Aula 6 EVM

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EAD 0615 
GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS
Professor: Antonio Cesar Amaru Maximiano
PAE: Ana Carolina Shinoda
Monitores: Paulo Mei e Sérgio Zacarias
2016
1
AULA 6: EARNED VALUE 
MANAGEMENT (EVM)
Earned Value
Management
O processo de “Controlar os custos” deve analisar a seguinte 
relação:
O EVM – Earned Value Management ou GVA – Gerenciamento de 
Valor Agregado é um método comumente usado para medição do 
desempenho. Integra escopo, custos e cronograma.
Três dimensões chave:
VALOR PLANEJADO
(planned value - PV) Orçamento autorizado para o trabalho a ser executado. 
CUSTO REAL
(actual cost - AC) Custo incorrido de fato após a execução de um trabalho.
VALOR AGREGADO
(earned value - EV) Valor do trabalho/atividade realizado até o momento. 
Fonte: NASA Earned Value Management
http://evm.nasa.gov/analysis.html
Fonte: exemplo formulado pelo Prof. Renan Guedes
Fonte: exemplo formulado pelo Prof. Renan Guedes
EVM Períodos
Índices Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
PV $ 250 $ 500 $ 750 $ 1000
AC $ 230
EV $ 200
Calcule:
• PV
• EV
• AC
• BAC
PRINCIPAIS ÍNDICES
oCV (Cost Variance)
o SV (Scheduled Variance)
o SPI (Schedule Performance Index)
oCPI (Cost Performance Index)
• CV (Cost Variance): diferença entre o custo necessário para atingir o nível
atual de conclusão (EV) e o custo real (AC) até a data de status.
Fonte: exemplo formulado pelo Prof. Renan Guedes
CV = EV – AC
CV = 200 – 230
CV = -30
• SV (Schedule Variance): diferença, em termos de custo, entre o Valor 
Agregado (EV) e o valor orçado (PV).
Fonte: exemplo formulado pelo Prof. Renan Guedes
SV = EV – PV
SV = 200 – 250
SV = -50
EVM Períodos
Índices Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
PV $ 250 $ 500 $ 750 $ 1.000
AC $ 230 $ 550 $ 900 $ 1.200
EV $ 200 $ 550 $ 800 $ 1.000
CV ($ 30)
SV ($ 50)
• Calcule
• CV (EV - AC)
• SV (EV - PV)
Fonte: exemplo formulado pelo Prof. Renan Guedes
D
es
p
es
as
 (
$
 m
ilh
ar
es
)
Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
1 2 3 4
PV
AC = $230
EV = $200
CPI = (200/230) = 0,87
• CPI (Cost Performance Indicator): divisão entre o Valor Agregado (EV) e o 
custo real (AC). Mostra a conversão entre os valores reais consumidos pelo 
projeto e os valores agregados no mesmo período.
Fonte: exemplo formulado pelo Prof. Renan Guedes
CPI = EV ÷ AC
CPI = 200 ÷ 230
CPI = 0,87
Para cada $1 de capital realmente 
consumido, apenas $0,87 estão 
sendo convertidos fisicamente em 
produto.
Há uma perda de $0,13 por $1 gasto!
• SPI (Schedule Performance Indicator): divisão entre o Valor Agregado 
(EV) e o valor planejado (PV). Mostra a taxa de conversão do valor previsto 
em valor agregado.
Fonte: exemplo formulado pelo Prof. Renan Guedes
D
e
sp
es
as
 (
$
 m
ilh
ar
e
s)
Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
1 2 3 4
PV
AC = $230
EV = $200
SPI = (200/250) = 0,8
SPI = EV ÷ PV
SPI = 200 ÷ 250
CV = 0,80
Apenas 80% do tempo 
previsto no orçamento foi
convertido em trabalho que
gerou entregas “agregadas”
Houve uma perda de 20% do 
tempo!
• O CPI e o SPI obedecem ao gráfico abaixo
CPI
SPI
Atrasado e 
Gastão
SPI < 1
CPI < 1
Eficiente
SPI > 1
CPI > 1
Rápido e 
Gastão
SPI > 1
CPI < 1
Atrasado e 
Econômico
SPI < 1
CPI > 1
0
0
1,1
Fonte: exemplo formulado pelo Prof. Renan Guedes
EVM Períodos
Índices Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
PV $ 250 $ 500 $ 750 $ 1000
AC $ 230 $ 550 $ 900 $ 1.200
EV $ 200 $ 550 $ 800 $ 1.000
CV ($ 30) $ 0 ($ 100) ($ 200)
SV ($ 50) $ 50 $ 50 $ 0 
SPI 0,80
CPI 0,87
• Calcule
• CPI (EV / AC)
• SPI (EV/PV)
ATIVIDADE
ANALISE A SITUAÇÃO DO SEGUINTE PROJETO, MÊS A MÊS:
EVM Períodos
Índices Janeiro Fevereiro Março Abril
PV 100 200 300 400
AC 80 200 300 450
EV 50 150 300 380
CV -30 -50 0 -70
SV -50 -50 0 -20
SPI 0,50 0,75 1,00 0,95
CPI 0,63 0,75 1,00 0,84
EVM Períodos
Índices Janeiro Fevereiro Março Abril
PV 100 200 300 400
AC 80 200 300 450
EV 50 150 300 380
CV -30 -50 0 -70
SV -50 -50 0 -20
SPI 0,50 0,75 1,00 0,95
CPI 0,63 0,75 1,00 0,84
PERGUNTA ESTRELA:
“QUAL É O NOVO BUDGET PREVISTO QUANDO O PROJETO FOR 
FINALIZADO?”