GESTAO DE PROJETOS

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QUESTÕES SOBRE GESTÃO DE PROJETOS 
IPEA 2008 – Processos de Negócio 
01) A gerência por projetos trata muitos aspectos dos 
serviços continuados como projetos, objetivando aplicar 
também a eles, os conceitos de gerência de projetos. 
 
Sebrae 2008 – Analista Técnico 
02) Uma característica importante das entregas de um 
projeto é a singularidade, ou seja, apesar de haver 
projetos parecidos, com mesmos produtos, cada um será 
específico ao projeto a que se refere. 
 
Antaq 2009 – Analista de Sistemas 
03) As habilidades interpessoais são mais relevantes no 
gerenciamento de recursos humanos e de comunicação 
que no gerenciamento de custos e de tempo. 
 
04)De acordo com o PMBOK, o entendimento do 
ambiente de um projeto pode requerer conhecimentos de 
natureza política, legal, social, física e(ou) ecológica. 
 
Antaq 2009 – Analista de Sistemas 
05) Os porta-fólios agrupam programas e podem ser 
estrategicamente gerenciados pelo PMO; os projetos são 
agrupados em programas ou em porta-fólios e as 
metodologias podem ser identificadas e desenvolvidas 
pelo PMO. 
 
Min. das Comunicações 2008 – Analista de Sistemas 
06) Os milestones ou marcos de referência constituem 
eventos com significado especial para um projeto. Eles 
usualmente definem mudanças de fase, quando se 
decide pela passagem para a fase seguinte, repetição da 
última fase ou interrupção do projeto. 
 TCU 2009 – ACE Tecnologia da Informação 
07) Quando da execução de um projeto conforme o 
modelo PMBOK, seu gestor pode utilizar processos 
oriundos de cinco grupos distintos, denominados: 
iniciação; planejamento; monitoramento e controle; 
execução; e encerramento. São exemplos de 
características de algumas ferramentas empregadas por 
processos presentes em cada um desses grupos, 
respectivamente: basear-se no uso de opinião 
especializada; desenvolver simulações embasadas na 
técnica de Monte Carlo; atualizar contas de controle; 
realizar sessões de lições aprendidas; e atualizar ativos 
de processos organizacionais. 
Serpro 2008 – Analista de Negócios 
08) O gerenciamento de integração de projeto 
compreende: desenvolvimento do termo de abertura do 
projeto; desenvolvimento da declaração do escopo 
preliminar do projeto; desenvolvimento do plano de 
gerenciamento do projeto; orientação e gerenciamento da 
execução do projeto; monitoramento e controle do 
trabalho do projeto; controle integrado de mudanças; 
encerramento do projeto. 
 
Inmetro 2009 – Processos de Negócio 
09) A definição das atividades do projeto é um processo 
da área de conhecimento denominada gerenciamento de 
tempo do projeto. 
 
Sebrae 2008 – Analista Técnico 
10) A qualidade do projeto envolve processos específicos 
que são adotados antes da entrega dos produtos finais do 
projeto: planejamento, garantia e controle de qualidade. 
Antaq 2009 – Analista de Sistemas 
11) Um sistema de triagem pode ser corretamente 
empregado em processos de gerenciamento de 
aquisições, mas não é recomendado para monitoramento 
e controle de riscos. 
 
12) De acordo com o modelo PMBOK, auditorias são 
recomendadas em processos relacionados às disciplinas 
de gerenciamento de riscos, qualidade, aquisição e 
integração. 
 
Inmetro 2009 – Processos de Negócio 
13) O processo de seleção de fornecedores recebe 
cotações ou propostas e aplica critérios de avaliação para 
selecionar os fornecedores que sejam qualificados e 
aceitáveis. 
 
14) Para minimizar os efeitos de decisões pessoais na 
seleção de fornecedores, utiliza-se um sistema de 
ponderação. Na maioria desses sistemas, são atribuídos 
pesos numéricos a cada um dos critérios de avaliação. 
 
TCU 2009 – ACE Tecnologia da Informação 
15) Na disciplina de gerenciamento de aquisições, o 
processo denominado planejar compras e aquisições 
depende da estrutura analítica de projetos em maior 
intensidade quando comparado aos demais processos. 
Nessa disciplina, também existem, entre outros, os 
processos: solicitar respostas de fornecedores; selecionar 
fornecedores; e planejar contratações. 
 
(CESPE_Analista de Controle Externo_Administração 
Pública_TCE_AC_2008) Quanto à gestão de projetos, 
julgue os itens: 
16) Os projetos são feitos com a finalidade de resolver 
problemas rotineiros da administração e acabam se 
confundindo com as próprias atividades funcionais da 
organização. 
GABARITO: E 
 
17). Os projetos nascem de problemas, necessidades, 
encomendas ou outras demandas da organização, e, por 
isso, o seu planejamento é dispensável. 
GABARITO: E 
 
18). As atividades previstas no projeto devem ser 
implementadas de maneira sucessiva e não, simultânea. 
GABARITO: E 
 
19) O processo de controle ocorre na fase de execução 
do projeto e possibilita a administração das variações 
 2 
relativas aos planos e a garantia de realização dos 
objetivos. 
GABARITO: C 
 
20). A desmobilização e realocação da equipe e dos 
demais recursos ocorre na fase de execução do projeto. 
GABARITO: E 
 
21) O Quadro Lógico é um dos instrumentos de 
planejamento mais difundidos tanto entre as agências 
internacionais de desenvolvimento quanto em 
instituições nacionais que lidam com projetos de 
desenvolvimento. O Quadro Lógico (QL) e suas 
variantes apóiam três das principais funções 
gerenciais, o planejamento (elaboração de projetos), 
o monitoramento e avaliação e o controle. Sobre o 
Quadro Lógico são corretos todos os enunciados 
abaixo, exceto: 
a) trata-se de uma apresentação estruturada do conteúdo 
de um projeto de intervenção, na qual é estabelecida e 
evidenciada uma relação causal entre níveis: 
atividades/resultados, resultados/ objetivo do projeto e 
objetivo do projeto/objetivo superior. 
b) um dos aspectos mais importantes do QL é a 
diferenciação entre o escopo gerenciável (até os 
Resultados) e o escopo não-gerenciável, mas 
considerado como contexto e referência (Objetivo do 
Projeto e Objetivo Superior). 
c) o QL possui uma Lógica de Intervenção, de natureza 
vertical, e uma Lógica de Gerenciamento, de natureza 
horizontal, sendo que não há consenso sobre o ponto 
onde devem estar situadas as suposições importantes. 
d) a cadeia de intervenção envolvendo relações entre 
variáveis deve ser lógica e plausível, deve se restringir 
estritamente às variáveis do projeto e não deve levar em 
consideração elementos do ambiente externo em que se 
situa o projeto. 
e) uma outra relação lógica considerada é aquela que 
vincula cada resultado e objetivo a um indicador que, por 
sua vez, está vinculado a uma fonte de comprovação. 
GABARITO: D 
 
22) Na administração de projetos no setor público, uma 
das vantagens apontadas com a adoção do sistema 
matricial é o fato de se criar uma estrutura específica que 
pode continuar a ser utilizada indefinidamente, para 
quaisquer novos projetos. 
Gabarito Oficial: ERRADO 
 
Julgue os itens de 23 a 38, relativos à gestão de 
projetos. 
 
23)A redefinição e implementação dos processos de um 
tribunal por seus administradores é um exemplo de 
projeto. 
 
24)O recebimento, no setor de protocolo de um tribunal, 
dos processos que suscitarão posteriormente uma 
auditoria não configura um exemplo de projeto. 
 
25)Na gestão de projetos, a estrutura funcional acaba por 
fazer que vários projetos disputem recursos limitados e 
prioridades. 
 
26)Na gestão de projetos, uma organização projetizada 
pode apresentar como desvantagem a redundância nas 
operações desenvolvidas entre os vários projetos. 
 
27)É exemplo de uma organização calcada em uma 
estrutura matricial fraca a organização na qual o gerente 
do projeto tem autoridade e poder total sobre o projeto 
por ele gerido, devendo reportar-se a uma espécie de 
gerente geral do programa ou de um projeto maior. 
 
28)A existência de um escritório de projetos é condição 
fundamentalpara o desenvolvimento de boas práticas de 
gerenciamento de projetos. 
 
29)A definição do escopo de um projeto consiste na 
subdivisão das suas principais entregas em entregas 
menores, de mais fácil gerenciamento. 
 
30)No processo de seqüenciamento de atividades, é 
exemplo de dependência arbitrária a conferência da 
documentação obrigatória, nos termos da lei, 
desenvolvida em um projeto de auditoria realizado por 
órgão de controle externo. 
 
31)No início do processo de planejamento do projeto, 
quando todos os detalhes começam a ser especificados, 
é conveniente a utilização de técnicas top-down para a 
estimativa de duração das atividades. 
 
32)Na fase de iniciação do projeto, a técnica bottom-up é 
a mais indicada para a estimativa de custos. 
 
33)Caso se queira realizar uma estimativa de custos que 
seja a mais exata possível e se disponha de única 
oportunidade para isso, deve-se utilizar uma técnica de 
estimativa top-down. 
 
34)O tempo de duração do caminho crítico é calculado 
somando-se as durações de todas as tarefas com 
flutuação zero. 
 
35)Na identificação de possíveis riscos do projeto, pode-
se utilizar a técnica Delphi para o levantamento de 
informações. 
 
36)No planejamento de respostas aos riscos, a utilização 
de um seguro caracteriza uma estratégia de aceitação, 
pois isso significa aceitar que o projeto não pode 
prescindir de um parceiro que o apóie caso algo dê 
errado na sua condução. 
 
37)São exemplos de ferramentas e técnicas de controle 
de qualidade na gestão de projetos: inspeção, cartas de 
controle, diagramas de Pareto, amostragem estatística e 
análise de tendências. 
 
38)Na administração de projetos no setor público, uma 
das vantagens apontadas com a adoção do sistema 
 3 
matricial é o fato de se criar uma estrutura específica que 
pode continuar a ser utilizada indefinidamente, para 
quaisquer novos projetos. 
 
 ( C ) –23,24,25,26,29,31,34,35,37 
( E ) –27,28,30,32,33,35,38 
 
UNIPAMPA - 2009 
Com relação à elaboração, análise e administração de 
projetos, julgue os itens de 70 a 80. 
 
70) Para se verificar as ações a serem desenvolvidas em 
um projeto, deve-se observar o escopo do projeto, que 
nada mais é do que o próprio escopo do produto. 
 
71)No gerenciamento das ações necessárias à execução 
de um projeto, deve-se desmembrar as atividades 
relacionadas à sua consecução em cada uma de suas 
fases, utilizando-se a ferramenta chamada EAP. 
 
72)Para obter sucesso na execução do projeto, seu 
gerente deve, entre outros aspectos, despender boa parte 
do tempo na comunicação com todos os stakeholders. 
 
73)Na gestão de projetos, especificamente na 
organização do trabalho, deve-se levar em conta que os 
projetos possuem processos de gerenciamento que 
ocorrem de forma contínua durante todo o seu 
desenvolvimento. 
 
74)O gerente de projetos pode utilizar, por exemplo, as 
seguintes metodologias de gerenciamento de projetos: 
PMI, MS PROJECT e Primavera. 
 
75)Ao término do processo de iniciação, tem-se o 
planejamento detalhado de todo o projeto, que subsidiará 
as demais fases. 
 
76)Caso queira obter estimativas de custos com grande 
rapidez, o gerente de projetos poderá optar pelo 
empregado técnica de estimativa bottom-up. 
 
77)Para conseguir o máximo de precisão em sua análise 
financeira do projeto deverá ser utilizada uma estimativa 
de custos denominada estimativa por analogia. 
 
78)A utilização adequada da técnica denominada análise 
de Monte Carlo permite que o gerente de projeto obtenha 
todas as possíveis datas de término de um projeto. 
 
79) Após verificar que a data predefinida para o término 
do projeto poderá não ser alcançada, o gerente do projeto 
poderá tentar solucionar esse problema mediante a 
adoção da técnica de compressão denominada crashing 
(colisão), que examina as compensações entre custo e 
prazo. 
 
80)O gerenciamento de riscos de um projeto pode ser 
feito mediante a estratégia da aceitação, que se pauta 
pela criação ou não de planos para evitar ou reduzir 
riscos. 
 
INCA/2010 - Julgue os itens que se seguem, relativos 
à gestão de projetos. 
 
41)O cliente, o patrocinador, a equipe do projeto e demais 
interessados, conhecidos como stakeholders, são os 
responsáveis por determinar os requisitos do projeto. 
 
42)Caso um gerente de projeto constate que há um 
membro da equipe que continuamente está prejudicando 
o trabalho, a solução correta a ser tomada será a de 
retirar esse membro da equipe de trabalho. 
 
43)Ao descobrir um erro no plano de implementação do 
projeto, que vai provocar um impacto na data da próxima 
entrega do projeto, a primeira atitude do gerente deverá 
ser solicitar uma mudança na data e encaminhar para 
aprovação do patrocinador. 
 
44)Se, durante uma reunião de ponto de controle, alguns 
stakeholders solicitarem uma mudança no escopo do 
projeto, e o gerente de projetos conhecer a posição do 
patrocinador, de não liberar verbas adicionais para as 
alterações propostas pelos stakeholders, a atitude correta 
do gerente será a de formalizar a solicitação de mudança 
e avaliar o impacto nos demais itens da tripla restrição. 
 
45)Se, entender à duração de um projeto, o gerente de 
projetos analisar a sequência das atividades com menor 
flexibilidade de agendamento, a técnica que estará sendo 
utilizada para fazer a análise será a dependência 
mandatória. 
GABARITO: C, C, E, E, ANULADA 
 
APO/MPOG 2008(TI)- 
01) Gerência de projeto é a capacidade de 
a) administrar uma série de metas cronológicas que 
resultam em uma tarefa desejada. 
b) planejar uma série de tarefas que descrevem metas 
desejadas. 
c) administrar uma série de tarefas cronológicas que 
resultam em uma meta desejada. 
d) orientar recursos humanos especializados para 
alcançar uma série de tarefas cronológicas que decorrem 
de metas desejadas. 
e) desencadear uma série de tarefas cronológicas que 
possibilitam definir metas específicas. 
 
02 - Uma estrutura analítica do projeto (WBS – Work 
Breakdown Structure) 
a) define a estrutura organizacional necessária à 
conclusão do projeto. 
b) cria um senso de competitividade. 
c) estimula extensão do escopo. 
d) permite controle. 
e) define as relações hierárquicas da estrutura do projeto. 
 
03) - Os 5 grupos de processos do PMBOK são: 
a) Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, 
Gerenciamento de Contratos, Encerramento. 
b) Planejamento, Execução, Realimentação, 
Monitoramento e Controle, Encerramento. 
 4 
c) Iniciação, Planejamento, Execução, Segurança, 
Encerramento. 
d) Planejamento, Contratação, Execução, Monitoramento 
e Controle, Encerramento. 
e) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e 
Controle, Encerramento. 
 
 
GABARITO: 
01 02 03 
C D E 
 
ANA 2009- ANALISTA ADMINISTRATIVO 
 
07) - As áreas que compõem o conjunto de 
conhecimentos sobre gerenciamento de projetos são 
nove. Para essas nove áreas, o PMBOK propõe o 
agrupamento de processos em função da sua natureza. 
Entre as opções abaixo, selecione aquela que enuncia 
corretamente os grupos de processos de gerenciamento 
de projetos. 
a) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e 
Encerramento. 
b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos. 
c) Escopo, Planejamento, Execução, Monitoramento e 
Implantação. 
d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e 
Monitoramento. 
e) Termo de Abertura, Iniciação, Contrato, Gerenciamento 
do Projeto, Monitoramento e Encerramento. 
 
08 - Considere a tabela do Diagrama de Rede de um 
projeto composto por atividades término-início abaixo: 
 
Analise as afirmativas que se seguem e selecione a 
opção que representa a conclusão de sua análise: 
( ) O caminho crítico do diagrama de Rede é 
representado pelas atividades A-B-D-E-G; 
( ) A folga total das atividades A, B, C e E é igual a zero; 
() O tempo total do projeto, do início ao fim, é de 17 dias; 
( ) A folga das atividades pode ser obtida pela diferença: 
fim mais tarde menos o fim mais cedo. 
a) C, C, C, E b) E, C, E, C 
c) C, E, C, C d) E, E, E, E e) E, C, 
C, C 
 
09 - Considerando a definição de escritório de 
projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas 
que se seguem e selecione a opção que corresponde 
ao resultado de sua análise: 
( ) O escritório de projetos ou PMO é uma entidade 
organizacional à qual devem ser atribuídas 
responsabilidades relacionadas a elaboração de 
contratos, mas não ao gerenciamento de projetos; 
( ) O escritório de projetos ou PMO pode ter 
responsabilidades que variam desde o fornecimento de 
funções de suporte ao gerenciamento de projetos, até o 
gerenciamento direto de um projeto; 
( ) Um escritório de Projetos ou PMO é o órgão 
responsável pela emissão dos certificados PMP na 
organização, em especial a autorização de documentos 
de requisitos e demais especificações de escopo e 
esforço distinto. 
a) C, C, C b) C, C, E 
c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E 
 
10 - Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo 
de vida do projeto, selecione opção incorreta. 
a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para 
facilitar o controle gerencial. 
b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao 
ciclo de vida do projeto. 
c) O ciclo de vida do projeto define as fases que 
conectam o início de um projeto ao seu fim. 
d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o 
produto do projeto é maior nas fases iniciais do ciclo de 
vida do projeto. 
e) O nível de custos e de pessoal é maior na primeira e 
na última fase do ciclo de vida de qualquer projeto. 
 
11- Considere a seguinte definição: Indicadores são 
desenvolvidos e utilizados pelos gerentes visando 
atingir metas organizacionais. Analise as afirmativas 
que se seguem e selecione a opção que melhor 
representa o resultado de sua análise: 
( ) Uma das razões para que muitas empresas sejam 
incapazes de gerenciar a sua manutenção é a falta de 
indicadores de desempenho adequados; 
( ) A principal função dos indicadores de desempenho é 
indicar oportunidades de melhora dentro das 
organizações; 
( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para 
apontar pontos fracos dos processos organizacionais. 
a) C, C, C b) C, C, E 
c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E 
 
12- A Gestão de Processos envolve o mapeamento e 
a análise para a melhoria de processos 
organizacionais. Entre as opções abaixo, selecione a 
incorreta. 
 
a) A modelagem de processos é feita por meio de duas 
grandes atividades intituladas As is e To be. 
 5 
b) A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre 
outros objetivos, entender o processo existente e 
identificar suas falhas. 
c) O redesenho de um processo é executado na fase As 
is do mapeamento. 
d) A melhoria contínua é uma das metodologias de 
racionalização de processos. 
e) A metodologia de inovação de processos caracteriza-
se por ser uma abordagem radical de melhoria de 
processos. 
 
GABARITO 7) A 8) C 9)E 10)E
 11)A 12)C 
 
ENAP 2006 – ADMINISTRADOR (FOI MANTIDA A 
NUMERAÇÃO DA PROVA) 
35-Indique a opção que apresenta somente áreas de 
conhecimento em gerenciamento de projetos do 
Project Management Body Of Knowledge Guide 
(PMBOK Guide). 
a) Qualidade, aquisições, segurança e confi abilidade. 
b) Integração, riscos, custos e comunicações. 
c) Recursos humanos, comunicações, conhecimento e 
controle. 
d) Custos, riscos, confiabilidade e segurança. 
e) Tempo, qualidade, controle e conhecimento. 
 
48- Considerando que o mapeamento de processos 
tem como um dos seus fundamentos o pensamento 
sistêmico, escolha a opção correta. 
a) No mapeamento de processos de trabalho o foco deve 
ser a tecnologia. 
b) A concepção de sistema fechado é a que melhor 
explica um processo de trabalho. 
c) O foco do mapeamento de cada processo de trabalho 
recai sobre os insumos. 
d) A técnica de Delphi é a mais adequada para simplificar 
processos de trabalho. 
e) Cada processo de trabalho deve ser visto como um 
sistema aberto. 
 
49- Selecione a opção correta. 
O redesenho de um processo visando seu alto 
desempenho se apoia fundamentalmente em 
investimentos nas áreas de 
a) expansão da frota de veículos. 
b) tecnologia da informação e qualificação da equipe de 
trabalho. 
c) levantamento de fluxos de trabalho. 
d) compra de equipamento de segurança. 
e) certificação ISO9000. 
 
50- Selecione a opção que completa corretamente a 
frase a seguir. O ciclo de melhoria de processo ... 
a) tem a sua origem na reengenharia. 
b) pressupõe a implantação de melhorias pontuais. 
c) constitue-se de planejamento, implementação, 
verificação e ação. 
d) dá início à análise do ambiente externo da 
organização. 
e) foca a manualização da estrutura organizacional. 
GABARITO 35)B 48)E 49)B 
 50)C 
 
SPU - Ministério do Planejamento, Orçamento e 
Gestão - MP2006 
 
41- Segundo o Guia PMBOK®,Terceira Edição, o 
controle de custos do projeto procura as causas das 
variações positivas e negativas, fazendo parte do 
controle integrado de mudanças. O controle de 
custos do projeto inclui 
a) monitorar o desempenho de custos para detectar e 
compreender as variações em relação à linha de base 
dos custos. 
b) identificar os padrões de qualidade relevantes para o 
projeto e determinar como satisfazê-los. 
c) descrever como a equipe de gerenciamento de projetos 
implementará a política de qualidade da organização 
executora. 
d) alocar recursos e esforços no início de um projeto para 
garantir que as decisões iniciais, por exemplo, sobre os 
conceitos, designs e testes, estão corretas. 
e) detalhar as etapas de análise dos processos que irão 
facilitar a identificação de desperdícios e de atividades 
sem nenhum valor agregado. 
 
43- O método do caminho crítico é uma técnica de 
análise de rede do cronograma que é realizada 
usando o modelo de cronograma. Esse método 
a) usa o nivelamento de recursos para calcular as datas 
de início e término mais cedo e mais tarde, e as datas de 
término e de início agendadas para as partes incompletas 
das atividades do cronograma do projeto. 
b) usa a convergência ou a divergência dos caminhos 
identificados para a análise e defi nição do cronograma. 
c) calcula as datas exatas de início e término, de todas as 
atividades do cronograma, considerando todas as 
limitações de recursos. 
d) usa apenas os caminhos de convergência para calcular 
as datas previstas de término e das atividades que 
iniciam junto com o projeto, considerando todas as 
limitações de recursos. 
e) calcula as datas teóricas de início e término mais cedo, 
e de início e término mais tarde, de todas as atividades do 
cronograma, sem considerar quaisquer limitações de 
recursos, realizando uma análise do caminho de ida e 
uma análise do caminho de volta pelos caminhos de rede 
do cronograma do projeto. 
 
QUESTÕES CESPE- ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - 
PROF FLÁVIO ASSIS 
 
01. (CESPE/CPC/2007) A estrutura organizacional pode 
ser definida como o conjunto ordenado de responsabilidades, 
autoridades, comunicações e decisões das unidades 
organizacionais de uma empresa. 
 
02. (CESPE/HFA) A estrutura informal tem pouca 
influência nas organizações, uma vez que são as estruturas 
formais que definem as relações entre os componentes que 
deverão alcançar os objetivos propostos. 
 
 6 
03. (CESPE/PC-PA) Os três componentes da estrutura 
organizacional são os sistemas de responsabilidades, de 
autoridades e de comunicações. 
 
04. (CESPE/PC-PA) O sistema de responsabilidades, 
resultado da alocação de atividades, é constituído por 
departamentalização; linha e assessoria; e especialização do 
trabalho. 
 
05. (CESPE/BOA VISTA) Uma estrutura organizacional 
menos verticalizadahierarquicamente tem mais oportunidades 
para refinar a informação de um emissor, permitindo que ela 
seja percebida mais favoravelmente pelo receptor. No entanto, 
esse tipo de estrutura organizacional gera uma barreira para a 
comunicação eficaz. 
 
06. (CESPE/ANCINE) O modelo de organização 
hierárquica baseia-se na especialização vertical da organização, 
enquanto o modelo de departamentalização baseia-se na 
especialização horizontal da organização. 
 
07. (CESPE/PETROBRAS) Amplitude de controle está 
relacionada à quantidade de subordinados que um administrador 
pode comandar. 
 
08. (CESPE/HFA) A divisão de trabalho, a hierarquia, a 
autoridade e a responsabilidade, a amplitude de supervisão e a 
centralização são aspectos que caracterizam a estrutura a 
organizacional, provocando as diferenças entre organizações. 
 
09. (CESPE/BOA VISTA) A descentralização da 
estrutura organizacional se justifica em virtude de determinadas 
questões fundamentais, como o fato de que ela permite 
responder mais rapidamente ao ambiente externo e auxiliar na 
motivação das pessoas na organização. 
 
10. (CESPE/ANVISA) A departamentalização é a 
especialização vertical decorrente da divisão do trabalho 
organizacional, manifestando-se com a criação de 
departamentos especializados em diferentes áreas de atividade. 
 
11. (CESPE/EGEPREV) Uma das diferenças entre 
administradores de linha e os de assessoria reside na dimensão 
de comando, pois os administradores de linha não têm ação de 
comando, apenas aconselham as unidades de acessoria na 
desempenho de suas atividades. 
 
12. (CESPE/MDS) Uma empresa deve ter em todos os 
seus níveis hierárquicos, os mesmos critérios de 
departamentalização. 
 
13. (CESPE/MDS) É comum empresas usarem diferentes 
critérios de departamentalização na mesma estrutura 
organizacional. 
 
14. (CESPE/TRE-AL) A departamentalização ligada a 
produtos facilita a coordenação entre os departamentos da 
organização. 
 
15. (CESPE/TJ-BA) As desvantagens da 
departamentalização por produtos incluem o fato de ela não ser 
indicada para ambientes turbulentos e mutáveis e não facilitar a 
coordenação enterdepartamental. 
 
16. (CESPE/TRE-RS) As desvantagens da 
departamentalização por produtos incluem o risco de aumento 
de custos, pela duplicidade de atividades nos vários grupos de 
produtos, e de dificuldades na coordenação dos resultados 
esperados de cada grupo de produtos. 
 
17. (CESPE/CNPQ) A departamentalização por clientes 
evidencia o interesse da organização pelos consumidores de 
seus produtos. Essa estratégia é bastante interessante, 
especialmente quando a organização trabalha com diferentes 
tipos de clientes, com diferentes características e necessidades. 
 
18. (CESPE/TJ-BA) Uma das condições favoráveis para a 
utilização da departamentalização por clientes é a existência de 
elevada diferenciação entre eles, o que demanda conhecimento 
especializado. 
 
19. (CESPE/TJ-BA) A departamentalização funcional 
agrupa especialistas de uma mesma área em um grupo sob uma 
só chefia. Uma de suas desvantagens é não permitir uma 
economia de escala, para a máxima utilização dos recursos 
humanos e materiais de uma determinada área. 
 
20. (CESPE/BOA VISTA) Uma das principais 
desvantagens da departamentalização funcional é a redução da 
cooperação interdepartamental. 
 
21. ANULADA 
 
22. (CESPE/TRE-RS) Estrutura matricial é aquela em que 
duas ou mais formas de estrutura são utilizadas 
simultaneamente nos mesmos membros de uma organização. 
 
23. (CESPE/CNPQ) Um dos grandes problemas de uma 
organização com estrutura matricial é a multiplicidade de 
comando, que leva um indivíduo a se subordinar a mais de um 
chefe. 
 
24. (CESPE/ TRE-RS) As principais vantagens da 
estrutura por projetos em relação à funcional incluem o melhor 
atendimento ao cliente, melhor atendimento ao prazo, alívio à 
alta administração no que concerne à integração e a maior 
satisfação dos técnicos em razão de uma visão de conjunto de 
projeto. 
 
25. (CESPE/BOA VISTA) A estrutura por objetos tem 
como características a orientação para resultados e a 
especialização nas unidades de trabalho. 
 
26. (CESPE/AGE-ES) A formação de redes hierárquicas 
de governança, em perspectiva intra e extra-organizacional , 
depende de estruturas matriciais que combinem dois ou mais 
critérios de departamentalização. 
 
27. (CESPE/RIO BRANCO) Embora seja largamente 
utilizada em empresas privadas, a departamentalização é contra-
indicada na estruturação dos órgãos públicos. 
 
 
 7 
28. (CESPE/CENSIPAM) O tipo de departamentalização 
predominantemente utilizado na administração direta do 
governo federal brasileiro é o que obedece ao critério regional. 
 
29. (CESPE/SEGER) A estratégia empresarial é plano de 
ação que estabelece a alocação de recursos e atividades para que 
a organização possa obter uma vantagem competitiva na relação 
com seu ambiente e para o alcance de suas metas. 
 
30. (CESPE/ECT) Suponha que a organização citada 
decidiu investir R$ 95.000,00 em equipamentos e em 
treinamento de mão-de-obra em logística. Nessa situação, tal 
decisão é caracteristicamente uma ação cuja ênfase é inerente à 
estratégia de crescimento organizacional. 
 
31. (CESPE/INMETRO) Como o objetivo da estratégia é 
garantir à organização uma vantagem competitiva, a adoção de 
estratégias de colaboração é inviável em qualquer aspecto ou 
situação organizacional. 
 
32. (CESPE/INMETRO) A análise da situação estratégica 
é o processo de verificação dos pontos fortes e fracos existentes 
no ambiente externo da organização. 
 
33. (CESPE/INMETRO) Segundo o modelo de Porter, a 
estratégia de deferenciação tem como objetivo garantir a oferta 
de produtos e serviços mais baratos. 
 
34. (CESPE/INMETRO) A concentração das atividades 
em um nicho ou segmento de mercado é caracterizada por 
Porter como estratégia do foco. 
 
35. (CESPE/INMETRO) As estratégias de inovação, 
internacionalização e expansão relacionam-se à adoção de uma 
postura estratégica de crescimento, recomendada quando o 
ambiente em que a organização opera apresenta predominação 
de oportunidades. 
 
36. (CESPE/INMETRO) Uma organização que aprende é 
aquela que se ocupa de criar, adquirir e transferir conhecimentos 
e de alterar comportamento com base nesses novos 
conhecimentos. 
GABARITO 
 (C) 
01,03,04,06,07,08,09,10,12,13,14,17,18,20,22,23,2
4,29,34,35,36,37, 
 (E) DEMAIS ITENS