livro

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2016
Planejamento e 
administração em 
serviço social
Prof.ª Vera Lúcia Hoffmann Pieritz
Copyright © UNIASSELVI 2016
Elaboração:
Prof.ª Vera Lúcia Hoffmann Pieritz
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
360
P615p Pieritz, Vera Lúcia Hoffmann
Planejamento e administração em serviço social/ Vera Lúcia 
Hoffmann Pieritz Indaial : UNIASSELVI, 2016.
 
 277 p. : il.
 
 ISBN 978-85-7830-945-9
 
1.Serviço Social. 
 I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. 
Impresso por:
III
aPresentação
Caro acadêmico! Tudo bem com você? Esperamos que sim.
Sou Mestre em Desenvolvimento Regional, Especialização em 
Educação a Distância: Gestão e Tutoria e MBA Profissional em Gestão 
Administrativa e Marketing. Tenho Graduação em Serviço Social e em Direito. 
Com experiência profissional em coordenação do Curso de Serviço Social e 
de estágios curriculares obrigatórios, além de docência no Ensino Superior 
e orientadora de Trabalho de Conclusão de Curso. Assistente Social do 
Artigo 170/UNIASSELVI. Conselheira Municipal dos Direitos do Idoso e dos 
Direitos das Crianças e dos Adolescentes de Indaial/SC, integrante do Núcleo 
de Educação Permanente do SUAS/SC. Consultora Empresarial na área de 
gestão. Tenho experiência na área de Serviço Social, Estágio, consultoria e 
assessoria técnica de gestão, atuando principalmente nos seguintes temas: 
economia solidária, redes, políticas públicas, gestão, autogestão, Planejamento 
Estratégico, organização empresarial e serviço social.
Iniciaremos os estudos de Planejamento e Administração em Serviço 
Social. Entraremos no mundo intrínseco do pensamento administrativo 
e seus princípios norteadores, no qual trabalharemos a questão da gestão 
empresarial contemporânea e da administração pública nos planos, 
programas e projetos sociais. Além de adentrarmos também no mundo 
intrínseco do planejamento e da estratégia, analisando seus princípios 
norteadores, sua origem e evolução. Portanto, esta disciplina aborda os 
significados das dimensões administrativas, técnicas e processuais da gestão 
e do planejamento institucional e das ações profissionais do assistente social, 
na elaboração, desenvolvimento, aplicabilidade e análise, de modo prático, 
dos projetos e programas sociais, além de propiciar uma reflexão acerca do 
espaço profissional do assistente social na gestão e elaboração de planejamento, 
programas e projetos sociais, de certa forma que você, acadêmico(a), possa 
trabalhar esses conceitos de maneira crítica e consciente e promover uma 
discussão sobre as questões da exclusão, pobreza e desigualdade social.
Na primeira unidade, você discutirá questões em torno da gestão 
e administração na atualidade, no intuito de compreender a evolução 
e o significado do pensamento administrativo e suas novas concepções 
organizacionais e aprofundar os conhecimentos acerca da gestão 
organizacional contemporânea, além de possibilitar ao aluno a compreensão 
do processo da gestão participativa e o processo de tomada de decisão 
coletiva na gestão pública e privada. Nesta supracitada unidade também 
promoveremos a reflexão e a discussão sobre o significado dos planos, dos 
programas e dos projetos sociais brasileiros.
IV
Na segunda unidade, discutiremos questões em torno da estratégia 
e do planejamento social e institucional, no intuito de compreender o 
significado do planejamento e da estratégia e seus princípios norteadores 
no âmbito social e institucional, além de arraigar os conhecimentos acerca 
da importância do planejamento na gestão de programas e projetos 
sociais; aproximar- se das diversas posturas típicas dos gestores e de sua 
equipe de trabalho, além de entrar em contato com as diversas atitudes 
comportamentais dos gestores e de sua equipe de trabalho, no que tange ao 
futuro profissional e institucional.
Você poderá entender como se processa o planejamento de programas 
e projetos sociais, estudando os seus significados e conhecimentos acerca 
da prática dos instrumentos de planejamento em programas e projetos 
sociais. Identificaremos também os diversos modelos contemporâneos de 
planejamento, de programas e de projetos sociais.
Na terceira e última unidade, você compreenderá a questão da 
esfera pública e privada e da gestão de políticas públicas e sociais, em 
que estudaremos o significado da gestão/administração pública e nos 
aprofundaremos acerca dos conhecimentos das políticas públicas brasileiras. 
Além de possibilitar ao acadêmico a identificação de diversas políticas sociais 
no âmbito nacional e compreender a trajetória profissional dos assistentes 
sociais em processos de gestão das organizações públicas ou privadas.
Pronto para começar a compreender o significado do planejamento e 
administração em serviço social?
Pronto para atuarmos estrategicamente no planejamento de nossas 
ações profissionais nos diversos planos, programas e projetos sociais?
Então vamos à luta, e bons estudos!
SUCESSO!
Prof.ª Vera Lúcia Hoffmann Pieritz
V
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para 
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há 
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova 
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também 
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade 
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto 
em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
VI
VII
UNIDADE 1 – GESTÃO EMPRESARIAL CONTEMPORÂNEA .................................................. 1
 
TÓPICO 1 – NOVAS CONCEPÇÕES SOBRE O PAPEL DAS ORGANIZAÇÕES .................... 3
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 3
2 AS TRANSFORMAÇÕES DOS PROCESSOS DE GESTÃO ...................................................... 4
3 ADMINISTRANDO A MUDANÇA ORGANIZACIONAL ........................................................ 9
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 12
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 14
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 15
TÓPICO 2 – A GESTÃO NA ATUALIDADE .....................................................................................17
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 17
2 CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DA GESTÃO NA ATUALIDADE ....... 17
3 GESTÃO HOLÍSTICA ......................................................................................................................... 29
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 32
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 33
TÓPICO 3 – GESTÃO PARTICIPATIVA: A PARTICIPAÇÃO COMO UM 
 NOVO CAMINHO ORGANIZACIONAL .................................................................. 35
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 35
2 PARTICIPAÇÃO: CONCEPÇÕES INICIAIS .................................................................................. 36
3 GESTÃO PARTICIPATIVA: BREVES CONSIDERAÇÕES ......................................................... 41
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 44
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 46
TÓPICO 4 – PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO COLETIVA ............................................ 51
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 51
2 CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO ......... 51
3 COMO TOMAR DECISÕES? ............................................................................................................ 55
RESUMO DO TÓPICO 4........................................................................................................................ 67
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 68
TÓPICO 5 – DIFERENÇA ENTRE PLANO, PROGRAMAS E PROJETOS SOCIAIS............... 71
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 71
2 PLANO .................................................................................................................................................... 72
3 PROGRAMAS ....................................................................................................................................... 74
4 PROJETOS ............................................................................................................................................. 76
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 78
RESUMO DO TÓPICO 5........................................................................................................................ 80
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 81
sumário
VIII
UNIDADE 2 – A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL .......... 83
TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO À ESTRATÉGIA E AO PENSAMENTO ESTRATÉGICO .......... 85
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 85
2 CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS DA ESTRATÉGIA ........................................................... 86
3 MOTIVAÇÕES PARA O PENSAMENTO ESTRATÉGICO ......................................................... 90
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 99
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................101
TÓPICO 2 – A ESTRATÉGIA NO SERVIÇO SOCIAL .................................................................103
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................103
2 O SIGNIFICADO DAS ESTRATÉGIAS EM SERVIÇO SOCIAL ............................................105
3 ASPECTOS HISTÓRICOS DA UTILIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA NO 
 SERVIÇO SOCIAL .............................................................................................................................106
RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................110
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................111
TÓPICO 3 – INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO PLANEJAMENTO 
 INSTITUCIONAL E SOCIAL ......................................................................................113
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................113
2 CONCEPÇÕES E CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO: UM ESTUDO 
 CONCEITUAL .....................................................................................................................................114
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................125
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................126
TÓPICO 4 – PLANEJAMENTO NO SERVIÇO SOCIAL ..............................................................129
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................129
2 PLANEJAMENTO SOB O ENFOQUE SOCIAL ...........................................................................130
3 O PLANEJAMENTO COMO INSTRUMENTO DE ATUAÇÃO PROFISSIONAL 
 DO ASSISTENTE SOCIAL ...............................................................................................................131
RESUMO DO TÓPICO 4......................................................................................................................133
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................134
TÓPICO 5 – DICAS, TÉCNICAS, METODOLOGIAS E MODELOS DE PLANEJAMENTO, 
 PROGRAMAS E PROJETOS SOCIAIS .....................................................................135
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................135
2 DICAS E ASPECTOS HISTÓRICOS DO PLANEJAMENTO DE PROJETOS SOCIAIS ....137
3 CICLO DE VIDA DO PROJETO SOCIAL .....................................................................................139
4 ETAPAS BÁSICAS E PARTES DO PLANEJAMENTO ...............................................................141
5 PROCESSO E FASES METODOLÓGICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .........142
6 MODELO DE PLANEJAMENTO ....................................................................................................153
7 MODELO DE PROGRAMAS E PROJETOS SOCIAIS ...............................................................156
8 AVALIAÇÃO DOS PLANOS, PROGRAMAS E PROJETOS SOCIAIS ..................................169
LEITURA COMPLEMENTAR 1 ..........................................................................................................170LEITURA COMPLEMENTAR 2 ..........................................................................................................173
LEITURA COMPLEMENTAR 3 ..........................................................................................................176
RESUMO DO TÓPICO 5......................................................................................................................178
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................180
IX
UNIDADE 3 – GESTÃO DAS POLÍTICAS PÚBLICAS E SOCIAIS ..........................................191
TÓPICO 1 – A ESFERA PÚBLICA E SUAS FORMAS DE GESTÃO ..........................................193
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................193
2 ESFERA PÚBLICA ..............................................................................................................................194
3 A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ....................................................................................................202
4 A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA DIRETA E INDIRETA ...........................................................210
RESUMO DO TÓPICO 1......................................................................................................................216
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................217
TÓPICO 2 – ÓRGÃOS PÚBLICOS ....................................................................................................219
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................219
2 ÓRGÃOS PÚBLICOS ........................................................................................................................220
3 A FUNÇÃO, O CARGO E OS AGENTES PÚBLICOS ................................................................231
RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................237
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................238
TÓPICO 3 – POLÍTICAS PÚBLICAS E SOCIAIS...........................................................................241
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................241
2 ASPECTOS CONCEITUAIS DAS POLÍTICAS PÚBLICAS ......................................................242
3 AS FASES DAS POLÍTICAS PÚBLICAS .......................................................................................247
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................249
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................250
TÓPICO 4 – A AÇÃO DO SERVIÇO SOCIAL NA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES 
 PÚBLICAS E PRIVADAS ..............................................................................................253
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................253
2 A GESTÃO SOCIAL E OS DILEMAS GERENCIAIS DO SERVIÇO SOCIAL .....................253
3 O ASSISTENTE SOCIAL E SUA INTERVENÇÃO COMO GESTOR.....................................259
RESUMO DO TÓPICO 4......................................................................................................................261
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................262
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................265
REFERÊNCIAS .......................................................................................................................................271
X
1
A partir desta unidade, você será capaz de:
• compreender a evolução e o significado do pensamento administrativo e 
suas novas concepções organizacionais;
• aprofundar os conhecimentos acerca da gestão organizacional 
contemporânea;
• compreender o processo da gestão participativa;
• compreender o processo de tomada de decisão coletiva;
• diferenciar as características de plano, programas e projetos sociais;
• reconhecer os projetos sociais como estratégia teórico-metodológica de 
intervenção social.
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL 
CONTEMPORÂNEA
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A Unidade 1 está dividida em cinco tópicos e, ao final de cada um deles, você 
terá a oportunidade de fixar seus conhecimentos realizando as atividades 
propostas.
TÓPICO 1 – NOVAS CONCEPÇÕES SOBRE O PAPEL DAS 
ORGANIZAÇÕES
TÓPICO 2 – A GESTÃO NA ATUALIDADE
TÓPICO 3 – GESTÃO PARTICIPATIVA: A PARTICIPAÇÃO COMO UM 
NOVO CAMINHO ORGANIZACIONAL
TÓPICO 4 – PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO COLETIVA
TÓPICO 5 – DIFERENÇA ENTRE PLANO, PROGRAMAS E PROJETOS 
SOCIAIS
2
3
TÓPICO 1
UNIDADE 1
 NOVAS CONCEPÇÕES SOBRE O PAPEL DAS 
ORGANIZAÇÕES
1 INTRODUÇÃO
Antes de qualquer coisa, prezado acadêmico, precisamos compreender 
que estamos vivendo em uma sociedade de constantes transformações e mudanças 
de paradigmas. E na administração ou gestão empresarial, pública ou social não 
é diferente, mas os gestores devem administrar estas mudanças constantemente, 
para assim poder atingir suas metas com eficiência, eficácia e efetividade.
UNI
Mudanças acontecem o tempo todo! Mas devemos estar atentos a elas, pois 
acontecem cada vez mais rápido.
“Transformação é uma porta que só se abre por dentro”
Velho provérbio francês
UNIDADE 1 | GESTÃO EMPRESARIAL CONTEMPORÂNEA
4
NOTA
Para Heloani (2002), o capital e o trabalho se fortalecem com a prosperidade, 
transformação e a cooperação. Entretanto, o discurso da prosperidade se desdobra para 
a produção. A cooperação se converte em eficiência e aperfeiçoamento de pessoal. E 
isto demonstra que devemos estar antenados com as mudanças de comportamento 
organizacional.
Neste sentido, apresentaremos no quadro a seguir uma síntese destas 
mudanças no pensamento administrativo ao longo da história da humanidade:
Entretanto, primeiramente devemos compreender o significado de 
MUDANÇA, mas a mudança nos processos de gestão/administração, para depois 
compreender os conceitos e características da gestão na atualidade.
2 AS TRANSFORMAÇÕES DOS PROCESSOS DE GESTÃO
Prezado acadêmico, iremos percorrer neste momento, sinteticamente, por 
algumas fases históricas da transformação dos processos de gestão organizacional, 
para posteriormente compreender as novas concepções sobre o papel das 
organizações na contemporaneidade.
Deste modo, podemos observar que, historicamente, as teorias de gestão 
administrativa vêm se modificando conforme a própria evolução e transformação 
da sociedade.
TÓPICO 1 | NOVAS CONCEPÇÕES SOBRE O PAPEL DAS ORGANIZAÇÕES
5
QUADRO 1 – A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
FONTE: TAVARES, Luis Antonio. Apostilas de gestão empresarial e principais teorias e escolas da 
administração. Publicado em Uncategorized - agosto de 2009. Endereço eletrônico: <http://
admprofluiztavares.wordpress.com/2009/08/24/apostilas-de-gestao-empresarial-e-principais-
teorias-e-escolas-da-administracao/>. Acesso em: 5 jan. 2016.
Fases Históricas da Administração
1776 1860 1914 1945 1980 2000
Fase 
Artesanal
1º Revolução 
Industrial
2º RevoluçãoIndustrial 
Fase do 
Gigantismo 
Industrial
Fase do Pós-
Guerra
Fase da 
Incerteza (3º 
Revolução 
Industrial)
Fase do 
Conhecimento 
e Comunicação 
(4º Revolução 
Industrial)
• Artesanato 
e 
agricultura 
feitos de 
forma 
rudimentar
• Comércio 
baseado 
no regime 
de troca 
(escambo).
• Mecanização 
das oficinas 
e maquinário 
agrícola
• O trabalho 
do homem, 
do animal 
e da roda 
d'água é 
substituído 
pelo trabalho 
da máquina, 
surgindo 
o sistema 
fabril.
• As novas 
oportunida-
 des de 
trabalho 
provocam 
migrações e 
consequente 
urbanização 
ao redor 
dos centros 
industriais
• Há uma 
renovação 
nos meios de 
transporte e 
comunicações: 
surgem a 
navegação 
a vapor, a 
locomotiva 
a vapor, o 
telégrafo e o 
telefone.
Inicia com a 
introdução 
definitiva da 
maquinaria 
automática e da 
especialização 
do operário.
Há uma intensa 
transformação 
nos meios de 
transporte e nas 
comunicações; 
surgem estrada 
de ferro, o 
automóvel, o 
avião, o rádio. 
O capitalismo 
financeiro se 
consolida e 
surgem os 
primeiros 
bancos e 
financeiras.
O crescimento 
acelerado e 
desorganizado 
das empresas 
passou a 
exigir uma 
administração 
científica capaz 
de substituir 
a baixa 
experiência e a 
improvisação.
Primeiros 
administrativos:
- Frederick W. 
TAYLOR
- Henry FAYOL
- Henry FORD
• Duas Guerras 
Mundias 1ª - de 
1914 a 1918 2ª de 
1939 a 1945
• Crises econômicas 
(queda da bolsa 
americana em 
1929).
• Desfronteirização 
das empresas em 
âmbito mundial.
• Exploração 
petroquímica.
• Rádio e televisão 
tomam o mundo 
"menor".
• Ao lado de 
empresas 
multinacionais 
surgem e se 
desenvolvem 
empresas 
nacionais de 
grande porte, 
como: 
• PETROBRAS
• COMPANHIA 
SIDERÚRGICA 
NACIONAL 
(CSN)
• VOTORANTIM
• CERVEJARIA 
BRAHMA
• BRADESCO
• ITAÚ, entre 
outras.
Nítida 
separação entre 
os países que se 
desenvolveram 
e os países 
que não se 
desenvolveram 
industrialmente 
e economi-
camente.
Surgimento
de materiais 
básicos, como: 
plástico, 
alumínio, fibras 
têxteis, concreto 
usinado, entre 
outros.
Primeiras 
centrais de 
processamento 
de dados.
Disseminação 
dos princípios 
de qualidade.
Caracterizada 
pela 
revolução dos 
computadores e 
seus 
aperfeiçoados 
programas 
(CNC, 
Mecatrônica 
e Robótica).
Concorrência 
acirrada.
Dificuldades 
na colocação de 
seus produtos ou 
serviços no 
mercado.
Dificuldades 
em entender 
as ações do 
mercado e dos 
concorrentes.
Plena mudança. 
As tradições do 
passado não 
resolvem com 
eficácia os 
problemas 
atuais.
TUDO 
MUDOU, E A 
ADMINISTRA-
ÇÃO TAMBÉM
Sobreviverão 
as organizações 
que tiverem 
conhecimento 
diferenciado, 
conhecimento 
de marketing, 
logística, 
administração 
e demais áreas 
funcionais.
Além disso, 
tudo deve 
comunicar de
 forma simples, 
objetiva e sem 
excesso pode 
ser o erro.
Profissionais, 
da mesma
 forma, devem
 ter amplo 
conhecimento,
 ser bom não 
basta mais, 
tem que ser 
diferente, 
tem que 
agregar 
conhecimento 
à estrutura 
da organização.
FONTE: 
SILVA, 
Jônatas R, 
As 4 revoluções
 industriais,
 Endereço 
Eletrônico www.
administradores.
com.br/artigo/
marketingas-
4-revolucoes-
industriais/
59504/,acesso 
em 05/01/2016.
UNIDADE 1 | GESTÃO EMPRESARIAL CONTEMPORÂNEA
6
Em outros termos, na figura 01 poderemos visualizar a cronologia da 
evolução das teorias administrativas, desde as abordagens clássicas até chegarmos 
às abordagens mais contemporâneas. Vejamos:
FIGURA 1 - EVOLUÇÃO DAS ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS
FONTE: Elaborado pela autora baseada nos dados extraídos de:
a) FERREIRA, Ademir A., REIS, Ana Carla F., PEREIRA, Maria Isabel. Gestão empresarial: de Taylor 
aos nossos dias: evolução e tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: 
Thomson Learning, 2006.
b) MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 2002.
c) MARTINS, Petrônio G., LAUGENI, Fernando Piero. Administração da produção. 2. ed. São 
Paulo: Saraiva, 2005.
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2005 2010
Administração
Sistemática
Teoria das 
Contingências
Teoria dos 
Sistemas
Comportamento
Organizacional
Administração
Quantitativa
Gestão 
Administrativa Toyotismo
ORGANIZAÇÃO
GLOBAL6 SIGMA e 
linmanufacturing
Reengenharia
Organização
Inteligente
Gestão da
Qualidade 
Total
Relações
Humanas
Burocracia
Administração
Cientifica
Abordagens CLÁSSICAS Abordagens CONTEMPORÂNEAS
Neste sentido, podemos observar que cada vez mais os processos de 
gestão organizacional vão se tornando mais complexos, pois os mesmos vão se 
aprimorando conforme as novas exigências de mercado. Pois,
Vivemos em um mundo que está se tornando crescentemente 
complexo. In- felizmente, os nossos estilos de pensamento raramente 
acompanham essa complexidade. Frequentemente terminamos por 
nos persuadir de que tudo é mais simples do que realmente é, lidando 
com a complexidade de forma a presumir que ela realmente não exista. 
Isso fica muito evidente pelo modo como modismos dominam as 
abordagens para a análise organizacional e re- solução de problemas, 
caracterizando um interesse em um tipo de solução ou conjunto de 
técnicas que rapidamente dão lugar a outras. [...] as organizações 
são geralmente complexas, ambíguas e paradoxais. O real desafio é 
aprender a lidar com essa complexidade. (MORGAN, 2002, p. 20).
Então, prezado acadêmico, podemos expor que no decorrer da história 
da humanidade sobre a Terra, os seus modos e processos de gestão também vêm 
evoluindo e se transformando conforme a necessidade da própria sociedade.
MUDANÇA! TRANSFORMAÇÃO! MODIFICAÇÃO! ALTERAÇÃO! 
MUTAÇÃO! EVOLUÇÃO! Entre outros...
Lidamos com estes substantivos da realidade cotidiana em nossas 
organizações e em nossas famílias e na sociedade em que vivemos.
TÓPICO 1 | NOVAS CONCEPÇÕES SOBRE O PAPEL DAS ORGANIZAÇÕES
7
DICAS
Prezado acadêmico, para aprofundar os seus conteúdos 
referentes à questão de mudança, sugerimos a leitura do seguinte 
livro e que você assista ao seguinte vídeo:
JOHNSON, Spencer. Quem mexeu no meu queijo? Tradução de 
Maria Clara de Biase. 9. ed. Rio de Janeiro: Record, 2000.
VÍDEO: Quem mexeu no meu queijo?
Acesso em: <http://www.youtube.com/ watch?v=l6sCdGsag80>.
Pois bem, prezado acadêmico, precisamos compreender que os seres 
humanos necessitam estar constantemente se adaptando a estas novas mudanças, 
seja mudança organizacional ou subjetiva. Não importa o tipo da mudança, pois 
para sobrevivermos no âmbito organizacional se faz necessário nos adaptar a 
esta nova realidade, a estes novos métodos de gestão. Neste sentido, “a maioria 
dos gerentes bem-sucedidos sabe disso e tenta criar ambientes que ajudem as 
pessoas a mudar e apreciar as mudanças. Quando a velocidade da mudança 
aumenta, mais do que nunca todos nós precisamos nos adaptar.” (JOHNSON, 
2000, p. 14), pois vivemos em um mundo de constantes transformações, e quem 
não acompanhar as mesmas fica para trás neste mundo tão competitivo.
Mas, quais as PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS da nova e velha 
organização?
Após a verificação destas fases da mudança administrativa, podemos 
observar que a economia também passa por elas, modificando assim os ambientes 
internos de gestão da organização pública ou privada. Vejamos no quadro 02 
uma síntese das mudanças organizacionais:
QUADRO 2 - MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
“VELHA ORGANIZAÇÃO” “NOVA ORGANIZAÇÃO”
• Fronteiras nacionais limitam a competição
• As fronteiras nacionais são quase insignificantes 
nos limites de operação de uma organização
• Empregos estáveis • Empregos sem garantia de estabilidadeUNIDADE 1 | GESTÃO EMPRESARIAL CONTEMPORÂNEA
8
• A qualidade é uma reflexão tardia
• O aprimoramento contínuo e a satisfação do 
cliente são essenciais
• As grandes corporações fornecem 
segurança no emprego
• As grandes corporações estão reduzindo 
drasticamente o número de funcionários
• A hierarquia proporciona eficiência e 
controle
• Desmantele a hierarquia para aumentar a 
flexibilidade
• Os gerentes tomam decisões sozinhos • Os funcionários participam das decisões 
FONTE: TAVARES, Luis Antonio. Apostilas de gestão empresarial e principais teorias e 
escolas da administração. Agosto de 2009. Disponível em: <http://admprofluiztavares.
wordpress. com/2009/08/24/apostilas-de-gestao-empresarial-e-principais-teorias-e-escolas-da- 
administracao/>. Acesso em: 5 jan. 2016.
Podemos observar ainda que, com as mudanças de procedimetos de 
gestão, as competências administrativas também foram mudando ao longo dos 
tempos. Vejamos no quadro 03 estas mudanças:
QUADRO 3 - AS NOVAS COMPETÊNCIAS DA GESTÃO
TRAÇOS TRADICIONAIS QUALIDADES DE ELEVADO DESEMPENHO
• Conformidade • Inovador
• Autoritarismo • Assimilador, aprendiz e coreógrafo
• Heroico – centro das atenções • Compartilha poder e atenção
• Isolado, separado, indiferente • Acessível, próximo
• Delegador e hierárquico • Condutor, alavancador e criador de redes
• Especialização em áreas tradicionais • Generalista com expertise em várias áreas
• Conhecimento extensivo da indústria • Experiência em muitas indústrias
• Posse de um cargo a longo prazo • Portfólio de conhecimentos diversificados
• Alto controle e comando • Empowerment e patrocinador
• Orientação doméstica e internalizada • Perspectiva global
• Cria consenso quando necessário • Cria coalizões e fomenta colaboração
• Conhecimento íntimo da organização • Conhecimento íntimo do cliente
• Atenção nos concorrentes • Conhecimento dos concorrentes
FONTE: CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2004. 
TÓPICO 1 | NOVAS CONCEPÇÕES SOBRE O PAPEL DAS ORGANIZAÇÕES
9
NOTA
NOTA
Às vezes – disse Haw –, as coisas mudam e nunca mais são as mesmas. Essa 
parece ser uma dessas ocasiões. É a vida! A vida segue em frente, e nós também deveríamos 
fazer o mesmo. (JOHNSON, 2000, p. 45).
Na administração a MUDANÇA é considerada parte da vida cotidiana.
A mudança tem várias formas, incluindo novos métodos de realizar o trabalho, novos 
produtos ou serviços, novas estruturas organizacionais e novas diretrizes de pessoal e 
benefícios para os empregados.
(MEGGINSON, MOSLEY, PIETRI JR, 1998, p. 432).
3 ADMINISTRANDO A MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Prezado acadêmico, sabemos que vivemos em transformação constante, 
mas em uma organização os seus gestores devem compreender este processo de 
mudança, principalmente quais os motivos que levam a estas transformações, ou 
seja, as forças causadoras de mudanças, sejam mudanças internas ou externas à 
organização.
Então, você compreende estas forças causadoras de mudança?
Se SIM, que legal!
NÃO COMPREENDO, professora! A senhora tem como explicar para 
mim o que causa as mudanças organizacionais?
Sim, prezado acadêmico, vamos lá:
Sabemos que somos diferentes e temos características e subjetividades 
diferentes. Por isso mesmo, reagimos de formas diferentes e damos respostas 
diferentes às mudanças culturais e organizacionais.
A mudança “PARA NÓS” provoca ansiedade, frio na barriga e insegurança, 
coloca- nos na defensiva, pois temos MEDO do novo, do desconhecido, 
provocando assim o RESSENTIMENTO.
UNIDADE 1 | GESTÃO EMPRESARIAL CONTEMPORÂNEA
10
A mudança “PARA NÓS” provoca exaltação e júbilo, colocando-nos num 
processo de exultação, de ALEGRIA, gerando um ORGULHO da transformação.
Neste sentido, prezado acadêmico, devemos compreender as FORÇAS 
INTERNAS E EXTERNAS DE MUDANÇA, para assim poder assimilar melhor 
esta questão da mudança organizacional.
Pois, como todos sabem, vivemos em uma sociedade repleta de 
informações, e estas, por sua vez, refletem em nossos processos de tomada de 
decisão. E estas forças advêm tanto de dentro de nossas organizações como 
externamente a elas. Vejamos na figura 02 quais são estas forças internas e externas 
de mudança organizacional.
FIGURA 2 - FORÇAS INTERNAS E EXTERNAS À ORGANIZAÇÃO
FONTE: MEGGINSON, Leon C. , MOSLEY, Donald C. , PIETRI JR. Paul H. Administração: conceitos 
e aplicações. 4. ed. Tradução Maria Isabel Hopp. São Paulo: Harbra,1998. p. 433
EDUCACIONAIS
CULTURAIS
RECURSOS
NATURAIS
SOCIAIS
ECONÔMICAS
TECNOLÓGICAS
POLÍTICAS/
LEGAIS
ORGANIZAÇÃO
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Atividades/Habilidades/Atitudes dos Empregados
D
IR
ETR
IZES
Tecnologia, Recursos
O
B
JE
TI
VO
S
FORÇAS INTERNAS DE MUDANÇAFORÇAS EXTERNAS DE MUDANÇA
No que tange às FORÇAS EXTERNAS DE MUDANÇA, podemos 
compreender que no ambiente externo e não controlado pela organização 
sofremos influência direta de vários setores, e estes, por sua vez, influenciam 
diretamente as decisões dos gestores organizacionais, gerando, muitas vezes, 
mudanças significativas nos processos administrativos e nas decisões. São elas:
Mudanças educacionais: se os padrões educacionais mudarem, 
consequentemente as relações organizacionais também serão diferentes, pois a 
concepção das coisas pode vir a ser diferente.
Mudanças sociais: os fatores sociais, das relações do homem em sociedade, 
incidem/ influenciam diretamente no comportamento dentro da organização.
TÓPICO 1 | NOVAS CONCEPÇÕES SOBRE O PAPEL DAS ORGANIZAÇÕES
11
Mudanças culturais: conforme muda a cultura organizacional de uma 
determinada organização, seus métodos de gestão tendem a mudar também. 
Pois, de acordo com a visão de mundo, os gestores administram sua organização.
Mudanças econômicas: conforme a mudança da economia, as 
organizações precisam adequar estrategicamente suas ações para continuarem 
sendo sustentáveis.
Mudanças tecnológicas: as empresas necessitam estar antenadas com as 
inovações tecnológicas, para assim adequarem seus processos produtivos para 
continuarem competitivas no mercado.
Mudanças ambientais: o meio ambiente vive em constante transformação, 
e, de acordo com o que pode vir a acontecer no meio ambiente, as empresas 
também devem se amoldar a estas novas adequações ambientais.
Mudanças políticas/legais: as leis e os representantes políticos podem 
mudar de tempos em tempos, situação em que as empresas precisam se readequar 
à reestruturação das mesmas.
Já com relação às FORÇAS INTERNAS DE MUDANÇA, devemos 
compreender que no ambiente interno das organizações também sofremos 
processos de mudanças por causa de forças advindas dos processos de gestão/
administração, ou seja, em sua estrutura organizacional. São elas:
Atividades, habilidades e atitudes dos colaboradores: conforme a 
habilidade e atitude do colaborador, sua atividade pode mudar, pois conforme 
a capacidade técnica do colaborador, sua atividade laboral irá ser definida. E a 
mesma pode mudar: conforme a especialização constante (cursos, treinamentos 
etc.) do colaborador, o mesmo pode vir a desenvolver novas atividades dentro da 
organização.
Nas Diretrizes Organizacionais: a organização não pode ser estanque, 
ela poderá mudar seu grande objetivo (missão), em parte ou totalmente, ou seja, 
a organização pode vir a mudar de ramo ou público-alvo, então suas normas e 
diretrizes também mudam.
Nos objetivos: os objetivos, conforme a realidade da organização e do 
mercado, também podem mudar.
Na Tecnologia e recursos: conforme a necessidade organizacional, a 
tecnologia e seus recursos podem mudar.
UNIDADE 1 | GESTÃO EMPRESARIAL CONTEMPORÂNEA
12
Prezado acadêmico, desafio você a fazer uma lista apontando as 
cinco principais mudanças relevantes que aconteceramcom você desde o 
seu nascimento, com relação à sua família, a você mesmo (ser individual), 
profissionalmente e sua vida em sociedade, preenchendo a tabela a seguir. 
Depois socialize com seus colegas no seu encontro presencial:
AUTOATIVIDADE
FAMÍLIA SUBJETIVA PROFISSIONAL SOCIEDADE
Agora que você refletiu sobre as principais mudanças que vivenciou ao longo de 
sua história e também conheceu um pouco mais os seus colegas, iremos compreender 
como poderemos lidar com estes processos de mudanças em nossas vidas.
Pois, prezado acadêmico, você saberia quais são as MANEIRAS DE 
LIDAR COM A MUDANÇA?
Temos duas madeiras distintas de lidar com os processos de transformação 
ou mudança, seja ela pessoal, profissional ou organizacional.
TÓPICO 1 | NOVAS CONCEPÇÕES SOBRE O PAPEL DAS ORGANIZAÇÕES
13
Para um aprofundamento destes temas, sugiro que você leia o seguinte livro e 
assista ao filme indicado
LIVRO:
Vejamos:
Conforme Megginson, Mosley, Pietri Jr (1998), as mudanças poderão ocorrer:
NO PROCESSO REATIVO DE MUDANÇA: no qual a administração 
tenta conservar a organização em um ritmo constante resolvendo os problemas à 
medida que surgem cotidianamente.
NO PROCESSO PROATIVO OU PLANEJADO DE MUDANÇA: em 
que a administração tenta mudar estabelecendo um novo curso e não corrigindo 
o atual, deixando de lado o que vinha executando para desenvolver novas 
estratégias de ação.
Se você não mudar, MORRERÁ. (JOHNSON, 2000, p. 46).
IMPORTANT
E
INDICAÇÃO DE LEITURA E FILME COMPLEMENTAR
DICAS
FERREIRA, Ademir A., REIS, Ana Carla F., PEREIRA, Maria Isabel. 
Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias: evolução e 
tendências da moderna administração de empresas. São 
Paulo: Thomson Learning, 2006.
FILME: MONSTROS S.A.
14
Neste tópico pudemos observar uma discussão acerca do significado das 
NOVAS CONCEPÇÕES SOBRE O PAPEL DAS ORGANIZAÇÕES, no qual 
foram abordados os seguintes itens:
 Vimos que as mudanças sempre existiram, mas o novo é a velocidade com que 
elas estão ocorrendo na atualidade.
 Passamos rapidamente pela fase histórica do pensamento administrativo.
 Vimos que no decorrer da história da humanidade sobre a Terra, os seus modos 
e processos de gestão também vêm evoluindo e se transformando conforme a 
necessidade da própria sociedade.
 Estudamos as principais características que norteiam a nova e velha organização.
 Na administração a mudança é considerada parte da vida cotidiana.
 Vimos que a mudança tem várias formas, incluindo novos métodos de realizar 
o trabalho, novos produtos ou serviços, novas estruturas organizacionais e 
novas diretrizes de pessoal e benefícios para os empregados.
 Estudamos as diversas forças que causam as mudanças organizacionais, tanto 
as forças internas como externas à organização.
 Também vimos as duas maneiras como os gestores lidam com a mudança.
 Expusemos que a gestão organizacional é um processo que analisa 
constantemente o seu ambiente interno e externo, buscando identificar seus 
pontos fortes e fracos dentro da organização para assim melhorar os fracos e 
pontencializar os fortes, além de identificar suas oportunidades e ameaças no 
mercado para promover estratégias de ampliação de seus negócios.
 Vimos que as organizações devem gerir seus empreendimentos sociais, 
públicos ou privados de forma inovadora e conectadas com as transformações 
ambientais internas e externas às empresas.
 Vimos que o gestor público ou privado precisa estar apto a perceber, refletir, 
decidir e agir em condições diferentes do que no passado.
RESUMO DO TÓPICO 1
15
1 Vivemos num mundo de constantes transformações, tanto pessoais como 
profissionais e organizacionais. Deste modo, os processos de gestão também vêm 
se transformando ao longo da história da humanidade na Terra, situação que 
denota mudanças administrativas e organizacionais para que as organizações 
possam continuar competitivas no mercado. Portanto, classifique V para as 
sentenças verdadeiras que apresentem as PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS 
das novas organizações contemporâneas, e F para as falsas:
( ) Empregos estáveis.
( ) As grandes corporações fornecem segurança no emprego.
( ) O aprimoramento contínuo e a satisfação do cliente são essenciais.
( ) Os funcionários participam das decisões.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) F – V – F – V.
b) ( ) V – F – F – V.
c) ( ) V – F – V – F.
d) ( ) F – F – V – V.
2 Mudança! Transformação! Modificação! Alteração! Mutação! Evolução! 
Entre outros adjetivos para representar o momento atual em que as 
organizações estão vivenciando. Neste sentido, se faz necessário que as 
organizações contemporâneas desenvolvam novos procedimetos de gestão 
e competências administrativas. Assim, analise as assertivas a seguir que 
representam as qualidades que proporcionem às organizações um elevado 
desempenho organizacional:
I – Conformidade e autoritarismo.
II – Inovador e compartilha poder e atenção.
III – Perspectiva global e cria coalizões, além de fomentar a colaboração.
IV – Atenção nos concorrentes e cria consenso quando necessário.
V – Portfólio de conhecimentos diversificados e é generalista com expertise 
em várias áreas.
Após a análise das assertivas acima, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As afirmativas I e IV estão corretas.
b) ( ) Somente a afirmativa IV está correta.
c) ( ) As afirmativas II, III e V estão corretas.
d) ( ) As afirmativas I, II e V estão corretas.
AUTOATIVIDADE
16
17
TÓPICO 2
A GESTÃO NA ATUALIDADE
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
 INOVAR É PRECISO
 Tantas vezes pensamos ter chegado.
 Tantas vezes é preciso ir além.
 (Fernando Pessoa)
Neste tópico trabalharemos primordialmente as características da gestão 
na atualidade. Conceitos estes primordiais para o bom desempenho dos gestores 
públicos ou privados.
Iremos refletir e buscar compreender as principais características do conceito 
de gestão, pois todas as instituições, sejam elas públicas, privadas ou do terceiro 
setor, necessitam ser geridas condizentemente para assim obter o sucesso almejado.
Neste sentido, este tópico proporcionará a você, prezado acadêmico, 
um momento de construção do conhecimento relativo a estes mecanismos 
organizacionais de gestão, em que se buscará apresentar os conceitos fundamentais 
de gestão institucional brasileira.
2 CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DA GESTÃO 
NA ATUALIDADE
Prezado acadêmico, inicialmente iremos refletir um pouco sobre o conceito 
de gestão em si, para posteriormente você compreender a importância da gestão 
no mundo institucional. Veja a figura a seguir:
UNIDADE 1 | GESTÃO EMPRESARIAL CONTEMPORÂNEA
18
FIGURA 3 - CONCEITO DE GESTÃO
GESTÃO
MEIO AMBIENTE
oportunidades
ameaças
É um processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes e 
fracos da empresa, e das oportunidades e ameaças do meio ambiente com 
o intuito de estabelecer objetivos, estratégias e ações que possibilitem um 
aumento da competitividade empresarial.
objetivos 
estratégias 
ações
RESULTADOS
pontos fortes
pontos fracos
EMPRESAELEMENTOS 
BÁSICOS
FONTE: Adaptado de CHIAVENATTO, Idalberto. Introdução à teoria geral da 
administração. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
Então podemos expor que a gestão organizacional é um processo que 
analisa constantemente o seu ambiente interno e externo, buscando identificar 
seus pontos fortes e fracos dentro da organização, para assim melhorar os fracos 
e pontencializar os fortes, além de identificar suas oportunidades e ameaças no 
mercado para promover estratégias de ampliação de seus negócios.
O fato de que as COISAS SIMPLES é que verdadeiramente contam para o futuro 
da empresa.
ATENCAO
Agora devemos compreender que as organizações devem gerir seus 
empreendimentossociais, públicos ou privados de forma inovadora e conectadas 
com as transformações ambientais internas e externas às suas organizações. Para 
isto, as mesmas devem levar em consideração algumas regras básicas para esta 
gestão inovadora. Segundo Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 28), são 
elas: “Diagnóstico realista; criar desafios; ter clara a ambição estratégica; valorizar 
a criatividade; valorizar a implementação; e aprender a mudar.” 
TÓPICO 2 | A GESTÃO NA ATUALIDADE
19
• 	DIAGNÓSTICO REALISTA: devemos sempre e somente planejar, organizar, 
liderar e controlar nossas organizações pautados na realidade cotidiana da 
organização, ou seja, devemos tomar decisões sobre o que realmente está 
acontecendo dentro e fora da organização, em dados reais, estatísticos e 
históricos, e nunca sobre o que o outro está fazendo
• 	CRIAR DESAFIOS: devemos estar abertos a novas oportunidades, 
desenvolvendo assim um espírito empreendedor em nossa equipe de trabalho.
• 	TER CLARA A AMBIÇÃO ESTRATÉGICA: devemos saber qual o nosso negócio, 
a nossa missão, pois só assim poderemos ter claro o caminho que almejamos 
trilhar, ou seja, onde queremos chegar, qual objetivo queremos atingir.
• VALORIZAR A CRIATIVIDADE: sempre devemos valorizar a ideia, projetos 
e a criatividade de todos os integrantes de nossa equipe de trabalho, pois assim 
possibilitaremos a todos uma valorização do trabalho, gerando contentamento 
e qualidade nos processos organizacionais.
• VALORIZAR A IMPLEMENTAÇÃO: não podemos esquecer que não adianta 
de nada desenvolvermos o melhor planejamento e estratégia do mundo para 
solucionarmos os nossos problemas, se não dermos o devido valor e atenção 
de como iremos implementar o mesmo. Só um papel na gaveta não transforma 
a realidade cotidiana.
• APRENDER A MUDAR: outro fator fundamental num processo de gestão é 
aprender a mudar, estar aberto para as transformações naturais da vida.
NOTA
“Neste mundo de mudanças rápidas e constantes, vencem as empresas prontas 
a responder e a se antecipar às mudanças. Os piores inimigos da gestão moderna são a 
complacência e a arrogância, pois levam a ações modestas, muitas vezes mortais para a 
empresa”. (CRESPI APUD VASCONCELLOS FILHO E PAGNONCELLI, 2001, p. 16).
Mas, em que o GESTOR PÚBLICO OU PRIVADO precisa estar apto?
Ele precisa estar apto:
 A PERCEBER
 A REFLETIR
 A DECIDIR
 A AGIR
 Em condições totalmente diferentes do que antes
UNIDADE 1 | GESTÃO EMPRESARIAL CONTEMPORÂNEA
20
E isto demonstra que hoje os gestores, sejam públicos ou privados, 
necessitam dar ÊNFASE NA GESTÃO, principalmente no aperfeiçoamento 
contínuo dos processos e técnicas administrativas. E isto só é possível quando o 
gestor constantemente tomar a frente pelo aprendizado e a inovação.
As tranformações dos modos administrativos devem também levar em 
consideração outros aspectos fundamentais para uma boa gestão organizacional, 
ou seja, toda organização deve desenvolver alguns ATRIBUTOS ESSENCIAIS 
PARA COMPETIR neste mercado tão competitivo, que são:
QUADRO 4 - ATRIBUTOS ESSENCIAIS PARA COMPETIR
INFORMAÇÃO INOVAÇÃO VELOCIDADE
FLEXIBILIDADE ESPECIALIZAÇÃO
FONTE: A autora
Mas tudo isto não leva a nada se os gestores não levarem em consideração os 
OBJETIVOS da organização, que são primordiais para um bom desenvolvimento 
organizacional. Vejamos no quadro 05 estes objetivos das empresas:
QUADRO 5 – OBJETIVOS DA EMPRESA
FONTE: Adaptado de RICHERS, Raimar. Marketing: uma visão brasileira. P. 65. São Paulo: 
Negócio Editora, 2000
 SATISFAÇÃO DO CLIENTE: o objetivo principal é satisfazer o cliente, ou o 
público- alvo, pois se ele não gostar de nosso produto, ele não compra; se ele 
não compra, nós não vendemos, e se nós não vendemos não sobrevivemos 
ao mercado. Portanto, deve-se primordialmente pesquisar o que o cliente 
necessita, o que ele quer comprar, qual o seu desejo, para depois desenvolver o 
produto ou serviço a ser oferecido a ele.
OBJETIVOS 
DA 
EMPRESA
Responsabilidade perante os 
acionistas
Responsabilidade ecológicas 
etc.
Responsabilidade sociais
Satisfação dos empregados
Retorno sobre investimentos
Satisfação do cliente
TÓPICO 2 | A GESTÃO NA ATUALIDADE
21
 RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO: é óbvio que toda empresa precisa 
ter seu retorno econômico, político e social sobre o seu investimento, ou ele não 
sobrevive ao mercado.
 SATISFAÇÃO DOS EMPREGADOS: outro fator primordial para as 
organizações é que seus colaboradores devem estar satisfeitos e motivados a 
desenvolver suas atividades, pois só assim os mesmos desempenharão suas 
funções com maior eficiência, eficácia e efetividade.
 RESPONSABILIDADE PERANTE OS ACIONISTAS: a organização também 
deve estar preocupada com seus sócios e investidores, portanto a organização 
deve primar por uma organização que seja sustentável.
 RESPONSABILIDADE SOCIAL: as organizações devem primar hoje em 
dia por uma forma de gestão que vise constantemente à ética profissional em 
todas as suas ações. Isto significa que as empresas públicas ou privadas devem 
desenvolver e fazer suas atividades, além de promover constantemente todas 
as relações com:
	seus funcionários,
	seus fornecedores,
	seus clientes,
	o mercado,
	o governo,
	o meio ambiente, e
	a comunidade
de uma forma socialmente responsável.
NOTA
Pois, ÉTICA não é discurso, é o que se traduz em ação concreta na hora de 
escolher 
• um produto ou serviço,
• o que é certo ou errado dentro ou fora da organização,
• uma política interna à organização,
• um plano, programa ou projeto social.
Ou seja, qualquer decisão dos gestores deve ser pautada por valores ético-morais, que são 
constituídos em sociedade.
UNIDADE 1 | GESTÃO EMPRESARIAL CONTEMPORÂNEA
22
Nesse sentido, pensar em ética empresarial ou organizacional na 
atualidade significa pensar que as empresas devem e podem se relacionar 
de forma responsável com toda a sociedade em si, tendo como norte um 
comportamento íntegro e comprometido com a melhoria da qualidade de vida 
daquela determinada população.
 RESPONSABILIDADE ECOLÓGICA/AMBIENTAL: hoje e sempre, as 
organizações devem ter uma percepção, no desenvolvimento de seus negócios, 
de que devem constantemente MINIMIZAR OS IMPACTOS que geram 
sobre o meio ambiente e PROMOVER A RECUPERAÇÃO daqueles impactos 
que forem inevitáveis. Ou seja, as organizações devem ter por premissa a 
CONSERVAÇÃO E USO RACIONAL DOS RECURSOS NATURAIS.
 SUSTENTABILIDADE NOS NEGÓCIOS: a sustentabilidade é uma, se não 
a mais importante característica da sobrevivência de uma organização, pois 
permite aos negócios das organizações (públicas ou privadas), através de 
seus processos de tomada de decisões, satisfazer as necessidades atuais da 
organização, sem comprometer a sua perpetuação ao longo dos tempos e a 
capacidade das futuras gerações de também satisfazer as suas necessidades 
no futuro. Ou seja, hoje, qualquer negócio, plano, programa ou projeto 
deveria estar em busca da realização dos seus objetivos sociais, ambientais e 
econômicos, para assim contribuir para o desenvolvimento sustentável de sua 
comunidade, região e a si mesmo.
A sustentabilidade dos negócios tem por fundamento:
- Que as atividades humanas e gerenciais não comprometam a perpetuação dos 
negócios e sobrevivência das futuras gerações; - Que cada decisão deve ser 
baseada no compromisso com o futuro da organização e de seus descendentes;
- Que nas decisões administrativas sejam levados em consideração os 
ecossistemas globais, e que os mesmos sejam produtivos e protegidos; - Que 
nos processos de decisões organizacionais sejam levadas em consideração as 
condições climáticas, e que as mesmas sejam estáveis e seguras; (ROCHA, 
DORRESTEIJN, GONTIJO, 2005).
Entre muitos outros objetivos organizacionais.Pois as transformações 
tecnológicas e as novas formas de organização do trabalho vêm colocando em 
xeque os métodos tradicionais de gestão empresarial no “banco dos réus”, pois os 
mesmos não se adaptam mais à realidade cotidiana das organizações.
TÓPICO 2 | A GESTÃO NA ATUALIDADE
23
Haw teve de admitir que o maior obstáculo à mudança está dentro de você 
mesmo, e que nada melhora até você mudar. (JOHNSON, 2000, p. 74).
ATENCAO
Sendo que os novos 
métodos de gestão empresarial, 
suas novas ferramentas de apoio 
e novos sistemas de informação 
levam as organizações a se 
aperfeiçoarem constantemente 
neste processo de mudança tanto 
tecnológica como humana. 
GESTÃO
PROVOCA MODIFICAÇÕES EM
TECNOLOGIA SISTEMASPESSOAS
Ou seja, as modificações causadas pela gestão empresarial provocam 
mudanças nas pessoas (com a necessidade de aperfeiçoamento e treinamento), 
tecnologia (novas tecnologias mais limpas) e sistemas (novos métodos de ação), 
como representada pela figura acima.
NOTA
“O progresso tecnológico e a globalização fazem com que seja necessário cada 
vez menos trabalho para produzir cada vez mais bens e serviços. Logo, a necessidade de 
trabalhadores diminuirá sempre mais”. Domenico de Masi
Pois as novas tecnologias vêm para organizar “o trabalho, acelerando 
o seu parcelamento e a intensidade de movimentos requeridos por parte do 
trabalhador. Essa nova forma de organização do trabalho exigia o desempenho de 
tarefas cada vez mais específicas do trabalhador para aumentar sua capacidade 
de produção em um dado período de tempo” (HELOANI, 2002, p. 69), gerando 
constantes transformações no âmbito fabril.
UNIDADE 1 | GESTÃO EMPRESARIAL CONTEMPORÂNEA
24
Mas o que INFLUENCIA ESTAS MUDANÇAS dos processos de gestão?
Com as transformações da gestão empresarial podemos expor que as 
principais influências nos novos processos de gestão empresarial são:
1) O ambiente do negócio se tornou mais complexo;
2) Fenômenos econômicos e sociais de alcance mundial estão reestruturando o 
ambiente empresarial;
3) A globalização da economia;
4) A tecnologia da informação e da comunicação;
5) A incorporação de novos modelos, métodos, técnicas, instrumentos, atitudes e 
comportamentos, que são necessários a mudanças, inovações e à sobrevivência 
sadia e competitiva no mercado.
Então, como se processou a EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES em 
termos de modelos estruturais e tecnológicos?
Pois bem, partindo da concepção de que as mudanças e o conhecimento 
são tidos como novos paradigmas, e que os mesmos têm exigido uma nova postura 
nos estilos pessoais e gerenciais voltados para uma realidade diferenciada e 
emergente. Podemos observar que no AMBIENTE DE NEGÓCIOS (em qualquer 
lugar do mundo), as pessoas estão sentindo o reflexo das transformações 
organizacionais.
 Seja pelas mudanças introduzidas internamente pela:
 Reengenharia;
 Descentralização;
 O empowerment (empoderamento);
 Terceirização;
 Entre outros.
 Seja pelas transformações no cenário externo, como:
 O declínio de antigas empresas multinacionais;
 O surgimento de novos competidores.
NOTA
Hoje em dia o GESTOR da empresa enfrenta desafios totalmente novos do que 
antigamente.
TÓPICO 2 | A GESTÃO NA ATUALIDADE
25
Essa REALIDADE tem sido amplificada:
 Por inovações tecnológicas;
 Tranformações nas bases da concorrência;
 Surgimento de novos modelos de gestão; e
 Mudanças significativas no perfil dos clientes e nas suas relações com as 
empresas fornecedoras de produtos e serviços.
Com relação às TEORIAS ADMINISTRATIVAS, podemos verificar que o 
lixeiro da TEORIA DE GESTÃO está CHEIO de teorias e técnicas que não deram certo.
• As empresas estão passando por grandes problemas e precisam aprender 
algumas lições diferentes.
• O importante é que precisam aprender já, principalmente identificar quais são os problemas 
que as afligem.
ATENCAO
Prezado acadêmico, em equipe, em sala de aula, identifiquem e debatam 
quais são os principais problemas que as empresas e nossas organizações 
sociais estão vivenciando na atualidade.
AUTOATIVIDADE
Notar cedo as pequenas mudanças ajuda-o a adaptar-se às maiores que 
ocorrerão. (JOHNSON, 2000, p. 71).
ATENCAO
UNIDADE 1 | GESTÃO EMPRESARIAL CONTEMPORÂNEA
26
Então, quais são estes PRINCIPAIS PROBLEMAS?
Os PRINCIPAIS PROBLEMAS organizacionais hoje são:
 Falta de ação inovadora, encorajada pela complacência dos dirigentes.
 Outro problema importante, e que ainda cresce com o tamanho da empresa, é 
a ausência de satisfação e de dedicação de seus empregados no trabalho.
 Perda de foco no cliente.
DICAS
Tocar os negócios de maneira como sempre tocamos, hoje é caminho certo 
para a morte do negócio.
Então, Nesse ambiente. a diferença entre:
Não existem soluções mágicas para os problemas da empresa. Qualquer solução exige 
muito suor e trabalho pelos dirigentes.
Está no melhor uso dos recursos disponíveis para 
atingir os objetivos focados.
Lucro e falência
O bom e o mau desempenho
Sucesso e fracasso
Mas, então, quais são as BASES FUNDAMENTAIS PARA O 
CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL na atualidade?
As bases que devem nortear a gestão empresarial hoje em dia são:
 ESTRATÉGIAS BEM DEFINIDAS: ou seja, a organização deve ter bem clara 
a sua visão e missão organizacional, para saber com clareza e exatidão qual é o 
seu negócio, e assim definir suas estratégias de ação.
 FOCO CONSTANTE NO CLIENTE E NO PRODUTO: A organização não 
pode perder o foco no seu cliente (público-alvo), ou seja, a empresa precisa 
saber constantemente quais são as necessidades dos seus consumidores, para 
assim desenvolver seus produtos ou serviços.
TÓPICO 2 | A GESTÃO NA ATUALIDADE
27
 AÇÃO RÁPIDA: A organização deve agir rapidamente, não pode esperar 
para agir outro dia, pois seus concorrentes agem imediatamente com relação 
às mudanças do mercado. Então, toda organização que almeja ser competitiva 
no mercado deve ter por norte a ação imediata, ou seja, conforme a mudança, 
reagir adequadamente e rapidamente.
 FUNCIONÁRIOS AUTOMOTIVADOS: Este fator é importantíssimo, pois se 
nossos colaboradores estiverem satisfeitos e contentes, sua produtividade será 
eficiente e terá eficácia e efetividade em suas ações laborais.
NOTA
Estratégia e Gestão empresarial coerentes significam lucro para a organização.
Você se lembra de que na disciplina de TÉCNICAS DE GESTÃO estudou 
todas as funções administrativas? Pois bem, vamos relembrar seus aspectos 
fundamentais, que são primordiais para o nosso estudo. Vejamos:
De acordo com Robbins (2000, p. 33), as FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO 
são:
 Planejamento: função gerencial que abrange a definição das metas 
de uma organização, o estabelecimento de uma estratégia global 
para alcançá-las e o desenvolvimento de uma hierarquia abrangente 
de planos para integrar e coordenar atividades.
 Organização: função gerencial que inclui a definição de quais 
tarefas devem ser realizadas, quem deve realizá-las, como devem 
ser agrupadas, quem se reporta a quem e onde as decisões devem 
ser tomadas.
 Liderança: função gerencial que abrange a motivação dos 
funcionários, direção das atividades dos outros, seleção do canal de 
comunicação mais eficaz e solução de conflitos entre os membros.
 Controle: função gerencial que envolve o processo de monitoração 
das ativi- dades para garantir que sejam realizadas conforme 
planejado e o de correção de quaisquer desvios significativos.
UNIDADE 1 | GESTÃO EMPRESARIAL CONTEMPORÂNEA
28
Mas como funciona este processo administrativo?
Vejamos a figura 04
FIGURA 4 - FLUXO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
FONTE: Adaptado de MEGGINSON, Leon C. , MOSLEY, Donald C. , PIETRI JR. Paul H. 
Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. Tradução Maria Isabel Hopp. São Paulo: 
Harbra,1998.Direção
Organização
Planejamento
Controle
Este PROCESSO ADMINISTRATIVO deve seguir este ciclo de PLANEJAR, 
ORGANIZAR, DIRIGIR e CONTROLAR constantemente, para assim obter 
eficiência, eficácia e efetividade de seus negócios.
Neste sentido, devemos relembrar os conceitos fundamentais num 
processo de gestão empresarial, que são os conceitos de EFICÁCIA, EFICIÊNCIA 
E EFETIVIDADE, são eles:
QUADRO 6 - CONCEITO DE EFICÁCIA, EFICIÊNCIA E EFETIVIDADE
Eficiência é:
 
	Fazer as coisas de maneira adequada;
	Resolver problemas;
	Reduzir os custos.
	Eficiência está diretamente ligada a "fazer" 
corretamente as coisas por meio:
a) da solução de problemas;
b) da economia de recursos;
c) do cumprimento com as obrigações;
d) da diminuição dos custos;
e) da caracterização como "ganhador".
Eficiência
EFICIÊNCIA
TÓPICO 2 | A GESTÃO NA ATUALIDADE
29
Eficácia é:
 
	Fazer as coisas certas;
	Produzir alternativas criativas;
	Maximizar a utilização dos 
 recursos; e
	Aumentar o lucro.
	Já a eficácia está relacionada com "fazer 
as coisas corretas", o que significa manter 
uma postura gerencial moderna voltada 
para:
a) a antecipação aos problemas;
b) a otimização da utilização dos recursos;
c) a obtenção de resultados;
d) o aumento de lucros;
e) caracterizar-se como vencedor, ou 
seja, campeão.
Eficácia
EFICÁCIA
FONTE: Adaptado de MIRSHAWKA, Victor e OLMEDO, Napoleão Lupes. Manutenção: combate 
aos custos da não eficácia. São Paulo: McGraw-Hill Ltda., 1993. p. 5.
Efetividade é:
 
	Manter-se no ambiente; e
	Apresentar resultados globais
 positivos ao longo do tempo
 (permanentemente). 	Manter-se no ambiente;
	Apresentar resultados globais positivos 
 ao longo do tempo (permanentemente).
Efetividade
EFETIVIDADE
3 GESTÃO HOLÍSTICA
Prezado acadêmico, o gerenciamento holístico dentro de uma organização 
pontua as concepções de ENTRELAÇAMENTO e INTERLIGAÇÃO de todos 
os setores de uma organização. No qual, todos os departamentos daquela 
determinada organização devem atuar conjuntamente com o seu ambiente 
interno (a organização) e externo (o mercado e o meio ambiente).
Então, para que haja uma gestão holística organizacional, as mesmas 
devem levar constantemente em consideração as seguintes variáveis:
- Históricas
- Políticas
- Econômicas
- Socioculturais etc.
UNIDADE 1 | GESTÃO EMPRESARIAL CONTEMPORÂNEA
30
Pois sabemos que uma organização está inserida em um meio, e este 
meio possui elementos que devem ser considerados em um processo de gestão 
organizacional.
Assim, de acordo com Mendes (2002, p. 15):
deve-se criar no homem a ideia de viver em harmonia com a natureza, 
como parte integrante dela, de quem é reflexo e a quem modifica, 
humanizando- -a. E esta necessidade de que se crie uma nova 
consciência ecológica e se desenvolva uma nova postura ética perante 
a natureza é tarefa do gerencia- mento holístico.
Neste sentido, podemos expor que uma organização deve compreender 
em seus processos de decisões a visão geral de toda organização e o contexto 
em que a mesma está inserida, todos os fatores econômicos, políticos, sociais, 
culturais, territoriais, administrativos e ambientais.
NOTA
Pode-se dizer que, para sobreviver, uma organização tem que ser contemporânea 
do seu tempo. Ela precisa se ajustar às exigências das mudanças, pois vida é essencialmente 
mudança. (MENDES, 2002, p. 15).
Na concepção holística, segundo Mendes (2002, p. 15), “não só as partes 
de cada sistema se encontram no todo, mas os princípios e leis que regem o 
todo se encontram em cada uma das partes e todos os fenômenos ou eventos 
se interligam e se interpenetram, de forma global: tudo é interdependente”. Ou 
seja, numa gestão holística não podemos somar todos os elementos e fatores, os 
mesmos devem interagir constantemente, para que assim a organização possa 
obter os resultados esperados.
Quanto mais rápido você se esquece do velho queijo, mais rápido encontra um 
novo. E as velhas crenças não o levam ao novo queijo. (JOHNSON, 2000, p. 62 e 67)
ATENCAO
TÓPICO 2 | A GESTÃO NA ATUALIDADE
31
Johnson (2000, p. 77 – grifo nosso) finaliza expondo que:
A mudança ocorre. Continuam a mexer no seu queijo.
ANTECIPE a mudança. Prepare-se para o caso de o queijo não estar no 
lugar.
MONITORE a mudança. Cheire o queijo com frequência para saber quando 
está ficando velho.
ADAPTE-SE rapidamente à mudança. Quanto mais rápido você se esquece 
do velho queijo, mais rápido pode saborear um novo.
Mudança. Saia do lugar assim como o queijo!
APRECIE a mudança. Sinta o gosto da aventura e do novo queijo.
Esteja preparado para mudar rapidamente muitas vezes. 
CONTINUAM MEXENDO NO QUEIJO.
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
DICAS
Para um aprofundamento destes temas, sugiro que você leia o seguinte livro:
LIVRO: CHIAVENATTO, Idalberto. Introdução à teoria geral 
da administração. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
32
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico pudemos observar uma discussão acerca do significado da 
GESTÃO NA ATUALIDADE, no qual foram abordados os seguintes itens:
 Vimos que os gestores hoje, sejam públicos ou privados, necessitam dar ênfase 
à gestão, principalmente no aperfeiçoamento contínuo dos processos e técnicas 
administrativas.
 Vimos também quais são os atributos essenciais para competir neste mercado 
tão competitivo, que são: informação, inovação, velocidade, flexibilidade e 
especialização.
 Vimos que hoje em dia o gestor da empresa enfrenta desafios totalmente novos 
do que antigamente.
 A gestão organizacional é um processo que analisa constantemente o seu 
ambiente interno e externo, buscando identificar seus pontos fortes e fracos 
dentro da organização para assim melhorar os fracos e potencializar os fortes, 
além de identificar suas oportunidades e ameaças no mercado para promover 
estratégias de ampliação de seus negócios.
 Vimos algumas regras básicas para esta gestão inovadora, que são: traçar um 
diagnóstico realista; criar desafios; ter clara a ambição estratégica; valorizar a 
criatividade; valorizar a implementação; e aprender a mudar.
 Vimos quais são os principais problemas que as organizações estão vivenciando 
na atualidade.
 Estudamos a questão da gestão holística.
 O gerenciamento holístico resgata a ideia de ENTRELAÇAMENTO e 
INTERLIGAÇÃO de todas as partes do meio ambiente em um sistema.
33
1 Prezado acadêmico, baseado na afirmação de Domenico de Masi abaixo, 
responda às seguintes indagações:
“O progresso tecnológico e a globalização fazem com que seja necessário 
cada vez menos trabalho para produzir cada vez mais bens e serviços. Logo, a 
necessidade de trabalhadores diminuirá sempre mais”.
a) Qual a necessidade de mão de obra nas empresas de capital no futuro?
 Em cinco anos: ____________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
 Em 10 anos: _______________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
 Em 20 anos: _______________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
b) Qual a tendência desta mão de obra? ________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2 Todo e qualquer processo de gestão administrativa de uma instituição, 
seja ela pública, privada ou do terceiro setor, passa pelo planejamento, 
organização, liderança e controle, para assim obter eficiência,eficácia e 
efetividade de seus negócios. Por conseguinte, assinale a alternativa que 
apresenta pelo menos uma das características primordiais da eficiência 
organizacional.
a) ( ) Eficiência é fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas e 
maximizar a utilização dos recursos.
b) ( ) Eficiência é manter-se no ambiente, aumentar o lucro e apresentar 
resultados globais positivos ao longo do tempo.
c) ( ) Eficiência é manter uma postura gerencial moderna e fazer as coisas 
conforme a situação empresarial.
d) ( ) Eficiência é fazer as coisas de maneira adequada, resolver problemas e 
reduzir os custos.
AUTOATIVIDADE
34
35
TÓPICO 3
GESTÃO PARTICIPATIVA: A PARTICIPAÇÃO COMO 
UM NOVO CAMINHO ORGANIZACIONAL
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
" Todo o mundo corporativo terá de ser 
repensado, reestruturado, reinventado, 
desde as relações com empregados e 
fornecedores até o uso da tecnologia 
e do marketing. O que você faz agora, 
qualquer que seja a sua empresa, vai 
sofrer profundas mudanças com a nova 
economia que terá uma nova lógica".
Arie de Geus
Shell
Prezado acadêmico, entre tantas transformações e mudanças em 
nossas organizações públicas ou privadas, como as do terceiro setor, devemos 
compreender como funciona a participação de todos os integrantes de um 
empreendimento institucional e do que se trata essa tal de gestão participativa.
No entanto, primeiramente iniciaremos nossa discussão compreendendo 
os sentidos da participação, ou seja, suas concepções iniciais, para posteriormente 
entendermos os processos de participação na gestão organizacional.
Além disso, traçaremos breves considerações a respeito da gestão 
participativa, pois o trabalho colaborativo e participativo está se tornando uma 
tendência muito forte em todos os setores corporativos de nossas instituições.
36
UNIDADE 1 | GESTÃO EMPRESARIAL CONTEMPORÂNEA
2 PARTICIPAÇÃO: CONCEPÇÕES INICIAIS
Caro acadêmico! O que entendemos por “PARTICIPAÇÃO”?
Primeiramente, vejamos o que Herbert de Souza (Betinho) tem a nos dizer 
sobre a participação.
Participação é um dos CINCO PRINCÍPIOS DA DEMOCRACIA. 
Sem ela, não é possível transformar em realidade, em parte da 
história humana, nenhum dos outros princípios: igualdade, liberdade, 
diversidade e solidariedade. Falamos aqui de participação em todos os 
níveis, sem exclusão prévia de nenhum grupo social, sem limitações 
que restrinjam o direito e o dever de cada pessoa tomar parte e se 
responsabilizar pelo que acontece no planeta. Em resumo, cada um 
de nós é responsável pelo que acontece nas questões locais, nacionais 
e internacionais. SOMOS CIDADÃOS DO MUNDO e, portanto, 
correspon- sáveis por tudo o que ocorre. A única forma de transformar 
este direito em realidade é através da participação. (SOUZA, 2004, p. 
1 – grifo nosso).
Então, podemos expor que a participação é o princípio fundamental para 
a sobrevivência do homem, pois é ela que nos propicia vivermos em sociedade.
A participação é o caminho da democracia, e quanto mais ampla e profunda, 
melhor. (SOUZA, 2004, p. 2 – grifo nosso).
ATENCAO
Mas, quais são os PRINCÍPIOS que devem orientar a participação?
Vejamos a figura 05. 
TÓPICO 3 | GESTÃO PARTICIPATIVA: A PARTICIPAÇÃO COMO UM NOVO CAMINHO ORGANIZACIONAL
37
FIGURA 5 - PRINCÍPIOS QUE DEVEM ORIENTAR A PARTICIPAÇÃO
Pois a não participação 
também é considerada uma 
forma de participar. Ou seja, 
a omissão é participar, no 
sentido de protesto ou ir 
contra o que está se querendo 
fazer.
Participar é inserir-se 
nos processos de tomada 
de decisão, é expor suas 
ideias e opiniões, ativa ou 
passivamente. Ou seja, 
participar nada mais é do que 
concordar ou discordar do 
processo em parte ou como 
um todo.
Sendo que todas as 
contribuições devem ser 
valorizadas e voluntárias.
Ou seja, todos têm voz e vez 
constante em todo o processo 
em que estão inseridos.
Pois requer treino e, 
fundamentalmente, mudança 
de comportamento e de 
atitude.
FONTE: Adaptado de CORDIOLI, Sérgio. Enfoque participativo, um processo de mudança: 
conceitos, aplicação e prática. Porto Alegre: Gênesis, 2001.
PRINCÍPIOS DA PARTICIPAÇÃO
Participar vai muito além de 
estar presente.
1º
Participar signifi ca:
• Tomar parte no processo.
• Emitir opinião.
• Concordar/discordar.
2º
Em um processo 
participativo deve ocorrer o 
respeito às ideias de todos.
3º
4º
Deverá haver, em todo o 
processo, envolvimento 
individual e permanente, 
considerando que a 
participação é indivisível.
5º
A participação é um 
processo.
38
UNIDADE 1 | GESTÃO EMPRESARIAL CONTEMPORÂNEA
Consequentemente, PARTICIPAR nada mais é do que fazer parte de 
um determinado grupo, seja social, político, econômico, familiar, entre outros. 
Pois, nestes grupos fazemos parte ativa ou passiva nos processos de tomada de 
decisões, no planejamento de ações, na concepção de instrumentos e ferramentas 
de gestão, na elaboração e produção de bens e serviços, no consumo etc.
Nesse sentido, a participação é para TODOS e não só para algumas 
pessoas privilegiadas, pois não pode ser restringida por qualquer fator subjetivo.
A participação é um direito de todos, sem restrições de cor, raça, etnia, 
religião, partido político, entre outros fatores.
Mas, prezado acadêmico, quais são os PRESSUPOSTOS BÁSICOS da 
participação?
Vejamos:
A participação tem os seguintes pressupostos básicos:
1 Melhorar as CONDIÇÕES dos processos de tomada de decisão e das ações 
coletivas: em que este pressuposto aponta que a participação das pessoas em 
si possibilita uma melhoria significativa nos processos de tomada de decisão, 
pois se denota que com a participação ativa de todos os integrantes no processo 
de gestão e planejamento surjam:
- os saberes;
- as experiências;
- as necessidades.
 Dos participantes dos grupos, seus parceiros e colaboradores.
Estes elementos subjetivos dos integrantes, pela visão holística, integram 
de forma interdisciplinar uma visão ampliada sobre o problema ou a oportunidade 
em que se está trabalhando dentro da organização.
2 Elevar a CORRESPONSABILIDADE DOS ATORES SOCIAIS com relação às 
atividades correlacionadas ao objeto de estudo e análise: em que no processo 
de participação da elaboração de um plano, programa ou projeto, além da 
execução dos mesmos, o sujeito deva compreender a sua responsabilidade com 
o processo, e que sua participação poderá ter aspectos positivos ou negativos.
3 Promover o APRENDIZADO SOCIAL: a participação é um processo que 
eleva o sujeito subjetivo ao sujeito social. Em outros termos, com a participação 
ativa ou passiva, as pessoas possuem a possibilidade de chegar à sua 
“EMANCIPAÇÃO CIDADÔ e à DEMOCRACIA.
4 Aprimorar a ARTICULAÇÃO E REPRESENTAÇÃO DE INTERESSES: a 
participação propicia ao sujeito a exposição de seus interesses e contribuições 
sobre as questões do coletivo social.
TÓPICO 3 | GESTÃO PARTICIPATIVA: A PARTICIPAÇÃO COMO UM NOVO CAMINHO ORGANIZACIONAL
39
NOTA
A participação pode assumir a forma de uma simples ação pessoal. Ou pode 
organizar e motivar a formação de grupos e instituições. Todas são válidas e ocorrem na vida 
real. (SOUZA, 2004, p. 1).
Souza (2004, p. 1 – grifo nosso) expõe que “só com AMPLA 
PARTICIPAÇÃO podemos lutar pelos princípios da democracia, neutralizando 
as formas de autoritarismo frequentes em nossa sociedade. É através dela que se 
acaba com a desordem de um status quo injusto, que produz a marginalização. E é 
também através dela que superamos a resignação e o medo. Só assim são geradas 
as condições para o exercício pleno da liberdade e da cidadania, só possíveis em 
uma sociedade democrática.”
Então, prezado acadêmico, quais as principais FINALIDADES da 
participação em si?
Vejamos:FIGURA 6 - PRINCIPAIS FINALIDADES DA PARTICIPAÇÃO
Pois,
40
UNIDADE 1 | GESTÃO EMPRESARIAL CONTEMPORÂNEA
&
FONTE: Adaptado de CORDIOLI, Sérgio. Enfoque participativo, um 
processo de mudança: conceitos, aplicação e prática. Porto Alegre: 
Gênesis, 2001.
Então, prezado acadêmico, por que devemos ESTIMULAR A 
PARTICIPAÇÃO?
Em um processo participativo, precisamos compreender o que justifica o 
desenvolvimento da participação em um processo de tomada de decisão coletiva. 
Vejamos:
Cordioli (2001) expõe na lista a seguir as razões que justificam o 
desenvolvimento da participação:
	É uma necessidade humana, constituindo-se um direito das pessoas;
	Justifica-se por si mesma, não somente por seus resultados;
	Aumenta a autoestima das pessoas;
	É um processo de desenvolvimento de visão crítica;
	As pessoas assumem a orientação do seu próprio desenvolvimento;
	Estabelece uma cumplicidade dos atores para com o processo;
	Melhora a integração, interação e sinergia entre as pessoas;
	Aumenta o nível de responsabilidade dos envolvidos;
	Soma esforços e mobiliza os potenciais;
	Desenvolve e fortalece a organização;
	Melhora a capacidade de contribuir dos envolvidos.
Estabelece um processo de mudança social e político – cidadania.
TÓPICO 3 | GESTÃO PARTICIPATIVA: A PARTICIPAÇÃO COMO UM NOVO CAMINHO ORGANIZACIONAL
41
NOTA
A PARTICIPAÇÃO ADMINISTRATIVA é um tipo especial de participação, que 
se organiza por representação. Há, neste caso, a formação de comissões de trabalhadores, 
ou de trabalhadores e funcionários ou, ainda, de comissões que reúnem administradores e 
trabalhadores, ou administradores, funcionários e trabalhadores. (MOTTA, 2003, p. 5).
3 GESTÃO PARTICIPATIVA: BREVES CONSIDERAÇÕES
Sob as premissas conceituais expostos acima referentes à participação, 
verificamos que os conceitos de gestão participativa têm sido trabalhados como 
um novo paradigma empresarial, construído historicamente, no contexto de 
diferentes características culturais, econômicas e políticas que configuram as 
sociedades ao longo da evolução industrial.
Hoje, no ambiente das empresas e organizações, cada vez mais se 
apresentam mudanças e transformações que estão determinando a ruptura de 
paradigmas conceituais e metodológicos que implicam uma verdadeira revolução 
no ambiente e comportamento organizacional.
Esta transformação implica a reordenação de prioridades, valores, 
modelos, teoria, métodos e conceitos de certo e errado, do bom e do mau, 
apresentando novos objetivos, metas e focos de interesse das empresas e de seus 
funcionários e stakeholders.
Pelas diversas abordagens teóricas, é possível traçar um compêndio 
correlacionado com as teorias administrativas, possibilitando assim maior 
compreensão da questão da gestão participativa como um novo paradigma 
empresarial.
Thomas Kuhn (1989), em sua obra As estruturas das revoluções científicas, 
aborda o uso do conceito de paradigma desde meados da década de 70, definindo 
paradigma como “um conjunto de crenças, de valores reconhecidos e de técnicas 
comuns aos membros de um determinado grupo científico”. (KUHN, 1989, p. 
219), ou seja, são valores e “preconceitos” que cada ser humano detém em seu 
subconsciente, ou pode ser entendido ainda como representação de padrões de 
modelos a serem seguidos por um determinado grupo.
42
UNIDADE 1 | GESTÃO EMPRESARIAL CONTEMPORÂNEA
Kuhn (1989) expõe que os paradigmas duram por muito tempo, até que 
outro paradigma é constituído, e este derruba de uma vez só o anterior. Além de 
que um novo paradigma, ao realizar descobertas e mostrar-se eficiente, também 
proporciona certa cegueira, insegurança e medo, e o mundo aparece mais relativo 
e incerto do que nunca.
Para os gestores empresariais, a transformação de um paradigma de 
gestão normalmente acarreta uma nova forma de ver o mundo, um novo desafio 
de criar e desenvolver novas normas e padrões de gestão, que primeiramente 
se tornam assustadoras, mas ao longo do tempo mostram-se apropriadas, pois 
devemos levar em consideração que este novo paradigma advém dos paradigmas 
que temos no presente e seus resultados não podem ser mensurados. 
Historicamente observa-se que a gestão e a participação vêm sendo 
estudadas e concebidas diferentemente por diversos estudiosos, principalmente 
relativos aos processos metodológicos empregados por diversos tipos de 
instituições, com o propósito de aprimorar as atividades econômicas, produtivas 
e mercantis das populações e dos empreendimentos organizacionais.
Além do que, se observa que a GESTÃO TRADICIONAL está baseada 
em princípios individualistas, hierarquizados verticalmente e com relações de 
poder, nas quais algumas pessoas mandam e outras obedecem.
Já no modelo de GESTÃO PARTICIPATIVA e DEMOCRÁTICA 
reconhece-se que as pessoas precisam possuir autodeterminação, confiança, senso 
de cooperação e solidariedade. Além do que, os métodos de gestão participativa 
permitem que as pessoas participem de forma responsável e organizada na 
administração dos negócios, contribuindo com seus conhecimentos, valores e 
suas percepções.
A gestão participativa leva a uma forma superior de disciplina e 
responsabilidade autêntica no trabalho. Uma pessoa só pode ser honestamente 
responsabilizada por suas próprias decisões. Não se pode exigir algo de uma 
pessoa que ela não tenha condições de fazer corretamente, seja por falta de 
recursos ou de conhecimento ou de habilidades.
Observa-se que as organizações empresariais estão vivenciando momentos 
de grandes mudanças econômicas, gerando uma necessidade organizacional e 
uma constante busca de aperfeiçoamento em seus processos de gestão e troca de 
experiências, para que os mesmos possam se fortalecer mutuamente.
Finalizando, observou-se que o processo de gestão participativa, como um 
novo paradigma conceitual e empresarial, demanda, portanto, a importância do 
comprometimento ativo das pessoas envolvidas no desenvolvimento e aplicação 
de metodologias mais participativas e humanizadoras, desenvolvendo para isso 
uma consciência organizacional mais participativa e integradora.
TÓPICO 3 | GESTÃO PARTICIPATIVA: A PARTICIPAÇÃO COMO UM NOVO CAMINHO ORGANIZACIONAL
43
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
DICAS
Para um aprofundamento destes temas, sugiro que você leia o seguinte:
Enfoque participativo – Um processo de mudança. Cordioli, Sérgio. 
Gênesis, Porto Alegre, 2001. 232p.
44
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico pudemos observar uma discussão acerca do significado 
da GESTÃO PARTICIPATIVA: A PARTICIPAÇÃO COMO UM NOVO 
CAMINHO ORGANIZACIONAL, no qual foram abordados os seguintes itens:
 Estudamos algumas concepções referentes à participação.
 Vimos que a participação é um dos cinco princípios da democracia. 
 A participação é o caminho da democracia.
 Estudamos os cinco princípios da participação.
 Participar significa fazer parte de um grupo, tomar parte das decisões e ter 
parte do resultado.
 A participação deve ser entendida como o fazer parte nas tomadas de decisão. 
 Vimos alguns pressupostos básicos e as finalidades da participação.
 Vimos que num processo participativo, os seus objetivos são justificáveis por si só.
 Os PRINCÍPIOS de um processo participativo estão cada vez mais presentes 
na estruturação das novas relações de trabalho entre as diversas organizações.
 A participação exige como pressuposto básico que os indivíduos sejam os 
sujeitos do processo.
 A participação deve ser entendida como um processo, que deve ser aprendido 
e aperfeiçoado pela prática, mas, fundamentalmente, praticado nos diferentes 
meios em que convivemos.
 O enfoque participativo procura reunir técnicas e instrumentos que facilitem o 
processo de debate e de intercâmbio de experiências em eventos grupais. 
 Vimos que os conceitos de gestão participativatêm sido trabalhados como um 
novo paradigma empresarial, construído historicamente.
 A gestão tradicional está baseada em princípios individualistas, hierarquizados 
verticalmente e com relações de poder, no qual algumas pessoas mandam e 
outras obedecem.
45
 Já no modelo de gestão participativa e democrática reconhece-se que as 
pessoas precisam possuir autodeterminação, confiança, senso de cooperação e 
solidariedade.
 Vimos que os métodos de gestão participativa permitem que as pessoas 
participem de forma responsável e organizada na administração dos negócios, 
contribuindo com seus conhecimentos, valores e suas percepções.
46
Prezado acadêmico, vamos resolver o seguinte case: leia com atenção o 
texto e responda às questões.
CASE: EMPRESAS SEM CHEFES: UMA EXPERIÊNCIA DE SUCESSO
Dante R. Quadros
A partir de 1997, durante o processo de mudança iniciado na área 
industrial da Volvo em Curitiba, perguntou-se a um empregado do chão de 
fábrica qual era a sua opinião sobre voltar a trabalhar da maneira anterior, e 
ele prontamente respondeu: “Mas eu não me lembro como era antes”.
Embora as mudanças estivessem acontecendo há apenas dois anos, 
ele não lembrava como era trabalhar em uma estrutura organizacional 
hierarquizada e com um chefe direto exercendo controle diário e exigindo 
índices de produção. Este rápido esquecimento poderia estar relacionado a 
tantos outros comportamentos de pessoas que começaram a trabalhar de uma 
forma mais independente, em um processo de empoderamento, fazendo parte 
de equipes chamadas autogerenciadas. Essa nova forma de trabalho, utilizada 
em várias empresas em diversas partes do mundo, provoca uma mudança 
radical de postura de cada trabalhador em relação ao modelo tradicional de 
submissão e obediência e em relação aos meios de obtenção de resultados.
Por muitos anos, o modelo ideal de burocracia descrito por Weber 
encontrou nos processos de produção fordistas, tayloristas e outros a 
possibilidade de expressão de suas dimensões e características.
UM NOVO MODELO DE GESTÃO
Nos últimos anos, porém, para surpresa e crítica de muitos, diferentes 
propostas na relação homem-trabalho foram utilizadas em busca de melhores 
resultados e satisfação dos envolvidos. Proposições ousadas questionando as 
estruturas formais e racionalmente orientadas trouxeram para as organizações 
formas mais participativas, libertárias e menos alienantes.
Uma dessas formas contempla empresas estruturalmente mais 
enxutas, dentro de uma perspectiva de maior horizontalização da hierarquia, 
utilizando o processo sinérgico das equipes como forma de envolver e 
comprometer os participantes em decisões e responsabilidades no alcance de 
objetivos. Na prática, trata-se de uma ampliação das possibilidades de atuação, 
posicionamento e influência pessoal do empregado em todas as questões 
relacionadas ao seu desempenho no trabalho.
AUTOATIVIDADE
47
 Para aquele operário da Volvo, o trabalho do modo como era antes talvez 
pudesse trazer amargas recordações de uma época em que o distanciamento 
entre as pessoas e as pressões a que eram submetidas descrevessem situações 
agora consideradas improdutivas e inadequadas. Naquele modelo tradicional, 
a figura do supervisor constituía-se na autoridade imediata que decidia, 
determinava e avaliava o que podia ou não ser feito, caracterizando uma 
relação peculiar de mando e subordinação, em que um ser humano pensa e o 
outro executa.
Em consequência, os sentimentos de impotência e exclusão refletiam-
se de várias maneiras na execução das tarefas, desde o estrito cumprimento 
das ordens, passando por apatia até o total descompromisso com o que foi 
solicitado. As arbitrariedades facilitadas por quem detém o poder poderiam 
ser exemplificadas em quantidade, desde questões banais do dia a dia, até 
abusos mais graves, em exigências absurdas ou contraditórias de natureza 
puramente pessoal do chefe.
A impossibilidade de reação e a presença constante de um clima 
sombrio de injustiças eram acompanhadas de uma natural busca por regalias, 
gerando quase sempre uma grande rivalidade e competição entre os próprios 
companheiros de jornada. Este cenário de autoritarismo, distanciamento e 
desconfiança, tão comuns em empresas racionalmente orientadas, influencia 
significativamente na saúde do trabalhador, qualidade dos serviços e nos 
índices de produtividade.
SUPERANDO BARREIRAS
Quando a empresa propôs oficialmente um modo diferente de 
trabalhar, a partir do qual as pessoas teriam oportunidade de um maior 
autodirecionamento e responsabilidade sobre seus atos, agora “sem chefes”, 
um número de funcionários reagiu de maneira cética com afirmações do tipo: 
“Faz 17 anos que trabalho com chefe, não vai ser agora que não vou ter um.”; 
“Nunca vi uma empresa sem chefe. Isto aqui vai virar bagunça!”; “Eu sempre 
tive chefe, eu preciso de um chefe, eu quero ter um chefe.”; “E agora, o que eu 
vou dizer para os outros? Que nunca vou ser chefe?”.
Por mais que a empresa tivesse disponibilizado seminários de 
sensibilização às mudanças e reuniões exaustivas de conscientização sobre as 
novas formas de trabalho, as percepções de cada pessoa, suas necessidades, 
medos e anseios estavam colocados diante de uma proposta desconhecida, 
inusitada e aparentemente sem nexo: trabalhar sem chefe!
Deve-se considerar ainda que as dificuldades da mudança não foram 
apenas de ordem pessoal, mas também relacionadas ao aspecto de produção, 
envolvendo fluxos operacionais, máquinas, equipamentos, ferramentas, 
espaço físico etc.
48
As decisões pela alteração do layout, a construção de novas instalações, 
a alteração dos sistemas, a integração de áreas e a introdução de novos conceitos 
de produção eram compartilhadas etapa por etapa com todos os afetados. 
Planejar, alocar recursos e designar locais para cada equipe em particular 
tornou-se um grande desafio para o comitê da mudança, cuja preocupação 
maior era dotar todas as condições de infraestrutura que assegurassem o 
trabalho diferenciado das equipes.
Ao mesmo tempo, foram intensificadas as atividades relacionadas à 
aprendizagem e mudanças de comportamentos, não se medindo esforços nem 
recursos para que se levassem em conta a realidade e a dinâmica funcional 
de cada equipe. Até mesmo as questões particulares e puramente individuais 
foram consideradas e minuciosamente acompanhadas.
Quando na empresa não se encontravam soluções internas, valia-se de 
consultoria externa para auxílio em questões mais complexas, como aquelas 
de natureza comportamental. O treinamento maciço e o monitoramento das 
reações intensificaram atividades em pelo menos quatro áreas de abrangência, 
como: trabalhar em equipe, procedimentos de melhoria contínua, questões 
administrativas e atividades de natureza tecno-operacional.
Com o passar do tempo, as pessoas tiveram suas ansiedades diminuídas, 
entendendo que não estavam sendo ameaçadas em suas carreiras, e aos 
poucos foram exercitando e consolidando um novo papel profissional. Pelas 
suas qualificações, que eram constatadas por todos, sentiam-se valorizadas, 
seguras e amparadas por uma transparente e objetiva gestão por competências. 
Não havia mais espaço para o encobrimento da mediocridade e para situações 
tendenciosas, o que favorecia, em muito, decisões mais justas no trabalho.
O interesse e a disponibilidade das pessoas aumentavam 
consideravelmente diante da possibilidade que cada uma tinha de analisar, 
discutir e decidir sobre as questões relacionadas ao seu trabalho. Desde 
a escolha do representante (líder temporário), até a decisão sobre um novo 
integrante da equipe, constituíram-se oportunidades em que as ideias de 
todos eram realmente consideradas. Nas reuniões periódicas, além dos 
assuntos prioritários, podia-se opinar sobre o desempenho dos seus colegas e 
até mesmo sobre o seu desligamento,evidenciando, assim, a importância e as 
consequências de suas manifestações.
Falar e ser ouvido, decidir e assumir responsabilidades fortaleciam 
o sentimento de pertencimento a uma equipe, que tinha uma identidade e 
estava em busca de algo melhor para todos. O clima dessas relações estimulava 
iniciativas jamais imaginadas no passado, desde a preocupação com a limpeza 
e segurança, horários, procedimentos, e até a busca de autodesenvolvimento.
49
RESULTADOS SIGNIFICATIVOS
Os resultados alcançados foram tão significativos que alguns indicadores 
mostraram-se surpreendentes em diversos aspectos da atividade laboral:
§ redução das visitas ao ambulatório médico;
§ queda no número de abstenções;
§ diminuição de erros;
§ melhora na qualidade do produto;
§ melhora das atitudes no trabalho;
§ aumento da responsabilidade;
§ comprometimento com os resultados;
§ redução de custos e desperdício;
§ intensa busca de qualificação.
Por outro lado, os obstáculos à implantação de um sistema como este, 
no qual há maior distribuição de poder, encontraram na cultura organizacional, 
em áreas não conscientizadas, enormes dificuldades de compreensão e 
barreiras operacionais. Também os receios da perda de poder foram grandes 
dificultadores do processo.
A administração e a manutenção das ideias relacionadas ao 
autogerenciamento precisaram sempre ser lembradas e disseminadas, 
necessitando frequentemente de reuniões de confronto, em que a mostra do 
passado contrastava com o que já se tinha conseguido.
Após algum tempo, muitos dos novos empregados que ingressaram 
desde cedo nesse sistema nem sabiam dizer das ameaças e tensões encontradas 
nas hierarquias tradicionais. A rápida assimilação das novas premissas 
sinalizava que as condições de trabalho emergentes pareciam estar mais de 
acordo com um novo tempo, voltado acentuadamente para a intensificação de 
valores humanos. 
O acompanhamento dos resultados periciais foi surpreendente 
tanto para os funcionários quanto para o alcance de metas da organização, 
comprovando o sucesso da iniciativa.
O processo nos ensina que o trabalhador pode ser mais confiante, crítico, 
criativo e sobretudo mais livre para trilhar o caminho da autodeterminação, se 
tiver oportunidade de vivenciar na empresa a experiência do autogerenciamento.
50
Os resultados obtidos na Volvo e em outras organizações mostram, 
de modo expressivo e inconteste, que os métodos de gestão participativa 
representam ótima oportunidade para o exercício de uma vida profissional 
mais digna e gratificante. O dinamismo conseguido nas atividades produtivas, 
em substituição à rotina e à monotonia, revela ser possível compatibilizar as 
aspirações do homem e da organização.
FONTE: Disponível em: <http://www.unifae.br/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n1_ 
dezembro_2001/gestao_empresas_sem_chefes.pdf>. Acesso em: 10 jan.2016.
Vamos analisar:
1 Quais foram as principais mudanças na empresa em estudo?
2 Quais foram as amargas lembranças dos operários da Volvo?
3 Onde se encontravam os obstáculos à implantação de um sistema de gestão 
participativa?
4 É possível existir uma empresa ou organização sem chefes? Justifique sua 
resposta.
51
TÓPICO 4
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO COLETIVA
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
"É melhor saber para onde ir sem 
saber como, do que saber como e 
não saber para onde ir".
(Gillo Pontecorvo)
Prezado acadêmico, decisões são partes essenciais da vida humana – 
dentro e fora do ambiente de trabalho, em nossa casa, no clube, na associação, 
na comunidade, ou seja, em todas as partes de nossa vida em sociedade. Pois 
tomamos decisões o tempo todo, na vida particular, em família, sozinhos – com 
nossa vida subjetiva, em sociedade, nas empresas – seja pública ou privada.
Quem toma uma decisão assume a responsabilidade de fazer um 
julgamento, por vezes crucial, entre duas ou mais opções, no qual pode vir a 
acertar ou não.
E neste tópico trabalharemos estes diversos processos de tomada de 
decisão, e como o mesmo é importante para o serviço social em sua atuação junto 
às instituições.
2 CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO DE 
TOMADA DE DECISÃO
A TOMADA DE DECISÃO “na administração pode ser defi nida como: a 
escolha consciente de um rumo de ação entre várias alternativas possíveis para se 
chegar a um resultado desejado”. (MEGGINSON, MOSLEY, PIETRI JR, 1998, p. 194).
52
UNIDADE 1 | GESTÃO EMPRESARIAL CONTEMPORÂNEA
Neste sentido, podemos expor que estes processos de decisões são 
permeados pelas transformações do mundo e das próprias organizações, em que 
os gestores devem optar entre muitas opções e tomar a decisão mais apropriada 
com sua realidade organizacional. E esta questão da decisão é um dos grandes 
obstáculos para a sustentabilidade de nossas organizações, pois o processo de 
tomada de decisão envolve pessoas (gestores e equipe de trabalho), conhecimento 
(empírico e científico) e informações (advindas de dentro da organização e fora 
dela – o mercado), e articulando estes três elementos chegaremos a um processo 
de tomada de decisão, pois os gestores e sua equipe, por meio do conhecimento 
adquirido através de sua capacitação profissional e sua vivência organizacional, 
atrelada com as informações internas e externas da organização (pesquisa de 
mercado e interna), podem realizar um diagnóstico da realidade e assim tomar 
uma decisão. Como poderemos visualizar na figura 07:
FIGURA 7 - ELEMENTOS DE UM PROCESSO DE DECISÃO
FONTE: A autora
CONHECIMENTO
INFORMAÇÃO
(Interna X Externa)
PESSOA
TOMADA DE DECISÃO
Neste processo de escolhas devemos compreender que nem toda 
decisão tomada é programada ou planejada, podem ocorrer decisões aleatórias 
ou corriqueiras, de acordo com o que a organização está vivenciando naquele 
determinado momento, como nos mostram Megginson; Mosley; Pietri Jr. (1998, 
p. 196) em sua definição de decisões programadas e não programadas, a seguir.
Decisões programadas
 são as rotineiras e repetitivas.
 O administrador (ou a organização), para facilitar a tomada de 
decisão, estabeleceu diretrizes sistemáticas para enfrentar situações 
que exigem uma decisão.
Decisões não programadas
 São aquelas que não ocorrem com frequência e, por causa de variáveis 
diversas, exigem uma resposta separada cada vez que ocorram.
TÓPICO 4 | PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO COLETIVA
53
Então, prezado acadêmico, quais as ETAPAS BÁSICAS em um processo 
de tomada de decisão?
De acordo com Megginson; Mosley; Pietri Jr. (1998), estas são as etapas de 
um processo de tomada de decisão:
 PRIMEIRO: Reconheça que há um problema a solucionar ou uma 
oportunidade a ser aproveitada: o primeiro passo é a identificação de problemas 
ou oportunidades, pois sem esta identificação, no que iremos tomar decisão? 
Devemos ter um ponto de partida, e esta é a identificação e reconhecimento de 
um problema ou oportunidade. 
 SEGUNDO: Elabore alternativas de ação: realize um planejamento do 
que deverá ser realizado e do que deverá ser levado para discussão.
 TERCEIRO: Avalie as vantagens e desvantagens de cada alternativa: se 
faz necessário que o gestor ou sua equipe de trabalho tenha bem claro o objetivo 
a ser trabalhado, pois só assim poderá identificar entre as várias possibilidades o 
que realmente surtirá o efeito desejado e o que não levará a nada.
 QUARTO: Escolha e implemente a alternativa preferida: depois da 
identificação e análise das alternativas, coloque-a em prática, ou seja, execute o 
planejado, para assim resolver sua problemática.
 QUINTO: Avalie os resultados da decisão e recomece o processo, se 
a decisão não foi a melhor: monitore e avalie constantemente suas decisões, 
pois pode acontecer que a decisão tomada não surtirá o efeito desejado. Se isto 
acontecer, recomece todo o processo.
Portanto, estas cinco etapas de umprocesso de tomada de decisão estão 
representadas na figura 08:
FIGURA 8 - ETAPAS DE UM PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
Reconheça o 
problema ou
oportunidade
Elabore 
alternativas 
de ação
Escolha e 
implemente 
a 
alternativa 
preferida
Recomece o processo se a decisão 
não foi adequada
Avalie as 
alternativas
Avalie os 
resultados da 
decisão
FONTE: MEGGINSON, Leon C., MOSLEY, Donald C., PIETRI JR. Paul H. Administração: 
conceitos e aplicações. 4. ed. Tradução Maria Isabel Hopp. p. 197. São Paulo: Harbra,1998.
54
UNIDADE 1 | GESTÃO EMPRESARIAL CONTEMPORÂNEA
NOTA
Lembre-se – “O feedback, sob a forma de avaliação de resultados, permite 
modificar a decisão ou tomar outra, se a original estiver errada.” (MEGGINSON, MOSLEY, 
PIETRI JR. 1998, p. 197).
Observamos que no processo de tomada de decisão os integrantes do 
processo devem ter muita criatividade, pois como a realidade se transforma 
constantemente, os gestores e sua equipe precisam estar antenados com estas 
mudanças e agir rapidamente. E este agir deve ser criativo.
Mas, prezado acadêmico, o que é SER CRIATIVO? Ou o que é a 
CRIATIVIDADE?
Vejamos, criatividade,
– É o uso do:
 	Conhecimento;
 	Avaliação;
 	Inovação;
 	Imaginação;
 	Inspiração;
Para converter algo em outra 
coisa qualquer.
FONTE: Adaptado de MEGGINSON, Leon C., MOSLEY, Donald C., PIETRI JR. Paul 
H. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. Tradução Maria Isabel Hopp. p. 
200. São Paulo: Harbra,1998.
Pois de acordo com Megginson; Mosley; Pietri Jr. (1998, p. 200), “mesmo 
que o administrador fosse capaz de pensar em todas as alternativas possíveis, 
algumas não poderiam ser usadas”, pelas seguintes razões:
– Algumas alternativas podem ser abandonadas, pelo custo muito alto.
– As limitações das instalações físicas da empresa podem eliminar 
algumas alternativas.
– A exiguidade de tempo para tomar a decisão talvez não permita 
uma busca de todas as alternativas.
TÓPICO 4 | PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO COLETIVA
55
NOTA
Pois “uma DECISÃO EFICAZ não termina quando é tomada. Requer o 
acompanhamento e implementação pelas pessoas envolvidas. Na verdade, muitas decisões 
boas podem ser prejudicadas por uma implementação ineficaz, mas o administrador será, 
muitas vezes, considerado responsável”. (MEGGINSON, MOSLEY, PIETRI JR, 1998, p. 204 – 
grifo nosso)
A alta administração já pode ter dado a entender que certas alternativas 
estão fora de cogitação. (MEGGINSON, MOSLEY, PIETRI JR, 1998, p. 200).
3 COMO TOMAR DECISÕES?
Prezado acadêmico, o processo de tomada de decisão parte essencialmente 
da análise de oportunidades ou necessidades/problemas, mas os mesmos devem 
ser primeiramente identificados para depois serem analisados e levados para 
a equipe de trabalho decidir sobre a questão identificada. Então vamos agora 
compreender um pouco sobre o processo de análise da decisão.
Neste processo de decisão, primeiramente devemos compreender algumas 
características que fundamentam a decisão, ou seja, o que permeia nos processos 
de decisão, como identificar os estilos de decidir, como conhecer a cultura 
organizacional, como avaliar a sua responsabilidade neste processo, e como ser 
um líder decidido, que promova o processo de decisão, sempre objetivando o 
trabalho em equipe e os objetivos organizacionais.
Assim, prezado acadêmico, você sabe quais são os FUNDAMENTOS DA 
ANÁLISE DE UMA DECISÃO?
Vejamos:
Com relação à análise da decisão tomada, devemos compreender 
primeiramente que em todo o processo de tomada de decisão, desde seu início 
até o fim, os mesmos devem ser monitorados e analisados constantemente, para 
não fugir do foco do objetivo da organização.
Pois bem, de acordo com Heller (1999, p. 6 – grifo nosso):
 Antes de decidir, examine todas as POSSIBILIDADES com cuidado.
	Para chegar a uma decisão, portanto, o gerente precisa:
– Definir os objetivos em questão;
– Estudar todas as possibilidade disponíveis;
– Selecionar a melhor alternativa;
– Colocar a decisão em prática.
56
UNIDADE 1 | GESTÃO EMPRESARIAL CONTEMPORÂNEA
Mas os gestores e sua equipe necessitam compreender que existem quatro 
tipos de decisões, que segundo Heller (1999, p. 7) são:
	DECISÕES:
Rotineira
De emergência
Estratégicas
Operacionais
ROTINEIRAS: porque acontecem constantemente, ou seja, diariamente 
tomamos decisões sobre os mesmos elementos ou fatores.
DE EMERGÊNCIA: quando acontece algo não programado e devemos 
tomar uma decisão urgente para solucionar um problema ou uma oportunidade 
repentina.
ESTRATÉGICAS: são aquelas decisões programadas em prol dos 
objetivos organizacionais.
OPERACIONAIS: são aquelas decisões tomadas no intuito de realizar as 
operações produtivas com eficiência, eficácia e efetividade.
Mas todos estes tipos de decisões, prezado(a) acadêmico(a), passam por 
uma série de fases, que são:
TÓPICO 4 | PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO COLETIVA
57
FIGURA 9 – TIPOS DE DECISÕES
Projeto de 
implantação
O que exatamente
deve ser decidido?
Qual a melhor
alternativa?
O que fazer para 
implementar o que foi decidido?
Quais os prós e contras
de cada uma delas?
Quais são as 
alternativas?
Identificação 
das escolhas
Avaliação das
opções
Análise
Identificação da 
questão
Outro fator preponderante e fundamental em uma análise de decisão é 
a questão da COMPARAÇÃO DAS SOLUÇÕES tomadas, pois, segundo Heller 
(1999, p. 8):
	 A maioria das tomadas de decisão envolve a 
solução de problemas.
	 Para encontrá-la, o gerente pode percorrer 
vários caminhos diferentes:
–	Baseada em:
	FATOS E NÚMEROS;
	INTUIÇÃO;
	VIABILIDADE DA SOLUÇÃO;
	EFICÁCIA;
	IMPRECISÃO.
FONTE: Adaptado de HELLER, Robert. Como tomar decisões. São Paulo: Publifolha, 
1999, p. 8. (série sucesso profissional: seu guia de estratégia pessoal)
58
UNIDADE 1 | GESTÃO EMPRESARIAL CONTEMPORÂNEA
Neste sentido, prezado acadêmico, a equipe de trabalho, antes de colocar 
em prática a decisão tomada, deve constantemente comparar a mesma com seu 
histórico organizacional, para verificar se a decisão tomada realmente surtirá o 
efeito desejado.
Pois, neste processo de tomada de decisão corremos alguns riscos que 
devemos compreender:
- Pense nas implicações de cada decisão, pois elas podem ser enormes.
- Tente prever as mudanças no cenário atual. Esteja pronto para elas.
- Ao tomar decisões, sempre pergunte o que pode dar errado.
- Antes de decidir, avalie as consequências possíveis. (HELLER, 1999).
Fazendo esta reflexão sobre os riscos das decisões que tomamos, podemos 
expor que a equipe de trabalho que está realizando um processo de gestão está 
mais próxima da eficiência, eficácia e efetividade de uma decisão mais acertada.
E você sabe COMO IDENTIFICAR ESTILOS DE DECIDIR?
Vejamos:
Sabemos que todo ser humano é diferente, e possui posturas e visão 
de mundo diferentes, e num processo de tomada de decisão não poderia ser 
diferente. Pois, segundo Heller (1999, p.10):
- Existem diferentes estilos de tomada de decisão. - Independentemente de ser 
lógico ou criativo, seu método deve se revelar direto e eficaz. - Na hora de 
decidir, • não convém permitir que sua personalidade controle o processo 
ou seu resultado. - Evite tomar decisões que exijam o auxílio da sorte. - Tente 
equilibrar sua intuição com análises que pareçam lógicas. 
Assim, vejamos na figura a seguir os dois tipos de pensamento realizados 
em um processo de tomada de decisão.
TÓPICO 4 | PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO COLETIVA
59
FIGURA 10 - TIPOS DE PENSAMENTO REALIZADOS EM UM PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
FONTE: HELLER, Robert. Como tomar decisões. São Paulo: Publifolha, 1999. p.10. (série sucesso 
profissional: seu guia de estratégia pessoal)
Chegada as conclusões 
por intuição
Uso do conhecimento,habilidade e experiência
Uso da lógica para 
chegar às conclusões
Análise das questões 
para entender e 
cenário geral
INTUIÇÃO 
Pensamento RacionalPensamento Intuitivo
Influência da emoção 
e da sensibilidade
Uso da imaginação para 
a criação de novas ideias
& LÓGICA
Neste sentido, podemos visualizar que quando vamos tomar qualquer 
tipo de decisão, devemos mesmo é equilibrar o pensamento intuitivo (a nossa 
intuição) com o nosso pensamento racional (a lógica dos fatos). Pois cada um vê a 
realidade sob prismas diferentes.
E COMO CONHECER A CULTURA DE SUA EMPRESA?
Conforme o conhecimento e visão de mundo dos gestores de uma 
organização, podemos identificar o tipo da cultura de sua empresa, pois os 
valores e princípios ético-morais é que determinam a cultura organizacional. Pois 
Heller (1999, p. 12) expõe que:
- Um elemento importante para se levar em consideração durante a 
tomada de decisão é a cultura da empresa em que você atua. - Ao gerente cabe 
conhecer o que é aceitável para a cultura da organização – e o que convém ser 
evitado. - Desafie a cultura da empresa, se isso facilitar o processo de decisão. - 
Para decidir alie intuição à racionalidade. - Sempre avalie o impacto das decisões 
sobre seus colegas. - Cultive sua capacidade de desenvolver ideias inovadoras, 
criativas e úteis. 
60
UNIDADE 1 | GESTÃO EMPRESARIAL CONTEMPORÂNEA
Neste sentido, qual a CULTURA que domina sua organização?
Pode ser uma cultura mais conservadora ou uma cultura organizacional 
mais ousada. Mas o importante é a equipe de trabalho identificar este tipo de 
cultura, para assim poder tomar suas decisões conectada com as mesmas.
QUADRO 7 – TIPOS DE CULTURA EM UMA ORGANIZAÇÃO
CONSERVADORA OUSADA
	Novas idéias nem sempre são bem-vindas. 	Idéias novas e criativas são bem-vindas.
	A empresa nem sempre se orienta pelas 
necessidades externas.
	A empresa prioriza basicamente as 
necessidades dos clientes.
	A ênfase empresarial está na solução das 
problemas.
	A empresa enfatiza as vantagens trazidas 
pelas novas oportunidades.
	A estabilidade e a experiência são os 
atributos mais valorizados.
	A motivação e a inovação estão entre as 
características mais valorizadas.
	Os artigos produzidos são mais valorizados 
do que o sucesso individual.
	Os objetivos individuais e corporativos 
costumam estar associados.
	O processo de comando e controle está 
presenta em todos os níveis.
	Toda a equipe desfruta autonomia e parece 
capaz de ter iniciativas.
	Parece quase impossível mudar as 
diretrizes da empresa.
	As orientações e diretrizes mudam muito, 
de acordo com as circunstâncias.
FONTE: HELLER, Robert. Como tomar decisões. p. 13. São Paulo: Publifolha, 1999. (série sucesso 
profissional: seu guia de estratégia pessoal)
Então, como exposto acima, são os valores e princípios ético-morais 
que determinam a cultura organizacional, ora pode ser mais conservadora, 
ora mais ousada.
Então, prezado acadêmico, SEJA UM LÍDER DECIDIDO!
Pois, numa organização, mais precisamente em uma equipe de trabalho, a 
figura do líder é muito importante para que todo o processo de tomada de decisão 
ocorra de forma coerente e que surta os resultados esperados pela organização. 
Mas este líder deve ser um profissional que tenha por princípio uma postura 
firme e decidida com relação aos outros integrantes da equipe, pois, segundo 
Heller (1999, p. 16), o líder deve ter:
- A capacidade de tomar decisões firmes, claras e no tempo certo.
- O tipo de decisão, porém, varia conforme as circunstâncias.
- Aprenda a reconhecer as implicações de tomar diferentes tipos de 
decisão.
TÓPICO 4 | PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO COLETIVA
61
O líder deve:
• Evitar tomar decisões em situações de pressão extrema. 
• Agir com rapidez se e quando as decisões falharem.
• Decidir questões vitais com rapidez. Nunca as adie.
Neste sentido, vejamos os tipos de tomada de decisão de um líder e sua 
equipe:
FIGURA 11 - TIPOS DE TOMADA DE DECISÃO DE UM LÍDER E SUA EQUIPE
1) TOMADA DE DECISÃO IRREVERSÍVEL:
CARACTERÍSTICAS
IRREVERSÍVEL
A decisão não tem 
volta
Exemplo:
Como a assinatura de 
um contrato e venda 
de uma empresa
01
IMPLICAÇÕESIMPLICAÇÕES
	 A pessoa que decide 
se compromete 
irrevogavelmente diante da 
ausência de outras opções 
de escolha.
	 Não deve ser usado para 
uma solução radical 
tomada num ambiente de 
indecisão generalizada
62
UNIDADE 1 | GESTÃO EMPRESARIAL CONTEMPORÂNEA
2) TOMADA DE DECISÃO REVERSÍVEL:
CARACTERÍSTICAS
REVERSÍVEL
A decisão pode 
sofrer mudança
Seja antes, durante 
ou após a chegada a 
uma conclusão
02
IMPLICAÇÕESIMPLICAÇÕES
	 Abre a chance de você 
reconhecer e corrigir um 
erro em qualquer fase do 
processo.
	 É usado quando se percebe 
que a situação pode 
mudar a reversão se fará 
necessária.
3) TOMADA DE DECISÃO EXPERIMENTAL:
CARACTERÍSTICAS
EXPERIMENTAL
A decisão só é 
considerada final 
quando surgem os 
primeiros resultados 
satisfatórios
03
IMPLICAÇÕESIMPLICAÇÕES
	 Exige retorno positivo antes 
que você possa decidir 
sobre um plano de ação.
	 Útil e eficiente quando o 
objetivo da ação é claro 
para todos, mas não só tem 
certeza sobre como atingi-lo.
TÓPICO 4 | PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO COLETIVA
63
4) TOMADA DE DECISÃO DE TENTATIVA E ERRO:
CARACTERÍSTICAS
TENTATIVA E 
ERRO
Mudanças de planos 
passam a ocorrer se 
fatos concretos levam 
a alterações de curso.
04
IMPLICAÇÕESIMPLICAÇÕES
	 Libera você para adaptar 
e ajustar o projeto 
constantemente antes do 
compromisso final.
	 Aproveita retornos positivos 
e negativos antes que se dê 
continuidade a determinado 
curso de ação
5) TOMADA DE DECISÃO POR ETAPAS:
CARACTERÍSTICAS
POR ETAPAS
Após os passos 
iniciais, as decisões 
são tomadas, uma 
após outra, em 
etapas previamente 
determinadas.
05
IMPLICAÇÕESIMPLICAÇÕES
	 Permite o acompanhamento 
dos riscos, pois você acumula 
resultados e conhecimentos 
de cada estágio.
	 Possibilita a avaliação dos 
retornos e a discussão mais 
avançada antes do próximo 
estágio de decisão.
64
UNIDADE 1 | GESTÃO EMPRESARIAL CONTEMPORÂNEA
6) TOMADA DE DECISÃO CAUTELOSA:
CARACTERÍSTICAS
CAUTELOSA
Enfatiza os eventuais 
problemas futuros.
os responsáveis pela 
decisão privilegiam a 
segurança.
06
IMPLICAÇÕESIMPLICAÇÕES
	 Limita os riscos inerentes 
ao processo de decisão, 
mas também pode limitar o 
alcance dos resultados.
	 Traz a possibilidade de 
redimensionar projetos que 
pareçam muito arriscados 
inicialmente.
decisão privilegiam a 
pareçam muito arriscados 
inicialmente.
7) TOMADA DE DECISÃO CONDICIONAL:
CARACTERÍSTICAS
CONDICIONAL
Uma decisão em 
aberto, que admite 
alterações caso 
surja esta ou aquela 
circunstância 
prevista.
07
IMPLICAÇÕESIMPLICAÇÕES
	 Prepara o gerente para 
reagir caso a concorrência 
mude de ação ou se as 
regras do jogo forem 
alteradas.
	 Permite reação rápida as 
circunstâncias em constante 
mutação dos mercados 
competitivos da atualidade.
TÓPICO 4 | PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO COLETIVA
65
8) TOMADA DE DECISÃO TÁTICA:
CARACTERÍSTICAS
TÁTICA
A decisão é adiada 
até que surjam as 
circunstâncias ideais 
para que ela tenha o 
efeito desejado.
08
IMPLICAÇÕESIMPLICAÇÕES
	 Ajuda a evitar decisões na 
hora errada ou antes de ser 
conhecimento de todos os 
fatos.
	 Pode significar perda e 
oportunidades em mercados 
que exigem ação rápida. 
FONTE: Adaptado de HELLER, Robert. Como tomar decisões. São Paulo: Publifolha, 1999, p.17. 
(série sucesso profissional: seu guia de estratégia pessoal)
Sendo que estes tipos de tomada de decisão são feitos conforme anecessidade (problema ou oportunidade) que a organização possui. Então a equipe 
de trabalho deve primeiramente identificar o problema ou oportunidade para 
depois classificar qual o melhor tipo ou procedimento para se tomar a decisão.
NOTA
Finalizando, podemos expor que o PRINCIPAL PROBLEMA enfrentado pelos 
tomadores de decisão é: O grande volume de dados e informações à disposição do 
executivo. (ACKOFF apud OLIVEIRA, 2001, p. 21).
66
UNIDADE 1 | GESTÃO EMPRESARIAL CONTEMPORÂNEA
INDICAÇÃO DE LEITURA E FILME COMPLEMENTAR
DICAS
Para um aprofundamento destes temas, sugiro que você leia o seguinte livro e 
assista ao filme indicado:
HELLER, Robert. Como tomar decisões. São Paulo: Publifolha, 1999. 
(série sucesso profissional: seu guia de estratégia pessoal).
Click, o novo filme com Adam Sandler:
67
RESUMO DO TÓPICO 4
Neste tópico pudemos observar, prezado acadêmico, uma discussão 
acerca do significado do processo de tomada de decisão, no qual foram 
abordados os seguintes itens:
 Vimos que as decisões são partes essenciais da vida humana.
 Observamos que quem toma uma decisão assume a responsabilidade de fazer 
um julgamento, por vezes crucial, entre duas ou mais opções, no qual pode vir 
a acertar ou não.
 A tomada de decisão é a escolha consciente de um rumo de ação entre várias 
alternativas possíveis para se chegar a um resultado desejado.
 Vimos que a tomada de decisão envolve pessoas, conhecimento e informações 
que, articulados, chegam a um processo de tomada de decisão.
 Estudamos algumas etapas básicas de um processo de tomada de decisão.
 Devemos ter criatividade nos processos de tomada de decisão.
 Vimos a questão da análise da decisão.
68
 FIGURA: CICLO DA TOMADA DE DECISÃO.
“A importância do processo de tomada de decisão vem se acentuando 
devido ao constante clima de mudança vivenciado nas organizações. Uma das 
grandes dificuldades encontradas pelos gestores é definir qual a melhor opção 
na hora de tomar uma decisão.”
[...] Uma decisão nada mais é do que uma escolha entre alternativas, 
obedecendo a critérios previamente estabelecidos. Estas alternativas 
poderão ser os objetivos, os programas ou as políticas – em uma atividade 
de planejamento – ou os recursos, estrutura e procedimentos – em uma 
atividade organizacional. A tomada de decisões também envolve um ciclo e é 
fundamental a existência de informações apropriadas a cada uma das fases do 
ciclo. É indiscutível a importância das informações, em cada uma das fases do 
processo de tomada de decisões. Considerando um sistema de apoio à decisão, 
Sprague e Watson (1991) apresentam como principais elementos à tomada de 
decisão, sistemas computacionais que ajudam os responsáveis pela tomada de 
decisão a enfrentar problemas estruturais através de uma interação direta com 
modelos de dados e análises.” [...] Heller (1998) expõe que a tomada de decisão 
implica um processo em que o primeiro passo é identificar exatamente do que 
trata a questão e priorizar objetivos. Uma análise da situação revelará as opções 
impossíveis de serem implementadas. Restarão, assim, menos possibilidades 
para se avaliar com mais cuidado. Nesta fase, vale a pena pedir e considerar 
opiniões alheias. Convém estudar com atenção as vantagens e desvantagens 
de cada fase de ação, desde que não se desvie do objetivo principal.”
FONTE: PIERITZ NETTO, Alfredo. Conhecimento organizacional: premissas no processo de 
decisão empresarial: um estudo multicaso: analisando uma empresa pertencente ao setor 
gráfico e a segunda do setor metalomecânico. Blumenau: Programa de Pós-Graduação em 
Administração - PPGAD do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Regional de 
Blumenau – Furb, 2002. (Dissertação de mestrado)
AUTOATIVIDADE
Tomada de 
decisão
Implantação
Avaliação de 
decisão
Informação
Informação
Informação
Recomendações 
de mudanças
Informação
FONTE: CASSARRO, Antonio Carlos. Sistemas de informações para tomada de decisão. 
3. ed. p. 41. São Paulo: Pioneira, 2001.
69
A partir destas informações, redija um texto dissertativo sobre a importância 
de um processo de tomada de decisão coletiva na atuação profissional do 
assistente social. Em seu texto, aborde os seguintes aspectos:
a) O processo de tomada de decisão;
b) Como tomar decisões. _______________________________________________
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70
71
TÓPICO 5
DIFERENÇA ENTRE PLANO, PROGRAMAS E PROJETOS 
SOCIAIS
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
FIGURA 12 – TRABALHO EM EQUIPE
FONTE: Disponível em: <www.lindivaldo.blogspot.com>. Acesso em: 
25 mar. 2010.
Prezado acadêmico, para introduzir este tema, trago para vocês uma 
pequena leitura, para assim iniciar nossas reflexões, vamos a ela:
Trabalhar em equipe é respeitar as diferenças
No trabalho, é comum o gerente fazer comparações entre funcionários e 
até mesmo exigir que eles ajam como ele agiria. Isso é um grave erro gerencial. 
Não podemos exigir ou forçar que as pessoas sejam parecidas conosco ou que 
tenham nossas qualidades.
Conta-se que uma vez vários bichos decidiram fundar uma escola. 
Para isso reuniram-se e começaram a escolher as disciplinas. O Pássaro insistiu 
que houvesse aulas de voo. O Esquilo achou que a subida perpendicular em 
árvores era fundamental. E o Coelho queria de qualquer jeito que a corrida 
fosse incluída no currículo da escola. E assim foi feito, incluíram tudo, mas... 
cometeram um grande erro. Instituíram que todos os bichos cursassem todos 
os cursos oferecidos.
72
UNIDADE 1 | GESTÃO EMPRESARIAL CONTEMPORÂNEA
O Coelho foi magnífico na corrida, ninguém corria como ele, mas 
também queriam ensiná-lo a voar. Colocaram-no em cima de uma árvore. 
Ele saltou de lá de cima e não deu outra: quebrou as patas! O Coelho não 
aprendeu a voar e ainda acabou sem poder correr também. O Pássaro voava 
como nenhum outro, mas quando o obrigaram a cavar buracos como uma 
toupeira quebrou o bico e as asas. Resultado: depois não conseguiu mais nem 
voar tão bem nem cavar buracos. [...]
FONTE: Rangel (2003. p. 195)
Essa pequena história demonstra que não se pode forçar os outros 
a fazer aquilo que não estão preparados para executar ou a se parecerem 
conosco, com nossas habilidades e competências. Se tivermos essas atitudes, 
nunca conseguiremos alcançar nossos objetivos, pois acabaremos minando 
as competências subjetivas dos integrantes de nossa equipe de trabalho, ou 
seja, não conseguirão fazer as coisas como nós e, por consequência, acabarão 
deixando de fazer suas atividades com eficácia, eficiência e efetividade como 
vinham fazendo antes. Em outros termos, um trabalho desenvolvido em equipe 
deve priorizar as competências individuais e as diferenças.
Sendo assim, um plano não tem as mesmas características de um 
programa e nem de um projeto, ou vice-versa, todos têm sua identidade 
subjetiva, com características próprias. Portanto, neste tópico trabalharemos 
estas diferenças. Pois é fundamental para a nossa prática profissional desvelar 
estes conceitos e características.
2 PLANO
Primeiramente, um plano apresenta sinteticamenteas diversas decisões 
tomadas pelo grupo de trabalho, delineando, de uma forma geral, o projeto ou o 
programa que se deseja implantar.
De acordo com Alves (2013, p. 2), um plano é um “documento utilizado 
para o registro de decisões do tipo: o que se pensa fazer, como fazer, quando fazer, 
com que fazer, com quem fazer. Para existir um plano é necessária a discussão 
sobre fins e objetivos, culminando com a definição dos mesmos, pois somente 
desse modo é que se pode responder às questões indicadas acima”. Ou seja, um 
plano são as diretrizes mestras de um programa ou projeto social.
Já Baptista (2007) diz que um plano descreve sinteticamente as decisões 
de caráter mais amplo/geral, ou seja, expõe somente as suas grandes linhas de 
atuação política, além de indicar as estratégias e diretrizes pretendidas e quem 
desempenhará cada função.
TÓPICO 5 | DIFERENÇA ENTRE PLANO, PROGRAMAS E PROJETOS SOCIAIS
73
Nesse plano de ação devem ser alinhadas as diversas estratégias 
desenvolvidas para se atingir os objetivos, diretrizes e metas desejáveis pelo 
programa ou o projeto social. Num plano existe uma “apresentação sistematizada 
e justificada das decisões tomadas relativas à ação a realizar” (FERREIRA 
apud PADILHA, 2001, p. 36). Assim, esse plano, num sentido restrito, busca 
sistematizar as ideias criativas e estratégicas que permitirão ao assistente social ou 
a outro profissional apurar e otimizar os diversos recursos que poderão auxiliar 
diretamente no desenvolvimento das metas e objetivos.
Os componentes necessários para a elaboração de um bom plano, segundo 
Lozano (apud NOGUEIRA, 2009, p. 1), são:
a) a síntese dos fatos e necessidades que motivam o plano e a 
formulação de objetivos;
b) a formulação da política de prioridades (explícita) e a razão da escolha;
c) o quadro, ordenado por itens, das mudanças a operar, quanto à 
expansão de diferentes modalidades do sistema, à estrutura e ao 
conteúdo dos setores e dos níveis dos rendimentos previstos;
d) o quadro cronológico das metas ou resultados a alcançar ao término 
do período ou em etapas;
e) os tipos e a magnitude dos recursos humanos, físicos e instrumentais 
in- dispensáveis (cronograma dos momentos de disponibilidades);
f) o volume e a composição das inversões e gastos para todo o período 
e para cada fase;
g) a especificação das fontes e/ou modalidades de financiamento;
h) a previsão de mudanças legais, institucionais e administrativas 
indispensá- veis para a viabilidade do plano;
i) a distribuição das responsabilidades de execução e de avaliação dos 
re- sultados.
E estes componentes são fundamentais para o desenvolvimento de um 
bom plano, pois apresenta todos os elementos necessários para a sua formalização. 
Então, quando desejamos elaborar um bom plano de ação, devemos desenvolver 
estas nove diretrizes para que o mesmo possa surtir o efeito desejado e atingir sua 
eficiência e eficácia.
Mas, você sabe qual o PERÍODO DE ELABORAÇÃO E EXECUÇÃO DO 
PLANO?
Vejamos, pois outro fator preponderante no desenvolvimento de um 
plano de ação é a questão temporal de suas ações, ou seja, podemos classificar 
um plano em curto, médio e longo prazo.
Plano de ação de curto prazo – é aquele em que as ações programadas no 
plano devem ser colocadas em prática no prazo temporal de até um ano.
Plano de ação de médio prazo – é aquele em que as ações programadas 
no plano devem ser colocadas em prática no prazo temporal de um a três anos.
Plano de ação de longo prazo – é aquele em que as ações programadas 
no plano devem ser colocadas em prática no prazo temporal de três anos a mais.
74
UNIDADE 1 | GESTÃO EMPRESARIAL CONTEMPORÂNEA
Cabe, portanto, aos gestores dos planos, estabelecer esses períodos de 
execução das atividades expostas no plano, pois só assim poderão avaliar se os 
mesmos surtiram os efeitos desejados e programados.
3 PROGRAMAS
Prezado acadêmico, devemos partir do princípio de que um PROGRAMA, 
seja social (do setor privado ou do terceiro setor) ou público (do setor público), 
parte da concepção do todo; em outros termos, o programa é composto por vários 
projetos e serviços. Pois o programa, segundo Baptista (2007), é o aprofundamento 
do plano, no qual são apresentados os objetivos setoriais que deverão constituir 
os objetivos gerais desse programa. É o documento que detalha a política e suas 
diretrizes fundamentais. 
O programa é o grande objetivo de uma organização, e os projetos e 
serviços são seus objetivos específicos que são colocados em prática para que 
permitam alcançar o objetivo macro. Mas, sempre conectados com a realidade 
social. Pois, segundo Bierrenbach (apud PADILHA, 2001, p. 42), um programa 
é “constituído de um ou mais projetos de determinados órgãos ou setores, num 
período de tempo definido”. 
Veja, no esquema abaixo, um exemplo de um programa social e suas 
ramificações:
FIGURA 13 - MODELO DE PROGRAMA DE ASSISTÊNCIA SOCIAL
PROGRAMA DE ASSISTÊNCIA SOCIAL
SISTEMA ÚNICO 
DE ASSISTÊNCIA 
SOCIAL (SUAS)
Programa da 
atenção integral 
à família (PAIF)
DE ALTA 
COMPLEXIDADE
DE MÉDIA 
COMPLEXIDADE
Serviços 
continuados de 
proteção social 
especial
Serviço Sócioeducativo
Pro jovem adolescente
Centro de 
referência de 
assistência 
social 
(CRAS)
Benefício de 
prestação 
continuada de 
assistência social 
(BPC)
Serviço de proteção especial à pessoa com 
deficiência, idosos(as) e as suas famílias
Serviço especializado para pessoas em situação 
de rua
Serviço de proteção social à adolescentes 
em cumprimento de medida sócioeducativa 
de liberdade assistida (LA) e de prestação de 
serviços à comunidade (PSC)
Serviço especializado em abordagem social
Serviço de proteção e atendimento especializado 
à família e indivíduos (PAEFI)
Serviço em 
proteção em 
situação de 
calamidades 
públicas e 
emergências
Serviços de 
acolhimento 
em família 
acolhedora
Serviços de 
acolhimento 
institucional
Serviços de 
acolhimento 
institucional
Programa de 
erradicação 
do trabalho 
infantil 
(PETI)
Centro de 
referência 
especializado 
de assistência 
social (CREAS)
PROTEÇÃO SOCIAL ESPECIAL 
(PSE)
PROTEÇÃO SOCIAL BÁSICA 
(PSB)
FONTE: A autora
TÓPICO 5 | DIFERENÇA ENTRE PLANO, PROGRAMAS E PROJETOS SOCIAIS
75
Esta figura refere-se a um modelo de programas e serviços do SUAS 
(Sistema Único de Assistência Social) que não está completo, é somente uma 
estrutura no intuito de exemplificar as ramificações de um programa social.
Desse modo, segundo Gandin (1994, p. 36), quando elaboramos um 
programa, faz-se necessário levar em consideração algumas dimensões, como: 
“a das ações concretas a realizar, a das orientações para toda a ação (atitudes, 
comportamentos), a das determinações gerais e a das atividades permanentes”. 
Pois, num programa devem estar estabelecidas todas as referências para a 
execução do projeto, em que se torna necessária a exposição dos vínculos 
preestabelecidos entre os diversos componentes do projeto (BAPTISTA, 2007). Em 
outros termos, para elaborarmos um programa social devemos buscar identificar 
todos os elementos necessários para a sua formulação e aplicação. Então, para o 
desenvolvimento de um programa social, segundo Baptista (apud NOGUEIRA, 
2009, p. 1), devemos levar em consideração os seguintes elementos básicos:
● a síntese de informações sobre a situação a ser modificada com a 
progra- mação;
● a formulação explícita das funções efetivamente consignadas aos 
órgãos e/ ou serviços ligados ao programa, com responsabilidades 
em sua execução;
● a formulação de objetivos gerais e específicos e a explicitação de sua 
coerência com as políticas, diretrizes e objetivos do sistema maior, e 
de sua relação com os demais programas do mesmo nível;
● a estratégia e a dinâmica de trabalho a serem adotadas para arealização do programa;
● as atividades e os projetos que comporão o programa, suas interligações, 
incluindo a apresentação sumária de objetivos e de ação;
● os recursos humanos, físicos e materiais a serem mobilizados para 
sua realização;
● a explicitação das medidas administrativas necessárias para sua 
implantação e manutenção. 
Esses elementos devem ser articulados por uma equipe de trabalho 
interdisciplinar, que toma essas decisões coletivamente.
Mas, nada disto adianta se todo este processo ficar apenas em um plano 
(planejamento). Devemos colocá-lo em prática, monitorar e avaliar constantemente 
o mesmo, para que assim surta o resultado esperado.
1 Pesquise e investigue os programas do Governo Federal, e leve os mesmos 
para discutir no grande grupo em seu próximo encontro presencial.
2 Procure identificar os programas do governo municipal de sua região, e 
leve os mesmos para discutir no grande grupo em seu próximo encontro 
presencial.
AUTOATIVIDADE
76
UNIDADE 1 | GESTÃO EMPRESARIAL CONTEMPORÂNEA
4 PROJETOS
Após a compreensão do significado de um plano e programa, podemos 
agora indagar: o que seria um projeto? Seja social ou não. Para iniciar essa 
discussão teórica, devemos observar primeiramente o que Campos, Abegão e 
Delamaro (2002, p.17) dizem, pois:
Projetar significa planejar algo que se pretende realizar no futuro, 
sendo que um projeto distingue-se de outras formas de planejamento 
– como o planejamento estratégico de uma instituição ou uma simples 
programação de atividades rotineiras –, por ser fechado, isto é, tem 
começo, meio e fim previsíveis e pro- gramados. Além disso, também 
são estabelecidos previamente o público-alvo do projeto, os seus 
beneficiários, as atividades a desenvolver e os recursos necessários 
– tempo, dinheiro, equipamentos e pessoas. Em alguns casos, o 
propósito do projeto é estabelecer uma nova iniciativa, sem prazo para 
terminar. Mas, mesmo assim, o projeto compreenderá todas as ações 
levadas a cabo para implementar essa iniciativa, para colocá-la em 
funcionamento.
O projeto é o documento importantíssimo, que sistematiza, ordena e funda 
os objetivos traçados anteriormente num plano ou programa para a execução de uma 
ação (BAPTISTA, 2007), ou seja, é um processo sistêmico e metódico de racionalização 
de todas as decisões preestabelecidas pelo grupo de trabalho. Essas decisões se 
constituem da proposta de produção e execução de algum bem ou serviço, com a 
aplicação de determinadas técnicas para assim obter os resultados almejados.
É pouco provável que um projeto isolado possa resolver um problema ou 
uma situação social negativa. Em geral, um projeto pode estabelecer um impulso para a 
mudança, pode iniciá-la, mas não basta, por si mesmo, para que toda a transformação 
desejada ocorra. Não reconhecer esse fato é perigoso, pois mesmo um bom projeto pode 
estar sujeito a manipulações politicamente perversas em sua implantação, ou ainda, ser 
transformado em mera peça ideológica a serviço de jogos de poder. (CAMPOS; ABEGÃO; 
DELAMARO, 2002, p. 17).
ATENCAO
A elaboração de projetos, em geral, denota diretamente o acompanhamento 
de uma metodologia pré-selecionada pelos gestores organizacionais para que 
a organização possa desenvolver um roteiro prático que possibilite a coleta de 
informações necessárias para ser levado para os processos de tomada de decisões, 
em que são delimitadas estratégias de enfrentamento das questões e problemas 
que se está trabalhando. Mas, sempre sobre a realidade cotidiana da expressão da 
questão social que se deseja trabalhar (intervir).
TÓPICO 5 | DIFERENÇA ENTRE PLANO, PROGRAMAS E PROJETOS SOCIAIS
77
Mas, num projeto, as ações preestabelecidas devem sempre ser definidas 
em prol dos objetivos da organização. Em que estas atividades planejadas devem 
integrar todos os departamentos e setores da organização, inter-relacionando as 
ações a serem realizadas por cada um. Nesse sentido, Santos (2004, p. 15) coloca-
nos que “um projeto social é planejado para solucionar um problema ou responder 
a uma carência social”. Em que o projeto social é composto primordialmente para 
preencher ou responder a uma demanda social específica.
Então, é nesta demanda específica que o assistente social e outros 
profissionais levantam todas as informações necessárias, para depois analisá-
las e determinar qual o melhor projeto estratégico que possam desenvolver para 
solucionar aquela questão social/problema.
Alves (2013, p. 2) complementa expondo que o:
Projeto é também um documento produto do planejamento, porque 
nele são registradas as decisões mais concretas de propostas futuristas. 
Trata-se de uma tendência natural e intencional do ser humano. Como 
o próprio nome indica, projetar é lançar para a frente, dando sempre 
a ideia de mudança, de movimento. Projeto representa o laço entre o 
presente e o futuro, sendo ele a marca da passagem do presente para 
o futuro.
Mas, prezado acadêmico, o plano, programa ou projeto, seja social ou não, 
SÓ SURTIRÁ O EFEITO DESEJADO SE O MESMO FOR PAUTADO SOBRE 
A REALIDADE COTIDIANA DO OBJETO ESTUDADO. Em outros termos, 
devemos sempre e somente tomar decisões pautados na realidade cotidiana do 
público que atendemos. 
1 Procure identificar os projetos sociais do seu município, e leve os mesmos 
para discutir no grande grupo em seu próximo encontro presencial.
AUTOATIVIDADE
IMPORTANT
E
Indicadores são valores mensuráveis ou variáveis qualitativos usados para 
representar, da forma mais fiel possível, uma situação. Sua principal utilidade é a de serem 
usados para evitar – ou pelo menos diminuir – ambiguidades na comunicação. (CAMPOS; 
ABEGÃO; DELAMARO, 2002, p. 18).
78
UNIDADE 1 | GESTÃO EMPRESARIAL CONTEMPORÂNEA
LEITURA COMPLEMENTAR
GESTÃO EMPRESARIAL – UMA VISÃO
Ivam Postigo
Todas as tarefas em uma empresa podem ser delegadas, menos a visão 
de futuro. Esta é uma tarefa exclusiva de seus criadores e dirigentes que deve 
ser mostrada aos colaboradores e constantemente reforçada. Quando isto é 
feito, instila-se uma atitude de proprietário nos colaboradores, que certamente 
se comprometerão com o futuro da empresa.
Estabelecido este ponto, seus dirigentes poderão delegar mais, 
dedicando-se a cuidar do futuro da companhia, pois terão pessoas 
administrando o lado operacional do empreendimento.
Acompanhar os movimentos do mercado e dos concorrentes é tarefa 
fundamental para todos os dirigentes. A batalha pelo futuro não começa 
como uma batalha pela participação de mercado, mas como uma batalha pela 
liderança intelectual.
Existem empresas que são inovadoras e são seguidas pelas demais, 
e outras que seguem o mercado. Muitas empresas, embora não inovadoras, 
acabam tendo mais sucesso que as inovadoras, pois embora copiem os 
produtos, os oferecem com maior competência e criam na mente do prospect a 
percepção de empresa de vanguarda.
Há uma frase em marketing que pode ser questionada, mas que 
carrega consigo muita verdade: “O que impulsiona o sucesso não são fábricas, 
instalações, produtos e pessoas, o que impulsiona o sucesso é ocupar um lugar 
na mente do prospect”.
Quem tem enormes verbas para propaganda pode seguir esta frase ao 
pé da letra; quem não dispõe - e a maioria das empresas não dispõe - terá que 
estar ao lado do cliente para torná-la verdadeira, momento em que as pessoas 
exercem tarefa fundamental.
Acompanhando o mercado e os movimentos dos concorrentes, 
poderemos sempre descobrir “o que” fazer para encantá-lo. Muitas empresas 
sabem o que fazer, porém os resultados não aparecem. Por que isto acontece?
Administração tem a ver com “como”. Muitas empresas estão 
obcecadas pelo o “que” e esquecem o “como” fazer. Quando as pessoas não 
sabem “como” fazer, não conseguem produzir o “que”.
É muito comum ouvirmos de dirigentes frases como: “Sabíamos o que 
fazere ainda assim falhamos”.
TÓPICO 5 | DIFERENÇA ENTRE PLANO, PROGRAMAS E PROJETOS SOCIAIS
79
É importante considerar aqui dois pontos fundamentais:
1 As pessoas sabiam o “que” fazer, porém não sabiam “como” fazer
2 As pessoas não falharam, desistiram de tentar
Quando encontrar uma empresa de sucesso, saiba que um dia alguém 
tomou uma decisão corajosa, como diz Peter Drucker.
Um dos pontos fundamentais para o sucesso de qualquer 
empreendimento é foco.
Quando se encontra o foco, fica mais fácil decidir o “que” fazer e 
“como” fazer e a melhor maneira de encontrar o foco é encontrando o inimigo. 
Uma vez isolado o inimigo, o problema é identificado, com isso pode-se não só 
efetuar as correções necessárias como separar as oportunidades dos problemas, 
pois as empresas eficientes enfocam as oportunidades e não os problemas.
Para que uma empresa encontre o caminho do sucesso, seus dirigentes 
precisam observar três pontos básicos:
1 Ver o que está funcionando
2 Focar
3 Colocar a empresa nesse objetivo
É comum dirigentes irem ao mercado sempre em busca de mais ideias, 
implementando- as muitas vezes sem retorno.
Muitas empresas não precisam de mais ideias e sim de bom senso. Boas 
ideias estão por toda parte, bom senso sim é mercadoria escassa.
Com o envolvimento das pessoas na visão de futuro da empresa, além do 
comprometimento com os resultados, evitamos que estas alcancem regularmente 
o “título de heróis em tempo de crise”. Os colaboradores estarão sempre dispostos 
a fazer grandes sacrifícios para atingir grandes metas, mas eles têm que saber 
quais são essas metas. Não basta forçá-los a se empenhar mais.
A gerência participativa não pode ser implementada de forma 
participativa, alguém tem que assumir a responsabilidade, e isto só pode ser 
conseguido quando há comprometimento com o futuro.
FONTE: POSTIGO, Ivam. Gestão empresarial: uma visão. Publicado em: 22-09-2009 . Disponível 
em: <http://www.artigonal.com/gestao-artigos/gestao-empresarial-uma- visao-1259475.html. 
Acesso em: 14 jan. 2010.
80
RESUMO DO TÓPICO 5
Neste tópico, prezado acadêmico, pudemos observar uma discussão 
acerca do significado das diferenças entre plano, programas e projetos sociais. 
Foram abordados os seguintes itens:
 Um plano apresenta sinteticamente as diversas decisões tomadas pelo grupo 
de trabalho.
 Um plano delineia de uma forma geral o projeto ou o programa que se deseja 
implantar. 
 No plano existe um alinhamento das diversas estratégias desenvolvidas para 
se atingir os objetivos, as diretrizes e metas. 
 O plano, num sentido restrito, busca sistematizar as ideias criativas e estratégicas 
que permitirão ao assistente social ou outro profissional apurar e otimizar os 
diversos recursos que poderão auxiliar diretamente no desenvolvimento das 
metas e objetivos.
 Os planos podem ser classificados na temporalidade como: longo, médio e 
curto prazo.
 O programa é o documento que detalha a política, diretrizes, metas e medidas 
instrumentais. 
 Há vários elementos que compõem um programa.
 Projetar significa planejar algo que se pretende realizar no futuro.
 O projeto é o documento que sistematiza e estabelece o traçado prévio de uma 
ação.
 A elaboração de projetos, em geral, “acompanha um roteiro predeterminado”. 
(NOGUEIRA, 2009, p. 2).
81
BAPTISTA, Myrian Veras. Planejamento: introdução à metodologia 
do planejamento social. 4. ed. São Paulo: Moraes, 1981.
Prezado acadêmico, faça um quadro apresentando os principais pontos 
conceituais do significado de: PLANO, PROGRAMA e PROJETO:
AUTOATIVIDADE
DOCUMENTO PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
PLANO
PROGRAMA
PROJETO
DICAS
Para um aprofundamento desses temas, sugiro que vocês leiam o seguinte livro:
82
FECHAMENTO DA UNIDADE
Prezado acadêmico, hoje, no mundo em que vivemos, se faz importante 
compreendermos como são concebidas as organizações brasileiras, principalmente 
no que tange à gestão empresarial e institucional, tanto das esferas públicas, 
privadas e do terceiro setor, de modo que você, acadêmico(a), possa trabalhar 
esses conceitos de forma crítica e consciente no desenvolvimento de sua práxis 
profissional.
E, neste sentido, esta unidade é de fundamental importância na formação 
acadêmica dos assistentes sociais, pós só assim poderão compreender conceitos 
administrativos para orientar sua prática profissional e também para gerir sua 
intervenção junto aos públicos usuários de direito. Além de proporcionar contato 
direto com diversas técnicas administrativas e institucionais correlacionadas à 
gestão empresarial e institucional. 
Esta unidade também procurou fomentar a compreensão dos significados 
dos princípios norteadores da gestão empresarial, demonstrando as novas 
concepções sobre o papel das organizações, suas transformações históricas e suas 
maneiras de lidar com as mudanças organizacionais. Além de lhe apresentar a 
questão da gestão participativa e holística e como se processam as tomadas de 
decisões, para assim poder diferenciar também os planos, programas e projetos 
sociais brasileiros.
Esta unidade pretendeu trazer à tona a discussão referente à GESTÃO 
EMPRESARIAL NOS DIAS DE HOJE, apresentando sucintamente um pouco 
das novas concepções sobre o papel das organizações e como se processa a gestão 
ou administração das organizações na atualidade, abordando a importância de 
se existir uma gestão mais participativa, e que nesta gestão haja também a cultura 
da tomada de decisão coletiva, e que esta decisão seja realizada por todo o grupo 
e não apenas por seus gestores.
Pois, hoje, o mercado de trabalho exige dos assistentes sociais o 
empoderamento destas questões administrativas, pois cada vez mais é o assistente 
social que está à frente da gestão da Secretaria de Assistência Social dos municípios, 
das outras diversas secretarias, serviços, planos, programas e projetos.
Então vamos lá! E sucesso em sua vida profissional!
Prof.ª Vera Lúcia Hoffmann Pieritz
83
A partir desta unidade você será capaz de:
• compreender o significado do planejamento e da estratégia e seus 
princípios norteadores no âmbito social e institucional;
• aprofundar os conhecimentos acerca da importância do planejamento na 
gestão de programas e projetos sociais;
• identificar as diversas posturas típicas dos gestores e de sua equipe de 
trabalho;
• compreender as diversas atitudes comportamentais dos gestores e de sua 
equipe de trabalho, no que tange ao futuro profissional e institucional;
• compreender a trajetória do planejamento e da estratégia na atuação 
profissional do assistente social;
• compreender o significado do planejamento em programas e projetos 
sociais e seus princípios norteadores;
• aprofundar os conhecimentos acerca da prática dos instrumentos de 
planejamento em programas e projetos sociais;
• identificar os diversos modelos contemporâneos de planejamento, 
programas e projetos sociais;
• compreender a importância do monitoramento e da avaliação dos 
programas e projetos sociais.
UNIDADE 2
A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO 
SOCIAL E INSTITUCIONAL
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A Unidade 2 está dividida em cinco tópicos. Ao final de cada um deles você 
terá a oportunidade de fixar seus conhecimentos, realizando as atividades 
propostas.
TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO À ESTRATÉGIA E AO PENSAMENTO ES-
TRATÉGICO
TÓPICO 2 – A ESTRATÉGIA NO SERVIÇO SOCIAL
TÓPICO 3 – INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO PLANEJAMENTO INSTI-
TUCIONAL E SOCIAL
TÓPICO 4 – PLANEJAMENTO NO SERVIÇO SOCIAL
TÓPICO 5 – DICAS, TÉCNICAS, METODOLOGIAS E MODELOS DE 
PLANEJAMENTO, PROGRAMAS E PROJETOS SOCIAIS
84
85
TÓPICO 1
INTRODUÇÃO À ESTRATÉGIA E AO PENSAMENTO 
ESTRATÉGICO
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
FIGURA 14 – O MONGE
FONTE: Disponível em: <www.veronicalobo.blogspot.com>.Acesso 
em: 25 mar. 2010.
O momento certo
Um dia um homem entrou num mosteiro e encontrou um monge 
sorrindo, sentado no altar.
– Por que o senhor está sorrindo? – perguntou o homem.
– Porque entendo o significado das bananas – disse o monge abrindo a bolsa 
que carregava e tirando de lá uma banana podre. – Esta é a vida que passou 
e que não foi aproveitada no momento certo, e agora é tarde demais.
Em seguida, tirou da bolsa uma banana ainda verde. Mostrou ao homem 
e tornou a guardá-la. – Essa é a vida que ainda não aconteceu, é preciso esperar 
o momento certo – disse o monge.
Por fim, tirou da bolsa uma banana madura, descascou-a e a dividiu com 
o homem, dizendo: – Este é o momento presente. Saiba vivê-lo sem medo. [...]
FONTE: Rangel (2003, p. 42)
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
86
Prezado acadêmico, iniciaremos esse estudo realizando uma reflexão 
sobre a história aqui apresentada, pois devemos, em nosso dia a dia profissional 
e pessoal, estar atentos e conectados ao “MOMENTO IDEAL”, ao “MOMENTO 
CERTO” de agir, de decidir, de observar que as coisas estão em constante 
transformação e que necessitamos ficar antenados a essas mudanças, pois só 
assim poderemos desempenhar nossas ações profissionais coerentemente com as 
demandas sociais que nos são apresentadas.
Não podemos “perder o bonde”, pois as consequências devido a nossas 
incertezas poderão gerar ainda mais complicações nas questões sociais em que 
estamos envolvidos.
Sabe-se que, às vezes, nos precipitamos em tomar certas decisões, mas 
muitas vezes agimos tarde demais. Conforme a história, devemos reconhecer o 
momento certo de agir ou tomar uma decisão, pois só assim poderemos realizar 
um diagnóstico da realidade coerente com a expressão da questão social que é 
apresentada.
Porém, para que isso possa realmente acontecer, devemos compreender 
que tanto na administração empresarial (Empresas), como na administração 
pública (Governo) e de entidades não governamentais (ONGs), os gestores/
administradores precisam estar atentos às mudanças contínuas das formas, 
ferramentas e técnicas de gerir ou administrar os planos, programas e projetos, 
sejam sociais ou não, para assim desenvolver a melhor estratégia de sanar o 
problema ou potencializar a oportunidade de melhoria.
Nessa perspectiva, os gestores de planos, programas e projetos sociais e 
organizacionais estão cada vez mais utilizando como ferramenta administrativa 
e de gestão o “PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO”, no intuito de buscar um 
crescimento, com maior responsabilidade, organização, liderança e controle.
Então, cabe-nos compreender, primeiramente, as nuances conceituais da 
estratégia e do planejamento e como se tornam importantes num processo de 
gestão de planos, programas e projetos.
2 CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS DA ESTRATÉGIA
Prezado acadêmico, na atuação profissional do assistente social junto 
a equipes de gestão de projetos e programas sociais, tanto no âmbito privado 
(empresas e organizações não governamentais – ONGs) quanto no âmbito público 
(prefeituras e órgãos governamentais), podemos colaborar constantemente nos 
processos de tomada de decisão e na elaboração de estratégias que ajudem a 
encontrar a solução dos problemas sociais, em busca constante da garantia dos 
direitos humanos e sociais.
TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO À ESTRATÉGIA E AO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
87
Dessa maneira, vamos conhecer alguns conceitos pertinentes a esse 
processo de gestão dos planos, programas e projetos sociais.
Portanto, como podemos compreender a estratégia? 
Vejamos:
A ESTRATÉGIA pode ser compreendida como um estabelecimento de 
metas e objetivos que proporcionam o direcionamento para o ponto em que 
gostaríamos de chegar, ou seja, de acordo com Bruce e Langdon (2000, p. 6), “[...] 
estratégia é uma declaração de intenções que define aonde você quer chegar a 
longo prazo”, ou seja, a estratégia é o indicador do caminho a ser trilhado pela 
organização.
Nesse sentido, podemos compreender que o desenvolvimento de uma 
estratégia proporcionará o direcionamento que desejamos dar a uma determinada 
situação. Essa estratégia, por sua vez, deve ser bem planejada, levando sempre 
em consideração o seu propósito (objetivo), o seu ambiente (interno e externo) e 
a capacidade técnica do seu gestor e equipe (capacitação).
Costa (2007, p. 33) expõe que “[...] definiremos o propósito de uma 
organização como aquilo que ela almeja ser no futuro, a sua vontade, o seu 
desejo de ser e de agir”. Ou seja, o seu desígnio existencial, a sua missão e visão 
organizacional. Sendo que a organização, de posse de seus objetivos macros, 
desenvolve caminhos estratégicos para atingi-los. A estes caminhos chamamos 
de estratégias organizacionais. Mas não podemos esquecer que a instituição deve 
colocá-los em prática, caso contrário nunca atingirá suas metas.
Lembre-se sempre de que uma estratégia deve ser bem SIMPLES, 
CLARA e OBJETIVA, pois assim a sua aplicação se tornará mais eficiente para a 
organização.
Dessa forma, Oliveira (2005, p. 196-197) cita a importância da utilização 
da estratégia, pois, “além de ser um instrumento administrativo, facilitador 
e otimizador das interações da empresa com os fatores externos à empresa, 
as estratégias têm forte influência sobre os fatores internos da empresa”. 
Neste sentido, a estratégia deve envolver constantemente uma análise real e 
criteriosa dos fatores internos e externos à organização, para que assim ela possa 
desenvolver alternativas de enfrentamento dos problemas com maior precisão 
da real situação em que a organização e o mercado se encontram. Pois nunca 
podemos desenvolver estratégias sobre dados irreais ou incertos, pois os mesmos 
nos levarão à direção errada para o solucionamento de uma problemática. E este 
fator poderá acarretar consequências graves para a instituição e o seu entorno.
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
88
Contudo, para que desenvolver uma estratégia?
Vejamos:
Sabemos que, por meio da elaboração e aplicação de estratégias, a 
organização está em busca do atingimento pleno ou parcial de seus objetivos e 
metas (seus sonhos e missão). Então, podemos expor que o desenvolvimento de 
estratégias se torna fundamental para a própria sobrevivência da organização 
no mercado. Pois sem as estratégias a instituição fica para trás e deixa de ser 
competitiva, sendo que aos poucos ela se distancia dos seus propósitos existenciais.
Mas, como isto acontece?
Pois bem, este distanciamento acontece porque a organização não faz 
mais sua tarefa básica, o levantamento preciso dos fatores ambientais, tanto 
internos como externos. E esta falta de análise leva a organização a tomar decisões 
sobre indicadores não tão reais, e, por consequência, acaba se direcionando por 
caminhos incorretos, gerando assim a baixa lucratividade e a diminuição de sua 
capacidade competitiva no mercado em que está inserida.
Neste sentido, Bruce e Langdon (2000, p. 6) complementam expondo que 
“[...] com uma estratégia você garante que as decisões do dia a dia se adaptem 
aos interesses de longo prazo da empresa [entidade não governamental ou da 
administração pública]. Sem uma estratégia, as decisões de hoje podem prejudicar 
resultados futuros”.
Assim, para executar um plano, programa ou projeto, seus gestores 
e as equipes de trabalho devem exercer seu poder de decisão em prol do 
desenvolvimento linear de suas ações, buscando constantemente definir o 
caminho a ser trilhado, com segurança e objetividade. Nunca se esquecendo do 
propósito das ações, ou seja, do objetivo a ser alcançado.
IMPORTANT
E
Lembre-se: Não existem soluções mágicas para os problemas sociais. Qualquer 
solução exige muito suor e trabalho dos gestores e assistentes sociais.
TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO À ESTRATÉGIA E AO PENSAMENTO ESTRATÉGICO89
Dessa maneira, prezado acadêmico, os assistentes sociais e também os 
outros profissionais que estão envolvidos na elaboração de estratégias precisam 
se preocupar com o futuro, o amanhã, pois deve-se considerar que para o 
enfrentamento de uma questão social necessitamos analisar onde se pretende 
chegar e como, ou seja, qual o resultado aceitável para a resolução do problema 
social que estamos trabalhando.
Mesmo que saibamos quais os caminhos de enfrentamento dessas 
questões e para que público social são destinadas, precisaremos de uma estratégia 
bem definida de como fazê-lo. Só assim poderemos propiciar o solucionamento 
parcial ou integral da questão social trabalhada.
Lembre-se de que a estratégia pode ser visualizada como se fosse um mapa, 
pois ela nos dá a direção para onde desejamos chegar, ou seja, a estratégia é o caminho a 
percorrer para se atingir os objetivos ou solucionar um determinado problema social.
ATENCAO
FONTE: Disponível em: <www.minutosdeleitura.pt>. Acesso em: 25 mar. 2010. 
Entretanto, não adianta sabermos para onde queremos ir, sem saber o como 
fazer para se alcançar o resultado desejado. Não adianta saber qual a resolução 
de um problema social, sem saber qual o programa ou projeto que se possa 
desenvolver para solucionar esse problema social. Portanto, devemos compreender 
como planejar as nossas ações para a realização concreta das estratégias.
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
90
AUTOATIVIDADE
A partir do conhecimento que você adquiriu sobre ESTRATÉGIA, 
sugiro que encontre 10 palavras relacionadas ao tópico estudado no seguinte 
passatempo:
A C G M P W R T A M E P T O O
K G L D D I R E Ç A O R S X B
D E C I S O E S K P Q O S L J
S S M O V A L Q E L M G O D E
D T F N L P B S R P O R B F T
J A E S T R A T E G I A F O I
H O U U Q O L I A I P M L L V
C S R T O J B A D B S A Q O O
A S D A N E S B O L U S A S S
R O B M E T A S X U D I A P S
V A X O R O S Q F U T U R O K
H Q A L I S O P R O B L E M A
3 MOTIVAÇÕES PARA O PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Prezado acadêmico, agora que já sabemos o que é a estratégia, devemos 
nos perguntar, primeiramente: como os gestores/administradores e nós, os 
assistentes sociais, poderemos participar desse processo ativamente, percebendo e 
compreendendo o nosso COMPROMETIMENTO, a nossa RESPONSABILIDADE 
e a nossa PARTICIPAÇÃO no desenvolvimento dos planos, programas e projetos? 
Além de ressalvar que nesse processo devemos compreender como cada integrante 
da equipe de trabalho vê a estratégia. Se a vê como instrumento de desenvolvimento 
e criação de oportunidades de superação das questões sociais ou não.
E como é a postura, como é atitude, a mentalidade e o comportamento 
subjetivo de cada integrante nesse processo de tomada de decisão estratégica? 
E como os mesmos empregam o tempo? Como direcionam suas ações e 
preocupações?
Nesse sentido, você sabe quais são as POSTURAS TÍPICAS DOS 
GESTORES E SUA EQUIPE?
NÃO?!
Então, antes de abordarmos as principais características das posturas típicas 
em relação ao planejamento e à estratégia, devemos fazer a seguinte reflexão:
TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO À ESTRATÉGIA E AO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
91
Será que podemos DORMIR TRANQUILOS com o nosso futuro 
profissional?
FIGURA 15 – DORMIR TRANQUILO
FONTE: Disponível em: <www.oguardiaodoseudinheiro.com.br>. Acesso em: 25 mar. 
2010.
ACHO QUE NÃO PODEMOS DORMIR TRANQUILOS, pois existem 
e sempre existirão mudanças! Porém, o que há de novo é a velocidade com que 
essas mudanças estão acontecendo. Portanto, inovar e estar conectado com as 
transformações torna-se fundamental para a nossa sobrevivência tanto pessoal 
como profissional.
Entretanto, para que possamos estar inovando ou não, devemos adotar 
algumas posturas de comportamento, e essas, por sua vez, influenciam diretamente 
as decisões que tomamos ao longo de nossa história pessoal ou profissional.
Sabe-se que todos os seres humanos possuem posturas de comportamento. 
Alguns pensam e agem de acordo com a figura 16:
FIGURA 16 – COMODISMO É FIM DE CARREIRA NA CERTA
É UMA EMPRESA 
SÓLIDA, PAGA 
BEM!
PARA QUE SAIR 
POR AÍ, CORRER 
RISCOS?
ME SINTO 
CONFORTÁVEL 
AQUI!
FONTE: Revista Você SA (Março/2002)
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
92
Contudo, prezado acadêmico, temos opções de escolha, ou seja, ficarmos 
conforme a postura I ou agirmos como a postura II.
Postura 1: O comodismo
FIGURA 17 – COMODISMO
FONTE: Disponível em: <www.versoprosaecia.blogspot.com>. Acesso 
em: 25 mar. 2010. 
FIGURA 18 – ATITUDE PROATIVA
FONTE: Disponível em: <www.mariojpcastro.zip.net>. Acesso em: 25 mar. 
2010.
Caro acadêmico, não podemos ficar esperando pelas oportunidades de 
crescimento e melhoria de qualidade de vida. Devemos buscar constantemente 
essas oportunidades, pois sabemos que as coisas não caem do céu. Temos que 
trabalhar muito para conquistar cada espaço.
Então, quais são as POSTURAS TÍPICAS que possuímos em relação ao 
planejamento e à estratégia? Como percebemos o futuro de nossas organizações?
TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO À ESTRATÉGIA E AO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
93
Essas respostas variam de pessoa para pessoa, de profissional para 
profissional, de organização para organização, de entidade para entidade, pois 
cada um de nós possui princípios e valores ético-morais diferentes, e isso reflete 
diretamente em nosso comportamento, em nossas decisões e atitudes, além de 
demonstrar nossa responsabilidade no que tange ao nosso futuro e ao futuro da 
organização em que estamos inseridos.
Muitos de nós somos influenciados pelos outros, porém, outros possuem 
ideias próprias e autonomia; às vezes, essas ideias são compartilhadas, outras 
vezes não. Tudo isso depende da visão de mundo que temos, ou seja, dos 
valores subjetivos e culturais. Há, ainda, aqueles que se acham os coitadinhos, 
os sem-esperança, os cheios de problemas. E, por outro lado, há aqueles que são 
inovadores, críticos e positivos, que estão sempre buscando contribuir com os 
outros e com a organização.
Porém, qual dessas posturas demonstra uma atitude positiva, coerente e 
construtiva para o bom desenvolvimento do futuro de uma organização? 
Nenhuma delas, pois, infelizmente, os comportamentos aqui apresentados 
não são apropriados num processo de trabalho coletivo, pois está faltando uma 
sistematização das atividades que envolvam todos os profissionais de uma 
determinada organização ou departamento. Na construção e desenvolvimento 
de algum plano, programa e projeto, deve- se ter por norte um processo efetivo, 
sistemático e consensual, pois só assim a organização poderá se desenvolver com 
sustentabilidade.
Mas, por que isso acontece em nossas organizações?
Vejamos:
Costa (2007) expõe que existem três razões para que isto possa acontecer, 
que são:
Primeira razão: MEDO DO DESCONHECIDO: no qual esse tipo 
de comportamento em relação ao futuro deve-se, geralmente, a uma reação 
psicológica negativa da situação que estão vivenciando, que faz as pessoas evitar 
essas questões.
Segunda razão: DIFICULDADE DE EXPLORAÇÃO DO FUTURO: em 
que a organização não consegue, muitas vezes, discernir o que é real do que não 
é nos ambientes externo e interno, por não analisar concretamente a realidade em 
que está inserida.
Terceira razão: ACOMODAÇÃO: Existe também certa acomodação, 
própria de pessoas ditas “pragmáticas”, para as quais o que interessa é o presente. 
Para elas, o destino decide o futuro.
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
94
Finalizando esta discussão, verificamos que a postura de nossos gestores/ 
administradores sociais ou organizacionais é permeada por mudanças ambientais, 
tanto internas quanto externas, das nossas organizações, gerando certo medo 
desses fatores que estãoalém de nossa compreensão, pois os mesmos formam 
certas barreiras no enfrentamento das questões sociais, ou não, que estamos 
trabalhando.
IMPORTANT
E
Agora que você já viu como são as 
posturas típicas de nossa equipe de trabalho, 
podemos compreender que devemos enfrentar 
nossos MEDOS e ir além. Sempre em busca 
constante da prevenção, vigilância, integração 
social e ampliação da cidadania humana.
FONTE: Disponível em: <www.agecon.org.br>. 
Acesso em: 25 mar. 2010.
Neste contexto, você conhece as ATITUDES PECULIARES DOS 
GESTORES E SUA EQUIPE EM RELAÇÃO AO FUTURO PROFISSIONAL E 
INSTITUCIONAL?
Vejamos:
Conforme apresentado anteriormente, todos nós somos diferentes e 
temos comportamentos e atitudes diferentes, tanto nas questões atuais como 
para o planejamento do futuro. Contudo, precisamos saber um pouco que 
atitudes são essas e o que elas influenciam no processo de gestão dos planos, 
programas e projetos sociais ou em nossa atuação profissional. Por isso, a seguir, 
apresentaremos essas atitudes comportamentais.
No que tange ao COMPORTAMENTO NA GESTÃO TRADICIONALISTA, 
podemos observar que no nosso cotidiano profissional encontraremos muitos 
profissionais que norteiam suas ações com coisas que já aconteceram no passado; 
e sobre essas experiências, positivas ou negativas, executam suas decisões e ações 
de hoje, ou seja, o passado fornece os condicionantes e bases para o exercício 
profissional do presente.
TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO À ESTRATÉGIA E AO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
95
De acordo com Costa (2007, p. 10):
[...] os dirigentes dessas organizações vivem seu cotidiano aplicando 
no presente o que deu certo no passado, ou evitando aquilo que deu 
errado. Para eles, as experiências adquiridas servem para delinear 
tanto o presente quanto o futuro. Entretanto, do ponto de vista 
estratégico, o que passou pouco contribui para o que pode acontecer 
no futuro de nossas organizações.
Podemos observar esse tipo de comportamento na figura 19:
FIGURA 19 – ATITUDE TRADICIONALISTA
FONTE: Costa (2007, p. 11)
HOJE
PASSADO
Prezado acadêmico, os gestores tradicionalistas, como visualizado na 
figura 19, exercem suas atividades de hoje baseados única e exclusivamente em 
suas experiências do passado, mas há um agravante nesse tipo de atitude, pois, 
como podemos garantir que hoje e no futuro as coisas serão iguais ao passado? 
Sabendo que estamos em constantes transformações, as decisões baseadas nesse 
tipo de comportamento não possibilitam a certeza de se ter o mesmo resultado 
do passado.
Já o COMPORTAMENTO NA GESTÃO PRAGMÁTICA denota outro 
perfil de profissional, o qual é aquele que vive no hoje, no presente, enfocado 
somente nos últimos boatos, fatos, palpites, eventos e notícias que estão 
acontecendo no seu local de trabalho e no mundo.
Esses profissionais, segundo Costa (2007, p. 11):
[...] convivem com modismos e são surpreendidos, a cada instante, 
por notícias, boas ou más. Como estão atentos apenas ao que acontece 
no presente, atuam quase sempre de forma reativa com relação 
aos impactos futuros, reais ou prováveis, positivos ou negativos, 
que ocorrem ou que podem ocorrer à sua volta. [...] Preocupam-
se excessivamente e direcionam todo o seu tempo e atenção para o 
presente [...]
Podemos observar esse tipo de comportamento na figura 20:
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
96
FIGURA 20 – ATITUDE PRAGMÁTICA
FONTE: Costa (2007, p. 11)
HOJE
PASSADO
PRESENTE
Os profissionais pragmáticos, como observado na figura 20, baseiam-se 
em experiências do passado, mas só sabem agir no presente, no hoje, por meio 
dos modismos. E o seu fator agravante é a questão que esse profissional, ao tomar 
suas decisões, não vislumbra o futuro, só enxerga o passado e o presente.
Também há os profissionais que apresentam em sua gestão um 
COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO, em que podemos citar que os mesmos 
profissionais vislumbram o futuro profissional e de sua organização de forma 
diferenciada, pois há profissionais que possuem atitudes mais positivas e 
outros mais negativas, e isso depende da visão de mundo, do comportamento 
organizacional, e os mesmos são regidos por nossos princípios éticos e morais do 
que é certo e errado.
Nessa perspectiva, Costa (2007, p. 12) expõe que:
[...] algumas pessoas veem o futuro de maneira sistemática e persistente. 
Elas têm opiniões definitivas sobre o futuro, independentemente das 
circunstâncias, das informações que recebem ou das perspectivas reais 
para a organização. Enquanto algumas adotam habitualmente uma 
postura pessimista, achando que a situação está ruim e vai piorar, 
enfatizando somente os aspectos negativos, outras veem o futuro com 
otimismo exagerado, afirmando que a situação está boa e vai melhorar, 
apesar das circunstâncias, enfatizando, assim, apenas os aspectos 
positivos. [...] essas pessoas partem de pressupostos opostos entre 
si, mas todos de difícil comprovação, pois tanto as otimistas como as 
pessimistas sempre encontram fortes argumentos para justificar suas 
posturas. Entretanto, nenhuma dessas atitudes contribui, efetivamente, 
para a construção de uma visão positiva, porém realista, do futuro.
Podemos observar esse tipo de comportamento na figura 21:
TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO À ESTRATÉGIA E AO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
97
FIGURA 21 – ATITUDES PESSIMISTA, OTIMISTA E DE EXTRAPOLAÇÃO
FONTE: Costa (2007, p. 12) 
PASSADO
FUTURO Otimista
Extrapolação
Pessimista
PRESENTE
HOJE
Como podemos observar, possuímos diversos tipos de profissionais, 
e cada um com características singulares, ora desenvolvem suas funções hoje 
baseados nas experiências do passado, mas com vistas no futuro, encarnado-o de 
forma pessimista; ora otimista; e ora extrapolando esse otimismo ou negativismo.
Porém, qual é realmente uma atitude estratégica?
Um profissional que possui um comportamento estratégico é aquele 
que desenvolve suas ações do presente a partir do futuro, ou seja, daquilo que a 
organização, instituição pública ou privada almeja conquistar ou ser (sua missão e 
visão). Isso demanda que os profissionais devam desenvolver um poder criativo, 
pois muitas vezes eles devem imaginar o como fazer para alcançar essa missão. 
Quais são os caminhos? Como fazer? Com que base?
Esse processo, de acordo com Costa (2007, p. 13), “consiste, exatamente, 
em um exercício de se transportar mentalmente para um futuro desejável, 
considerado possível, e a partir de lá olhar para trás, para o hoje, e perguntar o 
que deve ser feito no presente para que o idealizado no futuro se concretize”. 
Podemos observar esse tipo de comportamento na figura 22:
FIGURA 22 – ATITUDE ESTRATÉGICA: OLHAR O PRESENTE COM OS OLHOS A PARTIR 
DO FUTURO DESEJADO
FONTE: Costa (2007, p. 13)
PASSADO
FUTURO 
DESEJADO
PRESENTE
HOJE
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
98
Vislumbramos que um gestor e sua equipe, que trabalha por meio do 
comportamento estratégico, desenvolvem suas funções a partir da visão do futuro 
desejável, pois assim possibilita que os mesmos possam agir e planejar suas 
ações no presente, para conquistar suas metas e objetivos. E essas, por sua vez, 
também devem ser embasadas pelas experiências passadas, ou seja, no histórico 
da organização, pois não adianta nada só visualizar o futuro, devemos ter bases 
concretas e sequenciais no processo de tomada de decisão.
99
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico pudemos observar uma discussão acerca do significado da 
estratégia. Foram abordados os seguintes itens:
• O assistente social pode atuar na elaboração de planos, programas e projetos 
sociais, tanto no âmbito privado (empresas e organizações não governamentais 
– ONGs) como público (prefeituras e órgãos governamentais).
• A estratégia pode ser compreendida como um estabelecimentode metas e 
objetivos que proporcionam o direcionamento para o ponto em que gostaríamos 
de chegar.
• O desenvolvimento de uma estratégia proporcionará o direcionamento que 
desejamos dar a uma determinada situação. E essa estratégia, por sua vez, deve 
ser bem planejada, levando sempre em consideração o seu propósito (objetivo), 
o seu ambiente (interno e externo) e a capacidade técnica do seu gestor e equipe 
(capacitação).
• Não existem soluções mágicas para os problemas sociais. Qualquer solução 
exige muito suor e trabalho pelos gestores e assistentes sociais.
• A estratégia pode ser visualizada como se fosse um mapa, pois ela nos dá a 
direção para onde desejamos chegar.
• Não adianta sabermos para onde queremos ir sem saber o como fazer para se 
alcançar o resultado desejado.
• Vimos como os assistentes sociais e os gestores percebem e compreendem o 
seu comprometimento, responsabilidade e participação no desenvolvimento 
dos planos, programas e projetos.
• Estudamos como é a postura, a atitude, a mentalidade e o comportamento 
subjetivo de cada integrante no processo de tomada de decisão estratégica.
• O comportamento na Gestão Tradicionalista é norteado pelos resultados do 
passado, e sobre essas experiências, positivas ou negativas, os profissionais 
executam suas decisões e ações de hoje.
• Os profissionais pragmáticos se baseiam em experiências do passado, mas só 
sabem agir no presente, no hoje, por meio dos modismos, e não vislumbram o 
futuro.
100
• Já no Comportamento da Gestão Estratégica, verificamos que existem diversos 
tipos de profissionais, cada um com características singulares, que desenvolvem 
suas funções hoje baseados nas experiências do passado, mas com vistas no 
futuro, sendo que esse futuro é encarado ora de forma pessimista, ora otimista 
e ora extrapolando esse otimismo ou negativismo.
• Um profissional que possui um comportamento estratégico é aquele que 
desenvolve suas ações do presente a partir do futuro, ou seja, daquilo que a 
organização, instituição pública ou privada almeja conquistar ou ser (sua 
missão e visão).
101
AUTOATIVIDADE
1 As posturas típicas que os gestores possuem em relação ao planejamento e 
à estratégia nas organizações e instituições, tanto públicas como privadas 
e do terceiro setor, variam de gestor para gestor, de organização para 
organização, pois somos todos diferentes, sendo que uns possuem a postura 
comodista e outros já são proativos. Neste sentido é importante ressaltar 
que nenhuma destas posturas demonstra uma atitude positiva, coerente e 
construtiva para o bom desenvolvimento do futuro de uma organização. 
Assim sendo, classifique V para as sentenças verdadeiras que apresentem 
as razões para que isto possa acontecer e F para as falsas:
( ) Acomodação.
( ) Dificuldade de exploração do futuro.
( ) Excesso de confiança.
( ) Medo do desconhecido.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) F – V – F – V.
b) ( ) V – V – F – V.
c) ( ) V – F – V – F.
d) ( ) F – V – V – V.
2 Os gestores organizacionais ou institucionais possuem atitudes 
comportamentais que influenciam diretamente no processo de gestão dos 
planos, programas e projetos sociais brasileiros, como também influenciam 
a nossa atuação profissional. Neste sentido, assinale a alternativa que 
apresente as características de uma atitude estratégica de gestão.
( ) Os profissionais estratégicos baseiam-se em experiências do passado, 
mas só sabem agir no presente, no hoje, por meio dos modismos.
( ) O comportamento estratégico denota um profissional que norteia suas 
ações com coisas que já aconteceram no passado; e sobre essas experiências, 
positivas ou negativas, executa suas decisões e ações de hoje.
( ) Um profissional que possui um comportamento estratégico é aquele que 
desenvolve suas ações do presente a partir do futuro, ou seja, daquilo que 
a organização, instituição pública ou privada almeja conquistar ou ser 
(sua missão e visão).
( ) O comportamento na gestão estratégica denota outro perfil de profissional, 
o qual é aquele que vive no hoje, no presente, enfocado somente nos 
últimos boatos, fatos, palpites, eventos e notícias que estão acontecendo 
no seu local de trabalho e no mundo.
102
DICAS
Para aprofundar esses temas, sugiro que você leia o seguinte livro e assista ao 
filme indicado:
Livro: BRUCE, Andy; LANGDON, Ken. Como usar o pensamento 
estratégico. São Paulo: Publifolha, 2000. (Série Sucesso Profissional
Filme: ONZE HOMENS E UM SEGREDO
Título original: (Ocean’s Eleven)
Lançamento: 2001 (EUA)
Direção: Steven Soderbergh
Atores: George Clooney, Brad Pitt, Julia Roberts, Frankie J. Allison, 
Casey Affleck. Duração: 117 min
Gênero: Ação
Status: arquivado
103
TÓPICO 2
A ESTRATÉGIA NO SERVIÇO SOCIAL
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
FIGURA 23 – MENINA
FONTE: Disponível em: <www.imagem.eti.br>. Acesso em: 25 mar. 
2010.
Novos desafios renovam nosso ânimo
Uma tarde, o pai saiu para um passeio com as duas filhas, uma de 
oito e a outra de quatro anos. Em determinado momento da caminhada, a 
filha mais nova pediu ao pai que a carregasse, pois estava muito cansada para 
continuar andando. O pai respondeu que também estava exausto. Diante da 
resposta, a garotinha começou a choramingar e a fazer corpo mole.
Sem dizer uma palavra, o pai limitou-se a cortar um galho comprido 
de uma árvore. Depois, o entregou à filha dizendo:
- Olhe aqui um cavalinho para você montar, filha! Ele irá ajudá-la a seguir em 
frente.
A menina parou de chorar e pôs-se a cavalgar o galho tão rápido que 
chegou em casa antes dos outros. Ficou tão encantada com seu cavalo de pau 
que foi difícil fazê-la parar de galopar. A irmã mais velha ficou intrigada com 
o que viu e perguntou ao pai como entender a atitude da irmã.
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
104
O pai sorriu e respondeu:
Assim é a vida, minha filha. Às vezes a gente está fisicamente e 
mentalmente cansado, certo de que é impossível continuar. Mas então 
encontramos um “cavalinho” qualquer que nos dá ânimo outra vez.
Esse cavalinho pode ser um novo desafio, uma nova oportunidade 
no trabalho... O importante é nunca se deixar levar pela preguiça ou pelo 
desânimo.
FONTE: Rangel (2003, p. 80-81)
Como exposto na história, nós, assistentes sociais, vivenciamos momentos 
em nosso dia a dia profissional em que nos deparamos com uma encruzilhada, 
ou seja, estamos cansados tanto fisicamente quanto mentalmente, em que dá 
vontade de parar de lutar pelo bem-estar e direitos dos outros e de fazer o que 
vínhamos fazendo, pois não podemos esquecer que somos seres humanos e 
temos necessidades básicas e fisiológicas, que influenciam diretamente em nosso 
comportamento e nos momentos de tomada de decisão.
Entretanto, nunca devemos desanimar por qualquer coisa que possa 
acontecer em nosso cotidiano profissional, pois as realidades que enfrentamos 
são complexas e envolvem pessoas, que possuem sentimentos e necessidades. 
E essas realidades apontadas nas diversas expressões da questão social, por sua 
vez, demonstram-se muitas vezes incompreensíveis e, por isso, achamos que não 
há solução ou alternativa de melhoria. Então, não sabemos o que fazer, ou seja, 
qual estratégia desenvolver para o enfrentamento da questão a ser trabalhada. 
É nesse ponto que devemos encontrar o nosso “cavalinho”, para assim nos dar 
outro direcionamento, outra oportunidade de contribuir com a melhoria de 
qualidade de vida.
Nessa perspectiva, devemos constantemente planejar nossas ações para 
a prática profissional, ou seja, desenvolver estratégias que possibilitarão o 
enfrentamento das diversas expressões da questão social que nos são apresentadas 
no dia a dia.
E, para isso, devemos compreender o que a estratégia influencia no 
cotidianoprofissional do assistente social.
TÓPICO 2 | A ESTRATÉGIA NO SERVIÇO SOCIAL
105
2 O SIGNIFICADO DAS ESTRATÉGIAS EM SERVIÇO SOCIAL
Caro acadêmico, podemos observar que o assistente social – em sua 
construção e gestão em prol do acesso aos direitos sociais e na sua constituição 
histórica dos princípios e compromissos norteados pelo projeto ético-político 
do serviço social brasileiro – desenvolve uma intervenção qualificada sob as 
demandas apresentadas no dia a dia das instituições públicas diretas e indiretas, 
empresas privadas e outras entidades em que atuam, realizando trabalhos 
correlacionados à análise, planejamento, implementação e resposta de estratégias 
de enfrentamento técnico-políticas às diversas expressões da questão social.
Nessa perspectiva, Silva (2005, p. 118) complementa, expondo que:
O Serviço Social se constrói como profissão inserida na divisão 
sociotécnica do trabalho, participando de variados processos sociais 
relacionados à produção e reprodução material e ideológica da força 
de trabalho. Em sua trajetória sócio-histórica, o Serviço Social tem 
na questão social o seu eixo fundante, a partir do qual vêm sendo 
desenvolvidas estratégias de enfrentamento que constituem o seu 
processo de trabalho.
IMPORTANT
E
Lembre-se: de acordo com Faleiros (2007, p. 76), “as estratégias são processos 
de articulação e mediação de poderes e mudança de relações de interesses, referências e 
patrimônios em jogo, seja pelo rearranjo de recursos, de vantagens e patrimônios pessoais, 
seja pela efetivação e direitos de novas relações ou pelo uso de informações”.
Sob as diversas expressões da questão social, que são os objetos de trabalho 
do assistente social, são desenvolvidas diversas estratégias de enfrentamento, 
sempre em busca da garantia, prevenção, integração social e ampliação da 
cidadania junto aos serviços básicos de saúde, educação, previdência social, 
habitação, justiça e trabalho.
Segundo Netto (apud SILVA, 2005, p. 118):
[...] a profissionalização do Serviço Social tem sua base nas modalidades 
de enfrentamento das sequelas da questão social tipificadas nas 
políticas sociais, que se constituem em um conjunto de procedimentos 
técnico-operativos. Na gênese da profissão, os assistentes sociais eram 
convocados apenas para a execução terminal das políticas sociais, mas 
na atualidade têm sido chamados a participar também na formulação 
e evolução das mesmas.
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
106
É nesse ponto que aparece a contribuição profissional do assistente social 
nos processos de tomada de decisão, pois esses colaboram diretamente sobre as 
questões sociais e suas políticas de enfrentamento, desenvolvendo estratégias e 
mecanismos de superação das expressões da questão social.
E estas políticas sociais são desenvolvidas tanto por organizações públicas, 
privadas e do terceiro setor, em que são contratados, entre outros profissionais, 
os assistentes sociais, que por meio de sua competência técnico-operativa, 
teórico-metodológica e ético-política, buscam mecanismos estratégicos para o 
enfrentamento das diversas expressões da questão social que nossa sociedade 
apresenta em seu cotidiano.
O assistente social possui alguns tipos de aplicação das estratégias na sua 
práxis profissional, segundo Silva (2005, p. 1), são eles:
● [como] Intervenção na sociedade: [...] através de tomadas de posição 
sobre os problemas sociais mais diversos.
● [como] Intervenção nas políticas: Através da primeira, consolidar 
o lugar do Serviço Social como auditor e promotor de políticas 
sociais públicas, influenciando os órgãos do Poder Executivo e Poder 
Legislativo.
● [como] Intervenção no mercado: Desenvolvimento de estratégias, 
observatórios, que perspectivem as mudanças sociais, também no 
campo do mercado de inserção laboral do assistente social.
Então, o assistente social, em sua atuação profissional junto à sociedade, 
busca intervir estrategicamente nos problemas sociais; já na intervenção junto às 
políticas sociais públicas, procura inserir-se em todos os processos de tomadas de 
decisão que possam influenciar diretamente os órgãos legislativos e executivos; 
e no mercado de trabalho, os assistentes sociais buscam desenvolver estratégias 
que possibilitem transpor as transformações e mudanças da realidade cotidiana 
de sua atuação profissional, estando sempre atualizados e capacitados para o 
enfrentamento das questões sociais que lhes são apresentadas.
Assim, podemos observar que o assistente social proporcionará, à 
população, possibilidades de acesso a bens e serviços, que representam a garantia 
dos direitos sociais, políticos e civis do público usuário.
3 ASPECTOS HISTÓRICOS DA UTILIZAÇÃO DA 
ESTRATÉGIA NO SERVIÇO SOCIAL
Historicamente falando, a estratégia permeia a atuação profissional do 
assistente social desde sua gênese, ora com maior ênfase e em outros momentos 
deixando quase de lado. 
TÓPICO 2 | A ESTRATÉGIA NO SERVIÇO SOCIAL
107
Nas últimas décadas, de acordo com Silva (2005, p. 119-120):
[...] o Serviço Social, no plano do discurso, redimensionou-se e 
renovou-se a partir do movimento de Reconceituação do Serviço 
Social, vinculando-se às lutas sociais da classe trabalhadora e de 
outros segmentos sociais na construção de alternativas. Como 
tendência hegemônica, distanciou-se do tradicionalismo profissional, 
adequando-se às exigências postas pelo processo de redemocratização 
desencadeado, no Brasil, na década de 80. [...] a partir daí a dimensão 
política do Serviço Social ganha força, mediante sua inserção no processo 
de luta de classes e de crítica do sistema capitalista de exploração, 
apontando para uma “direção social estratégica” (NETTO, 1996). O 
desenvolvimento dessa direção encontra na luta pela ampliação dos 
direitos sociais o veio principal para a institucionalização do caráter 
mediador dos interesses e conflitos da classe trabalhadora.
Essa DIREÇÃO SOCIAL ESTRATÉGICA, na atuação profissional do 
assistente social nas lutas de classes, fica visível quando os artigos quarto e 
quinto da Lei nº 8.662, que regulamenta a profissão do assistente social, dispõem 
sobre as competências dos assistentes sociais, ou seja, esses profissionais poderão 
elaborar, coordenar, implementar, executar e avaliar tanto as políticas sociais 
quanto os planos, programas e projetos que envolvam orientações, providências 
e encaminhamentos para indivíduos, grupos ou a população, entre muitas outras 
competências.
Essas ações de competência do assistente social são permeadas de 
estratégias. Pois, de acordo com Silva (2005, p. 121):
[...] as estratégias de intervenção profissional do assistente social têm 
sido tensionadas por dois movimentos: um que diz respeito à defesa 
e garantia do direito à assistência, como preconizado pela LOAS [Lei 
Orgânica da Assistência Social] e reafirmado pelo SUAS [Sistema Único 
da Assistência Social]. Outro, pela focalização e refilantropização do 
atendimento às necessidades sociais. [...] o primeiro movimento, que 
segue na perspectiva da universalização e equidade, requer a primazia 
do Estado na condução da política de assistência social, a efetivação 
da descentralização do atendimento e a participação de todos nos 
rumos da política municipal [...]. O segundo movimento subordina 
os direitos sociais à lógica orçamentária, à política econômica, 
destruindo os preceitos constitucionais. Neste caso, os problemas 
sociais e políticos passam a ser reduzidos a questões administrativas. 
E as medidas no âmbito da política social passam a ser ações técnicas, 
segundo parâmetros empresariais de custo/benefício. [...] Sendo assim, 
a política de assistência social é viabilizada no sentido de amenizar os 
efeitos mais perversos das políticas de ajuste econômico nas camadas 
mais empobrecidas, por meio de ações compensatórias.As estratégias de intervenção profissional do assistente social vêm, ao longo 
dos tempos, desenvolvendo-se através de dois movimentos distintos, tais como:
1 Defesa e garantia do direito à assistência: no qual o assistente social desenvolve 
suas ações estratégicas em prol da equidade e universalização dos direitos 
individuais, políticos e sociais.
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
108
2 Foco na filantropização do atendimento às necessidades sociais: em que 
o assistente social desenvolve suas ações estratégicas no intuito meramente 
administrativo e técnico, ou seja, não levando em consideração os direitos 
individuais, políticos e sociais, e sim busca dar respostas às expressões 
da questão social por meio de políticas, planos e programas econômicos e 
orçamentários.
Esses dois movimentos demonstram-se contraditórios, pois um defende 
o direito à garantia da assistência social (no sentido de ensinar a pescar) e o 
outro, em contrapartida, busca somente dar resposta por intermédio de políticas 
econômicas (no sentido de dar o peixe).
Nesta contradição exposta acima devemos compreender que, segundo 
Iamamoto (2008), outra problemática encontrada pelo Serviço Social no seu cotidiano 
profissional é a distância entre a teoria e a prática profissional do assistente social. 
E que o mesmo deva trabalhar por intermédio das mediações, para assim poder 
desenvolver a sua práxis partindo das questões macrossociais para se chegar às 
singularidades subjetivas dos usuários das políticas e programas sociais.
Entretanto, devemos observar que o assistente social deve partir da 
racionalidade instrumental do seu agir profissional. Em outras palavras, conforme 
a necessidade social apresentada, o assistente social deve analisar e empregar a 
melhor estratégia possível para o seu enfrentamento.
Pois, segundo Faleiros (2007, p. 70), “[...] a intervenção social implica 
decisões e é preciso articular o saber mais genérico com o frenesi aristotélico, 
para que se possa decidir bem, unindo-se praticidade e esclarecimento, o que nos 
leva ao conceito de estratégia”. E são estas decisões estratégicas que norteiam 
e sustentam constantemente a práxis profissional do assistente social em seu 
cotidiano profissional. Sem as estratégias e a análise da realidade social, o 
profissional do Serviço Social seria apenas um mero aplicador de instrumentos e 
técnicas sociais.
Neste sentido, devemos compreender que desde os primórdios da 
atuação profissional do assistente social, o mesmo vem historicamente buscando 
e desenvolvendo as melhores estratégias de enfrentamento das questões sociais 
brasileiras e mundiais. Pois, não podemos esquecer que no âmbito organizacional 
existem correlações de poder, e estas relações de poder influem diretamente na 
práxis profissional do assistente social, pois o assistente social deve estar conectado 
com a filosofia ou cultura organizacional em que está inserido profissionalmente, 
pois é esta organização que lhe possibilita política, econômica e socialmente a sua 
atuação junto às demandas sociais.
Porém, ao tratarmos dos fundamentos do trabalho profissional do 
assistente social, podemos compreender que todas essas ações e competências 
são elementos constitutivos de sua práxis ou de sua especialização. Nesse sentido, 
Iamamoto (2008) coloca-nos que, na trajetória histórica, teórica, metodológica 
e técnica da atuação profissional do assistente social, os componentes éticos 
TÓPICO 2 | A ESTRATÉGIA NO SERVIÇO SOCIAL
109
que envolvem o exercício profissional, como a pesquisa, o planejamento e a 
administração em Serviço Social e o estágio supervisionado, visam constantemente 
o desenvolvimento de estratégias de atuação.
Silva (2005, p. 123-124) expõe que:
[...] de uma maneira geral, os assistentes sociais oscilam entre duas 
posições: uma voltada para o atendimento da demanda institucional, 
que é condicionada pelo contexto socioeconômico e pelos diferentes 
interesses em jogo. E outra, que visa atender as demandas profissionais 
e dos usuários. Para tanto, esses profissionais disponibilizam de seu 
conhecimento teórico-político, da lei que regulamenta sua profissão, 
dos princípios norteadores da sua profissão contidos no Código 
de Ética Profissional, como também das leis que regulamentam os 
direitos sociais. [...] É desse arcabouço jurídico legal, dos seus valores 
e conhecimento teórico-político, que os assistentes sociais devem 
apropriar-se para conseguir vislumbrar um horizonte e traçar suas 
estratégias de intervenção. É reconhecido o papel dos assistentes sociais 
como defensores na luta contra as desigualdades, exclusões e injustiças 
sociais, tendo como base e horizonte a garantia dos direitos humanos.
E baseados em estratégias de enfrentamento e de conquistas da garantia 
dos direitos políticos, econômicos e sociais da população usuária das políticas, 
programas e projetos sociais é que se desenvolvem as práticas profissionais dos 
assistentes sociais. Pois, para Faleiros (2007, p. 77), “o Serviço Social se inscreve 
num contexto institucional permeado de conflitos, de lutas, de jogos de poder e 
recursos, o que sempre tenho enfatizado, e participa da articulação de estratégias 
que variam de acordo com a perspectiva teórica e ideológica de seus atores, assim 
como das relações de poder das instituições”.
Caro acadêmico, observa-se que os assistentes sociais, ao elaborar suas 
estratégias de intervenção, devem levar em consideração sempre e somente a 
realidade cotidiana daquele determinado problema social e a busca constante da 
melhoria de qualidade de vida da população atendida, mas esses serviços devem 
ser prestados com dedicação e qualidade.
De acordo com Silva (2005, p. 124), para isso:
[...] é preciso que os assistentes sociais atuem de forma que priorizem 
o atendimento das necessidades da população, tendo como base o 
princípio da extensão dos direitos, o princípio distributivo e o resgate 
da importância dos mecanismos democráticos de gestão e controle das 
ações do governo. Participar dos Conselhos de Direitos, da organização 
da Conferência Municipal e dos Fóruns Comunitários pode indicar 
um caminho positivo na construção de estratégias de intervenção.
As diversas estratégias de intervenção dos assistentes sociais devem levar 
em consideração a realidade social em que aquela população será atendida. Para 
isso, os assistentes sociais devem estar o mais próximo possível dessa população, 
pois só assim será possível o desenvolvimento mais concreto de estratégias de 
enfrentamento da questão social.
110
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico pudemos observar uma discussão acerca do significado 
da estratégia no âmbito da atuação profissional do assistente social. Foram 
abordados os seguintes itens:
• Os assistentes sociais realizam trabalhos correlacionados à análise, 
planejamento, implementação e resposta de estratégias de enfrentamento 
técnico-políticas às diversas expressões da questão social.
• O Serviço Social tem, na questão social, o eixo fundante de seu processo de 
trabalho.
• É sob as diversas expressões da questão social que são desenvolvidas as 
estratégias de enfrentamento.
• O assistente social deve fazer parte de todos os processos de tomada de 
decisões estratégicas, desenvolvendo estratégias e mecanismos de superação 
das expressões da questão social.
• O assistente social, em sua atuação profissional junto à sociedade, busca intervir 
estrategicamente nos problemas sociais.
• Na intervenção junto às políticas sociais públicas, procura-se inserir em todos 
os processos de tomadas de decisão que possam influenciar diretamente os 
órgãos legislativos e executivos.
• No mercado de trabalho, os assistentes sociais buscam desenvolver estratégias 
que possibilitem transpor as transformações e mudanças da realidade cotidiana 
de sua atuaçãoprofissional, estando sempre atualizados e capacitados para o 
enfrentamento das questões sociais que lhes são apresentadas.
• A estratégia permeia a atuação profissional do assistente social desde sua 
gênese, ora com maior ênfase e em outros momentos deixando quase de lado.
• As estratégias de intervenção profissional do assistente social têm sido tensionadas 
por dois movimentos: um na defesa e garantia do direito à assistência, e outro 
com foco na filantropização do atendimento às necessidades sociais.
• As estratégias dos assistentes sociais são elaboradas de acordo com os processos 
históricos, como também com a correlação de forças existentes no espaço de 
atuação.
• Os assistentes sociais, ao elaborar suas estratégias de intervenção, devem levar 
em consideração sempre e somente a realidade cotidiana daquele determinado 
problema social.
111
AUTOATIVIDADE
1 Pesquise em revistas, jornais ou na internet, uma reportagem ou um artigo 
que traga uma estratégia de enfrentamento de uma questão social, do seu 
município ou região.
2 Faça um resumo da reportagem ou artigo para apresentar e debater em sala 
de aula, num dos encontros presenciais.
3 O resumo deve conter: 
a) A questão-problema.
b) A estratégia de enfrentamento da questão social.
DICAS
Para um aprofundamento desses temas, sugiro que você 
leia o seguinte livro: FALEIROS, Vicente de Paula. Estratégias em 
serviço social. 7. ed. São Paulo: Cortez, 2007.
112
113
TÓPICO 3
 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO PLANEJAMENTO 
INSTITUCIONAL E SOCIAL
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
FIGURA 24 – HOMEM TRABALHADOR
FONTE: Disponível em: <www.colegiosaofrancisco.com.br>. 
Acesso em: 25 mar. 2010.
Você é quem constrói sua empresa
Um carpinteiro estava para se aposentar. Ele contou ao chefe seus 
planos de largar o serviço de carpintaria e de construção de casas para viver 
uma vida mais calma com a família.
Claro que um salário mensal faria falta, mas ele desejava muito a 
aposentadoria.
O dono da empresa sentiu em saber que perderia um de seus melhores 
empregados e lhe pediu que construísse uma última casa como um favor especial.
O carpinteiro consentiu, mas com o tempo se via que seus pensamentos 
e seu coração não estavam no trabalho. Ele já não se empenhava como antes no 
serviço e acabou até utilizando mão de obra e matérias-primas de qualidade 
inferior.
114
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
Uma maneira lamentável de encerrar a carreira.
Quando o carpinteiro terminou o trabalho, seu ex-chefe foi inspecionar 
a casa.
No fim da visita, entregou a chave da porta ao carpinteiro.
- Esta casa é sua – disse.
- Meu presente para você.
Que choque! Que vergonha! Se soubesse que estava construindo sua 
própria casa, teria feito tudo diferente, não teria sido tão inconsequente. Agora 
teria de morar numa casa feita de qualquer maneira. [...]
FONTE: Rangel (2003, p. 53)
Essa história, caro acadêmico, demonstra que devemos levar em 
consideração a importância de se fazer um bom plano, programa ou projeto, 
desenvolvendo uma estrutura estável, planejando todos os detalhes que são 
pertinentes à ação que é desenvolvida, pois não podemos trabalhar de forma 
desordenada, desmotivada e atirando para todos os lados, ou seja, só pensando 
em outras coisas e não nas coisas em que deveríamos estar conectados.
Devemos colocar em nossas ações o melhor de nós, pois em tudo o que 
desejamos fazer devemos exercer com responsabilidade e sabedoria, porque 
somos nós que construímos o nosso futuro e o futuro de nossos trabalhos. Portanto, 
se não trabalharmos com dedicação e qualidade, não usufruiremos de bons 
resultados, ou seja, se queremos desenvolver um plano, programa ou projeto de 
qualidade, devemos trabalhar com qualidade. Sendo que o que fazemos refletirá 
diretamente nos resultados da obra.
Assim sendo, nesse tópico trabalharemos os fatores preponderantes para 
se fazer um bom planejamento. Porém, primeiramente devemos compreender 
suas características e significados.
2 CONCEPÇÕES E CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO: 
UM ESTUDO CONCEITUAL
O que tem a ver o planejamento com a atuação dos assistentes sociais? E 
como o planejamento poderá contribuir no exercício profissional do assistente social?
TÓPICO 3 | INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E SOCIAL
115
Pois bem!
Observamos que o planejamento é mais um dos instrumentos de 
trabalho do assistente social, pois precisamos ordenar nossas atividades e ações 
de intervenção nas expressões da questão social em que estamos atuando, ou 
seja, o planejamento poderá nos auxiliar diretamente no desenvolvimento e na 
elaboração dos processos de trabalho.
Se tratarmos de fatos históricos, pode-se observar que o planejamento 
acompanha as ações do dia a dia no Serviço Social desde meados da década de 20, o 
qual prediz que toda ação profissional deve ter uma forma organizada e processual, 
desencadeando uma organização da atuação profissional do assistente social.
Planejamos nossas vidas o tempo todo. Quem é que não planejou uma 
viagem, um encontro, ir às compras, casar, ter filhos, morar em outra cidade, 
comprar uma bicicleta, ser assistente social, entre muitas outras coisas?
A nossa vida é norteada de planos e programações, como, por exemplo: 
quando levantamos de manhã, já estamos pensando nas atividades que faremos 
durante o dia, se iremos à escola, à praça, ao trabalho, e em que horários essas 
atividades irão acontecer, que recursos serão necessários para realizá-los, que 
contratempos poderemos encontrar e como superá-los.
Contudo, o que é a função de planejar?
Segundo Paiva (1999, p. 19), a expressão função de planejar é compreendida 
como “o aprazamento do trabalho, o roteiro a ser seguido, o caminho”.
IMPORTANT
E
Portanto, PLANEJAR é pensar antes de realizar qualquer atividade. É PENSAR O 
FUTURO, definindo o que se deseja fazer, como fazer, quando e com que recursos. Estamos 
fazendo escolhas o tempo todo sobre acontecimentos do futuro, estamos, portanto, planejando 
nosso futuro, o futuro de nossa organização, o futuro de nossa atuação profissional.
Podemos observar que algumas ações de planejamento, como a elaboração 
de uma lista de compras de alimentos, a lista de convidados de uma determinada 
festa, requerem apenas alguns minutos. Outras, por sua vez, como o planejamento 
da compra de um imóvel (terreno, casa ou apartamento) ou um automóvel, implicam 
uma pesquisa de informações, tais como: análise das características desejadas 
para o produto, fixação de critérios de importância e disponibilidade de recursos 
financeiros, que demandam tempo entre a análise, busca de recursos e aquisição.
116
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
E qual é o significado de PLANEJAMENTO?
Partimos do princípio de que o planejamento é o procedimento de 
estabelecer antecipadamente a finalidade e desígnio de um empreendimento ou 
organização, pois deve-se escolher coletivamente os objetivos e metas a serem 
atingidos, além de prever as atividades e os recursos necessários para atingi-los.
Entretanto, devemos compreender que, segundo Ferreira (1994, p.15), “o 
que se entende por planejamento varia por aí afora, como também são diferentes 
as práticas que se observam”, ou seja, existem muitas concepções e modelos de 
planejamento em nossa sociedade e em nossas instituições. O importante é saber 
utilizar o que mais se aproxima com a realidade e necessidade da organização.
Então podemos expor que, de acordo com Oliveira (2005, p. 36), o 
planejamento pode ser definido como:
O desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, 
as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações 
futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais 
que facilitarão a tomada de decisãono futuro, de modo mais rápido, 
coerente, eficiente e eficaz.
Porém, o desenvolvimento de processos e estratégias deve ser coerente 
com a realidade cotidiana de cada organização, seus aspectos ambientais internos 
e externos, além de levar em consideração o seu histórico organizacional. Mas, 
segundo Paiva (1999, p. 19), o “PLANEJAMENTO é a formulação de um conjunto 
de decisões, devidamente integrado, que expressa os propósitos de uma empresa, 
de uma instituição e condiciona os meios para alcançá-los”. Nesse sentido, 
Ferreira (1994, p. 15) complementa, expondo que “uma ação planejada é uma 
ação não improvisada. Uma ação improvisada é uma ação não planejada”, ou 
seja, necessitamos planejar constantemente as atividades do dia a dia profissional 
de forma ordenada e organizada, nunca improvisada, sem agir ao acaso, pois 
tudo o que decidimos fazer hoje influenciará no futuro. Então, devemos possuir 
uma postura processual de técnicas e atitudes que proporcionem uma formulação 
sistemática de nossas ações, metas e objetivos.
Complementando, Capezio (2002, p. 2) diz que “o planejamento é definido 
como o ato ou processo de estabelecer objetivos, diretrizes e procedimentos 
para uma unidade de trabalho”. E esse planejamento precisa ser constituído de 
forma coletiva e interdisciplinar, integrando todos os principais líderes de uma 
organização privada ou pública. 
Nesse procedimento deve haver um processo de tomada de decisão 
coletiva, em que todos possuem o direito e dever de participar ativamente em 
todos os processos decisórios, no qual o mesmo se dá em todos os momentos, ou 
seja, na elaboração, desenvolvimento, implementação, controle e avaliação das 
metas e objetivos desenvolvidos pela equipe de trabalho.
TÓPICO 3 | INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E SOCIAL
117
O planejamento possui cinco etapas bem distintas, que são:
Primeira etapa: IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA OU 
OPORTUNIDADE: no qual a organização identifica, investiga e analisa o 
problema ou a oportunidade a ser trabalhada.
Segunda etapa: DETERMINAÇÃO DOS OBJETIVOS: em que a 
equipe gestora e sua equipe de trabalho, após a identificação do problema ou a 
oportunidade, estabelecem os objetivos a serem trabalhados, definindo as metas 
e soluções pertinentes a cada situação (objetivo).
Terceira etapa: TOMADA DE DECISÃO COLETIVA: aqui a equipe 
gestora e sua equipe de trabalho, de posse de cada objetivo e meta, desenvolvem 
por intermédio do processo de decisão coletiva as estratégias de enfrentamento 
de cada questão (objetivo/meta), além de como cada uma deve ser aplicada, quem 
vai aplicar, quando, como e onde.
Quarta etapa: EXECUÇÃO: Aqui os gestores da organização e seus líderes 
colocam o plano, programas e/ou projetos em ação. 
Quinta etapa: AVALIAÇÃO E MONITORAMENTO: os gestores da 
organização e seus líderes devem estar constantemente, a cada ação, monitorando 
a mesma e avaliando se o resultado da estratégia é viável ou não para a organização.
Essas etapas devem ser acompanhadas constantemente, para que sejam 
conquistados os objetivos e metas almejados, pois, se pensarmos numa atuação 
profissional desregrada, improvisada, ou com total ausência do pensamento 
estratégico e do planejamento de ações, poderemos observar então que aos 
poucos a práxis profissional vai se tornando rotineira e desconexa com a realidade 
cotidiana, podendo, até, perder o rumo e a efetividade das ações.
IMPORTANT
E
A AUSÊNCIA de PLANEJAMENTO implica, entre outras coisas:
• A falta de clareza sobre os propósitos principais.
• A rotina, sem objetividade.
• A perda de rumo.
• O afobamento.
A urgência implacável da prática, incapacitando técnicos, profissionais, administradores, 
para o estudo e a meditação. (PAIVA, 1999, p. 20).
118
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
Outro fator significativo no processo de planejamento é a identificação 
das dificuldades e potencialidades de sua equipe de trabalho e da estratégia 
levantada, para que se possam levantar alternativas de superação das mesmas 
com antecedência; para que a organização consiga buscar os resultados almejados 
e planejados. E isto é o que todo profissional procura fazer, buscando alternativas 
de enfrentamento das questões sociais.
Porém, nunca podemos esquecer que devemos observar constantemente 
o fluxo do planejamento, monitorando todas as ações previamente pensadas e 
elaboradas, para, assim, não perdermos o foco ou o rumo de nossas atividades.
IMPORTANT
E
O planejamento não é um processo complicador; o planejamento é um 
processo simplificador, racional, lógico. O planejamento não nos subordina à tecnologia e 
aos processos, pelo contrário, nos conduz ao melhor aproveitamento do tempo, do espaço, 
dos recursos e nos leva a exercer toda nossa inteligência a serviço de nosso bem-estar, de 
nossa tranquilidade, de nossa segurança. (PAIVA, 1999, p. 22).
Prezado acadêmico, hoje, antes de dormir, procure programar suas 
atividades para o dia de amanhã, observando os seguintes critérios:
- horário para levantar;
- divisão do tempo (duração de cada atividade);
- higiene pessoal matinal;
- primeira alimentação (como será composta);
- tarefas do dia, em ordem, em sequência de realizações, tais como: estudo (o 
que estudar e onde estudar), leitura de jornais e revistas (o que ler e onde 
buscar a informação), tarefas escolares (que tarefa, e de que disciplina), 
tarefas domésticas (o que, como, onde), locomoção de um determinado 
ponto para o outro, itinerários, lazer (o que, como, onde), rotinas e atividades 
do trabalho (o que, como, onde), compras (o que comprar e onde comprar), 
visitas (quem, quando e onde), entre outras atividades que você possa 
realizar em seu dia;
- segunda alimentação
- Almoço (como será composto);
- higiene pessoal vespertina;
- Terceira alimentação
- Jantar (como será composto);
- higiene pessoal noturna.
AUTOATIVIDADE
TÓPICO 3 | INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E SOCIAL
119
Obs.: Apresente essa programação em um de seus encontros, ou seja, na sala 
de aula, para debater sobre a importância da programação e do planejamento 
em nossas vidas.
Verificaremos agora, caro acadêmico, a lógica que permeia a realização de 
um bom planejamento, ou seja, a sua racionalidade.
Segundo Baptista (2007, p. 13):
[...] o termo “planejamento”, na perspectiva lógico-racional, refere-
se ao processo permanente e metódico de abordagem racional e 
científica de questões que se colocam no mundo social. Enquanto 
processo permanente, supõe ação contínua sobre um conjunto 
dinâmico de situações em um determinado momento histórico. Como 
processo metódico de abordagem racional e científica, supõe uma 
sequência de atos decisórios, ordenados em momentos definidos 
e baseados em conhecimentos teóricos, científicos e técnicos. [...] o 
planejamento refere-se, ao mesmo tempo, à seleção das atividades 
necessárias para atender questões determinadas, à otimização de seu 
inter-relacionamento, levando em conta os condicionantes impostos a 
cada caso (recursos, prazos e outros); diz respeito, também, à decisão 
sobre os caminhos a serem percorridos pela ação, às providências 
necessárias à sua adoção, ao acompanhamento da execução, ao 
controle, à avaliação e à redefinição da ação.
Portanto, podemos expor que a realização do planejamento pelos 
profissionais do Serviço Social deve ser objetiva e prática, mas que seja metódica 
(que siga um método processual) e permanente (constante em toda a atuação 
profissional do assistente social).
No que tange à DIMENSÃO DE RACIONALIDADE DO 
PLANEJAMENTO, observamos que existe certa racionalidade na execução 
e elaboração de um planejamento no Serviço Social, mas o profissional deve 
ter conhecimento de algumas dimensões dessa racionalidade. No processo 
de elaboração de um planejamento deestratégias das ações profissionais, os 
assistentes sociais devem ser lógicos e utilizarem sua inteligência nos processos 
de raciocínio, para proporcionar respostas adequadas aos problemas sociais, ou 
seja, devem planejar com racionalidade as ações de enfrentamento das questões 
sociais. Pois, de acordo com Matus (apud HUERTA, 1996, p. 14), “o planejamento 
não é mais que a tentativa de viabilizar a intenção que o homem tem de governar 
a si próprio e ao futuro: de impor às circunstâncias a força da razão humana”. Sob 
este enfoque, “o planejamento é a ferramenta para pensar e agir dentro de uma 
sistemática analítica própria, estudando as situações, prevendo seus limites e suas 
possibilidades, propondo-se objetivos, definindo-se estratégias”. (BAPTISTA, 
2007, p. 14).
120
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
É sob esta perspectiva que os profissionais, sejam do Serviço Social ou não, 
devem pautar o seu agir profissional, pois esses planejamentos, de acordo com 
Ferreira (1994, p. 18), são “um método de trabalho aplicável por quem quiser”, ou 
seja, não importa qual o profissional, todos podem desenvolver, aplicar e avaliar 
um planejamento, só basta saber aplicar um método coerente com a realidade da 
instituição em que se está trabalhando.
Enquanto processo racional, o planejamento organiza-se por operações 
complexas e interligadas, que, conforme Ferreira (apud BAPTISTA, 2007, p. 15), 
são as seguintes:
a) de reflexão - que diz respeito ao conhecimento de dados, à análise 
e estudo de alternativas, à superação e reconstrução de conceitos 
e técnicas de diversas disciplinas relacionadas com a explicação e 
quantificação dos fatos sociais, e outros;
b) de decisão - que se refere à escolha de alternativas, à determinação 
de meios, à definição de prazer etc.;
c) de ação - relacionada à execução das decisões. É o foco central 
do planejamento. Orienta-se por momentos que a antecedem e é 
subsidiada pelas escolhas efetivas na operação anterior, quanto aos 
necessários processos de organização;
d) de retomada da reflexão - operação de crítica dos processos e dos 
efeitos da ação planejada, com vistas ao embasamento do planejamento 
de ações posteriores.
E as mesmas são fundamentais no desenvolvimento de estratégias de 
enfrentamento das questões sociais, objeto de trabalho do assistente social, pois 
Baptista (2007, p. 16) coloca-nos que “estas operações se inter-relacionam em um 
processo dinâmico e contínuo”, que pode ser assim representado:
FIGURA 25 – INTER-RELAÇÕES ENTRE AS OPERAÇÕES
FONTE: Baptista (2007, p. 16)
RETOMADA
DE
REFLEXÃO
AÇÃO
DECISÃO
REFLEXÃO
Então, necessitamos compreender que em um processo de tomada de 
decisão sobre uma referida questão, devemos refletir sobre a realidade posta e 
quais as possíveis soluções para aquele determinado problema, depois colocar em 
ação a estratégia/plano. E no desenvolvimento da aplicação do plano, o mesmo 
TÓPICO 3 | INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E SOCIAL
121
deve ser constantemente analisado, para que possa surtir maior resultado. Se nessa 
avaliação observarmos que é necessário inserirmos mais algumas estratégias ou 
abandonar outras que foram planejadas, assim se fará, pois não podemos esquecer 
que estamos em constante transformação e a realidade cotidiana se transforma. 
Portanto, o planejamento não pode ser considerado finito, ele pode ser alterado 
se assim for necessário.
Caro acadêmico, você conhece os PRINCÍPIOS GERAIS E ESPECÍFICOS 
DO PLANEJAMENTO?
NÃO?!
Então vejamos:
Já observamos que é de fundamental importância, para o bom 
desenvolvimento das atividades de uma organização, realizar constantemente 
o planejamento das ações, mas, de acordo com Oliveira (2005, p. 37), as 
instituições governamentais e não governamentais e seus gestores devem levar 
em consideração quatro princípios gerais:
a) CONTRIBUIÇÃO AOS OBJETIVOS: visar os objetivos máximos 
da empresa, hierarquizar os objetivos estabelecidos, alcançando-os e 
buscar a interligação entre eles.
b) PROCEDÊNCIA DO PLANEJAMENTO: organização, direção e 
controle, separar e sequenciar as funções administrativas.
c) PENETRAÇÃO E ABRANGÊNCIA: poderá provocar modificações 
nas características ou atividades da empresa, como exemplo pode-se citar:
• Nas pessoas há necessidades de treinamento, substituições, 
transferências, funções, avaliações.
• Na tecnologia pode ocorrer evolução dos conhecimentos.
• Nos sistemas podem acontecer alterações em responsabilidades, 
níveis de autoridade, procedimentos, instruções etc.
d) EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE: maximizar resultados 
e minimizar deficiências.
Então, podemos observar que esses princípios proporcionam à organização 
um norte a ser seguido, pois devemos, ao desenvolver um planejamento, estar 
atentos aos objetivos principais da instituição, além de coordenar as ações, que 
geram transformações nas pessoas que estão envolvidas, na tecnologia e nos 
sistemas. Transforma-se uma determinada realidade, que deve ser conquistada 
com eficiência, eficácia e efetividade.
Contudo, qual o significado de EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE?
Existem algumas diferenças básicas entre eficiência, eficácia e efetividade, 
como podemos visualizar no quadro 08:
122
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
QUADRO 8 – PRINCÍPIOS DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE
EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE 
* Fazer as coisas da maneira 
adequada.
* Fazer as coisas certas.
* Manter-se sustentável no 
ambiente.
* Resolver problemas.
* Produzir alternativas 
criativas.
* Apresentar resultados 
globais ao longo do tempo.
* Cuidar dos recursos 
aplicados.
Maximizar a utilização dos 
recursos.
* Coordenar esforços e 
energias sistematicamente.
* Cumprir o dever. Obter resultados.
* Reduzir custos. Aumentar o lucro.
FONTE: Chiavenato; Sapiro (2003, p. 40)
E estes princípios é que norteiam o desenvolvimento de uma organização, 
pois se a mesma atingir estes princípios, conclui-se que a organização atingiu sua 
missão e objetivos, ou seja, é competitiva e lucrativa.
Mas, quais são os PRINCÍPIOS de um bom planejamento?
Sabe-se que existem alguns princípios específicos e complementares do 
planejamento, que devemos compreender antes de fazer o mesmo, vejamos:
Princípio do PLANEJAMENTO PARTICIPATIVO: aqui devemos 
compreender que no desenvolvimento de um planejamento deve haver a 
participação de todos os colaboradores direta ou indiretamente. Então, devemos 
envolver o maior número de profissionais quando iremos fazer um planejamento 
de ações, de um plano, programa ou projeto.
Princípio do PLANEJAMENTO COORDENADO: outro fator primordial 
que os gestores e sua equipe de trabalho devem compreender é que, ao realizarem 
um planejamento, o mesmo deve ser ordenado por ordem de prioridades. Pois 
ações desconexas não levarão a nada. As ações devem estar articuladas, ou seja, 
coordenadas com o agir de profissionais de cada colaborador e cada setor da 
organização. Os departamentos também devem trabalhar coordenados em prol 
do objetivo macro da instituição. Então devemos buscar trabalhar de forma 
interdisciplinar e articulados com os demais setores e profissionais da instituição.
Princípio do PLANEJAMENTO PERMANENTE: aqui o que deve ser 
compreendido é que o ato de planejar deve ser constante, ou seja, cotidianamente 
devemos estar planejando nossas ações. E em uma organização não é diferente, 
pois ela necessita estar planejando permanentemente para continuar a ser 
competitiva no mercado, pois estamos vivendo em constantes transformações.
Então, os gestores/administradores precisam controlar o planejamento, 
para que seja elaborado de forma coletiva e participativa, no qual todos os 
envolvidos tenham voz e vez ativa no processo de tomada dedecisão. Esse processo 
TÓPICO 3 | INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E SOCIAL
123
deve ser coordenado e integrado, além de demonstrar que o planejamento deva 
ser permanente, pois precisamos nos desenvolver e desenvolver as organizações 
em que estamos inseridos.
IMPORTANT
E
Devemos compreender que é de fundamental importância para uma 
organização a compreensão dos fundamentos e princípios de um bom planejamento.
Assim, o ato de planejar é de suma importância para as organizações públicas 
e privadas, e os profissionais envolvidos na elaboração, implementação, execução 
e avaliação devem estar aptos e habilitados para implantar projetos ou qualquer 
outra ação, pois são eles que auxiliarão nos processos decisórios da organização.
E você, conhece os TIPOS DE PLANEJAMENTO?
O planejamento é dividido em três tipos: o estratégico, o tático e o 
operacional. Esses se relacionam aos níveis de decisões, conforme a pirâmide 
organizacional apresentada na figura 26.
FIGURA 26 – NÍVEIS DE DECISÃO E TIPOS DE PLANEJAMENTO
FONTE: Oliveira (2005, p. 45) 
 NÍVEL
ESTRATÉGICO
Decisões 
estratégicas
Planejamento 
estratégico
Decisões 
táticas
Planejamento 
tático
Decisões 
operacionais
Planejamento 
operacional
NÍVEL 
TÁTICO
NÍVEL 
OPERACIONAL
PLANEJAMENTO NO NÍVEL ESTRATÉGICO: são as decisões 
estratégicas tomadas pela organização para sanar seus problemas e potencializar 
suas oportunidades em nível macro-organizacional (global), desenvolvendo 
metas e objetivos para que todas as organizações possam atingir sua missão. E 
estas metas e objetivos são formulados para ser executados em LONGO PRAZO, 
principalmente com estratégias que abarcam os ambientes interno e externo à 
organização. E a responsabilidade por estas ações advém da alta administração, 
por intermédio de seus dirigentes e gestores.
124
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
PLANEJAMENTO NO NÍVEL TÁTICO: são as decisões tomadas 
taticamente em cada setor para atingir as metas e objetivos globais da organização 
(setorial). As metas desenvolvidas por cada setor devem ser colocadas em prática 
em CURTO e MÉDIO PRAZO e seus responsáveis são os gerentes setoriais.
PLANEJAMENTO NO NÍVEL OPERACIONAL: aqui as decisões são 
tomadas nos níveis operacionais, em outras palavras, o plano é colocado em 
prática em cada unidade organizacional (setorial), desde sua documentação 
básica até sua implementação, monitoramento e avaliação, que se dá em CURTO 
PRAZO, e os responsáveis pelas ações compõem o corpo técnico organizacional 
da instituição.
Com relação aos três níveis de tomada de decisão de uma organização, 
podemos observar, na figura 27, o ciclo básico dos três tipos de planejamento.
FIGURA 27 – CICLO BÁSICO DOS TRÊS TIPOS DE PLANEJAMENTO
FONTE: Oliveira (2005, p. 47)
Planejamentos 
operacionais das 
unidades organizacionais
Análise e controle de 
resultados
Consolidação e 
interligação dos resultados
Análise e controle de 
resultados
Planejamentos táticos 
da empresa
Análise e controle de 
resultados
Planejamento estratégico 
da empresa
Portanto, para haver uma boa elaboração de um planejamento, é 
necessário que todas as áreas da empresa apresentem um planejamento de forma 
integrada, não importando o nível hierárquico, pois todos devem complementar 
as informações em busca de um só resultado.
125
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico pudemos observar uma discussão acerca do significado do 
planejamento institucional. Foram abordados os seguintes itens:
• O planejamento é mais um dos instrumentos de trabalho do assistente social. 
• O planejamento poderá nos auxiliar diretamente no desenvolvimento e na 
elaboração dos processos de trabalho.
• A nossa vida é norteada de planos e programações.
• PLANEJAR é pensar antes de realizar qualquer atividade.
• Planejar é PENSAR O FUTURO, definindo o que se deseja fazer, como fazer, 
quando e com que recursos. 
• Devemos planejar constantemente nossas atividades do dia a dia profissional 
de forma ordenada e organizada, nunca improvisada, agir ao acaso. 
• Devemos possuir uma postura processual de técnicas e atitudes que 
proporcionem uma formulação sistemática de nossas ações, metas e objetivos.
• O planejamento precisa ser constituído de forma coletiva e interdisciplinar, 
integrando todos os principais líderes de uma organização privada ou pública. 
• Os princípios gerais e específicos do planejamento são: contribuição aos 
objetivos; procedência do planejamento; penetração e abrangência; eficiência, 
eficácia e efetividade.
• Os quatro princípios específicos do planejamento são: planejamento 
participativo; planejamento coordenado; planejamento integrado; planejamento 
permanente.
• Há três tipos de planejamento: o estratégico, o tático e o operacional. 
• Para haver uma boa elaboração de um planejamento é necessário que todas 
as áreas da empresa apresentem um planejamento de forma integrada, 
não importando o nível hierárquico, pois todos devem complementar as 
informações em busca de um só resultado.
126
1 A partir do conhecimento que você adquiriu sobre planejamento, sugiro que 
elabore um plano pessoal, identificando o que deseja realizar nos próximos 
dois anos, ou seja:
1 Pegue duas folhas de papel sulfite “A4”.
2 Dobre-as no meio (montando um livro).
3 Busque, em revistas e jornais, figuras que representem esses desejos e 
sonhos.
4 Recorte-os e cole-os nas folhas dobradas.
Obs.: Seja criativo, pode desenhar, escrever ou só colar as figuras. Contudo, as 
mesmas devem representar o que você deseja conquistar nos próximos dois 
anos de sua vida, tanto no nível pessoal como profissional.
2 Agora vamos mais a fundo. Faça um planejamento de sua vida profissional, 
respondendo aos seguintes passos:
AUTOATIVIDADE
1 Obstáculos 
(impedimentos)
2 Desafios 
(motivação)
3 Possibilidades 
(estímulo)
I - O que fiz de bom 
no passado? 
II - Quais as 
circunstâncias que 
me levaram a fazer o 
que fiz no passado? 
III - O que fiz de 
ruim no passado? 
IV - Quais as 
circunstâncias 
que me levaram a 
fazer algo ruim no 
passado? 
V - O que deixei de 
fazer no passado? 
VI - Por que não fiz 
o que deveria ter 
feito no passado? 
127
VII - O que poderia 
ter sido feito, mas 
não fiz no passado? 
VIII - O que posso e devo fazer daqui para frente?
DICAS
Para um aprofundamento desses temas, sugiro que você leia o seguinte livro: 
“A Arte da Guerra”, de Sun Tzu.
SUN TZU. A arte da guerra. Tradução de Cândida de Sampaio 
Bastos. São Paulo: DPL, 2008
128
129
TÓPICO 4
PLANEJAMENTO NO SERVIÇO SOCIAL
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
FIGURA 28 – VOO DOS GANSOS
FONTE: Disponível em: <www.uketag795.blogspot.com>. Acesso em: 25 mar. 
2010.
O que podemos aprender com os gansos selvagens
Podemos aprender muito com os gansos selvagens.
Quando um ganso bate as asas, por exemplo, voando numa formação 
V, cria um vácuo para a ave seguinte passar, e o bando inteiro tem um 
desempenho 71% melhor do que se voasse sozinho.
Sempre que um ganso sai da formação, sente subitamente a resistência 
do ar por tentar voar sozinho e, rapidamente, volta para a formação, 
aproveitando o vácuo da ave imediatamente à frente.
Quando um ganso líder se cansa, ele passa para trás e imediatamente 
outro assume seu lugar, voando para a posição da ponta.
Na formação, os gansos que estão atrás grasnam para encorajar os da 
frente e aumentar a velocidade.
130
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
Se um deles adoece, dois gansos abandonam a formação e seguem 
o companheiro doente, para ajudá-lo e protegê-lo. Ficam com ele até que 
esteja apto a voar de novo ou venha a morrer. Só depois disso eles voltam aoprocedimento normal com outra formação ou vão atrás de outro bando. [...]
FONTE: Rangel (2003, p. 19)
Partindo do princípio desta história, prezado acadêmico, podemos dizer 
que, se uma equipe de trabalho compartilhar os mesmos objetivos e metas, existe 
a possibilidade de os mesmos obterem um excelente resultado, pois caminham na 
mesma direção e possuem o mesmo propósito, no qual um contribui com o trabalho 
do outro, e na atuação profissional do assistente social deve ser assim também.
Porém, para atingir esses resultados, faz-se necessário estar junto com 
aqueles que administram ou lideram o grupo, pois são eles que possuem os 
instrumentos que possibilitam maior rentabilidade das ações do grupo de 
trabalho. São eles que indicam o caminho, dando e aceitando sugestões de 
melhoria do processo.
Quando esses gestores não dão conta de seus afazeres, sua equipe de 
trabalho entra em revezamento de funções, para continuar obtendo os melhores 
resultados. Demonstrando que, em uma equipe, um depende do outro. E esse 
outro também pode ser considerado a mola propulsora das ações dos líderes, 
pois eles determinam o ritmo, encorajando o gestor a perseguir seus objetivos.
Os gestores dos planos, programas e projetos sociais necessitam de uma 
organização processual de suas atividades, para assim nortearem suas ações, ou 
seja, precisam de um planejamento, que possibilite demonstrar os caminhos a 
serem trilhados pela equipe de trabalho.
Sendo assim, neste tópico apresentaremos o planejamento sob o enfoque 
social e como instrumento da prática profissional do assistente social.
2 PLANEJAMENTO SOB O ENFOQUE SOCIAL
Como já estudamos anteriormente, as diretrizes da ação em um processo 
de planejamento deverão imprescindivelmente ser determinadas e estabelecidas 
por meio de seus objetivos e metas que se almeja alcançar em curto, médio ou 
longo prazo.
Neste sentido, devemos compreender que existem algumas categorias ou 
diretrizes que permeiam as ações de um processo de planejamento, que são:
a) econômicas (planejamento econômico);
b) sociais (planejamento social); e
c) administrativas (planejamento administrativo).
TÓPICO 4 | PLANEJAMENTO NO SERVIÇO SOCIAL
131
Pois, de acordo com Paiva (1999, p. 31):
Há planejamentos que envolvem várias categorias, como, por 
exemplo, um plano de desenvolvimento econômico e social, um plano 
diretor de um município, um planejamento urbano, um planejamento 
regional etc., [...] pois as questões de ordem econômica e de ordem 
financeira não podem estar separadas ou não podem ser ignoradas 
em um planejamento social ou em um planejamento administrativo; 
qualquer planejamento implica utilização de recursos, implica custos.
Nesta unidade trabalharemos apenas o planejamento sob o enfoque 
social, principalmente suas características e princípios, sendo que o enfoque 
administrativo já foi trabalhado no início desta unidade. Mas não podemos 
esquecer que, em um planejamento social, os fatores econômicos e administrativos 
estão intrínsecos em sua formulação. E que em todo plano, programa e projeto 
social deve ser realizado um bom planejamento, para que os mesmos possam 
buscar seus resultados e alcançar sua efetividade, seja social ou não.
Com relação ao planejamento social, Paiva (1999, p. 33) expõe que:
 [...] o serviço social, com suas instituições de prestação de serviços 
sociais, de atendimentos específicos às diversas situações, objetos 
de suas intervenções na área social, no atendimento às demandas 
sociais de indivíduos, de grupos, de comunidades, de populações, 
de movimentos populares e movimentos sociais, quer quanto 
às necessidades emergenciais quer quanto à implementação de 
estruturas sociais que forneçam respostas às exigências de um mercado 
consumidor de serviços sociais. 
E para que possam exercer estas atividades e que as mesmas surtam 
resultados positivos e melhoria nas condições de vida do público usuário, 
os assistentes sociais devem constantemente realizar um levantamento de 
informações sobre a realidade daqueles determinados problemas sociais, analisá-
los e desenvolver um planejamento sobre suas ações de enfrentamento. 
Contudo, o que é um PLANEJAMENTO SOCIAL?
Pois bem, o planejamento social pode ser compreendido como um 
procedimento no qual uma instituição planeja ações concretas de enfrentamento 
das questões sociais. Então, podemos dizer que o assistente social, ao desenvolver 
sua práxis profissional com maior direcionamento e controle, está realizando um 
planejamento de suas ações, ou seja, de sua prestação de serviço social.
3 O PLANEJAMENTO COMO INSTRUMENTO DE ATUAÇÃO 
PROFISSIONAL DO ASSISTENTE SOCIAL
Como todos já observaram nas discussões anteriores, o planejamento 
tornou-se uma ferramenta indispensável na formação e atuação profissional do 
assistente social.
132
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
Assim, podemos iniciar nossa discussão pontuando as dificuldades 
encontradas no dia a dia da atuação profissional do assistente social com relação 
à aplicação do planejamento, ou seja, com a ordenação lógica e processual de suas 
atividades cotidianas de intervenção.
Para Schuh (2009, p. 1), os profissionais do Serviço Social “criam e recriam 
propostas de planejamento, que auxiliam na elaboração dos processos de trabalho 
no fazer profissional, ainda que sem embasamento metodológico específico, e 
muitas vezes sem a preocupação com critérios científicos, inclusive de avaliação”.
Esse fator nos demonstra que o maior problema encontrado pelos 
assistentes sociais é a aplicação concreta de todas as etapas de realização de um 
bom planejamento. Não só no Serviço Social, como também nas outras áreas 
do saber, são encontradas as mesmas dificuldades, pois ao mesmo tempo em 
que estamos elaborando estratégias de enfrentamento, a própria realidade 
cotidiana está se transformando, sem esquecermos que estamos em constante 
transformação.
Por isso, é necessário o monitoramento constante do desenvolvimento, da 
aplicação e da análise da estratégia de intervenção que estamos trabalhando, para 
buscar sempre o resultado planejado e pretendido.
Primeiramente, o planejamento é um processo racional, que, de acordo 
com Barbosa (apud SCHUH, 2009, p. 2), “pressupõe sequência no tempo, não se 
manifestando num dado momento, mas se realizando continuamente ao longo 
da história, atravessando estágios diversos”, ou seja, tem começo, meio e fim, que 
não acontece de um dia para o outro, mas sim num determinado espaço temporal.
Outro fator que devemos levar em consideração é que o “atributo essencial 
do processo de ação planejada do Serviço Social foi fator desencadeador para a 
conformação e o reconhecimento da profissão”. (BARBOSA, 2001, p. 61). Então, 
o desenvolvimento do planejamento da ação profissional do assistente social se 
torna fundamental para a sua atuação no dia a dia da práxis profissional, sendo 
reconhecido perante a sociedade e o mundo do trabalho.
Assim, observa-se a importância da inserção do planejamento como 
uma disciplina na formação profissional do assistente social, pois o mesmo é 
compreendido como um método e instrumento de atuação profissional. Segundo 
Barbosa (2001, p. 121), “inicia-se então o ensino da disciplina de Planejamento 
na formação do assistente social, variando sua inclusão nos currículos de país 
para país, conforme foi ocorrendo a preocupação de rever o próprio Serviço 
Social e a consequente instrumentalização de seus profissionais”. E a partir de 
1999, a ABEPSS – Associação Brasileira de Ensino e Pesquisa em Serviço Social – 
promulgou as Novas Diretrizes Curriculares do Curso de Serviço Social, inserindo 
a disciplina de planejamento no Núcleo de fundamentos do trabalho profissional 
do assistente social, compreendido, atualmente, como um instrumento primordial 
para a atuação profissional do assistentesocial.
133
RESUMO DO TÓPICO 4
Neste tópico pudemos observar uma discussão acerca do significado do 
planejamento na atuação profissional do assistente social. Foram abordados os 
seguintes itens:
• As diretrizes da ação em um processo de planejamento deverão 
imprescindivelmente ser determinadas e estabelecidas por meio de seus 
objetivos e metas que se almeja alcançar no curto, médio ou longo prazo.
• Existem algumas categorias ou diretrizes que permeiam as ações de um processo 
de planejamento, são elas: a) econômicas (planejamento econômico); b) sociais 
(planejamento social); e c) administrativas (planejamento administrativo).
• O planejamento social é um processo de trabalho racional e flexível, capaz de 
tornar exequíveis as intervenções do Serviço Social e de outras profissões.
• O planejamento tornou-se uma ferramenta indispensável na formação e 
atuação profissional do assistente social.
• Os profissionais do Serviço Social “criam e recriam propostas de planejamento, 
que auxiliam na elaboração dos processos de trabalho no fazer profissional”.
• O maior problema encontrado pelos assistentes sociais é na aplicação concreta 
de todas as etapas de realização de um bom planejamento.
• Devemos monitorar constantemente o desenvolvimento, a aplicação e a análise 
da estratégia de intervenção que estamos trabalhando, para buscar sempre o 
resultado planejado e pretendido.
• O planejamento sempre esteve presente no Serviço Social, desde sua primeira 
sistematização, em 1917, por Mary E. Richmond.
• A questão do ensino do Planejamento em Serviço Social começa a ser discutida 
a partir de 1967 no Encontro de Araxá.
• Atualmente, o planejamento é um instrumento imperativo na organização das 
ações desenvolvidas pelos assistentes sociais.
134
A partir do conhecimento que você adquiriu sobre estratégia e planejamento 
institucional e social, sugiro que releia o livro “A Arte da Guerra”, de Sun Tzu, 
e responda ao seguinte questionamento:
1 “Se você conhece a você e ao inimigo, não é preciso temer nenhum combate. 
Mas se você só conhece a você mesmo, para cada vitória sua haverá uma 
derrota. Porém, se você não conhece nem a você, nem ao inimigo, irá 
sucumbir em todos os combates”. Esta frase é um dos ícones de SUN TZU, 
e é um dos principais expoentes para a gestão moderna, inclusive para a 
atuação profissional do Serviço Social. A sua aplicação é de importância 
fundamental aos gestores sociais e institucionais, que estão preocupados no 
sucesso de seu empreendimento ou na melhoria de qualidade de vida do 
público usuário dos programas e projetos sociais.
Considerando as disciplinas que tratam da instrumentalidade técnico-
operativa do Serviço Social, Mundo do trabalho do assistente social, Ética 
Profissional, Fundamentos e História do Serviço Social e Direitos Humanos 
e Cidadania, redija um texto, com um mínimo de 25 linhas e o máximo de 
35 linhas, correlacionando as disciplinas e a sua importância no processo 
de gestão de programas e projetos sociais. Articule o texto com os conceitos 
trabalhados no livro “A Arte da Guerra”, de Sun Tzu.
AUTOATIVIDADE
DICAS
Para um aprofundamento desses temas, sugiro que você 
leia o seguinte livro:
BAPTISTA, Myrian Veras. Planejamento social:
intencionalidade e instrumentação. 2. ed. São Paulo: Veras Ed. Lisboa: 
CPIHTS, 2007.
135
TÓPICO 5
 DICAS, TÉCNICAS, METODOLOGIAS E MODELOS DE 
PLANEJAMENTO, PROGRAMAS E PROJETOS SOCIAIS
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
FIGURA 29 – RESOLVA OS PROBLEMAS DE VEZ
FONTE: Disponível em: <www.galeota.wordpress.com>. Acesso em: 
25 mar. 2010.
Resolva os problemas de vez
Um dia, um comerciante encontrou três homens que se lamentavam 
por mal ter o que dar de comer às famílias deles. Passavam necessidades e os 
filhos estavam mal alimentados.
Sensibilizado, o comerciante quis ajudar os três homens e disse que 
daria a eles um saco com farinha, outro com pães e outro com sementes de 
trigo. O homem mais afoito foi logo pegando o saco com pães e correu para 
casa. O outro escolheu o saco com farinha e agradeceu, saindo apressado. O 
terceiro ficou radiante com o que lhe sobrou e disse: 
— Estou feliz, pois sou o único dos três que não precisará mais voltar 
aqui, ou seja, foi o único que resolveu de vez sua situação e a dos filhos. [...]
FONTE: Rangel (2003, p. 97)
136
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
Como refletido nesta história, não nos adianta receber um projeto pronto 
e somente aplicá-lo, pois denota-se a importância do comprometimento do 
assistente social com a qualidade e melhoria contínua do trabalho prestado, ou 
seja, um projeto irá proporcionar a mudança da realidade de um determinado 
grupo social, e essas mudanças não podem ser somente para aquele momento 
inicial da empolgação do lançamento do projeto, elas devem ser duradouras. 
Devemos nos comprometer desde a elaboração, aplicabilidade e avaliação de 
toda ação, técnica e metodologia de implantação de um projeto social, pautados 
sempre e somente na realidade cotidiana do público envolvido.
Como nos diz Rangel (2003, p. 97), “[...] comprometer-se é não pensar só 
no momento, mas levar aquilo a que se propõe até o fim. É como jogar sementes 
para depois colher”. 
Também podemos dizer que não adianta aplicar sempre o mesmo modelo 
de planejamento para todas as instituições, pois cada uma possui características e 
realidades diferentes. Então, precisamos desenvolver planejamentos diferenciados 
para cada organização, pois só assim poderemos diagnosticar a realidade com 
maior exatidão.
Lembre-se: mesmo que uma ação no passado deu certo, não quer dizer 
que hoje, no presente, ela terá o mesmo efeito.
Fiquem atentos às mudanças e à realidade das instituições.
MUDANÇAS! Devemos estar sempre preparados para nos adaptar às 
diversas realidades que iremos encontrar em nosso dia a dia profissional. Esse 
enfrentamento deve ser realizado coletivamente, pois só assim atingiremos 
melhores resultados, pois precisamos das diversas potencialidades humanas em 
uma equipe de trabalho. 
Pois, quando estamos elaborando um programa ou projeto social, 
devemos nos concentrar nos resultados que almejamos conquistar, pois só assim 
conseguiremos desenvolver nossos objetivos com maior precisão e qualidade.
Sendo que para realizarmos a avaliação de um programa ou projeto social, 
um trabalho interdisciplinar se torna fundamental para o desenvolvimento dos 
trabalhos e para chegarmos a um diagnóstico realista.
Então, este tópico buscará trazer dicas, técnicas, metodologias e modelos 
referentes ao desenvolvimento de um planejamento de projetos sociais. Porém, 
primeiramente devemos entender por que utilizarmos, como estratégia de 
enfrentamento das questões sociais, os projetos sociais?
TÓPICO 5 | DICAS, TÉCNICAS, METODOLOGIAS E MODELOS DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAS E PROJETOS SOCIAIS
137
2 DICAS E ASPECTOS HISTÓRICOS DO PLANEJAMENTO DE 
PROJETOS SOCIAIS
Prezado acadêmico, com relação ao planejamento de programas e projetos 
sociais, devemos primeiramente levar em consideração que estamos vivendo 
numa época de constantes transformações, que influenciam diretamente nos 
processos de tomada de decisões correlacionadas à elaboração de projetos sociais. 
Segundo Santos (2003, p. 41):
Numa época em que os recursos públicos destinados à área social 
escasseiam e as demandas, em contrapartida, aumentam, a exigência 
por uma gestão “eficaz, eficiente e efetiva” dos projetos e programas 
sociais é categórica. No entanto, é necessário o desenvolvimento de 
uma cultura voltada para a elaboração, o monitoramento e a avaliação, 
que compreenda tais processos não apenas como etapas subsequentes 
destinadas à definição das metas, acompanhamento do cronograma e 
do fluxo de caixa e checagem dos resultados, com vistas à captação de 
recursose posterior prestação de contas junto aos financiadores [...] .
CULTURA esta que precisa ser construída nos meandros das instituições 
e de sua equipe de trabalho, principalmente para os profissionais do Serviço 
Social, pois, na maioria dos programas e projetos sociais tem-se um assistente 
social envolvido no processo de investigação da questão social, sua análise 
e desenvolvimento de estratégias de enfrentamento, que muitas vezes se 
transforma em projetos sociais. Assim, devemos cultivar constantemente a 
questão da elaboração, monitoramento e avaliação dos problemas sociais e suas 
possíveis estratégias de solução, para assim promovermos o bem-estar social e a 
garantia dos direitos sociais, políticos e econômicos da população brasileira, pois 
sabe-se que, por princípio, todo e qualquer projeto, plano ou organização precisa 
ter uma gestão que permeie os princípios da eficiência, eficácia e efetividade, 
principalmente na busca constante da identificação correta dos instrumentos 
necessários aos enfrentamentos das questões sociais. Precisamos atrelar o 
instrumental técnico-operativo com a realidade social que almejamos trabalhar, 
para assim dar respostas concretas e efetivas às necessidades sociais postas pela 
sociedade civil. E, sob esta realidade, buscar tomar a decisão mais adequada. 
Isso denota a importância primordial do comprometimento e capacitação do 
profissional envolvido na elaboração, implantação, monitoramento e avaliação 
dos planos, programas e projetos sociais.
Portanto, precisamos ter em mente que os projetos sociais devem e 
necessitam ter por norte sempre e somente a sua efetividade sobre as situações 
problemáticas, pois só assim o esforço profissional de toda a equipe de trabalho 
surtirá efeito sobre a intervenção de uma determinada situação social.
138
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
Assim, nesse sentido, Freitas (2001, p. 19) coloca-nos que:
[...] para o enfrentamento das questões sociais precisamos mais do que 
vontade de acertar. A competência técnica para propor, conduzir e 
avaliar intervenções no campo social deve ser buscada, seja através da 
capacitação dos executores, seja por meio da contratação de consultoria 
externa ou da cooperação técnica de especialistas. 
Isso demonstra a grande importância da especialização contínua dos 
profissionais que atuam no desenvolvimento de programas e projetos sociais.
Porém, qual a origem e natureza do planejamento?
Tudo indica que o termo planejamento surgiu por volta do século XX, 
mesmo que historicamente o ser humano e suas diversas configurações de 
sociedade venham organizando suas vidas e relações sociais de acordo com suas 
concepções ético-morais.
Falar em planejamento social ou não denota refletir sobre uma mudança 
controlada, monitorada e almejada, com o estabelecimento de metas, objetivos e 
fins que se deseja buscar ou alcançar. 
Revisando a história constitutiva das relações sociais em seu processo 
civilizatório, pode-se observar que foi a partir da evolução do pensamento 
científico, do desenvolvimento tecnológico, que o homem obteve a possibilidade 
da transformação, a qual lhe possibilitou controlar, mudar, monitorar e/ou dirigir 
o caminho da natureza. 
Mais à frente, com a constituição e consequência do desenvolvimento 
social, o ser humano sentiu a necessidade de intervir e mediar na forma de 
controle dos processos evolutivos das mudanças sociais.
E, com o advento da Revolução Industrial, principalmente em suas 
profundas mudanças dos processos produtivos, acabou gerando grandes 
transformações na relação capital e trabalho, em que demarcou transformações 
tanto no âmbito das políticas sociais como no Estado.
Mas foi somente no início do século XIX, nos estudos de Taylor e Fayol, 
que surgiu a noção de planejamento social e institucional/organizacional. 
Neste sentido, o planejamento social ou institucional não pode ser 
compreendido somente como uma mera ação técnica-científica, pois o mesmo é 
formado por diversos elementos ideológicos e políticos que vêm se constituindo 
historicamente ao longo das relações sociais.
TÓPICO 5 | DICAS, TÉCNICAS, METODOLOGIAS E MODELOS DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAS E PROJETOS SOCIAIS
139
3 CICLO DE VIDA DO PROJETO SOCIAL
Prezado acadêmico, compreendemos, assim, a importância da elaboração 
de um bom projeto social e sabemos que cada projeto possui características 
subjetivas diferentes. Mas, quais são realmente as suas fases fundamentais?
De acordo com Campos, Abegão e Delamaro (2002, p.19), essas fases 
são: “elaboração, estruturação, realização e encerramento”. Como pode ser 
visualizado no organograma da figura 30:
FIGURA 30 – CICLO DE VIDA DO PROJETO
REALIZAÇÃO
MOBILIZAÇÃO 
DOS MEIOS 
NECESSÁRIOS
Do que é 
necessário.
Do que se espera 
de resultado.
Do que vai ser 
feito.
PROGRAMAÇÃO 
DAS AÇÕES
Equacionamento 
da SOLUÇÃO
ANÁLISE DOS 
RESULTADOS
ANÁLISE DOS 
IMPACTOS
CRONOGRAMAORGANIZAÇÃO DA EQUIPE
AVALIAÇÃO
ACOMPANHA-
MENTO
EXECUÇÃO
IDENTIFICAÇÃO 
DO PROBLEMA
ENCERRAMENTOESTRUTURAÇÃOELABORAÇÃO
CICLO DE VIDA 
DO PROJETO
FONTE: A autora
Embora cada projeto tenha características diferentes, o ciclo de vida do 
projeto é igual para todos os projetos, possuindo quatro fases distintas, que são:
PRIMEIRA FASE: A ELABORAÇÃO DO PROJETO: esta fase é aquela 
em que o profissional, seja assistente social ou não, busca identificar o problema 
ou a oportunidade social que se pretende trabalhar. Após esta identificação, 
busca equacionar possíveis soluções definindo as metas, objetivos e ações a serem 
trabalhados para assim elaborar o projeto de intervenção ou o projeto social. 
Na sequência, o profissional e sua equipe de trabalho procuram realizar uma 
programação das ações a serem desenvolvidas, especificando o que vai ser feito, 
o que se espera de resultado e o que é necessário para a realização de cada meta e/
ou objetivo. No final desta etapa é elaborado um documento que apresenta todas 
as características, objetivos e metas do projeto.
140
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
SEGUNDA FASE: A ESTRUTURAÇÃO DO PROJETO: após a primeira 
fase de elaboração do projeto, a equipe gestora do projeto deverá estruturar o 
mesmo, organizando a equipe que o irá aplicar e os recursos necessários para a 
sua aplicação, ou seja, colocar o plano em ação. Para isso é necessário especificar 
os seguintes elementos:
• O QUÊ? (se quer fazer?) – São as metas específicas de cada objetivo a ser 
alcançado, ou seja, a sua própria natureza. Aqui a equipe gestora do projeto 
deve indicar todas as metas de cada objetivo programado.
• QUEM? (vai executar, quem vai ser o beneficiário e quem vai acompanhar?) 
– Aqui a equipe gestora deverá especificar quem será o profissional que 
irá aplicar, monitorar e avaliar cada meta de cada objetivo do projeto a ser 
desenvolvido, além de apresentar também o nome dos seus beneficiários, ou 
seja, a comunidade ou o grupo social que será objeto de trabalho.
• ONDE? (se vai fazer?) – Também deverá conter no plano de ação o local 
preciso de onde será aplicada cada meta de cada objetivo, ou seja, a localização 
específica da ação.
• QUANDO? (se vai fazer?) - Outro elemento importantíssimo é a definição do 
cronograma de implementação de cada ação específica, definindo a data, ano e 
tempo de duração de cada ação (ações de curto, médio e longo prazo).
• POR QUÊ? (se quer fazer?) – Aqui os gestores devem apresentar os fundamentos 
de cada objetivo e meta, especificando o porquê da realização do mesmo, quais 
os motivos que levam os gestores do projeto a investirem nele.
• COMO? (se vai fazer?) – Neste item os gestores devem expor a metodologia 
empregada de como se irá fazer para executar cada meta, apresentando suas 
ações e atividades.
• COM QUÊ? (sequer fazer?) – Aqui se apresentam os recursos materiais 
necessários para a execução de cada meta programada.
• QUANTO? (se vai gastar?) – Por fim, se apresentam os recursos financeiros 
necessários para cada ação/meta/objetivo.
Todos estes itens devem ser estabelecidos e descritos antes de colocá-los 
em prática.
TERCEIRA FASE: A REALIZAÇÃO DO PROJETO: chegou a hora 
de colocar em prática tudo aquilo que foi descrito no projeto, ou seja, o que 
foi planejado no projeto nesta etapa deve ser colocado em ação. Mas, muitas 
vezes, algumas de nossas estratégias não cabem mais, pois pode ocorrer uma 
transformação e devemos nos adaptar a ela, colocando novas metas e retirando 
outras. É como já comentamos na Unidade 1 com relação ao planejamento (as 
estratégias emergentes).
TÓPICO 5 | DICAS, TÉCNICAS, METODOLOGIAS E MODELOS DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAS E PROJETOS SOCIAIS
141
QUARTA FASE: O ENCERRAMENTO DO PROJETO: é aquele momento 
em que os gestores do projeto necessitam avaliar os seus resultados, para assim 
verificar sua eficácia e seus impactos, e se continuam o projeto, se o modificam ou 
se encerram as atividades correlacionadas a ele. É um momento de pura análise 
da situação e reavaliação do projeto.
4 ETAPAS BÁSICAS E PARTES DO PLANEJAMENTO
Nota-se que, no planejamento, há certos aspectos básicos que devem 
ser levados em consideração em qualquer circunstância, pois compreende-se 
que o processo de “planejar” deve ser lógico, em que devem ser descritas com 
precisão as atividades primordiais do cotidiano organizacional da atualidade, até 
o objetivo e meta proposta.
As empresas devem realizar constantemente o planejamento de suas 
ações, para poderem monitorar seus resultados e mudar estratégias quando 
for necessário e primordial para a sobrevivência competitiva da organização no 
mercado. Mas para que isto possa acontecer as organizações devem considerar 
alguns aspectos fundamentais no desenvolvimento de um bom planejamento. 
Vejamos agora, na visão de Oliveira (2005), quais são estes aspectos 
básicos:
Primeiro aspecto: PLANEJAMENTO DOS FINS: Aqui a equipe gestora 
e sua equipe de trabalho devem desenvolver a identidade organizacional, 
desenvolvendo a visão, a missão, os propósitos, os objetivos, os objetivos setoriais, 
os desafios e as metas da organização, além de definir claramente qual é o negócio 
da organização.
Segundo aspecto: PLANEJAMENTO DOS MEIOS: No qual a equipe 
gestora e sua equipe de trabalho devem, por intermédio dos processos de tomada 
de decisão, determinar como a organização irá fazer para atingir seus objetivos 
organizacionais; em outros termos, será a fase da determinação dos caminhos que 
a empresa utilizará para chegar ao futuro desejado, onde se fazem as escolhas 
das estratégias, políticas, procedimentos e práticas para se chegar ao propósito 
máximo da organização.
Terceiro aspecto: PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL: Em que os 
gestores da organização desenvolvem estratégias de como estruturar melhor 
a organização, identificando qual a melhor estrutura organizacional e os 
instrumentos gerenciais que melhor se aplicam à realidade da organização.
142
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
Quarto aspecto: PLANEJAMENTO DOS RECURSOS: Aqui são 
estabelecidos os recursos humanos e materiais necessários para o bom 
desenvolvimento da organização, no qual são determinados onde serão feitas as 
aplicações dos recursos financeiros, onde necessita-se de pessoal especializado 
ou não, onde são desenvolvidos programas, projetos e planos de ação para o 
futuro almejado da organização.
Quinto aspecto: PLANEJAMENTO DA IMPLANTAÇÃO E CONTROLE: 
Aqui, a organização deve planejar o gerenciamento da implantação do 
empreendimento, ou seja, a instituição necessita planejar de que forma irá colocar 
em prática o que planejar e de que forma irá monitorar e avaliar suas ações.
Assim, o planejamento deve ser acompanhado desde a concepção da ideia 
de implantar esse método até a implantação, execução e análise do que foi traçado 
pelo planejamento.
5 PROCESSO E FASES METODOLÓGICAS DO 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Devido à extensão dos processos de elaboração do planejamento 
estratégico, faz-se necessário um roteiro preestabelecido a ser seguido, que será 
demonstrado no decorrer desse item.
Durante a fase de metodologia de elaboração do planejamento 
estratégico, os gestores organizacionais devem ter a VISÃO DO TODO e de 
todas as possibilidades em que possam estar atuando, além de conhecerem a 
real situação da organização e do mercado em que estão envolvidos, para assim 
poderem desenvolver uma metodologia que se adapte melhor à sua organização.
Pois não podemos utilizar um método porque ele deu certo em outra 
organização. Devemos nos pautar no método, sim, mas precisamos adaptá-lo para a 
realidade da organização que vamos trabalhar. Nem sempre a mesma receita de bolo 
terá os mesmos resultados, sendo que são feitos por mãos e conhecimentos diferentes.
Então, devemos partir do princípio de que nenhuma organização na 
face da Terra possui o mesmo conhecimento organizacional, pois em todas as 
empresas possuímos pessoas com conhecimentos e subjetividades totalmente 
diferentes. Podemos dizer, então, que um determinado instrumento ou método 
será analisado e interpretado por pessoas e conhecimentos diferentes. E que o 
resultado desta análise pode chegar a aplicabilidades do mesmo instrumento de 
formas diferentes, pois são visões de mundo e realidades diferentes.
Contudo, não há uma metodologia universal, pois cada organização possui 
características específicas, diferenciação em tamanhos e pensamentos, possuindo 
cada qual uma filosofia e um estilo administrativo. Portanto, a metodologia a ser 
apresentada aqui deverá ser adaptada à realidade das empresas (OLIVEIRA, 2005). 
TÓPICO 5 | DICAS, TÉCNICAS, METODOLOGIAS E MODELOS DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAS E PROJETOS SOCIAIS
143
As fases serão apresentadas na figura 31:
FIGURA 31 – FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
FONTE: Adaptado de Costa (2007)
De maneira mais detalhada, as fases do planejamento estratégico serão 
apresentadas a seguir, explicaremos cada uma apresentando suas características 
e conceitos principais.
No que tange à primeira fase de um planejamento estratégico, que é 
a IDENTIDADE ORGANIZACIONAL, podemos expor que a identidade 
organizacional é o alicerce de toda organização, no qual toda estrutura é formada, 
de maneira consistente, por certos elementos e características que permitem 
identificar a organização. Pois, segundo Costa (2007, p. 35 – grifo nosso), a 
identidade organizacional é compreendida como “um conjunto de ELEMENTOS 
BÁSICOS que caracterizam aquilo que a organização gostaria de ser no futuro, 
a sua vontade, seu desejo de ser e agir; [...] sintetiza sua vontade própria, sua 
autoimagem projetada para o futuro e suas crenças básicas”. Ou seja, a própria 
palavra diz “IDENTIDADE”, que determina quem a organização quer ser.
Esse conjunto de elementos mencionados é composto pela visão, missão, 
abrangência, princípios e valores e opção estratégica, que serão apresentados a seguir. 
Com relação à DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO DA EMPRESA, veja a figura 
a seguir:
MODELO PARA FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Identidade Organizacional
Missão
Visão
Negócio
Ambiente Interno
AmeaçasOportunidades
Cenários/Sinalizadores
Metas Globais da Alta Administração
AçõesPolíticasObjetivos
Integração com Orçamento
Sistema de Padronização
Plano de Ação
Gerenciamento 
de Projetos
Gerenciamento 
pelas Diretrizes
Estratégias
FraquezasForças
Ambiente Externo
Crenças e Valores
144
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
FIGURA 32 – NEGÓCIO ORGANIZACIONAL
FONTE: Adaptado de Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 53)
Através dessa fase é feita adefinição do negócio da empresa, em que serão 
definidos os BENEFÍCIOS, DESEJOS E NECESSIDADES da organização e de 
seus consumidores. Em que, primeiramente, a organização deve ter bem claro 
quem é seu cliente, procurando conhecê-lo e identificar o que o cliente realmente 
necessita e qual benefício ele está buscando em seu produto ou serviço.
NOTA
O PRODUTO em si não é sinônimo de negócio.
O BENEFÍCIO gerado pelo produto ao consumidor é o NEGÓCIO da empresa.
Dessa forma, com a definição correta dos negócios, a empresa terá 
inúmeros benefícios, entre eles: a orientação de investimentos, marketing, 
posicionamento estratégico, ajudando na identificação de seus concorrentes e na 
conquista de mais e novos mercados.
Já a MISSÃO DA EMPRESA possui outras características, a saber:
TÓPICO 5 | DICAS, TÉCNICAS, METODOLOGIAS E MODELOS DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAS E PROJETOS SOCIAIS
145
FIGURA 33- MISSÃO EMPRESARIAL
FONTE: A autora
A missão de uma organização pode ser compreendida como A RAZÃO 
DE SER DA EMPRESA, bem como seus propósitos e posicionamento estratégico 
perante o mercado. Mas podemos observar que muitos colaboradores e executivos 
não possuem o conhecimento da missão da empresa, ou seja, não sabem a razão 
básica da existência da organização.
Devido a essa falta de conhecimento a respeito da missão da empresa, 
Costa (2007, p. 36) menciona que isso pode ocasionar “uma infinidade de objetivos 
secundários ou imediatistas. Daí a importância de compartilhar a missão da 
organização por todos os seus dirigentes e funcionários”, levando muitas vezes 
as organizações a trilharem caminhos totalmente errados e levando-as à falência.
Então podemos expor que a missão da empresa deve conter o que a 
organização proporciona à sociedade (seus benefícios), bem como a sua atuação 
no mercado (a satisfação dos consumidores). Dessa forma, pode-se afirmar que a 
missão foi determinada com sucesso a partir do momento em que ela consegue 
determinar a individualidade da organização.
Sendo que no decorrer da elaboração da missão, o executivo responsável 
ou a equipe gestora deverá determinar os propósitos da empresa em questão, ou 
seja, quando a empresa estabelece um propósito, ela está deixando claro aos seus 
stakeholders o que ela almeja e deseja para o seu mercado de atuação.
No que tange à IDENTIFICAÇÃO DA VISÃO precisamos compreender que:
146
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
FIGURA 34 - VISÃO ESTRATÉGICA
FONTE: A autora
Aqui as organizações apresentam seus desejos a serem desenvolvidos 
durante o planejamento estratégico, ou seja, os gestores da organização devem 
definir o QUE A ORGANIZAÇÃO ALMEJA SER NO FUTURO.
A construção da VISÃO ESTRATÉGICA é obtida pelas respostas a duas 
grandes questões:
PRIMEIRO: ONDE chegar com relação à dimensão TEMPO, ou seja, até 
quando a empresa deseja alcançar os seus objetivos macros, em 5, 10, 20 ou 50 anos? 
SEGUNDO: ONDE chegar com relação à dimensão ESPAÇO, ou seja, até 
que extensão geográfica de mercado a empresa deseja atingir.
Então, a organização deve definir em sua visão esta questão temporal e 
espacial, para assim poder definir o que realmente deseja ser, e quando pretende 
atingir este objetivo. Dessa forma, a visão compreende o sucesso da empresa, pois os 
colaboradores e gerentes estão cientes do caminho que a empresa pretende tomar.
Outro fator que devemos compreender é a questão da IDENTIFICAÇÃO 
DOS VALORES OU PRINCÍPIOS, então vejamos:
TÓPICO 5 | DICAS, TÉCNICAS, METODOLOGIAS E MODELOS DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAS E PROJETOS SOCIAIS
147
FIGURA 35 - CRENÇAS E VALORES ORGANIZACIONAIS
A identificação das crenças, valores e princípios de uma organização é de 
suma importância, pois é a base de sustentação para a gestão da empresa. Então 
a empresa deve identificar estes valores, crenças e princípios morais, para assim 
pautar suas decisões e comportamentos organizacionais.
Então, como podemos compreender o que são estes valores morais? Os 
valores são as características, virtudes, qualidades subjetivas da organização, 
as quais predizem quais são seus princípios éticos. Como, por exemplo: a 
honestidade, esperança, ética, organização, pontualidade, entre muitos outros.
No que tange à segunda fase de um planejamento estratégico, que é 
a análise do AMBIENTE EXTERNO/INTERNO, devemos primeiramente 
compreendermos como se processa a questão da AVALIAÇÃO DO AMBIENTE 
EM QUE A EMPRESA ESTÁ INSERIDA.
Nesse sentido, essa parte do planejamento tem por objetivo mostrar que 
os principais pontos que afetam a empresa, direta ou indiretamente, estão mais 
fora do que dentro dela. A seguir serão apresentadas algumas ferramentas a 
serem utilizadas para análise do ambiente externo.
Ambiente externo/cenários: Inúmeros são os fatores e ambientes que 
influenciam a organização, muitos deles são incontroláveis, ou seja, a empresa não 
tem como controlá-los para que os tais possam colaborar de alguma forma para 
a mesma. Assim, é necessário que a organização tenha um bom entendimento e 
possa compreender o que é e o que será feito na análise externa.
FONTE: A autora
148
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
Pois, de acordo com Chiavenato e Sapiro (2003, p. 80):
A finalidade do diagnóstico estratégico externo é identificar os 
indicadores de tendências, avaliar o ambiente de negócios, a evolução 
setorial, analisar a concorrência e entender os grupos estratégicos. Essa 
análise externa é feita por meio da obtenção e colheita de informações 
a respeito do mundo dos negócios e verifica as possíveis ameaças e 
oportunidades que estão no ambiente da organização e a melhor 
maneira de evitar ou usufruir dessas situações.
AMEAÇAS: podem ser compreendidas como tudo aquilo que possa 
afetar direta ou indiretamente as atividades da organização, principalmente a 
sua competitividade de mercado. Que a organização não pode controlar, pois 
está além de suas forças administrativas internas. Sendo que estas forças advêm 
do mercado e do macroambiente da estrutura organizacional.
OPORTUNIDADES: São todas aquelas ocasiões em que a organização 
pode se inserir para prover maior lucratividade organizacional, ou seja, são 
possíveis negócios que a organização poderá vir a desenvolver para ampliar seu 
mercado e competitividade.
A organização deve estar constantemente realizando um estudo e análise 
dos diversos elementos do ambiente externo, forças estas que influenciam 
diretamente as organizações. Portanto, as instituições devem colocar estas 
análises dos fatores externos em seus processos de tomada de decisão, para assim 
influenciar diretamente em suas estratégias e diretrizes organizacionais.
Em outros termos, a análise externa, conforme Oliveira (2005 p. 92), “tem 
por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em 
termos de oportunidades e ameaças, bem como a sua atual posição produto-
mercado, e perspectiva quanto à sua posição produto-mercado desejada no 
futuro”. Ou seja, essa etapa verifica o macroambiente da empresa, que, segundo 
Chiavenato e Sapiro (2003, p. 81):
O macroambiente é o contexto que envolve externamente a organização. 
É a situação dentro da qual uma organização está inserida. Como a 
organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbios 
com o ambiente que a rodeia. Por decorrência disso, tudo o que ocorre 
externamente ao ambiente influencia genericamente o que ocorre na 
organização. Contudo, pela sua vastidão, o macroambiente influencia 
genericamente todas as organizações, algumas mais, outras menos, 
mas de maneira ampla e intensiva. É o ambiente comum a todas as 
organizações.
Então podemos expor que ao inserir os fatores econômicos, políticos, 
ambientais, geográficos, entre outros elementos, fora do controle organizacional 
nos processosde tomada de decisão, a organização está antenada com o que está 
ocorrendo no mundo dos negócios (mercado) e, de posse destas informações, 
busca a melhor estratégia de enfrentamento das ameaças expostas pelo mercado, 
como também, potencializar as oportunidades que ali se encontram.
TÓPICO 5 | DICAS, TÉCNICAS, METODOLOGIAS E MODELOS DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAS E PROJETOS SOCIAIS
149
E neste ambiente devemos identificar aspectos que sinalizem estas 
mudanças, os quais podemos chamar de “CENÁRIOS E SINALIZADORES”.
Os cenários são montados a partir de informações da empresa que retratam 
seu momento atual e, dessa forma, se pode detalhar a evolução e a sequência para 
se chegar ao futuro através de táticas, como também cenários alternativos, que 
são possibilidades e alternativas do futuro. Que podem nortear diretamente as 
decisões estratégicas das organizações. Pois, nesse sentido, cenário nada mais é 
do que projetar antecipadamente as rotinas, previsões de crescimento, lucro e de 
resultados que são almejados pelas organizações. 
• Ambiente interno:
Para melhor entendimento da análise do ambiente interno, é necessário 
que a empresa se conheça por completo, ou seja, é preciso que ela entenda e tenha 
conhecimento de suas forças e fraquezas, para poder elaborar uma relação dos 
pontos fortes e fracos da organização.
PONTOS FORTES (FORÇAS): são aqueles elementos que potencializam 
o negócio, ou seja, são aqueles elementos que favorecem o crescimento e a 
competitividade do negócio organizacional, em que a organização deve cultivar 
e potencializar o tempo todo, pois são estes elementos que fazem com que a 
organização esteja competitiva no mercado e possibilite a sua lucratividade.
PONTOS FRACOS (FRAQUEZAS): Já estes elementos, denominados de 
pontos fracos, são justamente aqueles em que a empresa deve identificar para 
solucionar, pois se não o fizer pode prejudicar diretamente o andamento e o 
desenvolvimento da própria organização.
Alguns fatores do ambiente interno da organização são considerados por 
Oliveira (2005) de grande importância para análise interna das organizações, para 
que seus objetivos sejam alcançados de maneira adequada. São eles:
- produtos e serviços atuais;
- novos produtos e serviços;
- promoção; - imagem institucional;
- comercialização;
- sistema de informação;
- estrutura organizacional;
- tecnologia;
- suprimentos;
- parque industrial;
- recursos humanos;
- estilo de administração;
- resultados empresariais;
- recursos financeiros/finanças;
- controle e avaliação.
150
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
Dessa maneira, a análise interna pode ser proporcionada de modo 
informal, em que as informações são adquiridas através da percepção das 
pessoas e dos resultados obtidos através de reclamações de clientes, funcionários 
ou fornecedores.
Contudo, é preciso que essas informações sejam colhidas de forma 
correta, pois é através desses conhecimentos das forças e fraquezas (pontos fortes 
e pontos fracos) que serão construídas as melhores estratégias competitivas e 
organizacionais.
• Análise SWOT ou PFOA:
Todas as análises ambientais feitas dentro e fora da empresa acabam caindo 
na análise SWOT, pois a Análise SWOT ou PFOA é a abreviação da contração dos 
termos em inglês de: análise interna: Forças (Strengths) – Pontos Fortes; Fraquezas 
(Weakness) – Pontos Fracos. Análise externa: Oportunidades (opportunities) e 
Ameaças (Threats). “Sua função é cruzar as oportunidades e ameaças externas à 
organização com seus pontos fortes e fracos. Esse cruzamento forma uma matriz 
com quatro células, e para cada célula haverá uma indicação de que rumo tomar”. 
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p. 188-189). E essa ferramenta também é conhecida 
como Matriz PFOA (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças). 
A seguinte figura representa como é feita a análise SWOT:
FIGURA 36 – ANÁLISE SWOT
FONTE: Oliveira (2005, p. 139)
TÓPICO 5 | DICAS, TÉCNICAS, METODOLOGIAS E MODELOS DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAS E PROJETOS SOCIAIS
151
Através das informações obtidas na figura anterior, e após compará-las e 
processá-las, a organização estará gerando mais informações para enriquecer as 
estratégias do planejamento. Pois possui informações concretas para conduzir a 
um processo de tomada de decisão.
No que tange à terceira fase de um planejamento estratégico, que 
são as ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS E METAS GLOBAIS DA ALTA 
ADMINISTRAÇÃO, devemos compreender que, a partir do momento em que as 
organizações iniciam a elaboração de seu planejamento, elas necessitam traçar as 
metas a serem alcançadas no decorrer do projeto. Mas estas metas devem estar 
pautadas sobre a realidade da organização, que, por intermédio de instrumentos 
de coleta de dados e de análise, como a Análise PFOA ou SWOT, poderá obter 
concretamente as informações para assim desenvolver suas estratégias, que serão 
representadas por meio das metas e objetivos globais da empresa.
A organização deverá olhar ao seu redor para conhecer e analisar o 
macroambiente e a organização interna, a fim de identificar suas potencialidades, 
que deverão ser exploradas ou melhoradas.
Dessa forma, entende-se que as metas devem ser objetivas e realistas, de 
acordo com cada organização, para que as mesmas possam ter a possibilidade de 
mensurá-las e atingi-las.
Entretanto, todas as metas propostas devem ter seus prazos 
predeterminados, assim, temos as metas de longo prazo, médio prazo e curto 
prazo, que determinarão o tempo em que deverão ser cumpridas.
Outro fator preponderante neste processo de desenvolvimento de 
estratégias organizacionais é a questão do estabelecimento de uma POSTURA 
ESTRATÉGICA PELA ORGANIZAÇÃO, ou seja, como ela se posiciona perante 
seus confrontos e com o ambiente interno e externo. Sendo que a postura 
estratégica faz referência direta ao modo como a empresa se adéqua aos seus 
propósitos, respeitando sua situação interna e externa, ou seja, ela proporciona 
um confronto entre suas características positivas e negativas.
Mas, também, não se pode esquecer de se estabelecer as 
MACROESTRATÉGIAS da organização, pois as macroestratégias orientam 
as empresas estrategicamente, visando se enquadrar de acordo com a postura 
estratégica que almeja ter no mercado. 
Por isso é muito importante que os responsáveis pelo planejamento façam 
uma revisão das macroestratégias, para que as mesmas se enquadrem nas posturas 
da empresa e possam ser usadas para alterar o seu rumo de forma estruturada, 
pois é através delas que ocorrerão as grandes orientações estratégicas da empresa.
152
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
Mas, o que é realmente uma ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL?
A estratégia tem papel fundamental na sobrevivência de uma organização, 
a dificuldade é que o conceito de estratégia, a sua finalidade e seu entendimento 
nem sempre estão claros. 
Por isso, podemos compreender que a estratégia empresarial é vista como 
sendo a VANTAGEM COMPETITIVA que uma organização estabelece sobre 
seus concorrentes no mercado. Pois, por meio de táticas, instrumentos e métodos 
estratégicos, a organização poderá atingir seus objetivos e continuar competitiva. 
As estratégias são MEIOS e CAMINHOS de atingir por intermédio de AÇÃO 
concreta a missão organizacional.
No que tange à quarta fase de um planejamento estratégico, que é a 
realização dos PLANOS DE AÇÃO, vejamos: para que as estratégias descritas nas 
metas e objetivos de um bom planejamento ocorram com êxito, há a necessidade 
de um bom plano de ação. Ou seja, o COMO deve ser colocado em prática - cada 
meta de cada objetivo estratégico. Pois, segundo Costa (2007, p. 389), um bom 
plano de ação deve:
[...] ser simples, realista e razoável. Um plano de ação deve conter uma 
sequência de passos ou etapas, descrevendo-separa cada uma: “O 
que deve ser feito? Quem deve fazer? Como deve fazer? Quando deve 
estar pronto? Quais os recursos necessários?”. 
Portanto, de acordo com os ensinamentos de Costa (2007), planos de ação 
nada mais são do que um roteiro no qual se especifica o que, como e quando 
será realizado, para que se obtenha êxito nas expectativas descritas nas metas e 
objetivos da empresa.
Este plano de ação deve conter claramente o PROGRAMA ou 
CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO das ações a serem desempenhadas pela 
organização. Ou seja, deverão ser descritas em uma tabela todas as etapas da ação, 
pontuando quem e quando a ação deverá ser feita. Portanto, existem técnicas e 
documentos necessários para garantir a eficiência das implantações, porém eles 
não são suficientes e nem asseguram 100% de sucesso na implementação do plano 
estratégico da empresa (COSTA, 2007).
Contudo, o cronograma de implantação nada mais é do que avaliar e 
controlar as atividades para ver se elas realmente estão sendo realizadas e se 
estão trazendo algum benefício para a organização, por isso toda empresa deve 
conter um cronograma, podendo ser um mais sofisticado ou até mesmo uma 
agenda bem preparada.
Outro elemento primordial para a realização de um bom planejamento é a 
realização de um ORÇAMENTO ESTRATÉGICO, no qual possa demonstrar de 
uma forma simples e clara qual o orçamento (custo) da organização, bem como 
TÓPICO 5 | DICAS, TÉCNICAS, METODOLOGIAS E MODELOS DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAS E PROJETOS SOCIAIS
153
as previsões orçamentárias para os próximos anos. Pois o orçamento é que vai 
dizer se a organização poderá realizar suas estratégias ou não. Se a organização 
não possuir recursos financeiros para agir, não poderá fazer nada e estará à mercê 
do destino.
Também não se pode esquecer do MONITORAMENTO e AVALIAÇÃO 
DAS AÇÕES ESTRATÉGICAS, no qual os gestores e sua equipe de trabalho 
devem estabelecer um cronograma de controle e monitoramento, para assim 
poder controlar e avaliar todos os passos e processos do planejamento estratégico.
Percebe-se que é fundamental que os dirigentes e administradores 
responsáveis pelo planejamento estratégico estejam atentos aos dados obtidos, 
para saber se os mesmos são confiáveis, bem como, devem prestar atenção nos 
resultados obtidos através deles, pois assim saberão se as medidas a serem 
tomadas darão certo.
6 MODELO DE PLANEJAMENTO
Nos itens a seguir apresentaremos cada etapa da realização de um bom 
modelo de planejamento. Vejamos:
A) SUMÁRIO EXECUTIVO (SÍNTESE DO PLANO)
[Resumir aqui, em 10 a 20 linhas, as principais conclusões do Plano, as 
prioridades e as grandes transformações que devem ser realizadas para programar 
a adequação estratégica da organização].
B) IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
B.1. Definição do Negócio da Empresa
[Escrever aqui o enunciado do Negócio da instituição. Em todo o Plano 
não é necessário justificar nada. Somente enunciar].
B.2 Visão
[Escrever aqui o enunciado da Visão da instituição. Em todo o Plano não 
é necessário justificar nada. Somente enunciar].
B.3 Missão
[Escrever aqui o enunciado da Missão da instituição].
B.4 Princípios ou Valores
[Escrever aqui o enunciado dos Princípios e Valores da instituição].
154
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
C) AVALIAÇÃO DO AMBIENTE EM QUE A EMPRESA ESTÁ INSERIDA
[Fazer uma análise das oportunidades e ameaças e dos pontos fortes e 
fracos para atingir a missão da empresa.]
C.1 Cenários/Sinalizadores
[Escrever aqui os fatores ambientais que envolvem a organização em 
estudo.] 
C.2 Ambiente Interno e Externo
[Obs.: Deverá ser feita a análise PFOA, para a composição de análise do 
planejamento.]
C.3 Análise SWOT (ou PFOA)
AMBIENTE INTERNO
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
• xxxx
• xxxx
• xxx
• xxxx
• xxxx
• xxxxx
• xxxxx
• xxxxxxx
• xxx
• xxxx
• xxxx
• xx
AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
• xxx
• xxx
• xx
• xx
• xxxx
• xxx
• xxxx
• xxx
• xxx
• xxx
• xxx
D) ESTRATÉGIAS, OBJETIVOS E METAS GLOBAIS DA ALTA 
ADMINISTRAÇÃO
 [Descrever, resumidamente, as metas.] – ELAS SÃO EXTRAÍDAS DOS 
PONTOS FRACOS E A MELHORAR DA ANÁLISE PFOA.
D.1 Estratégias, Objetivos e Metas de Longo Prazo (de 2 a 5 anos).
[Escrever aqui as estratégias, objetivos e metas que serão desenvolvidas 
em longo prazo.]
TÓPICO 5 | DICAS, TÉCNICAS, METODOLOGIAS E MODELOS DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAS E PROJETOS SOCIAIS
155
D.2 Estratégias, Objetivos e Metas de Médio (de 1 a 2 anos).
[Escrever aqui as estratégias, objetivos e metas que serão desenvolvidas 
em médio prazo.]
D.3 Estratégias, Objetivos e Metas de Curto Prazo (até um ano).
[Escrever aqui as estratégias, objetivos e metas que serão desenvolvidas 
em curto prazo.]
E) PLANO DE AÇÃO
 [Obs.: Para cada Objetivo (META) você deve preencher uma destas 
tabelas.]
O quê? Quem? Onde? Quando? Por quê? Como? Quanto R$?
F) ORÇAMENTO ESTRATÉGICO
[Fazer uma tabela com a soma dos custos de cada ação (META).]
G) PROGRAMA DE IMPLANTAÇÃO
[Elaborar um programa de implantação das metas e objetivos, o como 
será feito.]
G.1 Cronograma de implantação
[Elaborar um cronograma de implantação das metas e objetivos.]
G.2 Cronograma de Controle/monitoramento
[Elaborar um cronograma de controle e monitoramento da implantação 
das metas e objetivos.]
156
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
7 MODELO DE PROGRAMAS E PROJETOS SOCIAIS
Prezado acadêmico, aqui neste item somente apresentaremos um exemplo 
de ROTEIRO DE PROJETO à luz das concepções de Baptista (2007, p. 137-145), 
que nos apresenta explicações relevantes a respeito de um bom modelo de um 
projeto social. Veja a seguir esse modelo. Depois será apresentada a estrutura de 
um projeto social.
ROTEIRO DE PROJETO
A) IDENTIFICAÇÃO
• Inclui os elementos essenciais para identificar o projeto e situá-lo em relação 
à entidade sancionadora e à equipe responsável.
• Nome (e sigla) da entidade executora do projeto e do programa a que este se 
vincula.
• Nome do projeto: deve dar a ideia precisa da natureza do problema 
enfocado, deve ser coerente com o seu conteúdo e apontar para os objetivos 
pretendidos.
• Nome do técnico (ou dos membros da equipe técnica) responsável pela 
elaboração e pela execução do projeto: especificando qualificação e função 
no projeto.
• Data da elaboração do projeto.
B) SUMÁRIO DA PROPOSTA
• Resumo claro e eficiente do projeto. Deve conter as informações-chave para 
uma apreciação preliminar da proposta por aqueles que irão decidir sobre a 
sua realização.
C) CONSIDERAÇÕES GERAIS
• Natureza da instituição: finalidade, responsabilidade e recursos da entidade 
executora. Histórico da entidade, composição da diretoria; suporte legal e 
administrativo; parcerias; trabalhos já realizados; resultados já conseguidos; 
principais fontes de recursos.
• Relação do projeto com os planos e programas da instituição. Relação com 
os planos setoriais e regionais dos diferentes níveis de governo.
D) JUSTIFICATIVA (ELEMENTOS)
• A justificativa deve ser esclarecedora quanto à necessidade da realização 
do projeto. Deve iniciar explicando os antecedentes do projeto, os critérios 
adotados para a escolha de prioridades e para a seleção de alternativas.
• Análise do contexto: descrever a região e as características da população local, 
suas possibilidades e seus limites. As iniciativas já desenvolvidas na região.
TÓPICO 5 | DICAS, TÉCNICAS, METODOLOGIAS E MODELOS DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAS E PROJETOS SOCIAIS
157
• Natureza do problema: apresentação dos principais aspectos da questão, 
definição do(s) público(s)-alvo; definição do problema de maneira clara, 
dando ênfase a aspectos quantitativos e qualitativos, as implicações 
imediatas,mediatas e a longo prazo e as medidas que já foram tomadas e/ou 
sugeridas em relação aos mesmos e seus resultados.
• Evidenciar a viabilidade da proposta enfatizando as parcerias existentes e as 
parcerias possíveis.
E) OBJETIVOS E METAS
• Definição dos objetivos gerais, específicos e operacionais do projeto e as 
metas pretendidas. Esses objetivos e essas metas deverão ser definidos 
com precisão e clareza e, sempre que possível, de forma operacionalizável. 
Devem ser exequíveis e satisfatórios, em face do problema abordado e das 
condições oferecidas para a intervenção.
• As metas de eficiência e eficácia devem ser identificadas em termos de 
qualidade e quantidade. Explicitação objetiva da área de abrangência (espaço 
geográfico), do setor de intervenção, do volume de resultados esperados 
(quantidade do efeito) e dos períodos (parcelas de tempo) previstos para 
diferentes resultados.
• Na explicitação dos objetivos e metas deve haver preocupação em preservar 
sua coerência interna (compatibilidade e complementaridade entre eles) e sua 
coerência com a questão focada pelo projeto, com a política da instituição e 
com os seus efeitos (sociais, econômicos e/ou institucionais) sobre a situação.
F) DETALHAMENTO DO PROJETO (O QUE VAI SER FEITO, COMO 
SERÁ REALIZADO)
F.1 DESCRIÇÃO DA ALTERNATIVA DE INTERVENÇÃO ESCOLHIDA: 
Modelo adotado, dimensionamento, localização.
F.2 DESCRIÇÃO DO PROCESSO: o que será feito e como.
• Serviços prestados e capacidade de atendimento.
• Procedimentos, sequência lógica das ações, interdependência, duração das 
atividades, dinâmica e conexões (cronograma e fluxogramas).
• Explicação do método, das técnicas, dos instrumentos, do momento, do local 
e da responsabilidade de cada ação.
• Especificações (informações necessárias para a realização da ação de acordo 
com o planejado):
a) do pessoal;
b) da metodologia: conteúdo e método;
c) das técnicas;
d) do equipamento.
158
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
• Tipos de organização e de administração.
• Sistemas de coordenação (quem vai fazer o que, quando e onde?) 
• Responsabilidades (diretas e indiretas). 
• Dependência técnica, funcional e jurídica (organograma). 
• Sistema de capacitação do pessoal envolvido no projeto. 
• Sistemas de funcionamento (rotinas). 
• Sistemas de relacionamentos com as demais instituições.
F.3 REQUISITOS TÉCNICOS: disponibilidade de elementos indispensáveis 
para a realização do projeto, em termos de recursos humanos, materiais e 
administrativo (institucionais).
HUMANOS: Listagem do pessoal necessário, especificando funções, 
nível de escolarização, nível salarial. As necessidades de pessoal devem 
ser resumidas em orçamento ordenado conforme as exigências técnico-
administrativas do projeto, indicando qualificação, quantificação, salário, 
tempo de trabalho.
• Modo de recrutamento e de seleção (ficha profissiográfica, com base nos 
requisitos para o cargo).
• Qualificação profissional e funcional dentro do projeto.
• Indicação de número, tempo e vinculação (funcionários, contratado por 
tempo parcial etc.).
• Definição de prazos, esclarecimento de números de horas de trabalho e do 
custo para o projeto.
• Programa de capacitação (cursos, estágios etc.).
MATERIAIS:
• Material de consumo.
• Material permanente.
• Descrição de instalações e equipamentos necessários à execução de cada 
tarefa.
• Definição e especificação dos padrões de instalação e equipamentos.
• Definição de prazos para a utilização das instalações e equipamentos 
(tamanho, características, distribuição no espaço, plantas, layout, previsão 
de ampliação).
ADMINISTRATIVOS:
• Enumeração dos atos normativos necessários para a execução das tarefas, 
destacando sua espécie (lei, portaria, instrução de serviço) e os elementos 
essenciais que esses atos devem conter.
• Explicitação dos órgãos ou entidades envolvidos na elaboração e/ou sanção 
das normas administrativas.
• Elaboração de normas para atendimento, rotinas de funcionamento.
TÓPICO 5 | DICAS, TÉCNICAS, METODOLOGIAS E MODELOS DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAS E PROJETOS SOCIAIS
159
• Organização do sistema de documentação: prever com antecedência os 
documentos necessários de organização, as formas de documentação, 
de arquivo, de fluxo, visando a um sistema padronizado que garanta a 
comunicação e que simplifique o processo de arquivamento e consulta.
F.4 ORÇAMENTO:
A previsão dos recursos monetários que serão necessários para a 
efetivação do projeto constitui o orçamento. No orçamento são previstas todas 
as despesas (gastos) e receitas (entrada de dinheiro) que deverão ocorrer nos 
diferentes momentos do projeto, sendo, também, determinados o volume e a 
estrutura de inversões de gastos, e as fontes de financiamento interno e externo.
No orçamento, necessariamente, devem constar os custos e as despesas 
de implementação, implantação e manutenção, os quais devem ser detalhados 
para que seja estimado cada item, podendo ser resumidos e organizados como 
orçamentos parciais: de investimento, de manutenção (pessoal e material), 
facilitando a análise das despesas do projeto:
• Indicar cada atividade por elemento de despesa (material de consumo, 
material permanente, pagamento pessoal, serviços de terceiros).
• Indicar insumos correntes e de capital);
• Indicar o parcelamento de entrada e de utilização dos recursos (fluxo de 
caixa).
As necessidades de pessoal devem ser resumidas em um orçamento 
ordenado, conforme as exigências técnicas e administrativas do projeto, 
indicando a qualificação, a quantificação, o salário, o tempo de trabalho. Deve 
permitir a visualização do preço unitário. O orçamento de pessoal deve levar 
em conta o pagamento a ser feito em virtude das leis sociais: salário-família, 
férias, 13º salário, PIS, FGTS etc. Às vezes, a estimativa total desses custos é 
apresentada através da aplicação de um percentual sobre o montante total 
dos salários previstos. Se houver necessidade de trabalhos em horas extras 
(noturnas ou feriados), deve ser especificada a despesa adicional decorrente.
O cálculo das despesas ou custos de manutenção é realizado a 
partir da atribuição de preços aos vários recursos necessários, devidamente 
quantificados, de acordo com o estudo de mercado.
F.5 FONTES DE RECURSOS (DE INVESTIMENTO E DE OPERAÇÃO).
• Indicação da(s) entidade(s) financiadora(s) do projeto e de sua parcela de 
responsabilidade. 
• Indicação do tipo de dotação: capital próprio (orçamentário); crédito (fonte 
creditícia, condições, tipo de crédito, formas de pagamento, juros etc.); 
convênio, subvenção; dotação a fundo perdido; mensalidades; doações etc.
160
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
• Indicação do parcelamento das despesas e da utilização dos recursos (fluxo 
de caixa).
G) SISTEMA DE CONTROLE E DE AVALIAÇÃO: Descrição do sistema 
de controle de avaliação a ser adotado, contendo indicação da equipe 
responsável, das metodologias, dos indicadores, dos prazos, dos tipos de 
documentos de suporte.
H) MEDIDAS DE IMPLEMENTAÇÃO: implementar significa tomar 
providências concretas para a realização de algo planejado. Este item 
se refere ao preparo e encaminhamento de previsão das medidas de 
implementação necessárias para a realização do projeto, especificando a 
natureza da medida, o padrão, o prazo de vigência e outras informações 
necessárias. Neste item devem ser sumariadas as medidas administrativas 
necessárias ao funcionamento do planejado (a necessidade, por exemplo, 
de um suporte legal para a ação – leis, instruções, decretos -, de uma 
legislação especial para a criação de uma organização para dar-lhe suporte), 
discriminando o caráter das medidas e sua periodicidade (se temporárias 
ou permanentes).
TIPOS DE MEDIDAS DE IMPLANTAÇÃO:
• TÉCNICAS: treinamentode pessoal; estudos e pesquisas especiais; 
distribuição de responsabilidades e dos esforços de ação projetada entre os 
diferentes responsáveis pelo processo.
• ADMINISTRATIVAS: preparação e encaminhamento de propostas de 
reorganização operacional e/ou funcional, de criação de cargos, de criação 
de órgãos, de forma a poder contar com estruturas administrativas e com 
normas legais que viabilizem a execução do projeto.
• LEGAIS: legislação especial para a execução do projeto – anexar modelo com 
redação do documento legal necessário -, minutas de convênios, portarias, 
ordens internas, instruções de serviço, anteprojeto de lei-decreto.
FONTE: Baptista (2007, p. 137-145)
Agora iremos apresentar um MODELO DE PROJETOS E PROGRAMAS 
SOCIAIS:
TÓPICO 5 | DICAS, TÉCNICAS, METODOLOGIAS E MODELOS DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAS E PROJETOS SOCIAIS
161
A) IDENTIFICAÇÃO
NOME ENTIDADE PROPONENTE: CNPJ:
Endereço:
Telefone: Fax: e-mail: 
Conta Corrente:
Banco: Agência: Conta:
NOME DO PROJETO:
RESPONSÁVEL LEGAL:
CPF: Função: Qualificação: 
EQUIPE TÉCNICA QUALIFICAÇÃO FUNÇÃO
LOCAL e DATA:
Duração:
Início previsto:
B) SUMÁRIO DA PROPOSTA
162
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
C) CONSIDERAÇÕES GERAIS
NATUREZA DA INSTITUIÇÃO
Finalidade:
Responsabilidades:
Recursos da 
entidade executora:
Histórico da 
entidade:
Composição da 
diretoria:
Suporte legal:
Suporte 
administrativo:
Parcerias:
Trabalhos 
realizados:
Resultados obtidos:
Principais fontes de 
recursos:
Relação do projeto com os planos e programas da instituição
TÓPICO 5 | DICAS, TÉCNICAS, METODOLOGIAS E MODELOS DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAS E PROJETOS SOCIAIS
163
Relação com os planos setoriais e regionais
Nível 
Municipal:
Nível Estadual:
Nível Federal:
D) JUSTIFICATIVA 
Quanto à necessidade da realização do projeto:
Antecedentes:
Critérios adotados:
Para escolha de 
prioridades:
Para seleção de 
alternativas:
Análise do Contexto:
Região de 
abrangência:
( ) Nacional:
( ) Estadual:
( ) Regional:
( ) Intermunicipal:
( ) Municipal:
( ) Local:
Características 
da população 
local:
Suas possibilidades:
Seus limites:
Iniciativas já 
desenvolvidas 
na região:
Natureza do Problema:
Principais 
aspectos da 
questão:
164
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
Público(s)-alvo
Definição do Problema:
Aspectos 
quantitativos:
Aspectos 
qualitativos:
Parcerias:
Existentes:
Possíveis:
E) OBJETIVOS E METAS
OBJETIVO GERAL:
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
a)
b)
c)
d)
...............
E.1 Metas Pretendidas
O quê? Quem? Onde? Quando? Por quê? Como? Quanto R$?
TÓPICO 5 | DICAS, TÉCNICAS, METODOLOGIAS E MODELOS DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAS E PROJETOS SOCIAIS
165
F) DETALHAMENTO DO PROJETO (O QUE VAI SER FEITO, COMO SERÁ 
REALIZADO)
F.1 DESCRIÇÃO DA ALTERNATIVA DE INTERVENÇÃO ESCOLHIDA
Modelo adotado:
Dimensionamento:
Localização:
F.2 DESCRIÇÃO DO PROCESSO: o que será feito e como.
Serviços prestados:
Capacidade de atendimento:
Procedimentos:
Sequência lógica das ações:
Duração das atividades:
Cronograma e fluxogramas:
166
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
Explicação:
Do método:
Das técnicas:
Dos instrumentos:
Do momento:
Do local
Da responsabilidade de cada ação:
Especificações 
(informações necessárias para a realização da ação de acordo com o planejado):
a) Do pessoal:
b) Da metodologia: conteúdo e método:
c) Das técnicas:
d) Do equipamento:
e)
f)
Tipos de 
organização e de 
administração:
Responsabilidades
Diretas:
Indiretas:
Dependência 
técnica, funcional 
e jurídica 
(organograma):
TÓPICO 5 | DICAS, TÉCNICAS, METODOLOGIAS E MODELOS DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAS E PROJETOS SOCIAIS
167
Sistema de 
capacitação do 
pessoal envolvido 
no projeto:
Sistemas de 
funcionamento 
(rotinas):
Sistemas de 
relacionamentos 
com as demais 
instituições:
F.3 REQUISITOS TÉCNICOS:
Humanos:
Materiais:
Administrativos:
F.4 ORÇAMENTO:
MATERIAL DE CONSUMO
Descrição Qtd.
Gastos 
(R$)
Receitas 
(R$)
Saldo (R$)
TOTAL:
MATERIAL PERMANENTE
Descrição Qtd.
Gastos 
(R$)
Receitas 
(R$)
Saldo (R$)
TOTAL:
PAGAMENTO PESSOAL
Descrição Qtd. Gastos 
(R$)
Receitas 
(R$)
Saldo (R$)
TOTAL:
168
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
PAGAMENTO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE TERCEIROS
Descrição Qtd.
Gastos 
(R$)
Receitas 
(R$)
Saldo (R$)
TOTAL:
ORÇAMENTO TOTAL
Descrição Qtd. Gastos 
(R$)
Receitas 
(R$)
Saldo (R$)
MATERIAL DE CONSUMO
MATERIAL PERMANENTE
PAGAMENTO DE PESSOAL
PAGAMENTO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS 
DE TERCEIROS
TOTAL:
F.5 FONTES DE RECURSOS (DE INVESTIMENTO E DE OPERAÇÃO)
G) SISTEMA DE CONTROLE E DE AVALIAÇÃO
H) MEDIDAS DE IMPLEMENTAÇÃO
• TÉCNICAS:
TÓPICO 5 | DICAS, TÉCNICAS, METODOLOGIAS E MODELOS DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAS E PROJETOS SOCIAIS
169
• ADMINISTRATIVAS:
• LEGAIS:
FONTE: A autora
8 AVALIAÇÃO DOS PLANOS, PROGRAMAS E PROJETOS 
SOCIAIS
Prezado acadêmico, de nada adianta a uma instituição elaborar e aplicar 
um plano, programa ou projeto social, se esse não for monitorado e avaliado em 
seus resultados. A AVALIAÇÃO, de acordo com Chianca, Marino e Schiesari 
(2001, p. 16), pode ser compreendida como:
A coleta sistemática de informações sobre as ações, as características 
e os resultados de um programa, e a identificação, esclarecimento e 
aplicação de critérios, passíveis de serem defendidos publicamente, 
para determinar o valor (mérito e relevância), a qualidade, utilidade, 
efetividade ou importância do programa sendo avaliado em relação 
aos critérios estabelecidos, gerando recomendações para melhorar o 
programa e as informações para prestar contas aos públicos internos e 
externos ao programa do trabalho desenvolvido.
Nesse sentido, O CARÁTER DE APRENDIZAGEM numa avaliação é 
muito grande, pois, quando avaliamos, observamos o que deu certo ou errado no 
que foi planejado, além de apontar pontos a melhorar ou simplesmente eliminar 
algumas estratégias do processo que não surtirão efeito nenhum para o alcance 
dos objetivos e metas.
Veja no texto de leitura a seguir um exemplo prático de se analisar um bom 
plano. Mas este é somente um roteiro, existem inúmeros, e o que uma organização 
deve fazer é procurar o modelo que melhor representa sua realidade organizacional 
ou que supra suas necessidades pontuais com relação aos seus objetivos.
170
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
LEITURA COMPLEMENTAR 1
ROTEIRO DE ANÁLISE DE PLANO
Myrian Veras Baptista
1 APRESENTAÇÃO
Apresentação sobre:
• a redação;
• a disposição gráfica;
• a clareza e precisão das ilustrações.
2 ESTRUTURA
• O documento inclui todas as partes integrantes do plano?
• Há equilíbrio, inter-relação orgânica e coerência entre os diversos itens?
3 ANÁLISE DE CONTEÚDO
• Qual a natureza do plano? De ação? De intenções? De diretrizes?
• Refere-se a todo o sistema ou a parte dele? Há equilíbrio entre as diferentes 
partes do sistema? Esta abordagem se faz integralmente ou justaposta?
• É aplicável no nível decisório do órgão? É viável política, técnica e 
economicamente? Ou sua viabilidade depende de fatores não controláveis?
• Há coerência entre a dimensão do plano e a dimensão da situação a queele 
se refere?
4 ANÁLISE TÉCNICA
4.1 Identificação do plano:
• Inclui os elementos indispensáveis para identificá-lo com relação à entidade 
e à equipe que o elaborou?
4.2 Justificativa:
• A justificativa é esclarecedora quanto à necessidade de realização do plano?
• Há suficiente fundamentação para as prioridades e alternativas escolhidas?
4.3 Diagnóstico:
• Apresenta os principais elementos que compõem a questão?
• Fornece dados que cubram suficientemente a problemática?
• A análise se fundamentou em uma teoria? Qual?
TÓPICO 5 | DICAS, TÉCNICAS, METODOLOGIAS E MODELOS DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAS E PROJETOS SOCIAIS
171
• A análise contou com indicadores e parâmetros preestabelecidos? Quais?
• Os diferentes elementos que compõem a questão foram suficientemente 
analisados e correlacionados? Nessa análise foram utilizados indicadores 
significativos?
• Propiciou elementos suficientes para fundamentar as prioridades e as 
alternativas escolhidas?
4.4 Finalidades / Objetivos / Metas:
• Estão definidos com precisão e clareza? Estão operacionalizados ou são 
operacionalizáveis? As metas estão devidamente quantificadas quanto ao 
espaço, tempo e volume?
• Há coerência intrínseca entre as finalidades da instituição, sua área e 
nível de competência, os objetivos (gerais, específicos e operacionais) e 
as metas propostas? As metas e os objetivos específicos são compatíveis, 
complementares ou incompatíveis entre si?
• Os objetivos e as metas são exequíveis, utópicos ou insatisfatórios, em face 
do problema abordado e dos recursos e tempos disponibilizados para a 
intervenção?
4.5 Política de ação:
• A política adotada propicia o alcance dos objetivos e metas do Plano? 
Possibilita o maior benefício (na solução da problemática), ao menor 
prazo, ao menor custo econômico e social, para utilização dos recursos 
disponibilizados?
4.6 Estratégias:
• Foram explicitadas? Foram suficientemente justificadas? São operacionais 
(técnica, econômica e politicamente)?
• Foram montadas de modo a emprestar maior força, dinamicidade e 
rentabilidade à ação?
• Propiciam meios para maior aceitação do Plano pelos grupos nela envolvidos 
e facilitam a sanção dos órgãos que deverão decidir por sua aplicação?
5 ANÁLISE DE EQUACIONAMENTO DOS RECURSOS
5.1 Financeiros:
• Foram explicitadas as políticas de aplicação de recursos financeiros por 
região e por área de atividade?
• Foram indicados prazos, as fontes e os mecanismos para a utilização desses 
recursos?
• Há coerência na distribuição das verbas com o diagnóstico realizado, com os 
objetivos, as metas e a política adotada?
• O Plano é coerente com o volume dos recursos?
172
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
5.2 Humanos:
• Foi explicitada uma política de recursos humanos para a viabilização do 
Plano?
• Há uma adequada distribuição dos recursos humanos, quantitativa e 
qualitativamente necessários para operacionalizá-lo?
5.3 Institucionais:
• Foram previstos os instrumentos legais, de diferentes níveis e categorias, 
indispensáveis à operação do Plano?
FONTE: BAPTISTA, Myrian Veras. Planejamento social: intencionalidade e instrumentação. São 
Paulo: Veras, 2007. (p.133-136).
Assim, podemos observar que sempre devemos estar estruturando nossas 
ações, pois nos dão diretrizes concretas e objetivas de como agir. Principalmente 
no caso da realização de uma avaliação de plano, programa ou projeto social, pois 
necessitamos ter indagações precisas, para assim mensurar nossas ações.
Sendo que essas ações de reflexões sobre os resultados propiciam uma 
capacidade de ação sobre a realidade, gerando possíveis transformações da 
realidade que se está trabalhando.
Porém, prezado acadêmico, em que MOMENTOS podemos estar 
avaliando nossos planos, projetos ou programas sociais?
Podemos realizar avaliações o tempo todo, mas, como já exposto, devemos 
programar e desenvolver critérios para a realização de análises. Neste sentido, 
Chianca, Marino e Schiesari (2001) e Marino (2003) nos expõem que podemos 
estar avaliando em alguns momentos, que são:
PRIMEIRO MOMENTO DE AVALIAÇÃO: DO MARCO ZERO: que 
deve ocorrer anteriormente à implantação do plano, programa ou projeto social. 
No qual os gestores e sua equipe de trabalho analisam as condições reais daquela 
determinada situação social (problema social) que pretendem trabalhar, para 
averiguar as reais necessidades e expectativas dos futuros usuários com relação 
ao suposto plano, programa ou projeto.
SEGUNDO MOMENTO DE AVALIAÇÃO: DO PROCESSO: Agora 
podemos e devemos avaliar constantemente as ações quando elas estão 
acontecendo, ou seja, no processo de execução. Para averiguar se estamos 
realmente surtindo efeitos positivos ou não, se estamos atingindo os objetivos 
propostos, pois se não estivermos atingindo nossas metas, temos tempo de 
elaborar novas estratégias de enfrentamento em busca dos resultados esperados.
TÓPICO 5 | DICAS, TÉCNICAS, METODOLOGIAS E MODELOS DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAS E PROJETOS SOCIAIS
173
TERCEIRO MOMENTO DE AVALIAÇÃO: DO PRODUTO: este tipo de 
avaliação acontece após a implantação do plano, programa ou projeto, no intuito de 
analisar a real relevância do mesmo, verificando se o objeto trabalhado realmente 
trará benefícios ao público beneficiado pelo plano, programa ou projeto.
QUARTO MOMENTO DE AVALIAÇÃO: DO IMPACTO: no qual os 
gestores, após o término do plano, programa ou projeto, devem ver e analisar quais 
foram os efeitos e impactos das ações realizadas sobre a realidade trabalhada, 
para assim verificar a eficácia do projeto. Ou seja, se transformaram a realidade e 
promoverão a melhoria de qualidade de vida da população usuária.
Essas informações devem ser equilibradas de acordo com a realidade do 
programa ou projeto, nunca em demasia e nem sinteticamente, sempre o ideal 
a cada situação desejada. Outra coisa que devemos buscar constantemente é a 
participação de todos nesse processo de análise, formando sempre uma equipe 
interdisciplinar, para assim abranger todos os aspectos em um processo de 
tomada de decisão.
Esse processo de avaliação é de fundamental importância para podermos 
atingir os resultados esperados no momento do planejamento dos programas e 
projetos sociais.
Vejamos agora, no texto de leitura a seguir, um modelo de roteiro de 
análise de projetos, que poderá elucidar como deve ser feita a análise de um 
projeto social. Mas, este é também somente mais um roteiro.
LEITURA COMPLEMENTAR 2
ROTEIRO DE ANÁLISE DE PROJETOS
Myrian Veras Baptista
1 APRESENTAÇÃO
Apresentação sobre:
• a redação;
• a disposição gráfica;
• a clareza e a precisão das ilustrações, das referências etc.
2 ANÁLISE DO CONTEÚDO
2.1 Estrutura
• O documento inclui todas as partes integrantes do projeto?
174
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
• Há equilíbrio, inter-relação orgânica e coerência entre seus diferentes itens?
2.2 Escolha de prioridade e de alternativa
• Trata-se de problema significativo? Por quê?
• É oportuna sua abordagem no momento proposto?
• A alternativa traz uma contribuição relevante para o tratamento do problema 
abordado? Justifique.
• É uma alternativa criadora, inovadora? É comum, tradicional? Quais as 
vantagens e as desvantagens que essa característica traz à alternativa?
• É viável (econômica, técnica e politicamente)? Não viável? De viabilidade 
condicionada a outras medidas e/ou fatores? Quais? Essas medidas e/ou 
fatores são controláveis?
• Há coerência entre a dimensão do problema e a dimensão do projeto?
• O projeto cria condições estimuladoras para novas atividades (efeitos 
multiplicadores colaterais)? Quais? Justifique.
• Que outros efeitos colaterais ou secundários poderiam advir? Podem ser 
previstos efeitos que venham a reforçaro interesse pelo projeto ou, então, 
desaconselhá-lo? Quais?
3 ANÁLISE TÉCNICA
3.1 Identificação do projeto
• Inclui os elementos essenciais para identificá-lo e situá-lo em relação à 
entidade sancionadora e à equipe responsável?
• Seu título é coerente com seu conteúdo?
3.2 Finalidades, objetivos e metas
• As finalidades, os objetivos e as metas estão definidos com precisão e clareza? 
Estão operacionalizados ou são operacionalizáveis?
• Há coerência intrínseca entre as finalidades da instituição e os objetivos 
(gerais, específicos e operacionais) e as medidas propostas pelo projeto?
• Os objetivos e as metas são exequíveis, utópicos, ambiciosos, tímidos e/
ou satisfatórios e realistas, em face do problema abordado e das condições 
oferecidas para a intervenção?
• Os objetivos e as metas são compatíveis, incompatíveis ou complementares 
entre si?
• As metas estão devidamente quantificadas em termos de volume, tempo e 
espaço?
• Foram analisados, e propostos como metas, os possíveis efeitos secundários 
do projeto?
TÓPICO 5 | DICAS, TÉCNICAS, METODOLOGIAS E MODELOS DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAS E PROJETOS SOCIAIS
175
3.3 Justificativa
• A justificativa é esclarecedora quanto à necessidade de realização do projeto?
• Apresenta os principais aspectos da questão? Fornece dados que cobrem 
suficientemente a situação e/ou o problema?
• A análise do problema teve por base um modelo teórico? Qual?
• As diversas variáveis da situação foram devidamente analisadas e 
correlacionadas? Foram utilizados indicadores significativos?
• Foram detectadas demandas e/ou necessidades suficientes para justificar o 
projeto?
• Foi encontrada técnica adequada, economicamente viável, para atender o 
problema?
• Foi evidenciada a capacidade financeira ou de endividamento da instituição 
para a realização do projeto?
• Que outros aspectos deveriam ser abordados?
3.4 Detalhamento do projeto
3.4.1 Operações:
• O detalhamento deixou bem claro o conjunto de ações. Sua sequência e sua 
interdependência, para a execução do projeto?
• Há relação causal visível entre as operações previstas e o alcance dos 
resultados desejados, expressos nos objetivos?
• Há facticidade nessas operações? Há lógica em sua sequência?
• O método, as técnicas, os instrumentos, o momento, o local e a 
responsabilidade de cada ação ficaram suficientemente claros?
• As diferentes especificações (quanto ao pessoal, à tecnologia, aos recursos 
materiais etc.) são as mais recomendáveis, ante os recursos disponíveis e os 
objetivos?
• Os gráficos (cronogramas, fluxogramas, organogramas, diagramas, planilhas 
etc.) estão corretos? São coerentes com os procedimentos descritos?
3.4.2 Recursos financeiros:
• Há correspondência entre os recursos financeiros previstos pelo projeto e a 
dimensão do problema (o projeto é oneroso, razoável, insuficiente)?
• Houve indicação de fonte de recursos? E de parcelamento de aplicação?
• A explicitação dos recursos financeiros oferece possibilidade de cálculo de 
custo unitário de serviços?
• Há viabilidade na proposta financeira?
176
UNIDADE 2 | A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO SOCIAL E INSTITUCIONAL
3.4.3 Recursos humanos:
• Há correspondência entre o número, diversificação profissional e 
disponibilidade de tempo do pessoal com as exigências para o alcance dos 
objetivos do projeto (excessivo, satisfatório, insuficiente)?
• O projeto é exequível no que se refere a recursos humanos?
3.4.4 Recursos materiais:
• As instalações e equipamentos previstos correspondem às necessidades do 
projeto? São suficientes, excessivos, insuficientes? Esses recursos são viáveis?
3.4.5 Medidas de implementação:
• Foram previstos os instrumentos legais, administrativos e técnicos 
indispensáveis à execução do projeto?
• Foram equacionados os trâmites para a sua obtenção?
FONTE: BAPTISTA, Myrian Veras. Planejamento social: intencionalidade e instrumentação. São 
Paulo: Veras, 2007. (p.147-151).
LEITURA COMPLEMENTAR 3
POR QUE AVALIAR PROJETOS SOCIAIS
Ana Beatriz Patrício
Os jovens participantes do Programa Educação e Trabalho, da 
Fundação CDL Pró-Criança, em Belo Horizonte (MG), tiveram aumento 
significativo em seu rendimento após a aprendizagem profissional oferecida 
pela organização. No Instituto Ballet de Santa Teresa, localizado no bairro 
carioca de mesmo nome da instituição, as mães de alunos tiveram elevação 
de escolaridade, a renda familiar aumentou e os estudantes melhoraram 
seu desempenho escolar após integrar as atividades do programa 
Complementação e Embasamento Cultural.
Os dois projetos sociais mencionados têm algo importante em comum: 
os gestores das organizações executoras empenharam-se para mensurar o 
seu impacto nas comunidades atendidas e, com isso, obtiveram informações 
fundamentais para calcular o custo-benefício das ações, aprimorar a gestão e a 
utilização dos recursos.
Avaliar é uma condição imprescindível para a gestão de programas 
sociais, pois gera conhecimento sobre a ação que se realiza, fornece dados para 
verificação da efetividade do caminho escolhido e permite aprimoramento 
e correção de rotas, quando necessário. A prática possibilita verificar a 
pertinência, consistência, coerência e viabilidade dos programas sociais.
TÓPICO 5 | DICAS, TÉCNICAS, METODOLOGIAS E MODELOS DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAS E PROJETOS SOCIAIS
177
Contudo, saber que avaliar é importante não é suficiente para efetivar 
a prática da avaliação. Dados da pesquisa Ação Social das Empresas no Brasil, 
realizada em 2006 pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), 
mostram que entre mais de 599 mil empresas ouvidas, apenas 16% afirmaram 
que possuem avaliação documentada de suas ações sociais.
Isso ocorre porque a avaliação de projetos sociais esbarra, na maioria 
das vezes, no desconhecimento de metodologias e ferramentas adequadas 
e também na ausência da cultura de avaliação. Assim, essa continua sendo 
uma atividade residual, não institucionalizada na gestão dos projetos e 
desarticulada com os momentos de tomada de decisão. Outras vezes, limita-
se ao acompanhamento de atividades, raramente estendido à mensuração de 
seus resultados efetivos.
Nesse contexto, ganha ainda mais relevância a avaliação de impacto, 
que se diferencia na metodologia e nas finalidades. Seu objetivo é mensurar 
os efeitos do projeto sobre os beneficiários, isolando-os dos efeitos de outros 
fatores do contexto. Por exemplo, responde em que medida o aumento 
observado da renda de um grupo de beneficiários é devido a ações de 
capacitação profissional feitas pelo projeto e em que medida deve-se à melhora 
generalizada do quadro macroeconômico.
A Fundação Itaú Social iniciou em 2004 o programa Avaliação 
Econômica de Projetos Sociais, com o objetivo de avaliar os próprios programas 
sociais e de instituições parceiras, além de investir na disseminação dessa 
prática, promovendo cursos e seminários gratuitos em todo o Brasil.
A metodologia utilizada pela Fundação conjuga dois tipos de avaliação 
que se complementam: a avaliação de impacto e o cálculo de seu retorno 
econômico. A primeira tem como principal objetivo investigar a causalidade 
entre o projeto ou programa e os resultados obtidos, ou seja, responder 
o que teria ocorrido aos beneficiários, caso eles não tivessem participado 
do trabalho. Já o retorno econômico compara o investimento empregado 
com os benefícios gerados ao longo da vida de seus participantes. Trata-se, 
portanto, do retorno social, uma medida econômica relevante para a gestão e 
comparação de resultados entre projetos sociais, que contribui nas tomadas de 
decisão, aprimoramento, ampliação ou redução de determinadas ações. Além 
disso, os resultados podem orientar a adoção de ações de programas sociais 
em políticas públicas quando, comprovadamente, analisando aspectos microe macrossociais, houver ganho substantivo para os cidadãos.
Toda avaliação de projetos sociais deve oferecer informações relevantes 
para alterar os processos que determinam a eficiência e eficácia das políticas 
e programas sociais. Tal princípio coloca a avaliação como um importante 
instrumento de decisão política em seu sentido pleno de garantia dos direitos 
dos cidadãos, não restrito à verificação e análise de dados que demonstram o 
quão eficiente e eficaz foi determinado programa.
FONTE: PATRÍCIO, Ana Beatriz. Por que avaliar projetos sociais. Disponível em: <http://www. estadao.
com.br/noticias/vidae,por-que-avaliar-projetos-sociais,373484,0.htm>. Acesso em: 23 nov. 2009.
178
RESUMO DO TÓPICO 5
Neste tópico pudemos observar uma discussão acerca das dicas, técnicas 
e metodologias referentes ao desenvolvimento de um planejamento de projetos 
sociais. Foram abordados os seguintes itens:
• Os recursos públicos destinados à área social escasseiam e as demandas, em 
contrapartida, aumentam.
• A exigência por uma gestão “eficaz, eficiente e efetiva” dos projetos e programas 
sociais é importantíssima.
• Verificamos a importância e necessidade de elaborar, monitorar e avaliar os 
programas e projetos sociais.
• Para o enfrentamento das questões sociais, precisamos mais do que vontade de 
acertar. 
• A competência técnica para propor, conduzir e avaliar intervenções no campo 
social deve ser buscada, seja através da capacitação dos executores, seja por 
meio da contratação de consultoria externa ou da cooperação técnica de 
especialistas.
• Muitas vezes, as soluções simples e originais são mais realistas e adequadas. 
• O sucesso da intervenção, ou seja, a efetividade de sua contribuição para a 
solução ou melhoria da situação-problema enfrentada, depende da compreensão 
e do consentimento dos atores sociais envolvidos quanto aos propósitos do 
projeto e, consequentemente, do empenho dos mesmos na concretização de 
seus objetivos.
• O compromisso ético exige que as nossas ações tenham resultados efetivos; 
que possam contribuir para a transformação positiva das condições sociais.
• No planejamento existem certos aspectos básicos que devem ser levados em 
consideração, básicos em qualquer circunstância, pois compreende-se que 
o processo de “planejar” deve ser lógico, em que devem ser descritas com 
precisão as atividades primordiais do cotidiano organizacional da atualidade 
até o objetivo e meta propostos. 
• O planejamento é um processo contínuo que envolve um conjunto complexo 
de decisões inter-relacionais, que podem ser separadas de formas diferentes.
• Vimos os processos e fases metodológicas do planejamento.
179
• Vimos um modelo de planejamento.
• Vimos um exemplo de roteiro para o desenvolvimento de um projeto social.
• Verificamos um modelo de projeto social.
• A avaliação de programas e projetos sociais tem assumido papel fundamental 
no setor público e privado, sendo objeto de um contínuo aperfeiçoamento em 
seu entendimento e em sua aplicação.
• Podemos entender avaliação como a elaboração, negociação e aplicação de 
critérios explícitos de análise, em um exercício metodológico cuidadoso e 
preciso, com vistas a conhecer, medir, determinar ou julgar o contexto, mérito, 
valor ou estado de um determinado objeto, a fim de estimular e facilitar 
processos de aprendizagem e de desenvolvimento de pessoas e organizações. 
• A ideia central é que os processos avaliativos ajudem os envolvidos a encontrar 
seus próprios caminhos de aprendizagem e desenvolvimento, e que ampliem o 
nível de consciência dos empreendedores sociais. 
• Para cumprir esses objetivos, o papel da avaliação precisa transcender a 
fiscalização ou controle, abrangendo uma intensa reflexão que deve ser feita 
com todos os envolvidos no processo. 
• Estudamos os diversos processos de avaliação.
• Vimos um exemplo de roteiro para a análise de planos sociais.
• Vimos um exemplo de roteiro para a análise de projetos sociais.
180
Prezado acadêmico, sabemos que estamos vivendo em uma sociedade de 
constantes transformações. Nesse sentido:
1 Como você vê a importância do desenvolvimento de um bom planejamento 
de um projeto social? _______________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2 Descreva com suas palavras o ciclo de vida de um projeto. _______________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3 Prezado acadêmico, vamos exercitar um dos pontos fundamentais e muito 
importante na realização de um bom planejamento estratégico.
Primeiro: Escolha uma organização ou a empresa em que você trabalha para 
fazer esse exercício. Procure pesquisar os dados dentro de sua empresa, para 
assim responder a essa atividade.
1 DEFINIÇÃO OU REDEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
AUTOATIVIDADE
1 Quem é o cliente? (Quem? Que segmento?)____________________________
 __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2 Qual o BENEFÍCIO/NECESSIDADE que o seu cliente efetivamente procura 
ao comprar ou usar seu produto e/ou serviço? (O quê?)__________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
181
3 Quem são e quais serão nossos concorrentes? __________________________
 __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4 Com o negócio atual, nossa empresa terá sucesso no futuro? _____________
__________________________________________________________________
 __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Dicas:
• Clientes, expectativas e concorrentes não são estáticos, precisam ser 
monitorados. Nas reflexões, não se limite em considerar apenas a situação 
atual, procure identificar as tendências que deverão afetar o ambiente 
competitivo da empresa.
• Evite a miopia, essa é uma postura-chave ao se definir o Negócio. A tendência 
natural de entender o Negócio e o produto e/ou serviço é míope, pois limita 
o campo de percepção. Muitas oportunidades são perdidas quando se foca 
apenas o produto e/ou serviço e não os benefícios gerados.
2 A MISSÃO
1 De onde vem nosso lucro? (O lucro da empresa) ______________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________2 Qual é a base de nossa vantagem competitiva? O que nos diferencia dos 
concorrentes? Que habilidades ou capacidades fazem de nossa empresa 
uma empresa única? _______________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3 Qual a finalidade ou razão de ser da nossa empresa? Descreva a Missão da 
empresa. __________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Verifique se esta missão contém os elementos a seguir:
182
Atributo Sim Não
O produto e/ou serviço da empresa: o que oferece ao cliente.
Mercado: quem é e onde está.
Tecnologia: processos usados para produzir bens e serviços.
Objetivo da empresa: referência geral aos objetivos da organização.
Ideologia da empresa: os valores da empresa normalmente aparecem como 
parte da declaração.
Autoconceito da organização: pontos fortes, a impressão que a organização tem 
de si mesma.
Imagem pública: que tipo de impressão a empresa está querendo passar ao 
público.
Dicas:
• A Missão deve destacar os diferenciais competitivos da empresa.
• A Missão deverá explicar o Negócio. Ela poderá conter os elementos 
principais da definição do Negócio, de forma a auxiliar a declaração.
• A Missão deve ser concisa e objetiva, pois ela serve para motivar, direcionar, 
dar imagem e um tom para guiar a organização. Excesso de detalhes pode 
prejudicar os benefícios gerados pela Missão
3 VISÃO
1 Que organização queremos ser no futuro? _____________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2 Que organização os clientes gostariam que fôssemos no futuro?__________
 __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3 Que organização os colaboradores/funcionários gostariam de construir e 
trabalhar no futuro? _______________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4 Que organização surpreenderia o setor, a região e o mercado no futuro? 
 __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
183
5 Como as pessoas da sociedade como um todo querem que a empresa seja 
reconhecida? ______________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
6 Qual é o sonho compartilhado da empresa, de seus funcionários, dos 
clientes, do setor, da região, do mercado e da sociedade? ________________
__________________________________________________________________
 __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Dicas:
• Se a sua empresa for familiar, mantenha e dê continuidade à Visão e aos 
Valores compartilhados. Seu ponto de partida já está na sua própria mente.
• Faça com que a sua visão seja tão clara quanto as suas metas de lucro. O 
lucro como único objetivo não é suficiente para motivar seu pessoal. Amplie 
seu raio de visão para considerar as pessoas como um todo.
• Assegure-se de que a visão englobe todos os componentes vitais: os clientes, 
seu pessoal e os acionistas. O cliente sempre vem em primeiro lugar.
4 VALORES
1 Pense em dez valores que você considera importantes para a empresa e que 
devem orientar, daqui para frente, as atitudes e o comportamento. ________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2 Compare esses valores com o seu negócio e a sua missão e selecione aqueles 
que mais contribuirão para formar o futuro da empresa. _________________
__________________________________________________________________
 __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
184
Dicas:
• O teste dos seus valores é representado pela medida com que eles afetam as 
suas ações no local de trabalho.
• Os valores devem resistir ao teste do tempo, isto é, não se alteram com as 
circunstâncias que envolvem a empresa.
• As empresas tendem a ter um pequeno número de valores.
• Os valores são inerentes à empresa, não existe um conjunto universalmente 
aplicável de valores empresariais.
5 ANÁLISE SWOT
Aspectos analisados:
Pessoal: Quantidade - Qualificação
Equipamentos: Capacidade instalada - Tecnologia
Finanças: Recursos financeiros
Marketing: Produtos – Preço – Distribuição – Propaganda – Equipe de Vendas 
– Promoção
Quais são os nossos pontos fortes?
– Eficiência na produção?
– Força de trabalho habilidosa?
– Boa participação de mercado?
– Solidez financeira?
– Reputação superior?
Quais são os nossos pontos fracos?
– Instalações antigas?
– P&D inadequados?
– Tecnologias obsoletas?
– Gerência fraca?
– Falhas no planejamento?
Quais são nossas oportunidades?
– Novos mercados possíveis?
– Economia forte?
– Rivais de mercado fracos?
– Tecnologias emergentes?
– Crescimento de merc. existentes?
Quais são nossas ameaças?
– Novos concorrentes?
– Carência de recursos?
– Mudanças de gosto no mercado?
– Novos regulamentos?
– Produtos substitutos?
AVALIAÇÃO INTERNA DA ORGANIZAÇÃO
AVALIAÇÃO EXTERNA DO AMBIENTE
185
AMBIENTE INTERNO
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
6 PLANO DE AÇÃO
Prezado acadêmico, monte o quadro a seguir respondendo às seguintes 
questões: 
• O que fazer? (meta)
• Quem vai fazer a meta acontecer?
• Onde será feito?
• Quando será realizada a determinada meta?
• Por que fazer?
• Como será feito?
• Quanto custará a ação?
Obs.: Para cada Objetivo (META) estabeleça:
186
O quê? Quem? Onde? Quando? Por quê? Como? Quanto R$?
4 Pesquise na literatura, na internet e nas instituições outros modelos ou 
roteiros de programas e projetos sociais, pois o que foi apresentado neste 
tópico é apenas um de inúmeros outros modelos.
5 Apresente e socialize estes novos modelos em seu próximo encontro 
presencial.
6 Faça uma breve redação sobre a importância do processo de avaliação de 
um programa ou projeto social.
DICAS
Para um aprofundamento desses temas, sugiro que você leia os seguinteslivros:
ARMANI, Domingos. Como Elaborar Projetos? Guia para Elaboração e 
Gestão de Projetos Sociais. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2001 (Coleção 
Amencar).
COSTA, Elieser Arantes da. Gestão estratégica: da empresa que temos 
para a empresa que queremos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
187
MARINO, Eduardo. Manual de avaliação de projetos sociais. 2. ed. São 
Paulo: Saraiva: Instituto Ayrton Senna, 2003.
FECHAMENTO DA UNIDADE
Prezado acadêmico, nesta unidade compreendemos como é importante 
desenvolvermos estratégias em um planejamento, seja ela social ou institucional. 
E que as mesmas devem estar conectadas com a realidade social que vivenciamos, 
e devem ser desenvolvidas no “MOMENTO IDEAL” para assim agir e tomar 
decisões pertinentes à questão social que estamos trabalhando. Pois nunca 
podemos esquecer que a sociedade em que vivemos está em constante mudança, 
mudanças estas que exigem do assistente social uma conectividade com a 
realidade cotidiana da população usuária dos programas e projetos sociais.
Outra coisa muito importante que estudamos é a questão em que os 
gestores, tanto das empresas, nas ONGs e no poder público, necessitam também 
estarem conectados com a realidade cotidiana e as transformações da sociedade, 
para assim poderem desenvolver PLANOS, PROGRAMAS E PROJETOS que 
possam combater direta ou indiretamente todas as formas de violação de direitos, 
discriminação e subalternidade. 
Outro aspecto muito importante que estudamos é que o assistente social deve 
ter por princípio o COMPROMISSO direto com os interesses da população usuária, e 
este compromisso NÃO SE REALIZA sem competência técnica, ética e política. 
Deste modo, se faz necessário que o assistente social busque constantemente 
capacitarse no intuito de, por meio de sua competência técnico-operativa, teórico-
metodológica e éticopolítica, desenvolver planos, programas e projetos sociais 
que tenham estratégias que busquem a garantia dos direitos humanos e sociais.
Outra questão que estudamos foi que o TRAÇO FUNDAMENTAL 
para o desenvolvimento de estratégias e de planejamento em programas e 
projetos sociais se processa dia após dia na sociedade em que vivemos, pois é 
nesta mescla dos valores da ÉTICA, da DEMOCRACIA, da JUSTIÇA SOCIAL 
e da SOLIDARIEDADE HUMANA, com uma postura ético-política, que 
desenvolvemos nossas ações da práxis profissional, sempre no intuito da proteção 
social à população usuária de direitos.
188
Nesse sentido, SER ASSISTENTE SOCIAL é rebelar-se contra a história de 
predomínio da indiferença e, ao olhar para o passado, construir no presente, em 
uma trajetória de responsabilidade civilizatória, o futuro que todos ambicionamos. 
Mas isto só será possível se o assistente social obtiver por norte profissional a 
estratégia e o planejamento de suas ações.
Assim, devemos compreender que a ESTRATÉGIA em nosso agir 
profissional se torna fundamental, pois é através dela que estabelecemos metas e 
objetivos, que direcionam a trajetória, o caminho daquela determinada ação. E a 
estratégia, por sua vez, deve ser bem planejada, levando sempre em consideração 
o seu propósito (objetivo), o seu ambiente (interno e externo) e a capacidade 
técnica do seu gestor e equipe (capacitação).
Lembre-se de que a estratégia deve ser sempre SIMPLES, CLARA e 
OBJETIVA. Para assim proporcionar uma diretriz concreta ao plano, programa 
ou projeto social.
Lembre-se de que não existem soluções mágicas para os problemas sociais. 
Qualquer solução exige muito suor e trabalho dos gestores e assistentes sociais.
Lembre-se de que a estratégia pode ser visualizada como se fosse 
um MAPA, pois ela nos dá a direção para onde desejamos chegar. Ou seja, a 
estratégia é o caminho a percorrer para se atingir os objetivos ou solucionar um 
determinado problema social.
Então, devemos estar planejando constantemente as ações de nossa práxis 
profissional. 
Mas, nada disto tudo adianta se o assistente social e sua equipe de 
trabalho não estiverem motivados e possuírem intrinsecamente as motivações 
necessárias para o PENSAMENTO ESTRATÉGICO e assumirem uma postura 
adequada ao mesmo.
Pois, será que podemos DORMIR TRANQUILOS com o nosso futuro 
profissional?
Acredito, e espero que você também acredite, que NÃO PODEMOS 
DORMIR TRANQUILOS! Pois estamos em constantes transformações e o 
mercado exige cada vez mais profissionais qualificados, seja no Serviço Social, 
na administração, na engenharia, seja padeiro, confeiteiro, cabeleireiro. Então, 
devemos estar antenados com estas novas exigências e transformações, para assim 
atuarmos profissionalmente sempre objetivando eficiência, eficácia e efetividade 
em nossas ações profissionais. E isto reflete diretamente sobre as conquistas sociais.
E também sabemos que nós homens possuímos duas posturas perante a 
realidade em que vivemos. Ora podemos estar na postura 1, que fica na espera 
da oportunidade ou que alguém resolva nossos problemas e os problemas da 
sociedade em que vivemos.
189
Ora possuímos a postura 2, em que estamos sempre em busca de 
oportunidades e da resolução dos problemas, não ficamos esperando pelos outros.
E estas novas exigências profissionais geram certo desconforto e 
apreensão do que tem por vir, de que população iremos atender, de qual 
exigência institucional devemos compreender e executar. Mas, em nossa atuação 
profissional sempre enfrentamos o fantasma deste MEDO do desconhecido, mas 
esta sensação é natural, seja no campo profissional ou pessoal, sempre teremos 
medo do desconhecido.
Neste sentido, devemos ter uma ATITUDE PROFISSIONAL que preconize 
a estratégia, pois um profissional que possui um comportamento estratégico é 
aquele que desenvolve suas ações do presente a partir do futuro, ou seja, daquilo 
que a organização, instituição pública ou privada almeja conquistar, ou ser (sua 
missão e visão).
Pois vimos que temos que aprender a mudar. Porque o profissional de 
sucesso é aquele que detecta problema que, às vezes, os usuários dos programas 
sociais nem perceberam ainda, e apresenta soluções criativas e atraentes a esta 
população usuária, além de apontar para novas perspectivas de qualidade de vida.
Compreendido!
Então, podemos dizer que o assistente social, em sua atuação profissional 
junto à sociedade, busca intervir estrategicamente nos problemas sociais; já na 
intervenção junto às políticas sociais públicas, procura inserir-se em todos os 
processos de tomadas de decisão que possam influenciar diretamente aos órgãos 
legislativos e executivos; e no mercado de trabalho, busca desenvolver estratégias 
que possibilitem transpor as transformações e mudanças da realidade cotidiana 
de sua atuação profissional, estando sempre atualizado e capacitado para o 
enfrentamento das questões sociais que lhe são apresentadas.
Pois só assim podemos observar que o assistente social proporcionará 
à população, em sua atuação profissional, possibilidades de acesso a bens e 
serviços, que representam a garantia dos direitos sociais, políticos e civis do 
público usuário.
Pois bem, finalizamos esta discussão acerca do planejamento em 
programas e projetos sociais. Espero que tenha proporcionado momentos de 
reflexão e aprendizagem, e tenha contribuído para o seu crescimento intelectual 
e profissional.
Agora é só colocar em prática o que você aprendeu, e SUCESSO!
Prof.“ Vera Lúcia Hoffmann Pieritz
190
191
UNIDADE 3
GESTÃO DAS POLÍTICAS PÚBLICAS 
E SOCIAIS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir desta unidade você será capaz de:
• compreender o significado da gestão/administração pública;
• discernir as diferenças entre esfera pública e privada;
• aprofundar os conhecimentos acerca das políticas públicas brasileiras;
• identificar as diversas políticas sociais no âmbito nacional;
• compreender a trajetória profissionaldos assistentes sociais em processos 
de gestão das organizações públicas ou privadas.
A Unidade 3 está dividida em quatro tópicos. Ao final de cada um 
deles, você terá a oportunidade de fixar seus conhecimentos realizando 
as atividades propostas.
TÓPICO 1 – A ESFERA PÚBLICA E SUAS FORMAS DE GESTÃO
TÓPICO 2 – ÓRGÃOS PÚBLICOS
TÓPICO 3 – POLÍTICAS PÚBLICAS
TÓPICO 4 – A AÇÃO DO SERVIÇO SOCIAL NA GESTÃO DAS 
 ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS E PRIVADAS
192
193
TÓPICO 1
A ESFERA PÚBLICA E SUAS FORMAS DE GESTÃO
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
"Somos o que fazemos, mas somos, 
principalmente, o que fazemos para mudar o 
que somos."
Eduardo
Galeano
Prezado acadêmico, sabemos que as organizações públicas necessitam 
constantemente desenvolver uma metodologia de gestão. Gestão esta mais conhecida 
como “ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA”, que é primordialmente exercida por 
órgãos e agentes que desenvolvem suas atividades em prol do bem público.
Mas, primeiramente, observe a história a seguir:
Coisas que “sempre foram feitas assim”
Uma lenda zen conta a história de um mestre que sempre mandava 
amarrar seu gato porque ele perturbava a meditação dos discípulos. O tempo 
passou, o mestre morreu e o gato também morreu. Mas então providenciaram 
outro gato. Cem anos depois, alguém escreveu um tratado, respeitadíssimo, 
sobre a importância de se ter um gato amarrado durante a meditação.
Quando conheci esta história, me lembrei das empresas que permanecem 
amarradas a uma burocracia burra, com procedimentos administrativos e 
de controle que não fazem mais nenhum sentido nos tempos atuais. Você 
pergunta a razão de agirem daquela maneira e a resposta é “sempre foi feito 
assim”. Há também aqueles que defendem uma prática burra, alegando que 
no passado aconteceu algo que justificou a implantação de tal procedimento 
burocrático. Com o uso maciço do computador, da internet, da tecnologia, 
da informação, muita coisa tem de ser repensada na empresa. Mais do que 
repensados, certos procedimentos devem ser abandonados.
FONTE: Rangel (2003, p. 152)
UNIDADE 3 | GESTÃO DAS POLÍTICAS PÚBLICAS E SOCIAIS
194
Baseados na história, podemos dizer que mesmo na administração pública 
as coisas se transformam no decorrer de sua história, e, portanto, não nos adianta 
aplicar sempre o mesmo modelo de gestão, pois devemos nos adaptar às novas 
tecnologias e a novos modelos de gestão.
Por tudo isto, se torna fundamental que o assistente social compreenda 
primeiramente o que é uma esfera pública, para posteriormente compreender a 
gestão/administração pública. Pois a grande maioria dos profissionais do Serviço 
Social acaba desenvolvendo a sua práxis no poder público, nas políticas públicas.
2 ESFERA PÚBLICA
 Primeiramente, prezado acadêmico, teremos por objetivo realizarmos 
uma reflexão com relação à concepção dos significados do público e privado, antes 
de se traçar maiores considerações sobre a noção de esfera pública, percebida 
na sua construção histórica. Procuraremos relacionar as principais teorias que 
se preocuparam com a questão da esfera pública, centro dos debates sobre a 
participação coletiva da sociedade civil, nos momentos de tomada de decisão, há 
mais de um século.
Neste sentido, estudaremos a esfera pública como uma das formas de 
institucionalização da democracia participativa no âmbito da sociedade civil, pois 
fora da vida doméstica, fora da igreja, e fora do governo, existe um espaço para 
as pessoas discutirem sobre a vida, em seus diversos aspectos, tanto econômico, 
político e social, sendo que ideias são examinadas, discutidas e argumentadas.
Segundo Couto (2004, p. 2 – grifo nosso), “o termo PÚBLICO comporta 
duas acepções assaz semelhantes e conexas, mas que não chegam a se identificar. 
Público designa, num primeiro sentido, tudo aquilo que é conhecido por todos, o 
que é aparente, o que tem publicidade. Em segundo lugar, público indica o que 
pertence a todos”. 
NOTA
Portanto, a terminologia “público” é TUDO AQUILO QUE PERTENCE E É 
CONHECIDO POR TODOS.
TÓPICO 1 | A ESFERA PÚBLICA E SUAS FORMAS DE GESTÃO
195
Ao traçarem-se diversas considerações conceituais a respeito da esfera 
pública, notouse a necessidade de explanar algumas reflexões pertinentes à 
diferenciação entre a esfera pública e a esfera privada.
Então, prezado acadêmico, qual a diferença entre esfera PÚBLICA e 
esfera PRIVADA?
Assim, para a compreensão das contradições entre público e privado na 
sociedade capitalista contemporânea, entenderemos ser necessária a reconstrução 
do processo através do qual se constitui historicamente a diferenciação entre 
essas duas esferas e sua posterior interpenetração, como expressão mediata das 
relações sociais na ordem burguesa. 
Uma vez que a VIDA PÚBLICA, por sua natureza, demonstra-se diferente 
da vida privada, pois é determinada por comportamentos diferenciados, assim 
Ribeiro (2004, p. 1) cita que estas diferenças comportamentais da vida privada e da 
vida pública “foram estudadas por Maquiavel, em sua obra O Príncipe, na qual 
Maquiavel demonstra como uma virtude da vida privada – a liberalidade, por 
exemplo, se adotada pelo governante, transforma-se no seu oposto na vida política”.
DICAS
Caro acadêmico, para aprofundar os seus conteúdos referentes a esta questão, 
sugerimos a leitura dos seguintes livros:
MAQUIAVEL. O Príncipe: comentado por Napoleão Bonaparte. São 
Paulo: Editora Martin Claret, 2002. (Coleção a Obra Prima de Cada Autor)
ARENDT, Hannah. A condição humana. 11. ed. São Paulo: Forense 
Universitária, 2010.
UNIDADE 3 | GESTÃO DAS POLÍTICAS PÚBLICAS E SOCIAIS
196
Isto evidencia que, indiscutivelmente, o comportamento dos seres 
humanos é distinto, de acordo com sua representação social, ou seja, em cada 
esfera, seja privada ou pública, é regido por condutas desiguais e com significações 
diferenciadas, ora o que é condizente na vida privada poderá não ser na vida 
pública, ou vice-versa.
Nesta perspectiva, Couto (2004, p.1), ao interpretar Hannah Arendt, em 
sua obra intitulada A Condição Humana, de 1999, expõe que “no bojo desse 
esforço analítico, Hannah Arendt colocou em pauta a questão das esferas pública 
e privada, as quais, segundo sua perspectiva, constituem os dois âmbitos de 
existência nos quais se desenvolve a vita activa do homem”. Ou seja, no esforço 
de interpretar estas duas esferas, Arendt afirma que através da vida ativa dos 
seres humanos se desenvolve a relação pública e privada, indiferentemente de 
suas relações comportamentais.
Mas Couto (2004, p.1-2) continua expondo que
[...] as esferas existiam como espaços comunitários claramente 
identificáveis [...] a natureza das esferas pode ser melhor compreendida 
se as tivermos na conta de recipientes, isto é, espaços formais, com 
atributos específicos e conteúdos historicamente contingentes. 
Conteúdo, no caso, são as atividades humanas, que se localizarão 
numa ou noutra esfera, dependendo de suas peculiaridades — mas 
dependendo, outrossim, da época e do lugar. 
Nesta perspectiva, as diferenças entre as duas esferas (reportando-se 
à cultura antiga da polis grega e da república romana) eram claras e de fácil 
identificação, principalmente quanto ao espaço físico em que as ações formais 
(vida ativa) estavam acontecendo. 
Segundo Fontes (2004, p. 1), esta discussão correlacionada ao público e 
privado “adquire uma enorme importância a partir do século XVII na Europa”. 
Mas, indiferentemente das atitudes comportamentais dessas esferas, deveremos 
observar qual a consistência e demarcação do domínio público e privado. Uma 
vez que, de acordo com o autor,
contra as interferências dos Estados na vida dos cidadãos, filósofos 
como John Locke defendem uma clara delimitação entre o que é 
do domínio público e aquilo que é do domínio privado. O domínio 
público é tudo aquilo que afeta diretamenteoutros cidadãos. O privado 
é o que é matéria de consciência de cada um, como, por exemplo, as 
crenças religiosas, mas também aquilo que decorra fora dos olhos dos 
restantes cidadãos e não tenha para o mesmo qualquer implicação. 
No domínio público, os cidadãos começam também a construir o 
seu próprio espaço distinto daquele que está sob a alçada do Estado. 
Trata-se de um espaço onde são debatidas as questões públicas e se vai 
formando uma Opinião Pública capaz de influenciar as decisões que 
são tomadas pelos Estados. (FONTES, 2004, p.1).
TÓPICO 1 | A ESFERA PÚBLICA E SUAS FORMAS DE GESTÃO
197
Deste modo, é possível verificar que existe uma DELIMITAÇÃO entre as 
duas esferas, sendo que:
a) O domínio PÚBLICO afeta:
• O desenvolvimento coletivo;
• As tomadas de decisão;
• A vida em sociedade – enquanto formadores de opinião pública. 
b) O PRIVADO afeta:
• Apenas o individual:
• Os seus princípios e concepções morais, ou seja, a sua vida em particular. 
Segundo Fontes (2004, p. 2), estas concepções de público e privado vêm se 
formando através dos tempos, pois segundo o autor,
os debates nas praças públicas e nos cafés, mas também os que ocorriam 
nos jornais, tiveram um papel fundamental na criação de um espaço 
público democrático intermédio entre a sociedade e o Estado. Foi nele 
que surgiram os movimentos políticos que impulsionaram as grandes 
revoluções democráticas que desde o início do século XVIII alteram 
progressivamente os regimes na Europa e no mundo.
Assim, prezado acadêmico, podemos observar que HISTORICAMENTE 
os colóquios públicos contribuíram para a formação de um espaço público e 
democrático, no qual as decisões tomadas nestes debates mediavam as relações 
entre o Estado e a sociedade civil. 
De acordo com Arendt e Telles (apud RAICHELIS, 1998, p. 26 – grifo 
nosso), o conceito de esfera pública “remete a um ambiente de manifestação e 
visibilidade, significando que TUDO O QUE VEM A PÚBLICO PODE SER 
VISTO E OUVIDO POR TODOS, e é essa visibilidade pública que diversos 
grupos sociais estão construindo, tecendo um mundo comum entres eles”. Pois 
os caminhos de desenvolvimento e construção dessa esfera comum são edificados 
pelo discurso, tomada de decisão e pela ação dos sujeitos sociais que, constituindo 
uma interlocução pública, possam definir em conjunto as demandas que dizem 
respeito a um destino coletivo. 
Habermas (1997, p. 92), ao conceituar esfera pública, traçou as seguintes 
considerações:
A esfera pública não pode ser entendida como uma instituição, 
nem como uma organização, pois ela não constitui uma estrutura 
normativa capaz de diferenciar entre competências e papéis, nem 
regula o modo de pertença a uma organização, etc. Tampouco ela 
constitui um sistema, pois, mesmo que seja possível delinear seus 
limites internos, exteriormente ela se caracteriza através de horizontes 
abertos, permeáveis e deslocáveis. 
UNIDADE 3 | GESTÃO DAS POLÍTICAS PÚBLICAS E SOCIAIS
198
Assim, prezado acadêmico, podemos expor que a esfera pública não é 
uma estrutura regida por normas ou leis específicas que possam regulamentar as 
relações e competências dos atores sociais, portanto, a esfera pública não é uma 
instituição ou uma organização, ela vai além de estruturas físicas, e se caracteriza 
por ser um espaço de tomadas de decisões, estudo de conteúdos e debates 
correlacionados aos objetivos coletivos de um grupo social. Assim, Habermas 
(1997, p. 92) expõe que “a esfera pública pode ser descrita como uma rede 
adequada para a comunicação de conteúdos, tomadas de posição e opiniões; nela 
os fluxos comunicacionais são filtrados e sintetizados, a ponto de se condensarem 
em opiniões públicas enfeixadas em temas específicos”.
Então, podemos compreender que a ESFERA PÚBLICA BURGUESA 
é um espaço no qual são formadas as opiniões públicas de um determinado 
grupo social, em prol de seus objetivos. Neste contexto, Medeiros (2000, p. 1), 
complementando este raciocínio, expõe que
as estruturas comunicacionais, conforme Habermas, comprimem-se 
em conteúdos ou tomadas de posição desacopladas dos contextos 
densos das interações simples de determinadas pessoas e de 
obrigações relevantes para a decisão, sendo certo que os processos 
de formação de opinião, uma vez que se trata de questões práticas, 
sempre acompanham a mudança de preferências e de enfoques dos 
participantes. Desta forma, na esfera pública luta-se por influência, 
e esta luta não se consubstancia somente na influência política já 
adquirida, mas também no prestígio de grupos de pessoas e de 
especialistas que conquistaram sua influência através de esferas 
públicas especiais. 
Ao comentar os conceitos de Habermas, Medeiros (2000) expôs que, 
além da esfera pública ser uma estrutura comunicacional, sendo que atores, 
num mesmo espaço, exercem uma troca de informações e experiências, além de 
debaterem sobre assuntos pertinentes à sua realidade social, estas abordagens 
sempre estarão em constantes transformações e terão um enfoque segundo 
seus integrantes. Portanto, estes atores sociais estão em constante luta, na busca 
de se sobressaírem e conquistarem sua influência política na mediação entre a 
sociedade civil e o Estado.
Medeiros (2000, p.1), continuando sua reflexão, salienta ainda que:
nenhuma esfera pública pode ser produzida a bel-prazer, tem que se 
reproduzir a partir de si mesma e configurar-se como uma estrutura 
autônoma, ou seja, a esfera pública tem que se formar a partir dos 
contextos comunicacionais das pessoas virtualmente atingidas, 
público recrutado entre a totalidade das pessoas atingidas. Desta 
forma, os canais de comunicação da esfera pública engatam-se nas 
esferas da vida privada. O limiar entre esfera privada e esfera pública 
não é definido através de temas ou relações fixas, porém através de 
condições de comunicação modificadas, elas não isolam a esfera 
privada da esfera pública, pois canalizam o fluxo de temas de uma 
esfera para a outra. 
TÓPICO 1 | A ESFERA PÚBLICA E SUAS FORMAS DE GESTÃO
199
Então, podemos observar que a ESFERA PÚBLICA não pode ser 
constituída de um dia para o outro, ou pela vontade de um ator, ela forma-se a 
partir de si mesma, através dos contextos da vida cotidiana de um determinado 
público, que vivencia as mesmas situações e vive no mesmo contexto sócio, 
político e cultural. 
A esfera pública, segundo Medeiros (2000, p. 1), “configura-se como uma 
estrutura autônoma”, ou seja, a esfera privada e a esfera pública estão interligadas, 
pois as questões abordadas na esfera pública são determinadas de acordo com as 
questões sociais da vida privada.
NOTA
Portanto, os temas abordados na esfera pública não são fixos, os mesmos estão 
em constantes transformações, pois as expressões da questão social vêm se transformando 
constantemente, e assim mudando a realidade da vida cotidiana.
Assim, no que tange ao CONCEITO de esfera pública, Habermas (1997, 
p. 92), traçando sua teoria, expõe que,
do mesmo modo que o mundo da vida tomado globalmente, a esfera 
pública se reproduz através do agir comunicativo, implicando apenas 
o domínio de uma linguagem natural; ela está em sintonia com a 
compreensibilidade geral da prática comunicativa cotidiana. [...] A 
esfera pública constitui principalmente uma estrutura comunicacional 
do agir orientado pelo entendimento, a qual tem a ver com o espaço 
social gerado no agir comunicativo, não com as funções nem com os 
conteúdos da comunicação cotidiana.
Então, prezado acadêmico, a esfera pública se constitui através da 
comunicação concreta entre os atores, integrantes de um grupo formador de 
opinião pública, ou seja, do agir comunicativo de atores sociais, orientados 
na busca constante do desenvolvimento de seus objetivos cotidianos e do seu 
desenvolvimento coletivo.
Complementando o raciocínio de Habermas, Medeiros (2000,p. 2) 
acrescenta que “as estruturas comunicacionais da esfera pública estão muito 
ligadas aos domínios da vida privada, fazendo com que a periferia, ou seja, a 
sociedade civil, possua uma sensibilidade maior para os novos problemas, 
conseguindo captá-los e identificá-los antes que os centros da política”. Ou 
seja, como citado anteriormente, a VIDA PRIVADA DOS ATORES SOCIAIS 
ESTÁ INTEIRAMENTE INTERLIGADA AOS ASSUNTOS ABORDADOS 
UNIDADE 3 | GESTÃO DAS POLÍTICAS PÚBLICAS E SOCIAIS
200
NO ÂMBITO DA ESFERA PÚBLICA, e a esfera pública, por sua vez, contribui 
constantemente, através dos colóquios e esclarecimentos referentes a diversos 
assuntos correlacionados aos direitos fundamentais, sociais e políticos da 
sociedade civil, fazendo com que estes atores sociais compreendam e identifiquem 
melhor as questões sociais que vivenciam no cotidiano.
Medeiros (2000, p. 2) continua sua explanação dizendo que “cabe salientar, 
ainda, a importância dos espaços de esfera pública para o uso da comunidade no 
concernente a um desenvolvimento moral e do engajamento social do cidadão nas 
questões ligadas à proteção dos direitos difusos e que possam ser manifestados 
por intermédio da participação popular”. Ou seja, o autor colocou que a esfera 
pública é um importante espaço de debates e ações, no qual há uma intensa 
participação popular na busca constante da mediação de questões correlacionadas 
entre o Estado e a sociedade civil.
Historicamente falando, Costa (2002, p.156) cita que
O surgimento da esfera pública, em seu sentido moderno, é inseparável 
do processo de constituição dos Estados-nação e da formação das 
comunidades nacionais como um público integrado que, em geral, 
fala o mesmo idioma - há obviamente casos das nações multilíngues 
– e compartilha, em alguma medida, um cotidiano ou mundo da vida 
comum e uma cultura política construída coletivamente.
Neste sentido, prezado(a) acadêmico(a), podemos expor que a esfera 
pública SURGIU quando atores sociais começam a compartilhar as mesmas 
coisas e buscam em conjunto possíveis soluções de seus problemas, que são 
manifestados através das expressões das questões sociais, e que estão interligadas 
à construção do Estado-Nação e à própria formação da sociedade civil. Portanto, 
A ESFERA PÚBLICA É INERENTE À CRIAÇÃO DO PRÓPRIO ESTADO.
Assim, podemos expor que a esfera pública vem a constituir uma ARENA 
VIVA e DINÂMICA em que são constituídos permanentemente processos de 
construção, desconstrução e reconstrução discursiva e simbólica da nação e que 
têm lugar perante autores sociais da esfera privada. De acordo com Raichelis (1998, 
p. 46), a “esfera pública é um espaço social aglutinador de interesses comuns ou 
públicos dos sujeitos privados, que regula sua relação com o mercado e com o 
poder político”. Ou seja, a esfera pública é um ESPAÇO que denota interesses 
comuns de atores sociais na busca constante da regulação das relações sociais 
entre o Estado e a sociedade civil.
Ainda sobre o surgimento da esfera pública, Habermas (apud SERRANO, 
1998, p. 1) destaca que
O desenvolvimento do capitalismo mercantil no século XVI, aliado às 
mudanças das formas institucionais do poder político, criou as condições 
para a emergência de uma nova forma de esfera pública na Europa. 
Contudo, foi só nos séculos XVII e XVIII, com o desenvolvimento 
do capitalismo, que a esfera pública assumiu uma forma própria. A 
TÓPICO 1 | A ESFERA PÚBLICA E SUAS FORMAS DE GESTÃO
201
“sociedade civil” emergiu como um domínio de relações econômicas 
privatizadas, estabelecidas sob a égide da autoridade pública. Entre 
a esfera da autoridade pública e a esfera privada da sociedade civil, 
emergiu uma nova esfera de um público - a esfera pública burguesa -, 
em que indivíduos considerados como seres privados se reuniam para 
discutir, entre si, assuntos relacionados com a regulação da sociedade 
civil e a conduta do Estado. Esta nova esfera pública não fazia parte do 
Estado. Pelo contrário, era uma esfera no seio da qual as atividades do 
Estado podiam ser sujeitas à crítica. O meio através do qual essa crítica 
se exercia era, em si próprio, significativo: trata-se do uso público da 
“razão” usada, livremente, por pessoas privadas.
Então, prezado acadêmico, foi com o advento do capitalismo que, entre 
a esfera pública e privada, surgiu a esfera pública burguesa, na qual os atores 
desta esfera reuniamse para debater, criticar, tomar decisões coletivas em prol 
de assuntos correlacionados com a regulação da sociedade civil e a conduta do 
Estado. Assim, “a esfera pública burguesa desenvolve-se, pois, no seio de tensões 
entre o Estado e a sociedade, mantendo-se, no decurso dessa evolução, como 
parte integrante do domínio privado” (HABERMAS apud SERRANO, 1998, p. 
1). Ou seja, a ESFERA PÚBLICA BURGUESA DESENVOLVE-SE NO ÂMBITO 
DA SOCIEDADE CIVIL.
Na perspectiva de Souza (2008, p. 109), referente à ascensão da esfera 
pública burguesa em Habermas, o autor cita que
É da decadência da representatividade pública das cortes que surge 
a esfera do poder público, aparelho que detém o monopólio da 
utilização legítima da força. Como contrapeso a esta autoridade, surge 
então a sociedade civil burguesa, uma esfera privada da sociedade 
que se torna publicamente relevante. Cafés, salões, associações de 
conversação são a arena do público que se constitui como relevante 
nessa nova esfera pública. Esse público, constituído por pessoas cultas 
e proprietárias, é que constitui a opinião pública entre os séculos XVII 
e XVIII, uma opinião pública que lutava contra o absolutismo e contra 
a regulamentação que se queria impor aos seus negócios privados.
Neste sentido, foi com a decadência das cortes que surgiu a esfera pública 
burguesa, pois através das discussões de pessoas cultas e donas de propriedades 
nos cafés, salões e em outros espaços públicos, estas formavam uma opinião 
pública sobre determinados assuntos correlacionados com a luta contra o 
absolutismo e contra a regulamentação aos negócios privados.
Continuando, Souza (2008, p. 109) cita que
o discurso essencial de constituição dessa esfera pública burguesa é 
o da participação de todos. Afinal, uma esfera pública da qual certos 
grupos fossem excluídos não seria digna deste nome. O capitalismo 
da livre-concorrência permitia o discurso de que todos têm chances 
de serem cultos e proprietários, embora, em verdade, só o burguês, de 
fato, podia ter acesso à esfera pública politicamente atuante. A rigor, 
Habermas o diz, o interesse de classe burguesa é a base da opinião 
pública, daquela específica e datada opinião pública. É aqui, em 
UNIDADE 3 | GESTÃO DAS POLÍTICAS PÚBLICAS E SOCIAIS
202
meio a esse cenário, de uma opinião pública com tais características 
e limitações, que se desenvolve uma noção absolutamente essencial 
da esfera pública - a da publicidade dos atos do governante, a ideia 
de que o poder político, por estar sujeito a uma série de tentações, 
necessita do controle permanente, vigilante, da opinião pública.
Deste modo, prezado acadêmico, a esfera pública só se constituiu porque 
houve a participação dos cidadãos burgueses, que eram os detentores do capital, 
portanto, também detentores da opinião pública. Assim, nestes momentos da 
participação coletiva nas tomadas de decisão em prol de interesses comuns, a esfera 
pública constituída acaba mediando as relações da sociedade civil com o Estado. 
Para tanto, é neste cenário que os atos dos detentores da opinião pública 
tornam-se publicizados e do conhecimento de todos.
NOTA
Na perspectiva de Habermas e Arendt, a esfera pública burguesa constitui-
se através de um processo lento e histórico, mas regular, de momentos de tomadas de 
decisão coletivas em prol da troca de experiências, informações de pessoas privadas, mas 
com objetivos em comum. Reúne-se num espaço público para deliberarsobre assuntos 
correlacionados com a vida cotidiana e as questões sociais ali apresentadas.
Sendo assim, prezado acadêmico, os atores sociais participantes de uma 
esfera pública exercem sua cidadania e procuram exercer também seus direitos 
políticos, econômicos e sociais, que estão garantidos na Constituição Federal.
3 A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Prezado acadêmico, depois destas breves considerações a respeito da 
esfera pública e privada, adentraremos nas questões pertinentes à administração 
pública em si. Mas, antes de falar sobre a administração pública brasileira, se 
torna fundamental conhecermos alguns dados e conceitos de Estado, Governo e 
Administração Pública. Vejamos:
a) O ESTADO:
- Primeiramente devemos compreender que o Estado só pode ser formado 
quando obtiver um determinado território, a população do mesmo e uma 
forma de governo/administração legitimada pelo povo.
- São considerados os poderes ou funções do Estado:
• Poder Legislativo: sua principal função é a de elaborar as leis (função legislativa);
TÓPICO 1 | A ESFERA PÚBLICA E SUAS FORMAS DE GESTÃO
203
• Poder Executivo: sua função é a de executar as leis (função administrativa);
• Poder Judiciário: aplica as leis aos casos reais (função judicial).
b) O GOVERNO:
- vNada mais é do que a denominação dada ao COMANDO DO ESTADO, ou à 
equipe de governantes, que busca constantemente manter as normas jurídicas, 
legislativas e executivas em funcionamento pleno. Então, a administração 
do governo se dá por intermédio da administração pública, que se norteia 
pelas políticas do governo que está no poder. Este governo, e sua forma de 
governar, mudam constantemente a cada quatro anos, pelo voto democrático 
da população.
c) A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA:
- Que se refere a todas aquelas atividades correlacionadas ao exercício único e 
exclusivo de suas ações em prol das necessidades da sociedade como um todo, 
ou seja, das necessidades da coletividade social.
- Também, a administração pública pode ser compreendida como uma atividade 
única e exclusiva dos administradores da União, Estados, Municípios e do 
Distrito Federal, ou seja, dos órgãos públicos brasileiros.
Como ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA (e também no setor privado), de 
acordo com Simões (2009, p. 44), “compreende-se o conceito de ATIVIDADE-FIM 
para indicar aquela para a qual o órgão estatal foi criado, constante de sua lei ou 
atos constitutivos instituidores; e de ATIVIDADE-MEIO a de suporte, temporária 
ou permanente, distinta daquela, mas necessária à sua consecução”. E estas 
atividades são o norte principal da atividade desta organização, pois é necessário 
sabermos o que é que realmente desejamos fazer, a nossa visão e missão, para 
assim desenvolver metas e objetivos para chegar aos mesmos.
Então, Simões (2009, p. 44) complementa expondo que:
Se um órgão estatal foi instituído, por exemplo, com a finalidade de 
assistência social, todas as atividades de seus servidores, inseridas 
nesse campo, são atividades-fins; mas as demais, que não lhe estejam 
diretamente vinculadas (como, por exemplo, assistência médica aos 
servidores, serviços de segurança, vigilância e de limpeza, assistência 
técnica e de manutenção dos equipamentos) configuram-se como 
atividades-meios. O cargo de assistente social está inserido na 
primeira; mas esse mesmo cargo, no setor de recursos humanos de 
uma Secretaria de Transportes, integra a segunda.
Vejamos então o significado da expressão “GESTÃO PÚBLICA”: 
- GESTÃO: que definimos na primeira unidade deste caderno como sendo 
um processo que analisa constantemente o ambiente interno e externo da 
organização, no qual desenvolve instrumentos que propiciem a identificação 
UNIDADE 3 | GESTÃO DAS POLÍTICAS PÚBLICAS E SOCIAIS
204
dos pontos fortes e fracos da mesma, para poder desenvolver estratégias de 
melhoria dos pontos fracos e estratégias para pontencializar os pontos fortes, 
entre outros fatores, como a busca constante da identificação das oportunidades 
e ameaças que se apresentam no mercado. 
- PÚBLICO: denota ser de todos, em que todas as ações deverão ser realizadas 
em prol da sociedade civil, ou seja, da população.
Então, a GESTÃO PÚBLICA é aquela realizada no sentido de resguardar 
os direitos de todos os cidadãos de uma determinada sociedade. Em que os gestores 
públicos procuram desenvolver estratégias de enfrentamento das questões sociais 
e suas expressões que nela se apresentam, por intermédio de políticas públicas. 
Pois, conforme Santos (2006), a gestão pública denota ou remete simplesmente a 
todas as FUNÇÕES DE GERÊNCIA PÚBLICA dos negócios do governo.
DICAS
Prezado acadêmico, para aprofundar os seus conteúdos referentes a esta 
questão, sugerimos a leitura do seguinte livro:
SANTOS, Clézio Saldanha dos. Introdução à gestão pública. São 
Paulo: Saraiva, 2006.
Mas, prezado acadêmico, como poderemos classificar as AÇÕES de um 
gestor público?
Vejamos:
O gestor público possui por sua natureza apenas três formas de agir ou atuar 
como um administrador público, sendo por intermédio de alguns atos, que são:
a) ATOS DE GOVERNO: são aquelas atividades e ações do gestor que 
estão concentradas única e exclusivamente na órbita política, por meio do 
desenvolvimento das políticas públicas.
TÓPICO 1 | A ESFERA PÚBLICA E SUAS FORMAS DE GESTÃO
205
b) ATOS DE ADMINISTRAÇÃO: em que o gestor público desenvolve algumas 
atividades que são neutras e vinculadas a normas e leis. 
c) ATOS DE GESTÃO: em que o gestor público desenvolve e aplica todos os 
seus instrumentos de gestão administrativa, ou desenvolve todas as funções da 
administração. Veja a figura 37:
FIGURA 37 - FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
FONTE: A autora
• Recursos humanos;
• Materiais;
• Tecnologia;
• Financeiros.
Tomada de Decisão
Além de:
Administração de:
Planejamento e Controle
Missão, Visão, Negócio e Valores
PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO LIDERANÇA CONTROLE
Prezado acadêmico, como exposto na Unidade 1 deste caderno, o administrador 
público, no ato de gestão, deve realizar todo o PROCESSO ADMINISTRATIVO, e, 
além de desenvolver o ciclo PLANEJAR, ORGANIZAR, DIRIGIR e CONTROLAR 
constantemente suas ações, para assim obter eficiência, eficácia e efetividade da 
administração pública, ele deve desenvolver a missão, o negócio e a visão de sua 
gestão baseado nos princípios éticos e morais e seus valores organizacionais.
Entretanto, estas ações devem estar ligadas e antenadas sempre e somente 
nos interesses públicos da sociedade.
Mas, quem pode ser considerado um gestor público?
Vejamos:
São considerados gestores públicos:
• Os diretores e presidentes tanto das autarquias, como das fundações públicas 
e empresas públicas; 
• Os prefeitos, governadores e o Presidente da República.
UNIDADE 3 | GESTÃO DAS POLÍTICAS PÚBLICAS E SOCIAIS
206
NOTA
NOTA
De acordo com Casella (2008, p. 1), a “administração pode assumir duas 
vertentes: a primeira repousa na ideia de servir e executar; a segunda envolve a ideia de 
direção ou gestão. Nas duas visões há a presença da relação de subordinação e hierarquia”.
Portanto, segundo Casella (2008, p. 1 – grifo nosso), “podemos definir 
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA COMO TODA ATIVIDADE DO ESTADO”.
ADMINISTRAR para muitos, segundo Casella (2008, p. 1), SIGNIFICA 
“não só prestar serviços, executá-los, como também governar e exercer a vontade 
com o objetivo de obter um resultado útil à coletividade. Figura na administração 
pública assim como na administração privada, as atividades dependem de vontade 
externa, individual ou coletiva, sempre vinculada ao princípio da finalidade”. 
Neste sentido, reveja a Unidade 1 deste caderno para relembrar os conceitos de 
gestão empresarial, que podem ser aplicados também na administração pública.
Ou seja, prezado acadêmico, o ESTUDO da administração pública 
em geral, segundoMeirelles (1994, p. 55), compreende “a sua estrutura e as 
suas atividades, deve partir do conceito de Estado, sobre o qual repousa toda 
a concepção moderna de organização e funcionamento dos serviços públicos a 
serem prestados aos administrados”. 
Para ORGANIZAR O ESTADO precisamos realizar uma divisão 
territorial e identificar qual a melhor forma de gestão ou administração para 
aquela instituição, a qual propicie à mesma uma sustentabilidade administrativa.
1 Prezado acadêmico, descreva quais são os três níveis em que podemos 
classificar o agir do administrador público. Depois leve estas considerações 
para socializar no seu próximo encontro presencial.
AUTOATIVIDADE
TÓPICO 1 | A ESFERA PÚBLICA E SUAS FORMAS DE GESTÃO
207
Agora, prezado acadêmico, convido você a ler o texto a seguir para assim 
poder compreender um pouco mais sobre a administração pública brasileira. 
Boa leitura!
A CONSTITUIÇÃO DE 1988 E A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Rejane Esther Vieira
Para Lassale, na obra “A essência de uma Constituição”, a Constituição 
é mais do que uma simples lei, e desta forma, não sendo como as outras, pode-
se denominá-la de ‘lei fundamental da nação’, uma ‘forma ativa’ que exige 
que as demais leis sejam o que realmente são. “A Constituição é uma questão 
de poder, pois reflete fatores reais e efetivos de poder”. (LASSALE, 1998:29).
O termo Constituição firmou-se com os americanos na Revolução 
de 1776-1787 e posteriormente na Revolução Francesa de 1789, dando sua 
contribuição para todo o Ocidente contemporâneo. Pode-se afirmar que o 
constitucionalismo se originou das mencionadas revoluções, como forma de 
submeter o poder político ao direito, limitar suas funções, garantir o direito 
de liberdade aos cidadãos e estabelecer a separação dos poderes. Para Hesse 
(1991:12), a constituição jurídica traz consigo um significado próprio, na 
medida em que realiza a sua pretensão de eficácia, vai adquirindo força. Hesse 
explica que a Constituição só se converte em força ativa se estiver presente 
na consciência geral do povo e principalmente dos seus governantes, essa 
vontade de constituição. 
Nesse rumo, Schmitt (1992:46) explica que no processo histórico 
da constituição moderna, o conceito ideal e dominante de Constituição de 
Estado é aquele que corresponda às demandas da liberdade burguesa, com 
garantias como o reconhecimento dos direitos fundamentais, da divisão de 
poderes (Legislativo, Executivo e Judiciário), considerado como necessário 
de uma ‘constituição liberal e autêntica’. 
A Constituição de 1988 institucionalizou princípios pautados em 
conceitos como participação e controle social. O texto constitucional exerceu 
influência determinante no formato e conteúdo das políticas públicas que se 
seguiram no debate sobre participação e espaços públicos no Brasil. Constata-
se no texto constitucional aprovado em 1988 um conjunto de aspirações da 
sociedade civil no tocante à participação e à transparência na gestão pública, 
sendo o resultado dos processos de mobilização e das pressões exercidas por 
vários segmentos da sociedade.
UNIDADE 3 | GESTÃO DAS POLÍTICAS PÚBLICAS E SOCIAIS
208
O texto constitucional aponta para o exercício da soberania popular 
através da adoção de uma teoria democrática participativa. O artigo 14 da 
Constituição Federal prevê a utilização dos mecanismos diretos de participação 
popular, iniciativa popular, referendo e o plebiscito, na soberania popular. A 
partir da utilização desses instrumentos, possibilita-se a implementação inicial 
e gradual da democracia participativa, reestruturando o modelo de delegação 
de poderes, instaurado pelo Estado Liberal. 
Faz-se mister a análise individual das características e das implicações 
positivas e negativas de cada instrumento, procurando resgatar a cidadania, 
uma vez que recolocam o sujeito como participante ativo na elaboração de 
projetos de interesses locais e também na tomada de decisões, implicando 
maior responsabilidade política por parte dos cidadãos. Neste sentido, vale 
lembrar que na Carta Maior está presente o direito de participação, assim como 
importantes elementos que abrem caminho para a gestão pública democrática 
e participativa no Brasil. É importante reforçar que a Constituição de 1988 traz 
consigo fundamentos do Estado brasileiro caracterizados como a soberania, 
a cidadania, a dignidade da pessoa humana, a crença nos valores sociais do 
trabalho e da livre iniciativa e o pluralismo político.
Observa-se com frequência que as palavras ‘participação’, ‘democracia 
participativa’, ‘os novos direitos’ estão cada vez mais presentes no contexto da 
atualidade. Faz-se mister uma ‘nova cidadania’. É uma ‘outra mudança’, para 
uma ‘outra democracia’. Uma ‘democracia participativa’ com o respaldo da 
Constituição brasileira.
Pode-se identificar várias passagens na Constituição Federal de 1988 
referentes às normas de institutos participativos na administração pública: no 
art.10 da Constituição Federal, que determinou ser assegurada a participação 
dos trabalhadores e empregadores nos colegiados dos órgãos públicos em 
que os interesses profissionais ou previdenciários sejam objeto de discussão e 
deliberação. Essa regra é completada pelo art. 194, inciso VII, que assegura o caráter 
democrático e descentralizado de sua gestão administrativa, com a participação 
da comunidade, em especial de trabalhadores, empresários e aposentados. 
A participação, no caso das atividades de seguridade social 
desenvolvidas pela administração, é elemento da própria definição dessa 
função administrativa, conforme se percebe pela redação do caput do art. 14, 
que define como conjunto integrado de ações de iniciativa dos poderes públicos 
e da sociedade; o art.19, inciso X, da Constituição Federal, por sua vez, ao tratar 
das normas básicas de organização dos municípios, prevê expressamente a 
cooperação das associações representativas no planejamento municipal, ou 
seja, direciona genericamente a adoção de institutos de participação popular 
pela administração pública dos municípios.
TÓPICO 1 | A ESFERA PÚBLICA E SUAS FORMAS DE GESTÃO
209
O art. 187 da Constituição Federal estabelece que a atividade 
administrativa de planejamento da política agrícola será executada na 
forma da lei, com a participação efetiva do setor de produção, envolvendo 
produtores e trabalhadores rurais, bem como dos setores de comercialização, 
de armazenamento e de transportes. O art. 198, inciso III, da Constituição 
Federal, determina que as políticas, ações e serviços públicos de saúde devem 
ser organizados tendo como diretriz a ‘participação da comunidade’. O art. 
204, inciso II, da Constituição Federal, estabelece que os serviços públicos de 
assistência social devem ser organizados e executados mediante participação 
da população, por meio de organizações representativas, na formulação das 
políticas e no controle das ações em todos os níveis. Já o art. 205, da Constituição 
Federal, estatui que a educação é atividade que será promovida e incentivada 
com a colaboração da sociedade; complementarmente, dispõe o art. 206, inciso 
VI, que o serviço público de ensino contará com ‘ gestão democrática’, na 
forma da lei. 
No tocante ao art. 225, da Constituição Federal, este impõe a conjugação 
de esforços do poder público e da coletividade na defesa do meio ambiente. O 
art. 227, inciso 1º, da Constituição Federal, estabelece que o Estado admitirá a 
participação de entidades não governamentais na execução de programas de 
assistência integral à saúde da criança e do adolescente. E, por último, o art. 
37, inciso 3º, fruto da Emenda Constitucional nº 19 (conhecida como emenda 
da reforma administrativa), introduziu uma norma geral sobre a participação 
popular na administração pública, ao estabelecer que: a regulamentação 
das atividades da administração federal, quantoà legislação dos Estados, do 
Distrito Federal e dos Municípios, tem notabilizado os institutos de participação. 
Conselhos, comissões e comitês participativos, audiência pública; a consulta 
pública, o orçamento participativo, o referendo e o plebiscito são importantes 
referências, entre nós, de instrumentos concretos para a implementação do 
diálogo entre administração e sociedade.
O processo excludente da globalização, aumentando a marginalização 
dos países da periferia, que têm seus destinos decididos pelo mercado, pela 
bolsa de valores e pelo Banco Mundial, promoveu um forte impacto nesses 
países devido à instabilidade de suas economias. Verifica-se um intenso 
processo de transformação das necessidades sociais e econômicas, dos meios 
de produção, obrigando o Estado a modificar sua forma de exercício político. 
O mundo está num sistema atual que não responde às demandas populares, 
gerando uma lacuna de legitimidade e uma enorme indiferença política. Temos 
o posicionamento da democracia participativa de maneira efetiva, introduzindo 
novos mecanismos de participação.
FONTE: VIEIRA, Rejane Esther. Administração pública democrática no estado de direito: o novo 
serviço público no cenário brasileiro. In: Revista Direitos Fundamentais & Democracia. 4. ed. (jun/
dez 2008). Endereço eletrônico: <http://www.artigonal.com/administracao-artigos/ administracao-
publica-democratica-no-estado-de-direito-o-novo-servico-publico-no-cenariobrasileiro-680148.
html>. Acesso em: 15 mar. 2010
UNIDADE 3 | GESTÃO DAS POLÍTICAS PÚBLICAS E SOCIAIS
210
4 A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA DIRETA E INDIRETA
Prezado acadêmico, agora que compreendemos um pouco o que 
é a administração pública, devemos compreender as suas duas esferas, a 
administração pública direta e a indireta.
NOTA
Lembre-se de que a ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA é o conjunto de atividades 
dos órgãos FEDERAIS, ESTADUAIS e MUNICIPAIS que desempenham serviços públicos, 
por meio de agentes públicos, organizados por leis, decretos e normas regulamentares, para 
cumprimento das respectivas atividadesfins. (SIMÕES, 2009, p. 44 – grifo nosso)
Para tanto, prezado acadêmico, nesse conjunto administrativo, segundo 
Meirelles (apud SIMÕES, 2009, p. 44 – grifo nosso) incluem-se:
- os CARGOS
- os EMPREGOS
- as FUNÇÕES
- de carreira ou isolados;
- de provimento efetivo ou precário;
- criados por lei;
- necessários aos serviços públicos em geral;
- permanentes e sistemáticos e de rigoroso caráter técnico.
A administração, porque subordinada ao poder político, AGE apenas 
como instrumento de realização de suas deliberações.
Sua FUNÇÃO é comparável à de um intermediário: assegurar a eficácia 
dos direitos entre governantes e os cidadãos.
Assim, prezado acadêmico, podemos expor que a ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICA DIRETA, segundo Simões (2009, p. 44), CONFIGURA-SE, portanto, 
como “uma atividade inerente às funções do Estado, não se confundindo com o 
modo pelo qual os distintos governos a executam”. Ou seja, independentemente 
do partido político que está no poder, e suas diretrizes e princípios partidários, 
a administração pública direta é exercida única e exclusivamente pelos agentes 
públicos do Estado, os quais desenvolvem suas atividades administrativas 
direcionadas à prestação de serviços públicos, que são regidos por normas, leis e 
decretos que os legitimam.
Neste sentido, poderemos observar, no quadro a seguir, as características 
de sua objetividade e subjetividade. Vejamos:
TÓPICO 1 | A ESFERA PÚBLICA E SUAS FORMAS DE GESTÃO
211
QUADRO 9 - CARACTERÍSTICAS DA SUBJETIVIDADE E OBJETIVIDADE DA ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICA
OBJETIVAMENTE
A administração pública é a ATIVIDADE CONCRETA E IMEDIATA 
que o Estado desenvolve para a consecução dos interesses coletivos, 
abrangendo as funções exercidas pelas pessoas jurídicas, órgãos e agentes 
incumbidos de atender, concretamente, às necessidades coletivas.
SUBJETIVAMENTE É o conjunto de órgãos, agentes e pessoas jurídicas aos quais a lei atribui o exercício da função ADMINISTRATIVA estatal.
FONTE: Adaptado de SIMÕES, Carlos. Curso de direito do serviço social. 3. ed. rev. e atual. São 
Paulo: Cortez, 2009. (Biblioteca Básica de Serviço Social; v. 3) p. 44.
Assim, podemos observar que na administração pública direta, o gestor 
público somente executa as atividades já predeterminadas, como exposto 
anteriormente, pelas normas, decretos e leis. Mas as atividades devem ser 
realizadas conforme a competência de cada órgão público. E estas atividades são 
denominadas de ATOS ADMINISTRATIVOS, que primordialmente buscam 
executar pura e simplesmente as políticas governamentais.
NOTA
Na linguagem praxista, Simões (2009, p. 45) expõe que a administração pública 
“costuma ser identificada com o Poder Executivo (presidente da República, governador e 
prefeito), porque, de fato, é a sua atividade preponderante; no entanto, tanto o Judiciário 
quanto o Legislativo mantêm atividades de suporte administrativo, prestadas por seus 
respectivos servidores”.
Mas, prezado acadêmico, como podemos CONFIGURAR a 
administração pública direta?
Veja a figura 38:
UNIDADE 3 | GESTÃO DAS POLÍTICAS PÚBLICAS E SOCIAIS
212
FIGURA 38 – CONFIGURAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA DIRETA
Que CENTROS DE COMPETÊNCIAS são estes?
Pois bem,
PARA
Instituídos por Lei
Que por intermédio dos ATOS
ADMINISTRATIVOS 
desenvolvem suas atividades.
Desempenhar suas
FUNÇÕES ESTATAIS
Os AGENTES públicos
CENTROS DE COMPETÊNCIA
SÃO
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
DIRETA
A
Ministérios
ÓRGÃOS do Aparelho 
Estatal
São
Secretarias
Comissões
e outros
Departamentos
Tais 
como:
TÓPICO 1 | A ESFERA PÚBLICA E SUAS FORMAS DE GESTÃO
213
E como são REPRESENTADOS em nível federal, estadual e municipal?
São
São
UNIÃO 
FEDERAL
FAZENDA
PÚBLICAPela
Pela
Representados
Representados
A nível FEDERAL:
A nível ESTADUAL e MUNICIPAL:
FONTE: A autora
NOTA
Em resumo, prezado acadêmico, a administração é uma atividade que o 
Estado desenvolve, tanto horizontalmente (nos três poderes) quanto verticalmente (nos 
três níveis federativos), por meio de atos executórios, para a consecução dos comandos 
constitucionais. (SIMÕES, 2009, p. 45).
A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA INDIRETA é formada por aquelas 
organizações constituídas pelo Estado (Federal, Estadual e Municipal), mas 
de forma descentralizada, ou seja, são as organizações que, de acordo com 
Simões (2009, p. 46-47), são constituídas “de órgãos e serviços descentralizados, 
atribuídas a pessoas jurídicas públicas (autarquias) ou construídas pelo Estado, 
como as pessoas jurídicas privadas (empresas públicas e sociedades de economia 
mista), vinculadas a determinado órgão da administração direta federal, estadual 
ou municipal, mas administrativa e financeiramente autônomas, gozando de 
personalidade jurídica própria. Nela não se incluem as fundações, como se vê no 
artigo 37 da Constituição Federal”. 
UNIDADE 3 | GESTÃO DAS POLÍTICAS PÚBLICAS E SOCIAIS
214
NOTA
Art. 37 da Constituição Federal do Brasil de 1988 expõe que “a administração 
pública direta e indireta de qualquer dos poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal 
e dos Municípios obedecerá aos princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade e 
eficiência [...].”
Neste sentido, poderemos observar, no quadro 10, algumas características 
de órgãos e serviços descentralizados. Vejamos:
QUADRO 10 - CARACTERÍSTICAS DE ÓRGÃOS E SERVIÇOS DESCENTRALIZADOS 
ÓRGÃOS E 
SERVIÇOS CARACTERÍSTICAS EXEMPLOS
AUTARQUIAS
São pessoas jurídicas de direito público, separadas 
da administração direta, para exercerem serviços 
autônomos, instituídos em determinada atividade 
típica do Estado.
São criadas para exercer serviços específicos que, por 
sua natureza, terão funcionamento mais eficaz se 
tiverem gestão administrativae financeira própria, 
separada da administração direta.
São instituídas por estatuto e seus trabalhadores nelas 
ingressam somente por concurso público, providos 
em cargos ou empregos públicos, salvo no caso de 
nomeação em comissão e funções de confiança.
CFESS
CRESS
INSS
A Universidade 
Pública
Os Institutos de 
previdência dos 
municípios
EMPRESAS 
PÚBLICAS
São entidades dotadas de personalidade jurídica de 
direito privado, constituídas com capital exclusivamente 
do Estado, de um ou mais entes públicos.
Têm a finalidade de exploração econômica de 
determinada atividade, considerada de interesse 
público.
Podem constituir-se sob qualquer modalidade 
empresarial.
Seus trabalhadores são admitidos pelas Leis Trabalhistas 
(CLT) (art.173, § 1º, da Constituição Federal)
Caixa Econômica 
Federal
Produtores de 
energia elétrica 
(ITAIPU)
Banco do Brasil
SOCIEDADES 
DE ECONOMIA 
MISTA
Constituem-se sob forma de sociedades anônimas, 
com capitais públicos e privados, mas cujas ações, 
com direito a voto, são majoritariamente dos entes 
estatais.
Assim como as empresas públicas, têm como 
finalidade a exploração econômica de determinada 
atividade de interesse público, mas considerada mais 
eficaz se exercida desta forma.
Seus trabalhadores também têm seus direitos regidos 
pelas Leis Trabalhistas (CLT) (art.173, § 1º, da 
Constituição Federal)
PETROBRAS
Companhia do 
Metropolitano de 
São Paulo
FONTE: Adaptado de SIMÕES, Carlos. Curso de direito do serviço social. 3. ed. rev. e atual. São 
Paulo: Cortez, 2009. (Biblioteca Básica de Serviço Social; v. 3) p. 47-49.
TÓPICO 1 | A ESFERA PÚBLICA E SUAS FORMAS DE GESTÃO
215
1 Prezado acadêmico, descreva o que é a administração pública direta e a 
indireta, apontando suas características e diferenças. Depois leve estas 
considerações para socializar no seu próximo encontro presencial.
AUTOATIVIDADE
DICAS
Prezado acadêmico, para aprofundar os seus conteúdos referentes à 
administração pública, sugerimos a leitura dos art. 37 a 39 da Constituição Federal de 1988, 
nos quais são apresentados alguns princípios norteadores da administração pública.
216
Neste tópico pudemos observar uma discussão acerca do significado da 
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA, tendo sido abordados os seguintes itens:
• Vimos algumas concepções pertinentes à administração pública.
• Vimos que existem três institutos na administração pública brasileira: o Estado, 
o Governo e Administração Pública.
• Estudamos a questão da atividade-fim e atividade-meio da administração 
pública.
• A gestão pública refere-se às funções de gerência pública dos negócios do 
governo.
•	 Vimos que o agir do administrador público pode ser classificado em três níveis 
distintos: atos do governo, atos de administração e atos de gestão.
• Vimos que podemos definir administração pública como toda atividade do 
Estado.
• Vimos que a organização do Estado é matéria competente ao Direito 
Constitucional, enquanto a criação, a estruturação, as atribuições dos órgãos 
que integram a administração pública constituem matéria orientada pelo 
Direito Administrativo, previsto também na Constituição Federal do Brasil.
• Estudamos as diversas características da administração pública direta e 
indireta.
RESUMO DO TÓPICO 1
217
1 Na sociedade brasileira existem dois tipos de esfera de gestão de planos, 
programas e projetos sociais: a esfera pública e a esfera privada. Neste 
sentido, podemos expor que a esfera pública denota um espaço que 
demonstra os interesses comuns dos atores sociais que estão na busca 
constante da regulação das relações sociais entre o Estado e a sociedade civil. 
Portanto, classifique V para as sentenças verdadeiras que apresentem as 
características delimitantes da esfera pública e F para as falsas:
( ) O domínio PÚBLICO afeta a vida em sociedade - enquanto formadores 
de opinião pública.
( ) O domínio PÚBLICO afeta unicamente os princípios e concepções morais 
individuais, ou seja, a vida em particular.
( ) O domínio PÚBLICO afeta o desenvolvimento coletivo.
( ) O domínio PÚBLICO afeta apenas o individual.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) F – V – F – V.
b) ( ) V – F – F – V.
c) ( ) V – F – V – F.
d) ( ) F – V – V – V.
2 A administração pública indireta são aquelas atividades realizadas de 
forma descentralizada nas organizações do Estado, no âmbito dos três 
níveis federativos (Federal, Estadual e Municipal). E segundo o art. 37 da 
Constituição Federal do Brasil de 1988, a “administração pública direta e 
indireta de qualquer dos poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal 
e dos Municípios obedecerá aos princípios da legalidade, impessoalidade, 
moralidade e eficiência [...].” Deste modo, relacione as colunas “A” com a 
“B”, usando o seguinte código que represente as características conceituais 
das terminologias expostas na coluna “A”:
AUTOATIVIDADE
218
Coluna “A” Coluna “B”
I) Administração 
Pública.
II) Autarquias.
III) Empresas Públicas.
IV) Sociedades de 
Economia Mista.
( ) São pessoas jurídicas de direito público, separadas da 
administração direta, para exercerem serviços autônomos, 
instituídos em determinada atividade típica do Estado. 
São criadas para exercer serviços específicos que, por sua 
natureza, terão funcionamento mais eficaz se tiverem 
gestão administrativa e financeira própria, separada da 
administração direta.
( ) Constituem-se com capitais públicos e privados, mas cujas 
ações, com direito a voto, são majoritariamente dos entes 
estatais. Também, têm como finalidade a exploração 
econômica de determinada atividade de interesse público, 
mas considerada mais eficaz se exercida desta forma.
( ) É o conjunto de atividades dos órgãos federais, estaduais 
e municipais que desempenham serviços públicos, por 
meio de agentes públicos, organizados por leis, decretos e 
normas regulamentares, para cumprimento das respectivas 
atividades afins.
( ) São entidades dotadas de personalidade jurídica de direito 
privado, constituídas com capital exclusivamente do Estado, 
de um ou mais entes públicos. Têm a finalidade de exploração 
econômica de determinada atividade, considerada de 
interesse público. Podem constituir-se sob qualquer 
modalidade empresarial.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA da coluna “B”:
a) ( ) II – IV – I – III.
b) ( ) I – IV – III – II.
c) ( ) IV – III – I – II.
d) ( ) IV – II – I – III.
DICAS
Para um aprofundamento destes temas, sugiro que você leia o seguinte livro:
SIMÕES, Carlos. Curso de direito do serviço social. 3. ed. rev. e atual. 
São Paulo: Cortez, 2009. (Biblioteca Básica de Serviço Social; v. 3).
219
TÓPICO 2
ÓRGÃOS PÚBLICOS
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
" Para lidar consigo mesmo, use a 
cabeça. Para lidar com os outros, 
use o coração."
Carl Rahner
Agora que entendemos um pouco sobre a administração pública, se faz 
necessário compreendermos a questão dos órgãos públicos e como estes órgãos 
se classificam, além de compreendermos a função pública, o cargo público e os 
processos de descentralização.
Mas, primeiramente, prezado acadêmico, reflita com a história a seguir:
É com exemplo que se promovem mudanças
Às vezes noto que as pessoas, principalmente em cargo de liderança, 
sentem-se imponentes para promover mudanças na empresa e não sabem por 
onde começar. Eu não vejo outra saída senão o exemplo. Dar o exemplo para 
que ele se multiplique.
Na África, na década de 1980, um inglês que lutava pela união das 
tribos ensinou seus membros a falar a mesma língua. Lutou contra soldados 
e contra o racismo. Com sabedoria e coragem, conduziu uma multidão com 
um único objetivo: tornar melhor o futuro de todos. Certa vez um habitante 
lhe perguntou