PROCESSOS DECISÓRIOS aula 3 e 4

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PROCESSOS DECISÓRIOS
Professora Aline Oliveira
Parte 3 e 4
3. QUEM DECIDE? - Níveis hierárquicos de decisão; Centralização 
versus descentralização
• Os níveis ou tipos da informação e de decisão organizacional obedecem à 
hierarquia padrão existente na maioria das organizações. Também é chamada 
pirâmide organizacional, onde os níveis são conhecidos como estratégico, 
tático ou gerencial e operacional.
• Decisões Estratégicas relacionam-se com objetivos de longo prazo, com 
maneiras e ações que afetam toda a empresa.
• Decisões Táticas relacionam-se com objetivos de mais curto prazo e com 
maneiras e ações que, geralmente afetam somente parte da empresa.
• Decisões Operacionais relacionam-se com as rotinas operacionais da empresa 
e afetam somente as unidades setoriais.
O Planejamento Estratégico se refere:
• às decisões e ações que os dirigentes da empresa (Presidente, diretores e ou 
executivos) tomam para o desenvolvimento e direcionamento da empresa, sempre 
antevendo o futuro, estando relacionado com a adaptação da organização a um 
ambiente mutável;
• O planejamento serve, antes de mais nada, para nortear decisões.
• Exemplo de decisões tomadas em nível estratégico:
• Novo produto;
• Ampliação da empresa;
• Novas estratégias de marketing;
• Ampliação do mix de produtos;
• Exportação;
• Parcerias empresariais;
• Atuação no comércio eletrônico (WWW);
• Redução do tamanho da empresa;
• Mudança no nome;
• Fusão com outra organização;
• Outras.
Ao Planejamento 
Tático cabe
• Acatar as decisões do planejamento estratégico
• Planejar e controlar as decisões administrativas e 
operacionais, procurando obter sempre a eficiência ( ou 
seja, fazer bem aquilo que nos dispusemos a fazer)
Exemplos de decisões a serem tomadas em nível Tático:
• Planos de produção: quais os métodos e tecnologias serão 
utilizadas para as pessoas em seu trabalho, qual arranjo físico 
do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades 
e tarefas;
• Planos financeiros: envolvendo captação e aplicação do 
dinheiro necessário para suportaras várias operações da 
organização;
• Planos de marketing: Quais os requisitos para vender e 
distribuir bens e serviços no mercado e atender bem o 
cliente;
• Planos de recursos humanos: envolve o recrutamento, 
seleção e treinamento das pessoas nas várias atividades 
dentro da organização.
Quando nos referimos à 
Planejamento Operacional 
estamos nos referindo à 
decisões rotineiras, que 
englobam:
• Os recursos necessários para seu 
desenvolvimento e implantação;
• Os procedimentos a serem 
adotados;
• Os produtos ou resultados finais 
esperados;
• Os prazos estabelecidos;
• Os responsáveis pela sua 
execução e implantação.
.
A decisão que é tomada em cada nível requer diferentes tipos de informação
• Vale salientar que os três níveis hierárquicos de decisão apresentados, devam atuar de maneira integrada. 
• As decisões estratégicas lidam, antes de mais nada, com o ambiente, ou seja, com a incerteza. Esse tipo de 
informação é abastecido por um Sistema de Informações Gerenciais (SIG)*. Já as decisões tática e operacional 
lidam,, com os objetivos determinados pela estratégia, bem como com os recursos da organização, isto é, com 
elementos conhecidos e previsíveis. 
• A informação é necessária para a moderna organização porque oferece significativa vantagem competitiva. Esse 
conceito de informação estratégica é conhecido como IPVC (Informações para Uma Vantagem Competitiva). 
Sistemas de informação precisam ser flexíveis para adaptar as circunstâncias do ambiente externo, em constante 
transformação, às necessidades estratégicas da administração da empresa.
Nível estratégico 
informação institucional
Nível tático 
informação intermediária
Nível operacional 
informação operacional
voltada à direção da empresa, 
necessitam de informações 
internas e externas que forneçam 
material necessário para análise 
que auxilie nas decisões que 
serão tomadas de longo prazo. As 
informações devem possibilitar 
observar as variáveis presentes 
nos ambientes externo e interno, 
com a finalidade de monitorar e 
avaliar o desempenho, o 
planejamento e as decisões de 
alto nível.
voltada ao corpo gerencial, 
informação requerida é em grupos 
(agrupada ou sintetizada), 
visualizando e agrupando 
determinadas informações de uma 
unidade departamental, de um 
negócio ou atividade da organização. 
E assim permite observar as variáveis 
presentes nos ambientes externo e 
interno, monitorar e avaliar seus 
processos, o planejamento e a 
tomada de decisão de característica 
gerencial.
voltada à chefia de setores e seções a 
informação requerida de ver 
detalhada, mostrando pormenores 
específicos de um dado, de uma tarefa 
ou atividade da organização para 
possibilitar a execução das suas 
atividades e tarefas, monitorar o 
espaço geográfico sob sua 
responsabilidade, o planejamento e a 
tomada de decisão de seu nível.
O nível operacional executa os projetos 
e, não está acostumado e a lidar com 
INCERTEZAS.
Sistema de Informações Gerenciais (SIG)
• O SIG é a integração de todas as funções, procedimentos, dados e equipamentos 
da corporação em um sistema abrangente que produz as informações necessárias 
para todos os níveis dentro da organização. Esse sistema tem foco tanto interno 
quanto externo, já que fornece informações de dentro da organização (por 
exemplo, totais semanais de produção, vendas e relatórios financeiros, entre 
outros) ou de fora (mudanças no Índice de Preços ao Consumidor – IPC–, taxa de 
juros, câmbio, concorrentes, etc.). Todas estas informações são indispensáveis 
para o sucesso de uma boa gestão.
• Na medida em que a informação é uma ferramenta gerencial usada por todos os 
níveis dentro de uma organização, é preciso que ela satisfaça certos requisitos. 
Como qualquer ferramenta, ela deve ser apropriada para a tarefa. Além disso, ela 
necessita ser completa e precisa e deve ser trabalhada com pontualidade para ser 
útil. Já que a qualidade da mesma influencia muito a tomada de decisão, a não 
satisfação desse requisito pode levar a um possível desequilíbrio organizacional. 
• Vale lembrar que a informação, também, custa dinheiro e adquirir e manter 
elementos desnecessários vai onerar mais os recursos organizacionais. Os gerentes 
precisam estar conscientes do seu custo ao designarem suas necessidades: 
informações de menos ou de má qualidade não ajudarão na tomada de decisão, 
enquanto informações demais certamente gastarão mais recursos e poderão 
prejudicar dados bons e úteis. 
.
Herbert Simon (1963), considerado o “pai” do Processo Decisório, 
para ele a decisão é um processo de análise e escolha entre várias 
alternativas disponíveis do curso de ação que a pessoa deverá seguir. 
Ele aponta seis elementos clássicos na tomada de decisão: 
• o tomador de decisão – é a pessoa que faz uma escolha ou opção 
entre várias alternativas de ação; 
• os objetivos – que o tomador de decisão pretende alcançar com 
suas ações; 
• as preferências – critérios que o tomador de decisão usa para fazer 
sua escolha; 
• a estratégia – o curso da ação que o tomador de decisão escolhe 
para atingir os objetivos, dependendo dos recursos que venha a 
dispor;
• a situação – aspectos do ambiente que envolvem o tomador de 
decisão, muitos dos quais se encontram fora do seu controle, 
conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha; 
• o resultado – é a consequência ou resultante de uma dada 
estratégia de decisão. 
Delegação, 
Descentralização 
e Centralização
O termo delegar refere-se à transferência de tarefa ou 
autoridade de um chefe para seu subordinado. 
Transferindo-se essa autoridade, cria-se também uma 
responsabilidade ao indivíduo para a execução do que 
foi delegado, porém o gestor continuatendo 
responsabilidade sobre o que delegou e a quem 
delegou a tarefa e seus consequentes resultados, pois 
tal responsabilidade é indelegável.
Aspectos importantes:
• Aumenta a produtividade da equipe. 
• Aumento considerável da motivação nas pessoas 
envolvidas. 
• Diminuição da burocracia na tomada de decisões. 
• Melhoria do desempenho e o desenvolvimento do 
time. 
• Gestor coordena projetos mais complexos e de 
maior abrangência.
• Aumento da amplitude de controle.
Regras Básicas para a delegação eficaz
• Selecionar o subordinado adequado que seja comprometido e competente para a tarefa.;
• Proporcione um nível de autoridade compatível com as atividades exercidas pelo 
subordinado;
• Comunicar com clareza e com precisão as atividades e os resultados esperados para aquela 
tarefa ou projeto;
• Mantenha sua equipe motivada através de recompensas, pelos resultados apresentados;
• Estabeleça controles adequados para as tarefas para monitorar adequadamente os 
resultados. Estes controles devem estar claros e devem ser divulgados e aceitos.
• Treinar e desenvolver seus subordinados, bem como ajudá-los de maneira adequada (sem 
mostrar algum tipo de necessidade de centralização) em suas atividades;
• Quando delegar evitar perda excessiva de poder, mas estar disposto a “abrir mão” de 
determinadas atividades estratégicas que possam promover uma situação adequada de 
motivação nos subordinados;
• Tenha canais de comunicação adequados;
• Tenha disposição para aceitar erros dos outros;
• Perceber que os subordinados têm muito a contribuir no processo decisório na área de sua 
especialização.
• Crie condições para incentivar os subordinados a tomarem decisões, dando-lhes o apoio que 
se fizer necessário;
• Não criticar excessivamente quando os subordinados cometem erros;
• Promover incentivos adequados para que os subordinados se sintam seguros, dispostos e 
capazes de a aceitar maior delegação.
Centralização
• É a maior concentração do poder decisório na Alta Administração de uma 
empresa. O estilo da empresa pode ser influenciado por:
• pelas condições internas encontradas
• pelos fatores do ambiente da empresa
• pela maneira de ser do executivo/dono
Situações Básicas Vantagens
• para manter nível de maior integração na 
empresa
• para manter a uniformidade de ações e 
decisões ;
• para administrar com mais eficiência as 
urgências;
• quando o empresário não quer um segundo 
homem que lhe faça sombra;
• quando a estrutura organizacional da 
empresa não possibilita a descentralização; ou
•para aumentar o nível de controle das 
atividades da empresa.
• menor número de níveis 
hierárquicos;
• melhor uso dos recursos humanos, 
materiais, equipamentos e 
financeiros;
• melhor possibilidade de interação 
no processo de planejamento, 
controle e avaliação;
• maior uniformidade em termos de 
processos técnicos e administrativos;
• decisões estratégicas mais rápidas; 
• maior segurança nas informações.
Descentralização
• É a menor concentração do poder decisório na Alta Administração da empresa, 
mais distribuído pelos seus diversos níveis hierárquicos.
Ocorre quando Vantagens
• a carga de trabalho da Alta 
Administração está volumosa 
e/ou complexa
• a situação anterior provoca 
morosidade no processo 
decisório
• encorajar o desenvolvimento 
gerencial de seus executivos da 
média/baixa adm.
• para proporcionar maior 
participação e motivação
• possibilidade de gerar maior especialização nas diversas unidades 
organizacionais;
• menor exigência de tempo nas informações e decisões;
• possibilidade de gerar efeito competitivo;
• maior facilidade de definição de objetivos e metas para as 
unidades e para as pessoas;
• possibilidade de maior desenvolvimento das pessoas no aspecto 
administrativo e gerencial;
• possibilidade de maior motivação e participação;
• possibilidade de atendimento mais rápido às necessidades da 
empresa e das unidades organizacionais;
• melhor desenvolvimento da capacitação gerencial e profissional;
• tomadas de decisão mais próximas da ocorrência dos fatos;
• diminuição dos conflitos entre os níveis organiz.;
• tendência a aumentar as ideias inovadoras.
Desvantagens
- maior necessidade de controle e coordenação;
- maior dificuldade de normalização e de padronização;
- maior dificuldade de coordenação de atividades que envolvem alto nível de interdependência
Diferenças Básicas
Critérios de Avaliação
• quanto maior o número de decisões a serem tomadas nos escalões mais 
baixos, maior o grau de descentralização;
• quanto mais importantes as decisões a serem tomadas nos escalões mais 
baixos, maior o grau de descentralização;
• há maior descentralização onde há maior número de funções afetadas por 
decisões tomadas em níveis mais baixos;
• quanto menos verificações se exigir nas decisões, maior é a 
descentralização;
• quanto menor o número de pessoas a ser consultado e quanto mais baixo 
estiverem na hierarquia, tanto maior o grau de descentralização.
O empowerment
De acordo com Lima (2011), o termo empowerment , cada vez mais aplicado nas 
organizações, diz respeito a uma situação de descentralização de poderes nos vários 
níveis hierárquicos de uma organização. Ou seja, trabalha o aumento de autoridade e, 
consequentemente, de responsabilidade por parte do subordinado, porém o 
acompanhamento e apoio de seus superiores continuam a ser necessários. Com isso, o 
indivíduo passa a ter maior controle sobre suas próprias tarefas, podendo controlar seu 
próprio trabalho, aumentando sua motivação e possibilitando que melhore sua 
criatividade e iniciativas próprias. A partir disso, todos ganham: indivíduo e empresa.
• O conceito de empowerment apresenta-se como um fator crítico de sucesso para 
aumentar a competitividade das organizações.
Objetivos do Empowerment nas empresas:
• Descentralizar o poder. 
• Facilitar o alcance das estratégias. 
• Desenvolver novos líderes. 
• Possibilita ao gestor se empenhar em outras responsabilidades. 
• Aumentar a quantidade de decisões tomadas pelos níveis mais baixos. 
• Liberar o espírito empreendedor e a criatividade dos colaboradores. 
• Obter maior velocidade de resposta para os clientes. 
• Criar um ambiente proativo.
3.1 Modelos no Processo Decisório
• Modelo Clássico ou Burocrático: regras, meios, fins e objetivos dominam sua 
posição dos procedimentos lógico-formais do Processo Decisório são 
enfatizados, corroborando que quem toma as decisões examina primeiro
os fins e só depois estuda os meios para alcançá-los, subordinando a 
eficácia da decisão à escolha da melhor decisão;
• Modelo Comportamental: o comportamento dos indivíduos na organização é 
muito acentuado e abrangente; em consequência, os gestores procuram prevê-lo 
para evitar situações desagradáveis no contexto das decisões. Afinal, a Teoria 
Comportamental concebe a organização como um sistema de decisões;
• Modelo Normativo: o que deve ser feito é a preocupação central. É o modelo dos 
grupos técnico-profissionais; e
• Modelo Racional: o Processo Decisório tem como intuito maximizar os objetivos 
da alta administração e de seus acionistas. Baseado exclusivamente na lógica e na 
razão.
• Modelo Racionalidade limitada: desenvolvida por Herbert Simon há aspectos que 
influenciam a tomada de decisão do indivíduo baseada em sua limitação de 
informação, a limitação cognitiva da mente individual e o tempo disponível para a 
tomada de decisão. “As pessoas são racionais até certo ponto”.
Modelos: Racional X Racionalidade limitada
• Herbert Simon foi o responsável pela ideia da racionalidade 
limitada, pois parra ele a racionalidade é sempre relativa ao 
sujeito que decide. “Para Herbert Simon, o homem é um ator 
que sempre está lidando com escolhas e decisões e que possui 
um número restrito.”Existe frequentemente uma relação entre os vários modelos e o contexto –
estrutura, cultura e ambiente organizacional – em que a decisão é tomada. Os 
principais fatores contextuais são:
• ambiente – apresenta complexidade, é dinâmico e hostil;
• organização – distribuição de poder (nível e posição), tipo de organização (autocracia, 
burocracia e adocracia*) e tipo de cultura (de poder, de papéis, de pessoas e de 
tarefas);
• característica do decisor – proativo, intuitivo, reativo, analítico, autônomo, inovador e 
disposto a correr riscos; e
• tipos de assunto – complexos, urgentes, simples, abrangentes e dinâmicos.
*ou adhocracia sistema temporário, variável e adaptativo de organização do 
trabalho, usado em projetos não-permanentes, onde acredita-se que um grupo de 
pessoas com pensamentos, formações, habilidades, profissões e conhecimentos 
diferentes são mais efetivas na resolução de problemas e desafios do que no sistema 
tradicional de departamentalização., sendo assim proporciona pouca formalização 
dos processos e maior liberdade de trabalho, ou seja possui um elevado grau de 
descentralização.
Pensamento Linear X Pensamento Sistêmico
Existe uma abordagem mais simplista para a solução de 
problemas, chamada de pensamento linear, supõe que cada 
problema tem uma solução única, uma solução que afetará 
apenas a área do problema e não o restante da organização e 
que, uma vez descoberta a solução, esta permanecerá 
constantemente válida. Os problemas são visto como discretos, 
singulares e únicos.
Nos ambientes de negócios modernos, que sofrem constantes 
transformações, há várias dificuldades que levaram muitos 
teóricos e administradores a abordarem essa tomada de decisão 
de forma diferente. Essa nova abordagem é chamada de 
pensamento sistêmico.
O pensamento sistêmico é uma abordagem mais 
contemporânea à solução de problemas. Ele supõe serem estes 
complexos e relacionados a uma situação, e que as soluções não 
apenas os resolvem, mas também terão um impacto no restante 
da organização. Por consequência, devem ser avaliados em 
termos de qual a melhor forma de serem resolvidos (resultados 
intencionais) e como afetam a organização como um todo 
(resultados involuntários).
Uma das faces do pensamento sistêmico não vê os problemas como
sendo singulares, os problemas são complexos, têm mais de uma causa e mais de uma solução, estão 
inter-relacionados e qualquer mudança em um dos aspectos organizacionais afetará todos os outros.
Portanto, um pensador sistêmico deve considerar o inter-relacionamento entre os sistemas e os 
processos de uma organização antes de programar uma solução. 
Estilos de tomada de decisão
• indivíduo avesso a problemas (AP) – procura preservar o status quo 
e age para evitar mudanças. Esse gestor trabalha para manter as 
condições atuais já que, mesmo não sendo o resultado ideal de um 
processo de decisão gerencial, são mais práticas para ele. Quando 
enfrenta dificuldades, ele busca minimizar os conflitos ou 
simplesmente ignora-os; assim, é frequentemente conhecido por 
encobrir as coisas. Esse gerente pode não reconhecer problemas no 
ambiente de negócios, se “fazer de cego” diante das dificuldades e 
possivelmente será a pessoa que mais resistirá às mudanças, mesmo 
que elas ocorram no melhor interesse da empresa. Os avessos a 
problemas são pessoas boas para manter uma organização em curso 
calmo e estável, e esse pode ser o estilo de tomada de 
decisão mais eficaz em ambientes nos quais existem 
poucas necessidades de mudanças;
Estilos de tomada de decisão
indivíduo solucionador de problemas (SP) – é o de estilo mais comum. A maioria 
dos gestores espera ser confrontada com problemas e solucioná-los no curso 
normal de suas atividades. O SP reconhece que mudanças desnecessárias são 
infundadas, servem tão somente para gastar recursos organizacionais e para 
fomentar uma ilusão de progresso, confundindo a todos. Ele entende e aceita que a 
empresa, no mundo moderno dos negócios, opere sob condições de risco e de 
incerteza. Isso significa que a gestão da empresa estará frequentemente em um 
ambiente muito agitado e competitivo, com o imperativo de se adaptar às 
circunstâncias em transformação. Os gestores (e as empresas) que falham em se 
adaptar comprometem o lucro e, eventualmente, podem colocar a organização em 
risco. A crítica que podemos fazer ao solucionador de problemas é que esse tipo de 
gerente se preocupa com os problemas atuais. No geral, essa pessoa 
está sempre reagindo aos problemas à medida que vão surgindo. 
O gestor solucionador raramente prevê os problemas, mas é muito 
eficaz em lidar com eles quando se tornam conhecidos;
Estilos de tomada de decisão
• indivíduo previsor de problemas (PP) – como o próprio nome sugere, busca 
ativamente antecipar os problemas e tenta lidar com eles antes que se 
transformem em uma dificuldade maior para a empresa. Esse gestor está 
entusiasmado e envolvido com o planejamento futuro e a criação de 
alternativas. Ele não apenas reconhece a necessidade de mudanças, mas 
acredita que a melhor maneira de se lidar com elas é prevendo-as, e não 
meramente reagindo às necessidades atuais. Esse tipo de tomador de 
decisões faz uso de análise de dados, não simplesmente para compreender 
o presente, mas também para prospectar o futuro.
Questão
Analisando as atividades relacionadas ao nível de 
decisão estratégica, encontra-se:
a) Decisões rotineiras relacionadas à execução das 
atividades. 
b) Definição e acompanhamento dos 
procedimentos. 
c) Os recursos necessários para desenvolvimentos e 
implantação. 
d) Antevê o futuro, estando relacionado com a 
adaptação da organização ao ambiente externo. 
e) Todas as alternativas estão corretas.
Resposta
Analisando as atividades relacionadas ao nível de 
decisão estratégica, encontra-se:
a) Decisões rotineiras relacionadas à execução das 
atividades. 
b) Definição e acompanhamento dos 
procedimentos. 
c) Os recursos necessários para desenvolvimentos e 
implantação. 
d) Antevê o futuro, estando relacionado com a 
adaptação da organização ao ambiente externo. 
e) Todas as alternativas estão corretas.
Racionalidade e intuição na tomada de decisão
• Modelo Racional de Tomada de Decisões: 
decisões ótimas que maximizam os 
resultados da organização, através das 
seguintes premissas:
• A situação (oportunidade ou problema) é 
bem definida e está completamente 
formulada a partir dos 6 Passos do 
Processo Decisório.
• As metas e objetivos a alcançar são 
claros e conhecidos.
• Não há restrições de tempo ou de 
recursos.
• Existe informação precisa, mensurável e 
confiável sobre todas as alternativas e os 
resultados potenciais de cada uma.
• Todos os critérios e preferências para 
avaliar as alternativas são perfeitamente 
identificados, permanecendo estáveis e 
constantes no tempo.
• O tomador de decisão é racional, 
utilizando-se de lógica para avaliar e 
ordenar as alternativas, escolhendo 
aquela que maximiza o alcance dos 
objetivos estabelecidos.
Racionalidade e intuição na tomada de 
decisão
Mas estas premissas raramente se verificam no mundo 
dos negócios. Mesmo assim, o modelo racional de tomada 
de decisões é normativo (ajuda os administradores a 
estruturas e modelar o processo de tomada de decisão, 
tornando-o mais racional). 
Seguem as limitações:
• Complexidade da situação
• Informações inadequadas
• Limitação de tempo e de recursos
• Armazenamento, processamento e percepção da 
informação disponível
• Soluções aceitáveis e satisfatórias, sem utilizar as 
alternativas disponíveis
• Uso de princípios heurísticos (conjunto de regras 
criadas a partir da experiência e observação) para 
simplificar o processo da tomada de decisão 
(basear-se em eventos recentes disponíveis na 
memória, ou quetenham causado impacto 
emocional, ou em estereótipos criados a partir da 
comparação com algo conhecido).
Armadilhas psicológicas na tomada de 
decisão:
ANCORAGEM: tendência de atribuir um peso 
desproporcional à primeira informação que se 
recebe. Impressões iniciais, estimativas ou 
estatísticas atuam como âncora no julgamento do 
tomador de decisões, mesmo que sejam irrelevantes 
para a decisão (Exemplo: para projetar as vendas 
de um produto para o ano seguinte, basear-se 
somente nas vendas registradas em anos 
anteriores)
PERPETUAÇÃO DO STATUS QUO (estado atual): 
são favorecidas alternativas que não promovam 
mudanças na situação vigente, no que está dando 
certo (por medo de punição). Deixa-se de explorar 
novas opções ou informações (Exemplo: jornais 
eletrônicos muito parecidos com os jornais em 
papel, empresa adquirente evitar tomar medidas 
rápidas para impor uma estrutura de gestão mais 
apropriada à empresa adquirida).
Tendência a dar peso demais para a 
primeira informação que surge.
Ancoragem
Armadilhas psicológicas na tomada de 
decisão:
❖ CUSTO IRRECUPERÁVEL: escolhas que 
justificam decisões do passado, mesmo que 
erradas, para corrigir o passado (Exemplo: 
continuar dando crédito a empresas 
inadimplentes para recuperação os 
empréstimos iniciais) Ao Administrador cabe 
ter a capacidade de aprender com os erros. 
❖ EVIDÊNCIA CONFIRMADORA: buscar 
informações que corroborem o instinto ou 
ponto de vista e evitar informações que o 
contradigam (Exemplo: aconselhamento 
com colegas que, sabidamente, vão 
concordar com o tomador da decisão e 
apoiar sua decisão).
Quando evitamos aceitar 
que tomamos decisões 
erradas em um primeiro 
momento.
Tendência em buscar informações
que confirmem nossas ideias iniciais. 
Armadilhas psicológicas na tomada de 
decisão:
• FORMULAÇÃO DO PROBLEMA: no 
primeiro passo de identificação do 
problema ou oportunidade, formular a 
situação de modo a influenciar uma 
solução específica (SER TENDENCIOSO 
DESDE O INÍCIO DO PROCESSO 
DECISÓRIO)
PLANO A
SALVAR UMA DAS BARCAS, 
RECUPERANDO UMA CARGA NO 
VALOR DE 200 MIL 
PLANO B
TENTAR SALVAR AS 3 BARCAS, NO 
VALOR DE 600 MIL, SABENDO QE 
HAVERÁ UMA PROBABILIDADE DE 
33% DE SUCESSO NA OPERAÇÃO 
Dificuldades em formular 
o real problema.
Armadilhas psicológicas na 
tomada de decisão:
❖ EXCESSO DE CONFIANÇA: 
confiar demais na precisão das 
próprias previsões, podendo levar 
a falhas no julgamento e na 
avaliação de decisões (Exemplo: 
subestimar o valor máximo ou 
superestimar o valor mínimo de 
alguma variável crucial, 
podendo perder oportunidades 
atraentes ou se expor a muito 
mais riscos)
❖ PRUDÊNCIA: excesso de cautela, 
exigindo projeções bastante 
seguras e conservadoras 
(Exemplo: análise do pior dos 
casos, mesmo sabendo que a 
probabilidade de ocorrer é 
ínfima). Pode gerar custos mais 
altos e nenhum benefício prático.
Armadilhas psicológicas na 
tomada de decisão:
Armadilhas psicológicas na 
tomada de decisão:
❖ LEMBRANÇA: ao prever o 
futuro, as pessoas tendem 
a valorizar acontecimentos 
que estão presentes em 
sua memória. Risco de 
influência por eventos 
dramáticos ou recentes
(Exemplo: advogados, ao 
deparar-se com um acordo ou 
aguardar a sentença do juiz, 
tendem a ser influenciados 
por casos midiáticos, sendo 
irracionais) Quando damos valor em excesso para fatos 
recentes esquecendo do que ocorreu no passado. 
O papel da intuição 
na tomada de 
decisão:
INTUIÇÃO É O PROCESSO DE 
INTERPRETAR E CHEGAR A CONCLUSÕES 
SOBRE UMA SITUAÇÃO, SEM RECORRER A 
UM PESAMENTO CONSCIENTE
❖ A intuição desempenha papel 
importante na tomada de decisão, mas 
pode ser perigoso confiar 
cegamente.
❖ É baseada em experiências 
passadas, permitindo reconhecer os 
aspectos críticos de uma situação e 
chegar a uma solução sem passar por 
uma análise demorada e trabalhosa. E 
também em hábitos e reflexões.
Questões
1 - Ano: 2018 - Banca: CESPE - Órgão: STM - Prova: Técnico Judiciário - Área Administrativa
Julgue os próximo item, relativo ao processo racional de solução de problemas e a tipos de decisões.
• Processos de tomada de decisão racional são sempre limitados, entre outros fatores, pela capacidade 
cognitiva do tomador de decisão em questão.
CERTO ( ) ERRADO ( )
2 - Ano: 2015 - Banca: CESPE - Órgão: STJ - Prova: Técnico Judiciário – Administrativa
Julgue o item subsequente, acerca do processo racional de solução de problemas.
• O sucesso na tomada de decisão depende dos fatores associados a conhecimentos teóricos e à 
experiência dos tomadores de decisão; depende, ainda, da comunicação de diretrizes e das 
especificações que devem ser cumpridas, bem como da determinação de prazos, que, se forem exíguos, 
podem aumentar o risco de uma decisão abreviada.
CERTO ( ) ERRADO ( )
3 - Ano: 2015 - Banca: CESPE - Órgão: STJ - Prova: Analista Judiciário – Administrativa
Julgue o item subsequente, a respeito do processo racional de solução de problemas. No modelo de 
racionalidade limitada, propõe-se que a racionalidade é sempre relativa ao sujeito que decide, não existindo 
uma única racionalidade tida como superior.
CERTO () ERRADO ( )
4 - Ano: 2012 - Banca: CESPE - Órgão: ANAC - Prova: Analista Administrativo - Área 1
Disponibilidade de informações, conhecimento do assunto, tempo existente e conflito de interesses são 
fatores que
afetam a decisão.
CERTO ( ) ERRADO ( )