CONTEÚDO E EXERCÍCIO ORÇAMENTO

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ORÇAMENTO 
 
Graduação 
8 
ORÇAMENTO 
EMPRESARIAL E VISÃO 
GERENCIAL DO 
PROCESSO 
ORÇAMENTÁRIO 
Nesta unidade veremos como o orçamento 
constitui uma ferramenta de controle para a 
organização, minimizando os riscos, favorecendo 
desse modo a consistência e a confiabilidade das 
informações para a tomada de decisão. 
 
OBJETIVO DA UNIDADE 
Contribuir para o estudo do orçamento como 
ferramenta gerencial tanto em relação à 
quantificação do planejamento estratégico quanto 
no que se refere ao subsídio para a avaliação de 
desempenho, integrando o processo de gestão às 
necessidades do administrador. 
 
PLANO DA UNIDADE 
- O orçamento como ferramenta de gestão 
financeira. 
- Análise dos ambientes Externo e Interno. 
- Definição dos objetivos gerais e específicos. 
- Definição das políticas organizacionais. 
U
N
ID
A
D
E 
1 
9 
O ORÇAMENTO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO FINANCEIRA 
O ambiente empresarial sofre cada vez mais com os 
acontecimentos ocorridos nos últimos anos. As incertezas dos 
mercados, a competitividade e a escassez de recursos são 
verdadeiras inimigas das organizações. E isso faz com que novas 
alternativas sejam perseguidas a todo instante. Daí a necessidade 
de elaborar um demonstrativo que evidencie informações de cunho 
econômico-financeiro com o objetivo de informar aos gestores como 
é possível encontrar soluções que agreguem melhorias de 
planejamento e controle dos lucros. 
Segundo Atkinson et all (2000, p.165), conceituam orçamento 
como: 
 
[...] a expressão quantitativa das entradas e 
saídas de dinheiro para determinar se seu 
plano financeiro atingirá as metas 
organizacionais. E orçamentação é o 
processo de preparação de orçamentos. 
Então, o orçamento poderá ser entendido 
como uma ferramenta de grande importância 
na condução e no desempenho empresarial. 
O orçamento também deve ser encarado 
como fonte importante de informação no 
processo de tomada de decisão. 
 
Quando a empresa opera de forma harmoniosa com seus 
diversos setores ou departamentos, sabendo exatamente quanto 
poderá gastar e tendo a expectativa de que a meta de cada unidade 
de negócio deverá ser cumprida, a eficiência dessa ferramenta é 
reconhecida no momento em que acontecem as ocorrências 
causadoras de despesas, e as informações chegam em tempo real 
facilitando a tomada de decisão. 
O orçamento é visto como um eliminador de desperdícios e 
inibidor de gastos desnecessários, em que os recursos passam a ser 
otimizados dentro de suas reais condições de desenvolvimento das 
operações. 
10 
Assim, conclui-se que o orçamento é uma ferramenta de apoio à 
decisão, fundamental para o desempenho da organização. 
Segundo PADOVEZE (1997, p.353): 
 
O processo de gestão orçamentária, dentro 
de um planejamento estratégico, envolverá 
todas as áreas além do comprometimento de 
todos os envolvidos direta ou indiretamente 
nos processos. Assim, não apenas o corpo 
diretivo da organização será responsável 
pelas atividades, mas todo o planejamento 
operacional e a programação estratégica fará 
parte de todo um processo orçamentário e 
uma sistematização orçamentária. 
 
O objetivo principal de uma sistematização orçamentária é o 
acompanhamento do negócio desde o planejamento até seu 
controle. Os gestores têm o papel de líderes e serão os 
responsáveis diretos pelos seus resultados. Qualquer planejamento 
orçamentário visa atender suas expectativas, sendo que o mais 
importante nesse momento é a participação de todos aqueles que 
fazem parte do processo. O orçamento como instrumento gerencial 
tem o papel de minimizar os custos e otimizar os resultados, 
preservando a qualidade e o desempenho competitivo. A gestão 
orçamentária é caracterizada pelo bom desempenho nos resultados 
operacionais e de controle, dentro de uma filosofia de 
aperfeiçoamento das ações adotadas no sentido preventivo de 
eventuais distorções no sistema operacional. 
Segundo Frezzatti (1999, p.41), “O processo de gestão é 
composto por 3 fases: Planejamento, execução e controle”. Esta 
afirmação é enfatizada através da estrutura a seguir: 
11 
 
 
Planejamento 
 
Para Sanvicente e Santos (1995, p.16): 
 
Planejar é estabelecer com antecedência as 
ações a serem executadas, estimar os 
recursos a serem empregados e definir as 
correspondentes atribuições de 
responsabilidades em relação a um período 
futuro determinado, para que sejam 
alcançados satisfatoriamente os objetivos 
porventura fixados para uma empresa e suas 
diversas unidades. 
 
O orçamento tem o papel de minimizar os custos e otimizar os 
resultados, considerando as restrições de recursos impostas pelo 
cenário econômico. 
A partir do momento que o orçamento é um componente do 
processo de gestão, grande parte das decisões da empresa passa a 
acontecer na fase do planejamento e do orçamento. Esta visão é 
ratificada por Padoveze (1997, p.353): 
 
[...] o orçamento é visto como uma peça 
fundamental e de grande importância para a 
tomada de decisão. Dessa forma, não se 
pode desprezar o sentido da palavra orçar, 
12 
ou seja, planejar o futuro com base em 
dados anteriores que proporcionam 
sustentação de informações precisas e 
confiáveis no processo organizacional, de 
modo que qualquer atividade venha refletir 
no resultado das operações. 
 
Controle 
Segundo Martins (1996, p.323), “controle significa conhecer a realidade, 
compará-la com o que deveria ser, tomar conhecimento rápido das 
divergências e suas origens e tomar atitudes para sua correção”. 
O processo de gestão orçamentária permite a implementação de ações 
corretivas com tempestividade. Os desafios e responsabilidades para o 
gerente multiplicam-se no momento em que as informações fluem 
rapidamente (em tempo real) e são favorecidos pela rapidez e a 
confiabilidade no processo decisório. 
A ação de controlar assegura que seja cumprido aquilo que foi 
determinado. Mesmo assim, é comum que existam diferenças entre o Orçado 
e o Real. O entendimento das variações se transforma em motivo para que 
se busque implementação de ações corretivas. 
A integração das informações sobre a execução orçamentária prevê o 
acompanhamento em tempo real das ocorrências onde há registro de gastos, 
não havendo a necessidade de aguardar o fechamento de balancete. 
Martins (1996, p. 336), afirma que: 
 
[...] o orçamento é a grande arma global de 
controle de uma empresa. Há uma 
semelhança entre o custo padrão e 
orçamento, apenas no que tange a forçar o 
desempenho da produção por ser 
normalmente fixado com base na suposição 
de melhoria de aproveitamento dos fatores 
de produção. E serve também como 
instrumento psicológico de motivação, sendo 
que a grande finalidade da sua elaboração é 
exatamente a definição de metas a atingir. 
 
13 
O sucesso da utilização do orçamento como ferramenta de 
gestão está relacionado à qualidade de sua elaboração. 
 
Processo Orçamentário 
A quem cabe administrar o processo orçamentário? 
Segundo Atkinson et al (2000: p. 496), diante dessa pergunta: 
 
[...] pode-se apontar algumas políticas 
adotadas pelas organizações. Algumas 
empresas elegem uma equipe ou um 
membro da empresa não somente para 
administrar e supervisionar o orçamento, 
como também para idealizar e definir as 
peças orçamentárias. Essas políticas variam 
de acordo com a administração de cada 
empresa e geralmente, a equipe designada 
para trabalhar o orçamento responde a um 
corpo diretivo e aos integrantes da base 
operacional. 
 
Deve existir uma interação constante entre os administradores 
da empresa e os órgãos operacionais; isso ocorre geralmente 
através de reuniões, relatóriose instruções adequadas. É o que se 
pode classificar como orçamento participativo. 
É nesse momento crucial, portanto, que a empresa deve 
repensar todos os seus critérios de administração sem perder o 
sentido de seu principal objetivo, que é a melhor aplicação e 
utilização dos recursos financeiros ou não financeiros na 
engrenagem de integração. 
Segundo Atkinson et al (2000), orçamento participativo é um 
método de elaboração de orçamento que envolve um processo de 
tomada de decisão conjunta, no qual todas as partes concordam em 
estabelecer as metas orçamentárias. Ao se permitir que os 
funcionários participem da tomada de decisão, há a oportunidade 
para o uso de suas informações, particulares ou específicas, e, 
conjuntamente, fixam suas metas e negociam o nível de seus 
orçamentos. 
14 
Sobretudo, entende-se que o orçamento em sua administração 
geral é responsabilidade de todos e que não há orçamento 
administrado por um ou outro membro, mais sim por aqueles 
envolvidos direta ou indiretamente, formando uma equipe de 
colaboradores ao processo administrativo orçamentário. 
Segundo a posição de Hernandez (1997, p. 96): 
 
[...] o processo de preparação orçamentária 
representa uma coleta sistemática de planos 
gerenciais, estabelecidos em vários níveis de 
uma empresa e relacionamentos entre si, de 
tal modo que seja formado um programa 
global para a organização como um todo. 
 
Esse programa global será responsável pelo planejamento das 
metas e também pela sua correta execução. Isso justifica o estudo 
de análise sobre as vantagens e desvantagens que o sistema 
integrado exige. 
O orçamento terá sempre que ser participativo e atuante em 
todas as atividades operacionais. Sendo que a alta administração 
deve assegurar a todos os membros da empresa de que o 
orçamento não foge das atribuições de cada um deles. Os objetivos, 
relacionando-se com as estratégias da empresa, são 
responsabilidades de todos e não apenas da equipe administrativa e 
de supervisão de orçamentos. 
Para Padoveze (1997, p. 353): 
 
[...] todo e qualquer item a ser tratado será 
com base em dados atuais, isso significa: 
para tomar decisões futuras é necessário 
seguir como parâmetro históricos já 
conhecidos e adotados pela empresa. Não 
somente isso, mas também o bom senso 
sobre projeções futuras que a empresa 
esteja almejando. 
15 
Ainda de acordo com Padoveze (1997, p.355), 
 
[...] pode-se perceber que as ações para a 
obtenção de resultados cada vez melhores e 
consistentes, passam por uma triagem 
dentro dos sistemas de informações e de 
relatórios gerenciais para o devido 
planejamento futuro das operações. 
 
Essa triagem das informações é verdadeiramente possível de ser 
atingida através de um planejamento orçamentário flexível, 
principalmente aquele voltado para o controle na utilização dos 
recursos que dispõe a empresa para produzir algo dentro de sua 
estrutura. 
Outro aspecto a ser considerado na elaboração do orçamento é 
a necessidade de consumo dos clientes e a absorção dos produtos 
pelo mercado consumidor. 
Atualmente, exige-se cada vez mais qualidade e praticidade nos 
produtos. Os clientes esperam que, em cada linha de produtos 
novos que o mercado disponibiliza, ocorra algo como: qualidade, 
modernidade e principalmente com preços reduzidos. Os métodos 
tradicionais de se elaborar orçamentos não proporcionam uma 
flexibilidade que permita o acesso às informações para o 
desenvolvimento de estratégicas que possibilitam uma melhor 
competitividade e consequentemente sua sobrevivência num 
cenário de continuidade. 
A elaboração do orçamento é tarefa de toda a empresa e cada 
célula orçamentária assumirá o compromisso de atingir suas 
próprias metas, incorporando aos objetivos gerais da empresa, que 
devem estar harmonizados com suas metas. O orçamento de forma 
integrada é um instrumento que permite o acompanhamento e o 
controle de desempenho de todas as atividades a serem executadas 
na empresa, assegurando que os desvios possam ser analisados e 
controlados na sua origem. 
16 
Além disso, as técnicas administrativas de planejamento e 
controle chamam a atenção para vários problemas 
comportamentais. Por exemplo, a resistência declarada de certos 
indivíduos ou grupo, a falta de compreensão do programa que está 
sendo adotado, discordância da necessidade de mudanças, etc. 
O processo orçamentário realiza-se no curto prazo, 
normalmente em um ano, formando uma direção dos passos que os 
gestores devem seguir no período determinado para se atingir os 
objetivos organizacionais. É importante que se faça uma distinção 
entre planejamento e controle. Dessa forma, é possível examinar 
separadamente as funções de planejamento orçamentário e do 
controle orçamentário. 
A função do planejamento orçamentário não se limita apenas 
aos objetivos departamentais ou divisionais, mas, principalmente, 
na coordenação das várias atividades de uma organização para que 
seus objetivos sejam alcançados. Além de planejar e controlar 
orçamentos trata da execução orçamentária, mostrando assim a 
engrenagem que envolve os processos administrativos 
orçamentários. 
A capacidade dos gestores de orçamento é algo indispensável na 
condução de processos de alavancagem de um planejamento 
efetivo podendo ser encarado de forma sutil e agradável. É 
obrigação de quem está à frente desse processo trabalhar a 
maximização da motivação continuada dos indivíduos ou grupos. 
Esses aspectos poderão ser usados como instrumento de pressão 
sem que haja o descontentamento por parte daqueles que estão 
sendo influenciados. Algumas empresas utilizam atingimento de 
metas como premissas. Por exemplo: participação nos lucros. 
Além de possibilitar aos gestores e administradores uma melhor 
atuação, o orçamento focaliza aquilo que melhor representará seus 
objetivos, eliminando desperdícios, quando no decorrer das ações 
percebe-se algum tipo de desvio em relação ao planejamento. 
Traçar de forma eficaz um orçamento que venha contribuir para 
a evolução do negócio sem que haja excessos ou falta de recursos, 
17 
é necessário que se faça, antes de mais nada, um trabalho de 
conscientização de todo o pessoal que se integrará ao processo. 
Normalmente forma-se uma equipe de profissionais do quadro 
já existente na empresa, além de pessoas que conheçam bem suas 
atividades. Também são pessoas de áreas distintas, de modo que 
cada um contribua para o processo de melhorias que a empresa 
deseja. Essa é a primeira atitude a ser tomada, traçando metas e 
prazos para execução. 
Há outra questão dentro do processo orçamentário que são os 
aspectos comportamentais. Mesmo ao considerar existência de 
pessoas envolvidas em todo o processo orçamentário, isso não é 
garantia de que o processo sairá perfeito, ou seja, dentro daquilo 
que foi planejado. Os fatores humanos envolvidos no orçamento são 
de fundamental importância, tanto o empenho e a dedicação, 
quanto no seu comportamento. Uma vez que cada um interage com 
o orçamento ao longo de seu ciclo operacional. 
Há duas fases do comportamento relacionadas ao orçamento, de 
acordo com Atkinson et al (2000, p. 498): 
 
1. Projetando o Processo Orçamentário 
Quando se fala em projetar orçamento, é comum que tenhamos 
alguns fatores que envolvem todo um planejamento. Por exemplo: 
de onde vêm os dados que os planejadores usam para preparar os 
orçamentos e apoiar seus planos? Como os orçamentos deveriam 
ser determinados e quem deveria estar envolvido no processo 
orçamentário? 
Os dados que os planejadores usam para a elaboração de 
orçamentos dependem de que tipo de orçamento será adotado: 
autoritário,participativo ou consultivo. Se o planejador usar o 
orçamento autoritário, simplesmente ele conta para seus 
subordinados como serão seus orçamentos, ou seja, não tem a 
participação daqueles que executam diretamente as atividades. 
18 
Para um bom desempenho das funcionalidades do processo 
orçamentário é necessária a participação de todos aqueles que irão 
se envolver, embora indiretamente. Ao permitir a participação dos 
funcionários no processo de tomada de decisão, as oportunidades 
são igualmente distribuídas para que todos se sintam responsáveis 
e obrigados a colaborar com o processo. 
E por último o método de elaboração de orçamento consultivo, 
no qual os gerentes pedem aos subordinados que discutam suas 
ideias sobre o orçamento, para sozinho, determinar o orçamento 
final sem a participação decisória conjunta. 
 
2. Influenciando o Processo de Orçamento 
Certamente, o processo orçamentário sofre influência de fatores 
internos e externos, bem como suas atribuições. O orçamento é 
usado não apenas como instrumento para planejar, coordenar e 
distribuir recursos, é usado, também, para medir desempenho e 
influenciar comportamentos. É comum que os gestores de 
orçamento sejam motivados e influenciados pela participação no 
cumprimento das metas atingidas. 
Welsch (1996, p. 36) afirma “que mesmo que o orçamento não 
fosse o instrumento usado para exercer pressões inadmissíveis, 
essas pessoas cometeriam os seus erros administrativos de outras 
maneiras”. Na verdade, existem problemas de comportamento 
potencialmente significativos em relação a quase todas as técnicas 
de administração. 
A capacidade dos gestores de orçamento é algo indispensável na 
condução de processos de alavancagem de um planejamento 
efetivo e que pode ser encarado de forma sutil e agradável. Torna-
se obrigação de quem está à frente desse processo, trabalhar a 
maximização da motivação continuada dos indivíduos ou grupos. 
Esses aspectos poderão ser usados como instrumento de pressão 
sem que haja o descontentamento por parte daqueles que estão 
sendo influenciados. 
19 
O orçamento, como instrumento gerencial, tem a característica 
de ser dinâmico, ou seja, faz parte das estratégias da empresa, 
reconhecendo as opções de que ela dispõe e adotando-as na 
melhoria dos processos. Valoriza-se a ação multifuncional, sempre 
em busca da aplicabilidade de um orçamento participativo para o 
bom desempenho da organização. 
 
ANÁLISE DOS AMBIENTES EXTERNO E INTERNO 
Análise do Ambiente Externo 
FATORES COMPETITIVOS 
 PREÇO DO PRODUTO; 
 PRAZO DE ENTREGA; 
 INOVAÇÃO DO PRODUTO; 
 ATENDIMENTO PÓS-VENDA; 
 QUALIDADE INTRÍNSECA; 
 OUTROS. 
 
DIFERENCIAÇÃO: FATORES CRÍTICOS, QUALIFICADORES e 
MENOS IMPORTANTES. 
 
CONCLUSÕES 
 Por que os clientes compram meus produtos? 
 Por que os clientes compram os produtos de meus 
concorrentes? 
 Qual o meu Fator Competitivo mais importante? 
 Quanto devo melhorá-lo para expandir meu Mercado? 
20 
Análise do Ambiente Externo – Porter 
 
 
 
Na medida em que as 5 forças competitivas determinam a 
rentabilidade média da indústria, os fatores que alteram a 
perspectiva dessa rentabilidade podem ser entendidas como 
oportunidades e ameaças que circundam a empresa. 
Oportunidades: situações atuais e/ou futuras que possibilitem à 
empresa melhorar sua rentabilidade. 
Ameaças: situações atuais e/ou futuras que potencialmente 
podem reduzir a rentabilidade da empresa. 
As forças competitivas que determinam a intensidade da 
concorrência na indústria, bem como seu grau de rentabilidade. 
Evidentemente, que, na formulação da estratégia, deve ser 
considerado quais destas forças atuaram com maior intensidade, 
pois diante da estrutura básica é que se podem distinguir os fatores 
que, em curto prazo, poderão afetar a concorrência e a 
rentabilidade. 
 
CINCO FORÇAS COMPETITIVAS 
 Entrada de novos produtos potenciais. 
 Rivalidades entre as existentes. 
21 
 Ameaça de produtos substitutos. 
 Poder de negociação dos compradores. 
 Poder de negociação dos fornecedores. 
 
Ambiente Externo e Interno 
 
 
 
Análise do Ambiente Interno 
Pontos fortes: características da empresa, tangíveis ou 
intangíveis, que permitem alcançar vantagem competitiva sobre 
seus concorrentes. 
Pontos fracos: características da empresa, tangíveis ou 
intangíveis, que dificultam alcançar vantagem competitiva sobre 
seus concorrentes. 
 
OBJETIVOS (Onde queremos chegar?) (O quê?) 
São resultados quantitativos e qualitativos (essenciais à 
sobrevivência) que a empresa deverá alcançar em determinado 
período, como efeito das estratégias eleitas. 
Devem ser definidos em conjunto com o corpo gerencial. 
 
22 
ESTRATÉGIAS (Por onde vamos chegar?) (Como?) 
Formas através das quais se alcançarão os objetivos da empresa 
e devem ser concretas e consistentes entre si. 
 
PLANOS DE AÇÃO 
Desdobramento operacional (ações específicas) das estratégias 
escolhidas, que deverão ser implementadas para atingir os 
objetivos. Qualquer estratégia só é boa se a execução for boa. 
Devem ser traduzidos em orçamentos operacionais. 
Se valer do ambiente competitivo, atuar de maneira clara, com 
objetivos bem definidos e balizados e posições que possam ser 
defendidas.1 
 
ESTRATÉGIA 
É o que a empresa fará para alcançar vantagem competitiva 
sobre seus concorrentes, considerando os ambientes externo e 
interno, observando os Princípios e Valores e buscando cumprir a 
Missão proposta em seu negócio para atingir a Visão de Futuro. 
 
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS GERAIS E ESPECÍFICOS 
Segundo Horngren, Foster e Datar (1997: 125 e 126), os 
orçamentos: 
 
[...] quantificam as expectativas da 
administração com relação às receitas 
futuras, fluxo de caixa e posição financeira. 
Ao mesmo tempo em que sua coordenação é 
o entrosamento e o balanceamento de todos 
os fatores de produção ou serviço de todos 
os departamentos e unidades de negócio, de 
modo que a companhia possa atingir seus 
objetivos. Comunicação é tornar esses 
objetivos compreendidos e aceitos por todos. 
 
1 Michael Porter, Revista Exame, 2/out/1991, p. 84 
 
23 
Para eles o sistema orçamentário possibilita, ainda, que através 
da comunicação clara, sejam conhecidos, por parte dos gestores, as 
exigências e resultados por eles esperados, permitindo a 
compreensão e participação de cada um nos objetivos empresariais, 
motivando o desenvolvimento e implantação de planos de ação 
voltados à melhoria contínua dos processos, visando a boa 
administração dos recursos disponíveis. 
Por sua vez, Passarelli e Bonfim (2003, p. 13), sustentam que o 
controle orçamentário significa [...] “a utilização de orçamentos e 
relatórios correspondem, tendo em vista coordenar, controlar e 
avaliar as operações da empresa, de acordo com objetivos 
estabelecidos antecipadamente pela sua administração”. Isso 
quando o orçamento empresarial é tomado como parte de uma 
estrutura de controle gerencial, que promove a discussão do 
planejamento da empresa de forma geral, contribuindo no 
envolvimento de todos os responsáveis, nos objetivos e planos da 
empresa definido dentro de diretrizes já traçadas, bem como, 
melhoria na comunicação, coordenação e integração das demais 
áreas da empresa. 
O sistema orçamentário pode revisar certos comportamentos do 
passado da empresa que tenha resultado em desempenhos 
inferiores aos melhores possíveis, em dadas circunstâncias. Nesses 
casos, a objetividade na fixação de metas e objetivos e os critérios 
de avaliação do desempenho devem se pautar porparâmetros que 
incluam alteração das expectativas. 
 
DEFINIÇÃO DAS POLÍTICAS ORGANIZACIONAIS 
Classificaram as conceituações de políticas organizacionais em 
duas grandes categorias. 
Na primeira, encontram-se as definições que consideram as 
políticas como um processo de influência exercido no ambiente de 
trabalho e que se correlaciona com o poder. Como exemplo dessa 
categoria, pode ser apontada a definição de Tushman apud Kacmar 
24 
& Baron (1999), para quem as políticas organizacionais fazem uso 
da autoridade e poder para atingir as metas organizacionais, 
objetivos e outros parâmetros principais da organização. 
A segunda categoria de definições, de natureza mais restrita, 
associa as políticas organizacionais aos comportamentos que são 
estrategicamente emitidos para, a curto ou longo prazo, maximizar 
tão somente os interesses dos indivíduos. Nessa categoria, 
enquadra-se, por exemplo, a definição de Mintzberg apud Valle & 
Witt (2001), que vê as políticas organizacionais como ações que: 
(a) são inconsistentes com as normas da organização, (b) são 
utilizadas em interesse próprio e (c) são levadas a cabo sem levar 
em conta, e até mesmo às expensas, das metas da organização. 
Também na tentativa de sistematizar as várias conceituações 
presentes na literatura sobre políticas organizacionais, Vigoda-
Gadot e Cohen (2002) enfatizaram que as definições para esse 
construto podem ser alocadas em duas dimensões principais: 
comportamento político e percepções de política. 
O comportamento político associa-se às táticas de influência no 
trabalho usadas pelos empregados. Assim, Drory e Room (1988) 
afirmam que o comportamento político envolve a tentativa de 
influenciar os outros, enfatizando, no entanto, haver uma ampla 
discordância a respeito dos propósitos, meios e circunstâncias que 
possibilitam a distinção entre o que é comportamento político e o 
que é comportamento não-político nas organizações. Ainda de 
acordo com esses autores, a questão da política organizacional não 
pode ficar restrita às ações de indivíduos isolados, devendo ser 
estendida também à ação dos grupos. 
Já as percepções de política dizem respeito ao grau em que os 
indivíduos percebem seu ambiente de trabalho como político, em 
virtude de promover o autointeresse dos demais, sendo assim 
considerado injusto por aqueles que dele não se beneficiam. Tais 
percepções subjetivas acerca do comportamento político podem 
estar distorcidas da realidade objetiva. 
25 
Entre as definições congruentes com tal posição encontra-se a 
de Ferris e Cols apud Vigoda-Gadot & Cohen (2002), que vinculam 
as políticas organizacionais às percepções acerca dos 
comportamentos projetados para maximizar estrategicamente os 
interesses dos empregados a curto ou longo prazo, os quais 
costumam ser disfuncionais para as organizações. Entre eles, 
incluem-se os comportamentos de autosserviço que visam ao 
alcance dos próprios interesses e, consequentemente, a obtenção 
de vantagens e benefícios às expensas dos outros. Tais ações 
costumam ser contrárias à organização ou ao trabalho desenvolvido 
por outros indivíduos e grupos. 
De modo semelhante, Poon (2003) considera que as políticas 
organizacionais são informais e associam-se à percepção dos 
empregados sobre comportamentos que se distanciam do poder 
legítimo, ao serem estrategicamente utilizados para maximizar o 
autointeresse. Consequentemente encontram-se voltados para a 
promoção de objetivos pessoais e caracterizam-se pela 
manipulação, difamação, subversão e abuso de poder, sendo, 
portanto, contrários aos objetivos da organização e aos interesses 
dos demais indivíduos. 
Em suma, as políticas organizacionais vêm sendo investigadas 
de acordo com diferentes perspectivas, manifestando-se por meio 
de comportamentos que desencadeiam jogos políticos entre 
indivíduos ou grupos que disputam a primazia dos seus interesses 
na organização. O objetivo principal é compreender como as 
políticas organizacionais influenciam diversas outras variáveis no 
contexto organizacional. 
 
LEITURA COMPLEMENTAR 
ATKINSON, Anthony A. [et al]. Management 
Accounting (Contabilidade Gerencial). 2ª Ed. São Paulo: 
Atlas, 2000. 
26 
FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: Planejamento e 
controle gerencial. São Paulo: Atlas, 1999. 
PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade Gerencial: Um enfoque 
em sistema de informação contábil. 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 1997. 
SANVICENTE, Antonio Zoratto, SANTOS, Celso da Costa. 
Orçamento na administração de empresas: Planejamento e 
controle. 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 1995. 
 
É HORA DE SE AVALIAR! 
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de 
estudo, presentes no caderno de exercícios! Elas poderão 
ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no 
processo de ensino-aprendizagem. Caso prefira, redija as respostas 
no caderno e depois as envie através do nosso ambiente virtual de 
aprendizagem (AVA). Interaja conosco! 
27 
EXERCÍCIO 
 
1) Ao utilizar o ORÇAMENTO como ferramenta auxiliar da gestão 
financeira, a empresa busca: 
a) Elaborar um demonstrativo para encontrar soluções técnicas de 
produção. 
b) Eliminar desperdícios e inibir gastos desnecessários. 
c) Dar mais responsabilidade ao corpo gestor da empresa. 
d) Maximizar os custos preservando a qualidade. 
e) Envolver no processo orçamentário apenas os diretamente 
envolvidos no processo. 
 
2) Sabendo-se que o orçamento tem o papel de otimizar os 
resultados da empresa, podemos dizer que: 
a) As decisões acontecem na fase de Controle. 
b) É no orçamento que se concentram as decisões. 
c) A fase de planejamento não é fundamental para o resultado das 
operações. 
d) Estimar recursos não proporciona resultados satisfatórios. 
e) Para um bom orçamento basta um bom planejamento. 
 
3) As responsabilidades gerenciais multiplicam-se no momento em 
que as informações chegam rapidamente. Sobre essa afirmação, 
podemos dizer que: 
a) O Controle não garante o cumprimento do que foi determinado. 
b) Não existe diferença entre o Orçado e o Real. 
c) É permitida a implementação de ações corretivas. 
d) São permitidas ações corretivas a qualquer tempo. 
e) Variações não são motivo para ações corretivas. 
 
28 
4) “O Orçamento é a grande arma global de controle de uma 
empresa”. Portanto: 
a) Utilizar o orçamento como ferramenta de gestão depende da 
quantidade de informações fornecidas. 
b) O orçamento não serve como instrumento psicológico de 
motivação. 
c) Não se assemelham o orçamento e o custo padrão, apenas para 
forçar o desempenho da produção. 
d) A principal finalidade do orçamento é a definição de metas a 
atingir. 
e) A integração das informações não prevê o acompanhamento em 
tempo real dos gastos. 
 
5) A interação entre os administradores da empresa e os órgãos 
operacionais deve existir: 
a) Apenas através de reuniões semanais. 
b) Através de relatórios quinzenais. 
c) Através de reuniões, relatórios e instruções. 
d) Partindo da base operacional para o corpo diretivo. 
e) Através de um membro designado para intermediar as relações 
entre diretoria e executivos. 
 
6) O orçamento participativo em uma empresa: 
a) É um método que envolve uma tomada de decisão conjunta. 
b) É responsabilidade de todos. 
c) Permite que os funcionários participem da tomada de decisão. 
d) Permite que todos os setores da empresa negociem o nível de 
seus orçamentos. 
e) Todas as afirmativas estão corretas. 
 
29 
7) O processo orçamentário realiza-se no curto prazo, direcionando 
os passos que os gestores devem seguir. Podemos afirmar entãoque: 
a) O planejamento orçamentário limita-se apenas aos objetivos 
departamentais. 
b) O planejamento orçamentário limita-se aos objetivos divisionais. 
c) O planejamento orçamentário limita-se a planejar e executar 
orçamentos. 
d) O planejamento orçamentário mostra a engrenagem que 
envolve os processos administrativos orçamentários. 
e) Todas as afirmativas estão incorretas. 
 
8) Assinale a afirmativa incorreta. 
a) O processo orçamentário não sofre influência de fatores internos 
e externos, apenas de suas atribuições. 
b) Existem problemas de comportamento significativos em quase 
todas as técnicas de administração. 
c) A capacidade dos gestores de orçamento é indispensável para o 
processo de planejamento. 
d) É obrigação de quem está à frente do processo orçamentário 
maximizar a motivação dos indivíduos ou grupos. 
e) O orçamento como ferramenta gerencial faz parte das 
estratégias da empresa, adotando-as na melhoria dos 
processos. 
 
9) Qual a importância de se estabelecer com precisão os objetivos 
da empresa em seu processo orçamentário? 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
30 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
 
 
10) Faça uma análise das classificações das políticas organizacionais 
em uma empresa. 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
 
 
GABARITO 
 
1. B 
2. B 
3. C 
4. D 
5. C 
6. E 
7. D 
8. A 
 
31 
PREPARAÇÃO E 
ELABORAÇÃO DE 
PLANILHAS 
ORÇAMENTÁRIAS 
 
Nesta unidade veremos que o processo de 
preparação orçamentária representa uma coleta 
sistemática de planos gerenciais, estabelecidos em 
vários níveis de uma empresa e relacionamentos entre si, 
de tal modo que seja formado um programa global para a 
organização como um todo. 
 
PLANO DA DISCIPLINA: 
- Orçamento de Vendas: das despesas comerciais, 
dos impostos e abatimentos, dos preços e de 
quantidade. 
- Orçamento de MKT: gastos com publicidade e 
propaganda. 
- Orçamento de Produção: determinação da 
necessidade de produção, avaliação da capacidade 
produtiva e identificação de investimentos. 
- Orçamento de Compras: análise dos níveis de 
estoque e provisões para compras. 
- Orçamento de Mão-de-Obra Direta. 
- Orçamento dos Custos Indiretos de Fabricação: 
Gastos na Indústria. 
- Orçamento de Despesas Administrativas. 
- Orçamento de Capitais: aplicações e empréstimos. 
- Orçamento dos Custos dos Produtos Vendidos – 
CPV. 
U
N
ID
A
D
E 
2 
32 
ORÇAMENTO DE VENDAS: DAS DESPESAS COMERCIAIS, DOS 
IMPOSTOS E ABATIMENTOS, DOS PREÇOS E DE 
QUANTIDADES. 
O orçamento de vendas constitui-se na planificação futura das 
vendas da empresa para determinado período, relacionando em 
suas projeções os produtos e/ou serviços que serão oferecidos e 
distribuídos em cada mercado de atuação, indicando a quantidade, 
o preço unitário e a receita total. 
 
Principais componentes: 
 - previsões das vendas; 
 - preço de venda dos produtos; 
 - impostos sobre vendas; 
 - adições e abatimentos sobre vendas. 
 
O objetivo fundamental de uma empresa é a satisfação da 
procura, pelo que os gestores devem permanentemente avaliar e 
estudar o mercado. 
Em empresas de maior dimensão esta tarefa é desenvolvida 
pelo “Marketing”. 
 
Funções do departamento: 
- desenvolver um crescimento de longo prazo e uma 
estratégia competitiva para o produto; 
- preparar um plano anual de “marketing” e uma previsão de 
vendas; 
- recolher informações contínuas sobre o desempenho dos 
produtos, novos problemas e oportunidades. 
33 
 
A fonte a utilizar é prioritariamente estatística. 
 
Numa 1ª fase, recolher informação sobre: 
- vendas dos últimos anos; 
- registro de encomendas em carteira; 
- perspectivas de compras pelos clientes. 
 
2ª Fase – Tratamento da informação, no sentido de estabelecer: 
- Tendência de longo prazo (ex.: o consumo de eletricidade 
aumenta em todos os países); 
- Flutuação de curto prazo (ex.: crise energética provocando 
recessão em alguns mercados); 
- Movimentos sazonais (ex.: as vendas aumentam no mês de 
Dezembro). 
 
A tendência de longo prazo e os movimentos sazonais são 
componentes estáveis. 
As flutuações de curto prazo, que refletem um determinado ciclo 
da economia, por vezes com regularidade, são componentes 
instáveis. 
 
3ª Fase – Previsão ou Prognóstico 
Recolha de informações e opiniões: 
- estatísticas de mercado e empresa; 
- relatórios de vendedores; 
- sondagens de mercado, etc. 
34 
 
Delinear programa de ação com objetivos viáveis a atingir. 
 
As empresas têm, em geral, o seu mercado. 
A previsão deve envolver o seu mercado. 
Pode também envolver mercado potencial, mas estes elementos 
não têm a mesma segurança. 
 
Fatores que interferem nas projeções de vendas: 
 
a) Restrições internas: 
Capacidade produtiva insuficiente; 
Estrutura administrativa inadequada; 
Pessoal não habilitado para o exercício de suas funções; 
Dificuldades na obtenção de fundo para capital de giro, etc. 
 
b) Restrições externas: 
Evolução política do país; 
Inflação; 
Mercado fornecedor de matérias-primas; 
Mão-de-obra; 
Concorrentes. 
 
Principais fatores: 
- Política de preços: preço é a expressão do valor de troca que 
se oferece por alguma coisa que satisfaça uma dada necessidade ou 
desejo. 
35 
- Política de produtos: o ciclo de vida dos produtos e a sua 
determinação são relativos, pois varia de produto para produto, 
contudo a empresa deverá estar atenta ao projetar as vendas de 
seus produtos e/ou serviços em seu futuro mercado de atuação, 
considerando o ciclo de vida de cada um deles. O ciclo de vida 
completo de um produto é: pré-teste, introdução, crescimento, 
maturação, saturação, declínio e rejuvenescimento. 
 
- Política de distribuição: é nesse momento que são definidos 
os caminhos que levarão os produtos do fabricante aos 
consumidores finais. 
 
- Política de propaganda: define os produtos prioritários, as 
campanhas a serem feitas, os veículos a serem utilizados, etc. 
 
MÉTODO PARA ESTIMAÇÃO DAS VENDAS 
I) Métodos baseados no que se diz: 
a) Levantamento de intenções de compradores. 
b) Levantamento de opiniões de vendedores. 
c) Levantamento de opiniões de especialistas. 
 
II) Métodos baseados no que se faz: 
Utilizados quando do lançamento de um novo produto ou de 
abertura de uma nova região – consiste em trabalhar com um 
mercado-teste. 
 
III) Métodos baseados no que se fez: 
Através de ferramental estatístico e matemático explica o comportamento 
das vendas passadas e procura projetar as futuras. 
36 
Informações oriundas do orçamento de vendas 
 
I) Econômicos: 
a) Receitas Brutas; 
b) Impostos diretos sobre vendas (IPI, ICMS); 
c) Despesas com vendas (comissões, propaganda e publicidade, 
transporte, etc). 
 
II) Financeiros: 
a) Recebimento de vendas; 
b) Pagamento de impostosdiretos; 
c) Pagamento de Despesas. 
 
O objetivo de vendas pode ser diferente da previsão de vendas, já que o 
departamento comercial pode não adequar os objetivos à capacidade 
instalada. 
 
Negociar e Renegociar Orçamentos entre os diferentes responsáveis. 
 
O Orçamento de Vendas deve distinguir: 
 - vendas de produtos; 
 - vendas de serviços. 
 
Relacionado com a natureza material dos bens e imaterial dos serviços. 
1ª Fase: 
- Programa de vendas – com quantidades. 
- Como se processa a metodologia da sua elaboração: 
37 
Reunião prévia com a Administração e responsáveis pelo Controle de 
Gestão nas várias áreas para definir: 
Número de trabalhadores a admitir ou a dispensar; 
Aumento da massa salarial em virtude de renegociação ou acordo 
coletivo de trabalho; 
Investimentos a efetuar no período; 
Política de estoques de mercadorias, produtos acabados e matérias-
primas e outros. 
Política de recebimentos e pagamentos 
Etc. 
 
Depois de distribuídos aos vários responsáveis para sua elaboração, que 
após interligação informática deverão ser adequados aos objetivos da 
empresa. 
O tipo de orçamento e programa de vendas dependerá da necessidade 
de controle. 
.
38 
 
Exemplo de controle: 
 Jan Fev Março Abril Maio Junho Julho Agosto Set. Out. Nov. Dez. Total Anual 
 1. Produto A 
 Cliente X .......... 
 Cliente Y.......... 
 Outros ............. 
 
Total ............. 
 2. Produto B 
 Cliente X .......... 
 Cliente Y.......... 
 Outros ............. 
 
Total ............. 
 3. Produto C 
 Cliente X .......... 
 Cliente Y.......... 
 Outros ............. 
 
Total ............. 
4. ... 
 
 
 
 
TOTAL ............. 
39 
Os preços de venda devem ser já líquidos de descontos comerciais. 
Os descontos financeiros devem ser evidenciados no Orçamento de 
Caixa. 
É elaborado com base no faturamento e será decomposto nos períodos 
em que será efetuado o controle mês, trimestre, semestre, etc. 
Tendo em vista a elaboração de Orçamento de Caixa, é conveniente a 
indicação do Prazo Médio de Recebimento. 
 
ORÇAMENTO DE MARKETING 
É a parte do plano de marketing que mostra receitas, custos e 
lucros projetados. 
Os melhores profissionais de marketing são aqueles que 
trabalham com um orçamento e não têm de ficar pedindo dinheiro a 
todo o momento. 
Se você não tem um plano de marketing, provavelmente seja 
muito arriscado definir um orçamento de marketing. Isso porque o 
gerente e os profissionais envolvidos não vão ter a mínima ideia 
para onde devem ir, como devem ir etc. 
Mas se você tem um plano de marketing, seu gerente e a 
equipe poderão trabalhar da melhor forma para que os objetivos 
definidos sejam alcançados. É responsabilidade deles avaliar as 
opções disponíveis, testar para o seu negócio e investir para que 
haja um retorno lucrativo. 
Ter um orçamento também permite que os profissionais 
trabalhem baseado no longo prazo. Em consequência, olhar as 
questões estratégicas no futuro torna-se mais fácil, porque o 
recurso financeiro é disponível e alocado especificamente para os 
esforços de marketing. 
Hoje, cada vez mais empresas percebem os benefícios de se ter 
um orçamento específico para a área de marketing. Há dois anos, 
40 
apenas 40% das empresas utilizavam essa prática. Hoje, mais de 
70% das empresas disponibilizam um orçamento específico. 
O orçamento do marketing da empresa vai determinar o 
orçamento publicitário. Vários fatores influenciarão o orçamento: 
 
 Estratégia empresarial. A estratégia empresarial e a 
estratégia de marketing nos guiam na elaboração do 
orçamento da publicidade. Algumas empresas mantêm uma 
estratégia de líderes em custos, de forma que tratam de 
posicionar-se como a opção mais barata para os 
consumidores preocupados com o preço. Algumas lojas 
gastam pouco em publicidade e se centram nos locais e nas 
vitrines. 
 Os objetivos empresariais e de marketing. Por 
exemplo, se o objetivo é crescer muito rápido em um 
mercado de consumo competitivo com uma marca 
reconhecida, para alcançar o objetivo, possivelmente será 
necessário um alto gasto publicitário. 
 Os concorrentes e o gasto publicitário que realizaram. 
O esforço publicitário pode variar dependendo das ações e 
das competências. Dependendo de nossa quota de mercado 
e a dos concorrentes. 
 O produto que vendemos. Dependendo do setor no qual 
nos encontramos e das características e benefícios que 
oferecem nosso produto. Alguns setores muito competitivos 
requerem um alto gasto em publicidade se quisermos 
desenvolver uma marca. 
 A situação no ciclo de vida do produto. Quer dizer que 
se trata de um produto em fase de lançamento, 
crescimento, amadurecimento ou declive. O tipo de 
publicidade e a quantidade do gasto publicitário são 
distintos. Por exemplo, o lançamento do produto costuma 
requerer um maior gasto publicitário para dá-lo a conhecer. 
41 
Teoricamente o gasto publicitário ideal seria a quantidade que 
faz máxima a rentabilidade empresarial. Se pudéssemos conhecer 
os distintos níveis de gastos em publicidade, que vendas lhe 
correspondem, poderíamos calcular o gasto publicitário idôneo. Mas, 
na realidade o cálculo do gasto publicitário que faz máxima a 
rentabilidade empresarial se vê dificultado por: 
 Os efeitos demorados. O consumidor pode ver hoje o 
anúncio de automóvel e realizar a compra dentro de um 
ano. É difícil avaliar os efeitos em longo prazo da 
publicidade sobre as vendas. 
 As múltiplas variáveis que intervêm. É difícil diferenciar 
o efeito da publicidade do resto das variáveis que influem 
nas vendas. Ao realizar um anúncio é complicado diferenciar 
o efeito do anúncio de outras variáveis como o 
comportamento da força de vendas, a evolução do mercado, 
as ações dos concorrentes, a atuação dos intermediários. 
 As dificuldades de cálculo. Nem sempre é fácil 
determinar que vendas correspondem a cada período. Se, 
por exemplo, os intermediários acumulam produtos em 
algumas épocas de oferta e os vendem em outro, é 
complicado analisar o impacto da publicidade sobre as 
vendas aos consumidores. 
 
É, portanto, muito complicado saber que parte de um aumento das 
vendas é ocasionado por uma campanha de publicidade ou por outros 
fatores. Para fixar o orçamento publicitário devemos ter em conta alguns 
princípios: 
 
 Intensidade. Costuma ser necessário um gasto mínimo. Se 
descobrirmos a fórmula da juventude eterna, pode ser 
suficiente um anúncio, se nos crêem, para vender toda a 
produção. Na maior parte das situações precisa-se de certo 
número de repetições para que o anúncio seja notado. 
42 
 Concentração. A publicidade costuma requerer certa 
concentração no tempo e nos meios. É preciso um número 
mínimo de anúncios concentrados num período de tempo. 
 Coordenação. O orçamento de publicidade deve ser 
coerente e estar coordenado com o orçamento de marketing 
da empresa. As diversas partes do orçamento de 
publicidade devem estar coordenadas entre si. 
 
 
43 
 
 
 
44 
 
 
ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO: DETERMINAÇÃO DA 
NECESSIDADE DE PRODUÇÃO, AVALIAÇÃO DA CAPACIDADE 
PRODUTIVA E IDENTIFICAÇÃO DE INVESTIMENTOS 
 
Orçamento de Produção 
É o método empregado em projetar as matérias-primas, a mão-
de-obra direta e os custos indiretos de fabricação, de acordo com as 
unidades a serem vendidas e a política de estoques de produtos 
prontos definida pela empresa. 
É uma estimativa da quantidade de bens que devem ser 
fabricados durante o exercício.45 
 
Passos para a Elaboração do Orçamento de Produção 
1. Estabelecer políticas relativas aos níveis de estoques. 
2. Determinação da quantidade total de cada produto a ser 
fabricado durante o período. 
3. Programar ou distribuir essa produção por períodos. 
 
Elaboração do Orçamento de Produção relacionada com o 
orçamento de Capital 
- Ampliação de suas instalações 
- Modernização operacional 
- Diversificação de produtos/serviços 
- Implantação de novas unidades de negócio 
- Relocalização industrial ou comercial 
 
Programação da Produção e Políticas de Estoque 
Produção constante: 
 Menor capacidade produtiva 
 Maior Produtividade 
 Redução dos custos com mão-de-obra 
46 
 (maiores áreas para estocagem) 
 (maiores custos: financeiros, seguro) 
 (riscos de obsolescência física ou técnica) 
 
Produção ao nível das vendas 
 Minimização dos investimentos em estoque 
 (Requer uma maior capacidade produtiva) 
 (O nível de emprego de mão-de-obra apresenta 
oscilações) 
 (Maiores despesas de treinamento e menor 
produtividade) 
Produção por Ciclos 
 É utilizado quando o custo de substituição de 
equipamentos torna proibitivas as alterações frequentes 
da composição dos produtos fabricados a qualquer 
momento. 
 Minimização dos custos de substituição dos 
equipamentos e ajustes (custos de estocagem, riscos de 
obsolescência) 
Políticas de Estoque 
 Os estoques estão intimamente ligados à produção e à 
venda de mercadorias. 
 Níveis ideais de estoques: “Busca o equilíbrio 
funcional”. 
 São formados por vários tipos de bens: 
 
- Matérias-primas, de manutenção, produtos em elaboração, 
produtos acabados. 
 
47 
Vendas /estoques/produção 
 Prazos de obsolescência física e técnica. 
 Tamanho e frequência dos pedidos. 
 Reações do mercado a atrasos nas entregas. 
 Sistema de distribuição. 
 
Determinação das quantidades totais a produzir e 
distribuição por período de tempo 
PRODUTOS 
A B C D 
Quantidade para vendas 5.800 3,000 1,600 7,800 
Mais: estoque final produtos 
acabados 
1,450 500 270 1,950 
Menos: estoque inicial de 
produtos acabados 
1,700 580 320 2,800 
Produção prevista 5,550 2,920 1,550 6,950 
 
Para a composição do orçamento de produção é 
necessário obter: 
 As previsões de vendas por período; 
 Os níveis de estoques inicial e final; 
 O Mix de produtos a serem elaborados; 
 A capacidade da Mão-de-obra e da estrutura; 
 Capacidade de produção hora/máquina; 
 O tempo disponível para atender à solicitação. 
48 
FINALIDADE: 
 Define as necessidades de matérias-primas; 
 Visa atender às vendas orçadas e definir os níveis de 
estoques a serem mantidos; 
 Define a necessidade de mão-de-obra; 
 Concilia: o atendimento ao orçamento de vendas, a 
otimização dos custos de produção e a minimização dos 
investimentos em estoques; 
Uma pré-condição para viabilização das projeções de vendas é a 
adequação da capacidade produtiva instalada da planta com o nível 
de saídas previstas. Se a capacidade existente for inadequada, 
poderão ser avaliadas as seguintes alternativas: introdução de 
turnos extras de trabalhos, subcontratação de parte da produção ou 
locação ou aquisição de novos equipamentos. 
 
ORÇAMENTO DE COMPRAS: ANÁLISE DOS NÍVEIS DE 
ESTOQUE E PROVISÕES PARA COMPRAS 
CONDICIONANTES BÁSICOS 
Vendas Previstas 
Variação de Estoques 
Compras = Vendas + Variação de Estoques 
Compras = Vendas + Ef – Ei 
 
Os passos fundamentais para elaboração do orçamento de 
compras são: 
- Estabelecimento das políticas de estoque 
- Determinação da quantidade a ser comprada 
- Distribuição das compras por períodos (meses) 
 
POLÍTICA DE ESTOCAGEM 
Para seu estabelecimento devem se considerar os seguintes 
fatores: 
49 
- Atendimento das vendas 
- Perecibilidade das mercadorias 
- Capacidade de armazenagem 
- Prazo de entrega pelos fornecedores 
- Recursos financeiros 
- Proteção contra atrasos na entrega 
- Obsolescência das mercadorias 
- Preços de compra 
 
PREPARAÇÃO DO ORÇAMENTO DE COMPRAS 
- Orçamento de vendas em quantidade: 
Jan Fev Mar Abr Mai Jun 
100 120 140 140 160 140 
 
- Preço de venda orçado: 
Jan Fev Mar Abr Mai Jun 
20,00 20,00 20,00 22,00 22,00 22,00 
 
- Impostos sobre a venda: 
(-) ICMS s/venda 17,00% 
(-) PIS s/venda 1,65% 
(-) COFINS s/venda 7,60% 
 
Dados disponíveis (estoques) 
- Estoque inicial de janeiro: 100 um x R$ 9,99 (custo médio) 
- Estoque final de junho: 120 um (Quantidade prev. Julho) 
50 
- Considerando compras trimestrais em Janeiro e Abril, os 
estoques finais nesses meses serão equivalentes ás vendas 
dos 3 meses seguintes. 
 
Dados disponíveis (compras) 
- Preço de compra orçado de Janeiro: R$ 10 
- Preço de compra orçado de Abril: R$ 11 
 
IPI sobre Compras = 20% 
(-) ICMS S/ Compras= 7% 
(-) PIS s/ Compras= 1,65% 
(-) COFINS s/ Compras= 7,60% 
 
 
RESOLUÇÃO DO EXERCÍCIO 
Janeiro 
Vendas (quantidade) 100 
EF 400 
(-) EI 100 
Compras (quantidade) 400 
Valor das Compras R$ 4.000,00 
IPI sobre Compras R$ 800,00 
Valor Bruto R$ 4.800,00 
(-) ICMS s/ Compras R$ 280,00 
(-) PIS s/ Compras R$ 79,20 
(-) COFINS s/ Compras R$ 364,80 
VALOR DO CUSTO R$ 4.076,00 
 
Valor das Compras = R$ 10 
IPI sobre Compras = 20% 
(-) ICMS S/ Compras= 7% 
(-) PIS s/ Compras= 1,65% 
(-) COFINS s/ Compras= 7,60% 
 
51 
APURAÇÃO DO CMV (Custo da Mercadoria Vendida) 
JANEIRO 
E. Inicial 100 R$ 9,99 R$ 99,00 
(+) 
COMPRAS 400 R$ 10,19 R$ 4.076,00 Média 
 
 500 R$ 5.075,00 10,15 
 
(-) CMV 100 R$ 10,15 R$ 1.015,00 
 
E. Final 400 R$ 10,15 R$ 4.060,00 
 
ORÇAMENTO DE COMPRAS PARA FEVEREIRO 
 
 Jan Fev 
 
Vendas (quantidade) 100 120 
 
EF = Estoque Final 400 280 
 
(-) EI = Estoque Inicial 100 400 
 
 
FEVEREIRO 
 
E. Inicial 400 R$ 10,15 R$ 4.060,00 
 
(-) C M V 120 R$ 10,15 R$ 1.218,00 
 
E. Final 280 R$ 10,15 R$ 2.842,00 
 
DEMONSTRAÇÃO DO LUCRO ORÇADO 
 
JAN 
Preço de Venda orçado 20,00 
Vendas brutas 2.000,00 COFINS s/ venda=7,6% 
(-) ICMS s/ venda 340,00 ICMS s/ venda = 17% 
(-) PIS s/ venda 33,00 PIS s/ venda = 1,65% 
(-) COFINS s/ venda 152,00 
 
Vendas Líquidas 1.475,00 
(-) C M V 1.015,00 
 
Lucro Bruto 460,00 
52 
ORÇAMENTO DE MÃO-DE-OBRA DIRETA: DECISÕES ENTRE 
CONTRATAR, HORAS-EXTRAS OU TERCEIRIZAR 
 
Os custos de mão-de-obra compreendem todas as despesas 
relacionadas aos indivíduos empregados pela empresa. 
 
Os custos de mão-de-obra direta compreendem os salários 
pagos aos empregados diretamente envolvidos em atividades 
específicas de produção. 
 
Interação com RH 
 
-Necessidades de recursos humanos. 
-Recrutamento. 
-Treinamento. 
-Avaliação e especificação de tarefas. 
-Avaliação de desempenhos. 
-Negociação com sindicatos. 
-Administração salarial. 
 
Razões Principais 
 
-Volume necessário de mão-de-obra direta. 
-Número de empregados exigidos. 
-Custo unitário de fabricação de cada produto. 
-Necessidades de fluxo de caixa. 
-Permitir o controle do trabalho realizado. 
 
Hierarquia de Responsabilidade53 
Abordagens 
 
• Por número padrão de horas. 
• Pela relação direta entre o custo de MOD e alguma medida 
de volume ou nível de atividade. 
• Pela necessidade de pessoal. 
 
MÉTODOS PARA PLANEJAR OS TEMPOS-PADRÃO 
 
ESTUDOS DE TEMPOS E MOVIMENTOS 
 
 -Custo-padrão 
 
 -Estimativa direta pelo supervisor 
 
 -Projeções estatísticas por um grupo de assessores 
 
ESTIMAR DIRETAMENTE O CUSTO DE MÃO-DE-OBRA DIRETA 
 
Por unidade de produção: 
 
-Em termos de alguma medida de atividade. 
 
Por exemplo, o nº de horas de uso direto de máquinas ou o custo 
de matéria-prima direta. 
 
 
Necessidade de pessoal 
 
As tabelas são construídas por meio de dados históricos, tendo 
como base as informações da sazonalidade dos produtos. 
 
• Contrato Permanente. 
• Contrato Temporário. 
 
 
A ESCOLHA DA ABORDAGEM SERÁ DE ACORDO COM: 
 
• Método de pagamento de salários. 
• Tipos de processos de produção envolvidos. 
• Disponibilidade de tempos-padrão de trabalho. 
• Adequação dos registros de contabilidade de custos 
relativos à mão-de-obra direta. 
54 
BENEFÍCIOS 
 
 Eficiência na função administrativa de pessoal. 
 Eficiência na função financeira. 
 Maior clareza nos cálculo dos custos. 
 Eficiência no controle e redução dos custos. 
 
 
 
 
 
O orçamento de mão-de-obra direta possibilita o 
fornecimento de dados para o planejamento da quantidade 
necessária de mão-de-obra direta, determinando o número de 
empregados exigidos bem como a estimativa do custo unitário de 
cada produto. 
 
 
ORÇAMENTO DOS CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO: 
GASTOS NA INDÚSTRIA 
 
 
Os custos indiretos de fabricação são de responsabilidade dos 
gerentes dos respectivos departamentos de fabricação. O total do 
orçamento de custos indiretos depende do comportamento 
individual dos demais custos e do nível de fabricação. 
O orçamento dos CIF estima os custos indiretos esperados para 
o próximo período, distinguindo os custos indiretos em fixos e 
variáveis. 
 
55 
Exemplo: 
 Janeiro Fevereiro 
Custos Variáveis R$ R$ 
Material indireto 
Mão-de-obra indireta 
Energia Elétrica 
Manutenção 
Total Variável 
Custos Fixos 
Salários Supervisão 
Depreciação 
Taxas e Seguros 
Manutenção 
Total - Fixos 
Total CIF 
Horas MOD 
Total Rateio dos CIF Total CIF / Total 
MOD 
 
 
Os Custos Indiretos de Fabricação abrangem todos os custos 
fabris que não podem ser classificados como mão-de-obra direta ou 
matéria-prima, e são incorridos em nível de departamento ou da 
fábrica como um todo. 
São os gastos que não podem ser atribuídos a um único 
departamento e que são alocados a cada departamento por meio 
dos critérios de rateio do sistema de contabilidade de custos da 
empresa. 
Ex.: materiais indiretos (combustíveis, lixas, etc.), mão-de-
obra indireta empregada, depreciação e outros. 
Consiste na projeção dessas despesas por período de tempo e 
agrupadas por responsabilidade. 
Os custos de produção podem ser classificados quanto a sua 
variabilidade em relação à produção, em três categorias: 
a) custos fixos; 
b) custos variáveis; 
c) custos semivariáveis. 
 
Medidas de atividade (ou variabilidade) comumente usadas 
em departamentos diretamente produtivos: 
• unidades produzidas (no caso de um único produto); 
• horas de MOD; 
• horas de uso de máquinas; 
• matérias-primas consumidas 
Medidas de atividade (ou variabilidade) comumente usadas 
em departamentos de serviços: 
• manutenção e serviços: horas de serviço em consertos; 
• energia elétrica: número de kilowatts/hora fornecidos; 
• compra: valor das compras. 
56 
 
ALOCAÇÃO DOS CUSTOS INDIRETOS AOS PRODUTOS 
• Distribuição dos custos indiretos pelos “centros de 
produção” e pelos “centros de serviços”; 
• Distribuição da despesa total dos “centros de serviços” aos 
“centros de produção”; 
• Distribuição dos custos indiretos acumulados nos “centros 
de produção” pelas ordens de fabricação. 
 
EXEMPLO: Orçamento de Custos Indiretos de Fabricação 
 
Unidades a seres produzidas 21.400 
Custos Variáveis: 
Materiais Indiretos ($2,00 p/unid) 42.800,00 
Mão-de-obra indireta ($1,50 p/unid) 32.100,00 
Outros Custos Variáveis ($1,00 p/unid) 21.400,00 
Total dos Custos Variáveis Indiretos 96.300,00 
Custos Fixos: 
Salários da Supervisão 90.000,00 
Depreciação da fábrica e dos equipamentos 20.000,00 
Outros 5.000,00 
Total dos Custos Fixos Indiretos 115.000,00 
 
Total dos Custos Indiretos 211.300,00 
 
(-) Depreciação 20.000,00 
 
Custos Indiretos que geram desembolsos 191.300,00 
 
Tx Custos Indiretos Estimada = custo ind. Anual ÷ produção anual. 
= 884.850,00 ÷ 91.300,00 = $ 9,69 
 
57 
ORÇAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS 
 
As despesas administrativas normalmente possuem natureza fixa. 
Para sua elaboração, podem ser utilizados custos históricos 
corrigidos ou novas cotações. Deve ser analisado se a estrutura 
administrativa da empresa é suficiente para que seja possível a 
execução dos planos anteriores. 
 
O planejamento das despesas não dá ênfase à redução de 
despesas, mas à melhor utilização dos recursos. O orçamento das 
despesas deve focalizar sua atenção na relação entre despesas e os 
benefícios (resultados) delas decorrentes. 
 
O controle de custos deve estar associado a: 
 Programas futuros e operações planejadas; 
 Responsabilidades administrativas. 
A categoria dos custos está relacionada ao nível de atividade 
como segue: 
- Custos Fixos - são os itens que mantém constante seu valor, 
independente das flutuações da produção ou do volume de trabalho 
realizado. 
Ex.: impostos prediais, seguros depreciação, salários de 
supervisores, etc. 
O Orçamento das Despesas Administrativas relaciona os gastos 
que serão pagos ou incorridos no plano geral de operações, além de 
se constituir das várias atividades que beneficiam todas as fases do 
negócio ou objeto social de uma empresa. 
Portanto, as despesas administrativas incluem todas as 
despesas necessárias para a gestão das operações de uma 
empresa, como relativas ao pessoal burocrático (salários e 
ordenados, gratificações, férias, 13º salário, previdência social, 
FGTS), viagens, telefone, material de escritório, depreciação, 
seguros, taxas, energia elétrica, serviços prestados por terceiros, 
entre outros. 
58 
 
Orçamento das Despesas de Vendas e Administrativas (fixas) 
 
Salários 160.000,00 
Propaganda 70.000,00 
Depreciação de equip. do escritório 5.000,00 
Outros 15.000,00 
Total 250.000,00 
(-) Depreciação 5.000,00 
Desp. de Vendas e Administrativas que geram 
desembolsos. 
245.000,00 
 
ORÇAMENTO DE CAPITAIS: APLICAÇÕES E EMPRÉSTIMOS 
 
Definição 
É o sumário de gastos planejados com ativos permanentes 
privados. 
Sua elaboração consiste na análise de projetos e tomada de 
decisão sobre sua viabilidade econômica. 
 
Porque investir? 
- Senso de oportunidade. 
- Eficiência decrescente. 
- Necessidades impostas pelo mercado. 
- Melhora da imagem da empresa junto aos acionistas e 
investidores em potencial. 
 
59 
Pré-requisitos 
- Disponibilidade de fundos. 
- A previsão de vendas deve ser a mais precisa possível. 
 
Tipos de Projeto 
- Reposição: Manutenção do Negócio. 
- Reposição: Redução de Custos. 
- Expansão de produtos ou mercados existentes. 
- Expansão em novos produtos ou mercados. 
- Projetos de segurança ou ambientais. 
- Outros. 
 
Etapas da elaboração do Orçamento de Capital 
- Determinação do Custo do Projeto. 
- Estimativa dos Fluxos de Caixa Esperados. 
- Estimativa do Grau de Risco. 
- Determinação do Custo de Capitaldo Projeto. 
- Verificação do Valor Presente dos Fluxos. 
- Comparação dos Fluxos Esperados com o Custo do Projeto. 
 
Regras básicas de decisão na Escolha de Projetos 
- PayBack simples. 
- PayBack descontado. 
- Valor Presente Líquido (VPL). 
- Índice de Rentabilidade. 
- Taxa Interna de Retorno (TIR). 
- Taxa Interna de Retorno Modificada (TIRM). 
60 
 
Payback 
O Payback consiste no tempo necessário para se recuperar 
determinado investimento. Devem-se fazer investimentos que tem 
o menor Payback. 
 
Payback Simples 
Vantagens 
- Facilidade no cálculo. 
- Utilidade para investimentos de curto prazo. 
Desvantagens 
- Não considera o custo de capital. 
- Não considera os fluxos de caixa após o retorno do 
investimento. 
 
Payback Descontado 
Vantagens 
- Indicado para ambientes com risco muito alto. 
- Utilidade para investimentos de curto e médio prazo. 
Desvantagens 
- Não desconta adequadamente os fluxos de caixa. 
- Não considera os fluxos de caixa após o retorno do 
investimento. 
 
Valor Presente Líquido 
O valor presente líquido é o valor dos fluxos de caixa esperados 
descontados trazidos a um data comum ou data base 
61 
Se VPL > 0 – Investimento Satisfatório 
Se VPL < 0 – Investimento Insatisfatório 
Se VPL = 0 – Economicamente Indiferente 
 
Valor Presente Líquido 
Vantagens 
- Desconta adequadamente os fluxos de caixa. 
- Considera todos os fluxos de caixa esperados. 
Desvantagens 
- Dependente totalmente da taxa de juros do mercado. 
- É um modelo não muito indicado em ambientes de risco muito 
alto. 
 
Índice de Rentabilidade 
Consiste na razão entre o valor presente dos fluxos de caixa 
esperados sobre o custo do projeto 
Se IR > 1 – Investimento Satisfatório 
Se IR < 1 – Investimento Insatisfatório 
Se IR = 1 – Economicamente Indiferente 
 
Vantagens 
- Índice apropriado quando se tem racionamento de capital. 
Desvantagens 
- É um índice relativo, podendo, portanto levar a interpretações 
equivocadas. 
62 
Taxa Interna de Retorno (TIR) 
Taxa de juros ou custo de capital que torna o valor presente das 
entradas de caixa igual ao valor das saídas de caixa. 
É um número intrínseco ao projeto e não depende de nenhum 
parâmetro que não os fluxos de caixa esperados desse projeto. 
Se TIR > 0 – Investimento Satisfatório 
Se TIR < 0 – Investimento Insatisfatório 
Se TIR = 0 – Economicamente Indiferente 
Se TIR > k – Investimento Satisfatório 
Se TIR < k – Investimento Insatisfatório 
Se TIR = k – Economicamente Indiferente 
 k – Custo de Capital 
Vantagens 
- Não depende de nenhuma taxa de juros. 
- Melhor referência para análise entre investimentos. 
Desvantagens 
- Não é um bom indicador para investimentos não 
convencionais. 
- Não leva em conta a duração e o tamanho do projeto. 
 
Taxa Interna de Retorno Modificada (TIRM) 
É um indicador da rentabilidade, porém de forma relativa, 
diferente da TIR que não leva em conta o custo do projeto e de 
capital. 
É a taxa de juros que iguala o valor presente do custo do 
projeto ao valor futuro das entradas descontadas. 
Se TIRM > 0 – Investimento Satisfatório 
Se TIRM < 0 – Investimento Insatisfatório 
63 
Se TIRM = 0 – Economicamente Indiferente 
 
Se TIRM > k – Investimento Satisfatório 
Se TIRM < k – Investimento Insatisfatório 
Se TIRM = k – Economicamente Indiferente 
 k – Custo de Capital 
 
Vantagens 
- O Reinvestimento é feito ao custo do capital. 
- Melhor indicação da rentabilidade relativa. 
Desvantagens 
- Não é um bom indicador para investimentos não 
convencionais. 
- Não leva em conta a rentabilidade absoluta do projeto. 
 
Limitações dos Métodos 
- Dificuldade na obtenção de dados confiáveis. 
- Metodologia determinística. 
- Um único cenário provável. 
- Não considera o intangível. 
 
Regras alternativas de decisão na Escolha de Projetos 
- Análise Múltipla. 
- Árvore de Decisão. 
- Análise de Monte Carlo. 
- Regra de La Place. 
- Regra de Hurwicz. 
 
64 
Utilidades Posteriores do Orçamento de Capital 
- Comparação entre o realizado e o previsto. 
- Análise das variações nas premissas de planejamento. 
- Melhora nas previsões. 
- Melhora nas operações. 
 
EXEMPLO: 
Período Presente Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 
Fluxo de Caixa 
Preço de Compra (70.000,00) 
Economia de Mão-de-obra 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 VALOR 
Economia de Tinta 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 PRESENTE 
Manutenção (1.000,00) (1.000,00) (1.000,00) (1.000,00) (1.000,00) LÍQUIDO 
Valor Residual 5.000,00 
 
Fluxo de Caixa Total (70.000,00) 21.000,00 21.000,00 21.000,00 21.000,00 26.000,00 
Fator de Valor Presente (x) 1,0000 0,8929 0,7972 0,7118 0,6355 0,5674 
Total (70.000,00) 18.750,90 16.741,20 14.947,80 13.345,50 14.752,40 537,80 
 
 
65 
 
Nesta Unidade você aprendeu a importância do Orçamento em 
seus mais diversos níveis para que a empresa possa formar um 
programa de planejamento. 
Na próxima unidade você estudará como utilizar o Orçamento 
para avaliar e analisar o Demonstrativo de Resultados da empresa. 
66 
EXERCICIOS 
 
ASSINALE A AFIRMATIVA CORRETA. 
1) O orçamento de vendas relaciona em suas projeções os 
produtos e/ou serviços que são oferecidos e distribuídos no 
mercado, indicando: 
a) A quantidade, a qualidade e o preço unitário; 
b) A quantidade, o preço unitário e a despesa total; 
c) A quantidade, a qualidade e a receita total; 
d) A quantidade, o preço unitário e a receita total; 
e) N R A. 
2) São funções do departamento de Orçamento de Vendas: 
a) Desenvolver um crescimento de curto prazo e uma estratégia 
competitiva para o produto; 
b) Preparar um plano anual de “Marketing” e uma previsão de 
vendas; 
c) Recolher informações sobre o desempenho dos produtos, 
problemas persistentes e oportunidades; 
d) Utilizar esporadicamente fontes estatísticas; 
e) Recolher informações sobre compras nos últimos anos. 
3) Assinale a afirmativa incorreta: 
a) Os preços de venda devem ser líquidos de descontos 
comerciais; 
b) O orçamento de vendas deve ser genérico não distinguindo 
vendas de serviços de vendas de produtos; 
c) O método baseado “no que se faz” é utilizado quando do 
lançamento de um novo produto; 
d) A política de propaganda define os produtos prioritários; 
e) Os caminhos que levarão os produtos do fabricante ao 
consumidor são definidos pela política de distribuição. 
4) O orçamento de marketing é a parte do plano de marketing 
que mostra: 
a) Receitas, despesas e lucros projetados; 
67 
b) Custos, despesas e lucros projetados; 
c) Receitas, custos e prejuízos ocorridos; 
d) Receitas, custos e lucros projetados; 
e) N R A. 
5) A estratégia empresarial e a estratégia de marketing nos guiam 
na elaboração: 
a) Do orçamento da publicidade; 
b) Do orçamento de vendas; 
c) Do orçamento de capital; 
d) Do orçamento de marketing; 
e) Do orçamento de produção. 
6) Assinale a afirmativa incorreta: 
a) O orçamento de produção projeta as matérias-primas, a mão-
de-obra direta e os custos diretos de fabricação; 
b) O orçamento de produção projeta as matérias-primas de 
acordo com as unidades a serem vendidas; 
c) O orçamento de produção é o método empregado para 
projetar a mão-de-obra direta de acordo com a política de 
estocagem; 
d) O orçamento de produção é uma estimativa da quantidade de 
bens que devem ser fabricados durante o exercício.7) São passos fundamentais para a elaboração do orçamento de 
compras: 
a) Estabelecimento das políticas de produção; 
b) Determinação da quantidade de produtos a serem comprados; 
c) Estabelecimento das políticas de estoque; 
d) Distribuição das vendas por períodos; 
e) N R A. 
8) São benefícios do orçamento de mão-de-obra direta: 
a) Eficiência na função administrativa de pessoal; 
b) Eficiência na função financeira; 
c) Eficiência no controle dos custos; 
d) Eficiência na redução de custos; 
e) Todas as afirmativas estão corretas. 
68 
Responda as questões a seguir: 
9) Quais as principais razões para a execução de um orçamento 
de MOD? 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
 
10) Que elementos são considerados nos Custos Indiretos de 
Fabricação? 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
69 
 
GABARITO: 
1) D 
2) B 
3) B 
4) D 
5) A 
6) A 
7) C 
8) E 
9) Estabelecer a quantidade de mão-de-obra direta necessária 
através das necessidades de fluxo de caixa, permitindo o controle 
do trabalho realizado. Com isto, pode decidir entre contratar e 
terceirizar. 
10) São os gastos que não podem ser atribuídos a um único 
departamento e que são alocados a cada departamento por meio 
dos critérios de rateio do sistema de contabilidade de custos da 
empresa. 
Exemplo: Materiais indiretos, mão-de-obra indireta, depreciação 
etc. 
70 
O ORÇAMENTO COMO 
INSTRUMENTO DE 
AVALIAÇÃO E ANÁLISE DA 
DEMONSTRAÇÃO DE 
RESULTADOS 
Nesta Unidade, veremos que a principal 
avaliação que se busca é obter um resultado que 
seja compatível com o investimento efetuado na 
empresa, que é o lucro efetivo obtido no período, 
apurados preferencialmente num intervalo 
mensal. 
 
PLANO DA UNIDADE 
 
 Análise de desempenho projetado, 
confrontado com os objetivos traçados. 
 Análise dos centros de resultados. 
 Controle das variações orçamentárias e 
análise de desempenho — Plano de Ação. 
U
N
ID
A
D
E 
3 
71 
 
ANÁLISE DE DESEMPENHO PROJETADO, CONFRONTADO COM 
OS OBJETIVOS TRAÇADOS. 
 
O demonstrativo de resultados é a principal ferramenta de 
gestão financeira que demonstra o desempenho econômico da 
empresa, ou seja, demonstra se, no período (estabelecido em mês, 
meses ou ano) que passou, a empresa teve lucro ou prejuízo e qual 
foi esse valor. 
Proporciona várias análises comparativas de desempenho em 
diferentes períodos de atividade, verificando seus resultados 
operacionais e possibilitando promover ajustes que se façam 
necessários. 
É como se este instrumento fosse uma bússola da atividade 
econômica, indicando em que direção a empresa está indo e 
fornecendo parâmetros para tomadas de decisões estratégicas e 
operacionais ou até mesmo informando se o negócio é viável ou 
não. 
A partir do resultado apurado faz-se necessário analisar quais 
foram as origens e o que influenciou neste resultado, o que pode 
ser gerenciado para buscar melhorias. Por isso saber construir esta 
analise é o principal elemento para a busca de melhores resultados. 
Veja a seguir alguns grupos de contas que contribuem para 
resultados positivos numa apuração de resultados, enquanto que, 
resultados negativos, naturalmente, são consequências de situações 
inversas. 
Grande volume de vendas (aumento e manutenção do volume 
de vendas); 
Menor custo com aquisição de mercadorias e matérias-primas 
(compras planejadas); 
Melhor relação de custos com o preço de venda, propiciando 
melhores margens; 
72 
Menor custo com os encargos tributários (através do 
planejamento tributário); 
Baixo custo com a estrutura de custos fixos; 
Eficiente controle de descontos nas vendas (administrar os 
descontos concedidos). 
Não estão aí relacionadas situações que envolvem a carteira de 
estoques da empresa, da inadimplência, da relação entre os prazos 
de compras e o de vendas que impactam no fluxo de caixa e dos 
investimentos. 
E por que não? 
Porque tratamos aqui de uma ferramenta que apura os 
resultados operacionais pelo denominado "regime de competência", 
ou seja, este demonstrativo não está associado à movimentação do 
dinheiro — fluxo de caixa —, mas sim, do desempenho operacional 
que considera as operações de compra / fabricação / venda (para o 
caso das indústrias), de compra / venda (para o caso do comércio) 
e de compra / execução / venda (para o caso de prestação de 
serviços). 
Significa então que, se desejarmos analisar o desempenho 
financeiro da empresa, terá que preparar também um 
demonstrativo de movimentação de caixa, para saber quais foram 
os montantes de entrada e saída de dinheiro, dentro de um 
determinado período. Vários são os fatores que contribuem para a 
obtenção de resultados negativos, todos eles elencados no tema 
"capital de giro". Esta situação será desenvolvida na Unidade V. 
Não elaborar um demonstrativo de resultados significa conduzir 
uma empresa sem direção definida, com tomadas de decisões sem 
consistência, baseados via de regra, pela deficiência dos saldos de 
caixa do momento, não possibilitando um único planejamento que 
seja adequado à capacidade e necessidade da empresa. 
73 
 
Análise vertical do demonstrativo de resultados 
 
É a avaliação que se faz de todos os valores contidos na 
apuração de resultados em relação às Vendas Líquidas Totais. 
Inicia-se a análise com o volume de vendas atingido em um 
período, determinando-se assim a base para todas as contas. 
Posteriormente cada item deve ser comparado percentualmente em 
relação ao volume de vendas do período. 
 
Análise horizontal do demonstrativo de resultados 
 
É a avaliação que se faz de todos os valores contidos na 
apuração de resultados de um período, calculando-se os percentuais 
de crescimento ou de diminuição em relação ao período anterior. 
Exemplo: no exercício anterior valores do mês de fevereiro em 
relação a janeiro. 
Permite a apuração dos resultados operacionais de uma 
atividade, com base em avaliações de desempenho obtidas durante 
o mês de análise, denominados de análise pelo "Regime de 
Competência". 
 
Para a elaboração do demonstrativo de apuração de resultado 
faz-se necessário, o acompanhamento sistemático de valores 
obtidos através de informações de relatórios específicos, aqui 
demonstrado através do “quadro de margens sobre vendas”, e 
também outros que façam parte de seus registros de caixa. 
74 
 
O resultado é separado em três partes: 
 A primeira conhecida como Margem de Contribuição ou 
Lucro Bruto, é obtida, deduzindo-se os custos variáveis 
das vendas líquidas do período; 
 A segunda parte é o valor que é atribuído como 
Resultado Operacional que é obtido simplesmente com a 
dedução dos custos fixos da Margem de Contribuição, 
que, dependendo do resultado é denominadocomo lucro 
operacional ou prejuízo operacional; 
 A terceira é o resultado final conhecido como Resultado 
Líquido que é obtido agregando-se ao lucro operacional 
o resultado extra-operacional (que não é da atividade 
principal da empresa) do período, ao final encontramos 
o lucro líquido ou o prejuízo líquido. 
 
A importância do controle de vendas na apuração de 
resultados 
Com um controle sistemático das vendas é possível separar-se 
diariamente os valores a serem recebidos a vista e a prazo e em 
caso de indústria também o valor do IPI – Imposto sobre Produtos 
Industrializados – que deverá ser deduzido do faturamento bruto 
para fins de análise, pois este valor não pertencente a empresa, 
sendo destacado separadamente na nota fiscal. 
E por que separar as vendas a vista e a prazo? 
A administração dos recursos financeiros é fundamental na 
empresa, e através desta informação é possível fazer um 
planejamento adequado do fluxo de caixa adequando-o às 
necessidades e capacidades da empresa. 
A planilha apresentada a seguir, demonstra como devem ser 
registradas e controladas as vendas de maneira analítica. 
75 
 
Analisando as Planilhas: 
1. Representam os montantes de vendas realizados pelos 
diferentes segmentos de geração de receitas na empresa; 
2. Representam os montantes de impostos a pagar; 
3. Representam os montantes de outros custos variáveis a 
pagar; 
4. Representam as margens de contribuição por venda realizada 
– aí está a geração de riquezas de uma empresa; 
76 
5. Representam os valores acumulados de margens de 
contribuição. 
Aplica-se esta ferramenta para o registro e acompanhamento 
diário das vendas, avaliando-se os volumes vendidos e suas 
respectivas margens de vendas, assim, a cada dia, poder-se-á 
planejar e corrigir as falhas ou deficiências ocorridas, bem como, 
potencializar os bons resultados. 
A importância que a informação tem para as organizações, pode 
constituir-se, senão o mais importante, pelo menos um dos recursos 
cuja gestão e aproveitamento estão diretamente relacionados com o 
alcance dos objetivos empresariais. 
A informação tem duas finalidades básicas: a primeira seria a de 
proporcionar conhecimento dos ambientes interno e externo e a 
segunda, a de proporcionar o conhecimento necessário para atuar 
nesses ambientes. Esta declaração explica em parte, o porquê de 
todos os modelos de planejamento estratégico sejam eles 
estruturados ou não estruturados. 
Muito embora o processo de desenvolvimento orçamentário não 
precise, necessariamente de informações anteriores, o acúmulo de 
informações permite a criação de métodos comparativos, facilitando 
o alcance das metas. Sendo assim, o monitoramento da empresa 
através do orçamento passa a representar senão uma garantia, ao 
menos uma maior chance de sucesso das estratégias. Igualmente, 
qualquer tentativa de desenvolvimento de um planejamento 
estratégico que não venha a contemplar um planejamento 
orçamentário estará diminuindo ou mesmo inviabilizando toda a 
estratégia da empresa. 
Toda a ação consciente e racional decorre de uma decisão que, 
uma vez fundamentada em um conjunto de opções, garante a 
escolha da melhor opção, que, diga-se de passagem, é feita em 
função de algum objetivo. Desta forma, a determinação e o 
conhecimento dos objetivos irão condicionar as decisões que, por 
sua vez, determinarão a atuação. 
77 
Uma vez que a alta administração tenha decidido acerca dos 
objetivos a serem atingidos pela organização, é necessário que os 
gestores iniciem o desenvolvimento do processo orçamentário para 
que tenham uma direção a ser seguida na busca dos objetivos. 
 
Um dos desafios do gestor e o de garantir a compatibilidade 
entre as decisões táticas e operacionais com as estratégicas, 
promovendo ações táticas e operacionais que levem a empresa a 
atingir seus objetivos com eficiência. Assim, a principal função do 
planejamento orçamentário seria a de coordenar as várias 
atividades da organização em busca de seu objetivo principal e, não 
tão somente dos objetivos departamentais ou divisionais. 
Esta compatibilização entre as decisões táticas e operacionais 
com as estratégias, somente poderá ser alcançada através da 
utilização de ferramentas que possam nortear e ao mesmo tempo 
controlar as atividades empresariais. Dentre estas ferramentas, 
destaca-se o orçamento estratégico. 
Trata-se do primeiro momento do planejamento de longo prazo, 
onde todas as partes envolvidas com o sucesso da organização 
congregarão os recursos materiais, humanos, financeiros, 
tecnológicos, mercadológicos e informacionais para o alcance do 
objetivo central. O orçamento empresarial é uma conseqüência da 
estratégia da empresa, cujo papel primordial seria o de elucidar, 
com maior grau de detalhe, os números e valores correspondentes 
ao orçamento estratégico, através de um conjunto ordenado de 
quadros relativos a certas datas ou intervalos futuros de tempo que 
integram e combinam os dados de vendas, produção, compras, 
estoques, custos, despesas e outros ativos. 
O orçamento é, portanto, o instrumento mais detalhado da 
administração que possibilita integrar as quantificações das ações e 
os resultados de curto prazo da empresa, visando o alcance dos 
seus objetivos com a máxima eficiência. Sendo também o elo 
gerencial de ligação entre a atuação da empresa no curto prazo e a 
78 
sua estratégia; refletindo os primeiros passos da empresa em 
direção aos seus objetivos de longo prazo. 
 
ANÁLISE DOS CENTROS DE RESULTADOS 
 
Os Custos Variáveis 
O que são Custos Variáveis? 
São aqueles gastos que variam proporcionalmente ao volume de 
vendas da empresa, isto é, quando aumentam as vendas, 
aumentam os custos variáveis na mesma proporção e vice-versa. 
Os principais Custos Variáveis da empresa seguem detalhados a 
seguir: 
 Valor baixado do estoque quando vendidas, que se 
conhece geralmente como Custo das Mercadorias 
Vendidas – CMV ou Custo da Matéria-Prima - CMP; 
 Os impostos de uma maneira geral, nos âmbitos 
Federal, Estadual e Municipal, incidentes sobre as 
Vendas de produtos, mercadorias e serviços; 
 As comissões calculadas sobre as vendas e que deverão 
ser pagas aos representantes e/ou vendedores, etc. 
 
A Margem de Contribuição 
A margem de contribuição encontrada no demonstrativo de 
resultados é o grande “número mágico” que deve ser administrado 
regularmente. Ele demonstra qual a sua capacidade de geração de 
riquezas, pois, é com essa margem sobre as vendas que se 
administra o lucro do negócio. 
Margens pequenas podem representar problemas com a 
precificação dos produtos, então, rever os preços estabelecidos 
torna-se uma grande prioridade. Porém, se os preços de vendas 
79 
forem estabelecidos de acordo com os preços do mercado será 
necessário rever os seguintes fatores: 
 Volumes de vendas muito baixos; 
 Carga tributária superior aos demais concorrentes; 
 Custos de aquisição dos produtos em valores superiores 
aos praticados pelos concorrentes; 
 Descontos concedidos sem planejamento e controle; 
 Comissões pagas em proporções muito elevadas. 
Diante de quaisquer destas situações é necessário rever o 
planejamento, estabelecendo novos parâmetros de volumes 
negociados e maior diferencial entre os valores de compra e venda, 
assim, a margem de contribuição eleva-se gerando maior 
capacidade para suportar os custos fixos e gerar lucros. 
Certamente este é o primeiro resultado que deve ser 
administrado em qualquer empresa. Aqui está determinado o 
sucesso ou o insucesso de um empreendimento! 
 
Os Custos Fixos 
 
São os gastos regulares que ocorremperiodicamente em uma 
empresa e que são necessários para o pleno funcionamento 
administrativo e operacional. A principal característica destes custos 
é a de não variam proporcionalmente ao volume de vendas, 
tendendo-se a permanecerem constantes em sua média. 
Exemplo: salários, encargos sociais, água, luz, telefone, 
despesas com veículos, despesas com manutenção de imóveis, etc. 
A obtenção destas informações é possível através da entrada de 
documentos que são registrados através de controles como o 
Registro de Caixa, o Controle de Contas a Pagar, a Folha de 
Pagamentos, etc. 
80 
 
Recomendações 
 
O Demonstrativo de Resultados apresenta como principais 
informações, em R$ e % a Margem de Contribuição, os Custos 
Fixos, o Resultado Operacional e o Resultado Líquido. Com este 
controle pode-se saber o que aconteceu com a empresa no mês que 
passou, dando uma idéia do que acontecerá com o fluxo de caixa no 
futuro próximo. 
Os custos fixos devem ser rigorosamente acompanhados para 
que não saiam do controle. Os custos crescem proporcionalmente 
com o dinheiro disponível, ou seja, quando temos dinheiro 
relaxamos e passamos a gastar mais, muitas vezes sem 
necessidade. 
Com os demonstrativos dos meses anteriores, deve-se verificar 
se os custos fixos estão aumentando (veja o % sobre o 
faturamento). Em empresas organizadas, estabelece-se um valor 
máximo de custos fixos a gastar e controlam-se rigorosamente tais 
valores. Desta forma, define-se uma meta de custos fixos. 
Utilize o Demonstrativo de Resultados para calcular as 
necessidades de aumento de vendas, aumento de margens sobre 
vendas e diminuição dos custos fixos para melhorar o resultado e 
obter o lucro desejado. 
Além disso, o demonstrativo de resultados será fundamental 
para auxiliar no planejamento financeiro básico, auxiliando a 
planejar receitas e despesas e depois apurando se o que foi planeja 
do está sendo conseguido. 
 
81 
 
 
82 
83 
 
Analisando o Demonstrativo 
1. Destacar o período de apuração. O intervalo de tempo 
mínimo deve ser mensal. Aqui distribuídos pelos diferentes 
segmentos de operação pela empresa, quando isto se aplicar, do 
contrário, preencher somente a coluna correspondente a sua 
atividade; 
2. Distribuir os valores vendidos de acordo com a sua forma de 
recebimento; 
3. Em se tratando de indústria ou de empresas importadoras 
cujos produtos sejam tributados e destinem-se a revenda, informar 
os valores correspondentes ao IPI; 
4. Valores de venda líquidos, ou seja, deduzidos o valor 
correspondente ao IPI; 
5. Os custos variáveis I determinam o montante dos custos 
variáveis – aqueles que se envolvem diretamente com os processos 
de industrialização, vendas e serviços; 
6. A margem de contribuição I refere-se ao resultado depois de 
remunerado diretamente as vendas realizadas. Este valor 
percentual servirá para determinar parâmetros de viabilidade do 
84 
negócio, pontos de equilíbrio, metas e estratégias de vendas, planos 
de investimentos e diversas outras avaliações estratégicas do 
negócio; 
7. A margem de contribuição II refere-se ao resultado depois de 
remunerado também a estrutura funcional de produção e outras 
eventuais variáveis envolvidas na comercialização e produção; 
8. Registrar aqui todos os custos fixos existentes para a 
manutenção operacional e administrativa do negócio; 
9. O resultado operacional trata da análise da obtenção de lucro 
ou prejuízo para a atividade depois de remunerado toda a estrutura 
operacional; 
10. As contas do resultado extra-operacional tratam do registro 
dos valores ocorridos a título de ingresso ou saída de dinheiro na 
empresa, porém, tratando-se de recursos que não façam parte a 
atividade operacional; 
11. Trata do resultado líquido depois de acrescentado ou 
deduzido todos os valores extra-operacionais. 
Tão importante quanto à elaboração desta ferramenta, realizada 
de forma criteriosa e precisa é a habilidade em interpretá-la, para 
que, com base nos indicadores obtidos, estabeleçam-se estratégias 
para incremento ou reversão aos resultados. 
Quaisquer que sejam as decisões necessárias de serem tomadas 
no âmbito da gestão econômica e financeira do negócio, elas devem 
ser tomadas tão somente mediante análise crítica a esta 
ferramenta, do contrário, hipóteses para o insucesso serão 
inevitáveis. 
 
85 
 
CONTROLE DAS VARIAÇÕES ORÇAMENTÁRIAS E ANÁLISE DE 
DESEMPENHO – PLANO DE AÇÃO 
 
Avaliação de desempenho é um procedimento fundamental para 
as atividades de planejamento, controle de desempenho e de 
resultados, sendo o orçamento uma das principais técnicas desse 
processo. No contexto da Gestão Econômica, a avaliação de 
desempenho é feita com base nos resultados gerados pelas 
atividades ligadas às áreas de responsabilidade, necessitando de 
mensuração do desempenho em termos físicos e monetários. Essas 
informações são evidenciadas pelas variações do orçamento quando 
esse é decomposto em: originais, corrigidos, ajustados, padrões, 
real a valores padrão e real a índices padrão. 
Avaliar é o processo de analisar, julgar ou atribuir um conceito 
sobre qualquer situação que necessite de uma apreciação. Tal 
análise é feita em relação a determinadas expectativas 
preestabelecidas com o objetivo de atingir determinado resultado. 
No contexto empresarial, o desempenho está ligado ao grau de 
atendimento de expectativas e sua avaliação torna-se um 
instrumento capaz de proporcionar sua gestão de maneira eficaz. O 
desempenho pode assumir diferentes dimensões conforme o objeto 
ao qual é relacionado, ou seja, pode ser relativo à empresa como 
um todo, às suas áreas, funções ou cargos, bem como relacionado 
aos aspectos operacionais, econômicos e/ou financeiros das 
atividades. 
Um processo de gestão necessita que o desempenho seja 
avaliado, afinal esse é um dos requisitos para o exercício do 
controle. A atividade de controlar tem o objetivo de assegurar que 
os resultados planejados sejam realizados, por meio da correção do 
rumo que a empresa está tomando. E isso é feito a partir da 
avaliação de resultados e de desempenho e da comparação entre os 
resultados realizados e planejados, sendo que os desvios 
identificados e suas causas são os objetos de correção. 
86 
Além disso, o controle no processo de gestão deve ser contínuo 
e recorrente, avaliando resultados e promovendo ações corretivas. 
Avaliar um desempenho passa a ser uma forma de tomada de 
decisões adequadas. 
O controle deve ser feito nas áreas operacionais e respectivas 
administrações assim como na empresa em sua totalidade, ou seja, 
com uma avaliação de desempenho global e analítica. O controle 
deve envolver quatro etapas: 
1ª) previsão dos resultados das decisões em termos de medidas 
de desempenho; 
2ª) reunião das informações relativas ao desempenho real; 
3ª) comparação entre o desempenho real e o previsto e 
4ª)verificação de quanto uma decisão foi eficiente e correção do 
procedimento que a produziu. 
Deve-se destacar, ainda, com relação à avaliação de 
desempenho, a característica de “ accountability”, que significa 
necessidade de prestação de contas por parte do gestor 
responsável, que leva ao cumprimento de metas e objetivos e 
motiva os avaliados a buscarem melhores desempenhos para a 
empresa. 
Deve-se destacar, também, a diferença entre mensuração e 
avaliação de desempenho. Avaliação de desempenho e mensuração 
de desempenho são expressões relativas a atividades distintas, que, 
portanto, não devem ser equiparadas. Na verdade, a avaliação e o 
controle necessitam que os resultados sejam mensurados e 
quantificados para que gerembases de comparação com o 
planejado. 
 
 
 
 
87 
 
A Gestão Econômica 
 
O Sistema de Gestão Econômica (GECON) é um modelo 
conceitual de gestão baseada em resultados econômicos, tendo 
como um de seus principais processos a formulação de alternativas 
para apoio à tomada de decisões. 
Assim, para o GECON, o resultado econômico demonstra, de 
forma quantitativa, os esforços realizados por uma entidade na 
busca da eficácia. 
O GECON é uma ferramenta gerencial de administração por 
resultados, que busca a otimização dos resultados por meio da 
melhoria da produtividade e de eficiência operacionais. Diz respeito 
ao processo de planejamento, execução e controle operacional das 
atividades e é estruturado com base na missão da empresa, em 
suas crenças e valores, em sua filosofia administrativa e em um 
processo de planejamento estratégico que busca a excelência 
empresarial e a otimização do desempenho econômico da empresa. 
Os diversos indicadores de eficácia, tais como posição de 
mercado, inovação, produtividade, rentabilidade, recursos físicos, 
financeiros etc. são pressupostos para o atingimento da eficácia e 
não exatamente a eficácia. 
O modelo de gestão econômica preconiza que a eficácia da 
empresa é obtida com a obtenção da eficácia em cada transação 
realizada. Dessa forma, o modelo requer a apuração do resultado 
econômico no menor nível possível, no caso a transação. Então, a 
partir de conceitos da teoria econômica, o modelo de gestão 
econômica tem procurado apurar e atribuir o resultado econômico a 
transações, atividades e áreas internas da entidade, favorecendo o 
processo de gestão voltado para a eficácia do negócio, que é 
refletida nesses resultados. 
O melhor indicador de eficácia da empresa é o lucro econômico, 
que sintetiza os demais indicadores físicos e financeiros. Esse lucro 
88 
não é o contábil, calculado a partir de normas contábeis ou de 
legislação, mas sim aquele calculado por meio de um sistema de 
mensuração que de fato possa mostrar o patrimônio econômico da 
empresa e suas mutações. 
Para que a empresa consiga alcançar uma correta mensuração 
do resultado econômico, ela necessita de um modelo. No Brasil, um 
modelo de mensuração de resultado econômico, o sistema GECON, 
começou a ser estruturado no final dos anos setenta pelo professor 
Armando Catelli da Faculdade de Economia, 
Administração e Contabilidade da USP, a partir de suas 
percepções relativas às necessidades da gestão empresarial e da 
convicção de que a contabilidade deveria oferecer aos seus usuários 
informações de maior relevância para a tomada de decisões. 
A Gestão Econômica é um modelo gerencial para administração 
por resultados econômicos, que incorpora um conjunto de 
conhecimentos integrados visando a eficácia empresarial. Esse 
modelo integra quatro diferentes elementos: 
modelo de gestão, relativo aos princípios, crenças e valores que 
orientam e têm impacto sobre as diversas variáveis empresariais, e, 
especialmente, o processo de tomada de decisões; 
 modelo de decisão, relativo ao processo de tomada de 
decisões; 
 modelo de mensuração do resultado, relativo ao processo de 
mensuração física e monetária dos eventos relacionados às decisões 
planejadas e realizadas; 
modelo de informação, relativo ao processo de geração de 
informações gerenciais. 
 
Trata-se de um sistema ligado ao processo de planejamento, 
execução e controle operacional das atividades, com o enfoque na 
excelência empresarial e na otimização do desempenho econômico 
89 
da empresa, sempre buscando atender as necessidades 
informativas dos diversos gestores na tomada de decisão. 
A avaliação de desempenho no contexto da gestão econômica é 
feita com base nos resultados gerados pelas atividades ligadas às 
áreas de responsabilidade dos gestores, necessitando de 
mensuração do desempenho tanto em termos físicos quanto 
monetários. 
Por outro lado, a ineficiência da avaliação tradicional, feita 
apenas por meio de aspectos físico-operacionais ou de custos para 
as diversas áreas de responsabilidade, o que não reconhece o 
esforço individual dos diversos gestores. Além disso, a receita de 
vendas e, conseqüentemente, os lucros são apenas reconhecidos no 
momento da venda quando se trata do modelo tradicional, 
diferentemente do modelo GECON, que não espera o produto ou 
serviço ser vendido para reconhecer receita. 
Os conceitos de “avaliação de resultados” e “avaliação de 
desempenho” são distintos ao se considerar o fato de que nem 
todas as receitas e custos incorridos em determinada atividade são 
diretamente relacionados aos produtos ou serviços gerados por ela. 
Na visão da gestão econômica, o processo de avaliação de 
desempenho ocorre a partir da comparação entre os resultados 
econômicos gerados pelas atividades sob responsabilidade dos 
gestores e os respectivos resultados planejados, permitindo 
identificar a contribuição desses e de suas áreas nos resultados 
globais. 
Já a avaliação de resultados tem como objetivo a avaliação de 
como os resultados econômicos de produtos e serviços, originados 
das atividades empresariais, contribuíram para o resultado global da 
empresa. 
Assim, a avaliação de resultados implica na confrontação das 
receitas de produtos e serviços com seus custos variáveis e 
diretamente identificáveis, resultando na margem de contribuição. 
Na visão do resultado econômico, a avaliação de desempenho dos 
gestores é feita para cada evento econômico que ocorre em sua 
90 
área de responsabilidade, medindo-se receitas e custos, inclusive os 
indiretos identificáveis 
Avaliação de Resultado X Avaliação de Desempenho 
 
Avaliação de Resultado Avaliação de Desempenho 
 
Refere-se a produtos e 
serviços 
Refere-se às atividades agrupadas por 
áreas, segundo a responsabilidade de 
seus gestores. 
Imputam-se somente custos 
variáveis 
Imputa-se custos variáveis e fixos 
quando diretamente associados a 
resultados 
 
Comparações entre padrões Comparações entre orçamentos 
Avalia a eficiência Avalia a eficácia 
 
 
Na avaliação de resultados, o realizado é analisado em relação a 
padrões preestabelecidos, que são níveis de eficiência ótimos no 
âmbito das atividades empresariais, e pressupõe-se a análise de 
rentabilidade de produtos e serviços, sendo, em essência, a 
avaliação da eficiência. 
A avaliação de desempenho, por se tratar de uma peça do 
processo decisório, deve permitir medidas corretivas tempestivas, 
promovendo a eficácia e não apenas mensurando-a. Por isso é 
fundamental que o orçamento flexível seja utilizado. 
O orçamento flexível reflete os custos para uma faixa de 
atividade, sendo ajustado de acordo com as mudanças no nível de 
atividade real ou receita e medidas de custos reais. 
91 
As bases do orçamento flexível foram lançadas no início de 
1970, na Alemanha, por Kilger e Plaut, conhecidas como 
“GrenzPlankostenrechnung” ou GPK. O sistema considerava dois 
princípios básicos: os centros de responsabilidade com o controle e 
o cálculo de custo por produto, e a separação entre custos variáveis 
e fixos por centro. 
O orçamentos estático é elaborado com base no nível de 
produção planejado no início do período e o orçamento flexível 
utiliza custos e receitas orçados com base no nível real de produção 
no período do orçamento, sendo elaborado no final do período, ou 
seja, quando a produção real já é conhecida. 
Horngren, Foster e Datar (1997) criaram um método baseado 
em cinco etapas para a elaboração do orçamento flexível, 
considerando que todos os custos em relação ao nível de fabricação 
são variáveis ou fixos.As etapas são: 
1ª) determinação do preço orçado unitário de venda, dos custos 
variáveis orçados, por unidade, e dos custos fixos orçados; 
2ª) determinação da quantidade real de medidas de receitas; 
3ª) determinação do orçamento flexível da receita com base na 
receita unitária orçada e no número real de medidas da receita; 
4ª) determinação da quantidade real das medidas de alocação 
dos custos e 
5ª) elaboração do orçamento flexível de custos, baseados nos 
custos variáveis unitários orçados, custos fixos e quantidade real 
das medidas de custo. 
Os conceitos do orçamento flexível na avaliação de desempenho 
e de resultado, a partir da visão da Gestão Econômica, foram, 
inicialmente, aplicados por Pereira (1993) e Guerreiro (1996). 
Os modelos sugeridos por tais autores oferecem o cálculo das 
variações orçamentárias entre o realizado e o orçado. 
 
92 
 
Nesta unidade você aprendeu que a avaliação de desempenho 
refere-se às atividades desempenhadas por cada gestor, comparado 
com os resultados planejados. A avaliação de resultado refere-se 
aos resultados econômicos gerados pelos produtos e serviços nas 
atividades da empresa. 
Aprendeu também que para o sistema de Gestão Econômica, as 
transações, eventos e atividades não geram somente custos, mas, 
também, resultados econômicos. O modelo permite identificar quais 
atividades estão contribuindo ou não para a formação do resultado 
global da empresa, permitindo que os gestores escolham 
alternativas de decisão. A avaliação de desempenho e de resultado 
sob a ótica do GECON é obtida por meio dos conceitos de 
orçamento flexível/variável e da análise das variações 
orçamentárias entre o planejado e o realizado. O modelo aplicado 
consegue segregar, adequadamente, as variações de eficiência 
(produtividade) e preços. 
 
Na próxima unidade você vai estudar como o Orçamento é 
utilizado para avaliar e analisar o Balanço Patrimonial, o 
desempenho projetado confrontado com os objetivos traçados e o 
controle das variações orçamentárias. 
 
 
93 
 
EXERCICIOS 
 
1). Analise as seguintes afirmativas: 
I – O DRE proporciona várias análises comparativas de 
desempenho em diferentes períodos de atividade, verificando seus 
resultados operacionais e possibilitando promover ajustes que se 
façam necessários. 
II – O DRE é considerado uma bússola da atividade econômica. 
III – O DRE fornece parâmetros para tomada de decisões 
estratégicas e operacionais. 
IV – Com base no resultado do DRE deve-se analisar quais 
foram as origens e o que influenciou o resultado. 
 
a) As afirmativas acima: 
b) Apenas I está correta; 
c) Apenas II está correta; 
d) Apenas I e III estão corretas; 
e) Apenas II e IV estão corretas; 
f) Todas estão corretas. 
 
2) As contas a seguir NÂO contribuem para os resultados positivos 
do DRE: 
a) Menos custos com encargos tributários; 
b) Maior custo com aquisição de matérias-primas; 
c) Grande volume de vendas; 
d) Baixo custo com a estrutura de custos fixos; 
e) Melhor relação de custos com preço de venda. 
94 
3) Análise Vertical do DRE é: 
a) Avaliação de alguns valores contidos na apuração de 
resultados em relação a vendas líquidas totais; 
b) Avaliação de todos os valores contidos na apuração de 
resultados em relação a vendas brutas totais; 
c) Avaliação de todos os valores contidos na apuração de 
resultados de um período; 
d) Avaliação de todos os valores contidos na apuração de 
resultados em relação às vendas líquidas totais; 
e) N R A. 
 
4) Que importância tem a “Informação” para a organização? 
a) É um recurso diretamente relacionado com os objetivos da 
organização; 
b) Tem a finalidade de proporcionar conhecimento apenas do 
ambiente interno da organização; 
c) Tem a finalidade de proporcionar conhecimento apenas do 
ambiente externo da organização; 
d) Permite a criação de métodos comparativos; 
e) N R A. 
 
5) Assinale a afirmativa incorreta: 
a) Toda a ação consciente decorre de uma decisão; 
b) Toda a ação racional decorre de uma decisão; 
c) Toda a ação consciente e racional é feita em função de algum 
objetivo; 
d) A determinação e o conhecimento dos objetivos não 
condicionam as decisões que determinarão a atuação; 
95 
e) Decididos os objetivos, é necessário o desenvolvimento do 
processo orçamentário para se tomar uma direção a ser 
seguida em busca dos objetivos. 
 
6) Assinale a afirmativa incorreta: 
a) O orçamento é o instrumento mais detalhado que integra os 
resultados de longo prazo da empresa; 
b) O orçamento é o ele gerencial de ligação entre a atuação da 
empresa no curto prazo e a sua estratégia; 
c) O orçamento reflete os primeiros passos da empresa em 
direção aos objetivos de longo prazo; 
d) O orçamento é o instrumento mais detalhado que possibilita 
integrar as quantificações das ações e o resultado de curto 
prazo; 
e) O orçamento visa o alcance dos objetivos da empresa com a 
máxima eficiência. 
 
7) Assinale a afirmativa correta: 
a) A atividade de “controlar” tem o objetivo de assegurar que 
os resultados planejados sejam realizados; 
b) Avaliação e controle necessitam de resultados medidos e 
qualificados para gerarem bases de comparação com o 
planejado; 
c) O controle no processo de gestão não necessita ser nem 
contínuo nem recorrente, evitando assim a correção dos 
resultados; 
d) O “controle” deve ser feito apenas nas áreas operacionais e 
respectivas administrações; 
e) Todas as afirmativas acima estão corretas. 
 
96 
8) A avaliação de desempenho: 
a) Refere-se a Produtos e Serviços; 
b) Compara padrões; 
c) Avalia a eficácia; 
d) Imputam-se custos variáveis; 
e) Avalia a eficiência. 
 
9) Por que não se relacionam situações que envolvem a carteira de 
estoques, da inadimplência, da relação entre prazos de compras e 
de vendas que impactam no fluxo de caixa e dos investimentos? 
10) Qual o objetivo da “avaliação de resultados”? 
97 
 
GABARITO: 
 
1) E 
2) B 
3) D 
4) D 
5) D 
6) A 
7) A 
8) C 
9) Porque trata-se aqui de uma ferramenta que apura os resultados 
operacionais pelo denominado "regime de competência", ou seja, 
este demonstrativo não está associado à movimentação do dinheiro 
– fluxo de caixa – mas sim, do desempenho operacional que 
considera as operações de compra / fabricação / venda (para o caso 
das indústrias), de compra / venda (para o caso do comércio) e de 
compra / execução / venda (para o caso de prestação de serviços). 
10) Tem como objetivo avaliação de como os resultados 
econômicos de produtos e serviços, originados das atividades 
empresariais, contribuíram para o resultado global da empresa. 
 
Leitura complementar: 
 
CATELLI, A. (Coord.). Controladoria: uma abordagem da gestão 
econômica (GECON). 2 ed. São Paulo: Atlas, 2001 
LUNKES, R. J. Manual de Orçamento. São Paulo: Atlas, 2003. 
WELSCH, G.A. Orçamento Empresarial. 4 ed. São Paulo: Atlas, 
1983. 
98 
O ORÇAMENTO COMO 
INSTRUMENTO DE 
AVALIAÇÃO E ANÁLISE DO 
BALANÇO PATRIMONIAL 
 
Nesta Unidade veremos a aplicação de um 
conjunto de indicadores de análise econômico-
financeira de balanços, com base na 
demonstração de origens e aplicações de 
recursos, por meio da análise conjunta do balanço 
patrimonial e da demonstração de resultados. 
 
 
PLANO DA DISCIPLINA: 
 
- Análise de desempenho projetado 
confrontado com os objetivos traçados; 
 
- Controle das variações orçamentárias e 
análise de desempenho – Plano de Ação. 
 
 
 
 
 
 
 
U
N
ID
A
D
E 
4 
99 
 
ANÁLISE DE DESEMPENHO PROJETADO CONFRONTADO COM OS 
OBJETIVOS TRAÇADOSA análise das demonstrações contábeis propicia a avaliação do 
patrimônio da empresa e ampara o processo de tomada de 
decisões. Como fonte de elaboração de relatórios gerenciais avalia o 
resultado econômico e financeiro da empresa em um momento 
estático ou sua evolução, ou não, em diversos períodos, 
apresentando-se como uma determinante na comparação entre os 
resultados realizados e os planejados, servindo de suporte para 
ações que melhorem seu desempenho no futuro. 
Balanço Patrimonial é um resumo dos recursos e das obrigações 
de uma empresa aos acionistas e outros investidores, a intervalos 
regulares, sob a forma de uma demonstração da posição financeira, 
ou seja, é uma demonstração contábil estática, que informa em um 
determinado momento, a posição financeira e patrimonial de uma 
empresa. 
O Balanço Patrimonial projetado permite a aplicação dos 
indicadores de gestão que irão, não somente, nortear e registrar a 
eficácia dos planos adotados para alcance dos objetivos estratégicos 
como também dar suporte as eventuais correções a serem feitas 
nas atividades operacionais e mesmo nas ações estratégicas. 
Modernamente, é possível identificar três grupos de indicadores 
de gestão que poderão contribuir para o monitoramento das 
estratégias, que são: 
 Os indicadores tradicionais; 
 Os indicadores de análise avançada e; 
 Os indicadores não-financeiros, relacionados ao 
Balanced Scorecard. 
Os indicadores tradicionais de análise de Balanços 
surgiram e desenvolveram-se dentro do sistema bancário que ainda 
100 
são os principais usuários. Seu inicio remonta ao final do século 
XIX, quando os banqueiros americanos passaram a solicitar 
Balanços para as empresas tomadoras de empréstimos. Tal medida 
ganhou ampla aceitação quando, em 1895, o Conselho Executivo da 
Associação dos Bancos no Estado de New York resolveu recomendar 
aos seus membros que solicitassem aos tomadores de empréstimos 
declarações escritas e assinadas de seus ativos e passivos. A 
literatura contábil do começo do século XX menciona a importância 
de comparações de dados das demonstrações financeiras, porém as 
idéias eram, via de regra, vagas em relação ao que comparar. Por 
volta de 1913, surgem índices como: depósitos bancários em 
relação ao exigível, percentual de contas a receber em relação aos 
demais itens do ativo, percentual de estoques em relação a vendas 
anuais. Foi então que Alexander Wall, considerado o pai da análise 
de balanços, apresentou, em 1919, um modelo de análise de 
balanços, que feito através de índices, demonstrava a necessidade 
de considerarem-se outras relações, alem de Ativo Circulante contra 
Passivo Circulante. Alexander Wall desenvolveu, posteriormente, em 
parceria com outros autores, formulas matemáticas de avaliação de 
empresas, ponderando diversos índices de balanço. Em 1925, 
Stephen Gilman, realizando algumas criticas a análise de 
coeficientes, propôs que fosse substituída pela construção de índices 
encadeados que indicassem as variações havidas nos principais 
itens em relação a um ano-base (iniciando o que se chama análise 
horizontal). Posteriormente, em 1930, surgiu dentro da empresa Du 
Pont, de Nemours, um modelo de análise da rentabilidade de 
empresa que decompunha a taxa de retorno em taxas de margem 
de lucro e giro dos negócios, chamado análise do ROI (Return on 
Investment). Assim, em cerca de 40 anos, assentaram-se às bases 
das técnicas de análise de balanços que no Brasil, ate 1968, era 
ainda um instrumento pouco utilizado na pratica. Somente a partir 
de 1970 é que no Brasil, iniciou-se a difusão da utilização dos 
indicadores. 
101 
 
a) Os indicadores de análise avançada das empresas surgiram 
a partir do trabalho de Michel Fleuriet em 1978, cujos fundamentos 
se inspiraram nas técnicas de gestão desenvolvidas na França. Os 
indicadores são obtidos com a reclassificação do balanço patrimonial 
e, retratam o capital de giro da empresa, a necessidade de capital 
de giro e o saldo de tesouraria. A partir do resultado dos 
indicadores, é possível diagnosticar não somente a situação 
financeira da empresa como também suas tendências. 
b) Os indicadores não-financeiros, embora tenham sido 
defendidos por Hendriksen e Van Breda (1996), coube a Kaplan e 
Norton (1997) o mérito de terem apresentado através do Balanced 
Scorecard, um conjunto de indicadores que segundo os autores 
deveriam contemplar as perspectivas financeiras, as perspectivas do 
cliente, perspectivas internas e perspectivas relacionadas com o 
aprendizado e o crescimento da organização. 
A tabela 1 contempla os indicadores propostos pelas três 
correntes analíticas. 
 
102 
 
Indicadores Medidas e Setores contemplados pelos indicadores 
Tradicionais 
Análise 
Vertical e 
Horizontal 
Índices de 
Rotação 
Índices de 
Liquidez 
Índices de 
Estrutura 
Índices de 
Retorno 
Índices de 
Endividamento 
Avançados Capital Permanente Líquido Necessidade de Capital de 
Giro 
Saldo de Tesouraria 
Balanced 
Scorecard 
Perspectiva Financeira Perspectiva do 
Cliente 
Perspectiva 
Interna 
Perspectiva do 
Aprendizado e do 
Crescimento 
Tabela 1: Grupos de Indicadores de Gestão segundo Silva (1995), Fleuriet et. al (1978) e Kaplan e Norton 
(1997) 
 
 
103 
 
Para que se torne relevante à aplicação de indicadores de 
gestão na melhoria dos processos organizacionais, é necessário que 
se veja o balanço patrimonial como um relatório que agrupa 
registros (fatos) oriundos de atos. Desta forma o balanço 
patrimonial é simplesmente o que Hendriksen & Breda (1999, 
p.281), declaram ser, “uma fotografia instantânea da empresa, com 
os ativos de um lado e passivos e patrimônio do outro”. Qualquer 
tentativa de mudança dos resultados será fruto da tomada de 
decisão que, ao afetar os saldos de uma conta contábil, estará 
afetando os indicadores os quais ela se relaciona. 
Em outras palavras, o PMRE (prazo médio de rotação de 
estoques) que é calculado a partir das contas de estoques e custo 
da mercadoria/produto vendido, somente será alterado em função 
da adoção de práticas gerenciais do tipo: just in time, melhoria em 
tempo de setup, treinamento, e outros. Isto mostra que os 
indicadores não se constituem um fim em si mesmo, mas um 
mecanismo de melhoria e de monitoramento das estratégias. 
Daí, a relação entre os orçamentos, os indicadores e as 
estratégias. Pois na medida em que a empresa adota a prática de 
desenvolvimento orçamentário, ela poderá chegar a um balanço 
patrimonial projetado, o que possibilitará a verificação das decisões 
adotadas pela estratégia da empresa, uma vez que ao se usar 
informações passadas na geração de indicadores, possuem pouca 
ou nenhuma validade. Sob esta ótica, ao se usar os dados 
originados pelos demonstrativos projetados, tem-se a oportunidade 
de se garantir uma maior efetividade da estratégia em face da 
identificação prévia dos possíveis resultados a serem alcançados 
com base no orçamento desenvolvido pela empresa. 
 
A figura 1 apresenta o que pode ser definido como um processo 
de engenharia inversa para a gestão dos indicadores, obtidos pelos 
demonstrativos projetados a partir do processo orçamentário. 
104 
Figura 1 – Engenharia Inversa na Gestão dos Indicadores 
A dinâmica apresentada na figura 1 deve ser a essência da 
gestão dos indicadores, pois a partir deste processo é possível 
repensar todos os processos existentes na empresa, 
independentemente se o indicador utilizado é indicador tradicional, 
avançado ou originário de um balanced scorecard. 
 
Assim evidencia-se a importância do desenvolvimento de 
orçamentos para a gestãodo controle das empresas. Embora o 
desenvolvimento de orçamentos esteja associado a uma estrutura 
formal da contabilidade onde se faz necessário: 
 o desenvolvimento de um plano de contas que atenda 
as relevâncias da gestão; 
 a divisão da empresa por centros de custos, lucros, por 
atividades ou qualquer outra divisão; 
105 
 a visão de que os demonstrativos contábeis são, em 
primeiro lugar, ferramentas gerenciais e somente de 
atenderem as expectativas gerenciais e que a empresa 
deverá atender as expectativas governamentais; 
Dentro deste enfoque, com o desenvolvimento dos orçamentos 
chega-se aos balanços e demonstrativos de resultados projetados 
que possibilitarão o uso dos indicadores de gestão, permitindo 
assim, os ajustes necessários para atingir-se aos objetivos 
propostos. 
Sendo assim, a controladoria, muito mais do que um “centro 
nervoso” da empresa passa a ser o centro de controle estratégico 
da empresa, pois todos os atos administrativos passam a ter uma 
medida de impacto registrada via orçamentos e por sua vez afetam 
os indicadores. 
 
CONTROLE DAS VARIAÇÃOES ORÇAMENTÁRIAS E ANÁLISE 
DE DESEMPENHO 
 
Os avanços da tecnologia da informação e a globalização estão 
acirrando a competição das empresas, fazendo com que tenham 
que se diferenciar dos concorrentes. Dessa forma, a avaliação de 
desempenho empresarial há muito tempo tem sido considerada 
como imprescindível para que as organizações se mantenham 
competitivas: com o aumento da concorrência, as empresas têm 
sido forçadas a reduzir suas margens de lucro e a fundamentar suas 
decisões. 
A análise de desempenho de uma organização é sempre algo 
passível de muitas discussões e questionamentos sobre quais 
indicadores utilizar e como consolidá-los. 
 
A avaliação patrimonial das empresas tem provocado enormes 
discussões acadêmicas e profissionais ao longo do tempo. Todos 
106 
esses fatores têm contribuído para o surgimento de novas 
abordagens, modelos, ferramentas de avaliação de desempenho, 
para apoiar as empresas na gestão de seus negócios. 
A avaliação de desempenho empresarial é um conceito 
abrangente e, devido a isso, apresenta grande complexidade, 
principalmente devido às diversas metodologias e abordagens 
existentes para avaliar o desempenho. Existem dois focos: a 
avaliação de desempenho para fins internos (gerencial) e a 
avaliação de desempenho para fins externos. 
Uma avaliação válida e legítima deve investigar: 
I - o que vai ser avaliado – ou seja, conhecer o objeto da 
avaliação, incluindo aqui a sua identidade, a cultura sobre a qual 
esta identidade é construída, as instâncias que respondem pelo 
objeto a ser avaliado, resultando nos objetivos a serem 
perseguidos; 
II - como proceder à avaliação – ou seja, identificar como cada 
objetivo será avaliado e quanto cada objetivo contribui para a 
avaliação do todo, possibilitando a identificação do perfil de 
desempenho do objeto avaliado; 
III - como conduzir ao gerenciamento interno – com base na 
análise das fragilidades e potencialidades identificadas para sugerir 
ações de aperfeiçoamento - promovendo a alavancagem do 
desempenho institucional. 
 
O enfoque tradicional a indicadores de desempenho nem sempre 
revela a real situação financeira das empresas. O estudo das 
dimensões da realidade econômico-financeira das empresas é 
importante para identificar os riscos e sua dimensão para obter uma 
melhor análise das empresas por meio de seus demonstrativos 
contábeis. 
Analistas financeiros demonstram a preocupação em ampliar os 
indicadores além do desempenho que permitam o controle 
107 
gerencial, os que permitem melhor visualização dos riscos 
econômico-financeiras das empresas. 
As demonstrações contábeis são os canais de comunicação que 
a contabilidade, como linguagem dos negócios, utiliza para fornecer 
dados e informações para diagnosticar o desempenho e a saúde 
financeira das empresas. 
A análise das demonstrações contábeis visa oferecer condições 
para uma avaliação da situação patrimonial da empresa. 
Proporciona ao usuário melhores condições para a tomada de 
decisão, sem falar na evidência das causas que determinaram a 
evolução ou involução apresentada por esta e as tendências futuras. 
A análise de balanço é uma técnica desenvolvida e aplicada 
sobre as demonstrações contábeis e permite melhorar a 
interpretação dos valores absolutos dos itens que compõem a 
estrutura do patrimônio das entidades. 
A análise de balanços é o estudo da situação patrimonial da 
entidade, através da decomposição, comparação e interpretação do 
conteúdo das demonstrações contábeis, visando obter informações 
analíticas e precisas sobre a situação geral da empresa. 
 
A análise da demonstração das origens e aplicações de recursos, 
integrando-a ao balanço patrimonial com a demonstração de 
resultados, permite uma riqueza de indicadores ainda pouco 
explorados pelos analistas de balanços. Sua integração, num 
conjunto uniforme de análise, permite extrair indicadores que, de 
fato, demonstram além do desempenho econômico e financeiro os 
riscos os quais a empresa pode minimizar quando detectados em 
tempo. 
Pelos tradicionais métodos de análise das demonstrações 
contábeis, por meio dos indicadores de liquidez, estrutura e 
rentabilidade, em dado momento podem parecer bons para 
determinada empresa; porém, logo aparecem informações de 
problemas de ordem financeira ou outros que não foram 
108 
visualizados até então nos demonstrativos contábeis. Esses 
indicadores são amplamente utilizados para diagnóstico econômico-
financeiro de empresas, para análise de investimentos, para análise 
e liberação de crédito, entre outras. 
A aplicação de indicadores extraídos da demonstração das 
origens e aplicações de recursos, num conjunto integrado de análise 
com o balanço patrimonial e demonstração de resultados, justifica-
se pela necessidade de indicadores que demonstrem os riscos 
econômico-financeiros das empresas. Configuram-se, assim, como 
rica informação para tomadores de decisão, investidores e outros 
usuários da informação. 
 
Análise de balanços 
A análise de balanços é desenvolvida com base nas 
demonstrações contábeis formuladas pelas empresas e, visam 
relatar com base nas informações contábeis a posição econômico-
financeira, com vistas a apresentar a posição atual, causas de 
variações e tendências futuras. 
Os usuários mais importantes da análise de balanços de uma 
empresa são os fornecedores, clientes, intermediários financeiros, 
acionistas, concorrentes, governo e seus próprios administradores. 
Os interessados pela análise de balanços são os acionistas 
presentes e futuros, credores e administradores. 
A análise de balanços objetiva extrair informações das 
demonstrações financeiras para tomada de decisões. 
 
Análise econômica 
Quando uma análise procura determinar aspectos relacionados 
com estrutura de capitais, bem como resultado das operações além 
da remuneração dos investidores e seus re-investimentos, 
estaremos analisando aspectos econômicos das organizações. 
109 
A análise de balanços pode ser tratada como a arte de saber 
extrair relações úteis, para o objetivo econômico que tivermos em 
mente. 
Neste conceito percebe-se que a análise econômica é relevante 
para demonstrar os aspectos relacionados com o desempenho 
econômico da organização como retorno, resultado, entre outros. 
 
Análise financeira 
Para a análise financeira de forma geral, são abordados 
indicadores operacionais que refletem todas as decisões tomadas 
com relação ao capital de giro e o equilíbrio financeiro. 
A análise financeira está voltadapara os problemas de solvência 
dos compromissos. 
As empresas têm objetivos importantes, e a análise financeira 
precisa ter um enfoque holístico, abrangendo a estratégia da 
empresa, suas decisões de investimento, de financiamento e suas 
operações. 
 
Análise do balanço patrimonial 
O balanço patrimonial apresenta três partes: ativo, passivo e 
patrimônio líquido dentro de dois grandes grupos, ou seja, ativo e 
passivo. 
O balanço patrimonial apresenta a posição patrimonial e 
financeira das organizações em dado momento, cuja estrutura se 
modifica no decorrer das atividades. As informações e tendências 
possíveis de extrair do balanço patrimonial servem como elemento 
de partida indispensável para o conhecimento da situação 
econômica e financeira de uma organização. 
De acordo com a natureza da informação, cada demonstração 
acaba tendo um enfoque tradicionalmente reconhecido. O balanço 
110 
patrimonial é uma peça contábil que transmite de forma geral 
informações financeiras. 
 
Análise da demonstração de resultado do exercício 
A demonstração de resultado do exercício, num conceito amplo, 
pode ser entendida como a demonstração que confronta receitas e 
despesas e que, ao final, informa o resultado desse confronto. 
A demonstração de resultado do exercício fornece de maneira 
esquematizada, os resultados auferidos num determinado período. 
Esses resultados são transferidos para o patrimônio líquido. O 
lucro/prejuízo é resultante do confronto entre receitas, custos e 
despesas incorridas e apropriadas no período, segundo regime de 
competência. 
Enfim, pelas informações que a demonstração de resultado do 
exercício apresenta, trata-se essencialmente do fluxo econômico. 
 
Análise da demonstração das origens e aplicações de 
recursos 
A demonstração das origens e aplicações de recursos – DOAR 
consiste na comparação de dois balanços consecutivos, os quais 
identificam as variações ocorridas na estrutura financeira da 
empresa durante o período considerado. Isso permite melhores 
critérios para a análise financeira. 
Quanto menor for o período abrangido entre os balanços, 
melhores serão as informações obtidas. 
Essa demonstração procura evidenciar as origens de recursos 
que aliviam a folga financeira de curto prazo (ou o capital circulante 
líquido), e as aplicações de recursos que consomem essa folga. 
Quanto aos objetivos da DOAR é importante entender o seu 
enfoque que consiste numa peça contábil que indica a política 
financeira da empresa. 
111 
A DOAR fornece informações importantes que não constam nas 
demais demonstrações e, tem por objetivo apresentar, de forma 
ordenada e resumida, todos os recursos que ingressaram em dado 
período (origens), bem como a destinação (aplicação) dada a eles. 
Olinquevitch e Santi Filho ( 2004) apresentam um conjunto de 
indicadores de análise econômico-financeira de balanços a partir da 
demonstração das origens e aplicações de recursos (DOAR). O 
objetivo foi o de integrar os indicadores da referida demonstração 
num conjunto uniforme de análise juntamente com o balanço 
patrimonial e a demonstração de resultados e não num enfoque 
isolado. 
A demonstração das origens e aplicações de recursos está 
prevista nos incisos I a IV do art. 188 da Lei das S.A., que reza que 
a mesma deverá indicar as modificações na posição financeira da 
companhia. 
 
É importante observar que o balanço patrimonial mostra a 
posição dos bens patrimoniais em dado momento, porém, não 
mostra a movimentação que pode ter ocorrido de um período para 
outro. Dessa forma, segundo Matarazzo (2003), a DOAR informa 
como fluíram os recursos ao longo de um exercício, quais foram 
obtidos, recursos gerados pela atividade, como foram aplicados 
desses recursos. 
 
Indicadores para a DOAR 
Para falar de indicadores para a DOAR baseou-se basicamente 
na obra de 
Olinquevitch e Santi Filho (2004). Eles tratam desses 
indicadores de forma integrada num conjunto uniforme de análise, 
juntamente com o balanço patrimonial e com a Demonstração de 
Resultado do Exercício. 
112 
Os indicadores extraídos da DOAR como: indicadores 
operacionais, de política financeira e o de análise da formação do 
capital de giro próprio, serão comentados a seguir. 
No caso dos indicadores operacionais, a finalidade é mostrar um 
conjunto de parâmetros que integre a DOAR à demonstração de 
resultados, no sentido de obter informações sobre as condições de 
operação da empresa. Ou seja: uma abordagem através da DOAR 
sobre o fluxo de recursos operacionais. 
Aos indicadores de política financeira, o objetivo é integrar a 
DOAR ao balanço e à demonstração de resultados, extraindo dessa 
integração um conjunto de parâmetros que possibilite a análise das 
principais diretrizes financeiras da empresa. Com a existência de 
parâmetros que possibilitarão o entendimento de diretrizes 
financeiras, o gestor terá menos dificuldades para gerir as finanças 
de sua empresa. 
Quanto à formação do capital de giro próprio, acredita-se que 
essa variável contábil-financeira permite uma análise profunda 
sobre a situação econômica das empresas. 
Relata-se, a seguir, alguns indicadores para a DOAR. 
O indicador de grande relevância para a análise de geração de 
recursos da empresa é o de Potencial de Geração de Caixa, 
lembrando que este indicador não reflete o fluxo de caixa da 
empresa. 
113 
 
 Este indicador está representado no Quadro 1. 
 
Instrumento: Potencial de geração de Caixa 
 
Fórmula: (Caixa das Operações/Vendas Brutas) 
 
Resultado: Percentual, com uma casa decimal 
 
Aspecto analisado: Para cada 100 unidades monetárias faturadas 
pela empresa, quanto elas teriam condições de contribuir com o 
fluxo de caixa 
 
Conclusão: se analisado individualmente (quanto maior, melhor) 
Quadro 1 – Potencial de geração de caixa 
 
Outro indicador muito importante para a análise da capacidade 
de geração de recursos é o tradicional Índice de Resultado 
Financeiro. Esse indicador é tradicional na análise das 
Demonstrações Contábeis. Ele mede a relevância das despesas e/ou 
receitas financeiras na composição do resultado da empresa, como 
segue no Quadro 2. 
Instrumento: Índice de resultado financeiro 
 
Fórmula: (Resultado Financeiro Líquido/Vendas Brutas) 
 
Resultado: Percentual, com uma casa decimal 
 
Aspecto analisado: Para cada 100 unidades monetárias faturadas 
pela empresa, quanto foi consumido pelos custos financeiros (no 
caso de despesas) ou quanto foi obtido de receitas (no caso de 
receitas financeiras) 
 
Conclusão: se analisado individualmente, quando receita financeira, 
quanto maior, melhor; quando despesa financeira, quanto menor, 
melhor 
Quadro 2 – Índice de resultado financeiro 
O indicador denominado de Equilíbrio Financeiro – Fluxo, 
lembrando que o Equilíbrio Financeiro é calculado com o valor final 
114 
das Necessidades Líquidas de Capital de Giro (NLCDG). Esse valor, 
por sua vez, é calculado com o fluxo das NLCDG. 
 Sua configuração está representada no Quadro 3. 
 
 
Instrumento: Equilíbrio financeiro 
 
Fórmula: (Fluxo das NLCDG/Vendas Brutas) 
 
Resultado: Percentual, com uma casa decimal 
 
Aspecto analisado: Para cada 100 unidades monetárias 
faturadas pela empresa, quanto foi destinado ou obtido no 
giro dos negócios 
 
Conclusão: Deve ser analisado individualmente (quanto 
menor, melhor) 
Quadro 3 – Equilíbrio financeiro 
 
O indicador a seguir refere-se às aplicações de recursos no Ativo 
Permanente. Sua configuração está representada no Quadro 4. 
Instrumento: Investimento no Ativo Permanente 
 
Fórmula: (Investimentos no AP/Vendas Brutas) 
 
Resultado: Percentual, com uma casa decimalAspecto analisado: Para cada 100 unidades monetárias 
faturadas pela empresa, quanto foi investido no Ativo 
Permanente 
 
Conclusão: Mede a intensidade dos investimentos da 
empresa 
Quadro 4 – Investimento no ativo permanente 
 
115 
Esse indicador aborda somente um aspecto da geração de 
recursos, isto é, a potencialidade operacional da formação de 
recursos disponíveis durante o período considerado. Não permite 
uma avaliação das causas, tampouco considera as necessidades 
financeiras iniciais e finais. 
Esses quatro indicadores devem ser analisados em conjunto 
para que se possa ter uma idéia da capacidade de geração de 
recursos da empresa. 
O primeiro índice que mostra o potencial de geração de caixa 
deveria, em princípio, cobrir os outros três indicadores que 
representam as necessidades de recursos. 
A seguir segue algumas causas que levam à geração insuficiente 
de recursos operacionais como: operar com ociosidade; política de 
preços irreais; impossibilidades de repassar custos aos preços; 
endividamento de exercícios anteriores; descontrole no crédito, 
estocagem e compras e expansão acelerada. 
O indicador grau de fortalecimento do capital de giro próprio 
tem por objetivo a avaliação do fortalecimento dos recursos 
próprios da empresa, conforme configuração representada no 
Quadro 5. 
 
Instrumento: Grau de fortalecimento do CDG 
 
Fórmula: (Origens das operações – Origens não operacionais 
– Dividendos) 
 /CDG inicial) 
 
Resultado: Percentual, com uma casa decimal 
 
Aspecto analisado: Indica a capacidade de fortalecimento do 
CDG da empresa 
 
Conclusão: Quanto maior, melhor 
Quadro 5 – Grau de fortalecimento do capital de giro próprio 
 
116 
Quanto à formulação do indicador relacionado no Quadro 5, o 
principal objetivo de aferir o fortalecimento do capital de giro 
próprio tem por pressuposto o fato de que a mais importante fonte 
de sua expansão são os recursos das operações. 
 
O quadro 6 mostra o indicador grau de geração de recursos, que 
se refere à capacidade de geração de recursos operacionais das 
vendas. 
 
Instrumento: Grau de geração de recursos 
 
Fórmula: ((Origens das operações – Origens não 
operacionais – Dividendos)/Vendas Brutas) 
 
Resultado: Percentual, com uma casa decimal 
 
Aspecto analisado: Indica a capacidade de fortalecimento da 
situação econômico-financeira da empresa 
 
Conclusão: Quanto maior, melhor 
Quadro 6 – Grau de geração de recursos 
Este indicador é muito importante na formulação do potencial de 
recursos operacionais totais da empresa. 
 
Para a análise das dívidas da empresa e sua capacidade de 
pagamento, dois outros indicadores podem ser extraídos da DOAR. 
Estes se encontram representados nos Quadros 7 e 8. 
 
O quadro 7 mostra o indicador capacidade de amortização do 
longo prazo, que se refere às dívidas líquidas de longo prazo 
(variável empresarial resultante da subtração do Realizável a Longo 
Prazo do Exigível a Longo Prazo). 
 
117 
 
Instrumento: Capacidade de amortização do longo prazo 
 
Fórmula: ((Origens das operações – Origens não 
operacionais – Dividendos – Fluxo da NLCDG)/Longo Prazo) 
 
Resultado: Percentual, com uma casa decimal 
 
Aspecto analisado: Indica a capacidade de pagamento do 
Exigível a Longo Prazo 
 
Conclusão: Quanto maior, melhor 
 
Nota: Somente calcular quando a variável LONGO PRAZO 
apresentar-se de valor positivo, indicando ser fonte de 
recursos 
Quadro 7 – Capacidade de amortização do longo prazo 
 
O Quadro 8 mostra o indicador capacidade de recomposição da 
tesouraria, que indica a capacidade de recomposição da variável 
empresarial Tesouraria, quando esta se apresentar de valor 
negativo. 
 
Instrumento: Capacidade de Recomposição da Tesouraria 
 
Fórmula: ((Origens das operações – Origens não 
operacionais – dividendos – Fluxo da NLCDG)/Tesouraria) 
 
Resultado: Percentual, com uma casa decimal 
 
Aspecto analisado: Indica a capacidade de pagamento da 
Tesouraria 
 
Conclusão: Quanto maior, melhor 
Quadro 8 – Capacidade de recomposição da tesouraria 
118 
 
Para falar em tesouraria é importante compreender que fazem 
parte todos os elementos que não compõem as NLCDG. 
 Pode ser obtido através da fórmula AC-PC-NLCDG ou ainda 
Demais Contas do AC – Demais Contas do PC. 
Uma das riquezas da DOAR é a informação que mostra de onde 
vieram os recursos e onde foram aplicados, podendo-se efetuar 
uma perfeita análise do desempenho da gestão dos recursos 
financeiros da organização. 
A questão de onde vieram os recursos e onde foram aplicados, 
muitas vezes deixa o gestor ou empresário com dúvidas, por não 
entender por completo a DOAR na sua essência. 
Entretanto, para explicitar melhor estas dúvidas, podemos 
tomar como exemplo uma empresa que, em determinado período, 
teve um significativo resultado; o recurso entrou, porém, não está 
no caixa e nem em contas bancárias. O que pode ter ocorrido? 
Analisa-se a variação de todos os elementos do balanço do inicio do 
período e final do período em análise na qual é possível detectar 
que o recurso (resultado) foi aplicado ou em redução de algum 
passivo ou mesmo no aumento de outro ativo. Muitos empresários, 
às vezes, questionam onde está parando o dinheiro do lucro da 
empresa e, não percebem, por exemplo, que a sua conta clientes a 
prazo está aumentando dia após dia. 
A grande utilidade do uso da DOAR é a avaliação da liquidez a 
curto prazo da empresa, ou seja, a diferença entre o ativo circulante 
e o passivo circulante. A DOAR permite uma identificação mais 
nítida das causas que determinam as mutações na posição 
financeira a curto prazo, fornecendo uma visão mais ampla da 
estrutura de equilíbrio financeiro da empresa. 
 
 
119 
Esta Unidade consistiu em identificar e mostrar a aplicação de 
um conjunto de indicadores econômico-financeiros extraídos da 
demonstração das origens e aplicações de recursos, por meio da 
análise conjunta do balanço patrimonial e da demonstração de 
resultados. 
Para os indicadores extraídos da demonstração das origens e 
aplicações de recursos, identificados na unidade, observa-se a 
perfeita integração entre o balanço patrimonial, demonstração de 
resultados e a demonstração das origens e aplicações de recursos, 
em que fica clara a complementaridade das informações. Essa 
integração ocorre de forma muito especial, uma vez que exige do 
analista um aprofundamento em torno do equilíbrio financeiro, 
políticas financeiras de curto prazo, capital de giro, tesouraria além 
dos aspectos econômicos de geração de recursos. 
 
LEITURA COMPLEMENTAR: 
BOLSA DE VALORES DE SÃO PAULO. Sistema ITR/DFP/IAN. 
Disponível em: <http://www.bovespa.com.br/Principal.asp>. 
BRASIL. Lei 6.404/76 Lei das sociedades por ações de 15 de 
dezembro de 1976. Disponível em: 
http://www.planalto.gov.br/CCIVIL/Leis/L6404compilada.htm. 
 
 
 
 
120 
 
EXERCÍCIOS: 
 
 
1) Assinale a afirmativa incorreta: 
A análise das demonstrações contábeis de uma empresa: 
a) propicia a avaliação do patrimônio da empresa; 
b) avalia o resultado econômico-financeiro em diversos 
períodos; 
c) avalia a evolução da empresa em diversos períodos; 
d) é determinante na comparação entre os resultados 
planejados e os realizados; 
e) serve de suporte para ações que melhorem seu 
desempenho no futuro. 
 
2) Dentre os indicadores de gestão, quais são utilizados pelo 
sistema bancário? 
a) os de análise avançada; 
b) os tradicionais; 
c) o de capacidade de amortização; 
d) os não-financeiros; 
e) os de análise da capacidade de geração de recursos. 
 
3) O Balanço Patrimonial, para serconsiderado na aplicação de 
indicadores, é necessário que seja: 
a) um relatório oriundo de fatos financeiros; 
b) um relatório oriundo de fatos econômicos; 
121 
c) um relatório que agrupa atos oriundos de fatos; 
d) um relatório que agrupa fatos oriundos de atos; 
e) N R A 
 
4) É calculado a partir das contas de estoque: 
a) o prazo médio de pagamento; 
b) o prazo médio de recebimento; 
c) o prazo médio de rotação de estoques; 
d) o prazo médio do ponto de equilíbrio; 
e) o prazo médio das vendas. 
 
5) O desenvolvimento de orçamentos para a gestão do controle de 
empresas está associado a uma estrutura na qual é necessário: 
a) a divisão da empresa por centro de custos; 
b) ter uma medida de impacto registrada via Balanço 
Patrimonial; 
c) a visão de que os indicadores são ferramentas gerenciais; 
d) uma estrutura informal da contabilidade; 
e) uma visão dos demonstrativos de resultado realizados. 
 
Marque as próximas questões com F (falso) ou V (verdadeiro). 
6) As demonstrações contábeis visam oferecer condições para uma 
avaliação da situação patrimonial da empresa. ( ) 
122 
 
7) A análise de balanços visa relatar a posição econômico-financeira 
com finalidade de apresentar as causas de variações e as 
tendências futuras da empresa. ( ) 
8) A demonstração de resultado do exercício fornece, de maneira 
esquematizada, os resultados da empresa em um determinado 
período. Esses resultados são transferidos para o patrimônio bruto 
do balanço patrimonial. ( ) 
 
Responda as questões a seguir. 
 
9) Qual a importâncias das informações obtidas do Balanço 
Patrimonial? 
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________ 
 
10) Como pode ser avaliada a integração entre o Balanço 
Patrimonial, demonstração de resultados e a demonstração das 
origens e aplicações financeiras? 
 
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________ 
 
123 
 
GABARITO: 
 
1) C 
2) B 
3) D 
4) C 
5) A 
6) F 
7) V 
8) F 
 
9) Estas informações servem como elemento de partida 
indispensável para o conhecimento da situação econômica e 
financeira de uma organização. De acordo com sua natureza, cada 
demonstração acaba tendo um enfoque tradicionalmente 
reconhecido. 
10) Essa integração ocorre de maneira muito especial, uma vez que 
exige do analista um aprofundamento em torno do equilíbrio 
financeiro, políticas financeiras de curto prazo, capital de giro, 
tesouraria além dos aspectos econômicos de geração de recursos. 
 
124 
 
 
O ORÇAMENTO COMO 
INSTRUMENTO DE 
AVALIAÇÃO E ANÁLISE 
DO FLUXO DE CAIXA 
 
 
Nesta unidade veremos a análise do 
desempenho projetado e o controle das variações 
orçamentárias utilizadas como ferramentas para o 
planejamento através do Fluxo de Caixa. 
 
PLANO DA DISCIPLINA: 
 
- Análise de desempenho projetado confrontado 
com os objetivos traçados. 
 
- Controle das variações orçamentárias e análise 
de desempenho – Plano de Ação. 
 
 
 
 
 
 
U
N
ID
A
D
E 
5 
125 
ANÁLISE DE DEMPENHO PROJETADO CONFRONTADO COM OS 
OBJETIVOS TRAÇADOS. 
 
A gestão de empresas nos nossos dias é bastante complexa e 
dosada de acentuado grau de instabilidade. Todas as organizações 
têm que se adaptar às novas condições impostas pela presente 
conjuntura. Assim, o termo controle passa a ser utilizado de 
maneira enfática, pois, na verdade, o que se pretende no universo 
empresarial é garantir que as decisões tomadas realmente irão 
acontecer. 
 
Mais do que simples informativo, o fluxo de caixa é instrumento 
para análise do desempenho empresarial e para previsão 
orçamentária. 
 
Os empresários têm-se preocupado cada vez mais com as 
operações de fluxo de caixa, devido a algumas constatações 
mercadológicas dos últimos anos, a saber: mercado 
acentuadamente vendedor (oferta maior do que procura); queda 
das margens de lucro; aumento da defasagem entre os prazos de 
pagamento e de recebimento; considerável elevação dos índices de 
inadimplência; e custo financeiro elevado para captação de 
recursos. Assim, será sempre aconselhável a adoção de cuidados 
extras com as operações do fluxo de caixa. 
 
O Fluxo de Caixa é um instrumento gerencial de extrema 
importância na tomada da decisão empresarial, tendo como 
objetivos básicos a coleta e a organização dos dados e a geração de 
subsídios para análise de desempenho financeiro e para efetuar 
previsões orçamentárias. 
 
126 
Com o manejo do fluxo de caixa, o empresário tem condições de 
compatibilizar, no tempo, o Contas a Pagar com o Contas a Receber 
e, conseqüentemente, tomar decisões sobre temas importantes na 
empresa como: 
 
 O melhor momento da compra; 
 O melhor momento da venda; 
 Momentos mais “carregados” do Contas a Pagar; e 
 Projetar “Estouros/Sobras” de caixa. 
 
Quando se fala em fluxo de caixa, está-se referindo a toda 
movimentação financeira da empresa num determinado período, 
analisando-se a composição do Contas a Receber e do Contas a 
Pagar. 
 
É importante ressaltar que o fluxo de caixa reflete as 
conseqüências e não as causas dos problemas empresariais: por 
exemplo, a estratégia para resolver o problema da falta de capital 
de giro deve ter uma visão de longo prazo, em vez de considerar 
somente o desconto de duplicatas ou o aumento do limite do 
cheque especial, que tratam especificamente do “curtíssimo” prazo. 
O juro real atualmente praticado extremamente alto exige, 
evidentemente, o maior cuidado na análise das fontes de captação 
de recursos. Em muitos casos, percebe-se que o tratamento dado 
ao fluxo de caixa não é o mais adequado tecnicamente, pois ele não 
deve ser considerado apenas como simples informativo. 
 
É necessário ter uma visão estratégica de caixa, devendo-se, 
para tanto, entender o Caixa como Centro de Operações 
Financeiras. 
 
127 
Na realidade, o primeiro passo na tentativa de montar o fluxo de 
caixa é, sem dúvida, organizar a empresa de maneira que os dados 
possam ser gerenciados de forma correta. Eis algumas atividade 
necessárias: 
 
Efetuar todos os pagamentos com cheque – Com 
pagamentos em dinheiro, além de se perder o histórico da 
operação, cresce o risco. 
 
Criar um “Caixinha” para pequenas despesas – Passar para 
o caixinha no início da semana numerário suficiente para despesas 
como condução, café etc. e prestar contas no final da semana. Isso 
é recomendado porque a emissão de cheques de pequeno valor 
resultará em aumento das despesas bancárias. 
 
Criar um Plano de Contas Gerencial - A fim de poder se 
controlar sobre todas as despesas, inclusive do fundo fixo (caixinha) 
, agrupando-as de acordo com suas classificações de despesas a 
saber(fornecedor/pessoal/administ/vendas/imobilizado/financeira/e
mpréstimos) . Com isso, se conduzirá os dados necessários para se 
apurar os custos ,além de possíveis ajustes necessários dentro do 
orçamento. 
 
Gerenciar como se encontra o comportamento dos 
Tributos – exija do seu contador, um assessoramento mensal 
dessa parte das despesas , afim de que seja melhor conduzido 
oficialmente , dentrode um planejamento lógico , evitando 
desembolsos futuros perante multas e infrações decorrente de uma 
má administração tributária e fiscal , proveniente dessa falta de 
orientação do profissional qualificado. 
 
128 
Não confundir pessoa física com jurídica – Evitar, sempre 
que possível, o pagamento de contas da empresa com cheque do 
sócio e vice-versa, porque tal prática prejudica a visão da empresa 
como empresa. Deve-se sempre lembrar que a pessoa física um dia 
se vai, mas a pessoa jurídica tem de perpetuar-se, logo, a empresa 
só é organizada se o sócio também o for. 
 
Pró-labore não é lucro – Existe muita polêmica no mercado, 
porém, do ponto de vista conceitual, o pró labore é o salário do 
sócio que trabalha na empresa, enquanto o lucro é a remuneração 
do capital investido. Para evitar maiores confusões, aconselha-se o 
gerenciamento diário dessas retiradas ou pró labore, até finalizar 
seu saldo de salário dentro do mês. Às vezes o próprio empresário 
não tem noção dessas retiradas no decorrer do mês e se iniciar 
sabendo controlar essa despesa ( administrativa ) , verá até mesmo 
quanto possa está comprometendo o capital de giro da empresa e 
poder até mudar administrando melhor seus gastos . A distribuição 
de lucros pode ser feita, por exemplo, anualmente, pelo contador 
,sem se livrar das conseqüências que terá do imposto de renda da 
pessoa física. 
 
Manter uma política de boas relações com clientes e 
fornecedores – Numa economia em que saber negociar é 
fundamental, a realização de contratos virtuais de parceria é mais 
ainda, ou seja, é importante não cair no lugar-comum, e sim 
cultivar relacionamentos comerciais diferenciados, que poderão 
fazer diferença na solução de eventual aperto de caixa. 
Realizar sempre a conciliação bancária – É importante 
lembrar que o saldo da empresa não vai bater com o saldo do 
banco, porque existe um intervalo de tempo entre o 
recebimento/emissão do cheque e a respectiva operação bancária, 
daí a necessidade de se fazer diariamente a conciliação bancária. 
 
129 
Parceiros financeiros – São muito comuns certas empresas 
relacionarem-se com um banco apenas. Com certeza, as 
possibilidades de novas operações ficam bastante limitadas. 
Aconselha-se, então, que se cultive relacionamento financeiro com, 
pelo menos, três instituições, devendo uma de elas ser da área 
pública, estadual ou federal. 
 
A indústria financeira e profissionais de contabilidade têm 
desenvolvido numerosos métodos para descrever o fluxo de caixa. 
Assim, dependendo da empresa e da técnica utilizada, o fluxo de 
caixa pode apresentar grandes variações. 
 
Denomina-se por fluxo de caixa projetado ao conjunto de 
ingressos e desembolsos de numerário ao longo de um período 
projetado, servindo para representação da situação financeira de 
uma empresa, levando em consideração as fontes de recursos e a 
forma de aplicação em elementos do ativo. 
 
A empresa pode ter lucros fantásticos, e vendas ascendentes, 
mas, se não tiver um fluxo de caixa adequado, corre o risco de não 
ter sua continuidade amparada, pois operações que geram direitos 
a receber de longo prazo, mesmo sendo em valores expressivos, 
podem não ser adequadas, se a empresa possuir obrigações a curto 
prazo, que necessitem de capital de giro imediato. 
 
A importância do fluxo de caixa também está na abrangência de 
sua interferência, pois não só a área financeira deve estar 
comprometida com os resultados de caixa, mas também as demais 
áreas da empresa. 
 
• a área de produção muda os prazos de fabricação dos 
produtos, por conseqüência promove alterações nas 
130 
necessidades de caixa; da mesma forma, os custos de produção 
têm significativos reflexos sobre o caixa; 
• as decisões de compras devem estar em sintonia com a 
existência de saldos disponíveis de caixa, ou seja, deve haver 
preocupação com a sincronização dos fluxos de caixa, 
avaliando-se a relação entre os prazos obtidos para pagamento 
das compras com os definidos para recebimento das vendas; 
• políticas de cobrança mais ágeis e eficientes permitem a 
disponibilização dos recursos financeiros de uma forma mais 
rápida, resultando em um importante reforço de caixa; 
• a área de vendas deve manter um controle mais próximo 
sobre os prazos concedidos e sobre os hábitos de pagamentos 
dos clientes, de maneira a não pressionar negativamente o 
fluxo de caixa, ou seja, as decisões envolvendo vendas devem 
ser tomadas somente após uma prévia avaliação de suas 
implicações sobre os resultados de caixa; 
• a área financeira deve avaliar cuidadosamente o perfil de seu 
endividamento, de forma que os desembolsos necessários 
ocorram concomitantemente à geração de caixa da empresa. 
 
Além de sua interferência em outras áreas da empresa, o fluxo 
de caixa gera um processo de administração desse fluxo que define 
as seguintes atribuições: 
 
• controlar os recursos disponíveis em caixa e em contas 
bancárias; 
• elaborar a conciliação dos registros bancários; 
• planejar e executar ações no sentido de suprir as 
insuficiências de caixa, ou maximizar, no caso das sobras de 
caixa; 
• analisar as alternativas de financiamento do capital de giro; 
131 
• verificar antecipações de recebimentos e pagamentos; 
• elaborar e analisar a Demonstração do Fluxo de Caixa. 
 
Entre as várias finalidades do controle do fluxo de caixa, 
destacam-se, controlar a atividade financeira, pois a noção de 
responsabilidade relaciona-se com todas as operações da empresa 
e, controlar a atividade da empresa, em geral, quando as faltas, 
não são apenas imputáveis às atividades financeiras; deve-se 
analisar todo o sistema operacional da empresa. Assim, uma 
redução no nível de entradas, seja, por redução da venda, ou por 
atraso na entrega, deve ser analisado para poder manter o nível 
desejado de caixa. 
 
Em muitas empresas existe uma preocupação significativa com 
a projeção dos valores, mas pouca análise das informações antes de 
tomar decisões. Algumas abordagens facilitam o processo e podem 
melhor o entendimento do fluxo de caixa. 
A análise do fluxo de caixa pode ser separada em três tipos: 
 
a) Análise de consistência: preocupa-se com o conteúdo, para 
ter certeza de que as informações estão todas no modelo e são 
adequadas. Algumas perguntas devem ser respondidas: 
- Todos os itens importantes foram considerados? 
- O nível de atualização das informações usadas é uniforme? 
- Momentos mais e menos propícios foram considerados? 
- A ordem de grandeza dos elementos faz sentido? etc. 
 
A intenção é assegurar que as informações adequadas foram 
obtidas e consideradas na projeção. 
 
132 
b) Análise comparativa: comparações sumarizadas são 
importantes para as empresas, por exemplo, como saber se um 
fluxo de caixa está melhor ou pior? Melhorando ou piorando? Qual a 
velocidade da mudança? Por isso, é significativa a comparação com 
o mês anterior, com ano anterior e com o plano de negócios. 
 
c) Análise de otimização: pretende alcançar os melhores 
resultados em termos de geração de caixa, tanto no fluxo 
operacional, como no fluxo dos acionistas, no fluxo permanente e 
mesmo no fluxo financeiro. Algumas perguntas devem ser 
respondidas: 
 
- O fluxo operacional utilizado é o mais adequado ou pode ser 
melhorado com antecipações e postergações de valores? 
- Alternativas de investimentos mais atrativas podem ser 
implementadas em termos de taxas de juros? 
- O que pode ser feito em termos de alongamentos de 
operações de crédito? 
- A empresa pode usufruir de melhores condições se alongar o 
investimento?Assim verifica-se que a análise do fluxo de caixa tem o objetivo 
de avaliar o desempenho do fluxo de caixa e sua tendência ao longo 
do tempo, e é de fundamental importância que, ao final do 
processo, o gestor dos recursos tenha percepção sobre o grau de 
realidade contido na projeção do fluxo de caixa e que os riscos e 
oportunidades estejam claros. 
 
A empresa comercial, industrial ou qualquer outra empresa, tem 
vida própria. Compra, vende, forma custo, forma preço, estoca, 
recebe, entrega, deposita, atende etc. Essas relações indicam vida, 
133 
caminho, seqüência, crescimento, lucro, prejuízo e são mensuradas 
através de informações que circulam pela empresa, através do 
Controle Interno. 
 
Sempre e muito mais hoje as organizações necessitam de 
informações, que são extraídas da empresa por métodos científicos 
“e a ciência a serviço do homem” A empresa movimenta-se por 
ações nas áreas econômica, financeira, humana, patrimonial, 
comercial, marketing, produção etc. 
 
O controle interno da empresa registra as informações de suas 
ações, os papeis de trabalho “que são os documentos” que por onde 
passam registram dados, que agrupados de forma cientifica geram 
informes de resultado, da gestão do negocio, que são as analises 
econômico financeiro. 
 
Qualquer empresa, não importa o tamanho, necessita ter 
consolidado o controle interno e a gestão do negocio, para um 
perfeito gerenciamento da organização, como organismo vivo. 
 
As empresas tentam diferentes estruturas organizacionais por 
meio de adaptação das atividades, da capacitação dos funcionários, 
da aquisição de sistemas informatizados de gestão, modificando as 
políticas de gerenciamento e introduzindo novas tecnologias numa 
tentativa de melhorar o padrão. Mesmo com todas as inovações 
implementadas, muitas empresas continuam incapazes de 
gerenciar, o que provavelmente é por causa de dois fatores: falta 
dos indicadores de desempenho adequados e a perda de controle do 
sistema, combinados com a não-análise dos resultados obtidos, seja 
para os indicadores financeiros, seja para os indicadores não-
financeiros. 
 
134 
O sistema de medição da organização é uma medida daquilo 
que a organização considera importante. Ele deve refletir os 
princípios básicos da organização e identificar como ela está se 
comportando em relação aos valores de todos os seus interessados. 
 
As medições podem ser uma ferramenta eficaz para orientar 
uma organização se forem usadas corretamente, ele classificou as 
medições em três categorias: medições de desempenho, melhoria 
do processo e previsão. 
A empresa deve ter um padrão (meta) para as medições, 
referenciando que um padrão fixa o desempenho mínimo aceitável 
para um indivíduo ou unidade que executa uma atividade; 
desempenho esse que deve ser medido por meio da definição das 
áreas na organização. 
 
Definir metas significa, segundo Lucena (1992), “especificar 
padrões de desempenho”. Os padrões de desempenho indicam os 
resultados finais que se pretendem alcançar, definidos em termos 
de qualidade, prazo, quantidade e custo. Portanto, as metas são as 
proporções desejadas dos resultados que serão medidos pelos 
padrões de desempenho. 
 
CONTROLE DAS VARIAÇÕES ORÇAMENTÁRIAS E ANÁLISE DE 
DESEMPENHO – PLANO DE AÇÃO 
 
As empresas devem ter um conjunto de indicadores com a 
finalidade de medir o resultado conforme as metas propostas e com 
o prazo estabelecido. 
 
Conhecendo-se a política, as diretrizes, a situação atual, a 
situação futura pretendida (metas) e os caminhos ou as melhores 
135 
práticas, é fundamental estabelecer um plano de ação onde se 
definam, claramente, as ações a serem implementadas, o 
responsável e o prazo para implementação de cada ação, 
compatíveis com as metas a serem alcançadas. 
Então, indicadores “são guias que permitem medir a eficácia das 
ações tomadas, bem como medir os desvios entre o programado e o 
realizado”. 
 
A Fundação Prêmio Nacional da Qualidade, por intermédio do 
Relatório do Comitê Temático – Planejamento do Sistema de 
Medição do Desempenho (2002) define indicador como “um dado 
genérico a que se atribui uma meta e que é trazido, 
periodicamente, à atenção dos gestores de uma organização”. 
 
O processo de gerenciamento do desempenho deve ser feito por 
meio de três ações básicas: esclarecer responsabilidades, 
desenvolverem objetivos e indicadores de desempenho; preparar os 
planos de ação. Esclarecer responsabilidades, significa determinar 
quem serão os responsáveis pelas diversas tarefas. Os indicadores 
de desempenho são os meios pelos quais os objetivos serão 
avaliados, devendo ser mensuráveis, pertinentes e importantes. Os 
planos de ação viabilizam a realização dos objetivos. 
 
O desenvolvimento de objetivos e indicadores de desempenho, 
para serem significativos, deve ser: 
 
- mensuráveis: os indicadores devem apontar para objetivos de 
desempenho que sejam quantificáveis e tangíveis. Exemplos de 
indicadores mensuráveis: custos, porcentagens, quantidade de 
produção. 
136 
- pertinentes: os indicadores devem servir como ligação entre 
áreas específicas de responsabilidades e os objetivos individuais de 
desempenho. 
Eles devem mostrar o papel esperado das áreas críticas de 
desempenho. 
- importantes: os indicadores devem ser desenvolvidos para as 
atividades que têm impacto relevante nos resultados. 
 
Com o estabelecimento de objetivos de desempenho define-se 
uma direção clara e uma comunicação coerente sobre os níveis 
esperados a alcançar pela organização. 
 
Existem muitas ferramentas para realizar a avaliação de 
desempenho, deve ser lembrado que técnicas diferentes conduzem, 
quase sempre, a uma mensuração muito específica. 
Para melhor compreensão do significado dos indicadores 
econômicos e financeiros, visando estabelecer melhor explanação 
sobre os referidos índices, divide-se os índices econômico-
financeiros em quatro grupos: “liquidez, atividade, endividamento e 
estrutura, rentabilidade e análise de ações”, tal como: 
 
- Liquidez atividade: mede a capacidade de pagamento de uma 
empresa; 
- Endividamento e estrutura: auferem a posição das fontes 
passivas de recursos de uma empresa. 
- Rentabilidade: visa avaliar os resultados auferidos por uma 
empresa. 
- Análise de ações: objetiva avaliar os reflexos do desempenho da 
empresa sobre suas ações. 
 
137 
A análise por meio de índices financeiros é usada para comparar 
o desempenho e a situação de uma empresa com outras empresas, 
ou consigo mesma ao longo do tempo. Além dos cálculos dos 
índices financeiros, o mais importante é a interpretação dos valores 
desses índices. 
 
Para responder questões como se os valores dos índices estão 
altos ou baixos, se são bons ou ruins, é necessário ter uma base de 
comparação. Classificam-se essas comparações de duas maneiras: 
análise “cross-sectional” e análise “série-temporal” definindo-as da 
seguinte forma: a primeira é a comparação de índices financeiros de 
diferentes empresas em um mesmo instante. A análise série-
temporal é a avaliação do desempenho financeiro da empresa ao 
longo do tempo, utilizando a análise financeira baseada em índices. 
Contudo, não se descarta uma combinação das duas formas de 
análise. 
 
Desta forma, conclui-se que a utilização de indicadores (índices) 
em análises organizacionais, facilitam a interpretação dos resultados 
e conseqüentemente favorece o processo de tomada de decisões, 
principalmente quando os indicadores são pertencentes à 
perspectiva financeira da empresa. 
 
A abordagem de Matarazzo 
 
Este autor concentra-seno sistema tradicional de análise 
empresarial, ou seja, utiliza a análise das demonstrações contábeis 
como forma de identificar os resultados das diversas decisões 
financeiras tomadas. 
138 
 
Matarazzo (1998) faz uma panorâmica histórica sobre as 
análises em empresas utilizando técnicas tradicionais como a 
Análise de Balanços. Esta técnica surgiu dentro do Sistema Bancário 
Americano em 1895, mais precisamente no Conselho Executivo da 
Associação dos Bancos no Estado de New York. A técnica foi 
evoluindo e desta evolução, ocorreu em 1931, por intermédio da 
empresa Dun & Bradstreet, a elaboração e divulgação de índices – 
padrão para diversos ramos de atividades, nos Estados Unidos. 
Assim, a técnica empírica de extração de índices de balanços 
ganhou embasamento científico e teve sua utilidade comprovada. 
 
No Brasil, até 1968, a Análise de Balanços era ainda um 
instrumento pouco utilizado na prática. 
 
Foi criada nesse ano, a Serasa S/A, empresa que passou a 
operar como central de Análise de Balanços de bancos comerciais. 
 
Como a Análise de Balanços é uma técnica que utiliza dados 
financeiros e detém-se exclusivamente no passado da empresa, 
segundo Matarazzo (1998) “o pensamento dominante é de que 
analisando-se o passado, se poderá inferir como será o futuro, 
supondo-se que o comportamento da empresa no futuro seja igual 
àquele do passado”. 
 
A Lei das S/A – Lei 6.404/76, determina quatro demonstrações 
financeiras: Balanço Patrimonial, Demonstração de Resultado do 
Exercício, Demonstração de Lucros e Prejuízos Acumulados, 
Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido. 
 
139 
Muitas empresas usam métodos com dados contábeis, outras 
empresas desprezam completamente os dados contábeis e utilizam 
os dados gerenciais. 
 
 Há uma distinção básica entre a avaliação financeira e a 
avaliação econômica da organização. 
Matarazzo (1998) afirma que “os índices são divididos em 
índices que evidenciam aspectos da situação financeira e índices 
que evidenciam aspectos da situação econômica”. 
 
Matarazzo propõe um método em que se utilizam os dados da 
empresa para se determinar certos índices. Estes índices seriam 
mais adequados para interpretar a parte contábil do que 
simplesmente publicar demonstrações, através de números puros. 
 
Desta forma, na metodologia de Matarazzo (1998) os índices 
indicam uma determinada situação econômica ou financeira de uma 
empresa, de acordo com o padrão de referência, com posterior 
interpretação (análise). 
 
Os índices propostos por Matarazzo (1998) utilizam, como já foi 
mencionado, as informações contábeis, valendo lembrar que a 
composição das contas descritas nas fórmulas, em sua grande 
maioria são oriundas do próprio plano de contas e demonstrações 
financeiras da empresa, ou seja, de controles, tais como: 
movimento de caixa, contas a pagar, contas a receber, 
Balanço Patrimonial e Demonstração de Resultados. 
140 
 
Matarazzo (1998) define três tipos básicos de avaliações de um 
índice: 
a) pelo significado intrínseco; 
b) pela comparação ao longo de vários exercícios; 
c) pela comparação com índices de outras empresas – índices
 padrão”. 
 
O significado intrínseco é o valor real dos resultados alcançados 
pelos índices definidos, ou seja, se utilizarmos o índice de liquidez 
corrente, e este apresentar o valor 1,5 (hum vírgula cinco), sabe-se 
que para cada real de dívida há R$ 1,50 (hum real e cinqüenta 
centavos) para quitá-la existindo uma folga de 50% como margem 
de segurança. 
 
A comparação ao longo de vários exercícios é o resultado dos 
índices de períodos anteriores comparados com os índices atuais da 
empresa. Exemplificando: se no exercício de 2001 o índice de 
liquidez seca foi de 1,20 (hum vírgula vinte) e no exercício de 2002 
foi de 1,30 (hum vírgula trinta) significa que a liquidez da empresa 
melhorou, pois no caso do índice de liquidez seca, quanto maior o 
valor melhor para a empresa, ou seja, em 2002 a empresa obteve 
mais recursos para saldar seus compromissos a pagar. 
 
A comparação por meio dos índices-padrão é a verificação dos 
resultados da empresa comparados com os índices de outra 
empresa do mesmo ramo. 
141 
 
A utilização dos índices deve ser realizada por comparação, 
conforme cita Matarazzo (1998) “a comparação dos índices de uma 
empresa com os valores observados nos anos anteriores revela-se 
bastante útil por mostrar tendências seguidas pela empresa”. 
 
A avaliação de um índice e a sua conceituação só deve ser feita 
por meio da comparação com os padrões. Com base no estudo de 
uma série histórica de índices - padrão pode ser analisado a 
evolução de endividamento das empresas, da rentabilidade, da 
liquidez e de qualquer outro indicador que for necessário. Esta série 
histórica é definida para empresas do mesmo ramo e com 
separação por porte de empresas: pequenas, médias e grandes. 
 
Por intermédio deste método, os diversos ramos de atividade 
podem ser comparados entre si, bem como a um conjunto que 
abranja todos os ramos, podendo comparar o desempenho da 
indústria, comércio e serviços entre si. 
 
A Abordagem de Helfert 
 
Helfert (2000) afirma que qualquer negócio, grande ou 
pequeno, pode ser descrito como um sistema de relações 
financeiras e de movimentos de caixa, acionado por decisões 
administrativas. Esta afirmação, obteve mais importância a partir 
dos anos 90, em decorrência da emergente globalização, e em 
função dos acionistas começarem a entender que a geração de valor 
seria um desafio crítico de desempenho. Este autor ainda afirma, 
que a avaliação por meio de demonstrações financeiras baseada em 
dados passados, torna difícil a previsão do futuro por intermédio do 
histórico passado, porém não descartando o desempenho passado 
como sinalizador para o futuro.Todavia, em sua abordagem, Helfert 
não propõe uma visão diferente, bem como não sugere a criação de 
índices. 
 
142 
Qualquer índice específico só é útil em relação ao ponto de vista 
considerado e aos objetivos específicos da análise. Sendo que um 
índice pode se tornar um padrão para comparação, não 
representando um critério absoluto, eles são mais úteis quando 
usados em combinações. 
 
Então, diante da utilidade de qualquer índice, o analista pode 
transformar uma série de índices em uma explanação dinâmica, 
destacando-se os elementos que são as ferramentas mais 
importantes utilizadas pela administração para influir sobre o 
desempenho operacional. 
 
 
A abordagem de Anthony e Govindarajan 
 
Esses autores referenciam em relação ao sistema de avaliação 
de desempenho a abordagem tradicional que as empresas utilizam, 
sob o ponto de vista financeiro e através da tabela de avaliação 
balanceada que combina informações de natureza financeira com 
outros tipos de informações. 
 
Anthony e Govindarajan (2002) concentram suas definições na 
comparação do desempenho real com as metas do orçamento, o 
que contradiz executivos competentes que adotam filosofia de 
aperfeiçoamento contínuo, ou seja, não consideram que o 
orçamento aponte para melhor desempenho. Eles afirmam que a 
maioria das empresas faz uma análise mensal das diferenças entre 
receitas e despesas reais orçadas para cada unidade e para a 
empresa como um todo. As diferenças entre o real e o orçado 
facilitam a análise mais pormenorizada que pode identificar causas 
das variações. 
 
143 
Para obtenção de maior clareza sobre os padrões de avaliação é 
necessário obter parâmetros de avaliações. Estes padrões foram 
definidos por Anthony e Govindarajan (2002) em três tipos: 
 
1) padrões pré-determinadosou orçamentos, 
 2) padrões históricos e 
 3) padrões externos”. 
 
Eles afirmam que os padrões pré-determinados ou orçamentos 
utilizam o sistema de previsão e o que foi realizado, o previsto deve 
ser atingido. Os padrões históricos são os resultados atingidos pela 
organização de acordo com o histórico em determinado período, 
devendo a empresa ficar sempre com evolução positiva nos 
períodos analisados. Para os padrões externos os autores definem 
como sendo uma comparação dos índices obtidos pela empresa com 
índices de outras empresas do mesmo porte e do mesmo ramo. 
 
Para os parâmetros de avaliação de desempenho, na concepção 
de Anthony e Govindarajan (2002), a classificação é: parâmetros 
financeiros e não financeiros. 
 
Neste contexto, descreve-se a seguir as concepções/filosofias 
referentes aos parâmetros/sistemas de avaliação e análise destes 
autores. 
 
As avaliações mencionadas são chamadas de sistemas de 
avaliação de desempenho (“Performance Measurement Systems” – 
PMS) que, segundo Anthony e Govindarajan (2002), têm o objetivo 
de: “controlar a obediência à estratégia adotada”. 
 
144 
A avaliação do desempenho sob o ponto de vista financeiro, 
considera a definição dos parâmetros da avaliação financeira como 
sendo o lucro e a receita (vendas). A avaliação concentra-se na 
comparação do desempenho real com as metas do orçamento, por 
meio das variações ocorridas no período em análise. 
 
Na concepção de Anthony e Govindarajan (2001) os relatórios 
gerenciais são preparados mensal ou trimestralmente e os relatórios 
desempenho econômico são preparados em intervalos irregulares, 
geralmente em períodos de muitos anos (de dois anos acima). 
Revelam ainda, que os relatórios econômicos são instrumentos de 
diagnóstico, indicando se a estratégia foi adequada. 
 
Assim, deve-se ter em mente que as organizações podem 
possuir relatórios para a análise do desempenho, sendo que a 
diferença entre os dois tipos de relatórios é baseado no fato de “os 
relatórios econômicos se concentrarem na previsão da lucratividade 
futura, e não na lucratividade atual ou passada” (Anthony e 
Govindarajan, 2001). 
 
Além da avaliação financeira, os autores afirmam que deve ser 
dada atenção à adoção de parâmetros não financeiros, com menção 
especial à tabela de avaliação balanceada. Estes parâmetros podem 
ser divididos em parâmetros de resultados e parâmetros causais 
(que envolvem todas as áreas da organização), parâmetros 
financeiros e parâmetros não financeiros, parâmetros internos e 
parâmetros externos. A alta administração deve definir os 
parâmetros adequados para a empresa. 
 
145 
 
A abordagem de Kaplan e Norton 
 
Na década de 80, em Harvard, o Professor Robert S. Kaplan e o 
consultor David P. Norton propuseram uma nova abordagem para 
resolver problemas de mensuração nas organizações. Os autores 
constataram que os indicadores financeiros, isoladamente, se 
mostravam incapazes de medir as atividades criadoras de valor, 
relacionadas com os ativos intangíveis como habilidades, 
competências e motivação dos funcionários, processos, tecnologias 
da informação, inovação em produtos e serviços, relacionamento 
com os clientes e outras. Surge então o “Balanced Scorecard” (BSC) 
– Cartão de Desempenho Equilibrado, instrumento que propõe o 
acompanhamento dos objetivos estratégicos da organização. 
 
Conforme já foi abordado, existem vários métodos de medida do 
desempenho, todos eles incorporando medidas financeiras. Os 
autores Kaplan e Norton (1997) afirmam que o “Balanced 
Scorecard” possui medidas financeiras e medidas não financeiras. 
Todavia, as medidas financeiras são uma das abordagens 
preconizadas por estes autores. 
 
Kaplan & Norton (1997) afirmam que o “Balanced Scorecard” 
preserva as medidas financeiras tradicionais. Assim, pode-se 
afirmar que o “Balanced Scorecard” é um novo instrumento que 
integra as medidas, conceituado da seguinte forma por Kaplan & 
Norton (1997): “o Balanced Scorecard traduz missão e estratégia 
em objetivos e medidas, organizadas em pelo menos quatro 
perspectivas diferentes: a financeira, a do cliente, a dos processos 
internos e a do aprendizado e crescimento”. 
 
 
146 
As quatro perspectivas imprescindíveis são: 
 
- Perspectiva financeira - medidas financeiras sintetizam as 
conseqüências econômicas, indicando se a estratégia 
(implementação e execução) está melhorando os resultados. As 
medidas financeiras mais comuns são: receita operacional, retorno 
sobre o capital e valor econômico agregado, todas relacionadas com 
à lucratividade. 
 
- Perspectiva do cliente - permite a identificação dos 
resultados referentes aos segmentos alvos, por meio de medidas, 
tais como: satisfação dos clientes, aquisição de novos clientes, 
lucratividade, entre outros. 
 
- Perspectivas dos processos internos - são as medidas 
dos processos internos que terão maior impacto na satisfação do 
cliente e no êxito dos objetivos financeiros da empresa. Ou seja, 
ações de valor capazes de atrair e reter clientes e que os acionistas 
têm retornos financeiros. 
 
- Perspectiva do aprendizado e crescimento - esta 
perspectiva provêm de três fontes: pessoas, sistemas e 
procedimentos. 
 
Kaplan e Norton (1997) ainda sintetizam o “Balanced Scorecard” 
como o que “traduz a visão e as estratégias em objetivos e 
medidas, através de um conjunto equilibrado de perspectivas”. 
 
Pode-se então concluir que todas as abordagens realizadas 
nesta Unidade enfatizam um modelo de medição, seja utilizando o 
sistema tradicional de medir somente os resultados financeiros ou 
147 
com a utilização de um modelo que meça e avalie de forma 
equilibrada outros resultados do processo de uma organização. As 
organizações necessitam medir seus resultados, de uma outra 
maneira, para facilitar o processo de tomada de decisões e melhorar 
o planejamento. 
 
 
Nessa Unidade você aprendeu a importância do Fluxo de Caixa 
como instrumento de avaliação e controle das organizações. Viu 
também a utilização dessa importante ferramenta para análise do 
desempenho das empresas. 
 
LEITURA COMPLEMENTAR: 
 
FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Relatório 
do comitê temático: planejamento do sistema de medição do 
desempenho. 2 ed. São Paulo, 2002. 97 p. 
 
______. Critérios de excelência: o estado da arte da gestão para a 
excelência do desempenho. São Paulo, 2003. 
 
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação – 
Balanced Scorecard; tradução de Luiz Euclydes T. e Frazão Filho. 
15.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 344 p 
 
.______. Organização orientada para a estratégia – como as 
empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo 
ambiente de negócios. 5.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 411p. 
148 
 
EXERCÍCIOS: 
 
1) Assinale a afirmativa incorreta: 
É preocupação cada vez mais constante por parte dos empresários 
as operações de Fluxo de Caixa, devido a algumas constatações 
mercadológicas, a saber: 
a) mercado acentuadamente vendedor ( procura maior que 
oferta) 
b) aumento da defasagem entre prazos de pagamento e 
recebimento 
c) queda das margens de lucro 
d) elevação dos índices de inadimplência 
e) custo financeiro elevado para captação de recursos. 
 
2) Assinale se a afirmativa a seguir é Falsa (F) ou Verdadeira (V). 
 
O Fluxo de Caixa reflete as conseqüências e as causas dos 
problemas empresariais como a estratégia para resolver o problema 
de falta de capital de giro. ( ) 
 
3) Assinale a opção incorreta. 
O primeiro passo para montar um Fluxo de Caixaé organizar a 
empresa de maneira que os dados possam ser gerenciados de 
maneira correta. Para tanto se deve: 
a) Não confundir pessoa física com jurídica; 
b) Criar um Plano de Contas gerencial; 
149 
c) Fazer todos os pagamentos em dinheiro; 
d) Exigir assessoramento do contador com relação aos Tributos; 
e) Controlar a retirada de Pró-labore. 
 
4) Assinale se a afirmativa a seguir é Falsa (F) ou Verdadeira (V). 
“Denomina-se por Fluxo de Caixa Projetado ao conjunto de 
ingressos e desembolsos de numerário ao longo de um período 
projetado, servindo para representação da situação financeira de 
uma empresa, levando em consideração as fontes de recursos e a 
forma de aplicação em elementos do ativo”. ( ) 
 
5) A análise do Fluxo de Caixa tem por objetivo: 
a) Avaliar a tendência do Fluxo ao longo do tempo; 
b) O controle externo da empresa; 
c) Consolidar o controle externo e a gestão do negócio; 
d) Controlar a atividade da empresa quando as faltas são 
imputáveis; 
e) Manter um controle mais próximo sobre os prazos 
concedidos. 
 
6) Assinale se a afirmativa a seguir é Falsa (F) ou Verdadeira (V). 
“ Para melhor compreensão do significado dos indicadores 
econômicos e financeiros, visando estabelecer melhor explanação 
sobre os referidos índices, divide-se os índices econômico-
financeiros em três grupos: mensuráveis, pertinentes e 
importantes.” ( ) 
 
 
 
150 
7) Para se por em prática o processo de gerenciamento do 
desempenho em uma empresa, se deve: 
a) Apontar objetivos de desempenho que sejam qualificáveis e 
tangíveis; 
b) Preparar os Planos de Ação; 
c) Medir a posição das fontes ativas de recursos da empresa; 
d) Desenvolver indicadores para as atividades que não 
alcançam impacto relevante nos resultados; 
e) Todas as afirmativas estão corretas. 
 
8) Análise “cross-sectional” é a comparação de índices financeiros 
de diferentes empresas em um mesmo instante e análise “série-
temporal” é a avaliação do desempenho financeiro da empresa ao 
longo do tempo. 
 Falso ( ) ou Verdadeiro ( ) 
 
9) Qual o enfoque de Matarazzo para a análise de desempenho? 
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________ 
151 
 
10) Qual a proposta do Balance Scorecard para a avaliação de 
desempenho? 
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________ 
 
GABARITO: 
 
1) A 
2) F 
3) C 
4) V 
5) A 
6) F 
7) B 
8) V 
9) Ele concentra-se no sistema tradicional de análise 
empresarial, utilizando a análise das demonstrações contábeis como 
forma de identificar os resultados das diversas decisões financeiras 
tomadas. Segundo ele o pensamento dominante é de que 
analisando-se o passado, se poderá inferir como será o futuro, 
supondo-se que o comportamento da empresa no futuro seja igual 
ao do passado. 
 
10) O Balance Scorecard é o instrumento que propõe o 
acompanhamento dos objetivos estratégicos da empresa, 
152 
preservando as medidas financeiras tradicionais e traduzindo 
missão e estratégia em medidas e objetivos, organizados em quatro 
perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos 
internos e do aprendizado 
153 
 
 
PARTICULARIDADES DAS 
EMPRESAS NÃO 
INDUSTRIAIS 
 
 
 
 
Nesta Unidade veremos as particularidades 
das empresas comerciais, suas diferenças das 
industriais e as características das empresas 
prestadoras de serviços. 
 
 
 
 
PLANO DA DISCIPLINA: 
 
- As empresas comerciais 
- As empresas prestadoras de serviços com ou 
sem fins lucrativos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
U
N
ID
A
D
E 
6 
154 
 
AS EMPRESAS COMERCIAIS 
 
Os economistas envidam esforços, nem sempre com muito 
êxito, para definir o que é uma empresa, tendo em vista tanto a 
evolução nos processos de produção e comercialização, como dos 
diversos tipos de empresas existentes. 
A partir da ótica econômica, o conceito de empresa é 
apresentado sob várias perspectivas. 
 
A empresa pode ser definida como uma unidade decisória de 
negócios que, organizada, controla a produção de bens e serviços. 
 
A empresa pode ser vista como uma organização de produção, 
na qual se combinam os preços dos diversos fatores da produção, 
trazidos por agentes distintos dos proprietários da empresa, com o 
fito de vender bens ou serviços no mercado para obter, pela 
diferença entre os dois preços (o de revenda e o de venda), o maior 
ganho monetário possível. 
 
A empresa é um dos regimes de produzir onde alguém (o 
empresário), por via contratual, utiliza os fatores de produção sob 
sua responsabilidade (risco) a fim de obter uma determinada 
utilidade, vender essa utilidade no mercado e tirar, na diferença 
entre o custo de produção e o preço de venda, o maior proveito 
possível. 
 
Sob o ponto de vista jurídico, a empresa é uma atividade 
econômica organizada e exercida profissionalmente pelo empresário 
através de um estabelecimento. 
 
155 
Segundo o entendimento econômico, as empresas surgiram com 
a Revolução Industrial no século XVIII, mas que, a partir da ótica do 
Direito, existe um consenso geral de que as empresas surgiram com 
o advento do Código Comercial francês, datado de 1807. 
 
Empresa Comercial 
 
As empresas comerciais são aquelas legalmente constituídas, 
visando ao comércio de mercadorias com o objetivo de auferir lucro 
e considera-se como empresa toda atividade econômica com fim 
lucrativo. 
 
Classificação de Empresas 
 
As empresas podem ser classificadas pelo seu porte como 
pequena, média e grande, segundo critérios quantitativos ou 
qualitativos. 
Utilizamos o método quantitativo, por ser o mais difundido 
dentre as várias instituições nacionais, particulares ou estatais, 
como o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), 
o Ministério do trabalho (MT) e a Secretaria da Receita Federal 
(SRF). 
A seguir são apresentados, através dos Quadros 1, 2 e 3, os 
métodos quantitativos comumente utilizados na classificação das 
empresas: 
 
 
156 
 
Quadro 1: Classificação das empresas segundo o SEBRAE 
 
 Porte Número de Funcionários 
Microempresa 01 a 09 
Empresa de pequeno porte 10 a 49 
Empresa de médio porte 50 a 99 
Empresa de grande porte Acima de 100 
Fonte: SEBRAE-MG. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br>. 
 
Quadro 2: Classificação das empresas segundo o Ministério do 
Trabalho 
 
Porte Número de Funcionários 
Microempresa 0 a 19 
Pequena empresa 20 a 100 
Média empresa 101 a 500 
Grande empresa Acima de 501 
Fonte: RAIS – MT 
 
Diferenças entre as empresas de pequeno porte e as de grande 
porteNo Quadro 3 são apresentadas algumas diferenças entre as 
empresas de pequeno porte e as empresas de grande porte. 
 
157 
Quadro 3: Características que diferenciam as empresas de pequeno 
porte e grande porte. 
Características Pequenas Empresas Grandes Empresas 
Planejamento Informal Formal 
Adaptabilidade Grande Pequena 
Capacidade de 
utilizar 
especialistas 
Grande Pequena 
Capacidade 
profissional 
Pequena Grande 
Poder de Decisão Centralizado Descentralizado 
Capital Concentrado Pulverizado 
Estrutura Informal Formal 
Constituição 
Jurídica 
Limitada S.A. 
Idade Média Pequena Grande 
Níveis 
Hierárquicos 
Poucos Muitos 
Número de 
Funcionários 
Pequeno Grande 
Recursos 
Financeiros 
Escassos Abundantes 
Sistemas de 
informação 
Simples, informais e 
poucos confiáveis 
Complexos, formais, 
confiáveis 
Acesso ao 
mercado de 
capitais 
Inacessível Acessível 
Facilidade para 
obter credito 
Pequena Grande 
 
Pequenas Empresas 
 
As pequenas empresas têm desempenhado papel importante na 
economia nacional, segundo o Serviço de Apoio às Micro e Pequena 
Empresas (SEBRAE), sendo responsáveis por 59% dos empregos 
gerados no Brasil. 
São essas empresas, em todo mundo, que alavancam o 
progresso e que, mais do que nunca, no contexto atual da economia 
globalizada, oferecem empregos à população. 
158 
As pequenas e médias empresas revestem-se de uma enorme 
importância quantitativa para a economia brasileira, pois constituem 
a regra, enquanto as grandes empresas representam as exceções. 
As pequenas e médias empresas desempenham também um 
relevante papel nos planos econômicos e sociais, estabelecendo a 
base de uma economia descentralizada, e, embora não haja um 
consenso estabelecido em relação ao conceito de pequenas e 
médias empresas, constata-se que, independentemente do 
parâmetro adotado, a participação de tais empresas tem se situado 
ao redor de 90% do total dos estabelecimentos existentes em quase 
todos os países do mundo. 
Pode-se assim concluir que as pequenas empresas são de 
importância fundamental para a economia de qualquer país, 
tornando-se imprescindível que se preparem para enfrentar os 
desafios impostos por uma economia globalizada, preparando seus 
gestores para tomarem decisões tempestivas e assertivas, 
subsidiados por relatórios confiáveis, a fim de responderem aos 
desafios de um mercado em que a concorrência tende a se mostrar 
cada dia mais acirrada. 
 
Diferenças entre as empresas comerciais e as industriais 
 
As empresas comerciais atuam no setor terciário, como 
intermediárias entre o produtor e o consumidor, por meio da 
compra de mercadorias para revenda. 
As empresas industriais atuam no setor secundário, utilizando 
fatores de produção, porém, elaborando, através de processos 
diversos, um produto diferente do original, para posterior 
comercialização. 
159 
 
Empresas Comerciais 
 
Podem ser caracterizadas como empresas comerciais, aquelas 
que: 
a) adquirem produtos acabados junto às indústrias e outros 
fornecedores com a finalidade de revendê-los; 
b) não arcam com custos de transformação; 
c) o único custo existente é o custo da mercadoria vendida; 
d) não necessitam de investimentos no ativo imobilizado com o 
propósito de adquirir máquinas e equipamentos destinados ao 
processo de transformação de matérias-primas em produtos 
acabados; 
e) a apuração dos custos é bem mais simples do que nas indústrias, 
pois não envolvem custos de transformação; 
f) os recursos que predominam em seu capital de giro, via de regra, 
são as aplicações em clientes; e, 
g) não possuem estoques de matérias-primas e produtos semi-
elaborados. 
 
 
Empresas Industriais 
 
Podem ser caracterizadas como empresas industriais aquelas 
empresas que: 
a) adquirem matérias-primas com a finalidade de transformá-las em 
produtos semiindustrializados ou acabados; 
b) arcam com os custos de transformação; 
160 
c) normalmente necessitam fazer investimentos no ativo imobilizado 
com a finalidade de adquirir máquinas, equipamentos e tecnologia, 
a fim de fazer face aos processos de transformação; 
d) a apuração dos custos é bem mais complexa do que nas 
empresas comerciais, tendo em vista os custos diretos e, 
principalmente, os indiretos; e, e) normalmente possuem três tipos 
de estoques: matérias-primas, produtos em elaboração e produtos 
acabados. 
 
Importância do conhecimento de custos para as empresas 
 
O conhecimento e o controle dos custos na empresa 
proporcionam respostas para várias indagações dentre as quais: 
 
- a empresa está obtendo lucro ou prejuízo na comercialização 
de suas mercadorias? De quanto? 
- pode reduzir o preço de venda das mercadorias 
comercializadas a fim de torná-las mais competitivas? Reduzir 
em quanto? 
- dentre as mercadorias que são comercializadas, quais deverão 
ter suas vendas incentivadas? 
- quanto que a empresa deverá vender para suprir suas 
necessidades de retorno sobre os investimentos 
- qual é a necessidade de lucro? 
 
Um dos principais desafios dos dirigentes das empresas 
comerciais é estabelecer uma prática de apuração e análise de 
custos que seja confiável e que proporcione ao negócio o retorno 
sobre os investimentos realizados. 
161 
Inúmeras empresas comerciais desconhecem sua estrutura de 
custos e determinam seus preços de venda com base em modelos 
desenvolvidos por outras empresas correlatas ou na orientação dos 
fornecedores. 
Determinar o preço de venda torna-se tarefa extremamente 
importante e constitui-se uma das peças fundamentais do 
planejamento empresarial, pois proporcionará rentabilidade, 
competitividade, crescimento e retorno do capital investido. 
O custo de aquisição constitui a base da formação do preço de 
venda para o comércio, sendo considerado o aspecto mais 
importante do custo total da mercadoria, que acrescido a este, 
deverá ser considerado os impostos, as comissões e as despesas 
fixas da organização. 
Um custeio eficaz permite, através de registros analíticos de 
custos de aquisição acrescidos das despesas indiretas com as 
mercadorias, determinarem o custo real das mercadorias vendidas. 
 
As empresas prestadoras de serviços com ou sem fins 
lucrativos 
 
A prestação de serviços é entendida como a realização de 
trabalho oferecido ou contratado por terceiros (comunidade ou 
empresa), incluindo assessorias, consultorias e cooperação 
interinstitucional. A prestação de serviços se caracteriza pela 
intangibilidade, inseparabilidade (produzido e utilizado ao mesmo 
tempo) e não resulta na posse de um bem. Quando a prestação de 
serviço for oferecida como curso ou projeto de extensão, ela é 
registrada como tal (cursos e projetos). 
 
Diferente da atividade de produção ou fabricação, serviço é a 
atividade econômica da qual não resulta um produto tangível. Como 
162 
exemplo pode citar a atividade de transporte e atividade exercida 
pelos profissionais liberais. 
A locação ou prestação de serviços é o contrato em que uma 
das partes (prestador) se obriga para com a outra (tomador) a 
fornecer-lhe a prestação de uma atividade, mediante remuneração. 
 
Prestação de serviços é toda espécie de atividade ou trabalho 
lícito, material ou imaterial, contratada mediante retribuição (CC, 
art. 594), excluída as relações de emprego e outros serviços 
regulados por legislação específica. Excluídos os serviços regulados 
pela legislação trabalhista, código do consumidor ou outras leis 
especiais, todas as demais prestações de serviços serão reguladas 
pelo código civil. 
 
A prestação de serviços é hoje umarealidade na economia. A 
gestão moderna de empresas preconiza a concentração de esforços 
na atividade principal de uma empresa. Para isso, a empresa 
precisa buscar em outras empresas soluções para etapas de seu 
processo produtivo ou para atividades secundárias, como limpeza e 
publicidade, por exemplo. 
 
Na prestação de serviços, um contrato estabelecido entre duas 
partes dispõe que um prestador de serviços executará uma 
atividade a um tomador de serviços, sendo remunerado para isso. 
Essa prestação é de alguma atividade lícita, podendo ser material 
ou imaterial. Não está incluída na chamada prestação de serviço as 
relações de emprego, regidas por uma legislação própria. Os 
contratos de prestação de serviço são regidos pelo código civil. 
 
Hoje em dia, existem inúmeras empresas especializadas na 
prestação de serviços. As mais comumente encontradas são aquelas 
que prestam serviços gerais, como limpeza, manutenção, serviços 
163 
de recepção e atendimento ou transporte, por exemplo. Esses 
serviços, apesar de serem fundamentais para o funcionamento e 
operação de uma empresa, via de regra não estão diretamente 
relacionados à atividade fim de uma empresa, sendo mais 
facilmente terceirizados. 
 
Outros serviços também têm grande demanda pelos contratos 
de prestação, via terceirização. Incluem-se aí atividades de 
treinamento, pesquisa e suporte de recursos humanos e 
consultorias de diversos tipos. Existem ainda setores ou etapas de 
produção que podem ser terceirizados através do contrato de 
prestadores de serviço. 
 
Em todos esses casos, é importante que a prestação de serviços 
fique bem caracterizada e não se confunda com a relação 
trabalhista. 
 
Essa atividade econômica proporciona, atualmente, ocupação 
para uma parcela cada vez maior da população mundial. Com isso, 
a estrutura industrial da sociedade vem mudando aceleradamente 
nas ultimas décadas. Um terço da população rural já está no setor 
de serviços e, nas áreas urbanas, esse índice ultrapassa 50%. 
 
As implicações da mudança de uma economia suportada pela 
produção industrial para uma economia baseada na prestação de 
serviços são surpreendentes. Ganha destaque, nesse novo cenário, 
a ênfase em qualidade que, embora seja importante no setor 
industrial, é ainda mais relevante no setor de serviços, fazendo com 
que surja, assim, a necessidade de as empresas desenvolverem um 
entendimento apurado sobre qualidade na prestação de serviços, 
buscando alcançar a satisfação dos clientes, conscientes de que 
assim procedendo terão possibilidades maiores de obterem bons 
resultados no curto e no longo prazo. 
164 
 
Direcionar a empresa para a satisfação do cliente, significa 
entender a qualidade do ponto de vista do cliente. Portanto, devem-
se conhecer os valores que contam mais para ele em relação ao 
produto oferecido. Os valores mais importantes para o cliente, 
aqueles que proporcionam maior satisfação, serão elementos 
orientadores da estratégia da empresa, tanto para atuar no 
ambiente externo, como para organizar sua estrutura interna. 
 
Nos serviços de saúde, cliente e mercado têm peculiaridades. 
Sendo assim, é necessário questionar se, dada estas 
particularidades, as leis de mercado são suficientes para garantir a 
qualidade dos serviços de saúde e se a questão da qualidade se dá 
da mesma forma que na indústria ou em outros serviços. 
 
A palavra "SERVIÇO" tem significados diversos. Os dicionários 
Aulete (1964) e Holanda (1995), registram variadas acepções desse 
substantivo masculino que merecem ser transcritas. Segundo eles, 
um serviço pode ser: Ato ou efeito de servir; Exercício de cargos ou 
funções obrigatórias; duração desse exercício; desempenho de 
qualquer trabalho, emprego ou comissão; duração desse 
desempenho; celebração de atos religiosos; estado de quem serve 
por salário; serventia; obséquio ou favor; percentagem de uma 
conta de hotel ou restaurante, destinada à gratificação ao pessoal; 
modo de servir; conjunto de peças de louça, prata ou outro 
material, que servem para um jantar, um chá, etc.; aparelho; as 
iguarias que se servem numa recepção ou reunião, entre outras. 
Na realidade, tudo é serviço. Tanto quanto bens ou mercadorias, 
os serviços são produtos ofertados no sentido de satisfazer 
necessidades do mercado. Mesmo a empresa, seja ela de que tipo 
for, é um serviço criado especificamente para satisfazer a uma 
determinada necessidade do cliente. 
 
165 
Os serviços estão presentes na vida do homem desde os 
primórdios da vida social, mas foram precisos milênios para que 
homens públicos, economistas, administradores e a sociedade em 
geral passassem a reconhecer razoavelmente a importância dos 
serviços. 
Para Kotler (1994:541), serviço é "qualquer ato ou desempenho 
que uma parte pode oferecer a outra e que seja essencialmente 
intangível e não resulta na propriedade de nada. Sua produção pode 
ou não estar vinculada ao produto físico." 
Os serviços possuem algumas características básicas - 
intangibilidade, heterogeneidade, inseparabilidade e perecibilidade - 
que permitem melhor compreendê-los e que devem ser levados em 
consideração pelas empresas, ao elaborarem suas estratégias de 
atuação no mercado (Kotler,1994:541). 
· Intangibilidade: os serviços são essencialmente performances 
e "não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados 
antes de serem comprados" (Kotler,1994:541). O grande desafio do 
prestador de serviço é administrar a evidência para tornar tangível 
o intangível. 
É por causa da intangibilidade dos serviços que as empresas 
encontram dificuldades de entender como os consumidores 
percebem seus serviços e avaliam a qualidade dos mesmos. 
· Heterogeneidade: os serviços têm características de 
heterogeneidade porque o seu desempenho sofre influência tanto de 
aspectos técnicos (conhecimentos, habilidades e suporte material), 
quanto emocionais (condições e características psicológicas), pelo 
lado do prestador de serviço. Assim, considerando os serviços 
altamente variáveis, uma vez que dependem de quem os executa e 
de onde são prestados, Kotler (1994:542), aconselha três atitudes 
para as empresas solucionarem este problema: 
1- Investir em seleção e treinamento de pessoal na prestação 
de bons serviços 
166 
2 - Padronizar o processo de prestação de serviços por toda a 
organização 
3 - Monitorar a satisfação do consumidor através do sistema de 
sugestões, reclamações e comparação de compra, possibilitando 
que os serviços fracos sejam detectados e corrigidos. 
Inseparabilidade: outra característica peculiar dos serviços, 
em relação aos produtos físicos, é a inseparabilidade, isto é, os 
serviços são inseparáveis de quem os executa ou fornece, de tal 
forma que o prestador do serviço faz parte do próprio serviço. 
Esta característica, associada ao fato de que os serviços são 
produzidos e consumidos ao mesmo tempo faz com que, nos 
serviços em que o cliente esteja presente, haja uma interação entre 
cliente e prestador de serviços, de modo que o cliente também 
passa a fazer parte do serviço e, conseqüentemente, a interferir em 
sua qualidade. 
Perecibilidade: a última das quatro características marcantes 
dos serviços, é a perecibilidade. Os serviços são perecíveis, porque 
não podem ser estocados para venda ou uso posterior. Isto pode 
representar um sério problema para a empresa prestadora quando 
a demanda é flutuante, como acontece nas empresas que lidam 
com serviços de demanda cíclica, sazonal ou irregular. Se montam 
uma estrutura capaz de suportar os picos da demanda, 
naturalmente terão capacidade ociosa (e custos mais elevados)nos 
momentos em que a demanda estiver mais baixa. Se, por outro 
lado, decidem montar uma estrutura para atender ao mínimo 
necessário, prestarão serviços precários quando a demanda estiver 
mais elevada. Assim, ao montarem sua estrutura, devem levar em 
consideração as flutuações e adotar estratégias flexíveis e 
adequadas para enfrentar cada situação. 
Competitividade na prestação de serviço 
Inúmeras empresas de prestação de serviços estão sob a forte 
pressão da concorrência e precisam elevar o grau de produtividade 
para garantirem a sua participação no mercado e expandir suas 
167 
ações. Muitas delas têm buscado o aumento da sua produtividade 
pela industrialização do serviço, acrescentando equipamentos e 
padronizando a produção. Essas empresas devem adotar uma 
atividade de manufatura para produzir serviços com alta 
produtividade. 
De acordo com esse princípio, podem-se relacionar os 
elementos básicos da competitividade , no que se refere a uma 
linha de manufatura: qualidade, velocidade, confiabilidade, 
flexibilidade e custo. Assim, pode-se afirmar que na prestação de 
serviços é possível distinguir entre aspectos internos e externos de 
cada elemento básico da competitividade e que o desempenho de 
cada um deles contribui para o desempenho externo da operação 
inteira - o desempenho que o consumidor vê. 
Os aspectos externos do desempenho podem ser focados 
separadamente, porém, os aspectos internos do desempenho são 
relacionados de forma mais íntima e complexa. A implicação disso é 
que não se trata de saber quais objetivos internos de desempenho 
são mais importantes, mas de que maneira eles contribuem para o 
desempenho como um todo e, principalmente, como cada um deles 
pode ser aperfeiçoado para elevar a competitividade. 
 
Qualidade em serviço 
A norma ISO 8402 (ABNT, 1990) define qualidade como "a 
totalidade das peculiaridades e das características de um produto ou 
serviço relacionado com sua capacidade de satisfazer necessidades 
declaradas ou implícitas”. Esta abordagem, embora aceitável, não 
incorpora muita das últimas interpretações de qualidade, cujo 
conceito tem mudado muito nos últimos dez anos e ainda mais 
durante os últimos dois anos. 
Uma década atrás era dada ênfase aos produtos, ou seja, 
qualidade significava a capacidade de um produto estar em 
conformidade com as especificações. Ou, então, qualidade como 
adequação ao uso (Cerqueira Neto, 1992:17), uma definição que 
168 
atendia a um ponto de vista mercadológico e estava centrada no 
usuário. 
Mais tarde, a definição começou a incorporar elementos do 
cliente e a qualidade passou a ser definida como a previsão e a 
superação das suas expectativas. Nos últimos anos, o conceito tem 
evoluído, até reconhecer a importância de satisfazer muitos 
detentores de participação numa organização, incluindo a 
comunidade, os fornecedores, os acionistas, os empregados e a 
gerência. Atualmente, qualidade abrange elementos tão 
diferenciados como a melhoria de vida no trabalho, a promoção da 
diversificação de funções, melhoria nas condições ambientais, 
facilitação do comércio e realce da competitividade. 
Entretanto, o conceito de "qualidade", embora pareça ser 
facilmente entendido, é de difícil definição, como ressalta Garvin 
(1992:67), que identifica cinco abordagens básicas para definir o 
que vem a ser qualidade: 
 qualidade transcendental: 
 qualidade baseada no produto; 
 qualidade baseada no usuário; 
 qualidade baseada na produção; 
 qualidade baseada no valor. 
Para abordagem transcendental, a qualidade se constituiria 
na excelência inata, uma característica absoluta, passível de ser 
apreendida, porém, não de ser definida. 
A abordagem baseada no produto decorre da visão 
econômica, que estabelece qualidade como precisamente definida e 
medida, matematicamente definida em função dos atributos que o 
produto possui ou das suas características inerentes. 
Quando a definição da qualidade passa a ser abordada do 
ponto de vista do usuário, ela pode ser entendida como a 
capacidade de promover a satisfação de uma necessidade, de forma 
adequada às preferências do consumidor, o que significa estar 
adequada ao uso. 
169 
Na abordagem baseada na produção, a qualidade tem seu 
foco ao lado da oferta, em conformidade com as exigências ou grau 
em que o produto está de acordo com o projeto ou especificações. 
Finalmente, na abordagem da qualidade centrada no valor, 
os custos e os preços adquirem relevo e "um produto de qualidade é 
aquele que provê desempenho ou conformidade a um preço ou 
custo aceitável". 
 
No que concerne aos serviços, o conceito de qualidade se torna 
ainda mais complexo, pois não pode ser medido por meio de 
aspectos objetivos, como acontece nos casos dos bens físicos, pois 
a qualidade de serviço tem natureza mais aberta e fugidia, dada as 
características de intangibilidade e demais características que 
compõem a singularidade dos serviços. Nesse caso, a medida mais 
adequada é a percepção da qualidade por parte do cliente. 
A qualidade percebida pelo consumidor é o julgamento a 
respeito da excelência geral ou superioridade do fornecedor. E uma 
forma de atitude relacionada, mas não equivalente à satisfação e 
que resulta da comparação das expectativas com as percepções de 
desempenho efetivo. Assim, o que os clientes fazem é, em resumo, 
comparar o serviço que recebem com o serviço que, segundo suas 
expectativas, deveriam receber. O julgamento da qualidade 
resultará do grau e da direção do afastamento (ou discrepância) 
entre as expectativas e o que efetivamente foi recebido do 
fornecedor. 
Assim, se um cliente julga ter recebido um serviço cuja 
qualidade supera às suas expectativas, ele considera ter recebido 
uma prestação de qualidade superior e se sente inclinado a utilizá-lo 
novamente, ou recorrer à empresa que o prestou. Desse modo, é 
importante que a empresa se preocupe constantemente com a 
qualidade do serviço que presta, medindo-o por meio da percepção 
dos clientes. 
170 
Considerando-se as diversas abordagens que se pode fazer do 
processo de qualidade, a visão dos gerentes quanto à qualidade de 
um produto ou serviço pode apresentar significativa discrepância da 
visão dos consumidores, tornado-se relevante dispor de 
instrumentos que quantifiquem e analisem a qualidade real e a 
qualidade percebida. 
 
Satisfação do cliente 
Para uma empresa prestadora de serviços ser bem sucedida, é 
necessário que ela saiba atender e, talvez, exceder às expectativas 
do cliente. Deve definir as expectativas do ponto de vista do cliente 
- e não do ponto de vista da própria empresa, ou seja, do ponto de 
vista de um funcionário, do gerente ou do presidente. 
Para fazer a avaliação das expectativas do cliente, a empresa 
deve levar em consideração as bases culturais vigentes na 
sociedade, as estruturas sociais predominantes, as condições 
competitivas existentes no mercado, a situação econômica do país e 
os aspectos legais e regulatórios que regem aquela atividade 
econômica. Apesar da importância óbvia de a empresa conhecer as 
expectativas de seus clientes, essa situação é de difícil aplicação na 
prática, pois ela mistura conceitos subjetivos e objetivos, 
emocionais e racionais, que podem estar relacionados, porém, são 
distintos. 
Todavia, alguns serviços não são de avaliação imediata ou 
apresentam dificuldades para serem avaliados, mesmo depois de 
recebidos. 
O consumidor tem mais dificuldade de avaliar um serviço do que 
um produto. A percepção da qualidade do serviço resulta da 
comparação que o consumidor faz entre as suas expectativas a 
respeito do serviçoe o serviço recebido de fato. 
171 
 
A importância e a prática de se medir a satisfação do cliente 
Cliente satisfeito é cliente feliz. Manter clientes satisfeitos não 
basta, ou seja, não se mantêm clientes apenas satisfeitos. É preciso 
encantá-los, ou melhor, surpreendê-los. 
O cliente busca sempre um melhor valor, porém, quando está 
muito satisfeito, não trocará de prestador de serviços. Eles 
compram da empresa que acreditam que lhes oferece o mais alto 
valor de consumo. Eles são maximizadores de valor, dentro dos 
limites de sua capacidade de pesquisar, do seu nível de 
conhecimento, mobilidade e renda. Eles estabelecem suas 
expectativas de valor e agem em função delas, comparando assim o 
valor real que recebem ao consumir um produto ao valor esperado 
(o que afeta seu nível de satisfação e seu comportamento de 
recompra). 
Mensurar a satisfação dos clientes com a qualidade dos serviços 
que eles recebem apresenta inúmeros benefícios: 
(1) uma percepção mais positiva dos clientes quanto à empresa 
provedora de serviços; 
(2) disponibilização de informações precisas e atualizadas das 
necessidades dos clientes; 
(3) incremento da confiança desenvolvida nas transações entre 
cliente e provedor de serviço, em função de uma maior proximidade 
entre as partes e 
(4) o estabelecimento de relações de lealdade. 
Uma satisfação cumulativa com a qualidade dos serviços 
recebidos por parte do cliente pode ser um indicador seguro e 
fundamental do desempenho atual e futura de uma empresa. 
Nessa Unidade você viu as particularidades das empresas não 
industriais, as diferenças entre essas e as dedicadas ao comercio e 
à prestação de serviços. 
172 
EXERCÍCIOS 
1) Exercícios: Assinale F (Falso) ou V (Verdadeiro) para as 
assertivas abaixo. 
1. Empresa é uma organização onde se combinam preços dos 
fatores da produção com a finalidade de vender bens ou 
serviços com o maior ganho monetário possível e 
proporcionar cada vez mais empregos para a população. ( ) 
2. As empresas são classificadas pelo seu porte como pequena, 
média e grande pelos critérios quantitativos ou qualitativos, 
sendo este último o mais difundido entre as principais 
instituições nacionais. ( ) 
3. As pequenas empresas alavancam o progresso mundial e são 
as que mais oferecem empregos à população. ( ) 
4. As empresas comerciais são aquelas que necessitam de 
investimentos em ativo imobilizado com a finalidade de 
obtenção de maiores lucros. ( ) 
5. É desafiador para os dirigentes das empresas comerciais 
estabelecer uma prática de apuração e análise de custos 
confiável e que proporcione retorno sobre os investimentos 
realizados. ( ) 
6. Prestação de serviços é a realização de trabalho oferecido ou 
contratado por terceiros, excluindo-se daí as assessorias e 
consultorias empresariais. ( ) 
7. Todas as prestações de serviço são reguladas pelo Código 
Civil, inclusive aquelas particularmente regulamentadas pela 
legislação trabalhista, código do consumidor e demais leis 
especiais. ( ) 
8. Serviço é todo ato ou desempenho que uma parte pode 
oferecer a outra e que é essencialmente intangível e não 
resulta na propriedade de nada.( ) 
173 
9) Que atitudes devem ter as empresas prestadoras de serviços 
para garantir sua participação no mercado? 
 
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________ 
 
10) Como as empresas prestadoras de serviços podem solucionar os 
problemas da heterogeneidade dos serviços? 
 
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________ 
 
GABARITO: 
1) F 
2) F 
3) V 
4) F 
5) V 
6) F 
7) F 
8) V 
Elevar o grau de produtividade buscando o aumento da 
produtividade pela industrialização do serviço, acrescentando 
equipamentos e padronizando a produção. 
Investindo em seleção e treinamento de pessoal, padronizando 
o processo de prestação de serviço e monitorando a satisfação do 
consumidor. 
174