Gestão de qualidade sumario

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Gestão da Qualidade
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SUMÁRIO
Apresentação da disciplina ___________________________________03
Introdução ao Gerenciamento da Qualidade ____________________05
Planejar o Gerenciamento da Qualidade ________________________16
Gerenciar a Qualidade _________________________________________27
Controlar a Qualidade _________________________________________35
GESTÃO DA QUALIDADE
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Apresentação da disciplina
Seja bem-vindo à disciplina Gestão da Qualidade. Durante nossas aulas, 
você entenderá os principais processos envolvidos em planejamento, 
gerenciamento e controle da qualidade, de modo que seja possível conduzir 
o projeto conforme as expectativas das partes interessadas.
Esta disciplina está organizada em quatro temas. Iniciaremos com uma 
introdução ao Gerenciamento da Qualidade, em que estudaremos os 
conceitos introdutórios da Gestão da Qualidade, assim como os principais 
feitos de “Gurus” que fundamentaram esse tema. Muitos dos princípios 
discutidos pelo PMI, para esta área de conhecimento, devem-se a conceitos 
discutidos no século passado. Gurus como Shewhart, Deming, Juran, 
Ishikawa e Crosby tiveram participações relevantes na evolução dos 
princípios da qualidade.
Na sequência, estudaremos como planejar a Qualidade. Você entenderá que 
esse processo é muito importante, pois fornece a orientação e as diretrizes 
de como o projeto será gerenciado e verificado ao longo do seu ciclo de 
vida. Nesse tema, serão estudadas as principais atividades e ferramentas 
para se construir um Plano de Gerenciamento da Qualidade. Aliás, esse 
assunto terá um tema especial, em que estudaremos o segundo processo 
da área de conhecimento qualidade: Gerenciar a Qualidade. O PMI (Project 
Management Institute) dá muita importância tanto para O QUE está sendo 
entregue (resultado do projeto) quanto para COMO está sendo entregue 
(metodologia que está sendo utilizada). O processo Gerenciar a Qualidade, 
também chamado de realizar a garantia da qualidade, tem por objetivo 
auditar o processo a ser seguido e garantir que utilizaremos as Melhores 
Práticas de Gestão de Projetos.
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Por fim, estudaremos o terceiro processo da área de conhecimento da 
qualidade: Controlar a Qualidade, cujo objetivo é utilizar as ferramentas 
definidas para medir e controlar o processo de qualidade, bem como saber 
se os resultados do projeto estão em conformidade com o planejado.
Bons estudos!
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Introdução ao Gerenciamento 
da Qualidade
Autoria: Manoel Walter da Silva Laranja Junior
Leitura crítica: Nirse Ruscheinsky Breternitz
Objetivos
• Definir o que é qualidade e elucidar a relação entre 
prevenção e inspeção, apresentando os cinco níveis de 
gerenciamento da qualidade.
• Entender o que é Gold Plating e sua implicação no 
gerenciamento de projetos.
• Conhecer os principais Gurus da Qualidade, 
entendendo o surgimento, o desenvolvimento e a 
valorização de diversas teorias e práticas relacionadas 
à qualidade.
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1. O que é qualidade?
A gestão da qualidade em projetos refere-se ao conjunto de práticas e 
processos utilizados para assegurar que os produtos ou serviços entregues 
atendam ou superem as expectativas dos stakeholders. Essa abordagem 
visa garantir a satisfação do cliente, minimizar riscos e maximizar a 
eficiência ao longo de todas as fases do projeto.
A qualidade pode ser entendida como o nível de satisfação do cliente 
quanto ao atendimento de suas necessidades e expectativas e, 
consequentemente, dos requisitos e padrões previamente estabelecidos na 
produção do serviço ou produto.
De acordo com o PMBOK (PMI, 2017, p. 274), o conceito de qualidade, no 
âmbito específico da gestão de projetos, decorre do efetivo atendimento 
dos requisitos e padrões relacionados ao grau de complexidade das 
funcionalidades envolvidas, ou seja, o nível em que um conjunto de 
características inerentes atende aos requisitos e está associado ao 
desempenho em cada entrega ou resultado obtido. Assim, se a entrega/
produto apresentar baixo grau, ou poucas funcionalidades, sem problemas 
ou defeitos, mas tiver alta qualidade, provavelmente estaria adequado ao 
uso. Em contrapartida, se a entrega/produto apresentar alto grau, ou muitas 
funcionalidades, mas tiver baixa qualidade, as funcionalidades esperadas 
seriam ineficientes e comprometeriam a qualidade final.
O PMBOK (PMI, 2017) e outras aplicações que conceituam a qualidade 
explicitam que, para garantir a qualidade da entrega ao cliente, a prevenção 
de problemas de qualidade fundamentada no planejamento dos processos 
é sempre mais oportuna e inteligente do que a prática de inspeções, pois 
estas apenas evidenciam problemas já existentes. Além disso, de modo 
geral, os custos empregados em práticas de prevenção de problemas 
de qualidade são inferiores aos decorrentes de inspeções e eventuais 
correções.
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2. Definição dos principais termos envolvidos
Os principais termos relacionados com a gestão da qualidade estão listados 
a seguir:
• Prevenção: atuar proativamente com foco no planejamento a fim de 
que os processos se autoprotejam, de forma a eliminar possíveis 
erros.
• Inspeção: prática que pode ser entendida como reativa, com a 
finalidade de impedir que os erros cheguem aos clientes; contudo, os 
erros já aconteceram e suas consequências são inevitáveis.
• Amostragem de atributos: verifica a conformidade ou não 
conformidade de entregas e resultados quanto aos atributos, padrões 
e requisitos.
• Amostragem de variáveis: verifica o grau de conformidade da entrega 
ou resultado com base em uma escala ou classificação.
• Tolerâncias: trata-se de uma faixa de tolerância definida por um 
intervalo entre limite superior e inferior, dentro da qual resultados e 
entregas são considerados aceitáveis.
• Limites de controle: definem os limites de variações naturais dos 
processos segundo um processo estatisticamente estável.
De acordo com o PMBOK (PMI, 2017, p. 274), são cinco os níveis de 
gerenciamento da qualidade, ordenados em escala crescente de eficácia:
• Atuar Reativamente: prática mais cara e menos aceitável de permitir 
que o cliente identifique o problema de qualidade, em especial no 
momento do uso.
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• Atuar Preventivamente: identificar e atuar sobre os problemas da 
qualidade que já são realidade cujas consequências de algum modo 
são inevitáveis, antes que cheguem aos clientes.
• Buscar a Causa Raiz: a partir de problemas identificados, atuar nos 
processos de modo a evitar a reincidência.
• Qualidade Total: tornar a qualidade presente em todas as etapas 
desde o planejamento, focando em como obter os fins alinhados ao 
escopo do projeto.
• Qualidade na Cultura da Empresa: promover uma mudança cultural 
que faça sentido e comprometa todos os envolvidos, a cada fase do 
produto ou serviço.
Fundamentados em estatística aplicada à qualidade, os processos, por 
natureza, sofrem variações. As melhores e mais atuais práticas relacionadas 
à qualidade em gerenciamento de projetos preconizam:
• Satisfação do cliente: é a razão de ser do projeto e de suas práticas 
e funciona como um norteador dos esforços capazes de garantir a 
conformidade a requisitos e adequação ao uso; é consequência direta 
do nível de atendimento das necessidades e expectativas do cliente.
• Melhoria contínua: aplicação do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, 
Action) para melhoria contínua dos resultados, práticas e sistemas, 
e valorização de práticas como GQT (gerenciamento da qualidade 
total), Seis Sigma e Lean Seis Sigma, para melhoria da qualidade 
do gerenciamento do projeto e consequentemente da qualidade do 
produto, serviço ou resultado.
• Responsabilidade da gerência: exerce papel fundamental no 
âmbito da qualidade na medida em que é responsável pela gestão 
dos recursos necessários ao sucesso do projeto ou resultado do 
trabalho e depende do empenho e do comprometimento de todos os 
envolvidos.
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• Parceria mutuamente benéfica com fornecedores: as relações 
com fornecedores devem ser valorizadas e ultrapassaros acordos 
comerciais, esperando-se delas parceria, cumplicidade, respeito 
e ética como bases que tornarão as relações estáveis, duradoras, 
eficazes e eficientes, proporcionando resultados continuamente 
melhores.
3. Introdução aos três processos do PMBOK
Na área de conhecimento da qualidade, o PMBOK descreve os processos 
apresentados a seguir.
3.1 Planejamento da Qualidade
Este processo envolve a definição de políticas, procedimentos e 
responsabilidades relacionados ao gerenciamento da qualidade do projeto. 
Estabelece como a qualidade deverá ser planejada, implementada e 
controlada ao longo do ciclo de vida do projeto.
De acordo com o PMBOK (PMI, 2017, p. 277), o planejamento para 
gerenciamento da qualidade do projeto fundamenta-se em:
• Identificar os requisitos e padrões de qualidade aplicáveis ao projeto e 
a cada uma de suas entregas.
• Definir claramente como serão documentadas as entregas do projeto, 
demonstrando a sua conformidade com os requisitos e padrões 
preestabelecidos.
• Disponibilizar padrões, diretrizes e orientações de como a qualidade 
será monitorada e verificada ao longo de cada um dos processos.
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3.2 Garantia da Qualidade
Neste processo, as atividades de garantia e controle da qualidade são 
executadas para garantir que o projeto atenda aos padrões de qualidade 
definidos. Isso inclui a implementação das ações planejadas para garantir 
que os produtos ou serviços do projeto atendam aos requisitos de 
qualidade.
De acordo com o PMBOK (PMI, 2017, p. 279), o gerenciamento da qualidade 
do projeto fundamenta-se em:
• Envolver a implementação de processos e atividades sistemáticas 
para assegurar que os padrões de qualidade sejam seguidos.
• Incluir revisões de processos, auditorias e outras técnicas para 
monitorar e melhorar continuamente a qualidade.
3.3 Controle da Qualidade
Este processo está focado na monitorização e na documentação dos 
resultados da execução das atividades de garantia e controle da qualidade. 
Ele garante que os padrões de qualidade sejam seguidos e que quaisquer 
desvios sejam identificados e corrigidos apropriadamente.
De acordo com o PMBOK (PMI, 2017, p. 282), o controle da qualidade 
fundamenta-se em:
• Enfocar a inspeção e a verificação dos produtos ou serviços 
produzidos durante o ciclo de vida do projeto.
• Identificar e corrigir defeitos ou não conformidades, garantindo que o 
produto atenda aos requisitos estabelecidos.
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4. O que é Gold Plating?
Embora inadequada, a prática do Gold Plating ainda está muito presente no 
gerenciamento de projetos. Nesse contexto, ela significa adicionar voluntária 
e deliberadamente ao escopo do projeto características, requisitos, padrões 
e funcionalidades que não foram originalmente definidos como relevantes 
ou de interesse comum das partes.
Ainda que imbuído de boas intenções, quem adota essa prática 
pode prejudicar de modo significativo o projeto, sendo as principais 
consequências negativas: comprometimento ou atraso de prazos de 
execução, esforço desnecessário, consumo indevido e desnecessário 
de recursos físicos e humanos, entre outros. Além disso, a prática não 
agrega valor ao projeto e às suas entregas, tampouco proporciona melhor 
impressão ou maior satisfação às partes interessadas.
Por ser uma prática ainda bastante comum, o gerente do projeto e todos 
os envolvidos devem se atentar continuamente para manter o foco no 
atendimento ao escopo previamente estabelecido.
5. Principais Gurus da Qualidade
Ao longo do século XX, presenciamos o surgimento, o desenvolvimento e a 
valorização de diversas teorias e práticas relacionadas à qualidade.
Tal movimento viabilizou e contribuiu sobremaneira com a evolução dos 
processos, em especial industriais e de manufatura, em diversos países, 
com destaque para os EUA, berço de uma base sólida no que se refere 
aos aspectos e fundamentos teórico-conceituais, e para o Japão, onde a 
aplicação efetiva em processos reais consolidou e aprimorou o processo.
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Segundo Lélis (2012, p. 14), a evolução do conceito de qualidade no âmbito 
organizacional seguiu estudos, conceitos e propostas de personalidades 
relevantes nesse contexto, comumente referenciadas como “gurus” da 
qualidade. Eles deram origem e aprimoraram quatro grupos da qualidade:
• Inspeção: verificar o grau de conformidade de um atributo físico em 
relação ao previamente estabelecido ou determinado.
• Controle estatístico: aplicar recursos e métodos estatísticos para a 
detecção de variações presentes nos processos que ocasionam ou 
apresentam potencial de ocasionar problemas de qualidade.
• Garantia da qualidade: prevenir problemas da qualidade em produtos e 
processos, criar sistemas e aplicar o conceito de qualidade total.
• Gestão da qualidade total: apresentar gestão, envolvimento e 
comprometimento de todos, superando as expectativas do cliente 
e surpreendendo-o positivamente, e o surgimento das normas de 
qualidade da série ISO.
5.1 Dr. W. Edwards Deming
Deming foi pioneiro na aplicação de ferramentas, técnicas e conceitos 
matemáticos e estatísticos aos processos produtivos, com foco na melhoria 
contínua da qualidade.
Primeiro estudioso da qualidade a visitar o Japão com tal propósito, Deming 
apresentou suas ideias, as quais foram muito bem aceitas por empresários 
japoneses. Ao treiná-los, ele fundamentou uma verdadeira revolução nos 
conceitos e nas práticas da qualidade então vigentes.
Crítico ostensivo das práticas dos empresários estadunidenses no que se 
refere à qualidade, Deming valorizava e defendia o princípio e a prática da 
melhoria contínua como fator positivo e impactante para o aumento da 
produtividade dos processos.
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O conceito de qualidade está, portanto, diretamente relacionado e é 
proporcional ao nível de satisfação do cliente quanto ao atendimento de 
suas expectativas frente ao produto adquirido ou serviço contratado. Em 
termos práticos, ele considerava que os clientes têm desejos e expectativas, 
devendo, portanto, a organização entender e satisfazer essas necessidades 
ao fornecer um produto ou prestar um serviço.
5.2 Dr. Joseph Juran
Romeno, nascido em 1904, aos oito anos Juran emigrou para os EUA. 
Formado em Engenharia e em Direito, foi professor da Universidade de 
Nova York e, em 1979, fundou o Instituto Juran, dedicado aos estudos 
relacionados à qualidade. Suas principais ideias foram desenvolvidas e 
aplicadas principalmente no Japão, onde viveu e trabalhou a partir de 1954. 
Ele defendia que todos os problemas, inclusive os relacionados à qualidade, 
são consequência direta e óbvia dos planejamentos realizados – na 
verdade, via de regra, do planejamento não realizado.
Esse entendimento valoriza a visão sistêmica, a correlação e a interação 
presente entre todos os elementos de um sistema, evidenciando a 
necessidade de planejamento adequado, prévio à execução, em qualquer 
situação ou contexto.
5.3 Philip Crosby
Engenheiro estadunidense, Crosby nasceu em 1926. Construiu sua carreira 
na área de qualidade, inicialmente exercendo uma função técnica e 
posteriormente exercendo altos cargos de gestão em grandes empresas até 
fundar, em 1979, a Philip Crosby Associates, consultoria e treinamentos em 
qualidade.
Crosby considerava que o conceito de qualidade dependia do nível de 
conformidade e atendimento aos requisitos. Assim, para ele, a qualidade 
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partia da definição do que hoje chamamos de escopo, que, por sua vez, 
obrigatoriamente deve contemplar a descrição clara e detalhada de todos 
os requisitos, padrões e especificações esperados do produto ou serviço. 
Esse nível de conformidade deve ser monitorado, controlado e ajustado 
continuamente, proporcionando a melhoria dos produtos, dos serviços e de 
seus respectivos processos.
5.4 Kaoru Ishikawa
Nascido no Japão em 1915, Ishikawa se formou em Engenharia Química 
pela Universidade de Tóquio e tornou-se um dos “gurus” da qualidade por 
traduzir conceitos e teorias estadunidenses relacionadas à qualidade para a 
cultura oriental.Segundo Mello (2011, p. 21-22), ele dedicou-se, em especial, 
ao desenvolvimento e à aplicação de ferramentas, não tendo proposto 
nenhuma teoria ou definição conceitual que o diferenciasse nesse sentido. 
Algumas de suas principais contribuições para a qualidade foram a difusão 
do Círculo de Controle da Qualidade (CCQ) e a criação do Diagrama de 
Ishikawa.
Os CCQs são pequenos grupos de funcionários que, de modo autônomo e 
voluntário, concebem e promovem procedimentos e práticas de qualidade 
em suas áreas de trabalho, colaborando não só para a qualidade final, mas 
também para a empresa em si, a interação entre os colaboradores e a 
melhoria do clima organizacional.
Largamente difundido e empregado, o Diagrama de Ishikawa é uma 
ferramenta de qualidade dedicada ao estudo das causas dos defeitos e 
problemas da qualidade a partir de seus efeitos. Orientado sob seis grupos 
distintos de causas (medição, método, mão de obra, máquinas, materiais 
e meio ambiente), que permitem o desdobramento e o aprofundamento da 
análise e viabilizam a criação de planos de ação assertivos e produtivos, o 
Diagrama de Ishikawa é também conhecido por 6M, Diagrama de Causa e 
Efeito, e Espinha de Peixe.
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Referências
LÉLIS, E. C. Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
MELLO, C. H. P. Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2011.
PMI. Project Management Institute. Guia PMBOK: Um guia de conhecimento em 
gerenciamento de projetos. 6. ed. Pensilvânia: PMI , 2017.
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Planejar o Gerenciamento da 
Qualidade
Autoria: Manoel Walter da Silva Laranja Junior
Leitura crítica: Nirse Ruscheinsky Breternitz
Objetivos
• Definição do processo PMBOK – Planejar o 
Gerenciamento da Qualidade.
• Etapas do Processo Planejar o Gerenciamento da 
Qualidade.
• Entender as principais ferramentas para planejar 
o Gerenciamento da Qualidade: Análise de Custo-
benefício; Benchmarking; Diagrama de Causa-Efeito; 
Folhas de Verificação; Diagrama de Pareto; Histograma; 
e Gráfico de Controle.
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1. Definição do processo PMBOK – Planejar o 
Gerenciamento da Qualidade
Alimentados por entradas (inputs) e responsáveis por transformá-las 
em saídas (outputs), os processos envolvem atividades, ações e rotinas 
ordenadas e sequenciais. Para planejar o Gerenciamento da Qualidade, 
devem-se identificar os requisitos de qualidade do projeto, bem como 
a documentação que demonstrará e comprovará a conformidade das 
entregas (PMI, 2017).
O planejamento é fundamental para o desenvolvimento do projeto, visto 
que é por meio dele que se definem orientações e diretrizes norteadoras 
das atividades e do monitoramento de cada etapa e das rotinas. Ao planejar 
o Gerenciamento da Qualidade, deve-se ainda considerar a interação, os 
impactos e as consequências pontuais de cada atividade para que todo o 
processo evolua para honrar as entregas.
As diretrizes e boas práticas preconizadas pelo PMBOK (PMI, 2017) podem 
ser adequadas e adaptadas de acordo com peculiaridades relacionadas a 
restrições ou realidades do projeto, como fatores ambientais da empresa e 
ativos de processo organizacional.
2. Etapas do Processo Planejar o Gerenciamento da 
Qualidade
Com anos de expertise no tema, opiniões de colaboradores, profissionais 
de gerenciamento de projetos, especialistas e pesquisadores do mundo 
todo, as etapas do processo PMBOK (PMI, 2017) visam ao desenvolvimento 
do plano de gerenciamento da qualidade de modo racional e estruturado 
segundo um fluxo contínuo e fluido de informações:
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• Entradas: conjunto de documentos, diretrizes e informações iniciais 
do projeto que compõe o escopo da qualidade (termo de abertura do 
projeto, plano de gerenciamento do projeto, documentos do projeto, 
fatores ambientais da empresa e ativos de processo organizacional).
• Ferramentas técnicas: levantamento, reunião e consolidação de 
dados e informações relevantes para a definição do planejamento 
(opinião de especialistas, coleta de dados, tratamento e análise 
dos dados coletados, tomada de decisões e definição de diretrizes, 
representação e documentação dos dados considerados, 
planejamento de testes, inspeções e reuniões).
• Saídas: formalização e documentação do planejamento do 
gerenciamento da qualidade (plano de gerenciamento da qualidade, 
métricas da qualidade, atualizações do plano de gerenciamento da 
qualidade e atualização dos documentos do projeto).
A estrutura proposta para o projeto a partir do conjunto das melhores 
práticas em gerenciamento de projetos deve ser seguida e respeitada, o que 
auxiliará na execução do projeto ao organizar as tarefas de modo racional.
Mesmo após definidas as etapas do processo, podem ser necessários 
ajustes e correções durante a execução decorrentes da dinâmica 
apresentada. Trata-se de um processo normal, ou seja, não caracteriza um 
problema, mas é fundamental nessa fase a contribuição dos envolvidos com 
as etapas operacionais.
3. Desenvolver um Plano de Gerenciamento da 
Qualidade
Para desenvolver o plano de gerenciamento da qualidade, é necessário 
considerar a natureza do projeto e de suas entregas e metas, sendo 
fundamentais aspectos como:
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• Balanceamento e distribuição das atividades e rotinas do projeto 
em nível operacional: deve-se atender aos requisitos do projeto, 
mas o planejamento deve evitar que a equipe fique ociosa ou 
sobrecarregada.
• Sobrecarga (pontual ou generalizada) de trabalho na rotina da equipe: 
ocasiona uma série de efeitos indesejáveis, como estresse, desgaste e 
atrito entre os membros da equipe; compromete resultados; aumenta 
os custos; não cumpre; traz retrabalhos decorrentes de erros de 
procedimento etc.
• Apressamento/antecipação de verificações, inspeções e auditorias 
de qualidade para cumprir o cronograma de entregas: pode acarretar 
negligência ou fazer com que a equipe responsável ignore etapas e 
procedimentos relevantes do projeto, comprometendo a qualidade da 
entrega.
Por isso, ao desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, é necessário 
se atentar a todos os parâmetros envolvidos, contemplando cada 
especificação, requisito ou diretriz. Após a conclusão do plano, é preciso 
garantir o atendimento a ele. Por exemplo, se existe uma tarefa ou atividade 
com prazo preestabelecido, devem-se definir os métodos adequados para 
cumprir esse prazo, respeitando ainda as consequências e os impactos 
diretos e indiretos em outras atividades, rotinas e tarefas do projeto.
O termo de abertura do projeto é uma das entradas principais para o 
desenvolvimento do plano de gerenciamento da qualidade. Além da 
descrição do projeto e das características que se espera verificar no 
produto, nele estão detalhados:
• Os requisitos para a aceitação e a aprovação de cada entrega, quando 
aplicável.
• Os resultados quantificáveis e mensuráveis associados aos requisitos 
para a aceitação e a aprovação das entregas.
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• Os critérios e parâmetros para avaliar a entrega quanto ao sucesso ou 
insucesso.
O termo de abertura do projeto, portanto, fornecerá as diretrizes 
fundamentais para a gestão referente à qualidade do produto e das 
entregas. Segundo o PMBOK (PMI, 2017, p. 279), o plano de gerenciamento 
do projeto deve, necessariamente, conter:
• Plano de gerenciamento dos requisitos: fornece diretrizes 
quanto à abordagem adequada para a identificação, a análise e o 
gerenciamento dos requisitos e das métricas a eles associadas.
• Plano de gerenciamento dos riscos: define os métodos para a 
identificação, a análise e o monitoramento dos riscos, uma vez 
que toda tarefa ou atividade contempla certo risco de sucesso ou 
insucesso. A gestão de risco é aplicada à qualidade a partir da 
classificação dos riscos associados às entregas, aos planos de 
contingência e à mitigação, objetivando aumentar a segurança no 
que se refere ao atendimento dos requisitos e à efetiva qualidade do 
projeto e de cada uma de suas entregas.
• Plano de engajamento das partes interessadas: define o modo 
adequado de documentaras necessidades e as expectativas das 
partes interessadas. Ponto-chave para o gerenciamento da qualidade, 
devem-se dedicar tempo e atenção tanto na definição quanto na 
validação.
• Linha de base do escopo: fundamentada na Estrutura Analítica do 
Projeto (EAP) e em suas entregas, estabelece os padrões de qualidade 
adequados a cada entrega, bem como quais entregas deverão ser 
submetidas à revisão e verificação da qualidade. Como os critérios de 
aceitação dos requisitos definidos no escopo do projeto são variáveis, 
também serão variáveis os custos da qualidade e do projeto em si. Por 
isso, recomenda-se atenção nessa definição.
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Aos critérios está associado o efetivo atendimento das necessidades das 
partes interessadas. Quanto mais rigorosos e exigentes forem os critérios, 
maiores serão os custos para a sua obtenção, tornando o projeto mais caro.
Com relação aos fatores ambientais da organização, é necessário, ao se 
planejar o gerenciamento da qualidade do projeto, considerar a legislação 
e as regulamentações vigentes, bem como normas, padrões e diretrizes 
aplicáveis, distribuição geográfica, estrutura ou arquitetura organizacional, 
mercado e condições operacionais, de trabalho e cultura (PMI, 2017, p. 280). 
Em resumo, é necessário:
• Ouvir e entender as partes interessadas: atender às necessidades, 
expectativas e demandas das partes é, na prática, a razão de ser do 
projeto.
• Considerar e alinhar as necessidades e as expectativas das partes 
interessadas: como cada projeto é único, suas entregas devem 
necessariamente atender às partes interessadas.
• Definir a cada entrega ou produto os requisitos e seus respectivos 
critérios de aceitação: na medida em que cada entrega deve ser aceita 
e atender às necessidades e expectativas das partes interessadas, 
devem-se sempre garantir o alinhamento e o atendimento dos 
requisitos.
• Esclarecer como as entregas deverão ser documentadas: trata-se da 
necessária e adequada documentação de cada entrega para que se 
constitua um acervo formal de aceite das partes interessadas.
• Estabelecer as diretrizes necessárias para que cada tarefa ou rotina 
produza o resultado pretendido: é necessário definir os meios 
(diretrizes e definições de cunho prático) para a obtenção dos fins 
(alcance de metas e objetivos pretendidos).
• Estabelecer métodos e práticas adequadas de controle, 
monitoramento e registro das verificações da qualidade: relacionados 
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ao monitoramento do desempenho das atividades e do projeto, 
contemplam as métricas da qualidade extremamente relevantes no 
contexto do gerenciamento de projetos.
• Promover em todas as etapas e continuamente a qualidade: é 
necessário considerar, aplicar e respeitar integralmente as diretrizes 
do PMBOK, o guia do conhecimento em gerenciamento de projetos, 
para melhores práticas e melhoria contínua.
• Reconhecer e valorizar a interação e a interdependência entre as 
diferentes áreas e os profissionais envolvidos com o projeto: nunca 
desconsiderar ou negligenciar o fato de que o sucesso de um projeto 
está intimamente relacionado à interação e à integração das áreas 
e de suas respectivas atividades, tarefas e rotinas. Analogamente, 
o projeto e as áreas envolvidas são como uma orquestra e seus 
músicos, respectivamente, o que demanda harmonia, sintonia e 
afinação a cada nota executada para alcançar a melhor melodia, ou 
melhor produto/resultado.
4. Ferramentas para Planejar o Gerenciamento da 
Qualidade
4.1 Diagrama de Causa-Efeito
Uma das ferramentas mais amplamente difundidas e empregadas para 
o planejamento da gestão da qualidade, o Diagrama de Causa-Efeito 
(também conhecido no mercado como 6M, Espinha de Peixe ou Diagrama 
de Ishikawa – em homenagem ao seu criador, Kaoru Ishikawa) é utilizado, 
segundo Lélis (2012, p. 66), para determinar a causa raiz de um problema, 
ou seja, quando, a partir de um efeito conhecido, há o desejo de investigar, 
identificar e caracterizar suas possíveis causas. As causas estão agrupadas 
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e classificadas de maneira ordenada em seis categorias: medição, materiais, 
mão de obra, máquinas, métodos e meio ambiente.
De acordo com Mello (2011, p. 88), recomenda-se que a elaboração 
do Diagrama de Causa-Efeito seja realizada de modo coletivo, por um 
grupo de pessoas que conheça intimamente o processo, de modo a não 
desconsiderar na análise nenhuma possibilidade ou variável potencialmente 
relevante.
4.2 Folha de Verificação
É o nome genérico dado a uma planilha prévia e criteriosamente 
desenvolvida com o objetivo de aquisitar dados relevantes de um 
determinado processo. Adaptável, suas informações devem ser detalhadas 
em nível adequado para a posterior análise de não conformidade de 
produtos ou serviços.
Ao desenvolvê-la, deve-se considerar que seu manuseio e efetivo uso, em 
geral, se dá por parte de profissionais envolvidos em atividades operacionais 
e que a acurácia das informações nela registradas é fundamental para 
as aplicações futuras. Assim, o manuseio e o preenchimento devem ser 
simples, práticos, fáceis e rápidos. A Folha de Verificação é o ponto de 
partida para o controle da qualidade e potencialmente serve de base para a 
utilização de outras ferramentas da qualidade, como o Diagrama de Causa-
Efeito e o Histograma (Mello, 2011, p. 89).
4.3 Diagrama de Pareto
Popularmente conhecido como Diagrama de Pareto, trata-se de um tipo 
gráfico e de sua respectiva análise baseada conceitualmente na ideia de 
que 80% dos efeitos estão associados a 20% das causas, o que explica seu 
outro nome, 80/20.
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De acordo com Mello (2011, p. 93), ao aplicar a ferramenta, primeiro devem-
se definir o problema a ser estudado e suas possíveis causas, pois serão a 
base para a aquisição e o tratamento dos dados de processo, o que pode 
ser feito via Folha de Verificação, por exemplo. Os dados aquisitados são 
então tratados, contabilizados e registrados, inicialmente em número de 
ocorrências e, em seguida, em porcentagem acumulada.
4.4 Histogramas
Segundo Lélis (2012, p. 58), o Histograma é um recurso estatístico que, a 
partir de um levantamento prévio de dados, pretende evidenciar a frequência 
de ocorrência ou repetibilidade individual dos dados com relação à massa 
de dados total considerada. Uma das principais vantagens de sua aplicação 
é ordenar e classificar os dados, agrupando-os ao longo do tempo, de modo 
a facilitar a leitura, o entendimento, a interpretação e a análise, bem como 
ajudar a definir a posterior tomada de decisão.
Os Histogramas mostram uma representação gráfica de dados numéricos, 
podendo evidenciar o número de defeitos por entrega, uma classificação 
da causa de defeitos, o número de vezes em que cada processo não 
tem conformidade ou outras representações de defeitos em projetos ou 
produtos (PMI, 2017, p. 293).
4.5 Gráfico de Controle
Os Gráficos de Controle têm por finalidade monitorar um dado específico, 
em geral um desempenho ou performance ao longo do tempo, e, de modo 
claro, gráfico e visual, confrontá-lo com uma meta ou tolerância previamente 
definida. Mello (2011, p. 96) explica que todo processo sofre variação e 
essa ferramenta é utilizada para monitorar as variações de um processo e 
verificar se estão dentro de limites aceitáveis preestabelecidos.
25
Assim, são dotados de uma linha que representa o valor nominal pretendido 
e duas linhas (LSC – linha superior de controle e LIC – linha inferior de 
controle) que definem o intervalo aceitável de variação dos resultados, 
dispostas paralelamente ao eixo horizontal que representa o intervalo 
temporal de monitoramento. Nesse gráfico, ao longo do tempo, são plotados 
(marcados) os valores reais dos resultados obtidos, evidenciando se estão 
dentro dos limites aceitáveis.
4.6 Análise de Custo-benefício
A Análise de Custo-benefício é destinada a basear a tomada de decisão a 
partir das variáveis envolvidas. Qualquer ação possível demanda recursos 
físicos (máquinas, equipamentos, materiais, insumos etc.) e humanos (mão 
de obra).A cada uma delas, estão associadas consequências e resultados 
necessários e pretendidos.
Como os recursos representam custos e são limitados ou restritos no 
âmbito empresarial, deve-se adotar a Análise de Custo-benefício capaz de 
correlacionar, a cada ação possível, seus custos e potenciais benefícios, 
priorizando as decisões e avaliando implementações.
A métrica da ferramenta, ou seja, a metodologia e a lógica empregadas 
para a efetiva tomada de decisão pode variar. Em geral, as organizações 
costumam utilizar a Análise de Custo-benefício “valorada”, que considera 
a cada opção de ação seu custo e seus benefícios, ou a associação de 
custos e benefícios financeiros a uma cronologia, o que permite estimar e 
acompanhar o fluxo de caixa (entradas e saídas financeiras) ao longo do 
tempo.
4.7 Benchmarking
De acordo com o PMBOK (PMI, 2017, p. 143), o termo Benchmarking refere-
se à comparação de produtos e processos, reais ou planejados, com os 
26
análogos ou correspondentes de organizações semelhantes para identificar 
as melhores práticas, gerar ideias para melhorias e fornecer uma base 
para medir o desempenho, traduzindo-se em metodologia ou cultura, e 
não exatamente em uma ferramenta. Portanto, o Benchmarking, a partir da 
observação de problemas, soluções e adaptações necessárias, serve como 
fonte de inspiração para a aplicação em situações e desafios próprios. 
Não se trata, portanto, de cópia ou plágio de produtos, ideias e processos 
alheios, o que é moralmente questionável e contraria princípios e valores 
éticos.
O Benchmarking é um recurso valioso para o desenvolvimento e a melhoria 
de produtos e processos no âmbito empresarial e a nível profissional. A 
título de exemplo e para fins de entendimento, podemos dizer que aquele 
profissional que respeitamos e admiramos é um Benchmarking, ou seja, uma 
fonte de inspiração para nós e nossas práticas.
Em conclusão, o processo do PMBOK (PMI, 2017) de planejar o 
gerenciamento da qualidade é fundamental para assegurar que o 
projeto atenda aos padrões de qualidade estabelecidos. Este processo 
envolve etapas essenciais, como a definição de objetivos de qualidade, 
a identificação de padrões e a elaboração de um plano de qualidade. As 
principais ferramentas para este planejamento incluem a Análise de Custo-
benefício, Benchmarking, Diagrama de Causa-Efeito, Folhas de Verificação, 
Diagrama de Pareto, Histograma e Gráfico de Controle. Cada uma dessas 
ferramentas oferece uma abordagem específica para identificar, analisar e 
controlar os fatores que afetam a qualidade do projeto.
Referências
LÉLIS, E. C. Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
MELLO, C. H. P. Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2011.
PMI. Project Management Institute. Guia PMBOK: Um guia de conhecimento em 
gerenciamento de projetos. 6. ed. Pensilvânia: PMI, 2017.
27
Gerenciar a Qualidade
Autoria: Manoel Walter da Silva Laranja Junior
Leitura crítica: Nirse Ruscheinsky Breternitz
Objetivos
• Compreender a definição do processo Gerenciar a 
Qualidade.
• Entender as etapas do processo Gerenciar a Qualidade 
e as auditorias da qualidade.
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1. Definição do processo – Gerenciar a Qualidade
De acordo com o PMBOK (PMI, 2017, p. 271), o gerenciamento da qualidade 
do projeto consiste em aplicar conceitos, práticas e ferramentas da 
qualidade aos fundamentos de gestão de projetos para planejar, monitorar 
e controlar as métricas e os requisitos de qualidade que obrigatoriamente 
precisam considerar do escopo, sobretudo aqueles apontados pelas partes 
interessadas. Para a organização executora do projeto, um benefício 
adicional é a consequente e natural melhoria contínua de sua expertise.
Em termos práticos, o gerenciamento da qualidade do projeto tem uma 
interação bastante intensa com outras políticas e práticas de gerenciamento 
do dia a dia, conforme apresentado na Figura 1.
Figura 1 – Principais inter-relações do processo de gerenciamento da 
qualidade do projeto
Fonte: adaptada de PMBOK (PMI, 2017, p. 273).
O gerenciamento da qualidade do projeto consiste na aplicação de 
conceitos, práticas e ferramentas da qualidade aos fundamentos de gestão 
29
de projetos para o planejamento, monitoramento e controle dos requisitos 
de qualidade, em especial no que se refere ao atendimento dos requisitos 
das partes interessadas.
O gerenciamento leva em conta também os fatores ambientais e ativos 
de processos organizacionais, ou seja, práticas e expertise da empresa 
executora no âmbito da qualidade. Isso garante o efetivo, sistêmico e global 
monitoramento dos indicadores da qualidade a partir de relatórios emitidos 
com base em dados de desempenho por meio de documentações de teste 
e de avaliação de todas as atividades e rotinas do projeto em cada uma de 
suas fases.
De um modo geral, em qualquer contexto, a qualidade e sua aplicação 
estão presentes em todos os processos, pois é um fator ativo desde 
o planejamento, passando pelo controle até a melhoria das atividades 
com foco nos resultados, sempre necessariamente alinhados aos 
objetivos estratégicos e às expectativas das partes interessadas. 
Portanto, no gerenciamento de projetos, esses conceitos não podem ser 
desconsiderados ou negligenciados e devem, ainda, contemplar outras 
informações, diretrizes e peculiaridades do projeto.
2. Etapas do Processo Gerenciar a Qualidade
Gerenciar a qualidade no contexto de projetos pode ser entendido como 
o conjunto estruturado de planejamento e práticas que visa promover e 
garantir a qualidade do projeto e de suas entregas com relação ao escopo 
esperado pelas partes interessadas. É extremamente relevante e vital do 
ponto de vista operacional, uma vez que considera e valoriza as interfaces 
entre todas as áreas e atividades, sendo, na prática, um valioso recurso para 
a gestão dos assuntos da qualidade do projeto.
Na sequência, apresentaremos detalhadamente cada um dos três 
processos do gerenciamento da qualidade do projeto – planejar o 
30
gerenciamento da qualidade, gerenciar a qualidade e controlar a qualidade 
–, segundo a organização proposta pelo PMBOK (PMI, 2017), um guia de 
conhecimento em gerenciamento de projetos que contempla o conjunto 
das melhores práticas em gestão de projetos. Construído a partir de muito 
estudo e observação prática no Brasil e no mundo, todas e cada uma das 
recomendações do PMBOK devem ser adequadamente interpretadas 
e ajustadas para a efetiva, eficaz e eficiente aplicação em projetos 
específicos, considerando-se conhecimentos prévios, recomendações e 
definições conceituais e teóricas, sempre alinhados aos objetivos do projeto, 
interesses, desejos, necessidades e anseios das partes interessadas.
Os processos propostos pelo PMBOK (Figura 2) interagem e se 
complementam, visando contemplar de modo sistêmico as melhores 
práticas recomendadas para aumentar as chances de sucesso, ou, por outro 
lado, minimizar as chances de insucesso, no gerenciamento e para atingir os 
resultados da qualidade.
Figura 2 – Visão geral do gerenciamento da qualidade do projeto
Fonte: adaptada de PMBOK (PMI, 2017, p. 272).
31
3. Planejar o Gerenciamento da Qualidade
De acordo com o PMBOK (PMI, 2017, p. 271), planejar o gerenciamento 
da qualidade foca na identificação de requisitos e padrões da qualidade 
do projeto e em seus respectivos resultados esperados e entregas finais. 
Além disso, considera as documentações e os registros necessários para 
evidenciar o atendimento aos requisitos da qualidade a partir da definição 
do escopo do projeto em relação à qualidade e a seus respectivos métodos 
e modos de comprovação para posterior verificação e validação por parte 
dos stakeholders.
4. Gerenciar a Qualidade
Gerenciar a qualidade consiste em traduzir e transportar as definições 
e diretrizes do plano de gerenciamento da qualidade para o conjunto 
de práticas, rotinas e atividades realizáveis do projeto, considerando e 
incorporando ao projeto as políticas de qualidadeda organização (PMI, 
2017).
A prática e os objetivos desse processo ficam evidentes na Figura 2. 
Note que são considerados entradas as diretrizes e o escopo do projeto 
voltados à qualidade (o plano de gerenciamento do projeto, os documentos 
do projeto e os ativos de processos organizacionais). As ferramentas e 
técnicas recomendadas pelo PMBOK (coleta de dados, análise de dados, 
tomada de decisões, representação de dados, auditorias, design for X, 
solução de problemas e métodos para melhoria da qualidade) dão ênfase 
ao acompanhamento das atividades diárias, à identificação e à correção 
de eventuais problemas e melhoria contínua. Já as saídas do processo 
(relatórios de qualidade, documentos de teste e avaliação, solicitações de 
mudança, atualizações do plano de gerenciamento do projeto e atualizações 
de documentos do projeto) dão ênfase e contemplam os registros e a 
32
documentação previamente definidos para comprovar a qualidade e 
evidenciar o atendimento aos requisitos da qualidade.
4.1 Controlar a Qualidade
Controlar a qualidade foca no efetivo registro dos resultados obtidos a partir 
da execução das atividades de gerenciamento da qualidade. As saídas para 
esse processo recomendadas pelo PMBOK (PMI, 2017) são:
1. Medições de controle da qualidade.
2. Entregas verificadas.
3. Informações sobre o desempenho do trabalho.
4. Solicitações de mudança.
5. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto.
6. Atualizações de documentos do projeto.
Evidenciam a última etapa, na qual é preciso registrar documentalmente 
o processo e todas as ações tomadas para o atendimento dos padrões 
e requisitos estabelecidos inicialmente no plano de gerenciamento da 
qualidade do projeto. É obrigatório manter atualizados e adequadamente 
comunicados para as partes interessadas todos os documentos e registros 
dos processos de gerenciamento da qualidade do projeto.
4.2 Auditorias da Qualidade
De acordo com o PMBOK (PMI, 2017, p. 294), por definição, uma auditoria 
consiste em um processo estruturado e independente, que busca determinar 
se as atividades ao longo do projeto cumprem e atendem às políticas, 
aos processos e aos procedimentos preconizados pela organização e 
pelo projeto em si. O processo de auditoria é, em geral, conduzido por 
33
uma equipe externa que, com isenção e conhecimento do contexto e dos 
objetivos do projeto, verificará o nível de atendimento aos requisitos gerais e 
específicos da qualidade.
Entre os objetivos da auditoria da qualidade apontados pelo PMBOK (PMI, 
2017, p. 294), destacam-se:
• Identificar todas as boas e melhores práticas sendo implementadas.
• Identificar todas as não conformidades, lacunas e deficiências.
• Compartilhar as boas práticas introduzidas ou implementadas em 
projetos similares na organização e/ou no setor.
• Oferecer apoio proativo de forma positiva para melhorar a 
implementação de processos, a fim de ajudar a aumentar a 
produtividade da equipe.
• Destacar as contribuições de cada auditoria no repositório de lições 
aprendidas da organização.
As auditorias da qualidade podem ser realizadas a qualquer tempo de 
forma programada ou aleatória e, além dos objetivos listados, podem 
ainda evidenciar a implementação de solicitações de mudança aprovadas, 
inclusão de atualizações, adoção de ações corretivas, reparos de defeitos e 
ações preventivas com foco na qualidade do projeto.
Uma auditoria de qualidade, ou Quality Audit, é um processo estruturado e 
independente para determinar se as atividades do projeto estão cumprindo 
as políticas, os processos e os procedimentos da organização e do projeto 
(PMI, 2017, p. 300).
As auditorias da qualidade são um tipo específico de aplicação de auditoria, 
com a proposta de verificar, identificar e evidenciar o pleno atendimento aos 
requisitos e padrões previamente estabelecidos. Contudo, na prática, não é 
incomum que a auditoria encontre não conformidades ou oportunidades de 
34
melhoria. As não conformidades são aspectos naturais dos processos de 
auditoria e devem ser entendidas como pontos e situações que demandam 
ajustes necessários e relevantes para o projeto e seus resultados. As 
oportunidades de melhoria, por sua vez, indicam de fato um modo melhor 
ou mais adequado de atuar ou proceder, com potencial de aprimorar o que 
já é aceitável.
Referências
LÉLIS, E. C. Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
MELLO, C. H. P. Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2011.
PMI. Project Management Institute. Guia PMBOK: Um guia de conhecimento em 
gerenciamento de projetos. 6. ed. Pensilvânia: PMI, 2017.
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Controlar a Qualidade
Autoria: Manoel Walter da Silva Laranja Junior
Leitura crítica: Nirse Ruscheinsky Breternitz
Objetivos
• Compreender a definição do processo – Controlar a 
Qualidade.
• Conhecer as principais ferramentas para Controlar a 
Qualidade.
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1. Definição do processo – Controlar a Qualidade
De acordo com o PMBOK (PMI, 2017, p. 298), o termo “controlar a 
qualidade” refere-se ao processo de monitorar e registrar os resultados 
ou produtos das atividades apontadas pelas partes interessadas no 
gerenciamento da qualidade do projeto do início ao fim, a fim de verificar o 
nível de atendimento dos requisitos estabelecidos para a entrega ou para o 
projeto em si e garantir o aceite final do cliente.
A cada indicador necessário para controlar a qualidade, devem-se definir 
clara e previamente os dados a serem monitorados, além de procedimentos 
metodológicos para tratamento de dados e seus critérios, métricas e 
parâmetros de interpretação. São exemplos dessas definições:
• Instrumentos de medição: capacidades, precisões, aferições e 
calibrações.
• Dados: forma de apresentação e unidades de medida.
• Procedimentos e métodos: como aquisitar os dados, frequência de 
aquisição, forma de medição e forma de registro.
• Tratamento dos dados: se de interpretação direta, devem ser 
estatisticamente tratados, aplicando fórmulas matemáticas ou 
algoritmos para sua adequada interpretação.
• Critérios e parâmetros de interpretação: definir se os dados são 
quantitativos, qualitativos ou “quali-quanti”, bem como se são 
discretos ou contínuos; classificar os dados e os resultados em uma 
escala que varie adequadamente entre os conceitos de péssimo e 
ótimo, por exemplo.
Como outras práticas relacionadas à qualidade, controlar a qualidade 
também segue uma ordenação lógica que contempla entradas, ferramentas 
e técnicas, além de saídas, conforme mostra a Figura 1.
37
Figura 1 – Controlar a qualidade: entradas, ferramentas, técnicas e saídas
Fonte: adaptada de PMBOK (PMI, 2017, p. 298).
Como em toda e qualquer etapa de um projeto, definições, ajustes e 
alterações necessárias para adequadamente controlar a qualidade 
devem obrigatoriamente ser documentalmente registradas, atualizadas e 
comunicadas às partes interessadas do início ao término do projeto, não se 
limitando somente aos indicadores e monitoramentos.
As partes interessadas devem validar as métricas e os métodos de 
aquisição de dados envolvidos no monitoramento, para uma interpretação 
adequada dos resultados e a fim de que não restem dúvidas sobre os 
resultados obtidos.
Portanto, o processo controlar a qualidade precisa ser orientado, construído 
e seguido a partir de um fluxo adequado de dados, que leva em conta 
sua estrutura com vistas ao atendimento de exigências gerais do projeto, 
conforme apresentado na Figura 2.
38
Figura 2 – Diagrama do fluxo de dados do processo controlar a qualidade
Fonte: adaptada de PMBOK (PMI, 2017, p. 299).
Observe que o fluxo de dados enfatiza a contínua necessidade de 
envolvimento e validação das partes interessadas, além da documentação e 
da comunicação necessárias para controlar a qualidade.
39
2. Utilização de ferramentas para controlar a 
qualidade
De acordo com o PMBOK (PMI, 2017, p. 298), o processo Controlar a 
Qualidade de um projeto e suas respectivas entregas deve respeitar a 
mesmaestrutura conceitual definida para todos os processos relacionados 
à qualidade, ou seja, deve estruturar-se em entradas, ferramentas e técnicas, 
e saídas.
3. Coleta de Dados
O PMBOK (PMI, 2017, p. 302) cita algumas formas de coleta de dados 
a serem adotadas para a alimentação dos indicadores e consequente 
monitoramento e controle da qualidade, o que pode variar de acordo com a 
situação:
• Lista de verificação: trata-se de um checklist previamente definido 
que contempla itens ou ações a serem verificados, com registro dos 
resultados aferidos.
• Folha de verificação: são formulários ou documentos para registrar, 
organizar e consolidar resultados parciais e acumulados, decorrentes 
da coleta de dados.
• Amostragem estatística: trata-se da verificação de certa amostra de 
elementos dentro de uma população de interesse, sendo necessário 
respeitar todos os fundamentos e técnicas estatísticos aplicáveis, 
como cálculo de média, variância, desvio padrão, erro relativo etc.
• Questionários e pesquisas: em geral, são desenvolvidos e aplicados 
em uma população de interesse, com a finalidade de mensurar o 
nível de satisfação, impressões e considerações diante da entrega 
40
realizada. Para o controle da qualidade de projetos, são, via de regra, 
dedicados às partes interessadas.
4. Análise de Dados
Quanto ao tratamento e à análise de dados, o PMBOK (PMI, 2017, p. 303) 
menciona como exemplos, não métodos únicos ou exclusivos:
• Análises de desempenho: busca mensurar, comparar e analisar 
as métricas da qualidade definidas pelo processo de planejar o 
gerenciamento da qualidade em relação aos resultados efetivamente 
obtidos e evidenciados na entrega.
• Análise de causa raiz (RCA): trata-se de uma clássica ferramenta 
da qualidade que busca investigar a origem ou fator(es) 
desencadeador(es) de um problema de qualidade ou efeito indesejado 
resultante de um processo, atividade ou rotina realizado.
4.1 Inspeção
É uma denominação genérica que pode ser substituída por revisão, 
revisão por pares, auditoria e homologação (PMI, 2017, p. 303). Trata-
se do exame das entregas para verificar a conformidade em relação aos 
padrões documentados e esperados. Em geral, os resultados das inspeções 
envolvem medições e monitoramentos e podem servir de base para verificar 
a eficácia e a eficiência de ações de correção e melhoria.
4.2 Testes/Avaliação de Produtos
Os testes consistem em colocar à prova a entrega ou o projeto em si. 
Limitando ou extrapolando as condições normais estimadas de trabalho, 
a ideia é submeter o sistema a condições reais de utilização por meio de 
41
simulações que permitam prever o funcionamento, a resposta, o resultado, 
bem como, acima de tudo, provocar eventuais falhas. Com isso, é possível 
antecipar ações corretivas e evitar falhas que possam ocorrer após a 
entrega e aceite final, já em operação normal.
4.3 Representação de Dados
A representação de dados pode variar de acordo com a situação, os 
objetivos e a natureza dos dados envolvidos ou considerados. Para esse fim, 
o PMBOK (PMI, 2017, p. 304) cita como exemplos:
• Diagramas de causa e efeito: utilizados para evidenciar os potenciais 
e eventuais impactos de defeitos e erros da qualidade relacionando-os 
às suas causas.
• Gráficos de controle: usados para verificar e evidenciar se um 
processo é estável ou não e se se comporta de maneira previsível. 
Trata-se de um recurso fundamentado em análise e tratamento 
estatístico de dados que envolve limites de controle, limites reais 
identificados a partir dos dados coletados e comparação entre eles, 
com a finalidade de identificar o comportamento dinâmico de um 
processo repetitivo.
• Histogramas: utilizados para apresentar graficamente a quantidade de 
defeitos ou falhas ordenados por origem ou por componente.
• Diagramas de dispersão: têm por finalidade evidenciar em um plano 
cartesiano orientado (gráfico) o desempenho planejado no eixo 
horizontal e o desempenho real no eixo vertical, por exemplo.
4.4 Reuniões
Os seguintes formatos de reunião (PMI, 2017, p. 305) são possibilidades a 
serem adotadas como padrão para o controle da qualidade:
42
• Análise das solicitações de mudança aprovadas: as solicitações 
de mudança devem ser bem fundamentadas e justificadas, suas 
implementações monitoradas e seus efetivos resultados analisados 
para confirmar se foram implementadas como aprovadas. Além disso, 
é necessário verificar se as mudanças parciais ou em andamento 
estão concluídas, quando serão e se cada uma de suas etapas foi 
adequadamente implementada, testada, concluída e certificada.
• Retrospectivas/lições aprendidas: conduzidas pela equipe do 
projeto, têm finalidades como: registrar e analisar elementos bem-
sucedidos no projeto/fase; discutir o que ou quais práticas podem ser 
melhoradas; decidir o que incorporar, adequar ou eliminar no projeto 
em andamento e em projetos futuros; e adicionar potencialmente 
itens, conceitos e práticas aos ativos de processos organizacionais 
como contribuição para situações futuras.
Em livre tradução do inglês, checklist significa lista de verificação, o 
que inclui itens, tópicos ou pontos de conferência obrigatória para um 
determinado fim. Por exemplo: a alimentação de indicadores para o 
monitoramento e consequente controle da qualidade das entregas de um 
projeto.
As ferramentas para controlar a qualidade aqui apresentadas são exemplos 
de boas práticas aplicadas, em geral, com bons resultados. Contudo, a 
cada projeto, entrega e processo, devem-se considerar as peculiaridades 
envolvidas e ajustar o que for necessário para potencializar os resultados.
Referências
LÉLIS, E. C. Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
MELLO, C. H. P. Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2011.
PMI. Project Management Institute. Guia PMBOK: Um guia de conhecimento em 
gerenciamento de projetos. 6. ed. Pensilvânia: PMI, 2017.
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