APOSTILA Gestão Estratégica de Compras e Fornecedores

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MBA
GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUÇÃO E SERVIÇOS
 Gestão Estratégica de Compras e Fornecedores
Audemir Leuzinger de Queiroz
 Introdução
Nos últimos anos temos observado uma explosão de publicações sobre a Gestão Estratégica de Compras. Foram publicados livros e muitos trabalhos acadêmicos, além de artigos em revistas acadêmicas, de economia e de negócios. 
Escrevemos esta apostila com base em trabalhos publicados de qualidade, cujos autores citamos. Fizemos uma seleção de publicações escritas por especialistas do mundo acadêmico e de negócios que pesquisaram, prestaram consultoria e desenvolveram modelos de gestão para Compras.
Temas
Evolução e Desenvolvimento de Compras
Importância da Gestão de Compras nas Empresas
Inteligência Competitiva na Gestão de Compras
Estratégias de Compras e Suprimentos
Processos de Qualificação e Seleção de Fornecedores
Avaliação e Desenvolvimento de Fornecedores
Variáveis Chaves em Compras
Compras Estratégicas: Strategic Sourcing 
EVOLUÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE COMPRAS
Da Produção em Massa para a Manufatura Enxuta – impactos em Compras e Suprimentos.
O sistema de produção artesanal foi substituído a partir do início do século XX pela chamada Manufatura em Massa, tendo como seu principal precursor Henry Ford, que percebendo a dificuldade de se reduzir os custos da produção artesanal, investiu na intercambiabilidade de peças e passou a acelerar o ritmo da produção e reduzir drasticamente os custos do processo industrial.
A partir do momento em que a Toyota, no Japão, começou a passar por dificuldades como: mercado japonês reduzido após a segunda grande guerra; empregados já não se sujeitavam mais a executar tarefas mecânicas e a serem tratados como custo variável; a economia do país não era favorável à compra de tecnologia e a concorrência mundial das fábricas americanas e européias era acirrada; é que surgiu naquele país o que viria a ser a maior concorrente da produção em massa de Ford: a Produção Enxuta de Eiji Toyota. Algumas das principais regras deste novo modelo eram, conforme Spear & Bowen (1999):
todos os trabalhadores deveriam ser instruídos sobre os processos, conhecendo as entradas, os tempos, as seqUências de operações e as saídas do processo; 
toda relação cliente – fornecedor deveria ser direta e clara; 
os caminhos dos produtos e serviços dentro das organizações e fora delas deveriam acontecer de forma direta e o mais simples possível; 
toda melhoria deveria ser feita através da utilização de métodos científicos, sob orientação de um professor, mesmo nos níveis mais baixos da organização.
Hammer & Champy (1993) e também Brenner & Hamm (1996), apresentam como a atividade de compras foi influenciada ao longo do tempo, a partir do modelo Fordiano de produção. No início dos anos 80, Henry Ford revolucionou o processo de compras que antes era descrito como “nós pagamos quando nós recebemos a fatura” para um novo slogan definido como “nós pagamos quando recebermos as mercadorias”. Depois disso, com a mudança do sistema de produção das fábricas de Ford para os sistemas atuais de Manufatura Enxuta, o mesmo slogan passou para “nós pagamos quando utilizarmos os itens e estes estiverem conformes”.
Neste sentido, nos últimos anos as grandes empresas estão buscando estruturar a área de gestão de compras, integrando-as a outras áreas funcionais, de forma a ter alinhamento de suas estratégias de operações com a estratégia corporativa. Há, também, a preocupação de gerenciamento dos seus canais de fornecimento sob uma lógica de cadeia de suprimento para gestão do fluxo físico e de informações, de forma a suavizar e sincronizar as decisões de suprimento com as necessidades de atendimento da demanda, com o objetivo de diminuição de estoques e melhorias nas respostas aos clientes.
Os modelos tradicionais de gestão de compras com compradores que trabalham única e exclusivamente como negociadores de preço (muito eficazes nos sistemas de manufatura em massa e de pouca exigência de flexibilidade pelo mercado), já há muito tempo, não mais oferecem resultados que possibilitem às empresas utilizar sua gestão de compras como geradora de valor para o negócio. Com a globalização dos mercados e a evolução tecnológica de apoio às compras, é fundamental que as empresas tenham consciência de que é possível ganhar com a gestão de compras e, não encará-la como um departamento de apoio à manufatura dentro da organização, mas sim como recurso estratégico da empresa.
As mudanças no processo de compras para a sua integração com o processo de planejamento da produção e o uso de tecnologias de informação e telecomunicação na atividade de compras (e-procurement) têm demandado um novo perfil para o profissional desta área. Se, inicialmente, a habilidade em negociar era soberana, hoje é indispensável que as companhias identifiquem profissionais, que além da habilidade negociadora, tenham conhecimentos técnicos dos produtos e dos processos produtivos da empresa e de seus fornecedores.
As companhias que se estruturaram para a Manufatura Enxuta, estão muito mais focadas na orientação de cadeia de valor e não necessariamente em estruturas hierárquicas e processos fragmentados (BRENNER & HAMM, 1996). Ainda segundo estes mesmos autores, a Manufatura Enxuta e a orientação por processos são capazes de descrever as empresas através de alguns processos chaves: o processo de produção, o processo de desenvolvimento de produtos e por fim, o processo de desenvolvimento de fornecedores e compras. Este último é definido como todas as atividades que são necessárias para se obter o item desde o fornecedor até o destino final (WEELE, 1994). É um processo interfuncional e pode ser dividido em: 
Identificação de fornecedores; 
Seleção de fornecedores; 
Reconhecimento de necessidades; 
Pedido de compra; 
Avaliação dos fornecedores.
Todas estas atividades do processo de desenvolvimento de fornecedores e compras podem ser direcionadas pela estratégia adotada. A evolução na gestão de compras ao longo dos anos (acompanhando a evolução dos sistemas de produção) levou a uma constante redução do número de fornecedores e criação de relações de parceria entre compradores e fornecedores. Nos dias de hoje, muitas empresas mantém uma gestão de compras por portfólio de materiais comprados, distribuindo-os em uma matriz que contém duas variáveis: i) a complexidade de obtenção no mercado e; ii) o impacto interno nos produtos ou processos de produção internos à companhia (KRALJIC, 1983; WEELE, 1994; HAMMER & CHAMPY,1993). Esta matriz proposta define quatro grupos de itens, baseado nas duas variáveis apresentadas. Os itens de baixa dificuldade de obtenção e baixo impacto interno são os denominados itens não críticos. Os itens com alta dificuldade de obtenção e baixo impacto interno são denominados itens “gargalo”. Os itens com baixa dificuldade de obtenção e alto impacto interno são denominados itens de alavancagem e finalmente os itens com alta dificuldade de obtenção e alto impacto interno são denominados itens estratégicos.
A fundamentação deste conceito está no fato de que diferentes compradores terão interesses diferentes em fornecedores diferentes, dependendo do tipo de material comprado. Fornecedores de itens de baixa complexidade de mercado e de baixo impacto interno não terão a mesma atenção e tratamento por parte dos compradores do que os fornecedores dos itens de alto impacto interno e de poucas opções no mercado, onde nestes casos, a procura de relações de parceria é uma constante atividade por parte dos compradores. Este modelo resume a questão em dois processos diferentes de desenvolvimento de fornecedores e compras dentro do próprio processo de aquisição, ou seja, haverá processos de compras focados nos itens comprados (para os casos onde não existe complexidade de mercado, ou seja, para os itens não críticos e itens de alavancagem) e processos focado nos fornecedores dos itens, no caso dos demais quadrantes, ou seja, para os itens“gargalo” e estratégicos (HAMMER & CHAMPY,1993).
Evolução Estratégica dos Processos de Compras e Suprimentos
Contudo, as novas formas de gerenciamento da produção, com a introdução de conceitos como Just In Time (JIT), Gerenciamento pela Qualidade Total, redução do ciclo de produção de novos produtos, dentre outras práticas que buscavam a redução de custos e a melhoria de qualidade para maior competitividade no cenário internacional, levaram a função Compras a também ter de adotar novas práticas de gerenciamento para o setor, emergindo, então, como participante na construção de vantagens competitivas para o negócio.
O desenvolvimento de Compras ou Suprimentos será abordado neste artigo, através dos diferentes estágios da sua evolução – desde a sua submissão a outras funções até a sua posição de participante na formulação da estratégia da organização. Os estágios de desenvolvimento de compras ou suprimentos.
O Primeiro Estágio...
O primeiro estágio é caracterizado pela pouca agregação de valor realizada pelo setor responsável pelas aquisições de bens e serviços nas organizações. Nessa fase, os departamentos requisitantes de bens ou serviços realizam quase todas as atividades associadas à negociação da obtenção, deixando para o setor de Compras ou Suprimentos apenas a operacionalização da transação, que consiste na emissão da ordem de compra, acompanhamento da entrega e escrituração de contratos cujas cláusulas são previamente acertadas entre o setor interno requisitante e o fornecedor.
Os profissionais de Compras ou Suprimentos são meros executantes de acordos realizados por terceiros, aí incluídos seus próprios colegas de trabalho de outros departamentos. Nesse estágio, a preocupação é responder aos estímulos das outras funções dentro da organização.
Devido à falta de planejamento, uma significativa parte do tempo do pessoal de Compras ou Suprimentos é empregada para “apagar incêndios”. O restante do tempo é destinado ao trato com operações rotineiras. As medidas de desempenho do departamento e dos indivíduos estão relacionadas à eficiência e não à eficácia.
Há pouca comunicação entre o pessoal de Compras ou Suprimentos e os demais departamentos da organização, o que proporciona baixa visibilidade desse departamento perante outros setores.
O Segundo Estágio...
No segundo estágio, as aquisições passam a ser conduzidas dentro do departamento de Compras ou Suprimentos e pelo setor competente dentro deste departamento para o tipo de mercadoria a ser obtida, ou seja, aquele que possui as habilidades necessárias para o tipo de aquisição planejada. 
As comunicações com os outros departamentos e usuários são incentivadas com o propósito de aprimorar o entendimento das necessidades do cliente interno.
Começa a surgir nessa fase a preocupação com redução de custos, levando a iniciativas como enxugamento do processo de cotação, otimização do fluxo logístico, comprometimento das encomendas colocadas junto ao fornecedor e informação antecipada aos fornecedores sobre previsões das necessidades de bens e serviços.
Observa-se, ainda nessa fase, uma evolução nas técnicas e nas práticas em relação à fase anterior em busca da modernização, embora ainda não seja possível verificar-se um direcionamento estratégico. Em outras palavras, Compras ou Suprimentos ainda atua de forma mecânica e independente das estratégias competitivas da empresa. Nesse estágio, são identificadas ainda algumas características adicionais, a saber:
a) A medida de desempenho utilizada é baseada prioritariamente na redução de custo e na eficiência das práticas utilizadas no dia-a-dia do departamento;
b) Os altos gerentes reconhecem a importância do desenvolvimento profissional dos integrantes do setor, mas ainda não enxergam o potencial do que tais profissionais podem proporcionar à organização;
c) Os altos gerentes reconhecem as oportunidades existentes no desenvolvimento da função Compras ou Suprimentos para contribuir na rentabilidade do negócio; contudo, ainda se ressentem muito da insegurança proporcionada pelo próprio setor de Compras, que não se mostra de maneira proativa, tanto na solução de problemas quanto na participação nos assuntos estratégicos. 
A preocupação de Compras ou Suprimentos, nos dois estágios apresentados, está voltada para questões do dia-a-dia, de cunho operacional e em um horizonte de tempo de curto prazo. Dessa forma, é possível classificar as duas etapas iniciais como de perfil tático. As práticas relacionadas abaixo ilustram possíveis rotinas observadas nos estágios um e dois e portam características táticas quanto aos efeitos proporcionados na sua execução:
a) Análise das mercadorias/serviços – pesquisa dos requerimentos e características dos produtos e serviços a serem adquiridos.
b) Pesquisa de mercado – identificação das características do mercado para a aquisição de mercadorias/serviços.
c) Conciliação das informações de mercado com os requerimentos do consumidor interno, de modo a facilitar a aquisição das suas solicitações.
d) Colocação de pedidos (ordem de compra) junto ao fornecedor.
e) Acompanhamento do pedido – gerenciamento do processo de obtenção com o objetivo de acompanhar o andamento do pedido e, portanto, revelar o seu status junto ao fornecedor.
f) Previsão das necessidades futuras e transmissão dessas informações aos fornecedores.
g) Verificação de desempenho dos fornecedores com base nos quesitos de custo, entrega e qualidade.
O Terceiro Estágio...
A partir do próximo estágio, o foco das atividades de Compras ou Suprimentos deixa de ser essencialmente tático e começa a haver uma tendência no trato com questões mais abrangentes e de repercussão de maior prazo. No terceiro estágio, portanto, o tema central passa a ser a otimização do custo do ciclo de vida, preocupação em se adicionar maior valor para o consumidor através de análise de valor e engenharia de valor dos materiais, redução da complexidade e envolvimento do fornecedor no desenvolvimento de novos produtos.
Na terceira fase o cliente interno passa a ser chamado a participar das aquisições realizadas, garantindo que todos os aspectos técnicos e do custo total de propriedade sejam adequadamente considerados. Compras ou Suprimentos inicia a prática de suportar a estratégia competitiva da empresa através da adoção de técnicas, métodos e atividades que ofereçam fortalecimento na posição competitiva da empresa.
Nessa fase, surge o emprego de equipes com representantes dos diversos setores da organização (equipes multifuncionais) para seleção de fornecedores e aquisição de bens e serviços. A partir desse ponto os fornecedores são considerados como um recurso escasso e, portanto, cuidadosamente selecionados. O profissional da função passa a ser considerado também um recurso valioso, devido à experiência que começa a acumular no trato de questões estratégicas.
No Quarto e Último Estágio
No quarto e último estágio, acontece a total integração de Compras ou Suprimentos e a estratégia competitiva da empresa com a real caracterização do seu papel estratégico na organização. Ela passa a constituir parte de um esforço conjunto com as outras funções correlatas para formular e implementar um plano estratégico no nível departamental decorrente da estratégia da empresa, além de, também junto com as outras funções, influenciar a formulação da estratégia da empresa numa relação recíproca. Em outras palavras, as atividades e estratégias definidas para a função Compras ou Suprimentos buscam suportar a estratégia competitiva da empresa e, ao mesmo tempo, serem derivadas dela. A Figura 2 representa a influência que os competidores e clientes exercem na formulação da estratégia da empresa e, também, com igual importância, reflete a ingerência que as estratégias funcionais, logicamente incluindo Compras ou Suprimentos, desempenham na construção do planejamento estratégico da empresa. Adicionalmente, o framework da figura representa a relação de dependência das estratégias funcionais perante a estratégia da organização e, ainda,a sugestão de alinhamento entre as estratégias em nível departamental da empresa, configurando-se assim a integração já mencionada.
A consolidação dessa integração é facilitada pela observação de fatores tais como a configuração da estrutura organizacional, percepção dos outros setores a respeito de Compras ou Suprimentos e disponibilidade de tecnologia de informação e amplitude de decisão, que suportam o posicionamento estratégico de Compras e Suprimentos.
A estrutura organizacional diz respeito ao acesso do departamento ao alto escalão da organização. Esse acesso condiciona a velocidade e a integridade da troca de informações entre os dois setores e nos dois sentidos. Compras ou Suprimentos precisa ter amplo e total acesso a qualquer tipo de informação proveniente do alto escalão para que possa efetivamente atuar de forma estratégica.
Desenvolvimento ao Strategic Sourcing
A orientação estratégica da função Compras ou Suprimentos aqui desenhada proporcionou o surgimento do strategic sourcing como mecanismo de implementação prática dos conceitos estratégicos. Ele se destina ao gerenciamento, ao desenvolvimento e à integração das competências e capacidades dos fornecedores no sentido de serem obtidas vantagens competitivas para a empresa compradora. Essas vantagens podem estar relacionadas com a redução de custo, desenvolvimento de tecnologia, aprimoramento de qualidade, redução do tempo de ciclo para atendimento dos pedidos colocados pelos clientes ou, também, redução do tempo necessário para a disponibilização de novos produtos aos consumidores, além de melhoria no serviço de entrega.
Para que o processo de strategic sourcing alcance os resultados mencionados, é recomendável que a sua implementação não fique restrita ao setor de Compras e, portanto, conte com representantes dos demais segmentos da empresa, possibilitando a formação de grupos de trabalho, com participantes de marketing, contabilidade, produção, controle de qualidade, engenharia, planejamento estratégico e outros. Esses especialistas trazem experiências diversas, amplitude de conhecimento técnico e proporcionam análises mais consistentes e realistas das necessidades da empresa.
IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE COMPRAS NAS EMPRESAS
A importância da administração do capital de giro, foco deste artigo, é imprescindível para aqueles que visam à longevidade com lucratividade da empresa. Toda e qualquer empresa necessita consumir recursos e por este fato sustentar suas atividades, efetuando o controle entre entradas e saídas no curto prazo. 
Segundo pesquisas maior causa de mortalidade de empresas de pequeno e médio porte é por falhas gerencias e em especial a falta de preocupação com a administração do capital de giro. No primeiro ano de vida dessas empresas é comum a utilização de grande parte dos recursos para promover melhorias na empresa, muitas vezes investido um grande percentual do capital inicial em ativos fixos e se esquecendo de manter uma reserva de recursos para cumprir obrigações de curto prazo contraídas pela atividade empresarial logo no início. Assim o capital de giro será comprometido, pois muitas vezes o retorno esperado demora algum tempo no início para aparecer, ocasionando problemas financeiros em cumprir as contas circulantes. 
Assim o objeto principal deste artigo é apresentar uma metodologia para calcular o capital de giro, através da memória de cálculo, das projeções de capital de giro e análise geral das informações obtidas ao decorrer deste. As considerações finais abrangem a conclusão da questão principal deste artigo, demonstrando que práticas administrativas, principalmente a administração do capital de giro difere a empresa das demais, sendo este, um trabalho para alcançar o sucesso e a vitalidade do empreendimento.
CAPITAL DE GIRO 
O Capital de Giro é formado normalmente por ativos de curto prazo, sofre mutações de forma mais acelerada, uma vez que estão diretamente ligados ao fato gerador de renda da empresa, da movimentação diária. São tratados como os ativos circulantes da empresa, muitas vezes denominados ativos correntes. 
Ele pode ser encontrado sob duas formas, a primeira o capital de giro bruto e a segunda o líquido. O capital de giro bruto são os ativos circulantes existentes ou as disponibilidades em curto prazo, como por exemplo, as contas a receber, estoques, investimentos temporários. Segundo Gitman, “os ativos circulantes, normalmente chamados de capital de giro ou capital circulante, representam a parcela do investimento que circula de uma forma a outra, durante a condução normal dos negócios. 
De forma geral, o capital circulante representa recebimentos na empresa, sendo facilmente convertidos em caixa, para o pagamento das obrigações e que esses recebimentos sejam compatíveis com as datas dos pagamentos em questão ou a transformação do capital circulante em outras formas de ativo para a empresa. 
A característica predominante dos itens que compõem o capital de giro é a transformação, ou seja, cada componente é rapidamente convertido em outras formas de ativo ou receita. As sobras de caixas podem ser usadas para recompor estoques, financiar clientes; os estoques são transformados em vendas, quando a vista voltam a recompor o caixa, e quando a prazo elevam o saldo de contas a receber. Assim como o resultado da cobrança do contas a receber aumente a disponibilidade de caixa. 
Já o capital de giro líquido representa o resultado que a empresa obteve quanto às movimentações de curto prazo, sendo assim o confronto entra entradas e saídas de recursos em curto prazo. 
O capital de giro (circulante) líquido – CCL – é mais diretamente obtido pela diferença entre o ativo circulante e o passivo circulante. Reflete a folga financeira da empresa e, dentro de um conceito mais rigoroso, o CCL representa o volume de recursos de longo prazo (exigibilidades e patrimônio líquido) que se encontra financiando os ativos correntes (de curto prazo). . 
CCL = Ativo Circulante - Passivo Circulante
Estamos mostrando a seguir a importância do estudo do Ciclo Operacional para o Administrador Financeiro, o quão fundamental é, pois, fornecerá uma visão comparativa dos prazos de Giro de Estoque, Prazo Médio de Recebimento de Duplicatas e Prazo Médio de Pagamento de Fornecedores, além dos Custos Fixos Mensais. O Ciclo Operacional é composto pelos Ciclos Econômico e Financeiro. Ao montar o gráfico destes ciclos juntamente com os Custos Fixos Mensais, o Administrador Financeiro terá a real visão do fluxo de recursos que fluirão pela empresa no médio ou longo prazos através do Orçamento de Caixa e poderá, através destas informações, projetar a Necessidade de Capital de Giro (NCG) para um determinado período. O Orçamento de Caixa é de fundamental importância para a boa administração das finanças empresariais. Para a realização deste trabalho, foi utilizado, hipoteticamente, o exemplo de uma empresa comercial. 
ENTENDENDO OS CICLOS Os ciclos dividem-se em Ciclo Econômico, Ciclo Financeiro e o Ciclo Operacional que compõe todo o sistema. 
CICLO ECONÔMICO É o período em que a mercadoria permanece nas dependências da empresa, ou seja, inicia-se com a compra da mercadoria e encerra-se com a venda da mesma. 
Este ciclo é o giro de estoques, ele nos diz quanto tempo a empresa está demorando a girar o seu estoque. Quanto maior for o estoque, mais lento será o giro do mesmo, ocasionando, inclusive, numa possível insuficiência crônica de caixa, forçando-a a captação sistemática de recursos de terceiros comprometendo a saúde financeira da empresa. 
CICLO FINANCEIRO Tem início com o desembolso de numerários para a aquisição da mercadoria que será revendida pela empresa e encerra-se com o recebimento relativo à venda da mesma. Este é o ciclo de caixa. O reflexo do Ciclo Econômico se dará neste ciclo. Se o giro do estoque é lento, primeiro a empresa pagará para após receber, ocasionando em desembolso desnecessário. Cabe salientar que além de compromissos com fornecedores a empresa também deve honrar outros compromissosmensais, que são os Custos Fixos ou Despesas Operacionais. São gastos necessários para que a empresa possa operar. 
CICLO OPERACIONAL Representa os dois ciclos juntos, iniciando-se quando da compra da mercadoria e encerrando-se quando da venda ou do recebimento dos recursos da venda. Segundo Hoji, o Ciclo Operacional inicia-se junto com o Ciclo Econômico ou Ciclo Financeiro, o que ocorrer primeiro, e encerra-se junto com o encerramento do Ciclo Econômico ou Financeiro, o que ocorrer por último.
O termo compra pode ser definido como a aquisição onerosa de uma coisa ou de um direito, pelo qual se paga determinado preço.
A gestão de compras é uma atividade fundamental para o bom gerenciamento das empresas e que influencia diretamente nos seus estoques e no relacionamento com os clientes, estando também relacionada à competitividade e ao sucesso da organização.
Segundo Arnold (1999) “a função compras é responsável pelo estabelecimento do fluxo dos materiais na firma, pelo segmento junto ao fornecedor, e pela agilização da entrega.”.
IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE COMPRAS
A aquisição de matérias-primas, suprimentos e componentes representa um fator decisivo na atividade de uma empresa, pois dependendo de como é conduzida podem gerar redução nos custos e melhorias consideráveis nos lucros. A Gestão da aquisição – a conhecida função de compras – assume papel verdadeiramente estratégico nos negócios de hoje em face do volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais para trás a visão preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva, um centro de despesa e não um centro de lucros.
A FUNÇÃO COMPRAS NAS EMPRESAS
Ao longo do tempo, a função compras passou a ser imprescindível para a administração de recursos materiais de uma empresa. Hoje saber comprar de forma a beneficiar a organização é determinante não somente para a competividade, como para a própria permanência da empresa no mercado.
Hoje se calcula que o total gasto pelas empresas com compras varia de 50% a 80% da receita bruta. Portanto, pequenas reduções no custo das aquisições podem repercutir de maneira altamente positiva no lucro da empresa.
As atividades relacionadas a compras envolvem uma série de fatores como seleção de fornecedores, qualificação dos serviços, determinação de prazos de vendas, previsão de preços, serviços e mudanças na demanda, entre outros.
Compras desempenha um papel fundamental na realização dos objetivos da empresa. “Sua missão é perceber as necessidades competitivas dos produtos e serviços, tornando-se responsável pela entrega no tempo certo, custos, qualidade e outros elementos na estratégia de operações”.
Para isso é fundamental manter um banco de dados de fornecedores atualizado, ter poder de negociação e estabelecer um relacionamento baseado na confiança mútua com o fornecedor.
Para Moraes (2005) é necessário também que as pessoas que trabalham nesta área estarem muito bem informadas e atualizadas, além de terem habilidades interpessoais como poder de negociação, facilidade de trabalhar em equipe, boa comunicação, capacidade de gestão de conflitos.
O perfil ideal do comprador moderno da seguinte forma:(...) Vê a função como geradora potencial de lucro: acredita que deve contribuir para os planos a longo prazo como parceiro em igualdade de condições. Possui MBA; forte base financeira e tecnológica; assume que a área de compras é vital para o bem-estar da empresa, que necessita de contribuição criativa para os planos e as políticas corporativas. Aspira assumir uma diretoria; ansioso para eliminar as deficiências da administração de recursos humanos e proporcionar melhores condições de trabalho. Possui metas bem definidas para atingir objetivos, com o uso de melhor planejamento, criatividade e colaboração de outros executivos da empresa.
Decorrente das mudanças ocorridas nas organizações, a função compras não é mais vista como uma atividade rotineira e sim como parte do processo de logística das empresas. Isso porque mais do que simplesmente adquirir produtos, o setor de compras atualmente se inter-relaciona com todos os outros setores da empresa, influenciando e sendo influenciado.
Os níveis de estoque da empresa, por exemplo, afetam o custo de produção e podem trazer outros problemas para a empresa, como a necessidade de um maior controle, de pessoal e despesas com a sua manutenção. Assim, a área de compras tem uma função importante de cuidar para que os níveis de estoque da empresa estejam sempre equilibrados.
Segundo Moraes (2005) o departamento de compras também pode assumir vários outros papéis. Um deles está relacionado com a negociação de preços com os fornecedores. “Essa negociação determinará o preço final dos produtos e, portanto, a competitividade da empresa”.
Normalmente a função compras tem quatro objetivos principais: obter mercadorias e serviços na quantidade certa, com qualidade e a um menor custo; garantir que a entrega seja feita de maneira correta; e, desenvolver e manter boas relações com os fornecedores.
Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa como um todo, visando o melhor atendimento ao cliente externo e interno. Essa preocupação tem tornado a função compras extremamente dinâmica, utilizando-se de tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais como o EDI, a Internet e cartões de crédito. 
O setor de compras está também inter-relacionado com os níveis de estoque. A ele compete a tarefa de equilibrar a quantidade de materiais a serem comprados para que os demais departamentos da empresa encontrem-se satisfeitos continuamente.
“É importante que se consiga otimizar o investimento, aumentando o uso eficiente dos meios financeiros, minimizando as necessidades de capital investido em estoques”. (DIAS, 2005)
Esta é uma questão delicada e que está diretamente ligada à gestão de compras, pois níveis de estoque, apesar de significarem uma segurança de que a produção não precisará sofrer interrupções, ao mesmo tempo demanda custos na maioria das vezes altos para a empresa, pois tem que ser armazenados e controlados constantemente.
A função compra é um processo muito amplo que acaba por envolver a todos na organização. O setor específico, geralmente, em face da competitividade empresarial, precisa da ajuda de outros setores da organização, como o de desenvolvimento de produtos, área financeira, para que as aquisições realmente tragam benefícios para a organização. A evolução da função compras nas organizações mostra que é fundamental a atenção a ser dada a este setor.
Atualmente as empresas se preocupam muito com o processo de compras, pois este sendo executado com sucesso pode ser motivo de redução de custos para a empresa. Neste sentido cabe aos responsáveis por tal processo estarem atentos a preço, prazo, volume e qualidade para se beneficiarem da execução eficaz deste processo. 
O processo de compras cada vez mais está se envolvendo na tomada de decisões estratégicas das empresas, pois compras são vistas como uma área de agregação de valor, não simplesmente de redução de custos e também a maior consciência do crescimento do gasto em materiais e do potencial de lucro de compras.
BENEFÍCIOS DE UMA GESTÃO DE COMPRAS EFICIENTE
Deste modo, percebe-se que a gestão de compras eficaz pode contribuir significativamente para o alcance dos objetivos estratégicos e das metas das organizações.
	
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NA GESTÃO DE COMPRAS : Inteligência no Mundo Atual
Todos são importantes dentro do processo, mas uma coisa é certa: um software é considerado inteligente por coletar dados, cruzá-los, compará-los, selecioná-los, mas nunca fará Inteligência, pois lhe faltam intuição, bom senso e experiência. Não sabe fazer a interpretação. O programa não diz o que fazer na hora certa, no momento apropriado, para que se possa tomar a decisão correta, ou seja, que fará a diferença. Por exemplo, após dados serem cruzados por softwares inteligentes, foi verificado que havia uma proporcionalidade no aumentode compras de fraldas e de cervejas. É o analista que sugere que os produtos devem estar mais próximos porque, provavelmente, são os homens que estão comprando as fraldas.
Além disso, não faz o acompanhamento da conjuntura, não possui relacionamentos com especialistas, não faz análise e síntese, muito menos o que deve ser protegido e como será feito. Isso quem faz é o homem. Assim, pode-se definir a atividade de Inteligência como sendo especializada, permanentemente exercida, com o objetivo de produzir conhecimentos de interesse da instituição / organização e a sua salvaguarda contra ações adversas.
Fazer Inteligência não é coisa de “inteligentes”. Aliás, é sempre confundida com a atividade cognitiva. Não é adivinhação ou contar o que já aconteceu. Precisa ter intuição, gostar e ter competência, traduzida em conhecimento, fruto de cursos e estágios, habilidade decorrente da experiência e atitude proativa, com transparência e imparcialidade. Em síntese, precisa ter aptidão e ser técnico.
A fim de um melhor entendimento, a Inteligência é uma ferramenta de suporte à estratégia, porque realiza o monitoramento de forma contínua e sistemática, analisando as situações sob o enfoque social, político, econômico, tecnológico e militar.
Gestão da Informação
A informação pode ser considerada o bem mais valioso das organizações. Hoje em dia, estar bem informado significa muito mais do que possuir uma quantidade significativa de informações: significa receber uma informação interessante, útil, de certa forma triada, justamente para não se deparar com um oceano de informações e correr o risco de se "perder" no meio delas (FREITAS e JANISSEK-MUNIZ, 2006).
Segundo Davenport (1998), informação refere-se a dados interpretados e contextualizados, ou seja, requer ação humana. Segundo Karim e Hussein (2008), a gestão da informação busca “explorar com eficiência e eficácia recursos de dados, informação e conhecimento disponíveis na organização”. Busca, ainda, melhorar a eficiência do processo de tomada de decisão. Davenport (2004) também acredita que, mais importante do que diferenciar dados de informação e de conhecimento, é promover, de fato, uma boa gestão e uso dos mesmos.
Davenport (1998) sugere três ambientes e suas estratégias para gestão da informação: ambiente informacional, ambiente organizacional e ambiente externo. O presente trabalho está focado neste último ambiente, o externo. Justifica-se tal escolha pela importância de conhecer as decisões que atores pertinentes à organização, pelas suas escolhas e decisões e principalmente pelo impacto que estas possam ter na própria organização. Neste sentido, Lesca (2003) complementa que os atores externos não devem ser atores estáticos, como um setor, por exemplo, e sim, atores identificáveis e nomináveis (a empresa X, por exemplo), isto de forma que o monitoramento acerca daquele ator possa ser efetivo e consistente em termos da informação obtida.
Informações do Ambiente Externo
De acordo com Davenport (1998), “o ambiente exterior consiste de informações sobre três tópicos essenciais: mercados e negócios em geral, mercados tecnológicos e mercados da informação".
Mercados de negócios são onde os negócios ocorrem, está relacionado a: clientes/consumidores, fornecedores, sócios, reguladores, concorrentes. Nos mercados tecnológicos estão novidades tecnológicas e o próprio mercado de compra e venda de tecnologia. Em mercados da informação, o autor sugere aproveitar informações que a própria empresa tem para vender para demais, além de outras fontes de informação de mercados informacionais, que a empresa possa contratar ou comprar. 
O autor sugere um processo de quatro etapas para investigar o mercado externo: 
1) Identificar as necessidades externas de informação, 
2) Decidir onde procurar, 
3) Conduzir a informação para dentro da empresa e 
4) Utilizar.
Desta forma, a gestão da informação para o ambiente externo preocupa-se em conhecer e analisar informações sobre clientes, concorrentes, fornecedores, órgãos governamentais, novas tecnologias. Esses tópicos são os de interesse da inteligência aplicada ao ambiente externo de negócios, conforme será visto a seguir.
Inteligência Empresarial
Segundo Degent (1986), o serviço de inteligência empresarial focaliza sua atenção no ambiente externo à empresa, particularmente competidores, clientes, tecnologias, políticas governamentais, situação geopolítica e fatores socio-econômicos. Esse serviço pode estar orientado por três propósitos: inteligência defensiva, orientada para a obtenção de informações destinadas a evitar surpresas; inteligência passiva, orientada para a obtenção de parâmetros para avaliar o desempenho da empresa; e inteligência ofensiva, orientada para a identificação de oportunidades de negócios. O autor ainda propõe um ciclo do serviço de inteligência empresarial, com as fases gerenciamento, coleta, avaliação, divulgação, utilização e realimentação, e um conjunto de indicadores e áreas a serem monitoradas.
Inteligência Empresarial Estratégica
O conceito de Inteligência Empresarial Estratégica (IE²) é originado da Inteligência Competitiva. A IE², de acordo com Felix (2003), se destina a atender as demandas de informação do planejamento estratégico das organizações.
 A IE² tem a sua aplicação natural no ambiente empresarial, embora também possa ser utilizada com sucesso em organizações governamentais. IE² consiste em um método ético e legal de conhecer e antever fatos e situações com potencial de afetar um empreendimento, consoante a missão e os objetivos organizacionais. 
Ela representa uma ferramenta estratégica de análise adaptada a qualquer tipo de problema, sendo aplicável a qualquer setor da atividade humana. O modelo dispõe de forma ordenada e eficaz o trabalho de inteligência a ser realizado pelas organizações empresariais, particularmente as organizações do conhecimento.
Inteligência Competitiva
Para Kahaner (1996), Inteligência competitiva é um programa sistemático de coleta e análise da informação sobre atividades dos concorrentes e tendências gerais dos negócios, visando atingir as metas da empresa. O autor afirma que inteligência é uma coleção de informações filtradas, destiladas e analisadas. A informação é transformada em algo que possa ser acionável. Segundo o autor, outro termo para inteligência é conhecimento.
Tarapanoff (2006) afirma que um sistema de inteligência competitiva permite organizar a coleta de informações e processar seu tratamento e análise, visando a criar uma informação de forte valor agregado, a qual permitirá à empresa criar uma verdadeira inteligência para decisões estratégicas. Entretanto, a autora alerta para os fatores do macroambiente, como as variáveis políticas, econômicas e sociais. Além do ambiente externo, Tarapanoff fala sobre a importância das informações internas para inteligência competitiva. “A inteligência competitiva deve tomar em consideração também os fatores internos como o conhecimento corporativo, os recursos humanos, os recursos financeiros e, finalmente, a estratégia. Uma boa gestão e uma boa comunicação interna da empresa são fundamentais para manter seu dinamismo e sua eficiência” (TARAPANOFF, 2006).
Vieira e Oliveira (2006) afirmam que a Inteligência Competitiva procura levantar questões relacionadas à análise da concorrência, a fim de gerar conhecimento ou variáveis para favorecer a tomada de decisão com foco em expansão de mercado e lucro.
Inteligência de Negócio 
Para Petrini, Freitas e Pozzebon (2006), numa abordagem administrativa, Inteligência de Negócios (BI) pode ser definido como um processo em que os dados internos e externos da empresa são integrados para gerar informação pertinente para o processo de tomada de decisão. Para estes autores, o papel da Inteligência de Negócios é criar um ambiente informacional com processos através dos quais dados operacionais possam ser coletados, tanto dos sistemas transacionais como de fontes externas, e analisados, revelando dimensões estratégicas do negócio.
Numa abordagemtecnológica, Inteligência de Negócios é entendida como um conjunto de ferramentas que apoia o armazenamento e análise de informação. O foco não está no próprio processo, mas nas tecnologias que permitem a gravação, recuperação, manipulação e análise da informação. 
De acordo com Kudyba e Hoptroff (2001) apud Petrini, Freitas e Pozzebon (2006), Inteligência de Negócios é como uma tecnologia de repositório de dados que permite aos usuários extrair dados (demográficos e transacionais) e gerar relatórios estruturados que podem ser distribuídos nas empresas através das redes internas. buscando um planejamento mais eficaz que possa diminuir as incertezas para as decisões a longo prazo. Bem, há necessidade de definirmos algumas coisas. No linguajar acadêmico dado é a informação em “estado bruto”, ou seja, não submetida à análise, síntese e interpretação. A informação já é submetida a algum trabalho de análise e interpretação. O conhecimento passa a ser dados e informações já submetidos à análise, síntese e interpretação necessários para a tomada de decisões. É o algo mais, ou seja, o e daí? Na realidade, o que os chefes necessitam para apoiar a tomada de decisão é de Inteligência e não de informação, pois o método para a produção de conhecimentos é o conjunto sistematizado de procedimentos realizados pelo analista, fundamentados na metodologia10 científica e no pensamento lógico, visando produzir um conhecimento objetivo, preciso e oportuno. As organizações que conseguem transformar dados e informações em Inteligência, e os protege da ação adversa, são as que ganham a competição. Isso é a síntese da Inteligência Competitiva.
Cabe à Inteligência identificar as ameaças e oportunidades no ambiente externo e as vulnerabilidades no ambiente interno da organização. As ameaças são atores, movidos por alguma razão, que realizam ações hostis com a possibilidade de comprometer a segurança dos recursos humanos, das informações, do material e das áreas e instalações por intermédio das vulnerabilidades. Essas ameaças, normalmente, aproveitam o relaxamento de pessoas responsáveis pela salvaguarda de dados e conhecimentos, de ações violentas geradas, ou não, por terceiros e dos efeitos lesivos dos acidentes naturais ou sinistros.
O fato é que o mundo mudou, a produção do conhecimento se tornou cada vez mais importante, exigindo do indivíduo e da organização ações voltadas para a antecipação e prevenção. Tornou-se um elemento estratégico e sua gestão e utilização para produção de Inteligência é elemento básico para o desenvolvimento estratégico das organizações, contribuindo para que a organização responda mais rapidamente às ameaças e oportunidades.
Inteligência em Compras
A pesquisa de mercado, visando seu emprego em compras e suprimentos, tem recebido significativa atenção por parte das indústrias, devido a um conjunto de fatores que trouxe complexidade ao processo de aquisição e risco no suprimento dos itens considerados estratégicos para estas organizações compradoras. Procura por inovações tecnológicas, dinamismo do mercado supridor, procura por fornecedores dos países asiáticos e oscilações macroeconômicas são alguns destes fatores.
A procura por inovações tecnológicas, por exemplo, está relacionada à constante preocupação das empresas com a inovação dos seus produtos e melhoria de qualidade para permanecerem competitivas. 
Novas tecnologias podem ser obtidas através de desenvolvimento interno ou junto a fornecedores que realizam o investimento em pesquisa e desenvolvimento da nova tecnologia. Portanto, o apoio à decisão de fazer ou comprar, assim como a seleção do fornecedor caso a segunda opção seja privilegiada, depende de muita pesquisa. Por exemplo, a indústria automobilística no Brasil e no resto do mundo depende significativamente das inovações tecnológicas trazidas por seus fornecedores.
O dinamismo do mercado supridor diz respeito aos constantes movimentos deste mercado, devido, por exemplo, a alterações políticas entre países, que influenciam a disponibilidade de fornecedores. Ele é reflexo também de alterações em função de aquisições e fusões entre fornecedores e, ainda, em decorrência de instabilidade financeira, acarretando falência e desaparecimento de alguns deles.
Os baixos custos de produção, notadamente de mão-de-obra, têm promovido o destaque dos fornecedores asiáticos como alternativa de redução de custos de alguns produtos industrializados. Os fornecedores chineses são exemplos clássicos desta situação, que leva os fabricantes ocidentais a considerá-los como principais fontes.
Por último, as oscilações macroeconômicas estão associadas, dentre outras razões, à volatilidade das moedas, inflação, déficit das contas públicas, flutuações cambiais e taxas de juros, causando impactos na disponibilidade de produtos. A indústria têxtil e de calçados nacional, por exemplo, vem sofrendo os efeitos da valorização do real e da competição dos produtores asiáticos, que acarretam significativas alterações na geografia dos fornecedores destes produtos.
As sessões seguintes deste artigo abordarão a influência dos fatores de complexidade até aqui mencionados sobre o planejamento do processo de compras, procurando dividi-los em dois conjuntos, sendo um voltado para uma perspectiva macroeconômica e outro para o mercado fornecedor.
Informações sobre o Ambiente Macroeconômico
A análise conjunta dos indicadores macroeconômicos é de grande importância para a área de compras e suprimentos das empresas, pois tenta trazer as evoluções do ambiente econômico para dentro do processo de negociações com os fornecedores, permitindo aquisições mais adequadas, causando impacto no resultado e aumentando a competitividade das organizações compradoras.
As empresas devem responder rapidamente às transformações econômicas e saber identificar as oportunidades de ganho que podem ser obtidas a partir das análises de indicadores macroeconômicos. Cenários futuros mais prováveis podem ser projetados com estimativas mais vantajosas dos custos das aquisições a serem efetuadas, com reflexo, por exemplo, em contratos de longa duração, desde que os indicadores forneçam indícios de ganhos futuros.
A sobrevivência no longo prazo, aliada ao sucesso da estratégia competitiva, está intimamente ligada ao acompanhamento das mudanças desses cenários econômicos. 
Assim, é recomendável que o estabelecimento das metas, dos objetivos e dos novos projetos da empresa considere a simulação da influência dos diferentes indicadores econômicos. Essas simulações auxiliam a tomada de decisão sobre análises de investimentos e negociação com fornecedores, além de servir como referência na investigação dos ganhos e perdas experimentados no desenvolvimento do processo de compras.
Os indicadores abaixo são os mais comumente empregados pelas empresas em análises econômicas:
􀂙 Produção industrial;
􀂙 Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA);
􀂙 Taxa de juros;
􀂙 Balança comercial;
􀂙 Taxa de câmbio. Evolução dos índices específicos relacionados à matéria prima do setor do comprador
􀂙 Indicadores do cenário mundial.
A análise da produção industrial pode ser de grande importância para compradores dos setores mencionados devido às implicações de disponibilidade de produto e, consequentemente, preço de obtenção, pois mostra os setores que estão aquecidos ou em queda. A análise do desempenho da produção no país pelos diversos setores pode conduzir a projeções sobre a demanda e utilização da capacidade produtiva dos diferentes segmentos produtivos. Um exemplo de previsão de alta nos preços pode ser verificado em setores com pleno emprego dos recursos produtivos e com forte demanda dos produtos destes setores. Por outro lado, segmentos com capacidade ociosa e com perfil de redução da demanda podem indicar uma queda nos preços dos produtos ofertados.
Outro indicador de importância é o IPCA, que é o índice oficial do governo para a definição das metas de inflação. Calculado mensalmente pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística(IBGE) desde 1981, este indicador mostra as variações dos custos com os gastos das pessoas que ganham de um a quarenta salários mínimos nas principais regiões metropolitanas do Brasil. Esse índice também é usado para corrigir as demonstrações financeiras das companhias abertas e atualizações contratuais. 
O departamento de compras pode utilizar as informações decorrentes da análise do comportamento deste indicador para confecção dos seus orçamentos, previsão de gastos e na projeção de ganhos e perdas ocorridos nos programas de redução de custo na aquisição dos produtos a serem utilizados na produção.
A Taxa de Juros (Selic), por sua vez, é decorrente da quantidade de moeda existente na economia, que é controlada pelo governo através de mecanismo de compra e venda de títulos públicos. Assim, quando o governo vende estes títulos, ele retira moeda da economia e a taxa de juros sobe, porque o sistema fica com menor quantidade de recursos para serem emprestados. 
Por outro lado, quando o governo compra títulos públicos existentes no mercado, ele injeta moeda na economia e a taxa de juros cai, devido ao aumento de oferta destes recursos.
A redução na taxa de juros proporciona a diminuição do custo dos produtos e serviços comprados, particularmente daqueles que são financiados. Esta redução também viabiliza o aumento de investimentos empresariais em expansão dos negócios ou, ainda, a criação de novos empreendimentos.
A política de juros elevados no ambiente macro incentiva a entrada de recursos externos, que, aliada ao bom desempenho das exportações nacionais, contribui para a valorização do real frente ao dólar. Por outro lado, esta política inibe a contratação de empréstimos junto aos bancos governamentais, atrofiando o desenvolvimento empresarial e industrial. 
As empresas compradoras, portanto, utilizam a análise de comportamento desta taxa para auxiliar na decisão sobre investimentos, compra de bens de capital, procura ou desenvolvimento de novos fornecedores. Outra análise que pode ser feita é o impacto causado pelas taxas de juros na saúde financeira dos fornecedores que utilizam o crédito bancário para sustentar suas operações. A preocupação com a estabilidade financeira do fornecedor tem o propósito de se evitar a descontinuidade do fornecimento devido à quebra e desaparecimento do mesmo.
O resultado das exportações brasileiras tem sido bastante positivo nos últimos anos, superando com segurança as importações. Contudo, é necessário avaliar se esta situação de saldo comercial positivo é sustentável. As exportações brasileiras desaceleraram mais rapidamente que o índice da demanda externa, o que pode afetar negativamente o saldo comercial.
A demanda interna, medida pela produção industrial calculada pelo IBGE, vem apresentando variações inferiores às experimentadas pela taxa de crescimento das importações. A queda da taxa de câmbio pode estar contribuindo para esse panorama.
Tudo isso indica para os compradores que os preços das commodities brasileiras estão muito elevados e vêm aumentando numa variação maior do que os produtos manufaturados. Em sequência, vem a taxa de câmbio, fortemente influenciada por outros fatores macroeconômicos, como a taxa Selic, o risco-país e a balança comercial. Diminuições do risco-país, reduções controladas da taxa Selic e balança comercial positiva podem fazer a taxa de câmbio se apreciar (valorização do real frente ao dólar). Esta taxa determina cenários de exportação e importação, com reflexos no balanço de pagamentos do país.
A taxa de câmbio tem implicações diretas nas previsões orçamentárias da área de compras, previsões de custo e outros instrumentos de planejamento e controle.
Influencia também as transações com fornecedores internacionais, podendo resultar no aumento ou diminuição do preço original oferecido pelo vendedor. 
Sua influência na redução de preços de produtos importados leva a uma tendência de incremento de práticas de global sourcing nas estratégias de aquisições de materiais.
Um Exemplo de Matéria Prima
O monitoramento e avaliação do comportamento de índices relacionados às matérias-primas empregadas na produção mostram-se de grande auxílio ao planejamento, ao orçamento e à análise de rentabilidade e desempenho da área de compras das empresas.
A evolução de índices como a cotação do petróleo, por exemplo, pode alertar para a possibilidade de risco de aumento de preço de matérias-primas que têm o petróleo como principal insumo.
As cotações internacionais das matérias-primas devem ser acompanhadas através dos movimentos ocorridos nos principais centros especializados na comercialização de cada produto. Por exemplo, o preço do zinco e da platina deve ser acompanhado pelo seu desempenho na bolsa de Londres. O paládio, por outro lado, deve ser analisado pelas variações de preço ocorridas na bolsa de Nova Iorque. Já a borracha natural tem o movimento na bolsa de Cingapura considerado como referência de planejamento.
Indicadores do Cenário Mundial
A pesquisa de mercado deve contemplar também as oscilações que ocorrem em indicadores externos e inferir os reflexos das variações destes índices no planejamento de compras. Para as empresas brasileiras, por exemplo, o acompanhamento e a análise de indicadores econômicos de países do Mercosul são de grande relevância nas suas negociações.
Outro importante indicador é a taxa de juros americana, capaz de influenciar os juros em todo o mundo. A baixa pressão inflacionária em que se encontram alguns países desenvolvidos, como os EUA, não estimula aumentos na taxa de juros. Esse aumento só se justificaria caso a economia norte-americana estivesse aquecida, pois a elevada demanda poderia desencadear um processo inflacionário.
Devido às baixas taxas de juros, os investidores internacionais preferem investir em mercados mais arriscados, com taxas mais elevadas, o que indica maior possibilidade de remuneração dos investimentos. Os países em desenvolvimento, como o Brasil, são mercados-alvo para investimentos estrangeiros. Este comportamento leva a um volume maior de recursos externos na economia nacional, com pressão para baixo na taxa de câmbio e reflexos nas transações comerciais entre o Brasil e o restante do mundo.
Atividades econômicas de países como a China podem alterar a dinâmica de preços no mercado mundial. A participação deste país nas exportações mundiais está se aproximando da parcela norte-americana. Se essa tendência persistir, os termos de troca no comércio mundial tenderão a favorecer ainda mais as commodities em relação aos produtos manufaturados.
A análise das ações de países de importância econômica, como a China, poderia ser relevante para a área de compras, com consequência direta nas aquisições promovidas pelo setor. 
O preço do aço, a título de ilustração, sofreu grande influência do consumo chinês. Em 2004, por exemplo, chegou a alcançar variações de 75% em relação ao ano anterior, pois havia forte preferência de venda das siderúrgicas para o mercado chinês.
Outro importante indicador é a taxa de juros americana, capaz de influenciar os juros em todo o mundo. A baixa pressão inflacionária em que se encontram alguns países desenvolvidos, como os EUA, não estimula aumentos na taxa de juros. Esse aumento só se justificaria caso a economia norte-americana estivesse aquecida, pois a elevada demanda poderia desencadear um processo inflacionário.
Devido às baixas taxas de juros, os investidores internacionais preferem investir em mercados mais arriscados, com taxas mais elevadas, o que indica maior possibilidade de remuneração dos investimentos. Os países em desenvolvimento, como o Brasil, são mercados-alvo para investimentos estrangeiros. Este comportamento leva a um volume maior de recursos externos na economia nacional, com pressão para baixo na taxa de câmbio e reflexos nas transações comerciais entre o Brasil e o restante do mundo.
Atividades econômicas de países como a China podem alterar a dinâmica de preços no mercado mundial. A participação deste paísnas exportações mundiais está se aproximando da parcela norte-americana. Se essa tendência persistir, os termos de troca no comércio mundial tenderão a favorecer ainda mais as commodities em relação aos produtos manufaturados.
A análise das ações de países de importância econômica, como a China, poderia ser relevante para a área de compras, com consequência direta nas aquisições promovidas pelo setor. O preço do aço, a título de ilustração, sofreu grande influência do consumo chinês. Em 2004, por exemplo, chegou a alcançar variações de 75% em relação ao ano anterior, pois havia forte preferência de venda das siderúrgicas para o mercado chinês.
Informações do Mercado Fornecedor
O conhecimento do mercado fornecedor, além das análises dos indicadores econômicos, proporciona oportunidades adicionais para incremento da eficiência do processo de compras. Este conhecimento é empregado principalmente na modelagem de custos, negociação, garantia do fluxo de suprimento, procura por fontes alternativas, planejamento estratégico, avaliação da capacidade de inovação do fornecedor, melhoria do processo de compra, redução de custo e agregação de valor.
Os compradores estão cada vez mais procurando construir modelos para entender melhor a lógica que suporta a política de preços do fornecedor, especialmente com relação ao custo dos materiais empregados na produção, mão-de-obra direta e custos indiretos. Isto requer uma extensa pesquisa de mercado quanto aos preços pagos pelos fornecedores, salários e benefícios pagos aos empregados, idade e eficiência dos equipamentos utilizados, métodos de depreciação, custo de operação da fábrica e impacto dos trabalhadores indiretos. Tipicamente, a modelagem de custo é usada para suportar negociações contratuais, prover modelos quantitativos para reajustes de preços e dar um melhor entendimento sobre o processo que culmina na decisão entre fazer ou comprar.
A negociação pode ser considerada, em última análise, o principal motivo de se estabelecer uma estrutura para entendimento do mercado fornecedor, porque um negociador bem preparado conhece a situação do vendedor no nível macroeconômico, no nível do segmento onde ele está inserido e também olhando para dentro da própria empresa do fornecedor.
O conhecimento da dinâmica do mercado fornecedor pode ser crítico no processo de garantia do fluxo de suprimentos. Muitos compradores falham em antecipar ou reconhecer situações em que o fornecedor pode ser vulnerável devido a restrições de capacidade ou em decorrência de problemas no seu relacionamento com seu próprio fornecedor. Falham também em perceber os movimentos de fusões e aquisições que levam a alterações na disponibilidade e custos dos produtos ofertados.
A antecipação de uma situação de escassez pode ser prevista pelas alterações na base de fornecedores habilitados ao suprimento de determinado material, mas para isso é preciso que o comprador esteja captando todos os sinais de oscilações no seu conjunto de fornecedores. Quanto mais conhecimento o comprador tem sobre os participantes de um determinado mercado, maior é a sua capacidade de identificar fontes alternativas de suprimento.
Outro benefício que pode ser auferido com a pesquisa de mercado é o conhecimento de tecnologias e processos dos fornecedores que podem ser utilizados nos produtos, serviços e processos dos compradores. O conhecimento de quem possui a inovação é o primeiro desafio. O segundo é o convencimento do fornecedor inovador de que o comprador é um caminho lógico para que ele possa introduzir sua inovação.
E, por último, é preciso ter uma visão da cadeia de suprimentos, procurando entender quem são os fornecedores dos seus fornecedores, fazendo uma análise das capacidades relativas. Uma indisponibilidade no fornecedor do fornecedor pode virar uma indisponibilidade futura para o comprador. Quem são os competidores do fornecedor? Como eles podem interferir na sua sobrevivência? Enfim, existe todo um conjunto de informações que possibilita mitigar o risco de suprimento.
ESTRATEGIAS DE COMPRAS E SUPRIMENTOS 
Em busca de uma segmentação eficiente de materiais e fornecedores
Introdução
A criticidade será definida de forma mais detalhada, dizendo o quanto um item é crítico ou influencia o funcionamento de uma máquina ou sistema, .Um item corresponde a um sistema, subsistema, instalação, unidade, máquina, equipamento, estrutura, edifício, conjunto, componente ou peça que possa ser considerada individualmente e que admita sua revisão ou teste em separado.
Desta forma, o item pode ser algo bem específico, como uma peça que compõe uma máquina em um equipamento, ou, dependendo da abordagem, um equipamento dentro de um sistema, como por exemplo, um equipamento dentro de uma linha de produção.
Dentro de uma linha de produção, cada equipamento tem um valor associado à criticidade, e isso quer dizer o quanto ele é crítico dentro do processo produtivo. Existem equipamentos que, mesmo com alguns problemas, funcionam sem comprometer o processo, pelo menos durante um período de tempo. Porém, a longo prazo, se esse problema não for corrigido, outros equipamentos podem ser comprometidos, acarretando problemas maiores.
Quanto maior a criticidade de um item, mais esse item pode comprometer o andamento de um processo. A criticidade está associada a todos os itens de um processo, que podem ocasionar uma falha ou um mau funcionamento do sistema, sendo que, para alguns deles, sua valoração define a importância daquele item naquele processo.
Para o estabelecimento da criticidade e a definição de sua valoração deve-se utilizar critérios de prioridade que podem ser classificados como sistemas numéricos, atendimento por palavras, importância de equipamentos, entre outros. Tais métodos surgiram devido à demanda empresarial e, neste trabalho, serão abordados inicialmente o Método da Curva ABC, depois o Método de Criticidade e, finalmente, a Matriz...
Esses critérios de prioridades são usados para determinar quais compras devem ser atendidas antes e porque. Neste sentido, fica explícito que, dentro de um sistema, os itens envolvidos no processo têm graus de importância diferenciados, e são estabelecidos através da criticidade associada ao item, o que define sua relevância. 
A Curva ABC
Por algum tempo, a Análise ABC (Análise de Pareto) foi a única ferramenta para diferenciação entre os mais e menos importantes produtos de compras. A classificação ABC, embora relevante na medida em que focaliza seus esforços em compreender a estrutura de custos de compras dos materiais e dos serviços das empresas, apresenta limitações, quando se observa a gestão de compras de forma ampla. A Análise ABC tradicional pode trazer distorções perigosas para a empresa, uma vez que não considera a importância do item em relação à operação do sistema como um todo. Pois a Análise ABC concentra-se no valor financeiro do item, ignorando o custo da falta de qualidade, risco de desempenho, risco social e outros, além de não propor estratégias para cada tipo de item. São algumas limitações: não considera os aspectos relativos à qualidade das compras realizadas, não considera a relevância estratégica dos itens e serviços adquiridos e não considera os aspectos relativos ao valor gerado pelas aquisições no sentido da agregação de valor aos produtos e serviços. 
Deste modo, diversos critérios que não consideram o custo são importantes no gerenciamento de materiais. Entre eles estão: prazo de entrega; obsolescência; disponibilidade; substituição e criticidade.. Com o objetivo de fornecer uma orientação adicional para os gerentes de suprimento, sugere-se que cada material pode ainda ser classificado de acordo com sua importância operacional, seguindo a tese de que demais critérios, principalmente a criticidade, podem mesmo ser mais úteis do que apenas o custo para gerenciar o item. 
A Curva ABC ou 80-20, é baseada no teorema do economista Vilfredo Pareto, na Itália, no século XIX, num estudo sobre a renda e riqueza, ele observou uma pequena parcela da população,20%, que concentrava a maior parte da riqueza, 80%,.
Trata-se de classificação estatística de materiais, baseada no princípio de Pareto, em que se considera a importância dos materiais, baseada nas quantidades utilizadas e no seu valor. Também pode ser utilizada para classificar clientes em relação aos seus volumes de compras ou em relação à lucratividade proporcionada; classificação de produtos da empresa pela lucratividade proporcionada, etc,.
No que diz respeito à análise de clientes, a curva ABC serve para analisar a dependência ou risco face a um cliente, ou ainda para que tipo de clientes a organização se deve focar. Consiste em ordenar os clientes por ordem decrescente da sua contribuição para a empresa, de modo a se poder segmentar por grau de dependência, de risco ou ainda por outro critério a definir.
Segundo Pinto (2002), numa organização, a curva ABC é muito utilizada para a administração de estoques, mas também é usada para a definição de políticas de vendas, para o estabelecimento de prioridades, para a programação de produção, etc. Para a administração de estoques, por exemplo, o administrador a usa como um parâmetro que informa sobre a necessidade de aquisição de itens - mercadorias ou matérias-primas - essenciais para o controle do estoque.
Na avaliação dos resultados da curva ABC, percebe-se o giro dos itens no estoque, o nível da lucratividade e o grau de representação no faturamento da organização. Os recursos financeiros investidos na aquisição do estoque poderão ser definidos pela análise e aplicação correta dos dados fornecidos com a curva ABC,.
Classicamente uma análise ABC consiste da separação dos itens de estoque em três grupos de acordo com o valor de demanda anual, em se tratando de produtos acabados, ou valor de consumo anual quando se tratarem de produtos em processo ou matérias-primas e insumos. O valor de consumo anual ou valor de demanda anual é determinado multiplicando-se o preço ou custo unitário de cada item pelo seu consumo ou sua demanda anual. 
Como resultado de uma típica classificação ABC surgirão grupos divididos em três classes, como segue:
a) Classe A: Grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma atenção bem especial pela administração.
b) Classe B: grupo de itens em situação intermediaria entre as classes A e C.
c) Grupo de itens menos importantes que justificam pouca atenção por parte da administração,
Classificação de materiais XYZ e 123
Classificar material, em outras palavras, significa ordená-lo segundo critérios adotados, agrupando-o de acordo com a semelhança, sem, contudo, causar confusão ou dispersão no espaço e alteração na qualidade. 
Os materiais especialmente estratégicos podem ser classificados como materiais XYZ ou 123 Então, pode-se dizer que materiais estratégicos são aqueles que não podem faltar na empresa, mesmo que pouco rentáveis, visto que sua falta pode provocar paralisação no processo produtivo. Seu controle deve ser muito rígido. Os materiais XYZ são aqueles, que faltando na empresa, provocam uma escala gradativa de criticidade em termos de funcionamento da empresa. O grau de criticidade de um determinado material pode ser obtido, segundo a classificação XYZ ou 123, avaliando as respostas das seguintes questões:
• Esse material é essencial para alguma atividade vital da organização? 
• Esse material pode ser adquirido facilmente? 
• O fornecimento desse material é problemático? 
• Esse material possui equivalente(s) já especificado(s)? 
• Algum material equivalente pode ser encontrado facilmente? 
Quando uma empresa não considera relevante a importância do item em relação à operação do sistema como um todo, este processo pode não ter seus resultados satisfatórios. Em um sistema produtivo, uma simples peça de baixo preço unitário e adquirido em pequenas quantidades, geralmente está classificada como um item do tipo X. Apesar disto, esta peça pode ser fundamental no processo de produção e, se por ventura ocorrer uma falha e falte esta peça, a produção inteira é interrompida. Cada produto utilizado em uma empresa possui a sua importância para o processo produtivo. A análise do método da criticidade XYZ ou 123 demonstra o grau de importância de cada material em relação à soma total dos itens, classificando os materiais em categorias X, Y ou Z ou 1. 2 ou 3 em termos de importância. O termo análise crítica é usado porque assegura que sejam tomadas ações adequadas em relação a todas as características críticas. Assim sendo, a análise da criticidade visa fornecer subsídios para a tomada de decisões, identificando as importantes características para que certos produtos recebam atenção especial. A análise da criticidade provém da gestão da qualidade. Ela implica, dessa forma, numa avaliação adicional do impacto que determinado item causará nas operações de uma empresa. 
Por exemplo, em uma indústria automobilística, um parafuso por ter baixo custo unitário e baixo consumo. No entanto, esse parafuso é essencial ao acabamento do produto final da empresa. Neste caso, ele é um item crítico no processo produtivo e não pode faltar. 
 Assim, tem-se o índice de criticidade dos itens em estoque. Usando o conceito de criticidade dos itens do estoque, os itens podem ser agrupados em três categorias, em cada classificação.
Classificação do Nível de Riscos Envolvidos
Materiais X em criticidade, onde entram todos os demais itens do estoque, Classe X Item de alta criticidade, cuja falta naturalmente compromete o nível de serviço, mas não implica maiores conseqüências. 
Classe Y Apresenta razoável possibilidade de substituição com outros itens disponíveis em estoque sem comprometer os processos críticos, caso seja necessário e em detrimento dos custos envolvidos. 
Classe Z Apresenta razoável possibilidade de substituição com outros itens disponíveis em estoque sem comprometer os processos críticos, caso seja necessário e em detrimento dos custos envolvidos. 
Classificação da Dificuldade da Obtenção dos Itens 
Classe 1 Complexa: Tratam-se dos itens de obtenção muito difícil, pois envolvem diversos fatores complicadores combinados, tais como longos set-ups e lead-times (tempo de resposta, distâncias e variabilidades) e riscos quanto à pontualidade, qualidade, fontes alternativas. 
Classe 2 Difícil: Envolvem alguns poucos fatores complicadores relacionados acima, tornando o processo de obtenção relativamente difícil. 
Classe 3 Fácil: Fornecimento ágil, rápido e pontual, com amplas alternativas a disposição no mercado fornecedor. Fonte: Elaborado pelos autores 
Modelo de Portfolio de Compras 
As organizações usualmente têm um amplo número de produtos e vários fornecedores que geralmente necessitam de diferentes tratamentos. A classificação de materiais é o primeiro passo para o estabelecimento de uma estratégia de suprimento corporativa. 
Classificar materiais é um processo que tem como objetivo agrupar os materiais com características comuns ou em famílias. Obedecendo aos atributos de abrangência, flexibilidade e praticidade, uma boa classificação de materiais permite categorizá-los de forma que o mais importante receba atenção diferenciada do gerenciamento. 
Dessa forma, a estrutura de classificação de materiais proposta por contempla duas dimensões essenciais: 
 Impacto nos lucros: fator que agrega os parâmetros relacionados à falta ou falha de bens e serviços influenciando nos negócios da empresa. É a importância estratégica do item de compra (termo usado neste estudo para designar todos os tipos de bens adquiridos pela empresa) para o resultado dos empreendimentos que podem ser representados pelas seguintes características: 
Montante monetário (efetivo ou estimado) envolvido no item; 
Porcentagem do custo ou do orçamento, representada pelo item no total do custo ou do orçamento de negócios da empresa; 
Valor agregado pelo item à cadeia de suprimentos; o impacto do item na qualidade dos negócios; impacto do item no crescimento dos negócios. 
 Risco de suprimento: fator que agrega os parâmetrosque definem se a capacidade do mercado fornecedor em atender satisfatoriamente as demandas por bens e serviços das empresas compradoras é baixa, média ou alta. As características que podem representar o risco de suprimento são: 
Disponibilidade do item no mercado fornecedor; 
Quantidade de fornecedores potenciais disponíveis; 
Custo da substituição de um fornecedor por outro; 
Competição na procura; 
Especialização do item; 
Custo da migração do atual item para um substituto potencial.
 
O modelo de classificação de materiais proposto apoia a administração da empresa na seleção de estratégias de suprimentos mais apropriadas para diferentes tipos de bens e serviços, otimizando a relação entre impacto nos lucros e risco de suprimento, como a falta de materiais, descontinuidades, atrasos, rompimento de contratos, entre outros. 
Alguns fatores são determinantes para a definição das estratégias de suprimentos. Para tanto, este modelo foi dividido em quatro etapas: classificação dos itens de compras; análise do mercado fornecedor; determinação do posicionamento estratégico dos itens; e definição do plano de ação. 
Inicialmente, deve ser feita uma classificação de todos os materiais ou componentes. KRALJIC (1983) apresenta em seu modelo uma matriz 2 x 2 na qual determina quatro quadrantes e insere as faixas de cada parâmetro, tendo assim uma classificação ordenada, segundo a importância dos itens analisados com base na complexidade do mercado fornecedor (risco de suprimento) e a criticidade desses itens para a operacionalidade da empresa (impacto nos lucros). 
Combinando as informações de impacto nos lucros e risco de suprimento, classificam-se os itens analisados nas quatro categorias (quadrantes da matriz) da seguinte forma: 
 Estratégicos: alto impacto nos lucros e alto risco de suprimento; 
 Alavancagem ou Competitivos: alto impacto nos lucros e baixo risco de suprimento; 
 Gargalo ou Risco: baixo impacto nos lucros e alto risco de suprimento; 
 Não-crítico (Rotineiro): baixo impacto nos lucros e baixo risco de suprimento. 
Na segunda fase, com os itens de compras classificados, KRALJIC (1983) sugere que a empresa deve fazer uma análise de mercado, ponderando o poder de barganha dos fornecedores em comparação a seu próprio poder de cliente, utilizando os critérios descritos na tabela.. Esta avaliação é um auxílio à tomada de decisão, de modo a evitar estratégias equivocadas.
A terceira etapa consiste em posicionar os itens analisados nas etapas anteriores de acordo com a Matriz de Portfolio de Compras. No segmento onde a empresa-cliente (compradora) possui força maior que o mercado fornecedor, é aconselhável a opção por uma estratégia agressiva, denominada “explorar”. Já na situação de equilíbrio de forças, recomenda-se a estratégia de “balancear”. Na ocasião de dominância do mercado fornecedor, sugere-se a empresa-cliente adotar uma estratégia defensiva de “diversificar”. Na quarta etapa propõem-se os tipos de ações que devem ser tomadas pelas empresas compradoras em relação às estratégias de suprimentos dos seus bens e serviços, de acordo com cada quadrante da matriz de classificação: “estratégico”; “gargalo”; “alavancagem” e “não-crítico”. Descreve-se algumas ações para cada tipo de parâmetro de compra em relação às estratégias recomendadas. 
Os materiais ou serviços posicionados no quadrante da categoria “estratégico” não só têm grande impacto no resultado da empresa, mas também são difíceis de obter ou os fornecedores são de difíceis substituições. Como esses itens contêm certo risco de oferta, é importante o estabelecimento de práticas de aliança entre empresa-cliente e fornecedor com relacionamentos de longo prazo e parcerias estratégicas, priorizando o envolvimento do fornecedor no desenvolvimento de materiais, no longo prazo e na melhoria do processo de suprimento, a fim de reduzir custos. 
Os itens “gargalos” (de risco ou restrições) são indesejados, de uma forma geral. A interrupção do fornecimento teria sérias consequências para a empresa, pois está associado ao alto risco de suprimento. A empresa precisa garantir o fornecimento ou estar protegida contra a falta dele. Isso normalmente resulta em estoque extra, restrições e/ou contrato com fornecedores com grandes penalidades no caso de violação ou quebra contratual. A empresa deve estabelecer um relacionamento próximo com fornecedor focado na engenharia e no envolvimento deste. Nesta categoria, o fornecedor deveria ser visto como uma extensão natural da empresa. 
Já a família de itens de “alavancagem” (também chamado de competitivo) representa um significativo impacto que as compras detêm sobre o resultado financeiro da empresa. Mas por outro lado, há abundância de fornecedores. Desta forma, pode haver competição entre esses fornecedores. As regras de mercado ditam um equilíbrio em um ponto onde alguns fornecedores podem até ir à falência como resultado do arrocho competitivo, afinal, o comprador pode escolher outro fornecedor. Os itens desta categoria requerem contratos centrais com termos e condições gerais. Muitas empresas escolhem ter vários fornecedores para permitir competição uns contra os outros. Entretanto, há casos em que estratégias de concentrar as compras com um ou dois fornecedores podem representar ganhos de escala significativos e consequente redução de custos. É importante criar o relacionamento com respeito mútuo e transmitir as necessidades futuras o que pode ser estabelecido por contrato. Essa é uma tendência da logística integrada. 
Finalmente, os itens “não-críticos” são compras com baixo valor estratégico e facilmente gerenciáveis, tipicamente materiais de escritório, de alimentação, componentes de pequeno valor agregado. As empresas podem ter um número limitado de fornecedores para uma ampla gama de itens, permitindo a racionalização do tratamento administrativo e negociações com descontos. 
As recomendações para categoria de itens foram apresentadas acima com a finalidade de explanar os conceitos de cada uma das categorias. Porém, as recomendações variam caso a caso, dependendo dos pesos e avaliações de cada um dos fatores relacionados à empresa estudada.
PROCESSOS DE QUALIFICAÇÃO E SELEÇÃO DE FORNECEDORES
Gestão de Fornecedores na Cadeia de Suprimentos
O conceito de cadeia de suprimentos engloba todos os estágios envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento de um pedido de cliente. A cadeia de suprimentos inclui fabricantes e fornecedores, transportadoras, depósitos, varejistas e os próprios clientes. Inclui todas as funções envolvidas no pedido do cliente, como desenvolvimento de novos produtos, marketing, operações, distribuição e o serviço de atendimento, entre outros. 
O objetivo de toda cadeia de suprimento é maximizar o valor global gerado, considerando que o valor gerado é a diferença entre o valor do produto final para o cliente e o esforço realizado pela cadeia de suprimentos para atender ao pedido. Para a maioria das cadeias de suprimentos comerciais o valor da cadeia está relacionado à lucratividade. 
Tanto fornecedores como clientes devem ser administrados na cadeia, ou seja, o nível de relacionamento entre membros da cadeia, que os obriga transparência na troca de informações e à avaliação mútua de desempenhos em relação aos objetivos da cadeia, deve ser gerenciado continuamente na busca de posições competitivas mais fortalecidas no mercado. 
A falta de alinhamento estratégico entre as estratégias competitivas da cadeia de suprimentos pode resultar em ações executadas pela cadeia de suprimento que não são coerentes com as necessidades do cliente. 
O objetivo é satisfazer rapidamente o cliente, criando um diferencial com a concorrência, e minimizar os custos financeiros, pelo uso de menos capital de giro, e os custos operacionais, diminuindo desperdícios e evitando ao máximo atividades que não agregam valor ao produto. 
Indicam que nos últimos anos as grandes empresas estão buscando estruturar a área de gestão de compras, integrando-as a outras áreasda empresa, de forma a alinhar as suas estratégias operacionais com a estratégia corporativa. O gerenciamento dos canais de fornecimento deve funcionar sob uma lógica de cadeia de suprimento com a gestão do fluxo físico e de informações, de forma a sincronizar as decisões de suprimento com as necessidades de atendimento da demanda, com o objetivo de diminuição de estoques e melhorias nas respostas aos clientes. 
A gestão estratégica de fornecedores, por sua vez, estabelece critérios para os processos de análise da necessidade de compra (fazer ou comprar), seleção de fornecedores, gestão de contratos, avaliação e desenvolvimento de fornecedores e parcerias. As informações decorrentes de cada um desses processos devem transitar pelos demais de modo a subsidiar a melhoria contínua e possibilitar a sinergia na cadeia de processos.
Qualificação e Seleção de Fornecedores
Com a grande concorrência dos mercados e variadas formas de gerenciamento das empresas surgiu a preocupação das organizações de qual seria a melhor forma de gerenciar a empresa para se obter vantagens competitivas neste mercado cada vez mais exigente, o aparecimento de vários sistemas de gestão implantados pelas empresas e a pressão do mercado em se produzir mais com menos recursos para questões de sobrevivência tem levado um grande grupo de organizações enxergar que a integração de todos os seus sistemas de gestão como uma excelente oportunidade para redução de seus custos, desde tempos e papéis desnecessários para a manutenção dos seus sistemas separados como um todo.
Nesse sentido, o Sistema de Gestão Integrado (SGI), o qual se define como sendo um sistema que integra os processos. O sistema de gestão integrado é composto por quatro normas que são mais utilizadas no trabalho, qualidade, meio ambiente, segurança e responsabilidade social, a junção destes e trabalhando de forma conjunta formam o sistema de gestão integrado. 
Dessa forma, o objetivo dessa aula é identificar as etapas necessárias para implantação de um SGIF em empresas que gostariam de adotar este método como sendo um referencial teórico de auxílio na busca da integração de seus sistemas de gestão para o melhor gerenciamento visando os novos contextos de competitividade aplicado pelo mercado. 
O SGIF é conceituado como sendo uma combinação de seus processos, métodos e técnicas utilizadas em uma empresa para a implantação de suas políticas de gestão de compras e que podem obter mais resultados na aplicação em conjunto dos mesmos de que não operação separadamente na busca de resultados melhores para as empresas.
A implantação do SGIF é um fator que aumenta significativamente a capacidade empresarial, buscando as operações em cima da maior qualidade e menores custos, visando às inovações tecnológicas atuais. O SGI atende todas as necessidades organizacionais. As empresas estão se desgastando para se adequar as novas filosofias, assim desperdiçando seu tempo e esforços que poderiam ser economizados trabalhando em cima da demanda atual e das necessidades atuais.
Qualificação de Fornecedores 
 A Qualificação de Fornecedores compreende o cadastro do fornecedor e sua homologação. Qualificação de Fornecedores constitui o serviço de levantamento e avaliação de informações de fornecedores, a fim de determinar suas capacidades técnicas e aptidão para satisfazer às necessidades de seus clientes, considerando a qualificação de seus meios, instalações e organização.
Identificar, e, principalmente, qualificar fornecedores é uma questão de necessidade e sobrevivência para das empresas, especialmente no mercado globalizado por vários motivos, sendo os mais importantes deles, a qualidade gerada com esse processo, a diminuição de estoques e melhorias no desempenho da produção, incluindo custos.
O processo de qualificação de fornecedores é essencial para as organizações que estão atentas à integridade de seus negócios, buscando estabelecer parcerias com empresas idôneas que atuem com ética e de acordo com os princípios legais, observando a qualidade e compromisso no fornecimento de produtos ou serviços.
Para que esse processo seja efetivo é necessário que a área de compras esteja envolvida de forma estratégica com os objetivos da organização, visando a redução de custos, a qualidade das aquisições e das prestações de serviços, de forma a evitar parcerias que venham a comprometer a imagem da empresa.
Pesquisas apontam que aproximadamente um terço (27%) das empresas no Brasil já sofreu com algum tipo de crime econômico, tendo a sua maioria (44%) ocorrido na área de compras. 
Homologação dos Fornecedores 
Homologar é o ato de aprovar ou confirmar que uma empresa atende aos critérios preestabelecidos de fornecimento, visando gerar maior segurança e confiança no processo de compras. A primeira etapa da homologação é a pesquisa de fontes de fornecimento, onde o profissional de compras estuda e analisa os possíveis fornecedores. 
A próxima etapa consiste em realizar o cadastramento dos fornecedores e o devido cadastro no banco de dados da empresa, onde devem constar informações como produtos e serviços oferecidos, capacidade de produção, custos com transporte, prazo de entrega e fontes de referência junto aos clientes.
Alguns critérios devem ser observados na escolha da fonte de fornecimento como o preço, a qualidade do material fornecido ou serviço a ser prestado, as condições de pagamento e possíveis descontos, prazos de entrega, confiabilidade, entre outros. Quando existe uma igualdade entre esses fatores, o preço costuma ser o critério determinante para escolha. Dessa forma a pesquisa permite uma comparação entre os possíveis fornecedores e a seleção decide qual deles é o mais apropriado para o fornecimento. Para facilitar futuros processos de compras todo o histórico dessas negociações deve ser armazenado em sistema. 
O fornecedor selecionado deve ser aquele mais adequado e preparado para suprir as necessidades e expectativas da empresa. Demonstra que é importante que seja apresentado pelo fornecedor documentação que comprove sua situação de regularidade fiscal e jurídica e capacidade técnica e econômico-financeira. A homologação de fornecedores objetiva a seleção de reais parceiros que em sinergia com a organização potencializem as soluções e ofereçam vantagens competitivas para ambos.
A qualificação e homologação de fornecedores é um processo facilitador da qualidade e produtividade nas organizações, que permite a redução de custos, maior segurança e confiabilidade no fornecimento e melhor desempenho nas negociações. 
Ciclo de Qualificação do Fornecedor
A homologação de fornecedor é o processo de aprovação ou confirmação de que uma empresa atende aos critérios pré-estabelecidos de fornecimento, que visam gerar maior segurança e confiança no relacionamento. O fluxo das fases que estruturam o processo de seleção e homologação de fornecedores da empresa Alfa S.A: 
Identificação e cadastro
De acordo com os critérios da requisição de compra, é realizada uma busca no banco de dados de fornecedores da empresa bem como pesquisa pela internet. Logo após, é feito um pré-cadastro das principais informações dos contatos selecionados, tais como CNPJ, razão social, endereço, telefone e email. A ficha cadastral deve ser entregue junto com os demais documentos para validação da gerência.
Validação das informações cadastrais
Com base nos documentos fornecidos pela empresa o gestor da área de compras deve adotar procedimentos de confirmação das informações cadastradas. Qualquer informação negativa, mesmo que não comprovada, deve ser submetida ao conhecimento e avaliação da diretoria requisitante.
Pesquisa de Idoneidade e Reputação
Nem todos os fornecedores exigem a mesma averiguação para atestar a reputação. Essa pesquisa é definida de acordo com a críticidade e complexidade do produto ou serviço a
ser contratado. Deve ser avaliada a saúde financeira do fornecedor, sua idoneidade, bem como questões trabalhistas que possam gerar ônus financeiros ou prejudicar a imagem da empresa.Cotação de preço
Toda aquisição ou contratação de serviço deve vir acompanhada de pelo menos três cotações visando sempre os interesses da organização. No caso onde não existe concorrência é dispensada a exigência de três cotações. Deve prevalecer sempre o melhor preço, caso contrário deve ser feita a justificativa detalhada do motivo da escolha.
Aprovação do Fornecedor
Após o processo de cadastro e cotação, as áreas administrativa e jurídica são responsáveis pela aprovação do fornecedor. É feita uma avaliação técnica da capacidade de execução e entrega, bem como da qualidade do produto ou serviço. Se aprovado nesse processo o fornecedor é considerado homologado e poderá prestar serviços ou fornecer produtos à empresa.
Vantagens da qualificação de fornecedores
A manutenção de um cadastro de fornecedores qualificados se constitui numa série de vantagens para a empresa, tais como:
- Evitar devoluções que podem acarretar em atrasos do início do processo de fabricação de dado produto;
- Evitar não conformidades que podem ser detectadas adiante, em posições avançadas na cadeia produtiva, ou somente no fim da linha, pelo próprio consumidor, causando diferentes transtornos internos ou podendo afetar a imagem e a sobrevivência da empresa no mercado;
- Otimização da rotina de fabricação de um produto;
- No caso de um fornecedor com qualidade assegurada, pode-se reduzir o número de inspeções a serem efetuadas, otimizando os processos de recebimento e incorporação ao estoque;.
Além das vantagens citadas anteriormente existem outros benefícios da inspeção e qualificação de fornecedores, tais como:
• Redução de falhas internas e externas causadas por produtos defeituosos;
• Identificação clara dos problemas de qualidade nos fornecedores;
• Significativa redução nos custos de inspeção e retrabalho;
• Melhor relacionamento e comunicação com os fornecedores;
• Redução na circulação de documentos e formulários impressos;
• Comparação precisa da qualidade entre seus fornecedores;
• Aumento da capacidade de negociação sobre os fornecedores;
• Controle eficaz das não-conformidades e ações corretivas/preventivas;
• Certificação do processo de inspeção nas normas internacionais de qualidade.
O processo de qualificação também traz benefícios para o fornecedor, que deve estar permanentemente buscando um aprimoramento para atender às necessidades de seus clientes sendo, portanto uma mola propulsora para sua própria melhoria contínua..
Critérios para Seleção de Fornecedores
A seleção de fornecedores é uma das etapas para a implantação da terceirização em uma empresa, já que selecionar o fornecedor correto em cada caso significa reduzir os riscos e os custos de transação, aumentando assim a competitividade da empresa. A encerrar o processo de qualificação os fornecedores estarão aptos a participar da seleção para a contratação de trabalhos. 
Para que a etapa de seleção de fornecedores seja eficaz, originando assim uma parceria de sucesso entre comprador e fornecedor, faz-se necessário determinar os critérios de seleção a serem considerados em cada processo. Pois, são os critérios de seleção que vão determinar quais pontos devem ser confrontados entre os fornecedores interessados na parceria ofertada.
Embora exista uma diferença de critérios de seleção a serem considerados em cada atividade é necessário que as empresas se baseiem em critérios corporativos, válidos para todas as atividades, de modo a criar uma identidade junto ao mercado de fornecedores, e tornar claro suas prioridades e exigências 
Esta pesquisa identificou como critérios mais comumente utilizados pelas empresas:
- Preço. Empresas que optem por competir, utilizando uma estratégia baseada apenas no menor preço, terão seu lucro ou retorno financeiro constantemente sobre pressão do mercado. O processo de seleção de fornecedores deve considerar também outros fatores como qualidade, cultura organizacional, e confiança. (HELMS et al, 1997).
- Qualidade. É fundamental preservar, na terceirização, a qualidade e garantir a melhoria contínua. Se houver qualquer possibilidade de que a qualidade dos serviços ou produtos venha a ser comprometida ou sofrer prejuízos, a terceirização não é racional. Qualidade mantém a satisfação do cliente, a motivação do empregado e, em consequência, a produtividade com qualidade (SILVA, 1997).
- Desempenho das Entregas. O desempenho das entregas é analisado a partir de duas características: velocidade e confiabilidade. Velocidade, neste caso, é o tempo gasto por uma empresa para completar a execução de um pedido e confiabilidade é a capacidade da empresa em realizar a entrega conforme combinado (MILGATE, 2001).
- Flexibilidade. Antes de se escolher um parceiro é importante certificar-se de que este é capaz de responder de forma adequada às flutuações de demanda da empresa contratante.
Empresas que possam se ajustar às necessidades e especificações com maior rapidez e precisão trarão melhores benefícios (GIOSA, 1999).
- Análise Financeira dos Concorrentes. Apenas empresas financeiramente saudáveis, e com boa reputação e posição no mercado estarão aptas a cumprirem com seus
compromissos com a empresa contratante. Sejam estes compromissos relativos à confiabilidade das entregas, a qualidade de produtos ou serviços, a manutenção do custo de acordo com o negociado, a capacidade de desenvolvimento e implementação de melhorias, a manutenção de equipe técnica, equipamentos e instalações adequadas, e principalmente a perspectiva de parceria em longo prazo.
- Análise de Critérios Administrativos. A empresa selecionada deve estar legalmente constituída para atuar no ramo de atividade terceirizada, com capacitação técnica e administrativa. A mão-de-obra deve ser especializada, adequadamente remunerada, com os direitos trabalhistas respeitados e subordinar-se, exclusivamente, à empresa contratada 
- Análise de Competências Essenciais. Só com parceiros fornecedores que tenham competência essencial para a atividade que lhes é repassada, as empresas podem esperar a busca por soluções criativas/inovadoras, pelo aperfeiçoamento constante dos processos de produção, e pela integração de novas técnicas e metodologias. A competência essencial para uma dada atividade pressupõe a capacidade de transferência, de aprendizagem e de adaptação 
De acordo com Godinho Filho e Senapeschi Neto (2006), as empresas passam a entender que é possível ganhar com a gestão de compras e não encará-la como um departamento de apoio à manufatura dentro da organização, mas sim como recurso estratégico da empresa. 
A seleção de fornecedor é uma das primeiras etapas do processo de compras e uma das áreas mais críticas do processo, envolve procedimentos internos e busca de fornecedores capacitados para atuar no processo. Costuma-se interagir com o setor de gestão de fornecedores com o intuito de buscar novos fornecedores além de capacitar os existentes de forma que haja garantia de um bom número ou pequeno número de fornecedores (conforme o caso) que sejam capacitados para exercer os serviços, ou garantir o produto com qualidade no prazo e especificações corretas. 
Na seleção de fornecedores devem-se estabelecer critérios específicos para o que se quer comprar. Slack, Chambers e Johnston (2002) afirmam que há alguns objetivos básicos da atividade de compras que são válidos para todos os materiais e serviços adquiridos, conforme discriminado a seguir: 
AVALIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES
Avaliação de Fornecedores 
Kardec e Carvalho (2002) consideram que quem não mede não gerencia. É necessário identificar e garantir nos contratos um conjunto de indicadores que possam medir se o resultado do plano de ação está compatível com as metas propostas e com o prazo estabelecido. Para os autores a avaliação de desempenho deve: 
a) Alinhar as metas de desempenho do fornecedor com as metas e objetivos organizacionais da empresa; 
b) Definir quais aspectos de desempenho serão avaliados e monitorados; 
c) Determinar o método de coleta de informações;d) Fornecer feedback aos fornecedores quanto ao seu desempenho; 
e) Produzir resultados a partir da melhoria do desempenho do fornecedor. 
São várias as formas utilizadas pelas empresas para avaliar os fornecedores. De forma geral são avaliados os seguintes aspectos: 
a) Custo – verifica-se se os custos estão compatíveis com o mercado. O cliente deverá dispor de meios para analisar se os valores estão compatíveis com o mercado; 
b) Qualidade – o relacionamento somente frutificará se o fornecedor dispuser de qualidade. É essencial que ele reconheça suas deficiências e esteja disposto a implantar programas de melhoria contínua. Já o cliente deve dar o feedback sobre o que deve ser alterado e pontuar com notas; 
c) Pontualidade – o fornecedor deverá possuir uma cultura de pontualidade nas suas entregas; 
d) Inovação – o fornecedor inovativo cria uma alavancagem, mas o comum é atender as solicitações do comprador; 
e) Flexibilidade – é a capacidade que tanto o cliente quanto o fornecedor devem ter para rapidamente se adaptarem às alterações e solicitações do mercado; 
f) Produtividade – tanto o fornecedor quanto o comprador devem estar preparados para, de forma contínua, implantar programas de melhoria da produtividade, visando, por exemplo, reduções de custos, melhoria na qualidade dos processos e produtos e redução dos prazos de entrega; 
g) Instalações – o cliente deve avaliar as estruturas dos fornecedores como instalações produtivas, maquinários, condições de armazenagem, limpeza e layout. 
A avaliação ocorre, geralmente, a cada entrega e se estabelecem critérios de perda de pontos em função de itens não conformes identificados na entrega. Dento dos requisitos avaliados estão: 
 Pontualidade da entrega; 
 Condições de transporte; 
 Divergência entre quantidade solicitada e quantidade entregue; 
 Condições e adequação de embalagem; 
 Condições comerciais; 
 Divergência entre marca solicitada e marca entregue. 
O processo de avaliação de fornecedores é de relevância ímpar uma vez que antecede a qualificação e é nessa etapa que se avalia e classifica o desempenho do fornecedor. Essa informação deve ser insumo para aprimorar os próximos fornecimentos. 
Desenvolvimento de Fornecedores 
Quando se fala de desenvolvimento de fornecedor, está se referindo a qualquer esforço realizado por uma empresa compradora junto a um fornecedor, para aumentar o desempenho e as capacidades do fornecedor, a fim de atender às necessidades de suprimento de longo e curto prazo da empresa compradora. O desenvolvimento de fornecedores pode abranger, desde esforços limitados, como avaliar superficialmente o fornecedor e exigir aumento de desempenho, quanto esforços extensivos, como por exemplo, treinamento do pessoal do quadro funcional do fornecedor e investimento nas operações do mesmo. Existem muitos elementos críticos que surgem ao longo dos esforços dirigidos ao desenvolvimento de um fornecedor: a efetividade das duas vias de comunicação, a avaliação do fornecedor e o feedback, foco no custo total (e não somente no preço) e a perspectiva de longa duração. Um dos objetivos primários do setor de compras é manter uma rede de fornecedores capacitados. Isso significa que a habilidade de uma empresa em produzir produtos de qualidade, a um preço razoável, no tempo certo, é um fator fortemente influenciado pela capacidade dos fornecedores.
O programa de desenvolvimento de um fornecedor pode ter dois objetivos: 
(1) realizar mudanças imediatas nas operações do fornecedor para assim reduzir problemas e 
(2) aumentar a habilidade do fornecedor para realizar suas próprias mudanças.
Quando um programa é direcionado pelo primeiro objetivo, diz-se que ele é orientado para os resultados gerados no fornecedor. A experiência tem mostrado que o desenvolvimento de fornecedores baseado em orientação para resultados aumenta o desempenho, mas geralmente falha em aumentar as capacidades do fornecedor para melhorias contínuas. 
Quando um programa é direcionado pelo segundo objetivo, diz-se que ele é orientado para o processo, ou seja, aumenta a capacidade para melhoria do fornecedor.
Nas práticas adotadas por grandes empresas e na literatura, o desenvolvimento do fornecedor baseado no processo, segue quatro passos genéricos: 
Avaliar o grau de prontidão do fornecedor para amudança, 
Construir a confiança através da colaboração gerenciando a resistência, motivando a participação de todos e dando tempo para aprender, 
Implementar mudanças amplas no sistema de acordo com as habilidades técnicas, gerenciais e sociais e 
 Dar suporte continuado e seguimento para as atividades desta fase de transição. Ao final do programa, o comprador poderia estabelecer metas e planos, rever o progresso periodicamente, trocar informações que motivem o fornecedor e estabelecer prêmios ou outras formas de reconhecimento que motivem o fornecedor a melhorar o seu desempenho.
Etapas do Programa de Desenvolvimento de Fornecedores
(1) Identificação da necessidade de melhorias
Deve ser identificado o contexto que gerou a necessidade das melhorias na cadeia de fornecedores, criando o pré-requisito para implantar o projeto. Em grande parte das situações torna-se útil conhecer o cenário econômico, político e cultural no qual o problema se insere.
(2) Estabelecimento dos objetivos do projeto
Os objetivos podem ser estabelecidos a longo, médio ou curto prazo. Os objetivos de longo prazo dizem respeito à cultura, educação e política da Empresa e aos ganhos obtidos pela cadeia de fornecimento com o projeto. Os objetivos de médio prazo dizem respeito a utilização, pelo fornecedor dos conceitos que serão repassados e que serão replicados no ambiente produtivo de sua empresa. Os objetivos de curto prazo dizem respeito ao resultado que será avaliado no final do período do projeto, tanto junto ao fornecedor quanto junto à Empresa.
(3) Definição do período de duração do projeto
O período de duração deve ser definido de acordo com o cenário específico de cada projeto,considerando dificuldades de execução das tarefas tanto para fornecedores quanto para Empresa, tempo de resposta, ritmo de trabalho e resultados alcançados até um período. Também poderá ser estabelecido o melhor período no ano para trabalhar junto ao fornecedor, visto que, a produção pode ser sazonal.
(4) Definição da forma de financiamento do projeto
Este é um passo muito importante, pois o fornecedor pode estar isento de pagar o projeto e ficar obrigado a alcançar um objetivo estipulado, ou pode pagar parte ou toda a conta. Outra forma que pode ser utilizada é a Empresa financiar alguns meses iniciais do projeto, verificar os resultados alcançados e, se os mesmos forem positivos para ambas as partes (fornecedor e Empresa), o fornecedor assumirá mais alguns meses de pagamento.
(5) Definição das informações que deverão ser disponibilizadas pela Empresa
Devem ser definidas com o objetivo de facilitar o encaminhamento das ações necessárias. A disponibilidade de dados, planilhas, desenhos e outros tipos de informações são fundamentais para a comprovação dos resultados do projeto. É essencial determinar uma pessoa da Empresa para acompanhar o projeto ao longo do desenvolvimento e fornecer os dados solicitados.
(6) Definição da forma de avaliação das propostas submetidas pelos fornecedores
Deve ser realizada buscando os caminhos mais dinâmicos dentro da estrutura da Empresa. Nesta etapa devem ser definidos os responsáveis para julgar as propostas, os prazos para retorno das propostas e as formas de encaminhamento das mesmas (e-mail, telefone, formulário padrão, serviço de atendimento ao fornecedor, entre outros). Algumas propostas que forem encaminhadas pelos fornecedores e necessitarem de avaliação técnica ou análise de investimento mais elaborada, poderão ter seu prazo de resposta estendido. Neste caso sugerese dar retorno ao fornecedor sobre os motivos da demora.
(7) Definição da forma de avaliação dos resultados após intervenção nos fornecedores
A avaliação dos resultadospode ser realizada através da estimativa de ganhos em forma percentual de um indicador, como por exemplo faturamento ou índice de aproveitamento do tempo produtivo que o fornecedor dispõem. Os resultados alcançados após a implementação também podem ser comparados em relação a início do projeto, comparando a evolução e o aproveitamento obtido pelo fornecedor. Por outro lado, alguns resultados de difícil mensuração podem ser considerados, em consenso, como alcançados totalmente ou parcialmente ao final do projeto. Verifica-se grande importância na mensuração numérica dos resultados do projeto, pois a continuidade de novos projetos depende do retorno econômico obtido nos projetos anteriores.
(8) Escolha dos fornecedores que participarão do projeto
Os fornecedores podem ser selecionados pela criticidade de seus processos e operações, seu nível tecnológico, sua importância na cadeia produtiva (participação percentual no conjunto de fornecedores, considerando o volume de vendas à Empresa), sua localização geográfica semelhante e pela dificuldade inerente da Empresa de acompanhamento contínuo do fornecedor, entre outros.
(9) Identificação do perfil de cada fornecedor
É importante compreender as inclinações naturais de cada fornecedor, o que inclui identificar seu sistema de qualidade, as tecnologias que utiliza, suas especialidades do ponto de vista de processos e componentes, seu foco principal entre as dimensões custo, entrega e qualidade.
Este passo exige confirmação local, pois algumas vezes a percepção da Empresa não reflete a real situação do fornecedor. Por outro lado, este passo pode ser de grande importância ao projeto, na medida em que pode dar retorno à Empresa, do verdadeiro perfil do fornecedor, auxiliando os responsáveis pelas decisões futuras.
(10) Acompanhamento aos fornecedores
Este acompanhamento pode ser realizado mediante reuniões e visitas às partes envolvidas, sempre que necessário, a fim de sanar as dificuldades e dar encaminhamento o mais rápido possível às ações. Num primeiro momento os fornecedores escolhidos, a Empresa e a Universidade devem se reunir a fim de expor os objetivos do projeto, formas de atuação, duração e características peculiares, dando início ao trabalho junto aos fornecedores. Num momento final, os mesmos devem ser reunidos novamente a fim de consolidar os ganhos do projeto e tomar a as ações necessárias. Algumas reuniões de acompanhamento podem ser realizadas sem a participação dos fornecedores, apenas entre Empresa e Universidade.
Conclusões
As vantagens decorrentes do programa de desenvolvimento de fornecedores são muitas, dentre elas podem ser citadas: oportunidade para a Empresa conhecer os fornecedores mais detalhadamente, oportunidade da Empresa corrigir procedimentos e práticas que podem auxiliar os fornecedores a obter desempenho superior, oportunidade da Empresa, baseado em um diagnóstico mais especializado, encaminhar ações futuras em benefício dos melhores fornecedores, oportunidade da Empresa de melhorar a opinião do fornecedor a respeito de suas práticas, anteriormente embasada apenas na redução do custo e oportunidade da Empresa obter melhorias em diferentes áreas de atuação, aumentar sua competitividade e estender os ganhos para toda a cadeia produtiva.
Desenvolvimento de fornecedores e parceria 
 Desenvolvimento de Fornecedores 
Desenvolver fornecedor é qualquer atividade que uma empresa realiza com o intuito de melhorar o desempenho e/ou capacidade do fornecedor no curto ou longo prazo. Em termos práticos, a atividade de desenvolvimento de fornecedores pode variar de uma simples avaliação informal das operações até a criação de um programa de investimento conjunto em treinamento, melhorias de produtos e processos, por exemplo. 
Pires (2004) afirma que as empresas esperam um desempenho adequado dos seus fornecedores, que se traduz no fornecimento de bens e serviços de qualidade, entregues no prazo certo, com características inovadoras e a preço competitivo. Quando isso não ocorre a empresa tem três alternativas: 
 Passar a produzir o componente ou realizar o serviço internamente; 
 Mudar para um fornecedor mais capacitado; 
 Ajudar o fornecedor atual e melhorar a sua capacidade. 
A escolha de cada uma dessas alternativas depende praticamente do preço, do volume ou da natureza estratégica do item em questão. No caso de um item não estratégico, de baixo valor agregado, o custo de se mudar para um novo fornecedor é baixo. Por outro lado, para um fornecedor com baixo desempenho, mas que fornece um componente ou processo inovador que no longo prazo pode suportar a vantagem competitiva da empresa cliente, a escolha pelo desenvolvimento do fornecedor parece mais adequada (PIRES, 2004). 
Em todas as situações, existem elementos críticos que surgem ao longo dos esforços dirigidos ao desenvolvimento de um fornecedor. A efetividade das vias de comunicação, a avaliação do fornecedor, o feedback, o foco no custo total (e não somente no preço) e a perspectiva de longa duração devem receber atenção especial pois constituem fonte de informação para realimentar o processo.
Parceria 
Parcerias são cada vez mais numerosas e as empresas precisam acordar para o fato de que as alianças vão ter importância primordial no futuro. Os autores entendem que é preciso desenvolver um clima de confiança mútua, onde ambos saem ganhando. É o que convencionou chamar de parcerias. Nestas situações o fornecedor ajuda no desenvolvimento do projeto do produto, na análise e melhorias do processo produtivo de seu cliente, garante a qualidade, abre a sua planilha de formação de preços e, em contrapartida recebe um contrato de fornecimento por um período longo, variando de três a cinco anos. 
O tipo de relação arm´s lenth já não deve existir. O que existe agora é uma relação simbiótica, onde todo o processo é desenvolvido em cadeia; cada agente depende do perfeito funcionamento do outro. O compromisso dessa relação é de longo prazo. 
A relação de parceria atinge um elevado grau de evolução, traduzida em conceitos como os de confiança mútua, participação e fornecimento com qualidade assegurada, dá-se a ela o nome de comakeship. 
Na cadeia logística integrada, fazer parcerias com fornecedores é vital. Permite ganhos de eficiência operacional, os quais não seriam possíveis de outra maneira; leva a vantagens de integração vertical e de melhor especialização de ramo e constitui-se em uma forma de reagir à concorrência, assegurando e/ou fortalecendo posições. Contudo, a implantação de parcerias custa caro, em termos financeiros, assim como tempo e planejamento. 
A alta administração das empresas contratante e contratada deve concentrar-se na discussão de critérios estratégicos, como compatibilidade cultural, filosofia e os estilos gerenciais, enquanto as equipes gerenciais e técnicas focam os aspectos de confiança mútua e similaridade entre as empresas. 
Para que uma parceria possa ser criada e mantida com sucesso, critérios de seleção são desenhados, examinados e discutidos com os fornecedores. Esses critérios devem medir o nível de apoio das condições ambientais, aspectos técnicos, competência técnica e gerencial e grau de confiabilidade mútua.
VARIÁVEIS CHAVES DE COMPRAS
A pesquisa em torno do comportamento de Compras nas organizações realizada por Wind e Webster (1972), revela a importância da identificação das variáveis que afetam as decisões de compra de bens e serviços, bem como a necessidade de se estabelecer uma estrutura para analisar e interpretar tais variáveis. 
Corroborando com os autores supracitados, Santos e Ponte (1998, p.6) defendem que o impacto da decisão leva em consideração “as variáveis relevantes para a avaliação de cada alternativa, visando à escolha daquela que melhor atenda aos objetivos da empresa”. 
Os modelos de decisão permitem que as consequências das várias alternativas sejam avaliadas antes de tomar a decisão, possibilitando ao decisor escolher aquela que apresente os melhores resultados. Constituem, assim, um procedimentoestruturado, no qual as diversas variáveis que impactam a decisão podem ser organizadas e examinadas de modo sistemático e consistente.
Os modelos de decisão são compostos por variáveis pré-determinadas, tais variáveis devem ser relevantes para análise e elaboração prévia de possíveis alternativas, ou seja, devem ser específicas o suficiente para serem consideradas pelo gestor no momento de sua tomada de decisão, pelo fato de influenciaram estas decisões e impactarem no resultado de cada evento. 
Em se tratando da atividade de compras nas organizações, a elaboração de alternativas só é possível com base na análise de determinadas Variáveis de Decisão, representadas pelas variáveis determinantes de compras. Tais Variáveis de Decisão podem ser explicadas como as condições específicas, envolvidas na ação de adquirir determinado produto ou contratação de serviço, que estão sob o domínio do gestor ou que pelo menos ele tenha influência e responsabilidade nas suas consequências e são utilizadas para subsidiar o processo de tomada de decisão de compras. Variáveis externas e não controláveis, 
A definição das Variáveis de Decisão devem considerar a realidade operacional da organização, integrando um modelo específico capaz fornecer subsídios suficientes para auxiliar o gestor na escolha da alternativa que otimiza os resultados, ou possibilitam vislumbrar o resultado mais próximo da realidade, dando-lhe condições de decidir, criteriosamente, qual a alternativa mais adequada para a empresa naquele espaço temporal. Desta forma, o rol de variáveis que compõem um modelo específico de decisão podem variar conforme o tipo de organização pesquisada; setor de atuação; nível de desenvolvimento da Função Compras na organização pesquisa; objetivos, estratégias e políticas da organização. 
É importante salientar que as variáveis envolvidas no processo de decisão de compra nas organizações não devem ser analisadas isoladamente, tendo em vista que determinada variável pode impactar diretamente outra variável de compra qualquer. A afirmação de Ballou (2006, p. 359), a respeito das quantidades e momentos dos pedidos, exemplifica claramente esta situação, “As quantidades de cada compra e seu momento afetam os preços a serem pagos, os custos de transporte e de manutenção de estoques”. Somente nesta afirmativa é possível constatar cinco diferentes variáveis envolvidas no processo de decisão de compras: quantidade, tempo, preço, custo de transporte (frete) e nível de estoque. 
Prazos de entrega, valor de frete, tipo de produto, condições de pagamento e desconto, negociação, qualidade correta, preço-custo são citados por Dias (2005) como variáveis importantes a serem analisadas no processo de compra. Chaves (2002), considerando a realidade do setor supermercadista, aponta algumas variáveis que impactam na decisão de compra: frequência, volume de compras, natureza da demanda do produto, preço dos produtos, tipo dos produtos, estoque, distribuição dos produtos, fornecedores, organização de compras, estilo do comprador, sistema de informações, prazo de pagamento, qualidade, mix de produtos, frete e seguro, impostos, validade dos produtos. 
Atenção especial deve ser dada ao estudo das variáveis preconizadas na literatura especializada, tendo em vista que as mesmas podem estar contidas em afirmações como a proferida por Gaither e Frazier (2005, p. 432) a respeito da missão dos departamentos de compras: 
A missão do departamento de compras é perceber as Prioridades Competitivas necessárias para cada produto/serviço importante (baixos custos de produção, entregas rápidas e no tempo certo, produtos/serviços de alta qualidade e flexibilidade) e desenvolver planos de compra para cada produto/serviço importante que sejam coerentes com as estratégias de operações. 
A análise da afirmação dos autores permite identificar variáveis que podem afetar as compras organizacionais, tais como: custo total de compra, tempo, qualidade e flexibilidade dos fornecedores. 
Para Baily et al. (2000), seis variáveis críticas devem ser consideradas antes da seleção de fornecedores e sua administração. A observância destas variáveis poderá evitar ineficiências no processo produtivo relacionados ao suprimento de materiais, além de minimizar os riscos durante o processo de decisão em Compras. 
São elas: qualidade, quantidade correta, tempo, fonte de suprimento, preço e processo de negociação. 
. Qualidade 
A qualidade para determinada aplicação pode ser muito baixa ou muito alta”. Desta forma, a qualidade na área de Compras está ligada a duas abordagens para a especificação do item a ser comprado: 
a) especificação de desempenho: 
indicar claramente o propósito, função, aplicação e desempenho esperados do material ou serviço comprado. Especificar detalhadamente permite maior concorrência e possibilita novas maneiras do fornecedor atender às exigências do cliente; 
b) especificação de conformidade: 
são especificações em que a organização compradora deixa bem claro o que deve ser atendido. A especificação é do produto, não da aplicação. Como exemplo, temos a compra de um produto químico específico a ser aplicado em determinado processo produtivo. 
A padronização é uma alternativa viável para obtenção/manutenção da qualidade. Trata-se da formulação e adoção sistemática de padrões, geralmente acompanhada por redução nas opções de: número de itens usados, estocados, comprados ou fabricados 
Lambert, Stock e Vantine (1999) defendem que o nível da qualidade deve ser especificado de diversas maneiras, tais como: padrões especiais; especificações de design; projetos de engenharia; especificações de desempenho, de funções, adequação de materiais e métodos de fabricação; marcas comerciais; amostras; e graduações de mercados. Por sua vez, Dias e Costa (2012) apontam alguns fatores relacionados à qualidade dos produtos, tais como: desempenho, características, confiabilidade, durabilidade, conformidade e serviço.
Quantidade correta 
A definição da quantidade correta de compras deve considerar o planejamento e controle de estoque, bem como o planejamento e controle da produção. Algumas políticas de pedidos impactam na quantidade a ser solicitada aos fornecedores, bem como podem proporcionar a redução de custos globais. Para Baily et al. (2000), estas políticas, aplicadas à área de Compras, podem alterar as quantidades a serem compradas. Geralmente incluem: 
a) pedidos em aberto que agrupam vários pequenos itens; 
b) condições de fazer pedidos reservas com contratação da capacidade de produção de um fornecedor; 
c) contratos para fornecimentos periódicos. Podem envolver datas de entrega, quantidades totais estimadas por período e o preço; 
d) contratos spot e contratos futuros; 
e) sistema de liberdade de compras e sistemas de reposição automática; 
f) lote econômico. 
Especificamente, em relação ao controle dos níveis de estoque, temos algumas formas de determinar a quantidade a ser comprada, tais como: lote econômico de compra, giro de estoque, nível de serviço, quebras de preços e descontos por quantidade. Ao privilegiar as necessidades de produção, a quantidade de itens a serem pedidos pode ser gerenciada por meio de ferramentas como o MRP (Materials Requirements Planning - sistema-padrão para calcular as quantidades de componentes, submontagem e materiais para execução de um programa de fabricação de produtos); e o sistema Just in Time que foca na eliminação do desperdício na produção em conjunto com planejamento das compras. 
Tempo 
O tempo está relacionado à necessidade de minimizar o desperdício na cadeia de suprimentos, ocasionados por atrasos nas entregas dos produtos adquiridos e evitar compras em contingência. Baily et al. (2000) associam o tempo à vantagem competitiva tendo em vista que o sucesso das empresas está ligado a capacidade de reagir de imediato e rigorosamente às necessidades do mercado. “O reconhecimento do “tempo” como variável chave e a necessidade de minimizar seu desperdício na cadeia de suprimentos têmaumentado o grau de preocupação da empresa em anos recentes” (BAILY et al., 2000, p. 161). Dias e Costa (2012) defendem que todos devem ficar atentos a qualquer tipo de ocorrência que possa prejudicar os prazos de entregas. Ideias como responsividade, compressão de tempo e momento de vender corretamente ganham prioridade nas estratégias gerenciais das organizações. 
Ainda para Dias e Costa (2012), a administração do tempo de entrega no processo de compras pode ser exercida com maior eficácia, sem esgotar o tema, se os departamentos usuário tiverem a compreensão do processo de compras, se o acompanhamento dos pedidos for devidamente realizado junto aos fornecedores e se alguns pontos puderem ser assegurados, tais como: 
1) conhecimento e acordo em torno dos lead times; 
2) trabalho em conjunto entre comprador e vendedor; 
3) compartilhamento de informações entre comprador e vendedor; 
4) não ocorrer reprogramação frequentes de pedidos já realizados; 
5) evitar intervenções desnecessárias; 
6) chegar a capacidade produtiva e condições de entrega dos fornecedores antes de fechar o contrato; 
7) especificações devem ser claras, compreendidas e de acordo com a capacidade técnica do fornecedor; 
8) não alterar especificações com frequência; 
9) especificar corretamente as condições de entrega; 
10) a situação real de fornecimento deve ser esclarecida pelo vendedor. 
Fonte de suprimentos 
Para Baily et al. (2000), a seleção correta das fontes de suprimentos figura entre as decisões de Compras mais difíceis e importantes, tendo em vista que as necessidades de compra das organizações devem ser atendidas em sua plenitude. 
O suprimento envolve muito mais do que simplesmente escolher isoladamente um fornecedor ou contratado para cada exigência. Envolve relacionamentos contínuos com fontes preferenciais que estejam realmente fornecendo bens e serviços e com fontes potenciais que possam ter sido evitadas no presente, mas que ainda não foram descartadas. Envolve decisões sobre como alocar os negócios disponíveis e em que condições eles devem ser feitos. (BAILY et al., 2000, p. 181) 
A escolha de uma fonte de suprimentos confiável envolve os atributos de um bom fornecedor, quantidade de fornecedores, históricos de fornecimento, parcerias, conhecimento do mercado. Slack et al. (2009) reforçam o pensamento de Baily et al. (2000) ao defenderem que a escolha de fornecedores adequados deve considerar a negociação de atributos alternativos (Trade-offs), como a reputação, prazo de entrega, confiabilidade, capacidade financeiras, atendimento, dentre outros. Chaves (2002) aponta a reputação, a localização, os serviços, a disponibilidade, experiência e flexibilidade como alguns dos fatores a serem considerados na escolha adequada de um fornecedor. 
O desenvolvimento de fornecedores, a qualificação dos mesmos, a seleção de fornecedores adequados, a solicitação de propostas e, por fim, a avaliação das propostas e escolha das fontes de suprimentos compõem o escopo básico da determinação e manutenção das fontes de suprimento. 
A fonte de suprimentos é tão importante para a atividade de compras que, para Gaither e Frazier (2005), o escopo das responsabilidades dos gerentes de compras deve conter: i) manter um banco de dados de fornecedores; ii) selecionar fornecedores para suprir cada material, iii) negociar contratos de suprimentos com fornecedores, e por fim, iv) agir como intermediário entre a empresa e seus fornecedores. 
Em uma Função Compras mais desenvolvida nas organizações (nível estratégico) existe tendência de trabalhar com menor número de fornecedores, entretanto a escolha de uma ou mais fontes de suprimentos deve ser criteriosamente analisada, tendo em vista que cada organização está imersa em uma realidade particular (CAPS, 2011; BARNEY, 2012; BJÖRKLUND, 2012). A abordagem de fonte única de suprimentos pode trazer algumas vantagens, entretanto nem sempre é a decisão mais prudente a ser tomada. Algumas considerações devem ser feitas antes de se optar por uma ou mais fontes de suprimentos: Qual o efeito sobre o preço unitário do item a ser comprado? Qual o efeito sobre a segurança dos suprimentos? Qual o efeito sobre a motivação, disposição, inovação de design do fornecedor? Qual será o efeito sobre a estrutura de mercado? 
Preço 
Concorrência, valor percebido pelos clientes e custo de produção são fatores que afetam as decisões de preço. A busca pelo menor preço é uma realidade nos departamentos de Compras, logo, tais fatores, atrelados à análise das demais variáveis chaves de compras pode significar a redução nos custos de aquisição. “Provavelmente, o preço de compra é o fator mais frequentemente associado às responsabilidades de compras”. (BAILY et al., 2000, p.23). Deve-se ficar atento para que o menor preço não acarrete problemas de tal modo que torne o custo total da aquisição muito elevado. 
O comprador organizacional deve considerar a influência da relação oferta e demanda na determinação do preço de equilíbrio/mercado, ou seja, qual preço em que a oferta se iguala a demanda e, consequentemente, determinará o que será ou não produzido e disponibilizado no mercado. A decisão de produzir ou não determinado item poderá afetar consideravelmente os preços, bem como impactar negativamente a estrutura de custos da organização compradora. O ciclo de vida dos produtos deve ser observado, tendo em vista que os preços podem sofrer variação conforme o estágio em que o produto se encontra (desenvolvimento, introdução, crescimento, saturação, declínio). 
Segundo Baily et al. (2000), para muitos compradores, a formação de parcerias com fornecedores trata-se de um fator capaz de eliminar custos desnecessários da cadeia de suprimentos, consequentemente reduzindo o preço dos itens a serem adquiridos. Alguns meios podem ser adotados para redução dos custos desnecessários, tais como: 
a) redução do número de fornecedores da cadeia de suprimentos; 
b) desenvolvimento conjunto de novos produtos; 
c) trabalho com fornecedores responsivos; 
d) uso de bancos de dados integrados; 
e) orientação de fornecedores-chave. 
A parceria de suprimentos correta e o trabalho em conjunto com os fornecedores durante determinado período de tempo proporcionam redução de preços pela eliminação de custos e de práticas ineficientes que não agregam valor para o cliente. (BAILY et al., 2000, p. 216) 
Muito comum em atividades industriais está a determinação do preço em decorrência do custo de produção, de compra ou produção para chegar ao preço de venda; o preço-alvo determinado sobre uma porcentagem de retorno desejado sobre um investimento; e as possibilidades de tratamento do custo de produção são fatores que devem ser considerados pelos compradores em uma negociação de compra. 
Confiabilidade, durabilidade, bons serviços, pronta entrega são alguns dos fatores que podem ser interpretados com vantagem para alguns clientes, o que pode impactar no preço de venda de determinado produto, consequentemente afetar diretamente as compras organizacionais. 
Outro fator importante a se considerar na determinação de preço está no índice que mede a sensibilidade às mudanças de preço, ou seja, elasticidade preço. Este índice reflete a extensão pela qual as mudanças de preço afetam a quantidade vendida. Pode ser obtido ao se dividir a variação da quantidade vendida, pela mudança do preço, ambas em porcentagem. 
Os impostos também devem ser considerados para análise do preço de venda. Os compradores nas organizações devem considerar o impacto dos impostos em seu processo de compra, de forma a beneficiar a empresa com incentivos previstos na legislação. Todavia devem compor o custo de aquisição os valores dos impostos e taxas que incidirem sobre as compras dos materiais, cujos tais impostos e taxas não sejam recuperáveis no momento da venda dos produtos com eles fabricados. 
O enquadramento fiscal das empresas fornecedoras e compradoras, atrelado ao tipo de produto que esta sendo comprado, devem ser observados com vistas a aproveitarao máximo os benefícios fiscais que possam existir, principalmente no que se refere a compensação de impostos. 
. Entretanto, para os autores, as principais categorias são: 
1) prazo de pagamento: à vista, à vista em cheque, prazo menores; 
2) quantidade: quantidade de produtos, valor ou quantidade acumulada em determinado período; 
3) tipo de cliente: revendedor, produtor/montador, cliente preferencial; 
4) especiais: sazonais, promocionais e liquidação. 
Atenção especial deve ser dispensada aos preços de compra de commodities. Ocorrem grandes flutuações de preços neste mercado, o que representa real desafio para os compradores que necessitam de grandes quantidades de commodities, principalmente no que tange a estipulação das frequências de compras de determinados itens. Em certas empresas metalúrgicas, uma das principais commodities trata-se do alumínio, que tem sua produção controlada por poucas empresas (Alcan, Kaiser, Reynolds e Alcoa) conforme apontam Baily et al. (2000). 
Negociação 
Trata-se de uma competência chave para o executivo de Compras. Envolve relacionamentos com fontes de suprimentos, intermediação de conflitos de interesse corporativos e pessoais, obtenção de vantagem competitiva. Impacta diretamente nos resultados das aquisições nas corporações. 
A negociação pode ser definida, portanto, como um processo através do qual os grupos ou as pessoas envolvidas, com o objetivo de construir uma relação duradoura, se deslocam de suas posições originais no sentido de alcançar a satisfação percebida de suas mútuas necessidades. 
Neste sentido, as negociações, para Baily et al. (2000, p. 237): [...] não estão necessariamente confinadas ao relacionamento comprador-vendedor; muitas negociações de compras ocorrem em base intra-organizacional, envolvendo a conciliação das visões de funcionários e colegas dos fornecedores. 
Ainda conforme o autor supra citado, o processo de negociação apresenta algumas alternativas para se chegar a um acordo: 
a) persuasão: estimular o outro lado a aceitar os méritos de uma situação específica sem fazer nenhuma concessão; 
b) aceitação: concordar totalmente com o que o outro lado oferece; 
c) coerção: insistir que o outro lado atenda suas demandas caso contrário incorrerá em algum tipo de prejuízo; 
d) solução de problema: remover a diferença, de forma que não haja necessidade de negociação. 
Junior (2011) ainda considera pertinente conceituar negociação, sem esgotar o tema e muito menos divulgar a excelência do seu modelo sobre outros, como processo composto de três fases: 
a) preparatória: quanto a informação é analisada, os objetivos estabelecidos e as estratégias desenvolvidas; 
b) reunião: envolve o processo de discussão, coleta e análise de informações; 
c) implementação do acordo entre as partes e entre as organizações. 
Além de considerarem os assuntos corporativos e os assuntos humanos envolvidos no processo, os compradores necessitam de habilidades de negociação, “[...] precisam estar conscientes das muitas variáveis que podem estar presentes em uma negociação” BAILY et al. (2000, p.243). Como sugestão, devem: planejar bem, saber ouvir e agir sob pressão, observar e saber conhecer bem as pessoas, saber lidar com a confrontação, ter julgamento sólido sobre o negócio, evitar excessos, ter comprometimento e ideias criativas, saber lidar com riscos, habilidade para responder perguntas, aspirações elevadas, saber lidar com o tempo.
Em relação à Baily et al. (2000), Dias e Costa (2012) traz importante contribuição ao alertar para não deixar que diferenças pessoais e relacionamentos afetivos entre comprador e vendedor interfira na negociação. 
Compras estratégicas (Strategic Sourcing) - A evolução, as aplicações e as tendências
Foi-se o tempo em que as atividades relacionadas à aquisição de bens e serviços nas empresas eram muitas vezes consideradas burocráticas, lentas, desenvolvidas por profissionais mal preparados e, às vezes, valendo-se de práticas duvidosas.
Felizmente, hoje muitas empresas desenvolvem processos colaborativos com seus fornecedores, tendo suas cadeias logísticas e de desenvolvimento de produtos interligadas. Muitas empresas também trabalham seus processos de aquisição de forma automatizada, parametrizada e com relacionamento com
seus fornecedores estruturado e baseado em indicadores de desempenho. Pelo lado humano, é incontestável a evolução dos quadros de profissionais na área de compras no que diz respeito à capacitação e formação. É muito comum encontrar compradores com pós-graduação, fácil traquejo em algumas línguas e muita experiência internacional. Por que isso mudou? Por que toda a importância dada às atividades de aquisição? Quais as tendências? O que virá no futuro?
As razões para esta mudança são complexas e amplas. Um fator claro tem sido a crescente competição entre empresas e negócios. Os vários movimentos econômico-políticos nas últimas décadas aumentaram significativamente a competição entre empresas globalmente. 
Outro fator que tem influenciado e está totalmente atrelado à competição são os impactos estratégicos das ações em suprimentos. Estas ações impactam significativamente e diretamente sobre a lucratividade das empresas. Em geral, para empresas industriais, os dispêndios com contratações e compras de insumos e serviços representam por volta de 50% da receita líquida. 
Dessa forma, os ganhos marginais sobre estes montantes são revertidos diretamente nos resultados dos negócios. Além disso, a possibilidade de criar alianças estratégicas com os fornecedores, de desenvolver em conjunto produtos e serviços, entre outros, podem auxiliar as empresas a um salto estratégico. Um estudo realizado pela Aberdeen Group nos EUA mostrou que as empresas de ponta que têm aplicado os conceitos de Strategic Sourcing na gestão de suprimentos têm conseguido, em média, 14,4% de redução no custo total em suas famílias de fornecimento. Podemos perceber por aí o impacto nas margens, lucratividade e competitividade nas empresas.
Definição de Strategic Sourcing
Strategic Sourcing é uma metodologia utilizada nas áreas de compras e de suprimentos, cuja finalidade é comprar serviços de forma estratégica dentro de uma empresa. Porém, em primeiro lugar, devemos compreender que uma compra estratégica consiste num processo que envolve toda uma análise e reflexão de potenciais fornecedores de um produto ou serviço, tendo em vista os objetivos organizacionais como um todo, e não apenas visando atender aos objetivos de áreas e departamentos específicos. 
Não necessariamente, deve-se considerar apenas a redução de custos para a seleção de um fornecedor, mas também o ganho qualitativo.
Dentro desta metodologia, os produtos ou os serviços, são agrupados em categorias, que levam o nome de família.
Alguns exemplos de Família são:
a) Família de TI: componentes de tecnologia;
b) Família de Marketing: eventos, pesquisa, mídia, comunicação visual, material gráfico;
c) Família de Engenharia: manutenção predial, obras, reformas, entre outros serviços pertinentes a esta família.
Todos os serviços ou produtos adquiridos pela empresa são identificados através de um levantamento. Feito este levantamento, são diagnosticados seus custos, volume comprado, necessidades, especificações e mercado fornecedor. “Devemos lembrar que as organizações não se limitam apenas a vender, elas também compram vastas quantidades de matérias primas componentes manufaturados, instalação, equipamentos, suprimentos e serviços.” 
O que são compras organizacionais?
De acordo com a definição de Webster e Wind, compra organizacional “(...) é um processo de tomada de decisão pelo qual as organizações estabelecem a necessidade da compra de produtos e serviços, bem como identificam, avaliam e escolhem, entre as marcas e os fornecedores disponíveis, qual a melhor opção.” Toda empresa tem uma área de atuação principal, com a qual ela deve focar se e preocupar-se constantemente por ser sua função estratégica. Por exemplo, um banco tem como negócio principal,captar dinheiro do mercado. 
No entanto, este mesmo banco precisa de outros serviços, como por exemplo, serviços de manutenção de suas agências; serviços de empresas de marketing para que, junto com suas áreas internas, possa viabilizar ações promocionais para seus clientes; serviços de mídia, a fim de fazer suas propagandas e atingir o público alvo; serviços de transporte de valores, para transportar os valores para os cofres em segurança; serviços de agências de pesquisa; serviço de limpeza; enfim, estes são apenas alguns exemplos.
Poderíamos gastar horas citando todo o tipo de serviço que uma instituição desse porte necessita para manter sua estrutura. Porém, imaginem se esta mesma empresa, que tem como prioridade manter a excelência de seu principal serviço e dele obter lucros, tivesse que se preocupar com todas estas outras frentes. Ela certamente não daria conta. Por isso, ela precisa contratar serviços, ou recursos externos para que possa ser assessorada, e voltar-se para seu foco de negócios, onde está todo o seu potencial de lucro. Esta empresa precisa buscar fontes de fornecimento, empresas que tenham know-how em determinados negócios.
As unidades de compras existem para realizar estas contratações, negociarem, buscarem as melhores alternativas, dentro ou fora de seu país.
Há uma década atrás, o comprador tinha uma função muito burocratizada, preocupando-se apenas em contratar o serviço ou produto demandado, sem muita noção estratégica. Normalmente, a contratação já era feita por outras áreas, e o comprador se preocupava somente em arquivar os contratos. Era uma função operacional apenas.
Nos dias de hoje, esta conotação mudou; o comprador se tornou um executivo de negócios, bem como a área de compras se transformou numa unidade de negócios, cujo perfil é apoiar as demais áreas usuárias em suas demandas de contratação. Portanto, o Strategic Sourcing é uma metodologia que surgiu para agregar valor à compra e as empresas. 
Vantagens da implantação do Strategic Sourcing
A seguir, apresentamos algumas da principais vantagens de se implantar a metodologia do Strategic Sourcing para as organizações.
1) Centraliza as compras, evitando redundâncias;
2) Traz maior poder de negociação;
3) Estabelece contratos de longo prazo;
4) Harmoniza especificações;
5) Busca oportunidades;
6) Possibilita a obtenção de benefícios;
7) Trás instrumentos para oxigenar as bases de dados de fornecedores, bem como reduzi-las;
8) Os fornecedores competem em condições de igualdade, uns com os outros;
9) Promove um relacionamento mais estratégico com as demais áreas internas, ou promove sinergia.
No entanto, a implementação de um sistema inovador como é o Strategic Sourcing não é uma tarefa fácil. Em momentos como este, é comum, em praticamente todas as áreas e níveis da empresa, identificarmos pontos de resistência à aplicação dessa nova metodologia. Dessa forma, sua implantação oferece grandes desafios, dentre os quais, os mais comuns são apresentados a seguir.
Desafios para sua implantação
Dentre os principais desafios observados em meio ao processo de implantação do Strategic Sourcing, temos:
1) A área contratante pode ter uma relação obscura e anti–ética com seus fornecedores, apresentando, então, certa resistência em delegar a atividade para a área de compras;
2) Tráfego de influências;
3) O usuário do serviço sente-se mais capacitado do que o comprador;
4) Contratação baseada em questões não racionais, como por exemplo, o favoristismo ou orelacionamento com alguns fornecedores.
Para minimizar as dificuldades da implantação do método, as empresas estão
capacitando seus profissionais de compras para que se tornem conhecedores à altura de seus usurários, de modo que alguns compradores tornem-se especialistas em algumas categorias.
Quando as categorias são muito complexas, forma-se um comitê para que as
especificações sejam entendidas.
Quando o Strategic Sourcing deve ser aplicado?
O Strategic Sourcing é amplamente indicado quando se trata de compras complexas, de serviços ou produtos estratégicos, que envolvam alto risco, e alto custo. No entanto, vale ressaltar que as empresas também contratam produtos e serviços de rotina, tais como
material de escritório e outros produtos de menor custo e risco, para os quais pode ser feita com uma simples cotação. Neste caso, o Strategic Sourcing não se aplica.
Existem alguns itens que são padronizados e que são comprados regularmente, dispensando qualquer análise estratégica. Por outro lado, para contratações de alto risco, alto custo, de alto valor agregado, aplica-se o Strategic Sourcing. A seguir, estão elencadas as etapas.
Etapas do Strategic Sourcing
Etapa 1 – Solicitação de contratação: a área solicitante, ou área usuária, solicita uma contratação para a área de compras, através de um formulário. Qualquer área que precise contratar um serviço ou produto envia à área de compras uma solicitação.
Etapa 2 – Análise da solicitação de compra e da especificação técnica: é preciso entender a complexidade para identificar se uma cotação simples pode atender a demanda, ou deve-se aplicar o Strategic Sourcing. O comprador analisa a complexidade do serviço ou fornecimento, se este exigir conhecimento técnico específico, aplica-se a metodologia de Strategic Sourcing.
Etapa 3 – Definição do time multifuncional: o time multifuncional é composto por todas as pessoas envolvidas na contratação (usuário do produto ou do serviço, comprador, as respectivas diretorias), todos com suas respectivas tarefas e alçadas previamente definidas.
Etapa 4 – Definição do time decisório: este time envolve o alto escalão da empresa, normalmente composto por diretores.
Etapa 5 – Identificação da categoria do serviço ou do produto (família): consiste em identificar de qual categoria é o produto, ou o serviço, analisar se há oportunidade de sinergia, se outra área da empresa também tem a mesma demanda.
Etapa 6 – Avaliação dos contratos atuais: caso existam contratações desta mesma espécie, é preciso entender os níveis de serviços, prazos, como estão as contratações atuais e o desempenho dos fornecedores. Também é importante identificar se esta se trata de uma compra nova, ou de uma compra recorrente.
Etapa 7 – Avaliação do mercado fornecedor e sua dinâmica: consiste em buscar informações sobre as empresas que atuam no segmento, entender o setor, as práticas, posicionamento de cada fornecedor, entender o ranking, reconhecer as empresas que são líderes em seu segmento.
Etapa 8 – Definição da especificação técnica ou do escopo do serviço: deve-se decidir junto com o time multifuncional a elaboração formal da especificação écnica, ou o escopo do serviço que será solicitado aos fornecedores. A especificação técnica deve conter todas as especificidades de um serviço contratado ou de um produto.
Etapa 9 – Definição das condições comerciais: deve-se definir, junto com o time envolvido na contratação, qual o orçamento disponível, quanto se deseja gastar, e qual será a forma de pagar.
Etapa 10 – Seleção dos fornecedores: os fornecedores deverão ser escolhidos através de critérios de seleção.
Etapa 11 – Análise da cadeia de custos do serviço: consiste na análise de todos os itens que compõem o custo do produto ou do serviço a contratar. Esta etapa visa um estudo aprofundado sobre toda a cadeia para que se tenha um panorama mais amplo do ponto de vista de custos. Normalmente, as empresas tem um time específico que faz uma análise de valor.
Etapa 12 – Definição do cronograma de trabalho: o cronograma deve ser realístico, desconsiderando feriados, finais de semana, ou qualquer dia que não seja útil. O time estima um tempo de duração para cada atividade do projeto, para poder chegar a um prazo final.
Etapa 13 – Definição da estratégia de contratação: contando com a participação do time decisório, deve-se definir se a empresa irá contratar um único fornecedor, mais de um, determinar as regras de fornecimento, prazos e níveis de serviço.
Etapa 15 – Formalização do orçamento:junto com a área solicitante, deve-se formalizar o orçamento disponível para a contratação.
Etapa 16 – Elaboração da matriz de tarefas: é preciso elaborar uma matriz de tarefas com o cruzamento das pessoas e suas respectivas atividades, bem como a sequência das mesmas.
O projeto nasce de uma necessidade e deve estar alinhado com todos os envolvidos. É importante que cada membro da equipe tenha ciência de sua atividade, bem como de seu prazo.
Etapa 17 – Elaboração do escopo do projeto: é fundamental que se documente como o trabalho será executado e qualquer alteração deverá ser documentada. O Escopo é o limite do projeto, de onde ele começa e até onde ele deverá terminar.
Etapa 18 – Definição dos critérios de avaliação dos fornecedores: é preciso criar pesos para os critérios relevantes.
Concluídas todas as etapas, começa o trabalho. Como vamos executá-lo?
Obs: O comprador passa a gerenciar o projeto, com início, meio e fim, e isto não significa necessariamente que ele precise ser um técnico. Ele tem o objetivo de organizar o trabalho, dividi-lo em frentes.
Primeiramente, o comprador deverá debruçar e analisar todos os contratos já existentes, entender os níveis de serviços contratados, saber quantos fornecedores existem em suas bases, como estão os acordos atuais, entrevistar os fornecedores atuais, analisar o relacionamento cooperativo, avaliar como está o desempenho de seus fornecedores, vínculos e cumprimento de SLA – Service Level Agreement.
Outra importante função do comprador é analisar junto com o time, qual o número ideal de fornecedores. Quanto mais fornecedores, maior o trabalho para administrá-los; por outro lado, o ideal é que não haja concentração, ou seja, um único fornecedor. Caso ele deixe de existir, a empresa ficará sem o serviço, ou o contrário, se o cliente sair e o fornecedor tiver dependência financeira deste, pode ocorrer uma falência.
Concluídas todas as etapas, começa o trabalho. Como vamos executá-lo?
Obs: O comprador passa a gerenciar o projeto, com início, meio e fim, e isto não significa necessariamente que ele precise ser um técnico. Ele tem o objetivo de organizar o trabalho, dividi-lo em frentes.
Primeiramente, o comprador deverá debruçar e analisar todos os contratos já existentes, entender os níveis de serviços contratados, saber quantos fornecedores existem em suas bases, como estão os acordos atuais, entrevistar os fornecedores atuais, analisar o relacionamento cooperativo, avaliar como está o desempenho de seus fornecedores, vínculos e cumprimento de SLA – Service Level Agreement. Outra importante função do comprador é analisar junto com o time, qual o número ideal de fornecedores. Quanto mais fornecedores, maior o trabalho para administrá-los; por outro lado, o ideal é que não haja concentração, ou seja, um único fornecedor. Caso ele deixe de existir, a empresa ficará sem o serviço, ou o contrário, se o cliente sair e o fornecedor tiver dependência financeira deste, pode ocorrer uma falência.
O ideal é que o serviço seja distribuído entre alguns fornecedores, de modo que haja uma pulverização, sem dependência de nenhuma das partes. A troca de fornecedor também deve ser analisada, bem como avaliar quais os impactos, caso seja necessária a mudança.
Como encontrar os fornecedores pesquisando o mercado
Para desbravar o mercado, e encontrar fornecedores, o comprador precisa estar atualizado sobre o mercado, através de fontes como internet, portais do segmento, associações, jornais, redes sociais, através de outras empresas, agências de pesquisas, recorrendo à áreas de Inteligência de Mercado; enfim, existem inúmeros recursos para a obtenção destas informações.
RFI, RFP e RFQ – instrumentos de apoio à decisão do comprador
Vamos, agora, apresentar alguns dos instrumentos mais utilizados no processo de Strategic Sourcing.
Request For Information (RFI) – Requisição de Informação
Consiste num documento utilizado para solicitar informações ao mercado, em inglês chama-se Request for Information, cuja tradução é requisição de informação Request For Proposal (RFP) – Requisição de Proposta.
Neste documento, a empresa que está interessada num determinado produto ou serviço explica aos fornecedores, através de uma especificação técnica, quais são suas premissas, necessidades técnicas, prazos, exigências com qualidade, certificações emitidas através de órgãos certificadores, e todas as informações que sejam necessárias para a prestação do serviço.
Quanto mais informações os fornecedores tiverem das empresas solicitantes de seus serviços ou produtos, melhor poderão fazer suas ofertas, poderão mostrar suas soluções tecnológicas, diferenciais, prazos, certificações, quais serão seus esforços para atendimento.
Neste momento, tudo dependerá da criatividade de cada fornecedor em apresentar suas inovações, soluções para correções de desvio de rota, casos de sucesso com seus clientes, enfim, toda informação para conquistar seu futuro cliente é de grande valia.
No entanto, ainda estamos no âmbito das informações técnicas, de fornecimento, entrega, suporte. Nesta etapa, o comprador deverá ter critérios para uma outra seleção que preservará apenas os fornecedores que mais se aproximarem de suas necessidades. Partindo então para uma etapa seguinte que será uma requisição de cotação para que sejam analisados os preços por item, o fornecedor apresentará sua composição dos custos.
Request For Quotation (RFQ) – Requisição de Cotação
É o documento final, onde serão apresentados os preços, item a item, sua composição, impostos, câmbio (se houver). Todos os fornecedores deverão considerar os mesmos itens para que as propostas sejam equalizadas posteriormente.
Definir o critério de avaliação das RFQ´s e propostas técnicas
Com todo este material em mãos, o comprador precisa tomar sua decisão. Para tanto, precisa ter critérios de avaliação, pois as decisões não são tomadas apenas pelo melhor preço.
Os critérios de avaliação são decididos em conjunto com a área solicitante. Esses critérios são estabelecidos com notas ponderadas, pois o que estamos avaliando são preços, proposta técnica, e outros itens considerados importantes como condição de fornecimento.
Devemos ressaltar que em todas as etapas, todos os fornecedores deverão participar com isonomia
Análise e equalização das propostas comerciais
As propostas de preço, normalmente são equalizadas numa planilha de Excel, item a ítem, considerando sua composição de custo, insumos, mão de obra, margem de lucro, entre outros. Todos os fornecedores precisam considerar os mesmos itens.
A análise de preço também é feita em conjunto. É importante ressaltar que no processo de Strategic Sourcing, o comprador não decide nada isoladamente, sempre em conjunto com o time multifuncional.
O item preço é de extrema relevância, mesmo porque deve estar dentro de uma margem orçamentária, no entanto, não deve ser o ponto decisivo, mesmo porque os preços entre todos os fornecedores deverão estar compatíveis. Preços muito desproporcionais, muito elevados ou muito abaixo, devem ser considerados como ponto de atenção. Embora o Strategic Sourcing tenha foco na redução de custos, esta nem sempre é a decisão mais acertada. A estratégia é buscar oportunidades que tragam benefícios, valor agregado,
estabelecimento de parcerias de longa duração, portanto, o ponto decisório não deve limitar-se apenas aos custos.
Realização de visita técnica nos fornecedores validados
A visita técnica é de extrema relevância, pois permite verificar in loco toda a operação do cliente. Entra-se em contato com o ambiente real, em seu pleno funcionamento, permitindo que seja checado tudo o que foi exposto formalmente através de RFI, RFP e RFQ.
A visita permite vivenciar, auditar processos, verificar a estrutura física, avaliar a segurança lógica e física que a empresa oferece, entre outros itens que normalmente são confrontados com as informações que estão no papel.
Definição do fornecedor vencedor
Fornecedor Classificado:
Apresentados os cenários,o time decide pelo fornecedor vencedor. Este recebe um comunicado da empresa mostrando que foi aceito para o fornecimento do produto ou para a prestação do serviço.
Fornecedor desclassificado:
Este também deverá ser informado sobre sua desclassificação para este processo de seleção, mas que estará nas bases de dados para uma próxima oportunidade.
Contratação
Finalizadas as etapas do Strategic Sourcing, feita a comunicação para o fornecedor (es) vencedor (es), inicia-se a etapa contratual, onde são estabelecidas as condições de fornecimento, os níveis de serviço, penalidades, multas e condições comerciais.
Gestão de contratos
A gestão de contratos é feita por uma equipe especializada que administra tudo o que foi contratado versus o que está sendo entregue pelo fornecedor.
Esta equipe analisa se os prazos estão sendo cumpridos, caso não sejam, são aplicadas multas e penalidades que podem variar em valores altíssimos bem como a suspensão do serviço por um determinado prazo.
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