Apostila Empreendedorismo - Multivix

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FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO
EMPREENDEDORISMO
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FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO2
EMPREENDEDORISMO
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
BIBLIOTECA MULTIVIX (Dados de publicação na fonte)
As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com
Melo, Elimar Silva 
Empreendedorismo / Melo, Elimar Silva. – Serra: Multivix, 2018.
EDITORIAL
Catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix Serra
2019 • Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.
A Faculdade Multivix está presente de norte a sul 
do Estado do Espírito Santo, com unidades em 
Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova 
Venécia, São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. 
Desde 1999 atua no mercado capixaba, des-
tacando-se pela oferta de cursos de gradua-
ção, técnico, pós-graduação e extensão, com 
qualidade nas quatro áreas do conhecimen-
to: Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, sem-
pre primando pela qualidade de seu ensino 
e pela formação de profissionais com cons-
ciência cidadã para o mercado de trabalho.
Atualmente, a Multivix está entre o seleto 
grupo de Instituições de Ensino Superior que 
possuem conceito de excelência junto ao 
Ministério da Educação (MEC). Das 2109 institui-
ções avaliadas no Brasil, apenas 15% conquistaram 
notas 4 e 5, que são consideradas conceitos 
de excelência em ensino.
Estes resultados acadêmicos colocam 
todas as unidades da Multivix entre as 
melhores do Estado do Espírito Santo e 
entre as 50 melhores do país.
 
MISSÃO
Formar profissionais com consciência cida-
dã para o mercado de trabalho, com ele-
vado padrão de qualidade, sempre mantendo a 
credibilidade, segurança e modernidade, visando 
à satisfação dos clientes e colaboradores.
 
VISÃO
Ser uma Instituição de Ensino Superior reconheci-
da nacionalmente como referência em qualidade 
educacional.
GRUPO
MULTIVIX
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA • MULTIVIX
Diretor Executivo
Tadeu Antônio de Oliveira Penina
Diretora Acadêmica
Eliene Maria Gava Ferrão Penina
Diretor Administrativo Financeiro
Fernando Bom Costalonga
Diretor Geral
Helber Barcellos da Costa
Diretor da Educação a Distância
Pedro Cunha
Conselho Editorial
Eliene Maria Gava Ferrão Penina (presidente 
do Conselho Editorial)
Kessya Penitente Fabiano Costalonga
Carina Sabadim Veloso
Patrícia de Oliveira Penina
Roberta Caldas Simões
Revisão de Língua Portuguesa
Leandro Siqueira Lima
Revisão Técnica
Alexandra Oliveira
Alessandro Ventorin
Graziela Vieira Carneiro
Design Editorial e Controle de Produção de Conteúdo
Carina Sabadim Veloso
Maico Pagani Roncatto
Ednilson José Roncatto
Aline Ximenes Fragoso
Genivaldo Félix Soares
Multivix Educação a Distância
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Pedagógico
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Semipresencial
Gestão de Materiais Pedagógicos e Metodologia
Direção EaD
Coordenação Acadêmica EaD
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FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO2
EMPREENDEDORISMO
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
BIBLIOTECA MULTIVIX (Dados de publicação na fonte)
As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com
Melo, Elimar Silva 
Empreendedorismo / Melo, Elimar Silva. – Serra: Multivix, 2018.
EDITORIAL
Catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix Serra
2019 • Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.
A Faculdade Multivix está presente de norte a sul 
do Estado do Espírito Santo, com unidades em 
Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova 
Venécia, São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. 
Desde 1999 atua no mercado capixaba, des-
tacando-se pela oferta de cursos de gradua-
ção, técnico, pós-graduação e extensão, com 
qualidade nas quatro áreas do conhecimen-
to: Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, sem-
pre primando pela qualidade de seu ensino 
e pela formação de profissionais com cons-
ciência cidadã para o mercado de trabalho.
Atualmente, a Multivix está entre o seleto 
grupo de Instituições de Ensino Superior que 
possuem conceito de excelência junto ao 
Ministério da Educação (MEC). Das 2109 institui-
ções avaliadas no Brasil, apenas 15% conquistaram 
notas 4 e 5, que são consideradas conceitos 
de excelência em ensino.
Estes resultados acadêmicos colocam 
todas as unidades da Multivix entre as 
melhores do Estado do Espírito Santo e 
entre as 50 melhores do país.
 
MISSÃO
Formar profissionais com consciência cida-
dã para o mercado de trabalho, com ele-
vado padrão de qualidade, sempre mantendo a 
credibilidade, segurança e modernidade, visando 
à satisfação dos clientes e colaboradores.
 
VISÃO
Ser uma Instituição de Ensino Superior reconheci-
da nacionalmente como referência em qualidade 
educacional.
GRUPO
MULTIVIX
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA • MULTIVIX
Diretor Executivo
Tadeu Antônio de Oliveira Penina
Diretora Acadêmica
Eliene Maria Gava Ferrão Penina
Diretor Administrativo Financeiro
Fernando Bom Costalonga
Diretor Geral
Helber Barcellos da Costa
Diretor da Educação a Distância
Pedro Cunha
Conselho Editorial
Eliene Maria Gava Ferrão Penina (presidente 
do Conselho Editorial)
Kessya Penitente Fabiano Costalonga
Carina Sabadim Veloso
Patrícia de Oliveira Penina
Roberta Caldas Simões
Revisão de Língua Portuguesa
Leandro Siqueira Lima
Revisão Técnica
Alexandra Oliveira
Alessandro Ventorin
Graziela Vieira Carneiro
Design Editorial e Controle de Produção de Conteúdo
Carina Sabadim Veloso
Maico Pagani Roncatto
Ednilson José Roncatto
Aline Ximenes Fragoso
Genivaldo Félix Soares
Multivix Educação a Distância
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Pedagógico
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Semipresencial
Gestão de Materiais Pedagógicos e Metodologia
Direção EaD
Coordenação Acadêmica EaD
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FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO4
EMPREENDEDORISMO
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
Aluno (a) Multivix,
Estamos muito felizes por você agora fazer parte 
do maior grupo educacional de Ensino Superior do 
Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a 
Multivix para fazer parte da sua trajetória profissional.
A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoei-
ro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova Venécia, 
São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. Desde 1999, 
no mercado capixaba, destaca-se pela oferta de 
cursos de graduação, pós-graduação e extensão 
de qualidade nas quatro áreas do conhecimento: 
Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, tanto na mo-
dalidade presencial quanto a distância.
Além da qualidade de ensino já comprova-
da pelo MEC, que coloca todas as unidades do 
Grupo Multivix como parte do seleto grupo das 
Instituições de Ensino Superior de excelência no 
Brasil, contando com sete unidades do Grupo en-
tre as 100 melhores do País, a Multivix preocupa-
-se bastante com o contexto da realidade local e 
com o desenvolvimento do país. E para isso, pro-
cura fazer a sua parte, investindo em projetos so-
ciais, ambientais e na promoção de oportunida-
des para os que sonham em fazer uma faculdade 
de qualidade mas que precisam superar alguns 
obstáculos. 
Buscamos a cada dia cumprir nossa missão que é: 
“Formar profissionais com consciência cidadã para o 
mercado de trabalho,com elevado padrão de quali-
dade, sempre mantendo a credibilidade, segurança 
e modernidade, visando à satisfação dos clientes e 
colaboradores.”
Entendemos que a educação de qualidade sempre 
foi a melhor resposta para um país crescer. Para a 
Multivix, educar é mais que ensinar. É transformar o 
mundo à sua volta.
Seja bem-vindo!
APRESENTAÇÃO 
DA DIREÇÃO 
EXECUTIVA
Prof. Tadeu Antônio de Oliveira Penina 
Diretor Executivo do Grupo Multivix
LISTA DE FIGURAS
 > FIGURA 1 - Empreender 13
 > FIGURA 2 - Áreas definidas para a gestão do conhecimento 38
 > FIGURA 3 - Inbound marketing x Outbound marketing 43
 > FIGURA 4 - Atribuições do núcleo de inovação 46
 > FIGURA 5 - Os Stage-Gates 48
 > FIGURA 6 - Modelos de indicadores 48
 > FIGURA 7 - Relação entre orientação para o mercado, orientação 
para aprendizagem, inovação e desempenho organizacional 53
 > FIGURA 8 - Conceitos sobre empreendedorismo social: 
visão nacional 57
 > FIGURA 9 - Perfil do empreendedor social 61
 > FIGURA 10 - Empreendedor social x Empreender de negócios 62
 > FIGURA 11 - Distribuição de ONGs e OSCIPs no Brasil 68
 > FIGURA 12 - Distribuição por estado 68
 > FIGURA 13 - Média de salários pagos por estado 69
 > FIGURA 14 - Esquema de um plano de negócios 77
 > FIGURA 15 - Canvas 78
 > FIGURA 16 - Passos para validação do modelo de negócio 119
 > FIGURA 17 - Aceleradoras 126
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO4
EMPREENDEDORISMO
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
Aluno (a) Multivix,
Estamos muito felizes por você agora fazer parte 
do maior grupo educacional de Ensino Superior do 
Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a 
Multivix para fazer parte da sua trajetória profissional.
A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoei-
ro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova Venécia, 
São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. Desde 1999, 
no mercado capixaba, destaca-se pela oferta de 
cursos de graduação, pós-graduação e extensão 
de qualidade nas quatro áreas do conhecimento: 
Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, tanto na mo-
dalidade presencial quanto a distância.
Além da qualidade de ensino já comprova-
da pelo MEC, que coloca todas as unidades do 
Grupo Multivix como parte do seleto grupo das 
Instituições de Ensino Superior de excelência no 
Brasil, contando com sete unidades do Grupo en-
tre as 100 melhores do País, a Multivix preocupa-
-se bastante com o contexto da realidade local e 
com o desenvolvimento do país. E para isso, pro-
cura fazer a sua parte, investindo em projetos so-
ciais, ambientais e na promoção de oportunida-
des para os que sonham em fazer uma faculdade 
de qualidade mas que precisam superar alguns 
obstáculos. 
Buscamos a cada dia cumprir nossa missão que é: 
“Formar profissionais com consciência cidadã para o 
mercado de trabalho, com elevado padrão de quali-
dade, sempre mantendo a credibilidade, segurança 
e modernidade, visando à satisfação dos clientes e 
colaboradores.”
Entendemos que a educação de qualidade sempre 
foi a melhor resposta para um país crescer. Para a 
Multivix, educar é mais que ensinar. É transformar o 
mundo à sua volta.
Seja bem-vindo!
APRESENTAÇÃO 
DA DIREÇÃO 
EXECUTIVA
Prof. Tadeu Antônio de Oliveira Penina 
Diretor Executivo do Grupo Multivix
LISTA DE FIGURAS
 > FIGURA 1 - Empreender 13
 > FIGURA 2 - Áreas definidas para a gestão do conhecimento 38
 > FIGURA 3 - Inbound marketing x Outbound marketing 43
 > FIGURA 4 - Atribuições do núcleo de inovação 46
 > FIGURA 5 - Os Stage-Gates 48
 > FIGURA 6 - Modelos de indicadores 48
 > FIGURA 7 - Relação entre orientação para o mercado, orientação 
para aprendizagem, inovação e desempenho organizacional 53
 > FIGURA 8 - Conceitos sobre empreendedorismo social: 
visão nacional 57
 > FIGURA 9 - Perfil do empreendedor social 61
 > FIGURA 10 - Empreendedor social x Empreender de negócios 62
 > FIGURA 11 - Distribuição de ONGs e OSCIPs no Brasil 68
 > FIGURA 12 - Distribuição por estado 68
 > FIGURA 13 - Média de salários pagos por estado 69
 > FIGURA 14 - Esquema de um plano de negócios 77
 > FIGURA 15 - Canvas 78
 > FIGURA 16 - Passos para validação do modelo de negócio 119
 > FIGURA 17 - Aceleradoras 126
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FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO6
EMPREENDEDORISMO
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
SUMÁRIOLISTA DE QUADROS
1UNIDADE
2UNIDADE
1 CONTEXTO DO EMPREENDEDORISMO 13
1.1 CONTEXTO DO EMPREENDEDORISMO – UMA ANÁLISE HISTÓRICA 13
1.1.1 EMPREENDEDORISMO NO BRASIL 17
1.1.2 DESENVOLVIMENTO DE CARACTERÍSTICAS E HABILIDADES 
EMPREENDEDORAS 20
CONCLUSÃO 27
2 EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO 29
INTRODUÇÃO 29
2.1 EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO 30
2.1.1 O INTRAEMPREENDEDORISMO 30
2.1.2 GESTÃO EMPREENDEDORA 35
2.1.2.1 CULTURA DE LIDERANÇA 36
2.1.2.2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 36
2.1.2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO 37
2.1.2.4 INOVAÇÃO 39
2.1.2.5 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 39
2.1.2.6 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL 40
2.1.3 INOVAÇÃO 40
2.1.4 CRIAÇÃO DE UM NÚCLEO DE INOVAÇÃO 45
2.1.5 PLANEJAMENTO TECNOLÓGICO E GESTÃO DA INOVAÇÃO 49
2.1.5.1 ORIENTAÇÃO À INOVAÇÃO VERSUS ORIENTAÇÃO AO MERCADO 52
CONCLUSÃO 54
 > QUADRO 1 - Taxas1 (em %) e estimativas2 (em unidades) de 
empreendedorismo segundo o estágio dos empreendimentos - 
Brasil - 2017 18
 > QUADRO 2 - Construindo PDI 25
7
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO6
EMPREENDEDORISMO
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
SUMÁRIOLISTA DE QUADROS
1UNIDADE
2UNIDADE
1 CONTEXTO DO EMPREENDEDORISMO 13
1.1 CONTEXTO DO EMPREENDEDORISMO – UMA ANÁLISE HISTÓRICA 13
1.1.1 EMPREENDEDORISMO NO BRASIL 17
1.1.2 DESENVOLVIMENTO DE CARACTERÍSTICAS E HABILIDADES 
EMPREENDEDORAS 20
CONCLUSÃO 27
2 EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO 29
INTRODUÇÃO 29
2.1 EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO 30
2.1.1 O INTRAEMPREENDEDORISMO 30
2.1.2 GESTÃO EMPREENDEDORA 35
2.1.2.1 CULTURA DE LIDERANÇA 36
2.1.2.2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 36
2.1.2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO 37
2.1.2.4 INOVAÇÃO 39
2.1.2.5 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 39
2.1.2.6 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL 40
2.1.3 INOVAÇÃO 40
2.1.4 CRIAÇÃO DE UM NÚCLEO DE INOVAÇÃO 45
2.1.5 PLANEJAMENTO TECNOLÓGICO E GESTÃO DA INOVAÇÃO 49
2.1.5.1 ORIENTAÇÃO À INOVAÇÃO VERSUS ORIENTAÇÃO AO MERCADO 52
CONCLUSÃO 54
 > QUADRO 1 - Taxas1 (em %) e estimativas2 (em unidades) de 
empreendedorismo segundo o estágio dos empreendimentos - 
Brasil - 2017 18
 > QUADRO 2 - Construindo PDI 25
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO8
EMPREENDEDORISMO
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
SUMÁRIO
3 EMPREENDEDORISMO SOCIAL 56
3.1 EMPREENDEDORISMO SOCIAL 56
3.1.1 CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR SOCIAL 60
3.1.2 TERCEIRO SETOR 63
3.1.3 TAMANHO DO MERCADO DO TERCEIRO SETOR 64
3.1.4 MERCADO DE TRABALHO NO TERCEIRO SETOR 65
CONCLUSÃO 70
4 AVALIAÇÃO DE OPORTUNIDADES MERCADOLÓGICAS 72
4.1 AVALIAÇÃO DE OPORTUNIDADES MERCADOLÓGICAS 72
4.1.1 MODELO DE NEGÓCIOS 76
CONCLUSÃO 87
5 PLANO DE NEGÓCIO 89
5.1 PLANO DE NEGÓCIO 89
5.1.1 PRODUTOS, SERVIÇOS E MERCADO 94
5.1.2 ANÁLISE ESTRATÉGICA E PLANO FINANCEIRO 99
5.1.2.1 ESTRATÉGIA 101
5.1.2.2 PLANEJAMENTO FINANCEIRO 102
5.1.3 FINANCIAMENTO DE ABERTURA DA EMPRESA 104
CONCLUSÃO 107
3UNIDADE
4UNIDADE
5UNIDADE
SUMÁRIO
6UNIDADE 6 EMPREENDEDORISMO DIGITAL E STARTUPS 1096.1 EMPREENDEDORISMO DIGITAL 109
6.1.1 PRODUTOS DIGITAIS110
6.1.2 APLICATIVOS (APPS) 114
6.1.3 REDES SOCIAIS 115
6.1.4 INTERMEDIAÇÃO DE NEGÓCIOS (PLATAFORMAS) 117
6.2 STARTUPS 117
6.3 INCUBADORAS E ACELERADORAS DE EMPRESAS 121
6.3.1 INCUBADORAS 122
6.3.2 ADMISSÃO 123
6.3.3 APOIO 124
6.4 ACELERADORAS 126
6.4.1 ADMISSÃO 128
6.4.2 APOIO 128
CONCLUSÃO 131
REFERÊNCIAS 132
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO8
EMPREENDEDORISMO
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
SUMÁRIO
3 EMPREENDEDORISMO SOCIAL 56
3.1 EMPREENDEDORISMO SOCIAL 56
3.1.1 CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR SOCIAL 60
3.1.2 TERCEIRO SETOR 63
3.1.3 TAMANHO DO MERCADO DO TERCEIRO SETOR 64
3.1.4 MERCADO DE TRABALHO NO TERCEIRO SETOR 65
CONCLUSÃO 70
4 AVALIAÇÃO DE OPORTUNIDADES MERCADOLÓGICAS 72
4.1 AVALIAÇÃO DE OPORTUNIDADES MERCADOLÓGICAS 72
4.1.1 MODELO DE NEGÓCIOS 76
CONCLUSÃO 87
5 PLANO DE NEGÓCIO 89
5.1 PLANO DE NEGÓCIO 89
5.1.1 PRODUTOS, SERVIÇOS E MERCADO 94
5.1.2 ANÁLISE ESTRATÉGICA E PLANO FINANCEIRO 99
5.1.2.1 ESTRATÉGIA 101
5.1.2.2 PLANEJAMENTO FINANCEIRO 102
5.1.3 FINANCIAMENTO DE ABERTURA DA EMPRESA 104
CONCLUSÃO 107
3UNIDADE
4UNIDADE
5UNIDADE
SUMÁRIO
6UNIDADE 6 EMPREENDEDORISMO DIGITAL E STARTUPS 1096.1 EMPREENDEDORISMO DIGITAL 109
6.1.1 PRODUTOS DIGITAIS 110
6.1.2 APLICATIVOS (APPS) 114
6.1.3 REDES SOCIAIS 115
6.1.4 INTERMEDIAÇÃO DE NEGÓCIOS (PLATAFORMAS) 117
6.2 STARTUPS 117
6.3 INCUBADORAS E ACELERADORAS DE EMPRESAS 121
6.3.1 INCUBADORAS 122
6.3.2 ADMISSÃO 123
6.3.3 APOIO 124
6.4 ACELERADORAS 126
6.4.1 ADMISSÃO 128
6.4.2 APOIO 128
CONCLUSÃO 131
REFERÊNCIAS 132
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO10
EMPREENDEDORISMO
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
ICONOGRAFIA
ATENÇÃO 
PARA SABER
SAIBA MAIS
ONDE PESQUISAR
DICAS
LEITURA COMPLEMENTAR
GLOSSÁRIO
ATIVIDADES DE
APRENDIZAGEM
CURIOSIDADES
QUESTÕES
ÁUDIOSMÍDIAS
INTEGRADAS
ANOTAÇÕES
EXEMPLOS
CITAÇÕES
DOWNLOADS
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Prezado (a) aluno(a), seja bem-vindo à disciplina de Empreendedorismo! O propósito 
desta será fornecer subsídios teóricos e práticos para fomentar uma reflexão crítica 
sobre o papel do empreendedorismo e sua importância para a economia. 
Ademais, temos a finalidade de conhecer o cenário do empreendedorismo, bem 
como o desenvolvimento das características de comportamento empreendedor, 
abordando a inovação e outras ferramentas úteis ao processo de empreender, seja 
por meio da abertura de empresa, ações dos indivíduos que inovam nas organizações 
em que trabalham e, até mesmo, contemplando uma avaliação das oportunidades 
de mercado com utilização de modelos de negócio e suas tendências, visando en-
frentar o desafio de acesso aos habitats de inovação.
Esta disciplina é essencial para sua formação acadêmica, pois ela nos cerca de vá-
rias formas. Portanto, é importante que você participe dos fóruns de discussão e 
estude os materiais complementares para que o aprendizado seja realizado de ma-
neira proveitosa. 
Objetivos da disciplina
Ao final desta disciplina, esperamos que você:
• Aponte os cenários de empreendedorismo.
• Discuta o desenvolvimento de características e habilidades empreendedoras.
• Identifique os tipos de inovação e suas práticas.
• Defina os acessos aos habitats de inovação.
• Descreva as ferramentas úteis ao empreendedor.
• Identifique os modelos de empreendedorismo.
• Aponte as possíveis avaliações de oportunidades mercadológicas.
• Identifique os planos de negócio.
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO10
EMPREENDEDORISMO
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
ICONOGRAFIA
ATENÇÃO 
PARA SABER
SAIBA MAIS
ONDE PESQUISAR
DICAS
LEITURA COMPLEMENTAR
GLOSSÁRIO
ATIVIDADES DE
APRENDIZAGEM
CURIOSIDADES
QUESTÕES
ÁUDIOSMÍDIAS
INTEGRADAS
ANOTAÇÕES
EXEMPLOS
CITAÇÕES
DOWNLOADS
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Prezado (a) aluno(a), seja bem-vindo à disciplina de Empreendedorismo! O propósito 
desta será fornecer subsídios teóricos e práticos para fomentar uma reflexão crítica 
sobre o papel do empreendedorismo e sua importância para a economia. 
Ademais, temos a finalidade de conhecer o cenário do empreendedorismo, bem 
como o desenvolvimento das características de comportamento empreendedor, 
abordando a inovação e outras ferramentas úteis ao processo de empreender, seja 
por meio da abertura de empresa, ações dos indivíduos que inovam nas organizações 
em que trabalham e, até mesmo, contemplando uma avaliação das oportunidades 
de mercado com utilização de modelos de negócio e suas tendências, visando en-
frentar o desafio de acesso aos habitats de inovação.
Esta disciplina é essencial para sua formação acadêmica, pois ela nos cerca de vá-
rias formas. Portanto, é importante que você participe dos fóruns de discussão e 
estude os materiais complementares para que o aprendizado seja realizado de ma-
neira proveitosa. 
Objetivos da disciplina
Ao final desta disciplina, esperamos que você:
• Aponte os cenários de empreendedorismo.
• Discuta o desenvolvimento de características e habilidades empreendedoras.
• Identifique os tipos de inovação e suas práticas.
• Defina os acessos aos habitats de inovação.
• Descreva as ferramentas úteis ao empreendedor.
• Identifique os modelos de empreendedorismo.
• Aponte as possíveis avaliações de oportunidades mercadológicas.
• Identifique os planos de negócio.
13
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO12
EMPREENDEDORISMO
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que você:
> Identifique o processo de 
empreendedorismo.
> Recorde o contexto histórico do 
empreendedorismo.
> Explique a evolução do 
empreendedorismo no mundo.
> Examine o desenvolvimento do 
empreendedorismo no Brasil.
> Identifique as características e 
habilidades empreendedoras.
UNIDADE 1 1 CONTEXTO DO 
EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo possui influência de várias áreas do conhecimento que abordam 
e conceituam o tema o que justifica as diversas definições que compõem seu estudo. 
Porém, nesta unidade, você verá que é possível distinguir os estudos do empreendedo-
rismo, segundo três tipos de perspectivas: econômica, sociológica e psicológica. 
Nesta unidade, serão trabalhados também os conceitos acerca do empreendedo-
rismo, bem como uma breve apresentação do cenário histórico de construção do 
empreendedorismo priorizando a identificação de como o empreendedorismo criou 
suas bases no Brasil. 
Essa etapa é de suma importância para sua formação por fornecer uma compreensão 
da visão sistêmica do tema, contribuindo para que você possa identificar os contextos 
favoráveis ao empreendedorismo, bem como para o entendimento das demais abor-
dagens que serão tratadas ao longo do curso. Aproveite e estude!
1.1 CONTEXTO DO EMPREENDEDORISMO – UMA 
ANÁLISE HISTÓRICA
FIGURA 1 - EMPREENDER
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.
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SUMÁRIO12
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que você:
> Identifique o processo de 
empreendedorismo.
> Recorde o contexto histórico do 
empreendedorismo.> Explique a evolução do 
empreendedorismo no mundo.
> Examine o desenvolvimento do 
empreendedorismo no Brasil.
> Identifique as características e 
habilidades empreendedoras.
UNIDADE 1 1 CONTEXTO DO 
EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo possui influência de várias áreas do conhecimento que abordam 
e conceituam o tema o que justifica as diversas definições que compõem seu estudo. 
Porém, nesta unidade, você verá que é possível distinguir os estudos do empreendedo-
rismo, segundo três tipos de perspectivas: econômica, sociológica e psicológica. 
Nesta unidade, serão trabalhados também os conceitos acerca do empreendedo-
rismo, bem como uma breve apresentação do cenário histórico de construção do 
empreendedorismo priorizando a identificação de como o empreendedorismo criou 
suas bases no Brasil. 
Essa etapa é de suma importância para sua formação por fornecer uma compreensão 
da visão sistêmica do tema, contribuindo para que você possa identificar os contextos 
favoráveis ao empreendedorismo, bem como para o entendimento das demais abor-
dagens que serão tratadas ao longo do curso. Aproveite e estude!
1.1 CONTEXTO DO EMPREENDEDORISMO – UMA 
ANÁLISE HISTÓRICA
FIGURA 1 - EMPREENDER
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.
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Vivemos uma época de pleno crescimento do empreendedorismo. As pessoas fa-
lam sobre empreendedorismo no mundo inteiro. Muitos querem, desejam e sonham 
ser empreendedores, mas, para que possamos entender todo esse processo de em-
preendedorismo, vamos entender seu contexto, suas origens e como ele chegou a 
esse ponto em diferentes visões. 
Para trabalharmos os conceitos de empreendedorismo, começamos por descrever o 
que não é. Sendo assim, empreendedorismo não é:
a. Apenas criação de empresas.
b. Não é gestão de negócios.
c. Não é assumir riscos toda hora.
d. Não é ficar milionário.
É importante ressaltar que o empreendedorismo envolve, sim, criar empresas, gerir 
um negócio, assumir riscos e uma das consequências pode ser ficar milionário como 
muitos desejam. 
A palavra empreendedorismo vem do francês entrepre-
neur que significa aquele que assume riscos e começa 
algo novo. 
Hoje em dia, temos dezenas de definições do que é empreendedorismo. Veja duas 
dessas definições a seguir.
A primeira é de José Dornelas (2001, p. 23). Ele afirma que “o empreendedor é aquele 
que faz as coisas acontecerem, se antecipa aos fatos e tem uma visão futura da orga-
nização”. A segunda é de Joseph A. Schumper que define empreender como “inovar 
a ponto de criar condições para uma radical transformação de um determinado se-
tor, ramo de atividade, território, onde o empreendedor atua: novo ciclo de cresci-
mento, capaz de promover uma ruptura no fluxo econômico contínuo” (SCHUMPER 
apud MARTES, 2010, p. 260).
Distintas interpretações do empreendedorismo podem ser justificadas pela influên-
cia das áreas do conhecimento que abordam e conceituam o tema. Considerando-se 
a heterogeneidade dos enfoques, é possível distinguir os estudos do empreendedo-
rismo segundo as perspectivas econômica, sociológica e psicológica. 
Na perspectiva econômica, emergiram as primeiras ideias sobre empreendedorismo, 
identificando a racionalidade como elemento central e estabelecendo-se a associa-
ção direta entre empreendedorismo e inovação. Esse processo tem a data de 1800 
e consolidou-se através de Jean Batiste Say que já foi reconhecido na época como o 
“pai do empreendedorismo”. 
A segunda perspectiva é a sociológica que aborda o tema com base na análise das 
condições do ambiente que permitem o surgimento do empreendedorismo (MAIR, 
2001). 
A terceira perspectiva psicológica, com destaque para a escola comportamentalista, 
concebe que o empreendedor está vinculado diretamente ao indivíduo, ou seja, re-
sulta de um conjunto de traços típicos da sua personalidade. 
Estudiosos atribuem o início do termo empreendedoris-
mo a Marco Polo que, ao tentar estabelecer uma rota 
comercial para o Oriente, fez um acordo com um ca-
pitalista da época (homem que possuía dinheiro) para 
vender as suas mercadorias. Assim, o capitalista assumia 
riscos de forma passiva, e Marco Polo assumia o papel 
ativo, “se aventurando” e correndo todos os riscos físicos 
e emocionais.
Na Idade Média, o empreendedor era aquele que gerenciava grandes projetos de 
produção, não assumindo grandes riscos, apenas gerenciando os projetos utilizando 
os recursos financeiros que geralmente são oriundos do governo do país. Entretanto, 
no século XVII, já na Idade Moderna, começou a surgir a ligação entre empreende-
dor e aceitação de riscos. O empreendedor começou a prestar serviços ou produtos 
para o governo por um preço determinado correndo o risco de ter lucros ou prejuízo. 
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Vivemos uma época de pleno crescimento do empreendedorismo. As pessoas fa-
lam sobre empreendedorismo no mundo inteiro. Muitos querem, desejam e sonham 
ser empreendedores, mas, para que possamos entender todo esse processo de em-
preendedorismo, vamos entender seu contexto, suas origens e como ele chegou a 
esse ponto em diferentes visões. 
Para trabalharmos os conceitos de empreendedorismo, começamos por descrever o 
que não é. Sendo assim, empreendedorismo não é:
a. Apenas criação de empresas.
b. Não é gestão de negócios.
c. Não é assumir riscos toda hora.
d. Não é ficar milionário.
É importante ressaltar que o empreendedorismo envolve, sim, criar empresas, gerir 
um negócio, assumir riscos e uma das consequências pode ser ficar milionário como 
muitos desejam. 
A palavra empreendedorismo vem do francês entrepre-
neur que significa aquele que assume riscos e começa 
algo novo. 
Hoje em dia, temos dezenas de definições do que é empreendedorismo. Veja duas 
dessas definições a seguir.
A primeira é de José Dornelas (2001, p. 23). Ele afirma que “o empreendedor é aquele 
que faz as coisas acontecerem, se antecipa aos fatos e tem uma visão futura da orga-
nização”. A segunda é de Joseph A. Schumper que define empreender como “inovar 
a ponto de criar condições para uma radical transformação de um determinado se-
tor, ramo de atividade, território, onde o empreendedor atua: novo ciclo de cresci-
mento, capaz de promover uma ruptura no fluxo econômico contínuo” (SCHUMPER 
apud MARTES, 2010, p. 260).
Distintas interpretações do empreendedorismo podem ser justificadas pela influên-
cia das áreas do conhecimento que abordam e conceituam o tema. Considerando-se 
a heterogeneidade dos enfoques, é possível distinguir os estudos do empreendedo-
rismo segundo as perspectivas econômica, sociológica e psicológica. 
Na perspectiva econômica, emergiram as primeiras ideias sobre empreendedorismo, 
identificando a racionalidade como elemento central e estabelecendo-se a associa-
ção direta entre empreendedorismo e inovação. Esse processo tem a data de 1800 
e consolidou-se através de Jean Batiste Say que já foi reconhecido na época como o 
“pai do empreendedorismo”. 
A segunda perspectiva é a sociológica que aborda o tema com base na análise das 
condições do ambiente que permitem o surgimento do empreendedorismo (MAIR, 
2001). 
A terceira perspectiva psicológica, com destaque para a escola comportamentalista, 
concebe que o empreendedor está vinculado diretamente ao indivíduo, ou seja, re-
sulta de um conjunto de traços típicos da sua personalidade. 
Estudiosos atribuem o início do termo empreendedoris-
mo aMarco Polo que, ao tentar estabelecer uma rota 
comercial para o Oriente, fez um acordo com um ca-
pitalista da época (homem que possuía dinheiro) para 
vender as suas mercadorias. Assim, o capitalista assumia 
riscos de forma passiva, e Marco Polo assumia o papel 
ativo, “se aventurando” e correndo todos os riscos físicos 
e emocionais.
Na Idade Média, o empreendedor era aquele que gerenciava grandes projetos de 
produção, não assumindo grandes riscos, apenas gerenciando os projetos utilizando 
os recursos financeiros que geralmente são oriundos do governo do país. Entretanto, 
no século XVII, já na Idade Moderna, começou a surgir a ligação entre empreende-
dor e aceitação de riscos. O empreendedor começou a prestar serviços ou produtos 
para o governo por um preço determinado correndo o risco de ter lucros ou prejuízo. 
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Nesse período, Richard Cantillon, que era um importante escritor e economista, co-
meçou a diferenciar o empreendedor como aquele que assumia riscos, tomava deci-
sões, ousava e fazia acontecer, da figura do capitalista até então como sendo aquele 
que apenas fornecia o capital. 
No século XVIII, os termos ‘capitalista’ e ‘empreendedor’ foram definitivamente dife-
renciados. É importante lembrar que, nessa época, o início da industrialização ocor-
ria no mundo e, por isso, teve um peso considerável sobre esse posicionamento. Já 
nos séculos XIX e XX, na Idade Contemporânea, surgiu uma nova questão na qual os 
empreendedores eram interpretados como administradores ou gerentes, o que de 
certa forma ocorre até os dias atuais. Uma frase comum de um autor desconhecido 
diz que “todo empreendedor é um administrador, mas nem todo administrador é 
um empreendedor”. 
São inúmeras hipóteses sobre a análise histórica do empreendedorismo, sua funda-
ção, datas de cada acontecimento, pois o empreendedorismo já passou por várias 
mudanças. Mudanças essas, ressaltadas pelos desafios impostos pelo ambiente tec-
nológico atual e a globalização que apresentam, cada vez mais, novos modelos de 
negócios, de empreendedorismo e de perfil de empreendedores. 
Um exemplo de site empreendedor atualmente é o TED 
, que tem o objetivo de abordar histórias sobre todas as 
áreas da vida. Um dos vídeos que podemos destacar é 
o Quanto antigo é o empreendedorismo, no qual o em-
preendedor David Del Ser traz a perspectiva do primei-
ro empreendedor, Cristóvão Colombo. No vídeo, Del Ser 
conta a saga do explorador que tinha um sonho, mas não 
recursos, e sendo assim, fez pitches para os reis da épo-
ca (investidores) para conseguir o financiamento para o 
projeto. Após várias tentativas, ele conseguiu um financia-
mento de nove anos com a Rainha Elizabeth. Essa apro-
vação possibilitou a geração de empregos e tinha a mis-
são de descobrir a América para gerar lucros, aumentar as 
rotas comerciais e, de acordo com o documento Assere-
to, ele teria lucros também. Cristóvão teve vários fracassos, 
mas, como um bom empreendedor, perseverou e hoje 
está faz parte da história.
O empreendedorismo como um movimento de abrangência mundial, chega ao Bra-
sil e toma características próprias, como você verá adiante. 
1.1.1 EMPREENDEDORISMO NO BRASIL 
Todo esse movimento mundial de empreendedorismo começou a tomar forma e a 
chegar fortemente no Brasil em 1990, principalmente pela atuação do Sebrae (Ser-
viço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas). Nos anos anteriores, pratica-
mente não se falava em empreendedorismo, pois o ambiente político e econômico 
do país não era favorável. Hoje, o Sebrae é um dos órgãos mais conhecidos do peque-
no empresário brasileiro e visa dar todo o apoio possível ao empreendedor, seja de 
formação técnica, auxílio na abertura de novos negócios, consultoria e vários outros 
serviços de suporte ao empreendedor. Tais atividades têm sido um dos grandes im-
pulsionadores do movimento empreendedor do Brasil, ao ponto da história do em-
preendedorismo brasileiro e a do Sebrae se confundirem. Vários frutos desse trabalho 
de quase três décadas podem ser percebidos, como: 
1 – O programa Brasil empreendedor do governo federal, que capacitou mais de 6 
milhões de empreendedores no Brasil. Esse programa foi de 1999 a 2002.
2 – Criação do Empretec e jovem empreendedor do Sebrae que já capacitou milhões 
de empreendedores e continua capacitando dezenas de milhares todos os anos. 
3 – Criação da legislação especial ao empreendedor como o Simples Nacional e o 
Programa Empreendedor Individual, que visam à formalização de negócios no Brasil 
facilitando os impostos a pequenos empreendedores.
4 – Universidades e o ensino do empreendedorismo, até mesmo no ensino funda-
mental em todo o país, têm disseminado uma nova cultura de empreendedorismo.
5 – Crescimento do empreendedorismo social e corporativo no país.
6 – Programas que apoiam o empreendedorismo no Brasil como a Endeavor, a Finan-
ciadora de Estudos e Projetos (Finep), fundações de amparo à pesquisa, Conselho 
Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) e o Banco Nacional de 
Desenvolvimento Econômico (BNDES) entre outros.
7 – Aumento do número de professores universitários com títulos de mestres e dou-
tores em empreendedorismo e dedicados ao ensino do mesmo.
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Nesse período, Richard Cantillon, que era um importante escritor e economista, co-
meçou a diferenciar o empreendedor como aquele que assumia riscos, tomava deci-
sões, ousava e fazia acontecer, da figura do capitalista até então como sendo aquele 
que apenas fornecia o capital. 
No século XVIII, os termos ‘capitalista’ e ‘empreendedor’ foram definitivamente dife-
renciados. É importante lembrar que, nessa época, o início da industrialização ocor-
ria no mundo e, por isso, teve um peso considerável sobre esse posicionamento. Já 
nos séculos XIX e XX, na Idade Contemporânea, surgiu uma nova questão na qual os 
empreendedores eram interpretados como administradores ou gerentes, o que de 
certa forma ocorre até os dias atuais. Uma frase comum de um autor desconhecido 
diz que “todo empreendedor é um administrador, mas nem todo administrador é 
um empreendedor”. 
São inúmeras hipóteses sobre a análise histórica do empreendedorismo, sua funda-
ção, datas de cada acontecimento, pois o empreendedorismo já passou por várias 
mudanças. Mudanças essas, ressaltadas pelos desafios impostos pelo ambiente tec-
nológico atual e a globalização que apresentam, cada vez mais, novos modelos de 
negócios, de empreendedorismo e de perfil de empreendedores. 
Um exemplo de site empreendedor atualmente é o TED 
, que tem o objetivo de abordar histórias sobre todas as 
áreas da vida. Um dos vídeos que podemos destacar é 
o Quanto antigo é o empreendedorismo, no qual o em-
preendedor David Del Ser traz a perspectiva do primei-
ro empreendedor, Cristóvão Colombo. No vídeo, Del Ser 
conta a saga do explorador que tinha um sonho, mas não 
recursos, e sendo assim, fez pitches para os reis da épo-
ca (investidores) para conseguir o financiamento para o 
projeto. Após várias tentativas, ele conseguiu um financia-
mento de nove anos com a Rainha Elizabeth. Essa apro-
vação possibilitou a geração de empregos e tinha a mis-
são de descobrir a América para gerar lucros, aumentar as 
rotas comerciais e, de acordo com o documento Assere-
to, ele teria lucros também. Cristóvão teve vários fracassos, 
mas, como um bom empreendedor, perseverou e hojeestá faz parte da história.
O empreendedorismo como um movimento de abrangência mundial, chega ao Bra-
sil e toma características próprias, como você verá adiante. 
1.1.1 EMPREENDEDORISMO NO BRASIL 
Todo esse movimento mundial de empreendedorismo começou a tomar forma e a 
chegar fortemente no Brasil em 1990, principalmente pela atuação do Sebrae (Ser-
viço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas). Nos anos anteriores, pratica-
mente não se falava em empreendedorismo, pois o ambiente político e econômico 
do país não era favorável. Hoje, o Sebrae é um dos órgãos mais conhecidos do peque-
no empresário brasileiro e visa dar todo o apoio possível ao empreendedor, seja de 
formação técnica, auxílio na abertura de novos negócios, consultoria e vários outros 
serviços de suporte ao empreendedor. Tais atividades têm sido um dos grandes im-
pulsionadores do movimento empreendedor do Brasil, ao ponto da história do em-
preendedorismo brasileiro e a do Sebrae se confundirem. Vários frutos desse trabalho 
de quase três décadas podem ser percebidos, como: 
1 – O programa Brasil empreendedor do governo federal, que capacitou mais de 6 
milhões de empreendedores no Brasil. Esse programa foi de 1999 a 2002.
2 – Criação do Empretec e jovem empreendedor do Sebrae que já capacitou milhões 
de empreendedores e continua capacitando dezenas de milhares todos os anos. 
3 – Criação da legislação especial ao empreendedor como o Simples Nacional e o 
Programa Empreendedor Individual, que visam à formalização de negócios no Brasil 
facilitando os impostos a pequenos empreendedores.
4 – Universidades e o ensino do empreendedorismo, até mesmo no ensino funda-
mental em todo o país, têm disseminado uma nova cultura de empreendedorismo.
5 – Crescimento do empreendedorismo social e corporativo no país.
6 – Programas que apoiam o empreendedorismo no Brasil como a Endeavor, a Finan-
ciadora de Estudos e Projetos (Finep), fundações de amparo à pesquisa, Conselho 
Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) e o Banco Nacional de 
Desenvolvimento Econômico (BNDES) entre outros.
7 – Aumento do número de professores universitários com títulos de mestres e dou-
tores em empreendedorismo e dedicados ao ensino do mesmo.
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EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO18
EMPREENDEDORISMO
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
8 – O crescimento do número de franquias no Brasil, modelo de negócio padronizado 
que tem gerado muitos empregos e sucesso para os empreendedores por seguir um 
modelo já testado e padronizado em outros lugares do mundo. 
9 – A questão do planejamento de um negócio já começa a fazer parte da agenda 
do empreendedor, diminuindo grandemente as chances de erro e insucesso do em-
preendimento.
10 - A palavra empreendedorismo já não é mais um substantivo difícil de pronunciar 
e começa a ser conhecida em todo o país. 
O relatório Global Entrepreneurship Monitor, elaborado pelo Sebrae, traz dados im-
portantes sobre o cenário do empreendedorismo no Brasil. Veja alguns a seguir:
QUADRO 1 - TAXAS1 (EM %) E ESTIMATIVAS2 (EM UNIDADES) DE EMPREENDEDORISMO 
SEGUNDO O ESTÁGIO DOS EMPREENDIMENTOS - BRASIL - 2017
ESTÁGIO TAXAS ESTIMATIVAS
TOTAL DE EMPREENDEDORES
Iniciais
Novos
Nascentes
Estabelecidos
36,4
20,3
16,3
4,4
16,5
49.332.360
27.482.078
22.093.966
6.010.858
22.337.649
Fonte: GEM Brasil 2017
1 Percentual da população de 18 a 64 anos.
2 Estimativas calculadas a partir de dados da população brasileira de 18 a 64 anos para o Brasil em 2017: 135,4 milhões. Fonte: IBGE/Di-
retoria de Pesquisas. Projeção da população do Brasil e Unidades da Federação por sexo e idade para o período 2000-2030 (ano 2017)
Em paralelo, é importante apontar os dois tipos de empreendedores:
• por oportunidade: aqueles que iniciam o próprio negócio por terem percebi-
do uma conjuntura favorável ao produto ou serviço que oferece. 
• por necessidade: aqueles que iniciam o negócio pela falta de opções para ge-
ração de ocupação e renda. 
No Brasil, 59,4% dos empreendedores iniciais empreen-
deram por oportunidade e 39,9% por necessidade (GEM, 
2017), e essa taxa sofre alterações na medida em que a 
economia é capaz de gerar empregos ou diminuir a ofer-
ta desses. Ressalta-se que o povo brasileiro sempre foi um 
povo criativo e trabalhador em um país que, embora pos-
sua abundância de recursos naturais, destaca-se pela enor-
me desigualdade social. 
Empreender por necessidade também favorece o aumento na taxa de negócios in-
formais no Brasil, principalmente pela baixa capacitação de muitos empreendedo-
res, o que por si só dificulta o processo de empreender pelo restrito acesso a crédi-
to, previdência e outros benefícios possíveis, caso o negócio fosse formal. Portanto, é 
de extrema importância para o nosso país transacionarmos para um cenário de em-
preendedores de oportunidade que possuem uma mínima formalização, planos de 
crescimento no qual desenvolverão a atividade com maiores chances de sucesso, pois 
a criação de empresas por si só não leva ao desenvolvimento econômico, a não ser 
que esses negócios sejam prósperos e gerem empregos e oportunidades no mercado. 
Nos dias atuais, onde internet nos proporciona muita informação, a chance de acesso 
ao conhecimento sobre negócios e empreendedorismo é crescente. O Brasil tem um 
potencial enorme de ser uma das nações mais empreendedoras do mundo. Inclusive 
possuímos exemplos de negócios brasileiros que são modelos internacionais, como a 
Boticário e a Polishop, por exemplo. 
Alguns órgãos de apoio ao empreendedorismo como a 
Endeavor (ONG internacional de apoio ao empreendedo-
rismo) lista o Brasil como um dos países de maior poten-
cial empreendedor do mundo e atribui isso à capacidade 
de adaptação, inovação e perseverança do brasileiro.
19
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SUMÁRIO18
EMPREENDEDORISMO
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8 – O crescimento do número de franquias no Brasil, modelo de negócio padronizado 
que tem gerado muitos empregos e sucesso para os empreendedores por seguir um 
modelo já testado e padronizado em outros lugares do mundo. 
9 – A questão do planejamento de um negócio já começa a fazer parte da agenda 
do empreendedor, diminuindo grandemente as chances de erro e insucesso do em-
preendimento.
10 - A palavra empreendedorismo já não é mais um substantivo difícil de pronunciar 
e começa a ser conhecida em todo o país. 
O relatório Global Entrepreneurship Monitor, elaborado pelo Sebrae, traz dados im-
portantes sobre o cenário do empreendedorismo no Brasil. Veja alguns a seguir:
QUADRO 1 - TAXAS1 (EM %) E ESTIMATIVAS2 (EM UNIDADES) DE EMPREENDEDORISMO 
SEGUNDO O ESTÁGIO DOS EMPREENDIMENTOS - BRASIL - 2017
ESTÁGIO TAXAS ESTIMATIVAS
TOTAL DE EMPREENDEDORES
Iniciais
Novos
Nascentes
Estabelecidos
36,4
20,3
16,3
4,4
16,5
49.332.360
27.482.078
22.093.966
6.010.858
22.337.649
Fonte: GEM Brasil 2017
1 Percentual da população de 18 a 64 anos.
2 Estimativas calculadas a partir de dados da população brasileira de 18 a 64 anos para o Brasil em 2017: 135,4 milhões. Fonte: IBGE/Di-
retoria de Pesquisas. Projeção da população do Brasil e Unidades da Federação por sexo e idade para o período 2000-2030 (ano 2017)
Em paralelo, é importante apontar os dois tipos de empreendedores:
• por oportunidade: aqueles que iniciam o próprio negócio por terem percebi-
do uma conjuntura favorável ao produto ou serviço que oferece. 
• por necessidade: aqueles que iniciam o negócio pela falta de opções para ge-
ração de ocupação e renda. 
No Brasil, 59,4% dos empreendedores iniciaisempreen-
deram por oportunidade e 39,9% por necessidade (GEM, 
2017), e essa taxa sofre alterações na medida em que a 
economia é capaz de gerar empregos ou diminuir a ofer-
ta desses. Ressalta-se que o povo brasileiro sempre foi um 
povo criativo e trabalhador em um país que, embora pos-
sua abundância de recursos naturais, destaca-se pela enor-
me desigualdade social. 
Empreender por necessidade também favorece o aumento na taxa de negócios in-
formais no Brasil, principalmente pela baixa capacitação de muitos empreendedo-
res, o que por si só dificulta o processo de empreender pelo restrito acesso a crédi-
to, previdência e outros benefícios possíveis, caso o negócio fosse formal. Portanto, é 
de extrema importância para o nosso país transacionarmos para um cenário de em-
preendedores de oportunidade que possuem uma mínima formalização, planos de 
crescimento no qual desenvolverão a atividade com maiores chances de sucesso, pois 
a criação de empresas por si só não leva ao desenvolvimento econômico, a não ser 
que esses negócios sejam prósperos e gerem empregos e oportunidades no mercado. 
Nos dias atuais, onde internet nos proporciona muita informação, a chance de acesso 
ao conhecimento sobre negócios e empreendedorismo é crescente. O Brasil tem um 
potencial enorme de ser uma das nações mais empreendedoras do mundo. Inclusive 
possuímos exemplos de negócios brasileiros que são modelos internacionais, como a 
Boticário e a Polishop, por exemplo. 
Alguns órgãos de apoio ao empreendedorismo como a 
Endeavor (ONG internacional de apoio ao empreendedo-
rismo) lista o Brasil como um dos países de maior poten-
cial empreendedor do mundo e atribui isso à capacidade 
de adaptação, inovação e perseverança do brasileiro.
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FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO20
EMPREENDEDORISMO
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
Além de oportunidades de mercado, o empreendedor necessita ter ou desenvolver 
habilidades que o favoreçam no mercado para que seu negócio seja um sucesso. 
Esse será o assunto do nosso próximo tópico. 
1.1.2 DESENVOLVIMENTO DE CARACTERÍSTICAS E 
HABILIDADES EMPREENDEDORAS 
Uma das perguntas mais comuns hoje em dia é se as pessoas já nascem empreen-
dedoras ou se tornam empreendedoras. A resposta é sempre a mesma “elas se tor-
nam empreendedoras”. Podemos concordar que alguns possam demonstrar certas 
características desde criança, mas afirmar que elas já nasceram empreendedoras 
não faz sentido, com base no que sabemos sobre a complexidade de grupos e pro-
cessos sociais. O fato é que o empreendedorismo, em sua maior parte, é um proces-
so de desenvolvimento.
Empreendedores são formados por uma série de fatores como o ambiente onde 
cresceram, afeto dos pais, tipo de educação que receberam, necessidades que pas-
saram. O que acontece é que, ao longo da experiência de vida de cada um, as situa-
ções vivenciadas conduzem as pessoas a tomarem atitudes empreendedoras ou não. 
Cada indivíduo reage de uma forma. 
Muitos possíveis bons empreendedores são “mortos” pela síndrome do bom empre-
go. O sujeito consegue um excelente emprego e fica durante toda a vida em uma 
zona de conforto, e essa situação desencoraja muitos que poderiam ser excelentes 
empreendedores. Outra situação é aquele que foi demitido, pega seus recursos e 
começa um negócio. 
Existem diversas razões pelas quais uma pessoa começa a empreender, alguns en-
xergam uma oportunidade a ser explorada, outros aproveitam o conhecimento ad-
quirido na carreira profissional após a aposentadoria e muitos iniciam um negócio 
por necessidade financeira, que é algo bem comum no Brasil. 
A grande questão é que todos os empreendedores possuem características em co-
mum. Vamos ver algumas delas como:
• Visão,
• iniciativa,
• capacidade para correr riscos,
• capacidade de planejar,
• perseverança,
• liderança,
• autoconfiança.
A seguir, o detalhamento de cada característica apontada. Veja!
I. Visão – A mais poderosa arma de um empreendedor!
Mesmo que você concorde que o mundo precisa ser transformado e que estamos 
vivendo dias difíceis, provavelmente considera quase impossível tais mudanças, uma 
vez que estamos em pleno século XXI e tantas coisas ainda não mudaram. Todavia, 
quando um empreendedor tem um sonho, ele se torna uma pessoa motivada e com 
visão e quase tudo pode acontecer! 
A história nos fornece alguns ensinamentos como Henry 
Ford (fundador da FORD), no qual disse que tornaria o Ford 
modelo T acessível à típica família americana. Os estaduni-
denses não acreditaram nele, mas apenas cinquenta dias 
depois ele realmente vendeu milhões de automóveis. Ou-
tro caso mais recente é a história de Mark Zuckerberg, que 
teve a ideia de conectar pessoas em todo o mundo através 
de uma rede social, e, hoje, o Facebook possui mais de 1 
bilhão de usuários em mais de 160 países, gerando cone-
xões que antes eram impensáveis. 
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Além de oportunidades de mercado, o empreendedor necessita ter ou desenvolver 
habilidades que o favoreçam no mercado para que seu negócio seja um sucesso. 
Esse será o assunto do nosso próximo tópico. 
1.1.2 DESENVOLVIMENTO DE CARACTERÍSTICAS E 
HABILIDADES EMPREENDEDORAS 
Uma das perguntas mais comuns hoje em dia é se as pessoas já nascem empreen-
dedoras ou se tornam empreendedoras. A resposta é sempre a mesma “elas se tor-
nam empreendedoras”. Podemos concordar que alguns possam demonstrar certas 
características desde criança, mas afirmar que elas já nasceram empreendedoras 
não faz sentido, com base no que sabemos sobre a complexidade de grupos e pro-
cessos sociais. O fato é que o empreendedorismo, em sua maior parte, é um proces-
so de desenvolvimento.
Empreendedores são formados por uma série de fatores como o ambiente onde 
cresceram, afeto dos pais, tipo de educação que receberam, necessidades que pas-
saram. O que acontece é que, ao longo da experiência de vida de cada um, as situa-
ções vivenciadas conduzem as pessoas a tomarem atitudes empreendedoras ou não. 
Cada indivíduo reage de uma forma. 
Muitos possíveis bons empreendedores são “mortos” pela síndrome do bom empre-
go. O sujeito consegue um excelente emprego e fica durante toda a vida em uma 
zona de conforto, e essa situação desencoraja muitos que poderiam ser excelentes 
empreendedores. Outra situação é aquele que foi demitido, pega seus recursos e 
começa um negócio. 
Existem diversas razões pelas quais uma pessoa começa a empreender, alguns en-
xergam uma oportunidade a ser explorada, outros aproveitam o conhecimento ad-
quirido na carreira profissional após a aposentadoria e muitos iniciam um negócio 
por necessidade financeira, que é algo bem comum no Brasil. 
A grande questão é que todos os empreendedores possuem características em co-
mum. Vamos ver algumas delas como:
• Visão,
• iniciativa,
• capacidade para correr riscos,
• capacidade de planejar,
• perseverança,
• liderança,
• autoconfiança.
A seguir, o detalhamento de cada característica apontada. Veja!
I. Visão – A mais poderosa arma de um empreendedor!
Mesmo que você concorde que o mundo precisa ser transformado e que estamos 
vivendo dias difíceis, provavelmente considera quase impossível tais mudanças, uma 
vez que estamos em pleno século XXI e tantas coisas ainda não mudaram. Todavia, 
quando um empreendedor tem um sonho, ele se torna uma pessoa motivada e com 
visão e quase tudo pode acontecer! 
A história nos fornece alguns ensinamentos como Henry 
Ford (fundador da FORD), no qualdisse que tornaria o Ford 
modelo T acessível à típica família americana. Os estaduni-
denses não acreditaram nele, mas apenas cinquenta dias 
depois ele realmente vendeu milhões de automóveis. Ou-
tro caso mais recente é a história de Mark Zuckerberg, que 
teve a ideia de conectar pessoas em todo o mundo através 
de uma rede social, e, hoje, o Facebook possui mais de 1 
bilhão de usuários em mais de 160 países, gerando cone-
xões que antes eram impensáveis. 
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Esses são apenas dois exemplos, um antigo e um recente, mas quando você ana-
lisar a história, verá claramente que empreendedores inspirados podem mudar 
seus mundos. 
Visão é o que quero atingir.
Essa ideia do futuro é o combustível que motiva o empreendedor todos os dias, é a 
energia que cria a ação. A visão inspira outros a se juntar ao seu sonho e, como sabe-
mos, existem frases famosas de pessoas bem-sucedidas que dizem:
• “A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”. – Peter Druker
• “Quando você deixa de sonhar, você deixa de viver.” – Malcolm Forbes
Dessa forma, a visão é a maior característica de um empreendedor. Ele enxerga além 
do que está adiante dele e de seu tempo. Não vê as situações como elas estão, mas 
principalmente como elas podem ser. 
II. Iniciativa – O empreendedor não espera acontecer, ele faz acontecer!
Como vimos, o empreendedor começa com uma visão, um sonho inicial, mas não 
fica apenas nisso. Eles dão um próximo passo, eles tomam iniciativa, eles fazem as 
coisas acontecerem, eles movem mundos e fundos para realizarem seu sonho, eles 
sabem que uma visão sem iniciativa representa frustração, por isso eles ignoram 
as circunstâncias e criam oportunidades, ficam atentos ao mercado da sua ideia e 
são proativos!
III. Capacidade para correr riscos – O medo de falhar não o paralisa! 
O medo é um sentimento saudável que todo ser humano possui, mas correr riscos 
para muita gente é algo assustador, terrível e paralisante. Eles possuem aversão a si-
tuações que não estão sob o seu controle, já os empreendedores sabem que correr 
riscos calculados faz parte do negócio. Com as inúmeras informações disponíveis com 
a internet e outros meios, facilita o cálculo, mas em regra o risco continua existindo, 
até porque as perguntas sobre a possibilidade de fracasso ou se existe algo mais se-
guro passam com frequência pela cabeça. Alguns são tão otimistas que perdem a 
noção do risco que estão correndo. Apesar de arriscar fazer parte do ato empreende-
dor, é diferente de correr perigo, pois o empreendedor corre grande perigo quando 
não possui informação nenhuma; se aventura sem entender os possíveis riscos. En-
tretanto, se ele tem informações, pode tomar decisões difíceis com riscos calculados!
IV. Capacidade de Planejar – O empreendedor estabelece a rota!
Você precisa saber como se parece a paisagem antes de pintar uma imagem para os 
outros, você precisa ver o sonho com clareza antes de poder alcançá-lo. No planeja-
mento que acontece através do seu plano de negócios, o empreendedor deixa claro 
o que realmente deseja, seus objetivos e as prioridades. Por exemplo, se você é um 
arquiteto, não pode começar a construir um projeto até tê-lo terminado. 
O empreendedor precisa ter uma clareza do fim antes de começar, e isso acontece 
a partir do trabalho de planejamento, no qual deve ser feito sempre considerando 
três cenários, um pessimista, um realista e outro otimista. Essa é uma característica 
dos empreendedores, desenvolver a organização e delegação de tarefas de maneira 
objetiva, definindo prazos e parâmetros para poder medir e avaliar o seu progresso. 
O empreendedor vai agindo por etapas e pode se adequar a mudanças do mercado. 
Em paralelo, acompanha os indicadores financeiros e os considera em cada tomada 
de decisão. Ter a visão de onde você está e de onde deseja chegar é muito impor-
tante, pois prioriza suas ações dentro do negócio, permite que você monitore suas 
ações, corrija e reveja cada detalhe futuro. Dessa forma, você sempre pode avaliar as 
melhores alternativas para avançar no plano. 
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Esses são apenas dois exemplos, um antigo e um recente, mas quando você ana-
lisar a história, verá claramente que empreendedores inspirados podem mudar 
seus mundos. 
Visão é o que quero atingir.
Essa ideia do futuro é o combustível que motiva o empreendedor todos os dias, é a 
energia que cria a ação. A visão inspira outros a se juntar ao seu sonho e, como sabe-
mos, existem frases famosas de pessoas bem-sucedidas que dizem:
• “A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”. – Peter Druker
• “Quando você deixa de sonhar, você deixa de viver.” – Malcolm Forbes
Dessa forma, a visão é a maior característica de um empreendedor. Ele enxerga além 
do que está adiante dele e de seu tempo. Não vê as situações como elas estão, mas 
principalmente como elas podem ser. 
II. Iniciativa – O empreendedor não espera acontecer, ele faz acontecer!
Como vimos, o empreendedor começa com uma visão, um sonho inicial, mas não 
fica apenas nisso. Eles dão um próximo passo, eles tomam iniciativa, eles fazem as 
coisas acontecerem, eles movem mundos e fundos para realizarem seu sonho, eles 
sabem que uma visão sem iniciativa representa frustração, por isso eles ignoram 
as circunstâncias e criam oportunidades, ficam atentos ao mercado da sua ideia e 
são proativos!
III. Capacidade para correr riscos – O medo de falhar não o paralisa! 
O medo é um sentimento saudável que todo ser humano possui, mas correr riscos 
para muita gente é algo assustador, terrível e paralisante. Eles possuem aversão a si-
tuações que não estão sob o seu controle, já os empreendedores sabem que correr 
riscos calculados faz parte do negócio. Com as inúmeras informações disponíveis com 
a internet e outros meios, facilita o cálculo, mas em regra o risco continua existindo, 
até porque as perguntas sobre a possibilidade de fracasso ou se existe algo mais se-
guro passam com frequência pela cabeça. Alguns são tão otimistas que perdem a 
noção do risco que estão correndo. Apesar de arriscar fazer parte do ato empreende-
dor, é diferente de correr perigo, pois o empreendedor corre grande perigo quando 
não possui informação nenhuma; se aventura sem entender os possíveis riscos. En-
tretanto, se ele tem informações, pode tomar decisões difíceis com riscos calculados!
IV. Capacidade de Planejar – O empreendedor estabelece a rota!
Você precisa saber como se parece a paisagem antes de pintar uma imagem para os 
outros, você precisa ver o sonho com clareza antes de poder alcançá-lo. No planeja-
mento que acontece através do seu plano de negócios, o empreendedor deixa claro 
o que realmente deseja, seus objetivos e as prioridades. Por exemplo, se você é um 
arquiteto, não pode começar a construir um projeto até tê-lo terminado. 
O empreendedor precisa ter uma clareza do fim antes de começar, e isso acontece 
a partir do trabalho de planejamento, no qual deve ser feito sempre considerando 
três cenários, um pessimista, um realista e outro otimista. Essa é uma característica 
dos empreendedores, desenvolver a organização e delegação de tarefas de maneira 
objetiva, definindo prazos e parâmetros para poder medir e avaliar o seu progresso. 
O empreendedor vai agindo por etapas e pode se adequar a mudanças do mercado. 
Em paralelo, acompanha os indicadores financeiros e os considera em cada tomadade decisão. Ter a visão de onde você está e de onde deseja chegar é muito impor-
tante, pois prioriza suas ações dentro do negócio, permite que você monitore suas 
ações, corrija e reveja cada detalhe futuro. Dessa forma, você sempre pode avaliar as 
melhores alternativas para avançar no plano. 
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V. Perseverança – O empreendedor não desiste fácil!
O empreendedor muitas vezes parece alguém teimoso, na verdade ele é perseve-
rante. Essa é uma característica marcante nos empreendedores. Eles encaram os 
obstáculos como impulsionadores que vão aproximá-los do seu sonho. Uns podem 
não conseguir o que desejam, mas eles sempre possuem uma certeza: “ao olhar para 
trás, sei que fiz todo o possível e impossível, e, se não aconteceu, era porque não era 
para acontecer”. O empreendedor não foca com dúvidas em mente do tipo e se eu 
tivesse feito isso ou aquilo. Ele sempre faz todo o possível. Como a famosa frase de 
Bill Gates: “Tente uma, duas, três vezes e se possível a quarta, a quinta e quantas ve-
zes for necessário, mas não desista na primeira tentativa, pois a persistência é amiga 
da conquista”.
Essas situações de perseverança formam um empreendedor de sucesso, pois o em-
preendedor não desiste com facilidade. Ele avalia o erro e tenta novamente, pois essa 
é uma qualidade que se destaca no mercado!
VI. Liderança – Ele influencia outros!
Os empreendedores possuem um grande poder de persuasão. Ele influencia outros, 
ele “vende” o seu sonho, a sua visão, a sua ideia, o seu objetivo para outros e agrega 
outros ao seu time, pois sabe que sozinho ninguém chega muito longe. A grande 
maioria sabe que não possui todas as competências necessárias. Sendo assim, ele co-
loca pessoas no barco e as lidera, delega funções, apoia, inspira, motiva e extrai resul-
tados incríveis das pessoas. O empreendedor sabe que não pode ficar preso ao ope-
racional do dia a dia e, por isso, cria um forte time e, como líder, ensina pelo exemplo.
VII. Autoconfiança - Ele acredita nele mesmo!
Confiar em você muitas vezes, pode soar como uma atitude arrogante e soberba, 
mas não é por esse lado que o empreendedor tem essa autoconfiança. Ele tem cer-
teza do que acredita e não deve se importar com a opinião dos outros. O empreen-
dedor sabe diferenciar o medo dos outros do seu medo, por isso ele é autoconfiante. 
Ele está enxergando como as coisas serão e não como elas estão agora. Claro que 
ser autoconfiante não é igual a ser o dono da verdade. Um bom empreendedor se 
cerca de mentores, pessoas de confiança e de experiência em negócios, pessoas que 
podem abrir seus olhos para uma situação na qual está vivendo, mas, em suma, ele 
é determinado, mesmo diante de oposições, ele transmite confiança na sua capaci-
dade de execução. 
É obvio que habilidades técnicas e gerenciais são essenciais para o sucesso de um 
negócio próprio, no entanto essas características e atitudes são inatas de um bom 
empreendedor, a boa notícia é que elas podem ser desenvolvidas em cada pessoa!
O desenvolvimento da capacidade empreendedora é um dos grandes pilares de 
formação de novos empreendedores. Como já mencionado, empreendedores não 
nascem prontos. Eles são formados, e uma das formas mais eficazes de formar uma 
capacidade empreendedora é através de um PDI - Plano de Desenvolvimento Indivi-
dual. No PDI, existem áreas da vida do empreendedor, no qual ele estabelece metas 
de crescimento através de um plano de ação. 
QUADRO 2 - CONSTRUINDO PDI
ÁREAS METAS PRAZO A MINHA PARTE
Saúde
- Perder 3kg.
- Fazer exercícios 2 vezes 
por semana. 
- Alimentação adequada.
Até 
31/12/2017
Ir ao nutricionista, seguir o plano 
alimentar estipulado, iniciar ativi-
dade física, estabelecer horário para 
exercícios, etc. 
Profissio-
nal
- Ler livros sobre nego-
ciação.
- Dominar o Excel.
- Falar outra língua. 
Até 
31/12/2017
Estabelecer os livros que desejo ler, 
entrar em um curso sobre Excel, 
dedicar x horas por semana para a 
construção de planilhas, estudar ou-
tro idioma x vezes por semana, e etc.
Social
- Participar de confrater-
nizações. 
- Participar de grupos de 
network.
- Fazer novas amizades.
Até 
31/12/2017
Confirmar presença nos eventos, bus-
car grupos de network empresarial, 
estabelecer conexões com as pessoas 
e etc.
Fonte: Elaborada pelo autor. 
O PDI pode ser feito em várias áreas da nossa vida. Trata-se de um plano de cresci-
mento contínuo que precisa ser revisado de forma sistemática, dentro dos padrões 
estabelecidos, sejam esses mensais, bimestrais, trimestrais, semestrais ou anuais. PDIs 
muito longos não são recomendados, pois as coisas se perdem no tempo. Além disso, 
é interessante você monitorar o crescimento e celebrar os pequenos avanços. O ideal 
é que haja metas semestrais para diversas áreas da sua vida. 
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EMPREENDEDORISMO
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V. Perseverança – O empreendedor não desiste fácil!
O empreendedor muitas vezes parece alguém teimoso, na verdade ele é perseve-
rante. Essa é uma característica marcante nos empreendedores. Eles encaram os 
obstáculos como impulsionadores que vão aproximá-los do seu sonho. Uns podem 
não conseguir o que desejam, mas eles sempre possuem uma certeza: “ao olhar para 
trás, sei que fiz todo o possível e impossível, e, se não aconteceu, era porque não era 
para acontecer”. O empreendedor não foca com dúvidas em mente do tipo e se eu 
tivesse feito isso ou aquilo. Ele sempre faz todo o possível. Como a famosa frase de 
Bill Gates: “Tente uma, duas, três vezes e se possível a quarta, a quinta e quantas ve-
zes for necessário, mas não desista na primeira tentativa, pois a persistência é amiga 
da conquista”.
Essas situações de perseverança formam um empreendedor de sucesso, pois o em-
preendedor não desiste com facilidade. Ele avalia o erro e tenta novamente, pois essa 
é uma qualidade que se destaca no mercado!
VI. Liderança – Ele influencia outros!
Os empreendedores possuem um grande poder de persuasão. Ele influencia outros, 
ele “vende” o seu sonho, a sua visão, a sua ideia, o seu objetivo para outros e agrega 
outros ao seu time, pois sabe que sozinho ninguém chega muito longe. A grande 
maioria sabe que não possui todas as competências necessárias. Sendo assim, ele co-
loca pessoas no barco e as lidera, delega funções, apoia, inspira, motiva e extrai resul-
tados incríveis das pessoas. O empreendedor sabe que não pode ficar preso ao ope-
racional do dia a dia e, por isso, cria um forte time e, como líder, ensina pelo exemplo.
VII. Autoconfiança - Ele acredita nele mesmo!
Confiar em você muitas vezes, pode soar como uma atitude arrogante e soberba, 
mas não é por esse lado que o empreendedor tem essa autoconfiança. Ele tem cer-
teza do que acredita e não deve se importar com a opinião dos outros. O empreen-
dedor sabe diferenciar o medo dos outros do seu medo, por isso ele é autoconfiante. 
Ele está enxergando como as coisas serão e não como elas estão agora. Claro que 
ser autoconfiante não é igual a ser o dono da verdade. Um bom empreendedor se 
cerca de mentores, pessoas de confiança e de experiência em negócios, pessoas que 
podem abrir seus olhos para uma situação na qual está vivendo, mas, em suma, ele 
é determinado, mesmo diante de oposições, ele transmite confiança na sua capaci-
dade de execução. 
É obvio que habilidades técnicas e gerenciais são essenciais para o sucesso de um 
negócio próprio, no entanto essas característicase atitudes são inatas de um bom 
empreendedor, a boa notícia é que elas podem ser desenvolvidas em cada pessoa!
O desenvolvimento da capacidade empreendedora é um dos grandes pilares de 
formação de novos empreendedores. Como já mencionado, empreendedores não 
nascem prontos. Eles são formados, e uma das formas mais eficazes de formar uma 
capacidade empreendedora é através de um PDI - Plano de Desenvolvimento Indivi-
dual. No PDI, existem áreas da vida do empreendedor, no qual ele estabelece metas 
de crescimento através de um plano de ação. 
QUADRO 2 - CONSTRUINDO PDI
ÁREAS METAS PRAZO A MINHA PARTE
Saúde
- Perder 3kg.
- Fazer exercícios 2 vezes 
por semana. 
- Alimentação adequada.
Até 
31/12/2017
Ir ao nutricionista, seguir o plano 
alimentar estipulado, iniciar ativi-
dade física, estabelecer horário para 
exercícios, etc. 
Profissio-
nal
- Ler livros sobre nego-
ciação.
- Dominar o Excel.
- Falar outra língua. 
Até 
31/12/2017
Estabelecer os livros que desejo ler, 
entrar em um curso sobre Excel, 
dedicar x horas por semana para a 
construção de planilhas, estudar ou-
tro idioma x vezes por semana, e etc.
Social
- Participar de confrater-
nizações. 
- Participar de grupos de 
network.
- Fazer novas amizades.
Até 
31/12/2017
Confirmar presença nos eventos, bus-
car grupos de network empresarial, 
estabelecer conexões com as pessoas 
e etc.
Fonte: Elaborada pelo autor. 
O PDI pode ser feito em várias áreas da nossa vida. Trata-se de um plano de cresci-
mento contínuo que precisa ser revisado de forma sistemática, dentro dos padrões 
estabelecidos, sejam esses mensais, bimestrais, trimestrais, semestrais ou anuais. PDIs 
muito longos não são recomendados, pois as coisas se perdem no tempo. Além disso, 
é interessante você monitorar o crescimento e celebrar os pequenos avanços. O ideal 
é que haja metas semestrais para diversas áreas da sua vida. 
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EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO26
EMPREENDEDORISMO
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A materialização dos seus sonhos e planos de crescimento ocorrerá através da sua 
rotina, o que você faz dia após dia é um dos fatores determinantes para o sucesso. 
Como somos seres de hábitos, desenvolver os saudáveis faz parte da vida de um bom 
empreendedor. Essa rotina e hábitos são construídos através da agenda do empreen-
dedor. Como dizia Aristóteles: “somos o que fazemos repetidamente”. A ideia é criar-
mos um ciclo virtuoso em nossas vidas que equilibre trabalho, família, saúde física e 
espiritual, pois essas áreas em equilíbrio geram extrema produtividade. 
Sugestão de agenda: liste todos os seus horários de todos 
os dias da semana, o que permite perceber várias oportu-
nidades em aberto.
Um excelente empreendedor não perde tempo. Ele sempre potencializa seu tempo, 
pois sabe que o tempo não para, e como o lema americano, “time is money” (tempo 
é dinheiro). 
Seguem algumas sugestões que contribuem para o desenvolvimento da capacidade 
empreendedora:
• Sempre estabeleça metas e objetivos para cada área da sua vida.
• Brinque de planejar.
• Divirta-se executando o processo. A jornada é o segredo do sucesso.
• Pense em alternativas e suas consequências para as decisões simples.
• Sempre fique atento para estabelecer Network.
• Tenha inciativa para coisas chatas e simples. Envolva-se!
• Atualize-se de informações relevantes para o seu negócio.
• Leia bons livros, pelo menos um artigo técnico por mês.
• Estabeleça perspectivas de cenários de mercado.
• Busque desafios.
• Elogie os outros sempre que estes merecerem.
• Invista em ações profissionais, como: fazer bons cursos, faculdade, pós-gradua-
ção e mestrado.
• Sempre se pergunte se você ainda está em sua zona de conforto.
• Seja voluntário por um período. Servir a uma causa aumenta o nosso senso de 
propósito.
Diante dessas dicas, cabe a você ser o empreendedor da sua vida. A maior empresa 
da face da Terra é você. Uma empresa é apenas a representação de uma ou mais 
pessoas. Sendo assim, pessoas são o grande sucesso de qualquer empresa e, acima 
de tudo, você é uma pessoa. Quanto mais pleno, feliz, capacitado, instruído, prepara-
do, inspirado e motivado, você irá gerar grandes realizações para a construção de um 
mundo melhor!
CONCLUSÃO 
Como você viu nesta unidade, são inúmeras as hipóteses sobre a análise histórica 
do empreendedorismo, sua fundação, suas bases e as diferentes perspectivas refe-
rentes ao campo, mas sabemos que o empreendedorismo acontece desde a cria-
ção do mundo. No Brasil, esse movimento começou a tomar forma na década de 
90, tendo como marco a atuação do Sebrae - Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e 
Pequenas Empresas. 
O contexto faz toda a diferença para o empreendedorismo, pois empreendedores 
não nascem prontos. Eles são formados por uma série de fatores, como: o ambiente 
onde cresceram, tipo de educação que receberam, necessidades
O processo do empreendedorismo envolve, portanto, entre outras coisas, reconhecimen-
to de oportunidades, design e implementação de projetos, inovação, gerenciamento de 
riscos e valor agregado e diferencial competitivo. Todo esse processo não é restrito a em-
presas. Você também pode ser empreendedor de sua própria carreira, e assim todos 
esses conceitos aqui trabalhados podem ser aplicados no seu cotidiano. Isso implica pre-
paro acadêmico, profissional, habilidades sociais e gerenciamento de tempo.
O plano de crescimento que você tem acontecerá através desse preparo. Esse plane-
jamento que é o caminho para seu sucesso, seja ele voltado para uma empresa e/ou 
para sua carreira. E como nós, seres humanos, somos seres de hábitos, é imprescindí-
vel cultivar todos dias ações em prol do empreendedorismo.
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
A materialização dos seus sonhos e planos de crescimento ocorrerá através da sua 
rotina, o que você faz dia após dia é um dos fatores determinantes para o sucesso. 
Como somos seres de hábitos, desenvolver os saudáveis faz parte da vida de um bom 
empreendedor. Essa rotina e hábitos são construídos através da agenda do empreen-
dedor. Como dizia Aristóteles: “somos o que fazemos repetidamente”. A ideia é criar-
mos um ciclo virtuoso em nossas vidas que equilibre trabalho, família, saúde física e 
espiritual, pois essas áreas em equilíbrio geram extrema produtividade. 
Sugestão de agenda: liste todos os seus horários de todos 
os dias da semana, o que permite perceber várias oportu-
nidades em aberto.
Um excelente empreendedor não perde tempo. Ele sempre potencializa seu tempo, 
pois sabe que o tempo não para, e como o lema americano, “time is money” (tempo 
é dinheiro). 
Seguem algumas sugestões que contribuem para o desenvolvimento da capacidade 
empreendedora:
• Sempre estabeleça metas e objetivos para cada área da sua vida.
• Brinque de planejar.
• Divirta-se executando o processo. A jornada é o segredo do sucesso.
• Pense em alternativas e suas consequências para as decisões simples.
• Sempre fique atento para estabelecer Network.
• Tenha inciativa para coisas chatas e simples. Envolva-se!
• Atualize-se de informações relevantes para o seu negócio.
• Leia bons livros, pelo menos um artigo técnico por mês.
• Estabeleça perspectivas de cenários de mercado.
• Busque desafios.
• Elogie os outros sempre que estes merecerem.
• Invista em ações profissionais, como: fazer bons cursos, faculdade, pós-gradua-
ção e mestrado.
• Sempre se pergunte se você ainda está em sua zona de conforto.
• Seja voluntário por um período. Servira uma causa aumenta o nosso senso de 
propósito.
Diante dessas dicas, cabe a você ser o empreendedor da sua vida. A maior empresa 
da face da Terra é você. Uma empresa é apenas a representação de uma ou mais 
pessoas. Sendo assim, pessoas são o grande sucesso de qualquer empresa e, acima 
de tudo, você é uma pessoa. Quanto mais pleno, feliz, capacitado, instruído, prepara-
do, inspirado e motivado, você irá gerar grandes realizações para a construção de um 
mundo melhor!
CONCLUSÃO 
Como você viu nesta unidade, são inúmeras as hipóteses sobre a análise histórica 
do empreendedorismo, sua fundação, suas bases e as diferentes perspectivas refe-
rentes ao campo, mas sabemos que o empreendedorismo acontece desde a cria-
ção do mundo. No Brasil, esse movimento começou a tomar forma na década de 
90, tendo como marco a atuação do Sebrae - Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e 
Pequenas Empresas. 
O contexto faz toda a diferença para o empreendedorismo, pois empreendedores 
não nascem prontos. Eles são formados por uma série de fatores, como: o ambiente 
onde cresceram, tipo de educação que receberam, necessidades
O processo do empreendedorismo envolve, portanto, entre outras coisas, reconhecimen-
to de oportunidades, design e implementação de projetos, inovação, gerenciamento de 
riscos e valor agregado e diferencial competitivo. Todo esse processo não é restrito a em-
presas. Você também pode ser empreendedor de sua própria carreira, e assim todos 
esses conceitos aqui trabalhados podem ser aplicados no seu cotidiano. Isso implica pre-
paro acadêmico, profissional, habilidades sociais e gerenciamento de tempo.
O plano de crescimento que você tem acontecerá através desse preparo. Esse plane-
jamento que é o caminho para seu sucesso, seja ele voltado para uma empresa e/ou 
para sua carreira. E como nós, seres humanos, somos seres de hábitos, é imprescindí-
vel cultivar todos dias ações em prol do empreendedorismo.
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EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO28
EMPREENDEDORISMO
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que você:
> Apontar as 
características 
empreendedoras 
dentro das organizações 
como diferencial de 
competitividade. 
> Identificar os diferenciais 
de uma gestão com viés 
empreendedor.
> Discutir a inovação a 
partir da perspectiva da 
cadeia de valor.
> Examinar a inovação 
como fator de promoção 
da competitividade.
> Definir a importância 
do planejamento 
tecnológico.
UNIDADE 2 2 EMPREENDEDORISMO E 
INOVAÇÃO
Uma das modalidades do empreendedorismo importantes de conhecer é o conceito 
de intraempreendedorismo, condicionada por aspectos, como cultura organizacio-
nal, perfil dos funcionários e liderança. É uma importante ferramenta para a inovação 
e criação de novas ideias dentro das organizações. 
O intraempreendedorismo é aliado a outros aspectos da gestão que transformam as 
organizações em locais mais agradáveis para trabalhar, tais como a gestão do conhe-
cimento, remuneração variável e gestão da inovação.
A inovação, por sua vez, se tornou a palavra preferida no meio empresarial recen-
temente. Inovação não é invenção ou somente criatividade. Inovação necessita co-
nhecer um fim prático no mercado e, assim, auxiliar as organizações a se manterem 
competitivas. 
Nesta unidade, serão abordados os conceitos de inovação, bem como seu desenvolvi-
mento, que inclui o planejamento dentro das organizações. Bons estudos!
INTRODUÇÃO
Como visto, o empreendedorismo pode ser a opção de indivíduos que se veem sem 
oportunidades de trabalho e decidem abrir o próprio negócio. Nesta unidade, serão 
tratados os processos de empreendedorismo que ocorrem dentro das empresas que 
podem levar ao desenvolvimento de novas tecnologias, novos produtos ou apenas de 
técnicas administrativas. No entanto, para que o intraempreendedorismo seja possí-
vel, é necessária a criação de uma cultura de inovação dentro das organizações, de 
modo a permitir que as ideias novas tomem forma e sejam, de fato, inovações. 
A inovação não é o mesmo que invenção. Também não é só uma ideia muito boa. Deve 
ser uma ideia que atende às expectativas de mercado e ser viável do ponto de vista 
econômico. Como dito por Geoff Nicholson, pai do post-it, “inovação é transformar 
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EMPREENDEDORISMO
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EMPREENDEDORISMO
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que você:
> Apontar as 
características 
empreendedoras 
dentro das organizações 
como diferencial de 
competitividade. 
> Identificar os diferenciais 
de uma gestão com viés 
empreendedor.
> Discutir a inovação a 
partir da perspectiva da 
cadeia de valor.
> Examinar a inovação 
como fator de promoção 
da competitividade.
> Definir a importância 
do planejamento 
tecnológico.
UNIDADE 2 2 EMPREENDEDORISMO E 
INOVAÇÃO
Uma das modalidades do empreendedorismo importantes de conhecer é o conceito 
de intraempreendedorismo, condicionada por aspectos, como cultura organizacio-
nal, perfil dos funcionários e liderança. É uma importante ferramenta para a inovação 
e criação de novas ideias dentro das organizações. 
O intraempreendedorismo é aliado a outros aspectos da gestão que transformam as 
organizações em locais mais agradáveis para trabalhar, tais como a gestão do conhe-
cimento, remuneração variável e gestão da inovação.
A inovação, por sua vez, se tornou a palavra preferida no meio empresarial recen-
temente. Inovação não é invenção ou somente criatividade. Inovação necessita co-
nhecer um fim prático no mercado e, assim, auxiliar as organizações a se manterem 
competitivas. 
Nesta unidade, serão abordados os conceitos de inovação, bem como seu desenvolvi-
mento, que inclui o planejamento dentro das organizações. Bons estudos!
INTRODUÇÃO
Como visto, o empreendedorismo pode ser a opção de indivíduos que se veem sem 
oportunidades de trabalho e decidem abrir o próprio negócio. Nesta unidade, serão 
tratados os processos de empreendedorismo que ocorrem dentro das empresas que 
podem levar ao desenvolvimento de novas tecnologias, novos produtos ou apenas de 
técnicas administrativas. No entanto, para que o intraempreendedorismo seja possí-
vel, é necessária a criação de uma cultura de inovação dentro das organizações, de 
modo a permitir que as ideias novas tomem forma e sejam, de fato, inovações. 
A inovação não é o mesmo que invenção. Também não é só uma ideia muito boa. Deve 
ser uma ideia que atende às expectativas de mercado e ser viável do ponto de vista 
econômico. Como dito por Geoff Nicholson, pai do post-it, “inovação é transformar 
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EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO30
EMPREENDEDORISMO
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conhecimento em dinheiro”. A inovação depende de criatividade e de um ambiente 
que necessite da solução proposta, e esse ambiente pode ser o mercado ou mesmo 
a própria organização. 
A tecnologia também é suporte para a maioria das mudanças sociais. Assim, a abor-
dagem da mesma é fundamento para o entendimento do ambiente de mudança. 
Bons estudos e vamos lá!
2.1 EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO
2.1.1 O INTRAEMPREENDEDORISMO
A cultura é um dos mais importantes aspectos de um negócio. E ela deve ser cons-
truída dia após dia em uma organização. 
De acordo com Edward Tylor, cultura é: 
Todo complexo que inclui conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes 
ou qualqueroutra capacidades ou hábitos adquiridos pelo homem como 
membro de uma sociedade (TYLOR apud LARAIA, 2009, p. 25).
Dentro de uma organização não é diferente. As empresas possuem hábitos, crenças, 
morais, leis, jeitos e costumes intrínsecos, que geralmente são disseminados pelos 
fundadores e seus executivos aos seus colaboradores, instituindo o que se chama de 
“cultura da empresa”. 
É interessante o termo “regras não escritas”, que nomeia as regras que acontecem 
normalmente no cotidiano, apesar de não estarem escritas em lugar algum da orga-
nização. Na cultura organizacional, essas regras não escritas acontecem, como conti-
nuar trabalhando depois do horário de trabalho, café coletivo em determinado horá-
rio e conversa matinal da equipe.
Dentro das organizações, já se fala sobre o conceito de intraempreendedorismo.
Intraempreendedorismo é o processo de empreender 
dentro de uma organização e atualmente é cada vez 
mais comum nas organizações. Dessa forma, as empre-
sas estão dando todo o apoio possível para a implemen-
tação dessa cultura.
O processo do intraempreendedorismo, assim como no empreendedorismo, envolve: 
• reconhecimento de oportunidades;
• design e implementação de projetos;
• inovação;
• gerenciamento de riscos;
• valor agregado e diferencial competitivo.
Esse tipo de colaborador, que empreende, está em alta e vem se tornando o alvo dos 
processos de recrutamento e seleção para ocupar vagas importantes na organização. 
No entanto, o processo de intraempreendedorismo não depende apenas do funcio-
nário, visto que grande parte do sucesso da implementação dessa cultura depende 
da organização. Muitas organizações se dizem intraempreendedoras, mas sabe-se 
que do discurso para a prática existe uma longa estrada. 
Todo o processo de uma cultura intraempreendedora precisa ser bem trabalhada 
para evitar desgastes entre as partes, bem com as regras de recompensa precisam ser 
muito claras, o que infelizmente não é adotado em muitas organizações. 
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EMPREENDEDORISMO
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conhecimento em dinheiro”. A inovação depende de criatividade e de um ambiente 
que necessite da solução proposta, e esse ambiente pode ser o mercado ou mesmo 
a própria organização. 
A tecnologia também é suporte para a maioria das mudanças sociais. Assim, a abor-
dagem da mesma é fundamento para o entendimento do ambiente de mudança. 
Bons estudos e vamos lá!
2.1 EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO
2.1.1 O INTRAEMPREENDEDORISMO
A cultura é um dos mais importantes aspectos de um negócio. E ela deve ser cons-
truída dia após dia em uma organização. 
De acordo com Edward Tylor, cultura é: 
Todo complexo que inclui conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes 
ou qualquer outra capacidades ou hábitos adquiridos pelo homem como 
membro de uma sociedade (TYLOR apud LARAIA, 2009, p. 25).
Dentro de uma organização não é diferente. As empresas possuem hábitos, crenças, 
morais, leis, jeitos e costumes intrínsecos, que geralmente são disseminados pelos 
fundadores e seus executivos aos seus colaboradores, instituindo o que se chama de 
“cultura da empresa”. 
É interessante o termo “regras não escritas”, que nomeia as regras que acontecem 
normalmente no cotidiano, apesar de não estarem escritas em lugar algum da orga-
nização. Na cultura organizacional, essas regras não escritas acontecem, como conti-
nuar trabalhando depois do horário de trabalho, café coletivo em determinado horá-
rio e conversa matinal da equipe.
Dentro das organizações, já se fala sobre o conceito de intraempreendedorismo.
Intraempreendedorismo é o processo de empreender 
dentro de uma organização e atualmente é cada vez 
mais comum nas organizações. Dessa forma, as empre-
sas estão dando todo o apoio possível para a implemen-
tação dessa cultura.
O processo do intraempreendedorismo, assim como no empreendedorismo, envolve: 
• reconhecimento de oportunidades;
• design e implementação de projetos;
• inovação;
• gerenciamento de riscos;
• valor agregado e diferencial competitivo.
Esse tipo de colaborador, que empreende, está em alta e vem se tornando o alvo dos 
processos de recrutamento e seleção para ocupar vagas importantes na organização. 
No entanto, o processo de intraempreendedorismo não depende apenas do funcio-
nário, visto que grande parte do sucesso da implementação dessa cultura depende 
da organização. Muitas organizações se dizem intraempreendedoras, mas sabe-se 
que do discurso para a prática existe uma longa estrada. 
Todo o processo de uma cultura intraempreendedora precisa ser bem trabalhada 
para evitar desgastes entre as partes, bem com as regras de recompensa precisam ser 
muito claras, o que infelizmente não é adotado em muitas organizações. 
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EMPREENDEDORISMO
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Desenvolver uma cultura intraempreendedora é uma 
tendência global. As empresas já estão distribuindo di-
videndos, ações, benefícios e dando uma série de flexi-
bilidades aos seus colaboradores, tudo com o enfoque 
de incentivar o intraempreendedorismo. A adesão a esse 
processo auxilia a competitividade e a inovação, garan-
tindo, assim, longevidade à organização.
Para ilustrar esses mecanismos que podem ser adotados pelas organizações para a 
busca de um ambiente propício ao desenvolvimento de intraempreendedores, Dor-
nelas (2003) estabelece um quadro auxiliar:
- a empresa deve ter uma visão empreendedora claramente definida e refor-
çada constantemente;
- deve haver um sistema de recompensas e reconhecimento aos funcioná-
rios, incluindo participação nos resultados, stock options (opção de compra 
de ações da empresa), etc.;
- incentivar a melhoria de performance, assumindo riscos calculados, sem pe-
nalidades ou punições por falhas (a menos que sejam repetidas); 
- reduzir os níveis hierárquicos e as segmentações de unidades organizacio-
nais;
- possuir pequenas unidades organizacionais com equipes multifuncionais;
- estabelecer papéis variados às pessoas, encorajar/estimular a iniciativa e a 
experimentação;
- possibilitar altos níveis de empowerment;
- possibilitar acesso irrestrito à informação;
- implementar fundos corporativos para investimento nos novos negócios;
- trazer para dentro da empresa (em todos os níveis) a voz do consumidor. 
Porém, a alta administração precisa estar disposta a enfrentar esse novo paradigma, 
abrindo mão da sua rigidez e conservadorismo nos processos de tomada de decisão. 
Os colaboradores vão opinar como “donos” e isso precisa ser levado em conta, precisa 
ser verdade, e não um mero procedimento. A ideia é que os “chefes” sejam cercados 
de profissionais melhores do que eles, enxergando os intraempreendedores como 
um artigo de luxo para a empresa. 
O intraempreendedorismo também é conhecido no 
Brasil como empreendedorismo corporativo, sendo 
visto como a “solução” para a inovação, pois possibilita 
a oportunidade dos colaboradores de cada área da em-
presa de fato empreenderem. A construção dessa cultu-
ra é um processo, e processos nunca são tão rápidos, eles 
exigem tempo e padrões de repetição.
Para que o empreendedorismo corporativo possa se desenvolver, um dos principais 
fatores é um ambiente favorável, em que os profissionais envolvidos tenham auto-
nomia e flexibilidade para avaliarem oportunidades, sugerirem e implementarem 
suas ideias. Um dos maiores desafios é a desburocratização. A grande maioria das 
empresas é burocrática e com sistemas centralizadores. Por isso, gerar essatransição 
é algo doloroso, que não acontece de forma rápida. Deve-se tomar ações intencionais 
de implementação. Tais ações devem refletir a mudança desejada e ser capazes de 
operar essas mudanças, ou seja, não podem ser apenas paliativas.
A estrutura burocrática é caracterizada por uma forte hierarquia organizacional: 
processos 
definidos;
chefes
pré-estabelecidos.
cargos bem 
definidos;
Para que seja implementada essa cultura intraempreendedora, o modelo tradicional 
precisa ser adaptado e transformado. Os níveis hierárquicos devem ser reduzidos. 
Também conceder autonomia aos colaboradores, criar processos de inovação e até 
mesmo a dar a possibilidade de ócio criativo. A estrutura burocrática limita o poten-
cial humano e é uma enorme barreira para o empreendedorismo corporativo. 
O empreendedorismo envolve criar, arriscar, planejar e executar. O intraempreende-
dorismo possibilita essas oportunidades, e as organizações precisam desesperada-
mente inovar e se reinventar dia após dia no contexto global. Isso é puro empreen-
dedorismo.
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Desenvolver uma cultura intraempreendedora é uma 
tendência global. As empresas já estão distribuindo di-
videndos, ações, benefícios e dando uma série de flexi-
bilidades aos seus colaboradores, tudo com o enfoque 
de incentivar o intraempreendedorismo. A adesão a esse 
processo auxilia a competitividade e a inovação, garan-
tindo, assim, longevidade à organização.
Para ilustrar esses mecanismos que podem ser adotados pelas organizações para a 
busca de um ambiente propício ao desenvolvimento de intraempreendedores, Dor-
nelas (2003) estabelece um quadro auxiliar:
- a empresa deve ter uma visão empreendedora claramente definida e refor-
çada constantemente;
- deve haver um sistema de recompensas e reconhecimento aos funcioná-
rios, incluindo participação nos resultados, stock options (opção de compra 
de ações da empresa), etc.;
- incentivar a melhoria de performance, assumindo riscos calculados, sem pe-
nalidades ou punições por falhas (a menos que sejam repetidas); 
- reduzir os níveis hierárquicos e as segmentações de unidades organizacio-
nais;
- possuir pequenas unidades organizacionais com equipes multifuncionais;
- estabelecer papéis variados às pessoas, encorajar/estimular a iniciativa e a 
experimentação;
- possibilitar altos níveis de empowerment;
- possibilitar acesso irrestrito à informação;
- implementar fundos corporativos para investimento nos novos negócios;
- trazer para dentro da empresa (em todos os níveis) a voz do consumidor. 
Porém, a alta administração precisa estar disposta a enfrentar esse novo paradigma, 
abrindo mão da sua rigidez e conservadorismo nos processos de tomada de decisão. 
Os colaboradores vão opinar como “donos” e isso precisa ser levado em conta, precisa 
ser verdade, e não um mero procedimento. A ideia é que os “chefes” sejam cercados 
de profissionais melhores do que eles, enxergando os intraempreendedores como 
um artigo de luxo para a empresa. 
O intraempreendedorismo também é conhecido no 
Brasil como empreendedorismo corporativo, sendo 
visto como a “solução” para a inovação, pois possibilita 
a oportunidade dos colaboradores de cada área da em-
presa de fato empreenderem. A construção dessa cultu-
ra é um processo, e processos nunca são tão rápidos, eles 
exigem tempo e padrões de repetição.
Para que o empreendedorismo corporativo possa se desenvolver, um dos principais 
fatores é um ambiente favorável, em que os profissionais envolvidos tenham auto-
nomia e flexibilidade para avaliarem oportunidades, sugerirem e implementarem 
suas ideias. Um dos maiores desafios é a desburocratização. A grande maioria das 
empresas é burocrática e com sistemas centralizadores. Por isso, gerar essa transição 
é algo doloroso, que não acontece de forma rápida. Deve-se tomar ações intencionais 
de implementação. Tais ações devem refletir a mudança desejada e ser capazes de 
operar essas mudanças, ou seja, não podem ser apenas paliativas.
A estrutura burocrática é caracterizada por uma forte hierarquia organizacional: 
processos 
definidos;
chefes
pré-estabelecidos.
cargos bem 
definidos;
Para que seja implementada essa cultura intraempreendedora, o modelo tradicional 
precisa ser adaptado e transformado. Os níveis hierárquicos devem ser reduzidos. 
Também conceder autonomia aos colaboradores, criar processos de inovação e até 
mesmo a dar a possibilidade de ócio criativo. A estrutura burocrática limita o poten-
cial humano e é uma enorme barreira para o empreendedorismo corporativo. 
O empreendedorismo envolve criar, arriscar, planejar e executar. O intraempreende-
dorismo possibilita essas oportunidades, e as organizações precisam desesperada-
mente inovar e se reinventar dia após dia no contexto global. Isso é puro empreen-
dedorismo.
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EMPREENDEDORISMO
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O conceito não pode ficar limitado apenas à criação de produtos. Precisa ser vivido 
em todos os níveis da empresa, gerar valor interno e, consequentemente, valor exter-
no para os seus clientes e acionistas. Nesse modelo, não existe mais espaço para em-
presas horizontais e departamentais, mas sim verticais, que operam como uma única 
equipe. A visão precisa ser sistêmica, e não apenas de uma área, pois o que qualquer 
um faz na organização afeta a entrega de cada colaborador. 
As empresas verticalizadas diferem das horizontais devido 
aos seguintes pontos principais: possuem menos departa-
mentos, setores e divisões; a comunicação é feita do topo 
para a base e vice-versa; as decisões são mais rápidas.
O Google, empresa norte-americana e muito conhecida 
em todo o mundo, tem uma política de intraempreen-
dedorismo bem interessante. Cada trabalhador do Goo-
gle tem 20% do seu tempo diário livre para ócio criativo 
ou um dia inteiro da semana para projetos pessoais ou 
projetos que ele possa aplicar na empresa. Um dos mais 
significativos resultados com essa iniciativa foi a criação 
do Gmail. Para saber mais sobre o caso, você pode assistir 
ao vídeo “O jeito Google de trabalhar – Caso Gmail”, dis-
ponível na Internet.
Para saber um pouco mais sobre o tema e importância 
do intraempreendedorismo e inovação, você pode ler 
a entrevista ao blog Huma, da LG, intitulada “Intraem-
preendedorismo: a inovação pode estar dentro de casa”, 
do gerente de vendas Flávio Valiati.
A construção da cultura intraempreendedora é um processo lento, acontece dia após 
dia, mas que poderá trazer benefícios incalculáveis para o atual contexto competitivo.
2.1.2 GESTÃO EMPREENDEDORA
As constantes transformações globais exigem mudanças, adaptações e inovação, vi-
vemos o que alguns estudiosos chamam de a “era da informação”. Se há algumas 
décadas a informação era algo precioso e de difícil acesso, hoje ela continua precio-
sa, mas de fácil acesso. Aliás, hoje temos informações em excesso, o que exige uma 
inteligência de mercado para saber coletar e filtrar as relevantes para que sirvam no 
auxílio na tomada de decisão. Diante desse contexto, faz-se necessário que as orga-
nizações possuam gestão empreendedora, na qual se destacam empresas com alta 
capacidade de inovação, aprendizagem, foco em relacionamentos duradouros entre 
indivíduos e equipes e abertura para mudanças na sua cultura organizacional. 
Historicamente, padrões rígidos não resistem às mudanças, mas os flexíveis se adap-
tam e sobrevivem. Essa situação estabeleceum novo padrão de trabalho em que o 
ambiente empresarial tem mais liberdade em meio a mercados rígidos. A gestão 
empreendedora diz respeito às mudanças que são estruturadas de forma rápida. 
Listados a seguir, estão alguns dos princípios que norteiam uma gestão empreen-
dedora: 
1. cultura de liderança;
2. intraempreendedorismo;
3. gestão por competências;
4. gestão do conhecimento;
5. inovação;
6. tecnologia e informação;
7. remuneração variável.
Em sequência, apresentam-se as características e demandas para um gerenciamen-
to empreendedor.
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O conceito não pode ficar limitado apenas à criação de produtos. Precisa ser vivido 
em todos os níveis da empresa, gerar valor interno e, consequentemente, valor exter-
no para os seus clientes e acionistas. Nesse modelo, não existe mais espaço para em-
presas horizontais e departamentais, mas sim verticais, que operam como uma única 
equipe. A visão precisa ser sistêmica, e não apenas de uma área, pois o que qualquer 
um faz na organização afeta a entrega de cada colaborador. 
As empresas verticalizadas diferem das horizontais devido 
aos seguintes pontos principais: possuem menos departa-
mentos, setores e divisões; a comunicação é feita do topo 
para a base e vice-versa; as decisões são mais rápidas.
O Google, empresa norte-americana e muito conhecida 
em todo o mundo, tem uma política de intraempreen-
dedorismo bem interessante. Cada trabalhador do Goo-
gle tem 20% do seu tempo diário livre para ócio criativo 
ou um dia inteiro da semana para projetos pessoais ou 
projetos que ele possa aplicar na empresa. Um dos mais 
significativos resultados com essa iniciativa foi a criação 
do Gmail. Para saber mais sobre o caso, você pode assistir 
ao vídeo “O jeito Google de trabalhar – Caso Gmail”, dis-
ponível na Internet.
Para saber um pouco mais sobre o tema e importância 
do intraempreendedorismo e inovação, você pode ler 
a entrevista ao blog Huma, da LG, intitulada “Intraem-
preendedorismo: a inovação pode estar dentro de casa”, 
do gerente de vendas Flávio Valiati.
A construção da cultura intraempreendedora é um processo lento, acontece dia após 
dia, mas que poderá trazer benefícios incalculáveis para o atual contexto competitivo.
2.1.2 GESTÃO EMPREENDEDORA
As constantes transformações globais exigem mudanças, adaptações e inovação, vi-
vemos o que alguns estudiosos chamam de a “era da informação”. Se há algumas 
décadas a informação era algo precioso e de difícil acesso, hoje ela continua precio-
sa, mas de fácil acesso. Aliás, hoje temos informações em excesso, o que exige uma 
inteligência de mercado para saber coletar e filtrar as relevantes para que sirvam no 
auxílio na tomada de decisão. Diante desse contexto, faz-se necessário que as orga-
nizações possuam gestão empreendedora, na qual se destacam empresas com alta 
capacidade de inovação, aprendizagem, foco em relacionamentos duradouros entre 
indivíduos e equipes e abertura para mudanças na sua cultura organizacional. 
Historicamente, padrões rígidos não resistem às mudanças, mas os flexíveis se adap-
tam e sobrevivem. Essa situação estabelece um novo padrão de trabalho em que o 
ambiente empresarial tem mais liberdade em meio a mercados rígidos. A gestão 
empreendedora diz respeito às mudanças que são estruturadas de forma rápida. 
Listados a seguir, estão alguns dos princípios que norteiam uma gestão empreen-
dedora: 
1. cultura de liderança;
2. intraempreendedorismo;
3. gestão por competências;
4. gestão do conhecimento;
5. inovação;
6. tecnologia e informação;
7. remuneração variável.
Em sequência, apresentam-se as características e demandas para um gerenciamen-
to empreendedor.
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO36
EMPREENDEDORISMO
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2.1.2.1 CULTURA DE LIDERANÇA
Uma gestão empreendedora envolve uma cultura de liderança, isso diz respeito, 
principalmente, a um trabalho de formação de liderança contínua, em que os chefes 
estão preocupados em desenvolver equipes brilhantes, bem como ter colaboradores 
melhores do que eles em cada área da empresa. 
Os líderes empreendedores visam formar tomadores de decisões e, para isso, dele-
gam, acompanham e apoiam os potenciais em formação. Esse tipo de organização 
está olhando para o futuro e para novas possibilidades de mercado. 
A AmBev possui uma forte cultura de formação de líde-
res e gestores. Em cada novo empreendimento, já pos-
suem líderes prontos para assumir cargos de executivos.
2.1.2.2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Gestão por competências é modo de gerir a organização por meio das capacidades 
técnicas e comportamentais de cada colaborador. Cada gestor pode colocar alguém 
da equipe em situação de líder por competência do colaborador. Dessa forma, existe 
um processo de alternância de liderança, dependendo da situação, com o enfoque 
de gerar resultados. 
Uma das consequências desse processo é a geração de uma equipe de alto rendi-
mento. Um dos pilares para manter essa estratégia é o desenvolvimento contínuo. 
Para isso, a organização precisa investir em treinamento e desenvolvimento dos 
colaboradores. 
O ciclo básico de uma gestão por competência pode ser resumido em quatro fases: 
• mapeamento das competências dos colaboradores;
• avaliação do nível de proficiência dessas competências;
• desenvolvimento contínuo ou aprimoramento;
• monitoramento.
Um exemplo de empresa que faz isso muito bem é a Ma-
gazine Luiza, que implementou uma série de procedi-
mentos, que incluem padronização da linguagem, pes-
quisas de clima organizacional, ações para integração e 
melhoria de relacionamento interpessoal, saída do foco 
no produto para o foco no cliente e como o colaborador 
participa nesse ciclo de vendas. A empresa vem colecio-
nando prêmios nos últimos anos como um dos melhores 
lugares do Brasil para se trabalhar.
2.1.2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO
A gestão do conhecimento vem se tornando algo indispensável nas organizações. 
Nos últimos anos, muitos mercados estão passando por altos índices de rotatividade 
dos funcionários. E uma das formas de minimizar esse impacto é possuindo uma 
forte área de gestão do conhecimento. Todo o conhecimento existente na empresa 
pertence a ela, logo ele é estruturado e disponibilizado para os colaboradores novos e 
antigos, provocando uma cadeia de geração de valor contínuo para os colaboradores. 
Para que a gestão aconteça de forma plena, é muito importante a geração de dados, 
conhecimento e informação.
Por meio de algoritmos, os sites de busca usam o conhe-
cimento de nossos hábitos de procura e interesse para 
ofertas on-line. Este é um exemplo atual de gestão do 
conhecimento.
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2.1.2.1 CULTURA DE LIDERANÇA
Uma gestão empreendedora envolve uma cultura de liderança, isso diz respeito, 
principalmente, a um trabalho de formação de liderança contínua, em que os chefes 
estão preocupados em desenvolver equipes brilhantes, bem como ter colaboradores 
melhores do que eles em cada área da empresa. 
Os líderes empreendedores visam formar tomadores de decisões e, para isso, dele-
gam, acompanham e apoiam os potenciais em formação. Esse tipo de organização 
está olhando para o futuro e paranovas possibilidades de mercado. 
A AmBev possui uma forte cultura de formação de líde-
res e gestores. Em cada novo empreendimento, já pos-
suem líderes prontos para assumir cargos de executivos.
2.1.2.2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Gestão por competências é modo de gerir a organização por meio das capacidades 
técnicas e comportamentais de cada colaborador. Cada gestor pode colocar alguém 
da equipe em situação de líder por competência do colaborador. Dessa forma, existe 
um processo de alternância de liderança, dependendo da situação, com o enfoque 
de gerar resultados. 
Uma das consequências desse processo é a geração de uma equipe de alto rendi-
mento. Um dos pilares para manter essa estratégia é o desenvolvimento contínuo. 
Para isso, a organização precisa investir em treinamento e desenvolvimento dos 
colaboradores. 
O ciclo básico de uma gestão por competência pode ser resumido em quatro fases: 
• mapeamento das competências dos colaboradores;
• avaliação do nível de proficiência dessas competências;
• desenvolvimento contínuo ou aprimoramento;
• monitoramento.
Um exemplo de empresa que faz isso muito bem é a Ma-
gazine Luiza, que implementou uma série de procedi-
mentos, que incluem padronização da linguagem, pes-
quisas de clima organizacional, ações para integração e 
melhoria de relacionamento interpessoal, saída do foco 
no produto para o foco no cliente e como o colaborador 
participa nesse ciclo de vendas. A empresa vem colecio-
nando prêmios nos últimos anos como um dos melhores 
lugares do Brasil para se trabalhar.
2.1.2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO
A gestão do conhecimento vem se tornando algo indispensável nas organizações. 
Nos últimos anos, muitos mercados estão passando por altos índices de rotatividade 
dos funcionários. E uma das formas de minimizar esse impacto é possuindo uma 
forte área de gestão do conhecimento. Todo o conhecimento existente na empresa 
pertence a ela, logo ele é estruturado e disponibilizado para os colaboradores novos e 
antigos, provocando uma cadeia de geração de valor contínuo para os colaboradores. 
Para que a gestão aconteça de forma plena, é muito importante a geração de dados, 
conhecimento e informação.
Por meio de algoritmos, os sites de busca usam o conhe-
cimento de nossos hábitos de procura e interesse para 
ofertas on-line. Este é um exemplo atual de gestão do 
conhecimento.
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Observe a figura a seguir: 
FIGURA 2 - ÁREAS DEFINIDAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO
Organização de Normas
Cultura Organizacional
Conhecimento 
Armazenado
Conhecimento 
Distribuído
Conhecimento 
Aplicado
Conhecimento 
Gerado
Valor Adicionado
Processo do Negócio
Co
nt
ro
le
s
Li
de
ra
nç
a
Recursos Hum
anos
Tecnologia da Inform
ação
Fonte: MERTINS; HEISIG; VORBEK, 2003.
O Grupo Globo criou o “Projeto Memória da Produção”, 
que, além de preservar todo o conhecimento em pesqui-
sa e produções acumulado desde a criação da TV Globo, 
permite que seus colaboradores acessem esses arquivos 
como referência para a criação de produções sem preci-
sar iniciá-las do zero.
Vale ressaltar que toda a coleta de informações precisa 
ser estruturada e canalizada para o aprendizado. Uma 
das organizações mais famosas no mundo sobre sua 
gestão de conhecimento, e não só sua geração, mas sua 
aplicabilidade, é a 3M. A empresa possui até livro de in-
formações para seus fornecedores, que contém uma sé-
rie de respostas às mais diversas dúvidas que possam ter 
sobre o funcionamento da 3M.
2.1.2.4 INOVAÇÃO
A inovação vem se tornando indispensável no contexto atual de mercado. É uma 
geração de valor que produz lucro financeiro ou redução de custo operacional por 
meio dos produtos e serviços de uma empresa ou das suas melhorias e otimizações 
de processos internos.
Um exemplo de empresa inovadora é a Uber, visto que 
hoje é considerada uma das empresas mais valiosas do 
mundo.
Veja a lista das empresas mais inovadoras do mundo ela-
borada pela Fast Company em 2017: 1º - Amazon: por 
oferecer mais, de forma inteligente e eficiente; 2º - Goo-
gle: por desenvolver uma memória fotográfica; 3º - Uber: 
por acelerar a direção autônoma; 4º - Apple; 5ª - Snap.
2.1.2.5 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Se há algumas décadas tínhamos poucas informações disponíveis, hoje a temos em 
excesso. Para que o foco seja informação de qualidade, são necessários filtros e siste-
matizações tecnológicas. Essa área também, conhecida pela sigla TI (Tecnologia da 
Informação), produz, transmite, cede, armazena e usa diversas informações por meio 
da computação.
A Dextra, empresa brasileira de desenvolvimento de soft-
wares personalizados, vem se destacando no cenário na-
cional.
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Observe a figura a seguir: 
FIGURA 2 - ÁREAS DEFINIDAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO
Organização de Normas
Cultura Organizacional
Conhecimento 
Armazenado
Conhecimento 
Distribuído
Conhecimento 
Aplicado
Conhecimento 
Gerado
Valor Adicionado
Processo do Negócio
Co
nt
ro
le
s
Li
de
ra
nç
a
Recursos Hum
anos
Tecnologia da Inform
ação
Fonte: MERTINS; HEISIG; VORBEK, 2003.
O Grupo Globo criou o “Projeto Memória da Produção”, 
que, além de preservar todo o conhecimento em pesqui-
sa e produções acumulado desde a criação da TV Globo, 
permite que seus colaboradores acessem esses arquivos 
como referência para a criação de produções sem preci-
sar iniciá-las do zero.
Vale ressaltar que toda a coleta de informações precisa 
ser estruturada e canalizada para o aprendizado. Uma 
das organizações mais famosas no mundo sobre sua 
gestão de conhecimento, e não só sua geração, mas sua 
aplicabilidade, é a 3M. A empresa possui até livro de in-
formações para seus fornecedores, que contém uma sé-
rie de respostas às mais diversas dúvidas que possam ter 
sobre o funcionamento da 3M.
2.1.2.4 INOVAÇÃO
A inovação vem se tornando indispensável no contexto atual de mercado. É uma 
geração de valor que produz lucro financeiro ou redução de custo operacional por 
meio dos produtos e serviços de uma empresa ou das suas melhorias e otimizações 
de processos internos.
Um exemplo de empresa inovadora é a Uber, visto que 
hoje é considerada uma das empresas mais valiosas do 
mundo.
Veja a lista das empresas mais inovadoras do mundo ela-
borada pela Fast Company em 2017: 1º - Amazon: por 
oferecer mais, de forma inteligente e eficiente; 2º - Goo-
gle: por desenvolver uma memória fotográfica; 3º - Uber: 
por acelerar a direção autônoma; 4º - Apple; 5ª - Snap.
2.1.2.5 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Se há algumas décadas tínhamos poucas informações disponíveis, hoje a temos em 
excesso. Para que o foco seja informação de qualidade, são necessários filtros e siste-
matizações tecnológicas. Essa área também, conhecida pela sigla TI (Tecnologia da 
Informação), produz, transmite, cede, armazena e usa diversas informações por meio 
da computação.
A Dextra, empresa brasileira de desenvolvimento de soft-
wares personalizados, vem se destacando no cenário na-
cional.
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2.1.2.6 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
Por todo o contexto empreendedor envolvido, é sabido que um empreendedor, prin-
cipalmenteno começo de carreira, possui uma renda muito variável. Tal postura está 
sendo repassada aos colaboradores e vem sendo muito bem aceita. 
A remuneração variável diz respeito a uma remuneração 
ligada ao desempenho do colaborador, geralmente den-
tro de uma meta estipulada pela empresa.
Algumas empresas vêm se destacando pelos seus modelos de remuneração variável, 
os quais têm atraído colaboradores que preferem ser remunerados pela performan-
ce. Esta tem sido também uma estratégia para engajar os colaboradores. 
A Embraer é um bom exemplo de remuneração variável, 
tornando-se uma referência nesse sistema.
Por meio desses princípios, percebe-se que a gestão empreendedora vem se tornan-
do um fator de extrema competitividade. Sendo assim, as empresas precisam ser 
rápidas em se adaptar às mudanças no atual mercado globalizado e competitivo, en-
tendendo a importância dos princípios que podem e devem aplicados, afinal podem 
ser adaptados de diferentes formas e contextos.
A agilidade na atuação em um mercado mais competitivo pode depender de inovações.
2.1.3 INOVAÇÃO
Essa palavra tem sido mais usada no meio empresarial, mas o que de fato é uma 
inovação? O que ela representa em uma organização? Como ela ajuda o processo de 
competitividade? 
De fato, a inovação é a resposta para um mundo corporativo cada vez mais competiti-
vo e complexo. Deve-se ter em mente que inovação não é invenção nem criatividade, 
mas uma fonte de crescimento contínuo para a geração de valor e aumento de com-
petitividade. Em outras palavras, a inovação precisa ir para o mercado, caso contrário 
ela pode ser apenas uma invenção ou descoberta. 
Para que você entenda melhor as diferenças de cada um, seguem exemplos e suas 
explicações:
• Descoberta: fato científico que precisa ser validado socialmente, como a des-
coberta de que existe sal na água do mar. É algo novo que gera conhecimento. 
• Invenção: algo construído, como a bicicleta, o avião (ex.: 14-bis, de Santos Du-
mont), ou seja, algo novo, mas que gera um protótipo. Santos Dumont não 
criou uma indústria, mas a sua invenção possibilitou a criação de uma, e essa 
sim pode inovar. 
A inovação precisa gerar mercado e atingir o consumidor, ou seja, a inovação está 
ligada a um conceito econômico. Um exemplo simples é o pão de queijo, que, por 
muitos anos, era comercializado somente após algumas horas depois de pronto. Mas 
conseguiram inovar o seu processo e criaram o pão de queijo congelado. Assim, po-
demos prepará-lo quando quisermos.
Vivemos em tempos em que inovar não é mais uma 
escolha, e sim uma questão de sobrevivência. Para que 
qualquer processo ou produto tenha o cunho inovador, 
ele precisa ser implementado, ou seja, se for um produto, 
precisa ser introduzido no mercado e apresentar suces-
so por meio de resultados econômicos. Caso seja uma 
inovação de um processo, o mesmo deve ser também 
implementado, gerando resultados econômicos ou de 
aumento de produtividade. Uma empresa inova para se 
manter competitiva, para aproveitar as oportunidades de 
mercado ou para crescer.
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SUMÁRIO40
EMPREENDEDORISMO
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2.1.2.6 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
Por todo o contexto empreendedor envolvido, é sabido que um empreendedor, prin-
cipalmente no começo de carreira, possui uma renda muito variável. Tal postura está 
sendo repassada aos colaboradores e vem sendo muito bem aceita. 
A remuneração variável diz respeito a uma remuneração 
ligada ao desempenho do colaborador, geralmente den-
tro de uma meta estipulada pela empresa.
Algumas empresas vêm se destacando pelos seus modelos de remuneração variável, 
os quais têm atraído colaboradores que preferem ser remunerados pela performan-
ce. Esta tem sido também uma estratégia para engajar os colaboradores. 
A Embraer é um bom exemplo de remuneração variável, 
tornando-se uma referência nesse sistema.
Por meio desses princípios, percebe-se que a gestão empreendedora vem se tornan-
do um fator de extrema competitividade. Sendo assim, as empresas precisam ser 
rápidas em se adaptar às mudanças no atual mercado globalizado e competitivo, en-
tendendo a importância dos princípios que podem e devem aplicados, afinal podem 
ser adaptados de diferentes formas e contextos.
A agilidade na atuação em um mercado mais competitivo pode depender de inovações.
2.1.3 INOVAÇÃO
Essa palavra tem sido mais usada no meio empresarial, mas o que de fato é uma 
inovação? O que ela representa em uma organização? Como ela ajuda o processo de 
competitividade? 
De fato, a inovação é a resposta para um mundo corporativo cada vez mais competiti-
vo e complexo. Deve-se ter em mente que inovação não é invenção nem criatividade, 
mas uma fonte de crescimento contínuo para a geração de valor e aumento de com-
petitividade. Em outras palavras, a inovação precisa ir para o mercado, caso contrário 
ela pode ser apenas uma invenção ou descoberta. 
Para que você entenda melhor as diferenças de cada um, seguem exemplos e suas 
explicações:
• Descoberta: fato científico que precisa ser validado socialmente, como a des-
coberta de que existe sal na água do mar. É algo novo que gera conhecimento. 
• Invenção: algo construído, como a bicicleta, o avião (ex.: 14-bis, de Santos Du-
mont), ou seja, algo novo, mas que gera um protótipo. Santos Dumont não 
criou uma indústria, mas a sua invenção possibilitou a criação de uma, e essa 
sim pode inovar. 
A inovação precisa gerar mercado e atingir o consumidor, ou seja, a inovação está 
ligada a um conceito econômico. Um exemplo simples é o pão de queijo, que, por 
muitos anos, era comercializado somente após algumas horas depois de pronto. Mas 
conseguiram inovar o seu processo e criaram o pão de queijo congelado. Assim, po-
demos prepará-lo quando quisermos.
Vivemos em tempos em que inovar não é mais uma 
escolha, e sim uma questão de sobrevivência. Para que 
qualquer processo ou produto tenha o cunho inovador, 
ele precisa ser implementado, ou seja, se for um produto, 
precisa ser introduzido no mercado e apresentar suces-
so por meio de resultados econômicos. Caso seja uma 
inovação de um processo, o mesmo deve ser também 
implementado, gerando resultados econômicos ou de 
aumento de produtividade. Uma empresa inova para se 
manter competitiva, para aproveitar as oportunidades de 
mercado ou para crescer.
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EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO42
EMPREENDEDORISMO
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
Para ajudar a esclarecer, será apresentado o conceito de quatro tipos de inovação:
1. inovação de um produto;
2. inovação de um processo;
3. inovação de marketing;
4. inovação organizacional.
Entenda como cada um é conceituado separadamente. 
A inovação de um produto consiste em fazer algo novo, diferente em relação a um 
produto já existente, seja com a mudança do seu design, da sua composição e até 
mesmo de suas características funcionais.
Os celulares, por exemplo, em meados dos anos 1990 
eram os chamados “tijolões”, grandes e com poucas fun-
ções, basicamente só realizavam e recebiam chamadas. 
Hoje em dia, vivemos a inovação tecnológica desse pro-
duto com os “smartphones”, que são os celulares inteli-
gentes. Eles não se limitam a fazer chamadas, possuem 
uma série de tecnologias embutidas, como câmeras 
digitais. São finos, leves, resistentes à água e tombos. O 
avanço tecnológico desse produto é incrível e é um resul-
tado prático de um processo de inovação contínua.
A inovação de um processo diz respeito à mudança na produção de um produto. 
O produtocontinua sendo produzido, mas a forma como ele é produzido sofre al-
terações. Geralmente, essa inovação traz mudanças quanto à economia de tempo e 
recursos. 
A indústria automobilística era extremamente manual, mas a cada ano vem se trans-
formando em uma indústria mais tecnológica e inovadora. Hoje as fábricas são basi-
camente montadoras automatizadas por meio de robôs.
A inovação de marketing é uma forma como a empresa se comunica com seus clien-
tes. Vem mudando ano após ano e, como todo o avanço tecnológico, os meios de 
comunicação e os canais de venda, como publicidade e propaganda, passaram por 
grandes transformações. Assim, as inovações na área de marketing visam a um melhor 
atendimento do cliente, criando uma conexão de relacionamentos duradouros com o 
enfoque de não apenas aumentar as suas vendas, mas também de fidelizar os clientes. 
As vendas se tornaram vendas de valor agregado e, nesse aspecto, destaca-se a nova 
tendência de utilização dos canais digitais junto com os tradicionais. Os canais digi-
tais estão se inovando a cada dia com o processo de inbound marketing. 
O inbound é um processo de venda que alimenta, por 
meio de passos estruturados, o interesse do cliente. Nes-
se processo, é possível determinar os níveis de interesses 
dos clientes, aumentando, assim, o número de vendas 
efetivas. Dessa forma, os especialistas classificam os ca-
nais antigos ou tradicionais como “outbound marketing”.
FIGURA 3 - INBOUND MARKETING X OUTBOUND MARKETING
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.
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EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO42
EMPREENDEDORISMO
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Para ajudar a esclarecer, será apresentado o conceito de quatro tipos de inovação:
1. inovação de um produto;
2. inovação de um processo;
3. inovação de marketing;
4. inovação organizacional.
Entenda como cada um é conceituado separadamente. 
A inovação de um produto consiste em fazer algo novo, diferente em relação a um 
produto já existente, seja com a mudança do seu design, da sua composição e até 
mesmo de suas características funcionais.
Os celulares, por exemplo, em meados dos anos 1990 
eram os chamados “tijolões”, grandes e com poucas fun-
ções, basicamente só realizavam e recebiam chamadas. 
Hoje em dia, vivemos a inovação tecnológica desse pro-
duto com os “smartphones”, que são os celulares inteli-
gentes. Eles não se limitam a fazer chamadas, possuem 
uma série de tecnologias embutidas, como câmeras 
digitais. São finos, leves, resistentes à água e tombos. O 
avanço tecnológico desse produto é incrível e é um resul-
tado prático de um processo de inovação contínua.
A inovação de um processo diz respeito à mudança na produção de um produto. 
O produto continua sendo produzido, mas a forma como ele é produzido sofre al-
terações. Geralmente, essa inovação traz mudanças quanto à economia de tempo e 
recursos. 
A indústria automobilística era extremamente manual, mas a cada ano vem se trans-
formando em uma indústria mais tecnológica e inovadora. Hoje as fábricas são basi-
camente montadoras automatizadas por meio de robôs.
A inovação de marketing é uma forma como a empresa se comunica com seus clien-
tes. Vem mudando ano após ano e, como todo o avanço tecnológico, os meios de 
comunicação e os canais de venda, como publicidade e propaganda, passaram por 
grandes transformações. Assim, as inovações na área de marketing visam a um melhor 
atendimento do cliente, criando uma conexão de relacionamentos duradouros com o 
enfoque de não apenas aumentar as suas vendas, mas também de fidelizar os clientes. 
As vendas se tornaram vendas de valor agregado e, nesse aspecto, destaca-se a nova 
tendência de utilização dos canais digitais junto com os tradicionais. Os canais digi-
tais estão se inovando a cada dia com o processo de inbound marketing. 
O inbound é um processo de venda que alimenta, por 
meio de passos estruturados, o interesse do cliente. Nes-
se processo, é possível determinar os níveis de interesses 
dos clientes, aumentando, assim, o número de vendas 
efetivas. Dessa forma, os especialistas classificam os ca-
nais antigos ou tradicionais como “outbound marketing”.
FIGURA 3 - INBOUND MARKETING X OUTBOUND MARKETING
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.
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A inovação organizacional muitas vezes está ligada ao conceito de uma gestão em-
preendedora, que visa melhorias da empresa como um todo, mas focando em redu-
zir custos operacionais e aumentar a produtividade em todos os setores. 
Geralmente, essa inovação envolve a implementação de estruturas organizacionais 
orgânicas, uma vez que podem ser mudadas rapidamente e se adaptarem a diversas 
situações. 
Adriano Proença (2015) elenca os seguintes exemplos:
• sistemas de produção enxutos;
• sistemas de gerenciamento de qualidade;
• estabelecimento de redes de parcerias externas em áreas estratégicas, em 
que é interessante a busca da colaboração externa via clientes, fornecedores, 
centros de excelência, universidades, etc.;
• práticas para melhorar o compartilhamento das informações e do conheci-
mento da empresa, garantindo o acesso no grau adequado a cada pessoa;
• práticas de contínua autoavaliação na empresa, com base em referências ex-
ternas, como bancos de melhores práticas e de indicadores de benchmarking;
• práticas para a permanente capacitação dos empregados e otimização de sua 
carreira na empresa, como sistemas de educação, treinamento, capacitação 
tecnológica, participação em resultados, planos de carreira e pós-carreira;
• sistemas de gerenciamento da cadeia de fornecedores; 
• reengenharia de processos de negócio, entre outras práticas.
Essas práticas, adotadas de forma intencional, podem gerar grandes resultados para 
uma organização, já que quando vemos uma empresa inovadora, sabemos que é o 
resultado de um grande trabalho interno. As organizações estão vivendo a mudança 
do paradigma ao deixarem o tradicionalismo e se adaptarem ao sistema de inovação. 
A inovação consiste, então, em uma poderosa arma de criação de valor. Ela gera o 
que chamamos de vantagem competitiva, uma melhoria em relação aos seus con-
correntes. Mas, para potencializar esse processo, a empresa precisa ter seu próprio sis-
tema de inovação. Devem ser próprios porque o que aprendemos são princípios, já a 
aplicabilidade de uma organização para outra é completamente diferente. Entender 
isso é extremamente importante. 
É necessário considerar as diferenças culturais e do mer-
cado no qual a empresa atua, pois esses sistemas de ino-
vação dependem de um alinhamento estratégico muito 
bem definido, além de uma análise atual da empresa de 
uma forma clara.
Às vezes, pode-se ter uma visão errada das situações, por isso é muito importante ter 
um diagnóstico inicial muito bem elaborado para que seja traçado o plano de ino-
vação. Após esse levantamento, o próximo passo é a criação do núcleo de inovação. 
2.1.4 CRIAÇÃO DE UM NÚCLEO DE INOVAÇÃO
A criação de um núcleo de inovação se faz necessária para que todos os processos 
relativos à inovação estejam organizados e controlados, de forma a distribuir tarefas e 
gerar a participação de todos.
Esse núcleo deverá se reunir em prazos pré-definidos. 
Sugere-se que, inicialmente, eles sejam mensais e incor-
porados naturalmente na organização, até se tornarem 
semanais e, finalmente, fazerem parte da rotina diária da 
empresa.
O número de integrantes varia de acordo com porte da empresa, inicialmente tam-
bém se recomenda a participação dossócios e de um dos diretores com outros co-
laboradores da empresa. É importante frisar que a formação desse núcleo não exclui 
os outros colaboradores desse processo inovador. Pelo contrário, os colaboradores 
possuem um papel fundamental em tarefas relacionadas à inteligência competitiva, 
tais como pesquisas e discussões, além de sessões de geração de ideias. 
Resumidamente, são atribuídas ao núcleo de inovação as seguintes funções:
45
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO44
EMPREENDEDORISMO
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A inovação organizacional muitas vezes está ligada ao conceito de uma gestão em-
preendedora, que visa melhorias da empresa como um todo, mas focando em redu-
zir custos operacionais e aumentar a produtividade em todos os setores. 
Geralmente, essa inovação envolve a implementação de estruturas organizacionais 
orgânicas, uma vez que podem ser mudadas rapidamente e se adaptarem a diversas 
situações. 
Adriano Proença (2015) elenca os seguintes exemplos:
• sistemas de produção enxutos;
• sistemas de gerenciamento de qualidade;
• estabelecimento de redes de parcerias externas em áreas estratégicas, em 
que é interessante a busca da colaboração externa via clientes, fornecedores, 
centros de excelência, universidades, etc.;
• práticas para melhorar o compartilhamento das informações e do conheci-
mento da empresa, garantindo o acesso no grau adequado a cada pessoa;
• práticas de contínua autoavaliação na empresa, com base em referências ex-
ternas, como bancos de melhores práticas e de indicadores de benchmarking;
• práticas para a permanente capacitação dos empregados e otimização de sua 
carreira na empresa, como sistemas de educação, treinamento, capacitação 
tecnológica, participação em resultados, planos de carreira e pós-carreira;
• sistemas de gerenciamento da cadeia de fornecedores; 
• reengenharia de processos de negócio, entre outras práticas.
Essas práticas, adotadas de forma intencional, podem gerar grandes resultados para 
uma organização, já que quando vemos uma empresa inovadora, sabemos que é o 
resultado de um grande trabalho interno. As organizações estão vivendo a mudança 
do paradigma ao deixarem o tradicionalismo e se adaptarem ao sistema de inovação. 
A inovação consiste, então, em uma poderosa arma de criação de valor. Ela gera o 
que chamamos de vantagem competitiva, uma melhoria em relação aos seus con-
correntes. Mas, para potencializar esse processo, a empresa precisa ter seu próprio sis-
tema de inovação. Devem ser próprios porque o que aprendemos são princípios, já a 
aplicabilidade de uma organização para outra é completamente diferente. Entender 
isso é extremamente importante. 
É necessário considerar as diferenças culturais e do mer-
cado no qual a empresa atua, pois esses sistemas de ino-
vação dependem de um alinhamento estratégico muito 
bem definido, além de uma análise atual da empresa de 
uma forma clara.
Às vezes, pode-se ter uma visão errada das situações, por isso é muito importante ter 
um diagnóstico inicial muito bem elaborado para que seja traçado o plano de ino-
vação. Após esse levantamento, o próximo passo é a criação do núcleo de inovação. 
2.1.4 CRIAÇÃO DE UM NÚCLEO DE INOVAÇÃO
A criação de um núcleo de inovação se faz necessária para que todos os processos 
relativos à inovação estejam organizados e controlados, de forma a distribuir tarefas e 
gerar a participação de todos.
Esse núcleo deverá se reunir em prazos pré-definidos. 
Sugere-se que, inicialmente, eles sejam mensais e incor-
porados naturalmente na organização, até se tornarem 
semanais e, finalmente, fazerem parte da rotina diária da 
empresa.
O número de integrantes varia de acordo com porte da empresa, inicialmente tam-
bém se recomenda a participação dos sócios e de um dos diretores com outros co-
laboradores da empresa. É importante frisar que a formação desse núcleo não exclui 
os outros colaboradores desse processo inovador. Pelo contrário, os colaboradores 
possuem um papel fundamental em tarefas relacionadas à inteligência competitiva, 
tais como pesquisas e discussões, além de sessões de geração de ideias. 
Resumidamente, são atribuídas ao núcleo de inovação as seguintes funções:
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SUMÁRIO46
EMPREENDEDORISMO
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
FIGURA 4 - ATRIBUIÇÕES DO NÚCLEO DE INOVAÇÃO
Monitoramento
de informações
Promoção da
disseminação e
discussão das
informações
Análise e
priorização
de ideias
Busca por
parcerias de
fomento à
inovação
Gerenciamento
de projetos
de Inovação
Coleta e análise
de indicadores
Núcleo
de inovação
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.
Veja a seguir a apresentação de cada atribuição presente no núcleo de inovação.
• Monitoramento de informações: consiste na busca de informações relevantes 
para que a empresa possa realizar a inovação a partir de um entendimento 
desejável de todos os seus stakeholders (partes interessadas no negócio). Se-
gue um modelo de fontes de informação:
> clientes;
> colaboradores;
> ventos da área;
> revistas e jornais;
> fornecedores;
> gerentes;
> newsletters;
> publicações do setor;
> relatórios anuais de concorrentes e/ou players;
> websites;
> associações cooperativas e afins.
• Disseminação e promoção da discussão de informações: a segunda função 
do núcleo trata justamente do aproveitamento das informações que forem 
monitoradas e, portanto, também fazem parte do conceito de inteligência 
competitiva. Uma cultura de participação dos colaboradores é obrigatória a 
qualquer empresa que queira inovar. Essa participação é uma ótima manei-
ra de gerar ideias e analisar variados aspectos sob pontos de vista diferentes. 
Como já mencionado, a discussão das informações e ideias não deve se res-
tringir apenas àqueles componentes do núcleo. 
• Analisar e priorizar ideias: após coletadas e disseminadas, é hora de priorizar 
as ideias, é o momento da tomada de decisão sobre quais caminhos a inovação 
da empresa vai trilhar e quais deverão ser as escolhas inovadoras. Apesar da dis-
cussão com os colaboradores, a decisão final pertence ao núcleo de inovação. 
• Busca por parcerias e fomento à inovação: possuir um círculo de parceiros é 
de extrema importância para o processo de inovação, e por ser uma tarefa de 
pesquisa, análise e decisão de nível estratégico, delega-se essa prospecção e 
suas respectivas ações ao núcleo de inovação.
• Gerenciamento de projetos de inovação: cada empresa determina a sua me-
todologia prática para verificar se seus recursos estão sendo bem emprega-
dos, assegurando, assim, o bom andamento das etapas planejadas. Uma das 
metodologias mais práticas e aplicáveis na atualidade é o Stage-Gates, que 
estratifica um passo a passo da descoberta ao lançamento. 
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FIGURA 4 - ATRIBUIÇÕES DO NÚCLEO DE INOVAÇÃO
Monitoramento
de informações
Promoção da
disseminação e
discussão das
informações
Análise e
priorização
de ideias
Busca por
parcerias de
fomento à
inovação
Gerenciamento
de projetos
de Inovação
Coleta e análise
de indicadores
Núcleo
de inovação
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.
Veja a seguir a apresentação de cada atribuição presente no núcleo de inovação.
• Monitoramento de informações: consiste na busca de informações relevantes 
para que a empresa possa realizar a inovaçãoa partir de um entendimento 
desejável de todos os seus stakeholders (partes interessadas no negócio). Se-
gue um modelo de fontes de informação:
> clientes;
> colaboradores;
> ventos da área;
> revistas e jornais;
> fornecedores;
> gerentes;
> newsletters;
> publicações do setor;
> relatórios anuais de concorrentes e/ou players;
> websites;
> associações cooperativas e afins.
• Disseminação e promoção da discussão de informações: a segunda função 
do núcleo trata justamente do aproveitamento das informações que forem 
monitoradas e, portanto, também fazem parte do conceito de inteligência 
competitiva. Uma cultura de participação dos colaboradores é obrigatória a 
qualquer empresa que queira inovar. Essa participação é uma ótima manei-
ra de gerar ideias e analisar variados aspectos sob pontos de vista diferentes. 
Como já mencionado, a discussão das informações e ideias não deve se res-
tringir apenas àqueles componentes do núcleo. 
• Analisar e priorizar ideias: após coletadas e disseminadas, é hora de priorizar 
as ideias, é o momento da tomada de decisão sobre quais caminhos a inovação 
da empresa vai trilhar e quais deverão ser as escolhas inovadoras. Apesar da dis-
cussão com os colaboradores, a decisão final pertence ao núcleo de inovação. 
• Busca por parcerias e fomento à inovação: possuir um círculo de parceiros é 
de extrema importância para o processo de inovação, e por ser uma tarefa de 
pesquisa, análise e decisão de nível estratégico, delega-se essa prospecção e 
suas respectivas ações ao núcleo de inovação.
• Gerenciamento de projetos de inovação: cada empresa determina a sua me-
todologia prática para verificar se seus recursos estão sendo bem emprega-
dos, assegurando, assim, o bom andamento das etapas planejadas. Uma das 
metodologias mais práticas e aplicáveis na atualidade é o Stage-Gates, que 
estratifica um passo a passo da descoberta ao lançamento. 
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FIGURA 5 - OS STAGE-GATES
Geração 
da Ideia
Exame Ideia
Segundo 
Exame
Val p/
desenvolvimento Val p/ Teste
Val p/
Lançamento
Teste e 
Validação
DesenvolvimentoAvaliação doNegócio
Definição
Escopo
Lançamento
Relatório pós
Lançamento
Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4 Estágio 5
Portão
 1
Portão
 2
Portão
 3
Portão
 4
Portão
 5
Fonte: COOPER, 2018, apud HOFFMAN, CARVALHO, CASTRO, 2016.
• Coleta e análise de indicadores: uma empresa voltada para a inovação precisa 
ter processos internos desenhados para esse fim. Os indicadores de inovação 
são importantes aliados da empresa para a avaliação, pois eles nos permitem 
verificar se a cultura inovadora que desejamos implementar está rendendo os 
frutos imaginados. 
FIGURA 6 - MODELOS DE INDICADORES
Entrada
Percentual de 
colaboradores envolvidos 
no processo de inovação
Número de relatórios 
básicos de coleta 
desenvolvidos
Número de ideias 
geradas 
informalmente
Número de ideias 
inovadoras geradas a partir 
do processo formal
Processo
Índice de desistência de projetos inovadores Índice de atraso no cronograma dos projetos
Saída
Número de inovações 
desenvolvidas
Taxa de aprovação das 
inovações pelos clientes
Retorno sobre os 
investimentos das inovações
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018. 
Como visto, o processo de criação de núcleos de inovação passa por várias etapas, 
que são importantes para o sucesso dos projetos. A seguir, serão apresentadas as ca-
racterísticas de um planejamento tecnológico alinhado à gestão de inovação. 
2.1.5 PLANEJAMENTO TECNOLÓGICO E GESTÃO DA 
INOVAÇÃO
Planejar e gerir, essas palavras são chaves para o sucesso de uma organização. Pla-
nejar diz respeito a prever, se antecipar, pensar em alternativas e estabelecer meios 
prévios. Uma visão estratégica é o ponto de partida para uma organização saudável. 
A visão e, consequentemente, seu plano, é fruto da criatividade de seus fundadores. 
Isso não é uma tarefa fácil, pois não existem fórmulas de sucesso prontas, existem 
sim muito trabalho, esforço, disciplina e aprendizado, os quais, de forma sinérgica, 
podem gerar sucesso. O ambiente de mercado atual apresenta-se inseguro, instável, 
volátil e passando por constantes transformações. De outro ponto de vista, o ambien-
te interno das organizações também está se modificando bastante, se adaptando a 
todas essas mudanças e transformações mercadológicas.
Nesse contexto, o planejamento tecnológico é um processo sistematizado de várias 
atividades, no qual sua aplicabilidade vai variar no mercado de atuação da organiza-
ção, no enfoque dos seus objetivos e metas estratégicas de tecnologia em questão. 
O conceito é criar, sustentar e aumentar a vantagem competitiva da empresa, de for-
ma que se adapte rapidamente a mudanças.
O planejamento tecnológico é baseado em três pilares:
1. Identificação das oportunidades: após um diagnóstico inicial, as organizações 
analisam e entendem o seu contexto tecnológico e avaliam as oportunidades 
viáveis ao seu momento atual para traçar o seu plano de ação. 
2. Internalização da tecnologia: é um processo, que não é rápido nem lento, mas 
na medida necessária. A organização já está fluindo e algo novo é acrescentan-
do a seu dia a dia. Os exemplos mais comuns são as fases de adaptações aos 
novos softwares de gestão, alguns levam até um ano para serem plenos nas 
organizações.
3. Avaliação: após a implantação, é preciso ter uma avaliação real dos contextos 
externo e interno, a usabilidade com todos os stakeholders. Esse posicionamen-
to é extremamente importante para uma excelência do planejamento tecnoló-
gico. É fundamental determinar métricas de curto, médio e longo prazo.
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FIGURA 5 - OS STAGE-GATES
Geração 
da Ideia
Exame Ideia
Segundo 
Exame
Val p/
desenvolvimento Val p/ Teste
Val p/
Lançamento
Teste e 
Validação
DesenvolvimentoAvaliação doNegócio
Definição
Escopo
Lançamento
Relatório pós
Lançamento
Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4 Estágio 5
Portão
 1
Portão
 2
Portão
 3
Portão
 4
Portão
 5
Fonte: COOPER, 2018, apud HOFFMAN, CARVALHO, CASTRO, 2016.
• Coleta e análise de indicadores: uma empresa voltada para a inovação precisa 
ter processos internos desenhados para esse fim. Os indicadores de inovação 
são importantes aliados da empresa para a avaliação, pois eles nos permitem 
verificar se a cultura inovadora que desejamos implementar está rendendo os 
frutos imaginados. 
FIGURA 6 - MODELOS DE INDICADORES
Entrada
Percentual de 
colaboradores envolvidos 
no processo de inovação
Número de relatórios 
básicos de coleta 
desenvolvidos
Número de ideias 
geradas 
informalmente
Número de ideias 
inovadoras geradas a partir 
do processo formal
Processo
Índice de desistência de projetos inovadores Índice de atraso no cronograma dos projetos
Saída
Número de inovações 
desenvolvidas
Taxa de aprovação das 
inovações pelos clientes
Retorno sobre os 
investimentos das inovações
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018. 
Como visto, o processo de criação de núcleos de inovação passa por várias etapas, 
que são importantes para o sucesso dos projetos. A seguir, serão apresentadas as ca-
racterísticas de um planejamento tecnológico alinhado à gestão de inovação. 
2.1.5 PLANEJAMENTO TECNOLÓGICO E GESTÃO DA 
INOVAÇÃO
Planejar e gerir, essas palavras são chaves para o sucesso de uma organização. Pla-
nejar diz respeito a prever, se antecipar, pensar em alternativas e estabelecer meios 
prévios. Uma visão estratégicaé o ponto de partida para uma organização saudável. 
A visão e, consequentemente, seu plano, é fruto da criatividade de seus fundadores. 
Isso não é uma tarefa fácil, pois não existem fórmulas de sucesso prontas, existem 
sim muito trabalho, esforço, disciplina e aprendizado, os quais, de forma sinérgica, 
podem gerar sucesso. O ambiente de mercado atual apresenta-se inseguro, instável, 
volátil e passando por constantes transformações. De outro ponto de vista, o ambien-
te interno das organizações também está se modificando bastante, se adaptando a 
todas essas mudanças e transformações mercadológicas.
Nesse contexto, o planejamento tecnológico é um processo sistematizado de várias 
atividades, no qual sua aplicabilidade vai variar no mercado de atuação da organiza-
ção, no enfoque dos seus objetivos e metas estratégicas de tecnologia em questão. 
O conceito é criar, sustentar e aumentar a vantagem competitiva da empresa, de for-
ma que se adapte rapidamente a mudanças.
O planejamento tecnológico é baseado em três pilares:
1. Identificação das oportunidades: após um diagnóstico inicial, as organizações 
analisam e entendem o seu contexto tecnológico e avaliam as oportunidades 
viáveis ao seu momento atual para traçar o seu plano de ação. 
2. Internalização da tecnologia: é um processo, que não é rápido nem lento, mas 
na medida necessária. A organização já está fluindo e algo novo é acrescentan-
do a seu dia a dia. Os exemplos mais comuns são as fases de adaptações aos 
novos softwares de gestão, alguns levam até um ano para serem plenos nas 
organizações.
3. Avaliação: após a implantação, é preciso ter uma avaliação real dos contextos 
externo e interno, a usabilidade com todos os stakeholders. Esse posicionamen-
to é extremamente importante para uma excelência do planejamento tecnoló-
gico. É fundamental determinar métricas de curto, médio e longo prazo.
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Todo o planejamento tecnológico tem o enfoque de au-
xiliar na gestão da organização otimizando processos, 
dados e maximizando os resultados. Dentro desse con-
texto, está presente a gestão da inovação, indispensável 
nos dias atuais. Esses dois fatores juntos, planejamento 
tecnológico e gestão da inovação, possuem o objetivo de 
otimizar recursos e reduzir riscos.
A otimização de recursos está ligada à eficiência operacional da organização, que 
deve desenvolver implementações tecnológicas, como um software ou um hardware 
adequado, que pode facilitar o trabalho de muitas pessoas e até mesmo realizar o 
trabalho delas. Os recursos podem ser otimizados em uma perspectiva legal, finan-
ceira, comercial, administrativas, de conhecimento, de ambiente externo e interno, 
processos, prática, métodos e de indicadores de desempenho!
Já a redução de riscos deve minimizar ao máximo os imprevistos do percurso. Dentro 
de uma organização, o ambiente é extremamente competitivo e instável. Essa insta-
bilidade dinâmica gera muitas consequências. Por exemplo, uma onda econômica 
chinesa pode afetar a América e vice-versa. 
Dentro desse contexto, precisamos estar ligados aos nos-
sos stakeholders, pois pode-se sofrer com a falência de 
um fornecedor, a falta de um funcionário qualificado, a 
variação cambial, entre outros. Enfim, cada tipo de ne-
gócio possui riscos inerentes. O que é necessário fazer é 
reduzir essas surpresas desagradáveis.
Dessa forma, pode-se pensar em alguns princípios para 
a redução de riscos que são adaptáveis ao tipo de cultura 
e à organização.
1. O início é muito importante, comece certo para não ter de consertar depois. 
Uma boa fundação sustenta toda uma organização por vários anos. Tenha cla-
reza sobre o que deseja fazer e o que não deseja fazer, isso deve ser muito bem 
trabalhado no seu plano de negócios. 
2. Identifique os riscos. Esse é um processo complexo, mas que deve ser feito o 
mais breve possível. Envolva o máximo de colaboradores-chave possível. Cada 
um lida com uma situação diferente e podem ter visões diferentes. Mapeie os 
riscos e estabeleça níveis de prioridade. 
3. Seja transparente e direto. A clareza sobre os riscos coletados, a importância de 
cada um da equipe precisa ser muito direta, nada, nenhum detalhe pode ficar 
subjetivo. Seja repetitivo ao perguntar a cada membro da equipe se o papel de 
cada um sobre os possíveis riscos estão precisamente claros. 
4. Tenha saídas para cada possível risco. Correr riscos faz parte da vida, faz parte de 
um negócio, porém em processos de riscos é importante que cada colaborador 
esteja preparado para agir diante dessas situações. Para isso, é necessário um 
plano de respostas a riscos. Por exemplo, ter fornecedores reservas para o caso 
de falência de um e não ser pego de surpresa pela situação. 
5. Monitore os riscos. Quando você está monitorando, não é pego de surpresa, pois 
você sabe o que está acontecendo em cada risco estratégico da empresa. Mui-
tas empresas possuem filtros de informações nos quais elas coletam com uma 
periodicidade pré-definida, o que facilita a análise de riscos. 
6. Envolva sua equipe. Quando todos participam do processo de mapeamento, 
eles se sentem automaticamente mais responsáveis e mais envolvidos no negó-
cio. Quanto mais o espírito de equipe estiver presente, menores os riscos. Caso 
alguma adversidade aconteça, há mais possibilidades de soluções. 
Desse modo, espera-se que uma organização tenha de forma alinhada estrategica-
mente o seu planejamento tecnológico e a gestão da sua inovação, de maneira a 
otimizar seus recursos e diminuir seus riscos.
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
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SUMÁRIO50
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Todo o planejamento tecnológico tem o enfoque de au-
xiliar na gestão da organização otimizando processos, 
dados e maximizando os resultados. Dentro desse con-
texto, está presente a gestão da inovação, indispensável 
nos dias atuais. Esses dois fatores juntos, planejamento 
tecnológico e gestão da inovação, possuem o objetivo de 
otimizar recursos e reduzir riscos.
A otimização de recursos está ligada à eficiência operacional da organização, que 
deve desenvolver implementações tecnológicas, como um software ou um hardware 
adequado, que pode facilitar o trabalho de muitas pessoas e até mesmo realizar o 
trabalho delas. Os recursos podem ser otimizados em uma perspectiva legal, finan-
ceira, comercial, administrativas, de conhecimento, de ambiente externo e interno, 
processos, prática, métodos e de indicadores de desempenho!
Já a redução de riscos deve minimizar ao máximo os imprevistos do percurso. Dentro 
de uma organização, o ambiente é extremamente competitivo e instável. Essa insta-
bilidade dinâmica gera muitas consequências. Por exemplo, uma onda econômica 
chinesa pode afetar a América e vice-versa. 
Dentro desse contexto, precisamos estar ligados aos nos-
sos stakeholders, pois pode-se sofrer com a falência de 
um fornecedor, a falta de um funcionário qualificado, a 
variação cambial, entre outros. Enfim, cada tipo de ne-
gócio possui riscos inerentes. O que é necessário fazer é 
reduzir essas surpresas desagradáveis.
Dessa forma, pode-se pensar em alguns princípios para 
a redução de riscos que são adaptáveis ao tipo de cultura 
e à organização.
1. O início é muito importante, comece certo para não ter de consertar depois. 
Uma boa fundação sustenta toda uma organização por vários anos. Tenha cla-
reza sobre o que deseja fazer e o que não deseja fazer, isso deve ser muito bem 
trabalhadono seu plano de negócios. 
2. Identifique os riscos. Esse é um processo complexo, mas que deve ser feito o 
mais breve possível. Envolva o máximo de colaboradores-chave possível. Cada 
um lida com uma situação diferente e podem ter visões diferentes. Mapeie os 
riscos e estabeleça níveis de prioridade. 
3. Seja transparente e direto. A clareza sobre os riscos coletados, a importância de 
cada um da equipe precisa ser muito direta, nada, nenhum detalhe pode ficar 
subjetivo. Seja repetitivo ao perguntar a cada membro da equipe se o papel de 
cada um sobre os possíveis riscos estão precisamente claros. 
4. Tenha saídas para cada possível risco. Correr riscos faz parte da vida, faz parte de 
um negócio, porém em processos de riscos é importante que cada colaborador 
esteja preparado para agir diante dessas situações. Para isso, é necessário um 
plano de respostas a riscos. Por exemplo, ter fornecedores reservas para o caso 
de falência de um e não ser pego de surpresa pela situação. 
5. Monitore os riscos. Quando você está monitorando, não é pego de surpresa, pois 
você sabe o que está acontecendo em cada risco estratégico da empresa. Mui-
tas empresas possuem filtros de informações nos quais elas coletam com uma 
periodicidade pré-definida, o que facilita a análise de riscos. 
6. Envolva sua equipe. Quando todos participam do processo de mapeamento, 
eles se sentem automaticamente mais responsáveis e mais envolvidos no negó-
cio. Quanto mais o espírito de equipe estiver presente, menores os riscos. Caso 
alguma adversidade aconteça, há mais possibilidades de soluções. 
Desse modo, espera-se que uma organização tenha de forma alinhada estrategica-
mente o seu planejamento tecnológico e a gestão da sua inovação, de maneira a 
otimizar seus recursos e diminuir seus riscos.
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EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO52
EMPREENDEDORISMO
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2.1.5.1 ORIENTAÇÃO À INOVAÇÃO VERSUS 
ORIENTAÇÃO AO MERCADO
Esses dois fatores estão se tornando indispensáveis, mas ao mesmo tempo possuem 
diferenças e conexões. É de suma importância entender os contextos teórico e prá-
tico para a aplicação deles, pois facilitam o alcance dos objetivos da empresa. Para 
nortear, você vai entender suas definições. 
A orientação à inovação diz respeito às empresas que 
estão criando um valor agregado, seja nos seus produtos, 
seja nos seus processos, com um enfoque em resultados. 
Vale ressaltar que a inovação tem uma forte relação com 
a aceitação do consumidor. Já a orientação para o mer-
cado diz respeito às necessidades presentes dos clientes 
externos ou internos da empresa.
Segundo Kohli e Jaworski (1990), orientação para o mercado é a geração de inteli-
gência de mercado para a organização referente às necessidades dos clientes atuais 
e futuros, a disseminação da inteligência entre os departamentos e a capacidade de 
resposta de toda a organização a essas questões. 
Outros estudiosos em relação ao tema são Narver e Slater (1990), para eles, a orienta-
ção de mercado consiste em três componentes comportamentais: orientação para o 
cliente, orientação para a concorrência e a coordenação interfuncional. 
Dessa forma, entendemos que a orientação de mercado é uma intensa ação de in-
teligência de mercado, em que se tem coleta de dados e a transformação destes em 
análises para a tomada de decisão e direcionamento da inovação. Empresas que 
possuem orientação ao mercado tendem a ter uma performance de alto nível dentro 
de um mercado competitivo. Já a inovação é mais um fator de vantagem competitiva 
para a empresa. 
Sendo assim, iniciou-se um processo que vem sendo muito discutido: a cocriação de 
valor, que surgiu como uma forma colaborativa entre a empresa e os clientes para 
que ambos possam criar valor juntos. Ambos se beneficiam e a empresa ainda ganha 
vantagem competitiva. A troca de conhecimento e informações nessa relação cola-
borativa é para gerar informações relevantes para a organização e ajustar seu foco em 
relação à inovação e ao pleno atendimento aos clientes. 
Esse processo deve ser muito bem gerido, para que não gere sobrecarga de informa-
ções, e sim informações relevantes. Para isso, filtros internos devem ser estabelecidos. 
Para ilustrar esse processo, analise a figura a seguir:
FIGURA 7 - RELAÇÃO ENTRE ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO, ORIENTAÇÃO PARA 
APRENDIZAGEM, INOVAÇÃO E DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Performance
organizacional
Inovação
de produto
Orientação para
o mercado
Orientação para
aprendizagem
Fonte: BAKER; SINKULA, 1999b.
Um belo exemplo de empresa que vem trabalhando esse 
valor de cocriação é a americana esportiva Nike. O site da 
Nike possui ferramentas de personalização dos produtos, 
com as quais o cliente tem a possibilidade de fazer um 
produto do seu jeito, da sua forma.
Conclui-se, então, que a organização deve criar um círculo virtuoso de orientação ao 
mercado, no qual ela aprende e gera inovação e, consequentemente, tem uma boa 
performance organizacional. 
53
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EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO52
EMPREENDEDORISMO
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2.1.5.1 ORIENTAÇÃO À INOVAÇÃO VERSUS 
ORIENTAÇÃO AO MERCADO
Esses dois fatores estão se tornando indispensáveis, mas ao mesmo tempo possuem 
diferenças e conexões. É de suma importância entender os contextos teórico e prá-
tico para a aplicação deles, pois facilitam o alcance dos objetivos da empresa. Para 
nortear, você vai entender suas definições. 
A orientação à inovação diz respeito às empresas que 
estão criando um valor agregado, seja nos seus produtos, 
seja nos seus processos, com um enfoque em resultados. 
Vale ressaltar que a inovação tem uma forte relação com 
a aceitação do consumidor. Já a orientação para o mer-
cado diz respeito às necessidades presentes dos clientes 
externos ou internos da empresa.
Segundo Kohli e Jaworski (1990), orientação para o mercado é a geração de inteli-
gência de mercado para a organização referente às necessidades dos clientes atuais 
e futuros, a disseminação da inteligência entre os departamentos e a capacidade de 
resposta de toda a organização a essas questões. 
Outros estudiosos em relação ao tema são Narver e Slater (1990), para eles, a orienta-
ção de mercado consiste em três componentes comportamentais: orientação para o 
cliente, orientação para a concorrência e a coordenação interfuncional. 
Dessa forma, entendemos que a orientação de mercado é uma intensa ação de in-
teligência de mercado, em que se tem coleta de dados e a transformação destes em 
análises para a tomada de decisão e direcionamento da inovação. Empresas que 
possuem orientação ao mercado tendem a ter uma performance de alto nível dentro 
de um mercado competitivo. Já a inovação é mais um fator de vantagem competitiva 
para a empresa. 
Sendo assim, iniciou-se um processo que vem sendo muito discutido: a cocriação de 
valor, que surgiu como uma forma colaborativa entre a empresa e os clientes para 
que ambos possam criar valor juntos. Ambos se beneficiam e a empresa ainda ganha 
vantagem competitiva. A troca de conhecimento e informações nessa relação cola-
borativa é para gerar informações relevantes para a organização e ajustar seu foco em 
relação à inovação e ao pleno atendimento aos clientes. 
Esse processo deve ser muito bem gerido, para que não gere sobrecarga de informa-
ções, e sim informações relevantes. Para isso, filtros internos devem ser estabelecidos. 
Para ilustrar esse processo, analise a figura a seguir:
FIGURA 7 - RELAÇÃO ENTRE ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO, ORIENTAÇÃO PARA 
APRENDIZAGEM,INOVAÇÃO E DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Performance
organizacional
Inovação
de produto
Orientação para
o mercado
Orientação para
aprendizagem
Fonte: BAKER; SINKULA, 1999b.
Um belo exemplo de empresa que vem trabalhando esse 
valor de cocriação é a americana esportiva Nike. O site da 
Nike possui ferramentas de personalização dos produtos, 
com as quais o cliente tem a possibilidade de fazer um 
produto do seu jeito, da sua forma.
Conclui-se, então, que a organização deve criar um círculo virtuoso de orientação ao 
mercado, no qual ela aprende e gera inovação e, consequentemente, tem uma boa 
performance organizacional. 
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EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO54
EMPREENDEDORISMO
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que você:
CONCLUSÃO 
A modalidade intraempreendedora é condicionada por aspectos, como cultura or-
ganizacional, perfil dos funcionários e liderança. O intraempreendedorismo participa 
de um viés de valorização do colaborador em seu ambiente de trabalho, no qual este 
consegue produzir dentro da organização ideias que otimizem sua rotina e/ou crie 
produtos e serviços para os clientes e atenda a determinada demanda. 
É uma importante ferramenta para a inovação e criação de ideias dentro das organi-
zações. A inovação, como exploração de novas ideias com êxito, deve fazer parte dos 
processos cotidianos das empresas, de modo a trazer ganhos como um todo, tanto 
para o funcionamento da organização quanto para o sucesso de produtos e serviços 
no mercado.
Para que uma empresa possa ter uma forte cultura inovadora como fator de compe-
titividade, uma série de processos precisam ser criados e mantidos. A inovação é um 
caminho para as organizações que desejam se manter competitivas. 
Estabelecidas as relações acima descritas entre a orientação à inovação versus a orien-
tação ao mercado, um assunto que está em pleno desenvolvimento pelos estudiosos, 
a junção dos dois tem como consequência a cocriação de valor, que é um excelente 
caminho para o mercado competitivo atual. Todo esse processo deve ser guiado por 
um bom planejamento tecnológico, o qual será, consequentemente, uma boa ges-
tão de inovação. 
A dinâmica do empreendedorismo é extensa e possui várias formas de ser empre-
gada. Nesta unidade, viu-se que o indivíduo pode desenvolver suas habilidades em-
preendedoras em prol da organização da qual participa e gerar resultados positivos 
por meio dessa postura. 
Fica evidente, então, que é importante uma cultura e uma gestão empreendedora 
aliadas à criação de um núcleo de inovação dentro das organizações.
> Identificar o cenário de 
promoção de negócios com 
impacto social por meio de 
soluções inovadoras.
> Definir as características e 
habilidades empreendedoras 
no âmbito social.
> Identificar as oportunidades 
empreendedoras diante dos 
problemas e das necessidades 
sociais.
> Identificar o terceiro 
setor e sua atuação no 
empreendedorismo.
UNIDADE 3
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EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO54
EMPREENDEDORISMO
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que você:
CONCLUSÃO 
A modalidade intraempreendedora é condicionada por aspectos, como cultura or-
ganizacional, perfil dos funcionários e liderança. O intraempreendedorismo participa 
de um viés de valorização do colaborador em seu ambiente de trabalho, no qual este 
consegue produzir dentro da organização ideias que otimizem sua rotina e/ou crie 
produtos e serviços para os clientes e atenda a determinada demanda. 
É uma importante ferramenta para a inovação e criação de ideias dentro das organi-
zações. A inovação, como exploração de novas ideias com êxito, deve fazer parte dos 
processos cotidianos das empresas, de modo a trazer ganhos como um todo, tanto 
para o funcionamento da organização quanto para o sucesso de produtos e serviços 
no mercado.
Para que uma empresa possa ter uma forte cultura inovadora como fator de compe-
titividade, uma série de processos precisam ser criados e mantidos. A inovação é um 
caminho para as organizações que desejam se manter competitivas. 
Estabelecidas as relações acima descritas entre a orientação à inovação versus a orien-
tação ao mercado, um assunto que está em pleno desenvolvimento pelos estudiosos, 
a junção dos dois tem como consequência a cocriação de valor, que é um excelente 
caminho para o mercado competitivo atual. Todo esse processo deve ser guiado por 
um bom planejamento tecnológico, o qual será, consequentemente, uma boa ges-
tão de inovação. 
A dinâmica do empreendedorismo é extensa e possui várias formas de ser empre-
gada. Nesta unidade, viu-se que o indivíduo pode desenvolver suas habilidades em-
preendedoras em prol da organização da qual participa e gerar resultados positivos 
por meio dessa postura. 
Fica evidente, então, que é importante uma cultura e uma gestão empreendedora 
aliadas à criação de um núcleo de inovação dentro das organizações.
> Identificar o cenário de 
promoção de negócios com 
impacto social por meio de 
soluções inovadoras.
> Definir as características e 
habilidades empreendedoras 
no âmbito social.
> Identificar as oportunidades 
empreendedoras diante dos 
problemas e das necessidades 
sociais.
> Identificar o terceiro 
setor e sua atuação no 
empreendedorismo.
UNIDADE 3
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EMPREENDEDORISMO
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3 EMPREENDEDORISMO 
SOCIAL
Empreendedorismo social possui características próprias em relação ao empreen-
dedorismo clássico, o que o faz necessário, principalmente em países em desenvol-
vimento, que são deficientes em estrutura básica. A principal diferença entre ambos 
é que o empreendedorismo social destina seu negócio à determinada causa e seu 
lucro é direcionado para o salário de seus colaboradores e despesas administrativas. 
Já o clássico realiza ações voltadas às causas sociais apenas em ocasiões específicas. 
No caso, o empreendedorismo social faz dessas causas sua principal atividade. 
Além de aprofundar no assunto do empreendedorismo social, será contemplado 
nesta unidade o terceiro setor, fundações, associações, etc., sem fins lucrativos, que 
têm como atividade-fim a cidadania, o serviço social como um todo. Vamos lá e 
bons estudos!
3.1 EMPREENDEDORISMO SOCIAL
A arte de empreender está crescendo. Por isso, é um dos fatores que têm ajudado a 
fomentar a discussão acerca do papel do empreendedorismo no mercado. Em mui-
tos lugares em que se fala sobre empreendedorismo, ele inspira e motiva pessoas. 
Estamos vivendo uma época em que simples ideias estão transformando o nosso 
mundo, gerando empregos. Desafios estão sendo superados e muita gente está so-
nhando em empreender. Mas, especificamente, uma vertente do empreendedoris-
mo vem se destacando em todo o mundo. Ela está ganhando a cena, coração e o 
sonho de muitos jovens: o empreendedorismo social. 
O empreendedorismo social são negócios que possuem 
enfoque na resolução de um problema social e, ao con-
trário do que muitos pensam, os negócios sociais são 
muito lucrativos e resolvem problemas por meio da ven-
da de produto ou serviços. Eles já são uma realidade no 
Brasil e no mundo e vêm quebrando diversos paradig-
mas e resolvendo muitas situações sociais.
Para esclarecer, veja algumas definições. 
FIGURA 8 - CONCEITOS SOBRE EMPREENDEDORISMOSOCIAL: VISÃO NACIONAL
AUTOR CONCEITO
Leite (2002)
“O empreendedor social é uma das espécies do gênero dos em-
preendedores. [...] São empreendedores com uma missão social, 
que é sempre central e explícita.”
Ashoka Empreendedores 
Sociais e Mackisey e Cia. INC 
(2001)
“Os empreendedores sociais possuem características distintas 
dos empreendedores de negócios. Eles criam valores sociais pela 
inovação, pela força de recursos financeiros em prol do desenvolvi-
mento social, econômico e comunitário. Alguns dos fundamentos 
básicos do empreendedorismo social estão diretamente ligados 
ao empreendedor social, destacando-se a sinceridade, paixão pelo 
que faz, clareza, confiança pessoal, valores centralizados, boa von-
tade de planejamento, capacidade de sonhar e uma habilidade 
para o improviso.”
Melo neto e Froes (2001)
“Quando falamos de empreendedorismo social, estamos buscan-
do um novo paradigma. O objetivo não é mais o negócio do negó-
cio [...] trata-se, sim, do negócio do social, que tem na sociedade 
civil o seu principal foco de atuação e na parceria envolvendo 
comunidade, governo e setor privado, a sua estratégia.”
Rao (2002)
“Empreendedores sociais, indivíduos que desejam colocar suas 
experiências organizacionais e empresariais mais para ajudar os 
outros do que para ganhar dinheiro.”
Rouere e Pádua (2001)
“Constituem a contribuição efetiva de empreendedores sociais 
inovadores cujo protagonismo na área social produz desenvolvi-
mento sustentável, qualidade de vida e mudança de paradigma 
de atuação em benefício de comunidades menos privilegiadas.”
Fonte: OLIVEIRA, 2004.
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EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO56
EMPREENDEDORISMO
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3 EMPREENDEDORISMO 
SOCIAL
Empreendedorismo social possui características próprias em relação ao empreen-
dedorismo clássico, o que o faz necessário, principalmente em países em desenvol-
vimento, que são deficientes em estrutura básica. A principal diferença entre ambos 
é que o empreendedorismo social destina seu negócio à determinada causa e seu 
lucro é direcionado para o salário de seus colaboradores e despesas administrativas. 
Já o clássico realiza ações voltadas às causas sociais apenas em ocasiões específicas. 
No caso, o empreendedorismo social faz dessas causas sua principal atividade. 
Além de aprofundar no assunto do empreendedorismo social, será contemplado 
nesta unidade o terceiro setor, fundações, associações, etc., sem fins lucrativos, que 
têm como atividade-fim a cidadania, o serviço social como um todo. Vamos lá e 
bons estudos!
3.1 EMPREENDEDORISMO SOCIAL
A arte de empreender está crescendo. Por isso, é um dos fatores que têm ajudado a 
fomentar a discussão acerca do papel do empreendedorismo no mercado. Em mui-
tos lugares em que se fala sobre empreendedorismo, ele inspira e motiva pessoas. 
Estamos vivendo uma época em que simples ideias estão transformando o nosso 
mundo, gerando empregos. Desafios estão sendo superados e muita gente está so-
nhando em empreender. Mas, especificamente, uma vertente do empreendedoris-
mo vem se destacando em todo o mundo. Ela está ganhando a cena, coração e o 
sonho de muitos jovens: o empreendedorismo social. 
O empreendedorismo social são negócios que possuem 
enfoque na resolução de um problema social e, ao con-
trário do que muitos pensam, os negócios sociais são 
muito lucrativos e resolvem problemas por meio da ven-
da de produto ou serviços. Eles já são uma realidade no 
Brasil e no mundo e vêm quebrando diversos paradig-
mas e resolvendo muitas situações sociais.
Para esclarecer, veja algumas definições. 
FIGURA 8 - CONCEITOS SOBRE EMPREENDEDORISMO SOCIAL: VISÃO NACIONAL
AUTOR CONCEITO
Leite (2002)
“O empreendedor social é uma das espécies do gênero dos em-
preendedores. [...] São empreendedores com uma missão social, 
que é sempre central e explícita.”
Ashoka Empreendedores 
Sociais e Mackisey e Cia. INC 
(2001)
“Os empreendedores sociais possuem características distintas 
dos empreendedores de negócios. Eles criam valores sociais pela 
inovação, pela força de recursos financeiros em prol do desenvolvi-
mento social, econômico e comunitário. Alguns dos fundamentos 
básicos do empreendedorismo social estão diretamente ligados 
ao empreendedor social, destacando-se a sinceridade, paixão pelo 
que faz, clareza, confiança pessoal, valores centralizados, boa von-
tade de planejamento, capacidade de sonhar e uma habilidade 
para o improviso.”
Melo neto e Froes (2001)
“Quando falamos de empreendedorismo social, estamos buscan-
do um novo paradigma. O objetivo não é mais o negócio do negó-
cio [...] trata-se, sim, do negócio do social, que tem na sociedade 
civil o seu principal foco de atuação e na parceria envolvendo 
comunidade, governo e setor privado, a sua estratégia.”
Rao (2002)
“Empreendedores sociais, indivíduos que desejam colocar suas 
experiências organizacionais e empresariais mais para ajudar os 
outros do que para ganhar dinheiro.”
Rouere e Pádua (2001)
“Constituem a contribuição efetiva de empreendedores sociais 
inovadores cujo protagonismo na área social produz desenvolvi-
mento sustentável, qualidade de vida e mudança de paradigma 
de atuação em benefício de comunidades menos privilegiadas.”
Fonte: OLIVEIRA, 2004.
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SUMÁRIO58
EMPREENDEDORISMO
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
Quando se fala em empreendedorismo social, vale a pena citar Muhammad Yunus, 
considerado um dos pais do movimento de empreendedorismo social no mundo. 
Em sua obra “Criando um negócio social”, ele defende o reinvestimento total dos lu-
cros no próprio negócio e explica como políticas públicas e privadas devem se ajustar 
para gerarem negócios de impacto social. 
Veja alguns passos para criar um negócio social. 
Identifique um problema social. Como todo negócio, você precisa identificar um 
problema para resolver, só que, nesse caso, você precisa identificar um problema so-
cial. Daqui a pouco vamos ver exemplos de negócios sociais. 
Imersão no seu público. Você precisa entender a fundo esse problema, não adianta 
querer resolver a questão da educação pública se você nunca foi a uma escola públi-
ca, se não tem levantamentos, dados e pesquisas. Você precisa estar por dentro do 
público que definir, entender seus contextos e problemas.
Como qualquer negócio, você precisa ter um plano ou projeto claro e bem defini-
do. Você precisa de um bom plano de negócios, definir sua proposta de valor, ações 
de marketing, finanças e operacionalização são muito importantes. Essa visão sistê-
mica na fase inicial determina uma boa parte do negócio social. 
Crie junto. Já que você está se propondo a resolver o problema de muitas pessoas, 
pergunte para o seu público como ele se sente em relação a esse problema, o que 
acha da sua solução, etc. Isso pode parecer óbvio, mas muitos negócios não dão certo 
por esse exato motivo. No processo de validação do negócio, envolva o máximo de 
pessoas que fazem parte do problema social identificado, elas devem ser vistas como 
grande fonte de informação. 
Para saber mais sobre a obra do autor Muhammad Yunus, 
você poderá consultar “Criando um negócio social” e en-
tender um pouco mais sobre o empreendedorismo social. 
Veja alguns exemplos de empresas que criaram negócios so-
ciais que estão ajudando a transformar o Brasil e o mundo. 
• Re:char: criada pelo empreendedor social Jason 
Aramburu, é uma startup de energia que tem a mis-
são de produzir carvão vegetal para realizar sequestro 
de carbono, principalmente para o auxílio na agricul-
tura, alémde combater a mudança climática. 
• Planeta Oceano: com atuação em especial no Peru, a 
organização tem como principal foco a conservação 
de ambientes costeiros e marinhos. O trabalho ainda 
envolve o desenvolvimento de pesquisas, iniciativas de 
desenvolvimento sustentável e educação ambiental.
• ASID: a Ação Social para Igualdade das Diferenças é 
atuante desde 2010 e seus objetivos estão alinhados 
com cinco Objetivos de Desenvolvimento Sustentável 
(ODS): educação de qualidade, trabalho decente e 
crescimento econômico, redução das desigualdades, 
cidades e comunidades sustentáveis, parcerias para a 
implementação dos objetivos. 
• Instituto Chapada de Educação e Pesquisa: iniciativa 
que tem como missão a melhoria da aprendizagem 
de alunos da educação infantil e do fundamental por 
meio do investimento da formação continuada de 
professores e gestores.
O caráter desafiador e inovador do empreendedorismo é o seu maior atrativo, pois 
são inúmeras as necessidades não atendidas por empresas e pelo governo. As em-
presas sociais podem e devem ocupar essas lacunas atuando nesses mercados, aju-
dando a transformar socialmente a realidade de regiões carentes, sem ter vergonha 
de lucrar com suas ações. 
A partir do exposto, cabe agora abordar as características principais desse tipo de 
empreendedorismo. 
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SUMÁRIO58
EMPREENDEDORISMO
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
Quando se fala em empreendedorismo social, vale a pena citar Muhammad Yunus, 
considerado um dos pais do movimento de empreendedorismo social no mundo. 
Em sua obra “Criando um negócio social”, ele defende o reinvestimento total dos lu-
cros no próprio negócio e explica como políticas públicas e privadas devem se ajustar 
para gerarem negócios de impacto social. 
Veja alguns passos para criar um negócio social. 
Identifique um problema social. Como todo negócio, você precisa identificar um 
problema para resolver, só que, nesse caso, você precisa identificar um problema so-
cial. Daqui a pouco vamos ver exemplos de negócios sociais. 
Imersão no seu público. Você precisa entender a fundo esse problema, não adianta 
querer resolver a questão da educação pública se você nunca foi a uma escola públi-
ca, se não tem levantamentos, dados e pesquisas. Você precisa estar por dentro do 
público que definir, entender seus contextos e problemas.
Como qualquer negócio, você precisa ter um plano ou projeto claro e bem defini-
do. Você precisa de um bom plano de negócios, definir sua proposta de valor, ações 
de marketing, finanças e operacionalização são muito importantes. Essa visão sistê-
mica na fase inicial determina uma boa parte do negócio social. 
Crie junto. Já que você está se propondo a resolver o problema de muitas pessoas, 
pergunte para o seu público como ele se sente em relação a esse problema, o que 
acha da sua solução, etc. Isso pode parecer óbvio, mas muitos negócios não dão certo 
por esse exato motivo. No processo de validação do negócio, envolva o máximo de 
pessoas que fazem parte do problema social identificado, elas devem ser vistas como 
grande fonte de informação. 
Para saber mais sobre a obra do autor Muhammad Yunus, 
você poderá consultar “Criando um negócio social” e en-
tender um pouco mais sobre o empreendedorismo social. 
Veja alguns exemplos de empresas que criaram negócios so-
ciais que estão ajudando a transformar o Brasil e o mundo. 
• Re:char: criada pelo empreendedor social Jason 
Aramburu, é uma startup de energia que tem a mis-
são de produzir carvão vegetal para realizar sequestro 
de carbono, principalmente para o auxílio na agricul-
tura, além de combater a mudança climática. 
• Planeta Oceano: com atuação em especial no Peru, a 
organização tem como principal foco a conservação 
de ambientes costeiros e marinhos. O trabalho ainda 
envolve o desenvolvimento de pesquisas, iniciativas de 
desenvolvimento sustentável e educação ambiental.
• ASID: a Ação Social para Igualdade das Diferenças é 
atuante desde 2010 e seus objetivos estão alinhados 
com cinco Objetivos de Desenvolvimento Sustentável 
(ODS): educação de qualidade, trabalho decente e 
crescimento econômico, redução das desigualdades, 
cidades e comunidades sustentáveis, parcerias para a 
implementação dos objetivos. 
• Instituto Chapada de Educação e Pesquisa: iniciativa 
que tem como missão a melhoria da aprendizagem 
de alunos da educação infantil e do fundamental por 
meio do investimento da formação continuada de 
professores e gestores.
O caráter desafiador e inovador do empreendedorismo é o seu maior atrativo, pois 
são inúmeras as necessidades não atendidas por empresas e pelo governo. As em-
presas sociais podem e devem ocupar essas lacunas atuando nesses mercados, aju-
dando a transformar socialmente a realidade de regiões carentes, sem ter vergonha 
de lucrar com suas ações. 
A partir do exposto, cabe agora abordar as características principais desse tipo de 
empreendedorismo. 
61
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EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO60
EMPREENDEDORISMO
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3.1.1 CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR SOCIAL
Da mesma forma que empreendedores não nascem prontos, os empreendedores 
sociais também não. Eles são formados por todo um contexto de vida que os marca-
ram a tal ponto que dedicam suas vidas a uma causa com a ideia em mente de que 
podem mudar o contexto em que vivem.
O empreendedor social é a pessoa que tem o perfil de ajudar a provocar mudanças 
sociais visando à implementação de soluções para os problemas da comunidade, 
ambientais e até mesmo econômicos. O objetivo não é apenas o lucro, mas principal-
mente a transformação da comunidade, cidade, país e do mundo. 
Dessa forma, podemos dizer que esses empreendedores são reformadores e revolu-
cionários, que, em vez de buscarem melhorar apenas o seu bolso, buscam a melhoria 
de todo ambiente por meio das suas ações. Empreendedores sociais são como em-
presários na forma que trabalham: possuem metas, gestão, desafios e responsabili-
dades. No entanto, a grande motivação são os objetivos sociais, em vez de apenas 
benefícios materiais. 
O empreendedor social possui uma grande habilidade de criar coisas do zero, bem 
como formas inovadoras de promover bem-estar, saúde, educação, habitação, segu-
rança e sonhos de baixo custo à população carente de forma tão efetiva quanto ser-
viços privados ou serviços tradicionais do governo. 
Melo Neto e Froes definem empreendedorismo social como: 
Um modelo de desenvolvimento humano, social e sustentável, segundo o 
qual o foco é mudado, ou seja, em vez da geração de lucros e dividendos para 
aumentar o patrimônio da organização, prima-se pelo desenvolvimento da 
comunidade, para a sociedade civil.” (MELO NETO; FROES, 2002 apud GAL-
VÃO, 2010, p. X).
Uma sociedade “social”, com enfoque no próximo, surge muitas vezes pelo empode-
ramento das comunidades atingidas. Segundo Melo Neto e Froes (2002) apud GAL-
VÃO (2010), tais comunidades são capazes de criar, gerenciar e desenvolver negó-
cios sustentáveis. Ademais, a base social possibilita que empreendimentos que se 
baseiam em cooperação e solidariedade ganhem destaque no mercado. 
Nesses tipos de locais, as consequências da atuação dessas comunidades empreen-
dedoras são o crescimento do interesse e a consciência sobre os próprios recursos e 
competências, além de aumentar a participação de seus integrantes em atividades 
empreendedoras, gerando, assim, mudanças em relação à percepção de valores pró-
prios, autoestima e qualidade de vida (MELO NETO; FROES, 2002apud GALVÃO, 2010).
O empreendedor social tem prazer e meta: o empoderamento de comunidades. 
O problema social é a sua base, transformar uma comunidade é o seu principal prê-
mio. Ele sonha em gerar transformação local. 
O empreendedor social apresenta basicamente as mesmas características do em-
preendedor, mas alguns pontos diferem, como a “crença”. Nesse sentido, Marcus 
Buckingham e Donald O. Clifton, em seu livro “Descubra seus pontos fortes”, descre-
vem como crença:
A pessoa que é portadora de certos valores essenciais duradouros. Esses va-
lores variam de uma pessoa para outra, mas em geral seu tema crença faz 
com que essa pessoa seja voltada para a família, seja altruísta, espiritualizado 
e valorize a responsabilidade e a ética elevada tanto em si quanto nos outros. 
Esses valores afetam seu comportamento de várias maneiras trazendo sig-
nificado e satisfação para a sua própria vida, do seu ponto de vista sucesso é 
muito mais do que dinheiro e prestígio (BUCKINGHAM; CLIFTON, 2001, p. 62) 
Segue um comparativo que demonstra várias aptidões do perfil empreendedor. 
FIGURA 9 - PERFIL DO EMPREENDEDOR SOCIAL
CONHECIMENTOS HABILIDADES COMPETÊNCIAS POSTURAS
Saber aproveitar as 
oportunidades
Ter competência 
gerencial
Ser pragmático e 
responsável
Saber trabalhar de 
modo empresarial 
para resolver pro-
blemas sociais
Ter visão clara
Ter iniciativa
Ser equilibrado
Ser participativo
Saber trabalhar em equipe
Saber negociar
Saber pensar e agir estra-
tegicamente
Ser perceptivo e atento 
aos detalhes
Ser ágil
Ser criativo
Ser crítico
Ser flexível
Ser focado
Ser habilidoso
Ser inovador
Ser inteligente
Ser objetivo
Ser visionário
Ter senso de responsabi-
lidade
Ter senso de solidarie-
dade
Ser sensível aos proble-
mas sociais
Ser persistente
Ser consciente
Ser competente
Saber usar forças latentes 
e regenerar forças pouco 
usadas
Saber correr riscos calcu-
lados
Saber integrar vários 
atores em torno dos mes-
mos objetivos
Saber interagir com diver-
sos segmentos e interes-
ses dos diversos setores 
da sociedade 
Saber improvisar 
Ser líder
Ser inconformado 
e indignado com a 
injustiça e desigual-
dade
Ser determinado
Ser engajado
Ser comprometido 
e leal
Ser ético
Ser profissional
Ser transparente
Ser apaixonado 
pelo que faz (campo 
social)
Fonte: OLIVEIRA, 2004. 
61
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO60
EMPREENDEDORISMO
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
3.1.1 CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR SOCIAL
Da mesma forma que empreendedores não nascem prontos, os empreendedores 
sociais também não. Eles são formados por todo um contexto de vida que os marca-
ram a tal ponto que dedicam suas vidas a uma causa com a ideia em mente de que 
podem mudar o contexto em que vivem.
O empreendedor social é a pessoa que tem o perfil de ajudar a provocar mudanças 
sociais visando à implementação de soluções para os problemas da comunidade, 
ambientais e até mesmo econômicos. O objetivo não é apenas o lucro, mas principal-
mente a transformação da comunidade, cidade, país e do mundo. 
Dessa forma, podemos dizer que esses empreendedores são reformadores e revolu-
cionários, que, em vez de buscarem melhorar apenas o seu bolso, buscam a melhoria 
de todo ambiente por meio das suas ações. Empreendedores sociais são como em-
presários na forma que trabalham: possuem metas, gestão, desafios e responsabili-
dades. No entanto, a grande motivação são os objetivos sociais, em vez de apenas 
benefícios materiais. 
O empreendedor social possui uma grande habilidade de criar coisas do zero, bem 
como formas inovadoras de promover bem-estar, saúde, educação, habitação, segu-
rança e sonhos de baixo custo à população carente de forma tão efetiva quanto ser-
viços privados ou serviços tradicionais do governo. 
Melo Neto e Froes definem empreendedorismo social como: 
Um modelo de desenvolvimento humano, social e sustentável, segundo o 
qual o foco é mudado, ou seja, em vez da geração de lucros e dividendos para 
aumentar o patrimônio da organização, prima-se pelo desenvolvimento da 
comunidade, para a sociedade civil.” (MELO NETO; FROES, 2002 apud GAL-
VÃO, 2010, p. X).
Uma sociedade “social”, com enfoque no próximo, surge muitas vezes pelo empode-
ramento das comunidades atingidas. Segundo Melo Neto e Froes (2002) apud GAL-
VÃO (2010), tais comunidades são capazes de criar, gerenciar e desenvolver negó-
cios sustentáveis. Ademais, a base social possibilita que empreendimentos que se 
baseiam em cooperação e solidariedade ganhem destaque no mercado. 
Nesses tipos de locais, as consequências da atuação dessas comunidades empreen-
dedoras são o crescimento do interesse e a consciência sobre os próprios recursos e 
competências, além de aumentar a participação de seus integrantes em atividades 
empreendedoras, gerando, assim, mudanças em relação à percepção de valores pró-
prios, autoestima e qualidade de vida (MELO NETO; FROES, 2002 apud GALVÃO, 2010).
O empreendedor social tem prazer e meta: o empoderamento de comunidades. 
O problema social é a sua base, transformar uma comunidade é o seu principal prê-
mio. Ele sonha em gerar transformação local. 
O empreendedor social apresenta basicamente as mesmas características do em-
preendedor, mas alguns pontos diferem, como a “crença”. Nesse sentido, Marcus 
Buckingham e Donald O. Clifton, em seu livro “Descubra seus pontos fortes”, descre-
vem como crença:
A pessoa que é portadora de certos valores essenciais duradouros. Esses va-
lores variam de uma pessoa para outra, mas em geral seu tema crença faz 
com que essa pessoa seja voltada para a família, seja altruísta, espiritualizado 
e valorize a responsabilidade e a ética elevada tanto em si quanto nos outros. 
Esses valores afetam seu comportamento de várias maneiras trazendo sig-
nificado e satisfação para a sua própria vida, do seu ponto de vista sucesso é 
muito mais do que dinheiro e prestígio (BUCKINGHAM; CLIFTON, 2001, p. 62) 
Segue um comparativo que demonstra várias aptidões do perfil empreendedor. 
FIGURA 9 - PERFIL DO EMPREENDEDOR SOCIAL
CONHECIMENTOS HABILIDADES COMPETÊNCIAS POSTURAS
Saber aproveitar as 
oportunidades
Ter competência 
gerencial
Ser pragmático e 
responsável
Saber trabalhar de 
modo empresarial 
para resolver pro-
blemas sociais
Ter visão clara
Ter iniciativa
Ser equilibrado
Ser participativo
Saber trabalhar em equipe
Saber negociar
Saber pensar e agir estra-
tegicamente
Ser perceptivo e atento 
aos detalhes
Ser ágil
Ser criativo
Ser crítico
Ser flexível
Ser focado
Ser habilidoso
Ser inovador
Ser inteligente
Ser objetivo
Ser visionário
Ter senso de responsabi-
lidade
Ter senso de solidarie-
dade
Ser sensível aos proble-
mas sociais
Ser persistente
Ser consciente
Ser competente
Saber usar forças latentes 
e regenerar forças pouco 
usadas
Saber correr riscos calcu-
lados
Saber integrar vários 
atores em torno dos mes-
mos objetivos
Saber interagir com diver-
sos segmentos e interes-
ses dos diversos setores 
da sociedade 
Saber improvisar 
Ser líder
Ser inconformado 
e indignado com a 
injustiça e desigual-
dade
Ser determinado
Ser engajado
Ser comprometido 
e leal
Ser ético
Ser profissional
Ser transparente
Ser apaixonado 
pelo que faz (campo 
social)
Fonte: OLIVEIRA, 2004. 
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO62
EMPREENDEDORISMO
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
O empreendedor social é um dos estilos de empreende-
dorismo que mais faz uso das competências e talentos dos 
indivíduos, pois ele está muito ligado ao bem comum, o 
que pode parecer simples,mas ao mesmo tempo é algo 
muito complexo, pois exige uma superação por si e por ou-
tros. Eles tomam iniciativas de forma clara, são muito proa-
tivos, ágeis, criativos, inteligentes, prestativos e possuem 
uma grande habilidade pessoal de lidar com o próximo. 
Ele sabe lidar com pessoas de diversas classes sociais e é 
perseverante ao agir. A sua empatia (capacidade de se co-
locar no lugar do outro) é muito grande e a sua paixão pelo 
trabalho são marcas de um empreendedor social.
Para se ter uma noção de diferença entre o empreendedorismo social e o de negó-
cios, veja o comparativo a seguir:
FIGURA 10 - EMPREENDEDOR SOCIAL X EMPREENDER DE NEGÓCIOS
Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
O empreendedorismo social e o clássico estão extremamente conectados, um preci-
sa do outro. Dessa forma, ambos crescem com uma das respostas para transformar o 
mundo em um melhor lugar! Nesse sentido, tanto o empreendedorismo de negócios 
quanto o empreendedorismo social são respostas para viabilizarem uma transforma-
ção para uma sociedade mais justa e sustentável. 
A seguir, será trabalhado um assunto importante no empreendedorismo, que faz 
toda a diferença no mercado: o terceiro setor. 
3.1.2 TERCEIRO SETOR
Aqui será apresentado o conceito e características do terceiro setor. No entanto, cabe 
destacar que o primeiro setor constitui o Governo, Estado maior, representado em 
suas esferas pelas prefeituras municipais, governos estaduais e a presidência da repú-
blica, além das entidades ligadas a ele. 
Primeiro setor é “setor público”.
Já o segundo setor é o privado, responsável pelo conjunto das empresas que exer-
cem atividades privadas, ou seja, atuam em benefício próprio e particular, com enfo-
que na lucratividade. 
Segundo setor é “setor privado”, 
com foco na lucratividade!
Enfim, o terceiro setor, composto por organizações sem fins lucrativos (ONGs) e não 
governamentais que possuem como objetivo gerar serviços de caráter público. Atua 
na lacuna deixada pelo setor público e privado, busca o bem-estar social da popula-
ção. Sendo assim, o terceiro setor não é nem público, nem privado. 
Terceiro setor são as ONGs!
Em termos financeiros, o primeiro setor (Estado) investe seus 
recursos em ações para a sociedade; já o segundo setor (pri-
vado) investe seus recursos em suas próprias organizações; e 
o terceiro setor (ONGs) destina seus recursos, que podem vir 
do setor público ou privado, em atividades públicas.
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O empreendedor social é um dos estilos de empreende-
dorismo que mais faz uso das competências e talentos dos 
indivíduos, pois ele está muito ligado ao bem comum, o 
que pode parecer simples, mas ao mesmo tempo é algo 
muito complexo, pois exige uma superação por si e por ou-
tros. Eles tomam iniciativas de forma clara, são muito proa-
tivos, ágeis, criativos, inteligentes, prestativos e possuem 
uma grande habilidade pessoal de lidar com o próximo. 
Ele sabe lidar com pessoas de diversas classes sociais e é 
perseverante ao agir. A sua empatia (capacidade de se co-
locar no lugar do outro) é muito grande e a sua paixão pelo 
trabalho são marcas de um empreendedor social.
Para se ter uma noção de diferença entre o empreendedorismo social e o de negó-
cios, veja o comparativo a seguir:
FIGURA 10 - EMPREENDEDOR SOCIAL X EMPREENDER DE NEGÓCIOS
Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
O empreendedorismo social e o clássico estão extremamente conectados, um preci-
sa do outro. Dessa forma, ambos crescem com uma das respostas para transformar o 
mundo em um melhor lugar! Nesse sentido, tanto o empreendedorismo de negócios 
quanto o empreendedorismo social são respostas para viabilizarem uma transforma-
ção para uma sociedade mais justa e sustentável. 
A seguir, será trabalhado um assunto importante no empreendedorismo, que faz 
toda a diferença no mercado: o terceiro setor. 
3.1.2 TERCEIRO SETOR
Aqui será apresentado o conceito e características do terceiro setor. No entanto, cabe 
destacar que o primeiro setor constitui o Governo, Estado maior, representado em 
suas esferas pelas prefeituras municipais, governos estaduais e a presidência da repú-
blica, além das entidades ligadas a ele. 
Primeiro setor é “setor público”.
Já o segundo setor é o privado, responsável pelo conjunto das empresas que exer-
cem atividades privadas, ou seja, atuam em benefício próprio e particular, com enfo-
que na lucratividade. 
Segundo setor é “setor privado”, 
com foco na lucratividade!
Enfim, o terceiro setor, composto por organizações sem fins lucrativos (ONGs) e não 
governamentais que possuem como objetivo gerar serviços de caráter público. Atua 
na lacuna deixada pelo setor público e privado, busca o bem-estar social da popula-
ção. Sendo assim, o terceiro setor não é nem público, nem privado. 
Terceiro setor são as ONGs!
Em termos financeiros, o primeiro setor (Estado) investe seus 
recursos em ações para a sociedade; já o segundo setor (pri-
vado) investe seus recursos em suas próprias organizações; e 
o terceiro setor (ONGs) destina seus recursos, que podem vir 
do setor público ou privado, em atividades públicas.
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Dessa forma, demonstra-se a posição de investimento dos setores da seguinte ma-
neira: 
• Primeiro setor (Estado): destina sua verba para fins públicos.
• Segundo setor (empresas privadas): destina sua verba para seus próprios fins.
• Terceiro setor (ONGs): recursos privados ou públicos para fins não lucrativos.
De uma forma generalista, sabe-se que o Estado tem se revelado incapaz para 
atender às demandas da nação, principalmente na área social. Essa situação, que 
não é recente no cenário socioeconômico do Brasil, começou a ter maior enfoque 
em 1988, com a Constituição Brasileira, que fortalece a discussão sobre cidadania. 
Foi nesse contexto que surgiram as ONGs e outras organizações semelhantes, deno-
minadas terceiro setor. 
Parcerias e alianças estratégicas começaram a acontecer, com a finalidade de capta-
ção de recursos no mercado para viabilizar atividades que não são desenvolvidas pelo 
Estado. Nesse cenário, ONGs financiadas por capital estrangeiro ou nacional estão 
atuando na área social com extrema excelência e responsabilidade, planejando e im-
plementando projetos sociais que estão transformando comunidades e até mesmo 
o nosso país. As ONGs podem ter como foco de atuação, entre outras áreas:
• saúde;
• meio ambiente;
• educação;
• cultura;
• apoio à criança e ao adolescente;
• apoio a portadores de deficiências.
Entenda agora a importância do tamanho do mercado do terceiro setor, bem como 
o mercado de trabalho gerado pelo setor. 
3.1.3 TAMANHO DO MERCADO DO TERCEIRO SETOR
O terceiro setor é uma das grandes oportunidades no Brasil e no mundo. Esse merca-
do apresenta uma série de carências a serem mais exploradas, como falta de recur-
sos, mão de obra qualificada e profissionalização. 
Porém, ele movimenta cerca de 12 bilhões por ano, segundo o Instituto de Pesquisa 
Econômica Aplicada (IPEA). Esses números são do censo de 2010. Especialistas da 
área estimam que o terceiro setor movimenta cerca de 18 bilhões atualmente, ou 
seja, esse mercado é uma grande oportunidade. 
Ademais, o terceiro setor ainda não possui uma guerra competitiva de players como 
no mercado privado, no qual a sobrevivência de um negócio muitas vezes depende 
da não sobrevivência de outro. Entretanto, já apresenta concorrência.No Brasil, o 
terceiro setor representa 1,5% do PIB nacional, segundo o Instituo Brasileiro de Geo-
grafia e Estatística (IBGE), dados de 2012. 
3.1.4 MERCADO DE TRABALHO NO TERCEIRO SETOR
Apesar do atual contexto de mercado de trabalho, que se encontra hoje impactado 
pela crescente onda de desemprego, o mercado do terceiro setor, que não é tão de-
sejado nem conhecido pelos jovens e por muitos profissionais, oferece oportunidades. 
Conheça agora os personagens do terceiro setor.
I - ONGs: Organizações não governamentais são órgãos que operam sem a intenção 
de lucratividade e atuam em ações solidárias para diversos públicos. As ONGs podem 
realizar atividades em prol de causas ambientais, sociais, econômicas, assistência so-
cial, entre outras, sendo que essas atividades podem ser em âmbito municipal, esta-
dual, federal e até mesmo internacional. A mão de obra é composta por funcionários 
contratados para realizar as atividades administrativas, mas a maior parte das traba-
lhos é feita por voluntários. 
• ChildFund Brasil: ONG internacional que, em 2018, 
comemora 50 anos de atuação no Brasil transfor-
mando a vida de crianças vulneráveis.
• Greenpeace: ONG internacional que defende o 
meio ambiente.
• Médicos sem Fronteiras: ONG internacional que 
promove ajuda médica humanitária. 
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Dessa forma, demonstra-se a posição de investimento dos setores da seguinte ma-
neira: 
• Primeiro setor (Estado): destina sua verba para fins públicos.
• Segundo setor (empresas privadas): destina sua verba para seus próprios fins.
• Terceiro setor (ONGs): recursos privados ou públicos para fins não lucrativos.
De uma forma generalista, sabe-se que o Estado tem se revelado incapaz para 
atender às demandas da nação, principalmente na área social. Essa situação, que 
não é recente no cenário socioeconômico do Brasil, começou a ter maior enfoque 
em 1988, com a Constituição Brasileira, que fortalece a discussão sobre cidadania. 
Foi nesse contexto que surgiram as ONGs e outras organizações semelhantes, deno-
minadas terceiro setor. 
Parcerias e alianças estratégicas começaram a acontecer, com a finalidade de capta-
ção de recursos no mercado para viabilizar atividades que não são desenvolvidas pelo 
Estado. Nesse cenário, ONGs financiadas por capital estrangeiro ou nacional estão 
atuando na área social com extrema excelência e responsabilidade, planejando e im-
plementando projetos sociais que estão transformando comunidades e até mesmo 
o nosso país. As ONGs podem ter como foco de atuação, entre outras áreas:
• saúde;
• meio ambiente;
• educação;
• cultura;
• apoio à criança e ao adolescente;
• apoio a portadores de deficiências.
Entenda agora a importância do tamanho do mercado do terceiro setor, bem como 
o mercado de trabalho gerado pelo setor. 
3.1.3 TAMANHO DO MERCADO DO TERCEIRO SETOR
O terceiro setor é uma das grandes oportunidades no Brasil e no mundo. Esse merca-
do apresenta uma série de carências a serem mais exploradas, como falta de recur-
sos, mão de obra qualificada e profissionalização. 
Porém, ele movimenta cerca de 12 bilhões por ano, segundo o Instituto de Pesquisa 
Econômica Aplicada (IPEA). Esses números são do censo de 2010. Especialistas da 
área estimam que o terceiro setor movimenta cerca de 18 bilhões atualmente, ou 
seja, esse mercado é uma grande oportunidade. 
Ademais, o terceiro setor ainda não possui uma guerra competitiva de players como 
no mercado privado, no qual a sobrevivência de um negócio muitas vezes depende 
da não sobrevivência de outro. Entretanto, já apresenta concorrência. No Brasil, o 
terceiro setor representa 1,5% do PIB nacional, segundo o Instituo Brasileiro de Geo-
grafia e Estatística (IBGE), dados de 2012. 
3.1.4 MERCADO DE TRABALHO NO TERCEIRO SETOR
Apesar do atual contexto de mercado de trabalho, que se encontra hoje impactado 
pela crescente onda de desemprego, o mercado do terceiro setor, que não é tão de-
sejado nem conhecido pelos jovens e por muitos profissionais, oferece oportunidades. 
Conheça agora os personagens do terceiro setor.
I - ONGs: Organizações não governamentais são órgãos que operam sem a intenção 
de lucratividade e atuam em ações solidárias para diversos públicos. As ONGs podem 
realizar atividades em prol de causas ambientais, sociais, econômicas, assistência so-
cial, entre outras, sendo que essas atividades podem ser em âmbito municipal, esta-
dual, federal e até mesmo internacional. A mão de obra é composta por funcionários 
contratados para realizar as atividades administrativas, mas a maior parte das traba-
lhos é feita por voluntários. 
• ChildFund Brasil: ONG internacional que, em 2018, 
comemora 50 anos de atuação no Brasil transfor-
mando a vida de crianças vulneráveis.
• Greenpeace: ONG internacional que defende o 
meio ambiente.
• Médicos sem Fronteiras: ONG internacional que 
promove ajuda médica humanitária. 
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EMPREENDEDORISMO
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EMPREENDEDORISMO
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
II - Fundações: instituições que financiam o terceiro setor fazendo doações às ONGs. 
Possuem personalidade jurídica e são formadas com destinação de patrimônio para 
determinado fim. São gestoras, de acordo com os objetivos e diretrizes estabelecidas 
pelo seu instituidor, e acompanhadas pelo Ministério Público. 
Algumas fundações mais conhecidas são:
• Fundação Lemann: financia o estudo de talentos 
brasileiros no exterior em cursos de graduação e pós-
-graduação, com o intuito de gerar novos líderes. 
• SOS Mata Atlântica: mobiliza recursos pela causa de 
preservação da Mata Atlântica.
III - Associações: são pessoas de direito privado sem fins econômicos constituídas 
pela reunião de pessoas para determinado fim. Podem ser associação de bairro, de 
atletas, etc.
• Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP): diz respeito a 
uma qualificação de uma ONG outorgada pelo Ministério da Justiça. Para 
isso, as entidades precisam atender aos requisitos na Lei Federal n° 9.790/99 
e no Decreto Federal n° 3.100/99. Atendendo a esses requisitos, elas po-
dem obter o título. A entidade já precisa estar constituída sob a forma de 
associação ou fundação e realizar o requerimento, que será análisado pelo 
Ministério da Justiça. Uma OSCIP, por exemplo, é a Academina Brasileira de 
Eventos e Turismo, com sede em São Paulo.
• Organização Social (OS): também é uma qualificação concedida a pessoas 
júridicas de direito privado sem fins lucrativos, cujas atividades sejam dirigi-
das a pesquisas científicas, ensino, desenvolvimento tecnológico, preservação 
e proteção do meio ambiente, cultura e saúde, conforme prevista na Lei Fe-
deral n° 9.637/98. Mas vale a pena ressaltar que os estados e municípios po-
dem criar sua legislação a respeito de OS e aumentar as finalidades de per-
missão delas. Como exemplo, podemos citar a Centro Nacional de Pesquisas 
em Energia e Materiais (CNPEN) e a Rede Nacional de Ensino e Pesquisa.
Outras unidades importantes do terceiro setor: 
• Associação brasileira de ONGS;
• Grupo de institutos fundações e empresas;
• Rede de informações para o terceiro setor;
• Associação de assistência à criança deficiente;
• Centro brasileiro de análise e planejamento;
• Centro de pesquisas em educação, cultura e ação comunitária;
• Instituto de pesquisa econômica aplicada.
Veja a seguir uma visão sistêmica do alcance deste mercado de trabalho:
67
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Credenciada pela portaria MEC nº 767,de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
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EMPREENDEDORISMO
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II - Fundações: instituições que financiam o terceiro setor fazendo doações às ONGs. 
Possuem personalidade jurídica e são formadas com destinação de patrimônio para 
determinado fim. São gestoras, de acordo com os objetivos e diretrizes estabelecidas 
pelo seu instituidor, e acompanhadas pelo Ministério Público. 
Algumas fundações mais conhecidas são:
• Fundação Lemann: financia o estudo de talentos 
brasileiros no exterior em cursos de graduação e pós-
-graduação, com o intuito de gerar novos líderes. 
• SOS Mata Atlântica: mobiliza recursos pela causa de 
preservação da Mata Atlântica.
III - Associações: são pessoas de direito privado sem fins econômicos constituídas 
pela reunião de pessoas para determinado fim. Podem ser associação de bairro, de 
atletas, etc.
• Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP): diz respeito a 
uma qualificação de uma ONG outorgada pelo Ministério da Justiça. Para 
isso, as entidades precisam atender aos requisitos na Lei Federal n° 9.790/99 
e no Decreto Federal n° 3.100/99. Atendendo a esses requisitos, elas po-
dem obter o título. A entidade já precisa estar constituída sob a forma de 
associação ou fundação e realizar o requerimento, que será análisado pelo 
Ministério da Justiça. Uma OSCIP, por exemplo, é a Academina Brasileira de 
Eventos e Turismo, com sede em São Paulo.
• Organização Social (OS): também é uma qualificação concedida a pessoas 
júridicas de direito privado sem fins lucrativos, cujas atividades sejam dirigi-
das a pesquisas científicas, ensino, desenvolvimento tecnológico, preservação 
e proteção do meio ambiente, cultura e saúde, conforme prevista na Lei Fe-
deral n° 9.637/98. Mas vale a pena ressaltar que os estados e municípios po-
dem criar sua legislação a respeito de OS e aumentar as finalidades de per-
missão delas. Como exemplo, podemos citar a Centro Nacional de Pesquisas 
em Energia e Materiais (CNPEN) e a Rede Nacional de Ensino e Pesquisa.
Outras unidades importantes do terceiro setor: 
• Associação brasileira de ONGS;
• Grupo de institutos fundações e empresas;
• Rede de informações para o terceiro setor;
• Associação de assistência à criança deficiente;
• Centro brasileiro de análise e planejamento;
• Centro de pesquisas em educação, cultura e ação comunitária;
• Instituto de pesquisa econômica aplicada.
Veja a seguir uma visão sistêmica do alcance deste mercado de trabalho:
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FIGURA 11 - DISTRIBUIÇÃO DE ONGS E OSCIPS NO BRASIL
1.29%
0.81%
0.74%
6.91%
3.89%
4.96%
4.96%
4.96%
4.96%
1.63%
Demais Estados
Rio de Janeiro
São Paulo
Paraná
Santa Catarina
Rio Grande do Sul
Mato Grosso do Sul
Mato Grosso
Goiás
Distrito Federal
Unidades Locais
Fonte: IBGE, 2012.
Veja a distribuição das organizações por estado:
FIGURA 12 - DISTRIBUIÇÃO POR ESTADO
Pessoal assalariado
1.9%
1.6%
23.5%
8.7%
25.6%
5.0%
2.9%
5.6%
0.9%
0.9%
Demais Estados
Rio de Janeiro
São Paulo
Paraná
Santa Catarina
Rio Grande do Sul
Mato Grosso do Sul
Mato Grosso
Goiás
Distrito Federal
Fonte: IBGE, 2012.
FIGURA 13 - MÉDIA DE SALÁRIOS PAGOS POR ESTADO
25.000.000
20.000.000
15.000.000
10.000.000
5.000.000
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Go
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Fonte: IBGE, 2012.
Essa é uma breve análise das possibilidades do terceiro setor no Brasil. Infelizmente, 
é sabido que no Brasil não faltam oportunidades de causas sociais. Porém, a grande 
maioria dessas instituições não possuem pessoas preparadas para gerir a organiza-
ção, pois muitos profissionais vão para o setor privado. 
Muitas vezes, o salário inicial oferecido é um pouco abaixo do valor do mercado, o 
que pode ser desencorajador. Mas existem outros fatores que precisam ser levados 
em conta, como os benefícios, maior estabilidade e aumento salarial a médio e 
longo prazo. 
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO68
EMPREENDEDORISMO
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FIGURA 11 - DISTRIBUIÇÃO DE ONGS E OSCIPS NO BRASIL
1.29%
0.81%
0.74%
6.91%
3.89%
4.96%
4.96%
4.96%
4.96%
1.63%
Demais Estados
Rio de Janeiro
São Paulo
Paraná
Santa Catarina
Rio Grande do Sul
Mato Grosso do Sul
Mato Grosso
Goiás
Distrito Federal
Unidades Locais
Fonte: IBGE, 2012.
Veja a distribuição das organizações por estado:
FIGURA 12 - DISTRIBUIÇÃO POR ESTADO
Pessoal assalariado
1.9%
1.6%
23.5%
8.7%
25.6%
5.0%
2.9%
5.6%
0.9%
0.9%
Demais Estados
Rio de Janeiro
São Paulo
Paraná
Santa Catarina
Rio Grande do Sul
Mato Grosso do Sul
Mato Grosso
Goiás
Distrito Federal
Fonte: IBGE, 2012.
FIGURA 13 - MÉDIA DE SALÁRIOS PAGOS POR ESTADO
25.000.000
20.000.000
15.000.000
10.000.000
5.000.000
De
m
ai
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de
 Ja
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l
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Gr
os
so
Di
st
rit
o 
Fe
de
ra
l
Go
iá
s
Fonte: IBGE, 2012.
Essa é uma breve análise das possibilidades do terceiro setor no Brasil. Infelizmente, 
é sabido que no Brasil não faltam oportunidades de causas sociais. Porém, a grande 
maioria dessas instituições não possuem pessoas preparadas para gerir a organiza-
ção, pois muitos profissionais vão para o setor privado. 
Muitas vezes, o salário inicial oferecido é um pouco abaixo do valor do mercado, o 
que pode ser desencorajador. Mas existem outros fatores que precisam ser levados 
em conta, como os benefícios, maior estabilidade e aumento salarial a médio e 
longo prazo. 
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EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO70
EMPREENDEDORISMO
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que você:
> Identificar as oportunidades 
mercadológicas que 
promovem a ruptura de 
paradigmas, levando ao 
direcionamento estratégico 
nas organizações.
> Identificar uma oportunidade 
de negócio.
> Aplicar a ferramenta Canvas 
para a identificação de 
oportunidade de negócios.
> Definir as dimensões de forças 
internas e externas.
UNIDADE 4CONCLUSÃO 
Nesta unidade, foram apresentados conceitos e práticas do empreendedor social e as 
atividades que definem o terceiro setor. Ambos possuem uma área de atuação pro-
fícua no Brasil por preencherem lacunas existentes em serviços de desenvolvimento 
social deficitários no país. 
É importante ressaltar que as ações compostas por projetos de responsabilida-
de social e desenvolvimento humano têm contribuído para a melhoria de con-
dições de vida de populações, especialmente em situação de vulnerabilidade. 
Entretanto, é essencial a construção de um arcabouço de incentivos e apoios que sir-
vam como multiplicadores desses empreendimentos e aumentem a eficácia destes 
em todos os nichos de atuação. 
Nesse sentido, a atuação do terceiro setor compreende a necessidade de autonomia 
de indivíduos sobre seus direitos e deveres, além de suprir estruturas das quais o go-
verno é responsável, mas não entrega. Como organizações possuem vários desafios 
à gestão,alguns muito semelhantes ao empreendedorismo tradicional, ressalta-se a 
necessidade de profissionalismo e especialização também nessa modalidade, para 
que esta consiga continuar a atender seus objetivos.
O Brasil ainda possui uma atuação tímida do terceiro setor quando comparado a 
outros países, como os Estados Unidos, por exemplo. No entanto, há movimentação 
de setores públicos e privados para a manutenção das atividades do terceiro setor, o 
que o auxilia na manutenção de suas atividades. Há espaço para discussão sobre o 
mercado de trabalho nesse âmbito, tanto para quem recebe os benefícios da atua-
ção quanto para aqueles que participam como empreendedores sociais. 
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SUMÁRIO70
EMPREENDEDORISMO
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que você:
> Identificar as oportunidades 
mercadológicas que 
promovem a ruptura de 
paradigmas, levando ao 
direcionamento estratégico 
nas organizações.
> Identificar uma oportunidade 
de negócio.
> Aplicar a ferramenta Canvas 
para a identificação de 
oportunidade de negócios.
> Definir as dimensões de forças 
internas e externas.
UNIDADE 4CONCLUSÃO 
Nesta unidade, foram apresentados conceitos e práticas do empreendedor social e as 
atividades que definem o terceiro setor. Ambos possuem uma área de atuação pro-
fícua no Brasil por preencherem lacunas existentes em serviços de desenvolvimento 
social deficitários no país. 
É importante ressaltar que as ações compostas por projetos de responsabilida-
de social e desenvolvimento humano têm contribuído para a melhoria de con-
dições de vida de populações, especialmente em situação de vulnerabilidade. 
Entretanto, é essencial a construção de um arcabouço de incentivos e apoios que sir-
vam como multiplicadores desses empreendimentos e aumentem a eficácia destes 
em todos os nichos de atuação. 
Nesse sentido, a atuação do terceiro setor compreende a necessidade de autonomia 
de indivíduos sobre seus direitos e deveres, além de suprir estruturas das quais o go-
verno é responsável, mas não entrega. Como organizações possuem vários desafios 
à gestão, alguns muito semelhantes ao empreendedorismo tradicional, ressalta-se a 
necessidade de profissionalismo e especialização também nessa modalidade, para 
que esta consiga continuar a atender seus objetivos.
O Brasil ainda possui uma atuação tímida do terceiro setor quando comparado a 
outros países, como os Estados Unidos, por exemplo. No entanto, há movimentação 
de setores públicos e privados para a manutenção das atividades do terceiro setor, o 
que o auxilia na manutenção de suas atividades. Há espaço para discussão sobre o 
mercado de trabalho nesse âmbito, tanto para quem recebe os benefícios da atua-
ção quanto para aqueles que participam como empreendedores sociais. 
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EMPREENDEDORISMO
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4 AVALIAÇÃO DE 
OPORTUNIDADES 
MERCADOLÓGICAS
Com as rápidas mudanças as quais o mundo está sujeito, ter uma visão abrangente 
das capacidades do negócio e como o mesmo funciona é fundamental. Nesta uni-
dade, serão tratados, primeiramente, os aspectos de avaliação de oportunidades de 
negócio. Afinal, antes de investir recursos em um negócio propriamente dito, faz-se 
necessário que se avalie se é oportuno fazê-lo, por isso mesmo chamamos de opor-
tunidade de negócio. Alguns aspectos, como avaliar as condições do mercado, de 
recursos disponíveis para investir e estrutura adequada para operar um negócio, são 
fundamentais. Ter uma ideia a respeito de um negócio e executá-las de fato depende 
de vários fatores. Estes devem ser analisados para que a execução do projeto seja em 
um momento do mercado favorável e esse projeto seja apresentado como solução.
Para isso, além do plano de negócio tradicional, o empreendedor pode contar com 
a modelagem de negócios, explorando a ferramenta Canvas, que fornece boas per-
guntas sobre o modelo, hipóteses a serem testadas e proposta de valor do empreen-
dimento, mas este é um assunto que trataremos em um segundo momento. 
4.1 AVALIAÇÃO DE OPORTUNIDADES 
MERCADOLÓGICAS
Já imaginou como seria enxergar tudo embaçado, para sempre? E como seria a co-
municação entre as pessoas a milhares de quilômetros de distância? Foi a partir da 
experiência e necessidade pessoal ou a partir da observação das pessoas ao redor 
que os óculos e o telefone sem fio foram inventados, por exemplo. 
Oportunidades de negócios excepcionais surgem a partir da identificação da necessi-
dade não suprida em um mercado ou da criação de solução para um velho problema 
não resolvido. Todo problema relacionado a um estilo de vida ou a um negócio apre-
senta uma oportunidade de negócio. Diante de tal oportunidade, é necessário fazer 
a seguinte pergunta: posso oferecer um produto ou serviço de maneira melhor, mais 
rápida e mais barata que a oferecida hoje?
Essa é a pergunta inicial para qualquer suspeita de oportunidade a vista. Foi a partir 
de uma pergunta similar a essa que a empreendedora Heloísa Assis, a Zica, fundado-
ra da rede de salões de Beleza Natural, construiu um negócio lucrativo, com cresci-
mento acelerado e de alto impacto. Ainda adolescente e indignada em não encon-
trar uma solução para deixar seu cabelo mais leve, sedoso, solto e cacheado, resolveu 
desenvolver uma solução para o seu problema pessoal, que, coincidentemente, é o 
mesmo problema de milhares de pessoas no país. O resto da história resume-se a mi-
lhares de clientes satisfeitos, um grande problema resolvido e uma solução inovadora 
para o mercado. 
Essa é uma das inúmeras histórias que você pode encontrar ao buscar sobre negócios 
inovadores, soluções que mudaram um mercado e a maneira como as pessoas lidam 
com o mercado.
Ao identificar uma oportunidade de negócio, quanto mais informações do mer-
cado e do setor econômico de interesse você tiver ao seu dispor, mais apto esta-
rá para identificar todas as lacunas, desejos e necessidades do seu cliente.
Algumas características e informações relevantes do seu mercado podem te colocar 
em vantagem sobre os seus concorrentes.
• Busque por setores em crescimento: esses setores têm alta demanda e rá-
pido crescimento. Geralmente, o setor com rápida velocidade de crescimento 
não abre espaço para a criação de muitos concorrentes. Por esse motivo, po-
sicionar-se em um setor de rápido crescimento aumentará suas chances de 
sucesso.
• Busque novos conhecimentos: leia livros, revistas de negócios e converse com 
pessoas sobre tendências e inovações que podem te ajudar a projetar melhor 
seu negócio. Novos conhecimentos te levarão a questionar velhos hábitos e a 
pensar em novas alternativas para entregar novos produtos e serviços ao mer-
cado.
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SUMÁRIO72
EMPREENDEDORISMO
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4 AVALIAÇÃO DE 
OPORTUNIDADES 
MERCADOLÓGICAS
Com as rápidas mudanças as quais o mundo está sujeito, ter uma visão abrangente 
das capacidades do negócio e como o mesmo funciona é fundamental. Nesta uni-
dade, serão tratados, primeiramente, os aspectos de avaliação de oportunidades de 
negócio. Afinal, antes de investir recursos em um negócio propriamente dito, faz-se 
necessário que se avalie se é oportuno fazê-lo, por isso mesmo chamamos de opor-
tunidade de negócio. Alguns aspectos, como avaliar ascondições do mercado, de 
recursos disponíveis para investir e estrutura adequada para operar um negócio, são 
fundamentais. Ter uma ideia a respeito de um negócio e executá-las de fato depende 
de vários fatores. Estes devem ser analisados para que a execução do projeto seja em 
um momento do mercado favorável e esse projeto seja apresentado como solução.
Para isso, além do plano de negócio tradicional, o empreendedor pode contar com 
a modelagem de negócios, explorando a ferramenta Canvas, que fornece boas per-
guntas sobre o modelo, hipóteses a serem testadas e proposta de valor do empreen-
dimento, mas este é um assunto que trataremos em um segundo momento. 
4.1 AVALIAÇÃO DE OPORTUNIDADES 
MERCADOLÓGICAS
Já imaginou como seria enxergar tudo embaçado, para sempre? E como seria a co-
municação entre as pessoas a milhares de quilômetros de distância? Foi a partir da 
experiência e necessidade pessoal ou a partir da observação das pessoas ao redor 
que os óculos e o telefone sem fio foram inventados, por exemplo. 
Oportunidades de negócios excepcionais surgem a partir da identificação da necessi-
dade não suprida em um mercado ou da criação de solução para um velho problema 
não resolvido. Todo problema relacionado a um estilo de vida ou a um negócio apre-
senta uma oportunidade de negócio. Diante de tal oportunidade, é necessário fazer 
a seguinte pergunta: posso oferecer um produto ou serviço de maneira melhor, mais 
rápida e mais barata que a oferecida hoje?
Essa é a pergunta inicial para qualquer suspeita de oportunidade a vista. Foi a partir 
de uma pergunta similar a essa que a empreendedora Heloísa Assis, a Zica, fundado-
ra da rede de salões de Beleza Natural, construiu um negócio lucrativo, com cresci-
mento acelerado e de alto impacto. Ainda adolescente e indignada em não encon-
trar uma solução para deixar seu cabelo mais leve, sedoso, solto e cacheado, resolveu 
desenvolver uma solução para o seu problema pessoal, que, coincidentemente, é o 
mesmo problema de milhares de pessoas no país. O resto da história resume-se a mi-
lhares de clientes satisfeitos, um grande problema resolvido e uma solução inovadora 
para o mercado. 
Essa é uma das inúmeras histórias que você pode encontrar ao buscar sobre negócios 
inovadores, soluções que mudaram um mercado e a maneira como as pessoas lidam 
com o mercado.
Ao identificar uma oportunidade de negócio, quanto mais informações do mer-
cado e do setor econômico de interesse você tiver ao seu dispor, mais apto esta-
rá para identificar todas as lacunas, desejos e necessidades do seu cliente.
Algumas características e informações relevantes do seu mercado podem te colocar 
em vantagem sobre os seus concorrentes.
• Busque por setores em crescimento: esses setores têm alta demanda e rá-
pido crescimento. Geralmente, o setor com rápida velocidade de crescimento 
não abre espaço para a criação de muitos concorrentes. Por esse motivo, po-
sicionar-se em um setor de rápido crescimento aumentará suas chances de 
sucesso.
• Busque novos conhecimentos: leia livros, revistas de negócios e converse com 
pessoas sobre tendências e inovações que podem te ajudar a projetar melhor 
seu negócio. Novos conhecimentos te levarão a questionar velhos hábitos e a 
pensar em novas alternativas para entregar novos produtos e serviços ao mer-
cado.
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SUMÁRIO74
EMPREENDEDORISMO
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
• Conheça a concorrência: identifique quem são os principais players do seu 
mercado e descubra o que ele está fazendo. Saiba quais são os pontos fortes e 
pontos fracos de cada concorrente e lembre-se: se há algo bom que pode ser 
copiado e melhorado, faça!
• Acompanhe o mercado: tenha o hábito de ler e analisar publicações de negó-
cios, do mercado e do setor interessado. Busque inspiração em outros mode-
los de negócio para implementar e gerar novas soluções para o seu negócio.
É sempre importante ter o hábito de praticar as atividades citadas, entretanto você 
deve ficar atento às mudanças de mercado, resultantes de alterações na legislação, 
mudanças demográficas ou de hábitos. Essas variáveis são voláteis e podem impactar 
seu negócio. Por isso, esteja atento a elas, observe as pessoas e use e abuse da Inter-
net para pesquisar e identificar essas alterações.
Por exemplo, imagine que em um bairro há varias padarias, algumas delas estão 
nas principais ruas desse bairro e os dois principais “corredores” de passagens 
de pessoas são em ruas de mão dupla. Bem, se por uma mudança de legislação 
da prefeitura local, uma rua se tornar mão única para entrar no bairro e outra se 
tornar mão única para sair do bairro, as padarias que ficam na rua que servirá 
para sair terão mais dificuldade de sobreviver no mercado. Afinal, as pessoas 
compram pão (normalmente) pela manhã ou ao final do dia quando chegam 
em casa, e não quando saem para o trabalho ou demais atividades, certo?
Outro aspecto importante que deve ser observado é a tendência de comportamen-
to do mercado. O sucesso do empreendedor está relacionado à sua capacidade de 
identificar tendências. 
Aqui é importante ressaltar que tendência é diferente de modismo. A técnica para 
conseguir separar um do outro é observar os meios de comunicação, Internet e as 
publicações de negócios que tratam de comportamentos emergentes e temas recor-
rentes. Visitar feiras de negócios também pode mantê-lo atualizado de tendências 
do setor.
É bom lembrar que tendência é uma forte inclinação de fatos que podem de-
sencadear situações futuras diferentes que apontam para condições que afetam 
os negócios de forma relativamente permanente. Já o modismo é passageiro e, 
mesmo impactando um negócio, não significa que terá efeito permanente.
Um exemplo de tendência é o aumento das compras via e-commerce de livros. 
E um modismo foi o aumento de vendas do livro “A parte que falta”, de Shel Sil-
verstein, em meados de 2018. Esse último evento teve caráter temporário e não 
afetou o mercado de livros de forma permanente.
A busca e avaliação minuciosa das oportunidades de negócios encontradas requer 
muita paciência e dedicação. Boas oportunidades são semelhantes ao garimpo de 
ouro. Não é fácil de encontrar, mas depois de muito agitar a gamela e separar lama 
do ouro, lá estará o que se buscava e será recompensado pelo trabalho. Por isso, gaste 
tempo examinando cada uma de suas ideias, busque informações, peça sugestões e 
aposte na ideia que você tenha mais sinergia e sinta-se empolgado com o negócio.
A seguir, é hora de avaliar outros fatores que podem influenciar os rumos do seu ne-
gócio. Para essa avaliação ser efetiva, você deve levar em consideração diversos fatores. 
• Visão pessoal: o seu negócio deve trazer satisfação pessoal agora e no longo 
prazo. Para isso, é importante pensar se o negócio proposto atende aos seus 
objetivos pessoais.
• Talentos e habilidades: você tem todos os talentos e habilidades que o seu 
negócio vai exigir? Se seu negócio exige talentos e habilidades que ainda 
não tem, o cronograma de início do negócio poderá ser afetado até que você 
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EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO74
EMPREENDEDORISMO
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• Conheça a concorrência: identifique quem são os principais players do seu 
mercado e descubra o que ele está fazendo. Saiba quais são os pontos fortes e 
pontos fracos de cada concorrente e lembre-se: se há algo bom que pode ser 
copiado e melhorado, faça!
• Acompanhe o mercado: tenha o hábito de ler e analisar publicações de negó-
cios, do mercado e do setorinteressado. Busque inspiração em outros mode-
los de negócio para implementar e gerar novas soluções para o seu negócio.
É sempre importante ter o hábito de praticar as atividades citadas, entretanto você 
deve ficar atento às mudanças de mercado, resultantes de alterações na legislação, 
mudanças demográficas ou de hábitos. Essas variáveis são voláteis e podem impactar 
seu negócio. Por isso, esteja atento a elas, observe as pessoas e use e abuse da Inter-
net para pesquisar e identificar essas alterações.
Por exemplo, imagine que em um bairro há varias padarias, algumas delas estão 
nas principais ruas desse bairro e os dois principais “corredores” de passagens 
de pessoas são em ruas de mão dupla. Bem, se por uma mudança de legislação 
da prefeitura local, uma rua se tornar mão única para entrar no bairro e outra se 
tornar mão única para sair do bairro, as padarias que ficam na rua que servirá 
para sair terão mais dificuldade de sobreviver no mercado. Afinal, as pessoas 
compram pão (normalmente) pela manhã ou ao final do dia quando chegam 
em casa, e não quando saem para o trabalho ou demais atividades, certo?
Outro aspecto importante que deve ser observado é a tendência de comportamen-
to do mercado. O sucesso do empreendedor está relacionado à sua capacidade de 
identificar tendências. 
Aqui é importante ressaltar que tendência é diferente de modismo. A técnica para 
conseguir separar um do outro é observar os meios de comunicação, Internet e as 
publicações de negócios que tratam de comportamentos emergentes e temas recor-
rentes. Visitar feiras de negócios também pode mantê-lo atualizado de tendências 
do setor.
É bom lembrar que tendência é uma forte inclinação de fatos que podem de-
sencadear situações futuras diferentes que apontam para condições que afetam 
os negócios de forma relativamente permanente. Já o modismo é passageiro e, 
mesmo impactando um negócio, não significa que terá efeito permanente.
Um exemplo de tendência é o aumento das compras via e-commerce de livros. 
E um modismo foi o aumento de vendas do livro “A parte que falta”, de Shel Sil-
verstein, em meados de 2018. Esse último evento teve caráter temporário e não 
afetou o mercado de livros de forma permanente.
A busca e avaliação minuciosa das oportunidades de negócios encontradas requer 
muita paciência e dedicação. Boas oportunidades são semelhantes ao garimpo de 
ouro. Não é fácil de encontrar, mas depois de muito agitar a gamela e separar lama 
do ouro, lá estará o que se buscava e será recompensado pelo trabalho. Por isso, gaste 
tempo examinando cada uma de suas ideias, busque informações, peça sugestões e 
aposte na ideia que você tenha mais sinergia e sinta-se empolgado com o negócio.
A seguir, é hora de avaliar outros fatores que podem influenciar os rumos do seu ne-
gócio. Para essa avaliação ser efetiva, você deve levar em consideração diversos fatores. 
• Visão pessoal: o seu negócio deve trazer satisfação pessoal agora e no longo 
prazo. Para isso, é importante pensar se o negócio proposto atende aos seus 
objetivos pessoais.
• Talentos e habilidades: você tem todos os talentos e habilidades que o seu 
negócio vai exigir? Se seu negócio exige talentos e habilidades que ainda 
não tem, o cronograma de início do negócio poderá ser afetado até que você 
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tenha o aprendizado necessário. Você também pode conseguir suprir a ausên-
cia pessoal das habilidades necessárias formando uma equipe para ajudá-lo a 
lançar o negócio. 
• Risco x Recompensa: todo negócio, independentemente do mercado e setor, 
tem uma boa dose de risco e varia muito de acordo com o mercado. Você está 
disposto a correr risco? Os riscos do negócio são aceitáveis para você? Como em-
preendedor, você dedicará seu tempo, energia e dinheiro no negócio, então é 
importante avaliar, como um investidor, qual será o retorno do seu investimento.
• Vantagem competitiva: entre milhares de negócios existentes, o seu precisa 
destacar-se na multidão. Para isso, você precisa criar uma vantagem competi-
tiva clara e que o distancie dos seus concorrentes. Seu negócio tem o poten-
cial de criar uma vantagem competitiva baseada nos aspectos preço, qualida-
de ou superioridade.
• Longevidade: seu negócio estará ativo daqui a 10 anos? Sua oportunidade vai 
durar tempo suficiente para que você colha os frutos do seu investimento?
• Potencial de crescimento: a maioria dos empreendedores começam peque-
nos e muitos acabam morrendo pequenos. É preciso avaliar o potencial de 
crescimento do negócio a longo prazo e definir uma estratégia para isso. 
Faça pesquisas de mercado e analise indicadores que podem deixar claro o ca-
minho que seu negócio pode trilhar nos próximos anos.
4.1.1 MODELO DE NEGÓCIOS
Com a revolução do comportamento do cliente, a globalização e as transformações 
experimentadas por todas as áreas do conhecimento, ter apenas uma boa ideia não 
vale absolutamente nada. Mais que uma boa ideia, é preciso saber como colocá-la 
para funcionar no mercado, ter clareza de como tirar a ideia do papel, criar, entregar e 
capturar valor por meio do negócio. Para isso, você precisa criar e validar um modelo/
plano de negócio.
FIGURA 14 - ESQUEMA DE UM PLANO DE NEGÓCIOS
Plano de
negócios 
Avaliação
de
estrutura
Viabilidade
financeira
Estudo de
mercado
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018. 
Inicialmente, parece tarefa fácil pensar e validar o modelo de negócios, entretanto, 
caso o caminho de validação não esteja claro na cabeça do empreendedor, o mesmo 
pode facilmente se perder nas etapas de validação de seu negócio, resultando em 
erros e, posteriormente, insucesso do empreendimento. 
Sabendo dessa importante etapa de validação do negócio, os pesquisadores Alex 
Osterwalder e Yves Pigneur reuniram um grupo de empreendedores e consultores 
para validar algo que construíram para validar os modelos de negócios de forma cla-
ra e intuitiva, chamando-o de Canvas do modelo de negócio. Deu certo e todo em-
preendedor agradece!
Para saber um pouco mais sobre os inúmeros exemplos de como desenvolver 
os modelos de negócios por meio da ferramenta Canvas, você poderá ler o livro 
“Business model generation”, dos autores citados.
Aqui será tratada a essência da validação de premissas fundamentais para a execu-
ção de um negócio (contidas nos quadrantes do modelo), com alguns exemplos de 
aplicação do Canvas do modelo de negócio.
77
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EMPREENDEDORISMO
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tenha o aprendizado necessário. Você também pode conseguir suprir a ausên-
cia pessoal das habilidades necessárias formando uma equipe para ajudá-lo a 
lançar o negócio. 
• Risco x Recompensa: todo negócio, independentemente do mercado e setor, 
tem uma boa dose de risco e varia muito de acordo com o mercado. Você está 
disposto a correr risco? Os riscos do negócio são aceitáveis para você? Como em-
preendedor, você dedicará seu tempo, energia e dinheiro no negócio, então é 
importante avaliar, como um investidor, qual será o retorno do seu investimento.
• Vantagem competitiva: entre milhares de negócios existentes, o seu precisa 
destacar-se na multidão. Para isso, você precisa criar uma vantagem competi-
tiva clara e que o distancie dos seus concorrentes. Seu negócio tem o poten-
cial de criar uma vantagem competitiva baseada nos aspectos preço, qualida-
de ou superioridade.
• Longevidade: seu negócio estará ativo daqui a 10 anos? Sua oportunidade vai 
durartempo suficiente para que você colha os frutos do seu investimento?
• Potencial de crescimento: a maioria dos empreendedores começam peque-
nos e muitos acabam morrendo pequenos. É preciso avaliar o potencial de 
crescimento do negócio a longo prazo e definir uma estratégia para isso. 
Faça pesquisas de mercado e analise indicadores que podem deixar claro o ca-
minho que seu negócio pode trilhar nos próximos anos.
4.1.1 MODELO DE NEGÓCIOS
Com a revolução do comportamento do cliente, a globalização e as transformações 
experimentadas por todas as áreas do conhecimento, ter apenas uma boa ideia não 
vale absolutamente nada. Mais que uma boa ideia, é preciso saber como colocá-la 
para funcionar no mercado, ter clareza de como tirar a ideia do papel, criar, entregar e 
capturar valor por meio do negócio. Para isso, você precisa criar e validar um modelo/
plano de negócio.
FIGURA 14 - ESQUEMA DE UM PLANO DE NEGÓCIOS
Plano de
negócios 
Avaliação
de
estrutura
Viabilidade
financeira
Estudo de
mercado
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018. 
Inicialmente, parece tarefa fácil pensar e validar o modelo de negócios, entretanto, 
caso o caminho de validação não esteja claro na cabeça do empreendedor, o mesmo 
pode facilmente se perder nas etapas de validação de seu negócio, resultando em 
erros e, posteriormente, insucesso do empreendimento. 
Sabendo dessa importante etapa de validação do negócio, os pesquisadores Alex 
Osterwalder e Yves Pigneur reuniram um grupo de empreendedores e consultores 
para validar algo que construíram para validar os modelos de negócios de forma cla-
ra e intuitiva, chamando-o de Canvas do modelo de negócio. Deu certo e todo em-
preendedor agradece!
Para saber um pouco mais sobre os inúmeros exemplos de como desenvolver 
os modelos de negócios por meio da ferramenta Canvas, você poderá ler o livro 
“Business model generation”, dos autores citados.
Aqui será tratada a essência da validação de premissas fundamentais para a execu-
ção de um negócio (contidas nos quadrantes do modelo), com alguns exemplos de 
aplicação do Canvas do modelo de negócio.
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO78
EMPREENDEDORISMO
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
Todo negócio funciona como um grande sistema, composto por partes distin-
tas, que, quando combinadas, funcionam de forma organizada e bem-suce-
dida. Todo negócio deve ser, assim, com a clareza de funcionamento de cada 
uma das partes e como devem ser conectadas umas às outras para o sucesso 
da operação.
Para estruturar logicamente as premissas para validação do negócio, o Canvas permi-
te uma identificação visual das partes vitais para funcionamento do negócio. 
FIGURA 15 - CANVAS
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.
A partir da definição de nove quadrantes, pode-se percorrer pelas áreas-chave de um 
negócio e validar hipóteses para o sucesso no mercado. Com o Canvas, você pode 
percorrer livremente cada área e iniciar a validação sem necessariamente ter ordem. 
Entretanto, geralmente é adotada a seguinte lógica para o uso da ferramenta:
Quanto? Quanto vou capturar de valor do cliente? Quanto vou 
ganhar? E o custo, quanto vai custar para gerar esse valor ao cliente?
Como? Como farei para entregar valor ao meu cliente? Como 
chegar até ele?
Para quem? Para quem vou entregar valor? Qual é o meu mercado?
O que? O que vou fazer? Qual é o valor que vou oferecer 
ao mercado?
Com a lógica de trabalho entre os quadrantes definidos, use post-its para iniciar a 
criar hipóteses de validação do negócio a partir do quadrante de proposta de valor.
Não existe negócio bem-sucedido sem propósito. Negócios sem uma proposta 
de valor clara e bem definida aumentam as chances de fracasso.
Nessa etapa, você deve refletir sobre o valor que seu negócio oferecerá aos seus clien-
tes. Deve refletir sobre as necessidades e algo que o cliente precisa e não encontra 
por perto, feito isso, é necessário definir o ganho ou valor que seu negócio entregará 
ao mercado.
O valor é algo a mais, o diferencial que vai melhorar em algum aspecto a vida 
do cliente e vai te distanciar, preferencialmente te deixar inalcançável, de um 
possível concorrente.
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EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO78
EMPREENDEDORISMO
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Todo negócio funciona como um grande sistema, composto por partes distin-
tas, que, quando combinadas, funcionam de forma organizada e bem-suce-
dida. Todo negócio deve ser, assim, com a clareza de funcionamento de cada 
uma das partes e como devem ser conectadas umas às outras para o sucesso 
da operação.
Para estruturar logicamente as premissas para validação do negócio, o Canvas permi-
te uma identificação visual das partes vitais para funcionamento do negócio. 
FIGURA 15 - CANVAS
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.
A partir da definição de nove quadrantes, pode-se percorrer pelas áreas-chave de um 
negócio e validar hipóteses para o sucesso no mercado. Com o Canvas, você pode 
percorrer livremente cada área e iniciar a validação sem necessariamente ter ordem. 
Entretanto, geralmente é adotada a seguinte lógica para o uso da ferramenta:
Quanto? Quanto vou capturar de valor do cliente? Quanto vou 
ganhar? E o custo, quanto vai custar para gerar esse valor ao cliente?
Como? Como farei para entregar valor ao meu cliente? Como 
chegar até ele?
Para quem? Para quem vou entregar valor? Qual é o meu mercado?
O que? O que vou fazer? Qual é o valor que vou oferecer 
ao mercado?
Com a lógica de trabalho entre os quadrantes definidos, use post-its para iniciar a 
criar hipóteses de validação do negócio a partir do quadrante de proposta de valor.
Não existe negócio bem-sucedido sem propósito. Negócios sem uma proposta 
de valor clara e bem definida aumentam as chances de fracasso.
Nessa etapa, você deve refletir sobre o valor que seu negócio oferecerá aos seus clien-
tes. Deve refletir sobre as necessidades e algo que o cliente precisa e não encontra 
por perto, feito isso, é necessário definir o ganho ou valor que seu negócio entregará 
ao mercado.
O valor é algo a mais, o diferencial que vai melhorar em algum aspecto a vida 
do cliente e vai te distanciar, preferencialmente te deixar inalcançável, de um 
possível concorrente.
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EMPREENDEDORISMO
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Ao dar continuidade com a validação, você relacionará a proposta de valor com os 
demais blocos do quadro e talvez precise fazer alterações na proposta de valor. Não 
se preocupe! Construir um modelo de negócios gera aprendizado e o Canvas foi pen-
sado exatamente para isso. Por isso, abuse dos adesivos, pois com eles fica fácil de 
remover, alterar ou excluir definições já colocadas no quadro.
Com a definição da proposta de valor, o passo seguinte é analisar o público, para 
quem o negócio vai entregar e capturar valor, como chegar ao meu cliente e como 
será o relacionamento com o cliente.
Juntamente com a proposta de valor, os quatro blocos devem funcionar perfeita-
mente integrados e oferecer uma visão clara em relação à oferta de valor, quem de-
verá recebê-la, como o cliente receberá seus produtos e serviços e como será o rela-
cionamento com esse cliente.
Para a integração perfeita dos blocos, é necessário definir o segmento de clientes e, 
nesse sentido, alguns pontos devem ser pensados, tais como: se o seu cliente possui 
um perfil específico, comoele está agrupado e onde está localizado. 
Para sua proposta de valor, sempre haverá um grupo especial de clientes. Você preci-
sa definir esse grupo, que poderá ser:
• Mercado de massa: um grande grupo de clientes com necessidades seme-
lhantes.
necessidade por equipamentos eletrônicos.
• Mercado de nicho: segmento de clientes com necessidades e exigências 
específicas.
loja de produtos orgânicos, site de comércio de coleções diversas, etc.
• Segmentado: mercados com produtos e serviços que buscam atender a clien-
tes com necessidades ligeiramente ou muito diferentes do restante do mercado.
banco com produtos para clientes de alta renda.
Com o mercado identificado, agora é hora de definir o segmento ou perfil do cliente. 
A definição da persona vai ajudar a construir uma identidade do negócio com o clien-
te, além de produzir insights para conseguir acertar o alvo no momento de colocar o 
seu produto do mercado.
Para a construção do perfil do seu cliente, busque identificar todas as caracterís-
ticas de consumo e sociais do seu potencial cliente, veja alguns exemplos:
• Mulheres executivas, com idade aproximada de 45 anos, com filhos, que 
moram num raio de até 3 km do Centro.
• Homens jovens, com idade entre 22 e 35 anos, solteiros e praticantes de 
esportes radicais.
• Casais com filhos adolescentes, com hábito de levar os filhos para comer 
em restaurantes.
• Empresários que precisam divulgar sua empresa.
• Mulheres solteiras que moram sozinhas e que possuem animais de esti-
mação.
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SUMÁRIO80
EMPREENDEDORISMO
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Ao dar continuidade com a validação, você relacionará a proposta de valor com os 
demais blocos do quadro e talvez precise fazer alterações na proposta de valor. Não 
se preocupe! Construir um modelo de negócios gera aprendizado e o Canvas foi pen-
sado exatamente para isso. Por isso, abuse dos adesivos, pois com eles fica fácil de 
remover, alterar ou excluir definições já colocadas no quadro.
Com a definição da proposta de valor, o passo seguinte é analisar o público, para 
quem o negócio vai entregar e capturar valor, como chegar ao meu cliente e como 
será o relacionamento com o cliente.
Juntamente com a proposta de valor, os quatro blocos devem funcionar perfeita-
mente integrados e oferecer uma visão clara em relação à oferta de valor, quem de-
verá recebê-la, como o cliente receberá seus produtos e serviços e como será o rela-
cionamento com esse cliente.
Para a integração perfeita dos blocos, é necessário definir o segmento de clientes e, 
nesse sentido, alguns pontos devem ser pensados, tais como: se o seu cliente possui 
um perfil específico, como ele está agrupado e onde está localizado. 
Para sua proposta de valor, sempre haverá um grupo especial de clientes. Você preci-
sa definir esse grupo, que poderá ser:
• Mercado de massa: um grande grupo de clientes com necessidades seme-
lhantes.
necessidade por equipamentos eletrônicos.
• Mercado de nicho: segmento de clientes com necessidades e exigências 
específicas.
loja de produtos orgânicos, site de comércio de coleções diversas, etc.
• Segmentado: mercados com produtos e serviços que buscam atender a clien-
tes com necessidades ligeiramente ou muito diferentes do restante do mercado.
banco com produtos para clientes de alta renda.
Com o mercado identificado, agora é hora de definir o segmento ou perfil do cliente. 
A definição da persona vai ajudar a construir uma identidade do negócio com o clien-
te, além de produzir insights para conseguir acertar o alvo no momento de colocar o 
seu produto do mercado.
Para a construção do perfil do seu cliente, busque identificar todas as caracterís-
ticas de consumo e sociais do seu potencial cliente, veja alguns exemplos:
• Mulheres executivas, com idade aproximada de 45 anos, com filhos, que 
moram num raio de até 3 km do Centro.
• Homens jovens, com idade entre 22 e 35 anos, solteiros e praticantes de 
esportes radicais.
• Casais com filhos adolescentes, com hábito de levar os filhos para comer 
em restaurantes.
• Empresários que precisam divulgar sua empresa.
• Mulheres solteiras que moram sozinhas e que possuem animais de esti-
mação.
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EMPREENDEDORISMO
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Com a definição do perfil de seu cliente, é hora de pensar como chegar até o seu 
cliente. Para isso, você precisa identificar quais canais farão o cliente chegar até você.
Na hora de definir o canal, é importante ter clareza que quanto mais curto o cami-
nho que o cliente fizer para chegar até o seu produto, melhor é!
Os canais podem ser operados pelo próprio empreendedor ou por parceiros. Para 
ambos os casos, você pode ter um canal direto ou indireto de venda. Veja a seguir.
Parceiros indiretos: distribuidores, lojas parceiras 
e atacados. 
Exemplo: posto de combustível, lojas de 
eletrodomésticos e fornecedores de grãos.
Parceiros diretos: equipe de vendas diretas, 
e-commerce e loja própria. 
Exemplo: Natura e Avon, Submarino, Shoptime, 
Magazine Luiza, etc.
Definido os canais de venda ao cliente, uma tarefa vital para o negócio é o relaciona-
mento com o cliente. Como será a conquista e a manutenção da boa relação com o 
cliente e como você vai encantar o seu cliente são importantes questões para a defi-
nição dos canais de venda.
Nesse momento de desenvolvimento do seu modelo de negócio, é importante 
levantar todas as possibilidades de relacionamento com o seu cliente e, claro, 
como você vai superar a expectativa dele, independentemente do meio de rela-
cionamento com o cliente.
Veja alguns tipos de relacionamento geralmente usados:
• Assistência pessoal: interação humana entre cliente-empresa, por loja física, 
call center ou e-mail. Exemplo: serviços de TV a cabo.
• Assistência pessoal dedicada: interação humana entre cliente-empresa, com 
dedicação exclusiva de representante da empresa para um grupo de clientes. 
Exemplo: gerente para clientes com renda acima de determinado valor.
• Self-service: oferecendo meios para o cliente realizar os serviços por conta pró-
pria. Exemplo: restaurante self-service, caixa eletrônico de bancos, etc.
• Comunidades: cujo objetivo é aproximar usuários e compartilhar experiências 
com produto. Exemplo: clube do Nespresso.
Como a Internet é um dos principais meios de contato, as redes sociais já são pode-
rosas ferramentas de engajamento do cliente e viralização de sua marca. Por isso, é 
importante aprender como ter um relacionamento produtivo com seus clientes na 
web. Independentemente do canal de relacionamento, uma premissa básica para o 
seu negócio deve ser: o cliente gosta de ser reconhecido por comprar de você!
Definido o caminho para criar e entregar, agora é necessário entender quanto 
vai custar e quanto você vai ganhar quando toda essa operação estiver pronta. 
Aqui vai uma dica de ouro: todo negócio deve gerar valor para o cliente e valor 
para si mesmo. O negócio que não gera receita, não é negócio.
Para gerar receita para o seu negócio, você deverá cobrar um preço condizente com 
sua proposta de valor, do tamanho do problema que seu negócio resolve. Além dis-
so, você definirá como o seu cliente vai pagar, isto é, quanto e como seu cliente está 
disposto a pagar pelo seu produto ou serviço.
Com o preço definido, temos algumas opções de cobrança:
• Venda direta: relação direta com o cliente. Exemplo: compra de roupas.
• Pagamento pelo uso: o cliente pode usar um serviço ou produto por tempo 
determinado. Exemplo: Uber, hotel e jogos on-line.83
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EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO82
EMPREENDEDORISMO
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Com a definição do perfil de seu cliente, é hora de pensar como chegar até o seu 
cliente. Para isso, você precisa identificar quais canais farão o cliente chegar até você.
Na hora de definir o canal, é importante ter clareza que quanto mais curto o cami-
nho que o cliente fizer para chegar até o seu produto, melhor é!
Os canais podem ser operados pelo próprio empreendedor ou por parceiros. Para 
ambos os casos, você pode ter um canal direto ou indireto de venda. Veja a seguir.
Parceiros indiretos: distribuidores, lojas parceiras 
e atacados. 
Exemplo: posto de combustível, lojas de 
eletrodomésticos e fornecedores de grãos.
Parceiros diretos: equipe de vendas diretas, 
e-commerce e loja própria. 
Exemplo: Natura e Avon, Submarino, Shoptime, 
Magazine Luiza, etc.
Definido os canais de venda ao cliente, uma tarefa vital para o negócio é o relaciona-
mento com o cliente. Como será a conquista e a manutenção da boa relação com o 
cliente e como você vai encantar o seu cliente são importantes questões para a defi-
nição dos canais de venda.
Nesse momento de desenvolvimento do seu modelo de negócio, é importante 
levantar todas as possibilidades de relacionamento com o seu cliente e, claro, 
como você vai superar a expectativa dele, independentemente do meio de rela-
cionamento com o cliente.
Veja alguns tipos de relacionamento geralmente usados:
• Assistência pessoal: interação humana entre cliente-empresa, por loja física, 
call center ou e-mail. Exemplo: serviços de TV a cabo.
• Assistência pessoal dedicada: interação humana entre cliente-empresa, com 
dedicação exclusiva de representante da empresa para um grupo de clientes. 
Exemplo: gerente para clientes com renda acima de determinado valor.
• Self-service: oferecendo meios para o cliente realizar os serviços por conta pró-
pria. Exemplo: restaurante self-service, caixa eletrônico de bancos, etc.
• Comunidades: cujo objetivo é aproximar usuários e compartilhar experiências 
com produto. Exemplo: clube do Nespresso.
Como a Internet é um dos principais meios de contato, as redes sociais já são pode-
rosas ferramentas de engajamento do cliente e viralização de sua marca. Por isso, é 
importante aprender como ter um relacionamento produtivo com seus clientes na 
web. Independentemente do canal de relacionamento, uma premissa básica para o 
seu negócio deve ser: o cliente gosta de ser reconhecido por comprar de você!
Definido o caminho para criar e entregar, agora é necessário entender quanto 
vai custar e quanto você vai ganhar quando toda essa operação estiver pronta. 
Aqui vai uma dica de ouro: todo negócio deve gerar valor para o cliente e valor 
para si mesmo. O negócio que não gera receita, não é negócio.
Para gerar receita para o seu negócio, você deverá cobrar um preço condizente com 
sua proposta de valor, do tamanho do problema que seu negócio resolve. Além dis-
so, você definirá como o seu cliente vai pagar, isto é, quanto e como seu cliente está 
disposto a pagar pelo seu produto ou serviço.
Com o preço definido, temos algumas opções de cobrança:
• Venda direta: relação direta com o cliente. Exemplo: compra de roupas.
• Pagamento pelo uso: o cliente pode usar um serviço ou produto por tempo 
determinado. Exemplo: Uber, hotel e jogos on-line.
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EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO84
EMPREENDEDORISMO
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• Assinatura: o cliente paga periodicamente para uso contínuo de um produto 
ou serviço. Exemplo: TV a cabo, Netflix, Spotify.
• Aluguel: parecido com o pagamento pelo uso, mas se paga para utilizar um 
produto ou serviço por tempo determinado. Exemplo: aluguel de roupa de 
festa, hospedagem de sites, Airbnb, etc
• Licenciamento: o produto ou serviço é usado sem sofrer nenhum tipo de alte-
ração. Exemplo: programas de computador.
• Comissão: remuneração por venda de produto ou serviço de terceiro. Exem-
plo: imobiliária, OLX, Enjoei.
• Anúncio: você é remunerado ao ceder seu espaço para a divulgação de produ-
tos e serviços de terceiros. Exemplo: Google, jornais e revistas.
Com a definição dos meios de monetização de seu negócio, isto é, como você vai 
ganhar dinheiro vendendo seu produto e serviço, finalmente, e não menos impor-
tante, você chegará ao último bloco de definições do Canvas: como fazer toda a en-
grenagem funcionar. Simples ou complexa, todo negócio precisa de uma estrutura 
mínima para funcionar e viabilizar a entrega de sua proposta de valor. Nessa hora, é 
fundamental lembrar que recursos e atividades são indispensáveis para o seu negó-
cio. Além disso, sempre haverá um parceiro que poderá facilitar sua vida.
Nessa etapa, defina todos os recursos necessários para fazer o seu negócio sair do 
papel e ir para o mercado.
Não confunda recurso com canal e fique atento aos recursos imprescindíveis 
para o negócio.
Os tipos de recursos para o seu negócio são: 
• Físicos: imóveis, máquinas e mobiliário.
• Intelectuais: designer, jornalista, programadores.
• Humanos: mão de obra não especialista, como balconista, vendedor, gerente, 
auxiliares.
• Financeiros: capital próprio, financiamento, investidores.
Com os recursos definidos, defina as atividades principais do negócio. Essas ativida-
des não são atividades comuns de qualquer negócio, são atividades do seu negócio 
e, sem elas, a viabilidade do negócio pode ser comprometida. 
Relacione as ações de acordo com a proposta de valor de negócio, assim você verá 
dependência da atividade com a entrega do seu produto ou serviço.
Veja alguns exemplos de tipos de atividades:
Produção: é a principal atividade para negócios que produzem roupas e comi-
da.
Resolução de problemas: para uma consultoria empresarial com foco na me-
lhoria dos resultados, resolver problemas do cliente é a atividade principal.
Redes: para pequenos provedores de Internet, como lan house, a manutenção 
da rede de Internet é a principal atividade do negócio.
Com as atividades bem definidas, busque parceiros que vão ajudá-lo a reduzir os ris-
cos do seu negócio e garantir sua viabilidade.
• Redução de risco e incerteza: em e-commerce, um grande gargalo pode ser a 
entrega do produto vendido. Uma transportadora que entrega o produto sem 
danos e no tempo combinado com o cliente reduz o risco de insatisfação dele.
• Redução de custos: para um negócio de venda de sorvetes, ter um fornecedor 
que oferece descontos progressivos de acordo com o aumento do uso ajuda o 
seu negócio a garantir o controle melhor dos custos.
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EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO84
EMPREENDEDORISMO
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• Assinatura: o cliente paga periodicamente para uso contínuo de um produto 
ou serviço. Exemplo: TV a cabo, Netflix, Spotify.
• Aluguel: parecido com o pagamento pelo uso, mas se paga para utilizar um 
produto ou serviço por tempo determinado. Exemplo: aluguel de roupa de 
festa, hospedagem de sites, Airbnb, etc
• Licenciamento: o produto ou serviço é usado sem sofrer nenhum tipo de alte-
ração. Exemplo: programas de computador.
• Comissão: remuneração por venda de produto ou serviço de terceiro. Exem-
plo: imobiliária, OLX, Enjoei.
• Anúncio: você é remunerado ao ceder seu espaço para a divulgação de produ-
tos e serviços de terceiros. Exemplo: Google, jornais e revistas.
Com a definição dos meiosde monetização de seu negócio, isto é, como você vai 
ganhar dinheiro vendendo seu produto e serviço, finalmente, e não menos impor-
tante, você chegará ao último bloco de definições do Canvas: como fazer toda a en-
grenagem funcionar. Simples ou complexa, todo negócio precisa de uma estrutura 
mínima para funcionar e viabilizar a entrega de sua proposta de valor. Nessa hora, é 
fundamental lembrar que recursos e atividades são indispensáveis para o seu negó-
cio. Além disso, sempre haverá um parceiro que poderá facilitar sua vida.
Nessa etapa, defina todos os recursos necessários para fazer o seu negócio sair do 
papel e ir para o mercado.
Não confunda recurso com canal e fique atento aos recursos imprescindíveis 
para o negócio.
Os tipos de recursos para o seu negócio são: 
• Físicos: imóveis, máquinas e mobiliário.
• Intelectuais: designer, jornalista, programadores.
• Humanos: mão de obra não especialista, como balconista, vendedor, gerente, 
auxiliares.
• Financeiros: capital próprio, financiamento, investidores.
Com os recursos definidos, defina as atividades principais do negócio. Essas ativida-
des não são atividades comuns de qualquer negócio, são atividades do seu negócio 
e, sem elas, a viabilidade do negócio pode ser comprometida. 
Relacione as ações de acordo com a proposta de valor de negócio, assim você verá 
dependência da atividade com a entrega do seu produto ou serviço.
Veja alguns exemplos de tipos de atividades:
Produção: é a principal atividade para negócios que produzem roupas e comi-
da.
Resolução de problemas: para uma consultoria empresarial com foco na me-
lhoria dos resultados, resolver problemas do cliente é a atividade principal.
Redes: para pequenos provedores de Internet, como lan house, a manutenção 
da rede de Internet é a principal atividade do negócio.
Com as atividades bem definidas, busque parceiros que vão ajudá-lo a reduzir os ris-
cos do seu negócio e garantir sua viabilidade.
• Redução de risco e incerteza: em e-commerce, um grande gargalo pode ser a 
entrega do produto vendido. Uma transportadora que entrega o produto sem 
danos e no tempo combinado com o cliente reduz o risco de insatisfação dele.
• Redução de custos: para um negócio de venda de sorvetes, ter um fornecedor 
que oferece descontos progressivos de acordo com o aumento do uso ajuda o 
seu negócio a garantir o controle melhor dos custos.
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EMPREENDEDORISMO
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EMPREENDEDORISMO
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• Terceirização: para uma empresa de produção de roupas, terceirizar parte da 
produção de uma peça de roupa pode significar economia de tempo e di-
nheiro para o seu negócio, além de deixá-lo livre para concentrar-se em outras 
atividades mais importantes.
Finalmente chegou a hora de colocar na ponta do lápis: quanto vai custar e quanto 
vou ganhar. 
É necessário levantar todos os custos envolvidos para a operação do negócio, pois 
esses custos vão gerar impacto direto no preço de seu produto ou serviço, quanto 
cobrará por sua proposta de valor. Estes custos podem ser: 
• custo com vendedores;
• custo de aluguel;
• máquinas;
• pessoal;
• terceirização.
Com o seu modelo preenchido, volte a cada etapa e questione todas as definições do 
modelo de negócio. Como mencionado, fique tranquilo se perceber que vai precisar 
de muita coisa. Quando o modelo Canvas foi criado, foi exatamente com este objeti-
vo: uma ferramenta de fácil visualização e compreensão do modelo de negócio. 
CONCLUSÃO 
Para avaliar as oportunidades que o mercado oferece, é necessária a avaliação de alguns 
critérios, como risco versus recompensas, longevidade, visão pessoal, etc. Acompanhar 
as mudanças e estar atento às adaptações e possibilidades de melhoria é essencial 
para o empreendedor. Não é suficiente apenas encontrar respaldo no mercado e ser 
um grande sucesso, é necessário que o empreendedor continue atento às mudanças 
e esteja inovando sempre para que esse negócio se mantenha no mercado. 
Para que essa avaliação seja sempre realizada e obtenha sucesso, foram criadas fer-
ramentas que avaliam aspectos importantes que envolvem um empreendimento, 
bem como as tendências de mercado que servem para um estudo sobre a longevida-
de e vantagem competitiva do negócio. O plano de negócio é uma ferramenta essen-
cial, no entanto, para facilitar a visualização do negócio, o Canvas, do Business Model 
Generation, pode ser um aditivo atraente. Seus nove quadrantes sintetizam as defi-
nições que regem o negócio por completo, sendo possível ao empreendedor pensar 
em formas de validação de suas ideias, além de dar destaque a um aspecto essencial 
para um empreendimento: a proposta de valor. Uma proposta de valor bem definida 
é a chave para um negócio bem sucedido, ou seja, é essencial ter foco sobre o que se 
está oferecendo ao mercado em termos de valor, e não somente de produto. 
Uma das grandes vantagens da utilização do modelo do Canvas é a possibilidade 
de testar várias formas de trabalho e abrir espaço para ações inovadoras, que fazem 
grande diferença em um mercado competitivo. Uma vez identificado seu segmento 
de cliente, criar a proposta de valor é tarefa essencial e, quanto mais inovadora e prá-
tica, melhor! 
Assim, ao você se apropriar do conhecimento e criar habilidades para desenvolver o 
modelo Canvas ou outro que possa ser útil para avaliação de oportunidades de ne-
gócios, você estará mais seguro e apto para empreender ou auxiliar pessoas a fazê-lo, 
tornando-se, assim, um empreendedor. 
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EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO86
EMPREENDEDORISMO
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• Terceirização: para uma empresa de produção de roupas, terceirizar parte da 
produção de uma peça de roupa pode significar economia de tempo e di-
nheiro para o seu negócio, além de deixá-lo livre para concentrar-se em outras 
atividades mais importantes.
Finalmente chegou a hora de colocar na ponta do lápis: quanto vai custar e quanto 
vou ganhar. 
É necessário levantar todos os custos envolvidos para a operação do negócio, pois 
esses custos vão gerar impacto direto no preço de seu produto ou serviço, quanto 
cobrará por sua proposta de valor. Estes custos podem ser: 
• custo com vendedores;
• custo de aluguel;
• máquinas;
• pessoal;
• terceirização.
Com o seu modelo preenchido, volte a cada etapa e questione todas as definições do 
modelo de negócio. Como mencionado, fique tranquilo se perceber que vai precisar 
de muita coisa. Quando o modelo Canvas foi criado, foi exatamente com este objeti-
vo: uma ferramenta de fácil visualização e compreensão do modelo de negócio. 
CONCLUSÃO 
Para avaliar as oportunidades que o mercado oferece, é necessária a avaliação de alguns 
critérios, como risco versus recompensas, longevidade, visão pessoal, etc. Acompanhar 
as mudanças e estar atento às adaptações e possibilidades de melhoria é essencial 
para o empreendedor. Não é suficiente apenas encontrar respaldo no mercado e ser 
um grande sucesso, é necessário que o empreendedor continue atento às mudanças 
e esteja inovando sempre para que esse negócio se mantenha no mercado. 
Para que essa avaliação seja sempre realizada e obtenha sucesso, foram criadas fer-
ramentas que avaliam aspectos importantes que envolvem um empreendimento, 
bem como as tendências de mercado que servem para um estudo sobre a longevida-
de e vantagem competitiva do negócio. O plano de negócio é uma ferramenta essen-
cial, no entanto, para facilitar a visualização do negócio, o Canvas, do Business Model 
Generation, pode ser um aditivoatraente. Seus nove quadrantes sintetizam as defi-
nições que regem o negócio por completo, sendo possível ao empreendedor pensar 
em formas de validação de suas ideias, além de dar destaque a um aspecto essencial 
para um empreendimento: a proposta de valor. Uma proposta de valor bem definida 
é a chave para um negócio bem sucedido, ou seja, é essencial ter foco sobre o que se 
está oferecendo ao mercado em termos de valor, e não somente de produto. 
Uma das grandes vantagens da utilização do modelo do Canvas é a possibilidade 
de testar várias formas de trabalho e abrir espaço para ações inovadoras, que fazem 
grande diferença em um mercado competitivo. Uma vez identificado seu segmento 
de cliente, criar a proposta de valor é tarefa essencial e, quanto mais inovadora e prá-
tica, melhor! 
Assim, ao você se apropriar do conhecimento e criar habilidades para desenvolver o 
modelo Canvas ou outro que possa ser útil para avaliação de oportunidades de ne-
gócios, você estará mais seguro e apto para empreender ou auxiliar pessoas a fazê-lo, 
tornando-se, assim, um empreendedor. 
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EMPREENDEDORISMO
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que você:
> Identificar a ferramenta plano 
de negócio.
> Definir o mecanismo de gestão 
por meio da ferramenta plano 
de negócio.
> Identificar os requisitos 
necessários para o plano de 
negócio, sendo eles produtos, 
serviços e o mercado.
> Definir a análise estratégica e 
o plano financeiro necessários 
para a implementação de um 
plano de negócio.
UNIDADE 5 5 PLANO DE NEGÓCIO
Ao iniciar um empreendimento, é essencial ter um plano com objetivos e ações cla-
ras. O plano de negócio é um documento que estabelece diretrizes para o negócio, 
com descrições sobre a viabilidade do mesmo, tanto em aspectos operacionais e fi-
nanceiros quanto mercadológicos e estratégicos. Tal documento deve ser elaborado 
com cuidado, baseando-se em pesquisas e análises de mercado, para que funcione 
como um mapa confiável das possibilidades do empreendimento. 
Para que esse plano esteja completo, deve contemplar uma série de aspectos, como 
o planejamento de marketing, vendas, finanças, etc. É importante que cenários mais 
conservadores também sejam levados em consideração, para que a análise esteja 
mais próxima da realidade. 
Bons estudos!
5.1 PLANO DE NEGÓCIO
Já pensou em dar a volta ao mundo? Talvez a volta ao mundo seja muito longa e 
demorada, então, e se começasse dando a volta ao seu bairro? Mas, primeiro, avalie 
como é possível dar a volta ao seu bairro. Quantas ruas serão percorridas? Em quanto 
tempo? Você vai sozinho ou acompanhado? Quais são os recursos necessários que 
você precisa para dar a volta? 
A volta ao bairro parece, inicialmente, algo simples de fazer, mas quando começar a 
analisar todo o percurso, você vai compreender que é necessário planejar como dar a 
volta ao bairro. Caso contrário, você estará sujeito a encontrar com um amigo, come-
çar a conversar e não terminar a volta, que é o seu objetivo inicial. Além dos amigos, 
no meio do caminho pode surgir aquele desânimo e o questionamento: “Por que 
estou fazendo isso mesmo?”
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EMPREENDEDORISMO
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que você:
> Identificar a ferramenta plano 
de negócio.
> Definir o mecanismo de gestão 
por meio da ferramenta plano 
de negócio.
> Identificar os requisitos 
necessários para o plano de 
negócio, sendo eles produtos, 
serviços e o mercado.
> Definir a análise estratégica e 
o plano financeiro necessários 
para a implementação de um 
plano de negócio.
UNIDADE 5 5 PLANO DE NEGÓCIO
Ao iniciar um empreendimento, é essencial ter um plano com objetivos e ações cla-
ras. O plano de negócio é um documento que estabelece diretrizes para o negócio, 
com descrições sobre a viabilidade do mesmo, tanto em aspectos operacionais e fi-
nanceiros quanto mercadológicos e estratégicos. Tal documento deve ser elaborado 
com cuidado, baseando-se em pesquisas e análises de mercado, para que funcione 
como um mapa confiável das possibilidades do empreendimento. 
Para que esse plano esteja completo, deve contemplar uma série de aspectos, como 
o planejamento de marketing, vendas, finanças, etc. É importante que cenários mais 
conservadores também sejam levados em consideração, para que a análise esteja 
mais próxima da realidade. 
Bons estudos!
5.1 PLANO DE NEGÓCIO
Já pensou em dar a volta ao mundo? Talvez a volta ao mundo seja muito longa e 
demorada, então, e se começasse dando a volta ao seu bairro? Mas, primeiro, avalie 
como é possível dar a volta ao seu bairro. Quantas ruas serão percorridas? Em quanto 
tempo? Você vai sozinho ou acompanhado? Quais são os recursos necessários que 
você precisa para dar a volta? 
A volta ao bairro parece, inicialmente, algo simples de fazer, mas quando começar a 
analisar todo o percurso, você vai compreender que é necessário planejar como dar a 
volta ao bairro. Caso contrário, você estará sujeito a encontrar com um amigo, come-
çar a conversar e não terminar a volta, que é o seu objetivo inicial. Além dos amigos, 
no meio do caminho pode surgir aquele desânimo e o questionamento: “Por que 
estou fazendo isso mesmo?”
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SUMÁRIO90
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É para responder a essas perguntas que você vai precisar elaborar o seu plano 
de negócio. São os detalhes que fazem a diferença entre vencer e fracassar e 
que podem ser discutidos e abordados na análise de viabilidade do seu negó-
cio. Com um plano de negócio bem feito, qualquer leitor conseguirá entender 
as metas e objetivos, identificar os pontos fortes e pontos fracos e encontrar in-
formações rapidamente para qualquer tomada de decisão do negócio.
Voltando à volta ao bairro, já pensou em dar a volta em um bairro com 25 km de ex-
tensão? Como fazer isso em um dia? Dá para fazer o percurso a pé? É para responder a 
essas e outras perguntas que você deve fazer e reconhecer seu plano de negócio. As-
sim, coloca em xeque as suas convicções iniciais e, depois disso, ganha segurança de 
todos os passos que serão dados desde o primeiro dia de funcionamento do negócio. 
Nesse sentido, para iniciar seu plano de negócio, você vai precisar organizar as infor-
mações seguindo uma estrutura já utilizada no meio empresarial. Veja a seguir essa 
estrutura (isso vai facilitar a leitura).
- Capa
- Sumário executivo
- Índice
- Plano de gestão e organização
- Plano de produto/serviço
- Plano de marketing
- Plano financeiro
- Apêndice 
Veja agora como cada um dos itens da estrutura deve ser elaborado para auxiliar no 
seu plano de negócio.
I. Capa
 A primeira impressão é a que fica. A sua capa deve deixar claras algumas infor-
mações consideradas chaves e causar uma boa impressão no leitor do seu pla-
no de negócio. O plano de negócio com uma capa simples, útil e de fácil leitura 
pode aproximar apoiadores e investidores para a sua ideia.
 Na capa, não se esqueça de colocar seus contatos (telefone e e-mail) e, no caso 
de distribuir o material para vários investidores, é recomendado que inclua res-
trição de reprodução ou distribuição indevida. Para isso, você pode usar uma 
frase, como: “Este documento contéminformações confidenciais, de proprie-
dade da [nome de sua empresa]. Nenhuma de suas partes pode ser utilizada, 
veiculada, transcrita ou reproduzida para distribuição sem prévia autorização 
por escrito da [nome de sua empresa]”.
Lembre-se: menos é mais. Portanto, faça uma capa que chame a atenção do 
leitor, com informações relevantes para que ele decida virar a próxima página e 
continuar a leitura de seu plano de negócio.
II. Sumário executivo
 O sumário executivo deve ser um breve resumo do plano de negócio. O leitor 
deve encontrar as respostas à maioria de suas dúvidas nesse resumo, que não 
deve conter mais que três páginas.
 Ele pode ser adaptado de acordo com o público-alvo de leitura. Se você apre-
sentará o plano de negócio a investidores, com hábito de ler centenas de planos 
de negócios e já conhecer siglas e nomenclaturas do mercado financeiro e in-
vestimento, direcione e facilite a leitura para esse público. Mas se vai apresentar 
seu plano de negócio em uma autarquia, na qual busca apoio para seu negócio, 
redija um sumário executivo que consiga traduzir seu plano de negócio com 
clareza para seu potencial parceiro. Acerte o alvo, destaque informações rele-
vantes de acordo com o seu público. 
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É para responder a essas perguntas que você vai precisar elaborar o seu plano 
de negócio. São os detalhes que fazem a diferença entre vencer e fracassar e 
que podem ser discutidos e abordados na análise de viabilidade do seu negó-
cio. Com um plano de negócio bem feito, qualquer leitor conseguirá entender 
as metas e objetivos, identificar os pontos fortes e pontos fracos e encontrar in-
formações rapidamente para qualquer tomada de decisão do negócio.
Voltando à volta ao bairro, já pensou em dar a volta em um bairro com 25 km de ex-
tensão? Como fazer isso em um dia? Dá para fazer o percurso a pé? É para responder a 
essas e outras perguntas que você deve fazer e reconhecer seu plano de negócio. As-
sim, coloca em xeque as suas convicções iniciais e, depois disso, ganha segurança de 
todos os passos que serão dados desde o primeiro dia de funcionamento do negócio. 
Nesse sentido, para iniciar seu plano de negócio, você vai precisar organizar as infor-
mações seguindo uma estrutura já utilizada no meio empresarial. Veja a seguir essa 
estrutura (isso vai facilitar a leitura).
- Capa
- Sumário executivo
- Índice
- Plano de gestão e organização
- Plano de produto/serviço
- Plano de marketing
- Plano financeiro
- Apêndice 
Veja agora como cada um dos itens da estrutura deve ser elaborado para auxiliar no 
seu plano de negócio.
I. Capa
 A primeira impressão é a que fica. A sua capa deve deixar claras algumas infor-
mações consideradas chaves e causar uma boa impressão no leitor do seu pla-
no de negócio. O plano de negócio com uma capa simples, útil e de fácil leitura 
pode aproximar apoiadores e investidores para a sua ideia.
 Na capa, não se esqueça de colocar seus contatos (telefone e e-mail) e, no caso 
de distribuir o material para vários investidores, é recomendado que inclua res-
trição de reprodução ou distribuição indevida. Para isso, você pode usar uma 
frase, como: “Este documento contém informações confidenciais, de proprie-
dade da [nome de sua empresa]. Nenhuma de suas partes pode ser utilizada, 
veiculada, transcrita ou reproduzida para distribuição sem prévia autorização 
por escrito da [nome de sua empresa]”.
Lembre-se: menos é mais. Portanto, faça uma capa que chame a atenção do 
leitor, com informações relevantes para que ele decida virar a próxima página e 
continuar a leitura de seu plano de negócio.
II. Sumário executivo
 O sumário executivo deve ser um breve resumo do plano de negócio. O leitor 
deve encontrar as respostas à maioria de suas dúvidas nesse resumo, que não 
deve conter mais que três páginas.
 Ele pode ser adaptado de acordo com o público-alvo de leitura. Se você apre-
sentará o plano de negócio a investidores, com hábito de ler centenas de planos 
de negócios e já conhecer siglas e nomenclaturas do mercado financeiro e in-
vestimento, direcione e facilite a leitura para esse público. Mas se vai apresentar 
seu plano de negócio em uma autarquia, na qual busca apoio para seu negócio, 
redija um sumário executivo que consiga traduzir seu plano de negócio com 
clareza para seu potencial parceiro. Acerte o alvo, destaque informações rele-
vantes de acordo com o seu público. 
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
III. Índice
 O índice organizado e preciso ajudará o leitor a encontrar rapidamente as infor-
mações, além de listar os títulos e subtítulos com o número de página corres-
pondente. Ele deve ser criado depois que todo o plano de negócio estiver finali-
zado, de forma que os títulos e subtítulos já estarão estabelecidos em ordem de 
páginas que não serão mudadas.
IV. Plano de gestão e organização
 O plano de gestão e organização vem em seguida, direcionando como a em-
presa será administrada, bem como será desenvolvida a cultura organizacional 
dela. No plano de gestão, você vai refletir se será necessário criar uma equipe 
administrativa, contratar apoio externo ou fazer você mesmo. 
V. Plano de produto/serviço
 Nessa etapa, você descreverá suas vantagens competitivas e as razões pelas 
quais os clientes optarão pelo produto/serviço da sua empresa, e não do con-
corrente. Você deve considerar todas as características do seu produto/serviço e 
os benefícios que o cliente obterá ao comprar de você.
 Além do produto/serviço em si, o seu modelo de negócio terá impacto na entre-
ga do seu produto/serviço. 
A Starbucks é uma das mais prestigiadas empresas do mundo, com excelente 
reputação entre os clientes. A Starbucks afirma que é uma empresa no ramo de 
pessoas servindo café, e não uma empresa no ramo de café servindo pessoas. 
Isso faz toda a diferença na hora de entregar o produto/serviço ao cliente. Por-
tanto, na hora de definir o seu plano de produto/serviço, veja qual o impacto do 
seu modelo de negócio na entrega de valor ao cliente.
VI. Plano de marketing
 Nessa etapa, você detalhará como planeja chegar até seus clientes, quais os 
canais de comunicação serão utilizados e como será medido o retorno de suas 
ações. 
 Aqui é importante especificar o retorno esperado de cada ação, isto é, quanto 
de vendas se terá levando em conta cada real investido em marketing. Como 
todas as demais partes do plano, o plano de marketing deve ser de leitura fácil 
e com clareza das ações que serão executadas. 
VII. Plano financeiro
 O plano financeiro deve trazer, de maneira clara, os custos, o canal de receitas e 
os investimentos necessários para a operacionalização do negócio. Nesse pon-
to, o investidor e o empreendedor precisam ver claramente como será a saúde 
financeira da empresa, como será o fluxo de despesas, geração de receitas e o 
alcance do lucro, que, consequentemente, garantirão a sobrevivência do negó-
cio.
 No plano financeiro, é necessário que sejam especificados todos os custos do 
negócio, de impostos de abertura e contribuições sindicais ao custo para ge-
ração de uma nota fiscal de venda. Quanto maior a precisão dos custos, maior 
a convicção de qual o plano seguir para atrair vendas e alcançar o resultado 
planejado. Portanto, deve-se revisar quantas vezes forem necessárias todos os 
custos, as projeções de vendas e a viabilidade do plano desenhado. Lembre-se: 
papel aceita tudo, entãovocê precisará validar as hipóteses financeiras propos-
tas, tornando-as factíveis de execução.
VIII. Apêndice
 Você fez todo o seu plano de negócio com a intenção de torná-lo claro e sucin-
to ao leitor, mas sempre tem aquela informação que você considera relevante 
para mostrar que sua convicção tem fundamentação teórica/científica ou ape-
nas uma especificação técnica de produtos parceiros. É no apêndice que serão 
adicionadas informações de apoio aos detalhes discutidos no plano de negócio, 
pois é o espaço dedicado a isso. 
 Nesse espaço, é possível inserir pesquisas, documentos que validam a tese de 
sucesso do negócio e outros dados considerados úteis e práticos para o leitor do 
plano de negócio.
 Nos próximos tópicos, você verá em detalhes cada um dos requisitos para a 
construção do plano de negócio e, assim, analisará cada item com o rigor neces-
sário para o plano de negócio. 
 Com a visão geral aqui apresentada, já comece a pensar e registrar como seu 
negócio funcionará, de acordo com cada etapa que acabamos de abordar. Lem-
bre-se de que o plano de negócio é um guia para o sucesso do empreendedor, 
ele é o primeiro passo para a construção de um negócio de sucesso! 
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
III. Índice
 O índice organizado e preciso ajudará o leitor a encontrar rapidamente as infor-
mações, além de listar os títulos e subtítulos com o número de página corres-
pondente. Ele deve ser criado depois que todo o plano de negócio estiver finali-
zado, de forma que os títulos e subtítulos já estarão estabelecidos em ordem de 
páginas que não serão mudadas.
IV. Plano de gestão e organização
 O plano de gestão e organização vem em seguida, direcionando como a em-
presa será administrada, bem como será desenvolvida a cultura organizacional 
dela. No plano de gestão, você vai refletir se será necessário criar uma equipe 
administrativa, contratar apoio externo ou fazer você mesmo. 
V. Plano de produto/serviço
 Nessa etapa, você descreverá suas vantagens competitivas e as razões pelas 
quais os clientes optarão pelo produto/serviço da sua empresa, e não do con-
corrente. Você deve considerar todas as características do seu produto/serviço e 
os benefícios que o cliente obterá ao comprar de você.
 Além do produto/serviço em si, o seu modelo de negócio terá impacto na entre-
ga do seu produto/serviço. 
A Starbucks é uma das mais prestigiadas empresas do mundo, com excelente 
reputação entre os clientes. A Starbucks afirma que é uma empresa no ramo de 
pessoas servindo café, e não uma empresa no ramo de café servindo pessoas. 
Isso faz toda a diferença na hora de entregar o produto/serviço ao cliente. Por-
tanto, na hora de definir o seu plano de produto/serviço, veja qual o impacto do 
seu modelo de negócio na entrega de valor ao cliente.
VI. Plano de marketing
 Nessa etapa, você detalhará como planeja chegar até seus clientes, quais os 
canais de comunicação serão utilizados e como será medido o retorno de suas 
ações. 
 Aqui é importante especificar o retorno esperado de cada ação, isto é, quanto 
de vendas se terá levando em conta cada real investido em marketing. Como 
todas as demais partes do plano, o plano de marketing deve ser de leitura fácil 
e com clareza das ações que serão executadas. 
VII. Plano financeiro
 O plano financeiro deve trazer, de maneira clara, os custos, o canal de receitas e 
os investimentos necessários para a operacionalização do negócio. Nesse pon-
to, o investidor e o empreendedor precisam ver claramente como será a saúde 
financeira da empresa, como será o fluxo de despesas, geração de receitas e o 
alcance do lucro, que, consequentemente, garantirão a sobrevivência do negó-
cio.
 No plano financeiro, é necessário que sejam especificados todos os custos do 
negócio, de impostos de abertura e contribuições sindicais ao custo para ge-
ração de uma nota fiscal de venda. Quanto maior a precisão dos custos, maior 
a convicção de qual o plano seguir para atrair vendas e alcançar o resultado 
planejado. Portanto, deve-se revisar quantas vezes forem necessárias todos os 
custos, as projeções de vendas e a viabilidade do plano desenhado. Lembre-se: 
papel aceita tudo, então você precisará validar as hipóteses financeiras propos-
tas, tornando-as factíveis de execução.
VIII. Apêndice
 Você fez todo o seu plano de negócio com a intenção de torná-lo claro e sucin-
to ao leitor, mas sempre tem aquela informação que você considera relevante 
para mostrar que sua convicção tem fundamentação teórica/científica ou ape-
nas uma especificação técnica de produtos parceiros. É no apêndice que serão 
adicionadas informações de apoio aos detalhes discutidos no plano de negócio, 
pois é o espaço dedicado a isso. 
 Nesse espaço, é possível inserir pesquisas, documentos que validam a tese de 
sucesso do negócio e outros dados considerados úteis e práticos para o leitor do 
plano de negócio.
 Nos próximos tópicos, você verá em detalhes cada um dos requisitos para a 
construção do plano de negócio e, assim, analisará cada item com o rigor neces-
sário para o plano de negócio. 
 Com a visão geral aqui apresentada, já comece a pensar e registrar como seu 
negócio funcionará, de acordo com cada etapa que acabamos de abordar. Lem-
bre-se de que o plano de negócio é um guia para o sucesso do empreendedor, 
ele é o primeiro passo para a construção de um negócio de sucesso! 
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5.1.1 PRODUTOS, SERVIÇOS E MERCADO
Você acaba de ter uma ideia que vai mudar o mundo e decide compartilhar com os 
amigos e familiares. Na hora de falar sobre sua ideia revolucionária, alguém faz a se-
guinte pergunta: “O que exatamente você vende?”.
Parece ser uma pergunta fácil de responder, mas nem sempre essa é. Você precisa 
saber o que está vendendo. 
Pense, por exemplo, na caneta Bic e em uma caneta MontBlanc. Você acredita 
que as duas empresas vendem o mesmo tipo de produto?
A partir dessa reflexão, cabe pensar em todos os aspectos de seu produto ou serviço 
para descobrir o que está sendo vendido, de fato. Na construção do plano de negó-
cio, o que está sendo vendido deve ser revisitado durante toda a construção e você 
só concluirá a definição de seu produto/serviço após a resolução de todos os outros 
problemas.
A apresentação de produto/serviço deve incluir atributos funcionais e operacionais. 
Os atributos funcionais são as qualidades que podem ser vistas de imediato, são ca-
racterísticas e benefícios do produto/serviço. Já os atributos operacionais vão além 
das características concretas e, necessariamente, precisam ser percebidos por você, 
por sua equipe de gestão ou pelos investidores. No grupo das características opera-
cionais, estão as limitações, responsabilidades, necessidades de produção e custos 
financeiros. É necessário deixar claras todas as características do produto, para que o 
leitor entenda o que você está vendendo e como esse produto/serviço vai dar sentido 
ao seu plano de negócio.
Antes de iniciar a descrição do seu produto, faça um exercício para avaliar qual 
problema seu produto/serviço resolverá para o cliente. Encontre o valor que o 
produto gera para o cliente e as vantagens de seu produto em relação às de-
mais soluções no mercado. O produto deve resolver um problema e preencher 
um espaço ainda não ocupado no mercado. Com isso, você conseguirá provar a 
viabilidade do seu negócio. 
Com uma resposta clara sobre “o queexatamente você vende”, agora é preciso 
se distanciar dos demais competidores. Você precisa ter diferencial competitivo 
para ser o líder do mercado, mais do mesmo não resolve a vida de ninguém. 
Para isso, é preciso entender como o produto está posicionado no mercado.
- É um produto/serviço premium? Se sim, por que seu produto é considerado 
premium?
- Seu produto/serviço é único no mercado? Tem certeza?
- Sabendo que o produto/serviço resolve um grande problema, como você vai 
comunicar isso aos seus potenciais clientes?
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5.1.1 PRODUTOS, SERVIÇOS E MERCADO
Você acaba de ter uma ideia que vai mudar o mundo e decide compartilhar com os 
amigos e familiares. Na hora de falar sobre sua ideia revolucionária, alguém faz a se-
guinte pergunta: “O que exatamente você vende?”.
Parece ser uma pergunta fácil de responder, mas nem sempre essa é. Você precisa 
saber o que está vendendo. 
Pense, por exemplo, na caneta Bic e em uma caneta MontBlanc. Você acredita 
que as duas empresas vendem o mesmo tipo de produto?
A partir dessa reflexão, cabe pensar em todos os aspectos de seu produto ou serviço 
para descobrir o que está sendo vendido, de fato. Na construção do plano de negó-
cio, o que está sendo vendido deve ser revisitado durante toda a construção e você 
só concluirá a definição de seu produto/serviço após a resolução de todos os outros 
problemas.
A apresentação de produto/serviço deve incluir atributos funcionais e operacionais. 
Os atributos funcionais são as qualidades que podem ser vistas de imediato, são ca-
racterísticas e benefícios do produto/serviço. Já os atributos operacionais vão além 
das características concretas e, necessariamente, precisam ser percebidos por você, 
por sua equipe de gestão ou pelos investidores. No grupo das características opera-
cionais, estão as limitações, responsabilidades, necessidades de produção e custos 
financeiros. É necessário deixar claras todas as características do produto, para que o 
leitor entenda o que você está vendendo e como esse produto/serviço vai dar sentido 
ao seu plano de negócio.
Antes de iniciar a descrição do seu produto, faça um exercício para avaliar qual 
problema seu produto/serviço resolverá para o cliente. Encontre o valor que o 
produto gera para o cliente e as vantagens de seu produto em relação às de-
mais soluções no mercado. O produto deve resolver um problema e preencher 
um espaço ainda não ocupado no mercado. Com isso, você conseguirá provar a 
viabilidade do seu negócio. 
Com uma resposta clara sobre “o que exatamente você vende”, agora é preciso 
se distanciar dos demais competidores. Você precisa ter diferencial competitivo 
para ser o líder do mercado, mais do mesmo não resolve a vida de ninguém. 
Para isso, é preciso entender como o produto está posicionado no mercado.
- É um produto/serviço premium? Se sim, por que seu produto é considerado 
premium?
- Seu produto/serviço é único no mercado? Tem certeza?
- Sabendo que o produto/serviço resolve um grande problema, como você vai 
comunicar isso aos seus potenciais clientes?
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO96
EMPREENDEDORISMO
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Para descobrir as vantagens competitivas, comece a pensar em você mesmo, 
quando vai a um supermercado e toma a decisão de comprar um produto. Con-
sidere quais os fatores o levaram a escolher aquele supermercado e o produto 
que comprou. Foi a organização da loja? A apresentação do produto na pratelei-
ra? O atendimento dos funcionários? O estacionamento era mais conveniente? 
O que afinal, te levou a optar por aquele supermercado e por aquele produto 
daquela marca? Esse é o mesmo caminho que o seu cliente precisa percorrer 
até chegar ao seu produto/serviço e, chegando lá, ele precisa escolher você. Para 
isso, faça uma análise de mercado e encontre concorrentes, substitutos para 
o seu produto/serviço e crie valor adicional para seu cliente, de forma que ele 
sempre escolha o seu produto/serviço. 
Além de criar valor e ter uma diferenciação clara de seu produto/serviço, é ne-
cessário entender quais são as limitações e responsabilidades do produto/servi-
ço. Alguns atributos podem criar limitações para o negócio.
• Produtos/serviços ligados a tendências de moda.
• Produtos/serviços com dificuldades técnicas, como aplicativos e softwa-
res.
• Produtos perecíveis, como flores e plantas, podem representar um fator 
de risco para o negócio.
• Produtos que exigem mão de obra especializada para montagem ou ins-
talação, como TV por satélite e purificador d’água.
• Produtos/serviços que têm restrições legais para funcionamento, como 
prescrições médicas, transporte público, empresa de construção e outros.
As limitações expostas não inviabilizam os negócios, porém gera um desafio 
adicional a ser considerado no momento de criação do plano de negócio e no 
entendimento de como cada limitação será superada no dia a dia do negócio. 
Já as responsabilidades devem ser consideradas em todo negócio. Geralmen-
te, são desconsiderados os riscos legais no entusiasmo da criação de um novo 
negócio, mas é preciso levar em conta a existência dos riscos e como lidar com 
eventuais problemas relacionados à responsabilidade da empresa.
Nesse sentido, o negócio pode ser responsabilizado de acordo com a natureza 
de operação.
• Testes inadequados do produto/serviço.
• Falha do produto ao ser utilizado com segurança para o seu propósito.
• Não alertar adequadamente sobre o uso indevido.
É importante oferecer o máximo de informações ao cliente sobre o que está se 
vendendo. E mais, ter um plano para proteger o negócio de possíveis ações de 
responsabilização por eventuais danos e transtornos. Isso pode acontecer com 
qualquer negócio. A diferença entre o sucesso e fracasso para uma situação 
dessa natureza estará no preparo, ou não, do empreendedor e seu time para 
enfrentar o caso.
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Para descobrir as vantagens competitivas, comece a pensar em você mesmo, 
quando vai a um supermercado e toma a decisão de comprar um produto. Con-
sidere quais os fatores o levaram a escolher aquele supermercado e o produto 
que comprou. Foi a organização da loja? A apresentação do produto na pratelei-
ra? O atendimento dos funcionários? O estacionamento era mais conveniente? 
O que afinal, te levou a optar por aquele supermercado e por aquele produto 
daquela marca? Esse é o mesmo caminho que o seu cliente precisa percorrer 
até chegar ao seu produto/serviço e, chegando lá, ele precisa escolher você. Para 
isso, faça uma análise de mercado e encontre concorrentes, substitutos para 
o seu produto/serviço e crie valor adicional para seu cliente, de forma que ele 
sempre escolha o seu produto/serviço. 
Além de criar valor e ter uma diferenciação clara de seu produto/serviço, é ne-
cessário entender quais são as limitações e responsabilidades do produto/servi-
ço. Alguns atributos podem criar limitações para o negócio.
• Produtos/serviços ligados a tendências de moda.
• Produtos/serviços com dificuldades técnicas, como aplicativos e softwa-
res.
• Produtos perecíveis, como flores e plantas, podem representar um fator 
de risco para o negócio.
• Produtos que exigem mão deobra especializada para montagem ou ins-
talação, como TV por satélite e purificador d’água.
• Produtos/serviços que têm restrições legais para funcionamento, como 
prescrições médicas, transporte público, empresa de construção e outros.
As limitações expostas não inviabilizam os negócios, porém gera um desafio 
adicional a ser considerado no momento de criação do plano de negócio e no 
entendimento de como cada limitação será superada no dia a dia do negócio. 
Já as responsabilidades devem ser consideradas em todo negócio. Geralmen-
te, são desconsiderados os riscos legais no entusiasmo da criação de um novo 
negócio, mas é preciso levar em conta a existência dos riscos e como lidar com 
eventuais problemas relacionados à responsabilidade da empresa.
Nesse sentido, o negócio pode ser responsabilizado de acordo com a natureza 
de operação.
• Testes inadequados do produto/serviço.
• Falha do produto ao ser utilizado com segurança para o seu propósito.
• Não alertar adequadamente sobre o uso indevido.
É importante oferecer o máximo de informações ao cliente sobre o que está se 
vendendo. E mais, ter um plano para proteger o negócio de possíveis ações de 
responsabilização por eventuais danos e transtornos. Isso pode acontecer com 
qualquer negócio. A diferença entre o sucesso e fracasso para uma situação 
dessa natureza estará no preparo, ou não, do empreendedor e seu time para 
enfrentar o caso.
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Com o produto bem definido, mercado e concorrentes mapeados, é preciso ter um 
plano para entrar no mercado. As pessoas precisam saber que o produto existe e que 
resolve um problema real, um problema que milhares de pessoas buscam solução 
diariamente. Para isso, é necessário elaborar um plano de marketing consistente, cla-
ro, com objetivo bem definido para alcançar compradores e apoiadores da solução. 
O primeiro passo é estudar o setor de atuação do seu negócio, é necessário entender 
como posicionar a empresa no mercado, isso definirá como o produto será visto.
Busque entender sobre os canais de marketing já existentes no setor de sua empresa, 
saiba quais são os canais comuns já utilizados e por que são os mais utilizados. Quais 
os canais de distribuição possuem a melhor relação entre custo e benefício para o 
negócio, pesquise se há um novo canal para distribuir os produtos/serviços, encontre 
as barreiras e desafios recorrentes para entrar nesse setor e se há necessidade de in-
vestimentos para a entrada no mercado.
Tenha todos os dados e os eventuais custos na ponta do lápis, isso é fundamental 
para a análise de viabilidade do negócio. Com os dados em mãos, agora é preciso 
decidir em quais canais atuar para distribuir o produto, se é por meio de uma venda 
direta ou de distribuidores, por exemplo.
Com a definição de uma estratégia de divulgação, cria-se a estratégia de vendas, que 
sempre andarão juntas. É preciso definir como será o lançamento do serviço/produto: 
numa cidade, numa região, no estado ou no país inteiro?
Para cada estratégia, será necessário um volume de investimento para suportar a es-
tratégia e o crescimento de vendas do negócio. 
Se vai começar numa cidade, pode-se fazer a divulgação em outdoors espalha-
dos pela cidade, usar a rádio local com maior audiência para divulgar o negócio 
e contratar uma equipe de vendedores para sair às ruas para divulgar e vender 
o produto. A estratégia de divulgação e vendas vai depender do produto. Com 
isso bem claro, é possível definir onde e como chegará o produto/solução.
Reforçando, nessa etapa de avaliação é necessário ter em mente todos os cus-
tos necessários para o lançamento do produto e a estimativa de retorno para 
cada real investido em marketing e vendas. O leitor do plano de negócio, prin-
cipalmente um potencial investidor, vai analisar a capacidade de retorno e ve-
locidade de vendas da solução. Por exemplo, um produto que, a cada unidade 
investida, conseguisse alcançar cinco em vendas, inicialmente parece algo bom. 
Entretanto, há outros custos envolvidos, que podem inviabilizar o negócio.
Entenda agora a importância de uma análise estratégica adequada e de um plano 
financeiro sólido para que o negócio/solução seja vendido.
5.1.2 ANÁLISE ESTRATÉGICA E PLANO FINANCEIRO
Em 1845, John Pilkington e Henry Wilson, dois jovens sonhadores e, até então, aju-
dantes de desmontagem de navios, começaram a sonhar em explorar as oportuni-
dades que o mercado de transporte marítimo oferecia no mercado inglês. Cheios de 
coragem e sonhos, criaram, em Liverpool, Reino Unido, a Ocean Steam Navigation 
Company, mais conhecida como White Star Line.
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Com o produto bem definido, mercado e concorrentes mapeados, é preciso ter um 
plano para entrar no mercado. As pessoas precisam saber que o produto existe e que 
resolve um problema real, um problema que milhares de pessoas buscam solução 
diariamente. Para isso, é necessário elaborar um plano de marketing consistente, cla-
ro, com objetivo bem definido para alcançar compradores e apoiadores da solução. 
O primeiro passo é estudar o setor de atuação do seu negócio, é necessário entender 
como posicionar a empresa no mercado, isso definirá como o produto será visto.
Busque entender sobre os canais de marketing já existentes no setor de sua empresa, 
saiba quais são os canais comuns já utilizados e por que são os mais utilizados. Quais 
os canais de distribuição possuem a melhor relação entre custo e benefício para o 
negócio, pesquise se há um novo canal para distribuir os produtos/serviços, encontre 
as barreiras e desafios recorrentes para entrar nesse setor e se há necessidade de in-
vestimentos para a entrada no mercado.
Tenha todos os dados e os eventuais custos na ponta do lápis, isso é fundamental 
para a análise de viabilidade do negócio. Com os dados em mãos, agora é preciso 
decidir em quais canais atuar para distribuir o produto, se é por meio de uma venda 
direta ou de distribuidores, por exemplo.
Com a definição de uma estratégia de divulgação, cria-se a estratégia de vendas, que 
sempre andarão juntas. É preciso definir como será o lançamento do serviço/produto: 
numa cidade, numa região, no estado ou no país inteiro?
Para cada estratégia, será necessário um volume de investimento para suportar a es-
tratégia e o crescimento de vendas do negócio. 
Se vai começar numa cidade, pode-se fazer a divulgação em outdoors espalha-
dos pela cidade, usar a rádio local com maior audiência para divulgar o negócio 
e contratar uma equipe de vendedores para sair às ruas para divulgar e vender 
o produto. A estratégia de divulgação e vendas vai depender do produto. Com 
isso bem claro, é possível definir onde e como chegará o produto/solução.
Reforçando, nessa etapa de avaliação é necessário ter em mente todos os cus-
tos necessários para o lançamento do produto e a estimativa de retorno para 
cada real investido em marketing e vendas. O leitor do plano de negócio, prin-
cipalmente um potencial investidor, vai analisar a capacidade de retorno e ve-
locidade de vendas da solução. Por exemplo, um produto que, a cada unidade 
investida, conseguisse alcançar cinco em vendas, inicialmente parece algo bom. 
Entretanto, há outros custos envolvidos, que podem inviabilizar o negócio.
Entenda agora a importância de uma análise estratégica adequada e de um plano 
financeiro sólido para que o negócio/solução seja vendido.
5.1.2 ANÁLISEESTRATÉGICA E PLANO FINANCEIRO
Em 1845, John Pilkington e Henry Wilson, dois jovens sonhadores e, até então, aju-
dantes de desmontagem de navios, começaram a sonhar em explorar as oportuni-
dades que o mercado de transporte marítimo oferecia no mercado inglês. Cheios de 
coragem e sonhos, criaram, em Liverpool, Reino Unido, a Ocean Steam Navigation 
Company, mais conhecida como White Star Line.
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Lançadas as bases do empreendimento, começaram o pequeno negócio de freta-
mento de navios e logo no primeiro ano lançaram uma viagem entre o Reino Unido 
e Montreal, no Canadá. Conhecendo o mercado, ficaram entusiasmados com o negó-
cio e lançaram um novo destino, visando aos imigrantes, para Nova Iorque, nos Esta-
dos Unidos. Após quatro anos, conseguiram adquirir o primeiro navio da companhia, 
chamado de Iowa, partir disso começaram a promover a empresa, experimentaram 
um crescimento acelerado, sobretudo pela corrida imigratória para a Austrália, resul-
tado da descoberta de ouro no país. Com a crescente demanda pelo serviço e, obvia-
mente, da concorrência, os sócios da White Star Line perceberam que era necessário 
garantir segurança e conforto para os passageiros, então buscaram por navios mais 
rápidos e maiores. Também pensaram em melhorar a experiência de viagem dos 
passageiros, colocando grupos musicais para tornar mais agradáveis as longas via-
gens em veleiros de madeira. 
Com planos auspiciosos e uma grande aposta, a dupla teve seu primeiro revés quan-
do o navio RMS Tayleur, fretado para ser o maior e mais rápido navio da companhia, 
acabou batendo em duas rochas logo na viagem inaugural e matando metade dos 
passageiros a bordo. O desastre mostrou que os equipamentos de segurança do na-
vio eram defeituosos, e o time de bordo, mal preparado para assumir o controle do 
navio em operação. Em apuros, a empresa conseguiu evitar um desgaste total de sua 
imagem e reerguer-se, seguindo anos com o negócio. Os anos passaram, navios a 
vapor começaram a surgir e, em 1867, após erros estratégicos de investir em navios a 
vela, enquanto o mercado começava a apostar em navios a vapor, e com dívidas im-
pagáveis, a White Star Line declarou falência. A história dos jovens sonhadores quase 
terminara ali. Quase terminara porque o nome e bandeira ainda estavam de pé e des-
pertaram o interesse de um experiente empresário marítimo, Thomas Henry Ismay. 
Conhecendo a história da marca, que era referência por oferecer uma experiência de 
viagem em navios gigantescos e confortáveis para época, o novo dono da White Star 
Line decidiu ganhar o mundo e fazer história.
Resumindo a história, a companhia, fundada em 1845, conseguiria manter a marca 
de pé por mais de 50 anos. Já no início do século XX, decide criar o mais ambicio-
so projeto para marcar a história do transporte marítimo, batizado de Titanic. Agora 
você já está familiarizado. Mas talvez nunca tenha ouvido falar da história da White 
Star Line, a empresa por trás do mais luxuoso e seguro navio de sua época, o navio 
“impossível de afundar”, que gerou expectativa e despertou sonhos nos lugares aos 
quais a notícia chegou.
Dessa história, consegue-se tirar algumas lições de plano estratégico e plano finan-
ceiro para um negócio, como a White Star Line ou para o lançamento de um carrinho 
de pipoca. Voltando à história apresentada, é possível perceber alguns pontos que 
podem ser aplicados a qualquer negócio:
• Planejamento financeiro: quanto de retorno o negócio vai gerar para cada R$ 
1 investido?
• Planejamento estratégico: quais as ameaças que podem levar o negócio ao 
fracasso? Falta de segurança? Equipe sem treinamento?
• Qual o futuro do mercado-alvo de atuação? Será que daqui a 10 anos as pes-
soas vão comprar como compram hoje?
No caso da White Star Line, os empreendedores apostaram em navios de vela, en-
quanto o mercado começava a investir na construção de navios a vapor, fato que 
levou a empresa a um endividamento que inviabilizaria o negócio. Além disso, a his-
tória mostra que numa arriscada aposta, a dupla não observou o treinamento da 
equipe de bordo e a segurança de equipamentos do navio para uma longa viagem, 
variáveis que podem determinar o sucesso ou fracasso para esse tipo de negócio. Esse 
erro custou a vida de muitos passageiros, o desgaste da imagem, a perda de reputa-
ção da empresa e de centenas de milhares recursos financeiros. 
Para qualquer negócio, o risco é o mesmo: se o negócio não gera lucro, está des-
tinado a morrer. Para isso, é fundamental ter claramente determinada a estra-
tégica a seguir e um plano financeiro detalhado, isto é, saber exatamente todos 
os custos envolvidos no negócio e a estimativa realista de receita.
5.1.2.1 ESTRATÉGIA
Uma estratégia de negócio, além de ajudar a deixar claras a missão e visão da empre-
sa, auxilia na condução do negócio no dia a dia, fazendo que os empreendedores não 
percam o foco do negócio e o propósito para o qual foi criado. 
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Lançadas as bases do empreendimento, começaram o pequeno negócio de freta-
mento de navios e logo no primeiro ano lançaram uma viagem entre o Reino Unido 
e Montreal, no Canadá. Conhecendo o mercado, ficaram entusiasmados com o negó-
cio e lançaram um novo destino, visando aos imigrantes, para Nova Iorque, nos Esta-
dos Unidos. Após quatro anos, conseguiram adquirir o primeiro navio da companhia, 
chamado de Iowa, partir disso começaram a promover a empresa, experimentaram 
um crescimento acelerado, sobretudo pela corrida imigratória para a Austrália, resul-
tado da descoberta de ouro no país. Com a crescente demanda pelo serviço e, obvia-
mente, da concorrência, os sócios da White Star Line perceberam que era necessário 
garantir segurança e conforto para os passageiros, então buscaram por navios mais 
rápidos e maiores. Também pensaram em melhorar a experiência de viagem dos 
passageiros, colocando grupos musicais para tornar mais agradáveis as longas via-
gens em veleiros de madeira. 
Com planos auspiciosos e uma grande aposta, a dupla teve seu primeiro revés quan-
do o navio RMS Tayleur, fretado para ser o maior e mais rápido navio da companhia, 
acabou batendo em duas rochas logo na viagem inaugural e matando metade dos 
passageiros a bordo. O desastre mostrou que os equipamentos de segurança do na-
vio eram defeituosos, e o time de bordo, mal preparado para assumir o controle do 
navio em operação. Em apuros, a empresa conseguiu evitar um desgaste total de sua 
imagem e reerguer-se, seguindo anos com o negócio. Os anos passaram, navios a 
vapor começaram a surgir e, em 1867, após erros estratégicos de investir em navios a 
vela, enquanto o mercado começava a apostar em navios a vapor, e com dívidas im-
pagáveis, a White Star Line declarou falência. A história dos jovens sonhadores quase 
terminara ali. Quase terminara porque o nome e bandeira ainda estavam de pé e des-
pertaram o interesse de um experiente empresário marítimo, Thomas Henry Ismay. 
Conhecendo a história da marca, que era referência por oferecer uma experiência de 
viagem em navios gigantescos e confortáveis para época, o novo dono da White Star 
Line decidiu ganhar o mundo e fazer história.
Resumindo a história, a companhia, fundada em 1845, conseguiria manter a marca 
de pé por mais de 50 anos. Já no início do século XX, decide criar o mais ambicio-
so projeto para marcar a história do transportemarítimo, batizado de Titanic. Agora 
você já está familiarizado. Mas talvez nunca tenha ouvido falar da história da White 
Star Line, a empresa por trás do mais luxuoso e seguro navio de sua época, o navio 
“impossível de afundar”, que gerou expectativa e despertou sonhos nos lugares aos 
quais a notícia chegou.
Dessa história, consegue-se tirar algumas lições de plano estratégico e plano finan-
ceiro para um negócio, como a White Star Line ou para o lançamento de um carrinho 
de pipoca. Voltando à história apresentada, é possível perceber alguns pontos que 
podem ser aplicados a qualquer negócio:
• Planejamento financeiro: quanto de retorno o negócio vai gerar para cada R$ 
1 investido?
• Planejamento estratégico: quais as ameaças que podem levar o negócio ao 
fracasso? Falta de segurança? Equipe sem treinamento?
• Qual o futuro do mercado-alvo de atuação? Será que daqui a 10 anos as pes-
soas vão comprar como compram hoje?
No caso da White Star Line, os empreendedores apostaram em navios de vela, en-
quanto o mercado começava a investir na construção de navios a vapor, fato que 
levou a empresa a um endividamento que inviabilizaria o negócio. Além disso, a his-
tória mostra que numa arriscada aposta, a dupla não observou o treinamento da 
equipe de bordo e a segurança de equipamentos do navio para uma longa viagem, 
variáveis que podem determinar o sucesso ou fracasso para esse tipo de negócio. Esse 
erro custou a vida de muitos passageiros, o desgaste da imagem, a perda de reputa-
ção da empresa e de centenas de milhares recursos financeiros. 
Para qualquer negócio, o risco é o mesmo: se o negócio não gera lucro, está des-
tinado a morrer. Para isso, é fundamental ter claramente determinada a estra-
tégica a seguir e um plano financeiro detalhado, isto é, saber exatamente todos 
os custos envolvidos no negócio e a estimativa realista de receita.
5.1.2.1 ESTRATÉGIA
Uma estratégia de negócio, além de ajudar a deixar claras a missão e visão da empre-
sa, auxilia na condução do negócio no dia a dia, fazendo que os empreendedores não 
percam o foco do negócio e o propósito para o qual foi criado. 
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SUMÁRIO102
EMPREENDEDORISMO
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Estratégia bem definida e um modelo de negócio viável são fatores determinan-
tes para negócios de alto crescimento e sustentáveis. No mercado, encontramos 
exemplos de estratégias de negócios seguidas afinco por empreendedores que 
sonharam, planejaram e executaram negócios que, às vezes, pareciam duvido-
sos. Vejamos o caso da Havan, uma rede varejista brasileira com presença em 
diversos estados do país e estratégia clara e incomum aos modelos de negócios 
normalmente usados hoje no varejo: lojas com milhares de itens à disposição do 
cliente e presença em cidades com menos de 500 mil habitantes. 
Ao analisar superficialmente, parece não fazer sentido oferecer um enorme 
portfólio de produtos e repetir a história de outros varejistas com estratégias 
parecidas que hoje já não existem, pois foram à lona executando tal modelo. 
Entretanto, diferentemente das falidas companhias de varejo que usaram estra-
tégia similar nos grandes centros urbanos, o empreendedor por trás da Havan 
percebeu que as regras do jogo em cidades menores eram diferentes do usual-
mente praticado em grandes centros. Então apostou, corretamente, em sua es-
tratégia de oferta imensa de produtos e presença no interior do país. Resultado: 
R$ 4 bilhões de faturamento previsto para 2016 e um número crescente de lojas 
em diversos estados.
A estratégia do negócio é o catalisador de resultados, a ponte entre fracasso e suces-
so de um novo negócio. Uma grande ideia com modelo de negócio inovador num 
grande e crescente mercado não vale nada se não houver uma estratégia de execu-
ção bem detalhada. Portanto, não deixe de lado a estratégia do seu negócio, esse é o 
primeiro passo de sua jornada empreendedora.
5.1.2.2 PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Imagine um atleta com o perfil ideal para tornar-se um multicampeão em sua cate-
goria. Agora pense que esse atleta tem um coração perfeito para praticar seu esporte, 
mas o seu corpo não tem sangue para o coração bombear. O coração está pronto 
para trabalhar e bombear o sangue, levando oxigênio e os nutrientes necessários para 
o corpo humano, fundamentais para um atleta de alto rendimento. 
Agora pense no negócio com um grande mercado, uma ideia e modelo de negócio 
inovadores, estratégia perfeita e um controle de fluxo de caixa completamente de-
sorganizado. Você não sabe exatamente quanto tem de receita e muito menos quais 
são os seus custos. 
Além do planejamento financeiro do negócio, a viabilidade e retorno do em-
preendimento devem estar completamente alinhados à visão pessoal do em-
preendedor e às suas expectativas de remuneração com o negócio. Por isso, 
é importante fazer o levantamento da necessidade de recursos para iniciar a 
operação do negócio:
• custos iniciais;
• os equipamentos necessários para iniciar o novo negócio;
• se é necessário alugar um imóvel para sediar o negócio; caso seja, levar 
em conta se é preciso reformar, pintar e equipar o imóvel para iniciar o 
funcionamento;
• materiais de escritório necessários para iniciar o negócio;
• as possíveis taxas de abertura do negócio;
• custos com publicidade, pré-abertura do negócio;
• custos com contabilidade.
Todos os custos mencionados acima geralmente são comuns à maioria dos negócios. 
Alguns deles tornam-se recorrentes após a abertura do empreendimento. Por isso, 
as estimativas iniciais são importantes para saber qual volume de vendas será neces-
sário para conseguir igualar receita com custos e despesas. É necessário conhecer a 
lucratividade do negócio, quando você apura a equação a seguir:
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SUMÁRIO102
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Estratégia bem definida e um modelo de negócio viável são fatores determinan-
tes para negócios de alto crescimento e sustentáveis. No mercado, encontramos 
exemplos de estratégias de negócios seguidas afinco por empreendedores que 
sonharam, planejaram e executaram negócios que, às vezes, pareciam duvido-
sos. Vejamos o caso da Havan, uma rede varejista brasileira com presença em 
diversos estados do país e estratégia clara e incomum aos modelos de negócios 
normalmente usados hoje no varejo: lojas com milhares de itens à disposição do 
cliente e presença em cidades com menos de 500 mil habitantes. 
Ao analisar superficialmente, parece não fazer sentido oferecer um enorme 
portfólio de produtos e repetir a história de outros varejistas com estratégias 
parecidas que hoje já não existem, pois foram à lona executando tal modelo. 
Entretanto, diferentemente das falidas companhias de varejo que usaram estra-
tégia similar nos grandes centros urbanos, o empreendedor por trás da Havan 
percebeu que as regras do jogo em cidades menores eram diferentes do usual-
mente praticado em grandes centros. Então apostou, corretamente, em sua es-
tratégia de oferta imensa de produtos e presença no interior do país. Resultado: 
R$ 4 bilhões de faturamento previsto para 2016 e um número crescente de lojas 
em diversos estados.
A estratégia do negócio é o catalisador de resultados, a ponte entre fracasso e suces-
so de um novo negócio. Uma grande ideia com modelo de negócio inovador num 
grande e crescente mercado não vale nada se não houver uma estratégia de execu-
ção bem detalhada. Portanto, não deixe de lado a estratégia do seu negócio, esse é o 
primeiro passode sua jornada empreendedora.
5.1.2.2 PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Imagine um atleta com o perfil ideal para tornar-se um multicampeão em sua cate-
goria. Agora pense que esse atleta tem um coração perfeito para praticar seu esporte, 
mas o seu corpo não tem sangue para o coração bombear. O coração está pronto 
para trabalhar e bombear o sangue, levando oxigênio e os nutrientes necessários para 
o corpo humano, fundamentais para um atleta de alto rendimento. 
Agora pense no negócio com um grande mercado, uma ideia e modelo de negócio 
inovadores, estratégia perfeita e um controle de fluxo de caixa completamente de-
sorganizado. Você não sabe exatamente quanto tem de receita e muito menos quais 
são os seus custos. 
Além do planejamento financeiro do negócio, a viabilidade e retorno do em-
preendimento devem estar completamente alinhados à visão pessoal do em-
preendedor e às suas expectativas de remuneração com o negócio. Por isso, 
é importante fazer o levantamento da necessidade de recursos para iniciar a 
operação do negócio:
• custos iniciais;
• os equipamentos necessários para iniciar o novo negócio;
• se é necessário alugar um imóvel para sediar o negócio; caso seja, levar 
em conta se é preciso reformar, pintar e equipar o imóvel para iniciar o 
funcionamento;
• materiais de escritório necessários para iniciar o negócio;
• as possíveis taxas de abertura do negócio;
• custos com publicidade, pré-abertura do negócio;
• custos com contabilidade.
Todos os custos mencionados acima geralmente são comuns à maioria dos negócios. 
Alguns deles tornam-se recorrentes após a abertura do empreendimento. Por isso, 
as estimativas iniciais são importantes para saber qual volume de vendas será neces-
sário para conseguir igualar receita com custos e despesas. É necessário conhecer a 
lucratividade do negócio, quando você apura a equação a seguir:
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FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO104
EMPREENDEDORISMO
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
RECEITAS DESPESAS
LUCRO OU
PREJUÍZO
LIQUÍDO 
O resultado ideal sempre será maior ou igual a zero, entretanto, na fase inicial 
dos negócios dificilmente se conseguirá obter resultados positivos, tendo em 
vista que o volume empregado no negócio geralmente é maior que as primei-
ras entradas de receita.
Na fase inicial, é importante entender as fases de crescimento e necessidade 
de capital da empresa, bem como quais serão as fontes de financiamento de 
acordo com cada fase. 
5.1.3 FINANCIAMENTO DE ABERTURA DA EMPRESA
De maneira geral, as empresas precisam de um financiamento para iniciarem as ope-
rações e se sustentarem nos primeiros meses de negócio. Durante esse período, a 
empresa precisa de capital para bancar os custos para desenvolver seu conceito de 
negócio até que o modelo esteja validado pelo mercado. Após essa etapa, conseguir 
obter lucro e reinvesti-lo no desenvolvimento do negócio. 
Nessa etapa, pode-se financiar a abertura com capital próprio, ou seja, investimento 
de recursos dos próprios sócios, podendo também buscar recursos de investidores 
institucionais ou privados e, ainda, por meio de aceleradoras e agências de fomento, 
que nos últimos anos aumentaram a oferta de capital para negócios em fase inicial. 
Para cada fonte de recursos, deverão ser avaliados os custos de aquisição do 
capital e os possíveis impactos na estratégia do negócio. Um investidor priva-
do poderá tornar-se um sócio majoritário antes mesmo de o negócio iniciar as 
operações. Caso não conheça, na essência, o propósito do negócio, pode acabar 
comprometendo os resultados ao interferir no dia a dia da empresa. Portanto, 
cabe ao empreendedor avaliar, minuciosamente, a melhor forma de financia-
mento do negócio.
I. Financiamento operacional
 Durante o dia a dia do negócio, existirá a necessidade de ter caixa para levar 
adiante as operações até alcançar o período de maturidade. Já conhecendo o 
mercado e com o modelo de negócios validado, é possível ter uma previsibilida-
de de receita e de necessidade de capital para manter as operações do negócio 
de pé. Nessa etapa do negócio, é preciso ter atenção na avaliação do menor 
custo de captação de recursos para sustentar o negócio. Para esse fim, tem-se à 
disposição o crédito de bancos privados e de bancos e agentes governamentais 
especializadas no fomento de negócios. 
II. Financiamento de crescimento
 Já madura e na expectativa de experimentar altas taxas de crescimento, a em-
presa precisará contratar mais funcionários, abrir novas unidades, adquirir equi-
pamentos e ampliar toda a estrutura conforme o crescimento esperado. Em ge-
ral, nesse estágio é necessário um maior grau de profissionalização do negócio 
para gerir grande volume de capital e novos processos implementados com o 
crescimento. 
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EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO104
EMPREENDEDORISMO
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RECEITAS DESPESAS
LUCRO OU
PREJUÍZO
LIQUÍDO 
O resultado ideal sempre será maior ou igual a zero, entretanto, na fase inicial 
dos negócios dificilmente se conseguirá obter resultados positivos, tendo em 
vista que o volume empregado no negócio geralmente é maior que as primei-
ras entradas de receita.
Na fase inicial, é importante entender as fases de crescimento e necessidade 
de capital da empresa, bem como quais serão as fontes de financiamento de 
acordo com cada fase. 
5.1.3 FINANCIAMENTO DE ABERTURA DA EMPRESA
De maneira geral, as empresas precisam de um financiamento para iniciarem as ope-
rações e se sustentarem nos primeiros meses de negócio. Durante esse período, a 
empresa precisa de capital para bancar os custos para desenvolver seu conceito de 
negócio até que o modelo esteja validado pelo mercado. Após essa etapa, conseguir 
obter lucro e reinvesti-lo no desenvolvimento do negócio. 
Nessa etapa, pode-se financiar a abertura com capital próprio, ou seja, investimento 
de recursos dos próprios sócios, podendo também buscar recursos de investidores 
institucionais ou privados e, ainda, por meio de aceleradoras e agências de fomento, 
que nos últimos anos aumentaram a oferta de capital para negócios em fase inicial. 
Para cada fonte de recursos, deverão ser avaliados os custos de aquisição do 
capital e os possíveis impactos na estratégia do negócio. Um investidor priva-
do poderá tornar-se um sócio majoritário antes mesmo de o negócio iniciar as 
operações. Caso não conheça, na essência, o propósito do negócio, pode acabar 
comprometendo os resultados ao interferir no dia a dia da empresa. Portanto, 
cabe ao empreendedor avaliar, minuciosamente, a melhor forma de financia-
mento do negócio.
I. Financiamento operacional
 Durante o dia a dia do negócio, existirá a necessidade de ter caixa para levar 
adiante as operações até alcançar o período de maturidade. Já conhecendo o 
mercado e com o modelo de negócios validado, é possível ter uma previsibilida-
de de receita e de necessidade de capital para manter as operações do negócio 
de pé. Nessa etapa do negócio, é preciso ter atenção na avaliação do menor 
custo de captação de recursos para sustentar o negócio. Para esse fim, tem-se à 
disposição o crédito de bancos privados e de bancos e agentes governamentais 
especializadas no fomento de negócios. 
II. Financiamento de crescimento
 Já madura e na expectativa de experimentar altas taxas de crescimento, a em-
presa precisará contratar mais funcionários, abrir novas unidades, adquirir equi-
pamentos e ampliar toda a estrutura conforme o crescimento esperado. Em ge-
ral, nesse estágio é necessário um maior grau de profissionalizaçãodo negócio 
para gerir grande volume de capital e novos processos implementados com o 
crescimento. 
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EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO106
EMPREENDEDORISMO
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
Bancos, fundos de investimento e agências de investimento do governo são os 
principais aliados para apoiar a empresa nessa fase. Oferecem, além do capital, 
expertise na gestão e identificação de oportunidades de crescimento, redução 
de custos e melhoria de processos. 
Empresas com necessidade de alto volume de capital para acelerar o cresci-
mento acabam negociando quotas de participação em troca de recursos e co-
nhecimento para a jornada do crescimento, até então desconhecido. Aqui, po-
de-se observar diversos exemplos de investimento no capital social da empresa, 
que vão desde o aporte de capital dos atuais sócios até a abertura de capital na 
bolsa de valores.
Como já demonstrado, os planejamentos estratégico e financeiro é como o 
coração e o sistema vascular e devem estar em perfeita sintonia, funcionando 
como planejado. Não adianta gerar receita e deixar o dinheiro sair pelo ralo, 
tampouco ter um modelo de negócio inovador e uma estratégia incapaz de 
gerar R$ 1 em receita. 
Os planejamentos estratégico e financeiro do negócio devem ser o ponto focal 
para empreender. Como visto, o risco para todos é o mesmo, porém a diferen-
ça entre os negócios bem-sucedidos e os negócios fracassados é a capacidade 
de conseguir entender e adaptar as mudanças do ambiente de atuação, isso é 
estratégia. A flexibilidade e fôlego financeiro para sobreviver a tempos difíceis 
e aproveitar todas as oportunidades dos períodos de fartura é planejamento 
financeiro.
Esteja preparado, pense, planeje e crie um negócio de alto impacto para o mercado. 
CONCLUSÃO 
Construir um bom plano de negócio é essencial para orientar o empreendedor na 
busca e organização de informações sobre o seu ramo de atuação, produtos e ser-
viços, clientes, concorrentes, fornecedores e, especialmente, sobre os pontos fortes e 
fracos do negócio, o que ajuda no estudo da viabilidade do mesmo. 
O plano de negócio auxilia inclusive para lidar com possíveis imprevistos na criação 
e execução das atividades relativas ao negócio, porque pauta as possibilidades, as 
dificuldades e vulnerabilidades, o que ajuda o empreendedor a criar estratégias para 
lidar com esses desafios. 
Ao criar o plano de negócio, tem-se de lembrar das características essenciais aos em-
preendedores e elaborá-lo com flexibilidade e com uma visão ampla do mercado. 
Como visto nesta unidade, em cada capítulo do plano de negócio são apresentados 
pesquisas e dados, que fundamentam a existência do negócio, bem como aspectos 
de funcionamento do mesmo. Buscou-se, então, especificar cada um deles para que 
você tenha em mãos o passo a passo para montar um plano de negócio completo e 
estruturado, o que é hoje a chave para ser bem-sucedido em qualquer empreendi-
mento. Portanto, empreenda!
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EMPREENDEDORISMO
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EMPREENDEDORISMO
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
Bancos, fundos de investimento e agências de investimento do governo são os 
principais aliados para apoiar a empresa nessa fase. Oferecem, além do capital, 
expertise na gestão e identificação de oportunidades de crescimento, redução 
de custos e melhoria de processos. 
Empresas com necessidade de alto volume de capital para acelerar o cresci-
mento acabam negociando quotas de participação em troca de recursos e co-
nhecimento para a jornada do crescimento, até então desconhecido. Aqui, po-
de-se observar diversos exemplos de investimento no capital social da empresa, 
que vão desde o aporte de capital dos atuais sócios até a abertura de capital na 
bolsa de valores.
Como já demonstrado, os planejamentos estratégico e financeiro é como o 
coração e o sistema vascular e devem estar em perfeita sintonia, funcionando 
como planejado. Não adianta gerar receita e deixar o dinheiro sair pelo ralo, 
tampouco ter um modelo de negócio inovador e uma estratégia incapaz de 
gerar R$ 1 em receita. 
Os planejamentos estratégico e financeiro do negócio devem ser o ponto focal 
para empreender. Como visto, o risco para todos é o mesmo, porém a diferen-
ça entre os negócios bem-sucedidos e os negócios fracassados é a capacidade 
de conseguir entender e adaptar as mudanças do ambiente de atuação, isso é 
estratégia. A flexibilidade e fôlego financeiro para sobreviver a tempos difíceis 
e aproveitar todas as oportunidades dos períodos de fartura é planejamento 
financeiro.
Esteja preparado, pense, planeje e crie um negócio de alto impacto para o mercado. 
CONCLUSÃO 
Construir um bom plano de negócio é essencial para orientar o empreendedor na 
busca e organização de informações sobre o seu ramo de atuação, produtos e ser-
viços, clientes, concorrentes, fornecedores e, especialmente, sobre os pontos fortes e 
fracos do negócio, o que ajuda no estudo da viabilidade do mesmo. 
O plano de negócio auxilia inclusive para lidar com possíveis imprevistos na criação 
e execução das atividades relativas ao negócio, porque pauta as possibilidades, as 
dificuldades e vulnerabilidades, o que ajuda o empreendedor a criar estratégias para 
lidar com esses desafios. 
Ao criar o plano de negócio, tem-se de lembrar das características essenciais aos em-
preendedores e elaborá-lo com flexibilidade e com uma visão ampla do mercado. 
Como visto nesta unidade, em cada capítulo do plano de negócio são apresentados 
pesquisas e dados, que fundamentam a existência do negócio, bem como aspectos 
de funcionamento do mesmo. Buscou-se, então, especificar cada um deles para que 
você tenha em mãos o passo a passo para montar um plano de negócio completo e 
estruturado, o que é hoje a chave para ser bem-sucedido em qualquer empreendi-
mento. Portanto, empreenda!
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EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO108
EMPREENDEDORISMO
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que você:
> Identificar as possibilidades 
de negócios utilizando a Web 
como meio.
> Identificar os mecanismos 
de acesso aos habitats de 
inovação.
> Identificar as possibilidades 
para abertura de Startups a 
partir do reconhecimento de 
suas particularidades;
> Identificar os ambientes das 
Incubadoras de Empresas e 
Aceleradoras e seus benefícios 
como habitats de inovação.
UNIDADE 6 6 EMPREENDEDORISMO 
DIGITAL E STARTUPS
O empreendedorismo digital versa sobre a criação de um empreendimento na web, 
no qual serviços ou produtos são comercializados, sem ser preciso investir em espa-
ços físicos para esse negócio. É um modelo que não exige um montante de inves-
timento alto e ainda permite flexibilidade nos horários de trabalho, o que pode ser 
uma grande vantagem em relação aos demais modelos de empreendedorismo. 
Dentro desse cenário, tem-se o surgimento das startups, que são modelos de negó-
cios comuns em meios digitais, embora não seja essa uma prerrogativa. São negócios 
que atuam em ambientes de incertezas que têm como objetivo se tornar escalável, 
isto é, com capacidade de gerar receita com custos consideravelmente mais baixos. 
Também serão abordadas as incubadoras e aceleradoras, que são organizações que 
têm como objetivo principal auxiliar no processo de crescimento e validação do ne-
gócio no mercado. 
Nesse sentido, esta unidade é importantepara a análise dos principais modelos de 
negócios da atualidade e como esses podem ser boas alternativas de empreendedo-
rismo. Vamos lá!
6.1 EMPREENDEDORISMO DIGITAL
Vive-se hoje na era da informação, e a democratização do acesso à internet aumenta 
exponencialmente as oportunidades de empreendimento. A internet é um ambien-
te sem barreiras geográficas, possibilitando conexões simultâneas no mundo inteiro e 
um grande leque de negócios na web. A oportunidade da internet é tão grande que 
muitas vezes não se sabe por onde começar.
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EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO108
EMPREENDEDORISMO
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que você:
> Identificar as possibilidades 
de negócios utilizando a Web 
como meio.
> Identificar os mecanismos 
de acesso aos habitats de 
inovação.
> Identificar as possibilidades 
para abertura de Startups a 
partir do reconhecimento de 
suas particularidades;
> Identificar os ambientes das 
Incubadoras de Empresas e 
Aceleradoras e seus benefícios 
como habitats de inovação.
UNIDADE 6 6 EMPREENDEDORISMO 
DIGITAL E STARTUPS
O empreendedorismo digital versa sobre a criação de um empreendimento na web, 
no qual serviços ou produtos são comercializados, sem ser preciso investir em espa-
ços físicos para esse negócio. É um modelo que não exige um montante de inves-
timento alto e ainda permite flexibilidade nos horários de trabalho, o que pode ser 
uma grande vantagem em relação aos demais modelos de empreendedorismo. 
Dentro desse cenário, tem-se o surgimento das startups, que são modelos de negó-
cios comuns em meios digitais, embora não seja essa uma prerrogativa. São negócios 
que atuam em ambientes de incertezas que têm como objetivo se tornar escalável, 
isto é, com capacidade de gerar receita com custos consideravelmente mais baixos. 
Também serão abordadas as incubadoras e aceleradoras, que são organizações que 
têm como objetivo principal auxiliar no processo de crescimento e validação do ne-
gócio no mercado. 
Nesse sentido, esta unidade é importante para a análise dos principais modelos de 
negócios da atualidade e como esses podem ser boas alternativas de empreendedo-
rismo. Vamos lá!
6.1 EMPREENDEDORISMO DIGITAL
Vive-se hoje na era da informação, e a democratização do acesso à internet aumenta 
exponencialmente as oportunidades de empreendimento. A internet é um ambien-
te sem barreiras geográficas, possibilitando conexões simultâneas no mundo inteiro e 
um grande leque de negócios na web. A oportunidade da internet é tão grande que 
muitas vezes não se sabe por onde começar.
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EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO110
EMPREENDEDORISMO
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
Nos últimos anos, o mercado de produtos digitais vem fazendo sucesso entre os 
amantes do empreendedorismo digital. Graças a esse novo modelo de negócio, vá-
rios empreendedores alcançaram um grande sucesso, que seria muito difícil replicar 
fora do mercado virtual.
Os negócios mais firmados na web hoje em dia são:
• Produtos digitais
• Aplicativos (Apps)
• Redes Sociais
• Intermediação de negócios (Plataformas)
6.1.1 PRODUTOS DIGITAIS
O que é um produto digital?
Produtos digitais são materiais, em sua maioria, educacionais, produzidos 
em formato digital e distribuídos no meio on-line. Eles se tornaram popula-
res no mundo do empreendedorismo, pois têm grande alcance e, com isso, 
possibilitam escalabilidade de lucros. Para o usuário, o consumo de conteú-
do digital também é muito vantajoso, já que o conhecimento se torna mais 
alcançável e prático de se adquirir.
Existem vários tipos de produtos. Não se pode dizer que um é melhor do 
que o outro, mas sim, que existe aquele que se aplica melhor a você e ao seu 
contexto atual. Seguem alguns exemplos.
• E-books, manuais e cursos.
• Serviços de assinatura.
• Músicas e ringtones.
• Apostilas para concursos públicos.
• Relatórios de pesquisa de mercado.
• Aplicativos de celular.
• Videoaulas.
• Softwares e serviços on-line, também conhecidos como Saas.
• Código-fonte.
• Palestras on-line, etc.
Vale a pena lembrar que você pode disponibilizar vários formatos em um úni-
co produto. Por exemplo, o e-book pode ter uma versão em áudio e vídeo, as 
palestras on-line podem ser contratadas para que sejam presenciais. O impor-
tante é ter a flexibilidade de criar sinergias entre as possíveis possibilidades. 
Você determina a melhor forma de abordagem, de acordo com o seu público.
Após determinar o produto digital com o qual você deseja trabalhar, existem alguns 
outros desafios como a validação, a precificação, onde vender e como vender, ou seja, 
as ferramentas adequadas para a divulgação.
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO110
EMPREENDEDORISMO
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
Nos últimos anos, o mercado de produtos digitais vem fazendo sucesso entre os 
amantes do empreendedorismo digital. Graças a esse novo modelo de negócio, vá-
rios empreendedores alcançaram um grande sucesso, que seria muito difícil replicar 
fora do mercado virtual.
Os negócios mais firmados na web hoje em dia são:
• Produtos digitais
• Aplicativos (Apps)
• Redes Sociais
• Intermediação de negócios (Plataformas)
6.1.1 PRODUTOS DIGITAIS
O que é um produto digital?
Produtos digitais são materiais, em sua maioria, educacionais, produzidos 
em formato digital e distribuídos no meio on-line. Eles se tornaram popula-
res no mundo do empreendedorismo, pois têm grande alcance e, com isso, 
possibilitam escalabilidade de lucros. Para o usuário, o consumo de conteú-
do digital também é muito vantajoso, já que o conhecimento se torna mais 
alcançável e prático de se adquirir.
Existem vários tipos de produtos. Não se pode dizer que um é melhor do 
que o outro, mas sim, que existe aquele que se aplica melhor a você e ao seu 
contexto atual. Seguem alguns exemplos.
• E-books, manuais e cursos.
• Serviços de assinatura.
• Músicas e ringtones.
• Apostilas para concursos públicos.
• Relatórios de pesquisa de mercado.
• Aplicativos de celular.
• Videoaulas.
• Softwares e serviços on-line, também conhecidos como Saas.
• Código-fonte.
• Palestras on-line, etc.
Vale a pena lembrar que você pode disponibilizar vários formatos em um úni-
co produto. Por exemplo, o e-book pode ter uma versão em áudio e vídeo, as 
palestras on-line podem ser contratadas para que sejam presenciais. O impor-
tante é ter a flexibilidade de criar sinergias entre as possíveis possibilidades. 
Você determina a melhor forma de abordagem, de acordo com o seu público.
Após determinar o produto digital com o qual você deseja trabalhar, existem alguns 
outros desafios como a validação, a precificação, onde vender e como vender, ou seja, 
as ferramentas adequadas para a divulgação.
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO112
EMPREENDEDORISMO
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
Veja simples direções para esses passos:
I. Como validar seu produto no mercado: a melhor maneira de testar seu pro-
duto e saber se você realmente teve uma boa ideia é literalmente testando! 
Pode parecer óbvio, mas muitas pessoas pensam em fazer algo perfeito logo 
de cara, sem ao menos entender como oproduto funciona no mercado. Isso 
também é válido para produtos digitais. É aí que entra o conceito de Minimum 
Viable Product (MVP), ou produto minimamente viável. Se sua ideia é produzir 
um curso completo de Coaching, por exemplo, você pode gravar alguns vídeos 
e disponibilizá-los a uma pequena amostra do mercado, ou seja, pessoas que 
se assemelham ao seu público-alvo. Com o seu MVP aprovado, é hora de partir 
para estratégias de venda.
 Valide o seu produto com outros profissionais já do meio digital, pergunte 
o que eles fariam de diferente e como você pode melhorar. Teste quantas 
vezes forem necessárias. 
II. Como precificar: você deve considerar alguns pontos antes de definir o preço do 
seu produto digital, dentre eles: gastos com a produção, preços ofertados pela 
concorrência, perfil do seu público, projeção de ganhos e o valor percebido do 
produto para o seu cliente. Esse último é importante, pois ele indica quão valio-
so e útil é aquele conteúdo para o seu comprador: quanto maior for a percepção 
de importância dele, mais você poderá cobrar.
III. Onde vender seu produto digital: para ganhar visibilidade digital, é altamente 
recomendado que você tenha um site, pois ele fará parte da sua estratégia de 
divulgação on-line. Além disso, existem no mercado plataformas de negócios 
digitais (mais à frente você verá um pouco mais sobre elas), que possuem toda 
a infraestrutura necessária para realizar vendas on-line, incluindo acompanha-
mento real de vendas, área de membros, meios de pagamento, dentre outras 
funcionalidades que todo produtor digital necessita. Você pode pesquisar a pla-
taforma ideal para o seu negócio com outros produtores digitais que já utilizam 
esse tipo de recurso.
IV. Quais ferramentas utilizar para a divulgação: existem diversos canais para você 
divulgar seus produtos, mas a questão é: você precisa divulgar apenas onde está 
o seu público. A seguir estão os principais canais de divulgação no meio digital. 
• E-mail Marketing: é uma ferramenta muito poderosa. Se uma pessoa lhe 
deu o e-mail, significa que você tem permissão para conversar diretamente 
com ela. Existem muitas ferramentas de e-mail marketing em que é possí-
vel enviar e-mails de forma personalizada e analisar métricas com o disparo 
das mensagens. Algumas das mais famosas são: MailChimp, ListBoss, Get 
Response, Aweber, E-goi e Klickmail. 
• Redes sociais: através delas você consegue identificar o perfil dos seus clien-
tes e alinhar as necessidades deles com o seu produto. Existem ferramentas 
de análise para entender os assuntos nas diversas redes sociais. Um exem-
plo de ferramenta é o Buzzsumo. 
• Blog: é uma das grandes estratégias de Marketing de conteúdo, pois ele 
tem uma proposta de valor de público específico, o que atrai mais e mais 
gente com o perfil de interesse. 
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FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO112
EMPREENDEDORISMO
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
Veja simples direções para esses passos:
I. Como validar seu produto no mercado: a melhor maneira de testar seu pro-
duto e saber se você realmente teve uma boa ideia é literalmente testando! 
Pode parecer óbvio, mas muitas pessoas pensam em fazer algo perfeito logo 
de cara, sem ao menos entender como o produto funciona no mercado. Isso 
também é válido para produtos digitais. É aí que entra o conceito de Minimum 
Viable Product (MVP), ou produto minimamente viável. Se sua ideia é produzir 
um curso completo de Coaching, por exemplo, você pode gravar alguns vídeos 
e disponibilizá-los a uma pequena amostra do mercado, ou seja, pessoas que 
se assemelham ao seu público-alvo. Com o seu MVP aprovado, é hora de partir 
para estratégias de venda.
 Valide o seu produto com outros profissionais já do meio digital, pergunte 
o que eles fariam de diferente e como você pode melhorar. Teste quantas 
vezes forem necessárias. 
II. Como precificar: você deve considerar alguns pontos antes de definir o preço do 
seu produto digital, dentre eles: gastos com a produção, preços ofertados pela 
concorrência, perfil do seu público, projeção de ganhos e o valor percebido do 
produto para o seu cliente. Esse último é importante, pois ele indica quão valio-
so e útil é aquele conteúdo para o seu comprador: quanto maior for a percepção 
de importância dele, mais você poderá cobrar.
III. Onde vender seu produto digital: para ganhar visibilidade digital, é altamente 
recomendado que você tenha um site, pois ele fará parte da sua estratégia de 
divulgação on-line. Além disso, existem no mercado plataformas de negócios 
digitais (mais à frente você verá um pouco mais sobre elas), que possuem toda 
a infraestrutura necessária para realizar vendas on-line, incluindo acompanha-
mento real de vendas, área de membros, meios de pagamento, dentre outras 
funcionalidades que todo produtor digital necessita. Você pode pesquisar a pla-
taforma ideal para o seu negócio com outros produtores digitais que já utilizam 
esse tipo de recurso.
IV. Quais ferramentas utilizar para a divulgação: existem diversos canais para você 
divulgar seus produtos, mas a questão é: você precisa divulgar apenas onde está 
o seu público. A seguir estão os principais canais de divulgação no meio digital. 
• E-mail Marketing: é uma ferramenta muito poderosa. Se uma pessoa lhe 
deu o e-mail, significa que você tem permissão para conversar diretamente 
com ela. Existem muitas ferramentas de e-mail marketing em que é possí-
vel enviar e-mails de forma personalizada e analisar métricas com o disparo 
das mensagens. Algumas das mais famosas são: MailChimp, ListBoss, Get 
Response, Aweber, E-goi e Klickmail. 
• Redes sociais: através delas você consegue identificar o perfil dos seus clien-
tes e alinhar as necessidades deles com o seu produto. Existem ferramentas 
de análise para entender os assuntos nas diversas redes sociais. Um exem-
plo de ferramenta é o Buzzsumo. 
• Blog: é uma das grandes estratégias de Marketing de conteúdo, pois ele 
tem uma proposta de valor de público específico, o que atrai mais e mais 
gente com o perfil de interesse. 
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FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO114
EMPREENDEDORISMO
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
6.1.2 APLICATIVOS (APPS)
Os aplicativos hoje em dia já estão sendo considerados produtos digitais que têm 
revolucionado o mundo digital, bem como os negócios. Os aplicativos para celular 
estão em pleno crescimento, cada dia têm mais desenvolvedores no mercado e, mais 
do que isso, há o crescimento da internet móvel. Quando se fala sobre web negócios, 
vale a pena ressaltar que, hoje em dia, o celular já é o principal meio de acesso à in-
ternet no Brasil segundo o IBGE.
Fica cada vez mais claro que os celulares e tablets são um caminho sem volta, e po-
pularmente se diz que o “celular é o novo membro anexo do corpo”, em outras pala-
vras, se a pessoa sai de casa sem celular hoje em dia, o que é raro, ela sente que está 
faltando algo. 
Diante desse contexto, o celular não é uma ferramenta simples e, para explorá-lo e 
utilizar as suas possibilidades, existem os aplicativos, que surgem para resolver pro-
blemas e conectar pessoas de forma rápida. Hoje, vive-se um tempo em que as pes-
soas querem tudo o mais rápido possível. Nesse sentido, existem várias lacunas e até 
mesmo simples ideias que podem ser resolvidas através desses apps. 
Os apps podem ser sobre qualquer coisa. Essa liberdade de criação tem gerado mi-
lhares de aplicativos, e alguns se destacam nessa grande corrida para se tornarem um 
app conhecido. 
Veja alguns dos principais apps do mundoe perceba que são de segmentos comple-
tamente diferentes:
Google Maps – é um dos mais famosos apps do mundo, pois graças a ele o 
celular se tornou uma espécie de GPS.
Angry Birds – esse é um famoso jogo que ganhou o mundo. Já possui mais 
de 200 milhões de downloads e foi transformado em filme.
Instagram – já possui mais de 500 milhões de usuários. Sua ideia inicial era 
aplicar filtros nas fotos, mas vem se transformando aos poucos e agregando 
outros serviços. 
WhatsApp – é um fenômeno mundial que permite a troca de mensagens 
instantâneas de texto e áudio com outros usuários. 
Uber – surgiu como uma alternativa ao táxi; é uma rede colaborativa de 
transporte e já está presente em mais de 100 países, em apenas 3 anos de 
existência. 
Enfim, os aplicativos podem ser sobre qualquer nicho de mercado: esporte, animais, 
estudos, produtividade, artes, cinema, cidades, doces etc. A imaginação e as possibi-
lidades são ilimitadas, porém, é claro, torná-lo famoso é outra jornada.
6.1.3 REDES SOCIAIS
As redes sociais surgiram com o intuito de manter as pessoas cada vez mais conec-
tadas. Em um mundo atual em que todos estão muito atarefados, basta um clique 
e seu amigo está ali. É um ponto de encontro de amigos, mas também virou um co-
mércio, pois muitas empresas fazem sua divulgação através delas. 
As redes sociais tiveram uma grande expansão na última década, mas hoje elas pas-
sam por uma transição chamada de redes sociais privadas, ou seja, plataformas que 
reúnem pessoas com interesses em comum. Para entender melhor, veja os exemplos 
a seguir:
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EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO114
EMPREENDEDORISMO
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6.1.2 APLICATIVOS (APPS)
Os aplicativos hoje em dia já estão sendo considerados produtos digitais que têm 
revolucionado o mundo digital, bem como os negócios. Os aplicativos para celular 
estão em pleno crescimento, cada dia têm mais desenvolvedores no mercado e, mais 
do que isso, há o crescimento da internet móvel. Quando se fala sobre web negócios, 
vale a pena ressaltar que, hoje em dia, o celular já é o principal meio de acesso à in-
ternet no Brasil segundo o IBGE.
Fica cada vez mais claro que os celulares e tablets são um caminho sem volta, e po-
pularmente se diz que o “celular é o novo membro anexo do corpo”, em outras pala-
vras, se a pessoa sai de casa sem celular hoje em dia, o que é raro, ela sente que está 
faltando algo. 
Diante desse contexto, o celular não é uma ferramenta simples e, para explorá-lo e 
utilizar as suas possibilidades, existem os aplicativos, que surgem para resolver pro-
blemas e conectar pessoas de forma rápida. Hoje, vive-se um tempo em que as pes-
soas querem tudo o mais rápido possível. Nesse sentido, existem várias lacunas e até 
mesmo simples ideias que podem ser resolvidas através desses apps. 
Os apps podem ser sobre qualquer coisa. Essa liberdade de criação tem gerado mi-
lhares de aplicativos, e alguns se destacam nessa grande corrida para se tornarem um 
app conhecido. 
Veja alguns dos principais apps do mundo e perceba que são de segmentos comple-
tamente diferentes:
Google Maps – é um dos mais famosos apps do mundo, pois graças a ele o 
celular se tornou uma espécie de GPS.
Angry Birds – esse é um famoso jogo que ganhou o mundo. Já possui mais 
de 200 milhões de downloads e foi transformado em filme.
Instagram – já possui mais de 500 milhões de usuários. Sua ideia inicial era 
aplicar filtros nas fotos, mas vem se transformando aos poucos e agregando 
outros serviços. 
WhatsApp – é um fenômeno mundial que permite a troca de mensagens 
instantâneas de texto e áudio com outros usuários. 
Uber – surgiu como uma alternativa ao táxi; é uma rede colaborativa de 
transporte e já está presente em mais de 100 países, em apenas 3 anos de 
existência. 
Enfim, os aplicativos podem ser sobre qualquer nicho de mercado: esporte, animais, 
estudos, produtividade, artes, cinema, cidades, doces etc. A imaginação e as possibi-
lidades são ilimitadas, porém, é claro, torná-lo famoso é outra jornada.
6.1.3 REDES SOCIAIS
As redes sociais surgiram com o intuito de manter as pessoas cada vez mais conec-
tadas. Em um mundo atual em que todos estão muito atarefados, basta um clique 
e seu amigo está ali. É um ponto de encontro de amigos, mas também virou um co-
mércio, pois muitas empresas fazem sua divulgação através delas. 
As redes sociais tiveram uma grande expansão na última década, mas hoje elas pas-
sam por uma transição chamada de redes sociais privadas, ou seja, plataformas que 
reúnem pessoas com interesses em comum. Para entender melhor, veja os exemplos 
a seguir:
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EMPREENDEDORISMO
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Facebook se tornou a maior rede social do mundo visto que a sua ideia é 
conectar os amigos, mesmo que eles estejam em outros lugares do mundo. 
Sua monetização acontece basicamente da venda de anúncios pagos.
Orkut foi a primeira rede social no Brasil a atrair milhões de usuários, mas seu 
sucesso ficou apenas no Brasil e em alguns países da América do Sul, e foi 
engolido pelo avanço do Facebook de forma global. 
Twitter surgiu com a ideia de pequenos textos de até 140 caracteres, para 
que você fale de forma direta, algo que os americanos amam – não é à toa 
que o país de maior sucesso é o Estados Unidos. Mas a rede social já está 
bem consolidada em todo o mundo e vem se tornando uma rede mais cor-
porativa. 
LinkedIn é uma rede social corporativa com foco em negócios e empregos. 
SoundShare é uma rede social de música, em que você pode ver e ouvir o 
que os seus amigos estão escutando. É bem conhecida nos Estados Unidos 
e já tem usuários famosos como o jogador de futebol Neymar. Essa é uma 
rede social que já está dentro do contexto de rede social privada, no qual 
você tem menos “amigos”, possuindo apenas aqueles mais próximos a você. 
Existem muitas redes sociais, e muitas delas ainda não possuem monetização e são 
vendidas por milhões de dólares, como foi o caso do Instagram, que recebeu um 
primeiro aporte de 200 milhões de dólares, só deu prejuízo durante seus 4 primeiros 
anos e mesmo assim foi vendido por 1 bilhão de dólares para o Facebook.
Na tecnologia, a principal métrica financeira é o usuário ativo, o que é contra 
o pensamento lógico de um negócio padrão, que tem que possuir custo, 
receita e possibilidades de ganhos planejada.
6.1.4 INTERMEDIAÇÃO DE NEGÓCIOS (PLATAFORMAS)
Esse modelo é o mais rentável a curto prazo. Ele pode e deve ser bem planejado, pois 
apresenta muitas opções de monetização, e tem o objetivo de aproximar comprado-
res de vendedores: empresas que desejam comprar de empresas, pessoas que dese-
jam comprar de empresas, ou empresas que desejam comprar de pessoas. Essas em-
presas geralmente cobram taxas ou comissões sobre as operações realizadas por site.
Compra e venda de praticamente qualquer coisa: OLX, Mercado Livre.
Compras coletivas: Peixe Urbano, Groupon, clickOn.
Lojas virtuais de diversos segmentos:
Netflix: disponibiliza filmes e séries através de uma assinatura mensal (é um 
dos grandes responsáveis pelo fechamento de milhares de locadoras).
Netshoes – loja de artigos esportivos on-line. 
Amazon – venda de livros e muitos outros artigos on-line.
6.2 STARTUPS
Como fazer uma empresa valer bilhões de dólares em poucos anos? Esse é o tipo de 
pergunta que qualquer pessoa adoraria ter a resposta certa. Hoje, é possível dizer que 
temos uma resposta e um caminho quase certo para chegar lá. Veja!
O primeiro passo é ter uma ideia que resolvaalgum problema compartilhado por 
muitas pessoas. Com a ideia, adicione a tecnologia para possibilitar entregar essa so-
lução, simultaneamente, a essas pessoas. Some a isso as inúmeras tentativas de acer-
to até achar o modelo de negócios ideal e que possibilite que sua ideia seja lucrativa 
e resolva o problema inicial. Assim nascem as startups, empresas que começam com 
grupos pequenos de pessoas querendo resolver problemas comuns de qualquer pes-
soa, usando tecnologia. 
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SUMÁRIO116
EMPREENDEDORISMO
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
Facebook se tornou a maior rede social do mundo visto que a sua ideia é 
conectar os amigos, mesmo que eles estejam em outros lugares do mundo. 
Sua monetização acontece basicamente da venda de anúncios pagos.
Orkut foi a primeira rede social no Brasil a atrair milhões de usuários, mas seu 
sucesso ficou apenas no Brasil e em alguns países da América do Sul, e foi 
engolido pelo avanço do Facebook de forma global. 
Twitter surgiu com a ideia de pequenos textos de até 140 caracteres, para 
que você fale de forma direta, algo que os americanos amam – não é à toa 
que o país de maior sucesso é o Estados Unidos. Mas a rede social já está 
bem consolidada em todo o mundo e vem se tornando uma rede mais cor-
porativa. 
LinkedIn é uma rede social corporativa com foco em negócios e empregos. 
SoundShare é uma rede social de música, em que você pode ver e ouvir o 
que os seus amigos estão escutando. É bem conhecida nos Estados Unidos 
e já tem usuários famosos como o jogador de futebol Neymar. Essa é uma 
rede social que já está dentro do contexto de rede social privada, no qual 
você tem menos “amigos”, possuindo apenas aqueles mais próximos a você. 
Existem muitas redes sociais, e muitas delas ainda não possuem monetização e são 
vendidas por milhões de dólares, como foi o caso do Instagram, que recebeu um 
primeiro aporte de 200 milhões de dólares, só deu prejuízo durante seus 4 primeiros 
anos e mesmo assim foi vendido por 1 bilhão de dólares para o Facebook.
Na tecnologia, a principal métrica financeira é o usuário ativo, o que é contra 
o pensamento lógico de um negócio padrão, que tem que possuir custo, 
receita e possibilidades de ganhos planejada.
6.1.4 INTERMEDIAÇÃO DE NEGÓCIOS (PLATAFORMAS)
Esse modelo é o mais rentável a curto prazo. Ele pode e deve ser bem planejado, pois 
apresenta muitas opções de monetização, e tem o objetivo de aproximar comprado-
res de vendedores: empresas que desejam comprar de empresas, pessoas que dese-
jam comprar de empresas, ou empresas que desejam comprar de pessoas. Essas em-
presas geralmente cobram taxas ou comissões sobre as operações realizadas por site.
Compra e venda de praticamente qualquer coisa: OLX, Mercado Livre.
Compras coletivas: Peixe Urbano, Groupon, clickOn.
Lojas virtuais de diversos segmentos:
Netflix: disponibiliza filmes e séries através de uma assinatura mensal (é um 
dos grandes responsáveis pelo fechamento de milhares de locadoras).
Netshoes – loja de artigos esportivos on-line. 
Amazon – venda de livros e muitos outros artigos on-line.
6.2 STARTUPS
Como fazer uma empresa valer bilhões de dólares em poucos anos? Esse é o tipo de 
pergunta que qualquer pessoa adoraria ter a resposta certa. Hoje, é possível dizer que 
temos uma resposta e um caminho quase certo para chegar lá. Veja!
O primeiro passo é ter uma ideia que resolva algum problema compartilhado por 
muitas pessoas. Com a ideia, adicione a tecnologia para possibilitar entregar essa so-
lução, simultaneamente, a essas pessoas. Some a isso as inúmeras tentativas de acer-
to até achar o modelo de negócios ideal e que possibilite que sua ideia seja lucrativa 
e resolva o problema inicial. Assim nascem as startups, empresas que começam com 
grupos pequenos de pessoas querendo resolver problemas comuns de qualquer pes-
soa, usando tecnologia. 
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EMPREENDEDORISMO
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EMPREENDEDORISMO
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
Dessa combinação, você hoje usa o Google para fazer as suas pesquisas, o 
PayPal para fazer os pagamentos on-line, o Uber para se deslocar de um 
ponto a outro em sua cidade e o Airbnb para encontrar uma casa para des-
cansar em suas merecidas férias. 
No Brasil, um dos casos mais conhecidos é o site Buscapé, fundado em 1998 
por quatro universitários, que passou por todas as fases de desenvolvimento 
de uma startup até a venda, em 2009, para o grupo sul-africano Naspers. 
Da ideia ao sucesso, a trajetória de uma startup é muito comum em todo o 
mundo: 1% de inspiração e 99% de transpiração, costumam dizer os funda-
dores dessas empresas de sucesso. Com a popularização do termo, algumas 
regras para a criação de uma startup de sucesso começaram a ser compar-
tilhadas e estudadas em escolas de negócios em todo mundo. Tais regras, 
são observadas nas startups citadas e em centenas de outras empresas e 
empreendedores que passaram pelo mesmo processo e compartilharam o 
caminho e técnicas usadas para conseguir alcançar o sucesso no negócio.
O termo startup ficou amplamente conhecido a partir dos anos 2000, com a 
crise conhecida como bolha da internet. Empresas de base tecnológica com 
rápido crescimento começaram a surgir, principalmente nos Estados Uni-
dos, e a despertar o interesse de investidores que apostavam em modelos de 
negócio inovadores com propostas de revolucionar o modo como as coisas 
eram feitas em muitos mercados e indústrias. A partir disso, começaram a 
surgir iniciativas em todo o mundo com empreendedores buscando incan-
savelmente validar modelos de negócios e gerar valor, ou seja, tornar rentável 
seu negócio.
Autores como Steve Blank, empreendedor serial e professor de renomadas escolas de 
negócios como Stanford, Berkeley e Columbia, descreve os passos que todo fundador 
de startup deve percorrer para conseguir validar seu modelo de negócio e conseguir, 
enfim, ter escala e sucesso com sua ideia. 
Os passos são divididos em quatro e estão em dois grupos, um chamado de Intera-
ção com o mercado, com a Descoberta do cliente e Validação do cliente, e o outro 
Execução, com os seguintes passos: Criação de demanda (a clientela) e Construção 
do negócio.
FIGURA 16 - PASSOS PARA VALIDAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO
INTERAÇÃO
Descoberta 
do cliente 
Validação 
do cliente 
A BUSCA PELO NEGÓCIO
EXECUÇÃO 
Criação da 
demanda 
Construção 
do negócio 
O CRESCIMENTO DO NEGÓCIO
Fonte: Elaborado pelo autor.
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EMPREENDEDORISMO
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
Dessa combinação, você hoje usa o Google para fazer as suas pesquisas, o 
PayPal para fazer os pagamentos on-line, o Uber para se deslocar de um 
ponto a outro em sua cidade e o Airbnb para encontrar uma casa para des-
cansar em suas merecidas férias. 
No Brasil, um dos casos mais conhecidos é o site Buscapé, fundado em 1998 
por quatro universitários, que passou por todas as fases de desenvolvimento 
de uma startup até a venda, em 2009, para o grupo sul-africano Naspers. 
Da ideia ao sucesso, a trajetória de uma startup é muito comum em todo o 
mundo: 1% de inspiração e 99% de transpiração, costumam dizer os funda-
dores dessas empresas de sucesso. Com a popularização do termo, algumas 
regras para a criação de uma startup de sucesso começaram a ser compar-
tilhadas e estudadas em escolas de negóciosem todo mundo. Tais regras, 
são observadas nas startups citadas e em centenas de outras empresas e 
empreendedores que passaram pelo mesmo processo e compartilharam o 
caminho e técnicas usadas para conseguir alcançar o sucesso no negócio.
O termo startup ficou amplamente conhecido a partir dos anos 2000, com a 
crise conhecida como bolha da internet. Empresas de base tecnológica com 
rápido crescimento começaram a surgir, principalmente nos Estados Uni-
dos, e a despertar o interesse de investidores que apostavam em modelos de 
negócio inovadores com propostas de revolucionar o modo como as coisas 
eram feitas em muitos mercados e indústrias. A partir disso, começaram a 
surgir iniciativas em todo o mundo com empreendedores buscando incan-
savelmente validar modelos de negócios e gerar valor, ou seja, tornar rentável 
seu negócio.
Autores como Steve Blank, empreendedor serial e professor de renomadas escolas de 
negócios como Stanford, Berkeley e Columbia, descreve os passos que todo fundador 
de startup deve percorrer para conseguir validar seu modelo de negócio e conseguir, 
enfim, ter escala e sucesso com sua ideia. 
Os passos são divididos em quatro e estão em dois grupos, um chamado de Intera-
ção com o mercado, com a Descoberta do cliente e Validação do cliente, e o outro 
Execução, com os seguintes passos: Criação de demanda (a clientela) e Construção 
do negócio.
FIGURA 16 - PASSOS PARA VALIDAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO
INTERAÇÃO
Descoberta 
do cliente 
Validação 
do cliente 
A BUSCA PELO NEGÓCIO
EXECUÇÃO 
Criação da 
demanda 
Construção 
do negócio 
O CRESCIMENTO DO NEGÓCIO
Fonte: Elaborado pelo autor.
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EMPREENDEDORISMO
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
Um conceito bastante conhecido entre as startups é a iniciativa Lean Startup, difun-
dida principalmente por Eric Ries, que aborda o “pensamento enxuto” para um novo 
negócio, com a defesa de criação de protótipos rápidos com a coleta de feedbacks 
do cliente. A ideia central é evitar desperdícios e validar suposições de mercado, le-
vando menos tempo para colocar a ideia no mercado já com uma validação real 
dada pelo cliente.
Mesmo com a evolução do tema e inúmeros livros, cursos e uma oferta variada de 
instituições oferecendo apoio para novas ideias, o dia a dia de uma startup pode ser 
entediante se você não estiver preparado para conhecer o desconhecido. Começan-
do com a grande ideia, os passos que geralmente são percorridos por uma startup 
são os seguintes:
I. Ideia
A ideia não vale nada. Uma grande ideia não tem valor caso não possa ser executada, 
portanto, em toda startup de sucesso, você encontrará pessoas que foram capazes 
de executar a ideia, colocar a mão na massa, ter pensamento analítico e crítico para 
validar hipóteses de mercado, entender e reagir às mudanças de mercado, e levar o 
negócio adiante. 
Para toda ideia, a primeira pergunta é: é possível entregar essa solução ao mercado? 
Se sim, a segunda pergunta: como vou entregar essa ideia ao mercado?
Nesse estágio, você encontrará dúvidas sobre como entregar, tirar a ideia do papel, 
gerar valor para o cliente e capturar valor para ideia, ou seja, torná-la viável financeira-
mente. Sua ideia precisa de um time para execução. No PayPal, por exemplo, o time 
de fundadores foi excepcional e talentoso para torná-lo um negócio de sucesso e, 
posteriormente, após a venda da empresa, criou outros negócios incríveis que hoje, 
certamente, você usa pelo menos um. 
A conhecida “Máfia do PayPal” foi responsável por criar negócios como You-
Tube, LinkedIn e SpaceX, e investir em outras dezenas de empresas, algumas 
bem conhecidas como Facebook, Uber e Airbnb.
Então, com a ideia em mãos, avalie até onde você pode ir sozinho, se seu time pode 
entregar a revolução que você pensou e se sua ideia realmente vai resolver um pro-
blema real.
II. Validação
Ter a ideia revolucionária sem um cliente para pagar por ela é a mesma coisa que sa-
ber de uma mina de ouro sem ter a mínima capacidade de extrair o metal precioso 
de lá. Não basta ter a ideia, você precisa mostrar que o mercado a aprova e a compra. 
Na prática, você precisa sair pela manhã e voltar para casa com o cheque do cliente, 
o maior influenciador de seu negócio.
6.3 INCUBADORAS E ACELERADORAS DE 
EMPRESAS
Criar algo novo, resolver o problema de milhares de pessoas e ainda ganhar dinheiro 
com isso é uma tarefa gigantesca em qualquer lugar do mundo. No Brasil, com o am-
biente de negócios não muito favorável para empreendedores, a tarefa ainda pode 
ser mais difícil e deixar o topo ainda mais distante; é uma tarefa para “super-heróis” 
mesmo. Entretanto, “mar calmo nunca formou bom marinheiro”.
Pois bem, é nesse ambiente desafiador que são formados os melhores empreende-
dores, as mais consistentes ideias e os negócios promissores. O lado bom da história é 
que nem sempre os empreendedores estarão 100% sozinhos; ainda resta esperança 
para encontrar apoio, incentivo e inspiração para executar e colocar os “superpode-
res” empreendedores em ação. Nesse contexto, vamos tratar aqui das Incubadoras e 
Aceleradoras de empresas, pois elas podem ser importantes aliadas para ajudar você 
a tirar a sua ideia do papel e dar os primeiros passos com seu negócio.
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EMPREENDEDORISMO
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EMPREENDEDORISMO
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
Um conceito bastante conhecido entre as startups é a iniciativa Lean Startup, difun-
dida principalmente por Eric Ries, que aborda o “pensamento enxuto” para um novo 
negócio, com a defesa de criação de protótipos rápidos com a coleta de feedbacks 
do cliente. A ideia central é evitar desperdícios e validar suposições de mercado, le-
vando menos tempo para colocar a ideia no mercado já com uma validação real 
dada pelo cliente.
Mesmo com a evolução do tema e inúmeros livros, cursos e uma oferta variada de 
instituições oferecendo apoio para novas ideias, o dia a dia de uma startup pode ser 
entediante se você não estiver preparado para conhecer o desconhecido. Começan-
do com a grande ideia, os passos que geralmente são percorridos por uma startup 
são os seguintes:
I. Ideia
A ideia não vale nada. Uma grande ideia não tem valor caso não possa ser executada, 
portanto, em toda startup de sucesso, você encontrará pessoas que foram capazes 
de executar a ideia, colocar a mão na massa, ter pensamento analítico e crítico para 
validar hipóteses de mercado, entender e reagir às mudanças de mercado, e levar o 
negócio adiante. 
Para toda ideia, a primeira pergunta é: é possível entregar essa solução ao mercado? 
Se sim, a segunda pergunta: como vou entregar essa ideia ao mercado?
Nesse estágio, você encontrará dúvidas sobre como entregar, tirar a ideia do papel, 
gerar valor para o cliente e capturar valor para ideia, ou seja, torná-la viável financeira-
mente. Sua ideia precisa de um time para execução. No PayPal, por exemplo, o time 
de fundadores foi excepcional e talentoso para torná-lo um negócio de sucesso e, 
posteriormente, após a venda da empresa, criou outros negócios incríveis que hoje, 
certamente, você usa pelo menos um. 
A conhecida “Máfia do PayPal” foi responsável por criar negócios como You-
Tube, LinkedIn e SpaceX, e investir em outras dezenas de empresas, algumas 
bem conhecidas como Facebook, Uber e Airbnb.
Então, com a ideia em mãos, avalie até onde você pode ir sozinho, se seu time pode 
entregar a revolução que você pensou e se sua ideia realmente vai resolver um pro-
blema real.
II. Validação
Ter a ideia revolucionáriasem um cliente para pagar por ela é a mesma coisa que sa-
ber de uma mina de ouro sem ter a mínima capacidade de extrair o metal precioso 
de lá. Não basta ter a ideia, você precisa mostrar que o mercado a aprova e a compra. 
Na prática, você precisa sair pela manhã e voltar para casa com o cheque do cliente, 
o maior influenciador de seu negócio.
6.3 INCUBADORAS E ACELERADORAS DE 
EMPRESAS
Criar algo novo, resolver o problema de milhares de pessoas e ainda ganhar dinheiro 
com isso é uma tarefa gigantesca em qualquer lugar do mundo. No Brasil, com o am-
biente de negócios não muito favorável para empreendedores, a tarefa ainda pode 
ser mais difícil e deixar o topo ainda mais distante; é uma tarefa para “super-heróis” 
mesmo. Entretanto, “mar calmo nunca formou bom marinheiro”.
Pois bem, é nesse ambiente desafiador que são formados os melhores empreende-
dores, as mais consistentes ideias e os negócios promissores. O lado bom da história é 
que nem sempre os empreendedores estarão 100% sozinhos; ainda resta esperança 
para encontrar apoio, incentivo e inspiração para executar e colocar os “superpode-
res” empreendedores em ação. Nesse contexto, vamos tratar aqui das Incubadoras e 
Aceleradoras de empresas, pois elas podem ser importantes aliadas para ajudar você 
a tirar a sua ideia do papel e dar os primeiros passos com seu negócio.
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6.3.1 INCUBADORAS
O conceito formal de incubadoras de empresas surgiu nos EUA, em 1959, 
quando Joseph Mancuso fundou a Batavia Industrial Center em um arma-
zém situado na cidade de Batavia, Nova Iorque. O processo de incubação 
experimentou enorme crescimento na década de 1980 nos EUA e, depois 
disso, espalhou-se pelo Reino Unido e Europa com formatos diferentes, mas 
sempre com a mesma essência de criar e desenvolver pequenos negócios 
em suas primeiras etapas de vida.
No Brasil, as primeiras incubadoras surgiram a partir da década de 1980, 
com a iniciativa do então presidente do CNPq (Conselho Nacional de Desen-
volvimento Científico e Tecnológico), Professor Lynaldo Cavalcanti, quando 
foram criadas as primeiras 5 incubadoras do país: em Campina Grande (PB), 
Manaus (AM), São Carlos (SP), Porto Alegre (RS) e Florianópolis (SC).
Com a implantação da ParqTec – Fundação Parque de Alta Tecnologia de São Carlos, 
em dezembro de 1984, a primeira incubadora de empresas no Brasil começou a fun-
cionar, sendo a mais antiga da América Latina, com quatro empresas instaladas. Mes-
mo com a inauguração das primeiras incubadoras brasileiras, a consolidação delas 
só se concretizou como meio de incentivo para atividades e produção tecnológica, a 
partir da realização do Seminário Internacional de Parques Tecnológicos, em 1987, 
no Rio de Janeiro. Nesse mesmo ano, foi criada a Associação Nacional de Entida-
des Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avançadas (ANPROTEC), que 
passou a representar não só as incubadoras de empresas, mas todo e qualquer em-
preendimento que utilizasse o processo de incubação para gerar inovação no Brasil.
De acordo com pesquisa realizada em 2016 pela ANPROTEC, em parceria 
com o SEBRAE, existem hoje no Brasil 369 incubadoras em operação que 
abrigam 2.310 empresas incubadas e 2.815 graduadas1, ou seja, que já rece-
beram o suporte de uma incubadora e já possuem competências suficientes 
para se desenvolverem sozinhas. Então, dados os números, tenham em sua 
lista as incubadoras como um potencial parceiro para tirar a sua ideia do pa-
pel e colocá-la no mercado. 
1 Estudo completo disponível em: http://www.anprotec.org.br/Relata/18072016%20Estudo_
ANPROTEC_v6.pdf
As incubadoras têm perfil bastante parecido entre elas, e o processo de admissão e 
apoio é, resumidamente, o seguinte:
6.3.2 ADMISSÃO
Geralmente, são aceitos projetos apresentados por:
• Pessoa Física: oportunidade para pesquisador/profissional que tem uma tecno-
logia e deseja constituir o próprio negócio com produto ou processo inovador.
• Empresa existente: empresa já estabelecida com intenção de desenvolver 
novo produto dentro da incubadora.
• Nova empresa instituída por Pessoa Jurídica: conhecidas como Spin-offs, nas-
cem de empresas, grupos empresariais ou até mesmo de grupos de estudos 
de uma universidade.
Diferentemente de muitos programas de aceleração e assistência de negócios, as 
incubadoras de empresas não servem para todo tipo de negócio. Os critérios de acei-
tação variam de programa para programa, mas geralmente as ideias e plano de ne-
gócios admitidos são de empresas de base tecnológica. 
http://www.anprotec.org.br/Relata/18072016%20Estudo_ANPROTEC_v6.pdf
http://www.anprotec.org.br/Relata/18072016%20Estudo_ANPROTEC_v6.pdf
123
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO122
EMPREENDEDORISMO
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
6.3.1 INCUBADORAS
O conceito formal de incubadoras de empresas surgiu nos EUA, em 1959, 
quando Joseph Mancuso fundou a Batavia Industrial Center em um arma-
zém situado na cidade de Batavia, Nova Iorque. O processo de incubação 
experimentou enorme crescimento na década de 1980 nos EUA e, depois 
disso, espalhou-se pelo Reino Unido e Europa com formatos diferentes, mas 
sempre com a mesma essência de criar e desenvolver pequenos negócios 
em suas primeiras etapas de vida.
No Brasil, as primeiras incubadoras surgiram a partir da década de 1980, 
com a iniciativa do então presidente do CNPq (Conselho Nacional de Desen-
volvimento Científico e Tecnológico), Professor Lynaldo Cavalcanti, quando 
foram criadas as primeiras 5 incubadoras do país: em Campina Grande (PB), 
Manaus (AM), São Carlos (SP), Porto Alegre (RS) e Florianópolis (SC).
Com a implantação da ParqTec – Fundação Parque de Alta Tecnologia de São Carlos, 
em dezembro de 1984, a primeira incubadora de empresas no Brasil começou a fun-
cionar, sendo a mais antiga da América Latina, com quatro empresas instaladas. Mes-
mo com a inauguração das primeiras incubadoras brasileiras, a consolidação delas 
só se concretizou como meio de incentivo para atividades e produção tecnológica, a 
partir da realização do Seminário Internacional de Parques Tecnológicos, em 1987, 
no Rio de Janeiro. Nesse mesmo ano, foi criada a Associação Nacional de Entida-
des Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avançadas (ANPROTEC), que 
passou a representar não só as incubadoras de empresas, mas todo e qualquer em-
preendimento que utilizasse o processo de incubação para gerar inovação no Brasil.
De acordo com pesquisa realizada em 2016 pela ANPROTEC, em parceria 
com o SEBRAE, existem hoje no Brasil 369 incubadoras em operação que 
abrigam 2.310 empresas incubadas e 2.815 graduadas1, ou seja, que já rece-
beram o suporte de uma incubadora e já possuem competências suficientes 
para se desenvolverem sozinhas. Então, dados os números, tenham em sua 
lista as incubadoras como um potencial parceiro para tirar a sua ideia do pa-
pel e colocá-la no mercado. 
1 Estudo completo disponível em: http://www.anprotec.org.br/Relata/18072016%20Estudo_
ANPROTEC_v6.pdf
As incubadoras têm perfil bastante parecido entre elas, e o processo de admissão e 
apoio é, resumidamente, o seguinte:
6.3.2 ADMISSÃO
Geralmente, são aceitos projetos apresentados por:
• Pessoa Física: oportunidade para pesquisador/profissional que tem uma tecno-
logia e deseja constituir o próprio negócio com produto ou processo inovador.
• Empresa existente: empresa já estabelecida com intenção de desenvolver 
novo produto dentro da incubadora.
• Nova empresa instituída