Priscila Talita Feliciano de Souza

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO 
CENTRO DE ARTES E COMUNICAÇÃO 
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO 
CURSO DE GESTÃO DA INFORMAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PRISCILA TALITA FELICIANO DE SOUZA 
 
 
 
 
 
 
 
USO DA INFORMAÇÃO NO PROCESSO DECISÓRIO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RECIFE 
2015
 
 
PRISCILA TALITA FELICIANO DE SOUZA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O PROCESSO DECISÓRIO E O USO DA INFORMAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão apresentado ao Curso 
de Gestão da Informação, como requisito 
parcial para obtenção do grau de Bacharel em 
Gestão da Informação. 
 
Orientadora:Prof. Dra. Nadi Helena Presser 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Recife/PE 
2015
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 À Minha família, base da minha vida. 
E aos meus verdadeiros Amigos. 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Agradeço primeiramente a Deus, por sempre ter me dado força e sabedoria para 
seguir em frente e não desistir diante dos obstáculos. 
A minha família que sempre esteve do meu lado em todos os momentos da minha 
vida. 
E a minha professora e orientadora Nadi Helena, por ter sido tão brilhante durante 
todo o caminho que trilhei até finalizar este trabalho. 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 
A tomada de decisão pode ser definida como o processo de escolha que identifica soluções, 
avalia os cursos de ação, e programa plano preferido, para resolução de um problema. Neste 
trabalho, a análise foi direcionada poridentificar as etapas, os atores e as informações que 
entram em circulação na execução do processo decisório de uma organização real.Logo, 
optou-se pela estrutura básica da tomada de decisão de Paterson (1969) apud Mintzberg 
(1999), pois o modelo desses autores pressupõe um grupo de tomadores de decisão com 
sistemas de objetivos conflitantes, cada um exercendo o seu julgamento que, por seu turno, 
envolve muita negociação. Foram coletadas informações a partir de uma entrevista e um 
questionário com os atores envolvidos no processo (Gerente e Subgerente). Econstatou-se, 
queo gerente determina o controle sobre quase todas as etapas do processo de decisão, 
caracterizando um processo mais centralizado. Embora o subgerente participasse da busca de 
informações, coube ao proprietário o controle sobre todas as etapas do processo. 
 
 
Palavras-chave: Processo decisório, Uso da Informação, Tomador de decisões. 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
 
 
 The Decision making can be defined as the process of choosing solutions that identifies, 
assesses courses of action, and preferred program plan for solving a problem. In this work, the 
analysis was aimed to identify the steps, the actors and the information coming into 
circulation in implementing the decision-making process of a real organization. So we opted 
for the basic structure of Paterson decision-making (1969) apudMintzberg (1999) , as a model 
for those authors presupposes a group of decision makers with conflicting objectives systems, 
each exercising its judgment that, In turn, it involves a lot of negotiation. Information was 
collected from a questionnaire and an interview with the actors involved in the process 
(Manager and Assistant Manager). And it was found that the manager determines control over 
almost all stages of decision-making, featuring a more centralized process. Although the 
assistant manager took part in the search for information, it was up to the owner control over 
all stages of the process. 
 
 
 
Keywords: Decision-making, Use of information ,Decision Maker 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
Figura 1 - A classificação da informação segundo a sua finalidade para uma organização ... 19 
Figura 2 – Hierarquia da Informação ...................................................................................... 24 
Figura 3 - Mudança do Processo de Tomada de Decisão ........................................................ 26 
Figura 4 – Modelo decisório convencional ............................................................................. 31 
Figura 5 – Modelo decisório dinâmico .................................................................................... 32 
Figura 6 – O ciclo de tomada de decisões ............................................................................... 33 
Figura 7 - Um contínuo do controle sobre o processo de decisão ........................................... 34 
 
 
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1 – Características da boa informação........................................................................ 21 
Quadro 2 - Descrição do processo decisório ........................................................................... 38 
Quadro 3 – Atores participante do processo de tomada de decisão ........................................ 39 
 
 
 
 
 
SUMARIO 
 
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 12 
1.1 OBJETIVOS .............................................................................................................. 13 
1.1.1 Objetivo geral ..................................................................................................... 14 
1.1.2 Objetivos específicos .......................................................................................... 14 
1.1.3 Justificativa ......................................................................................................... 14 
1.1.4 Estrutura do trabalho ......................................................................................... 15 
2 CONCEPÇÕES SOBRE O PROCESSO DECISÓRIO .......................................... 16 
2.1 DEFININDO DECISÃO ........................................................................................... 16 
2.2 AS INFORMAÇÕES E O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES ................. 18 
2.3 NECESSIDADES DE INFORMAÇÕES .................................................................. 22 
2.4 USO DA INFORMAÇÃO ......................................................................................... 23 
2.5 AS DECISÕES INTUITIVAS ................................................................................... 27 
3 MODELOS DECISÓRIOS ......................................................................................... 29 
3.1 MODELO DECISÓRIO CONVENCIONAL ................................................................ 31 
3.2 MODELO DECISÓRIO DINÂMICO ....................................................................... 31 
3.3 PROCESSO DECISÓRIO COMO UM CICLO ....................................................... 33 
3.4 UM CONTÍNUO DO CONTROLE SOBRE O PROCESSO DE DECISÃO .......... 34 
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................................. 36 
5 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ................................................................. 38 
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 40 
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 41 
APÊNDICE B - MODELO DE QUESTIONÁRIO UTILIZADO .....................................45 
 
 
12 
 
1 INTRODUÇÃO 
Ao longo da vida, as pessoas tomam várias decisões, sejam entre escolher em que 
carreira seguir, qual universidade estudar, ou entre duas propostas de trabalho. As pessoas 
estão continuamente decidindo, seja na vida profissional como também na pessoal. O mesmo 
acontece nas organizações, os gestores são solicitados e incitados a tomar decisões em 
diversas situações e sob incerteza e pressões, muitas vezes com ou sem informações 
completas.Logo,o risco e a insegurança fazem parte do dia-a-dia na sociedade moderna.Contudo, empresas chegam a tomar decisão sem fazer um estudo prévio em relação a 
seus objetivos. E o responsável pela decisão, tem que analisar bastante o que se pretende 
fazer, já que tomará decisões importantes e que terão bastante impacto para o futuro da 
organização sem analisar detalhadamente os riscos e as incertezas que envolvem a decisão. O 
resultado pode chegar ao endividamento, e a perda de recursos financeiros. 
Portanto, é conveniente analisar as informações anteriormente, que auxiliará na 
escolha da melhor alternativa. Logo, os decisores são definidos como indivíduos responsáveis 
por fazer as escolhas e que assumem, para tal, suas preferências impondo um juízo de valor às 
coisas. Esses participantes agem como se fossem uma entidade única e também são 
conhecidos pelos termos: agentes ou tomadores de decisão. Faz-se mister salientar que é sob a 
orientação deste que a decisão se dará, logo, seria impreciso generalizar como sendo ótima 
uma decisão tomada por qualquer indivíduo.Assim, um decisor é capaz apenas de revelar a 
alternativa que mais se aproxima de sua realidade (GOMES, ARAYA e CARIGNANO, 
2004). 
Contudo, risco é o fator que sempre vai estar presente e é o nível de incerteza a 
respeito de determinada situação.Já a incerteza é,em suma, o risco, o qual está estritamente 
relacionado com a probabilidade de uma situação ou um evento ocorrer.Em toda decisão 
empresarial há riscos e isso fica evidente para o administrador. As variáveis envolvendo esses 
riscos são muitas, e os resultados normalmente são projetados para o futuro.Assim,há riscos 
internos os quais são mais fáceis de controlar,relacionados aos investimentos dentro da 
própria organização;e os riscos externos, relacionados com a concorrência,público 
consumidor e qualidade do produto e são mais difíceis de controlar. 
Logo,no mundo dos negócios,as organizações precisam sobreviver em um cenário 
competitivo,enfrentando concorrentes fortes e consolidados. Portanto,o gestor deve decidir 
contando apenas com informações baseadas em sua intuição ou contando com dados já 
13 
 
conhecidos anteriormente.Portanto,nesse trabalho serão estudados esses dois tipos de decisão 
e os fatores que as envolvem. 
À vista disso, este estudo também trata do uso da informação, inserindo-o no 
arcabouço teórico da Ciência da Informação (CI). A CI, como ciência aplicada, tem como 
objeto o estudo das propriedades gerais da informação (natureza, gênese, efeitos), e a análise 
de seus processos de construção, comunicação e uso. A informação, como resultado desses 
processos é o elemento decisivo no processo decisório e, por conseguinte, na construção do 
conhecimento organizacional. 
O fim principal da CI é refletir, compreender e organizar o fluxo da informação, com 
ênfase no conhecimento explícito, científico ou não. Assim, a CI é um processo social, no 
qual suas funções vão desde a produção e disseminação da informação, até seu uso social 
pelas pessoas. O estudo do fenômeno informação está ligado diretamente às pessoas e não 
deve ser considerado isolado delas. 
Nas organizações, as informações científicas, de negócio e técnicas são a fonte de 
onde fluem as mudanças, as inovações e as melhorias. Assim, o processamento e o uso dessas 
informações, as quais, após entrarem em circulação, são a origem das descobertas de novos 
negócios e das inovações técnicas. Os tomadores de decisões são os atores da produção dos 
conhecimentos organizações. 
Com base no exposto, o seguinte problema delineou o estudo: 
Como ocorre o processo decisório de uma empresa real no que se refere às suas 
etapas, às informações usadas e aos atores envolvidos? 
Um problema de pesquisa é um problema que se pode buscar respostas com 
conhecimentos e dados já disponíveis ou com aqueles factíveis de serem produzidos. 
Conforme Gil (2002), o problema deve ser claro e preciso e suscetível de solução. 
1.1 OBJETIVOS 
O objetivo geral está relacionado ao problema de pesquisa e indica o resultado 
pretendido. Os objetivos específicos, por seu turno, indicam de modo mais detalhado como 
será levado à realização do objetivo geral. 
Com base nisso, os objetivos deste estudo são apresentados como se segue. 
 
14 
 
1.1.1 Objetivo geral 
Identificar as etapas, os atores e as informações que entram em circulação na execução do 
processo decisório de uma organização real. 
1.1.2 Objetivos específicos 
 Identificar as etapas dos diferentes modelos de processos decisórios apontados na 
literatura; 
 Definir um modelo de processo a ser observado em uma organização real; 
 Identificar as informações que circulam em cada etapa do processo selecionado; 
 Identificar as informações que foram usadas em cada etapa do processo. 
 
O fluxo informacional centrado no emissor e no receptor da informação produzida 
reforça a intenção semântica da transferência, ou seja, do significado da mensagem, do seu 
uso efetivo e da ação resultante do uso. Segundo Le Coadic (2004), o objetivo final de um 
produto de informação ou de um sistema de informação deve ser pensado em termos dos usos 
dados à informação e dos efeitos resultantes desses usos nas atividades dos usuários. 
A função mais importante do produto ou do sistema é, portanto, a forma como a 
informação modifica a realização das atividades das pessoas que a usam. Nessa perspectiva, a 
informação é qualificada como um instrumento modificador da consciência dos usuários e da 
sociedade como um todo, colocando o indivíduo em um estágio melhor de convivência 
consigo mesmo e dentro de uma organização. A informação, quando adequadamente 
assimilada, produz conhecimento, modifica o estoque mental de informações do indivíduo e 
traz benefícios ao seu desenvolvimento e ao desenvolvimento da organização como um todo. 
1.1.3 Justificativa 
 Diariamente várias decisões são tomadas dentro de uma organização, sejam pelos seus 
administradores, ou até pelos seus funcionários. Decisões essas que vão desde entrada e saída 
de operários, ou até escolhas que poderão afetar todo o andamento da organização, seu papel 
no mercado global, sua sobrevivência, expansão ou estagnação. As decisões são tomadas por 
pessoas, os quais são afetados pelo meio onde vivem, por suas percepções, experiências e até 
mesmo por suas crenças, o que torna o processo em si extremamente delicado, pois não existe 
15 
 
a “decisão perfeita”, o que há é a busca pela melhor alternativa, aquela que norteará a 
organização rumo ao sucesso. 
Portanto, este trabalho tem como primórdio mostrar o processo decisório e suas 
designações para assim, através deste, levantar mais estudos a respeito do tema. Contudo, 
foramidentificadas as etapas, os atores e as informações que entram em circulação na 
execução do processo decisório de uma organização real. Na busca por um enfoque que 
permitisse analisar como se formulam as decisões tomadas em uma organização real. 
Logo, estudar este tema é de fundamental importância para o crescimento interno do 
profissional que toma várias decisões ao longo do dia. E o papel da boa informação nesse 
processo, cujo papel é de extrema importância para se obter vantagem competitiva. Por 
conseguinte, foi analisado como ocorre o processo decisório de uma empresa real no que se 
refere às suas etapas, às informações usadas e aos atores envolvidos.Na busca por um enfoque 
que permitisse analisar como se formulam as decisões tomadas em uma organização real, 
optou-se pela estrutura básica da tomada de decisão de Paterson (1969) apud Mintzberg 
(1999), pois o modelo desses autores pressupõe um grupo de tomadores de decisão com 
sistemas de objetivos conflitantes, cada um exercendo o seu julgamento que, por seu turno, 
envolve muita negociação. Logo, para a academia, este trabalho contribuirá com 
conhecimento, proporcionando novos desafios e melhores condições para enfrentar a 
competitividade no mercado de trabalho. 
 
1.1.4 Estruturado trabalho 
Este trabalho inicia com a Introdução, na qual estão especificados o problema da 
pesquisa, os objetivos e a justificativa de suas contribuições acadêmicas. Em seguida, inicia-
se uma revisão teórica, abordando temas como o Processo Decisório, sua Concepção, como é 
o processo para se tomar a decisão, assim como a informação e o seu uso que influenciam 
positivamente na construção do conhecimento organizacional. Posteriormente são 
explicitados os procedimentos metodológicos e logo após, apresentam-se os resultados 
encontrados no processo do estudo. 
 
16 
 
2 CONCEPÇÕES SOBRE O PROCESSO DECISÓRIO 
O ato de decidir sempre se manteve presente em nosso cotidiano e esteve associado à 
filosofia, à ciência,e às disciplinas gerenciais. A possibilidade de prever o futuro,supor 
algo,criar um cenário entre possibilidades e assim tomar uma decisão acertada sempre foi 
objeto da ambição humana. 
E atualmente, o que se tem percebido nas empresas sobre a tomada de decisão é que 
os modelos,os cenários,a experiência e a intuição são aspectos que se inter-relacionam no 
processo decisório.Contudo,o fato é que o decisor é a pessoa, a qual deve perceber a 
problemática envolvendo a decisão a ser tomada e qual método de decisão deve ser utilizado 
em cada circunstância.Nem sempre as empresas deixam claro para os funcionários quais são 
as políticas corretas e como lidar com o cliente. A pressão pelo cumprimento de metas e para 
gerar lucro para a empresa pode levar a uma decisão errada. Mas existe decisão certa? O que 
se pretende demonstrar com esse trabalho é que, independente da resposta dada a pergunta,o 
mais relevante é que os envolvidos na organização entendam as particularidades do evento e 
não demitam ou façam julgamentos pré-determinados a um funcionário por ter tomado uma 
decisão errada. 
Consequentemente,a negociação nas empresas torna-se cada vez mais necessária, 
pois em virtude das mudanças sociais, políticas, econômicas e culturais, os modelos 
tradicionais de gestão mostram-se insuficientes para garantir que os empregados 
desempenhem adequadamente suas atribuições. A alta hierarquia não pode definir 
isoladamente o que o pessoal operacional deve fazer. 
2.1 DEFININDO DECISÃO 
Maximiano (2000) argumenta que o processo de tomar decisões foi destacado como 
um ingrediente imprescindível na tarefa de administrar por vários estudiosos, entre eles Henry 
Mintzberg, Fred Luthans, Rosemary Stewart e Henri Fayol. Esses autores evidenciaram que a 
tomada de decisão consiste numa forma de compreender o trabalho gerencial e preparar os 
indivíduos para desempenhar as tarefas da administração. Mas para tratar sobre decisões é 
necessária a apresentação de alguns conceitos. 
Primeiramente, deve-se compreender o conceito de decisão para entender a sua 
importância no contexto empresarial. A decisão pode ser definida de diversas formas, mas 
17 
 
basicamente, pode-se dizer que é a escolha entre diversas opções. Para Maximiano (2000, p. 
140): 
Decisão é a escolha que as pessoas fazem para enfrentar problemas e 
aproveitar oportunidades, considerando problema uma situação que 
provoca frustração, irritação, estresse ou desafio, e oportunidade, uma 
situação que cria interesse e sensação de desafio por causa da expectativa 
de recompensa. 
 
Segundo Drucker (1998, p.478): 
Decidir é julgar, é escolher entre alternativas; raramente é escolher entre 
o certo e o errado; quando muito é uma escolha entre o ‘quase certo’ e o 
provavelmente errado – mas na maioria das vezes é uma escolha entre 
dois rumos a seguir, nenhum dos quais encontrando-se provavelmente 
mais próximo do que o outro. 
 
Considerando as definições citadas, é importante entender que nas organizações, a 
tomada de decisões se torna um fator de suma relevância para que a empresa alcance o 
sucesso em seus projetos, cabendo ao gestor desempenhar o papel de tomador de decisões. 
Tomar decisões se faz necessário, pois se não houver atitude nesse sentido e, havendo um 
problema, este poderá piorar se nada for feito a respeito, e aparecendo uma oportunidade, esta 
poderá escapar se não houver alguma ação. 
Decisão é um processo de análise e escolha entre alternativas disponíveis de cursos 
de ação que o indivíduo deverá seguir (SIMON, 1974).E esse processo decisório tem como 
base fundamental a informação, como resultado dos processos de construção, comunicação e 
uso é o elemento decisivo na construção do conhecimento humano e social. Nesse sentido, a 
informação só tem sentido a partir do momento em que altera a estrutura cognitiva do usuário, 
o receptor da informação. 
Logo,as necessidades de informação nas empresas são variadas e interfuncionais,e 
sua finalidade estão relacionadas em refletir, compreender e organizar o fluxo da informação 
e, portanto, suas funções vão desde a produção e disseminação da informação, até seu uso 
pelas pessoas. Portanto, o processo decisório engloba todo o processo da informação e as 
solicitações são geralmente do tipo “preciso disso para ontem” e frequentemente não são 
estruturadas nem fáceis de obter.Assim, as redes informais de informação acabam se 
fortalecendo uma vez que assessores e áreas usuárias acabam buscando por conta própria suas 
respostas as suas necessidades. 
Assim sendo, Simon (1974) entende que a tomada de decisão é algo além das 
proposições factuais, para ele as mesmas seria uma descrição de um futuro estado das coisas. 
Com objetivo de organizar o processo, Simon (1974) divide a tomada de decisão nas 
18 
 
seguintes etapas: preparação da situação; análise e definição do problema; definição dos 
objetivos; procura de alternativas de solução; avaliação e comparação dessas alternativas; 
escolha da alternativa mais adequada; implementação da alternativa escolhida. 
Contudo,Bertoncini (2012) justifica que a tomada de decisão e a resolução de 
problemas envolvendo esse processo,cujas etapas podem ser abordadas de muitas maneiras 
diferentes, mas geralmente envolvem o racional e o comportamental. E o racional propõe que 
os tomadores de decisões tenham informações enfáticas,e que sejam capazes de avaliar as 
alternativas e no final tomar uma decisão totalmente imparcial sobre o que será melhor para a 
organização.Mas,o que nem sempre pode acontecer,pois fatores como a cultura do 
decisor,bem como suas emoções, preferências individuais e política da empresa acabam por 
interferir nesse processo. Já o comportamental, leva em conta que o decisor muitas vezes terá 
que tomar uma decisão considerando sua percepção, experiência, informações e alternativas 
limitadas. 
Para Simon (1971) as decisões podem ser divididas em duas categorias: as 
programadas e não programadas. Um obstáculo para atingir um objetivo, uma situação que 
deva ser corrigida, uma oportunidade que deve ser aproveitada, tudo isso pode gerar um 
processo de decisão. No diagnóstico procura-se entender o que está acontecendo, 
identificando as causas e consequências. 
As decisões programadas, segundo Maximiano (2004) são aquelas que têm como 
desafio resolver problemas que já foram enfrentados antes e que se comportam da mesma 
maneira. Segundo esse autor, as decisões programadas são baseadas no conhecimento formal 
que a organização já tem e que pode explorar, mediante diversas situações. 
As decisões não programadas, por seu turno, se associam a não obtenção de normas 
estruturadas e formalizadas pela organização, podem vir a qualquer momento sem o objetivo 
específico ou definido pela mesma. Segundo Maximiano (2004), são preparadas uma a uma, 
para atacar problemas que as soluções padronizadas não conseguem resolver. São as situações 
novas, que a organização está enfrentando pela primeira vez e admitem diferentes formas de 
serem resolvidas, cada uma com suas vantagens e desvantagens. 
2.2 AS INFORMAÇÕES E O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES 
Uma organização em atividade é, por natureza, um sistemaaberto e interativo 
suportado por uma rede de processos articulados, onde os canais de comunicação existentes 
dentro da empresa e entre esta e o seu meio envolvente são irrigados por informação. 
19 
 
Nas considerações de Tarapanoff (2001), a importância da informação para as 
organizações é universalmente aceita, constituindo, senão o mais importante, pelo menos um 
dos recursos cuja gestão e aproveitamento estão diretamente relacionados ao sucesso 
desejado. A autora acredita que a gestão efetiva de uma organização requer a percepção 
objetiva e precisa dos valores da informação e do sistema de informações. Na figura a seguir a 
autora apresenta o papel e a finalidade da informação. 
 
Figura 1 - A classificação da informação segundo a sua finalidade para uma organização 
 
Fonte: Tarapanoff (2001) 
 
A autora chama a atenção para o fato de que muitas organizações não são sensíveis a 
alguns excessos na busca e na manutenção da informação. Ela entende que os esforços 
principais de uma organização devem priorizar a busca e a manutenção da informação crítica, 
mínima e potencial, respectivamente. Assim, uma organização evita o desperdício de recursos 
na obtenção de informações não importantes, observa. 
Todavia, para classificar as informações, é imprescindível compreender outro 
princípio, o do valor da informação, considera Tarapanoff(2001). O valor da informação é um 
conceito muito relativo. Nem todas as informações apresentam a mesma importância para a 
tomada de decisão e, por mais relevante que seja a informação, se não for comunicada às 
pessoas interessadas, ela perde todo seu valor. O valor da informação é determinado 
exclusivamente pelo usuário (McGEE e PRUSAK, 1998, apud REZENDE e ABREU, 2000). 
Duas características marcam o futuro da informação, de acordo com Le Coadic 
(2004): sua exposição quantitativa e a implosão do tempo para sua comunicação. E a 
conjunção desses dois fenômenos levou ao aparecimento de fluxos da informação (LE 
COADIC, 2004). 
Informação 
Crítica 
 
 
Sobrevivência 
da Organização 
Informação Mínima 
Gestão 
daOrganização Vantagem Competitiva 
L i x o 
Informação Potencial 
Informação sem Interesse 
20 
 
 Explosão quantitativa: com o advento da comunicação, a informação passou de oral para 
escrita, permitindo multiplicar a informação e armazená-la, inicialmente nas bibliotecas. A 
informatização das informações, que está na origem dos bancos de dados, implica no 
surgimento de hospedeiros cada vez mais importantes, verdadeiros supermercados de 
informação. 
 Implosão do tempo para sua comunicação: os sistemas eletrônicos encurtam o tempo 
necessário à execução das tarefas de busca e processamento da informação e da sua 
utilização no processo decisório. 
 Fluxos da informação: é a circulação de consideráveis quantidades de informação por 
unidade de tempo, além das fronteiras nacionais. 
 
Rezende e Abreu (2000) descrevem as características das informações relevantes. 
Primeiro, a eficiência na utilização da informação é medida pela relação do custo para obtê-la 
e o valor do benefício do seu uso. Segundo, o valor da informação também deve ser avaliado 
quanto ao seu uso final, determinado em função de seu impacto nas decisões. Sua qualificação 
evidencia-se à medida que possibilita a diminuição do grau de incerteza no processo de 
tomada de decisão, permitindo a melhoria da qualidade das decisões (OLIVEIRA, 1998, apud 
REZENDE e ABREU, 2000). 
Na verdade, segundo Beuren, (2000), há uma abundância de informações 
disponíveis, mas nem sempre relevantes ao usuário. A produção de informação em massa 
evidencia a enorme preocupação em disponibilizá-las, sem definir e restringir seu público-
alvo. 
Ao discutir o valor da informação, Tarapanoff (2001) argumenta que uma 
informação terá valor econômico para uma organização, se ela obter lucratividade ou obter 
vantagem competitiva. A autora também considera que o valor da informação está 
diretamente relacionado à sua capacidade de atender as necessidades de uma pessoa ou 
empresa. Ou seja, antes do processo de coleta de informações é preciso saber quais são as 
questões relevantes que deverão ser respondidas visando antecipar oportunidades de negócios. 
As necessidades de informação e as questões estratégicas relevantes, cujas respostas são 
necessárias para apoiar efetivamente a tomada de decisão, podem ser definidas através de 
entrevistas com aqueles que serão o usuário dos produtos do sistema. 
Cassaro (2001) observa que o ideal é saber qual informação é necessária, sobre o 
quê, com qual nível de detalhe e com que frequênciaa informação deve ser recebida. E, nesse 
caso, a disponibilização das informações devem satisfazer os seguintes requisitos: 
21 
 
 Ser enviada à pessoa certa; 
 Na hora certa e no local exato; 
 Na forma correta. 
 
Stair (1998) diz que é fundamental que as empresas tenham em mãos informações 
precisas, atualizadas e confiáveis. Se a informação não é completa, decisões ruins podem ser 
tomadas, custando à organização muitos recursos e investimentos. No Quadro apresentam-se 
as características da boa informação propostas por essa autora. 
 
Quadro 1 – Características da boa informação. 
Características Definições 
Precisa 
A informação precisa não tem erros. Em alguns casos, a informação imprecisa é gerada 
pela entrada de dados incorretos no processo de transformação. Isto é comumente 
chamado deentra lixo, sai lixo (ELSL). 
Completa 
A informação completa contém todos os fatos importantes. Por exemplo, um relatório 
de investimento que não inclui todos os custos importantes não está completo. 
Econômica 
A informação também deve ser de produção relativamente econômica. Os tomadores de 
decisões devem sempre fazer um balanço do valor da informação com o custo de sua 
produção. 
Flexível 
A informação flexível pode ser usada para diversas finalidades. Por exemplo, a 
informação de quanto se tem de estoque disponível de uma determinada peça pode ser 
usada pelos representantes de vendas no fechamento de uma venda, por um gerente de 
produção para determinar se mais estoque é necessário, e por um diretor financeiro para 
determinar o valor total que a empresa tem investido em estoques. 
Confiável 
A confiabilidade da informação depende da confiabilidade do método de coleta dos 
dados. Quer dizer, a confiabilidade depende da fonte da informação. Um boato vindo de 
fonte desconhecido que os preços do petróleo podem subir pode não ser confiável. 
Relevante 
A informação relevante é importante para o tomador de decisão. A informação de que 
os preços da madeira de construção devem cair pode não ser relevante para um 
fabricante de chips de computador. 
Simples 
A informação também deve ser simples. Informação em excesso pode causar sobrecarga 
de informação, ou seja, um tomador de decisão tem informação demais e não consegue 
determinar o que é realmente importante. 
Em tempo 
A informação em tempo é enviada quando necessário. Saber as condições do tempo da 
semana passada não ajudará a decidir qual agasalho vestir hoje. 
Verificável 
Isto significa que pode-se checá-la para saber se está correta, talvez checando várias 
fontes das mesma informação. 
Fonte: Adaptado deStair (1998) 
22 
 
2.3 NECESSIDADES DE INFORMAÇÕES 
A informação recebe valor e ênfases diferentes em cada segmento econômico e em 
cada organização. Logo,Vakkari (1999) advoga que a necessidade de informação está 
diretamente relacionada com a atividade que a gera. 
Necessidade de informação constitui a informação que o tomador de decisão busca 
para subsidiar sua escolha, e que se manifesta de acordo com o nível de compreensão dele 
sobre o problema em questão. 
No âmbito da Ciência da Informação (CI), o tema necessidade de informação 
recebeu contribuições de muitos pesquisadores, entre eles Belkin (1980) apresenta sua teoria 
do estado anômalo do conhecimento; Taylor(1968) afirma que as necessidades de informação 
se manifestam em vários níveis; Dervin (1983) desenvolveu a metodologia Sense-Making, 
como um processo de criação de sentido, no qual a necessidade de informação é sempre 
situacional e sujeita a mudanças; o modelo de Kuhlthau (1991) incorpora uma série de 
encontros com a informação em um espaço de tempo, relacionado com a identificação das 
necessidades de informação; Wilson (1981) atribui ao processo de atendimento das 
necessidades informacionais a formação do comportamento na busca de informação. 
Tomados em conjunto, a maioria dos estudos desses autores explica o fenômeno das 
necessidades de informação sobreposto ao seu processo de busca, associado a diferentes 
estágios, desde o surgimento até a satisfação das necessidades vinculada à solução de 
problemas dirigidos a uma tarefa ou a outro objetivo. 
Em outra abordagem sobre necessidades de informação estão os adeptos do 
paradigma social, argumentando que as necessidades de informação surgem também da 
interação social e não somente dentro das cabeças dos usuários. Ou seja, as necessidades de 
informações individuais são socialmente condicionadas e influenciadas pelo contexto onde o 
indivíduo está inserido. Jarvelin e Ingwersen (2004) colocam o usuário de informação no 
centro, interagindo no contexto sócio-cultural por um lado, e com os objetos de informação e 
sistemas de informação no outro lado.Vakkari (1999) advoga que antes que qualquer sistema 
informacional seja construído, é imprescindível haver, primeiramente, uma compreensão das 
decisões que serão tomadas e que deverão ser suportadas pelo sistema. 
Vakkari (1999) alerta quanto à variação no tipo de informação necessária, e, 
suahipótese principal é que a identificação das necessidades de informação são 
sistematicamente ligadas à complexidade da tarefa e à estrutura do problema. Apoiado em 
outros estudos como Belkin, Seeger e Wersig, (1983) e emByströme Järvelin,(1995), Vakkari 
23 
 
(1999) sinaliza que a compreensão da tarefa por parte dos atores é a base para a interpretação 
das necessidades de informação e as ações promissoras para satisfazê-las. 
Pela complexidade da tarefa o que se entende de Vakkari (1999),é que o grau de 
predeterminabilidade do desempenho da tarefa. A predeterminabilidade de uma tarefa pode 
ser dividida em predeterminabilidade das suas informações requisitadas, do processo e do 
resultado. 
Semelhante a um problema não estruturado, quanto mais osdecisoressabem sobre as 
dimensões da tarefa, menos complexa elas se tornam, e mais facilmente se realizam. Assim, 
podemos relacionar o grau de predeterminabilidade de uma tarefa à estruturação do 
conhecimento ou espaço conceitual do ator sobre a tarefa, como que Vakkari (1999). A 
estrutura do espaço conceitual depende do conhecimento prévio de uma pessoa das dimensões 
da tarefa. Se há uma grave falta de conhecimento sobre a tarefa, ou sobre determinado 
problema, podemos dizer que a pessoa está em uma situação problemática e tem um estado 
anômalo do conhecimento (BROOKES, 1980; BELKIN, 1980). 
2.4 USO DA INFORMAÇÃO 
O uso da informação pelos indivíduos se processa quando ele seleciona a informação 
num grupo maior de mensagens que recebe, por isso é importante que a distribuição seja feita 
de forma criteriosa, considerando a pessoa que a recebe, o momento em que a recebe e a 
forma como a recebe. 
Segundo Choo (2006), “O uso da informação envolve a seleção e o processamento 
da informação de modo a responder uma pergunta, resolver um problema, tomar uma decisão, 
negociar uma posição ou entender uma situação”. (CHOO, 2006. p.106). 
Para o autor, o processo ocorre de forma interativa e municia o indivíduo de 
informações para atuar na tomada de decisão. O uso da informação é definido com base na 
experiência, vivência e educação de cada indivíduo. Choo (2002, 416) afirma que “(...) a 
gestão da informação deve considerar o contexto social do uso da informação, uma vez que 
ela ganha significado e propósito pelo compartilhamento mental e afetivo.” 
McGee e Prusak (1994) examinam as implicações do uso das informações como um 
recurso estratégico. Partem do pressuposto que o primeiro aspecto da estratégia competitiva é 
a capacidade de identificar uma combinação de recursos e atividades que irão posicionar os 
produtos e serviços da organização de forma que se sobressaiam no ambiente competitivo. 
Para eles, o processo de definição da estratégia é um processo em que a informação está 
24 
 
intensamente envolvida, requerendo o uso de informação variada, no volume necessário e em 
tempo hábil. 
McGee e Prusak (1994) dizem que uma empresa que reconhece a importância da 
informação possui um reconhecimento explícito dos componentes da informação sobre seu 
negócio, da importância de disponibilizar a informação e da necessidade de contratar 
profissionais capazes de interpretar e tirar proveito das informações. Segundo eles, algumas 
perguntas devem ser respondidas para definir uma estratégia competitiva com uso da 
informação: qual a informação que a empresa precisa ter e dela se utilizar de maneira mais 
eficiente com relação aos clientes, concorrentes e outros aspectos do ambiente competitivo? 
Como poderão incorporar as informações aos produtos e serviços? 
Gerir a informação é, assim, decidir o que fazer com base em informação e decidir o 
que fazer sobre informação. É ter a capacidade de selecionar a informação relevante para uma 
determinada decisão e, também, construir a estrutura e o design desse repositório. 
(ZORRINHO, 1995). 
Gomes e Braga (2001) observam que na maioria das organizações os tomadores de 
decisão trabalham com grande quantidade de dados em estado bruto, pequena quantidade de 
informação com valor agregado derivado de análises e muito pouca inteligência para tomada 
de decisão. A Figura 2 extraída de Gembicki (1999), apud Gomes e Braga (2001), mostra 
como funciona a hierarquia da informação, na opinião desses autores: 
 
Figura 2– Hierarquia da Informação 
 
Fonte:Adaptado de Gembicki (1999), apud Gomes e Braga (2001) 
 
Dados são a fundação da pirâmide e, como podemos ver, é o bloco maior, que 
consiste da informação mais básica. Por natureza é quantitativa. Em suma, dados são sinais 
25 
 
que não foram processados, correlacionados, integrados, avaliados ou interpretados de 
qualquer forma. Essa classe representa a matéria prima a ser utilizada na produção de 
informações. Para que os dados se transformem em informação útil, Beuren (2000), diz que 
eles precisam ser decodificados, organizados e contextualizados, de acordo com as 
necessidades dos responsáveis pelo processo decisório. 
“Em informática, dado é a representação convencional, codificada, de uma 
informação em uma forma que possa submetê-la ao processamento eletrônico (LE COADIC, 
2004, p. 8). Por isso, dados são considerados desprovidos de relações recíprocas, como 
explicam Meadows e Yuan (1997), um conjunto de símbolos em que os símbolos individuais 
são conhecidos, mas a combinação é sem sentido: a semiótica é conhecida, as sintaxes não 
são. Como são símbolos quantificáveis, Setzer (1999) observa quedados podem ser 
armazenados em um computador e podem ser processados por ele. O processo é puramente 
objetivo, pois não depende do seu usuário. 
Seguindo com Gembicki (1999), apud Gomes e Braga (2001), informações são dados 
organizados de modo significativo, agregando o conhecimento de especialistas. Regras e 
relações podem ser estabelecidas para organizar os dados em informação útil e valiosa. A 
informação é um subsídio útil para tomada de decisão pois já foi contextualizada. Nesta classe 
os dados passam por algum tipo de processamento para serem exibidos em uma forma 
inteligível às pessoas que irão utilizá-los. 
Segundo Le Coadic (2004) informação é um significado transmitido a um ser 
consciente por meio de uma mensagem inscrita em um suporteespacial-temporal: impresso. 
Inscrição feita por um sistema de signos (a linguagem), signo este que é um elemento da 
linguagem que associa um significante a um significado. Assim, informação tem valor 
significativo atribuído ou agregado a ele e com um sentido natural e lógico para quem usa a 
informação. Ainda no campo da CI, Meadows e Yuan (1997) dizem que se é dado ou se é 
informação, vai depender do usuário. O que é dado para um, pode ser informação para outro, 
pois cada um, no seu contexto, específico, vai analisar de forma específica. 
Inteligência é a informação analisada, interpretada e contextualizada que permite ao 
executivo tomar a decisão. As ações concretas geradas são a resposta à inteligência recebida 
e, por isso, segundo Gomes e Braga (2002), é ativa. 
Tarapanoff (2001), diz que é preciso entender as diferenças entre essas classes, uma 
vez que elas possuem valores diferentes no processo decisório. Os altos escalões de uma 
organização necessitam de informação qualitativa, que contenha um alto valor agregado, para 
26 
 
obter uma visão global da situação. Nos escalões inferiores, onde as atividades são mais 
rotineiras, a necessidade será de informação sem muito valor agregado, explica a autora. 
Assim, em se tratando do potencial estratégico da informação, Gembicki (1999), 
apud Gomes e Braga (2001) chamam a atenção para o fato de que possuir grande quantidade 
de informações ou de dados não é mais suficiente. O diferencial é analisar essa profusão de 
informações, transformando-as em inteligência, de modo que as organizações possam 
conscientemente se adaptar ou se antecipar às mudanças e às exigências do ambiente. 
No campo da CI, segundo Meadow e Yuan, (1997), a informação não desencadeia 
direta e instantaneamente uma decisão, uma mudança, uma melhoria. Ela muda o estado do 
conhecimento e o estado do novo conhecimento desencadeia a decisão. 
Na avaliação de Gomes e Braga (2001), a figura de Gembicki (1999), abaixo, ilustra 
uma mudança de abordagem do processo de tomada de decisão, de modo que este passe a ser 
baseado em inteligência. 
Figura 3 - Mudança do Processo de Tomada de Decisão 
 
Fonte: Adaptado de Gembicki (1999), apud Gomes e Braga (2001) 
A inteligência constitui a parcela do conhecimento que habilita a decisão estratégica. 
Nesse sentido, a informação ainda dispersa não constitui inteligência. Somente a partir da 
estruturação e transformação da informação é que a inteligência passa a existir. A 
transformação dos dados e informações em análises inteligentes e completas é o grande 
desafio dos responsáveis pela elaboração de uma estratégia competitiva. 
Análises inteligentes são aquelas que dão o devido suporte na definição de 
estratégias, que evidenciam no que a empresa se diferencia em relação aos seus concorrentes, 
que orientam escolhas, que consideram características específicas do ambiente externo e 
mostram claramente quais são os recursos requeridos do ambiente interno. Afinal, a definição 
de estratégias competitivas implica identificação de uma combinação entre as competências 
específicas da organização e do ambiente onde ela atua, considera Beuren, (2000). 
27 
 
2.5 AS DECISÕES INTUITIVAS 
Um aspecto importante no debate sobre o processo decisório diz respeito à 
racionalidade e à intuição no processo de tomada de decisão. Quanto mais informação, mais 
racional é o processo e quanto mais opinião, mais intuitivo ele é. Cada aspecto do 
funcionamento organizacional depende de informações, desde as mais estruturadas até as 
menos estruturadas, seja o processo decisório de um tipo ou de outro. Desse modo, há que se 
ressaltar o que diz Bonabeau (2008) sobre a intuição e o seu papel no processo de decisão, a 
qual pode ser perigosamente falível em situações complexas. 
Ariely (2008. p. 2) aponta que várias situações influenciam nossa maneira de tomar 
decisão. Para ele “(...) a maioria não sabe o que quer, a não ser que o veja no seu 
contexto.”(ARIELY, 2008. p. 2). Assim, escolhemos tal objeto porque o vimos em pleno 
funcionamento, ou porque, simplesmente, alguém utiliza e este objeto atende aos seus 
objetivos, nós ancoramos em algum processo que deu certo no passado e tentamos repeti-lo. 
Podemos assim está fadado ao erro. 
O objetivo do trabalho de Ariely (2008) é chamar atenção às diversas variáveis que 
existem na hora de tomar uma decisão. Podemos dizer que toda decisão tem uma participação 
de intuição, ela como vimos anteriormente tem seu papel, é bem vinda à decisão desde que se 
utilizem elementos capazes de assegurar a eficácia da decisão. 
A tomada de decisão identifica como elementos principais a intuição, o senso 
comum, os instintos e percepções individuais, valorizando a prática e a experiência 
profissional dos gerentes; o que se aprende no dia-a-dia; como um importante recurso para a 
tomada de decisão. Assim sendo, Mintzberg (1976), vem dando cada vez mais importância às 
decisões baseadas no intuitivo, à medida que esse autor identificao processo decisório como 
fragmentado, ao contrário da teoria racional. Para a abordagem intuitiva, as interligações entre 
os problemas e soluções ocorrem quase sempre ao acaso. Além disso, a diversificação do 
trabalho do dirigente moderno, em um ambiente de rápidas mudanças e surpresas constantes, 
tem colocado questões que não são mais passíveis de serem resolvidas através de métodos 
pré-estabelecidos que descrevam a função gerencial como racional e programada no sentido 
da definição de objetivos e do controle de resultados. 
Logo, o que Mintzberg (1976) tenta mostrar que as informações para a tomada de 
decisão não se mostram de forma clara e precisa. Estas aparecem em meio a uma profusão de 
tarefas, muitas vezes os problemas acabam por ser mal estruturados, dificultando o uso 
somente de critérios racionais, e onde há uma grande quantidade de informações a serem 
28 
 
analisadas. Portanto, os dirigentes têm a necessidade de aprender a tomar decisões num 
processo organizacional limitado e fragmentado, onde não funciona a racionalidade total. 
Frente à necessidade de respostas rápidas, o processo decisório se torna bem diferente daquele 
baseado na proposta racional. Desta forma, a intuição vem desempenhando um papel 
fundamental.
29 
 
3 MODELOS DECISÓRIOS 
O processo decisório, conforme diversos autores como Stoner e Freeman (1999), 
Simon (1971), Bazerman (2004), Motta (1988), Young (1977) e Uris (1989), compreende as 
etapas que se seguem: 
 
a) Identificação dos problemas ou oportunidades: verifica-se que algo está acontecendo e 
que há a necessidade de se tomar uma decisão a respeito; 
b) Diagnóstico: vem após a constatação do problema ou oportunidade, constituindo a 
fase em que se faz necessário o estudo e a análise dos fatos, para realmente haver o 
entendimento do que está acontecendo e qual o verdadeiro motivo; 
c) Geração de alternativas: é a etapa em que são criadas formas de se enfrentar o 
problema ou aproveitar a oportunidade; 
d) Avaliação e escolha de uma alternativa: período em que as alternativas são avaliadas, 
julgadas e comparadas; 
e) Implementação da decisão: que significa a colocação em prática da decisão, 
consistindo a fase final do ciclo do processo decisório. Os problemas e as situações 
variam de acordo com a natureza, a urgência, o impacto sobre a organização e outros 
fatores. 
 
Taylor (1911) defendeu concepções, cuja essência está no fato que os gerentes 
deveriam aplicar métodos científicos de pesquisas e experimentação a fim de formular 
princípios e estabelecer processos padronizados que permitissem o controle de operações 
fabris. Para esse autor, o método também deveria indicar a colocação dos empregados em 
serviços ou postos em que os materiais e as condições de trabalho fossem cientificamente 
selecionados, para cumprimento das normas. E Taylor (1911) também sugeria o adestramento 
dos empregados também seguindoos princípios científicos, para aperfeiçoar suas aptidões 
para melhoria da produção. 
Cada etapa envolvendo o processo de tomada de decisão,tem influência sobre a 
outra, sugerindo assim o termo “processo decisório”. Além disso, Simon (1974) sublinha que 
nem sempre todas as etapas são executadas durante uma decisão, até porque nem todo o 
problema é igual. Assim sendo, essas decisões exigem tempo e atenção do alto escalão e 
visam os fins da empresa. Portanto,Simon (1974) considera as decisões imediatas, as quais 
30 
 
exigem respostas rápidas para um problema que deve ser solucionado rapidamente, porque o 
administrador não dispõe de tempo. Simon também identifica as decisões premeditadas, 
decisões com objetivo determinado, as quais podem ser planejadas e executadas dentro deum 
prazo adequado. Outra tipologia de Simon diz respeito às decisões improvisadas, nas quais os 
problemas não são resolvidos e exigem uma medida qualquer em que não se sabe, ao certo, 
seus resultados. 
Sem dúvida Simon(1971) fez importantes contribuições no que envolve a “teoria da 
decisão”, mesmo o próprio tendo questionado essa terminologia. Muitos autores, em vez de 
teoria da decisão, preferem se referir ao assunto como processo decisório, metodologias de 
auxílio à tomada de decisão, ou simplesmente auxílio à decisão. Estarão envolvidos nessas 
expressões os estudos de modelagens, negociação, planejamento e liderança, entre outros. 
É por meio das decisões que as organizações almejam metas e objetivos, nos quais 
são fatores essenciais para o futuro e crescimento da mesma, nada mais do que correto, uma 
maneira eficaz e eficiente de avaliar e decidir planos estratégicos que possibilitem alternativas 
para o administrador de empresas gerar e conduzir informações para a obtenção dos 
resultados obtidos. 
 Logo,a tomada de decisão é tarefa mais caracterizada do administrador. Porém, os 
gestores não são os únicos a decidir, pois o trabalho do executivo consiste não apenas em 
tomar decisões próprias, mas também providenciar para toda a organização que dirige, ou 
parte dela, tome-as também de maneira efetiva (CHIAVENATO, 1999).Chiavenato (1999) 
entende que todos na organização têm poder de decisão, e defende que cabe ao gestorpassar 
para os demais membros da organização, informações que façam com que os mesmos 
participem da tomada de decisão, para que o trabalho se torne mais prestativo e contínuo. 
Assim define-se a diferença entre decisões programadas e não programadas que com 
a participação do gestor se faz definir os pontos que foram identificados colaborando para a 
tomada de decisão, mesmo que deixe a desejar em alguns pontos dos processos 
organizacionais. 
Com o objetivo de auxiliar os processos de tomada de decisão, principalmente de 
ordem gerencial e estratégica, Rezende e Abreu (2000), desenvolveram modelos decisórios, 
buscando fornecer as informações efetivamente relevantes e oportunas.Cassarro (2001) se 
preocupa em mostrar o processo como um ciclo e Paterson (1969) apud Mintzberg (1999) 
apresentam um processo que denota a participação devários atores atuando em etapas 
distintas. 
31 
 
3.1 MODELO DECISÓRIO CONVENCIONAL 
Rezende e Abreu (2000) afirmam que toda empresa necessita de modelos decisórios 
para que seus gestores possam analisar dados do ambiente externo e interno. O modelo 
decisório tradicional trata dados para serem transformados em informações. Essas 
informações possibilitam aos gestores tomar decisões e agir. As ações geram resultados, 
positivos ou negativos, retroalimentando o ciclo decisório. 
O modelo decisório convencional pode ser representado conforme a Figura 4 exposta 
abaixo: 
 
Figura 4 – Modelo decisório convencional 
 
Fonte:Adaptado deRezende e Abreu (2000) 
 
O modelo decisório convencional é mais indicado para decisões triviais e rotineiras, 
que não gerem grandes impactos e decisões futuras.A retroalimentação faz-se necessária 
porque o ambiente interno e externo muda constantemente. O gestor do processo de tomada 
de decisão, independente do nível decisório, precisa de subsídios que o ajudem a tomar uma 
decisão. Esses subsídios devem possibilitar a identificação das características do problema, do 
tema ou assunto que requer decisão. Devem também identificar o contexto ou o ambiente 
relacionado às decisões e os possíveis impactos causados pelas decisões tomadas. 
3.2 MODELO DECISÓRIO DINÂMICO 
Neste modelo, as necessidades de informações visam à geração de novas 
informações com mais qualidade e utilidade. O destaque nesse modelo é a necessidade de 
informação e não o tratamento de dados.Parte-se do pressuposto que o processo de tomada de 
32 
 
decisões é complexo, pois ainformação é necessária a todo tempo e em todos os níveis da 
empresa, carecendo análises atuais e futuras, observam Rezende e Abreu (2000). Entende-se 
que o processo de gestão não é estático e repetitivo e que a empresa tem que ter estrutura 
flexível e dinâmica, porque a competitividade do mercado assim o exige. 
Segundo Rezende e Abreu (2000), o processo decisório tem três fases e o gestor pode 
encontrar muitas dificuldades em cada uma das fases do processo: 
 Na fase de inteligência ou investigação do problema, podem surgir dificuldades 
quanto a correta identificação, definição e categorização do problema. 
 Na fase de desenho ou concepção, encontram dificuldades na geração, quantificação 
ou descrição de alternativas de solução. Nesta etapa, uma outra dificuldade é quanto 
ao estabelecimento de critérios de desempenho. 
 Na fase da escolha da decisão, uma dificuldade comum está na forma de identificar o 
método de seleção, organizar e apresentar a informação e de selecionar alternativas. 
 A Figura 5 ilustra esse modelo decisório mais dinâmico e inteligente, em que definir 
as necessidades de informação é a primeira etapa do processo. 
 
Figura 5– Modelo decisório dinâmico 
 
Fonte:Adaptado de Rezende e Abreu (2000) 
 
A maior dificuldade nesse processo decisório, segundo os autores, é a de criar, relatar 
e organizar as informações necessárias para a gestão de negócios. Ao discutir o planejamento 
de um plano diretor de sistemas, Bio (1996) diz que para que o estudo do modelo atinja seu 
propósito básico faz-se necessária uma interpretação geral das bases informativas do processo 
33 
 
decisório. Assim, é importante o reconhecimento das decisões-chave no tipo de negócio em 
exame e dos tipos de informações requeridas para agilizar e dar melhores condições a tais 
decisões. Um modelo global de sistema não está completo enquanto não se procede uma 
ampla discussão dos processos decisórios e sobre as necessidades de informações que 
poderiam ser cobertas pelo sistema. Tal discussão, diz Bio, apoia-se na identificação: das 
decisões-chave, das informações requeridas para a tomada de tais decisões e dos subsistemas 
geradores dessa informação. 
3.3 PROCESSO DECISÓRIO COMO UM CICLO 
Cassarro (2001) também argumenta que é fundamental a existência de informações 
apropriadas no processo de tomada de decisão. Segundo ele, o processo decisório envolve um 
ciclo, conforme se representa na Figura 6. 
 
Figura 6– O ciclo de tomada de decisões 
 
Fonte:Adaptado deCassarro (2001) 
 
Segundo o autor, utilizando o modelo é possível realizar o controle do processo, que 
nada mais é do que a contínua comparação entre os resultados obtidos e aqueles que eram 
esperados, induzindo que, se necessário, se proceda à correção de desvios porventura 
ocorridos. 
34 
 
3.4 UM CONTÍNUO DO CONTROLE SOBRE O PROCESSO DE DECISÃO 
Entretanto, Mintzberg (1999) apresenta um quadro de referência que permite 
compreender o que na realidade significa o controle sobre o processo de decisão, mostrado na 
Figura7 . 
Figura 7 - Um contínuo do controle sobre o processo de decisão 
 
 
Fonte:Adaptado dePaterson (1969) apud Mintzberg, (1999). 
 
No modelo de Paterson (1969) apud Mintzberg(1999), o poder de um indivíduo é 
determinado pelo seu controle sobre todos os passos do processo e o processo de decisão. 
Igualmente, o processo torna-se mais centralizado quando uma mesma pessoa controla todas 
as fases: coleta sua própria informação, analisa-a, exerce a escolha, não precisa solicitar 
autorização aos seus superiores e executa sua própria decisão. 
Seguindo a Figura 7,o controle sobre a informação inicial permite que a pessoa 
selecione os fatores que serão ou não introduzidos no processo final de decisão. Porém, 
segundo Mintzberg (1999), o poder mais importante pode ser o de aconselhar, há ocasiões em 
que a linha separa – entre a função de aconselhar e a função de decidir – se torna tênue. O 
controle sobre o que acontece depois da escolha ter sido realizada também pode constituir 
uma fonte de poder. O que Mintzberg (1999) está dizendo é que o direito de autorizar uma 
escolha dá o direito de bloquear ou mesmo modificar essa escolha. E, por fim, o direito de 
executar uma decisão confere muitas vezes o poder de influenciar ou mesmo modificar a 
decisão. Assim, o controle sobre uma determinada etapa do processo – em oposição ao 
controle sobre a totalidade do processo de decisão – não constitui necessariamente uma fonte 
de poder. 
Segundo Mintzberg (1976), os estudiosos do campo da administração tem dado mais 
atenção às decisões operacionais de rotina por serem mais acessíveis a uma descrição precisa 
e análise quantitativa, do que às decisões políticas descritas por Simon como não programadas 
e que Mintzberg (1976) chama de decisões estratégicas desestruturadas. Como resultado, há 
pouca influência acadêmica e literária no trabalho dos níveis mais elevados das organizações 
e grande influência no trabalho dos níveis baixo e médio. 
35 
 
Para este autor, o processo de decisão estratégica é caracterizado pela novidade, 
complexidade e por não ter fim, pelo fato da organização, em geral, começar com pouco 
conhecimento da situação de decisão que a espera ou o caminho para sua solução e por ter 
somente uma vaga ideia de qual essa solução possa ser, e como ela será avaliada quando for 
desenvolvida. Somente tateando um processo descontínuo, envolvendo muitas etapas difíceis 
e um punhado de fatores dinâmicos cobrindo um período considerável de tempo, é que a 
escolha final é feita (MINTZBERG, 1976). 
A representação do processo fornece uma descrição objetiva, sistemática e 
abrangente da estrutura de poder e da complexidade do processo decisório de natureza 
descentralizada, tanto pelas mediações que precisam ser feitas entre o centro operacional e a 
administração superior, como também pelas negociações que precisam ser feitas nas fases de 
aconselhamento e escolha da ação. 
A distribuição do poder entre as fases do processo define o espaço que circunda o 
poder dos envolvidos com a decisão. O controle sobre a informação inicial permite à pessoa 
selecionar os fatores que serão introduzidos e considerados na decisão final. Aconselhar é 
uma etapa importante, porque incita e induz a pessoa que vai tomar a decisão, pois há 
ocasiões em que a linha que os separa – entre a função de aconselhar e a função de decidir – 
se torna tênue. O controle sobre a escolha também pode constituir uma fonte de poder, pois se 
bem justificada, pode induzir à autorização da escolha. Mas o direito de autorizar uma escolha 
dá o direito de bloqueá-la ou mesmo modificá-la. E o direito de executar uma decisão confere 
muitas vezes o poder de influenciar ou mesmo modificar a decisão. 
Nas organizações, considerando a distribuição do poder na hierarquia do 
organograma, uma pessoa que toma a decisão controla, muitas vezes, apenas o exercício da 
escolha, pois perde certo poder dos indivíduos que recolhem a informação e também dos 
conselheiros, situados no mesmo nível, também perde poder dos quadros que autorizam a 
decisão, situados acima dele e, ainda, perde também poder daqueles, situados abaixo dele, que 
executam a decisão. 
 
36 
 
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
Quanto aos fins, seguindo Vergara (2000), este estudo é descritivo e exploratório. Na 
sua dimensão descritiva, este estudo visa à identificação das etapas, dos atores e das 
informações que circulam no processo decisório de uma empresa real. Porém, os resultados 
alcançados no âmbito do processo decisório não podem ser considerados conclusivos e, por 
isso, são enquadrados ainda como estudos exploratórios (VERGARA, 2000). 
A empresa, lócus de análise, aqui denominada Empresa A, atua no ramo de 
Restaurantes Self-Service e está localizada na cidade de Recife. Possui 30 funcionários, um 
gerente geral que também é o proprietário e, ainda um subgerente. A Franquia é deles, foi 
fundada há 6anos. Foi escolhida esta empresa por ela se destacar no ramo alimentício, e por 
atrair uma grande quantidade de clientes. Contudo, a decisão sobre abrir uma nova franquia 
norteou a busca das etapas do processo até sua conclusão. 
Na busca por um enfoque que permitisse analisar como se formulam as decisões 
tomadas em uma organização real, optou-se pela estrutura básica da tomada de decisão 
dePaterson (1969) apud Mintzberg (1999), pois o modelo desses autores pressupõe um grupo 
de tomadores de decisão com sistemas de objetivos conflitantes, cada um exercendo o seu 
julgamento que, por seu turno, envolve muita negociação. Além disso, a maioria das decisões 
não se apresenta a quem decide de maneira óbvia, pois segundo os autores, os problemas e 
oportunidades são identificados em meio a uma multiplicidade de dados ambíguos e em 
grande parte verbais, que os que decidem sempre recebem. 
Quanto aos meios, o estudo iniciou com uma revisão teórica sobre a temática e temas 
relacionados. Em seguida foi identificada uma decisão importante tomada pelos decisores de 
uma Empresa A. Posteriormente, com base nas etapas do modelo teórico selecionada, foi 
elaborado um questionário, o qual foi posteriormente aplicado com cada ator do processo. Por 
último, foram identificadas as informações utilizadas na tomada de decisão por cada um dos 
atores que participaram do processo decisório. 
Assim, a coleta de dados se utilizou do modelo teórico de Paterson (1969) apud 
Mintzberg (1999) e contou com entrevistas semiestruturadas com os atores envolvidos e 
aplicação de um questionário. As entrevistas não foram gravadas, as respostas foram 
registradas à medida que o Gerente e Subgerente falavam e respondiam as perguntas do 
Questionário. Foi entrevistado o gerente e as perguntas da entrevista seguiram a ordem 
conforme apresentadas no Quadro 2. 
37 
 
 
O processo iniciou em 03 de fevereiro de 2015 e se desenvolveu até a data de 18 de 
maio de 2015. Conforme pode ser visualizado no Quadro 2, o poder do gerente determina seu 
controle sobre quase todas as etapas do processo de decisão. Portanto, o processo é 
centralizado, pois conforme Mintzberg (1999),a mesma pessoa controla todas as fases, desde 
a coleta da informação até a tomada de decisão. 
A análise dos dados seguiu conforme as etapas do modelo teórico de Paterson (1969) 
apud Mintzberg (1999), e, consequentemente, em cada etapa era identificado o ator, as 
informações utilizadas e o seu papel no processo. 
 
38 
 
5 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS 
A decisão a ser tomada sobre a empresa se referia sobre o uso dos lucros: abrir ou não 
uma franquia e onde abri-la.A empresa apresentava bons resultados financeiros, estava em 
ascensão e precisava decidir se deveria expandir o negócio.O processo decisório ocorreu 
conforme descrito no Quadro2. 
Quadro 2 - Descrição do processo decisório 
Etapa 1- Informação 
A empresa coleta informações diariamente no Sistema de Apoio à 
Decisão (SAD) que são sistemas informatizados interativos que 
proporcionam ao usuário um acesso fácil a modelos decisórios e dados 
a fim de dar apoio a atividades de tomada de decisão semiestruturadas 
ou não estruturado.São coletadas informações a respeito da Lucratividade, Mercado 
Consumidor, Possibilidade de abertura de nova Franquia. O Subgerente 
coleta e repassa essas informações ao Gerente. O controle sobre a 
informação inicial permite que a pessoa selecione os fatores que serão 
ou não introduzidos no processo final de decisão. 
Etapa 2 – Aconselhamento 
O Gerente sempre pede aconselhamento ao subgerente antes de 
executar qualquer tipo de decisão em sua empresa.E ele pediu 
aconselhamento em relação a abrir uma nova filial. O Aconselhamento 
tem bastante influência sobre a pessoa que vai tomar a decisão 
(Gerente),pois ela influencia diretamente o mesmo em todas suas 
decisões. 
Etapa 3 – Escolha 
O Gerente escolhe abrir uma nova filial em outro endereço, que fica no 
bairro de Prazeres em Jaboatão dos Guararapes. 
E essa decisão foi tomada, devido aos lucros apresentados, e por o 
proprietário querer expandir o negócio. Ele escolheu tomar essa 
decisão através das etapas 1 e 2. 
Etapa 4 –Autorização 
Não há a autorização formal, para qualquer tipo de decisão nessa 
organização. Pois, o Gerente é o dono da empresa e a franquia é 
própria, sendo assim, ele próprio é quem cuida de tomar todas as 
decisões, pois é o dono. 
Etapa 5 – Execução 
A decisão escolhida foi de abrir uma nova filial, através de todo o 
processo explicado anteriormente. E O Gerente que é dono da empresa, 
cuidou de todo o processo de implantação, bem como a escolha do 
local da nova filial. 
Fonte: Elaborada pela autora com base nos resultados das entrevistas e do Questionário (2015) 
 
39 
 
O quadro 3 a seguir apresenta os atores envolvidos no processo de tomada de decisão. 
Quadro 3– Atores participante do processo de tomada de decisão 
Etapa 1 Subgerente 
Etapa 2 Gerente pede aconselhamento ao subgerente 
Etapa 3 Gerente 
Etapa 4 Gerente 
Etapa 5 Gerente 
Fonte: Elaborada pela autora com base nos resultados das entrevistas e do Questionário (2015) 
 
 
Todavia, o estudo apontou a participação do Subgerente na etapa 1 e 2, na coleta das 
informações, os quais são repassadas ao Gerente(as informações relevantes);e no 
Aconselhamento que também constitui um fonte de poder. Pois, nesse caso ,exerce influência 
direta na tomada de decisão nesse caso. 
Assim sendo, Rezende e Abreu (2000) atribuem grande importância às informações 
no processo decisório. Segundo os autores, a maior dificuldade do processo decisório é a de 
criar, relatar e organizar as informações necessárias. Da mesma forma, Cassarro (2001) 
também argumenta que é fundamental a existência de informações apropriadas no processo de 
tomada de decisão. Nas considerações de Tarapanoff (2001), a importância da informação 
para as organizações é universalmente aceita, constituindo, senão o mais importante, pelo 
menos um dos recursos indispensável. 
Porém, na análise do processo em estudo, embora o subgerente participe da busca de 
informações, cabe ao proprietário o controle sobre todas as etapas do processo, sendo assim, o 
processo é centralizado, pois uma única pessoa controla praticamente todas as fases: analise 
da informação, exerce a escolha, e não precisa solicitar autorização aos seus superiores e 
executa sua própria decisão. 
Aqui vale lembrar que Vakkari (1999) alerta quanto à variação no tipo de informação 
necessária, e, sua hipótese principal é que a identificação da necessidade de informação e é 
sistematicamente ligada à complexidade da tarefa e à estrutura do problema. No caso 
estudado, o Gerente, também proprietário do negócio, detinha todo o domínio da decisão a ser 
tomada. 
 
40 
 
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
O objetivo do presente trabalho, plenamente atingido, foi identificar as etapas, os 
atores e as informações que entram em circulação na execução do processo decisório. 
Finalizando este trabalho, pode-se dizer que o administrador carrega, dentre as muitas 
responsabilidades, uma que é essencial no mundo corporativo: a de decidir sobre diversos 
assuntos pertinentes à organização que dirige. E isso é de suma importância, pois a partir de 
sua decisão, é que a empresa seguirá seu caminho. Portanto, deve haver uma grande 
preocupação por parte do gestor em refletir sobre suas escolhasantes de colocá-las em prática. 
O estudo identificou que, nas etapas de Coleta de Informações,Aconselhamento, 
Escolha e Execução, o ator mais envolvido é o Gerente e somente em uma das etapas tem-se a 
participação do Subgerente.e as informações que circulam no processo decisório dizem 
respeito à Lucratividade ,Gastos ,Metas Alcançadas .E a partir dessas informações é que são 
tomada as decisões. 
Espera-se com esse trabalho possa oferecer à academia mais uma fonte de pesquisa, 
que elucide questões referentes à gestão da informação nas organizações e que novos 
pesquisadores aprofundem o tema com o intuito de apresentar novos elementos que possam 
contribuir para quea informação permeie todas as instituições com sucesso e eficácia. Como 
sugestão de pesquisa para aprofundamento do tema, futuros pesquisadores poderiam 
investigar os impactos da informação na tomada de decisões gerenciais, relacionando-os com 
os aspectos econômicos, sociais e ambientais. 
Para a autora, este trabalho, além de contribuir para melhor entendimento da gestão 
da informação na organização estudada, abriu a perspectiva de se trabalhar de forma mais 
abrangente os elementos de comunicação que podem contribuir para a melhoria contínua dos 
processos. 
Como limitação deste trabalho, deve-se realçar o fato de que se trata de um estudo de 
caso e, como tal, a generalização é restrita, não sendo possível inferir que outras empresas, 
ainda que do mesmo ramo, tenham quadro semelhante. Outra limitação está relacionada ao 
número de processos analisados, que não correspondeu ao universo de outros mais e talvez de 
outras empresas. 
41 
 
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45 
 
 
APÊNDICE B – MODELO DE QUESTIONÁRIO UTILIZADO 
 
Trabalho De Conclusão de Curso-Bacharelado em Gestão da 
Informação 
 
Atenção: Por favor, tentem não deixar nenhuma resposta em branco. Não 
se preocupem com a resposta, todas serão de extrema importância para as 
futuras análises. Qualquer dúvida, pergunte à estudante. Obrigada. 
 
Aluna: Priscila Talita 
Orientadora: Profª. Drª. Nadi Helena Presser 
Temática: Uso da Informaçãono Processo Decisório 
Contato: priscilatalitafeliciano@yahoo.com e (81) 3455-9151 
 
 
 
1.Nome:__________________________________________________ 
_________________________________________________________ 
 
2.Gênero: 
( ) Masculino ( ) Feminino 
 
3. Idade:___________________________________________________ 
___________________________________________________________ 
 
4.Escolaridade:______________________________________________ 
___________________________________________________________ 
 
5.Endereço da Empresa: 
____________________________________________________________
____________________________________________________________ 
 
6. Quantos Funcionários possui a Empresa? 
____________________________________________________________
____________________________________________________________ 
 
7.Qual seu cargo na empresa? 
____________________________________________________________
____________________________________________________________ 
 
mailto:priscilatalitafeliciano@yahoo.com
46 
 
8.Quanto tempo trabalha nesta empresa? 
____________________________________________________________
____________________________________________________________ 
 
9. A informação é utilizada no processo de tomada de decisão? Quais 
Informações? Especifique. 
____________________________________________________________
____________________________________________________________ 
 
 
10. O Senhor (a) utiliza algum tipo de sistema na tomada de decisão? Se 
sim, dizer qual. 
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________ 
 
11. O Senhor (a) pede Aconselhamento a alguém na tomada de decisão? Se 
sim, especifique. 
____________________________________________________________
____________________________________________________________ 
 
12. O Senhor (a) necessita de Autorização de alguém para executar a 
decisão? Se sim, especifique. 
____________________________________________________________ 
____________________________________________________________ 
 
 
13. O Senhor (a) tomou alguma decisão que trouxe impacto para a 
organização? Se sim, especifique qual decisão foi tomada. 
________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________ 
____________________________________________________________ 
 
14. Quanto tempo leva para seexecutar uma decisão escolhida? 
___________________________________________________________ 
___________________________________________________________ 
____________________________________________________________ 
 
Obrigada!