Encerramento de Projetos

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Gestão de 
Projetos Públicos
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Ms. Rodrigo de Souza Marin
Revisão Textual:
Prof. Esp. Kelciane da Rocha Campos
Encerramento
• Encerrando um projeto
• Encerramento do contrato
• Tipos de contratos
• Avaliação de desempenho
• Documentação
• Avaliação interna pós-projeto
• Feedback do cliente
• Lições aprendidas
 · Nesta unidade, abordaremos como devemos proceder no 
encerramento de um projeto, quais as etapas desse processo e qual 
a documentação suporte que devemos ter.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Caro(a) aluno(a),
Esta unidade tem por objetivo apresentar as características que compõem o 
encerramento de um projeto.
Abordaremos os detalhes do encerramento de um projeto, os tipos de 
contratos normalmente utilizados, mudanças nesses contratos e também os 
riscos associados aos tipos de contratos.
Também analisaremos e demonstraremos a documentação suporte, as 
avaliações de desempenho e a avaliação interna pós- projeto.
Será de extrema importância essa parte da matéria, e demonstraremos que, 
assim como as outras etapas, esta é de suma importância.
Para que você possa complementar seus estudos, não deixe de acessar os 
Materiais Complementares e anotar as dúvidas que surgirem para apresentá-
las ao professor.
ORIENTAÇÕES
Encerramento
UNIDADE Encerramento
Contextualização
O encerramento do projeto é uma etapa tão importante quanto qualquer etapa 
do projeto, e temos que dar muita atenção a ela. Para um encerramento de forma 
correta, devemos nos reunir com o cliente e fazer uma análise se tudo que foi 
solicitado e acordado foi cumprido, e para isso vamos analisar a documentação 
do projeto, revisitar o contrato assinado e as entregas que tivemos ao longo do 
projeto; isso nos mostrará a qualidade do projeto e a satisfação do cliente.
Encerrar um projeto não é uma atividade rápida e simples, temos inúmeros 
detalhes a serem levados em conta, desde a entrega técnica até a parte financeira.
A fase do encerramento nos leva a pensar em tudo que fizemos, nossos erros 
e nossos acertos, e, infelizmente, muitas vezes é ignorada pelo gestor do projeto 
e também pela equipe que está já analisando qual será o próximo projeto, mas 
devemos conter nosso ímpeto e fazer essa análise para o futuro.
Nesta unidade, vamos mostrar como encerrar o seu projeto de forma correta e 
com todos os passos pertinentes.
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Encerrando um projeto
Após um longo período de atividades, muitas vezes por horas e horas, meses, 
e até anos, é chegada a hora de encerrar um projeto. O que fazer, quais passos 
seguir, como fazer esse encerramento amarrando todas as pontas e não deixando 
nada de fora? A seguir vamos falar de alguns itens de suma importância.
Encerramento do contrato
O encerramento por si só já é uma atividade extremamente complexa e que requer 
um longo tempo e trabalho. Devemos nos atentar a uma infinidade de detalhes, 
técnicos e financeiros principalmente. A não atenção a qualquer desses itens pode 
fazer com que tenhamos um atraso na entrega do encerramento do projeto.
Um item extremamente importante é o encerramento do contrato, analisar se 
o que foi acordado, contratado, foi entregue para o cliente; devemos fazer uma 
análise se a qualidade foi satisfatória e criar um documento formal de encerramento.
O encerramento não é necessário somente quando o projeto é entregue 
finalizado, ele deve ser feito mesmo quando o projeto não é finalizado por qualquer 
que seja o problema; isso fará com que as partes recorram ao contrato para saber 
quais serão as sanções (KANABAR e WABURTON, 2012).
Segundo (Kanabar e Warburton, 2012: 103), o encerramento do contrato 
geralmente inclui o seguinte:
 · reuniões de balanço (de briefings) com as partes interessadas;
 · documentação do encerramento do contrato;
 · auditorias das aquisições;
 · apresentação das entregas;
 · aceitação final e pagamento.
Uma parte extremamente valiosa, que tem ganhado muita importância nos 
últimos tempos, é uma análise das lições aprendidas, você olhar para trás e com 
um olhar crítico ver os acertos e erros que foram cometidos no projeto, o porquê 
do seu sucesso ou insucesso. Com isso, pessoas que venham a analisar esse 
processo no futuro terão documentação e base para fazer uma análise coerente 
e real da problemática.
Essa análise também é importante para o feedback para a equipe, com isso 
sabemos quem trabalhou com maior qualidade, quem errou mais, e podemos fazer 
uma avaliação precisa de desempenho (KANABAR e WABURTON, 2012).
Segundo Kanabar e Warburton (2012: 103 & 104), projetos também podem 
terminar por outras razões, por exemplo:
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UNIDADE Encerramento
 · Uma fusão entre empresas pode requerer a consolidação de projetos.
 · O produto pode torna-se tecnicamente obsoleto antes da conclusão do projeto.
 · A justificativa ruim pode resultar em cancelamento do projeto devido a atraso 
e aumento excessivo dos custos ou a baixa qualidade do produto.
Quando não encerramos o projeto de forma correta, podemos gerar insatisfação, 
e da mesma forma que abrimos o projeto com festa, também devemos encerrá-lo 
com satisfação, e devemos utilizar esse momento para declarar a todos os nossos 
feitos e realizações (KANABAR e WABURTON, 2012).
Tipos de contratos
Vamos falar um pouco sobre os tipos de contratos mais comuns para projetos:
 · Preço Fixo.
 · Custos Reembolsáveis (CMRF & CMRI).
 · Tempo e Material.
Preço Fixo
Esse contrato, como o nome já diz, é o contrato em que devemos entregar 
o projeto pronto e finalizado pelo preço acordado no início do mesmo, sem 
alterações; é um dos mais difíceis de acontecer, visto que os projetos normalmente 
têm muitas mudanças e podem impactar a entrega final.
Uma das maneiras de a empresa ou contratante não ficar na mão do contratado 
é estipular incentivos pela entrega antes do prazo e penalidades para entregas 
que extrapolem o prazo acordado, isso porque as empresas, em sua maioria, não 
conseguirão tocar o projeto caso o contratado simplesmente pare (KANABAR e 
WABURTON, 2012).
Custos reembolsáveis
Nesse caso, os donos do projeto são pagos pela relação custos incorridos mais 
uma remuneração previamente acordada entre as partes. Esses custos podem ser 
classificados como diretos e indiretos. Os diretos são, normalmente, os salários, 
equipamentos e viagens, e os indiretos são aluguel, aquecimento, eletricidade, 
entre outros.
Os tipos mais comuns de contratos a custos reembolsáveis são CMRF (Custo Mais 
Remuneração Fixa) e o CMRI (Custo Mais Remuneração de Incentivo) (KANABAR 
e WABURTON, 2012).
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Contratos de Tempo e Material (T&M)
Segundo Kanabar e Warburton (2012: 109 & 1110):
Este tipo de contrato contém características tanto do contrato de preço 
fixo como do contrato de custo reembolsável. Em um contrato T&M, o 
cliente compra os serviços de um fornecedor e concorda em pagar pelo 
número de horas trabalhadas a uma tarifa definida. Como um contrato de 
custos reembolsáveis, um contrato T&M é aberto, e assim, pode crescer. 
No entanto, contratos T&M assemelham-se a contratos de preço fixo 
no sentido de que as tarifas para o serviço são fixadas no momento da 
assinatura do contrato.
Abaixo as tabelas comparativas dos 3 tipos de contratos com os riscos para cada 
parte, segundo Kanabar e Warburton (2012: 107, 109 e 110).
Riscos de um contrato de preço fi xo
RISCOS DO CLIENTE RISCOS DO CONTRATADO
• O contrato é caro porque o desenvolvimento da 
especificação é demorado.
• Uma especificação incompleta leva a mudanças 
no contrato.
• Fica nas mãos de um único contratado no caso de 
acréscimos no projeto.
• Tendências de que o contratado use materiais 
mais baratos.
• Requer estimativa cuidadosa do custo.
• Requer estimativa cuidadosa do cronograma.• Um aumento dos custos pode levar a projetos não 
lucrativos.
Riscos de um contrato CMRF
RISCOS DO CLIENTE RISCOS DO CONTRATADO
• Especificação ruim leva a mais custos.
• Conta com a boa vontade do contratado para 
controlar os custos.
• Uma especificação incompleta leva a mudanças 
no contrato.
• Fica nas mãos de um único contratado no caso de 
acréscimos no projeto.
• Custo final desconhecido.
• Porcentagem da remuneração declina conforme 
os custos sobem.
• Custos crescentes podem prejudicar a relação com 
o cliente.
Riscos de um contrato T&M
RISCOS DO CLIENTE RISCOS DO CONTRATADO
• Não há especificação.
• Aberto.
• Fica nas mãos de um único contratado no caso de 
acréscimos no projeto.
• Tarifas fixas.
• Não há tarefas definidas.
Escritório de projetos. Encerramento.
Disponível em: https://goo.gl/zzfonr
Ex
pl
or
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UNIDADE Encerramento
Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho deve se preocupar com três características básicas 
para saber se ele foi bem-sucedido ou não; são fatores que foram incluídos no seu 
termo de abertura e em suas emendas. São eles: (LUECKE, 2010)
 · objetivos ou produtos;
 · cronograma;
 · custo.
Conforme Luecke (2010: 177 & 178), a definição desses itens é a seguinte:
Objetivos ou produtos: Todos os objetivos foram cumpridos? Os produtos 
do projeto atenderam às especificações exigidas? Por exemplo, se o termo de 
abertura exigia o fornecimento de um plano completo para explorar um novo 
mercado, inclusive informações sobre o porte do setor, uma lista de produtos e 
preços concorrentes e assim por diante, o plano apresentado pelo projeto deve ser 
avaliado tendo-se como parâmetro cada um desses detalhes.
Cronograma: O projeto concluiu o trabalho no prazo? Se não, a equipe 
de projeto deve fazer duas coisas: estimar o custo do atraso para a empresa e 
determinar a causa do atraso no cronograma e como poderia ter sido evitado.
Custo: Quanto foi gasto para concluir o projeto? O custo estava dentro das res-
trições do orçamento? Se o projeto estourou o orçamento, a equipe deve determi-
nar as causas do excesso de gastos e como essa variância poderia ter sido evitada.
O ideal é que uma parte independente, capaz de fazer uma avaliação objetiva, 
participe na avaliação pós-projeto.
Documentação
Sempre é necessário se preocupar com a documentação; a documentação 
de todas as fases do projeto deve ser arquivada e guardada para futura consulta. 
Sempre devemos nos preocupar em arquivar tudo, minutas de reunião, dados de 
orçamento, avaliação de desempenho do encerramento e tudo que possa ser útil 
(LUECKE, 2010).
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Avaliação interna pós-projeto
Sempre devemos fazer duas reuniões: uma individual com cada membro da 
equipe e outra com o grupo todo. As pessoas devem ser avisadas com antecedência 
para que se preparem para a reunião.
O gestor nas reuniões individuais deve escutar a opinião dos membros da equipe 
sobre o desenvolvimento do projeto, o seu desempenho e apontamentos para 
melhoras a serem implantadas.
As pessoas do projeto devem ter total confiança no gestor, para que possam 
assim falar tudo realmente, sem medos e sem preocupações se sofrerão sanções 
posteriores.
Quando da reunião em grupo, o Gestor deve pontuar tudo que ocorreu 
durante o projeto e identificar as recomendações para aperfeiçoamento (GIDO e 
CLEMENTS, 2007).
Abaixo um modelo de avaliação pós-projeto:
AVALIÇÃO PÓS-PROJETO
Reunião de Equipe
Agenda = Pauta
1. Desempenho Técnico
 Escopo
 Qualidade 
 Gestão de mudanças
2. Desempenho de Custos
3. Desempenho de Cronograma
4. Controle e Planejamento do Projeto
5. Relacionamento com o cliente
6. Relacionamento entre membros da equipe
7. Comunicações 
8. Identifi cação e resolução de problemas
9. Recomendações para projetos futuros
A seguir (GIDO e CLEMENTS, 2007: 87 & 88) discorre-se sobre cada um 
dos itens:
1. Desempenho técnico – Como ficou o escopo final do trabalho comparado 
ao escopo do trabalho no início do projeto? Houve muitas mudanças no 
escopo do trabalho? As mudanças foram conduzidas de maneira apropriada 
em termos de aprovações e documentação? Que impacto as mudanças 
tiveram nos custos e no cronograma do projeto? O escopo do trabalho foi 
totalmente cumprido? O trabalho e deliverables do projeto foram concluídos 
com qualidade e atenderam às expectativas do cliente?
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UNIDADE Encerramento
2. Desempenho de custos – Quais foram os custos finais do projeto, 
comparando-se o orçamento original com o orçamento final, o qual incluiu 
todas as mudanças relevantes no escopo do projeto? Se houve um contrato 
de preço global, ele foi lucrativo ou a organização do projeto perdeu dinheiro? 
Se houve um contrato por administração, o projeto foi concluído dentro 
do orçamento do cliente? Houve algum pacote de trabalho em particular 
que ficou acima ou abaixo de seu orçamento em mais de 10%? Em caso 
afirmativo, por quê? Quais foram as causas dos excedentes de custos? As 
estimativas de custos foram realistas?
3. Desempenho do cronograma – Como foi o cronograma real do projeto 
comparado ao cronograma original? Se o projeto atrasou, quais foram as 
causas? Como foi o desempenho do cronograma associado a cada pacote de 
trabalho? As estimativas de duração das atividades foram realistas?
4. Planejamento e controle de projeto – O projeto foi planejado com um nível 
suficiente de detalhe? Os planos para incorporar mudanças foram atualizados 
a tempo? O desempenho real foi comparado ao desempenho planejado 
regularmente? Os dados do desempenho real foram precisos e coletados a 
tempo? O sistema de planejamento e controle foi usado regularmente pela 
equipe do projeto? Ele foi utilizado para a tomada de decisões?
5. Relacionamento com o cliente – Foram feitos todos os esforços para 
fazer o cliente um participante do sucesso do projeto? Foi lhe perguntado 
regularmente seu nível de satisfação com relação ao progresso do projeto? 
Houve, com regularidade, reuniões pessoais agendadas com o cliente? Ele 
foi informado dos problemas em potencial a tempo e lhe foi perguntado seu 
interesse em participar do processo de resolução de problemas?
6. Relacionamento entre membros da equipe – Houve um sentimento de 
“equipe” e um compromisso com o sucesso do projeto? Ocorreu alguma 
situação que impediu o trabalho em equipe?
7. Comunicações – A equipe manteve-se constantemente informada sobre o 
status do projeto e de seus problemas em potencial? O ambiente do projeto 
foi favorável a comunicações convenientes, honestas e abertas? As reuniões 
foram produtivas? As comunicações por escrito dentro da equipe e com o 
cliente foram suficientes, insuficientes ou demasiadas?
8. Resolução e identificação de problemas – Quais mecanismos foram 
usados antecipadamente pelos membros da equipe para identificar os 
problemas em potencial? A resolução do problema foi feita de maneira 
racional e completa?
9. Recomendações – Com base na discussão e na avaliação da equipe sobre 
os itens anteriores, quais recomendações específicas podem ser feitas para 
ajudar a melhorar o desempenho em projetos futuros?
Após a reunião de avaliação, o gestor de projeto deve elaborar por escrito 
um breve relatório de gestão com um resumo do desempenho e recomendações 
do projeto.
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Feedback do cliente
Outro processo muito importante no pós-projeto é a reunião com o cliente. Nessa 
reunião, deverão estar todas as pessoas chaves do processo do projeto, gestor do 
projeto, membros principais da equipe, peça chave do cliente e pessoas que estiveram 
envolvidas no projeto e podem emitir opinião sobre o processo de conclusão.
A reunião só pode ocorrer após o cliente conseguir analisar se o projeto que foi 
entregue realmente atingiu as suas expectativas. Podemos utilizar como exemplo 
a construção de umequipamento para retirar corais do casco de grandes navios. 
Esse processo demorará um tempo razoável para ser verificado, diferentemente 
de um projeto, por exemplo, para a criação de um banner para uma campanha 
publicitária, o qual poderá ser verificado quase que automaticamente após a entrega 
do mesmo.
Nessa reunião também, o gestor do projeto tem que ser um bom propagandista 
ou vendedor; se o cliente estiver satisfeito, o gestor deve tentar vender novos 
projetos, pois com a satisfação do cliente será mais fácil fazer esse processo, muitas 
vezes até mesmo sem passar por uma concorrência, visto que o cliente confiará no 
trabalho e na entrega.
Outra forma de avaliar o projeto é via uma pesquisa de satisfação com o cliente. 
Nessa pesquisa, serão feitas perguntas chaves que deverão ser respondidas de 1 a 
10, sendo 1 o menor nível e 10 o maior nível. Algumas perguntas que devem ser 
feitas são referentes aos seguintes itens:
 · Completude do escopo do projeto.
 · Qualidade do trabalho.
 · Cumprimento do cronograma.
 · Cumprimento do orçamento.
 · Comunicações.
 · Relacionamento com o cliente.
 · Desempenho geral.
Podemos também pedir para que o cliente relacione os benefícios quantitativos 
e qualitativos, além de pedir sugestões de melhora para processos futuros (GIDO e 
CLEMENTS, 2007).
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UNIDADE Encerramento
Lições aprendidas
Após o encerramento do projeto, devemos fazer um relatório sobre os erros 
e acertos, e dessa maneira termos um histórico sobre como foi o projeto. Um 
exemplo muito interessante disso é o governo dos Estados Unidos, que tem um 
centro somente para isso, chamado de Centro para Lições Aprendidas. Nesse 
centro, eles mantêm os erros e acertos nas operações que realizaram, seja na 
Chechênia ou no Afeganistão; eles mantêm tudo arquivado e facilmente acessível 
para pesquisa (LUECKE, 2010).
Quatro lições importantes:
1. Determine o custo com mais precisão.
2. Preveja e minimize o risco.
3. Avalie os terceiros.
4. Melhore o gerenciamento de projeto.
E a pergunta final que devemos nos fazer:
Se pudéssemos começar tudo de novo amanhã, o que mudaríamos?
E se fizer todo o processo conforme descrevemos, provavelmente você como 
Gestor(a) do projeto estará logo após o encerramento em uma comemoração, 
sendo parabenizado pelo CEO do seu cliente.
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Leitura
Dicas para encerrar um projeto
https://goo.gl/qOkaf5
Os 7 passos
https://goo.gl/SNbsc
Encerrando o projeto
https://goo.gl/JPjtxA
Como encerrar um projeto nota 10
https://goo.gl/9i5WSg
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UNIDADE Encerramento
Referências
GIDO, Jack; CLEMENTS, James P. Gestão de projetos. Tradução: Vertice 
Translate; revisão técnica de Silvio Burrattino Melhado. São Paulo: Cengage 
Learning, 2013.
KANABAR, Vijay; WARBURTON, Roger D. Gestão de projetos. Tradução de 
Cecília Bartalotti. São Paulo: Saraiva, 2012.
LUECKE, Richard. Gerenciando projetos grandes e pequenos. Tradução de 
Ryta Vinagre. Rio de Janeiro: Record, 2010.
THIRY´CHERQUES, Hermano Roberto; PIMENTA, Roberto da Costa. Gestão de 
programas e projetos públicos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2015.
TRENTIM, Mário Henrique. Gerenciamento de projetos: guia para as certificações 
CAPM e PMP. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2014.
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