Teorias Administrativas e Organizacionais Sulivan D. Fischer e Gilson R. Karkotli

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Teorias Administrativas 
e Organizacionais 
Sulivan Desirée Fischer
Gilson Rihan Karkotli
UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP
PRÓ-REITORIA DE GRADUAÇÃO
NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – NEaD
Teorias Administrativas 
e Organizacionais
Livro-texto EaD
Natal/RN
2011
 .eériseD naviluS ,rehcsiF t925F
 Teorias administrativas e organizacionais / Sulivan
 Desirée Fischer, Gilson Rihan Karkotli. – Natal: EdunP, 2011.
 274p. : il. ; 20 cm
 Ebook – Livro eletrônico disponível on-line.
 ISBN 978-85-61140-74-8 
 1. Administração - teorias. I. Karkotli, Gilson Rihan. II.Título.
856 UDC FSCB/PnU/NR
DIRIGENTES DA UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP
Reitoria
Sâmela Soraya Gomes de Oliveira
Pró-Reitoria de Graduação e Ação Comunitária
Sandra Amaral de Araújo
Pró-Reitoria de Pesquisa, Extensão e Pós-Graduação
Aarão Lyra
NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
DA UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP
Coordenação Geral 
Barney Silveira Arruda
Luciana Lopes Xavier
Coordenação Pedagógica
Edilene Cândido da Silva
Coordenação de Produção
de Recursos Didáticos
Michelle Cristine Mazzetto Betti
Coordenação de Produção de Vídeos
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Coordenação de Logística 
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Revisão de Linguagem
e Estrutura em EaD
Priscilla Carla Silveira Menezes
Thalyta Mabel Nobre Barbosa
Úrsula Andréa de Araújo Silva
Apoio Acadêmico
Flávia Helena Miranda de Araújo Freire
Assistente Administrativo
Eliane Ferreira de Santana
Gabriella Souza de Azevedo 
Gibson Marcelo Galvão de Sousa
Giselly Jordan Virginia Portella
Sulivan Desirée Fischer
Gilson Rihan Karkotli
Teorias Administrativas 
e Organizacionais
 1a Edição
Natal/RN
2011
EQUIPE DE PRODUÇÃO DE RECURSOS DIDÁTICOS DA UnP
Coordenação de Produção de Recursos Didáticos
Michelle Cristine Mazzetto Betti
Revisão de Linguagem e Estrutura em EaD
Priscilla Carla Silveira Menezes
Ilustração do Mascote
Lucio Masaaki Matsuno
EQUIPE DE PRODUÇÃO DE MATERIAL DIDÁTICO
Delinea - Tecnologia Educacional
Coordenação Pedagógica
Margarete Lazzaris Kleis
Coordenação de Editoração
Charlie Anderson Olsen
Larissa Kleis Pereira
Coordenação de Revisão e Linguagem em EaD
Simone Regina Dias
Revisão Gramatical e Linguagem em EaD
Luzinete Carpin Niedzieluk
Coordenação de Diagramação
Cristina Assumpção
Diagramação
Valdir Siqueira
Ilustrações
Alexandre Beck
SULIVAN DESIRÉE FISCHER
Sou graduada em Administração (1991) e especialista em 
Gestão da Qualidade (1996) pela Fundação Universidade Regional 
de Blumenau, Mestre em Administração (2002) pela Universidade 
do Estado de Santa Catarina e doutoranda em Administração 
pela Universidade Federal da Bahia. Atuei durante 12 anos na 
Administração Pública, e sou docente da Faculdade Estácio de Sá de 
Santa Catarina. Na graduação, ministro disciplinas de Teoria geral 
da administração e Funções administrativas e coordeno o Curso 
de Pós-graduação (Lato Sensu) de Gestão em Recursos humanos 
na Faculdade Estácio de Sá de Santa Catarina. Sou professora 
efetiva no Centro de Ciências da Administração na Universidade do 
Estado de Santa Catarina. Presto consultoria a empresas públicas e 
privadas na área de organização administrativa. Sou responsável 
pela produção dos capítulos 1 ao 6 e espero que você aprenda 
muito na trajetória desta disciplina.
GILSON RIHAN KARKOTLI
Olá! Sou Doutor em Responsabilidade Social Empresarial pela 
Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC e Mestre em Gestão 
de Negócios. Especialista em Marketing pela Escola Superior de 
Propaganda e Marketing (ESPM/SP). Fiz aperfeiçoamento em 
Estudos Avançados de Marketing na Universidade Católica de Los 
Angeles – UCLA (EUA). Administrador pela Fundação Armando 
Álvares Penteado FAAP/SP. Bacharel em Direito pela Universidade 
do Vale do Itajaí e Especialista em Processo e Direito do Trabalho. 
Especialista em Gestão de Ensino à Distância. Autor de 22 livros 
nas áreas de administração, direito, gestão em diversas áreas, 
meio ambiente, responsabilidade social. Desde 2005, sou professor 
efetivo da Universidade Municipal de São José. E fiquei responsável 
pela construção dos capítulos 7 e 8.
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TEORIAS ADMINISTRATIVAS E ORGANIZACIONAIS
Este livro-texto foi elaborado para facilitar sua aprendizagem 
sobre as teorias administrativas e organizacionais. Ele é um 
convite a você para desvendar o estado da arte em administração. 
Para um melhor aproveitamento dos conteúdos, a leitura dessa 
apostila deve ser realizada sempre utilizando seu imaginário, 
procurando identificar, a partir dos conceitos e teorias, situações 
já experimentadas. É igualmente importante que você desenvolva 
todas as etapas que compõem cada capítulo.
Teorias Administrativas e Organizacionais é considerada 
uma disciplina fundamental, de uso para diferentes áreas do 
conhecimento. Seu objeto de estudo são as organizações em geral. 
O conteúdo abordado nessa disciplina oferece ao leitor uma visão 
ampla sobre os diferentes conceitos e abordagens que revestem o 
campo.
Vivemos em uma sociedade permeada de organizações, em 
crescente complexidade, que precisam ser administradas. Cada um 
de nós interage com diferentes organizações diariamente e durante 
a vida toda, o que eleva a importância da tarefa de administrar.
Na atualidade, as organizações são bastante heterogêneas, 
diversificadas, com estruturas, tamanho e objetivos diferenciados, 
o que requer formas diferenciadas e inovadoras para gerir as 
organizações, pois disso depende a vida e prosperidade delas 
e das pessoas que nelas trabalham. As teorias administrativas 
e organizacionais, ao oferecer conceitos, teorias, técnicas e 
ferramentas, podem ajudar nesse processo, por meio da aplicação 
de diferentes conhecimentos provenientes das diferentes teorias.
Importante ressaltar que as teorias administrativas e 
organizacionais são fruto de uma época, em resposta aos problemas 
que surgiram em um determinado momento. O seu sucesso 
depende do discernimento de um gestor à sua aplicação prática.
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Desta forma, para que você possa se tornar um administrador bem 
sucedido, é importante que vá além de adquirir os conhecimentos teóricos, 
também esteja capacitado para enfrentar desafios. Administrar uma 
organização não envolve somente o uso de teorias, técnicas e ferramentas. 
Envolve principalmente a habilidade de coordenar pessoas. Por isso, é 
fundamental que durante toda a leitura dessa apostila, você realize as 
atividades práticas constantes em cada capítulo. Isto lhe proporcionará maior 
reflexão e ajudará no desenvolvimento de suas habilidades e competências.
Capítulo 1 - Introdução à Teoria Geral da Administração ........................ 13
1.1 Contextualizando .......................................................................................................... 13
1.2 Conhecendo a teoria .................................................................................................... 14
 1.2.1 Administração como ciência, arte ou ideologia ....................................... 15
 1.2.2 A importância da administração e suas perspectivas ............................ 17
 1.2.3 As funções administrativas: planejamento, organização, 
 direção e controle .......................................................................................................... 20
 1.2.4 Habilidades e papéis administrativos ........................................................... 22Habilidades técnicas, humanas e conceituais .........................................................................22
 Papéis interpessoais, informacionais e decisórios .................................................................24
 1.2.5 Efi ciência e efi cácia organizacionais ............................................................. 26
 1.2.6 As organizações e seu ambiente .................................................................... 27
 Ambiente geral ou macroambiente e ambiente tarefa .......................................................28
 1.2.7 Antecedentes históricos da administração ................................................ 30
 Infl uência fi losófi ca............................................................................................................................31
 Igreja Católica ......................................................................................................................................32
 Organização militar ...........................................................................................................................33
 Revolução Industrial .........................................................................................................................33
 1.2.8 A racionalização do trabalho e o aumento da produtividade ............. 35
1.3 Aplicando a teoria na prática .................................................................................... 38
1.4 Para saber mais .............................................................................................................. 41
1.5 Relembrando .................................................................................................................. 42
1.6 Testando os seus conhecimentos ............................................................................ 43
Onde encontrar ..................................................................................................................... 45
Capítulo 2 - A abordagem clássica da administração .............................. 47
2.1 Contextualizando .......................................................................................................... 47
2.2 Conhecendo a teoria .................................................................................................... 47
 2.2.1 Teoria da administração científi ca ................................................................. 47
 2.2.2 As origens da administração científi ca ....................................................... 50
 2.2.3 Características, princípios e postulados da Teoria da 
 administração científi ca ............................................................................................... 50
 2.2.4 Críticas à Teoria da administração científi ca .............................................. 58
 2.2.5 Teoria clássica da administração .................................................................... 63
 2.2.6 Origens da Teoria clássica da administração ............................................. 64
 2.2.7 As funções básicas da empresa ...................................................................... 64
 2.2.8 Princípios da Teoria clássica da administração .......................................... 67
 2.2.9 Críticas à Teoria clássica da administração ................................................. 72
2.3 Aplicando a teoria na prática ..................................................................................... 75
2.4 Para saber mais .............................................................................................................. 76
2.5 Relembrando .................................................................................................................. 76
2.6 Testando os seus conhecimentos ............................................................................ 78
Onde encontrar ..................................................................................................................... 80
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Capítulo 3 - A abordagem humanística da administração e a behaviorista ................ 81 
3.1 Contextualizando ................................................................................................................................... 81 
3.2 Conhecendo a teoria ............................................................................................................................. 82 
 3.2.1 Abordagem humanística da administração: Teoria das relações humanas, 
 comportamental e de desenvolvimento organizacional.......................................................... 82
 3.2.2 Teoria das relações humanas ................................................................................................... 82
 As origens da Teoria das relações humanas ........................................................................................................... 83
 3.2.3 A experiência de Hawthorne .................................................................................................... 84
 Conclusões da experiência de Hawthorne ............................................................................................................. 89
 3.2.4 Teoria comportamental .............................................................................................................. 90
 As origens da Teoria comportamental .................................................................................................................... 90
 3.2.5 Teorias da motivação ................................................................................................................... 92
 3.2.6 Estilos de administração ...........................................................................................................100
 3.2.7 Liderança ........................................................................................................................................102
 3.2.8 Processo decisório ......................................................................................................................104
 3.2.9 Teoria do desenvolvimento organizacional (DO) ............................................................105
 As origens da Teoria do desenvolvimento organizacional ............................................................................106
 O processo de desenvolvimento organizacional ..............................................................................................106
 Críticas à Teoria do desenvolvimento organizacional .....................................................................................108
3.3 Aplicando a teoria na prática ............................................................................................................109 
3.4 Para saber mais .....................................................................................................................................110 
3.5 Relembrando .........................................................................................................................................110 
3.6 Testando os seus conhecimentos ...................................................................................................112 
Onde encontrar ............................................................................................................................................113
Capítulo 4 - A abordagem neoclássica da administração .........................................115 
4.1 Contextualizando .................................................................................................................................115 
4.2 Conhecendo a teoria ...........................................................................................................................115 
 4.2.1 Origens e características da Teoria neoclássica ................................................................1164.2.2 Princípios básicos da organização ........................................................................................118
 4.2.3 Centralização versus descentralização ................................................................................121
 4.2.4 Funções do administrador .......................................................................................................122
 4.2.5 Tipos de organização .................................................................................................................126
 4.2.6 Departamentalização ................................................................................................................127
 4.2.7 Administração por objetivos – APO .....................................................................................131
4.3 Aplicando a teoria na prática ............................................................................................................137 
4.4 Para saber mais .....................................................................................................................................139 
4.5 Relembrando .........................................................................................................................................139 
4.6 Testando os seus conhecimentos ...................................................................................................140 
Onde encontrar ............................................................................................................................................140
Capítulo 5 - A abordagem estruturalista da administração .....................................141 
5.1 Contextualizando .................................................................................................................................141 
5.2 Conhecendo a teoria ...........................................................................................................................141 
 5.2.1 Teoria burocrática .......................................................................................................................142
 5.2.2 As origens da teoria burocrática ............................................................................................143
 5.2.3 Tipos de autoridade ...................................................................................................................144
 5.2.4 Tipos de poder .............................................................................................................................145
 5.2.5 Características da burocracia ..................................................................................................146
 5.2.6 Vantagens da burocracia ..........................................................................................................150
 5.2.7 Disfunções da burocracia .........................................................................................................151
 5.2.8 Teoria estruturalista ....................................................................................................................158
 5.2.9 As origens da Teoria estruturalista ........................................................................................159
 5.2.10 Principais aspectos do estruturalismo ..............................................................................160
 5.2.11 Características do estruturalismo ......................................................................................167
 5.2.12 Críticas ao estruturalismo ......................................................................................................168
5.3 Aplicando a teoria na prática ............................................................................................................168 
5.4 Para saber mais .....................................................................................................................................169 
5.5 Relembrando .........................................................................................................................................170 
5.6 Testando os seus conhecimentos ...................................................................................................171 
Onde encontrar ............................................................................................................................................172 
Capítulo 6 - A abordagem sistêmica e contingencial da administração ..................173
6.1 Contextualizando .................................................................................................................................173 
6.2 Conhecendo a teoria ...........................................................................................................................173 
 6.2.1 Teoria de sistemas .......................................................................................................................174
 6.2.2 As origens da Teoria de sistemas ...........................................................................................174
 6.2.3 Conceitos de sistemas ...............................................................................................................176
 A organização como sistema aberto .....................................................................................................................179
 6.2.4 Críticas à Teoria de sistemas ....................................................................................................181
 6.2.5 Teoria da contingência ..............................................................................................................182
 6.2.6 As origens da Teoria da contingência ..................................................................................186
 6.2.7 Tipologias de ambientes ..........................................................................................................196
 6.2.8 Críticas à Teoria da contingência ...........................................................................................197
6.3 Aplicando a teoria na prática ............................................................................................................199 
6.4 Para saber mais .....................................................................................................................................200 
6.5 Relembrando .........................................................................................................................................200 
6.6 Testando os seus conhecimentos ...................................................................................................201 
Onde encontrar ............................................................................................................................................203 
Capítulo 7 - Teoria organizacional ..............................................................................205 
7.1 Contextualizando .................................................................................................................................205
7.2 Conhecendo a teoria ...........................................................................................................................206 
 7.2.1 Contextualização da teoria organizacional ......................................................................206
 7.2.2 O que é tecnologia? ...................................................................................................................212
 7.2.3 A tecnologia da informação: forças e limitações .............................................................214
 7.2.4 Mudanças: desafi os da gestão diante do avanço de novas tecnologias ................217
 7.2.5 Panorama conceitual sobre cultura e clima organizacional ........................................219
 7.2.6 Níveis de análise da cultura organizacional ......................................................................2227.2.7 Introdução aos conceitos e técnicas de clima organizacional ...................................230
7.3 Aplicando a teoria na prática ............................................................................................................233 
7.4 Para saber mais .....................................................................................................................................234 
7.5 Relembrando .........................................................................................................................................235 
7.6 Testando os seus conhecimentos ...................................................................................................236
Onde encontrar ............................................................................................................................................237
Capítulo 8 - Poder nas organizações e as metáforas organizacionais ..................... 239
8.1 Contextualizando .................................................................................................................................239 
8.2 Conhecendo a teoria ...........................................................................................................................239 
 8.2.1 Conhecendo o poder e as metáforas organizacionais ..................................................239
 8.2.2 Aprofundando conceitos básicos sobre poder: o poder pessoal 
 e o poder organizacional ....................................................................................................................244
 8.2.3 Poder e autoridade .....................................................................................................................245
 8.2.4 Fontes de poder ..........................................................................................................................252
 8.2.5 As organizações vistas como máquinas .............................................................................256
 8.2.6 As organizações vistas como organismos .........................................................................260
 8.2.7 As organizações vistas como cérebros ................................................................................261
8.3 Aplicando a teoria na prática ............................................................................................................264
8.4 Para saber mais .....................................................................................................................................265 
8.5 Relembrando .........................................................................................................................................266 
8.6 Testando os seus conhecimentos ...................................................................................................267 
Onde encontrar ............................................................................................................................................267 
Referências ....................................................................................................................269 
Capítulo 1
13Teorias Administrativas e Organizacionais
TEORIAS ADMINISTRATIVAS E 
ORGANIZACIONAIS
CAPÍTULO 11
1.1 Contextualizando
O objetivo deste capítulo é apresentar os conceitos iniciais de 
administração para que você possa, pouco a pouco, ir assimilando os conteúdos 
teóricos que revestem o campo da administração. Inicialmente, apresentamos 
os diferentes entendimentos acerca da administração para, a partir desta 
compreensão, avançarmos neste campo. 
Este capítulo, além de situar o leitor de que a administração é uma ciência 
social aplicada, também explora a importância da administração no contexto 
atual e suas perspectivas futuras. É demonstrado ao leitor que o desempenho 
das tarefas administrativas depende fortemente de um conjunto de papéis e 
habilidades que uma pessoa imbuída dessa tarefa deve possuir. 
As ideias iniciais exploradas neste capítulo buscam demonstrar a você, 
leitor, que desde os primórdios da administração – como nos ensinamentos 
realizados pelos filósofos, na organização militar, etc. – os princípios 
administrativos já eram empregados. E que a racionalização do trabalho 
e o aumento da produtividade são fruto de estudos realizados visando 
desenvolver métodos científicos em substituição à improvisação na forma de 
realizar o trabalho.
Ao final deste capítulo, você deverá ser capaz de identificar o campo 
em que se situa a administração, deverá saber definir eficiência e eficácia e 
explicar a importância da administração para o contexto atual. Além disso, você 
deverá ser capaz de caracterizar as funções, os papéis e habilidades exigidos 
das pessoas que exercem tarefas administrativas e reconhecer a influência dos 
primórdios da administração às teorias administrativas e organizacionais.
Capítulo 1
14 Teorias Administrativas e Organizacionais
1.2 Conhecendo a teoria
A Teoria Geral da Administração (TGA) é o campo do conhecimento que 
estuda as organizações, públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos. Seu 
estudo trata da administração das organizações. 
Maximiano (2009, p. 8) expõe que “as teorias da administração são 
conhecimentos organizados, produzidos pela experiência prática das organizações”. 
A história dos estudos da administração tem relevado uma evolução 
no pensamento administrativo, causado pelas mudanças no ambiente que 
exigem soluções diferentes. As teorias desenvolvidas apresentam diferentes 
contribuições, e juntas formam um processo cumulativo de conhecimento 
a respeito das organizações. É importante compreender que elas foram 
desenvolvidas a partir de uma necessidade vivenciada em determinada 
época, mas que, independente disto, todas as teorias são válidas, apesar de 
que quando a estudamos isoladamente possa nos parecer, algumas vezes, 
uma visão míope.
A TGA estuda a administração das organizações que, segundo 
Chiavenato (2003), do ponto de vista da interação e da interdependência dos 
principais componentes se constituem nas seis variáveis: tarefas, estrutura, 
pessoas, tecnologia, ambiente e competitividade.
LEMBRETELEMBRETE
Importante lembrar que estas variáveis foram 
sendo incorporadas à medida que os estudos 
das teorias administrativas e organizacionais 
foram sendo desenvolvidos.O atual desafio da 
administração, conforme Chiavenato (2003), é o 
de adequar e integrar estas seis variáveis.
Buscando delinear um pouco a natureza do campo da administração 
e familiarizar você, estudante, com os conceitos, apresentamos no próximo 
tópico as diferentes interpretações de classificação da administração.
Capítulo 1
15Teorias Administrativas e Organizacionais
1.2.1 A administração como ciência, arte ou ideologia
Existem inúmeras interpretações sobre o modo de classificar 
a administração que incitam questionamentos sobre os diferentes 
entendimentos neste campo, revelando uma diversidade de ideias. Sob 
o ponto de vista do caráter das ideias e da natureza do conhecimento, a 
administração vem sendo entendida como arte, ideologia e ciência. 
A administração como arte é entendida como um conjunto de 
habilidades consideradas inerentes ao indivíduo; sua ênfase recai sobre o 
discurso do talento natural. Seu princípio está fundamentado na prática, 
na ação, um fazer que se aprende, na medida em que se executa (FRANÇA 
FILHO, 2004). 
Esta comparação da administração como arte apóia-se na retórica 
de que ambos, o administrador e o artista, possuem características 
inatas que o conduzem ao exercício de suas atividades profissionais, 
podendo ser exercidas sem a obtenção de um conhecimento formal. 
Para fundamentar esta concepção, são contadas estórias e histórias de“grandes administradores” de sucesso que construíram impérios. Este 
modo de pensar tem sido rejeitado por muitos teóricos e, segundo França 
Filho (2004), requer reflexões mais aprofundadas. Pensar a administração 
como arte, na percepção deste autor, requer, por um lado, um estudo 
aprofundado sobre as trajetórias pessoais e a dinâmica organizacional 
e, por outro, é preciso considerar as condições do êxito profissional em 
gestão, em comparação ao contexto atual ao passado.
Efetivamente, a administração como ideologia, na leitura de França 
Filho (2004), envolve um entendimento mais complexo das organizações, 
que representaria um conjunto de normas, de valores e de ideias que 
justificam posições sociais desiguais. Deste entendimento, a administração 
busca concretizar os interesses dos proprietários e, diante disto, haverá 
sempre interesses divergentes entre capital e trabalho. Esta realidade 
requer uma compreensão das organizações como um sistema de atividade 
política em que a administração é um sistema de dominação.
Capítulo 1
16 Teorias Administrativas e Organizacionais
Esta interpretação da administração como ideologia, baseada no 
entendimento como forma de dominação, segundo França Filho (2004), 
ganha consistência quando se realiza uma análise etimológica do termo: 
administração - ad do latim – significa direção, tendência para e minister 
também do latim, quer dizer mais baixo, inferior ou subordinado.
Por fim, ao pensar a administração como ciência, é necessário 
compreender, inicialmente, o significado do termo. Muitas pessoas empregam 
a palavra ciência no seu dia-a-dia, de forma coloquial, sem, muitas vezes 
conhecer o seu verdadeiro significado. 
No Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa (2009, p. 463), encontramos 
o termo ciência definido como um “corpo de conhecimentos sistematizados 
adquiridos via observação, identificação, pesquisa e explicação de determinadas 
categorias de fenômenos e fatos, e formulação metódica e racionalmente”. 
A ciência está preocupada em substituir o “achismo” por conhecimento 
sistematizado, aprofundado, adquirido por meio da reflexão ou experiência, 
baseado em provas, obedecendo a princípios que legitimem sua validade.
A palavra ciência provém do latim scire, que significa tão somente conhecer. 
Seu objetivo é descrever os fenômenos do mundo real. Podemos dividir a ciência em 
pura e aplicada. A ciência pura se preocupa com a atividade científica exclusivamente 
intelectual, sem aplicação prática ou técnica. Isto significa dizer que a preocupação 
da ciência pura se limita à descrição do fenômeno. Já a ciência aplicada visa à 
aplicação prática e/ou técnica de resultados científicos (FRANÇA FILHO, 2004). 
A administração é uma ciência aplicada, ou melhor, uma ciência social 
aplicada, seu objeto de estudo são as sociedades humanas situadas em 
diferentes espaços e sob diferentes aspectos. A preocupação da administração 
está relacionada à aplicação do conhecimento, dos aspectos relacionados ao 
indivíduo e a sociedade da qual é parte integrante.
A par disto, para que se possa considerar a administração como ciência, 
é necessária a existência de um objeto de estudo. Este objeto de estudo da 
administração são as organizações. A preocupação da administração enquanto 
ciência social aplicada está no estudo das organizações como um fenômeno 
social, que busca dialogar com outras disciplinas do conhecimento científico, 
como a psicologia, a sociologia, a economia, a antropologia, entre outras, 
buscando compreender o fenômeno social (FRANÇA FILHO, 2004).
Capítulo 1
17Teorias Administrativas e Organizacionais
Figura 1 - Formas de abordagem da administração
Arte Ideologia Ciência
Administração
Agora que você já sabe que a administração é uma ciência social 
aplicada, convém avançar na busca de um entendimento sobre a importância 
da administração e as perspectivas futuras que este campo reserva.
1.2.2 A importância da administração e suas perspectivas
Historicamente, a administração sempre teve seu lugar nas práticas 
cotidianas do ser humano, mas à medida que a sociedade se tornou complexa, 
a administração passou a ocupar um lugar central. Foi a partir da complexidade 
do ambiente, do acelerado ritmo de mudança, do avanço tecnológico que a 
administração se tornou uma das atividades mais importantes.
Complementando, Maximiliano (2009, p. 6) expõe que a “administração 
é importante em qualquer escala de utilização de recursos para realizar 
objetivos – individual, familiar, grupal, organizacional ou social”.
Chiavenato (2003) acrescenta que esta atividade é realizada em diferentes 
organizações: seja nas indústrias, no comércio, nas organizações de serviços públicos, 
nos hospitais, nas universidades, nas instituições militares ou em qualquer outra 
forma de empreendimento humano. Ela se aplica, segundo o autor, a qualquer tipo 
ou tamanho de organização. Silva (2008) expõe que a administração é necessária 
sempre que pessoas estejam trabalhando juntas em uma organização.
Apesar de já ter sido mencionada a origem da palavra, é importante 
você ter claro entendimento do conceito de administração, visto que a 
palavra sofreu transformações. Na visão de Chiavenato (2003, p. 10), “a 
tarefa básica da administração é a de fazer as coisas por meio das pessoas de 
forma eficiente e eficaz”. 
Silva (2008) expõe que a administração se relaciona com o alcance de 
objetivos por meio dos esforços de outras pessoas. 
Capítulo 1
18 Teorias Administrativas e Organizacionais
A partir destes conceitos apresentados, é possível perceber que a tarefa 
de administrar exige cooperação de pessoas com vistas a alcançar um objetivo 
pretendido. Todavia, para que se consiga a cooperação das pessoas, é necessário 
que os objetivos sejam interpretados, para serem transformados em ação de 
forma coordenada. Tudo isso requer, conforme Silva (2008), a aquisição de 
conhecimentos teóricos e práticos para administrar as organizações.
Complementando, o autor acrescenta que os administradores necessitam 
utilizar teorias administrativas para tomar suas decisões por meio do exercício 
de planejar, organizar, dirigir e controlar. É por isso que a administração passou 
a ser cada dia mais importante.
É importante relembrar que vivemos em uma sociedade de organizações, 
em que o ritmo de mudanças se tornou acelerado, a competitividade está cada 
vez mais acirrada, os clientes estão cada dia mais exigentes e novas demandas 
exigem novas formas de administrar.
 Para Chiavenato (2003), a administração vem sendo considerada uma 
das áreas mais importantes da atividade humana e a chave para a solução 
dos graves problemas que assolam o mundo moderno. Na atualidade, ela se 
tornou uma atividade fundamental para a sociedade moderna. Mas você sabe 
quais são as perspectivas futuras da administração?
As perspectivas futuras da administração, ainda na visão de Chiavenato (2003), 
demonstram que novas arquiteturas organizacionais estão surgindo adequadas 
às demandas da era pós-industrial. Seu pressuposto está baseado no princípio 
evolucionário que cada época exige uma forma organizacional adequada.
Neste sentido, o autor expõe que o mundo verá o fim da organização 
burocrática, devido as suas deficiências e a partir dos germes desta se 
desenvolverão novas formas organizacionais. Para Chiavenato (2003), isto se 
deve a três aspectos: 
a) mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios nos campos do 
conhecimento e à explosão populacional, impondo novas e crescentes 
necessidades, não atendidas pelas organizações na atualidade; 
Capítulo 1
19Teorias Administrativas e Organizacionais
b) crescimento e expansão das organizações, tornando-asmais complexas 
e globais; 
c) atividades que exigem pessoas com competências diversas e ao 
mesmo tempo especializadas envolvem problemas de coordenação e, 
principalmente, de atualização, reflexo das rápidas mudanças.
Para o autor, nos próximos anos, a tarefa administrativa será ainda 
mais incerta e desafiadora, pois abrangerá uma infinidade de variáveis, 
de mudanças e transformações carregadas de incertezas. Os problemas 
se tornarão cada dia mais multifacetados e mais complexos. A atenção do 
administrador será demandada pelos eventos e pelos grupos, situados dentro 
e fora da organização. O diagnóstico perceptível e a visão dos problemas pelo 
administrador se tornarão mais difíceis, pois as informações fornecidas pelos 
grupos serão algumas vezes contraditórias. 
Chiavenato (2003) complementa que as exigências, desafios e expectativas 
que exigirão capacidade do administrador para sua compreensão virão da 
sociedade, dos clientes, dos fornecedores, das agências regulamentadoras, 
dos concorrentes, da alta administração, dos subordinados, dos acionistas, 
etc. Isto tenderá a aumentar ainda mais com a inclusão de novas variáveis, 
complicando a tarefa administrativa de planejar, organizar, dirigir e controlar 
uma organização.
Somado a isto, sustenta Chiavenato (2003) que vários outros fatores 
deverão provocar profundos impactos sobre as organizações e suas formas 
de administrar como: o crescimento das organizações; o acirramento da 
concorrência; a sofisticação da tecnologia; taxas elevadas de inflação; a 
globalização da economia internacional e a ampliação da visibilidade das 
organizações. 
Agora que você já sabe qual a importância da administração para a 
sociedade moderna e quais são as perspectivas futuras, vamos conhecer as 
funções administrativas que devem ser exercidas por quem administra uma 
organização.
Capítulo 1
20 Teorias Administrativas e Organizacionais
EXPLORANDOEXPLORANDO
Para saber mais sobre as atividades, áreas 
de atuação e formação de um profissional 
administrador, consulte: <www.cfa.org.br>.
1.2.3 As funções administrativas
Para que as tarefas administrativas sejam realizadas e se alcance os 
resultados pretendidos, é necessário que os administradores desempenhem 
suas atividades baseadas nas funções administrativas básicas que constituem 
o processo administrativo. São elas: planejamento, organização, direção e 
controle. Na visão de Silva (2008, p. 9), podemos definir:
 • Planejamento – como a determinação de objetivos e metas para o 
desempenho organizacional futuro e decisão das tarefas e recursos 
utilizados para o alcance desses objetivos;
 • Organização – processo de designação de tarefas, de agrupamentos 
de tarefas em departamentos e de alocação de recursos para os 
departamentos;
 • Direção – influência para que outras pessoas realizem suas tarefas de 
modo a alcançar os objetivos estabelecidos, envolvendo energização, 
ativação e persuasão dessas pessoas;
 • Controle – função que se encarrega de comparar o desempenho atual 
com os padrões predeterminados, isto é, com o planejado.
Vale ressaltar que a função direção é substituída por diferentes autores, 
como Chiavenato (2003); Dalf (2008); Bateman (2008); Maximiano (2009), pela 
liderança. Esta é uma visão dos livros norte-americanos. Segundo Silva (2008), 
é importante compreender que a liderança é uma condição da direção, uma 
qualificação da direção, e segundo este autor, não deveria ser substituída, pois 
para ele, pode-se dirigir sem liderar, o que não é a melhor condição. 
Capítulo 1
21Teorias Administrativas e Organizacionais
Deste modo, para que você possa fixar as funções administrativas, 
apresentamos a figura 2, elaborada a partir de Silva (2008, p. 10):
• Planejamento • Organização
• Direção • Controle
• Estabelcer 
objetivos e missão
• Examinar as 
alternativas
• Determinar as 
necessidades 
de recursos
• Criar estratégias para 
o alcance dos objetivos
• Desenhar cargos 
e tarefas específi cas
• Criar estrutura 
 organizacional
• Defi nir posições de staff 
• Coordenar as atividades 
 de trabalho
• Estabelecer políticas e
 procedimentos
• Defi nir a locação de
 recursos
• Conduzir e motivar os 
empregados na realização 
das metas organizacionais
• Estabelecer comunicação 
com os trabalhadores
• Apresentar solução 
dos confl itos
• Gerenciar mudanças
• Medir desempenho
• Estabelecer comparação
 do desempenho com
 padrões
• Tomar ações necessárias
 para a melhoria do
 desempenho
Figura 2 - Funções administrativas e suas características 
Fonte: adaptado de Silva (2008). 
Importante ter em mente que o exercício das funções administrativas em 
uma organização irá sofrer alguma variabilidade, face aos aspectos exclusivos 
de cada organização. 
Em face disto, é fundamental que as organizações, segundo Chiavenato 
(2003), sempre que pretendam incluir um novo funcionário em seu quadro 
administrativo, devem submeter os candidatos a uma infinidade de testes e 
entrevistas para investigar em profundidade seus conhecimentos, habilidades 
e competências, suas atitudes e características de personalidade. Estes fatores 
devem ser considerados porque somente o domínio das funções administrativas 
que vimos anteriormente não são suficientes. 
A organização precisa reconhecer quais as habilidades que requer para 
o desempenho das tarefas administrativas na organização, como também os 
papéis que este indivíduo deve desempenhar em função do nível hierárquico 
que estará posicionado na estrutura organizacional. Este é o assunto a ser 
explorado no próximo tópico.
Capítulo 1
22 Teorias Administrativas e Organizacionais
1.2.4 Habilidades e papéis administrativos
Habilidades administrativas
O trabalho de um administrador é complexo e multidimensional (DAFT, 
2008) e o desempenho dele depende, segundo Chiavenato (2003), muito mais 
das habilidades que o administrador possui e utiliza do que de seus traços de 
personalidade.
CONCEITOCONCEITO
“Habilidade é a capacidade de transformar 
conhecimento em ação e que resulta em 
um desempenho desejado” (CHIAVENATO, 
2003, p. 3).
O grau de exigências das habilidades varia em relação ao nível hierárquico que 
o indivíduo ocupa na organização. Segundo Katz (apud CHIAVENATO, 2003), elas 
podem ser divididas em habilidades técnicas, habilidades humanas e habilidades 
conceituais. Chiavenato (2003) apresenta a seguinte definição para cada uma delas:
 • Habilidades técnicas – são o uso de conhecimento especializado 
e a facilidade na execução de técnicas com o trabalho e com os 
procedimentos de realização. Envolve funções específicas como 
contabilidade, programação de computador, engenharia, etc. As 
habilidades técnicas estão relacionadas com o fazer, isto é, com o 
trabalho, com o como as coisas são feitas, com processos materiais ou 
objetos físicos e concretos. É relativamente fácil trabalhar com coisas 
e com números porque eles são estáticos e inertes, não contestam 
nem resistem à ação do administrador.
 • Habilidades humanas – são a capacidade de trabalhar com pessoas 
e por meio das pessoas, referem-se à facilidade de relacionamento 
interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, 
coordenar, liderar, e resolver conflitos pessoais e grupais. As habilidades 
humanas estão relacionadas com a interação entre as pessoas. O 
desenvolvimento da cooperação dentro da equipe, o encorajamento 
da participação, sem medos ou receios, e o envolvimento das pessoas 
são aspectos típicos de habilidades humanas. 
Capítulo 1
23Teorias Administrativas e Organizacionais
 • Habilidades conceituais – são a capacidade de compreensãoe visão do todo 
organizacional, a facilidade em trabalhar com idéias e conceitos, teorias 
e abstrações. Um administrador com habilidades conceituais está apto a 
compreender as várias funções exercidas na organização, complementá-
las entre si, como a organização se relaciona com seu ambiente, e como 
as mudanças em uma parte da organização afetam o restante dela. As 
habilidades conceituais estão relacionadas com o pensar, com o raciocinar, 
com o diagnóstico das situações e com a formulação de alternativas de solução 
dos problemas. Representam as capacidades cognitivas mais sofisticadas do 
administrador e que lhe permitem planejar o futuro, interpretar a missão, 
desenvolver a visão e perceber oportunidades onde ninguém enxerga nada. 
O uso das habilidades varia em relação ao grau que o indivíduo ocupa 
na hierarquia organizacional. À medida que um indivíduo sobe na escala 
hierárquica, a exigência das habilidades se altera. As habilidades conceituais são 
mais exigidas por pessoas que se encontram no topo da pirâmide organizacional 
como executivos de primeira linha, diretores e presidentes de organizações. 
Enquanto as habilidades humanas são mais demandadas às pessoas que se 
encontram no meio da pirâmide organizacional, como os executivos de nível 
médio, gerentes, supervisores, etc. E as habilidades técnicas são mais exigidas 
das pessoas que se encontram na base da pirâmide, no nível operacional.
Para que você possa compreender melhor e fixar o grau de exigência de 
cada habilidade em relação ao nível hierárquico, apresentamos a figura 3.
 Figura 3 - Habilidades administrativas
Habilidades Conceituais
(capacidade cognitiva, conceitos 
e ideias abstratas)
Habilidades Humanas
(relacionamento interpessoal)
Habilidades Técnicas
(métodos, técnicas e uso de 
equipamentos)
Capítulo 1
24 Teorias Administrativas e Organizacionais
Papéis administrativos
Henry Mintzberg (1939 apud STONER, 1999) realizou uma ampla pesquisa 
a respeito dos papéis exercido pelos administradores. Suas conclusões foram 
agrupadas em três categorias: papéis interpessoais; papéis informacionais e 
papéis decisórios. Conceitualmente, papéis são conjuntos de expectativas de 
comportamento de um indivíduo, em situações específicas (SILVA, 2008, p. 15).
CONCEITOCONCEITO
Papéis são os conjuntos de expectativas de 
comportamento de um indivíduo, em situações 
específicas (SILVA, 2008, p. 15).
A partir da classificação de Mintzberg, autores como Stoner (1999); 
Chiavenato (2003); Daft (2008); Silva (2008) definem:
 • Papéis interpessoais – estão relacionados às relações com outras 
pessoas e pertencem às habilidades humanas. Mostram como o 
administrador interage com as pessoas e influencia seus subordinados. 
Estes papéis dividem-se em três: 
a) Chefe: representa a organização como o chefe da unidade. Envolve 
lidar com atividades de cerimoniais e simbólicas.
b) Líder: envolve as relações com os subordinados, incluindo a 
motivação, a comunicação e a influência. Trata do processo 
comportamental da equipe. Treina, aconselha e orienta a equipe.
c) Ligação: mantém redes de comunicação, refere-se ao desenvolvimento 
de informações tanto dentro como fora da organização.
 • Papéis informacionais – descrevem as atividades usadas para manter 
e desenvolver uma rede de informações. Em média, um administrador 
no nível institucional gasta cerca de 75% do seu tempo trocando 
informações com outras pessoas dentro e fora da organização. 
Mostram como o administrador troca e processa a informação. Estes 
papéis dividem-se em três:
Capítulo 1
25Teorias Administrativas e Organizacionais
a) Monitor: envolve a procura de informações em uma série de 
fontes. Acompanha ativamente o ambiente visando obter 
informações relevantes para o desempenho organizacional.
b) Disseminador: transmite informações para terceiros ou 
membros da organização.
c) Interlocutor ou porta-voz: transmite informações para 
pessoas que estão fora da organização.
 • Papéis decisórios – envolvem eventos e situações em que 
o administrador deve fazer uma escolha ou opção. Estes 
papéis normalmente exigem tanto habilidades humanas 
como conceituais e mostram como o administrador utiliza a 
informação em suas decisões. Dividem-se em quatro papéis: 
a) Empreendedor: inicia mudanças, projetos, ideias, identifica 
oportunidades, assume riscos, delega responsabilidades de 
idéias para outros.
b) Solucionador de conflitos: resolve conflitos entre subordinados 
ou departamentos e adapta o grupo diante de crises ou 
mudanças, toma ação corretiva em disputas ou crises.
c) Alocador ou administrador de recursos: decide como alocar, 
distribuir os recursos organizacionais.
d) Negociador: representa a organização em situações 
que envolvem negociações com sindicatos, vendas, 
financiamentos, fornecedores, etc.
Agora que você já conhece quais são as habilidades e 
os papéis que um administrador deve exercer, é importante 
compreender que ele deve realizar isto aplicando os recursos 
organizacionais de forma eficiente e eficaz. Isto é, o exercício 
da atividade de administrar envolve fazer as coisas por meio das 
pessoas, aplicando os recursos de forma eficiente e eficaz. E você 
sabe o que é eficiência e eficácia? 
Capítulo 1
26 Teorias Administrativas e Organizacionais
Se você não sabe, não se preocupe, vamos desvendar isso juntos. Se você 
já sabe, ótimo, vamos aprofundar e fixar estes conceitos. 
1.2.5 Efi ciência e efi cácia organizacionais
Primeiramente, você sabe por que as organizações existem? As 
organizações existem para suprir as necessidades das pessoas, fornecendo 
produtos e serviços: água, luz, energia, serviço hospitalar, segurança, educação, 
diversão, alimentação, etc. Para que elas possam fornecer os bens e serviços que 
a sociedade necessita e alcançar os objetivos definidos, elas transformam os 
recursos que têm a seu dispor. São considerados recursos em uma organização: 
pessoas, informação, conhecimento, espaço, tempo, dinheiro, instalações. A 
tarefa da administração é garantir que os recursos sejam utlizados de forma 
eficiente e eficaz.
LEMBRETELEMBRETE
“Administrar é fazer as coisas por meio 
das pessoas de maneira eficiente e eficaz” 
(CHIAVENATO, 2003, p. 10).
O indicador de medida do desempenho organizacional é a eficiência e 
a eficácia. A eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz 
alguma coisa. Está relacionada as ‘entradas’ em um processo. Quanto maior as 
saídas obtidas com as mesmas entradas, maior o grau de eficiência alcançado 
(SILVA, 2008). Significa fazer bem e corretamente (CHIAVENATO, 2003). 
A eficácia é a medida de alcance do objetivo ou resultado. Está 
relacionada à realização das atividades que levem ao alcance dos objetivos/
resultados estabelecidos (CHIAVENATO, 2003; SILVA, 2008).
Silva (2008) apresenta alguns elementos que ajudam a fixar as diferenças 
entre eficiência e eficácia. Veja a figura 4.
Capítulo 1
27Teorias Administrativas e Organizacionais
• Ênfase nos meios
• Realização de tarefas
• Resolução de problemas
• Treinamento de funcionários
EFICIÊNCIA
• Ênfase nos resultados
• Alcance dos objetivos
• Acerto na solução de proposta
• Trabalho realizado corretamente
EFICÁCIA
 Figura 4: Elementos que diferenciam efi ciência da efi cácia
 Fonte: Silva (2008).
PRATICANDOPRATICANDO
A partir dos conceitos de eficiência e eficácia e suas 
diferenças, pense em situações práticas que estejam 
sendo realizadas por pessoas utilizando recursos 
visando alcançar um resultado. Exemplifique o 
uso da eficiência e eficácia. Com isso, você poderá 
aferir graus de eficiência e eficácia.
1.2.6 As organizações e seuambiente
Como tem sido explanado desde o início deste capítulo, a tarefa de 
administrar assumiu uma importância sem precedentes e, isto se deve ao fato 
de que, vivemos em uma sociedade de organizações. As organizações afetam 
a vida das pessoas e provocam impactos sobre a sociedade, e também sofrem 
influências do ambiente.
Para um melhor entendimento, convém inicialmente conceituar 
organização. Para Maximiano (2009, p. 4), “uma organização é um sistema 
de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de 
objetivos)”. 
Silva (2008) salienta que as organizações são entidades dinâmicas, 
complexas e, desta forma, podem ser conceituadas de várias formas. Para 
este autor, o conceito mais comumente encontrado de organização é: “Duas 
ou mais pessoas, com desejo e disposição de cooperar para o alcance de um 
objetivo comum” (SILVA, 2008, p. 40). 
Capítulo 1
28 Teorias Administrativas e Organizacionais
A percepção e interpretação do ambiente pelas organizações se dão 
de forma própria, de acordo com o contexto ambiental do qual participam. 
Segundo Chiavenato (2003, p. 513), a percepção ambiental é “uma 
construção ou um conjunto de informações selecionadas e estruturadas 
em função da experiência anterior, intenções e maneiras de pensar dos 
dirigentes de cada organização.”
Essa percepção dependerá do valor que as pessoas que administram a 
organização atribuem a cada variável constante do ambiente. O ambiente 
pode ser desdobrado em ambiente geral ou macroambiente e ambiente tarefa 
ou microambiente. 
 • O macroambiente ou ambiente geral é mais genérico e comum a todas as 
organizações. Tudo que ocorre neste ambiente afeta a organização direta 
ou indiretamente. Ele é constituído, conforme Chiavenato (2003), por:
a) Condições tecnológicas: o desenvolvimento tecnológico que ocorre nas 
outras organizações provoca profundas influências nas organizações, 
principalmente quando esta tecnologia está sujeita a inovação. As 
organizações precisam adaptar-se e incorporar tecnologia proveniente 
do ambiente geral para se manterem competitivas.
b) Condições legais: a legislação vigente afeta direta ou indiretamente 
as organizações e auxilia ou impõe restrições às suas operações. 
Estas leis abrangem caráter comercial, trabalhista, fiscal, civil, etc. 
que constituem elementos normativos para a vida das organizações.
c) Condições políticas: referem-se às decisões e definições políticas 
tomadas em nível federal, estadual e municipal que influenciam 
as organizações e que orientam as próprias condições econômicas.
d) Condições econômicas: referem-se à conjuntura econômica, ao seu 
desenvolvimento e a sua retração. Esta variável condiciona fortemente 
as organizações e constituem-se em aspectos como a inflação, a 
balança de pagamentos do país, a distribuição de renda interna, etc., 
que não podem passar despercebidos pelas organizações.
Capítulo 1
29Teorias Administrativas e Organizacionais
e) Condições demográficas: são os aspectos que determinam as 
características do mercado atual e futuro, como taxa de crescimento 
da população, raça, religião, distribuição geográfica, distribuição 
por sexo e idade, etc.
f) Condições ecológicas: estão relacionadas com o quadro demográfico 
que envolve a organização. O ecossistema refere-se ao sistema de 
intercâmbio entre os seres vivos e o meio ambiente. Há que lembrar 
que existe a chamada ecologia social: as organizações influenciam 
e são influenciadas por aspectos como poluição, clima, transportes, 
comunicações, etc.
g) Condições culturais: a cultura da região penetra a organização por 
meio das pessoas que participam dela e dos seus consumidores, 
afetam direta ou indiretamente o ambiente.
 • Ambiente tarefa: é o ambiente mais próximo à organização, é onde 
são realizadas as operações da organização. Este ambiente, na visão 
de Chiavenato (2003), é constituído por:
a) Fornecedores de entradas: incluem-se os fornecedores que 
proporcionam os diferentes tipos de recursos que a organização 
necessita para trabalhar, como materiais, financeiros, humanos, etc.
b) Clientes e usuários: são os consumidores das saídas da organização.
c) Concorrentes: são as organizações que competem no mercado, 
pelos recursos e tomadores de suas saídas.
d) Entidades reguladoras: são os órgãos que regulam e fiscalizam 
as atividades no mercado. Entre eles, estão incluídos: sindicatos, 
associações de classe, órgãos regulamentadores do governo, de 
proteção aos consumidores, etc.
Cada uma destas variáveis afeta a organização de forma direta ou 
indiretamente, podendo representar uma oportunidade ou uma ameaça à 
organização.
Capítulo 1
30 Teorias Administrativas e Organizacionais
Procure refletir a respeito das atividades 
realizadas pela organização que você trabalha 
ou que alguém com quem você tem contato e 
você conheça trabalhe. Procure identificar quem 
são os fornecedores, concorrentes, clientes, 
entidades reguladoras e que tipo de impacto 
eles podem provocar sobre a organização.
REFLEXÃO
 Figura 5: Ambiente geral e ambiente da tarefa
 Fonte: Chiavenato (2003).
Ambiente de Tarefa
Concorrentes
Ambiente Geral
Condições Tecnológicas
Condições legais
Condições políticas
Condições econômicas
Condições ecológicas
Condições demográfi cas
Condições culturais
Fornecedores Empresa Clientes
Entidades Reguladoras
1.2.7 Antecedentes históricos da administração
A administração reconhecida como ciência ocorre somente no início 
do século XX, entretanto, existem referências que demonstram práticas 
administrativas desde a Antiguidade. Recorrendo à memória da história, vamos 
percorrer o passado na tentativa de identificar a influência dos filósofos, da 
organização eclesiástica, da organização militar até a Revolução Industrial no 
pensamento administrativo e nas formas de organização.
Capítulo 1
31Teorias Administrativas e Organizacionais
Influência filosófica
A administração recebeu influência desde a Antiguidade, com os 
filósofos: Sócrates, Platão, Aristóteles, Francis Bacon, René Descartes, Thomas 
Hobbes, Jean-Jacques Rousseau, Karl Marx e Friedrich Engels, Adam Smith. 
Suas ideias, segundo Stoner (1999); Chiavenato (2003) e Silva (2008), podem 
ser compreendidas por alguns fatos:
 • Sócrates (470 a.C. – 399 a.C.): expõe seu ponto de vista sobre a 
administração como uma habilidade pessoal separada do conhecimento 
técnico e da experiência, em uma discussão com Nicomaquides.
 • Platão (429 a.C a 347 a.C.): preocupou-se com os problemas políticos 
inerentes ao desenvolvimento social e cultural do povo grego, 
especialmente a forma democrática de governo e de administração.
 • Aristóteles (384 a.C a 322 a.C.): estudou a organização do Estado, 
distinguindo três formas de Administração pública: Monarquia 
(governo de um só podendo redundar em tirania); Aristocracia 
(governo de uma elite podendo redundar em oligarquia); e Democracia 
(governo do povo podendo degenerar em anarquia).
 • Francis Bacon (1561 – 1626): preocupava-se com a separação entre o 
essencial e o acidental ou acessório, antecipando-se ao princípio da 
administração de prevalência do principal sobre o acessório.
 • René Descartes (1596 – 1650): em seu livro O discurso do método, 
descreveu seu método filosófico na divisão do trabalho, na ordem e no 
controle: princípio da dúvida sistemática ou da evidência (não aceitar 
como verdadeira coisa alguma, enquanto não houver evidência); 
princípio da análise da decomposição (subdividir um problema em 
partes e resolvê-las cada uma separadamente); princípio da síntese da 
composição (começar pelos assuntos mais simplese fáceis, caminhando 
gradualmente para os mais difíceis); princípio da enumeração ou da 
verificação (fazer recontagem, verificações até que esteja seguro de 
nada haver omitido).
 • Thomas Hobbes (1588 – 1679): defendia um governo absoluto, pois 
entendia que, na ausência do governo, os seres humanos tendem a 
Capítulo 1
32 Teorias Administrativas e Organizacionais
viver em guerra permanente para obtenção de meios de subsistência. 
Em sua obra Leviatã, assinala que o povo renuncia aos seus direitos 
em favor de um governo que imponha ordem, organize a vida social 
e garanta a paz.
 • Jean-Jacques Rousseau (1712 – 1778): desenvolveu a teoria do Contrato 
Social, no qual o Estado surge de um acordo de vontades. O contrato 
social significa que os membros de uma sociedade reconhecem a 
autoridade de um conjunto de regras, de um regime político ou de 
governantes. Imagina pessoas vivendo de maneira pacífica e cordial, 
sem atritos.
 • Karl Marx (1818 – 1883) e Friedrich Engels (1820 – 1895): desenvolvem 
uma teoria da origem do Estado como resultado da dominação 
econômica do homem pelo homem. O Estado seria uma forma de 
coerção imposta por uma classe exploradora. Para eles, a história da 
humanidade sempre foi a história da luta de classes. Desta forma, os 
fenômenos históricos são produto das relações econômicas em cada 
época. 
 • Adam Smith (1723-1790): economista clássico, nascido na Escócia, 
mostrou extraordinário conhecimento no que se refere à evolução das 
funções administrativas. Ele deu grande ênfase à divisão do trabalho 
e seus respectivos benefícios, assim se antecipando em seu século ao 
enfoque sobre a decomposição de um serviço ou tarefa. Sua principal 
obra, A riqueza das nações, coloca-o entre os intelectuais do mundo 
moderno. Suas ideias sobre a divisão do trabalho são fundamentais 
na simplificação de funções e estudos e estende-se também a áreas 
como a de produção, por exemplo.
Igreja Católica 
A Igreja Católica Romana é a organização formal mais antiga e foi 
uma herança do Império romano. Ao longo da história, a Igreja Católica 
foi estruturando sua organização, sua hierarquia de autoridade, sua 
assessoria (estado-maior) e sua coordenação funcional, tendo como fonte 
de inspiração as instituições dos Estados. Este tipo de organização serviu 
de modelo para muitas organizações (STONER, 1999; CHIAVENATO, 2003; 
SILVA, 2008).
Capítulo 1
33Teorias Administrativas e Organizacionais
Organização militar
Várias teorias administrativas incorporaram aspectos da organização 
militar como a organização linear, unidade de comando, a escala hierárquica, 
a delegação de autoridade, planejamentos e controles centralizados 
em paralelo a operações descentralizadas (centralização do comando e 
descentralização da execução), o princípio de direção (todo soldado deve 
saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer), 
disciplina, planejamento estratégico, decisões científicas e a aceitação da 
incerteza e o planejamento de forma a minimizar esta mesma incerteza. 
(STONER, 1999; CHIAVENATO, 2003; SILVA, 2008).
Revolução Industrial
No centro da Revolução industrial está a invenção da máquina a vapor 
(1736 – 1819) por James Watt, e a sua posterior aplicação à produção marca o 
início da 1ª Revolução Industrial, com mudanças econômicas, políticas e sociais, 
inicialmente na Inglaterra. A máquina a vapor, o descaroçador de algodão 
e o tear mecânico vieram substituir o trabalho do homem e a força motriz 
do homem, do animal ou da roda d’água. A aplicação da máquina a vapor 
transformou as oficinas, transportes, comunicações e a agricultura. O artesão 
deu lugar ao operário e as fábricas basearam-se na divisão do trabalho. Define-
se cada vez mais um considerável controle capitalista sobre quase todos os 
ramos da atividade econômica.
A chamada 2ª Revolução Industrial, iniciada em 1860, foi provocada 
pela fabricação do aço, pelo aperfeiçoamento do dínamo e pela invenção 
do motor a combustão interna. Suas características eram de: substituição 
do ferro pelo aço; substituição do vapor pela eletricidade e derivados 
de petróleo; desenvolvimento da máquina automática; especialização 
do trabalho; domínio da indústria pela ciência; transformação nos 
transportes e comunicações (automóveis, aviões); novas formas de 
organização capitalista com o capitalismo industrial dando lugar ao 
capitalismo financeiro (dominação da indústria pelas inversões bancárias, 
acumulação de capital através de trustes e fusões, separação entre 
propriedade particular e direção das empresas e desenvolvimento 
das holding companies; expansão da industrialização). Na Revolução 
Industrial houve uma transferência da habilidade do artesão para 
a máquina e a substituição da força animal ou humana pela potência 
Capítulo 1
34 Teorias Administrativas e Organizacionais
da máquina a vapor. Proprietários de oficinas, devido à concorrência, 
passaram a trabalhar para proprietários de oficinas que tinham máquinas. 
A maquinização provocou a fusão de pequenas oficinas, transformando-
se em fábricas. O crescimento acelerado promoveu a diminuição dos 
custos de produção, propiciando preços competitivos e um alargamento 
do mercado consumidor. A mecanização do trabalho levou à divisão 
maior do trabalho e à simplificação de operações, que poderiam ser 
executadas por pessoas sem qualificação e com enorme simplicidade de 
controle. Grandes contingentes de operários passaram a trabalhar juntos 
com elevadas jornadas de trabalho e condições insalubres e perigosas de 
trabalho. Mas este crescimento era improvisado, baseado no empirismo. 
Com a multiplicação das transações e a demanda de força de trabalho, 
novos problemas de gerência surgiram. O longo período de trabalho 
em conjunto permitia estreita relação entre os trabalhadores e uma 
crescente conscientização das condições de trabalho precárias. Logo, as 
primeiras tensões apareceram. Os Estados passaram a intervir reprimindo 
ou propondo algumas leis trabalhistas. A administração e a gerência 
passaram a ser uma preocupação. O capitalista distanciou-se dos operários, 
gerando problemas sociais e reivindicativos. A gestão de pessoal e a 
coordenação do esforço produtivo eram aspectos negligenciados pelos 
empresários. Tudo isso ensejou o aparecimento de inúmeras organizações 
baseadas no modelo de organização militar ou eclesiástica. A máquina 
impôs o caráter cooperativo do trabalho, a necessidade de uma regulação 
social. O uso capitalista das máquinas leva a uma direção autoritária, à 
regulamentação trabalhista, à extorsão da mais-valia. As organizações e 
empresas modernas nasceram com a revolução industrial graças à ruptura 
das estruturas corporativas da Idade Média, ao avanço tecnológico e 
à substituição da produção artesanal pela industrial (STONER, 1999; 
CHIAVENATO, 2003; SILVA, 2008).
LEMBRETE
A Revolução Industrial iniciou na Inglaterra 
e pode ser dividida em duas épocas: a 1ª 
Revolução Industrial (1780 a 1860) pode ser 
chamada de revolução do carvão e do ferro; e a 
2ª Revolução Industrial (1860 a 1914) pode ser 
chamada de revolução do aço e da eletricidade 
(CHIAVENATO, 2003).
Capítulo 1
35Teorias Administrativas e Organizacionais
1.2.8 A racionalização do trabalho e o aumento da produtividade
Com a Revolução Industrial, as pequenas oficinas se transformaram em 
fábricas. Esta nova realidade impôs novas necessidades, como a organização 
racional do trabalho (ORT), que surge como uma tentativa de substituir os 
métodos empíricos de realizar o trabalho por um método científico para 
elevar a produtividade e combater o desperdício. Essa tentativa é realizada 
por FrederickTaylor (1911) quando observou que os operários executavam 
suas tarefas por meio da observação de seus companheiros. Para Taylor (1911), 
sempre existia um método mais rápido e um instrumento mais adequado para 
se realizar um trabalho.
A Teoria da Administração Científica desenvolvida por Frederick W. 
Taylor é assunto para o capítulo 2 desta apostila. Entretanto, convém neste 
tópico compreendermos o que é a ORT.
A ORT está fundamentada, segundo Chiavenato (2003, p. 57), nos 
seguintes aspectos:
 • análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;
 • estudo da fadiga humana;
 • divisão do trabalho e especialização do operário;
 • desenho de cargos e de tarefas;
 • incentivos salariais e prêmios de produção;
 • conceito de homo economicus;
 • condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto, etc.;
 • padronização de métodos e máquinas;
 • supervisão funcional.
Agora, trataremos de cada aspecto individualmente.
Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos
Para obter a racionalização do trabalho dos operários, o instrumento 
básico é o estudo dos tempos e movimentos. O trabalho é executado melhor 
e mais economicamente por meio da análise minuciosa do trabalho, dividindo 
cada operação da tarefa em uma série ordenada de movimentos simples. 
Eliminando os movimentos considerados inúteis e simplificando os úteis. A essa 
análise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos. Este estudo 
visa determinar o tempo médio que um operário comum levaria para executar 
Capítulo 1
36 Teorias Administrativas e Organizacionais
uma tarefa, utilizando um cronômetro. Deste tempo médio, novamente eram 
adicionados os tempos elementares e mortos, ou seja, esperas, tempos de 
saída do operário na linha de produção, etc., para obter o tempo padrão. 
Com isso, padronizava-se o método e o tempo padrão para a execução de uma 
tarefa (CHIAVENATO, 2003).
O objetivo deste estudo é eliminar o desperdício e os movimentos inúteis, 
racionalizar o trabalho e facilitar o treinamento dos operários.
Estudo da fadiga humana
Gilbreth (apud CHIAVENATO, 2003), ao perceber que a fadiga predispõe 
o trabalhador a diminuir a produtividade e qualidade do trabalho; que esta 
acarreta na perda de tempo; no aumento da rotatividade de pessoal; em 
doenças e acidentes e na diminuição da capacidade de esforço, realizou um 
estudo sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operário. De forma 
resumida, a fadiga provoca baixa eficiência.
A partir dos estudos realizados para reduzir a fadiga, Gilbreth (apud 
CHIAVENATO, 2003, p. 59) propôs princípios de economia de movimentos que 
ele classificou em três grupos:
1) relativos ao uso do corpo humano;
2) relativos ao arranjo material do local de trabalho;
3) relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento.
Divisão do trabalho e especialização do operário
Com a análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos, houve 
uma reestruturação das operações industriais. Desta reestruturação, para 
ajustar-se aos padrões descritos (métodos e tempo), o operário passou a 
realizar apenas uma única tarefa, tornando-se especialista, ou seja, a divisão 
do trabalho e a especialização do operário passaram a fazer parte da ORT a 
fim de elevar a produtividade (CHIAVENATO, 2003).
Capítulo 1
37Teorias Administrativas e Organizacionais
Desenho de cargos e de tarefas
O desenho de cargos e de tarefas foi definido primeiramente por Taylor e 
corresponde à publicação do seu livro: The principles of scientific management 
(1911), que estudaremos no capítulo 2. Por hora, importante é que você 
compreenda o conceito de tarefa e cargo para saber o que é desenhar um 
cargo. Vamos lá?
Chiavenato (2003, p. 60) conceitua: “tarefa é toda atividade executada 
por uma pessoa no seu trabalho dentro da organização. A tarefa constitui a 
menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização”.
Chiavenato (2003, p. 60) conceitua cargo como “o conjunto de tarefas 
executadas de maneira cíclica ou repetitiva.” Assim, desenhar um cargo 
significa especificar seu conteúdo – que seriam as tarefas, os métodos de 
executar as tarefas e definir as relações com os demais cargos existentes.
Incentivos salariais e prêmios de produção
Taylor, em seus estudos realizados, percebeu que para que um operário 
colabore com a organização e trabalhe dentro dos padrões definidos, é 
necessário que haja incentivos salariais e prêmios de produção. A ideia básica 
consiste em: “o operário que produz pouco ganha pouco e o que produz 
mais, ganha na proporção de sua produção. O estímulo salarial adicional 
para que os operários ultrapassem os tempos-padrão é premio de produção” 
(CHIAVENATO, 2003, p. 61). Esta era a lógica desenvolvida por Taylor. 
Conceito de homo economicus
O conceito de homo economicus está baseado na ideia de homem 
econômico, isto é, de que toda pessoa é influenciada exclusivamente por 
recompensas salariais, econômicas e materiais. São elas que influenciam 
o homem para que ele desenvolva suas atividades buscando o máximo de 
produtividade. O homem procura o trabalho pelos benefícios materiais e 
financeiros que ele pode obter e não porque gosta do trabalho.
Capítulo 1
38 Teorias Administrativas e Organizacionais
Condições ambientais de trabalho
Com os estudos desenvolvidos por Taylor, este verificou que a eficiência 
depende de outros fatores além do incentivo salarial. As condições de trabalho 
(adequação de instrumentos e ferramentas e layout) também afetam a 
produtividade, provocam baixa eficiência e elevam a fadiga (CHIAVENATO, 2003).
Padronização de métodos e máquinas
A ORT padroniza os métodos e processos de trabalho visando reduzir as 
perdas na produção. 
Supervisão funcional
Nos estudos realizados por Taylor, ele propôs que para organizar 
racionalmente o trabalho e elevar a produtividade, um operário deve ser 
supervisionado por uma autoridade que detenha conhecimento específico 
sobre determinada área, isto é, a supervisão deve ser realizada de acordo com 
a especialidade de cada superior sobre o operário. Esta seria a forma mais 
adequada de ORT e elevação da produtividade.
1.3 Aplicando a teoria na prática
Para internalizar os conceitos básicos aprendidos neste capítulo, vamos 
aplicar a teoria na prática. A melhor forma de fazermos isto é imaginarmos uma 
situação rotineira (fictícia) em que o processo administrativo precisa ser aplicado. 
Jonas Reinal trabalha em uma empresa de produtos manufaturados 
e atuava como supervisor de uma área dentro da produção. Devido ao seu 
desempenho elevado, suas habilidades e seus métodos aplicados ao trabalho, 
sua área apresentava uma produtividade superior as outras duas divisões 
dentro do Departamento de Produção. Jonas obteve reconhecimento e foi 
promovido. Atualmente, é o Diretor de produção, um nível mais elevado. 
Passou a se reportar diretamente ao Presidente da empresa e este colocou 
desafios que terão que ser enfrentados por Jonas. Dentre a lista de desafios 
apresentados pelo Presidente a Jonas, está elevar a produtividade das outras 
áreas de produção, coordenadas por outros dois supervisores, que segundo 
diagnóstico efetuado por uma empresa de consultoria contratada está 
Capítulo 1
39Teorias Administrativas e Organizacionais
relacionado ao uso inadequado dos recursos no processo produtivo. Estas duas 
áreas acabaram afetando todo o desempenho organizacional. A área de Jonas 
foi destacada pelos consultores como a única dentro do processo produtivo 
que mantinha níveis elevados de produtividade, por isso, sua promoção.
A partir da situação exemplificada, responda:
1) Qual o domínio das habilidades que Jonas possuía antesda sua 
promoção que o destacava na sua atividade de supervisor?
2) Que tipo de habilidades Jonas deverá desenvolver no exercício de sua 
nova função como Diretor de Produção?
3) Explique no que ocasiona o uso inadequado dos recursos em um 
processo produtivo?
4) Apresente sugestões para melhorar o desempenho organizacional e 
combater o desperdício de recursos.
Como resposta padrão para o caso, destaco os principais aspectos. 
Você pode complementar com soluções adicionais, a partir de experiências 
vivenciadas e do material referenciado na apostila.
1) Quando Jonas exercia a função de supervisor de produção, por atuar em 
um nível intermediário, suas atividades diárias exigiam dele a capacidade 
de trabalhar com pessoas e por meio delas. Jonas passava a maior parte do 
tempo coordenando as pessoas para o exercício adequado das suas funções, 
resolvendo conflitos pessoais e grupais para que os problemas não afetassem 
a produtividade. Jonas também se preocupava com a motivação dos seus 
subordinados e, para motivá-los, sempre que alguém se destacava, ele elogiava 
diante dos colegas e desenvolvia o espírito da cooperação dentro da equipe.
2) Agora que Jonas subiu na escala hierárquica e passou a ocupar um nível mais 
elevado na organização, terá que desenvolver novas habilidades. Ele terá que 
compreender a organização como um todo e ter uma visão geral da área de 
produção. Antes, Jonas era supervisor de uma área dentro da produção, agora 
ele é responsável pela unidade de produção, isto requer que desenvolva mais a 
habilidade conceitual em detrimento da habilidade pessoal que antes tomava 
a maior parte do seu dia. Jonas terá que desenvolver a habilidade de trabalhar 
Capítulo 1
40 Teorias Administrativas e Organizacionais
com abstrações, com teorias, com conceitos, com ideias e compreender as várias 
funções exercidas na organização, complementá-las entre si. Compreender 
como a organização se relaciona com seu ambiente e como as mudanças podem 
afetar a organização como um todo. Ele terá que aprender a lidar com situações 
que exigiam raciocínio sistêmico, deverá pensar no futuro da organização, 
planejar este futuro, traçar metas, interpretar a visão e identificar oportunidades 
e ameaças que possam afetar a organização.
3) Primeiramente convém relembrar o que são recursos. São considerados 
recursos em uma organização: pessoas, informação, conhecimento, espaço, 
tempo, dinheiro, instalações. O uso inadequado dos recursos ocasiona em baixa 
eficiência. Eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz alguma 
coisa. Sua ênfase está no meio, na forma como são utilizados os recursos. Ela está 
relacionada às ‘entradas’ em um processo. Quanto maior as saídas obtidas com 
as mesmas entradas, maior o grau de eficiência alcançado. Eficiência significa 
fazer bem e corretamente as coisas. A baixa eficiência pode estar relacionada 
a muitos fatores como a falta de treinamento das pessoas, o uso inadequado 
dos equipamentos, a falta de métodos para realizar o trabalho que provocam 
desperdício de tempo e matéria prima, entre outros.
4) Para melhor o desempenho organizacional, é necessário elevar a eficiência 
e a eficácia. Eficácia está relacionada aos resultados, são as saídas. Dentre 
as alternativas para se obter melhoria no desempenho organizacional e 
combater o desperdício, está a organização racional do trabalho. Ela 
compreende a aplicação de métodos científicos ao trabalhos e consiste na 
análise do trabalho aplicando o estudo dos tempos e movimentos. Este 
estudo consiste na análise minuciosa do trabalho, em que se divide cada 
operação da tarefa em uma série ordenada de movimentos simples. O 
objetivo é eliminar os movimentos considerados inúteis e simplificar os úteis. 
A essa análise do trabalho segue-se o estudo dos tempos e movimentos. Este 
estudo visa definir um tempo padrão para a execução de cada atividade. É 
realizado utilizando um cronômetro para medir o tempo.
Com a análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos, tem-
se uma reestruturação das operações de produção e desta reestruturação o 
operário passa a realizar apenas uma única tarefa, tornando-se especialista, ou 
seja, a divisão do trabalho e a especialização do operário passarão a fazer parte 
da ORT a fim de elevar a produtividade e reduzir o desperdício. A padronização 
dos métodos e das máquinas também deve ser observada. A aplicação destes 
Capítulo 1
41Teorias Administrativas e Organizacionais
métodos reduzirá a fadiga humana que provoca baixa eficiência. Adicionado 
a isto, a empresa pode premiar os operários que produzam acima do padrão 
concedendo a eles prêmios materiais e financeiros como forma de incentivo à 
elevação da produtividade e eliminação dos desperdícios.
1.4 Para saber mais 
Para aprofundar seu conhecimento sobre a influência dos filósofos no 
pensamento administrativo, leia:
Título: Discurso do método
Autor: DESCARTES, R. Editora: José Olympio, RJ Ano: 1985
O livro propõe um modelo quase matemático para conduzir 
o pensamento humano, uma vez que a matemática tem por 
característica a certeza, a ausência de dúvidas. A ideia de Descartes 
era encontrar um método universal para buscar a verdade.
Título: A república
Autor: Platão Editora: Edipro, SP Ano: 1994
Neste livro, Platão idealiza uma cidade, onde os dirigentes e 
os guardiões representam a encarnação da pura racionalidade. 
Deixando de lado as utopias da república ideal, convém apreciar o 
esforço de Platão em desvendar os vínculos que ligam os destinos 
das pessoas ao destino da cidade.
Título: Na senda da excelência. 2
Autor: PETERS, T; WATERMAN, R. Editora: Dom Quixote Ano: 1987
Este livro é um best-seller, e o autor inicia o livro com a seguinte 
frase: “Não existem empresas excelentes.”
Título: A riqueza das nações
Autor: SMITH, A. Editora: Martins Fontes, SP Ano: 2003
Você também pode acessar: <http://www.economiabr.net/biografia/
smith.html>. Adam Smith, neste livro, procurou demonstrar 
que a riqueza das nações é resultado da atuação dos indivíduos 
que, motivados apenas pelo seu próprio interesse, promoviam o 
crescimento econômico. 
Capítulo 1
42 Teorias Administrativas e Organizacionais
1.5 Relembrando
Neste capítulo, você aprendeu que a administração é uma ciência social 
aplicada e seu objeto de estudo são as organizações como fenômeno social.
A administração se tornou uma das atividades mais importantes e passou 
a ocupar lugar central à medida que a sociedade de tornou complexa, em 
função do ritmo acelerado de mudanças, do avanço tecnológico, etc.
As funções administrativas básicas que constituem o processo 
administrativo são: planejamento, organização, direção e controle. Planejar 
é estabelecer objetivos, traçar metas; organizar é desenhar cargos e tarefas, 
definir a estrutura organizacional; dirigir é conduzir as pessoas e motivá-
las, resolver conflitos; e controlar é checar, verificar, medir o desempenho, 
estabelecer padrões de comparação para medir o desempenho.
A Administração pode ser conceituada como “administrar é fazer as coisas 
por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz” (CHIAVENATO, 2003, p. 10). 
Eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz alguma coisa. 
Ela está relacionada as ‘entradas’ em um processo. Quanto maior as saídas obtidas 
com as mesmas entradas, maior o grau de eficiência alcançado (SILVA, 2008). 
Eficácia é a medida de alcance do objetivo ou resultado. Ela está 
relacionada à realização das atividades que levem ao alcance dos objetivos/
resultados estabelecidos (CHIAVENATO, 2003; SILVA, 2008). 
Você aprendeu também que: 
 • recursos: são informações, matéria-prima, mão-de-obra, financeiro, 
instalações, etc;• habilidades conceituais abrangem capacidade cognitiva, conceitos 
e ideias abstratas; habilidades humanas envolvem relacionamentos 
interpessoais e habilidades técnicas compreendem métodos, técnicas 
e uso de equipamentos;
• os papéis exercidos pelos administradores podem ser classificados 
como papéis interpessoais, papéis informacionais e papéias decisórios.
Capítulo 1
43Teorias Administrativas e Organizacionais
A partir da leitura deste capítulo, você aprendeu que historicamente 
muitos princípios administrativos eram ensinados pelos filósofos e 
aplicados pelas antigas instituições como a igreja e a organização militar, 
mas que os estudos da administração como ciência são recentes. Foi a 
partir da Revolução Industrial e da transformaçâo das pequenas oficinas 
em fábricas que surge a tentativa de substituir os métodos empíricos de 
realizar o trabalho por um método científico para elevar a produtividade 
e combater o desperdício. Com isto, tem-se a organização racional do 
trabalho e o desenvolvimento das primeiras teorias administrativas, que 
serão exploradas no capítulo 2 desta apostila.
1.6 Testando os seus conhecimentos 
1) O conceito de administrar pode ser formulado de várias maneiras, entretanto 
para que ele possa ser válido, deve possuir alguns elementos chaves. Quais são 
os elementos chaves para tornar válido um conceito de administração?
2) Para que uma organização obtenha desempenho elevado, é necessário 
que ela seja eficiente e eficaz. Testando seus conhecimentos adquiridos sobre 
eficiência e eficácia, faça a correlação adequada dos conceitos.
a) Eficiência 
b) Eficácia 
( ) É a medida da utilização dos recursos quando se faz alguma coisa; 
refere-se à relação entre as “entradas” e “saídas” num processo. 
( ) Ênfase nos meios, na realização de tarefas, na resolução de problemas. 
( ) Está relacionada ao uso dos recursos organizacionais de modo 
que resulte em alto desempenho de saídas e em altos níveis de 
satisfação. 
( ) Ênfase nos resultados, consecução dos objetivos, acerto na solução 
proposta.
Capítulo 1
44 Teorias Administrativas e Organizacionais
3) Papéis são conjuntos de expectativas de comportamento de um indivíduo, 
em situações específicas (SILVA, 2008, p. 15). Conhecendo as (03) três categorias 
de papéis exercidos pelos administradores, faça a correlação entre os papéis, 
considerando seus desdobramentos e as situações.
I. papéis interpessoais
II. papéis informacionais
III. papéis decisórios
( ) A organização está passando por um processo de fusão e uma série de 
conflitos se instalaram na organização e foi designado um interlocutor 
para administrar a crise. Que tipo de papel ele deverá desempenhar?
( ) A organização Lacerda ampliou sua área de atuação e em face disto 
contratou um número bastante expressivo de novos funcionários. 
Esta nova equipe de funcionários recém contratados não conhece os 
procedimentos para a realização das atividades. Que tipo de papel 
seria o mais adequado a um administrador numa situação como esta?
( ) A R&K atua no setor de detergentes e está mudando seu negócio 
para atuar área de cosméticos. Esta decisão veio a partir de um 
planejamento em que foram identificadas oportunidades. Esta 
informação, até pouco tempo atrás, era sigilosa, mas diante da 
necessidade de ampliar o capital financeiro para o investimento 
pretendido, tomou-se a decisão de anunciar esta mudança. Que tipo 
de papel o Presidente deverá exercer para obter êxito?
Capítulo 1
45Teorias Administrativas e Organizacionais
Onde encontrar
BATEMAN, T. S. Administração: construindo vantagem competitiva. São 
Paulo: Atlas, 1998.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2003.
DAFT, R. L. Organizações: teoria e projetos. 9. ed. São Paulo: Cengage 
Learning, 2008.
FRANÇA FILHO, G. C. Para um olhar epistemológico da administração: 
problematizando o seu objeto. In: SANTOS, R. S. (Org.). A administração 
política como campo do conhecimento. São Paulo/Salvador: Mandacaru, 
2004. 
HOUAISS, A.; VILLAR, M. S.; FRANCO, F. M. de M. Dicionário Houaiss da 
língua portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2009.
MAXIMIANO, A. C. A Teoria geral da administração: da revolução urbana a 
revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
SILVA, R. O. da. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2008.
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Livros 
Técnicos e Científicos, 1999.
Capítulo 1
46 Teorias Administrativas e Organizacionais
Capítulo 2
47Teorias Administrativas e Organizacionais
A ABORDAGEM CLÁSSICA 
DA ADMINISTRAÇÃO
CAPÍTULO 22
2.1 Contextualizando
A abordagem clássica da administração é integrada pela Teoria da 
administração científica e pela Teoria clássica. A Teoria da administração 
científica foi desenvolvida por Frederick Winslow Taylor, um engenheiro 
americano que preocupado em aumentar a eficiência organizacional, 
realizou uma série de estudos na indústria buscando encontrar a melhor 
forma de realizar um trabalho. 
A Teoria clássica foi desenvolvida por Henri Fayol, que também era 
engenheiro e desenvolveu seus estudos na Europa e teve como preocupação 
o todo organizacional e a sua estrutura para garantir eficiência. Taylor e 
Fayol estabeleceram suas doutrinas partindo de pontos diferentes, o primeiro 
a partir da base, do chão de fábrica, e o segundo, do alto, da gerência.
Ao final deste capítulo, voce será capaz de compreender a abordagem 
clássica da administração. Então, vamos aos estudos!
2.2 Conhecendo a teoria
2.2.1 Teoria da administração científi ca
A Teoria da administração científica desenvolvida por Frederick W. 
Taylor focaliza as tarefas; sua atenção está voltada para a forma como 
o trabalho é realizado. Seus estudos foram desenvolvidos de baixo para 
cima (do operário para o supervisor), visando encontrar a melhor forma 
de realizar um trabalho e eliminar o desperdício e as perdas sofridas pelas 
Capítulo 2
48 Teorias Administrativas e Organizacionais
indústrias americanas, elevando o nível da produtividade por meio da 
aplicação de métodos e técnicas de engenharia industrial. 
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) foi o 
iniciador da eficiência industrial e conhecido 
como o “Pai da Organização Científica do 
Trabalho”. Nasceu em Germantown, subúrbio 
de Filadélfia, Estado da Pensilvânia, nos Estados 
Unidos. Taylor era descendente de família 
“quaker” ingleses, pertencia à classe média, com 
situação financeira razoável, a ponto de permitir 
a passagem do jovem Fred por alguns colégios 
dos Estados Unidos. Iniciou sua carreira nas oficinas de construção 
de máquinas Midvale Steel Company como operário. Pouco depois, 
o contador da empresa foi despedido e Taylor assumiu o cargo. 
Passou a torneiro, mestre dos tornos, chefe de seção, contramestre 
até chegar a engenheiro quando se formou no Curso de Engenharia 
do Stevens Institute, e desenvolveu seus estudos que o consagraram 
“pai da administração científica” (TAYLOR, 1990).
BIOGRAFIA
Os trabalhos de Taylor podem ser divididos em dois períodos.
Primeiro período de Taylor
O primeiro período de Taylor é marcado pela publicação de seu estudo 
experimental “Shop management” (1903) ‘‘Direção de Oficinas’’, em que 
procurava chamar a atenção para o que chamou de filosofia da direção (TAYLOR, 
1990). Neste trabalho, o autor dissertava sobre as técnicas de racionalização 
do trabalho do operário, por meio do Estudo de tempos e movimentos. Em 
essência, o livro explicitava, segundo Chiavenato (2003, p. 54), que:
 • o objetivo da administração é pagar salários melhores e reduzircustos 
unitários de produção;
 • para realizar tal objetivo, a administração deve aplicar métodos científicos 
de pesquisa e experimentos para formular princípios e estabelecer 
processos padronizados que permitam o controle das operações fabris;
Capítulo 2
49Teorias Administrativas e Organizacionais
 • os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados 
em seus postos com condições de trabalho adequadas para que as 
normas possam ser cumpridas;
 • os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar 
suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal 
seja cumprida;
 • a administração precisa criar uma atmosfera de íntima e cordial 
cooperação com os trabalhadores para garantir a permanência desse 
ambiente psicológico.
Segundo período de Taylor
O segundo período de Taylor corresponde à publicação do livro Principles 
of scientific management (Princípios de administração científica), publicado em 
1911, que veio interessar os membros da sociedade e do público em geral, em 
virtude do sucesso de seus trabalhos em oficinas ferroviárias (TAYLOR, 1990; 
CHIAVENATO, 2003). Para Taylor, as indústrias nesta época padeciam de três males:
 • vadiagem no trabalho realizada pelos operários que reduziam a 
produção para um terço do que seria normal, para evitar a redução 
das tarifas de salários pela gerência. Este estado, segundo Taylor 
(1990), era determinado por três causas:
a) uma ideia disseminada entre os trabalhadores de que o maior 
rendimento do homem e da máquina terá como resultado o 
desemprego de grande parte de operários;
b) o defeituoso sistema de administração que força os empregados a 
fazer cera no trabalho, a fim de melhor proteger seus interesses;
c) métodos empíricos ineficientes, com os quais o operário desperdiça 
grande parte de seu esforço;
 • desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo 
necessário para a sua realização;
 • falta de uniformidade das técnicas e dos métodos de trabalho.
Capítulo 2
50 Teorias Administrativas e Organizacionais
Para sanar estes males enfrentados pela indústria, Taylor idealizou o 
Scientific Management, difundido como Administração Científica.
 2.2.2 As origens da administração científi ca
Com a Revolução Industrial e o advento das máquinas, o nível de 
produtividade nas indústrias se elevou, entretanto, esta realidade trouxe 
algumas consequências que podem ser resumidas da seguinte forma 
(CHIAVENATO, 2003):
 • o crescimento acelerado e desorganizado das empresas trouxe 
complexidade à sua administração, o que exigiu uma abordagem 
científica em substituição a forma empírica até então dominante;
 • a necessidade de aumentar a eficiência e a competência das 
organizações, visando obter melhor rendimento dos recursos aplicados 
e fazer face à concorrência e à competição entre as empresas.
A eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz 
alguma coisa. Sua ênfase está nos meios, na realização de tarefas, 
na resolução de problemas, no treinamento de funcionários 
(CHIAVENATO, 2003; SILVA, 2008). 
2.2.3 Características, princípios e postulados da Teoria 
da administração científi ca
Para elevar o nível de produtividade e combater o desperdício, Taylor 
centrou seus estudos no método de trabalho na forma de execução das 
tarefas. Foi a partir da observação da forma como os operários realizavam suas 
tarefas e da forma como aprendiam que Taylor percebeu que a improvisação, 
o empirismo deveria dar lugar a métodos científicos, a formas mais racionais 
para realizar o trabalho. Para o autor, é possível, por meio da aplicação de 
métodos científicos, da organização racional do trabalho, encontrar a melhor 
maneira de realizar um trabalho.
As características enumeradas para uma organização racional do trabalho 
segundo Taylor (1990); Chiavenato (2003) e Silva (2008) são: 
Capítulo 2
51Teorias Administrativas e Organizacionais
 • ciência em lugar de empirismo: Taylor entendia que o trabalho deveria 
ser organizado a partir de um conjunto de princípios, leis ou teorias 
que proporcionassem o maior rendimento para o patrão, sem que isso 
resultasse em fadiga para o empregado, entretanto, as tarefas realizadas 
deveriam ser observadas, para se propor novas formas de realização 
que atendessem aos objetivos preconizados pela empresa. Dessa 
forma, qualquer serviço a ser realizado seria observado com o objetivo 
de ser aperfeiçoado. Nesse caso, o processo que proporcionasse o maior 
rendimento seria adotado. Ainda assim, prevalecia o critério de que a 
qualquer momento novas modificações poderiam ser introduzidas, já 
que sempre é possível o aperfeiçoamento. A partir dessas hipóteses é 
que se substitui o critério empírico pelo cientifico, isto significa que o 
método científico de trabalho proporciona resultados semelhantes em 
qualquer empresa que tenha resultados semelhantes;
 • divisão do trabalho: para Taylor, o que torna a administração uma 
ciência é a divisão do trabalho. Quando o trabalho é dividido, o 
empregado se acostuma a realizar apenas uma parte do todo, 
o que o torna um especialista no assunto. Dessa forma, cada 
operário passou a ser especializado na execução de apenas uma 
tarefa. A consequência disso é o aumento da produtividade, além 
da possibilidade de padronizar o tempo de produção por unidade, 
facilitando o planejamento, a melhoria da qualidade do produto, a 
redução de custos e o aumento da eficiência. Para Taylor, a divisão 
do trabalho deve ser estimulada pela chefia, porque o operário de 
um modo geral não gosta de pensar e sim de ser comandado. A força 
física deve ser controlada e coordenada por um especialista, uma 
vez que, a incapacidade de pensar produz resultados muito baixos 
para a empresa. Taylor compara o operário a um bovino: muita força 
e pouca imaginação;
 • supervisão funcional: a supervisão funcional permite que o operário 
receba ordens de vários chefes, ao mesmo tempo, sem que haja contra 
ordens entre si, uma vez que cada chefe só atua dentro de seu campo 
de especialização, isto é, com a divisão do trabalho e a especialização, 
cada supervisor cuida de uma determinada área ou especialidade;
Capítulo 2
52 Teorias Administrativas e Organizacionais
Diretor Geral
Operário Operário Operário Operário
Supersivor de
produção
Supersivor de
manutenção de
máquinas
Figura 1 - Supervisão funcional
 • estudo de tempos e movimentos: consiste na análise do trabalho, 
na observação sistêmica e exaustiva das tarefas realizadas pelos 
operários. Esta análise consiste na decomposição de cada tarefa e 
cada operação em uma série ordenada de movimentos simples. Os 
movimentos inúteis eram eliminados, enquanto, os movimentos úteis 
eram simplificados, racionalizados ou fundidos visando proporcionar 
economia de tempo e esforço do operário. A essa análise, seguia-se a 
determinação do tempo médio que um operário comum levaria para 
a execução da tarefa, adicionando os tempos elementares e mortos 
(esperas, tempos de saída do operário da linha para suas necessidades 
pessoais, etc.), disto resultava o tempo padrão.
CONCEITOCONCEITO
“Padrão é uma unidade de medida adotada 
e aceita comumente como critério. A 
padronização é a aplicação de padrões em uma 
organização para obter uniformidade e redução 
de custos. A padronização passa a ser vital 
para a Administração científica na melhoria da 
eficiência. A padronização conduz à simplificação 
na medida em que a uniformidade reduz a 
variabilidade e as exceções que complicam o 
processo produtivo” (CHIAVENATO, 2003, p. 63).
Capítulo 2
53Teorias Administrativas e Organizacionais
 • conceito de homem econômico: para Taylor,o operário é um 
homem simples, de comportamento previsível, com desejos e valores 
orientados para a vida material. Este homem valoriza tudo que pode 
trazer a ele mais salário no bolso. Qualquer incentivo financeiro 
que a empresa lhe ofereça será o suficiente para incentivá-lo ao 
trabalho. Quando isso é considerado pela administração da empresa, 
o estímulo financeiro constitui uma estratégia para dirigir e controlar 
os empregados. Nesse sentido, Taylor, para aumentar a produtividade, 
instituiu o pagamento por produção. Compreendendo o homem a 
partir do aspecto econômico, alguns autores idealizaram a figura 
humana para o empregado, denominando-o por Homo economicus.
EXPLORANDOEXPLORANDO
Sobre o estudo de tempos e movimentos e 
divisão do trabalho, assista ao filme Tempos 
modernos, de Charlie Chaplin, que relata com 
brilhantismo a situação do operário.
Leia também: PREVIATI, A. R. Tempos pós-modernos: o legado de Charlie 
Chaplin. Revista Espaço Acadêmico, Maringá, ano II, n. 22, mar. 2003.
Princípios da administração científica 
Para Taylor, a gerência deveria aplicar quatro princípios que chamou de 
fundamentais à administração científica (TAYLOR, 1990; CHIAVENATO, 2003; 
SILVA, 2008):
 • princípio de planejamento: substituir o critério individual do operário, 
a improvisação e a atuação empírico-prático, por métodos baseados 
em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, 
por meio do planejamento do método;
 • princípio de preparo: selecionar, cientificamente, os trabalhadores de 
acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem 
mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além do preparo 
da mão-de-obra, preparar também as máquinas e equipamentos 
de produção, bem como, o arranjo físico e a disposição racional das 
ferramentas e materiais;
Capítulo 2
54 Teorias Administrativas e Organizacionais
 • princípio do controle: controlar o trabalho para se certificar de que o 
mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas; 
verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o planejado. 
A gerência deve cooperar com os trabalhadores para que a execução 
seja a melhor possível;
 • princípio da execução: distribuir distintamente as atribuições e as 
responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais 
disciplinada.
CONCEITOCONCEITO
“Princípio é uma afirmação válida para uma 
determinada situação; é uma previsão antecipada 
do que deverá ser feito quando ocorrer aquela 
situação” (CHIAVENATO, 2003, p. 64).
Com a aplicação destes princípios, Taylor postulava que o aumento da 
produtividade seria obtido por meio da seleção científica dos empregados. 
Esta seleção deveria atender a certos requisitos, como a força física, 
estatura, habilidades manuais, etc. para um melhor rendimento da mão-
de-obra. O operário também deveria ser treinado e desenvolvido para o 
trabalho.
Deveria ainda haver uma cooperação íntima da administração com 
os trabalhadores, de modo que façam juntos os trabalhos. À administração 
cabem as atribuições para as quais está mais bem aparelhada, isto é, a 
atividade de pensar, e ao operário, as restantes, ou seja, a atividade de 
executar (TAYLOR, 1990).
Caberia ainda a aplicação do princípio da exceção, onde a atenção do 
administrador deveria estar focada na verificação das exceções. Tudo o que 
ocorre dentro dos padrões normais não deve ocupar demasiadamente a 
atenção do administrador.
O princípio da exceção se baseia em relatórios condensados 
e resumidos que mostram os desvios ou afastamentos, omitindo as 
ocorrências normais, tornando-os comparativos e de fácil utilização e 
visualização (CHIAVENATO, 2003).
Capítulo 2
55Teorias Administrativas e Organizacionais
A administração científica desenvolvida por Taylor constitui-se na 
racionalização do trabalho que se fundamenta na análise do trabalho 
do operário, no estudo dos tempos e movimentos e na especialização do 
trabalhador, na definição de princípios científicos aplicados a todas as 
situações das empresas. Sua ênfase recai sobre as tarefas realizadas pelo 
operário, desta forma, Taylor partiu de baixo para cima (do chão de fábrica 
para a gerência, supervisão). Taylor buscava eliminar o desperdício, a 
ociosidade praticada pelos operários e reduzir os custos de produção. Seu 
foco está na eficiência. 
Para obter a colaboração dos operários e aumentar a produtividade, 
Taylor aplicou planos de incentivos salariais e prêmios de produção. A base para 
isto era o tempo padrão. Sua convicção era de que o salário constitui a única 
fonte de motivação para o trabalhador (homem econômico). A administração 
científica robotizou o operário, tornando-o um apêndice da máquina, por 
isso, é comumente chamada de Teoria da máquina.
Grandes contribuições aos estudos de Taylor vieram de seus 
contemporâneos, como Frank (1868-1924) e sua esposa Lilian Gilbreth (1878-
1972), que demonstraram interesse pelo esforço humano para aumentar a 
produtividade. Os Gilbreth iniciaram estudos dos tempos e movimentos dos 
operários para a racionalização do trabalho, aplicando inicialmente métodos 
de Taylor e desenvolvendo posteriormente suas próprias técnicas (SILVA, 2008). 
Dentre os trabalhos mais importantes realizados pelos Gilbreth, está o Estudo 
da fadiga humana.
O trabalho de Henry Gantt (1861-1919) também sofreu grande influência 
de Taylor, mas ele também teve contribuições originais, como o sistema de 
pagamento de incentivo “tarefa-bônus” (pelo qual o trabalhador ganhava 
um bônus quando alcançasse um padrão). Taylor havia desenvolvido o sistema 
de “índice por peça diferencial” (SILVA, 2008). Gantt também desenvolveu 
um gráfico (gráfico de Gantt) que controla o desempenho atual em relação ao 
planejado e que tem sido utilizado atualmente, provando sua validade como 
dispositivo de controle (SILVA, 2008).
Capítulo 2
56 Teorias Administrativas e Organizacionais
 PROGRAMADO REALIZADO
Figura 2 - Exemplo de Gráfi co Gantt
Fonte: Silva (2008).
OPERAÇÃO 1
 OPERAÇÃO 2
 ATIVIDADES JAN FEV MAR ABR MAIO JUN JUL
Um dos grandes colaboradores na disseminação e aprimoramento 
dos princípios da administração científica foi Henry Ford. No início de sua 
vida trabalhou como mecânico. Segundo Chiavenato (2003), Ford projetou 
um modelo de carro e em 1899 fundou sua própria fábrica de automóveis, 
a qual foi fechada em seguida. Todavia, Ford não desaminou e em 1903 
fundou a Ford Motor Co. Sua principal ideia era tornar popular um produto 
que antes era fabricado artesanalmente e que só os milionários poderiam 
ter, isto é, sua ideia era vender carros a preços populares, com assistência 
técnica garantida, revolucionando a estratégia comercial da época. 
Assim, entre 1905 e 1910, Ford promoveu a grande inovação 
do século XX: a produção em massa. Embora não tenha inventado o 
automóvel e nem mesmo a linha de montagem, Ford revolucionou na 
forma de organizar o trabalho. Seu feito: a produção de maior número 
de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor 
custo possível. Essa inovação teve maior impacto sobre a forma de viver 
do homem.
Em 1913, a fábrica de Henry Ford já produzia 800 carros por dia. Em 
1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionário da 
empresa. Estabeleceu o salário mínimo de cinco dólares por dia e jornada 
diária de oito horas. À época, a jornada de trabalho variava de dez a doze 
horas. Em 1926, Ford já possuía 88 fábricas e empregava 150.000 pessoas. 
Fabricava dois milhões de carros por ano.
O sistema utilizado por Ford foi de concentração vertical, produzindo 
desde a matéria-prima inicial ao produto final acabado, alémda 
concentração horizontal através de uma cadeia de distribuição comercial 
por meio de agência própria. Graças ao constante aperfeiçoamento de 
seus métodos e processo de trabalho, Ford fez uma das maiores fortunas 
do mundo de sua época.
Capítulo 2
57Teorias Administrativas e Organizacionais
Para Ford, a condição chave da produção em massa é a simplicidade e 
três aspectos suportam o sistema: 
 • a progressão do produto através do processo produtivo deve ser 
planejada, ordenada e contínua;
 • o trabalho deve ser entregue ao trabalhador em vez de deixá-lo com 
a iniciativa de ir buscá-lo;
 • as operações são analisadas em seus elementos constituintes.
Ford estabeleceu três princípios básicos: o princípio da intensificação, da 
economicidade e da produtividade para obter um esquema caracterizado pela 
aceleração da produção com um ritmo coordenado e econômico.
Chiavenato (2003) explica o significado destes princípios:
a) Princípio da intensificação: tinha como objetivo diminuir o tempo 
de duração por meio da utilização imediata dos equipamentos e 
matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado;
b) Princípio da economicidade: visava reduzir ao mínimo o volume 
do estoque da matéria-prima em transformação, fazendo com que 
o automóvel fosse pago à empresa antes de vencido o prazo de 
pagamento dos salários e da matéria-prima adquirida;
c) Princípio da produtividade: compreendia o aumento da capacidade 
de produção do homem no mesmo período (produtividade) por 
meio da especialização e da linha de montagem. O operário ganha 
mais e o empresário tem maior produção.
Capítulo 2
58 Teorias Administrativas e Organizacionais
Henry Ford (1863-1947) deixou seu marco na 
teoria e prática da administração por meio da 
linha de montagem. Elevou ao mais alto grau os 
dois princípios da administração em massa, que 
é a fabricação de produtos não diferenciados 
em grande quantidade: peças padronizadas 
e trabalhador especializado. Cada peça ou 
componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto 
final. Para alcançar a padronização, Ford passou a utilizar o mesmo 
sistema de calibragem para todas as peças, em todo o processo de 
manufatura. Além, de padronização Ford procurou simplicidade, 
reduzindo o número de peças de seus produtos. Ex.: o bloco de seu 
motor de quatro cilindros era uma única peça fundida, ao passo que 
seus concorrentes fundiam os quatro cilindros separadamente, para 
depois juntá-lo (CHIAVENATO, 2003; SILVA, 2008).
CURIOSIDADE
2.2.4 Críticas à Teoria da administração científi ca
A Teoria da administração científica desenvolvida por Taylor e seus 
seguidores é constantemente criticada pelos efeitos causados ao homem, 
todavia, não diminui seu mérito como a primeira ciência da administração.
As principais críticas enfrentadas pela Administração científica são as 
seguintes (CHIAVENATO, 2003; SILVA, 2008):
 • Desumanização: o Taylorismo é considerado desumano não apenas por 
tornar os empregados especializados e dependentes do patrão, mas 
também pelo trabalho repetitivo e maçante que proporciona às pessoas. A 
pouca atenção dada ao homem é o fato mais gritante da Teoria científica.
 • Mecanicismo: a Teoria científica, ao propor a divisão do trabalho, a 
especialização, os movimentos uniformes e repetitivos na realização 
das tarefas, transforma o empregado num mecânico, desprovido de 
desejos. A preocupação é facilitar o trabalho ao máximo para que o 
empregado não se canse. Entretanto, a falta de incentivo psicológico, 
causa fadiga mental no empregado, tanto quanto o trabalho braçal 
causa fadiga física. 
Capítulo 2
59Teorias Administrativas e Organizacionais
 • Super especialização: o operário que se especializa na realização 
de uma só tarefa, ao final de algum tempo, será uma presa fácil do 
patrão, já que suas chances de emprego fora daquela empresa são 
reduzidíssimas. Essa é uma das piores causas da super especialização: 
a subserviência e a alienação do operário, que aliadas à monotonia 
do trabalho mecânico e maçante, proporcionam a degradação da 
dignidade humana. 
 • Tempo padrão: para evitar injustiças, na remuneração por produção, 
o administrador deve considerar as diferenças individuais dos 
empregados no momento de estipular o ritmo de produção ou o 
tempo padrão de realização das tarefas, além do que deve proceder 
à seleção científica dos empregados, evitando assim as diferenças 
individuais de produtividade.
 • Visão microscópica do homem: a Teoria da administração cientifica 
não considera o trabalhador um ser humano e social. Sua concepção 
do homem é negativa, considerando que as pessoas são preguiçosas e 
ineficientes. Taylor enfatiza o papel monocrático do administrador: “a 
aceleração do trabalho só pode ser obtida por meio da padronização 
obrigatória dos métodos, da adoção obrigatória de instrumentos e 
das condições de trabalho e cooperação obrigatórias. E essa atribuição 
de impor padrões e forçar a cooperação compete exclusivamente à 
gerência” (CHIAVENATO, 2003, p. 70). O esquema de Taylor implicava 
na obediência às regras, alienando o trabalhador à estrutura 
administrativa monocrática. Sua visão de homem é atomística e em 
decorrência desta visão microscópica do homem, ele foi considerado 
como um apêndice da máquina. 
 • Ausência de comprovação científica: uma das mais fortes críticas 
enfrentadas pela Teoria da administração científica é por ter criado 
uma ciência sem o cuidado de apresentar comprovação científica. Seu 
método partiu do empirismo, no qual o conhecimento é alcançado 
pela evidência, e não pela abstração.
 • Abordagem incompleta da organização: sua teoria foi considerada 
incompleta, parcial e inacabada por limitar-se aos aspectos formais 
da organização, esquecendo da organização informal e dos aspectos 
humanos da organização. Essa perspectiva incompleta ignora por 
Capítulo 2
60 Teorias Administrativas e Organizacionais
completo a vida social interna dos participantes da organização. Nesta 
teoria, as pessoas são tomadas como indivíduos isolados e arranjados 
de acordo com suas habilidades pessoais e com as demandas da 
organização.
 • Limitação do campo de aplicação: além de não considerar os 
demais aspectos da vida organizacional, como comercial, logístico, 
financeiro, etc., a teoria da administração científica ficou restrita aos 
problemas enfrentados na produção de fábrica. O desenho dos cargos 
e tarefas retrata sua concepção de homem (homem econômico) e se 
fundamenta em uma expectativa de estabilidade e previsibilidade das 
organizações.
 • Abordagem prescritiva e normativa: a teoria da administração 
científica se caracteriza por prescrever princípios normativos que 
devem ser aplicados a uma organização. Como um receituário para 
que o administrador pudesse ser bem sucedido. Essa visão prescritiva 
e normativa padroniza situações para poder prescrever a maneira 
como elas deverão ser administradas. Os princípios normativos regem 
o como fazer as coisas dentro das organizações, visualizando de que 
maneira ela deve funcionar.
 • Abordagem de sistema fechado: a teoria da administração 
científica considera as organizações como se fossem entidades 
autônomas, hermeticamente fechadas, sem interação com o 
ambiente. Considera somente o interior da organização, o que 
acontece dentro dela. 
 • Pioneirismo na administração: esta teoria constitui o ponto de partida 
da administração, pois é o primeiro esforço científico para analisar 
e padronizar os processos produtivos com o objetivo de aumentar 
a produtividade e a eficiência; obteve êxito na racionalização 
das empresas à época; complementou a tecnologia da época, 
desenvolvendotécnicas e métodos de racionalização da produção, 
alcançando aumento da produtividade.
Com a teoria da administração científica, constitui-se a primeira teoria 
administrativa e inicia-se a luta incessante por maior produtividade, algo que 
perdura até o final do século XX. 
Capítulo 2
61Teorias Administrativas e Organizacionais
A partir da abordagem deste capítulo, vimos que Frederick W. Taylor 
desenvolveu estudos a respeito de técnicas de racionalização do trabalho 
dos operários e suas ideias preconizavam a prática da divisão do trabalho. 
Justamente pelo fato de a característica mais marcante do estudo de Taylor 
ser a busca de uma organização científica do trabalho, o autor é considerado 
o precursor da Teoria da administração científica.
Então, para que você conheça um pouco mais das concepções e ideias de 
Taylor, sugiro que você leia um trecho deste artigo sobre as propostas desse 
autor tão importante quando tratamos de gestão.
E perceba, também, como suas ideias ainda continuam reverberando no 
atual cenário corporativo.
Taylor superstar
O técnico da racionalização e eficiência no trabalho defendia ser possível que 
capital e trabalho se dessem as mãos. O que ele propunha era o oposto do 
antagonismo marxista.
A Viking Press lançou, nos Estados Unidos, um livro que está sendo cotado para o 
Prêmio Pulitzer, a maior distinção literária americana: The one best way: Frederick 
Winslow Taylor and the enigma of efficiency, de Robert Kanigel. Trata-se de uma 
biografia de Frederick Taylor, o primeiro expert americano em racionalização 
e eficiência no trabalho. O que haveria de tão especial com um ideário de 
administração do início do século?
É que tendo sido o primeiro “manifesto revolucionário” sobre o redesenho de 
processos de trabalho visando aumentos radicais de produtividade é, de longe, o 
mais bem-sucedido de todos até hoje.
[...] A ideia taylorista acabou extrapolando o mundo da empresa e penetrando em 
todos os aspectos da vida do século XX. Como um ácido que dissolve tudo, nada foi 
capaz de detê-la. A originalidade do livro de Kanigel está na ênfase que dá a essa 
dimensão pouco notada das ideias de Taylor: elas partiram do “chão de fábrica”, 
mas alçaram voo e acabaram condicionando obsessivamente a cultura do século. 
O paradoxo é o mesmo que hoje atormenta os executivos: funcionários que só 
obedeçam passivamente não são mais o bastante para a empresa moderna que, de 
fato, precisa de outro tipo de gente. Apesar disso, não há nenhuma alternativa que 
torne viável, para além do bla-bla-blá habitual, a famosa participação de todos nas 
decisões, sem distinção hierárquica. Os mais capazes continuam a ser aqueles mais 
bem pagos, justamente por assumir a responsabilidade de identificar o “one best 
way”. Um bom “gerente científico” hoje, como sempre, vale ouro. 
Capítulo 2
62 Teorias Administrativas e Organizacionais
[...] Peter Drucker, numa entrevista à revista Wired (agosto de 1996), falou sobre a 
ideia, hoje popular, de se encarar a organização como uma banda de jazz, na qual 
todos escrevem a partitura enquanto tocam. “Soa bonito, mas ninguém realmente 
descobriu uma maneira de fazer isso”, diz Drucker. Esse é o problema.
Repare nessa enxurrada de modismos em administração. Da década de 80 para cá, 
são incontáveis as propostas “revolucionárias” que apareceram com a promessa 
de promover viradas radicais nas performances das empresas. Da qualidade 
total à reengenharia de processos. Da empresa voltada para o cliente aos times 
multifuncionais. Tudo isso, se originou como reação à devastação perpetrada pelos 
produtos japoneses nos mercados ocidentais, a partir da segunda metade da década 
de 70. Mas o sucesso japonês tinha muito mais a ver com Taylor do que com “cliente 
em primeiro lugar”, se é que o leitor me entende. No seu primeiro momento, foi 
algo muitíssimo mais vinculado a sistemas otimizados de produção (alta qualidade 
com baixo custo) do que com qualquer outra coisa. Taylor puro.
[...] Taylor montou seu sistema mediante o aprendizado na prática. Foi trabalhar 
como operário para aprender e entender. Elaborou-o por décadas, antes de publicá-
lo. Ficou nacionalmente famoso em 1910 quando um grupo poderoso de estradas 
de ferro solicitou licença ao governo federal americano para aumentar os preços 
das passagens, mas teve o pedido negado. 
A resposta que ouviram foi: “Vocês podem economizar mais que o que vão ganhar 
com o aumento solicitado, se usarem os métodos de um gênio da Filadélfia 
chamado Frederick Taylor”.
O New York Times abriu manchete em 10 de novembro de 1910: “Estradas de 
Ferro podem economizar $ 1.000,000 por dia. Scientific management faz isso. 
Aumento de preços é desnecessário”.
A América entrava em euforia com a descoberta da eficiência. De repente, Taylor 
e seus métodos estavam em toda parte, mas apesar dos resultados, a polêmica 
andava sempre junto. O taylorismo sempre foi associado a algo desumano, que não 
levava em conta as necessidades individuais do trabalhador, vendo-o apenas como 
peça de um sistema em que ele não podia interferir. Empresários o adotavam, mas 
intelectuais e ideólogos à direita e à esquerda o repudiavam por razões diferentes, 
identificando demônios opostos na mesma visão. 
Tampouco no movimento sindical Taylor encontrou apoio. Seja como for, o fato 
permanece: o taylorismo é uma ideia central de nossa época, um dos pilares do 
poderio americano no século XX.
[...] A “alienação” do trabalhador diminuiu, contradizendo o dictum marxista, 
que acabou caindo no vazio. Drucker atribui tudo isso explicitamente à influência 
de Taylor, a quem considera o mais importante e mais injustiçado intelectual 
americano deste século.
O taylorismo sempre teve um componente paradoxal. Ninguém proporia, hoje, 
a aplicação literal de seus princípios como solução para os impasses do mundo 
complexo e plural do fim do século XX. Todos sabemos que temos de superá-lo, só 
não sabemos o que colocar em seu lugar.
Fonte: NOBREGA, C. Taylor superstar. Revista Exame, São Paulo, v. 30, n. 20, p.124-128, 24 set. 1997.
Capítulo 2
63Teorias Administrativas e Organizacionais
No artigo, Nóbrega (1997) ainda enfatiza que para Taylor, o trabalhador 
não precisava pensar, mas teria de participar.
Desse modo, no centro da ideia taylorista, salienta, há uma enfática 
proposta de participação do trabalhador. Participação no resultado, e não na 
formulação dos processos ou das decisões que levariam a melhores resultados. 
Assim, o trabalhador, para Taylor, não
precisaria ser inteligente; só precisaria obedecer. Pensar, neste caso, era 
para o “gerente científico”. (NÓBREGA, 1997)
Bernardes e Marcondes (2003) salientam que os primeiros administradores 
da produção deram grande importância à tecnologia, criando processos 
eficientes de fazer as coisas, e não ciência explicativa dos fenômenos 
organizacionais.
Assim, acrescentam os autores (2003, p. 29): “o sentido ideológico de 
suas práticas é evidente, pois visavam o aumento da produtividade e, em 
decorrência, o crescimento dos lucros dos patrões que os pagavam”, tendo 
ainda como contrapartida o aumento dos salários da mão de obra.
Vejamos, então, as características primordiais da Teoria clássica da 
administração.
2.2.5 Teoria clássica da administração
A Teoria Clássica da administração foi desenvolvida quase na mesma 
época do desenvolvimento da Teoria da Administração Científica. O objetivo 
desta teoria era obter o máximo de produtividade por meio da definição de 
uma estrutura administrativa. Por isso ela comumente é também conhecida 
por Teoria Anatômica, pois busca a eficiência por meio da forma e disposição 
de seus órgãos componentes. Sua abordagem é realizada de cima para baixo, 
ou seja, da direção para a execução, inversamente à Teoria daAdministração 
Científica. Esta teoria também define as funções do administrador e os 
princípios gerais de administração.
Capítulo 2
64 Teorias Administrativas e Organizacionais
2.2.6 Origens da Teoria clássica da administração 
Henry Fayol (1841-1925), francês, engenheiro de minas desenvolveu 
uma teoria para o corpo administrativo da empresa. Daí o nome também 
conhecido de Teoria anatômica. A ênfase da sua teoria está na estrutura 
que a organização deveria possuir para ser eficiente (FAYOL, 1989; 
CHIAVENATO, 2003).
A doutrina de Fayol visa facilitar a gerência de empresas, sejam 
industriais, militares ou qualquer outra, por meio da aplicação de seus 
princípios, suas regras e seus processos. Para Fayol, a administração é uma 
função que se reparte, como as outras funções especiais, entre a cabeça e 
os membros do corpo social (FAYOL, 1989).
Henri Fayol (1841-1925) nasceu na França, 
numa família burguesa. Estudou na Escola 
de Minas de Saint-Étienne, onde se graduou 
engenheiro de minas. Foi diretor de diversas 
sociedades de sua especialidade, em particular 
da Societé Anonyme de Commentry-Four-
Chambault et Decazeville, que dirigiu de 1888 a 
1918. Dedicou-se desde a juventude ao estudo 
da organização das grandes empresas, criando 
a doutrina que leva o seu nome “fayolismo”. 
Fayol propôs que fosse colocado, no lugar do empirismo, um método 
para administrar os negócios. Introduziu conceitos gerenciais, que 
foram estruturados e abarcam a obra Administração industrial e 
geral, publicada em 1916 (FAYOL, 1989).
BIOGRAFIA
2.2.7 As funções básicas da empresa
Fayol (1989) afirma que toda empresa pode ser dividida em seis 
grupos de funções:
 • funções técnicas: relacionadas à produção, fabricação, transformação 
de bens ou serviços da empresa;
Capítulo 2
65Teorias Administrativas e Organizacionais
 • funções comerciais: relacionada a compras, vendas e permutas;
 • funções financeiras: relacionada à procura e gerência de capitais;
 • funções de segurança: relacionada à proteção de bens e de pessoas;
 • funções de contabilidade: relacionadas a inventários, balanços, preços 
de custo, estatística, etc.;
 • funções administrativas: relacionadas à previsão, organização, 
direção, coordenação e controle.
Esses seis grupos de funções consideradas essenciais por Fayol sempre 
existem em qualquer empresa, seja ela simples ou complexa, pequena ou 
grande. Para o autor, a função administrativa tem o encargo de formular 
o programa geral de ação da empresa, de constituir o seu corpo social, de 
coordenar os esforços, de harmonizar os atos. A função administrativa é 
dividida com as outras funções consideradas pelo autor como essenciais; 
entre a cabeça e os membros do corpo social, ela tem a responsabilidade de 
integrar as outras cinco funções (FAYOL, 1989).
Para Fayol (1989, p. 26):
 • administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar; 
 • prever é perscrutar o futuro e traçar o programa de ação.
 • organizar é construir o duplo organismo, material e social da empresa.
 • comandar é dirigir o pessoal.
 • coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os ator e todos os reforços.
 • controlar é velar para que tudo corra de acordo com as regras 
estabelecidas e as ordens dadas. 
A administração ocupa lugar de destaque, tanto o diretor, o chefe, quanto 
o supervisor desempenham, cada qual, atividades de previsão, organização, 
comando, coordenação e controle, como atividades administrativas essenciais 
(CHIAVENATO, 2003).
Capítulo 2
66 Teorias Administrativas e Organizacionais
Figura 3 - Funções defi nidas como essenciais da empresa para Fayol
Funções 
Administrativas
Funções 
técnicas
Funções 
comerciais
Funções 
financeiras
Funções de
segurança
Funções
contábeis
Importância relativa das capacidades para o desempenho das funções 
nas empresas
Na visão de Fayol, para o desempenho de cada função, existe uma capacidade 
especial, isto é, as capacidades repousam sobre um conjunto de qualidades e 
conhecimentos que podem ser resumidos da seguinte forma (FAYOL, 1989):
1) qualidades físicas: saúde, vigor, destreza;
2) qualidades intelectuais: aptidão para compreender e aprender, 
discernimento, força e agilidade intelectual;
3) qualidade moral: energia, firmeza, coragem de aceitar 
responsabilidade, iniciativa, decisão, tato, dignidade;
4) cultura geral: conhecimentos variados que não são exclusivamente 
do domínio da função exercida;
5) conhecimentos especiais: relativos unicamente à função, seja ela 
técnica, comercial, financeira, etc.;
6) experiência: conhecimento resultante da prática dos negócios. É a 
lembrança das lições que os fatos proporcionam a todos nós.
Cada um dos elementos que compõe a capacidade se relaciona com a 
natureza e a importância das funções, destaca Fayol (1989). Para o autor, a 
capacidade principal do operário, por exemplo, é a capacidade técnica. À medida 
que alguém se eleva na escala hierárquica, a importância relativa da capacidade 
administrativa se eleva, enquanto a capacidade técnica diminui. A capacidade 
principal de um diretor expõe Fayol (1989) é a capacidade administrativa. 
Quanto mais elevado é o nível hierárquico, mais essa capacidade é exigida.
Capítulo 2
67Teorias Administrativas e Organizacionais
Fayol (1989, p. 29) expõe: “à medida que se sobre na escala hierárquica, 
a importância dessas capacidades (comercial, financeira, etc.) no valor de cada 
categoria de agentes vai diminuindo e tende a nivelar-se”. Isto é, para o autor, 
a capacidade técnica é a principal dos agentes inferiores da grande empresa 
e dos chefes da pequena empresa industrial; a capacidade administrativa é a 
principal dos grandes chefes. A capacidade técnica domina na base da escala 
hierárquica industrial e a capacidade administrativa, no ápice.
Então, para ilustrar esta escala hierárquica que mencionamos, 
apresentamos a figura a seguir, em que você pode facilmente visualizar o que 
foi explicado.
Funções Administrativas
• Prever
• Organizar
• Comandar
• Coordenar
• Controlar
Outras funções
Não Administrativas
Mais elevados
Níveis 
Hierárquicos
Mais baixos
Figura 4 - Proporcionalidade da função administrativa
Fonte: Chiavenato (2003, p. 82).
E você sabe quais são os princípios gerais da Teoria da administração 
científica? Vamos conhecê-los!
2.2.8 Princípios da Teoria clássica da administração
Fayol enumerou um conjunto de 14 princípios gerais da administração 
que devem ser aplicados para a saúde e o bom funcionamento da organização. 
O autor, apesar de utilizar a palavra princípio, afasta dela a ideia de rigidez. 
Para ele, não existe nada rígido, absoluto, em matéria administrativa, tudo é 
uma questão de medida quando se trata de administração. É necessário ter em 
mente que quase nunca se aplicará o mesmo princípio duas vezes em condições 
idênticas. Os princípios precisam ser maleáveis e suscetíveis de adaptar-se a 
todas as necessidades, a arte está em saber servir-se deles com inteligência, 
experiência, decisão e com moderação (FAYOL, 1989).
Capítulo 2
68 Teorias Administrativas e Organizacionais
Os 14 princípios definidos por Fayol (1989) são:
 • divisão do trabalho: tem por finalidade produzir mais e melhor, 
com o mesmo esforço. Consiste na especialização das funções 
para aumentar a eficiência. A divisão do trabalho permite reduzir 
o número de objetivos sobre os quais, se devem aplicar atenção e 
esforços. Essa é a melhor forma de se obter o máximo proveito do 
indivíduo e da coletividade;
 • autoridade e responsabilidade: a autoridade consiste no direito de 
mandar e no poder de se fazer obedecer. Não se concebe a autoridade 
sem a responsabilidade.A responsabilidade decorre da autoridade, 
é uma consequência natural, uma contrapartida indispensável. 
Sempre que se exerça a autoridade nascerá a responsabilidade;
 • disciplina: consiste na obediência, na assiduidade, na atividade, na 
presença e nos sinais exteriores de respeito demonstrados segundo 
as convenções estabelecidas entre a empresa e seus agentes. 
 • unidade de comando: um agente deve receber ordens somente 
de um chefe, essa é a regra. A dualidade de comando é fonte de 
conflitos, às vezes muito graves, que reclamam pela atenção dos 
chefes em todos os níveis;
 • unidade de direção: para que se tenha unidade de direção, deve-se 
ter um só chefe e um só programa para um conjunto de operações 
que visam o mesmo objetivo. Importante, todavia não confundir 
unidade de direção com unidade de comando;
 • subordinação do interesse particular ao interesse geral: o interesse 
de um agente ou grupo de agentes não deve prevalecer sobre o 
interesse geral da empresa;
 • remuneração do pessoal: é o prêmio pelo serviço realizado. Este 
deve ser justo, equitativo, satisfazendo empregador e empregados;
 • centralização: refere-se à direção de onde partem as ordens que 
movimentam as partes da organização. Trata-se de encontrar o 
limite favorável à empresa;
Capítulo 2
69Teorias Administrativas e Organizacionais
 • hierarquia: constitui-se na série dos chefes que vai da autoridade 
superior aos agentes inferiores, assegurando-se unidade de 
comando;
 • ordem: deve ser aplicada para material, um lugar para cada coisa e 
cada coisa em seu lugar e para as pessoas, um lugar para cada pessoa 
e cada pessoa em seu lugar. Para isto, é importante reservar para cada 
objeto um lugar para que este esteja no lugar que foi designado. Da 
mesma forma, para que a ordem social reine, é preciso reservar um 
lugar para cada agente e garantir que cada agente esteja no lugar 
que lhe foi destinado;
 • equidade: benevolência com justiça, sem excluir energia e rigor;
 • estabilidade do pessoal: a instabilidade prejudica a eficiência. Uma 
pessoa necessita de tempo para desempenhar bem uma nova função, 
é a chamada curva de aprendizagem. A alta rotatividade leva à baixa 
eficiência;
 • iniciativa: capacidade de idealizar um plano e assegurar-lhe sucesso;
 • união do pessoal: grande parte da força vital de uma empresa vem da 
harmonia e união das pessoas.
Lembremos que, para Fayol, administrar significa prever, organizar, 
comandar, coordenar e controlar. Prever significa perscrutar o futuro e traçar 
o programa de ação; organizar é constituir o duplo organismo, material e 
social da empresa; comandar é dirigir o pessoal; coordenar é ligar, unir e 
harmonizar todos os atos e esforços; controlar é velar para que tudo ocorra 
de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas (CARAVANTES; 
PANNO; KLOECKNER, 2004, p. 61).
Vejamos, a seguir, um quadro que sintetiza os princípios gerais da 
administração mencionados por Fayol. Os princípios poderiam assegurar o 
bom funcionamento da empresa. Note que ainda são utilizados, com algumas 
adaptações, em nosso ambiente organizacional.
Perceba ainda que Fayol adota a nomenclatura princípios, levando em 
conta sua maleabilidade e a capacidade de adaptação.
Capítulo 2
70 Teorias Administrativas e Organizacionais
1) Divisão do trabalho
2) Autoridade e responsabilidade
3) Disciplina.
4) Unidade de comando.
5) Unidade de direção.
6) Subordinação dos interesses 
individuais aos interesses gerais.
7) Remuneração do pessoal.
8) Centralização.
9) Cadeia escalar.
10) Ordem.
11) Equidade
12) Estabilidade do pessoal.
13) Iniciativa.
14) EspÍrito de equipe.
Quadro 1 - Princípios de Fayol
Fonte: adaptado de Fayol (1989).
LEMBRETELEMBRETE
Lembre-se da frase de Henri Fayol: “Não existe 
nada rígido ou absoluto quando se trata de 
problemas de administração: tudo é uma 
questão de proporção.”
Fayol teve alguns seguidores das suas ideias, que engajados na 
administração ou práticas consultivas, explicitaram seus pontos de vista 
seguindo os conceitos estabelecidos por Fayol. Dentre eles estão: Luther Gulick, 
Lyndall F. Urwick, James D. Mooney e Alan Reiley. Vejamos, como exemplo, as 
ideias defendidas por Luther Gulick e Lyndall F. Urwick.
Luther Gulick, na sua visão das funções administrativas, ampliou a reversão do 
processo de Fayol e desenvolveu o que chamou de POSDCORB (SILVA, 2008, p. 150):
 • Planning (planejamento) – ações e métodos para alcançar os propósitos 
da organização.
Capítulo 2
71Teorias Administrativas e Organizacionais
 • Organizing (organização) – estruturação formal das atividades 
organizacionais.
 • Staffing (assessoria) – função de treinamento dos participantes e de 
criação de condições favoráveis de trabalho.
 • Directing (direção) – tomada de decisão, sua implementação e as 
instruções das atividades do “líder”.
 • Coordination (coordenação) – inter-relacionamento das várias partes 
do trabalho.
 • Reporting (informação) – comunicação das informações para 
conhecimento das ações.
 • Budgeting (orçamento) – planejamento, contabilidade e controle na 
forma fiscal, das atividades organizacionais.
A aplicação das funções administrativas desenvolvida por Gulick teve sua 
aplicação primeiramente na administração governamental.
Lyndall F. Urwick deu ênfase a alguns princípios de organização 
enfatizados por Fayol. Segundo Chiavenato (2003) e Silva (2008), são eles:
 • princípio da especialização – um funcionário deve exercer só uma 
função, o que determina a divisão especializada do trabalho;
 • princípio da autoridade – deve haver uma linha de autoridade, 
definida e reconhecida por todos da organização;
 • princípio da amplitude administrativa – cada superior deve possuir um 
número determinado de subordinados, variando segundo o nível e a 
natureza dos cargos, sua complexidade e o preparo dos subordinados;
 • princípio da definição – os deveres, a autoridade e a responsabilidade 
de cada cargo devem ser definidos por escrito e ser comunicada a 
todas as pessoas da organização.
Capítulo 2
72 Teorias Administrativas e Organizacionais
2.2.9 Críticas à Teoria clássica da administração
Há diferentes críticas a respeito do trabalho de Fayol. Todas as teorias 
posteriores da administração se preocuparam em apontar as falhas desta teoria. 
Dentre as principais críticas à Teoria clássica, segundo Chiavenato (2003), tem-se:
 • Abordagem simplificada da organização formal: para os autores 
clássicos a organização é compreendida de forma lógica, formal, 
rígida, sem considerar os aspectos psicológicos e sociais. Limitam-se à 
organização formal, estabelecem esquemas lógicos e preestabelecidos, 
segundo, os quais, as organizações devem ser construídas e governadas. 
São prescritivos e normativos, determinando como o administrador 
deve conduzir-se diante das situações para obter máxima eficiência. A 
preocupação é com as regras.
 • Ausência de trabalhos experimentais: a pretensão da Teoria clássica 
foi elaborar uma ciência de administração, substituindo o empirismo 
e a improvisação por técnicas científicas. Entretanto, os conceitos 
fundamentados pelos autores clássicos sustentam-se pela observação e senso 
comum. Seu método é empírico e concreto, baseado na experiência direta e 
no pragmatismo e não confrontam a teoria com elementos de prova. 
 • Extremo racionalismo na concepção da administração: a clareza 
das ideias é sacrificada pela preocupação racional e lógica das suas 
proposições. O abstracionismo e o formalismo são criticados por 
levaram a análise da administração à superficialidade, à super 
simplicidade e à falta de realismo.
 • Teoria máquina:recebe esta denominação pelo fato de considerar 
a organização sob o prisma do comportamento mecânico de uma 
máquina: a determinadas ações ou causas decorrem determinados 
efeitos ou consequências dentro de uma correlação determinista. A 
organização de ser arranjada tal como uma máquina. Os modelos 
administrativos correspondem à divisão mecanicista do trabalho em 
que a divisão do trabalho é a mola do sistema.
Capítulo 2
73Teorias Administrativas e Organizacionais
 • Abordagem incompleta da organização: sua preocupação foi apenas 
a organização formal, esquecendo da organização informal. Seu foco 
na forma e sua ênfase na estrutura levaram a exageros. A teoria não 
ignorou os problemas humanos da organização, entretanto, não 
conseguiu dar um tratamento sistemático à interação entre pessoas 
e grupos informais, nem aos conflitos intraorganizacionais e ao 
processo decisório.
 • Abordagem de sistema fechado: a teoria clássica trata a organização 
como se fosse um sistema fechado, considerando algumas variáveis, 
perfeitamente, conhecidas e previsíveis e que alguns aspectos são 
manipulados por meio de princípios gerais e universais.
Apesar das críticas à Teoria clássica da administração, esta abordagem 
permite, segundo Chiavenato (2003), a execução de tarefas administrativas 
rotineiras, disseca o trabalho gerencial em categorias compreensíveis e úteis. 
Os princípios proporcionam guias gerais que permitem ao administrador 
manipular os deveres do cotidiano do seu trabalho.
Conclusão da abordagem clássica da administração
A Teoria da administração científica desenvolvida por Taylor (1911) 
e a Teoria clássica desenvolvida por Fayol (1916) inauguram a ciência da 
administração. 
Apesar de partirem de pontos diferentes de análise, pois Taylor partiu do 
chão de fábrica enfatizando as tarefas e Fayol partiu da gerência enfatizando 
a estrutura, seus estudos podem ser considerados complementares. Há muitas 
similaridades em seus estudos, dentre elas, a restrição à organização formal e 
o foco na eficiência. 
Capítulo 2
74 Teorias Administrativas e Organizacionais
Para que você possa fixar as duas teorias e compará-las, apresentamos 
um quadro resumo.
Abordagem Clássica
da administração
Teoria da
Administração
Científica - Taylor
Teoria Clássica
da Administração 
- Fayol
Ênfase nas tarefas Ênfase nas estruturas
Estudos realizados
de baixo para cima.
Estudos realizados
de cima para baixo.
Principal obra: Princípios
da Administração
Científica (1911)
Principal obra:
Administração Industrial
e Geral (1916)
Objetivo: aumentar a eficiência
da organização por meio da
especialização do operário.
Objetivo: aumentar a eficiência
da organização por meio da forma e 
disposição dos órgãos componentes
Figura 5 - Comparativo entre Taylor e Fayol
Concluímos nosso capítulo destacando, a partir desse quadro comparativo, 
que enquanto Taylor desenvolvia a chamada Administração Científica nos 
Estados Unidos, surgia na França, difundindo-se rapidamente pela Europa, a 
chamada Teoria clássica da administração. Se, por um lado, a Administração 
Científica se caracterizava pelo foco na tarefa realizada pelo operário, a Teoria 
clássica era marcada pela ênfase na estrutura que a organização deveria 
possuir para ser eficiente. 
Podemos dizer que ambas fornecem os fundamentos para a abordagem 
clássica da administração e tinham o mesmo objetivo: a busca da eficiência das 
organizações. 
Capítulo 2
75Teorias Administrativas e Organizacionais
2.3 Aplicando a teoria na prática 
Vamos praticar! Agora que você que já conhece os princípios e 
teorias que fundamentam a administração científica e a teoria clássica, 
convém praticá-los para ajudar a fixar.
Jader é diretor presidente de uma pequena empresa que fabrica 
barcos. Sua empresa está há 10 anos no mercado e Jader resolveu 
ampliar suas atividades, pois percebeu o bom momento do mercado. Para 
ampliar seus negócios, Jader terá que contratar vendedores, gerentes e 
pessoal administrativo, pois, atualmente, todas as vendas são realizadas 
diretamente por ele. Além de diretor presidente da empresa, Jader acumula 
o cargo de gerente comercial, gerente financeiro e ainda supervisiona as 
atividades de produção. Jader também tem percebido que a sua eficiência 
já não é mais a mesma.
Como você poderia ajudar Jader sendo conhecedor das Teorias 
administrativas?
Você conseguiu resolver a questão? Espero que sim! Como conhecedor das 
Teorias administrativas, aconselharia Jader a dividir as funções da empresa com 
os novos funcionários contratados para que ela continuasse a ser produtiva, 
voltasse a ser eficiente e se tornasse ainda mais rentável. Para que ele pudesse 
realmente compreender esta ideia de dividir a empresa em funções, descreveria 
a ele as funções consideradas básicas, descritas por Fayol que toda e qualquer 
empresa deve possuir. São elas:
 • funções técnicas: relacionadas à produção, fabricação, transformação 
de bens ou serviços da empresa;
 • funções comerciais: relacionada a compras, vendas e permutas;
 • funções financeiras: relacionada à procura e gerência de capitais;
 • funções de segurança: relacionada à proteção de bens e de pessoas;
 • funções de contabilidade: relacionadas a inventários, balanços, preços 
de custo, estatística, etc.;
 • funções administrativas: relacionadas à previsão, organização, 
direção, coordenação e controle.
Capítulo 2
76 Teorias Administrativas e Organizacionais
Explicaria ainda a ele que a função administrativa é dividida com 
as outras funções consideradas como essenciais. Reforçaria dizendo que: 
independente da função desempenhada por cada gerente, todos devem 
realizar previsões sobre o futuro da sua área, todos devem organizar as 
atividades pelas quais são responsáveis, comandar o pessoal que está sob sua 
supervisão, coordenar as atividades e os funcionários e realizar checagens 
verificando se o que está sendo executado está dentro do previsto.
2.4 Para saber mais 
Site: Centro Atlântico
URL: http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed48dossier1.html#36/
Observe, neste site, os estudos desenvolvidos sobre a organização 
racional do trabalho, vida e obra de Frederick W. Taylor.
Título: Fordismo, Tayotismo e Volvismo: os caminhos da 
indústria em busca do tempo perdido
Autor: Wood Jr, T.
Revista: Revista de 
Administração de Empresas Editora: São Paulo Ano: 1992
Este texto sugeriu linhas alternativas para implantação de 
organização do processo de trabalho. Apresenta um modelo de 
produção com mudanças qualitativas com pretensões inovadoras.
2.5 Relembrando
Neste capítulo, você aprendeu que:
 
 • a primeira teoria administrativa foi desenvolvida por Frederick W. 
Taylor (1911). Sua preocupação era elevar os níveis de produtividade, 
reduzindo os níveis de desperdício e a ociosidade dos operários;
 • seus estudos foram realizados de baixo para cima, no chão de fábrica 
e sua ênfase está nas tarefas;
Capítulo 2
77Teorias Administrativas e Organizacionais
 • seu primeiro trabalho foi Shop management (1903), tratando sobre 
técnicas de racionalização do trabalho, onde realizou estudos de 
tempos e movimentos;
 • o segundo período de Taylor corresponde à publicação do livro The 
principles of scientific management (1911), onde definiu princípios de 
administração que podem ser aplicados a todos os tipos de empresas;
• sua convicção era de que a única forma de motivar o operário é por 
meio de recompensas salariais, econômicas, materiais. Por isso, aplicou 
planos de incentivos para obter a colaboração dos operários com base 
no tempo padrão, buscando a eficiência máxima; 
• a principal contribuiçãode Taylor à teoria de administração foi a 
aplicação dos métodos científicos aos sistemas de produção; 
• as limitações de sua teoria estão relacionadas à visão restrita da 
organização apenas sob a ótica formal, a consideração do homem 
como máquina e a sua forma prescritiva e normativa;
• Henri Fayol desenvolveu a Teoria clássica da administração, também 
conhecida como Teoria anatômica;
• sua ênfase está na estrutura, definindo a forma e a disposição dos 
órgãos e as suas inter-relações. Seus estudos foram realizados de cima 
para baixo, no nível do gerente; 
• definiu as funções básicas da empresa: técnicas, comerciais, financeira, 
de segurança, de contabilidade e administrativa, que implica no exercício 
da atividade de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar; 
• a função administrativa foi considerada por Fayol como a mais 
importante, pois esta se reparte, proporcionalmente, em todos os 
níveis da empresa;
Capítulo 2
78 Teorias Administrativas e Organizacionais
• o desempenho da função administrativa se revela segundo Fayol 
ainda com maior ênfase à medida que um indivíduo sobe na escala 
hierárquica. Segundo o autor, à medida que um indivíduo sobe na 
escala hierárquica de uma organização, aumenta-se o desenvolvimento 
da capacidade do exercício da atividade administrativa em detrimento 
da função técnica;
• Fayol também estabeleceu 14 princípios gerais da administração 
que devem ser aplicados para a saúde e o bom funcionamento da 
organização: divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, 
disciplina, unidade de comando, unidade de direção, subordinação 
do interesse particular ao interesse geral, remuneração do pessoal, 
centralização, hierarquia, ordem, equidade, estabilidade do pessoal, 
iniciativa e união do pessoal;
• suas contribuições se fundamentam nos princípios gerais de 
administração que formam o processo administrativo;
• as críticas envolvem a visão simplificada da organização enfatizando 
somente a organização formal, esquecendo a organização informal, a 
forma prescritiva e normativa;
• a complementaridade dos trabalhos de Taylor e Fayol é fundamental 
para o sucesso empresarial e a substituição do empirismo por uma 
ciência da administração.
2.6 Testando os seus conhecimentos 
1) Para melhorar o rendimento da produtividade dos trabalhadores do Porto 
de Itajaí, Alexandra pretende medir os tempos e movimentos do pessoal para 
melhor balancear o ritmo e a cadência do trabalho. Explique o que é este 
estudo de tempos e movimentos que Alexandra está querendo realizar.
Capítulo 2
79Teorias Administrativas e Organizacionais
2) Complete as sentenças de acordo com os conceitos teóricos estudados 
de cada Teoria. 
a) Frederick W. Taylor desenvolveu a chamada ___________. A 
preocupação básica era aumentar a produtividade da empresa por 
meio do aumento da _____________. 
b) Sua ênfase está nas _____________, pois Taylor desenvolveu seus 
estudos de_____________ da organização.
c) Henri Fayol desenvolveu a chamada ______________. A preocupação 
básica era aumentar a produtividade por meio do aumento da 
___________ da empresa, realizada esta por meio da forma e disposição 
dos órgãos componentes da organização. 
d) Sua ênfase está na ____________, desenvolvendo seus estudos 
de______________ da organização.
e) As duas Teorias a que nos referimos anteriormente fazem parte da 
abordagem ______________.
3) Para Frederick W. Taylor, a empresa deveria aplicar o princípio da supervisão 
funcional, enquanto Henri Fayol pregava o princípio da unidade de comando. 
Explique a diferença entre os dois princípios.
4) Assinale V para verdadeiro e F para falso nas afirmativas que correspondem 
às características da abordagem clássica da administração:
( ) Visão de homem como Homo economicus.
( ) Ênfase nas relações entre as pessoas.
( ) Inspirada em sistemas de psicologia e sociologia.
( ) Especialização das tarefas.
( ) Seleção científica do trabalhador.
( ) Função administrativa se divide em: prever, organizar, liderar, 
comandar e coordenar.
Capítulo 2
80 Teorias Administrativas e Organizacionais
Onde encontrar
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2003.
FAYOL, H. Administração industrial e geral. São Paulo: Atlas, 1989.
NOBREGA, C. Taylor superstar. Revista Exame, São Paulo, v. 30, n. 20, p.124-
128, 24 set., 1997. 
SILVA, R. O. da. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2008.
TAYLOR, F. Princípios de administração científica. 8. ed. São Paulo: Atlas, 
1990.
Capítulo 3
81Teorias Administrativas e Organizacionais
A ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA 
ADMINISTRAÇÃO E A BEHAVIORISTA
CAPÍTULO 33
 3.1 Contextualizando
Este capítulo apresenta a visão humanista em contraposição ao modelo 
racional da abordagem clássica da administração. Na abordagem humanista, o 
ser humano passa a ser visto como um ser ativo e criativo, que possui necessidades 
e busca satisfazê-las operando dentro e fora do ambiente organizacional. Esta 
abordagem dá precedência aos sentimentos e desejos do indivíduo. Enfatiza 
a importância dos grupos sociais, da organização informal que existe no seio 
organizacional e suas formas. Reconhece que os valores individuais podem, às 
vezes, receber prioridade em relação aos valores organizacionais.
Neste capítulo são apresentados, em um primeiro momento, as ideias 
centrais da Teoria das relações humanas, decorrente da experiência de Hawthorne, 
onde questões humanistas, que envolvem relações sociais, grupos informais, etc., 
passam a ser consideradas para se obter a produtividade esperada; seguimos em 
direção ao estudo da Teoria comportamental, um desdobramento da Teoria das 
relações humanas, que apresenta novas proposições sobre o comportamento 
humano, destacando a influência da motivação e da liderança. Demonstra 
também que os estilos de administração trazem repercussões sobre o resultado 
organizacional e que a tomada de decisão no ambiente organizacional nem 
sempre é realizada pautada na racionalidade instrumental.
Ainda neste capítulo apresentamos a Teoria do desenvolvimento 
organizacional (DO), que trata das novas formulações para o aumento da 
eficácia organizacional. O DO destaca a mudança como conceito para o 
desenvolvimento organizacional. Pode-se dizer que esta teoria também é 
um desdobramento da Teoria comportamental, mas em sentido prático, da 
aplicação das ciências do comportamento.
Capítulo 3
82 Teorias Administrativas e Organizacionais
3.2 Conhecendo a teoria
Este capítulo tem por objetivo destacar as abordagens científicas e suas 
respectivas teorias.
3.2.1 Abordagem humanística da administração: Teoria 
das relações humanas, comportamental e de 
desenvolvimento organizacional
Denhardt (2004) expõe que as raízes da abordagem humanística da 
administração estão fundamentadas, por um lado, pelos estudos científicos 
sobre o comportamento do trabalhador e a organização informal, que levaram 
à conclusão de que estilos mais participativos e abertos de administração 
resultariam não só em trabalhadores mais satisfeitos, mas também em 
trabalhadores mais produtivos. Por outro lado, expõe Denhardt (2004), o estudo 
do processo de mudança organizacional levou muitos teóricos a sugerirem que o 
envolvimento maior dos participantes de nível inferior da organização facilitaria 
movimentos em favor da reestruturação ou revigoramento da organização. 
O humanismo, segundo a literatura, era necessário por causa da demanda 
por eficiência. Denhardt (2004) acrescenta que o humanismo era necessário 
por causa da demanda por mudança. 
Para este autor,apontando para um rumo bastante diferente, havia 
uma terceira corrente de pensamento que advogava que, numa sociedade 
organizacional, a abordagem humanística ao indivíduo era, em si mesma, uma 
prioridade, e que os esforços do indivíduo por manter um senso de liberdade e 
responsabilidade, numa época em que as organizações estavam em expansão, 
deveriam ser estimulados exclusivamente por razões morais e éticas, isto é, o 
humanismo era necessário por causa da demanda por mais humanismo. 
E você sabe como se estrutura a Teoria das relações humanas? Vejamos.
3.2.2 Teoria das relações humanas
A Teoria das relações humanas contrapõe-se às ideias desenvolvidas pela 
abordagem clássica da administração de que o aperfeiçoamento dos sistemas 
de trabalho, a elaboração de métodos mais eficientes, a aplicação de princípios 
organizacionais baseados na racionalidade instrumental e as recompensas 
Capítulo 3
83Teorias Administrativas e Organizacionais
materiais e econômicas levavam à máxima eficiência. Seu pressuposto consiste 
na visão de que o homem é um ser social que responde às forças sociais do 
grupo. A Teoria das relações humanas representa a visão humanista como 
contraponto à visão dominante da racionalidade organizacional. 
Os estudos que deram origem à Teoria das relações humanas são decorrentes 
da experiência de Hawthorne desenvolvida por Elton Mayo entre 1927 e 1932.
George Elton Mayo, falecido em 1949, o 
australiano Elton Mayo é considerado o 
fundador do movimento das relações humanas, 
que se opôs aos princípios científicos do trabalho 
de Taylor. As suas teorias foram baseadas nas 
experiências que conduziu, em Hawthorne, entre 
1927 e 1932, sobre os fatores que realmente 
motivam os empregados. Mayo licenciou-se na 
Universidade de Adelaide e estudou Medicina 
em Londres e Edimburgo, ensinou Filosofia mental e moral em 
Queensland, durante a primeira década do século, e emigrou para 
os Estados Unidos em 1923. Começou por trabalhar em pesquisas em 
uma empresa têxtil da Pensilvânia e juntou-se mais tarde à Harvard 
University como professor convidado em pesquisa industrial.
Fonte: <http://www.historiadaadministracao.com.br>.
BIOGRAFIA
As origens da Teoria das relações humanas
A origem da Teoria das relações humanas se deu em decorrência 
dos estudos e experiências realizados por um grupo de pesquisadores da 
Universidade de Harvard, na Western Electric Company, em Chicago, Estados 
Unidos. Inicialmente, os pesquisadores estavam interessados na relação 
existente entre as condições de trabalho, como iluminação, temperatura e 
os aspectos da produtividade, como a fadiga e a monotonia. Das conclusões 
desta experiência desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton 
Mayo, surge a Teoria das relações humanas (DENHARDT, 2004; LACOMBE; 
HEILBORN, 2003; MOTTA, 2006; SILVA 2008). 
Chiavenato (2003) acrescenta à origem desta teoria a necessidade de 
se humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos 
Capítulo 3
84 Teorias Administrativas e Organizacionais
rígidos da Teoria clássica e sua adequação aos novos padrões de vida do povo 
americano; e o desenvolvimento das chamadas ciência humanas, a psicologia 
e a sociologia, que tiveram crescente influência intelectual, devido a sua 
aplicação à organização industrial.
3.2.3 A experiência de Hawthorne
A experiência que recebeu o nome de Hawthorne foi produzida na 
Western Eletric Company, uma fábrica de equipamentos e componentes 
telefônicos, situada no bairro Hawthorne em Chicago, realizada entre 1927 
e 1932, e coordenada por Elton Mayo. Esta experiência pode ser dividida em 
quatro fases. Vamos conhecê-las?
Primeira fase
A primeira fase da experiência, explicam Chiavenato (2003); Lacombe e 
Heilborn (2003); Motta (2006); Silva (2008), consistiu no estudo da iluminação, 
visando determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência 
dos operários, medida através da produção. Nessa primeira fase da experiência, 
foram escolhidos dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho, 
em condições idênticas, para observação. A experiência foi realizada no 
departamento de montagem de relês de telefones. O grupo que trabalhava 
nesta sala de montagem era formado por moças que executavam tarefas 
simples e repetitivas.
Aos grupos (de observação e de controle), foi aplicada intensidade 
constante e variável de luz. O grupo de observação trabalhou sob intensidade 
de luz variável, enquanto o grupo de controle trabalhou sob intensidade 
constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento 
dos operários. O resultado apontou que não existia nenhuma relação entre as 
variáveis. Descobriram-se outras variáveis que não estavam sendo controladas, 
e que exerciam influência direta sobre a produtividade. 
Um dos fatores descobertos foi o fator psicológico. Percebeu-se que 
os operários aumentavam ou diminuíam a produção de acordo com as suas 
suposições pessoais, ou seja, eles se julgavam na obrigação de produzir mais 
quando a intensidade de iluminação aumentava e, o contrário, quando 
diminuía. Esse fato foi comprovado trocando-se as lâmpadas por outras 
da mesma potência, fazendo crer aos operários que a intensidade da luz 
Capítulo 3
85Teorias Administrativas e Organizacionais
variava. Verificou-se um nível de rendimento proporcional à intensidade 
de luz sob a qual os operários supunham trabalhar. A preponderância do 
fator psicológico sobre o fator fisiológico foi comprovada, onde a relação 
entre condições físicas e a eficiência dos operários pode ser afetada por 
condições psicológicas.
A partir do reconhecimento da existência do fator psicológico, os 
pesquisadores, coordenados por Elton Mayo, passaram a tentar isolá-lo, 
passando para a segunda fase da experiência.
Segunda fase
Com o objetivo de isolar o fator psicológico, os pesquisadores 
introduziram mudanças de base fisiológica como alteração nos horários de 
trabalho e intervalos de descanso.
A segunda fase da Experiência de Hawthone, segundo Chiavenato 
(2003); Lacombe e Heilborn (2003); Motta (2006) e Silva (2008), começou em 
abril de 1927. Foram selecionadas e convidadas seis moças de nível médio 
– nem novatas, nem peritas – para constituírem o grupo experimental de 
observações, que passaram a trabalhar em uma sala de provas. Esta sala era 
separada do departamento onde estava o grupo de controle que manteve as 
condições de trabalho. As atividades que fizeram parte da experiência estavam 
relacionadas ao departamento de montagem de relés. 
As atividades eram divididas entre seis moças: cinco montavam os 
relés, enquanto a sexta fornecia as peças necessárias para manter o trabalho 
contínuo. Tanto a mesa quanto o equipamento de trabalho eram idênticos 
aos usados no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com 
um contador de peças individual que marcava a produção de cada moça 
e uma fita perfurada. Esses registros eram mantidos durante cinco anos, 
permitindo um estudo em profundidade da produção. A produção, 
facilmente mensurável, passou a ser o índice de comparação da pesquisa, 
segundo Chiavenato (2003).
Aliás, os pesquisadores se preocuparam em coletar o maior volume possível 
de informações: peças defeituosas ou rejeitadas, condições gerais de tempo, 
controlavam a temperatura e umidade na sala de testes, a alimentação e o sono 
das moças, fatos e conversas que ocorriam entre as moças, entre outros aspectos.
Capítulo 3
86 Teorias Administrativas e Organizacionais
O grupo de observação experimental tinha um supervisor, como no 
grupo de controle que mantinha as mesmas condições de trabalho, todavia, 
o grupo de observação experimental tinha tambémum observador, que 
permanecia na sala e observava, coordenava o trabalho e assegurava para 
que o espírito de cooperação das moças se mantivesse. Na medida em que 
a experiência foi se tornando mais complexa, esse observador passou a ter 
vários assistentes para ajudá-lo.
As moças que participaram da pesquisa foram completamente 
esclarecidas quanto aos objetivos da mesma: determinar o efeito de certas 
mudanças nas condições de trabalho (períodos de descanso, lanches, redução 
no horário de trabalho, etc.). Elas também eram informadas constantemente a 
respeito dos resultados e modificações, que eram submetidas à sua aprovação 
antes da introdução da mudança. Os pesquisadores insistiam para que 
trabalhassem dentro do normal e que ficassem à vontade no trabalho, que 
agissem naturalmente. Esta fase da pesquisa foi dividida em doze períodos 
experimentais, salienta Chiavenato (2003), para se observar quais as condições 
mais satisfatórias de rendimento:
Figura 1 - Experiência de Hawthorne
Fonte: http://www.infoescola.com/>.
Capítulo 3
87Teorias Administrativas e Organizacionais
PERÍODO ATIVIDADE
1º período Foi registrada a produção de cada operária ainda no seu local original 
de trabalho, sem que soubessem, e estabelecida a sua capacidade 
produtiva em condições normais de trabalho. A média encontrada foi 
de 2400 unidades semanais por moça. 
2º período O grupo de observação experimental foi isolado na sala de provas, 
mantendo-se as condições e o horário de trabalho normais e medindo-
se o ritmo de produção. Este período durou cinco semanas e serviu para 
verificar o efeito da mudança de local de trabalho.
3º período Foi realizada uma modificação no sistema de pagamento. No grupo de 
controle, o pagamento era realizado com base nas tarefas realizadas 
pelo grupo. Como os grupos eram numerosos (mais de 100 moças), as 
variações de produção de cada moça eram diluídas na produção do 
grupo e não se refletiam no seu salário individual. 
A separação do pagamento das moças do grupo de observação 
experimental repercutiu diretamente no salário, pois o grupo era 
pequeno e os esforços individuais provocavam alterações perceptíveis 
a elas. Esse período durou oito semanas. Verificou-se um aumento de 
produção. 
4º período Mudanças no trabalho. Foram introduzidos intervalos de 05 minutos de 
des canso. Um no período da manhã e outro à tarde. Verificou-se novo 
aumento de produção.
5º período Aumento do tempo nos intervalos de descanso de 05 para 10 minutos. 
Verificou-se novo aumento de produção.
6º período Os intervalos passaram a ser divididos em seis, cada um com 05 minutos, 
três pela manhã e três pela tarde. Notou-se que a produção não 
aumentou, havendo queixas das moças quanto à quebra do ritmo de 
trabalho.
7º período Retorno a dois intervalos de 10 minutos, um pela manhã e outro pela 
tarde. Em um deles foi servido um lanche leve. A produção aumentou 
novamente.
8º período As condições do período anterior foram mantidas acrescentando uma 
redução no tempo de trabalho do grupo de observação experimental 
que passou a trabalhar somente até às 16h30min e não até às 17h00, 
como o grupo de controle. Houve um acentuado aumento da 
produção.
9º período O grupo de observação experimental passou a terminar o expediente às 
16h00. A produção permaneceu estacionária.
10º período O grupo de observação experimental voltou a trabalhar até às 17h00. A 
produção aumentou bastante.
11º período A semana passou a ser de cinco dias, com o sábado livre para o grupo 
de observação experimental. A produção diária aumentou.
12º período Houve um retorno às condições normais de trabalho, tirando-se todos 
os benefícios dados durante a experiência, com o assentimento das 
moças. Este período, último e decisivo, durou doze semanas. Verificou-se, 
inesperadamente, que a produção diária e semanal atingiu um índice 
jamais alcançado anteriormente (3.000 unidades).
Quadro 1 - Relatos da experiência de Hawthorne
Fonte: Chiavenato (2003).
Capítulo 3
88 Teorias Administrativas e Organizacionais
Ao final dessa fase da experiência, os pesquisadores concluíram que as 
moças que trabalhavam na sala de montagem e participaram do grupo de 
observação experimental gostavam de trabalhar. O motivo, segundo elas, 
estava relacionado à supervisão que era mais branda que na sala de controle; 
isto as permitia trabalhar com mais liberdade, diminuindo a ansiedade. As 
moças relataram que o ambiente no grupo de observação experimental era 
mais amistoso e sem pressões, que podiam conversar, e isto aumentava a 
satisfação no trabalho. Para elas, a supervisão exercida na sala de observação 
experimental era mais branda e, principalmente, elas também estavam 
cientes de que estavam participando de uma experiência, o que consideravam 
interessante, pois acreditavam que os bons resultados poderiam beneficiar a 
elas e aos demais colegas de trabalho. 
Os pesquisadores perceberam que houve um desenvolvimento social 
dentro do grupo de observação experimental. Havia amizade entre elas que se 
estendiam além do trabalho. Preocupavam-se umas com as outras e se apoiavam. 
O grupo desenvolveu naturalmente uma liderança e objetivos comuns.
Terceira fase
Os pesquisadores perceberam que havia diferenças entre os grupos 
(observação experimental e controle). Isto os levou a afastar do interesse inicial 
relacionado às condições físicas de trabalho e focar no estudo das relações humanas. 
Verificaram, segundo Chiavenato (2003), que no departamento, as moças 
consideravam humilhante e constrangedora a supervisão vigilante. Sobretudo, 
verificaram que a empresa, apesar de sua política de pessoal aberta, pouco ou 
nada sabia acerca dos fatores determinantes das atitudes das operárias em 
relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e à própria empresa.
Diante destas constatações, em 1928 foi implementado um programa 
de entrevistas com o objetivo de conhecer melhor as atitudes e sentimentos 
dos empregados, a fim de ouvir suas opiniões quanto ao seu trabalho e 
quanto ao tratamento que recebiam, bem como sugestões que pudessem ser 
aproveitadas no treinamento dos supervisores.
Os resultados revelaram que existia uma organização informal dos 
operários que servia de proteção contra eventuais decisões da empresa que 
pudessem prejudicá-los. 
Capítulo 3
89Teorias Administrativas e Organizacionais
Quarta fase
O programa de entrevistas foi reestruturado e ampliado com o intuito 
de estudar a relação entre a organização formal e a organização informal 
dos empregados. Foram entrevistados cerca de 21.126 empregados de um 
total de 40 mil.
Conclusões da experiência de Hawthorne
A experiência de Hawthorne permitiu algumas conclusões, segundo 
Chiavenato (2003); Lacombi (2003); Mota (2006) e Silva (2008):
 • importância do fator social – verificou-se que o nível de produção é 
determinado pelas normas sociais e expectativas individuais, e não 
pela capacidade física ou fisiológica. Quanto mais integrado social 
o empregado, maior será sua disposição para produzir. O desajuste 
social do empregado leva à baixa eficiência;
 • comportamento social dos empregados – as ações e reações dos 
empregados não são atos isolados, seu comportamento se apóia no 
grupo. O grupo estabelece normas que devem ser respeitadas pelos 
membros, qualquer desvio é aplicado punições sociais ou morais, nos 
sentido de ajustar-se aos padrões definidos pelo grupo;
 • recompensas e sanções sociais – o grupo aplica recompensas ou 
sanções aos colegas que produzem muito acima ou muito abaixo do 
determinado pelas normas do grupo;
 • grupos informais – no interior da organização existem grupos 
informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizaçãoformal;
 • relações humanas – cada indivíduo possui uma personalidade própria 
que influi no comportamento e atitudes dos outros com quem mantém 
contatos, assim como é influenciado por outros;
 • conteúdo do cargo – o conteúdo do cargo e a natureza do trabalho 
afetam o moral do trabalhador, diferentemente do que dizia a Teoria 
clássica, de que maior especialização leva à maior eficiência.
Capítulo 3
90 Teorias Administrativas e Organizacionais
De forma resumida, Denhardt (2003) diz que os limites da colaboração 
humana são determinados muito mais pela organização informal do que pela 
formal. Entre as satisfações desejadas, expõe o autor, estão as recompensas 
sociais e psicológicas, diferentemente do que pregava a Teoria clássica, de que 
esta se baseava em incentivos unicamente monetários.
3.2.4 Teoria comportamental
A Teoria comportamental (também chamada behaviorista) trouxe 
uma nova concepção às teorias administrativas, tendo como foco principal 
o indivíduo dentro de um contexto mais amplo, como um ser dotado de 
capacidade de raciocínio.
Como vimos na Teoria das relações humanas, o estímulo econômico não 
é mais a única forma de motivar um indivíduo. Há também outros fatores 
de ordem social e afetiva que devem ser levados em consideração. A Teoria 
comportamental representa um desdobramento da Teoria das relações 
humanas, apresentando novas proposições sobre o comportamento humano.
As origens da Teoria comportamental 
O enfoque comportamental desenvolvido pelos humanistas teve sua 
origem como um desdobramento da Teoria das relações humanas, apesar de 
estabelecer críticas a ela e rejeitar suas concepções ingênuas e românticas. 
(CHIAVENATO, 2003; SILVA, 2008). 
A Teoria comportamental estabelece críticas à Teoria clássica e 
aos princípios por ela estabelecidos e a sua posição rígida e mecanicista 
(CHIAVENATO, 2003; SILVA, 2008).
Com a Teoria comportamental ocorre a ampliação do campo da teoria 
administrativa com a incorporação da sociologia da burocracia, a qual se 
mostra também muito crítica, principalmente pelo seu “modelo de máquina” 
adotado para representar a organização (CHIAVENATO, 2003; SILVA, 2008).
O início da Teoria comportamental é marcado pelo livro de Herbert Simon 
– O comportamento administrativo, publicado em 1947. O livro constitui um 
ataque aos princípios da Teoria clássica e a aceitação das principais ideias da 
Teoria das relações humanas (CHIAVENATO, 2003).
Capítulo 3
91Teorias Administrativas e Organizacionais
Saiba que o lançamento deste livro - O 
comportamento administrativo - marcou 
definitivamente a origem da nova abordagem 
e inaugurou uma nova era nos conceitos e 
práticas da administração, ao transformar 
definitivamente o modelo administrativo das 
organizações.
SAIBA QUE
De forma resumida, a Teoria comportamental surge no final da década de 
1940 com uma redefinição total dos conceitos administrativos que imperavam, 
criticando fortemente as teorias anteriores e ampliando o foco no indivíduo.
Quadro 1 - Resumo dos principais expoentes da Teoria comportamental
Fonte: adaptado a partir de Rebouças (2008).
1947 Herbert Alexander Simon Desenvolveu uma ciência do 
comportamento humano isenta de 
valores.
1954 Abraham Maslow Criou um modelo de “hierarquia das 
necessidades” para explicar as origens 
da motivação humana.
1959 Frederick Herzberg Estudou a motivação no trabalho 
separando os “fatores de higiene” 
– que estão fora do controle dos 
funcionários, dos “fatores de 
motivação” – que estão sob o controle 
dos funcionários. Estruturou o processo 
de enriquecimento de tarefas.
1960 Douglas McGregor Estabeleceu formas de administrar – 
“Teoria X”- mecanicista e “Teoria Y” – 
comportamento humanístico.
1961 David Clarence McClelland Estabeleceu que o clima organizacional 
é resultante dos estilos de liderança 
e de administração e da estrutura 
organizacional.
1962 Chris Argyris Interligou a competência interpessoal e 
a efetividade das organizações.
1982 William Ouchi Estabeleceu a “Teoria Z”, pela qual, o 
envolvimento e participação é a chave 
do aumento da produtividade.
 ANO AUTORES CONTRIBUIÇÕES
Capítulo 3
92 Teorias Administrativas e Organizacionais
3.2.5 Teorias da motivação
A palavra motivação, conforme Maximiano (2009), indica as causas ou 
motivos que produzem determinado comportamento. A motivação é, ainda 
segundo o mesmo autor, a energia ou força que movimenta o comportamento 
e esta possui três propriedades: 
 • direção: objetivo do comportamento motivado ou a direção para a 
qual a motivação leva o comportamento;
 • intensidade: magnitude da motivação;
 • permanência: duração da motivação.
O estudo da motivação humana, segundo Silva (2008, p. 203), refere-
se “às razões pelas quais as pessoas se comportam de certo modo”. Está 
relacionada às escolhas que as pessoas fazem, determinando um curso de ação. 
O estudo do comportamento individual das pessoas faz parte da 
Teoria comportamental. Para explicar como as pessoas se comportam, 
é necessário estudar a motivação humana, e para compreender o 
comportamento humano e utilizar a motivação humana como meio para 
melhorar a qualidade de vida dentro das organizações e a produtividade, 
autores behavioristas verificaram que era preciso conhecer as necessidades 
humanas (CHIAVENATO, 2003 ).
CONCEITOCONCEITO
Motivação é “alguma força direcionada dentro 
dos indivíduos, pela qual, eles tentam alcançar 
uma meta, a fim de preencher uma necessidade 
ou expectativa” (SILVA, 2008, p. 203).
Hierarquia das necessidades de Maslow
Abraham Maslow (1908-1970) desenvolveu a teoria da motivação 
hierarquizando as necessidades em níveis de importância e influência. Essa 
hierarquia pode ser visualizada em forma de pirâmide, em que na base 
estão às necessidades mais básicas e no topo as mais elevadas. Segundo 
Chiavenato (2003), elas podem ser descritas da seguinte forma:
Capítulo 3
93Teorias Administrativas e Organizacionais
 • necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo de 
todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Neste 
nível estão as necessidades de alimentação (fome e sede), de 
sono e repouso (cansaço), de abrigo (frio ou calor), o desejo 
sexual, etc. As necessidades fisiológicas estão relacionadas com 
a sobrevivência do indivíduo e com a preservação da espécie. São 
necessidades instintivas e que já nascem com o indivíduo. São 
as mais prementes de todas as necessidades humanas; quando 
alguma dessas necessidades não está satisfeita, ela domina a 
direção do comportamento. O homem com o estômago vazio 
não tem outra preocupação maior do que se alimentar. Porém, 
quando come regularmente e de maneira adequada, a fome deixa 
de ser uma motivação importante. Quando todas as necessidades 
estão insatisfeitas, a maior motivação será a das necessidades 
fisiológicas e o comportamento do indivíduo terá a finalidade 
de encontrar alívio da pressão que essas necessidades produzem 
sobre o organismo;
 • necessidades de segurança: constituem o segundo nível das 
necessidades humanas. São as necessidades de segurança ou de 
estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a 
fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades 
fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Quando o indivíduo é 
dominado por necessidades de segurança, o seu organismo no todo 
age como um mecanismo de procura de segurança e as necessidades 
de segurança funcionam como elementos organizadores quase 
exclusivosdo comportamento. As necessidades de segurança têm 
grande importância no comportamento humano, uma vez que, todo 
empregado está sempre em relação de dependência com a empresa, 
na qual ações administrativas arbitrárias ou decisões incoerentes 
podem provocar incerteza ou insegurança no empregado quanto à 
sua permanência no emprego. Se essas ações ou decisões refletem 
discriminação ou favorecimento ou alguma política administrativa 
imprevisível, podem tornar-se poderosos ativadores de insegurança 
em todos os níveis hierárquicos da empresa;
Capítulo 3
94 Teorias Administrativas e Organizacionais
 • necessidades sociais: surgem no comportamento, quando as 
necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) encontram-
se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades estão à 
necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte 
dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. Quando 
as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, o 
indivíduo torna-se resistente, antagônico e hostil em relação 
às pessoas que o cercam. Em nossa sociedade, a frustração das 
necessidades de amor e de afeição conduz a falta de adaptação 
social e à solidão. A necessidade de dar e receber afeto é importante 
força motivadora do comportamento humano;
 • necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a 
maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-
apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e 
de respeito, de status, prestígio e consideração. Incluem, ainda, o 
desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, 
independência e autonomia. A satisfação das necessidades de 
estima conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor, força, 
prestígio, poder, capacidade e utilidade. A sua frustração pode 
produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência 
e desamparo que, por sua vez, podem levar ao desânimo ou a 
atividades compensatórias;
 • necessidades de autorrealização: são as necessidades humanas 
mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas 
com a realização do próprio potencial e do autodesenvolvimento 
contínuo. Essa tendência se expressa por meio do impulso de que 
a pessoa tem para se tornar sempre mais do que é e de vir a ser o 
que pode ser.
Saiba que cada uma destas necessidades humanas varia de pessoa a 
pessoa, pois elas obedecem às diferenças individuais que cada indivíduo 
possui. Somente quando uma necessidade de nível inferior é satisfeita que 
outra necessidade de nível mais elevado surge. O comportamento de um 
Capítulo 3
95Teorias Administrativas e Organizacionais
indivíduo é guiado pela motivação que atua conjuntamente no organismo. 
A satisfação ou insatisfação de uma necessidade provoca efeitos sobre o 
organismo, o qual pode ser prejudicado dependendo da ameaça, se for 
psicológica, produz reações diversas no comportamento humano.
 
Figura 1 - Hierarquia das necessidades 
Fonte: adaptada de Maslow (apud CHIAVENATO, 2003).
Necessidade 
de autorrealização
Necessidades
de estima
Necessidades sociais
Necessidades de segurança
Necessidades fisiológicas
Abraham Maslow (1908 - 1970) foi um psicólogo 
norte-americano conhecido pela proposta hie-
rarquia de necessidades de Maslow. Trabalhou 
no MIT, fundando o centro de pesquisa National 
Laboratories for Group Dynamics. Maslow foi 
um pensador supreendentemente original, pois 
a maioria dos psicólogos, até então, estavam 
mais preocupados com a doença e com a anor-
malidade. Maslow queria saber o que constituía 
a saúde mental positiva. 
BIOGRAFIA
Vamos entender o significado de cada uma das necessidades mencionadas 
por Maslow? Observe atentamente a figura a seguir.
Capítulo 3
96 Teorias Administrativas e Organizacionais
 ESTIMA
 AMOR/RELACIONAMENTO
 SEGURANÇA
 FISIOLOGIA
 REALIZAÇÃO PESSOAL
Moralidade, 
espontaneidade, 
solução de 
problemas, ausência 
de preconceito, 
aceitação dos fatos.
Autoestima, confiança, 
conquista, respeito dos outros, 
prespeito aos outros.
Amizade, família, intimidade sexual.
Segurança do corpo, do emprego, de recursos, da 
moralidade, da família, da saúde, da propriedade.
Respiração, comida, água, sexo, sono, homeostase, excreção.
Figura 2 – Compreendendo a Hierarquia das necessidades
Fonte: <www.ocoruja.com/img>.
Cabe destacar que apesar de a Teoria de Maslow ter sido considerada uma 
melhoria em relação às anteriores teorias da personalidade e da motivação, há 
algumas críticas a ela, como por exemplo, a de que seria possível uma pessoa 
estar autorrealizada, cont udo não conseguir uma total satisfação de suas 
necessidades fisiológicas.
Teoria dos dois fatores de Herzberg
Frederick Herzberg estabeleceu uma teoria que é, na percepção de 
Silva (2008), uma extensão da hierarquia das necessidades de Maslow. 
Esta Teoria dos dois fatores, de acordo com Silva (2008), deriva da análise 
de incidentes críticos descritos em entrevistas com pessoas de diferentes 
empresas e países, relativos ao que provoca satisfação ou insatisfação 
no trabalho. Os resultados indicaram que quando as pessoas falavam 
sobre o sentimento de insatisfação com o trabalho, estavam falando de 
fatores extrínsecos a ele, e quando falavam sobre satisfação no trabalho, 
os elementos eram intrínsecos a ele. Desta forma, Herzberg denominou 
como fatores higiênicos os fatores extrínsecos, e de fatores de motivação, 
os intrínsecos.
Capítulo 3
97Teorias Administrativas e Organizacionais
Chiavenato (2003) explica a diferença entre os fatores higiênicos e os 
motivacionais, segundo Herzberg:
 • fatores higiênicos: são aqueles que se localizam no ambiente que 
rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas 
desempenham seu trabalho. Essas condições são administradas e 
discutidas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle 
das pessoas. Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios 
sociais, tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus 
superiores, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e 
diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa 
e os funcionários, regulamentos internos, etc. São os fatores 
de contexto que se situam no ambiente externo que circunda 
o indivíduo. Tradicionalmente, somente os fatores higiênicos 
eram utilizados na motivação dos empregados: o trabalho era 
considerado uma atividade desagradável e, para fazer com que 
as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo a 
prêmios e incentivos salariais, supervisão, políticas empresariais 
abertas e estimuladoras, isto é, incentivos situados externamente 
ao indivíduo como troca do seu trabalho;
 • fatores motivacionais: estão relacionados com o conteúdo do 
cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os 
fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, estão 
relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem 
sentimentos de crescimento individual, reconhecimento 
profissional e autorrealização, e dependem das tarefas que o 
indivíduo realiza no seu trabalho. Tradicionalmente, as tarefas 
e os cargos eram arranjados e definidos com a preocupação de 
atender aos princípios de eficiência e economia, eliminando o 
desafio e a criatividade individual. Com isto, perdiam o significado 
psicológico para o indivíduo que os executa e criavam um efeito 
de “desmotivação”, provocando apatia, desinteresse e falta de 
sentido psicológico. O efeito dos fatores motivacio nais sobre as 
pessoas é profundo e estável. 
Capítulo 3
98 Teorias Administrativas e Organizacionais
As pesquisas de Herzberg revelaramque quando os fatores higiênicos 
são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados e se elevam 
as satisfações, mas não conseguem mantê-lo por muito tempo. Quando 
os fatores higiênicos são precários, eles provocam a insatisfação dos 
empregados. Quando os fatores motivacionais são ótimos, provocam a 
satisfação nas pessoas. Porém, quando são precários, evitam a satisfação 
(CHIAVENATO, 2003). 
A Teoria dos dois fatores de Herzberg pressupõe, segundo Chiavenato 
(2003), os seguintes aspectos:
 • a satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais; o 
conteúdo ou atividades desafiantes e estimulantes do cargo 
desempenhado;
 • a insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos; o ambiente de 
trabalho, salário, benefícios recebidos, supervisão, colegas e contexto 
geral que envolve o cargo.
Figura 3 - Visão de Herzberg da relação satisfação/insatisfação
Fonte: Silva (2008, p. 238).
 Insatisfação Fatores de Higiene Não-insatisfação
(-) (+)
Não-satisfação Fatores de motivação satisfação
(-) (+)
(satisfação e insatisfação são dimensões independentes)
VISÃO DE HERZBERG
Chiavenato (2003) acrescenta que, segundo Herzberg, para proporcionar 
continuamente a motivação no trabalho, propõe-se o “enriquecimento de 
tarefas” e “enriquecimento do cargo”, que consiste em substituir as tarefas 
simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas para acompanhar 
o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de 
desafio e de satisfação profissional no cargo.
Capítulo 3
99Teorias Administrativas e Organizacionais
Você consegue perceber se a Teoria de motivação de 
Maslow possui pontos de concordância com a Teoria 
dos dois fatores de Herzberg? Segundo Chiavenato 
(2003), Ribeiro (2006), Silva (2008), podemos 
relacionar os fatores higiênicos de Herzberg com 
as necessidades primárias de Maslow (necessidades 
fisiológicas e necessidades de segurança, incluindo 
algumas vezes as necessidades sociais), enquanto 
os fatores motivacionais relacionam-se com as 
necessidades secundárias (necessidades de estima e 
autorrealização).
SAIBA QUE
Teoria da realização de McClelland
David McClelland, após 20 anos de estudos, propôs a Teoria da realização, 
também conhecida como Teoria das necessidades adquiridas. Para este autor, 
de acordo com Silva (2008), algumas pessoas têm um desejo intenso de 
realização, enquanto outras não estão interessadas nisso. 
Para McClelland, existem certas necessidades que são aprendidas e 
socialmente adquiridas quando o indivíduo interage com o ambiente. Essas 
necessidades são: necessidades de realização, necessidades de afiliação e 
necessidades de poder.
Silva (2008) expõe cada uma delas:
 • necessidades de realização: são necessidades de desafio para a 
realização pessoal e para o sucesso em situações competitivas, isto 
é, a procura de certo padrão de rendimento, definido pelo próprio 
indivíduo ou em comparação com outras pessoas;
 • necessidades de afiliação: desejo de fazer parte de um grupo, de 
estabelecer relacionamentos pessoais próximos, de evitar conflito e 
estabelecer fortes amizades. É uma necessidade social;
 • necessidades de poder: desejo de influenciar ou controlar outras 
pessoas, ser responsável por outros e ter autoridade sobre outros.
Capítulo 3
100 Teorias Administrativas e Organizacionais
Hierarquia das necessidades de Maslow As necessidades dos funcionários 
variam e os administradores 
podem motivá-los a alcançar as 
necessidades.
Teoria dos dois fatores de Herzberg Compensações, condições 
razoáveis de trabalho e políticas, 
não necessariamente asseguram 
satisfação no trabalho, mas podem 
evitar insatisfação; outros fatores 
(responsabilidades, por exemplo) 
podem ser necessários para motivar 
funcionários.
Necessidades adquiridas de McClelland As necessidades dos funcionários 
são adquiridas ao longo do tempo 
em função da experiência de vida, 
o que exige que os administradores 
aprendam a identificá-las e criem 
ambientes de trabalho que sejam 
responsivos aos respectivos perfis 
das necessidades.
Quadro 3 - Comparativo das principais teorias de motivação
Fonte: adaptado de Silva (2008).
 TEORIA IMPLICAÇÕES
3.2.6 Estilos de administração
A Teoria comportamental oferece uma variedade de estilos de 
administração à disposição do administrador. Segundo Chiavenato (2003), a 
administração das organizações, em geral, é condicionada pelos estilos com 
que os administradores dirigem o comportamento das pessoas. 
O estilo aplicado por um gestor depende das convicções que os 
administradores têm a respeito do comportamento humano. Essas convicções 
moldam a maneira de conduzir as pessoas, como também a maneira como as 
tarefas são divididas, planejadas, organizadas e controladas (CHIAVENATO, 2003).
Teoria X e Teoria Y
Douglas McGregor retoma alguns dos argumentos de Maslow em seus 
trabalhos, relacionando-os aos conceitos de motivação e liderança. Para 
McGregor, há diferentes tipos de pressupostos sobre a natureza humana, e suas 
motivações correspondem a diferentes estilos de liderança (MOTTA, 2006).
Capítulo 3
101Teorias Administrativas e Organizacionais
McGregor compara, segundo Chiavenato (2003), dois estilos opostos e 
antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, 
mecanicista, e pragmática (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um 
estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento 
humano (a que denominou Teoria Y).
A Teoria X parte de uma concepção tradicional de administração, baseia-
se em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano, 
pressupondo que o ser humano médio tem aversão intrínseca do trabalho 
e o evitará, se puder. Por causa desta característica humana de aversão ao 
trabalho, as pessoas, em sua maioria, devem ser coagidas, controladas, 
dirigidas, ameaçadas com punições, para convencê-las a darem o empenho 
que lhes compete dar em favor dos objetivos organizacionais. O ser humano 
médio prefere ser dirigido, quer evitar responsabilidade, tem relativamente 
pouca ambição e almeja segurança acima de tudo (DENHARDT, 2006).
Essa concepção a respeito da natureza humana reflete um estilo de 
administração duro, rígido e autocrático e que faz as pessoas trabalharem 
dentro de esquemas e padrões planejados e organizados, tendo em vista os 
objetivos da organização. As pessoas são visualizadas como meros recursos ou 
meios de produção (CHIAVENATO, 2003).
Já na Teoria Y, o dispêndio de esforço físico do trabalho é tão natural 
quanto é jogar ou descansar. O controle externo e a ameaça de punição não são 
os únicos meios para se obter empenho em prol dos objetivos organizacionais. 
O compromisso com os objetivos é a função das recompensas associadas à 
sua consecução. Se forem dadas as condições corretas, o ser humano médio 
aprende não só a aceitar, mas a assumir responsabilidades. Nas condições da 
moderna vida industrial, as potencialidades intelectuais do ser humano médio 
são utilizadas apenas parcialmente (DENHARDT, 2004). 
A Teoria Y desenvolve um estilo de administração mais aberto, mais 
dinâmico e mais democrático, por meio do qual administrar torna-se um 
processo de criar oportunidades, libertar potenciais, remover obstáculos, 
encorajar o crescimento individual e proporcionar orientações quanto a 
objetivos (CHIAVENATO, 2003).
Capítulo 3
102 Teorias Administrativas e Organizacionais
 TEORIA X TEORIA Y
Centrada na produção, autocrática e 
controle externo;
 Centrada no empregado, democrática 
e controleinterno;
Supervisão próxima, comportamento 
diretivo;
 Supervisão ampla, comportamento de 
apoio;
Ênfase no controle, na coerção e na 
punição;
 Ênfase no crescimento, na autonomia 
e na recompensa;
As pessoas são preguiçosas, têm falta 
de ambição, precisam ser conduzidas 
e tem baixo nível de motivação.
As pessoas, por natureza, gostam do 
trabalho, querem fazer o melhor e 
são motivadas pelo autocontrole e 
autodesenvolvimento.
Quadro 4 - Características das Teorias X e Y
Fonte: Silva (2008, p. 255)
PAPEL GERENCIAL
ENFOQUE PRINCIPAL
NATUREZA HUMANA
3.2.7 Liderança
Liderança significa mobilizar esforços, atribuir responsabilidades, delegar 
competências, motivar, debater, ouvir sugestões, compartilhar objetivos, 
informar, transformar grupos em verdadeiras equipes, partilhar, demonstrar 
vontade de mudar, implantar programas, recompensar empregados 
responsáveis, manter funcionários informados e envolver-se ativamente 
(CHIAVENATO, 2003).
Sob a ótica da Teoria comportamental, a liderança é compreendida 
como central para o desempenho e manutenção dos recursos humanos. Dois 
programas clássicos de pesquisa foram realizados: um na Universidade de 
Michigan na década de 40 por Rensis Likert, e outro na Universidade de Ohio 
por Fleishman e seus associados.
O trabalho de Likert
Likert teve, segundo Motta (2006), o condão de desmistificar um dos 
princípios mais sagrados da teoria de administração científica, o da amplitude de 
controle. Likert demonstrou por meio de suas pesquisas que os supervisores bem 
sucedidos não obrigavam seus subordinados a se prenderem a ciclos de trabalho 
estritos, dedicando-se com empenho à formação de grupos de trabalho. Se 
tivermos uma hierarquia estreita e alongada, como reza o princípio de amplitude 
Capítulo 3
103Teorias Administrativas e Organizacionais
de controle, teremos muitos níveis de autoridade e os supervisores tenderão a 
controlar mais estreitamente sues subordinados, que por sua vez, tenderão a 
procurar agradar ao chefe, tendo pouca oportunidade de tomar iniciativa e de 
assumir responsabilidades necessárias ao desenvolvimento de suas capacidades.
Isto é, nas pesquisas realizadas Likert foram observados dois tipos de 
comportamento de liderança: voltado para o trabalho e voltado para o empregado.
O comportamento centrado no trabalho, segundo Silva (2008), é o 
comportamento de liderança focado nas tarefas e se caracteriza por forte 
supervisão, pressão por melhor desempenho, atenção ao alcance das metas e 
uma forte avaliação dos resultados.
O comportamento centrado no empregado, destaca Silva (2008), é o 
comportamento de liderança voltado para a pessoa, que se caracteriza por 
uma orientação em direção aos aspectos humanos do trabalho e em direção 
ao desenvolvimento dos grupos de trabalho com metas de desempenho altas.
Suas conclusões foram de que: “líderes de sucesso tinham padrões de 
comportamento de apoio orientados para relações humanas e para a pessoa 
do empregado” (SILVA, 2008, p. 256).
Os estudos da Universidade de Ohio
Um importante programa de pesquisa sobre liderança foi iniciado ao 
mesmo tempo em que Likert desenvolvia seus estudos na Universidade 
de Michigan. Fleishman e seus associados conduziram estudos para medir 
a percepção dos subordinados do comportamento de liderança dos seus 
superiores. Foram identificadas duas dimensões de liderança: consideração e 
estrutura de iniciação.
Silva (2008) explica que a consideração refere-se a como o líder se preocupa 
com as pessoas, se é sensível ao sentimento das pessoas, se preocupa com o 
relacionamento entre as pessoas no trabalho e entre líderes e subordinados e 
a iniciação refere-se à tendência de o líder estruturar as tarefas, de definir os 
requisitos das tarefas.
Os estudos indicaram que os líderes deveriam ter alto nível tanto em 
consideração quanto em estrutura de iniciação.
Capítulo 3
104 Teorias Administrativas e Organizacionais
3.2.8 Processo decisório
As organizações são sistemas complexos que exigem dos indivíduos 
constantemente tomadas de decisão. Herbert Simon e o grupo coordenado por 
ele realizaram reflexões empíricas acerca do comportamento dos indivíduos 
nas organizações, onde destas reflexões empíricas de Simon originou-se a 
Teoria da decisão.
Para Simon, a racionalidade é sempre relativa ao sujeito que decide, 
não existindo uma única racionalidade tida como superior (MOTTA, 2006). 
Um indivíduo em sua atividade profissional está constantemente tomando 
decisões que variam em tipo e amplitude. Como destas decisões sobrevêm 
consequências, o ideal para uma tomada de decisão mais assertiva, é que 
este indivíduo compreenda o processo de tomada de decisão, elevando 
seu nível de consciência para uma prática mais eficaz no exercício de suas 
atividades.
Stoner e Freeman (2009) enfatizam que problemas diferentes exigem 
tipos diferentes de tomada de decisão. Isto é, para estes autores, questões 
rotineiras ou de menor importância podem ser resolvidas por meio de um 
procedimento predefinido. A este tipo, chama de decisões programadas. 
Enquanto que decisões mais importantes exigem uma decisão não programada, 
uma solução específica criada por meio de um processo menos estruturado de 
tomada de decisão que procura solucionar problemas.
Desta forma, segundo Stoner e Freeman (2009, p. 184), decisões 
programadas são tomadas de acordo com políticas, procedimentos, regras, 
escritas ou não, que simplificam a tomada de decisão em situações repetitivas, 
limitando ou excluindo alternativas. Ex: raramente os administradores precisam 
se preocupar com o nível salarial de um funcionário recém-contratado, porque 
geralmente as organizações possuem uma escala de salário estabelecida.
CONCEITOCONCEITO
Decisões programadas: soluções para problemas 
rotineiros, determinados por regras, procedimentos 
ou hábitos (STONER; FREEMAN, 2009, p.184).
Capítulo 3
105Teorias Administrativas e Organizacionais
Decisões não programadas, expõem Stoner e Freeman (2009), 
destinam-se a problemas excepcionais ou incomuns, que não são 
frequentes. Problemas relacionados à alocação de recursos para um novo 
projeto ou sobre uma linha de produtos decadentes requerem usualmente 
decisões não programadas.
CONCEITOCONCEITO
Decisões não programadas: soluções específi-
cas criadas através de um processo não estru-
turado para resolver problemas não rotineiros 
(STONER; FREEMAN, 2009, p. 184).
A tomada de decisões envolve a escolha entre alternativas, por isso, 
frequentemente, a tomada de decisão pode ser classificada, segundo 
Stoner e Freeman (2009), num continuum que vai da certeza, envolve risco 
e até incerteza.
Para Stoner e Freeman (2009), em condições de certeza, se conhece a 
meta e se tem informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre o resultado 
de cada alternativa que está sendo considerada. Já o risco ocorre quando 
não podemos prever com certeza o resultado da escolha de uma alternativa, 
pois não possuímos informações suficientes para prever a probabilidade de 
que ela irá levar à situação desejada. E sob condições de incerteza, pouco 
se sabe sobre as alternativas ou os resultados. Dela resultam duas fontes 
possíveis: 1) os administradores podem enfrentar condições externas que 
estejam parcial ou totalmente fora de seu controle, normalmente variáveis 
do ambiente externo; 2) o administrador pode não ter acesso a informações 
fundamentais para sua tomada de decisão.
3.2.9 Teoria do desenvolvimento organizacional (DO)
Em linhas gerais, a Teoria do desenvolvimento organizacional é uma 
resposta ao dilema enfrentado pelas organizações de ter que alcançar níveis 
elevados de produção e manter o nívelde satisfação das necessidades dos 
indivíduos. Essa abordagem busca adaptar a organização às mudanças do 
ambiente. É um desdobramento da Teoria comportamental.
Capítulo 3
106 Teorias Administrativas e Organizacionais
As origens da Teoria do desenvolvimento organizacional
A Teoria do desenvolvimento organizacional emergiu de quatro fontes 
diferentes, explica Silva (2008):
 • A partir do desenvolvimento de grupos de treinamento, associados 
basicamente ao Massachusetts Institute of Techonology (MIT) e com 
o National Training Laboratories (NTL), no final da década de 40, 
o NTL desenvolveu grupos de treinamento de sensibilidade como 
um meio de prover feedback aos indivíduos sobre suas atuações em 
situações desestruturadas.
 • Desenvolvimento de pesquisa de entrevista e feedback, realizado 
inicialmente por Rensis Likert, na Universidade de Michigan. 
Sua investida consistia em pesquisar pessoas nos vários níveis 
da organização com o intuito de conhecer suas atitudes no 
trabalho, supervisão, condições de trabalho, entre outros fatores 
relacionados ao trabalho.
 • O surgimento do DO também pode ser marcado pelo novo enfoque 
na produtividade e na qualidade de vida no trabalho, onde grande 
colaboração veio do Instituto de Tavistok de Relações Humanas de Londres.
 • Outra fonte do DO é a pesquisa de ação, iniciada nos anos 40 por 
cientistas sociais como Kurt Lewin e Willian White, que concluíram que 
as descobertas da pesquisa poderiam ser combinadas com ação para 
ajudar os participantes das organizações a se tornarem mais eficazes.
O processo de desenvolvimento organizacional (DO)
O foco principal do DO, segundo Chiavenato (2003), está em mudar as 
pessoas e a natureza e a qualidade de suas relações de trabalho. Sua ênfase está 
na mudança da cultura da organização. Em princípio, o DO é uma mudança 
organizacional planejada. 
Para Chiavenato (2003), mudança é a transição de uma situação para 
outra diferente ou a passagem de um estado para outro diferente. Esta implica 
ruptura, transformação, perturbação, interrupção. 
Capítulo 3
107Teorias Administrativas e Organizacionais
O processo de mudança envolve três etapas (CHIAVENATO, 2003):
 • descongelamento do padrão atual de comportamento – o 
descongelamento significa que as velhas ideias e práticas são 
derretidas e desaprendidas para serem substituídas por novas ideias e 
práticas. Ocorre quando a necessidade de mudança torna-se tão óbvia 
que a pessoa, o grupo ou a organização pode rapidamente entendê-
la e aceitá-la. Se não há descongelamento, a tendência será o retorno 
ao padrão habitual e rotineiro de comportamento;
 • mudança – é realizada quando ocorre a descoberta e a adoção de 
novas atitudes, valores e comportamentos. A mudança é a fase em 
que as novas ideias e práticas são aprendidas de modo que as pessoas 
passam a pensar e a executar de uma nova maneira;
 • recongelamento – é a incorporação de um novo padrão de 
comportamento através de mecanismos de suporte e de reforço, de 
modo que se torna a nova norma. Significa que o que foi aprendido 
foi integrado à prática atual. 
O processo de desenvolvimento organizacional (DO), segundo Chiavenato 
(2003) e Silva (2008), apresenta algumas características:
 • foco na organização como um todo – o DO envolve a organização 
como um todo para que a mudança possa ocorrer efetivamente;
 • orientação sistêmica – o DO está voltado para as interações entre as 
partes da organização que se influenciam reciprocamente para as 
relações de trabalho entre as pessoas, bem como para a estrutura e os 
processos organizacionais; 
 • agente de mudança – o DO utiliza agentes de mudança, pessoas que 
desempenham o papel de estimular, orientar e coordenar a mudança 
dentro de um grupo ou organização. Este papel pode ser exercido por 
um consultor de fora da empresa, para que opere independentemente 
e sem vinculações com a hierarquia ou políticas da empresa, e por 
um executivo principal de recursos humanos (RH), que costuma ser 
o agente de mudança in-house e que coordena o programa com a 
diretoria e o agente de mudança externo; 
Capítulo 3
108 Teorias Administrativas e Organizacionais
 • solução de problemas – o DO enfatiza a solução de problemas e não 
apenas os discute teoricamente; 
 • aprendizagem experimental – os participantes aprendem, pela 
experiência no ambiente de treinamento, os tipos de problemas 
com que se defrontam no trabalho. Discutem e analisam sua própria 
experiência imediata e aprendem com ela; 
 • processos de grupo e desenvolvimento de equipes – o DO repousa 
sobre processos grupais, com discussões em grupo, confrontações, 
conflitos intergrupais e procedimentos para cooperação. Há um 
esforço para desenvolver equipes, melhorar as relações interpessoais, 
abrir os canais de comunicação, construir confiança entre as pessoas; 
 • retroação - o DO proporciona informações de retorno e retroação às 
pessoas, para que elas tenham dados concretos que fundamentem 
suas decisões como forma de tomar ação auto-corretiva para serem 
mais eficazes;
 • orientação contingencial – o DO é situacional e orientado para as 
contingências; 
 • enfoque interativo – as comunicações e interações constituem os 
aspectos fundamentais do DO para obter multiplicação de esforços 
rumo à mudança. 
Críticas à Teoria do desenvolvimento organizacional
As críticas ao DO envolvem a visão acadêmica, do empresário e do 
empregado. A este respeito, Chiavenato (2003) observa o seguinte: 
 • na visão acadêmica – os acadêmicos acreditam que a organização não 
deseja mudanças, mas sim, a sua reprodução e perpetuação através dos 
tempos. As mudanças só acontecerão quando a proposta der ênfase 
maior ao controle, a fim de que os empregados “entrem nos eixos”;
 • na visão do empresário – o DO significa mudanças e incertezas. Ele só 
estará propenso a mudar (principalmente se consentir a mudança) se 
a situação for realmente incontrolável;
Capítulo 3
109Teorias Administrativas e Organizacionais
 • na visão do empregado – se as mudanças se processam sem o 
“consentimento” dos empregados, estes se sentirão traídos pela 
empresa e o amor que dedicaram à empresa “por tanta consideração”, 
tornar-se-á em ódio mortal, quando repreendido pela chefia ou 
surpreendido pelas mudanças (tipo corte de regalias).
 3.3 Aplicando a teoria na prática
Agora que você que já conhece os princípios e teorias que fundamentam 
a Teoria das relações humanas, convém praticá-los para ajudar a fixar.
Um operário com muitos anos de trabalho na empresa sugere a um novo 
operário que não produza mais que os colegas. Ele avisa que as promoções e 
aumentos dependem apenas do tempo de casa; bom desempenho não adianta. 
Se você fizer os outros parecerem preguiçosos, as coisas vão se complicar para 
você, pois será hostilizado.
Fonte: adaptado de LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: 
princípios e tendências. 2. ed. rev. e atual. São Paulo: Saraiva, 2003, p. 360.
Agora, pense e responda: se o novo funcionário aceitar este conselho 
será devido a quê? Que variáveis podem influir na escolha da alternativa? 
Tentou fazer? Então, vamos à resposta! De acordo com a Teoria 
das relações humanas, existe dentro da organização regras que moldam 
o comportamento do indivíduo que não são ditadas pela organização 
formal. Existe dentro da organização formal outro tipo de organização, 
chamada informal, que não está prevista no organograma, tem caráter 
espontâneo e é mantida por relações afetivas, relações de poder e 
envolvimento. O nível de produção é determinado pelas normas sociais e 
pelas expectativas do grupo informal. Este grupo estabelece normas quedevem ser respeitadas pelos membros e a qualquer desvio são aplicadas 
punições sociais ou morais, com o objetivo de ajustar o colega aos padrões 
estabelecidos pelo grupo.
Desta forma, o novo funcionário tem a tendência a respeitar as normas 
impostas pelo grupo informal sob pena de sofrer retaliações, ser excluído 
antes mesmo de ter se integrado no grupo.
Capítulo 3
110 Teorias Administrativas e Organizacionais
3.4 Para saber mais 
Sobre contribuições à Teoria geral da administração, sugiro que você 
consulte algumas fontes complementares.
Título: O lado humano da empresa
Autor: McGregor, D. Editora: Martins Fontes, SP Ano: 1999
Este livro apresenta os conceitos referentes à Teoria X e Y, que 
merecem ser melhor exploradas, pois marcam o desenvolvimento 
das ciências comportamentais.
Título: Uma teoria da motivação humana
Autor: Maslow, A.H.
Revista: O comportamento 
humano na empresa Editora: FGV, RJ Ano: 1975
O artigo escrito por Maslow é um clássico e trata da motivação 
humana no trabalho e da hierarquia das necessidades.
Filme: Maslow: a hierarquia das necessidades
Direção: Salenger Films (EUA) Ano: 2005
O breve documentário ensina a hierarquia das necessidades e sua 
aplicabilidade em situações de trabalho.
3.5 Relembrando
Neste capítulo, você teve contato com as raízes da abordagem 
humanística da administração explorando em um primeiro momento, 
a Teoria das relações humanas. Esta teoria surgiu das conclusões da 
experiência realizada na fábrica de Hawthorne, da Western Electric 
Company, em Chicago. Os estudos foram iniciados em 1927 e estavam, 
inicialmente, interessados na relação existente entre as condições de 
trabalho, como a iluminação, a temperatura e a umidade, por um 
lado, e os aspectos da produtividade do trabalhador, como a fadiga e 
a monotonia, por outro. Na condução da experiência, os pesquisadores 
perceberam que as relações esperadas entre as condições de trabalho e a 
produtividade não se concretizavam. Por essa razão, os pesquisadores se 
voltaram para os fatores informais ou sociais que estariam possivelmente 
Capítulo 3
111Teorias Administrativas e Organizacionais
afetando a motivação dos trabalhadores. Os estudos concluíram que 
o comportamento dos indivíduos é orientado pelos valores do grupo 
informal que existe dentro da organização, e do qual ele participa.
A segunda abordagem, apresentada neste capítulo, demonstrou 
o surgimento da Teoria comportamental sobre uma nova concepção do 
indivíduo, dentro de um contexto mais amplo, como um ser dotado de 
capacidade de raciocínio. Nela são descritas as teorias motivacionais de 
Abraham Maslow sobre a hierarquia das necessidades, a qual pode ser 
visualizada em forma de pirâmide, em que na base estão as necessidades 
mais básicas e no topo, as mais elevadas. Também foi abordada a Teoria 
dos dois fatores de Frederick Herzberg, que pode ser compreendida 
em extensão à hierarquia das necessidades de Maslow. Esta Teoria dos 
dois fatores foi derivada da análise de incidentes críticos descritos em 
entrevistas com pessoas de diferentes empresas e países, relativos ao que 
provoca satisfação ou insatisfação no trabalho. Seus resultados indicaram 
que quando as pessoas falavam sobre o sentimento de insatisfação com 
o trabalho, estavam falando de fatores extrínsecos, e quando falavam 
sobre satisfação no trabalho, os elementos eram intrínsecos. Deste 
entendimento, Herzberg formulou a Teoria que denominou de dois 
fatores, sendo os fatores higiênicos, os fatores extrínsecos e os fatores de 
motivação, os intrínsecos. 
Adicionalmente a esta visão comportamental, o capítulo também 
abordou os estilos de administração aplicados por um gestor, a partir das 
convicções que este administrador tem a respeito do comportamento 
humano. Esses estilos são retratados pela Teoria X e Teoria Y. A Teoria 
comportamental também abrange os estilos de liderança, baseados no 
comportamento e na tomada de decisão que pode estar baseada na 
certeza, incerteza e risco.
Por fim, o capítulo apresentou a Teoria do desenvolvimento 
organizacional, que é uma resposta ao dilema enfrentado pelas 
organizações, de ter que alcançar níveis elevados de produção e manter 
o nível de satisfação das necessidades dos indivíduos. Esta teoria tem 
como foco principal a mudança. Em princípio, o DO é uma mudança 
organizacional planejada.
Capítulo 3
112 Teorias Administrativas e Organizacionais
3.6 Testando os seus conhecimentos 
1) Relativo à motivação, é correto afirmar:
a) Segundo McGregor as pessoas do tipo Y são automotivadas porque 
gostam do trabalho.
b) A hierarquia das necessidades de Maslow está relacionada à hierarquia 
dos níveis organizacional.
c) Os fatores higiênicos segundo Herzberg estão sob o controle do 
indivíduo, estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha.
2) A tomada de decisões é o núcleo da responsabilidade administrativa. O 
processo decisorial típico do homem administrativo envolve certeza, incerteza 
e risco. Assinale (V) para verdadeiro e (F) para falso para as alternativas 
referentes a tomada de decisões.
( ) As condições de certeza envolvem o conhecimento da meta, se tem 
informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre o resultado de 
cada alternativa que está sendo considerada.
( ) O risco ocorre quando podemos prever com certeza o resultado da 
escolha de uma alternativa, mas não possuímos informações suficientes 
para prever a probabilidade de que ela irá levar à situação desejada.
( ) Nas condições de incerteza, os administradores podem enfrentar 
condições externas que estejam parcial ou totalmente fora de seu 
controle, normalmente variáveis do ambiente externo.
3) Assinale as características relativas à abordagem do Desenvolvimento 
Organizacional: 
a) Repousa sobre processos grupais, com discussões em grupo e 
confrontações.
b) Compreendem basicamente ajustes na estrutura organizacional.
c) Possui uma concepção do homem como essencialmente mau.
d) Não proporciona informações de retorno e retroação às pessoas.
e) Utiliza máscara e representação no comportamento.
Capítulo 3
113Teorias Administrativas e Organizacionais
4) Assinale as proposições como (V) verdadeiras ou (F) Falsas, de acordo 
com a Teoria de relações humanas, Teoria comportamental e Teoria de 
desenvolvimento organizacional.
( ) A motivação não indica as causas ou motivos que produzem 
determinado comportamento.
( ) De acordo com a Teoria X, o ser humano tem aversão ao trabalho.
( ) São considerados fatores higiênicos: benefícios sociais, políticas e 
diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os 
funcionários.
( ) Na experiência de Hawthorne, os pesquisadores estavam interessados 
na relação existente entre as condições de trabalho e os aspectos da 
produtividade.
( ) Os dois tipos de comportamento de liderança observado por Likert 
são: voltados para o trabalho e voltados para a situação.
Onde encontrar
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2003.
DENHARDT, R. B. Theories of public organization. 4. ed. Belmont, Calif.: 
Thomson/Wadsworth, 2004.
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. 
2. ed. rev. e atual. São Paulo: Saraiva, 2003.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da administração: da revolução urbana à 
revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MOTTA, F. C. P. Teoria geral da administração. 3. ed. rev. São Paulo: Thomson 
Learning, 2006.
SILVA, R. O. da. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2008.
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LivrosTécnicos e Científicos, 2009.
Capítulo 3
114 Teorias Administrativas e Organizacionais
Capítulo 4 
115Teorias Administrativas e Organizacionais
A ABORDAGEM NEOCLÁSSICA 
DA ADMINISTRAÇÃO
CAPÍTULO 44
4.1 Contextualizando
A abordagem neoclássica da administração busca mostrar, por meio de 
seu ecletismo conceitual, que as diferentes teorias administrativas apresentam 
contribuições ao pensamento e ação administrativa. Ela também enfatiza que 
a abordagem clássica nunca saiu de moda, reafirmando os seus postulados. 
Apresenta a administração como técnica social básica, por meio da qual 
o administrador alcança os resultados pretendidos através das pessoas. 
A abordagem neoclássica é um movimento heterogêneo que enfatiza os 
princípios gerais de administração e dá ênfase aos objetivos e resultados.
Nosso objetivo neste capítulo consiste justamente em compreender a 
abordagem neoclássica. Então, convido você a fazer esta viagem e descobrir 
as contribuições deste movimento.
4.2 Conhecendo a teoria
A abordagem neoclássica da administração é uma atualização da Teoria 
clássica com um redimensionando dos problemas administrativos ao tamanho das 
organizações na atualidade. Ela aproveita as contribuições das teorias administrativas 
mesclando o conhecimento produzido pelas diferentes abordagens. 
Dentre os pontos fundamentais de sua abordagem está a sua 
compreensão da administração como uma técnica social, o que leva os 
administradores a buscar conhecimentos que vão além dos aspectos 
puramente técnicos, isto é, relacionados à coordenação das pessoas dentro 
das organizações.
Capítulo 4
116 Teorias Administrativas e Organizacionais
4.2.1 Origens e características da Teoria neoclássica
A Teoria neoclássica tem sua origem na abordagem clássica. Esta 
nova Teoria reafirma os postulados clássicos - Taylor e Fayol - que, segundo 
Chiavenato (2003) e Silva (2008), nunca estiveram fora de moda. Difere, 
apenas, quanto à coerência de suas colocações; no passado, a proposta era 
homogênea quanto à linha de pensamento, enquanto atualmente, o novo 
enfoque adota uma linha heterogênea, mesclando a formalidade e a rigidez 
com uma postura mais liberal e humanista. 
A partir de ideias encabeçadas por Peter Drucker, este novo estilo de 
administração, chamado por este autor de “Gerência por resultados”, constitui-
se no boom da década de 50. Seus princípios estiveram fundamentados nos 
aspectos práticos e na valorização dos objetivos para solucionar os problemas 
de produção, pessoal e comunicação.
Características da teoria neoclássica
A Teoria neoclássica destaca-se, segundo Chiavenato (2003), com a 
prática da administração, reafirmando os postulados clássicos, os princípios 
gerais de administração, enfatizando os objetivos e resultados e apresentando 
um ecletismo de conceitos desenvolvidos pelas diferentes teorias.
Para uma melhor compreensão, convém destacarmos mais detidamente 
cada uma destas características a partir das ideias de Chiavenato (2003):
 • ênfase na prática da administração: a Teoria neoclássica se caracteriza 
por dar destaque aos aspectos práticos da administração, pelo 
pragmatismo e busca de resultados concretos. Os autores neoclássicos 
desenvolveram seus conceitos buscando a prática, visando 
principalmente à ação administrativa. Seus pressupostos eram de que 
a teoria só teria valor quando operacionalizada na prática. Este era 
o pensamento de quase todos os autores neoclássicos, referindo-se a 
prática da administração, isto é, a ação administrativa, enfatizando 
aspectos instrumentais; 
 • reafirmação dos postulados clássicos: a Teoria neoclássica é 
quase uma reação à influência das ciências do comportamento no 
campo da Administração em detrimento dos aspectos econômicos 
Capítulo 4 
117Teorias Administrativas e Organizacionais
e concretos que envolvem o comportamento das organizações. 
A ideia dos neoclássicos era colocar as coisas nos seus devidos 
lugares, partindo, para isso, das ideias desenvolvidas pela 
Teoria clássica, dando a ela uma nova roupagem. Para tanto, 
realinham os conceitos clássicos de estrutura de organização do 
tipo linear, funcional, linha staff, autoridade e responsabilidade, 
departamentalização, entre outros;
 • ênfase nos princípios gerais de administração: os teóricos 
neoclássicos estabeleceram normas de comportamento 
administrativo. Retomaram os princípios de administração utilizados 
pelos clássicos como critérios elásticos para a busca de soluções 
administrativas. Independente do tipo de organização – indústria, 
governo, igreja, exército, supermercado, banco ou universidade – 
os dilemas enfrentados pelas organizações permanece o mesmo, 
isto é, selecionar gerentes, pessoas, estabelecer planos e diretrizes, 
avaliar resultados de desempenho e coordenar e controlar 
operações para alcançar os objetivos almejados. A preocupação dos 
autores neoclássicos consiste em estabelecer princípios gerais da 
Administração que auxiliem o administrador no desenvolvimento 
de suas funções. Esses princípios procuram definir o processo pelo 
qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o 
trabalho dos seus subordinados;
 • ênfase nos objetivos e resultados: as organizações existem para 
alcançar objetivos e produzir resultados. Baseado nos objetivos e 
resultados pretendidos é que uma organização deve ser estruturada, 
dimensionada e orientada. Daí resulta a ênfase colocada nos 
objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos, como 
meio de avaliar o desempenho das organizações. Os objetivos são 
os valores visados ou resultados desejados pela organização. A 
organização espera alcançá-los por meio de sua operação eficiente. 
Se ocorrem falhas nas operações, os objetivos e resultados podem 
ser apenas parcialmente alcançados ou simplesmente frustrados. 
São os objetivos que justificam a existência e a operação de uma 
organização. Um dos produtos resultantes dos estudos da Teoria 
neoclássica é a chamada Administração por objetivos, que será 
abordada no decorrer do capítulo;
Capítulo 4
118 Teorias Administrativas e Organizacionais
 • ecletismo da teoria neoclássica: os autores neoclássicos, embora 
tenham partido da Teoria clássica, são ecléticos, absorvendo o 
conteúdo de outras teorias administrativas.
Administração como técnica social
Para os neoclássicos, segundo Chiavenato (2003), a administração 
consiste em dirigir, orientar e controlar os esforços dos indivíduos para o 
alcance dos resultados e o bom administrador é aquele que consegue alcançar 
os objetivos utilizando o mínimo de recursos com o menor nível de atrito com 
outras atividades. A administração é considerada, atualmente, uma atividade 
essencial, que exige esforço coletivo. Desta forma, é necessário que haja 
cooperação entre os indivíduos de uma organização para atingir os resultados 
pretendidos. Nesse sentido, a atividade de administrar está fortemente 
relacionada à coordenação de atividades grupais (CHIAVENATO, 2003).
4.2.2 Princípios básicos da organização
Para Chiavenato (2003), os autores neoclássicos ampliam o conceito de 
organização formal, considerando-os princípios fundamentais. “A organização 
consiste em um conjunto de posições funcionais e hierárquicas orientado para o 
objetivo econômico de produzir bens ou serviços.” (CHIAVENATO, 2003, p. 156).
Os princípios básicos de uma organização formal, na percepção de 
Chiavenato (2003), são:
 • divisão do trabalho;
 • especialização;
 • hierarquia;
 • amplitude administrativa.
Vamos explorar cada um deles?
A divisão do trabalho é um processo que deve ser aplicado à produção 
de bens ou de serviços para queuma organização possa ser eficiente. Ela 
consiste, segundo Chiavenato (2003), na maneira pela qual, um processo 
complexo é decomposto em uma série ordenada de pequenas tarefas que o 
constituem. Cada parte da tarefa é atribuída a uma pessoa ou operário. A 
divisão do trabalho começou a ser utilizada com a Revolução Industrial, em 
Capítulo 4 
119Teorias Administrativas e Organizacionais
substituição ao método artesanal. A ideia é que um operário, ao realizar uma 
tarefa repetidas vezes, teria o padrão de produção elevado, aumentando a 
produtividade, tornando a organização mais eficiente e proporcionando uma 
redução nos custos de produção.
A especialização é uma consequência direta da divisão do trabalho. 
Quando uma organização divide o trabalho em partes, cada pessoa ocupante 
de um cargo passa a realizar apenas uma parte do todo, isto é, o indivíduo passa 
a ser um especialista em um determinado assunto. Os autores neoclássicos, 
segundo Chiavenato (2003), se preocuparam com a especialização dos órgãos 
que compõem a estrutura organizacional, de tal forma que a divisão do 
trabalho não está somente no nível das tarefas, mas também no nível da 
estrutura organizacional.
A hierarquia é uma consequência da divisão do trabalho, onde a 
autoridade divide-se verticalmente em níveis (MAXIMIANO, 2009). Essa 
disposição da autoridade em níveis é chamada de hierarquia ou cadeia de 
comando, onde as pessoas que estão em determinado nível têm autoridade 
sobre as que estão no nível inferior (MAXIMIANO, 2009). Da mesma forma, 
são atribuídas às pessoas responsabilidades de acordo com o nível hierárquico 
que se encontram na estrutura organizacional.
Vejamos os conceitos de autoridade e responsabilidade segundo 
Maximiano (2009):
 • autoridade: após a divisão do trabalho, é preciso atribuir autoridade às 
pessoas ou unidades de trabalho. Autoridade é o direito que os chefes 
ou gerentes possuem de dirigir ou comandar o comportamento dos 
integrantes de sua equipe, chamados de subordinados, colaboradores 
ou funcionários. A autoridade também implica no poder que 
um indivíduo possui para utilizar ou comprometer os recursos 
organizacionais;
 • responsabilidade: após a identificação das unidades de trabalho, 
as responsabilidades são definidas. Responsabilidades, segundo 
Maximiano (2009, p. 84), “[...] são as obrigações ou deveres das pessoas 
pela realização de tarefas ou atividades.” O conjunto de tarefas pelas 
quais uma pessoa é responsável chama-se cargo e, normalmente, um 
departamento é um agregado de cargos.
Capítulo 4
120 Teorias Administrativas e Organizacionais
A amplitude administrativa diz respeito ao número de subordinados que 
um administrador supervisiona. Chiavenato (2003) explica que a amplitude 
administrativa é discutida pelos autores neoclássicos face à distribuição de 
autoridade e responsabilidade. O princípio da amplitude administrativa, 
conforme Koontz (1980), reza que há um limite de subordinados que um 
administrador poderá supervisionar. Este limite, na visão do autor, depende da 
frequência dos relacionamentos entre superior e subordinados e sua habilidade 
em tratar com os mesmos. Na prática, Koontz (1980) expõe que a solução 
está na formação de departamentos (departamentalização) para formar áreas 
distintas de atividades. Desta forma, quando um administrador tem muitos 
subordinados, sua amplitude de controle é ampla. As organizações podem 
utilizar de estruturas organizacionais alongadas, com amplitude de controle 
mais estreita. Veja o exemplo nas figuras a seguir.
Figura 1 - Estrutura organizacional achatada
Figura 2 - Estrutura organizacional alongada
Capítulo 4 
121Teorias Administrativas e Organizacionais
A amplitude administrativa enfrenta dilemas, pois uma organização, 
ao adotar uma estrutura organizacional achatada, com poucos níveis 
hierárquicos, terá um exagero na ampliação de supervisão, acarretando 
falta de eficiência das chefias (LACOMBE; HEILBORN, 2003). Estes mesmos 
autores expõem que, para enfrentar estes dilemas, aumento da amplitude 
de supervisão versus aumento nos níveis hierárquicos, as organizações 
podem adotar mecanismos de centralização versus descentralização, que 
contribuem para proporcionar benefícios à empresa. 
EXPLORANDOEXPLORANDO
Sugiro que você acesse este site do Grupo de 
Estudos em Organizações da UFRGS e consulte o 
artigo intitulado “Origem da Teoria neoclássica”, 
em que você pode saber um pouco mais sobre 
esta teoria, além de apresentar um comparativo 
com as demais. Acesse: <http://gestor.ea.ufrgs.
br/adp/neoclassica.html>. 
4.2.3 Centralização versus descentralização
A centralização e a descentralização, segundo Chiavenato (2003, p. 
161), referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. 
Centralização, desta forma, afirma Chiavenato (2003), é quando a autoridade 
para tomar decisões está alocada próxima ao topo da organização, enquanto 
que na descentralização, a autoridade de tomar decisões é deslocada para os 
níveis que se encontram mais abaixo.
O problema da centralização versus descentralização é amplamente 
discutido pelos autores neoclássicos. Em parte, devido ao fato de a abordagem 
clássica da administração ter assentado boa parte dos seus estudos nestes 
aspectos. Taylor defendia a supervisão funcional caracterizada pela 
descentralização da autoridade, enquanto que Fayol defendia a ideia de 
organização linear, enfatizando a centralização da autoridade. 
Na descentralização, ocorre delegação de responsabilidades e 
autoridades. 
Capítulo 4
122 Teorias Administrativas e Organizacionais
DEFINIÇÃODEFINIÇÃO
Bateman (2009) define delegação como a atri-
buição de autoridade e responsabilidade a um 
subordinado em um nível mais baixo.
A delegação proporciona maior flexibilidade para se adaptar às 
mudanças do ambiente. Bateman (2009) salienta que delegar o trabalho 
acarreta economia de tempo ao administrador ao atribuir algumas de suas 
responsabilidades para outra pessoa, podendo, assim, dedicar sua energia 
a atividades de alto nível que exigem planejamento, estabelecimentos de 
objetivos e monitoramento de desempenho.
Desta forma, vamos conhecer o conceito de organização centralizada e 
descentralização.
CONCEITOCONCEITO
Organização centralizada: organização em que 
os executivos de alto nível tomam a maioria das 
decisões e as passam aos níveis inferiores para 
implementação (BATEMAN, 2009, p. 273).
Organização descentralizada: organização em 
que os gestores de níveis inferiores tomam deci-
sões importantes (BATEMAN, 2009, p. 273).
4.2.4 Funções do administrador
Você já parou para refletir sobre as funções do administrador na Teoria 
neoclássica? 
Elas correspondem, segundo Chiavenato (2003), aos elementos da 
administração que Fayol definiu – prever, organizar, comandar, coordenar e 
controlar, mas com uma versão mais atualizada e mais moderna. Para os autores 
neoclássicos, o processo administrativo é o núcleo de sua teoria eclética e utilitarista. 
Cada um deles apresenta propostas que permitem uma ligeira diferenciação, 
todavia, de modo geral, as funções consagradas são: planejamento, organização, 
direção e controles, consideradas básicas no processo administrativo.
Capítulo 4 
123Teorias Administrativas e Organizacionais
 FAYOL URWICK GULICK
KOONTZ E
O`DONNELL NEWMAN DALE
Prever Investigação
Previsão 
Planejamento
Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento
Organizar Organização Organização Organização Organização Organização
Comandar
Coordenar
Comando
Coordenação
Administração 
de pessoal
Direção
Coordenação
Designação 
de pessoal
Direção
Liderança Direção
ControlarControle Informação 
Orçamento
Controle Controle Controle
Quadro 1 - Processo administrativo segundo autores clássicos e neoclássicos
Fonte: Chiavenato (2003, p. 166).
O quadro 1 apresenta o processo adminwistrativo segundo autores 
clássicos e neoclássicos. Vejamos.
Vamos analisar as funções administrativas no contexto atual? 
 • Planejamento: é a ferramenta para administrar as relações com o 
futuro. É a aplicação específica do processo decisório que de alguma 
forma irá influenciar o futuro ou que será posta em prática no 
futuro. Estas são as decisões de planejamento (MAXIMIANO, 2009). O 
planejamento é a função inicial processo administrativo. Ele orienta 
todas as atividades subsequentes da realidade administrativa das 
organizações (OLIVEIRA, 2008). A função planejamento indica a 
direção a ser seguida pela organização.
CONCEITOCONCEITO
“Planejamento é a metodologia administrativa 
que permite diagnosticar e analisar situações atu-
ais, de estabelecer resultados – objetivos e me-
tas – a serem alcançados pelas organizações e de 
delinear ações – estratégias – para alcançar estes 
resultados, bem como, estabelecer leis e normas – 
políticas – que servem de sustentação a esse proce-
dimento administrativo.” (OLIVEIRA, 2008, p. 41)
Capítulo 4
124 Teorias Administrativas e Organizacionais
 • Organização: para executar os planos, é necessário organizar os 
recursos e, como todas as funções da administração, esta também 
consiste em um processo de tomar decisões.
CONCEITOCONCEITO
“Organizar é o processo de dispor qualquer con-
junto de recursos em uma estrutura que facilite 
a realização de planos. O processo de organizar 
tem como resultado o ordenamento das partes 
de um todo, ou a divisão de um todo em partes 
ordenadas, segundo algum critério ou princípio 
de classificação.” (MAXIMIANO, 2009, p. 83)
As decisões de organização envolvem a de dividir o trabalho, atribuir 
responsabilidades as pessoas e estabelecer mecanismos de comunicação e 
coordenação.
 • Direção: constitui a terceira função administrativa e compreende à 
ação de colocar em andamento as atividades planejadas e organizadas. 
Ela está diretamente relacionada com a atuação dos recursos humanos 
da empresa. Está relacionada diretamente com a maneira pela qual o 
objetivo ou os objetivos devem ser alcançados por meio da atividade 
das pessoas que integram a organização (CHIAVENATO, 2003). A função 
direção está muito relacionada com as relações interpessoais.
CONCEITOCONCEITO
“Direção é a capacidade e habilidade adminis-
trativa de supervisionar e orientar os recursos 
humanos, financeiros, tecnológicos, materiais, 
equipamentos – alocados nas atividades das or-
ganizações, visando otimizar o processo decisó-
rio ao alcance dos resultados estabelecidos no 
planejamento.” (OLIVEIRA, 2008, p. 42)
 • Controle: consiste de um processo de tomar decisões no sentido 
de manter ou ajustar a direção sobre as atividades que necessitam 
ser desenvolvidas para o alcance dos objetivos definidos pela 
Capítulo 4 
125Teorias Administrativas e Organizacionais
organização. O processo de controlar, segundo Maximiano (2009), 
está relacionado à realização de objetivos. O objetivo torna-se o 
critério ou padrão para avaliação do desempenho.
“Controle é a metodologia administrativa que, 
mediante a comparação com padrões previamen-
te estabelecidos, procura medir e avaliar o desem-
penho e o resultado das ações, com a finalidade 
de realimentar com informações os tomadores de 
decisões, de forma que possam corrigir ou refor-
çar o desempenho, para assegurar que os resultados estabelecidos 
pelo planejamento sejam alcançados.” (OLIVEIRA, 2008, p. 42)
CONCEITO
A figura 3 apresenta o processo de controle, complemento dos processos 
de planejamento e execução. 
 Dados de entrada 
 para o controle
 - Informações 
sobre objetivos
 - Informações 
sobre resultados
 Processo de controle
 - Comparação de 
resultados com objetivos
 - Decisão
 Ação corretiva 
 ou de reforço
 Processo de Planejamento
 Objetivos
 Padrões de controle
Processo de Execução
 Resultados
Figura 3 - Processo de controle
Fonte: Maximiano (2009, p. 92).
Capítulo 4
126 Teorias Administrativas e Organizacionais
4.2.5 Tipos de organização
A teoria neoclássica deu grande ênfase à estrutura organizacional, 
ou seja, à organização formal. A organização formal compõe-se, conforme 
Chiavenato (2003), de níveis hierárquicos, que são representados por meio de 
um organograma onde são enfatizadas as funções e tarefas. Esses níveis são 
definidos e diferenciam o grau de autoridade delegada e o endereçamento 
das ordens, instruções e níveis salariais. A organização formal compreende, 
ainda na visão de Chiavenato (2003), a estrutura organizacional, diretrizes, 
normas, regulamentos, rotinas e procedimentos. Ela determina os padrões 
de relações entre os órgãos ou cargos:
 • organização linear – é o tipo mais simples e mais antigo. Sua origem 
remonta a dos antigos exércitos e organizações eclesiásticas dos 
tempos medievais. Estas formas mais antigas de organização possuem 
em comum o princípio da autoridade linear, também chamado de 
princípio escalar que estabelece a hierarquia da autoridade. O nome 
organização linear significa que existem linhas diretas e únicas 
de autoridade e responsabilidade entre superior e subordinado, 
ocasionando um formato piramidal e pressupõe o princípio da 
unidade de comando. A organização linear possui estrutura simples 
e de fácil compreensão, com clara delimitação das responsabilidades 
dos órgãos. É um tipo de organização indicado para pequenas 
empresas, dado sua fácil operacionalização como pela economia de 
sua estrutura simples (CHIAVENATO, 2003);
 • organização funcional: é o tipo de estrutura organizacional que 
aplica o princípio funcional ou da especialização das funções. Na 
Antiguidade, muitas organizações utilizavam este princípio para 
diferenciação das atividades ou funções. Na organização funcional, 
a autoridade é dividida, baseada na especialização onde cada 
subordinado reporta-se a muitos superiores, simultaneamente, porém 
reporta-se a cada um deles somente nos assuntos de sua especialidade. 
Neste tipo de organização, nenhum superior tem autoridade total 
sobre os subordinados, apenas parcial e relativa, decorrente de sua 
especialidade (CHIAVENATO, 2003);
 • organização linha-staff: é o resultado da combinação dos tipos de 
organização linear e funcional, utilizando as vantagens desses dois 
Capítulo 4 
127Teorias Administrativas e Organizacionais
tipos de organização e reduzindo suas desvantagens. Há autores 
que a denominam de hierárquico-consultivo. Na organização 
linha-staff coexistem órgãos de linha e de assessoria. Os órgãos 
de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princípio 
escalar, enquanto os órgãos de staff prestam assessoria e serviços 
especializados (CHIAVENATO, 2003).
4.2.6 Departamentalização
As organizações tendem a utilizar formas diferenciadas de 
departamentalização à medida que uma organização cresce. A base 
fundamental disto é dada pela divisão do trabalho e pela especialização. A 
divisão do trabalho faz com que a organização se departamentalize, adotando 
critérios a partir de semelhança de funções, onde as atividades são agrupadas. 
A especialização na organização pode ocorrer de duas formas: vertical e 
horizontal. A especialização vertical ocorre quando se verifica a necessidade 
de aumentar a qualidade da supervisão acrescentando mais níveis hierárquicos 
na estrutura. É um tipo de desdobramento da autoridade, aumentando o 
número de níveis hierárquicos (CHIAVENATO, 2003).Já a especialização horizontal é aquela que ocorre quando se verifica 
a necessidade de aumentar a perícia, eficiência e qualidade do trabalho. Ela 
conduz à especialização de atividades e conhecimentos (CHIAVENATO, 2003).
A departamentalização é um meio para se obter homogeneidade 
de tarefas em cada órgão, agrupando os componentes da organização em 
departamento (CHIAVENATO, 2003). 
Os principais tipos de departamentalização são: 
 • por funções;
 • por produtos ou serviços;
 • por localização geográfica;
 • por clientes;
 • por fases do processo;
 • por projetos.
Vamos conhecer cada uma delas? Observe a explicação:
Capítulo 4
128 Teorias Administrativas e Organizacionais
 • por funções: esta departamentalização também é conhecida como 
departamentalização funcional e consiste no agrupamento das 
atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas 
dentro da empresa. A departamentalização por funções é o critério 
mais utilizado para organizar atividades empresarias, todavia, as 
funções básicas de uma empresa podem diferir conforme a empresa 
ou negócio (CHIAVENATO, 2003). Normalmente, é utilizada por 
empresas menores que oferecem apenas uma linha de produtos. 
Uma grande vantagem que a departamentalização oferece é que 
ela torna mais fácil a supervisão das atividades/tarefas, já que 
cada administrador precisa ser um expert numa pequena gama de 
capacidades (STONER, 2009). Um exemplo de departamentalização 
funcional pode ser observado na figura 4, logo a seguir;
Figura 4 – Departamentalização funcional
PRESIDÊNCIA
DEPARTAMENTO 
DE PRODUÇÃO
DEPARTAMENTO 
DE FINANÇAS
DEPARTAMENTO 
DE MARKETING
DEPARTAMENTO 
DE RECURSOS 
HUMANOS
 • por produtos ou serviços: este tipo de departamentalização 
envolve diferenciação e agrupamento de atividades de acordo 
com o resultado da organização, ou seja, conforme o produto 
ou serviço realizado. As atividades requeridas para suprir um 
produto ou serviço são agrupadas no mesmo departamento. O 
agrupamento das atividades da organização é realizado pelas linhas 
de produtos, o que facilita o emprego da tecnologia, das máquinas 
e equipamentos, da mão de obra, permitindo uma concentração de 
esforços, aumentando a eficiência organizacional. Nas empresas não 
industriais, a denominação empregada é departamentalização por 
serviços, onde o que difere é que o agrupamento das atividades se 
baseia nos serviços prestados, em vez dos produtos (CHIAVENATO, 
2003). Um exemplo desse tipo de departamentalização pode ser 
observado na figura 5, logo a seguir;
Capítulo 4 
129Teorias Administrativas e Organizacionais
Figura 5 – Departamentalização por produto.
DIVISÃO DE 
PRODUTOS DE 
HIGIENE PESSOAL
DIVISÃO DE 
PRODUTOS 
DE LIMPEZA
DEPARTAMENTO 
DE PRODUÇÃO
DEPARTAMENTO 
DE FINANÇAS
DEPARTAMENTO 
DE VENDAS
PRESIDÊNCIA
 • por localização geográfica: também denominada de 
departamentalização territorial ou regional. O critério para 
agrupamento das atividades se dá de acordo com a localização, 
onde o trabalho será desempenhado em face de uma área de 
mercado que será servida pela empresa. O pressuposto é de que, 
onde os mercados estão dispersos, a eficiência se obtém se todas as 
atividades relacionadas com um produto forem agrupadas em uma 
área geográfica específica. Nesta forma de departamentalização, 
as funções e os produtos/serviços – similares ou não – deverão 
ser agrupados com base nos interesses geográficos. Este tipo de 
departamentalização é utilizado normalmente por empresas que 
cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos. É 
muito atrativa para empresas de larga escala e cujas atividades são 
geograficamente dispersas, como as multinacionais. Este exemplo 
você pode verificar na figura 6;
Figura 6 – Departamentalização geográfi ca
PRESIDENTE
VICE-PRESIDENTE 
AMÉRICA LATINA
VICE-PRESIDENTE 
AMÉRICA 
DO NORTE
VICE-PRESIDENTE 
ÁSIA
 • por clientes: é o tipo de departamentalização onde o agrupamento 
das atividades ocorre de acordo com o tipo de pessoa ou pessoas 
para que o trabalho é executado. Características como: sexo, 
idade, nível socioeconômico constituem a base para esse tipo de 
Capítulo 4
130 Teorias Administrativas e Organizacionais
departamentalização. Ela reflete o interesse do consumidor do 
produto ou serviço. É um critério importante quando a organização 
atende a diferentes classes de clientes com características e 
necessidades diferenciadas. Este tipo de departamentalização é mais 
indicado quando diferentes clientes requerem diferentes métodos 
e características de vendas, distintas características de produtos ou 
serviços organizacionais (CHIAVENATO, 2003). Um exemplo deste 
tipo de departamentalização você pode observar na figura 7;
Figura 7 - Departamentalização por cliente
DEPARTAMENTO 
DE VENDAS
ATENDIMENTO A 
PESSOA FÍSICA
ATENDIMENTO A 
PESSOA JURÍDICA
 • por fases do processo: frequentemente utilizada em indústrias, 
nas áreas de produção, onde a diferenciação e o agrupamento se 
fazem por meio da sequência do processo produtivo ou por meio do 
arranjo e disposição racional do equipamento utilizado. O processo 
de produção dos bens ou serviços é que determina a estratégia de 
diferenciação e agrupamento (CHIAVENATO, 2003);
CONCEITOCONCEITO
Processo é um conjunto de atividades estrutura-
das e destinadas a resulta um produtos especifi-
cado para um determinado cliente ou mercado. 
É uma ordenação específica das atividades de 
trabalho no tempo e no espaço, com um come-
ço, um fim e entradas e saídas claramente iden-
tificadas. (CHIAVENATO, 2003, p. 218).
 • por projetos: neste tipo de departamentalização, o agrupamento 
e a diferenciação das atividades é realizado com base nas saídas 
e resultados relativos a um ou vários projetos. É normalmente 
utilizado por grandes empresas que produzem produtos que 
Capítulo 4 
131Teorias Administrativas e Organizacionais
envolvem grande concentração de recursos e prolongado tempo 
para sua produção. Exemplos: estaleiros que produzem navios, 
obras de construção civil, usinas hidrelétricas que exigem tecnologia 
sofisticada, pessoal especializado e reunião de recursos diferentes 
ao longo da produção. Cada produto é tratado como um projeto 
especial e sob encomenda, requerendo planejamento individual e 
detalhado para sua execução (CHIAVENATO, 2003).
Na prática, dificilmente se encontra a aplicação pura de um único tipo 
de departamentalização em toda a organização. Normalmente, as empresas 
utilizam mais de um critério de departamentalização para atender às 
necessidades organizacionais. 
4.2.7 Administração por objetivos – APO
A administração por objetivos foi desenvolvida por Peter Drucker em 
1954, cujo objetivo realçava a necessidade de medições quantitativas. A APO 
é uma tentativa de alinhar metas pessoais com a estratégia do negócio, por 
meio do aumento da comunicação e das percepções compartilhadas entre a 
gerência e os subordinados, seja como indivíduos ou como um grupo, pela 
conciliação do conflito, quando este existir (SILVA, 2008).
A APO também é conhecida por administração por resultados e se 
constitui no modelo administrativo identificado com o espírito pragmático e 
democrático da Teoria neoclássica (CHIAVENATO, 2003).
Peter Drucker, nascido em 1908, lecionou na 
Universidade de Nova Iorque e é professor da 
Claremont Graduate School, na Califórnia, desde 
1971. É o autor com mais livros publicados sobre 
gestão, economia e análise social. Nascido em 
Viena, trabalhou como economista em Londres 
antes de emigrar para os Estados Unidos. Está 
por trás das principais teorias de gestão dos 
últimos50 anos tais como: gestão por objetivos; 
privatização; cliente em primeiro lugar; papel 
do líder; descentralização; e era da informação. 
Faleceu em 11 de outubro de 2005 aos 95 anos.
BIOGRAFIA
 
Capítulo 4
132 Teorias Administrativas e Organizacionais
Características da APO
A APO é um processo, segundo Chiavenato (2003), pelo qual gerentes e 
subordinados identificam objetivos comuns, definem áreas de responsabilidade 
e resultados esperados, utilizando os objetivos como guias. Desta forma, a APO 
é uma abordagem que visa resolver as diferenças nas percepções das metas, 
expõe Silva (2008). Parte-se do pressuposto de que todas as organizações 
possuem metas e objetivos a alcançar. Todavia, as metas, muitas vezes, não são 
estabelecidas de modo claro, fazendo com que os gerentes e subordinados 
tenham mal entendidos sobre o que, de fato, são essas metas (SILVA, 2008). 
As principais características da APO, na visão de Chiavenato (2003) e 
Siva (2008), são:
 • estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seus 
subordinados;
 • estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição;
 • interligação entre os vários objetivos departamentais;
 • elaboração dos planos operacionais, com ênfase no controle de 
resultados;
 • contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
 • participação atuante das gerências e dos subordinados;
 • apoio intensivo do staff.
Vamos conhecer cada uma dessas características? Leia com atenção a 
explicação na perspectiva de Chiavenato (2003):
 • estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seus 
subordinados: a maior parte dos sistemas de APO utiliza o 
estabelecimento de objetivos conjunto. Gerente e subordinado 
participam ativamente do processo de definir e fixar objetivos, 
variando conforme o sistema adotado;
 • estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição: 
na APO, a definição de objetivos é dada por posições de gerência. 
Os objetivos podem ser denominados metas, alvos ou finalidades, 
entretanto, a ideia básica é a mesma, isto é, determinar os resultados 
que o gerente e o subordinado deverão alcançar. Os objetivos devem 
ser quantificados e com prazos;
Capítulo 4 
133Teorias Administrativas e Organizacionais
 • interligação entre os vários objetivos departamentais: deve haver 
correlação entre os objetivos dos vários departamentos. Esta ligação 
deve envolver objetivos comerciais com objetivos de produção, assim 
como objetivos de um nível superior com os dos níveis inferiores;
 • elaboração dos planos operacionais, com ênfase no controle de 
resultados: a partir dos objetivos definidos, gerente e subordinado 
passam a elaborar os planos táticos para alcançar os objetivos 
pretendidos. Planos estratégicos são desdobrados em plano táticos e 
planos táticos são novamente desdobrados em planos operacionais;
EXPLORANDOEXPLORANDO
Para saber mais sobre planos estratégicos, 
táticos e operacionais, consulte OLIVEIRA, 
D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, 
metodologia, práticas. São Paulo: Atlas, 2002.
 • contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos: na concepção 
da APO, todos seus sistemas envolvem a avaliação e a revisão regular 
do processo e dos objetivos para que possam, se necessário, serem 
tomadas providências. Há, segundo Chiavenato (2003), um ciclo típico 
da APO que envolve as seguintes etapas: 1) a partir dos objetivos 
organizacionais e do planejamento estratégico, estabelecem-se 
os objetivos departamentais para o primeiro ano, entre o gerente 
do departamento e seu superior; 2) o gerente elabora, então, o 
plano tático que permita alcançar os objetivos departamentais 
previamente fixados; 3) o gerente elabora com seus subordinados 
os plano operacionais para a implementação do plano tático de 
seu departamento; 4) os resultados dos planos são continuamente 
avaliados e comparados com os objetivos fixados; 5) a partir dos 
resultados obtidos, procede-se a revisão, o reajuste dos planos e/
ou as alterações necessárias; 6) no próximo ciclo, estabelecem-se os 
objetivos departamentais para o segundo ano, entre o gerente e 
seu superior, tomando por base os resultados do primeiro ano; 7) 
repete-se a sequência do ciclo anterior;
Capítulo 4
134 Teorias Administrativas e Organizacionais
 • participação atuante das gerências e dos subordinados: a 
participação do gerente e subordinados é intensa. Quando o 
gerente define os objetivos, vende-os aos subordinados, mensura-
os e avalia o progresso;
 • apoio intensivo do staff: para a implantação da APO, é necessário 
apoio intensivo de um staff treinado e preparado. A abordagem 
do tipo “faça-o você mesmo” não é aconselhável em APO, pois ela 
exige coordenação e integração de esforços, o que pode ser feito 
pelo staff.
DEFINIÇÃODEFINIÇÃO
“A Administração por Objetivos pode 
ser definida com um estilo ou sistema 
de administração que relaciona as metas 
organizacionais com o desempenho e o 
desenvolvimento individual, por meio 
do envolvimento de todos os níveis 
administrativos.” (SILVA, 2008, p. 393)
Capítulo 4 
135Teorias Administrativas e Organizacionais
Figura 8 - Ciclo contínuo da APO
Fonte: Chiavenato (2003, p. 231).
Fixação dos 
objetivos 
globais da 
empresa
Elaboração do 
planejamento 
estratégico
Avaliação dos 
resultados alcançados 
em comparação 
com os objetivos 
departamentais
Revisão nos planos 
ou alteração nos 
objetivos 
departamentais
Avaliação dos 
resultados 
alcançados 
com os objetivos 
departamentais
Desdobramento 
do plano tático 
em planos 
operacionais
Elaboração 
do plano 
tático do 
departamento
Fixação 
dos objetivos 
departamentais 
para o ano
Capítulo 4
136 Teorias Administrativas e Organizacionais
Limites e críticas à APO
O primeiro aspecto a ser lembrado é que a APO não é uma panaceia; 
ela também está sujeita a limitações, como outras teorias. Chiavenato (2003) 
diz que a APO não é uma fórmula mágica. Segundo Silva (2008), ela tem sido 
comparada a uma forma moderna da administração científica e neste sentido, 
está sujeita às mesmas críticas. 
Este autor salienta que a APO não deveria ser aplicada como um simples 
instrumento de pressão por meio do qual, a administração aumenta a carga de 
exigências que se espera que os subordinados alcancem. Ainda que a mesma 
tenha sofrido algum declínio na popularidade de sua aplicação, pesquisas têm 
demonstrado que, apesar de numerosos argumentos a favor e contra, a APO 
pode ser vista como um processo eficaz. 
Das críticas feitas a APO, expõe Silva (2008), o principal aspecto está 
relacionado aos conflitos que podem surgir entre objetivos individuais e 
organizacionais. O processo é usualmente relacionado com um esquema 
sofisticado de avaliação de desempenho e escala reprimida. Em face a isto, 
a eficácia da APO está fortemente relacionada à formulação dos esquemas 
de avaliação.
Chiavenato (2003) complementa a crítica à APO salientando que, 
como ela envolve um processo político (definição política dos propósitos da 
organização), um processo de planejamento (planejamento estratégico e 
tático) e um processo de direção (envolvendo supervisão e execução), é muito 
comum que um ou mais desses processos não funcionem bem. 
Embora, diz o autor, sejam excelentes ferramentas administrativas, a 
APO também tem seus pontos frágeis. Em um quadro esclarecedor Chiavenato 
(2003) apresenta benefícios e problemas da APO.
Capítulo 4 
137Teorias Administrativas e Organizacionais
ALGUNS BENEFÍCIOS DA APO ALGUNS PROBLEMAS DA APO
Aclaramento dos objetivos Coerção sobre subordinados
Melhoria do planejamento Aprovação de objetivos incompatíveisPadrões claros para controle Papelório em excesso
Aumento da motivação do pessoal 
 
Focalização sobre resultados mais 
facilmente mensuráveis do que sobre 
resultados mais importantes
Avaliação mais objetiva Perseguição rígida de objetivos que 
poderiam ser abandonados
Melhoria do moral
Quadro 2 - Benefícios e problemas da APO
Fonte: Chiavenato (2003, p. 247).
Concluímos este capítulo destacando que APO é desenvolvida por meio 
de um ciclo que deve ser compreendido como estilo de administração que 
relaciona metas organizacionais com desempenho. 
Há benefícios e problemas, como vimos, mas se constitui, no atual cenário, 
como uma estratégia administrativa difundida e plenamente compatível com 
o espírito pragmático e democrático da Teoria neoclássica.
Ficaram evidentes algumas das características que marcam a Teoria 
neoclássica, como a ênfase na prática da administração, a revisão e reafirmação 
dos postulados clássicos, a presença dos princípios gerais de administração, a 
ênfase aos objetivos e resultados e ao ecletismo. A Teoria neoclássica resgata 
as funções do administrador: planejamento, organização, direção e controle 
que formam o processo administrativo. E por tudo isso, tem importância na 
configuração do estudo das Teorias da administração. 
4.3 Aplicando a teoria na prática
Ana Maria acabou de se formar em Administração e foi admitida como 
administradora em uma indústria farmacêutica para gerenciar a área de Marketing. 
Preocupada com o seu sucesso profissional e com os resultados esperados com o seu 
desempenho, Ana Maria pretende aplicar os conhecimentos adquiridos durante 
sua graduação. Dentre os conhecimentos, ela sabe que, para ter sucesso, é preciso 
utilizar as funções do administrador: planejar, organizar, dirigir e controlar. Ela 
também sabe que precisa trabalhar em equipe, pois isto facilitará o alcance dos 
Capítulo 4
138 Teorias Administrativas e Organizacionais
objetivos pretendidos. Para isso, o ideal seria que Ana Maria pudesse repassar um 
pouco dos conhecimentos adquiridos durante a graduação. 
Agora, reflita e responda: como Ana Maria poderia repassar a sua equipe 
de departamento as funções do processo administrativo?
E então, conseguiu elaborar uma resposta. Lembre-se que o ideal seria que Ana 
Maria explicasse o processo administrativo por meio de um esquema, que facilitasse a 
compreensão e a fixação destas atividades por parte de sua equipe. Desta forma, Ana 
Maria poderia exemplificar o processo administrativo de duas formas:
1) 
 PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE
• definir a missão, 
visão e valores 
organizacionais;
• formular 
objetivos;
• definir planos
de ação.
• dividir o trabalho;
• definir as 
atividades de 
responsabilidade
de cada área;
• definir 
autoridade e
responsabilidade;
• alocar recursos.
• coordenar as
pessoas para
o alcance dos
resultados;
• comunicar;
• motivar;
• orientar;
• liderar.
• definir 
padrões
para medir o
desempenho;
• monitorar as
atividades
para aferir o
desempenho;
• avaliar os
resultados;
• promover 
ações
corretivas.
Quadro 3 - Processo administrativo
Fonte: adaptado de Chiavenato (2003).
2) A outra forma que Ana Maria pode utilizar para explicar aos seus 
colaboradores quais atividades compõem o processo administrativo seria:
Entrada de 
recursos:
Humanos
Financeiros
Materiais
Tecnológicos
Informação
Saída: 
desempenho
Objetivos 
alcançados
Produtos
Serviços
Eficiência
Eficácia
Planejamento
Controle
Direção 
Organização
Figura 9 - Processo administrativo
Fonte: adaptado de Chiavenato (2003).
Capítulo 4 
139Teorias Administrativas e Organizacionais
4.4 Para saber mais 
Título: Introdução à administração
Autor: Drucker, P. F. Editora: Pioneira Thomson Learning Ano: 2002
Para aprofundar seus conhecimentos sobre administração e 
assimilar os princípios fundamentais da prática da administração 
leia: Este livro é uma versão especial da obra: Management: tasks, 
responsabilities, practices.
4.5 Relembrando
Neste capítulo, vimos que a Teoria neoclássica utiliza conceitos de 
outras teorias administrativas, buscando eliminar os exageros e distorções 
cometidas pelos primeiros teóricos da administração. Algumas características a 
identificam: ênfase na prática da administração, revisa e reafirma os postulados 
clássicos, enfatiza os princípios gerais de administração, dá ênfase aos objetivos 
e resultados e ao ecletismo. Aprendemos também que a Teoria neoclássica 
considera a Administração uma técnica social, expondo ao administrador a 
necessidade de dar direcionamento às pessoas dentro das organizações. 
A Teoria neoclássica resgata as funções do administrador: planejamento, 
organização, direção e controle que formam o processo administrativo.
Vimos que a Teoria neoclássica desenvolve a especialização vertical e 
horizontal, visando atender as exigências internas e externas. Passa a agrupar 
as atividades de acordo com as necessidades da organização, elevando o 
número de níveis hierárquicos e promovendo a especialização das funções. 
Adota formas diversificadas de departamentalização como: por funções, 
produtos ou serviços, clientes, geográfica, fases do processo ou por projeto.
Destacamos ainda que Peter Drucker foi o autor que apresentou 
as ideias sobre este novo estilo de administrar chamado “Gerência por 
resultados”, o qual se constituiu no boom da década de 50. Seus princípios 
estiveram fundamentados nos aspectos práticos e na valorização dos 
objetivos para solucionar os problemas de produção, pessoal e comunicação. 
Você aprendeu ainda que a APO é desenvolvida por meio de um ciclo que 
deve ser compreendido como um estilo de administração que relaciona 
metas organizacionais com desempenho. 
Capítulo 4
140 Teorias Administrativas e Organizacionais
4.6 Testando os seus conhecimentos 
1) A empresa de produtos alimentícios Roger Ltda já utiliza a departamentalização 
por funções, entretanto está querendo agrupar as atividades utilizando também 
a departamentalização por produtos. Explique aos membros da organização 
como é esta forma de departamentalização por produto.
2) Conceitue administração por objetivos.
3) Quais as fases que compõem o processo da APO?
Onde encontrar
BATEMAN, T. S. Administração: novo cenário competitivo. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2009.
CARAVANTES, G. R.; PANNO, C. C.; KLOECKNER, M. C. Administração: teorias 
e processos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2003.
KOONTZ, H. Manual de estudo e exercícios para acompanhar princípios de 
administração. São Paulo: Pioneira, 1980.
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. 
2. ed. rev. e atual. São Paulo: Saraiva, 2003.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à 
revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
OLIVEIRA, D. P. R. Teoria geral da administração: uma abordagem prática. 
São Paulo: Atlas, 2008.
SILVA, R. O. da. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Livros 
Técnicos e Científicos, 2009.
Capítulo 5
141Teorias Administrativas e Organizacionais
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA 
DA ADMINISTRAÇÃO
CAPÍTULO 55
5.1 Contextualizando
A abordagem estruturalista será estudada neste capítulo por meio 
da Teoria da burocracia e da Teoria estruturalista. Na Teoria da burocracia, 
serão apresentadas suas origens, os tipos de autoridade e as características 
da burocracia segundo Weber. Também estudaremosas vantagens no uso da 
burocracia no contexto organizacional e apresentaremos algumas importantes 
análises sobre as disfunções da burocracia desenvolvidas por autores como 
Merton, Selznick e Gouldner. 
Em seguida, iremos estudar a Teoria estruturalista, identificando 
suas origens, principais aspectos do estruturalismo, tipologias de Etzioni e 
características que envolvem as organizações, para proporcionar uma análise 
organizacional mais ampla e abrangente, permitindo uma visão crítica da 
organização formal.
5.2 Conhecendo a teoria
Esta abordagem abrange a Teoria burocrática e a Teoria estruturalista. A 
Teoria burocrática desenvolvida por Max Weber surgiu de inspiração para uma 
nova teoria administrativa, ela está baseada na racionalidade onde busca-se 
adequar os meios para se atingir os fins. 
Para Weber existem três tipos de autoridade: racional-legal, tradicional 
e carismática. A Teoria burocrática apresenta um conjunto de características 
que buscam dar previsibilidade ao comportamento do indivíduo no ambiente 
de trabalho, adotando procedimentos padronizados.
Capítulo 5
142 Teorias Administrativas e Organizacionais
A Teoria estruturalista representa um desdobramento da Teoria Burocrática 
e uma leve aproximação à Teoria das Relações Humanas. Representa também 
uma visão extremamente crítica da organização formal (CHIAVENATO, 2003).
O nome de maior projeção do estruturalismo é Amitai Etzioni, que deve sua 
proeminência ao fato de ter se ocupado em analisar os fundamentos das Teorias: 
da administração científica, clássica, da burocracia e das relações humanas. 
Nessa análise, o autor julgou essas teorias insatisfatórias, formulando, assim, 
uma síntese do que considerava válido, ao que denominou de estruturalismo.
 A Teoria estruturalista analisa as organizações sob um ponto de vista 
múltiplo, considerando a organização formal e informal, as recompensas 
materiais e sociais, os diferentes tipos de organizações, bem como procura 
inter-relacionar as organizações com seu ambiente externo, a sociedade, 
caracterizando as organizações pela interdependência.
5.2.1 Teoria burocrática
Certamente você já ouviu falar no termo burocracia. Vamos descobrir 
sua procedência e significado?
A Teoria burocrática foi desenvolvida na Europa no início do século 
XX pelo sociólogo alemão Max Weber, por meio de um estudo sistemático 
que visava estabelecer uma ordem às organizações, pelo estabelecimento 
de uma estrutura hierárquica e aplicação de normas e regras às atividades 
para obter um trabalho eficiente. 
Segundo Chiavenato (2003), a burocracia é uma forma de organização 
humana que se baseia na racionalidade, ou seja, na adequação dos meios 
aos objetivos (fins), com o intuito de garantir a máxima eficiência ao 
alcance dos objetivos.
Capítulo 5
143Teorias Administrativas e Organizacionais
Max Weber (1864 -1920) nasceu em Erfurt, na Turíngia, uma 
parte da Alemanha que, na ocasião, estava sob dominação 
da Prússia. Weber, sociólogo, notabilizou-se pela teoria das 
estruturas de autoridade, formou-se em direito e passou 
quase toda a sua vida como professor de universidade. 
Pertenceu a uma geração de professores alemães liberais com 
preocupações universais. Weber tinha uma sólida formação 
em história, literatura, psicologia, teologia, filosofia e 
filologia, aspecto comum entre os eruditos de sua época.
Quando morreu, seus estudos estavam em estado caótico, 
e nenhum de seus trabalhos estava disponível em inglês. Weber nunca produziu 
um trabalho sistemático integral, e mesmo o livro Economia e Sociedade, 
considerado co mo seu trabalho mais importante, foi elaborado a partir de 
manuscritos fragmentados sem um plano. Na versão inglesa, seu melhor trabalho 
é, certamente, o empírico e histórico ensaio The protestant ethic and the spirit 
of capitalism (A ética protestante e o espírito do capitalismo), traduzido pelo 
sociólogo norte-americano Talcott Parsons e publicado em 1930. O trabalho de 
Weber sobre burocracia permaneceu sem reconhecimento nos Estados Unidos até 
1940. Como Fayol, Weber também teve que esperar até que as condições culturais 
criassem a necessidade de pensar em termos de teoria. 
Fonte: Silva (2008).
BIOGRAFIA
5.2.2 As origens da Teoria burocrática
Os estudos desenvolvidos por Max Weber, em 1920, sobre o que seria a 
burocracia ideal tiveram seu desenvolvimento na administração por volta da 
década de 40, quando as organizações apresentaram crescimento em tamanho 
e complexidade.
Conforme Chiavenato (2003), a Teoria da burocracia tem suas origens 
sustentadas nos seguintes aspectos:
 • fragilidade e parcialidade da Teoria clássica e da Teoria das relações 
humanas, ambas oponentes e contraditórias, mas sem possibilitarem 
uma abordagem global e integrada dos problemas organizacionais. 
Essas teorias apresentam pontos de vista extremistas e incompletos 
sobre a organização, gerando a necessidade de um enfoque mais 
amplo e completo;
Capítulo 5
144 Teorias Administrativas e Organizacionais
 • necessidade de um modelo de organização racional que caracterizasse 
todas as variáveis envolvidas, bem como, o comportamento dos 
membros participantes dela e também fosse aplicável todas as formas 
de organização humana, não apenas às fábricas;
 • crescente tamanho e complexidade das empresas que passaram a 
exigir modelos organizacionais melhor definidos;
 • ressurgimento da sociologia da burocracia, a partir da descoberta 
dos trabalhos de Max Weber. A Sociologia da burocracia propõe um 
modelo de organização e as organizações não tardam em tentar 
aplicá-lo na prática, proporcionando as bases da Teoria da burocracia.
5.2.3 Tipos de autoridade
Para Weber, cada tipo de sociedade possui um tipo de autoridade. Em suas 
bases teóricas, o autor descreve modelos ideais típicos de dominação, distinguindo 
o exercício da autoridade em três tipos: racional-legal, tradicional e carismática.
CONCEITOCONCEITO
“Autoridade significa a probabilidade de que um 
comando ou ordem específica seja obedecido.” 
(CHIAVENATO, 2003, p. 259)
Vejamos a explicação de cada um dos tipos: 
a) racional-legal: o exercício da autoridade racional-legal como fonte 
de poder de ntro das organizações burocráticas emana das normas. 
O aparato administrativo na dominação legal é a burocracia. As 
ordens emitidas pelos superiores são aceitas porque atendem 
a normas legais previamente definidas. Segundo Chiavenato 
(2003), a ideia básica se fundamenta no fato de que as leis podem 
ser promulgadas e regulamentadas por meio de procedimentos 
formais e corretos. A obediência é devida a um conjunto de regras 
e regulamentos legais previamente estabelecidos. Este tipo de 
autoridade é derivado do mérito;
Capítulo 5
145Teorias Administrativas e Organizacionais
b) tradicional: é resultante, conforme Silva (2008), de uma ordem social 
sagrada e eterna, baseada no direito divino, na tradição cultural, 
na herança. Chiavenato (2003) expõe que o domínio provém da 
crença no passado eterno, na justiça e na maneira tradicional de 
agir. Este poder caracterizado como tradicional não é racional, é 
transmitido por herança e é extremamente conservador. Típico de 
empresas familiares fechadas;
c) carismática: Weber utilizou o termo com sentido de uma 
qualidade extraordinária e indefinível de uma pessoa, segundo 
Chiavenato (2003). Este tipo de poder provém das características 
pessoais carismáticas do líder, não tem base racional. O aparato 
administrativo neste tipo de dominação, na percepção de 
Chiavenato (2003), envolve um grande número de seguidores, 
discípulos e subordinados leais e devotados para desempenharem 
papéis intermediários entre líder e massa. A administraçãose dá 
pelo carisma e não pelas regras, hierarquia, etc.
Weber (apud SILVA, 2008) distingue o conceito de autoridade em 
confronto com outras formas de influência, como o poder.
5.2.4 Tipos de poder
CONCEITOCONCEITO
“Poder é a probabilidade de o indivíduo 
executar sua vontade apesar das resistências 
opostas. O poder inclui o controle da situação, 
mediante ameaças ou coações, ou por meio da 
manipulação das condições de modo a obter 
obediência; poder não é autoridade.” (SILVA, 
2008, p. 148)
O poder, destaca Chiavenato (2003), é a possibilidade de imposição de 
arbítrio por parte de uma pessoa sobre a conduta das outras. A autoridade 
proporciona o poder, e ter autoridade é ter poder, todavia, expõe Chiavenato 
(2008), a recíproca nem sempre é verdadeira, isto é, ter poder nem sempre 
significa ter autoridade. O autor prossegue na explicação de que a autoridade 
e o poder delas decorrentes dependem da legitimidade. A legitimidade é o 
Capítulo 5
146 Teorias Administrativas e Organizacionais
motivo que explica por que um determinado número de pessoas obedece às 
ordens de alguém, conferindo-lhe poder. 
A autoridade é legítima, segundo Chiavenato (2003), quando ela é 
aceita. Essa aceitação, por sua vez, é chamada de legitimação e se a autoridade 
proporciona poder, este conduz à dominação, que significa que a vontade 
manifesta do dominador influencia a conduta dos dominados de tal forma 
que o conteúdo da ordem se transforma em norma de conduta, de obediência 
para os subordinados. 
A dominação, sublinha Chiavenato (2003), é uma relação de poder, em 
que o dominador acredita ter o direito de exercer o poder e os dominados 
consideram sua obrigação obedecer às ordens emanadas pelo dominador. 
Estas crenças é que legitimam o poder existem tanto na mente do líder como 
na dos subordinados.
É importante que você saiba também que o poder pode ser agrupado, 
conforme Silva (2008), em três tipos:
a) coercitivo: baseado em sanções físicas, como ameaças, controle da 
satisfação das necessidades fisiológicas, etc.;
b) remunerativo: baseado no controle dos recursos econômicos, como 
salários, comissões, benefícios, etc.;
c) normativo: baseado na manipulação de recompensas simbólicas, 
como prestígio, estima, alocação de liderança. Este poder é 
considerado moral e social.
5.2.5 Características da burocracia
A burocracia concebida por Weber é um sistema que busca utilizar da 
racionalidade instrumental para se adequar os meios, visando à eficiência. 
Chiavenato (2003) destaca que ela possui as seguintes características:
 • caráter legal das normas e regulamentos;
 • caráter formal das comunicações;
 • caráter racional e divisão do trabalho;
 • impessoalidade nas relações;
Capítulo 5
147Teorias Administrativas e Organizacionais
 • hierarquia de autoridade;
 • rotinas e procedimentos padronizados;
 • competência técnica e meritocracia;
 • especialização da administração;
 • profissionalização dos participantes;
 • completa previsibilidade do funcionamento.
Vamos conhecê-las? Observe o significado de cada uma delas:
 • caráter legal das normas e regulamentos: a organização 
burocrática é baseada em uma legislação própria, que define por 
meio do estabelecimento de normas e regulamentos estabelecidos 
por escrito, seu funcionamento. Essas normas e regulamentos 
abrangem todas as áreas da organização de modo à regular tudo 
o que ocorre dentro da organização. As normas e regulamentos 
são legais porque conferem às pessoas investidas de autoridade, 
um poder de coação sobre os subordinados, e os meios coercitivos 
capazes de impor a disciplina. A burocracia é uma estrutura social 
legalmente organizada;
 • caráter formal das comunicações: a burocracia é uma organização 
ligada por comunicações escritas em que, as decisões e ações 
administrativas são realizadas por escrito. Daí o caráter formal, que 
proporciona comprovação e documentação adequada para assegurar 
a interpretação unívoca das comunicações. Como as comunicações 
são feitas repetitiva e constantemente, a burocracia lança mão de 
rotinas e formulários para facilitar as comunicações e rotinizar o 
preenchimento de sua formalização;
 • caráter racional e divisão do trabalho: a burocracia é uma organização 
caracterizada por uma sistemática divisão do trabalho que atende a uma 
racionalidade, isto é, ela é adequada aos objetivos a serem atingidos: 
a eficiência da organização. Há uma divisão sistemática do trabalho e 
do poder, em que cada participante possui atribuições definidas. Cada 
participante tem um cargo específico, funções específicas e uma esfera 
de competência e responsabilidade. Cada participante deve saber qual é 
a sua tarefa, qual é a sua capacidade de comando e, sobretudo, quais são 
os limites de sua tarefa, direitos e poder, para não ultrapassá-los;
Capítulo 5
148 Teorias Administrativas e Organizacionais
 • impessoalidade nas relações: a distribuição das atividades é realizada 
de forma impessoal, em termos dos cargos e funções e não de pessoas 
envolvidas. Daí o caráter impessoal da burocracia. Sua administração 
é realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas sim, como 
ocupantes de cargos e de funções. O poder de cada pessoa é impessoal 
e deriva do cargo que ocupa. A obediência prestada pelo subordinado 
ao superior é também impessoal, baseada no cargo;
 • hierarquia da autoridade: a burocracia é uma organização que 
estabelece os cargos, segundo o princípio da hierarquia. Cada cargo 
inferior deve estar sob o controle e supervisão de um posto superior. 
Todos os cargos estão dispostos em uma estrutura hierárquica que 
encerra privilégios e obrigações, definidos por regras específicas. 
A autoridade – o poder de controle resultantes de uma posição – é 
inerente ao cargo e não ao indivíduo que desempenha o papel oficial. 
A distribuição de autoridade serve para reduzir ao mínimo o atrito, por 
via do contato (oficial) restritivo, em relação às maneiras definidas pelas 
regras da organização. Dessa forma, o subordinado estará protegido 
da ação arbitrária do seu superior, pois as ações de ambos se processam 
dentro de um conjunto mutuamente reconhecido de regras;
 • rotinas e procedimentos padronizados: a burocracia fixa regras 
e normas técnicas para o desempenho de cada cargo. O ocupante 
de um cargo não faz o que deseja, mas o que, a burocracia impõe 
que ele faça. As regras e normas regulam a conduta do indivíduo 
ocupante de um cargo, cujas atividades são executadas baseadas nas 
rotinas e procedimentos. A disciplina no trabalho e o desempenho 
no cargo são assegurados por um conjunto de regras e normas que 
ajustam o funcionário às exigências do cargo e às exigências da 
organização: a máxima produtividade. As atividades de cada cargo 
são desempenhadas, segundo padrões definidos relacionados com 
os objetivos da organização. Os padrões facilitam a avaliação do 
desempenho de cada participante;
 • competência técnica e meritocracia: a burocracia é uma organização, 
na qual, a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência 
técnica e não em preferências pessoais. A seleção, a admissão, a 
transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios 
de avaliação e classificação válidos para toda a organização e não em 
Capítulo 5
149Teorias Administrativas e Organizacionais
critérios particulares. Esses critérios são racionais e levam em conta a 
competência, o mérito e a capacidade do funcionário em relação ao 
cargo, por isso o uso de exames, testes, concursos e prova de títulos 
para admissão e promoção;
 • especialização da administração: a burocracia é uma organização 
que se baseiana separação entre propriedade e a administração. 
Os membros do corpo administrativo estão separados da 
propriedade dos meios de produção, ou seja, os administradores 
da burocracia não são seus donos, acionistas ou proprietários. O 
dirigente não é, necessariamente, o dono do negócio ou o grande 
acionista da organização, mas sim um profissional especializado 
na sua administração. Com a burocracia, surge o profissional que 
se especializa em gerir a organização, e daí o afastamento do 
capitalista da gestão dos negócios. Os meios de produção, isto é, os 
recursos necessários para desempenhar as tarefas da organização, 
não são propriedade dos burocratas. O funcionário não pode 
vender, comprar ou herdar sua posição ou cargo. A estrita separação 
entre os rendimentos e bens privados e públicos é característica 
específica da burocracia e que a distingue dos tipos, patrimonial e 
feudal de administração;
 • profissionalização dos participantes: na burocracia cada 
funcionário é um profissional especializado nas atividades do 
seu cargo, recebe salário correspondente ao cargo que ocupa; o 
funcionário da burocracia é um ocupante de cargo e seu cargo 
é sua principal atividade dentro da organização; o funcionário 
é um profissional selecionado e escolhido por sua competência 
e capacidade; o tempo de permanência no cargo é indefinido e 
indeterminado, não que seja vitalício, mas porque não existe norma 
ou regra que determine previamente o tempo de permanência no 
cargo ou na organização. Segue carreira dentro da organização, 
não possui propriedade dos meios de produção, é fiel ao cargo e 
identifica-se com os objetivos da empresa;
 • completa previsibilidade do funcionamento: a consequência da 
burocracia é a previsibilidade do comportamento dos seus membros. 
O modelo burocrático weberiano de organização é perfeitamente 
previsível: todos os funcionários deverão comportar-se de acordo com 
Capítulo 5
150 Teorias Administrativas e Organizacionais
as normas e regulamentos da organização, a fim de que, essa atinja 
a máxima eficiência. Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de 
prever, antecipamente, as ocorrências.
Figura 1 - Objetivo, características e consequências do modelo burocrático de organização
Fonte: adaptado de Chiavenato (2003).
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S• Caráter das normas 
e regulamentos,
• Caráter formal das 
comunicações,
• Caráter racional e 
divisão 
do trabalho,
• Impessoalidade nas 
relações,
• Hierarquia de 
autoridade,
• Rotinas e 
procedimentos 
padronizados,
• Competência 
técnica e 
meritocracia,
• Especialização da 
administração,
• Profissionalização 
dos participantes,
• Completa 
previsibilidade 
do funcionamento.
• Previsibilidade 
do 
comportamento 
humano,
• Padronização do 
desempenho dos 
participantes.
• Maior eficiência 
da organização.
5.2.6 Vantagens da burocracia
A burocracia trouxe inúmeras vantagens para as organizações, dentre 
elas, podemos citar, segundo Motta (2004), algumas responsáveis pela 
longevidade dessa forma organizacional:
 • predomínio da lógica científica sobre a lógica “intuitiva”;
 • consolidação de metodologias de análise “racional”, visando o 
aprimoramento dos processos de produção;
Capítulo 5
151Teorias Administrativas e Organizacionais
 • profissionalização das relações de trabalho e consolidação de uma 
lógica visando garantir a igualdade diante de regras, reduzindo os 
favoritismos e clientelismos;
 • formalização das competências técnicas, permitindo evitar perdas e 
desperdícios próprios da tradição oral das comunidades artesanais e 
sociedades baseadas no costume e tradição;
 • isomorfismo: a estrutura burocrática impessoal, dado o seu grau de 
formalização, passa a ser um modelo fácil de ser transposto para outras 
sociedades e incorporado por culturas diferentes, em países distintos, 
o que permite a expansão dos negócios, facilita a comunicação e o 
comércio global.
EXPLORANDOEXPLORANDO
Para saber mais sobre Isomorfismo institucional, 
consulte: DIMAGGIO, P.; POWELL, W. A gaiola 
de ferro revisitada: isomorfismo institucional 
e racionalidade coletiva nos campos 
organizacionais. Revista de Administração de 
Empresas (RAE-FGV/SP), v. 45, n. 2, abr./jun. 2005. 
5.2.7 Disfunções da burocracia
Autores de grande importância, na teoria das organizações, realizaram 
análises dessa forma organizacional, destacando discrepâncias entre o 
modelo organizacional oficial, dito burocrático, e as práticas informais 
(MOTTA, 2004). Motta (2004) acrescenta que a distância entre o mundo da 
organização formal, que seria o mundo da racionalidade e do cálculo, e o 
mundo das práticas informais, relacionado aos sentimentos e à afetividade, 
produz efeitos “disfuncionais” que não seguiram a lógica da eficiência 
prescrita pelo modelo burocrático. 
Autores como Robert K. Merton, Phillip Selznick, Alvin Goudner, entre 
outros, analisaram e criticaram essa forma organizacional.
Para Robert K. Merton, por exemplo, a estrutura burocrática introduz 
transformações na personalidade dos seus participantes, levando-os à rigidez, 
Capítulo 5
152 Teorias Administrativas e Organizacionais
a dificuldades no atendimento aos clientes, produzindo ineficiência. A essas 
transformações, o autor chama de disfunções da burocracia ou consequências 
imprevistas (MOTTA, 2004). 
O sistema proposto por Merton, acrescenta Silva (2008), começa 
com a exigência de controle na organização (1), imposto pela autoridade 
superior; a fim de reduzir a variabilidade do comportamento humano a 
padrões previsíveis, indispensáveis ao bom funcionamento da organização. 
Essa exigência de controle enfatiza a previsibilidade do comportamento, 
garantida por meio da imposição de normas e regulamentos. Além disso, 
(2) a hierarquização como base para o processo de tomada de decisão, a 
despersonalização nos relacionamentos e a obediência às normas provocam 
rigidez de comportamento e aumento da propensão dos membros da 
organização a se defenderem mutuamente contra pressões externas; (3) 
esses fatores provocam a justificativa da ação individual e (4) elevam o 
grau de dificuldade com os clientes da organização, (5) obstaculizando seu 
atendimento a contento, que é o maior objetivo de praticamente todas 
as organizações. Por sua vez, a própria insatisfação dos clientes pode 
incrementar a rigidez de comportamento pela pressão nos níveis inferiores, 
o que tende a acentuar a necessidade de defesa da ação individual (6), que 
reforça a ênfase na confiança no comportamento como consequência das 
sugestões feitas pelas partes (clientes e funcionários).
O modelo exemplificado pode ser verificado na figura 2, a seguir: 
Capítulo 5
153Teorias Administrativas e Organizacionais
Figura 2 - Modelo burocrático simplifi cado de Merton 
Fonte: Merton (apud SILVA, 2008, p. 152).
6
5
Exigência 
de Controle
Ênfase na confiança 
no comportamento
Rididez de 
comportamento e 
defesa mútua na 
organização
Sentimento de 
necessidade de defesa 
da ação individual
Justificativa da 
ação individual
Grau de dificuldade 
com os clientes
1
2
3
4
Resultados previstos (intencional)
Resultados imprevistos (não intencional)
Já Philip Selznick (apud MOTTA, 2004) destaca o nível da delegação 
de autoridade como força geradora de ineficiência na burocracia, pela 
criação de condições favoráveis à bifurcação de interesses. Selznick 
pretende mostrar, segundo Silva (2008), como o emprego da delegação 
gera uma série de consequências imprevistase que estas vêm de problemas 
relacionados à manutenção de sistemas altamente interligados, de 
relações interpessoais.
O modelo descrito por Selznick, destaca Silva (2008), começa com 
a exigência de controle por parte da alta direção da organização, cujo 
resultado é a instituição progressiva da delegação de autoridade (1); essa 
delegação acarreta diversas consequências imediatas, tais como o aumento 
do grau de treinamento em assuntos especializados, que, por restringir a 
atenção a um número relativamente pequeno de problemas, aprofunda a 
experiência nessas áreas limitadas e aumenta a capacidade do funcionário 
Capítulo 5
154 Teorias Administrativas e Organizacionais
de lidar com tais problemas. Ao mesmo tempo, nota-se também que a 
delegação resulta em departamentalização e maior divisão de interesses 
entre as subunidades da organização, (3) (isto é, os departamentos focam 
mais em seus objetivos próprios, departamentais, que ao programa 
total); a divisão de interesses aumenta o conflito entre as subunidades 
da organização, o que é notado pelo teor das decisões tomadas, (4) que 
fica cada vez mais na dependência de considerações de estratégia interna, 
principalmente, quando a internalização dos objetivos da organização 
pelos participantes é pequena. 
Como consequência, (6) ocorre o aumento da diferença entre 
os objetivos da organização e suas realizações, o que resulta em mais 
delegação. A luta pelo controle não só afeta o teor das decisões, mas causa 
maior produção de ideologias departamentais (cada departamento busca 
adaptar suas políticas às da organização a fim de legitimar suas pretensões), 
o que aumenta, dentro da subunidade, a internalização de subobjetivos 
pelos participantes (5). Evidentemente, a internalização de subojetivos 
depende da operacionalidade dos objetivos da organização (7), isto é, 
o grau em que seja possível observar e verificar quão bem os objetivos 
estarão sendo realizados. Variações na operacionalidade dos objetivos da 
organização afetam o conteúdo das decisões diárias (4), e também, o grau 
de internalização dos objetivos da subunidade.
Capítulo 5
155Teorias Administrativas e Organizacionais
O modelo descrito por Selznick pode ser observado na figura 3, a seguir: 
Figura 3 - Modelo burocrático simplifi cado de Selznick
Fonte: Selznick (apud SILVA, 2008, p.152).
4
5
Delegação de
autoridade
Exigência 
de Controle
Grau de treinamento 
em assuntos 
especializados
(Divisão de interesses) 
Departamentalização e estabelecimento 
de subobjetivos
Teor das decisões
1
2 3
Resultados previstos (intencional)
Resultados imprevistos (não intencional)
Internalização de 
subobjetivos pelos 
participantes
Internalização de 
objetivos da organização 
pelos participantes
6 7
Operacionalidade 
dos objetivos da 
organização
Capítulo 5
156 Teorias Administrativas e Organizacionais
Os estudos realizados por Alvin W. Gouldner se ocupam das consequências 
que as diretrizes administrativas têm para a manutenção da estrutura 
organizacional. Gouldner, da mesma forma que Merton e Selznick, procurou 
demonstrar como uma técnica de controle destinada a manter equilíbrio de 
um subsistema perturba o equilíbrio do sistema maior (SILVA, 2008).
Silva (2008) descreve que, no modelo de Gouldner, a adoção de diretrizes 
gerais e impessoais (1), regulando os processos de trabalho, constitui parte 
da solução para a questão do controle exigido pela alta direção; uma 
consequência dessas diretrizes é a diminuição da visibilidade das relações de 
poder (2) no grupo. Há uma interação entre visibilidade das diferenças de 
autoridade no grupo de trabalho e o grau em que se acredita que, os princípios 
da igualdade afetam a legitimidade do papel da supervisão. Isso afeta o nível 
de tensão interpessoal (3) dentro do grupo de trabalho. A sobrevivência 
do grupo de trabalho é fortemente favorecida pelo estabelecimento de 
diretrizes gerais que, por sua vez, recrudesce a adoção dessas diretrizes. As 
normas de trabalho produzem evocações nos membros das organizações, 
maiores do que pretendiam os altos dirigentes, ampliando o conhecimento 
dos padrões mínimos aceitáveis (4). A especificação de um nível mínimo de 
comportamento permissível, conjugada com o baixo grau de internalização 
dos objetivos, aumenta a disparidade entre as metas e realização (5), nivelando 
o comportamento no ponto mínimo. O desempenho no ponto mínimo é 
considerado pelos superiores hierárquicos como fracasso, e a resposta a isso é 
o rigor da supervisão (6) no grupo de trabalho. A supervisão rigorosa, por sua 
vez, aumenta a visibilidade das relações de poder na organização (2), e eleva 
o nível de tensão no grupo de trabalho (3).
Capítulo 5
157Teorias Administrativas e Organizacionais
O modelo proposto por Gouldner pode ser visualizado na figura 4, a 
seguir: 
Figura 4 - Modelo simplifi cado de Gouldner
Fonte: Gouldner (apud SILVA, 2008, p. 155).
2
5 6
Adoção de diretrizes 
gerais e impessoais
Exigência 
de Controle
1
Resultados previstos (intencional)
Resultados imprevistos (não intencional)
Conhecimento 
dos padrões 
mínimos aceitáveis
Diferença entre 
objetivos da organização 
e sua realização
Visibilidade 
das ações 
de poder
Rigor da 
supervisão
Nível 
da tensão 
interpessoal
34
Em uma apreciação crítica sobre a burocracia, verifica-se que esta 
proporciona uma maneira racional de organizar as pessoas e as atividades 
para alcançar objetivos específicos. Segundo Chiavenato (2003), a burocracia 
possui defensores e adversários. Numa apreciação defensiva da burocracia, 
atesta-se que os erros atribuídos à burocracia não são erros do conceito, mas, 
sim, do seu uso inadequado, isto é, consequências do fracasso em burocratizar 
adequadamente. Desta forma, parece ser a burocracia ainda uma das melhores 
alternativas no decorrer do século XX (CHIAVENATO, 2003).
Capítulo 5
158 Teorias Administrativas e Organizacionais
5.2.8 Teoria estruturalista
Estruturalismo é o método analítico e comparativo que estuda os 
elementos ou fenômenos com relação a uma totalidade, salientando o seu 
valor de posição. O conceito de estrutura significa a análise interna de uma 
totalidade de seus elementos constitutivos, sua disposição, suas inter-relações, 
ou seja, o estruturalismo implica totalidade e interdependência, permitindo 
uma comparação, pois pode ser aplicado a coisas diferentes entre si. Além do 
seu aspecto totalizante, o estruturalismo é fundamentalmente comparativo 
(CHIAVENATO, 2003; MOTTA, 2004).
O estruturalismo está voltado para o todo e com o relacionamento das 
partes na constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes 
e o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes são as 
características básicas do estruturalismo (CHIAVENATO, 2003; MOTTA, 2004).
O estruturalismo marcou sua presença no campo da administração por 
implicar o estudo das organizações em um sentido mais amplo e integral, 
levando em conta todos os fatos que influenciam a organização, aspectos 
internos e externos do ambiente, submetendo-os a uma análise comparativa e 
global (CHIAVENATO, 2003).
Pode-se afirmar, então, que o estruturalismo implica reconhecer que os 
fenômenos organizacionais se interligam, interpenetram e interagem de tal 
modo que qualquer modificação ocorrida em uma parte da organização afeta 
todas as outras partes (CHIAVENATO, 2003).
O estruturalismo foi talvez a primeira abordagem a reconhecer a 
importância do conceito de sistema aberto, isto é, da interação entre as 
instituições humanas e o ambiente em que elas se inserem (CHIAVENATO, 2003).
CONCEITOCONCEITOEstruturalismo: “é o método analítico e 
comparativo que estuda os elementos ou 
fenômenos em relação à sua totalidade.” 
(CHIAVENATO, 2003, p. 320)
Capítulo 5
159Teorias Administrativas e Organizacionais
5.2.9 As origens da Teoria estruturalista
A Teoria estruturalista surgiu no final de década de 50 como consequência 
dos seguintes aspectos: 
 • a oposição surgida entre a Teoria clássica e a Teoria das relações 
humanas – incompatíveis entre si – tornou necessária uma posição 
mais ampla e compreensiva que abrangesse os aspectos que eram 
considerados por uma e omitidos por outra, e vice-versa. A Teoria 
estruturalista pretende ser uma síntese da Teoria clássica (formal) e da 
Teoria das relações humanas (informal), inspirando-se na abordagem 
de Max Weber (CHIAVENATO, 2003);
 • a necessidade de visualizar a organização como uma unidade social 
grande e complexa, onde interagem grupos sociais, que compartilham 
alguns dos objetivos da organização (como a viabilidade econômica 
da organização), mas que podem incompatibilizar com outros (como 
a maneira de distribuir os lucros da organização). Neste sentido, o 
diálogo maior da Teoria estruturalista foi com a Teoria das relações 
humanas (CHIAVENATO, 2003);
 • a influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua repercussão 
no estudo das organizações. O estruturalismo teve forte influência 
na Filosofia, na Psicologia (Gestalt), na Antropologia (Claude Lévy-
Strauss), na Matemática (N. Bourbaki), na Linguística, chegando até a 
teoria das organizações com Thompson, Etzioni e Blau (CHIAVENATO, 
2003);
 • novo conceito de estrutura: o conceito de estrutura é bastante 
antigo. Desde Heráclito, nos primórdios da história da Filosofia, o 
“logos” era concebido como uma unidade estrutural que domina o 
fluxo ininterrupto do devir e o torna inteligível. É a estrutura que 
permite reconhecer o mesmo rio, embora suas águas jamais sejam 
as mesmas, dizia Heráclito, devido à contínua mudança de todas as 
coisas (CHIAVENATO, 2003).
Capítulo 5
160 Teorias Administrativas e Organizacionais
5.2.10 Principais aspectos do Estruturalismo
O estruturalismo, segundo Silva (2008), se fundamenta nos seguintes 
elementos:
 • a organização é concebida como um sistema social aberto e 
deliberadamente construído;
 • os conflitos são considerados inevitáveis e até muitas vezes desejáveis, 
no que se refere à relações empresa-empregado;
 • incentivos mistos são recomendados para a motivação dos funcionários, 
em lugar de utilizar unicamente as recompensas materiais (dinheiro) 
como fonte de estimulação;
 • há um sentido de “homem organizacional” em contraposição ao 
“homem administrativo”, do comportamentalismo, ao “homem 
social”, da dinâmica de grupo e ao “homem econômico”, da 
administração Científica, de Taylor. O homem organizacional é 
caracterizado como um homem moderno que desempenha papéis 
simultâneos em várias organizações, o que o caracteriza como um 
homem que coopera e compete ao mesmo tempo;
 • são visados “resultados máximos”, à semelhança da Escola Clássica, em 
oposição ao comportamentalismo, que visa “resultados satisfatórios”.
No estruturalismo, o conflito é considerado um processo social 
fundamental e válido. O conflito exerce importante papel por trazer à tona 
frustrações e desinteligências na organização, permitindo contornar as 
dificuldades à medida que surjam.
O conflito é um dos temas centrais do estruturalismo, que refuta a visão 
de harmonia das escolas precedentes, porque lhe atribui influência da maior 
importância no entendimento ao funcionamento das organizações.
Capítulo 5
161Teorias Administrativas e Organizacionais
CONCEITOCONCEITO
“Conflito é toda e qualquer espécie de oposição 
ou interação antagônica entre duas ou mais 
pessoas ou partes.” (SILVA, 2008, p. 262)
Etzioni (1974) salienta que as organizações enfrentam um dilema 
proveniente de conflitos que surgem entre a autoridade do especialista que 
possui conhecimento técnico sobre o assunto e a autoridade administrativa 
que ocupa posição na hierarquia na organização.
Silva (2008) acrescenta, a partir das ideias de Blau e Scott, que existem 
outros dois tipos de conflitos no desenvolvimento das organizações: entre a 
organização formal e a organização informal e no relacionamento entre clientes 
e a organização. Para esses autores, existe uma relação de recíproca dependência 
entre o conflito e a mudança organizacional, uma vez que mudanças geram 
conflitos e conflitos trazem inovações. As inovações organizacionais alteram, 
interferem em outras inovações e melhorias já em curso, e provocam uma 
dicotomia entre a organização formal e a organização informal.
O estruturalismo, além de reconhecer que existem conflitos no seio das 
organizações e que estes devem ser administrados, também amplia o estudo 
das interações entre os grupos sociais iniciado pela Teoria das relações humanas, 
para o das interações entre as organizações sociais. Da mesma forma, como 
interagem entre si os grupos sociais, para os estruturalistas, as organizações 
também interagem.
A Teoria estruturalista concentra-se no estudo das organizações, na sua 
estrutura interna e na interação com outras organizações. As organizações 
são concebidas como “unidades sociais” (ou agrupamentos humanos) 
intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos 
específicos. Incluem neste conceito as corporações, exércitos, escolas, hospitais, 
igrejas e as prisões; excluem-se as tribos, classes, grupos étnicos, grupos de 
amigos e famílias. As organizações são caracterizadas por um “conjunto de 
relações sociais estáveis e deliberadamente criadas com a explícita intenção de 
alcançar objetivos ou propósitos.” (CHIAVENATO, 2003, p. 291).
Capítulo 5
162 Teorias Administrativas e Organizacionais
Saiba, então, que a organização formal é criada para atingir objetivos 
explícitos e constitui um sistema preestabelecido de relações estruturais 
impessoais, resultando daí um relacionamento formal entre as pessoas, 
o que permite reduzir a ambiguidade e a espontaneidade e aumentar a 
previsibilidade do comportamento (CHIAVENATO, 2003).
Dentre as organizações formais, adquirem proporções maiores as 
chamadas organizações complexas, caracterizadas pelo elevado grau de 
complexidade na estrutura e nos processos devido ao grande tamanho 
(proporções maiores) ou à natureza complicada das operações (como os 
hospitais e universidades). Nas organizações complexas, a convergência dos 
esforços entre as partes componentes (departamentos, seções, etc.) é mais 
difícil pela existência de inúmeras variáveis (como a enorme dimensão, a 
estrutura organizacional complexa, as diferentes características pessoais 
dos participantes) que complicam o seu funcionamento. Os estruturalistas 
focalizam as organizações complexas por causa dos desafios que estas impõem 
à análise organizacional (CHIAVENATO, 2003).
Nesta sociedade dita moderna, industrializada, concebida como sociedade 
de organizações, a figura do “homem organizacional” toma proporções maiores 
para poder ser concebido, necessitando incorporar em sua personalidade 
características que o ajudem a lidar com este ambiente complexo. Dentre as 
características de personalidade, segundo Chiavenato (2003), estão: flexibilidade, 
tolerância às frustrações e capacidade de adiar as recompensas.
Vamos compreender cada uma delas?
 • flexibilidade: necessária face as constantes mudanças que ocorrem na 
vida moderna, bem como, da diversidade dos papéis desempenhados 
pelo homem nas diversas organizações, que podem chegar à 
inversão, aos bruscos desligamentos das organizações e aos novos 
relacionamentos;• tolerância às frustrações: diante de tantos desafios, é importante que 
este homem organizacional seja tolerante às frustrações para evitar 
o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades 
organizacionais e necessidades individuais, cuja mediação é feita 
por meio de normas racionais, escritas e exaustivas, que procuram 
envolver toda a organização;
Capítulo 5
163Teorias Administrativas e Organizacionais
 • capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho 
rotineiro dentro da organização, em detrimento às preferências e 
vocações pessoais por outros tipos de atividade profissional;
 • permanente desejo de realização: para que este homem possa 
garantir conformidade e cooperação com as normas que 
controlam e asseguram o acesso às posições de carreira dentro 
da organização, proporcionando recompensas e sanções sociais e 
materiais.
Para realizar uma análise das organizações, segundo Chiavenato (2003), 
os estruturalistas realizaram uma abordagem múltipla que leva em conta 
simultaneamente os fundamentos da Teoria clássica, da Teoria das relações 
humanas e da Teoria burocrática, envolvendo tanto a organização formal 
quanto a organização informal; tanto as recompensas salariais e materiais 
quanto as recompensas sociais e simbólicas; todos os diferentes níveis 
hierárquicos de uma organização; todos os diferentes tipos de organizações; a 
análise intra e inter-organizacional.
O problema das relações entre a organização formal e informal é 
trabalhado pelos estruturalistas no sentido de buscar encontrar o equilíbrio 
entre os elementos racionais e não racionais. Os estruturalistas não alteram os 
conceitos de organização formal e informal. 
Todas as teorias anteriores preocuparam-se com fenômenos que 
ocorrem dentro da organização. Os estruturalistas ampliam essa abordagem 
limitada e restritiva e se preocupam também com os fenômenos que ocorrem 
externamente às organizações, mas que afetam os fenômenos que ocorrem 
dentro delas. 
Os fenômenos internos são melhor compreendidos quando se conhecem 
os fenômenos externos que os provocam. Assim, os estruturalistas baseiam-
se em uma abordagem de sistema aberto e utilizam o modelo natural 
de organização como base de seus estudos. O modelo de sistema natural 
procura tornar tudo funcional e equilibrado, podendo ocorrer disfunções. 
Este modelo presume uma interdependência com um ambiente incerto, 
flutuante e imprevisível, havendo um delicado equilíbrio das complicadas 
interdependências dentro do sistema ou entre o sistema e o meio ambiente 
(CHIAVENATO, 2003).
Capítulo 5
164 Teorias Administrativas e Organizacionais
A análise organizacional passa a ser feita por meio de uma abordagem 
múltipla, ou seja, por meio da análise intraorganizacional (fenômenos 
internos) e da análise interorganizacional (fenômenos externos em função das 
relações da organização com as outras organizações no meio ambiente). Essa 
relação entre a organização e seu ambiente revela o grau de dependência da 
organização quanto aos eventos externos.
A análise organizacional, dentro dessa abordagem múltipla e 
globalizante, é facilitada com a utilização de tipologias organizacionais, 
assunto em que os estruturalistas são mestres: Etzioni, Blau e Scott sugerem 
tipologias simples e unidimensionais para analisar e comparar organizações.
Tipologias de Amitai Etizioni
Etzioni tomou como base o poder empregado pelos superiores para 
controlar os subordinados e a orientação dos subordinados com relação a esse 
poder, em um esforço de comparação (MOTTA, 2004). 
As organizações, segundo Etzioni (1974, p. 33), classificam-se de acordo 
com o “padrão dominante do consentimento” em: coercitivas, utilitárias e 
normativas.
CONCEITOCONCEITO
“Padrão de consentimento é o elemento básico 
do relacionamento entre os indivíduos que 
exercem o poder e os subordinados e, também, o 
elemento central da estrutura organizacional.” 
(ETZIONI, 1974, p. 33)
Etzioni (1974) descreve:
 • organizações coercitivas são aquelas em que a coerção consiste no 
principal meio de controle sobre os membros de níveis inferiores, 
resultando daí elevada alienação dos mesmos em relação à 
entidade. Exemplo: campos de concentração, de prisioneiros de 
guerra, prisões, instituições correcionais tradicionais e hospitais 
de doenças mentais;
Capítulo 5
165Teorias Administrativas e Organizacionais
 • o principal meio de controle aplicado nessas organizações é a 
força, tarefa básica para manter os internos em seus lugares. Em 
seguida, vem a disciplina, que depende do uso real ou potencial da 
força. Segundo Etzioni (1974), as organizações coercitivas variam 
de acordo com o peso do padrão coercitivo, em várias delas, a 
coerção empregada é maior, como no caso de alguns campos de 
concentração; em outras, é menor, como nas instituições de correção 
para delinquentes juvenis, mas em geral, o grau de coerção é que 
determina o grau de alienação, sendo o relacionamento entre eles 
mantido em todos os tipos de organização;
 • organizações utilitárias são aquelas em que o principal meio 
de controle sobre os membros de níveis inferiores reside na 
recompensa. O que direciona a maioria dos membros é a 
participação calculista, interesseira. Estas organizações, em geral, 
são chamadas de indústrias.
Para Etzioni (1974), as indústrias classificam-se em três categorias 
principais: 
 • aquelas em que os participantes dos níveis inferiores são, 
predominantemente, de oficina. Exemplo: fábricas, minas;
 • aquelas em que os membros são mais do grupo de escritório, sejam 
privados ou públicos. Exemplo: bancos, companhia de seguros, 
repartições governamentais;
 • aquelas em que os membros dos níveis inferiores são profissionais. 
Exemplo: organizações de pesquisa, de planejamento, de escritórios 
de advocacia, de empresas médicas.
As organizações, segundo Etzioni (1974), podem apresentar subdivisões 
em relação a seus empregados: em uma fábrica, além dos de oficina, 
encontram-se os de escritório e os profissionais. Nas indústrias auxiliares, 
o poder remunerativo – salários, comissões, gratificações, recompensas e 
condições de trabalho – constituem a fonte de controle predominante. Já 
nas indústrias mais importantes, o poder remunerativo também é um meio 
de controle, porém menor; e nas organizações profissionais constitui-se em 
importante força de poder, embora, secundária.
Capítulo 5
166 Teorias Administrativas e Organizacionais
 • organizações normativas são aquelas em que o envolvimento moral 
e a aceitação social são a maior fonte de controle, e a orientação 
dos participantes é caracterizada por alto envolvimento com a 
organização. Os tipos principais de organizações normativas são as 
entidades religiosas, organizações político-ideológicas, associações 
voluntárias, etc.
Tipologias de Blau e Scott
Peter M. Blau (1918-2002) e W. Richard Scott (1932-) tomaram 
como base para a construção de sua tipologia os beneficiários principais 
das operações da organização (MOTTA, 2004; SILVA 2008). Para esses 
autores, existem quatro tipos de organizações: associações de benefícios 
mútuos, organizações de interesses comerciais, organizações de serviços e 
organizações de Estado.
Silva (2008) descreve:
 • associações de benefícios mútuos: quando os beneficiários principais 
são os próprios participantes. Exemplos: cooperativas, consórcios, 
sindicatos, associações de profissionais;
 • organizações de interesses comerciais: quando os beneficiários 
principais são os proprietários, acionistas, investidores. Exemplo: 
empresas privadas, sociedades anônimas como de participação 
limitada;
 • organizaçõesde serviços: quando os beneficiários principais são 
grupos de clientes e a sociedade. Exemplos: hospitais, escolas, agências 
sociais, organizações religiosas;
 • organizações de Estado: quando os beneficiários principais são os 
cidadãos, o público em geral. Exemplos: correios, instituições jurídicas, 
saneamento e iluminação pública.
A tipologia de Blau e Scott, de acordo com Silva (2008), enfatiza o poder 
e a influência dos beneficiários sobre as organizações de modo a, inclusive, 
interferir em suas estruturas, definições de objetivos, estratégias, etc.
Capítulo 5
167Teorias Administrativas e Organizacionais
5.2.11 Características do estruturalismo 
O estruturalismo se caracteriza pela abordagem múltipla em relação 
a diferentes aspectos, como: organização formal e informal, recompensas 
materiais e sociais, diferentes enfoques da organização, em relação aos níveis 
da organização, a diversidade de organizações e a análise interorganizacional.
Chiavenato (2003) explica:
 • organização formal e informal: os estruturalistas estudaram o 
relacionamento entre ambas, focalizando o problema entre a 
organização formal e informal. Dentro de uma perspectiva ampla e 
equilibrada, inclui a organização formal e a organização informal, 
conjuntamente, encoraja o desenvolvimento de um estudo não-
valorativo – nem a favor da administração nem a favor do operário, 
ampliando o campo a fim de incluir os elementos da organização;
 • recompensas materiais e sociais são utilizadas para motivar as pessoas, 
incluindo símbolos de posição (tamanho da mesa ou do escritório, 
carros da companhia, etc.);
 • em relação aos níveis da organização: os estruturalistas caracterizam 
as organizações por uma hierarquia de autoridade, isto é, pela 
diferenciação de poder que se desdobram em níveis: nível institucional 
– é o nível mais elevado, composto dos dirigentes ou altos funcionários; 
nível gerencial – é o nível intermediário, situado entre o institucional 
e o nível técnico, cuidando do relacionamento e integração dos 
níveis; e o nível técnico – é o mais baixo, também denominado nível 
operacional, em que as tarefas são executadas;
 • diversidade de organizações: os teóricos estruturalistas ampliam 
o campo de análise da organização, incluindo diferentes tipos de 
organizações além das fábricas;
 • análise interorganizacional: além da análise interna das 
organizações, os estruturalistas inauguram a preocupação com a 
análise interorganizacional, existindo uma interdependência das 
organizações com a sociedade em geral em função das complexas 
interações entre elas.
Capítulo 5
168 Teorias Administrativas e Organizacionais
5.2.12 Críticas ao estruturalismo
O estruturalismo não constitui propriamente uma corrente específica ou 
individualizada das teorias administrativas, diz Silva (2008). Segundo Chiavenato 
(2003) e Silva (2008), o estruturalismo é uma teoria de transição e mudança 
que visava sintetizar as proposições válidas das correntes administrativas até 
então existentes, principalmente do comportamentalismo, em uma forma 
adequada à visualização das organizações como sistemas abertos em interação 
permanente com o ambiente. As proposições do estruturalismo deram origem 
ao que se denominou “desenvolvimento organizacional” (DO), que será 
estudado mais adiante.
Por outro lado, a contribuição do estruturalismo foi importante para a 
Escola sistêmica porque esta, basicamente, é um conceito estrutural, implicando 
globalidade ou totalidade (SILVA, 2008).
A contribuição maior do estruturalismo se refere à interdependência 
dos elementos internos e externos que influenciam o funcionamento das 
organizações em um sentido interligado e total, que encerrou a fase do 
predomínio da Escola das Relações Humanas (CHIAVENATO, 2003; SILVA, 2008).
Em uma apreciação crítica do estruturalismo dentro da administração, 
com seus aspectos positivos e suas restrições e limitações, conclui-se que esta é 
uma teoria de transição em direção à teoria de sistemas.
5.3 Aplicando a teoria na prática
Em um esforço de síntese da abordagem estruturalista, confronte 
as Teorias da burocracia e estruturalista nos seguintes aspectos: sua 
principal ênfase, sua abordagem da organização, seu enfoque, o conceito 
de organização. Responda: qual o caráter da administração? Como é 
compreendido o comportamento humano e qual o foco de preocupação em 
relação à produtividade?
E daí, conseguiu estruturar suas respostas? A partir do que vimos em 
Chiavenato (2003), apresentamos o confronto entre as Teorias da burocracia e 
estruturalista em um esforço de síntese:
Capítulo 5
169Teorias Administrativas e Organizacionais
ASPECTOS TEORIA DA BUROCRACIA TEORIA ESTRUTURALISTA
Abordagem da organização Na estrutura somente. Na estrutura, nas
 pessoas e no ambiente.
Enfoque Organização formal somente. Organização formal e
 informal.
Conceito de organização Compreendido como um Sistema social
 intencionalmente
 construído e
 reconstruído para
 atingir objetivos.
Caráter da administração Sociologia da burocracia, Sociologia
 organizacional,
 sociedade de
 organizações e
 abordagem múltipla.
Comportamento humano Ser isolado que reage como Ser social que
 desempenha papéis
 dentro de várias
 organizações.
Preocupação Eficiência máxima. Eficiência e eficácia.
Quadro 1 - Comparativo entre as teorias
Fonte: Chiavenato (2003).
sistema social com um 
conjunto de funções 
previamente definidas.
ocupante de cargo 
dentro de uma estrutura 
hierárquica, de acordo 
com sua posição.
abordagem simplista.
 5.4 Para saber mais 
Site: Analítico Tecnologias
URL: http://www.analytictech.com/mb021/bureau.htm
Neste site, você terá mais informações sobre a burocracia racional de 
Weber.
Título: Organizações modernas
Autor: ETZIONI, A. Editora: Pioneira Ano: 1989
Para saber mais sobre as Teorias de Amitai Etzioni a respeito das 
organizações modernas, consulte esta obra.
Capítulo 5
170 Teorias Administrativas e Organizacionais
5.5 Relembrando
Neste capítulo, vimos que a abordagem estruturalista engloba a Teoria 
da burocracia e a Teoria estruturalista. E você aprendeu ainda que:
 • a Teoria burocrática desenvolvida por Max Weber surgiu por volta da 
década de 1940, quando a Teoria clássica e a Teoria das relações humanas 
disputavam espaço como teorias administrativas e apresentavam 
descontentamentos, pelo não atendimento às necessidades das 
organizações provocadas por mudanças no ambiente;
 • para Weber, existem três formas de autoridade: racional-legal, 
tradicional e carismática. A autoridade racional-legal tem aparato 
administrativo que corresponde à burocracia;
 • são características da burocracia: caráter legal das normas e regulamentos, 
caráter formal das comunicações, caráter racional e divisão do trabalho, 
impessoalidade nas relações, hierarquia de autoridade, rotinas e 
procedimentos padronizados, competência técnica e meritocracia, 
especialização da administração, profissionalização dos participantes e 
completa previsibilidade do funcionamento;
 • o modelo weberiano oferece inúmeras vantagens às organizações, dentre 
elas, maior previsibilidade ao comportamento dos indivíduos. Apesar 
das inúmeras vantagens, o comportamento dos indivíduos no apego às 
regras, regulamentos, exibiu consequências, chamadas de disfunções, 
provocando resistência às mudanças, sendo sinônimo de papelório, 
formalismo e conflitos, levando, às vezes, à ineficiência organizacional;
 • a Teoria estruturalista desenvolvida por volta da década de 50 surge 
como um desdobramento da Teoria da burocracia, tentando conciliar 
as propostas da Teoria clássica e da Teoria das relaçõeshumanas;
 • a Teoria estruturalista procura inter-relacionar as organizações com 
seu ambiente externo, caracterizando sua interdependência. Do 
ponto de vista estruturalista, as organizações são analisadas sob a 
ótica formal e informal, considerando que as recompensas materiais 
e sociais influenciam no comportamento do indivíduo, e que as 
organizações enfrentam dilemas e conflitos diariamente;
Capítulo 5
171Teorias Administrativas e Organizacionais
 • na Teoria estruturalista, as organizações são analisadas a partir 
de tipologias desenvolvidas por Etzioni, tomando como base o 
poder empregado pelos superiores para controlar os subordinados 
e a orientação dos subordinados com relação a esse poder, o qual 
classificou as organizações de acordo com o padrão dominante do 
consentimento em coercitivas, utilitárias e normativas;
 • Blau e Scott, em um esforço similar, também classificaram as 
organizações segundo tipologias, entretanto tomaram como base os 
beneficiários principais das operações da organização, classificando-
as em quatro tipos de organizações: associações de benefícios mútuos, 
organizações de interesses comerciais, organizações de serviços, 
organizações de Estado;
 • em uma apreciação crítica, conclui-se que a Teoria Estruturalista é 
uma teoria de transição que leva em direção à Teoria de sistemas.
 5.6 Testando os seus conhecimentos 
1) Correlacione a coluna A com a coluna B, marcando com o nº 1 os itens 
referentes às disfunções da burocracia e com o nº 2 os itens referentes às 
características da burocracia. 
COLUNA A COLUNA B
1. Disfunções do Modelo Burocrático ( ) Racionalidade.
 ( ) Especialização da administração e
profissionalização dos participantes.
 ( ) Excesso de formalismo e obediência aos 
regulamentos.
 ( ) Impessoalidade, uniformidade e 
imparcialidade na avaliação dos 
funcionários.
2. Características da Burocracia ( ) Resistência às mudanças
 ( ) Hierarquia da Autoridade.
2) A Teoria estruturalista salienta que os conflitos organizacionais sempre irão
 existir. Descreva no que a Teoria fundamenta sua explicação.
3) Quais são os tipos de organizações descritos por Amitai Etzioni?
Capítulo 5
172 Teorias Administrativas e Organizacionais
 Onde encontrar
BATEMAN, T. S. Administração: novo cenário competitivo. Trad. Bazán 
Tecnologia e Linguística. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2003.
ETZIONI, A. Análise comparativa de organizações complexas: sobre o poder, o 
engajamento e seus correlatos. Rio de Janeiro: Jorge Zahar; São Paulo: EDUSP, 
1974.
KOONTZ, H. Manual de estudo e exercícios para acompanhar princípios de 
Administração. São Paulo: Pioneira, 1980.
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. 
2. ed. rev. e atual. São Paulo: Saraiva, 2003.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da administração: da revolução urbana à 
revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MOTTA, F. C. P. Teoria geral da administração. São Paulo: Pioneira Thomson 
Learning, 2004.
OLIVEIRA, D. de P. R. Teoria geral da administração: uma abordagem prática. 
São Paulo: Atlas, 2008.
SILVA, R. O. da. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2008.
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Livros 
Técnicos e Científicos, 2009.
Capítulo 6
173Teorias Administrativas e Organizacionais
A ABORDAGEM SISTÊMICA E 
CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO
CAPÍTULO 66
6.1 Contextualizando
A abordagem sistêmica e contingencial da administração faz parte 
de um pensamento moderno da administração. A Teoria de sistemas foi 
desenvolvida por volta da década de 40 por um biólogo alemão chamado 
Ludwig Von Bertalanffy, utilizando conceitos vindos de outras ciências, 
como: química, física, cinemática, termodinâmica, procurando entender 
como os sistemas funcionam. 
Já a Teoria contingencial marca um passo além da Teoria de sistemas. 
Dela decorre o conhecimento de que as organizações mantêm relação 
constante com o ambiente e são afetadas por ele. Central nesta teoria 
é a ideia de que não existe uma única e melhor maneira de administrar 
uma organização. Tudo depende das variáveis ambientais e as técnicas 
administrativas mantêm uma relação funcional.
E ao final deste capítulo, você deve compreender as características 
da abordagem sistêmica e contingencial.
 6.2 Conhecendo a teoria
Este capítulo tem como objetivo apresentar a Teoria sistêmica e 
contingencial da administração. Estas teorias fazem parte de uma concepção 
moderna da administração. 
A Teoria de sistemas apresenta uma nova forma de abordar as 
organizações, compreendidas como sistemas que estão em constante 
Capítulo 6
174 Teorias Administrativas e Organizacionais
interação com o ambiente, isto é, as organizações passam a ser visualizadas 
como sistemas abertos, se contrapondo à visão antiga de sistema 
fechado. Já a Teoria contingencial dá um passo além, ampliando a visão 
e compreensão das organizações. Para esta teoria, as organizações são 
sistemas abertos e orgânicos. As organizações são decorrentes dos seus 
ambientes, ou seja, há uma interdependência entre organização e meio 
ambiente. Elas são condicionadas por eles, e pela tecnologia. 
6.2.1 Teoria de sistemas
A Teoria de sistemas apresenta uma visão abrangente das organizações, 
revelando a complexidade do ambiente e suas interações.
Nesta perspectiva, uma organização é um sistema composto de 
subsistemas ou unidades interdependentes (departamentos, seções, grupos, 
etc.) que interagem continuamente entre si. Ações que ocorram dentro de uma 
parte do sistema não somente a afetam, como podem se propagar atingindo 
outros subsistemas organizacionais (CHIAVENATO, 2003; SILVA, 2008).
DEFINIÇÃODEFINIÇÃO
Para a abordagem sistêmica, as sociedades são 
sistemas, e o mesmo acontece com automóveis, 
animais e corpos humanos. Sistema é um conjunto 
de partes inter-relacionadas e interdependentes 
dispostas de uma maneira que produz um todo 
unificado (ROBBINS, 2005, p. 498).
6.2.2 As origens da Teoria de sistemas
A Teoria de sistemas se opõe ao mecanicismo que divide os organismos 
em agregados de células que formam um sistema. Seu conceito conduz 
à integração. Segundo Chiavenato (2003), a Teoria Geral de Sistemas – 
TGS foi desenvolvida a partir dos trabalhos biólogo alemão Ludwig von 
Bertalanffy. Seu objetivo não consistia em solucionar problemas ou tentar 
soluções práticas, mas produzir teorias e formulações conceituais para 
aplicações na realidade empírica.
Capítulo 6
175Teorias Administrativas e Organizacionais
Para Chiavenato (2003), os pressupostos da TGS estão baseados na ideia de que:
• existe uma tendência para a integração das ciências naturais e sociais;
 • esta integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas;
 • constitui o modo mais abrangente de estudar os campos não-físicos 
do conhecimento, como nas ciências sociais;
 • no desenvolvimento de princípios unificadores que atravessam 
verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas, 
visando ao objetivo da unidade da ciência;
 • integração na educação científica.
A visão de Bertalanffy era crítica no sentido de ver o mundo dividido em 
diferentes áreas, como a física, química, biologia, psicologia, sociologia, etc. 
Para o autor, era preciso estudar os sistemas globalmente, envolvendo todas 
as interdependências de suas partes (CHIAVENATO, 2003).
A TGS fundamenta-se, segundo Chiavenato (2003), em três premissas 
básicas:
 • de que os sistemas existemdentro de sistemas, isto é, cada sistema 
é constituído de subsistemas e, ao mesmo tempo, faz parte de um 
sistema maior, chamado supra-sistema. Cada subsistema pode ser 
detalhado em seus subsistemas componentes, e assim por diante. 
Também o supra-sistema faz parte de um supra-sistema maior. Esse 
encadeamento parece ser infinito, ou seja, as moléculas existem 
dentro de células, que existem dentro de tecidos, que compõem os 
órgãos, que compõem os organismos, e assim por diante;
 • estes sistemas são abertos. Isto é uma decorrência da premissa anterior, 
pois cada sistema existe dentro de um meio ambiente constituído por 
outros sistemas. Neste sentido, os sistemas abertos são caracterizados 
por um processo infinito de intercâmbio com o seu ambiente para 
trocar energia e informação;
 • as funções de um sistema dependem de sua estrutura. Cada sistema 
tem um objetivo ou finalidade e que constitui seu papel no intercâmbio 
com outros sistemas dentro do ambiente. 
Capítulo 6
176 Teorias Administrativas e Organizacionais
Isto aponta, segundo Silva (2008), para o fato de que a TGS focaliza 
a formulação de leis universais da organização de sistemas. Este conceito, 
conforme Chiavenato (2003), passou a dominar as ciências e, principalmente, a 
Administração. Sua introdução na teoria administrativa se deu pelas seguintes 
razões (CHIAVENATO, 2003):
 • necessidade de uma síntese e integração das teorias que a precederam, 
esforço tentado sem muito sucesso pelas teorias estruturalista e 
comportamental. Contudo, todas as teorias anteriores tinham um 
ponto fraco: a microabordagem. Elas lidavam com pouquíssimas 
variáveis da situação total e reduziram-se a algumas variáveis 
impróprias e que não tinham tanta importância em administração;
 • a Cibernética permitiu o desenvolvimento e operacionalização 
das ideias que convergiam para uma teoria de sistemas aplicada à 
administração;
 • face aos resultados bem sucedidos da aplicação da Teoria de sistemas 
nas demais ciências. A visão holística que sustenta que as totalidades 
representam mais do que a soma de suas partes, permitindo visualizar o 
geral no particular. Em suma, a Teoria de sistemas permite reconceituar 
os fenômenos dentro de uma abordagem global, permitindo a inter-
relação e integração de assuntos que são, na maioria das vezes, de 
naturezas completamente diferentes.
6.2.3 Conceitos de sistemas
O ponto de partida desta Teoria é a ideia de sistema. Nesta perspectiva, 
segundo Silva (2008), quase todas as coisas podem ser vistas como sistemas. 
Antes de exemplificarmos, convém conceituarmos sistema.
CONCEITOCONCEITO
“Um sistema pode ser definido como um 
conjunto de elementos interativos e relacionados 
cada um ao seu ambiente de modo a formar um 
todo” (SILVA, 2008, p. 352).
Capítulo 6
177Teorias Administrativas e Organizacionais
A ideia de sistema, na percepção de Maximiano (2009), compreende 
um conjunto de entidades que podemos chamar de partes, elementos ou 
componentes e que mantém alguma espécie de relação ou interação das 
partes. E, complementa o autor, a visão de uma entidade nova e distinta, 
criada por essa relação, em um nível sistêmico de análise. 
Silva (2008) exemplifica com um automóvel descrevendo ele como 
um sistema mecânico de centenas de peças. Apresenta outro exemplo de 
uma flor como um sistema botânico e exemplifica o ser humano como um 
sistema fisiológico e psicológico, constituído de células, órgãos, atitudes, 
expectativas, etc.
Para Chiavenato (2003), cada sistema apresenta características 
próprias. A ideia mais importante segundo o autor é da interação 
dos elementos para formar um todo. O todo apresenta propriedades 
e características próprias que não são encontradas em nenhum dos 
elementos se analisados isoladamente.
Da definição de Bertalanffy, compreende-se sistema como um conjunto de 
unidades reciprocamente relacionadas, de onde decorrem dois conceitos: o de 
propósito (ou objetivo) e o de globalismo (ou totalidade). Esses dois conceitos 
retratam duas características básicas do sistema (CHIAVENATO, 2003, p. 475):
 • propósito ou objetivo – todo sistema tem um ou alguns objetivos 
definidos. As unidades ou elementos, bem como os relacionamentos 
definem um arranjo que visa sempre um objetivo ou finalidade a 
alcançar;
 • globalismo ou totalidade – todo sistema tem uma natureza 
orgânica, pela qual uma ação que produza mudanças em uma 
das unidades do sistema, deverá produzir mudanças em todas as 
suas outras unidades ou elementos. Isto é, qualquer estimulação 
em qualquer unidade ou elemento do sistema afetará todas as 
unidades ou elementos devido ao relacionamento existente entre 
eles. O efeito total dessas mudanças ou alterações proporcionará 
um ajustamento de todo o sistema. O sistema sempre reagirá 
globalmente a qualquer estímulo produzido em qualquer parte ou 
unidade, nunca isoladamente. Na medida em que o sistema sofre 
mudanças, o ajustamento sistemático é contínuo e das mudanças e 
Capítulo 6
178 Teorias Administrativas e Organizacionais
dos ajustamentos contínuos do sistema decorrem dois fenômenos 
chamados de entropia e homeostasia (CHIAVENATO, 2003).
CONCEITO
Entropia – é a perda de energia que ocorre nos 
sistemas fechados, ou seja, é a tendência à perda de 
energia e o desvanecimento do sistema, quando não 
consegue repor suas perdas (CHIAVENATO, 2003).
Homeostasia – (do grego, homo = o mesmo, e 
stasis = equilíbrio) significa a tendência do sistema em manter 
seu equilíbrio interno apesar das perturbações do ambiente. É o 
mesmo que autorregulação ou estado firme. Envolve equilíbrio, 
permanência e estabilidade (CHIAVENATO, 2003).
Os sistemas podem ser classificados de diversas maneiras. Chiavenato 
(2003) apresenta segundo a sua constituição e natureza. Conforme a sua 
constituição, eles podem ser:
 • sistemas físicos ou concretos: quando compostos de equipamentos, de 
maquinaria e de objetos e coisas reais. Em suma, quando compostos 
de hardware. Podem ser descritos em termos quantitativos de 
desempenho;
 • sistemas abstratos ou conceituais: quando compostos de conceitos, 
filosofias, planos, hipóteses e ideias. Os símbolos representam 
atributos e objetos, que muitas vezes só existem no pensamento das 
pessoas. São compostos de software.
Nota: os sistemas físicos complementam os abstratos e vice-versa. As 
máquinas (sistemas físicos) necessitam de um programa (sistema abstrato) 
para poder funcionar e desenvolver suas funções.
Já quanto à natureza, os sistemas podem ser:
 • sistemas fechados: são os sistemas que não apresentam intercâmbio 
com o meio ambiente que os circunda, pois são herméticos a qualquer 
influência ambiental. Sendo assim, os sistemas fechados não recebem 
Capítulo 6
179Teorias Administrativas e Organizacionais
influência do ambiente e também não influenciam o ambiente. Não 
recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado 
para fora. A rigor, não existem sistemas fechados, na acepção exata 
do termo (CHIAVENATO, 2003; SILVA, 2008);
 • sistemas abertos: são os sistemas que apresentam relações de 
intercâmbio com o ambiente, através de entradas e saídas. Eles 
trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente. 
Adaptam-se continuamente com vistas a sobrevivência. Mantêm um 
jogo recíproco com o ambiente e sua estrutura é otimizada quando 
o conjunto de elementos do sistema se organiza, através de uma 
operação adaptativa. A adaptabilidade é um contínuo processo de 
aprendizagem e de auto-organização (CHIAVENATO, 2003).
Figura 1 – Exemplo de sistema aberto
Fonte: Chiavenato (2003, p. 417).
 Entradas
• Dados
• Energia
• InformaçãoSaídas
• Energia
• Informação
• Matéria
As organizações como sistemas abertos possuem entradas, processamento 
e saídas, feedback e ambiente chamados de parâmetros dos sistemas. 
Maximiano (2009) apresenta como representação concreta dessas três partes 
que compõem um sistema, uma fábrica que processa (transforma) as entradas 
como matérias-primas e mão-de-obra para fornecer produtos – as saídas.
1) Entrada (input) é a força ou impulso de partida do sistema que fornece 
o material ou energia ou informação para a operação do sistema. 
Compreendem os recursos físicos e abstratos de que o sistema é feito 
(CHIAVENATO, 2003; MAXIMIANO, 2009).
Capítulo 6
180 Teorias Administrativas e Organizacionais
2) Processamento ou transformação é o fenômeno que produz mudanças, 
ou seja, é o mecanismo de conversão das entradas em saídas. O 
processador caracteriza a ação dos sistemas e define-se pela totalidade 
dos elementos (tanto elementos como relações) empenhados na 
produção de um resultado. O processador pode ser representado pela 
caixa negra: nela entram os insumos e dela saem coisas diferentes, 
que são os produtos (CHIAVENATO, 2003). Todo sistema, segundo 
Maximiano (2009), é dinâmico e possui processos que interligam os 
componentes transformando os elementos de entrada em resultados.
3) Saídas (outputs) são os resultados do sistema, é a consequência para 
a qual se reuniram elementos e relações do sistema. Os resultados de 
um sistema são as saídas. Estas devem ser coerentes com o objetivo do 
sistema. Os resultados dos sistemas são finais (conclusivos), enquanto 
os resultados dos subsistemas são intermediários. Para uma empresa, 
as saídas compreendem os produtos e serviços para os clientes ou 
usuários (CHIAVENATO, 2003; MAXIMIANO, 2009).
4) Retroalimentação (feedback) significa retorno da informação, é a função 
do sistema que compara a saída com um critério ou padrão previamente 
estabelecido, reforçando ou modificando o comportamento do sistema. 
A retroação tem por objetivo o controle, ou seja, o estado de um 
sistema sujeito a um monitor que direciona. A retroalimentação é um 
subsistema planejado para “sentir” a saída (registrando sua intensidade 
ou qualidade) e compará-la com um padrão ou critério preestabelecido 
para mantê-la controlada dentro daquele padrão ou evitando desvios 
(CHIAVENATO, 2003; MAXIMIANO, 2009).
5) Ambiente é o meio que envolve externamente o sistema, constitui 
tudo o que está do lado de fora do sistema. O sistema aberto recebe 
entradas do ambiente, processa-as e efetua saídas ao ambiente, 
de tal forma que existe uma constante interação entre sistema e 
ambiente. O sistema e o ambiente encontram-se inter-relacionados 
e interdependentes. Para que o sistema seja viável e sobreviva, ele 
deve adaptar-se ao ambiente por meio de uma constante interação. A 
viabilidade ou sobrevivência de um sistema depende de sua capacidade 
de adaptar-se e responder as demandas do ambiente externo. O 
ambiente serve como fonte de energia, materiais e informação ao 
sistema (CHIAVENATO, 2003).
Capítulo 6
181Teorias Administrativas e Organizacionais
De forma resumida, o “sistema aberto” pode ser compreendido como um 
conjunto de partes em constante interação e interdependência, constituindo 
um todo sinérgico, orientado para determinados propósitos e em permanente 
relação de interdependência com o ambiente (CHIAVENATO, 2003).
Chiavenato (2003) expõe que o fluxo contínuo de informações entre o 
sistema, seus componentes internos e o ambiente externo cria um circuito fechado 
de retroalimentação, que possibilita à organização a adaptação da organização 
às mudanças das condições ambientais. Continuamente, os sistemas buscam 
o equilíbrio (autorregulação). Quando ocorre algo que os desequilibram, seus 
circuitos de feedback provocam reações visando o retorno ao ponto de equilíbrio.
Uma ideia importante baseada na compreensão de sistema é de que 
a organização, segundo Maximiano (2009), revela-se como um conjunto 
composto pelo subsistema técnico e o social que se influenciam mutuamente:
1) subsistema técnico é formado por recursos e componentes físicos e abstratos 
e que de certa forma, independem das pessoas. Eles compreendem as 
tarefas, tecnologia, instalações físicas, equipamentos e instrumentos 
utilizados. O subsistema técnico envolve a tecnologia, o território e o 
tempo. É o responsável pela eficiência potencial da organização;
2) subsistema social é formado por todas as manifestações promovidas pelo 
comportamento dos indivíduos, compreendem características físicas e 
psicológicas das pessoas, as relações sociais entre os indivíduos encarregados 
de execução de uma tarefa, clima, cultura, atitudes e motivação.
Este modelo, segundo Chiavenato (2003), foi proposto por sociólogos e 
psicólogos do Instituto de Relações Humanas de Tavistock.
6.2.4 Críticas à Teoria de sistemas
Silva (2008) explica que a Teoria de sistemas forneceu um conjunto 
distinto para se analisar e avaliar as organizações. De acordo com 
Chiavenato (2003), esta Teoria trouxe uma fantástica ampliação na 
visão dos problemas organizacionais em contraposição à visão antiga 
que compreendia as organizações como sistema fechado. Seu caráter 
integrativo e abstrato e a possibilidade de compreensão dos efeitos 
sinérgicos da organização são realmente surpreendentes. 
Capítulo 6
182 Teorias Administrativas e Organizacionais
Dentro desta visão, emerge a figura do homem funcional dentro das 
organizações, aquele que desempenha papéis. Todavia, apesar do enorme 
impulso, a Teoria de sistemas ainda carece de melhor sistematização e 
detalhamento, pois sua aplicação prática é ainda incipiente.
6.2.5 Teoria da contingência
Uma decorrência da perspectiva da Teoria de sistemas é o conceito da 
Teoria da contingência, cuja tese central é de que não existem princípios 
universais de administração que possam ser aplicados indiscriminadamente 
a todas as situações. 
A Teoria contingencial enfatiza que não existe uma melhor e 
única forma para organizar as atividades organizacionais no sentido de 
se alcançar os objetivos. Para esta teoria, existem variadas formas de 
se organizar e administrar uma empresa dependendo das condições 
ambientais, considerados fatores externos que afetam as organizações e os 
fatores internos que são inerentes a cada uma delas (CHIAVENATO, 2003). 
Assim, as decisões tomadas em uma organização devem ser realizadas à luz 
da situação.
Chiavenato (2003) salienta que para a Teoria da contingência não 
há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo 
é relativo! Tudo depende. O autor salienta que para esta teoria, existe 
sempre uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas 
administrativas, que devem ser apropriadas para o alcance eficaz dos 
objetivos da organização para cada situação. As variáveis ambientais são 
variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis 
dependentes dentro de uma relação funcional. 
Na Teoria da contingência, como expõe Silva (2008), uma coisa está 
relacionada à outra. Nesta concepção, esta teoria procura entender as 
relações dentro e dentre os subsistemas, bem como entre a organização 
e seu ambiente (SILVA, 2008, p. 365). Esta é uma relação funcional, expõe 
Chiavenato (2003), do tipo “se, então” que pode levar a um alcance eficaz 
dos objetivos da organização. Expõe Silva (2003): “se” certos fatores 
situacionais existem, “então” certas variáveis na estrutura da organização 
e o uso de certos sistemas de gerenciamento devem ser aplicados.
Capítulo 6
183Teorias Administrativas e Organizacionais
Esta teoria enfatiza a natureza multivariadadas organizações e tenta 
entender como as organizações operam sob condições variáveis e em 
circunstâncias específicas, diz Silva (2003), havendo um aspecto proativo e 
não meramente uma reação da organização diante das situações. 
O reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação, sustenta o 
autor, são importantes para a teoria contingencial, porém, eles não são 
suficientes. As relações funcionais entre as condições ambientais e as práticas 
administrativas devem ser constantemente identificadas e ajustadas.
A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, expõe 
Chiavenato (2003), que depende das circunstâncias.
A Teoria da contingência estabelece, segundo Silva (2008), que 
situações diferentes exigem práticas diferentes, ela enfatiza que o uso das 
teorias tradicionais, dentre elas comportamentais e de sistemas devem ser 
utilizadas separadamente ou combinadas, com o intuito de resolver os 
problemas da organização. Sua contribuição mais notável é a identificação 
das variáveis que têm um forte efeito no projeto geral das organizações, tais 
como tecnologia, tamanho e natureza do ambiente.
Lacombe e Heilborn (2003, p. 41) explicam que a essência dos estudos 
de Joan Woodward, principal autora dessa teoria, indica que “não existe 
uma única maneira certa de montar a estrutura organizacional; existem 
sempre várias alternativas, e a melhor depende de cada caso”. 
Outro aspecto destacado pelos autores (2003, p. 41) é que “as condições 
do ambiente é que causam as transformações no interior das organizações 
e a de que não se consegue alto nível de sofisticação organizacional com a 
aplicação de um só modelo.” Dessa forma, demonstram como a teoria da 
contingência está vinculada à abordagem sistêmica. 
“Não existe uma única forma melhor de organizar um negócio. O 
critério para determinar se uma estrutura é apropriada para uma 
organização deve ser baseado na extensão em que esta estrutura 
facilite o alcance dos objetivos desta organização.” Joan Woodward
Capítulo 6
184 Teorias Administrativas e Organizacionais
Deve haver um estímulo, portanto, para que os administradores possam 
diagnosticar a situação cuidadosamente antes da tomada de decisões, que 
depende de vários fatores, como o ambiente em que se encontra a empresa e 
a equipe que a compõe.
EXPLORANDOEXPLORANDO
Sobre o assunto, sugiro que você consulte o 
livro de Antonio Maximiano, intitulado Teoria 
Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 2000. 
Lá você vai encontrar muitas informações sobre 
esta e outras teorias. 
Lacombe e Heilborn (2006) destacam que, na prática, sabemos da 
existência de muitas formas de organizar uma empresa, e para alcançarmos 
mais segurança sobre qual a mais adequada, devemos iniciar o estudo de 
organização com um diagnóstico da empresa.
Você sabe qual o significado e como se faz um diagnóstico da empresa?
DEFINIÇÃODEFINIÇÃO
Fazer o diagnóstico de uma empresa significa 
realizar a “análise dos seus recursos e sua situação 
interna para identificarmos seus pontos fortes e 
fracos em cada área: produtos, processos, recursos 
humanos, finanças, tecnologia, capacidade de 
produção, capacidade de vendas, canais de 
distribuição, cultura e sua adequação à organização e ao ambiente 
externo. E também a análise do ambiente externo para concluirmos 
quais as ameaças a serem enfrentadas e as oportunidades a serem 
aproveitadas: pontos fortes e fracos dos competidores, situação 
mercadológica, formas de relação do trabalho, perspectiva de entrada 
de novos competidores, poder de barganha dos fornecedores e dos 
clientes, velocidade e probabilidade das mudanças” (LACOMBE; 
HEILBORN, 2006, p. 429).
Capítulo 6
185Teorias Administrativas e Organizacionais
Figura 2 – Diagnóstico empresarial
Fonte: <http://www.freedigitalphotos.net/>
Lacombe e Heilborn (2003, p. 429) complementam que, em função 
do diagnóstico, deveremos ter condições de responder aos seguintes 
questionamentos:
 • Qual é o nosso negócio?
 • Como está o nosso negócio?
 • Como deveria ser o nosso negócio?
 • Como deverá ser o nosso negócio daqui a tantos anos?
Tendo em mãos as respostas a esses questionamentos, será possível 
montar o cenário para aquela época. 
Gareth Morgan explica que a administração deve estar preocupada em 
atingir boas medidas, e para isso, salienta Morgan (apud LACOMBE; HEILBORN, 
2003, p. 428), “a organização eficaz depende de se encontrar o equilíbrio entre 
estratégia, estrutura, tecnologia, envolvimento e necessidades das pessoas, 
bem como do ambiente externo”. 
Afinal, já vimos que as diferenças estruturais entre as organizações não 
são casuais. Ou seja, elas dedicam tempo para a concepção da estrutura correta 
e adequada. E isso é fundamental. 
Capítulo 6
186 Teorias Administrativas e Organizacionais
LEMBRETELEMBRETE
As quatro variáveis contingenciais que explicam 
as diferenças estruturais são: estratégia, 
tamanho, tecnologia e grau de incerteza 
ambiental da organização (ROBBINS, 2005).
E cabe aqui destacarmos o seguinte comentário de Robbins (2005, p. 192):
Quanto maior o grau de incerteza ambiental, mais suscetível a 
organização a impactos do ambiente. Uma vez que a administração 
não gosta da incerteza, tenta reduzi-la. A estrutura organizacional 
é uma forma de diminuir a incerteza. Se a incerteza for alta, uma 
estrutura flexível e adaptável é melhor para permitir a rapidez de 
resposta da organização e de seus membros.
Daí percebermos a razão das diferenças e a necessidade de um diagnóstico 
preciso para adequação à determinada situação.
Agora, convido você a descobrirmos quais as origens da Teoria da 
contingência. Vamos lá?
6.2.6 As origens da Teoria da contingência
A Teoria da contingência surgiu a partir de várias pesquisas feitas para verificar 
os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos 
de empresas. As pesquisas, cada qual isoladamente, pretendiam confirmar se as 
organizações mais eficazes seguiam os pressupostos da Teoria clássica, como divisão 
do trabalho, amplitude de controle, hierarquia de autoridade, etc. Os resultados 
obtidos das pesquisas conduziram a uma nova concepção de organização, onde 
a estrutura da organização e o seu funcionamento são dependentes da interface 
com o ambiente externo. Com isso, os pesquisadores concluíram que não há um 
único e melhor jeito de organizar (CHIAVENATO, 2008).
Ações 
administrativas
Características 
situacionais
Resultados 
organizacionais
São contingentes das para obter
Figura 3 – Abordagem contingencial
Fonte: Chiavenato (2003, p. 504).
Capítulo 6
187Teorias Administrativas e Organizacionais
As principais pesquisas realizadas que compõem o arcabouço e forneceram 
sustentação à Teoria da contingência foram: de Chandler sobre estratégia 
e estrutura; Burns e Stalker sobre organizações; Lawrence e Lorsch sobre o 
ambiente e Joan Woodward sobre a tecnologia. Vejamos cada uma delas.
1) Pesquisa de Chandler sobre estratégia e estrutura
Alfred D. Chandler realizou uma investigação histórica profunda sobre as 
mudanças estruturais de quatro grandes organizações relacionando-as com a 
estratégia de negócios. Chandler estudou a DuPont, a General Motors, a Standard 
Oil Co. (New Jersey) e a Sears Roebuck & Co. – e examinou comparativamente 
essas corporações americanas, demonstrando como a sua estrutura foi sendo 
continuadamente adaptada e ajustada à sua estratégia (CHIAVENATO, 2003).
O objetivo do seu estudo foi testar a tese de que a estrutura da 
organização segue a estratégia gerencial (SILVA, 2008). As quatro empresas 
pesquisadas desenvolveram o seguinte, segundo Silva (2008):
 • DuPont – passou de uma estrutura centralizada para uma 
descentralizada.A descentralizada foi necessária para acomodar uma 
estratégia administrativa de diversificação de produto;
 • General Motors (GM) – nos anos iniciais, apresentava falta de 
controle centralizado sobre diversos produtos e funções, condição 
atribuída ao estilo autoritário de administração do fundador William 
C. Durant. A GM mudou para o plano de organização de Alfred Sloan 
em 1920. Este estabelecia controle centralizado sobre operações 
descentralizadas; esta estratégia colocou a GM novamente “sobre os 
seus pés” e foi este o fator de maior contribuição para o seu sucesso 
subsequente;
 • Standard Oil – enfrentou muitos dos mesmos problemas da DuPont e 
GM, mas seu movimento foi em direção contrária, à descentralização. 
Sobre uma base não-sistemática e de modo gradativo, ela diferiu 
das outras empresas estudadas por Chandler. Sua eventual estrutura 
descentralizada não era resultado de uma forte mudança na política 
geral. Todavia, de acordo com a tese de Chandler, uma estratégia de 
administração precedeu as mudanças para a descentralização;
Capítulo 6
188 Teorias Administrativas e Organizacionais
 • Sears-Roebuck – experimentou também um modelo diferente. A 
empresa utilizava uma estrutura descentralizada em seu começo, o 
que se mostrou mal sucedido por causa dos canais de autoridade e 
comunicação que não eram claros e do planejamento geral inadequado. 
A Sears, diante disto, tentou uma estrutura altamente centralizada, 
mas que também se mostrou inadequada. A empresa gradativamente, 
então, evoluiu na volta da estrutura descentralizada com muito 
sucesso. Como nos outros casos pesquisados pelo autor, a estratégia 
administrativa precedeu a eventual estrutura descentralizada.
A conclusão de Chandler foi de que a estrutura organizacional das 
grandes empresas norte-americanas foi sendo gradativamente determinada 
pela sua estratégia mercadológica. A estrutura organizacional corresponde 
ao desenho da organização, isto é, à forma organizacional que ela assumiu 
para integrar seus recursos enquanto a estratégia corresponde ao plano 
global de alocação de recursos para atender às demandas do ambiente 
(CHIAVENATO, 2003).
Diferentes ambientes levam as empresas a adotar novas estratégias e 
as novas estratégias exigem diferentes estruturas organizacionais. Isto é, 
uma coisa leva à outra. Para Chandler, destaca Chiavenato (2003), as grandes 
organizações passaram por um processo histórico que envolveu quatro fases:
 • acumulação de recursos: iniciada após a Guerra da Secessão 
americana (1865), com a expansão da rede ferroviária que provocou 
o fortalecimento do mercado de ferro e aço e o moderno mercado 
de capitais. A principal característica que delineia este período é 
a migração rural e o início da imigração européia apresentando o 
rápido crescimento urbano facilitado pela estrada de ferro. Nesta 
fase, as empresas preferiam ampliar suas instalações de produção em 
detrimento de organizar uma rede de distribuição. A preocupação 
com as matérias-primas favoreceu o crescimento dos órgãos de 
compra e aquisição de empresas fornecedoras que detinham o 
mercado de matérias-primas. Disto resulta o controle por integração 
vertical que permitiu a economia em escala;
 • racionalização do uso dos recursos: foi iniciada em pleno 
período da integração vertical. As empresas verticalmente 
integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, 
Capítulo 6
189Teorias Administrativas e Organizacionais
pois acumularam mais recursos (instalações e pessoal) do que o 
necessário. Havia necessidade de conter os custos por meio de uma 
estrutura funcional com clara definição de linhas de autoridade e 
comunicação. Os lucros dependiam da racionalização da empresa 
e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado. 
Para reduzir riscos de flutuações do mercado, as empresas 
passaram a focar o planejamento e controle da produção, a 
organização, por meio da criação de departamentos funcionais, e 
a coordenação entre fábrica e engenharia, desenho de produto e 
comercialização;
 • continuação do crescimento: a reorganização geral das empresas 
na segunda fase permitiu o aumento da eficiência nas vendas, 
compras, produção e distribuição, reduzindo as diferenças de custo 
entre as várias empresas. Com isso, houve queda nos lucros, o 
mercado se tornou saturado e houve diminuição das oportunidades 
de reduzir ainda mais os custos. Disto resultou a decisão de 
diversificar e buscar novos produtos e mercados. Como a velha 
estrutura funcional criada na primeira fase não estava ajustada 
a essa diversificação, a nova estratégia de diversificar provocou 
o surgimento de departamentos de pesquisa e desenvolvimento, 
engenharia de produto e desenho industrial;
 • racionalização do uso de recursos em expansão: a ênfase se concentra 
na estratégia mercadológica para abranger novas linhas de produtos 
e novos mercados. Os canais de autoridade e comunicação da 
estrutura funcional que se mostravam inadequados para responder 
a crescente complexidade de produtos e operações levaram à 
estrutura divisional. A GM e a Du Pont foram as pioneiras na estrutura 
multidepartamentalizada. Surge a necessidade de racionalizar a 
aplicação dos recursos em expansão, planejamento de longo prazo, 
administração voltada para objetivos e avaliação do desempenho de 
cada divisão. Havia, de um lado, a descentralização das operações e, 
de outro, a centralização de controles administrativos.
2) Pesquisa de Burns e Stalker sobre organizações
Tom Burns e G.M. Stalker, ambos sociólogos, pesquisaram vinte 
indústrias inglesas para verificar, segundo Chiavenato (2003), a relação 
Capítulo 6
190 Teorias Administrativas e Organizacionais
existente entre as práticas administrativas e o ambiente externo dessas 
indústrias. Os pesquisadores, impressionados com os diferentes procedimentos 
administrativos aplicados nessas indústrias, classificaram-nas em dois tipos: 
organizações mecanísticas e orgânicas.
CONCEITOCONCEITO
“Modelos mecanísticos descrevem o funcionamento 
das organizações como o de uma máquina, para 
o alcance dos seus objetivos e metas, de maneira 
eficaz.” (SILVA, 2008, p. 372)
“Modelos orgânicos descrevem o funcionamento das organizações, 
para alcance dos seus objetivos e metas, pela procura da 
maximização da satisfação, flexibilidade e desenvolvimento do 
potencial humano.” (SILVA, 2008, p. 373)
Silva (2008) acrescenta, de modo explicativo, que as incertezas do 
ambiente são importantes para o projeto organizacional face ao grau 
de incerteza com a qual as atividades das tarefas em si podem ser pré-
planejadas ou estruturadas. Neste sentido, o autor expõe que quanto mais 
predizíveis os insumos, maior a oportunidade de estruturar as atividades 
da organização e, sob tais condições, as estruturas mecanísticas podem 
funcionar eficazmente, enquanto que, diante de insumos menos certos 
ou predizíveis, as atividades se tornam mais difíceis de especificar a priori 
e, nestas condições, as estruturas orgânicas podem ser mais adequadas.
Chiavenato (2003, p. 506) apresenta algumas características das 
organizações mecanísticas e das organizações orgânicas. As organizações 
mecanísticas possuem as seguintes características:
 • estrutura burocrática baseada em uma minuciosa divisão de trabalho;
 • cargos ocupados por especialistas com atribuições claramente 
definidas.
 • decisões centralizadas e concentradas na cúpula da empresa;
 • hierarquia rígida de autoridade baseada no comando único;
 • sistemas rígidos de controle: a informação sobe através por meio de 
filtros e as decisões descem através de uma sucessão de amplificadores;
 • predomínio dainteração vertical entre superior e subordinado;
Capítulo 6
191Teorias Administrativas e Organizacionais
 • amplitude de controle administrativo mais estreita;
 • ênfase nas regras e procedimentos formais;
 • ênfase nos princípios universais da Teoria clássica.
Já as organizações orgânicas, segundo Chiavenato (2003, p. 506), 
apresentam as seguintes características:
 • estruturas organizacionais flexíveis com pouca divisão de trabalho;
 • cargos continuamente modificados e redefinidos através da interação 
com outras pessoas que participam da tarefa;
 • decisões descentralizadas e delegadas aos níveis inferiores;
 • tarefas executadas por meio do conhecimento que as pessoas têm da 
empresa como um todo;
 • hierarquia flexível, com predomínio da interação lateral sobre a vertical;
 • amplitude de controle administrativo mais ampla;
 • maior confiabilidade nas comunicações informais;
 • ênfase nos princípios de relacionamento humano da Teoria das 
Relações Humanas.
Figura 4 – Propriedades da estrutura mecanística e orgânica
Fonte: Chiavenato (2003, p. 507).
• Coordenação centralizada,
• Padrões rígidos de interação em 
cargos bem definidos,
• Limitada capacidade de 
processamento da informação,
• Adequado para tarefas simples e 
repetitivas,
• Adequado para eficiência da 
produção.
DESENHO MECANÍSTICO DESENHO ORGÂNICO
• Elevada interdependência,
• Intensa interação em cargos auto-
definidos, flexíveis e mutáveis,
• Capacidade expandida de 
processamento da informação,
• Adequado para tarefas únicas e 
complexas,
• Adequado para criatividade e 
inovação.
Capítulo 6
192 Teorias Administrativas e Organizacionais
Resumindo, os pesquisadores concluíram que a forma mecanicista de 
organização é mais apropriada para condições ambientais estáveis, enquanto 
que a forma orgânica é mais apropriada para condições ambientais de 
mudança e inovação. Isto é, parece haver o aspecto que determina a estrutura 
e o funcionamento das organizações – ou seja, o ambiente.
3) Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre o ambiente 
Paul Lawrence e Jay Lorsch, ambos professores da Harvard Business 
School, realizaram uma pesquisa sobre o defrontamento entre organização 
e ambiente que marcam o aparecimento da Teoria da contingência. 
Segundo Chiavenato (2003), o nome Teoria da contingência derivou 
desta pesquisa. A preocupação dos pesquisadores estava centrada nas 
características que as empresas deveriam ter para enfrentar com eficiência 
as diferentes condições externas, tecnológicas e de mercado. Neste sentido, 
realizaram uma pesquisa sobre dez empresas em três diferentes meios 
industriais – plásticos, alimentos empacotados e recipientes (containers). A 
conclusão dos pesquisadores foi de que os problemas organizacionais básicos 
das organizações são a diferenciação e a integração (CHIAVENATO, 2003).
CONCEITOCONCEITO
“Diferenciação: a organização é dividida em 
subsistemas ou departamentos, cada qual 
desempenhando uma tarefa especializada para 
um contexto ambiental também especializado. 
Cada subsistema ou departamento reage somente 
àquela parte do ambiente que é relevante para 
a sua própria tarefa especializada. Se houver diferenciações nos 
ambientes de tarefas, aparecerão diferenciações na estrutura e 
na abordagem dos departamentos. Do ambiente geral, emergem 
ambientes de tarefa, a cada qual corresponde um subsistema ou 
departamento da organização.” 
 “Integração: refere-se ao processo oposto à diferenciação e 
é gerado por pressões vindas do ambiente da organização no 
sentido de obter unidade de esforços e coordenação entre os vários 
departamentos.” (CHIAVENATO, 2003, p. 508)
Capítulo 6
193Teorias Administrativas e Organizacionais
Os resultados das pesquisas realizadas por Lawrence e Lorsch levaram à 
conclusão, segundo Lacombe e Heilborn (2003), de que as organizações devem 
ser sistematicamente ajustadas às metas coletivas e aos objetivos humanos 
individuais, isto é, para a Teoria de contingência, não existe uma única maneira 
melhor de organizar, elas devem atender aos requisitos ambientais.
Chiavenato (2003, p. 509) ainda acrescenta que existem alguns aspectos 
básicos que delineiam a Teoria de contingência, tais como:
 • a organização é de natureza sistêmica, isto é, ela é um sistema aberto;
 • as características organizacionais apresentam uma integração entre si e 
com o ambiente. Isto explica a íntima relação entre as variáveis externas 
(como a certeza e a estabilidade do ambiente) e as características da 
organização (diferenciação e integração organizacional);
 • as características ambientais funcionam como variáveis 
independentes, enquanto as características organizacionais são 
variáveis dependentes daquelas.
Para esta teoria, não existe nada de absoluto, os princípios gerais de 
administração devem ser ajustados constantemente de acordo com o seu 
ambiente e com a tecnologia empregada na organização.
4) Pesquisa de Joan Woodward sobre a Tecnologia 
Joan Woodward, socióloga industrial inglesa, organizou uma pesquisa 
para saber se os princípios de administração propostos pelas teorias 
administrativas se relacionavam com o êxito do negócio quando colocados em 
prática (CHIAVENATO, 2003). 
Woodward pesquisou 100 firmas de vários tipos de negócios, 
cujo tamanho oscilava de 100 a 8.000 empregados, situados no sul da 
Inglaterra. As 100 firmas, segundo Chiavenato (2003), foram classificadas 
em três grupos de tecnologia de produção, cada qual envolvendo uma 
diferente maneira de produzir:
 • produção unitária ou oficina – a produção é feita por unidades ou 
pequenas quantidades, cada produto a seu tempo modificado à 
Capítulo 6
194 Teorias Administrativas e Organizacionais
medida que é feito. Os trabalhadores utilizavam uma variedade 
de instrumentos e ferramentas. O processo produtivo é menos 
padronizado e menos automatizado. É o caso da produção de navios, 
geradores e motores de grande porte, aviões comerciais, locomotivas 
e confecções sob medida;
 • produção em massa ou mecanizada – a produção é feita em grande 
quantidade. Os operários trabalham em linha de montagem ou 
operando máquinas que podem desempenhar uma ou mais operações 
sobre o produto. É o caso da produção que requer máquinas operadas 
pelo homem e linhas de produção ou montagem padronizadas, como 
as empresas montadoras de automóveis;
 • produção em processo ou automatizada – produção em processamento 
contínuo em que um ou poucos operários monitorizam um processo 
total ou parcialmente automático de produção. A participação humana 
é mínima. É o caso do processo de produção empregado nas refinarias 
de petróleo, produção química ou petroquímica, siderúrgica, etc.
Da pesquisa realizada por Woodward, segundo Silva (2008), certos 
efeitos da tecnologia são função direta da crescente complexidade, o 
determinismo tecnológico representa interpretações. Woorward observou 
três tipos de tecnologia: produção unitária, massiva e em processamento 
contínuo. Cada uma envolve diferentes abordagens na manufatura dos 
produtos. Woodward verificou que a tecnologia extrapola a produção e 
influencia toda a organização empresarial. 
Suas conclusões abrangeram o seguinte, de acordo com Chiavenato 
(2003):
1) o desenho organizacional é afetado pela tecnologia usada pela 
organização: as firmas de produção em massa bem-sucedidas tendiam 
a ser organizadas em linhas clássicas, com deveres e responsabilidades 
claramente definidos, unidade de comando, clara distinção entre 
linha e staff e estreita amplitude de controle. Na tecnologia de 
produção em massa, a forma burocrática de organização mostra-
se associada ao sucesso. Porém, nos outrostipos de tecnologias – 
produção unitária e produção contínua – a forma organizacional 
mais viável nada tem a ver com os princípios clássicos;
Capítulo 6
195Teorias Administrativas e Organizacionais
2) há uma forte correlação entre estrutura organizacional e 
previsibilidade das técnicas de produção: a previsão de resultados 
é alta para a produção por processamento contínuo e baixa para 
a produção unitária. A previsibilidade dos resultados afeta o 
número de níveis hierárquicos da organização, fazendo com que 
haja forte correlação entre ambas as variáveis: quanto menos 
previsibilidade dos resultados, tanto menos a necessidade de 
aumentar os níveis hierárquicos, e quanto maior a previsibilidade, 
tanto maior o número de níveis hierárquicos da organização;
3) as empresas com operações estáveis necessitam de estruturas 
diferentes das organizações com tecnologia mutável: organizações 
estruturadas e burocráticas com um sistema mecanístico de 
administração são mais apropriadas para operações estáveis, 
enquanto a organização inovadora com tecnologia mutável 
requer um sistema “orgânico” e adaptativo;
4) há um predomínio das funções na empresa: a importância de 
cada função, como vendas, produção e engenharia na empresa 
depende da tecnologia utilizada.
A hipótese básica da teoria de Woodward, segundo Silva (2008, p. 
370), é que as empresas que mais se aproximam da estrutura adequada 
para suas tecnologias deveriam ser as de maior sucesso. O sucesso é 
função de uma adequada adaptação tecnologia-estrutura, que pode ser 
conscientemente planejada para se tornar produção de grande quantidade 
e em massa, o que pode ocorrer de modo espontâneo em muitos casos.
Podemos concluir que as quatro pesquisas realizadas que abrangem 
a Teoria contingencial revelam que há dependência da organização em 
relação ao seu ambiente e a tecnologia utilizada, isto é, as características 
que delineiam uma organização não dependem dela própria, mas sim 
das circunstâncias ambientais e da tecnologia empregada. Esta Teoria 
demonstra que as características da organização são variáveis dependentes 
e contingentes em relação ao ambiente e à tecnologia (CHIAVENATO, 2003).
Capítulo 6
196 Teorias Administrativas e Organizacionais
6.2.7 Tipologias de ambientes
Toda organização está exposta ao ambiente, mas apenas uma parte 
deste ambiente afeta a organização. Para facilitar esta análise do ambiente, 
foram desenvolvidas tipologias que, segundo Chiavenato (2003), podem ser 
classificadas quanto a sua estrutura e quanto a sua dinâmica. 
Quanto a sua estrutura, Chiavenato (2003) expõe que os ambientes 
podem ser classificados em:
 • homogêneo: é quando o ambiente é composto de fornecedores, 
clientes e concorrentes semelhantes. Para ser considerado 
homogêneo, este ambiente deve possuir pouca segmentação ou 
diferenciação dos mercados;
 • heterogêneo: é quando no ambiente ocorre muita diferenciação entre 
os fornecedores, clientes e concorrentes provocando uma diversidade 
de problemas diferentes sobre a organização. Para ser considerado 
heterogêneo, deve haver muita diferenciação dos mercados.
Chiavenato (2003) complementa enfatizando que estes ambientes, 
homogêneo e heterogêneo, na verdade constituem dois extremos de um 
continuum.
Já quanto à sua dinâmica, o autor expõe que os ambientes podem ser 
classificados como:
 • estável: é o ambiente caracterizado por pouca ou nenhuma mudança. 
Neste ambiente, as mudanças são lentas e previsíveis;
 • instável: é o ambiente que se caracteriza por muitas mudanças. Neste 
ambiente, os agentes estão constantemente provocando mudanças e 
influências recíprocas, formando um campo dinâmico de forças.
Capítulo 6
197Teorias Administrativas e Organizacionais
Figura 5 – Homogeneidade e heterogeneidade ambiental
Fonte: Chiavenato (2003, p. 516).
CONCORRENTES HOMOGÊNEOS
ORGANIZAÇÃOFORNECEDORES
HOMOGÊNEOS
CLIENTES
HOMOGÊNEOS
C
H
CONCORRENTES HETEROGÊNEOS
ORGANIZAÇÃO
FORNECEDORES
HETEROGÊNEOS
CLIENTES
HETEROGÊNEOS
CCC
6.2.8 Críticas à Teoria da contingência
A Teoria da contingência considera todas as teorias administrativas 
anteriores dentro do prisma da Teoria dos sistemas. A Teoria contingencial 
aceitou as premissas básicas da Teoria dos sistemas a respeito da interdependência 
e natureza orgânica da organização, bem como o caráter aberto e adaptativo 
das organizações e a necessidade de preservar sua flexibilidade em face das 
mudanças ambientais (CHIAVENATO, 2003; SILVA, 2008).
Silva (2008) complementa salientando que a Teoria da contingencia 
chamou a atenção para fatores situacionais que respondem pelas variações na 
estrutura das organizações. 
Como todas as outras teorias desenvolvidas anteriormente, a Teoria 
contingencial também foi alvo de críticas sobre o seu valor prático para 
a administração. Dentre as críticas apregoadas, segundo Silva (2008), os 
principais aspectos são:
Capítulo 6
198 Teorias Administrativas e Organizacionais
 • relacionamento casual – referindo-se ao relacionamento entre 
estrutura como uma variável interveniente, e desempenho como uma 
variável dependente, o que, por si só, não pode sustentar as mudanças 
na estrutura, que é influenciada também por outros fatores;
 • desempenho organizacional – a noção de que adaptação entre 
os componentes da organização e as variáveis situacionais está 
relacionada à maximização do desempenho sofreu críticas, pois o 
desempenho é afetado por muitos fatores;
 • variáveis independentes – o suposto estado de independência das 
variáveis contingenciais é discutível. Grandes organizações podem 
estar em posição de exercer controle sobre certos aspectos do seu 
ambiente, ou para proteger seus nichos de mercado. As organizações 
também podem ser capazes de afetar influenciar o ambiente;
 • contingências múltiplas – diferentes padrões de fatores contingenciais 
têm implicações distintas para o desenho organizacional; as 
organizações enfrentam múltiplas contingências e existe uma 
potencialidade de diversos modos de relacionamento;
 • mudança planejada – os modelos falham na ênfase das consequências 
não previstas da mudança planejada, como o efeito da nova tecnologia 
no trabalho;
 • fatores de poder – a estrutura organizacional não necessariamente 
é determinada apenas por condições situacionais impessoais, mas 
também por fatores de poder, como: controles externos vindos do 
governo, o contexto político, a necessidade de poder dos membros 
dirigentes, a cultura e o poder das normas sociais, fatores que afetam 
o projeto da estrutura organizacional;
 • velocidade da mudança organizacional – como muitas organizações 
operam sob constantes condições de mudanças, estas podem mudar 
sua estrutura formal sem dificuldade, em intervalos curtos, ou seja, 
com muita frequência. 
Resumindo, a Teoria da contingência demonstra que as fronteiras 
entre as diversas teorias administrativas estão se tornando cada vez mais 
Capítulo 6
199Teorias Administrativas e Organizacionais
permeáveis e incertas devido a um crescente e pujante intercâmbio de 
ideias e conceitos. Com isso, é possível perceber que, no futuro, a TGA 
tende a ser cada vez mais uma teoria integrada e única, em vez de um 
emaranhado de teorias individualizadas.
6.3 Aplicando a teoria na prática
Agora, vamos a um estudo de caso.
Ana Maria, recém-formada em administração, foi contratada para 
gerenciar uma rede de restaurantes situados em uma capital. A rede conta com 
seis restaurantes e a capital é roteiro turístico de verão devido às suas belas 
praias. Neste período, a cidade triplica o número de habitantes e Ana Maria 
antes de começar a temporada,reuniu todos os funcionários para explicar a 
importância da organização adaptar-se ao ambiente.
Responda: como você acredita que Ana Maria poderia explicar aos 
funcionários esta ideia sobre a importância e a necessidade de adaptar-
se ao ambiente?
Vejamos se você concorda comigo. Em minha opinião, Ana Maria poderia 
iniciar a explicação aos funcionários pelo conceito de sistema, explicando que as 
organizações são sistemas que existem dentro de sistemas, isto é, cada sistema 
é constituído de subsistemas e, ao mesmo tempo, faz parte de um sistema 
maior, chamado supra-sistema. Cada subsistema pode ser detalhado em seus 
subsistemas componentes, e assim por diante. Esse encadeamento parece ser 
infinito, ou seja, as moléculas existem dentro de células, que existem dentro 
de tecidos, que compõem os órgãos, que compõem os organismos, da mesma 
forma que as organizações compreendidas como sistemas que possuem os 
seus subsistemas, isto é, seus departamentos, setores, etc. – como cozinha, 
salão, almoxarifado, etc.
Estes sistemas são abertos. Isto é uma decorrência da premissa anterior, 
pois cada sistema existe dentro de um meio ambiente constituído por outros 
sistemas. Neste sentido, as organizações são sistemas abertos caracterizados 
por um processo infinito de intercâmbio com o seu ambiente para trocar 
energia e informação. 
Capítulo 6
200 Teorias Administrativas e Organizacionais
Para funcionar adequadamente, as organizações, compreendidas como 
sistemas, necessitam se adaptar para responder às demandas do ambiente. Para 
que nossa organização possa responder às demandas do ambiente no período 
da alta temporada, é necessário que nossa estrutura seja adaptada, ou seja, 
que as partes componentes que compõem o sistema chamado organização 
sejam modificadas para atender às necessidades do ambiente e sobreviver à 
temporada, satisfazendo os clientes com bom atendimento e os funcionários 
com melhores rendimentos e os proprietários. Concorda?
6.4 Para saber mais 
Título: Administração: mudanças e perspectivas
Autor: ROBBINS, S. P. Editora: Saraiva Ano: 2005
No apêndice deste livro, consta uma explicação interessante 
sobre as abordagens contemporâneas, contemplando a 
sistêmica e a contingencial.
Título: General system theory
Autor: BERTALANFFY, L. von Editora: George Braziller Ano: 1968
Para conhecer o trabalho integral de Ludwig von Bertalanffy, 
consulte esta obra.
Site: Administradores
URL: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-lideranca-
sob-abordagem-contigencial-aspectos-conceituais/32926/
Sugiro que você leia o artigo de Francisco Mirialdo, intitulado “A 
liderança sob abordagem contigencial: aspectos conceituais”.
6.5 Relembrando
Neste capítulo, você aprendeu que a Teoria de sistemas é decorrente 
da Teoria geral de sistemas desenvolvida por Ludwig Von Bertalanffy. Vimos 
que, para esta teoria, as organizações são compreendidas como sistemas 
constituídos por subsistemas. O conceito de sistema apresentado é complexo 
e envolve um conjunto de características, como: propósito, globalismo, 
entropia, homeostasia e seus parâmetros: entrada, processamento, saída, 
feedback e ambiente.
Capítulo 6
201Teorias Administrativas e Organizacionais
Esta teoria contrapõe-se à concepção da organização como sistema 
fechado, concebendo as organizações como sistemas abertos, que agem 
e interagem constantemente com o ambiente, ampliando a visão dos 
problemas organizacionais.
Apesar desta fantástica ampliação, aprendemos que a Teoria de 
sistemas carece ainda de uma melhor sistematização para aplicação prática.
Você aprendeu ainda que a Teoria da contingência marca um passo 
além da Teoria de sistemas. Parte das premissas desenvolvidas pela Teoria 
de sistemas de que as organizações são sistemas que mantêm relação 
constante com o ambiente e amplia a compreensão de que para sobreviver 
necessitam adaptar-se constantemente. Neste sentido, para esta teoria, as 
organizações são sistemas abertos e orgânicos.
Origina-se a partir das pesquisas realizadas por Chandler, Burns e Stalker, 
Lawrence e Lorsch e Woodward, que revelaram que as organizações afetam 
e são afetadas pelos seus ambientes, necessitando adaptar-se para sobreviver. 
Os pesquisadores também observaram que a tecnologia condiciona a 
estrutura e o comportamento organizacional, passando a tecnologia a assumir 
importante papel na teoria administrativa. A Teoria contingencial demonstra 
que não existe uma única maneira de administrar uma organização. Fatores 
ambientais moldam a estrutura organizacional, assim como a tecnologia.
6.6 Testando os seus conhecimentos 
1) Assinale a sequência formada pelo valor verdade de cada uma das sentenças
(V, se verdadeira; e F, se falso). A Teoria da contingência marca uma nova 
etapa na TGA, pelas razões seguintes:
( ) A Teoria da contingência é um passo além da Teoria dos Sistemas em 
Administração. A visão contingencial da organização e da administração 
sugere que a organização é um sistema composto de subsistemas e 
definido por limites que o identificam em relação ao supra-sistema 
ambiental, verificando que não há um único e melhor jeito de organizar.
( ) A visão contingencial procura analisar as relações dentro e entre os 
subsistemas, bem como entre a organização e seu ambiente e definir 
padrões de relações ou configurações variáveis.
Capítulo 6
202 Teorias Administrativas e Organizacionais
( ) Ela enfatiza a natureza multivariada das organizações e procura 
verificar como as organizações operam sob condições variáveis e em 
circunstâncias específicas.
( ) A visão contingencial está dirigida, acima de tudo, para desenhos 
organizacionais e sistemas gerenciais adequados para cada situação.
( ) Suas origens remontam às pesquisas de Chandler, Burns e Stalker, 
Woodward e Lawrence e Lorsch a respeito das organizações e 
seus ambientes, revelando que a teoria administrativa disponível 
era insuficiente para explicar os mecanismos de ajustamento das 
organizações aos seus ambientes de maneira proativa e dinâmica.
Dessa forma, a alternativa com as respostas corretas é:
a) V, F, F, V, V
b) F, F, V, F, F
c) F, V, V, V, F
d) F, F, V, V, F
e) V, V, V, V, V
2) A Teoria dos Sistemas é uma decorrência da Teoria Geral de Sistemas
desenvolvida e que se espalhou por todas as ciências, influenciando 
notadamente a administração. Desta forma, os conceitos principais que 
marcaram esta Teoria são e têm como definição:
I. Retroação – é a função do sistema que visa comparar a saída com 
um critério ou padrão previamente estabelecido a fim de manter o 
funcionamento do sistema dentro daquele critério ou padrão. Recebe 
o nome de feedback.
II. Entropia – Refere-se á perda de energia dos sistemas fechados. 
Significa a tendência para a perda de energia e o desvanecimento do 
sistema, quando não consegue repor as perdas.
III. Sistema aberto – é o sistema composto de conceitos e ideias, filosofias, 
hipóteses e programas. Recebe o nome de software.
IV. Homestasia – é a tendência do sistema manter seu equilíbrio interno 
apesar das perturbações ambientais. O mesmo que auto-regulação ou 
estado firme. Envolve equilíbrio, permanência e estabilidade.
V. Globalismo ou totalidade – são as unidades ou elementos, bem como 
os relacionamentos, que definem um arranjo que visa sempre um 
objetivo ou finalidade a alcançar.
Capítulo 6
203Teorias Administrativas e Organizacionais
Assinale as alternativas com todas as frases corretas:
a) I, II, IV
b) I, II, V
c) I, II, III, IV
d) II, III, IV, V
3) Lawrence e Lorsch fizeram uma pesquisa sobre o defrontamento 
entre organização e ambiente que marca o aparecimentoda Teoria da 
contingência. Os autores concluíram que os problemas organizacionais básicos 
são a diferenciação e a integração. Qual o conceito, segundo os autores, de 
diferenciação e de integração?
Onde encontrar
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da Administração. 7. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2003.
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. 
2. ed. rev. e atual. São Paulo: Saraiva, 2003.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à 
revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 
2005.
SILVA, R. O. da. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2008.
Capítulo 6
204 Teorias Administrativas e Organizacionais
Capítulo 7
205Teorias Administrativas e Organizacionais
TEORIA ORGANIZACIONAL
CAPÍTULO 77
7.1 Contextualizando
Este capítulo tem como objetivo contextualizar a teoria organizacional; 
definir o que é tecnologia e apresentar suas forças e limitações no contexto 
organizacional, além de abordar os desafios da gestão diante do avanço 
tecnológico e um panorama conceitual sobre cultura e clima organizacional.
Sempre que iniciamos uma nova leitura, surge uma expectativa: a 
que ponto tal leitura irá atender nossa busca por novos conhecimentos? 
Este capítulo vem com um grande desafio: abordar a teoria organizacional 
e seus reflexos voltados à gestão de pessoas nas organizações e os aspectos 
tecnológicos na gestão.
Você concorda que se trata de um grande desafio? A sociedade atual, 
caracterizada pela multiplicidade e variedade de organizações, elegeu a 
teoria organizacional como espaço de atuação e afirmação do indivíduo. 
Em decorrência, é no mundo organizacional em que se configura a arena de 
concretização das habilidades individuais que, transformadas em produtos e 
serviços, afetam a sociedade de uma forma geral, tornando o trabalho uma 
“prerrogativa humana”. Porém, há de se considerar que as transformações 
originadas na relação homem X trabalho, impactaram de forma significativa 
as relações organizacionais. 
Vamos percorrer juntos essa trajetória! 
Capítulo 7
206 Teorias Administrativas e Organizacionais
7.2 Conhecendo a teoria 
7.2.1 Contextualização da teoria organizacional 
Atualmente, temos ouvido falar muito em Administração e suas 
teorias. Também pudera, em tempos de globalização, instabilidade 
de ambientes e competição internacional, parece que administrar 
corretamente pode ser a causa do sucesso ou insucesso de organizações e 
das pessoas que nelas trabalham. 
As recentes transformações na ordem econômica mundial fazem com 
que o ambiente que envolve as organizações de qualquer segmento se torne 
cada vez mais turbulento. Essas mudanças, somadas aquelas passíveis de 
se anteverem no cenário brasileiro e internacional, representam um forte 
estímulo às organizações para se adaptarem à nova realidade de competição 
global (CASAROTTO FILHO; MACEDO; MITIDIERI, 2006).
Segundo Casarotto Filho, Macedo e Mitidieri (2006), em época de mercados 
globalizados (a qualquer momento, pode aparecer um novo concorrente em 
qualquer lugar do planeta), com a evolução tecnológica (produtos substitutos 
e novos processos estão a nossa porta quase que diariamente) e a informação 
difundida (um desfile de moda em Milão, à noite já está em nossos noticiários 
de TV), as empresas se veem compelidas a realizarem mudanças rapidamente 
e de forma recorrente. Ouvimos, atualmente, pessoas falando em administrar 
suas casas, seus orçamentos ou mesmo suas vidas. Para tratar das teorias 
organizacionais, e para pensar a administração como “área de atuação 
humana”, podem ser úteis os seguintes conceitos:
 • ato de trabalhar com e por intermédio de outras pessoas para 
realizar os objetivos das organizações, bem como de seus membros 
(MONTANA; CHARNOV, 2003);
 • administração corresponde a capacitar as pessoas para trabalharem 
em conjunto, efetivando suas forças e minimizando suas fraquezas 
(DRUCKER, 2000);
 • administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização 
eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais 
objetivos ou metas organizacionais (SILVA, 2004).
Capítulo 7
207Teorias Administrativas e Organizacionais
Observe que os conceitos variam, principalmente, na ênfase que 
empregam, e você pode estar se perguntando: por que não existe um único 
conceito de administração? Quando estudamos matemática, por exemplo, 
nós compreendemos definições e dois mais dois sempre são quatro, pelo 
menos quando entendemos a soma. Ocorre que a administração, um misto 
de arte, ciência e exercício (ou práticas), faz parte das ciências sociais 
aplicadas, e estas têm espaço para adaptações, ênfases, diferentes linhas 
de pesquisa e nem sempre têm previsibilidade de resultados, como na 
matemática ou na física. Deste modo, trabalhamos com conceitos que são 
mais flexíveis que as definições.
Observe que, em geral, nos conceitos mencionados, esperamos 
resultados da administração. Em um mundo de competição como o nosso, 
parece que os desafios aumentam, tornam-se mais difíceis e, talvez por 
este motivo, seja valorizada a capacidade de administrar. No atual cenário, 
ter noções de administração pode ser essencial para todo profissional. 
Mesmo que atualmente pareçam óbvias 
ou mesmo evidentes algumas noções da 
administração, devemos ter em mente que não 
foi sempre assim. Será que sempre existiram 
os princípios que adotamos para administrar 
nos dias atuais? Alguns são herdados de longa 
data, outros, porém, são muito recentes na 
história da humanidade. 
REFLEXÃO
Vamos retomar a importância da Revolução Industrial, conforme vimos 
no capítulo 1, para pensar a Teoria organizacional.
Embora há milhares de anos a humanidade venha evoluindo, foi na 
Inglaterra do século XVIII que houve uma “revolução” no modo como se 
produziam bens. Até então, a produção era artesanal, sendo o trabalho 
humano o principal ingrediente de transformação que se conhecia. Porém, 
com a invenção do tear mecânico e do motor a vapor, foi possível acelerar 
a produção de maneira nunca antes vista. Com o vapor e o trabalho das 
máquinas, foi possível reduzir custos, expandir mercados, o comércio e a 
indústria. Formou-se uma demanda por trabalhadores nas fábricas como 
nunca havia ocorrido na história conhecida.
Capítulo 7
208 Teorias Administrativas e Organizacionais
Devemos observar que, em sua maioria, os trabalhadores eram 
analfabetos, vindos do meio rural. Também pouco conheciam de máquinas, sua 
forma de operação ou mesmo as características do trabalho a ser desenvolvido 
nas fábricas. Os administradores passaram a ter cada vez mais trabalho e 
importância dentro das organizações! 
Podemos notar que a Revolução Industrial não ocorreu do dia para a 
noite, mas passou por diferentes fases, a saber: 
 • 1760 – 1850: Inglaterra como fábrica do mundo;
 • 1850 – 1900: outros países passam a industrializar-se, dentre eles: 
Estados Unidos, Japão, França, Alemanha e Itália; cresce a concorrência!
 • 1900 até nossos dias: produção em série, informática, automação, 
mercados mundiais e avanço de novos setores como eletrônica: 
mecatrônica, estudo do genoma. Já se fala até mesmo em uma 
sociedade pós-industrial! 
A essa altura, parece que uma pergunta começa a ficar mais do que 
presente: Como fazer com que tudo isso funcione e apresente os resultados 
que podemos verificar em nossos dias? Foi um longo caminho, mas a mais longa 
das caminhadas começa com um único e primeiro passo! Vamos conhecer uma 
definição de Teoria organizacional.
DEFINIÇÃODEFINIÇÃO