LOGÍSTICA, NOVAES 2010

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Fonte: Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição. 
Rio de Janeiro: Elsiever, 2007. 
NOVAES, Antônio Galvão. 
 
 
RIO DE JANEIRO 
 
 
* 2010 * 
 
 
 
 
 
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LOGÍSTICA & GERENCIAMENTO DA CADEIA DE DISTRIBUIÇÃO 
 
ESTRATÉGIA, OPERAÇÃO & AVALIAÇÃO 
 
CAP 1: O COMÉRCIO E A LOGÍSTICA 
 
AS ORIGENS DO COMÉRCIO MODERNO: 
 
1.1 Escambo - No início do desenvolvimento moderno do comércio, as mercadorias eram 
diretamente intercambiadas nos postos de troca, em uma época em que as moedas não tinham a 
credibilidade financeira para serem universalmente aceitas. Era a fase do escambo. 
 
1.2 Armazéns Gerais: 
 Na fase colonial, os pioneiros que se aventuravam no Oeste norte-americano necessitavam de um 
sem-número de mercadorias para suas atividades colonizadoras. Apareceram, nessa época, os 
armazéns gerais, que operavam de acordo com certas práticas, como: comercialização feita 
basicamente em dinheiro; oferta de mercadorias feita de forma extensiva, com produtos 
alimentícios não perecíveis, ferramentas, roupas, sapatos; o comerciante encomendava itens que 
achava ser de interesse para seus clientes. A mercadoria permanecia na prateleira até ser vendida. 
Não havia retorno dos produtos encalhados aos fornecedores, tampouco promoções especiais para 
liquidação de estoques; Não havia variedade de produtos, traduzida em qualidade diferente, marcas 
diversas. 
Os armazéns gerais se situavam em pontos nevrálgicos da rede de transportes, como 
entroncamentos no caminho das caravanas e estações ferroviárias. 
Como era o suporte logístico nessa fase do varejo? Os pedidos dos comerciantes eram feitos através 
dos caixeiros-viajantes, que iam visitando os pontos de venda numa longa sequencia, que podia 
durar dias ou mesmo semanas. Esses caixeiros-viajantes, após organizar os pedidos e retornar às 
suas bases, transmitiam as encomendas aos fornecedores, que providenciavam então as remessas. 
 
1.3 Comercialização por Catálogos: 
O estilo de operação dos armazéns gerais, embora atendendo satisfatoriamente às populações rurais, 
começou a se exaurir com o tempo. Os consumidores queriam maior variedade e estilo um pouco 
mais sofisticado para roupas, sapatos, produtos de toucador e objetos de decoração da casa. Surgiu o 
sistema de comercialização de produtos por catálogos e encomendas postais. 
Em termos logísticos, nota-se uma evolução bastante importante nesse tipo de operação comercial. 
A centralização dos estoques em alguns pontos do território possibilitava: maior rapidez na 
distribuição dos produtos ao consumidor final; maior variedade de tipos, marcas, cores e tamanhos; 
eliminação de intermediários (caixeiros-viajantes, lojistas); possibilidade de redução de preços e a 
conseqüente absorção de maior fatia do mercado. 
 
1.4 Especialização do Varejo: 
Mas a aquisição por catálogo não substituía plenamente a compra pessoal. A visualização de 
produtos através de desenhos e fotos, por melhor que seja, não pode ser substituída pelo contato 
direto. A escolha de roupas e sapatos, por exemplo, é normalmente antecedida pela experimentação 
direta. 
 Em paralelo à comercialização por catálogo e em função do crescimento e do maior nível de 
sofisticação da demanda, surgiram as lojas especializadas numa linha específica de produtos. Com 
o crescimento dos centros urbanos, as lojas especializadas, como as de roupas, calçados, móveis e 
utensílios domésticos, entre outras, tornaram-se candidatas naturais a se localizarem nas áreas 
centrais. 
Em fins do século XIX e início do século XX, tornaram-se populares, nos Estados Unidos, as lojas 
de departamentos. São estabelecimentos varejistas, na época localizados apenas no centro 
comercial das cidades, e que congregam, num único prédio, setores diversos(departamentos), 
especializados na venda de diversos produtos, como eletrodomésticos, móveis, roupas, calçados, 
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brinquedos. A idéia por trás desse tipo de varejo é de incorporar, às vantagens da especialização já 
comentadas, as economias de escala obtidas com os expressivos volumes de negócio trazidos por 
tais investimentos. 
 
1.5 O surgimento do Supermercado: 
O mesmo fenômeno de concentração, contudo, não foi observado com a mesma rapidez no caso dos 
produtos alimentícios de primeira necessidade. As pequenas vendas ou empórios, os açougues e as 
padarias, em nível de bairro, eram os estabelecimentos típicos de varejo de produtos de primeira 
necessidade até as décadas de 1940/1950. Com a motorização acentuada da população, que se 
iniciou no Brasil em fins da década de 1950 com a implantação da indústria automobilística, e com 
o uso crescente da geladeira no ambiente doméstico, criaram-se condições para o surgimento dos 
supermercados. A operação dos supermercados está basicamente ligada ao conceito de auto-
serviço. Em lugar de ser atendido pelo varejista do armazém, que antes conversava com o 
consumidor e o auxiliava na escolha de produtos e marcas, o cliente do supermercado faz suas 
compras sozinho, apanhando as mercadorias e pagando ao sair do estabelecimento. Inicialmente 
eram lojas de produtos alimentícios, mais tarde incorporando outros tipos de mercadorias, como 
utensílios domésticos, roupas, sapatos e até mesmo eletroeletrônicos. 
A idéia inicial de expandir as instalações de uma única loja à medida que as vendas iam crescendo 
foi substituída pela criação de várias lojas cobrindo uma mesma região ou mesmo um país. 
Surgiram então as cadeias varejistas de supermercados, de lojas de departamentos, de roupas, 
sapatos, jóias e outros tipos de produtos. A gestão de tais organizações comerciais é mais complexa 
quando comparada à operação de uma única loja, exigindo uma administração central mais 
sofisticada. Uma forma diferente de cadeia varejista que surgiu mais recentemente e se alastrou 
extraordinariamente é formada pelas franquias. Nesse tipo de comércio, o franqueador transfere ao 
franqueado todo o know-how do negócio, mas a propriedade do estabelecimento e o capital 
necessário são do segundo. Esse tipo de operação permite somar, às vantagens da operação 
especializada, os ganhos de escala das cadeias varejistas, sem contudo exigir aportes de capital 
muito elevados, de um único empresário. 
 
1.6 Os Shoppings Centers e as Lojas de Descontos: 
 
Outro tipo de comércio que merece destaque especial, e que surgiu na fase de expansão na direção 
dos bairros e dos subúrbios, é o shopping Center. De um lado, as lojas especializadas, atendendo a 
um tipo de consumidor mais exigente na compra de roupas, sapatos, jóias, livros, discos e outros 
produtos, continuavam a existir. As lojas, no entanto, ficavam dispersas em na malha urbana, 
dificultando as compras e apresentando problemas de estacionamento e de acesso. Uma idéia seria 
reunir, sob um mesmo teto, lojas especializadas, mas sem tirar-lhes sua característica básica, que é a 
especialização num negócio específico. Por outro lado, agregando outras facilidades, como 
estacionamento, restaurantes, cinemas, bares, além de áreas de circulação atraentes, ar-
condicionado e outras melhorias, a atração da clientela tende a aumentar substancialmente, 
possibilitando maiores índices de venda por metro quadrado de loja. Esse princípio básico deu 
origem a um tipo de comércio que se alastrou rapidamente nos Estados Unidos e na Europa, como 
também no Brasil. 
 
1.7 Varejo sem loja e Vending Machines: 
 
Mais recentemente, com o desenvolvimento dos sistemas de comunicação e da internet, foi dado 
novo impulso ao varejo sem loja, originalmente centrado na venda por catálogo e na distribuição 
via correio, e hoje seapoiando fortemente na Internet. 
Varejo por máquina (Vending Machines): Cigarros, refrigerantes, sanduíches, guloseimas, além de 
outros produtos, são comercializados por meio de máquinas operadas com moedas, e mais 
recentemente, com notas de papel. 
 
 
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TIPOS DE COMÉRCIO: 
 
Numa primeira classificação geral, podemos dividir as atividades varejistas em dois grupos: varejo 
com loja e varejo sem loja. O primeiro, que é a versão tradicional, incorpora supermercados, lojas 
de departamentos, lojas especializadas, enfim todos os estabelecimentos que dispõem de uma 
instalação predial específica para expor seus produtos, receber os clientes e realizar as vendas. O 
varejo sem loja, ao contrário, opera de forma diversa, estabelecendo contato com o consumidor de 
várias maneiras, mas sem dispor de um prédio ou de uma sala para exposição das mercadorias e 
atendimento dos clientes. Sua importância relativa ainda é pequena, principalmente no Brasil, 
As a tendência é de expansão acentuada nos próximos anos. Nessa categoria se inclui o sistema de 
venda porta a porta, a mala-direta, o sistema de catálogo, o telemarketing e a compras via Internet. 
Os supermercados são subdivididos em hipermercados, supermercados e minimercados. E existem 
também as lojas de conveniência atendendo basicamente a situações emergenciais. 
 
 
A LOGÍSTICA E AS NECESSIDADES DO CONSUMIDOR: 
 
O CONSUMIDOR FINAL: O foco básico do varejo está localizado no consumidor final. O 
processo de decisão sobre o que e quando comprar tem sua base no domicílio. Dessa forma, é muito 
importante entender os mecanismos mentais e psicológicos que estão por trás dos valores e do 
comportamento dos consumidores. Que necessidades e /ou expectativas impulsionam o consumidor 
típico quando pretende adquirir determinado bem ou produto? 
São destacados seis elementos: 
- a informação sobre o produto, seu preço, uso, restrições de funcionamento, vantagens 
comparativas, etc. 
- o produto em si mesmo, na forma e nas qualidades desejadas. 
- a posse do produto no momento desejado, representado pelo cumprimento dos prazos prometidos 
e acordados no que se refere à entrega do produto adquirido. 
- a gratificação ou prazer pessoal ou familiar no uso ou consumo do produto adquirido. 
- a relação de confiança e parceria com o varejista, que é concretizada através da atenção pessoal, 
honestidade, manutenção permanente dos padrões de qualidade etc.; por parte do comerciante. 
- a continuidade na relação entre consumidor e varejista, que caracteriza a fase de pós-venda 
( garantias, serviços de manutenção e consertos etc). 
 
 
O PAPEL DA LOGÍSTICA: Hoje se observa uma dinâmica nunca antes constatada na oferta de 
produtos. De um lado, os produtos vão se aprimorando ao longo do tempo, incorporando novos 
elementos e novas tecnologias, numa rapidez crescente. Por outro lado, um mesmo tipo de produto 
normalmente apresenta um número grande de variações, em termos de sabor, tamanho, 
componentes, qualidade, obviamente, preço. 
Esse dinamismo, que vai se acentuando com o tempo, gera forte necessidade de informação por 
parte do consumidor. O marketing, de um lado, procura sanar parte dessas questões através de suas 
campanhas publicitárias, pesquisas mercadológicas e contato direto com o consumidor. Mas, em 
que pesem tais esforços, esse elemento importante no comércio varejista – a informação – requer 
atenção redobrada. A Logística tem um papel muito importante no processo de disseminação da 
informação, podendo ajudar positivamente caso seja bem equacionada, ou prejudicar seriamente os 
esforços mercadológicos, quando for mal formulada. Isso porque a Logística é, na empresa, o 
setor que dá condições práticas de realização das metas definidas pelo setor de marketing. 
Sem ela, tais metas não têm condições de se concretizar adequadamente. 
Veremos também que a Logística está muito ligada, hoje, ao produto. Na nova conceituação da 
cadeia varejista, todo o processo logístico, que vai da matéria prima até o consumidor final, é 
considerado entidade única, sistêmica, em que cada parte do sistema depende das demais e deve ser 
ajustada visando o todo. Por exemplo, a Benetton, que comercializa roupas no mundo inteiro, não 
tinge seus produtos na hora de fabricá-los, porque o mercado da moda é muito volátil. Os produtos 
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são transportados e armazenados na cor de fundo, cinza, recebendo o tingimento final pouco antes 
de serem transportadas para as lojas. Esse tipo de operação é chamado de postponement em 
Logística (postergação). Assim, o processo de manufatura e as funções logísticas da empresa são 
encarados de forma integrada e resolvidos em conjunto. 
É a Logística que dá condições reais de garantir a posse do produto, por parte do consumidor, no 
momento desejado. No caso de bens duráveis, é comum no Brasil o vendedor prometer a entrega 
do produto numa certa data, promessa que não é cumprida por deficiências no sistema de 
informação, nas operações do depósito ou no transporte. O efeito negativo que tais situações 
acarretam na imagem da empresa ainda não foi convenientemente avaliado no país, mas é, sem 
dúvida, significativo. 
A gratificação ou prazer, que o consumidor frui no consumo ou no uso do produto adquirido, está 
basicamente ligada à mercadoria em si, mas a interferência da Logística nesse processo não é 
desprezível. 
A relação de confiança e parceria entre o consumidor e o varejista, embora se apoiando na atenção 
pessoal, no profissionalismo e na honestidade do comerciante, vai depender em muito do 
desempenho logístico da cadeia de suprimento no seu todo. Qualquer deslize nas operações 
logísticas vai somando negativamente e depondo contra os esforços de venda e de marketing das 
empresas participantes. 
Finalmente, a continuidade na relação entre consumidor e varejista, na fase de pós-venda, talvez 
seja hoje o calcanhar de Aquiles do varejo de bens duráveis no Brasil. Isto porque, embora os 
maiores problemas surjam no domínio do fabricante (falta de peças, deficiências na assistência 
técnica, preços dos serviços muitas vezes abusivos), é o varejista que serve como anteparo direto 
nas reclamações dos consumidores. Muitas empresas estão tentando contornar o problema através 
do atendimento às reclamações dos clientes, como também por meio do ombusdman (ouvidores), 
mas, na prática, as relações de pós-venda no Brasil ainda deixam muito a desejar. 
 
A TRANSAÇÃO COMERCIAL 
O ato físico da compra: 
Para satisfazer suas necessidades de produtos de consumo ou de bens duráveis, o consumidor 
precisa despender alguns elementos importantes, de natureza econômica, física e mesmo 
psicológica. Podemos listar basicamente quatro elementos que são despendidos pelo consumidor ao 
adquirir um determinado produto: 
- o dinheiro 
- o tempo 
- a tensão e o conseqüente dispêndio de energia 
- o esforço de transportar 
No Brasil, a maioria das lojas ainda efetua as entregas em domicílio, quando as mercadorias, em 
razão do peso ou tamanho, apresentam dificuldades de deslocamento. Obviamente, é este quarto 
elemento, entre os listados, que está mais ligado à Logística. Aqui aparecem problemas logísticos 
de natureza variada. Quando o produto é retirado diretamente da loja ou do depósito pelo 
comprador, há um acordo tácito que ele passa a ser responsável, dali em diante, pela 
integridade do produto. Mas a gratificação e o prazer do ato de consumir vão ficar da mesma 
forma prejudicados no caso de ocorrerem avarias ou quebras do produto no seu transporte ou 
manuseio. Uma geladeira riscada e uma televisão mal instalada são elementos mercadológicos 
negativos, mesmo quando de responsabilidade do comprador. 
 
Algumas questões logísticasligadas à problemática do sistema de entrega, por parte do 
comerciante, na transação comercial: 
- obtenção da margem necessária para sobreviver, expandir os negócios, aprimorá-los e modernizá-
los, de forma a atender satisfatoriamente às expectativas dos consumidores; 
- oferecimento de um mix de produtos, ou seja, variedade de produtos oferecidos à venda: marcas 
diversas, tipos, tamanhos; 
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- obtenção de vantagens diferenciais sobre seus competidores, como preços competitivos, estrutura 
logística atualizada, inovações tecnológicas, vantagens extras aos clientes (playgrounds para 
crianças em supermercados, promoções, sorteios e prêmios); 
- localização e dimensionamento adequados para seu estabelecimento, considerando a demanda 
atual e sua evolução futura, o posicionamento dos concorrentes, as restrições socioeconômicas dos 
consumidores, etc; 
- tamanho do mercado em que o estabelecimento está inserido, que condiciona o tipo e o tamanho 
da unidade varejista e sua expansão. Por exemplo, uma loja de departamentos só é possível em 
cidades de porte razoável; 
- incorporação dos avanços tecnológicos ligados à prática varejista, ao suprimento e à 
administração do negócio; 
- conhecimento dinâmico das necessidades e anseios dos consumidores, bem como dos avanços 
relacionados à gestão e à operação varejista; 
- restrições governamentais e institucionais, traduzidas em políticas macroeconômicas e 
creditícias, leis e códigos de proteção ao consumidor, questões de segurança etc. 
 
A maior parte desses fatores depende, para o bom desempenho geral da empresa, do correto 
equacionamento dos aspectos logísticos. Por exemplo, o mix de produtos que vai ser oferecido está 
relacionado com a política de renovação de estoques. O varejista deve evitar, de um lado, custos de 
estoques excessivos, com produtos encalhados ou de longo giro de comercialização, mas por outro 
lado, deve evitar situações de falta do produto, em que o cliente procura, mas o lojista não o tem 
para pronta entrega. Ou seja, as técnicas logísticas vão ajudá-lo a definir um mix de produtos que 
seja compatível com o nível de vendas esperado e com a prática da concorrência. 
 
 
 
EVOLUÇÃO DO PERFIL DA OFERTA E A DEMANDA: 
Vimos que as decisões relacionadas às compras no mercado varejista estão basicamente focadas no 
domicílio. A família clássica, tomada como referência-padrão nos livros-texto, é formada pelo pai 
(o chefe da família) e a mãe, mais um filho e uma filha, ambos crianças em idade escolar. Mas será 
essa a família típica vigente em nosso século? Não, definitivamente. 
Principais aspectos ligados à evolução do perfil do consumidor nas últimas décadas, que culminou 
na ampla variedade de tipos hoje observados na nossa sociedade de consumo: 
Segunda Guerra Mundial, nos Estados Unidos – a urgência e a extraordinária demanda por 
produção bélica forçaram a escolha de uma estratégia produtiva especial. Essa estratégia consistia 
em: 
- produtos, padrão, uniformes, sem variações de tipo, acabamento, potência, etc. 
- volume de produção elevado, exigindo linhas de montagem múltiplas, desenvolvimento de novas 
formas de administração da produção e grande aporte de recursos financeiros. 
- mobilização maciça da população, inclusive mulheres e homens não alistados para a guerra, que, 
após treinamento intensivo, passaram a trabalhar na linha produtiva, de retaguarda. 
 
A mobilização da população exigiu um grande esforço de marketing por parte do governo dos 
Estados Unidos. A pressão da guerra forçou o desenvolvimento de pesquisas e soluções de tal 
ordem que, após o conflito, os estaleiros passaram a usar unicamente a solda (antes feito por 
rebitagem, o que ocupava muito tempo e dispendia mão-de-obra), com grande economia na 
construção de navios. 
Muitos conceitos administrativos e de gestão do processo produtivo foram também criados ou 
aperfeiçoados durante a Segunda Guerra. A linha de produção típica, criada por Henry Ford, foi 
melhorada, o projeto dos produtos foi simplificado visando ao barateamento e à maior agilização da 
produção, novas técnicas de otimização do processo produtivo e do uso dos equipamentos, como a 
pesquisa operacional, foram concebidas e desenvolvidas nessa ocasião. 
Acabada a guerra, e vitoriosos, os americanos tinham à mão um parque produtivo ímpar, estava 
mobilizada e receptiva a mensagens de conteúdo patriótico. O governo, por outro lado, percebia a 
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necessidade de desenvolver a economia do país, sob pena de enfrentar uma recessão de graves 
conseqüências. Surgiu, assim, um esforço concentrado de marketing com as seguintes 
características: 
-grandes lacunas na demanda de bens duráveis e de produtos industrializados de consumo. 
-marketing aproveitando a mobilização da guerra, com o governo reforçando o caráter patriótico 
do consumo, visando reerguer a economia do país. 
-aproveitamento da capacidade instalada nas indústrias norte-americanas. 
-marketing centralizado na família-padrão, composta pelos quatro elementos indicados: pai, mãe 
e dois filhos. 
-produtos padronizados, sem variações de acabamento, cores, etc. p exemplo típico era a geladeira 
branca de tipo único, que ficou folclórica nas crônicas sobre a sociedade americana. 
 
O resultado desse esforço maciço foi positivo, provocando a expansão da indústria, do comércio e 
dos serviços nos Estados Unidos, e ao mesmo tempo elevando expressivamente a renda média da 
população. Mas, à medida que o nível de renda e a demanda foram crescendo, cresceu também o 
desejo do consumidor por maior diversidade de produtos. Em paralelo, ia aumentando também a 
competição entre as indústrias e os comerciantes. O resultado foi uma paulatina evolução para 
produtos mais diferenciados. Mas não foi somente o aumento de renda e o anseio por maior 
diversidade de produtos que caracterizaram a mudança de perfil do consumidor a partir da Segunda 
Guerra mundial. A população apresentou mudanças profundas em seu perfil etário e em seus 
hábitos. De um lado, as necessidades econômicas e financeiras obrigaram a maioria das mulheres a 
trabalhar fora do lar, criando novas expectativas e preferências de consumo. Muitos casais deixaram 
de ter filhos ou se restringiram a apenas um. Por outro lado, a expectativa de vida da população 
aumentou bastante nas últimas décadas. 
A alteração do perfil do consumidor é mais ampla. A questão da utilização do tempo, por exemplo, 
é característica. Com o crescimento do trabalho feminino fora do lar e com o aumento do número de 
pessoas divorciadas ou solteiras, as compras durante o dia ficaram mais difíceis de se realizar. 
Como resultado, as lojas e os supermercados passaram a ficar abertos durante um período maior, 
estendendo a operação até às 8 ou mesmo 10 horas da noite. 
Identificar cada tipo de consumidor e entender seus hábitos e seus anseios é hoje uma 
necessidade premente para o comércio varejista. 
A grande preocupação com a redução de estoques nos supermercados exige uma avaliação muito 
criteriosa da oscilação do volume das compras ao longo do dia e da semana. Como então programar 
os horários de reabastecimento, levando em conta as restrições de tráfego, o perfil de demanda em 
cada estabelecimento e a probabilidade de falta dos produtos? Ou seja, à medida que o perfil do 
consumidor vai se diversificando e a competição no varejo vai ficando mais apertada, o 
entrosamento entre os diversos setores da empresa, marketing, compra, distribuição física etc. se 
torna cada vez mais importante. As grandes divisões tradicionais de atuação na empresa, finanças, 
marketing, vendas, logística, passam a ser tênues, valendo agora o desempenho integrado e 
otimizado de todos os setores conjuntamente. 
 
COMÉRCIOE MANUFATURA NA CADEIA DE DISTRIBUIÇÃO: 
Tradicionalmente, a manufatura, ou seja, a indústria, é que ditava (e ainda dita em grande parte dos 
casos) as regras na cadeia de suprimento. Em razão dos custos e dos investimentos envolvidos na 
área de produção, as relações internas nas grandes indústrias e os contatos externos com os demais 
agentes da cadeia de suprimento têm sido tradicionalmente dominadas pelo setor de manufatura. O 
lançamento de novos tipos de produto, as formas de distribuição, os preços, a sistemática de 
pagamento e outros tipos de relação fabricante/varejista têm sido estabelecidos pela indústria, 
sobrando pouco espaço de escolha para o varejista. 
Nos últimos anos vêm se observando, no mundo, alterações sensíveis nesse processo. De um lado, o 
uso intensivo da robotização, da informática e da terceirização na produção de componentes tem 
facilitado, em muito, a flexibilização da manufatura. Hoje, com os instrumentos de gerenciamento 
da produção e com as técnicas de manufatura disponíveis, é possível atender com mais facilidade a 
demanda dos varejistas. 
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Mas o elemento primordial nesse novo cenário é a necessidade absoluta de atender às exigências do 
consumidor final. O varejista, melhor do que ninguém na cadeia de suprimento, é o agente mais 
capacitado para avaliá-las e atendê-las de forma satisfatória. 
 
TENDÊNCIAS DE EVOLUÇÃO DO COMÉRCIO: 
Nesta era de grandes transformações tecnológicas, torna-se muito difícil a previsão de tendências. 
Mas alguns pontos vão se tornando mais claros. 
Com relação ao setor supermercadista, fala-se muito na eliminação futura dos operadores de check-
out (caixas). Os consumidores receberiam, ao entrar no supermercado um scanner apropriado, e 
iriam registrando suas compras ao colocá-las no carrinho. Ao sair, os produtos passariam por um 
processador eletrônico automático, que checaria as mercadorias e debitaria a despesa diretamente 
no cartão de crédito. Mas não é só a economia de mão-de-obra o único ganho desse avanço 
tecnológico. Ao registrar as compras no computador, associando-as a um cartão de crédito 
específico, a empresa poderá acompanhar os hábitos de consumo dos clientes ao longo do tempo. 
Um avanço tecnológico, que provavelmente afetará sensivelmente o varejo, é a integração do 
computador doméstico com a televisão. Uma vez encontrados os produtos desejados, o cliente fará 
o pedido diretamente na rede, pagando com cartão de crédito ou com algum outro tipo de moeda 
digital. 
A questão do postponement, ou postergação, poderá afetar também significativamente alguns tipos 
de varejo. Há certos produtos cuja variedade é elevada, como livros e cd’s, apresentando muitos 
títulos. Para esses produtos, os métodos tradicionais de gestão de estoques, embora utilizados, não 
são suficientes. As livrarias e lojas de discos são obrigadas a manter mostruários e estoques 
suplementares, e, como há um número elevado de varejos desse tipo espalhados geograficamente, o 
nível de inventário total eleva significativamente o custo de comercialização desses produtos. Uma 
possível solução seria formada pelos quiosques eletrônicos, que possuiriam terminais ligados a um 
computador central e acoplados a uma máquina impressora do tipo Xerox. Após analisar o conteúdo 
no terminal do computador, e pagar a despesa com cartão de crédito, o livro ou cd seria impresso e 
encadernado no ato. Haveria então o postponement da fabricação do livro ou do cd. 
A par do grande desenvolvimento tecnológico, inegavelmente importante, não se pode esquecer o 
grande salto qualitativo que, sem dúvida, vai permear as atividades varejistas num futuro próximo. 
Nesse contexto, a satisfação do cliente é o elemento-chave das mudanças já em curso. A tendência 
do varejo é atender às necessidades e desejos do cliente de forma customizada e rápida, 
mesmo no caso de produtos duráveis, como automóveis, por exemplo. Para que isso aconteça é 
necessário cortar estoques, porque seria economicamente inviável estocar em cada concessionária, 
todos os tipos de veículos, com todas as combinações de acessórios e de cores. 
Na customização em massa o pedido do cliente é alimentado no computador, que passa as 
informações à fábrica. O mais importante nesse processo é que, através de um sistema de fabricação 
“puxado”, a cadeia de suprimento se mobiliza de forma a entregar o automóvel ao cliente num 
prazo bastante restrito. Essa integração otimizada entre manufatura e varejo só é possível de se 
realizar com uma cadeia de suprimento afinada e atualizada. 
Assim, não é demais enfatizar que o futuro do varejo esteja intimamente vinculado à Logística 
em termos não somente conceituais, mas sobretudo práticos. 
 
 
VAREJO 2010: 
A década de 1990, no que se refere à evolução do varejo, foi caracterizada por mudanças rápidas e 
abrangentes. Esta primeira década do século XXI, por sua vez, continuará mostrando um forte 
darwinismo, ou seja, será caracterizada pela sobrevivência dos mais fortes, com um pequeno 
número de empresas varejistas dominando o mercado global. 
A visão difusa dos contornos entre vários agentes do mercado, vai impregnar fortemente o setor do 
comércio, quando então muitos fornecedores serão varejistas e muitos varejistas serão também 
fornecedores. O setor do varejo tende a dominar o mercado. À medida que as grandes cadeias 
varejistas forem se tornando cada vez mais globais, procurarão novas fontes alternativas de 
suprimento. Até o final da década, muitos fornecedores notarão que entre seus competidores 
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mais fortes estarão diversos de seus clientes varejistas, que avançarão no comando da 
produção por meio de marcas próprias, fabricadas dentro das especificações impostas pelos 
comerciantes. Os fornecedores, por outro lado, tenderão a atuar como varejistas, procurando 
atingir o consumidor final pelo marketing direto e pela internet. 
Além dos desafios econômicos, os varejistas se depararão com consumidores cada vez mais 
complexos, para os quais será mais difícil compreender seus interesses e valores. O varejo será 
fortemente dominado pelo comprador em qualquer nível. Os consumidores serão mais pro-ativos, 
mas também mais pragmáticos. 
O comportamento do consumidor nas suas compras será mais complexo. Cada consumidor terá 
várias faces. Esse consumidor multidimensional fará suas compras de maneiras diversas, 
dependendo das considerações do momento, as quais definirão suas decisões de compra e a escolha 
do estabelecimento varejista. 
As características demográficas dos consumidores serão um desafio mercadológico para fabricantes 
e varejistas. O rápido aumento de consumidores da terceira idade tende a mudar o leque de gastos 
de consumo. Pessoas idosas têm renda menor e tendem a gastar menos com produtos em geral e 
mais com cuidados de saúde, viagens e lazer. 
Um dos problemas atuais mais sérios no setor supermercadista é a falta de produtos na gôndola 
quando o cliente vai às compras. Quando isso ocorre, fica difícil para a empresa identificar quantos 
e quais consumidores não conseguiram comprar os produtos desejados. Formas que possibilitem 
adaptarem às variações da demanda. 
 
Quatro formas básicas de consumo desafiarão os varejistas na presente década: 
 
1-Consumo rotineiro, de menor valor e de realização rápida. 
2-Consumo voltado a soluções específicas. 
3-Consumo de auto-expressão: reflete a individualidade do consumidor motivada pelas 
preferências de moda, de gosto e de estilo de vida. Esse tipo de consumo é ego-intensivo, emocional 
e cognitivo. É conduzido por desejos em lugar de necessidades. 
4-Consumo com motivação de descobrimento: caracterizado por um forte componente impulsivo. 
 
O desenvolvimento do setor varejista até 2010 será caracterizadopor uma real evolução nas formas 
como os comerciantes criarão valor para os consumidores. O esforço agora é na direção da cadeia 
de valor inteligente, em que a tecnologia e as ferramentas de gestão, com foco na demanda, 
possibilitarão a execução de estratégias de marketing, de gestão e de logística em estreita 
consonância com os interesses reais dos consumidores. 
Os varejistas serão cada vez mais forçados a buscar pela conquista de fatias de mercado na mão de 
competidores, será cada vez mais difícil, pois os grandes participantes tendem a renovar 
estrategicamente sua atuação de forma a manter seu market share. 
As lojas de varejo se tornarão mais inteligentes, adotando novas tecnologias para ampliar a 
utilização de seus espaços e para aumentar a produtividade de seus funcionários. Ao longo do 
tempo, se poderá notar a substituição de mão-de-obra por soluções tecnológicas que tenderão a 
eliminar a interferência direta de pessoal. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CAP 2: DA LOGÍSTICA AO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 
Nesses 60 anos decorridos desde a Segunda Guerra Mundial, a Logística apresentou uma evolução 
continuada, sendo hoje considerada um dos elementos-chave na estratégia competitiva das 
empresas. No início era confundida com o transporte e armazenagem de produtos; hoje é o ponto 
nevrálgico da cadeia produtiva integrada, procurando atuar de acordo com o moderno conceito de 
SCM – Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimento). 
 
O QUE É LOGÍSTICA? 
Na sua origem, o conceito de Logística estava essencialmente ligado às operações militares. Ao 
decidir avançar suas tropas seguindo uma determinada estratégia militar, os generais precisavam ter, 
sob suas ordens, uma equipe que providenciasse o deslocamento, na hora certa, de munição, 
víveres, equipamentos e socorro médico para o campo de batalha. Por se tratar de um serviço de 
apoio, sem o glamour da estratégia bélica e sem o prestígio das batalhas ganhas, os grupos 
logísticos militares trabalhavam em silêncio, na retaguarda. 
Foi o que também ocorreu nas empresas durante um bom período de tempo. Uma indústria precisa 
transportar os seus produtos da fábrica para os depósitos ou para as lojas de seus clientes; precisa 
também providenciar e armazenar matéria-prima em quantidade suficiente para garantir os níveis de 
fabricação planejados. Por outro lado, em razão das descontinuidades entre o ritmo de produção e 
de demanda, precisa manter produtos acabados em estoque. Essas operações eram antigamente 
consideradas atividades de apoio, inevitáveis. Os executivos entendiam então que, no fundo, tais 
operações não agregavam nenhum valor ao produto. Dentro da organização empresarial, esse setor 
era encarado como um mero centro de custo, sem maiores implicações estratégicas e de geração de 
negócios. Em linguagem de hoje, diríamos que esse setor da empresa atuava de forma reativa e não 
proativa. 
A maioria das indústrias, por outro lado, surgiu no chão da fábrica, girando em torno do processo de 
fabricação de uns poucos produtos, com o restante da organização gravitando em torno da 
manufatura. Ainda hoje, no Brasil e mesmo no exterior, se observa que o setor da manufatura 
desfruta em muitas indústrias. Isso pode observado também nos cursos de Engenharia de Produção 
do país, os quais, na sua maioria, focalizam predominantemente o processo de fabricação industrial. 
Esse contexto ainda colabora, em muitos casos, para que algumas empresas considerem as 
atividades logísticas algo secundário na organização empresarial. 
Um elemento básico no processo produtivo é o distanciamento espacial entre a indústria e os 
mercados consumidores, de um lado, e as distancias entre a fábrica e os pontos de origem das 
matérias-primas e dos componentes necessários à fabricação dos produtos, de outro. O produto, ao 
sair da fábrica, já tem um valor intrínseco a ele agregado, mas esse valor ainda está incompleto para 
o consumidor final. Para que o consumidor possa usufruir o produto em sua plenitude, é necessário 
que a mercadoria seja colocada no lugar desejado. Por exemplo, a geladeira comprada por uma 
dona-de-casa só gera seu valor intrínseco quando for instalada na casa da compradora e passar a 
refrigerar os alimentos da família. O sistema logístico, mesmo o mais primitivo, agrega então um 
valor de lugar ao produto. 
O valor de lugar depende, obviamente, do transporte do produto, da fábrica ao depósito, deste à 
loja, e desta ao consumidor final. Por essa razão, as atividades logísticas nas empresas foram por 
muito tempo confundidas com transporte e armazenagem. No entanto, o conceito básico de 
transporte é simplesmente deslocar matérias-primas e produtos entre pontos geográficos 
distintos. Com a evolução do sistema produtivo e do comércio, esse elemento, embora importante, 
passou a não satisfazer isoladamente às necessidades das empresas e dos consumidores. 
Outro elemento muito importante passou a fazer parte da cadeia produtiva, o valor do tempo.isso 
porque o valor monetário dos produtos passou a crescer apreciavelmente, gerando custos 
financeiros elevados e obrigando ao cumprimento de prazos muito mais rígidos. Um caso típico de 
produto com extrema restrição de valor de tempo é o jornal diário. Sua edição tende a ser feita o 
mais tarde possível, de forma a incorporar as últimas notícias. Mas o valor de sua leitura fica 
restrito a uma janela de tempo muito curta. Hoje, o fator tempo passou a ser um dos elementos 
1 
mais críticos do processo logístico. No comércio eletrônico, as exigências do consumidor em 
relação ao cumprimento dos prazos são ainda mais severas. 
Admitindo que o produto seja deslocado corretamente desde a origem até o destino dentro dos 
prazos preestabelecidos, ainda assim não estariam completas as funções logísticas. Um elemento 
adicional, de grande importância na cadeia de suprimentos, é o fator qualidade. Por exemplo, 
considere um carregamento de iogurte, saindo de um centro de distribuição e destinado ao varejista. 
Suponhamos que o sistema de refrigeração do veículo esteja defeituoso ou que foi criminosamente 
desligado pelo motorista durante o percurso, com o objetivo de economizar combustível. Ao 
receber o produto no supermercado, a verificação da data de fabricação e do prazo de validade 
levaria à aceitação do lote. No entanto, poderiam ocorrer reclamações dos consumidores sobre as 
condições do produto, prejudicando a imagem do varejista. 
Outro exemplo é a entrega de determinado bem durável, mas na cor errada. Uma pessoa que tenha 
comprado uma bicicleta vermelha acaba recebendo em casa uma na cor preta. Mesmo considerando 
que o produto tenha as mesmas especificações, o mesmo preço e foi entregue no momento 
prometido, ainda assim o valor de qualidade agregado ao produto, na ótica do cliente, não será o 
mesmo. Observe que em ambos os casos, o produto saiu da fábrica sem restrição alguma de 
qualidade. Ou seja, a qualidade intrínseca do produto foi respeitada. Mas ficou faltando, nesses dois 
casos, a qualidade associada à operação logística. A logística moderna deve incorporar então um 
valor de qualidade agregado ao processo, sem o qual o resultado final da cadeia de suprimento 
passa a ser prejudicado. 
Hoje em dia, muitas empresas de ponta no exterior estão introduzindo um elemento adicional a suas 
atividades logísticas: o valor da informação. A FedEx, por exemplo, permite que o cliente rastreie 
uma determinada encomenda pela internet, a qualquer momento. 
Observamos então que a Logística Empresarial evoluiu muito desde seus primórdios. Agrega valor 
de lugar, de tempo, de qualidade e de informação à cadeia produtiva. Além de agregar os quatro 
tipos de valores positivospara o consumidor final, a Logística moderna procura também eliminar 
do processo tudo que não tenha valor para o cliente, ou seja, tudo que acarrete somente custos e 
perda de tempo. Movimentos como o ECR( Efficient Customer Response) e QR( Quick 
Response) visam, entre outras coisas, ao enxugamento do processo logístico, com benefícios 
diretos aos consumidores. A Logística envolve também elementos humanos, materiais 
(prédios, veículos, equipamentos, computadores), tecnológicos e de informação. Implica 
também a otimização dos recursos, pois, se de um lado se busca o aumento da eficiência e a 
melhoria dos níveis de serviço ao cliente, de outro, a competição no mercado obriga a uma 
redução contínua nos custos. 
Assim podemos conceituar Logística adotando a definição do Council of Supply Chain 
Management Professionals norte-americano: 
 
Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a 
armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o 
ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor. 
 
Devido à complexidade dos problemas logísticos e à sua natureza dinâmica, todo sistema logístico 
precisa ser constantemente avaliado, monitorado e controlado. Há inclusive uma especialização, 
denominada auditoria logística, que executa de forma sistemática e permanente essas 
atividades de avaliação, monitoramento e controle. 
 
1 
 
 
 
Os fluxos associados à Logística, envolvendo também a armazenagem de matéria-prima, dos 
materiais em processamento e dos produtos acabados, percorrem todo o processo, indo desde os 
fornecedores, passando pela fabricação, seguindo desta ao varejista, para atingir finalmente o 
consumidor final, o alvo principal de toda a cadeia de suprimento. Além do fluxo de materiais 
(insumos e produtos), há também o fluxo de dinheiro, no sentido oposto àquele. Há, ainda, fluxos 
de informações em todo o processo (ver figura). Esse fluxo ocorre nos dois sentidos, trazendo 
informações paralelamente à evolução do fluxo de materiais, mas conduzindo também informação 
no sentido inverso, começando com o consumidor final do produto (demanda, preferências, 
mudanças de hábitos e de compras, mudanças no perfil socioeconômico) e indo até os fornecedores 
de componentes e de matéria-prima. 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 
Todos esses elementos do processo logístico devem ser enfocados com um objetivo fundamental: 
satisfazer as necessidades e preferências dos consumidores finais. No entanto, cada elemento da 
cadeia logística é também cliente de seus fornecedores. Assim, é preciso conhecer as necessidades 
de cada um dos componentes do processo, buscando sua satisfação plena. Finalmente, operando 
num mercado eminentemente competitivo, não basta adotar soluções tecnicamente corretas. É 
necessário buscar soluções eficientes em relação aos objetivos pretendidos. 
Assim, a moderna Logística procura incorporar: 
-prazos previamente acertados e cumpridos integralmente, ao longo de toda a cadeia de suprimento; 
-integração efetiva e sistêmica entre todos os setores os setores da empresa; 
-integração efetiva e estreita (parcerias) com fornecedores e clientes; 
-busca da otimização global, envolvendo a racionalização dos processos e a redução de custos em 
toda a cadeia de suprimento; 
-satisfação plena do cliente, mantendo nível de serviço preestabelecido e adequado. 
 
 
 CADEIA DE SUPRIMENTO E SEU GERENCIAMENTO 
O longo caminho que se estende desde as fontes de matéria-prima, passando pelas fábricas dos 
componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores e chegando finalmente ao 
consumidor através do varejista constitui a cadeia de suprimento. 
A cadeia de suprimento típica é mostrada na figura abaixo. Fornecedores de matéria-prima 
entregam insumos de natureza variada para a indústria principal e também para os fabricantes dos 
componentes que participam da fabricação de um determinado produto. A indústria fabrica o 
produto em questão, que é distribuído aos varejistas, e, em parte, aos atacadistas e distribuidores. 
Esses últimos fazem o papel de intermediários, pois muitos varejistas não comercializam um 
volume suficiente do produto que lhes possibilite a compra direta, a partir do fabricante. As lojas de 
varejo, abastecidas diretamente pelo fabricante ou indiretamente por atacadistas ou distribuidores, 
vendem o produto ao consumidor final. Há ainda outros aspectos não considerados na figura, como 
a Logística Reversa e as orações de pós-venda. 
Quando se fala na cadeia de suprimento, pensa-se imediatamente no fluxo de materiais, formado 
por insumos, componentes e produtos acabados. Por isso, as setas na figura abaixo são orientadas de 
cima para baixo. Mas esse não é o único tipo de fluxo na cadeia de suprimento, conforme vimos na 
figura anteriormente. 
 
 
1 
 
 
Há algumas décadas, as grandes indústrias produziam a maior parte dos componentes necessários à 
fabricação de seus produtos. Isso ocorria, em parte, porque conseguiam produzi-los com custos 
mais baixos. De outro lado, por questões estratégicas e de poder econômico, não gostavam de ficar 
na dependência de fornecedores. A tendência então era a verticalização industrial. Hoje, os 
conceitos de vantagem competitiva e de core competence (Porter, 1986) estão presentes na 
definição das estratégias das grandes empresas. É mais proveitoso concentrar as atividades naquilo 
que a empresa consegue fazer bem, diferenciando-a positivamente dos concorrentes e adquirindo 
externamente componentes e serviços ligados a tudo que não estiver dentro de sua competência 
central (core competence). Assim, não somente componentes e matérias-primas são hoje adquiridos 
de outras empresas, como também serviços de variadas espécies: distribuição, armazenagem e 
transporte de produtos e insumos, alimentação de empregados, estacionamento e muitos outros. É 
claro que, nesse contexto, é muito importante o adequado entrosamento entre as empresas 
participantes, com um grau de confiança mútua elevado. 
A atitude clássica das empresas numa fase preliminar da logística, e que infelizmente ainda perdura 
em muitas organizações nacionais, era tirar a máxima vantagem de cada situação, visando, com 
isso, ganhar sempre dos concorrentes numa perspectiva imediatista. Por exemplo, com a integração 
mais efetiva das empresas nos dias de hoje, é comum um lote de um certo produto ser entregue 
atrasado à transportadora, mas com a documentação indicando a data acertada previamente com o 
cliente, numa tentativa de passar a ineficiência de um dos participantes aos demais elementos da 
cadeia. Esse tipo de atitude está obviamente ligado ao desbalanceamento de poder entre as 
empresas participantes. Aquela que fala mais alto, mostrando seu poder, acaba, muitas vezes, 
impondo situações irregulares aos elos mais fracos da cadeia de suprimento. 
Hoje, a visão desse processo é totalmente diferente. Chegou-se à conclusão de que os ganhos que 
podem ser obtidos através da integração efetiva dos elementos da cadeia, com a otimização global 
de custos e de desempenho, são mais expressivos do que a soma dos possíveis ganhos individuais 
de cada participante, quando atuando separadamente. No jargão logístico, a união dos participantes 
da cadeia de suprimento, buscando ganhos globais, deve se transformar num processo ganha-
ganha, em que todos ganham e não somente uns em detrimento dos demais. 
Mas, para se chegar a esse estágio de integração plena, com benefícios globais expressivos, o 
caminho é árduo, requerendo a eliminação de inúmeras barreiras. Uma delas é o esquema 
organizacional da empresa, que precisa ser revisto,modernizado. Outro requisito é a necessidade de 
um sistema de informações bem montado e interligando todos os parceiros da cadeia. Também é 
preciso implantar, nas empresas participantes, sistemas de custos adequados aos objetivos 
pretendidos, permitindo a transparência de informações entre os parceiros da cadeia. Esse tipo de 
operação logística integrada moderna é denominado Supply Chain Management (SCM), ou, em 
português, Gerenciamento da Cadeia de Suprimento. A seguinte definição de Supply Chain 
Management foi adotada pelo Fórum de SCM realizado na Ohio State University: 
SCM é a integração dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo 
até os fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e informações que agreguem valor para o 
cliente. 
É importante notar que o novo conceito de SCM focaliza o consumidor com um destaque 
excepcional, pois todo o processo deve partir dele, buscando equacionar a cadeia de suprimento de 
maneira a atendê-lo, na forma por ele desejada. Outro ponto importante a destacar é a integração 
exigida entre todos os elementos da cadeia de suprimento. Há também o caráter estratégico da 
Logística, dentro da conceituação moderna do SCM. 
 
 
 
 
 
 
 
1 
EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA 
 
Primeira fase: Atuação segmentada 
Vimos que, após a guerra, a indústria procurou preencher importantes lacunas de demanda 
existentes no mercado consumidor (automóveis, eletrodomésticos, bebidas), aproveitando a 
capacidade ociosa e os novos processos de produção em série. O marketing desses produtos 
aproveitou o vácuo da desmobilização pós-guerra e foi centralizado na família-padrão da época. 
Os produtos, por sua vez, eram padronizados: geladeiras de tipo único, na cor branca; a Coca-Cola 
como refrigerante típico, e assim por diante. Quando o consumidor procurava por um produto, o 
vendedor verificava a disponibilidade dele no estoque e realizava a venda preenchendo um papel 
que era uma nota ou pedido do produto para que fosse separado no estoque para o cliente. O nível 
de estoque era periodicamente revisto. Nos momentos certos, fazia-se uma avaliação das 
necessidades do produto. O varejista fazia então um pedido ao fabricante ou distribuidor, 
negociando preços, formas de pagamento e prazos de entrega. Nessa primeira fase da Logística, o 
estoque era o elemento-chave no balanceamento da cadeia de suprimento. 
A próxima figura mostra essa situação. A manufatura produz um determinado produto e coloca o 
lote produzido no estoque do depósito da fábrica. À medida que os centros de distribuição, 
atacadistas ou grande varejistas, vão necessitando do produto, os pedidos são encaminhados para o 
fabricante. Esses pedidos são então atendidos a partir do estoque da fábrica. Esse estoque atua então 
como um pulmão entre a manufatura e os depósitos e centros de distribuição, balanceando os 
fluxos na cadeia de suprimento. Muitos varejistas, por sua vez, colocam seus pedidos junto aos 
centros de distribuição ou de atacadistas. Os estoques nesses locais servem assim de pulmão entre 
os depósitos e as lojas de varejo. Além dos três estoques mostrados na próxima figura, ainda há os 
estoques de componentes e de produtos em processamento na fábrica e, para trás, todos os estoques 
de matéria-prima e de componentes nos fornecedores, e assim por diante. Os produtos que estão 
sendo transportados nos caminhões entre os pontos diversos da rede logística também formam 
estoques em trânsito. 
Se pensarmos em todos os estoques ao longo da cadeia de suprimento gerados por essa forma de 
operação, veremos que a quantidade total de material parado é muito grande. Se considerarmos que 
o processamento dos materiais ao longo da cadeia produtiva, nas várias etapas, vai agregando valor 
ao produto (horas de trabalho, energia, capital investido em máquinas e instalações), o custo 
financeiro de estoque tende a crescer exponencialmente. A racionalização dos estoques passa a 
ser, assim, uma das estratégias competitivas mais importantes das empresas modernas que 
participam da cadeia de suprimento. 
 
 
 
 
1 
Na primeira fase da Logística, as empresas procuravam formar lotes econômicos para transportar 
seus produtos, dando menor importância aos estoques. Ou seja, o enfoque era centrado nas 
possíveis economias que podiam ser obtidas com o uso de modos de transporte de menor custo, no 
emprego de veículos de maior capacidade e na busca de empresas transportadoras com fretes mais 
reduzidos. 
No que diz respeito aos métodos de controle de estoques, adotava-se na época tão-somente o 
clássico critério ECQ (Quantidade Econômica do Pedido). De acordo com esse enfoque clássico, os 
estoques são renovados de forma a minimizar a soma do custo de inventário, do custo do transporte 
e do custo para elaborar o pedido. Nessa época, fazer o pedido significava pesquisar os preços e as 
demais condições de suprimento junto a vários fornecedores, utilizando, para isso, o telefone, o 
correio ou recebendo os vendedores para entrevistas diretas na própria empresa. É claro que, em tais 
circunstâncias, o custo de se fazer um pedido era apreciável, pois se gastava muito de recursos 
humanos nessas operações. 
Hoje, com as facilidades de comunicação e de processamento de dados, o custo de efetuar um 
pedido é pouco expressivo, em muitos casos. 
 
Segunda fase: Integração Rígida 
 
Aos poucos, os especialistas em marketing foram inculcando nos consumidores aspirações por 
produtos mais diferenciados. Esse aumento acentuado na oferta de produtos e de opções só foi 
possível porque os processos produtivos na manufatura foram se tornando mais flexíveis, 
possibilitando maior variedade, sem aumento significativo nos custos de fabricação. a abertura 
apreciável do leque de produtos, mais as diferentes opções de cores, tipos e tamanhos oferecidos 
aos consumidores, ocasionou um aumento acentuado nos estoques ao longo da cadeia produtiva. 
Com essa abertura, passou a ser necessária maior racionalização da cadeia de suprimento, visando 
menores custos e maior eficiência. Mas outros fatores também colaboraram para isso. 
A crise do petróleo, encarecendo subitamente o transporte de mercadorias; 
A utilização intensiva da multimodalidade no transporte de mercadorias gerando novas alternativas 
de escoamento dos fluxos logísticos; 
Não se pode esquecer também os efeitos benéficos da introdução da informática nas operações das 
empresas na década de 1960. No começo, de forma tímida, com o emprego de cartões perfurados e 
tratamento mais sofisticado de uma variedade de problemas. Por exemplo, os modelos de 
otimização de estoques, de seqüenciamento de produção no chão de fábrica (job shop scheduling), 
de localização otimizada de centros de distribuição, entre muitos outros, só foram possíveis de 
serem aplicados, na prática empresarial, com o auxílio do computador. 
Todos os elementos anteriormente analisados induziram as empresas a uma maior racionalização 
de seus processos. Os elementos-chave de racionalização foram a otimização de atividades e o 
planejamento. Nessa época, o setor da manufatura tinha grande poder na indústria. Assim, o 
planejamento da produção era realizado e implementado pelo setor de fabricação, segundo seus 
próprios critérios e objetivos, e era alterado sem maiores consultas às demais áreas da empresa. 
Essa prática, é obvio, gerava estoques excessivos em toda cadeia de suprimento. 
Uma forma de reduzir esses efeitos negativos era ampliar a abrangência do planejamento, 
incorporando outros setores da empresa, bem como fornecedores e clientes. Esse processo de 
planejamento permitia maior racionalização das operações empresariais, mas era falho num aspecto 
importante. Nãohavia nenhuma flexibilidade nessa forma de planejamento: uma vez elaborado, 
permanecia imutável, pelo menos no papel. Isso porque a manufatura, sempre que precisava alterar 
a programação da produção, o fazia trazendo transtornos às demais áreas da empresa. Mas não era 
somente a manufatura a responsável por tais alterações. O setor de vendas muitas vezes fechava 
novos contratos com clientes ou alterava as programações de vendas em carteira sem consultar a 
manufatura. Fornecedores, por sua vez, atrasavam a entrega de componentes ou matéria-prima, e 
assim por diante. 
Podemos então caracterizar essa segunda fase da Logística como uma busca inicial de 
racionalização da cadeia de suprimento, mas ainda muito rígida, pois não permitia a correção 
dinâmica, real time, do planejamento ao longo do tempo. É o que mostra a próxima figura. Já há 
1 
uma integração de planejamento entre os elementos da cadeia de suprimento, mas essa integração 
ainda não é flexível, assemelhando-se a um duto rígido de PVC ligando as partes. 
 
 
 
 
 
 
 
Terceira Fase: Integração Flexível 
A terceira fase da Logística é caracterizada pela integração dinâmica e flexível entre os agentes da 
cadeia de suprimento, em dois níveis: dentro da empresa e nas inter-relações da empresa com seus 
fornecedores e clientes. A integração das empresas que forma o Supply Chain se integra de forma 
abrangente, cobrindo a cadeia de suprimento desde os fornecedores, passando pela manufatura eo 
varejo, e indo até o consumidor final. 
O desenvolvimento da informática possibilitou, na terceira fase de evolução da Logística, uma 
integração dinâmica, de conseqüências importantes na agilização da cadeia de suprimento. 
 
 
 
 
O EDI permite também o intercâmbio eletrônico de dados com fornecedores e clientes. Na segunda 
fase da Logística, a programação das operações era de difícil correção no dia-a-dia, pois o 
planejamento era rígido, cobrindo períodos razoavelmente longos(em geral um mês). Na terceira 
fase, em contrapartida, a introdução do EDI flexibiliza o processo de programação, permitindo 
ajustes freqüentes. Se, na segunda fase da Logística, associamos a cadeia de suprimento a um duto 
rígido de PVC, na terceira fase a analogia é com a mangueira flexível, que interliga os elementos 
1 
da cadeia, mas se adapta instantaneamente às necessidades momentâneas do processo, na medida 
das necessidades. Na figura anterior é mostrada, de forma simbólica, essa analogia. 
Na terceira fase da Logística, passa-se a observar maior preocupação com a satisfação plena do 
cliente, entendendo como tal não somente o consumidor final, como também todos os elementos 
intermediários, que por sua vez são clientes dos fornecedores que os antecedem na cadeia de 
suprimento. Outra tendência notada nessa fase é a busca, aparentemente utópica, do estoque zero. 
Sabemos que estoque zero é impossível de se obter, mas a idéia por trás desse slogan é perseguir 
reduções continuadas nos níveis de estoque, não se satisfazendo com resultados parciais, ou seja, a 
redução dos estoques deve ser uma busca permanente, a ser obtida com melhorias paulatinas no 
processo. Essa forma de atuar de forma sistemática e contínua está ligada à idéia kaizen dos 
japoneses, e foi aplicada com sucesso na Toyota. 
 
 
Quarta Fase: Integração Estratégica(SCM) 
Nas três primeiras fases da Logística, a integração entre os vários agentes da Cadeia de Suprimento 
se dava basicamente em termos puramente físicos e operacionais: troca de informações, fluxo de 
produtos e de dinheiro, acerto de preços e de responsabilidades. Na quarta fase da Logística ocorre 
um salto qualitativo da maior importância: as empresas da cadeia de suprimento passam a tratar a 
questão logística de forma estratégica, ou seja, em lugar de otimizar pontualmente as operações, 
focalizando os procedimentos logísticos como meros geradores de custo, as empresas participantes 
da cadeia de suprimento passaram a buscar soluções novas, usando a Logística para ganhar 
competitividade e para induzir novos negócios. Os agentes da cadeia de suprimento passaram a 
trabalhar mais próximos, trocando informações, antes consideradas confidenciais, e formando 
parcerias. A Logística passou então a ser usada como elemento diferenciador / fator de 
diferenciação, de cunho estratégico, na busca de maiores fatias do mercado. As razões básicas para 
isso são a globalização e a competição cada vez mais acirrada entre as empresas. 
Um elemento novo, que passou a ser bastante utilizado nessa fase, é o postponement (postergação), 
visando à redução dos prazos e das incertezas ao longo da cadeia de suprimento. Um exemplo típico 
de postponement é o da Benetton, que produz muitas de suas roupas em cinza neutro (cor de fundo) 
e executa o tingimento em locais mais próximos aos centros de consumo, pouco antes de distribuí-
las às lojas( por causa da volatilidade da moda em realação a cor de acordo com cada estação). O 
postponement é assim usado estrategicamente, de forma a melhorar a atuação da empresa no 
mercado, sem prejudicar a qualidade do produto. 
Outra novidade, surgida na quarta fase da Logística, é constituída pelas empresas virtuais, também 
chamadas de agile enterprises(empresas ágeis) no jargão da Logística. São fabricantes de produtos 
de grande valor agregado, em geral eletrônicos, que se localizam junto a grandes aeroportos e que 
atuam de forma ágil, tanto na ponta de marketing quanto na ponta dos fornecedores. Por exemplo, a 
empresa Dell, fabricante de microcomputadores, que recebe pedidos customizados via internet. 
Esses pedidos são automaticamente convertidos em encomendas de acessórios e componentes junto 
aos fornecedores, também via internet. Esses elementos são produzidos e enviados rapidamente ao 
fabricante por via aérea, na forma de carga parcelada. A indústria sem fumaça (smokelles 
industry) monta o aparelho e o envia rapidamente ao comprador. 
Também é característica dessa fase a crescente preocupação, sobretudo na Europa, com os impactos 
da Logística no meio ambiente. Hoje se fala muito em Logística Verde, sendo muito provável a 
exigência, num futuro próximo, do selo verde para as operações logísticas. Isso porque a 
globalização ampliou, e muito, o transporte de insumos e produtos, congestionando corredores 
importantes e aumentando a poluição ambiental. Também se vem notando um crescente interesse 
pela Logística Reversa, que trata do processo de recuperação de materiais diversos (alumínio, papel, 
plástico, baterias, pilhas) através da reciclagem. Para que a reciclagem seja possível e 
economicamente viável, é preciso dispor de um sistema de coleta, transporte e tratamento do 
material a ser aproveitado. 
Mas a quarta fase da Logística se distingue principalmente das outras pelo surgimento de uma nova 
concepção no tratamento dos problemas logísticos. Trata-se do SCM – Supply Chain Management 
(Gerenciamento da Cadeia de Suprimento). Nessa nova abordagem, a integração entre os processos 
1 
ao longo da cadeia de suprimento continua a ser feita em termos de fluxo de materiais, de 
informação e de dinheiro, mas, agora, os agentes participantes atuam em uníssono e de forma 
estratégica, buscando os melhores resultados possíveis em termos de redução de custos, de 
desperdícios e de agregação de valor para o consumidor final. Há, assim, uma quebra de fronteiras, 
que antes separavam os diversos agentes da cadeia logística. 
 
 
 
 
 
Ao mesmo tempo em que se busca a redução de estoques e maior qualidade do serviço logístico, a 
competição entre a s empresas, num ambiente globalizado, passou também a exigir custos reduzidos 
e prazos curtos no ciclo do pedido. Para se conseguir essa façanha de melhoraro nível de serviço e 
ao mesmo tempo reduzir custos, as empresas lançaram mão, em larga escala, da tecnologia da 
informação. Por outro lado, abrindo suas fronteiras antes muito protegidas, e buscando se 
concentrar nas atividades de seu core competence, as empresas de classe mundial passaram a 
terceirizar muitas de suas atividades e buscaram parcerias com fornecedores e clientes. 
O intercâmbio de informações, mais do que nunca, é intenso nessa quarta fase da Logística, mais o 
que a distingue significativamente das demais são: 
- ênfase absoluta na satisfação plena do consumidor final; 
- formação de parcerias entre fornecedores e clientes, ao longo da cadeia de suprimento; 
- abertura plena, entre parceiros, possibilitando acesso mútuo às informações operacionais e 
estratégicas; 
- aplicação de esforços de forma sistemática e continuada, visando agregar o máximo valor para o 
consumidor final e eliminar os desperdícios, reduzindo custos e aumentando a eficiência. 
 
Um exemplo clássico desse novo enfoque é a fábrica de motores da Volkswagen, em Resende. Os 
principais fornecedores simplesmente não entregam componentes na fábrica: eles participam do 
processo de fabricação, montando seus componentes nos motores e trabalhando em células na linha 
principal. Esse tipo de integração é denominado consórcio modular. O ECR - Efficient Consumer 
Response (Resposta Eficiente ao Consumidor) é outro exemplo típico de gerenciamento da cadeia 
de suprimento e que vem racionalizando a cadeia varejista. 
Alguns autores preferem situar a Logística como uma parte do SCM. Neste texto, defendemos a 
idéia que o SCM é um aprimoramento, ou uma evolução da Logística, que levou o processo 
evolutivo mais longe, integrando efetivamente os elementos que participam da cadeia de forma 
estratégica e sistêmica. Isso, sem dúvida, é uma evolução, ou aprimoramento, das práticas logísticas 
tradicionais. 
Ross (1998) discute com muita propriedade os contornos do SCM e da Logística no seu livro. Para 
esse autor, a gestão logística ( Logistics Management) seria o braço tático do SCM. Então, dentro 
do conceito do SCM, a Logística é realmente uma de suas partes. Mas, para que se chegasse aos 
1 
modernos conceitos e práticas do SCM, foi necessário evoluir paulatinamente ao longo das diversas 
fases, até que se atingisse um estágio em que a Logística estivesse desenvolvida o suficiente para 
viabilizar o SCM. Ainda hoje convivem formulações logísticas convencionais (fases 1, 2 e 3) e 
Estruturas logísticas mais avançadas, operando dentro do conceito de SCM. Ou seja, na prática 
empresarial ainda se notam muitos processos logísticos isolados, que não fazem parte de uma 
estrutura do tipo SCM. Por isso preferimos não afirmar categoricamente que a Logística é uma parte 
do SCM. 
 
PARTICIPAÇÃO DA LOGÍSTICA NA ECONOMIA 
De fato, a cadeia de suprimentos típica de nossos dias é formada por uma rede de empresas 
produtoras de matéria-prima, de componentes e de subsistema, as quais alimentam 
sistematicamente as grandes indústrias. Tempos atrás, muitas das grandes indústrias preferiam 
produzir os insumos em suas próprias fábricas, adotando a verticalização como estratégia central de 
suas atividades. Hoje, a tendência é diametralmente oposta. 
 
LOGÍSTICA REVERSA 
LOGÍSTICA REVERSA - A Logística Reversa cuida dos fluxos de materiais que se iniciam nos 
pontos de consumo dos produtos e terminam nos pontos de origem, com o objetivo de recapturar 
valor ou objetivo de oferecer nova disposição final ao produto. 
 
Exemplo: as latas de alumínio, de refrigerantes e de cerveja são hoje coletadas por pessoas de baixa 
renda, compactadas em volumes menores e retornadas às fábricas, num processo de reciclagem 
economicamente importante, tendo em vista o custo relativamente alto do metal. 
 
Esse processo reverso é formado por etapas características, envolvendo intermediários, pontos de 
armazenagem, transporte, esquemas financeiros etc. 
 
Reciclagem - Entende-se por reciclagem o processo em que os componentes de produtos já usados 
sofrem transformação de forma que a matéria-prima neles contida possa ser reincorporada à 
fabricação de novos produtos. 
 
Dois Canais de Distribuição Reversos - Leite (2003) separa os canais de distribuição reversos em 
dois: 
a) Canais de Distribuição Reversos de Pós-Consumo – São canais destinados ao retorno à 
fabrica, de produtos que têm vida útil variável, mas, após um tempo de utilização, perdem suas 
características básicas de funcionamento e têm de ser descartados, ou seja, produtos que por algum 
motivo como garantias e assistência técnica, precisem retornar à fábrica. Exemplo: Produtos com 
defeito. 
b) Canais de Distribuição Reversos de Pós-Venda – São canais criados por imposição legal ou 
interesses diversos para retorno de embalagens e devolução de produtos ao varejista ou fabricante. 
Resumidamente, é o cuidado do fabricante em relação ao seu produto no pós-venda. Exemplo: 
Pneus de carros, garrafas pet, devolução de produtos dos quais o cliente tenha desistido após ter 
adquirido. 
 
A LOGÍSTICA NO BRASIL 
Com a abertura da economia e a globalização, as empresas brasileiras passaram a buscar novos 
referenciais para sua atuação, inclusive no domínio da Logística. Há muitas empresas trabalhando 
ainda na primeira fase, isto é, controlando seus fluxos logísticos através de estoques e tendo seus 
diversos setores atuando de forma isolada. Outras operam na segunda fase, tentando passar para a 
terceira fase. Essas empresas estão buscando maior articulação com seus fornecedores e adotando 
um planejamento mais integrado de suas operações. Algumas delas já estão interligadas via EDI, de 
forma a possibilitar maior flexibilização na entrega dos componentes ou produtos acabados. Na 
quarta fase, em que se observa a integração estratégica otimizada entre os participantes da cadeia de 
suprimento, notam-se movimentos, como o ECR, mas de resultados ainda incipientes. 
Uma das limitações observadas nas empresas brasileiras, quanto às possibilidades de evolução em 
termos logísticos, é sua estrutura organizacional. A clássica divisão da empresa em setores girando 
em torno de atividades afins (manufatura, finanças, vendas, marketing, transporte e armazenagem) 
1 
não permite o tratamento sistêmico e por processo das operações logísticas. Em alguns casos, o 
gerente de transporte e do depósito é promovido a gerente de logística, mas a organização continua 
a operar de forma estanque entre seus diversos setores. 
No tratamento da moderna Logística, e principalmente no SCM, é vital do acompanhamento das 
operações real time ao longo da cadeia de suprimento. Assim, os sistemas computadorizados 
precisam operar de forma integrada. Hoje, a utilização crescente de sistemas integrados de gestão 
(ERP) tem facilitado essa integração, o que favorece a introdução das modernas técnicas logísticas 
nas grandes empresas. Nas demais, integrações de sistemas do tipo data warehouse possibilitam 
também agilizar e modernizar as operações logísticas. 
Outra questão bastante presente nas relações entre empresas que atuam numa mesma cadeia de 
suprimento é a dificuldade de se estabelecer entrosamento mais profundo entre elas, com acordos 
reais de parceria para que o valor de qualidade não saia prejudicado. 
Há um aspecto adicional que dificulta sobremaneira a evolução das empresas brasileiras na direção 
da moderna Logística e do SCM. As operações logísticas são muitas vezes complexas e, para que as 
inter-relações entre os agentes da cadeia de suprimento se desenrolem adequadamente, é preciso 
dispor de um sistema de custos adequado. 
 
 
UMA FÁBRICA SEM FUMAÇA 
Na atual fase de evolução da Logística, em que os problemasda cadeia de suprimento passaram a 
ser tratados estrategicamente dentro do Supply Chain Management, as fronteiras entre os 
fornecedores e a manufatura, e entre esta última e o varejo, estão cada vez mais tênues. Antes, era a 
manufatura que dava as cartas na cadeia de valor, impondo produtos, preços e prazos aos 
atacadistas e varejistas. Com as experiências vividas pelo Wal-Mart e outras cadeias varejistas, o 
cenário começou a mudar. Muitas das grandes empresas de varejo, já não se satisfazem mais em 
comercializar produtos prontos. É comum definir suas próprias marcas e especificar vários 
produtos, indo atrás dos fornecedores que lhes ofereçam melhor qualidade, preços mais baixos e um 
bom serviço logístico. Tarefas, antes de domínio estrito do fabricante, como projeto do produto, 
acabamento e montagem, estão sendo feitas, hoje, por outros agentes da cadeia de suprimento. 
 
O método de fabricação em que acontece a dispersão espacial da manufatura de componentes é 
chamado de Manufatura Dispersa ou Fábrica Sem Fumaça. É uma cadeia produtiva dispersa, na 
qual as coisas não acontecem sob um único teto. 
Grandes fabricantes, liderados pela indústria automobilística, vêm aplicando o gerenciamento da 
cadeia de suprimento em nível globalizado. Hoje, a montagem de produtos, como o automóvel, é 
relativamente simples. A parte difícil do processo é o gerenciamento dos fornecedores e da 
distribuição, coordenando o fluxo de componentes e peças. 
Um dos objetivos do comércio ao lançar mão do gerenciamento da cadeia de suprimento, é 
conseguir vantagens competitivas sobre seus concorrentes, através da comercialização de produtos 
atrativos ao mercado, a custos razoáveis e dentro de prazos reduzidos. Os níveis médios de estoque 
também tendem a cair, em razão da grande agilidade com que são processados os pedidos. Por outro 
lado, tal prática, ajudando a atender melhor as preferências do mercado, acaba diminuindo 
significativamente as sobras e as conseqüentes liquidações de produtos a preços reduzidos. 
 
Compressão do Ciclo do pedido: 
A moda, incluindo roupas, sapatos e outros produtos do gênero, está sujeita a ciclos bastante 
apertados. A tarefa de antecipar as preferências do mercado é uma dura missão. De fato, não poucas 
vezes os criadores dos grandes magazines erram em suas previsões, elaborando modelos que não 
vendem nas lojas ou especificando cores um tanto deslocadas em relação às tendências do 
momento. Assim, quanto mais tarde uma empresa varejista puder colocar seus pedidos de 
fabricação das peças de roupa ou de calçados, mais tempo ganha para eventuais correções. Isso 
significa que comprar mais perto do mercado agrega um valor de natureza mercadológica 
apreciável para o varejista. Ex: considerando um prazo normal de de 13 semanas para completar o 
1 
ciclo de pedido , sua redução para 5 semanas significa um ganho de 8 semanas, que pode ser 
avaliado pelo varejista para melhor avaliar o rumo do mercado. 
 
Organização da empresa: 
A maior parte das grandes tradings é organizada geograficamente, com as filiais em cada país 
atuando como centros do negócio. Como resultado, fica difícil gerenciar o processo sob o ponto de 
vista global da cadeia de valor. Isso porque as filiais, em cada país, estarão competindo umas com 
as outras nos negócios. Dessa forma, tentam definir um cliente-padrão, e procuram produzir 
sistemas e processos que se ajustem à maior parte da clientela. Ou seja, sua estratégia de negócio 
gira em torno dos produtos e serviços que oferecem aos clientes. Então, assim, dando maior ênfase 
à comercialização da sua linha de produtos, embora afirmem estar focalizando as necessidades dos 
clientes. 
 
CAP 3: OS DESAFIOS DO COMÉRCIO ELETRÔNICO 
 
Excetuando o escambo, em que se troca um tipo de produto por outro, o pagamento nas transações 
comerciais é feito com papel-moeda, cheques, ordens bancárias, cartões de crédito ou outra forma 
qualquer de representação do numerário. Quando o consumidor concretiza sua compra, é feito então 
o pagamento ao comerciante. Essa operação financeira, nas transações convencionais, era realizada 
e controlada manualmente até um tempo atrás, passando a ser efetuada por meios eletrônicos de 
forma cada vez mais acentuada nos últimos anos. Nas transações convencionais, as preocupações 
com segurança são bem menores, uma vez que as partes estão fisicamente presentes na hora da 
operação, possibilitando a verificação in loco do produto e do numerário. Com o uso acentuado do 
cheque e do cartão de crédito nas transações comerciais, o nível de segurança para o comerciante 
diminuiu, sendo parcialmente compensado pelas autorizações por via eletrônica, no caso dos cartões 
de crédito, e pelo auxílio dos órgãos de informação sobre o crédito dos consumidores, no caso dos 
cheques. 
A etapa seguinte na evolução do comércio foi a de incorporar transações via qualquer outro meio 
eletrônico, tal como fax, Internet, televisão interativa ou telefonia móvel. A primeira forma de 
transação já tem um histórico razoável, principalmente na América do Norte. As duas últimas, por 
serem recentes, estão ainda em desenvolvimento, sendo testadas nas suas formas de 
comercialização e de troca de dados, bem como no que diz respeito ao gerenciamento logístico e às 
medidas de segurança. Mais particularmente, é a Internet que vem abrindo hoje um espaço nunca 
antes imaginado para as transações comerciais. 
 
CARACTERÍSTICAS DO COMÉRCIO ELETRÔNICO 
Os principais elementos que distinguem o comércio eletrônico do tradicional são os seguintes: 
- Comunicação 
- Dados: utilizando técnicas estatísticas sofisticadas para descobrir pistas de grande valor para as 
vendas e para o marketing envolvendo perfil do consumidor, preferências, hábitos de compra 
(horários mais utilizados, dias do mês, volume de compras, etc.) e 
- Segurança. 
 
As principais vantagens do comércio eletrônico, quando comparado com a forma de comércio 
tradicional são: 
- Inserção instantânea no mercado 
- Relações mais ágeis 
- Redução da assimetria informacional (risco de alguns consumidores serem melhor informados que 
outros). 
- Redução da burocracia 
- Análise mercadológica facilitada 
 
 
1 
Apesar das inegáveis vantagens do comércio eletrônico, alguns problemas ocorrem nesse tipo de 
transação, embora a maioria deles esteja sendo tratada, hoje, de forma a superá-los ou reduzir seus 
efeitos negativos. São eles: 
- Fraude 
- Impostos 
- Propriedade intelectual 
- Confidencialidade 
- Confiança 
 
 
 
 
Tipos de informação nas transações comerciais: 
- Informações técnicas 
- Informações comerciais 
- Informações Administrativas (quanto, onde e quando) 
- Informações projetivas (e depois?) 
 
Tipos de Comércio Eletrônico: 
 
Comércio Eletrônico EDI 
EDI (Eletronic Data Interchange),é a transferência eletrônica e automática de dados entre os 
computadores das empresas participantes, dados esses estruturados dentro de padrões previamente 
acertados entre as partes. 
Tradicionalmente, a aquisição de insumos e produtos nas grandes empresas se fazia através de um 
processo manual, intensivo em mão-de-obra e demorado. Uma transação de compra envolve muitas 
etapas: pedido ao fornecedor para cotação do produto, recebimento e processamento da cotação, 
submissão da ordem de compra aos escalões superiores, aprovação do pedido, confirmação da 
ordem de compra, expedição do pedido, notificação da expedição, envio da fatura e pagamento 
final. Cada uma dessas etapas pode ser realizada tradicionalmente via telefone, fax ou correio. O 
EDI permite o intercâmbio automático desses dados, além de outros, conectando clientes, 
fornecedores, prestadores deserviços e instituições financeiras entre si. 
O fator básico que impede que o EDI seja utilizado mais amplamente nas transações comerciais é o 
os custos relacionados à operação da infra-estrutura necessária ao seu funcionamento. Mesmo com 
essa limitação, o EDI tem melhorado de forma significativa a eficiência das transações business-to-
business na cadeia de suprimentos. 
 
Comércio Eletrônico B2B 
Nesse tipo de transação eletrônica, as empresas fornecedoras desenvolvem sites na Internet, através 
dos quais as empresas clientes podem obter e trocar informações com os fornecedores, como 
também adquirir os produtos. Assim, o comércio do tipo B2B se caracteriza por ter pessoas 
jurídicas nas duas pontas do processo, ou seja, a comercialização não é dirigida às pessoas físicas 
(Cunningham,2001). 
As empresas adquirem, em geral, dois tipos distintos de mercadorias: inputs para o negócio, que 
estão ligados ao objetivo central da empresa (matéria-prima ou componentes que são utilizados na 
fabricação de mercadorias diversas, produtos a serem comercializados pelo varejista, etc.) e inputs 
operacionais (suprimentos de escritório, suprimentos para manutenção e serviços). Estes últimos 
são tradicionalmente adquiridos através de duas formas distintas. Uma delas é a da sistematização 
da compras, constituída por contratos de longo prazo, negociados com fornecedores qualificados. 
A outra forma é constituída pelas compras do tipo spot, em que a negociação, envolve apenas uma 
transação, de forma a preencher uma necessidade imediata da empresa, ao menor custo possível 
(Kaplan e Sawhney,2000). 
O B2B é dividido normalmente em duas categorias. A primeira, denominada B2B Companies, 
engloba as transações B2B fechadas, isto é, aquelas permitidas somente entre uma empresa e seus 
1 
fornecedores previamente cadastrados e vinculados a ela por contrato. A segunda categoria é 
formada pelos e-marketplaces independentes, que operam os portais abertos a qualquer companhia. 
De forma geral, o comércio B2B vem passando por uma sequência evolutiva (próxima figura). 
Numa primeira fase, as transações eram feitas quase exclusivamente por EDI. A comunicação 
nesse tipo de B2B, é fechada, cara e exclusiva. Por ser cara tende a ser utilizada por grandes 
empresas compradoras nas relações comerciais com seus fornecedores de maior porte (fase I). Esse 
tipo de B2B é geralmente centrado no comprador, em razão do poder normalmente exercido por ele 
(por exemplo, grandes cadeias varejistas e montadoras de automóveis). 
Num segundo estágio (fase II), o comércio eletrônico B2B passa a ser mais aberto, centrado 
nos fornecedores que já abriram seus sites na Internet. No início, esses sites visavam mais ao 
marketing de produtos e serviços, mas logo passaram a vendê-los através da web. Esse tipo de 
comércio apresenta características do tipo spot, em que as compras são baseadas nos preços 
correntes de mercado. As transações refletem um acordo comercial momentâneo, em geral não 
havendo contratos de longo prazo entre as empresas vendedoras e compradoras, o que explica o 
nome spot. Os fatores que decidem o sucesso ou não desse tipo de comércio para os fornecedores 
são os ganhos de escala, o profundo conhecimento do setor, a qualidade dos serviços oferecidos e o 
valor agregado, entre outros. Há nessa fase, uma explosão de sites de empresas que oferecem 
produtos na Internet. 
Num terceiro estágio (fase III), as grandes empresas compradoras no comércio eletrônico B2B 
passam a dar ênfase à melhoria de seus processos de negócios ao longo da cadeia de 
suprimento. Para isso, passam a integrar seus recursos de ERP( Enterprise Resources Planning) e 
outros sistemas internos de gestão aos sistemas de seus fornecedores e clientes. Essa integração 
tende a reduzir o ciclo do pedido e a melhorar o nível de serviço ao longo da cadeia de suprimento. 
Um quarto estágio (faseIV) é caracterizado pela ampliação do número de intermediários 
horizontais no processo de comercialização B2B. Esse tipo de agente oferece soluções visando 
reduzir as ineficiências no sentido transversal às diversas cadeias de suprimento que competem no 
mercado, e não ao longo delas. Esses agentes centralizam normalmente suas atividades em torno de 
serviços mais gerais, tais como os de manutenção e reparos de máquinas, equipamentos, edifícios 
etc., suprimentos para escritório, agenciamento de viagens para empresas, serviços logísticos, 
recursos humanos, etc. Cada fornecedor possui uma especialidade e, com a especialização, tem 
condições de oferecer melhores condições aos clientes. 
O quinto estágio (faseV) é caracterizado pela ênfase nas soluções verticais. Ao contrário dos 
intermediários horizontais os agentes verticais procuram focalizar as ineficiências que ocorrem ao 
longo de uma cadeia de suprimento específica. Por exemplo, são comuns soluções desse tipo nas 
cadeias automotivas, siderúrgicas, da indústria química, etc. Seu objetivo é agilizar as transações de 
insumos e produtos ao longo da cadeia. A tendência é ampliar o mercado B2B, com a formação de 
comunidades comerciais contendo espectros mais largos de fornecedores e compradores, e trazendo 
maiores vantagens econômicas aos participantes.( figuras seguintes) 
 
 
 
 
 
 
1 
 
 
 
 
 
 
 
 Comércio Eletrônico B2C 
Nesse tipo de transação, o comprador é uma pessoa física que, a partir de um computador pessoal, 
realiza suas buscas e adquire um produto ou serviço através da Internet. Por exemplo, um 
consumidor acessa o site de uma livraria, analisa os livros em oferta e acaba comprando um ou mais 
exemplares. 
O comércio do tipo B2C é caracterizado pela sua alta volatilidade. De fato, a disponibilidade de 
sites que oferecem produtos ou serviços varia bastante, com novas empresas entrando no mercado e 
outras saindo constantemente. A oferta de produtos e serviços também varia, o mesmo ocorrendo 
com os níveis de demanda, que apresentam oscilações não observadas no comércio tradicional. 
Como conseqüência, os preços também oscilam, variando em função da concorrência, das ofertas 
especiais e das oscilações nos níveis de procura. Assim, embora seja possível definir uma 
1 
determinada linha mercadológica com o objetivo de gerar uma resposta adequada em termos do 
número de usuários para um determinado site, muitos provedores são surpreendidos pelo número 
elevado de clientes durante certos períodos. Outros, por outro lado, amargam situações por falta de 
clientela, sendo obrigados em muitos casos, a fechar seu negócio. 
Uma das razões dessa volatilidade é que, por ser novidade, os consumidores são impulsionados a 
comprar na Internet por muito motivos. Além da exigência por preço e qualidade do produto, o 
cliente potencial dá muita importância aos fatores logísticos. Isso vai implicar uma organização 
adequada da infra-estrutura logística, em termos de estoques, distribuição, tratamento da 
informação, recursos humanos etc. 
 
 
Comércio Eletrônico Móvel (m-commerce) 
O m-commerce compreende qualquer transação envolvendo valor monetário e conduzida através de 
uma rede de telecomunicação móvel(Durlacher, 2000ª). É também denominado comércio eletrônico 
sem fio(Wireless Electronic Commerce). De acordo com essa definição, o comércio eletrônico 
móvel é um subconjunto do comércio eletrônico geral, envolvendo igualmente as transações de 
B2B e de B2C. Esse tipo de comércio eletrônico utiliza extensivamente a telefonia celular para 
comercializar produtos e serviços. 
Porém, chamadas regulares por meio de telefone celular de uma pessoa para outra não são 
consideradas como m-commerce. 
 
O mercado de negócios pode ser dividido em três categorias principais, que possuem necessidadesdistintas no domínio do m-commerce: 
- organizações voltadas à venda de produtos ou serviços, tais como indústrias, comércio, bancos, 
etc, 
- organizações voltadas à prestação de serviço, tais como serviços públicos (telefone, eletricidade, 
pronto-socorro), reparos e consertos, consultoria, táxis, etc., 
- oraganizações relacionadas com a Logística, como transportadoras, empresa de courier, 
despachantes aduaneiros etc. 
 
De uma forma geral, o comércio eletrônico móvel ainda está incipiente, não havendo expectativas 
de demanda tão elevada como no caso do comércio B2B ou mesmo B2C. Mas, para determinadas 
atividades de negócios, pode significar uma melhoria significativa nas transações comerciais, pois 
aumenta em muito a agilidade e confiabilidade do processo. 
 
 
 
EVOLUÇÃO DO COMÉRCIO ELETRÔNICO B2C 
Apesar do propalado clichê de que a Internet seria a “morte da geografia”, pois tende a eleiminar ou 
reduzir drasticamente os movimentos físicos de pessoas e de mercadorias, na verdade o lugar e o 
deslocamento espacial ainda terão grande importância na economia. Ou seja, a Logística ainda 
continua agregando valor em relação ao lugar e, mais do que nunca, ao tempo. Mas, é claro que 
tanto o “lugar” como o “deslocamento” importam menos hoje do que há uma década. De fato, para 
o crescente número de empresas, que utilizam a informação de forma estratégica, muitas de suas 
atividades essenciais são executadas através do meio eletrônico. Basicamente, só os insumos e 
produtos são deslocados ao longo da cadeia de suprimento para trazê-los ao mercado e, assim 
mesmo, muitos intermediários estão sendo eliminados do processo (Moon,2000). 
Uma importante diferença entre o comércio eletrônico e as transações convencionais são o número 
e o tipo de intermediários. A função básica dos intermediários é melhorar a eficiência no 
processamento dos produtos, nos serviços e na comercialização ao longo da cadeia de suprimento 
(Moon, 2000). A rede logística tradicional está associada intimamente com o espaço. O número e a 
localização de depósitos e centros de distribuição, por exemplo, são um problema estratégico típico. 
O fator espacial é fundamental na solução desse tipo de problema. Ao passarmos para o comércio 
1 
eletrônico, os fatores logísticos de cunho espacial ainda são importantes. Mas são menos 
importantes quando comparados com os vigentes na situação tradicional. 
A situação ideal, no comércio eletrônico, é aquela em que a indústria, que fabrica um determinado 
produto, o entrega diretamente ao consumidor final, sem retenções e sem deslocamentos 
intermediários. Assim todas as operações e deslocamentos que não adicionam valor para o 
consumidor final tenderiam a ser completamente eliminados da cadeia de suprimento. É claro que, 
ao se eliminar deslocamentos e operações físicas diversas (carregamento e descarga de veículos, 
armazenagem, conferências etc.), os custos a eles associados são retirados da cadeia de valor. Em 
conseqüência, as operações logísticas associadas com o comércio eletrônico tendem a ser menos 
onerosas em alguns aspectos, muito embora possam ser mais caras noutros aspectos. 
Em paralelo à redução de custos logísticos associados ao deslocamento e ao processamento de 
produtos, as empresas de comércio eletrônico estão revendo a distribuição das margens 
(lucros) ao longo da cadeia de suprimento e eliminando o maior número possível de 
intermediários. Esse processo é denominado “desintermediação” ( Moon,2000). Para as 
empresas que foram desenvolvidas com uma profunda inserção na Web, como a produtora de 
microcomputadores Dell e a livraria Amazon, a maior parte das funções comuns nos canais de 
distribuição, como informações sobre os produtos, pedidos dos clientes, indagações dos 
consumidores, entre outras, é normalmente desempenhada através da Internet. Mas essas firmas se 
aproveitam também das facilidades desse novo tipo de comercialização para remover boa parte das 
ineficiências associadas com o manuseio físico dos componentes e produtos ao longo da cadeia de 
valor. 
Como resultado, muitas funções de intermediação foram reduzidas (atacadistas, varejistas, 
propaganda na mídia) aumentando as margens das empresas ponto-com. Por outro lado, os 
intermediários que permaneceram na cadeia de suprimento, tais como fornecedores, transportadoras 
e operadores logísticos, têm sido forçados a oferecer serviços de qualidade superior para poder 
manter suas posições no mercado. 
 
 
 
DESAFIOS LOGÍSTICOS DO COMÉRCIO ELETRÔNICO 
No comércio eletrônico do tipo B2C, os gerentes de Logística estão sendo obrigados a implementar 
práticas diferentes, de forma a atender novas formas de demanda dos consumidores que não 
existiam uma década atrás. Em primeiro lugar, o despacho de itens soltos nos depósitos está 
aumentando consideravelmente, quebrando a rotina de expedição em lotes. Na operação tradicional, 
o fluxo de produtos se processa em caixas, ou palets, da manufatura para o centro de distribuição do 
varejista, e daí para as lojas. Agora, no comércio B2C, o manuseio de unidades de estocagem 
(SKUs no jargão do varejo) é a regra, não a exceção. 
Embora, em princípio, essa nova sistemática de operação requeira o mesmo tipo de equipamento 
básico de manuseio utilizado anteriormente, tal como prateleiras, esteiras, carrinhos etc., o número 
de operações tende a crescer significativamente. Por outro lado, uma vez que essas atividades 
passaram a ser manipuladas de forma solta, não sendo mais protegidas por caixas, palets ou outro 
tipo de invólucro mais resistente, as operações a elas associadas acabam exigindo cuidados 
adicionais. Além disso, nas compras de produtos de supermercados via Internet, são bastante 
freqüentes os pedidos simultâneos de mercadorias perecíveis e não-perecíveis. Isso implica o 
tratamento separado de um mesmo pedido nas operações do centro de distribuição, o que exige 
cuidados adicionais e um maior nível de coordenação. 
 
Em segundo lugar, no comércio tradicional tem sido aceitado entregar os produtos aos clientes 
dentro de 24 a 72 horas após a colocação do pedido. Mas, para a maioria das empresas ponto-com, 
esse nível de serviço não é mais satisfatório (Caltagirone, 2000). Em particular, para o caso de 
alimentos e produtos de limpeza, a expectativa dos consumidores é de entrega imediata. Em muitos 
casos o consumidor não fica satisfeito em saber que o pedido vai ser entregue no mesmo dia, sem 
especificar a hora. Assim, a prévia definição de uma janela de tempo para a entrega do pedido, é, 
muitas vezes obrigatória. É claro que esse requisito coloca restrições adicionais no planejamento 
1 
das operações logísticas. Devemos lembrar que o planejamento logístico no depósito é agora muito 
mais dinâmico do que na situação tradicional, pois os pedidos são frequentemente submetidos on-
line. Isso é muito diferente das condições que prevaleciam no comércio tradicional, no qual as 
operações podiam ser planejadas com certa folga, com pelo menos 24 horas de antecipação. 
Em terceiro lugar, os níveis de demanda no comércio eletrônico têm sido extremamente difíceis de 
ser previstos. Muitos empreendedores, após terem colocado seu negócio na Internet para 
comercializar algum tipo de produto, foram surpreendidos ao verem seus setores de expedição 
congestionados com excessos de pedidos, algumas vezes em número muito acima da capacidade 
comercial da empresa. Essas situações levam a uma resposta logística deficiente, com atrasos nas 
entregas, excessos de pedidos suspensos temporariamente por falta de produto em estoque (back 
orders), reclamação dos clientes e imagem arranhada. Para evitar esses problemas, é necessário que 
se faça um planejamento cuidadoso, procurando compatibilizarantecipadamente os contornos dos 
serviços logísticos com os objetivos mercadológicos da empresa. 
Podemos concluir que as expectativas dos consumidores, no comércio eletrônico, tendem a ser mais 
desafiantes do que nas transações tradicionais. Essas exigências adicionais vêm desafiando os 
executivos de Logística das empresas ponto-com, exigindo novas soluções. 
 
 
 
 
 
CUSTOMIZAÇÃO VERSUS PRODUÇÃO EM MASSA 
Após a Segunda Guerra Mundial, com o desenvolvimento da tecnologia da informação, da 
manufatura flexível e da logística, foi possível ampliar o leque de produtos oferecidos e seus 
opcionais. O consumidor foi ficando cada vez mais exigente em relação à satisfação de seus gostos 
e preferências pessoais. Até pouco tempo atrás, uma pessoa que desejasse comprar um automóvel ia 
a uma concessionária e analisava os carros em exposição, cotejando as ofertas em termos de 
motorização, cor, acabamento, acessório, etc. Se não quisesse nenhum dos veículos disponíveis, 
tinha que esperar pela chegada do produto de sua escolha à loja ou precisava ir atrás de outras 
concessionárias, até achar o automóvel de sua preferência. Hoje, com a Internet, o comprador pode 
montar virtualmente seu veículo, para, em seguida, fazer o pedido e finalmente indicar o local onde 
irá recebê-lo. É verdade que o prazo para que o carro chegue às suas mãos é ainda elevado, mas a 
satisfação de ter o produto exatamente dentro do especificado é algo novo e estimulante. O termo, 
para esse tipo de venda/manufatura com satisfação plena dos desejos dos clientes, é produção 
customizada. Para o fabricante, no entanto, a customização, embora inevitável em razão da forte 
concorrência hoje existente no mercado, significa custos elevados. 
Algumas empresas que atuam na Internet operam de forma quase totalmente virtual, exigindo 
pouquíssimas atividades físicas. Por exemplo, um site como o Google efetua buscas para seus 
milhões de internautas, encontrando as informações desejadas à medida que vão sendo solicitadas. 
A receita vem da propaganda inserida no portal. Para garantir sua posição no mercado, o Google 
mantém uma equipe de técnicos que trabalha constantemente no desenvolvimento e melhoria do 
site e dos algoritmos de busca. Por trás dessa operação há um aspecto muito importante, sonhado 
por todos aqueles que desejam ter suas atividades de negócios na Internet: é o ganho de escala. No 
jargão do comércio eletrônico, esse ganho potencial é chamado de scalability, que traduzimos 
livremente por escalabilidade. Os serviços oferecidos na Internet com elevado grau de 
“escalabilidade” são potencialmente muito eficientes e, portanto, lucrativos. Os grandes 
investidores de empresas ponto-com procuram, em geral, projetos desse tipo. No jargão do setor, 
escalabilidade infinita é um termo usado pelos investidores para se referir a um negócio hipotético 
na Internet que possibilite o atendimento a um número ilimitado de usuários a um custo 
extremamente baixo ou quase nulo. 
No caso do site Google, a “escalabilidade” é quase infinita , pois uma vez instalado o portal, o 
nível de demanda pode crescer exponencialmente sem que a empresa precise aumentar rapidamente 
o número de funcionários, a frota de caminhões, os centros de distribuição e os demais requisitos 
físico-operacionais que fazem parte da grande maioria das atividades comerciais existentes. Uma 
1 
livraria virtual, como a Amazon, já trabalha com produtos físicos, como livros e CDs. Mas a 
Amazon não monta nem fabrica os produtos. Ao contrário, já os recebe prontos das editoras para 
remetê-los aos compradores. O nível de “escalabilidade” é menor do que o da Google, já que há 
diversas atividades de retaguarda de natureza física(depósitos, estoques, etc.) e operacional (apanha, 
empacotamento, despacho etc.). Mas o grau de “escalabilidade” da Amazon.com não é desprezível, 
fazendo que suas ações tenham valor relativamente alto no mercado financeiro. 
Uma montadora de veículos, por outro lado, trabalha com uma rede enorme de fornecedores, 
organizada em vários níveis hierárquicos. Há os fornecedores diretos, que fornecem subsistemas 
para o fabricante, como por exemplo o cockpit (painel de carro já montado com todos os 
instrumentos). Esse fornecedor recebe de outras indústrias os instrumentos do cockpit, e assim por 
diante. Assim, o nível de “escalabilidade” para uma montadora de automóveis é baixo, pois 
qualquer variação no mix de produtos demandados ocasiona um efeito extenso na cadeia de 
suprimento, envolvendo os componentes que formam o veículo, seu transporte, armazenagem, 
estoques etc., além da informação e do pessoal necessário para movimentar toda a cadeia. 
Esse é o caso de muitas empresas que atuam no comércio eletrônico B2B e B2C. Seus produtos 
envolvem um elevado grau de intervenção física. Os fabricantes de veículos, em particular, que 
produzem produtos complexos e de alto valor agregado, sofrem essa limitação quando os 
comercializam na Internet. Para esse tipo de indústria, a customização pura e simples, em que cada 
comprador monta virtualmente o produto a seu gosto, deve ser encarada de forma parcial, 
procurando satisfazer o cliente, de um lado, mas sem que, de outro, os custos decorrentes tornem a 
transação economicamente impraticável. Uma forma de se conseguir isso é através da 
customização em massa (mass customization). 
A customização em massa, em oposição à produção em massa, parte de uma análise detalhada das 
preferências dos consumidores para então definir o mix de produto e as estratégias de marketing 
mais adequadas. Exemplo: uma montadora nacional analisou as informações correspondentes às 
vendas pela Internet de um de seus veículos populares de maior demanda. Desejava, com isso, 
encontrar estruturas típicas de preferência dos consumidores para, depois, definir estratégias 
específicas de marketing. 
 
 
SERVIÇOS LOGÍSTICOS NO COMÉRCIO ELETRÔNICO 
Embora algumas empresas de grande porte possam preferir a adoção de um sistema próprio de 
entregas para as compras realizadas através do comércio eletrônico, a grande maioria tende a 
utilizar serviços logísticos de terceiros. Estes são normalmente representados por empresas de 
entrega rápida, couriers e transportadoras de carga fracionada. 
 
Serviço Courier Postal: 
A empresa de Correios oferece um sistema de encomendas expressas intitulado Sedex. O principal 
serviço oferecido pelo Sedex cobre todo o território nacional, entregando courier e carga parcelada 
até 30kg. O prazo para entrega (lead-time) varia bastante, conforme s locais de origem e de destino. 
O serviço inclui a Logística Reversa, ou seja, sempre que não for possível realizar a entrega, 
devido à recusa de recebimento do produto ou ao insucesso na localização do destinatário, o e-
Sedex se incumbe de retornar a encomenda à empresa cliente. As operações do e-Sedex incluem 
também o recebimento dos pagamentos no ato da entrega e a troca de informações on-line com as 
empresas ponto-com participantes. 
A estrutura organizacional e operacional dos Correios no Brasil é adequada para trabalhar com 
volumes relativamente pequenos, quando comparados com os das contrapartes norte-americanas e 
européias. No caso de ocorrer uma expansão muito grande da demanda no comércio eletrônico, a 
estrutura atual dos Correios vai precisar de uma revisão ampla, principalmente no que se refere ao 
tratamento da informação e à estrutura operacional. 
 
 
 
 
1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAP 4: CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO 
 
 
CONCEITUAÇÃO 
O processo de abastecer a manufatura com matéria-prima e componentes é denominado Inbound 
Logistics na literatura internacional.Mais frequentemente, no Brasil, é chamado de logística de 
suprimento . É uma parte importante da Logística, por seu cunho estratégico e pela grande 
importância econômica a ela associada pelos governantes e pelas empresas quando da instalação de 
novas unidades industriais. Para as atividades de varejo, no entanto, é o segmento da Logística que 
desloca os produtos acabados desde a manufatura até o consumidor final, denominado distribuição 
ou Outbound Logistics, que assume importância mais imediata. 
Na prática, a distribuição de produtos é analisada sob diferente perspectiva funcional pelos técnicos 
de Logística, de um lado, e pelo pessoal de marketing e de vendas de outro. Os especialistas em 
Logística denominam distribuição física de produtos ou resumidamente distribuição física os 
processos operacionais e de controle que permitem transferir os produtos desde o ponto de 
fabricação até o ponto em que a mercadoria é finalmente entregue ao consumidor. Em geral, 
esse ponto final da distribuição física é a loja de varejo, mas há muitos casos de entrega do produto 
na casa do consumidor, situação essa observada principalmente com produtos pesados- e -ou 
volumosos. Assim, os responsáveis pela distribuição física operam elementos específicos, de 
natureza predominantemente material: depósitos, veículos de transporte, estoques, equipamentos de 
carga e descarga, entre outros. 
Já o pessoal de marketing e de vendas encara a cadeia de suprimento focalizando mais os aspectos 
ligados à comercialização dos produtos e à sua propriedade. A maior parte dos produtos 
comercializados no varejo chega às mãos dos consumidores através de intermediários: o fabricante 
que produz o objeto, o atacadista ou distribuidor, o varejista e eventualmente outros intermediários. 
Sob esse enfoque, um canal de distribuição representa a sequência de organizações ou empresas 
que vão transferindo a posse de um produto desde o fabricante até o consumidor final 
(Rolnicki,1998). Por exemplo, o canal de distribuição de um determinado produto pode 
envolver os seguintes setores: 
- Fabricante 
- Atacadista 
- Varejo 
- Serviços pós-venda (montagens, assistência técnica) 
1 
 
Uma determinada cadeia de suprimento é constituída por canais de distribuição, que, segundo 
Stern et al.(1996) constituem 
conjuntos de organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou 
serviço disponível para uso ou consumo. 
Há um certo paralelismo e uma correlação estreita entre as atividades que constituem a distribuição 
física de produtos e os canais de distribuição, conforme pode ser visto na próxima figura. Em 
função da estratégia competitiva adotada pela empresa, é escolhido um esquema de 
distribuição específico. As atividades logísticas relacionadas à distribuição física são então 
definidas a partir da estrutura planejada para os canais de distribuição. 
A definição do canal (ou canais) de distribuição, com os serviços a ele associados, não prescinde, 
por outro lado, de uma análise criteriosa de suas implicações sobre as operações logísticas. Algumas 
vezes, as soluções imaginadas no papel podem se revelar muito onerosas na prática. Assim, como 
quase tudo em Logística, é necessário adotar um enfoque sistêmico na definição dos canais de 
distribuição e na estruturação da distribuição física decorrente. Outro aspecto importante a 
considerar é que os canais de distribuição selecionados por uma empresa são de difícil alteração, 
mantendo-se fixos por muito tempo, pois envolvem outras empresas, agentes, acordos, comerciais, 
etc. 
Uma vez definidos os canais de distribuição, podem-se identificar os deslocamentos físico-espaciais 
a que os produtos serão submetidos, detalhando-se, a partir dessa análise, a rede logística e o 
sistema de distribuição física decorrentes. A rede logística é composta pelos armazéns, centros 
de distribuição, estoques de mercadorias, meios de transportes utilizados e a estrutura de 
serviços complementares. 
 
 
 
TIPOS E FUNÇÕES 
 
Evolução das formas de distribuição: 
Por que existem intermediários no processo de comercialização de produtos? Os grandes varejistas, 
por exemplo, poderiam fabricar eles mesmos os produtos que comercializam. Mas, na prática, 
fabricação de uma variedade de produtos, numa situação dessas, implicaria aportes excepcionais de 
recursos financeiros, além de forçar a empresa a atuar fora de seu core competence. Uma forma 
intermediária utilizada por grandes varejistas para penetrar, ainda que marginalmente, o setor da 
manufatura é encomendar a fabricação de produtos com marcas e especificações próprias. Por 
1 
exemplo, a empresa Marks and Spencer, tradicional varejista da Grã-Bretanha, comercializa roupas 
com a sua marca St.Michael, as quais são produzidas por fabricantes selecionados, dentro de 
especificações rígidas por ela definidas. 
A situação inversa, com a manufatura se incumbindo de todas as funções do canal, inclusive as 
vendas no varejo, também não é economicamente produtiva. Isso porque, para atingir um volume 
de vendas que justificasse as instalações e as equipes na ponta do varejo, a empresa seria 
eventualmente forçada a comercializar produtos de seus concorrentes. Uma loja de 
eletrodomésticos, por exemplo, oferece televisores de diversos tipos e de diversas marcas. 
Provavelmente, não seria a situação desejada por qualquer indústria. Se fosse forçada a tanto, uma 
indústria talvez acabasse optando por lojas de menores dimensões, oferecendo somente seus 
produtos, o que não seria economicamente viável e não atenderia aos interesses dos consumidores. 
Por trás dessa especialização, está o ganho que a empresa pode obter através da concentração no seu 
core competence. Cada tipo de negócio pode obter um retorno maior quando concentra seus 
investimentos no seu ramo principal de atividades. Assim, a utilização de intermediários na 
cadeia de suprimento se justifica por sua maior eficiência na colocação dos produtos no mercado. 
Considerando a cadeia de valor, um canal de distribuição pouco eficiente seria logo substituído por 
outro mais produtivo. É o que se vem observando hoje, à mercê da evolução da tecnologia da 
informação. 
No processo de distribuição dos produtos, desde a fábrica que o produz, até o consumidor final na 
cadeia de suprimento, podem ocorrer situações diversas, formando canais típicos de 
comercialização. As principais situações são as seguintes: 
- o fabricante abastece diretamente as lojas do varejo; 
- o fabricante abastece seus próprios depósitos ou centros de distribuição e, a partir desses pontos, 
abastece as lojas de varejo; 
- o fabricante abastece os centros de distribuição do varejista que, por sua vez abastece as lojas; 
- o fabricante abastece os depósitos do atacadista ou distribuidor que, por sua vez abastece as lojas; 
- o fabricante distribui seus produtos para o centro de distribuição de um operador logístico, que 
posteriormente faz as entregas às lojas de varejo; 
- o fabricante entrega o produto diretamente no domicílio do consumidor final, utilizando o correio 
ou serviço de courrier (vendas pela Internet, telefone ou fax; vendas por meio de catálogo e outras). 
 
 
Objetivos e funções dos canais de distribuição: 
A definição mais detalhada dos objetivos dos canais de distribuição depende essencialmente de 
cada empresa, da forma como ela compete no mercado e da estrutura geral da cadeia de suprimento. 
No entanto, é possível identificar alguns fatores gerais, que estão presentes na maioria dos casos. 
São eles: 
- garantir a rápida disponibilidade do produto nos segmentos do mercado identificados como 
prioritários. E uma vez identificados os tipos de varejo adequados para o produto, garantir queo 
sistema de distribuição física mais apropriado seja selecionado para atingir esse objetivo. 
- intensificar ao máximo o potencial de vendas do produto em questão. Prever, se necessário, 
equipes para demonstração in loco. Analisar a necessidade de promoções especiais do produto etc.; 
- buscar a cooperação entre os participantes da cadeia de suprimento no que se refere aos fatores 
relevantes relacionados com a distribuição; 
- garantir um nível de serviço preestabelecido pelos parceiros da cadeia de suprimento; 
- garantir um fluxo de informações rápido e preciso entre os elementos participantes; 
- buscar, de forma integrada e permanente, a redução de custos, atuando não isoladamente, mas em 
uníssono, analisando a cadeia de valor no seu todo. 
 
Dentro da moderna visão do Supply Chain Management, os canais de distribuição 
desempenham quatro funções básicas (Dolan,1999) - próxima figura 
- indução da demanda; 
- satisfação da demanda; 
- serviços de pós-venda; 
1 
- troca de informações; 
 
Em primeiro lugar, as empresas da cadeia de suprimento precisam gerar ou induzir a demanda para 
seus produtos ou serviços. Em seguida, comercializam esses produtos/serviços, satisfazendo a 
demanda. Os serviços de pós-venda vêm em seguida. Finalmente, o canal possibilita a troca de 
informações ao longo da cadeia, incluindo os consumidores, que fornecem um feedback valioso 
para os fabricantes e varejistas da cadeia. 
 
 
 
 
 
 
Canais verticais 
Os canais de distribuição eram tradicionalmente vistos, numa primeira fase, como estruturas 
mercadológicas verticais, onde a responsabilidade ia sendo transferida de um segmento da cadeia de 
suprimento para o seguinte, como um bastão é passado na corrida de revezamento. A próxima 
figura mostra esse tipo de distribuição. O fabricante envia um caminhão carregado com seu produto 
 (lotação completa) ao armazém do atacadista, onde a carga é desconsolidada. O atacadista vende o 
produto a diversos varejistas. O varejista estoca a mercadoria nas lojas e a vende ao consumidor 
final. Serviços pós-venda (instalação, atendimento a reclamações, informações sobre uso etc.) são 
realizados diretamente pelo varejista, quando solicitados pelos clientes finais. 
Em termos logísticos, essa forma de estrutura do canal de distribuição se insere dentro da fase 1, 
conforme discutido no capítulo2. Os estoques nos diversos segmentos do processo, conforme 
vimos, exercem a função de pulmão (buffer). Nesse tipo de estrutura vertical, os demais elementos 
da cadeia de suprimento, além do varejista, desempenham papéis de apoio, atuando nos bastidores 
do processo. 
O atacadista desconsolida lotes completos, de vários fabricantes, e vende os produtos em pequenos 
lotes aos varejistas. No entanto, o atacadista e o fabricante não tem acesso direto ao consumidor. É 
o varejista que interpreta as preferências do consumidor, as tendências da demanda, as 
necessidades de serviços pós-venda etc. Mesmo considerando outras formas de distribuição, como 
as representadas na figura anterior e posterior, a satisfação das necessidades do cliente é sempre 
exercida, nesse tipo de distribuição, pelo último elemento da cadeia de suprimento, aquele que 
atende diretamente o consumidor. 
Um consumidor que compra diretamente do varejista (próxima figura: (a) e (c)) poderia ter 
preferido obter informações técnicas diretamente do fabricante, em razão, digamos, da maior 
sofisticação tecnológica do produto adquirido. Mas, na distribuição vertical, é o varejista o elemento 
1 
encarregado dessa função. Muitas vezes, essa atribuição de fornecer informações técnicas aos 
consumidores é deixada por conta dos vendedores das lojas. Estes nem sempre conseguem absorvê-
las na sua plenitude, em razão da crescente complexidade e variedade dos produtos. Como 
resultado, não conseguem transmitir o que lhes é solicitado pelos clientes, em muitos casos. 
 
 
 
 
 
 
 
Essas restrições puderam ser contornadas com a revolução tecnológica e informacional da década 
de 1990. Basicamente, e como resultado desses avanços, a manufatura e a distribuição de produtos 
mudaram radicalmente naquela década. Partindo da fase 1 da Logística, passando pelas fases 
intermediárias, atingimos finalmente a fase4, correspondente ao moderno Supply Chain 
Management, conforme discutido no capítulo 2. Serviços sofisticados de distribuição de carga 
fracionanda, como os da FedEx nos EUA, que se apóiam em sistemas de computação avançados, 
possibilitam ás empresas despachar pedidos pequenos com prazos de entrega muito reduzidos. Com 
isso, os consumidores podem adquirir produtos diretamente dos fabricantes ou distribuidores, sem 
ser penalizados com prazos e burocracia excessivos. A manufatura flexível, por outro lado, 
permite aos fornecedores fabricar seus produtos em lotes bem menores do que antes, com 
custos quase iguais aos da produção em grandes lotes. 
Os papéis de intermediários na cadeia de suprimento, incluindo principalmente o atacadista e o 
distribuidor, estão sendo revistos. Em muitos tipos de comércio, a participação desses 
intermediários está ameaçada. Novas formas de canais diretos estão surgindo. Os canis indiretos, 
por sua vez, estão se tornando mais curtos (menor número de intermediários). Todas estas 
mudanças visam obter maior valor final para o consumidor, tirando partido das mudanças 
tecnológicas e de mercado observadas anualmente. 
O que mudou efetivamente foi a forma de enfocar o problema da distribuição. Em lugar de resolver 
a questão procurando escolher os intermediários da cadeia de suprimento para se chegar ao 
consumidor final, analisando-se suas necessidades e preferências, bem como as vantagens 
1 
oferecidas a ele pela concorrência, e se vai atrás da melhor estrutura de distribuição que possa 
atendê-lo satisfatoriamente. Ou seja, parte-se do consumidor e não do fornecedor, e o foco da 
análise se concentra nas funções do canal de distribuição e não nos intermediários em si. A escolha 
do canal não é realizada ao fim do processo de planejamento da empresa, mas deve ser 
formulada como uma parte integrante de sua estratégia competitiva geral. 
 
 
Canais Híbridos 
Neste tipo de estrutura, uma parte das funções ao longo do canal é executada em paralelo por dois 
ou mais elementos da cadeia de suprimento, quebrando o esquema vertical rígido descrito 
anteriormente. 
 
 
 
 
 
 
A adoção de um canal híbrido traz consigo o problema da compensação financeira aos elementos da 
cadeia de suprimento que realizam novas funções. Agora, o elemento da cadeia de suprimento que 
tem relacionamento direto com o cliente não é mais responsável por executar todas as funções do 
canal. Então, torna-se necessário realizar uma compensação monetária entre os elementos da cadeia, 
o que obriga as partes a uma grande transparência na troca de informações e maior precisão no 
cálculo dos custos envolvidos. Além disso, é necessário definir esquemas de parcerias bem 
estruturados, com compromissos de médio e longo prazo e objetivos claros. 
Um dos problemas encontrados em canais híbridos do tipo descrito é a duplicidade de atuação de 
alguns dos elementos da cadeia de suprimento. Por exemplo, no caso da empresa Becton-
Dickison(indústria americana), os distribuidores trabalham também para outros canais concorrentes. 
 
1 
 
 
 
Na prática, a adoção de um canal híbrido de distribuição exige uma forte liderança de um dos 
participantes da cadeia de suprimento. Algumas vezes é o fabricante que exerce essa liderança, mas 
hoje se observa uma tendência crescente de o varejo assumir esse papel em alguns setores 
importantes da economia. 
 
Canais múltiplosUma outra forma de melhorar o desempenho no gerenciamento da cadeia de suprimento é utilizar 
mais de um canal de distribuição. Isso ocorre em função da diversidade de tipos de consumidor. Por 
exemplo, o comprador em potencial de um computador pode adquiri-lo por telefone ou pela 
Internet, a partir de uma lista publicada numa revista de informática, ou poderá se dirigir a uma loja 
especializada, que lhe pedirá um preço um pouco mais alto, mas onde conseguirá informações mais 
detalhadas e atendimento personalizado. Assim, o consumidor que já tem um conhecimento mais 
aprofundado do produto, de seus possíveis usos e eventuais problemas, sendo ao mesmo tempo 
mais sensível ao preço, poderá ser atraído a fazer sua compra através de uma lista publicada na 
mídia. Já outro comprador, que não acompanha de perto as evoluções tecnológicas dos produtos de 
computação, pode necessitar de um maior volume de informações para escolha da marca, do tipo e 
da versão da mercadoria procurada. 
Esse tipo de estruturação dos canais de distribuição melhora as condições globais de 
competitividade da cadeia, mas não é isento de problemas. A grande incógnita é a área cinzenta do 
mercado consumidor que fica entre dois ou mais tipos de cliente. Enquanto o preço cobrado na loja 
especializada não for exagerado, representando adequadamente o valor atribuído pelo consumidor 
aos serviços por ela oferecidos, não haverá problemas. Mas pode acontecer, e acontece 
frequentemente, que o comprador em potencial procure a loja e obtenha todas as informações de 
que necessita. Posteriormente, já sabendo o que deseja, faz seu pedido através do telefone ou da 
Internet, conseguindo um preço mais em conta. Uma forma de contornar esse tipo de problema, 
garantindo até certo ponto a fidelidade do cliente, mas que é válido apenas para alguns tipos de 
produto(computadores principalmente), é a possibilidade de atualização do equipamento (upgrade) 
após certo tempo de uso. Comprando num estabelecimento especializado, o comerciante pode 
garantir a troca ao cliente ou lhe dar serviços de montagem e manutenção grátis, sempre que o 
consumidor necessitar. Outro ponto importante é a garantia do produto, em que o contato pessoal 
com o comerciante pode trazer mais confiança ao comprador. Dessa forma o varejista pode criar 
uma ligação mais estável e mais duradoura entre seu estabelecimento e o consumidor. 
 
1 
 
 
 
 
 
 
 
Há também casos em que o elemento de um dos canais penetra no outro canal, prejudicando o 
conjunto. Esse tipo de conflito surge quando há a combinação de dois fatores: mercados com 
fronteiras mal definidas associados à diferenciação de preços. Um a forma que pode ser 
utilizada para administrar esse tipo de conflito em canais múltiplos é demarcar nitidamente os 
produtos e modelos para serem comercializados em cada canal. 
 
 
PROPRIEDADES DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO 
Extensão e amplitude 
A extensão de um canal de distribuição está ligada ao número de níveis intermediários na cadeia de 
suprimento, desde a manufatura até o consumidor final. Cada patamar de intermediação na cadeia 
de suprimento forma um nível do canal. O chamado canal de nível zero (Kotler, 1993) não possui 
níveis intermediários, com o fabricante vendendo seu produto diretamente ao consumidor. É o caso 
da Avon, que comercializa seus produtos através de suas próprias vendedoras, de porta em porta. As 
empresas que vendem por meio de catálogo diretamente aos consumidores são outro exemplo de 
canal de nível zero. 
Os grandes varejistas, por seu lado, compram os produtos diretamente dos fabricantes e os 
revendem em suas lojas. Nesse caso tem-se um canal de um nível, uma vez em que há apenas um 
intermediário na cadeia, o varejista. As grandes cadeias de supermercado constituem um exemplo 
típico de canal de um nível. Há casos com dois intermediários, formando canais de dois níveis. Por 
exemplo, os minimercados de vizinhança normalmente adquirem os produtos a partir de atacadistas, 
que, por sua vez, os adquirem dos fabricantes. Podem ocorrer canais com mais níveis, embora 
sejam menos freqüentes. 
A amplitude, também chamada largura do canal, definida para cada segmento intermediário da 
cadeia de suprimento, é representada pelo número de empresas que nela atuam. Três tipos de 
amplitude são normalmente observados na prática (Dolan, 1992): 
- Distribuição exclusiva (amplitude unitária) 
- Distribuição seletiva (amplitude múltipla, mas controlada) 
- Distribuição intensiva (amplitude múltipla, aberta) 
1 
Na distribuição exclusiva, existe apenas uma empresa atuando em cada região demarcada pelo 
fabricante do produto. Isso pode ocorrer no nível de atacado, existindo um distribuidor ou atacadista 
autorizado para cada região. No nível do varejo, há somente uma firma varejista autorizada a vender 
o produto aos consumidores em cada distrito, conforme demarcação realizada pelo fabricante ou 
pelo distribuidor. Na distribuição seletiva existe mais do que uma firma atuando num mesmo 
mercado, mas de forma controlada. Ou seja, em lugar de designar apenas uma empresa para 
comercializar seus produtos, o fabricante seleciona algumas. O objetivo principal é aumentar as 
condições de acesso aos produtos e garantir um certo nível de competição entre os comerciantes, 
distribuidores ou varejistas, conforme o caso. Na terceira alternativa, distribuição intensiva, o 
fabricante tenta colocar seu produto através do número maior possível de revendedores, não 
restringindo o número de participantes nas diversas regiões onde é comercializado o seu produto. 
A escolha de uma das alternativas descritas depende essencialmente do tipo de produto. Três tipos 
básicos de produto são normalmente considerados (Bucklin, 1963): 
- produtos de consumo freqüente; 
- produtos que envolvem pesquisa antes da compra; 
- produtos especiais. 
 
O primeiro tipo (produtos de consumo freqüente) é constituído pelos produtos que consumimos 
no dia-a-dia, como, por exemplo, xampu para o cabelo. O consumidor, embora tenha alguma 
preferência por uma determinada marca e um certo tipo de produto, frequentemente não hesita em 
comprar outra mercadoria com preço e qualidades semelhantes, quando não encontra sua primeira 
escolha no ponto de venda. Nesses casos, procura-se aumentar ao máximo a amplitude do canal, 
pois o volume comercializado está fortemente ligado à disponibilidade do produto nos pontos de 
venda. Esse tipo de produto está normalmente associado à distribuição intensiva. 
Há produtos que somente são adquiridos após alguma pesquisa, exemplo: sofá (envolvendo 
alguns membros da família na escolha, pesquisa...). Para esse tipo de produto, não seria econômico 
para o fabricante, ter a mercadoria disponível em qualquer loja, pois isso encareceria demais os 
custos de comercialização e de distribuição. Mas o produto deve ser exposto à venda em postos 
acessíveis aos clientes potenciais, para pesquisa e avaliação. Como conseqüência, o fabricante 
normalmente seleciona um determinado número de revendedores, ou seja, escolhe uma 
distribuição seletiva. 
 
Alguns tipos de produto, de alto valor e adquiridos esporadicamente (produtos especiais), atraem o 
comprador pela marca, em razão de sua qualidade, do status a eles associado ou do caráter 
específico de seu desempenho. Por exemplo, certas pessoas desejam adquirir não um relógio de boa 
qualidade, mas um Rolex. Ou uma caneta Mon Blanc especial. Para esses tipos de produtos 
diferenciados, o comprador vai atrás do representante para adquiri-los. O fabricante prefere então 
escolher um único varejista em cada distrito ou região, concentrando as atenções sobre esse tipo de 
cliente através de um único representante (distribuiçãoexclusiva). Nesses casos, o comerciante vai 
até mesmo ao escritório ou residência do comprador para mostrar o produto e vendê-lo. 
 
Encurtando os canais 
Hoje, com a revolução no tratamento e no uso da informação e com a ampliação do comércio 
eletrônico, nota-se uma tendência de utilização de canais mais curtos na cadeia de suprimento. De 
todos os intermediários, são os atacadistas os mais propensos a ser eliminados da cadeia de 
suprimento. Com o advento de sistemas logísticos de entregas rápidas, associados ao intercâmbio 
eletrônico de informações, os varejistas têm menos dificuldades em colocar seus pedidos 
diretamente junto aos fabricantes. E, do lado da indústria, com a disponibilidade de tecnologia 
avançada de tratamento da informação, o monitoramento e o atendimento dos pedidos individuais 
dos lojistas e dos consumidores são hoje perfeitamente factíveis. 
Um dos problemas enfrentados atualmente pelas grandes indústrias é administrar a transição de uma 
estrutura tradicional, com vários intermediários no canal, para uma estrutura enxuta, com um canal 
bastante mais curto. Nos casos em que um atacadista ou distribuidor vem atuando por um longo 
período de tempo, é relativamente difícil eliminá-lo de uma hora para outra. Isso porque boa parte 
1 
das funções ligadas à estocagem do produto ao longo da cadeia e o papel de intermediário 
financeiro são frequentemente executados pelo atacadista ou distribuidor. Sua substituição repentina 
pode significar investimentos maciços em infra-estrutura e riscos de insucesso não-desprezíveis 
para a cadeia de suprimento. 
A eliminação de funções intermediárias no canal de distribuição é realizada com maior facilidade 
quando o mercado está crescendo, porque então fica mais fácil repartir o bolo de forma diferente da 
atual. Mas, muitas empresas, premidas por margens mais reduzidas, menores fatias do mercado 
(market share) e aumento de custos frequentemente decidem por cortes precipitados nas atividades 
de distribuidores e atacadistas, no canal de distribuição. É comum, por exemplo, eliminar o 
intermediário nas relações com grandes clientes, deixando para o atacadista ou distribuidor somente 
os pequenos varejistas. Com o tempo, os pequenos varejistas, enfrentando um diferencial de preço 
ainda maior em relação a seus grandes concorrentes, tendem a ser eliminados do mercado. O 
fornecedor verá então reduzida sua clientela, passando a negociar com um número restrito de 
grandes e fortes clientes. 
Para manter o mercado razoavelmente equilibrado, em condições próximas à que opera hoje, o 
fornecedor pode eliminar a intermediação de uma vez, assumindo os riscos e os custos inerentes, ou 
ajudar na reestruturação das operações do atacadista ou distribuidor. Outra boa ocasião para 
proceder ao enxugamento do canal de distribuição é o momento de lançar uma nova linha de 
produtos bastante atrativa. Em outras palavras, o momento certo para o enxugamento deve ser tal 
que a demanda “puxada” ao longo da cadeia é suficientemente forte para compensar a súbita 
falta da demanda “empurrada” exercida pelo distribuidor. A demanda puxada pode ocorrer 
em função de uma linha nova de produtos, como foi dito, ou por uma mudança radical nas 
operações logísticas, através da adoção de técnicas do gerenciamento da cadeia de 
suprimento. 
 
DEFININDO OS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO 
Para definir os canais de distribuição para um determinado produto, são seguidas algumas etapas: 
 
Etapa 1: Identificação dos segmentos homogêneos de clientes 
Etapa 2: Identificação e priorização das funções 
Informações sobre o produto 
Customização do produto 
Afirmação da qualidade do produto 
Tamanho do lote 
Variedade 
Disponibilidade 
Serviços de pós-venda (instalação, manutenção, consertos, atendimento de reclamações, etc.) 
Logística 
Etapa 3: Benchmarking preliminar 
Etapa 4: Revisão do projeto 
Etapa 5: Custos e benefícios 
Etapa 6: Integração com as atividades atuais da empresa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 CAP 5: PREVISÃO DA DEMANDA 
 
 
CONCEITUAÇÃO E CARACTERÍSTICAS 
 
O planejamento do processo de distribuição depende da antevisão da forma como a demanda dos 
produtos vai evoluir no futuro. O varejista precisa definir um plano de pedidos aos fornecedores e, 
estes, precisam programar as encomendas de matéria-prima e de componentes necessários à 
fabricação de seus produtos. É necessário também prever a mão-de-obra necessária, instalações 
fixas, depósitos, recursos financeiros e um sem-número de variáveis que exigem tempo para serem 
concretizadas. Dessa forma, projeções da demanda bem elaboradas e robustas podem significar 
ganhos competitivos, econômicos e financeiros para a empresa e para a cadeia de suprimento em 
que ela se insere. 
Alguém poderia argumentar que os modernos processos de suprimento, como o JIT, o VMI 
(Estoque Gerenciado pelo Fornecedor), o Quick Response, entre outros, acabaram eliminando a 
necessidade de se fazerem projeções, visto que o processo de fabricação e suprimento de produtos 
funciona não mais na modalidade empurrada (push), mas na puxada (pull), respondendo 
diretamente e dinamicamente à demanda dos consumidores. Essa afirmação está longe de ser 
verdadeira. De fato o sistema pull(puxado) não funcionará se o planejamento na ponta do varejo, 
que atende diretamente ao consumidor, não se apoiar em projeções bem fundamentadas. Isso 
porque toda mudança na programação das encomendas de produtos por parte do varejista e do 
fabricante, com seus pedidos de componentes e matéria-prima aos fornecedores, consome tempo e a 
resposta desses agentes não é instantânea. O que se faz na prática, é definir um esquema de previsão 
o mais preciso possível e ir ajustando as projeções de forma suave e dinâmica ao longo do tempo. 
Embora extremamente necessária, a previsão da demanda, por envolver desdobramentos futuros 
que dependem de aspectos políticos, econômicos e sociais, não só do país, como também do 
exterior, está necessariamente sujeita a erros. Por outro lado, dependendo dos objetivos da 
organização, as projeções da demanda podem envolver prazos (ou horizontes) variados. 
Ao se fazerem previsão da demanda não se pode esperar resultados precisos, pois tudo que envolve 
decisões humanas (comprar ou não comprar um produto) está sujeito a muitos fatores, como 
variação na renda dos indivíduos, preços, linhas de crédito, mudanças de hábitos, propaganda, etc. 
1 
Dessa forma, o encarregado de elaborar as projeções deve ter sempre presente alguns pontos 
importantes, a saber (Chopra e Meindl, 2003; Gonçalves, 2004): 
- As previsões estão sempre sujeitas a erros. Assim, sempre que possível, o analista deve estimar o 
valor esperado da projeção. 
- As projeções de longo prazo são usualmente menos precisas do que as de curto prazo. Isso ocorre 
porque a economia, os hábitos do consumidor, os efeitos políticos, etc, normalmente sofrem 
mudanças num ritmo mais lento ao longo do tempo. 
- Quando se fazem projeções de dados mais agregados, os resultados são normalmente mais 
precisos. Por exemplo, a projeção das vendas de automóveis, com dados agregados ano a ano para 
todo o Brasil, vai mostrar um erro relativo muito menor do que a previsão realizada separadamente, 
estado a estado. 
Um aspecto que associa positivamente esta característica com a anterior, é que os dados 
desagregados, de maior erro, são normalmente utilizados para previsões de curto prazo 
(táticas ou operacionais), enquanto os dados agregados são mais utilizados em projeções de 
longo prazo (estratégicas), para as quais não se requer muitodetalhamento. 
 
 
REQUISITOS 
Ross (1998) indica seis requisitos básicos para a elaboração de uma previsão satisfatória da 
demanda: 
- Horizonte da previsão 
- Nível de detalhe dos dados 
- Tamanho da amostra 
- Controle das previsões 
- Grau de estabilidade – pode-se afirmar como princípio básico associado a este fator que, quanto 
mais variáveis aleatórias explicarem a evolução da demanda de um determinado produto, mior peso 
deverá ser atribuído a eventos recentes. 
- Planejamento organizado 
 
 
CLASSIFICAÇÃO DOS MÉTODOS DE PREVISÃO 
Os métodos de previsão são classificados de formas diversas, dependendo de aspectos básicos que 
caracterizam a demanda. Essas classificações não são exclusivas entre si, podendo haver técnicas 
que se enquadrem simultaneamente em mais de uma categoria: 
- Métodos qualitativos de previsão em contraposição a métodos quantitativos 
- Técnicas endógenas de previsão em contraposição a técnicas exógenas. 
- Comportamento estável versus comportamento dinâmico da demanda. 
- Demanda dependente e demanda independente. 
 
MÉTODOS DE PREVISÃO 
A escolha do método mais apropriado para se fazer uma determinada previsão da demanda vai 
depender da análise criteriosa dos requisitos listados anteriormente, vis-à-vis a situação real do 
problema. 
 
Métodos Qualitativos: 
Os métodos qualitativos envolvem processos mentais de julgamento sobre possíveis 
desdobramentos de ações internas e externas, visando definir possíveis cenários futuros para a 
tomada de decisões. 
 
Métodos Quantitativos, Variáveis Endógenas: 
Os métodos quantitativos de previsão, com variáveis endógenas, utilizam dados históricos da 
própria empresa. Essa forma de se fazer previsões se apóia na idéia de que as condições que 
prevaleceram no passado continuarão ocorrendo num futuro próximo. Fatores externos, de ordem 
econômica, política ou concorrencial, não terão tempo para alterar significativamente os rumos da 
1 
empresa no curto e médio prazo. E assim, a evolução da demanda tende a seguir o processo 
observado na própria história da empresa. 
 
Métodos Quantitativos, Variáveis Extrínsecas: 
Em muitos casos as variações da demanda são mais dependentes de fatores externos à empresa do 
que simplesmente em função dos dados históricos observados internamente a ela. Por exemplo, o 
consumo de pneus está fortemente ligado ao consumo de combustíveis, pois ambas as variáveis 
dependem da quilometragem percorrida pela frota. Se dispusermos de projeções confiáveis do 
consumo de combustível, podemos inferir diretamente o consumo de pneus através dessa variável 
exógena. Muitas vezes a venda de produtos está relacionada com a expansão da economia, sendo o 
PIB de um país ou de uma região uma boa variável exógena para explicar o fenômeno. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAP 5: FOCALIZANDO O NÍVEL DE SERVIÇO AO CONSUMIDOR 
 
 
EQUILÍBRIO OFERTA-DEMANDA 
Produtos de ciclo de vida curto: 
Fruto da crescente competição global, do desenvolvimento mais rápido de Novos produtos e da 
flexibilização dos processos de manufatura, uma variedade muito grande de produtos está hoje 
disponível no mercado, desde roupas e brinquedos, até produtos mais caros, como eletrônicos e 
automóveis. De um lado, essa crescente variedade beneficia o consumidor, mas, de outro, dificulta 
as decisões dos fabricantes e varejistas no momento em que têm de prever os níveis de demanda de 
forma a planejarem a produção e fazerem as encomendas. 
O resultado desse ambiente cada dia mais difuso é que previsões errôneas são bastante freqüentes e, 
paralelamente a elas, observa-se um crescimento exponencial dos custos delas decorrentes. Com 
isso, fabricantes e varejistas estão sendo forçados a encarar saldos expressivos de produtos 
encalhados, que acabam sendo vendidos com elevados descontos, diminuindo os lucros e 
prejudicando a comercialização de produtos mais nobres. De fato, muitas vezes os saldos em oferta, 
com preços reduzidos, ocupam lugares escassos nas gôndolas, absorvem as atenções do setor de 
logística e consomem tempo precioso dos vendedores, impactando negativamente a venda de 
produtos mais lucrativos. 
Observa-se, assim, uma procura acentuada por formas mais robustas de previsão e programação da 
produção, que efetivamente incluam as tendências de evolução futura do mercado na sua 
formulação. Isso porque os dados históricos de vendas, embora importantes, não dão a necessária 
segurança quanto ao futuro, sendo necessários métodos de previsão que explicitamente incluam 
outras variáveis, além das históricas. 
 
 
Produtos funcionais e Produtos inovativos: 
Boa parte dos produtos comercializados nas lojas tem ciclo de vida longo. Por exemplo, uma 
determinada marca de margarina é formada por componentes que mudam ao longo do tempo, como 
a inclusão de vitaminas e antioxidantes. A embalagem sofre também mutações, mas tais alterações 
são realizadas pelos fabricantes em intervalos mais longos, normalmente bem superiores a um ano. 
1 
Da mesma forma, roupas não afetadas pela moda, tais como meias, lingerie, sapatos masculinos 
etc., também apresentam ciclo de vida longo. Tal tipo de produto é denominado funcional porque 
o fator preponderante que prevalece na sua compra é a simples função que cumpre na vida 
diária do consumidor, e não na fruição da inovação. 
Mas há uma série de produtos de ciclo de vida curto, normalmente próximo a um ano ou menos. 
São exemplos: roupas e sapatos da moda, computadores pessoais, brinquedos, bijuterias. Esses 
produtos são denominados inovativos, prevalecendo o fator novidade no momento de sua 
compra. 
A demanda para produtos funcionais é mais previsível, embora fatores exógenos muitas vezes 
atrapalhem o processo de previsão. No caso de produtos inovativos ligados à moda, 
principalmente roupas, calçados femininos e acessórios, por exemplo, a previsão da demanda é bem 
mais difícil. Além disso, as vendas ocorrem durante um período relativamente curto e o processo de 
produção é muito apertado. Nesses casos, métodos de abastecimento, como o Quick Response e o 
Just in Time, não funcionam a contento, pois seria necessário que os fabricantes tivessem uma 
capacidade muito grande para produzir as mercadorias, em resposta à demanda concentrada em 
períodos bastante curtos. E essa capacidade excessiva ficaria ociosa em boa parte do ano. É preciso 
considerar também os efeitos para trás na cadeia de suprimento. Por exemplo, a empresa 
Computadores Dell, que monta seus computadores a partir dos pedidos dos clientes, 
encomendando as peças e componentes a seus fornecedores à medida que as solicitações vão 
chegando, teve problemas com alguns deles devido aos excessivos lead times (Fisher et al., 
1994). 
As taxas de ruptura (falta do produto nas gôndolas, também chamado stockout no jargão do setor) 
são bem pequenas para produtos funcionais e muito altas para produtos inovativos. 
Além dos custos de estoque, falta de produtos (ruptura de estoque) e perdas de margem por 
remarcações excessivas, é preciso considerar também os problemas logísticos deles 
decorrentes. No que se refere aos estoques excessivos, além dos custos diretos de 
administração do inventário há os custos para trás na cadeia de suprimento, incluído matéria-
prima, transporte, perda de material, impostos etc. Quando há falta de produto, por outro 
lado, a empresa pode perder consumidores de forma definitiva, que acabam indo comprar 
produtos similares em varejistas concorrentes. Caso a empresa decida repor rapidamente o 
estoque nas lojas, o custo logístico, além do custo de produção, tende a aumentar em função 
do caráter emergencial do ressuprimento, eventuais faltas dematéria-prima, restrições de 
capacidade produtiva dos fornecedores, utilização de modos de transporte mais caros (o 
avião, por exemplo) etc. 
Nos casos das perdas decorrentes das remarcações excessivas por sobra de produtos, deve-se 
considerar o aumento do custo logístico e do custo administrativo decorrente do maior número de 
itens a controlar. De fato, os produtos com redução de preço devem ser reetiquetados e o sistema 
computacional tem que ser alimentado com instruções específicas. Por exemplo, muitas vezes o 
produto em liquidação só pode ser vendido à vista, trocas e devoluções podem não ser aceitas. 
 
 
 
AVALIANDO OS IMPACTOS DA DEMANDA NÃO-ATENDIDA 
Muitas vezes, as empresas se empenham bastante em prever a evolução futura da demanda por seus 
produtos, mas negligenciam outro aspecto importante, com sérios impactos no relacionamento com 
seus clientes. Os consumidores vão à loja em busca de algum produto oferecido pelo varejista, mas 
não o encontram. Há assim uma frustração de conseqüências muitas vezes desastrosas para os 
comerciantes, que precisa ser avaliada e mitigada. No jargão da Logística, quando essa falha 
acontece para um determinado produto, há uma ruptura de estoque. 
E esse problema de falta do produto no momento da sua procura não é nada trivial. 
Movimentos como o ECR, no setor supermercadista, e o Quick Response, tendem a produzir 
menores níveis de ruptura de estoque. 
De uma forma geral se dá, hoje, muita importância a esse assunto na logística moderna, pois a 
competitividade entre as cadeias de suprimento do SCM não deixa espaço para situações que não 
1 
agreguem valor ao consumidor, e os stockouts, além de gerarem custos, impactam negativamente 
nas preferências e expectativas dos clientes. 
Além dos efeitos gerados pelo processo contínuo de redução de estoques nas empresas, outros 
fatores contribuem também para que haja ruptura de estoques nas atividades logísticas. Os 
principais são: 
Fatores que geram ruptura de estoque: 
- Disputa por espaço nos pontos de venda: Além da competição entre fabricantes, que disputam 
espaço nas gôndolas, o varejista se vê obrigado a manter um estoque relativamente baixo de cada 
tipo de produto, tanto na gôndola, como no depósito da loja, em razão de o espaço disponível ser 
restrito. E essa disputa entre fabricantes, associada à falta de espaço, pode levar a rupturas de 
estoque mais ou menos sérias. 
- Variação temporal da demanda: De maneira geral, a maior incidência de rupturas de estoque 
costuma acontecer nos períodos de pico da demanda. 
- Nível de serviço deficiente por parte do fornecedor: De uma forma geral, as novas sistemáticas 
de reabastecimento implantadas através do ECR, Quick Response, VMI etc., dependem, para dar 
bons resultados, de um nível de serviço avançado por parte das empresas participantes (clientes e 
fornecedores), além do emprego de soluções tecnológicas e de métodos de gestão atualizados. Caso 
contrário, as falhas que vão surgindo ao longo do processo tendem a afetar negativamente o 
comportamento do consumidor, o qual, no limite, poderá riscar definitivamente um determinado 
produto ou um varejista da sua lista de preferências. 
- Ineficiências devidas ao varejista: Da mesma forma que os fornecedores são algumas vezes 
responsáveis por perturbações na cadeia de suprimento, os varejistas também costumam provocar 
situações de ruptura de estoque nas suas próprias lojas. Zinn e Liu (2001) comentam que os 
estoques das lojas são compostos por duas partes: a parcela disponível nas gôndolas, à qual o 
consumidor tem acesso, e a parcela mantida no depósito da loja. Mesmo que a empresa empregue 
um sistema eficiente de reposição de estoques, como o VMI ou o Quick Response, de nada adianta 
haver produtos no depósito da loja se as gôndolas ficarem vazias. Ou seja, a gerência da loja tem de 
exercer um controle rígido sobre seus funcionários, de forma a não permitir que isso aconteça. 
Corsten e Gruen (2004) afirmam que 72% das situações de ruptura de estoques observadas eram de 
responsabilidade do varejista. Elas eram causadas por práticas falhas das lojas, no que se refere ao 
processo de elaboração dos pedidos e nos métodos de reposição dos estoques. Observou-se que, 
diversas vezes, os gerentes encomendavam muito pouco e, outras vezes, muito tarde. Problemas no 
processo de reabastecimento ou de planejamento da cadeia de suprimento, de responsabilidade dos 
fornecedores, representavam apenas 28%. 
Outras situações de ruptura podem ocorrer nos casos em que os registros dos níveis de estoque no 
computador apresentam erros em relação às quantidades físicas reais. Essas divergências podem 
levar a situações inesperadas, quando o sistema computacional indica um estoque positivo, mas na 
prática, está ocorrendo falta do produto. 
- Comportamento do consumidor em relação à falta do produto: Os consumidores reagem 
diferentemente quando, procurando o produto de sua escolha numa loja ou supermercado, não o 
encontram. Zin e Liu (2001) assim classificam as possíveis situações representadas pelo 
consumidor na hora da compre de um determinado produto: 
- Situacional, em que a não-disponibilidade do produto na prateleira ou na gôndola é uma situação 
ocasional, sem grande impacto nas decisões de compra do consumidor. 
- Consumidor específico: aquele cuja postura em relação às compras é fortemente condicionada por 
um fator específico. Por exemplo, consumidores que buscam vantagens econômicas e que decidem 
escolher um produto não tanto em função da marca, de suas propriedades, do tamanho da 
embalagem etc., mas sim em função das ofertas de preço. Outra situação típica é do consumidor que 
prepara antecipadamente uma lista detalhada do que vai comprar, registrando não somente o 
produto, como também a marca e o tamanho da embalagem. Sua reação ao stockout é bem 
específica, pois tende a reagir de forma mais severa à falta do produto de sua preferência (Schary e 
Christopher, 1979); 
- Ponto de venda específico: muitas vezes a distância do domicílio do consumidor à loja impõe a 
escolha de um estabelecimento em especial. Isso ocorre muito com idosos, com pessoas 
1 
apresentando dificuldades de locomoção e com indivíduos sem tempo para procurar lojas mais 
distantes; 
- Condições sociodemográficas: diferentes faixas etárias, sexo, profissões, horários de trabalho, etc. 
impactam diferentemente as reações dos consumidores à falta de produto na hora da compra. 
 
 
 
 
 
 
1 
 
- Prejuízos decorrentes das rupturas de estoque: Na avaliação do custo de ruptura de estoque, 
frequentemente são adotadas simplificações que mascaram, na realidade, seus possíveis efeitos 
negativos. Uma forma simplificada de incorporar tais impactos é adotar um nível de serviço 
considerado aceitável, por exemplo, supor que as situações de ruptura de estoque não devem 
ultrapassar 3% da movimentação total. Outra forma é atribuir um valor monetário médio para os 
casos em que há falta de produto. 
Outra maneira corrente, mas incompleta, de medir o impacto negativo provocado pela falta do 
produto na gôndola ou prateleira do varejista é atribuir um valor igual ao faturamento não 
conseguido por não se ter vendido a mercadoria. 
A literatura especializada apresenta outras formas mais consistentes apara o cálculo desse impacto 
econômico. Encontram-se, na literatura, métodos simples, mas robustos, de cotabilização dos 
impactos econômicos gerados pelas rupturas de estoque. 
Em primeiro lugar, o levantamento dos dados necessários para uma análise desse tipo não é uma 
tarefa fácil envolve pessoal e custos significativos. Isso porque as reações dos consumidores variam 
muito em função do tipo de produto (ver tabela anterior),das condições socioeconômicas e da faixa 
etária. Em segundo lugar, mesmo com as pesquisas de campo, os resultados não são completos, 
embora possam dar uma indicação razoável das principais variáveis do problema e dos custos 
resultantes. 
A pesquisa junto aos consumidores é feita normalmente na saída do check-out (caixa), no caso de 
supermercados e de outros estabelecimentos varejistas de auto-serviço. Pergunta-se, em primeiro 
lugar, se o cliente verificou, nas suas compras, a falta de algum produto que desejava adquirir. Caso 
haja ocorrido um ou mais casos de stock-outs, pergunta-se, a seguir, qual o seu comportamento 
subseqüente em relação ao ocorrido. As perguntas são simples e diretas, do tipo mostrado na 
próxima tabela. 
Uma situação diferente ocorre quando o consumidor afirma que deixou para comprar o produto para 
uma próxima visita à loja. Muita coisa poderá ocorrer nesse período, como, por exemplo encontrar 
o produto com o mesmo preço ou com preço menor noutro varejista e adquiri-lo. 
Quando o consumidor procura a loja de um concorrente para comprar o produto ou desiste da 
compra, o varejista perde totalmente a venda, e a perda do faturamento é igual ao preço da 
mercadoria. Cada valor representando a expectativa de ganho, ou prejuízo, é multiplicado agora 
pela respectiva probabilidade, resultando nos valores da última coluna da tabela seguinte. A soma 
dos valores da última coluna fornece o prejuízo unitário da ruptura de estoque desse produto (creme 
amaciante para as mãos), no caso, igual a R$12,01 por unidade. 
 
 
1 
 
 
 
PARCERIA ENTRE FORNECEDOR E VAREJISTA ATRAVÉS DO VMI 
 
O sistema de reposição de estoques pelo fornecedor, denominado VMI (Vendor Managed Inventory 
ou Estoque Administrado pelo Fornecedor) no jargão da Logística, é bastante utilizado no setor 
varejista, mas também é adotado em empresas industriais. Nessa forma de suprimento, o 
fornecedor é responsável pelo controle de estoque do cliente através de um sistema de 
intercâmbio de informações, tal como EDI. Em geral, traz diversas vantagens. Entre outras, 
destacam-se a redução do nível médio de estoque no cliente, com a conseqüente redução de 
custos, a redução nos níveis de ruptura de estoque (stock-out) e a forte diminuição do lead-
time. Para o fornecedor, esse sistema reduz também seu nível de estoque, pois tendo acesso 
diretamente aos dados do cliente, não precisa se apoiar fortemente nos seus próprios dados 
históricos. Para o consumidor, além da redução de rupturas de estoque, a redução nos custos 
de inventário e de pessoal obtidos com o VMI pode levar a reduções apreciáveis no preço final 
do produto. 
Normalmente as previsões da demanda são realizadas de comum acordo entre o fornecedor e o 
cliente, melhorando bastante a precisão das projeções. Grandes cadeias varejistas internacionais, 
como a Wal Mart, estão entre as pioneiras na adoção do VMI. Apesar de o VMI beneficiar 
potencialmente também os fornecedores, como mencionado, muitos demoraram a adotar o novo 
sistema por estarem céticos quanto às suas vantagens, mesmo porque eram forçados a atender 
muitos clientes na modalidade tradicional, o que exigia formas bastante diferenciadas de 
planejamento da produção. E normalmente os clientes mais entusiastas do VMI são, em geral, os 
grandes compradores, com impacto significativo no processo de gestão da manufatura da empresa 
fornecedora. 
 
1 
 
CAP 7: A CADEIA DE VALOR E A LOGÍSTICA 
 
 
Hoje não é mais possível atuar de forma competitiva no comércio adquirindo simplesmente 
produtos dos fornecedores e vendendo-os aos consumidores. Isso porque as vantagens competitivas 
na ponta do consumo, não dependem somente do varejista, mas vêm sendo agregadas (ou mesmo 
subtraídas, em alguns casos) ao longo de toda a cadeia de suprimento. A maneira correta de atuar de 
forma competitiva é buscar melhorias contínuas junto aos demais elementos da cadeia, de forma a 
reduzir custos, melhorar a qualidade dos produtos e o nível de serviço para os clientes finais, os 
consumidores. 
Além das melhorias qualitativas naturalmente esperadas ao longo da cadeia de suprimento, um 
elemento que possibilita análise sistematizada do processo é chamado cadeia de valor. 
 
OS ELEMENTOS DA CADEIA DE SUPRIMENTO 
A cadeia de suprimento se estende desde o fornecedor da matéria-prima destinada à fabricação de 
um determinado produto até o consumidor final, passando pela manufatura, centros de distribuição, 
atacadistas (quando há) e varejistas (próxima figura). A sequência mostrada na figura é composta 
por: 
- suprimento da manufatura: para a fabricação de um determinado produto são necessários alguns 
tipos de matéria-prima como, por exemplo, leite para fazer iogurte. Alguns tipos de indústria 
utilizam componentes pré-montados, que são produzidos por outras indústrias. Por exemplo, 
compressores para serem incorporados a geladeiras. A indústria também consome componentes 
soltos, como parafusos, porcas, fios, etc. 
- manufatura: é o processo de fabricação propriamente dito, normalmente envolvendo várias 
etapas e podendo ser mais ou menos complexo, conforme o tipo de produto a ser industrializado. 
1 
Ligados à manufatura, há normalmente estoques de insumos variados (matéria-prima, 
componentes), os quais muitas vezes são reduzidos ao máximo através do abastecimento direto na 
linha de produção, por parte de alguns fornecedores (sistema just-in-time). Quando pronto, e 
enquanto aguarda a distribuição, o produto acabado permanece estocado no armazém ou depósito 
da fábrica. 
- distribuição física: uma vez pronto, o produto é despachado para depósitos ou centros de 
distribuição, para posterior envio às lojas de varejo. 
- varejo: as lojas de varejo podem pertencer a firmas diversas ou, no caso de cadeias varejistas, a 
uma única empresa. No caso de franquias há uma situação mista, em que as lojas mantêm uma 
imagem estética e comercial unificada, embora operadas por pessoas jurídicas diversas. 
- consumo: é a fase final da cadeia de suprimento, foco central de todos os seus participantes. 
- transporte: aparece em várias etapas da cadeia de suprimento, deslocando matérias-primas e 
componentes para a manufatura, levando muitos produtos acabados para os centros de distribuição e 
deste para as lojas e, em muitos casos, entregando mercadorias diversas nos domicílios dos 
consumidores. 
A cadeia de suprimento representada na figura abaixo apresenta variações, dependendo do tipo de 
produto e da forma de comercialização. 
 
 
1 
 
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CUSTOS 
Tradicionalmente, as empresas tendem a focalizar seus custos dentro do domínio estrito de suas 
atividades. A contabilidade gerencial considera todos os custos e ativos internos à firma: matéria-
prima, mão-de-obra, os processos de produção, as instalações, o marketing, vendas, e tudo o mais 
que diz respeito às atividades fins e de apoio da empresa. Despesas que ocorrem externamente à 
firma não são normalmente consideradas, primeiro porque são de difícil quantificação e, segundo, 
porque cada empresa busca as vantagens imediatas para si mesma. Na análise de custos utiliza-se o 
conceito de valor agregado. Por exemplo, suponhamos um eletrodoméstico, cujos custos são 
resumidamente os seguintes: 
 
 
Se a indústria vende o eletrodoméstico ao varejista por R$288,00, terá uma margem de R$48,00. No 
balanço de seus custos, o fabricante gasta R$112,80 ou cerca de 39% da receita, com insumos 
provenientes de seus fornecedores (materiais), sendo os R$175,20 restantes (61% do preço de 
venda) o valor agregado pela indústria. 
Para o fabricante do produto, é muito importante conhecer a composição do custo e sua estrutura. 
Em primeirolugar, conhecendo melhor a estrutura de custos, poderá atuar sobre os processos mais 
significativos em termos de gastos, visando reduzi-los. Com isso, aumentará sua margem ou, se 
enfrentar competição acirrada, poderá reduzir o preço de seu produto de forma a ganhar vantagem 
competitiva sobre seus concorrentes. Por outro lado, o conhecimento das relações de causa e efeito 
na formação dos custos lhe dará condições de prever, com razoável precisão, custos futuros, 
principalmente quando houver alterações significativas na demanda ou nos preços dos insumos 
básicos. 
 
 
A CADEIA DE VALOR 
O conceito de cadeia de valor foi desenvolvido por Michael Porter, professor da Harvard Business 
Scholl, sendo, hoje, um dos pilares do moderno gerenciamento da cadeia de suprimento (Porter, 
1989). Quando um consumidor compra um determinado produto numa loja, a um determinado 
preço, o pagamento que faz cobre uma série de elementos de natureza diversa, que participam do 
processo de fabricação, do transporte da mercadoria e dos serviços complementares. De um lado, se 
somarmos as despesas elementares correspondentes a todos esses fatores, chegaremos a uma 
determinada importância X, que representa o custo final do produto em questão. 
Num ambiente competitivo, valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por 
aquilo que uma empresa, ou indivíduo, lhe fornece (Porter,1989). Assim, se uma lata de cerveja tem 
um custo final, no varejo, de R$0,80, ela pode ser vendida gelada, num estádio de futebol, em pleno 
jogo, e sob um sol forte de 35ºC, por R$3,00. Isso porque o torcedor, com sede, e sem condições 
práticas de buscá-la em casa ou no supermercado, sabe avaliar a situação e concorda em atribuir-lhe 
um valor substancialmente maior. Caso contrário, refrearia sua sede, deixando para beber a cerveja 
em casa ou no bar, após o encerramento do jogo. É claro que, por trás desse exemplo, supomos que 
haja concorrência perfeita. No caso, a concorrência se dá quando aparecem vários vendedores 
independentes no estádio. Se um deles exagera na fixação do preço, haverá outros dispostos a 
disputar-lhe a clientela. A definição de valor, não se aplica, portanto, aos casos de monopólio ou a 
outras situações em que a lei de oferta e procura não vigora. 
O valor não é medido pelo custo final, mas sim pela receita total, resultante do preço que a 
empresa estabelece para o produto, em função do mercado e do número de unidades que ela pode 
vender. A empresa será rentável quando a soma dos custos envolvidos na geração do produto for 
menor do que o valor que ela consegue estabelecer para ele. A meta de uma empresa moderna, 
1 
competitiva, é de aumentar, ao máximo o valor agregado de seus produtos, ao mesmo tempo em 
que busca minimizar os custos globais na cadeia de suprimento. 
O valor de um determinado produto é composto pela margem pelas atividades de valor. As 
atividades de valor são formadas pelos processos físico-operacionais tecnologicamente distintos de 
que uma empresa lança mão para criar um produto com um determinado valor de mercado. Se 
subtrairmos do valor do produto a soma dos custos referentes às atividades de valor, teremos a 
margem. A margem é normalmente dividida (não necessariamente em partes iguais) entre varejista, 
fabricantes, fornecedores, transportadoras, intermediários e todos mais que participam da cadeia de 
suprimento. 
Cada atividade de valor utiliza insumos diversos, tais como recursos humanos (mão-de-obra e 
gerência), materiais, tecnologia e informação, podendo gerar ativos financeiros, como estoques e 
contas a receber, e passivos, como contas a pagar. Porter classifica as atividades de valor em duas 
categorias: atividades primárias (logística de suprimento ou inbound, operações, logística de 
distribuição ou outbound, marketing e vendas, assistência técnica) e atividades de apoio (infra-
estrutura da empresa, gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia, 
aquisição de insumos e serviços). A infra-estrutura da empresa compreende as atividades de 
administração, como gerência-geral, planejamento, finanças, contabilidade, assistência 
jurídica e gerência de qualidade. Graficamente, Porter representa a composição das aividades 
primárias e de apoio conforme mostrado na próxima figura. 
 
 
 
 
 
A cadeia de suprimento é formada por uma sequência de cadeias de valor, cada uma 
correspondendo a uma das empresas que formam o sistema. Embora as atividades de valor sejam os 
elementos-chave da vantagem competitiva, a cadeia de valor não é um conjunto de atividades 
independentes, e sim um sistema de atividades interdependentes. As interligações entre as 
1 
atividades de valor são formadas por elos, que refletem as relações dentro da empresa ou fora 
dela (Porter, 1989). 
 
A PARCERIA NA CADEIA DE VALOR 
As economias de custo, observadas nos elos da cadeia de suprimento entre dois ou mais 
participantes, são potencialmente elevadas, justificando uma atuação conjunta com o objetivo de 
aumentar a competitividade global do sistema. Por outro lado, as empresas, tanto indústrias como 
varejistas, já vem reduzindo drasticamente os custos de suas próprias atividades. Em terceiro lugar, 
com o foco na satisfação plena do consumidor, que é o objetivo final de toda a cadeia de 
suprimento, os participantes da cadeia estão sendo forçados a abandonar suas atitudes 
individualistas e adotar posições colaborativas, formando parcerias. 
Numa situação focalizada no consumidor, o objetivo agora é reduzir o preço final para o 
consumidor, visando ter um maior volume de vendas e aumentar a participação no mercado (market 
share), conseguindo maior giro e, consequentemente, maiores lucros. É claro que somente a 
redução no preço ao consumidor final não basta. Em termos logísticos, ainda há muitos fatores a 
considerar. Mas, nesta análise, estamos destacando a questão da cadeia de valor, com destaques 
para os custos. 
Nesta parte da análise, a quantidade consumida do produto é admitida como variando com o preço, 
seguindo uma curva de demanda. Normalmente, a curva de demanda apresenta um padrão 
decrescente com o preço. 
 
PARTICIPAÇÃO DA LOGÍSTICA NA CADEIA DE VALOR 
Pode-se conseguir reduções adicionais nos custos das atividades de valor à medida que o grupo de 
empresas que formam a cadeia for aumentando sua participação no mercado e investindo em novas 
expansões. Algumas medidas possíveis, à medida que volume produzido cresce como resultado do 
incremento nas vendas, são: 
- maior diluição dos custos indiretos da manufatura; 
- possibilidade de mudar a tecnologia de fabricação, com alteração do tempo de set up das máquinas 
e redução dos custos de manufatura; 
- implantação de um sistema ECR ou Quick Response, com reabastecimento das lojas do varejista 
diretamente pelo produtor, com uso do EDI. 
- parcerias com os fornecedores de matéria-prima e de componentes da indústria, visando à 
otimização e conseqüente redução nos custos finais. 
 
É importante observar que grande parte das medidas possíveis para melhorar a cadeia de valor 
depende de um bom equacionamento das atividades logísticas. Mais do que isso, a Logística de 
hoje, dentro dos conceitos do gerenciamento da cadeia de suprimento, não trata tão somente das 
operações logísticas clássicas, mas é eminentemente estratégica, ou seja, atua fortemente na 
concepção, planejamento, implementação e execução dos projetos estratégicos da empresas. 
 
 
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA: CONCEITOS E CONDICIONANTES 
CONCEITUAÇÃO: 
A cadeia de distribuição clássica é formada por um canal de um nível, isto é, entre o fabricante e o 
consumidor existe um único intermediário, o varejista. Uma vez definidos os canais de distribuição,torna-se necessário detalhar o processo logístico que concretizará, na prática, o projeto 
mercadológico selecionado. 
O objetivo geral da distribuição física, como meta ideal, é o de levar os produtos certos para os 
lugares certos, no momento certo e com o nível de serviço desejado, pelo menor custo possível. Há 
um certo antagonismo em garantir um nível de serviço elevado, ao mesmo tempo em que se 
pretende reduzir custos. Isso porque as possíveis melhorias no sistema, de uma forma geral, 
implicam custos maiores de transporte, de armazenagem e de estoque. Essa visão, no entanto, está 
presa ao conceito de valor agregado, quando a forma correta de focalizar o problema é através da 
cadeia de valor. No primeiro caso, as empresas que formam a cadeia de suprimento procuram 
1 
otimizar apenas as atividades que lhes tocam diretamente, enquanto, no moderno gerenciamento da 
cadeia de suprimento, o enfoque é o sistema no seu todo. 
A distribuição física cobre os segmentos que vão desde a saída do produto na fábrica até sua entrega 
final ao consumidor. Algumas vezes, o produto é despachado da fábrica para o depósito de um 
atacadista. Noutras vezes, o produto é transportado do fabricante para o centro de distribuição do 
varejista. São também comuns os casos em que o fabricante abastece diretamente a loja de varejo. 
Na prática, podem também ocorrer outros esquemas de distribuição física, mas os mencionados são 
os mais comuns. 
Em muitas atividades varejistas o produto é entregue diretamente ao consumidor na loja, no ato da 
compra. Mas há muito casos em que o produto é entregue posteriormente ao comprador em seu 
domicílio, seja porque é volumoso ou pesado (uma geladeira ou uma televisão), seja porque o 
varejista oferece esse serviço ao cliente, principalmente nos casos me que a aquisição é feita via fax, 
Internet, ou outra forma remota de compra. 
 
 
 
 
 
MODALIDADES DE TRANSPORTE NA DISTRIBUIÇÃO DE PRODUTOS 
 
Modos de transporte e flexibilidade: 
Qual será a melhor opção? Será aquela que corresponder ao menor custo total de transporte de porta 
a porta, respeitados no entanto, os limites mínimo e máximo de tempo(janela de tempo). Há assim 
uma flexibilidade modal para o embarcador, flexibilidade essa que pode ser utilizada sempre que 
houver um elenco de alternativas disponíveis. 
Mas as possibilidades de otimização do transporte não exaurem aqui. O computador vai analisando 
dia a dia as alterações não previstas nas modalidades envolvidas: atrasos, greves, problemas 
meteorológicos etc. o sistema revê os custos e os novos tempos previstos, mudando a programação 
de forma a mantê-la de acordo com a janela de tempo inicialmente estabelecida. Por exemplo, se a 
carga já está num navio a caminho de Nova York, mas com atraso, e a conexão prevista era a 
ferroviária, o sistema pode reprogramar o segmento terrestre para agora ser feito por rodovia, que é 
mais rápido, embora com frete mais caro. Ou seja, a rede de transporte multimodal oferece também 
uma flexibilidade temporal, de grande valia para os embarcadores. 
A conjugação da flexibilidade modal com a temporal dá aos embarcadores grandes vantagens, pois 
podem lançar mão de modos de menor confiabilidade, mas de menor custo, refazendo suas 
programações sempre que for necessário. Aqui é importante introduzir duas definições. Os 
especialistas da área costumam utilizar o termo transporte intermodal para designar a conjugação 
de duas ou mais modalidades sem maiores preocupações além da simples integração física e 
operacional. Por exemplo, um produto pode ser embarcado num navio de cabotagem no RJ, 
descarregado no porto de Recife e de lá ser transportado por caminhão até seu destino final. Já o 
termo transporte multimodal designa muito mais do que uma inter-relação física: envolve a 
integração de responsabilidades (integridade de carga, seguro etc.), de conhecimento (o documento 
de despacho que acompanha a carga, seguro, etc.), de cobrança do frete e demais despesas, etc. na 
verdade, quando se alcança um estágio de transporte multimodal, toda a integração entre as 
modalidades fica transparente para o embarcador. O agente de transporte, ou operador logístico, faz 
a escolha das modalidades de forma integrada, cotejando os possíveis ganhos de custo e as 
exigências de prazos e de segurança necessárias. 
No Brasil, não temos essa disponibilidade de opções modais. Nossas ferrovias não formam 
uma rede com boa cobertura no território nacional. As opções de transporte marítimo 
também não são amplas. Na distribuição interna, a esmagadora parte do transporte de 
produtos manufaturados é constituída pelo transporte rodoviário. Para os embarcadores, 
restam poucas opções de transporte conjugado, levando ao uso intensivo de apenas um deles, 
o rodoviário. Se fizermos uma análise ABC dos fluxos de carga transportados no Brasil, expressos 
em toneladas/quilômetro, vamos observar que o transporte rodoviário corresponde ao grupo A, a 
1 
ferrovia forma o grupo B, e as demais modalidades juntas, constituem o grupo C. A seguir, vamos 
analisar as características mais importantes das diversas modalidades de interesse para a 
distribuição de produtos. Não abordamos o transporte dutoviário por ser muito específico, de 
interesse bem mais restrito. 
 
 
Transporte Rodoviário 
Na América do Norte são usadas as siglas FTL (full truck load) e LTL (less than truck load) para 
indicar as duas formas mais usadas de transporte de carga. A primeira sigla indica um carregamento 
completo, ou seja, o veículo é carregado totalmente com um lote de despacho. No segundo caso, a 
capacidade do veículo é compartilhada com a carga de dois ou mais embarcadores. No Brasil, 
costumamos chamar de lotação completa o primeiro caso, e de carga fracionada o segundo. 
Operacionalmente, há grandes diferenças entre essas duas formas de transporte de carga. No caso da 
carga fracionada, a operação mais comum é formada por diversas etapas, a saber: 
- apanha do lote a ser transportado no depósito do cliente; 
- transporte do lote até o centro de distribuição local da transportadora; 
- descarregamento, verificação, rotulagem e triagem da mercadoria segundo os diversos destinos; 
- transferência da mercadoria até a cidade de destino; 
- descarregamento, verificação e triagem da mercadoria segundo os destinos finais; 
- distribuição local com entrega da mercadoria ao cliente final. 
 
Essas etapas podem envolver mais operações. Muitas empresas de transporte de carga possuem 
terminais intermediários de trânsito (Novaes,2001). Por exemplo, uma carga fracionada originada 
em Porto Alegre e destinada a Salvador pode ser deslocada do terminal da transportadora na 
primeira cidade e, de lá, para o terminal intermediário de São Paulo. Ali, depois de descarregada, a 
mercadoria sofre nova triagem para, depois, seguir viagem para Salvador. Algumas vezes pode ser 
observado mais do que um terminal de trânsito no percurso de uma determinada remessa. É claro 
que, com tantas operações intermediárias, o tempo de viagem de porta a porta tende aumentar, o 
mesmo ocorrendo com o custo do transporte. 
Por que então muitos embarcadores utilizam esse tipo de transporte? A razão é simples: as 
exigências dos clientes por entregas mais freqüentes (redução de estoques) e a pulverização dos 
pontos de destino no território nacional, fazem com que os lotes de despacho sejam muitas vezes de 
proporções reduzidas. Se o embarcador contratasse um veículo completo para levar a carga para 
uma determinada cidade (ou cidades próximas entre si), o custo do transporte por unidade 
transportada ficaria muito alto. E, se por outro lado, ele esperasse para formar uma lotação 
completa, a freqüência entre as entregas paraum mesmo destino ficaria prejudicada, fazendo com 
que o cliente recorresse a outro fornecedor. 
Na transferência de produtos entre a fábrica e um centro de distribuição, seja ele da própria 
indústria, de um atacadista/distribuidor ou de um varejista, a escolha predominante é o da lotação 
completa. A razão é obvia: as quantidades transportadas são maiores, favorecendo a seleção de um 
veículo maior, totalmente lotado. Há três ganhos principais de custo: (a) o veículo é em geral maior, 
com custo mais baixo por unidade transportada; (b) por ser mais homogênea, a carga é melhor 
arrumada dentro do caminhão, com melhor aproveitamento do espaço, reduzindo assim o custo 
unitário; (c) eliminam-se inúmeras operações intermediárias descritas anteriormente, com 
expressiva redução dos custos de movimentação da carga. 
Uma das grandes vantagens do transporte rodoviário é o de alcançar praticamente qualquer ponto 
do território nacional, com exceção de locais muito remotos, os quais, por sua própria natureza, não 
têm expressão econômica para demandar esse tipo de serviço. 
 
Transporte ferroviário: 
Por operar unidades (os trens) de maior capacidade de carga, o transporte ferroviário é basicamente 
mais eficiente em termos de consumo de combustível e de outros custos operacionais diretos. Mas, 
por outro lado, os custos fixos de uma ferrovia são altos: conservação da via permanente, operação 
dos terminais de carga e descarga, operação das estações, alimentação de energia no caso de via 
1 
eletrificada, etc. Por essa razão, as vantagens comparativas da ferrovia em relação à rodovia 
começam a aparecer pelas distâncias de deslocamento maiores. Para pequenas distâncias, os custos 
fixos não conseguem ser diluídos, onerando os fretes em demasia e tornando essa modalidade não-
competitiva. 
Outra especificidade do transporte ferroviário está relacionada com as características de manuseio 
da carga e com os volumes transportados. No caso de produtos a granel (grão, minérios, 
fertilizantes, combustíveis), pode-se construir terminais de carga e descarga bastante eficientes, 
empregando vagões apropriados que permitem agilizar as operações, barateando os custos. 
Por outro lado, o percurso de um trem de carga típico ao longo da via é relativamente lento. Ao 
chegar numa estação, o trem para e espera até que os vagões destinados àquele ponto sejam 
desengatados e colocados num desvio. Noutros casos (carga fracionada), o trem tem de esperar até 
que os homens descarreguem e verifiquem toda a mercadoria, para só então seguir viagem. É obvio 
que, nesses casos, o tempo total do percurso é normalmente elevado e com grande variabilidade. 
Essa característica faz com que produtos manufaturados se afastem normalmente da ferrovia. 
Outra limitação do transporte ferroviário é a existência de vagões com finalidades específicas, que 
não podem ser utilizados no transporte de outros produtos. Por exemplo, vagões utilizados para 
transportar fertilizantes não podem transportar combustíveis, e vice-versa. Como normalmente há 
desbalanceamento de fluxos nos dois sentidos, é comum se observar muitos vagões vazios 
retornando ao ponto de origem para buscar mais carga. Esse deslocamento de veículos vazios tende 
a elevar os custos, e consequentemente os fretes rodoviários. 
Uma forma de contornar esse tipo de problema, e já implantada no Brasil, é a operação de trens 
unitários. Para ligações envolvendo volumes razoavelmente grandes de carga manufaturada, a 
empresa ferroviária costuma oferecer serviços diretos (trens unitários), ligando dois pontos sem 
paradas intermediárias, e com carga/descarga/distribuição ágil nos dois extremos. 
Outra forma de utilização eficiente do transporte ferroviário de carga manufaturada na ferrovia, 
muito utilizada na América do Norte, é o piggy-back. Nesse tipo de combinação ferrovia-rodovia, 
as carretas ou contêineres são fixados sobre vagões-plataforma, permitindo que se associe a 
agilidade do transporte rodoviário (tempos reduzidos de carga e descarga) com o menor custo 
unitário do trem. 
Após a privatização das ferrovias no Brasil se tem observado uma melhoria constante nos serviços 
de transporte ferroviário. Muito embora a rede ferroviária seja relativamente pequena quando se 
considera todo o território nacional, seu potencial junto aos grandes centros produtores e 
consumidores é grande, dependendo das melhorias de traçado e da via permanente, bem como do 
material rodante (vagões, locomotivas) e do aprimoramento das operações. 
No Brasil, a ANTT – Agência Nacional de Transportes Terrestres, com sede em Brasília, coordena, 
regulamenta e controla as operações rodoviárias, ferroviárias e dutoviárias no país, incluindo 
também o transporte multimodal e terminais terrestres. 
 
Transporte Aquaviário: 
O transporte aquaviário, com sua denominação indica, envolve todos os tipos de transporte efetuado 
sobre a água. Inclui o transporte fluvial e o lacustre (aquaviário interior) e o transporte 
marítimo. Esse último pode ser dividido em transporte marítimo de longo curso, que envolve as 
linhas de navegação ligando o Brasil a outros países mais distantes, e a navegação de cabotagem, 
que cobre a nossa costa. A navegação de cabotagem, por sua vez, é dividida em pequena 
cabotagem, cobrindo apenas os portos nacionais, e a grande cabotagem, que corresponde às ligações 
marítimas com países próximos, como, por exemplo, Uruguai e Argentina. 
Há muitos tipos de navios cargueiros, dependendo do tipo de carga e das características da rota. Um 
navio cargueiro típico que vemos nos nossos portos é o navio de carga geral. Grande parte das 
mercadorias despachadas por via marítima não pode ser movimentada como carga a granel, pois 
alguns tipos não são passíveis de ser manuseados por equipamento de transbordo, e outros são 
transportados em pequenas quantidades. 
O termo carga geral representa qualquer produto que vai embalado ou, no caso de ir solto, que 
pode ser acomodado junto com outras cargas. Por exemplo, produtos comestíveis enlatados são 
transportados geralmente em caixas, na forma paletizada ou não, e podem ser estivados (arrumados) 
1 
nos porões ou cobertas do navio. Barras de aço, por outro lado, não são embaladas em recipientes, 
mas podem ser estivadas na embarcação junto com outros produtos. Na prática, há produtos que não 
podem ser estivados próximo, como, por exemplo, produtos alimentícios juntamente com produtos 
químicos. 
Navios graneleiros: transporte de produtos sólidos a granel, como soja, milho, minério de ferro e 
carvão. 
Navio roll-on, roll-off: usado no transporte de bobinas de papel, automóveis, et. Há um tipo de 
embarcação denominada box-shaped (com forma de caixa), em que o casco apresenta linhas mais 
retas, permitindo melhor estivagem da carga. É também dotada de rampa, dando condições para que 
os veículos e empilhadeiras entrem e saiam rodando. 
Transporte conferenciado: formado pelas empresas regulares de navegação que oferecem 
transporte de carga geral convencional e de contêineres. O princípio fundamental desse tipo de 
comércio é a liberdade dos mares. Por isso, qualquer navio, de qualquer nação ou bandeira, desde 
que respeite as regras de segurança, pode, em princípio, entrar e sair de qualquer porto, carregando 
e descarregando mercadorias previamente escolhidas e cobrando as taxas de frete que seu armador 
estipular. Essa liberdade dificulta a ação dos governos no sentido de implantar uma regulamentação 
mais rígida do transporte marítimo e das taxas de frete. 
No caso de transporte marítimo regular (carga geral) não existe uma entidade internacional 
independente que regule o processo, como faz a IATA no caso do transporte aéreo. As empresas de 
navegação que realizam serviçosregulares se reúnem em associações, que recebem o nome 
genérico de conferências de fretes. Daí a expressão transporte marítimo conferenciado. O termo 
conferência, indica simplesmente uma associação com objetivos comuns. Fazem parte de uma 
determinada conferência de fretes as empresas de navegação que mantêm linhas de navegação 
atendendo uma mesma região geográfica ou rota mercante. As características básicas do serviço de 
transporte marítimo conferenciado são: 
- as empresas transportam qualquer produto classificado como carga geral, com origem/destino nos 
portos por ela servidos; 
- os navios de uma mesma conferência de fretes têm freqüências de viagens preestabelecidas de 
forma a possibilitar aos embarcadores o planejamento de seus embarques e recebimentos de 
produtos. 
- o frete é tabelado em função do tipo de carga, do destino e da quantidade transportada. 
 
Uma importante constatação sobre o frete marítimo conferenciado é que está mais correlacionado 
com o valor da carga e menos com o custo do transporte. 
 
 
Bandeiras de conveniência: São países, como Panamá e Libéria, que oferecem vantagens fiscais 
para que as empresas de navegação lá registrem seus navios mercantes. Sendo assim, nem sempre a 
bandeira de um navio, que indica o país onde o navio foi registrado, corresponde à nação onde está 
localizada a sede da empresa de navegação(armadora). 
 
Mercado de afretamento: Concentra-se numa bolsa de fretes localizada em Londres, é constituído 
por um grande número de armadores, que fazem a oferta de praça, e os usuários, que constituem a 
demanda. 
Os dois tipos mais comuns de contrato de afretamento são o contrato por viagem e o contrato por 
tempo determinado. 
 
 
Transporte Aéreo: 
Além de transportar carga com velocidades muito superiores às demais modalidades, o transporte 
aéreo apresenta níveis de avarias e extravios mais baixos, resultando em maior segurança e 
confiabilidade. Por essa razão, não somente produtos de alto valor agregado, tais como eletrônicos e 
aparelhos de precisão, são transportados por avião, como também uma série de produtos sensíveis à 
ação do tempo, como alimentos perecíveis, flores, encomendas, correspondências, etc. 
1 
A importância do transporte aéreo na Logística aumentou muito com a globalização , pois agora as 
cadeias produtivas estenderam suas ramificações pelo mundo todo, e muitas vezes o fornecimento 
de componentes e a distribuição de produtos não podem ficar dependendo de transporte marítimo, 
principalmente quando os embarcadores não conseguem níveis de confiabilidade satisfatórios nos 
prazos de entrega. 
Aviões versão combi: uma parte dele é destinada aos passageiros, e a carga é acondicionada 
separadamente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
COMPONENTES DO SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO 
A distribuição física de produtos é realizada com a participação de alguns componentes, físicos ou 
informacionais, a saber: 
- instalações fixas (centros de distribuição, armazéns); 
- estoque de produtos; 
- veículos; 
- informações diversas; 
- hardware e software diversos; 
- custos; 
- pessoal. 
 
SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO “UM PARA UM” 
Muito embora possa ocorrer, na prática, um número razoável de situações diversas na distribuição 
física de produtos, podemos resumi-las em duas configurações básicas, a saber: 
- Distribuição “um para um” ou transferência de produtos, em que o veículo é totalmente 
carregado no depósito da fábrica ou num centro de distribuição do varejista (lotação completa) e 
transporta a carga para um outro ponto de destino, podendo ser outro centro de distribuição, uma 
loja ou uma instalação qualquer. 
- Distribuição “um para muitos” ou compartilhada, em que o veículo é carregado no centro de 
distribuição do varejista com mercadorias destinadas a diversas lojas ou clientes e executa um 
roteiro de entregas predeterminado. 
 
Na distribuição “um para um”, o carregamento do veículo é realizado de forma a lotá-lo 
completamente. Ao carregar o caminhão, vai se acomodando a carga nos espaços disponíveis, 
visando ao melhor aproveitamento possível de sua capacidade. Esse aspecto é importante, pois na 
distribuição “um para muitos” não se consegue, com freqüência, um bom aproveitamento do espaço 
dentro do veículo. Isso porque se é obrigado a carregá-lo na ordem inversa das entregas, o que 
impede a otimização do arranjo interno da carga no caminhão. 
Elementos básicos: 
A distribuição “um para um”, ou transferência de produtos, é influenciada por 14 fatores, quando 
encarada sob o ponto de vista logístico. São eles: 
- distância entre o ponto de origem e o ponto de destino; 
- velocidade operacional; 
- tempo de carga e descarga; 
- tempo porta a porta; 
- quantidade ou volume do carregamento (medida em toneladas, metros cúbicos, pallets et.); 
- disponibilidade de carga de retorno; 
1 
- densidade da carga; 
- dimensões e morfologia das unidades transportadas; 
- valor unitário; 
- acondicionamento (carga solta, paletizada, a granel, etc.); 
- grau de fragilidade; 
- grau de periculosidade; 
- compatibilidade entre produtos de natureza diversa; 
- custo total. 
 
Custos na distribuição “um para um” : a distribuição desse tipo apresenta fortes economias de 
escala. 
 
 
 
 
 
 
SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO COMPARTILHADA “UM PARA MUITOS” 
Nesse tipo de distribuição, o veículo é carregado no centro de distribuição, do varejista com 
mercadorias destinadas a diversas lojas ou clientes, e executa um roteiro de entrega predeterminado 
– próxima figura- o veículo parte do depósito carregado e percorre a distância d até o bolsão (ou 
zona) de entrega. Dentro do bolsão, o veículo realiza n visitas, atendendo diversos clientes e 
efetuando entregas ou coletas. Terminado o serviço, volta ao depósito, percorrendo novamente uma 
distância d. 
Elementos básicos: 
A distribuição de “um para muitos” é influenciada por 15 fatores, quando encarada sob o ponto de 
vista logístico. São eles: 
- divisão da região a ser atendida em zonas ou bolsões de entrega, sendo cada bolsão alocado 
normalmente a um veículo; 
- distância d entre o centro de distribuição e o bolsão de entrega; 
- velocidades operacionais médias: 
V1: no percurso ente o depósito e o bolsão; 
V2: no percurso dentro do bolsão; 
- tempo de parada em cada cliente; 
- tempo de ciclo (necessário para completar um roteiro e voltar ao depósito); 
- freqüência das visitas às lojas ou aos clientes (diária; dia sim, dia não; semanal etc.); 
- quantidade de mercadoria ( medida em toneladas, metros cúbicos, caixas, paletes) a ser entregue 
em cada loja ou cliente do roteiro; 
- densidade da carga; 
- dimensões e morfologia das unidades transportadas; 
- valor unitário; 
- acondicionamento (carga solta, paletizada, a granel etc.); 
- grau de fragilidade; 
- grau de periculosidade; 
- compatibilidade entre produtos de natureza diversa; 
- custo global. 
 
1 
 
 
 
 
Custos na distribuição compartilhada: É interessante notar que o veículo de maior capacidade pode 
ser alocado para distâncias mais curtas. Isso ocorre porque, estando a frota limitada por tempo, o 
veículo pode ser melhor aproveitado nos bolsões mais próximos ao depósito, já que se perde menos 
tempo no deslocamento entre o centro de distribuição e a zona de entrega. Para bolsões situados 
mais longe, não se pode utilizar veículos maiores sob o risco de retornarem ao depósito com carga 
não entregue. Por outro lado, a densidade também influi na seleção do veículo, embora com menor 
intensidade. Bolsões com baixa densidade de entregas por km2 forçam o veículo a rodar mais 
quilômetros entre paradas, reduzindo a capacidade de entregae obrigando a utilização de veículos 
menores. 
 
Outros condicionantes: 
Ao se dimensionar um sistema de distribuição, é importante lembrar que, sob o ponto de vista do 
nível de serviço logístico, a restrição de tempo é normalmente mais severa do que a restrição de 
capacidade. De fato, quando eventualmente ocorrer um excesso de carga no centro de distribuição, 
ultrapassando a capacidade física do caminhão, a empresa tem condições de redistribuir a 
mercadoria excedente noutros veículos, podendo também alocar um veículo extra ao bolsão com 
excesso de demanda. Isso é possível porque a situação de emergência ocorre antes do despacho do 
veículo. Já nos casos de excesso de tempo no cumprimento do roteiro, o problema é geralmente 
constatado tarde demais. Nessas circunstâncias, a mercadoria não-entregue acaba retornando ao 
centro de distribuição, ocasionando uma degradação na qualidade do serviço. Essa situação deve ser 
radicalmente evitada dentro da moderna concepção do Supply Chain Management. 
Outro aspecto que dificulta o dimensionamento de um sistema de distribuição é a variabilidade das 
condições ao longo da região servida. Em primeiro lugar, a distribuição dos clientes sobre a região 
não é uniforme. A densidade de pontos visitados por km2 pode variar muito, como também a 
quantidade de mercadoria solicitada pelos diversos clientes. Dessa forma, o dimensionamento dos 
roteiros não é uniforme, devendo-se contemplar, na prática, essas variações. 
Finalmente, devemos lembrar que as restrições geográficas, representadas por vias expressas, rios, 
lagos, morros escarpados e outras, condicionam muitas vezes a delimitação das zonas ou bolsões. 
Muito embora os Sistemas de Informações Geográficas já tenham evoluído muito, não é uma 
1 
simples tarefa a compatibilização, no computador, das características técnicas do problema com os 
condicionantes geográficos. Tentativas, ainda que parciais, já podem ser encontradas na literatura. 
 
 
CAP 9: OPERADORES LOGÍSTICOS 
 
Apesar da prática antiga, a terceirização de serviços logísticos, na forma conhecida hoje, ganhou 
força nas últimas décadas, principalmente dentro do conceito Supply Chain Management. O 
crescimento desse tipo de serviço reflete uma tendência mundial. 
A Logística, incluindo a prestação de serviços, é, ainda, um setor em fase de crescimento e de 
transformação. Isso é resultado da propensão mais intensa de as empresas terceirizarem serviços de 
uma maneira geral, quando antes os realizavam por conta própria. Ao repassar serviços logísticos a 
terceiros, fazem-no de forma integrada, contratando “pacotes” que incluem, cada vez mais, serviços 
de maior valor agregado, com forte conteúdo informacional. 
No Brasil, observa-se a nítida inclinação das empresas a lançarem mão do outsourcing de serviços 
logísticos. 
Ao mesmo tempo em que o mercado global oferece mais oportunidades, surge naturalmente uma 
maior competição entre as empresas. A terceirização de serviços logísticos constitui, principalmente 
para as sociedades comerciais, uma forma de atingir novos mercados e oferecer um melhor nível de 
serviço aos clientes. 
 
PRESTADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS 
Conceituação de operador logístico 
Diversas definições de prestadores de serviços logísticos são normalmente apresentadas na 
literatura técnica. Em algumas definições mais amplas o termo é usado para simplesmente descrever 
o fornecimento de serviços, incluindo as formas mais simples e mais tradicionais, como o transporte 
e armazenagem. Ou seja, o termo prestador de serviço logístico abarca todo o tipo de atividade 
logística, por mais simples que seja, não refletindo necessariamente os avanços tecnológicos e 
operacionais que dão sustentação ao moderno Suplly Chain Management. 
Operador logístico, de acordo com a definição mais específica, é o prestador de serviços 
logísticos que tem competência reconhecida em atividades logísticas, desempenhando funções 
que podem englobar todo o processo logístico de uma empresa cliente ou somente parte dele. 
Mas, qualquer que seja a amplitude da terceirização, o processo deve ser tratado de maneira 
integrada, de forma a permitir a visão de todo o fluxo. 
Uma observação feita por Sink e Langley (1997) torna claro o papel dessa categoria particular de 
prestadores de serviços logísticos: 
“...para ser consistente com a maioria das interpretações do conceito de Logística, as atividades 
deveriam ser idealmente conduzidas de uma maneira integrada e coordenada. Essa seria a grande 
diferença entre o simples prestador de serviços e o operador logístico.” 
 
A ABML (Associação Brasileira de Movimentação e Logística), por sua vez, apresenta a seguinte 
definição de operador logístico: 
Operador logístico é o fornecedor de serviços logísticos especializado em gerenciar todas as 
atividades logísticas ou parte delas nas várias fases da cadeia de abastecimento de seu clientes, 
agregando valor ao produto dos mesmos, e que tenha competência para, no mínimo, prestar 
simultaneamente serviços nas três atividades consideradas básicas: controle de estoques, 
armazenagem e gestão de transporte. 
 
O operador logístico é, assim, responsável por parte do fluxo, devendo propiciar a continuidade 
deste, mesmo se as demais atividades forem realizadas pela própria empresa, cliente ou terceiro. Em 
alguns casos, quando o contratante trabalha com vários prestadores logísticos, torna-se mais 
complexa a coordenação e integração das relações entre eles. 
 
Fourth Party Logistics (4PL) 
1 
O uso de múltiplos prestadores de serviços especializados em atividades logísticas distintas, a 
terceirização de atividades com maior número de componentes informacionais e a demanda por um 
serviço one-stop têm levado a criação de empresas especializadas em coordenar esses vários 
provedores de serviços. Identificadas na literatura recente como fourtyh party logistics services 
(4PL) ou lead logistics service providers (LLP), integradores logísticos ou quarterizadores, essas 
empresas coordenam os vários prestadores logísticos (terceirizados – 3PLS) e oferecem ao cliente 
uma visão completa do fluxo logístico. 
 
Serviço one-stop é aquele em que o cliente estabelece um contrato de longo prazo com um 
prestador de serviço, de tal forma que qualquer solicitação de atendimento é feita apenas através 
dele, sem burocracia, por meio de um único contato (EDI, Internet, fax, telefone). 
 
CLASSIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES LOGÍSTICAS 
As várias atividades logísticas susceptíveis de serem subcontratadas, podem ser agrupadas de 
acordo com sua posição na cadeia de suprimentos, na forma apresentada no esquema da ABML 
(próxima figura). Identificam-se dois grandes grupos (logística de suprimento e logística de 
distribuição) e seis subgrupos, que representam portfólios de atividades de natureza variada. 
Em geral, os operadores logísticos se ocupam do conjunto de atividades relacionadas a um dos dois 
grupos, chamados respectivamente de logística de entrada ou de suprimento(inbound logistics) e 
logística de saída ou de distribuição (outbound logistics) 
 
 
1 
 
1 
Ainda observando a figura acima, podemos constatar que a mesma atividade logística pode ser 
encontrada em várias fases da cadeia, como é o caso do transporte e da armazenagem. Assim, é 
comum que alguns operadores se especializam em determinadas atividades que são encontradas em 
vários pontos da cadeia de suprimentos. 
Levando em conta a natureza das atividades logísticas oferecidas pelos prestadores de serviços 
logísticos, Colin e Fabbe-Costes (1995) assim as classificam: 
- transporte 
- armazenagem 
- manipulação 
- operações industriais 
- operações comerciais 
- serviços de cunho informacional- consultoria 
 
 
 Segundo os mesmos autores, para descrever o conjunto de atividades logísticas realizadas pelos 
prestadores de serviços logísticos é necessário combinar três critérios: 
- a natureza das atividades 
- características de circulação de produtos: canais de distribuição, restrições físicas (peso, volume, 
temperatura) e restrições de gestão (freqüência, valor dos produtos, rotatividade de estoques); 
- área geográfica servida. 
 
Dessa forma, a gama de prestações de serviços oferecida por um prestador de serviço logístico pode 
ser estruturada a partir da combinação desses três aspectos. 
 
 
Classificação dos Prestadores de Serviços Logísticos 
Dentre as pesquisas que sugerem classificações para os prestadores logísticos a partir de algumas 
variáveis, uma das mais referenciadas é aquela sugerida por Africk & Calkins (1994), onde dois 
grupos básicos de prestadores de serviços são identificados, gerando um terceiro grupo denominado 
híbrido. O parâmetro que diferencia os dois tipos principais de prestadores de serviços logísticos é 
a base da oferta de serviços. Assim temos: 
- prestadores de serviços logísticos baseados em ativos: são empresas que detêm ativos tangíveis 
(próprios ou alugados) e oferecem outros serviços logísticos como ampliação natural de sua 
atividade central, como é o caso de uma companhia de armazém que pode fornecer serviços de 
embalagens, etiquetagem ou montagem final, além dos serviços tradicionalmente ofertados aos 
clientes; 
- prestadores de serviços logísticos focalizados na administração e na informação: são empresas 
baseadas na administração de atividades que, geralmente, não detêm ativos tangíveis, mas fornecem 
a seus clientes recursos humanos e sistemas para administrar toda ou parte das suas funções 
logísticas. 
 
O tipo híbrido ou integrado, conforme Africk & Calkins (1994), corresponde ao prestador de 
serviço logístico que oferece os serviços logísticos físicos e administrativos ao mesmo tempo. A 
próxima figura mostra os vários tipos de operadores, em função da base da oferta de serviços e do 
grau de cada um. 
Têm-se, assim, prestadores de serviços básicos, como as transportadoras e armazéns tradicionais, 
que oferecem baixo grau de complexidade e serviços não-customizados (ou pouco). Em segundo 
lugar, temos os prestadores de serviços físicos, que constituem uma outra categoria, com baixa 
complexidade administrativa, mas com ativos altamente especializados ou com alto grau de 
especificidade. Aqui podemos incluir as empresas que investem em equipamentos de transporte ou 
armazenagem de produtos ou serviços com características específicas, comum na indústria química 
e de alimentos. Os prestadores de serviços de administração, ao contrário, se caracterizam por 
um baixo nível de comprometimento com ativos e maior complexidade na oferta de serviços 
1 
baseados nos recursos humanos. Nesse caso, estão incluídos os consultores em logística, os 
fornecedores de sistemas de gerenciamento de estoques ou sistemas mais complexos, de gestão 
empresarial ou, ainda, as empresas que oferecem assessoria aduaneira. 
 
 
 
 
 
 
Finalmente, o último tipo, o prestador híbrido, é representado pelos grandes operadores logísticos 
que administram o processo logístico das sociedades comerciais e industriais, ao mesmo tempo em 
que oferecem serviços físicos, caracterizados por um alto grau de personalização dos serviços 
oferecidos. Ou seja, nesse caso os serviços físicos e administrativos são combinados de forma a 
atender às necessidades dos clientes. 
Uma classificação para os prestadores logísticos, baseada em pesquisa da oferta efetiva de prestação 
de serviços logísticos no Brasil, é proposta por Luna e Novaes (2003). Usando ferramentas de 
análise estatística multivariada, a pesquisa analisou 107 empresas, caracterizadas segundo 58 
variáveis. Com base nos resultados obtidos foram identificadas três dimensões que explicam as 
grandes diferenças entre essas empresas. A primeira dimensão chamada de fator arco (ligações 
entre facilidades), caracteriza uma oferta de serviços baseados em gestão de transações e 
informações, menos concentrados em uma facilidade logística ou mais dispersos, e inclui as 
variáveis: 
- serviços de gerenciamento, basicamente transações, inclusive com a oferta de escritórios no 
exterior; 
- serviços diferenciados como JIT, Kanban, baseados em entregas em curto prazo e em pontos 
variados; 
- serviços de transportes, distribuição, etc. 
- tecnologias de transportes, como rastreamento e roteirizadores; 
- tecnologias aplicadas aos armazéns, como EDI, WMS, VAN etc. 
 
A segunda dimensão, chamada fator propriedade de ativos, caracteriza a oferta de serviços 
básicos. As empresas se diferenciam uma das outras por deterem ativos. Esta dimensão é também 
1 
considerada na classificação de prestadores de serviços logísticos proposta por Africk & Calkins 
(1994). Na verdade, as três variáveis seguintes, caracterizam os serviços básicos: 
- frota própria; 
- armazéns próprios; 
- equipamentos de movimentação manual, que não exigem treinamento de pessoal para sua 
utilização e são usados principalmente na movimentação de cargas unitizadas em pallets. 
Esta dimensão está bastante relacionada com a origem da maior parte das empresas prestadoras de 
serviços logísticos, transporte rodoviário e serviços de armazenagem. 
A terceira dimensão, chamada fator nó, representa uma dimensão que está relacionada com 
atividades de mais alto valor e mais concentradas em uma facilidade, seja pelo know-how, seja pelo 
valor que agrega aos produtos, pois é composta de: 
- serviços de armazenagem, que incluem controle de estoque, embalagem, montagem de kits; 
- número de funcionários, maior quanto mais é necessário manipular produtos; 
- número de armazéns de clientes, que em geral é transferido a terceiros quando estes detêm know-
how e tecnologia para manipular os produtos; 
- equipamentos de movimentação mecânica, caracterizados por elevado grau de cuidados no 
manuseio dos produtos, exigindo maior treinamento de pessoal; 
- relação inversa com número de clientes, o que caracteriza um relacionamento mais próximo com 
poucos clientes. 
 
DESAFIOS AOS OPERADORES LOGÍSTICOS 
As expectativas do comércio eletrônico fazem com que os embarcadores passem a subcontratar não 
somente a entrega final ao consumidor, mas todas as atividades relacionadas à distribuição física, 
como forma de garantir os níveis de serviço atualmente exigidos. Isso amplia a gama de serviços 
logísticos oferecidos, à medida que novas atividades vão sendo incorporadas. Nessa linha, 
destacam-se: o postponement ou postergação, em que os prestadores de serviços logísticos passam a 
realizar atividades de finalização do processo de produção, como montagem final de produtos; os 
serviços de logística pós-venda, como é o caso da coleta e posterior devolução de aparelhos 
submetidos a conserto etc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 
 CAP 10: ROTEIRIZAÇÃO DE VEÍCULOS 
 
Na prática, problemas de roteirização ocorrem com bastante freqüência na distribuição de produtos 
e de serviços. Alguns exemplos são listados a seguir: 
- entrega, em domicílio, de produtos comprados nas lojas de varejo ou pela internet; 
- distribuição de produtos dos centros de distribuição para lojas de varejo; 
- distribuição de bebidas em bares e restaurantes; 
- distribuição de dinheiro para caixas eletrônicos de bancos; 
- distribuição de combustíveis para postos de gasolina; 
- distribuição de artigos de toalete (toalhas, roupa de cama etc) para hotéis, restaurantes e hospitais;- coleta de lixo urbano; 
- entrega domiciliar de correspondência, etc. 
 
ROTEIRIZAÇÃO SEM RESTRIÇÕES 
Na literatura técnica, o problema de roteirização sem restrições recebe o nome de PCV – Problema 
do Caixeiro-Viajante (Novaes,1989). Isso porque o autor que primeiro analisou questão 
exemplificou a metodologia através de aplicação a um caso em que um caixeiro viajante tem de 
visitar um determinado número de cidades localizadas numa região, devendo achar a sequência que 
minimize o percurso total. 
Há vários modelos heurísticos para resolver um PCV. De uma forma geral, esses métodos podem 
ser agrupados em duas categorias: 
- métodos de construção do roteiro; 
- métodos de melhoria do roteiro. 
 
 
 
 
 
ROTEIRIZAÇÃO COM RESTRIÇÕES 
Método de varredura: é um método fácil de se usar e de computação rápida. Mas é menos preciso 
que o método de Clarke e Wright e deve ser utilizado com certo cuidado, de forma a evitar 
distorções nos resultados. 
Os resultados obtidos com o método de varredura são os seguintes; 
- número de roteiros 
- quilometragem total diária da frota 
- custo médio por cliente visitado 
1 
Método Clarke e Wright: tem sido muito utilizado e com grande sucesso, na resolução de 
problemas isolados, como também aparece embutido em muitos softwares de roteirização. Isso 
porque permite incorporar, de forma eficiente, diversos tipos de restrições, e utiliza uma forma 
engenhosa de construção de roteiros. Segundo Ballou(1999), enquanto o método de varredura 
produz um erro médio de 10%, o de Clarke e Wright reduz esse nível a 2% do ótimo absoluto. 
Como a maioria dos métodos de roteirização, o método de Clarke e Wright tem como objetivo gerar 
roteiros que respeitem as restrições de tempo e de capacidade, mas visando, ao mesmo tempo, 
minimizar a distância total percorrida pela frota. 
À medida que o método vai construindo os roteiros de forma inteligente, buscando reduzir ao 
máximo a distância percorrida, o número de veículos necessários para realizar o serviço tende 
também a ser minimizado, reduzindo assim os investimentos e o custo de operação. 
O método de Clarke e Wright baseia-se no conceito de ganho. Partimos da pior situação, em que 
um veículo sai (hipoteticamente) do centro de distribuição somente com a mercadoria destinada a 
um único cliente. Após fazer a entrega, o veículo volta ao depósito. É claro que essa situação vai 
levar a um número excessivo de veículos e a uma quilometragem elevada para a frota. 
O método de Clarke e Wright se inicia com a análise de todas as combinações possíveis entre os 
nós, dois a dois. 
 
 
 
 
 
 
IMPACTOS DAS RESTRIÇÕES DE TEMPO E DE CAPACIDADE 
Na distribuição física de produtos, os impactos das restrições de tempo e de capacidade são muitas 
vezes dramáticos, mudando a solução do problema em função de variações em alguns dos fatores 
que governam o processo. Essa característica dos problemas de distribuição nem sempre é bem 
entendida no momento de planejar um sistema de entregas de produtos. 
É importante observar que a definição das condições operacionais para um sistema de distribuição 
física é um processo relativamente complexo, que transcende a mera aplicação de métodos de 
roteirização ou de softwares especializados. De fato, há muitas variáveis em jogo e, além disso, os 
resultados são muito sensíveis a mudanças nas condições operacionais. 
 
 
 
 
1 
CAP 11: O CUSTEIO ABC NA LOGÍSTICA 
 
IMPORTÂNCIA DOS CUSTOS NO SCM 
É importante lembrar que o gerenciamento da cadeia de suprimento (SCM) pressupõe a visão 
integrada de custos, considerando conjuntamente todos os componentes da cadeia, inclusive os 
estoques. 
Um exemplo simples (Rushton e Oxley,1989) nos ajuda a entender melhor a importância do 
enfoque integrado na cadeia de suprimento. Um fabricante de brinquedos plásticos embalava o 
produto em caixas de papelão e fornecia a mercadoria em pallets a um grande varejista. A utilização 
de pallets, no caso, era uma exigência da empresa varejista. Uma análise, por parte da indústria, 
mostrou que a embalagem de papelão era desnecessária, pois seu custo era significativo em relação 
ao baixo valor do produto. Este, por sua vez, tinha rigidez suficiente para ser diretamente 
embrulhado, juntamente com o pallet, numa proteção plástica, eliminando as caixas de papelão. Por 
outro lado, segundo o autor de marketing da empresa, a embalagem não agregava nenhum valor 
mercadológico ao produto. Consequentemente, a caixa de papelão foi eliminada pelo fabricante. 
No centro de distribuição do varejista, no entanto, o produto era empilhado em até três camadas de 
pallets. Com a eliminação das embalagens de papelão, a superfície superior das unidades 
paletizadas passou a ser irregular, impedindo o empilhamento dos pallets. Com isso, o varejista foi 
obrigado a adquirir recipientes metálicos para armazenagem dos brinquedos, com custos muito 
superiores aos da embalagem de papelão. O preço final do produto ao consumidor foi 
consequentemente aumentado, prejudicando as condições de competitividade da cadeia de 
suprimento diante dos concorrentes. Faltou a o fabricante a visão de parceria e integração, que 
possibilitaria buscar uma solução em conjunto com o varejista. 
Para uma correta análise da cadeia de valor, precisamos adotar uma metodologia de cálculo de 
custos adequada. Devido à complexidade das operações logísticas na cadeia de suprimento, os 
métodos tradicionais de cálculos de custos deixam a desejar. 
 
GASTO, CUSTO E DESPESA 
O livro-texto sobre contabilidade de custos, de Eliseu Martins, apresenta, logo no início, uma 
discussão sobre alguns conceitos básicos essenciais. Qual a diferença entre custo e despesa? O que 
vem a ser gasto? (Martins, 2000) 
Gasto, segundo Martins, é o sacrifício financeiro arcado pela empresa para obtenção de um produto 
ou serviço qualquer. Esse sacrifício pode ser originado pela entrega efetiva do produto ou serviço, 
ou pela promessa de entrega futura. 
Já a noção de custo está diretamente ligada à produção de bens ou serviços. A empresa adquire 
matéria-prima, componentes e outros insumos necessários à produção. Essas aquisições geram 
gastos diversos. O custo é um gasto que só é reconhecido efetivamente como tal no momento de 
sua utilização na fabricação de um produto ou na execução de um serviço. Por exemplo, 
admitamos que um operador logístico possua uma frota de 200 veículos e faça, num certo momento, 
uma aquisição maciça de pneus, aproveitando uma oferta especial do fabricante. O gasto na 
aquisição dos pneus é lançado na contabilidade financeira, mas o custo correspondente ao consumo 
de pneus só se realiza quando o pneu, colocado na roda de um veículo, é consumido ao prestar 
serviço. Segundo Martins, custo é assim um gasto relacionado com um bem ou serviço que se 
concretiza na produção de outros bens e serviços. 
 Despesas, por sua vez, representam gastos com bens ou serviços consumidos, direta ou 
indiretamente, em atividades voltadas à obtenção de receitas. Por exemplo, a comissão de 
vendedores é uma despesa, pois está relacionada à obtenção de receitas através das vendas. 
Hoje, as empresas, estão operando num ambiente extremamente competitivo. Nesse contexto, a 
correta identificação dos custos incorridos na fabricação dos produtos e na prestação de serviços 
permite definir preços mais justos aos clientes, evitando que os concorrentes eventualmente 
ofereçam o mesmo bem ou serviço a preços mais convidativos. É claro que uma boa contabilidade 
de custos não faz milagres se não for acompanhada pela racionalização dos métodos e 
aprimoramento da produção. Mas ajuda, em muito, a identificação dos problemas e dos pontos 
críticos, quegeram custos muitas vezes fora do normal. 
1 
CUSTOS DIRETOS E INDIRETOS 
Suponhamos que um operador logístico possua um centro de distribuição com atividades diversas e 
atendendo a vários clientes. Três tipos diferentes de serviços são oferecidos: 
- serviço A: recebimento, conferência, armazenagem, picking e entrega de produtos; 
- serviço B: embalagem de produtos segundo especificações dos clientes; 
- serviço C: crossdocking, realizado numa ala especial do depósito. 
 
Vamos supor que os seguintes itens de custo, calculados mensalmente, precisem ser alocados aos 
três diferentes serviços oferecidos pelo operador logístico: 
- mão-de-obra no depósito; 
- salários de supervisão; 
- depreciação de equipamentos (empilhadeiras, carrinhos, prateleiras etc.); 
- aluguel do prédio; 
- energia elétrica. 
 
Analisando separadamente cada tipo de custo, observa-se o seguinte: 
- mão-de-obra: a maior parte dos empregados é alocada às tarefas na medida das necessidades, não 
havendo especialização de função. Há, no entanto, registro dos tempos consumidos em cada 
atividade pelos trabalhadores. 
- supervisão: parte das tarefas de supervisão corresponde aos chefes de equipe, que têm suas 
atividades devidamente registradas. Mas há também os supervisores gerais, que acompanham as 
atividades de toda a empresa. 
- depreciação de equipamentos: a empresa não registra os tempos de utilização dos equipamentos 
por tipo de serviço. Assim, empilhadeiras são utilizadas no descarregamento de veículos, tanto no 
serviço A como do tipo C. 
- material para embalagem de produtos: esse item é perfeitamente identificado em relação ao 
tipo de serviço B e ao cliente. 
- aluguel do prédio: é um gasto único mensal, sendo impossível alocá-lo de forma precisa aos tipos 
de serviço oferecidos. 
- energia elétrica: da mesma forma que o aluguel, trata-se de um custo global, com desembolso 
mensal único. 
 
Alguns desses custos podem ser relacionados diretamente com o produto ou serviço. Por exemplo, o 
material para embalagem está diretamente relacionado com o serviço B e com os clientes que o 
utilizam. Da mesma forma, os custos de mão-de-obra podem, nesse caso, ser diretamente 
relacionados com as atividades e com os serviços, já que há um sistema de apontamento no 
depósito. São assim denominados custos diretos com relação aos serviços oferecidos. 
Outros itens de custo não permitem que se faça uma alocação objetiva aos diferentes serviços. 
Qualquer alocação dos mesmos será feita de maneira estimada, algumas vezes arbitrária e subjetiva. 
Por exemplo, o custo de aluguel pode ser rateado pelos diferentes serviços de acordo com a área 
utilizada, mas pode haver diversos serviços que utilizam a mesma área. Por exemplo, o 
descarregamento de veículos na doca de recebimento atende os serviços “A” e “C”, 
indiscriminadamente. Esse tipo de custo é denominado custo indireto. Observa-se que a maioria 
dos custos relacionados anteriormente (supervisão, depreciação de equipamentos, energia elétrica, 
aluguel) recai na categoria de custos indiretos. Isso vai exigir que eles elejam fatores de rateio de 
tais custos, de forma alocá-los aos diversos serviços. 
Alguns custos indiretos podem ser separados em duas ou mais partes, de forma a permitir que 
uma ou mais parcelas resultantes possam ser transformadas em custos diretos. Por exemplo, 
vimos que as atividades de supervisão envolvem a supervisão direta no depósito, por parte dos 
chefes de equipe, e a supervisão geral. O primeiro tipo de atividade, por ser devidamente 
registrado, permite a determinação de custos diretos. Já a segunda, deve permanecer como 
custo indireto. 
Essa quebra de alguns custos indiretos mostra um aspecto muito importante da contabilidade de 
custos: uma vez que a contabilidade financeira é desenvolvida e aplicada com outros objetivos, 
1 
muitas vezes somos obrigados a desdobrar itens lançados pela primeira, de forma a compor uma 
estrutura de custos adequada aos propósitos da empresa. 
 
CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS 
Outro conceito importante é o de custo fixo e custo variável. Ao se produzir bens ou serviços, certos 
custos vão variar diretamente com a quantidade produzida. Por exemplo, o custo mensal de mão-de-
obra para descarregar manualmente um certo tipo de caminhão vai estar diretamente relacionado 
com a quantidade de carga movimentada naquele período. Igualmente, o custo mensal de 
combustível de um determinado tipo de veículo de distribuição está diretamente relacionado com a 
quilometragem mensal percorrida. Tais itens são denominados custos variáveis, pois variam em 
função do volume produzido ou de outra variável operacional qualquer. 
Por outro lado, o aluguel mensal do depósito tem um valor previamente determinado, e não varia 
com uma produção maior ou menor durante o mês. É, assim, um custo fixo. Notar que a noção de 
custo fixo não implica uma rigidez absoluta. Por exemplo, o custo de consumo de energia elétrica 
no depósito pode variar um pouco mês a mês, mas é fixo, pois sua variação não pode ser 
explicada pelo volume de serviço produzido. 
Muitas vezes, os custos podem ser subdivididos em componentes fixos e variáveis. Por exemplo, o 
custo mensal de manutenção de veículos de distribuição é formado por uma parcela constituída 
pelos gastos com peças de reposição. Essa parcela pode ser relacionada à quilometragem do 
veículo, sendo assim um custo variável. Admitindo que a empresa tenha frota própria, e tenha uma 
oficina mecânica para atender seus veículos, os gastos com mão-de-obra na oficina, depreciação de 
máquinas e ferramentas, etc. formam outro conjunto de gastos que não variam com a 
quilometragem. Essa parcela será, então, um custo fixo. 
As despesas também podem ser fixas ou variáveis. Por exemplo, a remuneração mensal do pessoal 
de vendas pode incluir uma parcela fixa e uma parte que varia proporcionalmente ao montante das 
vendas. Lembramos que as despesas envolvem todos os gastos ligados às atividades voltadas à 
obtenção de receitas. 
 
CUSTO MARGINAL 
O conceito de custo marginal é de fundamental importância nas análises econômicas ligadas ao 
setor público. Isso porque, segundo a economia do bem-estar, o preço a ser cobrado pelo uso de um 
serviço público, e que maximiza o bem-estar, está diretamente ligado ao custo marginal. No setor 
privado, a determinação do custo marginal pode também ser de grande utilidade, em muitos casos. 
Vamos ilustrar o conceito de custo marginal com um exemplo simples: uma empresa transportadora 
faz regularmente a transferência de produtos de uma cidade A para uma cidade B, situadas 1000 
quilômetro de distância entre si. (fig 11.3a.) 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 
 
 
 
 
 
 
 
 
Os caminhões retornam vazios de B para A. A empresa, que utiliza caminhões de 18 toneladas, está 
considerando transportar uma carga de retorno, apanhando-a na cidade C, próxima de B, e 
transportando-a para A (fig 11.3b). O custo fixo de transporte é de R$288,00/dia e o custo variável é 
de R$0,61 por quilômetro rodado. A nova operação implica um tempo adicional de deslocamento 
entre B e C de três horas, um tempo de carregamento e esperas de quatro horas em C, e mais cinco 
horas para descarregar em A, totalizando 12 horas ou meio dia. A distância entre B e C é de 150km. 
A viagem entre C e A apresenta distância e tempo praticamente igual ao do trecho entre B e A. qual 
o custo marginal dessa operação? 
O custo marginal é simplesmente a soma do custo fixo de meio dia com o custo variável 
correspondente a 150km, ou seja: 
CM = 288,00 x 0,5 +0,61 x 150 = R$235,50 por viagem (11.1) 
 
1 
Admitindo que o veículotrafegue lotado, transportando 18 toneladas, o custo marginal de carga de 
retorno é de 235,50/18 = R$13,08 por tonelada. Admitindo que a viagem A-B-A (sem carga de 
retorno) consuma quatro dias, sendo percorrida uma distância total de 2 x 1.000 = 2.000km, o custo 
de transporte é dado por: 
C = 288,00 x 4 +0,61 x 2.000 = R$2.372,00 por viagem, (11.2) 
 
Importância que, dividida pela capacidade do caminhão (18 toneladas), leva a R$131,78 por 
tonelada. Ou seja, neste caso o custo marginal de transportar uma tonelada de carga de retorno é 
somente 9,9% do custo básico. Isso mostra que a transportadora tem uma ampla faixa de manobra 
para negociar fretes de retorno, sem incorrer em prejuízo. 
 
CONTABILIDADE DE CUSTOS: EVOLUÇÃO 
O objetivo básico do método de custeio ABC é quebrar a caixa-preta dos custos indiretos, inclusive 
administração, e dos custos operacionais fixos, ligando-os diretamente aos clientes, produtos e 
pedidos. Um cliente, que nos parece lucrativo à primeira vista, pode se tornar bastante deficitário 
quando consideramos despesas individualizadas, associadas à venda, processamento dos pedidos, 
estoque e distribuição. Isso porque muitas vezes alguns clientes apresentam características bastante 
peculiares, muito diferenciadas, acarretando custos expressivos que ficam diluídos no contexto 
geral, sem que a empresa perceba. 
Além dos custos operacionais fixos e de administração, há que se levar em conta também as 
situações excepcionais, muito comuns numa era altamente competitiva, que exige resposta rápida às 
solicitações dos clientes, que podem ocasionar aumento nos custos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 
 
Na sua primeira geração, o método de custeio ABC enfocava o problema de apropriação de custos 
dentro dos departamentos em que a empresa é tradicionalmente dividida. Ou seja, procura interligar 
os custos diversos de um departamento da empresa com os objetos de custeio, sem, contudo, 
quebrar os limites interdepartamentais clássicos. Numa segunda geração, denominada ABM 
(Activity-Based Management, ou Gestão Baseada em Atividades), o enfoque passou a ser o 
processo, isto é, o desenrolar de um serviço específico voltado a um cliente externo, desde a entrada 
do pedido até a satisfação final do consumidor/cliente. 
De uma forma geral, os objetivos do método ABC são (Cokins,1996): 
- reduzir ou eliminar, se possível, custos que adicionam pouco valor ao produto ou serviço; 
- aumentar a eficiência e a eficácia das atividades que adicionam valor; 
- encontrar as raízes que causam os problemas e corrigi-los, lembrando que custos excessivos são 
sintomas que encobrem deficiências diversas; 
- remover distorções causadas por falhas na interpretação das relações entre causas e efeitos, 
levando a alocações errôneas de custos. 
 
 
 
O MÉTODO DE CUSTEIO ABC 
Eventos, Transações e Atividades 
Um dos objetivos do método ABC é ir a fundo na explicação da composição dos custos da empresa 
e da cadeia de suprimento. A meta principal dessa técnica de custeio é alocar custos que reflitam ou 
“espelhem” a dinâmica físico-operacional da empresa (Ostrenga et al., 1993). De uma maneira 
geral, os recursos da empresa são consumidos na realização de atividades diversas, e estas são 
executadas para gerar produtos ou serviços que, por sua vez, vão ser alocados a clientes diversos. 
Temos então três estágios: 
- consumo de recursos pelas atividades; 
- relacionamento das atividades com os diversos produtos ou serviços; 
- alocação dos custos aos clientes que consomem os produtos ou serviços. Os clientes são o objeto 
das ações comerciais da empresa. 
 
Mas, o que são atividades? Toda atividade é originada de um evento que por sua vez, gera uma 
transação, levando finalmente à realização da primeira (figura 11.5). Os eventos indicam as ações 
da empresa relacionadas com a manufatura de produtos ou com a prestação de serviços. Por 
exemplo, um operador logístico pode oferecer, como um de seus serviços, a coleta de mercadorias 
no depósito de seu cliente. Esse é um evento. Num determinado momento do dia, um funcionário 
do cliente telefona ao operador logístico e solicita a apanha da mercadoria, fornecendo o local de 
coleta e a quantidade. Foi estabelecida então uma “transação”. Mais tarde, um veículo do operador 
logístico é alocado para efetuar a coleta, executando assim uma “atividade” (Nakagawa, 1994). As 
relações entre recursos e atividades, e entre as atividades e os objetos, podem ser entendidas como 
um corte vertical nesse processo, que cruza com o corte horizontal, conforme mostra figura 11.6. 
 
 
 
1 
 
 
 
 
 
- as atividades de uma empresa consomem recursos físicos e operacionais de vários tipos. A relação 
entre recursos e atividades é comandada por direcionadores de recursos; 
- atividades podem ser relacionadas, de forma direta ou indireta, com custos; 
- os objetos das ações da empresa podem ser relacionados às atividades através dos direcionadores 
de atividades. 
 
Os registros contábeis de uma empresa típica refletem normalmente duas dimensões: 
- as categorias de custos que são normalmente exigidas para comunicação externa (com o Fisco ou 
com os acionistas, por exemplo), como depreciação de máquinas ou equipamentos, salários e 
obrigações trabalhistas, etc.; 
- as unidades organizacionais da empresa que incorrem no custo. Por exemplo, os salários são 
usualmente subdivididos por departamento: vendas, administração, fábrica, expedição etc. 
 
De uma forma geral, iniciamos a aplicação do método ABC buscando, na contabilidade da empresa, 
as contas de interesse. Mas, para a correta aplicação do método ABC, é preciso abandonar a visão 
estrita de “conta/centro de custos”. É preciso adotar, em contrapartida, a visão de 
processo/atividade”. Portanto, o primeiro passo importante na aplicação do custeio baseado em 
atividades é reorganizar as inter-relações para que tenham uma orientação para “processos-
atividades” (Ostrenga et al., 1993). Por exemplo, na figura 11.7, são mostrados, de forma bastante 
simplificada, três departamentos de uma empresa que presta serviços logísticos: vendas, operações e 
setor financeiro. Na visão tradicional, as contas seriam levantadas na contabilidade, de forma a 
agrupá-las ao longo das colunas da figura 11.7. Por exemplo, os salários seriam desagregados em 
“setor de vendas”, “setor de operações”, e “departamento financeiro”. Já no enfoque ABC, procura-
se definir um processo, isto é, uma sequência lógica de atividades, procurando associá-las aos 
custos: salários, depreciação de veículos, consumo de combustível, etc. 
 
 
 
 
1 
 
 
Uma vez completada essa análise preliminar, buscamos as relações entre os recursos utilizados e as 
atividades. Na figura 11.8 são mostrados, como exemplo, três recursos: combustível (óleo diesel), 
veículos (caminhões) e pessoal utilizado nas operações de carga e descarga na doca do centro de 
distribuição. Duas atividades, por sua vez, são mostradas na figura 11.8: entrega dos produtos aos 
clientes e carregamento dos veículos de distribuição na doca. O consumo de combustível dos 
veículos está relacionado com a atividade 1, mas não está ligado à atividade 2, pois os caminhões 
permanecem parados enquanto são carregados. Já que os veículos são utilizados nas duas 
atividades, o custo de capital destes deve ser ligado a ambas. Finalmente, o pessoal de operação nas 
docas está relacionado tão-somente com a atividade2. Notar que ainda não realizamos nenhum 
cálculo de custo, como também não os alocamos às diversas atividades. Isso é feito posteriormente, 
depois que definirmos os direcionadores.1 
Para cada relação recurso/atividade devemos selecionar um direcionador de recurso, escolhido 
cuidadosamente entre os possíveis fatores explicativos, de forma a melhor representar a relação de 
causa e efeito específica para cada caso. Por exemplo, a utilização de uma empilhadeira no 
centro de distribuição pode ser relacionada com o tempo de uso da mesma (R$/hora-máquina). Já 
a atividade expedição pode estar associada ao número de notas de despacho, o esforço do setor de 
compras ao número de pedidos, e assim por diante. A escolha de um direcionador de recurso 
para uma atividade específica reflete um compromisso, até certo ponto subjetivo, entre 
precisão e facilidade de mensuração. 
No exemplo da figura 11.8, tanto para o recurso de veículos como para o custo de mão-de-obra, 
carga/descarga, o direcionador mais adequado é o tempo de operação da atividade. Por outro 
Lado, o recurso combustível/veículos está diretamente relacionado com a quilometragem. A 
atividade entrega dos produtos aos clientes utiliza os recursos 1 e 2, mas não o 3. 
Observamos que a atividade 1, entrega dos produtos aos clientes, se relaciona com os recursos 
através de dois direcionadores diversos. O recurso 1, combustível, é explicado pela quilometragem, 
enquanto o recurso 2, veículos, tem como direcionador o tempo de uso. Quando essa situação 
ocorre, é necessário analisar o processo com mais detalhe. Pode ocorrer que uma das relações 
envolva custos substancialmente maiores do que a outra. Nesse caso pode-se abandonar o 
direcionador de menor importância, ficando apenas com o mais significativo. Caso os dois não 
sejam desprezíveis, torna-se necessário subdividir a atividade em duas ou mais. 
De fato, a atividade entrega dos produtos aos clientes pode ser melhor representada através da sua 
subdivisão em três atividades, a saber: 
- percurso do veículo desde o centro de distribuição até o bolsão e vice-versa; 
- percurso dentro do bolsão; 
- entrega propriamente dita aos clientes, representada pelas paradas nos pontos de descarga 
(Figura 11.9). 
Agora, a interligação entre recursos e atividades fica mais explícita, permitindo a escolha de apenas 
um direcionador para cada relação. Assim, o custo de combustível dos veículos, para a atividade 
1.1, na figura 11.9, pode ser explicado pela quilometragem percorrida no trecho entre o centro de 
distribuição e o bolsão, e vice-versa. O custo de combustível dentro do bolsão, por sua vez, está 
ligado à quilometragem percorrida dentro do bolsão. Finalmente, o custo relacionado com as 
entregas propriamente ditas está ligado ao tempo de parada nas visitas aos clientes. 
 
 
 
 
 
1 
Tipos de Direcionadores: 
Normalmente os direcionadores, no método ABC, são de três tipos: 
- direcionadores de transação; 
- direcionadores de duração; 
- direcionadores de intensidade. 
 
Os direcionadores de transação se referem ao número de operações repetitivas. Por exemplo, 
número de set ups da máquina, número de pedidos, número de veículos descarregados na doca etc. 
Esse tipo de direcionador pode ser usado quando todos os outputs da operação imprimem, mais ou 
menos, o mesmo nível de esforço sobre a atividade. Por exemplo, a elaboração de um pedido, com 
o apoio dos modernos sistemas de EDI, exige praticamente o mesmo esforço para a maioria dos 
insumos, não dependendo, portanto, do tipo de produto e de sua quantidade, mas tão-somente do 
número de vezes que é executado. 
Os direcionadores de duração estão relacionados com o tempo de execução da atividade. São 
utilizados quando ocorrem variações apreciáveis no tempo de execução de uma determinada 
atividade, em função do tipo de produto. Por exemplo, um produto que é transportado em pallets 
vai requerer um tempo de carregamento do caminhão na doca de despacho muito menor do que 
outro tipo de mercadoria solta. Outro exemplo típico é o tempo de set up das máquinas, que pode 
ser de 10 minutos para um certo produto e de 6 horas para outro. 
Finalmente, os direcionadores de intensidade consideram diretamente a quantidade de recursos 
necessária para realizar uma determinada atividade. Tal situação ocorre quando a realização da 
atividade for muito complexa ou muito específica. Nesses casos é melhor medir diretamente os 
recursos consumidos na atividade. Por exemplo, quando os produtos exigem controle de qualidade 
em níveis muito diversos, tanto os direcionadores de transação como os de duração podem não 
refletir adequadamente o esforço aplicado. Podemos, então, determinar o número de homens-hora 
do pessoal alocado ao controle de qualidade em cada caso, calculando os salários, horas extras e 
encargos sociais, e estabelecendo valores de custo unitário pra cada tipo de produto separadamente. 
Os direcionadores de intensidade são os mais precisos, porque refletem melhor o consumo dos 
recursos de produção, mas são os mais precisos, porque refletem melhor o consumo dos recursos de 
produção, mas são os que consomem mais tempo e homens-hora para levantar. 
Uma vez definidas claramente todas as atividades e seus custos, é necessário alocá-los aos objetos. 
Os objetos podem ser produtos ou tipos de serviço, podendo ser representados também por clientes 
diversos. Para isso são definidos direcionadores de atividades, que possibilitam o rateio dos custos 
aos diversos objetos considerados. Na figura 11.10, é exemplificada uma relação desse tipo, em que 
a atividade “entrega aos clientes” é alocada aos varejistas I,II e III por meio de um direcionador de 
atividade formado pelo tempo total de parada (tempo médio de parada X nº de visitas). 
 
 
 
 
 
 
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Uma vez definidas as relações entre recursos e atividades, e entre atividades e objetos, passa-se à 
quantificação dos custos ABC. 
 
 
 
 
CAP 12: PRODUTIVIDADE, EFICIÊNCIA E BENCHMARKING DE 
SERVIÇOS LOGÍSTICOS 
 
 
As atividades logísticas, dentro dos modernos conceitos de Suplly Chain Management, ganharam 
conotação estratégica ímpar, colaborando efetivamente para a conquista de novos mercados, para a 
melhoria da competitividade e para o aumento do market share das empresas participantes da 
cadeia de suprimento. Dessa forma, medir a eficiência e monitorar permanentemente o desempenho 
das empresas e subsistemas da cadeia de suprimento passam a ser atvidades de grande importância 
nesse contexto. 
MEDINDO A PRODUTIVIDADE 
A produtividade de um sistema de produção (uma empresa, um setor da economia ou mesmo 
uma nação) é definida como a relação entre o que foi produzido e os insumos utilizados para 
tal, num certo intervalo de tempo (Moreira,1991). Um sistema de produção é qualquer conjunto 
de elementos (ou partes) que atuam de forma integrada e harmônica para transformar insumos 
diversos em produtos ou serviços (Moreira,1991). No domínio empresarial, podemos analisar a 
produtividade dos diversos setores da empresa ou considerar um conjunto de firmas atuando num 
certo ramo de atividade, ou mesmo a produtividade de um setor da economia. 
Os insumos que o sistema utiliza e que geram produtos ou serviços são também chamados de 
fatores de produção. Os sistemas de produção podem ser vistos como sistemas de conversão de 
insumos em serviços ou produtos. Essa conversão de insumos em outputs pode ser de vário tipos. 
Por exemplo, uma ferrovia utiliza vagões, locomotivas, pessoal, energia, via permanente etc. 
(fatores de produção) para gerar transporte de passageiros e de carga, medidos respectivamente em 
passageiros/km e toneladas/km (serviços). Uma empresa varejista utiliza área de lojas, check-outs, 
funcionários, veículos de transferência e distribuição, depósitos, etc., para gerar faturamento de 
vendas de um determinado mix de produtos. 
Namaioria dos casos, os sistemas de produção consomem mais do que um insumo. Podemos então 
calcular a produtividade considerando apenas um dos fatores de produção por vez. Nesse caso a 
produtividade é dita parcial. Noutras vezes, consideramos simultaneamente todos os insumos, 
estabelecendo, para isso, uma soma ponderada desses inputs de forma a se ter uma medida única 
dos mesmos. Essa medida de produção é denominada produtividade total dos fatores 
(Moreira,1991) e, obviamente, fornece mais informação sobre o desempenho do sistema. 
O problema é definir pesos adequados para os diferentes insumos, visto que há infinitas 
possibilidades e, muitas vezes, a escolha dos pesos é feita com certo grau de subjetividade. No 
entanto, existem metodologias um pouco mais sofisticadas que permitem medir com maior rigor a 
produtividade total dos fatores para sistemas de produção. 
 
Índices de Produtividade: 
É comum definir um ou mais índices de produtividade para um determinado sistema de produção. 
Em alguns casos, são escolhidos índices parciais e, noutros, índices totais. Os resultados servem 
então para comparar as diversas unidades que formam o sistema em estudo. Os índices podem 
servir também para comparar os elementos do sistema com outras unidades externas, de 
desempenho semelhante. 
 
 
 
 
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Os índices parciais, embora forneçam elementos importantes para a análise da produtividade, 
apresentam o inconveniente de representar aspectos isolados do comportamento do sistema de 
produção. Assim, a análise da produtividade total, sempre que for possível e prática, atende 
melhor às necessidades do analista. Uma metodologia muito utilizada para se conseguir tal 
análise integrada é a da função de produção, normalmente ajustada aos dados por meio de métodos 
estatísticos (regressão múltipla). 
 
Função de Produção 
É uma representação matemática da transformação de insumos (fatores de produção) em produtos. 
De maneira geral, uma empresa utiliza uma série de fatores de produção (mão-de-obra, instalações 
fixas, energia, etc.), representados genericamente pelas variáveis x¹, x²,..., e transforma-os em 
produtos (físicos ou serviços), representados pelas variáveis y¹,y²,.....(próxima figura). A função da 
produção permite analisar a produtividade de um conjunto de empresas de um determinado 
setor, e é definida como a relação entre o que foi produzido e os insumos utilizados num certo 
intervalo de tempo (De Neufville e Stafford,1971). O desafio desse tipo de análise é definir uma 
função matemática que possa representar adequadamente o processo de transformação de um 
determinado setor da economia. 
As empresas que atuam com sucesso num determinado setor da economia, como, por exemplo, o 
supermercadista, procuram otimizar seus fatores de produção, atuando sobre variáveis sob seu 
controle, a saber: 
- variáveis tecnológicas (EDI, sotwares do tipo ERP, sistemas de rastreamento de veículos, 
roteirizadores, armazéns automatizados etc.); 
- variáveis operacionais (ECR, controle de estoques, recursos humanos, etc.); 
- variáveis econômicas e de marketing (preços, promoções, propaganda, etc.); 
- variáveis de serviço (nível de serviço ao cliente, mix de produtos, controle de faltas de produtos 
nas gôndolas, atendimento satisfatório às reclamações etc.). 
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A figura seguinte mostra mais claramente os contornos de uma função de produção. 
 
 
 
 
 
 
 
É importante frisar que a função de produção não mede o desempenho médio de um setor. O 
que se procura medir é a chamada fronteira de máxima produtividade, representada pelo máximo 
desempenho possível em cada situação existente no mercado. Na figura seguinte representamos 
genericamente o processo produtivo de um setor qualquer, considerando apenas um input e um 
output. Para um certo valor x¹ do insumo, o gráfico mostra as três empresas A, B e P com 
desempenhos diversos. A empresa A é a menos eficiente, pois, com o mesmo nível de insumo das 
demais, produz menos output. A empresa B, por sua vez, consegue extrair melhores resultados de 
seus fatores de produção, mas não é considerada eficiente porque a empresa P supera as demais 
nessa faixa de operação. Ou seja, não é encontrada nenhuma outra empresa que, utilizando o mesmo 
nível de insumo, consiga produzir mais do que a empresa P. a empresa P está então na fronteira de 
produtividade. Se unirmos todos os pontos da fronteira através de uma curva, teremos a função de 
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produção desse conjunto de empresas. Todas as empresas que estiverem na fronteira, sobre a curva 
de produção, serão consideradas eficientes. 
 
 
 
 
 
 
Para ajustar uma função de produção a um conjunto de dados, precisamos selecionar, de início, as 
variáveis da mesma e, a seguir, escolher um tipo de função matemática para representar o processo. 
Esse tipo de modelo é denominado paramétrico no jargão estatístico. 
 
 
 
CONCEITO E MEDIDA DA EFICIÊNCIA 
Quando o sistema produtivo é medido por apenas um produto, o cálculo da produtividade é 
imediato: basta dividir a quantidade do segundo pelo valor do primeiro. Por exemplo, um 
fazendeiro que cultiva apenas soja, utilizando como insumo básico a terra, mede sua produtividade 
em toneladas do cereal (ou sacas), por hectare e por ano. Quando se tem mais de um insumo e/ou 
mais de um produto, o cálculo da produtividade torna-se mais complexo. Vimos que se pode 
medir a produtividade para esses casos através dos índices que, no conjunto, permitem comparar os 
elementos que compõem o sistema de produção em análise. Por exemplo, no caso dos operadores 
logísticos, podemos calcular o faturamento por m² de área de armazenagem, faturamento por 
funcionário, faturamento por serviço prestado, e assim por diante. Esses índices diversos permitem 
ao analista fazer comparações entre as empresas do setor. Nos casos em que se tem apenas um 
output, podemos também juntar todos os efeitos dos insumos numa única expressão, 
formando uma função de produção. 
Nos casos de múltiplos inputs e outputs, a análise ficará bem mais simples se conseguirmos reunir 
todos esses índices numa medida única de produtividade. De uma maneira geral, podemos colocar 
todos os outputs numa única expressão, para isso dando pesos aos diversos elementos. Chamando 
de Y o output agregado, a expressão é a seguinte: 
Y = u¹y¹ + u²y² + ..., 
 
 
 
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ANÁLISE ENVOLTÓRIA DE DADOS – DEA 
A Análise Envoltória de dados (DEA) foi desenvolvida na década de 1970 por Charnes, Cooper e 
Rhodes (1978), tendo hoje larga aplicação na análise da produtividade eficiência de empresas e 
órgão públicos, servindo também de apoio para estudos de benchmarking. Para melhor entender os 
conceitos envolvidos, lançamos mão de analogia. 
 
Fundamentos da Análise Envoltória de Dados 
Nas regras da análise envoltória de dados, cada participante recebe a denominação DMU(Unidade 
Decisória). Isso porque, dependendo do problema, os participantes podem ser empresas, 
organizações, departamentos e mesmo pessoas físicas. Assim, o termo DMU é mais abrangente. 
 
 
BENCHMARKING 
Originalmente, a expressão benchmarking refere-se a um marco geográfico de referência fixo, com 
coordenadas e altitude conhecidas, utilizando para balizar levantamentos topográficos. De forma 
mais geral, benchmarking pode ser entendido como o processo de aferir medidas contra padrões 
predefinidos, numa bancada (bench). Mais particularmente benchmarking é definido como 
sendo os procedimentos sistemáticos utilizados para identificar as melhores práticas 
observadas num determinadosetor e modificar a atuação de um determinado participante de 
forma a atingir um nível de desempenho superior (Bowersox e Closs, 1996). 
O benchmarking de empresas se apóia em duas premissas básicas. Em primeiro lugar, 
admite-se que as firmas devam buscar aperfeiçoamentos contínuos em todas as facetas de suas 
operações, se quiserem sobreviver. Isso significa que a empresa deve corrigir ou aperfeiçoar 
os processos, ou as atividades, que estejam apresentando problemas, antes que se deteriorem 
completamente. Deve-se evitar, assim, a busca de uma solução tardia, em que se procura 
corrigir o sistema depois que acabou se degradando de forma irremediável. 
A segunda premissa é que as melhores práticas devem ser buscadas externamente à empresa, 
sempre que possível. Tradicionalmente, as empresas avaliavam seu desempenho fazendo 
comparações internas. Assim, os administradores comparavam a produtividade das unidades 
regionais entre si, atribuindo prêmios às mais produtivas, de forma a estimular as demais a 
aumentarem a produção. Essa estratégia dava resultados numa época menos competitiva e 
economicamente estável. Hoje, tal política pode ser potencialmente desastrosa, eventualmente 
levando a firma a um forte grau de endogenia, afastando-a das melhores práticas observados 
no mercado e tornando-a pouco competitiva. No entanto, é recomendável que as empresas 
iniciem o benchmarking internamente, procurando homogeinizar suas várias unidades e 
fazendo o upgrade das menos eficientes de modo a se aproximarem das eficientes. Uma vez 
vencida essa etapa, é necessário realizar um benchmarking externo, tomando como referência 
as melhores práticas do mercado. 
Uma das etapas críticas do benchmarking é identificar as empresas eficientes que devem servir de 
parcerias rara referenciação nesse processo. A análise envoltória de dados pode servir de excelente 
apoio nesse processo. Por ser um método matemático, que incorpora apenas parte das variáveis 
necessárias a esse tipo de investigação, ela não deve ser vista como uma sistemática auto-suficiente. 
Ao contrário, deve estar associada aos procedimentos usuais de benchmarking, complementando-
os. 
Um dos objetivos do benchmarking é determinar as ações necessárias para tornar eficiente 
uma empresa considerada não-eficiente. A utilização do DEA como ferramenta de análise como 
ferramenta de análise pode ajudar enormemente nesse processo, muito embora o benchmarking não 
se limite à aplicação desse método. Não devemos nos esquecer que o computador e os modelos 
matemáticos são de grande valia para esse tipo de estudo, mas não dispensam outras formas 
complementares, tanto qualitativas, tanto qualitativas como quantitativas, pois levam em conta 
apenas uma parte das informações necessárias para se fazer um benchmarking eficaz. 
 
 
 
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Eficiência Virtual 
Vamos analisar a forma como o DEA relaciona as empresas não-eficientes com seus pares 
eficientes situados na fronteira. Quando uma empresa não é eficiente, mas está próxima da fronteira 
de produtividade máxima, análise envoltória de dados permite estimar uma projeção virtual dessa 
empresa, localizada sobre a fronteira. Por exemplo, o ponto F, na próxima figura, representa uma 
empresa não-eficiente. Aplicando uma regra predefinida, o DEA projeta o ponto F para o ponto F´, 
este localizado sobre a fronteira. 
 
 
 
 
 
 
Em geral, há três formas de se fazer essa projeção no DEA. Uma delas segue a orientação da 
maximização de outputs, mantendo os inputs nos níveis atuais. Noutros casos, se deseja minimizar a 
utilização dos inputs, mas mantendo o output atual. A terceira envolve uma variação proporcional 
de todas as variáveis, sejam inputs, sejam outputs. Na nossa aplicação, adotamos a primeira 
estratégia. É claro que esse salto para a fronteira somente tem condições de ser realizado, na prática, 
quando a empresa não estiver muito distante da envoltória máxima da eficiência. Além disso, por se 
tratar de um cálculo teórico, essa projeção deve ser vista como uma aproximação. Por essa razão, a 
chamamos de eficiência virtual.