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FuNDAmENToS DE ADmiNiSTrAÇÃo i
 
Diretor-geral
Valdir Carrenho Junior
Diretor de Operações
Paulo Pardo
Coordenadora
Verona Marinho Ferreira
Professor
Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
Projeto gráfico, capa e editoração eletrônica
Belaprosa Comunicação Corporativa e Educação
 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Biblioteca da Faculdade Católica)
Sumário
UNIDADE 1 – FUNDAMENTOS DO EMPREENDEDORISMO
iNTroDuÇÃo ...............................................................11
1. organizações e a administração e o processo 
 de administração .......................................................12
1.1 organização ............................................................13
1.2 Administração ...........................................................14
1.3 Administradores ou gestores .......................................15
1.4 Níveis organizacionais ...............................................16
1.5 Processo de administração .........................................17
1.6 Planejar ....................................................................17
1.7 organizar .................................................................18
1.8 Direção ....................................................................18
1.9 Controle ...................................................................19
2. áreas funcionais da organização ..................................20
2.1 área de produção ou operação .................................20
2.2 área comercial e de marketing ...................................21
2.3 área de finanças .......................................................21
2.4 área de recursos humanos .........................................22
3. Papel dos administradores ............................................24
4. Administração no Brasil ...............................................25
4.1 o administrador brasileiro .........................................26
4.1.1 Subsistema institucional ..........................................26
4.1.2 Subsistema pessoal .................................................26
4.1.3 Subsistema de líderes .............................................26
4.1.4 Subsistema de liderados..........................................26
4.2 Características do administrador brasileiro ..................27
5. Desafios da administração contemporânea ...................29
CoNCLuSÃo ................................................................31
ELEmENToS ComPLEmENTArES ....................................32
rEFErÊNCiAS .................................................................32
UNIDADE 2 – TOMADA DE DECISÃO
iNTroDuÇÃo ...............................................................34
1. Fundamentos de tomada de decisão .............................34
1.1 Conceito de decisão ..................................................35
1.2 o ambiente da tomada de decisão ............................36
1.2.1 Certeza .................................................................36
1.2.2 risco .....................................................................37
1.2.3 incerteza ................................................................37
1.3 Tipos de decisão .......................................................38
2. Processo decisório .......................................................39
2.1 identificar a situação .................................................40
2.2 Diagnosticar a situação .............................................41
2.3 Desenvolver alternativas .............................................42
2.4 Avaliar as alternativas ................................................43
2.5 Selecionar e implementar as alternativas .....................43
2.6 monitorar e analisar o feedback .................................44
3. racionalidade e intuição na tomada de decisão ............44
3.1 o modelo racional na tomada de decisão ..................45
3.1.1 Limitações na utilização da racionalidade nos 
 processos de tomada de decisão .............................45
3.1.2 o papel da intuição na tomada de decisão .............46
4. Estilos de tomada de decisão .......................................46
4.1 Tomada de decisão organizacional .............................47
4.2 Como o administrador toma decisão na organização ....48
4.2.1 Tomada de decisão em grupo .................................48
4.3 o modelo de Vroom-Jago .........................................49
CoNCLuSÃo ................................................................50
ELEmENToS ComPLEmENTArES ....................................51
rEFErÊNCiAS .................................................................51
UNIDADE 3 – PLANEJAMENTO, ESTRATÉGIA E 
ORGANIZAÇÃO
iNTroDuÇÃo ...............................................................57
1. Fundamentos de planejamento e os tipos de planos .......58
1.1 Princípios do planejamento ........................................60
1.2 Tipos de planos .........................................................61
1.3 Elaborando o planejamento estratégico ......................62
2. o papel dos objetivos no planejamento ........................63
2.1 Definindo objetivos ....................................................64
2.2 Hierarquia de objetivos ..............................................64
2.3 Administração estratégica ..........................................65
2.4 o processo de administração estratégica ....................66
3. Análise e formulação estratégica ..................................67
3.1 Ambiente organizacional............................................68
3.2. Análise estratégica do ambiente organizacional ..........70
3.3 Formulação das estratégias ........................................72
3.3.1 Estratégias organizacionais .....................................72
3.3.2 Estratégias de negócio ............................................73
3.3.3 Estratégias funcionais .............................................75
4. Fundamentos de organização.......................................76
4.1 Fundamentos da organização ....................................77
4.2 o processo de organização .......................................77
4.2.1 Divisão do trabalho ................................................78
4.2.2 integração .............................................................78
4.2.3 Coordenação ........................................................78
4.3 A estrutura organizacional ..........................................79
4.4 Elementos do processo de organização .......................79
4.4.1 Especialização do trabalho .....................................80
4.4.2 Cadeia de comando...............................................80
4.4.3 Amplitude de controle .............................................81
4.4.4 Departamentalização ..............................................82
4.4.5 Centralização e descentralização .............................83
4.4.6 Formalização .........................................................84
4.5 Poder e estrutura organizacional .................................85
4.6 Desenho estrutural de organizações ............................86
4.6.1 Estrutura funcional ..................................................87
4.6.2 Estrutura divisional .................................................88
4.6.3 Estrutura matricial ...................................................89
4.6.4 Estrutura em rede ...................................................90
4.7 modelos organizacionais ...........................................90
5. Condicionantes da estrutura organizacional ..................91
CoNCLuSÃo ................................................................94
ELEmENToS ComPLEmENTArES....................................94
rEFErÊNCiAS .................................................................95
UNIDADE 4 – DIREÇÃO E CONTROLE
iNTroDuÇÃo ...............................................................97
1. Fundamentos de direção ..............................................97
1.1 Direção ....................................................................98
1.2 Teorias da escola comportamental ..............................98
1.3 Bases do comportamento individual nas organizações .......99
1.4 Bases do comportamento de grupo nas organizações .....100
1.5 Comportamento em grupo .......................................100
2. motivação e controle organizacional ..........................101
2.1 motivação ..............................................................102
2.2 Teorias da motivação ...............................................103
2.2.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades, de maslow .....103
2.2.2 Teoria dos Dois Fatores .........................................104
2.2.3 Teoria da realização (ou das necessidades 
 adquiridas), de mcClelland ..................................105
2.2.4 Teoria da Expectação, de Vroom ...........................105
2.2.5 Teoria da Equidade, de Stacy Adams .....................107
2.2.6 Teoria do reforço, de Skinner ................................107
2.3 Liderança ...............................................................108
2.4 Controle .................................................................110
2.5 Tipos de controle .....................................................111
2.5.1 Controle preventivo ..............................................111
2.5.2 Controle simultâneo .............................................111
2.5.3 Controle posterior ................................................112
2.6 Processo de controle ................................................112
3. Sistemas de controle ..................................................113
4. instrumentos de controle ............................................115
4.1 Controle financeiro ..................................................116
4.2 Sistemas de informação gerencial .............................117
4.3 Auditoria ................................................................117
4.4 Balanced Scorecard .................................................118
4.5 Benchmarking .........................................................118
5. o fator humano no processo de controle ....................119
CoNCLuSÃo ..............................................................122
ELEmENToS ComPLEmENTArES ..................................123
rEFErÊNCiAS ...............................................................123
Unidade
1
objetivos de aprendizagem 
da unidade
• Apresentar os conceitos de organizações e identificar como 
tratar a administração delas por meio dos processos de 
administração
• Abordar as áreas funcionais das organizações
• identificar o papel e a função dos administradores nas 
organizações
• refletir sobre a administração no contexto brasileiro
• Apresentar os desafios da administração contemporânea
Professor mestre ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
iNTroDuÇÃo À ADmiNiSTrAÇÃo 
E ÀS orgANizAÇõES
Introdução à administração e às organizações
11
Unidade
1
iNTroDuÇÃo
Prezado (a) Aluno (a), vamos iniciar os estudos sobre a administração de empresas. Na verdade, 
não apenas empresas, mas organizações em geral se utilizam das ferramentas de gestão desenvolvidas 
pela ciência da administração. Sim, a administração é uma ciência e é sobre isso que iremos tratar logo 
no início deste livro.
Para facilitar o seu estudo e aprendizagem, esta unidade está dividida em cinco tópicos que 
seguem uma sequência lógica na qual, em seu final você estará entendendo o porquê da importância 
de estudar administração.
A unidade inicia apresentando os conceitos de organizações e como tratar sua administração 
por meio dos processos de administração.
O segundo tópico vai abordar as áreas funcionais da organização de maneira que você compreenda 
a importância da divisão das organizações em áreas especificas e que todas as empresas precisam ter, 
pois assim facilita em muito a gestão e, com o passar do tempo, o crescimento da organização.
O terceiro tópico fala do papel dos administradores e a função que cada um assume em 
determinado papel. 
No quarto tópico vou falar um pouco sobre a administração no contexto brasileiro. Apesar 
da administração ser uma ciência, é preciso estar atento ao contexto no qual as organizações estão 
inseridas. Questões culturais sempre influenciam a maneira de se administrar as organizações. Você 
irá entender que, apesar da ferramenta ser a mesma, a maneira de se utilizar pode mudar conforme o 
contexto no qual a organização se encontra.
Por fim, quinto e último tópico desta unidade, vou tratar dos desafios da administração 
contemporânea, não só no Brasil, mas de modo geral, até porque a ciência da administração é comum, 
independentemente da localidade, o que muda, como disse, é o contexto no qual a organização está 
inserida.
Unidade
1Introdução à administração e às organizações
12
1. orgANizAÇõES E A ADmiNiSTrAÇÃo E 
o ProCESSo DE ADmiNiSTrAÇÃo
Organizações
 Fonte: Pexels. 
Quantas empresas com mais de 100 anos você conhece? Não são muitas se compararmos com 
a quantidade de empresas existentes. Na verdade, uma revista de negócios de circulação nacional, em 
2016 contou, no Brasil, 34 empresas que estão no mercado há mais de 100 anos.
Se você parar para pensar, há de concordar comigo que esse número é pequeno. E por que será 
que tão poucas empresas conseguem permanecer no mercado por longos períodos de tempo?
Prepare-se, agora irei revelar o segredo da longevidade das empresas: Administração. Meio 
óbvio concorda? As empresas que estão há muitos anos no mercado tem em comum processos de 
gestão profissionais, ou seja, aplicam conceitos de administração há muito tempo consolidados 
pelos estudiosos do tema ou, foram capazes de desenvolver e implementar conceitos teóricos da 
administração para gerenciar suas empresas.
Para você entender melhor o que isso significa, é preciso saber que a administração é um 
conjunto de teorias administrativas que são utilizadas, conforme Oliveira (2013, p. 5) “para tomada 
de boas decisões em seus esforços diários de planejar, organizar, dirigir e controlar a produtividade 
organizacional”.
Essas teorias da administração têm sido desenvolvidas com o passar dos anos, muitas vezes de 
maneira empírica, na tentativa e erro. Veja a figura 1:
Introdução à administração e às organizações
13
Unidade
1
Figura 1: O processo de aquisição da habilidade de administrar pela junção da teoria com a prática
Fonte: Oliveira (2013, p. 5)
O que a figura 1 está mostrando é a junção da teoria com a prática. Se você refletir um pouquinho 
vai entender que a teoria nada mais é do que a prática escrita. Em outras palavras, alguém realizou 
uma tarefa prática que teve um bom resultado, para não perder o conhecimento decidiu escrever sobre 
isso. Publicou um livro, esse livro passou a ser utilizado por várias pessoas que passaram, também, a 
obter resultados positivos e outras pessoas decidem seguir a mesma ideia e assim por diante. É mais 
ou menos assim, de uma maneira muito simplista que se constrói alguns tipos de preceitos teóricos. 
Veja bem, estamos falando de uma ciência humana, que é o caso da administração. O importante é 
entender que muitas, se não, grande parte das teorias da administração nasceram da prática. Entendeu 
agora o por que de poucas empresas terem mais de 100 anos? Porque são essas empresas que tiveram 
consciência de perceber que, com o passar dos anos, as ações práticas eram necessárias seralteradas. 
A teoria da administração como você vai ver no decorrer desse livro, tem evoluído constantemente e é 
muito importante entender isso.
1.1. organização
Primeiro ponto muito importante, a palavra organização tem alguns significados, onde, segundo 
o dicionário on line Houaiss (2017) pode ser:
1. ato, processo ou efeito de organizar; 1.1 ordenação das partes de um todo; arrumação; 
1.2 modo de se organizar, de se constituir; 2 algo organizado; 2.1 composição, estrutura, 
inter-relacionamento regular das partes que constituem um ser; 2.2 entidade que serve 
à realização de ações de interesse social, político, administrativo etc.; instituição, órgão, 
organismo, sociedade; 2.2.1 grupo de pessoas que se unem para um objetivo, interesse 
ou trabalho comum; associação; 2.3 conjunto de normas e funções que têm por objetivo 
propiciar a administração de uma empresa, negócio etc. (elaborado com base em Houaiss 
2017. Disponível em: https://houaiss.uol.com.br/pub/apps/www/v3-3/html/index.php#1. 
Acesso em: 04 dez. 2017.
Organização pode ser o processo de organizar, ou seja, o ato de arrumar as coisas. Aquilo que 
você faz na sua casa, por exemplo, organizar a sua gaveta, o seu quarto a sua estante, etc. Pode ser 
também uma entidade, a Organização das Nações Unidas ou várias empresas: Organizações Globo. 
Neste último caso você consegue perceber que organização é um conjunto de empresas, ou países, no 
caso das Nações Unidas? Pois bem, assim entramos na definição que talvez seja a mais importante 
Unidade
1Introdução à administração e às organizações
14
para o contexto deste livro. Vamos construir juntos essa definição? Concorda que uma organização 
no sentido de empresa é várias pessoas trabalhando juntas? Que essas pessoas estão trabalhando em 
busca dos objetivos da empresa e consequentemente de seus próprios objetivos? E qual o principal 
objetivo para uma empresa? Não é ser rentável? Ou seja, o que a empresa quer não é ganhar dinheiro? 
Sim, as empresas querem ganhar dinheiro, querem ter lucro, querem ser rentáveis. Afinal estamos 
em uma sociedade capitalista (e aqui não importa se esse é ou não o melhor modelo de sociedade). 
Portanto, concorda que é possível definir organização como: “um grupo de pessoas que se unem 
para alcançar um objetivo, interesse ou trabalho comum seguindo um conjunto de normas e funções 
que têm por objetivo propiciar a administração de uma empresa”? De onde veio essa definição? Do 
Houaiss, como coloquei anteriormente. Outra definição para Organização é a de SOBRAL (2013) onde 
“as organizações são grupos estruturados de pessoas que se juntam para alcançar objetivos comuns”.
Não importa o autor, o conceito de organização será sempre o mesmo. Mas é bom que você 
entenda que Organização são pessoas que trabalham juntas para conseguir os mesmos objetivos.
Existem as organizações formais que são as empresas e as informais que são pessoas que se 
reúnem, por exemplo, para jogar futebol (SOBRAL e Peci, 2013). 
Perceba que, independente da sua formalidade ou não, 
as organizações têm em comum uma finalidade. No caso 
de organizações formais, sua finalidade normalmente 
será a de gerar lucro.
Fonte: Elaborado pelo autor.
1.2. Administração
Para que as empresas cumpram sua finalidade, terão que ser administradas. Por tanto, 
administração nada mais do que processos realizados para alcançar os objetivos definidos pela 
organização. SOBRAL e Peci (2013, p.6) define administração “como um processo de coordenação 
do trabalho dos membros da organização e de alocação dos recursos organizacionais para alcançar 
os objetivos estabelecidos de uma forma eficiente e eficaz”. Veja a figura 2 que traz um exemplo do 
conceito de administração.
Figura 2 - Conceito de administração
 Fonte: Silva (2013, p. 6)
Introdução à administração e às organizações
15
Unidade
1
Observe a figura 2 e perceba que o resultado que se espera do processo de administração é 
o alcance das metas, ou seja, realizar os objetivos. Para que isso seja possível é necessário que os 
recursos sejam administrados de maneira eficiente e eficaz. Portanto, OLIVEIRA (2013, p.6) define 
administração “como um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, 
no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas da organização”.
Um ponto importante nas definições do conceito de administração está na utilização dos 
recursos de maneira eficiente e eficaz. Você sabe a diferença entre eles? O que é ser eficiente? O que é 
ser eficaz?
A resposta para essas questões é muito simples: Eficiência é minimizar a utilização dos recursos 
para alcançar os objetivos definidos; Eficácia é maximizar os objetivos, ou seja, ir além do esperado. 
Observe a figura 3
Figura 3 - Eficiência e eficácia
 Fonte: Sobral (2013, p. 6)
Administração é maximizar lucro minimizando custo.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Agora que você já sabe o que é organização e administração é consegue entender que as 
organizações precisam ser administradas de maneira correta para que se alcancem seus objetivos que 
são, na maioria das vezes, como dissemos ter lucro.
1.3. Administradores ou gestores
Administrar uma organização é uma tarefa que cabe ao administrador ou gestor que são os 
membros da organização que tem como função decidir sobre as ações que devem ser seguidas para 
realizar os objetivos propostos.
Unidade
1Introdução à administração e às organizações
16
É importante entender que, “nem todas as pessoas que trabalham em uma organização são 
administradoras. Alguns membros das organizações têm como única responsabilidade a execução de 
uma tarefa ou trabalho especifico” (Sobral, 2013 p. 7).
Como algumas pessoas estão nas organizações como administradores e outras têm tarefas que 
não estão relacionadas com a administração, isso significa que as organizações estão divididas em 
níveis e, conforme cada nível organizacional, as funções são diferentes.
1.4. Níveis organizacionais
 Os níveis organizacionais definem a hierarquia que os administradores ocupam na organização, 
ou seja, estratégico, tático e operacional. 
Em cada um desses níveis, o tipo de função e tarefa muda. A figura 4 mostra como isso funciona:
Figura 4 - Níveis Organizacionais
Fonte: Sobral (2013, p. 8)
Veja a figura 4 e observe que o formato dos níveis organizacionais é um triangulo onde, no topo 
da organização estão os administradores responsáveis pelas decisões estratégicas organizacionais. São 
os diretores e o Presidente. Os gerentes se encontram no nível tático, pois suas decisões envolvem 
apenas seus respectivos setores e na sequencia estão os supervisores que ocupam o nível operacional, 
ou seja, irão colocar em prática aquilo que foi definido pelos gerentes para auxiliar no alcance dos 
objetivos estabelecidos pelos diretores seguindo as orientações do presidente.
1.5. Processo de administração
Henry Fayol foi o primeiro estudioso da administração que entendeu e definiu a administração 
como um processo dividido em cinco funções interligadas: prever, organizar, comandar, coordenar 
e controlar (Sobral, 2013 p. 9). Com o passar do tempo, essas funções foram sendo aprimoradas e 
Introdução à administração e às organizações
17
Unidade
1
hoje, o processo de administração se resume em: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. O famoso 
P.O.D.C. A figura 5 facilita o seu entendimento.
Figura 5 - O processo de administração
 Fonte: Sobral (2013, p. 9).
1.6. Planejar
Todo processo de administração tem início com o Planejamento. Talvez o exemplo mais fácil 
e próximo da sua realidade seja a organização de uma viagem. Quando você vai viajar, quais são os 
procedimentos que você toma? Primeira coisa é definir o local, certo? Seria esse então o seu objetivo. 
No momento de planejar é importantedefinir os objetivos a serem alcançados, como o destino 
da viagem. Na sequência você vai definir o caminho a seguir para chegar ao seu destino. Ou seja, você 
define a estratégia. Como coloca Sobral e Peci (2013, p. 4), o planejamento consiste em:
•	 Especificação dos objetivos a serem atingidos;
•	 Definição das estratégias e ações que permitam alcançá-los;
•	 Desenvolvimento de planos que integrem e coordenem as atividades da organização.
1.7. organizar
Terminado a etapa do planejamento, deve-se iniciar a organização de tudo aquilo que foi 
planejado. É nesta etapa que será definido os recursos que serão necessários para alcançar os objetivos. 
Como no exemplo da viagem, aqui você define tudo aquilo que será utilizado para alcançar os objetivos. 
Sobral e Peci (2013, p. 4) explica que organizar é:
•	 Distribuir as tarefas e os recursos entre os membros da empresa;
•	 Definir quem tem autoridade sobre quem;
•	 Estabelecer quando e onde as decisões devem ser tomadas.
Unidade
1Introdução à administração e às organizações
18
Ainda segundo o mesmo autor, “o resultado do processo de organização é chamado de estrutura 
organizacional”.
1.8. Dirigir
Dirigir é o processo de gerenciar pessoas. Nesta etapa as ações planejadas e organizadas serão 
colocadas em prática e para que elas alcancem os resultados esperados é preciso que os funcionários 
sejam conduzidos de maneira apropriada. Portanto, dirigir, conforme Sobral e Peci (2013, p.4) é:
•	 Liderar, motivar e coordenar os trabalhadores no desenvolvimento de suas tarefas e 
atividades;
•	 Selecionar o canal de comunicação mais adequado;
•	 Resolver conflitos entre os subordinados.
Utilizando a viagem como exemplo, nesta etapa é motivar quem estiver conduzindo a viagem e 
garantir que tudo esteja de acordo com o propósito definido de modo a se alcançar o objetivo, ou seja, 
alcançar o destino final.
1.9. Controlar
Por fim, a última etapa do processo de administração ou o C. do P.O.D.C. é controlar os resultados 
que estão sendo alcançados no decorrer de todo o processo para garantir que os objetivos esperados 
serão, efetivamente, conquistados. Pensando em nossa viagem, nesta etapa verifica-se periodicamente 
se o caminho escolhido de fato irá nos levar até o destino definido, caso contrário, as correções devem 
ser ajustadas conforme for necessário. Sobral e Peci (2013, p. 5) explica controle como:
•	 Monitorar e avaliar o desempenho da organização;
•	 Comparar os resultados da ação anterior com os objetivos planejados;
•	 Corrigir os desvios encontrados.
Veja novamente a figura 5. Percebeu que ela é um ciclo? Isso significa mostra que a etapa de 
controle define a necessidade, ou não, de se refazer o planejamento. Caso seja verificado na etapa 
controle a necessidade de se ajustar os objetivos, ou mesmo, redefinir estratégias ou reconduzir 
funcionários, o processo administrativo retoma para a etapa planejar e o ciclo do P.O.D.C. recomeça.
Introdução à administração e às organizações
19
Unidade
1
2. árEAS FuNCioNAiS DA orgANizAÇÃo
Departamentos
 Fonte: Pexels. 
Henry Fayol foi um dos primeiros estudiosos da administração que percebeu nas organizações 
empresariais áreas funcionais que se repetiam, ou seja, Fayol percebeu que as atividades das empresas 
se concentravam em seis grupos distintos: 
1. Atividades técnicas: relacionadas com a transformação e produção de bens (produtos e 
serviços).
2. Atividades comerciais: relacionadas com as transações de compra, venda e permuta.
3. Atividades financeiras: relacionadas com a captação e bom uso do capital.
4. Atividades contábeis: relacionadas com os controles e registros das despesas organizacionais 
(como inventários, balanços, custos e estatísticas).
5. Atividades de segurança: relacionadas com a preservação e proteção das pessoas e dos bens.
6. Atividades administrativas: relacionadas com a integração de todas as operações da 
organização; as atividades administrativas coordenam e sincronizam as atividades anteriores, 
tendo, portanto, interferência/influência sobre elas. (Silva, 2013 p. 136).
Com o passar do tempo essas atividades se consolidaram de seis para quatro atividades básicas 
desenvolvidas pela maioria das empresas:
Unidade
1Introdução à administração e às organizações
20
1. Área de produção ou operação.
2. Área comercial e de marketing.
3. Área de finanças.
4. Área de recursos humanos.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Sobral e Peci (2013 p. 13).
Ainda segundo os autores, podem existir outras áreas como: pesquisa e desenvolvimento - PD, 
compras e gestão de estoques. No entanto estas são mais comuns em organizações de grande porte por 
isso nem todas as empresas irão ter essas áreas.
2.1. área de produção ou operação
As empresas existem para produzir bens ou prestar serviços. Veja que tudo aquilo que você faz 
nessa vida há uma grande chance de, por trás do bem ou serviço que você utiliza, ter uma empresa 
responsável. Aliás posso afirmar com grande certeza que mais de 95% daquilo que você usa foi ou é 
produzido ou ofertado por alguma empresa. Por tanto meu caro (a) aluno (a) a área de produção ou 
operação de uma empresa pode ser considerado, como bem observam Sobral e Peci (2013) “o coração” 
da organização de modo a considerarem, “o sistema de operações como o conjunto de atividades 
inter-relacionadas envolvidas na produção de bens ou na prestação de serviços de uma organização”. 
Essa área será responsável pelas seguintes atividades 
organizacionais:
•	Planejamento do produto.
•	Instalações físicas.
•	Processo produtivo.
•	Organização do trabalho.
•	Planejamento da produção.
•	 Administração de estoques.
•	 Controle.
•	 Compras. 
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Sobral e Peci (2013, p. 14).
2.2. área comercial e de marketing
Tudo aquilo que a empresa produz ou oferta na condição de serviços precisa ser comercializado, 
por isso todas as empresas têm uma área comercial e de marketing. Sobral e Peci (2013) explicam 
que essa área é responsável pela captação e manutenção dos clientes com o intuito de satisfazer as 
necessidades destes. Os autores observam acertadamente que “você, mesmo que não perceba, consome 
muitos produtos e serviços influenciado por ações de marketing”.
Introdução à administração e às organizações
21
Unidade
1
São funções da área comercial e de marketing:
•	 Pesquisa de mercado.
•	 Desenvolvimento de Produto.
•	 Definição de Preço.
•	 Distribuição dos Produtos.
•	 Comunicação com o mercado.
•	 Vendas.
 Fonte: Elaborado pelo autor com base em Sobral e Peci (2013, p. 15).
2.3. área de finanças
Você concorda comigo que vivemos em um mundo onde, sem dinheiro, praticamente não se 
vive? Poucas são as coisas possíveis de se fazer sem dinheiro. Você vai me dizer agora que para dormir 
não é preciso dinheiro. Eu te digo: Você dorme na rua? Mas ai vem a clássica: Para respirar não precisa 
de dinheiro. Ok concordo. Sua saúde está bem e por isso você consegue respirar direito, mas por que 
sua saúde está bem? Percebe? Enfim, polemicas a parte o fato é, vivemos em um mundo capitalista 
e este demanda a necessidade de capital para sobreviver. Empresas sem dinheiro morrem, portanto, 
como colocam Sobral e Perci (2013) “se a área de produção ou operações é o coração da organização, 
a área financeira é o sangue”.
O mais interessante disso é: apesar das finanças não serem a principal atividade das organizações, 
como disse, sem dinheiro não existe organização. Por isso, ainda segundo os mesmos autores, “o 
principal objetivo dessa área é captar e utilizar, de maneira eficaz, os recursos financeiros de forma a 
alcançar os objetivos organizacionais”. Suas funções são:
•	 Informação de gestão.
•	 Análise financeira.
•	 Investimento.
•	 Financiamento.
•	 Distribuiçãode dividendos.
 Fonte: Elaborado pelo autor com base em Sobral e Peci (2013, p. 15).
2.4. área de recursos humanos
Por fim, a última, mas não menos importante área funcional das organizações, a área de RH é a 
responsável pela condução dos funcionários. É aqui onde realiza-se a gestão das pessoas, coordenando 
os comportamentos dos indivíduos, de modo a alcançar os objetivos da organização.
Unidade
1Introdução à administração e às organizações
22
São funções do RH: 
•	 Implementação de políticas e procedimentos que regulem as relações da organização com 
seus funcionários.
•	 Planejamento dos recursos humanos.
•	 Recrutamento e seleção.
•	 Treinamento e desenvolvimento.
•	 Avaliação de desempenho.
•	 Remuneração e compensação.
•	 Melhoria das condições no local de trabalho.
•	 Gestão administrativa do pessoal.
 Fonte: Elaborado pelo autor com base em Sobral e Peci (2013, p. 16).
3. PAPEL DoS ADmiNiSTrADorES
Administradores
 Fonte: Pexels. 
Os administradores são os responsáveis pela gestão das organizações. Entretanto é preciso estar 
atento, muitas das atividades e funções que os administradores exercem estão relacionadas com as 
funções básicas da administração, o P.O.D.C - planejar, organizar, dirigir e controlar. 
Introdução à administração e às organizações
23
Unidade
1
Para exercer suas funções na gestão das organizações, Silva (2013) explica que os administradores 
precisam ter algumas habilidades que segundo Katz (1974) apud Silva (2013), p. 13 são:
•	 Habilidades técnicas: aquelas relacionadas ao desempenho de funções ou trabalhos 
especializados dentro da organização; consistem no conhecimento, nos métodos técnicos e 
nos equipamentos para a realização de tarefas específicas.
•	 Habilidades humanas: aquelas relacionadas ao tratamento com pessoas; consistem na 
capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreendendo suas atitudes e 
motivações, exercendo a liderança.
•	 Habilidades conceituais: as relacionadas à capacidade de ver a empresa como um todo; 
consistem na capacidade de compreender as complexidades da organização, de modo global, 
e promover o ajuste do comportamento dos seus participantes.
Essas habilidades são exigidas na gestão das organizações, no entanto, conforme o nível 
organizacional (ou administrativo) em que o gestor se encontra, maior ou menor grau de conhecimento 
é exigido. A figura 6 mostra essa relação.
Figura 6 - Habilidades gerenciais x níveis da administração
 
 Fonte: Silva (2013, p. 14).
Observe a figura 6 e veja que, conforme o nível organizacional muda, a necessidade de habilidades 
também muda. No entanto, a habilidade humana permanece necessária em todos os níveis. Outro fator 
importante a ser considerado é a condição de, para cada habilidade e, para cada nível organizacional, 
para exercer suas funções, o administrador assume papéis que precisam ser desempenhados conforme 
as situações exigidas.
Unidade
1Introdução à administração e às organizações
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Henry Mintzberg (1973) apud Silva (2013, p. 15) divide os papéis administrativos em três níveis:
1. Papéis interpessoais: aqueles desempenhados para o relacionamento e a interação com outras 
pessoas. São três os papéis interpessoais:
•	 Chefe - em que o administrador se coloca como um representante da organização no que se 
refere aos princípios, objetivos, missão.
•	 Líder - em que o administrador contrata, motiva os funcionários e trata do processo 
comportamental da equipe.
•	 Ligação - em que o administrador se envolve no tratamento com pessoas de fora da 
organização de modo regular, para alcance dos objetivos organizacionais.
2. Papéis informacionais: aqueles desempenhados ao trocar e processar informações. Também 
são três os papeis informacionais que o administrador deve desempenhar:
•	 Monitor - em que o administrador acompanha ativamente o ambiente para obter informações 
que sejam relevantes para o desempenho da organização.
•	 Disseminador - em que as informações importantes, coletadas do ambiente, são transmitidas 
às pessoas adequadas da organização.
•	 Interlocutor - em que as informações de alta significância (e/ou respostas) são dadas em 
nome da empresa.
3. Papéis decisoriais: aqueles desempenhados quando os administradores tomam decisões. São 
quatro os papéis decisoriais desempenhados pelo administrador:
•	 Empreendedor - em que o administrador procura por oportunidades de que a organização 
possa se valer e toma ação para isso.
•	 Solucionador de conflitos - em que o administrador resolve conflitos internos ou externos 
à organização.
•	 Alocador de recursos - em que o administrador determina como os recursos (dinheiro, 
equipamentos, instalações e outros) serão distribuídos entre as várias áreas da organização.
•	 Negociador - em que o administrador se ocupa em operar acordos e contratos no melhor 
interesse da organização, por causa das informações e autoridade necessárias para tal.
Para cada um desses papéis atividades diferentes devem 
ser exercidas.
Fonte: Elaborado pelo autor. 
Para facilitar o seu entendimento, Mintzberg (1990) apud Sobral e Peci (2013) elaborou uma 
tabela com descrição e exemplo de atividades para cada papel, conforme a tabela 1.
Introdução à administração e às organizações
25
Unidade
1
Tabela 1: os papéis do administrador
Papel Descrição Exemplo de atividades
In
te
rp
es
so
ai
s
Chefe
Representação simbólica do gru-
po ou da organização, atuando 
como uma referência.
Representação da organização em cerimônias 
e solenidades; assinatura de documentos le-
gais; acompanhamento de visitantes.
Líder
Direção das atividades dos subor-
dinados, levando-os à realização 
dos objetivos.
Realização de todas as atividades que envol-
vam as relações com os subordinados (persua-
são, motivação, orientação, etc.)
Elemento de liga-
ção
Desenvolvimento de uma teia de 
relações que permita o intercâm-
bio de informações.
Manutenção de redes de contatos com o exte-
rior; acompanhamento da correspondência; 
construção de coalizões e alianças.
Papel Descrição Exemplo de atividades
In
fo
rm
ac
io
na
is
Monitor
Coleta e análise da informação 
sobre a organização e seu ambien-
te.
Leitura de periódicos e de relatórios;
Manutenção de contatos pessoais;
Participação em eventos e conferências.
Disseminador
Partilha de informação com os 
subordinados por meio de redes 
de comunicação interna.
Reuniões formais ou informais com o grupo;
Telefonemas e e-mails informativos;
Divulgação de memorandos e newsletters.
Interlocutor
Transmissão para o exterior das 
estratégias, políticas, atividades e 
resultados da organização.
Comunicados de imprensa;
Entrevistas à mídia;
Participação em reuniões de acionistas ou com 
outros grupos de interesse externo.
Papel Descrição Exemplo de atividades
D
ec
isó
rio
s
Empreendedor
Identificação de oportunidades 
que potencializam o desenvolvi-
mento da organização.
Reuniões de brainstorming com os subordina-
dos;
Implementação de projetos;
Desenvolvimento de novas iniciativas empre-
sariais
Solucionador de 
conflitos
Resolução de conflitos ou de pro-
blemas que impeçam o desenvol-
vimento normal da atividade.
Ações corretivas em disputas ou crises;
Resolução de conflitos entre subordinados;
Auxílio aos subordinados durante processos 
de mudança ou crise.
Administrador de 
recursos
Alocação de recursos organiza-
cionais em função dos objetivos e 
necessidades.
Realização de todas as atividades que envol-
vam o orçamento e a programação do trabalho 
dos subordinados.
Negociador Representação da organização ou grupo nas principais negociações.
Negociação com sindicatos de condições de 
trabalho;
Negociação comfornecedores, clientes ou ins-
tituições financeiras.
Fonte: Mintzberg (1990) apud Sobral e Peci (2013, p. 18-19).
Unidade
1Introdução à administração e às organizações
26
4. ADmiNiSTrAÇÃo No BrASiL
Escritório
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A administração é considerada uma ciência social. Tem teorias que funcionam na maioria das 
organizações, mas para isso é necessário ajustes ao seu contexto organizacional, que está relacionado 
à cultura organizacional.
A cultura organizacional são, quase sempre, valores do principal dirigente da organização, ou 
seja, a cultura do dono reflete e influência na cultura organizacional por isso, a maneira de administrar 
está diretamente relacionada com o contexto cultural.
Apesar da proximidade que a tecnologia da informação e comunicação - TIC - proporciona ao 
mundo por meio da Internet, as diferenças culturais são evidentes entre os países. Sobral e Peci (2013) 
explica que apesar da universalidade da administração, o trabalho do administrador é basicamente 
o mesmo, no entanto as culturas nacionais, por exemplo: Estados Unidos, Japão, Europa ou Brasil, 
condicionam o modelo de gestão adotado. Os autores continuam afirmando que, nos Estados Unidos, 
por exemplo, o individualismo e o pragmatismo, característico na cultura norte-americana levam o 
estilo de gestão ser caracterizado pelo empreendedorismo e pela competitividade. Em contrapartida, 
a cultura japonesa prima por valores coletivistas moldando a gestão com ênfase no planejamento e 
consensos.
Você deve estar imaginando, e o Brasil? Bem, em nosso país temos também algumas características 
culturais que precisam ser levadas em consideração.
Introdução à administração e às organizações
27
Unidade
1
A administração é considerada uma ciência social. 
Fonte: Elaborado pelo autor.
4.1. o administrador brasileiro
Não é preciso falar muito da cultura brasileira, afinal você a conhece bem. 
O brasileiro é um povo que possui traços culturais muito específicos e diferenciados dos outros 
países. E são esses traços que moldam o tipo de administrador brasileiro que, segundo Sobral e Peci 
(2013) “em alguns casos, reforçam vantagens comparativas, mas que em outros, criam dificuldades aos 
administradores”.
No ano de 1996, Barros e Prates (1996) realizaram uma pesquisa que analisou 2.500 
administradores brasileiros. Segundo os autores, com o resultado dessa pesquisa foi possível elaborar 
um modelo de interpretação da cultura brasileira dividindo-a em quatro subsistemas: institucional, 
pessoal, líderes e liderados. 
Da relação desses subsistemas identificou-se traços culturais que definem o sistema de ação 
cultural brasileiro. A figura 7 traz uma visão mais detalhada desse sistema.
Figura 7: O sistema de ação cultural brasileiro
 Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 22)
Unidade
1Introdução à administração e às organizações
28
Ao analisar a figura 7 perceba que, de um lado você tem a relação institucional x pessoal, de 
outro a relação líder x liderados. Da intersecção desses subsistemas resultam os traços culturais e 
consequentemente as implicações administrativas.
4.1.1. Subsistema institucional
O subsistema institucional apresenta traços culturais referentes à concentração de poder do lado 
do líder e a postura de espectador por parte do liderado, gerando um estilo de liderança formal o que 
culmina com o distanciamento hierárquico entre os níveis organizacionais
4.1.2. Subsistema pessoal
No subsistema pessoal a relação institucional e pessoal fortalece traços culturais no lado do 
líder, de certo personalismo e, do lado dos liderados, traços culturais que reforçam a evitar conflitos. 
Essa relação tem como consequência um estilo de liderança que promova a lealdade entre as pessoas, 
uma vez que permite a criação de grupos de amizade dentro da organização que se sobrepõem a 
autoridade formal entre os níveis organizacionais.
4.1.3. Subsistema de líderes 
O subsistema de líderes tem como relação os traços culturais, do lado dos líderes, de 
concentração de poder e, do lado dos liderados, de personalismo. Este tipo de relação culmina com o 
estilo paternalista de liderança
4.1.4. Subsistema de liderados
O tipo de subsistema de liderados gera por parte dos lideres traços culturais que remetem a 
uma postura de espectador enquanto que, por parte dos liderados são adotados traços culturais que 
tendem a evitar conflitos. Este tipo de relação determina um estilo de liderança flexível, causando uma 
aceitação passiva da realidade, devido à falta de iniciativa e transferência de responsabilidade.
4.2. Características do administrador brasileiro
Um outro estudo, realizado por Bertero (2004) apud Sobral e Peci (2013, p. 25), a respeito do 
administrador brasileiro mostrou algumas características que chamam a atenção:
•	 O administrador brasileiro tem uma visão imediatista, priorizando o curto prazo.
•	 Existe desvalorização do planejamento, principalmente do planejamento estratégico.
•	 Estruturas organizacionais piramidais com elevada distancia hierárquica.
•	 Sistemas de tomada de decisão centralizados e autocráticos.
Introdução à administração e às organizações
29
Unidade
1
•	 Uso de sistemas de controle de caráter punitivo.
•	 Pratica de relações interpessoais baseadas na docilidade e no respeito pelo poder constituído.
•	 Prevalência de um estilo gerencial marcado por grande distância entre discurso e pratica.
•	 Disfarce das formas autoritárias de poder com uma retorica de participação e envolvimento.
•	 Domínio de uma conduta gerencial sensível a modas e modismos gerenciais. 
Apesar dessas características despertarem sentimentos de desconfiança ao administrador 
brasileiro, Sobral e Peci (2013) lembram que o estilo de administração brasileira, é por excelência uma 
prática voltada a mudança e transformação, mesmo em contextos de adversidade cultural, as empresas 
brasileiras são gerenciadas de maneira eficiente e eficaz.
5. DESAFioS DA ADmiNiSTrAÇÃo 
CoNTEmPorâNEA
Estação de trabalho
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Sem sombra de dúvidas que o mercado empresarial sofreu profundas transformações desde a 
revolução industrial.
Unidade
1Introdução à administração e às organizações
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Atualmente, principalmente por conta das tecnologias de informação e comunicação o ambiente 
organizacional está mais dinâmico e as empresas, por conta da globalização precisam tomar decisões 
rápidas revendo seus planejamentos estratégicos em períodos cada vez menores.
Sobral e Peci (2013) explicam que o novo ambiente organizacional traz aos administradores 
muitos desafios e, para compreender esses desafios e oportunidades, se faz necessário entender a real 
importância da administração como ciência.
“As funções administrativas e organizacionais: 
estudo de caso do INPA”
O estudo de caso foi realizado no Instituto 
Nacional de Pesquisas da Amazônia – INPA, uma 
instituição de pesquisa da administração direta do 
governo federal, subordinada a Subsecretaria de 
Coordenação das Unidades de Pesquisa (SCUP), do Ministério da Ciência Tecnologia e 
Inovação (MCTI). Nesse estudo você encontra a definição dos níveis administrativos e 
seus fundamentos dentro do INPA, bem como a forma como são desenvolvidas as quatro 
funções do administrador.
 Acesse o seguinte link:
 <http://www.administradores.com.br/producao-academica/as-funcoes-administrativas-
e-organizacionais-estudo-de-caso-do-inpa/5269/>.
Essa necessidade remete ao administrador desenvolver algumas capacidades de analise, 
principalmente relacionadas com a globalização. Ou seja, o administrador contemporâneo precisa 
conseguir enxergar o mundo com uma visão global. Sobral e Peci (2013) lembram que trabalhadores, 
fornecedores, consumidores e concorrentes também estão espalhados pelo mundo. “a globalizaçãoaumenta a competitividade entre as organizações”.
Outro fator de muita importância é a diversidade cultural, onde os atuais administradores 
precisam estar atentos as questões culturais e entender as diversidades culturais aprendendo a respeitar 
costumes, princípios, valores e modelos de cultura diferentes dos seus.
No modelo organizacional, a necessidade de adaptar-se a novas condições sociais e de mercado 
remetem a tornar as estruturas flexíveis de modo a permitir rapidez na tomada de decisões o que 
remete a estruturas organizacionais mais enxutas. Por outro lado, Sobral e Peci (2013) comentam que 
a organização do trabalho também tem sofrido mudanças. “As redes e o trabalho em equipe tendem a 
substituir a tradicional hierarquia rígida que separava aqueles que decidiam daqueles que executavam”.
A necessidade de satisfazer e fidelizar os clientes são novos desafios organizacionais que precisam 
estar aptas a oferecerem produtos e serviços diferenciados para clientes cada vez mais exigentes e 
diversificados.
Introdução à administração e às organizações
31
Unidade
1
Apesar da acentuada concorrência, a cooperação entre as empresas tem sido uma tendência. As 
organizações estão se unindo em redes de negócios de modo a promover a troca de tecnologia, baratear 
custos junto a fornecedores de modo a diminuir os riscos e procurando aumentar as probabilidades 
de sucesso.
Questões referentes a responsabilidade social e ambiental tem sido vistas com maior preocupação 
por parte das atuais organizações que estão procurando modelos de gestão sustentáveis e acentuando 
uma preocupação ética nos negócios. Tem se visto cada vez mais, comportamentos com base em 
preceitos morais como a nova exigência por parte das sociedades contemporâneas.
Os ciclos de vida dos produtos estão sendo cada vez mais curtos, exigindo das organizações 
novas posturas administrativas e estruturais.
Por fim, Sobral e Peci (2013) afirmam que, “para o futuro, essas tendências vão se acentuar, não 
existindo dúvidas de que influenciarão os métodos de administração das organizações”. 
“Descubra qual é o papel do administrador nas organizações”
Atuar em um ambiente complexo e dinâmico é o grande 
desafio do administrador, sendo necessário que esse 
profissional atue de maneira “multifuncional, baseada 
no poder de liderança, comunicação e observação. Para 
gerenciar de maneira eficiente os recursos financeiros e humanos de uma organização e 
atingir os objetivos e metas de crescimento, a administração estratégica deve se basear nos 
princípios básicos de: negociação, tomada de decisões, definição de metas, identificação 
e resolução de problemas, liderança de pessoas e organização de recursos”. Leia esse 
conteúdo na íntegra, acessando o link abaixo. Boa leitura!
Disponível em: <http://www.mundocarreira.com.br/administracao/descubra-qual-e-o-
papel-administrador-nas-organizacoes/>. Acesso em: 13 Dez. 2017.
CoNCLuSÃo
Nesta unidade discutiu-se sobre as organizações e a administração e o processo de administração. 
Você viu a importância da boa gestão para as organizações e a maneira como isso de acontecer, 
trabalhando o P.O.D.C. – ou seja, o processo de administração deve sempre iniciar pelo Planejamento 
onde são definidos as metas e objetivos, seguido pela organização dos recursos necessários para que 
se alcance os objetivos, tendo os funcionários sua direção de modo a colocar em pratica os afazeres 
que irão propiciar o alcance ou não dos objetivos e, todo o processo deve ser controlado de modo a 
ajustar ou não estratégias, recursos e mão-de-obra de maneira a levar a organização a conquistar os 
objetivos definidos.
Na sequencia mostrou-se as principais áreas funcionais comuns em todas as organizações, 
independente de tamanho ou setor. Falou-se também, a respeito dos diferentes papeis que os 
administradores assumem na condução das diferentes funções dentro das organizações.
Unidade
1Introdução à administração e às organizações
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Você também ficou em contato com estudos que mostraram particularidades do administrador 
brasileiro identificando as principais características culturais e o impacto que essas têm junto ao estilo 
de liderança na relação líderes e liderados.
Por fim apresentou-se quais são os desafios para a administração contemporânea tendo em visa 
a nova condição sociocultural.
Espero que tenha gostado do que foi tratado nesta unidade e procure se aprofundar nos assuntos 
buscando outras referências.
ELEmENToS ComPLEmENTArES
#LIVRO#
Título: Teorias da Administração
Autor: Reinaldo O. da Silva
Editora: Pearson
Sinopse: Com uma descrição clara e didática das teorias administrativas e 
de seus principais pensadores, sob uma perspectiva cronológica, Teorias 
da Administração proporciona aos estudantes fácil entendimento do 
contexto em que os conceitos foram desenvolvidos e sua aplicação 
prática.
rEFErÊNCiAS
BARROS, Betania Tanure de; PRATES, Marco Aurelio Spyer. O estilo brasileiro de administrar. Sao 
Paulo: Atlas, 1996.
SILVA, Reinaldo Oliveira. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013.
SOBRAL, Filipe; Alketa, Peci. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: 
Pearson Education do Brasil, 2013.
SOBRAL, Filipe; Alketa, Peci. Fundamentos de Administração. São Paulo: Pearson Education do 
Brasil, 2012.
SOBRAL, Filipe. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
34 empresas que estão no brasil há mais de 100 anos. Disponível em: https://exame.abril.com.br/
negocios/34-empresas-que-estao-no-brasil-ha-mais-de-100-anos/ acesso em: 4 dez. 2017.
DICIONÁRIO Houaiss online. Disponível em: https://houaiss.uol.com.br/pub/apps/www/v3-3/
html/index.php#1 acesso em: 4 dez. 2017.
Unidade
2
objetivos de aprendizagem 
da unidade
• conhecer os fundamentos de tomada de decisão
• entender como se dá o processo decisório
• refletir sobre racionalidade e intuição na tomada de 
decisão
• Identificar os diferentes tipos de estilos de tomada de 
decisão
• conhecer aspectos referentes à tomada de decisão 
organizacional
Professor mestre ricardo azenha loureiro albuquerque
tomada de decIsão
Unidade
2Tomada de decisão
34
Introdução
Nesta unidade irei tratar da tomada de decisão. Todos os dias as pessoas têm decisões a serem 
tomadas, na gestão das organizações não é diferente, pelo contrário, administrar é tomar decisões e, o 
sucesso está justamente na condição de acertar mais do que errar nas decisões tomadas.
A unidade inicia com os fundamentos de tomada de decisão onde você terá contato com 
informações necessárias para tomar decisões. Na sequência irá estudar o processo decisório, ou seja, 
os caminhos que devem ser seguidos para tomar decisões mais acertadas possíveis. Continuando na 
unidade, o tópico a seguir trata da racionalidade e intuição na tomada de decisão onde você verá a 
importância para o tomador de decisões na utilização dos aspectos racionais e intuitivos quando da 
necessidade de tomar decisões.
O quarto tópico desta unidade irá apresentar os diferentes tipos de estilos de tomada de decisão. 
As pessoas têm maneiras diferentes para analisar as situações e conduzir os problemas e isso remete a 
condições diferenciadas que contribuem com diversos tipos de estilos para tomada de decisão.
Por fim, o quinto e último tópico da unidade vai trazer informações referente a tomada de 
decisão organizacional onde, será apresentado conceitos importantes que auxiliam os administradores 
a tomar decisões que possam contribuir como o sucesso da organização.
1. Fundamentos de tomada de decIsão
Decisão
 Fonte: Pixabay. 
Administrar uma organização é um complexo sistema no qual as tomadas de decisões são 
decisivas para o sucesso, ou não, das organizações. Você há de concordar comigo, grande parte do 
trabalhodiário nas empresas está em decidir o que fazer. Aliás não fazer nada já é uma decisão.
Tomada de decisão
35
Unidade
2
Sobral e Peci (2013) dizem que o mundo dos negócios está repleto de evidências de boas decisões, 
porém, quando uma decisão tomada se mostra ser errada, normalmente está ficará muito mais visível 
tendo invista o impacto negativo que esta causa na vida da organização.
Tomar decisões, na maioria das vezes é agir em um ambiente de incertezas. Você se lembra de 
uma brincadeira que as pessoas costumam dizer: “A única certeza nesta vida é a morte”. Pois bem, 
nunca uma brincadeira foi tão verdadeira e cheia de informação importante. 
Entender que você está em um ambiente de incerteza é o primeiro passo para poder tomar 
decisões corretas. Mas o que é uma decisão correta? Este é outro paradoxo. Pode-se dizer que, de 
maneira bem coloquial, não existe decisão correta, o que existe é uma decisão menos errada.
Veja bem, ao tomar uma decisão, você só saberá se ela é correta após conhecer seu resultado. Se 
este for positivo, então sua decisão terá sido acertada, caso contrário você errou. Percebe porque disse 
na introdução que o sucesso de uma organização está em mais decisões certas do que erradas?
Sobral e Peci (2013) explicam que “tomar decisões erradas é um risco a que todas as empresas 
estão sujeitas, inclusive - e sobretudo - as bem-sucedidas”. Para que isso ocorra, os autores dizem ser 
importante conhecer técnicas e ferramentas que possam ajudar os gestores a diminuir as margens de 
erro de modo a otimizar a qualidade de suas decisões. 
1.1. conceito de decisão
Você pode acreditar que tomar decisão seja algo fácil e simples. Não é. Já é de seu conhecimento 
o fato de estar inserido em um contexto de incertezas, portanto, achar que tomar uma decisão seja 
apenas decidir entre alternativas ou possibilidades, certo ou errado, direita ou esquerda, fazer ou não, 
está longe de ser isso. 
Tomar decisão é um processo complexo que 
demanda a necessidade de levantamento de 
informações, analise de cenários e conjecturas a 
respeito das possibilidades de resultado.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Chester Barnard, segundo Sobral e Peci (2013) foi o primeiro a levantar a importância da 
tomada de decisões nas organizações. Em seu livro “As funções do executivo” os autores continuam 
sua explicação colocando que Barnard substitui expressões como “alocação de recursos” ou “definição 
de políticas” justamente por conceitos de tomada de decisão.
Tomar decisões segundo esses autores é um processo que tem começo, meio e fim, ou seja, 
“o conceito de decisão sugere uma conclusão, um inicio de ação, e não uma deliberação continua” 
(Sobral e Peci, 2013 p. 145).
Por conta desse trabalho de Barnard é que muitos autores passaram a classificar administradores 
como tomadores de decisão. Suas decisões no dia-a-dia da organização referem-se a todas as áreas 
funcionais da empresa e a todas as quatro funções da administração, o P.O.D.C. Para ajudar o seu 
entendimento observe o quadro 1.
Unidade
2Tomada de decisão
36
Quadro 1: Funções da administração e tomadas de decisão.
Finanças
Quais são os objetivos financeiros da organização?
Que investimentos devem ser priorizados?
Como devemos financiar a atividade da organização?
Qual é a politica de distribuição de dividendos?
Marketing
Qual é a estratégia de distribuição mais adequada aos objetivos da organização?
Que tipo de incentivos devemos usar com a equipe de vendedores?
Que tipo de campanha publicitária é mais adequada para esse produto?
Como podemos avaliar e controlar o desempenho da equipe de vendedores?
Recursos Humanos
Que política salarial deve ser instituída na organização?
Devemos ter um processo de recrutamento interno ou externo?
Qual é o estilo de liderança mais eficaz?
Que ações de treinamento são necessários para aumentar a produtividade?
Produção e operações
Que fornecedores devemos utilizar?
Qual o volume de produção que devemos planejar par ao próximo mês?
Como podemos organizar o layout de produção para otimizar o processo?
Qual o sistema de controle de processo produtivo mais adequado para garantir a 
qualidade dos produtos?
Fonte: Sobral e Peci (2013, p.147)
1.2. o ambiente da tomada de decisão
Venho lhe dizendo a respeito do ambiente de incerteza na qual as organizações estão inseridas. 
Na verdade, é possível dizer que essa incerteza está mais para um ambiente de imprevisibilidade. 
Calma, vou explicar.
As decisões são tomadas após uma série de análises com base em informações a respeito daquilo 
que se precisa decidir. Sobral e Peci (2013) colocam que os administradores precisam calcular e 
gerenciar os riscos e as probabilidades que caminham junto às decisões tomadas. Portanto, para cada 
decisão haverá uma consequência e o problema está justamente na imprevisibilidade do que pode 
acontecer após ter decidido por algo. Desta forma, os autores recomendam a utilização de uma escala 
que vai da certeza, passando pelo risco até a incerteza levando em consideração a quantidade de 
informação que possam ser utilizadas para minimizar problemas nas tomadas de decisões.
1.2.1. certeza
Em algumas situações é possível tomar decisões em um ambiente de certeza. Isso ocorre quando 
se tem acesso a todo tipo de informação necessária e disponível que contribua para gerar essa certeza. 
Sobral e Peci (2013, p.147) colocam que “nessas condições, o administrador conhece o objetivo a 
alcançar e tem informações precisas e confiáveis sobre os resultados e as consequências de cada 
alternativa possível”.
Esse ambiente de certeza é considerado ideal para tomar decisões de maneira que, o desafio se 
concentra apenas na necessidade de conhecer todas as alternativas possíveis. No entanto, é preciso 
lembrar que, decisões tomadas em ambientes de plena certeza são muito difíceis de ocorrer. Sobral 
e Peci (2013) lembram que a maioria das decisões acontece em ambientes em que as condições 
normalmente são difíceis de se estimar com precisão os possíveis resultados a serem conseguidos.
Tomada de decisão
37
Unidade
2
Quando o administrador se encontrar em um ambiente de certeza, Oliveira (2013, p. 279) afirma 
ser possível utilizar modelos matemáticos determinísticos para auxiliar na tomada de decisões.
1.2.2. risco
Talvez este seja o ambiente mais comum de ocorrer quando da necessidade de tomadas de 
decisão. Um ambiente de risco acontece quando é possível analisar a probabilidade de que ocorra 
determinada situação em cada decisão tomada como consequência da quantidade de informação 
disponível. Sobral e Peci (2013, p.147) explicam que essa “probabilidade pode ser calculada por 
meio de modelos matemáticos e estatísticos ou com base na experiência e nos conhecimentos dos 
administradores”.
Nesse tipo de ambiente Oliveira (2013, p. 279) recomenda a utilização de modelos matemáticos 
estocásticos para tomar decisões. 
1.2.3. Incerteza
Quando a quantidade de informação disponível é mínima ou inexistente, o ambiente que se tem 
é o da incerteza. Nesta condição, os administradores não conseguem ter uma análise concreta dos 
possíveis resultados a serem alcançados dificultando muito o processo de tomada de decisão. Sobral 
e Peci (2013, p.148) colocam que esse tipo de ambiente “é característico de decisões que envolvem 
fatores fora do controle do administrador ou do desconhecimento de informações fundamentais, o 
que acontece quando se lida com novos mercados ou produtos”.
Não é um ambiente muito comum de acontecer, principalmente no contexto atual, dada a 
quantidade de informações disponíveis no ambiente, proporcionada pelas tecnologias de informação 
e comunicação. Mas, caso quando acontece, exigirá que o administrador use sua intuição e julgamento 
para tomar a melhor decisão que julgar apropriada.
Ambientes de incerteza são muito difíceis para setomar decisões, por conta disso, Oliveira 
(2013) sugere como modelos matemáticos para tomadas de decisão a utilização de:
1. Modelos de previsão;
a. Previsão de vendas.
b. Previsões tecnológicas.
c. Previsões demográficas.
d. Previsões de recursos humanos.
2. Modelos de matriz de resultados;
a. Matrizes estratégicas.
b. Matrizes dos estados da natureza.
c. Matrizes de probabilidade.
d. Matrizes de resultados.
3. Modelos de árvore de decisão.
Modelos de probabilidade estimada.
Modelos de desfecho (lucro ou perda)
Modelos de valor estimado. (elaborado com base em Oliveira, 2013 p. 279-280).
Unidade
2Tomada de decisão
38
1.3. tipos de decisão
Quando da necessidade de tomar decisões, os administradores precisam levar em consideração 
o contexto ambiental no qual estão inseridos, para tanto precisam conhecer a disponibilidade de 
informações, em que tipo de ambiente estão e em que nível organizacional fazem, parte. Tudo isso 
interfere na tomada de decisão e remete a dois tipos diferentes de decisões: programadas e não 
programadas, como mostra a figura 8.
Figura 8: tipos de decisão.
 Fonte: Sobral e Peci (2013, p.149).
As decisões programadas acontecem, segundo Sobral e Peci (2013, p. 148) em um ambiente em 
que ocorram “situações repetitivas e estruturadas, determinadas por abordagens especificas para as 
quais a organização já desenvolveu mecanismos de atuação e controle”.
Esse tipo de decisão é utilizado em situações rotineiras da organização e serve para solucionar 
problemas simples e/ou complexos. Quando esse tipo de situação ocorre, o administrador já sabe o 
que fazer e não perde tempo na tomada de decisão. 
Sobral e Peci (2013) explicam que este tipo de decisão é a mais comum nas organizações, existe 
bastante quantidade de informação disponível e normalmente acontece nos níveis organizacionais 
mais baixos.
O outro tipo de decisão, as não programadas tendem a acontecer em situações desestruturadas 
e pouco frequente onde, a quantidade de informação disponível é insuficiente e, muitas vezes ambígua. 
Sobral e Peci (2013) explicam que esse tipo de decisão exigem o desenvolvimento de um tipo de resposta 
customizada. Envolvem maior necessidade de planejamento, maior analise e por isso, demandam 
maior tempo para a tomada de decisão. Os autores continuam sua explicação colocando que “nesses 
casos, os administradores devem analisar cuidadosamente toda a informação que conseguirem coletar 
e usar seu julgamento para tomar a decisão mais adequada” (Sobral e Peci 2013, p. 150). Para facilitar 
o seu entendimento, o quadro 2 compara os tipos de decisões e suas principais características.
Tomada de decisão
39
Unidade
2
Quadro 2: Comparação entre decisões programadas e não programadas
Decisões programadas Decisões não programadas
Classificação da decisão
Rotina
Recorrentes
Genéricas 
Singulares
Inovadoras
Especificas 
Natureza da decisão Bem definidaEstruturada 
Ambígua
Desestruturada
Ambiente de decisão Condições estáticasInformação confiável e precisa
Condições dinâmicas
Ausência de informação 
Método de decisão
Regras
Procedimentos
Politicas 
Julgamento
Intuição
Princípios do decisor 
Técnicas de apoios à decisão
Modelos matemáticos
Orçamentos 
Pesquisa operacional 
Sistemas corporativos de apoio a decisão
Simulações 
Analise de cenários 
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 150).
2. Processo decIsórIo
Arranque
 Fonte: Pixabay. 
Como tenho lhe mostrado, tomar decisão é escolher entre alternativas que irá resultar em 
determinadas condições que possam ser positivas ou não. No entanto, apesar dessa explicação simplista, 
tomar decisões é um processo um pouco mais complexo do que isso e demanda que seja seguido seis 
etapas em uma sequência que irá conduzir à um resultado mais próximo do esperado possível. 
Unidade
2Tomada de decisão
40
Figura 9: A sequência do processo decisório
 Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 151).
Como você pode ver na figura 9, a sequência das seis etapas do processo decisório compreende em:
1. Identificar a situação.
2. Diagnosticar a situação.
3. Desenvolver alternativas.
4. Avaliar as alternativas.
5. Selecionar e implementar as alternativas.
6. Monitorar e analisar o feedback.
Vou te apresentar etapa por etapa para que seu entendimento fique mais fácil.
2.1. Identificar a situação
Identificar a situação é o inicio de todo processo de decisão. Em outras palavras é quando o 
administrador deve observar se está diante de uma oportunidade que pode ser a superação das metas 
ou de um problema que demanda solução.
O processo de identificação de situações tem uma característica que, muitas vezes pode ser 
ambígua e subjetiva e, por conta disso, depende diretamente da competência do administrador. Sobral 
e Peci (2013, p. 152) explicam que:
Tomada de decisão
41
Unidade
2
“todas as decisões derivam da correta identificação do problema ou da oportunidade à qual 
se pretende responder. Um administrador que não identifica corretamente a situação pode 
tomar uma ótima decisão, porém seu desempenho será igualmente ruim se comparado ao de 
um administrador que identifica corretamente a situação, mas não toma nenhuma decisão 
para solucioná-la”. 
Os mesmos autores continuam a explicação dizendo que apesar da etapa da identificação não 
ser levada à sério pela maioria dos administradores, se feita de maneira adequada identificando-se 
como uma oportunidade ou problema, a eficácia no processo decisório tende a ser muito melhor. 
Portanto, é de responsabilidade dos administradores avaliarem de maneira correta o desempenho da 
organização além das tendências do ambiente no qual a empresas esteja inserida de modo a tomarem 
a melhor decisão possível.
2.2. diagnosticar a situação
Tendo identificado o tipo de situação, oportunidade ou problema, cabe ao administrador realizar 
a analise de modo a ter o diagnóstico da situação de maneira que seja, nesta etapa, estabelecido os 
objetivos que se pretende alcançar na decisão. Sobral e Peci (2013) comentam que é muito difícil 
encontrar soluções para problemas ou maneiras de aproveitar oportunidades sem que sejam definidos 
objetivos de maneira clara e específica. 
Um problema muito comum cometido pelos administradores é procurar alternativas sem antes 
pensar na definição dos objetivos. A falta desta análise que leva a definição dos objetivos é, justamente 
a causa de muitas decisões erradas. “A análise das causas que estão na origem do problema ou da 
oportunidade é fundamental para enquadrar corretamente a situação, e esse é um requisito necessário 
para tomar uma decisão eficaz” Sobral e Peci (2013, p. 152).
O processo decisório que levou a Toshiba, 
fabricante japonesa de eletrônicos, a abandonar 
em 2008 o formato de filmes de alta definição 
HDDVD se iniciou com uma análise da situação 
em que a empresa se encontrava para identificar 
o que causava o fraco desempenho de vendas de 
seus leitores de DVD. Durante essa análise inicial, 
os administradores da Toshiba perceberam que a redução nas vendas estava relacionada 
à perda do apoio de estúdios de cinema e grupos de varejo importantes que optaram 
pela tecnologia rival Blu-Ray, promovida pela Sony. Uma vez identificado o problema e 
diante dos resultados bem abaixo do esperado, os administradores da empresa, dispostos 
a reverter os prejuízos, não tiveram outra alternativa que não fosse a decisão de encerrar 
o projeto do padrão HD-DVD.
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 152).
Para que seja feita uma correta análise e diagnóstico da situação é importante responder uma 
série de questionamentos de maneira que o resultado permita identificar possíveis causas que levam a 
situação a ser definida com um problema ou oportunidade como, porexemplo:
Unidade
2Tomada de decisão
42
•	 Quais indícios demonstram a existência do problema?
•	 O que pode ter contribuído para o surgimento do problema? 
•	 Quando, onde e como ocorreu o problema?
•	 Quais pessoas estão envolvidas? De que forma elas podem contribuir para solucionar a 
situação?
•	 Corno se pode medir a magnitude do problema ou da oportunidade?
•	 Qual é a urgência da decisão?
•	 A situação está isolada ou tem interconexões com outros eventos? (Sobral e Peci 2013, p. 
153).
Após a realização destas ou de outras questões e com as respostas em mãos é possível dar início 
à próxima etapa do processo decisório.
2.3. desenvolver alternativas
Com a realização do diagnóstico da situação faz-se necessário o desenvolvimento de alternativas 
para solucionar os problemas ou aproveitar as oportunidades. Quanto mais alternativas se tiver, maior 
será a chance de se encontrar a decisão que seja mais adequada e, consequentemente, elimine o risco 
de decisões erradas. Sobral e Peci (2013, p. 153) lembram que:
“as boas decisões emergem de um conjunto de alternativas cabíveis, e não de uma simples 
opção entre “sim” e “não”. Só depois de avaliar os méritos de uma variedade de alternativas os 
administradores estarão aptos a tomar uma decisão que realmente satisfaça as necessidades 
da organização”.
Uma dificuldade que pode surgir durante essa etapa é quando for tratar de decisões não 
programadas. Isso acontece porque, no caso das decisões programadas, o processo de desenvolvimento 
de alternativas é simples, tendo em vista que já existem regras e procedimentos para as tomadas de 
decisão. Agora, quando a situação exige desenvolver alternativas para decisões não programadas é 
necessário tomar alguns cuidados.
Muitos administradores, por uma questão de tempo ou qualquer outro motivo, tendem a se 
contentar com a primeira alternativa viável que surja, isso pode ser um erro, pois o ideal é que se 
consiga desenvolver o máximo de alternativas possíveis. Lembre-se, quanto mais alternativas menores 
serão as chances de fracasso.
Algumas técnicas para auxiliar no desenvolvimento de alternativas durante essa etapa do 
processo decisório são:
•	 Brainstorming: Técnica de geração de alternativas que consiste na expressão espontânea 
e livre de críticas de novas ideias e alternativas aos problemas apresentados.
•	 Conflito construtivo: Conflito decorrente da discordância quanto a ideias e pontos de 
vista em relação ao conteúdo e aos objetivos de trabalho, com potencial para melhorar o 
desempenho do grupo.
•	 Conflito afetivo: Conflito que envolve tensões e incompatibilidades nas relações 
interpessoais, atrapalhando assim o desempenho do grupo. (elaborado com base em 
Sobral e Peci 2013, p. 153).
Tomada de decisão
43
Unidade
2
2.4. avaliar as alternativas
Com as alternativas tendo sido elaboradas, o passo seguinte é a avaliação das mesmas. Para isso 
é necessário que seja feito uma análise com respeito aos principais impactos de cada alternativa na 
organização:
•	 Impacto financeiro: Quais são os custos e benefícios financeiros associados a cada alternativa? 
Qual é o “valor atuar” de cada alternativa?
•	 Benefícios: Quais são as vantagens que a implementação de cada alternativa vai trazer à 
organização?
•	 Ativos intangíveis: Qual é o impacto de cada alternativa nos ativos intangíveis da organização?
•	 Tempo: Quanto tempo demora a implementação de cada alternativa? Qual é a probabilidade 
de atrasos e adiamentos?
•	 Recursos: Quais são os recursos necessários para a implementação de cada alternativa? 
Qual é a necessidade de recorrer a empréstimos bancários ou de recrutar e treinar novos 
trabalhadores?
•	 Risco: Quais são os riscos associados a cada alternativa? Qual é a probabilidade de sucesso 
de cada uma? Como os concorrentes vão reagir à decisão? (elaborado com base em Sobral 
e Peci 2013, p. 157).
Feito as análises das alternativas é importante utilizar as ferramentas de apoio a tomadas de 
decisão apresentadas no tópico 1.2.3. desta mesma unidade.
2.5. selecionar e implementar as alternativas
Nesta etapa deve ser realizado a seleção das alternativas que foram avaliadas e aquela que se 
destacar será implementada.
Apesar de terem sido desenvolvidas diversas alternativas, apenas uma deve ser escolhida. O 
processo de escolha está diretamente relacionado com a propensão do administrador em assumir 
riscos. Por exemplo, Sobral e Peci (2013, p. 158) explicam que “alguns gestores preferem uma alternativa 
que tenha 35% de chances de alcançar um rendimento de 1 milhão de reais do que uma que assegure 
um rendimento de 200 mil”.
Outro ponto que precisa de atenção é a condição passiva que muitos administradores assumem 
ao decidirem por determinada alternativa. Ou seja, esses administradores acreditam que a escolha 
por si só resolverá seus problemas, no entanto sabe-se que isso não é verdade. Tomada a decisão e 
implementada, deve-se assegurar que as ações de implementação como cronogramas, orçamentos, e 
comunicação entre os envolvidos sejam cumpridas, principalmente a comunicação.
Sobral e Peci (2013, p. 159) reforçam a importância que deve ser dada aos processos de 
comunicação nas decisões organizacionais, pois o “sucesso da implementação das decisões tomadas 
depende da capacidade do administrador em comunicar de maneira eficaz a decisão aos envolvidos”. 
Para tanto é necessário que nessa comunicação o administrador:
Unidade
2Tomada de decisão
44
•	 Demonstre compreensão pelos pontos de vista contrários.
•	 Explique as razões que o levaram a escolher uma alternativa em detrimento de outra.
•	 Declare suas expectativas com relação aos resultados e consequências esperados com a 
decisão. (elaborado com base em Sobral e Peci 2013, p. 159).
2.6. monitorar e analisar o feedback
A última etapa do processo decisório acontece com o monitoramento e análise dos resultados 
alcançados com a tomada de decisão e a implementação da alternativa escolhida.
É importante estar atento para o fato das decisões organizacionais estarem interligadas e, como 
consequência, novas decisões irão sendo tomadas. Além disso, Sobral e Peci (2013, p. 159) lembram 
que “muitas vezes os problemas mais complexos são resolvidos tentando-se a implementação de 
diversas alternativas, na qual cada uma representa uma melhoria gradual”.
Lembre-se que o processo decisório é contínuo e sempre demandará por novas soluções para os 
problemas que sempre surgirão e, claro para novas oportunidades que irão aparecer.
3. racIonalIdade e IntuIção na tomada 
de decIsão
Estratégia 
 Fonte: Pixabay. 
O processo de tomada de decisão como tenho dito, segue uma sequência lógica de seis etapas que 
devem ser seguidas de maneira racional, ou seja, é de se esperar que os administradores tomem suas 
decisões de modo a alcançar o melhor retorno para a organização. Em outras palavras: “Maximizem 
o lucro minimizando os custos”. Lembra-se disso?
Tomada de decisão
45
Unidade
2
3.1. o modelo racional de tomada de decisão
Tomar decisões seguindo o modelo racional, segundo Sobral e Peci (2013, p. 160) “refere-se 
ao processo no qual os administradores tomam decisões ótimas que maximizam os resultados da 
organização”. Assim, utilizar dessa ferramenta para decidir é aumentar as chances de se alcançar uma 
decisão ideal, independente de quem a toma. Para tanto, algumas premissas devem ser seguidas:
•	 A situação, seja problema ou oportunidade, é bem definida e está corretamente formulada;
•	 As metas e objetivos a alcançar são claros e conhecidos;
•	 Não há restrições de tempo ou de recursos;
•	 Existe informação precisa, mensurável e confiável sobre todas as alternativas e os resultados 
potenciais de cada uma;
•	 Todos os critérios e preferências para avaliar as alternativas são perfeitamente identificados,permanecendo estáveis e constantes no tempo;
•	 O decisor é racional; ele usa a lógica para avaliar e ordenar as alternativas escolhendo aquela 
que maximiza o alcance dos objetivos estabelecidos. (Sobral e Peci 2013, p. 160).
Apesar dessas premissas oferecerem uma solução para auxiliar na tomada de decisão que seja 
ideal, a verdade é que na prática dificilmente será seguida. Isso porque, o grau de confiabilidade e 
certeza das informações referente as alternativas escolhidas são muito difícil de ser verificado.
Sobral e Peci (2013) apontam que na prática, o que realmente acontece é a utilização do modelo 
racional como um parâmetro de maneira a direcionar como as decisões deveriam ser tomadas.
É importante expor que, com os avanços das tecnologias de informação e o desenvolvimento da 
inteligência artificial, técnicas de análises quantitativas têm sido criadas e utilizadas como sofisticadas 
ferramentas de auxilio nos processos de tomada de decisão. No entanto, os modelos racionais 
tradicionais ainda têm muitas limitações.
3.1.1. limitações na utilização da racionalidade nos processos 
de tomada de decisão
Tomar decisões de maneira racional é muito difícil. Mesmo seguindo todas as etapas do processo 
decisório a tendência é dos administradores se desviarem do processo lógico e isso é explicado pela 
teoria da racionalidade limitada.
Segundo Sobral e Peci (2013) o vencedor do prêmio Nobel de Economia, Hebert Simon 
desenvolveu uma teoria que explica as limitações no processo de tomada de decisão racional. Para os 
atores, a teoria de Simon “mostra que os administradores tomam decisões sobre problemas para os 
quais dispõem de informações inadequadas, com limitações de tempo e de recursos para coletar dados 
mais completos” (Sobral e Peci 2013, p. 161). A figura 10 mostra de maneira clara essas limitações e 
inclui as limitações que o próprio individuo possui, relacionadas com sua memória, sua capacidade 
perceptiva e intelectual.
Unidade
2Tomada de decisão
46
Figura 10: Teoria da racionalidade limitada
 Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 161).
Como a tendência nas tomadas de decisão é escolher a primeira alternativa plausível por parte 
do administrador por conta das limitações apresentadas na figura 10, o resultado acaba sendo o 
sacrifício da melhor decisão. Isso acontece porque as pessoas se utilizam de princípios heurísticos 
para a tomada de decisão.
Os princípios heurísticos nada mais são do que “atalhos mentais utilizados pelos tomadores 
de decisão para simplificar a complexidade do processo decisório” (Sobral e Peci 2013, p. 162). Esses 
princípios heurísticos podem ser de dois tipos:
Heurística da disponibilidade que é uma tendência para basear os julgamentos em eventos ou 
informações que estão facilmente disponíveis na memória.
Heurística da representatividade que é a tendência para basear os julgamentos em estereótipos 
previamente formados. (elaborado com base em Sobral e Peci 2013, p. 162).
O problema da utilização desses princípios heurísticos é o fato que eles causam sistemáticos 
desvios de julgamento e isso acaba por influenciar na maneira de como as decisões são tomadas. Essa 
situação é conhecida como armadilhas psicológicas na tomada de decisão como podem ser vistos na 
figura 11.
Tomada de decisão
47
Unidade
2
Figura 11: Armadilhas psicológicas na tomada de decisão
 Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 164).
Veja como funciona cada uma dessas armadilhas:
•	 Ancoragem é a tendência de ancorar o julgamento em uma informação inicial, dificultando 
assim o ajuste diante de informações posteriores.
•	 Perpetuação do status	 quo é a tendência a favorecer alternativas que perpetuem a 
continuidade e evitem a mudança.
•	 Custo irrecuperável é a tendência de fazer escolhas que justifiquem decisões passadas, 
mesmo que tenham se revelado erradas.
•	 Evidência confirmadora é a tendência a buscar informações que corroborem seu instinto 
ou seu ponto de vista e a evitar informações que o contradigam.
•	 Formulação do problema é a tendência de estruturar problemas mal formulados.
•	 Lembrança é a tendência a valorizar os acontecimentos que estão presentes na memória.
•	 Excesso de confiança é a tendência de confiar demais na precisão de suas previsões, o que 
pode levar a falhas no julgamento e na avaliação de decisões.
•	 Prudência é a tendência de fazer estimativas e projeções muito seguras e conservadoras. 
(elaborado com base em Sobral e Peci 2013, p. 166).
Cada uma dessas armadilhas precisa ser reconhecida pelos administradores de maneira a tentar 
diminuir o impacto e, se possível evita-las para que a tomada de decisão não seja prejudicada.
Para que você entenda melhor como funcionam essas armadilhas.
Unidade
2Tomada de decisão
48
3.1.2. o papel da intuição na tomada de decisão
Muitas pessoas confundem intuição com algo místico. Pode até ser que exista algum tipo de 
intuição esotérica, mas nos processos de tomada de decisão, a intuição tem outra conotação. 
Sobral e Peci (2013, p. 166) definem intuição como “um processo cognitivo de interpretação de 
uma situação, baseado em experiências vividas, sem recorrer a um pensamento consciente”. 
Um estudo conduzido por uma consultora norte-
americana revelou que 45% dos executivos afirmam que 
seu processo de tomada de decisão é mais influenciado 
pela intuição do que pela análise racional dos fatos e 
dados.
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 166).
Veja que a intuição tem como base a vivência das pessoas e isso ajuda na tomada de decisões 
tendo em vista a possibilidade de recorrerem aos aspectos críticos dos problemas e alcançar uma 
solução sem precisar perder tempo com analises demoradas e trabalhosas. Sobral e Peci (2013, p. 
169) Explicam que na prática, as tomadas de decisão por parte dos administradores ocorrem em 
função de uma organização onde seu processo decisório acontece de modo limitado e fragmentado 
impossibilitando a total utilização da racionalidade. Isso, leva com que as decisões passem a ser, 
muitas vezes intuitivas com base no hábito do administrador estar sempre refletindo a respeito de suas 
experiências vividas, como por exemplo nas questões politicas e econômicas do país, na percepção de 
oportunidades aproveitadas ou não, etc.
4. estIlos de tomada de decIsão
Negócios
 Fonte: Pixabay.
O processo de tomada de decisão, como foi apresentado, segue uma sequência lógica que remete 
à um processo racional, no entanto, as pessoas são indivíduos com características e personalidades 
Tomada de decisão
49
Unidade
2
diferentes e, como parte do processo decisório está relacionado ao comportamento do indivíduo, é de 
se esperar que isso influencie diretamente na tomada de decisão. Sobral e Peci (2013, p. 170) definem 
os estilos de tomada de decisão como “características de personalidade que reflete a preferência de 
uma pessoa por uma determinada abordagem ao processo decisório” como mostra a figura 12.
Figura 12: Estilos de tomada de decisão
 Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 170).
Na figura 12 você um modelo para explicar os estilos de tomada de decisão. Nele é possível 
ver que existe uma relação entre orientação para tarefas x pessoas e uma alta ou baixa complexidade 
cognitiva. Essa relação refere-se ao estilo de cada administrador onde, quanto maior uma orientação 
para tarefas, os tomadores de decisão estão mais preocupados em conseguir alcançar os objetivos 
organizacionais, já pessoas que tem uma maior preocupação com as pessoas, quando da sua tomada 
de decisão terão um comportamento com maior orientação para as pessoas. O estilo de orientação 
tem relação com a complexidade cognitiva, ou seja, o “grau de tolerância que as pessoas demonstram 
com a ambiguidade no processo de tomada de decisão” (Sobral e Peci 2013, p. 170).Pessoas com 
alta tolerância a incerteza tem elevada complexidade cognitiva, isso significa que em ambientes com 
pouca informação e com características ambíguas, essas pessoas são capazes de identificar múltiplas 
soluções e alternativas. Já, pessoas com baixo tolerância a incerteza são aquelas onde a complexidade 
cognitiva é baixa e a consequência para isso é a de pessoas que preferem tomar decisões em ambientes 
que ofereçam uma quantidade de informações suficientes para que possam se sentir confortáveis ao 
tomar suas decisões. Ao combinar orientação x complexidade cognitiva, têm-se os estilos de tomada 
de decisão que você viu na figura 12.
•	 ESTILO DIRETIVO - são os administradores, eficientes, racionais que tomam decisões 
lógicas com foco no curto prazo. Suas decisões têm como base aspectos técnicos. Utilizam 
de pouca informação e analisam poucas alternativas. Preferem tomar decisões seguindo as 
regras e os procedimentos organizacionais. Tendem a ser agressivos na busca das soluções para 
os problemas em função de sua orientação para tarefas. Esse estilo é eficaz em organizações 
hierárquicas em que prevalece a manutenção do status quo e nas quais a mudança é previsível.
Unidade
2Tomada de decisão
50
•	 ESTILO COMPORTAMENTAL – são administradores com alta preocupação como bem-
estar das pessoas. São abertos e comunicativos e estão em busca de entender os impactos que 
as decisões causarão nos envolvidos. Procuram aconselhar e persuadir em vez de ordenar e 
evitam situações de conflito com os outros. Utilizam pouca informação e tem foco no curto 
prazo. O estilo comportamental é mais colegial que colaborativo, e seu foco no curto prazo 
limita a eficácia de suas decisões a ambientes previsíveis e estáveis.
•	 ESTILO ANALÍTICO – são administradores com características autocráticas e suas decisões 
tem como base informações técnicas e dados objetivas. Precisam de muita informação e 
consideram diversas alternativas que normalmente tenham soluções complexas para os 
problemas resultando, muitas vezes em soluções inovadoras. Esse estilo é eficaz em períodos 
de mudança imprevisível; no entanto, necessita de uma estrutura hierárquica forte e de 
sistemas de controle eficazes.
•	 ESTILO CONCEITUAL – são administradores com característica participativa e criativa. 
Com foco no longo prazo costumam utilizar diversas fontes de dados objetivos ou não 
e, consideram muitas alternativas para as soluções. Dão muito valor à ética. Seu estilo é 
colaborativo e é particularmente efetivo em ambientes altamente ambíguos e imprevisíveis. 
(elaborado com base em Sobral e Peci 2013, p. 171-172).
4.1. tomada de decisão organizacional
Apesar das pessoas terem estilos diferentes para tomada de decisão, o nível organizacional no 
qual o administrador faz parte tem influência direta quando da tomada de decisão.
Em uma pesquisa feita com mais de 120 mil executivos, estudiosos concluíram que o estilo de 
tomada de decisão não varia apenas com o nível hierárquico, mas também com o fato de essa 
decisão ser pública (ou seja, quando outros observam ou participam no processo decisório) 
ou privada (isto é, quando o tomador de decisão não tem necessidade de explicar e justificar 
a escolha a outros) (Sobral e Peci 2013, p. 172).
Portanto, conforme o nível em que o administrador se encontre na organização seu estilo de 
tomada de decisão muda, como mostra a figura 13.
Figura 13: Estilos de tomada de decisão e nível organizacional
 Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 172).
Tomada de decisão
51
Unidade
2
Observe a figura 13 e perceba que os estilos de tomada de decisão mudam conforme o 
administrador cresce na empresa e o seu nível organizacional muda. O interessante acontece com 
decisões públicas, na transição de gerentes para diretores, o estilo de tomada de decisão muda. O 
gerente percebe que, ao assumir uma posição de diretor, seu estilo de tomada de decisão deve mudar.
O importante aqui é perceber que os administradores tendem a mudar seu estilo de tomada de 
decisão conforme forem sendo promovidos para cargos superiores.
4.2. como o administrador toma decisão na 
organização
Tomar decisões é basicamente o trabalho realizado pelos administradores no decorrer da gestão 
das organizações. No entanto, a maioria das decisões dificilmente são tomadas sozinhas. Uma prática 
comum das empresas, as reuniões têm como um de seus objetivos, justamente a tomada de decisão. 
Nessas reuniões, normalmente solicitadas por administradores com estilos de tomada de decisão mais 
participativo, procuram envolver os grupos interessados para que a decisão seja decidida em conjunto. 
Duas maneiras de se tomar decisões na organização com a participação de mais pessoas são: a 
tomada de decisão em grupo e o modelo Vroom-Jago para tomada de decisão.
4.2.1. tomada de decisão em grupo
Diferente da tomada de decisão individual, tomar decisões em grupo requer uma dinâmica 
diferenciada. É necessário discussão das ideias entre os participantes de modo a encontrar o consenso, 
fazer alianças e coalizões. Entretanto, saber qual a melhor maneira de se chegar à uma decisão nesses 
casos, se em grupo ou individual a recomendação é analisar as vantagens e desvantagens da tomada 
de decisão em grupo, como mostra o quadro 2.
Quadro 2: Vantagens e desvantagens da tomada de decisão em grupo.
Vantagens
Maior qualidade e precisão da solução do problema.
Maior partilha de informação entre os seus membros.
Maior diversidade de experiências e perspectivas sobre os diversos assuntos.
Identificação de um maior número de alternativas.
Aumento de motivação das pessoas envolvidas na decisão.
Maior aceitação e legitimidade da decisão pelos envolvidos.
Maior e melhor controle sobre as ações subsequentes à decisão.
Desvantagens
Processo de decisão mais demorado
Maior ineficiência e maior consumo de recursos.
Possibilidade de gerar um impasse prolongado.
Maior pressão para aceitar os pontos de vista do grupo.
Tendência para chegar a decisões menos criativas e ousadas.
Priorização do consenso em detrimento do melhor resultado – groupthinking.
Diluição de responsabilidades quanto aos resultados da decisão.
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 175).
Unidade
2Tomada de decisão
52
4.3. o modelo de Vroom-Jago
Muitas vezes, em processos de tomada de decisões, o administrador precisa, inclusive, decidir 
quem será o responsável por tomar a decisão. Sobral e Peci (2013) lembram que a decisão final 
sempre será do administrador, mesmo que este tenha escolhido alguém para isso. Até porque, estando 
o administrado em um nível organizacional superior, ele pode, e tem poder, para persuadir ou até 
mesmo obrigar uma mudança na decisão tomada.
Existem alguns critérios para a escolha de pessoas que devem tomar decisões. O modelo Vroom-
Jago é uma ferramenta que auxilia os gestores nessa escolha uma vez que esse modelo traz algumas 
diretrizes que devem ser seguidas para facilitar no processo de tomada de decisão de qual subordinado 
está apto para tal condição.
Composto de três componentes: estilos de participação dos líderes, conjunto de questões de 
diagnóstico da situação e regras de decisão; o modelo de Vroom-Jago tem uma variação de estilos de 
participação do líder, partindo de um estilo autocrático em direção de um estilo mais liberal, como 
mostra a figura 14.
Figura 14: Estilos de participação dos líderes
 Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 176).
Para escolher a maneira mais apropriada da participação do subordinado na tomada de decisão, 
é importante que seja realizado algumas questões de diagnóstico. Como sugestão, recomenda-se sete 
questões que irão direcionar os administradores na melhor abordagem a ser utilizada. As questões são:
1. Qual a relevância da decisão para o projeto ou a organização?
2. Qual é a importância do compromisso dos subordinadospara a implementação da decisão?
3. Qual é o nível de competência, conhecimento e habilidade que o gestor tem para tomar a 
decisão sozinho?
Tomada de decisão
53
Unidade
2
4. Qual é a probabilidade do compromisso dos subordinados com a decisão no caso de o líder 
tomar a decisão individualmente?
5. Qual é o grau de compartilhamento demonstrado pelo grupo para com os objetivos ou 
metas da organização que são afetados pela decisão?
6. Qual é o nível de habilidade e conhecimento dos membros do grupo para tomar a decisão?
7. Qual é o grau de competência dos membros do grupo para trabalhar em equipe na resolução 
de um problema? (Sobral e Peci 2013, p. 176).
Com o resultado das questões de diagnóstico elabora-se o modelo de Vroom-Jago, como mostra 
a figura 15.
Figura 15: Modelo de decisão Vroom-Jago
 Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 177).
“O preço de uma decisão errada”
O processo decisório é fundamental para determinar o (In)
sucesso de uma organização. Na reportagem da Revista 
Exame intitulada “O preço de uma decisão errada” você 
perceberá o quanto uma decisão impacta negativamente ou 
positivamente nos resultados de uma empresa. Até mesmo 
as melhores empresas estão sujeitas a perder bilhões por conta de decisões infelizes. Leia a 
reportagem e confira porque a decisão da Mercedes-Benz em instalar uma fábrica para a 
produção do Classe A em Juiz de Fora-MG, rendeu um prejuízo de 500 milhões de dólares.
Acesse o conteúdo completo no link abaixo e boa leitura!
Disponível em: <https://exame.abril.com.br/negocios/o-preco-de-uma-decisao-
errada-m0039779/>. Acesso em: 12 Dez. 2017.
Unidade
2Tomada de decisão
54
“Processo Decisório: um Estudo Comparativo da 
Tomada de Decisão em Organizações de Segmentos 
Distintos”
“O processo decisório encontra-se presente no 
contexto das organizações e se configura na essência 
da habilidade gerencial, visto a real necessidade dos 
gestores em decidir pelas melhores alternativas 
perante os problemas ocorridos em seu contexto, o que nem sempre é possível. Diante 
do cenário de turbulências e incertezas no qual as organizações estão inseridas, deve-se 
evitar ao máximo a tomada de decisão que não seja pautada em informações consistentes 
e precisas sobre o problema em questão. Para contribuir para uma correta tomada de 
decisão é importante que as empresas se utilizem de mecanismos e ferramentas de auxílio 
neste processo crucial para o bom desenvolvimento das mesmas” (PERDIGÃO, et al, 
2012, p. 1. Leia o artigo e conheça o processo decisório em três organizações de segmentos 
distinto - industrial, hospitalar, e educacional, localizadas na região Nordeste do país.
Acesse o conteúdo completo no link abaixo e boa leitura!
Disponível em: <https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos12/7416262.pdf>. 
conclusão
Nesta unidade você estudou sobre a tomada de decisão. Acredito que tenha ficado claro que 
tomar decisões vai muito além de simplesmente decidir sobre alguma coisa.
Para ser um bom gestor é necessário conhecer os fundamentos da tomada de decisão e lembrar 
que as decisões são tomadas de acordo com o ambiente em que se encontram as informações, seja de 
certeza, risco ou incerteza. Existem também, os modelos matemáticos que auxiliam os administradores 
nas tomadas de decisão e influenciam, inclusive o tipo de decisão: programada ou não programada.
Na sequência você aprendeu a respeito do processo decisório como uma sequência que demanda 
do administrador identificar a situação, diagnosticar a situação, desenvolver alternativas, avaliar as 
alternativas, implementar as alternativas e monitorar os resultados.
No terceiro tópico você estudou o modelo racional de tomada de decisão e ficou sabendo que 
nem todos os administradores são racionais na hora de decidir, mas muitos utilizam sua intuição e 
essa, nada mais é do que a experiência adquirida com o passar dos anos pelos administradores.
Conheceu, no quarto tópico os diferentes estilos para tomada de decisão e no quinto e último 
tópico desta unidade você estudou, a tomada de decisão organizacional, aprendeu que o estilo de 
tomada de decisão muda conforme o administrador sobe nos níveis organizacionais da empresa e 
entendeu de que maneira as decisões organizacionais são tomadas na empresa, além de ter tomado 
conhecimento da existência do modelo Vroom-Jago que auxilia o administrador na escolha de pessoas 
para tomarem decisões na organização.
Tomada de decisão
55
Unidade
2
elementos comPlementares
#FILME#
 
Título: Treze dias que abalaram o mundo
Ano: 2000
Sinopse: Em outubro de 1962 um avião U-2, que fazia 
vigilância de rotina, tira fotos fotográficas que revelam 
que a União Soviética está em processo de colocar uma 
plataforma de lançamento de armas nucleares em Cuba. 
Estas armas terão a capacidade de destruir em minutos 
a maior parte do leste e sul dos Estados Unidos quando 
ficarem operacionais. O presidente John F. Kennedy (Bruce 
Greenwood) e seus assessores têm de pôr um plano de ação 
contra os soviéticos. Kennedy está determinado em mostrar 
que ele é forte o bastante para resistir a ameaça e o Pentágono 
aconselha o exército dos Estados Unidos a contra-golpear, 
o que poderia levar a uma outra invasão norte-americana 
em Cuba. Entretanto, Kennedy está receoso em levar a cabo 
esta operação, pois uma invasão norte-americana poderia fazer com que os soviéticos 
partissem para a retaliação na Europa. Por treze dias o destino da humanidade esteve nas 
mãos de um grupo reunido no salão oval na Casa Branca, pois a possibilidade de uma 
guerra nuclear era real e navios soviéticos rumavam para Cuba levando o material que 
faltava para terminar a plataforma de lançamento, que estava sendo construída em ritmo 
acelerado. Com a situação cada vez mais tensa, qualquer ato impensado poderia provocar 
um conflito armado de consequências atrás.
Comentário: O filme é muito bom para ser assistido com o intuito em reforçar os conceitos 
de tomada de decisão.
reFerÊncIas
SILVA, Reinaldo Oliveira. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013.
SOBRAL, Filipe; Alketa, Peci. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: 
Pearson Education do Brasil, 2013.
SOBRAL, Filipe; Alketa, Peci. Fundamentos de Administração. São Paulo: Pearson Education do 
Brasil, 2012.
Unidade
3
objetivos de aprendizagem 
da unidade
• conhecer os fundamentos do planejamento
• estudar o papel dos objetivos no planejamento e conhecer 
aspectos da administração estratégica
• compreender a importância da análise estratégica do 
ambiente organizacional
• Perceber a importância dos fundamentos da organização
• analisar os condicionantes da estrutura organizacional
Professor mestre ricardo azenha loureiro albuquerque
Planejamento, estratégIa 
e organIzação
planejamento, estratégia e organização
57
Unidade
3
Introdução
O planejamento é o primeiro princípio da administração. Lembra-se do P.O.D.C.? Então, vou 
tratar do P., do planejamento. 
Muitas pessoas acreditam que planejar é algo complexo e, pior, acreditam também que não 
sabem fazer planejamento. Pois vou te dizer que você sabe planejar, só não percebeu isso. Talvez, 
o seu planejamento não seja formal, mas todos planejam de maneira informal. Pode ser que você 
ouça algumas críticas sobre isso, alguns autores podem dizer que só existe o planejamento formal. No 
entanto, se você está lendo esse livro agora, precisou se planejar. Ao decidir estudar, teve que planejar 
sua nova rotina. Portanto, como disse, seu plano pode não estar formalizado, mas está sendo realizado. 
A questão agora é aprender como colocar o seu planejamento no papel e elaborar planos direcionados 
para alcançar seus objetivos e, claro, os da organização.
Primeiramente vou te apresentar os fundamentos do planejamento ondevocê irá conhecer 
os tipos de planos que existem e suas funcionalidades. Na sequência, você irá estudar o papel dos 
objetivos no planejamento e vai ter conhecimento da administração estratégica. Ninguém chega a 
lugar algum sem ter objetivos bem definidos, portanto, entender a importância e a maneira correta 
para formular os objetivos são fundamentais. Neste mesmo tópico, conhecer o que é a administração 
estratégica é aprender como gerenciar a empresa em função dos objetivos definidos.
O terceiro tópico desta unidade é a respeito da importância da análise estratégica do ambiente 
organizacional, assim, você poderá entender o contexto no qual a empresa está inserida e, com isso 
ficará mais fácil quando da formulação das estratégias organizacionais. Muitas vezes, não basta apenas 
definir objetivos e acreditar que é possível os alcança-los. É importante que as estratégias sejam 
formuladas de acordo com aquilo que se deseja alcançar.
Na continuação, o quarto tópico fala da importância dos fundamentos da organização, os 
elementos do processo de organização e apresenta uma introdução aos tipos de estruturas e modelos 
organizacionais e direciona para o quinto e último tópico para tratar dos condicionantes da estrutura 
organizacional.
Unidade
3planejamento, estratégia e organização
58
1. Fundamentos de Planejamento e os 
tIPos de Planos
Planos
 Fonte: Pixabay. 
Tenho dito que nada é feito sem planejamento, mesmo que esse seja informal. Entretanto 
formalizar os planejamentos é de suma importância e deve ser incentivado. Aliás, é interessante 
ressaltar que planejamento é uma questão cultural e, nesse aspecto, o brasileiro deixa a desejar, mas 
esse é assunto para outra oportunidade.
Como falei anteriormente, existem dois tipos de planos: formal e informal. Já comentei bastante 
sobre o informal. Para você, nesse momento importa entender o planejamento formal.
Nas organizações, formalizar o planejamento é construir um documento onde sejam definidos 
as metas e os objetivos a serem alcançados por todos. 
Robbins (2004, p. 61) explica que planejamento “envolve a definição dos objetivos ou metas da 
organização, estabelecimento de uma estratégia geral para atingir esses objetivos, e o desenvolvimento 
de uma hierarquia abrangente de planos para integrar e coordenar as atividades”. Sobral e Peci (2012) 
completam a definição desse autor lembrando que o planejamento formal, além das definições de 
metas e objetivos, é a “concepção de planos que integram e coordenam suas atividades”. Entenda o 
plano como um documento formal (o planejamento escrito e encadernado. Algumas grandes empresas 
fazem inclusive como um livro), veja a figura 16 para ajudar a entender.
planejamento, estratégia e organização
59
Unidade
3
Figura 16: A dupla atribuição do planejamento
 Fonte: Sobral e Peci (2012, p. 9).
A figura 16 está mostra que o planejamento tem duas atribuições básicas: definir os objetivos 
e conceber os planos, no entanto, Maximiano (2011) complementa essa informação ao afirmar que 
planejar consiste em: “definir objetivos; definir um ou mais cursos de ação e; definir meios de execução”.
Acredito que você já entendeu que planejar é estipular o que se deseja alcançar e como chegar 
lá. Posso colocar mais autores aqui com diversas definições escritas de maneira diferente, mas na 
verdade, todos estarão dizendo a mesma coisa.
Mas por que é tão importante planejar e, principalmente, colocar no papel o plano? 
Quanto a planejar, Robbins (2004) explica que é uma maneira para proporcionar direção, reduzir 
o impacto da mudança, minimizar o desperdício e a redundância, e estabelecer padrões que facilitem o 
controle. Agora, colocar no papel tem um motivo que vai um pouco além da simples formalização. Em 
uma organização, os principais dirigentes, ou mesmo o dono do negócio, normalmente sabem o que 
querem. Infelizmente, só isso não basta. O planejamento é uma maneira de contar para toda a empresa o 
que se deseja alcançar e, colocar no papel é uma forma de todos tomarem conhecimento e mais:
•	 Proporciona senso de direção dando um rumo especial para a organização.
•	 Focaliza esforços promovendo a integração e a coordenação das atividades dos membros 
organizacionais.
•	 Maximiza a eficiência permitindo otimizar esforços e recursos estabelecendo prioridades, 
eliminando desperdícios e redundâncias.
•	 Reduz o impacto do ambiente obrigando os administradores a enfrentarem as mudanças 
ambientais.
•	 Define parâmetros de controle estabelecendo critérios de avaliação de desempenho 
organizacional.
•	 Atua como fonte de motivação e comprometimento facilitando a identificação das pessoas 
com a organização e definindo os papéis que cada indivíduo desempenha de modo a 
contribuir com a motivação e o comprometimento.
Unidade
3planejamento, estratégia e organização
60
•	 Potencializa o autoconhecimento organizacional criando um clima propício ao 
autoconhecimento.
•	 Cria consistência fornecendo um fundamento lógico para a tomada de decisão permitindo a 
criação de uma estrutura coletiva que garanta a consistência entre as decisões e os resultados 
desejados (Sobral e Peci, 2012).
Outro ponto importante para se destacar a 
importância do planejamento é lembrar que 
o mundo está em constante transformação, a 
tecnologia, principalmente a da informação e 
comunicação contribui para que essas mudanças 
sejam rápidas e tornam o ambiente, principalmente 
para as organizações, complexo e, por conta disso exige dos administradores um maior 
cuidado com suas decisões.
Fonte: Elaborado pelo autor.
1.1. Princípios do planejamento
Quando o gestor for elaborar o planejamento para a organização é preciso lembrar-se de respeitar 
alguns princípios gerais:
•	O	planejamento	deve	contribuir	para	alcançar	as	metas	e	os	objetivos.
•	Algumas	ações	organizacionais	devem	preceder	o	planejamento.
•	 O	 planejamento	 tende	 a	 provocar	 mudanças	 nas	 organizações,	 portanto	 deve	 respeitar	 o	
princípio das maiores influência e abrangência (vide figura 17).
•	O	planejamento	deve	proporcionar	resultados	maximizados	de	modo	a	minimizar	recursos,	
para isso deve respeitar os princípios das maiores eficiência, eficácia e efetividade (Oliveira, 2013 p. 7).
Figura 17: Modificações provocadas pelo planejamento
 
 Fonte: Oliveira (2013, p. 7).
Provoca modificações em
 
 
 
 
 
Planejamento 
Pessoas Tecnologia Sistemas 
Provoca modificações 
planejamento, estratégia e organização
61
Unidade
3
•	 Potencializa o autoconhecimento organizacional criando um clima propício ao 
autoconhecimento.
•	 Cria consistência fornecendo um fundamento lógico para a tomada de decisão permitindo a 
criação de uma estrutura coletiva que garanta a consistência entre as decisões e os resultados 
desejados (Sobral e Peci, 2012).
Outro ponto importante para se destacar a 
importância do planejamento é lembrar que 
o mundo está em constante transformação, a 
tecnologia, principalmente a da informação e 
comunicação contribui para que essas mudanças 
sejam rápidas e tornam o ambiente, principalmente 
para as organizações, complexo e, por conta disso exige dos administradores um maior 
cuidado com suas decisões.
Fonte: Elaborado pelo autor.
1.1. Princípios do planejamento
Quando o gestor for elaborar o planejamento para a organização é preciso lembrar-se de respeitar 
alguns princípios gerais:
•	O	planejamento	deve	contribuir	para	alcançar	as	metas	e	os	objetivos.
•	Algumas	ações	organizacionais	devem	preceder	o	planejamento.
•	 O	 planejamento	 tende	 a	 provocar	 mudanças	 nas	 organizações,	 portanto	 deve	 respeitar	 o	
princípio das maiores influência e abrangência (vide figura 17).
•	O	planejamento	deve	proporcionar	resultados	maximizados	de	modo	a	minimizar	recursos,para isso deve respeitar os princípios das maiores eficiência, eficácia e efetividade (Oliveira, 2013 p. 7).
Figura 17: Modificações provocadas pelo planejamento
 
 Fonte: Oliveira (2013, p. 7).
Provoca modificações em
Também se faz necessário que o gestor se atente para seguir os princípios específicos do 
planejamento
Planejamento participativo
O planejamento tem como princípio ser participativo, ou seja, é importante que tenha 
participação de toda a empresa. Caso a empresa seja muito grande, se deve promover a participação 
dos colaboradores chave de cada setor. 
Planejamento coordenado
É importante que seja criado um comitê de planejamento. No caso de empresas pequenas, é 
importante que uma pessoa fique responsável pela coordenação do planejamento. Essa pessoa irá 
tratar das questões práticas, agendar as reuniões, convidar os participantes, etc. 
Planejamento integrado
Cada setor da empresa tem seu planejamento por isso, é importante que ele seja integrado 
de modo que os objetivos de todos os planos possam contribuir para alcançar as metas e objetivos 
definidos no planejamento estratégico.
Planejamento permanente
Ao concluir o planejamento da organização, esta precisa estar sempre acompanhando os 
resultados, readequando suas estratégias e principalmente, observando o ambiente uma vez que este 
está em constante mudança o que demanda que a organização esteja em constante planejamento.
1.2. tipos de planos
A organização está dividida em níveis: estratégico, tático e operacional. Cada um desses níveis 
também tem seus tipos de planejamento sendo: planejamento estratégico, planejamento tático e 
planejamento operacional como mostra a figura 18.
Figura 18: Planejamento por nível organizacional
 Fonte: Sobral e Peci (2012, p.14).
Unidade
3planejamento, estratégia e organização
62
O que se vê na figura 18 são os níveis organizacionais e os seus cargos em cada nível organizacional 
e serão responsáveis pelos seus respectivos planos. Já no quadro 2 estão os tipos de planos conforme 
cada nível organizacional.
Quadro 2: Tipos e níveis de planejamento
Planejamento Estratégico
Nível 
Estraté-
gico
Planejamento Mer-
cadológico
Planejamento 
Financeiro Planejamento da Produção
Planejamento 
de Recursos 
Humanos
Planejamento Or-
ganizacional
Nível 
Tático
Plano de preços e 
produtos
Plano de des-
pesas
Plano da capacidade de 
produção
Plano de re-
crutamento e 
seleção
Plano diretor de 
sistemas
Nível 
Opera-
cional
Plano de promo-
ção
Plano de investi-
mentos
Plano do controle de qua-
lidade
Plano de trei-
namento
Plano de estrutura 
organizacional
Plano de vendas Plano de com-pras Plano de estoques
Plano de car-
gos e salários
Plano de rotinas 
administrativas
Plano de distri-
buição
Plano de fluxo de 
caixa
Plano de utilização de 
mão-de-obra
Plano de pro-
moções
Plano de informa-
ções gerenciais
Plano de pesquisa 
de mercado
Plano orçamen-
tário
Plano de expedição de 
produtos
Plano de capa-
citação interna
Plano de comuni-
cações
Fonte: Oliveira (2014, p. 16).
Plano Estratégico
No nível estratégico estão os administradores da empresa toda (Proprietário, Presidente, 
diretores). Estes gestores devem pensar a organização como um todo e por isso precisam traçar metas 
e objetivos, na maioria das vezes, de longo prazo
Plano Tático
O planejamento tático é a definição dos planos de cada departamento da organização. Cada 
gerente é responsável pelos seus departamentos e deve definir as metas e objetivos do setor. Essas 
metas e objetivos devem contribuir para com o objetivo que foi definido no planejamento estratégico. 
Oliveira (2014, p. 19) lembra que o planejamento tático é desenvolvido pelos níveis organizacionais 
intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis”. Os 
planos táticos devem ser elaborados para alcançar objetivos no médio prazo (cerca de 1 ano).
Plano Operacional
As áreas funcionais das organizações também têm seus planejamentos e são eles os planos 
operacionais que devem se ater “as metodologias de desenvolvimento e implementação de resultados 
específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa” Oliveira (2014, p. 19). O curto prazo 
é o tempo para se alcançar os objetivos de planos operacionais.
1.3. elaborando o planejamento estratégico
Quando for elaborar o planejamento estratégico pela primeira vez na sua empresa, é importante 
que este seja elaborado de acordo com um processo que tem início com o diagnostico organizacional.
A primeira coisa a ser fazer é definir a missão ou o negócio da empresa. Missão na definição 
de Maximiano (2011) “é o negócio definido em termos de sua utilidade, que dá aos consumidores a 
planejamento, estratégia e organização
63
Unidade
3
motivação para trocar o dinheiro deles pelos produtos e serviços que você tem a oferecer”. Em outras 
palavras, é a razão da existência da empresa, ou seja, o motivo pelo qual a empresa existe.
Tendo definido a missão é necessário entender a situação atual em que a empresa, para isso 
é necessário que seja feito uma analise da empresa como um todo e o ambiente no qual ela esteja 
inserida, assim, recomenda-se a utilização da ferramenta de diagnóstico conhecida por análise SWOT, 
ou matriz FOFA. Essa ferramenta auxilia os gestores na análise das Forças, das Oportunidades, das 
Fraquezas e das Ameaças.
Ao final do diagnóstico organizacional então será possível definir objetivos, estratégias e as 
maneiras de implementação das estratégias, como mostra a figura 19.
Figura 19: Processo de elaboração do planejamento estratégico
Fonte: Maximiano (2004, p. 64).
2. o PaPel dos objetIvos no Planejamento
Objetivos
 Fonte: Pixabay. 
Vou explicar para você qual é o papel que os objetivos desempenham na elaboração do 
planejamento estratégico
Unidade
3planejamento, estratégia e organização
64
2.1. definindo objetivos
O papel dos objetivos no planejamento, seja ele estratégico, tático ou operacional, é de fundamental 
importância. Afinal, sem objetivos a serem alcançados as organizações ficam sem direcionamento.
Imagino que você pense que definir objetivos seja escolher, por exemplo, um desejo a 
se conquistar. Não é. Definir objetivos é algo que precisa de um certo cuidado. Os objetivos irão 
determinar e direcionar os caminhos que as organizações deverão seguir para obter sucesso, portanto 
eles precisam ser pensados com cuidado. Sobral e Peci (2012, p. 16) explicam que “os objetivos são 
resultados, propósitos ou estados futuros que as organizações pretendem alcançar por meio da 
alocação de esforços e recursos em determinada direção”.
Os objetivos precisam ter algumas características que contribuem para o sucesso das organizações 
em alcança-los. 
É muito importante que os objetivos sejam específicos, ou seja, você precisa dizer exatamente o 
que se deseja alcançar, quem será o responsável por alcançar o objetivo e principalmente, qual o prazo 
em que se deseja conquistar o objetivo. Quanto mais especifico for a definição do objetivo, mais fácil 
de ser entendido por toda a organização e menor a probabilidade para erros.
Outro ponto importante a se levar em consideração na definição de objetivos, é que ele ofereça 
certo desafio. Um objetivo muito fácil, assim como um objetivo muito difícil podem desmotivar as 
pessoas fazendo com que essas abandonem o interesse pela conquista do objetivo.
A flexibilidade para mudar objetivos também deve ser pensada. O mundo está sempre mudando, 
definir objetivos devem ter como parâmetro o contexto no qual a organização se encontra. Se o 
contexto muda, a empresa deve mudar seus objetivos, caso contrário a empresa poderáter problemas 
sérios.
Os prazos definidos para que se alcancem os objetivos precisam ser condizentes com a 
necessidade da organização. Ou seja, ao se definir um objetivo de longo prazo, o ideal é que este seja 
dividido em vários outros objetivos de médio e curto prazo de modo que assim, fica muito mais fácil 
de se alcançar os objetivos independente de sua dificuldade.
Por fim, os objetivos precisam ser mensuráveis. É fundamental que se estabeleça objetivos com 
características quantitativas, em outras palavras, você precisa saber que alcançou o seu objetivo e, a 
maneira mais fácil para isso é quantificar aquilo que se deseja alcançar. 
2.2. Hierarquia de objetivos
Você já sabe que a organização tem três níveis, cada nível tem seus planos com seus objetivos 
específicos o que remete à uma hierarquia de objetivos. Sobral e Peci (2012) explicam que a missão 
é o primeiro objetivo que precisa ser definido pela organização, como dissemos anteriormente. 
Na sequência, os mesmos autores pontuam a visão como o segundo objetivo de relevância para a 
organização.
planejamento, estratégia e organização
65
Unidade
3
Declarar a visão organizacional é definir onde a empresa deseja chegar, ou seja, é informar a 
todos os colaboradores, fornecedores e clientes o que a empresa espera ser no futuro.
Para te ajudar a entender definição de objetivos e hierarquia de objetivos, a figura 20 traz um 
exemplo de ambos.
Figura 20: Hierarquia e exemplos de objetivos
 Fonte: Sobral e Peci (2012, p. 18).
2.3. administração estratégica
Ao se definir os objetivos é preciso estabelecer como alcança-los, ou seja, qual o caminho a ser 
percorrido para que ao final seja possível realizar o objetivo desejado. Observe a figura 21.
Figura 21: Caminho percorrido para alcançar objetivo
 Fonte: Maximiano (2004, p. 64).
Unidade
3planejamento, estratégia e organização
66
A figura 21 é uma representação de que a estratégia nada mais é do que o caminho que se percorre 
até alcançar o objetivo definido. Portanto, a administração estratégica nada mais é do que administrar 
a empresa em função das estratégias necessárias para se alcançar os objetivos organizacionais.
Certo (2010) define a administração estratégica “como o processo contínuo e circular que visa 
manter a organização como um conjunto adequadamente integrado ao seu ambiente”.
A empresa que busca implantar um sistema de 
administração estratégica está preocupada em se 
integrar com o ambiente. 
Fonte: Elaborado pelo autor.
Lembra que falei a respeito das mudanças que estão sempre ocorrendo, então, a administração 
estratégica é justamente “assegurar que a empresa como um todo se integre harmoniosamente ao seu 
ambiente operacional externo” (Certo, 2010).
O sistema de administração estratégica segue o mesmo processo de elaboração do planejamento 
estratégico. Na verdade, administrar estrategicamente a empresa só é possível com a elaboração do 
planejamento estratégico e esse processo deve ocorrer conforme você viu na figura 19.
2.4. o processo de administração estratégica 
O processo de administração estratégica deve iniciar pelo diagnóstico da situação atual, seguido 
pela análise do ambiente organizacional, só então se estabelece estratégias para que então estas sejam 
implementadas e, por fim desenvolve-se o controle estratégico como é mostrado na figura 22.
Figura 22: O processo de administração estratégica
 Fonte: Sobral e Peci (2012, p. 28).
Diagnóstico organizacional
Para implantar um sistema de administração estratégica é necessário, em primeiro lugar fazer 
uma avaliação da situação atual da empresa, assim como dissemos anteriormente a respeito do 
planejamento.
planejamento, estratégia e organização
67
Unidade
3
O diagnóstico serve para que os administradores entendam a realidade da empresa e, ao definir 
seus objetivos, missão e visão, estes estejam coerentes com as estratégias implementadas.
Análise ambiental
É importante que a organização faça a análise do ambiente organizacional para identificar tudo 
aquilo que possa afetar a organização, seja positivo ou negativo. Sobral e Peci (2012, p. 30) explicam 
que na análise do ambiente “deve-se monitorar e avaliar as tendências do ambiente externo e analisar 
os recursos e as capacidades internas da organização.
Formulação da estratégia
Somente após a análise do ambiente é que a organização tem condição de formular suas estratégias 
com base nos objetivos que já foram definidos. Neste momento é possível identificar e avaliar alternativas 
que sejam condizentes com as melhores ações para alcançar os objetivos da organização.
Implementação estratégica
Ao se definir a estratégia é preciso pensar na melhor maneira de se implementá-la. “Uma boa 
estratégia só gera bons resultados se for bem aplicada pelos administradores de topo. (...) eles devem 
acompanhar a execução do plano estratégico, direcionando os recursos” Sobral e Peci (2012, p. 30).
Controle estratégico
Lembra que os objetivos precisão ser específicos e mensuráveis, entre outras características? 
Pois bem, é nesta etapa que se analisa a possibilidade de estar caminhando em sentido de se alcançar 
o objetivo.
“Nessa fase, os administradores monitoram a implementação da estratégia avaliando se o 
desempenho da organização corresponde aos objetivos estratégicos. Sempre que existirem desvios 
significativos, devem ser tomadas medidas corretivas. É importante que o controle utilize um sistema 
de informação com base em indicadores de desempenho”. Sobral e Peci (2012, p. 31).
3. análIse e Formulação estratégIca
Formulação estratégica
 Fonte: Pixabay.
Para entender como deve ser realizada uma análise estratégica é importante conhecer os 
conceitos que vou lhe apresentar a seguir.
Unidade
3planejamento, estratégia e organização
68
3.1. ambiente organizacional
Tenho dito desde o início deste livro que o ambiente no qual as organizações estão inseridas 
vivem em constante mudança. Isso é um fato e acredito que você consegue perceber essas mudanças 
no seu dia-a-dia.
Essas mudanças têm impactos significativos na gestão das organizações. Silva (2013, p.50) 
comenta que “os administradores/gerentes atuais estão procurando desenvolver, cada vez mais, suas 
próprias habilidades de coordenadores, orientadores/instrutores e mentores”. Concorda que isso 
ocorre devido à necessidade de estar preparado para viver administrar em um ambiente de incerteza 
causada pelas seguidas mudanças no ambiente?
No ambiente encontram-se as variáveis que provocam as mudanças que afetam as organizações. 
Você precisa entender que as mudanças das variáveis ambientais vão afetar as organizações de maneira 
direta ou indireta, isso vai depender do tipo de variável e em qual ambiente ela se encontra. Observe 
a figura 23.
Figura 23: Os elementos do ambiente organizacional
 Fonte: Silva (2013, p. 51).
planejamento, estratégia e organização
69
Unidade
3
Também conhecido como macro ambiente, o ambiente 
externo se divide em ambiente geral e ambiente das 
tarefas.
Fonte: Elaborado pelo autor.
As variáveis do ambiente geral têm como característica afetar todas as organizações quando 
estas sofrem algum tipo de alteração, por exemplo: quando o preço do combustível sobe, todo o 
ambiente sofre com o impacto do aumento, ou seja, as organizações não têm controle sobre suas ações, 
o máximo que podem fazer é se preparar para minimizar os impactos caso o contexto do ambiente 
esteja sinalizando que poderão ocorrer mudanças. Conforme Silva (2018, p.52-53) as variáveis do 
ambiente geral são:
•	 Tecnológicas: forças desenvolvidas no ambiente externo, impactando e influenciando o uso 
do conhecimento e das técnicas organizacionais, de forma que a organização tenha que semanter à frente dos mais recentes desenvolvimentos e incorporar os avanços para se manter 
competitiva.
•	 Econômicas: mudanças, como taxas de inflação, desemprego, crescimento do produto 
interno, taxas de juros, entre outras, causam tanto oportunidades como problemas aos 
administradores, ou seja, quando está em crescimento, oferece oportunidades, porém, 
quando a economia se retrai (como em recessões), a demanda despenca, o desemprego 
cresce e os lucros encolhem. 
•	 Políticos/legais: diversas leis e autoridades caracterizam as forças políticas, legais e 
regulatórias que exercem, de maneira indireta, mas forte, influência na organização.
•	 Socioculturais: são mudanças que afetam as ações de uma organização e a demanda por seus 
produtos ou serviços. Atualmente, está em evidência a responsabilidade socioambiental, em 
função de uma conscientização pela melhor qualidade de vida das pessoas.
•	 Internacionais: são forças indiretas que advêm de fornecedores estrangeiros, que envolvem 
competitividade, oportunidades e ameaças para as organizações. (2018, p.53-54)
O ambiente das tarefas, estão as variáveis que oferecem impacto apenas nas organizações que 
tenham uma relação direta com elas. Por exemplo, se houver alguma mudança com fornecedores, 
sofreram algum tipo de problema as empresas que trabalhem com aquele fornecedor. Essa condição 
reflete na possibilidade das organizações terem certo controle sobre essas variáveis, uma vez que é 
possível para a empresa ter outros fornecedores que poderia contatar e anular o impacto da mudança 
dessa variável. Fazem parte do ambiente das tarefas:
•	 Clientes: é representado pelas pessoas que compram produtos ou serviços de uma 
organização e diferem em diversas características, como educação, idade, renda, estilo de 
vida etc. De todas as forças diretas, os clientes são, talvez, as mais vitais para as organizações. 
•	 Competidores: são representados por organizações concorrentes. Existem dois tipos: os 
intratipos (ou diretos – produtos ou serviços similares) e os intertipos (ou indiretos – podem 
desviar o interesse do consumidor).
Unidade
3planejamento, estratégia e organização
70
•	 Fornecedores: são organizações que provêm os recursos (financeiros, energia, equipamentos, 
matéria-prima), por exemplo, os quais representam as nossas entradas no sistema 
organizacional. 
•	 Reguladores: são elementos do ambiente das tarefas que têm o poder de controlar, legislar 
ou influenciar as políticas e práticas das organizações.
•	 Parceiros estratégicos: representado por duas ou mais organizações que trabalham juntas 
sob a forma de joint ventures ou outras parcerias para facilitarem venda, distribuição ou 
divulgação de produtos ou serviços das organizações em parceria. (2018, p. 53-54).
As variáveis do ambiente interno, também conhecido como microambiente, têm como 
característica afetarem apenas a empresa em si, não oferecendo risco as demais organizações pois é 
constituído basicamente pelos stakeholders:
•	 Proprietários: pessoas com direitos legais de propriedade do negócio. 
São representados por um único indivíduo, parceiros, investidores individuais que compram 
ações de uma ou mais organizações.
•	 Empregados: os recursos humanos compõem o principal recurso interno de uma organização 
e representam um grande desafio para os administradores devido a uma pluralidade de 
fatores, como raça, etnia, gênero, idade, cultura, entre outros.
•	 Administradores: corpo governante eleito pelos acionistas ou escolhido pelo proprietário, 
encarregado geral da empresa ou de empresas, que visa a garantir o desempenho de funções 
administrativas e resultados estabelecidos.
•	 Ambiente Físico: representam as instalações das organizações e o trabalho que elas 
executam. Pode envolver diversas configurações que oferecem vantagens e desvantagens. 
(2018, p. 56-57).
3.2. análise estratégica do ambiente organiza-
cional
Lembra que estudamos o planejamento estratégico nos tópicos anteriores? Então, lá foi falado 
que a primeira coisa que se faz antes de iniciar o planejamento é o diagnóstico organizacional que é 
justamente a análise do ambiente interno e externo da organização.
Rocha (2012) recomenda que a importância de se fazer uma profunda análise dos componentes 
que formam o ambiente interno. Essa sugestão da autora é em função da condição de controle que 
a organização tem sobre o ambiente interno, tendo em vista a incapacidade de controle do ambiente 
externo pela organização.
Para uma boa análise do ambiente interno é interessante dividir essa análise em um processo 
de quatro etapas onde: “1) Se deve determinar a relevância dos níveis ambientais; 2) determinar a 
relevância das questões estratégicas; 3) escolher as técnicas de análise do ambiente; e 4) avaliar o 
processo de análise” (Rocha 2012, p. 64).
Para facilitar o processo de análise, os responsáveis pelo diagnóstico organizacional devem ter 
respostas para três perguntas fundamentais, conforme Rocha (2012, p. 74):
planejamento, estratégia e organização
71
Unidade
3
•	 Quais são os objetivos organizacionais?
•	 A organização está atingindo esses objetivos atualmente?
•	 Quais fatores ambientais críticos a organização está enfrentando hoje em dia?
O ambiente externo também deve ser analisado, mesmo que não se tenha controle sobre ele, as 
organizações podem trabalhar com previsões e projeções de modo a elaborar cenários e se preparar 
para situações que possam vir a acontecer.
Uma boa análise do ambiente externo, mais especificamente do ambiente das tarefas é utilizar o 
conceito de estratégia competitiva desenvolvido por Michael Porter em 1980. Para tanto é necessário 
observar atentamente o funcionamento das cinco forças competitivas no mercado: barreiras de 
entrada, poder de barganha dos clientes, poder de barganha dos fornecedores, produtos substitutos e 
rivalidade entre concorrentes, como mostra a figura 24.
Figura 24: as 5 forças de Michael Porter 
Barreiras de entrada
Produtos substitutos
Poder de barganha 
dos clientes
Poder de barganha  
dos  fornecedores   
Rivalidade entre 
concorrentes  
 Fonte: Elaborado pelo autor com base em Porter (2004, p. 7).
Uma das ferramentas muito utilizadas para análise, como foi dito anteriormente, é a análise 
SWOT (FOFA). Com ela é possível fazer tanto a análise do ambiente interno quanto externo de modo 
a conhecer o ambiente interno da empresa, seus pontos fortes e pontos fracos e, do ambiente externo 
ter ideia das ameaças e oportunidades. Certo (2010) apresenta uma série de perguntas que devem ser 
respondidas de modo a facilitar a análise organizacional com a utilização da análise SWOT, como 
mostra a tabela 3:
Tabela 3: Considerações para análise dos fatores externos e internos
ANÁLISE EXTERNA
Oportunidades Ameaças
•	 Entrar em novos mercados ou segmentos? Au-
mentar a linha de produtos?
•	 Diversidade de produtos relacionados?
•	 Incluir produtos complementares?
•	 Integração vertical?
•	 Crescente pressão competitiva?
•	 Capacidade de mudar para melhor 0 grupo estra-
tégico?
•	 Convivência com empresas rivais?
•	 Crescimento de mercado mais rápido? Outros?
•	 provável entrada de novos concorrentes?
•	 Aumento das vendas de produtos substitutos?
•	 Crescimento mais lento do mercado?
•	 Política governamental restritiva?
•	 Vulnerabilidade à recessão e aos ciclos do negócio?
•	 Crescente poder de barganha dos clientes ou fornecedo-
res?
•	 Mudanças de necessidades e gostos dos compradores?
•	 Mudança demográfica relevante? Outros?
Unidade
3planejamento, estratégia e organização
72
ANÁLISE INTERNA
Pontos fortes Pontos fracos
•	 Uma fonte de competência distintiva?
•	 Recursos financeiros adequados?
•	 Boa habilidade competitiva?
•	 Atitude positiva doscompradores?
•	 Líder reconhecido no mercado?
•	 Estratégias de áreas funcionais?
•	 Economias de escala em crescimento?
•	 Isolado (pelo menos um pouco) da forte pressão 
de concorrentes?
•	 Dono da tecnologia?
•	 Vantagens de custo?
•	 Vantagens competitivas?
•	 Capacidade de inovação de produtos?
•	 Administração competente?
•	 Outros?
•	 Direção estratégica pouco clara?
•	 Posição competitiva desvantajosa?
•	 Instalações obsoletas?
•	 Lucratividade baixa em virtude de...?
•	 Falta de talento e profundidade administrativa?
•	 Falta de experiência ou competências-chave bem concebi-
das?
•	 Controles ruins na implementação da estratégia?
•	 Contaminação por problemas operacionais internos?
•	 Vulnerável a pressões da concorrência?
•	 Atraso em relação a pesquisa e desenvolvimento?
•	 Linha muito limitada de produtos?
•	 Imagem fraca no mercado?
•	 Desvantagens competitivas?
•	 Experiência de marketing abaixo da média?
•	 Incapaz de financiar as mudanças necessárias na estraté-
gia? Outros?
Fonte: Certo (2010, p. 77).
Com as informações levantadas durante a análise do ambiente organizacional, deve-se formular 
as estratégias para alcançar os objetivos da empresa.
3.3. Formulação das estratégias
Com todas as análises prontas, os administradores precisam, agora, formular as estratégias 
organizacionais, as estratégias de negócio e as estratégias funcionais.
3.3.1. estratégias organizacionais
Existem muitos tipos de estratégias, Rocha (2012) sugere estudar cinco estratégias organizacionais: 
1. Estratégia de concentração: é aquela em que a organização enfoca uma única linha de 
negócios. Por exemplo, o McDonald’s se concentra na indústria de fast-food, e a Holiday 
Inn, no setor de hotelaria. Essa estratégia é usada por empresas que desejam obter vantagem 
competitiva por meio do conhecimento especializado e eficiente, além de evitar os problemas 
que envolvem a administração de muitos negócios. 
continuação da Tabela 3: Considerações para análise dos fatores externos e internos
planejamento, estratégia e organização
73
Unidade
3
2. Estratégia de estabilidade: se concentra em sua linha ou linhas de negócios existentes e 
tenta mantê-las. Essa é uma estratégia utilizada em algumas situações. A de uma organização 
grande e que domine seu mercado, que pode escolher essa estratégia para evitar controles 
governamentais ou penalidades de um monopólio industrial. A situação de uma organização 
que ache que, além de ser dispendioso, o crescimento pode ter efeitos prejudiciais sobre a 
lucratividade. E, finalmente, a situação de uma organização, em uma indústria de baixo 
ou nenhum crescimento, que não tenha outras opções viáveis, e acaba sendo forçada a 
selecionar uma estratégia de estabilidade.
3. Estratégia de crescimento: As estratégias de crescimento podem ser obtidas por meio de 
recursos como:
a. Integração vertical, quando uma empresa compra outras organizações no seu canal de 
distribuição, por exemplo. A integração vertical é usada para obter maior controle sobre 
uma linha de negócios e aumentar os lucros por meio de maior eficiência ou esforço de 
vendas.
b. Integração horizontal: Essa estratégia promove o crescimento por meio da aquisição 
de empresas concorrentes em uma mesma linha de negócios. É adotada no esforço de 
aumentar seu porte, vendas, lucros e participação potencial no mercado.
c. diversificação: envolve o crescimento por meio da aquisição de empresas em outras 
indústrias ou linhas de negócios. Ela é utilizada quando a organização pode se tornar 
mais eficiente ou provocar um impacto maior no mercado por meio do uso de recursos 
compartilhados. 
d. Fusões e joint ventures: Na fusão, uma empresa se une a outra para formar uma nova 
organização. Na joint venture, uma organização trabalha com outra em um projeto 
muito grande, que será controlado somente por ela. Similarmente, organizações de 
diferentes países podem trabalhar juntas para contornar barreiras comerciais no mercado 
internacional ou compartilhar recursos com mais eficiência.
4. Estratégia de redução de despesas: Quando a sobrevivência de uma organização está 
ameaçada e ela não compete com eficiência, frequentemente são necessárias estratégias 
de redução de despesas. Os três tipos básicos de redução de despesas são rotatividade, 
desinvestimento e liquidação.
5. Estratégias combinadas: São utilizadas quando, por exemplo uma organização pode 
procurar simultaneamente crescer por meio de aquisições de novos negócios, adotar uma 
estratégia de estabilidade para alguns de seus negócios existentes e descapitalizar outros. 
(Elaborado com base em Certo 2010, p. 79-81)
3.3.2. estratégias de negócio 
As estratégias de negócio estão relacionadas com as tomadas de decisão em nível tático. 
Cada departamento é responsável pelas suas estratégias e elas devem ser decididas após a análise 
organizacional. Uma boa sugestão é utilizar a análise das cinco forças competitivas de Michael Porter 
(figura 24). Nesta abordagem, para cada uma das forças deve-se analisar os seguintes itens:
Unidade
3planejamento, estratégia e organização
74
•	 Barreiras de Entrada
•	 O funcionamento do mercado em uma economia de escala onde, o custo do produto 
tende a cair proporcionalmente ao alto volume produzido, desta forma, o entrante tem 
de chegar à indústria e adotar a economia de escala para competir - o que é muito 
arriscado - ou se sujeitar à desvantagem do custo. 
•	 A diferenciação do produto, uma vez que as empresas já estabelecidas no mercado 
têm uma marca consolidada, assim, os entrantes têm de fazer altos investimentos para 
desvincularem os clientes das marcas estabelecidas.
•	 Calcular a necessidades de capital necessária sendo que, empresas entrantes têm de 
investir muito para se instalarem no mercado. 
•	 Analisar os custos de mudança pois, o entrante precisa oferecer um aperfeiçoamento 
substancial em custo ou desempenho para justificar o fato de um comprador deixar de 
adquirir de um produtor já estabelecido. 
•	 Estabelecer acesso aos canais de distribuição sendo que, o novo entrante precisa 
assegurar a distribuição do seu produto. Às vezes, a barreira é tão alta que o entrante 
precisa criar um canal de distribuição próprio.
•	 Calcular as desvantagens de custo independentes de escala tendo em vista que as 
empresas estabelecidas podem ter vantagens de custos impossíveis de serem igualadas. 
•	 Ter cuidado com a Política governamental porque o governo pode impedir ou limitar 
a entrada em indústrias por meio de controles, licenças de funcionamento e limites a 
matérias-primas. 
•	 Rivalidade entre concorrentes 
•	 Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: Mesmo quando o número de 
concorrentes é muito grande ou há equilíbrio em termos de tamanho e recursos, as 
empresas são notadas ao se movimentarem. Geralmente, duas ou três empresas líderes 
dominam a indústria. Com base na liderança de preço, elas são responsáveis por 
coordenar a indústria. 
•	 Crescimento lento da indústria: Transforma o “jogo” em uma luta por parcelas de 
mercado. Custos fixos ou de armazenamento altos: Parte dos custos das empresas vem 
de insumos externos, e elas sentem pressão para que produzam à plena força, com o 
objetivo de que atinjam um ponto de equilíbrio financeiro e produtivo. Um produto, às 
vezes, é muito caro para ser mantido em estoque. Por isso, acaba sendo vendido a um 
baixo preço. 
•	 Ausência de diferenciação ou custos de mudança: A concorrência pode fundamentar-
se somente no preço; nesse caso, não há necessidade de diferenciação. 
•	 Concorrentes divergentes: Alternativas estratégicas para determinados concorrentes 
podem ser consideradas erradas para outros. Grandes interesses estratégicos: A 
rivalidade é ainda maior quando um dos concorrentes tem muitos interesses em jogo. 
•	 Barreirasde saída: São fatores econômicos, estratégicos e emocionais que mantêm as 
companhias competindo em alguns aspectos, mesmo que estejam obtendo baixo retorno. 
Entre esses aspectos, estão ativos especializados, custos fixos de saída, inter-relações 
estratégicas, barreiras emocionais e restrições de ordem governamental e social. 
planejamento, estratégia e organização
75
Unidade
3
•	 Produtos substitutos 
•	 As empresas de determinada indústria competem indiretamente com indústrias que 
fabricam produtos substitutos. A pressão aumenta de acordo com o preço/desempenho 
oferecido pelo substituto. Um exemplo clássico de problemas com produtos substitutos 
é o da indústria de filmes para máquinas fotográficas, quase totalmente substituídas 
pela tecnologia digital. Esse setor, por sua vez, enfrenta a concorrência da indústria de 
aparelhos celulares. 
•	 Poder de negociação dos compradores 
•	 Estiver concentrado ou adquirir grandes volumes em relação às vendas de modo a 
diminuir os custos das compras
•	 Os produtos que adquirir representarem uma fração significativa de suas próprias 
compras. 
•	 Os produtos forem padronizados e não diferenciados. 
•	 Enfrentar poucos custos de mudança, ou, em outras palavras, quando a dificuldade 
para trocar de fornecedor for pequena. 
•	 Conseguir lucros baixos (a compra não envolve obtenção de lucro). Um atacadista 
tem poder de barganha porque seus lucros estão relacionados com a compra que ele 
realizou; 
•	 Houver ameaça concreta de integração para trás (possibilidade de o comprador 
adquirir seus produtos de alguém que está acima do vendedor na cadeia de valor). Por 
exemplo: em vez de comprar do varejista, o comprador adquire o produto diretamente 
do atacadista, por um preço menor; 
•	 O produto da indústria não for importante para a qualidade dos produtos ou serviços 
do comprador. 
•	 Tiver informações sobre o que está comprando. 
•	 Poder de negociação dos fornecedores 
•	 For dominado por poucas companhias e for mais concentrado do que a indústria para 
a qual vender; 
•	 Não estiver obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indústria; 
•	 A indústria não for um cliente importante para o fornecedor; 
•	 O produto do fornecedor for um insumo importante para o negócio do comprador;
•	 Os produtos forem diferenciados ou o grupo desenvolver custos de mudança;
•	 O grupo de fornecedores for uma ameaça concreta de integração para frente. (Elaborado 
com base em: Porter 2004. P. 7-30)
3.3.3. estratégias funcionais
As estratégias funcionais devem ser traçadas pelos especialistas de cada área da organização. Os 
administradores de negócios e de áreas funcionais, segundo Certo (2010, p. 96) “devem coordenar 
suas atividades para garantir que todas as estratégias sejam consistentes”. As principais estratégias 
funcionais são:
Unidade
3planejamento, estratégia e organização
76
Estratégia de pesquisa e desenvolvimento: também conhecida como departamento de P&D, 
procura desenvolver novos produtos acompanhando as tendências do mercado
Estratégia de operações: procuram melhorar a eficiência e eficácia no setor de produção 
realizando análises nos setores de processos, compras e estoques.
Estratégia financeira: devem ser elaboradas visando avaliação de investimentos, financiamentos, 
análise de fluxo de caixa, tempo médio de pagamento e recebimento.
Estratégia de marketing: Traçam estratégias levando em consideração os 4 P´s do Marketing: 
Preço, Praça, Produto e Promoção além dos canais de distribuição.
Estratégia de recursos humanos: devem pensar estrategicamente maneiras para atrair, avaliar, 
motivar e manter os colaboradores na organização. (elaborado com base em Certo 2010, p. 96-97).
4. Fundamentos de organIzação
Planejamento e organização
 Fonte: Pixabay. 
A organização é o segundo princípio da administração, é o “O” do P.O.D.C.
É na organização que a empresa se prepara para alcançar os objetivos definidos. Também é a 
maneira em como se dispõem sua estrutura. Fayol, um dos principais estudiosos da administração 
explica que, “organizar é dispor os recursos humanos e materiais em uma estrutura” (Sobral e Alketa 
planejamento, estratégia e organização
77
Unidade
3
2012, p. 39), na qual irá agrupar e estruturar os recursos organizacionais, tais como: pessoas, tecnologia, 
financeiro, etc., de modo eficiente para, como foi dito, alcançar os objetivos.
4.1. Fundamentos da organização 
A organização é uma palavra com duplo sentido. Tem como significado uma empresa como 
também pode ser a função administrativa, como mostra a figura 25.
Figura 25: Duplo sentido da organização
 Fonte: Sobral e Peci (2012, p. 38).
Mesmo com uma conotação diferente, esses dois significados da organização se inter-relacionam 
para alcançar seus objetivos de forma eficiente e eficaz.
4.2. o processo de organização
Todo o processo de organização tem início com a tomada de decisões. Segundo Sobral e Peci 
(2012, p. 40) “para organizar o administrador divide, integra e coordena as atividades e os recursos 
organizacionais, de forma a alcançar as metas definidas”. A consequência desse processo de organização 
será a maneira como a empresa se estrutura em departamentos, níveis hierárquicos, etc.
Todo o processo de organização tem início com a 
tomada de decisões.
Fonte: Elaborado pelo autor. 
Unidade
3planejamento, estratégia e organização
78
4.2.1. divisão do trabalho
A divisão do trabalho como colocam Sobral e Peci (2012) “é um dos pressupostos básicos da 
existência das organizações”. Tal divisão deve obedecer a critérios racionais de maneira que:
•	 Ocorra sob a responsabilidade do trabalhador, uma especialização vertical e horizontal.
•	 Tenha uma clara disposição de autoridades que respeitem a hierarquia dos níveis 
organizacionais ao longo da cadeia de comando.
•	 Cada departamento da organização tenha suas diferenças na estrutura horizontal.
4.2.2. Integração
Tendo sido realizada a divisão do trabalho, deve-se integrar os setores e as pessoas para que 
a organização tenha condições de alcançar seus objetivos. Esta integração nada mais é do que o 
agrupamento e associações de tarefas, atividades e recursos organizacionais em unidades de trabalho 
para garantir uma melhor coordenação:
•	 De cargos, posições e funções organizacionais
•	 Em critérios de departamentalização que possam agrupar atividades e recursos 
organizacionais em departamentos ou unidades de trabalho na organização.
4.2.3. coordenação
Coordenar é utilizar ferramentas que procurem construir, entre os diversos departamentos, a 
colaboração necessária para conseguir alcançar os objetivos globais da organização, por exemplo:
Imagine que uma determinada tarefa não seja realizada. Nesse caso a divisão e a integração do 
trabalho em departamentos poderiam levar à perda da visão da organização como um todo. 
Cada departamento ou área funcional talvez concentrasse apenas em suas próprias atividades 
ou objetivos, abrindo espaço para conflitos interdepartamentais. (Sobral e Peci, 2012, p. 41).
A coordenação tem justamente, como objetivo, evitar o surgimento de tais conflitos sem que a 
especialização seja prejudicada em sua realização eficiente de tarefas.
Uma forma para se conseguir uma coordenação eficaz entre os departamentos é necessário que 
sejam utilizados diversos meios como:
•	 As funções e técnicas de administração;
•	 A supervisão hierárquica;
•	 As regras, procedimentos e as políticas internas;
•	 Os planos e os objetivos organizacionais
•	 A comunicação e os sistemas de informação. (Sobral e Peci, 2012, p. 41).
planejamento, estratégia e organização
79
Unidade
3
4.3. a estrutura organizacional
A estrutura organizacional é a maneira como cargos e tarefas são distribuídos deacordo com os níveis 
organizacionais e seus respectivos níveis hierárquicos. Jones (2010 p. 6) define estrutura organizacional como 
“o sistema formal de tarefas e relações de autoridade que controla como as pessoas coordenam suas ações e 
usam recursos para alcançar objetivos organizacionais”. Suas funções básicas são:
•	 possibilitar que os membros da organização executem as atividades de acordo com a 
especialização, a padronização e a departamentalização de tarefas e funções especificadas 
pela divisão de trabalho;
•	 proporcionar a coordenação das atividades por meio de mecanismos integradores, como 
supervisão hierárquica, regras e procedimentos formais, treinamento e socialização; e
•	 definir as fronteiras da empresa e suas interfaces com o ambiente e com outras organizações 
que interage. (Sobral e Peci, 2012, p. 42).
Hall (2004) explica que “as estruturas são impostas para assegurar que os indivíduos se adaptem 
às exigências das organizações, e não o contrário”, de maneira que seja estabelecido posições de maior 
poder, fluxo de informações e a maneira como os departamentos são distribuídos.
Todas essas informações a respeito das estruturas organizacionais podem ser representadas 
graficamente pelo organograma, como mostra a figura 26.
Figura 26: Organograma
 Fonte: Sobral e Peci, (2012, p. 43).
Para entender a figura 26, como dissemos o organograma é a representação gráfica da estrutura 
organizacional. Os retângulos são os departamentos e sua posição revela o seu nível hierárquico e a 
posição de poder. As linhas que conectam os retângulos mostram o fluxo de informação e de comando.
4.4. elementos do processo de organização
O processo de organização está relacionado a tomada de decisão em seis elementos 
organizacionais:
•	 definição do grau desejável de especialização do trabalho, que permita ganhos de 
eficiência;
•	 definição da cadeia de comando, que distribui a autoridade e a responsabilidade pelos 
membros organizacionais;
Unidade
3planejamento, estratégia e organização
80
•	 definição da amplitude de controle ideal, ou seja, do número de subordinados sob a 
responsabilidade de cada administrador;
•	 definição dos critérios de departamentalização para agrupar as tarefas em unidades 
organizacionais;
•	 definição do grau desejável de centralização do processo de tomada de decisão;
•	 definição do grau desejável de formalização das funções e tarefas organizacionais. (Sobral, 
2013 p. 255).
4.4.1. especialização do trabalho
A especialização do trabalho está relacionada com o grau de divisão e padronização das tarefas 
de maneira que possam ser aprendidas e realizadas rapidamente apenas por um colaborador da 
organização.
Existem dois tipos de especialização:
•	 Especialização horizontal onde a divisão do trabalho em termos de diferenciação entre os 
diferentes tipos de tarefas executados, especificando o número de diferentes atividades a 
serem desempenhadas.
•	 Especialização vertical onde a divisão do trabalho em termos de autoridade e responsabilidade, 
estabelecendo quem é o responsável pela concepção, execução e administração de uma 
atividade. (Elaborado com base em Sobral 2013, p. 257).
4.4.2. cadeia de comando
A cadeia de comando segue o princípio hierárquico onde a autoridade segue do topo da 
organização até o menor nível organizacional. Em outras palavras, de acordo com Sobral (2013, p. 
257) “é a linha de autoridade formal de uma organização que define a estrutura hierárquica de relações 
entre os membros e unidades organizacionais”, como mostra a figura 27.
Figura 27: Cadeia de comando
 Fonte: Sobral e Peci (2012, p. 47).
planejamento, estratégia e organização
81
Unidade
3
Observando a figura 27, perceba que os níveis hierárquicos inferiores respondem apenas à 
um nível hierárquico superior e assim, sucessivamente até se chegar na presidência. Essa condição 
está associada a unidade de comando, “um princípio clássico de administração segundo o qual cada 
subordinado se reporta apenas a um único superior hierárquico” (Sobral 2013, p. 258).
Essa verticalização hierárquica do comando é a autoridade, ou seja, “o direito de tomar decisões 
e dirigir pessoas e recursos na execução das tarefas e atividades organizacionais” (Sobral 2013, p. 258) 
e tem como característica, segundo o mesmo autor:
•	 Ser alocada a posições organizacionais, não em pessoas: os administradores têm autoridade 
por causa da posição que ocupam.
•	 ser aceita pelos subordinados: os subordinados obedecem aos superiores porque acreditam 
que eles têm o direito legítimo, transmitido pela organização, de dar ordens e esperar seu 
cumprimento; 
•	 o fluir do topo até a base da organização; as posições do topo têm mais autoridade formal que 
as posições da base.
Juntamente com a distribuição da autoridade tem-se a responsabilidade, que também é 
distribuída seguindo os mesmos critérios da autoridade.
Sobral (2013, p. 259) Explica que a autoridade é a “obrigação e dever de uma pessoa executar um 
conjunto de tarefas ou atividades organizacionais pelas quais responde”. 
4.4.3. amplitude de controle
Com a distribuição da autoridade e da responsabilidade tem-se a amplitude de controle, ou seja, 
a quantidade de subordinados sob a responsabilidade de um gestor.
A estrutura organizacional de uma organização segue a amplitude de controle. Quanto maior 
for essa amplitude, menos níveis hierárquicos e consequentemente menos administradores em uma 
organização. Essa condição favorece o surgimento de dois tipos de estruturas organizacionais como 
mostra a figura 28.
Figura 28: relação entre amplitude de controle e estrutura organizacional
 Fonte: Sobral (2013, p. 259).
Unidade
3planejamento, estratégia e organização
82
O que se vê na figura 28 são os tipos de estrutura organizacional vertical ou aguda e horizontal 
ou achada, onde: na estrutura vertical apresenta pouca amplitude de controle e consequentemente 
vários níveis hierárquicos. Em contrapartida, na estrutura horizontal acontece o contrário: maior 
amplitude de controle e menos níveis hierárquicos.
4.4.4. departamentalização 
As unidades organizacionais também são conhecidas como departamentos e a departamentalização 
é justamente o agrupamento e a integração racional de tarefas, atividades e colaboradores. Ou seja, 
o departamento “é uma unidade de trabalho, que agrega um conjunto de tarefas semelhantes ou 
coerentes entre si, sob a direção de um gestor” (Sobral 2013, p. 260).
Os tipos mais frequentes de departamentalização e suas vantagens são apresentados na tabela 4.
Tabela 4: tipos de departamentalização
Fu
nc
io
na
l
Vantagens
•	 Melhor coordenação intradepartamental por causa do compartilhamento de 
um mesmo conhecimento técnico.
•	 incentiva a especialização técnica, garantindo a utilização máxima das habili-
dades técnicas dos Funcionários.
•	 Promove a redução de custos por que elimina possíveis redundâncias.
Desvantagens
•	 Incentiva o isolamento de cada unidade e reduz a comunicação e coordenação 
interdepartamental.
•	 dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas, pois o foco é interno, 
não considerando os objetivos gerais da organização.
•	 Promove uma maior burocratização com maior número de níveis hierárquicos.
Pr
od
ut
o
Vantagens
•	 Melhor qualidade e maior inovação em termos de produtos e serviços.
•	 Maior flexibilidade e adaptabilidade às condições externas sem interferir na 
estrutura organizacional como um todo.
•	 Promove uma maior burocratização com maior número de níveis hierárquicos.
Desvantagens
•	 Maiores custos operacionais por causa da redundância de funções com o con-
sequente desperdício de recursos.
•	 Organização mais complexa, uma vez que cada departamento precisa se orga-
nizar de formadiferente e se adequar a diferentes tecnologias e processos.
•	 Demora no reconhecimento da necessidade de melhorias, modificações ou 
eliminações de produtos ou serviços.
Cl
ie
nt
e
Vantagens
•	 Melhor atendimento das necessidades dos clientes.
•	 Maior atenção às mudanças ambientais que influenciam o comportamento e a 
preferência dos clientes.
•	 Maior rapidez na tomada de decisão por causa do feedback proporcionado 
pelos clientes.
Desvantagens
•	 Maiores custos operacionais por causa da redundância de funções, com o con-
sequente desperdício de recursos.
•	 Organização mais complexa, uma vez que cada departamento precisa se orga-
nizar de forma diferente para servir diferentes segmentos de consumidores.
•	 Menor eficiência e produtividade da organização como um todo.
planejamento, estratégia e organização
83
Unidade
3
G
eo
gr
áfi
ca
Vantagens
•	 Maior adaptação às condições e necessidades da região em que está situada.
•	 Maior autonomia para o administrador de cada departamento tomar decisões 
de acordo com as diferenças territoriais.
•	 Melhor avaliação e percepção dos produtos e serviços em cada região.
Desvantagens
•	 Duplicidade de esforços e Recursos.
•	 Organização mais complexa, uma vez que cada departamento precisa se orga-
nizar de forma diferente para servir diferentes territórios.
•	 Menor coordenação interdepartamental e possibilidade de desequilíbrios de 
poder entre os departamentos.
Pr
oc
es
so
Vantagens
•	 Garante plena utilização e vantagens econômicas da tecnologia utilizada no 
processo.
•	 Maior comunicação entre as diferentes unidades por causa da interdependên-
cia entre os processos organizacionais.
•	 Maior eficiência e menos desperdícios devido ao foco na racionalização das 
diferentes etapas de execução do trabalho
Desvantagens
•	 Possibilidade de ocorrência de conflitos interdepartamentais por causa da in-
terdependência entre os processos organizacionais.
•	 Menor flexibilidade e capacidade de adaptação a mudanças tecnológicas e am-
bientais.
•	 Maior risco operacional, uma vez que uma falha em um processo pode levar a 
uma falha sistêmica da organização.
 Fonte: (Sobral 2013, p. 264).
4.4.5. centralização e descentralização
A centralização e a descentralização estão relacionadas ao nível hierárquico onde as decisões são 
tomadas. De acordo com Sobral (2013) quanto mais ao topo do nível hierárquico estiver o responsável 
pela tomada de decisões, maior será o grau de centralização da autoridade. Em contrapartida, uma 
maior distribuição do poder para tomada de decisões pelos diversos níveis hierárquicos da organização, 
maior será o grau de descentralização da autoridade.
Normalmente, para que seja possível a descentralização é necessária utilizar um processo de 
transferência de autoridade e responsabilidade para os níveis hierárquicos inferiores. Esse processo se 
chama delegação.
Sobral (2013) chama atenção para o fato de haver, atualmente, uma tendência em aumentar 
o processo de tomada de decisões descentralizadas que procuram flexibilizar o funcionamento 
organizacional e com isso aumentar o comprometimento dos trabalhadores. No entanto, o 
mesmo autor explica que, “em momentos de crise ou de grande dinamismo, é normal assistir-se à 
centralização do poder no topo da hierarquia, para garantir maior coordenação e controle dos 
esforços organizacionais” Sobral (2013, p. 265). A tabela 5 apresenta as vantagens e desvantagens da 
centralização e descentralização.
continuação da Tabela 4: tipos de departamentalização
Unidade
3planejamento, estratégia e organização
84
Tabela 5: Centralização versus descentralização
CE
N
TR
AL
IZ
AÇ
ÃO
Vantagens
•	 Decisões mais consistentes com os objetivos da organização.
•	 Maior uniformidade de procedimentos, políticas e decisões.
•	 Aproveitamento da maior preparação e competência dos adminis-
tradores de topo.
•	 Redução dos riscos de erro por parte dos subordinados em virtude 
da falta de informação ou capacidade.
•	 Maior facilidade na avaliação e no controle do desempenho da 
organização.
Desvantagens
•	 Decisões distanciadas dos fatos locais e das circunstâncias.
•	 Administradores têm pouco contato com as pessoas e situações 
envolvidas.
•	 Os subordinados dependem dos superiores hierárquicos para to-
mar decisões.
•	 Aumenta a desmotivação e a insatisfação dos membros em posi-
ções inferiores.
•	 Desestimula a criatividade e a inovação.
•	 Maior demora na implementação das decisões e maior custo ope-
racional.
DE
SC
EN
TR
AL
IZ
AÇ
ÃO
Vantagens
•	 Maior agilidade, rapidez e flexibilidade na tornada de decisão.
•	 Decisões mais adaptadas às condições locais
•	 Maior interesse e motivação por parte dos subordinados,
•	 Maior disponibilidade de tempo dos administradores de topo para 
outras funções. 
•	 Promove gerentes autônomos. motivados e responsáveis por seu 
desempenho.
•	 Maior facilidade na avaliação e controle do desempenho de unida-
des e gerentes.
Desvantagens
•	 Perda de uniformidade nas decisão.
•	 Tendência para o desperdício e a duplicação de recursos.
•	 Canais de comunicação mais dispersos pela organização.
•	 Maior dificuldade de localizar os responsáveis por decisões erra-
das.
•	 Insuficiente aproveitamento dos especialistas.
•	 Dificuldade de controle e avaliação do desempenho da organiza-
ção.
Fonte: (Sobral 2013, p. 266).
4.4.6. Formalização 
A formalização conforme Sobral (2013, p. 267) é o “grau de padronização dos comportamentos 
e processos de trabalho em regras, normas e procedimentos”.
O que se procura com a formalização é um padrão dos processos de trabalho. 
Quanto maior o grau de formalização maior será a quantidade de manuais e códigos de conduta, 
de procedimentos padronizados, formalidade nas comunicações, horários fixos de trabalho com 
controle de entrada e saída, excesso de relatórios, etc.
Sobral (2013) explica que o alto grau de formalização desencadeia os efeitos perversos da 
burocracia o que pode acarretar na tendência dos colaboradores passarem a se preocupar mais com 
planejamento, estratégia e organização
85
Unidade
3
a obediência das regras do que com o resultado do trabalho em si, o que remete à uma dificuldade 
em alcançar as metas da organização, além de aumentar a dificuldade da empresa em se adaptar as 
mudanças do ambiente.
4.5. Poder e estrutura organizacional
A base para que seja possível exercer o controle das atividades organizacionais de maneira que 
os trabalhadores sigam as exigências impostas pela empresa é o poder.
Algo importante a saber sobre poder é sua definição. Para Dahl (1957) apud Hall (2004, p. 103) 
poder pode ser assim definido: “A possui poder sobre B no grau em que ele pode forçar B a fazer algo 
que B, de outra forma, não faria”.
Outra questão necessária a ser refletida a respeito de poder, é a sua relação com a autoridade. 
Muitas pessoas podem ter poder, mas não tem autoridade em contrapartida existem pessoas com 
autoridade, mas sem poder. Para esclarecer, você precisa entender que o poder, na concepção de Weber 
(1947) apud Hall (2004), envolve força ou coerção, como o que ocorre com trabalhadores escravos, em 
prisões e algumas escolas. Por outro lado, a autoridade está relacionada a capacidade de conduzir as 
pessoas a seguirem as ordens ou diretrizes por acreditarem que elas devem ser obedecidas. Para que 
ocorra essa obediência é necessário a existência de um sistema de valores comum aos membros da 
organização, uma vez que a obediência é voluntária (Scott, 1964 apud Hall 2004).
Hall (2004, p. 106) explica que Weber (1967) “desenvolveu a tipologia amplamente conhecida e 
empregada da autoridade racional-legal, carismática e tradicional:
•	 Autoridade racional-legal caracterizaa maioria das relações das relações de poder nas 
organizações contemporâneas. Tem como base a crença no direito daqueles em posições 
elevadas ter poder sobre os subordinados. Quando a autoridade racional-legal é aceita, 
significa que as pessoas reconhecem a legitimidade do poder.
•	 Autoridade carismática origina-se da dedicação a um detentor de poder específico e baseia-
se em suas características pessoais. Esse tipo de autoridade é muito comum nas organizações 
modernas e pode ser considerada uma ameaça ou um benefício. Quando se é possível 
exercer poder sobre os subordinados por meio da autoridade carismática, existira maior 
poder sobre os subordinados. De outra forma, se essa mesma autoridade carismática estiver 
presente em pessoas que não façam parte da autoridade formal, pode ser um problema.
•	 Autoridade tradicional é a que ocorre, principalmente em monarquias ou empresas 
familiares. É possível ver esse tipo de autoridade em organizações onde o fundador ou uma 
figura dominante tem poder sobre as pessoas. Um bom exemplo da autoridade tradicional 
é o funcionamento da Igreja Católica, uma vez que a autoridade tradicional é nitidamente 
constituída pelo papa, pelos cardeais, pelos arcebispos, e assim por diante. (elaborado com 
base em Hall 2004 p. 106).
Nas organizações é possível, ainda, encontrar mais dois tipos de autoridade, de linha e de 
assessoria.
Sobral (2003, p. 268) explica que a autoridade de linha é “o poder de comandar, coordenar e 
controlar os subordinados na execução de tarefas especificas relacionadas com as atividades finais 
Unidade
3planejamento, estratégia e organização
86
da organização” e, a autoridade de assessoria, para o mesmo autor é “a capacidade de influenciar, 
aconselhando e prestando assistência aos gestores de linha na execução das suas funções”, como pode 
ser visto na figura 29.
Figura 29: Autoridade de linha e de assessoria
 Fonte: Sobral e Peci (2012, p. 60).
4.6. desenho estrutural de organizações
O desenho estrutural das organizações está relacionado com o conjunto dos elementos 
estruturais, que temos visto nesta unidade, e a maneira como é realizada a tomada de decisões. Sobral 
(2013) explica que a definição da melhor estrutura organizacional deve ser adequada à estratégia e ao 
ambiente organizacional.
Os tipos tradicionais de estruturas organizacionais são: funcional, divisional, matricial e rede. A 
característica desse tipo de estruturas está na dependência da hierarquia como maneira de definir os 
departamentos.
4.6.1. estrutura funcional
A estrutura funcional é, talvez a mais utilizada, por se intuitiva, ou seja, é um “desenho estrutural 
que agrupa as atividades tendo por base a similaridade de tarefas, habilidades, recursos e conhecimento 
necessários para o desempenho de cada função” (Sobral 2013, p. 272). Observe a figura 30.
planejamento, estratégia e organização
87
Unidade
3
Figura 30: estrutura funcional
 Fonte: Sobral e Peci (2012, p. 66).
Grande parte as organizações começaram com base nesse tipo de estrutura funcional. É uma 
estrutura que traz bons resultados em organizações onde seus objetivos estejam dependentes da 
especialização funcional, da eficiência e da qualidade. Por outro lado, a estrutura funcional também 
apresenta alguns problemas. Na tabela 6 você observa as vantagens e desvantagens da estrutura funcional.
Tabela 6: vantagens e desvantagens da estrutura funcional
ESTRUTURA FUNCIONAL
VANTAGENS
•	 Permite economias de escala e torna mais eficiente o uso de recursos.
•	 Cria condições para centralizar o processo de tomada de decisão.
•	 Facilita a direção unificada e o controle da organização aos administradores de 
topo.
•	 Possibilita o aperfeiçoamento de funcionários e administradores em suas funções.
•	 Facilita a comunicação e a coordenação dentro das áreas funcionais.
DESVANTAGENS
•	 Estimula uma visão limitada dos objetivos organizacionais, muito focalizada nos 
objetivos de cada área funcional.
•	 Dificulta a coordenação e a comunicação entre departamentos funcionais.
•	 Diminui a velocidade de resposta às mudanças externas em virtude da centraliza-
ção da tomada de decisão.
•	 Dificulta a avaliação da contribuição de cada área funcional para o desempenho 
da organização como um todo.
•	 Dificulta a apuração com precisão dos responsáveis por um problema ou situação.
Fonte: Sobral e Peci (2012, p. 66).
Unidade
3planejamento, estratégia e organização
88
4.6.2. estrutura divisional
A estrutura divisional está relacionada com a diversificação de produtos ou serviços, de 
tecnologias, de mercados pelas organizações. Uma de suas principais características é o fato dessa 
estrutura privilegiar o alcance de objetivos o que demanda a necessidade de organizar sua estrutura 
em função dos resultados.
Sobral (2013, p. 274) define estrutura divisional como “desenho estrutural que agrega as tarefas 
em diferentes unidades semiautônomas, segundo o objetivo para o qual concorrem: produtos, 
mercados ou clientes”. Como mostra a figura 31.
Figura 31: Estrutura divisional
Fonte: Sobral e Peci (2012, p. 69).
 Como estas estruturas são desenhadas com o objetivo de maximizar os resultados, cada divisão 
possui todos os recursos necessários para elaborar um produto ou servir um cliente. No entanto ela 
também tem desvantagens como mostra a tabela 7.
Tabela 7: vantagens e desvantagens da estrutura funcional
ESTRUTURA DIVISIONAL
VANTAGENS
•	 Possibilita melhor distribuição de riscos para a organização como um todo, uma 
vez que cada administrador da divisão é responsável por um produto, mercado ou 
cliente.
•	 Proporciona maior adaptabilidade e capacidade de resposta por causa da relativa 
descentralização da tomada de decisão para as divisões.
•	 Permite manter alto nível de desempenho, com sua ênfase no resultado (produto, 
cliente ou território).
•	 Facilita a avaliação e o controle do desempenho de cada divisão.
•	 Possibilita maior proximidade com o cliente e maior conhecimento de suas neces-
sidades.
DESVANTAGENS
•	 Pode fazer com que os interesses da divisão se sobreponham aos interesses gerais 
da organização, tornando dificil a coordenação entre as divisões.
•	 Multiplica os recursos, já que as funções se apresentam de forma redundante na 
organização, resultando em perda de eficiência.
•	 Não reduz a tendência à burocratização no âmbito das divisões.
•	 Pode estimular a concorrência entre divisões por recursos da Organização.
•	 Menor competência técnica, visto que a especialização funcional ocorre na divi-
são, onde os departamentos funcionais são menores.
Fonte: Sobral e Peci (2012, p. 66).
planejamento, estratégia e organização
89
Unidade
3
4.6.3. estrutura matricial
A estrutura matricial é um modelo híbrido que unifica em uma mesma estrutura organizacional 
o melhor da estrutura funcional e da divisional. Normalmente utilizada em negócios que demandam 
a necessidade de equipes multidisciplinares temporárias e que possam estar envolvidas em outros 
projetos como mostra a figura 32.
Figura 32: estrutura matricial
Fonte: Sobral e Peci (2012, p. 72).
O maior problema dessa estrutura é a dificuldade de coordenação. Veja na tabela 7 as vantagens 
e desvantagens da estrutura matricial.
Tabela 7: vantagens e desvantagens da estrutura matricial
ESTRUTURA MATRICIAL
VANTAGENS
•	 Potencializa as vantagens decorrentes da estrutura funcional e da estrutura divi-
sional.
•	 Pode reduzir a multiplicação e a dispersão de recursos e, com isso, melhorar a 
eficiência.
•	 Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização ao ambiente mutável.
•	 Facilita a cooperação interdisciplinar entre departamentos.
•	 Promove o conflito construtivo entre os membros da organização.
DESVANTAGENS
•	 Dificulta a coordenação em razãoda autoridade dual, o que pode causar frustra-
ção e confusão.
•	 Trata-se de urna forma estrutural complexa, com potenciais focos de conflito e 
desequilíbrios de poder entre os dois lados da matriz.
•	 Perda excessiva de tempo em reuniões para discutir problemas e solucionar con-
flitos.
•	 Muita dificuldade para apurar responsáveis por problemas.
•	 Exige um conjunto de competências de relacionamento interpessoal e maturidade 
dos gestores.
Fonte: Sobral e Peci (2012, p. 72). 
Unidade
3planejamento, estratégia e organização
90
4.6.4. estrutura em rede
A estrutura em rede, nas palavras de Sobral (2013, p. 278), é um “desenho estrutural 
contemporâneo, caracterizado por uma estrutura mais horizontal e com menos níveis hierárquicos, 
que promove uma rede de parcerias fora das suas fronteiras”.
Uma característica desse tipo de estrutura é um aumento na informalidade da organização 
tornando as estruturas formais mais fluidas e mutáveis. A figura 33 dá uma ideia do desenho estrutural 
em rede.
Figura 33: estrutura em rede
 Fonte: Sobral e Peci (2012, p. 76).
Sua principal vantagem está na adaptabilidade. Ou seja, “essas estruturas consolidam-se em 
condições de mudança e volatilidade no ambiente de negócio e na qual a inovação é a principal vantagem 
competitiva” Sobral (2013, p. 280). A tabela 8 mostra as vantagens e desvantagens desse tipo de estrutura.
4.7. modelos organizacionais
Os modelos organizacionais são estruturas de genéricas que podem ser assumidas pelas 
organizações. Existem dois tipos de modelos organizacionais, o mecanicista e o orgânico onde:
•	 Modelo mecanicista é uma forma estrutural característica de organizações em que 
predominam tarefas de natureza rotineira e cujo foco está na hierarquia e no uso da cadeia 
de comando.
•	 Modelo orgânico é uma forma estrutural característica de organizações ágeis e leves, capazes 
de responder de forma rápida e criativa aos desafios ambientais. (Elaborado com base em 
Sobral 2013, p. 282).
Na tabela 9 pode ser visto as principais características destes dois modelos organizacionais.
planejamento, estratégia e organização
91
Unidade
3
Tabela 9: características estruturais dos modelos mecanicistas e orgânicos
Modelos mecanicistas Modelos orgânicos
•	 Tarefas bem definidas e elevada especialização do 
trabalho.
•	 Hierarquia clara de controle e coordenação – bu-
rocracia.
•	 Prevalece a hierarquia nas relações internas.
•	 Estruturas verticais, com muitos níveis hierárqui-
cos.
•	 Departamentalização funcional.
•	 A comunicação é vertical e formal, fazendo uso 
da cadeia de comando.
•	 Decisões centralizadas na cúpula da organização.
•	 Elevada formalização, com muitas regras e proce-
dimentos.
•	 Os membros devem lealdade à organização e 
obediência aos superiores.
•	 Prioriza-se o desempenho de cada função.
•	 Reduzida especialização do trabalho, com base 
no conhecimento.
•	 Sistema estratificado de acordo com o nível de 
conhecimento especializado – tecnocracia.
•	 Os laços internos são fluidos e em permanente 
mudança.
•	 Estruturas horizontais e achatadas.
•	 Equipes de trabalho multifuncionais.
•	 A comunicação é informal e procura o ajusta-
mento às necessidades.
•	 Decisões descentralizadas para os níveis hierár-
quicos mais baixos.
•	 Reduzida formalização, com poucas regras.
•	 Os membros identificam-se e estão comprome-
tidos com a organização.
•	 Priorizam-se os objetivos globais da organiza-
ção.
Fonte: Sobral (2013, p. 283).
5. condIcIonantes da estrutura 
organIzacIonal
Estrutura Organizacional
 Fonte: Pexels. 
Uma das teorias da administração conhecida como teoria contingencial explica a relação que 
existe entre “se x então”, ou seja, para cada situação do ambiente as organizações respondem de 
maneira diferente, levando em consideração o contexto no qual elas estão inseridas. Sobral (2013, p. 
Unidade
3planejamento, estratégia e organização
92
284) complementa essa informação dizendo que “para cada conjunto de fatores internos e externos, 
haverá um modelo estrutural que permitirá maximizar o desempenho da organização”.
“Como transformar o planejamento estratégico em ação”
“Um dos maiores desafios em grandes empresas é 
executar, no dia a dia, o planejamento estratégico de longo 
prazo. No papel, os objetivos costumam soar mais claros 
e simples do que na prática. Perceber como cada ação da 
agenda aproxima – ou afasta – os executivos do plano 
maior é uma tarefa difícil. Para sistematizar esse trabalho, 
de forma minuciosa e precisa, o americano robert kaplan, professor de harvard, criou, 
em 1992, em parceria com seu colega david norton, um método para medir e avaliar o 
desempenho de profissionais dentro das empresas. [...] O especialista esteve no brasil para 
o hsm business summit. No evento, ele apresentou um resumo de sua teoria atualizada 
em seu livro the execution premium (harvard business review, 2008) (abdallah, 2015). 
Leia a matéria publicada pela revista época negócios e confira as seis etapas para colocar 
o método bsc em prática e garantir que o planejamento estratégico de uma empresa seja 
revertido em atitudes do dia a dia. 
Acesse o link abaixo e boa leitura!
Disponível em: <http://epocanegocios.globo.com/inspiracao/empresa/noticia/2015/07/
como-transformar-o-planejamento-estrategico-em-acao.html>.
Alguns dos fatores contingenciais que influenciam na estrutura organizacional são: a estratégia, 
o ambiente, a tecnologia de produção e a dimensão da organização.
A figura 34 mostra a relação existente entre a estratégia e a estrutura organizacional.
Figura 34: relação entre estratégia e estrutura
 Fonte: Sobral (2013, p. 285).
planejamento, estratégia e organização
93
Unidade
3
Observe na figura anterior que, para uma estratégia que prime pela eficiência operacional é 
recomendado que a organização esteja estruturada de maneira funcional. Conforme a estratégia vai 
sendo modificada a estrutura também acompanha essa mudança.
A relação entre o ambiente e a estrutura organizacional pode ser vista na figura 35. Ela segue 
a mesma condição lógica da relação anterior, ou seja, um ambiente simples demanda uma estrutural 
funcional, com o aumento da complexidade do ambiente a estrutura da organização também se modifica.
Figura 35: relação entre ambiente e estrutura
 Fonte: Sobral (2013, p. 286).
Com relação a tecnologia e estrutura organizacional o que se verifica é uma mudança estrutural 
conforme a maneira pela qual a organização utiliza a tecnologia.
A tabela 10 mostra a relação entre a estrutura, a tecnologia e o desempenho organizacional.
Tabela 10: relação entre estrutura, tecnologia e desempenho organizacional
Produção por unidade Produção em massa Produção por processo
Características 
Estruturais
Baixa diferenciação vertical Moderada diferenciação 
vertical
Alta diferenciação vertical
Baixa diferenciação
 horizontal
Alta diferenciação
horizontal
Baixa diferenciação horizontal
Baixa formalização Alta formalização Baixa formalização
Descentralização Centralização Descentralização
Estrutura mais eficaz Orgânica Orgânica
Fonte: Sobral (2013, p. 287).
Por fim, Sobral (2013, p. 284) explica que “o grau de dinamismo e a complexidade do ambiente 
exigem diferentes modelos estruturais”. Em outras palavras, o autor explica que conforme a empresa 
aumenta de tamanho, os graus de diferenciação vertical e horizontal, assim como a padronização das 
tarefas e e a formalização de regras e comunicações além da importância do planejamento e controle, 
tentem a aumentar também.
Unidade
3planejamento, estratégia e organização
94
“”Habib’s fast-food!
Ao ler este case você entrará em contato com o 
modelo de negócio adotado pela rede de comida 
árabe Habib’s,a maior rede de fast-food nacional. 
Será possível analisar os principais fatores que 
contribuíram para o êxito do negócio, cuja proposta é comercializar produtos de qualidade 
a preços acessíveis ao público de baixa renda. Leia o case completo e conheça o modelo de 
expansão e as ações estratégicas do Habib’s. 
Acesse o link abaixo e boa leitura!
Disponível em: <https://casesdesucesso.files.wordpress.com/2008/03/habibs.pdf>.
conclusão
Chegamos ao final da Unidade. Como você já tinha visto em unidades anteriores sobre os princípios 
da administração P.O.D.C, aqui nós destrinchamos o P. de planejamento e o O. de organização.
No planejamento foi falado de seus fundamentos e os diversos tipos de planos. A importância dos 
objetivos para o planejamento e uma maneira de administrar as organizações com ênfase na estratégia.
Na sequência eu te expliquei uma maneira de analisar o ambiente organizacional, sua influência e 
como utilizar a analise SWOT como ferramenta de análise para facilitar o desenvolvimento de estratégias.
Depois foi a vez de abordarmos a o O., ou seja, a organização. Para tanto expliquei seus 
fundamentos, lhe apontei os elementos do processo organizacional, a relação entre poder e autoridade 
e os tipos de estrutura organizacional. Seus desenhos e modelos.
Por fim expliquei as condicionantes da estrutura organizacional e como a teoria da contingencia 
explica a relação entre ambiente, tecnologia, estratégia e dimensão com o tipo de estrutura 
organizacional
elementos comPlementares
#FILME#
Título: O HOMEM QUE MUDOU O JOGO
Ano: 2012
Sinopse: Billy Beane (Brad Pitt) é o gerente do time de baseball 
Oakland Athletics. Com pouco dinheiro em caixa e a ajuda 
de Peter Brand (Jonah Hill), ele desenvolveu um sofisticado 
programa de estatísticas para o clube, que fez com que ficasse 
entre as principais equipes do esporte nos anos 80.
Comentário: Excelente filme que retrata mudanças de paradigma, 
planejamento e estratégia.
planejamento, estratégia e organização
95
Unidade
3
reFerÊncIas
CERTO, Samuel C. Administração Estratégica: planejamento e implantação de estratégias. São 
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.
HALL, Richard H. Organizações: estruturas, processos e resultados. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2004.
JONES, Gareth R. Teoria das Organizações. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração para empreendedores: fundamentos da 
criação e da gestão de novos negócios.2.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 
2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
ROBBINS, Stephen P. Fundamentos de Administração: conceitos essenciais e aplicações, 4ª edição. 
São Paulo: Prentice Hall, 2004.
ROCHA, Águida Garreth Ferraz. Planejamento e gestão estratégica. São Paulo: Pearson Education 
do Brasil, 2012.
SILVA, Reinaldo Oliveira. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013.
SOBRAL, Filipe. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2013.
SOBRAL, Filipe; Alketa, Peci. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: 
Pearson Education do Brasil, 2013.
SOBRAL, Filipe; Alketa, Peci. Fundamentos de Administração. São Paulo: Pearson Education do 
Brasil, 2012.
Unidade
4
objetivos de aprendizagem 
da unidade
• Conhecer os fundamentos de direção, as bases do comportamento 
individual e de grupo nas organizações
• Compreender os conceitos de motivação, liderança, fundamentos 
de controle, tipos de controle e processos de controle
• Identificar os sistemas de controle que as organizações costumam 
utilizar
• Conhecer os instrumentos de controle do desempenho 
organizacional
• analisar o impacto do fator humano no processo de controle
Professor mestre ricardo azenha loureiro albuquerque
dIreção e Controle
Direção e controle
97
Unidade
4
 Fonte: Visualhunt. 
A direção é o D. do P.O.D.C., sua função é conduzir as pessoas durante o trabalho para alcançar 
as metas e os objetivos do que foi estabelecido durante o planejamento e posteriormente preparado 
na organização.
Introdução
Vou começar a unidade IV do livro. Dos princípios da administração P.O.D.C. que você está 
acompanhando, a partir de agora será apresentado o item D. Direção e o item C. Controle. 
O item direção é onde o administrador irá preparar seus colaboradores para alcançar as metas e 
objetivos que foram definidas quando da realização do planejamento e na estruturação da organização. 
É neste item que basicamente se começa a colocar em prática o que foi planejado e organizado.
Uma vez que se tenha dado início ao trabalho efetivo, é necessário estar atento aos resultados 
para saber se a empresa está na direção correta para alcançar os objetivos estabelecidos. É então que 
tem início do C. controle.
Os administradores precisam estar atentos ao resultado, para isso passam a utilizar ferramentas 
de controle que tem como função analisar se o que tem sido alcançado pela organização no curto e no 
médio prazo será suficiente para que, no longo prazo a empresa alcance seus objetivos.
Para isso, dividi a unidade em cinco tópicos onde início no primeiro tópico com os fundamentos 
de direção, apresento as bases do comportamento individual e as bases do comportamento de grupo 
nas organizações.
O segundo tópico é onde vou tratar a respeito dos conceitos de motivação, liderança, fundamentos 
de controle, tipos de controle e processos de controle.
Essas informações são importantes para que no terceiro tópico eu possa apresentar os sistemas 
de controle que as organizações costumam utilizar.
Tendo conhecido como a organização desenvolve seus sistemas de controle, o quarto tópico 
será a respeito dos instrumentos de controle do desempenho organizacional, onde você vai conhecer 
ferramentas que auxiliam a empresa em medir seus resultados alcançados.
Por fim, no quinto e último tópico da unidade você irá estudar o impacto que existe do fator 
humano no processo de controle.
Espero que goste tanto desta unidade quanto eu acredito que você tenha gostado das anteriores.
1. fundamentos de dIreção
Direção
Unidade
4Direção e controle
98
A direção é o D. do P.O.D.C., sua função é conduzir as pessoas durante o trabalho para alcançar 
as metas e os objetivos do que foi estabelecido durante o planejamento e posteriormente preparado 
na organização.
O grande desafio da direção está no fato de que 
dirigir é orientar os indivíduos em suas capacidades 
singulares para alcançar os objetivos da organização.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Sobral (2013) explica que o processo de direção é uma tarefa desafiadora, uma vez que busca a 
harmonia em uma relação intrinsecamente conflituosa, ou seja, é necessário administrar os interesses 
individuais e seus objetivos com os interesses organizacionais e, claro, seus objetivos.
1.1. direção
Os fundamentos da direção se valem no comportamento humano. Como você viu, dirigir 
é administrar conflitos de interesses organizacionais e individuais. Para que isso seja possível é 
importante conhecer as necessidades das pessoas, motivá-las, lidera-las e criar condições de trabalho 
para que seja possível fazer com que as pessoas possam se sentir satisfeitas e comprometidas com a 
organização. 
Sobral (2013, p. 305) define direção como a “função administrativa responsável pela coordenação 
da ação dos membros organizacionais, por meio de sua orientação, motivação e liderança”. 
Sendo assim a direção tem a função de orientar, motivar, comunicar e liderar os trabalhadores e 
com isso procurar compatibilizar os objetivos destes com os da organização.
1.2. teorias da escola comportamental
Das teoriasda administração que estudam o comportamento humano, a teoria X e a teoria 
Y desenvolvida por McGregor foi uma das primeiras tentativas de entender o comportamento das 
pessoas nas organizações caracterizando-as em dos comportamentos distintos, conforme Robbins 
(2010, p.198):
•	 Teoria X sustenta que os funcionários não gostam de trabalhar, são preguiçosos e evitam a 
responsabilidade.
•	 Teoria Y sustenta que os funcionários gostam de trabalhar, são criativos, buscam 
responsabilidades e podem se autodirecionar.
Para completar a informação de Robbins (2010) sobre a teoria X e Y, Sobral (2013) elaborou 
uma tabela que apresenta mais algumas características comportamentais das pessoas pela visão de 
McGregor.
Direção e controle
99
Unidade
4
Tabela 1: Características das Teorias X e Y.
Te
or
ia
 X
Os trabalhadores não gostam do trabalho e tentam evita-lo.
Os trabalhadores devem ser controlados ou ameaçados de forma a alcançar as metas organizacionais.
Os trabalhadores evitam assumir responsabilidades e buscam orientação formal.
A maioria dos empregados não é ambiciosa e busca satisfazer a necessidade de segurança acima de 
outros fatores relacionados ao trabalho.
Te
or
ia
 Y
Os trabalhadores enxergam o trabalho como algo que lhes proporciona satisfação.
Os trabalhadores são capazes de autocontrole e direção quando se identificam e estão comprometi-
dos com os objetivos da organização.
Os empregados aceitam e buscam responsabilidades e desafios.
Os trabalhadores têm iniciativa e são criativos.
Fonte: Sobral (2013, p. 306).
Acredito que você já está se identificando com uma dessas teorias e também já classificou 
seus colegas de trabalho distribuindo-os entre as teorias X e Y. Entretanto, não existe 
comprovação cientifica de que dirigir os funcionários conforme os indicativos das teorias 
X e Y tragam algum retorno substancial. Sobral (2013) lembra que com o passar do 
tempo, vários estudos e pesquisas sobre comportamento deram origem a uma área do 
conhecimento em administração conhecida como comportamento organizacional.
1.3. Bases do comportamento individual nas 
organizações
Entender o comportamento do indivíduo na organização é o caminho para entender a 
melhor maneira de dirigir as pessoas nas empresas. Para Robbins (2004, p. 164) “um dos desafios 
da compreensão do comportamento organizacional é que ele envolve algumas questões que não são 
óbvias”. Como mostra a figura 36.
Figura 36: A organização vista como um Iceberg
 Fonte: Robbins (2004, p. 164).
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4Direção e controle
100
O que a figura 36 mostra são os aspectos visíveis e ocultos da organização, ou seja, Robbins 
(2004) faz uma alusão à um iceberg onde os aspectos visíveis são aqueles de conhecimento de todos e 
os aspectos ocultos são os comportamentos das pessoas na organização.
O grande desafio no estudo do comportamento individual nas organizações está em entender o 
funcionamento, daquilo que Sobral (2013) chama, das quatro dimensões do comportamento individual:
1. Atitude – avaliações favoráveis ou desfavoráveis dos indivíduos perante objetos, pessoas, 
eventos ou situações. Expressões do tipo “não gosto de regras no trabalho” ou “prefiro 
trabalhar em equipe”.
2. Personalidade – Conjunto de características psicológicas estáveis que o caracteriza e 
diferencia de outras pessoas, refletindo em seu comportamento. Estabelece um padrão 
estável e previsível de comportamento. Por exemplo, existem pessoas tímidas, extrovertidas, 
competitivas, tranquilas.
3. Percepção – Processo cognitivo por meio do qual as pessoas organizam e interpretam suas 
impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao meio onde estão inseridas. Em 
outras palavras é um complexo processo físico e psicológico por onde as pessoas interpretam 
estímulos e atribuem-lhes um significado.
4. Aprendizagem – Processo pelo qual competências, habilidades, conhecimentos, comportamento 
ou valores são adquiridos ou modificados, como resultado de estudo, experiência, formação, 
raciocínio e observação. É fundamental conhecer como as pessoas aprendem para entender 
como elas se comportam. (elaborado com base em Sobral 2013, p. 308-313).
1.4. Bases do comportamento de grupo nas 
organizações
Quando duas ou mais pessoas se juntam para alcançar objetivos em comum, temos um grupo. 
Existem dois tipos de grupo, o formal e o informal.
O grupo formal mais comum é conhecido como grupo de comando onde, explica Sobral (2013, 
p. 314), “se constrói em torno das relações determinadas pela autoridade formal, referindo-se ao grupo 
composto pelo administrador e pelos funcionários a ele subordinados”.
Com relação aos grupos informais, eles surgem naturalmente nas organizações. São as 
populares “panelinhas”, pessoas que se juntam por afinidade, pelo convívio social, pelas amizades, por 
interesses ou por afeto. Sobral (2013) afirma que nos grupos informais existem grupos de referência 
que correspondem a grupos que as pessoas se identificam. Por exemplo, o grupo dos fundadores da 
empresa pode ser considerado de referência quando as pessoas se inspiram em seus valores.
1.5. Comportamento em grupo
Em importante ter conhecimento a respeito do comportamento das pessoas em grupo, para isso 
é importante conhecer algumas das características do grupo.
Dessas características, algumas que se destacam são: os papeis desempenhados pelos membros 
do grupo, as normas que guiam seu comportamento, os sistemas de status e a coesão do grupo. 
Sobral (2013, p. 314) Diz que “essas quatro dimensões representam os principais fundamentos para 
compreender o comportamento em grupo nas organizações”:
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Unidade
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1. Papéis – conjunto de padrões comportamentais esperados, atribuídos a alguém que 
ocupa determinada posição em grupo. Os papeis não se limitam ao comportamento do 
administrador, mas ao de qualquer funcionário. Por isso se faz necessário conhecer o papel 
que cada grupo desempenha na organização e dentro do grupo de trabalho.
2. Normas – são os padrões aceitáveis de comportamento compartilhados pelos membros do 
grupo. Estão relacionadas aos valores, com que é aceito ou rejeitado no comportamento 
coletivo. A cultura é um fator-chave para compreender a incidência de certas normas 
implícitas e a manifestação de certas normas em detrimento de outras.
3. Status – Posição social definida ou atribuída pelas pessoas a um grupo ou a seus membros. 
O status pode ser formal ou informal. De modo geral, os membros do grupo atribuem status 
a outro membro mediante características como a escolaridade, a experiência, a idade etc.
4. Coesão – Grau de união e compartilhamento de valores e objetivos entre os membros de 
um grupo. É uma medida de solidariedade e um importante indicador da influência que 
o grupo exerce nos indivíduos-membros. Grupos mais coesos apresentam melhor clima 
interno, menos conflitos e problemas de comunicação e maior cooperação.
2. motIvação e Controle
organIzaCIonal
Motivação
 Fonte: Visualhunt. 
2.1. motivação
Todas as pessoas possuem motivação. O desafio é justamente saber como administrar isso, uma 
vez que a motivação tem caráter individual.
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4Direção e controle
102
Uma definição para motivação é a de Robbins (2004, p. 196) onde a “motivação é um processo 
responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de 
determinada meta”. Sobral (2013, p. 317) complementa essa definição acrescentando que “motivação 
é a predisposição individual para exercer esforços que busquem o alcance de metas organizacionais, 
condicionada pela capacidade de esses esforços satisfazerem uma necessidade individual”.
Comparando as duas definições é possível dizer que os elementos que compõem a motivação 
são:esforço, metas organizacionais e necessidades. Como mostra a figura 37.
Figura 37: Elementos da motivação
 Fonte: Sobral (2013, p. 317).
Robbins (2004) complementa Sobral (2013) ao dizer que o esforço é a intensidade que a pessoa 
coloca para alcançar resultados favoráveis para a organização e com isso conseguir satisfazer suas 
próprias necessidades, que neste caso podem ter relação com o crescimento na empresa.
É interessante notar que o processo de motivação está relacionado com o processo de satisfação 
de uma necessidade, como mostra a figura 38.
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Figura 38: O processo de motivação
Fonte: Robbins (2004, p. 204).
Veja que a figura 38 começa com a necessidade não-satisfeita que gera uma tensão. Essa tensão 
produz impulsos que nada mais são do que a força de vontade para satisfazer as necessidades. Isso irá 
conduzir a um comportamento de busca, em outras palavras, a pessoas fará o que é necessário para 
satisfazer suas necessidades. Alcançando seus desejos, a tensão diminui.
2.2. teorias da motivação
De todas as teorias da motivação que existem, na década de 1950, foram desenvolvidas as teorias 
que, apesar de questionáveis, ainda hoje são as que melhor explicam a motivação nas organizações. 
Essas teorias são: a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, as teorias X e Y e a teoria 
motivação-higiene. (A respeito da Teoria x e Teoria y elas foram abordadas no item 1.2. desta unidade).
Robbins (2004, p. 205) explica que é muito importante 
conhecer essas teorias, pois “elas representam a base 
sobre a qual as teorias de motivação contemporânea 
nasceram e porque os gerentes praticantes geralmente 
usam essas teorias e suas terminologias para explicar 
a motivação do funcionário”.
Fonte: Elaborado pelo autor.
2.2.1. teoria da Hierarquia das necessidades, de maslow
Maslow, um dos pioneiros nos estudos da motivação foi quem criou a teoria da hierarquia das 
necessidades. Para Maslow o comportamento do indivíduo é motivado por estímulos internos, que ele 
chama de necessidades, que são estados de carência ou privação (Sobral 2013).
Maslow apud Robbins (2010, p. 198) explica existir uma hierarquia de cinco categorias de 
necessidades:
1. Fisiológicas – inclui fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais.
2. Segurança – segurança e proteção contra danos físicos e emocionais.
3. Social – afeição, aceitação, amizade e o sentimento de pertencer a um grupo.
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4. Estima – fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia, e fatores 
externos, como status, reconhecimento e atenção.
5. Autorrealização – ímpeto de se tornar tudo aquilo que se é capaz de ser. Inclui crescimento, 
alcance do próprio potencial e autodesenvolvimento.
O problema dessa teoria está justamente na hierarquia das necessidades, como ilustrado na 
figura 39.
Figura 39: Hierarquia das necessidades de Maslow
 Fonte: Sobral (2013, p. 320).
Segundo Maslow, “apenas quando uma necessidade inferior é substancialmente satisfeita, o 
indivíduo pode sentir estimulo advindo de uma necessidade de ordem superior” (Sobral 2013, p. 
319). O mesmo autor coloca que, mesmo essa teoria não sendo validada por pesquisas da área, ela 
influenciou muito a percepção dos administradores e executivos em razão de seu fácil entendimento 
e de sua lógica intuitiva.
Uma variante desta teoria é a teoria ERC de Alderfer que segundo Silva (2013, p. 218) apresenta 
somente três níveis de necessidades de motivação dos funcionários:
•	 Necessidade de existência (E): o desejo de bem-estar fisiológico e material.
•	 Necessidade de relacionamento (R): o material de satisfação das relações interpessoais.
•	 Necessidade de crescimento (C): o desejo de crescimento continuado e desenvolvimento 
pessoal.
2.2.2. teoria dos dois fatores 
Também conhecida como teoria da higiene-motivação, foi proposta por Frederick Herzberg. 
Para ele a relação de uma pessoa com o seu trabalho é básica e de que essa atitude pode determinar 
seu sucesso ou fracasso. Herzberg percebeu que a satisfação e a insatisfação no trabalho dependiam 
de dois fatores distintos que ele chamou de fatores higiênicos e fatores motivacionais, como mostra a 
figura 40.
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Unidade
4
Figura 40: Fatores motivacionais e higiênicos de Herzberg
 Fonte: Sobral (2013, p. 322).
Sobral (2013) explica que, com base nessa teoria os administradores devem estar cientes de que 
a provisão de fatores higiênicos é condição necessária, mas não suficiente para a satisfação no trabalho.
2.2.3. teoria da realização (ou das necessidades adquiridas), 
de mcClelland
Silva (2013, p. 224) explica que essa teoria classifica as necessidades motivacionais em 3 
categorias:
•	 necessidades de realização – o desejo de alcançar algo dificil exige um padrão de sucesso, 
domínio de tarefas complexas e superação de outras; é uma necessidade de desafio para a 
realização pessoal e para o sucesso em situações competitivas.
•	 necessidades de afiliação – é o desejo de estabelecer relacionamentos significativos com 
pessoas. Indivíduos com altas necessidades de afiliação veem a organização como uma 
oportunidade de estabelecer relacionamentos novos e satisfatórios.
•	 necessidades de poder – é o desejo de influenciar ou controlar outros, ser responsável por 
outros e ter autoridade sobre eles; é necessidade de dominar, influenciar ou controlar pessoas.
2.2.4. teoria da expectação, de vroom
Com base em uma visão de relação econômica do indivíduo, a teoria vê as pessoas como tendo 
suas próprias necessidades e expectativas com base no trabalho (recompensas) Silva (2013).
O que essa teoria mostra é que as pessoas decidem onde irão trabalhar e se irão se comprometer 
com base nas recompensas que receberão. Desta forma, a motivação depende da situação enfrentada 
pelas pessoas e como elas satisfazem seus desejos, como é representado na figura 41.
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Figura 41: o modelo básico aplicado de expectação
 Fonte: Silva (2013, p. 226).
Essa teoria tem como base três conceitos:
1. Valência – é a força do desejo de um indivíduo para um resultado particular; é o valor 
subjetivo relacionado a um incentivo ou recompensa.
2. Expectativa – é o conjunto de esforços para o primeiro nível de resultados (isto é, a crença 
de que esforço conduz ao desempenho).
3. Instrumentalidade – é o grau para o qual o primeiro nível de resultado (recompensa). 
(elaborado com base em Silva 2013, p. 225-226)
Para entender melhor o que Vroom propõem com sua teoria motivacional, observe a figura 42.
Figura 42: Modelo motivacional de Vroom
 Fonte: Silva (2013, p. 228).
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2.2.5. teoria da equidade, de stacy adams
Esta teoria tem como base o fenômeno da comparação social aplicada no local de trabalho. 
Silva (2013, p.228) explica que essa teoria estabelece que, “quando um indivíduo avalia a justiça do 
resultado de seu trabalho em relação ao resultado dos trabalhos dos outros, e qualquer iniquidade 
(desequilíbrio) é percebida, então ocorre um estado mental de motivação”. Observe a figura 43.
Figura 43: Comparação do equilíbrio de equidade
 Fonte: Silva (2013, p. 230).
2.2.6. teoria do reforço, de skinner
A teoria do reforço define que o comportamento é controlado pelas consequências deste 
comportamento e este comportamento é modelado pelo: o reforço e punição. Veja a figura 44:
Figura 43: Teoria do Reforço
 Fonte: Silva (2013, p. 233).
Unidade
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2.3. liderança
Liderança
 Fonte: Visualhunt. 
A liderança é um dos papeis que o administrador assume quandoda necessidade de dirigir seus 
subordinados. Ser líder, entre outras coisas, é motivar as pessoas a trabalharem em busca de objetivos 
comuns.
Sobral (2013, p. 328) define liderança como “processo social de dirigir e influenciar o 
comportamento dos membros da organização, levando-os à realização de determinados objetivos”.
Silva (2013) nos lembra das teorias de comportamento de grupo onde, além dos líderes formais, 
devidamente estabelecidos na organização, existem os lideres informais que estabelecem regras para a 
atuação do grupo e mantém o controle sobre o comportamento de seus membros.
Algumas teorias foram criadas para tentar entender os líderes. Conforme Sobral (2013) a primeira 
teoria a tentar isso foi a teoria dos traços de liderança que procura identificar traços, características 
individuais dos líderes, partindo do pressuposto de que eles nascem com tais características, que os 
diferenciam de outras pessoas. Em outras palavras, os líderes já nascem líderes. 
Como você deve imaginar, essa teoria dos traços não deu muito certo e então surge a perspectiva 
da liderança comportamental com base em um “conjunto de estudos que buscam identificar os 
comportamentos específicos que distinguem os líderes eficazes” (Sobral, 2013, p. 331). Por sua vez, 
essa teoria conseguiu identificar certas características individuais no comportamento dos líderes. 
Descobriu-se que esses comportamentos podem ser aprendido e com isso desenvolver líderes. 
Tendo como referência a perspectiva comportamental para a liderança, o Universidade de IOWA 
realizou pesquisas que identificaram três estilos de liderança relacionados com o comportamento 
do líder: o autocrático, o democrático e o laissez-faire (o líder que privilegia a total liberdade do 
funcionário).
É claro que não existe o melhor estilo, tudo irá depender do que Robert Tannenbaum e Warren 
Schmidt, chamaram de continuum de comportamentos de liderança que variam conforme muda a 
relação com subordinados, com a situação interna e externa da empresa e com as características do 
administrador. Veja o funcionamento na figura 45.
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Unidade
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Figura 45: Continuum de comportamentos de liderança
 Fonte: Sobral (2013, p. 333).
Outra maneira para interpretar o comportamento do líder é visto na grade gerencial de Blake e 
Mouton que desenvolveram uma tipologia de comportamentos em cinco dimensões seguindo uma escala 
de relação de preocupação com as pessoas e preocupação com a produção. Como ilustra a figura 46:
Figura 46: A grade gerencial
 Fonte: Sobral (2013, p. 335).
Na figura 46 é possível observar os cinco estilos de liderança com sua escala de preocupação:
1. Líder de pessoas (1,9): orientado para as necessidades dos funcionários, promove um 
ambiente amigável e um ritmo de trabalho confortável (gerência de clube de campo).
2. Líder de tarefa (9,1): orientado para a produção e eficiência das operações. Defende a 
interferência mínima do elemento humano nas atividades organizacionais (gerência 
autoritária ou de tarefas).
Unidade
4Direção e controle
110
3. Líder negligente (1,1): aquele que abdica de seu papel de liderança, exercendo um esforço 
mínimo para justificar sua permanência na organização (gerência empobrecida).
4. Líder meio-termo (5,5): moderadamente orientado para as pessoas e a produção, procura 
um equilíbrio entre a satisfação das pessoas e as necessidades de produção (gerência de 
meio-termo).
5. Líder de equipe (9,9): simultaneamente orientado para as pessoas e a produção, procura o 
comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais e desenvolve relações de 
confiança e respeito com os subordinados (gerência em equipe). (Sobral 2013, p. 335).
Para os autores da pesquisa, o melhor estilo de liderança é o líder de equipe (9,9).
2.4. Controle
O controle é o C. do P.O.D.C. sua função é manter a organização no caminho correto para que 
possa alcançar os objetivos definidos no planejamento.
“O desempenho satisfatório de uma organização não depende apenas de um processo de 
planejamento responsável por elaborar objetivos desafiadores e realistas, de um desenho 
estrutural que permita a execução adequada de atividades e de uma direção que lidere e motive 
os funcionários; depende também de um sistema de controle eficaz, que seja responsável por 
detectar possíveis desvios e corrigi-los em tempo hábil” (Sobral 2013, p. 358).
Para manter a organização no caminho correto de seus objetivos, é necessário que seja realizado 
o monitoramento dos resultados que têm sido alcançados no decorrer do tempo. Você lembra 
das metas e objetivos que são definidas no planejamento? Pois bem, normalmente os objetivos da 
organização são pensados para serem alcançados no longo prazo, para isso traçam-se as metas de 
cada departamento para que possam ser atingidas em médio e curto prazo. Só é possível realizar os 
objetivos de longo prazo caso as metas de médio e curto prazo tenham sido alcançadas. 
O controle faz justamente o acompanhamento dos resultados, monitorando o desempenho da 
organização em médio e curto prazo para que possa ser antecipado o sucesso ou fracasso dos objetivos 
de longo prazo. Para isso é necessário que seja monitorado e avaliado os resultados nos três níveis 
organizacionais: estratégico, tático e operacional. Veja a figura 47.
Figura 47: Controle por nível hierárquico
 Fonte: Sobral (2013, p. 363).
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Unidade
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O que a figura 47 mostra, é a maneira que deve ser feito o controle dos resultados organizacionais 
pelos níveis hierárquicos e, Silva (2013, p. 10), complementa a informação da figura recomendando 
que o controle também deve:
•	 Medir o desempenho dos empregados.
•	 Estabelecer comparação do desempenho com os padrões.
•	 Tomar as ações necessárias para a melhoria do desempenho da organização.
2.5. tipos de controle
Existem três tipos de controle que devem ser implementados pela organização: o controle 
preventivo, o controle simultâneo e o controle posterior, conforme a figura 48.
Figura 48: Tipos de controle
 Fonte: Sobral (2013, p.364).
2.5.1. Controle preventivo
O controle preventivo é aquele que tem uma função proativa, ou seja, realiza monitoramentos 
que possam identificar possíveis problemas antes que estes ocorram.
Segundo Robbins (2004, p. 289) “a chave para o controle preventivo consiste em executar ações 
gerenciais antes que um problema ocorra”, permitindo assim, que os administradores possam evitar 
problemas, ao invés de ter que os corrigir mais tarde.
2.5.2. Controle simultâneo
O controle simultâneo é um conjunto de atividades de monitoramento que acontecem 
conforme as atividades estejam sendo executadas, e tem como objetivo garantir que os resultados 
ocorram conforme os padrões estabelecidos. Realizar este tipo de controle permite que a organização 
possa corrigir erros no momento que eles acontecem.
Unidade
4Direção e controle
112
Robbins (2004, p. 289) lembra que “quando o controle é realizado durante a execução de um 
trabalho, a gerencia pode corrigir os problemas antes que estes se tornem muito custosos”.
2.5.3. Controle posterior
O controle posterior ou por feedback avalia o desempenho das atividades após que estas tenham 
acontecido. Sobral (2013) afirma que o foco deste tipo de controle está na comparação dos resultados 
obtidos com os parâmetros de desempenho anteriormente estipulados.
A vantagem deste tipo de controle está na condição de poder medir o desempenho após a 
realização das atividades e comparar seus resultados com os parâmetros previamente estabelecidos. 
Quando mais próximo os resultados estiverem, maior será a certeza de que o planejamento foi realizado 
de maneira correta e que a empresa está no caminho certo.
Robbins (2004) lembra que este tipo de controletem, também algumas desvantagens entre elas, 
o fato do administrador receber as informações quando os problemas já aconteceram. Neste caso, o 
problema já aconteceu e não tem mais como recuperar o dano causado, apenas corrigir o problema 
para que este não volte a acontecer.
2.6. Processo de controle
O controle é um processo de coleta de informações que tem como objetivo auxiliar os 
administradores em suas decisões. Sobral (2013, p. 366) explica que “como qualquer outro processo, o 
controle é sujeito a mudanças continuas. A falha no reconhecimento da natureza processual da função 
controle pode levar os executivos a cometer erros graves de administração”.
Para facilitar o seu aprendizado, a figura 49 mostra o funcionamento do processo de controle.
Figura 49: o processo de controle
 Fonte: Robbins (2004, p. 284).
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Unidade
4
A análise do controle está relacionada com a comparação de parâmetros de desempenho 
estabelecidos. De acordo com Sobral (2013) esse parâmetro de desempenho é o nível que se espera 
alcançar em cada atividade, tarefa ou produto que esteja sendo executado na organização.
A única condição necessária ao se estabelecer parâmetros é que estes sejam quantificáveis, ou 
seja, que sejam definidos de maneira clara, tangível e mensurável.
Tendo os parâmetros sido estabelecidos, é necessário realizar sua medição.
Essa medição deve ser realizada analisando o desempenho real das atividades, monitorando a 
execução das atividades organizacionais. Para isso, Sobral (2013, p. 367) coloca que “os administradores 
devem definir o foco do controle (o que vai ser medido?), as fontes de informação (como vai ser 
medido?) e o timing do controle (quando e com que frequência?).
3. sIstemas de Controle
Controle
 Fonte: Visualhunt. 
Para que o controle organizacional seja realizado de maneira correta e com pouca margem para 
erros, é importante que o processo de controle seja executado de acordo com o sistema de controle.
Os sistemas de controle são definidos como:
Unidade
4Direção e controle
114
“conjuntos coordenados de regras, princípios e práticas que integram de forma regular e 
previsível, buscando coletar informações essenciais ao processo de controle. São sistemas 
formais, orientados por objetivos, que monitoram, avaliam e fornecem feedback acerca do 
desempenho organizacional”. (sobral 2013, p. 370).
Definir os sistemas de controle é determinar quais 
serão os procedimentos a serem realizados na 
coleta das informações, que ferramentas devem ser 
utilizadas para coletar as informações, como será feito 
o processamento das informações coletadas e, de que 
maneira essas informações devem ser apresentadas. 
Fonte: Elaborado pelo autor.
Segundo Robbins (2004, p.290) os sistemas de controle devem apresentar: precisão, rapidez, 
economia, flexibilidade, inteligibilidade, aceitação, critérios razoáveis, critérios múltiplos, foco 
estratégico, ênfase nas exceções e adoção de medidas corretivas, como ilustra a figura 50.
Figura 50: Características dos sistemas de controle eficazes
 Fonte: Sobral (2013, p. 370).
Mesmo que seja possível desenvolver sistemas de controle com todas essas características, é 
importante lembrar que cada organização está inserida em contextos diferentes e, por conta disso se 
faz necessário levar em consideração os fatores contingenciais que influenciam a eficácia dos sistemas. 
Direção e controle
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Unidade
4
Sobral (2013) aponta como principais contingências: a dimensão da organização, o nível hierárquico, 
a estrutura organizacional, a cultura organizacional, o estilo de liderança e a importância da atividade 
controlada. Como apresentado na tabela 2.
Tabela 2: Fatores contingenciais dos sistemas de controle
Variável organizacional Formato do sistema de controle
Dimensão da orga-
nização
Pequeno porte
Pessoal, informa, baseado na observação direta e relatórios verbais.
Grande porte Formal, impessoal, complexo e automatizado.
Nível hierárquico
Alta administração Critérios múltiplos de avaliação que privilegiam uma visão de conjunto da organização.
Base operacional Critérios simples, diretos, de mensuração mais objetiva.
Estrutura organiza-
cional
Centralizada Menor número de controles e de critérios de avaliação.
Descentralizada Maior necessidade de informações e feedback, e controles mais diversifi-cados e abrangentes.
Cultura Organiza-
cional
Participativa Informal e autocontrole.
Coercitiva Formal e imposto externamente.
Estilo de liderança
Democrático Informal e definido de forma participativa.
Autocrático Formal e imposto externamente.
Importância da 
atividade
Elevada Sofisticado e abrangente.
Reduzida Informal e Simples.
Fonte: Sobral (2013, p. 373).
4. Instrumentos de Controle
Ferramentas
 Fonte: Pexels. 
Existem diversos tipos de instrumentos de controle para medir e acompanhar o desempenho 
organizacional. Esses instrumentos podem ser desenvolvidos pela própria organização ou é possível 
utilizar instrumentos em comum, desde que o contexto da organização seja levado em consideração.
Unidade
4Direção e controle
116
Entretanto é preciso que você entenda que não é possível utilizar apenas um único instrumento 
de controle, tendo em vista que a organização possui diversas atividades diferentes.
Vou te apresentar agora, alguns dos tradicionais instrumentos de controle que são utilizados 
pela maioria das organizações, como é ilustrado pela figura 51.
Figura 51: Instrumentos de controle
 Fonte: Sobral (2013, p. 374).
4.1. Controle financeiro
De todos os instrumentos de controle, o financeiro é o mais comum para se medir o desempenho 
da organização. As informações financeiras têm características que facilitam sua utilização por serem 
de fácil mensuração e controle. Segundo Sobral (2013, p. 375) as demonstrações financeiras são os 
instrumentos de controle financeiro mais utilizados e, com essas informações, os administradores 
conseguem construir índices de desempenho que servem para mostrar como a empresa tem 
caminhado. Cada índice é utilizado traz uma informação especifica como mostra a tabela 3.
Direção e controle
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Unidade
4
Tabela 3: Índices financeiros
Categoria índice Significado
Liquidez Liquidez corrente Mede a capacidade da empresa pagar as suas dívidas de curto prazo.
Atividade Rotatividade de estoques Mede a eficiência da organização na gestão de estoques.
Alavancagem fi-
nanceira índice de endividamento
Mede a capacidade da empresa de cumprir os seus compro-
missos de longo prazo.
Renta Retorno sobre o investimento Mede a eficácia dos ativos na geração de lucros.
Produtividade Produtividade do RH Mede a eficiência dos trabalhadores.
Mercado Participação de mercado Mede a fatia de mercado que a organização possui.
Fonte: Sobral (2013, p. 375).
4.2. sistemas de informação gerencial
Os sistemas de informação gerencial são ferramentas que analisam os dados da organização e 
os transformam em informações que possam ser utilizadas pelas organizações na tomada de decisões. 
Praticamente, desde o início deste livro tenho lhe dito a respeito da atual complexidade do 
mundo. A quantidade de dados e informações disponíveis é tamanha que muitas vezes se torna 
extremamente dificil para ser analisada sem a utilização de tecnologia. Para isso, existem os sistemas 
de informação gerencial computadorizados - SIG. 
Sobral (2013, p. 376) define os SIG como “sistemas computadorizados que processam os dados 
organizacionais, e disponibilizam informações aos gestores de forma regular e contínua”. 
Existem hoje, no mercado, diversos SIG, o que os diferenciam entre si basicamente é o nível de 
análise e o valor. Normalmente,quanto mais complexo a natureza dos dados a ser analisada mais caro 
é o sistema.
4.3. auditoria
A auditoria é uma análise que tem como função periciar de maneira sistemática e independente 
as informações divulgadas pelos departamentos da organização e com isso ser capaz de avaliar a 
eficiência e eficácia do desempenho organizacional e, diferente do que a maioria das pessoas acreditam, 
não servem apenas para detectar fraudes.
Sobral (2013, p. 377) explica que, além das auditorias externas, a empresa pode realizar auditorias 
internas que tenham como objetivo “examinar e avaliar a adequação e a eficácia dos controles internos 
organizacionais, a fim de minimizar as probabilidades de fraudes, erros ou práticas ineficazes”.
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4.4. Balanced scorecard
O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta de controle que tem como princípio analisar o 
desempenho organizacional levando em consideração diferentes dimensões de controle, de maneira a 
equilibrar os dados dos desempenhos financeiros com as informações de clientes, processos internos 
e a capacidade de aprendizado e crescimento dos funcionários.
Sobral (2013, p. 379) explica que o balanced scorecard “procura alinhar a estratégia e as atividades 
operacionais de forma a garantir que os objetivos estratégicos sejam alcançados”. Para que isso possa 
acontecer é necessário definir e mensurar um conjunto de medidas de desempenho controladas pela 
organização tendo como referência 4 perspectivas diferentes: o desempenho financeiro, o relacionamento 
com clientes, os processos internos e a capacidade de aprendizado e crescimento. Veja a figura 52.
Figura 52: Balanced Scorecard
 Fonte: Sobral (2013, p. 379).
Atualmente, o BSC é uma das ferramentas de analise de desempenho organizacional mais utilizadas.
4.5. Benchmarking
Também uma ferramenta de análise bastante conhecida, o benchmarking é um “processo 
contínuo e sistemático que busca comparar práticas e métodos de trabalho de uma organização com 
os de outras empresas” (Sobral 2013, p. 380).
O propósito do benchmarking é analisar o desempenho organizacional de outras empresas e 
comparar com o desempenho da própria organização. O ideal é buscar empresas líderes de mercado ou 
que sejam referencias em seus setores uma vez que isso são indicadores de boas práticas organizacionais.
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É preciso muito cuidado quando aplicar esse 
instrumento uma vez que as pessoas costumam 
confundir benchmarking com cópia ou imitação. 
Cuidado o benchmarking não é isso. Seu objetivo é 
estimular e facilitar as mudanças organizacionais 
por meio da aprendizagem (Sobral 2013).
Fonte: Elaborado pelo autor.
5. o fator Humano no ProCesso de 
Controle
Sistemas de controle e o fator humano
 Fonte: Pexels. 
Quando você estiver lidando com números, o controle é muito fácil, afinal, os números não 
mentem. O problema está justamente no fator humano.
“Os sistemas de controle são desenhados para restringir o comportamento das pessoas. 
No entanto, controlar o comportamento dos membros organizacionais gera problemas, 
resistências e controvérsias que também devem ser consideradas pelos administradores” 
(Sobral 2013, p. 382).
Por isso é fundamental levar em consideração o fator humano no processo de controle tendo em 
vista que este é o que irá garantir a eficácia ou não, do sistema de controle.
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De qualquer forma, o que se sabe a respeito disso são pesquisas que apontam para uma melhoria 
do desempenho individual quando as pessoas têm conhecimento de que seu desempenho está sendo 
mensurado. Em contrapartida, Sobral (2013) lembra que também pode acontecer um comportamento 
disfuncional causado pelos sistemas de controle que podem ser:
•	 Comportamento burocrático: consiste no direcionamento dos esforços individuais apenas 
na realização das atividades medidas pelo sistema de controle.
•	 Comportamento tático: consiste na tentativa de burlar o sistema de controle. Parâmetros de 
desempenho irrealistas ou excessivos podem causar comportamento enganoso por parte dos 
funcionários ou gerentes que buscarão manipular as informações e os resultados alcançados.
•	 Resistência ao controle: comportamento defensivo de reação à perda de autonomia imposta 
pelo sistema de controle. (elaborado com base em Sobral 2013).
“Como manter funcionários engajados no turnaround”
Segundo informações do site “Você RH” “a quantidade de 
empresas que passaram por fusão ou aquisição aumentou 
em 2017, exigindo maior esforço do RH para manter o 
time motivado. O o comprometimento da mão de obra é 
essencial para garantir o sucesso em qualquer virada de 
negócio. Um estudo da consultoria McKinsey mostra que, sem motivar seus gestores e 
funcionários durante a transformação, apenas 3% das corporações concluem o projeto 
com êxito. Cabe ao líder de RH manter o bom ânimo da equipe durante o turnaround”.
Leia a matéria na íntegra! Disponível em: <https://exame.abril.com.br/negocios/como-
manter-funcionarios-engajados-no-turnaround/>.
Para tentar diminuir o impacto do comportamento nos processos de controle as empresas 
podem utilizar estratégias de controle do comportamento como os controles por imposição externa e 
a motivação interna como mostra a tabela 4.
Tabela 4: Estratégias de controle comportamental
C
on
tr
ol
e p
or
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po
siç
ão
 ex
te
rn
a Caracterís-
ticas
•	 Objetivos e parâmetros de desempenho são impostos externamente.
•	 Objetivos são difíceis de alcançar para não acomodar.
•	 Recompensas são direta e abertamente relacionadas ao desempenho individual.
Resultados 
positivos
•	 Maior controle sobre o desempenho dos subordinados.
•	 Maior direcionamento dos esforços dos membros para o alcance dos objetivos estabelecidos.
Resultados 
Negativos
•	 Potencial comportamento disfuncional por parte dos trabalhadores, resistindo ou enganando 
o sistema.
•	 Redução do fluxo de informação, especialmente de informação negativa sobre o desempenho 
ou sobre os parâmetros.
•	 Pouco comprometimento dos trabalhadores para com o desempenho da organização como 
um todo.
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C
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ol
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ão
 in
te
rn
a Caracterís-
ticas
•	 Objetivos e parâmetros de desempenho são definidos de forma participativa.
•	 Parâmetros de controle são utilizados para identificar e resolver problemas, não para punir ou 
responsabilizar.
•	 Recompensas são relacionadas ao desempenho geral.
Resultados 
positivos
•	 Maior comprometimento e motivação dos trabalhadores.
•	 Maior satisfação dos membros no local de trabalho.
•	 Maior fluxo de informação com o objetivo de melhorar o desempenho da organização como 
um todo.
Resultados 
Negativos
•	 Menor controle sobre o desempenho dos subordinados.
•	 Estabelecimento de objetivos individuais pouco ambiciosos.
•	 Dificuldade de estabelecer uma base objetiva para recompensar os trabalhadores.
Fonte: Sobral (2013, p. 386).
Com a utilização dessas estratégias, é necessário que os administradores também utilizem algumas 
técnicas de controle comportamental. A função dessas técnicas é auxiliar os administradores a atingir 
os objetivos organizacionais por meio do controle do trabalho coordenado de seus subordinados de 
maneira que seja possível verificar se de fato, os funcionários estejam realizando aquilo que se espera 
deles. A tabela 5 traz algumas dessas técnicas.
Tabela 5: técnicas de controle comportamental
Técnica Mecanismo de controle do comportamento dos trabalhadores
Recrutamen-
to e seleção
Identifica e contrata pessoas cujos valores, atitudes e personalidade se encaixam no perfil comporta-
mental desejado pela organização.
Orientação Define quais os comportamentos aceitáveise desejados e quais os comportamentos que devem ser evitados.
Desenho de 
cargos
Define as tarefas que o trabalhador deve executar, os resultados desejados, o ritmo de trabalho preten-
dido, etc.
Avaliação de 
desempenho
Direciona o comportamento dos trabalhadores de forma a garantir uma boa avaliação pelos seus supe-
riores.
Treinamento Ensina os trabalhadores a executarem, com eficácia e eficiência, as suas atividades e tarefas.
Estabeleci-
mento de 
objetivos
Dirigem e limitam o comportamento dos trabalhadores de forma a alcançar objetivos específicos.
Formalização Define regras, procedimento, políticas e normas que estabelecem as práticas aceitáveis e restringem o comportamento.
Incentivo e 
bônus
Atuam como reforço para encorajar o comportamento desejado e extinguir comportamentos desvian-
tes.
Disciplina Reforçam as regulamentações e padrões organizacionais.
Supervisão 
direta
Limita o comportamento dos trabalhadores e permite a rápida correção de comportamentos desvian-
tes.
Cultura orga-
nizacional
Por meio de histórias, rituais e valores partilhados, transmite o que a organização considera um com-
portamento apropriado.
Fonte: Sobral (2013, p. 387).
continuação da Tabela 4: Estratégias de controle comportamental
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“Motivação e liderança: um estudo de caso na 
indústria Penalty em Itabaina-PB”
Ao ler esse estudo de caso você será capaz de 
relacionar teoria e prática, ao identificar o estilo de 
liderança exercido na Pênalty, indústria calçadista, 
localizada em Itabaiana-PR, como também os 
fatores que motivam os colaboradores no ambiente 
de trabalho. O estilo de liderança desenvolvido nas organizações contribui de forma 
significativa para a motivação ou não dos colaboradores.
Acesse o conteúdo na íntegra e boa leitura! Disponível em: <http://www.administradores.
com.br/artigos/carreira/motivacao-e-lideranca-um-estudo-de-caso-na-industria-
penalty-em-itabaiana-pb/37840/>. 
ConClusão
Esta unidade tratou da Direção e Controle organizacional, o D. e o C. do P.O.D.C., funções 
tão importantes quanto o planejamento e controle, você pode ver que, mesmo que a empresa tenha 
um planejamento perfeito e uma organização impecável, sem direção e sem controle é praticamente 
impossível que a organização alcance seus objetivos.
Por isso abordei os fundamentos da direção, ou seja, todas as informações necessárias que você 
precisa ter para implementar processos de direção que o ajudem a administrar seus colaboradores. 
Na sequência te mostrei as bases do comportamento das pessoas nas organizações e como elas se 
comportam. Como as pessoas buscam o convívio social, nas organizações não é diferente por isso, 
tratei das bases do comportamento de grupo nas organizações de maneira que você pudesse entender 
como deve ser tratado os grupos organizacionais, não só os formais, como também e principalmente 
os informais. 
No tópico seguinte, ainda com as questões comportamentais em cena, trouxe as teorias de 
motivação para que você entenda como motivar as pessoas, aprendendo a respeito das principais 
teorias motivacionais, e com isso saber como agir junto de seus funcionários. Também viu, neste 
mesmo tópico algumas considerações a respeito da liderança para que você possa entender que, 
diferente do que parte das pessoas acreditam, é possível desenvolver o líder que há em você.
Depois dessa parte comportamental, passei a falar sobre o controle organizacional. outra função 
muito importante da administração, você viu que o controle tem papel fundamental nos processos 
administrativos, uma vez que, sem controle a organização fica sem rumo, tendo em vista que ela não 
sabe se está no caminho do sucesso ou do fracasso.
Para isso, você aprendeu sobre os fundamentos de controle, conheceu os tipos de controle e 
como funciona o processo de controle. Também abordei os sistemas de controle, os instrumentos e 
as ferramentas de controle para medir e monitorar o desempenho organizacional. Por fim, retomei 
algumas questões a respeito do comportamento, mas agora para você entender que o controle das 
organizações depende das pessoas e por causa disso é muito importante entender a respeito do impacto 
do fator humano no processo de controle.
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Essa foi a nossa última unidade. Espero que tenha gostado e aproveitado bastante. E não deixe 
de se aprofundar nos conceitos aqui apresentados, busque no referencial os materiais que lá estão para 
complementar o seu aprendizado.
elementos ComPlementares
#FILME#
Título: Walt, antes do Mickey
Ano: 2015
Sinopse: Ainda criança, Walt Disney tinha por hábito 
desenhar os animais da fazenda onde morava. Ao crescer, 
ele decidiu tentar a sorte como animador na cidade grande. 
Decidido a ter uma empresa própria, que lhe permitisse 
trabalhar no que gostasse, ele enfrenta diversos obstáculos 
até ter a grande ideia de sua vida: um pequeno rato chamado 
Mickey Mouse.
referÊnCIas
ROBBINS, Stephen P. Fundamentos de Administração: conceitos essenciais e aplicações, 4ª edição. 
São Paulo: Prentice Hall, 2004.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional, 14ª edição. São Paulo: Prentice Hall, 2010.
SILVA, Reinaldo Oliveira. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013.
SOBRAL, Filipe. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2013.