MANUTENÇÃO INDUSTRIAL-mesclado

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E-BOOK
MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
Introdução à manutenção industrial
APRESENTAÇÃO
Manutenção é uma palavra derivada do latim, cujo significado é “manter o que se tem”, e que 
sempre foi praticada, mesmo antes da Revolução Industrial. Quando a produção artesanal 
começou a decair, dando espaço à produção industrial, por volta do século XVI, a manutenção 
industrial tornou-se significativa, devido à constante necessidade de manter as ferramentas e os 
equipamentos em plenas condições de trabalho.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você estudará os tipos de manutenção e suas relações, verá 
algumas normas relacionadas a ela e também diferentes conceitos ligados diretamente à 
manutenção industrial.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Definir os conceitos fundamentais de manutenção e as normas relacionadas.•
Reconhecer os conceitos de confiabilidade, produtividade, eficiência, qualidade, 
performance, disponibilidade e manutenabilidade.
•
Relacionar os tipos de manutenção.•
DESAFIO
A manutenção industrial está presente, em maior ou menor escala, em todos os ramos da 
indústria. Isso se deve à necessidade de existir ferramentas, máquinas e equipamentos em 
condições de uso, cumprindo a sua função.
Imagine que você é o chefe de manutenção em uma pequena indústria do interior. Como sua 
contratação é recente, você precisa se ambientar aos procedimentos que, anteriormente, eram 
feitos por outro funcionário. Quais questionamentos você faria e quais ações tomaria, buscando 
reduzir a ocorrência de panes e, consequentemente, a necessidade de manutenção corretiva?
INFOGRÁFICO
Em uma indústria, dependendo de seu porte e de suas necessidades, podem ser aplicados 
diferentes tipos de manutenção, visando a reduzir ao máximo o tempo de máquina parada, 
sempre levando em conta a segurança de todos os envolvidos e também o cuidado com o meio 
ambiente.
Para ilustrar os tipos de manutenção, este Infográfico apresenta quais são eles e suas principais 
características.
CONTEÚDO DO LIVRO
A manutenção é uma atividade que sempre esteve presente em nosso cotidiano, mas que ganhou 
destaque após a Revolução Industrial, com a necessidade constante de equipamentos e 
ferramentas em condições de executar as suas funções. A manutenção é de grande importância 
dentro de indústrias, independentemente de seu porte.
No capítulo Introdução à manutenção industrial, do livro Manutenção industrial, base teórica 
desta Unidade de Aprendizagem, você verá os diferentes tipos de manutenção e suas aplicações, 
as normas relacionadas, alguns conceitos e o cálculo de indicadores.
Boa leitura. 
MANUTENÇÃO 
INDUSTRIAL
Aline Morais da Silveira
Introdução à manutenção 
industrial
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 Definir os conceitos fundamentais de manutenção e as normas
relacionadas.
 Reconhecer os conceitos de confiabilidade, produtividade, eficiência, 
qualidade, performance, disponibilidade e manutenabilidade.
 Relacionar os tipos de manutenção.
Introdução
Manutenção é uma palavra derivada do latim, significa “manter o que se 
tem” e é muito antiga. Já a manutenção industrial teve origem por volta 
do século XVI, quando a produção artesanal começou a decair, dando 
espaço à produção industrial.
Neste capítulo, você vai estudar os tipos de manutenção e a relação 
entre eles, algumas normas pertinentes à manutenção industrial e tam-
bém conceitos importantes quando se trata desse tipo de manutenção.
Conceitos fundamentais de manutenção 
e normas relacionadas
A manutenção industrial teve seu surgimento no século XVI, quando a produ-
ção industrial começou a crescer, de modo que manter as máquinas em pleno 
funcionamento era de grande importância. Com a Segunda Guerra Mundial 
(a partir de 1939), a manutenção industrial tornou-se ainda mais necessária, 
fazendo com que fossem desenvolvidas técnicas de planejamento, organização 
e controle das manutenções.
Segundo Kardec e Nascif (2009), a evolução da manutenção pode ser 
dividida em quatro gerações:
  Primeira geração: abrange o período antes da Segunda Guerra Mun-
dial, quando os equipamentos eram simples. A produtividade não era 
prioridade, então, eram realizados apenas serviços de limpeza e lubrifi-
cação, além de reparos após a quebra, caracterizando uma manutenção 
corretiva não programada.
  Segunda geração: entre os anos 1950 e 1970, houve aumento da me-
canização e necessidade de maior disponibilidade, confiabilidade e 
produtividade. Os custos de manutenção começaram a se elevar e surgiu 
o conceito de manutenção preventiva.
  Terceira geração: inicia a partir da década de 1970, quando o sistema 
just in time fazia com que pequenas pausas para manutenção parali-
sassem a fábrica. A necessidade de monitoramento de condições deu 
origem à manutenção preditiva, facilitada pelo uso de tecnologias.
  Quarta geração: caracterizada por minimização de manutenções cor-
retivas e preventivas, análise de falhas, preocupação com segurança e 
meio ambiente, gerenciamento de ativos.
  Quinta geração: ocorre a partir de 2005, em que o foco é a gestão de 
ativos, que devem produzir em sua capacidade máxima para obter o 
melhor retorno. A manutenção preditiva ganha ainda mais atenção com 
o monitoramento das condições de forma on e off-line.
Segundo a ABNT NBR 5462/1994, manutenção é a combinação de todas as ações 
técnicas e administrativas destinadas a manter ou recolocar um item em um estado 
no qual ele possa desempenhar uma função requerida.
Conforme foi configurando-se a necessidade, algumas normas foram 
criadas para estabelecer procedimentos de manutenção. Dentre as normas 
brasileiras (ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas), podemos 
citar a NBR 5462/1994, para confiabilidade e mantenabilidade, a NBR 
5674/2012, para manutenção predial, e a NBR ISO 55000/2014, para gestão 
de ativos. Temos, também, algumas Normas Regulamentadoras, como a 
NR10, que trata da segurança em instalações e serviços em eletricidade, e 
a NR12, que trata da segurança do trabalho em máquinas e equipamentos, 
incluindo a manutenção.
Introdução à manutenção industrial2
Ativo é algo que tem valor real ou potencial para uma organização, como, por exemplo, 
ferramentas, equipamentos, veículos, estoques, entre outros.
A norma NBR 5462 (ASSOCIAÇÃO..., 1994) define alguns conceitos 
básicos relacionados à manutenção:
  Item: qualquer parte, componente, dispositivo, subsistema, uni-
dade funcional, equipamento ou sistema que possa ser considerado 
individualmente.
  Função requerida: função ou combinação de funções de um item que 
são consideradas necessárias para prover um dado serviço.
  Defeito: desvio de uma característica de um item em relação a seus 
requisitos.
  Falha: evento caracterizado pelo término da capacidade de um item 
de desempenhar a função requerida.
  Pane: o estado de item caracterizado pela incapacidade de desempenhar 
uma função requerida e, normalmente, ocorre depois da falha, mas 
também pode existir sem uma falha anterior.
Um item, dependendo de sua disponibilidade, pode ser caracterizado por 
diferentes estados, conforme mostra a Figura 1.
Figura 1. Estados de um item.
Fonte: Associação Brasileira de Normas Técnicas (1994).
Conforme Nepomuceno (1989, p. 31), a manutenção tem as seguintes 
responsabilidades:
3Introdução à manutenção industrial
  planejar, com a produção, um programa coerente de manutenção e 
reparos;
  conservar toda a instalação em condições tão perfeitas quanto possível, 
visando a minimização de custos;
  executar e controlar reparos e consertos, tanto eventuais quanto emer-
genciais, no menor prazo possível;
  obedecer aos intervalos de conservação rotineira para limpezas, ajustes, 
lubrificação, buscando que as interrupções na produção sejam mínimas;
  manter reuniões constantes com aprodução para troca de informações 
e diagnósticos de problemas;
  verificar o motivo para que algumas máquinas e alguns equipamentos 
apresentem elevado índice de interrupções, buscando eliminar as causas;
  executar treinamentos para os funcionários da produção sobre proce-
dimentos emergenciais recomendados em caso de necessidade.
Para Seleme (2015), a manutenção, quando realizada de forma planejada, 
apresenta benefícios que justificam a sua realização, como, por exemplo:
  Segurança: menos riscos de falhas e acidentes de trabalho.
  Qualidade: desempenho dentro ou acima do padrão.
  Confiabilidade: menos interrupções nas atividades de produção.
  Vida útil: cuidado regular, limpeza e lubrificação prolongam a vida 
útil dos equipamentos.
Conceitos da manutenção industrial
Para um melhor entendimento da importância da manutenção industrial, é 
necessário apreender a defi nição de alguns conceitos, assim como sua forma 
de cálculo, possibilitando que sejam elaborados indicadores de manutenção 
e que ações sejam tomadas, buscando melhores resultados.
Confiabilidade
Confi abilidade é a capacidade que um item tem de desempenhar, de forma 
satisfatória, uma função requerida sob condições especifi cadas durante um 
dado intervalo de tempo, ou seja, é uma probabilidade. O termo confi abilidade 
também é usado como uma medida de desempenho de confi abilidade.
Introdução à manutenção industrial4
A confiabilidade sempre deve estar atrelada a um período de tempo. Por exemplo: a 
probabilidade de uma bomba operar, de acordo com a suas especificações de projeto, 
é de 99,5% nas próximas 3500 horas.
Produtividade
Produtividade, também chamada de fator de produtividade na manutenção, 
é o percentual de tempo que o funcionário passa fazendo a atividade para a 
qual foi contratado.
Em uma indústria, se o fator de produtividade da equipe de eletricistas é de 40% e 
um eletricista trabalha 8 horas por dia, isso significa que o tempo durante o qual o 
funcionário passa trabalhando é de 3 horas e 20 minutos por dia.
Quanto mais alto o fator de produtividade, mais eficiente está sendo o pla-
nejamento da manutenção. Nos EUA e na Europa, esse valor se encontra entre 
25% e 35% e, no Brasil, fica entre 12 e 25%, conforme dados de Teles (2017).
Eficiência
Efi ciência é a capacidade que um equipamento tem de realizar seu trabalho 
de modo efi caz e com o mínimo de desperdício possível.
Disponibilidade
A disponibilidade ocorre quando um item está em condições de executar 
uma certa função em um determinado instante ou durante um intervalo de 
tempo preestabelecido.
Tempos de paradas para manutenção, setup, limpeza e organização do 
setor não podem ser contabilizados como de disponibilidade do equipamento.
5Introdução à manutenção industrial
Qualidade
Qualidade é quando um produto está de acordo com o que é esperado ou 
exigido. Uma manutenção de qualidade favorece que produtos com qualidade 
sejam fabricados pelo equipamento.
Performance
Performance é a capacidade de alcançar o resultado desejado com efi ciência, 
ou seja, é a capacidade de produção de um equipamento em relação à produção 
teórica.
Manutenabilidade
Manutenabilidade ou mantenabilidade é a capacidade que um componente, 
produto, equipamento ou sistema tem de receber manutenção, dentro de um 
período de tempo determinado e com um custo preestabelecido. 
Tipos de manutenção
Conforme Viana (2006), alguns fatores devem ser levados em consideração 
para a defi nição da melhor estratégia de manutenção industrial:
  Recomendação do fabricante: informações sobre conservação, pe-
riodicidade de manutenção, ajustes e calibrações, procedimentos para 
correção de falhas, entre outros.
  Segurança do trabalho e meio ambiente: é necessário obedecer às 
exigências legais a fim de obter a integração perfeita entre homem/
máquina/meio ambiente.
  Características do equipamento (falha e reparo): observar o tempo 
médio entre falhas, a vida mínima, o tempo médio de reparo, etc.
  Fator econômico: custos de manutenção, como recursos humanos, 
material, interferência na produção e perdas no processo.
Após a análise desses fatores, é escolhida a melhor estratégia de manutenção 
industrial: corretiva, preventiva ou preditiva. Em alguns casos, também é 
indicada a manutenção detectiva.
Introdução à manutenção industrial6
Manutenção corretiva
A manutenção corretiva é efetuada após a ocorrência de uma pane, quando o 
componente é usado até a sua exaustão. Essa manutenção tem o objetivo de 
recolocar um item em condições de executar a função requerida e pode ser 
subdividida em:
  manutenção corretiva não programada: corrige uma falha quando 
ela ocorre, paralisando as atividades produtivas do equipamento.
  manutenção corretiva programada: corrige desempenho inferior ao 
esperado, ou seja, defeito que não tenha implicado falha.
Segundo Viana (2006), a manutenção corretiva é uma intervenção imediata, 
a fim de evitar consequências graves ao equipamento, ao trabalhador e ao meio 
ambiente. Normalmente, nesse tipo de manutenção, o custo com a parada da 
produção não é relevante.
Manutenção preventiva
A manutenção preventiva é realizada de forma planejada, em intervalos prede-
terminados ou de acordo com critérios específi cos, em equipamentos que não 
estejam em falha. Esse tipo de manutenção é destinado a reduzir a probabilidade 
de falha ou a degradação do funcionamento de um item.
O principal objetivo é evitar uma parada indesejada da produção. Com isso, 
é necessária uma equipe permanente de manutenção e também a compra de 
componentes para reposição.
Manutenção preditiva
A manutenção preditiva aplica, de forma planejada e sistemática, técnicas 
de análise com o objetivo de reduzir ao mínimo as manutenções preventiva 
e corretiva. Dessa forma, o componente é utilizado durante toda a sua vida 
útil, não havendo perda de tempo de produção. Por outro lado, os custos de 
manutenção são elevados, pois são utilizadas ferramentas sofi sticadas e que 
requerem constante atualização.
Alguns fenômenos que são detectados pela manutenção preditiva são: 
alteração no nível de vibração de equipamentos rotativos, contaminação de 
óleos lubrificantes, alteração nos níveis de pressão, entre outros.
7Introdução à manutenção industrial
Manutenção detectiva
A manutenção detectiva, conforme Engeman (2018), é realizada em sistemas 
de proteção ou comando para detectar falhas ocultas ou não perceptíveis à 
equipe de operação ou manutenção. Por exemplo, o circuito que comanda 
a entrada de um gerador em um hospital no caso de falta de energia deve 
sofrer manutenção detectiva, a fi m de garantir seu perfeito funcionamento 
no momento de necessidade.
Confira, no link a seguir, a evolução da manutenção.
https://goo.gl/gTN7Ks
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 5462. Confiabilidade e mante-
nabilidade. Rio de Janeiro: ABNT, 1994.
ENGEMAN. Manutenção: tipos e tendências. 2018. Disponível em: <http://blog.engeman.
com.br/manutencao-tipos-e-tendencias/>. Acesso em: 06 nov. 2018.
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: função estratégica. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.
NEPOMUCENO, L. X. Técnicas de manutenção preditiva. São Paulo: Blucher, 1989.
SELEME, R. Manutenção industrial: mantendo a fábrica em funcionamento. Curitiba: 
Intersaberes, 2015.
TELES, J. Fator de produtividade na manutenção industrial. 2017. Disponível em: <https://
engeteles.com.br/fator-de-produtividade-na-manutencao-industrial/>. Acesso em: 
06 nov. 2018.
VIANA, H. R. G. PCM: planejamento e controle da manutenção. Rio de Janeiro: Quali-
tymark, 2006.
Introdução à manutenção industrial8
Leituras recomendadas
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 5674. Manutenção de edifi-
cações: requisitos para o sistema de gestão de manutenção. Rio de Janeiro: ABNT, 2012.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 55000. Gestão de ativos: 
visão geral, princípios e terminologia. Rio de Janeiro:ABNT, 2014.
BRASIL. Ministério do trabalho. NR10, Segurança em instalações e serviços em eletrici-
dade. Brasília, DF, 1978. Disponível em: <http://www.ccb.usp.br/arquivos/arqpes-
soal/1360237189_nr10atualizada.pdf>. Acesso em: 09 nov. 2018.
BRASIL. Ministério do trabalho. NR12, Segurança no trabalho em máquinas e equipamentos. 
Brasília, DF, 1978. Disponível em: <http://www.segurancanotrabalho.eng.br/nr/nr_12.
pdf>. Acesso em: 09 nov. 2018.
TELES, J. Confiabilidade: o que é e como medir? 2017. Disponível em: <https://engeteles.
com.br/o-que-e-confiabilidade/>. Acesso em: 06 nov. 2018.
TELES, J. O que é OEE? 2017. Disponível em: <https://engeteles.com.br/o-que-e-oee/>. 
Acesso em: 06 nov. 2018.
9Introdução à manutenção industrial
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
Para a manutenção industrial ser efetiva, é preciso que seja escolhida a melhor estratégia de 
manutenção e, para facilitar essa escolha, alguns fatores devem ser levados em consideração.
Nesta Dica do Professor, você verá quais são os quatro tipos de manutenção e os fatores para a 
correta escolha da estratégia de manutenção.
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EXERCÍCIOS
1) Para estabelecer uma estratégia de manutenção industrial, alguns fatores devem ser 
levados em consideração. Das opções a seguir, qual apresenta um desses fatores?
A) Histórico de falhas de empresa concorrente.
B) Mão de obra terceirizada disponível.
C) Recomendação do fabricante.
D) Aguardar a ocorrência da pane.
E) Baixo estoque de produção.
2) Entende-se por ____________________ a capacidade que um equipamento tem de 
realizar seu trabalho com o mínimo de desperdício possível. 
A) disponibilidade
B) qualidade
C) manutenabilidade
D) eficiência
E) performance
3) Qual opção, dentre as alternativas abaixo, apresenta três vantagens de uma 
manutenção planejada?
A) Segurança, confiabilidade e vida útil.
B) Confiabilidade, qualidade e motivação.
C) Segurança, confiabilidade e redução de custos.
D) Qualidade, segurança e redução do número de funcionários.
E) Vida útil, confiabilidade e melhora na imagem perante os clientes.
4) Qual conceito tem a seguinte definição: “término da capacidade de um item de 
desempenhar a função requerida”?
A) Defeito.
B) Manutenabilidade.
C) Vida útil.
D) Confiabilidade.
E) Falha.
5) Das opções a seguir, qual tipo de manutenção geralmente ocorre de forma não 
programada?
A) Preditiva.
B) Corretiva.
C) Preventiva.
D) Detectiva.
E) Predial.
NA PRÁTICA
Em qualquer ramo industrial, a manutenção busca sempre evitar ou solucionar uma falha. 
Mas, além disso, outros pontos também são importantes, como o menor tempo de máquina 
parada, a segurança de todos os envolvidos, o cuidado com o meio ambiente e a qualidade do 
produto. Unindo esses fatores, há ganhos para a empresa, para os funcionários, para os clientes e 
para toda a comunidade.
Veja o caso de uma empresa que optou por investir no treinamento do setor de manutenção a 
fim de diminuir a quantidade de acidentes.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Manutenção e confiabilidade: introdução aos tipos de manutenção
Histórico e esclarecimentos sobre manutenção e confiabilidade.
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O que é e como calcular o MTBF?
Vídeo sobre o significado de MTBF, como calculá-lo e como utilizar seus resultados.
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Manutenção e a segurança do trabalho: uma análise sobre a influência da manutenção 
industrial no processo de trabalho seguro
A preocupação básica deste estudo é fazer uma reflexão sobre as influências que a manutenção 
de máquinas e equipamentos exerce para proporcionar um ambiente de trabalho seguro.
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Organização, planejamento e controle de 
manutenção
APRESENTAÇÃO
Nenhum sistema é isento de defeitos e falhas. Algumas falhas podem trazer consequências 
graves para clientes, funcionários, meio ambiente, sociedade e a própria organização. Outras 
podem oferecer consequências intermediárias ou de menor impacto. O fato é que falhas 
contribuem para reduzir a confiabilidade das operações produtivas, e isso pode trazer uma série 
de implicações: ambientes de trabalho inseguros, perdas de produção, redução de vantagens 
competitivas, dentre outros. Diante disso, o planejamento, a organização e o controle da 
manutenção industrial assumem um papel estratégico na empresa.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você avaliará os tipos de manutenção industrial mais 
adequados a cada situação, identificará as formas de organizar os recursos de manutenção para 
realização de suas atividades e, por fim, conhecerá as potenciais atribuições da manutenção 
industrial.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Reconhecer os conceitos de manutenção industrial, os principais termos e as definições.•
Identificar os modelos de organização da manutenção: centralizada, descentralizada, 
híbrida e terceirizada.
•
Descrever as responsabilidades da manutenção.•
DESAFIO
Planejar a manutenção é premissa para melhoria dos resultados organizacionais. Uma das 
atribuições mais importantes ao planejar a manutenção é definir o seu tipo mais adequado para 
cada máquina e/ou equipamento na indústria. Muitas vezes, um tipo de manutenção se mostra 
mais adequado que outro, se você considerar as consequências da falha do equipamento 
para produção, segurança, meio ambiente e custo. Existem diferentes categorias de manutenção 
que podem ser subdivididas e aplicadas na indústria de forma combinada ou individual, sendo 
elas planejadas ou não planejadas. As planejadas se subdividem em: corretiva planejada, 
preventiva (sistemática ou de oportunidade), preditiva e detectiva. Já a não-planejada é chamada 
de "corretiva não-planejada".
Considere uma petroquímica que opera em processo contínuo, ou seja, 24 horas por dia, 7 dias 
por semana. No processo de refino do petróleo, a lucratividade da organização depende da 
produção e venda do produto em alto volume. Assim, a confiabilidade e a disponibilidade dos 
equipamentos são indicadores importantes para a indústria.
Um dos equipamentos gargalo do processo é o forno, cuja função principal é aumentar a 
temperatura da carga para alimentar a coluna de destilação. Veja como ele funciona:
Em determinada petroquímica, esse equipamento falhou de forma aleatória, causando uma 
parada de, aproximadamente, 12 horas no processo de refino. Você, como responsável pelo setor 
de manutenção da empresa, deverá:
1. identificar o(s) tipo(s) de manutenção mais adequado(s) para esse equipamento e justificar.
2. Apresentar os ganhos principais que a refinaria pode obter ao adotar este(s) tipo(s) de 
manutenção para o equipamento.
3. Apresentar duas dificuldades e/ou problemas que a empresa pode ter ao implementar esse(s) 
tipo(s) de manutenção.
 1. 
 
INFOGRÁFICO
Estruturar o modelo de organização da manutenção do ponto de vista da dimensão espacial 
consiste em definir onde estarão alocados os recursos materiais e pessoais para realização das 
ações de manutenção. Conheça, neste Infográfico, os modelos centralizados, descentralizados e 
mistos.
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CONTEÚDO DO LIVRO
Garantir os recursos materiais e humanos organizados de forma adequada, planejar as detecções, 
os monitoramentos, as restaurações, as substituições e as inspeções e controlar as execuções das 
ações de manutenção contribuem com o aumento da eficácia do sistema de produção. Para tanto, 
é necessário: reconhecer as estruturas organizacionais existentes, selecionar os tipos de 
manutenções mais adequados e conhecer ferramentas e mecanismos de controle que possam 
auxiliar na elaboração do plano de manutenção.
No capítulo Organização, planejamento e controle damanutenção,  da obra Engenharia de 
manutenção, você verá os principais conceitos e termos relacionados aos tipos de manutenção, 
as ferramentas e os indicadores que podem ser utilizados pela área, as estruturas organizacionais 
existentes e as responsabilidades da manutenção industrial.
 
ENGENHARIA DE 
MANUTENÇÃO
Gabriela Fonseca 
Parreira Gregorio
 
Organização, planejamento 
e controle da manutenção
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Reconhecer os conceitos de manutenção industrial, principais termos 
e definições.
  Identificar os modelos de organização da manutenção: centralizada; 
descentralizada; híbrida; terceirizada.
  Descrever as responsabilidades da manutenção.
Introdução
A manutenção industrial ganhou destaque nas organizações, sobretudo 
após a Segunda Guerra Mundial, diante do aumento da complexidade 
dos equipamentos, dos avanços tecnológicos, das exigências do mercado 
por produtos sem defeitos, das alterações nos sistemas de produção, 
dentre outros fatores. Com base nisso, o desenvolvimento de novas 
técnicas de trabalhos e novos instrumentos e mecanismos de gestão 
têm sido preocupação frequente nas indústrias, que perceberam que 
os resultados organizacionais dependem, também, do desempenho do 
setor de manutenção.
A organização e o planejamento da manutenção, por meio da re-
flexão e da decisão sobre o que fazer, quando fazer, quem deve fazer, 
como fazer, onde fazer, etc., substituíram as práticas de trabalho empí-
ricas em muitas indústrias. Controlar as ações de manutenção também 
ganhou destaque, pois contribuiu para avaliar a efetividade das ações 
planejadas e realizadas ao apresentar os pontos críticos, nos quais mu-
danças mostram-se necessárias, e os pontos não críticos, mas passíveis 
de melhoria contínua.
U N I D A D E 1 
Neste capítulo, então, você compreenderá os principais conceitos, 
termos e definições relacionados à manutenção industrial e aprenderá 
formas de estruturar os recursos para realização das atribuições da 
manutenção. 
Conceitos, termos e definições 
de manutenção industrial
Manutenção pode ser defi nida como um conjunto de ações técnicas e ad-
ministrativas com o objetivo de manter ou recolocar um item em um estado 
no qual possa desempenhar uma função requerida. A função requerida de 
um item é o conjunto de funções necessárias à realização de determinada 
ação (ASSOCIAÇÃO..., 1994). Desempenhar uma função exigida signifi ca 
eliminar falhas e/ou defeitos de determinados componentes, subsistemas 
e sistemas.
Segundo Slack et al. (2007), manutenção é um termo utilizado para definir 
a forma como as empresas cuidam de suas instalações físicas ao tentar evitar 
falhas, considerando as consequências dessas para o sistema. A manutenção 
pode ser feita no campo, ou seja, efetuada no local onde o item é utilizado, 
pode ser fora do local de utilização do item ou, ainda, remota, sem acesso 
direto do pessoal ao item (ASSOCIAÇÃO..., 1994).
As indústrias combinam três estratégias básicas de manutenção para cuidar 
de suas instalações, sendo elas: manutenção corretiva, preventiva e preditiva. 
No entanto, para a compreensão dessas abordagens, é necessário, antes, dife-
renciar um defeito de uma falha.
Falha, defeito, pane e tipos de manutenção
De acordo com a NBR 5462 (ASSOCIAÇÃO..., 1994), falha é um evento 
que faz com que o equipamento não tenha a capacidade de desempenhar as 
funções preestabelecidas, enquanto defeito representa uma irregularidade 
de uma característica de um componente em relação aos seus requisitos. 
Assim, a falha impede o funcionamento do equipamento; já o defeito impede 
o desempenho de sua função normal ou, pelo menos, o desempenho de 
forma satisfatória. Ainda segundo a norma, pane é um estado de um item 
assinalado pela incapacidade de cumprir uma função requerida.
As falhas, as panes e os defeitos podem ser críticos ou não críticos. A causa 
de uma falha ou defeito pode estar relacionada ao projeto, à fabricação ou ao uso 
Organização, planejamento e controle da manutenção2
do item. O conjunto de processos (físicos e/ou químicos) que conduzem a uma 
falha são reconhecidos como mecanismo de falha (ASSOCIAÇÃO..., 1994).
Esclarecida a diferença entre falha e defeito, fica mais fácil compreender 
os tipos de manutenção existentes, conforme ilustrado na Figura 1.
Figura 1. Tipos básicos de manutenção.
A manutenção corretiva refere-se à realização das ações de reparo apenas 
após a falha do equipamento. Ela pode ser emergencial, quando realizada 
imediatamente após a falha, ou programada, quando se planeja a ação para 
um momento posterior à mesma.
A manutenção preventiva é a realização do reparo ou troca antes da falha, 
mas pode ser após um defeito. Pode ser sistemática, muitas vezes baseada em 
intervalos de tempo pré-definidos, ou por oportunidade, ao aproveitar determi-
nadas condições operacionais do equipamento para a realização da manutenção.
Entende-se como manutenção preditiva o monitoramento de um ou mais 
parâmetros de um item com o objetivo de realizar as ações necessárias antes 
que a falha aconteça – também é conhecida como manutenção baseada na 
condição. É possível que alguns parâmetros sejam monitorados pelo próprio 
operador do equipamento por meio de sua experiência. Outros parâmetros 
devem ser monitorados pela equipe de manutenção em função de necessitarem 
de conhecimentos e/ou instrumentos específicos.
Algumas atividades de manutenção frequentes são denominadas manu-
tenções de rotina, como as inspeções, as lubrificações e os ajustes – trata-se 
de ações preventivas para evitar falhas.
A corresponsabilização de todos na empresa por algumas ações de ma-
nutenção e pela operação adequada dos equipamentos é conhecida como 
manutenção autônoma. Essa filosofia de trabalho constitui um dos pilares da 
Manutenção Produtiva Total (MPT), que é um método de gerenciamento da 
3Organização, planejamento e controle da manutenção
manutenção realizado por todos os funcionários da organização a partir das 
ações de pequenos grupos (SLACK et al., 2007).
Por fim, a manutenção detectiva é a busca por falhas ocultas em sistemas 
de proteção dos processos industriais. Um exemplo desse tipo de manutenção 
é a busca por falhas em geradores de hospitais ou em válvulas de proteção 
na indústria.
A engenharia de manutenção consiste em identificar as causas básicas de determinada 
falha com o objetivo de eliminá-las. Significa deixar de ficar consertando, modificar 
situações de desempenho insatisfatório e de conviver com problemas crônicos ao 
modificar padrões e sistemáticas de trabalho. É fazer benchmarks e estar nivelado com 
as melhores práticas de manutenção. É uma mudança de cultura (PINTO; XAVIER, 2002).
Confiabilidade, disponibilidade e mantenabilidade
As empresas combinam diferentes estratégias em relação aos tipos de ma-
nutenção, com o objetivo de aumentar a confi abilidade e disponibilidade dos 
ativos e, consequentemente, do sistema de produção. Os ativos industriais 
físicos representam itens que têm valor real ou potencial para a empresa 
(ASSOCIAÇÃO..., 2014). 
A manutenção deve preocupar-se com o ativo ao longo de todo o seu ciclo 
de vida, que é representado pelo período entre a identificação da necessidade 
do ativo até a desativação do mesmo ou o término de todas as responsabilidades 
posteriores (ASSOCIAÇÃO..., 2014).
A almejada confiabilidade refere-se à probabilidade de um sistema desem-
penhar suas funções quando requeridas em determinado período de tempo 
(LEEMIS, 1995 apud SAMPAIO; FERNANDES NETO, 2013). Já a disponi-
bilidade refere-se ao percentual de tempo em que o equipamento encontra-se 
disponível para realizar as atividades exigidas.
Quanto maior o número de componentes, subsistemas e sistemas de um 
equipamento e quanto maior o número de interações e interdependências 
entre eles, mais complexas podem tornar-se as atividades de manutenção. 
As indústriastêm buscado, nos equipamentos, a facilidade de um item 
em receber manutenção considerando um custo pré-determinado, ou seja, 
Organização, planejamento e controle da manutenção4
aumentar a probabilidade de um item, após falhar, retornar às condições 
requeridas, conhecida como mantenabilidade (ASSOCIAÇÃO..., 1994).
Termos utilizados em manutenção
Alguns termos utilizados para designar indicadores de manutenção são 
avaliados de forma permanente pelas empresas e auxiliam na elaboração 
do plano de manutenção. A seguir, são apresentados as siglas, os termos e 
suas defi nições:
  MTBF (Tempo Médio entre Falhas): indica, em média, quando poderá 
ocorrer uma falha em determinado item. Responde a seguinte questão: 
em média, de quanto em quanto tempo este equipamento falha?
  MTTR (Tempo Médio de Reparo): indica, em média, quanto tempo 
o equipamento demora para ser reparado após uma falha. Responde a 
seguinte questão: em média, quanto tempo demora para reparar este 
equipamento após um episódio de falha?
  Taxa de falhas: indica o número médio de falhas do equipamento em 
determinado período de tempo. Responde a questão: em média, quantas 
falhas este equipamento apresenta a cada unidade de tempo? 
  Backlog: representa a carga futura de trabalho da equipe de manutenção. 
Responde a seguinte questão: quanto tempo de trabalho a equipe de 
manutenção tem pela frente?
Técnicas e ferramentas
As ações de manutenção se baseiam, prioritariamente, em identifi car falhas 
reais e potenciais com o objetivo de eliminá-las, o que pode ser feito por 
meio de algumas técnicas, ferramentas e metodologias, como as descritas 
a seguir:
  Análise de falhas: exame sistemático e lógico que busca analisar a 
probabilidade de causa ou consequência de uma falha (BRANCO FI-
LHO, 2008).
  Árvore de manutenção: diagrama lógico que apresenta as diversas 
sequências de ações elementares de manutenção possíveis de serem 
executadas sobre um item, além das condições de seleção de cada 
alternativa (ASSOCIAÇÃO..., 1994).
5Organização, planejamento e controle da manutenção
  Análise de Modo e Efeito de Falhas (FMEA): ferramenta utilizada para 
identificar falhas, suas causas, consequências e estimar o risco de cada 
uma delas, com o objetivo de concentrar os esforços de manutenção.
  Análise de Modo, Efeito e Criticidade de Falhas (FMECA): ferramenta 
utilizada para identificar as falhas, consequências, estimar o risco e a 
criticidade do modo de falha. 
Para conhecer outros termos e conceitos relacionados à manutenção, consulte a NBR 
5462 – 1994, disponibilizada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas.
Modelos de organização da manutenção
Estruturar a organização da manutenção é defi nir como será a divisão das 
ações e dos recursos materiais e humanos para o alcance de determinados 
objetivos. Para defi nir o modelo mais adequado, é necessário estruturar a 
organização tanto do ponto de vista da dimensão espacial quanto do ponto 
de vista da hierarquia.
Do ponto de vista da dimensão especial, as perguntas que precisam ser 
respondidas são:
  Onde estarão alocados os recursos de manutenção?
  Onde serão realizadas as atividades de manutenção?
Do ponto de vista da hierarquia, as questões que precisam ser discutidas são:
  A quem a equipe de manutenção estará subordinada?
  Como serão as ligações entre os elementos de um grupo?
Não existe uma estrutura organizacional melhor, todas apresentam van-
tagens e desvantagens. Assim, um tipo de estrutura pode ser mais adequado 
de acordo com a estratégia da empresa.
Organização, planejamento e controle da manutenção6
Do ponto de vista da dimensão espacial
Do ponto de vista da dimensão espacial, os modelos de organização da ma-
nutenção são:
  estrutura centralizada;
  estrutura descentralizada;
  estrutura mista.
Na estrutura centralizada, todos os recursos necessários à realização das 
atividades de manutenção ficam alocados em uma oficina central e são utili-
zados para as atividades de manutenção em todas as unidades produtivas da 
empresa, conforme ilustrado na Figura 2.
Figura 2. Estrutura centralizada de manutenção.
Fonte: Adaptada de Branco Filho (2006).
Quando necessário, os recursos de manutenção são deslocados até a unidade 
produtiva ou os itens da unidade produtiva são deslocados até a oficina central 
para a realização das atividades.
Esta estrutura apresenta como vantagens:
  equipe de manutenção mais enxuta;
  otimização da utilização dos recursos de manutenção;
  habilidade da equipe em lidar com problemas de todas as unidades 
produtivas;
  maior facilidade em contratar especialistas.
7Organização, planejamento e controle da manutenção
As desvantagens deste tipo de estrutura são:
  tempo de deslocamento dos recursos;
  supervisão dos trabalhos dificultada;
  tempo necessário para familiarização com todos os problemas das 
diversas unidades produtivas.
Na estrutura descentralizada, cada unidade produtiva tem seus próprios 
recursos de manutenção e estes não são compartilhados com outras unidades 
da empresa. Nesta estrutura, não existe a oficina central, conforme ilustrado 
na Figura 3.
Figura 3. Estrutura descentralizada de manutenção.
Fonte: Adaptada de Branco Filho (2006).
Este tipo de estrutura é comum onde existe uma diversidade entre os 
itens de cada unidade produtiva. Além disso, os problemas de manutenção 
frequentes são de baixa complexidade.
As vantagens da estrutura descentralizada são:
  tempo mínimo de deslocamento dos recursos de manutenção;
  maior familiarização da equipe com os ativos da unidade produtiva;
  supervisão do trabalho facilitada.
As desvantagens desta estrutura são:
  equipe de manutenção mais robusta;
  mecanismos de gestão diferentes em unidades distintas;
Organização, planejamento e controle da manutenção8
  maior dificuldade para contratar especialistas;
  aquisição de equipamentos idênticos.
A combinação da estrutura centralizada com a descentralizada recebe o 
nome de estrutura mista. A Figura 4 representa esse tipo de estrutura.
Figura 4. Estrutura mista de manutenção.
Fonte: Adaptada de Branco Filho (2006).
 Na estrutura mista, as atividades e os recursos de manutenção são divididos 
entre oficinas centrais e as oficinas de cada unidade produtiva. Geralmente, 
nas oficinas centrais são realizados os trabalhos de maior complexidade, 
menos frequentes e comuns em unidades produtivas distintas. Já as oficinas 
de cada unidade produtiva são responsáveis pelos problemas específicos da 
unidade, de menor complexidade e mais frequentes.
A estrutura mista combina as vantagens e desvantagens das estruturas 
centralizadas e mista. A utilização dessa estrutura é uma tendência nas or-
ganizações de grande porte.
Do ponto de vista da hierarquia
Do ponto de vista da hierarquia, os modelos de organização da manutenção são:
  centralizada;
  descentralizada;
  mista.
9Organização, planejamento e controle da manutenção
Na estrutura centralizada, a equipe de manutenção é organizada por es-
pecialidade e é subordinada a um gestor de manutenção, confirme ilustrado 
na Figura 5.
Figura 5. Estrutura centralizada de manutenção.
Fonte: Branco Filho (2006).
Nesta estrutura, o gestor de manutenção centraliza o processo de tomada 
de decisão e tem a mesma autonomia que o gestor da produção.
Na estrutura descentralizada, a equipe de manutenção é ligada à unidade 
produtiva na qual atua, sendo, muitas vezes, gerenciada por supervisores. É 
comum existir uma interação maior entre a produção e a manutenção. Esse 
tipo de estrutura está ilustrado na Figura 6.
Organização, planejamento e controle da manutenção10
Figura 6. Estrutura descentralizada de manutenção.
Fonte: Branco Filho (2006).
Na estrutura mista, a equipe de manutenção atua por meio de times destina-
dos a cada unidade produtiva e são subordinados a um gestor de manutenção, 
como ilustrado na Figura 7.
Figura 7. Estrutura mista de manutenção.
Fonte: Branco Filho (2006).
11Organização,planejamento e controle da manutenção
Terceirização da manutenção
A terceirização, segundo Giosa (1999 apud PAIVA; SOUZA, 2012, p. 796), 
“[...] é um processo de gestão em que se decide repassar algumas atividades 
para terceiros, e com os quais se deve estabelecer relações de parceria, devendo 
a empresa focar nas demais atividades de produção propriamente ditas”. 
Tem-se percebido um aumento nos índices de terceirização dos serviços de 
manutenção no Brasil.
Segundo Roger (2011 apud TAVARES, 2014), as empresas terceirizam 
por quatro motivos:
  liberar a empresa para cuidar de suas atividades principais;
  obter especialização (tecnologia);
  melhorar a qualidade dos serviços;
  reduzir custos operacionais.
Em manutenção, algumas empresas terceirizam:
  serviços de alta complexidade de conhecimento específico de 
especialistas;
  serviços que demandam alta avançada;
  serviços esporádicos.
Algumas empresas adotam um modelo híbrido ao terceirizar parte do 
processo de manutenção e internalizar outras atividades. 
Terceirizar é sempre uma boa opção? No link a seguir, você identificará casos de algumas 
empresas que, após terceirizar, voltaram atrás em sua escolha.
https://goo.gl/jNUkSg
Organização, planejamento e controle da manutenção12
Responsabilidades da manutenção
A manutenção passou por transformações a partir de 1930 e, consequente-
mente, suas responsabilidades sofreram alterações. Na primeira geração, a 
manutenção era basicamente corretiva, uma vez que os equipamentos eram 
de baixa complexidade e superdimensionados. A segunda geração foi mar-
cada por manutenções preventivas, pois começou a se processar a visão de 
disponibilidade e confi abilidade. A terceira geração reforçou a necessidade de 
manutenção preditiva devido à maior automatização dos processos e à tendência 
mundial de utilização do just-in-time (PINTO; XAVIER, 2002). Já passamos 
pela quarta geração, que atuou em projetos voltados para manutenibilidade e 
aumento das manutenções preditivas, e estamos na quinta geração da manu-
tenção, que busca gerenciar ativos e otimizar seu ciclo de vida.
As responsabilidades da manutenção dependem da visão e da estratégia da 
organização. Em algumas empresas, a manutenção tem um papel mais restrito, 
uma vez que a direção considera que o seu papel é apenas manter os ativos em 
funcionamento. Em outras, a manutenção assume uma função estratégica e 
existe, como todos os outros setores, para tornar a empresa mais competitiva.
A segunda visão parece ser mais adequada ao avaliarmos o impacto que 
a manutenção tem nos resultados organizacionais. Assim, considerando essa 
visão, a manutenção tem uma série de responsabilidades e atribuições.
As responsabilidades da manutenção podem ser divididas em quatro gran-
des grupos: 
1. atribuições relacionadas ao planejamento;
2. atribuições relacionadas à organização;
3. atribuições relacionadas à execução;
4. atribuições relacionadas ao controle.
Todas as atribuições devem convergir para que a empresa atinja seus 
objetivos, zelando pelo meio ambiente e pelo bem-estar e segurança dos 
funcionários, clientes e sociedade. 
A Figura 8 ilustra os quatro grandes grupos de atribuições.
13Organização, planejamento e controle da manutenção
Figura 8. Responsabilidades da manutenção.
Em relação ao planejamento, cabe à manutenção:
  definir o(s) tipo(s) de manutenção mais adequado(s) para cada 
equipamento;
  definir os procedimentos operacionais para a realização das trocas e 
dos reparos;
  identificar o momento mais adequado para a realização das atividades 
de manutenção;
  planejar as necessidades de aquisição de sobressalentes e outros recursos;
  definir prioridades;
  identificar os indicadores mais adequados para avaliar as ações de 
manutenção;
  planejar ações de melhoria contínua;
  planejar a integração das ações de manutenção com as de outros 
departamentos.
As funções relacionadas à organização são:
  garantir os recursos materiais e humanos necessários à realização das 
atividades.
Organização, planejamento e controle da manutenção14
As atribuições do grupo execução são:
  realizar reparos, trocas e restaurações dos itens;
  efetuar os monitoramentos de parâmetros dos ativos;
  acompanhar os equipamentos;
  executar treinamentos;
  manter a equipe motivada;
  acompanhar projetos e montagens das instalações;
  instalar equipamentos;
  realizar gestão do conhecimento;
  registrar boas práticas;
  atualizar os sistemas de gestão da manutenção.
Ao controlar, a manutenção deve:
  medir os indicadores;
  avaliar os indicadores.
Usa-se com frequência uma combinação de abordagens de manutenção. A seguir, 
veja um exemplo simples do uso de manutenção corretiva, preventiva e preditiva 
em um automóvel.
Figura 9. Exemplo de combinação de estratégias distintas de manutenção.
Fonte: Adaptada de Slack et al. (2007).
15Organização, planejamento e controle da manutenção
1. Do ponto de vista da dimensão 
espacial, existem três estruturas 
organizacionais de manutenção: 
centralizada, descentralizada 
e mista. Considerando a 
estrutura centralizada, assinale 
a alternativa correta:
a) Nesta estrutura, o 
compartilhamento das 
melhores práticas de trabalho 
e de experiências entre a 
equipe de manutenção é 
dificultado pelo fato de que os 
profissionais de manutenção 
estão espalhados pelas unidades 
produtivas da indústria.
b) Se comparada à estrutura 
mista, a estrutura centralizada 
apresenta como desvantagem 
a impossibilidade de 
compartilhar recursos entre 
as unidades produtivas.
c) É muito comum o uso 
da estrutura centralizada 
em indústrias nas quais as 
atividades mais frequentes 
nas unidades produtivas são 
de baixa complexidade e, 
por isso, as demandas são 
atendidas por profissionais 
com formação técnica.
d) A principal desvantagem 
desta estrutura, se comparada 
com a descentralizada, é o 
tempo de deslocamento da 
equipe que, dependendo 
da indústria, contribui para 
aumentar consideravelmente 
o tempo médio de reparo 
dos equipamentos.
e) Esta estrutura é muito utilizada 
em empresas grandes do 
ponto de vista da dimensão 
espacial, visto que permite 
o compartilhamento de 
mão de obra entre as 
unidades produtivas.
2. As ações de manutenção podem ser 
divididas em corretivas, preventivas, 
preditivas e detectivas. Todos esses 
tipos apresentam vantagens e 
desvantagens. Dessa forma, cabe à 
empresa avaliar e adotar a(s) forma(s) 
mais adequada(s) aos objetivos 
organizacionais. Considerando 
o que foi exposto, responda:
a) Avaliar a(s) consequência(s) 
da falha para a sociedade, o 
custo, a qualidade, a produção 
e o meio ambiente é um meio 
utilizado para definir o(s) tipo(s) 
de manutenção(ões) mais 
adequado(s) para cada classe de 
equipamentos; no entanto, não 
é utilizado pelas indústrias que 
atuam no setor metal-mecânico.
b) Geralmente, o setor de 
manutenção determina a 
estratégia de adotar apenas um 
tipo de manutenção e aplica-o a 
todas as classes de equipamentos 
presentes na indústria.
c) As combinações dos diferentes 
tipos de manutenções, definidas 
de acordo com o potencial grau 
de severidade da consequência 
Organização, planejamento e controle da manutenção16
de uma falha, têm sido uma 
estratégia adotada por muitas 
indústrias na elaboração do 
plano de manutenção.
d) Adotar a estratégia preventiva 
de manutenção mostra-se a 
opção mais assertiva para a 
indústria, pois a melhor opção 
é sempre atuar antes da falha.
e) A opção por um tipo de 
manutenção é um opção 
estática, ou seja, uma vez 
definida, não deve ser alterada, 
independentemente das 
mudanças organizacionais.
3. Em relação aos tipos de 
manutenção, responda:
a) Como a manutenção corretiva é 
realizada após uma falha e esta 
acontece de forma aleatória, 
nunca é possível planejar 
esse tipo de manutenção.
b) A manutenção preditiva 
busca monitorar um ou 
mais parâmetros deum 
equipamento e deve ser feita, 
preferencialmente, quando o 
equipamento estiver atuando 
no contexto operacional ideal.
c) A manutenção preventiva, 
se bem aplicada, traz o 
melhor custo-benefício 
para a organização e, dessa 
forma, deve ser adotada 
para todos os SSCs (Sistemas, 
Subsistemas e Componentes).
d) A manutenção preditiva, 
por exigir conhecimentos 
de especialistas, nunca deve 
ser realizada pelo operador 
do equipamento.
e) A manutenção preventiva 
sistemática é realizada, 
muitas vezes, em intervalos 
de tempo preestabelecidos, 
considerando o histórico de 
funcionamento do equipamento.
4. A estrutura organizacional para 
manutenção deve ser definida tanto 
do ponto de vista da dimensão 
espacial quanto do ponto de 
vista da subordinação/hierarquia. 
Considerando a subordinação, 
assinale a alternativa correta:
a) Na estrutura centralizada, 
a tomada de decisão pelo 
gestor de manutenção é mais 
rápida, o que contribui para 
reduzir o tempo médio de 
reparo dos equipamentos.
b) Na estrutura descentralizada, 
cada supervisor de manutenção 
tem autonomia para definir os 
mecanismos de gestão e padrões 
de trabalho, o que minimiza 
conflitos organizacionais.
c) Na estrutura mista, a equipe de 
manutenção é subordinada ao 
gerente de produção e, dessa 
forma, a função manutenção 
perde um nível hierárquico.
d) Na estrutura descentralizada, o 
relacionamento entre a produção 
e a manutenção é dificultado.
e) Na estrutura mista, os 
profissionais de manutenção 
são organizados por meio 
da formação de times, 
subordinados a um gestor 
de manutenção. Esse gestor, 
muitas vezes, é subordinado ao 
nível estratégico da empresa.
17Organização, planejamento e controle da manutenção
5. Entre as atribuições do setor 
de manutenção estão:
a) Realizar reparos e trocas de 
sobressalentes, monitorar 
parâmetros, acompanhar os 
indicadores de manutenção 
e adotar estratégias de 
melhoria contínua.
b) Priorizar as necessidades 
específicas do setor de 
manutenção em detrimento 
dos objetivos estratégicos 
organizacionais.
c) Prever e comprar os materiais 
sobressalentes necessários 
às atividades do setor.
d) Responsabilizar pelos 
projetos e montagens das 
instalações industriais. 
e) Identificar e contratar 
treinamentos necessários à 
atualização e à qualificação 
da equipe de manutenção.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR ISO 55000. Gestão de 
Ativos – Visão geral, princípios e terminologia. Rio de Janeiro: ABNT, 2014.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 5462. Confiabilidade e man-
tenabilidade. Rio de Janeiro: ABNT, 1994.
BRANCO FILHO, G. A organização, o planejamento e o controle da manutenção. Rio de 
Janeiro: Ciência Moderna, 2006.
BRANCO FILHO, G. Dicionário de termos de manutenção, confiabilidade e qualidade. 4. 
ed. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2008.
PAIVA, J. A.; SOUZA, F. M. C. Modelo de contrato de terceirização da manuten-
ção: uma abordagem principal-agente. Produção, v. 22, n. 4, p. 796-806, set./dez. 
2012. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pi
d=S0103-65132012000400012>. Acesso em: 30 jun. 2018.
PINTO, A. K.; XAVIER, J. A. N. Manutenção: função estratégica. 4. ed. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2012.
SAMPAIO, P. G. V.; FERNANDES NETO, A. P. Análise da manutenção numa empresa do 
setor salineiro do Rio Grande do Norte. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA 
DE PRODUÇÃO. 33., Salvador, 2013. Artigos... Rio de Janeiro: ABEPRO, 2013. Disponível 
em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_TN_STO_177_011_21940.
pdf>. Acesso em: 30 jun. 2018.
SLACK, N. et al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
Organização, planejamento e controle da manutenção18
TAVARES, A. D. Gestão eficaz da terceirização na manutenção industrial para garantir 
qualidade, eficiência e produtividade. 2014. 84f. Dissertação (Mestrado em Sistemas de 
Gestão) - Universidade Federal Fluminense, Niterói, 2014. Disponível em: <http://www.
bdtd.ndc.uff.br/tde_arquivos/14/TDE-2015-06-27T152527Z-4521/Publico/DISSERT%20
ALEXANDRE%20DIAS%20TAVARES.pdf>. Acesso em: 30 jun. 2018.
19Organização, planejamento e controle da manutenção
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
 
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
Após identificar os equipamentos e conhecer a importância deles para o sistema de produção, 
mostra-se importante definir o tipo de manutenção mais adequado para cada um deles.
Neste vídeo, você verá os tipos de manutenção corretiva, preventiva e preditiva, suas vantagens 
e desvantagens e os motivos que podem conduzir o gestor a optar por determinado tipo de 
manutenção para um ativo.
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EXERCÍCIOS
1) Do ponto de vista da dimensão espacial, existem três estruturas organizacionais de 
manutenção: centralizada, descentralizada e mista. Considerando a estrutura 
centralizada, selecione uma das alternativas. 
A) Nessa estrutura, o compartilhamento das melhores práticas de trabalho e de experiências 
entre a equipe de manutenção é dificultado pelo fato de os profissionais de manutenção 
estarem espalhados pelas unidades produtivas da indústria.
B) Se comparada à estrutura mista, a estrutura centralizada apresenta como desvantagem a 
impossibilidade de compartilhar recursos entre as unidades produtivas. 
C) É muito comum o uso da estrutura centralizada em indústrias onde as atividades mais 
frequentes nas unidades produtivas são de baixa complexidade, e que, por isso, as 
demandas são atendidas por profissionais com formação técnica.
D) A principal desvantagem dessa estrutura, se comparada com a descentralizada, é o tempo 
de deslocamento da equipe que, dependendo da indústria, contribui para aumentar 
consideravelmente o tempo médio de reparo dos equipamentos.
E) Essa estrutura é muito utilizada em empresas grandes do ponto de vista da dimensão 
espacial, visto que permite o compartilhamento de mão de obra entre as unidades 
produtivas.
2) As ações de manutenção podem ser divididas em corretivas, preventivas, preditivas e 
detectivas. Todos esses tipos apresentam vantagens e desvantagens. Dessa forma, 
cabe à empresa avaliar e adotar a(s) forma(s) mais adequada(s) aos objetivos 
organizacionais. A esse respeito, é correto afirmar que:
A) avaliar consequência(s) da falha para a sociedade, custo, qualidade, produção e meio 
ambiente é um meio utilizado para definir o(s) tipo(s) de manutenção mais adequado(s) 
para cada classe de equipamentos; no entanto, não é utilizado pelas indústrias que atuam 
no setor metal-mecânico.
B) eeralmente, o setor de manutenção determina a estratégia de adotar apenas um tipo de 
manutenção e aplica-o a todas as classes de equipamentos presentes na indústria.
C) as combinações dos diferentes tipos de manutenção, definidas de acordo com o potencial 
grau de severidade da consequência de uma falha, têm sido uma estratégia adotada por 
muitas indústrias ao elaborar o plano de manutenção.
D) adotar a estratégia preventiva de manutenção mostra-se a opção mais assertiva para a 
indústria, pois o mais acertivo é sempre atuar antes da falha.
E) a opção por um tipo de manutenção é uma opção estática, ou seja, uma vez definida não 
deve ser alterada, independentemente das mudanças organizacionais.
3) Em relação aos tipos de manutenção, é correto afirmar que:
A) como a manutenção corretiva é realizada após uma falha e acontece de forma aleatória, 
nunca é possível planejar esse tipo de manutenção.
B) a manutenção preditiva busca monitorar um ou mais parâmetros de um equipamento e 
deve ser feita, preferencialmente, quando o equipamento estiver atuando no contexto 
operacional ideal.
C) a manutenção preventiva, se bem aplicada, traz o melhor custo-benefício para a 
organização e, dessa forma, deve seradotada para todos os SSCs (sistemas, subsistemas e 
componentes).
D) a manutenção preditiva, por exigir conhecimentos de especialistas, nunca deve ser 
realizada pelo operador do equipamento.
E) a manutenção preventiva sistemática é realizada, muitas vezes, em intervalos de tempo 
preestabelecidos, considerando o histórico de funcionamento do equipamento.
4) A estrutura organizacional para manutenção deve ser definida tanto do ponto de 
vista da dimensão espacial quanto da subordinação/hierarquia. Considerando a 
subordinação, assinale a alternativa correta.
A) Na estrutura centralizada, a tomada de decisão pelo gestor de manutenção é mais rápida, o 
que contribui para reduzir o tempo médio de reparo dos equipamentos.
B) Na estrutura descentralizada, cada supervisor de manutenção tem autonomia para definir 
os mecanismos de gestão e padrões de trabalho, o que minimiza conflitos organizacionais.
C) Na estrutura mista, a equipe de manutenção é subordinada ao gerente de produção, e, dessa 
forma, a função manutenção perde um nível hierárquico.
D) Na estrutura descentralizada, o relacionamento entre a produção e a manutenção é 
dificultado.
Na estrutura mista, os profissionais de manutenção são organizados por meio da formação E) 
de times, subordinados a um gestor de manutenção, que, muitas vezes, é subordinado ao 
nível estratégico da empresa.
5) Entre as atribuições do setor de manutenção, estão:
A) realizar reparos e trocas de sobressalentes, monitorar parâmetros, acompanhar os 
indicadores de manutenção e adotar estratégias de melhoria contínua.
B) priorizar as necessidades específicas do setor de manutenção em detrimento dos objetivos 
estratégicos organizacionais.
C) prever e comprar os materiais sobressalentes necessários às atividades do setor.
D) responsabilizar-se pelos projetos e montagens das instalações industriais.
E) identificar e contratar treinamentos necessários à atualização e qualificação da equipe de 
manutenção.
NA PRÁTICA
Adotar uma estrutura organizacional adequada contribuiu com a melhoria dos resultados 
do setor de manutenção ao possibilitar a redução de movimentações e transportes internos, a 
redução do tempo médio de reparo, a otimização da utilização dos recursos de manutenção, 
dentre outros. Do ponto de vista da dimensão espacial, existem três estruturas organizacionais: 
centralizada, descentralizada e mista. Todas apresentam vantagens e desvantagens. Cabe 
à indústria optar pela estrutura mais adequada à sua estratégia de manutenção. 
A montadora OOX tem apresentado alguns problemas de manutenção. 
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SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Terceirização na gestão da manutenção: estudo de caso de uma mineradora
Neste artigo, você poderá avaliar estratégias de terceirização da manutenção e sua relação com a 
redução de custos numa empresa mineradora.
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A falha não é uma opção
Compreenda a importância do exame de falhas no processo de manutenção e tenha acesso a uma 
metodologia de análise de falhas.
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Evolução da manutenção
Acompanhe a evolução da manutenção e tenha acesso aos principais termos de manutenção.
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Manutenção Centrada na Confiabilidade 
(RCM)
APRESENTAÇÃO
A confiabilidade pode ser definida como a capacidade que um item tem em desempenhar, de 
forma satisfatória, uma função requerida, durante um intervalo de tempo. Na Manutenção 
Centrada na Confiabilidade (RCM, do inglês Reliability Centred Maintenance), é possível 
analisar as diferentes formas pelas quais um item pode falhar, permitindo a tomada de decisão e, 
consequentemente, evitando essas falhas.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você estudará os conceitos de Manutenção Centrada na 
Confiabilidade, identificará a relação entre confiabilidade, disponibilidade e manutenabilidade, 
assim como discutirá a análise de falhas na implementação da RCM.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Descrever os conceitos de Manutenção Centrada na Confiabilidade.•
Identificar as relações entre confiabilidade, disponibilidade e manutenabilidade.•
Discutir o conceito de análise de falhas na implantação da RCM.•
DESAFIO
A Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM) pode ser utilizada nos mais diferentes ramos 
industrias, sempre com o objetivo de estudar as diversas formas que um componente pode 
falhar, buscando realizar ações para evitar essas falhas. Uma das etapas da RCM é a análise do 
modo e efeitos de falhas (do inglês Failure Mode and Effects Analysis — FMEA), a qual prevê 
efeitos indesejados e possibilita a tomada de decisão antecipada.
Com base nessas informações, responda o Desafio a seguir, supondo que você irá participar de 
uma reunião de FMEA em uma indústria plástica.
Que contribuições você daria a respeito de materiais, máquinas, método, meio ambiente, mão de 
obra e medida para a solução dessa falha? 
INFOGRÁFICO
Na Manutenção Centrada em Confiabilidade (RCM), a definição do tipo de manutenção a ser 
adotada depende da probabilidade de falhas de cada componente. Por meio da análise de dados 
pode-se determinar o comportamento das falhas ao longo do tempo (mortalidade infantil, 
maturidade ou desgaste), assim como escolher o tipo de manutenção mais adequada. Para 
equipamentos com mortalidade infantil, recomenda-se a manutenção corretiva; para os 
equipamentos na fase de maturidade, sugere-se manutenção preditiva e corretiva; já para os 
equipamentos em fase de desgaste, são indicadas manutenção preventiva e preditiva. 
A expressão mortalidade infantil é utilizada em manutenção, indicando as falhas que ocorrem no 
início da vida útil do equipamento, como problemas de fabricação, componentes com defeitos, 
instalação ou montagem incorretas; já a maturidade é quando o equipamento entrou em um 
período de estabilidade, com as falhas já corrigidas, ocorrendo em menor quantidade e de forma 
aleatória.
Neste Infográfico, você vai ver as seis curvas de falha que podem ser usadas para caracterizar a 
vida dos equipamentos na RCM.
CONTEÚDO DO LIVRO
Para que seja realizada uma manutenção industrial de qualidade é necessário que a 
confiabilidade esteja presente. Uma forma de garantir isso é por meio da Manutenção Centrada 
na Confiabilidade (RCM), que nada mais é do que um processo utilizado para determinar 
requisitos de manutenção, estudando as diversas formas de como um componente pode falhar e 
realizando ações para evitar essas falhas.
No capítulo Manutenção Centrada na Confiabilidade, do livro Manutenção industrial, base 
teórica desta Unidade de Aprendizagem, você vai aprender os conceitos de Manutenção 
Centrada na Confiabilidade (RCM) e as relações entre confiabilidade, disponibilidade e 
manutenabilidade, além da análise de falhas na implementação da RCM.
Boa leitura. 
MANUTENÇÃO 
INDUSTRIAL
Aline Morais da Silveira
Manutenção Centrada na 
Confiabilidade (RCM)
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Descrever os conceitos de Manutenção Centrada na Confiabilidade.
  Identificar as relações entre confiabilidade, disponibilidade e 
manutenabilidade.
  Discutir o conceito de análise de falhas na implantação da RCM.
Introdução
A manutenção tem como principal objetivo manter a performance de 
equipamentos, mas falhas podem ocorrer, incapacitando o equipamento a 
desenvolver a sua função. A partir da Manutenção Centrada na Confiabili-
dade (RCM, do inglês Reliability Centred Maintenance), é possível analisar as 
diferentes formas pelas quais um item pode falhar, permitindo a tomada 
de decisão e, consequentemente, evitando essas falhas.
Neste capítulo, você vai estudaros conceitos de Manutenção Centrada 
na Confiabilidade, identificar a relação entre confiabilidade, disponibi-
lidade e manutenabilidade, bem como discutir a análise de falhas na 
implementação da RCM.
Manutenção Centrada na Confiabilidade
Segundo Viana (2008), a Manutenção Centrada na Confi abilidade (do inglês 
Reliability Centred Maintenance — RCM) foi desenvolvida entre as décadas 
de 1960 e 1970, mas apenas em 1978 ela iniciou de fato, com a publicação de 
um livro de mesmo nome pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos, 
no qual foram lançadas diretrizes para um gerenciamento efi ciente de equi-
pamentos por meio da análise de suas possíveis falhas.
A RCM é um processo utilizado para determinar requisitos de manutenção 
de qualquer item físico no seu contexto operacional, estudando as diversas 
formas pelas quais um componente pode falhar e realizando ações para evitar 
essas falhas. A RCM pode ser considerada uma ferramenta para tomada de 
decisão sobre quais políticas de manutenção devem ser adotadas.
Um item é colocado em serviço para cumprir determinada função. Cabe à manutenção 
preservar esse estado para que o item possa cumprir a função que os usuários esperam 
(KARDEC; NASCIF, 2009, p. 143).
A RCM tem quatro objetivos principais:
  preservar as funções do sistema;
  identificar modos de falha que influenciam tais funções;
  identificar a importância de cada falha funcional;
  definir tarefas preventivas em relação às falhas funcionais.
Kardec e Nascif (2009) recomendam que sete perguntas sejam realizadas 
para enquadrar um item no processo de RCM:
1. Quais são as funções e os padrões de desempenho do item no seu 
contexto operacional atual?
2. De que forma ele falha em cumprir as suas funções?
3. O que causa cada falha operacional?
4. O que acontece quando ocorre cada falha?
5. De que forma cada falha tem importância?
6. O que pode ser feito para prevenir cada falha?
7. O que deve ser feito se não for encontrada uma tarefa preventiva 
apropriada?
Com a análise de falhas por meio da RCM, segundo Kardec e Nascif (2009), 
alguns benefícios podem ser obtidos:
  aprimoramento do desempenho operacional, ajudando a adotar o tipo 
de manutenção mais eficaz para cada máquina, em cada situação;
Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM)2
  maior custo/benefício com a adoção do tipo de manutenção adequado;
  melhoria das condições ambientais e de segurança;
  aumento da vida útil dos equipamentos;
  banco de dados de manutenção;
  maior motivação do pessoal e geração de senso de equipe;
  maior compartilhamento dos problemas de manutenção.
Na RCM, seis curvas de falha podem ser usadas para caracterizar a vida dos 
equipamentos, conforme a mostra a Figura 1. Essas curvas foram levantadas 
pela United Airlines ao longo de 30 anos. Os valores nas colunas representam 
os resultados dos estudos da United Airlines (UAL), em 1968, da Bromberg da 
Suécia, para aviões, em 1973, e da Marinha dos Estados Unidos (US Navy), 
para navios, em 1982.
Figura 1. Tipos de curvas de falhas.
Fonte: Kardec e Nascif (2009, p. 145). 
Segundo Kardec e Nascif (2009):
  Padrão A: é a curva da banheira, onde há uma grande ocorrência 
de falhas no início da operação, seguida por uma frequência menor 
constante e, finalmente, um aumento pela degradação ou por desgaste 
do equipamento.
  Padrão B: tem probabilidade constante de falha, com um aumento 
significativo no final da vida útil devido ao desgaste ou, então, um 
aumento gradual ao longo de toda a vida útil. É comum em equipamentos 
que tenham contato com produto e fluidos de processos.
3Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM)
  Padrão C: aumento lento e gradual da probabilidade de falha, sem uma 
idade definida ou identificada de desgaste. É comum em equipamentos 
com erosão, corrosão e fadiga.
  Padrão D: baixa probabilidade de falha inicial, seguida de um rápido 
aumento até atingir um patamar constante. É comum em sistemas 
complexos, como hidráulicos e pneumáticos, e a maior influência se 
dá pelo conhecimento técnico dos operadores de manutenção, com a 
substituição de operadores mais qualificados por menos qualificados.
  Padrão E: probabilidade constante para qualquer idade do equipamento, 
apresentando falha aleatória. É comum em equipamentos nos quais não 
há trabalho de manutenção, como elementos rodantes de rolamentos e 
bulbos de lâmpadas incandescentes.
  Padrão F: alta probabilidade no início de vida, caindo para uma proba-
bilidade constante para as demais idades. É comum em sistemas com-
plexos sujeitos a ciclos de partidas e paradas, frequentes manutenções 
ou flutuações cíclicas de produção.
Confiabilidade, disponibilidade e 
manutenabilidade
Para um melhor entendimento da RCM, a defi nição de conceitos como con-
fi abilidade, disponibilidade e manutenabilidade se faz necessária, assim como 
sua forma de cálculo.
Confiabilidade
A confi abilidade, representada por R(t), é a capacidade de um item de desempe-
nhar, de forma satisfatória, uma função requerida sob condições especifi cadas 
durante um dado intervalo de tempo, ou seja, é uma probabilidade. O termo con-
fi abilidade também é usado como uma medida de desempenho de confi abilidade.
A confiabilidade sempre deve estar atrelada a um período de tempo. Por exemplo: a 
probabilidade de uma bomba operar, de acordo com as suas especificações de projeto, 
é de 99,5% nas próximas 3500 horas.
Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM)4
Para o cálculo da confiabilidade, seguindo uma distribuição exponencial, 
é necessária a taxa de falhas do equipamento (λ).
Onde MTBF (do inglês Mean Time Between Failures) é a média dos tempos 
entre o fi m de uma falha e o início de outra em equipamentos reparáveis.
De posse dessas informações e do período (t) para a projeção do cálculo, 
a confiabilidade com distribuição exponencial e a taxa de falhas constante 
pode ser calculada por:
Disponibilidade
A disponibilidade é quando um item está em condições de executar uma 
certa função em um determinado instante ou durante um intervalo de tempo 
preestabelecido, ou seja, é a relação entre o tempo produzindo e o tempo 
programado.
A disponibilidade pode ser calculada pela equação:
Onde MTTR (do inglês Mean Time To Repair) é a média aritmética dos 
tempos de reparo de um equipamento.
Manutenabilidade
A manutenabilidade ou mantenabilidade, representada por M(t), é a capaci-
dade que um componente, produto, equipamento ou sistema tem de receber 
manutenção, dentro de um período de tempo determinado e com um custo 
preestabelecido. Ela pode ser calculada pela equação:
5Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM)
Onde μ é a taxa de reparos, calculada por:
Análise de falhas na implementação da RCM
A falha é um evento indesejável em equipamentos e, a partir de sua análise, 
é possível descobrir suas causas e realizar ações para que não ocorram nova-
mente. A análise de falhas pode revelar defi ciência no projeto, imperfeição do 
material, erros em processamento do material, erros de montagem, manutenção 
inadequada, entre outros fatores.
Falha potencial é uma condição identificável e mensurável de uma falha funcional 
pendente ou em processo de ocorrência. Já a falha funcional é a incapacidade de um 
item de desempenhar uma função específica dentro dos limites desejados de performance.
Todo componente possui uma vida útil, que pode ser representada a partir 
da curva PF (Figura 2), que projeta o intervalo de tempo entre a falha potencial 
e a falha funcional.
Figura 2. Curva PF.
Fonte: Teles (2017, documento on-line).
Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM)6
Com a intenção de evitar que a falha potencial tenha início, é possível 
realizar a análise do modo e efeitos de falhas.
Análise do modo e efeitos de falhas
A análise do modo e efeitos de falhas (do inglês Failure Mode and Effects 
Analysis — FMEA) é um método de análise de falhas em processos e produtos 
com o objetivo de prever efeitos indesejados e possibilitar uma tomada dedecisão antecipada que foi desenvolvido pelo exército norte-americano por 
volta de 1949.
Existem quatro tipos de FMEA, conforme Seleme (2015):
  FMEA de produto ou de projeto: evita falhas no produto ou no pro-
cesso decorrentes do projeto do produto.
  FMEA de processo: evita falhas no processo, tendo como base as não 
conformidades das especificações do projeto.
  FMEA de serviço: previne falhas durante a prestação de serviços.
  FMEA de sistema: analisa o design de um produto durante a fase de 
concepção para evitar falhas por um design deficiente.
Para a aplicação do FMEA, existem duas abordagens diferentes:
  Bottom-up: é a abordagem mais utilizada e avalia as causas para a 
identificação do defeito.
  Top-down: normalmente utilizada na fase inicial de concepção, analisa 
as principais funções do sistema e como elas podem falhar.
A FMEA utiliza a relação de causa e efeito, de modo que os itens de análise 
podem ser categorizados conforme o diagrama de causa e efeito proposto por 
Kaoru Ishikawa, também chamado de espinha de peixe (Figura 3).
7Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM)
Figura 3. Diagrama de causa e efeito.
Fonte: Seleme (2015, p. 77). 
Para priorização das falhas potenciais, é possível calcular o índice de risco 
(IR), que consiste no produto entre a ocorrência (IO), a gravidade (IG) e a 
detecção (ID), conforme mostra equação a seguir:
A ocorrência é a frequência de incidência da falha, a gravidade é o grau de 
impacto da falha e a detecção é a capacidade de detectar a falha antes que 
ela ocorra.
Com esse índice, é possível definir a criticidade das falhas, facilitando 
a tomada de decisão. No Quadro 1, são apresentadas algumas sugestões de 
valores para IO, IG e ID.
Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM)8
 Fonte: Adaptado de Viana (2008, p. 113). 
Índices Valores normalizados
Índice de ocorrência Probabilidade de ocorrência
Muito remota (excepcional) = 1
Muito pequena = 2
Pequena = 3
Moderada = 4 – 5 – 6 
Alta (frequente) = 7 – 8 
Muito alta (inevitável) = 9 – 10 
Índice de gravidade Sem consequência = 1
Leve consequência = 2
Média consequência = 3
Parada de subsistema por menos 
de quatro horas = 4
Parada de subsistema por MAIS de quatro horas = 5
Índice de detecção Facilmente detectada = 1
Razoavelmente detectada = 2
Dificilmente detectada = 3
Muito dificilmente detectada = 4
Impossível de ser detectada = 5
Índice de risco IR = IG x IO x ID
 Quadro 1. Valores normalizados para índices de ocorrência, gravidade e detecção 
Roteiro de implementação da RCM
A implementação da RCM deve seguir alguns passos, segundo Viana (2008), 
conforme descritos a seguir:
  Seleção do sistema que será estudado: determinação do que será 
analisado e em que nível. É fundamental a escolha de ativos ou sistemas 
que podem beneficiar-se com a implementação da RCM.
  Formação da equipe: com representantes de todas as áreas que têm 
influência sobre o sistema escolhido, sendo indispensável um espe-
cialista em RCM.
9Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM)
  Levantamento de dados: informações de projeto, operacionais e de 
confiabilidade que podem ser encontradas em diagramas de instrumen-
tação, diagramas de bloco ou esquemas do sistema, manuais e memo-
riais de venda dos equipamentos, arquivos históricos do equipamento, 
manuais de operação do sistema, especificações e dados descritivos 
do projeto, entre outros.
  Definição das fronteiras do sistema: identifica as fronteiras entre os 
sistemas componentes da unidade fabril. O conhecimento das trans-
formações que ocorrem entre a entrada e a saída do sistema garantem 
que nenhuma função importante seja negligenciada.
  Descrição do sistema e subsistemas: integração de informações, como 
descrição do sistema (o nível de detalhamento varia conforme a aplica-
ção), diagrama de blocos funcional (quando o sistema é muito complexo, 
facilita o gerenciamento de informações), interfaces de entrada e saída 
(a existência de interação indica que um subsistema depende da função 
de outro), lista de equipamentos e seu histórico (lista de itens físicos 
dos subsistemas, histórico de manutenção e falhas dos itens físicos).
  Identificação das funções e falhas funcionais: o que se analisa são 
as funções do sistema, e não o que o item físico representa no sistema. 
Embora a falha ocorra no item físico, o processo de análise foca na 
perda funcional, e não na perda do item físico.
  Análise de modos de falhas (FMEA): identifica os modos de falha 
dominantes dos itens críticos — cada FMEA deve ser elaborada para 
cada falha funcional.
  Diagrama de decisão: identifica e distingue as falhas evidentes das 
ocultas, bem como classifica cada modo de falha (relacionado com 
segurança, com integridade ambiental, com parada forçada de produção 
ou com perdas econômicas). Posteriormente, selecionam-se as tarefas 
de manutenção aplicáveis e define-se a periodicidade.
Para facilitar a tomada de decisão de qual tipo de manutenção, o dia-
grama apresentado na Figura 4, proposto por Kardec e Nascif (2009), pode 
ser utilizado:
Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM)10
Figura 4. Diagrama de seleção dos tipos de manutenção a serem aplicados.
Fonte: Kardec e Nascif (2009, p. 159).
A análise de falhas por RCM traz quatro resultados principais, conforme 
destacados por Kardec e Nascif (2009):
  melhoria na compreensão do funcionamento do equipamento ou sistema;
  desenvolvimento do trabalho em grupo, favorecendo a análise, a solução 
de problemas e o estabelecimento de programas de trabalho;
  definição de como o item pode falhar e as causas básicas de cada falha, 
possibilitando evitar falhas;
  elaboração de planos para garantir a operação de um item em um nível 
de performance desejado.
11Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM)
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: função estratégica. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.
SELEME, R. Manutenção industrial: mantendo a fábrica em funcionamento. Curitiba: 
Intersaberes, 2015.
TELES, J. Curva PF: o que é e como usar. 2017. Disponível em: <https://engeteles.com.
br/curva-pf/>. Acesso em: 20 nov. 2018.
VIANA, H. R. G. PCM: planejamento e controle da manutenção. Rio de Janeiro: Quali-
tymark, 2008.
Leitura recomendada
LIMA, M. J. Gestão da dependabilidade de equipamentos médico-hospitalares. In: 
CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA BIOMÉDICA, 20., 2006, São Pedro. Anais... 
Rio de Janeiro: SBEB, 2006. Disponível em: <http://bt.fatecsp.br/system/articles/892/
original/Artigo%20GEDEM%20Dependabilidade_corrigido%20em%202-11-%202011.
pdf>. Acesso em: 22 nov. 2018.
Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM)12
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
O correto entendimento de alguns conceitos é fundamental para uma Manutenção Centrada na 
Confiabilidade, pois por meio de seus resultados é possível buscar a melhoria constante. Entre 
esses conceitos é possível citar confiabilidade, disponibilidade e manutenabilidade, os quais 
estão diretamente ligados a indicadores de manutenção como o tempo médio entre falhas e o 
tempo médio para reparos.
Nesta Dica do Professor, você vai ver os conceitos de confiabilidade, disponibilidade e 
manutenabilidade, assim como as suas formas de cálculo.
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EXERCÍCIOS
1) A Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM) é um processo utilizado para 
determinar requisitos de manutenção de qualquer item, estudando as diversas 
formas sobre como ele pode falhar e realizando ações para evitar essas falhas. 
Qual das opções a seguir é um dos objetivos da RCM?
A) Interagir com filiais.
B) Reduzir custos dos produtos.
C) Preservar as funções do sistema.
D) Cuidado com o meio ambiente.
E) Aumentar a concorrência.
Na RCM, seis curvas de falha podem ser usadas para caracterizar a vida dos 2) 
equipamentos. 
O padrão A, também chamado de curva da banheira, tem qual comportamento?
A) Aumento lento e gradual da probabilidade de falha sem uma idade definida de desgaste.B) Grande ocorrência de falhas no início, seguida por uma frequência menor constante e 
finalmente um aumento novamente.
C) Alta probabilidade de falha no início de vida, caindo para uma probabilidade constante 
para as demais idades.
D) Baixa probabilidade de falha inicial, seguida de um rápido aumento até atingir um patamar 
constante.
E) Probabilidade constante para qualquer idade do equipamento, apresentando falha aleatória.
3) Calcule a disponibilidade de um equipamento que operou durante 1000 horas, tendo 
sofrido 5 paradas para manutenção que duraram um total de 20 horas. 
A) 35%.
B) 55%.
C) 75%.
D) 98%.
E) 100%.
4) 
A Análise do Modo e Efeitos de Falhas (FMEA) é um método de análise de falhas 
com o objetivo de prever efeitos indesejados, possibilitando uma tomada de decisão 
antecipada. 
Quais são os quatros tipos de FMEA?
A) De produto, processo, serviço e sistema.
B) De processo, serviço, sistema e gestão.
C) De produto, serviço, sistema e vendas.
D) De serviço, sistema, vendas e gestão.
E) De processo, sistema, gestão e vendas.
5) Durante uma FMEA, é calculado o índice de risco para a priorização das falhas 
potenciais. 
O cálculo do índice de risco consiste na multiplicação de três outros diferentes 
índices, quais são eles?
A) De gravidade, de detecção e de custo.
B) De ocorrência, de gravidade e de custo.
C) De ocorrência, de detecção e de reclamação.
D) De gravidade, de detecção e de reclamação.
E) De ocorrência, de gravidade e de detecção.
NA PRÁTICA
Quando alguns indicadores e conceitos de manutenção apresentam resultados não tão 
satisfatórios, algumas técnicas podem ser aplicadas para que estes sejam melhorados. A 
Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM) é uma delas, estudando as diversas formas 
sobre como um componente pode falhar e realizando ações para evitar essas falhas.
Neste Na Prática, você vai ver as aplicações da RCM em uma indústria de componentes 
eletrônicos.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Quando e por que fazer uma análise de falha
Veja neste vídeo mais detalhes sobre a análise de falha, ferramenta utilizada para a identificação 
de causas das falhas. Saiba o que é e quando realizá-la, lembrando da importância de estar 
munido de todas as informações referentes à falha.
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Estudo da Manutenção Centrada em Confiabilidade aplicada a um sistema de 
refrigeração
Leia neste artigo a aplicação da Manutenção Centrada em Confiabilidade em um sistema de 
refrigeração à base de água de um shopping no interior Pernambucano. Durante a aplicação, os 
subsistemas, os componentes, as suas funções e os modos de falha são identificados, 
selecionando as funções significantes para a definição das atividades aplicáveis a cada falha e, 
por fim, definindo as atividades de manutenção.
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Manutenção corretiva
APRESENTAÇÃO
A manutenção corretiva compõe a primeira geração da manutenção e se preocupava em reparar 
o equipamento após a falha. Embora tenham surgido outras políticas de manutenção ao longo do 
tempo, muitas empresas optam por corrigir as falhas por inúmeros motivos: ausência de mão de 
obra e recursos tecnológicos necessários para implantar ações preventivas, opção de não parar a 
produção para realização de trocas e/ou restaurações ou, simplesmente, pelo fato de a 
manutenção corretiva ser a mais adequada para determinadas situações. A manutenção corretiva, 
assim como outras estratégias de manutenção, apresenta vantagens e desvantagens que precisam 
ser analisadas durante o processo de tomada de decisão. Sob determinadas condições, a 
implantação da manutenção corretiva planejada em alguns itens da instalação pode ser benéfica 
para as indústrias.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você aprenderá sobre manutenção corretiva e suas aplicações; 
identificará as condições necessárias para aplicação da manutenção corretiva e, por fim, 
conhecerá o processo de análise de falhas dos ativos.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Definir o conceito de manutenção corretiva e suas aplicações.•
Determinar em que condições a manutenção corretiva deve ser utilizada.•
Descrever o processo de análise de falhas.•
DESAFIO
A escolha do tipo de manutenção mais adequado para cada equipamento é importante para 
melhoria dos resultados organizacionais. Todos os tipos de manutenção apresentam vantagens e 
desvantagens. Assim, o gestor, de posse de todas as informações necessárias relacionadas ao 
equipamento e ao processo, deve avaliar e definir a política de manutenção. Uma das decisões a 
serem tomadas está relacionada ao momento de atuação da equipe de manutenção: é melhor 
atuar antes ou após a falha? A resposta para essa questão depende da análise de uma série de 
variáveis.
No desafio a seguir, você terá a oportunidade de avaliar um caso e considerar suas variáveis, 
aplicando seus conhecimentos sobre manutenção programada e não programada.
Considerando que você seja o responsável pelo setor de manutenção da empresa e que o técnico 
lhe telefonou para saber como proceder, responda as questões abaixo:
a) Qual o tipo de manutenção você orientaria o técnico a adotar? Justifique.
b) Quais as vantagens da adoção nesse tipo de manutenção e nessa situação?
c) Quais as desvantagens da adoção desse tipo de manutenção?
INFOGRÁFICO
Observar o desempenho do equipamento ao longo do tempo e coletar informações acerca do seu 
funcionamento são funções importantes para definição das próximas ações de manutenção. 
Muitos equipamentos utilizados no processo de produção não apresentam um comportamento 
previsível. Além disso, falhas aleatórias acontecem e, assim, algumas ações de manutenção 
emergenciais se tornam necessárias.
Neste Infográfico, você avaliará o desempenho do equipamento em função do tempo quando 
adotada a estratégia de manutenção corretiva.
CONTEÚDO DO LIVRO
Adotar a estratégia adequada de manutenção é muito importante para a melhoria dos resultados 
organizacionais. Algumas empresas consideram que a melhor estratégia é sempre adotar 
políticas preventivas de manutenção. No entanto, essa opção nem sempre é a mais 
adequada. Em algumas situações, o uso da manutenção corretiva pode ser indicado. Para tanto, 
compreender suas aplicações, suas vantagens e desvantagens e aprender a analisar as falhas para 
definir as ações de manutenção são fundamentais.
No capítulo Manutenção Corretiva, da obra Manutenção Industrial, você aprenderá os conceitos 
desse tipo de manutenção; identificará as condições necessárias para sua adoção e conhecerá os 
passos para a realização de uma análise de falhas.
Boa leitura.
MANUTENÇÃO 
INDUSTRIAL
Gabriela Fonseca 
Parreira Gregorio
Manutenção corretiva
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir o conceito de manutenção corretiva e suas aplicações.
  Determinar em que condições a manutenção corretiva deve ser 
utilizada.
  Descrever o processo de análise de falhas.
Introdução
Até o final do século XIX, a manutenção era, muitas vezes, de respon-
sabilidade do usuário do equipamento. No início do século XX, com o 
aumento do volume de produção e o surgimento da produção em série, 
a manutenção passou a ser de responsabilidade de um departamento 
específico da organização. Nessa época, a filosofia das empresas era “operar 
sem parar” e, diante disso, a prática de manutenção corretiva era adotada.
Até a II Guerra Mundial, a adoção exclusiva desse tipo de manutenção 
não trazia grandes problemas para a organização, uma vez que a com-
plexidade dos equipamentos era baixa, os mesmos eram superdimen-
sionados e as empresas possuíam estoque de produto acabado, o que 
fazia com que, diante de algum problema no equipamento,o tempo de 
reparo fosse baixo e o mercado não fosse afetado pela falta do produto.
Posteriormente, diante dos avanços tecnológicos, surgiram outras estra-
tégias quanto aos tipos de manutenção, como a manutenção preventiva 
e preditiva, que, hoje, são combinadas de acordo com o objetivo de cada 
organização. No entanto, a manutenção corretiva ainda pode ser indicada 
como a estratégia mais adequada diante de alguns casos e situações.
Neste capítulo, você compreenderá o que é manutenção corretiva e 
as suas aplicações, reconhecerá as condições para o uso desse tipo de 
manutenção e aprenderá sobre o processo de análise de falhas.
Manutenção corretiva e suas aplicações
Existem diversos conceitos relacionados à manutenção corretiva, e as orga-
nizações, muitas vezes, adaptam esses conceitos à sua realidade. Assim, é 
necessário que os profi ssionais busquem conhecer o conceito adotado pela 
sua empresa para que haja uma comunicação assertiva entre os envolvidos.
Quando se aborda a manutenção corretiva, surge uma questão central: 
para que a manutenção seja considerada corretiva, o equipamento precisa 
estar em estado de quebra ou apenas ter o desempenho inferior ao esperado?
Diante desta questão, é fundamental que, antes de entrar nos conceitos de 
manutenção corretiva, seja explicada a distinção entre defeito, falha e pane.
A NBR 5462 (ASSOCIAÇÃO...,1994) determina que a falha é o fim da 
capacidade do equipamento de desempenhar as funções demandadas. Após a 
falha, o item entra em estado de pane. Já o defeito é qualquer desvio de uma 
ou mais características de um equipamento em relação às especificações e 
que pode, ou não, afetar sua capacidade de desempenho.
De acordo com a norma supracitada, a manutenção corretiva é a atuação 
realizada após o início do estado de pane do sistema com o objetivo de recolocá-
-lo em condições de executar as funções requeridas (ASSOCIAÇÃO..., 1994).
Branco Filho (2008) considera como manutenção corretiva os trabalhos de 
manutenção realizados em máquinas em falha para repará-las.
Por outro lado, Pinto e Xavier (2012) consideram que manutenção corretiva 
é a ação para corrigir a falha ou o desempenho menor que o exigido, ou seja, 
o defeito. Dessa forma, ainda segundo os autores, pode-se observar duas 
condições que podem conduzir à manutenção corretiva:
  desempenho deficiente identificado por meio do monitoramento de 
algum parâmetro do equipamento;
  ocorrência da falha.
Percebe-se uma diferença entre os conceitos apresentados: enquanto a norma 
determina que, para ser corretiva, o equipamento deve estar em estado de pane, 
alguns autores já consideram corretiva a atuação após o defeito. Diante disso, 
surge a necessidade de conhecer o conceito adotado por cada empresa. Quando 
existente, as políticas adotadas estão no manual de manutenção da organização.
Independentemente do conceito adotado, existem dois tipos de manutenção 
corretiva: não programada e programada.
A manutenção corretiva não programada, também conhecida como 
manutenção corretiva de emergência, consiste no reparo, na troca ou na res-
Manutenção corretiva2
tauração no momento em que a falha foi identificada. Branco Filho (2008) 
relata que, nesse tipo de manutenção, “a falha aconteceu agora, é preciso 
fazer o reparo agora”.
Como a falha acontece de maneira aleatória, não é possível planejar o 
serviço, o que pode trazer algumas desvantagens para a organização que adota 
esse tipo de manutenção, como (PINTO; XAVIER, 2012):
  aumento altos custos;
  perdas de produção;
  redução da qualidade do produto;
  aumento dos custos indiretos de manutenção.
A manutenção corretiva programada ou planejada, por outro lado, é 
um conjunto de ações para a recuperação do sistema em data posterior ao 
evento da falha. Segundo Pinto e Xavier (2012), trata-se de decisão gerencial 
em função do acompanhamento preditivo do equipamento ou de operar até 
quebrar. Ainda segundo os autores, como qualquer ação planejada, esse tipo 
de manutenção apresenta as seguintes vantagens:
  trabalho mais rápido;
  trabalho mais seguro;
  menor custo.
Na Figura 1, o gráfico mostra como o monitoramento auxilia no planeja-
mento da manutenção corretiva planejada.
Figura 1. Momento de identificação de defeito como auxílio ao plane-
jamento da manutenção corretiva.
3Manutenção corretiva
Observa-se, no gráfico da Figura 1, que, por meio de monitoramentos, é 
possível identificar defeitos e gerar informações que auxiliam na previsão 
da ocorrência da falha e contribuem com a programação da manutenção 
corretiva.
A manutenção corretiva por si só, geralmente, é aplicada em indústrias 
nas quais não são necessários padrões de qualidade altos, as demandas de 
produção são pequenas e é mais barato reparar depois da falha do que usar 
programas de revisões periódicas (BRANCO FILHO, 2008).
O uso exclusivo da manutenção corretiva conduz a uma contínua e lenta degradação 
das máquinas e pode contribuir com perdas de produção, riscos à integridade das 
pessoas, do meio ambiente, das instalações, dos clientes e usuários dos produtos. Além 
disso, o ambiente de trabalho é mais tenso e constituído de improvisações (BRANCO 
FILHO, 2008). Por isso, as empresas com as melhores práticas de manutenção combinam 
as estratégias corretivas, preventivas e preditivas.
Condições para o uso da manutenção corretiva 
A manutenção corretiva de emergência não é uma política de manutenção 
adequada, uma vez que traz uma série de desvantagens para o sistema. No 
entanto, não é possível prever a ocorrência de todas as falhas e esse tipo de 
manutenção acaba tornando-se realidade nas organizações — o que pode 
existir é uma busca incessante pela sua redução.
Por outro lado, a manutenção corretiva programada pode ser uma estratégia 
de manutenção adequada e aplicada por meio de decisões gerenciais. Algumas 
condições que podem conduzir à adoção dessa política de manutenção são 
(PINTO; XAVIER, 2012):
  a falha não apresenta risco para os funcionários, a instalação, o meio 
ambiente, o cliente e o usuário;
  a falha não provoca deterioração do produto;
  a qualidade não é um objetivo de desempenho da organização;
  empresas que não precisam produzir em alto volume;
  a existência de sobressalentes, equipamentos e ferramentas;
  a existência de recursos humanos para execução dos serviços;
Manutenção corretiva4
  a existência de tecnologia para execução dos serviços;
  a possibilidade de compatibilizar a necessidade de intervenção com os 
interesses da produção.
A Figura 2 apresenta algumas questões básicas que podem orientar quanto 
às decisões para aplicação da manutenção corretiva.
Figura 2. Questões que orientam a adoção da manutenção corretiva.
Embora existam algumas condições básicas para aplicação da manutenção 
corretiva, percebe-se a adoção desse tipo de manutenção em muitas ativos 
e processos que não atendem aos requisitos necessários. Segundo Oliveira e 
Silva (2013), a adoção predominante da manutenção corretiva pode advir do 
baixo nível de organização das empresas, por não se tratar a manutenção como 
função estratégica ou pela baixa disponibilização de recursos.
O link a seguir apresenta dados da ABRAMAN (2013) sobre 
a aplicação dos recursos em cada tipo de manutenção, 
segundo pesquisa realizada pela Associação Brasileira de 
Manutenção. Consulte a página 13 do documento para 
visualizar esses dados:
https://goo.gl/HtuPhH 
5Manutenção corretiva
Cerca de 31% dos recursos de manutenção são aplicados em manutenção 
corretiva. Na indústria, esse investimento perde apenas para a estratégia de 
manutenção preventiva. Quando aplicada sobre as condições ideais, a manu-
tenção corretiva planejada pode trazer as seguintes vantagens:
  reduz o índice de paradas desnecessárias;
  enquanto não existe falhas, não existe custos;
  reduz o uso de sobressalentes.
Processo de análise de falhas
Analisar as falhas, suas consequências e causas são etapas importantes para 
planejar as ações necessáriaspara aumentar a confi abilidade e a disponibilidade 
do sistema, que são alguns dos objetivos do setor de manutenção.
Confiabilidade é a “capacidade de um item de desempenhar uma função requerida 
sob condições especificadas durante um dado intervalo de tempo”, enquanto a dis-
ponibilidade é a “capacidade de um item de estar em condições de executar uma 
certa função em um dado instante ou durante um intervalo de tempo determinado” 
(ASSOCIAÇÃO..., 1994).
Existem algumas técnicas e ferramentas que auxiliam no processo de 
análise de falhas, como:
  FMEA (Análise de modo e efeito de falhas): busca estimar o risco de 
uma falha e contribuir com a priorização das ações de manutenção.
  Árvore de Falhas: começa com uma falha e trabalha para identificar 
todas as possíveis causas dessa falha (SLACK; CHAMBERS; JOHNS-
TON, 2007).
  Análise da causa raiz: buscar identificar causas que, se forem elimi-
nadas, contribuem com a eliminação de determinada falha e/ou de 
outras similares. 
Manutenção corretiva6
Independentemente da ferramenta, é importante conhecer alguns aspectos 
relacionados ao processo de falhas, para o qual os seguintes questionamentos 
precisam ser feitos:
  Como o item falha? Ao analisar uma falha, a primeira ação está relacio-
nada a identificar como o item falha, como a falha é percebida, ou seja, a 
maneira como a falha se manifesta. A falha pode se identificada por meio 
de inspeções feitas por meio dos sentidos (visão, tato, audição) ou pode 
exigir o uso de algum instrumento específico para sua identificação. Vale 
lembrar que a análise pode ser feita, também, para falhas potenciais, ou 
seja, que ainda não aconteceram em determinado contexto operacional, 
mas podem vir a acontecer se nada for mudado na organização.
  O que acontece quanto esse item falha? É necessário avaliar as con-
sequências da falha, que são importantes para que a empresa possa 
definir a estratégia mais adequada de manutenção.
  Por que esse item falha? Identificar as causas raízes de uma falha é 
importante para definição das ações a serem implantadas. Buscar a 
eliminação da causa de uma falha é o ideal para que a falha não volte 
a acontecer. No entanto, tais ações nem sempre são possíveis. Assim, 
algumas organizações definem ações para reduzir a incidência de uma 
falha ou para que as consequências da falha tenham gravidades menores.
  O que é feito, atualmente, para controlar a falha e suas causas? 
Analisar se a empresa já tem alguma medida de controle atual em 
relação a essa falha. Essa ação é importante para que novas ações 
sejam propostas, uma vez que as ações atuais, provavelmente, não estão 
surtindo os efeitos esperados.
  O que deve ser feito para que o item volte a desempenhar as funções 
requeridas? Pensar no plano de ação para que o item volte a desempenhar 
as funções necessárias, de acordo com as estratégias da organização.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE MANUTENÇÃO E GESTÃO DE ATIVOS. A situação da 
manutenção no Brasil: documento nacional. Salvador: ABRAMAN, 2013. Disponível 
em: <http://www.abraman.org.br/Arquivos/403/403.pdf>. Acesso em: 13 nov. 2018.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 5462. Confiabilidade e mante-
nabilidade. Rio de Janeiro: ABNT, 1994.
7Manutenção corretiva
BRANCO FILHO, G. A organização, o planejamento e o controle da manutenção. Rio de 
Janeiro: Ciência Moderna, 2008.
OLIVEIRA, J. C. S.; SILVA, A. P. Análise de indicadores de qualidade e produtividade da 
manutenção nas indústrias brasileiras. GEPROS: Gestão da Produção, Operações e Sistemas, 
v. 8, n. 3, p. 53-69, jul./set. 2013. Disponível em: <https://revista.feb.unesp.br/index.php/
gepros/article/download/1021/501>. Acesso em: 13 nov. 2018.
PINTO, A. K.; XAVIER, J. A. N. Manutenção: função estratégica. 4. ed. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2012.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2007.
Manutenção corretiva8
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
Analisar as falhas é uma das atribuições da manutenção. Trata-se de um processo importante 
que gera novas informações e auxilia na elaboração dos planos de manutenção. Existem alguns 
métodos e técnicas que podem auxiliar no processo de análise de falhas. Um desses métodos é a 
FMEA – Análise de Modo e Efeito de Falhas.
Nesta Dica do Professor, você conhecerá os passos para a implantação da FMEA, um método 
amplamente utilizado em indústrias, que permite concentrar esforços nas falhas que possuem 
maior potencial de risco.
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EXERCÍCIOS
1) Existem definições distintas sobre o conceito de manutenção corretiva. Para defini-
las, é importante, antes, compreender o que é um defeito, uma falha e uma pane. 
Considerando as definições da NBR 5462 (1994) sobre essas variáveis, é correto o que 
se afirma em:
A) defeito está relacionado ao fim da capacidade do equipamento de desempenhar a função 
requerida.
B) falha é uma alteração de alguma característica de um item se comparado às exigências e 
especificações.
C) pane é um desvio de um atributo de um ativo em relação à especificação.
D) enquanto a pane é um evento, a falha é um estado. Assim, primeiro o item entra em pane e, 
posteriormente, entra em estado de falha.
E) falha é o término da capacidade de um ativo de desempenhar uma ou mais funções a ele 
atribuídas.
2) Existem dois tipos de manutenção corretiva: emergencial e programada. A 
manutenção corretiva emergencial pode apresentar uma série de desvantagens para a 
organização. Por outro lado, a manutenção corretiva programada pode apresentar 
benefícios se algumas condições forem satisfeitas. Dentre essas condições, está:
A) a falha apresenta risco baixo para os funcionários, instalação, meio ambiente, cliente e 
usuário.
B) as empresas precisam produzir alto volume, por isso, devem operar até falhar.
C) a qualidade não é um objetivo de desempenho da organização.
D) a impossibilidade de compatibilizar a necessidade de intervenção com os interesses da 
produção.
E) a falha provoca baixa deterioração do produto final.
3) Adotar um processo sistematizado de análise de falhas é importante para o aumento 
da confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos. Sobre este processo, pode-se 
afirmar que:
A) a equipe formada para fazer uma análise de falhas deve ser composta exclusivamente por 
técnicos especializados em uma área de conhecimento determinada pela empresa.
B) a primeira ação do processo deve ser analisar os efeitos das falhas para os profissionais, 
clientes, meio ambiente e instalação.
o processo de análise de falhas só é bem-sucedido se a empresa adota como estratégia de C) 
melhoria a eliminação da causa de uma falha.
D) antes de iniciar a análise das falhas, é necessário planejar as ações, ou seja, definir a 
abrangência da análise, formar o grupo de trabalho, planejar as reuniões e reunir a 
documentação necessárias.
E) o processo de análise de falhas não é adequado à manutenção corretiva não planejada, uma 
vez que, neste tipo de manutenção, não existe tempo hábil para análise, já que as ações são 
emergenciais.
4) Considerando os cenários apresentados a seguir, assinale aquele em que a adoção da 
estratégia de manutenção corretiva pode ser uma alternativa adequada.
A) Um destilador de uma petroquímica.
B) Bombas hidráulicas redundantes de uma piscina.
C) Uma envasadora de um laticínio.
D) Câmaras frias de armazenamento de vacinas.
E) Gerador de energia em hospital.
5) A FMEA (Análise de Modo e Efeito de Falhas) é um método estruturado que auxilia 
no processo de análise de falhas por meio de ações sistematizadas. É amplamente 
utilizado em indústrias, visto que auxilia a:
A) priorizar a atuação da equipe de manutenção por meio de uma análise qualitativa do risco 
de uma falha.
B) priorizar a atuação sobre as falhas que apresentem maior risco, sendo este estimado por 
meio da multiplicação dos índices de gravidade, urgência e tendência.
C) priorizaras ações de manutenção com base no risco de cada falha, sendo este estimado por 
meio da multiplicação dos índices de severidade, ocorrência e detecção.
D) priorizar as ações de manutenção com base no risco de cada falha, sendo este estimado por 
meio da adição dos índices de severidade, ocorrência e detecção.
E) priorizar a atuação sobre as falhas que apresentem maior risco, sendo este estimado por 
meio da adição dos índices de gravidade, urgência e tendência.
NA PRÁTICA
Nenhum processo está isento de falhas. No entanto, em alguns processos, as falhas acontecem 
com maior frequência por inúmeros motivos relacionados ao contexto operacional: matéria-
prima que não atende às especificações, condições ambientais inadequadas, operador não 
capacitado, alto índice de improvisações nas ações de manutenção, entre outros. Fazer uma 
análise de falhas pode auxiliar a reduzir as ocorrências.
O supervisor de manutenção da empresa Alcoolira Ltda. deve estruturar o processo de análise de 
falhas da empresa para melhorar os resultados organizacionais. Veja, Na Prática, quais etapas 
devem ser seguidas para sistematizar este processo.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
A falha não é uma opção
Neste artigo, você compreenderá a importância da análise de falhas para a Engenharia de 
Manutenção.
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Utilizando a abordagem de escolha estratégica para manutenção corretiva em redes de 
distribuição de água
A partir deste artigo, você poderá analisar o uso da abordagem de escolha estratégica para 
manutenção corretiva em redes de distribuição de água.
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Análise de falhas como subsídio para definição de procedimentos de manutenção 
produtiva total: estudo de caso em máquina gargalo na fabricação de latas de alumínio
Neste artigo, você conhecerá o processo de análise de falhas utilizado como subsídio para 
definição de procedimentos de manutenção produtiva total.
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Coleta e análise de dados de manutenção
APRESENTAÇÃO
Quanto maior o índice de informações confiáveis, menor o risco envolvido no processo de 
tomada de decisão, no entanto a disponibilidade de informações depende do quão estruturado é 
o processo de coleta de dados. Empresas diferentes necessitam de dados distintos relacionados à 
manutenção, uma vez que as estratégias organizacionais, os ativos que compõem o processo 
produtivo e o grau de automação são diferentes. Os dados tornam possíveis as definições de 
indicadores que apresentam o desempenho de determinado sistema, mostrando as possibilidades 
de melhorias. Alguns indicadores merecem destaque quando se trata de manutenção industrial, 
como o OEE (Overall Equipment Effectiveness – eficiência global do equipamento) e o TEEP 
(Total Effectiveness Equipment Performance – performance efetiva total dos equipamentos).
Nesta Unidade de Aprendizagem, você conhecerá algumas formas de coleta de dados utilizadas 
na indústria, aprenderá a diferença entre uma métrica e um indicador e reconhecerá a 
importância da coleta de dados para o cálculo do OEE e TEEP.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Descrever as principais formas de coletas de dados em uma indústria.•
Definir os conceitos de métricas e indicadores.•
Identificar a importância da coleta de dados para análise e uso da OEE e TEEP.•
DESAFIO
De posse de dados adequados, a equipe de manutenção pode mensurar uma série de indicadores 
que contribuem com a elaboração do plano de manutenção e com o controle do desempenho do 
processo. Existem muitas formas de coleta de dados e inúmeros indicadores que podem ser 
utilizados pela indústria. Mas quais serão os mais adequados?
Uma empresa de pequeno porte de confecção de sapatos está reestruturando as ações da área de 
manutenção. Atualmente, a empresa age com base na intuição e na experiência de 2 
mantenedores, mas percebeu que os resultados não têm sido satisfatórios devido ao excesso de 
paradas não programadas.
A equipe de manutenção conhece apenas as seguintes informações: 
- O número de quebras apresentadao por alguns equipamentos. 
- O percentual de tempo que o equipamento encontra-se disponível para operação.
 
Considerando as informações supracitadas, como gestor de manutenção conseguirá:
a) Identificar ao menos duas alternativas de formas de coleta de dados que possam aumentar o 
índice de informações.
b) Classificar as informações “número de quebras apresentado por cada equipamento” e 
“percentual de tempo que o equipamento encontra-se disponível para operação” como métricas 
ou indicadores de manutenção. Além disso, explicar as diferenças entre elas.
c) Adotar alguma estratégia que auxilie na definição dos indicadores mais adequados para a 
empresa.
INFOGRÁFICO
Existem dezenas de indicadores que podem ser utilizados pela equipe de manutenção em 
conjunto com o setor de produção. A escolha dos indicadores chave de sucesso 
é importante para que as decisões tomadas tenham maior probabilidade de serem assertivas. 
Assim, surge a questão: como escolher os indicadores mais adequados?
Veja, no Infográfico, como a  metodologia SMART auxilia na definição de indicadores e metas 
organizacionais. Conheça os critérios adotados.
CONTEÚDO DO LIVRO
Planejar, organizar e controlar a manutenção são as principais responsabilidades do gestor de 
manutenção e de sua equipe. No entanto, para que essas ações sejam concretizadas, é 
necessária uma série de dados e informações. Com os avanços tecnológicos, é cada vez maior 
o número de dados disponíveis e eles precisam ser identificados, analisados e filtrados de 
acordo com as necessidades organizacionais. De posse desses dados, podem ser quantificados 
alguns indicadores de manutenção que apresentam o desempenho do sistema e as oportunidades 
de melhoria.
No capítulo Coleta e análise de dados de manutenção, da obra Manutenção industrial, você 
conhecerá algumas formas de coleta de dados, aprenderá as diferenças entre métricas e 
indicadores e identificará os dados necessários para o cálculo do OEE (eficiência global do 
equipamento) e TEEP (performance efetiva global do equipamento).
Boa leitura.
MANUTENÇÃO 
INDUSTRIAL
Gabriela Fonseca 
Parreira Gregorio
Coleta e análise de 
dados de manutenção
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Descrever as principais formas de coletas de dados em uma indústria.
  Definir os conceitos de métricas e indicadores.
  Identificar a importância da coleta de dados para análise e uso do 
OEE e do TEEP. 
Introdução
Com elevada frequência, o gestor de manutenção precisa tomar decisões 
na organização. Questões como “qual tipo de manutenção é a mais ade-
quada para este ativo?”; “quando realizar o reparo neste equipamento?”; 
“como fazer este reparo?”; “é melhor trocar, restaurar ou reparar?”, entre 
outras, surgem a todo momento e uma deliberação inadequada pode 
acarretar consequências graves para segurança, meio ambiente, qualidade, 
produção e custo.
O processo de tomada de decisão é mais assertivo quando o gestor 
se cerca de informações confiáveis sobre o histórico de funcionamento 
dos equipamentos, as falhas apresentadas, as causas das falhas, as ações 
de manutenção já realizadas, etc. Por meio dessas informações, muitos 
indicadores de manutenção podem ser mensurados, o que permite 
averiguar a eficiência das ações implantadas e melhorar o plano de 
manutenção.
Neste capítulo, você conhecerá ferramentas que auxiliam na coleta de 
dados na indústria, aprenderá sobre métricas e indicadores e reconhecerá 
a importância da coleta de dados para análise e uso dos índices OEE 
(Overall Equipment Effectiveness — Eficiência Global do Equipamento) e 
TEEP(Total Effectiveness Equipment Performance — Performance Efetiva 
Total dos Equipamentos).
Principais formas de coleta de dados 
em uma indústria
Adotar um processo estruturado de coleta de dados é importante para reduzir 
o índice de perdas e garantir a periodicidade adequada dos mesmos. Os dados 
podem ser coletados por diversos colaboradores da organização. No caso da 
manutenção industrial, alguns dados são coletados pelo próprio operador do 
equipamento, outros, pelo especialista de manutenção e outros são obtidos 
automaticamente por meio de sistemas de informações.
Existem várias formas que auxiliam na coleta de dados em uma indústria. 
A seguir, acompanhe a sua descrição.
Ordens de serviço (OS)
Embora o principal objetivo da ordem de serviço (OS) seja registrar a prestação 
de serviços de manutenção, uma OS bem estruturada fornece uma série de 
dados importantes para a indústria.
Segundo Branco Filho (2008), em condições normais, nenhum serviço 
deveria ser executado sem a emissão e A autorização prévia de uma OS 
(Figura 1). Ainda segundo o autor, cada empresa, de acordo com seu pla-
nejamento, organização e controle da manutenção e com as necessidades 
de engenharia de manutenção, deve personalizar a OS, determinando 
as informações que devem ser fornecidas ao mantenedor e que tipo de 
informação o executante deve fornecer após a realização dos reparos, 
trocas ou restaurações.
Coleta e análise de dados de manutenção2
Figura 1. Modelo de ordem de serviço.
Fonte: Branco Filho (2008). 
Por meio das OSs abertas para determinado ativo ao longo do tempo, é 
possível ter acesso aos seguintes dados e informações:
  número de falhas apresentadas pelo equipamento;
  datas de ocorrência das falhas;
  data de finalização da ação de manutenção;
  trocas, reparos e/ou restaurações realizadas;
  cumprimento, ou não, das ações planejadas.
3Coleta e análise de dados de manutenção
Folha de verificação
Kume (1993) defi niu uma lista de verifi cação ou folha de verifi cação como um 
formulário que contém os itens a serem inspecionados, facilitando o processo 
de coleta de dados (SANTOS; PEREIRA; OKANO, 2012). Na Figura 2, você 
pode conferir um exemplo de modelo de folha de verifi cação.
Figura 2. Modelo de folha de verificação.
A empresa pode personalizar a folha de verificações de acordo com as 
necessidades de dados a serem obtidos pela organização. Na folha de verificação 
apresentada na Figura 2, é possível identificar os desvios/falhas apresentados 
e a frequência com que ocorreram.
Checklist
Um checklist, de forma geral, é utilizado para avaliar a adequação, ou não, 
de determinados parâmetros e condições de ativos. Nesse formulário, os 
profi ssionais verifi cam cada item e atestam se eles estão de acordo com as 
especifi cações.
Coleta e análise de dados de manutenção4
Na Figura 3, está ilustrado um checklist.
Figura 3. Exemplo de checklist.
Fonte: Biehl e Sellito (2015, p. 1137).
A forma de coleta de dados mais adequada pode ser distinta entre uma em-
presa e outra e depende das informações que a empresa necessita no processo de 
tomada de decisão e na elaboração do plano de manutenção. Independentemente 
da forma adotada, é importante que ela seja simples, de fácil compreensão e 
preenchimento e personalizada para cada organização.
5Coleta e análise de dados de manutenção
Com os avanços tecnológicos, a coleta de dados tem sido feita, cada vez mais, por meio de 
sistemas de informação e tecnologias móveis. As empresas personalizam os formulários, 
de acordo com suas necessidades de dados e informações, e os profissionais, de posse 
dos dispositivos, coletam os dados em campo. Existem, também, as tecnologias de 
monitoramento dos equipamentos, denominadas tecnologias onboard, que oferecem 
dados importantes acerca de equipamentos de grande importância para o processo.
Conceitos de métricas e indicadores
Os dados coletados na indústria, ao serem tratados, serão transformados 
em informações que auxiliarão os gestores. Parte dessas informações está 
relacionada às métricas e aos indicadores de processos.
Métricas e indicadores são importantes para a gestão do processo de ma-
nutenção, no entanto, segundo BPM CBOK (ASSOCIATION..., 2013), são 
termos, muitas vezes, utilizados indistintamente e não são bem decodificados. 
Sendo assim, é necessário esclarecer essas diferenças.
Métrica “[...] é uma extrapolação de medidas, isto é, uma conclusão com 
base em dados finitos”, enquanto indicador “[...] é uma representação de 
forma simples ou intuitiva de uma métrica ou medida para facilitar sua in-
terpretação quando comparada a uma referência alvo” (ASSOCIATION..., 
2013, documento on-line).
As métricas são representadas por qualquer variável passível de ser quan-
tificada na organização, são geradas no dia a dia e são constituídas por dados 
primários e brutos. Os indicadores de desempenho são dados que quantificam 
a performance de acordo com os objetivos organizacionais.
Métricas fornecem dados, por meio de sensores, que são utilizados para 
o cálculo dos indicadores. O indicador pode ser classificado em indicador 
direcionador (drives) e indicador de resultado (outcome). O primeiro monitora 
a causa, enquanto o segundo monitora o efeito (ASSOCIATION..., 2013). 
Como exemplo de métrica relacionada à manutenção, pode-se citar o tempo total 
do equipamento funcionando. Já como indicador, pode-se citar o tempo médio entre 
falhas de determinado equipamento. Percebe-se que a métrica auxilia no cálculo do 
indicador, já que, para identificar o tempo médio entre falhas, é necessário dividir 
o tempo de bom funcionamento do ativo pelo número de intervenções realizadas 
Coleta e análise de dados de manutenção6
no mesmo em determinado período de tempo. O indicador pode ser utilizado, 
por exemplo, para programação das manutenções preventivas na organização.
A Figura 4 representa a relação entre métricas, indicadores e metas 
organizacionais.
Figura 4. Relação entre métricas, indicadores e metas.
Assim, são necessários sensores que fornecem dados (métricas) para que 
os indicadores sejam produzidos, analisados e comparados com as metas 
preestabelecidas pela indústria.
Os indicadores podem mensurar o desempenho do processo, do produto ou 
do equipamento. Em relação à manutenção, existem dezenas de indicadores 
que podem ser utilizados para mensurar a performance dos equipamentos e 
o impacto dessa no processo de produção. No entanto, não é possível acom-
panhar bem muitos indicadores. Assim, a empresa deve definir os KPIs (Key 
Performance Indicators — Indicadores Chave de Sucesso), e as boas práticas 
indicam que:
  deve-se adotar poucos indicadores;
  devem ser acompanhados de perto;
  devem ser claros;
  devem orientar o processo de tomada de decisão;
  devem refletir a estratégia organizacional.
A seleção dos indicadores mais adequados para cada organização pode ser 
feita por meio do uso de alguma metodologia. A metodologia SMART orienta 
quanto à definição dos KPI’s, sugerindo que os mesmos sejam (BEIJER, 2012 
apud SOUZA, 2017):
7Coleta e análise de dados de manutenção
  S (Specific) — Específico: relacionado a um problema ou situação 
específica e ser facilmente interpretado.
  M (Measurable) — Mensurável: passível de ser quantificado.
  A (Achievable) — Alcançável: relacionado a alguma meta passível de 
ser alcançada.
  R (Realistic) — Real: representativo da realidade.
  T (Time bounded) — Temporal: passível de ser avaliado e alcançado 
em determinado período de tempo.
O uso dos KPIs tem como objetivo eliminar subjetividade e orientar quanto 
às possibilidades de melhoria contínua.
Importância da coleta de dados para análise 
e uso de OEE e TEEP
A preocupação com a medida do OEE (Overall Equipment Effectiveness 
— Efi ciência Global do Equipamento) surgiu na década de 1960, mas foi 
amplamente divulgada na década de 1980. Trata-se de um indicador queune 
a manutenção, a produção e a engenharia com a perspectiva de identifi car 
oportunidades de melhoria.
Para quantificar o OEE, uma série de coleta de dados é importante. 
Para tanto, é necessário adotar as estratégias e formas de coleta de dados 
adequadas.
Alguns dos dados necessários estão relacionados às seis perdas relativas 
ao equipamento, produto e processo, listadas a seguir (BRAGLIA et al., 2009 
apud BUSSO, 2012):
  paradas provocadas por falhas de equipamentos;
  paradas para setup ou ajustes;
  paradas ou interrupções pequenas devido ao mal funcionamento dos 
ativos;
  redução de velocidade do equipamento devido a algum defeito;
  produção defeituosa;
  perdas de startup ou perdas geradas no início de produção.
A Figura 5, a seguir, representa as perdas que precisam ser coletadas para 
quantificação do OEE.
Coleta e análise de dados de manutenção8
Figura 5. Dados necessários para cálculo do OEE.
Fonte: Braglia (2009) apud Busso (2012).
Percebe-se, a partir da Figura 5, que o OEE depende de três grandes perdas: 
perdas de disponibilidade, perdas de desempenho e perdas de qualidade. Os 
dados para a identificação das perdas podem ser coletados por meio de ordens 
de serviço, checklist, folha de verificação, entre outros.
Além das perdas, o OEE exige que seja conhecido o tempo que o equipa-
mento ou processo está programado para produzir.
Do OEE, podem-se derivar outros indicadores, como o TEEP (Total Effective-
ness Equipment Performance — Performance Efetiva Total dos Equipamentos), 
que mede a efetividade global de um equipamento considerando o tempo total 
(não apenas o tempo programado para produzir), ou seja, mede a efetividade 
considerando sua capacidade máxima (OEE, 2018). Na Figura 6 estão apresen-
tados os tempos utilizados para o cálculo dos índices de OEE e TEEP.
Figura 6. Tempo para cálculo do OEE e do TEEP.
Fonte: OEE (2018).
9Coleta e análise de dados de manutenção
Por meio da Figura 6, é possível identificar que, para conhecer o OEE, 
além das perdas, é necessário conhecer o tempo programado para produzir, 
enquanto, para o cálculo do TEEP, é necessário mensurar o tempo total, que 
é o somatório do tempo programado para produzir, do tempo planejado para 
não produzir e do horário não alocado, explicados a seguir:
  Tempo programado para produzir: tempo que o equipamento está dispo-
nível e alocado para a produção dos produtos e/ou prestação dos serviços.
  Tempo planejado para não produzir: tempo que o equipamento não está 
disponível para que a produção faça uso do mesmo.
  Horário não alocado: turnos e dias de trabalho (feriados e finais de 
semana, se for o caso) que a empresa não opera.
Quando se estima que o OEE de um equipamento seja de 70%, isso significa que há 
uma perda de capacidade de 30% em relação ao tempo planejado de produção. Caso 
o TEEP seja estimado em 60%, estima-se que exista uma perda de capacidade de 40% 
em relação ao tempo total.
ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS BRASIL. BPM 
CBOK: guia para o gerenciamento de processos de negócio: corpo comum de conhe-
cimento. Versão 3.0. São Paulo: ABPMP, 2013. Disponível em: <https://c.ymcdn.com/
sites/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.
pdf>. Acesso em: 5 nov. 2018.
BIEHL, N. C.; SELLITO, M. A. TPM e manutenção autônoma: estudo de caso em uma 
empresa da indústria metal-mecânica. Produção Online, v.15, n. 4, p. 1123-1147, out./dez. 
2015. Disponível em: <https://producaoonline.org.br/rpo/article/view/1632>. Acesso 
em: 5 nov. 2018.
BRANCO FILHO, G. A organização, o planejamento e o controle da manutenção. Rio de 
Janeiro: Ciência Moderna, 2008.
Coleta e análise de dados de manutenção10
BUSSO, C. M. Aplicação do indicador Overall Equipment Effectiveness (OEE) e suas derivações 
como indicadores de desempenho global da utilização da capacidade de produção. 2012. 
135 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade de São Paulo, 
São Paulo, 2012. Disponível em: <http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/3/3136/
tde-16072013-115859/en.php>. Acesso em: 5 nov. 2018.
OEE. TEEP - Total Effectiveness Equipment Performance. 2018. Disponível em: <www.
oee.com.br/ferramenta/teep-total-effectiveness-equipment-performance/>. Acesso 
em: 6 nov. 2018.
SANTOS, O. S.; PEREIRA, J. S. C.; OKANO, M. T. A implantação da ferramenta da quali-
dade MASP para melhoria contínua em uma indústria vidreira. Caleidoscópio, v. 1, n. 4, 
2012. Disponível em: <https://ojs.eniac.com.br/index.php/Anais/article/view/81/75>. 
Acesso em: 6 nov. 2018.
SOUZA, C. E. T. Processo de aquisição de bens e serviços aeronáuticos na força aérea: mo-
delo de avaliação de fornecedores. Trabalho de Investigação Individual do CPOS-FA. 
Lisboa: Instituto Universitário Militar, 2017.
11Coleta e análise de dados de manutenção
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
Conhecer a eficiência de um equipamento é fundamental para planejar as ações de manutenção. 
Questões como "qual é a frequência de paradas do equipamento?" ou "qual é o percentual de 
produtos com defeitos produzidos no equipamento?", ou ainda  "qual é o desempenho do 
equipamento?" são indagações frequentes dos setores de manutenção e de produção.
O OEE é um indicador que busca estimar a eficiência global de um equipamento. Para o seu 
cálculo, alguns dados e informações serão necessários.
Na Dica do Professor, você conhecerá mellhor os fatores que influenciam no OEE.
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EXERCÍCIOS
1) A coleta de dados relacionados à manutenção tem como objetivo gerar informações 
para auxiliar o processo de tomada de decisão. Esses dados são transformados em 
métricas e indicadores. Muitas vezes, esses termos são utilizados indistintamente. 
Acerca desses termos, é correto afirmar que:
A) métrica é a representação de forma simples de uma medida, para facilitar sua explicação 
quando comparada a uma referência.
B) indicador é a extrapolação de medidas que geram uma conclusão tirada a partir de dados 
finitos.
C) métrica pode ser classificada como direcionadora ou de resultado. Enquanto a primeira 
monitora uma causa, a segunda monitora um efeito.
indicador é um dado bruto, passível de ser quantificado, gerado rotineiramente na D) 
organização.
E) indicador é a quantificação, por meio de dados, do desempenho de um equipamento ou 
processo, de acordo com os objetivos organizacionais.
2) Existem dezenas de indicadores que podem ser utilizados para o controle das ações 
de manutenção. Ao selecionar os indicadores mais adequados, a empresa deve:
A) adotar o maior número de indicadores possível, para que tenha o maior número de 
informações para auxiliar o processo de tomada de decisão.
B) utilizar apenas indicadores direcionadores, ou seja, que monitoram a causa de determinado 
problema.
C) selecionar indicadores complexos, pois assim obterá mais informações acerca do 
desempenho organizacional.
D) selecionar indicadores específicos, mensuráveis, reais e temporais. Além disso, ela deve 
selecionar um número de indicadores que possam ser acompanhados com atenção.
E) escolher indicadores espelhados nos objetivos do setor de manutenção e não 
necessariamente que reflitam os objetivos organizacionais.
3) Ordem de serviço é um documento que deveria ser preenchido diante da necessidade 
de qualquer ação de manutenção na empresa. Quando preenchida corretamente, 
fornece dados que subsidiam o processo de tomada de decisão. Sobre a ordem de 
serviço, pode-se afirmar que:
A) é um documento padrão e pode ser utilizada em qualquer organização.
é uma forma de coleta de dados que traz informações acerca dos problemas apresentados B) 
pelos equipamentos. No entanto, trata-se de um formulário restrito, uma vez que não 
permite identificar as ações realizadas no ativo.
C) é difícil de ser adotada como documento em empresas que não possuem sistemas de 
informação de manutenção.D) deve ser preenchida exclusivamente por um especialista de manutenção e baseia-se em um 
formulário que contém os itens a serem inspecionados.
E) tem o objetivo de registrar a prestação de serviços de manutenção e, quando bem 
estruturada, fornece uma série de dados importantes para a indústria.
4) Dois indicadores de manutenção utilizados por muitas indústrias são o OEE 
(eficiência global do equipamento) e TEEP (performance efetiva total dos 
equipamentos). Sobre esses indicadores, é correto afirmar que:
A) o TEEP é derivado do OEE e a principal diferença entre eles é que o segundo estima a 
eficiência somente em relação ao tempo programado para produzir, já o primeiro considera 
o tempo total.
B) o TEEP é derivado do OEE e a principal diferença entre eles é que o primeiro estima a 
eficiência em relação apenas ao tempo programado para produzir, já o segundo considera o 
tempo total.
C) o OEE é derivado do TEEP e a principal diferença entre eles é que o segundo estima a 
eficiência em relação apenas ao tempo programado para produzir, já o primeiro considera 
o tempo total.
D) o OEE é derivado do TEEP e a principal diferença entre eles é que o primeiro estima a 
eficiência em relação apenas ao tempo programado para produzir, já o segundo considera o 
tempo total.
E) o TEEP é derivado do OEE e a principal diferença entre eles é que o TEEP considera 
apenas a existência de 5 perdas relacionadas a produto/processo/equipamento, já o OEE 
considera 6 perdas.
5) Uma metodologia adotada para auxiliar na definição dos KPIs (indicadores chave de 
sucesso) é denominada SMART. Nesse método, a orientação é que os indicadores e 
metas sejam:
A) simples, mensuráveis, atingíveis, reais, temporais.
B) específicos, mensuráveis, atingíveis, reais, temporais.
C) específicos, mensuráveis, atingíveis, rápidos, temporais.
D) simples, mensuráveis, atingíveis, rápidos, temporais.
E) simples, dimensionáveis, alcançáveis, reais, temporais.
NA PRÁTICA
Alguns indicadores, mesmo sendo calculados pelas empresas, não são devidamente utilizados, 
pois os responsáveis pela sua análise não conseguem interpretá-los adequadamente. Isso se dá 
devido ao grande número de indicadores existentes e à semelhança entre eles.
Tal fato pode acontecer com os indicadores OEE e TEEP, uma vez que o segundo deriva do 
primeiro.
Acompanhe, Na Prática, o caso da empresa VIGAJU - Indústria e Comércio, cujo responsável 
pela manutenção não consegue diferenciar os indicadores supracitados. Veja a diferença entre 
esses indicadores e as informações que os dois podem trazer para os setores de manutenção e 
produção.
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SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
O que é ordem de serviço? Série Engeman
No vídeo a seguir, você conhecerá as informações que devem estar presentes nas ordens de 
serviço de manutenção.
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Estudo de indicadores chave de desempenho em manutenção e construção de um 
dashboard em uma indústria do ramo petrolífero
Conheça os indicadores mais importantes que devem ser acompanhados com maior atenção em 
uma indústria do ramo petrolífero.
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Lubrificação Industrial
APRESENTAÇÃO
A lubrificação industrial é uma forma de manutenção preventiva com o objetivo de eliminar o 
contato entre superfícies sólidas, reduzindo assim o atrito e o desgaste entre elas. 
Engrenagens, mancais, compressores, sistemas hidráulicos, entre outros, necessitam de 
lubrificação, a qual pode ser realizada com óleos ou graxas que atendam às características 
necessárias.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você estudará o conceito de tribologia, a diferença e a 
classificação de óleos e graxas, assim como práticas de lubrificação industrial.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Definir o conceito de tribologia.•
Explicar a classificação de óleos e graxas.•
Descrever as práticas de lubrificação industrial.•
DESAFIO
As esteiras de transporte têm as mais diversas aplicações, sendo muito comum em indústrias 
alimentícias. Para o correto funcionamento dessas esteiras, de modo a garantir a qualidade do 
serviço prestado, é necessário que elas sejam lubrificadas periodicamente, seguindo o plano 
de lubrificação.
Ao elaborar o plano de lubrificação dessas esteiras, quais questionamentos você faria e quais 
informações seriam importantes de inserir nesse plano para guiar o operador de manutenção pela 
atividade de lubrificação?
INFOGRÁFICO
A lubrificação industrial é utilizada nos mais diversos componentes e equipamentos, como 
engrenagens, mancais, atuadores, caixas de redução, compressores, sistemas hidráulicos, 
máquinas-ferramentas, entre outros. Para uma lubrificação eficiente é necessário que sejam 
utilizados o lubrificante correto, na quantidade exata, no local certo e o método adequado.
Neste Infográfico, você vai ver os métodos de aplicação dos lubrificantes.
CONTEÚDO DO LIVRO
Por meio da lubrificação é possível evitar o desgaste em componentes e equipamentos, o que 
poderia gerar falhas e paradas indesejadas. Para uma lubrificação industrial de qualidade é 
necessário que haja planejamento, além de um profissional treinado e de um lubrificante 
adequado.
No capítulo Lubrificação industrial, do livro Manutenção industrial, base teórica desta 
Unidade de Aprendizagem, você vai aprender o conceito de tribologia e a classificação de óleos 
e graxas, além de práticas de lubrificação industrial.
Boa leitura.
MANUTENÇÃO 
INDUSTRIAL
Aline Morais da Silveira
Lubrificação industrial
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir o conceito de tribologia.
  Explicar a classificação de óleos e graxas.
  Descrever as práticas de lubrificação industrial.
Introdução
A lubrificação consiste em introduzir uma película fluida entre duas su-
perfícies rígidas que possuem movimento relativo com o objetivo de 
reduzir o atrito entre essas superfícies, evitando desgastes e possível 
aumento de temperatura.
Neste capítulo, você vai estudar sobre o conceito de tribologia, vai 
aprender a classificação de óleos e graxas e a descrever as principais 
práticas de lubrificação industrial.
Tribologia
Conforme Radi et al. (2007), o termo tribologia vem do grego tribo (esfregar) 
+ logos (estudo) e indica a ciência e a tecnologia de superfícies interativas em 
movimento relativo e dos assuntos e práticas relacionados. A tribologia reúne 
conhecimentos adquiridos na física, na química, na mecânica e na ciência dos 
materiais para explicar e prever o comportamento de sistemas físicos que são 
utilizados em sistemas mecânicos.
A tribologia tem como objetivo principal minimizar ou eliminar perdas 
por desgaste. Segundo Radi et al. (2007), tradicionalmente, são considerados 
quatro modos de desgaste (Figura 1):
  Desgaste adesivo: ocorre uma ligação adesiva entre as superfícies, 
resistindo ao deslizamento e causando uma deformação plástica na 
região de contato, o que gera uma trinca que pode propagar-se, gerando 
um terceiro corpo e a transferência completa de material.
  Desgaste abrasivo: em função do formato e da dureza dos dois materiais 
em contato, ocorre remoção de material da superfície.
  Desgaste por fadiga: é ocasionado pelo elevado número de repetições 
de um movimento.
  Desgaste corrosivo: ocorre em meios corrosivos, líquidos ou gasosos, 
nos quais são formados produtos de reação devido às interações químicas 
e eletroquímicas.
Figura 1. Modos de desgaste: (a) adesivo, (b) abrasivo, (c) fadiga e (d) corrosivo.
Fonte: Adaptada de Kato e Adachi (2001).
Lubrificação industrial2
Tribômetro
Tribômetro (Figura 2) é o equipamento utilizado para medição de propriedades 
de atrito e desgaste decombinações de materiais e lubrifi cantes em condições 
específi cas, como velocidade, carga, temperatura e atmosfera.
Figura 2. Tribômetro.
Fonte: Anton Paar (2018, documento on-line).
Classificação de lubrificantes
As principais funções dos lubrifi cantes são:
  Controle de atrito e desgaste: reduzir o contato entre as superfícies.
  Controle da temperatura: absorver o calor gerado pelo contato das 
superfícies.
  Inibidor de corrosão: evitar a ação de ácidos que destroem os metais.
  Absorção de choques: transformar a energia mecânica em energia 
fluida.
  Remoção de contaminantes: evitar a formação de borras, lacas e 
vernizes.
  Vedação: impedir a saída de lubrificante e a entrada de partículas 
estranhas.
3Lubrificação industrial
A falta de lubrificação pode causar o aumento do atrito e do desgaste, 
aquecimento, dilatação, desalinhamento, ruído e até a ruptura de peças.
Para que haja a formação da película lubrificante, é necessário que o fluido tenha 
oleosidade, ou seja, adesividade (capacidade de aderir às superfícies) e coesividade 
(capacidade de não se romper).
Segundo Rousso (1990), a lubrificação pode ser classificada de duas dife-
rentes formas, dependendo de variáveis como a viscosidade do lubrificante, 
a velocidade relativa entre as partes metálicas e a carga existente sobre as 
partes metálicas:
  Hidrodinâmica (fluida): as superfícies metálicas são completamente 
separadas pela película lubrificante. Como não há contato metálico 
entre elas, o atrito é baixo e o desgaste é praticamente insignificante.
  Limítrofe (semifluida): a película lubrificante é rompida em certas 
regiões devido a sua espessura reduzida, baixas velocidades, pressões 
elevadas ou movimento intermitente.
Viscosidade é a resistência que um fluido oferece ao movimento e varia com a influência 
da temperatura.
Os lubrificantes são classificados conforme o estado físico, ou seja, gasosos 
(ar, nitrogênio, gás halogenado), sólidos (grafite, molibdênio, talco, mica), 
líquidos (óleos) ou pastosos (graxas). 
Lubrificação industrial4
Óleo lubrificante
Os lubrifi cantes líquidos são os mais comuns e são classifi cados por Rousso 
(1990) da seguinte forma:
  Óleos vegetais: podem ser de mamona, de palma, de oliva, etc. São 
pouco utilizados de forma isolada devido à baixa resistência à oxidação.
  Óleos animais: podem ser de sebo bovino, de mocotó, de banha de 
porco, etc. São pouco utilizados de forma isolada devido à baixa re-
sistência à oxidação.
  Óleos minerais: produzidos a partir da destilação e do refinamento de 
petróleo. Podem ser parafínicos (alto índice de viscosidade e elevado 
ponto de fluidez) ou naftênicos (baixo índice de viscosidade e baixo 
ponto de fluidez). Muitas vezes, os óleos minerais são aditivados com 
óleos vegetais ou animais.
  Óleos sintéticos: também são derivados do petróleo, mas com melho-
res propriedades que os óleos minerais e custo mais elevado. Os mais 
comuns são os silicones (alto índice de viscosidade para trabalhar em 
elevadas temperaturas e atmosfera corrosiva), os poliglicóis (alto índice 
de viscosidade para trabalhar em elevadas temperaturas com custo 
inferior aos silicones) e os ésteres fosfatados (elevada resistência à 
oxidação, utilizados em turbinas a vapor).
O ponto de fluidez indica a menor temperatura a que o óleo lubrificante pode ser 
submetido sem que a sua condição de fluidez seja alterada. 
Os óleos lubrificantes também podem receber aditivos para atingir objetivos, 
como a melhora nas características de proteção ao desgaste, e para atuação em 
pressões severas, aumentar a resistência à oxidação e corrosão, aumentar a ativi-
dade dispersante e detergente, aumentar a adesividade e aumentar a viscosidade.
5Lubrificação industrial
Graxa
Os lubrifi cantes pastosos ou semissólidos também são chamados de graxas. 
As graxas são utilizadas sempre que o uso de lubrifi cantes líquidos não é 
recomendado, como em regiões nas quais há alto risco de contaminação e de 
constante vazamento, assumindo a função de um vedante.
Conforme Rousso (1990), a graxa é composta basicamente por três in-
gredientes: sabão, óleo lubrificante e aditivos. As características da graxa 
dependem das características desses três componentes e de suas proporções.
O sabão é o agente espessante que confere a propriedade de resistência a 
serviços na presença de água. O óleo lubrificante dá estabilidade estrutural, 
possibilitando o serviço em temperaturas e velocidades extremas. Já os aditivos 
fornecem ao produto características importantes que não são obtidas com os 
componentes citados anteriormente.
As graxas podem ser subdivididas em:
  Graxas de sabão metálico: são as mais comuns, sendo compostas 
por óleos minerais puros e sabões metálicos (mistura de substância 
gordurosa com substância alcalina metálica).
  Graxas sintéticas: são mais modernas, compostas por óleos e sabões 
sintéticos, mas apresentam como desvantagem o alto custo.
  Graxas especiais: são produzidas para processos industriais específicos, 
como estampagem, moldagem, etc.
Uma propriedade que caracteriza a graxa é o ponto de gota, que é a tem-
peratura em que a graxa passa do estado sólido ou semissólido para o estado 
líquido, servindo de orientação para a temperatura mais alta a que a graxa 
pode ser submetida durante o trabalho.
Práticas de lubrificação industrial
Os componentes que, de forma mais comum, recebem lubrifi cação são en-
grenagens, mancais, atuadores e guias de deslizamento. Existem, também, 
equipamentos de uso geral que necessitam de lubrifi cação, como caixas de 
redução, compressores, sistemas hidráulicos, acoplamentos, motores elétricos, 
bombas e máquinas ferramenta (torno, fresadora, serra, retifi cadora, etc).
Para que um método de lubrificação seja eficiente, é necessário que ele 
permita a aplicação da quantidade ideal de lubrificante no local correto e 
Lubrificação industrial6
que seja utilizado o lubrificante adequado. De acordo com Rousso (1990), na 
lubrificação a óleo, os métodos podem ser intermitentes ou contínuos.
No método intermitente, quando o lubrificante deixa a zona de lubri-
ficação, ele não é mais utilizado, sendo possível optar por lubrificantes de 
qualidade inferior e menor custo. Por outro lado, há dificuldade no controle 
de lubrificação em relação à quantidade e à periodicidade.
Já no método contínuo, não há perda de lubrificante, pois, após lubrificar 
as partes móveis do equipamento, ele retorna ao depósito central.
Os métodos para aplicação de lubrificante podem ser por:
  Gravidade (intermitente): de forma manual, com almotolia (Figura 3), 
com copo com agulha ou vareta ou com copo conta-gotas.
  Capilaridade (intermitente): com copo com mecha ou com estopa 
ou almofada.
  Salpico (contínuo): por anel, por corrente ou por colar.
  Imersão (contínuo): por banho de óleo.
  Sistema forçado (contínuo): por perda ou por circulação.
  Graxa: manual com pincel ou espátula, manual com pistola, com copo 
Stauffer ou por enchimento.
Figura 3. Almotolia.
Fonte: AlexLMX/Shutterstock.com.
Segundo Soeiro, Olivio e Lucato (2017), o plano de lubrificação deve conter 
os equipamentos e informações relevantes, como os pontos a serem lubrificados, 
tipo e volume de lubrificante, frequência de lubrificação, método de aplicação e 
informações extras, como verificação de nível, reposição ou substituição com-
pleta. Muitas dessas informações podem ser obtidas nos manuais dos fabricantes.
7Lubrificação industrial
O roteiro de lubrificação deve ser criado de acordo com similaridades, 
seja de equipamento, de tipo de lubrificante ou de método e frequência de 
lubrificação. Os equipamentos e os pontos a serem lubrificados devem ser 
identificados de forma que não ocorram equívocos.
A inspeção de nível de óleo lubrificante pode ser realizada pelo próprio operador no 
momento da inspeção diária do equipamento. Caso haja necessidade, a reposição deóleo lubrificante pode ser solicitada à equipe de manutenção.
A atividade de lubrificação deve ser realizada por um profissional treinado 
para tal atividade, sempre seguindo os planos e roteiros e com o preenchimento 
dos relatórios. Também é possível instalar sistemas de lubrificação de forma 
a tornar o processo mais eficiente. Os sistemas de lubrificação podem ser 
subdivididos de três formas:
  Sistema operado manualmente: a lubrificação é realizada em pontos 
específicos e com frequência moderada.
  Sistema centralizado: o lubrificante tem a função de lubrificar uma 
grande quantidade de pontos, é abastecido com a quantidade exata de 
lubrificante e reduz custos de mão de obra.
  Sistema automatizado: utilizado quando há necessidade de lubrificação 
contínua.
Durante a estocagem dos lubrificantes, é importante evitar contaminações 
por água, por impurezas, por outros tipos de lubrificantes ou por outros tipos 
de produtos, assim como também deve ser evitada a deterioração por tempe-
raturas extremas ou por armazenagem prolongada.
Para controlar a qualidade dos lubrificantes e evitar falhas nos equipa-
mentos, análises podem ser realizadas. Dessa forma, o estado do lubrificante 
em serviço pode ser determinado, contaminações podem ser identificadas, 
os períodos de troca podem ser estabelecidos e desgastes de equipamentos 
podem ser identificados.
Lubrificação industrial8
A amostra de lubrificante deve ser representativa, o recipiente de co-
leta deve estar livre de contaminações e o maior número de informações 
(tipo, marca, horas de serviço, equipamento, etc.) deve ser fornecido ao 
laboratório.
  É obrigatório captar e envasar as sobras de lubrificante para envio às empresas 
especializadas em recuperação.
  É proibido o descarte de lubrificantes em esgotos, afluentes, rios e mar, bem como 
a queima em caldeiras e fornos.
ANTON PAAR. Tribômetros MCR. 2018. Disponível em: <https://www.anton-paar.com/
br-pt/produtos/detalhes/tribometros-mcr/>. Acesso em: 11 nov. 2018.
KATO, K.; ADACHI, K. Wear Mechanisms. In: BHUSHAN, B. (Ed.). Modern Tribology Hand-
book: Principles of Tribology. Boca Raton: CRC, 2001. v. 1. 
RADI, P. A. et al. Tribologia, conceitos e aplicações. In: ENCONTRO DE INICIAÇÃO CIEN-
TÍFICA E PÓS-GRADUAÇÃO DO ITA, 13, 2007, São José dos Campos. Anais... São José 
dos Campos: Instituto Tecnológico de Aeronáutica, 2007. Disponível em: <http://www.
bibl.ita.br/xiiiencita/FUND18.pdf>. Acesso em: 11 nov. 2018.
ROUSSO, J. Lubrificação Industrial. 4. ed. Rio de Janeiro: CNI/DAMPI, 1990.
SOEIRO, M. V. A.; OLIVIO, A.; LUCATO, A. V. R. Gestão da manutenção. Londrina: Educa-
cional, 2017.
Leitura recomendada
VIANA, H. R. G. PCM: planejamento e controle da manutenção. Rio de Janeiro: Quali-
tymark, 2002.
9Lubrificação industrial
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
Ao elaborar um plano de lubrificação é importante que seja selecionado um lubrificante que 
atenda às necessidades do equipamento, evitando o desgaste de componentes e aumentando a 
sua vida útil.
Nesta Dica do Professor, você vai ver a classificação dos lubrificantes, com alguns exemplos 
de óleo lubrificante e graxa, além de algumas propriedades que devem ser consideradas.
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EXERCÍCIOS
1) A tribologia estuda o movimento relativo entre superfícies interativas, buscando 
reduzir ou eliminar as perdas por desgaste.
O desgaste no qual há a remoção de material da superfície é o:
A) desgaste por camadas.
B) desgaste por fadiga.
C) desgaste corrosivo.
D) desgaste abrasivo.
E) desgaste adesivo.
2) Os lubrificantes podem ser gasosos, sólidos, líquidos ou pastosos.
Qual das opções a seguir apresenta um exemplo de lubrificante pastoso?
A) Talco.
B) Óleo de mamona.
C) Graxa.
D) Mica.
E) Grafite.
3) Qual é a propriedade do óleo lubrificante que indica a menor temperatura que ele 
pode ser submetido sem que a sua condição de fluidez seja alterada?
A) Oleosidade.
B) Coesividade.
C) Viscosidade.
D) Adesividade.
E) Ponto de fluidez.
4) O ponto de gota de uma graxa indica:
A) a adesividade da graxa no momento em que ela passa do estado semissólido para o líquido.
B) a temperatura em que a graxa passa do estado semissólido para o líquido.
C) a oleosidade da graxa no momento que ela passa do estado semissólido para o líquido.
D) a pressão em que a graxa passa do estado semissólido para o líquido. 
E) a viscosidade da graxa no momento em que ela passa do estado semissólido para o 
líquido. 
5) O plano de lubrificação deve conter informações relevantes para que o profissional 
responsável pela lubrificação realize o seu trabalho corretamente. 
Dentre essas informações, podemos citar:
A) o método de aplicação.
B) o custo do lubrificante.
C) a razão social do fornecedor.
D) o ano de fabricação do equipamento.
E) o resultado da última análise do lubrificante.
NA PRÁTICA
O armazenamento de lubrificantes é um quesito importante para garantir a lubrificação 
adequada. Erros como exposição ao sol, contato com o ar e danos em embalagens podem 
alterar as propriedades de um lubrificante, fazendo com que o resultado não seja o esperado, 
favorecendo assim a ocorrência de falhas e paradas de produção.
Veja a seguir. 
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Como elaborar um plano de lubrificação
Veja o vídeo a seguir, por meio do qual você vai conhecer os cinco principais erros na 
elaboração de planos de lubrificação.
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Proposta de um método de gestão de lubrificação industrial para indústrias de alimentos
A seguinte dissertação propõe a gestão e o monitoramento da lubrificação industrial em 
máquinas e equipamentos utilizados na fabricação de alimentos, prevenindo acidentes de 
contaminação.
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Fundamentos de lubrificação Texaco
Veja a seguinte apostila, a qual traz informações sobre produção, aditivação e classificação de 
lubrificantes.
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O gerenciamento de óleos lubrificantes usados ou contaminados e suas embalagens: estudo 
de caso de uma empresa de logística na Região Norte do Brasil
O seguinte artigo analisa o gerenciamento de resíduos provenientes do processo de trocas 
realizadas por uma empresa de logística na Região Norte do Brasil.
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Tecnologias aplicadas à manutenção
APRESENTAÇÃO
Diferentes tecnologias podem ser aplicadas à manutenção, visto que é uma área que está em 
constante evolução, acompanhando sempre as necessidades das empresas e as novas tecnologias 
que passam a ser aplicadas. Pode-se dizer que a manutenção está em sua quinta geração, sendo 
cada geração caracterizada por alguma nova tecnologia. Atualmente, o que ganha destaque são 
as inovações tecnológicas em automação, controle e tecnologia da informação.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você verá algumas tecnologias aplicadas à manutenção e à 
gestão de ativos, assim como a evolução da manutenção, além de seus benefícios e tendências 
futuras.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Discutir as aplicações de tecnologias voltadas para a manutenção.•
Listar as tecnologias emergentes em manutenção e gerenciamento de ativos.•
Descrever a evolução da manutenção, benefícios e tendências futuras.•
DESAFIO
A digitalização é um processo cada vez mais comum em indústrias, no qual, com o uso da 
Internet, há uma maior troca de informações, permitindo a comunicação entre um número 
ilimitado de dispositivos. A incorporação da digitalização à atividade industrial resultou no 
conceito de Indústria 4.0, caracterizada pela integração e pelo controle da produção a partir de 
sensores e equipamentos conectados em rede e da fusão do mundo real com o virtual, criandoos 
chamados sistemas ciberfísicos, viabilizando assim o emprego da inteligência artificial.
Quais tecnologias são consideradas importantes de serem implementadas na linha de produção e 
que, consequentemente, seriam benéficas para a manutenção na adequação à Indústria 4.0?
INFOGRÁFICO
A manutenção, ao longo dos anos, passou por modificações devido, principalmente, à evolução 
das empresas e às necessidades de adaptação. Com essa evolução, as técnicas de manutenção 
também evoluíram, passando pela manutenção corretiva não planejada, chegando até a gestão de 
ativos.
Neste Infográfico, você vai ver uma linha do tempo com a evolução da manutenção.
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CONTEÚDO DO LIVRO
A manutenção industrial necessita estar em constante evolução, sempre se adaptando às novas 
tecnologias, pois com isso, requisitos como qualidade, confiabilidade e disponibilidade 
apresentarão bons resultados. Com a Indústria 4.0, muitos benefícios serão agregados à 
manutenção, facilitando o acesso às informações e possibilitando o uso de robôs, entre outras 
tecnologias.
No capítulo Tecnologias aplicadas à manutenção, do livro Manutenção industrial, base teórica 
desta Unidade de Aprendizagem, você vai ver a aplicação de tecnologias voltadas para a 
manutenção, algumas tecnologias emergentes em manutenção e gestão de ativos, além da 
evolução da manutenção com seus benefícios e tendências futuras.
Boa leitura. 
MANUTENÇÃO 
INDUSTRIAL
Aline Morais da 
Silveira
Tecnologias aplicadas 
à manutenção
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Discutir as aplicações de tecnologias voltadas para a manutenção.
  Listar as tecnologias emergentes em manutenção e gerenciamento 
de ativos.
  Descrever a evolução da manutenção, os benefícios e as tendências 
futuras.
Introdução
A manutenção está em constante evolução, visto que as necessidades 
das empresas mudam e novas tecnologias passam a ser aplicadas. Até o 
momento, podemos dizer que a manutenção está na sua quinta geração, 
na qual a gestão de ativos ganha destaque, assim como o monitoramento 
das condições de modo on e off-line.
Neste capítulo, você vai estudar algumas tecnologias aplicadas à 
manutenção e à gestão de ativos, bem como a evolução da manutenção 
e também seus benefícios e tendências futuras.
Tecnologias voltadas para a manutenção
Diferentes tecnologias podem ser aplicadas à manutenção com o objetivo 
atingir resultados, como a redução no número de falhas, o aumento da 
confi abilidade e qualidade, um menor tempo de máquina parada, o aumento 
da segurança, entre outros. A seguir, você verá algumas dessas tecnologias 
em destaque.
Monitoramento e diagnóstico de equipamentos
O monitoramento e o diagnóstico de equipamentos tiveram início com o 
surgimento da manutenção preditiva, quando questões como disponibilidade, 
confi abilidade, preservação do meio ambiente e custo-benefício passaram a 
ter destaque.
Para o monitoramento de um equipamento, é necessário que ele seja 
avaliado previamente e, então, que seja definida sua condição atual. Após a 
escolha das técnicas de monitoramento e da coleta de dados, um banco pode 
ser formado e as análises podem ser realizadas. A partir das análises, possí-
veis falhas podem ser diagnosticadas e as correções (manutenção corretiva 
planejada), realizadas.
Dentre as técnicas preditivas para monitoramento de equipamentos, pode-
mos citar análises de: defeitos em materiais metálicos, vibrações, temperatura, 
espessura, estanqueidade, lubrificante, entre outras.
Com essas técnicas de monitoramento, é possível realizar o diagnóstico de 
falhas como trincas, porosidade, folga excessiva, desalinhamento, desbalan-
ceamento, deformações, falta de lubrificação, desgaste, danos no isolamento 
térmico, mau contato em equipamentos elétricos, contaminações, entre outras.
Programação de manutenção automatizada
Sem a automatização da manutenção, é necessária uma equipe que mantenha 
as planilhas atualizadas com dados sobre manutenção e os documentos das 
máquinas, além de técnicos específi cos para cada tipo de manutenção.
Com o uso de tecnologias de Internet das Coisas (IoT, do inglês Internet 
of Things), dados críticos são coletados com maior velocidade e precisão e 
são submetidos a análise por sistemas de inteligência artificial, tornando a 
manutenção mais eficiente.
Com a automatização da manutenção, é possível estimar o tempo de vida 
útil de cada componente, organizar datas de inspeções, interromper o fun-
cionamento de equipamentos no momento adequado, entre outros benefícios.
Aprendizado de máquina e inteligência artificial
De acordo com ABINC (ASSOCIAÇÃO..., 2017), a inteligência artifi cial 
envolve máquinas que realizam tarefas que são características de inteligência 
humana, como compreensão da linguagem, reconhecimento de objetos e sons, 
Tecnologias aplicadas à manutenção2
resolução de problemas, etc. Já o aprendizado de máquina (machine learning) 
é uma forma de alcançar a inteligência artifi cial “treinando” o algoritmo para 
que ele se ajuste e melhore com base em uma grande quantidade de dados.
Na manutenção, essas tecnologias podem ser utilizadas com o uso de 
sensores, que se comunicam em tempo real durante o processo produtivo, 
possibilitando o monitoramento preditivo com o uso de algoritmos; assim, a 
partir dos dados obtidos, é possível controlar custos de manutenção, evitar 
falhas e reduzir os tempos de máquina parada.
Gestão de documentação técnica
A gestão de documentação técnica é de grande importância para o controle 
de documentos como laudos, relatórios, análises, procedimentos, manuais, 
entre outros. Por meio dessa gestão, é realizado o correto arquivamento, de 
modo que os documentos que precisam ser mais acessados (fase corrente) 
sejam de fácil localização e arquivamento, enquanto os documentos que são 
menos acessados (fase intermediária) são armazenados em local adequado.
Conforme Docusign (2017), com a correta gestão de documentação técnica, 
é possível:
  Redução de custos: impressão de cópias na quantidade ideal, armaze-
namento otimizado, ganho de tempo dos funcionários.
  Diminuição de volume: corte de documentos duplicados, eliminação 
de papéis que não são mais necessários, digitalização correta de docu-
mentos que não precisam existir em cópia física.
  Aumento da qualidade: documentos não são danificados por calor, 
umidade, mau uso, manipulação, emissão e transporte.
  Agilidade no acesso: leva em conta a natureza do documento e a ne-
cessidade de que ele seja acessado de maneira constante ou esporádica. 
Os arquivos mais usados são colocados em locais de fácil acesso.
  Garantia de segurança jurídica: garante a integridade dos documen-
tos, deixando-os disponíveis quando requisitados, e assegura que eles 
sejam realmente válidos, com assinaturas, carimbos ou certificados.
  Preservação de memórias: ajuda a preservar a história, identificando 
a linha de crescimento, os objetivos e valores, o desenvolvimento, etc.
  Uniformização de processos: todos os interessados têm acesso às 
mesmas informações, padronizando processos (produção, manutenção, 
compras, etc.).
3Tecnologias aplicadas à manutenção
A temporalidade ou prazo de validade de cada documento deve ser levada 
em consideração. Uma forma de organizar os prazos é por meio de uma tabela, 
listando os documentos de acordo com a natureza, a localização e a data de descarte.
A digitalização de documentos é uma boa opção, pois não demanda grandes espaços 
físicos, facilita a localização, o acesso e o transporte, não causa deterioração e contribui para 
a preservação do meio ambiente e para a redução de custos. Existem ferramentas que 
garantem a validade dos documentos diante da legislação, além de assinaturas eletrônicas.
Integração de dados e processos
A integração de dados e processos como manutenção, produção, qualidade, 
logística, entreoutros, aumenta a disponibilidade dos equipamentos, otimiza 
a performance e atende a normas de segurança. Segundo Devecchi (2016), 
em muitas empresas, essa integração é feita por meio de um único software 
de gestão, que integra e centraliza as informações de todas as áreas.
Informações sobre ativos, como cadastro, custo de aquisição, depreciação, 
roteiros de fabricação, horas de trabalho, planos de manutenção, entre outras, 
são geradas por diferentes áreas, mas são necessárias para a gestão da manu-
tenção; assim, integrando os dados, é possível agilizar a troca de informações, 
além de aumentar a confiabilidade.
Tecnologias emergentes para manutenção 
e gestão de ativos
A Quarta Revolução Industrial, também chamada de Indústria 4.0, engloba 
inovações tecnológicas em automação, controle e tecnologia da informação, traz 
ganhos de efi ciência, redução de custos de manutenção e de consumo de energia. 
Com ela, os processos se tornam mais autônomos e customizáveis e é possível 
antecipar a detecção de problemas, o que seria uma manutenção proativa, com 
a qual, em vez de solucionar falhas, são identifi cadas as suas causas a partir de 
análise de indicadores de desempenho, removendo-as antes do início da falha. O 
planejamento da manutenção proativa utiliza softwares que reconhecem prováveis 
razões de falha e propõem ações corretivas, facilitando a tomada de decisão.
Tecnologias aplicadas à manutenção4
A Primeira Revolução Industrial (início em 1780) se concentra na energia mecânica 
e nos motores a vapor. Já a Segunda Revolução Industrial (início em 1870) se carac-
teriza pela eletrificação da fábrica e pela produção em massa. Na Terceira Revolução 
Industrial (início em 1970), a informatização entra na fábrica para automatizar tarefas 
mecânicas e repetitivas.
Segundo Teles (2017a), com a informatização, foram introduzidos softwares 
para gestão da manutenção, automatizando ações e evitando ocorrências de 
falhas humanas. Com isso, as seguintes mudanças ocorrem na manutenção:
  Total previsão de falhas: com técnicas de rastreabilidade, Internet 
das Coisas, Big Data, Data Analytics e computação em nuvem, falhas 
funcionais não são mais aceitas.
  Elevação da produtividade da manutenção: com técnicas de realidade 
aumentada, visão artificial e robô colaborativo, a produtividade pode 
ser otimizada.
  Redução dos custos de manutenção: redução do estoque de peças de 
reposição por meio de manufatura aditiva ou total previsão de falhas, 
robôs colaborativos, reduzindo a necessidade de mão de obra humana, e 
técnicas avançadas de simulação, evitando falhas de projetos e processos.
  Desenvolvimento técnico da equipe de manutenção: uso de realidade 
aumentada, visão artificial e simulação avançada para desenvolvimento 
técnico e intelectual da equipe.
Boa parte das novas tecnologias da Indústria 4.0 já está disponível, mas a 
transição não ocorrerá de forma repentina, e, sim, de modo gradual, já que a 
velocidade de implementação depende de fatores econômicos, estratégicos e 
da capacitação tecnológica de cada indústria.
Rastreabilidade
Segundo Teles (2017b), a rastreabilidade pode ser defi nida como a capacidade 
de usar a Tecnologia da Informação para acompanhar os movimentos do 
produto, prazo de validade, entre outras informações, por meio da aplicação 
de dispositivos digitais, como códigos de barras, etiquetas, entre outros.
5Tecnologias aplicadas à manutenção
Internet das Coisas
Segundo o portal Proof (2017), a Internet das Coisas pode ser considerada 
como o modo pelo qual os objetos físicos estão conectados e se comunicam 
entre si e com o usuário por meio de sensores e softwares.
O termo foi criado no final dos anos 1990 pelo empresário Kevin Ashton, 
que fazia parte de um time que descobriu como conectar objetos à internet 
por meio de uma etiqueta. 
Big Data e Data Analytics
De acordo com Cetax (2018), Big Data é uma palavra-chave usada para des-
crever imensos volumes de dados que não podem ser efetivamente processados 
com softwares/tecnologias tradicionais.
Já Data Analytics é a ciência de examinar dados brutos com o objetivo de 
encontrar padrões e tirar conclusões, aplicando um processo algorítmico ou 
mecânico para obter informações.
Computação em nuvem
Segundo CNI Digital (2017a), computação em nuvem (cloud computing) é a 
possibilidade de acessar e utilizar serviços como armazenamento, bancos de 
dados, rede, software e análise, entre outros, pela internet.
O conceito surgiu na década de 1960, formulado por J. C. R. Licklider e John 
McCarthy, enquanto o termo cloud computing foi utilizado pela primeira vez 
pelo professor Ramnath Chellappa, durante uma palestra, em 1997. Na prática, 
a nuvem foi desenvolvida em 1999, com o surgimento da Salesforce, e, a partir 
daí, surgiram serviços de nuvem como Amazon, Google, IBM e Microsoft.
Realidade aumentada
Conforme CNI Digital (2017b), realidade aumentada é a tecnologia que 
permite a interação entre os universos virtual e real ou, ainda, a sobreposição 
de objetos e imagens reais no ambiente virtual por meio de um dispositivo 
tecnológico. Na indústria, camadas virtuais em ambientes reais são utilizadas 
para modernizar treinamentos e manutenção.
Teve origem em 1968, quando Ivan Sutherland criou o Head Mounted 
Display, um capacete que proporcionou a primeira experiência com elementos 
virtuais em comunhão com um espaço real.
Tecnologias aplicadas à manutenção6
Visão Artificial
Segundo LLK (2018), visão artifi cial é uma metodologia que utiliza câmeras 
industriais e um sistema de iluminação para otimizar processos, tornando 
possível a captura e o tratamento de imagens em tempo real e a inspeção com 
alto nível de precisão.
Robô colaborativo
Robô colaborativo, de acordo com Siautec (2018), é um tipo de robô que associa 
o conhecimento humano com a praticidade e a efi ciência das máquinas. Ele não 
realiza movimentos bruscos e acelerados, tendo sido desenvolvido para desem-
penhar funções de forma mais lenta, mas sem deixar de ser efi ciente e produtivo; 
com isso, há segurança para robô e funcionário, que trabalham lado a lado.
Manufatura aditiva
Conforme CNI Digital (2017c), a manufatura aditiva consiste na criação de um 
objeto por meio da adição de camadas ultrafi nas, de materiais como plástico, 
metal, cerâmica, entre outros, por meio de impressoras de três dimensões (3D) 
a partir de objetos desenhados com um software de modelagem tridimensional.
Evolução, benefícios e tendências 
da manutenção
A evolução da manutenção, segundo Kardec e Nascif (2009), pode ser dividida 
em cinco gerações, e, em cada uma delas, há evolução nas necessidades das 
empresas e também nas técnicas de manutenção. Veja, a seguir, uma descrição 
dessas gerações.
Primeira geração
A primeira geração da manutenção abrange o período antes da Segunda Guerra 
Mundial, com a indústria pouco mecanizada e os equipamentos simples.
A produtividade não era prioridade, não sendo necessária uma manuten-
ção sistematizada. Eram realizadas atividades como limpeza, lubrificação e 
reparos após a quebra, ou seja, uma manutenção corretiva não planejada. O 
que se esperava era a habilidade do executante em realizar o reparo necessário.
7Tecnologias aplicadas à manutenção
Segunda geração
A segunda geração ocorreu entre os anos de 1950 e 1970, após a Segunda Guerra 
Mundial. Houve um aumento da mecanização, assim como na complexidade 
das instalações industriais.
Maiores disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos se tornaram 
necessárias, com o objetivo de atingir uma maior produtividade.
A ideia de que as falhas nos equipamentos deveriam ser evitadas deu 
origem ao conceito de manutenção preventiva, principalmente em intervalos 
fixos, o que aumentou o custo da manutenção em comparação a outros custos 
operacionais.
Terceira geração
A terceira geração ocorreu entre as décadas de 1970 e 1990. Com a utilização 
de sistemas just in time, pequenas paradas de produção poderiam parar uma 
fábrica,dando destaque à manutenção preditiva.
Houve um aumento da automação e da mecanização, assim como das 
exigências ligadas à segurança e ao meio ambiente, fazendo com que empresas 
fossem impedidas de trabalhar se não se adequassem.
Just in time é um sistema de administração da produção em que nada deve ser produzido, 
transportado ou comprado antes da hora certa. O estoque de matéria-prima é mínimo 
e suficiente para poucas horas de produção. Normalmente, a produção é por demanda, 
ou seja, primeiro, vende-se o produto para, depois, comprar a matéria-prima e fabricá-lo.
Quarta geração
Na quarta geração, ocorrida de 1990 até 2005, aproximadamente, a disponibi-
lidade seguiu sendo uma das medidas de performance mais importante, além 
da busca pela confi abilidade.
Tecnologias aplicadas à manutenção8
O maior desafio é a minimização de falhas prematuras. A manutenção 
preditiva e o monitoramento de condição dos equipamentos e do processo são 
cada vez mais utilizados. Há, também, um aprimoramento na contratação e 
na terceirização dos serviços.
Quinta geração
A quinta geração, que ocorre a partir de 2005, mantém as boas práticas da 
quarta geração, focando na gestão de ativos, que devem produzir na sua 
capacidade máxima para obter o melhor retorno.
A manutenção preditiva ganha ainda mais foco com o monitoramento das 
condições de forma on e off-line.
A gestão está focada em melhorias para a redução de falhas a partir da 
performance de ativos, da engenharia de manutenção e da contratação de 
serviços terceirizados por resultados.
Tendências
De acordo com o Asalit (2015), algumas tendências para a manutenção in-
dustrial são:
  Gestão de performance de ativos, tendo uma visão completa sobre o 
negócio e os equipamentos, buscando otimizar a manutenção, a aqui-
sição e o uso.
  Padronização com o uso de softwares de gestão da manutenção, a 
partir dos quais as máquinas poderiam regular-se e emitir ordens de 
compra ou manutenção.
  Aumento na capacidade analítica para análise de dados e tomadas 
de decisões.
  Troca de dados de forma contínua, com o uso de tecnologias, possibi-
litando o monitoramento à distância.
  Treinamento diferenciado dos profissionais para que saibam lidar 
com equipamentos com cada vez mais tecnologias e necessidades 
específicas.
9Tecnologias aplicadas à manutenção
ASALIT. Manutenção industrial: conheça 4 tendências do segmento. 2015. Disponível em: 
<http://asalit.com.br/manutencao-industrial-conheca-4-tendencias-do-segmento/>. 
Acesso em: 21 nov. 2018.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE INTERNET DAS COISAS. A Diferença entre Inteligência 
Artificial, Aprendizado de Máquinas e Aprendizagem Profunda. 27 out. 2017. Disponível 
em: <https://abinc.org.br/a-diferenca-entre-inteligencia-artificial-aprendizado-de-
-maquinas-e-aprendizagem-profunda/>. Acesso em: 21 nov. 2018.
CETAX. Diferença entre data science, big data e data analytics. 2018. Disponível em: <ht-
tps://www.cetax.com.br/blog/data-science-vs-big-data-vs-data-analytics/>. Acesso 
em: 21 nov. 2018.
CNI DIGITAL Sé rie pilares da indú stria 4.0 (parte 3 de 9): computação em nuvem. 26 jul. 
2017a. Disponível em: <http://www.cnidigital.com.br/artigo/se-rie-pilares-da-indu-
-stria-4-0-parte-3-de-9-computa-o-em-nuvem>. Acesso em: 21 nov. 2018.
CNI DIGITAL. Sé rie pilares da indú stria 4.0 (parte 8 de 9): manufatura aditiva. 27 jul. 2017c. 
Disponível em: <http://www.cnidigital.com.br/artigo/se-rie-pilares-da-indu-stria-4-
-0-parte-8-de-9-manufatura-aditiva>. Acesso em: 21 nov. 2018.
CNI DIGITAL. Sé rie pilares da indú stria 4.0 (parte 9 de 9): realidade aumentada. 26 jul. 
2017b. Disponível em: <http://www.cnidigital.com.br/artigo/se-rie-pilares-da-indu-
-stria-4-0-parte-9-de-9-realidade-aumentada>. Acesso em: 21 nov. 2018.
CNI DIGITAL. Sé rie pilares da indú stria 4.0 (parte 8 de 9): manufatura aditiva. 27 jul. 2017c. 
Disponível em: <http://www.cnidigital.com.br/artigo/se-rie-pilares-da-indu-stria-4-
-0-parte-8-de-9-manufatura-aditiva>. Acesso em: 21 nov. 2018.
DEVECCHI, T. Manutenção industrial x PCP: vantagens da integração. 09 ago. 2016. 
Disponível em: <http://qsconsultoria.com.br/manutencao-industrial-integrada-erp/>. 
Acesso em: 21 nov. 2018.
DOCUSIGN. Guia completo da gestão de documentos. 06 jul. 2017. Disponível em: <ht-
tps://www.docusign.com.br/blog/gestao-de-documentos/>. Acesso em: 21 nov. 2018.
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: função estratégica. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.
LLK. O que é Visão Artificial e onde essa tecnologia pode ser aplicada na indústria e manu-
fatura? 26 mar. 2018. Disponível em: <http://www.llk.com.br/o-que-e-visao-artificial-
-e-onde-essa-tecnologia-pode-ser-aplicada-na-industria-e-manufatura/>. Acesso 
em: 21 nov. 2018.
PROOF. Internet das coisas: um desenho do futuro. 2017. Disponível em: <https://www.
proof.com.br/blog/internet-das-coisas/>. Acesso em: 21 nov. 2018.
Tecnologias aplicadas à manutenção10
SIAUTEC. Robô colaborativo é a nova tendência na indústria. 8 fev. 2018. Disponível em: 
<https://siautec.com.br/robo-colaborativo-e-nova-tendencia-na-industria>. Acesso 
em: 21 nov. 2018.
TELES, J. O Planejamento e Controle da Manutenção na Indústria 4.0. 2017a. Disponível 
em: <https://engeteles.com.br/pcm-na-industria-4-0/>. Acesso em: 21 nov. 2018.
TELES, J. Indústria 4.0: tudo que você precisa saber sobre a Quarta Revolução In-
dustrial. 2017b. Disponível em: <https://engeteles.com.br/industria-4-0/>. Acesso 
em: 21 nov. 2018.
11Tecnologias aplicadas à manutenção
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
Tecnologias podem ser aplicadas à manutenção, buscando reduzir o número de falhas, aumentar 
a confiabilidade do equipamento e a qualidade do produto, reduzir tempos de máquina parada, 
aumentar a segurança dos trabalhadores, entre outros.
Nesta Dica do Professor, você vai ver algumas tecnologias aplicadas à manutenção.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
 
EXERCÍCIOS
1) Dentre as tecnologias voltadas para a manutenção, qual delas possibilita que não seja 
necessária uma equipe para atualização de planilhas com dados de manutenção?
A) Inteligência artificial.
B) Realidade aumentada.
C) Aprendizado de máquina.
D) Gestão de documentação técnica.
E) Programação de manutenção automatizada.
2) A _______________ é uma boa opção na gestão de documentação técnica, pois não 
demanda de grandes espaços físicos, além de ajudar na preservação do meio 
ambiente.
A) digitalização
B) temporalidade
C) eliminação
D) duplicação
E) encadernação
3) As tecnologias aplicadas atualmente à manutenção e à gestão de ativos estão 
diretamente ligadas à Quarta Revolução Industrial, sendo que com essas tecnologias 
surgiu um novo tipo de manutenção.
Como pode ser chamada essa manutenção?
A) Preditiva.
B) Corretiva.
C) Proativa.
D) Cumulativa.
E) Preventiva.
4) Qual das ações a seguir é imprescindível para que seja realizado o correto 
monitoramento e diagnóstico de equipamentos?
A) Compra de elevado estoque de peças de reposição.
B) Contratação de mão de obra excedente.
C) Definição do investimento desejado.
D) Definição da condição atual.
E) Definição do objetivo a ser atingido.
5) A ____________________ é a capacidade de usar a Tecnologia da Informação para 
acompanhar os movimentos e o prazo de validade de produtos.
A) computação em nuvem
B) rastreabilidade
C) visão artificial
D) manufatura aditiva
E) Big Data
NA PRÁTICA
A aplicação de tecnologias em indústrias pode demandar um elevado investimento inicial, 
devido à aquisição de equipamentos, instalação, treinamento de funcionários, entre outros 
fatores. Normalmente esses investimentos, quando realizados de forma planejada, apresentam 
um rápido retorno, visto que aumentam a segurança, reduzem a necessidade de manutenção, 
valorizam o produto, motivam funcionários, etc.
Veja aplicações de tecnologias da Indústria 4.0 em uma fábrica de celulares, resultando em 
reduções de custos de manutenção e de reclamaçõesde clientes. 
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Docol diminui manutenções e ganha em produtividade com robô colaborativo
Neste link você vai acessar a experiência da empresa Docol, fabricante de metais sanitários, que, 
buscando melhorias em seus processos, implementou o uso de robôs colaborativos na operação 
de carga e descarga de peças.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Introdução ao TEEP - Performance 
Efetiva Total dos Equipamentos
APRESENTAÇÃO
Um indicador de desempenho amplamente utilizado para avaliar a performance do gargalo é 
denominado TEEP (Total Effectiveness Equipment Performance — Perfomance Efetiva Total 
dos Equipamentos). Por meio desse indicador é possível avaliar a capacidade do equipamento de 
produzir produtos que atendam aos padrões de qualidade preestabelecidos, considerando o 
tempo total (24 horas por dia, todos os dias do ano). Conhecer a produtividade efetiva do 
recurso restritivo contribui com a elaboração do plano de manutenção e do plano de produção, 
os quais são documentos importantes para a condução das ações industriais de forma 
satisfatória.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você aprenderá o que é o TEEP e saberá reconhecer a sua 
importância para indústria. Além disso, conhecerá os tempos que influenciam no cálculo desse 
indicador.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Definir o conceito de Performance Efetiva Total dos Equipamentos (TEEP).•
Discutir a importância do TEEP nas aplicações industriais.•
Descrever os tempo e os horários vinculados ao TEEP.•
DESAFIO
Decidir o indicador mais adequado para avaliar a performance de um equipamento é 
fundamental para a tomada de decisão adequada na organização.
Uma empresa produtora de café de médio porte precisa avaliar a performance do descascador, 
um dos principais equipamentos do processo produtivo, pelo fato de ter a menor capacidade 
produtiva, além de limitar os ganhos da empresa.
O gestor chama você para auxiliá-lo nessa questão. Portanto, responda:
a) É mais adequado para a empresa o uso do OEE ou TEEP para avaliar o descascador? 
Explique a sua resposta.
b) Qual é a principal diferença entre o OEE e o TEEP?
c) O que significa para a empresa o fato de o indicador mais adequado alcançar um índice de 
65%?
INFOGRÁFICO
O indicador é um mecanismo de controle importante ao permitir avaliar o desempenho de uma 
ou mais variáveis. Para os setores de manutenção e produção, dois indicadores merecem 
destaque pelas informações que geram aos tomadores de decisões, são eles: OEE (Eficiência 
Global do Equipamento) e TEEP (Performance Efetiva Total do Equipamento).
O TEEP é derivado do OEE e, por isso, as diferenças entre eles não são bem compreendidas 
pelos profissionais.
Neste infográfico, você vai identificar as principais diferenças entre os indicadores supracitados. 
Além disso, você ainda vai poder conferir os tempos e os horários vinculados ao TEEP.
CONTEÚDO DO LIVRO
Avaliar a eficiência e a performance de cada ativo que compõe o sistema de produção é 
importante para o planejamento de ações de melhoria contínua.
Existem alguns indicadores que podem ser utilizados para a avaliação da performance, entre os 
quais o TEEP (Performance Efetiva Total do Equipamento) merece destaque, uma vez que 
avalia a capacidade que um recurso gargalo tem de produzir produtos de acordo com os padrões 
de qualidade preestabelecidos.
No capítulo Introdução ao TEEP — Performance Efetiva Total dos Equipamentos, da obra 
Manutenção industrial, base teórica desta Unidade de Aprendizagem, você vai conhecer o 
conceito do TEEP. Além disso, vai verificar a sua importância para a indústria e identificar os 
tempos e horários que influenciam o indicador.
Boa leitura. 
MANUTENÇÃO 
INDUSTRIAL
Gabriela Fonseca 
Parreira Gregorio
Introdução ao TEEP — 
Performance Efetiva Total 
dos Equipamentos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir o conceito de Performance Efetiva Total Dos Equipamentos 
(TEEP).
  Discutir a importância do TEEP nas aplicações industriais.
  Descrever os tempos e horários vinculados ao TEEP.
Introdução
O TEEP (Performance Efetiva Total dos Equipamentos) é um indicador 
derivado do OEE (Eficiência Global dos Equipamentos) e ambos surgiram 
a partir da Manutenção Produtiva Total, um método de manutenção 
desenvolvido no Japão, na década de 1970, que busca a redução de 
falhas e defeitos e o aumento da eficiência do sistema de produção.
Medir o TEEP pode gerar informações úteis para a melhoria do sistema 
de produção, indicando o percentual da capacidade de uma operação, 
máquina ou posto de trabalho que está sendo efetivamente utilizado. 
Por meio dessa informação, é possível avaliar a produtividade de um 
equipamento e tomar uma série de decisões na indústria.
Neste capítulo, você aprenderá o que é o TEEP, verificará a sua im-
portância para a indústria e identificará os tempos necessários para o 
cálculo do indicador.
Conceito de Performance Efetiva Total 
dos Equipamentos
O indicador TEEP (Total Eff ectiveness Equipment Performance — Perfomance 
Efetiva Total dos Equipamentos) avalia a efetividade global de um processo 
produtivo, de uma célula ou de uma linha de produção, considerando todo o 
tempo, ou seja, 24 horas por dia, 365 dias por ano (OEE, 2018).
Ressalta-se que um processo de produção é um conjunto de operações que 
interagem entre si, com o objetivo de transformar entradas (inputs), que são 
matéria-prima, insumos e informações, em saídas (outputs), caracterizadas 
por produtos e/ou serviços (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2007). As-
sim, um processo pode ser constituído de vários equipamentos, dispostos em 
determinado arranjo físico, e o TEEP tem como objetivo medir a efetividade 
global dos ativos.
Hansen (2006) apud Paraboni e Oliveira (2011) menciona que o TEEP 
mede o desempenho total do ativo em relação a cada minuto do relógio, ou 
seja, leva em consideração o tempo calendário.
O TEEP também é denominado IROG (Índice de Rendimento Operacional 
Global) e “indica a produtividade real do sistema no gargalo” (SOUZA, 2017). 
O TEEP é o percentual do tempo total que o equipamento funciona e 
produz produtos de acordo com a especificação (é a razão entre o tempo de 
valor agregado e o tempo total). Também pode ser medido em função do 
produto dos índices de disponibilidade, desempenho, qualidade e utilização 
(FONSECA, 2017), sendo:
  Disponibilidade: percentual de tempo em que o equipamento perma-
neceu disponível para executar a função requerida.
  Desempenho: avalia a velocidade com a qual o ativo produziu deter-
minado item.
  Qualidade: percentual de produtos que atendem às especificações para 
as quais foram produzidos.
  Utilização: relação entre o tempo programado para produzir e o tempo 
total.
A Figura 1 apresenta os fatores/índices que influenciam no cálculo do TEEP.
Introdução ao TEEP — Performance Efetiva Total dos Equipamentos2
Figura 1. Índices utilizados para medição do TEEP.
O TEEP, assim como o indicador OEE (Overall Equipment Effectiveness 
— Eficiência Global do Equipamento), é influenciado pelas 6 grandes perdas 
indicadas por Nakagima (1988), denominadas:
  perdas por quebras;
  perdas por setups;
  perdas por redução de velocidade;
  perdas por pequenas paradas;
  perdas por retrabalho;
  perdas por queda de rendimento.
O TEEP diferencia-se do OEE, pois, enquanto o primeiro avalia a perfor-
mance do equipamento considerando o tempo total (24 horas por dia, todos 
os dias do ano), ou seja, em relação à capacidade máxima do ativo, o OEE 
mede a eficiência considerando um tempo programado para produzir (VINCE, 
2016 apud NOGUEIRA; DAMASCENO; MOUSINHO, 2017). No TEEP, o 
tempo de máquina não utilizado influencia o indicador, enquanto o OEE nãoé afetado por esse tempo.
Nakajima (1988) recomenda o uso do TEEP, em vez do OEE, quando o 
ativo for o recurso crítico do sistema de produção, ou seja, quando ele for o 
gargalo, que é o recurso cuja capacidade produtiva é menor ou igual à demanda 
imputada nele. Nesse caso, para não limitar o ganho do sistema, o tempo total 
disponível para o gargalo não deve incluir paradas programadas, pois isso 
limitaria ainda mais a capacidade do processo.
3Introdução ao TEEP — Performance Efetiva Total dos Equipamentos
O ideal, para a indústria, é fazer uso em conjunto do OEE e do TEEP, uma 
vez que são complementares na avaliação do desempenho e na geração de 
informações para auxiliar no processo de tomada de decisão.
O TEEP foi definido como alternativa para medir a produtividade de um equipamento, 
mas pode-se ampliar a sua utilização para a avaliação de um sistema de produção 
maior, como uma planta de processos ou fábrica do tipo flow shop, que pode ser 
tratada como uma instituição de produção (BUSSO; MIYAKE, 2013).
Importância do TEEP nas aplicações industriais
O TEEP pode ser um indicador-chave de sucesso e, quando bem aplicado, 
permite identifi car alternativas de melhoria da efi ciência do sistema de pro-
dução. Deve ser medido frequentemente e de forma sistemática.
Trata-se de um indicador importante, uma vez que mede a performance de 
um recurso restritivo (gargalo), e, para seu cálculo, deve-se utilizar o tempo 
total disponível para a produção, não considerando paradas programadas. 
Assim, pode-se buscar o aproveitamento total do tempo disponível no gargalo, 
evitando todos os tipos de paradas, programadas e não programadas (MUCHIR; 
PINTELON; 2008 apud PIRAN et al., 2015).
Avaliar a performance do gargalo é muito importante, uma vez que essa 
operação limita os ganhos organizacionais — de nada adianta elevar a ca-
pacidade de outras operações uma vez que o gargalo restringe a capacidade 
de produção de um processo. Assim, as melhorias nos processos produtivos 
devem passar, prioritariamente, pela análise da restrição do sistema.
Dentre os benefícios do uso do TEEP como indicador, pode-se citar:
  avaliar o potencial de capacidade de uma instalação industrial (HAN-
SEN, 2006 apud PIRAN et al., 2015);
  indicar a capacidade que ainda existe em um ativo existente (HANSEN, 
2006 apud PIRAN et al., 2015);
Introdução ao TEEP — Performance Efetiva Total dos Equipamentos4
  conhecer a capacidade máxima real do processo;
  avaliar se o equipamento é suficiente para atender às demandas;
  avaliar se o ativo está sendo utilizado de acordo com a capacidade 
máxima, se isso for necessário;
  evitar compras desnecessárias de recursos adicionais;
  orientar quanto às oportunidades de melhorias reais no sistema de 
produção;
  indicar o potencial de aumento de eficiência e produtividade.
Busso e Miyake (2013) apresentam algumas vantagens do uso do TEEP 
para o setor de manutenção:
  demonstra de forma clara como a manutenção impacta na produtividade;
  indica como as melhores práticas de manutenção podem resultar no 
melhor aproveitamento dos ativos.
A Figura 2 sintetiza os benefícios da aplicação do TEEP na indústria.
Figura 2. Benefícios do uso do TEEP.
Tempos e horários vinculados ao TEEP
Para compreender e estimar o TEEP, é necessário conhecer os tempos e horários 
vinculados ao indicador.
5Introdução ao TEEP — Performance Efetiva Total dos Equipamentos
A Figura 3 apresenta os tempos necessários para avaliação do TEEP.
Figura 3. Tempos para cálculo do TEEP.
Fonte: Adaptada de Nakagima (1988) apud Piran et al. (2015). 
Veja, a seguir, o que define cada um dos tempos importantes para o TEEP.
  Tempo total: também conhecido como tempo calendário, é todo tempo 
que pode ser utilizado pelo ativo, ou seja, 24 horas por dia, todos os 
dias do ano.
  Tempo programado: é o tempo planejado para utilização do equi-
pamento, ou seja, exclui-se do tempo total os horários de não funcio-
namento da empresa e as paradas programadas. Os horários de não 
funcionamento são compostos, por exemplo, por finais de semana 
e feriados, se a empresa não funcionar nesses períodos. As paradas 
programadas são paradas maiores, previamente estabelecidas pela 
organização, como, por exemplo, para manutenções preventivas.
  Tempo real de operação: é o tempo durante o qual o ativo per-
maneceu disponível para operação, ou seja, é o tempo durante o 
qual ele estava programado para operar menos o tempo de paradas 
não programadas. As paradas não programadas são compostas por 
períodos curtos de tempo, muitas vezes, para ações emergenciais, 
como manutenção corretiva emergencial.
Introdução ao TEEP — Performance Efetiva Total dos Equipamentos6
  Tempo real efetivo de operação: esse tempo é medido em função da 
velocidade de operação do equipamento, ou seja, é o tempo real de 
operação, excluindo os desvios negativos de performance do ativo. 
O tempo real é afetado quando o ativo não opera de acordo com a 
velocidade nominal.
  Tempo de agregação de valor: é o tempo em que o ativo realmente 
funcionou e produziu produtos de acordo com as especificações.
A razão entre o tempo de agregação de valor e o tempo total mede o TEEP, 
enquanto a razão entre o tempo de agregação de valor e o tempo programado 
para produzir mede o OEE.
Assim, quando uma empresa apresenta um TEEP de 70%, isso significa 
que essa empresa não está utilizando 30% de sua capacidade, indicando pontos 
de melhoria. Esses pontos de melhoria podem estar relacionados a:
  alterações nas estratégias adotadas de manutenção;
  implantação de troca rápida de ferramentas;
  monitoramento de parâmetros dos equipamentos, evitando paradas 
emergenciais;
  avaliação dos materiais e insumos que chegam nos equipamentos;
  lubrificação;
  limpeza;
  sequenciamento adequado da produção;
  planejamento e organização da manutenção.
No link a seguir, você pode ver como a aplicação do Índice de Rendimento Global do 
Equipamento (OEE e TEEP) e da Troca Rápida de Ferramentas podem contribuir com 
a eficiência de uma aplicadora de adesivos.
https://goo.gl/RyDgbe
7Introdução ao TEEP — Performance Efetiva Total dos Equipamentos
BUSSO, C. M.; MIYAKE, D. I. Análise da aplicação de indicadores alternativos ao Overall 
Equipment Effectiveness (OEE) na gestão do desempenho global de uma fábrica. 
Produção, v. 23, n. 2, p. 205-225, 2013. Disponível em: <http://www.redalyc.org/articulo.
oa?id=396742052001>. Acesso em: 14 nov. 2018.
FONSECA, A. C. R. OEE: aplicação transversal do indicador de gestão a empresa 
multinacional de componentes automóveis. 2017. 71 f. Dissertação (Mestrado 
integrado de Engenharia e Gestão Industrial) - Universidade do Porto, Porto, 2017. 
Disponível em: <https://repositorio-aberto.up.pt/handle/10216/106088>. Acesso 
em: 14 nov. 2018.
NAKAJIMA, S. Introduction to TPM: Total Productive Maintenance. Cambridge: Produc-
tivity Press, 1988.
NOGUEIRA, K. D. M.; DAMASCENO, M. T. S.; MOUSINHO, M. M. Análise da aplicação dos 
indicadores Overall Equipment Effectiveness (OEE) e Total Equipment Effectiveness 
Performance (TEEP): estudo de caso na indústria. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE 
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 7., 2017, Ponta Grossa. Anais... Rio de Janeiro: ABEPRO, 
2017. Disponível em: <http://www.aprepro.org.br/conbrepro/2017/anais.php>. Acesso 
em: 14 nov. 2018.
PARABONI, P. B.; OLIVEIRA, R. P. Eficiência global dos equipamentos pela abordagem 
da gestão do posto de trabalho: um estudo de caso na indústria metal-mecânica. In: 
ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 31., 2011, Belo Horizonte. Anais... 
Rio de Janeiro: ABEPRO, 2011. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/
enegep2011_TN_STP_135_855_19035.pdf>. Acesso em: 14 nov. 2018.
PIRAN, F. A. S. et al. A utilização do índice de rendimento operacional global (IROG) na 
gestão dos postos de trabalho: estudo aplicado em uma empresa do segmento metal 
mecânico. Espacios, v. 36, n. 24, 2015. Disponível em: <http://www.revistaespacios.com/a15v36n24/15362414.html>. Acesso em: 14 nov. 2018.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2007.
SOUZA, J. Eficiência Geral de Equipamento (OEE): um estudo da associação entre o 
OEE e outros indicadores da atividade produtiva. Dissertação (Mestrado Profissional 
em Administração) - Faculdade Campo Limpo Paulista, Campo Limpo Paulista, 2017.
Introdução ao TEEP — Performance Efetiva Total dos Equipamentos8
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
Os indicadores de controle de manutenção conduzem à análise do quão bem elaborado e 
executado foi o plano de manutenção da organização. No entanto, as aplicações dos indicadores 
exigem que os profissionais compreendam seus conceitos, suas aplicações e as variáveis que 
influenciam em sua estimativa.
Nesta Dica do Professor, você vai conhecer melhor as utilizações do TEEP, ou seja, vai 
aprender quando utilizar e como interpretar os resultados gerados pelo indicador.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) O TEEP (Perfomance Efetiva Total do Equipamento) é um indicador de desempenho 
que mede:
A) a efetividade global de um processo produtivo considerando todo o tempo programado 
para produzir ao longo de determinado período.
B) o desempenho total do ativo em relação a cada minuto do relógio, ou seja, leva em 
consideração o tempo efetivo de produção.
C) o percentual do tempo total que o equipamento funciona e produz produtos conformes e 
não conformes.
D) a probabilidade do equipamento desempenhar as funções requeridas em determinado 
período de tempo.
E) a produtividade efetiva de um equipamento considerando o tempo total ou tempo 
calendário (24 horas por dia, todos os dias do ano).
2) O TEEP (Performance Efetiva Total do Equipamento) é um indicador derivado do 
OEE (Eficiência Global do Equipamento).
Existem algumas diferenças entre esses indicadores, a saber:
A) Enquanto o OEE é estimado considerando o tempo total, o TEEP é medido considerando o 
tempo planejado de produção.
B) O OEE é o indicador mais utilizado pelo nível estratégico da organização, enquanto o 
TEEP é mais utilizado pelos níveis táticos e operacionais.
C) Enquanto o OEE mede a perda de capacidade em relação ao tempo programado de 
produção, o TEEP mede a perda de capacidade em relação ao tempo total.
D) O TEEP é mais útil para avaliar os equipamentos com capacidade superior à demanda, 
enquanto o uso do OEE é mais adequado para avaliar o recurso gargalo.
E) No OEE o tempo de máquina não utilizado influencia no indicador, o que não ocorre na 
estimativa do TEEP.
3) Sobre os tempos necessários para estimar a Performance Efetiva Total do 
Equipamento, é correto o que se afirma em:
A) O tempo total, também conhecido como tempo calendário, é todo o tempo que pode ser 
utilizado pelo ativo, ou seja, 24 horas por dia, todos os dias do ano, incluindo as paradas 
programadas de manutenção.
B) Tempo programado ou tempo planejado é o tempo predefinido para utilização do 
equipamento, ou seja, exclui-se do tempo total apenas os horários de não funcionamento 
da empresa.
Tempo real efetivo de operação é o tempo que o ativo permaneceu disponível para C) 
operação, ou seja, é o tempo que ele estava programado para operar menos o tempo de 
paradas não programadas.
D) Tempo real de operação é medido em função da velocidade de operação do equipamento.
E) Tempo de agregação de valor é o tempo que o ativo realmente funcionou e dispendeu para 
produzir todos os produtos.
4) O TEEP é um indicador importante para a indústria, uma vez que pode gerar 
informações que auxiliam no processo de tomada de decisão. 
Entre os benefícios do uso do TEEP, pode-se afirmar que:
A) permite conhecer a capacidade mínima de produção do processo.
B) possibilita avaliar a interação entre equipamentos e pessoas que compõem o processo de 
produção.
C) gera informações que permitem avaliar a necessidade de compras de recursos adicionais.
D) possibilita identificar com assertividade as causas de perdas nos equipamentos.
E) permite avaliar como a produtividade da empresa influencia nas ações de manutenção.
5) O fato de um equipamento apresentar um TEEP de 60% significa que:
A) a empresa não está utilizando 60% de sua capacidade total.
B) a empresa está utilizando 40% de sua capacidade total.
C) a empresa não está utilizando efetivamente 40% de sua capacidade planejada de produção.
D) a empresa não está utilizando efetivamente 40% de sua capacidade total.
E) a disponibilidade do equipamento da empresa é de 60%, ou seja, o equipamento 
permaneceu disponível 60% do tempo.
NA PRÁTICA
Nenhum equipamento é isento de perdas. Várias perdas podem incidir sobre os ativos e reduzir 
seu desempenho, como, por exemplo, quebras, redução de velocidade, defeitos, setups, etc. 
Medir a eficiência ou performance de um equipamento auxilia a identificar os impactos dessas 
perdas no sistema de produção e conduzem na priorização de ações para melhoria dos ativos 
industriais.
Imagine que os gestores de manutenção e produção de uma tecelagem desejam implementar 
indicadores de desempenho para o monitoramento de dois equipamentos: enfestadeira e 
fusionadeira.
Neste Na Prática, você vai ver qual é o indicador mais adequado para cada equipamento e com 
que frequência o indicador deve ser medido, além das informações necessárias para a sua 
estimativa.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
A utilização do índice de rendimento operacional global (IROG) na gestão dos postos de 
trabalho: estudo aplicado em uma empresa do segmento metal mecânico
No texto a seguir, você vai conhecer as diferenças entre o TEEP e o OEE por meio de um estudo 
de caso em uma empresa do setor metal mecânico.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
TEEP
No texto a seguir você vai identificar os tempos envolvidos no cálculo do TEEP.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
OEE, OOE ou TEEP? Qual a diferença?
O texto a seguir traz uma reflexão sobre as diferenças dos indicadores OEE, OOE e TEEP, 
mostrando uma comparação entre os três índices, explicando qual o mais adequado para cada 
objetivo.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Manutenção Produtiva Total (TPM)
APRESENTAÇÃO
A Manutenção Produtiva Total (TPM — do inglês Total Productive Maintenance) é um método 
destinado a melhorias, que, por meio da aplicação de técnicas e ferramentas adequadas, 
principalmente em sistemas produtivos — mas também em sistemas administrativos e de 
suporte —, possibilita que os objetivos sejam atendidos. Ela é uma filosofia derivada da 
manutenção preventiva, a qual tem como objetivo a eficácia da empresa.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você estudará o conceito de Manutenção Produtiva Total, 
assim como a sua aplicação na área industrial, os seus oito pilares, os passos para a sua 
implementação e os seus os benefícios.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Reconhecer o conceito da Manutenção Produtiva Total (TPM) e sua
lógica de aplicação na área industrial.
•
Descrever os oito pilares da TPM.•
Identificar os passos para a implementação e os benefícios da TPM.•
DESAFIO
A Manutenção Produtiva Total (TPM) é uma filosofia derivada da manutenção preventiva, a 
qual surgiu no Japão. Para que ela seja aplicada corretamente é necessário que haja o 
comprometimento de todos e que grupos multidisciplinares sejam formados. Também é 
importante que algumas habilidades sejam desenvolvidas nos operadores de produção 
e manutenção.
Você é um operador de produção em uma indústria fabricante de eletrodomésticos.
Responda: 
Que habilidades você julga importante ter para que os objetivos da TPM sejam alcançados?
INFOGRÁFICO
A Manutenção Produtiva Total (TPM) surgiu no Japão na década de 1970 com a intenção de 
eliminardesperdícios, obter um melhor desempenho dos equipamentos, reduzir a quantidade de 
interrupções de produção, mudar conhecimentos e habilidades dos funcionários e modificar a 
sistemática de trabalho. A TPM é estruturada em oito pilares com objetivos específicos, os 
quais devem ser aplicados para atingir uma maior eficiência produtiva.
Neste Infográfico, você vai ver esses oito pilares.
CONTEÚDO DO LIVRO
O sistema de Manutenção Produtiva Total é uma filosofia de melhoria contínua, a qual visa a 
maximização da efetividade de equipamentos e sistemas, aumentando sua via útil e reduzindo 
perdas de tempo com reparos não programados.
Na obra Manutenção industrial, leia o capítulo Manutenção Produtiva Total (TPM), base teórica 
desta Unidade de Aprendizagem, por meio do qual você vai aprender o conceito de Manutenção 
Produtiva Total, assim como a sua aplicação na indústria, os seus oito pilares, as etapas para a 
sua implementação e os seus benefícios.
Boa leitura.
MANUTENÇÃO 
INDUSTRIAL 
Aline Morais da Silveira
Manutenção Produtiva 
Total (TPM)
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Reconhecer o conceito da Manutenção Produtiva Total (TPM) e sua 
lógica de aplicação na área industrial.
  Descrever os oito pilares da TPM.
  Identificar os passos para implementação e benefícios da TPM.
Introdução
Com a intenção de reduzir ao máximo os tempos de parada de produção 
e com o objetivo de que o índice de quebras de máquinas tendesse a 
zero, foi desenvolvido o conceito de Manutenção Produtiva Total (TPM), 
que adota princípios de trabalho em equipe e melhoria contínua para a 
redução de falhas, buscando melhoria tanto nas práticas de manutenção 
quanto em processos produtivos, administrativos e de suporte.
Neste capítulo, você vai estudar o conceito de Manutenção Produtiva 
Total com aplicação na área industrial, seus oito pilares, os passos para a 
sua implementação e, também, seus benefícios.
Manutenção Produtiva Total
A Manutenção Produtiva Total (TPM — do inglês Total Productive Mainte-
nance) surgiu no Japão, na década de 1970, chegando ao Brasil por volta de 
1986. Segundo Kardec e Nascif (2009), ela pode ser considerada uma fi losofi a 
derivada da manutenção preventiva, eliminando desperdícios, obtendo um 
melhor desempenho dos equipamentos, reduzindo a quantidade de interrup-
ções de produção, mudando conhecimentos e habilidades dos funcionários e 
modifi cando a sistemática de trabalho.
A TPM tem como principal objetivo a eficácia da empresa e, para isso, 
é preciso qualificação das pessoas e melhorias em equipamentos. Dentro da 
eficácia, podemos citar algumas frentes de trabalho, como a minimização 
de paradas de máquinas, a maximização da utilização dos equipamentos, a 
diminuição de despesas operacionais, o uso de novas tecnologias, etc.
A filosofia TPM baseia-se em duas estratégias: redução de uso e redução de custos, 
aumentando a competitividade e a flexibilidade do processo produtivo.
Os operadores passam a executar tarefas mais simples de manutenção, como 
limpeza, lubrificação, regulagem, trocas de lâmpadas e filtros, entre outros. 
Além disso, há um relacionamento efetivo do operador com o equipamento, 
criando um sentimento de “propriedade”.
A manutenção executa tarefas na área da mecatrônica (mecânica, elétrica, 
automação, etc), enquanto os engenheiros planejam, projetam e desenvolvem 
equipamentos que necessitem de menos manutenção.
De acordo com Seleme (2015), existem algumas habilidades que são de-
sejadas em operadores, como:
  identificar fontes de pequenos defeitos;
  entender as funções e os mecanismos dos equipamentos;
  entender a relação entre o equipamento e as características da qualidade 
do produto;
Manutenção Produtiva Total (TPM)2
  tomar atitudes de emergência e consertar o equipamento;
  promover a melhoria contínua, prolongando a vida útil do equipamento.
Em relação ao pessoal de manutenção:
  instruir a correta operação e manutenção do equipamento;
  identificar se o funcionamento do equipamento está normal;
  implementar métodos de restauração corretos;
  atingir os objetivos econômicos. 
As habilidades, segundo a filosofia TPM, podem ser classificadas em 
cinco fases, de acordo com o grau de conhecimento e a prática do colaborador, 
conforme Cyrino (2018):
1. Não sabe: falta de conhecimento ou compreensão adequada.
2. Conhece a teoria: falta de treinamento, conhece os princípios e regras, 
mas não consegue praticá-los.
3. Conhece até certo ponto: falta de treinamento, age na prática, mas o 
desempenho não atende às necessidades.
4. Consegue com segurança: tem conhecimento e aprendeu praticando.
5. Consegue ensinar: tem total domínio e é capaz de explicar os porquês 
e ensinar.
Cada operador é avaliado conforme suas habilidades, e uma matriz é pre-
enchida, como mostra a Figura 1. Nessa matriz, cada quadrado é subdividido 
em quatro quadrados menores, indicando as fases das habilidades. Nenhum 
quadrado pintado indica “não sabe”, um pintado indica “conhece a teoria”, dois 
pintados indicam “conhece até certo ponto”, três pintados indicam “consegue 
com segurança” e completamente pintado indica “consegue ensinar”.
3Manutenção Produtiva Total (TPM)
Figura 1. Matriz de habilidades.
Fonte: Silveira (2016, documento on-line).
É importante dar o feedback para o operador, de forma a buscar melhorar 
os pontos fracos e manter os pontos fortes.
Na visão da TPM, conforme Kardek e Nascif (2009), existem seis grandes 
perdas em uma fábrica, sendo que as perdas 1 e 2 se referem à disponibilidade, 
as perdas 3 e 4, à performance, e as perdas 5 e 6, à qualidade:
Manutenção Produtiva Total (TPM)4
1. Perdas por quebras: são as perdas que mais contribuem para a queda 
de desempenho operacional. Podem ocorrer em função da falha repentina de 
um equipamento ou, então, por uma degeneração gradativa.
2. Perdas por mudança de linha: ocorrem quando há uma interrupção 
na linha de produção, como, por exemplo, a preparação da máquina para um 
novo produto, necessitando de ajustes.
3. Perdas por operação em vazio e pequenas paradas: interrupções 
momentâneas na produção que exigem a intervenção imediata, como sobrecarga 
de um equipamento causando seu desligamento ou entupimento do sistema 
de alimentação.
4. Perdas por queda de velocidade de produção: provocadas por 
condições que necessitam da redução da velocidade, como desgaste, supera-
quecimento, vibração excessiva, etc.
5. Perdas por produtos defeituosos: causadas por necessidade de 
retrabalho ou descarte de produtos defeituosos, bem como o que foi produzido 
além do programado.
6. Perdas por queda de rendimento: não aproveitamento da capacidade 
nominal do equipamento, causadas por instabilidade operacional ou falta de 
matéria-prima. 
A filosofia TPM possui o conceito quebra zero, visto que a quebra é o fator principal 
na queda do rendimento operacional. Dessa forma, considera-se que a máquina não 
pode parar durante o período em que foi programada para operar.
A eficiência é a capacidade que um equipamento tem de realizar seu 
trabalho de modo eficaz e com o mínimo de desperdício possível. Para 
mensurar a eficiência da TPM, é utilizado o indicador Eficiência Global do 
Equipamento (OEE — do inglês Overall Equipment Effectiveness), em que 
qualidade é quando um produto está de acordo com o que é esperado ou 
exigido; a performance é a capacidade de alcançar o resultado desejado; 
e disponibilidade é quando um item está em condições de executar sua 
função em um determinado instante ou durante um intervalo de tempo 
preestabelecido.
5Manutenção Produtiva Total (TPM)
Os oito pilares da TPM
Buscando atingir uma maior efi ciência produtiva, a TPM possui oito pilares, con-
forme ilustrados na Figura 2 e detalhados a seguir, de acordo com Seleme (2015).
Figura 2. Oito pilares da TPM.
Fonte: Seleme (2015, p. 67).
Saúde e segurança
Uma das metas da TPM é zero acidente,de modo que esse pilar é de grande 
importância. A maioria dos operadores não são contratados para integrar a 
manutenção, então é importante avaliar os riscos de cada tarefa, gerar o mapa 
de riscos e implementar os conceitos de segurança.
Educação e formação
Ampliação da capacidade técnica, gerencial e comportamental, tanto da ope-
ração quanto da manutenção, por instrutor qualifi cado. Os treinamentos têm 
efeito de longo prazo e, se realizados preliminarmente, podem potencializar 
os resultados da TPM.
Manutenção Produtiva Total (TPM)6
Manutenção autônoma
Treinando operadores para realizar tarefas básicas, é possível torná-los 
mais habilitados e responsáveis pelo funcionamento do equipamento. Os 
profi ssionais são treinados para reconhecer uma operação anormal ou o 
início de falhas.
Algumas tarefas básicas que podem ser citadas são limpeza periódica, 
controle de instrumentos, lubrificação e pequenos reparos.
Segundo Shigunov Neto e Scarpim (2014), a manutenção autônoma é 
composta por sete passos:
1. limpeza inicial;
2. eliminação das fontes de sujeira e das áreas de difícil acesso;
3. elaboração dos padrões provisórios de limpeza, inspeção e lubrificação;
4. inspeção geral;
5. inspeção autônoma;
6. padronização;
7. programa de manutenção autônoma totalmente implementado.
Manutenção programada
Na manutenção programada, ocorre a identifi cação das causas do problema e a 
implementação de soluções, de forma a melhorar a efi ciência dos equipamentos, 
atingindo o objetivo “quebra zero”.
Shigunov Neto e Scarpim (2014) citam que esse pilar é composto por 
quatro fases:
1. reduzir a dispersão do tempo médio entre as falhas;
2. prolongar a vida útil dos equipamentos;
3. implementar a manutenção periódica baseada no tempo, restauração 
periódica das deteriorações;
4. desenvolver e implementar a manutenção preditiva, predição da vida 
útil dos equipamentos.
7Manutenção Produtiva Total (TPM)
Manutenção da qualidade
Inclui atividades com o objetivo de excluir defeitos de qualidade (programa 
zero defeito), com a ideia de que mesmo equipamentos perfeitos não produzem 
produtos perfeitos. Esse pilar utiliza uma equipe multidisciplinar a fi m de 
excluir variações nos processos e melhorar o desempenho.
Para Shigunov Neto e Scarpim (2014), a manutenção da qualidade busca 
zero defeito, zero retrabalho e zero rejeito, o que reduz custos e aumenta a 
produtividade, mas é o pilar mais difícil de implementar.
Melhorias específicas
Atividades para erradicar as grandes perdas que reduzem a efi ciência do equipa-
mento, como a redução de pequenas paradas e a redução de setup. Nesse pilar, tam-
bém é utilizada uma equipe multidisciplinar para investigar e encontrar soluções.
De acordo com Shigunov Neto e Scarpim (2014), 80% dos resultados da 
TPM são conseguidos por meio desse pilar.
Sistemas de suporte
Todos os departamentos da empresa causam impacto na produção, então 
os sistemas de suporte utilizam técnicas da TPM para identifi car e resolver 
problemas administrativos, como falta de peças, prazos excessivos, falta de 
padronização, entre outros.
Gestão da fase inicial
Nesse pilar, as equipes são criadas para avaliar cada etapa da produção, bus-
cando evitar perdas no período entre o desenvolvimento do produto e o início 
da produção plena. Também tem como objetivo melhorar a capacidade de 
fabricação do produto. A equipe deve investigar o sistema completo do início 
ao fi m do processo, procurando maneiras de fazer melhorias.
Implementação e benefícios da TPM
Conforme Kardec e Nascif (2009), a implementação da TPM segue, basica-
mente, as seguintes etapas:
Manutenção Produtiva Total (TPM)8
1. Comprometimento da alta administração: divulgação da TPM 
em todas as áreas da empresa para criar conscientização e clima de 
colaboração.
2. Divulgação e treinamento inicial: seminário interno para gerentes de 
níveis superior e intermediário e treinamento de operadores para um 
melhor entendimento da filosofia TPM.
3. Definição do órgão responsável pela implementação: estruturação e 
definição das pessoas. Criação de grupos multifuncionais para acom-
panhar a implementação e a efetividade.
4. Definição da política e metas: escolha das metas e dos objetivos a 
serem alcançados para médio e longo prazo.
5. Elaboração do plano diretor de implementação: detalhamento do 
plano em todos os níveis, com cronograma, desde os preparativos iniciais 
até a avaliação dos resultados.
6. Outras atividades relacionadas com a introdução: convite a forne-
cedores, clientes e empresas contratadas.
7. Melhorias em máquinas e equipamentos: definição de áreas e equi-
pamentos, bem como definição da equipe de trabalho, com o objetivo 
de zerar as grandes perdas.
8. Estruturação da manutenção autônoma: implementação por etapas, 
de acordo com o programa, com auditoria em cada etapa.
9. Estruturação do setor de manutenção e condução da manutenção 
preventiva: definições de peças sobressalentes, desenhos, ferramen-
tas, etc.
10. Desenvolvimento e capacitação profissional: treinamentos dos en-
volvidos em operação e manutenção, formação de líderes e educação 
de todo o pessoal.
11. Estrutura para gestão e controle dos equipamentos numa fase inicial: 
gestão de fluxo inicial e LCC (Life Cycle Cost).
12. Realização da TPM e seu aperfeiçoamento: candidatura ao prêmio 
PM e busca de objetivos mais ambiciosos.
A implementação da TPM deve começar pela alta gestão até chegar ao 
chão de fábrica. Assim, a estrutura deve conter um comitê executivo (gerente 
industrial e gerentes das áreas), um comitê gerencial (supervisores), um 
comitê operacional (grupo com os líderes das áreas) e pequenos grupos de 
trabalho (colaboradores envolvidos no processo produtivo).
9Manutenção Produtiva Total (TPM)
Benefícios
Segundo Suzuki (1994), os benefícios da implementação da TPM podem ser 
divididos em tangíveis (que podem ser mensurados) e intangíveis (que não 
pode ser mensurado o impacto no sistema), conforme citados a seguir:
  Benefícios tangíveis
 ■ aumento da produtividade líquida;
 ■ redução de paradas repentinas;
 ■ aumento da eficiência global da planta;
 ■ redução nos defeitos de processos;
 ■ redução nas reclamações de clientes;
 ■ redução dos custos de produção;
 ■ aumento das sugestões de melhorias por parte dos funcionários.
  Benefícios intangíveis
 ■ funcionários cuidam melhor de seus equipamentos;
 ■ autoconfiança e atitude dos colaboradores para redução de paradas 
e defeitos;
 ■ local de trabalho mais limpo e organizado;
 ■ imagem de uma companhia mais organizada;
 ■ tendência a aumento do número de pedidos.
CYRINO, L. Habilidades segundo metodologia TPM. 2018. Disponível em: <https://www.manu-
tencaoemfoco.com.br/habilidades-segundo-metodologia-tpm/>. Acesso em: 23 nov. 2018.
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: função estratégica. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.
SELEME, R. Manutenção industrial: mantendo a fábrica em funcionamento. Curitiba: 
Intersaberes, 2015.
SHIGUNOV NETO, A.; SCARPIM, J. A. Terceirização em serviços de manutenção industrial. 
Rio de Janeiro: Interciência, 2014.
SILVEIRA, C. B. A capacitação técnica na manutenção produtiva total. 2016. Disponível em: 
<https://www.citisystems.com.br/capacitacao-tecnica-tpm/>. Acesso em: 23 nov. 2018.
SUZUKI, T. TPM in process industries. Portland: Productivity Press, 1994.
Manutenção Produtiva Total (TPM)10
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
Para a correta implementação da Manutenção Produtiva Total (TPM), algumas etapas devem ser 
seguidas, garantindo uma maior eficiência nos resultados decorrentes desta filosofia.
Nesta Dica do Professor, você vai ver as etapas para a implementação da TPM.
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EXERCÍCIOS
1) A Manutenção Produtiva Total (TPM) tem como objetivo aumentar a eficácia da 
empresa e, para isso, se baseia em duas estratégias.
Quais são elas?
A) Redução de ativos e redução de uso.
B) Redução de custos e redução de ativos.
C) Redução de uso e reduçãode setores.
D) Redução de setores e redução de custos.
E) Redução de uso e redução de custos.
2) Na TPM, os operadores de produção realizam tarefas simples de manutenção, de 
modo que haja um relacionamento efetivo do operador com o equipamento, criando 
um sentimento de propriedade.
Qual das opções a seguir apresenta duas habilidades desejadas em operadores?
A) Promover a melhoria contínua e encomendar peças de reposição.
B) Identificar fontes de pequenos defeitos e promover melhoria contínua.
C) Selecionar a equipe de manutenção e encomendar peças de reposição.
D) Entender as funções dos equipamentos e selecionar a equipe de manutenção.
E) Tomar atitudes de emergência e aprovar peças defeituosas no controle de qualidade.
3) A implementação da TPM traz benefícios para a empresa, sendo que esses benefícios 
podem ser tangíveis ou intangíveis.
Qual das opções a seguir apresenta um exemplo de benefício intangível?
A) Aumento da eficiência global da planta.
B) Redução dos custos de produção.
C) Aumento da limpeza do local de trabalho.
D) Redução de paradas repentinas.
E) Aumento nas sugestões de melhorias.
4) A manutenção autônoma, um dos pilares da TPM, tem sete passos e é caracterizada 
pela realização de tarefas básicas por parte do operador.
Das opções a seguir, qual delas representa um dos passos da manutenção autônoma?
A) Aumento de custos e estoques.
B) Eliminação de procedimentos.
C) Redução de operadores.
D) Padronização das atividades.
E) Demissão da equipe de manutenção.
5) A TPM é composta por oito pilares na busca de atingir uma maior eficiência 
produtiva.
Qual deles tem como objetivo a identificação das causas do problema e da 
implementação de soluções, atingindo o objetivo “quebra zero”?
A) Manutenção programada.
B) Melhorias específicas.
C) Manutenção da qualidade.
D) Sistemas de suporte.
E) Manutenção autônoma.
NA PRÁTICA
A aplicação de técnicas da filosofia da Manutenção Produtiva Total (TPM) em uma indústria 
pode trazer diversos benefícios, tanto tangíveis quanto intangíveis. Esses benefícios refletem na 
satisfação dos funcionários, na produtividade e nos lucros da empresa.
Neste Na Prática, você vai conhecer os benefícios da implementação da TPM em uma indústria 
de laticínios.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Conheça os fundamentos da Manutenção Produtiva Total
No seguinte vídeo você vai ver mais detalhes sobre a Manutenção Produtiva Total (TPM), no 
qual são apresentadas informações como origem, benefícios, pilares e características da TPM.
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TPM e manutenção autônoma: estudo de caso em uma empresa da indústria metal-
mecânica
Leia este estudo de caso sobre a aplicação da manutenção autônoma em três centros de 
usinagem. Os principais resultados foram o aumento em mais de 700% no tempo médio entre 
falhas, a redução de mais de 40% no tempo médio até o reparo, o aumento de mais de 5% na 
disponibilidade das três máquinas e a redução de quase 60% no custo de materiais de 
manutenção. Veja a seguir.
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TEEP: cálculos e aplicações
APRESENTAÇÃO
Alguns indicadores podem ser utilizados para avaliar o desempenho de equipamentos no sistema 
de produção, dentre os quais podem ser citados o TEEP (Total Equipment Effectiveness 
Performance — Performance Efetiva Total do Equipamento), o OOE (Overall Operations 
Effectiveness — Eficiência Global da Operação) e o OEE (Overall Equipment Effectiveness — 
Eficiência Global do Equipamento). O uso adequado desses indicadores exige o conhecimento 
das suas diferenças e aplicações.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você reconhecerá as diferenças entre TEEP, OOE e OEE, 
aprendendo também a calcular o TEEP e a identificar a aplicação dele em alguns casos 
específicos.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Explicar a diferença entre TEEP, OOE e OEE.•
Descrever como o TEEP é calculado.•
Apontar exemplos de utilização do TEEP.•
DESAFIO
O cálculo do TEEP é importante para avaliar o desempenho de um equipamento gargalo no 
processo produtivo, além de gerar informações sobre o grau de utilização deste recurso pela 
empresa.
Suponha que uma montadora de automóveis ainda não faz uso do TEEP para avaliar a eficiência 
de uma prensa no setor de estamparia. Assim, a equipe de manutenção desconhece a 
produtividade real do ativo e não sabe se existe a necessidade de investir na aquisição de um 
novo equipamento para atender à demanda existente.
O gestor de manutenção levantou os dados relacionados ao uso da prensa na última semana, os 
quais são apresentados a seguir.
 
A partir do que foi exposto, auxilie o gestor de manutenção no cálculo do TEEP e indique a 
informação que este indicador traz para a montadora.
INFOGRÁFICO
Embora o TEEP (Total Equipment Effectiveness Performance), o OOE (Overall Operations 
Effectiveness) e o OEE (Overall Equipment Effectiveness) sejam aplicados para a avaliação de 
desempenho dos ativos do sistema de produção, existe uma diferença principal entre eles: o 
tempo que cada um considera na estimativa da eficiência. Esse tempo influencia 
significativamente na aplicação de cada indicador.
Neste Infográfico, você vai conhecer o tempo considerado por cada um desses indicadores ao 
avaliar o desempenho de um equipamento.
Confira.
CONTEÚDO DO LIVRO
Que indicador utilizar para avaliar a eficiência no sistema de produção? Essa é uma questão 
amplamente discutida nas organizações. As boas práticas orientam que as empresas utilizem 
poucos indicadores e que estes sejam simples e passíveis de serem mensurados em determinado 
período.
Existem vários indicadores que atendem aos requisitos supracitados, como o TEEP, o OOE e o 
OEE. Mas no que eles consistem? Compreender bem os mecanismos de avaliação de um ativo 
na indústria gera informações importantes sobre as perdas que incidem sobre o equipamento.
No capítulo TEEP: cálculos e aplicações, da obra Manutenção industrial, base teórica desta 
Unidade de Aprendizagem, você vai estudar as diferenças existentes entre o TEEP, o OOE e o 
OEE, assim como compreender as formas de cálculo do TEEP, acompanhando exemplos de sua 
aplicação.
Boa leitura.
MANUTENÇÃO 
INDUSTRIAL
Gabriela Fonseca 
Parreira Gregorio
TEEP: cálculos e aplicações
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Explicar a diferença entre TEEP, OOE e OEE.
  Descrever como o TEEP é calculado.
  Apontar exemplos de utilização do TEEP.
Introdução
Vários indicadores surgiram a partir do desenvolvimento da Manutenção 
Produtiva Total, um método de manutenção desenvolvido no Japão, na 
década de 1970, com o objetivo de alcançar zero falhas, zero defeitos, 
zero acidentes e aumentar o índice de produtividade organizacional.
Dentre esses indicadores, pode-se citar o OEE (Overall Equipment Effec-
tiveness — Eficiência Global do Equipamento), o TEEP (Total Effectiveness 
Equipment Performance — Performance Efetiva Total do Equipamento) e o 
OOE (Overall Operations Effectiveness — Eficiência Global das Operações). 
Embora apresentem algumas semelhanças, são indicadores distintos, 
uma vez que consideram parâmetros/variáveis diferentes ao avaliar a 
performance de um ativo ou de uma operação.
Neste capítulo, você conhecerá as diferenças entre TEEP, OOE e OEE, 
aprenderá como é calculado o TEEP e verificará a aplicação do TEEP em 
alguns estudos de casos.
TEEP, OOE e OEE: diferenças
A efi ciência, de forma geral, pode ser defi nida como a relação entre os re-
sultados obtidos e os resultados esperados. Existem vários indicadores que 
podem ser utilizados para mensurar a efi ciência de um ativo/equipamento, de 
um processo ou de um sistema de produção. 
O rendimento de um ativo diz muito sobrea eficiência do mesmo. Segundo 
Antunes et al. (2009), o índice operacional global de um ativo pode ser ava-
liado por meio da razão entre o tempo de valor agregado e tempo total para se 
realizar a produção no equipamento. Ainda segundo os autores, esse tempo 
total pode ser definido segundo a necessidade de utilização do equipamento, 
ou seja, esse tempo total pode sofrer alterações se o recurso produtivo for 
considerado, ou não, o gargalo. 
O TEEP (Performance Efetiva Total dos Equipamentos) e o OOE (Eficiência 
Global das Operações) são indicadores de avaliação de eficiência derivados 
do OEE (Eficiência Global do Equipamento). Embora todos os indicadores 
considerem as seis grandes perdas que podem incidir sobre um ativo, conforme 
proposto por Nakagima (NAKAGIMA, 1988) — quebras, setups, pequenas 
paradas, redução de velocidade, retrabalho e queda de rendimento —, existem 
algumas diferenças relacionadas aos seus cálculos e aplicações.
O OEE é um indicador que mede a eficiência de ativo não restritivo do 
processo produtivo, ou seja, deve ser utilizado para avaliar a performance de 
recursos não gargalos. Trata-se de um método cada vez mais popular para medir a 
eficácia de itens individuais de equipamentos de processos produtivos e considera 
três aspectos de desempenho (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2007):
  tempo em que o ativo encontra-se disponível para exercer as funções 
requeridas;
  velocidade ou tempo de ciclo do equipamento, que é o tempo necessário 
para a produção de uma unidade do produto;
  qualidade do serviço ou produto fabricado.
Segundo Antunes et al. (2009), o OEE pode ser medido por meio da relação 
entre o tempo de valor agregado e o tempo total disponível, que é o tempo 
total menos o tempo das paradas programadas.
O TEEP é um indicador utilizado para avaliar a performance de um recurso 
crítico ou recurso gargalo (recurso que limita os ganhos de um processo) e 
também é conhecido como Produtividade Total Efetiva do Equipamento. 
Segundo Gasperin e Palomino (2006), a ideia é que o tempo disponível de 
um recurso gargalo deve ser o tempo total, ou seja, sobre o mesmo não deve 
incidir nenhum tipo de parada programada.
TEEP: cálculos e aplicações2
Segundo Antunes et al. (2009), o TEEP pode ser avaliado pela razão entre 
o tempo de valor agregado e o tempo total, ou seja, 24 horas por dia, todos 
os dias do ano.
O OOE considera, na avaliação da eficiência, o tempo total da operação 
para produção, desconsiderando algumas paradas (refeições, entre outras), ou 
seja, considera integralmente a duração do(s) turno(s) de trabalho programados 
para produzir. Se uma empresa opera em um turno de 8 horas, o OOE será 
medido em função dessas 8 horas. Assim, o OOE pode ser medido em função 
da relação entre o tempo de valor agregado e o tempo total programado.
O Quadro 1 sintetiza as diferenças entre os tempos considerados na ava-
liação de OEE, TEEP e OOE.
Indicador
OEE TEEP OOE
Tempo 
considerado
Tempo 
disponível para 
operar (tempo 
total menos 
horário não 
planejado e 
horário não 
alocado)
Tempo total 
(24 horas por 
dia, todos os 
dias do ano)
Tempo 
programado 
(tempo total 
do(s) turno(s) 
de trabalho)
 Quadro 1. Diferenças entre os tempos utilizados para o cálculo de OEE, TEEP e OOE 
Todos os indicadores supracitados podem indicar pontos de melhoria no 
ativo por meio da redução de uma ou mais das seis perdas que podem incidir 
sobre o mesmo. Enquanto o OEE apresenta a capacidade do ativo de produzir 
itens bons considerando o tempo disponível, o TEEP indica quanto da capa-
cidade máxima do ativo foi utilizada para produzir itens bons, e o OOE mede 
quanto da capacidade relacionada ao tempo de operação do ativo foi utilizada 
para produzir produtos que atendem às especificações.
3TEEP: cálculos e aplicações
Como interpretar os indicadores OEE, OOE e TEEP
Um OEE de 80% indica que o ativo produziu 80% de produtos conformes conside-
rando o período em que o mesmo permaneceu disponível (tempo total menos as 
pardas programadas).
Um OOE de 70% em uma empresa que opera em um turno de 8 horas que indica 
que o ativo produziu 70% de produtos conformes considerando o tempo de operação 
(tempo total que o mesmo poderia ser utilizado de acordo com a programação de 
funcionamento da empresa, ou seja, as horas).
Um TEEP de 60% indica que o equipamento produziu 60% de produtos conformes 
considerando todo o tempo que poderia ser utilizado (24 horas por dia, todos os 
dias do ano).
Como o TEEP é calculado
O TEEP (Performance Efetiva Total de um Equipamento ou Produtividade 
Real de um Equipamento) avalia a performance do ativo em função do tempo 
total, 24 horas por dia, todos os dias do ano. Assim, pode ser medido ao dividir 
o tempo de valor agregado aos produtos pelo tempo total, conforme expresso 
nas equações 1 e 2 (ANTUNES et al., 2009):
Onde:
tpi = taxa de processamento do item “i” no equipamento (unidade de tempo 
por unidade de produção);
qi = quantidade produzida do item “i” no equipamento (unidade de 
produção);
Ttotal = tempo total.
TEEP: cálculos e aplicações4
O TEEP pode ser calculado, também, por meio da multiplicação dos índices 
de disponibilidade, performance, qualidade e utilização de um ativo. A seguir, 
estão as explicações de cada um desses índices (FONSECA, 2017):
  Disponibilidade: percentual de tempo durante o qual o equipamento 
permaneceu disponível para executar a função requerida.
  Performance: avalia a velocidade com a qual o ativo produziu deter-
minado item.
  Qualidade: percentual de produtos que atendem às especificações para 
as quais foram produzidos.
  Utilização: relação entre o tempo programado para produzir e o tempo 
total.
Cada um dos índices supracitados pode ser medido por meio das equações 
3, 4, 5, e 6, apresentadas a seguir (ANTUNES et al., 2009; FONSECA, 2017):
Assim, o TEEP pode ser expresso por meio da equação 7:
Segundo Antunes et al. (2009), o índice de TEEP irá variar entre 0 e 1 e 
pode ser expressado em termos percentuais.
Exemplos de utilização do TEEP
A seguir, são apresentados alguns exemplos de aplicação das fórmulas para 
cálculo do TEEP indicadas neste texto.
5TEEP: cálculos e aplicações
Exemplo 1 de aplicação do TEEP
Considere um equipamento que é o gargalo de um processo e opera em dois 
turnos de 8 horas por dia, 5 dias por semana. Durante esse período, o ativo 
fi cou sem operar durante 20 minutos por dia devido à necessidade de setups 
e 80 minutos em um dia devido a uma quebra. O equipamento produziu 120 
peças por dia, e o tempo padrão ou tempo de ciclo do mesmo é de 4,5 minutos. 
Após inspecionadas, 47 peças por semana retornaram ao equipamento por 
problemas relacionados à qualidade.
Disponibilidade
Tempo programado: 16 (horas/dia) x 5(dias/semana) x 60 (minutos/dia) = 
4800 minutos/semana
Tempo operacional: 4800(minutos/semana) - (20 (minutos/dia) x 5 (dias 
por semana) + 80 (minutos)) = 4620 minutos/semana
Performance
Qualidade
TEEP: cálculos e aplicações6
Utilização
Assim:
Exemplo 2 de aplicação do TEEP
Uma impressora de mesa grande utilizada por uma gráfi ca apresenta um 
tempo de ciclo de 0,5 minutos. O equipamento imprimiu 1400 páginas em 
um dia, das quais 17% saíram borradas e, por esse motivo, não atenderam às 
especifi cações. A impressora é o recurso restritivo da gráfi ca.
No numerador, avalia-se o tempo total gasto para a produção dos produtos 
bons, ou seja, dos produtos que atenderam às especificações. No denominador, 
encontra-se o tempo total do equipamento no dia.
7TEEP: cálculos e aplicações
ANTUNES, J. et al. Sistemas de Produção: conceitos e práticas para projeto e gestão da 
produção enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2009. 
FONSECA, A. C. R. OEE: aplicação transversal do indicador de gestão a empresa multina-
cional de componentes automóveis. Dissertação (Mestrado integrado de Engenharia 
e Gestão Industrial) - Universidade do Porto, Porto, 2017.
GASPERIN,C.; PALOMINO, R. C. Aplicação do índice de eficiência global dosequipamen-
tos numa indústria metal-mecânica de pequeno porte. In: SIMPÓSIO DE ENGENHARIA 
DE PRODUÇÃO, 13., 2006, Bauru. Anais.... Bauru: Unesp, 2006. Disponível em: <http://
www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/211.pdf>. Acesso em: 21 nov. 2018.
NAKAJIMA, S. Introduction to TPM: Total Productive Maintenance. Cambridge: Produc-
tivity Press, 1988.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2007.
Leitura recomendada
PALOMINO, R. C.; MANICA, C. R.; MIRANDA, B. B. Incremento na produção através do 
índice OEE: um estudo de caso em uma empresa fabricante de luminárias para lâmpadas 
fluorescentes. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 30., 2012, 
São Carlos. Anais... Rio de Janeiro: ABEPRO, 2012. Disponível em: <http://www.abepro.
org.br/biblioteca/enegep2010_TN_STO_113_745_15548.pdf>. Acesso em: 21 nov. 2018.
TEEP: cálculos e aplicações8
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
Avaliar a eficiência dos ativos é importante para que os setores de manutenção e produção 
façam o planejamento de suas atividades. No entanto, essa avaliação exige o conhecimento das 
diferenças entre os vários indicadores existentes.
Enquanto alguns são mais utilizados pelo nível estratégico, outros fazem mais sentido para os 
níveis táticos e operacionais. Enquanto alguns avaliam a eficiência do recurso gargalo, outros 
são mais adequados para medir o desempenho de recursos não restritivos. Sendo assim, é 
importante conhecer os indicadores, assim como as suas diferenças e aplicações.
Nesta Dica do Professor, você vai ver as diferenças de conceito, uso e informações geradas 
pelos indicadores TEEP, OOE e OEE.
Acompanhe.
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EXERCÍCIOS
1) O TEEP (Total Equipment Effectiveness Performance) é calculado considerando 
quatro índices: disponibilidade, performance, qualidade e utilização. 
Sobre esses índices, é correto afirmar que:
A) o índice de utilização é a relação entre o tempo operacional e o tempo total ou tempo 
calendário.
B) o índice de disponibilidade avalia o tempo que o equipamento permaneceu disponível para 
a produção em relação ao tempo total.
C) o índice de performance avalia a quantidade de produtos realmente produzidos em relação 
à capacidade máxima efetiva do equipamento no tempo programado de produção.
D) o índice de qualidade refere-se ao percentual de produtos produzidos que não atendem aos 
padrões de qualidade pré-estabelecidos pela organização.
E) o índice de utilização é a relação entre o tempo programado para produzir e o tempo total 
ou tempo calendário.
2) Inúmeras variáveis impactam na produtividade real de um equipamento ou TEEP. 
Enquanto algumas contribuem com o aumento do indicador, outras pioram 
significativamente este índice. 
Sobre essas variáveis, pode-se afirmar que:
A) quanto menor o tempo operacional em relação ao tempo programado, maior o índice de 
disponibilidade e, assim, maior o TEEP.
B) quanto maior o índice de produtos fabricados que não atendem às especificações, maior o 
índice de qualidade e maior o TEEP.
C) quanto maior a velocidade real do equipamento ou quanto mais a velocidade real se 
aproximar da velocidade nominal, maior o TEEP.
D) quanto maior o tempo total ou tempo calendário, maior o TEEP.
E) quanto maior a quantidade de produtos produzidos em determinado período de tempo, 
maior o TEEP, independentemente dos produtos atenderem ou não às especificações.
3) Considere que um ativo opera em dois turnos de 8 horas. Durante esse período, o 
ativo operou todo o tempo. Foram produzidas 700 unidades de produtos em um dia 
no ativo que apresenta um tempo de ciclo de 1,2 minutos. Cerca de 27% dos produtos 
produzidos foram refugados por problemas relacionados à qualidade. 
O TEEP do equipamento é:
A) 42,6%.
B) 58,3%.
C) 87,5%.
D) 63,9%.
E) 19,7%.
4) Os indicadores TEEP (Total Equipment Effectiveness Performance) e OOE (Overall 
Operations Effectiveness) são derivados do OEE (Overall Equipment Effectiveness). 
Embora todos esses indicadores mensurem a performance de um ativo, existe uma 
diferença entre o tempo considerado por cada um deles. 
Sobre a relação entre esses indicadores e esses tempos, é correto o que se afirma em 
qual das alternativas?
A) O OOE avalia a eficiência de um ativo em função do tempo calendário, que é o tempo total 
dos turnos de trabalho que a empresa opera.
B) O OEE avalia a eficiência de um ativo por meio do tempo operacional, que é o tempo que 
o ativo permaneceu disponível para exercer a função requerida.
C) O TEEP avalia a eficiência de um ativo por meio do tempo que este permaneceu 
disponível para a produção.
D) O TEEP avalia a eficiência em função do tempo total ou tempo calendário, que considera 
todo o período de tempo, ou seja, 24 horas, todos os dias.
O OEE avalia a eficiência de um ativo em função do tempo total que este poderia ser E) 
utilizado pela operação.
5) Um equipamento, que é o gargalo de um processo, opera em um turno de 8 horas por 
dia. Durante esse período, o ativo ficou sem operar 10 minutos por dia devido à 
necessidade de setups e 20 minutos devido a uma quebra. O equipamento produziu 80 
peças por dia e o tempo padrão ou tempo de ciclo deste é de 5,5 minutos. Após 
inspecionadas, 27 peças por semana retornaram ao equipamento por problemas 
relacionados à qualidade. 
O TEEP do equipamento é:
A) 60,7%.
B) 20,2%.
C) 91,7%.
D) 30,9%.
E) 64,8%.
NA PRÁTICA
O cálculo dos indicadores de eficiência/performance de um equipamento gera uma série de 
informações úteis ao tomador de decisão, como, por exemplo, as perdas que estão incidindo 
sobre o ativo, quando da capacidade máxima está sendo utilizada na produção de produtos 
conformes, necessidade de investimento em novos equipamentos ou ampliação dos turnos de 
trabalho, etc.
A empresa de móveis G&V precisa avaliar a performance do gargalo do processo, o qual é a 
serra seccionadora. No entanto, o responsável não sabe qual indicador utilizar, nem como 
mensurar esta eficiência.
Neste Na Prática, você vai ver como o responsável decidiu avaliar a performance dessa serra.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Análise da eficiência produtiva na indústria automotiva: integrando teoria das restrições e 
o índice de rendimento operacional global (IROG)
No link a seguir, você vai ter acesso a um artigo sobre a aplicação da TEEP na análise da 
eficiência da indústria automotiva.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
O índice de rendimento operacional global e a troca rápida de ferramentas aliadas à 
eficiência de uma aplicadora de adesivos
Acesse o link a seguir e leia um artigo sobre a aplicação do índice de rendimento global para a 
avaliação de desempenho em uma aplicadora de adesivos.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Introdução ao OEE — Eficiência Global 
de Equipamentos
APRESENTAÇÃO
Os indicadores de desempenho auxiliam no controle do plano de manutenção e mostram o quão 
assertivas foram as ações de monitoramentos, trocas, reparos e restaurações, considerando as 
metas organizacionais. Assim, cada empresa deve selecionar os indicadores mais adequados à 
sua estratégia. Um indicador amplamente utilizado pelo setor de manutenção é denominado 
OEE — Overall Equipment Effectiveness e tem o objetivo de mensurar a eficiência global de 
um equipamento do sistema de produção.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai aprender o conceito do OEE, verá como identificar 
os benefícios e a importância desse indicador e ainda vai conhecer as classificações do OEE de 
acordo com a abrangência do sistema de produção.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Definir o conceito de Eficiência Global de Equipamentos (OEE). •
Enumerar os benefícios e a importância da OEE.•
Descreveras classificações da OEE quanto à abrangência do sistema produtivo.•
DESAFIO
Diante da existência de inúmeros indicadores de desempenho, as empresas precisam selecionar 
aqueles que mais se adequam às suas metas organizacionais, os KPIs (Key Performance 
Indicators).
Alguns KPIs que mensuram eficiência vêm sendo amplamente utilizados pela indústria.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Explique como o profissional pode encontrar as respostas para as seguintes questões:
 
a) Como proceder para identificar o ativo com a menor eficiência no processo? 
b) Quais perdas contribuem com a redução da eficiência do equipamento? 
c) Qual ferramenta pode ser utilizada para auxiliar o responsável pela manutenção a identificar 
a(s) causa(s) dessas perdas?
INFOGRÁFICO
Para estimativa e interpretação adequada da Eficiência Global do Equipamento (OEE), mostra-
se necessário conhecer e diferenciar alguns tempos que influenciam no cálculo do indicador.
Neste Infográfico, você vai identificar esses tempos e aprender o conceito de cada um deles.
CONTEÚDO DO LIVRO
As metas organizacionais orientam a elaboração do plano de manutenção. No entanto, planejar e 
não controlar a execução das ações dificulta o gerenciamento da manutenção. Os indicadores de 
desempenho têm a função de permitir a avaliação das ações implantadas na indústria. Alguns 
indicadores, como o OEE (Eficiência Global do Equipamento), consolidam uma série de 
informações importantes que auxiliam no processo de tomada de decisão.
No capítulo Introdução ao OEE - Eficiência Global de Equipamentos, da obra Manutenção 
industrial, você vai aprender o conceito desse indicador e saberá como identificar as vantagens 
de sua aplicação. Você ainda vai conhecer suas classificações de acordo com a abrangência do 
sistema de produção.  
Boa leitura.
MANUTENÇÃO 
INDUSTRIAL
Gabriela Fonseca
Introdução ao OEE — 
Eficiência Global de 
Equipamentos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir o conceito de Eficiência Global de Equipamentos (OEE).
  Enumerar os benefícios e a importância do OEE.
  Descrever as classificações do OEE quanto à abrangência do sistema 
produtivo. 
Introdução
Existem muitos indicadores de desempenho que podem ser utilizados 
pela equipe de manutenção na elaboração do PCMO (Planejamento, 
Organização e Controle da Manutenção). No entanto, alguns merecem 
destaque pelo conjunto de informações que fornecem aos gestores.
O OEE é um indicador de manutenção importante, uma vez que 
busca medir a eficiência dos ativos que compõem o processo produtivo. 
Surgiu com o objetivo de estabelecer metas e permitir o acompanha-
mento da evolução do desempenho dos equipamentos em empresas 
que adotavam o TPM (Manutenção Produtiva Total). Segundo Pinto e 
Xavier (2012), o TPM busca a eficácia da empresa por meio da maior 
qualificação dos profissionais e da introdução de melhorias nos equipa-
mentos. Nesse sentido, O OEE pode auxiliar no controle e na avaliação 
do alcance desse objetivo.
Neste capítulo, você aprenderá o que é o OEE (Eficiência Global 
de Equipamentos), analisará os benefícios e a importância de sua 
implantação como um indicador de desempenho na empresa e co-
nhecerá as suas classificações, considerando a abrangência do sistema 
de produção.
Eficiência Global de Equipamentos (OEE)
O OEE (Overall Equipment Effectiveness — Efi ciência Global de Equi-
pamentos) é um indicador de desempenho dos equipamentos do processo 
produtivo que considera todos os impactos causados na operação derivados 
da indisponibilidade de seus recursos físicos (CORRÊA; CORRÊA, 2017). 
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), essa medida tem-se tornado 
cada vez mais popular ao julgar os itens individuais de equipamentos de 
operações produtivas.
O indicador OEE foi introduzido por Nakajima, um dos responsáveis pelo 
desenvolvimento do TPM (Manutenção Produtiva Total), como uma medida 
importante para a avaliação da performance de um ativo. É amplamente 
utilizado em empresas que adotam sistema de produção enxuta (lean manu-
facturing), mas não está restrito às mesmas (OEE, 2018).
O objetivo do OEE é proporcionar dados suficientes para o processo de 
tomada de decisão com o intuito de obter o melhor aproveitamento possível 
em relação ao tempo total programado para produção (PARIS, 2016).
O OEE baseia-se em três índices (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 
2002):
  tempo de ciclo, que está relacionado à velocidade ou à taxa de atraves-
samento do equipamento;
  qualidade do produto ou serviço ofertado pela organização;
  tempo em que o equipamento se encontra disponível para operar.
Ainda segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), o desempenho do 
equipamento depende do alcance de altos níveis de performance nos três 
índices supracitados, ou seja, depende da melhoria na taxa de atravessamento 
do equipamento, da qualidade do produto e do aumento do tempo disponível 
para operar.
Introdução ao OEE — Eficiência Global de Equipamentos2
A Figura 1 apresenta a relação entre disponibilidade, desempenho, qua-
lidade e o OEE.
Figura 1. Relação entre disponibilidade, desempenho, 
qualidade e OEE.
Percebe-se, a partir da Figura 1, que o OEE é produto da disponibilidade, 
do desempenho e da qualidade do ativo. Cada um desses itens será explicado 
a seguir:
  Índice de disponibilidade: considera paradas por falhas, por setups e/
ou por necessidades de ajustes no equipamento.
  Índice de performance: leva em conta as perdas de ritmo causadas por 
problemas nos recursos (redução de velocidade, atrasos, aumento no 
tempo de ciclo).
  Índice de qualidade: leva em conta produtos fora de especificação que 
tiveram origem em falhas nos ativos.
3Introdução ao OEE — Eficiência Global de Equipamentos
Um OEE de 70%, por exemplo, indica que a máquina tem 70% de capacidade 
de produzir produtos de qualidade durante um período em relação ao tempo 
de produção programado para o ativo.
Segundo Hansen (2001) apud Rabelo (2016), uma classificação global 
orienta a análise do OEE, sendo:
  Índice menor que 65%: inaceitável, o processo deverá sofrer ações o 
quanto antes. 
  Índice entre 65% e 75%: processo considerado bom. 
  Índice entre 75% e 85%: processo considerado muito bom.
  Índice acima de 85%: empresa de classe mundial.
Sabe-se que, muitas vezes, o contexto operacional real difere-se do contexto 
operacional ideal. Assim, o OEE traz para o nível do equipamento a diferença 
entre o estado ideal e o estado real e faz uma medição do ativo de forma 
individual, ou seja, não considera suas relações com outros equipamentos e 
pessoas da organização (PARIS, 2016).
Benefícios e importância do OEE
O OEE é um indicador simples e fácil de ser mensurado quando a empresa 
dispõe de todos os dados necessários. Permite que a empresa visualize 
as perdas relacionadas à operação de determinado equipamento e, assim, 
possibilita o planejamento de ações que contribuam com a redução de 
desperdícios.
A redução ou eliminação de desperdícios contribui com o aumento da 
produtividade industrial por meio da otimização da utilização dos recursos 
físicos presentes no sistema de produção. Segundo Nakajima (1989) apud Paris 
(2016), o OEE procura revelar os custos ocultos na empresa.
A Figura 2 apresenta a relação entre o indicador OEE e o aumento da 
produtividade industrial.
Introdução ao OEE — Eficiência Global de Equipamentos4
Figura 2. Relação entre o OEE e o aumento da produtividade.
Muitas indagações importantes para a indústria podem ser respondidas 
por meio do OEE, como (OEE, 2018):
  Quão efetivamente o ativo foi utilizado?
  Quantos itens de acordo com a especificação o equipamento produziu em 
relação à quantidade de itens bons que ele tinha a capacidade de produzir?
  Quão veloz o equipamento foi ao produzir determinado item?
Outras grandes contribuições que retratam a importância do OEE são:
  Permite identificaro recurso com menor eficiência ao longo do processo 
produtivo, sendo o recurso com a menor eficiência o gargalo do sistema 
e é ele que determina o rendimento do processo. Aumentar a eficiência 
do gargalo é fundamental para melhoria nos resultados organizacionais. 
Assim, eles devem ter prioridade diante do planejamento de manutenção.
  Orienta quanto ao local das perdas reais e potenciais.
  Permite quantificar o grau de melhoria do ativo ao longo do tempo, 
possibilitando a avaliação de sua evolução. Assim, pode-se medir os 
resultados das ações implementadas.
5Introdução ao OEE — Eficiência Global de Equipamentos
Embora o indicador apresente inúmeras vantagens, existem algumas li-
mitações relacionadas à sua aplicação. O Quadro 1, a seguir, sintetiza os 
benefícios e as limitações relacionados ao OEE.
Fonte: Adaptado de Busso e Miyake (2013).
Benefícios Limitações
  Possibilita a análise de proble-
mas de produção ou manu-
tenção e consequente atuação 
na causa raíz (JEONG; PHILLIPS, 
2001);
  Possibilita a identificação de má-
quinas que devem ser foco de 
atividades de gestão da manu-
tenção (BAMBER et al., 2003);
  Permite comparação interna en-
tre as máquinas de uma mesma 
planta (BAMBER et al., 2003); e
  Registros de paradas para iden-
tificação das perdas permitem 
a complementação dos planos 
de manutenção já existentes 
(CHAND; SHIRVANI, 2000).
  Quando aplicado a um escopo maior 
que uma única máquina (linha de 
produção ou planta), não direciona 
adequadamente as ações para me-
lhoria contínua (BRAGIA; FROSOLINI, 
ZAMMORI, 2009);
  Não fornece visão sistêmica das 
perdas do negócio, pois não con-
sidera interações além do equipa-
mento (JONSSON; LESSHAMMAR, 
1999);
  A utilização somente do OEE pode 
definir responsabilidades para a área 
de produção que não necessaria-
mente são da mesma (LJUNGBERG, 
1998); e
  Dificuldade de reconhecer outras 
perdas com base na taxonomia das 
seis grandes perdas do OEE (JEONG; 
PHILLIPS, 2001).
Quadro 1. Benefícios e limitações relacionadas ao OEE
Diante de um equipamento com OEE não satisfatório, identificar as causas das perdas 
é fundamental. Assim, algumas ferramentas podem auxiliar nesse processo, como 
o Diagrama de Ishikawa, que orienta quanto às causas potenciais de determinados 
problemas. Segundo essa ferramenta, as causas que conduzem a determinado 
efeito podem estar relacionadas a: mão de obra, meio ambiente, método, medida, 
máquinas, material.
Introdução ao OEE — Eficiência Global de Equipamentos6
Classificações da OEE quanto à abrangência 
do sistema produtivo
O OEE estima a efi ciência do equipamento por meio da análise de 6 perdas 
(NAKAJIMA, 1988 apud PIRAN et al., 2015):
  perdas por quebras;
  perdas por ociosidade;
  perdas por pequenas paradas;
  perdas por redução de velocidade;
  perdas por problemas de qualidade;
  perdas por redução de rendimento.
Trata-se de um indicador específico para avaliação da eficiência do equipa-
mento e não considera a interação desse com outros ativos do processo e nem 
com as pessoas/operadores, ou seja, é um indicador de abrangência limitada.
Dessa forma, algumas variações do OEE podem suprir as carências que 
ele apresentada. Nesta seção, serão apresentadas algumas variações do OEE 
que ampliam a abrangência do sistema produtivo e que consideram além do 
equipamento isolado, ou seja, o conjunto de ativos e suas inter-relações (BUSSO; 
MIYAKE, 2013).
Enquanto o OEE apresenta a eficiência global de um equipamento, outros 
indicadores podem apresentar a eficiência de uma linha ou célula de produção 
e a eficiência de toda a fábrica/planta.
Assim, cada indústria, de acordo com os dados disponíveis e com as ne-
cessidades relacionadas ao PCMO (Planejamento, Organização e Controle da 
Manutenção), devem selecionar os indicadores mais aqeuados. 
A Figura 3 apresenta algumas classificações do OEE.
Figura 3. Indicadores derivados do OEE.
7Introdução ao OEE — Eficiência Global de Equipamentos
A Figura 4 apresenta a abrangência do sistema produtivo e o indicador 
mais adequado para a avaliação do seu desempenho.
Figura 4. Indicador utilizado de acordo com a abrangência do sistema de produção
Fonte: Busso e Miyake (2013, p. 211).
Overall Equipment Effectiveness of a Manufacturing 
Line (OEEML)
Quando máquinas e equipamentos atuam em conjunto em uma linha de ma-
nufatura, o OEE isoladamente não é aceitável para avaliar a performance do 
sistema de forma integral, sendo necessário recorrer ao uso de outro indicador 
denominado Efi cácia Global de uma Linha de Manufatura — OEEML (Overall 
Equipment Effectiveness of a Manufacturing Line) (PROENÇA, 2011).
Braglia, Frosolini e Zammori (2009) apud Busso e Miyake (2013) definem 
o OEEML como um indicador de desempenho que, além das perdas de dis-
ponibilidade e qualidade, considera as seguintes perdas:
  perdas originadas por problemas de abastecimento de matéria-prima 
na linha;
  perdas relacionadas às ineficiências da restrição do processo (gargalo), 
ou seja, perdas geradas pelo recurso que limita a capacidade do processo 
produtivo;
  perdas por paradas programadas de manutenção.
Assim, o OEEML é um indicador mais amplo que o OEE, uma vez que 
avalia o desempenho da linha de manufatura, e não apenas de um equipamento.
Introdução ao OEE — Eficiência Global de Equipamentos8
Overall Factory Effectiveness (OFE)
A Efi cácia Global da Fábrica — OFE (Overall Factory Effectiveness) é um 
indicador sistêmico que avalia o desempenho considerando as interações entre 
os diversos ativos que compõem o processo e as decisões tomadas pelos diversos 
sistemas e subsistemas (OECHSNER et al., 2003 apud BUSSO; MYAKE, 2013).
Segundo Muchiri e Pitelon (2008) apud Busso e Myake (2013), embora existam 
iniciativas, ainda não existe uma padronização dos índices a serem considerados 
no cálculo do OFE, ou seja, as métricas utilizadas pelas fábricas para avaliar sua 
eficácia global podem ser definidas por cada uma, de acordo com suas metas.
BUSSO, C. M.; MIYAKE, D. I. Análise da aplicação de indicadores alternativos ao Overall 
Equipment Effectiveness (OEE) na gestão do desempenho global de uma fábrica. 
Produção, v. 23, n. 2, p. 204-225, 2013. Disponível em: <http://www.redalyc.org/articulo.
oa?id=396742052001>. Acesso em: 11 nov. 2018.
CORRÊA, C. A.; CORRÊA, L. H. Administração de produção e operações: manufatura e 
serviços, uma abordagem estratégica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
OEE. O que é OEE. 2018. Disponível em: <http://www.oee.com.br/o-que-e-oee/>. 
Acesso em: 11 nov. 2018.
PARIS, L. Overall Equipment Effectiveness – OEE: necessário, mas não suficiente, uma 
análise integrando o OEE e a Data Envelopment Analysis – DEA. 2016. 195 f. Dissertação 
(Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade do Vale do Rio dos Sinos, São 
Leopoldo, 2016. Disponível em: <http://www.repositorio.jesuita.org.br/bitstream/han-
dle/UNISINOS/6036/Ala%C3%A9rcio%20de%20Paris_.pdf?sequence=1&isAllowed=y>. 
Acesso em: 11 nov. 2018. 
PINTO, A. K.; XAVIER, J. A. N. Manutenção: função estratégica. 4. ed. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2012.
PIRAN, F. A. S. et al. A utilização do índice de rendimento operacional global (IROG) na 
gestão dos postos de trabalho: estudo aplicado em uma empresa do segmento metal 
mecânico. Espacios, v. 36, n. 24, 2015. Disponível em: <http://www.revistaespacios.com/
a15v36n24/15362414.html>. Acesso em: 11 nov. 2018
PROENÇA, E. T. Método para monitoramento do OEE em tempo real e a cadeia de ajuda 
como apoio a estratégia da manufatura enxuta. 2011. 144 f. Dissertação (Mestrado em 
Engenharia de Produção) - Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 
2011. Disponível em: <https://repositorio.ufsc.br/handle/123456789/83666>. Acesso 
em: 11 nov. 2018.
9Introdução ao OEE — Eficiência Global de Equipamentos
RABELO, G. M. Estudo e Análise do Indicador Overall Equipment Effectiveness of a Manu-
facturing Line Aplicado em uma Empresa de Autopeças. 2016. 88 f. Dissertação (Mestradoem Engenharia Mecânica) - Universidade Estadual de Campinas, Campinas, 2016. 
Disponível em: <http://repositorio.unicamp.br/jspui/bitstream/REPOSIP/321237/1/
Rabelo_GilmaraMachado_M.pdf>. Acesso em: 11 nov. 2018.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo, 
Atlas, 2002.
Introdução ao OEE — Eficiência Global de Equipamentos10
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
O OEE e suas classificações são indicadores simples, que geram uma série de informações para 
o processo de tomada de decisão. Estruturar e sistematizar ações para sua implantação 
pode auxiliar a equipe de manutenção.
Nesta Dica do Professor, você conhecerá algumas sugestões para implantação do OEE e suas 
classificações na indústria.
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EXERCÍCIOS
1) O indicador OEE (Eficiência Global do Equipamento) mede o desempenho de um 
ativo no sistema de produção. É um indicador amplamente utilizado na indústria 
desde a década de 1980. Sobre esse indicador, é correto o que se afirma em:
A) Esse indicador é adequado para avaliar o desempenho de um ativo em empresas. No 
entanto, seu uso é restrito às indústrias que adotam sistema de produção enxuta.
B) Sua estimativa está baseada em três índices, sendo eles: disponibilidade, desempenho e 
performance.
C) O índice de disponibilidade, utilizado para mensurar o OEE, considera as perdas 
relacionadas à redução na velocidade do ativo e atrasos.
D) O índice denominado performance, utilizado para mensurar o OEE, considera as perdas 
relacionadas às setups e paradas por falhas.
E) O OEE pode ser estimado considerando o tempo de ciclo ou taxa de atravessamento do 
equipamento, a qualidade dos produtos e o tempo que o equipamento encontra-se 
disponível para operar.
2) Existem vários indicadores que podem ser utilizados para avaliar o desempenho dos 
ativos e suas inter-relações no sistema de produção. Esses indicadores podem ser 
quantificados e utilizados pelas empresas de acordo com as metas da Engenharia de 
Manutenção. Sobre esses indicadores, pode-se afirmar:
A) A eficácia global de uma planta apresenta a performance da fábrica considerando as 
interações entre os equipamentos, as decisões/ações e as pessoas que compõem o processo 
de produção.
B) A eficácia global da fábrica considera, além das perdas de disponibilidade e qualidade, 
aquelas relacionadas a problemas de abastecimento de matéria-prima na linha, às 
ineficiências do gargalo e perdas por paradas programadas de manutenção.
C) A eficiência global de um equipamento avalia a performance de um equipamento na 
organização e de suas interações com os outros ativos e pessoas.
D) A eficácia global de uma linha de manufatura permite avaliar o desempenho, considerando 
as interações entre os diversos ativos que compõem o processo e as decisões tomadas pelos 
diversos sistemas e subsistemas.
E) A eficiência global de um equipamento considera as perdas relacionadas à ausência de 
matéria-prima, ao gargalo do processo e às paradas de manutenção programadas.
3) O uso do OEE pode trazer benefícios para a empresa. Dentre esses benefícios, é 
correto o que se afirma em:
A) Permite avaliar a eficiência de um processo produtivo, apresentando problemas reais e 
potenciais.
B) Permite avaliar a eficiência da fábrica e orienta quanto às causas raízes dos problemas.
C) Fornece visão sistêmica das perdas existentes na empresa.
D) Permite concentrar esforços em máquinas que devem ser prioridade de atuação da 
manutenção.
E) Contribui com a eliminação de 8 grandes perdas, o que constitui o objetivo da manutenção 
produtiva total.
4) Embora seja amplamente utilizado na indústria, o OEE apresenta algumas 
restrições. É uma limitação desse indicador:
A) Não possibilita a análise de problemas de produção.
B) Não possibilita identificar máquinas que devem ser o foco das ações de manutenção. 
C) Não permite visão sistêmica das perdas, uma vez que não avalia a interação entre os 
ativos. 
D) Não permite a comparação entre máquinas de uma mesma unidade industrial. 
E) Não permite complementar os planos de manutenção existentes. 
5) Considere que um ativo de uma indústria apresente um OEE de 77%. Sobre esse 
índice, pode-se interpretar que:
A) A linha de manufatura tem uma eficiência de 77%, ou seja, esse processo é capaz de 
produzir 77% de itens bons, durante determinado período, em relação ao tempo planejado.
B) A planta apresenta uma eficiência de 77%, ou seja, esse processo é capaz de produzir 77% 
de itens bons, durante determinado período, em relação ao tempo planejado.
C) O ativo apresenta uma capacidade de produção de 77% em relação ao tempo total.
D) Existe uma perda de capacidade do equipamento de 23% em relação ao tempo programado 
de produção.
E) O processo apresenta uma capacidade de produção de 77% em relação ao tempo total.
NA PRÁTICA
A interpretação adequada dos indicadores é premissa para a condução das ações de manutenção. 
Reconhecer as informações que podem ser geradas por meio de determinado índice, a fim 
de conduzir as melhorias no sistema de produção, exige uma equipe de manutenção 
devidamente capacitada. Em relação ao OEE, surgem questões como: o que significa um 
equipamento apresentar um OEE de 65%? Qual é o índice de OEE ideal para sua empresa?
O responsável pela manutenção na empresa Suita Indústria e Comércio Ltda. tem dúvidas 
relacionadas à interpretação do OEE. Veja, neste Na Prática, como analisá-lo.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
O uso do indicador OEE como ferramenta na tomada de decisões em uma indústria 
gráfica
Leia o artigo a seguir e saiba mais sobre como o OEE pode auxiliar no processo de tomada de 
decisão.
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Análise da aplicação de indicadores alternativos ao Overall Equipment Effectiveness (OEE) 
na gestão do desempenho global de uma fábrica
Leia este artigo e conheça algumas derivações do OEE que podem ser utilizadas para avaliar a 
eficiência de sistemas produtivos.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Overall Equipment Effectiveness (OEE)
No texto a seguir, você poderá conferir como é simples avaliar o desempenho de um 
equipamento por meio do OEE.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
OEE: análise de perdas
APRESENTAÇÃO
A análise de perdas do equipamento é uma atividade que compete aos setores de manutenção e 
produção. Trata-se de uma atribuição importante para a melhoria dos resultados organizacionais, 
uma vez que impacta no desempenho do processo de produção. Um ativo do sistema de 
produção pode estar sujeito a inúmeras perdas devido às falhas que permeiam o contexto 
operacional. Algumas podem contribuir ainda mais com a redução da eficiência global do 
equipamento (OEE) e, por esse motivo, precisam ser priorizadas.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você aprenderá sobre as seis grandes perdas dos 
equipamentos, reconhecerá a qual categoria cada perda pertence e identificará uma 
ferramenta que pode auxiliar na priorização das ações de manutenção.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Descrever as seis grandes perdas dos equipamentos.•
Categorizar e exemplificar as seis grandes perdas.•
Classificar ações prioritárias para melhoria dos resultados do OEE.•
DESAFIO
A análise de perdas é uma ação importante para o planejamento de ações de manutenção, com o 
objetivo de redução de custos e aumento da produtividade.
Uma gráfica de médio porte apresenta um índice de eficiência global de sua impressora digital 
insatisfatório (OEE < 65%). Tal fato está gerando atrasos nas entregas dos pedidos e um alto 
índice de reclamação dos clientes.
Você pode auxiliar os gestores, respondendo as questões a seguir:
e qualidade utilizados para o cálculo do OEE, identifique como os problemasidentificados 
influenciam nos referidos índices.
c) Diante da necessidade de concentrar esforços, qual ferramenta pode auxiliar a empresa na 
priorização de ações de manutenção?
INFOGRÁFICO
As seis grandes perdas que incidem sobre o ativo estão relacionadas a: perdas por quebra, setup, 
redução de velocidade, pequenas paradas, refugo e retrabalho. Elaborar propostas para redução 
e/ou eliminação destas pode acarretar aumento da produtividade e redução de custos, o que 
contribuiu com o aumento da competitividade industrial.
Neste infográfico, você vai conhecer algumas ações que podem contribuir para a redução das 
perdas supracitadas.
CONTEÚDO DO LIVRO
Ao elaborar o plano de manutenção, é necessário definir o que será feito, quando será feito, os 
responsáveis, os métodos, os custos envolvidos, entre outros aspectos. A definição das ações de 
manutenção necessárias deve envolver uma análise das perdas reais e potenciais que podem 
incidir sobre determinado ativo. Nakagima, ao propor o método de manutenção produtiva total, 
listou seis grandes perdas que podem incidir sobre um ativo, reduzindo o seu índice de 
eficiência (OEE).
No capítulo OEE: análise de perdas, do livro Manutenção industrial, base teórica desta Unidade 
de Aprendizagem, você vai conhecer as seis grandes perdas de um ativo, vai identificar a qual 
categoria cada uma pertence e vai aprender sobre uma ferramenta que auxilia na priorização de 
ações para redução das perdas.
Boa leitura. 
MANUTENÇÃO 
INDUSTRIAL
Gabriela Fonseca 
Parreira Gregorio
OEE: análise de perdas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Descrever as seis grandes perdas dos equipamentos.
  Categorizar e exemplificar as seis grandes perdas.
  Classificar ações prioritárias para melhoria dos resultados do OEE.
Introdução
Existem inúmeras perdas potenciais que permeiam o processo e seus 
ativos. No entanto, algumas perdas merecem atenção pelos impactos 
gerados na redução da produtividade e no aumento dos custos organiza-
cionais. Um método de manutenção denominado Manutenção Produtiva 
Total listou as perdas comuns aos equipamentos e aos processos e definiu 
alguns pilares que conduzem à redução dessas perdas.
Identificar as perdas reais e potenciais e definir estratégias de prioriza-
ção de atuação sobre elas permite que a empresa concentre os esforços 
da equipe de manutenção, o que contribui com a melhoria dos resultados 
organizacionais.
Neste capítulo, você conhecerá as seis grandes perdas dos equipa-
mentos, identificará as categorias às quais elas pertencem, estudará alguns 
exemplos dessas perdas e aprenderá sobre ferramentas que auxiliam 
na classificação de ações prioritárias para melhoria dos resultados do 
OEE (Eficiência Global dos Equipamentos, do inglês Overall Equipment 
Effectivences).
As seis grandes perdas dos equipamentos
A identifi cação das seis perdas que impactam na produtividade de um processo 
foi realizada por Nakajima e explicitada no método de manutenção denominado 
Manutenção Produtiva Total (TPM, do inglês Total Productive Maintenance). 
Segundo Branco Filho (2008), TPM é uma fi losofi a de manutenção que surgiu 
no Japão, com o objetivo de aumentar a disponibilidade total da fábrica, a 
qualidade do produto e a utilização dos recursos.
De acordo com o TPM, seis perdas principais contribuem com redução da 
eficiência global do equipamento (Figura 1).
Figura 1. Perdas que contribuem com a redução do OEE.
Percebe-se, pela análise da Figura 1, que as perdas podem ocasionar redução 
do volume de produção e/ou produção de produtos defeituosos — e ambos 
vão restringir a lucratividade da organização.
Alguns autores atribuem nomes distintos às perdas, mas com o mesmo 
objetivo de retratar problemas que impactam no sistema de produção. De 
acordo com Pinto e Xavier (2012), as perdas, na visão do TPM, são:
  Perdas por quebras: são as de maior impacto no desempenho do ativo 
no sistema de produção. As perdas por quebras podem ser oriundas de 
falhas nos ativos ou em função da degeneração desses ativos que torna 
os produtos defeituosos.
OEE: análise de perdas2
  Perdas por mudanças de linha: são as perdas originadas pelo setups 
e ajustes nos equipamentos, principalmente, diante da produção de um 
novo tipo de produto.
  Perdas por pequenas paradas ou perdas por operação em vazio: 
são paradas momentâneas, originadas por problemas no ativo ou na 
produção, que exigem uma ação emergencial do profissional para que 
o processo volte a operar. 
  Perdas por queda de velocidade: são geradas quando o ativo trabalha 
numa velocidade inferior à velocidade nominal. Exemplos de algumas 
causas desse tipo de perda são desgastes localizados, superaquecimento, 
vibração excessiva.
  Perdas por produtos fora de especificação: são produtos que são 
retrabalhados ou descartados por apresentarem defeitos.
  Perdas por queda no rendimento: são perdas devido ao não aprovei-
tamento da capacidade nominal do ativo por problemas operacionais. 
Como causas que geram esse tipo de perda, pode-se citar: instabilidade 
operacional, que gera produtos com defeitos ou redução do volume de 
produção, e ausência de matéria-prima.
As perdas são denominadas pela Manutenção Produtiva Total como genba genbutsu. 
Existem outras perdas que contribuem com a redução da eficiência, como: perdas por 
acionamento do equipamento, perdas por desorganização, perdas por problemas 
logísticos, entre outras. Para obter mais informações sobre a Manutenção Produtiva 
Total, leia o texto disponível no link a seguir. 
https://goo.gl/7GAjkX
Categorias e exemplos das seis grandes perdas
As seis perdas supracitadas podem ser categorizadas em três índices utilizados 
para o cálculo do OEE: índice de disponibilidade, índice de performance e 
índice de qualidade. No Quadro 1, é possível identifi car a qual categoria cada 
perda está relacionada.
3OEE: análise de perdas
Fonte: Adaptado de Nakajima (1989) apud De Souza e Cartaxo (2016).
Índice impactado Perdas
Disponibilidade  Perdas por quebras
  Perdas por setups, ajustes e preparações
Performance  Pequenas paradas
  Redução de velocidade
Qualidade  Refugos
  Retrabalhos
Quadro 1. Categorização das seis perdas
As perdas por quebras, setups e ajustes de preparações contribuem com a 
redução do índice de disponibilidade, que, de acordo com a NBR 5462 (AS-
SOCIAÇÃO..., 1994), é a capacidade de um item de estar apto a desempenhar 
uma função requerida em determinado período de tempo. Como exemplo 
dessas perdas, pode-se citar:
  Quebra: uma bomba que deixa de fornecer energia cinética no processo 
de refino do petróleo. Nesse caso, o equipamento fica indisponível até 
que a equipe de manutenção consiga sanar o problema.
  Setups e preparações: uma injetora fica parada para que a matriz possa 
ser trocada para diversificar a produção numa empresa de plásticos.
As perdas relacionadas a pequenas paradas e à redução de velocidade 
impactam na redução do índice de performance, que está relacionado ao 
aproveitamento da capacidade de produção do equipamento. Quanto maior 
o número de pequenas paradas e quanto mais tempo o equipamento operar 
em velocidade inferior à nominal, menor será a performance do ativo. Como 
exemplos desses tipos de perdas, tem-se:
  Pequenas paradas: sobrecarga de algum equipamento que gera seu 
desligamento, acarretando uma parada momentânea (PINTO; XAVIER, 
2012). 
  Redução de velocidade: defeitos e desgastes dos ativos que reduzem seu 
desempenho, como corrosão, abrasão ou parâmetros que não atendem 
às especificações (temperatura, vibração, ruído, etc.).
OEE: análise de perdas4
Por fim, retrabalhos e refugos contribuem com a piora do índice de qua-
lidade. Esse último avalia o percentual de produtos produzidos que atendem 
às especificações predeterminadas. Enquanto o retrabalho busca retornar 
com o produto alguma operação do processo produtivo para queo produto 
possa atender às especificações, o refugo está relacionado à destinação de um 
produto que não atende às especificações, como o descarte ou alternativas 
ambientalmente adequadas.
  Refugo: produtos que serão descartados, destinados à reciclagem ou ao mercado 
secundário, uma vez que não atendem às especificações da indústria.
  Retrabalho: produtos que retornarão a alguma etapa do processo produtivo para 
correção de defeitos ou desvios.
Pinto e Xavier (2012) categorizam as seis perdas de acordo com a sua 
causa, conforme mostra o Quadro 2.
Fonte: Pinto e Xavier (2012).
As seis grandes perdas Causa da perda Influência
  Quebras
  Mudanças de linha
Perda por 
paralisação
Tempo de 
operação
  Operação em vazio e pequenas paradas
  Velocidade reduzida em relação à 
nominal
Perda por queda 
de velocidade
Tempo efetivo 
de operação
  Defeitos de produção
  Queda de rendimento
Perda por 
defeitos
Tempo efetivo 
de produção
Quadro 2. Abordagem das perdas, causas e influência
Todas as perdas contribuem com a redução da Eficiência Global do Equi-
pamento (OEE), gerando desperdícios, queda de produtividade e redução da 
competitividade da empresa. Assim, estratégias adequadas de manutenção 
podem auxiliar na prevenção das perdas supracitadas.
5OEE: análise de perdas
Classificação de ações prioritárias para melhoria 
dos resultados do OEE
Inúmeras causas podem conduzir às seis grandes perdas. Além disso, algumas 
perdas podem apresentar mais impactos negativos ao sistema de produção de 
acordo com os objetivos estratégicos de cada empresa. Assim, é necessário o 
uso de ferramentas que auxiliam na priorização das ações de manutenção e 
produção para melhoria dos resultados do OEE.
Uma ferramenta simples e amplamente utilizada para classificação de ações 
prioritárias é o diagrama de Pareto. Segundo Slack, Chambers e Johnston 
(2007), o objetivo da ferramenta é “distinguir entre as questões ‘pouco vitais’ 
e as ‘muito triviais’” com base na ordem de importância dos problemas ou 
das causas dos problemas.
A análise de Pareto é baseada no fenômeno, que ocorre com frequência, de 
poucas causas explicarem a maior parte dos efeitos (SLACK; CHAMBERS, 
S.; JOHNSTON, 2007). Assim, pode-se inferir que a maior parte das perdas 
seja originada por poucas causas e que essas causas deveriam ser priorizadas 
durante o planejamento das ações de melhoria.
Visivelmente, diagrama de Pareto apresenta, por meio de um gráfico de 
barras, as frequências de determinado evento, ordenadas de forma decrescente, 
e a curva de porcentagens acumuladas dos referidos eventos.
A Figura 2 exemplifica o diagrama de Pareto aplicado para a priorização 
das falhas apresentadas por equipamentos de costura.
Figura 2. Exemplo de aplicação do diagrama de Pareto.
Fonte: Braile e Andrade (2013, p. 07).
OEE: análise de perdas6
Segundo Baba (2008), o gráfico apresenta, de forma geral: 
  os problemas, as falhas e/ou causas no eixo horizontal agrupadas em classe;
  a frequência acumulada no eixo vertical, representada por meio de barras 
verticais, em cada uma das classes, dispostas em ordem decrescente;
  a curva apresenta a frequência acumulada dos problemas, falhas ou causas.
Analisando a Figura 2 de forma isolada, percebe-se que a principal falha 
apresentada pelo equipamento é “fio da linha arrebentando”, seguida de “falha 
na programação”, “falha da navalha” e “falha da mola da caixa da bobina”. 
Somadas, essas falhas representam 70% das falhas identificadas. Assim, se a 
empresa implantar ações para eliminação dessas falhas, essas falhas reduziriam 
em 70% em relação à frequência.
A identificação das falhas e suas respectivas frequências exigirão meca-
nismos de coleta de dados adequados, como folhas de verificação, check-list 
e formulários, que podem ser preenchidos de forma manual ou por meio de 
sistemas de informação. A identificação das causas das falhas vão recorrer a 
outras ferramentas, como 5 porquês ou digrama de Ishikawa, que orienta na 
identificação da causa raiz de determinado problema.
A implantação do diagrama de Pareto pode ser feita por meio de um processo 
estruturado, conforme explica-se a seguir (CARPINETTI, 2016):
1. selecione os tipos de problemas e causas que deseja comparar;
2. selecione a unidade de comparação;
3. defina o período de tempo sobre os quais os dados serão coletados;
4. colete os dados no local;
5. liste as categorias, da esquerda para a direita, no eixo horizontal, na 
ordem decrescente de frequência da ocorrência;
6. acima de cada categoria, desenhe uma barra vertical cuja altura repre-
sente a frequência ou o custo daquela ocorrência;
7. no topo da barra, uma linha de tendência pode representar a frequência 
cumulativa das categorias.
No vídeo deste link, você conhecerá melhor o diagrama de Pareto.
https://goo.gl/nLqu1w
7OEE: análise de perdas
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 5462. Confiabilidade e mante-
nabilidade. Rio de Janeiro: ABNT, 1994.
BABA, V. A. Diagnóstico e análise de oportunidade de melhoria em um restaurante universi-
tário por meio da filosofia seis sigma. 2008. 115 f. Dissertação (Mestrado em Administração 
das Organizações) - Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto, 2008. Disponível em: 
<http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/96/96132/tde-29042008-113937/pt-br.
php>. Acesso em: 13 nov. 2018.
BRAILE, N. A.; ANDRADE, J. J. O. Estudo de falhas em equipamentos de costura industriais 
utilizando o FMEA e a análise de confiabilidade. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHA-
RIA DE PRODUCAO, 33., 2013, Salvador. Anais... Rio de Janeiro: ABEPRO, 2013. Disponível 
em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_tn_sto_177_007_22575.pdf>. 
Acesso em: 13 nov. 2018.
BRANCO FILHO, G. A organização, o planejamento e o controle da manutenção. Rio de 
Janeiro: Ciência Moderna, 2008.
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da Qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 
2016.
PINTO, A. K.; XAVIER, J. A. N. Manutenção: função estratégica. 4. ed. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2012.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2007.
SOUZA, M. C. M.; CARTAXO, G. A. A. Aplicação do indicador OEE (Overall Equipment Effec-
tiveness) em uma indústria fornecedora de cabos umbilicais. In: ENCONTRO NACIONAL 
DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 36., 2016, João Pessoa. Anais... Rio de Janeiro: ABEPRO, 
2016. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_226_323_28802.
pdf>. Acesso em: 13 nov. 2018.
Leitura recomendada
RESENDE, A. A.; DIAS, L. P. Manutenção Produtiva Total (TPM): considerações sobre 
casos de sucesso. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 34., 2014, 
Curitiba. Anais... Rio de Janeiro: ABEPRO, 2014. Disponível em: <http://www.abepro.org.
br/biblioteca/enegep2014_TN_STO_195_105_24987.pdf>. Acesso em: 13 nov. 2018.
OEE: análise de perdas8
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
Planejar a análise e a execução de atividades para redução das seis grandes perdas que podem 
incidir sobre os ativos requer um processo estruturado e sistematizado. Além da identificação 
das perdas, é necessário levantar as causas relacionadas e avaliar quais são as perdas mais 
significativas.
Nesta Dica do Professor, você vai conhecer o passo a passo que pode auxiliar na análise das seis 
grandes perdas propostas por Nakagima no método de manutenção produtiva total.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) Seis grandes perdas contribuem com a redução do índice de eficiência global de um 
equipamento. 
Sobre essas perdas, pode-se afirmar que:
A) perda por refugo está relacionada aos materiais que retornam ao processo produtivo para 
que os reparos e adequações possam ser feitos.
B) perda por pequenas paradas refere-se ao não funcionamento do ativo por um curto período 
devido a alguma atuação programada ou planejada.
C) perda por retrabalho está relacionada aos produtos que são descartados, reciclados ou 
destinados ao mercadosecundário por não atenderem às especificações preestabelecidas.
D) perda por quebra é aquela que gera uma redução de velocidade do equipamento por causa 
de uma falha. Assim, o ativo funciona com uma velocidade inferior à nominal.
E) perda por setup e preparação é originada pela necessidade de adaptar o equipamento para 
que se possa produzir um novo tipo de produto.
2) As perdas de um ativo contribuem com a redução dos índices de disponibilidade, 
performance e/ou qualidade. Esses índices influenciam na eficiência global de um 
equipamento (OEE). 
Sobre a relação entre essas perdas e os respectivos índices, é correto o que se afirma 
em:
A) As perdas por pequenas paradas impactam fortemente no índice de disponibilidade.
B) As perdas com setups, ajustes e preparações influenciam na redução do índice de 
disponibilidade do ativo.
C) As perdas por quebras geram efeitos consideráveis no índice de performance.
D) As perdas com retrabalho impactam no índice de disponibilidade.
E) A redução de velocidade do ativo ou aumento do tempo de ciclo acarreta redução do 
índice de qualidade.
3) Várias falhas reais podem afetar um ativo no sistema de produção e nem sempre é 
possível ou benéfico atuar sobre todas elas. Assim, concentrar os esforços das equipes 
de manutenção e produção é importante para as organizações. Uma ferramenta que 
auxilia no processo de priorização é o diagrama de Pareto. 
Sobre essa ferramenta, é correto o que se afirma em:
A) O diagrama de Pareto orienta que a menor parte dos efeitos podem estar relacionados 
a muitas causas.
B) No eixo horizontal do diagrama de Pareto são expressas as frequências ou custos 
associados a determinado problema.
C) No eixo vertical do diagrama de Pareto são representadas as falhas ou causas de 
determinado problema.
D) A principal função do diagrama de Pareto é auxiliar no processo de coleta de dados 
relacionados à ocorrência de determinado problema.
E) A principal função do diagrama de Pareto é contribuir com a priorização das ações de 
manutenção e produção, permitindo concentrar os esforços nos problemas/causas que 
geram mais efeitos.
4) Identifique, entre as alternativas a seguir, um exemplo de perda por pequenas 
paradas ou operação em vazio.
A) Bomba hidráulica de um processo de tratamento de efluentes que parou de transformar 
energia mecânica em energia hidráulica.
B) Máquina estampadora que ficou parada para troca de molde.
C) Superaquecimento de um compressor que promoveu o aumento do tempo de ciclo.
D) Entupimento de telas de aço de uma peneira vibratória devido ao material fora de 
especificação.
E) Máquina injetora que produziu recipientes plásticos com deformação.
Identificar as perdas reais, potenciais e definir estratégias de priorização de atuação 
sobre elas permite que a empresa concentre os esforços da equipe de manutenção, o 
que contribui com a melhoria dos resultados organizacionais.
5) 
As perdas que contribuem com a redução da Eficiência Global do Equipamento 
(OEE), assim estratégias podem ser utilizadas dentre elas:  
 
I. A implantação do diagrama de Pareto pode ser feita por meio de um processo 
estruturado, tais como selecionar os tipos de problemas e causas que deseja compara, 
selecionar a unidade de comparação, defina o período de tempo, coletar dados, 
desenhar barra vertical sobre cada categoria e desenhar linha de tendência. 
 
II. Inúmeras causas podem conduzir às seis grandes perdas. Além disso, algumas 
perdas podem apresentar mais impactos positivos ao sistema de produção de acordo 
com os objetivos estratégicos de cada empresa.
 
III. A identificação das falhas e suas respectivas frequências exigirão mecanismos de 
coleta de dados adequados, como folhas de verificação, checklist e formulários, que 
podem ser preenchidos de forma manual ou por meio de sistemas de informação
Qual das afirmações são de fato verdadeiras: 
A) Somente I e III
B) Somente I
C) Somente I e II
D) Somente II e III.
E) Todas são corretas.
NA PRÁTICA
Priorizar ações é fundamental para a otimização dos ganhos. Nem sempre é possível ou 
vantajoso atuar sobre todas as perdas dos equipamentos. Assim, surgem questionamentos sobre 
qual serviço fazer no momento, qual a ordem mais adequada para a atuação da equipe de 
manutenção, quais ações podem gerar mais efeitos positivos para a empresa, etc. 
Neste Na Prática, você vai ver o uso de uma ferramenta para concentrar esforços nas atividades 
essenciais.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Você sabe quais são as 6 grandes perdas do OEE?
Neste vídeo você vai aprender sobre as seis perdas que contribuem com a redução do índice de 
eficiência global do equipamento.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Incremento na produção através do índice OEE
O seguinte trabalho aborda a utilização do indicador de eficiência global de equipamentos, 
Overall Equipment Effectiveness (OEE) ou Índice de Rendimento Operacional Global (IROG), 
como forma de gestão e melhoria contínua de equipamentos. Veja a seguir.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Aplicação da ferramenta TPM para otimização da eficiência global em máquina de 
conformação de tampa básica de alumínio para latas de bebidas
O seguinte trabalho mostra a aplicação das ferramentas da manufatura enxuta, com maior 
relevância para o TPM (Total Productive Maintenance) ou MPT (Manutenção Produtiva Total), 
que gerou um ganho na ordem de 10,5% na capacidade produtiva. Veja a seguir.
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Paradas temporárias de equipamentos
APRESENTAÇÃO
Nenhum ativo está isento de paradas temporárias. Essas paradas, principalmente quando 
frequentes, podem gerar inúmeras consequências, como: perda de capacidade produtiva, 
aumento dos custos, não atendimento da demanda em tempo hábil, insatisfação dos clientes, 
ambiente de trabalho mais tenso, etc.
Assim, compreender as causas das paradas e definir estratégias adequadas para eliminá-las e/ou 
reduzi-las é importante para as indústrias. Para tanto, mostra-se necessário a obtenção de dados 
que possam gerar informações para a definição de um processo estruturado de tratamento dessas 
paradas.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você conhecerá as categorias de paradas temporárias, 
aprenderá sobre estratégias adotadas diante de paradas de manutenção e identificará modelos de 
lista de verificação que podem ser utilizados para a coleta de dados sobre paradas temporárias.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Categorizar as paradas temporárias de equipamentos.•
Discorrer sobre as estratégias das paradas de manutenção.•
Construir modelos de listas de verificação e ações para paradas temporárias de 
equipamentos.
•
DESAFIO
A análise de paradas, mesmo que temporárias, é uma ação importante para o aumento da 
capacidade do equipamento. Em um ativo que é o recurso restritivo do processo, essa análise se 
mostra fundamental, uma vez que o gargalo limita os ganhos organizacionais.
No processo de reciclagem de pneus, o triturador tem apresentado pequenas paradas com 
frequência, gerando impactos nas operações que estão a jusante no processo produtivo, como a 
moagem. Sabe-se que, diante de tantas paradas pequenas, o triturador tem limitado o rendimento 
do processo.
O responsável pela empresa pensou em estruturar um processo para avaliar o impacto das 
pequenas paradas no triturador para o processo. Você pode auxiliá-lo, respondendo as questões a 
seguir:
a) De acordo com os motivos apresentados pelo operador experiente, quais são as categorias 
geradoras das pequenas paradas?
b) Qual ferramenta o gestor pode orientar o operador a utilizar para registrar dados relacionados 
às pequenas paradas? Como funciona essa ferramenta?
c) Após quantificar as pequenas paradas, qual indicadoro gestor pode utilizar para avaliar a 
performance do equipamento? Como as pequenas paradas influenciam esse indicador?
INFOGRÁFICO
As pequenas paradas não podem ser negligenciadas pelas empresas, uma vez que podem 
impactar significativamente nos resultados organizacionais. Assim, elas precisam ser 
identificadas, analisadas e quantificadas. Além disso, é importante planejar ações que 
contribuam com a redução ou eliminação dessas paradas.
Neste Infográfico, você vai identificar algumas ações que podem ser implantadas nas empresas 
para a redução das paradas temporárias, além de conhecer as ferramentas que podem ser 
utilizadas para identificar as causas das paradas e priorizar a atuação sobre aquelas de maior 
impacto.
CONTEÚDO DO LIVRO
As paradas temporárias também são conhecidas como pequenas paradas e constituem uma das 
seis grandes perdas do método denominado Manutenção Produtiva Total, que, além das perdas 
por pequenas paradas, considera, também, as perdas por quebras, por setup, retrabalho, queda de 
rendimento e redução de velocidade. Essa perda promove a redução da performance de um 
equipamento e pode limitar a capacidade produtiva de um sistema. Diante desses impactos, as 
empresas precisam dar atenção a essa perda e traçar estratégias para a sua redução.
No capítulo Paradas temporárias de equipamentos, do livro Manutenção industrial, base teórica 
desta Unidade de Aprendizagem, você vai aprender o que é uma parada temporária e vai 
conhecer as suas categorias. Além disso, vai identificar estratégias para reduzir essas paradas e 
conhecer modelos de lista de verificação que podem ser utilizados para a coleta de dados 
relacionados às paradas.
Boa leitura. 
MANUTENÇÃO 
INDUSTRIAL
Gabriela Fonseca 
Parreira Gregorio
Paradas temporárias 
de equipamentos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Categorizar as paradas temporárias de equipamentos. 
  Discorrer sobre as estratégias das paradas de manutenção.
  Construir modelos de listas de verificação e ações para paradas tem-
porárias de equipamentos.
Introdução
Várias perdas podem atingir um equipamento no sistema produtivo. 
Algumas podem gerar mais impactos que outras, mas mesmo as menores 
perdas, quando frequentes, podem impedir que a organização alcance 
seus resultados.
As pequenas paradas ou paradas temporárias podem incidir sobre 
qualquer ativo do sistema produtivo por motivos diversos. Essas paradas, 
muitas vezes, exigem ações emergenciais das equipes de manutenção 
e/ou produção. Por sua vez, essas ações emergenciais podem gerar am-
bientes de trabalho mais tensos e onerar os custos. Assim, é importante 
que as empresas façam uma análise dessas paradas.
Neste capítulo, você conhecerá as categorias das paradas temporárias 
de equipamentos, aprenderá estratégias que podem ser utilizadas diante 
dessas paradas e identificará modelos de lista de verificação para coleta 
de dados.
Categorias das paradas temporárias 
de equipamentos
As paradas temporárias também são conhecidas como pequenas paradas e 
constituem uma das seis grandes perdas do método denominado Manuten-
ção Produtiva Total, que, além das perdas por pequenas paradas, considera, 
também, as perdas por quebras, por setup, retrabalho, queda de rendimento, 
redução de velocidade (NAKAJIMA, 1988).
Segundo Tondato (2004), as pequenas paradas estão relacionadas com 
problemas temporais, que fazem com que a operação fique ociosa por um 
curto período. Ainda segundo o autor, diferem-se das paradas por avarias, 
que geram perdas de tempo e materiais devido à parada do equipamento por 
quebras ou falhas. 
As paradas temporárias são interrupções momentâneas resultantes de um 
problema qualquer e geram perdas por operação em vazio ou pequenas tarefas 
(NASCIMENTO, 2002).
Segundo Raposo (2011), as pequenas paradas, geralmente, são geradas por 
problemas insignificantes e contribuem com a redução do tempo de processo.
São pequenas paradas durante o tempo de ciclo do ativo que podem ser 
recuperadas ligeiramente, mas acontecem com frequência. Apesar de serem 
consideradas perdas de importância menor, estudos confirmam que elas con-
tribuem significativamente com a perda de Eficiência Global do Equipamento 
(OEE — Overall Equipment Effectiveness) (TONDATO, 2004).
De acordo com Kardec e Nascif (2009), perdas por pequenas paradas 
ou perdas por operação em vazio são paradas momentâneas originadas por 
problemas no ativo ou na produção que exigem uma ação emergencial do 
profissional para que o processo volte a operar. Ainda segundo os autores, 
esse tipo de perda influencia diretamente no tempo efetivo de operação.
As perdas relacionadas a pequenas paradas contribuem com a redução 
do índice de performance, que está relacionado ao aproveitamento da ca-
pacidade de produção do equipamento. Quanto maior o número de pequenas 
paradas ou quanto maior o tempo dessas paradas, menor será a performance 
do equipamento.
Shirose (1992) retrata que, diante de uma pequena parada, o próprio ope-
rador consegue fazer com que a função requerida volte a ser desempenhada 
pelo ativo, uma vez que se trata de problemas mais simples.
Pode-se dividir as paradas temporárias em categorias, de acordo com a 
sua causa geradora. O Quadro 1 apresenta algumas categorias de paradas 
temporárias. 
Paradas temporárias de equipamentos2
Fonte: Kardec e Nascif (2009). 
Causa/categorias Exemplos
Pequenas anomalias Entupimentos do sistema de alimentação
Recursos escassos ou inadequados Ausência de ferramentas para realização 
de ações emergenciais
Mal uso Sobrecarga do equipamento que gera 
seu desligamento
Produtos fora de especificação Detecção de produtos não conformes 
por sensores e paradas da linha
 Quadro 1. Classificação das pequenas paradas e exemplos de cada categoria 
Percebe-se, por meio da análise do Quadro 1, que podem existir pequenas 
paradas oriundas de pequenas anomalias, escassez de recursos para execução 
de ações de manutenção, mal uso ou uso inadequado do ativo ou porque se 
deixa que produtos fora de especificação passem pelo ativo.
Estratégias de paradas de manutenção
As paradas infl uenciam na efi ciência dos ativos do processo produtivo, contri-
buindo com a redução da produtividade e com o aumento dos custos organi-
zacionais. Assim, a redução dessas paradas, mesmo que elas sejam pequenas, 
mostra-se importante para a indústria.
Paradas pequenas, mas frequentes, acabam acarretando perdas no sistema 
de produção. Além disso, essas paradas acontecem de forma aleatória, gerando 
ainda mais impactos negativos. Assim, é necessário que a equipe reveja as 
estratégias adotadas e gerencie essas pequenas paradas de forma a reduzi-las 
e melhorar o processo produtivo.
A Teoria das Restrições (TOC, do inglês Theory of Constraints), proposta 
por Goldratt, por meio do Processo de Raciocínio (PR), conduz ao uso de 
ferramentas que podem auxiliar no processo de definição de ações para reduzir 
essas paradas temporárias no ativo.
Segundo Cox III e Spencer (2002), o processo de raciocínio é formado por 
um conjunto de ferramentas que podem ser utilizadas de forma individual, 
inter-relacionadas, baseadas em um relacionamento causal. Ainda segundo 
os autores, esse processo orienta a fazer as seguintes questões:
3Paradas temporárias de equipamentos
1. O que mudar?
2. Para que mudar?
3. Como causar a mudança?
Adaptando ao processo de manutenção, pode-se fazer as seguintes 
questionamentos:
  O que mudar? Indica a necessidade de identificar as paradas temporárias 
e priorizar aquelas que mais impactam na eficiência do ativo.
  Para que mudar? Orienta quanto à avaliação dos ganhos advindos da 
redução e/ou eliminação das paradas temporárias. Podem ser feitas 
questões como: quanto aumento haverá no tempo efetivo de produção? 
Quanto aumento haverá no volume de produção? Qual é o impacto da 
redução de paradastemporárias na produtividade real do equipamento?
  Como causar a mudança? Indica a necessidade de identificar as causas 
das paradas temporárias para que as ações de manutenção e produção 
possam ser executadas com o objetivo de eliminar ou tornar essas paradas 
menos frequentes.
As paradas temporárias podem fazer com que o ativo se torne o gargalo do 
processo — lembrando que o recurso gargalo é aquele que limita os ganhos 
organizacionais e, geralmente, é o recurso com a menor capacidade produtiva.
A avaliação da performance do gargalo é importante para avaliar a capaci-
dade da empresa de produzir produtos conforme especificação, considerando 
o tempo total ou tempo calendário (24 horas por dia, todos os dias do ano). 
Essa medição pode ser feita por meio de um indicador denominado TEEP 
(Total Equipment Effectiveness Performance — Performance Efetiva Total 
do Equipamento), que avalia a eficiência por meio do produto dos índices de 
disponibilidade, performance, qualidade e utilização de um ativo.
Figura 1. Relação entre pequenas paradas e TEEP.
Paradas temporárias de equipamentos4
As pequenas paradas contribuem com a redução do índice de performance, 
que avalia a velocidade de operação do ativo em relação à velocidade nominal. 
A redução de pequenas paradas contribui para que o ativo opere em velocidade 
normal durante uma maior parte do tempo e, assim, contribui com o aumento 
da sua produtividade real.
Algumas medidas podem ser adotadas para reduzir essas paradas tem-
porárias, como:
  adoção de estratégia de manutenção adequada nos dispositivos;
  avaliação da conformidade dos materiais que são inseridos nos equipamentos;
  manutenção autônoma: permitir que os operadores dos equipamentos 
possam realizar algumas tarefas de manutenção.
A Teoria das Restrições também propõe cinco passos globais que podem 
contribuir com o alcance das metas industriais, gerenciando o processo a partir 
do gargalo. Como as paradas temporárias frequentes podem fazer com que 
determinado ativo se torne o gargalo do processo, a aplicação desses passos 
pode auxiliar o pessoal de produção e manutenção.
Segundo Antunes et al. (2009), os 5 passos são:
1. identificar as restrições do sistema;
2. utilizar da melhor forma possível as restrições do sistema;
3. subordinar todos os demais recursos à decisão tomada no passo 2;
4. elevar a capacidade das restrições;
5. voltar a o passo 1, não deixando que a inércia tome conta do sistema.
Adaptando esses 5 passos ao processo de manutenção, focando nas paradas 
temporárias, podem ser feitas as seguintes análises:
  Qual ativo é o recurso restritivo desse sistema? 
  Como utilizar melhor esse recurso restritivo? 
  Fazer com que todos os outros recursos do sistema produzam de acordo 
com a capacidade do recurso restritivo, reduzindo os inventários.
  Como aumentar a eficiência desse recurso gargalo? A eliminação ou 
redução de paradas temporárias pode contribuir com o aumento do 
TEEP do equipamento.
  Pensar sempre em estratégia de melhoria contínua e iniciar o ciclo 
novamente.
5Paradas temporárias de equipamentos
Modelos de listas de verificação e ações para 
paradas temporárias de equipamentos
Uma das principais difi culdades das empresas em avaliar os impactos das 
paradas temporárias e defi nir estratégias para a redução dessas paradas está 
relacionada à falta de dados e informações sobre as mesmas.
Como são paradas curtas e, muitas vezes, exigem ações emergenciais, 
os operadores e mantenedores não costumam fazer os seus registros, o que 
faz com que uma série de informações deixe de ser gerada para auxiliar nos 
planos de manutenção e produção.
A adoção de formas adequadas de registro de dados pode auxiliar no pro-
cesso de coleta, e existem alguns formulários que podem auxiliar as equipes 
nesses registros, como a lista ou folha de verificação, que é uma ferramenta que 
tem o objetivo de gerar dados para que, posteriormente, eles sejam analisados 
e tratados. Não existe nenhum padrão preestabelecido e essa lista pode ser 
adequada de acordo com as necessidades de cada empresa. Cada organiza-
ção deve desenvolver seu formulário, que, além de registrar os dados, deve 
identificar os responsáveis pelas medições, quando e como elas aconteceram 
(MARTINS JUNIOR, 2002 apud LUNA, 2013).
Kume (1993), citado por Santos, Pereira e Okano (2012), define lista de 
verificação ou folha de verificação como um formulário que contém os itens 
a serem verificados, auxiliando no processo de coleta de dados. 
Segundo Andersen e Fagerhaug (2006 apud OLIVEIRA, 2017), a folha 
de verificação permite registrar dados de forma sistemática, é fácil de usar 
e permite que todos os dados sejam capturados. Por outro lado, algumas 
categorias de dados que não foram capturadas podem ser negligenciadas.
O Quadro 2 apresenta um modelo de lista de verificação.
Equipamento: Data:
Código: Responsável pela coleta:
Categoria 
da parada
Causa da 
parada
Horário 
de início
Horário de 
término
Ações 
realizadas
 Quadro 2. Modelo de lista de verificação 
Paradas temporárias de equipamentos6
A lista de verificação apresentada no Quadro 2 coleta dados que podem 
gerar uma série de informações para a empresa, como:
  Categorias de paradas comuns no ativo: mal uso, problemas relacionados 
à qualidade, ausência de ferramentas, entre outras.
  Causas das paradas: os motivos que conduziram às paradas temporárias.
  Tempo total das paradas temporárias.
  Ações necessárias para que o ativo voltasse a exercer a função requerida.
Outro modelo de folha de verificação, apresentado no Quadro 3, permite 
avaliar a frequência de cada tipo de parada temporária, inclusive para priorizar 
ações por meio das paradas mais frequentes.
As empresas devem customizar as listas de acordo com suas necessidades 
de dados para auxiliar na definição da estratégia mais adequada de manutenção 
para o aumento do TEEP.
Tipo de 
parada 
temporária Verificações Frequência
 Quadro 3. Modelo de lista de verificação 
7Paradas temporárias de equipamentos
Alguns fatores podem orientar quanto à elaboração da folha de verificação, como 
(BOCHNIA, 2012):
  Quais perguntas precisam ser respondidas?
  Quais dados devem ser registrados?
  Quais são as variáveis para estratificação?
  Quais são as definições operacionais?
  Qual será a duração da coleta de dados?
  Onde os dados serão coletados?
ANTUNES, J. et al. Sistemas de produção: conceitos e práticas para projetos e gestão da 
produção enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2009.
COX III, J. F.; SPENCER, M. S. Manual da Teoria das Restrições. Porto Alegre: Bookman, 2002.
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: função estratégica. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.
LUNA, A. V. M. Gestão e melhoria de processos em uma indústria farmacêutica pública: 
estudo de caso do processo de fabricação de comprimidos revestidos. 2013. 77 f. Dis-
sertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) - Universidade Federal Fluminense, Niterói, 
2013. Disponível em: <https://app.uff.br/riuff/handle/1/972>. Acesso em: 22 nov. 2018.
NAKAJIMA, S. Introduction to TPM: Total Productive Maintenance. Cambridge: Produc-
tivity Press, 1988.
NASCIMENTO, L. H. M. Manutenção produtiva total: um estudo no Departamento de 
Comandos Mecanizados da Secretaria da Agricultura e Abastecimento - RS. 2002. 101 
f. Trabalho de Conclusão de Curso (Mestrado Profissionalizante em Engenharia) - Uni-
versidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2002. Disponível em: <https://
lume.ufrgs.br/handle/10183/3737>. Acesso em: 22 nov. 2018.
OLIVEIRA, M. A. Sistema de gestão da manutenção baseada no grau de maturidade da 
organização no âmbito da manutenção. 2017. 275 f. Tese (Doutorado em Engenharia 
Industrial e Sistemas) - Universidade do Minho, Minho, 2017. Disponível em: <http://
repositorium.sdum.uminho.pt/bitstream/1822/48721/1/Tese%20de%20Doutora-mento_Marcelo%20Albuquerque%20Oliveira_2017.pdf>. Acesso em: 22 nov. 2018.
Paradas temporárias de equipamentos8
RAPOSO, C. F. C. Overall Equipment Effectiveness: aplicação em uma empresa do setor 
de bebidas do pólo industrial de Manaus. Revista Produção Online, Florianópolis, v.11, n. 
3, p. 648-667, jul./set. 2011. Disponível em: <https://producaoonline.org.br/rpo/article/
view/529>. Acesso em: 22 nov. 2018.
SANTOS, O. S.; PEREIRA, J. C. S.; OKANO, M. T. A implantação da ferramenta da qualidade 
MASP para melhoria contínua em uma indústria vidreira. In: SIMPÓSIO DE ADMINIS-
TRAÇÃO DA PRODUÇÃO, LOGÍSTICA E OPERAÇÕES INTERNACIONAIS, 15., 2012. São 
Paulo. Anais... São Paulo: FGV, 2012. Acesso em: 22 nov. 2018. 
SHIROSE, K. TPM for Workshop Leaders. London: Routledge, 1992.
TONDATO, R. Manutenção Produtiva Total: estudo de caso na indústria gráfica. 2004. 
119 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Mestrado Profissionalizante em Engenharia) - 
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2004. Disponível em: <https://
lume.ufrgs.br/handle/10183/5167>. Acesso em: 22 nov. 2018.
Leitura recomendada
BOCHNIA, A. L. Utilização da metodologia análise PM para solução de problema. 2012. 62 
f. Monografia (Curso de Especialização em Gestão Industrial, Produção e Manutenção) - 
Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Ponta Grossa, 2012. Disponível em: <http://
repositorio.roca.utfpr.edu.br/jspui/bitstream/1/1439/3/PG_CEGIPM_VII_2012_03.pdf>. 
Acesso em: 22 nov. 2018.
9Paradas temporárias de equipamentos
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
As paradas temporárias podem gerar novos gargalos no sistema de produção e um gargalo limita 
os ganhos organizacionais. A Teoria das Restrições, proposta por Goldratt, apresenta processos 
estruturados para a análise de uma restrição e melhoria do sistema de produção.
Nesta Dica do Professor, você vai conhecer cinco passos da Teoria das Restrições, os 
quais podem ser utilizados para a análise das paradas temporárias em recursos restritivos.
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EXERCÍCIOS
1) As paradas temporárias podem contribuir com a redução da eficiência do sistema 
produtivo, além de limitar os ganhos organizacionais.
Sobre as paradas temporárias, pode-se afirmar que:
A) são paradas originadas pelas quebras dos equipamentos, sendo constituídas pelo tempo 
decorrido entre a quebra e o término do reparo.
B) são paradas para ajustes e adaptação no equipamento para a produção de um novo produto.
C) estão relacionadas a problemas temporais, os quais fazem com que a operação fique ociosa 
por um curto período.
D) são paradas devido à incidência de uma falha em um ativo que compõe o processo 
produtivo.
E) são paradas que recorrem a ações planejadas e não emergenciais da equipe de manutenção 
para que o ativo volte a operar.
2) Existem vários exemplos de eventos que geram pequenas paradas nos equipamentos.
É um exemplo de pequena parada:
A) Paradas geradas por entupimento do sistema de alimentação.
B) Paradas para troca de matriz de uma máquina.
C) Parada devido à falha mecânica de um componente do ativo.
D) Parada para troca de molde de um equipamento.
E) Parada devido ao desgaste de um rolamento.
3) As pequenas paradas contribuem com a redução da Performance Efetiva do 
Equipamento (TEEP — Total Equipment Effectiveness Performance), indicador 
utilizado para avaliar a capacidade produtiva do ativo utilizada para produzir 
produtos conformes em relação ao tempo total ou tempo calendário. O TEEP é 
medido por meio do produto dos índices de disponibilidade, performance, qualidade e 
utilização.
Assinale a alternativa que explica o motivo das pequenas paradas impactarem no 
TEEP.
A) Contribuem com a redução do índice de performance, o qual mede o percentual de tempo 
que o equipamento permaneceu disponível para as atividades de produção.
B) Reduzem o índice de qualidade, uma vez que as pequenas paradas aumentam o índice de 
produtos não conformes produzidos.
C) Reduzem o índice de utilização que avalia a velocidade de funcionamento do equipamento 
em relação à velocidade nominal.
D) Contribuem com a redução do índice de disponibilidade, o qual está relacionado ao 
percentual de tempo que o equipamento permaneceu disponível para a produção.
E) Contribuem com a redução do índice de performance, o qual avalia a velocidade de 
operação do ativo em relação à velocidade nominal.
4) Uma ferramenta adequada à coleta de dados para a avaliação dos impactos gerados 
pelas pequenas paradas é a folha de verificação ou lista de verificação.
Sobre essa ferramenta, é correto o que se afirma em:
A) Trata-se de uma ferramenta padronizada, com os campos preestabelecidos, a qual pode ser 
utilizada por qualquer organização.
B) A folha de verificação deve conter a categoria da parada, causa da parada, horário de início 
e término da parada, além de ações realizadas para que o ativo voltasse a desempenhar as 
funções requeridas.
C) A vantagem da lista de verificação é que o operador pode registrar as pequenas paradas ao 
final do dia de trabalho, detalhando as intercorrências nos equipamentos.
D) Trata-se de uma ferramenta simples e de fácil preenchimento. É uma ferramenta flexível e 
a empresa pode personalizá-la de acordo com os dados que julgar necessário coletar.
E) A lista de verificação é uma ferramenta amplamente utilizada, no entanto, requer cuidados 
ao preenchê-la e treinamento do operador, pela complexidade das informações inseridas.
5) A análise das pequenas paradas pode ser feita sob a ótica da Teoria das Restrições 
(TOC, do inglês Theory of Constraints), uma vez que paradas temporárias frequentes 
reduzem ainda mais a capacidade de um recurso gargalo, podendo fazer com que um 
recurso se torne o gargalo do sistema.
Sobre a aplicação da Teoria das Restrições, pode-se afirmar que:
A) o Processo de Raciocínio na Teoria das Restrições orienta que sejam feitos os seguintes 
questionamentos para mudar determinada situação: o que mudar? quando mudar? onde 
mudar?
B) os cinco passos que conduzem ao alcance das metas são, ordenadamente: identificar a 
restrição do sistema, elevar a capacidade dessa restrição, subordinar os demais recursos ao 
recurso restritivo, explorar a restrição e registrar as lições aprendidas.
C) o Processo de Raciocínio na Teoria das Restrições orienta que sejam feitos os seguintes 
questionamentos para mudar determinada situação: o que mudar? para que mudar? como 
mudar?
D) os cinco passos que conduzem ao alcance das metas são, ordenadamente: identificar a 
restrição do sistema, subordinar os demais recursos ao recurso restritivo, explorar a 
restrição, elevar a capacidade desta restrição e voltar ao primeiro passo.
E) a organização, ao aplicar a TOC para a análise das pequenas paradas, deve escolher entre o 
processo de raciocínio ou aplicação dos cinco passos, uma vez que os dois não podem ser 
implementados simultaneamente.
NA PRÁTICA
As informações assertivas são importantes para a condução do processo de tomada de decisão. 
No entanto, elas dependem das formas de registro dos dados adotadas pelas empresas.
Existem inúmeras ferramentas que podem auxiliar na coleta de dados, no entanto, algumas 
empresas não fazem o uso destas. Isso faz com que essas organizações não tenham as 
informações necessárias para avaliar o desempenho de um ativo no sistema de produção.
Neste Na Prática, você vai ver o uso da lista de verificação na coleta de dados sobre paradas 
temporárias, assim como as informações que ela pode gerar para o tomador de decisões.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Aplicação da metodologia TPM/OEE em processo de estampagem: um estudo de caso para 
melhoria da eficiência em uma prensa mecânica
Neste artigo você vai acompanhar a aplicação da Manutenção Produtiva Total, a qual reconhece 
as paradas temporárias como perda, podendo contribuir coma melhoria da eficiência de uma 
prensa mecânica.
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TPM e manutenção autônoma
Neste artigo você vai ver como a TPM e a manutenção autônoma podem contribuir com a 
melhoria da eficiência dos equipamentos, contribuindo também com a redução de paradas.
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Teoria das Restrições como uma ferramenta de análise e solução de problemas: um estudo 
de caso em uma confecção na cidade de Limoeiro do Norte-CE
Neste artigo você vai estudar como a Teoria das Restrições pode ser utilizada como ferramenta 
de solução de problemas, incluindo problemas relacionados às paradas de equipamentos.
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Troca Rápida de Ferramentas e 
importância do gargalo
APRESENTAÇÃO
À medida que aumenta a diversidade de produtos a serem ofertados pelas empresas, aumenta a 
necessidade de preparações dos equipamentos para que se deixe de produzir um tipo de produto 
e se comece a produzir outro, com outras necessidades e características. Esse tempo é 
denominado setup e influencia diretamente na eficiência de um equipamento, uma vez que é um 
tempo em que o ativo permanece parado para realização das preparações necessárias 
Em recursos restritivos, como o gargalo do processo, o tempo de setup se torna um problema 
organizacional ainda maior. Assim, é necessário que as empresas adotem estratégias para a 
redução do tempo de preparação. A Troca Rápida de Ferramenta (TRF) consiste em um 
conjunto de etapas estruturadas que podem melhorar, progressivamente, as operações de setup e 
aumentar a disponibilidade dos ativos.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você aprenderá sobre a Troca Rápida de Ferramentas, assim 
como os seus estágios de implantação. Além disso, estudará sobre o conceito de gargalo do 
sistema de produção e reconhecerá a relação entre a Troca Rápida de Ferramentas e a 
disponibilidade do ativo.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Descrever o conceito de Troca Rápida de Ferramentas.•
Discutir o conceito de gargalo nos sistemas produtivos.•
Relacionar o uso de Sistemas de Troca Rápida de Ferramentas com o conceito de 
disponibilidade.
•
DESAFIO
O tempo de setup é visto como uma perda que incide sobre determinado equipamento e 
contribuiu com a redução da disponibilidade deste. Assim, é necessário implementar estratégias 
para a sua redução.
Uma injetora de plásticos tem um alto tempo de setup, o que está influenciando no alcance dos 
resultados organizacionais da empresa. As atividades necessárias para a troca de molde da 
injetora estão descritas no quadro a seguir. 
Atualmente, todas as atividades são realizadas com a injetora parada. O arranjo físico da 
empresa não favorece e o operador tem que se deslocar por grandes distâncias para buscar as 
ferramentas necessárias. O gestor de produção decidiu estruturar ações para reduzir o tempo de 
setup do equipamento. Você pode auxiliá-lo, respondendo as questões a seguir:
a) Qual é a técnica que a empresa pode utilizar para contribuir com a redução do tempo de 
setup?
b) Considerando que a empresa já avaliou a situação atual, qual é o próximo passo para reduzir 
o tempo de setup?
c) Indicar a principal mudança que poderia ocorrer no método adotado para a preparação do 
equipamento.
INFOGRÁFICO
A Troca Rápida de Ferramentas consiste em um conjunto de técnicas que objetivam simplificar 
e reduzir o tempo de preparação dos equipamentos. 
Neste Infográfico, você vai conhecer as oito principais técnicas da Troca Rápida de 
Ferramentas, propostas por Shigeo Shingo.
 
CONTEÚDO DO LIVRO
Conhecer os tempos de setup dos equipamentos é importante para planejar e programar a 
produção. Além de conhecê-los, é fundamental que as organizações avaliem estratégias que 
possibilitem a minimização do setup, uma vez que este contribui com a redução da 
disponibilidade do ativo, gerando impactos negativos para a produtividade da indústria.
No capítulo Troca Rápida de Ferramentas e importância do gargalo, da obra Manutenção 
industrial, base teórica desta Unidade de Aprendizagem, você vai descobrir o que é a Troca 
Rápida de Ferramentas. Além disso, vai aprender sobre o recurso gargalo de um sistema 
produtivo e compreender a relação entre a Troca Rápida de Ferramentas e a disponibilidade de 
um equipamento.
Boa leitura. 
MANUTENÇÃO 
INDUSTRIAL
Gabriela Fonseca 
Parreira Gregorio
Troca Rápida de 
Ferramentas e 
importância do gargalo
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Descrever o conceito de Troca Rápida de Ferramentas.
  Discutir o conceito de gargalo nos sistemas produtivos.
  Relacionar o uso de Sistemas de Troca Rápida de Ferramentas com o 
conceito de disponibilidade.
Introdução
À medida que aumenta a diversidade de produtos a serem ofertados pelas 
empresas, aumenta a necessidade de preparações dos equipamentos para 
que se deixe de produzir um tipo de produto e se comece a produzir outro, 
com outras necessidades e características. Esse tempo é denominado 
setup e influencia diretamente na eficiência de um equipamento, uma 
vez que é um tempo em que o ativo permanece parado para realização 
das preparações necessárias. Dessa forma, as organizações precisam 
pensar em técnicas e ferramentas que contribuam com a redução desse 
desperdício.
A Troca Rápida de Ferramentas tem o objetivo de conciliar o aumento 
da diversidade de produtos, cada vez mais exigida pelo mercado, com a 
eficiência operacional, por meio de técnicas que possibilitam a redução 
do tempo de preparação do ativo.
Neste capítulo, você conhecerá o que é a Troca Rápida de Ferramentas, 
aprenderá sobre o recurso gargalo de um sistema produtivo e compre-
enderá a relação entre a Troca Rápida de Ferramentas e a disponibilidade 
de um equipamento.
Troca Rápida de Ferramentas e importância do gargalo2
Conceito de Troca Rápida de Ferramentas
A Troca Rápida de Ferramentas (TRF) consiste em um conjunto de técnicas que 
tem o objetivo de reduzir o tempo de setup de um ativo. Surgiu na década de 
1950, quando Shigeo Shingo criou o sistema SMED (Single Minute Exchange 
of Die and Tools), que signifi ca que o tempo de preparação de um ativo deve 
ser, no máximo, 9 minutos e 59 segundos (ANTUNES et al., 2009).
Segundo Costa Júnior (2008) apud Costa, Lima e Gomes (2012), a Troca 
Rápida de Ferramentas refere-se a um método que possibilita a redução dos 
tempos necessários para “mudanças de utensílios, de matérias ou de séries 
pela preparação antecipada da mudança de referência e pela sincronização e 
simplificação das tarefas”.
De acordo com Black (1998) apud Rangel et al. (2010), a Troca Rápida de 
Ferramentas é um procedimento científico, baseado no estudo de tempos e mo-
vimentos das operações de preparações necessárias, ou seja, operações de setup.
O tempo de setup é composto pelo tempo decorrido na troca do processo 
final da produção de um lote até a produção da primeira peça boa do próximo 
lote (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2007).
Shingo dividia os setups em dois tipos (CORRÊA; CORRÊA, 2017):
  Setup interno: formado pelas atividades que só podem ser realizadas 
com a máquina parada.
  Setup externo: constituído pelas atividades que podem ser realizadas 
com a máquina em operação com o molde antigo ou com o molde novo 
já em funcionamento.
O Quadro 1, a seguir, apresenta alguns exemplos de operações de setup 
interno e setup externo.
 Fonte: Adaptado de Corrêa e Corrêa (2017). 
Tipos de setups Exemplos de operações
Setup interno Remoção ou montagem de ferramentas ou moldes
Setup externo Transporte dos moldes antes e após as trocas, 
procura e separação dos itens necessários à troca, 
aquecimento de ferramenta.
 Quadro 1. Exemplos de operações de setup interno e externo 
3Troca Rápida de Ferramentas e importância do gargaloConforme Moura (1996) apud Rangel et al. (2010), a Troca Rápida de 
Ferramentas propõe passos para eliminação das atividades desnecessárias 
e melhoria da execução das atividades necessárias para preparação da 
máquina.
De acordo com Shingo (2008), os passos que conduzem a implantação 
da Troca Rápida de Ferramentas e contribuem com a melhoria do tempo de 
setup são:
1. Estágio 1: avaliar as condições atuais do sistema de produção.
2. Estágio 2: separar o setup interno do setup externo, ou seja, avaliar 
as atividades que só podem ser realizadas com a máquina parada e as 
atividades que podem ser realizadas com a máquina em funcionamento.
3. Estágio 3: transformar setup interno em setup externo, ou seja, avaliar 
se uma atividade que está sendo realizada com a máquina parada pode 
ser realizada com a máquina em funcionamento.
4. Estágio 4: racionalizar as atividades de setup com o objetivo reduzir o 
tempo de setup interno e as falhas de setup externo.
A finalidade da TRF é a redução e a simplificação do setup por meio da 
redução ou da eliminação das perdas que incidem sobre as atividades de 
preparação. Na prática, a TRF é desdobrada em estratégias e técnicas de 
implantação. A metodologia de implantação da TRF pode ser organizada 
por meio de etapas, descritas a seguir (FOGLIATTO; FAGUNDES, 2003):
1. Etapa estratégica: convencer a alta gerência, definir metas, escolher 
a equipe de implantação, treinamento da equipe e escolha da estratégia 
de implantação.
2. Etapa preparatória: escolher o produto, processo e operação a serem 
abordados como projeto piloto.
3. Etapa operacional: analisar operação, identificar operações de setup 
interno e externo, converter setup interno em externo, praticar e padro-
nizar operação de setup, eliminar ajustes e eliminar setup.
4. Etapa de consolidação: consolidar a Troca Rápida de Ferramentas em 
todos os processos da empresa.
Troca Rápida de Ferramentas e importância do gargalo4
Para conhecer mais sobre as sobre as estratégias e técnicas de implantação da Troca 
Rápida de Ferramentas, leia o artigo disponível no link a seguir.
https://goo.gl/yGcjG5
O gargalo nos sistemas produtivos
O gargalo é um recurso que apresenta capacidade de produção disponível 
inferior à capacidade necessária para atender à demanda do mercado, con-
siderando determinado tempo de análise. Caso existam muitos recursos no 
sistema de produção cuja capacidade seja inferior à demanda, o gargalo 
principal é o recurso com maior défi cit de capacidade produtiva (ANTUNES 
et al., 2009).
Segundo Davis et al. (2001) apud Leão e Santos (2009), gargalos são 
aqueles recursos que, mesmo utilizando 100% de sua capacidade, não acom-
panham o ritmo de outros recursos, restringindo a quantidade de produtos 
que saem de um processo. Assim, o gargalo limita o desempenho de um 
sistema de produção.
A Figura 1, a seguir, exemplifica um recurso gargalo no sistema produtivo.
Figura 1. Exemplo de gargalo no sistema de produção.
A Figura 1 mostra um sistema de produção em que a operação 1 tem uma 
capacidade produtiva de 16 unidades por hora; a operação 2, de 7 unidades 
por hora; a operação 3, de 10 unidades por hora; e a operação 4, de 9 unidades 
por hora. A demanda de mercado é de 14 unidades por hora. Percebe-se, por 
5Troca Rápida de Ferramentas e importância do gargalo
meio de uma análise desse sistema, que as operações 2, 3 e 4 possuem uma 
capacidade produtiva inferior à demanda de mercado e que o gargalo principal 
é a operação 2, uma vez que é a etapa do processo que possui o maior déficit 
de capacidade produtiva em relação à demanda (a demanda é o dobro da 
capacidade produtiva do recurso).
A Teoria das Restrições, elaborada por Goldratt e Cox (1990), definiu alguns 
princípios de gestão a partir do gargalo, entre os quais se destacam os dois a seguir:
  Uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida no sistema inteiro: 
não é possível recuperar tempo perdido no gargalo, incluindo os tempos 
com a preparação desse recurso.
  Uma hora economizada em um recurso não gargalo é apenas uma ilusão: 
o gargalo vai determinar o ganho. Assim, não adianta economizar tempo 
em recursos que não sejam gargalos se nada for feito para melhorar o 
recurso que é a restrição do sistema.
Segundo Antunes et al. (2009), o gargalo apresenta algumas características:
  Se não forem adotadas estratégias de melhorias, o gargalo tende a 
permanecer no mesmo lugar.
  Nas indústrias, os gargalos tendem a ser poucos e, muitas vezes, pode 
ser apenas um por determinado período de tempo.
  Para alterar o gargalo, são possíveis dois tipos de ações: as que podem 
aumentar a capacidade de produção do ativo e as que podem reduzir a 
demanda de produtos que passam por esse ativo.
A redução do tempo de setup contribui com o aumento da capacidade de 
produção de um recurso gargalo, uma vez que reduz o tempo em que o equi-
pamento permanece parado, aumentando a disponibilidade do mesmo para as 
atividades de produção. Assim, avalia-se a importância que a Troca Rápida 
de Ferramentas tem para a eficiência de um processo produtivo.
Shingo (2000) apud Leote e Pacheco (2014) afirma que uma alternativa de 
aumento da capacidade da fábrica está relacionada à implantação da Troca 
Rápida de Ferramentas no recurso gargalo. Kannenberg (1994) apud Fogliatto 
e Fagundes (2003) confirma essa afirmação ao retratar que, considerando a 
Teoria das Restrições proposta por Goldratt e Cox (1990), após identificar o 
gargalo, a aplicação da metodologia de TRF pode solucionar a restrição por 
meio do aumento de sua capacidade produtiva e evitar a aquisição de novos 
equipamentos desnecessariamente.
Troca Rápida de Ferramentas e importância do gargalo6
Sistemas de Troca Rápida de Ferramentas 
e o conceito de disponibilidade
Segundo Harmon e Peterson (1991) apud Rangel et al. (2010), a redução do 
tempo de setup é importante para redução do custo de sua preparação pelos 
seguintes motivos:
  Quando o custo de setup é alto, as empresas tendem aumentar o lote de 
produção, o que aumenta o estoque, que é uma forma de desperdício 
considerada pelo sistema de produção enxuta.
  Quando o tempo de setup é reduzido, aumenta o tempo de operação 
do equipamento.
Esse último motivo destaca que os tempos de setup influenciam na dispo-
nibilidade de um ativo. A disponibilidade, segundo a NBR 5462 (ASSOCIA-
ÇÃO..., 1994), é a capacidade de um item de estar em condições de executar 
uma determinada função em um intervalo de tempo. De acordo com Fonseca 
(2017), a disponibilidade é o percentual de tempo que o equipamento perma-
neceu disponível para executar a função requerida.
Segundo Nakagima (1988), duas perdas principais influenciam na redução 
do índice de disponibilidade de um equipamento, conforme apresentado na 
Figura 2.
Figura 2. Perdas que influenciam no índice de disponibilidade.
Assim, quanto maior o tempo parado do ativo devido às perdas por quebras 
e perdas por setups, menor será a disponibilidade do equipamento, ou seja, 
menor será o período de tempo durante o qual o equipamento permanecerá 
disponível para executar as funções necessárias no processo produtivo.
7Troca Rápida de Ferramentas e importância do gargalo
A disponibilidade de um ativo pode ser medida pelo tempo operacional 
dividido pelo tempo programado de produção, conforme expressa a equação 1 
(NAKAJIMA, 1989 apud PALAMINO; MANICA; MIRANDA, 2010):
O tempo operacional é o tempo em que efetivamente o ativo funcionou ou 
desempenhou a função requerida pela organização, ou seja, tempo em que 
efetivamente o ativo permaneceu produzindo, enquanto o tempo programado 
é o tempo total planejado para o funcionamento do equipamento.
O tempo de setup contribui com a redução do tempo operacional e, con-
sequentemente, com o índice de disponibilidade de um ativo.
Assim, o conjunto de técnicas e métodos que constituem a Troca Rápida 
de Ferramentas, ao contribuírem com a redução do tempo de preparação do 
equipamento (setup), possibilita o aumentoda disponibilidade do equipamento 
e, logo, proporciona o aumento da sua eficiência.
A Figura 3 retrata a relação entre a Troca Rápida de Ferramentas e o índice 
de disponibilidade do ativo.
Figura 3. Relação entre a Troca Rápida de Ferramentas e o índice de 
disponibilidade.
Troca Rápida de Ferramentas e importância do gargalo8
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 5462. Confiabilidade e mante-
nabilidade. Rio de Janeiro: ABNT, 1994.
ANTUNES, J. et al. Sistemas de Produção: conceitos e práticas para projeto e gestão da 
produção enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2009. 
CORRÊA, C. A.; CORRÊA, L. H. Administração de produção e operações: manufatura e 
serviços: uma abordagem estratégica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
COSTA, A. H.; LIMA, J. F. G.; GOMES, L, M. B. Redução do tempo de setup na produção 
de botas de PVC através da técnica TRF. Revista Produção Online, Florianópolis, v.12, n. 
1, p. 119-132, jan./mar. 2012. Disponível em: <https://www.producaoonline.org.br/rpo/
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FOGLIATTO, F. S.; FAGUNDES, P. R. M. Troca rápida de ferramentas: proposta metodoló-
gica e estudo de caso. Revista Gestão e Produção, v. 10, n. 2, p. 163-181, 2003. Disponível 
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FONSECA, A. C. R. OEE: aplicação transversal do indicador de gestão a empresa multina-
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GOLDRATT, E.; COX, J. A Meta. 4. ed. São Paulo: Claudiney Fullmann, 1990.
LEÃO, S. R. D. C.; SANTOS, M. J. Aplicação da troca rápida de ferramentas (TRF) em inter-
venções de manutenção preventiva. Revista Produção Online, v. 9, n. 1, 2009. Disponível 
em: <https://producaoonline.org.br/rpo/article/view/205>. Acesso em: 26 nov. 2018.
LEOTE, M. M.; PACHECO, D. A. J. Como a Troca Rápida de Ferramentas contribui para 
a produtividade de Células de Manufatura? Revista Espacios, v. 35, n. 6, 2014. Dispo-
nível em: <http://www.revistaespacios.com/a14v35n06/14350608.html>. Acesso 
em: 26 nov. 2018.
NAKAJIMA, S. Introduction to TPM: Total Productive Maintenance. Cambridge: Produc-
tivity Press, 1988.
PALAMINO, R. C.; MANICA, C. R.; MIRANDA, B. B. Incremento na produção através 
do índice OEE: um estudo de caso em uma empresa fabricante de luminárias para 
lâmpadas fluorescentes. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 
30.,2010, São Carlos. Anais... Rio de Janeiro: ABEPRO, 2010. Disponível em: <http://
www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_TN_STO_113_745_15548.pdf>. Acesso 
em: 26 nov. 2018.
9Troca Rápida de Ferramentas e importância do gargalo
RANGEL, D. A. et al. Aumento da eficiência produtiva através da redução do tempo de 
setup: aplicando a troca rápida de ferramentas em uma empresa do setor de bebidas. 
In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 30., 2010, São Carlos. Anais... 
Rio de Janeiro: ABEPRO, 2010. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/
enegep2010_tn_stp_113_745_16703.pdf>. Acesso em: 26 nov. 2018.
SHINGO, S. Sistema de Troca Rápida de Ferramenta: uma revolução nos sistemas pro-
dutivos. Bookman, 2008.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2007.
Leitura recomendada
SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da Engenharia de Produção. 
Porto Alegre: Bookman, 1996.
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
A divisão da Troca Rápida de Ferramentas (TRF) em estágios facilita a implantação das técnicas 
pela equipe de operação, uma vez que a orienta quanto às ações necessárias para melhoria das 
operações de setup.
Nesta Dica do Professor, você vai conhecer os quatro estágios para implantação da TRF 
propostos por Shigeo Shingo, o desenvolvedor da ferramenta.
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EXERCÍCIOS
1) A troca rápida de ferramentas consiste em um conjunto de técnicas e métodos para 
redução do tempo de setup de um ativo. Quatro estágios podem contribuir com a 
implantação dessa ferramenta na empresa. 
Sobre esses estágios, qual é a alternativa correta?
A) O primeiro estágio consiste na avaliação das operações de setup interno e operações de 
setup externo, com o objetivo de promover alterações nas atividades para redução do 
tempo de preparação.
B) O segundo estágio corresponde à seleção do equipamento no qual a Troca Rápida de 
Ferramentas será implantada. Geralmente o gargalo do sistema é uma boa opção para 
iniciar a implantação da ferramenta.
C) O terceiro estágio consiste na conversão do setup externo em setup interno, ou seja, 
converter as operações que são feitas com a máquina parada em operações a serem 
executadas com a máquina em funcionamento.
D) O primeiro estágio consiste na realização de estudos de tempos e movimentos para 
identificação das atividades necessárias para realização do setup e definição do tempo 
padrão da operação.
E) O quarto estágio consiste na avaliação de implantação de melhorias nas operações de setup 
como avaliação de atividades que podem ser feitas de forma paralela e eliminação de 
ajustes.
2) Em todo sistema produtivo existe, pelo menos, um gargalo. Esse recurso limita os 
ganhos organizacionais e, por isso, merece grande atenção das equipes de produção e 
manutenção. 
Sobre o gargalo de um sistema de produção, pode-se afirmar que:
A) os sistemas produtivos tendem a apresentar vários gargalos e, quanto maior o número de 
gargalos, maior a complexidade de gestão do sistema.
B) o gargalo é o recurso com a menor capacidade produtiva e, dessa forma, a Troca Rápida de 
Ferramentas pode auxiliar no aumento de sua capacidade, ao reduzir o tempo de 
preparação.
C) o gargalo principal é a operação com o menor déficit de produção em relação à demanda 
imputada nele.
D) a elevação da capacidade de produção de recursos não gargalos, assim como do recurso 
gargalo, contribuem com o aumento dos ganhos organizacionais.
E) qualquer tempo perdido em uma operação gargalo pode ser recuperado quando o ativo 
volta a operar em condições adequadas.
Um dos fatores que influenciam o índice de eficiência global de um equipamento é o 
índice de disponibilidade que avalia o percentual de tempo que um ativo permaneceu 
3) 
disponível para operação. O aumento do índice de disponibilidade pode contribuir 
com o aumento da eficiência do ativo. Existe uma relação entre índice de 
disponibilidade, setup e Troca Rápida de Ferramentas (TRF).
Sobre essa relação, pode-se afirmar que:
A) a Troca Rápida de Ferramentas contribuiu com a redução do tempo de setup. A redução do 
tempo de setup aumenta o tempo planejado de funcionamento do ativo, o que contribuiu 
com o aumento da disponibilidade.
B) uma ferramenta que contribui com a redução do tempo de setup é a Troca Rápida de 
Ferramentas. O tempo de setup em um dígito em segundos é uma meta da TRF e contribui 
com o aumento da disponibilidade do ativo.
C) a redução do tempo de setup pode ser obtida por meio de implantação da Troca Rápida de 
Ferramentas. Essa redução possibilita o aumento do tempo operacional, o que proporciona 
aumento da disponibilidade.
D) a disponibilidade é a relação entre o tempo planejado e o tempo operacional. A Troca 
Rápida de Ferramentas contribuiu com a redução do tempo operacional e, 
consequentemente, promove o aumento da disponibilidade.
E) a disponibilidade é a relação entre o tempo operacional e o tempo planejado. A Troca 
Rápida Ferramentas contribuiu com a redução do tempo planejado e, consequentemente, 
promove o aumento da disponibilidade.
As operações de setup podem ser classificadas em setup interno e externo. O primeiro 
consiste em um conjunto de atividades que só podem ser realizadas com a máquina 
parada. O segundo compreende um conjunto de operações que é realizado com o 
ativo em funcionamento. Uma das principais atividades da Troca Rápida deFerramentas é a avaliação das atividades de setup e conversão das atividades de setup 
interno em externo.
Das alternativas a seguir, selecione aquela que relaciona adequadamente a atividade 
4) 
com o tipo de setup.
A) Buscar um molde para trocá-lo: setup interno.
B) Trocar molde: setup externo.
C) Organizar o ambiente de trabalho: setup interno.
D) Remover matriz: setup externo.
E) Aquecer ferramenta: setup externo.
5) Segundo Fogliatto e Fagundes (2003), a metodologia para implantação da Troca 
Rápida de Ferramentas pode ser dividida nas seguintes etapas: estratégica, 
preparatória, operacional e consolidação.
Sobre essas etapas, pode-se afirmar que:
A) na etapa operacional deve ser feita a análise e a classificação das operações de setup, 
conversão de setup interno em externo e identificação das oportunidades de melhoria.
B) na etapa estratégica deve-se escolher o produto, processo e operação a serem abordados 
como projeto piloto.
C) na etapa de preparação é necessário convencer a alta gerência, definir metas, escolher a 
equipe de implantação, treinamento da equipe e escolha da estratégia de implantação.
D) na etapa operacional busca-se a ampliação e a implantação da Troca Rápida de 
Ferramentas em todos os processos da empresa.
na etapa de consolidação é necessário identificar o gargalo principal do sistema produção e E) 
implantar a técnica para redução de setup deste, com o objetivo de aumentar a sua 
capacidade produtiva.
NA PRÁTICA
O gargalo de um sistema produtivo precisa ser bem avaliado e explorado, pois o rendimento do 
sistema produtivo depende desse recurso. Os tempos de setup podem reduzir ainda mais a 
capacidade desse recurso restritivo.
O gerente de produção precisa elevar a capacidade do sistema e, para tanto, precisa identificar o 
gargalo, além de definir estratégias para elevar a sua capacidade.
Neste Prática, você vai ver como o gerente deve proceder.
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SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Aplicação da troca rápida de ferramentas em uma empresa de corte e dobra de aço
Por meio deste artigo você vai descobrir como a implantação da Troca Rápida de Ferramentas 
contribuiu com a redução de 48,6% do tempo de setup em uma empresa de corte e dobra de aço.
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SMED
Assista ao vídeo a seguir para aprender sobre o SMED (Single Minute Exchange of Die).
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Ferramenta Single Minute Exchange of Die (SMED): estudo de caso em uma caldeiraria
Leia este artigo, no qual você vai compreender como a implantação do SMED (Single Minute 
Exchange of Die) contribuiu com a redução do tempo de setup em 87,9% em uma caldeiraria.
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Fórmulas e resultados de eficiência 
global
APRESENTAÇÃO
A eficiência de um equipamento diz muito sobre a disponibilidade, a performance e a 
qualidade de seus produtos, sendo possível, por meio deste indicador, realizar a gestão de 
ativos. Estes dados podem servir de comparação entre diferentes equipamentos ou então para a 
comparação de diferentes fases de um mesmo equipamento, sempre buscando os melhores 
resultados de eficiência.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você estudará a importância de estudos comparativos na 
gestão de ativos do sistema produtivo, poderá reconhecer a relação entre a teoria e a prática na 
aplicação do indicador de Eficiência Global do Equipamento (Overall Equipment Effectiveness 
— OEE), assim como a construção e a interpretação de gráficos de análise de eficiência.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Discutir a importância de estudos comparativos de eficiência na gestão dos ativos do 
sistema produtivo.
•
Reconhecer a relação da teoria com a prática na aplicação da OEE.•
Construir e interpretar gráficos de análise de eficiência.•
DESAFIO
Segundo o Dicionário Priberam da Língua Portuguesa, eficiência é a qualidade de algo ou 
alguém que produz com o mínimo de erros ou de meios. Uma forma de calcular a eficiência em 
uma indústria é por meio do indicador de Eficiência Global do Equipamento (Overall 
Equipment Effectiveness — OEE), considerando os dados de qualidade, performance e 
disponibilidade.
Com base nessas informações e nos seus conhecimentos, responda ao Desafio a seguir, supondo 
que você vai participar da implementação do cálculo da OEE em uma indústria de pequeno 
porte.
 
Quais informações a respeito da produção você deve coletar para que o cálculo da OEE reflita a 
realidade da empresa? Quais sugestões você daria para que a eficiência fosse melhorada? 
INFOGRÁFICO
O benchmarking é uma estratégia na qual o desempenho de uma empresa, setor ou 
equipamento é melhorado a partir de comparações com uma referência para que as melhores 
práticas sejam aplicadas.
Neste Infográfico, você vai ver as cinco etapas para a implementação de um benchmarking.
CONTEÚDO DO LIVRO
 A eficiência global é uma boa forma de medir o desempenho de um equipamento, setor ou 
empresa em relação a sua disponibilidade, performance e qualidade. A partir dessas 
informações, estudos comparativos podem ser realizados e melhorias implementadas.
No capítulo Fórmulas e resultados de eficiência global, da obra Manutenção industrial, base 
teórica desta Unidade de Aprendizagem, você vai aprender a importância dos estudos 
comparativos de eficiência na gestão dos ativos do sistema produtivo, entender a relação entre a 
teoria e a prática na aplicação do indicador de Eficiência Global do Equipamento (Overall 
Equipment Effectiveness — OEE), assim como aprender a construir e interpretar gráficos de 
análise de eficiência.
Boa leitura. 
MANUTENÇÃO 
INDUSTRIAL
Aline Morais da Silveira
Fórmulas e resultados 
de eficiência global
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Discutir a importância de estudos comparativos de eficiência na gestão 
dos ativos do sistema produtivo.
  Reconhecer a relação da teoria com a prática na aplicação do OEE.
  Construir e interpretar gráficos de análise de eficiência.
Introdução
A eficiência global de um equipamento é um indicador de manutenção 
que permite que as empresas avaliem a utilização de seus recursos e ativos. 
Para o cálculo desse indicador, são levadas em consideração informações 
como disponibilidade, qualidade e performance.
Neste capítulo, você vai estudar a importância dos estudos compa-
rativos de eficiência na gestão dos ativos do sistema produtivo, a relação 
da teoria com a prática na aplicação do OEE e, também, como construir 
e interpretar gráficos de análise de eficiência.
Estudos comparativos na gestão de ativos
Segundo a norma NBR ISO 55000, ativo é um item, algo ou entidade que 
tem valor real ou potencial para uma organização. Esse valor pode ser 
tangível ou intangível, fi nanceiro ou não fi nanceiro. Os ativos físicos, 
normalmente, são equipamentos, estoques e propriedades; já os ativos 
não físicos são contratos, marcas, direitos de propriedade intelectual, 
reputação, entre outros.
A gestão de ativos é uma forma de a organização obter valor a partir dos 
ativos, maximizando a eficácia do ativo durante seu ciclo de vida, minimi-
zando as falhas, reduzindo as perdas e maximizando ganhos, ou seja, é um 
equilíbrio entre custos, riscos e desempenho. Uma das formas de aplicar a 
gestão de ativos é por meio do benchmarking.
Benchmarking pode ser considerada uma estratégia competitiva na qual o de-
sempenho de uma empresa, de um setor ou equipamento é melhorado a partir de 
comparações para que melhores práticas sejam aplicadas.
Segundo Britto (2016), existem basicamente quatro tipos de benchmarking:
  Interno: os pontos de referência são os processos internos da própriaempresa que realiza o benchmarking.
  Competitivo: uma empresa utiliza como modelo outras com altos 
padrões de excelência, com o objetivo de superar o concorrente.
  Funcional: possui como ponto de referência o melhor resultado de um 
processo em relação a outro semelhante, sem a necessidade de ser da 
mesma empresa.
  Estratégico: visa absorver as melhores práticas de mercado com o 
objetivo de prover a alavancagem da inovação.
Para Hansen (2006), o processo de benchmarking deve iniciar com o 
objetivo final em mente. Duas fábricas, dois setores ou dois equipamentos 
não são iguais, de modo que é necessário determinar o quanto os números do 
benchmarking podem variar em relação ao esperado.
A elaboração de um benchmarking, de acordo com Britto (2016), tem 
cinco etapas:
  Planejar: identificar o que quer comparar, fazendo um levantamento 
do seu próprio processo e estudando as oportunidades de melhoria.
  Coletar: coletar dados e informações de boas práticas da referência 
utilizando alguma metodologia.
  Analisar: analisar os dados coletados, verificando a possibilidade de 
algum encaixe dos processos analisados com os processos da própria 
Fórmulas e resultados de eficiência global2
empresa. Cenários são desenhados e testes de hipóteses aplicados para 
testar a robustez das possíveis mudanças.
  Adaptar: adaptar os procedimentos à rotina, criando o plano de me-
lhoria da empresa.
  Melhorar: os planos de melhoria são implementados e monitorados, 
fazendo parte do planejamento estratégico se produzirem resultados 
positivos.
Existem quinze classificações que influenciam na eficiência de uma área 
de trabalho, segundo Hansen (2006), sendo importante responder questões 
referentes a essas classificações na aplicação do benchmarking:
1. estudo de capacidade de produção;
2. compreensão do processo;
3. apoio gerencial;
4. cultura e estratégia organizacional;
5. medições de performance;
6. estratégias de treinamento;
7. avaliação básica da manutenção;
8. estratégia de estoques;
9. manutenção periódica;
10. manutenção preditiva;
11. manutenção proativa;
12. excelência operacional;
13. auditorias e processo de segurança;
14. práticas de calibração;
15. integração com infraestrutura.
O exercício de responder questões sobre as diferentes classificações deve 
ser repetido de tempos em tempos para que as melhorias sejam evidentes.
É importante utilizar recursos humanos com conhecimento e experiência para avaliar 
as melhores práticas para as diferentes classificações.
3Fórmulas e resultados de eficiência global
A partir dos resultados de eficiência de equipamentos, é possível realizar 
benchmarking, seja comparando a eficiência entre diferentes equipamentos 
ou, então, do mesmo equipamento em diferentes instantes. A eficiência nada 
mais é do que a capacidade que um equipamento tem de realizar seu trabalho 
de modo eficaz e com o mínimo de desperdício possível.
Uma forma de calcular a eficiência de um equipamento é por meio do 
indicador de Eficiência Global do Equipamento (Overall Equipment 
Effectiveness – OEE), para a qual são necessários dados como qualidade, 
performance e disponibilidade.
A qualidade é quando um produto está de acordo com o que é esperado ou 
exigido. Nesse cálculo, é levada em conta a quantidade de peças produzidas 
e quantas estavam dentro do padrão de qualidade esperado (peças boas).
Já a performance é a capacidade de alcançar o resultado desejado, ou 
seja, é a capacidade real de produção de um equipamento em relação à 
produção teórica.
A disponibilidade é quando um item está em condições de executar sua 
função em um determinado instante ou durante um intervalo de tempo prees-
tabelecido. Esse cálculo é uma relação entre o tempo produzindo e o tempo 
programado.
O tempo produzindo é o tempo em que se gerou alguma produção, descar-
tando paradas para manutenção, setup, limpeza, organização do setor, etc. Já 
o tempo programado é o tempo total de programação para aquela demanda 
de produção.
Fórmulas e resultados de eficiência global4
Aplicação do OEE
De acordo com Hansen (2006), o OEE deve ser primeiramente aplicado em 
gargalos que afetem ganhos e qualidade, assim como em áreas cruciais e 
dispendiosas na linha de manufatura. Para o autor, um resultado de OEE de 
65% ou inferior é sinônimo de dinheiro jogado fora; entre 65% e 75%, só é 
aceitável se a tendência estiver melhorando; e acima de 75% é bom, mas deve 
continuar melhorando para chegar ao nível da classe mundial (maior que 85% 
para processos em lotes e maior que 90% para processos discretos e contínuos).
Gargalos são os pontos dentro de um sistema industrial que limitam a capacidade de 
produção, ou seja, são redutores de produtividade.
Atividades realizadas ao longo do tempo programado, mas que não geram 
alguma produção, afetam diretamente o resultado do OEE, pois a produ-
tividade é reduzida. Segundo Hansen (2006), ajustes como trocas rápidas 
de ferramentas, projetos de confiabilidade e monitoramento das condições 
focadas nos gargalos podem contribuir para o aumento da disponibilidade e, 
consequentemente, para o aumento do OEE.
Normalmente, mudanças em procedimentos básicos, sem necessidade de 
investimentos, reduzem os gargalos, como mudança na política de suprimentos 
e de distribuição, melhor gerenciamento da manutenção, limpeza e organização 
ao final do expediente de trabalho.
Para se obter uma melhoria na performance do OEE, é importante que haja 
uma relação entre a teoria e a prática. Hansen (2006) cita algumas etapas para 
a aplicação do indicador:
  Calcular o valor do OEE da performance atual.
  Ser disciplinado e honesto com os resultados, elaborando um plano 
para se aproximar dos níveis do OEE da classe mundial.
  Definir a hierarquia dos gargalos e processos críticos, com metas e plano 
de ação.
5Fórmulas e resultados de eficiência global
  Compartilhar com todos os trabalhadores, de forma a motivá-los.
  Treinamento de todos os envolvidos (medição, coleta e conciliação das 
informações).
  Gerar recursos (treinamento, tempo, dinheiro, pessoas) para as mudanças 
acontecerem.
  Utilizar as medidas do OEE em todos os níveis da planta, comparti-
lhando os resultados.
Hansen (2006) reforça que a implementação do OEE deve ser lançada com 
os cinco passos da Teoria das Restrições de Eliyahu Goldratt:
  Identificar: a estratégia deve ser implementada na planta ou fábrica 
piloto com base na lista prioritária de ativos gargalo.
  Explorar: a estratégia deve concentrar os recursos e o programa inicial 
no gargalo principal.
  Subordinar: todas as outras áreas da planta devem ser informadas 
sobre as metas de OEE do equipamento-chave e devem dar apoio à 
lista prioritária.
  Elevar: a área gargalo selecionada deve incorporar todas as mudanças 
necessárias para obter um valor elevado de OEE.
  Voltar: quando esta área for bem-sucedida, o próximo ativo-chave a 
ser priorizado deve implementar os novos métodos.
Gráficos de análise de eficiência
A coleta e a análise de dados para o cálculo do OEE, segundo Hansen (2006), 
muitas vezes, parecem fácil na teoria, mas, na prática, nem sempre o são. 
Independentemente da forma utilizada para coleta de dados, a acurácia nas 
informações coletadas é requisito primordial para uma estratégia bem-sucedida 
de cálculo do OEE. 
A coleta de dados pode ser realizada de forma manual, por meio de con-
tadores de ciclos, cronômetros e outros dispositivos de medição, inserindo 
essas informações em formulários (Figura 1) e planilhas (Figura 2) ou, então, 
de forma automática, com coletores de dados que monitoram os processos e 
fornecem as informações necessárias — a coleta de dados de forma automática 
aumenta as chances de acurácia, visto que não ocorrem erros de interpretação, 
atrasos na coleta ou falha humana.
Fórmulas e resultados de eficiência global6
Figura 1. Exemplo de formulário para ordem de operação.Fonte: Hansen (2006, p. 45).
Figura 2. Exemplo de planilha com apontamentos de produção e paradas.
Fonte: Lean Solutions (2018, documento on-line).
7Fórmulas e resultados de eficiência global
A partir das informações coletas, um banco de dados vai sendo elaborado, 
possibilitando a análise dos resultados e a implementação das melhorias. Uma 
forma que facilita a organização dos dados e a análise do OEE é o uso de 
planilhas eletrônicas. Nelas, os resultados podem ser comparados e gráficos 
podem ser produzidos para um monitoramento constante, principalmente 
por meio de dashboards.
Dashboards são painéis que mostram métricas e indicadores importantes, facilitando 
a compreensão das informações geradas.
Na Figura 3, é apresentado um dashboard com gráficos de disponibilidade, 
qualidade e performance, assim como o resultado do OEE para um equipa-
mento específico em um determinado período. No gráfico de barras, a barra 
mais à esquerda representa a disponibilidade; a barra do meio, a qualidade; a 
barra mais à direita, a performance; a linha reta, a meta; e a linha que flutua, 
o OEE. São apenas dados fictícios, mas nesse exemplo, em nenhum mês o 
OEE atingiu a meta.
Figura 3. Dashboard de disponibilidade, qualidade, performance e OEE.
Fonte: Lean Solutions (2018, documento on-line).
Fórmulas e resultados de eficiência global8
BRITTO, E. Qualidade total. São Paulo: Cengage Learning, 2016.
HANSEN, R. C. Eficiência global dos equipamentos: uma poderosa ferramenta de produ-
ção/manutenção para o aumento dos lucros. Porto Alegre: Bookman, 2006.
LEAN SOLUTIONS. Planilha de OEE. 2018. Disponível em: <https://www.leansolutions.
com.br/planilha-oee-download>. Acesso em: 11 nov. 2018.
Leitura recomendada
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 55000. Gestão de ativos: 
visão geral, princípios e terminologia. Rio de Janeiro: ABNT, 2014.
9Fórmulas e resultados de eficiência global
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
Os resultados do indicador de Eficiência Global do Equipamento (Overall Equipment 
Effectiveness — OEE) dizem muito sobre o processo produtivo de uma empresa, logo, a 
implementação desse indicador é muito importante, sendo capaz de medir características como 
qualidade, performance e disponibilidade.
Nesta Dica do Professor, você vai ver alguns detalhes sobre a implementação da OEE, como 
coleta e análise de dados, além de algumas mudanças que podem trazer melhorias para o seu 
resultado.
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EXERCÍCIOS
1) O benchmarking ________________ tem como ponto de referência o melhor resultado 
de um processo em relação a outro semelhante.
A) competitivo.
B) funcional.
C) estratégico.
D) interno.
E) corporativo.
A partir de qual valor o resultado da OEE é considerado de nível classe mundial para 2) 
processos em lotes?
A) 55%.
B) 65%.
C) 75%.
D) 85%.
E) 95%.
3) Entre as alternativas a seguir, qual delas pode contribuir para o aumento da OEE?
A) Trocas rápidas de ferramentas.
B) Mudança da equipe de manutenção.
C) Redução do estoque de produtos.
D) Menos turnos de trabalho.
E) Maior variedade de produtos.
4) A implementação da OEE deve ser lançada em conjunto com os cinco passos da 
teoria das restrições.
Qual das alternativas a seguir apresenta um passo dessa teoria?
A) Compartilhar.
B) Questionar.
C) Modificar.
D) Testar.
E) Voltar.
5) A coleta de dados para o cálculo da OEE pode ser realizada de forma manual ou 
automática. 
A forma automática tem maior acuracidade por:
A) necessitar de maior investimento.
B) necessitar de uma maior equipe envolvida.
C) não ter erros de interpretação.
D) não necessitar de treinamento para os envolvidos.
E) não necessitar de acompanhamento dos resultados.
NA PRÁTICA
O nível da classe mundial foi criado pelo JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) e 
representa plantas extremamente produtivas, nas quais, para processos em lotes, o nível da 
classe mundial é maior que 85%, ou seja, os resultados da OEE são superiores a 85%.
Neste Na Prática, você vai ver algumas ações que foram realizadas na fábrica de louças 
sanitárias na qual Luis trabalaha, de modo a melhorar os seus resultados do indicador de 
Eficiência Global do Equipamento (Overall Equipment Effectiveness — OEE).
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Como Calcular OEE
A Eficiência Global do Equipamento é um dos indicadores mais usados por indústrias, sendo 
capaz de medir e representar a eficiência operacional no chão de fábrica. No vídeo a seguir você 
vai conhecer a forma de calcular a OEE.
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As grandes perdas da produção
Alguns fatores podem ocasionar perdas da produção e, consequentemente, redução no índice de 
OEE. Neste artigo, são citadas algumas dessas perdas, assim como as formas de evitá-las.
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