Assistente em Administração UNIRIO

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ASSISTENTE 
EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
UNIRIO 2025 
 
SUMÁRIO: 
 
➢ 2.1.Introdução à Administração: ---------------------------------------------------------------Página 2 
➢ 2.3 Teorias da Administração ------------------------------------------------------------------ Página 5 
➢ 2.4 Análise de Ambiente ------------------------------------------------------------------------ Página 22 
➢ 2.2 Processo Administrativo ------------------------------------------------------------------- Página 24 
➢ 2.4 Análise Swot ---------------------------------------------------------------------------------- Página 37 
➢ 2.4 Mapeamento de Processos ------------------------------------------------------------------Página 39 
➢ 2.5 Gestão de stakeholders-----------------------------------------------------------------------------------Página 41 
➢ 2.4 Organograma --------------------------------------------------------------------------------- Página 63 
➢ 5.0 Gestão de Pessoas ---------------------------------------------------------------------------- Página 70 
➢ 1.3 Clima Organizacional ---------------------------------------------------------------------- Página 89 
➢ 5.2 GP no Setor Público ------------------------------------------------------------------------ Página 90 
➢ 3.3 Gestão por Resultados ---------------------------------------------------------------------- Página 94 
➢ 3.1 Administração Pública ---------------------------------------------------------------------- Página 98 
 
 
 
 
 
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AVISO DE COPYRIGHT: Todos os direitos reservados. Este material é pessoal e intransferível. É 
proibida a reprodução, cópia, redistribuição ou comercialização sem autorização do Focado no Edital. 
 
Introdução 
Querido (a) aluno (a), elaboramos esta apostila de forma clara e objetiva, com conteúdo Focado no 
Edital da UNIRIO. Fique tranquilo, pois nela você encontrará todo o conteúdo programático bem 
especificado e com a visão dos principais doutrinadores de cada matéria. 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO: 
Primórdios da Administração 
Sempre existiu alguma maneira de administrar as organizações, percebida pela própria história da 
humanidade a partir da influência de filósofos, da Igreja Católica e também dos militares. Porém, o grande 
marco para o surgimento das teorias administrativas foi a Revolução Industrial, que acelerou todo o 
processo de surgimento das indústrias. 
Conceitos e princípios fundamentais em administração 
O conceito de administração representa uma governabilidade, gestão de uma empresa ou organização 
de forma que as atividades sejam administradas com planejamento, organização, direção e controle. O ato 
de administrar é trabalhar com, e por intermédio de, pessoas na busca de alcançar objetivos da organização, 
bem como de seus membros. 
A administração é um processo evolutivo e interativo, ou seja, tudo o que acontece hoje em 
administração está correlacionado, direta ou indiretamente, com os acontecimentos passados, bem como 
todos os assuntos da administração apresentam alguma forma de interligação. 
Segundo Djalma Oliveira, podemos definir que a Organização é a instituição legalmente constituída, 
com a finalidade de oferecer produtos e/ou serviços para outras organizações e/ou para os consumidores do 
mercado em geral.1 
A Administração é o processo de conjugar recursos humanos e materiais de forma a atingir fins 
desejados, através de uma organização. É um processo de tomar decisões sobre objetivos e recursos. 
Além de objetivos e recursos, as organizações têm dois outros componentes importantes: processos de 
transformação e divisão do trabalho. 
Por meio dos processos, a organização transforma os recursos para produzir os resultados. Um processo 
é um conjunto ou sequência de atividades interligadas, com começo, meio e fim, que utiliza os recursos 
como trabalho humano e equipamentos para fornecer produtos e serviços. 
A divisão do trabalho é o processo que permite superar as limitações individuais por meio da 
especialização. Quando se juntam as tarefas especializadas, realizam-se produtos e serviços que ninguém 
conseguiria fazer sozinho. 
 
1 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Teoria Geral da Administração. 2ª edição, Atlas, 2013. 
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A Administração tornou-se vital e indispensável na condição da sociedade moderna, não sendo um fim 
em si mesma, mas um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma, com o menor 
custo e com a maior eficiência e eficácia. 
Neste contexto, onde encontramos a figura do Administrador? 
Para Chiavenato, o Administrador pode ser o presidente, o diretor, o supervisor, dependendo do nível 
que ocupa dentro da organização, mas sem dúvidas é uma pessoa essencial e indispensável para qualquer 
organização, independentemente do seu tamanho ou do seu mercado de atuação.2 
Em outras palavras, o administrador pode estar situado em um dos três níveis organizacionais: 
1) Institucional ou estratégico – é o nível administrativo mais elevado da organização. É 
constituído pelo presidente e os diretores, que compõem a alta administração. Está em contato 
direto com o ambiente externo. O administrador deve possuir uma visão estratégica de atuação 
da empresa, ou seja, uma visão macro, pois através dele que surge a definição da visão e da 
missão da empresa; 
2) Nível tático ou intermediário ou gerencial – Nele se encontram os gerentes. É o que está no 
meio campo, interligando o estratégico com operacional. Interpreta a missão, a visão e os 
objetivos fundamentais do negócio e implementa o plano de ação para que o nível operacional 
possa transformá-lo em execução; e 
3) Nível operacional – é o nível administrativo mais baixo de todos, constituindo a base do 
organograma. Onde atua os supervisores, que formalizam, principalmente através de 
documentos escritos, os processos administrativos estabelecidos para o desenvolvimento das 
organizações. Neste nível, o Administrador (supervisor) deve possuir uma visão operacional do 
negócio. 
 
 
 
2 CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública: provas e concursos. 4ª edição. Barueri-SP: Manole, 
2016 
Nível
Institucional 
Nível
Intermediário
Nível 
Operacional
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Habilidades e papéis do administrador: 
 Tornar-se um especialista em gestão é aceitar o desafio de tomar decisões que impactam as 
organizações e seus recursos. O administrador de uma empresa assume esta responsabilidade e precisa 
de habilidades para colocar em prática todo o conhecimento adquirido na sua formação profissional. 
Conforme Katz (1955) existem três tipos de habilidades importantes para o desempenho administrativo: as 
habilidades técnicas, as habilidades humanas e as habilidades conceituais. 
Dependendo do nível organizacional em que se encontra, pode ser denominado como diretor, gerente 
ou supervisor. O seu papel é contribuir para que a organização realize os seus objetivos. 
Para Katz (1955), existem três tipos de habilidades fundamentais para o bom desempenho 
administrativo: habilidades técnicas, habilidades humanas e habilidades conceituais. 
Habilidades técnicas: facilidade para executar o conhecimento especializado no trabalho. 
Habilidades humanas: saber trabalhar e interagir com as pessoas. 
Habilidades conceituais: pensar, diagnosticar, analisar situações e levantar alternativas para solucionar 
problemas. 
Mintzberg (1973) identifica dez papéis (atividades que o administrador conduz para o cumprimento 
das funções administrativas), distribuídos em três categorias: interpessoal, informacional e decisorial. 
Papéis interpessoais: capacidade de influenciar/interagir com pessoas. 
Papéis informacionais: capacidade de monitorar, disseminar e processar a informação. 
Papéis decisórios: capacidade para tomar decisões. 
Categoria Papel Atividade 
Interpessoal 
Representação 
Assume deveres, representaé uma metodologia gerencial que permite 
estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, com vistas ao maior grau de interação com o ambiente. 
Segundo Oliveira (2013), é o processo que proporciona suporte metodológico para definir a direção mais 
adequada a seguir, objetivando a otimização do grau de interação com o ambiente, e atuando de forma 
inovadora e diferenciada. Para Chiavenato (2006), o planejamento estratégico é um processo organizacional 
compreensivo de adaptação, através da aprovação, tomada de decisão e avaliação. O resultado é um plano 
que servirá para orientar a ação da empresa por um prazo de três a cinco anos. 
O planejamento estratégico aponta o caminho que a organização irá seguir, como forma de responder 
ao ambiente mutável. É o mais amplo e abrangente, sendo a responsabilidade dos níveis mais altos da 
empresa. Projetado para o longo prazo, tem efeitos e consequências estendidos por vários anos à frente. 
Envolve a empresa como um todo, abrange todos os recursos e áreas de atividade e preocupa-se em atingir 
os objetivos em nível organizacional. 
Para que seja bem sucedido, exige muito comprometimento e participação da cúpula da organização 
em todas as fases, desde sua concepção (em especial na elaboração e implementação, visto que se trata do 
plano maior, do direcionamento fundamental ao qual todos os demais planos estarão subordinados, e ao 
qual toda a ação da organização deverá se submeter). Aumenta a visão da empresa sobre o futuro e 
possibilita alcançar melhores resultados, antecipando-se às mudanças futuras e aproveitando as 
oportunidades identificadas. 
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Consoante Paludo (2013), o planejamento estratégico compreende o processo de formulação das 
estratégias que a organização utilizará para direcionar e fortalecer seu desempenho e sua posição 
competitiva, e como essas estratégias são desdobradas em planos de ação e metas para todas as áreas da 
organização; e também examina como o processo de formulação e operacionalização das estratégias pode 
ser reavaliado e melhorado. Esse processo de construção da estratégia é baseado na análise conjunta das 
forças e fraquezas internas à instituição, e das ameaças e oportunidades evidenciadas pelo ambiente externo. 
Atenção! Planejamento estratégico é diferente de gestão estratégica: o primeiro é uma metodologia de 
planejamento gerencial de longo prazo, enquanto que Gestão Estratégica é uma evolução da gestão, 
encarregada de gerir, em todas as áreas da empresa, as ações mais importantes para o futuro da organização 
– desde a tomada de decisão, a sua implementação e o aprendizado organizacional estratégico. 
Definições de estratégia 
Segundo Paludo (2013), a palavra estratégia significa, literalmente, "a arte do general", derivando-se 
da palavra grega strategos, que significa, estritamente, general. Estratégia no âmbito militar significa um 
plano capaz de vencer o exército inimigo. Nas organizações trata-se de um plano que proporcionará à 
empresa a vitória sobre seus concorrentes, proporcionará manter clientes, ampliar a fatia de 
mercado, conquistar novos mercados, adentrar com novos produtos, e assegurar a continuidade das 
operações no longo prazo. 
A estratégia somente pode ser desenvolvida a partir de uma boa análise que compreenda todo o 
conjunto de variáveis sejam elas internas e externas no meio em que atua. A estratégia escolhida deve 
representar o caminho ideal, o caminho que levará a empresa a conquistar seus objetivos: indica o que se 
deve fazer e o que não deve ser feito. Em regra, é definida junto com o planejamento estratégico e 
congrega os pontos fortes da empresa com as oportunidades visualizadas no mercado. 
Condições necessárias para se desenvolver a estratégia 
O processo de elaboração da estratégia envolve planejamento estratégico, visão estratégica, 
aprendizado estratégico, e investimentos/escolhas estratégicas. 
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2016), são elementos do planejamento estratégico: 
a. Missão organizacional. 
• Representa a razão de ser da organização, o seu papel na sociedade. 
 
b. Visão organizacional. 
• Mostra uma imagem da organização quando da realização de seus propósitos no futuro. 
• Assegurar o futuro no presente. 
 
c. Diagnóstico estratégico externo. 
• Procura antecipar oportunidades e ameaças para a concretização da visão, da missão e dos 
objetivos organizacionais. 
 
d. Diagnóstico estratégico interno. 
• Corresponde ao diagnóstico da situação da organização diante da dinâmica ambiental, 
relacionando as suas forças e fraquezas, criando as condições para a formulação de estratégias que 
representam o melhor ajustamento da organização ao ambiente em que ela atua. 
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e. Determinantes de sucesso. 
• Procuram evidenciar questões realmente críticas para a organização, emergindo dos elementos 
apontados na análise realizada com a aplicação do modelo SWOT. São Também denominados fatores 
críticos de sucesso e embasam as políticas de negócios. 
 
f. Definição dos objetivos. 
• A organização persegue simultaneamente diferentes objetivos em uma hierarquia de importância, 
de prioridades ou de urgência. 
 
g. Formulação de estratégias. 
• A formulação de estratégias se dá a partir da análise competitiva proposta por Porter (poder de 
barganha dos clientes, dos fornecedores, ameaça de substitutos, ameaça de novos concorrentes e rivalidade 
dos atuais concorrentes), ou, de acordo com Freeman, a formulação traduz o modo de relacionamento e 
construção de “pontes” entre a organização e seus grupos de influências (stakeholders). 
 
h. Formalização do plano estratégico. 
• É necessário implementar as estratégias através de programas e projetos específicos. Requer um 
grande esforço de pessoal e emprego de modelos analíticos para a avaliação, alocação e controle de 
recursos. Isso exige uma racionalidade formal no processo de tomada de decisão e um firme controle sobre 
o trabalho. 
 
i. Auditoria de desempenho e resultados (Reavaliação estratégica). 
• Revisão do que foi implementado para decidir os novos rumos do processo, mantendo as 
estratégias de sucesso e revendo as fracassadas. 
Questões-chave em estratégia 
Segundo Paludo (2013), a primeira fase do planejamento estratégico consiste no estabelecimento 
da missão, da visão e dos valores organizacionais. São considerados pilares de todo o desenvolvimento 
do planejamento, pois também são os pilares da empresa. Construídos mediante forte influência da alta 
cúpula da organização. Devem unir, motivar e impulsionar todos os funcionários da organização para um 
futuro melhor: o futuro idealizado. 
a. Missão. 
• Nesta fase procura-se determinar qual o negócio da empresa, porque ela existe, e procura-se 
responder à pergunta: Aonde se quer chegar com a empresa? 
• A missão de uma organização, privada ou pública, deve expressar com clareza por que ela existe 
e o que ela faz. 
• A missão é a razão de ser da empresa: além do porquê, expressa a essência da organização e deve 
ser orientada para o futuro. 
• A missão exerce a função orientadora e delimitadora da ação organizacional no longo prazo. 
• A missão deve servir de guia atemporal para a identificação das competências que serão 
importantes para que a organização alcance seus objetivos. 
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• A missão é mais que uma proposta atraente. Mesmo sendo genérica, deve ser clara o suficiente 
para permitir sua compreensão e internalização pelos funcionários, bem como o seu reconhecimento pela 
sociedade, clientes e fornecedores. 
• O processo de definição da missão deve iniciar com a análise e revisão dos propósitos atuais da 
organização, para identificar se continuam relevantes para o futuro, e se novos fatores poderão alterar essa 
relevância. Em seguida define-se o propósito principal, que não pode ser amplo demais para não cair no 
generalismoe nem restrito a ponto de minimizar a razão da existência da organização. Por fim, a missão 
deve ser escrita de forma clara, sucinta e mediante a utilização de palavras de fácil compreensão, a fim de 
que todos, diretores, gerentes, funcionários e público externo a entendam da mesma forma que a 
organização a definiu. 
 
b. Visão. 
• No estabelecimento da visão olha-se para o futuro e define-se como se espera que a organização 
seja vista e reconhecida por colaboradores, clientes, fornecedores, concorrentes e pela sociedade. 
• A visão deve traduzir o consenso dos membros da organização sobre o futuro que se deseja. 
• Ela deve descrever com clareza um futuro ideal para a empresa e ser flexível às mudanças 
ambientais. 
• A visão não é adivinhação: é um misto de racionalidade e desejo, que procura explicitar o que a 
instituição quer atingir. 
• Deve ser positiva e expressar uma situação futura ambiciosa – quase um sonho, mas não 
impossível de ser concretizada a ponto de se tornar uma ilusão para a organização. 
• Para a construção da visão deve-se ter em mente os problemas que poderão surgir, consciente de 
que não basta torcer para que as coisas deem certo, é preciso lutar para o seu sucesso. 
• Todos os colaboradores devem envolver-se com ela para enfrentar e superar os problemas que 
virão, com vistas à transformação da visão em uma realidade. 
• O futuro é incerto e imprevisível, mas com certeza será diferente do presente. Para amenizar essa 
incerteza, utiliza-se a técnica de “cenários”. 
• Cenários são projeções de ambientes futuros, são futuros potenciais. Em regra, trabalha-se com 
mais de um cenário, haja vista as incertezas que o permeiam. Essa técnica utiliza três tipos de cenários: o 
otimista – corresponde ao futuro que a organização gostaria de encontrar; o intermediário – é aquele que a 
organização se prepara para encontrar; e o pessimista – corresponde ao cenário que a organização não 
gostaria de encontrar. 
• A organização direciona seus planos tendo como referência o cenário intermediário, mas deverá 
também ter um plano para o otimista e o pessimista, que permita à empresa adaptar-se à nova realidade. 
• Os cenários são uma forma de organizar de maneira lógica o maior número de informações 
possíveis sobre o futuro. Trata-se de uma técnica qualitativa. A projeção, a predição e a imaginação fazem 
parte desse processo. 
• A visão estratégica do futuro através dos cenários orientará a atuação da organização e demandará 
uma atitude para enfrentar as dificuldades e aproveitar as oportunidades que virão. 
 
c. Valores. 
• Os valores definidos para a organização informam como cada membro deve se comportar no 
desempenho das atividades e nas demais situações do dia a dia. 
• São definidos pela alta administração e revelam suas preferências e ideologias pessoais. 
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• Valores são princípios, crenças, normas e padrões que orientam o comportamento e a atuação da 
organização, e que devem ser internalizados e incorporados em sua cultura. 
• Valores são virtudes, são bens desejáveis que traduzem um sentido comum, uma visão única a ser 
compartilhada por diretores, gerentes e funcionários. 
• Valores refutam o individualismo e reforçam os laços entre os funcionários e suas organizações, 
aumentam a lealdade, favorecem a comunicação, são guias genéricos para as decisões e as ações, reforçam 
o otimismo, e são a chave para a construção de uma consistência organizacional. 
• Os valores são essenciais para o pensamento estratégico e não devem ser reduzidos a simples 
proclamação de palavras de efeito, mas por representarem os credos organizacionais, devem ser 
internalizados e disseminados como guias para as relações internas e externas. 
• Os valores são definidos por palavras como: ética, honestidade, excelência, compromisso, 
responsabilidade, transparência, trabalho, valorização dos funcionários etc. 
Atenção! Não há consenso sobre a definição das etapas que compõem o planejamento estratégico, 
tampouco a sequência, o número ou termos utilizados para defini-las. Alguns autores concentram-se na 
análise interna e externa e na definição da estratégia; outros utilizam três, quatro ou cinco etapas. Quanto à 
ordem das etapas, a maioria entende que o primeiro passo é definir a missão e a visão, para depois realizar 
o diagnóstico estratégico. Porém, há quem pense que primeiro viria o diagnóstico institucional e, 
posteriormente, seria definida a missão e a visão. Quanto aos termos utilizados, a maioria utiliza os termos 
constantes nesta obra. Porém, há quem utilize os termos “instrumentos prescritivos e quantitativos” (os 
prescritivos abrangem objetivos, metas e estratégias e diretrizes, e os quantitativos se referem às previsões 
de recursos para realizar os planos, projetos e ações) após o diagnóstico e a missão. 
Processos Associados 
a. Diagnóstico institucional. 
• Define a realidade existente na organização. Busca-se analisar o ambiente interno da organização 
(pontos fortes e fracos) e o ambiente externo (ameaças e oportunidades). 
• O resultado dessa análise servirá de base para a definição dos objetivos e para a escolha das 
estratégias que deverão ser seguidas para que a organização alcance esses objetivos. 
• A finalidade do diagnóstico é identificar os pontos fortes e fracos da organização, e analisar as 
oportunidades e ameaças com as quais a organização vai ter que lidar no ambiente externo. 
• Nas organizações privadas analisam-se também os clientes, os concorrentes que a empresa terá 
que enfrentar, os novos produtos e/ou produtos substitutos, e a possível interferência das ações de governo 
em seu negócio. 
• Praticamente todas as organizações utilizam como ferramenta a análise SWOT, para construir um 
mapa situacional, com base na identificação das forças e fraquezas da organização e das oportunidades e 
ameaças existentes no ambiente. 
 
b. Questões estratégicas. 
• As questões estratégicas assemelham-se aos fatores críticos de sucesso do planejamento 
tradicional. 
• A definição dessas questões antecede a definição dos objetivos e a escolha das estratégias, e dão 
início à elaboração do plano estratégico propriamente dito. 
• Trata-se de questões abrangentes e relevantes para o sucesso da organização, e que por isso devem 
ser adequadamente respondidas (encontradas soluções adequadas). 
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• Questões estratégicas são os principais temas que podem abalar o cumprimento da missão e o 
alcance da visão, constituindo-se em preocupações constantes da alta direção da organização. Elas irão 
delinear as políticas e influenciar a elaboração das estratégias. 
• As questões estratégicas apresentam características que as diferenciam das demais questões que a 
organização terá que responder. 
• Essas questões: requerem esforço extra da organização e de cada área afetada; importam em maior 
impacto no fortalecimento dos pontos fortes e na eliminação dos pontos fracos/ameaças; são relevantes, 
inadiáveis e podem definir a própria sobrevivência da organização. 
• Não existe um número ideal de questões, mas elas devem abranger os elementos identificados na 
visão de futuro e no diagnóstico da situação atual. 
• Primeiro, identificam-se um grande número de questões estratégicas, e, em seguida, priorizam-se 
as questões de acordo com a sua relevância e impacto para a organização. 
• A elaboração dessas questões pode ser feita em três etapas: primeiro, escreve-se a questão de 
maneira objetiva; segundo, explica-se por que a questão é fundamental para a organização; terceiro, 
relacionam-se as consequências de não trabalhar a questão, de não ter uma estratégia adequada como 
resposta. 
 
c. Objetivos, metas e estratégias. 
• Após a construção da missão e da visão, da definição dos valores, do diagnóstico institucional, 
com a elaboração da matriz SWOT, e das questões estratégicas, é precisodefinir objetivos, formular 
estratégias e traçar planos de ação. 
• Os objetivos devem expressar o resultado que se pretende alcançar; a transformação da situação 
atual que se pretende modificar. Devem ser expressos de forma clara, concisa e determinante. 
• São definidos objetivos estratégicos válidos para toda a organização, e objetivos específicos para 
cada setor ou área funcional. 
• Os objetivos estratégicos são alvos prioritários e convergentes para a organização, e encontram-se 
atrelados às questões estratégicas e à visão de futuro. 
• Os objetivos específicos devem, necessariamente, contribuir para o alcance dos objetivos 
institucionais, e todos os objetivos, quer sejam estratégicos ou específicos, devem estar alinhados com a 
missão, a visão e a estratégia definidas para a organização. 
• As organizações dão prioridade para os objetivos e estratégias que envolvem a combinação de 
pontos fortes e oportunidades, deixando em segundo plano as estratégias que abrangem as demais 
combinações. 
• Os objetivos e estratégias devem explorar ao máximo as oportunidades em que a organização 
possui ponto forte, sem deixar de se defender das ameaças mais perigosas. Primeiro são definidos os 
objetivos e metas, depois as estratégias, e, por fim, os planos de ação. 
 
d. Desmembramento dos planos. 
• Como resultado concreto das etapas já percorridas tem-se o plano estratégico. O plano é o produto 
do planejamento. O plano ordena os objetivos gerais e os decompõe em objetivos específicos. 
• O plano é o elo entre o processo de elaboração do planejamento e a sua implementação. O plano 
identifica e ordena as ações necessárias para atingir os objetivos, e traz consigo o mapa estratégico da 
organização. 
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• O plano deve ser impresso e colocado à disposição das lideranças para que possa ser consultado 
sempre que se fizer necessário: principalmente na fase de implementação. 
• Finalizado o processo de elaboração do plano estratégico – concretizado num documento que 
contém todas as etapas do processo de planejamento –, deve-se, num primeiro momento, desmembrar esse 
plano em nível tático para todas as áreas da organização. 
• O plano estratégico é genérico e não especifica os meios para sua execução. 
• Os planos táticos ou setoriais são menos genéricos e constituídos para cada área funcional da 
organização (finanças, produção, recursos humanos etc.). Esses planos devem estar alinhados com a missão, 
a visão, os objetivos gerais e a estratégia adotada. Podem ser organizados em forma de programas, contendo 
documentos que detalhem para cada área as políticas, diretrizes, metas e medidas instrumentais. Os 
programas contêm um conjunto de ações e projetos a ser executado e preocupam-se em alcançar um 
objetivo específico do plano estratégico. 
• Em seguida, os planos setorizados devem também ser desmembrados em planos operacionais, que 
descrevam “como” a organização deve fazer para implementar os planos de cada área funcional. Esses 
planos correspondem a “projetos operacionais”, ações e atividades a serem executadas, com 
responsabilidades definidas, prazos de execução e metas de resultados esperados. Há quem prefira 
denominar esse desmembramento de estrutura analítica do projeto – um documento que define as atividades 
necessárias para o atendimento do escopo do projeto. Essas atividades deverão ser fracionadas até que se 
obtenha um nível de detalhamento que permita o estabelecimento do tempo de duração e dos recursos que 
serão utilizados. 
• O desmembramento dos planos também deverá ser impresso e disponibilizado para a lideranças 
de todas as áreas da organização (bem como para as eventuais equipes responsáveis pela sua execução – se 
for o caso), para ser consultado e servir de guia a orientar sua execução. 
 
e. Implementação. 
• Após o desmembramento dos planos gerais em planos setoriais, e desses em planos operacionais, 
agora é o momento de agir, de colocar o documento em prática. 
• A implementação corresponde à execução dos planos operacionais (que podem ser projetos 
individuais) e dos programas (conjunto de projetos e ações) – ambos compreendendo um conjunto de 
atividades. Esses planos e programas traduzem-se em ações e projetos operacionais. 
• A forma de realização dessas atividades é fornecida pelos procedimentos, e o método explica a 
técnica específica para a execução de cada tarefa. Os planos que implicam apenas melhorias internas 
(redução de tempo e serviço) utilizam a técnica de análise dos processos de trabalho, e a partir dessa análise 
identificam-se os gargalos e pontos de otimização. 
• Os processos podem ser: principais/finalísticos, se resultarem na entrega de um produto ou serviço; 
ou de suporte/secundários, se servirem de apoio para a realização dos processos principais. 
• A implementação, sem dúvida, é o ponto mais crítico do planejamento estratégico, visto que até 
agora se trabalhava apenas com definições e conceitos – trabalhava-se “no papel” e agora isso tudo deverá 
tornar-se realidade através da execução. 
• Aqui os objetivos e metas são desmembrados em planos operacionais de acordo com as estratégias 
definidas. Nessa etapa de execução, uma das ferramentas utilizadas é a matriz do tipo 5W2H. Ela auxilia 
na estruturação do plano, pois contém um conjunto de elementos que estabelece e deixa claro: o que será 
feito; quem irá fazer; quando deve ser feito; onde deve ser feito; por que fazer (justificativa); qual método 
a utilizar para implementar o plano; e quanto custa. 
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• A compilação desses dados traduz-se num cronograma operacional utilizado para o 
acompanhamento da execução. 
• A implementação, como um todo, deve ser acompanhada por uma equipe constituída pela alta 
direção da organização, cujo papel é acompanhar e avaliar a implantação e resolver problemas identificados 
na execução. 
• O monitoramento em tempo real – comparando a execução com o cronograma operacional – 
permite verificar a sua consistência e adequabilidade, bem como identificar a necessidade de reformulação. 
• Se os planos operacionais forem corretamente executados possibilitarão o alcance dos objetivos 
funcionais, concorrerão para a realização dos objetivos gerais, solucionarão as questões estratégicas e 
contribuirão para o alcance da visão e para a consolidação da missão organizacional. 
 
f. Avaliação. 
• Alguns autores se referem a essa etapa como “controle e avaliação”. No entanto, há diferença entre 
controle e avaliação: o controle consiste na verificação da conformidade, propõe ações corretivas e tem 
foco retrospectivo. 
• A avaliação visa ao aperfeiçoamento da gestão, avalia resultados e tem foco prospectivo. 
• A avaliação formal tem a característica de ser um processo bidimensional, pois apresenta um 
caráter valorativo, visto que envolve um juízo de valor acerca da realidade dos fatos, e outro técnico, pois 
segue uma série de critérios e procedimentos previamente estabelecidos. 
• Ela permite julgar os processos e produtos de diversos modos: focando a eficiência, eficácia, 
efetividade economicidade, legalidade etc. Três desses termos necessitam ser conceituados: Eficiência: é o 
uso racional e econômico dos insumos na produção de bens e serviços, é uma relação entre insumos e 
produtos. Insumos são recursos humanos, materiais e componentes; Eficácia: é o grau de alcance das metas, 
é uma medida de resultados utilizada para avaliar o desempenho da administração; Efetividade: é o impacto 
final das ações, é o grau de satisfação das necessidades e dos desejos da sociedade pelos serviços prestados 
pela instituição. 
• A avaliação deve servir para que se analisem as causas e os efeitos dos desvios entre o programado 
e o realizado, de forma que os gestores possam recomendar mudanças e ações corretivas. 
• No processo de avaliação estratégica a ideia é medir o desempenho atual, comparandocom as 
expectativas previamente fixadas, e analisar as mudanças e eventos que podem provocar impacto na 
sequência de ações. A avaliação permite acompanhar as políticas de longo prazo, traçando um panorama 
de sua evolução. Ela serve também para indicar o sucesso no alcance dos objetivos propostos e para avaliar 
a sua sustentabilidade no longo prazo. 
• A finalidade essencial da avaliação, no curto prazo, é apoiar a tomada de decisão quanto à alocação 
de recursos, e no médio prazo, servir de instrumento para a promoção da aprendizagem institucional. 
Atingir um resultado não basta, é preciso construir um ciclo de melhoria contínua e acumular 
conhecimentos para utilizá-los no futuro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Diagnóstico Estratégico – Análise SWOT 
Entre as fases do planejamento, uma das mais importantes é a fase do diagnóstico estratégico. Nesta 
fase, analisa-se o ambiente externo e interno da empresa para que o gestor saiba qual a real situação em 
que se encontra a organização e possa definir quais tipos de estratégia são mais adequados no momento. 
 
Uma das ferramentas mais utilizadas é a análise SWOT, sigla dos termos em inglês: Strengths 
(forças); Weaknesses (fraquezas); Opportunities (oportunidades); e Threats (ameaças). Portanto, é uma 
análise das forças e fraquezas da organização (ambiente interno) e das ameaças e oportunidades que ela 
pode ter de enfrentar (ambiente externo). 
 
A principal diferença entre o ambiente interno e externo para o gestor é que no primeiro caso 
(ambiente interno) as variáveis são controláveis, e no segundo caso (ambiente externo), não! 
Pontos fracos são fatores internos que, de alguma forma, deixam a empresa em desvantagem em 
relação aos seus concorrentes. Podem ser, por exemplo, uma marca desconhecida no mercado, uma equipe 
desmotivada, produtos desatualizados, alto endividamento da empresa etc. 
Já os pontos fortes são o contrário, ou seja, fatores internos que deixam a empresa em vantagem 
perante seus pares! Podem ser, por exemplo, clientes fiéis, profissionais capacitados, uma logística 
eficiente, produtos inovadores, custos baixos etc. 
Quando dizemos que os pontos fracos e fortes são variáveis controláveis, é porque esses fatores 
podem ser “trabalhados” mais facilmente pelos gestores. 
Uma marca desconhecida (ponto fraco) pode ser melhorada com uma campanha eficiente de 
marketing. Uma empresa endividada (ponto fraco) pode renegociar suas dívidas ou conseguir parceiros 
que a financiem. 
Já as ameaças e oportunidades são variáveis externas e, a princípio, não controláveis! 
Portanto, as ameaças são fatores externos (um novo concorrente no mercado, um aumento nos 
impostos, uma aumento no câmbio etc.) que podem prejudicar a empresa, e as oportunidades são fatores 
externos que podem beneficiar a empresa (crescimento econômico do país, a quebra de uma empresa rival 
etc.). 
 
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Balanced Scorecard 
O Balanced Scorecard pode ser entendido como um modelo de gestão estratégica, voltado para o futuro 
das organizações, que alinha missão, visão e estratégias a um conjunto equilibrado de indicadores – 
financeiros e não financeiros. As decisões cotidianas devem ser tomadas nesse contexto maior, que integra 
todas as áreas da organização, criando meios para catalisar esforços, motivar pessoas, e promover o 
consenso e o espírito de equipe. 
 A atuação das organizações é medida pelos indicadores, e os indicadores do BSC analisam as variáveis 
críticas do desempenho organizacional. 
O BSC é um método de administração focado no equilíbrio organizacional e se baseia em quatro 
perspectivas básicas: 
Finanças: Para analisar o negócio do ponto de vista financeiro. Envolve os indicadores e medidas 
financeiras e contábeis que permitem avaliar o comportamento da organização frente a itens como 
lucratividade, retomo sobre investimentos, valor agregado ao patrimônio e outros indicadores que a 
organização adote como relevantes para seu negócio. 
Clientes: Para analisar o negócio do ponto de vista dos clientes. Inclui indicadores e medidas como 
satisfação, participação no mercado, tendências, retenção de clientes e aquisição de clientes potenciais, bem 
como valor agregado aos produtos/serviços, posicionamento no mercado, nível de serviços agregados à 
comunidade pelos quais os clientes indiretamente contribuem, etc. 
Processos internos: Para analisar o negócio do ponto de vista intemo da organização. Inclui indicadores 
que garantam a qualidade intrínseca aos produtos e processos, a inovação, a criatividade, a capacidade de 
produção, o alinhamento com as demandas, a logística e a otimização dos fluxos, assim como a qualidade 
das informações, da comunicação intema e das interfaces. 
Aprendizagem/crescimento organizacional: Para analisar o negócio do ponto de vista daquilo que é 
básico para alcançar o futuro com sucesso. Considera as pessoas em termos de capacidades, competências, 
motivação, empowerment, alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos no seu 
futuro. 
Essa perspectiva garante a solidez e constitui o valor fundamental para as organizações de futuro. Essas 
perspectivas podem ser tantas quanto a organização necessite escolher em função da natureza do seu 
negócio, propósitos, estilo de atuação etc. O BSC busca estratégias e ações equilibradas em todas as áreas 
que afetam o negócio da organização como um todo, permitindo que os esforços sejam dirigidos para as 
áreas de maior competência e detectando e indicando as áreas para eliminação de incompetências. É um 
sistema focado no comportamento e não no controle. 
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MAPEAMENTO DE PROCESSOS 
Mapeamento de processos é a técnica de documentação visual que representa graficamente as atividades, 
fluxos, responsabilidades e recursos necessários para executar um processo organizacional, permitindo 
análise, melhoria e padronização das operações. 
O mapeamento de processos é fundamental para a administração pública, pois permite maior transparência, 
eficiência e controle das atividades administrativas, facilitando a identificação de gargalos, redundâncias e 
oportunidades de melhoria. 
Objetivos do Mapeamento: 
 Padronização: Uniformizar procedimentos e atividades 
 Transparência: Tornar visíveis os fluxos de trabalho 
 Melhoria: Identificar oportunidades de otimização 
 Controle: Facilitar monitoramento e auditoria 
 Capacitação: Auxiliar no treinamento de pessoal 
 Conformidade: Garantir cumprimento de normas 
 
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES 
Matriz de responsabilidades é uma ferramenta que define claramente os papéis e responsabilidades de cada 
pessoa ou função em relação às atividades de um projeto ou processo. Ela contribui para que os membros 
de uma equipe visualizem de forma mais clara os seus papéis e responsabilidades dentro de um determinado 
projeto. 
A ideia é evitar possíveis falhas na distribuição das tarefas ou dúvidas sobre a quem pertence cada atividade. 
Problemas como esses podem não só comprometer a gestão de pessoal, mas também impactar 
negativamente no desenvolvimento e na entrega dos resultados. 
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Outro ponto de contribuição da matriz de responsabilidade é poder melhorar a comunicação entre os 
profissionais e, assim, evitar desentendimentos. 
Matriz RACI 
A matriz RACI é o modelo mais utilizado, com quatro tipos de responsabilidade. 
 
Ajuda a definir e esclarecer o papel de cada pessoa em um projeto ou processo. 
 
BENCHMARKING 
Benchmarking é o processo sistemático de comparação de práticas, processos e desempenho da organização 
com as melhores práticas do mercado ou setor, visando identificação de oportunidades de melhoria. 
Tipos de Benchmarking: 
 Interno: Comparação entre departamentos da mesma organização 
 Competitivo: Comparação com concorrentes diretos 
 Funcional: Comparação com organizações desetores diferentes 
 Genérico: Comparação de processos similares independente do setor 
 
Processo de Benchmarking: 
PLANEJAR → COLETAR → ANALISAR → ADAPTAR → IMPLEMENTAR → MONITORAR 
 Planejamento: Definir o que será comparado e com quem 
 Coleta: Reunir dados e informações sobre as práticas 
 Análise: Comparar desempenhos e identificar gaps 
 Adaptação: Adequar melhores práticas à realidade local 
 Implementação: Aplicar as melhorias identificadas 
 Monitoramento: Acompanhar resultados e ajustar 
Benchmarking no setor público: Uma universidade pode comparar seus processos de matrícula com 
outras instituições de ensino superior para identificar práticas mais eficientes e melhorar o atendimento aos 
estudantes. 
 
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GESTÃO DE STAKEHOLDERS 
Stakeholders são todas as partes interessadas que podem afetar ou ser afetadas pelas atividades, decisões e 
resultados de uma organização. São indivíduos, grupos ou entidades que possuem interesse legítimo no 
desempenho organizacional e podem influenciar o sucesso dos objetivos institucionais. 
O termo "stakeholder" foi popularizado por R. Edward Freeman (1984) e representa uma evolução do 
conceito tradicional de "stockholder" (acionista), ampliando a visão para todos os públicos estratégicos da 
organização. 
 
STAKEHOLDER = STAKE (INTERESSE) + HOLDER (PORTADOR) 
 
Características dos Stakeholders: 
Legitimidade: Possuem direitos ou reivindicações válidas sobre a organização 
Poder: Capacidade de influenciar decisões e resultados organizacionais 
Urgência: Necessidade de atenção imediata às suas demandas 
Interdependência: Relacionamento mútuo de influência com a organização 
 
Importância da Gestão de Stakeholders: 
➢ Reduz riscos e conflitos organizacionais 
➢ Melhora a tomada de decisões estratégicas 
➢ Aumenta a legitimidade e reputação institucional 
➢ Facilita a implementação de projetos e mudanças 
➢ Promove sustentabilidade e responsabilidade social 
➢ Fortalece relacionamentos e parcerias estratégicas 
 
Stakeholders Internos: 
PÚBLICOS INTERNOS (dentro da organização): 
• Servidores/Funcionários: Docentes, técnicos administrativos, terceirizados 
• Gestores: Reitoria, diretores, coordenadores, chefes de departamento 
• Órgãos colegiados: Conselhos universitários, câmaras, comissões 
• Representações: Sindicatos, associações de servidores 
• Estudantes: Graduação, pós-graduação, extensão (interno/externo) 
 
 
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Stakeholders Externos 
PÚBLICOS EXTERNOS (fora da organização): 
• Governo: MEC, Ministérios, órgãos reguladores 
• Sociedade: Comunidade local, mídia, formadores de opinião 
• Parceiros: Outras universidades, empresas, ONGs 
• Fornecedores: Prestadores de serviços, empresas contratadas 
• Financiadores: Agências de fomento, órgãos de financiamento 
• Egressos: Ex-alunos, alumni, associações de formados 
 
Exemplo na UNIRIO: Estudantes são stakeholders internos (como membros da comunidade acadêmica) 
e externos (como beneficiários dos serviços), demonstrando que a classificação pode ser flexível conforme 
o contexto. 
 
Organização 
Segundo Chiavenato (2008), organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos 
e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e suas atribuições. 
É a função administrativa que consiste no agrupamento das atividades necessárias para realizar aquilo 
que foi planejado. É definida como a coordenação dos recursos humanos e materiais e determinação de 
atividades necessárias para atingir os objetivos da empresa. Responsável pela distribuição de tarefas e 
recursos e pela definição de quem tem autoridade sobre quem. 
É o processo de identificar, dividir e alocar o trabalho. Isso envolve identificar, dividir e agrupar o 
trabalho a ser realizado; de definir responsabilidades e autoridades e estabelecer as relações entre os 
grupos, de modo a possibilitar que as pessoas trabalhem eficazmente para atingir os objetivos. 
Orienta os recursos disponíveis para realizar o que foi estabelecido, fazendo a distribuição das tarefas, das 
autoridades e dos recursos materiais entre os membros da organização. Envolve a determinação de quais 
tarefas precisam ser feitas, quem irá fazê-las, como elas serão agrupadas, quem responderá para quem e 
onde as decisões serão tomadas. Desenha o trabalho, aloca os recursos e coordena as atividades. 
A organização é baseada em uma divisão racional do trabalho, na diferenciação e integração dos 
órgãos e na representação por meio de organograma. A organização é um processo administrativo 
por meio do qual se agrupa, estrutura e integra os recursos organizacionais; divide o trabalho a ser 
feito; agrupa órgãos e atividades em uma estrutura lógica; designa as pessoas para a sua execução e 
coordena os diferentes esforços. 
Atenção! A organização é a função da administração que faz a distribuição das tarefas e dos recursos entre 
os membros da organização, define quem tem autoridade sobre quem e quando e onde devem tomar 
decisões. A organização procura distribuir o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros da 
organização para que estes alcancem os objetivos estabelecidos eficientemente. O resultado do processo de 
organização é a estrutura organizacional. 
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 Organização formal 
 De acordo com Chiavenato (2008), a organização formal é baseada em uma divisão racional do 
trabalho, na diferenciação e integração de seus órgãos e representada através do organograma. É a 
organização planejada, ou seja, a que está oficialmente no papel, aprovada pela direção e comunicada 
a todos por meio de manuais de organização, descrições de cargos, de organogramas e de regras e 
regulamentos internos. É a organização formalizada oficialmente. 
O autor cita que os princípios fundamentais da organização formal são: 
a. Divisão do trabalho. 
• O objetivo imediato e fundamental de toda e qualquer organização é a produção de bens ou serviços. Para 
ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que é a maneira pela qual um processo 
complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas. As consequências que a divisão do 
trabalho trouxe no curto prazo foram: maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido, 
maior eficiência da organização e redução dos custos de produção (mão-de-obra e materiais diretos). 
 
b. Especialização. 
• Consequência do princípio da divisão do trabalho. Cada órgão ou cargo passa a ter funções e tarefas 
específicas e especializadas. 
 
c. Hierarquia. 
• Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide a organização em camadas ou níveis de 
autoridade. 
 
d. Amplitude administrativa. 
• Em decorrência do princípio da distribuição de autoridade e responsabilidade (hierarquia), a amplitude 
administrativa – amplitude de controle ou amplitude de comando – significa o número de subordinados que 
um administrador pode supervisionar. 
Atenção! A característica mais importante da organização formal, segundo Chiavenato (2011), é o 
racionalismo. Uma organização é um conjunto de cargos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e 
normas de comportamento todos os seus membros devem se sujeitar. Seus participantes se comportarão 
racionalmente – de acordo com normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. 
Atenção! A organização formal é composta de camadas hierárquicas ou níveis funcionais estabelecidos 
pelo organograma e com ênfase nas funções e nas tarefas. Ela compreende estrutura organizacional, 
diretrizes, normas e regulamentos da organização, rotinas e procedimentos, para que seus objetivos sejam 
alcançados e seu equilíbrio interno seja mantido. 
Organização informal 
 Para Chiavenato (2008), organização informal é aquela que emerge espontânea e naturalmente entre 
as pessoas que ocupam posições na organização formal e a partirdos relacionamentos interpessoais como 
ocupantes de cargos. Surge a partir das relações de amizades (ou de antagonismos) entre as pessoas e 
do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro 
documento da organização formal. 
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Segundo o autor, ela é constituída de interações e relacionamentos sociais entre as pessoas, de tal modo 
que a organização informal transcende e ultrapassa a organização formal em três aspectos: 
a. Na duração. 
• Enquanto a organização formal está confinada ao horário de trabalho, a organização informal pode 
prolongar-se para os períodos de lazer ou tempos livres das pessoas. 
 
b. Na localização. 
• Enquanto a organização formal está circunscrita a um local físico determinado, a organização informal 
pode ocorrer em qualquer lugar. 
 
c. Nos assuntos. 
• A organização formal limita-se aos assuntos exclusivos dos negócios da organização, enquanto a informal 
amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas envolvidas. 
Conforme Chiavenato (2011), a organização informal apresenta as seguintes características: 
a. Relação de coesão ou de antagonismo. 
• As pessoas em associação com as outras, em diferentes níveis de setores da empresa, criam relações 
pessoais de simpatia ou de antipatia. 
 
b. Status. 
• Os indivíduos interagem em grupos informais, dentro dos quais cada um, independentemente de sua 
posição na organização formal, adquire certa posição social ou status em função de seu papel e integração 
na vida do grupo. 
 
c. Colaboração espontânea. 
• A organização informal é um reflexo da colaboração espontânea das pessoas. 
 
d. Possibilidade da oposição à organização formal. 
• A organização informal pode se desenvolver em oposição à organização formal e em desarmonia com os 
objetivos da empresa quando há inabilidade da direção em propiciar um clima adequado de boas relações 
humanas com o pessoal. 
 
e. Padrões de relações e atitudes. 
• Os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padrões de relações e atitudes aceitos e assimilados 
pelas pessoas, pois traduzem os interesses e aspirações do grupo. 
 
f. Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais. 
• As pessoas participam de vários grupos informais em face das relações funcionais que mantêm com outras 
em outros níveis e setores da empresa. Os grupos informais tendem a se alterar com as modificações na 
organização formal. 
 
g. A organização informal transcende a organização formal. 
• A organização informal é constituída por interações e relações espontâneas, cuja duração e natureza 
transcendem as interações e relações formais. 
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h. Padrões de desempenho nos grupos informais. 
• Nem sempre correspondem aos padrões estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, 
estar em harmonia ou em oposição, dependendo do grau de motivação do grupo quanto aos objetivos da 
empresa. O indivíduo preocupa-se com o reconhecimento e a aprovação social do grupo ao qual pertence. 
Atenção! A organização informal é um conjunto de interações e relacionamentos que se estabelecem entre 
as pessoas. Concretiza-se nos usos e costumes, nas tradições, nos ideais e nas normas sociais. Traduz-se 
por meio de atitudes e disposições baseadas na opinião, no sentimento e na necessidade de associar-se. Tem 
sua origem na necessidade da pessoa de conviver com outras pessoas. Em sua associação com outras na 
empresa, as pessoas criam relações sociais e se integram em grupos informais nos quais adquirem uma 
posição ou status. 
 
Direção 
Segundo Chiavenato (2008), a direção está relacionada diretamente com a atuação sobre as pessoas da 
organização. Por isso, constitui uma das mais complexas funções administrativas. A direção está 
distribuída por todos os níveis da empresa, recebendo denominações diferentes. No nível institucional, 
denomina-se direção. No nível intermediário, denomina-se gerência. No nível operacional, denomina-
se supervisão. 
Direção é a função administrativa que orienta e indica o comportamento dos indivíduos no sentido dos 
objetivos a serem alcançados. Trata do relacionamento interpessoal entre os colaboradores da 
organização, em especial entre os gestores e os seus subordinados, buscando que o esforço coletivo dos 
colaboradores atinja os objetivos traçados. 
É a capacidade e habilidade administrativa de supervisionar e orientar os recursos - humanos, 
financeiros, tecnológicos, materiais, equipamentos – alocados nas atividades das organizações, visando 
otimizar o processo decisório direcionado ao alcance dos resultados estabelecidos no planejamento. 
Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-los, em 
direção aos objetivos a atingir. É a condução da ação dos colaboradores para o alcance dos objetivos 
organizacionais. Orientar pessoas a utilizarem os recursos para o atingimento dos objetivos 
organizacionais. Implementar as ações estabelecidas para atingir os objetivos da organização. 
A direção é uma função da administração relacionada com todas as atividades organizacionais que 
envolvem a interação entre administradores e trabalhadores, buscando orientar os esforços individuais 
para um propósito comum. Designa pessoas, dirige seus esforços, as motiva e lidera. 
A direção é um processo de guiar as atividades dos membros da organização nos rumos adequados. 
Envolve a focalização nos membros organizacionais como pessoas e a abordagem de assuntos como 
liderança, motivação, comunicação, solução de conflitos, além do desenvolvimento de boas relações 
entre as pessoas e a criação de um excelente ambiente de trabalho. 
Um dos objetivos da função administrativa de direção é promover o envolvimento das equipes e estimular 
a motivação das pessoas para o alcance de resultados satisfatórios. Orientação, assistência à execução, 
comunicação, motivação, enfim todos os processos por meio dos quais os administradores procuram 
influenciar seus subordinados. 
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Atenção! A denominada autoridade de linha é um elemento que, no que concerne às funções do 
administrador, situa-se na atividade de direção ou comando, representado o poder do superior de dar 
ordens e cobrar a execução delas por seus subordinados. 
 
Controle 
Segundo Chiavenato (2008), controle é a função administrativa que acompanha e avalia o trabalho 
realizado e os resultados obtidos para garantir que o planejamento, a organização e a direção sejam 
alcançados com êxito. 
O Controle busca assegurar se os objetivos pretendidos realmente foram alcançados. Compara as 
atividades e os resultados realizados pela organização com as atividades e os resultados planejados ou 
previstos em normativas, com vistas a mensurar a realização dos objetivos organizacionais. Analisa os 
resultados obtidos verificando se estão em conformidade com o estabelecido, monitora as atividades, 
determinando se a organização está ou não de acordo com as metas traçadas. 
Atenção! Controle é um esforço sistemático de: estabelecer padrões de desempenho; projetar sistemas 
de feedback de informações; comparar o desempenho efetivo com os padrões predeterminados; 
determinar se existem desvios e avaliar sua importância, assim como realimentar com informações os 
tomadores de decisão para que possam tomar decisões, visando ao uso de todos os recursos de maneira 
mais eficaz e eficiente possível para a consecução dos objetivos organizacionais. 
De acordo com Chiavenato (2008), são características do controle: 
a. Orientação estratégica para resultados. 
• O controle deve apoiar planos estratégicos e focalizar as atividades essenciais que fazem a real 
diferença para a organização. 
 
b. Compreensão. 
• O controle deve apoiar o processo de tomada de decisões apresentando dados em termos 
compreensíveis. O controle deve evitar relatórios complicados e estatísticasenganosas. 
 
c. Orientação rápida para as exceções. 
• O controle deve indicar os desvios rapidamente, através de uma visão panorâmica sobre onde as 
variações estão ocorrendo e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente. 
 
d. Flexibilidade. 
• O controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para adaptar-
se a novas circunstâncias e situações. 
 
e. Autocontrole. 
• O controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação entre as pessoas 
envolvidas. 
 
 
 
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f. Natureza positiva. 
• O controle deve enfatizar o desenvolvimento, a mudança e a melhoria. Deve alavancar a iniciativa 
das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punições. 
 
g. Clareza e objetividade. 
• O controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser respeitado como um propósito 
fundamental: a melhoria do desempenho. 
Tipos de controle 
Segundo DAFT (1999), os controles podem ser classificados quanto ao momento em que serão aplicados, 
ou seja, antes (controle preventivo), durante (controle simultâneo) ou depois (controle de feedback), 
originando três tipos de controle, a saber: 
Controle preventivo: 
• Busca identificar e prevenir problemas antes de eles efetivamente ocorrerem. 
• Tipo de controle que evita os problemas, pois ocorre antes da atividade real. É o mais desejável. É 
direcionado para o futuro. 
• Processos envolvidos na realização de concurso público para a contratação de novos servidores 
públicos. 
• Ocorre em uma fase anterior à execução do programa. Focaliza os recursos humanos, materiais e 
financeiros que fluem dentro da organização. 
• Objetivo: assegurar que a qualidade dos inputs seja capaz de prevenir problemas de desempenho. 
 
Controle simultâneo: 
• É o monitoramento das atividades buscando garantir que estejam sendo executadas de acordo com 
o planejado. 
• A supervisão direta de funcionários é um exemplo típico de controle simultâneo. 
• O controle simultâneo está relacionado com os processos. 
• É realizado durante a execução de um trabalho. 
• Ocorre durante a implementação do programa. Avalia o desempenho das atividades, 
acompanhando-as em seu andamento, garantindo que estejam de acordo com os padrões de 
desempenho que foram definidos inicialmente. 
• Inclui regras e regulamentos que orientam as tarefas e o comportamento dos colaboradores. 
 
Controle posterior: 
• Tem o objetivo de analisar o resultado de uma atividade após sua ocorrência. Portanto, o objetivo 
nesse momento é aprender com os desvios para que a organização não tenha os mesmos problemas 
no futuro. 
• Focaliza o resultado final da atividade após o cumprimento da tarefa. 
• Também chamado de controle de feedback, controle de pós-ação ou controle de output. 
• Verifica o desempenho final, comparando os resultados obtidos e as metas propostas inicialmente. 
• Objetivo: fornecer subsídios para a otimização do processo em novos ciclos de implementação. Visa 
a qualidade dos resultados. 
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Controle 
Preventivo 
Simultâneo 
Posterior 
 
Controle por nível organizacional 
 O controle possibilita à organização a melhoria gradativa do seu desempenho. Para que toda a 
organização seja beneficiada por este importante instrumento, os administradores o exercem no nível 
estratégico, tático e operacional. Para Chiavenato (2008), os controles são realizados por nível, a saber: 
• Controle Estratégico. 
• Direcionado ao Longo Prazo. 
• Preocupação com o futuro. 
• Aborda toda a organização. 
• Focaliza o Ambiente externo. 
• Ênfase na Eficácia. 
• Alteração dos objetivos estabelecidos em função de alterações ambientais, com reflexos em 
oportunidades ou ameaças para a empresa. 
• Constituem o sistema de decisões de cúpula que se baseia em informações externas e internas, 
também conhecidos como controles organizacionais. 
 
Controle Tático: 
• Direcionado a médio prazo. 
• Aborda cada departamento ou unidade organizacional ou cada conjunto de recursos isoladamente. 
• Focaliza a articulação interna. 
 
Controle Operacional: 
• Direcionado a curto prazo. 
• Aborda cada tarefa ou operação. 
• Focaliza cada processo. 
• Ênfase na eficiência. 
Controle 
Estratégico 
Tático 
Operacional 
Ferramentas de controle 
O controle é uma atividade que pode ser realizada em diferentes níveis organizacionais, agindo de 
diferentes maneiras em cada contexto. São utilizadas ferramentas importantes para que o controle seja 
exercido em todos os níveis organizacionais. 
Estas ferramentas são consideradas técnicas aplicadas no nível institucional, intermediário e 
operacional. Para Chiavenato (2008), são ferramentas de controle: 
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a. Balanço e relatórios financeiros. 
• É um tipo de controle do desempenho global que permite medir e avaliar o esforço total da 
organização, em vez de medir simplesmente algumas partes dela. O tipo mais utilizado de controle 
global são os balanços contábeis e relatórios financeiros, ressaltando aspectos como o volume de 
vendas, volume de produção, volume de despesas em geral, custos, lucros, utilização do capital, 
retorno sobre o investimento aplicado e outras informações numéricas dentro de um inter-
relacionamento que varia de uma organização para outra. Geralmente é um controle sobre o 
desempenho passado e sobre os resultados alcançados. Quase sempre permitem a transposição de 
previsões de vendas e previsão de despesas a serem incorridas, para proporcionar o balanço 
projetado ou uma espécie de projeção de lucros e perdas como importante ferramenta para o 
processo decisório da organização. 
 
b. Controle dos lucros e perdas. 
• O demonstrativo de lucros e perdas proporciona uma visão sintética da posição de lucros ou de 
perdas da organização em um determinado período de tempo, permitindo comparações com 
períodos anteriores e detectar variações em algumas áreas (como despesas de vendas ou lucro bruto 
sobre vendas) que necessitam de maior atenção por parte do administrador. Já que a sobrevivência 
do negócio depende da sua lucratividade, o lucro se coloca como importante padrão para a medida 
do sucesso da organização como uma totalidade. Quando aplicado a uma unidade específica, o 
controle sobre lucros e perdas se baseia na premissa de que o objetivo do negócio como um todo é 
gerar lucros, e cada parte da organização deve contribuir para esse objetivo. A capacidade de cada 
unidade organizacional atingir um determinado lucro esperado passa a ser o padrão adequado para 
medir seu desempenho e resultados. 
 
c. Análise do retorno sobre o investimento (RSI). 
• Uma das técnicas de controle global utilizadas para medir o sucesso absoluto ou relativo da 
organização ou de uma unidade organizacional é a razão dos ganhos em relação ao investimento de 
capital. A análise do RSI permite que a organização avalie suas diferentes linhas de produtos ou 
unidades de negócios para verificar onde o capital está sendo mais eficientemente empregado. 
Permite identificar os produtos ou unidades mais rentáveis, como melhorar outros que estão 
pesando negativamente na balança dos lucros. Com isso proporciona a possibilidade de fazer uma 
aplicação balanceada do capital em vários produtos ou unidades organizacionais para alcançar um 
lucro global maior. 
 
d. Controle orçamentário. 
• O orçamento é um plano de resultados esperados expressos em termos numéricos. Através do 
orçamento, a atividade da organização é traduzida em resultados esperados, tendo o dinheiro como 
denominador comum. Quase sempre se fala em planejamento orçamentário, relegando o controle 
orçamentário a um segundo plano. O controle orçamentário é um processo de monitorar e controlar 
despesas programadas das várias unidades organizacionais no decorrer de um exercício anual, 
apontando possíveis desvios e indicando medidas corretivas.188.807.337-37
 
 
 
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e. Contabilidade de custos. 
• A contabilidade de custos é considerada um ramo especializado da contabilidade. Trata de 
informações sobre distribuição e análise de custos considerando algum tipo de unidade-base, como 
produtos, serviços, componentes, projetos ou unidades organizacionais. Com base nos custos fixos e 
variáveis, pode-se calcular o ponto de equilíbrio, também chamado ponto de paridade. É o ponto em 
que não há lucro nem prejuízo. O gráfico do ponto de equilíbrio é uma técnica de planejamento e de 
controle que procura mostrar como os diferentes níveis de venda ou de receita afetam os lucros da 
organização. 
 
f. Disciplina. 
• Nas organizações bem-sucedidas, o autocontrole e a autodisciplina das pessoas são sempre 
preferidos ao controle externo ou disciplina imposta pela força. A disciplina é o processo de preparar 
uma pessoa de modo que ela possa desenvolver autocontrole e tornar-se mais eficaz em seu trabalho. 
O propósito do processo disciplinar desenvolvido pelo administrador é a manutenção de um 
desempenho humano de acordo com os objetivos organizacionais. A disciplina deve ser visualizada 
como o desenvolvimento da habilidade ou capacidade de analisar situações, determinar qual é o 
comportamento adequado e decidir a agir favoravelmente no sentido de proporcionar contribuições 
à organização e receber suas recompensas. Boa parte das ações corretivas de controle no nível 
operacional é realizada sobre as pessoas ou seu desempenho. É a chamada ação disciplinar. A ação 
disciplinar é a ação corretiva realizada sobre o comportamento de pessoas para orientar e/ou 
corrigir desvios ou discrepâncias. Seu propósito é reduzir a discrepância entre os resultados atuais e 
os resultados esperados. A ação disciplinar pode ser positiva ou negativa, dependendo do desvio ou 
discrepância ocorrida. A ação positiva toma a forma de encorajamento, recompensas, elogios, 
treinamento adicional ou orientação pessoal. A ação negativa inclui o uso de advertências, 
admoestações, penalidades, castigos e até mesmo a demissão do funcionário. 
 
g. Controle de estoques. 
• Inventário é o volume de materiais ou produtos em estoque. As organizações costumam manter 
seus estoques de materiais, de materiais em processamento ou de produtos acabados. O inventário 
permite certa flexibilidade em seus processos de produção/operação, para ultrapassar períodos de 
excesso ou de capacidade ociosa, enfrentar períodos de demanda irregular e para obter economias 
em compras de larga escala. Como o inventário representa um dos maiores investimentos de capital, 
ele precisa ser cuidadosamente administrado. O propósito do controle do inventário é assegurar que 
o estoque corresponde ao tamanho certo para as tarefas a serem executadas. A tentativa de reduzir 
todas as formas de custos está levando as organizações a reconhecer que a administração de compras 
é uma ferramenta de produtividade. O controle de custos das organizações está verificando o que se 
paga para tudo o que se compra. Entre as novas abordagens administrativas está a alavancagem do 
poder de compra que faz com que as organizações centralizem suas comoras para aumentar o 
volume, ao mesmo tempo em que se comprometem cada vez mais com um menor número de 
fornecedores com os quais negociam contratos especiais, qualidade assegurada e preferência nas 
compras. Parcerias entre fornecedores e compradores para operar de maneira a reduzir os custos 
dos parceiros envolvidos. 
 
 
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Programação just-in-time: 
• O sistema de just-in-time (JIT) envolve uma tentativa de reduzir custos e melhorar o fluxo de 
trabalho através da programação de materiais que devem chegar a uma estação de trabalho no 
momento certo de seu uso. Essa abordagem para o controle de inventário envolve uma minimização 
de custos de manter estoques e de comprar ou produzir estoques dentro do estritamente necessário. 
Permite cortar custos de manter estoque, maximizar o uso do espaço e contribuir para melhorar a 
qualidade dos resultados. O JIT utiliza o kanban, um cartão de papel que acompanha cada lote de 
itens. Quando o primeiro operário recebe o lote, ele anota o fornecimento no kanban para servir como 
um novo pedido de lote. A simplicidade é a essência do sistema. 
 
Planejamento de requisitos de materiais: 
• O planejamento de requisitos de materiais (PRM) é um sistema integrado de planejamento e 
controle de estoques que se aplica a operações muito complexas de manufatura e de serviços. O PMR 
ou MRP (materials requirements planning) é uma técnica baseada em computador que assegura que 
os materiais e partes componentes estejam sempre disponíveis em cada estágio do processo 
produtivo. Serve para assegurar um fluxo eficiente de materiais através de recursos e programas 
agendados e fornece informações, ajuda a antecipar necessidades de materiais, analisar tempos de 
espera, executar ordens de compra e planejar a produção de acordo com a programação mestra. As 
últimas versões do PMR abrangem todos os tipos de recursos utilizados no processo de produção e 
não apenas os materiais. 
 
Controle de qualidade: 
• O controle de qualidade envolve processos de verificação de materiais, produtos e serviços para 
assegurar que eles alcancem elevados padrões. Aplica-se a todos os aspectos de produção e 
operações, desde a seleção de matérias-primas e fornecedores até a última tarefa executada no 
produto ou serviço final. O controle de qualidade melhora a produtividade pela redução do 
desperdício no lado dos insumos e pela redução das rejeições no lado dos resultados finais. Cada vez 
mais a qualidade total está sendo considerada pelas organizações que pretendem ser bem-sucedidas. 
 
Ciclo PDCA: 
• A ferramenta da qualidade conhecida como PDCA, também chamada de ciclo da melhoria contínua, 
converteu-se em uma sugestiva abordagem de processos com vistas a maximizar a eficiência, com 
vistas à obtenção da excelência. O PDCA parte da insatisfação com o status quo disseminado na 
cultura organizacional e pressupõe a análise de processos com vistas a realizá-los de maneira 
otimizada. Pressupõe, assim, quatro etapas: plan (planejar a mudança), do (implementá-la), check 
(verificar o resultado) e act (agir corretivamente). 
 Fases do controle 
 Conforme Chiavenato (2008), a essência do controle como função administrativa reside na verificação 
se a atividade controlada está ou não alcançando os resultados desejados pela empresa. Dessa forma, 
o controle consiste basicamente em um processo que orienta a atividade exercida para um fim 
determinado. 
 
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O processo de controle apresenta quatro etapas ou fases, a saber: 
1. Estabelecimento de padrões ou critérios: 
• Os padrões representam o desempenho desejado, enquanto os critérios representam as normas que 
guiam as decisões. São balizamentos que proporcionam meios para se estabelecer o que se deverá 
fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejável. O controle deverá 
assegurar ou manter. 
2. Observação do desempenho: 
• Para controlar um desempenho, deve-se pelo menos conhecer algo a respeito dele. O processo de 
controle atua no sentido de ajustar as operações a determinados padrões previamente estabelecidos 
e funciona de acordo com a informação que recebe. Busca informação precisa a respeito daquilo que 
está sendo controlado. 
 
3. Comparação do desempenho com o padrão estabelecido: 
• Toda atividade proporciona algum tipo de variação, erro ou desvio. É importante determinar os 
limites dentro dos quais essa variação poderá ser aceita como normal ou desejável. Nem toda 
variação exige correções, mas apenas aquelas que ultrapassam os limites da normalidade. O 
desempenho deve ser comparado com o padrão para verificar eventuais desvios ou variações. 
 A comparação do desempenho com o padrão estabelecido geralmenteé feita por meio de gráficos, 
relatórios, índices, porcentagens, etc. São informações fundamentais sobre aquilo que deve ser 
controlado. 
 
4. Ação corretiva: 
• O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões estabelecidos para que os 
objetivos sejam alcançados da melhor maneira. Assim, as variações, erros ou desvios devem ser 
corrigidos para que as operações sejam normalizadas. A ação corretiva visa fazer com que aquilo que 
é feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer. 
Fases do controle 
1. Estabelecimento de padrões ou critérios 
2. Observação do desempenho 
3. Comparação do desempenho com o padrão estabelecido 
4. Ação corretiva 
 
 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL / DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
Segundo Chiavenato (2008), a estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da 
organização são divididas, organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura organizacional que 
assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros da organização. É a espinha dorsal da 
empresa. Sustenta e articula suas partes integrantes. 
Para o autor, a função administrativa de organizar conduz necessariamente à criação da estrutura 
organizacional, que pode ser definida como: 
a. O conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais – divisões ou departamentos 
– e às pessoas. 
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b. As relações de subordinação, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decisões, 
número de níveis hierárquicos e amplitude do controle administrativo. 
c. As comunicações para assegurar coordenação eficaz entre órgãos e pessoas ao longo das unidades 
organizacionais. 
 
Atenção! A estrutura organizacional significa o conjunto de órgãos e pessoas que constituem o aparato 
administrativo da organização. 
A estrutura organizacional é um meio de que se serve a organização para atingir com eficiência seus 
objetivos, seja através da unidade de comando (organização linear), pela especialização (organização 
funcional) ou pela coexistência da hierarquia de comando e da especialização técnica (organização 
linha-staff). 
Desenho Estrutural das Organizações 
O desenho estrutural é o resultado de várias decisões a respeito dos aspectos de autoridade, da comunicação 
interna e da departamentalização na organização. 
Portanto, um gestor deve levar em consideração os principais elementos do processo organizacional, já 
analisados. Dessa forma, as estruturas organizacionais identificam os grupos de pessoas de acordo com a 
posição de cada um na empresa, as cadeias de comando e comunicação e as ligações verticais entre a chefia 
e o nível operacional, de forma a coordenar os trabalhos. 
Existem vários tipos de estrutura organizacional. A seguir, falaremos das principais. 
Estrutura Linear 
Na estrutura linear, a autoridade está centralizada em apenas um cargo. Dessa forma, o superior tem 
autoridade única sobre seus funcionários e não a reparte. Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes 
mais estáveis. 
 
 
Estrutura Funcional 
A estrutura funcional é a mais comum na administração. Quase todas as organizações iniciam sua vida 
tendo uma estrutura funcional. É também a estrutura mais intuitiva, pois é dividida de acordo com as tarefas 
e funções organizacionais, como finanças, marketing, recursos humanos etc. 
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Essa estrutura é mais adequada a empresas menores, organizações em ambientes estáveis, que tenham 
poucos produtos e/ou serviços ou que operem em uma região pequena. 
Entre as principais vantagens e desvantagens dessa estrutura estão: 
 
 
Estrutura Divisional 
Quando as empresas ficam maiores, com produtos e serviços diversificados e presença em vários mercados, 
setores e/ou países diferentes, acabam migrando para uma estrutura divisional. 
Nessa estrutura, a organização agrega as tarefas e recursos em divisões, de acordo com os produtos, clientes 
e/ou mercados importantes para ela. 
Dessa forma, cada divisão fica então quase autônoma, tendo seu próprio setor de marketing, de produção e 
logística, de forma a poder tomar quase todas as decisões relativas ao seu produto e mercado e atender seus 
respectivos clientes. 
Portanto, a lógica desse tipo de estrutura é uma descentralização de autonomia operacional às divisões, mas 
com um planejamento, coordenação e controle ainda centralizados na cúpula. 
 
Portanto, cada administrador de divisão é cobrado pelos resultados e desempenho de cada linha de produtos 
que representa ou mercado que atende. Entretanto, as atividades de apoio (como finanças e recursos 
humanos) continuam operando na matriz. 
As principais vantagens e desvantagens desse tipo de estrutura são mostradas a seguir: 
 
 
 
 
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Estrutura Matricial 
A estrutura matricial é um modelo misto que comporta ao mesmo tempo uma estrutura funcional com uma 
estrutura horizontal, que normalmente se refere a um projeto, uma divisão específica ou um produto. 
Nesse modelo, tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional e por projeto) de forma a juntar 
os especialistas em cada área nos projetos ou produtos que sejam necessários no momento. 
A lógica desse modelo é o que se chama autoridade dual, ou seja, o funcionário responde a dois chefes ao 
mesmo tempo. 
 
Essa estrutura é chamada de matricial, pois seu aspecto é semelhante a uma matriz, como vocês podem ver. 
Dessa forma, a estrutura matricial foi uma tentativa de conciliar uma estrutura rígida e hierárquica a uma 
maior flexibilidade, cada vez mais necessária nestes tempos de muitas mudanças no contexto das 
organizações. 
Portanto, a estrutura matricial é utilizada normalmente para atender a projetos ou negócios que demandem 
equipes com pessoas que tenham vários perfis diferentes, funcionando temporariamente no caso dos 
projetos ou que possam trabalhar em várias áreas da empresa ao mesmo tempo. 
 
 
Estrutura em Rede 
Uma estrutura em rede atrai recursos, em qualquer lugar do mundo, para alcançar uma qualidade e um 
preço que possibilitem à empresa vender seus produtos e serviços em seu mercado. 
A maior vantagem desse tipo de organização é sua flexibilidade e competitividade em escala global. 
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Portanto, a flexibilidade advém da possibilidade de a organização contratar qualquer serviço ou produto 
necessário no momento, e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor, sem ter os custos de possuir 
maquinário, instalações fabris ou ter de demitir pessoal. 
Dessa forma, a organização pode se adaptar a mudanças no ambiente externo muito mais rapidamente e 
aproveitar as oportunidades de mercado que apareçam. 
Outra grande vantagem é que essa estrutura é uma das mais enxutas, pois não são necessários muitos níveis 
hierárquicos. Apresenta maior descentralização do poder de decisão. Pouca supervisão é necessária, sendo 
então eliminados muitos níveis de gerência, deixando a estrutura mais achatada. 
As maiores desvantagens dizem respeito à falta de controle direto sobre os processos de trabalho. 
Como a empresa contrata produtos e serviços, a administração tem de confiar em contratos, coordenação 
entre parceiros e comunicações com outras empresas para assegurar que os prazos e a qualidade sejam 
atendidos. 
A definição da estrutura correta para uma determinada organização depende de vários fatores. Não existe 
um modelo que sirva para todas as organizações! Os fatores principais são: a estratégia, o ambiente, a 
tecnologia e o tamanho. 
 
Estruturas de Mintzberg 
Uma das mais importantes classificações de designs estruturais foi criada por Mintzberg. O autor definiu 
as cinco partes básicas de cada organização e as principais configurações. Vejamos as partes básicas 
segundo o autor: 
1. O Núcleo Operacional (Operating Core) – é composto pelos funcionários que executam o trabalho de 
produzir os produtos e prestar os serviços. 
2. A CúpulaEstratégica (Strategic Apex) – são os administradores do topo hierárquico, responsáveis por 
supervisionar todo o trabalho na organização. 
3. A Linha Intermediária (Middle Line) – são os gerentes, que fazem a ligação entre a cúpula estratégica 
e o núcleo operacional. 
4. A Tecnoestrutura (Technostructure) – são analistas que executam tarefas administrativas, como o 
planejamento e controle do trabalho dos outros. 
5. O Staff de Suporte (Support Staff) – são os profissionais que prestam serviços indiretos para a 
organização, como entregas de malotes, alimentação, relações-públicas etc. 
As principais configurações de Mintzberg são as seguintes: 
Estrutura Simples – Também chamada de organização empreendedora. É composta de uma cúpula 
estratégica pequena e de um núcleo operacional. O caso mais usual é o da pequena empresa. 
Nessa configuração, existem poucos controles e formalização, pois o executivo principal consegue muitas 
vezes sozinho administrar a empresa e conhece todos os funcionários. 
Dessa forma, pouco existe também de planejamento e padronização do trabalho, ficando a estrutura mais 
enxuta para poder concorrer com as grandes burocracias. 
Com o tempo e o crescimento, essas empresas se transformarão em burocracias, pois é difícil administrar 
uma empresa grande nessa configuração por muito tempo. 
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Burocracia Mecanizada – Essa configuração é muito comum em grandes indústrias que têm tecnologia 
de produção em massa. Existe uma grande padronização dos processos de trabalho, que é repetitivo e 
especializado para possibilitar a utilização e o treinamento de uma massa de trabalhadores desqualificada. 
Portanto, essa configuração é baseada na burocracia weberiana, com sua formalidade, padronização e 
especialização do trabalho. Como existe uma grande padronização, a tecnoestrutura é bastante importante 
nessa configuração. 
Burocracia Profissional – Esse tipo de burocracia baseia-se na padronização de habilidades, e não dos 
processos de trabalho. Os casos mais lembrados são as universidades (em que os professores das diversas 
disciplinas formam o núcleo operacional) e os hospitais (mesma situação ocorre com os médicos e 
enfermeiros). 
Dessa forma, as organizações, por sua peculiaridade, dão muito mais liberdade aos seus trabalhadores, pois 
estes são altamente especializados. 
Portanto, nessa configuração, o núcleo operacional tem muita importância, assim como o staff de suporte 
(que serve ao núcleo operacional), mas não há a necessidade de uma tecnoestrutura grande nem de uma 
linha intermediária importante, pois o executor tem maior autonomia para executar seu trabalho, e quem 
padroniza sua atividade são as associações profissionais. 
Estrutura Divisionalizada – Essa estrutura na verdade é um conjunto de organizações dentro de outra, ou 
seja, a descrição de um conglomerado de empresas. 
Isso acontece quando a empresa fica muito grande e seus produtos e/ou mercados tornam-se muito diversos, 
incentivando a criação de estruturas próprias para cada setor ou produto distinto, possibilitando uma maior 
autonomia e flexibilidade para os gestores atingirem seus resultados. 
Nessa configuração, o controle é realizado por resultados (outputs), portanto diz-se que a padronização é 
sobre esses outputs, e não sobre como será feito o trabalho em si. Dessa forma, existe uma pequena 
tecnoestrutura para controlar os resultados. 
Adhocracia – Essa configuração é a mais adequada para as empresas envolvidas em setores dinâmicos, 
como o aeroespacial, o de consultorias e o cinematográfico. 
Nessas organizações, não existe uma estrutura fixa, mas diversos profissionais altamente treinados, que são 
agrupados de acordo com uma necessidade específica (por isso o termo ad hoc), portanto existe uma 
estrutura por projetos. 
Essas organizações são orgânicas, flexíveis e dinâmicas, levando a um ambiente inovador e criativo. 
Portanto, o núcleo operacional funde-se com a linha intermediária. 
Tipos de organização 
De acordo com Chiavenato (2011), cada organização tem uma estrutura organizacional em função dos 
seus objetivos, do seu tamanho, da conjuntura que atravessa e da natureza dos produtos que fabrica 
ou dos serviços que presta. 
O autor cita que existem três tipos tradicionais de organização: 
Organização Linear: 
• Características: autoridade única com base na hierarquia, linhas formais de comunicação, 
centralização das decisões e seu aspecto piramidal. 
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• Vantagens: estrutura simples e de fácil compreensão, clareza na delimitação das responsabilidades 
de cada órgão, facilidade de implantação e sua estabilidade e adequação a organizações de pequeno 
porte. 
• Desvantagens: comando autocrático, tendência à rigidez e inflexibilidade, falta de especialização, 
ênfase em chefes generalistas e congestionamento dos canais de comunicação, a partir do 
crescimento da organização. 
 
Organização Funcional: 
• Características: autoridade funcional ou dividida, linhas diretas de comunicação, descentralização 
das decisões e ênfase na especialização. 
• Vantagens: melhor supervisão técnica devido à especialização dos órgãos e comunicações diretas e 
sem intermediação. 
• Desvantagens: subordinação múltipla que provoca a diluição da autoridade de comando, tendência 
à concorrência entre os diferentes especialistas, confusão quanto aos objetivos e existência de 
tensões e conflitos dentro da organização. 
 
Organização Linha-staff: 
• Características: fusão da estrutura linear com a estrutura funcional permitindo coexistência de 
linhas formais de comunicação com a prestação de assessoria funcional, separação entre órgãos 
operacionais (de linha) e órgãos de apoio (staff), permitindo a coexistência da hierarquia de comando 
e da especialização técnica. 
• Vantagens: oferta interna de assessoria especializada e inovadora, com a manutenção da unidade 
de comando e atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e staff. 
• Desvantagens: possibilidade de conflitos entre a operação (linha) e assessoria (staff) e dificuldade 
no equilíbrio dinâmico entre o poder de linha e o poder de staff. 
 
 
Critérios de departamentalização 
Segundo Chiavenato (2011), a especialização na organização pode dar-se em dois sentidos: vertical – 
ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a qualidade da supervisão ou chefia 
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acrescentando mais níveis hierárquicos na estrutura – e horizontal – ocorre quando se verifica a 
necessidade de aumentar a perícia, a eficiência e a melhor qualidade do trabalho em si. 
Departamentalização é o nome dado à especialização horizontal na organização através da criação de 
departamentos para cuidar das atividades organizacionais. É decorrente da divisão do trabalho e da 
homogeneização das atividades. Constitui a combinação e/ou agrupamento adequados das atividades 
necessárias à organização em departamentos específicos. 
Atenção! Para responder as exigências internas e externas, a organização pode desenvolver uma 
especialização vertical (proporcionando maior número de níveis hierárquicos) e uma especialização 
horizontal (proporcionando maior número de órgãos especializados, ou seja, departamentalização). 
Características, vantagens e desvantagens: 
a. Departamentalização Funcional. 
• Características: agrupamento por atividades ou funções principais. Divisão do trabalho interna por 
especialidade. Auto-orientação e introversão. 
• Vantagens: maior utilização de pessoas especializadas e recursos. Adequada para atividade 
continuada, rotineira e estabelecida a longo prazo. 
• Desvantagens: pequena cooperação interdepartamental. Contraindicada para circunstâncias 
ambientais imprevisíveis e mutáveis. 
 
 
Chiavenato (2011) 
 
b. Departamentalização por Produtos ou Serviços. 
• Características: agrupamento por resultados quanto a produtos ou serviços. Divisão do trabalhoa organização, 
 acompanha visitantes. 
Liderança 
Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta 
 e se comunica com subordinados. 
Ligação 
Mantém redes de comunicação, usa malotes, telefonemas 
 e reuniões. 
Informacional 
Monitoração 
Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios, 
 mantém contatos pessoais. 
Disseminação 
Envia informação para os membros de outras organizações, 
 relatórios e contatos. 
Porta-voz 
Transmite informações para pessoas de fora, 
 através de conversas, relatórios. 
Decisorial 
Empreendimento 
Inicia projetos, identifica novas ideias, assume riscos, delega 
responsabilidades. 
Resolução de conflitos 
Toma ação corretiva em disputas ou crises, 
 resolve conflitos entre subordinados. 
Alocação de recursos 
Decide a quem atribuir recursos. 
Programa, orça e estabelece prioridades. 
Negociação 
Representa os interesses da organização 
 em negociações com sindicatos, vendas. 
Mintzberg (1973) – Adaptado 
 
 
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Eficiência, eficácia e efetividade: 
 Segundo Maximiliano (2000), eficiência é a relação entre esforço e resultado; quanto menor o esforço 
para atingir um resultado, mais eficiente é o processo. A eficiência pode ser avaliada inicialmente pela 
produtividade e qualidade, a antítese da eficiência é o desperdício. Eficiência refere-se ao método e ao 
modo de fazer as coisas direito. Ao uso racional e econômico dos insumos disponíveis. 
Utilizar/aproveitar os recursos disponíveis da melhor maneira possível. 
 Para Maximiliano (2000), eficácia é a relação entre resultados e objetivos, compreender o ambiente, suas 
necessidades e desafios, capacidade de resolver um problema. Quanto mais alto o grau de realização dos 
objetivos mais a organização é eficaz. Eficácia refere-se ao grau de atingimento de uma meta ou 
propósito organizacional. 
 Conforme Castro (2006), efetividade na área publica, diz respeito a medida de resultados de uma ação que 
retorna em benéficos para a população. Ela é mais abrangente, pois indica se o objetivo foi atingido. 
Efetividade refere-se ao impacto gerado pelo produto/serviço, processo ou projeto. Grau de satisfação 
ou valor agregado. Relaciona-se à missão da empresa. É o efeito caracterizado ao longo do tempo 
(longo prazo). 
Abordagens da Teoria Geral da Administração 
 Para Chiavenato (2011), tudo é relativo devido à complexidade das organizações. Em 
Administração, tudo depende da situação e das circunstâncias. Por isso, a existência de várias teorias, 
cada uma delas funcionando como um modelo de pensar sobre o curso de ação diante de uma situação 
específica, distribuídas nas seguintes abordagens: clássica, humanística, neoclássica, estruturalista, 
comportamental, sistêmica e contingencial. 
a. Abordagem Clássica da Administração: 
• Administração Científica 
• Teoria Clássica 
b. Abordagem Humanística da Administração: 
• Teoria das Relações Humanas. 
c. Abordagem Neoclássica: 
• Teoria Neoclássica da Administração. 
• Administração por Objetivos. 
d. Abordagem Estruturalista: 
• Teoria da Burocracia. 
• Teoria Estruturalista. 
e. Abordagem Comportamental da Administração: 
• Teoria Comportamental da Administração. 
• Teoria do Desenvolvimento Organizacional. 
f. Abordagem Sistêmica da Administração: 
• Teoria dos Sistemas. 
• Cibernética e Administração. 
• Teoria Matemática da Administração. 
g. Abordagem Contingencial da Administração: 
• Teoria da Contingência. 
 
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a) Abordagem Clássica da Administração: 
As origens da Abordagem Clássica da Administração, influenciada pela Revolução Industrial, 
encontram-se no crescimento acelerado e desorganizado das empresas e da necessidade de aumentar 
a eficiência e a competência das organizações. A Administração Científica e a Teoria Clássica são as 
suas principais correntes. 
a.1) Administração Científica 
O objetivo da Administração Científica é aumentar a produtividade, através da melhoria da 
eficiência nas operações. Os estudos de Taylor foram baseados na atuação do operário, ou seja, enfatizou 
as tarefas, com foco no nível operacional, chamado de “chão de fábrica”, numa visão industrial. Sua 
abordagem era de baixo para cima, ou seja, das partes para o todo. 
Estudar sistematicamente o tempo para a execução de tarefas na linha de produção como estratégia 
para promover a eficiência do trabalho é uma característica da escola da administração científica. 
O operário da época não era qualificado, ou possuía mínima qualificação. Aprendia a trabalhar 
observando a atuação dos outros operários, caracterizando diferentes métodos para fazer a mesma tarefa. 
Utilizava uma grande variedade de ferramentas em cada operação. Taylor (1903) publicou o seu livro Shop 
Management, sobre as técnicas de racionalização do trabalho, através do Estudo dos Tempos e Movimentos. 
Para o engenheiro americano, sempre há um método mais rápido e um instrumento mais adequado, 
que podem ser encontrados e aperfeiçoados por uma análise científica. A administração científica 
elege uma única forma de se executar uma tarefa, com o intuito de que a especificação seja o meio 
ideal para maximização de eficiência. 
Numa tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos, caracterizou-
se a Organização Racional do Trabalho (ORT). 
Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos 
• Sobre a análise e divisão do trabalho, as operações eram melhor e economicamente executadas 
quando divididas e subdivididas. Através da observação metódica sobre a execução de cada 
operação a cargo dos operários, Taylor concluiu que cada tarefa e cada operação deveria se 
decompor em uma série de movimentos simples, afastando os movimentos inúteis, 
proporcionando economia de tempo e esforço. 
• O estudo dos tempos e movimentos permite racionalizar o método de trabalho e a fixar o tempo 
padrão para sua execução (tempo para executar a tarefa, adicionado às esperas, tempo de saída 
do operário da linha de produção, etc.). 
Estudo da fadiga humana 
• A fadiga provoca perda de produtividade e qualidade do trabalho, diminuição da capacidade de 
esforço, perda de tempo, doenças e acidentes. Em suma, a fadiga é um redutor da eficiência. 
• Evitar movimentos inúteis. Apenas a execução econômica dos movimentos úteis deve ser 
mantida. 
 
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Divisão do trabalho e especialização do operário 
• Cada operário tornou-se especialista na execução de apenas uma tarefa, ajustando-se aos padrões 
e normas de desempenho definidas. 
Desenho de cargos e de tarefas 
• Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva, enquanto tarefa é toda 
atividade executada no trabalho. Portanto, era necessário especificar as tarefas, os métodos de 
execução e a relação com os demais cargos. 
Incentivos salariais e prêmios de produção 
• A remuneração era baseada na produção de cada operário, ou seja, quanto mais ele produz, maior 
é o seu ganho. 
Conceito de homo economicus 
• O homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas porque precisa. Possui motivação para 
trabalhar pela necessidade de dinheiro para viver e por temer a fome. Toda pessoa é influenciada 
por recompensas materiais. 
Condições ambientais de trabalho 
• A eficiência também depende de condições de trabalho que proporcionem o bem-estar físico e 
diminua a fadiga. Como exemplo, temos: melhorias na ventilação, iluminação, equipamentos e 
ferramentas adequados, arranjo físico para racionalizar o fluxo de produção dentre outros. 
Padronização de métodos e de máquinas 
• Reduzir a variabilidade e a diversidade do processo produtivo resulta no aumento da eficiência e 
na eliminação dos desperdícios. Afinal, utilizar métodos e máquinas diferentes é proporcionar 
resultados diferentes, 
Supervisão Funcional 
• A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do supervisor e não depor 
linhas de produtos/serviços. Ênfase nos produtos/serviços. Orientação para resultados. 
• Vantagens: define responsabilidade por produtos ou serviços, facilitando a avaliação dos resultados. 
Melhor coordenação interdepartamental. Maior flexibilidade. Facilita inovação. Ideal para 
circunstâncias mutáveis. 
• Desvantagens: enfraquecimento da especialização. Alto custo operacional pela duplicação das 
especialidades. Contraindicada para circunstâncias estáveis e rotineiras. Enfatiza coordenação em 
detrimento da especialização. 
 
Diretoria
Departamento
Produção
Departamento
Vendas
Departamento 
Finanças
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Chiavenato (2011) 
 
c. Departamentalização Geográfica. 
• Características: agrupamento conforme localização geográfica ou territorial. Ênfase na cobertura 
geográfica. Orientação para o mercado. Extroversão. 
• Vantagens: maior ajustamento às condições locais ou regionais. Fixa responsabilidade por local ou 
região, facilitando a avaliação. Ideal para firmas de varejo. 
• Desvantagens: enfraquece a coordenação da organização. Enfraquecimento da especialização. 
 
 
Chiavenato (2011) 
 
 
 
 
 
Diretoria
Divisão 
farmacêutica
Departament
o de 
analgésicos
Departament
o de 
antibióticos
Departament
o de xaropes
Divisão 
veterinária
Departament
o de vacinas
Departamento 
de 
medicamentos
Divisão 
química
Departament
o de 
pigmentos
Departament
o de 
inseticidas
Departament
o de fosfatos
Divisão de 
Operações
Região 
Centro
Agência 
Brasília
Agência 
Belo 
Horizonte
Região 
Norte
Agência 
Recife
Agência 
Belém
Região Sul
Agência 
São Paulo
Agência 
Porto 
Alegre
188.807.337-37
 
 
 
61 
 
d. Departamentalização por Clientela. 
• Características: agrupamento conforme o tipo ou tamanho do cliente ou comprador. Ênfase no 
cliente. Orientação extroversiva mais voltada para o cliente do que para si mesma. 
• Vantagens: predispõe a organização para satisfazer às demandas dos clientes. Ideal quando o 
negócio depende do tipo ou tamanho do cliente. Fixa responsabilidades por clientes. 
• Desvantagens: torna secundárias as demais atividades da organização (como produção ou 
finanças). Sacrifica os demais objetivos da organização (como produtividade, lucratividade, 
eficiência). 
 
Chiavenato (2011) 
 
e. Departamentalização por Processos. 
• Características: agrupamento por fases do processo, do produto ou da operação. Ênfase na 
tecnologia utilizada. Enfoque introversivo. 
• Vantagens: melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos. Utilização econômica da 
tecnologia. Vantagens econômicas do processo. Ideal quando a tecnologia e os produtos são estáveis 
e permanentes. 
• Desvantagens: contraindicada quando a tecnologia sofre mudanças e desenvolvimento tecnológico. 
Falta de flexibilidade e adaptação a mudanças. 
 
 
 
 
Divisão de 
vendas
Departament
o Feminino
Seção 
perfumaria
Seção 
lingerie
Seção modas
Departament
o Masculino
Seção roupas
Seção 
calçados
Departament
o Infantil
Seção roupas
Seção 
brinquedos
Montage
m da base
Colocação 
dos 
pneus
Colocação 
das 
portas
Colocação 
do motor
Montage
m da 
carcaça
Pintura
188.807.337-37
 
 
 
62 
 
f. Departamentalização por Projetos. 
• Características: agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a um ou mais projetos. 
Requer uma estrutura organizacional flexível e adaptável às circunstâncias do projeto. Requer alto 
grau de coordenação entre órgãos para cada projeto. 
• Vantagens: ideal quando a concentração de recursos é grande e provisória e quando o produto é de 
grande porte. Orientada para resultados concretos. Alta concentração de recursos e investimentos, 
com datas e prazos de execução. Adaptação ao desenvolvimento técnico. 
• Desvantagens: Concentra pessoas e recursos em cada projeto provisoriamente. Quando termina um 
projeto, há indefinição quanto aos outros. Descontinuidade e paralisação. Imprevisibilidade quanto 
aos novos projetos. Angústia dos especialistas quanto ao seu próprio futuro. 
 
 
Chiavenato (2011) 
 
g. Departamentalização Matricial. 
• Características: também conhecida como organização em grade, sua essência é combinar as duas 
formas de departamentalização – a funcional com a departamentalização de produto ou projeto – na 
mesma estrutura organizacional. Trata-se de uma estrutura mista ou híbrida. O desenho matricial 
apresenta duas dimensões: gerentes funcionais e gerentes de produtos ou de projeto. Com isso, o 
princípio da unidade de comando deixa de existir, criando uma balança de duplo poder, ou seja, os 
subordinados seguem orientações dos gerentes funcionais e dos gerentes de produto/projeto 
simultaneamente. 
• Vantagens: satisfaz duas necessidades da organização: especialização e coordenação, além de ser 
flexível. 
• Desvantagens: viola a unidade de comando e introduz conflitos inevitáveis de duplicidade de 
supervisão, enfraquecendo a cadeia de comando e a coordenação vertical. 
 
Gerente do 
projeto
Engenheiro 
de projeto
Engenheiro 
compras 
projeto
Engenheiro 
controle 
projeto
Contador do 
projeto
Chefe 
execução 
projeto
Diretoria
Projetos
Obra 1
Obra 2
Obra 3
Marketin
g
Marketin
g 1
Marketin
g 2
Marketin
g 3
Engenha
ria
Engenhe
iro 1
Engenhe
iro 2
Engenhe
iro 3
188.807.337-37
 
 
 
63 
 
Centralização e Descentralização 
A centralização ocorre quando, em uma organização, a maioria das decisões é tomada pelos ocupantes dos 
cargos no topo da mesma, ou seja, pelos chefes. Dessa maneira, se em uma empresa somente o presidente 
puder tomar decisões, dizemos que existe centralização. 
Já a descentralização ocorre quando acontece o contrário, ou seja, quando a autoridade para tomar decisões 
está dispersa pela empresa, através dos seus diversos setores. 
As vantagens da centralização, de acordo com Chiavenato, são: 
✔ Controle – facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequências para toda 
a organização. 
✔ Custos – devido a uma escala maior, algumas decisões são mais eficientes quando são 
centralizadas em um setor. Isso pode ocorrer em centrais de compras, por exemplo, que podem conseguir 
preços melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente. 
✔ Novas tecnologias – com as novas tecnologias de TI a cúpula da empresa pode ter informações 
cada vez mais rapidamente, podendo reter um controle maior sem perder a eficiência, a rapidez e a 
flexibilidade. 
As principais vantagens da descentralização são: 
✔ Agilidade – Se a decisão está a cargo da pessoa envolvida diretamente no problema, ela responde 
com mais rapidez. 
✔ Independência – a descentralização gera uma maior independência nos funcionários que 
trabalham nos escalões mais baixos, permitindo também que a criatividade deles possa aflorar. 
✔ Novas tecnologias – da mesma forma que permitem uma centralização mais eficiente, as novas 
tecnologias de TI possibilitam uma descentralização das decisões para as camadas mais baixas na hierarquia 
sem que a cúpula perca o controle dos resultados dessas decisões. 
Posições de Linha e Staff 
Outra classificação dos cargos ou atividades dentro de uma organização relaciona-se com a autoridade. São 
as posições de linha ou as posições de staff (ou assessoria). 
Uma maneira de identificar e diferenciar essas posições refere-se ao poder de comando. As posições de 
linha teriam o comando sobre seus subordinados, e as posições de staff apenas poderiam sugerir, aconselhar 
ou recomendar aos funcionários. 
Outra forma que existe para essa diferenciação é considerar as funções de linha ligadas às atividades-fim 
da organização e as funções de staff ligadas às suas atividades-meio. 
 
ORGANOGRAMAS E FLUXOGRAMAS 
 
Para representar a estrutura organizacional, deve ser utilizado o gráfico universal denominado 
organograma. O organograma é conceituado como a representação gráfica e abreviada da estrutura da 
organização.Existem vários tipos de organogramas, alguns simples, outros sofisticados e até complexos. 
 
Em princípio, o organograma tem como finalidade representar: 
✔ os órgãos componentes da empresa; 
✔ tanto quanto possível, de forma genérica, as funções desenvolvidas pelos órgãos; 
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64 
 
✔ as vinculações e/ou relações de interdependência entre os órgãos; 
✔ os níveis administrativos que compõem a organização; 
✔ a via hierárquica. 
 
Eventualmente, nos tipos mais sofisticados, o organograma pode ainda representar: 
✔ o nome do dirigente do órgão; 
✔ o efetivo de pessoal do órgão; 
✔ o tipo de autoridade e/ou de ligação hierárquica existente etc. 
 
 
Vantagens x Desvantagens 
Um organograma apresenta, entre outras, as seguintes vantagens: 
⮚ Permite rapidamente visualizar quem é quem na estrutura, ou seja, quais os órgãos de linha, quais 
os de assessoramento, quem está subordinado a quem, quais os órgãos que mantêm ligações funcionais etc. 
⮚ Possibilita melhor compreensão dos fluxos de autoridade, dos relacionamentos formais, de caráter 
hierárquico ou funcional. 
⮚ Demonstra a importância dos órgãos em termos hierárquicos, assim como das atividades exercidas 
através da especialização dos mesmos. 
Do mesmo modo, um organograma apresenta as seguintes limitações: 
1. Torna-se complicado quando se tentam indicar todas as situações estruturais possíveis 
2. Se não estiver atualizado, retratando a empresa naquele momento, pouca ou nenhuma validade terá. 
Na elaboração de um organograma, determinados cuidados deverão ser tomados, por exemplo: 
● Ser claro; 
● Ser preciso; 
● Ter estética 
Tipos e modelos de organogramas 
Existem diversos tipos e modelos gráficos de organogramas, pois não existe uma padronização formal. O 
que se segue são regras e técnicas que auxiliam a construção mais correta, de acordo com a 
organização/estrutura analisada. 
Os organogramas mais comuns são: 
✓ Estrutural 
✓ Circular ou setorial 
✓ Radial ou solar 
✓ Linear de responsabilidade 
✓ Informativo 
 
 
 
 
 
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65 
 
Organograma Estrutural 
No organograma estrutural a responsabilidade e a autoridade são claras. É o tipo de organograma mais 
completo e usual, o qual permite melhor entendimento dos componentes da estrutura, principalmente a 
departamentalização de uma empresa. 
Pode ser Vertical ou Horizontal: 
Vertical: - (também chamado de clássico). É o mais usado para representar claramente a hierarquia na 
empresa; 
Horizontal: Também é criado com base na hierarquia da empresa, mas tem essa característica amenizada 
pelo fato do cargo mais baixo na hierarquia não estar numa posição abaixo dos outros (o que pode ser 
interpretado como discriminação, ou que ele tem menos importância), mas ao lado. 
 
 
Organograma Circular ou Setorial 
São elaborados por meio de círculos concêntricos, os quais representam os diversos níveis de autoridade a 
partir do círculo central, onde se localiza a autoridade maior da empresa. 
 
 
Organograma Radial ou Solar 
Procura representar a estrutura formal, usando um sua configuração a filosofia do sistema solar. Desse 
modo, a autoridade máxima localiza-se no círculo posicionado na parte central do gráfico, equivalendo à 
posição do sol; os departamentos ocupam as posições correspondentes às dos planetas; as divisões e setores 
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66 
 
ou seções fazem correspondência com os satélites e subsatélites, aparecendo muitas vezes dentro dessas 
ramificações os órgãos menores, o que complica sobrepondo a compreensão do gráfico. 
 
Organograma Radial ou Solar 
Organograma Linear de Responsabilidade 
Possui um diferencial em relação aos demais organogramas, pois sua preocupação não é representar o 
posicionamento hierárquico, mas, sim, o inter-relacionamento entre as diversas atividades e os responsáveis 
por cada uma delas. 
 
 
Organograma Informativo: 
O organograma informativo pode vir nos modelos vertical, horizontal ou funcional, mas a diferença é que 
trará informações como descrição do cargo ou área, obrigações e responsabilidades de cada uma delas e 
até foto dos colaboradores 
 
Fluxogramas 
Fluxograma é a representação gráfica da sequência de atividades de um processo. Além da sequência das 
atividades, o fluxograma mostra o que é realizado em cada etapa, os materiais ou serviços que entram e 
saem do processo, as decisões que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor). 
O uso de fluxogramas possibilita: 
✔ Preparação para o aperfeiçoamento de processos empresariais (é preciso conhecer para melhorar): 
✔ Identificação de atividades críticas para o processo; 
✔ Conhecimento da sequência e encadeamento das atividades dando uma visão do fluxo do processo: 
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✔ Documentação do processo para análises futuras, adequação a normas e certificações e esclarecer 
sobre o funcionamento para pessoas recém admitidas na organização; 
✔ Fortalecimento do trabalho em equipe quando o desenvolvimento dos fluxogramas é feito com a 
participação de todos os envolvidos. 
Também chamado de FAP – Fluxo de Análise de Processos, é uma ferramenta gráfica que demonstra a 
sequência operacional do desenvolvimento de um trabalho, processo informação ou comunicação. 
Caracteriza: 
✓ o trabalho que está sendo realizado, 
✓ o tempo necessário para a sua realização, 
✓ a distância percorrida, 
✓ quem está realizando o trabalho, 
✓ como ele flui entre os participantes deste processo. 
O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as etapas do processo, as pessoas ou os 
setores envolvidos, a sequência das operações e a circulação dos dados e dos documentos. Os símbolos 
mais comumente utilizados são os seguintes: 
 
 
Princípios de um Fluxograma: 
✓ Princípio da Evidência: não aceitar nada como verdadeiro, enquanto não for convencido como tal, 
de modo a procurar evitar a precipitação e a prevenção contra determinados fatos. 
✓ Princípio da Análise: fracionar as dificuldades em tantas partes quantas forem necessárias, de 
modo a facilitar a sua compreensão e seu entendimento. 
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68 
 
✓ Princípio da Síntese: pensar ordenadamente, a partir dos fatos ou objetos mais simples até chegar 
aos mais complexos, admitindo existir entre eles uma certa ordem de execução. 
✓ Princípio da Enumeração: fazer enumerações tão completas e revisões tão detalhadas, de modo a 
certificar-se de que nada foi omitido e esquecido. 
 
Tipos de Fluxogramas 
Os fluxogramas podem ser de vários tipos. Os três mais importantes são o fluxograma vertical, o 
fluxograma de blocos e a lista de verificação. 
▪ Fluxograma vertical. Retrata a sequência de uma rotina por meio de linhas, que traduzem as diversas 
tarefas ou atividades necessárias para a execução da rotina, e de colunas, que representam, respectivamente, 
os símbolos das tarefas ou operações, os funcionários envolvidos na rotina, o espaço percorrido para a 
execução e o tempo despendido. É também chamado de gráfico de análise do processo. 
 
▪ Fluxograma de blocos. É um fluxograma que se baseia em uma sequência de blocos, cada um com um 
significado próprio, encadeados entre si. Apresenta uma simbologia mais rica e não se restringe apenas a 
linhas e colunas preestabelecidas no gráfico. O fluxograma de blocos é utilizado por analistas de sistemas 
e programadores de computador para representar graficamente as entradas, operações e processos, saídas, 
conexões, decisões, arquivamentos, que constituem o fluxo ou sequência das atividades de um sistema. 
 
 
 
 
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69 
 
▪ Lista de Verificação. É um procedimento rotinizado no nível operacional. Constitui uma listagem de 
itens que devem ser obrigatoriamente considerados em uma determinada rotina de trabalho. Recebe o nome 
de check-list e serve como roteiro para cobrir toda a sequência de uma tarefa sem omissãode qualquer 
detalhe que possa prejudicá-la. 
A lista de verificação é frequentemente utilizada pelo pessoal de voos aéreos na subida ou descida de aviões 
ou em situações de emergência. É comum nos hospitais, nas oficinas mecânicas de automóveis e em todas 
as operações complexas em que a sequência de todos os detalhes envolvidos é importante para que o 
trabalho seja executado com sucesso. 
 
▪ Funcionograma: O funcionograma é um gráfico de organização, de uso restrito aos respectivos órgãos 
adotantes, tendo como finalidade principal o detalhamento das atividades/tarefas que compõem uma 
função, da qual se originou um órgão no organograma. 
 
Assim, o supervisor de um órgão, para melhor coordenar o trabalho, institui alguns módulos integrados por 
equipes - cada um desenvolvendo um processo diferente -, correspondendo a um agregado de 
atividades/tarefas afins. 
 
Evidentemente, no organograma não figuram esses módulos nem suas atividades/tarefas, mas somente a 
função geral do órgão. Em consequência, para um melhor entendimento do trabalho total, favorecendo uma 
equitativa distribuição de sua carga entre os diversos subordinados, evitando, também, uma grande 
dispersão, com um mesmo empregado envolvido em diversas e díspares atividades, o chefe adota o 
funcionograma, para uso exclusivo em sua ambiência interna. 
 
É óbvio, esse funcionograma pode ter múltiplas utilidades, inclusive para processos de racionalização, 
análise da distribuição do trabalho, padronização de atividades e fluxos, estudos de layout etc. 
 
CRONOGRAMA 
É uma representação gráfica do tempo investido em uma determinada tarefa ou projeto, segundo as tarefas 
que devem ser executadas no âmbito desse projeto. É uma ferramenta que ajuda a controlar e visualizar o 
progresso do trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
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70 
 
GESTÃO DE PESSOAS 
MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA 
Motivação nas Organizações 
Ao iniciarmos este conteúdo, importante fazer uma reflexão sobre “o que é motivação”? 
Desta forma, ao começarmos a pensar em motivação, precisamos ter em mente que esse não é um conceito 
fácil de ser definido, nem muito menos simplista, portanto faz-se necessário esclarecer e diferenciar o uso 
coloquial do termo, do uso que de fato irá nos interessar, que neste caso, é a área de gestão de pessoas. 
Sendo assim, nosso foco será sob o ponto de vista do trabalho. 
Em psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de um organismo. 
Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa 
para o alcance de uma determinada meta. 
A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por experiências emocionais positivas e 
por evitar as negativas, onde positivo e negativo são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por 
normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada até à automutilação ou à violência caso o seu cérebro 
esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas ações. 
Buscando outra definição para a motivação, podemos afirmar que os indivíduos se comportam individual 
e grupalmente, e para que isso ocorra de maneira satisfatória para ele e para a organização é preciso buscar 
algo que estimule esse comportamento. É aqui que entra o conceito de motivação, que podemos assim 
denominar como sendo a vontade de empregar altos níveis de esforço em direção a metas organizacionais, 
condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade. 
Quando falamos em motivação, devemos ter em mente que estamos falando de pessoas, indivíduos dotados 
de vontade e estimulados por fatores internos e externos, que agem, se comportam, mas que precisam ser 
estimulados para que possam e queiram empenhar esforços para satisfazerem alguma necessidade, e dentro 
da organização, direcionar esses esforços para que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Com isso 
podemos concluir que a motivação é algo que deve ser provocado, estimulado e desenvolvido nas pessoas 
que atuam dentro das organizações, para que se obtenha o sucesso desejado. 
A motivação existe dentro de cada pessoa, sendo uma necessidade interna que, quando despertada, 
faz com que o indivíduo realize ações para satisfazê-la. A própria organização também possui 
capacidade de estimular os seus participantes, sendo fundamental para motivá-los no desempenho de suas 
atividades. 
Colaboradores motivados são capazes de tornar a empresa mais competitiva e preparada para 
alcançar melhores resultados. Além disso, a construção de um ambiente favorável, a melhoria do 
clima organizacional e a satisfação no trabalho são fatores que contribuem para o aumento da 
motivação e produtividade. 
Segundo Knapik (2010) motivar significa mover para a ação. Mobilizar energia e esforços na 
realização de uma determinada meta é o que move uma pessoa para uma determinada ação. Sabe-se 
que a própria pessoa pode despertar esta motivação, internamente, ou mesmo pode ser provocada 
por estímulos externos. 
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71 
 
Para Lacombe (2011) uma organização bem sucedida é aquela que sempre está atenta aos seus 
colaboradores, compreendendo aquilo que sentem, suas necessidades, para proporcionar um clima 
que contribua para o alcance dos resultados. Torna-se imprescindível a busca pela harmonia e pelo 
equilíbrio, construindo consciência e maturidade para superar momentos adversos. 
A motivação é a base para que os funcionários de uma empresa criem interesse e energia para desempenhar 
suas funções. Os gestores também podem contribuir para o aumento da motivação, estimulando os seus 
subordinados e proporcionando as ferramentas necessárias para o desenvolvimento das tarefas. Além disso, 
torna-se relevante a orientação adequada para que os envolvidos possam colocar em prática as ações 
empresariais. Os resultados obtidos melhoram consideravelmente quando se orientam pessoas motivadas a 
buscarem os objetivos. 
 
Comprometimento 
Antes de falarmos sobre as teorias da motivação, é importante que você entenda melhor o conceito de 
comprometimento. 
Uma primeira interpretação do termo pode ser dada em função de sua natureza afetiva e comportamental 
(não instrumental ou normativa), pela qual comprometimento seria uma força de envolvimento e 
identificação das pessoas com a organização, percebida como: 
✓ Forte crença e aceitação dos valores organizacionais; e 
✓ Fontade de se esforçar para ajudar a organização em seus objetivos e de permanecer nela. 
O conceito de comprometimento organizacional extrapola a ideia de mera lealdade passiva do indivíduo 
com relação à organização. Está associado ao que os indivíduos se dispõem a entregar de si para que os 
objetivos organizacionais sejam alcançados. Perceba, contudo, que essa relação pode ser influenciada por 
componentes ambientais e pessoais, não estando restrita a aspectos internos da organização. 
Na verdade, é muito mais um reflexo de percepções individuais a respeito da cultura organizacional, 
destacando-se aí valores, crenças, políticas e normas de conduta adotadas e legitimadas (aceitas). 
Se as necessidades que a pessoa espera que a organização atenda são de fato atendidas, aumenta-se a chance 
de que os comportamentos apresentados sejam impulsionados por um sentimento de comprometimento do 
funcionário com relação àquilo que lhe foi atribuído como tarefa. Isso porque as pessoas chegam à 
organização trazendo anseios e objetivos sociais e financeiros, expressando-os individualmente, ou pelos 
grupos a que pertence (por alguma forma de representação coletiva). 
Estudos têm sido realizados para analisar a relação entre comprometimento e desempenho, pelo que alguns 
apontam para perspectivas mais simplistas e diretas, enquanto outros destacam a necessidade de 
questionamentos a respeito do tema. 
Por um prisma, acredita-se que altos graus de comprometimento das pessoas para com a organização levam 
diretamentea altos níveis de desempenho e produtividade. Assim, os esforços voltados ao aumento do 
comprometimento visam ao controle e direcionamento dos esforços para que os objetivos organizacionais 
sejam alcançados. Configura-se, então, como uma estratégia de controle e modelagem comportamental a 
ser aplicada pelos gestores. 
 
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72 
 
Visto de forma mais crítica, constataremos que essa relação pode não ser tão imediata nem direta (no sentido 
de "quanto maior comprometimento, maior desempenho"). Graus excessivamente elevados de 
comprometimento podem fazer com que as pessoas extrapolem seus limites, ficando propensas a doenças 
relacionadas ao trabalho e quedas em sua criatividade e produtividade. 
O comprometimento dos membros de uma equipe é influenciado pelo modelo operacional do grupo e por 
isso quando se criam condições que favoreçam a criatividade e a participação, as pessoas as percebem 
positivamente e eleva-se seu grau de entrega com relação àquilo que estão fazendo. 
O modelo de gestão adotado também influencia os níveis de comprometimento. Uma primeira análise diz 
respeito à separação entre organizações que adotam o modelo clássico e as organizações com visões 
modernas e modelos de gestão menos reducionistas e mecanicistas. 
No modelo clássico, desempenhos, resultados e políticas de reconhecimento e recompensa são 
individualizados, ou seja, as pessoas recebem atribuições estanques, sem que se estabeleçam metas e 
objetivos coletivos. Com isso, cria-se um ambiente em que a tendência é a prevalência dos interesses 
individuais e falta de visão sistêmica (integrada e interdependente) com relação aos macro-objetivos 
organizacionais. 
Já em organizações com abordagens mais evoluídas, tende-se à adoção de modelos participativos de gestão, 
dentre as quais se citam as equipes autogerenciadas. Com isso as pessoas são mais ouvidas e valorizadas 
em suas competências, o que é percebido como aspecto positivo e facilitador para o aumento do nível de 
comprometimento para com a organização. 
Há que se analisar também o papel do comprometimento no processo de aceitação dos valores 
organizacionais e dos objetivos estabelecidos pelos gestores. As políticas e estratégias são definidas pela 
cúpula e passadas para os gerentes, os quais têm a missão de segui-las com a cooperação coordenada de 
seus subordinados. Nesse contexto, desenvolver nos colaboradores o comprometimento com essas 
definições passadas de cima para baixo parece ser um dos instrumentos de gestão que favoreçam a adesão 
das pessoas e a canalização bem orientada de seus esforços. 
 
Motivação e Comportamento 
O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, depende de fatores internos (decorrentes 
de suas características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivação, de percepção 
do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoções, de valores e etc.) e externos (decorrentes do 
ambiente que envolve as características organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, de 
fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente e etc.). 
Chiavenato, com a Teoria das Relações Humanas, passou a estudar a influência da motivação no 
comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o 
comportamento humano, a ele é dado tanta importância porque a motivação atua, em geral, sobre as 
necessidades dos indivíduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto pessoais como 
organizacionais.3 
 
3 CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública: provas e concursos. 4ª edição. Barueri-SP: Manole, 2016. 
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73 
 
Essas necessidades humanas, tidas como forças ativas e impulsionadoras do comportamento, apresentam 
uma enorme imensidão. Isso porque as pessoas são diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e 
estas, consequentemente, produzem padrões de comportamento que variam de indivíduo para indivíduo. 
Apesar de todas essas diferenças enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento humano, foi 
constatado que o processo que dinamiza o comportamento humano é mais ou menos semelhante para todas 
as pessoas. 
Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato podem ser definidas três suposições para explicar o 
comportamento humano, das quais a análise nos é válida, pois elas estão intimamente relacionadas com o 
processo de motivação: 
a) O comportamento humano é causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a 
hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. 
O comportamento é causado por estímulos internos ou externos. 
b) O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo comportamento humano. O 
comportamento não é causal, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo. 
c) O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo comportamento 
existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões que servem 
para designar os motivos do comportamento. 
 
 
Motivação e Desempenho 
Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conhecidos ou 
inconscientes, fica evidente a importância de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos. 
Esses fatores motivacionais vão influir diretamente no comportamento do indivíduo e, consequentemente, 
no seu desempenho dentro da organização. 
Na verdade, trata-se de três itens – motivação, comportamento e desempenho – que se apresentam 
estreitamente ligados. O desempenho é uma manifestação do comportamento humano nas organizações, 
podendo assim também ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou pela situação ou 
ambiente em que ele se encontra (motivos externos). 
Segundo Chiavenato (1999), motivo é tudo aquilo que impulsiona alguém a agir de determinada forma 
ou que origina um comportamento específico. Pode ser provocado por um estímulo externo (ambiente) 
ou interno (processos mentais). 
Para Ribas e Salim (2013), motivação pode ser descrita como um estado interior que induz uma pessoa 
a assumir determinados tipos de comportamento. 
Ativação 
É o estado inicial do indivíduo onde está a estimulação 
que pode ser intrínseca ou extrínseca 
Direção 
Escolha de comportamentos específicos dentro de uma série 
 de comportamentos possíveis 
Intensidade 
Variabilidade da força de ação e que pode diferir ao se admitir que a força 
 depende de um estado de carência anterior (necessidade ou afeto) 
 ou de um estado posterior a ser alcançado (alvo). 
Persistência Contínuo engajamento em determinado tipo de comportamento ao longo do tempo. 
Ribas e Salim (2013) 
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74 
 
De acordo com Heiz e Jutta (2008), há diferenças entre motivação intrínseca e extrínseca. Quando 
intrínseca, a motivação é gerada por necessidades e motivos da pessoa. Na extrínseca, a motivação é 
gerada por processos de reforço e punição. Os autores também destacam que os dois tipos de motivação 
podem aparecer mesclados. 
Motivos internos 
São as necessidades, aptidões, interesses e habilidades do indivíduo, que o fazem capaz de realizar certas 
tarefas e não outras; que o fazem sentir-se atraído por certas coisas e evitar outras; o que o fazem valorizar 
certos comportamentos e menosprezar outros. Podem ser definidos ainda como os impulsos interiores, de 
natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos: necessidades, frustração, aptidão, 
habilidades, atitudes e interesses. 
Motivos externos 
São os estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque 
satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento de interesse porque representam a recompensa a 
ser alcançada. 
Satisfação no trabalho 
Segundo Spector (2002), a satisfação no trabalho é uma variável de atitude que mostra como as pessoas 
se sentem em relaçãoao trabalho que têm, seja no todo (global), seja em relação a alguns de seus 
aspectos (facetas). Existem dois enfoques para o estudo de satisfação no trabalho para o autor: o global e 
o de facetas. 
Enfoque Global: 
• Trata da satisfação como um sentimento único e geral em relação ao trabalho. 
 
Enfoque Alternativo (de facetas): 
• Discrimina aspectos do trabalho: recompensas (salários e benefícios), outras recompensas no ambiente de 
trabalho (supervisores e colegas), as condições de trabalho e a natureza do trabalho em si. 
Comprometimento organizacional 
Segundo Ribas e Salim (2013), o comprometimento organizacional é uma variável de atitude amplamente 
discutida no campo do trabalho. Relaciona-se à satisfação no trabalho. Para os autores, são componentes 
do comprometimento organizacional: 
✓ A aceitação dos objetivos organizacionais. 
 
✓ A disposição para trabalhar com afinco pela organização. 
 
✓ O desejo de permanecer na organização. 
De acordo com os autores, são tipos de comprometimento organizacional: 
Comprometimento afetivo: 
• Ocorre quando o funcionário deseja permanecer na organização devido a ligações emocionais. (EU 
QUERO) 
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Comprometimento contínuo: 
• Ocorre quando o funcionário deve permanecer na organização porque precisa dos benefícios e do salário 
ou não consegue encontrar outro emprego. (EU PRECISO) 
 
Comprometimento normativo: 
• Ocorre quando o funcionário acredita que deve este comprometimento para a organização. (EU TENHO) 
Ciclo motivacional 
Conforme Ribas e Salim (2013), a motivação é um processo cíclico, que possui início a partir de uma 
necessidade criada, provocando o comportamento ao interromper o estado de equilíbrio interno do 
organismo, causando estado de tensão. A tensão leva o indivíduo à ação, que pode levar à satisfação, 
ou seja, ao equilíbrio interno. Caso a necessidade não seja satisfeita, ela pode ser frustrada ou 
compensada (transferida para outro objeto, pessoa ou situação). 
 
 
Liderança 
De acordo com Chiavenato (2008), a liderança é necessária em todos os tipos de organização 
humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. O administrador precisa 
conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas. 
Liderança pode ser definida como o processo de influenciar as atividades de um indivíduo, ou de 
um grupo, para a consecução de um objetivo, numa dada situação. O processo de liderança é uma 
função do líder, do liderado ou subordinado e de variáveis situacionais. A relação líder-liderado nem 
sempre é uma relação de hierarquia e subordinação, afinal liderança independe de hierarquia. O importante 
é o relacionamento entre os envolvidos, influenciando-os para que o comportamento corresponda às 
expectativas criadas. 
Não há liderança sem comunicação, afinal ela faz parte das habilidades de um líder. Todas as 
atividades, ações e tarefas, são possíveis de serem realizadas porque ocorreu um processo de 
comunicação. A comunicação é considerada fundamental no relacionamento entre pessoas, seja no 
ambiente de trabalho ou fora dele. A liderança existe porque no relacionamento humano dentro das 
organizações deve existir sempre um elemento (figura humana) que seja capaz de conduzir o grupo. 
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Estamos na Era do Conhecimento. Todas as ações, dentro da moderna Gestão de Pessoas, se baseiam 
em agregar valor à organização e às pessoas com vistas a trazer competitividade à organização. E, como 
todos sabem, é por meio do capital humano que se transforma uma organização tradicional em uma 
organização inovadora, flexível, sendo nesse ponto que observamos um importante papel na organização: o 
do líder. São os líderes que traçarão esses caminhos e guiarão as pessoas para as ações pretendidas. 
A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, é necessário que o líder inspire, e não exija o 
respeito e confiança dos subordinados. 
O colaborador evidencia seu comprometimento quando passa a se perceber como parte integrante da 
equipe, ou seja, quando identifica que sua contribuição é importante. Quando percebe que é considerado, 
compreendido e reconhecido, sua percepção de comprometimento cresce. 
Um líder que forma outros líderes ensina que são seis os passos que criam condições para o 
desenvolvimento da lealdade e do comprometimento: 
 
1. Comunicação franca e aberta. 
2. Envolvimento e potencialização dos colaboradores. 
3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores. 
4. Demonstrar o reconhecimento. 
5. Liderar com ética e imparcialidade. 
6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho. 
Quando Fayol anunciou as funções administrativas elas eram representadas pela sigla POCCC 
(planejamento, organização, comando, coordenação e controle). Com o passar do tempo as funções de 
comando e coordenação foram unificadas na letra D de direção. Esta função engloba atividades como a 
tomada de decisão, a comunicação com os subordinados, superiores e pares, a obtenção, motivação e 
desenvolvimento de pessoal. 
A liderança nas empresas pode ser de duas maneiras: 
a) liderança decorrente de uma função (cargo com autoridade de decisão). 
b) liderança como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um 
líder. 
 
Conceito de Liderança 
Existem várias definições sobre liderança. Vejamos algumas: 
✓ "É como uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de 
comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos" (Chiavenato). 
✓ "É a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos" (Robbins). 
✓ "Liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores" (Maximiano). 
O que podemos perceber, inicialmente, é que a liderança não ocorre sozinha. É um fenômeno social, 
grupal. 
Outro ponto importante é sua palavra-chave: influência. É ela que estabelecerá o elo no grupo social e 
que mostrará se estamos falando de liderança ou não. 
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A liderança é o exercício de influência entre pessoas. Essa influência sobre o comportamento das pessoas 
pode ser exercida em diferentes graus. 
A liderança é contextual. Dependendo do contexto em que a pessoa está inserida, ela terá ou não chance 
de exercer liderança, bem como o grau de liderança que poderá exercer. É uma relação funcional, ou seja, só 
existirá liderança quando alguém (líder) for percebido pelo grupo como quem possui poder / controle sobre 
os meios de satisfação de suas necessidades. 
A concretização da liderança ocorre por meio da comunicação. O líder deve possuir habilidades de se 
comunicar já que, nas organizações, a liderança é exercida para o alcance de algum objetivo. Essa influência 
de que falamos só aparecerá e será percebida se o líder for capaz de induzir as pessoas. 
A liderança visa ao alcance de objetivos. Esse aspecto fica claro quando entendemos os conceitos sobre 
liderança já expostos. A influência do líder sobre os liderados deve ser direcionada para uma meta. 
O líder funcionará, portanto, como um norte, como um guia. Ele deve ter bem claro quais são os objetivos 
a serem perseguidos por seu grupo e deve ser sensível para perceber as diferenças individuais dos membros 
do grupo, conseguindo satisfazer as diferentes necessidades deles. 
 
Liderança x Administração 
Liderar e administrar são palavras que invariavelmente são utilizadas como sinônimas. Mas são 
conceitos bem diferentes. Administrar está ligado a enfrentar a complexidade. Uma boa administração traz 
ordem e consistência por meio da elaboração de planos formais, do projeto de rígidas estruturas 
organizacionais e da monitoração dos resultados em comparação com os planos. Liderar está relacionado 
com o enfrentamento da mudança. Os líderes conseguem estabelecer direções com visão de futuro e engajar 
as pessoas a superar os obstáculos para alcançarem essavisão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Segundo Ribas e Salim (2103), a liderança é diferente da autoridade formal: enquanto a autoridade 
formal advém da posição ou do cargo ocupado na hierarquia, a liderança advém do consentimento, ou 
seja, não depende (independe) de hierarquia, tampouco parte do uso de sanções como mecanismo de 
convencimento. A figura do líder existe em qualquer nível organizacional. 
DICAS 
 
O chefe administra, o líder inova; 
O chefe é uma cópia, o líder um original; 
O chefe mantém, o líder desenvolve; 
O chefe prioriza sistemas e estruturas, o líder prioriza pessoas; 
O chefe depende de controle, o líder inspira confiança; 
O chefe tem uma visão de curto prazo, o líder perspectiva de futuro; 
O chefe pergunta como e quando, o líder o que e por quê; 
O chefe vive com os olhos voltados para o possível, o líder com os olhos no horizonte; 
O chefe imita, o líder inventa; 
O chefe é o bom soldado clássico, o líder é seu próprio comandante; 
O chefe faz as coisas direito, o líder faz a coisa certa. 
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78 
 
Dentro do contexto organizacional, é necessário fazer a distinção entre o gerente (chefe) e o líder. Para 
Ribas e Salim (2013), a liderança é informal; ela emerge do grupo quando a conjuntura social, econômica 
e política demonstra essa necessidade, sendo um produto de inúmeros fatores: as características do liderado, 
do líder e o tipo de missão ou tarefa demandada. As pessoas seguem o líder devido à crença dos liderados. 
O gerente, por sua vez, representa a autoridade formal (hierarquia), sendo o produto de um único fator: o 
cargo ocupado, de tal forma que o gerente é obedecido devido à relação de comum acordo entre a chefia e 
os subordinados. 
Conforme Ribas e Salim (2013), enquanto o chefe apenas administra os recursos e os resultados 
alcançados buscando a eficiência, o líder busca inovar, tentando ser eficaz. O líder se interessa com a 
forma que um trabalho é realizado, enquanto o chefe, em busca de resultados, questiona quando e como 
uma ação será realizada, enfatizando o controle. 
 
 Segundo Bennis (1996), há diferenças entre gerente e líder, presentes na tabela a seguir. 
Gerente Líder 
Administra Inova 
Prioriza sistemas e estruturas Prioriza as pessoas 
Tem uma visão de curto prazo Tem perspectiva de futuro 
Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê 
Atributo singular Múltiplos atributos 
Exerce o controle Inspira confiança 
Aceita e mantém o status quo Desafia o status quo 
Exerce o controle Inspira confiança 
Exerce o controle Inspira confiança 
Aceita e mantém o status quo Desafia o status quo 
É o clássico bom soldado É a própria pessoa 
Faz certo as coisas (é eficiente) Faz a coisa certa (é eficaz) 
Bennis (1996) 
 
Liderança Formal x Liderança Informal 
Uma das definições de liderança que citamos foi a seguinte: "liderança é a capacidade de influenciar um 
grupo em direção ao alcance de objetivos". Porém, a origem da liderança poderá ser formal ou informal. 
Será formal, quando for conferida a alguém pela organização, ou seja, a organização, formalmente, 
designa uma pessoa para liderar outras. Assim, nem todo gestor é líder e nem todo líder é gestor. E é neste 
último aspecto que se refere à liderança informal. 
A liderança informal ocorre quando alguém, mesmo não tendo o poder formal para isso, lidera pessoas. 
Ela surge espontaneamente dentro do grupo. 
Nos quadros comparativos a seguir, podemos analisar a diferença entre a autoridade formal (gestor) e a 
liderança (informal): 
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O gestor será líder somente quando sua liderança for sancionada, legitimada, aceita por seus liderados. 
Afinal, de nada adianta dizer que alguém é líder se ninguém o considera assim, não é mesmo? 
Uma observação importante nesse ponto, antes de prosseguirmos: a organização precisa tanto de 
liderança como de administração fortes. Na verdade, todos os gerentes deveriam ser líderes. Afinal, além de 
planejar, organizar e controlar, o gestor deveria ser capaz de influenciar seus subordinados a o seguirem. 
 
Teorias sobre liderança: 
Além de entendermos o conceito global de liderança, é importante conhecer como esse conceito surgiu. 
Dessa forma, passaremos pelas diversas teorias existentes. Isso porque, apesar de muitas delas ainda serem 
aceitas, podemos perceber que houve uma evolução no tempo quando nos referimos ao pensamento sobre 
liderança. Nessa evolução, o foco foi mudando, ou seja, o entendimento sobre por que uma pessoa era 
considerada um líder foi ficando mais claro e mudando de perspectiva. 
1. Teoria dos traços de personalidade 
De acordo com esta teoria, já desacreditada, o líder possuiria características marcantes de personalidade 
que o qualificariam para a função. Essas características eram: 
• Habilidade de interpretar objetivos e missões; 
• Facilidade em solucionar problemas e conflitos; 
• Habilidade de delegar responsabilidade aos outros; 
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• Facilidade em supervisionar e orientar pessoas; 
• Habilidade de estabelecer prioridades; 
• Habilidade de planejar e programar atividades em equipe. 
De acordo com os autores Hersey e Blanchard, somente eram líderes potenciais quem possuía essas 
qualidades. 
2. Estilos de liderança 
Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. 
Ela está concentrada mais especificamente no modo como os líderes tomavam decisões, e o efeito que 
isso produzia nos índices de produtividade e satisfação geral dos subordinados. 
As experiências demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderança a que 
foram submetidos: 
• Liderança Autocrática. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e, 
sobretudo, agressividade. De um lado e de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formação de 
grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com relação 
à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava, as 
atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de 
indisciplina e de agressividade. 
 
• Liderança Liberal(laissez-faire). Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi 
simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se muito 
tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-
se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder. 
 
• Liderança Democrática. Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais 
entre os participantes. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e 
cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alterações mesmo quando o líder se ausentava. 
Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal. 
 
 
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3. Grid Gerencial ou Grade Gerencial ou Managerial Grid 
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vários modos de usar autoridade ao 
exercer a liderança através do Grid Gerencial. Esta representação possui duas dimensões: preocupação com 
a produção e preocupação com as pessoas. 
Para Chiavenato, a Grade Gerencial baseia-se na suposição de que, na mente da maioria dos líderes, há 
uma falsa dicotomia entre preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas.4 
A preocupação com a produção refere-se ao enfoque dado pelo líder aos resultados, ao desempenho, à 
conquista dos objetivos. O líder com este tipo de preocupação empenha-se na mensuração da quantidade e 
da qualidade do trabalho de seus subordinados. 
A preocupação com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do líder para com seus 
subordinados. Este tipo de preocupação revela-se de diversas formas, desde o esforço em assegurar a estimados subordinados e em obter a sua confiança e respeito, até o empenho em garantir boas condições de 
trabalho, benefícios sociais e outras vantagens. O inter-relacionamento entre as duas dimensões do Grid 
Gerencial expressa o uso de autoridade por um líder. 
Cinco estilos básicos de uso de autoridade são definidos por Blake e Mouton, eles criaram uma grade 
gerencial para mostrar a preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas são aspectos 
complementares e não mutuamente excludentes. Os lideres foram dispostos em dois eixos, o eixo horizontal 
se refere à preocupação com a produção, enquanto o eixo vertical se refere à preocupação com as pessoas. 
Cada eixo está dividido em nove graduações. A graduação mínima é 1 e significa pouquíssima preocupação 
por parte do administrador. A graduação máxima é 9 e significa a máxima preocupação possível. 
 
4. Liderança orientada para tarefas 
 Alguns líderes são orientados para tarefas, mantendo seu foco na execução de atividades, preocupando-
se com prazos, custos e padrões de qualidade. Geralmente, eles são mais eficazes, alcançando os indicadores 
que devem ser atingidos. 
 
 Líderes orientados para tarefa precisam de ordem, afinal, só assim é possível exercer domínio sobre tudo 
o que é feito. Eles também gostam de trabalhar com base em métricas e indicadores de desempenho, 
mensurando e gerenciando tudo o que é feito. 
 
 Profissionais com esse perfil deixam a desejar no aspecto humano, hoje tão essencial. É sempre importante 
lembrar que o principal fator de sucesso das empresas são seus funcionários, que dão vida aos processos 
diários e contribuem para o alcance das metas. 
 
 
5. Liderança orientada para pessoas 
 
 A liderança orientada para pessoas é mais democrática e inclinada ao relacionamento. Nesse caso, percebe-
se a preocupação com o bem-estar da equipe, bem como a construção de relacionamentos sólidos e a 
resolução de conflitos interpessoais. 
 
4 CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública: provas e concursos. 4ª ed. Barueri-SP: Manole, 2016. 
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 Muitas vezes, esse líder pode assumir uma posição paternalista, protegendo demasiadamente seus 
subordinados e impedindo-os de aprender com seus próprios erros. Nesse aspecto, é preciso ter cuidado e 
saber equilibrar as coisas. 
 
 Por outro lado, profissionais com esse perfil são inspiradores e, na maioria das vezes, queridos por seus 
subordinados. Demonstram um verdadeiro apreço por ouvir, são empáticos e possuem um forte senso de 
equipe, o que gera impacto significativo no time. 
 
 
6. Liderança empreendedora 
 O líder empreendedor é aquele criativo e diligente, capaz de identificar problemas, bem como desenvolver 
e implementar soluções para eles. Esse tipo de profissional é cada vez mais buscado pelas organizações, visto 
que transformam o status das atividades e reformulam a imagem do negócio. 
 
 Esses líderes são bidimensionais, ou melhor, orientados para tarefas e para pessoas. Porém, se concentram 
ainda mais na criação de valor do zero, assim como no desenvolvimento de novos produtos e serviços. São 
dispostos a assumir riscos e aprender com suas falhas. 
 
 Entretanto, líderes empreendedores estão sempre em busca de novos desafios, o que os torna imprevisíveis 
e até instáveis em uma empresa. Costumam passar pouco tempo em um mesmo cargo, pois desejam 
experimentar coisas novas ou, ainda, abrir seu próprio negócio. 
 
 A verdade é que um líder nunca será 100% orientado para tarefas ou para pessoas, assim como nunca será 
100% autocrático ou liberal. Apesar de ter uma tendência autocrática, por exemplo, é possível que um líder 
se apresente democrático ou liberal em determinado período, e vice-versa. Assim, na realidade, há sempre 
uma liderança situacional. 
 
7. Teorias Situacionais de liderança. 
Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada 
um dos membros da sua equipe. 
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de liderança, onde 
é definido a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de 
dirigir seu próprio comportamento. 
O processo de Liderança Situacional é baseado no princípio de que cada empregado tem seu tempo 
próprio no processo de aprendizagem e desenvolvimento profissional. Cada pessoa, em diferentes 
circunstâncias, requer atenção exclusiva e especifica. A não observância desse fator gera frustrações, 
conflitos e insatisfação entre o comando e os respectivos comandados. O líder comporta-se de um 
determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este 
como um todo, dependendo do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar. 
A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis 
de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo, se o líder não for 
capaz de adotar o estilo desejável. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende 
influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo 
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organizacional, quer se trate de uma organização empresarial, educacional, governamental ou militar e até 
mesmo na vida familiar. 
As principais teorias situacionais são: 
• A escolha dos padrões de liderança. 
• Modelo Contingencial. 
• Teoria do Caminho-meta. 
 
 
7.1 A escolha dos padrões de liderança 
Os autores da teoria consideram que o líder (gestor/gerente/administrador) deve escolher os padrões de 
liderança mais adequados para cada situação em que se encontra. Sendo a liderança um fenômeno situacional, 
deve-se considerar e avaliar três forças. 
➢ Forças no gerente/administrador, como: 
a) Seu sistema de valores e convicções pessoais; 
b) Sua confiança nos subordinados; 
c) Suas inclinações pessoais a respeito de como liderar; 
d) Seus sentimentos de segurança em situações incertas. 
 
➢ Forças nos subordinados, como: 
a) Sua necessidade de liberdade ou de orientação superior; 
b) Sua disposição de assumir responsabilidade; 
c) Sua segurança na incerteza; 
d) Seu interesse pelo problema ou pelo trabalho; 
e) Sua compreensão e identificação do problema; 
f) Seus conhecimentos e experiência para resolver o problema; 
g) Sua expectativa de participação nas decisões. 
 
➢ Forças na situação, como: 
a) O tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes; 
b) A eficiência do grupo de subordinados; 
c) O problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho; 
d) A premência de tempo. 
 
Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposições: 
✓ Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a controles 
pelo chefe, que passa a se situar num padrão de liderança próximo ao extremo esquerdo do gráfico. 
✓ Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados, de 
acordo com as forças acima. 
✓ Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança, 
conforme a situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder 
pode dar-lhe maior liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o 
líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho. 
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7.2 Modelo Contingencial 
O Modelo Contingencial de Fiedler enuncia que a liderança eficaz é função da correlação do estilo do 
líder e o grau de favorabilidade de uma situação. Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler enumerou 
como variáveis determinantes deste último, as relações pessoais entre os atores organizacionais, o modo de 
estruturaçãodos processos de trabalho e, ainda, o poder inerente à posição hierárquica do líder.5 
O autor modera orientações comportamentais com fatores situacionais de modo a prever a eficácia da 
liderança. A eficácia tanto pode ser conseguida com uma mais elevada orientação para a tarefa como com 
uma mais elevada orientação para o relacionamento, dependendo do contexto organizacional. 
Existem alguns fatores que determinam a eficácia da liderança: relação líder-liderado, o grau de 
estruturação da tarefa e a quantidade de poder, por exemplo. 
Quanto melhor for a relação líder-liderados, mais elevada for a estruturação das tarefas e elevado o poder 
decorrente da posição ocupada pelo líder, maior será o controle ou influência que o mesmo pode ter. 
 
7.3 Teoria do Caminho - Meta 
No cerne da Teoria do Caminho-Meta encontra-se a noção de que o propósito primordial do líder é 
motivar os seus seguidores, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcançá-las. Essa abordagem 
está baseada na teoria da expectativa da motivação. 
Segundo a teoria do caminho-meta ou objetivos, os líderes devem aumentar o número e os tipos de 
recompensas aos subordinados. Além disso, devem proporcionar orientação e aconselhamento para mostrar 
como essas recompensas podem ser obtidas. Isso significa que o líder deve ajudar os subordinados a terem 
expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas. 
As pessoas estão satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele levará a resultados desejáveis e 
trabalharão mais se sentirem que esse trabalho dará frutos compensadores. A consequência desses 
pressupostos para a liderança é que os liderados serão motivados pelo comportamento ou pelo estilo do líder 
à medida que esse estilo ou comportamento influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e as 
valências (atratividade da meta).6 
Essa teoria propõem quatro estilos de comportamento, que podem permitir aos líderes manipularem as 
três variáveis motivacionais: liderança diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a realização. 
 
8. Teoria da Liderança Transformacional 
Em essência, a liderança transformacional é o processo de construção do comprometimento 
organizacional através do empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre quando os 
líderes elevam os interesses de seus empregados garantindo a aceitação dos propósitos e da missão do grupo 
e estimulam seus empregados a pensar além de seus interesses em prol dos interesses da organização. 
 
5 CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública: provas e concursos. 4ª ed. Barueri-SP: Manole, 2016. 
6 CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública: provas e concursos. 4ª ed. Barueri-SP: Manole, 2016. 
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Considerando os líderes transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de liderança ocorre quando o líder 
utiliza autoridade burocrática, foco na realização da tarefa, e recompensas ou punições. 
Os líderes transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus seguidores. 
Eles se preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a visão e os objetivos da 
organização. Isso cria um clima de confiança no qual a visão pode ser compartilhada. 
Bass (1997) afirma que a liderança transformacional, assim como o carisma, tornou-se um tópico popular 
na literatura recente sobre liderança nas organizações; alguns autores usam os dois termos indistintamente, 
enquanto outros fazem distinção entre ambos. Define líderes transformacionais basicamente em termos do 
efeito dos líderes sobre os seguidores. Os seguidores sentem confiança, admiração, lealdade e respeito com 
relação ao líder, estando motivados a fazer por ele mais do que originalmente é esperado. 
 
 
9. A teoria de Ritter 
A teoria do autor citado se refere aos talentos do líder. De acordo com ele, o líder eficaz deve combinar 
quatro talentos: o cognitivo, o social e político, intrapsíquico e ético. 
O talento cognitivo abrange a capacidade do líder de interpretar o mundo para entender os objetivos da 
empresa onde atua. O talento social e político envolve a capacidade de entender a empresa como um sistema 
social. O talento intrapsíquico está vinculado a capacidade de perceber sua importância como líder, seu poder 
e os perigos ocasionados pelas suas paixões e ambições, e o talento ético se refere à capacidade de discernir 
o certo do errado visando o sucesso da organização. 
 
10. Teoria dos Substitutos de Liderança 
 A Teoria dos Substitutos de Liderança, desenvolvida por Kerr e Jermier em 1978, sugere que existem 
variáveis situacionais (como as relacionadas às características dos seguidores, tarefa e organização) que 
podem substituir a necessidade de liderança ou que impossibilitam que o comportamento do líder faça 
diferença para seus liderados. 
Existem dois tipos principais de substitutos de liderança: 
Substitutos Individuais: São características individuais dos seguidores que podem substituir a necessidade 
de liderança direta. Por exemplo, a experiência, a autoconfiança, a motivação intrínseca e a habilidade 
técnica podem tornar os seguidores menos dependentes da orientação do líder. 
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Substitutos Situacionais: São características do ambiente ou da situação de trabalho que podem neutralizar 
ou substituir a influência do líder. Por exemplo, a presença de procedimentos claros e estruturados, feedback 
imediato sobre o desempenho e a presença de normas de grupo podem tornar a intervenção do líder menos 
necessária. 
 
11. Inteligência Emocional 
 
 Os líderes eficazes possuem um alto grau de inteligência emocional. A inteligência emocional 
representa uma condição essencial para a liderança, principalmente nos níveis mais altos de uma empresa. 
Sem ela, a pessoa pode ter treinamento insuperável, mente aguda e perspicaz e uma infinidade de boas 
idéias, mas não se tomará um grande líder. 
 
 Inteligência emocional não significa simplesmente ter autocontrole sobre as emoções ou se dar bem 
com as pessoas, mas entender bem sua própria constituição emocional e a das outras pessoas para direcioná-
las no rumo certo para a realização dos objetivos da empresa. Pessoas que dominam suas emoções são 
capazes de ir em frente com as mudanças sem entrar em pânico. A inteligência emocional é a habilidade de 
dirigir de modo eficaz a nós mesmos e os nossos relacionamentos. Ela consiste em quatro capacidades 
fundamentais: 
 
1. Autoconsciência, que consiste em: 
• Autoconsciência emocional: habilidade de ler e entender suas emoções e reconhecer seus impactos no 
desempenho do trabalho e nos relacionamentos com as pessoas. 
• Auto-avaliação: habilidade de auto-apreciar realisticamente suas forças e limitações pessoais. 
• Autoconfiança: forte e positivo sentido de autovalorização. 
 
2. Autogerenciamento, que consiste em: 
•. Autocontrole: habilidade de manter as emoções e os impulsos sob controle. 
• Confiança: demonstração consistente de honestidade e integridade. 
• Estado-consciente: habilidade de conduzir a si mesmo e a suas responsabilidades. 
• Adaptabilidade: habilidade em se ajustar às situações de mudança e superar obstáculos e dificuldades. 
• Orientação de proezas: direcionamento para encontrar um padrão interno de excelência. 
• Iniciativa: disposição para aproveitar oportunidades. 
 
3. Consciência social, que consiste em: 
• Empatia: habilidade de sentir as emoções de outras pessoas, entender suas perspectivas e assumir um 
interesse ativo em suas preocupações. 
• Consciência organizacional: habilidade de ler as correntes da vida organizacional, construir decisões em 
nerivorfes e dirigir políticas. 
• Orientação de serviço: habilidade de reconhecer e diagnosticar as necessidades e aspirações dos clientes. 
 
4. Habilidade social, que consiste em: 
• Liderança visionária: habilidade de assumir encargos e inspirar comuma visão de futuro convincente. 
• Influência: habilidade de utilizar táticas persuasivas. 
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• Desenvolver pessoas: propensão para fortalecer as habilidades dos outros por meio de feedback e 
orientação. 
• Comunicação: habilidade de ouvir e transmitir mensagens claras, convincentes e impulsionadoras. 
• Mudança catalizadora: capacidade de iniciar novas ideias e liderar pessoas em novas direções. 
 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
Segundo Chiavenatto, cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados, que um 
grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e de integração interna e 
que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros 
como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas. 
 
Alguns aurtores veem a cultura organizacional como uma maneira costumeira ou tradicional de pensar e 
fazer as coisas, que são compartilhadas em grande extensão por todos os membros da organização e que os 
novos membros devem aprender e aceitar para serem aceitos no ambiente de trabalho. 
 
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o 
comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance 
dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura 
que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. 
 
A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização, como 
planejamento, organização, direção e controle para que se possa conhecer melhor a organização. 
 
De acordo com Schein, cultura é um modelo de pressupostos básicos, que determinado grupo tem 
inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendiz agem para lidar com problemas de 
adaptação externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o sufciente 
para serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como maneira correta para se 
proceder, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas. 
 
A cultura de uma organização pode ser descrita em relação a dez características principais, de acordo com 
Robbins: 
Identidade do membro – O grau com que os empregados se identificam com a organização como um 
todo, e não com o seu tipo de trabalho ou especialidade profissional. 
Ênfase no grupo – O grau com que as atividades de trabalho são organizadas em torno de grupos em vez 
de indivíduos. 
Foco nas pessoas – O grau com que as decisões da administração levam em consideração o efeito dos 
resultados em pessoas da organização. 
Integração das unidades – O grau com que as unidades da organização são estimuladas a operar de uma 
maneira coordenada ou interdependente. 
Controle – O grau com que regras, regulamentos e supervisão direta são usados para inspecionar e controlar 
o comportamento dos empregados. 
Tolerância a risco – O grau com que os empregados são incentivados a serem agressivos, inovadores e 
propensos ao risco. 
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Critérios de recompensa – O grau com que recompensas como aumentos de salário e promoções são 
distribuídos por critério de desempenho do empregado em contraste com o tempo de casa, favoritismo e 
outros fatores não ligados ao desempenho. 
Tolerância a conflito – O grau com que os empregados são estimulados a expressar conflitos e críticas 
abertamente. 
Orientação meios-fins – O grau com que a administração enfatiza resultados ou efeitos em detrimento de 
técnicas e processos usados para alcançar aqueles resultados. 
Foco em sistemas abertos – O grau com que a organização monitora e responde a mudanças no ambiente 
externo. 
 
Normalmente, a cultura de uma organização reflete a maneira de pensar de seus fundadores. Como eles 
foram os criadores da organização, tiveram também as primeiras ideias de como ela deveria se portar em 
relação aos desafios, determinando, dessa forma, como seus ocupantes deveriam se comportar dentro dela. 
Mas não são só os fundadores que impactam a cultura organizacional. 
Com o tempo, as experiências vividas por seus funcionários também vão se somando à visão de seus 
fundadores, moldando e consolidando essa cultura. 
 
Níveis da Cultura 
A classificação mais conhecida dos níveis da cultura é a de Schein. De acordo com ele, a cultura existe em 
três níveis: 
 
Artefatos: são todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem uma cultura e revelam como a cultura 
dá atenção a elas. Fazem parte do primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. É tudo 
aquilo que cada pessoa vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. São compostos por 
produtos, serviços e padrões de comportamento dos membros de uma organização. 
 
Quando se percorrem os escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se vestem, como 
elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, quais as coisas que são importantes e relevantes 
para elas. Os artefatos são todas as coisas ou eventos que podem nos indicar, visual ou auditívamente, 
como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas e as cerimônias anuais são 
também exemplos de artefatos. 
 
Valores compartilhados: são os valores relevantes que se tomam importantes para as pessoas e que 
definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os 
membros. Constituem o segundonível da cultura. 
 
Pressupostos Básicos: são as crenças inconscientes, as percepções, os sentimentos e as pressuposições 
dominantes e nas quais os membros da organização acreditam. Constituem o terceiro nível da cultura 
organizacional, o mais íntimo, profundo e oculto. A cultura prescreve a maneira certa de fazer as coisas na 
organização, muitas vezes, por meio de pressuposições não escritas e nem sequer faladas. 
 
 
 
 
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CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
Clima organizacional é a percepção coletiva dos funcionários sobre o ambiente de trabalho, refletindo o 
grau de satisfação, motivação e bem-estar dos colaboradores em relação às políticas, práticas, 
procedimentos e relacionamentos existentes na organização. 
 
O clima organizacional representa o "termômetro" da organização, indicando como os funcionários se 
sentem em relação ao ambiente de trabalho. É um fenômeno temporário, subjetivo e mutável, que pode ser 
alterado através de ações específicas da gestão. 
 
Assim sendo, o clima organizacional é importante, pois influencia o desempenho dos indivíduos e das 
organizações. Existem diversos elementos da ambiente organizacional que influenciam no clima 
organizacional. 
 
Entre eles temos: a forma como a comunicação funciona na empresa, pois pode ser mais formal ou mais 
informal; a integração entre as diferentes áreas funcionais; o estilo de gerência ou liderança das chefias; as 
políticas de recursos humanos (principalmente salários, benefícios e carreira); o modelo de gestão adotado 
pela organização; a natureza do trabalho que é executado; o relacionamento interpessoal; o grau de 
identificação com a organização e a clareza de objetivos. 
 
Na prática, o clima organizacional depende das condições econômicas da empresa, da estrutura 
organizacional, da cultura organizacional, das oportunidades de participação pessoal, do significado do 
trabalho, da escolha da equipe, do preparo e treinamento da equipe, do estilo de liderança, da avaliação e 
remuneração da equipe etc. Tais fatores determinantes do clima organizacional (variáveis de entrada do 
sistema) influenciam a motivação das pessoas, provocando diferentes níveis de satisfação, de produtividade 
e de estímulos (variáveis dependentes), que produzem o resultado final, em termos de eficiência. 
 
As variáveis dependentes constituem o clima organizacional da empresa. Asvariáveis de entrada 
influenciam as variáveis dependentes e estas conduzem a resultados. Se as variáveis de entrada produzirem 
influência positiva nas variáveis dependentes (maior motivação e satisfação das pessoas) tanto maior será 
a produtividade, a eficiência e a eficácia no trabalho. Quanto maior a influência positiva tanto melhor o 
clima organizacional e mais elevadas a eficiência e a eficácia resultantes. Por outro lado, se as variáveis 
de entrada produzirem influência negativa nas variáveis dependentes (menor motivação das pessoas, menor 
estimulação, menor satisfação), menores serão a produtividade, a eficiência e a eficácia no trabalho. 
 
O certo é que boa parte das variáveis de entrada depende de condições organizacionais (como condições 
econômicas, estrutura organizacional e cultura organizacional). Porém, boa parte delas depende 
exclusivamente do gestor (como condições de participação das pessoas, significado dado ao trabalho, estilo 
de liderança, escolha, preparo, avaliação e remuneração da equipe). E é nesse ponto que o executivo pode 
atuar ativamente. 
 
O clima organizacional varia ao longo de um continuum que vai desde um clima favorável e saudável até 
um clima desfavorável e negativo. Entre esses dois extremos existe um ponto intermediário que é o clima 
neutro. 
 
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Muitas entidade se preocupam em medir periodicamente o clima organizacional. Existem tipos de pesquisa 
que procuram avaliar um certo número de elementos do clima por meio de pontuações. 
 
O gestor pode criar e desenvolver um clima organizacional com intervenções no seu estilo gerencial, no 
sistema de administrar pessoas, na questão da reciprocidade, na escolha do pessoal, no projeto de trabalho 
e no treinamento da equipe, no estilo de liderança, nos esquemas de motivação, na avaliação da equipe e, 
sobretudo, nos sistemas de recompensas e remuneração. 
 
 
Gestão de Pessoas no Serviço Público 
 
Chiavenato define o processo de gestão de pessoas como um conjunto integrado de processos dinâmicos e 
interativos. Assim sendo, refere-se às políticas e atividades que são utilizadas para gerir as pessoas no 
contexto da organização. 
 
Dentre os objetivos da gestão de pessoas, o autor dita como principais: 
• Possibilitar à organização atingir seus objetivos e sua missão e visão estratégica. 
• Atrair e manter pessoas treinadas e motivadas. 
• Aumentar a competitividade da organização. 
• Aumentar a satisfação das pessoas na empresa. 
• Aumentar a qualidade de vida. 
• Desenvolver um ambiente de mudanças. 
• Desenvolver um ambiente ético. 
 
Atualmente, os órgãos de gestão de pessoas estão buscando atuar mais como consultorias internas, ou seja, 
de modo a assessorar os gerentes de linha (que estão diretamente ligados à execução dos processos 
principais da organização). 
Dessa forma, a tendência é que os profissionais de Recursos Humanos deixem de estar em um órgão 
“separado” ou especialista (como uma Gerência de Recursos Humanos), normalmente envolvido somente 
com questões burocráticas, para poder auxiliar os diversos setores da organização em sua missão 
estratégica. 
 
Podemos dizer então que o órgão de RH está passando a funcionar como uma função de staff, ou seja, de 
suporte (ao contrário de antes, como uma gerência de linha). 
 
Assim sendo, se um gerente de operações (de linha) precisa treinar sua equipe, por exemplo, pedirá a ajuda 
da equipe de RH para que eles possam assessorá-lo nesse processo de treinamento. 
 
Resumindo, a tendência é a descentralização das funções de gestão de pessoas. 
 
Infelizmente, grande parte das organizações públicas ainda se enquadra em uma visão antiquada da gestão 
de pessoas. Assim, temos uma área de RH voltada principalmente para cumprir normas e leis relativas aos 
quadros de pessoal. Seria o estágio de departamento de pessoal, como já vimos. 
 
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Os órgãos de RH das organizações governamentais perderam ainda mais flexibilidade após a Constituição 
Federal de 1988. Essa carta magna instituiu o Regime Jurídico Único (RJU) para todos os servidores 
públicos, igualando o tratamento da Administração Indireta ao da Administração Direta. 
 
Boa parte do trabalho desses órgãos públicos de pessoal se limita ao controle da folha de pagamento, ao 
monitoramento dos processos de aposentadoria e a proposição de leis e afins. Além disso, esses órgãos 
acabam desenvolvendo ações reativas e emergenciais de treinamento e capacitação. Além disso, não 
efetuam um planejamento das necessidades tanto de número de pessoas necessárias, quanto dos perfis e 
competências necessários para a organização. 
 
O desempenho dos servidores e das organizações não é medido, nem tomado em consideração para a 
remuneração ou progressão na carreira. Com isso, em muitas organizações públicas não há preocupação 
com a capacitação, nem uma motivação para produzirem mais. 
 
Pense bem, se sua remuneração não depende de seu esforço, nem será considerada para uma promoção, 
você acabará não ficando muito motivado para trabalhar mais, não é verdade? 
 
Além disso, como ainda não existe uma avaliação de desempenho efetiva, os servidores não recebem esse 
feedback ou retorno do seu desempenho, tão necessário para que este saiba onde precisa evoluir. 
 
Como não existe esse link (ligação) entre a área de gestão de pessoas e o planejamento estratégico da 
instituição, não existe também uma preocupação com as competências necessárias para que estas atinjam 
seus objetivos estratégicos. 
 
A gestão estratégica de pessoas demanda então que o sistema de RH entenda perfeitamente como a 
organização funciona, quais são seus principais processos e seus objetivos e metas. 
 
Com isso, essa área pode planejar uma política de Recursos Humanos que leve em consideração esses 
planejamentos e metas para o curto, médio e longo prazos. 
 
Recrutamento e Seleção nos Órgãos Públicos 
 
Como no setor público o planejamento das necessidades de pessoal é algo raro, normalmente as 
contratações ocorrem quando existe um quadro de carência extrema do órgão ou quando o gestor público 
que comanda o setor tem poder político e quer reforçar o quadro de “seu” órgão. 
 
A importância de concursos frequentes é constantemente introduzir “sangue novo” nos quadros de pessoal. 
Dessa forma, os órgãos estão sempre recebendo pessoas com novas experiências e conhecimentos e que, a 
princípio, almejam ingressar na instituição. 
 
Em relação a esse último ponto, existe outra preocupação. A prática de se efetuar concursos públicos com 
um prazo de duração máximo e classificar um grande número de candidatos excedentes (o prazo máximo 
é de dois anos, renováveis por mais dois anos), apesar de “dar menos trabalho” e flexibilidade (pois a 
administração tem sempre um “estoque” de candidatos para “cobrir” necessidades não previstas), tem 
ramificações negativas. 
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Essa prática resulta em ingressantes menos capacitados (em média) e não cria uma cultura organizacional 
que valorize a gestão do conhecimento (pois concursos frequentes “forçam” a criação de um processo de 
treinamento formal e de capacitação constante de novos servidores). 
 
Entretanto, muitos órgãos têm dificuldade de lançar concursos por aspectos políticos. Assim, quando 
conseguem lançar um concurso, preferem deixá-lo com um grande prazo de validade, de modo a ter como 
atender demandas futuras. 
 
Enquanto o prazo do concurso está válido, a Administração Pública não pode convocar candidatos de 
concursos mais recentes. Assim, muitos órgãos mais “maduros” em sua gestão de pessoas têm buscado 
realizar concursos com um prazo mais curto de validade. 
 
Ao contrário da iniciativa privada, que pode restringir o acesso ao processo seletivo, a Administração 
Pública deve obedecer ao princípio da isonomia. 
 
Assim, uma empresa privada pode, por exemplo, decidir que sóuma centralização da autoridade. É a existência de diversos supervisores, considerados 
autoridade funcional. 
 Atenção! Percebe-se a aplicação dos princípios de estudos de tempos e movimentos da 
administração científica quando a gestão da organização busca criar condições para que seus 
empregados sejam treinados para se adaptarem às suas tarefas e atividades. 
Atenção! A racionalização do trabalho, segundo Taylor, era vista como um meio de 
aumentar a eficiência da produção, evitando desperdício e promovendo prosperidade entre patrões 
e empregados, sendo esses os primados da administração científica. 
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a.2) Teoria Clássica 
 O objetivo da Teoria Clássica da Administração era a busca pela eficiência das organizações, 
enfatizando a estrutura organizacional. A abordagem é de cima para baixo, ou seja, do todo para as 
partes. 
Fayol, um engenheiro francês, fundador da Teoria Clássica da Administração, definiu o ato de 
administrar, através das funções administrativas e os princípios gerais de Administração, 
coletados de diversos autores da época. 
Fayol identificou seis funções das organizações: técnica, comercial, financeira, de segurança, de 
contabilidade e de administração. 
 
Em 1916, Fayol publicou o livro Administração geral e industrial, no qual apresentou a Administração 
como uma função distinta das demais funções da empresa, a mais importante, e também apresentou cinco 
funções para a administração: 
• Prever ou planejar: avalia o futuro e o aprovisionamento dos recursos em função dele. 
• Organizar: proporcionar tudo o que é útil para as operações da empresa (material e social). 
• Comandar: fazer a organização funcionar, através do máximo retorno dos empregados. 
• Coordenar: sincronizar as ações humanas, harmonizar as atividades. 
• Controlar: verificar se tudo ocorreu conforme o plano adotado, permitindo identificar erros e 
corrigi-los, prevenindo a recorrência. 
As funções da administração apresentadas por Fayol sofreram uma pequena modificação nas funções 
de comando e coordenação, que por serem muito similares, foram agrupadas na função Direção, resultando 
no PODC – Planejamento, Organização, Direção e Controle. 
 
 
 
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Fayol estabeleceu 14 princípios da administração, os quais devem proporcionar a devida sustentação 
para as atividades administrativas nas organizações: 
1. Divisão do trabalho: especialização das pessoas e tarefas, para aumentar a eficiência. 
2. Autoridade e responsabilidade: a autoridade direito de dar ordens e poder de esperar obediência. 
A responsabilidade significa o dever de prestar contas. Deve haver um equilíbrio entre ambas. 
3. Disciplina: obediência, aceitação àquilo que foi estabelecido. 
4. Unidade de comando: o subordinado deve receber ordens de apenas um chefe. 
5. Unidade de direção: uma cabeça e um plano para atividades que tenham o mesmo objetivo. 
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais: os interesses da empresa se sobressaem em 
relação aos interesses particulares das pessoas. 
7. Remuneração do pessoal: deve ser justa, para a satisfação das necessidades dos empregados. 
8. Centralização: autoridade concentrada no topo da hierarquia. 
9. Cadeia escalar: escalões hierárquicos, do mais alto ao mais baixo. 
10. Ordem: colocar cada coisa no seu devido lugar. 
11. Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade. 
12. Estabilidade do pessoal: permanecer no cargo gera benefícios para a empresa. 
13. Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e assegurar o seu sucesso. 
14. Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas fortalece a organização. 
Abordagem Clássica da Administração 
Administração Científica Teoria Clássica 
Taylor Fayol 
Engenheiro americano Engenheiro francês 
Foco no nível operacional Privilegiou o executivo de alto nível 
Ênfase nas tarefas Ênfase na estrutura organizacional 
Abordagem de baixo para cima Abordagem de cima para baixo 
Das partes para o todo Do todo para as partes 
Organização racional do trabalho Funções administrativas e princípios gerais 
 
 
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b. Abordagem Humanística da Administração: 
As origens da Abordagem Humanística da Administração, que transfere a preocupação com a visão 
mecanicista para priorizar as pessoas e os grupos sociais, encontram-se no surgimento da Teoria das 
Relações Humanas e no desenvolvimento das ciências sociais, com destaques para a Psicologia e 
Psicologia do Trabalho. É a contraposição às ideias mecanicistas da visão industrial. A Teoria das Relações 
Humanas é a sua principal corrente, consequência da Experiência de Hawthorne, coordenada Elton 
Mayo. 
O objetivo dos estudos de Hawthorne, que deram origem à Escola das Relações Humanas, era 
demonstrar o impacto das condições físicas do local de trabalho na produtividade dos operários. 
Iniciada em 1927 e suspensa em 1932 por questões financeiras, o experimento foi dividido em 4 fases. 
Na 1ª Fase, os operários produziam conforme a intensidade da iluminação. Quando aumentava a 
luminosidade, sentiam a obrigação de produzir mais. Quando diminuía a luminosidade, reduziam a 
produção. O fator psicológico. 
Na 2ª Fase: as operárias sentiam-se satisfeitas com o trabalho e produziam mais, por estarem 
trabalhando em um ambiente amistoso, com supervisão branda e objetivos comuns, como uma equipe. 
Na 3ª Fase: revelação da existência da organização informal (lealdade entre os operários), que 
buscavam se proteger contra qualquer tipo de ameaças da empresa. 
Na 4ª Fase: percepção da relação entre a organização formal e a organização informal. 
Conforme Chiavenato (2011), as principais conclusões da Experiência de Hawthorne foram: 
→ A produção é determinada pela integração social. Quanto mais envolvido no grupo de 
trabalho, maior a disposição para produzir: 
A integração social dos empregados é fator determinante na disposição de cada um para produzir e 
para a boa produtividade. 
→ Os trabalhadores atuam como membros de grupos: 
O trabalhador não ser comporta como um ser isolado, mas sim como um membro do grupo. A 
organização dos trabalhadores pode transcender à formalidade da empresa, podendo gerar grupos 
informais. 
→ As questões comportamentais dos trabalhadores estão relacionadas às sanções e 
recompensas sociais: 
As pessoas desenvolvem crenças e expectativas com relação à administração e isso dita o seu 
comportamento. 
→ As pessoas fazem parte de diversos grupos. Buscam a aceitação e compreensão. Influenciam 
e são influenciadas: 
 
O comportamento de cada trabalhador é consequência da influência que recebe dentro do seu grupo. 
 
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Experiência de 
Hawthorne 
Os operários produziam conforme a intensidade da 
iluminação 
A produção é determinada pela integração social 
As operárias sentiam-se satisfeitas com o trabalho e 
produziam mais 
Os trabalhadores atuam como membros de grupos 
Revelação da existência da organização informal 
As questões comportamentais dos trabalhadores 
 estão relacionadas às sanções e recompensas sociais 
Percepção da relação entre a 
organização formal e a organização informal. 
As pessoas fazem parte de diversos grupos. 
b.1) Teoria das Relações Humanas 
Uma importante abordagem da administração foi desenvolvida no início da década de 1930. Ela visava 
a entender como os processos psicológicos e sociais interagem com a situação de trabalho para 
influenciar o desempenho e como a produtividade e o comportamento dos empregados são 
influenciados pelo grupo de trabalho informal. 
Segundo Chiavenato (2008), a Teoria das Relações Humanas tem suas origens na necessidade de 
humanizar e democratizar a Administração, no desenvolvimento das ciências humanas, nas ideias da 
filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin e nas conclusões da 
Experiência de Hawthorne. Torna-se necessário corrigircontratará quem tiver mais de dois anos de 
experiência, ou que se formou em uma universidade pública. O Estado não pode agir assim. 
 
O Estado só pode restringir o acesso quando existir alguma lei que limite o acesso a certas atividades (como 
no caso dos advogados, médicos etc.) ou quando existir um motivo razoável para que essa restrição seja 
feita (como é o caso de policiais, que devem fazer testes de aptidão física, por exemplo). 
 
Além disso, a administração pode “direcionar” os testes de conhecimentos para que o concurso acabe 
resultando em candidatos que tenham os conhecimentos desejados. Assim, os temas inseridos nas provas 
devem ter aderência aos conhecimentos efetivamente utilizados pelo servidor no contexto do seu trabalho. 
Outra dificuldade dos processos seletivos públicos (concursos públicos) é que eles têm como base os testes 
de conhecimento, com provas escritas e de múltipla escolha. 
 
Esses testes avaliam, obviamente, os conhecimentos dos candidatos, mas não captam muitas das habilidades 
necessárias ou as atitudes (como o equilíbrio emocional, a iniciativa, a ambição etc.). 
 
Com isso, muitos órgãos estão buscando inserir outras etapas no processo seletivo que consigam “mapear” 
as habilidades e atitudes, como: cursos de formação e testes psicológicos (como os psicotécnicos). 
 
Ética no Serviço Público 
 
O servidor público, no exercício de seu cargo ou função, e ainda fora dele, materializa o próprio poder do 
Estado, ou seja: suas ações, mais do que a qualquer outro indivíduo, devem influenciar positivamente toda 
a comunidade, reforçando valores socialmente relevantes e servindo de exemplo aos seus concidadãos. 
Portanto, deve o servidor público passar cada uma de suas ações pelo crivo de sua consciência moral, a fim 
de verificar, por si, se pratica a ética para si mesmo, já que é grande a expectativa da sociedade com relação 
à conduta dos que desempenham funções ou gestão de bens públicos. 
 
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Para melhor compreensão da ética dos valores, exemplar a opção do Estado ao didaticamente ressaltar que 
a dignidade, o decoro, o zelo e a eficácia são primados maiores, ou seja, são valores que fundamentam o 
dever do servidor público. Assim, ao escolher como comportar-se, a dignidade, o decoro, o zelo, a eficácia 
são valores que nortearam o agir do servidor público. Desta forma, deve ele expedir com presteza uma 
certidão solicitada por um usuário dos serviços públicos, não porque constitui um dever, mas porque 
constitui um dever já que tem fundamento, respaldo na eleição da eficácia dos serviços públicos como um 
valor maior a ser perseguido pela Administração pública. 
 
O servidor que se desvia do comportamento ético, atenta contra si e toda a sociedade, violando, em especial, 
a própria dignidade, já que o trabalho realizado com excelência é o mais caro patrimônio humano. 
 
As instituições públicas devem se pautar, de forma ainda mais eficaz, pela ética, posto que devem assumir 
uma posição de espelho dos anseios da sociedade. Para que o Estado possa gerir a res publica, de forma 
democrática e não autoritária, este deve gozar de credibilidade, a qual somente pode ser conquistada com a 
transparência e a moralidade de seus atos, para que não seja necessário o uso exclusivo da força, o que 
transformaria um Estado democrático em uma nefasta tirania. 
 
Cumpre lembrar que, quando se fala em agir ético do Estado, ou das instituições públicas que o compõe, 
na realidade devemos nos atentar que o agir ético é sempre exercido por pessoas físicas, já que o Estado, 
como uma ficção jurídica que é, não goza de vontade própria. Os agentes públicos que devem pautar-se 
pela ética, já que expressam, com seus atos, a vontade do povo. 
 
A vontade do Estado é, pois, materializada através dos atos e procedimentos administrativos executados 
pelos agentes públicos. Estes atos e procedimentos administrativos que dão forma e viabilizam a atuação 
da Administração Pública devem ser entendidos como foco de análise da ética, constituindo-se seu objeto, 
quando a questão se refere à ética na Administração Pública. 
Embora emanados por ato de vontade dos agentes públicos, os atos e procedimentos administrativos não 
podem expressar a vontade individual do agente que os exterioriza. Isto porque os atos e procedimentos 
administrativos estão submetidos ao princípio da moralidade administrativa, o que equivale dizer que "o 
interesse público está acima de quaisquer outros tipos de interesses, sejam interesses imediatos do 
governante, sejam interesses imediatos de um cidadão, sejam interesses pessoais do funcionário". 
 
Desta forma, com a finalidade de amoldar a conduta dos agentes públicos dentro do que eticamente se 
espera da Administração Pública, visando compeli-los a absterem-se de práticas que não sejam moralmente 
aceitáveis, é que surgem as normas deontológicas, ou seja, as regras que definem condutas corretas a serem 
seguidas, positivadas através dos Códigos de Ética - DECRETO Nº 1.171, DE 22 DE JUNHO DE 1994. 
 
 
 
 
 
 
 
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GESTÃO POR RESULTADOS NO SETOR PÚBLICO 
Gestão por Resultados é um modelo de gestão pública que foca na obtenção de resultados efetivos para a 
sociedade, orientando a ação governamental para o alcance de objetivos e metas predefinidos, com ênfase 
na eficiência, eficácia e efetividade das políticas públicas, programas e ações governamentais. 
A gestão por resultados representa uma evolução do modelo burocrático tradicional, priorizando os fins 
(resultados) sobre os meios (processos), embora mantenha o controle e a transparência necessários ao 
setor público. 
Uma organização pública existe para prestar serviços públicos; para servir a sociedade – por isso deve se 
pautar por resultados que atendam às necessidades e aos anseios do usuário-cidadão –, e nunca por 
desejos de seus dirigentes, de grupos de interesses ou de reeleição de seus governantes. 
O Programa Qualidade no Serviço Público, criado em 1999, tinha a missão de implantar a gestão pública 
por resultados com vistas a transformar o setor público em benefício do cidadão. 
Formalmente, na Administração Pública Federal, a gestão por resultados foi introduzida com o PPA 
2000-2003, denominado Avança Brasil, sob a ótica de estruturação das ações de governo em programas, 
com objetivos e metas vinculados aos programas e ações. Foi criada uma nova figura na Administração 
Pública: a do gerente de programa – autoridade responsável pela obtenção de resultados –, a quem 
compete resolver os entraves na implementação dos programas, com vistas ao alcance dos objetivos 
previamente estabelecidos. 
O programa é o instrumento utilizado pelo governo para organizar suas ações: para resolver um problema 
ou para atender uma demanda da sociedade. É mensurado por indicadores; há toda uma estrutura de 
gestão e avaliação do plano; e demonstra as realizações do Governo para a sociedade. 
Para o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, a gestão por resultados em toda a Administração 
Pública passa pela estruturação dos processos do ciclo de gestão das políticas públicas (formulação, 
implementação e avaliação), com foco no alcance de resultados. 
Se oficialmente a gestão por resultados surgiu e foi implantada com esse PPA, e resultados significativos 
foram obtidos, na prática, ainda há muito o que se fazer. 
Esse modelo de gestão baseada em resultados, ainda em construção, sob a ótica da democracia e do 
princípio constitucional da eficiência, resulta numa visão mais ampla, onde a participação do cidadão é 
necessária – indicando suas necessidades e controlando a prestação dos serviços públicos: a administração 
deve criar novos canais que permitam essa participação, incentivar essa participação e fornecer 
informações transparentes que possibilitem esse controle. 
Seja qual for o caminho escolhido para perseguir melhores resultados na gestãopública, dois temas são 
cruciais: o fortalecimento do planejamento orientando a atuação administrativa e a sua maior integração 
com o orçamento; e a motivação do servidor público: é necessário que se estabeleça algum tipo de 
incentivo, alguma motivação vinculada à remuneração do servidor (ou se implante um sistema de 
remuneração variável). 
Quanto ao primeiro tema, estamos avançando; quanto ao segundo, simplesmente inexiste; e pior: quem 
trabalha sujeita-se a erros e punições; e quem não trabalha não erra e acaba sendo elogiado: o que culmina 
por desestimular maior comprometimento do servidor público com os resultados. Vinicius Freitas et al. 
(2009), em estudo realizado na Secretaria da Fazenda – RS, afirmam que “desde que a remuneração 
variável passou a ser associada ao planejamento estratégico, os funcionários percebem que o trabalho está 
mais focado e que os resultados estão melhores do que antes”. 
188.807.337-37
 
 
 
95 
 
Segundo o secretário de Gestão do MPOG, Marcelo Moraes (2008), é imprescindível orientar ação do 
Estado para resultados, tendo como foco o cidadão, e, ao mesmo tempo, garantir a qualidade do gasto 
público. 
O TCU também vem incentivando a utilização do planejamento estratégico, do Balanced Scorecard e do 
mapa estratégico – com indicadores de desempenho – por todas as entidades públicas, em nível Federal, 
Estadual e Municipal, como forma de se obter melhores resultados na utilização dos recursos públicos. 
Independente do modelo de administração por resultados adotado, o planejamento estratégico deve 
orientar a atuação administrativa amparada numa visão de longo prazo. O planejamento estratégico, no 
contexto da administração por resultados, necessita como suporte um adequado sistema de informação 
gerencial, capaz de medir com precisão os resultados alcançados. Em qualquer modelo de gestão por 
resultados, deverá ser definida a missão, a visão, os objetivos, as metas e os indicadores. 
Deverá ainda ser monitorada a execução e avaliados os resultados alcançados, comparando-os com 
aqueles estabelecidos previamente, utilizando o feedback para identificar a necessidade de ajustes na 
atuação administrativa/governamental. 
Embora no Brasil a gestão por resultados esteja centrada nos “programas” do PPA, a literatura aponta três 
modelos de gestão a orientar as ações em direção aos resultados: sistema orçamentário orientado para 
resultados; administração por objetivos e gestão pela qualidade, aos quais acrescentamos o contrato 
de gestão. 
 
Princípios da Gestão Por Resultados: 
• Eficiência: Melhor relação entre recursos utilizados e produtos obtidos 
• Eficácia: Alcance dos objetivos e metas estabelecidos 
• Efetividade: Impacto real na sociedade e na qualidade de vida 
• Economicidade: Obtenção dos melhores resultados com menor custo 
• Transparência: Clareza nas ações e prestação de contas à sociedade 
• Participação: Envolvimento dos stakeholders no processo 
 
Indicadores de desempenho: 
São medidas quantitativas ou qualitativas que permitem mensurar, avaliar e comunicar o desempenho de 
programas, políticas, projetos ou instituições em relação aos objetivos pretendidos. 
188.807.337-37
 
 
 
96 
 
 
Metas: 
São valores quantitativos ou qualitativos que se pretende alcançar em um prazo determinado, 
representando a operacionalização dos objetivos e servindo como parâmetro para avaliação do 
desempenho. 
Exemplo de Meta na UNIRIO: "Aumentar a taxa de sucesso nos cursos de graduação de 75% para 80% 
até dezembro de 2025, mediante implementação de programa de apoio pedagógico e monitoramento 
acadêmico." 
Avaliação de Desempenho Institucional 
Processo sistemático de análise e julgamento sobre o grau de alcance dos objetivos, metas e resultados de 
uma instituição, considerando eficiência, eficácia, efetividade e qualidade de suas ações. 
Dimensões da Avaliação: 
• Desempenho operacional: Eficiência dos processos internos 
• Qualidade dos serviços: Satisfação dos usuários e beneficiários 
• Resultados finais: Impacto na sociedade e cumprimento da missão 
• Sustentabilidade: Capacidade de manter resultados no longo prazo 
• Governança: Qualidade da gestão e transparência 
Ferramentas de Avaliação: 
• Autoavaliação: Análise interna pela própria instituição 
• Avaliação externa: Análise por organismos independentes 
• Pesquisas de satisfação: Opinião de usuários e beneficiários 
• Auditoria de desempenho: Verificação sistemática de resultados 
• Relatórios de gestão: Prestação de contas periódica 
• Indicadores de desempenho: Medição quantitativa de resultados 
188.807.337-37
 
 
 
97 
 
O BSC (que tratamos nesta apostila na página 38) é uma metodologia utilizada para realizar a 
avaliação de desempenho institucional. Ele não se limita a indicadores financeiros, mas avalia a 
organização de forma equilibrada através de quatro perspectivas: financeira, clientes, processos 
internos e aprendizado e crescimento. O BSC viabiliza a avaliação de desempenho institucional de 
forma mais completa, monitorando os resultados sob múltiplos pontos de vista, além do 
financeiro. Ele permite que a instituição alinhe seus indicadores a objetivos estratégicos em todas 
as perspectivas. 
 
Prestação de Contas (Accountability) 
Accountability: Obrigação de prestar contas dos atos praticados e dos resultados alcançados, assumindo 
responsabilidade pelas decisões tomadas e suas consequências, de forma transparente e sujeita à 
verificação e julgamento pelos stakeholders. 
Accountability pode ser entendido como a “capacidade do sistema político de prestar contas de suas 
promessas aos cidadãos”. Em auditoria, accountability é “a obrigação de responder por uma 
responsabilidade outorgada”. Isso inclui o lado que delega responsabilidade e o lado que presta contas 
pelos recursos utilizados. 
Ana Mota (2006) entende que accountability “consiste na relação obrigacional que determina que quem 
recebeu um múnus de alguém deve prestar esclarecimentos de seus atos, motivando-os, e, se apurada 
alguma irregularidade, estará sujeito a sanção”. Refere-se à contrapartida do poder de tomar decisões e de 
utilizar recursos públicos, refere-se à prestação de contas. Mas não reside somente no fato da prestação de 
contas, mas no fato de responsabilizar-se pela correta utilização dos recursos, para que atendam às 
necessidades públicas e ao mesmo tempo respeitem as normas egais aplicáveis. 
Por parte do gestor público, trata-se do compromisso ético e legal de responder pela delegação recebida, 
demonstrando que geriu os recursos públicos com responsabilidade e respeitando as normas legais – e que 
utilizou práticas de gestão eficientes, eficazes e transparentes. 
Accountability inclui a obrigação de prestar contas, a utilização de boas práticas de gestão e a 
responsabilização pelos atos e resultados decorrentes da utilização dos recursos públicos. 
Outro termo utilizado nesse contexto é a “responsividade”, em que os governantes responsivos obedecem 
aos desejos ou às determinações dos cidadãos (o que os levaria a adotar políticas para atender a esses 
desejos). Os governos são responsivos “quando promovem os interesses dos cidadãos, adotando políticas 
escolhidas pelos cidadãos” (Araújo; Gomes, 2006). 
A responsividade não é um termo autônomo, ela se vincula ao termo accountability, como um de seus 
elementos, assim como a responsabilidade. Segundo Lamartine Braga et al. (2008), o governo responsivo: 
“executa fielmente as políticas do dia a dia; satisfaz as necessidades dos grupos de clientes; comunica-se 
e toma conselhos; usa políticas atuais que satisfazem as necessidades dos cidadãos envolvidos”. 
 
Instrumentos de Prestação de Contas: 
• Relatórios de gestão: Demonstração de resultados alcançados 
• Audiências públicas: Apresentação direta à sociedade 
• Portal da transparência: Publicação online de informações 
• Ouvidoria: Canal de comunicação com cidadãos 
188.807.337-3798 
 
• Conselhos de controle: Participação social na fiscalização 
• Demonstrativos fiscais: Prestação de contas financeiras 
Vantagens da Prestação de Contas: 
✓ Fortalece a legitimidade institucional 
✓ Melhora a qualidade das decisões 
✓ Aumenta a confiança da sociedade 
✓ Promove a transparência e ética 
✓ Estimula a melhoria contínua 
✓ Facilita o controle social 
✓ Reduz riscos de corrupção e má gestão 
 
 
Administração Pública 
 
Reformas Administrativas 
 
I. Modelos Teóricos de Administração Pública 
Podemos dizer que, basicamente, há três diferentes formas de se administrar o Estado: 
patrimonialismo, burocracia e gerencialismo. 
O termo patrimonialismo vem de “patrimônio”, isso porque o governante administrava o patrimônio 
público como se fosse seu patrimônio privado. Era o modelo característico das monarquias europeias até 
o Século XIX, quando se desenvolve as ideias de legalidade e impessoalidade com o modelo burocrático. 
A burocracia surge como uma forma de proteger o patrimônio coletivo contra os interesses privados, 
estabelecendo procedimentos a serem seguidos. Contudo, o exagero no controle prévio, enrijecimento das 
estruturas e ausência de cobrança de resultados deixou a máquina pública lenta e cara, logo, o termo 
“burocracia” virou sinônimo de ineficiência. 
Isso se torna um problema sério com a crise fiscal a partir da década de 1970, quando ganham força 
as ideias de uma administração gerencial. Esta busca adotar técnicas de gestão da administração privada 
e tem como principal diferença em relação ao modelo burocrático o foco no controle, que deixa de ser a 
priori nos processos para ser a posteriori nos resultados. 
Podemos enxergar melhor essa evolução no resumo da tabela a seguir. 
188.807.337-37
 
 
 
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São três modelos que se sucederam ao longo do tempo, tendo cada um prevalecido em épocas 
diferentes, mas isso não significa que foram deixando de existir à medida que outro surgia. Dessa forma, 
tanto o patrimonialismo quanto a burocracia ainda estão presentes, apesar de prevalecer o gerencialismo. 
 
II. Reformas Administrativas no Brasil após 1930 
O Brasil vem passando, ao longo destes anos, por algumas reformas administrativas. Na Década de 
1930, no governo Getúlio Vargas, a Reforma Burocrática foi a pioneira dentre estas reformas. 
Até 1930, a Administração Pública brasileira era basicamente patrimonialista, tendo o poder político-
econômico controlado por grupos oligárquicos, principalmente de Minas Gerais e São Paulo. 
Paludo, citando Flávio Resende (2004), afirma que até 1930, o Estado Brasileiro era um verdadeiro 
mercado de troca de votos por cargos públicos; uma combinação de clientelismo e patrimonialismo.7 
Com a grande crise mundial, a econômica brasileira teve um abalo inexorável. O cenário era 
preocupante, pois o carro-chefe da economia brasileira, no momento, era a cultura do Café e o mercado 
para o produto tinha despencado após a crise da Bolsa de Nova York no ano anterior. 
Chega ao poder o presidente Getúlio Vargas, adotando medidas enérgicas para conter a crise instalada 
no país, saneando as contas públicas e racionalizando a máquina administrativa. Ele fechou a economia 
brasileira, buscando alternativas econômicas no mercado interno, incentivou a industrialização e 
modernização da máquina estatal. 
III. A Reforma Burocrática de 1930 
Na era Vargas, a partir da década de 1930, o Brasil passou a enfrentar um forte momento de 
industrialização e de intervenção do Estado no setor produtivo. 
Sob este cenário, surge o modelo de administração burocrática, em um quadro de aceleração da 
industrialização brasileira em que o Estado assume papel decisivo intervindo pesadamente no setor 
produtivo de bens e serviços. 
O modelo burocrático brasileiro buscou modernizar a máquina pública baseando-se nos paradigmas 
taylorista, fayoliano e weberiano, pautado na teoria administrativa importado dos países mais 
 
7 PALUDO Agostinho Vicente. Administração Pública, 6ª ed. rev. e atual. São Paulo: Método, 2017. 
188.807.337-37
 
 
 
100 
 
desenvolvidos. A burocracia inspirada nestes paradigmas foi constituída por princípios que enfatizavam 
a racionalização da administração pública em busca da eficiência através da profissionalização, 
formalismo, impessoalidade e hierarquia funcional. 
A reforma administrativa promovida por Maurício Nabuco e Luís Simões Lopes no governo Vargas 
possibilitou um processo de racionalização no serviço público, surgindo as primeiras carreiras 
burocráticas e a tentativa de adotar o concurso como forma de ingresso ao serviço público. 
Alguns pontos principais desta época que merecem destaque são: 
• tentativa de implantar estruturas gerenciais e de coordenação; 
• processo de racionalização; 
• surgimento das primeiras carreiras burocráticas; 
• tentativa de adoção do concurso como forma de acesso ao serviço público; 
• mudanças na forma de gestão dos recursos humanos e orçamentários; 
• implantação de mecanismos de controle na burocracia para romper com o clientelismo e com o 
patrimonialismo. 
Vale ressaltar que muitas das medidas adotadas na época acabaram levando em consideração as 
feridas geradas pela crise internacional de 1929. Desta forma, diz-se que a partir de 1930 emergiu um 
Estado Novo, também denominado de Estado Administrativo. 
IV. A Criação Do DASP 
Em substituição ao Conselho Federal do Serviço Público (CFSPC), surge em 1938 o Departamento 
Administrativo do Serviço Público – DASP, órgão central ligado diretamente ao presidente da república, 
tendo por missão introduzir o modelo racional-legal do sociólogo alemão Max Weber, inaugurando a 
reforma burocrática no Brasil. 
O DASP tinha como metas: (i) centralizar e reorganizar a administração pública, mediante a uma 
ampla reforma; (ii) definir política para gestão de pessoal; e (iii) racionalizar métodos, procedimentos e 
processos administrativos em geral. Em um sentido mais amplo, o que buscava era o combate às práticas 
patrimonialistas de gestão. 
Observa-se, então, que a ênfase maior da reforma promovida por Vargas concentrou-se nos meios e 
nas atividades de administração em geral. Houve pouca, ou nenhuma preocupação com as atividades 
fins. 
A reforma administrativa do Estado Novo foi o primeiro esforço sistemático de superação o 
patrimonialismo. Este esforço agiu no sentido da burocratização do Estado, por meio da inserção de 
aspectos como a centralização, a impessoalidade, a hierarquia, o sistema de mérito e a separação entre o 
público e o privado (Paludo, 2017). 
Ainda, Paludo (2017) destaca que o coronelismo patrimonialista dava lugar ao: 
I. Clientelismo - tipo de política em que uma pessoa (patrão) dá proteção à outra (o cliente) em troca 
de apoio, estabelecendo uma certa submissão pessoal que independe de relações de parentesco e 
não possui conotação jurídica; e 
II. Fisiologismo: busca de ganhos ou vantagens pessoais, esquecendo de ter como foco o interesse 
público. 
188.807.337-37
 
 
 
101 
 
Apesar de tudo, importante ressaltar que a reforma administrativa realizada através do DASP trazia 
a ideia de modernização, de aumento da produtividade e da eficiência. 
É certo que o DASP – que era um órgão dotado de amplos poderes – representou a busca pela adoção 
do modelo weberiano na administração pública brasileira, ancorado pela meritocracia. Todavia, apesar da 
adoção de instrumentos importantes na área de pessoal (treinamento, concurso, instituição de carreiras, 
hierarquia e impessoalidade), o Patrimonialismo ainda se fazia presente na política nacional. 
 
V. Decreto Lei 200 De 1967 – Primeira tentativa da Reforma Gerencial 
A reforma administrativa instituída através do Decreto-Lei 200/67 proporcionou contribuições muito 
positivas, estabelecendo, mesmo que de forma preliminar, os princípios da reforma gerencial brasileira, 
constituindo-se em uma tentativa de superação da rigidez burocráticaanteriormente praticada. Para alguns 
especialistas, este foi o marco principal da implantação do modelo gerencial público no Brasil. 
Interessante a análise de Bresser Pereira a respeito deste período histórico: 
A primeira tentativa de reforma gerencial da administração pública brasileira, entretanto, irá 
acontecer no final dos anos 60, através do Decreto-Lei 200, de 1967, sob o comando de Amaral Peixoto 
e a inspiração de Hélio Beltrão, que iria ser o pioneiro das novas ideias no Brasil. Beltrão participou da 
reforma administrativa de 1967 e depois, como Ministro da Desburocratização, entre 1979 e 1983, 
transformou-se em um arauto das novas ideias. 8 
O Decreto-Lei 200/67 fortaleceu a administração indireta, transferindo atividades para autarquias, 
fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista, a fim de obter-se maior dinamismo 
operacional por meio da descentralização funcional, tendo como um dos pilares o Princípio da delegação 
de competência. 
Surgem como pilares na Administração Pública: 
• o planejamento e o orçamento; 
• o descongestionamento das chefias executivas superiores através da desconcentração e da 
descentralização; 
• a busca pela adoção da competência e da informação no processo decisório; 
• a sistematização; 
• a coordenação e o controle. 
O Decreto-lei 200/1967 foi inspirado nos estudos das comissões criadas no governo João Goulart 
(COSB e CEPA) e, principalmente, nos estudos e projetos da comissão Amaral Peixoto, que indicavam 
duas questões primordiais a serem tratadas: a centralização excessiva da administração em órgão de 
cúpula e ausência na coordenação das ações. 
Como bem nos ensina o professor Lustosa: 
Do trabalho dessa comissão e das revisões que se seguiram em âmbito ministerial resultou a edição 
do Decreto-Lei no 200, de 25 de fevereiro de 1967, o mais sistemático e ambicioso empreendimento para 
 
8 Disponível: http://bresserpereira.org.br/categoria/mare-ministerio-da-reforma-do-estado/reforma-gerencial-brasil. 
Visualizado em 25/06/2018. 
188.807.337-37
 
 
 
102 
 
a reforma da administração federal. Esse dispositivo legal era uma espécie de lei orgânica da 
administração pública, fixando princípios, estabelecendo conceitos, balizando estruturas e determinando 
providências. O Decreto-Lei no 200 se apoiava numa doutrina consistente e definia preceitos claros de 
organização e funcionamento da máquina administrativa.9 
Ele materializou o passo inicial para adotarmos um modelo de administração mais gerencial, 
aplicando a descentralização administrativa através da instituição de empresas públicas, fundações e 
autarquias, as quais teriam a responsabilidade de atuar nas funções meio do Estado. 
Distinguia a administração direta (ministérios, secretarias e outros órgãos de atividades fins do 
Estado) da indireta (autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista). Cabe 
ressaltar que aproximadamente 60% das empresas públicas, fundações, autarquias e empresas estatais 
existentes no país foram criadas entre 1966 e 1976. 
Determinava que a administração pública se pautasse pelos princípios do planejamento, da 
coordenação, da descentralização, da delegação de competência e do controle. O planejamento ganhou 
força através da criação da SEPLAN (Secretaria de Planejamento), agência central responsável pelo 
sistema de contabilidade e auditoria interna 
Um dos pontos mais importantes deste decreto foi a flexibilização das relações de trabalho, 
permitindo a contratação do empregado público sem a rigidez de concurso, passando-se a dotar o regime 
celetista. Este vínculo jurídico permitiria agilidade nas contratações e demissões, além de poder competir 
com o mercado privado contratando os melhores profissionais com salários compatíveis com qualificação 
almejada. 
Muito embora não se possa negar a expansão da administração pública implantada pelo Decreto-Lei 
200, este diploma teve duas consequências inesperadas e indesejáveis: de um lado, permitiu a contratação 
de servidores sem concurso público, facilitando a sobrevivência de práticas patrimonialistas e nepotistas; 
de outro, não se preocupou com mudanças na estrutura da administração direta ou central, não conferindo 
a devida importância às carreiras de altos administradores, bem como deixando de considerar os 
funcionários públicos como profissionais engajados no mercado de trabalho. 
Com esta prática, como seria previsível, a reforma administrativa embutida no Decreto-Lei 200 ficou 
pela metade e acabou por fracassar. 
3. Estabeleceu regras para a aquisição direta de bens e serviços, ou mediante contratação; 
4. Fortaleceu e expandiu o sistema de mérito, e estabeleceu diretrizes para elaboração de plano de 
classificação de cargos. 
 
VI. O Programa Nacional de Desburocratização 
Em 1979, Hélio Beltrão assume o Ministério Extraordinário da Desburocratização, com a proposta 
de direcionar a Administração Pública para o atendimento das demandas do cidadão. Surge, então, o 
Programa Nacional de Desburocratização (PrND), cujos objetivos eram: a revitalização e agilização das 
 
9 DA COSTA, Frederico Lustosa. Brasil: 200 anos de Estado; 200 anos de administração pública; 200 anos de 
reformas. Disponível em: http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/artigos/276-brasil-200-anos-de-estado-200-
anos-de-administracao-publica-200-anos-de-reformas. Visualizado em 25/06/2018. 
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organizações do Estado, a descentralização da autoridade, a melhoria e simplificação dos processos 
administrativos e a promoção da eficiência. 
No início da década de 1980, o PrND priorizou as privatizações, pois pretendia transferir para 
iniciativa privada atividades não essenciais ao Estado, haja vista que este atuaria tão somente através do 
fomento, apoio e controle na prestação destes serviços. Seus principais objetivos eram: (i) contribuir para 
melhoria do atendimento aos usuários do serviço público; (ii) reduzir a interferência do Estado na 
atividade do cidadão e do empresário, eliminando as formalidades e exigências; (iii) agilizar a execução 
de programas federais; (iv) substituir, quando possível, o controle prévio; (v) frear o excessivo 
crescimento da administração indireta, através do contrato com empresas privadas. 
Para Bresser Pereira, as ações do PrND voltaram-se, inicialmente, para o combate à burocratização 
dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de 
Desestatização, num esforço para conter os excessos da expansão da administração descentralizada 
estimulada pelo Decreto-Lei 200/67. 
O mestre Chiavenato registra que o PrND foi uma nova tentativa de reformar a burocracia presente 
na máquina pública, orientando-a para o caminho da reforma gerencial. 
No início dos anos 1980, registrou-se uma nova tentativa de reformar a burocracia e orientá-la na 
direção da administração pública gerencial, com a criação do Ministério da Desburocratização e do 
Programa Nacional de Desburocratização - PRND, cujos objetivos eram a revitalização e agilização das 
organizações do Estado, a descentralização da autoridade, a melhoria e simplificação dos processos 
administrativos e a promoção da eficiência. As ações do PRND voltaram-se inicialmente para o combate 
à burocratização dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do 
Programa Nacional de Desestatização, num esforço para conter os excessos da expansão da administração 
descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei 200/1967.10 
Para Lustosa, diferentemente dos outros programas, o PrND privilegiava o usuário do serviço público. 
Esperava-se que a supressão de etapas desnecessárias tornaria mais ágil o sistema administrativo, 
trazendo benefícios para funcionários e clientes. Diferentemente dos outros programas, o da 
desburocratização privilegiava o usuário do serviço público. Daí o seu ineditismo, porque nenhum outroprograma antes era dotado de caráter social e político. Mas, ele também incluía entre seus objetivos o 
enxugamento da máquina estatal, já que recomendava a eliminação de órgãos pouco úteis ou cuidava para 
impedir a proliferação de entidades com tarefas pouco definidas ou já desempenhadas em outras 
instituições da administração direta e indireta.11 
Resta claro que o Programa Nacional de Desestatização focava no fortalecimento da livre iniciativa 
empresarial, pautando-se pelos seguintes princípios: 
1. A organização e exploração das atividades econômicas competem à empresa privada, tendo o 
Estado um papel suplementar, encorajando e apoiando o setor privado; 
 
10 CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública, 4ª edição. Rio de Janeiro: Elsevier. 
11 DA COSTA, Frederico Lustosa. Brasil: 200 anos de Estado; 200 anos de administração pública; 200 anos de 
reformas. Disponível em: http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/artigos/276-brasil-200-anos-de-estado-200-
anos-de-administracao-publica-200-anos-de-reformas. Visualizado em 25/06/2018. 
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2. O Governo brasileiro tem por objetivo promover a privatização das empresas estatais onde o 
controle público mostra-se desnecessário ou injustificável; 
3. A privatização não deverá alcançar, nem enfraquecer, as entidades que continuarão a ser 
mantidas sob controle público, por motivos de segurança nacional ou por possuírem condições favoráveis 
ao desenvolvimento do próprio setor privado nacional. 
 
VII. A Nova República 
A partir de 1974, as dificuldades do governo militar se agravam. A alta no preço dos combustíveis – 
em virtude da segunda grande crise do petróleo –, o erro na condução da política energética do país e as 
altas taxas de juros internacionais propiciaram um aumento crescente nos índices de inflação. 
Apesar do cenário desfavorável, o então presidente Geisel não interrompeu o ciclo de expansão da 
economia – baseado em empréstimos internacionais com altas taxas de juros –, mantendo os programas 
oficiais e incentivos à atividade econômica. Contudo, o desenvolvimento do segundo setor desacelera e a 
taxa de desemprego aumenta. 
Estes entraves se agravaram ainda mais no governo de João Figueiredo (década de 1980), alcançando 
um dos maiores índices inflacionários da história, somado às várias denúncias de corrupção na máquina 
pública, o que resultou em um descrédito total do seu governo, tornando-o sem de legitimidade política e 
popular. 
Em 15 de janeiro de 1985, Tancredo Neves foi eleito Presidente da República pelo Colégio Eleitoral, 
tendo José Sarney como vice-presidente. Tancredo, porém, foi internado em Brasília um dia antes da 
cerimônia de posse. Tancredo falece em 21 de abril de 1985 e José Sarney assume a Presidência no dia 
15 de março, dando fim a 21 anos de ditadura militar no Brasil. 
De acordo com Paludo, um novo projeto de reforma administrativa foi aprovado em 1985, através do 
decreto 91.309/85. 
O projeto estava voltado para ações: (i) de cidadania, guiado por critérios de universalidade e acesso 
irrestrito; (ii) de democratização, mediante redução dos mecanismos de controle e do formalismo; (iii) de 
descentralização e desconcentração; (iv) de valorização do servidor e melhorias no serviço público; (v) e 
de melhoria nos padrões de desempenho e na utilização de recursos. No entanto, mais uma vez as reformas 
não forma implementadas, por causa dos problemas de ordem econômico-financeiro, aliados à falta de 
apoio político.12 
Em 1986, com objetivo de dar suporte ao programa de reforma administrativa, Sarney extinguiu o 
DASP e criou a SEDAP (Secretaria de Administração Pública da Presidência da República), com a 
responsabilidade de reformar e modernizar a Administração Federal. 
O governo Sarney reestabeleceu o Ministério Extraordinário para Assuntos Administrativos e com 
ele a Comissão Geral do Plano de Reforma Administrativa, sendo esta subdividida em câmaras 
especializadas. 
 
12 PALUDO, Augustinho. Administração Pública. 6ª edição. Rio de janeiro, Forense, 2016, p.105. 
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Após um ano de estudos, a Comissão apresenta suas propostas de estruturação da máquina pública 
ancorada em três princípios básicos: (i) racionalização das estruturas administrativas; (ii) política de 
recursos humanos; e (iii) contenção dos gastos públicos. 
Segundo Bresser Pereira, o ministro Aluísio Alves, em vários de seus pronunciamentos, apontava 
como objetivos da reforma: a modernização da administração pública, tornando-a compatível com os 
modernos processos de gestão; a adequação do serviço público a padrões de eficiência que dessem suporte 
aos planos do governo; a eficiência na prestação de serviços públicos ao cidadão.13 
Mesmo diante de um cenário favorável à reforma administrativa, novamente a crise político- 
econômica inviabilizou a implantação dos principais pontos da reforma. Além disso, o Decreto-Lei 200/67 
foi alterado pelo Decreto-Lei 2.299/1986, incluindo as fundações na Administração Indireta, fazendo com 
que estas passassem a ser regidas por normas de direito público. Neste período surgiu a ENAP (Escola 
Nacional de Administração Pública). 
 
VIII. O Retrocesso da Constituição federal de 1988 
A tão sonhada abertura democrática e as crescentes críticas aos abusos ocorridos no governo militar 
caminharam para convocação de uma nova assembleia constituinte imbuída da criação de um no texto 
constitucional. Diversas práticas contra o funcionalismo público geraram condições favoráveis ao 
enrijecimento dos critérios de admissão de servidores. 
Segundo o especialista Renato Rezende, mudanças já se faziam previsíveis no anteprojeto da 
Comissão Afonso Arinos. 
Já no anteprojeto da Comissão Afonso Arinos as mudanças se faziam sentir. Esse texto previa que a 
admissão no serviço público, sob qualquer regime, dependeria sempre de aprovação prévia em concurso 
público de provas ou de provas e títulos, assegurado o acesso funcional na carreira (art. 242). Assim, se 
de um lado se mantinha a figura do acesso, de outro se preconizava a necessidade de aprovação em 
concurso como requisito para o ingresso no serviço público “sob qualquer regime”, não apenas o 
estatutário.14 
A Constituição Federal de 1988 (CF88) ampliou os direitos e garantias individuais e os direitos 
sociais, contudo, trouxe um retrocesso na tentativa de reforma gerencial proposta pelo Decreto-Lei 
200/67, pois estendeu à Administração Indireta as regras rígidas da Administração Direta, reduzindo a 
flexibilidade daquela. Dessa forma, o custo da máquina pública aumentou consideravelmente, gerando, 
também, um aumento na ineficiência dos serviços públicos. 
A bem da verdade, a Constituição de 1988 buscava o retorno da meritocracia para o ingresso no 
serviço público, tendo em vista que o Decreto-Lei 200, através da adoção do regime celetista, flexibilizou 
por demais o ingresso no serviço público. Se por um lado, este novo vínculo jurídico-trabalhista 
 
13 Disponível em http://www.bresserpereira.org.br/papers/1996/96.ReformaDaAdministracaoPublica.pdf. Visualizado 
em 25/06/2018. 
14 REZENDE, Renato Monteiro. Concursos Públicos: Avanços e Retrocessos. Disponível em: 
https://www12.senado.leg.br/publicacoes/estudos-legislativos/tipos-de-estudos/outras-publicacoes/volume-ii-
constituicao-de-1988-o-brasil-20-anos-depois.-o-exercicio-da-politica/concurso-publico-avancos-e-retrocessos. 
Visualizado em 25/06/2018. 
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introduzido pelo referido Decreto possibilitava a contratação de especialistas para algumas áreas, por 
outro, perpetuava o clientelismo e favorecimento na ocupação de determinados cargos. 
Contudo, o excesso criticado na reforma anterior se fez presente também com a nova Constituição, 
desta vez, de forma inversa. Todos os servidores da Administração Pública Direta e Indireta passaram a 
ser regidos por um estatuto jurídico único (RJU). Emum único momento, mais de 400 mil servidores da 
Administração Direta ganharam “status” de Servidor. Os parlamentares não perceberam que a estabilidade 
no serviço público é uma proteção do cargo, e não do servidor. 
O Estado adotou o mesmo tratamento para professores, juízes, policiais e todos os outros funcionários 
das mais diversas funções. O poder coercitivo que era utilizado para a cobrança do desempenho dos 
funcionários sem comprometimento com a produtividade foi, com isso, extinguido. Foi criado, também, 
um sistema que privilegiava a aposentadoria integral dos funcionários públicos sem nenhuma correlação 
com o tempo de serviço prestado ao Estado, podendo o servidor se aposentar com 50 anos de idade. Um 
professor universitário, por exemplo, poderia acumular aposentadorias. Foi um custo muito alto pago pelo 
Estado. 
Segundo Paludo, estas foram as principais mudanças relacionadas à Administração e aos servidores 
públicos que a Constituição de 1988 proporcionou: 
• Necessidade de autorização do poder Legislativo quanto à criação, transformação e extinção de 
órgãos/entidades, e criação de cargos, empregos e função pública; 
• Extensão às entidades da Administração indireta dos procedimentos e mecanismos de controle 
aplicáveis à Administração direta, ocasionando perda de flexibilidade; 
• Descentralização para Estados e Municípios de parcela de recursos tributários e da 
responsabilidade pela execução de serviços públicos (repartição de competências); 
• Instituição do direito à associação sindical para servidores públicos civis; 
• Criação do regime jurídico único para União, Estados e Municípios; 
• Garantia de estabilidade para os servidores concursados após dois anos de efetivo exercício 
(atualmente é adquirida após três anos); 
• Aposentadorias com salários integrais, independentemente do tempo de contribuição (atualmente 
esta regra não está mais em uso).15 
Entendemos que realmente a CF de 1988 tornou a máquina pública mais burocrática, rígida e 
centralizada, contudo, também tivemos avanços no texto constitucional: 
1. Tornou o poder político mais decentralizado, com transferência de competência para Estados e 
Municípios. 
2. Proporcionou o retorno do concurso público como meio de acesso ao serviço público, inibindo o 
apadrinhamento e o empreguismo que tradicionalmente se estabeleceram em nosso país. 
3. Criou mecanismos para exercício da democracia direta (referendo, plebiscito, ação popular...), 
propiciando maior controle social da gestão estatal; 
4. Fortaleceu o Ministério Público. 
 
 
 
15 PALUDO, Augustinho. Administração Pública. 6ª edição. Rio de janeiro, Forense, 2016, p.113 e 114. 
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IX. A Reforma Administrativa no Governo Collor 
Em 15 de março de 1990, tomou posse o primeiro presidente civil eleito pelo voto direto pós-ditadura 
militar, Fernando Collor de Melo. Collor herda uma inflação anual de 1.764% (fonte: IBGE), recorde 
absoluto na economia brasileira. Sua campanha à presidência tinha sido alicerçada no combate à 
hiperinflação e aos altos salários dos servidores públicos (marajás). 
Fernando Collor buscou implementar a reforma administrativa em seu governo, adotando o discurso 
da desestatização, da desregulamentação e da abertura econômica. Ele rompeu com o modelo de Estado 
Desenvolvimentista e Interventor - o qual ele considerava um entrave à modernização da economia -, 
passando a adotar o Estado mínimo, característico do sistema neoliberal. 
Collor ainda adotou outras medidas para conter a crise econômico-financeira: (i) a redução da 
máquina administrativa através da extinção ou fusão de ministérios e órgãos públicos; (ii) a demissão de 
funcionários públicos; (iii) o congelamento de preços e salários. Extingui a SEPLAN e criou a SAF 
(Secretaria de Administração Federal), a responsável pelas ações administrativas do seu governo. 
Se por um lado, foram demitidos ou dispensados 112 mil servidores, além de 45 mil aposentadorias 
incentivadas, por outro lado, foram criados mega ministérios (Economia/Fazenda/Planejamento e 
Infraestrutura) e instituído o Regime Jurídico Único (Lei no 8.112/90), que permitiu a todos os celetistas 
optar pelo regime estatutário, sendo um retrocesso na administração pública federal. 
Em 1991, Collor encaminhou ao Congresso Nacional uma Proposta de Emenda Constitucional (PEC 
nº 59) propondo a alteração do regime de estabilidade do servidor público. Somente os servidores das 
atividades típicas do Estado (segurança, diplomacia, advocacia e defensorias públicas e etc.) obteriam 
estabilidade após dois anos de exercício efetivo. Nas demais carreiras, e estabilidade somente seria obtida 
após dez anos de exercício efetivo na função. Um ano após encaminhar a proposta, o próprio presidente 
solicita a retira da PEC da apreciação do Congresso. 
Apesar do Governo Collor ter incorrido em decisões desastrosas, há que se exaltar os acertos em 
algumas medidas, por exemplo: a abertura do mercado consumidor para importações, a assinatura do 
contrato de gestão com o hospital Sara Kubitschek e a criação do Programa Brasileiro de Qualidade e 
Produtividade, voltado para setor público. Alguns especialistas afirmam que no governo Collor a 
Administração Pública iniciou sua caminhada para um modelo gerencial, mais flexível e descentralizado. 
No dia 29 de setembro de 1992, a Câmara dos Deputados se reuniu para votar o impeachment do 
presidente. Era o fim do “caçador de marajás”. 
Assume, então, o vice-presidente Itamar Franco. Inicia-se um governo sem maiores debates sobre a 
reforma administrativa, com poucas ações que mereçam destaque, por exemplo: a criação do Conselho 
Administrativo de Defesa Econômica (CADE), da Agência Espacial Brasileira, do Departamento 
Nacional da Produção Mineral e da Secretaria Federal de Controle. 
O governo Itamar Franco adotou uma postura tímida e conservadora com relação à reforma do Estado 
e à reforma administrativa. Para conservar a ampla base de apoio, ressuscitou ministérios extintos por 
Collor e restringiu-se a tocar, de forma hesitante, o programa de privatização. 
 
 
 
 
 
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X. O Governo Fernando Henrique Cardoso (FHC) 
Em outubro de 1994, FHC foi eleito Presidente da República, em primeiro turno, graças ao sucesso 
do Plano Real. Sua proposta era que o Estado deveria regular e coordenar a economia, dentro de uma era 
de globalização econômica. 
Fernando Henrique tinha como desafio redefinir o papel do Estado e da Administração Pública 
Federal. Urgia a necessidade de integrar o Brasil à economia globalizada e, para isso, era necessária a 
modernização do aparelho estatal. 
Apesar da estabilidade democrática, as demandas sociais cresciam em um momento de crise 
financeira do Estado, fazendo-se necessário a criação de um Estado Gerencial forte e ativo. A estrutura 
política deveria ser alterada, a fim de tornar a Administração Pública mais flexível, estabelecendo 
parcerias com a sociedade civil, com organismos internacionais e os demais entes federativos. 
Agostinho Paludo, em breve síntese, discorre sobre o cenário encontrado por FHC. 
Desenha-se um cenário em que o setor público e o setor privado devem caminhar juntos 
na busca de soluções para o atendimento das demandas sociais e para a melhoria na 
prestação dos serviços públicos. O Estado continuará a manter um núcleo central forte, 
através de uma burocracia altamente profissionalizada, e transferirá outras ações para as 
organizações não governamentais, e ainda implementará um programa de privatizações.16 
O controle social e as entidades não governamentais necessariamente fazem parte deste processo e 
pelo tamanho da reforma que necessariamente devia ser realizada, ela deveria ser lenta e gradual e não 
rápida e abrupta. 
A fim de dar início a Reforma, foi criado em 1995 o Ministério da Administração e Reforma do 
Estado – MARE, sendo capitaneado por Bresser Pereira.XI. O Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE) 
A grande crise enfrentada nos anos 1980 não era tão somente uma crise de Estado, mas também uma 
crise cíclica, decorrente das distorções sofridas pelo Estado em décadas anteriores. 
Segundo Bresser (2001), “a solução não era substituir o Estado pelo mercado, mas reconstruir o 
Estado”, para que este pudesse se tornar um “agente efetivo e eficiente de regulação do mercado e de 
capacitação das empresas no processo competitivo internacional”. 
Foi então que o citado Ministro do MARE elabora o PDRAE, tendo como referência as reformas 
acontecidas em países desenvolvidos, como os EUA e a Inglaterra e das Ideias contidas no livro 
Reinventando o Governo de David Osborne e Ted Glaeber. 
Façamos uma breve pausa para abordar alguns aspectos desta interessante obra literária. 
Uma nova gestão da máquina pública surgia na Europa, em resposta à crise econômica mundial, como 
a crise do petróleo da década de 1970, levando os países centrais a adotarem novas estratégias em busca 
da adoção, na máquina estatal, do modelo gerencial empregado nas empresas privadas. 
 
16 PALUDO, Augustinho. Administração Pública. 6ª edição. Rio de janeiro, Forense, 2016, p.120. 
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Nos Estados Unidos, essa mudança ocorreu na década de 90, principalmente, nos municípios e 
condados, onde o livro Reinventando o Governo, de David Osborne e Ted Gaebler, abordava de forma 
interessante como o espírito empreendedor poderia transformar o setor público. 
Os autores faziam alusão a diversas iniciativas de como o Estado poderia eliminar a burocracia, 
superando a crise que se instalara em todo o mundo. 
Há uma série de princípios no livro de Osborne e Gaebler que orientam aos gestores públicos agirem 
como empreendedores, possibilitando reformar radicalmente o governo, por exemplo: 
1. Governo catalisador: navegando em vez de remar – promove a atuação em conjunto entre o 
público, o privado e o voluntário. O governo regula e fomenta. 
2. Governo próprio da comunidade: é melhor dar responsabilidades aos cidadãos em vez de servi-
los; Os cidadãos são convocados a participarem das decisões que afetam suas comunidades. 
3. Governo competitivo: introduzindo a competição entre os prestadores de serviços – buscando 
aumentar a eficiência, aprimorar a prestação de serviços públicos, reduzir gastos e minimizar esforços. 
4. Governo movido por missão: transformar órgãos burocratizados – as antigas regras são 
transformadas em missão e aos objetivos organizacionais; 
5. Governo orientado para resultados: melhor financiar resultados que recursos - não se financia a 
estrutura administrativa, mas a prestação de serviço com eficiência e qualidade (uso de indicadores de 
desempenho); 
6. Governo voltado ao seu cliente: atendendo às necessidades do cliente e não da burocracia – ouvir 
o cliente (cidadão) e direcionar a prestação do serviço para o atendimento de sua necessidade; 
7. Governo empreendedor: melhor gerar receitas do que despesas – governo empreendedores criam 
novas fontes de recursos e economizam recursos orçamentários. 
8. Governo descentralizado: da hierarquia à participação e ao trabalho em equipe - possibilita mais 
autonomia ao servidor público, democratizando a gestão, propiciando maior agilidade na prestação de 
serviços. 
Retomando a nossa caminhada, Paludo (2017) nos chama atenção que mesmo tendo essa inspiração, 
a reforma brasileira não era neoliberal, pois não visava um Estado mínimo, mas sim um Estado 
Forte. 
Apesar de inicialmente ter uma reação negativa, a Reforma passou a contar com apoio da classe 
política e de intelectuais. 
 
XII. A Crise do Estado 
O Plano Diretor de Reforma do Estado surge no meio de um intenso debate sobre a redefinição do 
papel do Estado. De forma generalizada entre os países, a maciça interferência do Estado no mercado 
proporcionou crescentes distorções, fazendo com que o Estado convivesse com artificialismos que se 
tornaram insustentáveis na década de 1990. Estas distorções deram origem à crise econômica, e tornou-
se imperativo a reforma, ou reconstrução, do Estado, haja vista que não mais conseguiria atender de forma 
eficiente à sobrecarga de demandas, principalmente na área social. (Paludo: 2017). 
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A crise do Estado teve início nos anos 70, porém só nos anos 80 se tornou evidente. Paralelamente 
ao descontrole fiscal, diversos países passaram a apresentar redução nas taxas de crescimento econômico, 
aumento do desemprego e elevados índices de inflação. A desordem econômica expressava a dificuldade 
do Estado em continuar a administrar as crescentes expectativas em relação à política de bem-estar 
aplicada com relativo sucesso no pós-guerra. 
No Brasil, embora esteja presente desde os anos 70, a crise do Estado somente se tornaria clara a 
partir da segunda metade dos anos 80. Suas manifestações mais evidentes foram a própria crise fiscal e o 
esgotamento da estratégia de substituição de importações, que se inseriram em um contexto mais amplo 
de superação das formas de intervenção econômica e social do Estado. 
O aparelho do Estado também concentrava e centralizava funções, possuía rigidez nos procedimentos 
e excesso de normas e regulamentos. A reação imediata à crise - ainda nos anos 80, logo após a transição 
democrática - foi ignorá-la. Uma segunda resposta igualmente inadequada foi a neoliberal, caracterizada 
pela ideologia do Estado mínimo. Ambas revelaram-se irrealistas: a primeira, porque subestimou tal 
desequilíbrio; a segunda, por ser utópica. 
Nos anos 90, como proposta consistente à superação da crise, de forma a resgatar a autonomia 
financeira e a capacidade de implementar políticas públicas, surge a Reforma do Estado. 
Neste sentido, tornam-se inadiáveis: 
• O ajustamento fiscal duradouro; 
• As reformas econômicas orientadas para o mercado - acompanhadas de uma política industrial e 
tecnológica -, que garantam a concorrência interna e criem condições para o enfrentamento da 
competição internacional; 
• A reforma da previdência social; 
• A inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e promovendo 
melhor qualidade para os serviços sociais; e 
• A reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua “governança”, ou seja, sua capacidade 
de implementar de forma eficiente políticas públicas. 
Podemos definir como Aparelho do Estado a Administração Pública em sentido amplo, ou seja, a 
estrutura organizacional do Estado, em seus três poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário), 
estabelecida nos entes federativos: União, Estados, Municípios e Distrito Federal. 
O Estado, por sua vez, é mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o 
sistema constitucional-legal, que regula a população nos limites de um território. O Estado é a organização 
burocrática que tem o monopólio da violência legal; é o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a 
população de um determinado território. 
A reforma do Estado envolve diversos aspectos, como: (i) o ajuste fiscal, que visa devolver ao Estado 
a capacidade de implementar políticas públicas; (ii) a liberação comercial, abandonando o protecionismo 
ao impedir as importações; (iii) privatizações, que decorrem da gravidade da crise fiscal e da limitação 
da capacidade do Estado de promover poupança forçada através das empresas estatais; (iv) publicização, 
onde se transfere ao setor público não estatal a produção dos serviços competitivos ou não exclusivos de 
Estado, em parceria com a sociedade, para seu financiamento e controle. 
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Reduz-se o papel do Estado como prestador direto de serviços, direcionando-o para o papel de agente 
regulador, controlador e fiscalizador. Reforça-se a governança, através da transição da Administração 
Pública burocrática (rígida e ineficiente, voltada para si mesmo e parao controle interno) para 
Administração Pública Gerencial (flexível e eficiente, voltada para o atendimento do cidadão). O 
problema brasileiro era de governança e não de governabilidade.17 
 
XII. Principais Diretrizes do PDRAE 
Segundo Frederico Lustosa (2008), o PDRAE propôs aumentar a governança através de uma “nova 
gestão pública” a partir de cinco diretrizes principais: 
1. Institucionalização: A Reforma só poderia ser concretizada com a alteração da base legal, 
inclusive, através da reforma constitucional; 
2. Racionalização: Aumentar a eficiência através de corte de gastos sem perda, ou até com ganho, 
na prestação do serviço; 
3. Flexibilização: Permitir maior autonomia ao gestor público na administração de recursos 
humanos, materiais e financeiros, estabelecendo o controle e a cobrança a posteriori dos resultados. 
4. Publicização: É a transferência para organizações públicas não estatais de atividades não 
exclusivas do Estado, sobretudo nas áreas da saúde, educação, cultura, ciência e tecnologia e meio 
ambiente. 
5. Desestatização: Compreende a privatização, a terceirização e a desregulamentação. 
 
 
17 PALUDO, Augustinho. Administração Pública. 6ª edição. Rio de janeiro, Forense, 2017, p.123. 
 
188.807.337-37a desumanização do trabalho, enfatizando as 
pessoas e focando nas relações humanas. 
Também chamada de Escola Humanística da Administração, surgiu como consequência das 
observações obtidas durante a Experiência de Hawthorne, cujo objetivo inicial fora apenas verificar 
a correlação entre iluminação e produtividade, conforme os pressupostos clássicos vigentes. 
A Teoria das Relações Humanas é marcada pela introdução da aplicação de uma abordagem mais 
humanística na administração das organizações, em que seu foco são as pessoas, e não as tarefas. Foi 
pioneira ao considerar, na administração das organizações, a importância da integração social dos 
empregados, do conteúdo do cargo para os trabalhadores e a atenção a formas de recompensas não 
materiais. 
c. Abordagem Neoclássica da Administração 
As origens da Abordagem Neoclássica da Administração encontram-se no redimensionamento e 
atualização dos postulados clássicos, adequando-os às organizações atuais. A Teoria Neoclássica e a 
Administração por objetivos são as suas principais correntes. 
 
 
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12 
 
c.1) Teoria Neoclássica 
 Segundo Chiavenato (2008), os autores neoclássicos, embora não apresentem divergências de 
ideias, não se preocupam em alinhá-las dentro de uma organização comum, dada a heterogeneidade do 
movimento. Dessa forma, é possível perceber que a Teoria Neoclássica é eclética nos seus conceitos. 
 De acordo com o autor, suas características são: 
a. Ênfase na prática da administração: pragmatismo e busca por resultados concretos. 
Operacionalizar a teoria na prática da administração. 
b. Reafirmação relativa dos postulados clássicos: realinhamento dos conceitos clássicos dentro de 
uma nova abordagem. 
c. Ênfase nos princípios gerais de administração: estabelecer princípios que orientam o 
administrador no desempenho das suas funções. 
d. Ênfase nos objetivos e nos resultados: meio de avaliar o desempenho organizacional. 
e. Ecletismo nos conceitos: absorvem o conteúdo de outras teorias. 
A organização formal é composta por camadas hierárquicas ou níveis funcionais, para que a empresa 
consiga manter o seu equilíbrio interno e alcançar seus objetivos. Para os neoclássicos, a organização 
formal pode ser resumida nos seguintes princípios fundamentais, também chamados de princípios básicos 
de organização: 
a. Divisão do trabalho: decomposição de um processo numa série de pequenas tarefas. 
b. Especialização: órgãos e cargos passam a ter funções e tarefas específicas. 
c. Hierarquia: divisão da organização em níveis de autoridade. 
d. Amplitude administrativa: número de subordinados que um administrador pode supervisionar. 
c.2) Administração por Objetivos 
Técnica administrativa que enfatiza os fins, ou seja, preocupa-se em alcançar objetivos e resultados 
em lugar do processo administrativo. 
Na administração por objetivos, os administradores e seus subordinados, após identificarem objetivos 
em comum, formularem metas de forma consensual e participativa e discutirem a atribuição das suas 
responsabilidades de acordo com os resultados esperados, serão avaliados em consonância com o alcance 
desses objetivos. 
Atenção! O estabelecimento de objetivos que possam ser mensurados e desdobrados para os diversos 
níveis de uma organização caracteriza um dos benefícios da administração por objetivos. 
Como se trata de um método participativo e voltado para o alcance dos resultados, as metas são 
definidas através de uma negociação, que envolve gerente e subordinado. As responsabilidades são 
especificadas para cada um, em função da definição dos resultados esperados. Dessa forma, cria-se um 
padrão de desempenho que deve ser correspondido. Haverá avaliação dos resultados obtidos e comparação 
com as expectativas criadas. 
 
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Resumidamente, gerente e subordinado formulam conjuntamente os objetivos, o gerente 
proporcionará apoio, direção e recursos ao subordinado, que desempenhará as tarefas. Uma 
avaliação conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo será realizada, comparando o 
desempenho detectado com o padrão estabelecido. É através do controle que se garante o alcance dos 
resultados. 
Atenção! A Administração por Objetivos é considerada uma abordagem democrática e participativa. 
Porém, o seu passado é autocrático. 
 Conforme Chiavenato (2008), a APO apresenta as seguintes características: 
a. Estabelecimento conjunto de objetivos, envolvendo gerente e o seu superior. 
b. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição. 
c. Interligação entre os objetivos departamentais. 
d. Ênfase na mensuração e no controle dos resultados. 
e. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos. 
f. Participação atuante das gerências e dos subordinados. 
g. Apoio intensivo do staff. 
d. Abordagem Estruturalista da Administração 
As origens da Abordagem Estruturalista da Administração encontram-se numa visão ampliada. Ao 
invés de considerar apenas o enfoque intraorganizacional (Teoria da Burocracia), os fenômenos 
internos da organização, também passam a considerar a organização e sua relação com outras, 
dentro de uma sociedade maior, ou seja, um enfoque interorganizacional (Teoria Estruturalista). A 
Teoria da Burocracia e a Teoria Estruturalista são suas principais correntes. 
d.1) Teoria da Burocracia 
A burocracia é compreendida como uma maneira de organização humana baseada na 
racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de garantir a máxima 
eficiência possível no alcance desses objetivos. 
Na visão burocrática, o trabalho realiza-se por meio de funcionários que ocupam cargos com 
atribuições oficiais, fixas e ordenadas por meio de regras, leis ou disposições regimentais. Organizar 
detalhadamente e de dirigir rigidamente as atividades das empresas com a maior eficiência possível. 
O modelo burocrático de organização, em que predominam as rotinas e procedimentos estabelecidos 
nos cargos, constitui referencial de gestão em que as pessoas fazem o que lhes é imposto e não o que 
preferem. O intuito é racionalizar as atividades e a organização das pessoas para alcançar objetivos 
específicos. 
Atenção! Segundo Max Weber, a organização burocrática viabiliza uma forma de dominação racional, 
que possibilita o exercício da autoridade e a obediência com precisão, continuidade e disciplina. 
 
 
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Segundo Chiavenato (2011), são características da Burocracia: 
a. Caráter legal das normas e regulamentos. 
• A burocracia é uma organização ligada por normas e regulamentos escritos, que define 
antecipadamente como a organização burocrática deverá funcionar. Abrangem todas as áreas da 
organização e preveem todas as ocorrências. As normas e os regulamentos conferem às pessoas investidas 
da autoridade um poder de coação sobre os subordinados e os meios coercitivos capazes de impor a 
disciplina. 
b. Caráter formal das comunicações. 
• A burocracia é uma organização ligada por comunicações escritas (regras, decisões e ações 
administrativas). Todas as ações e procedimentos são feitos para comprovar e documentar, bem como 
assegurar a interpretação unívoca das comunicações. Lança mão de rotinas e formulários para facilitar as 
comunicações e rotinizar o preenchimento de sua formalização. 
c. Caráter racional e divisão do trabalho. 
• Há uma divisão sistemática do trabalho e do poder, estabelecendo as atribuições de cada 
participante, que deve saber qual é a sua tarefa, qual é a sua capacidade de comando sobre os outros e, 
sobretudo, quais são os limites de sua tarefa, direito e poder. 
d. Impessoalidade nas relações. 
• A distribuição das atividades é feita impessoalmente, ou seja, em termos de cargos e 
funções e não de pessoas envolvidas. A administração da burocracia é realizada sem considerar as pessoas 
como pessoas, mas como ocupantes de cargos e funções. O poder de cadapessoa é impessoal e deriva do 
cargo que ocupa. 
e. Hierarquia da autoridade. 
• A burocracia é uma organização que estabelece os cargos segundo o princípio da 
hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob o controle e supervisão de um posto superior. Nenhum cargo 
fica sem controle ou supervisão. Daí a necessidade da hierarquia da autoridade para definir as chefias nos 
vários escalões de autoridade. 
f. Rotinas e procedimentos padronizados. 
• O ocupante de um cargo – o funcionário – não faz o que deseja, mas o que a burocracia 
impõe que ele faça. As atividades são executadas de acordo com as rotinas e os procedimentos. A disciplina 
no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por um conjunto de regras e normas que ajustam o 
funcionário às exigências do cargo e às exigências da organização: a máxima produtividade. 
 
 
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g. Competência técnica e meritocracia. 
• A escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências 
pessoais. A seleção, a admissão, a transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios 
de avaliação e classificação válidos para toda a organização e não em critérios particulares e arbitrários. 
h. Especialização da administração. 
• Com a burocracia, surge o profissional que se especializa em gerir a organização. Os 
recursos necessários para desempenhar as tarefas da organização, não são propriedade dos burocratas. A 
estrita separação entre os rendimentos e bens privados e públicos é a característica específica da burocracia 
e que a distingue dos tipos patrimonial e feudal de administração. 
i. Profissionalização dos participantes. 
• Cada um é especialista, assalariado, ocupante de cargo, nomeado pelo superior hierárquico, 
seu mandato é por tempo indeterminado, segue carreira dentro da organização, não possui a propriedade 
dos meios de produção e administração, é fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa. 
j. Completa previsibilidade do funcionamento. 
• Todos os funcionários deverão comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da 
organização, a fim de que essa atinja a máxima eficiência possível. Tudo na burocracia é estabelecido no 
sentido de prever antecipadamente todas as ocorrências e rotinizar sua execução, para que a máxima 
eficiência do sistema seja alcançada. 
Atenção! De acordo com a teoria da burocracia de Weber, as organizações formais ou burocráticas 
apresentam três características principais: formalidade, impessoalidade e profissionalismo. 
Tripé da 
Burocracia 
Profissionalismo 
Impessoalidade 
Formalismo 
 De acordo com Chiavenato (2011), são vantagens da burocracia: 
a. Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos; 
b. Precisão na definição do cargo e na operação; 
c. Rapidez nas decisões; 
d. Univocidade de interpretação; 
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16 
 
e. Uniformidade de rotinas e procedimentos; 
f. Continuidade da organização; 
g. Redução do atrito entre as pessoas; 
h. Constância; 
i. Confiabilidade; 
j. Benefícios para as pessoas na organização. 
 
 Para Merton (1970), são disfunções da burocracia: 
a. Internalização das regras e apego aos regulamentos; 
b. Excesso de formalismo e papelório; 
c. Resistência às mudanças; 
d. Despersonalização do relacionamento; 
e. Categorização como base do processo decisório; 
f. Superconformidade às rotinas e aos procedimentos; 
g. Exibição de sinais de autoridade; 
h. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público. 
d.2) Teoria Estruturalista 
A Teoria Estruturalista contempla uma abordagem múltipla, envolvendo tanto a organização formal 
como a organização informal, pois surgiu como um desdobramento das análises dos burocratas que 
tentaram conciliar a Teoria Clássica com a Teoria das Relações Humanas. Pode-se dizer que é uma 
convergência de várias teorias que possuem abordagens distintas. 
O estruturalismo direciona o foco para as organizações e sua estrutura como um todo. Os estruturalistas 
procuram inter-relacionar as organizações com seu ambiente externo, considerado a sociedade maior. O 
objetivo era caracterizar a interdependência entre as organizações (sociedade das organizações). 
Diferente da Escola Clássica, estruturalismo buscou estudar as organizações, não se limitando apenas à 
visão industrial. Afinal, a sociedade moderna é constituída por organizações diferentes e requerem dos 
seus participantes, que são dependentes delas, determinadas características de personalidade. 
Surge a figura do homem organizacional, que desempenha diferentes papéis em várias organizações. 
Ele possui a capacidade de assumir diversas personalidades, dependendo da organização que está inserido. 
Para obter êxito em todas as organizações, precisa das seguintes características de personalidade: ser 
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flexível, ter capacidade para tolerar frustrações e adiar recompensas e o permanente desejo de 
realização. 
Até então, as teorias administrativas iniciais caracterizavam a atuação das organizações como sistemas 
fechados, normalmente concentradas numa única visão, seja ela formal ou informal. Com a análise da 
Teoria Estruturalista, o panorama se altera, tornando o enfoque mais abrangente, passando a considerar o 
formalismo do ambiente e as relações informais entre as pessoas. 
Conforme Chiavenato (2008), a Teoria Estruturalista inaugura os estudos da interação das 
organizações com o seu contexto externo, atuando como sistemas abertos. Considera-se que é uma 
teoria de transição, pois se aproxima das ideias sistêmicas. 
e. Abordagem Comportamental da Administração 
As origens da Abordagem Comportamental da Administração encontram-se na preocupação com os 
processos organizacionais, com o comportamento das pessoas e da organização. Pode-se dizer que 
representa uma mudança de rumo, em que o foco passa a ser o Comportamento Organizacional. 
A ênfase é nas ciências do comportamento e na busca por soluções democráticas e flexíveis aos problemas 
organizacionais. A Teoria Comportamental e a Teoria do Desenvolvimento Organizacional são suas 
principais correntes. 
e.1 Teoria Comportamental 
 Segundo Chiavenato (2008), a Teoria Comportamental (ou Behaviorista) da Administração trouxe um 
novo enfoque: a abordagem das ciências do comportamento. Trata-se de uma análise descritiva, que busca 
explicar e descrever as características do comportamento organizacional. 
O comportamento organizacional é o estudo do comportamento de indivíduos e grupos em função do 
estilo administrativo adotado pela organização. Para compreender o comportamento, é necessário 
conhecer as necessidades humanas. A Teoria Comportamental se concentra nas explicações de como as 
pessoas se comportam, tornando-se necessário os estudos sobre a motivação dos indivíduos. O 
administrador precisa conhecer as técnicas motivacionais para dirigir adequadamente as pessoas. A 
motivação humana é o meio para melhorar a qualidade de vida no trabalho. 
Além da importância dos aspectos motivacionais, a Teoria Comportamental apresenta uma diversidade 
de estilos de administração que se encontram à disposição do administrador. A adoção de um estilo 
determinará a maneira pela qual o administrador conduzirá as pessoas, dividirá o trabalho, planejará e 
organizará as atividades. 
Para as teorias administrativas iniciais, o foco era exclusivamente nas ações que eram realizadas na estrutura 
organizacional. A eficiência, por exemplo, justificava a preocupação de seguir métodos e fazer as coisas 
direito. 
A Teoria Comportamental ainda se preocupa com as ações, mas estende esta análise, entendendo a 
organização como um sistema de decisões. Neste sistema, cada participante toma decisões e realiza ações, 
que ocorrem em todos os níveis hierárquicos. 
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A Teoria Comportamental enfatiza o Processo Decisorial. A organização é caracterizadacomo um 
sistema de decisões e considera todo indivíduo como tomador de decisões. Surge a figura do homem 
administrativo, que busca por soluções satisfatórias, ao invés de soluções ótimas. 
e.2 Teoria do Desenvolvimento Organizacional 
 É uma abordagem que se baseia nas ciências comportamentais para melhorar a capacidade de uma 
organização confrontar-se com o ambiente externo e resolver problemas, utilizando técnicas de 
mudança planejada. Pessoas e organizações desenvolvem-se em um processo mútuo de aprendizagem. 
O desenvolvimento organizacional pressupõe mudanças planejadas, visando à maior eficácia 
organizacional e à valorização dos colaboradores. 
De acordo com Beckhard (1969), o Desenvolvimento Organizacional (DO) é um termo utilizado para 
definir intervenções gerenciais, promovendo a mudança planejada, com base em valores humanos e 
democráticos e focalizando a eficácia organizacional. Valoriza-se o crescimento organizacional e 
humano, o espírito colaborativo, participativo e investigativo. 
 Para Chiavenato (2008), o foco principal do Desenvolvimento Organizacional está em mudar as 
pessoas e a qualidade das suas relações de trabalho. Sua ênfase está na mudança da cultura da 
organização. O autor também descreve as características e os objetivos do Desenvolvimento 
Organizacional. 
 São características do Desenvolvimento Organizacional: 
a. Foco na organização como um todo. 
b. Orientação sistêmica. 
c. Agente de mudança. 
d. Solução de problemas. 
e. Aprendizagem experiencial. 
f. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes. 
g. Retroação. 
h. Orientação contingencial. 
i. Desenvolvimento de equipes. 
j. Enfoque interativo. 
São objetivos do Desenvolvimento Organizacional: 
1. Criar um senso de identificação das pessoas em relação à organização. Busca-se a motivação, 
o comprometimento, o compartilhamento de objetivos comuns e o aumento de lealdade. 
2. Desenvolver o espírito de equipe por meio da integração e da interação das pessoas. 
3. Aprimorar a percepção comum sobre o ambiente externo a fim de facilitar a adaptação de 
toda a organização. 
 
 
 
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f. Abordagem Sistêmica da Administração 
As origens da Abordagem Sistêmica da Administração encontram-se nos conceitos desenvolvidos por 
Bertalanffy, que possui como foco a interação da organização com o ambiente em que se insere, sendo 
por este influenciada. A Teoria Geral de Sistemas contraria a ideia de organização como um sistema 
fechado, determinístico e protegido de influências externas. 
De acordo com a abordagem sistêmica da administração, as organizações, quando vistas como 
sistemas abertos, podem se adaptar ao ambiente em que estão inseridas, bem como influenciar 
fortemente a natureza desse ambiente. A Teoria dos Sistemas, Cibernética e Administração e Teoria 
Matemática da Administração são suas principais correntes. 
 Chiavenato (1983) cita os pressupostos norteadores da Abordagem Clássica da Administração: 
Reducionismo: os sistemas podem ser decompostos até chegarmos aos seus elementos fundamentais – 
menores partes do sistema, simples e indivisíveis. O foco era na parte (no elemento). 
Pensamento analítico: utilização do reducionismo como filosofia de pensamento. É entender (analisar) o 
funcionamento da menor parte (elemento indivisível) encontrada. A análise do sistema é realizada de 
maneira estática, não há interação entre os elementos e entre o elemento e o sistema. É a decomposição do 
sistema em componentes menores, mas não se considera a interdependência entre eles. 
Mecanicismo: as causas de determinado evento podem ser claramente determinadas. É a relação de causa-
efeito, que só ocorre quando há total controle do ambiente em que o evento ocorre, caracterizando-se como 
um sistema fechado. 
A Abordagem Sistêmica da Administração substitui a Abordagem Clássica, considerando os seguintes 
pressupostos norteadores: 
Expansionismo: os sistemas são formados por outros sistemas, interagindo entre si. Dessa forma, os 
sistemas podem ser decompostos em partes menores, porém não independentes. O enfoque principal é na 
relação de interdependência entre as partes, e entre as partes e o sistema como um todo. O desempenho do 
sistema depende desse relacionamento. 
Pensamento sintético: utilização do expansionismo como filosofia de pensamento. A abordagem sistêmica 
entende que sistemas existem dentro de sistemas, por isso o evento é explicado como parte um sistema 
maior. O sistema é mais do que a simples soma de suas partes. 
Teleologia: estabelece a visão probabilística, afinal os sistemas são abertos, mantém contato com os outros 
sistemas. Um fenômeno pode ter uma causa necessária, mas nem sempre suficiente para seu acontecimento. 
Isto ocorre porque não há total controle do ambiente em que o evento ocorre, pois o ambiente externo é 
mutável e dinâmico, possui variáveis influenciadoras que se modificam constantemente. 
f.1 Teoria dos Sistemas 
 Conforme Chiavenato (2011), a Teoria dos Sistemas é um ramo da Teoria Geral de Sistemas voltado 
para a análise sistêmica. Sistema é um conjunto de elementos interdependentes e que interagem entre si, 
formando um todo na busca por um objetivo. Os sistemas podem ser fechados – não são influenciados 
pelo ambiente externo, tampouco interagem com ele, ou abertos – interagem dinamicamente com o 
ambiente que o envolve, estabelecendo uma relação de intercâmbio, através de várias entradas e 
saídas. 
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 A Teoria dos Sistemas rompeu com os paradigmas das teorias administrativas anteriores e trouxe uma 
nova forma de interpretação das organizações: as organizações interagem continuamente com o ambiente 
externo. Dessa forma, a organização deixa de atuar como um sistema fechado e passa a atuar como um 
sistema aberto. 
A organização é vista como um sistema aberto porque apresenta relações de intercâmbio com 
ambiente através de entradas e saídas e, para sobreviver, deve reajustar-se às condições do meio. 
 Segundo Chiavenato (2011), são características das organizações como sistemas abertos: 
a. Comportamento probabilístico e não determinístico: as organizações são sistemas abertos afetados 
por mudanças em seus ambientes (variáveis externas). 
O ambiente inclui variáveis desconhecidas e incontroláveis. 
b. As organizações como partes de uma sociedade maior e constituídas de partes menores. 
As organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas. 
c. Interdependência das partes. 
A organização não é um sistema mecânico no qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito 
concomitante sobre as outras partes. 
d. Homeostase (“estado firme”): a organização atinge um estado de equilíbrio quando satisfaz dois 
requisitos – a unidirecionalidade e o progresso. 
O sistema continua orientado para o mesmo fim, usando outros meios. 
e. Fronteiras ou limites. 
É a linha que demarca e define o que está dentro e o que está fora do sistema ou subsistema. 
f. Morfogênese. 
O sistema organizacional tem a capacidade de modificar a si próprio e sua estrutura básica. 
g. Resiliência. 
As organizações têm capacidade de enfrentar e superar perturbações externas provocadas pela sociedade 
sem que desapareça seu potencial de auto-organização. 
f.2 Cibernética e Administração 
Cibernética é o estudo do controle e da comunicação no animal e na máquina. Constitui um ramo da teoria 
da informação que compara os sistemas de comunicação e controle de aparelhos produzidos pelo homem 
com aqueles dos organismos biológicos. 
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Embora recente, a Cibernética, principalmente através das máquinas inteligentes e computadores, 
influenciou consideravelmente a Administração. 
f.3 Teoria Matemática da Administração 
Também é uma abordagem recente no campo da Administração. Fundamenta-se na necessidade de medir 
e avaliar quantitativa e objetivamente as ações organizacionais.Sua principal área de aplicação na Administração é o processo decisorial, principalmente quando as 
decisões são programáveis ou quantitativas. 
g. Abordagem Contingencial da Administração 
Baseada nas características ambientais que condicionam as características organizacionais, ou seja, é no 
ambiente que encontramos as explicações causais das características das organizações. 
Não há uma melhor maneira de se organizar. Tudo depende das características ambientais relevantes 
para a organização. A Teoria da Contingência é a sua principal corrente. 
g.1 Teoria da Contingência 
Considerada a mais recente das teorias administrativas, a Teoria da Contingência preconiza que o 
melhor estilo gerencial e as melhores decisões dependem, em cada caso, de muitos fatores, como o 
ambiente, o pessoal e a situação específica da empresa. É eclética e interativa, mas ao mesmo tempo 
relativista e situacional. Afinal, contingência é algo que pode ou não acontecer, mas quando acontece 
pode influenciar o comportamento da organização. 
Segundo Lawrence & Lorsch (1967), a Teoria Contingencial considera que não há um padrão 
estrutural a ser seguido por todas as organizações, pois ele se modifica devido à influência do 
ambiente no qual a organização está inserida. A abordagem contingencial, a qual, entre outros aspectos, 
sustenta que existem sempre várias alternativas para a estrutura a ser adotada pela organização e a mais 
adequada é aquela que se adapta a diversos fatores, como o ambiente em que se encontra. Assim, cada 
estrutura a ser seguida busca a melhor maneira de atingir suas metas e seus objetivos. 
As características das organizações são decorrentes do que existe fora delas: seus ambientes. O 
conhecimento do ambiente passou a ser vital para a compreensão dos mecanismos organizacionais. 
Organizações flexíveis e adaptáveis funcionam de forma mais eficiente e efetiva nos dias de hoje. As 
melhores decisões dependem, em cada caso, de muitos fatores, como o ambiente em que se encontra 
a organização, não existindo, assim, um único modelo ideal. 
Atenção! Enquanto a teoria clássica prevê que há uma única melhor forma para executar determinada 
tarefa, a teoria contingencial admite que pode haver várias formas distintas e simultaneamente ideais de se 
administrar uma mesma situação. 
 
 
 
 
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ANÁLISE DE AMBIENTE 
Nas teorias administrativas iniciais, as organizações atuavam como sistemas fechados, ou seja, não 
estabeleciam nenhuma interação com o contexto externo. Significa dizer que as empresas voltavam-se 
apenas para o seu interior; suas estruturas internas representavam o ambiente que realmente importava. 
Porém, com o surgimento de novas teorias administrativas e a evolução da Administração, as 
organizações passam a atuar como sistemas abertos, ou seja, estabelecem relações de intercâmbio 
com o ambiente. São capazes de exercer e receber influências de outras organizações. 
Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma empresa. Na visão dos estruturalistas, como a 
sociedade é composta por organizações, o ambiente também é constituído por organizações. Para alcançar 
os seus objetivos, as organizações interagem com as outras, preocupando-se também com a análise 
interorganizacional. 
Análise de ambiente é o processo de identificação, avaliação e monitoramento dos fatores internos e 
externos que podem influenciar o desempenho e as estratégias organizacionais. 
De acordo com Robbins (2002), as organizações interagem com o ambiente fundamentalmente com o 
objetivo de buscar informações e de acessar recursos necessários à realização de suas atividades. Por 
ambiente das organizações, entendem-se as “instituições ou forças que estão do lado de fora e que têm o 
potencial de afetar seu desempenho”. 
Interagindo com esse sistema tem-se macroambiente (ambiente geral), ou seja, o ambiente genérico e 
comum a todas as organizações. Tudo o que acontece nesse ambiente afeta direta ou indiretamente todas as 
organizações de maneira genérica. 
O ambiente que circunda o sistema organizacional pode ser dividido em ambiente geral, ou macroambiente 
e ambiente operacional, ou microambiente. O ambiente geral envolve as organizações, abrangendo os 
aspectos demográficos, científicos, tecnológicos, físicos, políticos, econômicos, sociais e culturais. Ele 
interage permanentemente com a organização que procura diferenciá-lo, mas sua capacidade para isso é 
relativamente limitada. 
O Macroambiente diz respeito a tudo o que é externo à empresa e que vão muito além do controle do 
negócio. Ou seja, fatores econômicos, políticos, culturais, tecnológicos e etc. Para a empresa, cabe apenas 
a adaptação. O Macroambiente representa oportunidades e ameaças para o negócio. São fatores externos 
que influenciam nos resultados e decisões do empreendimento. Conjunto de forças no mercado como um 
todo, e não em determinado lugar, espaço ou região. 
Vamos ver o que Chiaveanto ensina acerca do tema: 
Ambiente Geral: 
o macroambiente, ou seja, o ambiente genérico e comum a todas as organizações. Tudo o que acontece no 
ambiente geral afeta direta ou indiretamente todas as organizações de maneira genérica. O ambiente geral 
é constituído de um conjunto de condições comuns para todas as organizações: 
 1. Condições tecnológicas. O desenvolvimento que ocorre nas outras organizações provoca profundas 
influências nas organizações, principalmente quando se trata de tecnologia sujeita a inovações, ou seja, 
tecnologia dinâmica e de futuro imprevisível. As organizações precisam adaptar-se e incorporar tecnologia 
que provém do ambiente geral para não perderem a sua competitividade. 
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2. Condições legais. Constituem a legislação vigente e que afeta direta ou indiretamente as organizações, 
auxiliando-as ou impondo-lhes restrições às suas operações. São leis de caráter comercial, trabalhista, 
fiscal, civil etc. que constituem elementos normativos para a vida das organizações. 
 3. Condições políticas. São as decisões e definições políticas tomadas em nível federal, estadual e 
municipal que influenciam as organizações e que orientam as próprias condições econômicas. 
4. Condições econômicas. Constituem a conjuntura que determina o desenvolvimento econômico, de um 
lado, ou a retração econômica, de outro lado, e que condicionam fortemente as organizações. A inflação, a 
balança de pagamentos do país, a distribuição da renda interna etc. constituem aspectos econômicos que 
não passam despercebidos pelas organizações. 
5. Condições demográficas. Como taxa de crescimento, população, raça, religião, distribuição geográfica, 
distribuição por sexo e idade são aspectos demográficos que determinam as características do mercado atual 
e futuro das organizações. 
 6. Condições ecológicas. São as condições relacionadas com o quadro demográfico que envolve a 
organização. O ecossistema refere-se ao sistema de intercâmbio entre os seres vivos e seu meio ambiente. 
No caso das organizações, existe a chamada ecologia social: as organizações influenciam e são 
influenciadas por aspectos como poluição, clima, transportes, comunicações etc. 
 7. Condições culturais: A cultura de um povo penetra nas organizações por meio das expectativas de seus 
participantes e de seus consumidores. 
 
Ambiente de Tarefa: 
É o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. Constitui o segmento do ambiente geral do 
qual a organização extrai suas entradas e deposita suas saídas. É o ambiente de operações de cada 
organização e é constituído por: 
 1. Fornecedores de entradas. Isto é, fornecedores de todos os tipos de recursos de que uma organização 
necessita para trabalhar: recursos materiais (fornecedores de matérias-primas, que formam o mercado de 
fornecedores), recursos financeiros (fornecedores de capital que formam o mercado de capitais), recursos 
humanos (fornecedores de pessoas que formamo mercado de recursos humanos) etc. 
 2. Clientes ou usuários. Isto é, consumidores das saídas da organização. 
 3. Concorrentes. Cada organização não está sozinha nem existe no vácuo, mas disputa com outras 
organizações os mesmos recursos (entradas) e os mesmos tomadores de suas saídas. Daí os concorrentes 
quanto aos recursos e os concornmtes quanto aos consumidores. 
4. Entidades reguladoras. Cada organização está sujeita a uma porção de outras organizações que 
procuram regular ou fiscalizar as suas atividades. É o caso dos sindicatos, associações de classe, órgãos 
regulamentadores do governo, órgãos protetores do consumidor etc 
 
Resumindo: O MACROAMBIENTE (ou ambiente geral) é aquele que envolve os aspectos Políticos, 
Econômicos, Sociais (demográficos), Tecnológicos (científicos), Ambientais (ecológicos) e Legais! 
Também conhecido como o acrônimo “PESTAL”. 
 Já o ambiente de TAREFA é aquele com o qual a organização interage mais diretamente (fornecedores, 
clientes, concorrentes, etc.); 
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FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS 
Processo Administrativo 
O processo administrativo representa um todo integrado, formado pelas funções administrativas – 
planejamento, organização, direção e controle. É considerado um processo sistêmico, isto é, uma 
função não pode ser gerenciada de forma isolada das demais. 
O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo. Também chamado de ciclo administrativo, 
quando se repete ocorre uma contínua correção e ajustamento por meio da retroação. As funções do 
administrador interagem de maneira dinâmica. 
Normalmente, o processo administrativo é citado de acordo com a teoria neoclássica, possuindo 
quatro funções do administrador. Porém, as funções do administrador foram preconizadas por Fayol, na 
teoria clássica. Logo, as funções prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, representando 
um todo integrado, também caracterizam o processo administrativo. 
Atenção! Quando consideradas em um todo integrado, as funções administrativas formam o processo 
administrativo. Quando isoladas, constituem funções administrativas. 
 
Funções de Administração 
Conforme Chiavenato (2008), as funções administrativas envolvem os elementos da Administração – as 
funções do administrador. São atividades essenciais e localizáveis em qualquer nível ou área da 
empresa. 
Para a teoria clássica, são cinco as funções administrativas preconizadas por Fayol: prever, 
organizar, comandar, coordenar e controlar. Para a teoria neoclássica, uma atualização (nova 
roupagem) da teoria clássica, são quatro as funções administrativas: planejamento, organização, 
direção e controle. 
Usualmente, planejamento, organização, direção e controle são consideradas funções básicas e 
interdependentes na administração das organizações modernas. 
Atenção! De acordo com a abordagem clássica da administração, são funções do administrador: prever, 
organizar, comandar, coordenar e controlar. De acordo com a abordagem neoclássica da administração, são 
funções do administrador: planejamento, organização, direção e controle. 
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Prever, organizar, comandar, coordenar e controlar 
 Segundo Chiavenato (2008), Fayol define o ato de administrar (funções administrativas) como: 
a. Prever 
• Visualizar o futuro e traçar o programa de ação. 
b. Organizar 
• Constituir o duplo organismo material e social da empresa. 
c. Comandar 
• Dirigir e orientar o pessoal. 
d. Coordenar 
• Ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços coletivos. 
e. Controlar 
• Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. 
Planejamento, organização, direção e controle 
 De acordo com Chiavenato (2011), são funções administrativas: 
a. Planejamento: 
• Função administrativa responsável por determinar antecipadamente quais são os objetivos a serem 
atingidos e como se deve fazer para alcançá-los, definindo-se um curso de ação. 
• É necessário detalhar planos para atingi-los da melhor maneira possível. 
• Define-se onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência. 
 
b. Organização: 
• Função administrativa responsável por organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos 
de sua administração e estabelecer suas atribuições e as relações entre eles. 
• Determina as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização). 
• Agrupa as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização). 
• Designa as atividades às especificas posições e pessoas (cargos e tarefas). 
 
c. Direção: 
• Função administrativa responsável pelas relações interpessoais entre os administradores e seus 
subordinados, em todos os níveis da organização. 
• Relaciona-se com a atuação sobre os recursos humanos da empresa. 
• Para alcançar os resultados, as pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funções, preparadas, 
orientadas e motivadas para alcançarem os resultados esperados. 
• Comunicação adequada, habilidade de liderança e de motivação são elementos fundamentais para instruir 
os funcionários no desempenho das suas atividades. 
 
d. Controle: 
• Função administrativa responsável por assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e 
dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. 
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• Verifica (monitora, acompanha) se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou 
resultados almejados. 
Tipos de planejamento 
Consoante Chiavenato (2008), o planejamento envolve uma grande parcela da atividade empresarial, 
ou seja, toda organização está sempre planejando. No nível institucional, elabora-se genericamente o 
planejamento estratégico. No nível intermediário segue-o com planos táticos. No nível operacional, 
traça-se detalhadamente os planos operacionais. 
O planejamento se distribui por todos os níveis, apresentando características diferentes. Pode 
ser dividido em três níveis: estratégico, tático e operacional. 
Eles compõem a abrangência do planejamento, que também pode ser denominado como tipos de 
planejamento. 
1. Planejamento estratégico 
De acordo com Chiavenato (2008), o planejamento estratégico é um processo organizacional 
compreensivo de adaptação através da aprovação, tomada de decisão e avaliação. O resultado é um 
plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de três a cinco anos. 
O planejamento estratégico é um processo gerencial responsável pela formulação de metas e 
objetivos de uma organização e as ações necessárias para alcançá-los, considerando um panorama 
de longo prazo. Mais que um documento estático, deve ser visto como um instrumento dinâmico de gestão, 
que contém decisões antecipadas sobre a linha de atuação a ser seguida pela organização no cumprimento 
de sua missão. Tem como propósito desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos, os 
recursos organizacionais e as mudanças e oportunidades do ambiente. O objetivo do planejamento 
estratégico é orientar e reorientar a administração em torno da eficiência e da obtenção de resultados 
e crescimento satisfatório. 
Considera-se o planejamento estratégico uma metodologia gerencial que permite direcionar o 
caminho que a empresa deverá seguir para atingir um futuro desejado, interagindo com o ambiente 
de negócios no qual está inserida. Essa metodologia envolve a definição de um posicionamento 
estratégico e a construção de cenários que permitam a identificação e seleção de alternativas de 
caminhos que conduzam aos melhores resultados. Estabelece a melhor direção a ser seguida pela 
organização, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos - não controláveis e atuando 
de forma inovadora e diferenciada. 
É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor 
direção a ser seguida pelaorganização, visando a um grau otimizado de interação com os fatores externos 
– não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada. 
O Planejamento Estratégico deve sempre visar ao objetivo máximo da organização, hierarquizando 
os objetivos e buscando cumpri-los em sua totalidade. Ele sempre vem antes das outras funções 
administrativas. Ele é a mais abrangente das funções organizacionais, e por isso ele pode provocar uma 
série de modificações na organização. 
 
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Constituem partes integrantes do planejamento estratégico: forte orientação externa, planos 
genéricos e foco no longo prazo. O propósito do processo de planejamento estratégico é a formulação 
de estratégias e sua implementação através de planos táticos e operacionais. 
Atenção! O planejamento estratégico é o mais amplo e abrange toda a organização. Suas 
características são: 
a. Projetado a longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários anos pela frente. 
b. Envolve a empresa como um todo, abrange todos os recursos e áreas de atividade. 
c. Preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional. 
d. É definido pela cúpula da organização e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão 
subordinados. 
 
2. Planejamento tático 
Segundo Chiavenato (2008), é o planejamento focado no médio prazo e que enfatiza as atividades 
correntes das várias unidades ou departamentos da empresa. O planejamento tático envolve uma 
metodologia gerencial detalhada capaz de otimizar determinada área da empresa. 
No planejamento tático, cada área deve ter um planejamento específico que conduza à obtenção de 
resultados que, interdependentes, levem a empresa para o futuro desejado. Tem a finalidade de utilizar os 
recursos disponíveis de forma eficiente para o alcance dos objetivos previamente fixados pelo planejamento 
estratégico. 
É a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não 
a organização como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas 
estabelecidas. 
Envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou divisão. Estende-se 
pelo médio prazo, geralmente o exercício de um ano. É desenvolvido pelo nível intermediário. O 
planejamento estratégico é desdobrado em vários planejamentos táticos, enquanto estes se 
desdobram em planos operacionais para sua realização. 
É o planejamento focado no médio prazo e que enfatiza as atividades correntes das várias unidades 
ou departamentos da organização. O administrador utiliza o planejamento tático para delinear o que as 
várias partes da organização devem fazer para que ela alcance sucesso no decorrer do período de um ano 
de seu exercício. Os planos táticos geralmente são desenvolvidos para as áreas de produção, marketing, 
pessoal, finanças e contabilidade. 
Para Chiavenato (2008), os planos táticos geralmente envolvem: 
a. Planos de produção. 
• Envolve métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu trabalho, arranjo físico e 
equipamentos como suportes para as atividades e tarefas. 
 
b. Planos financeiros. 
• Envolve capacitação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as várias operações da 
organização. 
 
c. Planos de marketing. 
• Envolve os requisitos de vender e distribuir bens e serviços no mercado e atender ao cliente. 
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d. Planos de recursos humanos. 
• Envolve recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas várias atividades dentro da 
organização. 
Atenção! Os planos táticos também podem também se referir à tecnologia utilizada pela organização 
(tecnologia da informação, tecnologia de produção etc.), investimentos, obtenção de recursos, etc. 
3. Planejamento operacional 
Conforme Chiavenato (2008), é o planejamento que se refere especificamente às tarefas e 
operações realizadas no nível operacional. É focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das 
tarefas ou operações individualmente. Está voltado para a busca de resultados satisfatórios. 
É a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de 
desenvolvimento e implementação de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da 
organização. 
Constituído de uma infinidade de planos operacionais, e cada um deles pode consistir em muitos 
subplanos com diferentes graus de detalhamento. Tratam da rotina para assegurar que todos executem 
as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, contribuindo 
para o alcance dos seus objetivos. 
Os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios), pois a eficácia (ênfase 
nos fins) é problema dos níveis institucional e intermediário. 
Chiavenato (2008) explica que os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos: 
a. Procedimentos. 
• São os planos operacionais relacionados com métodos. 
 
b. Orçamentos. 
• São os planos operacionais relacionados com dinheiro. 
 
c. Programas (ou programações). 
• São os planos operacionais relacionados com o tempo. 
 
d. Regulamentos. 
• São os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas. 
Planejamento 
Estratégico 
Planejamento 
Tático 
Planejamento Operacional 
Definido no nível institucional Definido no nível intermediário Definido no nível operacional 
Abrange a organização 
como um todo 
Abrange cada unidade (departamento) 
 da empresa. 
Abrange cada tarefa 
ou operação. 
Visão global Visão departamental Visão operacional 
Diretores Gerentes Supervisores 
Longo prazo Médio prazo Curto prazo 
Genérico e sintético Menos genérico e mais detalhado Analítico e detalhado 
 
 
188.807.337-37
 
 
 
29 
 
Vamos aprofundar um pouco mais sobre o Planejamento Estratégico 
O planejamento estratégico é um processo gerencial responsável pela formulação de metas e objetivos 
de uma organização e as ações necessárias para alcançá-los, considerando um panorama de longo 
prazo. Pode ser definido como um processo articulado de definição de objetivos e de escolha dos meios 
para atingi-los. O gestor deve considerar dimensões internas e externas à organização, como análise da 
situação organizacional e análise ambiental. 
Segundo Paludo (2013), o planejamento é a primeira função administrativa, de um total de quatro 
(planejamento, organização, direção e controle). Consiste num processo para estabelecer objetivos e definir 
antecipadamente a maneira adequada para alcançá-los. É um processo que congrega princípios teóricos, 
procedimentos metodológicos e técnicas que auxiliam as organizações a mudar uma situação com vistas a 
alcançar algum objetivo futuro. 
De acordo com Paludo (2013), o planejamento é inerente ao trabalho do administrador, não se 
restringindo ao presente, mas projetando-se para o futuro. Por isso, as decisões do administrador voltadas 
para o futuro devem resultar de um processo que sintetize e apresente, de forma organizada, as principais 
informações da organização, tanto internas quanto externas. 
O planejamento é um processo que envolve análise e decisão racional, que antecede e acompanha a 
ação organizacional na procura da solução para os problemas, ou para aproveitar as oportunidades, com 
eficiência, eficácia e constância. 
Atenção! Planejamento é um processo racional para a tomada de decisão, com vistas a selecionar e 
executar um conjunto de ações, necessárias e suficientes, que possibilitarão partir de uma situação atual 
existente e alcançar uma situação futura desejada. 
O planejamento estratégico é uma metodologia de planejamento gerencial de longo prazo, capaz de 
estabelecer a direção a ser seguida pela organização. Focaliza um maior grau de interação com o ambiente, 
visando uma melhora na relação entre a organização e o ambiente externo no qual ela está inserida. 
Conforme Kotler (1994), o planejamento estratégico