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Gestão da Manutenção Industrial 
 
Olá pessoal! 
Durante este módulo A 2015, observamos que o surgimento da manutenção acompanhou 
o desenvolvimento tecnológico e industrial da humanidade, apresentou-se conforme ne-
cessidade ao passar dos anos e traz em sua história, fases da manutenção. A evolução 
da Manutenção pode ser dividida em etapas ou as chamadas gerações da Manutenção. 
Moubray (2000) descreve: 
 1ª. Geração: engloba o período da segunda guerra mundial, quando os processos 
eram pouco mecanizados, os equipamentos eram simples e normalmente super-
dimensionados. 
 2ª. Geração: vai desde a Segunda Guerra Mundial até meados dos anos 60. Como 
consequência, neste período houve um forte aumento da mecanização, bem como 
da complexidade das instalações industriais. 
 3ª. Geração: a partir da década de 70 acelerou-se o processo de mudança nas in-
dústrias. A paralisação da produção, que sempre diminui a capacidade de produ-
ção aumentou os custos e afetou a qualidade dos produtos, era uma preocupação 
generalizada. 
 4ª. Geração: iniciou-se a partir do ano de 1999, considerando o envolvimento de 
toda a organização na eliminação de perdas, redução da manutenção preventiva, 
redução dos custos. 
 5ª Geração: foi caracterizada como Engenharia da Manutenção. Mantém as boas 
práticas da quarta geração, mas focando ainda mais nos resultados empresariais e 
uma grande melhoria na relação entre os departamentos para garantir a gestão 
dos ativos. Nessa fase surge o conceito de gestão dos ativos, no qual os ativos de-
vem produzir na sua capacidade máxima para obter o melhor retorno sobre os ati-
vos (ROA) ou retorno sobre o investimento (ROI). 
 
Texto de apoio, a manutenção descrita pela visão de outros autores: 
 
Viana (2002) afirma que a Manutenção Industrial deve atuar na preservação 
dos equipamentos e instalações e proporcionar o máximo aproveitamento destes ati-
vos para o processo produtivo. O alcance deste objetivo repercute em todos os aspec-
tos do produto final de uma organização. O autor afirma ainda que a manutenção de-
ve utilizar-se de formas de organização e técnicas para perseguir o zero defeito e a 
máxima disponibilidade dos equipamentos, não podendo limitar-se a simples interven-
ção para correção dos problemas cotidianos. 
No tocante à manutenção, nesse ambiente competitivo real em que vivem as 
organizações, principalmente as industriais, ela deve atender às necessidades destas 
empresas, com destaque para a exigência crescente por qualidade de produtos e ser-
viços e a automatização dos processos produtivos. A manutenção deve buscar seu 
aperfeiçoamento contínuo e se organizar para combater os desperdícios, procurando 
atingir a máxima eficácia, contribuindo assim para a competitividade dos produtos e 
serviços oferecidos pela empresa. 
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A manutenção desse modo, tem influência direta sobre a lucratividade da em-
presa. Os ganhos decorrentes do adequado gerenciamento da manutenção, traduzidos 
na forma de aumento da confiabilidade dos equipamentos, redução dos custos e me-
lhoria da qualidade dos produtos associados à atuação da manutenção, podem pro-
porcionar preços mais competitivos e conquista de mercados. Os ganhos potenciais 
podem ser bastante expressivos, o que numa economia altamente competitiva, não 
deve ser desprezado. Por outro lado, deficiências de atuação da manutenção podem 
colocar em risco a competitividade da empresa, e, por conseguinte, a sua sobrevivên-
cia (XENOS, 1998). 
Essas três características (manutenibilidade, confiabilidade e disponibilidade) 
que já foram apresentadas em outro momento e acrescentando a durabilidade, devem 
permear todo o processo de manutenção, mas iniciar-se logo da fase de concepção de 
uma máquina. 
A Associação Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO) estabelece a En-
genharia de operações e processos de produção como uma das áreas da Engenharia 
de produção e a gestão de manutenção como uma subárea. É nessa área onde encon-
tramos os projetos, operações e melhorias dos sistemas que criam e entregam os 
produtos (bens ou serviços) primários da empresa. 
 
Para a Associação Brasileira de Normas Técnica (ABNT) a manutenção é concei-
tuada como: 
A combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as de su-
pervisão, destinadas a "manter" ou "recolocar" um item em um estado no qual possa 
desempenhar uma função requerida. Já no conceito moderno a manutenção é definida 
por Alan Kardec e Julio Nascif no livro Manutenção: Função Estratégica, como sendo: 
"Garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo 
a atender a um processo de produção, com confiabilidade, manutenibilidade, seguran-
ça, a preservação do meio ambiente e custo adequados”. 
Pinto e Xavier (1998); Sherwin (2000); Birchfield (2001) e Idhammar (2000, 
2003) todos citados por Calligaro (2003), são apenas alguns dos autores que desta-
cam a importância da integração eficaz da manutenção com o processo produtivo, 
contribuindo para a excelência empresarial. Eles veem a manutenção como uma fun-
ção estratégica que pode contribuir para o faturamento e lucratividade da empresa, 
para a segurança das instalações e pessoas e para a preservação do meio ambiente. 
Consideram que o sucesso de um empreendimento, que busca ser caracterizado pela 
sua disponibilidade e confiabilidade, depende da correta realização das fases de proje-
to, fabricação, instalação, operação e manutenção. 
Em decorrência das exigidas eficiências operacionais cada vez mais altas nos 
ambientes industriais que implicam necessariamente em previsibilidade das falhas e 
tempos reduzidos para os reparos, podemos afirmar que a principal responsabilidade 
recai sobre as áreas de manutenção para que descubram a origem da falha e não tão 
somente agir sobre os seus efeitos (quebras imprevistas, degradação, etc.). Nesta 
condição, obtém-se um melhor gerenciamento dos processos de desgastes dos diver-
sos componentes das máquinas. Este raciocínio pode e deve ser aplicado igualmente 
aos seguimentos de serviços e comércio (PEREIRA, 2010). 
Em todas essas fases, a função manutenção pode desempenhar papel decisivo, 
com suas contribuições e influências, o que vem corroborar com o estabelecido pela 
ABREPRO (Associação Brasileira de Engenhara da Produção). Ao mesmo tempo, a cor-
reta realização dessas fases pode afetar decisivamente o desempenho da função ma-
nutenção. Daí a importância de um processo integrado, com avaliação permanente 
das contribuições e influências sobre a manutenção (CALLIGARO, 2003). 
A evolução tecnológica consiste no desenvolvimento de produtos (diversos já 
presentes em nosso convívio), no intuito de facilitar as atividades do ser humano. Ao 
longo dos séculos, a manutenção evoluiu igualmente. Então, empresas que ainda ado-
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tam sistemas rudimentares para manterem seus ativos precisam mudar. A competiti-
vidade está em reduzir os percentuais dos gastos e não repassá-los ao cliente. 
Ao conjunto de cuidados técnicos indispensáveis para que as máquinas de um 
parque industrial, bem como outros instrumentos, instalações e ferramentas funcio-
nem de maneira regular e permanente, pertencem ações como a conservação, a ade-
quação, restauração, substituição e prevenção. São exemplos básicos de conservação, 
a lubrificação de uma engrenagem; de restauração, a retificação de uma mesa de de-
sempeno; de substituição, a troca do plugue de um cabo elétrico. 
Segundo Mishawaka e Olmedo (1993), os objetivos próprios de uma gerência 
de manutenção moderna são: maximizar a produção com menor custo e a mais alta 
qualidade sem infringir normas de segurança e causar danos ao meio ambiente. 
É evidente a importância do setor de manutenção dentroda gestão dos siste-
mas de manufatura que pode ser consolidada através de dados expressivos, sempre 
divulgados pela Associação Brasileira de Manutenção (ABRAMAN). 
 
Alguns conceitos complementares são importantes na gestão da manutenção, ou 
seja: 
1. Função Requerida: é uma função ou combinação de funções de um item que são 
consideradas necessárias para promover um dado serviço. 
2. Capabilidade: capacidade de um item em atender, dentro de determinados pa-
drões, a uma demanda de serviço dentro de certas características quantitativas, ou 
seja, quanto ele suporta (NBR 5462 – 1994). 
3. Dependabilidade: termo usado para descrever o desempenho da disponibilidade 
juntamente com os fatores que o influenciam tais como: confiabilidade, logística de 
manutenção e manutenibilidade (NBR 5462 – 1994). 
4. Manutenção Ideal: é a que permite alta disponibilidade para a produção durante 
todo o tempo em que ela estiver em serviço e a um custo adequado. 
5. Vida Útil de um Componente: é o espaço de tempo que este componente de-
sempenha suas funções com rendimento e disponibilidade máximas. 
 
Observe o gráfico do Ciclo de vida dos ativos abaixo: 
4 
 
 
Os itens 1, 2 e 3 do gráfico significam: 
1. Fase de amaciamento: os defeitos internos do equipamento se manifestam pelo 
uso normal e pelo autoajuste do sistema. Normalmente estes defeitos estão cober-
tos pela garantia de fábrica. 
2. Vida útil do componente: esta é a fase de pouquíssimas quebras e/ou paradas e 
é a fase de maior rendimento do equipamento; 
3. Envelhecimento: os vários componentes vão 
 . É a hora de decidir pela re-
forma total ou sucateamento. 
 
Pode-se observar, como nas aulas a relação com o custo da manutenção, chama-
da de curva da banheira, conforme abaixo: 
 
Figura 2: Curva da Banheira 
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Na interação entre as fases do Ciclo de Vida dos Ativos, é necessário para que 
haja a realização (de cada fase) que dependem a confiabilidade, disponibilidade e os re-
sultados empresariais, estes são: 
1. Projeto; 
2. Aquisição; 
3. Fabricação; 
4. Instalação; 
5. Comissionamento; 
6. Operação, e 
7. Manutenção. 
 
 a-
das e coordenadas que buscam otimizar o gerenciamento dos ativos 
 , pela norma PAS 55 – 1:2008, em cinco categorias. 
1. Ativos humanos; 
2. Ativos de informação; 
3. Ativos intangíveis; 
4. Ativos financeiros, e 
5. Ativos físicos. 
 
Formalmente, a definição de manutenção é a combinação de ações técnicas, ad-
ministrativas e de supervisão, com o objetivo de manter ou recolocar um item em um es-
tado no qual possa desempenhar uma função requerida, ou seja, fazer o que for preciso 
para assegurar que um equipamento ou máquina opere dentro de condições mínimas de 
requerimentos e especificações (ABNT, 2004). 
 
Com a publicação da norma NBR ISO 55001 - Gestão de ativos - Sistemas de Ges-
tão – Requisitos, são: 
1. Envolvidos no estabelecimento, implementação, manutenção e melhorias de um 
sistema de gestão de ativos, 
2. Envolvidos no fornecimento de atividades de gestão de ativos e prestadores de 
serviços, 
3. Partes internas e externas para avaliar a habilidade da organização de atender aos 
requisitos legais, regulatórios e contratuais e os requisitos próprios da organização. 
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Inversamente à política de Manutenção Corretiva, a Manutenção Preventiva procu-
ra obstinadamente EVITAR a ocorrência de falhas, ou seja, procura prevenir. Os fatores 
que influenciam o programa de manutenção preventiva são: 
1. Condições atmosféricas e de clima 
2. Tamanho e tipos de equipamentos usados 
3. Previsão de duração de cada peça 
A manutenção corretiva consiste basicamente em deixar que as máquinas funcio-
nem até que apresentem alguma falha ou algo próximo disso, para então programar a 
correção dos problemas. É evidente que esse método é o que acarreta maiores custos 
associados às perdas de produção, devido às paradas inesperadas e à impossibilidade de 
um planejamento eficiente (PIRES, 2005). 
Convém observar que existem duas condições especificas que levam à manuten-
ção corretiva: 
a. Desempenho deficiente apontado pelo acompanhamento das variáveis ope-
racionais, como tempo de ciclo, temperatura de trabalho, pressão de opera-
ção, nível de ruído ou de vibrações; 
b. Ocorrência da falha ou quebra. 
Desse , “M C é C R 
 ” As duas classes da manuten-
ção corretiva são: 
1. Manutenção Corretiva Não Planejada, e 
2. Manutenção Corretiva Planejada. 
A Manutenção Preventiva tem como principal objetivo não apenas melhorar a con-
servação do equipamento, mas também evitar o seu retorno à manutenção por quebras e 
outros problemas que exigem correções, incluindo correções planejadas. 
 
As melhorias advindas da Manutenção Preventiva, são: 
1. Controle de estoque de peças 
2. Informações orçamentárias 
 
A Manutenção Preventiva (MP) consiste em exercer um controle sobre o equipa-
mento, de modo a reduzir a probabilidade de falhas ou queda no desempenho, baseado 
em intervalos regulares de manutenção, ou seja, obedecendo a um plano previamente 
elaborado (PINTO; XAVIER, 2001). 
Manutenção Preventiva é a atuação realizada deforma a reduzir ou evitar a falha 
ou queda no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em 
INTERVALOS definidos DE TEMPO. 
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Os fatores que devem ser levados em consideração para adoção de uma política 
de manutenção preventiva são: 
1. Quando não é possível a manutenção preditiva; 
2. Aspectos relacionados com a segurança pessoal ou da instalação que tornam de-
cisiva a intervenção, normalmente para substituição de componentes; 
3. Por oportunidade em equipamentos críticos de difícil liberação operacional; 
4. Riscos de agressão ao meio ambiente; 
5. Em sistemas complexos e/ou de operação contínua. 
Segundo Lima e Salles (2005), o conceito de manutenção preditiva está inserido na 
modalidade de manutenção há, aproximadamente, oito décadas; porém, como outras 
modalidades de manutenção, efetivou-se como importante ferramenta de produtividade a 
partir de 1970, sendo que sua evolução se destaca nas duas décadas mais recentes. O 
objetivo da Manutenção Preditiva é prevenir falhas nos equipamentos ou sistemas através 
de acompanhamento de parâmetros diversos, permitindo a operação contínua do equi-
pamento pelo maior tempo possível. 
 
A Manutenção Detectiva começou a ser mencionada na literatura a partir da déca-
da de 90. Sua denominação Detectiva está ligada à palavra detectar - em inglês Detective 
Maintenance. É também a atuação efetuada em sistemas de proteção buscando detectar 
FALHAS OCULTAS ou não-perceptíveis ao pessoal de operação e manutenção. Desse 
modo, “ h - w ” ( ) são os sistemas são a última 
barreira entre a integridade e a falha. 
A Manutenção Produtiva Total ou TPM (Total Productive Maintenance), filosofia ja-
ponesa que busca maior eficiência da manutenção produtiva, por meio de um sistema 
compreensivo, baseado no respeito individual e na total participação dos empregados, 
inclui programas de manutenção preventiva e preditiva e assume, hoje, um papel impor-
tantíssimo na indústria, sendo amplamente utilizada como um poderoso instrumento para 
a redução dos custos e aumento da produtividade. O objetivo da Manutenção Produtiva 
Total (TPM) é a redução de quebra dos equipamentos, redução do tempo de espera e de 
setup, atravésde uma maior participação integração, e comprometimento de todos os 
funcionários da empresa, buscando uma maior confiabilidade do sistema. 
 
O ponto fundamental na implementação da meta de TPM é sua ligação às ativida-
des da fábrica e a geração de resultados à luz dos planos da empresa e dos departamen-
tos, para melhoria da produtividade geral e das metas anuais de redução dos custos da 
fábrica (SANTOS, 2010). Tem como estrutura base, um sério programa de treinamento. A 
MA - Manutenção Autônoma, é uma das colunas de sustentação mais importantes da 
TPM - Manutenção Produtiva Total, onde os Operadores partilham com a manutenção, de 
algumas funções básicas de cuidados e atenção às máquinas, e que se baseia em 03 
simples, mas importantes tarefas. As 3 tarefas da Manutenção Autônoma são: 
 
1. Limpeza; 
2. Lubrificação, e 
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3. Reapertos. 
A Engenharia de Manutenção é a segunda quebra de paradigma na Manutenção. 
Praticar a Engenharia de Manutenção significa uma mudança cultural. As mudanças na 
forma de pensar ocorrem com a engenharia de manutenção são: 
1. Deixar de ficar consertando continuadamente, para procurar as causas básicas; 
2. Modificar situações permanentes de mau desempenho; 
3. Deixar de conviver com problemas crônicos; 
4. Melhorar padrões e sistemáticas, desenvolvendo a manutenibilidade; 
5. D “ k” à h j , é 
compras para a manutenção. 
Formalmente, a definição de manutenção é a combinação de ações técnicas, ad-
ministrativas e de supervisão, com o objetivo de manter ou recolocar um item em um es-
tado no qual possa desempenhar uma função requerida, ou seja, fazer o que for preciso 
para assegurar que um equipamento ou máquina opere dentro de condições mínimas de 
requerimentos e especificações (ABNT, 2004). Com relação à Estrutura da Manutenção, 
os sistemas básicos de manutenção adotados pelas empresas são: 
 
1. Manutenção por Área; 
2. Manutenção por Departamento; 
3. Manutenção Centralizada, e 
4. Manutenção Combinada. 
Alinhar indicadores, integrar as áreas, sintonizar os processos são os caminhos 
mais indicados para levar bons resultados à organização. Outros termos que também vol-
tam a aparecer: confiabilidade, disponibilidade. Eles também fazem a diferença em se 
tratando de competitividade. A criticidade de cada item do ativo industrial deve ser estabe-
lecida conjuntamente entre a Eng.ª da Manutenção e a Eng.ª da Operação, a partir da 
“Á D D C E ” 
Os critérios a serem considerados na aplicação de cada um dos códigos da Árvore de 
Decisão são: 
1. SMS (Segurança, Meio Ambiente e Saúde Ocupacional); 
2. Qualidade e Produtividade; 
3. Oportunidade de Produção; 
4. Taxa de Ocupação; 
5. Frequência de Quebra, e 
6. Mantenabilidade. 
Pereira (2010) apresenta um plano de trabalho para obter uma manutenção com-
petitiva que envolve: 
 
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1. Missão – assegurar o bom funcionamento de todos os ativos, com Confiabilidade e 
bons índices de Disponibilidade, custos adequados, alto grau de segurança e res-
peito ao meio ambiente; 
2. Sistemas Críticos – definir maquinário e utilidades críticas para o sistema operacio-
 ó I : “ n-
 ”; 
3. Formas de Gestão – implantar uma sistemática de trabalho, a partir do software 
corporativo (ou específico), o qual permita a aplicação das técnicas de manuten-
ção. 
 
Uma vez processado o fluxograma da Árvore de Decisões, tem-se definido o grau 
de criticidade para o item do ativo industrial analisado. As classes de criticidade do fluxo-
grama da Árvore de Decisões são: 
1. CLASSE A (Criticidade Alta); 
2. CLASSE B (Criticidade Média), e 
3. CLASSE C (Criticidade Baixa ou Não Crítica). 
 
Branco Filho (2006), com sua larga experiência na área, diz que alguns dos Geren-
tes de Manutenção afirmam que não possuem nenhum controle ou que possuem pouco 
controle sobre o tempo de funcionamento dos equipamentos; nem sabem como as equi-
pes estão realizando as tarefas propostas, nem conseguem comparar o que foi feito com 
o que foi preestabelecido. Por outro lado, a grande parte dos Diretores e Gerentes de 
Produção deseja que a manutenção seja medida ou avaliada dentro de valores do parâ-
metro de tempo de funcionamento da linha ou das máquinas. 
 
Para que se evitem estas falhas de controle, o papel do Gerente de manutenção 
é de Gerenciamento e Solução dos problemas na produção, Gerenciamento e Solução 
dos problemas de impacto ambiental e social, e Interação com diversas outras áreas. 
 
CMMS é a sigla de “Computerized Maintenance Management System” ou Siste-
ma de Gerenciamento da Manutenção Computadorizado. 
O CMMS é utilizado para auxiliar na melhoria da manutenção, tendo como uma de 
suas características, fornecer relatórios padrão, pesquisas e questionamento, mos-
trando estatísticas sobre custos, desempenho de máquinas, desempenho de linhas e 
sobre o que mais se deseje controlar. 
O CMMS vale para: 
 
1. Manter, classificar, resumir e exibir dados, o que significa gerar relatórios sobre 
todas as variáveis necessárias ao bom gerenciamento da manutenção nas em-
presas e, particularmente, sobre o material gasto, os sobressalente, seus cus-
tos e suas quantidades; 
2. Automatizar e controlar um programa confiável, manutenção preventiva; 
3. Automatizar e controlar um programa de reposição de estoque; 
4. Fornecer informações precisas de trabalho programado baseado na disponibili-
dade dos recursos; 
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5. Combinar dados estatísticos, percentuais, custos e dados sobre equipamentos 
envolvendo em separado ou inter-relacionando a manutenção preventiva, cor-
retiva e preditiva; 
6. Informar o tempo de máquina parado, se houve perda ou não de produção, 
quais as perdas, onde houve a perda para a manutenção; 
7. Informar sobre ordens de serviço (OS). 
 
A Ordem de Serviço (O.S.) ou Solicitação de Serviço (S.S.) deve constar: 
1. Solicitante: data, horário, serviço solicitado, e 
2. Executante: Diagnóstico (Manutenção + Engenharia). 
 
Ghinatto (1996) cita que a Manutenção Produtiva Total: 
 
“Pode ser definida como uma abordagem de parceria entre todas as funções organizacio-
nais, mas particularmente entre a produção e a manutenção, para melhoria contínua da 
 , ê , ” 
 
Essa parceria entre os setores de produção e manutenção possibilita que ativida-
des como lubrificação, limpeza de máquinas, serviços básicos de manutenção elétrica e 
mecânica, possam ser feitas pelos operadores, liberando os mecânicos e os eletricistas 
para serviços de maior complexidade. 
 
Para Tondato e Fogliatto (2005) a filosofia de TPM tem cinco princípios básicos 
que são: 
1. Criar um sistema que maximize a eficiência dos sistemas de produção; 
2. Evitar todo tipo de perda; 
3. Todos os departamentos devem estar envolvidos na implantação do TPM; 
4. Todos os colaboradores devem esta envolvidos, desde a alta administração aos 
operários da planta,em um mesmo objetivo; 
5. j “Z ” 
 
Ao organizar a promoção de um programa de TPM em toda empresa, é convenien-
te definir um comitê geral, liderado pela alta gerência. O conteúdo das atividades promo-
cionais nesses níveis deve ser específico; o aspecto mais importante tem que ser a orga-
nização de unidades promocionais dentro da fábrica. Nesse caso, as diferenças estão nas 
habilidades da gerência e na capacidade de liderança dos chefes de seção e superviso-
res. Assim como no caso das atividades dos grupos de Controle da Qualidade para ga-
rantia da qualidade, o melhor método é a participação total,no qual os próprios grupos de 
TPM promovem o programa. 
 
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O objetivo global da TPM é a melhoria da estrutura da empresa em termos materi-
ais, sendo assim na implementação da TPM em uma indústria de produção contínua são 
abordados os oito pilares fundamentais: 
1. Manutenção autônoma; 
2. Manutenção planejada; 
3. Melhorias específicas; 
4. Educação e treinamento; 
5. Manutenção da qualidade; 
6. Controle inicial; 
7. TPM administrativo; 
8. Segurança, saúde e meio ambiente. 
 
O ritmo rápido das mudanças no atual ambiente da indústria de produção e de pro-
cessamento requer respostas inovadoras que descartam alguns dos costumes antigos 
não mais relevantes. O sistema de TPM está particularmente ciente da necessidade das 
fábricas lidarem com rápidas transformações (SANTOS, 2010). 
 
Na forma como é proposta, a TPM oferece plenas condições para o desenvolvimento das 
pessoas que atuam em empresas preocupadas com manutenção. Os resultados dos be-
nefícios da participação de todos os envolvidos com manutenção são: 
1. Realização (autoconfiança); 
2. Aumento da atenção no trabalho; 
3. Aumento da satisfação pelo trabalho em si (enriquecimento de cargo); 
4. Melhoria do espírito de equipe; 
5. Melhoria nas habilidades de comunicação entre as pessoas; 
6. Aquisição de novas habilidades; 
7. Crescimento através da participação; 
8. Maior senso de posse das máquinas; 
9. Diminuição da rotatividade de pessoal; 
10. Satisfação pelo reconhecimento. 
 
No entendimento de Branco Filho (2006), os indicadores podem ser enquadrados 
como dados essenciais ou chaves para o gerenciamento da manutenção, tanto em gestão 
conjunta do negócio (operação e manutenção em conjunto) como gestão da manutenção 
em máquinas, custos, mão-de-obra, material, saúde, segurança e meio ambiente. 
 
Indicadores são medidas ou dados numéricos estabelecidos sobre os processos que que-
remos controlar. 
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A manutenção é vista atualmente, pelas empresas que têm as melhores práticas, 
como uma atividade que deve proporcionar redução nos custos de produção ou serviços. 
Desta forma, a manutenção deve estar ciente: 
 
1. Da importância seu papel; 
2. Do que a organização necessita dela; 
3. Do desempenho dessa atividade nos concorrentes. 
 
Os indicadores e os índices são projetados para simplificar a informação sobre fe-
nômenos complexos de modo a melhorar a comunicação. Podem ser aplicados em uma 
série de situações problemas como: atribuição de recursos; classificação de locais; cum-
primento de normas legais; análise de tendências; informação ao público; investigação 
científica (RAMOS, 1997). 
Para isso, é importante buscar o que fazem as empresas de sucesso. Muitas vezes há 
necessidade de ser feito um “bechmarking” que é o processo de melhoria da performance 
pela contínua identificação, compreensão e adaptação de práticas e processos excelentes 
encontrados dentro e fora das organizações. 
 
Um gestor da manutenção de uma empresa foi encarregado de elaborar um plano 
de manutenção preventiva de todas as máquinas e equipamentos. Ele planeja aplicar a 
manutenção produtiva total – TPM. O fator que difere este tipo de manutenção das já tra-
dicionais corretivas, preventivas e preditivas é que o operador assumir a paternidade da 
máquina e executar inspeções autônomas, com base na melhor compreensão dos equi-
pamentos e da sua criticidade, com investimento em melhorias e aperfeiçoamentos técni-
cos operacionais dos equipamentos. 
 
Para melhor resultado do empreendimento, deve-se dar muita atenção ao projeto e 
planejamento do mesmo, visto que as decisões tomadas nessas etapas são fundamentais 
para o seu sucesso, considerando, entre outros, os aspectos relacionados à segurança. O 
planejamento das medidas de segurança a serem adotadas é decisivo na redução dos 
custos envolvidos. Os trabalhos de Everett e Frank Jr. (1996 apud ROCHA, 1999) mos-
tram que os custos dos acidentes podem variar de 1 a 15% dos custos do empreendimen-
to. 
 
A segurança das pessoas e instalações é obrigação primordial das gerências, su-
pervisão e dos próprios executantes ou operários. Os indicadores clássicos, ligados à se-
gurança pessoal podem ser: 
1. Nº total de acidentes, 
2. Nº total de acidentes com afastamento, 
3. Nº total de acidentes sem afastamento, 
4. Taxa de freqüência de acidentes. 
 
Bons estudos! 
 
Prof. Emerson Seixas