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Autor: Prof. Guilherme Juliani de Carvalho
Colaboradoras: Profa. Sandra Castilho
 Profa. Christiane Mazur Doi
Processos Decisórios
Professor conteudista: Guilherme Juliani de Carvalho 
Doutorando em Administração pela UNIP; mestre em Administração de Empresas – Gestão Estratégica de 
Organizações pela Universidade Fumec (2013), graduado em Ciências Contábeis pela UNIP (2022); graduado em 
Administração de Empresas pelo Centro Universitário Senac/SP (2016) e em Comunicação Social – Relações Públicas 
pelo Centro Universitário Newton Paiva (2009). Possui especialização em Planejamento, Gestão e Implementação 
da Educação a Distância pela Universidade Federal Fluminense (2015), MBA em Gestão de Marketing pelo Centro 
Universitário UNA (2010) e em Gestão de Negócios pela mesma instituição (2010). Atua como docente universitário 
desde 2010 nas áreas de gestão, marketing, projetos e empreendedorismo. É coordenador de graduação e pós‑graduação 
com publicações em diversos congressos, anais e revistas científicas, além de capítulos de livros.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
C331p Carvalho, Guilherme Juliani de.
Processos Decisórios / Guilherme Juliani de Carvalho. – São 
Paulo: Editora Sol, 2023.
160 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517‑9230.
1. Processos. 2. Decisão. 3. Avaliação. I. Título.
CDU 658.012.123
U519.10 – 24
Profa. Sandra Miessa
Reitora
Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini
Vice-Reitora de Administração e Finanças
Prof. Dr. Paschoal Laercio Armonia
Vice-Reitor de Extensão
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora das Unidades Universitárias
Profa. Silvia Gomes Miessa
Vice-Reitora de Recursos Humanos e de Pessoal
Profa. Laura Ancona Lee
Vice-Reitora de Relações Internacionais
Prof. Marcus Vinícius Mathias
Vice-Reitor de Assuntos da Comunidade Universitária
UNIP EaD
Profa. Elisabete Brihy
Profa. M. Isabel Cristina Satie Yoshida Tonetto
Prof. M. Ivan Daliberto Frugoli
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Material Didático
Comissão editorial: 
 Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
 Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista
 Profa. M. Deise Alcantara Carreiro
 Profa. Ana Paula Tôrres de Novaes Menezes
Projeto gráfico: Revisão:
 Prof. Alexandre Ponzetto Auriana Malaquias
 Louise de Lemos
Sumário
Processos Decisórios
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................8
Unidade I
1 PROCESSOS DECISÓRIOS ............................................................................................................................. 11
1.1 Conceitos e aplicações ....................................................................................................................... 11
1.2 Bases teóricas (teoria das decisões, racionalidade limitada, teoria dos jogos, 
pensamento linear e sistêmico) ............................................................................................................. 16
1.2.1 Teoria das decisões ................................................................................................................................. 16
1.2.2 Teoria da racionalidade limitada ...................................................................................................... 17
1.2.3 Teoria dos jogos ....................................................................................................................................... 20
1.2.4 Pensamento linear e não linear ........................................................................................................ 22
1.2.5 Pensamento sistêmico .......................................................................................................................... 25
1.3 Atores e estilos de decisão ................................................................................................................ 26
1.3.1 Abordagem de tomada de decisão analítica ............................................................................... 29
1.3.2 Abordagem de tomada de decisão diretiva ................................................................................. 29
1.3.3 Abordagem de tomada de decisão conceitual ........................................................................... 29
1.3.4 Tomada de decisão de estilo comportamental ........................................................................... 29
1.4 Processos decisórios e o administrador ...................................................................................... 30
1.5 Tecnologias e impactos na tomada de decisão ........................................................................ 31
2 A ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMAS DE DECISÕES ............................................................................ 33
2.1 Processos e estruturas organizacionais nas decisões ............................................................ 34
2.2 Poder e liderança no ambiente organizacional para tomada de decisão ..................... 38
2.3 A importância da informação e da comunicação para o sucesso da tomada 
de decisão ....................................................................................................................................................... 41
2.4 Decisões programadas e não programadas ............................................................................... 44
2.5 Decisões sob risco, certeza, incerteza, conflito e heurística ............................................... 45
2.6 Decisão em grupo e decisão individual ....................................................................................... 49
3 A HIERARQUIA NA TOMADA DE DECISÃO ............................................................................................ 53
3.1 Níveis hierárquicos de decisão ........................................................................................................ 54
3.2 Centralização e descentralização ................................................................................................... 59
3.3 Importância da delegação e empowerment ............................................................................. 61
4 NATUREZA DA TOMADA DE DECISÃO ..................................................................................................... 68
4.1 Decisões programadas ........................................................................................................................ 69
4.2 Decisão semiprogramadas ................................................................................................................ 69
4.3 Decisão não programadas ................................................................................................................ 70
Unidade II
5 MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO ....................................................................................................... 77
5.1 Herbert Simon ....................................................................................................................................... 78
5.2 Modelo Carnegie .................................................................................................................................. 80
5.3 O modelo incremental ........................................................................................................................81
5.4 O modelo racional ................................................................................................................................ 82
5.5 O modelo primeiro pense, primeiro veja e primeiro faça .................................................... 84
5.6 Modelo pense local, aja global ........................................................................................................ 85
5.7 Modelo Vroom‑Yetton ....................................................................................................................... 86
5.8 Modelo intuitivo ................................................................................................................................... 90
6 ETAPAS DO PROCESSO DE DECISÃO ........................................................................................................ 92
6.1 O processo de decisão: etapa a etapa .......................................................................................... 93
6.2 Técnicas e instrumentos de apoio à decisão e pesquisa sobre a decisão ...................... 94
6.2.1 Masp ............................................................................................................................................................. 95
6.2.2 Seis Sigma .................................................................................................................................................. 96
6.2.3 Princípio de Pareto ................................................................................................................................. 98
6.2.4 Matriz GUT ...............................................................................................................................................100
6.2.5 Matriz de Eisenhower .........................................................................................................................102
6.2.6 Matriz da decisão ..................................................................................................................................105
6.2.7 Matriz 5W2H ..........................................................................................................................................107
6.2.8 Sistema 5S ...............................................................................................................................................109
6.2.9 Diagrama de Ishikawa ......................................................................................................................... 112
Unidade III
7 VIESES COMUNS NA TOMADA DE DECISÃO .......................................................................................120
7.1 Os vieses e seus impactos ...............................................................................................................120
7.2 Sistema de valores – ética e a tomada de decisão ...............................................................124
7.3 Análise de dados para tomada de decisões .............................................................................127
7.3.1 Suporte tecnológico de gerenciamento da informação para tomada 
de decisões..........................................................................................................................................................131
8 PROCESSO DECISÓRIO NOS SETORES PÚBLICO E PRIVADO ........................................................135
8.1 Tópicos contemporâneos em processos decisórios: Vuca, consenso 
e 6Cs e os 4Ds .............................................................................................................................................135
8.1.1 Vuca ........................................................................................................................................................... 135
8.1.2 Consenso ................................................................................................................................................. 137
8.1.3 6Cs ............................................................................................................................................................. 139
8.1.4 4 Ds .............................................................................................................................................................141
8.2 Case de tomada de decisão: ferramenta Cynefin .................................................................143
7
APRESENTAÇÃO
Processos decisórios compõem o conjunto de estratégias e atividades decisivas dentro de uma 
empresa. É a capacidade de escolher o melhor caminho em determinado contexto, algo que começa 
com a identificação do problema. E é isso que o aluno aprenderá nesta disciplina.
A tomada de decisão é o processo de fazer escolhas, identificando uma decisão, reunindo informações 
e avaliando soluções alternativas. Usar um processo de tomada de decisão passo a passo pode ajudar o 
gestor a ter um resultado mais deliberado e ponderado, organizando informações relevantes e definindo 
alternativas. Essa abordagem aumenta as chances de escolher a alternativa mais satisfatória possível.
Esta disciplina aborda o significado dos processos decisórios, seus conceitos e melhores práticas. Trata 
também da avaliação das práticas da tomada de decisão, acompanhamento e avaliação dos resultados.
Compreenderemos a real natureza do problema e suas manifestações nos diferentes níveis da 
organização (estratégico, tático e operacional) e o conjunto de ferramentas que podem ser disponibilizadas 
ao administrador para apoiar e reduzir a incerteza, as características da tomada de decisão, com o objetivo 
principal de desenvolver no aluno habilidades como senso crítico e capacidade de contextualização, 
pensamento estratégico, visão sistêmica, orientação para resultados, capacidade de identificar, analisar 
e resolver problemas, capacidade de influenciar pessoas, trabalhar em equipe etc.
Ao estudar os princípios do processo de tomada de decisão, sua conceituação básica e sua 
metodologia, o aluno poderá visualizar de maneira clara e pontual todas as etapas que compõem esse 
processo, usufruir e se beneficiar de cada conceito dessa importante área administrativa.
No percurso da disciplina, o discente estudará conceituações, teorias, etapas do processo de decisão 
e as variáveis que podem impactar na decisão. Serão estudados, também, os modelos do processo 
decisório e as principais ferramentas que podem subsidiar o gestor na tomada de decisão.
Ao final deste conteúdo, espera‑se que o discente saiba identificar e empregar conhecimentos que 
auxiliem na solução de problemas e tomada de decisão. Assim, entenderá a verdadeira essência de um 
problema e sua manifestação nos diferentes níveis da organização e utilizar o conjunto de ferramentas 
disponibilizadas ao administrador para serem empregadas no apoio e redução da incerteza, características 
de uma tomada de decisão.
8
INTRODUÇÃO
A tomada de decisão é parte integrante da gestão moderna. Essencialmente, a tomada de decisão racional 
ou sólida é função primária da gestão. Todo gerente toma centenas de decisões, subconscientemente ou 
conscientemente, tornando‑as componentes‑chave do papel de gestão (Yu et al., 2015).
As decisões desempenham papéis importantes, pois determinam as atividades organizacionais 
e gerenciais. Uma decisão pode ser definida como um curso de ação propositadamente escolhido a 
partir de um conjunto de alternativas para alcançar objetivos ou metas organizacionais ou gerenciais. 
O processo de tomada de decisão é um componente contínuo e indispensável da gestão de qualquer 
organização ou atividade empresarial. As decisões são tomadas para sustentar as ações de todas as 
atividades de negócios e funcionamento organizacional.
As decisões são tomadas em todos os níveis de gerenciamento para garantir que as metas 
organizacionais ou de negócios sejam alcançadas. Além disso, constituem um dos principais valores 
funcionais que toda organização adota e implementapara garantir crescimento e dirigibilidade ideais 
em termos de serviços e/ou produtos oferecidos (Yu et al., 2015).
Nesse contexto, o processo de tomada de decisão é um assunto consultivo feito por uma comissão 
de profissionais para conduzir o melhor funcionamento de qualquer organização. Assim, é uma atividade 
dinâmica que permeia todas as outras atividades pertencentes à organização. Por se tratar de uma 
atividade contínua, assume vital importância no funcionamento de uma organização. Uma vez que mentes 
intelectuais estão envolvidas no processo de tomada de decisão, isso requer conhecimento científico sólido 
aliado a habilidades e experiência, além de maturidade mental (Hammond; Keeney; Raiffa, 2004).
Além disso, o processo de tomada de decisão pode ser considerado um sistema de verificação e 
equilíbrio que mantém a organização crescendo nas direções vertical e linear. Isso significa que esse 
processo busca um objetivo. As metas são objetivos de negócios predefinidos, missões da empresa 
e sua visão. Para atingir esses objetivos, a organização pode enfrentar muitos obstáculos nas áreas 
administrativas, operacional, marketing e domínios operacionais (Yu et al., 2015). Esses problemas são 
resolvidos por meio de um processo de tomada de decisão abrangente. Nenhuma decisão é um fim em 
si mesmo, pois pode evoluir para novos problemas a serem resolvidos. Quando um problema é resolvido, 
outro surge e assim por diante, de modo que o processo de tomada de decisão, como dito anteriormente, 
é contínuo e dinâmico (Sobral; Peci, 2013).
A tomada de decisão faz parte da vida de todos, pois tomamos decisões a cada momento. Desde 
a escolha do que vestir, o que comer, onde moramos e trabalhamos e até com quem nos casamos, 
as decisões são parte integrante de nossas vidas. No contexto organizacional, vale a pena notar que 
a tomada de decisão precisa do tipo certo de informação, da informação completa e da capacidade 
de sintetizar e dar sentido à informação. Enquanto os dois primeiros atributos dependem de fontes 
externas, a capacidade de tomar decisões informadas é um traço de personalidade. Portanto, os chief 
executive officer (CEOs) de sucesso são aqueles que podem levar em consideração os diferentes pontos 
de vista e perspectivas divergentes e chegar à decisão certa.
9
A regra primordial na tomada de decisão é que o tomador deve ter legitimidade e autoridade sobre 
as pessoas para quem está decidindo. Em outras palavras, os tomadores de decisão são bem‑sucedidos 
apenas quando suas decisões são honradas e seguidas pelas pessoas ou grupos que a decisão impacta 
(Hammond; Keeney; Raiffa, 2004). A razão para mencionar isso é que, em muitos casos, a natureza 
fragmentada das organizações prejudica a capacidade de tomada de decisão. Assim, vale ressaltar que 
tal autoridade deve ser investida ao tomador de decisão.
Boas escolhas são essenciais para garantir que as organizações funcionem bem. Quando o gestor toma 
uma decisão estratégica sobre algo, ele decide o que quer fazer e se compromete com isso. Entretanto, 
não existe uma decisão correta. Existe uma decisão adequada para cada organização, isso porque uma 
decisão correta para uma organização pode não o ser para outra. São múltiplas as decisões, e o gestor 
deverá entender a estrutura, os processos, os recursos e o ambiente em que está inserido (Sobral; Peci, 
2013). Os caminhos podem estar corretos (right way), mas qual adotar será uma decisão do gestor, 
resultante de um processo de informações, trocas, diálogos e análises (figura 1).
Figura 1 – Caminhos corretos
Disponível em: bit.ly/3RhnPES. Acesso em: 15 set. 2023.
Embasado nos principais autores da área e nos mais recentes artigos e dados publicados, este 
livro‑texto busca contribuir para a formação de gestores que saibam reunir informações, analisar 
cenários e tomar decisões acertadas, com amplo conhecimento sobre práticas, instrumentos, variáveis e 
benefícios do processo decisório.
Esperamos que ao final deste conteúdo o aluno possa muito mais do que ter aprendido sobre 
processo decisório e tomada de decisão, e que reflita sobre o real papel dos gestores e como suas 
decisões impactam os resultados das organizações e de todos que de algum modo são influenciados por 
esses resultados.
Bons estudos!
11
PROCESSOS DECISÓRIOS
Unidade I
1 PROCESSOS DECISÓRIOS
A tomada de decisão organizacional é o processo pelo qual uma ou mais unidades tomam uma 
decisão em nome da organização. A unidade de tomada de decisão pode ser tão pequena quanto 
um indivíduo, por exemplo, um gerente, ou tão grande quanto todos os membros da organização. 
Embora as decisões organizacionais sejam frequentemente influenciadas por objetivos pessoais, elas 
são legitimadas por outras unidades e agências como cumprimento de requisitos organizacionais. 
Frequentemente se diz que as decisões não dizem respeito a propósitos pessoais, mas sim aos propósitos 
organizacionais (Fontanillas; Barreto; Cruz, 2014).
A distinção entre a tomada de decisão individual e a tomada de decisão organizacional é que os 
indivíduos tomam decisões com base em seus próprios valores e crenças, e se algo é apropriado ou 
não, enquanto as organizações têm diferentes stakeholders e diferentes conjuntos de valores que são 
incorporados em seu processo de tomada de decisão (Zanin; Magro; Mazzioni, 2019).
A tomada de decisão é um aspecto importante de qualquer operação organizacional. As organizações 
se deparam com diversas decisões diariamente, e como elas lidam com elas e as processam pode ter 
um impacto substancial em seu desempenho. Por essa razão, é imperativo que a organização tenha 
procedimentos eficientes e bem organizados para lidar com tais decisões (Fontanillas; Barreto; Cruz, 
2014). A gestão organizacional deve também fazer um esforço genuíno para aumentar a eficiência 
global e a qualidade dos processos de tomada de decisão.
A organização também pode se esforçar para incorporar e adotar as melhores práticas de tomada 
de decisão nas operações e na estratégia de negócios. O processo de tomada de decisão consiste 
em um procedimento delicado e complicado que exige que a organização considere como deve ser 
projetado. Organizações com processos bons, eficientes e bem organizados para a produção de decisões 
são mais propensas a gerar melhores decisões e, consequentemente, melhorar sua produtividade e 
desempenho. Essas organizações precisam monitorar de perto os processos de tomada de decisão, pois 
a qualidade desses processos pode ter um efeito substancial na eficácia e eficiência geral (Zanin; Magro; 
Mazzioni, 2019).
1.1 Conceitos e aplicações
Os teóricos clássicos da administração (Taylor e Fayol) argumentam que a administração deveria 
se concentrar nos problemas formais da organização, resultando em arranjos mais racionais que 
maximizem a eficiência organizacional. Esses arranjos são determinados pela competência do decisor, 
ou seja, dependem do nível de informação e conhecimento sobre o comportamento das variáveis que 
12
Unidade I
afetam seu ambiente (externo e interno). No entanto, como acreditavam os economistas clássicos, é 
impossível conhecer todas as alternativas em curso e suas consequências (Medeiros, 1999).
O processo decisório é um conjunto de estratégias e ações voltadas para a tomada de decisão 
acertada dentro da empresa. É a capacidade de escolher o melhor caminho em determinado contexto 
(Zanin; Magro; Mazzioni, 2019).
O processo de tomada de decisão é escolher o caminho mais adequado em relação às alternativas 
existentes nas circunstâncias dadas. Esse processo é uma ação organizada e sistemática de escolha da 
alternativa mais adequada diante das circunstâncias. O processo de decisão geralmente visa minimizar 
as perdas, maximizar os ganhos e criar uma situação em que haja sucesso comparável entre o estado em 
que se está atualmente e o estado em que se estará após a decisão ser tomada (Braga, 1987).
A tomada de decisão é uma função fundamental da gestão, é a atividadebásica da administração 
e reflete o sucesso e o fracasso da gestão e da organização, que depende principalmente da qualidade 
das decisões. Portanto, o papel de tomada de decisão da administração é o “coração” das atividades 
executivas na organização.
No ambiente atual, as organizações se deparam com milhares de decisões diariamente, e o modo 
como elas tomam essas decisões tem um enorme impacto em seu nível de desempenho. Essas decisões 
definem o tom para toda a organização em termos de imagem, lucros e atendimento ao cliente, por isso 
é muito importante que as organizações adotem as melhores práticas e tenham bom senso na hora de 
tomar decisões. Isso é necessário, pois a decisão certa na hora certa pode contribuir para as organizações 
alcançarem grande sucesso, enquanto uma decisão errada pode acabar custando caro.
Hoje em dia, o papel dos gerentes inclui uma grande quantidade de tomadas de decisão e resolução 
de problemas complexos. A capacidade de a organização tomar decisões eficientes e eficazes pode ter 
um grande impacto em sua sustentabilidade e agilidade. A função da gestão organizacional é perceber 
o impacto positivo significativo do desenvolvimento de verdadeiras competências de decisão. Isso só é 
percebido quando uma tomada de decisão sólida e de alta qualidade é incorporada a toda a organização 
(Melo et al., 2022).
Na organização, os gerentes em todos os níveis tomam decisões para o alcance dos objetivos 
organizacionais. Assim, a tomada de decisão, portanto, é uma das funções mais importantes dos 
gestores, é a atividade gerencial central e é uma questão de enorme responsabilidade para os gestores, 
não só para a organização em si, mas também para os colaboradores e outras partes interessadas. 
As decisões definem o tom de toda a organização em termos de imagem, lucros e atendimento ao 
cliente (Zanin; Magro; Mazzioni, 2019).
O trabalho mais importante de qualquer gerente é tomar decisões. É também o mais difícil e o 
mais perigoso. Com decisões avaliadas em milhões, uma má decisão pode causar danos irreparáveis à 
organização e à carreira do gestor. Dados fragmentados e imprecisos fazem com que os gerentes tomem 
decisões atrasadas e ocorram falhas que custam milhões. Encontrar os dados certos no momento certo e 
13
PROCESSOS DECISÓRIOS
analisá‑los com rapidez suficiente continua sendo um desafio para as organizações, pois decisões ruins 
podem custar muito caro.
As decisões cumprem um papel fundamental nas grandes organizações, e a forma como os gestores 
reagem pode ter um impacto substancial no desempenho delas. A falha em tomar a decisão correta 
pode levar a enormes perdas financeiras, enquanto, por outro lado, tomar a decisão certa pode ajudar 
a obter um ganho financeiro, portanto todos os fatores que afetam a tomada de decisão precisam ser 
considerados na decisão do curso de uma ação (Kuhn, 2022).
 Lembrete
Não existem decisões certas e erradas. Existem decisões adequadas e 
inadequadas e decisões que gerarão consequências positivas e negativas. 
O processo decisório é contextual!
Quando implementadas corretamente, as decisões são uma oportunidade de reposicionar e realinhar 
a organização. As decisões de boa qualidade são eficazes e permitem à organização manter a posição 
competitiva, alinhar as operações internas com o ambiente externo e sobreviver a ameaças e desafios, 
enquanto, inversamente, devido à sua magnitude, uma única decisão de má qualidade pode levar à 
deterioração do desempenho da organização e resultar em constrangimentos corporativos e grandes 
prejuízos econômicos.
No processo de tomada de decisão, a diferenciação entre valores, atitudes, educação, organização 
e nível gerencial dos gerentes se dá também pela experiência, capacidade analítica, percepção e 
processamento da informação, abrangência da consulta, grau de liberdade de escolha, disponibilidade 
de recursos, confiança e entrosamento entre os gestores e os funcionários administrados por 
eles. As   competências consideradas importantes para uma tomada de decisão eficiente e eficaz 
são baseadas no modelo normativo de tomada de decisão, que prescreve como as decisões devem 
ser tomadas.
Essas habilidades consistem em (Melo et al., 2022):
• Identificar as opções.
• Identificar as possíveis consequências decorrentes de cada opção.
• Avaliar a conveniência de cada consequência.
• Avaliar a probabilidade de cada consequência.
• Fazer uma escolha usando um código de prática de decisão.
14
Unidade I
Três questões importantes que determinam a qualidade da decisão são (Melo et al., 2022):
• a importância da decisão;
• o nível gerencial em que a decisão está sendo tomada;
• o estilo de tomada de decisão do gerente.
O estilo de tomada de decisão é importante, pois reflete a mentalidade ou a maneira de pensar dos 
gerentes da organização. Além disso, explica como os gestores utilizam a informação e como conceituam 
e vislumbram o futuro da organização. Alguns dos aspectos importantes relacionados à tomada de 
decisão são apresentados a seguir:
• Perceber e entender uma situação que envolva algum problema em que a decisão deverá ser tomada.
• Analisar, investigar, levantar dados e definir possíveis soluções para o problema.
• Definir os objetivos de cada tomada decisão.
• Levantar possibilidades, alternativas e cursos de ação para implementar a solução.
• Escolher a alternativa que melhor se encaixa na solução do problema.
• Implementar a alternativa escolhida e acompanhar ações.
• Acompanhar os resultados.
• Adotar medidas corretivas, se necessário.
Importante destacar que a implementação das ações deve seguir o modelo Plan, Do, Check, Act (PDCA) 
(figura 2).
• Planeje: reconheça uma oportunidade e planeje uma mudança.
• Faça: teste a mudança. Faça um estudo em pequena escala.
• Verifique: revise o teste, analise os resultados e identifique o que você aprendeu.
• Aja: com base no que aprendeu na etapa de estudo. Se a mudança não funcionou, repita o 
ciclo com um plano diferente. Se você foi bem sucedido, incorpore o que aprendeu no teste em 
mudanças mais amplas. Use o que aprendeu para planejar novas melhorias, recomeçando o ciclo.
15
PROCESSOS DECISÓRIOS
Planeje (P)
Faça (D)Aja (A) Decisão
Verifique (C)
Figura 2 – Ciclo PDCA no processo decisório
Nenhuma organização sobrevive sem tomar decisões. A tomada de decisão é um elemento‑chave 
de todas as operações da organização. As empresas precisam tomar decisões sobre qual cliente atender, 
em qual tecnologia investir, qual funcionário contratar, qual produto comprar e assim por diante. 
No  entanto, as decisões não se baseiam em um procedimento padronizado. Existem várias teorias 
que explicam como as organizações tomam decisões. Essas teorias são o modelo racional, o modelo 
administrativo e o modelo político de tomada de decisão.
 Observação
A tomada de decisão na gestão é importante porque é possível encontrar 
situações com diversas opções que podem impactar o local de trabalho de 
maneiras diferentes.
As teorias de decisão ajudam a estudar as escolhas das pessoas por meio de um conjunto de conceitos, 
princípios, ferramentas e técnicas. Eles permitem que os tomadores de decisão determinem o melhor 
curso de ação entre um conjunto de alternativas.
16
Unidade I
1.2 Bases teóricas (teoria das decisões, racionalidade limitada, teoria dos 
jogos, pensamento linear e sistêmico)
A teoria da decisão é o estudo das escolhas de uma pessoa ou de agentes. Desse modo, compreende‑se 
a lógica por trás das escolhas que os gestores fazem. Ao analisar as teorias da decisão, nota‑se que 
geralmente consistem no que torna uma decisão ótima, quem pode ser esse tomador de decisão ideal e 
como eles podem chegar a essa decisão (Gooyert, 2019).
As teorias de decisão ajudam a estudar as escolhas das pessoas por um conjunto de conceitos, 
princípios, ferramentas e técnicas. Elas permitem que os tomadores de decisão determinem o melhor 
curso de ação entre um conjunto de alternativas.
A literatura sobreprocessos decisórios aponta uma diversidade de teorias que são utilizadas nas 
pesquisas e aplicações nas organizações. O fato é que não existe uma teoria adequada, mas sim a 
teoria que melhor se encaixa ao perfil da organização e do gestor, à urgência e relevância da decisão 
e às variáveis ambientais que interferem na tomada de decisão. Neste livro‑texto, serão discutidas as 
principais teorias do processo de tomada de decisão: teoria das decisões, racionalidade limitada, teoria 
dos jogos, pensamento linear e sistêmico.
 Lembrete
Lembre‑se de que teorias surgem como confirmação de uma hipótese 
desenvolvida para a solução de algum problema. Mas saiba que a teoria 
não é uma certeza que a decisão será tomada de forma correta, ela é só 
uma diretriz para as reflexões do gestor.
1.2.1 Teoria das decisões
Simplificando, a teoria da decisão é uma análise do processo de tomada de decisão que procura 
avaliar como as escolhas são feitas. É um estudo lógico de como as decisões são tomadas em uma 
estrutura ou sistema em que o ambiente de decisão é incerto e as variáveis de decisão, desconhecidas. 
A teoria da decisão extrai ferramentas da matemática, filosofia, estatística e psicologia para analisar 
como as decisões são tomadas. Essa teoria também se relaciona ao modo como as escolhas são feitas 
logicamente com base em probabilidades e consequências incertas (Gallo, 2021).
A teoria da decisão é direcionada para o raciocínio implícito às escolhas de um agente (observe que 
“agente” aqui representa uma persona, geralmente uma pessoa individual, que é capaz de deliberar e agir). 
O pensamento que rege esta teoria é que o que um agente escolhe fazer em qualquer ocasião é 
determinado por suas crenças, desejos ou valores. O foco dessa entrada é a teoria da decisão normativa. 
Assim, o mais importante nestes estudos é reconhecer quais critérios as atitudes de preferência de um 
agente devem satisfazer em quaisquer circunstâncias genéricas no âmbito da decisão. Isso equivale a 
uma explicação mínima da racionalidade que, dada a situação em questão, deixa de lado questões mais 
substanciais sobre desejos apropriados e crenças razoáveis (Santos; Bulgacov, 2021).
17
PROCESSOS DECISÓRIOS
A teoria da decisão relaciona‑se à forma como as atividades que levam à tomada de decisão são 
compreendidas. Essa teoria é por vezes estudada em relação à teoria dos jogos. Existem diversos tipos de 
processos de tomada de decisão, portanto, a teoria da decisão também abrange diversas áreas.
São três os modelos principais, não antagônicos e complementares na teoria da decisão:
• Modelo da decisão prescritiva: fornece recomendações sobre como tomar as melhores decisões, 
mesmo em um ambiente de tomada de decisão incerto. “A modelagem prescritiva aborda o que o 
indivíduo deveria fazer para melhorar suas escolhas, de que maneira deveria pensar, quais seriam 
os auxílios decisórios, que esquemas conceituais seriam úteis – não para idealização, mitização ou 
automação, mas para pessoas reais” (Reis; Löbler, 2012, p. 4).
• Modelo de decisão descritiva: estuda o processo decisório como ele é e procura descrever como 
agentes irracionais tomam certas decisões. “Em suma, a análise descritiva diz respeito a como 
e por que as pessoas pensam e agem de determinada forma. É uma atividade altamente 
empírica e clínica, que se enquadra diretamente no campo da ciência social, relacionado ao 
comportamento individual” (Reis; Löbler, 2012, p. 4).
• Modelo da decisão normativa: com base em um conjunto de valores, fornece orientação sobre 
como as decisões podem ser tomadas. “Refere‑se ao modo como o ser humano idealizado, racional, 
superinteligente, deve agir. A marca oficial das análises normativas são coerência e racionalidade 
como normalmente capturadas em termos de aspirações, precisamente especificadas, ou axiomas 
de forma” (Reis; Löbler, 2012, p. 4).
Resumindo essas três abordagens de acordo com os critérios pelos quais cada uma pode ser avaliada, 
diz‑se que um modelo descritivo é avaliado para sua validação empírica; um modelo normativo, pela 
sua relevância teórica; e um modelo normativo, por seu valor pragmático e capacidade de ajudar as 
pessoas a tomar melhores decisões.
1.2.2 Teoria da racionalidade limitada
A racionalidade limitada descreve a maneira como os humanos tomam decisões que partem da 
racionalidade econômica perfeita, porque nossa racionalidade é limitada por nossa capacidade 
de pensamento, pelas informações que estão disponíveis para nós e pelo tempo. Em vez de fazer as 
“melhores” escolhas, muitas vezes fazemos escolhas satisfatórias (Cunha, 2022).
A racionalidade limitada é um processo humano de tomada de decisão no qual tentamos satisfazer, 
em vez de otimizar. Em outras palavras, buscamos uma decisão que seja boa o suficiente, em vez de a 
melhor decisão possível. Imagine que você está no supermercado comprando ovos. Você olha para as 
várias marcas e decide comprar uma caixa de ovos rotulada como “sem gaiola”. Essa decisão satisfaz seu 
desejo de ser ético ao escolher ovos de galinhas que não são mantidas em gaiolas.
18
Unidade I
No entanto, quando tomamos decisões rápidas com base em rótulos como “sem gaiolas”, geralmente 
não sabemos o que esses termos significam. Nossa decisão é tomada por um falso senso de racionalidade, 
porque não temos todas as informações disponíveis. Talvez não tenhamos tempo para descobrir que 
“sem gaiola” pode significar tanto galinhas livres, quanto galinhas caipiras, porém apenas as galinhas 
caipiras são criadas ao ar livre. Podemos optar por decisões que satisfazem determinado critério, como 
ser ético, sem fazer a escolha ideal para esse critério (Cunha, 2022).
Em qualquer organização ou instituição, existem redes complexas de tomada de decisão. Decisões 
que muitas vezes têm em mente princípios econômicos, mas não levam em conta a realidade de que 
os seres humanos não funcionam de maneira perfeitamente racional (Grothe‑Hammer; Berkowitz; 
Berthod, 2022).
Embora as organizações desejem tomar decisões que reflitam seus valores e objetivos econômicos, 
elas são tomadas por indivíduos e os indivíduos são influenciados por mais do que a mera lógica. 
Às vezes, os que tomam decisões nas empresas precisam decidir rapidamente sobre o que afetará o resto 
da organização, porém com restrições como o tempo, a escolha feita pode ser apenas satisfatória e não 
ótima para os objetivos da empresa.
A racionalidade se torna ainda mais complexa em uma empresa onde a escolha ótima para um 
indivíduo pode não corresponder à escolha ótima para a empresa. Aqui, a racionalidade dos CEOs e 
de outros tomadores de decisão está condicionada por seu ambiente, que lhes pede que coloquem 
as necessidades da empresa antes das suas próprias. Assim, a racionalidade limitada às vezes é uma 
imperfeição necessária quando entendemos a tomada de decisão como parte de uma rede, em vez de 
teorizar a racionalidade com base em um sujeito “perfeito” que não faz parte dessas complexidades 
(Cunha, 2022).
A racionalidade limitada ocorre quando as empresas carecem de informações perfeitas, ou seja, não 
têm informações de contexto sobre os resultados de suas ações, por exemplo; eles têm recursos limitados 
e estão restritos à capacidade de processar informações. Nesse aspecto, a teoria da racionalidade 
limitada aponta que, quando as pessoas tomam decisões, sua capacidade de raciocinar sobre o problema 
é limitada por (Grothe‑Hammer; Berkowitz; Berthod, 2022):
• informação disponível;
• capacidade ou habilidade cognitiva;
• tempo para pensar sobre a situação.
Os tomadores de decisão, nesse contexto, estão buscando uma solução satisfatória em vez de 
uma solução ótima para o problema. A racionalidade limitada foi proposta por Herbert A. Simon, um 
economista matemático, como um método de modelar a tomada de decisão aplicada a economia, 
ciência política e outras disciplinas relacionadas. Ele olha para a tomada de decisão como um processo 
totalmente cognitivo de encontrar uma opçãoaceitável dada a informação disponível.
19
PROCESSOS DECISÓRIOS
Um exemplo presente no dia a dia podem ser as cafeterias. Suponha que João, funcionário que preza 
pela pontualidade na sua empresa, queira tomar uma xícara de café antes de começar a trabalhar e vai 
a uma cafeteria com a intenção de tomar um café de seu agrado. No entanto, o local já estava lotado 
quando ele chegou e ele teve que tomar uma decisão precipitada para escolher o café, já que ele não 
conhecia os diferentes tipos de café e tinha que trabalhar rápido. Portanto, a coisa mais lógica que uma 
pessoa poderia fazer é escolher o que quer que estivesse no menu. Essa não foi uma decisão racional, 
mas tomada por restrições (Grothe‑Hammer; Berkowitz; Berthod, 2022).
A racionalidade limitada discutida por Herbert Simon afeta principalmente os resultados das 
decisões tomadas (Grothe‑Hammer; Berkowitz; Berthod, 2022). A alternativa escolhida pode nem 
sempre ser a melhor, com tempo de conhecimento limitado e vieses cognitivos. Portanto, ela 
pode ter um impacto menor do que o desejado, ou mesmo negativo nos objetivos e aspirações do 
indivíduo (figura 3).
Capacidade 
cognitiva
Racionalidade 
limitada
Conhecimento 
limitado
Limite 
de tempo
Figura 3 – Componentes da racionalidade limitada
Adaptada de: Cunha (2022).
 Observação
A racionalidade limitada em nada tem relação com falta de inteligência 
ou incapacidade de decisão. Está pautada por fatores limitadores como 
ausência de informação e tempo indisponível para análise da situação.
20
Unidade I
As decisões tomadas pelos indivíduos são escolhas entre alternativas (sujeitas a vários fatores) 
que, de modo geral, se alinham com suas metas, objetivos e valores. Embora a racionalidade seja algo 
pelo qual as pessoas se esforcem, seu nível de conhecimento geralmente a restringe. No entanto, a 
decisão racional é possível porque o conjunto limitado de critérios em que se baseia corresponde a um 
sistema fechado de variáveis. Isso sugere que se podem fazer julgamentos sem considerar os possíveis 
resultados atrelados a vieses de conhecimento.
1.2.3 Teoria dos jogos
Muitas empresas criam estratégias e tomam decisões com base nas informações sobre seus 
concorrentes, o setor do qual fazem parte e a economia como um todo. A teoria dos jogos é uma 
ferramenta que as empresas usam para analisar os resultados de diferentes estratégias, assim como um 
jogador de xadrez faz durante a partida: age prevendo a reação do seu oponente (figura 4).
Figura 4 – Jogo de xadrez
Disponível em: https://bit.ly/3PimdYJ. Acesso em: 15 set. 2023.
A teoria dos jogos é uma estrutura matemática usada para analisar as consequências de certos cenários 
de tomada de decisão. O termo jogo nessa teoria extrai seu significado de jogos competitivos, em que dois 
jogadores tentam superar um ao outro por meio de estratégias e suposições especializadas. No entanto, a 
teoria dos jogos não é usada para derrotar um oponente ou mesmo para determinar a melhor escolha para 
um tomador de decisão em qualquer cenário. Em vez disso, é uma maneira de verificar quais alternativas 
estão disponíveis e quais resultados provavelmente surgirão de cada uma (Almeida, 2006).
A teoria dos jogos é a teoria da tomada de decisão independente e interdependente. Concentra‑se 
em organizações cujo resultado depende das decisões de dois ou mais atores autônomos, um dos quais 
pode ser a própria natureza, sobre a qual nenhum tomador de decisão único tem controle total dos 
resultados (Souza; Malavazi, 2020).
21
PROCESSOS DECISÓRIOS
A teoria dos jogos tenta antecipar por que as pessoas escolhem determinadas ações. Usando essas 
informações, prevê como os outros podem reagir a essas escolhas. É possível usar a teoria dos jogos para 
analisar as interações, especificamente para prever qual curso de ação os participantes de uma troca 
podem tomar quando acreditam que seus concorrentes estão agindo estrategicamente.
Pode‑se aplicar a teoria dos jogos para prever o que outras pessoas podem fazer em situações em 
que os resultados não são claros. Por exemplo, quando um investidor pensa em comprar um título, 
ele considera seu potencial valor futuro, que é incerto e oscila devido às forças do mercado. Em vez 
de revisar todos os resultados potenciais, o investidor pode buscar informações sobre como outros 
participantes do mercado avaliam o ativo para prever seu preço futuro. A teoria dos jogos argumenta 
que a melhor maneira de prever o valor futuro de um ativo é observar o que todos os investidores estão 
fazendo, não apenas um (Souza; Malavazi, 2020).
 Observação
A teoria dos jogos pode ser definida, de forma objetiva, como a 
habilidade de decidir de forma estratégica. Esta teoria expõe a sequência de 
eventos técnicos responsáveis pelas transações de ida e volta que simulam 
situações de como uma empresa irá agir.
A teoria dos jogos pode ser usada de várias maneiras. Os economistas podem aplicá‑la para descobrir 
a produção provável de um negócio sob certas circunstâncias e condições. Os gestores de negócios 
podem usar a teoria dos jogos para modelar o comportamento humano em situações competitivas, 
como leilões e barganhas.
Na tomada de decisão, a teoria dos jogos adota diferentes classificações (Almeida, 2006):
• Cooperativo: envolve vários jogadores com vários interesses trabalhando juntos para resolver 
problemas e atingir objetivos. Os membros da equipe não estão em competição direta uns com os 
outros, mas cada um pode ter um objetivo individual a cumprir para o sucesso do grupo. Esse tipo 
de teoria dos jogos se concentra em grupos e comunidades onde os interesses coletivos são mais 
importantes do que os indivíduos dentro dele.
• Não cooperativo: cada jogador tem seu próprio interesse, não havendo tentativa de cooperação 
entre os jogadores. Em vez disso, o foco está na competição e na estratégia dentro dos grupos. 
O único resultado nesta teoria do jogo é um jogador vencendo à custa de outro jogador. É o oposto 
da teoria dos jogos cooperativos, em que vários jogadores trabalham juntos para atingir um objetivo.
• Simétrico: este é um dos conceitos fundamentais da teoria dos jogos. Simétricos referem‑se a 
qualquer situação em que os jogadores se igualam. Se todos os jogadores tiverem o mesmo poder 
ou status, pode‑se considerar o caso simétrico. Não há vantagem ou desvantagem para nenhum 
dos jogadores, e ambos têm chances iguais de ganhar e perder. Esse tipo de teoria dos jogos tende 
a se concentrar em estratégias de equilíbrio.
22
Unidade I
• Assimétrico: um jogador tem mais influência do que os outros jogadores, o que os coloca 
em vantagem ou desvantagem, dependendo da situação. Um exemplo disso pode ser uma 
eleição política, em que um candidato tem mais financiamento ou reconhecimento de nome, 
dificultando a competição efetiva dos outros candidatos. Um jogador também pode ter acesso a 
informações melhores do que outros jogadores, o que pode dar a essa pessoa uma vantagem em 
determinadas situações.
• Simultâneo: cada jogador decide uma estratégia sem conhecer a estratégia do outro. A técnica de 
cada jogador depende do que eles acham que os outros podem fazer. É possível usar esse tipo 
de teoria dos jogos em situações competitivas, em que cada participante pode ter diferentes 
objetivos ou interesses difíceis de prever. Esta teoria se concentra nas diferentes estratégias que 
os jogadores escolhem e nos resultados finais.
A teoria dos jogos está se tornando cada vez mais valiosa para o mundo dos negócios, ajudando os 
profissionais tomadores de decisão a prever o comportamento do mercado. Ela contribui com os gerentes 
na escolha das melhores estratégias para aquisição, retenção, satisfação e intimidade do cliente. Essas 
informações também auxiliam a planejar estratégias de recrutamento, treinamento e desenvolvimento 
de pessoal (Almeida, 2006).
Contudo, a teoria dos jogos não inclui o elemento de incerteza, que é significativo para certas 
situações. Por exemplo, durante as negociaçõesou ao tomar decisões que impactam significativamente 
as atividades de negócios, aplicá‑la é um desafio. Se não houver certeza sobre o próximo movimento do 
concorrente, pode ser difícil escolher a melhor estratégia.
1.2.4 Pensamento linear e não linear
Você sabia que sua maneira de pensar afeta a maneira como você percebe o mundo ao seu redor? 
Sim, a forma como você pensa influencia suas decisões na hora de reagir a problemas e situações e 
resolvê‑los.
O pensamento desempenha um papel crítico em sua capacidade de aprender, entender e assimilar 
conhecimento. A abordagem usada para resolver problemas e implementar um plano está intimamente 
ligada ao seu processo de pensamento. A maioria das pessoas se enquadra em um dos dois amplos 
processos de pensamento – pensamento linear e não linear (Larrick, 2017).
O pensamento linear é um processo de pensamento sistemático e analítico que segue uma 
progressão passo a passo, semelhante a uma linha reta. Os pensadores lineares veem um problema como 
um processo com um ponto de partida definido que segue uma sequência de séries conectadas, levando 
finalmente a uma solução (Correia; Alexandre, 2021).
Como um pensador linear, é provável que você se baseie em experiências e informações anteriores 
para resolver problemas diários. Seu cérebro prospera estabelecendo regras, consistências, fórmulas ou 
padrões para informar sua decisão ou fazer previsões.
23
PROCESSOS DECISÓRIOS
Quando se trata de negócios – e da maioria das áreas da vida –, tendemos a pensar em linhas 
retas. Por exemplo, se uma prateleira comporta 50 livros, duas prateleiras comportam 100 livros e três 
prateleiras comportam 150 livros.
No pensamento linear, uma coisa leva à próxima de forma gradual. Portanto, os pensadores 
lineares tendem a se destacar em ciências, matemática e assuntos técnicos. Esse estilo de pensamento 
será útil em uma carreira como engenharia química, de software ou mecânica, ou qualquer outro 
trabalho baseado em pesquisa, como contabilidade e especialização em tecnologia da informação TI 
(Correia; Alexandre, 2021).
Como os pensadores lineares são orientados por dados, seu pensamento segue uma estrutura que 
é constantemente reforçada pela repetição sistemática. As neurossinapses nervosas (transmissões do 
impulso nervoso de um neurônio a outro) em seu cérebro seguem o mesmo caminho repetidamente, 
desenvolvendo habilidades e maestria dentro do campo escolhido.
O pensamento linear é um processo binário com apenas dois conjuntos de respostas – corretas ou 
incorretas. O processo de pensamento lógico exclui todas as opções além das respostas sim ou não para a 
consideração. É simples, rápido, sequencial e organizado, tornando‑o mais popular (Groves; Vance, 2015). 
Ele é considerado maduro, honesto e inteligente, e o processo tende a ser organizado e eficiente para 
permitir a conclusão pontual das tarefas. Sem surpresa, o pensamento linear constitui 90% de nossos 
processos de pensamento diários.
Um processo de pensamento linear é ordenado e direto, assim como as letras do alfabeto. A vem 
antes de B, e C vem depois de B. A sequência progride sequencialmente até a letra Z, onde termina. 
Nenhuma das letras é pulada, sai da vez ou é substituível. Progride‑se de uma letra para outra de 
maneira ordenada. Outro caso de pensamento linear pode ser visto no seguinte exemplo: se x = y e y = z, 
é lógico concluir que x = z (Larrick, 2017).
Um processo de pensamento linear é popular porque segue uma lógica simples – uma linha reta é 
a menor distância entre dois pontos. É também a maneira mais eficiente de ir de um ponto (problema) a 
outro (solução).
A entrada e a saída em um processo de pensamento linear são previsíveis, para não mencionar a 
apresentação ordenada e eficiente. Eles são fáceis de considerar, aprender e escrever, visto que a maioria 
dos processos da vida segue um padrão linear. A leitura e a escrita começam pela esquerda e seguem 
em linha reta para o lado direito de forma ordenada (Dias, 2022).
O pensamento linear é o processo de pensamento mais comum porque segue um padrão lógico e 
ordenado. Ele permite que as pessoas desenvolvam experiências anteriores e apliquem essas lições para 
resolver problemas futuros. 
O pensamento linear é analítico, metódico, racional e lógico. Um processo linear avança como 
uma linha com um ponto inicial e um ponto final, e nosso cérebro muitas vezes quer fazer conexões 
retas simples em ordem sequencial. Em muitas situações, esse estilo de pensamento nos beneficia, 
24
Unidade I
especialmente se precisarmos fornecer informações precisas de forma sucinta. O pensamento linear 
se associa ao lado esquerdo do cérebro (a sede da lógica), o que significa que este é dominante 
(Groves; Vance, 2015).
Os pensadores lineares usam as informações que aprenderam em uma situação para aplicá‑las a 
outra, a fim de resolver problemas. Eles usam consistência, regras, fórmulas ou padrões para tomar 
decisões na vida (Groves; Vance, 2015).
O oposto é o pensamento não linear, que é um estilo de pensamento intuitivo, criativo, artístico 
e emocional, dominado pelo lado direito do cérebro (a sede da criatividade). Seus pensamentos 
menos restritivos se expandem em várias direções, o que permite vários pontos de lógica, em 
vez de apenas uma resposta. Os pensadores não lineares não trabalham em linhas retas ou de 
maneira sequencial. Em vez disso, eles fazem conexões e tiram conclusões de conceitos ou ideias 
não relacionados.
Em contraste com as características racionais e metódicas do pensamento linear do lado esquerdo 
do cérebro, o pensamento não linear está associado ao pensamento criativo não lógico e é gerado pelo 
lado direito (Dias, 2022).
Pense nesta situação: em uma reunião de diretoria, quando vários executivos fazem um brainstorm 
para resolver um problema, eles despejam suas ideias; as ideias de um alimentam a criatividade de 
outro, e assim chegam a uma decisão ou conclusão unânime. É um exemplo de pensamento não 
linear. Os pensadores não lineares podem ver as coisas sob vários pontos de partida, tarefas e etapas de 
diferentes direções.
Ambas as visões de pensamento e habilidades podem ser lógicas (Dias, 2022). Essas duas 
habilidades são importantes e necessárias nos negócios, na administração, na liderança e na própria 
vida pessoal (quadro 1). Para ser um bom líder, é preciso alternar entre o lado direito e o lado 
esquerdo do cérebro. Podem haver desafios quando alguém superindexa um hemisfério do cérebro 
em detrimento do outro.
Quadro 1 – Comparativo entre o gestor linear e não linear
Gestor não linear – 
tomada de decisão
Gestor linear - 
tomada de decisão
Resistente à mudança Inovador 
Mecanicista Orgânico 
Imediatista Não previsível 
Racional Intuitivo 
Metódico Desordenado 
25
PROCESSOS DECISÓRIOS
1.2.5 Pensamento sistêmico
O pensamento sistêmico é uma abordagem holística da análise que se concentra na maneira como 
as partes constituintes de um sistema se inter‑relacionam e como os sistemas funcionam ao longo do 
tempo e no contexto de sistemas maiores (Silva, 2019).
Exemplos de pensamento sistêmico incluem ecossistemas, carros e corpos humanos, bem como 
organizações. Os pensadores de sistemas nos ensinaram que um sistema é um produto da interação de 
suas partes, não apenas a soma delas. Por exemplo, um carro desmontado não é mais um carro, pois 
perdeu suas funções essenciais (Silva, 2013).
O pensamento sistêmico auxilia a tomar uma decisão de forma lógica, perguntando continuamente 
se essa decisão afetará alguém fora do escopo. Ao implementar a mudança, os administradores precisam 
considerar todas as partes interessadas em todo o sistema afetado antes de agir.
As pessoas com pensamento linear veem as relações entre diferentes aspectos de seu ambiente 
indo em apenas uma direção, enquanto os pensadores sistêmicos capturam o conceito de relações 
bidirecionais com mais frequência.
O pensamento sistêmico como um processo busca atingir três objetivos: compreender a dinâmicade um sistema – análise; compreender a hierarquia de um sistema – síntese; e desenvolver soluções – 
tomada de decisão. Esses três elementos possibilitam a aplicação do “pensamento sistêmico” como uma 
função para resolver problemas (Silva, 2019).
O pensamento sistêmico oferece uma maneira de prever melhor os resultados – não com base em 
eventos passados, mas em uma compreensão mais íntima da estrutura circundante e de seus elementos 
(Silva, 2013).
O pensamento sistêmico é um componente essencial do processo de tomada de decisão dentro da 
equipe de gerenciamento de uma organização. Recomenda‑se explorar a definição de pensamento 
sistêmico em gerenciamento, aprender sobre sua teoria e modelo subjacentes e descobrir quais são seus 
benefícios para uma organização que aprende.
Observar a interconectividade dentro de um sistema inteiro não é simples, tampouco um processo 
automático. Nas sociedades ocidentais, somos muito mais propensos a pensar de forma redutiva, lidando 
com cada componente da organização. O problema desse tipo de pensamento é que o que é bom para 
um sistema menor pode acabar sendo prejudicial para o todo.
O pensamento sistêmico colabora para encontrar novas maneiras de melhorar a eficiência e a 
economia de recursos. Estudar o sistema de uma organização e as interações entre seus elementos 
favorece o desenvolvimento de novas ideias e inovações. Também permite identificar problemas 
rapidamente e testar novas soluções para eles.
26
Unidade I
É necessário entender o sistema com o qual se está trabalhando e então identificar seus pontos de 
alavancagem – em outras palavras, em um sistema, uma pequena mudança em uma coisa pode produzir 
grandes mudanças em tudo (Silva, 2019).
Em todo sistema surgirão padrões. Ao identificá‑los, é possível descobrir quais partes do sistema 
precisam ser ajustadas. Há uma diferença entre “problemas de pessoas” e “problemas de sistemas”. Uma 
contratação ruim de alguém que está fofocando e distraindo sua equipe do trabalho é um problema 
de pessoas. Portanto, substituir essa pessoa é um ponto de alavancagem, mas isso não significa que o 
problema de pessoal ainda não esteja relacionado a um sistema de algum modo. Talvez haja uma falha no 
processo de entrevista que permitiu que a má contratação fosse feita. Nesse caso, o ponto de alavancagem 
seria ajustar seu processo de contratação (Silva, 2013).
1.3 Atores e estilos de decisão
A tomada de decisão é o processo que resulta na seleção de um curso de ação entre várias 
possibilidades. Todo processo de tomada de decisão produz uma escolha final, que segue o processo de 
identificação e escolha de alternativas com base nos valores e preferências do tomador de decisão, ou 
seja, o ator.
Tendo como pano de fundo os desafios gerais e as necessidades para uma tomada de decisão válida, 
vamos agora aprender mais sobre os diferentes atores envolvidos e impactados pela expertise e por 
processos de decisão quando se lida com riscos e resiliência. As decisões estão no dia a dia dos negócios e 
dependem da produção dos diferentes atores em cada fase da vida. A falta de apoio dos atores‑chave 
e o não atendimento aos seus interesses e informações podem levar a uma falha no processo de 
tomada de decisão (Okoro, 2016).
A relação dos atores entre si é um aspecto importante no processo de decisão, a fim de reduzir 
conflitos. Muitos projetos, estratégias ou decisões de modificação falham por vários motivos, um deles 
a falta de apoio dos principais atores envolvidos nesses planos.
Nesse sentido, o primeiro passo a ser dado em qualquer processo de tomada de decisão é identificar 
os atores. É importante não confundir uma parte interessada com um ator. As partes interessadas são os 
que seriam afetados por uma nova decisão (que pode ser positiva ou negativa), enquanto os atores são 
aqueles que assumiriam a responsabilidade pelo processo. Atores geralmente são afetados por várias 
políticas em qualquer decisão. Um conjunto de políticas são princípios, regras e diretrizes formuladas ou 
adotadas por uma organização para alcançar seus objetivos de longo prazo (Okoro, 2016).
Os atores dos processos decisórios são racionais. Seu objetivo é voltado para uma meta. O objetivo 
de um ator é baseado em duas considerações, a saber, as preferências de um sujeito (que define os 
objetivos com base no interesse dos atores) e as considerações no nível macro e micro. Isso mostra a 
capacidade de um ator moldar os resultados de um processo decisório, e os atores influenciam outros 
atores. Existem quatro tipos de recursos comuns na decisão dos processos: recursos políticos, recursos 
econômicos, recursos legais e recursos cognitivos. Eles podem também ser classificados em três grupos: 
dados e informações, teorias e modelos e conhecimento sobre o processo (Tramontano; Pita; Mello 
Sousa, 2020).
27
PROCESSOS DECISÓRIOS
Os atores podem ser divididos em cinco categorias, a saber (Tramontano; Pita; Mello Sousa, 2020):
• Atores políticos: representantes eleitos que precisam ter acesso ao processo decisório.
• Atores burocráticos: pertencem aos setores administrativos e influenciam o processo de tomada 
de decisão baseado em responsabilidades específicas.
• Atores de interesse especial: podem incluir indivíduos, organizações ou pessoas que vivem 
em uma área específica. Muitas vezes nos processos de decisão testemunham a intervenção de 
sujeitos que tentam influenciar os resultados em uma lógica utilitária.
• Atores de interesse geral: fundamentam sua pretensão de intervenção no processo decisório na 
premissa de que representam sujeitos e/ou interesses que não podem se defender.
• Atores peritos: baseiam sua pretensão de intervenção no fato de ter os conhecimentos necessários, 
pelo que os processos decisórios devem envolvê‑los tanto quanto possível.
 Observação
Dado, informação e conhecimento são elementos fundamentais para 
que os atores possam tomar decisões acertadas.
Afinal, quem são os principais atores envolvidos no processo decisório?
• Decisores: decidem sobre o problema de decisão. Os tomadores de decisão são indivíduos, 
empresas ou até mesmo um grupo de gerentes.
• Analistas da decisão: dominam a técnica e produzem informações para amparar a ação do decisor.
• Especialistas: estão diretamente envolvidos na área da decisão, têm amplo conhecimento sobre o 
processo e emitem suas opiniões para a construção da informação que suporta a tomada de decisão.
• Pessoas afetadas pela decisão: não estão, diretamente, envolvidos na decisão, mas serão 
impactadas, positiva ou negativamente, pela decisão tomada.
Veja este estudo de caso sobre a tomada de decisão conflituosa envolvendo diferentes atores 
(Okoro, 2016):
A BIC é uma empresa multinacional que possui muitas fábricas, mas a fábrica de interesse está 
localizada em Ramos Arizpe, México. Essa fábrica é responsável por embalar produtos de barbear e 
depois exportá‑los para os EUA.
28
Unidade I
A tomada de decisão nessa planta envolve vários atores, que são: produção, planejamento, qualidade, 
departamentos de manutenção e almoxarifado. Se os processos de tomada de decisão não reconheceram 
plenamente uma abordagem de análise multiator, o processo de produção sofreu com isso.
O departamento de produção tinha de cumprir ritmos de produção, e, para isso, as máquinas tinham 
de estar em bom estado. No entanto, o departamento de produção não permitiu que o departamento de 
manutenção agendasse manutenção preventiva dos equipamentos, pois aumenta a folga do processo 
produtivo.
O interesse da manutenção em garantir o estado ideal do maquinário estava em conflito direto 
com o interesse de a produção atingir uma determinada taxa de produção. Os resultados a princípio 
foram altas taxas de produção sem paralisação no processo de produção. No entanto, devido à falta 
de manutenção, houve a necessidade de correções, manutenção que leva mais tempo do que a 
manutenção preventiva. Isso significa que as taxas de produção baixaram consideravelmente devidoà falha do maquinário. Assim, fica clara a importância de considerar os diferentes atores, necessidades, 
interesses e percepções.
Se o departamento de manutenção tivesse expressado suas preocupações sobre o estado do 
maquinário e suas consequências, o departamento de produção teria afirmado a necessidade de atingir 
determinada taxa de produção, o esforço do departamento de qualidade para respeitar os padrões e o 
departamento de planejamento sobre as metas de planejamento, talvez um trade‑off pudesse ter sido 
alcançado, levando‑se em consideração a influência de vários atores no processo de decisão.
E fato é que com o envolvimento de diferentes atores na tomada de decisão é necessário considerar 
que cada um deles terá seu próprio estilo de tomada de decisão, entre os quais se encontram: analítico, 
diretivo, conceitual e comportamental.
Os quatro estilos de tomada de decisão são estratégias que líderes e indivíduos empregam para 
fazer escolhas. Diferentes estilos funcionam melhor em diferentes situações ou ambientes, e entender a 
tomada de decisões leva a ambientes de trabalho produtivos, cooperativos e engajados. Saber quando 
usar estilos diferentes pode melhorar a liderança, o conhecimento de si mesmo e a compreensão dos 
outros no local de trabalho (Abdelsalam; Dawoud; Elkadi, 2013). A tomada de decisão adequada pode 
aumentar a produtividade, contribuir para a missão e visão de uma empresa e incentivar uma cultura 
de equipe (quadro 2).
Quadro 2 – Estilos de tomada de decisão
Analítico Conceitual Diretivo Comportamental
— quer as melhores respostas
— gosta de resolver 
problemas
— usa dados consideráveis
— realiza análise cuidadosa
— forte necessidade 
de mudança
— foco amplo
— criativo e humanístico
— futuro orientado
— busca a independência
— forte necessidade 
de reconhecimento
— agressivo e autocrático
— espera resultados
— age em resposta
— é verbal
— usa funções
— forte necessidade 
de poder
— apoiador e enfático
— prefere comunicação
— usa a intuição em vez 
dos dados
— forte necessidade 
de afiliação
29
PROCESSOS DECISÓRIOS
1.3.1 Abordagem de tomada de decisão analítica
Como o nome sugere, a chave para a tomada de decisão analítica é uma análise cuidadosa para 
determinar a melhor resposta para um problema ou questão. Os tomadores de decisão analíticos são 
orientados para a tarefa, concentrando‑se na análise de dados para determinar a melhor resposta para 
uma determinada tarefa. Eles também são flexíveis, pois permanecem abertos, permitindo que os dados 
informem suas decisões sem viés para um resultado específico (Abdelsalam; Dawoud; Elkadi, 2013).
Na tomada de decisão analítica, o tomador de decisão faz um exame cuidadoso e extenso dos dados 
e informações disponíveis antes de tomar uma decisão. Os líderes baseiam as decisões em observações, 
dados e fatos e buscam informações adicionais quando necessário. O tomador de decisão é adaptável, 
mas mantém o controle do processo.
1.3.2 Abordagem de tomada de decisão diretiva
A tomada de decisão diretiva baseia as escolhas no que já é conhecido. O tomador de decisão 
seleciona a melhor opção com base em sua experiência anterior, sem entrada externa. É focado em 
tarefas, orientado para resultados, racional e lógico. A tomada de decisão diretiva é mais eficaz para 
processos recorrentes e decisões de curto prazo (Abdelsalam; Dawoud; Elkadi, 2013).
A tomada de decisão diretiva tem pouca tolerância para ambiguidade, usando planos estruturados 
para permitir um pensamento direto, rápido e decisivo. Das estratégias de tomada de decisão, a diretiva 
depende menos de dados ou da entrada de outros indivíduos, contando quase exclusivamente com o 
conhecimento do tomador de decisão.
1.3.3 Abordagem de tomada de decisão conceitual
O estilo de tomada de decisão conceitual envolve grandes ideias, pensamento criativo e colaboração. 
É melhor usado para explorar o quadro geral por trás de uma decisão. É como olhar para a floresta, 
não necessariamente para as árvores. A tomada de decisão conceitual é uma visão de futuro e leva em 
consideração o que pode acontecer no futuro ao fazer escolhas (Abdelsalam; Dawoud; Elkadi, 2013).
Um ponto destacável da tomada de decisão conceitual é a incorporação de múltiplas perspectivas 
e a exploração de ideias concorrentes. É uma mente aberta e caracterizada pela imprevisibilidade, 
valorizando as contribuições do grupo, engajamento e pensamento inovador. É mais adequado para 
planejamento de longo prazo em um ambiente com variáveis imprevisíveis. Orientado socialmente com 
alta tolerância à ambiguidade, concentra‑se no que pode ser alcançável.
1.3.4 Tomada de decisão de estilo comportamental
A tomada de decisão de estilo comportamental descreve pessoas que preferem estrutura e 
estabilidade e são motivadas por manter a harmonia. Se você é um tomador de decisões de estilo 
comportamental, seus relacionamentos são provavelmente a coisa mais importante em sua vida. É 
provável que você coloque as necessidades e opiniões de familiares, amigos e colegas acima das suas 
(Abdelsalam; Dawoud; Elkadi, 2013).
30
Unidade I
Pode parecer difícil equilibrar o desejo de estrutura e os pensamentos e sentimentos de outras 
pessoas, mas os tomadores de decisão de estilo comportamental conseguem isso buscando informações 
e avaliando as reações das pessoas no processo de tomada de decisão. Eles usam as informações que 
coletam para encontrar soluções às quais acreditam que os outros responderão bem e normalmente 
pedem conselhos antes de seguir em frente com uma decisão.
Os pontos fortes dos tomadores de decisão de estilo comportamental são, principalmente, sua 
capacidade de fazer os outros se sentirem incluídos e importantes, obtendo a adesão dos outros e 
comunicando suas decisões.
1.4 Processos decisórios e o administrador
A tomada de decisões administrativas pode ser descrita como a aplicação de regras gerais a casos 
individuais, muitas vezes no contexto da execução de tarefas públicas. Esse processo é composto por 
atividades administrativas que levarão a organização a alcançar suas metas.
A tomada de decisão é um processo, não um evento único. Envolve coletar informações, gerar 
opções, avaliar alternativas e implementar a solução escolhida, por isso, os administradores devem usar 
raciocínio lógico e pensamento crítico para tomar decisões informadas, que se alinhem com os objetivos 
de sua equipe.
Hoje, a administração pode ser vista como: disciplina científica, habilidade, profissão, processo. 
A gestão é uma habilidade que, como qualquer outra, é adquirida pela experiência. Hoje, a administração 
é uma profissão consolidada no mercado de trabalho, e a compreensão da gestão como um processo ou 
uma abordagem de processo para a gestão é o mais importante para entender não apenas o termo, mas 
seu próprio conteúdo. Gestão como um processo consiste em determinadas funções.
Na teoria e na prática contemporâneas, cinco princípios básicos de funções de gestão foram aceitos: 
planejamento, organização, gestão de recursos humanos, liderança e controle.
O administrador é quem toma as decisões e a tomada de decisão é a essência do planejamento. 
O  planejamento é a primeira e mais importante função da administração como um processo que 
determina todas as outras funções: organizar, gerenciar recursos humanos, gerenciar e controlar.
A tomada de decisão é um componente crítico do dia a dia de todos os gerentes. Seja reorganizando 
o orçamento do departamento, delegando tarefas ou implementando uma nova estratégia, as escolhas 
diárias dos gerentes têm impacto direto no sucesso de sua organização.
Ser capaz de tomar decisões é a principal função do profissional de administração de uma empresa, e 
para tomar decisões acertadas, ao longo de sua formação e de sua prática, o administrador é preparado 
para analisar as estruturas e os processos organizacionais, finanças da empresa, visão mercadológica e 
estratégica da organização, além de obter conhecimento quantitativo e jurídico que lhepossibilita ser o 
profissional mais indicado para liderar o processo decisório (figura 5).
31
PROCESSOS DECISÓRIOS
Visão 
holística
Visão de 
futuro
Liderança
Foco em 
resultados
Comunicação
Administrador
Flexibilidade
Figura 5 – Características do administrador no processo decisório
Contudo, várias profissões têm sido impactadas pela tecnologia, e a tomada de decisão, função do 
administrador, não tem sido diferente. A tecnologia tem favorecido a atuação do profissional nesse 
processo.
1.5 Tecnologias e impactos na tomada de decisão
A mudança tecnológica pode trazer vantagens e oportunidades para os negócios. Obviamente, 
a nova tecnologia pode criar novos produtos e serviços, criando assim mercados totalmente novos 
para uma empresa. Além disso, melhorias em produtos e processos tecnológicos podem aumentar a 
produtividade e reduzir custos.
O uso da tecnologia nas operações e atividades empresariais hoje em dia é indispensável. A tecnologia 
disponibiliza informações para todos os tomadores de decisão, ajuda a acelerar os processos e aumenta 
a eficiência. Além disso, permite que os chefes de departamento colaborem melhor com suas equipes 
para executar as decisões, além de oferecer a oportunidade de atualizar os funcionários sobre como 
realizar tarefas que beneficiarão a empresa (Nunes, 2019).
A tecnologia auxilia a construir uma cultura de transparência e confiança na organização, 
tornando o processo de tomada de decisão também mais transparente, pois com a ajuda da tecnologia, 
compartilham‑se informações importantes com os membros da equipe, clientes e partes interessadas 
em tempo real (Nouinou et al., 2023).
32
Unidade I
Um primeiro benefício da tecnologia é a coleta de informações que podem dar suporte à decisão. 
As pessoas encarregadas de tomar decisões de negócios precisam de acesso a informações para preparar 
e justificar suas escolhas. Os dados podem ser obtidos de registros de clientes, registros financeiros, 
tendências de mercado, perfis de concorrentes e outros detalhes corporativos. Para acessar uma 
quantidade tão grande de dados, uma empresa pode usar um sistema de gerenciamento de dados robusto, 
que pode armazenar informações em um local central, acessível por uma rede segura (Nunes, 2019).
Uma dos maiores benefícios da tecnologia na tomada de decisão é a análise de dados. Tecnologias 
que facilitam isso auxiliam os tomadores de decisão a analisar grandes conjuntos de dados e identificar 
padrões e tendências não visíveis em métodos tradicionais. Desse modo, contribui‑se para uma melhor 
avaliação de risco, otimização de recursos e análise de desempenho.
Além disso, um dos impactos significativos do avanço tecnológico na gestão de operações é 
a automatização dos processos, que possibilitou que as empresas simplificassem seus processos, 
melhorassem a eficiência e reduzissem os custos operacionais (Nouinou et al., 2023).
Antes de uma decisão ser tomada ou implementada, ela deve passar por várias etapas, incluindo 
preparação, estruturação, tomada e gerenciamento. Os requisitos de dados para cada estágio variam. 
Se sua organização investir em software de inteligência de negócios, ela poderá selecionar, analisar e 
manipular dados como quiser e decidir o que é melhor para a empresa.
Monitorar a produtividade e a eficiência de sua força de trabalho pode impulsionar o sucesso da 
empresa. A tecnologia contribui para analisar e identificar aqueles que estão com dificuldades ou com 
baixo desempenho. Como resultado disso, o departamento de RH será orientado a contratar alguém 
novo ou encontrar maneiras de aumentar a confiança da força de trabalho existente para torná‑la mais 
proativa e produtiva para a empresa. Ao integrar a tecnologia na fabricação para melhorar os produtos 
ou fornecer serviços extras para os clientes, é possível aumentar a participação de mercado de seu 
produto (Nouinou et al., 2023).
Embora isso possa ser um desafio, a tecnologia ajudará a identificar e implementar novas ideias. 
É possível também analisar a resposta do mercado, ajudando‑o a agregar valor, melhorar a produtividade 
e manter‑se competitivo. Podem‑se usar ferramentas para escuta social, como feedback do cliente, ou 
simplesmente acompanhar os números de vendas para ver o que funciona bem. Além disso, os dados 
históricos de vendas auxiliam a preparar‑se para picos sazonais ou períodos lentos, de modo que se 
disponibilizem recursos e agendem funcionários com antecedência.
As ferramentas tecnológicas também podem auxiliar a gerenciar pedidos e preços de produtos, 
tomar decisões de estoque e marketing e equilibrar o estoque. Isso permite aprimorar o planejamento, 
o design e o desenvolvimento do produto e as decisões de marketing relacionadas aos produtos com 
base nos dados extraídos.
Por fim, as ferramentas de gerenciamento de ativos digitais contribuem para gerenciar equipamentos 
e monitorar os recursos da empresa. Saber o que a empresa tem, onde está e quem o utiliza pode ser 
uma mina de ouro de dados para reduzir custos e agilizar as operações.
33
PROCESSOS DECISÓRIOS
Quando se trata de tomada de decisão, é importante ter uma plataforma de comunicação segura 
e confiável. Um sistema de colaboração pode simplificar a comunicação da equipe para se concentrar 
em tomar decisões melhores e mais informadas, em vez de gastar tempo configurando e organizando 
reuniões (Nouinou et al., 2023).
 Saiba mais
Para saber mais sobre o impacto da tecnologia na tomada de decisão. 
Leia o capítulo:
PRÉVE, A. D.; MORITZ, G. O.; PEREIRA, M. F. A tecnologia da informática 
como apoio à decisão. Organização, processos e tomada de decisão. 
Florianópolis: Departamento de Ciências da Administração/UFSC; Brasília: 
Capes: UAB, 2010. Disponível em: https://bit.ly/3LlT65N. Acesso em: 15 set. 2023.
2 A ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMAS DE DECISÕES
De acordo com a teoria de sistemas, uma organização pode ser vista como um sistema dinâmico 
e aberto, em que sistema é um emaranhado de elementos interdependentes que interagem para 
objetivos específicos e desempenham funções específicas. A organização é um sistema de decisão em 
que cada indivíduo participa consciente e racionalmente, decidindo entre alternativas mais ou menos 
racionais expostas de acordo com sua personalidade, motivações e atitudes (Gomes; Gomes, 2019), em 
consonância com as informações e os cenários que cercam a decisão e suas consequências.
A tomada de decisão organizacional é amplamente concebida como um processo abrangendo 
decisões de um único ator e de múltiplos atores dentro das organizações, tomadas em um contexto de 
relações contínuas para fins de eficácia (Al‑Okaily et al., 2022).
A tomada de decisão é um dos aspectos mais importantes da empresa, mas o processo de chegar 
a uma decisão deve ser preciso, para que produza os melhores resultados. Também é importante lembrar 
que, embora a equipe executiva tome as decisões importantes, há uma série de decisões menores que os 
gerentes e membros da equipe tomarão, às vezes sem a opinião daquela. Para garantir que a tomada 
de decisões seja uniforme em toda a organização, pode‑se implementar um processo que todos 
possam seguir.
As organizações são vistas como sistemas de tomada de decisões, com ênfase no processo pelo 
qual selecionam cursos alternativos de ação. É considerado um modelo abrangente que gera todos 
os cursos alternativos de ação e examina todas as consequências dessas alternativas para todos os 
objetivos relevantes.
34
Unidade I
2.1 Processos e estruturas organizacionais nas decisões
A estrutura organizacional de uma empresa é estruturada por sua hierarquia de equipes, líderes, 
gerentes e colaboradores individuais. As estruturas organizacionais determinam o que os funcionários 
fazem, a quem se reportam e como as decisões são tomadas. No mínimo, um organograma deve incluir 
os cargos dos funcionários e os relacionamentos básicos entre as equipes.
As estruturas organizacionais podem usar funções, mercados, produtos, ou processoscomo guia e 
atender a empresas de tamanhos e setores específicos. À medida que a empresa cresce, uma estrutura 
organizacional também pode ser útil para novos funcionários, pois eles aprendem quem gerencia quais 
processos e toma decisões. Ou seja, uma estrutura organizacional é como um mapa que simplesmente 
explica como a empresa funciona e como suas funções são organizadas.
A estrutura organizacional determina como o trabalho individual e em equipe é coordenado para 
alcançar metas e objetivos organizacionais. Existem muitos modelos de estrutura organizacional e 
outros emergem em cenários econômicos dinâmicos. O processo decisório pode variar de estrutura para 
estrutura e em diferentes modelos de gestão (Préve; Moritz; Pereira, 2010).
Em modelos de gestão mais centralizados, o processo decisório é mais burocrático e impositivo. 
A centralização é o grau em que a autoridade de tomada de decisão está concentrada nos níveis mais 
altos de uma organização. Nas empresas centralizadas, muitas decisões importantes são tomadas nos 
níveis hierárquicos mais elevados, enquanto nas empresas descentralizadas, as decisões e os problemas 
são resolvidos nos níveis mais baixos por funcionários mais próximos do problema em questão.
Como as empresas descentralizadas, modelo de gestão oposto à centralização, dão mais autoridade 
aos funcionários de nível inferior, o resultado é uma sensação de empoderamento (o conceito de 
empoderamento empresarial será discutido ainda neste material). As decisões podem ser tomadas mais 
rapidamente, e os funcionários geralmente acreditam que há maiores níveis de justiça processual. Por 
outro lado, como as organizações centralizadas atribuem a responsabilidade de tomada de decisões 
aos gerentes de nível superior, elas exigem mais da capacidade de julgamento dos CEOs e outros 
gerentes de alto nível.
Muitas empresas creem que a centralização das operações leva a ineficiências na tomada de decisões. 
Por  exemplo, na década de 1980, a fabricante de equipamentos industriais Caterpillar sofreu as 
consequências da tomada de decisão centralizada. Na época, todas as decisões de preços eram tomadas 
na sede da empresa em Peoria, Illinois. Isso significava que, quando um representante de vendas que 
trabalhava na África queria dar um desconto em um produto, precisava verificar com a matriz. A matriz nem 
sempre tinha informações precisas ou oportunas sobre os mercados subsidiários para tomar uma decisão 
eficaz. Como resultado, a Caterpillar estava em desvantagem em relação a concorrentes (Préve; Moritz; 
Pereira, 2010).
No entanto, a centralização também tem suas vantagens. Alguns funcionários se sentem mais à 
vontade em uma organização em que seu gerente dá instruções e toma decisões com confiança. 
A centralização também pode levar a operações mais eficientes, principalmente se a empresa estiver 
operando em um ambiente estável.
35
PROCESSOS DECISÓRIOS
Quadro 3 – Vantagens e desvantagens da centralização
Vantagens Desvantagens
Controle Burocracia
Menor chance de confronto de ideias Demora na decisão
Uniformidade nos procedimentos 
e decisões
Alta dependência dos níveis hierárquicos 
superiores 
Outro ponto a ser discutido na estrutura organizacional é a formalização do processo decisório, 
que é a medida em que políticas, procedimentos, descrições de trabalho e regras de uma organização 
são escritos e explicitamente articulados. Estruturas formalizadas são aquelas em que existem 
muitas regras e regulamentos escritos (Mintzberg, 2012).
Essas estruturas controlam o comportamento dos funcionários por regras escritas, de modo que 
eles têm pouca autonomia para decidir caso a caso. Uma vantagem da formalização é que ela torna 
o comportamento do funcionário mais previsível. Sempre que surge um problema no trabalho, os 
funcionários sabem que devem recorrer a um manual ou a uma diretriz de procedimento, portanto, 
respondem aos problemas de maneira semelhante em toda a organização; isso leva à consistência 
do comportamento (Préve; Moritz; Pereira, 2010).
Embora a formalização reduza a ambiguidade e forneça orientação aos funcionários, ela também 
apresenta desvantagens. Muita formalização pode, na verdade, levar a uma redução da capacidade 
de inovação porque os funcionários estão acostumados a se comportar de determinada maneira. 
Na verdade, a tomada de decisão estratégica em tais organizações geralmente ocorre apenas 
quando há uma crise. Uma estrutura formalizada está associada a uma redução da motivação e da 
satisfação no trabalho, bem como a um ritmo mais lento de tomada de decisões.
Quadro 4 – Vantagens e desvantagens da formalização
Vantagens Desvantagens
Processos formais Processos engessados 
Padronização Pouca independência 
Previsibilidade Lentidão 
Outro elemento importante da estrutura de uma empresa é seu número de níveis hierárquicos. 
Mantendo o tamanho da organização constante, as estruturas altas têm várias camadas de 
gerenciamento entre os funcionários da linha de frente e o nível superior, enquanto as estruturas 
planas têm apenas algumas camadas. Em estruturas verticais (muitos cargos), um número maior 
de funcionários subordinados a cada gerente pode impactar o processo decisório. Em tal estrutura, 
os gerentes serão relativamente incapazes de supervisionar de perto o processo de independência 
dos colaboradores, criando, assim, um processo decisório mais centralizado (Mintzberg, 2012).
36
Unidade I
As estruturas organizacionais diferem em termos de departamentalização, que é amplamente 
categorizada como funcional ou divisional. As organizações que usam estruturas funcionais agrupam 
cargos com base na similaridade de funções. Essas estruturas podem ter departamentos como 
marketing, manufatura, finanças, contabilidade, recursos humanos e tecnologia da informação. 
Nessas estruturas, cada pessoa desempenha uma função especializada e lida com grandes volumes 
de transações. Por exemplo, em uma estrutura funcional, um funcionário do departamento de 
marketing pode atuar como planejador de eventos, elaborando eventos promocionais para todos 
os produtos da empresa (figura 6).
Presidente
Diretor geral
Coordenador Gerente Gerente
Figura 6 – Estrutura funcional
Nas organizações que usam estruturas divisionais, os departamentos representam os produtos, 
serviços, clientes ou localizações geográficas exclusivas que a empresa atende. Assim, cada produto ou 
serviço único que a empresa está produzindo terá seu próprio departamento. Em cada departamento, 
funções como marketing, manufatura e outras funções são replicadas. Nessas estruturas, os funcionários 
agem como generalistas e não como especialistas. Em vez de realizar tarefas especializadas, os 
funcionários serão encarregados de realizar muitas tarefas diferentes a serviço do produto (Mintzberg, 
2012). Por exemplo, um funcionário de marketing em uma empresa com estrutura divisional pode ser 
responsável pelo planejamento de promoções, coordenação de relações com agências de publicidade e 
planejamento e condução de pesquisas de marketing, tudo para a linha de produtos específica tratada 
por sua divisão (figura 7).
Presidente
Divisão 1 Divisão 2
Gerente Gerente Gerente
Figura 7 – Estrutura divisional
37
PROCESSOS DECISÓRIOS
Nesse modelo de estrutura – funcional e divisional –, o processo decisório tende a ser mais centralizado 
devido à hierarquização do organograma. Organizações com organogramas mais horizontalizados 
tendem a desenvolver processos para tomada de decisão menos burocráticos e mais pautados na 
autonomia do colaborador.
Existe, ainda, um modelo de estrutura chamado matricial. Trata‑se de uma combinação de dois 
ou mais tipos de estruturas organizacionais. É uma maneira de organizar os negócios de modo que os 
relacionamentos hierárquicos se configurem como uma grade ou uma matriz, em vez da hierarquia 
tradicional. Em uma estrutura matricial, os indivíduos trabalham em equipes e projetos, bem como em 
seu próprio departamento ou função. Por exemplo,um projeto ou equipe de tarefa estabelecida para 
desenvolver um novo produto pode incluir engenheiros e especialistas em design, bem como aqueles 
com habilidades de marketing, finanças, pessoal e produção (figura 8).
Líder de
projeto A
Gerente 
financeiro
Gerente 
comercial
Analista 
comercial A
Analista de 
produção A
Analista 
financeiro A
Presidência
Gerente de 
produção
Figura 8 – Modelo de estrutura matricial
Na estrutura matricial, as principais vantagens para o processo decisório são a tomada de decisões 
de forma mais rápida, maior produtividade e lucratividade, colaboradores mais participativos, ligação 
entre departamentos e aumento das chances de controle de resultados. Contudo, esse modelo de 
estrutura pode apresentar como desvantagem as equipes terem dificuldade em saber a quem e 
quando responder e, principalmente, o conflito de ideias entre os gerentes de área e líderes do projeto 
(Mintzberg, 2012).
Frequentemente coexistem os diferentes elementos que compõem as estruturas organizacionais em 
formalização, centralização, número de níveis na hierarquia e departamentalização. Como resultado, 
pode‑se falar em duas configurações de estruturas organizacionais, dependendo de como esses 
elementos estão dispostos.
Estruturas mecanicistas são aquelas que se assemelham a uma burocracia. Essas estruturas são 
altamente formalizadas e centralizadas. A comunicação tende a seguir canais formais e os funcionários 
recebem descrições de cargos específicas delineando suas funções e responsabilidades. As organizações 
mecanicistas são muitas vezes rígidas e resistem à mudança, tornando‑as inadequadas para inovação e 
ação rápida. Estas têm o lado negativo de inibir a ação empreendedora e desencorajar o uso da iniciativa 
38
Unidade I
individual por parte dos funcionários. As estruturas mecanicistas não apenas apresentam desvantagens 
para a inovação, mas também limitam a autonomia individual e a autodeterminação, o que provavelmente 
levará a níveis mais baixos de motivação intrínseca no trabalho (Valentim; Lousada, 2011).
Ao contrário das estruturas mecanicistas, as estruturas orgânicas são flexíveis e descentralizadas, 
com baixos níveis de formalização. Nas organizações com estrutura orgânica, as linhas de comunicação 
são mais fluidas e flexíveis. As descrições de funções dos funcionários são mais amplas e estes são 
solicitados a desempenhar funções com base nas necessidades específicas da organização no momento, 
bem como em seus próprios níveis de especialização. Estruturas orgânicas tendem a estar relacionadas 
a níveis mais elevados de satisfação no trabalho por parte dos funcionários. Essas estruturas conduzem 
ao comportamento empreendedor e à inovação (Valentim; Lousada, 2011).
Veja um comparativo sobre o processo decisório em organizações orgânicas e em organizações 
mecanicistas (quadro 5). 
Quadro 5 – Processos decisórios em empresas 
mecanicistas versus empresas orgânicas 
Mecanicistas Orgânicas
Segue a hierarquia – centralizado Segue autonomia – descentralizado 
Baixa participação de colaboradores Alta participação de colaboradores
Decisões impositivas Decisões participativas 
Apesar de um comparativo simples deixar uma impressão de que o modelo mecanicista pode ser 
prejudicial para a motivação e proatividade dos colaboradores por ser uma estrutura mais engessada, 
deve‑se sempre lembrar que o modelo estrutural e de tomada de decisão mais adequado para a 
organização tem relação direta com sua cultura organizacional, porte e segmento de atuação. Não 
existe a estrutura certa ou errada ou o processo certo ou errado, mas sim aquilo que é adequado 
para cada organização, alinhado aos seus objetivos, missão, visão e valores. Por isso, faz‑se importante 
entender o poder e a liderança no ambiente organizacional para tomada de decisão.
2.2 Poder e liderança no ambiente organizacional para tomada de decisão
Além de crescer, as empresas também estão se tornando mais sofisticadas em termos de hierarquia. 
Hoje, temos diretores de operações, diretores de marketing, diretores financeiros e uma verdadeira 
miscelânea de outros executivos. Mas com esse crescimento na complexidade organizacional também 
surge a necessidade de uma melhor tomada de decisão. As teorias de liderança são importantes porque 
ajudam a informar o processo de tomada de decisão. Eles fornecem uma estrutura para pensar sobre as 
decisões e os vários fatores que precisam ser considerados.
Tomar decisões e supervisionar aqueles que tomam decisões em uma hierarquia abaixo são duas 
tarefas básicas da liderança. Uma decisão bem elaborada auxilia a organização a seguir na direção certa 
e sistematizar como essas decisões são tomadas pode garantir que as escolhas feitas sejam as melhores 
para o grupo.
39
PROCESSOS DECISÓRIOS
As teorias de liderança são estruturas que explicam como as decisões são tomadas e o papel que os 
líderes desempenham no processo. Elas fornecem uma maneira de pensar sobre a tomada de decisões e 
os vários fatores que precisam ser considerados (Selart, 2010).
Existem várias teorias de liderança diferentes, mas geralmente podem ser agrupadas em duas 
categorias: de contingência e transformacionais. Ambas as teorias são importantes e têm seu lugar 
no processo de tomada de decisão (Selart, 2010). As teorias de contingência sugerem que a melhor 
abordagem para a tomada de decisão depende da situação. Não existe uma maneira certa de tomar 
decisões, e a melhor abordagem depende das circunstâncias. Elas podem ajudar a informar cada uma 
das etapas. Por exemplo, uma teoria da contingência pode sugerir que a melhor maneira de avaliar a 
situação é observar os recursos da empresa e seu ambiente competitivo (Selart, 2010).
As teorias transformacionais, por outro lado, sugerem que os líderes podem ter um impacto 
transformador em suas organizações. Elas argumentam que os líderes podem inspirar os funcionários 
a alcançar novos níveis de desempenho e realizar grandes feitos, subvertendo o papel de “trabalhador” 
ao transcender para aquele em que estejam encarregados de tomar decisões críticas para os negócios. 
Ninguém sabe melhor como seu negócio funciona do que aqueles que estão ativamente no local – 
líderes fortes reconhecem isso e usam sua perspicácia para impulsionar os funcionários a prosperar 
(Selart, 2010). 
Essa teoria auxilia a informar o processo de tomada de decisão, fornecendo uma estrutura para 
pensar sobre as decisões, em vez de simplesmente proceder de forma improvisada (como infelizmente 
muitas organizações costumam fazer). De acordo com essa teoria, líderes não são apenas tomadores 
de decisão; eles também são responsáveis por orientar e motivar sua equipe. E as teorias de liderança 
podem explicar como isso funciona e pode ser realizado na prática.
Naturalmente, a liderança é um papel importante e que não deve ser subestimado. Os líderes 
desempenham um papel crítico em definir o tom de sua equipe e ajudá‑la a atingir seus objetivos, 
enquanto gerenciam as falhas inevitáveis (melhor entendidas como soluços) ao longo do caminho.
A teoria da liderança situacional sugere que a melhor abordagem para a tomada de decisão depende 
da situação. Um bom líder precisa ser capaz de adaptar sua abordagem com base nas circunstâncias e 
ser flexível em seu pensamento.
Isso não significa que eles tenham que ser um camaleão, mudando sua personalidade para combinar 
com a situação. Isso significa que eles precisam estar cientes dos diferentes fatores que precisam 
ser considerados e como a decisão afetará diferentes pessoas e grupos, mantendo um conjunto 
básico de valores.
Um líder deve inicialmente conhecer a cultura organizacional o melhor possível. Tal cultura pode, 
por exemplo, ser autoritária e conformista ou inovadora e progressista por natureza. A suposição é que 
os líderes são influenciados por sua própria cultura. As decisões estratégicas caracterizam‑se por serem 
novas, complexas e abertas por natureza, e ser capaz de desenvolver uma estratégia é umadas tarefas 
mais difíceis para um líder. Tradicionalmente, é principalmente a alta liderança de uma organização 
40
Unidade I
que trabalha com decisões estratégicas e, portanto, é comum que questões estratégicas sejam tratadas 
por equipes de alta liderança. Isso está relacionado à globalização dos negócios e ao fato de o ritmo de 
trabalho ter aumentado significativamente (Abbade; Brenner, 2009).
Para exercer a liderança, um líder deve ter acesso ao poder. Uma base de poder pode ser 
criada por redes, bem como pelo uso de diferentes táticas políticas. No entanto, é importante 
usá‑las para promover os interesses da organização. Quando um líder construiu uma base de 
poder, é essencial que ela seja usado adequadamente. As decisões que os líderes tomam devem ser 
eticamente corretas e não violar os valores humanos universais. Por exemplo, elas não devem gerar 
consequências negativas para outras pessoas dentro ou fora da organização. As evidências sugerem 
que a maioria dos líderes tem potencial para se desenvolver como éticos tomadores de decisão 
(Abbade; Brenner, 2009).
Os líderes autocráticos ou autoritários são frequentemente descritos como aqueles com autoridade 
e poder supremos sobre os outros. Esses líderes tendem a fazer escolhas com base apenas em suas 
próprias ideias e não ouvem sua equipe nem buscam informações de outras pessoas. Na liderança 
autoritária os líderes tomam decisões com pouca ou nenhuma participação ou contribuição criativa de 
seus seguidores ou membros da equipe. Elas presidem políticas e processos de forma independente e os 
membros do grupo são sempre supervisionados diretamente por ele.
O estilo de liderança liberal é caracterizado pela falta de participação ativa do líder na gestão de 
seu corpo coletivo. Tal líder flutua com a maioria e espera ou exige instruções de cima, ou pode ser 
influenciado pelo coletivo. A tomada de decisão desse estilo de liderança é confusa, muitas vezes 
seguindo a maioria de um grupo, sem efetivamente racionalizar as decisões e os resultados.
O estilo de liderança democrática, ou gestão participativa, envolve ativamente os liderados. Os líderes 
democráticos geralmente buscam feedback e informações dos subordinados. Eles encorajam a conversa 
e a participação no processo de tomada de decisão. A liderança democrática incentiva cada membro 
da equipe a participar da tomada de decisões, compartilhando suas opiniões. Um líder democrático 
incentiva a conversa aberta e ajuda seus funcionários a definir metas, avaliar seu próprio desempenho 
e os motiva a crescer.
Não existe um tipo de liderança certo ou errado para uma decisão, uma vez que o processo decisório 
é situacional. Em alguns momentos, a decisão será mais democrática, e, em outros, mais autoritária.
Conclusão: estar em uma posição de poder propicia às pessoas tomar melhores decisões sobre 
problemas complexos, e bons líderes fornecem incentivo para aumentar a eficiência e o desempenho 
dos seguidores na tomada de decisões corporativas.
41
PROCESSOS DECISÓRIOS
2.3 A importância da informação e da comunicação para o sucesso da 
tomada de decisão
A comunicação está à nossa volta desde o momento em que acordamos e ligamos o rádio, lemos o 
jornal e passamos pelos painéis publicitários a caminho do trabalho. Durante o nosso dia de trabalho, 
a comunicação permite que as tarefas sejam cumpridas com diligência e, finalmente, torna‑nos, e à 
empresa, mais profissionais. Nos negócios, as habilidades de comunicação são altamente valorizadas. 
Líderes com habilidades de comunicação ineficazes geralmente podem ser a causa raiz de problemas 
relacionados à produtividade.
Em nossa vida diária, a comunicação nos auxilia a construir relacionamentos, permitindo‑nos 
compartilhar nossas experiências e necessidades e nos conectar com os outros. É a essência da vida, 
permitindo‑nos expressar sentimentos, transmitir informações e compartilhar pensamentos.
Existe uma grande relação entre informação e decisão. Como um sistema, toda organização aceita 
entradas e as transforma em saídas. Todos os sistemas organizacionais perseguem certos objetivos 
por meio de um processo de alocação de recursos, que é realizado pela tomada de decisão gerencial. 
A informação facilita as decisões relativas à alocação de recursos e, assim, auxilia uma organização na 
busca de seus objetivos.
A comunicação é uma fonte de informação para os membros da organização no processo de 
tomada de decisão e os ajuda a identificar e avaliar cursos alternativos de ação. Desempenha, ainda, um 
papel importante no processo de tomada de decisão, pois serve como base para a tomada de decisões 
informadas. Também ajuda indivíduos e organizações a fazer escolhas com base em informações precisas 
e atuais (Cunha; Siman; Brito, 2020).
Para tomar uma decisão acertada, coletar informações básicas é uma etapa crucial. Essa etapa 
ajuda a responder ou confirmar quaisquer dúvidas que se possa ter. Também reduz a incerteza e lhe dá 
confiança para tomar boas decisões.
A comunicação e a tomada de decisão são processos dinâmicos essenciais para o funcionamento de 
uma organização. A comunicação envolve a transmissão de informações entre indivíduos e subunidades. 
A tomada de decisão usa informações para definir a direção e resolver problemas (Cunha; Siman; 
Brito, 2020).
A maioria dos gerentes concordaria que boas informações são essenciais para o sucesso de uma 
organização. Se uma organização pretende sobreviver e prosperar, deve entender tanto seu próprio 
funcionamento interno como a natureza do ambiente ao qual deve se adaptar e responder. Boa 
informação, acredita‑se, melhora a tomada de decisão, aumenta a eficiência e fornece uma vantagem 
competitiva para a organização, que sabe mais do que a oposição. Tais ideias são hoje parte da sabedoria 
gerencial convencional; as enormes somas de dinheiro investido anualmente em informação e sistemas 
por si só testemunham esse fato.
42
Unidade I
Claro, os conceitos não são novos – de tempos imemoriais, instituições como os exércitos romanos, 
comerciantes venezianos e a Igreja medieval usaram a inteligência e o conhecimento a seu favor. Mas nos 
tempos modernos a informação adquiriu um novo status e importância como um recurso organizacional. 
Pode‑se dizer que o surgimento da informação começou no século 19 com o desenvolvimento de 
governos complexos, empresas de grande escala e elaboração de estruturas sociais e de comunicação.
A maioria das organizações agora encontra oportunidades, ameaças e mudanças em um escala sem 
precedentes. Informações confiáveis, rápidas e precisas são essenciais para lidar com essas condições.
Grande parte das organizações nos setores público e privado está se expandindo e, à medida que se 
expandem, crescem ou se desenvolvem, também aumentam os problemas de planejamento, organização, 
controle etc. Correspondentemente, há a necessidade de maior capacidade de gerenciamento 
de  informações. Precisa‑se considerar para determinadas decisões relacionadas a regulamentos de 
planejamento, atitudes de funcionários, clientes, sindicatos, implicações de marketing e publicidade, 
concorrência nas indústrias, problemas de recursos e suprimentos e as consequências financeiras da 
decisão. Ao considerar essas questões, o gerente precisa de informações relevantes que aumentem seu 
conhecimento e reduzam suas incertezas para o propósito pretendido (Oliveira et al., 2018).
É evidente que é a natureza da gestão que determina os tipos de informação que os gerentes 
usam, como e onde as encontram, e o que eles fazem com isso. A visão tradicional reduz o trabalho do 
gerente a funções como planejamento, organização, tomada de decisão, pessoal, controle e orçamento. 
Esses são, de fato, resultados importantes da atividade gerencial, mas eles nos dizem pouco sobre o 
que os gerentes realmente fazem, ou como eles pensam e refletem sobre seu trabalho (Cunha; Siman; 
Brito, 2020).
A tomada de decisão baseada em informações diz respeito ao uso, apresentaçãoe comunicação de 
dados que dão suporte ao processo de tomada de decisão, a partir das quais gerentes e líderes realizam 
análises e avaliações críticas para apoiar a tomada de decisões e usar técnicas eficazes de solução 
de problemas.
Há uma teoria que aponta que diante de uma decisão importante a se tomar, usa‑se o método “40 a 70” 
(Cunha; Siman; Brito, 2020). Nunca se deve tomar uma decisão com menos de 40% das informações 
necessárias, nem demorar para tomar uma decisão depois de ter pelo menos 70% das informações necessárias. 
O tempo que leva para reunir informações suficientes para ter 100% de certeza para tomar uma boa decisão 
geralmente a atrasa além do momento em que ela precisa ser tomada (Oliveira et al., 2018).
Veja bem, para tomar decisões corretas é necessário ter informações, e não dados.
Os dados são uma unidade individual que contém matérias‑primas que não carregam nenhum 
significado específico. Informação é um grupo de dados que carregam coletivamente um significado 
lógico. Dados não dependem de informações, mas informações dependem de dados. Essencialmente, a 
informação é o resultado da análise e interpretação de dados. Considerando que os dados são as figuras 
individuais, números ou gráficos, a informação é a percepção desses pedaços de conhecimento (Oliveira 
et al., 2018).
43
PROCESSOS DECISÓRIOS
Os dados e informações podem ter significados diferentes em contextos diferentes, mas as principais 
diferenças entre eles são:
• Dados são uma coleção de fatos. A informação é como se entende esses fatos no contexto.
• Os dados são desorganizados, enquanto as informações são estruturadas ou organizadas.
• Os dados normalmente não são úteis por si só, mas a informação é.
• Os dados geralmente incluem as formas brutas de números, declarações e caracteres. A informação 
não precisa.
A informação depende dos dados (figura 9).
Dados Informação Tomada de decisão
Figura 9 – Dados × informação × tomada de decisão
A comunicação auxilia na tomada de decisão eficaz por meio da identificação do problema existente, 
que é o primeiro passo no processo de tomada de decisão em uma organização. Assim, a comunicação 
eficaz aumenta o grau de certeza em relação ao problema que está sendo resolvido.
A comunicação é a chave para a direção da gestão. Um gerente pode ser altamente qualificado e 
habilidoso, mas se não tiver boas habilidades de comunicação, todas as outras se tornam irrelevantes. 
Um gerente deve comunicar suas instruções de maneira eficaz aos subordinados para que o trabalho 
seja feito adequadamente.
Acredite‑se ou não, é possível ter muita informação. Quando somos inundados por opiniões, podemos 
nos sentir paralisados, por isso deve‑se pesar sobre o que se precisa e estar pronto para agir, mesmo que 
isso signifique que nem todos contribuam para a conversa. Por outro lado, se não houver informações 
suficientes, o gestor poderá se ver agindo em uma bolha de ignorância e ficar muito isolado se tiver 
apenas uma ou duas pessoas alimentando suas perspectivas.
Ter informações é fundamental para minimizar as chances de erros na tomada de decisão, pois 
nem sempre ela acontece de forma planejada. Por muitas situações, a tomada de decisão deverá ser 
intempestiva, urgente, e o gestor deverá estar preparado para agir em diferentes cenários.
44
Unidade I
2.4 Decisões programadas e não programadas
Decisões programadas e decisões não programadas são os dois tipos básicos de decisões tomadas 
pelos gerentes. Isso depende de sua autoridade, responsabilidade e posição na estrutura organizacional 
de tomada de decisão.
Como os gerentes têm tempo limitado e devem usar esse tempo com sabedoria para serem 
eficazes, é importante que eles distingam entre decisões que podem ter estrutura e rotina aplicadas a 
eles (chamadas decisões programadas) e decisões que são novas e requerem reflexão e atenção (não 
programadas) (Dantas, 2020).
As decisões programadas são aquelas baseadas em critérios bem compreendidos, enquanto as 
decisões não programadas são novas e carecem de diretrizes claras para se chegar a uma solução. 
Os tomadores de decisão podem estabelecer regras e diretrizes para decisões programadas com base em 
fatos conhecidos, o que lhes permite tomar decisões rapidamente.
A tomada de decisão programada envolve aquelas decisões que já contam com um plano ou regra 
em vigor e são usadas para se chegar a uma solução ou conclusão. Em outras palavras, os gerentes já 
tomaram essas decisões antes, e é um processo repetitivo e rotineiro (Silva, 2020).
Decisão não programada é aquela que não segue um procedimento e critérios bem definidos. 
A principal característica de uma decisão não programada é que as informações nas quais a decisão 
se baseia geralmente são incompletas ou ambíguas. Elas são tomadas uma vez e não são estruturadas.
Diferentes tipos de decisão não programada são (Silva, 2020):
• Decisões pessoais: são pautadas fora da rotina com base nos interesses e valores dos gestores.
• Decisões estratégicas: estão diretamente relacionadas aos objetivos da organização. No nível 
estratégico, as decisões são tomadas principalmente sobre a distribuição de recursos para atingir 
os objetivos.
• Decisões intuitivas de crise: são a maneira como as pessoas tomam decisões naturalmente, sem 
o uso de ferramentas e procedimentos formais.
• Decisões de solução de problemas: envolvem identificar um problema, encontrar causas, fazer 
perguntas e soluções de brainstorming. Reunir fatos ajuda a tornar a solução mais óbvia.
Decisões programadas são aquelas tradicionalmente feitas usando procedimentos operacionais 
padrão ou outros métodos bem definidos. São situações recorrentes, como pedidos de afastamento de 
funcionários, em que geralmente é muito mais desejável que os gerentes usem decisões programadas 
do que tomar uma nova decisão para cada situação semelhante.
45
PROCESSOS DECISÓRIOS
Alguns exemplos comuns de decisões programadas incluem o desenvolvimento de horários de 
trabalho semanais para funcionários de meio período, decisões sobre pessoal que chega atrasado 
ao trabalho e reordenamento de material de escritório. Alguns exemplos de decisões não programadas 
incluem a adoção e adaptação a novas tecnologias, aquisição de outra organização e melhoria da 
imagem da marca.
Essas decisões, programadas e não programadas, dão origem a outras classificações das decisões que 
são decisões sob risco, certeza, incerteza, conflito e heurística.
2.5 Decisões sob risco, certeza, incerteza, conflito e heurística
A tomada de decisão é estudada a partir de várias abordagens teóricas diferentes. Tomar decisões 
com certeza é fácil quando a causa e o efeito são conhecidos e o risco envolvido é mínimo. O que é difícil 
é tomar decisões sob risco e incerteza. O resultado é imprevisível porque não há todas as informações 
sobre as alternativas.
Em uma extremidade do espectro certeza‑incerteza, podem‑se adquirir todas as informações e 
conhecimentos disponíveis para atingir certo nível de certeza e previsibilidade. Isso o aproximará da 
certeza, da previsibilidade e do controle, minimizando as chances de erros (Sniazhko, 2019).
No outro extremo do espectro certeza‑incerteza, não há controle, previsibilidade, ou absolutamente 
nenhum conhecimento, nem mesmo sobre a probabilidade de ocorrência de um evento. Nesse caso, a 
decisão é puramente baseada em sua atitude em relação ao desconhecido. Você está longe da certeza 
e longe da previsibilidade e do controle. Reconhecer a incerteza e não saber é o primeiro passo para se 
aproximar do que é “certo” ou verdadeiro (Sniazhko, 2019).
Entre as duas extremidades do espectro certeza‑incerteza (figura 10), é possível adquirir algumas 
informações para melhorar o conhecimento e ajudar a decidir e agir. Usam‑se as melhores informações 
disponíveis para criar algumas probabilidades subjetivas e estimar consequências. Pode não ser o método 
perfeito, mas funciona.
— Previsibilidade
— Domínio parcial das 
informações
Risco
— Icógnitas— Ausência de domínio 
das informações
Incerteza
— Previsibilidade
— Domínio das 
informações
Certeza
Figura 10 – Espectro certeza‑incerteza
46
Unidade I
• Tomando decisões com certeza: ocorre quando há razoável segurança sobre quais são as 
alternativas, quais condições estão associadas a cada alternativa e o resultado de cada uma 
delas. Se está sob condições de certeza quando informações e conhecimentos são precisos, 
mensuráveis e confiáveis e as relações de causa e efeito são conhecidas. O futuro e o resultado 
são altamente previsíveis sob condições de certeza. Tais condições existem no caso de decisões 
rotineiras e repetitivas nas operações do dia a dia do negócio. Este é o domínio das melhores ou 
boas práticas, as quais todos sabem operar, ou seja, apenas fazer o que todo mundo já sabe 
fazer. Ao planejar e consultar especialistas no assunto, encontram‑se várias soluções válidas 
(Terra; Goudard, 2018).
• Tomando decisões sob risco: o risco implica um grau de incerteza e uma incapacidade de 
controlar totalmente os resultados ou consequências de uma ação. Quando as informações são 
incompletas sobre as oportunidades e os riscos associados a cada alternativa, a probabilidade e as 
consequências de cada alternativa, e por extensão, seu sucesso, tornam‑se decisões sob estado de 
risco. Decisões sob risco operam com algum conhecimento sobre a probabilidade de ocorrência 
de cada resultado. Ao tomar decisões sob risco, você pode prever a probabilidade de um resultado 
futuro, ou seja, risco significa incerteza para a qual a distribuição de probabilidade é conhecida, 
diferentemente de decisões sob incerteza, em que a distribuição de probabilidade não é conhecida 
(Gava; Vieira, 2013).
O risco faz parte do nosso dia a dia; alguns riscos nós queremos assumir, alguns toleramos e outros 
fazemos o nosso melhor para evitar. Como decidimos quais riscos são aceitáveis? Nossas opiniões sobre 
a aceitabilidade de risco dependem de quanto valorizamos o que está em decisão. No entanto, apesar 
de todas as dificuldades, ainda precisamos fazer decisões e encontrar maneiras de estabelecer confiança 
no processo de avaliação de risco.
Os riscos podem ser gerenciados, enquanto a incerteza é incontrolável. Pode‑se atribuir uma 
probabilidade a eventos de risco usando métodos de gestão, enquanto com incerteza e incógnitas, 
isso não é possível. Considera‑se risco calculável quando eventos futuros têm alguma probabilidade 
mensurável. Considera‑se incerteza quando a probabilidade de eventos futuros é indefinida ou 
incalculável (Gava; Vieira, 2013).
 Observação
Mesmo as decisões mais simples carregam algum nível de incerteza.
• Tomando decisões sob incerteza: condições de incerteza existem quando o futuro e o resultado 
são imprevisíveis e incontroláveis. Tudo está em um estado de fluxo ou mudança. Não há noção 
sobre as alternativas disponíveis, as oportunidades e os riscos associados a cada alternativa, a 
probabilidade e as consequências de cada alternativa e a probabilidade e extensão de sucesso. 
Ao tomar decisões sob pura incerteza, não temos informações e conhecimento sobre o futuro e 
os resultados. Há mais incógnitas do que hipóteses conhecidas. Não há possibilidade de saber o 
que pode ocorrer no futuro para alterar o resultado de sua decisão (Terra; Goudard, 2018).
47
PROCESSOS DECISÓRIOS
Só é possível fazer suposições e estimativas sobre uma situação que forneça uma estrutura razoável 
para a tomada de decisões. Isso depende de julgamento e intuição para tomar decisões (heurística). 
Quando se admite que “não sabe” e se está aberto sobre isso, é menos provável cair na armadilha do 
pensamento centrado, que não ouve opiniões de outros. A admissão da incerteza e do que não se sabe 
pode levar a uma busca por mais informações. Uma maneira de fazer isso é ver as decisões tomadas sob 
incerteza como mutáveis e reversíveis. Jeff Bezos, da Amazon, disse que quando uma decisão é reversível, 
pode‑se tomá‑la rapidamente e sem informações ou certezas perfeitas (Terra; Goudard, 2018).
Os tomadores de decisão geralmente carecem de informações. A avaliação de probabilidade quantifica 
razoavelmente essa lacuna de informação entre o que é conhecido e o que precisa ser conhecido para 
uma decisão “ótima” ou “boa”. Os modelos probabilísticos e a probabilidade são usados para proteção 
contra incerteza adversa e exploração do desconhecido (Sniazhko, 2019). No entanto, se os envolvidos 
no processo decisório não tiverem certeza, dirão: “Realmente não sabemos”.
Decisões tomadas sob risco e incerteza só podem ser julgadas pela qualidade da tomada de decisão 
no momento em que está sendo tomada, não pela qualidade das consequências após o resultado da 
tomada de decisão se tornar conhecido.
A maneira pela qual o gestor enquadra sua situação ou problema, seja como incerteza ou risco, pode 
fazer uma diferença significativa para sua conclusão e como ele aborda a tomada de decisão. Quaisquer 
decisões tomadas em qualquer nível devem levar em consideração as necessidades conflitantes dos 
indivíduos afetados pelas decisões e, portanto, a resolução de conflitos faz parte do processo de 
tomada de decisão.
• Decisões sob conflito: se duas pessoas ou grupos estão em conflito, elas tiveram um sério 
desacordo ou discussão e ainda não chegaram a um acordo. Decidir nem sempre agradará a 
todos, portanto decidir sob conflito é saber que o impacto das decisões agradará a uma parte dos 
envolvidos e desagradará a outros, lembrando que, nesse caso, o peso maior está em atender aos 
objetivos organizacionais, dentro dos limites éticos e legais.
Neste tópico foi citada uma palavra quando o gestor depende de seu julgamento e intuição para 
tomar decisões: heurística.
Heurística é uma estratégia que ignora parte da informação, com o objetivo de tomar decisões 
de forma mais rápida, frugal e/ou precisa do que métodos mais complexos. É o processo pelo qual 
os humanos usam atalhos mentais para chegar a decisões. Heurísticas são estratégias simples que 
humanos, animais, organizações e até mesmo máquinas usam para formar rapidamente julgamentos, 
tomar decisões e encontrar soluções para problemas complexos (Atanasiu; Ruotsalainen, 2019).
Heurísticas podem ser pensadas como estruturas cognitivas gerais nas quais os humanos confiam 
regularmente para chegar a uma solução rapidamente. Por exemplo, se um aluno precisa decidir qual 
matéria estudará na universidade, sua intuição provavelmente será atraída para o caminho que ele 
considera mais satisfatório, prático e interessante.
48
Unidade I
Como as heurísticas simplificam decisões difíceis, elas nos ajudam a evitar a paralisia da análise 
em condições de incerteza que exigem velocidade. Dessa forma, eles podem melhorar a eficácia da 
tomada de decisão.
As heurísticas são frequentemente usadas para decisões programadas, porque a experiência em 
tomar decisões repetidas vezes ajuda o tomador de decisão a saber o que esperar e como reagir. Em 
condições de incerteza, cenários em que as decisões heurísticas são mais utilizadas, a heurística do 
afeto é um tipo de viés cognitivo que desempenha um papel na tomada de decisão. Em vez de usar 
informações objetivas, confiamos em nossas emoções para avaliar uma situação. Isso também pode 
servir como um atalho para resolver um problema rapidamente (Atanasiu; Ruotsalainen, 2019).
Um exemplo comum da heurística é escolher entre diferentes marcas de alimentos no supermercado. 
Com uma grande variedade de cereais matinais, muitas pessoas costumam simplificar a decisão 
escolhendo a marca e o tipo de cereal com o qual tiveram a melhor experiência anterior.
Os gerentes que tomam decisões nas organizações geralmente enfrentam o desafio de encontrar 
soluções satisfatórias para problemas gerenciais complexos. As heurísticas gerenciais são regras 
adaptativas simples que os gerentes usam para tomar tais decisões nas organizações, mas a literatura 
atual sobre heurísticas tem permanecido predominantemente no nível individualde análise. Investidores 
e profissionais financeiros usam uma abordagem heurística para acelerar a análise e as decisões de 
investimento (Atanasiu; Ruotsalainen, 2019).
Ainda que em cenários de risco, certeza ou incerteza, deve‑se levantar a discussão sobre a participação 
dos membros organizacionais na tomada de decisão. Há muito se discute se os grupos tomam decisões 
melhores do que os indivíduos isoladamente. De acordo com a ideia de sinergia, as decisões tomadas 
coletivamente tendem a ser mais eficazes do que as tomadas por um único indivíduo. Com base no 
conceito psicológico de Gestalt, assume‑se que um todo organizado é percebido como mais do que a 
soma de suas partes.
Ao considerar a tomada de decisão individual versus a tomada de decisão em grupo, uma decisão em 
grupo é aquela tomada por várias pessoas, enquanto uma decisão individual é tomada por apenas uma 
pessoa. Mas, como costuma acontecer nos negócios, a questão está longe de ser tão simples.
 Saiba mais
Para saber mais sobre heurística na tomada de decisões, leia o 
artigo a seguir:
SBICCA, A. Heurísticas no estudo das decisões econômicas: contribuições 
de Herbert Simon, Daniel Kahneman e Amos Tversky. Estudos Econômicos, 
v. 44, n. 3, p. 579‑603, 2014. Disponível em: https://tinyurl.com/y7bezfb9. 
Acesso em: 28 set. 2023.
49
PROCESSOS DECISÓRIOS
2.6 Decisão em grupo e decisão individual
A gestão organizacional requer uma tomada de decisão eficaz em vários cenários. No entanto, a 
tomada de decisão no mundo real é complexa, impulsionada por múltiplos fatores e envolve uma série 
de partes interessadas. Compreender os fatores que influenciam a tomada de decisão é crucial para lidar 
com os conflitos que surgem na conservação.
A tomada de decisão corporativa também é caracterizada pelo consenso ou pela falta dele. Como no 
mundo real as corporações geralmente têm centros de poder e grupos que têm suas próprias agendas, 
chegar a um consenso pode ser complicado para o CEO ou o Presidente do Conselho de Administração. 
As decisões podem ser tomadas por indivíduos ou por grupos.
A tomada de decisão individual não envolve um grupo ou mesmo mais de uma pessoa. Ela é rápida 
e geralmente econômica, porque não requer reunir outras pessoas e agendar uma reunião ou várias 
reuniões ou enviar um único e‑mail. Os indivíduos tomam decisões, que são escolhas entre duas ou 
mais alternativas. Idealmente, a tomada de decisão seria um processo objetivo, mas a forma como os 
indivíduos tomam decisões e a qualidade de suas escolhas são amplamente influenciadas por suas 
percepções (Ren; Duan; Feng, 2021).
Assim, a preferência por uma decisão individual ou em grupo dependerá das especificidades da 
situação. Por exemplo, se houver uma emergência e uma decisão precisar ser tomada rapidamente, 
a tomada de decisão individual pode ser preferida. Ela também pode ser apropriada se o indivíduo 
em questão tiver todas as informações necessárias para tomar a decisão e se não forem esperados 
problemas de implementação.
No entanto, se uma pessoa não tiver todas as informações e habilidades necessárias para tomar 
a decisão, se a implementação da decisão for difícil sem o envolvimento daqueles que serão afetados 
por ela e se a urgência de tempo for mais modesta, então a tomada de decisão por um grupo pode ser 
mais eficaz.
 Observação
A tomada de decisão individual é um importante fator de comportamento 
em todos os níveis de uma organização.
Os fatores que influenciam a tomada de decisão são a personalidade, a cultura, o contexto, as 
informações disponíveis e o nível de escolaridade. Esses fatores devem ser levados em consideração 
sempre que uma pessoa está tomando qualquer decisão, pois alguns deles podem ser controlados, mas 
não todos, como a personalidade ou a cultura (Ren; Duan; Feng, 2021).
A tomada de decisão individual economiza tempo, dinheiro e energia, pois os indivíduos geralmente 
tomam decisões rápidas e lógicas, enquanto a tomada de decisão em grupo envolve muito tempo, 
dinheiro e energia. As decisões individuais são mais focadas e racionais em comparação com o grupo.
50
Unidade I
Os indivíduos têm a tendência de pensar e questionar antes de atuar. Isso é útil na análise e previsão 
do comportamento do indivíduo. Estes são os prós da tomada de decisão individual:
• As decisões individuais tendem a ser mais rápidas que em grupo. Um grupo pode levar mais 
tempo para decidir, uma vez que terá a opinião de várias pessoas, sem contar o tempo consumido 
até a montagem do grupo envolvido no processo decisório.
• Os indivíduos não podem fugir de suas incumbências quando são responsáveis por seus atos e 
desempenho. Em um grupo, não é fácil responsabilizar qualquer pessoa por uma decisão errada.
• As decisões individuais são mais focadas e racionais em comparação com o grupo.
Contras da tomada de decisão individual:
• Um grupo tem o potencial de coletar mais informações completas em comparação com 
um indivíduo.
• Um indivíduo, ao tomar qualquer decisão, usa sua própria intuição e pontos de vista, enquanto um 
grupo tem muitos membros, muitos pontos de vista e muitas abordagens e, portanto, uma melhor 
tomada de decisão.
• Um grupo descobre talentos ocultos e competências essenciais dos funcionários de uma organização.
• Um indivíduo não levará em consideração o interesse de todos os membros de uma organização, 
enquanto um grupo sim.
Quando se trata de tomada de decisão, duas cabeças pensam melhor do que uma? A resposta a essa 
pergunta depende de vários fatores. A tomada de decisão em grupo tem a vantagem de se basear nas 
experiências e perspectivas de um número maior de indivíduos. Assim, eles têm potencial para serem 
mais criativos e chegar a uma decisão mais eficaz (Barros, 2018).
Na verdade, os grupos às vezes podem alcançar resultados além do que indivíduos poderiam ter feito 
sozinhos. Os grupos também tornam a tarefa mais agradável para os membros em questão. Finalmente, 
quando a decisão é tomada por um grupo em vez de um único indivíduo, a implementação da decisão 
será mais fácil porque os membros do grupo estarão envolvidos na decisão. Se o grupo for diversificado, 
melhores decisões podem ser tomadas porque diferentes pessoas podem ter ideias diferentes com base 
em seus antecedentes e experiências.
Apesar de sua popularidade dentro das organizações, a tomada de decisão em grupo sofre de uma 
série de desvantagens. Sabemos que os grupos raramente superam seu melhor membro. Embora os grupos 
tenham o potencial de chegar a uma decisão eficaz, eles geralmente sofrem com perdas de processo.
51
PROCESSOS DECISÓRIOS
Por exemplo, grupos podem sofrer de problemas de coordenação. Quem já trabalhou com uma 
equipe de indivíduos em um projeto pode atestar a dificuldade de coordenar o trabalho dos membros ou 
mesmo coordenar a presença de todos em uma reunião de equipe. Além disso, os grupos podem sofrer 
de vadiagem social, ou da tendência de alguns membros de se esforçarem menos enquanto trabalham 
em grupo (Ren; Duan; Feng, 2021).
Os grupos também podem sofrer de pensamento de grupo, a tendência de evitar a avaliação crítica 
das ideias criadas. Finalmente, a tomada de decisão em grupo leva mais tempo em comparação com a 
tomada de decisão individual, uma vez que todos os membros precisam discutir seus pensamentos sobre 
diferentes alternativas (Barros, 2018).
Prós da tomada de decisão em grupo:
• Promove o compartilhamento de informações entre os membros do grupo.
• Cria a base para uma decisão melhor.
• Pode levar a uma posição central.
• Gera mais investimento na missão e visão da equipe.
• Promove maiores níveis de satisfação no trabalho.
• Envolve oportunidades inteligentes de assumir riscos.
• Encoraja o pensamento coletivo como uma força.
Contras da decisão em grupo:
• Leva mais tempo para chegar a uma decisão ao usar esse processo.
• Pode fazer com que todos pensem que exercem um papel de liderança na organização.
• Pode levar a um nível mais baixo de responsabilidade e prestaçãode contas.
• Pode contribuir para o chamado pensamento de grupo.
• Depende da experiência de cada membro para ser bem‑sucedido.
• Pode ser um processo que leva à polarização.
• Cria custos que devem ser avaliados.
• Pode ser influenciado por conflitos interpessoais.
• Pode produzir objetivos conflitantes para uma organização.
52
Unidade I
O processo de tomada de decisão em grupo é um evento participativo em que várias pessoas 
podem se envolver coletivamente para analisar o problema e, em seguida, desenvolver uma solução em 
conjunto. Esse processo torna possível avaliar e considerar vários cursos de ação diferentes. O número 
de pessoas que define um grupo varia de acordo com as circunstâncias envolvidas, mas a maioria das 
organizações limita o número a dez ou menos (Ren; Duan; Feng, 2021).
Fato é que nem todas as decisões seguirão uma ordem, sendo tomadas em grupo ou individualmente. 
Alguns processos decisórios, pela confidencialidade de informações ou pela urgência com que devem 
ser solucionados, acontecerão de forma individualizada, em que o decisor acaba assumindo para si as 
responsabilidades das decisões.
Outros processos que demandam maior reflexão, mais informações, têm mais tempo para serem 
finalizados e podem seguir diferentes caminhos, exigindo mais de uma visão, e, certamente, o mais 
adequado será a adoção de uma tomada de decisão em grupo. O que se faz necessário é entender qual 
a urgência, demanda, e principalmente, a cultura da organização nos processos decisórios (figura 11):
Figura 11 – A escolha de decisão individual e em grupo
Disponível em: https://bit.ly/45XTOhN. Acesso em: 15 set. 2023.
Seja em grupo ou individualmente o principal tomador de decisão recebe todas as informações sobre 
as opções e seus resultados. E esse processo pelo qual as decisões são tomadas em uma organização, as 
funções e responsabilidades dos decisores estão dentro do que é conhecido como hierarquia na tomada 
de decisões.
53
PROCESSOS DECISÓRIOS
3 A HIERARQUIA NA TOMADA DE DECISÃO
As organizações são comumente caracterizadas por uma cadeia hierárquica de comando que facilita 
a divisão do trabalho. Níveis hierárquicos superiores estabelecem premissas de decisão que orientam, 
restringem e concentram as tarefas operacionais realizadas pelos funcionários de nível inferior. Esse 
esquema, um dos pilares da moderna teoria organizacional, é adotado pela maioria das organizações, 
independentemente de propriedade, tamanho e finalidade. Por essa razão, os processos de decisão na 
maioria das organizações humanas ocorrem em múltiplos níveis que operam sobre informações com 
diferentes graus de abstração e em diferentes escalas de tempo.
Uma hierarquia de tomada de decisão refere‑se ao processo pelo qual as decisões são tomadas e às 
funções e responsabilidades de diferentes partes interessadas nesse processo. A hierarquia pode variar 
dependendo do tamanho e estrutura da organização, bem como da natureza e do escopo da decisão 
que está sendo tomada. Em geral, as hierarquias de tomada de decisão podem envolver informações 
e feedback de vários níveis da organização, incluindo gerentes, executivos e especialistas no assunto. 
A gestão eficaz das hierarquias de tomada de decisão requer comunicação clara e transparência sobre 
os processos de tomada de decisão, bem como o compromisso de buscar informações e feedbacks de 
todas as partes interessadas relevantes (Santos et al., 2019).
Existem vários padrões de participação no processo de tomada de decisão. É um assunto de grupo. 
Há deliberação e consulta elaboradas antes que uma palavra final seja dada. As unidades superiores de 
tomada de decisão compilam informações das unidades subordinadas e as codificam para construir 
conhecimento em uma organização altamente funcional. Muitas vezes, esse conhecimento é estatístico 
e é usado para prever tendências maiores.
A hierarquia coloca poucos líderes qualificados no topo da empresa, direcionando sua operação 
junto com a estratégia. Em diferentes níveis de autoridade, abaixo deles estão os trabalhadores e 
os gerentes, que executam as instruções dos líderes. O sistema de trabalho evoluiu na maioria das 
indústrias. O  trabalho é mais eficaz quando os indivíduos se unem para atingir um único objetivo 
(Rezvani et al., 2022).
As habilidades de tomada de decisão fazem parte do processo adotado para fazer escolhas em 
relação à direção que se deseja apontar para a empresa, o que é diferente das habilidades de resolução de 
problemas, que são reativas, e ocorrem quando algo dá errado. As habilidades de tomada de decisão são 
proativas e são usadas para evitar que uma crise ocorra. Essas habilidades são baseadas na visão, missão, 
valores, prioridades, cultura, objetivos de curto e longo prazo e situação financeira da organização 
(Santos; Bulgacov, 2021).
As estruturas organizacionais de negócios surgiram para simplificar a tomada de decisões. 
O organograma típico descreve uma hierarquia de autoridade começando com o presidente, CEO e outros 
diretores executivos no topo, porque os diretores executivos definem as metas e a direção da empresa. 
Camadas de suporte de gerentes abaixo do nível executivo têm a tarefa de aplicar essas metas às suas 
áreas de responsabilidade ou departamentos, que são organizados em ordem de fluxo de informações 
adequadas da administração (Santos; Bulgacov, 2021).
54
Unidade I
Uma estrutura organizacional que divide as operações de uma empresa em departamentos 
especializados capacita os gerentes desses departamentos a lidar com problemas e criar maneiras 
eficientes de processo e produção que são personalizadas para seus departamentos específicos. 
Ela também cria um nível de gerenciamento corporativo onde o conhecimento corporativo é 
desenvolvido, testado e preservado para a futura operação eficiente do departamento, além disso 
precisa ser facilmente acessado pelos membros da alta administração encarregados do planejamento 
empresarial (Rezvani et al., 2022).
Nenhuma estrutura organizacional funciona a menos que o fluxo de informações funcione. 
A finalidade da estrutura organizacional é distribuir as decisões da gestão executiva pelos níveis 
administrativos onde os gerentes interpretam essas decisões e as colocam em prática. Ele também cria 
uma maneira de os gerentes enviarem feedback e informações de desempenho para auxiliar em futuras 
decisões executivas. Se a linha de comunicação em qualquer direção não funcionar, o sistema falha.
A tomada de decisão também pode ser classificada em três categorias com base no nível em que 
ocorre. Decisões estratégicas definem o curso da organização. Decisões táticas são decisões sobre como 
as coisas serão feitas. Por fim, as decisões operacionais são as que os funcionários tomam todos os dias 
para administrar a organização (Santos et al., 2019).
3.1 Níveis hierárquicos de decisão
No mundo contemporâneo dos negócios, várias empresas têm muitos níveis hierárquicos, cujas 
decisões são tomadas nos níveis superiores e depois passadas para os escalões inferiores. Isso resulta 
em uma estrutura organizacional horizontalmente ampla e verticalmente profunda, com extensões de 
controle que se estendem a várias camadas em ambos os sentidos. A tomada de decisão hierárquica 
envolve a tomada de decisões com base em posições formais de autoridade.
É um ponto discutível se as decisões tomadas no topo são totalmente atualizadas, considerando 
as várias camadas pelas quais elas devem passar até chegarem ao fundo. Claro, isso depende do tipo 
de organização, já que as estruturas burocráticas muitas vezes seguem a tendência de as decisões não 
serem implementadas devido a interesses investidos e à inércia. Esta é especialmente importante porque 
muitas burocracias desistem de implementar decisões em razão da letargia própria da natureza da 
configuração organizacional (Chaves et al., 2022).
Na prática, muitas organizações garantem que certa autonomia seja dada aos funcionários de 
camadas intermediárias, bem como aosligeiramente superiores, para que a tomada de decisões não 
precise ser centralizada. Isso as auxilia a democratizar o processo, e a autonomia desfrutada pelos 
gerentes intermediários e pelos funcionários de base garante sua participação integral na implementação 
das decisões (Hammond, 2004).
O ponto é que a tomada de decisão deve beneficiar os funcionários de base, bem como a alta 
administração, e, portanto, a tomada de decisão unidirecional não é um bom presságio para a 
organização. Em conclusão, deve ser feita de acordo com as necessidades da situação, equilibrar os 
interesses concorrentes pelo mesmo recurso e basear‑se no envolvimento de todos. Só assim as decisões 
seriam verdadeiramente democráticas (Chaves et al., 2022).
55
PROCESSOS DECISÓRIOS
A tomada de decisão estratégica determina os objetivos, recursos e políticas da organização. 
Um grande problema nesse nível é prever o futuro da organização e seu ambiente e combiná‑los 
(Silva, 2020). A tomada de decisão para o controle de gestão está principalmente preocupada com 
o uso eficiente e eficaz dos recursos e o quão bem as unidades operacionais estão trabalhando. 
O controle de gestão requer uma interação próxima com aqueles que estão envolvidos na realização 
das tarefas da organização. Ocorre em um amplo contexto de políticas e objetivos estabelecidos pela 
tomada de decisão estratégica, e requer um conhecimento íntimo da tomada de decisão operacional 
e da tarefa.
A tomada de decisão baseada no conhecimento lida com a avaliação de novas ideias para produtos 
e serviços, formas de comunicar novos conhecimentos e formas de distribuir informações em toda 
a organização. A tomada de decisão para o controle operacional determina como realizar as tarefas 
estabelecidas pelos tomadores de decisão estratégicos e de nível médio e quais unidades da organização 
realizarão a tarefa, estabelecendo critérios para conclusão e utilização de recursos e avaliação de saídas 
que exigem decisões sobre controle operacional (Silva, 2020).
A gerência de nível sênior lida com decisões estratégicas, pois o elemento de risco é muito alto, 
e os resultados são incertos. Nas decisões estratégicas, o slogan é: “maior o risco, maior o retorno”. 
As decisões são feitas em sintonia com a visão organizacional, os valores, os princípios e as filosofias 
baseadas mais na imaginação do que na intuição. A gerência de nível médio toma decisões táticas 
que dão suporte às decisões estratégicas. Nas decisões táticas, o slogan é: “mediar o risco, mediar 
os retornos”. A gestão de nível inferior envolve decisões operacionais que suportam decisões táticas. 
O slogan para uma decisão operacional é “diminuir o risco, reduzir os retornos”. Essas decisões são 
tomadas com uma perspectiva de curto prazo, em que o impacto é imediato. Em todos os níveis de 
gerenciamento, as decisões são tomadas. Assim, a tomada de decisão é parte integrante de todos os 
níveis de gestão (Dantas, 2020).
As decisões estratégicas raramente seguem uma estrutura de tomada de decisão prescrita. Muitos 
elementos da decisão processo são intangíveis e confusos, sem uma imagem clara de como abordar 
o problema – muito menos a solução. A tomada de decisão no nível estratégico é significativamente 
diferente dos processos típicos nos níveis operacional e tático. Considerando que a maioria das 
decisões nos níveis mais baixos são rotineiras ou estabelecidas por meio de procedimentos aceitos, 
as decisões estratégicas são desestruturadas e raramente rotineiras.
Considerando a complexidade do ambiente de tomada de decisão no nível estratégico e a necessidade 
de antecipar consequências de segunda e terceira ordem, muitas vezes difíceis de determinar, envolvendo 
outros membros da equipe de liderança estratégica, costuma‑se ser prudente ao tomar decisões nesse 
nível. Seja tomando decisões com informações de uma equipe ou individualmente, o decisor deve 
entender se o que as influencia é importante. Anteriormente, a atenção se concentrava na necessidade 
de os líderes estratégicos aprimorarem suas habilidades de pensamento estratégico e reflexivo, seus 
quadros de referência e modelos mentais e confrontarem seus preconceitos e seu impacto. Isso permite 
que os líderes estratégicos combinem lógica e raciocínio com intuição, melhorando assim o processo de 
tomada de decisão (Silva, 2020).
56
Unidade I
O foco das decisões estratégicas é tipicamente externo ao negócio e geralmente orientado para o 
futuro. A tomada de decisões estratégicas cria o impulso para a frente nos negócios. Inclui respostas a 
estas perguntas:
• Em que negócio você está?
• Qual é a sua visão para o negócio?
• Qual é a identidade da sua empresa?
• O que você representa?
• Em que direção o negócio está indo?
• Como a empresa competirá?
Decisões estratégicas têm impacto material ou de longo prazo em uma empresa. Esses impactos 
geralmente incluem, mas não estão limitados a decisões sobre:
• eleição de diretores e executivos;
• subsídios ou transferências de capital (incluindo pacotes de remuneração para diretores e executivos);
• orçamentos anuais e auditorias;
• alterações no certificado de incorporação ou estatutos;
• distribuições de acionistas;
• venda substancial de todos os ativos de uma empresa;
• dissolução ou venda de uma empresa;
• adoção de planos de benefícios a empregados;
• outros acordos materialmente importantes ou estratégias de longo prazo.
A orientação que os diretores fornecem à administração da empresa em relação a estratégia 
e operações é vital para o sucesso de longo prazo de uma empresa. Um conselho de administração 
tem deveres fiduciários, portanto, geralmente deve agir e tomar decisões no melhor interesse de uma 
empresa e de seus acionistas.
57
PROCESSOS DECISÓRIOS
As decisões estratégicas estabelecem os objetivos amplos e de longo prazo que uma empresa ou 
indivíduo deseja alcançar e as decisões táticas descrevem as etapas e ações de curto prazo que devem 
ser tomadas para atingir as metas descritas no plano estratégico (Dantas, 2020).
Decisões táticas dizem respeito à implementação mais detalhada da estratégia geral da administração, 
geralmente com impacto de médio prazo em uma empresa. Pontos táticos que requerem decisões 
incluem, mas não estão limitados a (Dantas, 2020):
• tamanho e estrutura de uma força de trabalho;
• estratégia de vendas e marketing;.
• atribuições de trabalho a grupos e pessoas específicos;
• grandes compras dentro de um orçamento previamente aprovado.
A maioria das decisões e planos táticos são mais detalhados e certos do que decisões e planos 
estratégicos. Além disso, diretores e executivos devem responder por essas decisões a um conselho de 
administração, que por sua vez responde aos acionistas da empresa.
As decisões táticas envolvem o estabelecimento de iniciativas‑chave para atingir a estratégia geral. 
Por exemplo, se você decidiu ser o primeiro em seu mercado (uma decisão estratégica), desenvolverá 
táticas (por exemplo, implementar um sistema de marketing) para alcançar esse resultado. Em uma 
pequena empresa, você pode ter quatro ou cinco táticas principais que usará para atingir sua estratégia 
geral (Dantas, 2020).
Novamente, essa camada de tomada de decisão às vezes pode ser negligenciada, mas é a cola que 
une sua visão de longo prazo e suas atividades do dia a dia. É o domínio das declarações de “missão”.
A tomada de decisão no gerenciamento de operações é o processo de decidir sobre o uso eficiente 
de recursos para produzir bens ou serviços. As decisões de gerenciamento de operações visam maximizar 
a eficiência enquanto atendem às necessidades do cliente. 
Gerentes operacionais e outros funcionários tomam decisões operacionais para a empresa. 
Os  gerentes operacionais incluem gerenciamento de nível médio, de supervisão e de nível inferior. 
As decisões operacionais fazem parte do dia a dia, tendo apenas um impacto de curto prazo em uma 
empresa. Elas incluem, mas não estão limitados a decisões sobre:
• alocação defuncionários;
• treinamento em tarefas específicas (por exemplo, técnicas de vendas, treinamento em informática 
etc.);
• compra de material de escritório;
• atribuição de trabalho a funcionários específicos.
58
Unidade I
Decisões operacionais geralmente são muito específicas e têm alto grau de certeza. Embora por si 
só não tenham impacto de longo prazo ou materiais para a empresa, orientam a implementação de 
planos estratégicos e táticos. Os gerentes operacionais devem responder aos diretores (Préve; Moritz; 
Pereira, 2010).
As decisões operacionais determinam como as atividades realmente são realizadas. São as decisões 
de base sobre quem vai fazer o quê e quando. Incluem as seguintes decisões:
• Como vamos gastar nosso dinheiro este mês?
• Como atenderemos esse cliente?
• Qual é o nosso procedimento para entregar um pedido?
• Quem fará o controle de qualidade?
Decisões envolvendo processos e procedimentos geralmente são decisões operacionais. Estas são 
tomadas em “tempo real” e resultam da necessidade de fazer ajustes ou mudanças rápidas para alcançar 
o resultado desejado.
O gerenciamento de operações é o processo de planejar, programar e controlar as operações de uma 
organização. Envolve a coordenação de pessoas e recursos para produzir bens e serviços.
Não será nenhuma surpresa que os gerentes de operações devam tomar muitas decisões. Na verdade, 
eles podem tomar dezenas de decisões todos os dias. Algumas delas são rotineiras, enquanto outras são 
mais complexas e exigem mais transparência.
Embora nem sempre seja fácil, a tomada de decisões é essencial para o gerenciamento de operações. 
A tomada de decisão pode ser difícil, mas os gerentes de operações devem estar à altura do desafio. Eles 
precisam do conhecimento e das habilidades necessárias para tomar decisões sensatas para ajudar sua 
organização a atingir seus objetivos.
O processo de tomada de decisão organizacional é uma ação conjunta e integrada, em que um nível 
gerará impacto no outro. Ainda que dentro de suas responsabilidades, cada um dos níveis organizacionais 
se torna responsável pelo sucesso da decisão (Yu, 2015) (quadro 6).
Quadro 6 – Níveis hierárquicos de decisão
Nível da Decisão Objetivo Decisores Impacto Decisão
Estratégico Longo prazo Conselho de administração, diretores
Toda a organização O que fazer e 
aonde chegar
Analítico Médio prazo Gerentes e coordenadores
Departamento/unidade 
produtiva
Como fazer e com 
quais recursos
Operacional Curto prazo Analistas, técnicos, operacionais Setor/função Maneira de fazer
Adaptado de: Cassaro (2010).
59
PROCESSOS DECISÓRIOS
3.2 Centralização e descentralização
Os processos decisórios nas organizações podem acontecer de maneiras distintas, entre as quais 
se destacam a tomada de decisão centralizada e a tomada de decisão descentralizada. Na centralizada 
estão envolvidos poucos, ou apenas um, o líder. Já na descentralizada o processo envolve mais pessoas e 
departamentos, compartilhando informações e construindo uma palavra final conjunta (Carneiro et al., 2019).
Centralização significa que os direitos de tomada de decisão são atribuídos a um pequeno grupo de 
pessoas. Normalmente, essas são as pessoas de mais alto escalão: CEOs ou presidentes de uma empresa, 
mas, em teoria, o poder pode ser condensado em qualquer nível.
A centralização é o processo em que as atividades que envolvem planejamento e tomada de 
decisão em uma organização são focados em um líder ou local específico. Em uma organização 
centralizada, a autoridade de tomada de decisão permanece no centro e todos os outros escritórios 
recebem ordens do centro. Gerentes e especialistas que tomam decisões importantes trabalham na sede 
(Schimitz; Beduschi, 2022).
Numa empresa com uma estrutura centralizada as decisões estão firmemente ancoradas no topo 
da  hierarquia (entre a alta administração). Empresas de fast food como Burger King, Pizza Hut e 
McDonald’s usam uma estrutura amplamente centralizada para garantir que mantenham o controle 
sobre milhares de unidades.
As principais vantagens da tomada de decisão centralizada são:
• Cadeia de comando clara: uma organização centralizada se beneficia de uma cadeia de comando 
clara porque cada pessoa na organização sabe a quem se reportar. Os funcionários mais jovens 
sabem a quem recorrer sempre que tiverem dúvidas sobre a organização. Os gerentes seniores, por 
outro lado, têm um plano claro para delegar autoridade a funcionários que se destacam em funções 
específicas. Os executivos também confiam que não haverá sobreposição de responsabilidades ao 
delegar tarefas a gerentes intermediários e outros funcionários.
• Visão focada: quando uma organização segue uma estrutura de gestão centralizada, ela pode 
facilmente se concentrar em cumprir sua visão. Existem linhas claras de comunicação e o executivo 
pode comunicar a visão da organização aos funcionários e orientá‑los a alcançá‑la.
• Redução de custos: uma organização centralizada segue procedimentos e métodos padrão que 
regem a organização, o que ajuda a reduzir os custos de escritório e administrativos. Os principais 
tomadores de decisão estão localizados na sede da empresa, portanto não há necessidade de 
implantar departamentos e equipamentos adicionais para outras filiais.
• Implementação rápida de decisões: em uma organização centralizada, as decisões são tomadas 
por um pequeno grupo de pessoas e depois comunicadas aos gerentes inferiores. Envolver um 
pequeno número de pessoas agiliza o processo de tomada de decisão porque eles podem discutir 
os detalhes de cada decisão em uma única reunião.
60
Unidade I
Já as principais desvantagens são:
• Liderança burocrática: a gestão centralizada se assemelha a uma forma ditatorial de liderança, 
na qual os funcionários só devem entregar resultados de acordo com o que os altos executivos 
lhes atribuem. Os funcionários são incapazes de contribuir para o processo de tomada de decisão 
da organização, sendo apenas implementadores de decisões tomadas em um nível superior.
• Controle remoto: os líderes organizacionais estão sob imensa pressão para formular decisões 
para a organização e não têm controle sobre o processo de implementação. A incapacidade de os 
executivos descentralizarem o processo de tomada de decisão aumenta seu trabalho.
• Atrasos de trabalho: a centralização resulta em atrasos de trabalho, pois os registros são enviados 
da e para a sede. Os funcionários confiam nas informações que lhes são comunicadas de cima, e, 
se houver atrasos na retransmissão dos registros, as horas de trabalho são perdidas. Isso significa 
que os funcionários serão menos produtivos se tiverem que esperar muito tempo para receber 
conselhos sobre seus próximos projetos.
• Falta de fidelidade dos funcionários: os funcionários tornam‑se leais a uma organização 
quando lhes é permitida a iniciativa pessoal no trabalho. Eles podem desenvover sua criatividade 
e sugerir formas de realizar determinadas tarefas. Porém, na centralização não há iniciativa no 
trabalho porque os funcionários executam tarefas elaboradas pelos altos executivos. Isso limita 
sua criatividade e lealdade à organização devido à rigidez do trabalho.
Por outro lado, empresas com estruturas mais flexíveis e modelos de gestão menos burocráticos têm 
adotado a descentralização em seus processos decisórios.
A descentralização da tomada de decisão é benéfica, principalmente quando a empresa exige ações 
imediatas para maximizar a produtividade. Por exemplo, uma empresa de marketing requer ações imediatas 
para usar uma tendência de mídia social porque ela é popular por um período limitado.
Os processos de tomada de decisão podem melhorar o progresso da empresa ou impedi‑lo. Eles podem 
capacitar os funcionários e conceder‑lhes mais autonomia ou amarrá‑los ao protocolo. À medida que 
a empresa cresce, corre o risco de se tornar mais complicada e menos adaptável aos mercados em 
constante mudança da década de 2020. A tomada de decisão descentralizada significaexatamente 
isto: capacitar os funcionários a tomar decisões mais estratégicas e operacionais por conta própria, sem 
controle gerencial (Carneiro et al., 2019).
A tomada de decisão descentralizada pode aprimorar o processo corporativo e a identidade 
operacional. Ou pode ofuscá‑lo. É preciso encontrar o equilíbrio perfeito entre disseminar autonomia e 
reter tudo o que torna o negócio único
A eficiência operacional manterá sua empresa ágil e evitará que o crescimento se torne complicado. 
Enquanto isso, um forte foco nas competências essenciais e no desenvolvimento contínuo dos 
funcionários fará com que a tomada de decisões esteja sempre em boas mãos.
61
PROCESSOS DECISÓRIOS
Um dos maiores exemplos de tomada de decisão descentralizada é a IBM. Quando Lou Gerstner se 
tornou o CEO, herdou o que era considerado no mundo dos negócios uma empresa gigantesca e pesada. 
Na época, muitos, dentro e fora da empresa, achavam que apenas sendo dividida em empresas menores 
a IBM poderia recuperar a velocidade e a flexibilidade que havia perdido.
Gerstner, no entanto, pensava o contrário. Ele acreditava que valia a pena manter o tamanho e 
a capacidade da empresa. Assim, manteve a estrutura organizacional da IBM como estava, mas afrouxou 
significativamente a estrutura, implementando a descentralização sem prejudicar a marca IBM. Para 
o gestor era necessário descentralizar a tomada de decisão sempre que possível, mas equilibrando a 
tomada de decisão descentralizada com estratégia central e foco comum no cliente.
Agindo corretamente, a tomada de decisão descentralizada pode trazer uma série de vantagens. 
Ela pode aliviar as restrições de tempo na liderança, dando aos gerentes mais tempo para se concentrar 
na estratégia e gastar menos tempo apagando incêndios operacionais.
Pode melhorar o tempo de reação, permitindo que a empresa forneça o tipo de serviço que fará 
crescer e construir a marca. Favorece criar uma cultura no local de trabalho que valoriza, celebra e 
compartilha conhecimentos e ajuda os funcionários a se sentirem capacitados e motivados (Branco, 2021).
Existem, claro, algumas desvantagens potenciais da tomada de decisão descentralizada. Isso pode 
diluir as mensagens da empresa e levar a inconsistências operacionais que podem comprometer a marca.
Se houver entendimento errado, corre‑se o risco de perder a direção, e haver uma potencial diluição 
de tudo o que torna seu negócio especial. Por isso é tão importante usar quatro etapas para criar 
uma infraestrutura que se preste naturalmente à tomada de decisão descentralizada: contratações 
adequadas, treinamento, motivação, meritocracia.
Numa época em que o conceito de “organização autogerida” atrai muita atenção, a questão da 
centralização versus descentralização não desaparece. Nicolai Foss e Peter Klein (2014) argumentam 
no artigo “Why managers still matter” que “na atual economia baseada no conhecimento, a autoridade 
gerencial está supostamente em declínio. Mas ainda há uma grande necessidade de alguém definir e 
implementar as regras de organização do jogo” (Foss; Klein, 2014, tradução nossa).
3.3 Importância da delegação e empowerment
A descentralização do processo de decisão implementa dois novos conceitos nas organizações: a 
delegação da responsabilidade e o empowerment.
Delegar significa dar a alguém do grupo autoridade explícita sobre a tomada de decisões, muitas 
vezes com algumas barreiras. Uma das maiores características de liderança que se pode desenvolver é 
retirar‑se do processo de tomada de decisão (Tarapanoff, 2015).
62
Unidade I
A delegação da tomada de decisão é um processo gradual tanto para o gestor quanto para o 
funcionário. Um gestor e um funcionário precisarão de tempo para “sentir” um ao outro e ficarem 
confortáveis. As habilidades para delegar a tomada de decisão não são facilmente adquiridas pelo 
gestor, nem pelo funcionário. Um gerente que toma todas ou a maioria das decisões sozinho em seu 
departamento precisará de tempo não apenas para mudar seus próprios hábitos, mas também para 
desenvolver habilidades apropriadas em sua equipe (Rodrigues; Santos, 2004).
O gestor deve reconhecer como os funcionários estão sendo envolvidos na tomada de decisões. 
Em seguida, ele deve observar a equipe e avaliar sua confiança nela para tomar decisões e quais 
habilidades precisam ser desenvolvidas. Não são apenas necessárias as habilidades de pré‑requisito, 
também é importante observar os atributos ou características pessoais de sua equipe. É preciso valorizar 
conhecimento, experiência, desejo de assumir mais responsabilidades e capacidade de trabalhar dentro 
de limites gerais, em oposição a atribuições específicas (Tarapanoff, 2015).
A delegação bem‑sucedida permite a entrega de tarefas a outras pessoas cujas habilidades estão 
mais bem alinhadas a essa tarefa específica. Passar tarefas à frente permite ter tempo para refletir, 
desenvolver estratégias e se preparar para o que está por vir.
A delegação da tomada de decisão dá ao gestor tempo e capacidade de se concentrar em tarefas 
de nível superior, e dá aos funcionários a possibilidade de aprender e desenvolver novas habilidades, 
confiança e melhora a comunicação. Além disso, melhora a eficiência, a produtividade e o gerenciamento 
de tempo (Rodrigues; Santos, 2004).
Qualidade e quantidade de produção respondem bem a uma área de uma empresa em que a 
gestão é capaz de transitar na confiança da tomada de decisão compartilhada com seus colaboradores. 
Uma  equipe que tem permissão para se mover, processar ideias mentalmente, bem como agir de 
acordo com essas ideias independentemente de um chefe, tem mais chances de ganhar a experiência 
necessária para desenvolver habilidades profundas. A equipe demonstrará maior ética de trabalho e 
responsabilidade pelo sucesso, porque é realmente seu trabalho e segue suas próprias decisões. Em vez 
de trabalhar com marionetes, serão cortadas as cordas e se permitirá que o funcionário se torne um ser 
humano inteligente (Silva, 2020). Veja um exemplo a seguir.
Na Box Company, a gestão foi treinada para delegação de tomada de decisão. Durante o treinamento, 
cada um deles foi solicitado a examinar sua própria capacidade e habilidade para renunciar ao poder a 
fim de conduzir a empresa em uma direção mais eficaz. Os chefes da empresa queriam levar a gestão 
para uma abordagem mais ampla com mais orientação de projetos, em oposição à abordagem “mão na 
massa” do passado.
No treinamento, os gerentes foram orientados a traçar um plano que aumentasse a produção 
do trabalhador em sua área da empresa, repensando a maneira como os funcionários eram alocados 
fisicamente. No entanto, tiveram que fazer isso em outra área, que era gerenciada por outra pessoa. Eles 
foram informados de que poderiam escolher quem planejaria sua área. Os gerentes escolhiam pessoas 
que conheciam, pessoas em quem confiavam e gerentes que já estavam no mercado há algum tempo 
e tinham alguma experiência. Eles foram autorizados a observar, enquanto o gerente de outra área 
63
PROCESSOS DECISÓRIOS
planejava seu espaço, sem nenhuma entrada. Depois disso, os gerentes discutiram seus sentimentos de 
desapego, de sua capacidade de aceitar o que outra pessoa fez em sua própria área e como suas ideias 
eram semelhantes e diferentes. Eles aprenderam que as ideias dos outros geralmente eram tão boas 
quanto as suas, e o medo de haver falha era infundado.
Em seguida, cada gerente teve que sortear o nome de outro. Essa pessoa deveria escolher o que a outra 
comeria no buffet fornecido. Nenhuma palavra poderia ser trocada. Como os gerentes estavam servindo 
a outros gerentes que não conheciam bem, as escolhas eram difíceis para a maioria. A maior parte dos 
gerentes tentou compensar a falta de conhecimento pegando um pouco de tudo, o que demonstrou a 
necessidade de ir além quando não se sabe que o que se está fazendo afeta um colega de trabalho.
Uma terceira atividade propunha que cada gerente fizesse uma lista de todas as decisões quehavia 
tomado durante o mês anterior e que achava que não poderia passar para a equipe. Depois ele teve que 
listar as razões pelas quais não podia. Normalmente, os motivos consistiam em falta de confiança ou falta 
de experiência nessa área. Nesse momento, os gerentes se reuniram e fizeram uma lista de treinamentos 
para os funcionários que poderiam inspirar mais confiança por parte da administração.
A última atividade exigia que cada gerente criasse uma lista de suas equipes e escrevesse tudo o 
que sabia sobre elas que não fosse totalmente pessoal. Os gerentes foram obrigados a voltar para suas 
equipes e conhecê‑las, deixá‑las conhecê‑lo e depois relatar a experiência em um mês. Essa empresa foi 
intensificando a delegação da tomada de decisão, mas começando pela gestão, suas próprias habilidades, 
características e vieses.
É necessário tomar cuidado com o que se faz e o que se delega. Embora seja uma boa ideia delegar 
tarefas que já se sabe fazer, deve‑se estar atento para não delegar apenas as tarefas que não deseja para 
si, e principalmente, preparar, de forma efetiva, a equipe para a delegação. Preparação esta que resulta 
em empoderamento dos colaboradores (figura 12).
Compartilhe decisão 
a ser tomada
Preparare os 
colaboradores
Tome conhecimento 
da situação/problema
Discuta os resultados 
com os que tomaram 
a decisão
Delegue 
a decisão
Escolha os membros 
mais preparados 
para a decisão
Mensure os resultados 
da decisão
Figura 12 – Processo de delegação da tomada de decisão
64
Unidade I
O empoderamento dos colaboradores é uma prática que tem sido adotada por muitas organizações 
que buscam preparar seus colaboradores para a delegação de tarefas e tomada de decisão.
Nas atuais circunstâncias econômicas, as empresas estão sob mais pressão do que nunca para 
inovar se quiserem sobreviver. Ao contrário do que algumas pessoas pensam, a inovação nem sempre 
vem da divisão de pesquisa e desenvolvimento (P&D); é mais provável que as ideias se originem de 
funcionários mais próximos da base da pirâmide organizacional. Como consequência, o empowerment 
dos colaboradores surgiu como uma das práticas de gestão recomendadas para fomentar a inovação 
numa organização.
A capacitação dos funcionários é uma estratégia para obter vantagem competitiva em um cenário 
industrial em mudança. Isso é de particular importância em empresas centradas no cliente ou orientadas 
para a inovação, onde o capital humano é o ativo mais importante. Em última análise, tecnologias e 
processos podem ser copiados pelos concorrentes da empresa, mas combinar uma força de trabalho 
altamente motivada, composta por pessoas que se preocupam com o trabalho que fazem, é muito mais 
difícil, se é que é possível.
Empoderamento é um processo ativo e participativo através do qual indivíduos, organizações 
e comunidades ganham maior controle, eficácia e justiça social (Peterson; Zimmerman, 2004). 
O empoderamento abrange o indivíduo, a organização e níveis comunitários. O empoderamento no nível 
individual refere‑se à crença nos próprios pontos fortes e poder para influenciar o ambiente e obter 
domínio sobre a própria vida. O empoderamento organizacional (EO) refere‑se a esforços organizacionais 
que geram empoderamento individual entre os membros e eficácia organizacional necessária para o 
cumprimento de metas.
Organizações empoderadoras aumentam o empoderamento de indivíduos (por exemplo, profissionais) 
dentro da organização e podem não afetar especificamente o contexto maior do qual fazem parte. 
Organizações empoderadas afetam o contexto mais amplo (por exemplo, influência da política social), 
concentrando‑se nas construções organizacionais que são fortalecidas pelo empoderamento organizacional 
(Rothman et al., 2019).
Nas organizações, empowerment significa conceder aos funcionários autonomia para assumir 
um papel mais ativo e responsável. Isso é obtido fortalecendo seu senso de eficácia, bem como 
compartilhando o poder, a informação e a responsabilidade de gerenciar o seu próprio trabalho tanto 
quanto possível. Em termos de cultura organizacional, o empowerment está relacionado com a dimensão 
da autonomia individual.
Quando alguém é capacitado, tem a habilidade necessária para realizar uma tarefa – e sabe disso –, 
sentindo a confiança necessária para ter sucesso. O empoderamento da equipe refere‑se à maneira pela 
qual as empresas fornecem a seus funcionários tudo e qualquer coisa de que precisam para ter sucesso. 
No entanto, isso envolve muito mais do que uma simples alocação de recursos.
65
PROCESSOS DECISÓRIOS
O empoderamento dos funcionários é definido pela maneira como as organizações fornecem a seus 
funcionários certo grau de autonomia e controle em suas atividades do dia a dia. Isso pode incluir ter voz 
na melhoria do processo, ajudar a criar e gerenciar novos sistemas e táticas e administrar departamentos 
menores com menos supervisão do gerenciamento de nível superior.
Um princípio fundamental dessa prática é fornecer aos funcionários os meios para tomar decisões 
importantes e ajudar a garantir que essas decisões sejam corretas. Quando implantado corretamente, 
deve resultar em maior produtividade e melhor qualidade do trabalho e da vida profissional dos 
funcionários (Rothman et al., 2019).
Os gerentes, no entanto, podem achar difícil colocar em prática o empoderamento dos funcionários 
devido a fatores como seus próprios estados de ego contaminados, sua abordagem autocrática ou 
a cultura organizacional em que operam. A liderança servidora é um estilo de gestão que facilita o 
cumprimento das pré‑condições de gestão para o empoderamento (Rothman et al., 2019).
O impacto psicológico do empowerment do funcionário pode ser definido como
 
um estado de espírito em que um funcionário experimenta sentimentos de 
controle sobre como o trabalho pode ser feito, tem consciência suficiente 
das tarefas de trabalho que estão sendo executadas, um grande nível 
de  responsabilidade para ambos, resultado pessoal do trabalho e avanço 
organizacional geral, e a justiça percebida nas recompensas com base no 
desempenho individual e coletivo (Firmino; Machado, 2019, p. 699).
Em essência, colocar a responsabilidade pessoal em cada funcionário garante que esses trabalhadores 
assumam suas ações.
O empoderamento faz com que o indivíduo sinta que tem um papel crucial e contributivo a 
desempenhar na busca dos objetivos de uma organização. Funcionários com forte comprometimento 
organizacional provavelmente desenvolverão um apego emocional com a organização, serão mais 
felizes e terão maior aspiração de fazer contribuições significativas (Peterson; Zimmerman, 2004).
 Observação
O empowerment é uma estratégia de longo prazo que envolve 
investimento de tempo e recursos dos líderes da empresa.
O empowerment dá autonomia aos funcionários e, portanto, a responsabilidade de tomar decisões 
sobre determinadas tarefas organizacionais. Ele permite que decisões sejam tomadas nos níveis mais 
baixos de uma organização, onde os funcionários podem ter uma visão única das questões e problemas 
que a empresa enfrenta. Além disso, pode permitir que as decisões sejam tomadas pelo indivíduo que 
está mais próximo dos dados relevantes, muitas vezes permitindo que uma decisão de maior qualidade 
seja tomada (Rothman et al., 2019).
66
Unidade I
Por que devemos capacitar nossos funcionários focados em processos decisórios? Veja alguns 
benefícios que o empowerment pode trazer para as organizações:
• Melhora a comunicação e a tomada de decisões.
• Melhora a moral, a motivação e o comprometimento.
• Cria “propriedade” do trabalho.
• Aumenta a satisfação no trabalho.
• Aumenta a capacidade de assumir riscos e a inovação.
• Melhora o relacionamento com clientes e fornecedores.
• Reduz as camadas de gerenciamento.
Por outro lado, o empoderamento também pode ter alguns efeitos negativos:
• Nem todo mundo quer ser empoderado.
• Não podemos apenas capacitar os funcionários e presumir que eles assumirãoo empoderamento.
• Pode não ser apropriado para algumas organizações.
• Significa mudanças, e mudanças constantes podem manter as coisas instáveis.
• Existe o risco de que os esforços de empoderamento possam falhar.
Barreiras ao empoderamento:
• Do ponto de vista da organização:
— falta de confiança entre gerente e funcionários;
— nenhuma definição e política clara sobre responsabilidade;
— funcionários capacitados não receberem treinamento suficiente para serem capazes de lidar 
com o empoderamento;
— falta de diferenciação entre funcionários;
— falta de comunicação.
67
PROCESSOS DECISÓRIOS
• Do lado do gerente:
— falta de vontade de abrir mão do controle;
— relutância em mudar o estilo de gestão;
— medo de perder a posição;
— agarrar‑se à velha responsabilidade.
• Do ponto de vista do colaborador:
— não querer ser responsável;
— não perceber seus valores e potenciais;
— medo de perder a posição devido a nova prestação de contas;
— falta de treino.
O empowerment é muitas vezes visto como um triângulo invertido de poder organizacional 
(figura 13). Na visão tradicional, a gerência está no topo enquanto os clientes estão na base; em um 
ambiente empoderado, os clientes estão no topo, enquanto a gerência está em uma função de suporte 
na base (Firmino; Machado, 2019).
Colaboradores - operacional
Gerentes - tático
Diretores - estratégico
Figura 13 – Triângulo invertido de poder
68
Unidade I
4 NATUREZA DA TOMADA DE DECISÃO
A tomada de decisão significa selecionar um curso de ação entre duas ou mais alternativas. Uma 
decisão pode ser definida como “Um curso de ação que é conscientemente escolhido entre um conjunto 
de alternativas para alcançar o resultado desejado” (Leitão, 1997, p. 2). Representa um julgamento bem 
equilibrado e um compromisso com a ação.
Uma decisão está sempre relacionada a algum problema, dificuldade ou conflito e ajuda em sua 
resolução, ou seja, uma resolução sempre está associada a diferenças de opiniões, julgamentos etc. 
A decisão gerencial ajuda a manter a eficácia do grupo. 
Nem todos os problemas exigem tomada de decisão; por vezes apenas o fornecimento de informações 
pode ser suficiente. Os problemas de decisão exigem uma escolha entre diferentes alternativas. Várias 
possibilidades são elencadas antes de se fazer uma seleção final, mas tomada de decisão requer algo 
mais do que uma seleção. O material que requer uma decisão pode estar disponível, mas, ainda assim, 
uma decisão pode não chegar (Leitão, 1997).
Uma decisão precisa de algum tipo de previsão para o futuro com base nas informações disponíveis 
no passado e no presente. O efeito de uma decisão deve ser sentido no futuro, por isso requer uma análise 
adequada do material disponível e uma previsão. Se as premissas da decisão não se concretizarem, 
então a própria decisão pode estar errada. Às vezes, as decisões são influenciadas pela adoção de uma 
prática de seguir o líder (Ouyang; Song; Zheng, 2020).
A tomada de decisão é uma obrigação para todas as funções gerenciais. Em outras palavras, é tão 
importante na organização quanto coordenação e controle, porque em cada uma dessas funções o 
gerente deve escolher entre uma série de cursos alternativos de ação.
Decidir é sem dúvida uma forma de planejamento. O planejamento se preocupa com um curso 
de ação futuro e envolve a escolha entre alternativas. Na verdade, decidir e planejar têm significados 
relacionados. O planejamento como um todo com seus componentes (como objetivos, políticas e 
procedimentos) é o resultado da tomada de decisões.
Na verdade, a decisão é o ponto em que planos, políticas e objetivos são traduzidos em ações 
concretas. O planejamento leva a uma tomada de decisão sólida e implica a tomada de decisão, ou seja, 
a seleção entre alternativas de um curso de ação (Ouyang; Song; Zheng, 2020).
Assim, fica evidente que a tomada de decisão está no centro do planejamento. Por exemplo, a 
função de escolha de objetivos, políticas, procedimentos, programas, regras, estratégias e táticas etc., 
precisa de todo o processo de tomada de decisão.
Assim, a decisão pode ter naturezas distintas: programadas, semiprogramadas e não programadas.
69
PROCESSOS DECISÓRIOS
4.1 Decisões programadas
Uma decisão programada é aquela que é tomada com bastante frequência e é baseada diretamente 
nas entradas. Uma vez que o gestor conhece as informações necessárias, também sabe a decisão que 
precisa ser tomada. Por exemplo, níveis de reabastecimento de estoque podem ser decisões programadas. 
Processos como esse, baseados em decisões programadas, são bons candidatos à automação. 
(Dantas, 2020).
A tomada de decisão programada envolve aquelas decisões que já têm um plano ou regra em vigor e 
são usadas para chegar a uma solução ou conclusão. Em outras palavras, os gerentes já tomaram essas 
decisões antes e é um processo repetitivo e rotineiro.
Decisões programadas são repetitivas e rotineiras por natureza. Ou seja, esse tipo de decisão ou 
resposta a uma situação é comum na organização e amplamente automatizado. Decisões programadas 
são geralmente documentadas como procedimentos, políticas ou regras. Como tal, esse tipo de decisão 
não requer um alto grau de análise e avaliação. Ela certamente não exige que os gerentes passem por 
cada etapa do processo de tomada de decisão (Silva, 2020).
A tomada de decisão programada é uma abordagem para uma análise cuidadosa e organizada 
das decisões de gestão organizacional. Avalia alternativas que envolvem as partes interessadas, 
especialistas e tomadores de decisão em análises e diálogos produtivos orientados para a decisão 
e lida de forma proativa com a complexidade e o julgamento na tomada de decisões. Refere‑se, 
também, a decisões sobre capacidade, localização, tecnologia e integração vertical/relacionamento 
com fornecedores.
As decisões programadas são rotineiras e repetitivas e seguem um conjunto de etapas 
predeterminadas. As soluções para tais problemas não dependem da intuição ou julgamento do tomador 
de decisão. Portanto, esse tipo de decisão é direto e sempre retorna à mesma solução. Calcular os juros 
compostos de um empréstimo é uma decisão programada; segue um procedimento padrão e não requer 
intuição ou julgamento (Dantas, 2020).
Um último exemplo sobre decisão programada/rotineira é a quantidade de matéria‑prima 
encomendada, que deve ser uma decisão programada com base na produção antecipada, no estoque 
existente e no tempo previsto para a entrega do produto final.
4.2 Decisão semiprogramadas
Decisões intermediárias estão entre decisões programadas e não programadas, exigindo algum 
julgamento humano e ao mesmo tempo algum acordo sobre o método de solução.
Uma decisão semiprogramada é aquela em que a maioria dos fatores necessários para a tomada 
de decisão é conhecida, mas a experiência humana e outros fatores externos ainda podem impactar a 
decisão. Um bom exemplo de decisão semiprogramada é o processo de contratação. Parte da decisão 
é programada (anos de experiência, educação etc.) e parte da decisão é baseada na experiência 
70
Unidade I
humana (por exemplo: habilidades sociais, habilidades de resolução de problemas etc.) Veja como as 
empresas estão tentando programar essa decisão e usar algoritmos. Decisões semiprogramadas e não 
programadas são mais desafiadoras, e os sistemas podem não ser capazes de auxiliar totalmente no 
processo (Dantas, 2020).
Decisões semiprogramadas são aquelas em que apenas parte do problema tem uma resposta clara 
fornecida por um procedimento aceito. Em geral, as decisões programadas são mais prevalentes nos 
níveis organizacionais mais baixos, e a tomada de decisão não programada é mais comum nos níveis 
mais altos (Silva, 2020).
 Lembrete
As decisões semiprogramadas situam‑se entre as decisões programadas, 
que são rotineiras e repetitivas, e as decisões não programadas, que são 
únicas e não repetitivas.
4.3 Decisão não programadas
As decisões não programadas referem‑se a processos para os quais nãoforam encontrados modelos 
prévios, nem existe um conjunto predeterminado e explícito de respostas ordenadas na organização. 
Essas decisões são únicas e não repetitivas por natureza. Por exigirem intuição, experiência e julgamento, 
pode não haver uma solução “melhor” e as soluções podem diferir de um tomador de decisão para outro. 
Por exemplo, desenvolver uma estratégia para se manter competitivo em um mercado em constante 
mudança é uma decisão não programada (Lucena; Popadiuk, 2019).
Para resolver os problemas, essas decisões precisam de discernimento, julgamento e avaliação. 
Elas são decisões importantes, não rotineiras e novas, não há método mais bem compreendido 
para tomá‑las. É o caso, por exemplo, quando a administração do negócio enfrenta dificuldades ao 
decidir entrar em um novo mercado ou apenas permanecer no mercado existente. A tecnologia da 
informação ajuda na tomada de tais decisões. Outros exemplos de decisão não programada podem 
ser lidar com uma questão trabalhista ou estabelecer uma política para a implementação de uma 
nova tecnologia.
Por fim, uma decisão programada ou não programada envolve muitas incógnitas. Geralmente 
são baseadas em critérios que não são bem definidos, e as informações são mais propensas a serem 
ambíguas ou incompletas. O tomador de decisão pode precisar exercer algum julgamento ponderado 
e pensamento criativo para chegar a uma boa solução. Um sistema de informação pode apoiar esse 
tipo de decisão, fornecendo aos tomadores de decisão ferramentas de coleta de informações e recursos 
colaborativos (Lucena; Popadiuk, 2019).
71
PROCESSOS DECISÓRIOS
Veja a figura a seguir:
Não programada
Semiprograma
Programada
Figura 14 – Pirâmide da natureza da decisão
• Não programada: sistema de informação executiva, estratégica, decisões de longo prazo.
• Semiprogramada: sistema de suporte de decisão, tática, desdobramento das metas/decisões 
definidas no nível não programado, médio prazo.
• Programada: sistema de processos de transição, operacional, operacionalização das decisões 
semiprogramadas, curto prazo.
A análise de decisão pode ser extremamente útil em situações de tomada de decisão sequencial – isto 
é, situações em que uma decisão é tomada, ocorre um evento, outra decisão é tomada, outro evento 
ocorre e assim por diante. Por exemplo, uma empresa tentando decidir se deve ou não comercializar um 
novo produto pode primeiro decidir testar sua aceitação usando um painel de consumidores. Com base 
nos resultados deste painel, a empresa decidirá se deve ou não prosseguir com o teste de marketing; 
depois de analisar os resultados do teste de marketing, os executivos da empresa decidirão se produzirão 
ou não o novo produto. Veja bem o que temos nesse exemplo: inicialmente uma decisão não programada, 
seguida por uma semiprogramada e por fim uma decisão programada.
 Observação
Quanto mais programada for uma decisão, maiores as chances de acerto.
72
Unidade I
 Resumo
Então, como foram os primeiros passos estudando os processos 
decisórios de uma organização? Muitas informações, não é mesmo? Mas 
decidir é isso: ter informações, conhecer cenário e organização, saber aonde 
se quer chegar e como chegar. E não podemos esquecer que toda decisão 
resulta em uma consequência.
Um bom tomador de decisão escolhe ações que dão o melhor resultado 
para si e para os outros. Ele entra no processo de tomada de decisão com a 
mente aberta e não se deixa influenciar por seus próprios preconceitos. Ele 
toma decisões racionalmente, depois de pesquisar alternativas e entender 
as consequências.
Nesta unidade, demos os primeiros passos para que os futuros 
administradores possam se preparar para tomar decisões acertadas com 
menores chances de erro. Aprendemos que o processo decisório é o ato 
de fazer escolhas, identificando uma decisão, reunindo informações 
e avaliando soluções alternativas. Usar um processo de tomada de decisão 
passo a passo pode contribuir para tomar decisões mais deliberadas e 
ponderadas, organizando informações relevantes e definindo alternativas.
Para isso, discutimos diferentes teorias que sustentam o processo de 
tomada de decisão, bem como falamos sobre os estilos de decisão e como a 
tecnologia impacta (e facilita) a jornada decisória do administrador.
No tópico 2 desta unidade, adentramos as empresas e colocamos os 
conceitos sobre processo decisório em prática, entendendo como eles 
funcionam nas organizações. Discutimos sobre as decisões em grupo e 
individuais, falamos sobre a liderança e as decisões, e sobre modelos de 
tomada de decisão, mas sempre destacando que não existe um processo 
decisório certo ou errado, mas sim o adequado ou inadequado para cada 
situação em que a decisão deve ser tomada.
Entretanto, como toda organização tem uma hierarquia definida, 
aproveitamos o tópico 3 para estudarmos e conhecermos mais sobre 
a hierarquia nas decisões. A hierarquia da organização é a ordem dos 
membros com base na autoridade. Referem‑se às fileiras de funcionários, de 
iniciantes a gerentes seniores ou executivos. As hierarquias da organização 
geralmente consistem em vários níveis, e os membros com mais autoridade 
ocupam posições mais altas. Essas posições propiciam tomar uma decisão 
informada na organização para obter mais sucesso e lucro.
73
PROCESSOS DECISÓRIOS
No último tópico desta unidade falamos sobre as naturezas das decisões. 
Uma decisão está sempre relacionada a algum problema, dificuldade ou 
conflito e ajuda a resolvê‑los, pois sempre existem diferenças de opiniões, 
julgamentos etc.
Esses foram os primeiros passos nos estudos dos processos decisórios. 
Agora nos aprofundaremos mais nos modelos de tomada de decisão, 
discutindo como diferentes teóricos pesquisaram a jornada do decisor 
nas organizações.
74
Unidade I
 Exercícios
Questão 1. Vimos, no livro‑texto, que, na área de processos decisórios, existem três modelos 
principais, não antagônicos e complementares na teoria da decisão:
• o modelo prescritivo;
• o modelo descritivo;
• o modelo normativo.
Em relação a esses modelos, avalie as afirmativas.
I – O modelo prescritivo fornece recomendações sobre as melhores decisões a serem tomadas.
II – O modelo descritivo estuda o processo decisório tal qual ele é.
III – O modelo normativo visa a entender como o processo decisório deveria ser.
É correto o que se afirma em:
A) I, II e III.
B) I e II, apenas.
C) II e III, apenas.
D) I e III, apenas.
E) I, apenas.
Resposta correta: alternativa A.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: o modelo da decisão prescritivo visa fornecer recomendações sobre como tomar as 
melhores decisões, mesmo em um ambiente de tomada de decisão incerto. Segundo Reis e Löbler (2012), 
esse modelo aborda o que o indivíduo deveria fazer para aprimorar suas escolhas, de que maneiras deveria 
pensar, quais seriam os auxílios decisórios e que esquemas conceituais estariam no processo decisório.
75
PROCESSOS DECISÓRIOS
II – Afirmativa correta.
Justificativa: o modelo da decisão descritivo aponta como agentes irracionais tomam certas decisões 
(estudam o processo decisório tal qual ele é). Segundo Reis e Löbler (2012), esse modelo versa sobre 
como as pessoas agem e por que o fazem de determinado modo.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: o modelo da decisão normativo, com base em um conjunto de valores, fornece 
orientação sobre como as decisões podem ser tomadas. Segundo Reis e Löbler (2012), esse modelo diz 
respeito ao modo como o ser humano idealizado e racional deve agir.
Questão 2. Vimos, no livro‑texto, que dados e informações são termos distintos.
Em relação às diferenças entre dados e informações, avalie as asserções e a relação proposta entre elas.
I – As informações correspondem a uma coleção de fatos ou a formas brutas de números e 
declarações, enquanto os dados referem‑se à maneira como as informações são interpretadas em 
determinado contexto.
porque
II – As informações independem dos dados.
Assinalea alternativa correta.
A) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II justifica a I.
B) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II não justifica a I.
C) A asserção I é verdadeira, e a asserção II é falsa.
D) A asserção I é falsa, e a asserção II é verdadeira.
E) As asserções I e II são falsas.
Resposta correta: alternativa E.
76
Unidade I
Análise das asserções
I – Asserção falsa.
Justificativa: os dados correspondem a uma coleção fatos ou a formas brutas de números e 
declarações, enquanto as informações referem‑se à maneira como os dados são interpretados em 
determinado contexto.
II – Asserção falsa.
Justificativa: as informações são estruturadas/organizadas e dependem dos dados.
77
PROCESSOS DECISÓRIOS
Unidade II
5 MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO
Um modelo de tomada de decisão descreve o método que uma equipe usará para essa ação. O fator 
mais importante na tomada de decisão bem‑sucedida é que cada membro da equipe tenha clareza 
sobre como determinada decisão será tomada. O modelo orienta os tomadores na tomada das decisões 
corretas. A tomada de decisão racional é uma série de etapas que ajudam o tomador a decidir com base 
em dados e lógica.
Um modelo de tomada de decisão é um processo estruturado usado para orientar as equipes a tomar 
decisões. Cada modelo de tomada de decisão usa métodos diferentes para ajudar a analisar e superar 
um determinado desafio. Como os modelos de tomada de decisão adotam abordagens diferentes, eles 
são úteis para pessoas com diferentes estilos de aprendizado ou restrições de tempo.
Os modelos de tomada de decisão podem ajudar as equipes a simplificar seus processos de tomada de 
decisão e colaborar para a eficácia desses processos. Os modelos fornecem etapas úteis para as equipes 
seguirem para criar soluções e descrever seus processos claramente para outros membros da equipe.
Quando todos em uma equipe entendem o modelo de tomada de decisão que está sendo usado, 
podem contribuir mais facilmente para o processo de pensamento e, juntos, chegar a uma solução 
equilibrada e bem‑sucedida.
Neste livro‑texto discutiremos oito modelos de processo decisório, destacando que cada um surgiu 
em um período da economia e administração, e que seus propósitos foram solucionar algum problema 
na época em que surgiram. Na nossa discussão a ideia não é criar um juízo de valor sobre nenhum dos 
modelos, mas sim apresentá‑los para que se possa compreender as particularidades de cada um deles e 
escolher aquele que mais se encaixa em seu perfil de tomador de decisões (quadro 7).
Quadro 7– Modelos de tomada de decisão
Herbert Simon
Modelo de Carnegie
Modelo incremental
Modelo primeiro pense, primeiro veja e primeiro faça
Modelo da racionalidade
Modelo pense local, aja global
Modelo Vroo-Yetton
Modelo intuitivo
78
Unidade II
5.1 Herbert Simon
A teoria da tomada de decisão de Herbert Simon apareceu pela primeira vez em seu renomado 
livro Administrative behavior (1947). Ele sugeriu que as decisões eram críticas porque, se não fossem 
tomadas a tempo, afetariam negativamente o objetivo de uma organização.
Herbert Simon propõe um modelo de tomada de decisão do gestor que admite a existência de 
racionalidade limitada e trabalha com um modelo simplificado da realidade, considerando que muitos 
aspectos da realidade são essencialmente irrelevantes em determinado momento (figura 15).
— Análise do problema 
que necessita 
da decisão
Prospecção
— Julgamento e avaliação 
das alternativas 
da concepção
Decisão
— O que realmente gera 
o fator a ser decidido 
(falhas, crises, queda 
na vendas, demissões, 
contrataçãoes)
Problema
— Criação de alternativas 
que atendam a solução 
do problema
Concepção
Figura 15 – Processo de tomada de decisão por Simon
Adaptada de: Sousa e Alturas (2019).
A teoria da tomada de decisão de Simon é uma estrutura que fornece uma visão mais realista do 
mundo, onde as decisões afetam preços e produtos. O teórico argumentou que tomar uma decisão é 
fazer uma escolha entre cursos alternativos de ação. Pode até significar escolher entre ação e não ação 
(Sousa; Alturas, 2019).
Simon argumenta que o comportamento dos membros de uma organização é parcialmente 
determinado pelo propósito dela. É a intencionalidade que traz integração no padrão de comportamento. 
A ausência de propósito torna uma organização sem sentido.
Em contraste com os teóricos clássicos, Simon sugere que nunca há um melhor curso de ação ou 
decisão, porque não se pode ter informações completas sobre algo, portanto, sempre haverá um melhor 
curso de ação ou decisão (Terres, 2020).
A teoria da tomada de decisão de Simon também considera aspectos psicológicos que os 
economistas clássicos negligenciaram ou ignoraram. Fatores internos como estresse e motivações, entre 
outros, limitam a capacidade de um indivíduo resolver problemas complexos. Em suma, as decisões são 
baseadas na racionalidade limitada – os humanos se comportam de maneira diferente quando há riscos 
e incertezas envolvidos (Sousa; Alturas, 2019).
79
PROCESSOS DECISÓRIOS
 Lembrete
O modelo de tomada de decisão de Simon caracteriza‑se pela 
impossibilidade de conhecer todas as alternativas de tomada de decisão 
por falta de recursos, informações e análises.
No cerne da teoria está o satisfatório, que é uma combinação de satisfatório e suficiente, e sugere 
que se deve perseguir objetivos ou tomar decisões que envolvam riscos e complicações mínimos, em vez 
de focar na maximização dos lucros.
Há três estágios envolvidos no processo de tomada de decisão (Sousa; Alturas, 2019):
• Estágio de atividade de inteligência: as pessoas identificam os problemas em uma organização 
e a alta administração analisa o ambiente organizacional para trabalhar em busca de uma solução.
• Estágio de atividade de design: para identificar possíveis soluções para os problemas, a alta 
administração busca estratégias adequadas. Eles analisam ainda mais os méritos e deméritos para 
selecionar determinado curso de ação.
• Estágio de atividade de escolha: após fazer uma lista de alternativas, inicia‑se a etapa da 
atividade de escolha. Examinam‑se e avaliam‑se criticamente as várias consequências de todas 
as alternativas, e o curso de ação mais adequado é selecionado. Esta fase requer habilidades de 
criatividade, julgamento e análise quantitativa.
Por exemplo, se uma pessoa se depara com o problema de viajar de São Paulo a Belém, uma distância 
de quase 3.000 km, então, no estágio de inteligência, a pessoa buscará todas as informações possíveis 
sobre como viajar – de avião, de ônibus ou em um veículo pessoal.
A teoria da tomada de decisão de Herbert Simon abriu novas portas para uma organização. Ao mudar 
o foco para a mente humana, ele ajudou administrações a identificar e resolver muitos problemas sem 
solução (Terres, 2020).
 Observação
Para Simon, as decisões podem ser divididas em duas categorias: as 
programadas e não programadas.
80
Unidade II
5.2 Modelo Carnegie
O modelo Carnegie de tomada de decisão organizacional é baseado no trabalho de Richard Cyert, 
James March e Herbert Simon, todos associados à Carnegie‑Mellon University. Suas pesquisas ajudaram 
a formular a abordagem de racionalidade limitada para tomada de decisão individual, bem como 
fornecer novos insights sobre as decisões organizacionais.
O modelo Carnegie refere‑se à decisão tomada no nível da organização que inclui muitos gerentes, 
e a decisão final será tomada por todos os gerentes coletivamente (Kahiyah, 2021).
Para tornar o processo de tomada de decisão em níveis organizacionais eficaz e livre de disputas, 
obter conselhos e opiniões de especialistas sobre questões críticas é uma abordagem plausível. O modelo 
Carnegie descreve o processo de tomada de decisão envolvendo a decisão coletiva/final tomada por 
todos os gestores com foco nos objetivos e na missão da organização (Kahiyah, 2021) (figura 16).
Satisfatório
Busca de informações para 
problema identificados e 
soluções alternativas
Coalizaçãode dominação
O coletivo de gerentes 
ou partes interessadas 
que têm o poder de 
decidir qual a solução 
é escolhida
Racionalidade limitada
Uma capacidade 
limitada de processar 
informações
Figura 16 – Modelo Carnegie de tomada de decisão
Como as decisões no nível organizacional envolvem muitos gerentes, uma escolha final é baseada 
em uma coalizão entre eles. Uma coalizão é uma aliança entre vários gerentes que concordam sobre 
as metas organizacionais e as prioridades dos problemas, como clientes poderosos, banqueiros ou 
representantes sindicais.
Coalizões gerenciais são necessárias durante a tomada de decisões por dois motivos; primeiro as 
prioridades dos problemas. Os gerentes devem negociar os problemas e construir uma coalizão em 
torno de quais problemas abordar. Em segundo lugar, os gerentes individuais pretendem ser racionais, 
mas têm limitações cognitivas humanas e outras restrições. Os gerentes não têm tempo, recursos ou 
capacidade mental para identificar dimensões e processar todas as dimensões e todas as informações 
relevantes para uma decisão (Kahiyah, 2021).
81
PROCESSOS DECISÓRIOS
No processo de construção de coalizões, primeiro, as decisões são tomadas para resolver e não para 
otimizar soluções de problemas, o que significa que as organizações aceitam um nível de desempenho 
satisfatório em vez de máximo, permitindo‑lhes alcançar vários objetivos simultaneamente.
Segundo, os gerentes estão preocupados com problemas imediatos e de curto prazo, procurando no 
ambiente uma solução para resolvê‑los rapidamente. Os gerentes não esperam uma solução perfeita 
quando a situação é mal definida e carregada de conflito.
Em terceiro lugar, a discussão e a negociação são especialmente importantes no estágio de identificação 
da tomada de decisão. A menos que os membros da coalizão percebam um problema, não haverá uma 
ação. No entanto, uma coalizão de gerentes‑chave também é importante para a implementação suave de 
uma decisão e para se chegar a um acordo com outros gerentes para apoiar a decisão. Os processos são 
explicados na figura anterior.
Como é sabido, nem sempre é fácil tomar uma decisão quando colegas ou amigos não têm a mesma 
ideia ou mentalidade. As pessoas nem sempre concordarão com as decisões umas das outras. É aí que 
entra o modelo Carnegie, para facilitar lidar com essas disputas. O modelo Carnegie ajuda o grupo a se 
unir como uma organização e ter um objetivo comum e um consenso sobre o problema.
5.3 O modelo incremental
Para que ocorra uma tomada de decisão racional, um indivíduo deve coletar informações e analisar 
escolhas potenciais, elaborando conjuntos alternativos e completos de objetivos de fins‑meios para 
todos os membros da organização. Se um único indivíduo não pode fazer isso, então a liderança deve 
completar esta função de planejamento para que uma organização possa ser racional. Os líderes devem 
criar cadeias lógicas de fins‑meios, bem como estabelecer submetas claras apoiadas por premissas 
fatuais e normativas apropriadas.
De acordo com alguns teóricos organizacionais, os indivíduos, diante da mudança, tenderão a 
continuar fazendo o que já sabem fazer. As decisões são repetitivas e semelhantes porque o guia para 
a ação futura é a ação passada. Os burocratas se contentam em usar os mesmos procedimentos e 
formulários, confortáveis em suas rotinas. Se esse comportamento regular produzir um resultado que 
eles percebam como falha, eles se ajustarão para evitar a falha. A mudança é reativa e incremental 
(Benakouche, 2010).
O modelo incremental de tomada de decisão é um processo usado para tomar decisões passo a 
passo. É um método de tomada de decisão menos arriscado, pois decompomos as coisas em partes 
menores, resolvendo‑as etapa a etapa com base na experiência de cada etapa anterior e nas técnicas ou 
ideias que testamos ao longo do caminho (Benakouche, 2010).
É particularmente adequado para situações em que os objetivos são claros, mas os métodos são 
incertos, permitindo‑nos experimentar e aprender durante o processo.
82
Unidade II
A abordagem de tomada de decisão incremental é frequentemente usada em ambientes 
governamentais, como a definição de políticas públicas. Pode ajudar a garantir que todas as opções sejam 
consideradas e que a decisão final seja tomada no melhor interesse do público. As decisões políticas 
dependem de uma série de fatores econômicos e, às vezes, da opinião pública, portanto, é importante 
escolher o caminho certo para implementar a mudança (Benakouche, 2010).
A tomada de decisão incremental prefere várias pequenas decisões, uma após a outra, em vez de 
uma grande decisão de uma só vez. O mesmo se aplica a avaliações e julgamentos – as pessoas acham 
mais fácil (e, portanto, preferem) fazer várias avaliações menores em vez de uma avaliação grande e 
complicada. Em suma, as decisões divididas em pequenos passos ou microdecisões que levam a uma 
grande decisão são preferidas a uma grande decisão única (Benakouche, 2010).
Os pacotes turísticos são elaborados com tomada de decisão incremental. Em vez de planejar uma 
viagem inteira e propor o pacote completo, um consultor de viagens pediria ao cliente para escolher 
datas e locais e depois reservaria os voos. As decisões sobre hotéis são tomadas posteriormente, de 
modo que o cliente não questione a decisão de viajar com base nos hotéis. Os hotéis também utilizam 
esse processo de tomada de decisão para que o cliente tenha várias opções de refeições e itinerários que 
podem ser seguidos sem muita tomada de decisão.
5.4 O modelo racional
O modelo racional de tomada de decisão envolve raciocínio, fatos e dados. Em comparação, a tomada 
de decisão intuitiva envolve escolher entre opções sem depender de raciocínio ou análise.
Por exemplo, normalmente pode‑se usar o modelo racional de tomada de decisão ao criar planos 
estratégicos, como decidir a fusão com outra empresa. Em comparação, você pode usar o modelo de 
tomada de decisão intuitiva para decidir instintivamente, por exemplo, abrir uma porta porque está 
próximo de um colega com deficiência visual que precisa passar . Dependendo da decisão, você pode 
usar o modelo de tomada de decisão racional para justificar suas intuições (Melo, 2016).
O processo de tomada de decisão racional envolve etapas sistemáticas. Quanto mais cuidadosa e 
rigorosamente essas etapas forem seguidas, mais racional será o processo (figura 17).
3 ‑ Atribua 
pesos aos 
critérios
2 ‑ Estabeleça 
os critérios 
de decisão
1 ‑ Identifique 
o problema
6 ‑ Escolha 
a melhor 
alternativa
5 ‑ Avalie as 
alternativas
4 ‑ Desenvolva 
as alternativas
Figura 17 – Etapas do modelo racional
Adaptada de: Melo (2016).
83
PROCESSOS DECISÓRIOS
Identificar o problema
Embora esse ponto de partida possa parecer bastante óbvio, uma falha em identificar o problema 
claramente pode inviabilizar todo o processo. Às vezes, pode ser necessário pensar seriamente para 
encontrar a questão central a ser abordada. Por exemplo, um indivíduo conseguiu um novo emprego e 
pode inicialmente decidir que precisa comprar um carro novo para ir e voltar do trabalho. No entanto, o 
problema central é que ele precisa de uma maneira confiável de ir e voltar do trabalho.
Estabelecer critérios de decisão
Nessa etapa, o tomador de decisão precisa determinar o que é relevante na tomada de decisão. 
Assim, ele mobilizará no processo seus interesses, valores e preferências, assim como os de qualquer 
outra parte interessada. Continuando com nosso exemplo, vamos supor que a pessoa que busca o carro 
seja casada. Alguns de seus critérios de decisão podem incluir orçamento, segurança, funcionalidade e 
confiabilidade.
Atribuir os critérios de decisão
Como os critérios identificados raramente serão igualmente importantes, será preciso ponderá‑los 
para criar a prioridade correta na decisão. Por exemplo, pode‑se ter orçamento, segurança e confiabilidade 
como os critérios mais importantes, junto com vários outros um pouco menos decisivos. 
Desenvolveras alternativas
Depois de identificar o problema e reunir as informações relevantes, agora é hora de listar as opções. 
Algumas dessas alternativas serão opções comuns e bastante óbvias, mas geralmente é útil ser criativo 
e também listar soluções incomuns. As alternativas podem incluir tipos de carro, bem como o uso de 
transporte público, caronas com colegas ou um serviço de carona.
Avaliar as alternativas
Depois de criar uma lista completa de alternativas, cada uma pode ser avaliada. Qual escolha é mais 
desejável e por quê? Todas as opções são igualmente viáveis, ou algumas são irreais ou impossíveis? 
Agora é a hora de identificar os méritos e os desafios envolvidos em cada uma das soluções.
Selecionar a melhor alternativa
Após uma avaliação cuidadosa das alternativas, deve‑se escolher uma solução. É preciso declarar 
claramente a decisão para evitar confusão ou incerteza. A solução pode ser uma das opções listadas 
inicialmente, uma adaptação de uma dessas opções ou uma combinação de diferentes aspectos de 
várias sugestões. Também é possível que surja uma solução totalmente nova durante o processo 
de avaliação.
84
Unidade II
A tomada de decisão racional mobiliza um processo de pensamento estruturado ou razoável para o 
ato de decidir. A escolha de decidir racionalmente apoia o tomador de decisão, tornando o conhecimento 
envolvido com a escolha aberto e específico. Isso pode ser muito importante ao se tomar decisões 
importantes que podem se beneficiar do auxílio de ferramentas, processos ou conhecimento de 
especialistas (Melo, 2016).
5.5 O modelo primeiro pense, primeiro veja e primeiro faça
A maioria dos gerentes segue aproximadamente o mesmo processo na tomada de decisões. Primeiro 
eles diagnosticam (descobrem qual é o problema), depois projetam (identificam possíveis soluções), 
em seguida decidem (avaliam cada um e escolhem o melhor) e, finalmente, fazem (transformam essa 
escolha em ação). Mintzberg chama isso de pensar primeiro (Andrade, 2001).
 Observação
A racionalidade dos processos usados para chegar a uma decisão se 
opõe à racionalidade da própria decisão. Na racionalidade processual, a 
ênfase recai sobre o processo racional a que podem ser submetidos os 
procedimentos utilizados para a tomada dessas decisões preparatórias.
Sabemos, contudo, que nem todas as decisões são tomadas após um processo tão formal. Para dar 
um exemplo da vida cotidiana – poder parar para comer um pastel ou um café com base num anúncio 
visto. Não há muita análise nessa decisão, mas ver o anúncio desencadeou uma sensação de fome ou 
simplesmente o desejo de algo. Mintzberg chama isso de ver primeiro (Andrade, 2001).
O processo de ver primeiro divide‑se em dois blocos: insight e intuição. Insight é o resultado de uma 
mudança no estado mental de confusão para compreensão através da reestruturação da representação 
mental de um problema. No entanto, essa mudança pode ser resultado do estudo deliberado de um 
problema – ao contrário da intuição, que se caracteriza por um processo não consciente (Andrade, 2001).
A intuição é um processo inconsciente no qual os julgamentos surgem da síntese rápida de estímulos 
ambientais e do esquema ou estrutura mental de alguém. A intuição não é aprendizado, mas o ato 
de acessar subconscientemente um conhecimento previamente adquirido. Essa compreensão permite 
reconhecer padrões e, assim, estabelecer associações gerais. Por causa dessa compreensão direta do 
todo, a intuição é mais rápida do que a solução racional de problemas envolvendo a análise de partes 
do sistema (Andrade, 2001).
Finalmente, há também uma maneira mais lenta, e às vezes mais sensata, de tomar decisões, que 
Mintzberg chama de fazer primeiro. Quando não há certeza de como proceder – geralmente é o caso de 
tomar decisões grandes e pequenas – então apenas se deve fazer para pensar, em vez de apenas pensar. 
Ou seja, agir. Deve‑se tentar algo de forma limitada para ver se pode funcionar e, se não funcionar, 
tentar outra coisa até descobrir o que funciona (Andrade, 2001).
85
PROCESSOS DECISÓRIOS
Cada abordagem pode ser entendida por um conceito definido na literatura de pesquisa em 
administração: “pensar primeiro” por meio da racionalidade procedimental; “ver primeiro” através do 
insight e da intuição; e “fazer primeiro” através da criação de sentido. O quadro a seguir descreve as 
características essenciais de cada abordagem (quadro 8).
Quadro 8 – Modelo primeiro pense, primeiro veja e primeiro faça
Pense primeiro Veja primeiro Faça primeiro
— Um problema é identificado; 
soluções alternativas são 
analisadas; um curso de 
ação é realizado
— Racionalidade processual
— Esforço consciente e altamente 
intencional para se alinhar com 
um objetivo
— Percebido como um súbito 
desejo de uma solução holística 
resultante de insight ou intuição
— Insight: resultado da 
reeestruturação da representação 
mental do problema
— Intuição: síntese subconcsiente 
de aprendizagem anterior
— Ação é tomada para construir uma 
compreesão mais clara de um 
problema
— Dar sentido
— Envolvimento de outros em testes 
de interpretação
5.6 Modelo pense local, aja global
A globalização está acelerando, e ter a capacidade de conectar negócios, trocar melhores práticas e 
compartilhar conhecimento é visto como uma vantagem distinta. Quando se consideram marcas que 
causaram impacto internacionalmente, um dos primeiros negócios que vem à mente provavelmente é 
a Coca‑Cola (Finuras, 2018).
Esse negócio é atualmente a maior empresa de bebidas do mundo, com um alcance de mais de 
200 países em cinco regiões operacionais. A chave para seu crescente sucesso internacional tem sido uma 
estratégia lançada em 2000, comprometendo‑se a pensar globalmente, agir localmente (Finuras, 2018).
A frase agir localmente, pensar globalmente significa que uma empresa deve procurar expandir 
globalmente. Porém, sempre que o negócio entra em um novo país, ele deve se adaptar a ele.
Pense globalmente, aja localmente significa: tenha a mente aberta para aprender sobre questões, 
culturas e eventos ao redor do mundo e faça uso desse conhecimento para melhorar sua área local, 
cidade natal ou país.
Fato é que toda empresa, ao tomar decisões, deve pensar no impacto local de suas escolhas, mas 
também, como essas escolhas poderão gerar consequências em âmbito mais amplo do que onde opera, 
em âmbito global.
O McDonald’s é uma cadeia de alimentos que padronizou todo o processo de preparo dos alimentos. 
Quando começou a operar pela primeira vez nos Estados Unidos, conseguiu garantir um padrão de 
qualidade. Até a ordem dos produtos em um hambúrguer era a mesma. Esse padrão faz com que o 
lanche tenha a mesma qualidade, apresentação e entrega em todo o mundo (Finuras, 2018).
Ao mesmo tempo, a rede de fast food permite que cada país tenha seus produtos característicos. 
Por exemplo, na Argentina, a rede oferta sorvete de doce de leite, já no Brasil, não.
86
Unidade II
A abordagem pense globalmente, aja localmente dá aos tomadores de decisão mais flexibilidade 
para fazer pequenas variações na decisão quando necessário para melhor atender às condições do 
mercado local.
As desvantagens, por outro lado, incluem diferenças na cultura local que formam as preferências do 
consumidor potencial, comportamento, percepção de valor do produto ou serviço e uma série de outras 
questões importantes.
5.7 Modelo Vroom‑Yetton
Existem muitas maneiras diferentes de tomar uma decisão, e escolher a abordagem pode ser tão 
difícil quanto tomar a decisão em si!
Às vezes, é preciso assumir o controle e decidir o que fazer por conta própria, sem parecer autocrático 
para a equipe (principalmente em situações em que precisa da opinião dela). Outras vezes, é melhor 
tomar uma decisão com base no consenso do grupo, mas isso pode consumir tempo e recursos preciosos. 
Então, como você decide qual abordagem é melhor?
Todo gerente precisa ser capaz de tomar boas decisões. Uma abordagem sistemática para a tomada de 
decisões, comoo Modelo de Decisão Vroom‑Yetton, permite trazer consistência e ordem a um processo 
que, de outra forma, poderia parecer idiossincrático e instintivo. Também pode ajudá‑lo a determinar o 
meio mais eficaz de chegar a uma decisão (Vignesh, 2020).
O modelo Vroom‑Yetton é projetado para ajudá‑lo a identificar a melhor abordagem de tomada 
de decisão e estilo de liderança a ser adotado, com base em sua situação atual. Foi originalmente 
desenvolvido por Victor Vroom e Philip Yetton em seu livro de 1973, Leadership and Decision Makin 
(Vignesh, 2020).
Nenhum processo de tomada de decisão único se encaixa em todos os cenários. Em vez disso, 
Vroom‑Yetton oferece vários processos diferentes e direciona o melhor para sua situação. Por exemplo, 
se velocidade e determinação forem necessárias, isso provavelmente apontará para um processo 
autocrático. Se a colaboração é necessária, ela levará a um processo mais democrático.
Os pesquisadores descobriram que os gerentes são mais eficazes e suas equipes mais produtivas e 
satisfeitas quando seguem o modelo. A simplicidade do Vroom‑Yetton também significa que qualquer 
pessoa – da diretoria ao chão de fábrica – pode usá‑lo.
 Observação
Embora um pouco prolixo às vezes, o modelo Vroom‑Yetton pode ser 
particularmente útil em situações novas ou incomuns.
87
PROCESSOS DECISÓRIOS
A liderança e a tomada de decisão exigem uma consideração cuidadosa das diversas variáveis que 
podem resultar no resultado positivo ou negativo de uma decisão; para tanto, várias teorias de tomada 
de decisão foram introduzidas ao longo dos anos. O modelo de decisão de Vroom‑Yetton é uma teoria de 
liderança situacional que sugere que o melhor estilo de liderança está sujeito à situação.
Os líderes usam o modelo de decisão Vroom‑Yetton para determinar o melhor curso de tomada 
de decisão, identificando se ela deve ser tomada sozinha pelo líder ou envolver um grupo. Neste caso, 
também é determinado até que ponto o grupo deve estar envolvido (Vignesh, 2020).
Este modelo começa fazendo três perguntas importantes sobre a qualidade da decisão, o 
comprometimento dos subordinados e as restrições de tempo (figura 18) (Duarte, 2021).
• Qualidade de decisão: todo líder quer tomar boas decisões, entretanto, tomar uma boa decisão 
requer comprometer recursos como tempo, mão de obra, dinheiro, equipamentos etc. Nem toda 
decisão vale o comprometimento de uma quantidade excessiva de recursos, que pode levar a um 
desvio desnecessário de recursos.
• Subordinado/comprometimento da equipe: algumas decisões podem afetar toda equipe/
subordinados, enquanto outras podem passar despercebidas. Quando sua decisão pode afetar 
sua equipe, um processo colaborativo pode ser o melhor caminho a seguir, o que leva à melhor 
tomada de decisão e na implementação eficaz da decisão.
• Limitações de tempo: para algumas decisões, o tempo é um luxo que o líder pode pagar, mas 
nem sempre é esse o caso. Quando confrontado com decisões que não permitem gastar muito 
tempo pesquisando as variáveis que podem trazer um resultado positivo ou negativo, é preciso 
tomar a decisão por conta própria, em vez de envolver a equipe.
Tomar uma boa decisão 
requer compremeter 
recursos Comprometimento da 
equipe ou conflito; 
subordinado pode 
aparecer 
Definir se as decisões 
precisam de uma entrada 
da equipe ou não
Qualidade da decisão
Restrição de tempo
Subordinação
Figura 18 – Modelo de decisão de Vroom‑Yetton
O modelo de decisão Vroom‑Yetton formulou sete questões críticas para criar uma árvore 
de decisão que permite aos líderes fazer a escolha certa. Essas sete perguntas estão associadas à 
qualidade, comprometimento, estrutura do problema, informações do líder, congruência de metas e 
conflito subordinado.
88
Unidade II
Quando a tomada de decisão está acontecendo, é essencial ter um processo que envolva 
adequadamente as partes interessadas, como criar apresentações em PowerPoint, de modo que a equipe 
possa entender as perguntas (Duarte, 2021). Veja exemplos:
• Requisito de qualidade (QR): implica considerar se o processo problema possui algum tipo de 
requisito de qualidade associado a ele.
• Requisito de compromisso (CR): o comprometimento da equipe pode ser uma grande ajuda ou 
obstáculo para os líderes. É por isso que a segunda pergunta no modelo de decisão de Vroom‑Yetton 
questiona se há necessidade de comprometimento de sua equipe.
• Informações do líder (LI): é feita para que o líder tenha clareza sobre as informações disponíveis 
e se são suficientes para ele tomar a decisão sozinho.
• Estrutura do problema (ST): pergunta se o problema está bem estruturado. Um problema não 
estruturado pode exigir, por exemplo, a análise da possibilidade de colaboração de uma equipe.
• Probabilidade de compromisso (CP): tem como objetivo avaliar se sua equipe ofereceria o 
comprometimento necessário para a decisão caso o gestor a tomasse por conta própria.
• Congruência de objetivos (GC): visa analisar se os subordinados compartilham os mesmos 
objetivos da organização para resolver o problema.
• Conflito subordinado (CO): a tomada de decisão é complexa, e o conflito subordinado pode 
ocorrer frequentemente devido a certas decisões. A questão destina‑se a analisar essa equação 
para determinar se um conflito subordinado é provável sobre a decisão em consideração.
Existem cinco processos de tomada de decisão no modelo Vroom‑Yetton, mencionados abaixo, com 
alguns exemplos de líderes famosos (Vignesh, 2020).
• Autocrático (A1): inclui o uso de informações existentes para a tomada de decisões sem nenhuma 
contribuição da equipe.
Exemplo: estilos de liderança autocrática são comuns entre muitos empreendedores famosos. 
Steve Jobs era frequentemente considerado um líder autoritário. Alguns até argumentariam que 
ele era mais um ditador do que um líder. Jobs foi acusado de não ser um jogador de equipe e 
foi considerado muito exigente com os resultados de sua equipe. Ele era visto como alguém que 
gostava de ter autoridade sobre os aspectos criativos de seus produtos e acreditava que as pessoas 
não querem o que precisam até que lhes mostrem o que precisam. Essa é uma mentalidade típica 
do estilo A1, que para ele foi muito bem‑sucedida devido ao seu gênio criativo. No entanto, isso 
não o tornou um indivíduo muito simpático entre seus pares.
89
PROCESSOS DECISÓRIOS
• Autocrático (A2): informações específicas da equipe são adquiridas para consulta e tomada de 
decisão. A decisão final, nesse caso, é do líder, que pode ou não ser compartilhada com a equipe.
 Exemplo: Bill Gates é frequentemente descrito como um líder autocrático, embora se considere 
que ele aplica mais de um estilo de tomada de decisão. Muito do sucesso de Gates costuma ser 
atribuído à tomada de decisões rápida e oportuna, que exige alguma forma de estilo autoritário. 
Ele era tão autoritário que até assinou as despesas de seu segundo em comando, Steve Ballmer, 
que mais tarde se tornou CEO da Microsoft.
 Bill Gates era famoso por coletar informações de sua equipe e questioná‑la durante as reuniões. 
Seu estilo autoritário significava que ele questionaria e interromperia suas suposições com 
frequência durante uma reunião. Este é um exemplo típico de A2, pois o líder coleta informações, 
analisa‑as rigorosamente e passa a decidir.
• Consultivo (C1): envolve a aquisição de informações dos membros da equipe individualmente 
antes que o líder tome uma decisão. Os membros da equipe não se reúnem e individualmente 
discutem, avaliam e compartilham informações sobre a decisão.
 Exemplo: C1 é uma forma mais branda de estilo de liderança autoritário. Talvez um bom exemplo 
de C1 seja Jim Lentz, CEO da Toyota Motor North America, um líder prático que trabalha com os 
desafios e falhas de sua equipe.
• Consultivo (C2): é um estilo em que o líder reúne um grupo para discussão, mas toma a decisão 
final.
 Exemplo: a fundadora da Mary Kay Cosmetics, Mary Kay Ash, era conhecida por fazer um 
esforço extra para atender às necessidadesde seus funcionários. Ela era famosa por ter uma 
força de trabalho confiante, que era recompensada periodicamente com presentes e regalias. 
Ela se esforçou para manter seus funcionários felizes individualmente e foi considerada uma 
líder de estilo C2.
• Colaborativo (G2): exige que o grupo tome uma decisão colaborativa, pois o líder apoia a equipe 
durante o processo.
Exemplo: Walt Disney, fundador de uma das empresas de entretenimento mais lucrativas do 
mundo, em seus primeiros dias como empresário, tinha um estilo de liderança colaborativo. 
Enquanto nos anos posteriores ele adotou vários estilos de liderança, nos anos de formação do 
império Disney, usou um estilo G2. Isso também era necessário naquela época, pois muitas pessoas 
precisavam colaborar juntas na criação de histórias animadas. Uma colaboração tão bem‑sucedida 
não teria sido possível sem o apoio de um líder para dar liberdade criativa a seus subordinados em 
um ambiente colaborativo.
90
Unidade II
O modelo de decisão de Vroom‑Yetton fornece informações valiosas sobre os diferentes tipos de 
tomada de decisão e oferece tudo, desde uma árvore de decisão até vários estilos de tomada de decisão 
que podem auxiliar a tomar melhores decisões na vida real. Esses estilos podem ser aplicados de acordo 
com os requisitos de uma organização, mas também eliminam a necessidade de focar em um único tipo 
de estilo de tomada de decisão.
Por exemplo, um estilo autoritário pode ser o único caminho a seguir quando são necessárias 
decisões rápidas e urgentes, especialmente ao lidar com uma força de trabalho propensa a conflitos. 
Pelo contrário, Walt Disney não poderia ter feito um império do entretenimento sem permitir que sua 
equipe colaborasse e criasse histórias animadas, que agora são clássicos cult. Um estilo autoritário nesse 
caso poderia significar a ruína do negócio (Aziz; George, 2020).
 Saiba mais
Para saber mais sobre o uso de modelos de decisão na prática, leia a 
seguinte dissertação:
LUDKIEWICZ, H. F. F. Processo para a tomada de decisão estratégica: um 
estudo de caso na parceria banco e varejista. 2008. Dissertação (Mestrado em 
Administração). – Universidade de São Paulo, São Paulo, 2008. Disponível 
em: https://tinyurl.com/nhe3x6hj. Acesso em: 3 out. 2023.
5.8 Modelo intuitivo
Uma abordagem intuitiva é normalmente rápida e eficiente. Baseia‑se na capacidade mental e 
experiencial de ler significados em padrões observados e encontrar soluções muito rapidamente. É claro 
que há lados opostos dessas vantagens, e as desvantagens de cada abordagem geralmente são fáceis de 
observar (Magalhães; Lopes; Fonseca, 2013).
O estilo intuitivo pode ser descrito pela atenção aos detalhes e uma tendência em confiar mais no 
sentimento do que no julgamento racional. Abordagens intuitivas são muito individuais e dependem 
de conhecimento tácito, que muitas vezes não é fácil de compartilhar. O modelo intuitivo pode ser 
lembrado, também, como a visão de um olho só (figura 19).
91
PROCESSOS DECISÓRIOS
Figura 19 – Visão de um olho só
Disponível em: https://bit.ly/3t58XiD. Acesso em: 18 set. 2023.
Trazer outras pessoas a bordo para endossar uma decisão geralmente dependeria do poder de 
persuasão e, às vezes, de fatores de influência que as partes interessadas podem achar tênues e difíceis 
de aceitar. As decisões podem facilmente ser vistas como subjetivas ou, pior ainda, de natureza política 
(Abrantes; Sanmartin; Prado, 2017).
Por exemplo, quando entramos em uma cafeteria, reconhecemos uma xícara como algo que já vimos 
muitas vezes. Também entendemos, intuitivamente, que é provável que o líquido ali dentro esteja quente. 
Ainda, o proprietário de uma empresa em crescimento pode usar sua intuição para decidir se trabalhará no 
fim de semana ou não. Ao limpar sua mente e emoções, segue sua intuição e decide que é melhor para a 
saúde tirar o fim de semana de folga (Abrantes; Sanmartin; Prado, 2017).
 Observação
Entre as principais vantagens do modelo intuitivo, estão a eficiência 
em termos de tempo e recursos e poder lidar com assuntos complexos. Já 
as desvantagens são a subjetividade e as chances de incidências de vieses 
individuais, além de exigir ampla experiência para resultados confiáveis.
Os intuitivos prestam atenção à sua intuição, instinto e capacidade de extrair significado de fatos 
aparentemente desconexos. Eles são bons em ler nas entrelinhas e reconhecer conexões entre grupos 
aleatórios de fatos. Pessoas com essa preferência são abstratas e teóricas. Eles se preocupam mais com 
o futuro do que com o presente e planejam mudar o mundo em vez de simplesmente viver nele.
92
Unidade II
Os intuitivos se interessam por tudo que é incomum e novo e se irritam com a rotina. As ideias 
os inspiram e é mais provável que eles se concentrem na teoria do que na prática de um projeto. 
Eles gostam de aprender em vez de fazer e podem ficar entediados com projetos repetitivos que não 
envolvem sua criatividade. Os intuitivos têm uma visão de alto nível e podem ficar insatisfeitos quando 
é necessária atenção aos detalhes.
As pessoas com preferência pela intuição duvidam e testam tudo. Elas valorizam a inovação e a 
imaginação e apresentam informações de maneira indireta por meio de saltos de associação e figuras 
de linguagem (Magalhães; Lopes; Fonseca, 2013).
O decisor intuitivo é capaz de confiar em sua intuição sobre o comportamento ou a comunicação 
de uma pessoa após apenas uma exposição parcial ou total a ela. Assim, pode usar sua imaginação e 
extrapolar as peças que faltam, o que lhe dá uma ideia bastante sólida de como serão as interações 
futuras (Abrantes; Sanmartin; Prado, 2017).
Esse modelo é naturalmente confiável, até que alguém apresente alguma uma razão para pensar 
o contrário. O tomador de decisão intuitivo valoriza decisões eficientes, mas reconhece que seu desejo 
de velocidade significa que pode ter que mudar de ideia depois que uma decisão é tomada (Abrantes; 
Sanmartin; Prado, 2017).
Um modelo de tomada de decisão descreve o método que uma equipe usará para tomar decisões. 
O fator mais importante na tomada de decisão bem‑sucedida é que cada membro da equipe tenha 
clareza de como determinada decisão será tomada. Quem estará tomando a decisão? Como os 
membros da equipe estarão envolvidos? Como agirão os tomadores de decisão em cada etapa do 
processo decisório?
Isso mesmo: cada etapa. O processo decisório é composto por etapas e entendê‑las é fundamental 
para o sucesso da decisão.
6 ETAPAS DO PROCESSO DE DECISÃO
A tomada de decisão é o processo de escolha. Definem‑se soluções, coletam‑se informações e 
avaliam‑se alternativas. Um processo de tomada de decisão passo a passo pode auxiliar a tomar decisões 
mais informadas e cuidadosas, organizando informações relevantes e identificando alternativas. Essa 
abordagem aumenta as chances de escolher a alternativa mais satisfatória.
As etapas do processo de tomada de decisão fornecem uma abordagem estruturada e garantem 
que as decisões sejam bem informadas, alinhadas com metas e objetivos e alcancem efetivamente os 
resultados desejados. No entanto, a tomada de decisão nem sempre é fácil, e traz mais pressão para 
os gestores. Vários problemas podem surgir durante o processo de tomada de decisão (Cruz, 2014).
93
PROCESSOS DECISÓRIOS
6.1 O processo de decisão: etapa a etapa
Tomar uma decisão não é uma receita de bolo. Não há um modelo único ou inflexível que seja 
determinado para essa ou aquela situação. A tomada de decisão é um processo dinâmico. Algumas etapas 
podem tornar o tomador de decisão mais assertivo em suas escolhas e minimizar a chance de erros.
Um processo decisório básico está dividido em sete etapas principais (Oliveira et al., 2020) (figura 20).
Revisar sua 
decisão e sua 
consequência
Tomar uma 
atitude
Escolher 
entre as 
alternativas
Pesar as 
evidências
Identificar as 
alternativas
Reunir 
informações 
relevantes
Identificar 
a decisão
Figura 20 – Etapas do processo decisório
Adaptado de: Oliveiraet al. (2020).
• Etapa 1 – Identificar a decisão: perceber que precisa tomar uma decisão. Definir claramente a 
natureza da decisão a fazer. Este primeiro passo é muito importante.
• Etapa 2 – Reunir informações relevantes: coletar algumas informações pertinentes antes da 
decisão: quais informações são necessárias, ou quais são as melhor fontes de informação e como 
obtê‑las. Esta etapa envolve “trabalho” interno e externo. Algumas informações são internas: 
serão buscadas em um processo de autoavaliação. Outras informações são externas: encontradas 
on‑line, em livros, de outras pessoas e outras fontes.
• Etapa 3 – Identificar as alternativas: ao coletar informações, provavelmente identificar‑se‑ão 
vários caminhos possíveis de ação, ou alternativas. Também é possível usar a imaginação e recursos 
adicionais de informação para construir novas alternativas. Nesta etapa, serão listadas todas as 
alternativas possíveis e desejáveis.
• Etapa 4 – Pesar as evidências: desenhar as informações e emoções para imaginar como seria 
realizar cada uma das alternativas até o fim. Avaliar se as necessidades identificadas na etapa 1 
seriam atendidas ou resolvidas com a aplicação de cada alternativa. Ao passar pelo difícil processo 
interno, começarão a ser favorecidas certas alternativas: aquelas que parecem ter maior potencial 
para alcançar seu objetivo. Por fim, colocam‑se as alternativas em ordem de prioridade, com base 
em seu próprio sistema de valor.
94
Unidade II
• Etapa 5 – Escolher entre as alternativas: depois de pesar todas as evidências, deve‑se selecionar a 
alternativa que parece ser a melhor. É possível escolher uma combinação de alternativas. A escolha 
nessa etapa pode muito provavelmente ser o mesmo ou semelhante à alternativa no topo da sua 
lista ao final da etapa 4.
• Etapa 6 – Tomar uma atitude: iniciar alguma ação positiva começando a implementar a 
alternativa escolhida na etapa 5.
• Etapa 7 – Revisar a decisão e suas consequências: nesta etapa final, consideram‑se os 
resultados da decisão e avalia‑se se foi resolvida ou não a necessidade identificada na etapa 1. 
Se a decisão não atendeu a necessidade identificada, é esperado querer repetir certas etapas do 
processo para tomar uma nova decisão. Por exemplo, desejar reunir informações mais detalhadas 
ou informações um pouco diferentes ou explorar informações adicionais alternativas.
O processo de tomada de decisão pode ser desafiador no mundo do gerenciamento de projetos. Não 
importa se são tomadas decisões gerenciais há um, cinco ou quinze anos: dificuldades acontecem com 
todo mundo (Cruz, 2014).
Uma compreensão profunda do processo de tomada de decisão é vital para todos os gerentes. 
Seja um aspirante a gestor com o objetivo de subir na organização ou um executivo experiente 
que deseja melhorar seu desempenho no trabalho, aprimorar a abordagem à tomada de decisões 
pode melhorar as habilidades gerenciais e equipá‑lo com as ferramentas necessárias para avançar na 
carreira (Cruz, 2014).
6.2 Técnicas e instrumentos de apoio à decisão e pesquisa sobre a decisão
Um sistema de suporte à decisão (DSS) é um sistema de informações interativo que analisa grandes 
volumes de dados para informar as decisões de negócios. Um DSS apoia os níveis de gerenciamento, 
operações e planejamento de uma organização na tomada de decisões melhores, avaliando a importância 
das incertezas e as compensações envolvidas na tomada de uma decisão em detrimento de outra.
A análise de decisão é uma técnica que visa dar uma fundamentação racional para as escolhas de 
gestão, com uma abordagem metódica, estatística e expansiva para fazer julgamentos complexos. 
É uma técnica normativa para escolher entre atos com resultados desconhecidos.
As ferramentas de tomada de decisão ajudam as organizações a identificar todas as atividades 
que devem ocorrer para que uma decisão seja tomada e bem executada. Usando essas ferramentas, 
as organizações determinam e definem os papéis que os indivíduos desempenharão em decisões de 
diferentes tipos.
Existem várias ferramentas de tomada de decisão que os líderes de organizações sem fins lucrativos 
podem usar.
95
PROCESSOS DECISÓRIOS
6.2.1 Masp
Para solucionar um problema, é necessário identificar sua causa raiz. Como isso é praticamente 
desconhecido, existem várias técnicas, métodos ou ferramentas – dependendo do problema – que podem 
auxiliar nessa tarefa. Uma delas é o Masp, sigla em inglês para metodologia de análise e resolução de 
problemas. Como o nome sugere, trata‑se de uma metodologia que auxilia na identificação e solução 
de problemas (Bastos Júnior, 2016).
Assim como o PDCA, o Masp também é uma ferramenta de melhoria contínua. O método é composto 
por oito etapas específicas, a saber: identificação do problema, observação, análise, plano de ação, ação, 
verificação, padronização e conclusão (Bastos Júnior, 2016). Vejamos, a seguir, como elas se aplicam 
em um exemplo.
• Passo 1 – Identificação do problema: em dada situação houve solicitações em que a ativação 
do registro não foi feita mesmo após o solicitante ter pago a taxa. A questão foi classificada como 
crítica porque envolvia dinheiro e impedia o requerente de usar o que pagou. O risco do problema 
era a perda da reputação do produto e da empresa e o processo judicial.
• Passo 2 – Observação do problema: depois de observar o problema de vários ângulos usando as 
perguntas a seguir, identificamos algo em comum entre as solicitações. Em todas elas o solicitante 
havia realizado a tarefa “Declarar o pagamento da taxa” com documento falso. Seguindo o fluxo 
do processo de compra da licença, o sistema suspendeu a solicitação. O solicitante então efetuou 
o pagamento pelo banco, que foi reconhecido pelo sistema. No entanto, a licença não foi ativada.
• Passo 3 – Análise do problema: com base nas observações feitas na fase anterior do Masp, 
selecionamos as causas mais prováveis do problema. Dessa forma, os especialistas mais envolvidos 
no desenvolvimento do processo de qualificação foram reunidos para auxiliar nessa etapa.
• Passo 4 – Definição dos planos de ação: foram traçados planos para bloquear as causas 
levantadas na etapa anterior, de modo que a causa raiz do problema inicial pudesse ser identificada 
por eliminação. É importante verificar as possíveis consequências dos planos de ação e o quão 
efetivos são, senão vão gerar um novo problema e isso acarretará em grande preocupação.
• Passo 5 – Execução das ações: para a quinta etapa do Masp, escolher os profissionais mais 
adequados para executar os planos de ação e colher os resultados. O monitoramento apontado 
na etapa anterior foi realizado diariamente – uma vez ao dia – já que o tempo médio entre a 
confirmação do pagamento da taxa e a ativação da licença foi superior a um dia, e o brainstorm 
foi realizado em um único dia.
• Passo 6 – Verificação dos resultados: com os resultados coletados na etapa anterior, 
verifica‑se se o problema foi resolvido, listam‑se os efeitos positivos ou negativos. Se houve 
efeitos negativos, então é necessário retornar ao passo 3, pois significa que a solução proposta 
tem possíveis falhas.
96
Unidade II
Nesse modelo, após a realização das ações identificou‑se que o problema estava em como o 
processo de compra de licenças que foi desenvolvido. Era um cenário não previsto pelo sistema 
e com isso o processo de compra da licença foi alterado. Em suma, o processo foi adaptado para 
atender os casos em que o sistema suspendia o pedido e depois reconhecia o pagamento da taxa.
• Passo 7 – Padronização do procedimento: se o problema foi resolvido, padronize tudo o que foi 
levantado até aqui, pois isso evitará que o problema volte a ocorrer.
• Passo 8 – Conclusão: avalie todos os passos que foram dados até agora, pois pode haver padrões 
ou soluções que possam ser aplicadas em eventos futuros.
Um problema é um exercício que requer grande esforço e determinação para ser resolvido. Problemas 
existem em qualquer âmbito da nossa realidade,e na área profissional é fundamental que sejam 
resolvidos com precisão e eficiência, pois mais indesejado do que lidar com um problema é lidar com o 
mesmo problema mais de uma vez (Bastos Júnior, 2016).
6.2.2 Seis Sigma
Seis Sigma é uma metodologia que a Motorola desenvolveu em 1986 para melhorar a qualidade 
e eliminar defeitos dos processos de fabricação. Muitas outras empresas já o adotaram. Exemplos de 
projetos Seis Sigma em finanças incluem General Electric, Boeing, Ford Motor Company, Siemens AG 
e muito mais.
O Seis Sigma não apenas ajuda a reduzir o desperdício, mas também a alavancar ainda mais os 
processos eficazes. Com o treinamento formal, o profissional aprenderá como utilizar os recursos para 
obter a máxima eficácia usando seus processos de negócios atuais (George; Maxey; Rownlands, 2004).
É chamado Seis Sigma porque o termo sigma se refere a um desvio‑padrão em um conjunto de 
dados. A ideia é que seis desses desvios ocorram antes que o processo resulte em um defeito. Quando 
um processo atinge o Seis Sigma, atinge um ponto em que apenas 3,4 erros por milhão de eventos de 
processo resultam em um defeito.
A principal diferença entre Lean e Seis Sigma é que o Lean não é focado inteiramente na fabricação, 
mas muitas vezes molda todas as facetas de um negócio. O Seis Sigma combina essas duas abordagens, 
o que cria um kit de ferramentas poderoso para abordar a redução de desperdício (George; Maxey; 
Rownlands, 2004).
O Seis Sigma pode ser usado em uma ampla gama de áreas funcionais, incluindo engenharia, 
manufatura, operações de fábrica, vendas/marketing e atendimento ao cliente, mas não é apropriado 
para todas as empresas ou processos.
O Seis Sigma consiste em cinco etapas que podem ser abreviadas como Dmaic, que significa: definir, 
medir, analisar, melhorar e controlar. É a base do Seis Sigma. O Dmaic é o processo clássico de solução 
de problemas (George; Maxey; Rownlands, 2004).
97
PROCESSOS DECISÓRIOS
1. Definir: o estágio “definir” busca identificar todas as informações pertinentes para decompor 
um projeto, problema ou processo em termos tangíveis e acionáveis. Ele enfatiza as melhorias de 
processo concretas e fundamentadas em informações reais, quantificáveis e qualificáveis, em vez 
de objetivos abstratos.
2. Medir: na fase “medir”, as organizações avaliam onde estão os recursos atuais do processo. 
Embora entendam que precisam fazer melhorias e tenham listado essas melhorias concretamente 
na fase definir, elas não podem ajustar e adaptar as alterações até que tenham uma linha de base 
fundamentada em dados.
3. Analisar: a fase “analisar” examina os dados acumulados durante o estágio medir para isolar as 
causas exatas das ineficiências, defeitos e discrepâncias do processo. Em suma, extrai significado 
dos dados. Os insights obtidos com as análises começam a estruturar as melhorias de processo 
tangíveis para a equipe ou organização implementar.
4. Melhorar: o “melhorar” inicia planos de ação formais destinados a resolver os problemas raiz 
alvo recolhidos de suas análises. As organizações abordam diretamente o que identificaram como 
causas raiz do problema, normalmente implantando um plano de design de experimento para 
isolar diferentes variáveis e cofatores até que o verdadeiro obstáculo seja encontrado.
5. Controlar: na fase final de controle, a equipe Seis Sigma desenvolve um plano de controle e 
implementa novos processos padronizados. O plano de controle descreve fluxos de trabalho 
diários aprimorados que resultam em variáveis críticas de processos de negócios que atendem 
aos desvios de controle de qualidade aceitos.
Cada uma dessas cinco fases cria um modelo repetível para melhorar os recursos de processo da 
empresa. Quando os cinco estágios são totalmente implementados, as organizações podem medir a 
eficácia e a eficiência dos processos críticos de negócios de manufatura. As medições são rastreadas por 
um gráfico de controle, fornecendo dados de controle de processo quantificáveis e comparáveis que 
alavancam uma vantagem competitiva (figura 21).
1 ‑ Defina o prolema, a saída a ser melhorada, os clientes e o processo associado ao problema
2 ‑ Colete dados do processo para estabelecer uma linha de base para as melhorias
3 ‑ Analise os dados para encontrar as causar principais dos defeitos
4 ‑ Desenvolva, teste e implemente soluções para melhorar o processo
5 ‑ Implemente controles de processo para sustentar as melhorias
Figura 21 – Etapas do Seis Sigma
98
Unidade II
6.2.3 Princípio de Pareto
A análise de Pareto é uma técnica utilizada para a tomada de decisões empresariais, mas que também 
tem aplicações em diversos campos, desde a economia do bem‑estar até o controle de qualidade. 
Baseia‑se em grande parte na regra 80/20.
O princípio de Pareto, ou a regra 80/20, afirma que para muitos fenômenos 80% do resultado vem 
de 20% do esforço. O princípio recebeu o nome de Vilfredo Pareto – um economista italiano –, que, 
em 1895, percebeu que cerca de 80% das terras da Itália pertenciam a 20% da população do país 
(Santos, 2020).
Veja um exemplo de aplicação do princípio de Pareto em um hipotético hotel que identificou 174 
reclamações no mês de maio, sendo 75 sobre falta de alimentos no café da manhã, 49 em atraso no 
check‑in, 30 no serviço de quarto e 20 na qualidade do wi‑fi (tabela 1 e figura 22):
Tabela 1 – Exemplo de aplicação de Pareto
Reclamação Quantidade % % acumulado
Falta de alimentos no café da manhã 75 43% 43%
Atraso no check‑in 49 28% 71%
Serviço de quarto 30 17% 88%
Qualidade do wi‑fi 20 12% 100%
Total 174 100%
Reclamações março/19
Percentual
Café da manhã Check‑in Governança Wi‑fi
50
40
45
35
25
15
5
30
20
10
0
Figura 22 – Representação gráfica de Pareto
A análise de Pareto é uma poderosa ferramenta de qualidade e tomada de decisão. Como uma técnica 
de tomada de decisão, separa estatisticamente um número limitado de fatores de entrada – desejáveis 
ou indesejáveis – que têm o maior impacto em um resultado (Santos, 2020).
99
PROCESSOS DECISÓRIOS
No processo de tomada de decisão, o princípio de Pareto levanta duas questões relevantes: na 
gestão, 80% do efeito resultam de 20% do esforço, e no cenário comercial, as organizações obtêm 80% 
de sua receita de 20% de seus clientes.
Com a análise de Pareto, cada problema ou benefício recebe uma pontuação numérica com base no 
nível de impacto na empresa; quanto maior a pontuação, maior o seu impacto.
Ao aplicar a regra 80/20, os problemas podem ser classificados com base no fato de afetarem lucros, 
em reclamações de clientes, problemas técnicos, defeitos de produtos e atrasos devido a prazos não 
cumpridos. Cada um desses problemas recebe uma classificação com base no valor da receita ou das 
vendas e no tempo perdido ou no número de reclamações recebidas (Santos, 2020). Observe uma análise 
básica das etapas da análise de Pareto:
1. Identifique o problema ou problemas.
2. Liste ou identifique a causa do problema ou problemas, observando que pode haver várias causas.
3. Pontue os problemas, atribuindo um número a cada um que priorize o problema com base no 
nível de impacto negativo na empresa.
4. Organize os problemas em grupos, como atendimento ao cliente ou problemas do sistema.
5. Desenvolva e implemente um plano de ação, concentrando‑se primeiro nos problemas com 
pontuação mais alta, a fim de resolvê‑los.
A análise de Pareto permite que uma entidade seja mais eficiente com seus recursos. Ao identificar 
rapidamente um problema importante ou capitalizar um grande sucesso comercial, a empresa pode 
gastar menos tempo e recursos em aspectos menos impactantes para a empresa (Santos, 2020).
Imagine um exemplo hipotético em que uma empresa está analisando por que seus produtos estão 
sendo enviados com atraso. Ele apresenta 20 motivos diferentes do que pode estar causando o atraso.
A análise de Pareto afirma que, desses 20 vários motivos, cerca de quatro serão a principal causa de 
cerca de 80% dos atrasos. A empresa rastreiaquantas ocorrências de cada motivo ocorrem.
A análise de Pareto não é exata; a empresa pode descobrir que cinco motivos estão causando 75% 
dos atrasos da empresa. Ainda assim, em princípio, permanece o fato de que apenas alguns itens são os 
principais impulsionadores da maioria dos resultados. A empresa deve concentrar seus recursos nesses 
cinco motivos para fazer a mudança positiva mais impactante em seus processos de entrega.
Vantagens do uso do princípio de Pareto (Santos, 2020):
• Auxilia a identificar e determinar as causas de defeitos ou problemas.
• As organizações podem eliminar ou resolver defeitos ou erros com a prioridade mais alta primeiro.
100
Unidade II
• Determina o impacto cumulativo de um problema, que é definido como um efeito que está sendo 
causado devido a um problema que ocorre durante um longo período de tempo.
• As organizações podem usá‑los para planejar quais medidas ou ações precisam ser feitas para 
corrigir problemas.
• Podem aprimorar as habilidades de resolução de problemas e tomada de decisão.
Desvantagens do uso do princípio de Pareto (Santos, 2020):
• Não fornece soluções para problemas; útil apenas para determinar ou identificar as causas raiz de 
um(s) problema(s).
• Concentra‑se apenas em dados passados.
• Só podem mostrar dados qualitativos que podem ser observados; eles não podem ser usados para 
representar dados quantitativos.
6.2.4 Matriz GUT
As organizações costumam ter muitas demandas, e a quantidade de processos que as sustentam 
podem acabar sendo mal gerenciados e analisados se não receberem a devida atenção da equipe.
Para melhorar a qualidade desses processos, podemos contar com algumas ferramentas que 
auxiliam no processo de definição de prioridades e solução dos problemas que surgem ao longo do seu 
desenvolvimento.
A matriz de priorização de processos é uma ferramenta de fácil entendimento que auxilia situações 
internas da empresa (Melo; Lopes, 2020).
Usá‑la corretamente agiliza a tomada de decisão ao definir, com critério, o grau de importância 
de cada item. Pode ser utilizada em qualquer tipo de organização e em diversas situações que exijam 
priorização ou organização.
É basicamente uma tabela formada por linhas e colunas – que pode ser reproduzida em papel ou 
em planilhas – que auxilia as empresas a visualizar os problemas de gestão e as ações para resolvê‑los.
A matriz foi criada por Charles Kepner e Benjamin Tregoe em 1981 (por isso também é conhecida 
como Kepner Tregoe Matrix), e hoje é um dos métodos mais amplamente utilizados para melhoria da 
qualidade (Melo; Lopes, 2020).
Os aspectos analisados por essa variação da tabela são: gravidade, urgência e tendência. Esse é o 
significado da sigla na matriz GUT, representada pela letra inicial de cada uma dessas palavras.
101
PROCESSOS DECISÓRIOS
Referente a esses aspectos, os problemas são pontuados de 1 a 5 em cada uma das características e 
depois multiplicados para identificar as prioridades (Melo; Lopes, 2020) (quadro 9):
5. Extremamente grave e urgente. Se não for resolvido, o agravamento será imediato.
4. Muito grave, muito urgente e vai piorar a curto prazo.
3. Grave, urgente e vai piorar a médio prazo.
2. Um pouco grave, um pouco urgente e vai piorar a longo prazo.
1. Não é grave nem urgente e não causa danos.
• Gravidade: é preciso avaliar a gravidade do problema e como ele afeta a organização e as pessoas 
a curto e longo prazo.
• Urgência: de acordo com sua gravidade, é quando analisamos em quanto tempo o problema 
precisa ser resolvido para não se agravar.
• Tendência: são as chances que o problema tem de desenvolver e se agravar, impactando mais os 
processos.
Quadro 9 – Representação da matriz GUT
Importância = G × U × T
G Gravidade É o fator impacto financeiro ou qualquer outro, dependendo dos objetivos da instituição
U Urgência É o fator tempo
T Tendência É o fator tendência 
Para começar a usar esse método, é preciso reunir a equipe para o brainstorm que identificará 
os assuntos mais importantes a serem priorizados pela matriz.
Após o consenso, os colaboradores devem fazer suas avaliações e listar os problemas de acordo 
com as pontuações e seus respectivos pesos, se houver. Veja passo a passo a seguir para construir 
uma matriz de priorização para uma empresa (Novaski; Freitas; Billing, 2020):
1. Construa a tabela colocando os problemas a serem analisados nas linhas.
2. Classifique problemas para cada uma das variáveis (gravidade, urgência e tendência).
3. Multiplique as três pontuações e priorize os problemas com base nos resultados.
4. Dê prioridade máxima aos problemas, analisando suas fraquezas.
5. Por fim, elabore um plano de ação para combater esses problemas.
102
Unidade II
A matriz GUT, ou matriz de priorização de processos, é um método simples que pode ser 
utilizado a qualquer momento na organização. Pode ser adaptado às necessidades específicas de 
cada situação e facilmente integrado com outras ferramentas de gestão da qualidade (Novaski; 
Freitas; Billig, 2020).
É importante estar atento ao desenvolvimento de cada etapa para que haja resultados realmente 
positivos na melhoria dos processos. A participação e integração da equipe também são essenciais 
para que o método seja frutífero.
6.2.5 Matriz de Eisenhower
A matriz de Eisenhower é uma ferramenta de gerenciamento de tarefas que ajuda o tomador de 
decisões a organizar e priorizar tarefas por urgência e importância. Ela ajuda a transformar uma lista 
abstrata de tarefas em algo mais concreto. Usando a ferramenta, o profissional dividirá suas tarefas em 
quatro caixas com base nas decisões que serão tomadas primeiro, nas decisões futuras e nas decisões 
que serão excluídas do processo decisório (Giacomazzi, 2020).
É uma ferramenta simples para considerar os resultados de longo prazo de tarefas diárias e focar no 
que o tornará mais eficaz, não apenas mais produtivo. Ele ajuda a visualizar durante todo o processo 
decisório as tarefas em uma matriz de urgente/importante.
A matriz de Eisenhower segue uma máxima que diz o seguinte: o tomador de decisões está diante de 
dois tipos de problemas: “o urgente e o importante. O urgente não é importante e o importante nunca 
é urgente” (Saldaña Vilca, 2019, p. 6).
A matriz é dividida em quatro quadrantes. Os usuários consideram a urgência e a importância de 
suas atividades individuais e as classificam nos quadrantes apropriados.
Cada quadrante tem uma chamada à ação específica – faça, programe, delegue ou elimine. 
Cada  quadrante tem seu próprio nível de prioridade: as tarefas do quadrante 1 devem ser feitas primeiro, 
enquanto as tarefas do quadrante 4 devem ser feitas por último ou eliminadas.
As tarefas são colocadas em um dos quatro quadrantes (figura 23):
• Quadrante 1: tarefas que são importantes e urgentes.
• Quadrante 2: tarefas que são importantes, mas não urgentes.
• Quadrante 3: tarefas que não são importantes, mas urgentes.
• Quadrante 4: tarefas que não são urgentes nem importantes.
103
PROCESSOS DECISÓRIOS
Urgente
“Elimine”
Não urgente
Im
po
rt
an
te
Nã
o 
im
po
rt
an
te
“Faça agora!”
I. QUADRANTE
“Agende”
II. QUADRANTE
“Delegue”
III. QUADRANTE IV. QUADRANTE
Figura 23 – Matriz de Eisenhower
Disponível em: https://bit.ly/3sVFOqe. Acesso em: 18 set. 2023.
 Observação
Definição de urgente: em resumo, tarefas urgentes exigem uma 
reação imediata. Como prazos de pagamentos, por exemplo.
Definição de importante: tarefas que se enquadram na categoria 
importante geralmente contribuem para nossos objetivos de longo prazo. 
Coisas como programar uma manutenção nas máquinas ou planejar 
uma contratação.
Quadrante 1: faça primeiro. Essas tarefas são urgentes e importantes, exigindo atenção e ação 
imediata. As atividades do quadrante 1 são o grupo de maior prioridade, com prazos claros e trazem 
consequências como a má qualidade do trabalho ou o não cumprimento do prazo (Saldaña Vilca, 2019).
As tarefas do quadrante 1 podem incluir:
• Resolver uma interrupção deTI em toda a empresa.
• Preparar uma apresentação ou relatório para uma reunião importante.
104
Unidade II
Quadrante 2: agende. Essas tarefas são importantes, mas não urgentes. Elas podem ou não ter 
prazos definidos, mas ainda são críticos para metas de longo prazo. O gerenciamento proativo das 
atividades neste quadrante pode aliviar a carga das tarefas do primeiro trimestre. As atividades do 
segundo trimestre devem ter a segunda maior prioridade depois das atividades do primeiro trimestre 
(Saldaña Vilca, 2019).
As tarefas do quadrante 2 podem incluir:
• Participar de eventos ou conferências de networking profissional.
• Concluir as avaliações de desempenho dos funcionários.
Quadrante 3: delegar, se possível. Essas tarefas são urgentes, mas não importantes. Embora haja um 
nível de sensibilidade ao tempo, as tarefas não contribuem significativamente para os objetivos de longo 
prazo. É aqui que entra em jogo a capacidade de distinguir entre urgência e importância. Normalmente 
percebido como “trabalho ocupado”, as tarefas desse quadrante podem ser delegadas sem grandes 
problemas. As atividades do terceiro trimestre têm a terceira maior prioridade (Saldaña Vilca, 2019).
As tarefas do quadrante 3 podem incluir:
• Participar de reuniões não essenciais.
• Concluir tarefas administrativas.
Quadrante 4: elimine ou adie. Essas tarefas não são urgentes nem importantes. As tarefas 
nesse quadrante não são necessárias nem contribuem para objetivos ou interesses de longo prazo. 
Recomenda‑se adiar essas atividades ou eliminá‑las completamente, pois elas constituem o grupo de 
menor prioridade (Saldaña Vilca, 2019).
As atividades do quadrante 4 podem incluir:
• Classificar e‑mails como spam.
• Organizar arquivos.
A matriz de Eisenhower é uma maneira simples de priorizar tarefas com base na importância e na 
urgência. Embora sua simplicidade facilite o uso, ela ignora outras considerações importantes, como 
disponibilidade de recursos, complexidade de tarefas e níveis de esforço (Nascimento, 2022).
Além disso, a matriz de Eisenhower funciona melhor quando há relativamente poucas tarefas por 
quadrante. Um número maior de tarefas pode sobrecarregar os usuários e exigir mais atividades de 
priorização dentro de cada quadrante. Com um grande volume de tarefas, o preenchimento da matriz 
também pode se tornar demorado e em si uma tarefa de menor prioridade (Giacomazzi, 2020).
105
PROCESSOS DECISÓRIOS
Como essa ferramenta foi pensada para usuários em cargos de gerenciamento, ela pode ter benefícios 
limitados para usuários que não podem delegar tarefas ou estruturar de forma independente suas 
atividades diárias. Sem a opção de delegar, há menos distinção entre tarefas urgentes/importantes e 
urgentes/não importantes (Nascimento, 2022).
Se os usuários não forem responsáveis por suas próprias agendas, eles não poderão priorizar a ordem 
de suas tarefas e provavelmente passarão a maior parte do tempo executando as tarefas do terceiro 
trimestre de outra pessoa (Giacomazzi, 2020).
6.2.6 Matriz da decisão
Uma matriz de decisão avalia e prioriza uma lista de opções e é uma ferramenta de tomada de 
decisão. Primeiro a equipe estabelece uma lista de critérios ponderados e, em seguida, avalia cada opção 
em relação a esses critérios (Souza et al., 2016).
Imagine que seu chefe o encarregou de contratar um novo fornecedor terceirizado de TI. Você já 
identificou vários fornecedores diferentes e agora precisa decidir qual deles usar.
É possível decidir pela opção de baixo custo, mas caso não se deseje tomar sua decisão apenas com 
base no custo – fatores como duração do contrato, tecnologia subjacente e níveis de serviço precisam 
ser levados em consideração. Então, como você pode ter certeza de tomar a melhor decisão, levando em 
conta todos esses diferentes fatores?
A matriz de decisão é uma técnica útil para tomar uma decisão, oferecendo várias boas alternativas 
e muitos fatores diferentes a serem levados em consideração. Isso a torna uma ótima técnica para 
usar em quase todas as decisões importantes em que não há uma opção preferida clara e óbvia 
(Souza et al., 2016).
Ser capaz de usar a análise da matriz de decisão significa poder tomar decisões com confiança e 
racionalidade quando outras pessoas podem estar lutando para tomar uma decisão.
 Lembrete
Uma matriz de decisão é uma ferramenta simples que você pode 
usar para facilitar o gerenciamento de decisões de negócios complexas, 
removendo subjetividade do processo.
A análise da matriz de decisão funciona por meio de uma lista de opções dispostas em linhas de uma 
tabela, e os fatores a considerar em colunas. Em seguida, pontua‑se cada combinação de opção/fator, 
pondera‑se essa pontuação pela importância relativa do fator e somam‑se os pontos para fornecer uma 
pontuação geral para cada opção (Souza et al., 2016).
106
Unidade II
Embora pareça complexa, essa técnica é muito fácil de usar (Souza et al., 2016).
• Passo 1: listar todas as opções como rótulos de linha na tabela e os fatores a considerar nos 
cabeçalhos de coluna. Por exemplo, se estiver sendo comprado um novo laptop, os fatores a ser 
considerados podem ser custo, dimensões e tamanho do disco rígido.
• Passo 2: em seguida, percorrer as colunas da tabela, pontuando cada opção para cada um dos 
fatores na decisão. Pontuar cada opção de 0 (ruim) a 5 (muito bom). Observar que não é necessário 
ter uma pontuação diferente para cada opção – se nenhuma delas for boa para um determinado 
fator, todas as opções devem pontuar 0.
• Passo 3: o próximo passo é calcular a importância relativa dos fatores na decisão. Mostrar como 
números de, digamos, 0 a 5, em que 0 significa que o fator não é absolutamente importante na 
decisão final e 5 significa que é muito importante (é perfeitamente aceitável ter fatores com a 
mesma importância).
• Passo 4: multiplicar cada uma das pontuações da etapa 2 pelos valores de importância relativa 
do fator calculado na etapa 3. Isso fornecerá pontuações ponderadas para cada combinação de 
opção/fator.
• Passo 5: somar os resultados. A opção que pontuar mais alto ganha.
A análise da matriz de decisão propicia decidir entre várias opções, nas quais se devem levar em 
consideração muitos fatores diferentes (Bernadelli et al., 2017).
Uma matriz de decisão pode não apenas ajudar a selecionar o melhor curso de ação para o 
negócio, mas também a priorizar tarefas, resolver problemas e elaborar argumentos para defender uma 
decisão já tomada.
Usa‑se uma matriz de decisão quando é necessário avaliar uma situação de um ponto de vista lógico 
e houver variáveis comparáveis para ponderar.
As matrizes de decisão podem ser usadas em várias situações, como determinar a melhor maneira 
de lidar com um problema de atendimento ao cliente. Por exemplo, vamos usar uma matriz de decisão 
para determinar a melhor localização para um novo restaurante.
Veja este exemplo (Bernadelli et al., 2017): a proprietária de um restaurante está considerando 
quatro locais. Ela listou os fatores que considera relevantes e atribuiu um peso a cada um com base em 
sua importância.
O aluguel é um fator, mas ela decidiu que a participação no mercado, que determina a probabilidade 
de conseguir clientes, é a questão mais importante. Ela valoriza um local perto de sua casa para poder 
chegar rapidamente ao estabelecimento para resolver qualquer problema e quer estar em uma área onde 
possa encontrar trabalhadores confiáveis. No entanto, esses fatores não são tão importantes, por isso 
recebem pontuações ponderadas mais baixas. Ela não considerou a planta baixa porque o equipamento 
do restaurante caberia em todos os locais e pretende reformar mesmo assim.
107
PROCESSOS DECISÓRIOS
Quando a dona do restaurante avaliou os números, os locais 3 e 4 emergiram como os favoritos. 
No entanto, olhar para os números individuais ajudou a solidificar sua decisão. O local 3, embora seja o 
mais caro, oferece a maior oportunidade de encontrar funcionários qualificados e atrairclientes. Assim, 
não só é a melhor na pontuação geral, mas os fatores individuais que ela valoriza a ajudaram a justificar 
o aumento do aluguel (tabela 2).
Tabela 2 – Matriz da decisão
Dimensão Peso (P) Local 1 (L1) PxL1 Local 2 (L2) PxL2 Local 3 (L3) PxL3 Local 4 (L4) PxL4
Aluguel 4 2 8 2 8 1 4 5 20
Part. de mercado 5 2 10 2 10 5 25 3 15
Prox. residência 3 2 6 2 6 4 12 3 9
Mão de obra 2 3 6 3 6 5 10 3 6
Planta baixa 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Peso total 30 30 51 50
Deve‑se ter em mente que uma matriz de decisão não é a única ferramenta de tomada de decisão 
disponível. Por exemplo, às vezes, uma simples lista de prós e contras funciona. No entanto, uma matriz 
de decisão pode lançar luz sobre a melhor escolha para uma decisão em que existem múltiplas opções 
e diversas características a serem consideradas.
6.2.7 Matriz 5W2H
Uma matriz 5W2H é uma ferramenta de gestão de qualidade que não requer treinamento ou 
equipamento para ser implementada. Os profissionais usam esse método para analisar e resolver 
problemas de maneira simplificada (Oliveira, 2022).
O 5W2H é uma ferramenta que fornece questões norteadoras na avaliação de um processo ou 
problema. Os cinco Ws – quem, o que, quando, onde e por que – e os dois Hs – como e quando – forçam 
a considerar várias facetas da situação que está sendo analisada (figura 24).
H O W
W H Y
W H O
W H A T
W H E N
W H E R E
W O W M U C H
Figura 24 ‑ Matriz 5W2H
108
Unidade II
 Observação
A sigla 5W2H é feita em língua inglesa: Who (quem), What (o que), When 
(quando), Where (onde) e Why (por que); How (como) e How much (quanto).
Quem criou o 5W2H? De origem japonesa, foi inicialmente criado para gerenciamento de projetos 
por profissionais que realizavam estudos de qualidade, e, atualmente, é utilizado nos mais variados 
projetos empresariais, como projetos Lean e Seis Sigma, independentemente de seu contexto e cenário 
de atuação (Oliveira, 2022).
O sistema identifica e prioriza o fluxo de trabalho dos projetos e auxilia as equipes a gerar planos 
de ação com prazo para concluir um projeto. O sistema 5W2H simplifica o planejamento estratégico 
porque a estrutura ajuda a definir as etapas necessárias para atingir os objetivos desejados de maneira 
eficaz e eficiente.
O modelo 5W2H fornece uma estrutura simples e eficaz para escrever uma boa declaração de 
problema (Oliveira, 2022):
• Qual é o problema? (What)
• Por que isso é um problema? (Why)
• Onde observamos o problema? (Where)
• Quem é impactado? (Who)
• Quando observamos o problema pela primeira vez? (When)
Com os 5 Ws respondidos, agora voltamos nossa atenção para os 2 Hs.
• Como observamos o problema? (How)
• Com que frequência observamos o problema? Taxa de erro? (How much)
Vamos considerar um exemplo de atendimento ao cliente de Silva, Trombini e Correa (2019).
1. Qual é o problema? A chamada de avaliação é muito complexa, demorada e administrativamente 
pesada, resultando em uma experiência reduzida para o cliente, bem como para o avaliador.
2. Por que é um problema? Isso resulta em maior variabilidade e duração do tempo de atendimento 
da chamada, clientes precisando repetir sua “história” conforme a passagem pela avaliação e pelo 
processo do responsável pelo caso (reunião), o cliente fornecendo mais informações do que o 
109
PROCESSOS DECISÓRIOS
necessário, carga de trabalho aumentada para o responsável pela avaliação, e aumento do tempo 
de espera na fila (telefone). O impacto geral é a redução dos níveis de serviço e a diminuição da 
experiência do cliente e do avaliador.
3. Onde observamos o problema? Esse problema é observado em todas as chamadas de avaliação, 
mas varia em magnitude, dependendo do cliente (necessidades e circunstâncias), do avaliador 
(experiência) e de outros fatores que contribuem para a variação no tratamento das chamadas 
de avaliação.
4. Quem é afetado? Isso afeta o cliente associado à chamada, os clientes em espera na fila, as 
famílias do cliente, os atendentes e os empregadores.
5. Quando observamos o problema pela primeira vez? Essa é uma questão latente que sempre existiu, 
mas se tornou mais evidente com as mudanças recentes, incluindo mudanças no financiamento, 
legislação, demanda por serviços, dados demográficos do cliente e esforços recentes de integração 
como parte de seu compromisso contínuo com a melhoria e o aprimoramento da experiência do 
cliente/consumidor.
6. Como observamos o problema? Esse problema é observado na variação do tempo de atendimento 
de chamadas (7‑30 minutos), tempos de espera excessivos na fila telefônica (até 90 minutos), 
taxas de abandono de chamadas (3% – 50+%), aumento do stress na linha de frente de 
funcionários (carga de trabalho e ansiedade/insatisfação do cliente) e ambiguidade nos protocolos 
de atendimento de chamadas.
7. Com que frequência observamos o problema? Taxa de erro? Essa é uma ocorrência operacional 
diária, mas os recentes aumentos na complexidade da chamada como resultado de mudanças na 
base de conhecimento, vários programas, mudanças no ambiente (demografia e necessidades/
circunstâncias do cliente, legislação etc.) colocaram uma demanda adicional no sistema e recursos 
de call center.
Empregar o 5W2H pode resultar em uma melhor definição de um problema antes de construir uma 
carta de projeto de melhoria de processo abrangente e avançar com um projeto de melhoria de processo 
(Silva; Trombini; Correa, 2019).
6.2.8 Sistema 5S
O 5S é definido como uma metodologia que resulta em um local de trabalho limpo, seguro e 
bem‑organizado para ajudar a reduzir o desperdício e otimizar a produtividade. Ele foi projetado 
para ajudar a construir um ambiente de trabalho de qualidade, tanto física quanto mentalmente. 
A  filosofia 5S se aplica a qualquer área de trabalho adequada para controle visual e produção 
enxuta. A condição 5S de uma área de trabalho é crítica para os funcionários e é a base das 
primeiras impressões dos clientes (Campos et al., 2005).
110
Unidade II
A ferramenta de qualidade 5S é derivada de cinco termos japoneses que começam com a letra S 
usados para criar um local de trabalho adequado para controle visual e produção enxuta. Os pilares do 
5S são simples de aprender e importantes de implementar (Campos et al., 2005; Chandrayan; Solanki; 
Sharma, 2019):
• Seiri: separar ferramentas, peças e instruções necessárias de materiais desnecessários e remover 
os desnecessários.
• Seiton: ordenar e identificar peças e ferramentas para facilidade de uso.
• Seiso: realizar uma campanha de limpeza.
• Seiketsu: conduzir seiri, seiton e seiso diariamente para manter um local de trabalho em perfeitas 
condições.
• Shitsuke: para formar o hábito de sempre seguir os quatro primeiros S.
O tomador de decisão também poderá encontrar esta ferramenta em inglês: sort, straighten, shine, 
standardize e sustain (figura 25):
5
Sustain
1
Sort
2
Straighten
3
Shine
4
Standardize
5S
Figura 25 – Técnica do 5S
Disponível em: https://tinyurl.com/35vp8pk5. Acesso em: 18 set. 2023.
111
PROCESSOS DECISÓRIOS
Essas etapas envolvem revisar tudo em um espaço, decidir o que é necessário e o que não é, colocar 
as coisas em ordem, limpar e estabelecer procedimentos para realizar essas tarefas regularmente 
(Chandrayan; Solanki; Sharma, 2019):
• Seiri (ordenar): um projeto 5S começa com a classificação na estação de trabalho. Isso envolve 
analisar cuidadosamente cada item e eliminar aqueles que não agregam valor ao processo ou 
ajudam o funcionário a realizar suas tarefas diárias. A simples remoção de itens desnecessários 
pode organizar imediatamente uma estação de trabalho. Esse processo envolve todas as áreas da 
estação de trabalho, incluindo dentro, sobre e embaixo da mesa.
• Seiton (endireitar ou colocar em ordem): nessa etapa, os funcionários montam um sistema 
para organizar seu posto de trabalho, utilizando apenas os itens necessários para o desempenho 
de suas funções. A premissa geral é colocar os itens usados com frequência ao alcance fácil, 
enquanto os menosnecessários ficam mais longe. Algumas estações de trabalho se beneficiam ao 
ter áreas marcadas em que itens específicos possibilitem que os funcionários vejam rapidamente 
onde estão as coisas e o que pode estar faltando ou com pouca oferta.
• Seiso (brilhar): com tudo em seu lugar, os funcionários agora podem facilmente limpar e arrumar 
sua área. Esse também é o momento de fazer as alterações necessárias após o uso do sistema 
que os funcionários definiram na segunda etapa. Melhorias e ajustes contínuos fazem parte do 
processo 5S.
• Seiketsu (padronizar): durante essa etapa, os empregadores desenvolvem práticas seguras 
e eficientes que podem ser implementadas para manter os ganhos obtidos nas três primeiras 
etapas. Essa é a etapa em que os funcionários se tornam responsáveis por encontrar maneiras de 
manter o 5S em sua estação de trabalho. Geralmente é mais bem‑sucedida se os empregadores 
criam tarefas e metas diárias, semanais e mensais.
• Shitsuke (sustentar): essa etapa envolve assumir o compromisso de sustentar o 5S e se 
esforçar para fazer melhorias. É útil tirar uma foto da estação de trabalho depois de totalmente 
configurada para usar como orientação. Uma auditoria anual também pode ajudar a determinar 
o que funcionou, o que não funcionou e quais mudanças são necessárias.
Os benefícios derivados da implementação de um programa Lean 5S incluem (Chandrayan; Solanki; 
Sharma, 2019):
• segurança aprimorada;
• maior disponibilidade de equipamentos;
• menores taxas de defeitos;
• custos reduzidos;
112
Unidade II
• maior agilidade e flexibilidade de produção;
• melhora na moral dos funcionários;
• melhor utilização de ativos;
• imagem corporativa aprimorada para clientes, fornecedores, funcionários e gerenciamento.
Embora o 5S tenha sido desenvolvido pela primeira vez no contexto da indústria automotiva, agora 
é amplamente considerado um elemento essencial de qualquer programa de manufatura enxuta, 
independentemente da indústria (Campos et al., 2005).
Incorporar o 5S no dia a dia da sua empresa significa muito mais do que uma organização aprimorada, 
rotinas de limpeza sustentadas e fluxos de atividades eficientes. Ao usar a metodologia 5S, os operadores 
são incentivados a melhorar seu ambiente de trabalho geral e reduzir perdas ou desperdício (Campos 
et al., 2005).
6.2.9 Diagrama de Ishikawa
Um diagrama de Ishikawa é projetado para mostrar as causas potenciais de um evento ou processo 
específico. É comumente usado no desenvolvimento de produtos para debater e delinear as diferentes 
etapas em determinado processo, alocar recursos e estabelecer a probabilidade de surgir problemas de 
controle de qualidade (Fernandes; Rodrigues, 2015).
Também conhecido como diagrama espinha de peixe, o diagrama de Ishikawa foi concebido pelo 
teórico organizacional Dr. Kaoru Ishikawa na década de 1920. Hoje, eles são usados na fase de análise 
do método de solução de problemas Dmaic do Seis Sigma. Os diagramas se concentram na identificação 
da “causa raiz” de um “efeito” (uma questão ou problema) (Fernandes; Rodrigues, 2015).
Um diagrama de causa e efeito, muitas vezes chamado de diagrama “espinha de peixe”, pode ajudar 
no brainstorming para identificar possíveis causas de um problema e na classificação de ideias em 
categorias úteis. Um diagrama espinha de peixe é uma maneira visual de observar causa e efeito. É uma 
abordagem mais estruturada do que algumas outras ferramentas disponíveis para brainstorming de 
causas de um problema (por exemplo, a ferramenta 5W). O problema ou efeito é exibido na cabeça ou 
na boca do peixe (Souza; Azevedo, 2019).
As possíveis causas estão listadas nos “ossos” menores em várias categorias de causas. Uma espinha 
de peixe pode ser útil na identificação de possíveis causas para um problema que de outra forma não 
poderia ser considerado, orientando a equipe a observar as categorias e pensar em causas alternativas. 
Incluem‑se membros da equipe que tenham conhecimento pessoal dos processos e sistemas envolvidos 
no problema ou evento a ser investigado (Souza; Azevedo, 2019).
No processo decisório, essa ferramenta contribuirá para manter a equipe focada nas causas do 
problema, e não nos sintomas.
113
PROCESSOS DECISÓRIOS
Tipos de diagramas de Ishikawa (Souza; Azevedo, 2019):
• Diagrama de Ishikawa de 6Ms: o diagrama 6M organiza as informações em seis categorias: mão 
de obra, máquina/material, método, meio ambiente, matéria‑prima e medição. É mais comumente 
usado na indústria de manufatura. Por exemplo, pode ser usado para identificar gargalos que 
retardam o processo de fabricação em uma empresa de velas (figura 26).
Problema
Mão de obraMétodoMateriais
Matéria‑prima Meio ambiente Medida
Figura 26 – Diagrama de Ishikawa
Disponível em: https://tinyurl.com/46drcpwn. Acesso em: 18 set. 2023.
• Diagrama de Ishikawa 8Ps: o diagrama 8P organiza as informações em oito categorias: 
procedimentos, políticas, local, produto, pessoas, processos, preço e promoção. É mais comumente 
usado na indústria de serviços. Por exemplo, poderia ser usado para melhorar a eficiência de uma 
empresa de limpeza.
• Diagrama de Ishikawa dos 4S: o diagrama 4S organiza as informações em quatro categorias: 
fornecedores, sistemas, ambiente e habilidades. É mais comumente usado na indústria de serviços. 
Por exemplo, um restaurante pode usá‑lo para determinar por que o número de clientes diminuiu 
no ano passado.
 Saiba mais
Para saber mais sobre o uso do diagrama de Ishikawa e 5W2H um estudo 
de caso, consulte a seguinte pesquisa:
SILVA, B. C. C.; TROMBINI, J. C.; CORREA, R. S. Aplicação das ferramentas 
Diagrama de Ishikawa e 5W2H: um estudo de caso em uma microempresa de 
móveis no Sul de Minas. Fundação de Ensino e Pesquisa do Sul de Minas, 12 dez. 
2019. Disponível em: https://tinyurl.com/hp2cp9mz. Acesso em: 4 out. 2023.
114
Unidade II
Para elaborar um diagrama espinha de peixe que suporte o processo decisório, veja os passos a 
seguir (Fernandes; Rodrigues, 2015):
1. Identifique o problema: a primeira etapa da criação de um diagrama de Ishikawa envolve 
identificar, concordar e escrever uma declaração do problema. Determine o problema exato, quem 
está envolvido e quando e onde o problema ocorre.
2. Documente o problema: escreva a declaração do problema em uma caixa no lado direito e, em 
seguida, desenhe uma linha horizontal a partir da declaração do problema. A cabeça do peixe 
representa o enunciado do problema e a linha horizontal lembra a espinha do peixe.
3. Faça um brainstorm das principais categorias de causas: faça um brainstorm com sua 
equipe para decidir como categorizar os fatores significativos que estão causando o problema. 
Por exemplo, podem ser sistemas, materiais, equipamentos, pessoas ou forças externas. Desenhe 
uma linha na lombada do diagrama do peixe para cada causa. Em seguida, rotule cada linha na 
parte superior.
4. Identifique as possíveis causas do problema: identifique as causas potenciais do problema 
que podem estar por trás de cada fator. Desenhe linhas mais curtas no esqueleto do diagrama 
do peixe para ajudá‑lo a visualizar essas causas potenciais. Pode ser necessário desenhar linhas 
de sub‑ramificação menores de uma linha de causa se essa causa específica for um pouco 
mais complexa.
5. Analise o diagrama: nessa fase, deve‑se ter um diagrama de espinha de peixe totalmente 
desenvolvido que indique todas as possíveis causas da declaração do problema.
Vantagens:
• Ótima ferramenta para brainstorming e mapeamento mental, individualmente ou em um projeto 
em grupo.
• Pode ajudar a identificar relações causais e esclarecer relações entre variáveis.
• A iteração constante de perguntas do tipo “por que” realmente se aprofunda na raiz dos problemas 
e simplifica elegantemente até mesmo questões complexas.
Desvantagens:
• Pode levar a conclusões incorretas ou inconsistentes se as suposições erradas forem feitas sobre 
as causas principais ou as variáveis erradas forem priorizadas.
• Os diagramas espinhade peixe são mais adequados para frases curtas ou ideias simples – eles 
podem ficar desordenados e confusos facilmente.
115
PROCESSOS DECISÓRIOS
• Mais bem utilizados na fase de pesquisa exploratória, pois não podem fornecer respostas 
verdadeiras, apenas sugestões.
 Lembrete
Não existe um modelo ou uma ferramenta certa ou errada para a tomada 
de decisão. Existe, sim, o que é adequado ou inadequado para o processo 
decisório considerando o contexto, a estrutura da organização, a experiência 
do gestor e outros elementos envolvidos na finalização do processo decisório.
116
Unidade II
 Resumo
É possível que um gerente às vezes tenha medo de tomar decisões, é 
compreensível. Ao liderar o processo de tomada de decisão, há muito em 
jogo. Os membros da equipe esperam contar com um bom líder. E às vezes 
pode não haver tempo suficiente para tomar uma decisão ponderada.
Outras vezes, as informações disponíveis não oferecem um curso de 
ação direto. O medo de tomar a decisão errada pode pairar sobre a cabeça 
do gestor e enchê‑lo de dúvidas. Às vezes, luta‑se com a fadiga da decisão 
e sente‑se exausto até mesmo com a menor decisão.
Ser um tomador de decisões apresenta infinitas oportunidades de sucesso 
e fracasso. Tomar uma decisão ruim é sempre uma possibilidade. A chave é 
tomar as melhores decisões possíveis com as informações disponíveis.
Nesta unidade, discutimos sobre os modelos de tomada de decisão e 
os principais instrumentos para melhor conduta dos processos decisórios. 
Um modelo de tomada de decisão descreve o método que uma equipe 
usará para tomar decisões. Modelos de tomada de decisão são ferramentas 
que ajudam indivíduos e organizações a fazer melhores escolhas. Há uma 
variedade de modelos diferentes disponíveis, mas todos compartilham um 
objetivo comum: melhorar a qualidade das decisões.
Já os instrumentos de decisão ajudam você a mapear todas as 
alternativas possíveis para sua decisão, seu custo, bem como as chances 
de sucesso ou fracasso. As ferramentas de tomada de decisão são métodos 
e exercícios que os indivíduos podem usar para abordar a resolução de 
problemas e cenários baseados em escolhas de forma eficaz.
Existem diferentes modelos e ferramentas/instrumentos para o processo 
decisório, mas é importante saber que não existe a ferramenta ou o modelo 
certo ou errado, e que tampouco devem‑se usar todos eles. O que o tomador 
de decisão deve saber é que existem modelos e instrumentos que serão 
adequados para cada tipo de decisão, experiência do gestor, estrutura da 
organização. A experiência do tomador de decisão o levará às melhores 
escolhas tanto dos modelos quanto dos instrumentos.
117
PROCESSOS DECISÓRIOS
 Exercícios
Questão 1. Vimos, no livro‑texto, que alguns modelos de tomada de decisão são os citados a seguir.
• Modelo de Herbert Simon.
• Modelo de Carnegie.
• Modelo racional.
Em relação a esses modelos de tomada de decisão, avalie as afirmativas.
I – O modelo de Herbert Simon admite a existência de racionalidade limitada e trabalha com um 
modelo simplificado da realidade.
II – O modelo de Carnegie diz respeito à decisão tomada no nível da organização, que inclui muitos 
gerentes, mas a decisão final será tomada pelo gerente mais poderoso, a despeito dos problemas e dos 
objetivos da organização.
III – O modelo racional de tomada de decisão envolve o uso do raciocínio e a avaliação de fatos e 
dados. Esse modelo baseia‑se no estabelecimento de várias etapas sistemáticas.
É correto o que se afirma em:
A) I, II e III.
B) I e II, apenas.
C) II e III, apenas.
D) I e III, apenas.
E) III, apenas.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: o modelo de Herbert Simon admite a existência de racionalidade limitada e trabalha 
com um modelo simplificado da realidade (considera que diversos aspectos da realidade são 
essencialmente irrelevantes em certo momento). Esse modelo trabalha com uma visão mais realista do 
mundo, em que as decisões afetam preços, por exemplo.
118
Unidade II
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: o modelo de Carnegie diz respeito à decisão tomada no nível da organização, que inclui 
muitos gerentes, e a decisão final será tomada por todos, coletivamente, considerando os problemas e 
os objetivos da organização (Kahiyah, 2021).
III – Afirmativa correta.
Justificativa: o modelo racional de tomada de decisão envolve o uso do raciocínio e a avaliação de 
fatos e dados. Esse modelo baseia‑se no estabelecimento de etapas sistemáticas, como Melo (2016):
• identificar o problema;
• estabelecer critérios de decisão;
• atribuir pesos aos critérios;
• desenvolver alternativas;
• avaliar as alternativas;
• escolher a melhor alternativa.
Questão 2. Em relação ao modelo intuitivo de tomada de decisões, avalie as asserções e a relação 
proposta entre elas.
I – O modelo intuitivo de tomada de decisões é uma abordagem rápida, que se baseia na capacidade 
mental e na experiência de quem toma as decisões.
porque
II – No modelo intuitivo de tomada de decisões, não há atenção aos detalhes. Nele, as abordagens 
são muito individuais e independentes do conhecimento tácito, que é facilmente compartilhado.
Assinale a alternativa correta.
A) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II justifica a I.
B) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II não justifica a I.
C) A asserção I é verdadeira, e a asserção II é falsa.
D) A asserção I é falsa, e a asserção II é verdadeira.
E) As asserções I e II são falsas.
Resposta correta: alternativa C.
119
PROCESSOS DECISÓRIOS
Análise das asserções
I – Asserção verdadeira.
Justificativa: segundo Magalhães, Lopes e Fonseca (2013), a abordagem intuitiva é normalmente 
rápida e eficiente. Ela baseia‑se na capacidade mental e experiencial de ler significados em padrões 
observados e de propor soluções com rapidez.
II – Asserção falsa.
Justificativa: no modelo intuitivo de tomada de decisões, há atenção aos detalhes. Nele, as 
abordagens são muito individuais e dependentes do conhecimento tácito, que, muitas vezes, não é 
facilmente compartilhado.
120
Unidade III
Unidade III
7 VIESES COMUNS NA TOMADA DE DECISÃO
Muitas vezes nos deparamos com situações na vida em que precisamos tomar uma decisão com 
informações imperfeitas e, sem saber, adotamos preconceitos. Por exemplo, podemos confiar mais em 
alguém se for uma figura de autoridade do que se não for (Feitosa; Silva; Silva, 2014).
Esses vieses influenciam as informações em que se presta atenção, o que se lembra de decisões 
passadas e em quais fontes decide‑se confiar ao pesquisar opções.
Viés é uma preferência a favor ou contra uma pessoa, grupo de pessoas ou coisa. As reações 
humanas iniciais, muitas vezes inconscientes, estão enraizadas em informações ou razões imprecisas e 
são potencialmente prejudiciais (Feitosa; Silva; Silva, 2014).
Em qualquer local de trabalho, provavelmente haverá muitas situações em que os gerentes ou 
funcionários precisam tomar uma decisão de negócios informada. Tanto o pensamento crítico quanto 
a avaliação dos diferentes resultados de várias decisões são necessários para tomar uma decisão que 
produzirá o resultado desejado. No entanto, às vezes sem perceber, os tomadores de decisão mantêm 
algum viés durante o processo de tomada de decisão.
Quando há viés na tomada de decisões, significa que a decisão é tomada com base no que geralmente é 
o processamento subconsciente de suas experiências e conhecimentos anteriores. Esses atalhos mentais 
podem afetar a maneira como se tomam decisões e podem resultar em uma decisão diferente daquela 
que se tomaria se os preconceitos não estivessem presentes (Bogea; Barros, 2008).
Os vieses diferem de acordo com o indivíduo e suas personalidades e experiências únicas.
7.1 Os vieses e seus impactos
Os vieses de como pensamos podem ser grandes obstáculos em qualquer processo de tomada 
de decisão. Eles distorcem e interrompem a contemplação objetiva de uma questãoao introduzir 
influências no processo de tomada de decisão que são separadas da própria decisão. Geralmente não 
temos consciência dos vieses que podem afetar a tomada de decisão (Feitosa; Silva; Silva, 2014).
Os principais vieses que podem impactar o processo decisório são:
• Viés de ego inflado: um viés egoísta é aquele que promove a autoestima e favorece sentir‑se 
melhor sobre a posição em que está para tomar uma decisão. Ao envolver‑se em um viés de 
autoatendimento, pode‑se involuntariamente tomar decisões que beneficiam a si mesmo em 
121
PROCESSOS DECISÓRIOS
detrimento de outros funcionários, clientes, fornecedores ou da organização e seus objetivos 
(Souza; Niyama; Silva, 2020) (figura 27):
Figura 27 – Ego inflado
Disponível em: https://tinyurl.com/bdf6w5fa. Acesso em: 18 set. 2023.
• Viés de autoridade: muitas vezes, há certo nível de confiança ao ouvir uma figura de autoridade 
apresentar informações ou ideias. O viés de autoridade acontece quando se favorece a opinião 
de figuras de autoridade em detrimento de outras, apesar de haver informações e opiniões mais 
sólidas e relevantes para o problema que se tenta resolver (Costa et al., 2020).
• Viés de confirmação: é quando se tem crenças e se dá maior ênfase e valor para informações 
que apoiam essas crenças. Por exemplo, só se revisam os dados que apoiam a hipótese e se busca 
materiais que correspondem aos pontos de vista estabelecidos, bem como se rejeita qualquer 
outra informação que desafia as suposições e crenças prévias. Sem visualizar todas as informações 
disponíveis ou questionar crenças anteriores, corre‑se o risco de tomar uma decisão que não é a 
melhor para a organização (Costa et al., 2020).
• Viés de enquadramento: qualquer pessoa que esteja oferecendo as informações necessárias 
para tomar uma decisão informada provavelmente tem sua própria maneira de apresentá‑las. 
Discute‑se com o gestor a respeito disso formalmente em uma reunião agendada, envia‑se um 
relatório por e‑mail ou simplesmente menciona‑se uma informação relevante de passagem. 
Viés de enquadramento é quando o gestor toma uma decisão com base em como o apresentador 
compartilhou as informações, pois se pode, por exemplo, presumir involuntariamente que 
uma apresentação bem projetada é mais confiável do que um simples e‑mail (Souza; Niyama; 
Silva, 2020).
122
Unidade III
• Viés de excesso de confiança: pode ocorrer se o gestor estiver muito confiante de sua inteligência, 
suposições ou ideias, frequentemente sem o conhecimento ou experiência para provar porque sua 
confiança é tão alta. O viés do excesso de confiança pode fazer com que o líder ignore as outras 
opções, assuma riscos com suas decisões e que pressuponha que suas expectativas estão corretas 
sem usar outros meios para verificá‑las (Costa et al., 2020).
• Viés de ancoragem: as primeiras impressões são importantes por vários motivos, mas também 
podem afetar a forma de tomar decisões. Os vieses de ancoragem são baseados na tendência 
natural de uma pessoa gravitar em torno da primeira informação que recebe e de se deixar 
influenciar por ela. Esse é o tipo de viés mais comum em um momento de estresse ou de pouco 
tempo para tomar uma decisão (Souza; Niyama; Silva, 2020).
• Viés de disponibilidade: é baseado na primeira informação que está prontamente disponível 
na memória. Por exemplo, você pode se lembrar de algo de muitos anos atrás, assumir que é de 
grande importância e basear suas decisões nessa memória. O viés de disponibilidade também 
considera as informações mais recentes recebidas de um indivíduo confiável. Aqueles que têm 
viés de disponibilidade podem se convencer de que a primeira ideia que tiveram para a decisão é 
a melhor e, portanto, deixar de avaliar outras opções (Souza; Niyama; Silva, 2020).
• Viés de conformidade: um dos maiores obstáculos à criatividade é o viés de conformidade, 
ao se tomar uma decisão com base no que a maioria decide. Isso pode prejudicar a capacidade 
de formar uma opinião diferente ou ter uma discussão aberta sobre a decisão com os colegas. 
Embora muitos funcionários possam ter habilidades de resolução de problemas, o viés de 
conformidade pode privá‑los dessa habilidade, pois todos seguem a mesma maneira de pensar 
(Bogea; Barros, 2008).
• Efeito positivo do recurso: o efeito positivo do recurso pode ser prejudicial para a tomada de 
decisão porque esse viés ocorre quando o foco é concentrado apenas nos benefícios positivos 
das decisões em vez de pesar os efeitos negativos ao lado deles. Isso pode resultar na perda de 
informações pertinentes necessárias para tomar uma decisão que ajudará a organização a atingir 
suas metas. O efeito positivo do recurso ocorre quando há tempo limitado ou uma pequena 
quantidade de informações disponíveis (Bogea; Barros, 2008).
 Lembrete
Vieses podem ser combatidos com estudos, informação, discussão e 
participação de diferentes agentes no processo decisório.
Como reconhecer um viés na tomada de decisão (Souza; Niyama; Silva, 2020)?
• Analise o desempenho anterior: o decisor deve ser capaz de refletir sobre suas decisões e 
resultados anteriores para verificar se há tendências em qualquer relacionamento entre os dois. 
Por exemplo, é possível perceber se as vendas projetadas estão superestimadas em cada trimestre 
123
PROCESSOS DECISÓRIOS
e que quase sempre estão fora da base. Isso pode indicar historicamente um viés otimista de 
permanente confiança, apesar da falta de evidências, de que os resultados serão mais favoráveis 
do que realmente se mostram ao final.
• Peça feedback: mesmo que haja certos preconceitos que afetam a tomada de decisão, isso 
não significa que um colega de trabalho ou gerente terá os mesmos preconceitos. Reunir novas 
perspectivas sobre as habilidades de tomada de decisão auxilia a reconhecer vieses e evitá‑los em 
decisões futuras.
• Avalie os outros: é quase inevitável que os preconceitos de um indivíduo tenham impacto em suas 
decisões; portanto, se forem capazes de avaliar um ao outro, poderão descobrir que reconhecer os 
preconceitos como alguém de fora é mais fácil do que examinar a si mesmo. Quanto mais se faz 
isso, mais se é capaz de reconhecer seus próprios preconceitos antes de permitir que eles afetem 
o processo de decisão.
• Reserve um tempo para decidir: ao correr para tomar uma decisão, as chances de não conseguir 
reconhecer seus preconceitos são maiores. Em vez disso, deve‑se reservar um tempo razoável, 
dentro do que for possível, para chegar a uma decisão e certificar‑se de decidir quando estiver 
livre de estresse e tiver poucos prazos iminentes.
Dicas para evitar vieses na tomada de decisão (Winterbottom et al., 2008):
• Entenda os efeitos do viés: quanto mais for compreendido o impacto do viés na tomada 
de decisões, maior a probabilidade de observar os vieses que podem prejudicar a capacidade de 
tomar uma decisão informada com base nos fatos atuais.
• Saiba o que está influenciando sua decisão: antes de selecionar uma decisão final, examinam‑se 
os fatores que podem estar a influenciando. Ao ser capaz de articular o que determinou a decisão, 
percebe‑se mais facilmente se a decisão veio de um viés.
• Questione seus preconceitos: recomenda‑se pensar maneiras de desafiar os preconceitos atuais 
para garantir que não façam parte da decisão e fazer a si mesmo perguntas importantes para 
pensar criticamente e garantir não estar ignorando informações importantes, perdendo algumas 
considerações ou dando muita atenção a um fator em detrimento de outro.
• Use várias fontes: ao desenvolver a decisão, considere pedir feedback a outras pessoas, coletar 
dados e pesquisar o tópico sobre o qual se está decidindo para ter mais informações à disposição. 
Deve‑se estar aberto para ouvir várias opiniões e pontos de vista para poder reunir perspectivas 
que podem ser diferentes das suas.
• Reflita sobre suas decisões anteriores: pergunte a si mesmo se uma decisão foi tomada 
apressadamente ou algo importante foi decidido sob pressão dentrode determinado prazo. Caso 
se reconheçam alguns vieses em decisões anteriores, pode‑se detectar quando estiver prestes a 
repetir essa ação.
124
Unidade III
7.2 Sistema de valores – ética e a tomada de decisão
Ao se deparar com uma escolha difícil e se perguntar o que se deve fazer, toma‑se uma decisão 
relacionada à ética. Ética é como as pessoas tratam umas às outras, como constroem organizações 
confiáveis, como criam sociedades justas.
Quase qualquer questão que se possa imaginar tem uma dimensão ética. Em um nível pessoal, 
pode ser necessário decidir a coisa certa a fazer para um pai idoso. No trabalho, pode haver conflitos 
nos quais existe a tentação de colocar os próprios interesses à frente dos interesses dos clientes. Como 
cidadão, muitas vezes deve‑se votar em iniciativas que afetam os direitos dos outros (Feil, 2016).
Nos negócios, a tomada de decisão ética é uma estratégia que prioriza princípios morais como um 
conjunto de padrões, em vez de considerações econômicas, para a tomada de decisões. As empresas que 
valorizam o comportamento ético podem considerar vários valores éticos, incluindo como suas ações 
refletem sobre si mesmas e como suas decisões afetam a empresa, seus funcionários e a comunidade ou 
o mundo como um todo (Feil, 2016).
Questões éticas comuns nos negócios incluem preocupações ambientais, bem‑estar dos funcionários, 
transparência das operações, honestidade do produto e satisfação do cliente; muitos dilemas éticos nos 
negócios pesam essas variáveis em relação ao crescimento econômico (Cherman; Tomei, 2005):
• Qual opção produz o maior bem e o menor dano?
• Qual opção respeita melhor os direitos de todos os afetados?
• Qual opção trata melhor as pessoas de forma igual ou justa?
• Qual opção atende melhor à comunidade como um todo, ao bem comum?
• Qual opção me leva a agir como o tipo de pessoa que quero ser, uma pessoa virtuosa?
O processo de avaliar e escolher entre alternativas de maneira ética, é necessário para entender e 
eliminar opções antiéticas e escolher a melhor solução.
Embora não exista uma estrutura única de tomada de decisão ética, cada modelo de tomada de 
decisão ética consiste nas quatro etapas principais a seguir (Cherman; Tomei, 2005):
1. Identificar os fatos: para tomar uma boa decisão sobre um problema ético, deve‑se primeiro 
verificar se todos os fatos são conhecidos. Isso significa basear as escolhas em eventos, detalhes e 
ações verificadas, em vez de um pressentimento, intuição, experiência pessoal ou emoções. Além disso, 
deve‑se considerar a consciência ética; pensar em todos os ângulos da situação e determinar se um 
ponto de vista importante está sendo perdido. Ao identificar os fatos de uma situação específica, pode 
ser melhor reunir todas as partes afetadas em uma reunião para decidir como equipe.
125
PROCESSOS DECISÓRIOS
2. Definir todas as opções possíveis: depois de conhecer os dados, descrever todas as opções 
para a decisão de negócios. O ideal é ser aberto e honesto sobre cada opção, independentemente da 
ética percebida. Além disso, estar ciente de quaisquer aspectos que possam ter sido esquecidos na 
situação e reservar um tempo para pensar em possíveis soluções que podem não ter sido consideradas.
3. Classificar as opções por implicação: depois de delinear todas as opções no processo de 
tomada de decisão ética, é hora de considerar os efeitos ou consequências de cada opção. Considere as 
seguintes questões: Quais opções têm o maior benefício para a maioria das pessoas? Quais opções têm 
menos consequências negativas (ou causam menos danos) para a maioria das pessoas? Quais opções 
beneficiam mais ou menos a empresa? Quais opções estão alinhadas com os valores da empresa? Quais 
opções refletem os valores pessoais ou padrões éticos? Quais opções são consideradas ações éticas e 
quais são antiéticas? Por que ou por que não?
4. Pesar suas considerações: depois de considerar minuciosamente as implicações de cada opção, 
decidir quais princípios éticos são mais importantes para a empresa e quais são menos importantes – 
essa é a estrutura para a tomada de decisões éticas. As escolhas éticas valorizam variáveis como bem 
generalizado, honestidade, transparência, justiça e igualdade, direitos e deveres. Decidir qual modelo 
de ética é o certo para si e para a empresa e seguir em frente com o curso de ação ético mais forte 
na situação.
Os cinco princípios que embasam a decisão ética são: autonomia, justiça, beneficência, não 
maleficência e confiabilidade. Ao explorar o dilema em relação a esses princípios, pode‑se chegar a uma 
melhor compreensão das questões conflitantes (Feil, 2016):
• Autonomia: o termo autonomia admite uma ampla gama de significados que inclui 
qualidades como autogoverno, autodeterminação, liberdade de arbítrio, dignidade, integridade, 
individualidade, independência e autoconhecimento. Muitas pessoas têm autonomia para decidir 
tomar um copo d’água, ou dar um passeio, ou ir dormir, se assim escolherem. Tomada de decisão 
autônoma é ter o livre arbítrio para fazer a escolha que deseja fazer.
• Justiça: é o processo de quando alguém vai escolher entre várias alternativas. Como dito, para 
ser capaz de tomar uma boa decisão, é preciso ter um julgamento sólido. Essas duas coisas se 
relacionam; muitas vezes, o mau julgamento pode levar a más decisões. Sempre que os indivíduos 
são tratados de forma desigual, com base em características arbitrárias e irrelevantes, sua 
dignidade humana fundamental é violada. A justiça, então, é uma parte central da ética e deve 
receber a devida consideração em nossa vida moral (figura 28).
126
Unidade III
Figura 28 – Justiça
Disponível em: https://tinyurl.com/56cewz3b. Acesso em: 18 set. 2023.
• Beneficência: refere‑se ao princípio ético de fazer o bem ou agir no melhor interesse da 
decisão. Esse princípio é frequentemente aplicado à tomada de decisões de saúde e exige que 
os profissionais de saúde considerem os riscos e benefícios potenciais de qualquer curso de 
tratamento antes de prosseguir. A beneficência é definida como um ato de caridade, misericórdia 
e bondade, com uma forte conotação de fazer o bem aos outros, incluindo a obrigação moral. 
Todos os profissionais têm o imperativo moral fundamental de fazer o que é certo.
• Não maleficência: refere‑se a abster‑se de prejudicar os outros, enquanto a maleficência refere‑se 
a causar ou espalhar danos deliberadamente. A não maleficência é a obrigação do tomador de 
decisão de não prejudicar as partes interessadas. Esse princípio expresso de forma simples suporta 
várias regras morais – não mate, não cause dor ou sofrimento, não incapacite, não ofenda e não 
prive os outros dos bens da vida.
• Confiabilidade: significa que os funcionários confiam em seus superiores e outros executivos, 
enquanto os gerentes confiam em suas equipes. Quando essa sinergia acontece, é mais provável 
que os gerentes capacitem seus funcionários para que tomem suas próprias decisões, e os 
funcionários têm confiança e coragem para tomá‑las. A confiabilidade é uma das qualidades mais 
importantes da vida. É a qualidade sobre a qual todos os relacionamentos são construídos. Fomos 
projetados para nos relacionarmos com os outros, e ser capaz de confiar uns nos outros significa 
que podemos fazer mais juntos.
A ética é o que nos orienta a dizer a verdade, cumprir nossas promessas ou ajudar alguém em 
necessidade. Existe um arcabouço ético subjacente à nossa vida cotidiana, que nos ajuda a tomar 
decisões que geram impactos positivos e nos afasta de resultados injustos.
As corporações estabelecem ética nos negócios para promover a integridade entre seus funcionários 
e ganhar a confiança das principais partes interessadas, como investidores e consumidores. Construir 
a ética na tomada de decisão é importante para garantir que todas as facetas da organização estejam 
alinhadas com o espírito e os valores da organização como um todo.
127
PROCESSOS DECISÓRIOS
7.3 Análise de dados para tomada de decisõesHoje, muitas empresas estão usando análise de dados para aproveitar ao máximo as informações 
disponíveis e melhorar suas estratégias de negócios.
O processo de análise de dados nada mais é do que a coleta de informações com um aplicativo ou 
ferramenta adequada que permite explorar os dados e encontrar um padrão neles. Com base nessas 
informações e dados, é possível tomar decisões ou obter conclusões (Silva; Martins; Fernandes, 2020).
Um exemplo simples de análise de dados é quando tomamos qualquer decisão no dia a dia pensando 
no que aconteceu da última vez ou no que acontecerá ao escolher essa decisão específica. Isso nada mais 
é do que analisar o passado ou futuro e tomar decisões com base nele (Silva; Martins; Fernandes, 2020).
Quando se fala em análise de dados, costuma‑se usar o termo big data, referindo‑se à coleta, 
gerenciamento e análise de um grande volume de dados que, devido ao seu tamanho e complexidade, 
excedem as capacidades de processamento das ferramentas tradicionais.
Ao coletar e analisar dados de várias fontes, as empresas podem identificar áreas em que estão se 
destacando e áreas que precisam de mais atenção ou recursos. Isso possibilita tomar decisões com base 
em fatos, em vez de suposições ou intuições, levando a melhores resultados em longo prazo (Guimarães; 
Évora, 2004).
Se uma empresa usar corretamente a análise de dados, terá vantagem competitiva em relação a 
outras empresas do mesmo setor, o que permitirá que a organização identifique novas oportunidades e 
aproveite seus insights para tomar decisões estratégicas.
Os programas de análise de dados estão evoluindo à medida que a transformação digital das 
empresas avança. Apesar da complexidade que lhes pode ser atribuída, qualquer empresa pode usufruir 
dos seus benefícios com a metodologia certa.
A análise de dados consiste em inspecionar uma série de dados para detectar tendências e tirar 
conclusões sobre as informações disponíveis. Isso é feito por meio de um software especializado que 
transforma as informações em poderosas ferramentas de visualização para maximizar a tomada de 
decisões estratégicas (Silva; Martins; Fernandes, 2020).
A análise de dados também auxilia a tomar decisões mais embasadas, identificando tendências e 
padrões no comportamento do cliente. Isso permite criar campanhas direcionadas, que sejam adaptadas 
especificamente às necessidades e às preferências do cliente. Além disso, essa análise ajuda a antecipar 
as necessidades futuras dos clientes: assim, é possível planejar com antecedência e ficar um passo à 
frente da concorrência.
128
Unidade III
 Lembrete
A tecnologia dá suporte e facilita a análise de dados para a tomada de 
decisão, mas não substitui o conhecimento, a experiência e a perspicácia do 
gestor responsável pela tomada de decisão.
Para tomar decisões com base na análise de dados, é necessário garantir que as informações 
disponíveis sejam bem‑organizadas, precisas e de fácil interpretação (figura 29):
Figura 29 – Análise de dados
Disponpivel em: https://tinyurl.com/2d74rme9. Acesso em: 18 out. 2023.
O uso de dados para orientar a tomada de decisão na estratégia de negócios é conhecido como 
tomada de decisão orientada por dados. O elevado nível de concorrência no mercado obriga as grandes 
empresas a recorrerem à análise de dados para melhorar a sua capacidade de tomada de decisão 
(Guimarães; Évora, 2004).
Hoje, uma grande quantidade de informações é armazenada, permitindo o uso de inteligência 
artificial para a geração de relatórios e dashboards que facilitam a busca de soluções, que visam, em 
última instância, otimizar a rentabilidade do negócio (Silva et al., 2018).
129
PROCESSOS DECISÓRIOS
 Saiba mais
Para saber mais sobre dashboards, conheça o artigo a seguir:
SILVA, L. H. B. et al. Desenvolvimento de dashboards interativos 
utilizando ferramentas de business intelligence no MS Excel para auxilio 
na tomada de decisão empresarial. Revista Expressão Católica, v. 7, n. 1, 
p. 27‑38, 2018. Disponível em: https://tinyurl.com/ycndtn76. Acesso em: 
18 out. 2023.
Por meio de técnicas de análise de dados, é possível interpretar informações brutas para 
detectar tendências ou descobrir revelações que ajudarão na tomada de decisões para alcançar o 
sucesso empresarial.
Um processo decisório com base na análise de dados terá a seguinte estrutura (Guimarães; Évora, 
2004) (figura 30):
• Definindo o problema: primeiro, é preciso saber o estado inicial da situação e, se houver algum 
problema, identificá‑lo com clareza.
• Preparação de dados: uma vez identificado o problema, é necessário entender quais dados 
precisam ser analisados para melhorar a situação da linha de base ou resolver o problema.
• Processamento de dados: uma vez obtidos os dados necessários, o próximo passo é processá‑los 
e prepará‑los para análises posteriores. Nessa fase importa questionar quais as informações 
relevantes e quais devem ser suprimidas, ou seja, proceder a uma limpeza de todos os dados para 
obter a informação realmente útil para o nosso fim.
• Análise de dados para gerar conhecimento: por fim, passamos para a etapa de análise de 
dados, para investigar o problema e encontrar possíveis soluções. Nessa fase, devemos responder 
que informações sobre o problema nos fornecem os dados e como esse conhecimento nos ajuda 
a resolver o problema.
• Implementação: é hora de implementar as análises e as decisões tomadas com base nos dados 
obtidos. Em outras palavras, definir um objetivo (o que precisa ser resolvido), desenhar a estratégia 
(como será resolvido), determinar as táticas (ações a serem tomadas) e escolher as principais 
métricas que serão usadas para analisar os resultados.
• Arquivamento de dados: por fim, a última etapa consiste no arquivamento eletrônico de toda 
essa informação útil resultante do processamento e análise dos dados.
130
Unidade III
ArquivamentoImplmentação
Análise de dados 
para gerar 
conhecimento
Processamento de 
dados
Preparação 
de dados
Definindo o 
problema
Figura 30 – processo de tomada de decisão com base em análise de dados
E os dados? Como obter, lapidar e utilizar os dados para a tomada de decisão? Em um processo de 
análise de dados (Albright, 2011) (figura 31):
• Coleta de requisitos de dados: em primeiro lugar, pensar por que fazer essa análise de dados? 
Reunir tudo o que for necessário para descobrir o propósito ou objetivo de fazer a análise de dados. 
Deve‑se decidir que tipo de análise de dados deseja fazer! Nessa fase, decide‑se o que analisar e 
como medir, entender por que está investigando e quais medidas usar para fazer essa análise.
• Agrupamento de dados: após a coleta de requisitos, obtém‑se uma ideia clara do que se deve 
medir e quais devem ser suas descobertas. Agora é hora de coletar dados com base nos requisitos. 
Depois disso, eles devem ser processados ou organizados para análise. Como foram coletados 
dados de várias fontes, deve‑se manter um registro com a data de coleta e a fonte dos dados.
• Lapidação de dados: agora, quaisquer dados coletados podem não ser úteis ou ser irrelevantes 
para o objetivo da análise, portanto, devem ser limpos. Os dados coletados podem conter registros 
duplicados, espaços em branco ou erros, então devem ser limpos para mitigar os erros. Essa fase 
deve ser feita antes da análise porque, com base na limpeza de dados, sua saída da análise estará 
mais próxima do resultado esperado.
• Análise de dados: depois que os dados são coletados, limpos e processados, eles estão prontos 
para análise. Ao manipulá‑los, é possível descobrir se há informações exatas necessárias ou se será 
preciso coletar mais dados. Durante essa fase, podem‑se usar ferramentas e software de análise 
de dados que auxiliarão a entender, interpretar e tirar conclusões com base nos requisitos.
• Interpretação de dados: depois de analisar os dados, finalmente chegou a hora de interpretar 
seus resultados. Escolhe‑se a maneira de expressar ou comunicar a análise de dados, por texto outalvez uma tabela ou gráfico. Em seguida, usam‑se os resultados do processo de análise de dados 
para decidir o melhor curso de ação.
• Visualização de dados: a visualização de dados é muito comum no dia a dia; eles geralmente 
aparecem na forma de tabelas e gráficos, pois dados mostrados graficamente são mais fáceis de 
serem processados pelo cérebro humano. A visualização de dados costuma ser usada para descobrir 
fatos e tendências desconhecidos. Ao observar relacionamentos e comparar conjuntos de dados, 
encontra‑se uma maneira de descobrir informações significativas.
131
PROCESSOS DECISÓRIOS
Lapidação 
de dados
Agrupamento 
de dados
Coleta de 
requisitos 
de dados
Visualização 
de dados
Interpretação 
de dados
Análise 
de dados
Figura 31 – Obtenção e uso dos dados
A análise de dados é benéfica não apenas para a tomada de decisões, mas também para melhorar a 
estratégia geral de negócios, bem como antecipar possíveis riscos ou oportunidades. Em última análise, 
a análise de dados é fundamental para ficar à frente da concorrência e garantir o sucesso de longo prazo 
para o negócio (Silva; Martins; Fernandes, 2020).
Por exemplo, várias empresas de logística importantes, como a DHL e a FedEx, estão usando a 
análise de dados coletados para melhorar sua eficiência geral. Usando aplicativos de análise de dados, 
as empresas conseguiram encontrar as melhores rotas de remessa, tempo de entrega, bem como os 
meios de transporte mais econômicos.
A análise de dados tem sido bastante facilitada pelo uso da tecnologia durante todo o processo. 
Softwares como Python, MatLab, SQL, Microsoft Power Bi e Google Data Studio são exemplos 
de ferramentas tecnológicas utilizadas para a análise de dados.
7.3.1 Suporte tecnológico de gerenciamento da informação para tomada de decisões
A tecnologia como estratégia no processo decisório dos negócios refere‑se à implementação de 
tecnologia em todos os níveis do plano de negócios (figura 32):
Figura 32 – Tecnologia no processo decisório
Disponível em: https://tinyurl.com/2k2dux33. Acesso em: 18 set. 2023.
132
Unidade III
A tecnologia da informação (TI) revolucionou a forma como as organizações operam, e não há 
situação em que essa mudança seja mais evidente do que em como se usa a tecnologia da informação 
para melhorar a eficiência dos negócios, melhorar os processos e otimizar os sistemas de comunicação 
modernos. A infraestrutura de TI abrange uma ampla variedade de ferramentas, soluções de tecnologia 
e sistemas que ajudam as organizações a coletar, processar, armazenar e transmitir dados e informações 
(Shrestha; Bem‑Menahem; Von Krogh, 2019).
Com o advento da tecnologia avançada, a confiança das empresas em produtos de TI/tecnologia 
para uma melhor tomada de decisão está crescendo exponencialmente. As organizações estão usando 
diferentes ferramentas tecnológicas, como análise de consumo, tecnologia orientada a dados e 
inteligência artificial para tomar decisões de negócios melhores e informadas. Integrar a tecnologia para 
uma melhor tomada de decisão pode trazer inúmeros benefícios e reduzir tremendamente as chances 
de tomar decisões erradas (Dias; Moreira; Martins, 2021).
A tecnologia da informação influencia todas as partes dos sistemas e tomadas de decisão de uma 
empresa. Do marketing às vendas, à cadeia de suprimentos e ao gerenciamento de estoque, tudo é 
afetado por padrões e influência de TI.
Garantir que a empresa tenha a tecnologia certa e vantagem competitiva é essencial para alcançar 
eficiência no processo decisório. É altamente necessário manter informações atualizadas, completas 
e precisas para se manter competitivo no mundo em constante mudança da atualidade (Shrestha; 
Bem‑Menahem; Von Krogh, 2019).
As organizações utilizam diferentes tipos de sistemas de informação para auxiliar em suas decisões 
diárias. Os sistemas‑padrão incluem recursos humanos, contabilidade e finanças, vendas e marketing, 
operações e manufatura. A TI desempenha papéis diferentes em cada uma dessas áreas.
As diferenças entre as áreas de atuação de uma empresa podem ser integradas com um sistema de 
TI de alta qualidade.
Por exemplo, em recursos humanos, as funções do sistema de informação podem incluir recrutamento 
e treinamento. Por outro lado, nas operações, as funções são transferidas para a gestão de pedidos e 
atendimento ao cliente (Shrestha; Bem‑Menahem; Von Krogh, 2019).
A TI moldou a maneira como as empresas tomam decisões. Ela permite que as organizações integrem, 
acessem e utilizem bancos de dados e gerem análises precisas. Quando sua empresa tem acesso direto a 
bancos de dados, ela pode aprimorar elementos como atendimento ao cliente e pesquisa.
A incorporação ao seu processo decisório pode ser usada em todos os níveis do plano de uma 
empresa. A tomada de decisão é um componente essencial do processo decisório organizacional 
(Shrestha; Bem‑Menahem; Von Krogh, 2019).
133
PROCESSOS DECISÓRIOS
Os tomadores de decisão recebem informações de análise usando muitas mídias diferentes, 
incluindo impressão tradicional, grupos e trocas de informações interpessoais e ferramentas baseadas 
em computador.
O sistema de apoio à decisão (SAD) é um conceito genérico que descreve sistemas de informação 
que fornecem modelagem e informações para apoiar a decisão organizacional semiestruturada e não 
estruturada. As características comuns do SAD incluem (Dias; Moreira; Martins, 2021):
• Estrutura do problema, usada em contexto de decisão semiestruturada e não estruturada.
• Destina‑se a apoiar e aumentar os tomadores de decisão, não os substituir.
• Suporta a maioria das fases do processo de tomada de decisão.
• Usa dados subjacentes e modelos.
• Foi projetado para ser um auxílio interativo à decisão.
Um SAD é um conjunto integrado de ferramentas computacionais que permite ao tomador de decisão 
interagir e recuperar informações úteis na tomada de decisões semiestruturadas e não estruturadas.
Os principais benefícios do SAD são (Dias; Moreira; Martins, 2021):
1. Capacidade de processamento de dados: a tecnologia da informação fornece uma imensa 
quantidade de dados para tornar as decisões de negócios mais informadas e precisas. Ferramentas 
avançadas, como análise de dados, mineração de dados etc. processam automaticamente os 
dados do consumidor e tomam uma decisão computadorizada com base nesses dados. Hoje, com 
a ajuda da TI, as decisões de negócios não são tomadas com base na intuição ou no conselho de 
um amigo, mas puramente com base em dados.
2. Processo de tomada de decisão mais rápido: com a ajuda da tecnologia da informação, uma 
grande quantidade de dados é processada e resumida em poucos segundos. O SAD fornece dados 
corretos no lugar certo e na hora certa, tornando o processo de decisão de negócios muito mais 
rápido e eficaz. Como tomador de decisões ou proprietário de uma empresa, é dever conhecer o 
uso dos dados e como processá‑los para tomar a decisão certa.
3. Compartilhar é se importar: hoje o mundo está interligado com a ajuda da tecnologia. Quando 
algo é necessário, está a apenas um clique de distância. É possível participar facilmente de um 
curso on‑line ou conferência e buscar conselhos de especialistas sobre o problema de negócios.
134
Unidade III
 Observação
A informação facilita as decisões relativas à alocação de recursos e, 
assim, auxilia uma organização na busca de seus objetivos.
 Saiba mais
ITDM, que significa information technology decision maker (em 
português, tomador de decisões de tecnologia da informação), é um termo 
usado para descrever profissionais de negócios que tomam decisões sobre 
a aquisição e implementação de tecnologias de software em uma empresa. 
Esses profissionais às vezes são chamados de tomadores de decisões de 
tecnologia em certas organizações.
Consulte o artigo a seguir:
CHAVES, L. C. G. et al. A importância da tecnologia da informação 
nas tomadas de decisões em empresas. In: MARTINS, E. R. Tecnologia da 
informação e comunicação: pesquisasem inovações tecnológicas. Guaruajá: 
Científica Digital, 2022. Disponível em: https://tinyurl.com/4k44p5pt. 
Acesso em: 13 out. 2023.
Aqueles que tomam decisões de negócios na organização precisam de acesso fácil a informações 
que justifiquem suas decisões. E, se essas informações estiverem armazenadas em diferentes sistemas 
em vários locais, isso pode dificultar bastante o processo de tomada de decisão, pois eles não verão o 
quadro completo (Dias; Moreira; Martins, 2021).
Portanto, as empresas devem investir em tecnologia que lhes permita armazenar dados em um único 
local central, que os tomadores de decisão possam acessar facilmente, idealmente com informações 
em tempo real na ponta dos dedos. Se os dados levarem dias para serem coletados manualmente, a 
oportunidade de negócios a qual se está trabalhando duro para reagir pode passar facilmente (Shrestha; 
Bem‑Menahem; Von Krogh, 2019).
Além disso, a tecnologia permite que os usuários selecionem, analisem e manipulem os dados no 
formato que precisam, em diferentes estágios durante o processo de tomada de decisão.
Essencialmente, a tecnologia desempenha um papel importante em ajudar as empresas a se 
prepararem e tomarem decisões informadas e inteligentes, reunindo dados em tempo real de uma única 
fonte confiável. No entanto, a tecnologia também não funciona sem o investimento nas pessoas – as 
pessoas da empresa precisam acreditar na tecnologia apresentada e defender a mudança positiva 
que ela trará.
135
PROCESSOS DECISÓRIOS
8 PROCESSO DECISÓRIO NOS SETORES PÚBLICO E PRIVADO
8.1 Tópicos contemporâneos em processos decisórios: Vuca, consenso e 
6Cs e os 4Ds
8.1.1 Vuca
Vuca é um acrônimo que em português significa volatilidade, incerteza, complexidade e 
ambiguidade (volatility, uncertainty, complexity e ambiguity) – qualidades que tornam uma situação 
ou condição difícil de analisar, responder ou planejar. Entender como mitigar essas qualidades 
pode melhorar muito as habilidades estratégicas de um líder e levar a melhores resultados (Taskan; 
Junça‑Silva; Caetano, 2022).
O acrônimo Vuca foi usado pela primeira vez no U.S. Army War College em 1987 e foi publicado em 
1991 por Herbert Barber. O método foi desenvolvido a partir dos conceitos apresentados por Warren 
Bennis e Burt Nanus em seu livro Leaders: the strategies for taking charge. O Vuca foi aplicado após o 
fim da Guerra Fria e do conflito no Afeganistão naquela época (Taskan; Junça‑Silva; Caetano, 2022).
O termo Vuca pode ser aplicado a uma situação em geral. Às vezes, é usado com desdém para 
descontar o valor do planejamento. Alguém pode dizer inutilmente: por causa do Vuca atual, quaisquer 
planos que fizermos ficarão rapidamente desatualizados e inúteis, então por que se preocupar em 
planejar? (Moura; Carneiro; Dias, 2023).
O uso adequado do Vuca é aplicá‑lo a uma situação para ajudar a quantificar os riscos e criar 
estratégias de mitigação. Ele é usado para analisar o que é conhecido e o que não é conhecido sobre 
uma situação ou plano. Isso cria uma melhor compreensão da situação e quais são as vulnerabilidades 
e riscos. O uso do Vuca facilita aos líderes gerenciar o cenário de negócios moderno em constante 
mudança (Moura; Carneiro; Dias, 2023).
Volatilidade é a propriedade de estar exposto a mudanças frequentes, rápidas e significativas. 
Pequenos gatilhos podem fazer grandes mudanças. Em um mercado volátil, por exemplo, os preços das 
commodities podem subir ou cair significativamente em um curto período de tempo, e a direção da 
tendência pode se inverter repentinamente.
A incerteza ocorre quando eventos e resultados são imprevisíveis. Causa e efeito não são bem 
compreendidos e as experiências passadas podem não se aplicar à situação. Não está claro qual direção 
os eventos tomarão; por exemplo, em um mercado incerto, não está claro se o preço aumentará ou 
diminuirá ou em quanto será alterado.
A complexidade envolve uma multiplicidade de questões e fatores, alguns que podem estar 
intrinsecamente interconectados, já que as relações entre itens e pessoas são difíceis de entender. Uma 
mudança em um lugar pode causar mudanças não intencionais em outras questões no futuro. Causa e 
efeito são obscurecidos por muitas camadas e não está claro quais fatores são importantes no processo 
de tomada de decisão. Em um mercado complexo, por exemplo, as mudanças nos preços do gás afetam 
os preços de muitos outros itens que não estão diretamente relacionados (Taskan; Junça‑Silva; 
Caetano, 2022).
136
Unidade III
A ambiguidade é moldada pela falta de clareza e dificuldade em entender exatamente uma situação, 
de modo que informações podem ser mal lidas ou mal interpretadas e o objetivo ou resultado pretendido 
pode não ser evidente para todas as partes envolvidas. Em um mercado ambíguo, por exemplo, nem todas 
as informações são públicas e fatores invisíveis podem estar afetando os preços.
As seguintes perguntas podem ser usadas para identificar o Vuca em uma situação (Taskan; 
Junça‑Silva; Caetano, 2022):
• Volatilidade: quais valores mais altos e mais baixos possíveis podemos esperar? Com que rapidez 
esses valores podem mudar? Que quantidade de mudança podemos absorver antes que ela nos 
afete negativamente?
• Incerteza: o que pode mudar? Quais são os possíveis sinais de mudança? Saberemos quando as 
coisas mudarem? Com que rapidez podemos responder a uma mudança?
• Complexidade: quão bem entendemos as estruturas envolvidas? Como esses itens estão interligados? 
Qual é a nossa capacidade de interromper uma reação em cadeia ou uma falha em cascata?
• Ambiguidade: qual é a nossa visibilidade dos fatores internos e externos? Qual é a possibilidade 
de mal‑entendidos e confusão? Como as instruções podem ser emitidas com mais clareza? O que 
significa que mais informações são necessárias antes de se tomar uma decisão?
Ao usar o Vuca, as pessoas podem identificar possíveis surpresas e resultados. A partir daí, elas realizam 
estratégias de mitigação e resposta para se preparar para o potencial de mudança rápida em situações 
Vuca. Elas podem ir de “ambientes totalmente desconhecidos” a “ambientes desconhecidos conhecidos” 
e estar suficientemente preparadas. Os líderes também podem aplicar o ciclo OODA de observar, orientar, 
decidir e agir para uma boa tomada de decisão (Moura; Carneiro; Dias, 2023) (figura 33):
Decidir
Agir OrientarVUCA
Observar
I
N
Í
C
I
O
Figura 33 – Ciclo OODA
137
PROCESSOS DECISÓRIOS
• Volatilidade: aceitas a mudança. Construir folga e espaço de manobra para problemas não 
contabilizados.
• Incerteza: buscar novos pontos de vista e reservar um tempo para entender os gatilhos e 
indicadores. Monitorar as principais métricas e adicionar indicadores de sucesso e falha em cada 
etapa. Fazer revisões e autópsias regulares. Realizar exercícios hipotéticos para ajudar a treinar a 
equipe e se preparar para imprevistos.
• Complexidade: comunicar‑se de forma clara e frequente com todas as partes. Incentivar a 
colaboração entre equipes e grupos. Identificar as áreas em que mais informações são necessárias 
e adicionar talentos para abordá‑las. Criar sistemas à prova de falhas e de backup.
• Ambiguidade: realizar testes para trazer entendimento claro para informações ambíguas. Estar 
preparado para mudar à medida que mais informações forem descobertas.
O Vuca em si não é o inimigo. Pelo contrário, maior volatilidade, mais incerteza, maior complexidade 
e ambiguidade mais ampla representam oportunidades para empresas mais ágeis transformarem 
seus processos de tomada de decisão, superar seus concorrentes e crescer muito mais rapidamente. 
O Vuca permite que bons tomadores de decisão prosperem – líderes podem estender sua liderança, e os 
retardatários podem avançar (Moura; Carneiro; Dias, 2023).
8.1.2 Consenso
Um processo de tomada de decisão baseado em consenso é um esforço no qual as partes afetadas 
(partes interessadas) buscam chegar a um acordo sobre um curso de ação para abordar um problema ou 
um conjunto de problemasrelacionados. Em um processo de consenso, as partes interessadas trabalham 
juntas para encontrar uma solução mutuamente aceitável (figura 34):
Figura 34 – Consenso
Disponível em: https://tinyurl.com/79vtkzwj. Acesso em: 18 set. 2023.
138
Unidade III
Cada processo de consenso é único porque as partes elaboram seu acordo para atender às suas 
circunstâncias. No entanto, processos de consenso bem‑sucedidos seguem várias orientações e princípios 
(Ziviani et al., 2023):
• Tomada de decisão por consenso: os participantes tomam decisões por acordo, em vez de por 
maioria de votos.
• Inclusão: na medida do possível, todos os interesses necessários são representados ou, pelo 
menos, no mínimo, aprovam a decisão.
• Responsabilidade: os participantes geralmente representam grupos ou interesses de partes 
interessadas. Eles são responsáveis tanto por seus constituintes quanto pelo processo.
• Facilitação: um facilitador imparcial, responsável perante todos os participantes, gerencia o 
processo, garante que as regras básicas sejam seguidas e ajuda a manter um clima produtivo para 
comunicação e resolução de problemas.
• Flexibilidade: os participantes projetam um processo e abordam os problemas de uma maneira 
que julgam a mais adequada à situação.
• Controle compartilhado/regras fundamentais: os participantes compartilham com o facilitador 
a responsabilidade para definir e manter as regras básicas de um processo e para criar resultados.
• Compromisso com a implementação: todas as partes interessadas se comprometem a realizar 
seu acordo.
Em termos simples, o consenso refere‑se ao acordo sobre alguma decisão por todos os membros de 
um grupo, em vez de uma maioria ou um grupo seleto de representantes.
Consenso significa que todos são a favor da decisão; consentimento significa apenas que ninguém 
é ativamente contra a decisão. Isso também é conhecido como aceitação em vez de acordo. Alcançar o 
consentimento é muito mais fácil do que o consenso, ao mesmo tempo que permite adesão e múltiplas 
perspectivas (Ziviani et al., 2023).
A tomada de decisão por consenso é um processo que constrói confiança e cria propriedade e 
comprometimento. Um processo de consenso eficaz (construção de consenso) é inclusivo e envolve 
todos os participantes. As decisões consensuais podem levar a resultados de melhor qualidade que 
capacitam o grupo ou a comunidade a avançar para criar seu futuro juntos.
As equipes de trabalho tornam‑se mais engajadas e comprometidas com a implementação quando 
têm a oportunidade de criar suas próprias metas, projetos ou planos de ação. A criação de consenso 
geralmente requer um propósito comum, uma compreensão do consenso e um facilitador habilidoso.
139
PROCESSOS DECISÓRIOS
Benefícios da tomada de decisão por consenso (Ziviani et al., 2023):
• A participação inclusiva envolve e empodera o grupo.
• Requer um compromisso de trabalhar em conjunto e aumenta a cooperação.
• Cria um entendimento compartilhado por meio de discussões que superam as diferenças.
• Equaliza a distribuição de poder em um grupo.
• Pode criar melhores decisões, mais representativas da comunidade maior.
• Cria mais propriedade e compromisso.
• Resulta em uma implementação mais eficaz porque todo o grupo age no projeto ou plano.
Deve‑se escolher o consenso quando (Ziviani et al., 2023):
• Existem muitas partes interessadas e perspectivas para um problema complexo.
• As pessoas estão dispostas a participar.
• O grupo tem autoridade para tomar decisões e será afetado por elas.
• Soluções criativas são necessárias.
• Todos os envolvidos estão comprometidos com a decisão ou plano.
8.1.3 6Cs
Uma tomada de decisão sem um plano sólido de implementação é inútil, como seria implementar 
um plano sem uma visão coerente, inovadora e estratégica de agregação de valor.
Os seis Cs da estratégia incluem: conceito, competição, conectividade, continuidade, convicção e 
capacidade de mudar.
• Conceito: estratégia é construir vantagem competitiva e levar uma organização adiante fazendo 
escolhas em um ambiente incerto. Um bom estrategista terá a percepção e habilidades necessárias 
para moldar a ideia e fazê‑la acontecer. A liderança necessária requer indivíduos e equipes de alto 
nível executivo, desenvolvendo boas ideias para o futuro do negócio em campanhas ou projetos, 
por meio de uma estrutura e cultura organizacional apropriada, com a cooperação certa para 
implementar e executar os esquemas. Para Henry Ford, era a produção em massa e o famoso 
slogan “qualquer cor desde que seja preto”; para o McDonald’s, foi a ideia de usar tecnologia 
de produção em ambiente de restaurante fast food; para a CNN, era o fornecimento de notícias de 
baixo custo 24  horas por dia; e para a Uber, é a facilidade da mobilidade urbana. Ter um conceito 
bem definido é o ponto de partida para uma decisão bem tomada.
140
Unidade III
• Competição: a capacidade de competir ou se destacar está no centro da decisão. No entanto, 
para a maioria das organizações sua capacidade de superação é profundamente dependente da 
natureza de sua vantagem competitiva. De certo modo, a competição é como uma luta de boxe 
entre dois lutadores, um dos quais sairá vencedor. Essa forma de concorrência direta é muitas vezes 
inevitável nos negócios, particularmente quando produtos, serviços e mercados são prestados por 
empresas enérgicas competindo com produtos e serviços similares no mesmo mercado. O desejo 
de competir é baseado no instinto de sobrevivência. Considerando todas as complexidades da 
vida moderna, o mundo é preenchido principalmente pela capacidade de instituições de operar 
competitivamente em uma batalha envolvendo competição direta com um vencedor ou perdedor 
distinto. A competição será a força motriz para a tomada de decisão acertada.
• Conectividade: a conexão com um ambiente em mudança sempre foi um elemento‑chave do 
processo decisório. Da ideia básica de ter um produto ou serviço que crie valor para os clientes, 
para a complexa rede de interações, com feedback em tempo real, ciclo significativamente mais 
rápido, a capacidade de uma empresa para construir relacionamentos e interdependências de 
forma ágil é central para o seu valor. Um bom indicador de conexão é examinar os diários 
de executivos e estabelecer onde eles gastam seu tempo. Uma decisão bem‑sucedida pode ser 
comparada a abrir uma porta com uma chave, com o teste levantando a questão de saber 
se a chave se encaixa na fechadura. Nem toda chave que entra na fechadura a abre. Essa é a 
lógica da decisão.
• Continuidade: empresas precisam olhar além do horizonte de curto prazo e para o horizonte 
de três a cinco anos para garantir que estão tomando decisões sustentáveis a médio e longo 
prazo. A continuidade sustentada é uma questão filosófica que se relaciona ao propósito do 
negócio. A continuidade de negócios é a capacidade de uma organização garantir que as 
operações e as principais funções se perpetuem por muito tempo. É fato que as consequências 
das decisões serão responsáveis pela continuidade (ou não) das atividades das organizações.
• Convicção: a convicção está muitas vezes no centro da boa tomada de decisão que envolva 
cenários de incerteza. Os resultados não podem ser previstos, mas comprometimento, recursos e 
tempo são necessários na difícil prática de mover a organização em um novo domínio, adotando 
uma nova tecnologia ou desenvolvendo um novo mercado. De uma forma muitas vezes complexa 
em um mundo competitivo e em rápida mudança, a convicção é um forte aliado do processo 
decisório. As narrativas de convicção permitem que os atores se baseiem em suas crenças, modelos 
causais e regras práticas para identificar oportunidades em que vale a pena agir, para simular o 
resultado de suas ações e para os tornar suficientemente convencidos a agir.
• Capacidade de mudar: a capacidade de mudar o pensamento e a forma de organização torna‑se 
fundamental para uma boa tomada de decisão. Em dois caminhos: o modo de operação da 
organizaçãointerfere na decisão e a decisão gerará consequências que interferirão na tomada de 
decisão. Temos de mudar de direção de onde estamos atualmente. Quer estejamos cientes disso 
ou não, todos os dias tomamos inúmeras decisões, e essas decisões prenunciam em nossa mente 
uma mudança (figura 35).
141
PROCESSOS DECISÓRIOS
Figura 35 – A hora de mudar
Disponível em: https://tinyurl.com/yck5pm7b. Acesso em: 18 set. 2023.
Juntos, os seis Cs do processo decisório – conceito, competição, conectividade, continuidade, 
convicção, e a capacidade de mudar – fornecem uma base para que tomadores de decisão possam 
revisar e avaliar suas habilidades em tomar decisões. De uma perspectiva estratégica e competitiva, eles 
podem ser usados para avaliar o desempenho das decisões de uma empresa.
8.1.4 4 Ds
Os 4 Ds do gerenciamento de tempo, às vezes chamados de 4 Ds da produtividade, é uma estratégia 
popular para discernir se uma tarefa ou projeto vale ou não o seu tempo. Envolve tomar uma decisão 
rápida sobre o que fazer agora – seja fazendo você mesmo ou delegando a outra pessoa – o que fazer 
no futuro ou o que eliminar de sua lista de tarefas.
Os tomadores de decisão são notoriamente ocupados e têm um milhão e um pedidos e demandas 
competindo por sua atenção e tempo todos os dias, o dia todo. Para manter os projetos e as pessoas 
na direção certa, os decisores devem priorizar efetivamente o fluxo constante de tarefas para manter o 
foco no que realmente importa.
Como nossas responsabilidades e demandas limitam nosso tempo, temos de escolher cuidadosamente 
como gastamos esse precioso recurso para garantir que alinhamos nossas tarefas com nossos objetivos 
maiores.
Para começar com a técnica dos 4 Ds, deve‑se verificar a lista de tarefas no início do dia de trabalho 
e avaliar quais podem ser realizadas rapidamente agora mesmo por você ou por outra pessoa da equipe, 
quais devem ser descartadas completamente e quais tarefas essenciais podem ser adiadas por enquanto.
142
Unidade III
Deve‑se elaborar uma lista de todas as tarefas e projetos de sua unidade. Utilize os seguintes critérios 
para ajudar a priorizá‑los:
• Faça: tarefas/projetos que se enquadram na categoria “importante e urgente” são as principais 
prioridades.
• Decida: tarefas/projetos que se enquadram na categoria “importante, mas não urgente” têm 
prioridade menor e são assuntos que devem ser agendados para mais tarde.
• Delegue: tarefas/projetos que se enquadrem na categoria “urgente, mas não importante” são 
boas candidatas à delegação (figura 36).
Figura 36 – Delegar
Disponível em: https://tinyurl.com/25pzc4jx. Acesso em: 18 set. 2023.
• Exclua: tarefas/projetos que estão contemplados na categoria “não urgente e não importante” 
não precisam ser realizadas.
Quadro 10 – 4 Ds
Urgente Não urgente 
Importante Faça Decida
Não importante Delegue Exclua
143
PROCESSOS DECISÓRIOS
Quadro 11 – Exemplos e ações em 4 Ds
Quadrante Ação Exemplo 
Faça
Trabalhe em tarefas que levam apenas 
alguns minutos para serem concluídas. 
Realizar rapidamente uma série de tarefas 
menores cria impulso para trabalhar 
em projetos maiores
— Responder a um e‑mail
— Retornar uma chamada telefônica
— Imprimir um relatório
Decida
Pause temporariamente uma tarefa que 
não precisa ser executada imediatamente 
e agende para quando tiver disponibilidade
— Nova solicitação de um colega
— Nova ideia de projeto
Delegue
Atribua uma tarefa essencial a 
outra pessoa
— Pese as tarefas que se beneficiam de sua 
expertise × aquelas que fornecem o mesmo 
resultado, independentemente de quem 
está fazendo
Exclua 
Remova tarefas desnecessárias de sua 
agenda e siga em frente
— Reuniões improdutivas
— E‑mail desnecessário
Colocar uma tarefa ou projeto em uma dessas categorias facilita gerenciar o tempo limitado 
com mais eficiência e manter o foco no que é mais importante para o tomador de decisões, a 
empresa, a equipe e potencializa sua tomada de decisão.
8.2 Case de tomada de decisão: ferramenta Cynefin
Você deve estar se perguntando: se eu seguir algum passo a passo, a minha decisão será sempre 
acertada? Se eu utilizar todos os instrumentos e direcionamentos vistos neste livro‑texto, estarei livre 
de erros para finalizar o processo decisório da minha empresa? E a resposta é (figura 37):
Figura 37 – A resposta é não
Disponível em: https://tinyurl.com/3mxx2b7t. Acesso em: 18 set. 2023.
 
144
Unidade III
Sabe por quê? Porque as organizações estão inseridas em ambientes dinâmicos. Um ambiente 
dinâmico está mudando rapidamente. Os gerentes devem reagir rapidamente e as organizações devem 
ser flexíveis para responder. O ambiente de negócios atual é geralmente muito dinâmico. Tecnologia, 
preferências do consumidor, leis e regulamentos, líderes políticos e condições internacionais estão 
mudando rápida e dramaticamente.
Nas condições modernas, a dinâmica do ambiente externo (mercado) é uma função do 
desenvolvimento tecnológico, inovação, mudanças na demanda, concorrência, mecanismos regulatórios 
e desenvolvimento econômico cíclico e é um fator importante na determinação do comportamento 
estratégico da empresa.
Três tipos de atividades gerenciais podem tornar o processo decisório menos suscetível aos erros 
em ambientes dinâmicos: detecção (o que significa identificar e avaliar oportunidades fora de sua 
empresa), apreensão (mobilizar seus recursos para capturar valor dessas oportunidades) e transformação 
(renovação contínua).
Veja um estudo de caso de tomada de decisão acertada, extraído da Harvard Business Review 
(Snowden; Boone, 2007).
Em janeiro de 1993, um atirador assassinou sete pessoas em um restaurante fast‑food em Palatine, 
um subúrbio de Chicago. Em suas funções duplas como executivo administrativo e porta‑voz do 
departamento de polícia, o subchefe Walter Gasior de repente teve que enfrentar várias situações 
diferentes ao mesmo tempo. Ele teve que lidar com as famílias enlutadas e uma comunidade assustada, 
ajudar a dirigir as operações de um departamento de polícia extremamente ocupado e responder a 
perguntas da mídia, que inundou a cidade com repórteres e equipes de filmagem (figura 38):
Figura 38 – Cena do crime
Disponível em: https://tinyurl.com/26vywjpx. Acesso em: 18 set. 2023.
145
PROCESSOS DECISÓRIOS
Embora Gasior tenha conseguido conciliar várias demandas, nem todos os líderes alcançam os 
resultados desejados quando enfrentam situações que exigem uma variedade de decisões e respostas. 
Com muita frequência, os gerentes contam com abordagens de liderança comuns que funcionam bem 
em um conjunto de circunstâncias, mas falham em outras. Por que essas abordagens falham mesmo 
quando a lógica indica que elas deveriam prevalecer? A resposta está em uma suposição fundamental 
da teoria e prática organizacional: que existe certo nível de previsibilidade e ordem no mundo. Essa 
suposição, fundamentada na ciência newtoniana que fundamenta a administração científica, encoraja 
simplificações que são úteis em circunstâncias ordenadas. As circunstâncias mudam, no entanto, e à 
medida que se tornam mais complexas, as simplificações podem falhar. Uma boa liderança não faz 
proposições de tamanho único.
Acreditamos que chegou a hora de ampliar a abordagem tradicional de liderança e tomada de 
decisão e formar uma nova perspectiva baseada na ciência da complexidade. Nos últimos dez anos, 
os princípios dessa ciência foram aplicados a governos e a uma ampla gama de setores. Trabalhando 
com outros colaboradores, desenvolveu‑se a estrutura Cynefin, que permite aos executivos ver as 
coisas de novos pontos de vista, assimilar conceitos complexos e abordar problemas e oportunidades 
do mundo real. Usando essa abordagem, os líderes aprendem a definir a estrutura com exemplos de 
sua história da própria organização e cenários de seu possível futuro. Isso melhora a comunicação e 
ajuda os executivos a entender rapidamente o contexto em que estão operando.
 Observação
Cynefin é uma palavra galesa que indica os múltiplosfatores em 
nosso ambiente. O objetivo central da estrutura Cynefin é fornecer aos 
tomadores de decisão uma direção para auxiliá‑los a analisar melhor 
uma situação ou problema e usá‑la para derivar a técnica de tomada de 
decisão apropriada.
Ao longo do tempo, a estrutura evoluiu por meio de centenas de aplicações, desde ajudar uma 
empresa farmacêutica a desenvolver uma nova estratégia de produto até auxiliar um governo provincial 
canadense em seus esforços para envolver os funcionários na formulação de políticas.
A estrutura classifica os problemas enfrentados pelos líderes em cinco contextos definidos pela 
natureza da relação entre causa e efeito. Quatro deles – simples, complicado, complexo e caótico –
exigem que os líderes diagnostiquem as situações e ajam de maneira contextualmente apropriada. 
O quinto – desordem – aplica‑se quando não está claro qual dos outros quatro contextos é predominante 
(figura 39):
146
Unidade III
Complexo:
sondar
sentir
responder
Complicado:
sentir
analisar
responder
Claro:
sentir
categorizar
responder
Caótico:
agir
sentir
responder
Figura 39 – Estrutura Cynefin
 Observação
Percebe‑se que no quadrante “responder” aparece nos quatro pontos? 
Isso significa que independentemente da decisão, nunca se deve deixa de 
responder as partes interessadas. O silêncio é muito perigoso.
O uso da estrutura Cynefin pode ajudar os executivos a perceber em que contexto estão, para que 
possam não apenas tomar decisões melhores, mas também evitar os problemas que surgem quando seu 
estilo de gerenciamento preferido os leva a cometer erros. Líderes que entendem que o mundo é muitas 
vezes irracional e imprevisível acharão a estrutura Cynefin particularmente útil.
 Saiba mais
Estude mais sobre a estrutura de Cynefin acessando:
ALBIERO, A.; MARIANI, J. Cynefin Framework – a visão holística para tomadas 
de decisões. Merithu, [s.d.]. Disponível em: https://tinyurl.com/3pjsu3cw. Acesso 
em: 6 out. 2023.
Uma boa liderança requer abertura para mudanças em um nível individual. Líderes verdadeiramente 
adeptos saberão não apenas como identificar o contexto em que estão trabalhando em determinado 
momento, mas também como mudar seu comportamento e suas decisões para corresponder a esse 
contexto. Eles também preparam sua organização para entender os diferentes contextos e as condições 
147
PROCESSOS DECISÓRIOS
de transição entre eles. Muitos líderes lideram de forma eficaz – embora geralmente em apenas um ou dois 
domínios (não em todos eles) e poucos, se houver, preparam suas organizações para diversos contextos.
Durante os assassinatos do Palatino de 1993, o subchefe Gasior enfrentou quatro contextos ao 
mesmo tempo. Ele teve que tomar medidas imediatas por meio da mídia para conter a onda de pânico 
inicial, mantendo a comunidade informada (caótica); ele tinha que ajudar a manter o departamento 
funcionando rotineiramente e de acordo com o procedimento estabelecido (simples); teve que chamar 
especialistas (complicado); e teve que continuar acalmando a comunidade nos dias e semanas seguintes 
ao crime (complexo). Essa última situação provou ser a mais desafiadora.
Os pais tinham medo de deixar seus filhos irem à escola e os funcionários estavam preocupados com 
a segurança em seus locais de trabalho. Se Gasior tivesse interpretado mal o contexto como simples, 
ele poderia ter dito apenas “Continue”, e não teria feito nada para tranquilizar a comunidade. Se ele 
tivesse lido errado como complicado, ele poderia ter chamado especialistas para dizer que era seguro – 
arriscando uma perda de credibilidade e confiança. Em vez disso, a Gasior criou um fórum para 
proprietários de empresas, alunos do ensino médio, professores e pais para compartilhar preocupações 
e ouvir os fatos. Foi a abordagem certa para um contexto complexo: ele permitiu que as soluções 
surgissem da própria comunidade, em vez de tentar impô‑las.
As escolas e organizações de negócios equipam os líderes para operar em domínios ordenados 
(simples e complicados), mas a maioria dos líderes geralmente deve confiar em suas capacidades naturais 
ao operar em contextos não ordenados (complexos e caóticos). Diante de uma maior complexidade 
hoje, no entanto, a intuição, o intelecto e o carisma não são mais suficientes. Os líderes precisam de 
ferramentas e abordagens para guiar suas empresas por águas menos familiares.
No complexo ambiente do atual mundo dos negócios, os líderes muitas vezes são chamados 
a agir contra seus instintos. Eles precisarão saber quando compartilhar o poder e quando exercê‑lo 
sozinhos, quando buscar a sabedoria do grupo e quando seguir seu próprio conselho. Uma profunda 
compreensão do contexto, a capacidade de abraçar a complexidade e o paradoxo e a disposição de 
mudar com flexibilidade o estilo de liderança serão necessários para os líderes que desejam fazer as 
coisas acontecerem em um momento de crescente incerteza.
 Saiba mais
Leia um estudo de caso completo sobre o processo de tomada 
de decisão em:
SENA, F. Y. W.; SCHERNER, M. M. C. L.; RAMOS, S. C. Processo decisório e 
gestão de crises: estudo de caso em uma indústria multinacional no cenário 
da Covid‑19. In: ENANPAD 2022, 46., 2022, Curitiba. Anais […]. Curitiba: 
UFPR, 21‑23 set. 2022. Disponível em: https://tinyurl.com/3esz4h6j. Acesso 
em: 18 set. 2023.
148
Unidade III
 Resumo
Nesta unidade, começamos discutindo os principais vieses que podem 
impactar a tomada de decisão e como evitá‑los. Um viés é um erro 
sistemático na tomada de decisões e no pensamento. Ocorre quando as 
pessoas processam e interpretam informações no mundo ao seu redor. 
Afeta as decisões e julgamentos que fazem. As pessoas às vezes confundem 
vieses cognitivos com falácias lógicas.
Em seguida, estudamos a ética na tomada de decisão e aprendemos 
que a tomada de decisão ética se refere ao processo de avaliação e escolha 
entre alternativas de maneira consistente com os princípios éticos. 
Falamos sobre análise de dados e suporte da tecnologia para a tomada 
de decisão. Ferramentas de tecnologia, como análise de dados, podem 
ajudar os tomadores de decisão a analisar grandes conjuntos de dados e 
identificar padrões e tendências que podem não ser visíveis com métodos 
tradicionais. Isso colabora para uma melhor avaliação de risco, otimização 
de recursos e análise de desempenho.
No tópico 8, discutimos, através de um estudo de caso, a ferramenta 
Cynefin, que consiste na classificação de problemas para direcionar a 
tomada de decisões. A ferramenta se baseia no fato de que cada adversidade 
deve ser compreendida em seu contexto e solucionada a partir disso.
149
PROCESSOS DECISÓRIOS
 Exercícios
Questão 1. Vimos, no livro‑texto, que os cinco princípios que embasam a decisão ética são:
• autonomia;
• justiça;
• beneficência;
• não maleficência;
• confiabilidade.
Em relação a esses princípios, avalie as afirmativas.
I – Os princípios da autonomia e da justiça são inconciliáveis.
II – Os princípios da beneficência e da não maleficência são idênticos.
III – O princípio da confiabilidade implica que funcionários confiam em seus superiores e que 
gerentes confiam em suas equipes.
É correto o que se afirma em:
A) I, II e III.
B) I, apenas.
C) II, apenas.
D) III, apenas.
E) I e II, apenas.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a autonomia está associada à autodeterminação, à liberdade de arbítrio, à independência 
e ao autoconhecimento: a tomada de decisão autônoma significa ter o livre arbítrio para fazer a escolha 
que deseja fazer. A justiça está vinculada à paridade, à uniformidade e à isonomia: para ser capaz de 
tomar uma decisão justa, é preciso ter um julgamento sólido. Logo, os princípios da autonomia e da 
justiça não são inconciliáveis.
150
Unidade III
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a beneficência refere‑se ao princípio ético de fazer o bem ou agir no melhor interesse 
da decisão. A não maleficência diz respeito aoprincípio de abster‑se de prejudicar os outros. Embora 
esses princípios possam ser relacionados, eles não são idênticos.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: o princípio da confiabilidade implica que funcionários confiam em seus superiores e 
que gerentes confiam em suas equipes. Quando essa sinergia acontece, é mais provável que os gerentes 
capacitem seus funcionários para que tomem suas próprias decisões, e que os funcionários tenham 
confiança para tomá‑las.
Questão 2. Vimos no livro‑texto que, segundo Guimarães e Évora (2004), um processo decisório 
com base na análise de dados segue as etapas abaixo.
• Definição do problema.
• Preparação de dados.
• Processamento de dados.
• Análise de dados para gerar conhecimento.
• Implementação de ações.
• Arquivamento de dados.
Em relação a essas etapas, avalie as afirmativas.
I – A fase de definição do problema diz respeito a entender quais dados precisam ser analisados para 
melhorar a situação da linha de base ou para resolver o problema.
II – Na etapa de análise de dados para gerar conhecimento, devemos saber quais informações 
sobre o problema fornecem os dados necessários e como esse conhecimento ajuda na resolução 
do problema.
III – Na implementação de ações, devemos ter a definição do objetivo (o que precisa ser resolvido), 
o desenho da estratégia (como será resolvido), a determinação das táticas (ações a serem tomadas) e a 
escolha das principais métricas que serão usadas para analisar os resultados.
151
PROCESSOS DECISÓRIOS
É correto o que se afirma em:
A) I e II, apenas.
B) II e III, apenas.
C) I e III, apenas.
D) III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a definição do problema diz respeito a saber o estado inicial da situação e, se houver 
algum problema, identificá‑lo com clareza. A preparação de dados refere‑se a entender quais dados 
precisam ser analisados para melhorar a situação da linha de base ou para resolver o problema.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: na análise de dados para gerar conhecimento, investigamos o problema e encontramos 
suas possíveis soluções. Nessa fase, devemos saber quais informações sobre o problema fornecem os 
dados necessários e como esse conhecimento ajuda na resolução do problema.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: na implementação de ações, devemos implantar os resultados das análises realizadas 
e as decisões tomadas com base nos dados obtidos. Nessa fase, devemos ter a definição do objetivo 
(o que precisa ser resolvido), o desenho da estratégia (como será resolvido), a determinação das 
táticas (ações a serem tomadas) e a escolha das principais métricas que serão usadas para analisar 
os resultados.
152
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