garantir a qualidade dos materiais em uso, é importante também a forma de 
execução ou instalação do produto em obra, pois a instalação incorreta pode induzir a um 
comportamento inadequado do produto. Ressaltando que a necessidade de qualificação de 
profissionais para cada tipo de serviço especifico, introduzindo a questão da qualificação 
profissional especificamente e não para a empresa prestadora de serviços. Nessa modalidade 
de certificação, normalmente a mais adotada é a certificação por competência, que fornece 
certificados a profissionais que, de alguma forma preestabelecida, comprovam a competência 
58 
 
 
para realizar determinado tipo de serviço. (FILHO, 2007). 
 
4.3.2.5 Uso, operação e manutenção 
 
Na etapa de uso, operação e manutenção realmente serão verificadas o comportamento 
do empreendimento, de suas partes e dos materiais de construção empregados. 
Se foram adquiridos materiais em conformidade com as especificações técnicas e se sua 
instalação foi adequada, é de se esperar que seu comportamento também seja adequado, 
dentro dos limites previsíveis. Caso contrário, poderão ocorrer sérios problemas patológicos, 
comprometendo o desempenho e a vida útil da construção. 
De qualquer forma, mesmo observando-se os preceitos da qualidade nas etapas 
anteriores, é importante a adequada orientação ao usuário, para que possa usufruir o 
empreendimento, operar seus equipamentos e realizar a manutenção de forma adequada. Nos 
empreendimentos residenciais, fruto do mercado imobiliário, é necessário o fornecimento do 
Manual do Proprietário, contendo informações de projeto, uso e manutenção de áreas 
privativas, e do Manual do Síndico ou Manual de áreas comuns, contendo as informações 
sobre operação, conservação e manutenção de áreas comuns ou não privativas. Da mesma 
forma, tais manuais são essenciais em empreendimentos comerciais e imprescindíveis em 
empreendimentos industriais ou de infraestrutura. No caso de equipamentos públicos, são 
fundamentais os programas de manutenção, para que não haja deterioração precoce do 
patrimônio e/ou riscos à sociedade usuária desses bens. (FILHO,2007). 
4.3.3 Características do processo construtivo que dificultam a implementação de 
programas de Garantia da Qualidade 
 
A Indústria da Construção Civil brasileira, de forma similar ao que ainda acontece em 
vários outros países, de maneira geral, é ainda muito conservadora e, portanto, muito 
resistente a mudanças. Características singulares justificam o seu atraso em relação às outras 
indústrias, no tocante às questões relativas à Qualidade (MOYA, 2001; MACIEL e 
MELHADO, 1995). 
É uma indústria de caráter nômade e artesanal, que fornece produtos únicos cada 
edifício tem suas próprias características -, numa produção concentrada, o que significa que os 
operários se movem em torno e dentro do produto. Cada processo, cada canteiro de obra, 
apresenta um resultado individualizado, de forma contrária a uma linha de produção contínua. 
59 
 
 
Observa-se também que é uma indústria que trabalha com amplas tolerâncias, quaisquer que 
sejam os parâmetros de controle de aceitação do produto. 
A mão de obra operária normalmente é constituída por trabalhadores não especializados, 
de baixo grau de instrução, e, por necessidade, aceita quaisquer condições de trabalho 
(LOURES, 1992 apud MACIEL e MELHADO, 1995). As relações contratuais - geralmente 
de caráter provisório -, os baixos salários, as condições inadequadas de trabalho e a péssima 
relação com os superiores, são impedimentos para a formação de uma equipe de trabalho 
comprometida com metas de qualidade. 
Por outro lado, em um grupo significativo de empresas a pressão para a redução de 
custos implica na redução do quadro de engenheiros nas obras. Esses profissionais, mais 
administradores do que engenheiros, em não poucos casos são obrigados a supervisionar 
várias obras ao mesmo tempo. Esse fato, somado à falta de ferramentas adequadas de 
planejamento e controle da produção, faz com que os engenheiros passem grande parte do seu 
tempo apagando incêndios, sem que possa instalar-se nos canteiros uma atitude pró-ativa de 
antecipação de soluções a problemas potenciais, ou uma preocupação sistematizada com a 
racionalização das tarefas produtivas. 
Fator de maior importância é que a produção de uma edificação é um processo 
segmentado e envolve várias etapas e agentes intervenientes. Isso faz com que o 
desenvolvimento desse produto sob o prisma da Garantia da Qualidade, de forma completa e 
eficiente, seja uma atividade de alto grau de complexidade devido à multiplicidade de 
interfaces e de interesses que devem ser conciliados no processo (VIEIRA et al., 2000; 
MESEGUER, 1991). Esse aspecto causa o estabelecimento de especificações pouco precisas, 
incompletas, confusas e não poucas vezes contraditórias para a execução dos projetos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
60 
 
 
5. ESTUDO DE CASO 
 
5.1 Conceito 
 
Uma das maneiras de se contribuir com o desenvolvimento de um trabalho acadêmico é 
através do estudo de caso, pois além de ser um acréscimo no conhecimento científico, ajuda a 
montar ou comprovar modelos e teorias através dos resultados encontrados após a pesquisa. 
Ele representa uma maneira de se investigar um tópico empírico, através de procedimentos 
específicos. 
“Um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno 
contemporâneo dentro de um contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o 
fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”. (Yin; 2001) 
 
5.2 Descrição da empresa 
 
A construtora estudada atua desde 1979 nos segmento de imóveis para a classe média e 
média baixa. Localizada na cidade de Belo Horizonte, a empresa possui quase 1500 
funcionários diretos e mais de 28.000 indiretos e está presente em mais de 100 cidades do 
Brasil espalhadas por 17 estados. 
Através de uma política de gestão voltada para a valorização do capital humano, 
investimentos em qualificação e antecipação às tendências do mercado imobiliário, a empresa 
se consolidou entre as principais construtoras do mercado, destacando-se pela excelência dos 
seus empreendimentos, agilidade na entrega e compromisso com a satisfação dos clientes. 
A Construtora A investe, permanentemente, no aprimoramento e gestão da qualidade de 
seus imóveis. Ao longo de sua existência, sempre esteve sintonizada com o mercado e com o 
que de melhor se praticava. Desta forma, a construtora conseguiu, em novembro de 2001, a 
certificação no nível A do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade na Habitação - 
PBQP-H, sendo uma das primeiras construtoras a atingir o nível máximo de qualificação. 
Em 2010 a Construtora A ficou entre as quatro maiores empresas ligadas ao setor de 
construção das Américas em valor de mercado, segundo o Ranking das Américas. Além disso, 
foi eleita a construtora que mais respeita o consumidor no Brasil, na categoria Construção e 
Incorporação, pela Revista Consumidor Moderno. 
61 
 
 
5.3 Descrição da obra 
 
O estudo de caso foi realizado em um empreendimento que visou a construção de 99 
habitações multifamiliar, no período de Set/2009 a Dez/2010, localizado no município de São 
José do Rio Preto. O condomínio é composto por 82 casas, com 03 quartos, sala, cozinha, 
banheiro, tanque externo, com muros e 17 casas, com 03 quartos, 01 suíte, sala, cozinha, 
banheiro, tanque externo, com muros, sendo de dois pavimentos e geminada. A área do lote 
para casa de 3 quartos é de 101,60 m2 e a unidade mede de 80,00 m2, e a área do lote para 
casa de 4 quartos é de 127,00 m2 e a unidade mede de 100,00 m2, totalizando 
aproximadamente em 8.260,00 m2 de área construída, conforme mostrado no ANEXO A. 
 
5.4 Análises de implantação do SGQ na Construtora A 
 
O Programa PBQP-H usado na Construtora A é aplicável a todas as empresas 
construtoras que pretendem melhorar sua eficiência, eficácia técnica e econômica através de 
um Sistema de Gestão da Qualidade. 
É importante lembrar que todos os setores da empresa devem estar empenhados em 
manter o Sistema da Qualidade. O PBQP-H visa, antes de tudo, aumentar a satisfação dos 
clientes no que diz respeito ao atendimento de suas exigências. 
O Sistema de Qualidade (PDCA) da Construtora A é compreendido da seguinte forma: 
 
62 
 
 
 
Figura 11: PDCA da Construtora A 
(Fonte: Construtora A, 2010). 
O Manual da Construtora A descreve o Sistema de Gestão da Qualidade coerente com 
os requisitos do nível A do SIAC (quarto e último nível de avaliação da conformidade do 
PBQP-H, quando são avaliadas todas as cláusulas), requisitos complementares e a ISO 
9001:2008. 
O objetivo da implantação deste Sistema de Gestão da Qualidade na Construtora A era 
aprimorar a qualidade dos serviços e produtos, garantindo a satisfação total dos clientes e o 
comprometimento de todos os funcionários com os objetivos da empresa, obtendo 
consequentemente uma maior competitividade e destaque no mercado. 
Neste estudo de caso analisou-se a implantação do SGQ da Construtora A no canteiro de 
obra seguindo os itens que compõem o Manual da Qualidade. 
 
 
 
 
63 
 
 
 Lista mestra dos Documentos da Qualidade 
 
A Construtora A possuía listas que controlavam as versões e datas dos documentos do 
sistema da qualidade, que eram: 
 FVS – Ficha de Verificação de Serviços 
 PES – Procedimentos de Execução de Serviços 
 PO – Procedimentos Operacionais 
 TIA – Tabela de Inspeção e Armazenamento de Materiais 
 
 Lista Mestra de Projetos, Convenções e Memoriais Descritivos 
 
De acordo com o Manual da Construtora A deve ser verificado se as versões dos 
projetos estão de acordo com a lista mestra. Assim que um novo projeto era concedido, 
imediatamente era atualizada pelos os estagiários. Na parte superior da lista mestra tem uma 
data com a última alteração, que pode auxiliar na identificação da versão mais nova. 
Importante: na lista mestra de projetos devem conter todos os projetos que realmente existem 
na obra. 
 
 Controle de RegistrosO controle era feito através do PO. 01 Controle de Documentos, Dados e Registros da 
Qualidade, que tinha como objetivo padronizar o processo de documentos, dados e registros 
da qualidade e fazer com que os documentos apropriados estejam disponíveis nos locais de 
uso, conforme mostrado na Tabela 08. 
 
 
 
 
 
 
64 
 
 
Tabela 8: Controle de Registros 
Documentação Armazenamento Tempo de retenção 
Memorial Descritivo / 
Especificação 
Depto de Engenharia / obra 5 anos após o término da obra 
Planilha de Qualificação de 
Fornecedores 
Suprimentos / Obra / 
Desenvolvimento 
Imobiliário / Engenharia 
6 meses 
Planilha de Avaliação de 
Fornecedores 
Suprimentos / Obra / 
Desenvolvimento 
Imobiliário / Engenharia 
Mínimo de 3 meses 
Contrato de Empreiteiro 
Suprimentos / Obra / 
Desenvolvimento 
Imobiliário / depto Pessoal 
Até o término da obra 
Check-list de Inspeção 
Final 
Obra / Assistência Técnica 90 dias após a entrega do bloco 
Ata de reunião de 
Planejamento 
Obra Até o término da obra 
Laudo de Ensaio do 
Concreto / Planilha de 
Rastreabilidade 
Obra 5 anos após o término da obra 
Projetos Depto de Engenharia / obra Até o término da obra 
 
(Fonte: Construtora A, 2010. Elaboração: Faria 2012). 
 
 Política da Qualidade 
 
A política da Construtora A era: “Buscar a satisfação dos nossos clientes com 
excelente atendimento, inovações e qualidade”, sendo: 
 “Satisfação dos nossos clientes” - Relações com clientes internos e externos, 
fornecedores e com a sociedade; 
 “Inovações” - Busca de melhoria contínua; 
 “Qualidade” - Relações com a qualidade de processos e produtos. 
Foi verificado que mesmo com cartazes da política de qualidade distribuídos em toda 
obra havia dificuldades dos funcionários em saber a frase da política da qualidade, alegando 
que a frase era muito extensa que não conseguiam decorar, não entendiam o “por que” da 
política da qualidade, outros não eram alfabetizados ou até mesmo não fazia questão de saber. 
 
65 
 
 
 Relatório dos Objetivos e Indicadores 
 
Na parede do escritório da obra possuía uma folha com os objetivos e indicadores da 
obra. Apesar de todos da obra terem que estar cientes do seu objetivo que era Melhorar a 
qualidade do Produto final, apenas alguns dos funcionários que tinha acesso ao escritório 
sabia da finalidade do relatório dos objetivos e indicadores. 
 
 Comunicação Interna 
 
A comunicação relativa à eficácia do SGQ era realizada por e-mail’s, cartazes ou 
intranet ou reuniões dos departamentos. Porém essas reuniões muito das vezes o engenheiro 
responsável não participava, apenas o analista de qualidade, almoxarifes e estagiários. Ao 
contrário do que garantia a direção da empresa, que assegurava que eram estabelecidos 
internamente os processos de comunicação apropriados e que era realizada comunicação 
relativa à eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade. 
 
 Comprovação de Competências 
 
Apenas o campo da Política da Qualidade era feito pelo funcionário que estava sendo 
contratado. Os demais campos eram preenchidos pelo almoxarife ou estagiário. 
66 
 
 
 
Figura 12: Comprovação de Competência 
 (Fonte: Construtora A, 2010). 
67 
 
 
 Lista de Presença em Treinamento 
 
Era feita para obra e escritório. Todo treinamento ou palestra era registrado nesta lista. 
Na obra eram verificados os registros dos treinamentos conforme consta na matriz de 
treinamento do PQO (Plano de Qualidade da Obra). Fazia-se o treinamento da política da 
qualidade, manual da qualidade e rotinas do PBQP ou das atividades rotineiras do próprio 
departamento, com todos do escritório. Esse treinamento era feito por alguém do 
departamento de qualidade, no caso do escritório era feito com o analista de qualidade ou 
estagiário. 
 
 
 
Figura 13: Lista de Presença em Treinamento 
 (Fonte: Construtora A, 2010). 
 Plano de Qualidade da Obra (PQO) 
 
A Construtora A, para cada uma de suas obras, elaborava e documentava o respectivo 
Plano da Qualidade da Obra, consistente com os outros requisitos do Sistema de Gestão da 
Qualidade, contendo os seguintes elementos, quando apropriado: 
68 
 
 
a) Estrutura organizacional da obra, incluindo definição de responsabilidades 
específicas; 
 
 
Figura 14: Organograma da obra da Construtora A 
(Fonte: Construtora A, 2010. Elaboração: Faria 2012). 
 
b) Relação de materiais e serviços de execução controlados, e respectivos 
procedimentos de execução e inspeção; 
c) Projeto do canteiro; 
d) Identificação das especificidades da execução da obra e determinação das 
respectivas formas de controle; deviam ser mantidos registros dos controles realizados; 
e) Identificação dos processos considerados críticos para a qualidade da obra e 
atendimento das exigências dos clientes, bem como de suas formas de controle; deviam ser 
mantidos registros dos controles realizados; 
69 
 
 
f) Identificação das especificidades no que se refere à manutenção de 
equipamentos considerados críticos para a qualidade da obra e atendimento das exigências dos 
clientes; 
g) Programa de treinamento específico da obra; 
 
De acordo com o Manual de Qualidade da Construtora A os treinamentos na obra eram 
realizados antes do início de cada etapa, conforme a evolução dos serviços estabelecida no 
cronograma físico da obra, considerando as necessidades de treinamento definidas na matriz 
de treinamento apresentada a seguir. Novos funcionários contratados durante a execução dos 
serviços eram treinados antes de serem liberados para a produção. Os treinamentos eram 
realizados pela própria obra, sendo que os instrutores eram selecionados da seguinte forma: 
 
Tabela 9: Tipos de Treinamento 
Tipo de Treinamento Instrutor 
PO, FVS Engenheiro, Estagiário/Técnico 
PES Engenheiro, Mestre, Estagiário/Técnico 
TIA Engenheiro, Estagiário/Técnico 
PQO Engenheiro 
Segurança do Trabalho Técnico de Segurança/Edificações, engenheiro, 
Mestre, Estagiário 
Política da Qualidade Engenheiro, Mestre, Estagiário, Técnico 
 
 (Fonte: Construtora A, 2010). 
 
Um problema encontrado neste estudo de caso foi à dificuldade do departamento de 
qualidade e segurança do trabalho em fazer os treinamentos dos funcionários que iriam iniciar 
a mão de obra, pois eram autorizados pelo responsável da obra a começar o serviço sem o 
treinamento para dar agilidade e terminar a obra dentro do prazo. 
 
h) Objetivos da qualidade específicos para a execução da obra e atendimento das 
exigências dos clientes, associados a indicadores; 
 
70 
 
 
i) Definição dos destinos adequados dados aos resíduos sólidos e líquidos produzidos 
pela obra (entulhos, esgotos, águas servidas), que respeitem o meio ambiente. 
 
 
 Cronograma Físico 
 
Nele era mostrado o previsto e realizado e se o mesmo está sendo acompanhado. 
 
 Check-list de Inspeção Final 
 
Para garantir a qualidade do produto final, foi realizada uma inspeção final antes da 
vistoria do cliente externo. A vistoria foi realizada pelo Departamento de Assistência Técnica, 
por um profissional que não participou da execução da obra (olhos de cliente), onde fazia-se o 
preenchimento do Check-list de Inspeção Final Externo e Interno (ANEXO B) 
 
Figura 15: Etapa da realização da auditoria do Departamento de Assistência Técnica 
(Fonte: Construtora A, 2010). 
71 
 
 
 
 Ata de Reunião de Planejamento - Projetos 
 
Apesar do Manual de Qualidade da Construtora A pedir para ser feita no início da obra 
pelo engenheiro, coordenador, supervisor e etc., neste estudo de caso verificou-se que a Ata 
de Reunião de Planejamento foi feita quase no final da obra para ter toda documentação para 
entrega do condomínio. Quanto às reuniões realizadas semanalmente no escritório, não havia 
nenhuma cópia na obra impossibilitando o departamento de qualidade de anotarem as 
“pendências” resolvidas e que fossem assinadas e datadas.Alguns itens da Ata de Reunião eram controlados pelo Departamento de 
Desenvolvimento Imobiliário e pela Engenharia e apenas dois pela obra, que eram verificadas 
na Ata de Reunião de Planejamento. 
 Validação: era feita através de maquetes, apartamento modelo ou por alguma obra que 
seja semelhante. 
 Controle de Alterações de Projeto: Caso ocorria alteração de projeto e não ocorria 
re-aprovação do mesmo, as alterações eram indicadas na Ata de Reunião de Planejamento, 
havia campos específicos em cada item de projeto para análise crítica e verificação. 
 
 Planilha de Qualificação de Fornecedores 
 
Era feita assim que o empreiteiro começava o serviço na obra. Era feita apenas uma vez 
(quando se iniciava o serviço contratado), porém não esperava para saber se o resultado era 
satisfatório ou não, o empreiteiro já era contratado e já podia providenciar o contrato. 
72 
 
 
 
Figura 16: Planilha de Qualificação de Fornecedores 
 (Fonte:Construtora A, 2010) 
 
73 
 
 
 Planilha de Avaliação de Fornecedores 
 
Com base na capacidade do fornecedor em atender aos requisitos especificados nos 
documentos de aquisição, era estabelecidos critérios e eram mantidos atualizados os registros de 
avaliação de seus fornecedores e de quaisquer ações necessárias, oriundas da avaliação, como 
cartas de advertências, por exemplo. Era feita trimestralmente e avaliava o serviço de todos os 
empreiteiros que trabalhavam na obra. A avaliação dos fornecedores de materiais que são 
definidas na LOF (Listagem de Opção de Fornecedores) ou no Resumo Final de Negociações 
era feita anualmente. 
 
 Contrato de Empreiteiros 
 
Tinha uma cópia na obra, conforme pedido pelo Manual de Qualidade. 
 
 Ordem de Serviço de Assistência Técnica 
 
Devia ser verificado no Departamento de Assistência Técnica ou quem recebe o pedido 
(conferir o completo preenchimento do check-list final). 
 
 Carimbo de Inspeção de Materiais 
 
Era registrado pelo almoxarife. No verso de toda nota fiscal (via que fica na obra) 
deveria ter o carimbo, devidamente assinado pelo almoxarife. No caso das notas de concreto, 
era obrigatória a assinatura do engenheiro ou estagiário ou mestre, pois somente eles 
poderiam receber o concreto. 
 
 Plano de Manutenção e Conservação de Equipamentos 
 
Quem fazia era o almoxarife ou auxiliar. Era totalmente preenchido. Verificava-se na 
obra se realmente o equipamento estava sendo cuidado. Para treinamento, usava-se o PO 04, 
do qual mostrava como devia ser conservados. No formulário, marcava “A” se após a revisão 
for aprovada e “R” para equipamentos reprovados. Era feito diariamente. 
74 
 
 
 
Figura 17: Manutenção e conservação de equipamentos 
(Fonte: Construtora A, 2010). 
 Procedimentos de Execução de Serviços (PES) 
 
Era procedimentos que explicava a maneira correta de se fazer o serviço. Caso não fosse 
executar o serviço, era obrigatório descrever no PQO as adequações. 
 
 Tabela de Traços 
 
O traço de concreto ficava próximo da betoneira e o responsável (betoneirista) recebia 
um treinamento para fazer os traços, porém nem sempre os funcionários seguiam os traços do 
Manual, dizendo que o traço não era bom para trabalhar, e também tinha dificuldade em fazer 
as medidas nas padiolas padronizadas fornecidas pela Construtora A. 
 
 Placa de Identificação de Material 
 
75 
 
 
Eram identificados quase todos os materiais que exigia a TIA. Neste caso verificou-se 
que os blocos de concreto não eram armazenados corretamente conforme a TIA 06 – Bloco de 
Concreto ou Cerâmico. 
 
Figura 18: TIA 06: Bloco de Concreto ou Cerâmico 
(Fonte: Construtora A, 2010). 
 
76 
 
 
 
Figura 19: Armazenamento de bloco de concreto (1) 
(Fonte: Construtora A, 2010) 
 
 
Figura 20: Armazenamento de bloco de concreto (2) 
(Fonte: Construtora A, 2010). 
 
 Laudo de Ensaio do Concreto 
 
Ficava sempre uma cópia na obra. A planilha de rastreabilidade era preenchida 
conforme laudos. 
77 
 
 
 
Figura 21: Rastreabilidade do Concreto 
(Fonte: Construtora A, 2010). 
 Preservação de Produto (TIA) 
 
Eram verificados através da TIA: 
 Condições de armazenamento que preveniam danos ou deterioração 
 Métodos apropriados para autorização de recepção e expedição de materiais 
 
Segundo a Construtora A usar a TIA corretamente significava “Cuidar daquilo que é 
propriedade do cliente, ele será usado ou incorporado ao produto final”. 
 
 Controle de Dispositivos de Medição e Monitoramento e Etiqueta de Calibração / 
Verificação 
 
Tinha como objetivo assegurar que as medições e monitoramento eram realizados de 
maneira coerente com os requisitos especificados no PES, porém os funcionários perdiam 
78 
 
 
seus equipamentos com a etiqueta de calibração e não informava aos estagiários e/ou mestre 
de obra ficando assim a obra em não conformidade. 
 
 Ficha de Verificação de Serviço (FVS) 
 
As fichas eram preenchidas pelos estagiários, que tinha como função controlar cada 
etapa do serviço, porém não era preenchida de acordo com as sequencias dos serviços, pois o 
responsável da obra dava prioridade para executar outros serviços e as FVS ficavam 
desatualizadas. No caso de terceira re-aprovações para o mesmo serviço, era aberto um 
Relatório de Produto Não Conforme Ação Corretiva. 
 
Figura 22: FVS – Ficha de Verificação de Serviço – Interno 
(Fonte: Construtora A, 2010). 
 
 
 
 
79 
 
 
 Relatório de Produto Não - Conforme e Ação Corretiva (RAC) 
 
Descrevia a não conformidade, qual foi a ação imediata ao perceber a não conformidade 
e analisava a causa da não conformidade, “os porquês”, Se fosse necessário descrevia uma 
ação e se o resultado da ação corretiva foi Eficaz ou Não Eficaz. 
 
Figura 23: RAC – Relatório de Produto Não-Conforme e Ação Corretiva 
(Fonte: Construtora A, 2010). 
 
 
80 
 
 
 Relatório de Ação Preventiva (RAP) 
 
Identificava a causa da não conformidade a ser evitada. Descrevia os passos necessários 
para lidar com o problema (o que fazer para prevenir), e dava um parecer se a ação preventiva 
foi efetiva ou não. 
 
Figura 24: RAP – Relatório de Ação Preventiva 
(Fonte: Construtora A, 2010). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
81 
 
 
6. CONCLUSÃO 
 
 
A partir de um estudo mais aprofundando sobre a questão da importância da qualidade 
dentro das empresas foi possível avaliar alguns aspectos relacionados ao impacto da 
implementação de um SGQ diante de uma certificação adotada por elas. 
A princípio, pode-se concluir que a aquisição de uma certificação ISO 9001 pode trazer 
grandes benefícios dentro de uma empresa, pois é o mesmo que possuir um sistema de gestão, 
no âmbito internacional, voltado para a qualidade em busca de resultados satisfatórios dentro 
da organização e no mercado em que ela atua. A grande competitividade no mercado faz com 
que as empresas busquem novas oportunidades e ajam conforme suas exigências. 
A certificação, atualmente, é considerada um forte fator para se enfrentar a demanda do 
mercado imobiliário, pois é uma forma de demonstrar ao cliente que o produto ou serviço 
desenvolvido passaram por controles e são padronizados com a finalidade de garantir a 
qualidade. Mesmo sendo um investimento alto e com certas dificuldades de implementação, 
as construtoras não estão tendo outra alternativa e estão buscando vantagem competitiva no 
mercado, pois além de ser um forte motivo de marketing e uma forma de demonstrar ao 
cliente que o produto ou serviço gerado tem um controle ou padronização garantindo 
qualidade e eficiência, é também uma imposição governamental para se obter a carta de 
crédito para financiamento da obra. 
Portanto, é possível concluir que o investimento em uma certificação é o mesmo que 
estruturar a empresa a fim de que ela alcance uma melhor produção, canalizando seus esforços 
no atendimento ao cliente, dando maior ênfase à sua satisfaçãoe buscando sempre uma 
melhoria contínua; objetivando aumentar as vendas e consequentemente o lucro. 
Através da constatação das vantagens e desvantagens da certificação pode-se garantir 
que a qualidade faz muita diferença dentro do sistema de uma empresa proporcionando 
melhoria e estabilidade na produção. A implementação de uma certificação requer da empresa 
um maior investimento na competência de seus funcionários para assegurar o 
desenvolvimento profissional na tentativa de aumentar as oportunidades de negócios além de 
criar um ambiente de trabalho melhor. 
Tendo como base a satisfação do cliente, podemos destacar algumas vantagens e 
desvantagens da implementação da certificação nas empresas: 
 
 
82 
 
 
Tabela 10: Vantagens e Desvantagens da ISO 9001 
Vantagens Desvantagens 
Aumento da credibilidade da empresa 
frente ao mercado consumidor 
O tempo necessário para desenvolver o 
sistema 
Diminuição de retrabalho 
Limitações de tomada de decisões por 
conta do processo a ser seguido 
Clareza das informações 
(divulgação/disseminação) 
Comprometimento da equipe aos 
procedimentos 
Aumento da competitividade do produto 
ou serviço no mercado 
Custos para implementação e manutenção 
Abertura de novos mercados Inflexibilidade e burocracia 
Maior conformidade e atendimento às 
exigências dos clientes 
Dificuldade de implantação 
Melhor uso dos recursos existentes 
(equipamentos, materiais, mão de obra), 
Dificuldade para criar e manter o 
entusiasmo dos funcionários com o 
sistema 
Aumento da lucratividade e melhores 
condições para acompanhar e controlar os 
processos 
Mudanças necessárias podem ser 
contrárias ou conflitantes com a cultura 
existente 
 
 (Fonte: Arantes, Faria, 2012) 
 
As vantagens da certificação para as empresas consistem em abertura de novos 
mercados nacionais e internacionais, pois os padrões atendem a especificações técnicas e 
requisitos internacionais, o que as tornam amplamente aceitas em diversos países; maior 
satisfação dos clientes, pois oferece um melhor serviço, melhores produtos, além de fazer o 
tratamento de suas reclamações; aumento da lucratividade; aumento da credibilidade da 
empresa frente ao mercado; melhora do processo produtivo aumentando a qualidade e 
diminuindo as perdas com produtos e/ ou serviços não conformes; aumento da 
competitividade do produto ou serviço no mercado; melhoria na qualificação dos funcionários 
e fornecedores, através de treinamento, capacitação e conscientização e melhor transparência 
nas decisões. (DOUGLAS POSSETTI, 2010) 
Sob a ótica do cliente, uma primeira desvantagem diz respeito à dificuldade para criar e 
manter o entusiasmo do funcionário com o sistema. Pois se não forem desenvolvidos bons e 
eficientes programas de marketing interno, condizentes com a realidade da empresa, e que 
motivem os funcionários a acreditarem no sistema de gestão de qualidade, o atendimento ao 
cliente poderá ficar comprometido, e até mesmo, deficiente. Não basta preocupar apenas com 
a satisfação do cliente externo (consumidor), é necessário incentivar e satisfazer o cliente 
83 
 
 
interno (funcionário). (DOUGLAS POSSETTI, 2010) 
Contudo, podemos salientar que se os funcionários não estiverem motivados com o 
processo, não terão como manter o padrão de bom atendimento e excelência no tratamento ao 
cliente. O desempenho e interesse desses funcionários tenderão a evoluir a partir do momento 
que a prática da qualidade passar a ser mais valorizada e compreendida por todos. É um 
processo lento e de persistência, que através de muitos treinamentos pode facilitar a 
introdução de novas rotinas e novos procedimentos padronizados de trabalho e gerar grandes 
benefícios para a empresa. 
Assim, conclui-se que o atual enfoque das empresas com relação à qualidade tende a 
evoluir, sendo o estágio atual apenas uma primeira etapa a ser cumprida com sucesso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
84 
 
 
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
ALBUQUERQUE NETO, CARDOSO; Certificação de sistemas da qualidade e sua influência 
nas novas formas de racionalização na construção de edificações no Brasil. Tecnologia e 
Gestão na produção de edifícios. Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, 1998. 
ANDERY, LANA; Sistemas de garantia da qualidade em empresas construtoras: uma 
análise da implantação em empresas brasileiras. 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – ABNT. Sistemas de gestão da 
qualidade: requisitos - NBR ISO 9001:2008; 2ª edição, 2008. 
FILHO, 2007. Materiais de Construção Civil e Princípios de Ciências e Engenharia de Materiais. 
2ª edição – São Paulo: IBRACON. 
FRAGA, SAMIRA VITALINO. A qualidade na construção civil: uma breve revisão 
bibliográfica do tema e a implementação da ISO 9001 em construtoras de Belo 
Horizonte. Universidade Federal de Minas Gerais, 2011. 
GIACOMITTI JUNIOR, FERREIRA; Avaliação do Grau de Atendimento das Pequenas 
Construtoras de Obras Civis, da cidade de Curitiba - PR, aos Requisitos do PBQP-H. 
Curitiba, PR, 2007. 
I.M. JUNIOR, A.A. CIERCO, A.V. ROCHA, E.B. MOTA, S. LEUSIN, 2008. Gestão da Qualidade. 
9ª edição - Rio de Janeiro: Editora FGV. 
LOURES, W. Mudar para viver. Revista Construção, novembro 1992. 
MACIEL, L. L. e MELHADO, S. B. Qualidade na construção civil: Fundamentos. Texto 
Técnico nº15 Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Departamento de Engenharia 
de Construção, 1995. 
MELLO, SILVA, TURRIONI, SOUZA. ISO 9001:2008 Sistema de Gestão da Qualidade 
para Operações de Produção e Serviços. São Paulo: Editora Atlas, 2009. 
MESEGUER, A. G. Controle e Garantia da Qualidade na Construção. Trad. Roberto José 
Falcão Bauer, Antonio Carmona Filho e Paulo Roberto do Lago Helene. São Paulo, 
SINDUSCON-SP/Projeto/PW, 1991. 
85 
 
 
MOYA, P. H. P. Calidad y proceso constructivo. Reto e desafios de lós países emergentes 
iberoamericanos. Anais do CONPAT 2001, Santo Domingo, Republica Dominicana, outubro 
de 2001. 
NBR ISO 9000. Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário. 32 f. 
ABNT/CB-25. Rio de Janeiro, 2005. 
SACOMANO, J.B. Et. Al. Administração de produção na construção civil: o 
gerenciamento de obras baseado em critérios competitivos. São Paulo, Editora: Arte e 
Ciência, 2009. 
SALGADO, SOUTO; Treinamento das equipes de obras para implantação de sistemas 
da qualidade. XXIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção - Ouro Preto, MG, 2003. 
VIEIRA, M. P. C. e ANDERY, P. Integração - Projeto Produção na Construção Civil: a 
cadeia produtiva de uma edificação e o papel do engenheiro civil como um dos seus 
agentes intervenientes. Projeto de aprimoramento discente apresentado à Pró-Reitoria de 
Graduação da Universidade Federal de Minas Gerais. Belo Horizonte, novembro de 2000. 
YAZIGI, W. (1999). A técnica de edificar. São Paulo: Editora Pini. 
7.1 Sites 
 www.abnt.org.br (acesso: janeiro de 2012) 
 www.certificacaoiso.com.br (acesso: março de 2012) 
 www.comexito.com.br (acesso: março de 2012) 
 www.inmetro.gov.br (acesso: março de 2012) 
 www.isoonline.com.br (acesso: março de 2012) 
 www.pbqp-h.com.br (acesso: janeiro de 2012) 
 www.priberam.pt (acesso: maio de 2012) 
 www.significado.pt (acesso: março de 2012) 
 www.sindusconjp.com.br (acesso: abril de 2012) 
 www.totalqualidade.com.br (acesso: março de 2012) 
http://www.abnt.org.br/
http://www.certificacaoiso.com.br/
http://www.sindusconjp.com.br/
http://www.sindusconjp.com.br/
http://www.sindusconjp.com.br/
http://www.sindusconjp.com.br/
http://www.sindusconjp.com.br/
http://www.sindusconjp.com.br/
http://www.sindusconjp.com.br/
http://www.totalqualidade.com.br/
86 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANEXO A 
Planta e Cortes – Casa Tipo A (3dormitórios) e Tipo B(4 dormitórios) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8788 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
89 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
90 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
91 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANEXO B 
Check-list Final – Interno e Externo