Tema 3 O Cotidiano do Gestor

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<p>Cotidiano do gestor</p><p>As quatro funções do processo de gestão inerentes ao cotidiano do gestor: planejar, organizar, dirigir e</p><p>controlar.</p><p>Prof.ª Sabrina Machado Petrola</p><p>1. Itens iniciais</p><p>Propósito</p><p>Interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los em ação será parte do seu trabalho como</p><p>futuro gestor, ao planejar, organizar, dirigir e controlar.</p><p>Objetivos</p><p>Reconhecer a importância da função planejamento para a gestão.</p><p>Identificar a função organização como parte do processo de gestão.</p><p>Descrever o papel do gestor como líder de uma organização.</p><p>Definir a função de controle nas organizações contemporâneas.</p><p>Introdução</p><p>A gestão e a informática eram assuntos nos quais, geralmente, gestores e analistas de sistema trabalhavam</p><p>no passado. Entretanto, nos dias atuais, tais assuntos são cada vez mais comuns em diversas profissões,</p><p>independentemente do nível hierárquico.</p><p>No caso da gestão, seja para um diretor de uma grande empresa, para um dono de pequeno restaurante ou,</p><p>ainda, para um criador de jogos on-line, os fundamentos dessa área são praticamente os mesmos: planejar,</p><p>organizar, liderar e controlar.</p><p>No cotidiano da gestão, antes de começar a executar, é importante planejar: analisar o ambiente (interno e</p><p>externo) e definir metas e caminhos para atingi-las. Depois, distribuir e organizar os recursos (tempo,</p><p>pessoas, dinheiros, equipamentos etc.) e as responsabilidades por toda organização, seja ela pequena ou</p><p>grande.</p><p>Depois do planejamento e da organização, é hora de executar o que está no papel. Para isso, conhecer as</p><p>técnicas e a arte da liderança é essencial, a fim de que as pessoas trabalhem alinhadas ao que foi planejado e</p><p>os resultados sejam alcançados. E por falar em resultados e performance, é necessário controle! O controle</p><p>deve ser feito antes, durante e depois do processo gerencial, para conferir se o que planejamos foi alcançado,</p><p>bem como para fazer melhorias. Como dizia o guru da administração Peter Drucker: “Se não pode medir, não</p><p>pode gerenciar”.</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>1. Planejamento</p><p>Função planejamento</p><p>O que é planejar?</p><p>Diferentemente do que muitos podem imaginar,</p><p>planejar não é tentar prever o futuro. Na</p><p>verdade, é o processo pelo qual as pessoas e</p><p>as organizações preparam-se para enfrentá-lo,</p><p>afinal, os contextos dinâmicos e permeados de</p><p>incertezas, que ora atuamos, exigem que se</p><p>defina para onde devemos caminhar e como</p><p>chegaremos lá.</p><p>Preparar-se para o futuro faz parte do</p><p>cotidiano de qualquer gestor,</p><p>independentemente da sua área de atuação.</p><p>Experimente observar o trabalho de algum gestor e logo</p><p>perceberá que, para alcançar os objetivos desejados, a</p><p>função dele é decidir o que será feito e quando será feito</p><p>aquilo que é necessário.</p><p>No contexto organizacional, tais decisões são essenciais</p><p>para que uma organização cresça de forma sustentável e</p><p>sobreviva a longo prazo.</p><p>Em uma definição bem simples: o ato de planejar, como</p><p>parte integrante do processo de gestão, é decidir o que</p><p>será feito hoje para atingir o que desejamos no futuro. E</p><p>sobre a função planejamento, segundo Sobral e Peci (2008) é:</p><p>A função responsável pela definição dos objetivos da organização e pela concepção de planos que</p><p>integram e coordenam suas atividades.</p><p>(SOBRAL; PECI, 2008, p. 132)</p><p>Ainda que nosso objetivo seja compreender a função planejamento no contexto da gestão, convido-o a</p><p>pensar sobre como o planejamento faz parte de nossas vidas, afinal, todas as pessoas utilizam técnicas do</p><p>processo de planejamento em situações de seu cotidiano.</p><p>O planejamento envolve definir meios para alcançar objetivos em um dado período projetado no</p><p>futuro.</p><p>Vamos ver essa premissa se realizando em um exemplo cotidiano de planejamento!</p><p>Pense nas comemorações de Ano-Novo na sua família.</p><p>É preciso definir o que será feito, quem será convidado,</p><p>onde a reunião ocorrerá e o que será servido para que, no</p><p>dia da festa, tudo esteja perfeito. Certo?</p><p>Percebeu agora, nesse exemplo do dia a dia, como o</p><p>planejamento envolve definir meios para alcançar objetivos</p><p>em um dado período projetado no futuro? Aposto que disse</p><p>sim!</p><p>Dentro da realidade das organizações, esses objetivos são</p><p>o propósito, as intenções ou os estados futuros que precisamos atingir.</p><p>Você deve estar se perguntando: como faremos isso?</p><p>Ajudaremos você a responder: os planos, decorrentes do processo de planejamento, serão os guias que nos</p><p>orientarão nessa direção. Vamos aprender mais sobre o assunto!</p><p>O processo de planejamento é fundamental para as organizações que atuam em ambientes de elevada</p><p>competição, uma vez que nos ajuda a:</p><p>Conquistar mercados.</p><p>Reter nossos clientes atuais.</p><p>Lidar com os fornecedores.</p><p>Atender às expectativas do governo.</p><p>Contribuir com a comunidade em que estamos inseridos.</p><p>Acompanhar as tendências na área de tecnologia.</p><p>Refletir as mudanças culturais da sociedade.</p><p>Garantir a atração de talentos capazes de entregar os resultados desejáveis.</p><p>Investir em planejamento traz inúmeras vantagens, vejamos algumas:</p><p>Além disso, o planejamento nos ajuda a sair da rotina da operação diária para se concentrar no futuro da</p><p>organização. Afinal, ainda que ele não seja completamente previsível, também não é completamente incerto.</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>Numa organização, o futuro se torna incerto quando há insuficiência de</p><p>informações sobre o comportamento da concorrência, dos consumidores,</p><p>dos fornecedores, as fontes de financiamento e outros segmentos</p><p>relevantes do ambiente.</p><p>(MAXIMIANO, 2011, p. 174)</p><p>Alguns eventos podem ser previstos com certo grau de precisão, pois representam consequências de atos e</p><p>decisões passadas. Uma falha grave no processo produtivo, que afetou a qualidade e a confiabilidade de um</p><p>produto, certamente comprometerá os índices de satisfação dos clientes e as vendas. Portanto, é importante</p><p>se planejar para lidar com as adversidades.</p><p>Você pode se planejar para lidar com as adversidades, mas também com as futuras oportunidades.</p><p>É por meio do planejamento que as organizações elevam o grau de controle sobre o futuro das</p><p>situações internas e das relações com o ambiente externo.</p><p>Algumas necessidades, baseadas em fatos ou cenários conhecidos, fazem com que os investimentos em</p><p>planejamento sejam vistos como essenciais para interferir no curso dos acontecimentos e alterar a situação</p><p>futura.</p><p>Planejar é uma das tarefas mais importantes de toda e qualquer instituição. Vejamos alguns exemplos de</p><p>como isso acontece em diferentes situações.</p><p>Situação 1</p><p>Quando uma empresa lança um produto totalmente inovador no mercado,</p><p>ela interfere no curso dos acontecimentos, impactando a sociedade</p><p>como um todo. Foi assim quando lançaram os aviões, os notebooks e os</p><p>celulares.</p><p>Situação 2</p><p>Quando uma agência de turismo elabora roteiros para atender a pessoas</p><p>que participarão de um grande evento esportivo na cidade onde atua, ela</p><p>está se preparando para enfrentar uma situação futura já conhecida.</p><p>Série La Casa de Papel.</p><p>Situação 3</p><p>Quando uma empresa se prepara para inaugurar uma nova filial numa</p><p>cidade próxima à sede, deve garantir que todos os seus departamentos</p><p>(financeiro, pessoas, marketing e operações) atuem de forma</p><p>coordenada para que o objetivo seja atingido com sucesso.</p><p>Há uma série famosa, La casa de papel (2017), um</p><p>fenômeno mundial, na qual o planejamento mostrou-se</p><p>impecável por conseguir se antecipar a quase todas as</p><p>interferências ambientais.</p><p>Se você já assistiu, deve ter lembrado do Professor e seu</p><p>plano para roubar a Casa da Moeda espanhola e pensou em</p><p>como ele conseguiu fazer todas aquelas previsões.</p><p>Como conhecia cada passo que os policiais dariam nas</p><p>diversas situações? Só tem uma resposta: seguindo o seu</p><p>plano, que foi muito bem pensado.</p><p>Tipos de planos</p><p>A função planejamento abrange não apenas a definição dos objetivos, mas a construção do plano que</p><p>seguiremos para alcançá-los. Veja um comparativo mostrando a diferença entre eles:</p><p>Plano</p><p>Os planos são a tradução formal do planejamento em documentos que estipulam como os objetivos</p><p>devem ser alcançados, descrevendo como os recursos</p><p>disso. Nele, constava o resultado do processo de aprendizagem dos</p><p>conteúdos que estudamos. Essas informações eram essenciais para o professor pensar e programar novas</p><p>estratégias de ensino para que pudéssemos aprender mais e melhor.</p><p>Isso é um tipo de controle, concorda? Repare que, nesse exemplo, não usamos o controle das notas como</p><p>ferramenta de punição, representada pela reprovação, mas como fonte de melhoria, de como podemos</p><p>aperfeiçoar as estratégias de ensino para potencializar o nosso aprendizado.</p><p>Veremos, a seguir, que nas organizações não é diferente. Nossa rotina de trabalho envolve a realização de</p><p>várias atividades e, de forma conjunta, são elas que geram resultados.</p><p>Nossos resultados mostram se cumprimos as metas e qual é o posicionamento da organização quanto ao</p><p>atingimento de seus objetivos. Porém, sem controle efetivo, jamais teremos acesso a essa resposta.</p><p>Vamos começar essa jornada para definir um sistema de controle na sua organização!</p><p>O que é o controle?</p><p>Pudemos ver, ao longo deste estudo, que o processo administrativo é composto por quatro etapas:</p><p>planejamento, organização, direção e controle.</p><p>O controle é a última função do processo administrativo, mas não a menos importante. Afinal, qualquer ação</p><p>gerencial precisa alcançar resultados, e é exatamente por meio de uma política de controle efetiva que</p><p>conseguiremos monitorar os processos para garantir que sejam realizados conforme o planejado, além de</p><p>corrigir os desvios significativos encontrados nesse caminho.</p><p>Logo, se você está pensando que a função controle tem estreita ligação com o planejamento, está correto.</p><p>Eles estão, sim, intrinsecamente relacionados como podemos ver na imagem a seguir:</p><p>Correlação entre planejamento e controle.</p><p>No planejamento, definimos os objetivos que se pretende atingir. Em sequência, a função controle vai,</p><p>exatamente, avaliar o alcance desses objetivos, comparando o desempenho real com o desejado (ideal),</p><p>estabelecido durante o planejamento. Além disso, fornece informações importantes que poderão subsidiar</p><p>planejamentos futuros.</p><p>Com base em todas essas informações, vamos definir um conceito:</p><p>Controles são procedimentos estabelecidos pela organização, executados diretamente por pessoas</p><p>ou por meio de sistemas informatizados, para garantir, com confiança, o atingimento dos objetivos</p><p>de um negócio.</p><p>Um controle eficaz permite que todas as atividades sejam realizadas de acordo com o que foi planejado.</p><p>Vejamos um exemplo a seguir.</p><p>Exemplo:</p><p>Imagine que sua melhor amiga convida você para viajar para Paris neste</p><p>exato minuto. Ela deixa claro que você não precisa se preocupar com</p><p>absolutamente nada.</p><p>Passaporte em dia, de férias... Claro que você diz sim! Afinal, sempre quis</p><p>conhecer Paris.</p><p>Porém, horas depois, já dentro da aeronave, antes de decolar, ouve o um</p><p>trecho da conversa entre um passageiro e o piloto.</p><p>Exemplo:</p><p>Passageiro: ― Não imaginei que você fosse pilotar o avião com um único</p><p>instrumento. O que ele mede?</p><p>Piloto: ― A velocidade do ar. Vou controlar rigorosamente a velocidade</p><p>do ar neste voo.</p><p>Passageiro: ― Ótimo, a velocidade do ar deve ser importante. Mas e a</p><p>altitude? Um altímetro não ajudaria?</p><p>Piloto: ― Aprendi a controlar a altitude nos últimos voos e já sou um</p><p>mestre nisso. Agora tenho que prestar atenção na velocidade do ar.</p><p>Exemplo:</p><p>Passageiro: ― Mas reparei que você não tem sequer um medidor de</p><p>combustível. Não acha que seria útil?</p><p>Piloto: ― Claro, o combustível é importante, mas não consigo me</p><p>concentrar em tantas coisas ao mesmo tempo. Por isso, neste voo, a</p><p>minha preocupação é com a velocidade do ar. Quando aprender a</p><p>dominá-la tão bem quanto a altitude, vou me dedicar ao consumo de</p><p>combustível. Mas isso apenas nos próximos voos!</p><p>Você continuaria nesse avião? Certamente não.</p><p>Com esse exemplo, você nota como os controles são fundamentais, afinal, o piloto, quando não utiliza todos</p><p>os controles necessários para desenvolver o seu trabalho, coloca em risco a vida das pessoas que viajam</p><p>nesse avião. Assim também acontece nas organizações, sem os controles não conseguiremos avaliar a</p><p>compatibilidade entre objetivos e resultados.</p><p>Focos dos controles</p><p>Agora que você compreendeu a importância, precisa aprender que eles têm focos distintos, dependendo de</p><p>onde ocorrem (SOBRAL; PECI, 2008):</p><p>Tipos de controles</p><p>A maior parte dos estudos que discutem a importância do controle para as organizações defende a existência</p><p>de três tipos de controle (SOBRAL; PECI, 2008):</p><p>Controles preventivos</p><p>Ajudam a antecipar os problemas.</p><p>Imagine que você vai entrar em um avião. Com certeza, gostaria de viajar tranquilamente e com</p><p>segurança até seu destino. Não podemos esperar a peça de um avião apresentar um problema para</p><p>trocá-la, concorda? A área responsável deve realizar o controle preventivo das aeronaves para que</p><p>nada aconteça de errado na sua viagem. Portanto, são feitas manutenções preventivas. A inspeção</p><p>de matérias-primas, por exemplo, também representa o controle preventivo.</p><p>Controles simultâneos</p><p>Ajudam a resolver os problemas à medida que ocorrem. Preocupam-se com o processo. Acontecem</p><p>em tempo real.</p><p>Um supervisor que está com os olhos bem abertos acompanhando o trabalho do seu time é um</p><p>exemplo de controle simultâneo.</p><p>Controles posteriores</p><p>Preocupam-se com o resultado. Comparam o desempenho real (realizado) com o ideal (planejado) e</p><p>nos ajudam a pensar sobre os gaps de desempenho, quando ocorrem.</p><p>Ao identificarmos uma disfunção/problema na nossa organização, precisamos corrigi-la usando o</p><p>controle posterior.</p><p>Imagine que você é um fornecedor de camisas e vendeu 100 unidades para determinada loja. Antes</p><p>de entregar, é importante, porém, realizar a inspeção para verificar se as camisas produzidas estão de</p><p>acordo com as especificações, respeitando a qualidade que você prometeu ao seu cliente, que, no</p><p>caso, é a loja.</p><p>Agora imagine uma empresa sem controle... Seria um completo caos! Não teríamos informação sobre os</p><p>processos executados e jamais saberíamos se as metas estão sendo atingidas, sem falar nos inúmeros</p><p>problemas internos que teríamos para gerenciar, resultado de todo esse caos.</p><p>O processo de controle</p><p>Entenda, neste vídeo, como funciona o processo de controle em uma organização.</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.</p><p>Padrões comparativos</p><p>Muitas organizações controlam, ainda, seus resultados, levando em consideração padrões comparativos</p><p>internos e externos, o que lhes permitirá melhorar ainda mais o seu desempenho. Veja mais sobre isso a</p><p>seguir:</p><p>Desenho de um sistema de controle</p><p>Até aqui você aprendeu para que serve um bom sistema de controle e como ele funciona. Mas de que forma</p><p>podemos desenhá-lo ou que cuidados devemos ter para que cumpra seu objetivo?</p><p>Vamos ajudá-lo a responder a partir de agora.</p><p>Envolvimento de pessoas e processo de tomada de decisão baseado em</p><p>fatos</p><p>Às pessoas, cabe usar as informações</p><p>decorrentes do processo de controle para</p><p>tomar decisões, mas é importante que essas</p><p>informações sejam corretas.</p><p>Procedimentos pouco confiáveis de geração de</p><p>dados e processamento da informação no</p><p>sistema nos levarão a informações erradas.</p><p>Se nossas decisões são pautadas pelas</p><p>informações, então, as decisões também serão</p><p>equivocadas. Por isso, as informações devem</p><p>ser reais e estar disponíveis no tempo certo!</p><p>Imagine que é proprietário de uma loja de roupas e chegou o momento de comprar as mercadorias para</p><p>renovar o estoque, mas o relatório dos itens mais vendidos só estará disponível daqui a 30 dias. Como fará?</p><p>Conseguiu compreender por que é fundamental para a organização definir a frequência exata que o gestor</p><p>precisará das informações? Só assim elas estarão disponíveis no tempo certo.</p><p>Talvez você já tenha ouvido de um colega esta frase: “Não existe gestor ruim, o que existe é gestor mal</p><p>informado”. Gestores mal informados não conhecem seu negócio e, exatamente porque não o conhecem,</p><p>tomam decisões equivocadas.</p><p>Padrões comparativos internos</p><p>Trata-se do próprio desempenho histórico da</p><p>empresa. É a comparação</p><p>de seus resultados</p><p>ao longo dos anos. Um bom exemplo é a</p><p>análise do valor das vendas de uma loja desde</p><p>a sua inauguração. Quando se compara esse</p><p>desempenho, o gestor pode verificar se as</p><p>vendas estão caindo, aumentando ou</p><p>mantendo-se estáveis.</p><p>Padrões comparativos externos</p><p>Servem para a organização conhecer</p><p>seu grau de competitividade e</p><p>excelência em relação a empresas do</p><p>mesmo segmento e/ou mesmo porte.</p><p>Assim, ela consegue identificar pontos</p><p>favoráveis e não favoráveis sobre o seu</p><p>desempenho, sabendo, exatamente,</p><p>como deve atuar para melhorar, no</p><p>futuro, sua atuação de mercado.</p><p>A qualidade das nossas decisões, como gestores, está diretamente relacionada à qualidade das</p><p>informações que temos na hora de decidir. Quando tomamos decisões com base nas informações,</p><p>elas são resultado de um fato e não apenas daquilo que achamos que é o correto. Isso nos garante</p><p>assertividade, além da agilidade para sobreviver neste mundo volátil e incerto em que vivemos.</p><p>Identificação das necessidades de informação</p><p>O controle é usado para verificar se estamos atingindo os</p><p>objetivos. Ele deve ser usado para medir aquilo que é</p><p>importante, nossos processos críticos, que levam ao</p><p>desempenho esperado pela empresa.</p><p>Precisamos definir o controle, priorizando o que é,</p><p>efetivamente, essencial para os resultados. Saber o que</p><p>devemos controlar, escolher de forma correta os processos</p><p>que formam a chave para o bom desempenho faz toda a</p><p>diferença.</p><p>Não crie expectativas de que poderá controlar tudo, isso é</p><p>impossível e nem vale a pena, porque você perderá tempo com o que não é o mais relevante para o sucesso.</p><p>Exemplo</p><p>Você é dono de uma pequena livraria, sabe que seus clientes sempre compram na loja porque seus</p><p>preços são mais baixos do que os da concorrência.Logo, fica fácil perceber que controlar os custos das</p><p>operações é essencial, porque é exatamente daí que vem sua vantagem em relação aos concorrentes.</p><p>Em linhas gerais, as empresas identificam suas necessidades de informação em três questões:</p><p>Quais informações nos darão apoio às</p><p>operações diárias?</p><p>Como podemos acompanhar o progresso</p><p>dos planos de ação?</p><p>Quais informações nos darão subsídio ao</p><p>processo de tomada de decisão?</p><p>Essas três perguntas são essenciais para que você, como gestor, possa começar a pensar nas suas</p><p>necessidades de informação e desenhar seu sistema de controle (FNQ, 2008).</p><p>Para ajudá-lo a compreender melhor, veja a seguir:</p><p>Definição de um sistema de controle e avaliação de resultados sob uma</p><p>perspectiva sistêmica</p><p>Antigamente, as organizações gerenciavam e estabeleciam apenas controles financeiros para os seus</p><p>processos. Hoje, sabe-se que o valor de uma organização é calculado também levando-se em consideração</p><p>seus ativos intangíveis, aqueles que não podemos tocar, por exemplo, a competência e a motivação de seus</p><p>empregados, a capacidade de inovar, a imagem da empresa perante seus clientes.</p><p>Por essa razão, o sistema de controle precisa abranger não apenas aquilo que é tangível, como os resultados</p><p>econômico-financeiros, mas também o que é intangível. Isso tem levado as organizações a redefinirem</p><p>sistemas de controle, tornando-os capazes de avaliar resultados dentro de uma perspectiva mais pluralista,</p><p>que compreenda a organização e os diversos stakeholders que fazem parte de seu universo.</p><p>stakeholders</p><p>Podem ser pessoas, áreas, organizações, entidades ou todos que estão interessados direta ou</p><p>indiretamente em um projeto.</p><p>Os resultados, agora, precisam levar em consideração diversas perspectivas:</p><p>O nível de conhecimento e a habilidade dos empregados.</p><p>O clima para agir em prol dos objetivos organizacionais.</p><p>•</p><p>•</p><p>A capacidade de a empresa aprender e inovar.</p><p>Como ela desenvolve seus processos internos, dando atenção não apenas a fatores internos, mas</p><p>respeitando a sociedade em que está inserida.</p><p>De que maneira se relaciona com seus clientes e atende a suas necessidades.</p><p>Os indicadores econômico-financeiros que devem ser definidos a partir da fase em que a organização</p><p>se encontra.</p><p>A Fundação Nacional da Qualidade (2008) recomenda, em seus cadernos de excelência, que a organização</p><p>tenha um sistema de controle que possa avaliar o seu desempenho em várias dimensões:</p><p>Resultados relativos a clientes e mercado.</p><p>Resultados relativos à sociedade.</p><p>Resultados relativos às pessoas.</p><p>Resultados econômico-financeiros.</p><p>A gestão contemporânea é aquela que abandona controles unilaterais e se responsabiliza pelos</p><p>resultados de forma mais integrada, compreendendo também que existe uma relação entre eles, e</p><p>que é exatamente essa relação que impacta diretamente os resultados globais do negócio.</p><p>Benefícios reais</p><p>Você já aprendeu que os controles precisam trazer benefícios reais à organização e seus membros, ajudando-</p><p>os no processo de decisão. Porém, faremos aqui uma ressalva: um sistema de controle deve superar os seus</p><p>custos de implantação.</p><p>Sabe aquela empresa que contratou uma pessoa apenas</p><p>para verificar o consumo de café porque o dono estava</p><p>achando que os funcionários tomavam cafezinho demais?</p><p>Será que o custo de contratação da pessoa não acabará</p><p>sendo maior do que o custo do cafezinho?</p><p>Fatores a serem considerados</p><p>Antes de encerrarmos a discussão sobre controle, é</p><p>importante deixar claro que alguns fatores devem ser considerados quando se define um sistema dessa</p><p>natureza (SOBRAL; PECI, 2008):</p><p>Empresas pequenas tendem a ter controles mais informais, empresas maiores, no entanto, com estruturas</p><p>cada vez mais enxutas, optam por um sistema de controle por meio de indicadores de performance, mais</p><p>complexos e formais.</p><p>Sob este aspecto, a frase de William Deming é uma grande verdade</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>William Deming</p><p>O americano William Edwards Deming (1900-1993) é reconhecido tanto pela otimização dos processos</p><p>produtivos nos Estados Unidos, na Segunda Guerra Mundial, quanto por seu trabalho no Japão, onde</p><p>auxiliou altos executivos a melhorar projetos, aumentar a qualidade de produtos e a realizar testes e</p><p>vendas.</p><p>Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se</p><p>entende, não há sucesso no que não se gerencia.</p><p>(William Deming)</p><p>Tendências no controle</p><p>Diante de um mundo cada vez mais competitivo e globalizado, as organizações precisam avaliar o quanto</p><p>estão preparadas para enfrentar esses desafios. Uma política de controle bem fundamentada demonstra seu</p><p>compromisso com a excelência e a preocupação com seus públicos de interesse de forma sistêmica.</p><p>É por essa razão que o número de empresas que adota indicadores de desempenho para avaliar seus</p><p>resultados aumenta diariamente; afinal, eles garantem objetividade à política de controle, apresentando os</p><p>resultados quantitativamente.</p><p>indicadores</p><p>Para a FNQ (2008), um indicador é uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um</p><p>processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar essa medida a metas numéricas</p><p>preestabelecidas.</p><p>Além disso, executivos de organizações de destaque no cenário brasileiro têm demonstrado a necessidade de</p><p>se tomar decisões com base em fatos, e isso só se torna realidade quando o sistema de medição e análise do</p><p>desempenho evidencia resultados reais, pautados em um bom sistema de controle por meio de indicadores.</p><p>Surge, então, a preocupação: como selecionar um indicador?</p><p>Além, claro, de se destinar especial atenção à visão pluralista de resultados, é importante ainda avaliar:</p><p>Ele reflete valor para os stakeholders?</p><p>Tem relação direta com as estratégias da organização?</p><p>Está alinhado com outros indicadores?</p><p>É objetivo e apresenta possibilidade de medição?</p><p>Pode ser comparado a referenciais de desempenho externo e interno?</p><p>Mas é possível avaliar de forma objetiva aspectos intangíveis como conhecimento, motivação e inovação? Sim,</p><p>é! Difícil? Claro que sim, mas não impossível.</p><p>Este é o caminho e o desafio das organizações, principalmente as de pequeno e médio porte: ser capaz de</p><p>mensurar seus ativos intangíveis de forma objetiva, usando indicadores de desempenho.</p><p>Vale</p><p>destacar ainda que a desburocratização das atividades, a flexibilização e a agilidade necessárias para a</p><p>sobrevivência das organizações têm modificado as formas de controle sobre as pessoas. Os gestores não</p><p>possuem mais tempo e (disposição!) para ficar controlando tudo que acontece à sua volta; é preciso restringir</p><p>o foco para o desempenho que faz a diferença: verificar, de fato, por meio de indicadores se as pessoas</p><p>adotam os comportamentos considerados estratégicos, alcançam suas metas e obedecem às regras de</p><p>compliance.</p><p>compliance</p><p>No âmbito institucional e corporativo, compliance é o conjunto de disciplinas a fim de cumprir e se fazer</p><p>cumprir as normas legais e regulamentares, as políticas e as diretrizes estabelecidas para o negócio e</p><p>para as atividades da instituição ou empresa, bem como evitar, detectar e tratar quaisquer desvios ou</p><p>inconformidades que possam ocorrer.</p><p>Dica</p><p>Pessoas que desenvolvem suas atividades e usam indicadores de desempenho para mensurar sua</p><p>performance são mais focadas e produzem melhores resultados. Essa competência, inclusive, é um</p><p>diferencial para os profissionais do futuro, porque, acredite, um resultado objetivo vale mais do que a</p><p>opinião de mil especialistas sobre o seu desempenho dita de forma subjetiva.</p><p>Vem que eu te explico!</p><p>Os vídeos a seguir abordam os assuntos mais relevantes do conteúdo que você acabou de estudar.</p><p>Três tipos de controle</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.</p><p>1.</p><p>2.</p><p>3.</p><p>4.</p><p>5.</p><p>Padrões comparativos de desempenho</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.</p><p>Verificando o aprendizado</p><p>Questão 1</p><p>Um dos principais problemas existentes na fundação em que João Paulo trabalha está relacionado à falta de</p><p>controle dos processos executados. Para que isso seja corrigido, ele deverá adotar algumas ações. Analise as</p><p>elencadas a seguir:</p><p>I. Adotar sistemas de controle preventivos que buscam avaliar o desempenho de um processo após sua</p><p>realização.</p><p>II. utilizar mecanismos de Controle específicos, de nível operacional, cujo foco é o ambiente externo.</p><p>III. definir Controles estratégicos que possibilitem avaliar o grau de realização da missão e da visão</p><p>organizacional.</p><p>IV. estabelecer mecanismos de Controle com foco no monitoramento contínuo das atividades para garantir</p><p>que estas estejam sendo executadas de acordo com os padrões de desempenho definidos.</p><p>São ações adequadas a serem tomadas por João Paulo as mencionadas</p><p>A</p><p>nos itens I e II.</p><p>B</p><p>nos itens II e III.</p><p>C</p><p>nos itens III e IV.</p><p>D</p><p>nos itens II e IV.</p><p>E</p><p>nos itens I e III.</p><p>A alternativa C está correta.</p><p>Controles são procedimentos estabelecidos pela organização, executados diretamente por pessoas ou por</p><p>meio de sistemas informatizados, para garantir com confiança o atingimento dos objetivos de um negócio.</p><p>A função controle, no nível estratégico, ajuda a verificar se atingimos a visão de futuro, o quanto estamos</p><p>cumprindo a nossa missão e se o direcionamento estratégico escolhido nos permite alcançar os objetivos</p><p>da organização.</p><p>Questão 2</p><p>O desenho de um sistema de controle consiste na definição dos parâmetros e das ferramentas necessários à</p><p>coleta, ao processamento e à apresentação das informações sobre o desempenho das atividades</p><p>organizacionais. Para que seja eficaz, o controle deve apresentar as seguintes características:</p><p>I- Ser economicamente viável, pois um sistema de controle precisa gerar benefícios que compensem os</p><p>custos envolvidos em seu desenvolvimento e sua manutenção.</p><p>II- Precisão, que diz respeito à confiabilidade e à validade das informações geradas, que subsidiarão a tomada</p><p>de decisão.</p><p>III- Rapidez, pois o sistema de controle deve proporcionar informações ágeis, que permitam a implementação</p><p>de medidas corretivas essenciais para garantir o aprendizado organizacional.</p><p>IV- Comparação, utilizando-se referenciais comparativos externos, que correspondem ao padrão histórico de</p><p>desempenho da organização.</p><p>Está correto o que se afirma em</p><p>A</p><p>I, II e III.</p><p>B</p><p>II, III e IV.</p><p>C</p><p>I, III e IV.</p><p>D</p><p>I, II e IV.</p><p>E</p><p>I e II.</p><p>A alternativa A está correta.</p><p>Os referenciais comparativos podem ser externos e internos. Padrão comparativo interno é o próprio</p><p>desempenho histórico da empresa: é a comparação de seus resultados ao longo dos anos. Já os</p><p>referenciais comparativos externos servem para a organização conhecer seu grau de competitividade e</p><p>excelência em relação a empresas do mesmo segmento e/ou mesmo porte.</p><p>5. Conclusão</p><p>Considerações finais</p><p>Neste material, discutimos como o planejamento é fundamental para as organizações que atuam em</p><p>contextos dinâmicos e permeados de incertezas. Aprendemos que o ato de planejar, como parte integrante do</p><p>processo de gestão, é a decisão do que se vai fazer hoje para atingir o que se deseja no futuro. Tais decisões</p><p>são essenciais para que uma organização cresça de forma sustentável e sobreviva a longo prazo.</p><p>Em seguida, detalhamos a função organização como parte do processo de gestão, explicando como o gestor</p><p>pode dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos de que dispõe em uma estrutura organizacional</p><p>que seja capaz de alcançar as metas definidas, garantindo a sinergia necessária capaz de unir os empregados</p><p>em torno de uma mesma identidade e um mesmo objetivo.</p><p>Na sequência, discutimos como a direção é a função do processo gerencial responsável pela articulação da</p><p>ação dos indivíduos dentro de seus locais de trabalho por meio da orientação, da comunicação e da liderança</p><p>dos empregados, alinhando-se os objetivos individuais aos organizacionais.</p><p>E, por último, vimos que controlar é exercer continuamente um acompanhamento dinâmico das atividades e</p><p>processos para assegurar conformidade entre o que está sendo feito com os planos e objetivos previamente</p><p>definidos durante o planejamento. Observamos, ainda, que o processo de controle deve fomentar o</p><p>aprendizado organizacional por meio da melhoria contínua das atividades.</p><p>Foi uma jornada de aprendizado que permitiu compreender como interpretar os objetivos propostos pela</p><p>organização e traduzi-los em ação por meio do planejamento, da organização, da direção e do controle.</p><p>Desenvolver essa competência preparará você para os desafios que terá de lidar ao longo da sua vida</p><p>profissional.</p><p>Podcast</p><p>Com a palavra, os especialistas Roberto Ramos e Sabrina Petrola. Eles comentam sobre gestão e</p><p>destacam o papel e a importância da liderança na prática. Vamos ouvir!</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Acesse a versão digital para ouvir o áudio.</p><p>Explore +</p><p>Para aprofundar seus conhecimentos sobre o tema:</p><p>Consulte, no site da Fundação Nacional da Qualidade, relatórios de organizações, publicamente conhecidas,</p><p>premiadas por sua excelência em gestão.</p><p>Ouça o podcast sobre os diferentes tipos de chefes da Rádio Peão/Você RH.</p><p>Leia os textos:</p><p>A descentralização do poder abre portas para a inovação, da HSM.•</p><p>A era do engajamento: 5 passos para quem deseja ter uma equipe de alta performance, da HSM.</p><p>Afinal de contas, o que é compliance corporativo?, da FNQ.</p><p>A liderança em 2020: 5 hábitos para mudar e 5 competências para desenvolver, do Great Place to</p><p>Work.</p><p>Ainda há espaço para super-heróis nas organizações?, da HSM.</p><p>Caderno de ferramentas: planejamento, do Sebrae.</p><p>Caso Mesbla e Nintendo: miopia de marketing, no site Administradores.com.</p><p>Como a Nespresso se tornou um ícone sem nunca ter vendido café, da Endeavor.</p><p>Como montar um plano de ação que realmente gere resultados, da HSM.</p><p>Como redefinir seu conceito de trabalho em 2020, da HSM.</p><p>É possível bater metas sem gestão?, da HSM.</p><p>Guia prático para aprender como definir e utilizar os indicadores de desempenho, da FNQ.</p><p>Indicadores Ethos, do Instituto Ethos.</p><p>Kodak: como ela foi de uma das empresas mais inovadoras até falência, no Startse.</p><p>Monitoramento de planos de ação, da FNQ.</p><p>Muito além do Rock: o que o AC/DC pode te ensinar sobre alocação de recursos, da Endeavor.</p><p>Não basta aprender, é preciso fazer da prática um hábito, da HSM.</p><p>Organizações ágeis: o segredo</p><p>para responder rapidamente às mudanças, da HSM.</p><p>O poder do questionamento. Como um simples “porquê” pode mudar tudo, da HSM.</p><p>Os bastidores da revolução do iogurte grego na Vigor, da Revista Exame.</p><p>Saiba o que é e como funciona a metodologia PDCA, do Sebrae.</p><p>Um novo tipo de liderança tem chamado mais atenção no mercado de trabalho, da Revista Exame.</p><p>Uma empresa sem chefes pode dar certo? A história da Zappos mostra que sim, da Endeavor.</p><p>5 descuidos que podem prejudicar o ambiente de trabalho (e como evitá-los), do Great Place to Work.</p><p>5W2H: é hora de tirar as dúvidas e colocar a produtividade no seu dia a dia, da Endeavor.</p><p>7 maneiras de liderar pelo exemplo, do Jornal do Empreendedor.</p><p>12 empresas que arrumaram a casa para voltar a crescer, da Revista Exame.</p><p>15 profissionais que encontraram realização no trabalho, da Revista Exame.</p><p>Referências</p><p>ARINS, B. 5 descuidos que podem prejudicar o ambiente de trabalho (e como evitá-los). Great Place to Work,</p><p>10 dez. 2019.Consultado na internet em: 20 jan. 2020.</p><p>BATEMAN, T. S.; NELL, S. A. Administração. 2. ed. Porto Alegre: AMGH, 2012.</p><p>CANCELLI, I. Caso Mesbla e Nintendo: miopia de marketing. Administradores.com, 4 fev. 2013. Consultado na</p><p>internet em: 19 jan. 2020.</p><p>CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.</p><p>CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração</p><p>nas organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>Fundação Nacional da Qualidade. FNQ. Cadernos Compromisso com a Excelência: Liderança. São Paulo: FNQ,</p><p>2008a.</p><p>Fundação Nacional da Qualidade. FNQ. Cadernos Compromisso com a Excelência: Resultados / Fundação</p><p>Nacional da Qualidade. São Paulo: FNQ, 2008b.</p><p>Fundação Nacional da Qualidade. FNQ. Cadernos Compromisso com a Excelência: Sociedade / Fundação</p><p>Nacional da Qualidade. São Paulo: FNQ, 2008c.</p><p>Fundação Nacional da Qualidade. FNQ. Monitoramento de planos de ação. Consultado na internet em: 20 jan.</p><p>2020.</p><p>KAPLAN, R.; NORTON, D. A estratégia em ação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.</p><p>KOUZES, J. M.; POSNER, B. Z. O desafio da liderança. 6 ed. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.</p><p>MACHADO, M. É possível bater metas sem gestão? Consultado na internet em: 29 jan. 2020.</p><p>MARQUES, J. R. 4 exemplos de metas smart e como aplicar o conceito na sua empresa. Instituto Brasilero de</p><p>Coaching, 17 ago. 2018. Consultado na internet em: 20 jan. 2020.</p><p>MARQUES, J. R. O que o filme O duelo de titãs pode ensinar sobre carreira e liderança. Instituto Brasilero de</p><p>Coaching, 28 abr. 2019. Consultado na internet em: 10 fev. 2020.</p><p>MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011.</p><p>MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento</p><p>estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.</p><p>NAKAGAWA, M. Ferramenta: análise SWOT clássico. S. d. Consultado na internet em: 29 jan. 2020.</p><p>NAKAGAWA, M. 5W2H – plano de ação para empreendedores. S. d. Consultado na internet em: 29 jan. 2020.</p><p>PRESTES MOTTA, F.; VASCONCELOS, I. Teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: Cengage Learning,</p><p>2010.</p><p>ROBBINS, S. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2005.</p><p>ROBBINS, S.; DECENZO, D. A; WOLTER, R. M. A nova administração: mudanças e perspectivas. São Paulo:</p><p>Saraiva, 2014.</p><p>Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. SEBRAE. Conheça o Ciclo PDCA e de que forma</p><p>ele ajuda a melhorar o desempenho das organizações. S. d. Consultado na internet em: 29 jan. 2020.</p><p>SINEK, S. Comece pelo porquê: como grandes líderes inspiram pessoas e equipes a agir. Rio de Janeiro:</p><p>Sextante, 2018.</p><p>SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson, 2008.</p><p>WANDERLEY, S.; FARIA, A. Descolonizando a gestão estratégica: o (des)encontro Alfred Chandler - Celso</p><p>Furtado. Cadernos do Desenvolvimento, v. 7, n. 11, jul./dez. 2012. Consultado na internet em: 20 jan. 2020.</p><p>Cotidiano do gestor</p><p>1. Itens iniciais</p><p>Propósito</p><p>Objetivos</p><p>Introdução</p><p>1. Planejamento</p><p>Função planejamento</p><p>O que é planejar?</p><p>Situação 1</p><p>Situação 2</p><p>Situação 3</p><p>Tipos de planos</p><p>Nível estratégico</p><p>Nível tático</p><p>Nível operacional</p><p>Etapas do planejamento</p><p>Definição dos objetivos</p><p>Missão</p><p>Visão</p><p>Valores</p><p>Especificidade</p><p>Mensurabilidade</p><p>Temporalidade</p><p>Relevância</p><p>Realização</p><p>Análise dos ambientes interno e externo</p><p>Forças</p><p>Fraquezas</p><p>Oportunidades</p><p>Ameaças</p><p>Resposta</p><p>Criação de planos para implementar as ações</p><p>What? (O que será feito?)</p><p>Who (Quem fará o quê?)</p><p>When (Quando será feito?)</p><p>Why? (Por que será feito?)</p><p>Where? (Onde será feito?)</p><p>How? (Como será feito?)</p><p>How much? (Quanto custará?)</p><p>Acompanhamento das atividades</p><p>Dica</p><p>Tendências do planejamento</p><p>A importância do planejamento</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Vem que eu te explico!</p><p>Planos estratégicos, táticos e operacionais</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Etapas do planejamento</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Verificando o aprendizado</p><p>2. Organização</p><p>Estrutura organizacional e elementos do processo de organização</p><p>Resposta</p><p>A estrutura organizacional</p><p>Organograma de uma grande empresa do setor de siderurgia.</p><p>Organograma de uma empresa controladora de um conglomerado multinacional industrial.</p><p>Organograma de uma grande empresa do setor de petróleo e gás.</p><p>Especialização</p><p>Departamentalização</p><p>Departamentalização por produto</p><p>Departamentalização geográfica</p><p>Cadeia de comando</p><p>Autoridade</p><p>Responsabilidade</p><p>Margem de controle (amplitude de controle)</p><p>Estrutura aguda</p><p>Estrutura achatada</p><p>Centralização e descentralização</p><p>Atenção</p><p>Organização centralizada</p><p>Organização descentralizada</p><p>Formalização</p><p>Exemplo</p><p>Estrutura 1</p><p>Estrutura 2</p><p>Desenho da estrutura organizacional</p><p>Estrutura</p><p>Tamanho</p><p>Tecnologia</p><p>Ambiente</p><p>A evolução das estruturas</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Estrutura funcional</p><p>Estrutura divisional</p><p>Estrutura matricial</p><p>Tendências da organização</p><p>Vem que eu te explico!</p><p>Fatores condicionantes do desenho organizacional</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Holocracia</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Verificando o aprendizado</p><p>3. Liderança</p><p>O papel da liderança</p><p>Direção e motivação</p><p>Hierarquia das necessidades de Maslow</p><p>Hierarquização das necessidades</p><p>Indicadores de ação dos gestores</p><p>Variação das necessidades ao longo do tempo</p><p>Atenção</p><p>Perfis organizacionais e sistemas administrativos</p><p>Autoritário coercitivo</p><p>Autoritário benevolente</p><p>Consultivo</p><p>Participativo</p><p>Exemplo</p><p>Práticas da liderança transformadora</p><p>Atenção</p><p>1- Desafiar permanentemente o processo</p><p>2- Inspirar uma visão e compartilhá-la</p><p>3- Permitir que os outros possam agir</p><p>Reflexão</p><p>4- Mostrar o caminho sendo exemplo</p><p>5- Encorajar a vontade</p><p>Atenção</p><p>Tendências da liderança</p><p>Desafio 1</p><p>Desafio 2</p><p>A liderança</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Vem que eu te explico!</p><p>Perfis organizacionais</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Liderança transformadora</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Verificando o aprendizado</p><p>4. Controle</p><p>Conceito e fundamentos de controle</p><p>O que é o controle?</p><p>Exemplo:</p><p>Exemplo:</p><p>Exemplo:</p><p>Focos dos controles</p><p>Tipos de controles</p><p>Controles preventivos</p><p>Controles simultâneos</p><p>Controles posteriores</p><p>O processo de controle</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Padrões comparativos</p><p>Desenho de um sistema de controle</p><p>Envolvimento de pessoas e processo de tomada de decisão baseado em fatos</p><p>Identificação das necessidades de informação</p><p>Exemplo</p><p>Quais informações nos darão apoio às operações diárias?</p><p>Como podemos acompanhar o progresso dos planos de ação?</p><p>Quais informações nos darão subsídio ao processo de tomada de decisão?</p><p>Definição de um sistema de controle e avaliação de resultados sob uma perspectiva sistêmica</p><p>Benefícios reais</p><p>Fatores a serem considerados</p><p>Tendências no controle</p><p>Dica</p><p>Vem que eu te explico!</p><p>Três tipos de controle</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Padrões comparativos de desempenho</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Verificando o aprendizado</p><p>5.</p><p>Conclusão</p><p>Considerações finais</p><p>Podcast</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Explore +</p><p>Referências</p><p>devem ser alocados e quais atividades devem</p><p>ser realizadas.</p><p>E o que isso significa?</p><p>Em geral, as organizações se dividem em três níveis, distribuindo as pessoas ou atividades em escala de</p><p>subordinação umas em relação às outras.</p><p>Definição de objetivos</p><p>Ajuda a conhecer o resultado futuro que</p><p>pretendemos alcançar.</p><p>Construção do plano</p><p>Estabelece os meios para atingir os</p><p>objetivos.</p><p>Os três níveis das organizações.</p><p>Cada um dos níveis hierárquicos organizacionais tem responsabilidades e objetivos diferentes, e os planos</p><p>devem ser elaborados obedecendo a essa hierarquia.</p><p>Nível estratégico</p><p>Nesse nível, são tomadas as decisões que podem mudar os rumos da organização. São definidos sua</p><p>missão, sua visão e seus valores. Essas são escolhas que vão guiar o comportamento de todas as</p><p>pessoas dentro da organização. Tais decisões abrangem temas como busca por novos mercados,</p><p>investimentos em produtos/serviços, abertura ou não de capital e aquisições.</p><p>O planejamento estratégico envolve a tomada de decisão a longo prazo, de 3 a 5 anos. No entanto,</p><p>como incerteza e imprevisibilidade são características do ambiente que envolve um plano estratégico,</p><p>ele é revisado constantemente. Como você deve ter percebido, o foco é a organização como um todo.</p><p>Dessa forma, o planejamento é realizado por diretores e membros do conselho das empresas, quando</p><p>for o caso.</p><p>Nível tático</p><p>As ações de cada área/departamento são definidas nesse momento, atribuindo-lhes</p><p>responsabilidades relativas a sua especialidade. É um trabalho destinado a diretores ou gerentes de</p><p>cada área. Não podemos cobrar da área de marketing, por exemplo, ações específicas para melhoria</p><p>do fluxo de caixa ou a elaboração de um plano de cargos e salários. As duas atividades,</p><p>respectivamente, são atribuições das áreas financeira e de pessoas.</p><p>O horizonte de tempo do planejamento realizado no nível tático tem reflexos no médio prazo. Como o</p><p>ciclo é mais curto, considera-se a revisão anual para atualização dos caminhos a serem percorridos.</p><p>Em grandes organizações, as áreas têm autonomia para elaborá-lo, desde que, claro, seja garantido o</p><p>alinhamento com o plano estratégico. São planos amplamente comunicados porque explicitam as</p><p>principais ações que serão empreendidas em cada área.</p><p>Nível operacional</p><p>Os planos especificam as tarefas e atividades de rotina a serem realizadas para o cumprimento do</p><p>plano tático e, consequentemente, do planejamento estratégico. São planos usados, em geral, por</p><p>gerentes e coordenadores. Podemos definir quais atividades serão realizadas na área de</p><p>recrutamento e seleção para a contratação de colaboradores para a área de vendas ou, ainda, a</p><p>escala de trabalho dos operadores de forno em uma indústria.</p><p>Ao observar a pirâmide, podemos afirmar, então, que o planejamento estratégico deve ser desdobrado em</p><p>planos táticos e planos operacionais. Além disso, para que os esforços sejam direcionados e coordenados</p><p>pelos gestores da organização, é preciso estabelecer os objetivos de acordo com o nível hierárquico</p><p>responsável pela sua operacionalização.</p><p>Veja a representação do desdobramento dos planos na imagem a seguir (CHIAVENATO, 2007):</p><p>Desdobramento dos planos.</p><p>Etapas do planejamento</p><p>Com o que você já aprendeu até agora, deve ter percebido que gestores de sucesso não agem por meio da</p><p>improvisação e não apostam na sorte para alcançar suas metas. Para isso, dedicam horas de trabalho nas</p><p>atividades que envolvem o planejamento.</p><p>O planejamento é a primeira das funções administrativas e serve de base para desencadear as</p><p>atividades de organização, direção e controle. Um erro nesta fase inicial do processo pode</p><p>comprometer o alcance de todos os objetivos organizacionais.</p><p>Entendeu, agora, o motivo pelo qual não é possível gerenciar um processo, uma área ou organização sem se</p><p>planejar?</p><p>Não existe um consenso na literatura sobre os passos do planejamento ideal, pois ele envolve o tipo de plano</p><p>que se pretende fazer, mas é importante que algumas etapas sejam realizadas para que ele cumpra sua</p><p>função. Vamos conhecê-las!</p><p>Definição dos objetivos</p><p>Os objetivos representam as pretensões do futuro e são elaborados a partir da missão, da visão e dos valores</p><p>organizacionais.</p><p>Missão</p><p>Razão de ser da organização, o motivo pelo</p><p>qual ela existe e a justificativa de seus lucros</p><p>para a sociedade.</p><p>Visão</p><p>Estado mental desejado, algo que se pretende</p><p>alcançar em um determinado espaço de tempo.</p><p>Valores</p><p>Suas crenças básicas, que direcionam as ações</p><p>e o processo decisório das lideranças, bem</p><p>como o comportamento das pessoas que nela</p><p>trabalham.</p><p>Ainda sobre os valores, como são princípios gerais e diretrizes que norteiam a elaboração de planos e a</p><p>execução de processos, não há dúvida de que os líderes devem ser os exemplos e os agentes na</p><p>consolidação dos valores em uma organização, transformando-os em comportamentos observáveis no dia a</p><p>dia do trabalho.</p><p>Abaixo, apresentamos exemplos de missão, visão e valores de duas empresas:</p><p>Missão Empresa A Visão Empresa A Valores Empresa A</p><p>Atuar na indústria de petróleo e gás de</p><p>forma ética, segura e rentável, com</p><p>responsabilidade social e ambiental,</p><p>fornecendo produtos adequados às</p><p>necessidades dos clientes e contribuindo</p><p>para o desenvolvimento do Brasil e dos</p><p>países em que está presente.</p><p>Prover energia que</p><p>assegure</p><p>prosperidade de</p><p>forma ética, segura</p><p>e competitiva.</p><p>Resultados e</p><p>orientação ao</p><p>mercado.</p><p>Ética e</p><p>transparência.</p><p>Superação e</p><p>confiança.</p><p>Respeito à vida,</p><p>às pessoas e ao</p><p>meio ambiente.</p><p>Exemplos de missão, visão e valores.</p><p>Missão Empresa B Visão Empresa</p><p>B Valores Empresa B</p><p>Criar vínculos fortes e duradouros com os</p><p>consumidores e clientes, fornecendo-lhes</p><p>as melhores marcas, produtos e serviços.</p><p>Unir as pessoas</p><p>por um mundo</p><p>melhor.</p><p>Sonhamos grande.</p><p>Nossa gente é a</p><p>nossa força.</p><p>Sempre buscamos</p><p>melhores</p><p>resultados.</p><p>Exemplos de missão, visão e valores.</p><p>Os objetivos organizacionais podem envolver o aumento da fatia de mercado, da produtividade ou da</p><p>rentabilidade, os quais, após definidos, precisarão ser desdobrados para melhor coordenação dos esforços de</p><p>todos os envolvidos. É importante, no entanto, que eles sejam definidos levando em consideração algumas</p><p>características. São elas:</p><p>Especificidade</p><p>Os objetivos precisam ser claros para transmitir o nível esperado de desempenho e, quanto mais</p><p>detalhados forem, mais fácil fica seu entendimento.</p><p>Mensurabilidade</p><p>Os objetivos devem ser mensuráveis, logo, precisam ser quantitativos, o que facilita o processo de</p><p>avaliação e garante objetividade à definição. Veja a diferença: aumentar as vendas X aumentar o</p><p>volume de vendas em 10%. São formas diferentes de expressar o que, de fato, devemos atingir.</p><p>Temporalidade</p><p>Os objetivos precisam ter prazo. São eles que garantirão o senso de urgência, informando, assim, o</p><p>horizonte temporal para sua realização: aumentar o volume de vendas em 10% até um ano.</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>Relevância</p><p>Os objetivos devem estar alinhados à missão e à visão institucionais. Dentro de uma organização, não</p><p>podemos ter objetivos contrapostos, por exemplo, aumentar as vendas X reduzir a produção. Isso</p><p>trará conflitos às áreas e as pessoas ficarão sem direção porque esses objetivos indicam caminhos</p><p>distintos a seguir.</p><p>Realização</p><p>Os objetivos precisam ser desafiadores, isso não se discute, mas se forem inalcançáveis, ao contrário</p><p>de realistas, as pessoas não concentrarão seus esforços para atingi-los, pois têm completa noção de</p><p>que jamais conseguirão.</p><p>Análise dos ambientes interno e externo</p><p>Tendo clareza do que se quer alcançar, a próxima etapa é a análise do ambiente para mapeamento das</p><p>oportunidades e ameaças (ambiente externo) e das forças e fraquezas (ambiente interno). Essa análise, em</p><p>geral, é realizada usando como base uma ferramenta regularmente reconhecida como SWOT, conforme</p><p>demonstramos a seguir.</p><p>Análise SWOT.</p><p>Esse diagnóstico ambiental possibilitará a compreensão das dificuldades e restrições que serão enfrentadas,</p><p>bem como dos espaços favoráveis para atuação, explorando as oportunidades e reduzindo</p><p>os impactos das</p><p>ameaças por meio dos pontos fortes reconhecidos na análise. A seguir, detalhamos a análise dos ambientes</p><p>externo e interno:</p><p>Como exemplo, apresentamos a análise SWOT de uma empresa de fast-food:</p><p>Análise ambiental externa</p><p>São estudados os fatores</p><p>tecnológicos, políticos,</p><p>econômicos, legais, sociais,</p><p>demográficos e ecológicos, além</p><p>dos aspectos relacionados a</p><p>fornecedores, consumidores/</p><p>usuários, concorrentes e agências</p><p>reguladoras.</p><p>No ambiente</p><p>externo,</p><p>mapearemos as</p><p>oportunidades e</p><p>as ameaças.</p><p>Análise ambiental interna</p><p>Envolve o estudo de sua</p><p>missão, sua visão, sua</p><p>estrutura e seus recursos</p><p>disponíveis (financeiros,</p><p>físicos, humanos e sistemas</p><p>organizacionais), do modelo</p><p>de gestão, da competência</p><p>das pessoas e dos gestores,</p><p>da comunicação interna e da</p><p>cultura da organização.</p><p>No ambiente</p><p>interno,</p><p>identificaremos</p><p>quais são suas</p><p>principais</p><p>forças e</p><p>fraquezas.</p><p>Forças</p><p>Nome e marca de reputação forte no mercado mundial.</p><p>Grande número de lojas.</p><p>Constante inovação em produtos.</p><p>Adaptação de menu aos locais de implementação.</p><p>Forte investimento em publicidade e marketing.</p><p>Preço competitivo.</p><p>Administração de cadeia de suprimentos just in time.</p><p>Presença como patrocinador em grandes eventos.</p><p>Associação de filmes e desenhos com seus produtos.</p><p>Fraquezas</p><p>Pouca variedade de alimentos saudáveis.</p><p>Atendimento lento em pedidos especiais.</p><p>Danos ecológicos na produção de seus produtos.</p><p>Má reputação quanto aos direitos dos funcionários e às condições</p><p>de trabalho.</p><p>Alto turnover (rotatividade), incluindo alta gerência.</p><p>Desconhecimento da origem de alguns ingredientes.</p><p>Posicionamento “menos por mais” filtra o segmento de clientes.</p><p>Oportunidades</p><p>Novas tecnologias que possibilitam a redução de custos.</p><p>Ainda recorrente falta de tempo da população, demandando</p><p>alimentação fast.</p><p>Aumento da preocupação com questões sociais traz a</p><p>oportunidade de parcerias com instituições de caridade.</p><p>Consciência por alimentos saudáveis traz oportunidade de</p><p>mudanças no cardápio.</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>Logo da Mesbla.</p><p>Ameaças</p><p>Mercado de fast-foodes saturado em economias desenvolvidas.</p><p>Crescente demanda por alimentos mais saudáveis.</p><p>Surgimento de mais estabelecimentos com a proposta “fit” para</p><p>alimentos.</p><p>Mudanças na regulamentação da Anvisa.</p><p>Você deve estar imaginando o seguinte: se desenvolvemos nossas atividades em um ambiente altamente</p><p>volátil, monitorá-lo constantemente é o papel de qualquer gestor que deseje compreender o mercado em que</p><p>atua. Mas como é possível conseguir dados nesse ambiente?</p><p>Resposta</p><p>Os gestores contam com informações não apenas de seus relatórios, mas de reuniões realizadas</p><p>internamente para entender o ambiente em que atuam. Além disso, possuem sua rede de</p><p>relacionamento, estudos de mercado e notícias veiculadas nos diversos meios de comunicação. A</p><p>internet, atualmente, possibilita acesso a inúmeros relatórios e pesquisas feitos por diversas</p><p>organizações, que representam fonte valiosa para a análise de qualquer ambiente.</p><p>Mas, com tanta informação disponível, por que alguns gestores tomam decisões tão equivocadas?</p><p>Há um termo no mundo corporativo que define gestores que não possuem capacidade para analisar de forma</p><p>coerente seus ambientes e tomar decisões a seu respeito, é a miopia gerencial. Gestores que sofrem desse</p><p>mal também negam a realidade e adotam a postura de rejeitar ou racionalizar dados e fatos que ameaçam</p><p>suas convicções. Vamos ver dois exemplos!</p><p>Se você tem mais de 25 anos, já ouviu falar da Mesbla, uma</p><p>das maiores varejistas do comércio brasileiro até o início</p><p>dos anos 1990.</p><p>Por não acreditar que pudesse existir concorrente que</p><p>viesse a ameaçar sua liderança de mercado, não se</p><p>preocupou em analisar o ambiente externo e tomar ações</p><p>efetivas após o surgimento de outras lojas de varejo,</p><p>shoppings e hipermercados, além das mudanças no perfil</p><p>de consumidores.</p><p>Como você não vê mais nenhuma loja Mesbla por aí, já pode</p><p>concluir o que aconteceu: teve sua falência decretada em</p><p>1999.</p><p>Outro exemplo é o efeito Kodak, que foi uma das empresas mais inovadoras no ramo de filmes para máquinas</p><p>fotográficas até a falência.</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>Filmes de máquina fotográficas fabricados pela Kodak.</p><p>Criação de planos para implementar as ações</p><p>Bem, como você já sabe aonde quer chegar e o cenário em que a sua organização atua, é o momento de</p><p>planejar a operacionalização das atividades de forma coordenada, focando o “como fazer” por meio de um</p><p>plano de ação.</p><p>Todo plano de ação descreve como colocar em prática os objetivos definidos. Uma das ferramentas mais</p><p>usadas para esse desdobramento, no planejamento de nível operacional a curto prazo, é o plano de ação</p><p>5W2H, que agora você vai aprender a utilizar.</p><p>O plano de ação 5W2H é estruturado da seguinte maneira:</p><p>Matriz 5W2H.</p><p>O 5W2H , como o nome diz, é estruturado a partir de sete diretrizes:</p><p>What? (O que será feito?)</p><p>Quais ações devem ser executadas?</p><p>Who (Quem fará o quê?)</p><p>Quem são os responsáveis pela realização das ações?</p><p>When (Quando será feito?)</p><p>Quais são os prazos para realização das ações?</p><p>Why? (Por que será feito?)</p><p>Quais são os indicativos de necessidade, da importância e da justificativa de se executar cada ação?</p><p>Where? (Onde será feito?)</p><p>Qual é o local onde serão realizadas as ações?</p><p>How? (Como será feito?)</p><p>Quais são os meios para a execução das ações?</p><p>How much? (Quanto custará?)</p><p>Quanto custará a realização das ações?</p><p>O quadro a seguir ajudará você a construir o plano de ação 5W2H:</p><p>5W 2H</p><p>What? Why? Who? Where? When? How? How much?</p><p>Ação</p><p>Problema</p><p>Desafio</p><p>Justificativa</p><p>Explicação</p><p>Motivo</p><p>Responsável Local</p><p>Prazo</p><p>Cronograma</p><p>Procedimentos</p><p>Etapas</p><p>Custos</p><p>Desembolsos</p><p>Capacitar</p><p>gestores</p><p>de linha</p><p>em RH.</p><p>Turnover</p><p>(rotatividade) está</p><p>alto.</p><p>Todos os</p><p>gestores da</p><p>empresa</p><p>serão</p><p>capacitados</p><p>por</p><p>professores</p><p>experientes.</p><p>Capacitação</p><p>on-line.</p><p>Terças-</p><p>feiras, das</p><p>9h às 10h,</p><p>início</p><p>10/10/2021</p><p>e término</p><p>10/11/2021.</p><p>Duas etapas:</p><p>parte teórica</p><p>nas primeiras 2</p><p>semanas e</p><p>parte prática</p><p>nas duas</p><p>últimas.</p><p>R$1.000 por gestor</p><p>/ diminuir turnover</p><p>em 10%.</p><p>Quadro: Exemplo de plano de ação 5W2H.</p><p>Adaptado de Sebrae.</p><p>Viu como o plano de ação 5W2H é útil?</p><p>Essa ferramenta, amplamente utilizada em ambientes de trabalho, ajuda a garantir o compromisso e o foco</p><p>das pessoas em torno dos objetivos comuns, além de ser excelente para garantir o alinhamento de todos.</p><p>Afinal, cada pessoa sabe exatamente qual é a sua responsabilidade no processo e o quanto ela impacta a</p><p>atividade dos demais. Também garante maior atenção ao planejamento dos recursos financeiros, adequando-</p><p>o à realidade da organização.</p><p>Acompanhamento das atividades</p><p>É claro que, depois de destinado todo esse tempo para pensar e planejar as atividades, você precisa destinar</p><p>um momento para acompanhar o que está sendo feito e verificar se os planos estão funcionando na prática.</p><p>Um dos maiores problemas do planejamento é</p><p>tirá-lo do papel e transformá-lo em realidade,</p><p>convertendo aquilo que foi planejado em</p><p>resultados concretos.</p><p>Claro que outros problemas são listados na</p><p>bibliografia que trata do assunto, como</p><p>resistência a mudanças, falta de consistência e</p><p>alinhamento dos planos de ação ao plano</p><p>estratégico e falta de comprometimento dos</p><p>atores envolvidos no processo, que são a força</p><p>de trabalho de uma organização.</p><p>Dica</p><p>Acompanhar a execução dos planos permitirá a você, gestor, melhores resultados.</p><p>Tendências do planejamento</p><p>Como a tendência é a distribuição de autoridade entre todos os colaboradores, saber os rumos pretendidos</p><p>pela organização, suas prioridades estratégicas e seus objetivos orienta a tomada de decisão e coordena</p><p>esforços de todos num único sentido.</p><p>Se um colaborador sabe que um dos objetivos estratégicos é ampliar a fatia de mercado da organização,</p><p>empregará todos os seus esforços para manter os atuais clientes e aumentar sua base com novas conquistas.</p><p>Assim, contribuirá para o alcance das metas da instituição.</p><p>Um planejamento claro e específico</p><p>funciona</p><p>como uma bússola, direcionando as pessoas a</p><p>um único ponto.</p><p>Se as pessoas ficam inseguras com relação ao</p><p>que devem realizar, como poderão saber se</p><p>estão contribuindo para o sucesso da</p><p>organização?</p><p>Vários programas de televisão atuais têm como foco as organizações e analisam a forma como seus gestores</p><p>atuam. Veja alguns exemplos:</p><p>Undercover boss</p><p>Undercover boss</p><p>Imagine o chefe da sua empresa trabalhando disfarçado a seu lado como um funcionário qualquer para</p><p>avaliar de perto o funcionamento do negócio. Essa é a premissa do “reality” inglês Undercover boss.</p><p>Shark tank Brasil</p><p>Shark tank Brasil</p><p>O programa apresenta aspirantes a empreendedores que realizam a apresentação do negócio a</p><p>investidores "tubarão", que então podem decidir se fazem uma proposta para colaborar com a empresa.</p><p>O sócio</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>O sócio</p><p>Um dos programas que apresenta uma aula de gestão a cada episódio é O sócio. Nele, o empresário</p><p>Marcos Lemones oferece sociedade em empresas que passam por dificuldades e intervém em três áreas</p><p>essencialmente: produtos, processos e pessoas.</p><p>Essa programação oferece muitas oportunidades de aprendizagem para alunos de cursos de gestão por</p><p>exibirem as potencialidades e as fragilidades de outras empresas, além das sugestões de pessoas mais</p><p>experientes para torná-las mais eficientes e eficazes.</p><p>A importância do planejamento</p><p>Nesse vídeo, o professor fala da importância do planejamento para o alcance de seus objetivos pessoais e,</p><p>em uma organização, para o atingimento de suas metas.</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.</p><p>Vem que eu te explico!</p><p>Os vídeos a seguir abordam os assuntos mais relevantes do conteúdo que você acabou de estudar.</p><p>Planos estratégicos, táticos e operacionais</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.</p><p>Etapas do planejamento</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.</p><p>Verificando o aprendizado</p><p>Questão 1</p><p>Marcos valoriza o planejamento em sua organização, pois sabe que ele:</p><p>I. Facilita o alcance dos resultados quando estabelece prioridade.</p><p>II. Permite a análise de contextos de forma intuitiva.</p><p>III. Potencializa o autoconhecimento organizacional.</p><p>Está correto o que se afirma em</p><p>A</p><p>I e II.</p><p>B</p><p>II e III.</p><p>C</p><p>I e III.</p><p>D</p><p>I, II e III.</p><p>E</p><p>III apenas.</p><p>A alternativa C está correta.</p><p>As organizações utilizam informações dos ambientes externo e interno para desenhar o seu planejamento.</p><p>Em um ambiente turbulento, característico dos dias atuais, reconhecer as oportunidades e ameaças, bem</p><p>como os pontos fortes e fracos da organização, garante ao gestor o autoconhecimento necessário para</p><p>tomar decisões de forma mais racional ou lógica. Além disso, ao definir objetivos, a organização estabelece</p><p>senso de direção e foco, deixando claro quais são as suas prioridades.</p><p>Questão 2</p><p>A Fundação Excelência em Serviços Ltda. reuniu sua equipe para analisar as principais tendências do</p><p>ambiente externo e identificar os pontos fortes e fracos existentes na organização. Ao final da análise SWOT,</p><p>foi observado corretamente pela equipe que</p><p>A</p><p>a falta de competência dos administradores é considerada uma ameaça.</p><p>B</p><p>a mudança da legislação vigente, que exige novas regras para as licitações de todas as organizações do setor,</p><p>é considerada um ponto fraco.</p><p>C</p><p>a cultura organizacional de elevado desempenho é considerada uma oportunidade.</p><p>D</p><p>a capacidade de a organização gerenciar seus recursos financeiros é considerada um ponto forte.</p><p>E</p><p>as mudanças socioculturais devem ser consideradas forças para a estabilidade do negócio.</p><p>A alternativa D está correta.</p><p>A análise do ambiente interno permite a identificação dos recursos e das capacidades da organização.</p><p>Logo, buscam-se informações sobre diversos fatores: situação financeira da empresa, competência dos</p><p>administradores, imagem da organização, qualidade dos produtos e serviços ofertados. No ambiente</p><p>interno, classificamos tais fatores em forças ou fraquezas. Já a análise do ambiente externo permite a</p><p>identificação dos fatores tecnológicos, demográficos, socioculturais, políticos e econômicos.</p><p>Categorizamos esses fatores em oportunidades e ameaças.</p><p>2. Organização</p><p>Estrutura organizacional e elementos do processo de</p><p>organização</p><p>Depois que a etapa de planejamento foi concluída, chega o momento de distribuir o trabalho e estabelecer as</p><p>responsabilidades das áreas e das pessoas que nelas atuam. No passado, as empresas se preocupavam em</p><p>estabelecer rígidas estruturas hierárquicas para garantir a produção em massa de forma eficiente.</p><p>As regras, os regulamentos e os manuais asseguravam o controle e centralizavam o poder, com poucos</p><p>decidindo e muitos obedecendo.</p><p>Percebeu que esse modelo já não é mais adequado à realidade na qual vivemos hoje?</p><p>Nenhum dos processos de gestão sofreu tamanha transformação como a função organização nas últimas</p><p>décadas. E por que isso aconteceu?</p><p>Resposta</p><p>Os ambientes se tornaram competitivos, incertos e voláteis (estão em constante e rápida mudança),</p><p>não oferecendo condições para a perpetuação de estruturas rígidas, lentas e pesadas.</p><p>Na verdade, as organizações que conseguem se manter no mercado parecem estar passando por</p><p>reestruturações constantes. A partir de agora, discutiremos como decisões que envolvem a distribuição de</p><p>poder, tarefas e responsabilidades são essenciais para melhorarmos os resultados.</p><p>A estrutura organizacional</p><p>Antes de iniciarmos, é necessário apresentar a diferença entre o conceito de organização como entidade</p><p>social e como parte integrante do processo de gestão.</p><p>Observe essa diferença a seguir:</p><p>Detalharemos aqui a função organização como parte do processo de gestão, ou seja, de que forma o gestor</p><p>pode dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos dos quais dispõe em uma estrutura</p><p>organizacional capaz de alcançar as metas definidas.</p><p>Mas o que é uma estrutura organizacional?</p><p>Uma estrutura organizacional é o resultado do processo de organização.</p><p>A seguir apresentamos um exemplo de organograma, gráfico que representa a estrutura formal de uma</p><p>organização, os elementos que a compõem e suas ligações de supervisão e subordinação.</p><p>Como exemplo, conheça os modelos de organograma de algumas empresas e observe que, em cada um</p><p>deles, estão dispostos as áreas e os cargos em escala hierárquica.</p><p>Organograma de uma grande empresa do setor de siderurgia.</p><p>Organograma de uma empresa controladora de um</p><p>conglomerado multinacional industrial.</p><p>Organograma de uma grande empresa do setor de petróleo e</p><p>gás.</p><p>Como você deve ter observado, os organogramas são elementos úteis de comunicação da estrutura</p><p>organizacional. Afinal, eles formalizam as relações entre as áreas. Se prestou bastante atenção, verificou que</p><p>eles variam de acordo com a demanda dos negócios e evoluem com o tempo e as necessidades das pessoas</p><p>e da empresa.</p><p>No entanto, cabe aqui uma observação. Como os organogramas revelam aspectos de natureza</p><p>essencialmente formal, não representam a organização em sua totalidade. Se você está se perguntando o</p><p>motivo, é muito simples de responder.</p><p>Uma organização é um espaço de manifestação de vários tipos de poder: os formais, expressos no</p><p>organograma, e os informais, que se configuram nas relações internas, muitas vezes não descritas no</p><p>organograma, mas presentes em seu dia a dia.</p><p>Informais,</p><p>O poder carismático, a exemplo, ainda que não registrado no organograma das empresas, é um tipo de</p><p>poder associado a uma imagem altamente favorável, carisma, que faz com que os outros acreditem e</p><p>admirem suas ideias, tendo relação direta com a devoção pessoal.</p><p>Nas imagens, você deve ter observado três níveis (estratégico, tático e operacional) decorrentes do conceito</p><p>da divisão do trabalho. Afinal, uma pessoa não consegue desenvolver todas as atividades sozinhas, o trabalho</p><p>precisa ser dividido, como vimos anteriormente.</p><p>Na função organização, ainda que os gestores de nível estratégico sejam responsáveis por desenhar a</p><p>estrutura, os gestores e coordenadores de nível médio e operacional</p><p>têm o dever de organizar as tarefas no</p><p>âmbito de sua responsabilidade. Uma estrutura organizacional apresenta a forma como são divididas,</p><p>agrupadas e coordenadas as diversas áreas organizacionais e os cargos que as compõem.</p><p>Mas como defini-la de forma correta?</p><p>Responder a algumas perguntas básicas pode ajudar a definir o formato da estrutura adequada que atenda</p><p>aos objetivos de quem precisa projetá-la (ROBBINS, 2005, p. 171). Veja a seguir seis perguntas que os</p><p>gerentes precisam responder ao projetarem a estrutura organizacional adequada:</p><p>Perguntas As respostas são dadas por</p><p>Em que medida as tarefas são subdivididas em cargos</p><p>distintos?</p><p>Especialização do trabalho</p><p>Perguntas As respostas são dadas por</p><p>Em que base os trabalhos serão agrupados? Departamentalização</p><p>A quem se reportam os indivíduos e os grupos? Cadeia de comando</p><p>Quantos indivíduos um gerente pode comandar com</p><p>eficiência e eficácia?</p><p>Margem de controle</p><p>Em que reside a autoridade para a tomada de decisões?</p><p>Centralização e</p><p>descentralização</p><p>Em que medida haverá regras e regulamentos para</p><p>comandar funcionários e gerentes?</p><p>Formalização</p><p>Quadro: Perguntas e respostas básicas para uma boa organização.</p><p>Adaptado de Robbins, 2005.</p><p>Vamos, agora, detalhar cada um dos elementos do processo de organização para que você possa</p><p>compreendê-los melhor:</p><p>Especialização</p><p>Determina a divisão do trabalho e como as tarefas serão subdivididas em cargos distintos. Essa informação é</p><p>relevante para a atribuição das responsabilidades individuais e é base para os programas de treinamento.</p><p>A especialização é o grau em que as tarefas são divididas e</p><p>padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas</p><p>de forma relativamente rápida por um único indivíduo</p><p>(SOBRAL; PECI, 2008). Claro que isso nos leva a duas</p><p>situações.</p><p>Se por um lado, a especialização garante maior</p><p>produtividade, por outro, o excesso de especialização</p><p>restringe a visão e a compreensão da organização como um</p><p>todo, o que pode afetar o processo motivacional daqueles</p><p>que atuam nos níveis mais baixos.</p><p>Departamentalização</p><p>Base pela qual os cargos são agrupados, dando origem às áreas, aos departamentos e às unidades na</p><p>organização. A departamentalização funcional é a mais simples e pode ser utilizada em quase todas as</p><p>organizações. Geralmente, ao iniciar as atividades, as empresas optam por esse modelo, que subdivide os</p><p>departamentos em áreas funcionais (finanças, marketing, produção e operações, pessoas). Outros modelos</p><p>de departamentalização — produto, território, processo e clientes — também têm espaço no mundo</p><p>corporativo.</p><p>Veja alguns exemplos:</p><p>Departamentalização por produto</p><p>Departamentalização geográfica</p><p>Cadeia de comando</p><p>Esclarece quem se reporta a quem e define os níveis de autoridade. Este conceito tem relevância cada vez</p><p>menor nas organizações. Afinal, com a participação dos colaboradores nos processos de tomada de decisão e</p><p>a clara definição das responsabilidades dos indivíduos, o papel gerencial se tornou diferente e os sistemas de</p><p>controle foram modificados. Vamos compreender melhor a diferença entre esses termos!</p><p>Autoridade</p><p>É o direito de decidir e de dirigir pessoas e recursos organizacionais na execução das tarefas, tendo</p><p>em vista a persecução dos objetivos da organização, ou seja, o direito de organizar e dirigir.</p><p>Responsabilidade</p><p>A obrigação e o dever das pessoas quanto à realização das tarefas ou atividades.</p><p>Segundo Sobral e Peci (2008):</p><p>O elo entre a divisão do trabalho e os critérios racionais de organização das atividades reside nos</p><p>conceitos de responsabilidade versus autoridade.</p><p>(SOBRAL; PECI, 2008, p. 171)</p><p>Veja a seguir como se dá um exemplo de uma cadeia de comando tradicional, baseada na unidade de</p><p>comando.</p><p>Cadeia de comando.</p><p>Margem de controle (amplitude de controle)</p><p>Define o número de subordinados que cada gestor terá sob sua responsabilidade. Confira o exemplo de dois</p><p>tipos de estruturas:</p><p>Estrutura aguda</p><p>Estrutura mais verticalizada, há menos subordinados por gestor.</p><p>Estrutura achatada</p><p>Nessa estrutura, o número de subordinados por gestor aumenta</p><p>consideravelmente.</p><p>Cabe ao gestor considerar alguns fatores para composição de sua estrutura (SOBRAL, PECI; 2008):</p><p>Complexidade do trabalho.</p><p>Competência.</p><p>Experiência.</p><p>Motivação dos gestores e subordinados.</p><p>Sofisticação dos sistemas de informação.</p><p>Comunicação.</p><p>Os esforços das companhias para redução de custos e ganho de eficiência fizeram com que algumas delas</p><p>tomassem decisões precipitadas e elevassem a margem de controle, o que prejudicou o bom andamento das</p><p>atividades.</p><p>Centralização e descentralização</p><p>Considera onde as decisões são tomadas dentro da estrutura organizacional. A seguir, demonstramos a</p><p>diferença entre esses conceitos.</p><p>Processos descentralizados possibilitam a tomada de decisão mais ágil, já que ela é tomada pelo próprio</p><p>executor da ação, aumentando, assim, os níveis de envolvimento e comprometimento das pessoas, que se</p><p>sentem mais responsáveis pelos resultados obtidos</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>Centralização</p><p>Quanto mais as empresas se concentram</p><p>nos níveis gerenciais e estratégicos, maior é</p><p>a centralização do poder.</p><p>Decentralização</p><p>Quanto mais diluída nos diversos níveis</p><p>organizacionais, mais descentralizada</p><p>a empresa é.</p><p>Responsáveis</p><p>Um conceito relacionado à descentralização é a delegação, processo usado para transferir autoridade e</p><p>responsabilidade aos membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores (SOBRAL; PECI, 2008, p.</p><p>174).</p><p>Atenção</p><p>A descentralização exige que os empregados sejam capacitados e comprometidos com os resultados</p><p>desejados.</p><p>Veja, nos exemplos a seguir, organogramas de uma organização centralizada e outra, descentralizada (a</p><p>coloração mais escura representa a autoridade para tomar decisões):</p><p>Organização centralizada</p><p>Observe como as empresas concentram o poder nos níveis gerenciais e</p><p>estratégicos.</p><p>Organização descentralizada</p><p>Observe como as empresas diluem poder nos diversos níveis</p><p>organizacionais.</p><p>Formalização</p><p>Define o grau de padronização existente e se refere ao que deve ser feito, como, onde, quando e o porquê.</p><p>Como a formalização também está relacionada ao controle sobre o trabalho executado por alguém e os</p><p>mecanismos de controle se alteraram com o tempo, percebemos mudanças significativas no nível de</p><p>formalização em algumas empresas, apesar de ela não deixar de existir. Em linhas gerais, ocorre de maneira</p><p>excessiva em funções muito burocráticas.</p><p>Exemplo</p><p>Relembre o atendimento realizado pelo caixa em uma loja ou quando precisou resolver um problema com</p><p>a sua operadora de celular. Quem o atendeu nos dois casos usou uma linguagem altamente padronizada.</p><p>Essa linguagem é decorrente do processo de formalização.</p><p>No passado, com as definições de cargos minuciosamente detalhadas, fazia mais sentido que o grau de</p><p>formalização fosse elevado para todos os cargos, diferentemente do que vemos hoje em empresas dinâmicas,</p><p>em que, cada vez mais, as pessoas dispõem de liberdade para decidir sobre seu próprio trabalho e controlar</p><p>os recursos, reduzindo, assim, o nível de formalização.</p><p>Olhe, agora, para as duas imagens a seguir e, com o conhecimento que você já tem sobre estrutura</p><p>organizacional, avalie, em casa uma delas, o nível de especialização, a departamentalização, a cadeia, as</p><p>margens de controle, o nível de centralização e a formalização.</p><p>Estrutura 1.</p><p>Estrutura 2.</p><p>Basta olhar para as imagens para que você perceba as claras diferenças entre as estruturas, não é?</p><p>Vamos explicá-las melhor:</p><p>Estrutura 1</p><p>Vemos três níveis hierárquicos (especialização alta), departamentalização rígida (separação em</p><p>departamentos), clara cadeia de controle (quem comanda quem), margens de controle estreitas</p><p>(poucos subordinados por gerente) e é provável que exista alta formalização.</p><p>Estrutura 2</p><p>Há integração funcional entre as equipes (especialização baixa). Pessoas de diversos níveis</p><p>hierárquicos podem fazer parte da composição de cada uma delas (não há departamentalização e a</p><p>cadeia de comando é fluida). O fluxo de informações</p><p>ocorre de forma livre, há descentralização na</p><p>tomada de decisões e baixa formalização, já que os times são responsáveis pelas decisões que</p><p>envolvem responsabilidades individuais e alocação de recursos.</p><p>Na verdade, o que acabamos de ver são dois modelos de organizações:</p><p>Desenho da estrutura organizacional</p><p>Agora que você já conhece os elementos do processo de organização, precisa tomar uma decisão sobre qual</p><p>formato terá a sua estrutura. Lembramos, aqui, que ela deve ser pensada para garantir alinhamento com a</p><p>estratégia escolhida pela empresa. Se você pretende participar de uma organização ágil, flexível, que</p><p>responda adequadamente às demandas do ambiente, ela não poderá ter uma estrutura rígida, concorda?</p><p>Alguns fatores são condicionantes quando estamos estruturando uma organização e determinam a forma mais</p><p>adequada de desenhá-la.</p><p>Vamos conhecer alguns desses fatores?</p><p>Estrutura</p><p>A estrutura segue a estratégia ou é o contrário?</p><p>Imagine que você definiu os meios para alcançar os objetivos da organização e ficou com esta dúvida:</p><p>quem vem primeiro?</p><p>De acordo com Chandler (apud MINTZBERG et al., 2010), a estrutura deve se adaptar à estratégia,</p><p>mas outros autores, como Wanderley e Faria (2012), afirmam que essa não é uma verdade absoluta</p><p>para todos os tipos de organizações e que estrutura e estratégia podem se influenciar mutuamente.</p><p>Tamanho</p><p>Ao avaliar organizações de grande porte, mais tradicionais, com muitos funcionários, é provável que</p><p>você perceba que elas se aproximam mais dos modelos tradicionais, com especialização do trabalho</p><p>e divisões departamentais.</p><p>Isso é um reflexo da necessidade de formalização que as organizações maiores precisam manter em</p><p>relação à padronização em seus processos. Uma coisa é certa: à medida que a organização cresce,</p><p>ela precisa adequar sua estrutura.</p><p>Estrutura 1</p><p>Apresenta estruturas rígidas e padrões de</p><p>controle claramente definidos, que</p><p>dificultam a participação ativa dos</p><p>colaboradores na tomada de decisão.</p><p>Estrutura 2</p><p>Apresenta formas adaptativas e</p><p>flexíveis, é descentralizada e dividida</p><p>em equipes multifuncionais.</p><p>Tecnologia</p><p>Como a organização transforma seus insumos em produtos e serviços?</p><p>Uma organização que opta por produzir em larga escala precisa se aproximar de uma estrutura mais</p><p>padronizada, ao contrário de outra que faça produtos customizados para atender às necessidades</p><p>específicas dos clientes, que deve ser flexível.</p><p>É importante considerar, ainda, a análise das pessoas que lá trabalham e suas principais</p><p>características, assim como o conjunto de competências necessárias para a realização do trabalho. A</p><p>natureza da atividade e o uso do conhecimento influenciam a estrutura.</p><p>Ambiente</p><p>O grau de incerteza ambiental afeta o desenho da estrutura, pois faz com que seja necessário</p><p>acompanhar a dinâmica do ambiente que a cerca.</p><p>Organizações que atuam em ambientes mais estáveis podem optar por estruturas mais tradicionais, já</p><p>aquelas que atuam em ambientes dinâmicos, com elevada competitividade, necessitarão se aproximar</p><p>de modelos dinâmicos para ganhar agilidade e flexibilidade.</p><p>E qual modelo de estrutura adotar? A seguir, apresentamos alguns modelos de estrutura (SOBRAL; PECI,</p><p>2008) para você conhecer.</p><p>A evolução das estruturas</p><p>Confira uma explicação sobre as vantagens e desvantagens de alguns modelos de estrutura organizacional.</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.</p><p>A seguir, apresentamos exemplos com as estruturas explicadas no vídeo:</p><p>Estrutura funcional</p><p>Exemplo de estrutura funcional.</p><p>Estrutura divisional</p><p>Exemplo de estrutura divisional.</p><p>Estrutura matricial</p><p>Exemplo de estrutura matricial.</p><p>Tendências da organização</p><p>Para fazer frente às incertezas ambientais e sair na liderança a fim de atender demandas de clientes cada vez</p><p>mais exigentes, surgem novos modelos de organização do trabalho.</p><p>Um dos modelos mais vanguardistas, na atualidade, é baseado na holocracia. Nesse sistema, a autoridade e o</p><p>poder são distribuídos e o empoderamento torna-se o núcleo da organização. A cadeia comando-controle</p><p>deixa de ter sentido sob essa perspectiva, já que as decisões são tomadas pelas equipes, e não por alguém</p><p>no topo de uma estrutura piramidal, como nas estruturas tradicionais do passado.</p><p>Na holocracia, existem menos departamentos e mais círculos de equipes, menos ordens da chefia e mais</p><p>autogestão para assumir responsabilidades e, por fim, menos demora e mais rapidez.</p><p>Grandes corporações já fazem adaptações nas suas estruturas para dividir suas operações, tornando as</p><p>unidades autônomas nas suas decisões.</p><p>Outro modelo de organização que vem sendo objeto de discussão em várias empresas é o de organização</p><p>ágil.</p><p>Independentemente da tendência, no entanto, o desafio de todas as corporações que atuam mais próximas a</p><p>esses modelos é a criação de mecanismos que garantam a sinergia e reforcem a cultura organizacional,</p><p>unindo os empregados em torno de uma mesma identidade e impulsionando-os ao crescimento.</p><p>Vem que eu te explico!</p><p>Os vídeos a seguir abordam os assuntos mais relevantes do conteúdo que você acabou de estudar.</p><p>Fatores condicionantes do desenho organizacional</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.</p><p>Holocracia</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.</p><p>Verificando o aprendizado</p><p>Questão 1</p><p>O desenho de uma organização é de vital importância para o alcance dos seus objetivos. Essa configuração</p><p>corresponde a um conjunto de elementos-chave que devem ser considerados pelos gestores na configuração</p><p>de um modelo que garanta maior competitividade. A ideia central desse modelo está baseada nas seguintes</p><p>variáveis:</p><p>I – Relação entre o binômio estratégia-estrutura e a disponibilidade de infraestrutura tecnológica adequada.</p><p>II – Definição dos procedimentos e das regras que regem a organização formal e os sistemas de trabalho.</p><p>III – Análise das pessoas e suas principais características, assim como o conjunto de competências</p><p>necessárias para a realização do trabalho.</p><p>IV – Compreensão das organizações como estruturas estáticas dentro da perspectiva clássica do</p><p>organograma.</p><p>Está correto o que se afirma em</p><p>A</p><p>I e II.</p><p>B</p><p>I, II e III.</p><p>C</p><p>I, II e IV.</p><p>D</p><p>II e IV.</p><p>E</p><p>I e IV.</p><p>A alternativa B está correta.</p><p>As organizações não podem ser compreendidas como estruturas estatísticas. Elas são dinâmicas e devem</p><p>acompanhar as mudanças de mercado.</p><p>Questão 2</p><p>Na concepção da estrutura organizacional da fundação em que trabalha, João Pedro definiu algumas</p><p>características, como o grau de centralização, que corresponde</p><p>A</p><p>ao grau em que funcionários e gerentes têm cargos com estreita amplitude.</p><p>B</p><p>ao grau em que a autoridade para decisões significativas é restrita aos que ocupam os cargos mais altos da</p><p>estrutura.</p><p>C</p><p>ao grau em que regras e procedimentos operacionais padronizados regulam o comportamento das pessoas.</p><p>D</p><p>ao grau em que regras e procedimentos operacionais são documentados em papel ou nas redes internas da</p><p>empresa.</p><p>E</p><p>ao grau em que a documentação fica restrita a alguns setores da matriz da empresa.</p><p>A alternativa B está correta.</p><p>Centralização significa que a autoridade está centrada no topo da organização para tomar decisões.</p><p>3. Liderança</p><p>O papel da liderança</p><p>Em seu livro Comece pelo porquê, Simon Sinek nos convida para uma reflexão sobre a capacidade que</p><p>grandes líderes têm de inspirar pessoas a agir, alcançar objetivos e alavancar resultados. A função direção,</p><p>responsável por integrar as demais funções do processo de gestão, tem exatamente este desafio: orientar os</p><p>esforços individuais de cada pessoa que faz parte da organização a um propósito comum.</p><p>Simon Sinek</p><p>Simon Oliver Sinek é um famoso palestrante motivacional e autor de livros sobre liderança.</p><p>Fácil? Não é, claro! Afinal, para que isso ocorra, é necessário compreender suas motivações, liderá-las e</p><p>desenvolver estratégias capazes de mediar as relações conflituosas que permeiam qualquer ambiente de</p><p>trabalho. Vamos descobrir como tornar isso realidade!</p><p>Direção e</p><p>motivação</p><p>Diversos livros explicam a importância da função direção para qualquer processo gerencial — estratégico,</p><p>tático ou operacional — porque um dos papéis do gestor será gerir recursos e, entre eles, estão os recursos</p><p>humanos: as pessoas que fazem parte da sua equipe para que entreguem melhores resultados.</p><p>Segundo Sobral e Peci:</p><p>A Direção é a função do processo gerencial responsável pela articulação da</p><p>ação dos indivíduos dentro de seus locais de trabalho. Ela envolve a</p><p>orientação, a motivação, a comunicação e a liderança dos empregados,</p><p>buscando compatibilizar e alinhar seus objetivos ao desempenho da</p><p>organização.</p><p>(SOBRAL; PECI, 2008)</p><p>Entender a tarefa, os desafios e as condições de contorno e, a partir daí, cuidar para que as relações</p><p>interpessoais ocorram da forma desejada é o desafio e a responsabilidade de qualquer gestor.</p><p>Está muito enganado quem pensa que gestão de pessoas é assunto só do RH. Na verdade, é justamente</p><p>o contrário: se o RH é importante como ponto de apoio e para estruturar as ações da empresa; no dia a</p><p>dia, quem é de fato responsável pela gestão das pessoas são os líderes. São eles que estão diariamente</p><p>convivendo com suas equipes, além de estarem inseridos no negócio. São eles que podem identificar</p><p>pontos fortes das pessoas, assim como os que precisam ser desenvolvidos, tanto para a carreira de</p><p>cada um, quanto para o que o negócio exige. E é também nos líderes que os colaboradores buscam</p><p>inspiração, apoio e orientação.</p><p>(ARINS, 2019, n. p.)</p><p>De todas as atividades da gestão, a direção é, sem dúvida, a mais analisada e a menos compreendida. E qual</p><p>o motivo?</p><p>A temática, amplamente discutida nos meios acadêmico e empresarial, abrange muitas questões intangíveis,</p><p>como o comportamento das pessoas, que é naturalmente complexo.</p><p>Intangíveis</p><p>Intangível é algo que não se pode tocar. Nesse caso, características não materiais como emoções e</p><p>sentimentos.</p><p>Além disso, as organizações operam cada vez mais em ambientes multiculturais, em que a força de trabalho</p><p>muda constantemente. Lidar com pessoas com necessidades distintas e objetivos de vida diferentes não é</p><p>mesmo tarefa fácil para nenhum gestor, mas imprescindível, já que elas podem ser o principal ativo da</p><p>organização.</p><p>força de trabalho</p><p>A força de trabalho é composta pelas pessoas da organização que contribuem para a consecução de</p><p>suas estratégias, seus objetivos e metas. Sendo assim, fazem parte da força de trabalho os empregados,</p><p>os temporários, os autônomos e terceiros.</p><p>A boa notícia, no entanto, é que podemos, sim, criar ambientes em que os gestores se comprometam com os</p><p>valores e princípios organizacionais e envolvam as pessoas nesse compromisso para a realização de um</p><p>propósito comum e duradouro.</p><p>Hierarquia das necessidades de Maslow</p><p>Quando buscamos entender o comportamento e a motivação das pessoas a partir da identificação de suas</p><p>necessidades, podemos utilizar a hierarquia das necessidades de Maslow, um dos principais teóricos da</p><p>motivação, que oferece a primeira explicação a respeito das necessidades internas e seu papel na motivação</p><p>(SOBRAL; PECI, 2008).</p><p>Maslow</p><p>Abraham Harold Maslow (1908—1970) foi um psicólogo americano, famoso pela proposta da hierarquia</p><p>de necessidades.</p><p>Vamos conhecer um pouco mais acerca do que pensa o autor sobre o assunto! Apresentamos, a seguir, uma</p><p>análise contextualizada da teoria das necessidades:</p><p>Hierarquização das necessidades</p><p>A teoria ilustra de que formas as necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e</p><p>autorrealização se manifestam nos diversos aspectos da nossa vida e nos ambientes de trabalho. Ela</p><p>ainda nos possibilita reconhecer quais atividades devem estar na ordem das prioridades</p><p>organizacionais. De acordo com Abraham Maslow, autor da teoria, as pessoas buscam suprir as</p><p>necessidades inferiores antes de tentar satisfazer as mais elevadas e a busca por essa satisfação é</p><p>uma fonte poderosa de motivação (VERGARA, 2006).</p><p>Quando os trabalhadores se mobilizam para negociar melhores condições de trabalho, ambientes</p><p>mais seguros, horários mais flexíveis e salários melhores, estão buscando satisfazer as necessidades</p><p>fisiológicas e de segurança.</p><p>Indicadores de ação dos gestores</p><p>Sabemos que, atualmente, nem todas as pessoas buscam satisfazer as necessidades na ordem</p><p>proposta pelo autor. Apesar disso, a teoria nos oferece importantes contribuições para a identificação</p><p>das categorias de necessidades e indica as possibilidades de ações dos gestores para criar estímulos</p><p>nos ambientes laborais, além de alertá-los da importância em investimentos voltados ao crescimento</p><p>pessoal e à autorrealização.</p><p>Variação das necessidades ao longo do tempo</p><p>Não podemos esquecer que as necessidades variam ao longo da nossa vida. Há pessoas que estarão</p><p>mais motivadas para encontrar um trabalho seguro em determinado momento de sua carreira e, em</p><p>outros, decidem abandonar esse trabalho, porque, uma vez preenchida essa necessidade, ela surge</p><p>em outro nível, a de autorrealização, que demanda desenvolver atividades mais desafiadoras, com</p><p>mais autonomia e maior possibilidade de crescimento.</p><p>Para ajudar a compreender melhor, veja abaixo a representaação da hierarquização das necessidades através</p><p>da chamada pirâmide das necessidades:</p><p>Além de Maslow, diversos teóricos estudaram os aspectos que envolvem a motivação. Ainda que eles não</p><p>tratem o tema da mesma forma, as teorias nos ajudaram a compreender que a vontade de alcançar o</p><p>resultado é a força que impulsiona o comportamento das pessoas. Assim, a recompensa que satisfaz</p><p>determinada necessidade precisa atingir o empregado para que ele se empenhe em produzir resultados. Só</p><p>estaremos motivados para realizar algo quando compreendermos que a consequência será compensadora e</p><p>que atenderá nossa necessidade.</p><p>As recompensas precisam estar ligadas às necessidades tangíveis e intangíveis do indivíduo. Vale lembrar que</p><p>as necessidades tangíveis — recompensas materiais — são os pagamentos reais que a pessoa deseja receber</p><p>por seu trabalho. As intangíveis são as razões não materiais pelas quais alguém se dedica a ele, como</p><p>reconhecimento, autorrealização ou sentimento de pertencimento.</p><p>Cada pessoa define as recompensas que lhe atraem de</p><p>acordo com seu próprio ponto de vista ou necessidades,</p><p>mas é papel do gestor fazer com que essas recompensas,</p><p>tangíveis ou não, inspirem o indivíduo a realizar o seu</p><p>trabalho da melhor forma possível, maximizando seus</p><p>resultados.</p><p>Reconhecer as ambições das pessoas e tentar ajudá-las a</p><p>atingir os sonhos é essencial.</p><p>Portanto, como gestor, contribua com o que estiver ao seu</p><p>alcance para que sua equipe também atinja seus objetivos</p><p>dentro e fora do trabalho. Isso será possível por meio do</p><p>diálogo, que lhe permitirá reconhecer as necessidades de seus empregados.</p><p>Atenção</p><p>É preciso haver confiança, interação e receptividade para que o diálogo ocorra de forma saudável.</p><p>Quando você alinha as metas da organização às recompensas individuais, gera maior compromisso das</p><p>pessoas na busca pelos resultados, promovendo o alinhamento entre os objetivos pessoais e os</p><p>organizacionais.</p><p>Perfis organizacionais e sistemas administrativos</p><p>Com o objetivo de descobrir o padrão geral usado pelos administradores considerados mais produtivos, Likert</p><p>(CHIAVENATO, 2003) desenvolveu uma série de pesquisas para classificar os sistemas administrativos,</p><p>analisados a partir de quatro variáveis:</p><p>Processo decisório.</p><p>Sistema de comunicação.</p><p>Relações interpessoais.</p><p>Recompensas e punições.</p><p>Likert</p><p>Rensis Likert (1903 –1981) foi um professor de sociologia e psicologia que estudou estilos de liderança e</p><p>gerência por décadas.</p><p>Partindo disso, foram estabelecidos quatro perfis organizacionais. Vamos conhecê-los a seguir:</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>Autoritário coercitivo</p><p>Representa o sistema mais autoritário e</p><p>enrijecido de administração. As comunicações</p><p>são verticais, as ordens diretivas e o processo</p><p>decisório centralizado. As medidas disciplinares</p><p>são firmes, a obediência estrita e as</p><p>recompensas raras, o que gera um clima de</p><p>desconfiança</p><p>nas relações interpessoais.</p><p>Autoritário benevolente</p><p>Representa o sistema um pouco mais ameno</p><p>que o anterior, ainda com sistema autoritário,</p><p>porém, no processo decisório, algumas</p><p>decisões de rotina já são delegadas. O sistema</p><p>de comunicação precário prejudica as relações</p><p>interpessoais, que são toleradas e oferecem</p><p>ameaça à organização. As medidas</p><p>disciplinares são mais amenas, porém</p><p>contundentes, e as recompensas raras.</p><p>Consultivo</p><p>Representa o sistema que busca melhorar a</p><p>comunicação. No processo decisório, há uma</p><p>consulta aos níveis inferiores, além da</p><p>percepção de um avanço e esforço para</p><p>melhorar a comunicação entre os níveis</p><p>organizacionais. O resultado é o surgimento de</p><p>confiança entre as pessoas, o que melhora as</p><p>relações interpessoais. O modelo de direção</p><p>consultiva estabelece um sistema de</p><p>recompensas materiais e sociais.</p><p>Participativo</p><p>Representa o sistema mais democrático de</p><p>todos. O processo decisório é descentralizado</p><p>e o sistema de controle é baseado na entrega</p><p>de resultados, que são medidos por meio de</p><p>indicadores de desempenho. Para que este</p><p>modelo funcione, a comunicação é fluente e</p><p>fundamental para o sucesso. Nas relações</p><p>interpessoais, privilegiam-se o trabalho em</p><p>equipe e a confiança mútua. Os empregados</p><p>são reconhecidos e esse reconhecimento se dá</p><p>por meio de recompensas materiais e sociais.</p><p>Se você trabalha, que tal parar e pensar agora sobre qual é o modelo usado pelo seu gestor?</p><p>Apresentamos a você dois extremos:</p><p>Você deve estar pensando em qual é o melhor modelo, certo?</p><p>Não existe o modelo correto! Nós temos inclinações a gerenciar as pessoas de determinada forma, mas isso</p><p>não quer dizer que precisamos agir da mesma maneira em todas as situações que se apresentam. Cada uma</p><p>pede do gestor uma postura para a solução do problema da melhor forma possível. Essa análise deve ser feita</p><p>contingencialmente, levando em consideração o que precisa ser decidido, como precisa ser decidido e qual o</p><p>prazo disponível para decidir.</p><p>Exemplo</p><p>O filme Duelo de titãs, baseado em uma história real, tem diversas lições a nos ensinar sobre os</p><p>princípios da liderança. Veja uma análise publicada no site do Instituto Brasileiro de Coaching (2020): “Ao</p><p>longo de todo o filme o técnico Boone, ao lado de seus auxiliares, dá um verdadeiro panorama sobre do</p><p>que se trata uma liderança realmente eficaz. Ele mostra, em diversos momentos, que todo e qualquer</p><p>tipo de líder precisa ter paciência, dar feedbacks assertivos, ouvir na essência sua equipe, ter uma</p><p>postura mais firme, quando a situação ou o comportamento de algum profissional, no caso dele, de</p><p>algum atleta, assim o pedir, entre outras habilidades e competências, consideradas essenciais para</p><p>aqueles que pretendem ou que ocupam cargos de liderança, seja em uma empresa ou em um time de</p><p>futebol americano”.</p><p>Práticas da liderança transformadora</p><p>Agora que você já entendeu qual é o modelo de gestão exigido nestes novos tempos, gostaríamos de fazer</p><p>outra provocação!</p><p>Você já reparou que alguns livros apresentam as</p><p>características desejáveis em um líder? Quando lemos</p><p>essas características, num primeiro momento, percebemos</p><p>que são muitas e, dificilmente, alguém reuniria esse perfil</p><p>em todas as situações. Tal constatação nos leva a uma</p><p>conclusão: é impossível ser um líder!</p><p>Absolutamente, isso não é verdade! Ninguém conseguiria</p><p>representar o papel de super-herói líder o tempo inteiro.</p><p>Por isso, preferimos defender a ideia de que o processo de</p><p>desenvolvimento dessa competência é contínuo.</p><p>O gestor autoritário coercitivo</p><p>Comanda as pessoas pela imposição e</p><p>força.</p><p>O gestor participativo</p><p>É centrado nas pessoas e busca a</p><p>participação da equipe na tomada de</p><p>decisão.</p><p>Ao gestor, cabe fortalecer as práticas da liderança transformadora, que são construídas dia a dia em</p><p>constante processo de aperfeiçoamento.</p><p>Além disso, existe outro ponto que também deve ser levantado. Ainda que você não reúna todas as</p><p>características perfiladas na maior parte da bibliografia que discorre sobre o assunto, pode muito bem</p><p>reconhecer e aplicar, no dia a dia, práticas fundamentais para legitimá-lo como um excelente líder.</p><p>Atenção</p><p>Lembre-se de que cargo não é liderança! Você não precisa promover ninguém para que essa pessoa</p><p>exerça influência sobre as demais.</p><p>E então, ficou curioso para conhecer tais práticas?</p><p>Primeiro, você precisa saber que elas foram mapeadas a partir de uma pesquisa realizada pelos autores</p><p>James Kouzes e Barry Posner, que deu origem ao livro O desafio da liderança. O objetivo da pesquisa era</p><p>avaliar o perfil de liderança das empresas que tinham excelente performance. As respostas encontradas foram</p><p>agrupadas e categorizadas em cinco práticas que formam a liderança transformadora (KOUZES; POSNER,</p><p>2018).</p><p>Vamos conhecê-las!</p><p>1- Desafiar permanentemente o processo</p><p>Compreender que o mundo está em constante processo de mudança e manter-se atualizado sempre. Como</p><p>fazer isso?</p><p>É importante ter a humildade de reconhecer e se abrir ao aprendizado contínuo, levantando espaço para a</p><p>dúvida e questionando os processos existentes, a relação da sua organização com os clientes, as pessoas</p><p>que nela trabalham, a sociedade, enfim, todos os grupos de interesse para mapear novas estratégias e</p><p>oportunidades no mercado.</p><p>A ideia é liberar a mente para o conflito construtivo, a</p><p>diversidade de ideias e o debate entre perspectivas</p><p>diferentes, abrindo, assim, espaço à inovação e mudando a</p><p>lógica de como as atividades são executadas, sendo</p><p>disruptivo.</p><p>Em uma linguagem coloquial, seria “pensar fora da caixa”.</p><p>É preciso aprender com os outros, com os próprios erros,</p><p>estimulando a conexão entre os conhecimentos já</p><p>existentes dentro e fora da organização.</p><p>A inovação é favorecida em uma empresa que estimula a descoberta. Exponha-se ao risco, pois é assim que a</p><p>economia gira, a inovação acontece, o emprego é gerado; e o frio na barriga te faz acordar todo dia com o</p><p>objetivo de se superar e deixar um legado.</p><p>2- Inspirar uma visão e compartilhá-la</p><p>Pense sobre o significado da palavra visão e do verbo compartilhar. Será que pensamos a mesma coisa?</p><p>Vamos comparar nossas respostas!</p><p>Visão: significa estado mental desejado, algo que se pretende alcançar no futuro.</p><p>Compartilhar: pode ser definido como partilhar com alguém.</p><p>Observe como você pode usar essas expressões em seu dia a dia. Dizer “eu compartilho meu quarto” significa</p><p>dizer que partilha seu quarto com seu irmão, por exemplo.</p><p>Portanto, quando defendemos que líderes devem inspirar uma visão, queremos dizer que devem apontar</p><p>direções, partilhar essa visão com seu time, contagiando todos e descrevendo um futuro para que todos</p><p>possam seguir na mesma direção. Isso é o que chamamos de liderança, consciência visionária e influência</p><p>social.</p><p>3- Permitir que os outros possam agir</p><p>É indiscutível, atualmente, o papel da liderança educadora, que fomenta a aprendizagem da sua equipe e a</p><p>torna capaz de enfrentar as mudanças. É preciso estimular a participação das pessoas em programas de</p><p>treinamento, desenvolvimento e educação.</p><p>São esses líderes que promovem o espírito de eterno aprendiz, como já nos ensinou o cantor Gonzaguinha.</p><p>Favorecer e criar espaços que estimulem a aprendizagem</p><p>em qualquer hora e qualquer lugar faz parte da agenda do</p><p>líder educador. Afinal, é essa atitude proativa de</p><p>aprendizado permanente que torna as pessoas preparadas</p><p>para receber, poder e, consequentemente, tomar decisões e</p><p>assumir novas responsabilidades.</p><p>Reflexão</p><p>Será que estou aprendendo de forma rápida, acompanhando as mudanças do mercado e cuidando do</p><p>aprendizado das pessoas que trabalham comigo? Lembre-se de que experiência não tem a ver apenas</p><p>com idade, mas com a intensidade com que aprendemos, praticamos e melhoramos nossos processos.</p><p>4- Mostrar o caminho sendo exemplo</p><p>Leia a tirinha a seguir:</p><p>•</p><p>•</p><p>É verdade que determinados comportamentos são socializados pelos membros que compõem um time, mas</p><p>também aprendemos por meio da observação. Por isso, é tão importante praticar o que se diz. Afinal, a</p><p>maneira como você age poderá</p><p>ser modelo para outras pessoas, entre elas, seus liderados.</p><p>Provavelmente, você já ouviu este célebre ditado: “Palavras convencem, mas exemplos arrastam”. Modelar o</p><p>caminho dos outros pelo nosso exemplo é exatamente isto: ter um discurso coerente e alinhado às ações, o</p><p>que significa não apenas informar os valores que serão os direcionadores de comportamento em uma equipe</p><p>ou empresa, mas agir de acordo com eles.</p><p>As pessoas acreditam no líder antes de acreditar na ideia.</p><p>(John C. Maxwell)</p><p>A honestidade é um dos principais valores reconhecidos pelos membros de uma equipe, e posicionar-se como</p><p>exemplo, fomentando as melhores práticas de trabalho, sem dúvida fará a diferença em seu comportamento</p><p>como líder.</p><p>5- Encorajar a vontade</p><p>O reconhecimento é uma das necessidades do ser humano. Vários autores reconhecem essa necessidade</p><p>como fator essencial para o engajamento das pessoas em seu trabalho e em seus estudos sobre motivação e</p><p>liderança.</p><p>Portanto, cabe ao líder ser criativo para desenvolver ações autênticas e genuínas, capazes de reconhecer as</p><p>contribuições das pessoas, estimulando-as a entregar mais resultados. Elevar a equipe, acompanhando os</p><p>resultados, corrigindo os erros de percurso, divulgando as conquistas, sem dúvida, são atitudes que</p><p>aumentarão o comprometimento das pessoas.</p><p>O crescimento deve ser coletivo para que os empregados não sintam que estão sendo usados. Além disso,</p><p>com os estímulos corretos, as recompensas servirão para reforçar valores e comportamentos alinhados às</p><p>demandas da organização.</p><p>Atenção</p><p>Toda política de reconhecimento deve correlacionar as recompensas às metas estabelecidas, e esse</p><p>processo deve ser claro e transparente. Por isso, o diálogo é fundamental, gera credibilidade e abertura</p><p>para comportamentos colaborativos e compromisso com resultados.</p><p>Tendências da liderança</p><p>Chefes ditadores e tradicionais fazem parte de muitas empresas, o que leva muitas pessoas a despertarem,</p><p>inclusive, doenças no ambiente de trabalho. Desafios desestruturados, falta de transparência, ausência de</p><p>incentivo ao aprendizado e autonomia em excesso sem a pessoa ter a qualificação necessária geram</p><p>ansiedade e estresse.</p><p>A inexistência de programas de reconhecimento para aqueles que realmente merecem desencadeia</p><p>sentimentos negativos, fazendo com que as pessoas se sintam infelizes em seu trabalho. A melancolia</p><p>corporativa, sem dúvida, é decorrente da falta de líderes para conduzir seus times da forma correta. O clima</p><p>também vem de cima.</p><p>Na verdade, os gestores têm a sua frente dois grandes desafios:</p><p>Desafio 1</p><p>A conscientização sobre a importância que as</p><p>pessoas exercem dentro de um contexto</p><p>organizacional.</p><p>Desafio 2</p><p>A adoção de uma perspectiva mais estratégica</p><p>quanto a seu papel na organização.</p><p>Não há dúvidas de que as organizações deram um salto qualitativo com a implantação de sistemas de</p><p>qualidade, a racionalização de custos e a inovação tecnológica, mas ainda se percebe uma enorme lacuna</p><p>entre a efetividade operacional e a consolidação das estratégias que garantem vantagem competitiva aos</p><p>negócios.</p><p>Falta alinhamento, e esse gap é decorrente muitas vezes das pessoas, pois, por estarem desmotivadas, não</p><p>adotam os comportamentos considerados estratégicos. Com a revisão de práticas organizacionais, cresce a</p><p>certeza de que gerenciar as pessoas adequadamente é uma atividade essencial, uma vez que são elas as</p><p>geradoras de conhecimentos e inovações em processos e serviços que agregam valor aos resultados.</p><p>A discussão contemporânea exige envolver as pessoas para</p><p>que haja uma ampla e intensa cooperação, com ênfase</p><p>especial para a atuação em equipe, na forma de grupos de</p><p>trabalho. A comunicação deve ser envolvente,</p><p>multidirecionada e abrangente. A tomada de decisão</p><p>necessita ocorrer no nível consensual, integrado, e, em</p><p>termos operacionais, de forma descentralizada. Afinal, a</p><p>gestão participativa fortalece a responsabilidade e a</p><p>lealdade à organização. A consequência é a redução dos</p><p>desperdícios, a elevação do moral e ânimo dos empregados</p><p>e o aumento da produtividade.</p><p>Há, ainda, questões que não podem mais passar</p><p>despercebidas, como a falta de significado no trabalho, a</p><p>ausência de propósito e a consciência social.</p><p>Surge, então, no meio corporativo, o líder que desenvolve os níveis de confiança essenciais em seu liderado: a</p><p>técnica, a ética e a emocional, direcionando-as em torno de um propósito.</p><p>Se você prestar atenção e procurar ler sobre o assunto, descobrirá que a crise de identidade, moral e o vazio</p><p>que assola as pessoas também é uma crise de propósito, ou melhor, da falta dele. Uma das grandes</p><p>descobertas da vida é encontrar o significado de nosso trabalho, e uma liderança inspiradora que nos guia</p><p>nesse caminho aumenta, consideravelmente, o nosso compromisso.</p><p>O futuro é criado por pessoas entusiasmadas, motivadas, que querem muito fazer algo em que</p><p>acreditam.</p><p>Segundo Simon Sinek (2018), a liderança deste milênio exige:</p><p>Alinhamento (o que fazer).</p><p>Propósito (o porquê da missão).</p><p>Empoderamento (por que você).</p><p>Responsabilização (qual é seu papel, sua responsabilidade e compromisso com o trabalho que realiza).</p><p>A liderança</p><p>Neste vídeo, o professor Marcus Brauer fala sobre a importância do líder e os principais aspectos que</p><p>envolvem o exercício da liderança em uma organização.</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.</p><p>Vem que eu te explico!</p><p>Os vídeos a seguir abordam os assuntos mais relevantes do conteúdo que você acabou de estudar.</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>Perfis organizacionais</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.</p><p>Liderança transformadora</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.</p><p>Verificando o aprendizado</p><p>Questão 1</p><p>Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o empenho de seus liderados na realização das</p><p>atividades e tarefas que lhes são atribuídas para alcançar os objetivos organizacionais. A liderança efetiva</p><p>pressupõe compreender que</p><p>A</p><p>o diálogo é essencial para reconhecer as principais fontes de motivação no trabalho.</p><p>B</p><p>objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem a diferentes interpretações e ações, são fundamentais</p><p>para aumentar a motivação das pessoas.</p><p>C</p><p>os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho quando acreditam que o grupo será</p><p>recompensado.</p><p>D</p><p>todos os indivíduos possuem necessidades e a possibilidade de atendê-las direciona os seus esforços</p><p>individuais.</p><p>E</p><p>toda a comunicação seja clara e centralizada no gestor direto, para facilitar o acesso à informação e alinhar</p><p>objetivos.</p><p>A alternativa A está correta.</p><p>É por meio do diálogo que o líder reconhecerá quais são as principais necessidades da sua equipe,</p><p>permitindo, assim, a criação de um sistema de recompensas tangíveis e intangíveis que inspirem o indivíduo</p><p>a realizar o trabalho da melhor forma possível, maximizando seus resultados.</p><p>Questão 2</p><p>O processo de desenvolvimento da liderança é contínuo. Cabe ao gestor fortalecer as práticas da liderança</p><p>transformadora, que são construídas dia a dia, em constante processo de aperfeiçoamento, que incluem</p><p>A</p><p>a manutenção das condições e dos processos vigentes para garantir a segurança de todos que trabalham na</p><p>organização.</p><p>B</p><p>o empoderamento da equipe por meio de programas de educação e o compartilhamento da visão de futuro.</p><p>C</p><p>o foco nas recompensas materiais e nas necessidades de segurança.</p><p>D</p><p>o sistema centralizado do processo decisório na alta cúpula e o compartilhamento do significado do trabalho.</p><p>E</p><p>a autonomia da equipe por meio da delegação de tarefas e a mudança constante das lideranças focais.</p><p>A alternativa B está correta.</p><p>Cabe à liderança transformadora reconhecer a importância de capacitar os outros a agir, qualificando os</p><p>membros da equipe para que eles possam tomar decisões, desde que dotados de conhecimento para tal.</p><p>4. Controle</p><p>Conceito e fundamentos de controle</p><p>Se pararmos para pensar, perceberemos que o controle faz parte de nossas vidas desde cedo. O nosso</p><p>boletim escolar é um ótimo exemplo</p>