Percepo_e_tomada_de_deciso (1)

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Percepção e 
tomada de 
decisão individual
Decidir é fácil. O difícil é acertar 1
Roberto Pina, diretor-executivo da Visa Vale.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Depois de ler este capítulo, você será capaz de:
1 Definir percepção e explicar os fatores que a influenciam.
2 Explicar a teoria da atribuição e listar os três determinantes de atribuição.
3 Identificar as simplificações que os indivíduos utilizam para fazer julgamentos sobre os outros.
4 Explicar a relação entre percepção e tomada de decisão. 
5 Aplicar o modelo racional de tomada de decisão e compará-lo com a racionalidade limitada e intuição. 
6 Identificar e explicar os vieses ou erros comuns de decisão. 
7 Explicar como as diferenças individuais e restrições organizacionais afetam a tomada de decisões. 
8 Comparar os três critérios éticos para a tomada de decisões.
9 Definir criatividade e discutir o modelo de três componentes de criatividade.
6
BRASIl: PARAíSO DOS IMIGRANTES? 
Nosso país sempre foi visto como um país hospitaleiro, que recebe os turistas e imigrantes de ‘braços aber-
tos’. Após nossa independência, no início do século XIX, passamos a receber muitos fluxos migratórios 
de diversos países europeus, como Alemanha e Itália. 
As guerras de unificação e, posteriormente, as duas Grandes 
Guerras Mundiais incentivaram a saída de muitos europeus 
para o Brasil, que buscavam um lugar pacífico para continua-
rem suas vidas. No entanto, essas ondas de imigrantes não 
trouxeram só europeus. Desde o início do século, também 
milhares de agricultores japoneses começaram a chegar ao 
Brasil, como é ilustrado na foto, formando uma das maiores 
colônias japonesas fora do Japão (hoje estimada em 1,5 mi-
lhão de habitantes).
Em função da receptividade de nosso povo e de nossa cultura 
aberta, consolidou-se o estereótipo do brasileiro como um indiví- A
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O caso de abertura deste capítulo aborda os estereótipos dos brasileiros com relação 
aos imigrantes. Ao longo do capítulo, vamos examinar os estereótipos como parte de nossa 
discussão sobre percepções e explicar como eles influenciam os julgamentos que fazemos 
dos outros. Depois, vamos examinar a relação entre percepção e tomada de decisão, des­
crever como as decisões deveriam ser tomadas e como elas são efetivamente realizadas no 
cotidiano das organizações. 
O que é percepção?
A percepção pode ser definida como o processo pelo qual os indivíduos orga­
nizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao 
seu ambiente. Entretanto, o que uma pessoa percebe pode ser substancialmente dife­
rente da realidade objetiva. Por exemplo, é possível que alguns funcionários de uma 
empresa a vejam como um excelente local para trabalhar — condições favoráveis de 
trabalho, tarefas e atividades interessantes, boa remuneração, excelentes benefícios, 
administração responsável e compreensiva —, ao passo que outros não apreciem tanto 
a mesma realidade.
Por que a percepção é importante para o estudo do comportamento organizacional? 
Simplesmente porque o comportamento das pessoas baseia­se em sua percepção da reali­
dade, não na realidade em si. O mundo que importa para o comportamento é o mundo na forma em 
que é percebido.
Fatores que influenciam a percepção
Como podemos explicar o fato de as pessoas olharem para uma mesma coisa e cada 
uma a perceber de uma maneira diferente? Uma série de fatores atua moldando e, por 
vezes, distorcendo a nossa percepção sobre uma realidade. Esses fatores podem estar no 
perceptor, no objeto ou alvo da percepção ou no contexto da situação em que esta se dá (ver 
Figura 6.1).
Percepção
Processo pelo qual os 
indivíduos organizam 
e interpretam suas 
impressões sensoriais 
com a finalidade de dar 
sentido ao seu meio.
duo afetuoso e amistoso, que recebe bem a todos que aqui desembarcam. Muito provavelmente em função disso, o fato 
de autoridades espanholas terem barrado a entrada de brasileiros naquele país causou grande revolta entre a população 
do Brasil em 2008 e 2009. Se os brasileiros são um povo tão hospitaleiro, aberto aos imigrantes e dispostos a integrar dife-
rentes culturas, por que estariam sendo impedidos de visitar um país com o qual mantém relações diplomáticas cordiais?
De acordo com um relatório do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD), entretanto, as 
coisas não são tão simples assim. Apesar de serem vistos em todo o mundo (e de se verem também!) como um povo 
‘amigo do imigrante’, a pesquisa do órgão da ONU verificou que 43 por cento da população brasileira é a favor de 
limitar ou proibir a imigração para o país. Além disso, outros 45 por cento são favoráveis à imigração apenas na con-
dição de existirem empregos disponíveis. Segundo o mesmo levantamento, apenas 9 por cento dos brasileiros são 
favoráveis à entrada irrestrita de imigrantes no país.
Os valores encontrados mostram um grande aumento da preocupação dos brasileiros com relação ao fluxo mi-
gratório, principalmente em virtude dos problemas do mercado de trabalho local. Os níveis de aversão à imigração 
igualaram-se aos de países europeus reconhecidamente mais fechados, como a Itália (42 por cento) e a própria Es-
panha (43 por cento).
A pesquisa do PNUD é bastante útil para desconstruir dois estereótipos bastante enraizados no mundo atual e 
para, simultaneamente, promover uma profunda reflexão. O primeiro viés perceptivo identificado é o de que o bra-
sileiro é um povo aberto aos imigrantes e com reduzido grau de xenofobia. O segundo é o de que os imigrantes são 
grupos que ‘roubam empregos dos habitantes locais’ e que se sustentam com os serviços prestados pelo governo. 
De acordo com o relatório, “quando as competências (dos imigrantes) complementam as das populações locais, 
ambos os grupos saem beneficiados”. Com isso, os imigrantes tornam-se não um fardo, como o estereótipo o apre-
senta, mas sim um dinamizador da economia local.2 
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Quando você observa um alvo e tenta interpretar o que está percebendo, essa in­
terpretação é fortemente influenciada pelas características pessoais. As características que 
afetam a percepção incluem atitudes, personalidade, motivações, interesses, experiências 
passadas e expectativas. Por exemplo, se você espera que policiais exerçam sua autoridade, 
que jovens sejam preguiçosos ou que funcionários públicos sejam inescrupulosos, você vai 
percebê­los dessa forma, independentemente de eles possuírem ou não esses traços.
As características do alvo que está sendo observado também podem afetar a percep­
ção. As pessoas que falam alto costumam chamar mais a atenção do que as quietas. Isso 
também pode ser dito a respeito de pessoas muito ou pouco atraentes. Como os alvos 
não são observados isoladamente, sua relação com o cenário influencia a percepção, as­
sim como nossa tendência de agrupar coisas próximas ou parecidas. Por exemplo, com 
frequência percebemos mulheres, homens, brancos, negros, asiáticos ou membros de quais­
quer outros grupos que possuam características nitidamente distintas como semelhantes 
também em aspectos sem conexão alguma.
As percepções que os gestores têm da realidade 
podem ser muito diferentes entre si e, inclusive, 
diferir radicalmente de como as coisas de fato são. 
Para aprimorar a percepção que os administradores 
da organização têm sobre o comportamento dos 
consumidores e o processo de atendimento e venda, 
a área de recursos humanos da empresa de telefonia 
móvel Vivo lançou um programa interessante. Todos 
os seus gestores, dos mais variados níveis hierárquicos, 
devem trabalhar alguns dias em setores operacionais — no 
atendimento ao cliente, em lojas próprias e nas vendas 
corporativas. Dessa forma, a companhia pretende 
aprimorar a percepção deles sobre os processos da linha 
de frente, de modoparecem ser mais suscetíveis ao 
viés da compreensão tardia, talvez por terem uma grande necessidade de justificar a 
adequabilidade de suas ações.65 Infelizmente, não há evidências de que as pessoas dedi­
cadas sejam imunes a esse viés.
Viés da 
compreensão tardia
Tendência a achar 
que sabíamos 
antecipadamente o 
resultado de um 
evento depois de 
ele ter ocorrido.
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Por último, aqueles que possuem elevada autoestima são bastante motivados a mantê­
­la, então usam o viés da autoconveniência para preservá­la. Eles culpam os outros por suas 
falhas enquanto recebem os créditos pelos sucessos.67
Gênero Pesquisas sobre ruminação oferecem algumas ideias sobre as diferenças entre os 
gêneros no processo de tomada de decisões.68
A ruminação é um termo que se refere à reflexão minuciosa sobre um assunto. Dentro 
do processo de tomada de decisões, significa pensar demais nos problemas. Vinte anos 
de estudos indicam que as mulheres gastam muito mais tempo analisando o passado, o 
presente e o futuro. Elas tendem a exagerar na análise dos problemas antes de tomar uma 
decisão e, uma vez tomada, voltam a examiná­la. Isso pode levar a uma consideração mais 
cuidadosa dos problemas e das escolhas. Contudo, também pode dificultar a resolução dos 
problemas e levar ao arrependimento pelas escolhas feitas e à depressão. As mulheres têm 
o dobro da tendência dos homens para desenvolver depressão.69
Ainda não está claro por que as mulheres ruminam mais que os homens. Uma das teo­
rias seria a de que os pais encorajam e reforçam as expressões de tristeza e ansiedade mais 
nas meninas do que nos meninos. Outra argumenta que as mulheres, mais que os homens, 
baseiam sua autoestima e bem­estar na opinião que os outros têm sobre elas. Uma terceira 
possibilidade é que as mulheres têm mais sentimento de empatia e, assim, são mais afetadas 
pelo que acontece às outras pessoas. Por isso, elas têm mais coisas sobre as quais ruminar.
Em torno dos 11 anos de idade as meninas já ruminam mais que os meninos. Com o 
passar do tempo, essa diferença tende a diminuir. As diferenças são maiores durante o começo 
da vida adulta e menores depois dos 65 anos, quando ambos os gêneros ruminam menos.70
O modo como Elisabete Waller, vice-presidente de 
aplicativos da Oracle do Brasil, conduziu uma das 
decisões mais difíceis de sua carreira serve de exemplo 
para as influências do gênero feminino na tomada de 
decisões. Tendo de cortar 15 por cento dos seus 250 
funcionários, a executiva formou um comitê com dez 
membros de sua equipe, ao qual recorria sempre que 
considerava necessário. Além disso, utilizou diversas 
informações do passado, como o histórico de avaliações 
semestrais de anos anteriores de todos os ‘candidatos 
à saída’. Isso exemplifica o trabalho em equipe e o 
processo de ruminação, que caracterizam o processo 
decisório das pessoas do sexo feminino.71 Im
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Marcos Tanaka exemplifica bem como os traços de 
personalidade afetam a tomada de decisão individual. 
Ao receber um convite para ser sócio-diretor da 
Boo-Box, uma empresa iniciante de marketing on-line 
de São Paulo, ele abandonou seu emprego em uma 
grande consultoria, onde recebia aumentos salariais 
anuais e tinha grandes chances de ascensão. Sua nova 
função “é muito diferente daquela carreira trilhada de 
multinacional”, conta ele. Extrovertido e aberto a novas 
experiências, o executivo diz que “queria ser pioneiro, 
empreender e criar mais”, mostrando o poderoso papel 
de nossa personalidade nas decisões que tomamos.66
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Habilidade mental Sabemos que quem possui um nível mais alto de habilidade mental 
consegue processar informações mais rapidamente, resolver problemas com mais precisão e 
aprender mais depressa. Portanto, seria de se esperar que essas pessoas fossem menos susce­
tíveis a erros comuns de decisão. No entanto, a habilidade mental parece ajudá­las a evitar 
apenas alguns deles.72 As pessoas inteligentes são igualmente propensas a ser vítimas da an­
coragem, do excesso de confiança e da escalada do comprometimento, provavelmente por 
serem confiantes demais ou emocionalmente defensivas. Isso não significa que a inteligência 
nunca importa. Uma vez avisadas sobre os erros de tomada de decisão, aqueles mais inteli­
gentes aprendem com rapidez a evitá­los. Eles também são mais capazes de evitar erros de 
lógica, como falsos silogismos ou interpretações incorretas de dados.
Restrições organizacionais
A própria organização apresenta limites para as decisões, criando desvios do modelo 
racional. Os gestores, por exemplo, tomam suas decisões levando em conta os sistemas de 
avaliação de desempenho e de recompensas da empresa para atender às normas formais 
e para se adequar às restrições de tempo impostas pela organização. As decisões tomadas 
anteriormente também podem limitar as novas escolhas.
Avaliação de desempenho O modo como os administradores tomam decisões é forte­
mente influenciado pelos critérios por meio dos quais eles são avaliados. Se o dirigente de 
uma divisão acredita que as unidades de produção sob sua responsabilidade operam me­
lhor quando ele não tem nenhuma notícia negativa, não é de surpreender que os gerentes 
a ele subordinados gastem boa parte de seu tempo assegurando que nenhuma informação 
negativa chegue aos ouvidos do chefe. 
Sistemas de recompensa O sistema de recompensa da organização influencia os to­
madores de decisões ao lhes sugerir quais escolhas são preferíveis em matéria de resultados 
pessoais. Se a empresa recompensa a aversão ao risco, os administradores tendem a tomar 
decisões mais conservadoras. Entre a década de 1930 e meados dos anos 1980, a fabricante 
de automóveis General Motors deu promoções e bônus aos administradores do tipo discre­
to, que evitavam controvérsias. Eles, então, tornaram­se hábeis em se esquivar de assuntos 
espinhosos e em passar as decisões controversas para comitês.
Regulamentações formais O trabalho dos funcionários de lanchonetes fast food exem­
plifica os possíveis limites às decisões impostos pelas regras organizacionais. Praticamente 
todas as ações dos atendentes e cozinheiros devem seguir as ordens explícitas nos grandes 
manuais desses restaurantes.
A situação desses trabalhadores não é única. Todas as organizações, exceto as muito 
pequenas, criam regras e políticas para programar as decisões e padronizar o comporta­
mento de seus membros. Evidentemente, ao fazer isso, elas também restringem as escolhas 
dos tomadores de decisões.
Nos restaurantes do McDonald’s em todo o mundo, 
os regulamentos formais moldam as decisões 
dos empregados. O McDonald’s padroniza o 
comportamento dos membros de sua equipe. A 
rede exige que os empregados sigam regras para a 
preparação de refeições e atendimento aos clientes 
que atendam aos padrões de qualidade alimentar e 
segurança, assim como serviços cordiais e confiáveis 
aos clientes. Por exemplo, o McDonald’s exige que 
sejam obedecidos 72 protocolos de segurança todos 
os dias em cada restaurante, como parte da rotina de 
monitoramento feita por seus gerentes. C
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limites de tempo Quase todas as decisões importantes possuem um prazo explícito. 
Um relatório sobre o desenvolvimento de um novo produto às vezes tem de estar pronto 
para a reunião da diretoria no primeiro dia do mês. Essas condições muitas vezes tornam 
difícil, quando não impossível, para os gerentes levantar todas as informações necessárias 
antes de fazer uma escolha definitiva.
Precedentes históricos As decisões não são tomadas no vazio. Elas se inserem em um 
contexto. Na verdade, as decisões individuais sãocomo trechos de um fluxo de decisões.
Aquelas tomadas no passado são como fantasmas que assombram e limitam as esco­
lhas atuais. Todo mundo sabe que o principal fator determinante do volume do orçamento 
de um ano qualquer é o orçamento do ano anterior.73 As escolhas que fazemos hoje, por­
tanto, são em grande parte resultado das escolhas que fizemos há anos.
A ética no processo decisório
As considerações éticas devem ser um critério importante na orientação do processo 
decisório de todas as organizações. Nesta seção, vamos apresentar três maneiras diferentes 
para orientar processos de tomada de decisão éticos.74
Três critérios éticos para o processo decisório
O primeiro padrão de medida ético é o utilitarista, no qual as decisões são tomadas ape­
nas em função de seus resultados ou consequências. A meta do utilitarismo é idealmente 
proporcionar o melhor resultado para o maior número de pessoas. Essa meta tende a ser 
a visão dominante no mundo dos negócios. Ela é coerente com objetivos como eficiência, 
produtividade e lucratividade. Outro critério consiste em tomar decisões coerentes com os 
direitos e liberdades fundamentais dos cidadãos, de acordo com o que prescrevem docu­
mentos como a constituição de um país. Uma ênfase no critério dos direitos significa tomar 
decisões que respeitem esses direitos fundamentais, como o direito à privacidade, à liber­
dade de expressão e processos justos. Ele protegeria, com base no direito à liberdade de 
expressão, os ‘dedos-duros’ que denunciassem à imprensa ou aos órgãos governamentais 
as práticas ilegais ou antiéticas cometidas por suas organizações.
O terceiro critério consiste em estabelecer e fazer cumprir regras justas e impar ciais 
para assegurar que exista justiça, ou uma distribuição equitativa de custos e benefícios. Os 
sindicalistas geralmente abraçam esse critério. Ele defende o mesmo salário para uma mes­
ma função, independentemente do desempenho do trabalhador, e determina o tempo no 
emprego como regra primária para as decisões sobre dispensas ou promoções.
Cada um desses três critérios tem suas vantagens e obrigações. O enfoque no utilita­
rismo pode promover a eficiência e a produtividade, mas pode resultar também no desres­
peito aos direitos de alguns indivíduos, especialmente os pertencentes a minorias, dentro 
das organizações. O uso dos direitos protege os indivíduos de atos ilegais e é coerente com a 
liberdade e a privacidade, mas pode acarretar uma sobrecarga de questões legais, sob risco 
de prejudicar a eficiência e a produtividade. O enfoque na justiça protege os interesses dos 
mais fracos e sub­representados, mas pode estimular um espírito de acomodação que reduz 
a propensão aos riscos, à inovação e à produtividade.
Os tomadores de decisões, especialmente em organizações privadas, sentem­se confor­
táveis e seguros com relação ao utilitarismo. Várias ações questionáveis, como demissões em 
massa, podem ser justificadas quando são definidas como de interesse ‘da organização’, de 
seus trabalhadores e acionistas. Mas muitos críticos sentem que essa perspectiva precisa mu­
dar.75 A crescente preocupação da sociedade com os direitos humanos e a justiça social su­
gerem que os gestores devem desenvolver padrões éticos baseados em critérios não utilitaris­
tas. Essa situação coloca um grande desafio para os executivos, pois respeitar a justiça social e 
os direitos humanos traz uma carga muito maior de ambiguidade do que o uso de referências 
utilitárias, como as consequências sobre a eficácia e a produtividade. Isso ajuda a explicar por 
Utilitarismo
Corrente filosófica que 
sustenta que as decisões 
corretas são aquelas 
tomadas no sentido 
de proporcionar maior 
utilidade para o maior 
número de pessoas.
Dedos-duros
Indivíduos que reportam 
práticas antiéticas de 
seus empregadores para 
pessoas de fora 
da organização.
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que os executivos têm sido cada vez mais alvo de críticas por sua atuação. Aumento de preços, 
venda de produtos que põem a saúde dos consumidores em risco, fechamento de fábricas, 
demissões em massa, mudança dos centros de produção para outros países com a finalidade 
de reduzir custos e outras decisões do gênero podem ser justificáveis sob a ótica utilitarista. 
Mas não pode mais ser o único critério para julgar as boas decisões.
A criatividade na tomada de decisões
Apesar de o modelo racional de tomada de decisão frequentemente melhorar o re­
sultado das decisões, aquele que o segue também precisa ter criatividade, ou seja, a 
habilidade de criar ideias novas e úteis.76 Estas devem ser diferentes daquilo que já foi feito 
e apropriadas para o problema ou oportunidade apresentada. 
Por que a criatividade é importante no processo de tomada de decisões? Porque per­
mite que quem as toma avalie e compreenda melhor o problema, inclusive percebendo 
aspectos que outros não conseguem ver. A L’Oréal oferece exercícios criativos a seus ges­
tores, tais como cozinhar e compor música. A escola de administração da Universidade de 
Chicago acrescentou a exigência a seus alunos de MBA de produzir filmes curtos sobre suas 
experiências. A Masa, fabricante de componentes plásticos da Zona Franca de Manaus, 
tem uma cultura que privilegia a comunicação e aceita os erros relacionados à experimen­
tação. Além disso, ela tem um programa de melhorias para estimular a participação de seus 
funcionários no desenvolvimento de novas ideias.77
Potencial criativo A maioria das pessoas possui um potencial criativo que pode ser usado. 
Mas, para que esse potencial se desencadeie, elas precisam sair das rotas psicológicas pré­traça­
das que geralmente as prendem e aprender a pensar sobre o problema de maneiras diferentes.
A criatividade excepcional é escassa. Albert Einstein, na ciência, Pablo Picasso, na 
arte, e Steve Jobs, nos negócios, são conhecidos por sua excepcional criatividade. Mas, e o 
indivíduo comum? As pessoas inteligentes e as que têm uma pontuação alta em abertura 
a novas experiências (ver Capítulo 4), por exemplo, são mais propensas do que as outras 
a ser criativas.78 Outros traços das pessoas criativas incluem independência, autoconfiança, 
propensão para correr riscos, locus de controle interno, tolerância à ambiguidade, pouca 
necessidade de estrutura e perseverança.79
A exposição a várias culturas também pode melhorar a criatividade.80 Quem passa 
longos períodos em outras culturas cria soluções mais inovadoras aos problemas. Pode ser 
que uma missão internacional, ou mesmo um período de férias em outro país, impulsione 
seu processo criativo.
Um estudo sobre a duração da criatividade realizado com 461 homens e mulheres 
demonstrou que menos de 1 por cento deles era excepcionalmente criativo.81 Mas 10 por 
cento eram altamente criativos e cerca de 60 por cento possuíam alguma criatividade. Isso 
reforça a ideia de que a grande maioria de nós tem potencial criativo e precisa despertá­lo.
Criatividade
Habilidade de criar ideias 
novas e úteis.
O ambiente de trabalho do diretor brasileiro de filmes 
3D, Carlos Saldanha (na foto), demonstra bem como as 
organizações podem incentivar os funcionários a liberar 
seus potenciais criativos. O diretor dos grandes sucessos 
de bilheteria A Era do Gelo, A Era do Gelo 2 e A Era 
do Gelo 3 criou personagens como o esquilo Scrat em 
um escritório da Blue Sky Studios, em que a liberdade é 
uma das ferramentas básicas. Sua equipe é composta de 
por jovens que se vestem como querem e que podem 
customizar o espaço de trabalho como preferirem. Na área 
de trabalho de um deles, por exemplo, há pôsteres de 
coqueiros e uma rede, uma espécie de ‘cantinho praiano’ 
do escritório82. Re
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Modelo de criatividade de três componentes O que os indivíduos e as organiza­
ções podem fazer para estimular a criatividadedos funcionários? A melhor resposta está 
no modelo de criatividade de três componentes,83 o qual propõe que a criatividade 
individual requer, essencialmente, perícia, pensamento criativo e motivação intrínseca para 
a tarefa (ver Figura 6.3). Os estudos confirmam que, quanto mais alto o nível de qualquer 
um deles, mais alto o nível de criatividade.
A perícia é a base de todo trabalho criativo. O escritor, produtor e diretor de filmes 
Quentin Tarantino passou a juventude trabalhando em uma locadora de vídeos, onde 
montou uma enciclopédia de conhecimento sobre filmes. Outro exemplo é Alberto Sa­
raiva, fundador do Habib’s, que, antes de abrir a cadeia de restaurantes, tinha uma padaria 
onde iniciou a produção e o comércio de salgados árabes a preços populares.84 O potencial 
de criatividade é maximizado quando a pessoa tem as habilidades, os conhecimentos e o 
domínio dos assuntos relativos a sua área de atuação. Por exemplo, você não espera que 
alguém com um conhecimento mínimo em programação seja muito criativo como enge­
nheiro de software. 
O segundo componente é o pensamento criativo. Ele engloba características de perso­
nalidade associadas à criatividade e à habilidade de usar analogias, bem como ao talento 
de ver o que é familiar sob uma nova perspectiva.
Uma meta­análise de 102 estudos descobriu que somos mais criativos quando estamos 
de bom humor, mas isso depende do tipo de sentimento que experimentamos no momen­
to.85 Sentimentos como a felicidade, que incentiva a interação com o mundo, conduzem 
mais à criatividade do que os sentimentos passivos, como a calma. Isso significa que o con­
selho comum para relaxar e limpar a mente para desenvolver ideias criativas não funciona 
tão bem como se espera. Os sentimentos negativos, igualmente, não têm todos o mesmo 
efeito sobre a criatividade. Os sentimentos negativos e passivos, como a tristeza, parecem 
não afetá­la tanto, mas os estados de escape, como medo e ansiedade, diminuem a cria­
tividade. Sentir­se ameaçado também reduz o desejo de experimentar atividades novas e 
a aversão ao risco aumenta quando você tem medo. Sentimentos negativos e ativos, como 
a raiva, porém, parecem de fato intensificar a criatividade, especialmente se você leva sua 
tarefa a sério.
Estar cercado por outras pessoas que são criativas pode fazer que fiquemos mais inspi­
rados, em especial se estivermos criativamente ‘travados’.86 Um estudo descobriu que ‘laços 
fracos’ com pessoas criativas — conhecê­las, mas não ser íntimo — facilita a criatividade, 
pois as pessoas estão lá como um recurso se precisarmos delas, mas não tão perto a ponto 
de impedir nosso raciocínio independente.87 
Modelo de criatividade 
de três componentes
Modelo que propõe que 
a criatividade individual 
requer, essencialmente, 
perícia, pensamento 
criativo e motivação 
intrínseca pela tarefa.
Criatividade
Motivação
pela tarefa
Pensamento
criativoPerícia
Figura 6.3  Os três componentes da criatividade
Fonte: Copyright 1997, The Regents da Universidade da Califórnia. Reproduzido da The California Management 
Review, v. 40, n. 1. Com permissão de The Regents.
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Uma pessoa que se enquadra bem nessa descrição é o empresário carioca Alexandre 
Accioly, que possui diversos negócios no campo de entretenimento e lazer no Rio de Janei­
ro. Muito entusiasmado e extrovertido, Accioly gosta de se unir a outras pessoas com perfis 
empreendedores, como Luciano Huck e Ricardo Amaral, com quem abriu negócios e or­
ganiza eventos.88 As analogias também permitem que os tomadores de decisões apliquem a 
ideia de um contexto em outro. Um dos exemplos mais famosos em que seu uso resultou em 
uma ideia criativa foi a observação de Alexander Graham Bell de que seria possível tomar 
os conceitos do funcionamento da orelha humana e aplicá­los a uma ‘caixa de falar’. Ele 
percebeu que os ossos dentro da orelha são operados por uma fina e delicada membrana. 
Perguntou­se, portanto, se uma membrana mais resistente não seria capaz de mover uma 
peça de aço. Com base nessa analogia, nasceu o telefone. Pensar em analogias consiste em 
uma habilidade intelectual complexa, o que ajuda a explicar por que a habilidade cognitiva 
está ligada à criatividade. Como demonstração desse efeito, uma pesquisa descobriu que 
as crianças que obtiveram pontuação alta em testes de habilidade cognitiva aos 13 anos de 
idade seriam significativamente mais propensas a realizar conquistas criativas em sua vida 
profissional 25 anos mais tarde.89
Algumas pessoas desenvolvem a capacidade de ver os problemas sob novas perspecti­
vas. Elas conseguem tornar o estranho familiar e o familiar, estranho.90 Por exemplo, muitos 
de nós pensamos nas galinhas botando ovos. Mas quantos de nós somos capazes de consi­
derar que uma galinha é apenas uma maneira de um ovo gerar outro ovo?
As pessoas criativas muitas vezes amam o que fazem a ponto de isso se parecer uma 
obsessão. O componente final em nosso modelo é a motivação intrínseca pela tarefa. Isso se 
traduz no desejo de trabalhar em alguma coisa por ela ser interessante, envolvente, emocio­
nante, gratificante ou pessoalmente desafiadora. É o que faz que a criatividade potencial se 
transforme em ideias criativas concretas. O ambiente de trabalho que estimula a criatividade 
inclui uma cultura que encoraja o fluxo de ideias; um sistema de avaliação de ideias justo e 
construtivo, capaz de reconhecer e recompensar o trabalho criativo; informações e recursos 
materiais e financeiros suficientes; liberdade para decidir o que e como fazer; uma super­
visão que saiba se comunicar, que expresse confiança nos outros e que apoie o trabalho em 
grupo; e membros da equipe que se apoiam entre si e confiam uns nos outros.91
I mplicações globais
Levando em consideração que há diferenças globais nos conceitos que discutimos 
neste capítulo, vamos analisar as três áreas que atraíram a maioria das pesquisas: (1) atri­
buições, (2) tomada de decisões e (3) ética.
Muitos gestores brasileiros percebem nosso estilo de 
administrar como inadequado para lidar com muitas 
situações do mundo empresarial, como as que exigem 
impessoalidade e um processo decisório participativo. 
Em função disso, corriqueiramente os gestores brasileiros 
são preteridos por estrangeiros em processos de seleção 
para empresas de nosso país. Essa imagem, entretanto, 
não é compartilhada por outros povos do mundo. Por 
exemplo, o carioca Felipe Carvalho (na foto) foi para 
Pequim dirigir a Midship logo após concluir seus estudos 
no Canadá. De acordo com Peter Waite, diretor da 
empresa de recrutamento de executivos InterSearch 
Worldwide, executivos asiáticos, principalmente chineses 
e indianos, nutrem grande apreço pelo estilo brasileiro 
de administrar. Segundo ele, a percepção que se tem 
sobre os gestores ‘tupiniquins’ é de indivíduos altamente 
flexíveis e capazes de se adaptar a mudanças. Além disso, 
nossas habilidades comunicativas também são muito 
apreciadas pelos administradores asiáticos.92 Ja
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182	 Comportamento	organizacional
Atribuições As evidências sobre as diferenças culturais em percepção são contraditórias, 
mas a maioria delas sugere que tais diferenças existem nas atribuições que as pessoas exer­
cem.93 Por exemplo, pesquisas indicam que os asiáticos (japoneses) são menos suscetíveis 
ao erro fundamental de atribuição. Outro estudo concluiu que os gestores coreanos são 
menos propensos a utilizar o viés da autoconveniência; pelo contrário, eles tendem a aceitar 
a responsabilidade pelo fracasso do grupo “porque eu não fui um líder capaz”, em vez de 
atribuí­lo aos membros do grupo.94 Por sua vez, os gerentes asiáticos são mais propensos a 
colocar a culpa nas instituições e organizações como um todo, ao passo que os ocidentais 
tendem a acreditar que os executivos, individualmente,devem ser o foco tanto da culpa 
quanto dos elogios.95 Essa tendência de fazer atribuições baseadas nos grupos também ex­
plica por que os indivíduos de culturas asiáticas são mais inclinados a formar estereótipos 
baseados em grupos. A teoria da atribuição foi amplamente desenvolvida com bases em 
experimentos com trabalhadores norte­americanos e europeus. Mas esses estudos sugerem 
que se use cautela para fazer previsões da teoria da atribuição em sociedades não ociden­
tais, em especial em países com fortes tradições coletivistas.
No Brasil, a teoria da atribuição tem se mostrado bastante válida, o que pode ser facil­
mente percebido no mundo da administração. Basta ler algumas reportagens de revistas 
e jornais de negócios para constatar que os sucessos empresariais são, costumeiramente, 
creditados aos presidentes das empresas, como se eles fossem os únicos a trabalhar e tomar 
decisões nas organizações e não dependessem de outras variáveis ambientais.
Comprovando essa visão, foi realizada uma pesquisa com estudantes, empreendedores 
e gerentes brasileiros. Após lerem uma história organizacional, os participantes deveriam 
explicar as razões para o sucesso ou fracasso da empresa analisada. Os resultados mostra­
ram que os brasileiros privilegiam qualidades internas dos administradores ao explicar 
situa ções de sucesso nas organizações, enquanto culpam a conjuntura externa para justifi­
car os fracassos ocorridos.96
Essas diferenças nas tendências de atribuições, contudo, não significam que os concei­
tos básicos de atribuição e culpa diferem totalmente de uma cultura para outra. Pesquisas 
recentes sugerem que os gerentes chineses avaliam a culpa pelos erros usando as mesmas 
pistas de diferenciação, consenso e consistência utilizadas por gerentes ocidentais. Os ge­
rentes chineses também têm raiva e punem os considerados responsáveis pelo fracasso, 
um comportamento típico de gerentes ocidentais. Isso significa que o processo básico de 
atribuição se aplica em diferentes culturas, mas que os gerentes asiáticos precisam de mais 
evidências para concluir que outra pessoa deva levar a culpa.
Tomada de decisões O modelo racional não reconhece as diferenças culturais, nem a 
grande quantidade de literatura de pesquisa em comportamento organizacional o faz com 
relação à tomada de decisões. Uma análise realizada em 2007 sobre a pesquisa de dife­
renças multiculturais no comportamento organizacional cobriu 25 áreas, mas a influência 
cultural na tomada de decisões não estava entre elas. Outra análise realizada em 2007 iden­
tificou 15 tópicos, mas o resultado foi o mesmo: nenhuma pesquisa sobre cultura e tomada 
de decisão.97 Parece que a maioria das pesquisas em comportamento organizacional supõe 
que a cultura não tem importância para a tomada de decisões.
Mas os indonésios, por exemplo, não tomam decisões da mesma maneira que os aus­
tralianos. Por isso, temos de reconhecer que o histórico cultural de um tomador de decisões 
pode ter uma influência significativa na seleção dos problemas, na profundidade da análise, 
na importância colocada na lógica e na racionalidade e no fato de as decisões organizacio­
nais serem tomadas autocraticamente por um líder ou de maneira coletiva98.
As culturas diferem na orientação do tempo, na importância que colocam na racio­
nalidade, em sua crença na habilidade das pessoas de resolver os problemas e em suas 
preferências pela tomada de decisões coletivas. As diferenças na orientação do tempo nos 
ajudam a compreender por que os executivos no Egito e no Brasil tomam decisões em um 
ritmo muito mais lento e mais ponderado do que seus colegas norte­americanos. Enquanto 
a racionalidade é valorizada na América do Norte, isso não acontece em outros lugares do 
mundo. Um executivo norte­americano pode tomar uma decisão importante de maneira 
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	 Capítulo	6	 	 	 	 Percepção	e	tomada	de	decisão	individual	 183
intuitiva, mas sabe que é essencial parecer estar procedendo em um estilo racional porque 
a racionalidade é altamente valorizada no Ocidente. Em países como o Irã, por exemplo, 
onde a racionalidade não está acima de outros fatores, os esforços para parecer racional 
não são necessários.
Algumas culturas enfatizam a resolução dos problemas, ao passo que outras concen­
tram­se em aceitar as situações do jeito que são. Os Estados Unidos caem na primeira cate­
goria; a Tailândia e a Indonésia são exemplos da segunda. Pelo fato de os administradores 
que resolvem problemas acreditarem que podem e devem mudar as situações para benefí­
cio próprio, os gestores norte­americanos podem identificar um problema muito antes de 
seus colegas da Tailândia e da Indonésia. A tomada de decisões realizada pelos japoneses é 
mais voltada para o grupo do que nos Estados Unidos ou na Inglaterra. Os japoneses valo­
rizam a conformidade e a cooperação. Portanto, antes de um CEO japonês tomar uma 
decisão importante, ele coleta uma grande quantidade de informações que utiliza para 
discutir com o grupo, buscando alcançar o consenso. No Brasil, por sua vez, os gestores 
também costumam aceitar passivamente a conjuntura externa, tomando, entretanto, me­
didas defensivas para mitigar os problemas. A flexibilidade brasileira impele­nos a agir de 
maneira adaptativa com relação aos problemas que surgem.
Um exemplo interessante foram as reações das empresas à superinflação, à abertura 
econômica e aos diversos planos econômicos das décadas de 1980 e 1990. Nesses contex­
tos, os gestores optaram pela sobrevivência, aceitando as modificações macroeconômicas e 
buscando adaptar as realidades organizacionais às novas pressões ambientais, mesmo que 
de maneira pouco inovadora.
Outra característica brasileira diz respeito ao horizonte das decisões. Em função de 
nosso imediatismo e da dificuldade em aprender com erros do passado, acabamos por 
relegar a história a segundo plano. Da mesma forma, por nossa postura de espectador, 
creditamos ao acaso grande parte dos atos futuros. Em decorrência disso, as decisões dos 
gestores brasileiros enfatizam o presente e a realidade atualmente enfrentada, objetivando 
adaptar­se e sobreviver às pressões do dia a dia sofridas nas organizações.
Com relação à responsabilidade pela decisão, no Brasil a concentração do poder típica 
do estilo brasileiro de administrar influencia significativamente esse elemento do processo 
decisório. Dessa forma, as decisões são tomadas nas instâncias hierárquicas superiores, com 
pouca ou nenhuma participação dos subordinados. Essa constatação já havia sido realizada 
na pesquisa de Hofstede, apresentada no Capítulo 5, quando ele identificou o grau de dis­
tanciamento do poder dos brasileiros.
De acordo com o trabalho de Barros e Prates,99 o paternalismo e a postura de especta­
dor também colaboram para a centralização das decisões, visto que os subordinados optam 
por recorrer aos superiores para resolver todo e qualquer problema, envaidecendo­os e lhes 
dando a impressão de que não desejam assumir responsabilidades. Outro fator que estimula 
a baixa participação nas decisões é a maneira de lidar com o erro. No Brasil, a única escolha 
aceitável é a que traz resultados positivos. Em virtude disso, tenta­se evitar as decisões erradas 
por meio de punições, o que acaba por desestimular a participação dos funcionários.
No entanto, muitos dos traços tipicamente brasileiros na tomada de decisão têm 
perdido força nas organizações nos últimos 15 anos. A participação no processo decisório 
e a proatividade vêm sendo estimuladas pelas empresas, o que pode ser claramente per­
cebido pelos discursos organizacionais que privilegiam a delegação de poderes e respon­
sabilidades. Apesar disso, para que uma mudança radical realmente ocorra, um longo 
caminho terá de ser percorrido, já que todo o arcabouço cultural brasileiro precisará 
adaptar­se a essa nova realidade.
Resumindo, temos razões para acreditar que há diferenças culturais importantes na 
tomada de decisões. Infelizmente,não há ainda muitas pesquisas para identificá­las.
Ética Não há padrões éticos globais,100 como ilustram os contrastes entre o Oriente e o 
Ocidente.101 Como a propina é comum em países como a China, um canadense traba­
lhando naquele país pode enfrentar um dilema: devo pagar uma propina para assegurar 
o negócio se for aceitável para aquela cultura? Uma executiva de uma grande empresa 
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184	 Comportamento	organizacional
norte­americana que opera na China flagrou um funcionário furtando. Seguindo a política 
da empresa, ela o demitiu e o entregou para as autoridades locais. Mais tarde, a executiva 
ficou horrorizada em saber que o funcionário fora sumariamente executado.102
Embora os padrões éticos possam parecer ambíguos no Ocidente, os critérios que de­
finem o que é certo ou errado são, na verdade, muito mais claros do que no Oriente, onde 
poucas questões são ‘preto no branco’ e a maioria é ‘cinzenta’. As organizações globais 
devem estabelecer princípios éticos para os tomadores de decisões em países como a Índia 
e a China e modificá­los de modo a refletir as normas culturais se quiserem manter altos 
padrões e práticas coerentes.
No Brasil, como país de cultura ocidental, a fronteira entre o certo e o errado é mais 
bem definida do que nos países asiáticos. Entretanto, algumas características culturais 
brasileiras dificultam que todas as decisões sejam baseadas em critérios estritamente éticos. 
O personalismo existente entre as pessoas faz que os sentimentos experimentados influen­
ciem diretamente as escolhas. Dessa forma, a racionalidade pode ser deixada em segundo 
plano e se torna ‘um pouco mais aceitável’ que uma contratação ou demissão seja baseada 
em critérios unicamente pessoais. Com isso, o famoso ‘QI’ (‘Quem Indica’) torna­se uma 
importante ferramenta de entrada e ascensão dentro das organizações.
Além do personalismo, a flexibilidade e a impunidade, características do estilo admi­
nistrativo brasileiro,103 também dificultam a compreensão do que é certo e errado. As pes­
soas podem usar o ‘jeitinho brasileiro’ para burlar algumas regras sem que ‘ninguém seja 
prejudicado’. Entretanto, seria essa uma atitude ética? Além disso, a aceitação da trans­
gressão de algumas regras, algo comum em muitas organizações brasileiras e diretamente 
relacionado com o poder dos laços pessoais em nosso país, também torna mais difícil dife­
renciar o ético do antiético. Se uma ação é inaceitável, mas não gera qualquer punição, não 
seria essa mesma ação também aceitável?
Resumo e implicações para os gestores
Percepção As pessoas se comportam desta ou daquela maneira com base não em como 
o ambiente externo realmente é, mas no modo como o veem ou acreditam que ele seja. 
O fato de um gestor conseguir ou não planejar e organizar seu trabalho e o de seus su­
bordinados, ajudando­os a estruturar suas funções com maior eficiência e eficácia, é muito 
menos importante do que a percepção que os funcionários têm sobre o esforço dele. As­
sim, questões como a justa remuneração, a validade das avaliações de desempenho e as 
condições de trabalho são avaliadas pelos funcionários de acordo com sua percepção. Além 
disso, não há como assegurar que os indivíduos vão considerar suas condições de trabalho 
sob uma perspectiva favorável. Para influenciar a produtividade, é preciso antes descobrir 
como os funcionários percebem o próprio trabalho.
O absenteísmo, a rotatividade e a satisfação no trabalho são também reações basea­
das nas percepções individuais. A insatisfação com as condições de trabalho e a convicção 
de que há poucas oportunidades de promoção na empresa são julgamentos baseados em 
uma tentativa de dar um sentido ao próprio trabalho. A conclusão de que um emprego 
é bom ou ruim é uma interpretação do funcionário. Os gestores devem se preocupar em 
compreender como cada funcionário interpreta a realidade e, onde houver uma diferença 
significativa entre a percepção e a realidade, tentar eliminar essa distorção. 
Tomada de decisões individual As pessoas pensam e raciocinam antes de agir. É por 
esse motivo que o entendimento de como tomam suas decisões pode ajudar a explicar e a 
prever seus comportamentos.
Em determinadas situações, as pessoas seguem o modelo racional de tomada de de­
cisões. Poucas são as decisões suficientemente simples e sem ambiguidades para as quais 
podemos aplicar o modelo racional. Por isso, as pessoas buscam soluções satisfatórias, e não 
ótimas; incorporam vieses em seu julgamento e confiam em sua intuição.
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	 Capítulo	6	 	 	 	 Percepção	e	tomada	de	decisão	individual	 185
O que os gestores podem fazer para melhorar esse processo? Oferecemos quatro 
sugestões.
Primeiro, analise a situação. Ajuste seu estilo decisório à cultura nacional em que 
você está operando e aos critérios que sua empresa valoriza e recompensa. Se você tra­
balha em um ambiente cultural que não dá valor à racionalidade, não se sinta compe­
lido a usar o modelo racional de tomada de decisões nem tente fazer que suas escolhas 
pareçam racionais. Da mesma forma, as organizações diferem quanto à importância 
que dão a aspectos como os riscos que podem ser assumidos ou o trabalho em equipe, 
entre outros. Ajuste seu estilo decisório para compatibilizá­lo com a cultura de sua 
organização.
Segundo, esteja consciente dos vieses. Depois, tente minimizar seu impacto. 
Terceiro, combine análise racional com intuição. Essas abordagens não são con­
flitantes para a tomada de decisões. Usando ambas, você poderá, de fato, melhorar a 
eficácia de sua tomada de decisões. À medida que ganhar experiência gerencial, você 
deverá se sentir cada vez mais seguro ao aplicar seu processo intuitivo à análise racional.
Por fim, tente melhorar sua criatividade. Procure por novas soluções para os pro­
blemas, tente vê­los de maneira diferente e use analogias. Tente remover as barreiras de 
trabalho, bem como as organizacionais, que bloqueiam sua criatividade.
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186	 Comportamento	organizacional
Ponto contraponto
A vida é cheia de escolhas e decisões. A verdadeira 
pergunta não é ‘ser ou não ser’, mas ‘fazer ou 
não fazer’. Por exemplo, devo confrontar o pro-
fessor sobre minha nota da primeira prova? Devo com-
prar um carro novo? Devo aceitar um novo trabalho? 
Devo escolher este curso? Muito frequentemente, não 
temos certeza sobre nossas decisões. Nesses casos, é 
quase sempre melhor escolher a ação em vez da inércia. 
Na vida, as pessoas se arrependem mais da inércia do 
que da ação.
Veja o exemplo a seguir:
Ação Estado
Chuva Sol
Carregar 
guarda-chuva
Seco (exceto 
seus pés)
Inconveniência
Não carregar 
guarda-chuva 
Totalmente 
ensopado
Alegria ilimitada
Vamos dizer que você está carregando um guarda-
-chuva e não chove, ou você não está carregando um 
guarda-chuva e chove. Qual é a pior situação? Você pre-
feriria experimentar a pequena inconveniência do peso 
extra de um guarda-chuva ou ficar ensopado? Há mais 
chances de que você se arrependa mais da inércia do 
que da ação. Embora muitas vezes nos arrependamos 
também das ações em suas consequências imediatas, 
com o tempo esses arrependimentos decaem acentua-
damente, ao passo que os arrependimentos com relação 
às oportunidades perdidas aumentam. Suponhamos que 
você finalmente decidiu viajar para a Europa. Você se di-
verte muito, mas poucas semanas depois de voltar, sua 
conta do cartão de crédito chega — e não é nada boa. 
Infelizmente, você terá de trabalhar muito e perder al-
guns jantares com seus amigos para poder pagar as con-
tas. Alguns meses se passam e você decide relembrar, 
olhando as fotos da viagem, e não consegue imaginar 
não ter ido. Portanto, na dúvida, simplesmente faça!
É simplesmente ridículo pensar que, na dúvida, 
você deve sempre agir. As pessoas, com certeza, 
cometerão erros se seguirem esse simples conse-
lho. Por exemplo, você está sem trabalho,mas, ainda 
assim, decide comprar o carro de seus sonhos — um 
Audi. Não é a ideia mais inteligente. Então, por que o 
lema ‘just do it’ (Simplesmente faça, em inglês) é peri-
goso? Porque há dois tipos de arrependimento: o ‘ar-
rependimento imediato’, no qual o indivíduo fica des-
contente consigo mesmo por ter causado algo ruim, e o 
arrependimento melancólico, no qual ele fantasia sobre 
como as coisas seriam. O perigo é que as ações tendem 
mais a levar à angústia ou ao arrependimento imediato, 
e a inércia, ao arrependimento melancólico. Com isso, 
as pessoas que preferem agir quando estão na dúvida 
sobre o que fazer experimentarão um sentimento muito 
ruim caso o resultado esperado não seja alcançado, ao 
passo que aquelas que optam por não fazer sentirão ar-
rependimento e melancolia, sentimentos mais fracos e 
menos intensos do que a raiva e angústia. Em resumo, 
não podemos aplicar regras simples como ‘just do it’ nas 
decisões importantes, independentemente do que os 
comerciais e a TV digam para nós.104 
Na dúvida, faça!
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	 Capítulo	6	 	 	 	 Percepção	e	tomada	de	decisão	individual	 187
Dilema ético
6. Quais são alguns dos vieses e erros mais comuns que as 
pessoas cometem na tomada de decisão?
7. Quais são as influências das diferenças individuais, das res­
trições organizacionais e da cultura na tomada de decisão?
8. As decisões antiéticas são fruto da postura individual do 
tomador de decisões ou se devem ao ambiente em que 
elas se inserem? Explique. 
9. O que é criatividade e quais são os três componentes do 
modelo de criatividade?
Questões para revisão
1. O que é percepção e quais fatores a influenciam?
2. O que é a teoria da atribuição? Quais são as três deter­
minantes de atribuição? Quais são suas implicações para 
explicar o comportamento organizacional?
3. Quais atalhos e simplificações as pessoas geralmente 
usam ao fazer julgamentos sobre as outras?
4. Qual é a ligação entre a percepção e a tomada de de­
cisões? Como uma afeta a outra?
5. O que é o modelo racional de tomada de decisões? De 
que forma ele é diferente da racionalidade limitada e da 
intuição? 
Exercício em grupo
Vieses no processo decisório
Passo 1 
Responda a cada uma das seguintes perguntas:
1. Seguem dez corporações, entre empresas genuinamente 
brasileiras e filiais brasileiras de grandes multinacionais, 
que foram incluídas pela revista Exame na lista das 50 
maiores empresas privadas brasileiras, de acordo com as 
vendas realizadas em 2008: 
Grupo A: Nestlé, Brastemp, Renault, TAM, Sadia
Grupo B: Cosipa, Bunge Fertilizantes, AES Eletropaulo, 
Cargill, Braskem
Qual desses dois grupos (A ou B) teve o maior volume 
total de vendas? 
2. Qual quantidade é maior:
O número de estados brasileiros que começam pela 
letra ‘R’ ou o número de estados que têm ‘R’ como a 
terceira letra?
3. Eduardo é uma pessoa calma e organizada. Muito en­
vergonhado, ele prefere passar mais tempo com seus 
livros do que com outras pessoas. O que você considera 
ser mais provável: Eduardo ser um pesquisador astrô­
nomo ou ser um advogado? 
Fonte: Esses problemas se baseiam em exemplos fornecidos em M. H. Bazerman, Judgment in Managerial Decision Making, 3. ed. Nova York: 
Wiley, 1994.
4. Você acha que a Bélgica tem mais ou menos de 40 mi­
lhões de habitantes? Qual é sua estimativa para a popu­
lação desse país?
5. Você acha que a Tunísia tem mais ou menos de 5 mi­
lhões de habitantes? Qual é sua estimativa para a popu­
lação desse país? 
6. O que você escolheria?
Um ganho seguro de 240 reais
Uma chance de 25 por cento de ganhar mil reais contra 
uma chance de 75 por cento de não ganhar nada 
7. O que você escolheria?
Uma perda certa de 750 reais
Uma chance de 75 por cento de perder mil reais contra 
uma chance de 25 por cento de não perder nada 
Passo 2
Dividam­se em grupos de três a cinco alunos. Comparem 
suas respostas. Explique por que escolheu suas opções. 
Passo 3
Seu professor lhe dará a resposta certa para cada ques­
tão. Discuta agora a precisão de suas decisões, os vieses 
evidenciados nelas e como você pode trabalhar para me­
lhorar seu processo decisório. 
Cinco decisões éticas: o que você faria?
Como você reagiria a cada uma das situações a seguir?
Você é um gerente de nível médio em uma empresa com 
cerca de mil funcionários e está negociando um contrato 
com um cliente potencial de grande porte, cujo represen­
tante insinuou que o negócio certamente será fechado caso 
sua empresa financie um cruzeiro pelo Caribe para ele e a 
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188	 Comportamento	organizacional
Estudo de caso 1
Um dos produtos que mais vendem na empresa é um su­
plemento herbário chamado Rosalife. A empresa divulga 
que o Rosalife “promove a reposição de hormônio estró­
geno sem nenhum efeito colateral”. Um dia, um assistente 
de pesquisa vai até seu escritório com algumas informações 
preocupantes. Ele diz que, enquanto estava pesquisando 
outro produto, deparou­se com um estudo recente que su­
gere que o Rosalife não oferece os benefícios divulgados 
pela empresa. Você mostra esse estudo para seu supervisor, 
que diz: “Não somos responsáveis por validar os produtos 
não controlados pela Anvisa e, de qualquer maneira, nin­
guém foi prejudicado”. Na verdade, você sabe que esse não 
é o caso. Qual é sua responsabilidade ética?
Você é gerente de uma empresa de jogos e responsável 
por contratar um grupo para terceirizar a produção de 
um novo jogo tecnologicamente inovador. Pelo fato de sua 
empresa ser uma gigante desse setor, inúmeras empresas 
estão tentando conseguir o contrato com você. Uma delas 
lhe oferece suborno se você der o contrato a ela, mas, no 
final das contas, são seus superiores quem tomam as de­
cisões na empresa. Você não menciona o incentivo, mas 
força a alta administração a ceder à proposta da empresa 
que lhe ofereceu o suborno. Ocultar a verdade é tão ruim 
quanto mentir? Por que sim ou por que não?
mulher. Você sabe que os empregadores do representante 
não aprovariam essa conduta, mas tem autorização para 
atender ao pedido dele. O que você faria?
Você tem um CD autografado por Roberto Carlos, o 
qual colocou à venda no MercadoLivre. Até agora, a maior 
oferta é de 74 reais. Um amigo lhe oferece 100 reais pelo 
CD e comenta que poderia obter 150 reais por ele no Mer­
cadoLivre em um ano. Você sabe que isso é bem improvável. 
Você venderia o CD a seu amigo pelo valor que ofereceu 
(100 reais)? Você tem a obrigação de dizer a seu amigo que 
anunciou o CD no MercadoLivre? 
A política de sua empresa sobre reembolso de despesas 
com alimentação em viagens de negócios é de cobrir os gas­
tos, desde que eles não excedam 80 reais/dia, sem necessi­
dade de comprovação. A empresa confia em sua palavra. 
Quando você viaja, costuma comer em lanchonetes e efe­
tuar despesas com comida que raramente ultrapassam 20 
reais/dia. Boa parte de seus colegas pede reembolsos entre 
55 e 60 reais/dia, independentemente de quanto gastam de 
verdade. Quanto você pediria de reembolso por suas despe­
sas com alimentação?
Você trabalha para uma empresa que fabrica, negocia 
e distribui vários produtos, incluindo suplementos nutricio­
nais para lojas de produtos naturais e comidas saudáveis. 
Imaginação fértil
A Mueller Eletrodomésticos é uma empresa brasileira 
sediada no Vale do Itajaí, em Santa Catarina. Fundada em 
1949, ela foi a primeira fabricante de lavadoras de roupas no 
Brasil e, até hoje, é a única empresa plenamente brasileira a 
produzir máquinas de lavar automáticas e semiautomáticas. 
Atuando em um mercado muito competitivo, dominado por 
grandes grupos multinacionais, a Mueller precisa oferecer 
sempre soluções inovadoras e criativas a seus clientes. Caso 
contrário, corre o risco de perder sua participação de vendas 
e ser ‘engolida’ por alguma gigante do setor.
Até 2005, sua divisão de lavadoras semiautomáticas ti­
nha como carro­chefe a PopTank, comercializada por cerca 
de280 reais. Havia alguns anos, entretanto, que o produto 
não demonstrava o mesmo fôlego de vendas da época de seu 
lançamento. Com o fortalecimento econômico dos segmentos 
da base da pirâmide, principalmente das classes C e D, mui­
tas empresas lançaram máquinas mais baratas, aumentando 
a concorrência. Um novo conceito surgiu — o dos ‘tanqui­
nhos’, produtos mais simples, voltados para as classes sociais 
menos abastadas e com preços variando entre 180 reais e 240 
reais. A PopTank não podia, nem devia, confrontá­los, visto 
que pertencia a outra linha de produtos. Nesse contexto, era 
vital que a Mueller lançasse uma nova mercadoria para con­
correr diretamente com os ‘tanquinhos’.
As decisões precisavam ser rápidas, pois as concor­
rentes já haviam dominado grande parte desse merca­
do. Além disso, a nova lavadora precisava ser inovadora, 
com o objetivo de tentar surpreender os consumidores 
e recuperar o tempo e a fatia de mercado perdidos. A 
meta era revolucionar o segmento dos ‘tanquinhos’, ofe­
recendo um preço competitivo, uma qualidade superior 
e itens diferentes dos já existentes nos modelos das ou­
tras marcas. Diante desses desafios, as equipes integra­
das de engenharia, pesquisa e marketing focaram seus 
esforços no projeto da lavadora, tendo dado especial 
atenção ao design, eficiência energética, economia de 
água e sabão e métodos de transporte e armazenagem. 
Eles precisavam atender aos anseios das donas de casa 
que comprariam os produtos, mas também dos varejis­
tas e distribuidores intermediários, com quem a Mueller 
comercializa diretamente.
Em maio de 2005, a empresa realizou pesquisas qua­
litativas com potenciais consumidoras finais e vendedores 
de lavadoras de roupas. Foram criados grupos de foco, 
formados por mulheres das classes C e D. O objetivo era 
apresentar um protótipo do produto e embasar o projeto 
de desenvolvimento da lavadora. Nessa etapa, uma série de 
informações sobre o processo de compra, o peso da mar­
ca, o preço justo e as lojas de preferência foram definidas. 
Além disso, pontos de rejeição no protótipo foram desco­
bertos, como a tampa e os pés, incentivando alterações no 
projeto final que se mostraram muito importantes para o 
sucesso das vendas.
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	 Capítulo	6	 	 	 	 Percepção	e	tomada	de	decisão	individual	 189
Estudo de caso 2
Ao longo de 2005 e início de 2006, as equipes de 
marketing e engenharia da empresa trabalharam no de­
senvolvimento do produto. Nessa fase, a criatividade foi 
fundamental, pois era necessário conciliar design, quali­
dade e preço competitivo. A escolha adequada dos mate­
riais garantiria a resistência do novo modelo. Foi contra­
tado um escritório de design para ajudar os funcionários 
da Mueller a desenhar a SuperPop, nome do novo pro­
duto. Nessa etapa final, dois novos problemas surgiram: 
a questão de transporte e armazenagem da mercadoria 
e a integração entre duas peças (cuba e gabinete) que 
sempre foram tratadas separadamente na produção de 
lavadoras.
O design inovador da SuperPop possibilitou a inte­
gração das peças e ainda gerou grande economia, muito 
importante para que seu preço final ficasse em torno de 
240 reais. No entanto, a resolução do primeiro proble­
ma mostrou­se mais complexa. Os custos logísticos ainda 
eram um empecilho para a prática do preço final determi­
nado. Nessa etapa, a criatividade e o espírito inovador dos 
funcionários foram vitais para a superação desse obstá­
culo. As equipes eram experientes e traziam na bagagem 
o vasto conhecimento sobre a produção de lavadoras da 
Mueller. Além disso, mostravam grande motivação pelo 
desafio imposto e pela complexidade da tarefa. Eles sa­
biam da importância que aquele projeto tinha para toda 
a organização e os trabalhadores de chão de fábrica. Por 
essa razão, estavam inteiramente dedicados à resolução 
do problema logístico.
O grande diferencial, no entanto, ocorreu por uma 
analogia entre o novo produto e os brinquedos de mon­
tagem Lego. As equipes de engenharia e marketing tive­
ram a ideia de fabricar uma lavadora que fosse vendida 
desmembrada em uma pequena caixa e pudesse ser facil­
mente montada nas residências dos consumidores finais. 
Essa inovação tecnológica foi o grande impulsionador das 
vendas da SuperPop, reduzindo em 40 por cento os custos 
logísticos de transporte e armazenagem e atendendo aos 
anseios dos varejistas e distribuidores. Após essa última no­
vidade, o projeto estava finalizado e a SuperPop foi final­
mente lançada no terceiro trimestre de 2006, alcançando 
a surpreendente marca de 750 mil unidades vendidas até o 
final de 2007 e se tornando o principal modelo da Mueller 
Eletrodomésticos.
Em apenas dois anos, a Mueller conseguiu desenvol­
ver uma lavadora repleta de inovações tecnológicas. Nesse 
processo, a criatividade de suas equipes de pesquisa, marke­
ting e engenharia foi fundamental para que os problemas 
que surgiram fossem resolvidos de maneira criativa e rápi­
da. Reunindo perícia, motivação e, fundamentalmente, um 
pensamento criativo bastante desenvolvido, os funcionários 
buscaram soluções novas e atingiram os objetivos organiza­
cionais no prazo determinado, e ainda sobrou tempo para 
montar algumas naves espaciais e castelos medievais nos in­
tervalos de descanso.
Questões
1. A Mueller Eletrodomésticos estava em uma situação deli­
cada no início de 2005. Qual era o problema enfrentado 
pela empresa? Identifique alguns fatores que serviram 
como critérios para o desenvolvimento do novo produto.
2. Pode­se dizer que o processo de desenvolvimento da la­
vadora SuperPop está diretamente relacionado com o 
conceito de racionalidade limitada? Por quê?
3. A coleta de informações cumpre uma função muito 
importante no processo de tomada de decisão, visto que 
auxilia na criação e avaliação de alternativas. De que ma­
neiras a Mueller obteve as informações necessárias para 
desenvolver o novo produto?
4. Relacione o caso apresentado ao modelo de três compo­
nentes da criatividade. Como as analogias e o pensamen­
to criativo auxiliaram a equipe de desenvolvimento da 
Mueller a fazer o novo produto?
Fonte: Márcio Gonçalves, “Um novo produto revoluciona o mercado”, Case Studies, ano XI, n. 63, jul./ago. 2007, p. 23­32.
Um novo lugar para uma nova fábrica
A Marcopolo é a terceira maior fabricante de ônibus do 
planeta. Fundada em 1949 e sediada no município de Ca­
xias do Sul, no Rio Grande do Sul, a empresa está presente 
em mais de cem países, seja por meio de representantes lo­
cais, seja por meio de fábricas próprias. Por essas caracterís­
ticas, a organização entrou para o grupo das “100 empresas 
de paí ses emergentes que mais incomodam as líderes mun­
diais”, de acordo com levantamento realizado em 2007 pela 
Boston Consulting Group (BCG). A história internacional 
iniciou­se em 1991, quando a Marcopolo abriu uma fábri­
ca em Portugal para servir de posto avançado no continen­
te europeu. Posteriormente, a companhia inaugurou uma 
planta na Argentina. No entanto, foi apenas a partir do ano 
2000 que sua internacionalização acelerou­se. Desde então, 
a empresa abriu fábricas no México, na África do Sul, na 
Colômbia, na Rússia e, em 2008, na Índia.
Sua trajetória internacional evoluiu gradativamente. 
No início, a empresa enviava do Brasil kits com as partes 
dos ônibus para que eles fossem montados nas fábricas no 
exterior. A segunda fase representou uma importante mu­
dança estratégica da empresa: a produção completa de veí­
06 rob0610_cap06 BR.indd 189 12/21/10 3:56 PM
190	 Comportamento	organizacional
1. Você S/A, abr. 2008.
2. “Pesquisa das Nações Unidas mostra que 43% dos 
brasileiros querem proibir imigração”, O Globo, 10 out. 2009.
3. “Executivos viram atendentes”, Você S/A, abr. 2008.
culos no estrangeiro, com peças produzidas por empresas 
parceiras locais. Segundo José Rubens De La Rosa, diretor 
geral da organização, “enviar kits ao exterior é complica­
do”; “transladar a engenharia”, porém, “é imensamentemais difícil”.
Para tornar esse modelo de entrada em novos mercados 
viável, a Marcopolo resolveu associar­se a empresas locais. 
Esse novo estilo de negócios permitiu que os riscos fossem 
reduzidos, visto que as parceiras já eram conhecedoras das 
características locais. A Marcopolo apresenta ainda outra 
vantagem em relação a seus concorrentes no mercado inter­
nacional: a customização completa de seus produtos. Com 
isso, a montadora pode oferecer todo e qualquer modelo de 
ônibus (dos micro aos de dois andares) com as características 
internas e externas que o comprador desejar.
Uma das últimas investidas nesse processo de interna­
cionalização foi a inauguração, em 2008, de uma fábrica 
na Índia. Essa decisão atendeu ao desejo da empresa de 
entrar em um dos principais e mais populosos mercados 
emergentes do mundo. Como a companhia já possuía uma 
fábrica na Rússia, as alternativas resumiam­se à Índia e 
à China, sendo esta última a opção favorita dos adminis­
tradores da Marcopolo. A avaliação criteriosa desses dois 
locais, no entanto, resultou na escolha do primeiro país. 
Entre os fatores que foram levados em conta, estavam o 
tamanho do mercado, seu potencial de crescimento, a ex­
pansão econômica, a infraestrutura local e, principalmente, 
a existência de fornecedores aptos a produzir peças para os 
veículos a serem produzidos e de um parceiro nativo, que 
conhecesse as preferências dos consumidores e dividisse os 
riscos do negócio.
Critérios utilizados no processo de decisão
1 Tamanho do mercado
2 Níveis de expansão do mercado
3 Crescimento econômico
4 Infraestrutura local
5 Fornecedores aptos
6 Parceiro disposto e capacitado 
Nos quatro primeiros quesitos avaliados, a China levava 
ligeira vantagem. Quanto aos fornecedores, a Índia apresenta­
va opções para que todas as peças necessárias fossem fabrica­
das no local. O último critério, entretanto, foi o que decretou 
a escolha de Dharwad, no sul da Índia, como o novo local de 
fabricação dos ônibus Marcopolo. Nesse país, a Tata Motors, 
líder do setor, apresentou­se como possível parceiro, enquanto 
na China não foi encontrado um parceiro local adequado que 
garantisse os direitos de propriedade intelectual da Marcopo­
lo. Estava decretada a melhor alternativa. Assim, em 2008, a 
Marcopolo e a Tata Motors inauguraram a maior fábrica de 
ônibus do mundo, com capacidade para produzir cerca de 25 
mil veículos por ano, com 100 por cento das peças e compo­
nentes sendo fabricados por fornecedores locais.
A Marcopolo, com essa nova planta, mantém sua posição 
de destaque nesse setor. Além disso, confirma sua estratégia de 
empresa global e entra definitivamente no segundo maior mer­
cado mundial. Os planos, no entanto, não param por aí. Já es­
tão adiantadas as negociações com uma empresa estatal chinesa 
para que uma parceria seja firmada no futuro. A meta de estar 
fortemente presente em todos os BRICs está mantida e deve ser 
atingida em breve. A posição de maior fábrica do mundo, con­
quistada pela planta indiana da Marcopolo, pode, portanto, es­
tar ameaçada. Felizmente, é a própria empresa quem a ameaça. 
Questões
1. A fabricante de ônibus adotou uma estratégia de forte 
presença nos BRICs. Seria possível explicar essa estraté­
gia adotada com base na percepção seletiva e no viés da 
disponibilidade? Você entende que essa seja uma decisão 
acertada da companhia?
2. Os administradores da Marcopolo tinham uma clara 
preferência pela China como local de instalação da fá­
brica, entretanto a Índia foi o país escolhido. Como você 
acha que a empresa conseguiu escapar do viés da evidên­
cia confirmadora?
3. Agora que a escolha foi feita e que o investimento foi reali­
zado, como a Marcopolo e sua parceira, a Tata Motors, po­
dem proteger­se contra a escalada do comprometimento?
4. A escolha do local de instalação da nova fábrica da Mar­
copolo parece ter seguido o modelo de decisão racional. 
Identifique as etapas do modelo que foram apresentadas 
no caso narrado.
5. Dizer que o processo de tomada de decisão estudado se­
guiu o modelo de decisão racional pode ser um exagero, 
visto que, evidentemente, houve limitações ao longo do 
processo. Levante algumas dessas possíveis barreiras à ra­
cionalidade plena no caso apresentado.
Notas
Fonte: Suzana Naiditch, “A Embraer do ônibus”, Revista Exame, ed. 909, ano 41, n. 25, 31 dez. 2007, p. 70­72.
4. H. H. Kelley, “Attribution in Social Interaction”, em E. 
Jones et al. (Orgs.), Attribution: Perceiving the Causes of Behavior. 
Morristown, NJ: General Learning Press, 1972.
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	 Capítulo	6	 	 	 	 Percepção	e	tomada	de	decisão	individual	 191
Stereotypes, Moderators, and Future Research Directions”, 
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Consultor Jurídico, 7 abr. 2009. “Ex­diretor da Sadia contesta 
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78. G. J. Feist e F. X. Barron, “Predicting Creativity from Early 
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79. R. W. Woodman, J. E. Sawyer e R. W. Griffin, “Toward a 
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Applied Psychology, jun. 2001, p. 513­524; e E. F. Rietzschel, C. 
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80. A. K. Leung, W. W. Maddux, A. D. Galinsky e C. Chiu, 
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Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1996, p. 344.
82. Erika Sallum, “Diretor de A era do gelo 2: Carlos Saldanha”, 
por Superinteressante, ed. 225, abr. 2006.
83. Esta seção é baseada em T. M. Amabile, “Motivating 
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Loving What You Do”, California Management Review, 40, n. 1, 
outono 1997, p. 39­58.
84. Denise Carvalho, “A receita do Habib’s”, Revista Exame, 16 
nov. 2005.
85. M. Baas, C. K. W. De Dreu e B. A. Nijstad, “A Meta­
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Tone, Activation, or Regulatory Focus?”, Psychological Bulletin, 
134, n. 6, 2008, p. 779­806.
86. J. Zhou, “When the Presence of Creative Coworkers Is 
Related to Creativity: Role of Supervisor Close Monitoring, 
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of Applied Psychology, 88, n. 3, jun. 2003, p. 413­422.
87. J. E. Perry­Smith, “Social yet Creative: The Role of Social 
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of Management Journal, 49, n. 1, 2006, p. 85­101.
88. Luís Edmundo Araújo, “A noite carioca é dele”, Istoé Gente, 
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89. G. Park, D. Lubinski e C. P. Benbow, “Contrasting 
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Sciences”, Psychological Science, 18, n. 11, 2007, p. 948­952.
90. W. J. J. Gordon, Synectics. Nova York: Harper & Row, 1961.
91. Veja C. E. Shalley, J. Zhou e G. R. Oldham, “The Effects 
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nov. 2004, p. 933­958; G. Hirst, D. Van Knippenberg e J. 
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60. A. Chakraborty, S. Sheikh e N. Subramanian, “Termination 
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61. D. Kahneman e A. Tversky, “Prospect Theory; An Analysis 
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62. R. L. Guilbault, F. B. Bryant, J. H. Brockway e E. J. Posavac, 
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63. E. Dash e J. Creswell, “Citigroup Pays for a Rush to Risk”, New 
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Wall Street Journal, 16 abr. 2008, p. A1, A14; e M. Gladwell, 
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64. H. Moon, J. R. Hollenbeck, S. E. Humphrey e B. Maue, 
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347­368; e H. Moon, “The Two Faces of Conscientiousness: 
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65. J. Musch, “Personality Differences in Hindsight Bias”, 
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66. Fabiana Corrêa, “Sob a rotina do risco”, Você S/A, abr. 2008.
67. W. K. Campbell e C. Sedikides, “Self­Threat Magnifies the 
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68. Esta seção é baseada em S. Nolen­Hoeksema, J. Larson e C. 
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Symptoms”, Journal of Personality & Social Psychology, nov. 
1999, p. 1061­1072; J. S. Hyde, A. H. Mezulis e L. Y. 
Abramson, “The ABCs of Depression: Integrating Affective, 
Biological, and Cognitive Models to Explain the Emergence 
of the Gender Difference in Depression”,que eles proponham mudanças que 
melhorem diretamente os resultados corporativos.3
A
na
 L
ui
za
 G
ui
m
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ãe
s
PERCEPÇÃO
• Atitudes
• Personalidade
• Motivações
• Interesses
• Experiência
• Expectativas
Fatores no perceptor
Fatores no alvo
• Novidade
• Movimento
• Sons
• Tamanho
• Cenário
• Proximidade
• Semelhança
Fatores na situação
• Momento
• Ambiente de trabalho
• Ambiente social
Figura 6.1  Fatores que influenciam a percepção
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	 Capítulo	6	 	 	 	 Percepção	e	tomada	de	decisão	individual	 161
O contexto também é importante. O momento em que um objeto ou evento é obser­
vado pode influenciar a atenção, bem como outros fatores situacionais. Posso não reparar 
em uma jovem de 25 anos maquiada e em traje de gala em um casamento em uma noite 
de sábado. Mas, se essa mesma jovem se apresentasse vestida assim na manhã de segunda­ 
­feira para assistir a uma aula na faculdade, certamente eu (bem como o resto dos alunos) 
repararia nela. Nem o observador nem o alvo mudaram da noite de sábado para a manhã 
de segunda­feira, mas a situação é diferente.
Percepção de pessoas: fazendo julgamentos 
sobre os outros
Agora, trataremos da aplicação dos conceitos sobre percepção mais relevantes para o 
estudo do comportamento organizacional: a percepção de pessoas, ou percepções que as pes­
soas formam a respeito umas das outras.
Teoria da atribuição
Os objetos inanimados — como mesas, máquinas ou edifícios — estão sujeitos às 
leis da natureza, mas não têm crenças, motivações ou intenções. As pessoas têm. Conse­
quentemente, quando observamos as pessoas, tentamos explicar os motivos de seus com­
portamentos. Nossa percepção e julgamento das ações de um indivíduo, portanto, serão 
significativamente influenciados pelas suposições que fazemos sobre seu estado de espírito.
A teoria da atribuição foi proposta para explicar por que julgamos as pessoas de modo 
distinto, dependendo do significado que atribuímos a um dado comportamento.4 Basicamente, 
a teoria sugere que, quando observamos o comportamento de alguém, tentamos determinar se 
a causa deste é interna ou externa. Essa determinação, contudo, depende muito de três fatores: 
(1) diferenciação, (2) consenso e (3) consistência. Primeiro, esclareceremos as diferenças entre 
causas internas e causas externas e, depois, discutiremos cada um dos três fatores determinantes.
Teoria da atribuição
Tentativa de determinar 
se o comportamento de 
um indivíduo tem causa 
interna ou externa.
100
80
60
40
20
0
Relacionamento
interpessoal
Senso de
humor
Desempenho
78%
96%
84%
Porcentagem de indivíduos que se consideram acima da média em cada atributo
Autopercepções infladas
ENquETE cOMPORTAMENTAl
Fonte: Baseado em C. Merkle e M. Weber, True Overconfidence — The Inability of Rational Information Processing to Account for 
Apparent Overconfidence (Março 2009). Disponível em: .
06 rob0610_cap06 BR.indd 161 12/21/10 3:56 PM
162	 Comportamento	organizacional
Os comportamentos motivados por causas internas são aqueles vistos como sob o con­
trole do indivíduo. O comportamento por causas externas é aquele que imaginamos ter sido 
provocado por uma situação enfrentada pelo indivíduo. Se seu funcionário chega atrasado 
ao trabalho, você pode imaginar que ele ficou na farra até tarde e perdeu a hora de levan­
tar. Essa seria uma atribuição interna. Mas você também pode imaginar que o atraso se 
deve a um enorme engarrafamento de trânsito causado por um acidente. Essa seria uma 
atribuição externa.
Agora, vamos discutir cada um dos três fatores determinantes. A diferenciação se refere à 
questão de o indivíduo mostrar, ou não, comportamentos diferentes em situações diversas. 
O funcionário que chegou tarde hoje é o mesmo que tem sido alvo de reclamações dos cole­
gas por ser um ‘folgado’? O que queremos apurar é se esse comportamento é ou não usual. 
Se não for, o perceptor provavelmente lhe dará uma atribuição externa. Caso contrário, 
certamente será julgado como de causa interna.
Se todas as pessoas que enfrentam determinada situação respondem de maneira 
semelhante, podemos dizer que esse comportamento apresenta consenso. No exemplo do 
funcionário atrasado, esse seria o caso se todos os colegas que fazem o mesmo caminho 
também tivessem se atrasado. Do ponto de vista da atribuição, se o consenso é alto, espera­ 
­se uma causa externa; mas se os outros funcionários que fazem o mesmo caminho chega­
ram no horário, você deve concluir que a causa do atraso é interna.
Finalmente, o perceptor busca a consistência nas ações de uma pessoa. Esta reage sem­
pre da mesma forma? Chegar dez minutos atrasado não é um comportamento visto da 
mesma maneira para um funcionário que não se atrasa há meses como é para aquele que 
chega tarde duas ou três vezes por semana. Quanto mais consistente o comportamento, 
mais inclinado fica o perceptor a atribuí­lo a causas internas.
A Figura 6.2 resume os elementos básicos da teoria da atribuição. Ela pode nos 
mostrar, por exemplo, que se uma funcionária — vamos chamá­la Joana Gomes — cos­
tuma ter o mesmo nível de desempenho em diferentes tarefas (baixa diferenciação), se ou­
tros funcionários geralmente têm desempenho diferente, melhor ou pior do que o de Joana 
em determinada tarefa (baixo consenso), e se seu desempenho nessa tarefa é consistente 
ao longo do tempo (alta consistência), a pessoa que julgar seu trabalho atribuirá a Joana a 
responsabilidade total pelo próprio desempenho (atribuição interna).
Uma das descobertas mais interessantes na pesquisa da teoria da atribuição é que exis­
tem erros e vieses que podem distorcer as atribuições. Quando julgamos o comportamento 
dos outros, tendemos a subestimar a influência dos fatores externos e superestimar a influên­
Comportamento
do indivíduo
Externa
Interna
Externa
Interna
Interna
Externa
Diferenciação
Observação Atribuição
de causa
Alta
Baixa
Alto
Baixo
Alta
Baixa
Interpretação
Consistência
Consenso
Figura 6.2  Teoria da atribuição
06 rob0610_cap06 BR.indd 162 12/21/10 3:56 PM
	 Capítulo	6	 	 	 	 Percepção	e	tomada	de	decisão	individual	 163
cia daqueles internos ou pessoais.5 Isso é chamado erro fundamental de atribuição e 
pode explicar por que um gerente de vendas está pronto a atribuir o fraco desempenho de 
seus vendedores à preguiça deles, e não ao lançamento de um produto concorrente inovador. 
Há também a tendência de os indivíduos atribuírem o próprio sucesso a fatores internos, 
como capacidade e esforço, e de colocar a culpa dos fracassos em fatores externos, como 
falta de sorte. Isso é chamado viés de autoconveniência.6 Um exemplo típico do viés de 
autoconveniência ocorreu (e continua ocorrendo) no mercado de capitais em todo o mundo. 
De 2002 a meados de 2008, as bolsas de todo o planeta experimentaram forte crescimento. 
Nesse contexto, gestores de fundos vangloriavam­se de suas habilidades e conhecimentos. 
Com o estouro da crise financeira mundial na segunda metade de 2008, muitos grupos 
experimentaram grandes prejuízos. Nesse novo cenário de perdas maciças, os mesmos ges­
tores colocaram a culpa na ‘imprevisível’ situação do mercado imobiliário norte­americano, 
tentando salvar sua reputação de hábeis administradores financeiros.
Simplificações no julgamento das outras pessoas
Costumamos utilizar diversas simplificações quando julgamos outras pessoas. Essas 
técnicas costumam ser valiosas. Elas nos permitem chegar rapidamente a percepções pre­
cisas e oferecem dados válidos para previsões. Entretanto, não estão livres de erros. Tam­
bém podem nos criar problemas, e frequentemente o fazem. A compreensão desses atalhos 
mentais que usamos para simplificar o processo de julgamento dos outros pode ser útil para 
reconhecermos quando podem resultar em distorções significativas.
Percepção seletiva Todas as características que fazem que uma pessoa, um objeto ou um 
evento sobressaia aumentam a probabilidade de que elePsychological Review, 
115, n. 2, 2008, p. 291­313; e S. Nolen­Hoeksema, Women 
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72. K. E. Stanovich e R. F. West, “On the Relative 
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73. A. Wildavsky, The Politics of the Budgetary Process. Boston: 
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74. G. F. Cavanagh, D. J. Moberg e M. Valasquez, “The Ethics 
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75. Veja, por exemplo, T. Machan (Org.). Commerce and Morality. 
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06 rob0610_cap06 BR.indd 193 12/21/10 3:56 PM
194	 Comportamento	organizacional
“Interactive Effects of Growth Need Strength, Work Context, 
and Job Complexity on Self­Reported Creative Performance”, 
Academy of Management Journal, 52, n. 3, 2009, p. 489­505.
92 “A Ásia quer brasileiros”, Você S/A, abr. 2008.
93. Veja, por exemplo, D. S. Krull, M. H.­M. Loy, J. Lin, C.­F. 
Wang, S. Chen e X. Zhao, “The Fundamental Attribution 
Error: Correspondence Bias in Individualistic and Collectivist 
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1208­1219; e F. F. T. Chiang e T. A. Birtch, “Examining the 
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Management Inquiry, dez. 1992, p. 325­326.
95. T. Menon, M. W. Morris, C. Y. Chiu e Y. Y. Hong, 
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Personality and Social Psychology, 76, 1999, p. 701­
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A Comparative Study of Chinese and American 
Commercial Arbitrators”, Journal of Applied Psychology, 92, 
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96. Stela M. S. Sanábio. Atribuição de causalidade ao sucesso ou 
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97. M. J. Gelfand, M. Erez e Z. Aycan, “Cross­Cultural 
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98. N. J. Adler. International Dimensions of Organizational Behavior. 4. ed. 
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100. T. Jackson, “Cultural Values and Management Ethics: 
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1267­1302; veja também J. B. Cullen, K. P. Parboteeah 
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Willingness to Justify Ethically Suspect Behaviors: A Test 
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101. W. Chow Hou, “To Bribe or Not to Bribe?”, Asia, Inc., out. 
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102. P. Digh, “Shades of Gray in the Global Marketplace”, 
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103. Barros e Prates. O estilo brasileiro de administrar. São Paulo: 
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104. Baseado em T. Gilovich, V. H. Medvec e D. Kahneman, 
“Varieties of Regret: A Debate and Partial Resolution”, 
Psychological Review, 105, 1998, p. 602­605; veja também M. 
Tsiros e V. Mittal, “Regret: A Model of Its Antecedents and 
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Consumer Research, mar. 2000, p. 401­­417.
06 rob0610_cap06 BR.indd 194 12/21/10 3:56 PM
	Parte 2 - O indivíduo
	6. Percepção e tomada de decisão individual
	O que é percepção?
	Percepção de pessoas: fazendo julgamentos sobre os outros
	A ligação entre a percepção e a tomada de decisões individual
	Tomando decisões nas organizações
	Influências na tomada de decisões: diferenças individuais e restrições organizacionais
	A ética no processo decisório
	Implicações globais
	Resumo e implicações para os gestoresseja percebido. Por quê? Porque é 
impossível assimilar tudo o que vemos — apenas alguns estímulos podem ser assimilados. Essa 
tendência explica por que, como mencionamos antes, prestamos mais atenção em carros iguais 
ao nosso ou por que um superior chama a atenção de alguns funcionários e não de outros 
quando fazem a mesma coisa. Como não podemos observar tudo o que se passa a nossa volta, 
exercemos uma percepção seletiva. Um exemplo clássico mostra como nossos interesses 
podem influenciar significativamente quais serão as questões que perceberemos.
Pesquisadores pediram a 23 executivos (seis de vendas, cinco de produção, quatro de 
contabilidade e oito em funções diversas) que lessem um caso abrangente descrevendo a 
organização e as atividades de uma siderúrgica.7 Cada executivo escreveu qual, em sua 
opinião, era o principal problema encontrado no caso. Oitenta e três por cento dos execu­
tivos de vendas disseram ser as vendas a mais importante, contra 29 por cento dos demais. 
Esse fato, junto com outros resultados do estudo, levou os pesquisadores à conclusão de 
que os participantes percebiam aspectos da situação especificamente relacionados com as 
atividades e metas das unidades às quais eles estavam ligados. A percepção de um grupo 
com relação às atividades organizacionais é alterada seletivamente para focar os interesses 
do grupo que representa. 
Como não podemos assimilar tudo o que observamos, nós percebemos um pouco 
de cada vez. Mas esse pouco não é escolhido aleatoriamente; na verdade, é escolhido de 
maneira seletiva, de acordo com nossos interesses, experiências passadas e atitudes. A per­
cepção seletiva nos permite uma ‘sacada rápida’ a respeito dos outros, mas com o risco de 
obtermos uma figura imprecisa. Ao vermos aquilo que queremos, podemos tirar conclusões 
erradas de uma situação ambígua.
Encontramos outro exemplo de percepção seletiva nos mercados financeiros. Depois 
da grave crise financeira mundial de 2008, as bolsas de valores em quase todo o mundo 
desceram significativamente (muitas para menos de metade do valor pré­crise). Ainda as­
sim, na mesma época, as recomendações de venda (em geral, os analistas classificam as 
ações de uma empresa de acordo com três recomendações: compra, venda ou manutenção) 
por parte dos analistas na verdade diminuíram apenas ligeiramente. Embora existam várias 
razões pelas quais os analistas relutem em dar recomendações de venda nas ações, uma 
delas é a percepção seletiva. Quando os preços caem, os analistas muitas vezes se prendem 
ao passado (dizendo que o preço da ação é uma barganha em comparação com o preço 
Erro fundamental de 
atribuição
Tendência de subestimar 
a influência dos fatores 
externos e superestimar 
a influência dos fatores 
internos ao julgar o 
comportamento 
dos outros.
Viés de autoconveniência
Tendência de os 
indivíduos atribuírem o 
próprio sucesso a fatores 
internos e colocarem a 
culpa dos fracassos em 
fatores externos.
Percepção seletiva
Tendência que as 
pessoas têm de 
interpretar seletivamente 
o que veem, com base 
nos próprios interesses, 
experiências 
e atitudes.
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164	 Comportamento	organizacional
anterior) em vez de olhar para o futuro (a tendência de queda pode muito bem continuar). 
Como notou um gerente financeiro: “Cada vez que o mercado caía era uma nova oportuni­
dade para comprar a ação mais barata ainda”.8 Isso não deixa de ser verdade, é claro, mas 
mostra o perigo da percepção seletiva: ao considerar apenas o preço antigo, os analistas 
confiaram em um ponto de referência falso e não puderam reconhecer que o que havia 
caído poderia cair ainda mais.
O efeito de halo Quando formamos uma impressão geral de alguém com base em uma 
única característica — como sua inteligência, sociabilidade ou aparência —, dá­se o efeito 
de halo.9 Veja o caso do ex­diretor financeiro da Sadia, Adriano Lima Ferreira. No final 
de 2008, após a empresa reportar um prejuízo de 2,5 bilhões de reais, ele foi sumariamente 
demitido e, em abril do ano seguinte, foi processado pelos acionistas da companhia, que o 
acusaram de ter realizado operações no mercado de derivativos sem avisá­los. Segundo ele, 
porém, essas mesmas operações teriam sido responsáveis por grande parcela dos lucros an­
teriores da companhia, razão que explicaria sua ascensão e fortalecimento na organização. 
Dessa forma, enquanto a estratégia produzia bons resultados, o gestor era elogiado e pro­
movido, ao passo que, quando ela começou a dar errado, ele se tornou o único culpado10. 
Esses são os dois lados do efeito de halo (ou você é bom ou é ruim, poder­se­ia dizer). 
A existência real do efeito de halo foi confirmada por um estudo clássico em que era pe­
dido aos participantes que avaliassem uma pessoa a quem um conjunto de traços se aplicava. 
Esses traços eram inteligência, habilidade, senso prático, zelo, determinação e simpatia.11 
Quando se evocavam esses traços, a pessoa era julgada como esperta, engraçada, popular e 
imaginativa. Quando essa lista era modificada — com frieza substituindo simpatia —, surgia 
uma avaliação completamente diferente. Ficou claro que os participantes permitiam que um 
único traço influenciasse sua impressão geral da pessoa que era avaliada.
Efeito de contraste Existe uma antiga máxima entre os atores de espetáculos de va­
riedades: “Nunca faça seu número depois de uma apresentação com crianças ou animais”. 
Sabe por quê? O senso comum diz que as pessoas amam tanto as crianças e os bichinhos 
que você vai parecer ruim depois deles. Esse exemplo ilustra como o efeito de contraste 
pode distorcer a percepção. Não avaliamos as pessoas de maneira isolada. Nossa reação a 
alguém é sempre influenciada pelas outras pessoas que encontramos recentemente.
Em uma situação em que ocorra uma série de entrevistas, por exemplo, a avaliação de 
qualquer candidato pode sofrer distorções por causa de sua posição na ordem de chamada. 
Ele poderá ser beneficiado se os candidatos anteriores forem medíocres, ou prejudicado se 
os antecessores forem brilhantes.
Estereotipagem Quando julgamos alguém com base em nossa percepção do grupo do 
qual essa pessoa faz parte, estamos usando uma forma de simplificação chamada estereo-
tipagem.12 No início deste capítulo, já mencionamos os problemas que a estereotipagem pode 
causar: os brasileiros não são tão receptivos com relação aos imigrantes como se imaginava! 
Nós nos baseamos em generalizações todos os dias, pois elas nos ajudam a tomar 
decisões rapidamente. É um meio de simplificar um mundo complexo. É mais fácil lidar 
com um número não administrável de estímulos se utilizarmos heurísticas ou estereótipos. 
Por exemplo, de fato faz sentido presumir que Celso, o novo funcionário da Contabili­
dade, sabe alguma coisa sobre orçamentos, ou que Cauã, de Finanças, poderá ajudá­lo 
a resolver um problema de previsão. A dificuldade, é claro, surge quando generalizamos 
de forma imprecisa ou exagerada. Nas organizações, costumamos ouvir comentários que 
representam estereótipos baseados em gênero, idade, raça, religião, etnia ou até no peso das 
pessoas (ver Capítulo 2):13 “As mulheres não aceitam mudar de cidade por causa de uma 
promoção”, “Os homens não têm jeito para cuidar de crianças”, “Trabalhadores mais ve­
lhos não conseguem aprender novas habilidades”, “Imigrantes asiáticos são trabalhadores e 
conscienciosos”, “Pessoas com excesso de peso são indisciplinadas”. Os estereótipos podem 
estar tão profundamente arraigados e ser tão poderosos que chegam a influenciar decisões 
de vida ou morte. Um estudo nos Estados Unidos, que analisou uma multiplicidade de 
fatores (tais como circunstâncias agravantes ou atenuantes) em julgamentos criminais por 
assassinato, mostrou que o grau em que os réus negros se pareciam com o ‘estereótipo 
Efeito de halo
Tendência de formar 
uma impressão geral de 
alguém com base em 
uma única característica.
Efeito de contraste
Tendência de comparar 
as características de umindivíduo com as de 
outras pessoas. 
Estereotipagem
Julgamento de uma 
pessoa com base na 
percepção sobre o 
grupo ao qual 
ela pertence.
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	 Capítulo	6	 	 	 	 Percepção	e	tomada	de	decisão	individual	 165
típico dos afroamericanos’ dobrava suas chances de receber pena de morte caso fossem 
considerados culpados.14 Em uma pesquisa realizada pelo Instituto Brasileiro de Análises 
Sociais e Econômicas (Ibase) e pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), 24 por cento dos 400 
moradores de uma favela carioca que foram entrevistados disseram já ter perdido alguma 
oportunidade de emprego por terem dito onde moravam. De acordo com a mesma pes­
quisa, 78 por cento dos moradores da favela de Manguinhos e 74 por cento dos habitantes 
do ‘asfalto’ (moradores de bairros ‘regulares’) disseram perceber a existência de forte pre­
conceito contra os favelados.15
Pelo fato de, normalmente, os traficantes de drogas e outros criminosos se esconderem 
nas favelas, os moradores dessas áreas acabam sendo rotulados como cúmplices dos bandi­
dos. Com isso, apenas o fato de viver em uma favela é suficiente para que o indivíduo seja 
visto como potencial criminoso, fazendo que as entrevistas de seleção sejam muito mais 
rigorosas para ele ou que ele nem mesmo seja chamado para elas.
Dessa maneira, apesar de a grande maioria das pessoas que moram nas favelas ser 
honesta e trabalhadora, que optou por esse tipo de moradia para estar próxima ao local 
de trabalho, elas têm de passar por diversos tipos de constrangimento quando participam de 
processos seletivos. Esse debate é importante, pois implica a necessidade de equilíbrio en­
tre os direitos individuais e o bem­estar da sociedade como um todo. As organizações 
precisam esclarecer seus funcionários quanto aos danos que a generalização de perfil 
étnico pode causar. 
Um dos problemas dos estereótipos é que eles são muito difundidos e trata­se de 
genera lizações úteis, apesar do fato de não terem qualquer traço de verdade ao serem uti­
lizados com relação a uma pessoa ou situação em particular. Assim, constantemente temos 
de nos policiar para nos certificar de que não estamos usando estereótipos em nossas avaliações 
e decisões injusta ou incorretamente. Os estereótipos são um exemplo do que diz o aviso: 
“Quanto mais útil, mais chances há de ser mal utilizado”. 
Japão e China poderiam parecer parceiros econô-
micos naturais, visto que estão muito próximos 
geograficamente. No entanto, hoje, as empresas 
japonesas ficam atrás tanto dos Estados Unidos quanto 
da Europa no comércio com a China. Apesar de a indús-
tria automobilística japonesa ter tido um enorme suces-
so em outros países, inclusive nos Estados Unidos, as 
marcas de carro mais vendidas na China são produzidas 
pela GM (empresa norte-americana) e pela Volkswagen 
(empresa alemã). Além disso, a indústria japonesa de 
eletrônicos atualmente possui somente 5 por cento do 
mercado chinês.
Mas quem seria o culpado pelo triste relacionamen-
to entre Japão e China? As percepções do público, nos 
dois países, podem ser a resposta. Por exemplo, muitos 
chineses ainda estão irritados com um relato de que os 
empregados de uma construtora japonesa contrataram 
prostitutas chinesas para uma festa da empresa. E mui-
tos japoneses acreditam que os imigrantes chineses são 
culpados pelos muitos crimes violentos que acontecem 
no Japão. Além desses eventos recentes, as relações 
entre esses dois países, historicamente, têm sido tensas. 
Pequim ainda está contrariada com a invasão militar da 
China nos anos 1930 e 1940, invasão essa que não rece-
beu reparação por parte do Japão.
Essas percepções negativas dificilmente podem ser 
revertidas se os erros de percepção, tais como o erro 
fundamental de atribuição e efeito de halo, estiverem 
operando. Isto é, ambas as nações se culpam mutua-
mente por seus comportamentos (atribuição interna) e 
ambas tendem a ver a outra de forma negativa (efei-
to de halo negativo). Por causa desses erros, compor-
tamentos futuros, mesmo que ambíguos, poderão ser 
percebidos negativamente pelo outro país.
As percepções negativas podem prejudicar 
as relações comerciais internacionais?
cOMPORTAMENTO ORGANIZAcIONAl INTERNAcIONAl
Fontes: Baseado em C. Chandler, “Business Is Hot, Relations Are Not”, Fortune (Europe), 19 abr. 2004, p. 20-21; e “China Urges Japan to Do 
More to Improve Ties”, The Associated Press, 14 mar. 2005.
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166	 Comportamento	organizacional
Essa sentença é falsa. Na maioria das vezes, os es-
tereótipos são bastante úteis, ajudando-nos sobre-
maneira a tomar decisões correta e rapidamente. 
Esse ‘vício perceptivo’ serve como um atalho mental e, 
como todo atalho, traz riscos, mas pode nos levar ao des-
tino desejado de maneira muito mais rápida. Os estereó-
tipos são frutos de experiências vividas por nós e por 
outros, servindo como uma espécie de instinto humano. 
Dessa forma, apesar de algumas vezes eles nos levarem a 
cometer erros de julgamento e a tomar decisões erradas, 
não se pode ignorar a validade desse instrumento psico-
lógico como um meio de análise de uma situação.
Veja algumas situações em que eles nos podem ser 
muito úteis. Imagine que você seja um gerente de recur-
sos humanos e esteja selecionando um funcionário para 
um cargo que requer muitos conhecimentos técnicos em 
computação. Diz-se que os alunos que cursam determi-
nada faculdade têm grande domínio das ferramentas de 
informática que serão utilizadas pelo novo funcionário. 
Caso haja um candidato que tenha estudado nessa ins-
tituição, por que não selecioná-lo? Obviamente, caso 
esse seja o único parâmetro da escolha, pode-se come-
ter um erro. Entretanto, selecioná-lo é, provavelmente, a 
opção que maximiza a probabilidade de acerto.
Outro exemplo bastante corriqueiro envolve a própria 
segurança. Imagine que você esteja andando de noite em 
uma rua deserta em sua cidade. O que lhe geraria mais te-
mor: um sujeito forte, sem camisa, descalço e com aparên-
cia suja ou uma menina segurando uma bola de encher? A 
resposta é bastante óbvia para a maioria das pessoas (ex-
ceto para os homens de preto e outros agentes secretos 
do governo!). Nossa experiência e as informações que re-
cebemos de diferentes meios servem como um importante 
instinto que consegue diferenciar rápida e intuitivamen-
te situações de perigo. Nesse caso específico, é o possível 
estereótipo de criminoso que nos levará a atravessar a rua 
ou a entrar em uma farmácia para nos sentirmos seguros.
Esses exemplos podem ser extremados, mas servem 
para mostrar como os estereótipos e outros atalhos men-
tais ajudam-nos a tomar decisões acertadas em intervalos 
muito curtos. Logicamente, não podemos confiar plena-
mente em nossos sentidos e instintos. Muitas vezes, ba-
sear nossas escolhas unicamente em estereótipos pode 
nos levar a cometer injustiças e, em geral, ser preconcei-
tuosos e intolerantes (afinal de contas, o que uma menina 
com um balão faz em uma rua deserta e escura?). En-
tretanto, quando os prazos são curtos e as situações nos 
pressionam a tomar decisões, talvez seja melhor confiar-
mos nas experiências ‘vividas e ouvidas’ do que arriscar 
passar por situações complicadas. Nesse sentido, melhor 
basear a escolha no estereótipo e entrar na farmácia a ter 
de andar cinco quadras até sua casa sem sapatos.
Os estereótipos são sempre prejudiciais
MITO Ou cIÊNcIA?
Aplicações nas organizações
As pessoas nas organizações estão sempre julgando umas às outras. Os executivos pre­
cisam avaliar o desempenho de seus subordinados. Julgamos quanto nossos colegas se dedi­
cam a seu trabalho. Quando um novo membro entra para uma equipe, ele é imediatamente 
olhado ‘de cima a baixo’ pelos demais. Muitas vezes, esses julgamentos têm consequências 
importantes para a organização. Vamos examinar sucintamente algumas aplicações mais 
óbvias.
Entrevista de seleção Podemos dizer que poucas pessoas são contratadas sempas­
sar por uma entrevista. Mas os entrevistadores fazem julgamentos de percepção frequen­
temente errôneos16 e formam impressões precipitadas que logo se tornam resistentes. As 
pesquisas mostram que formamos impressões dos outros em um décimo de segundo, com 
base na primeira vez que olhamos para eles.17 Se essas primeiras impressões são negativas, 
elas tendem a ter um peso cada vez maior durante a entrevista do que se a mesma infor­
mação surgisse posteriormente.18 A maior parte das decisões dos entrevistadores pouco 
muda depois dos primeiros quatro ou cinco minutos da entrevista. Em consequência, as 
informações colhidas no começo têm um peso muito maior do que aquelas obtidas depois, 
e um ‘bom candidato’ é, provavelmente, caracterizado mais pela ausência de características 
desfavoráveis do que pela presença das favoráveis.
Expectativas sobre o desempenho As pessoas sempre tentam validar suas percepções 
da realidade, mesmo quando estas estão erradas.19 Os termos profecia autorrealizável 
Profecia autorrealizável
Situação em que uma 
percepção distorcida de 
uma pessoa faz que o 
comportamento de outra 
seja coerente com essa 
percepção.
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	 Capítulo	6	 	 	 	 Percepção	e	tomada	de	decisão	individual	 167
e efeito Pigmaleão descrevem como o comportamento das pessoas é determinado pelas expec­
tativas dos outros. Se um gestor espera grandes feitos de seus subordinados, provavelmente 
eles não o decepcionarão. Contudo, se ele espera que sua equipe faça o mínimo, ela se com­
portará de acordo com essa baixa expectativa. A expectativa se torna realidade. A profecia 
autorrealizável tem provado ser um fator que afeta o desempenho dos estudantes nas escolas, 
dos soldados em combate e até dos contadores.20 
Avaliação do desempenho Veremos com mais detalhes o impacto das avaliações de 
desempenho sobre o comportamento no Capítulo 17, mas vamos apenas lembrar aqui que 
toda avaliação de funcionário depende muito do processo de percepção.21 O futuro de um 
funcionário está fortemente ligado a sua avaliação — promoções, aumentos de salário e a 
permanência no emprego são algumas das consequências mais evidentes. Embora a ava­
liação possa ser objetiva (por exemplo, um vendedor pode ter seu desempenho avaliado em 
relação ao faturamento que consegue gerar), a maioria das funções e cargos organizacio­
nais é avaliada de maneira subjetiva. Avaliações subjetivas, apesar de frequentemente ne­
cessárias, são problemáticas, pois são afetadas por todos os erros que discutimos até agora: 
percepção seletiva, efeitos de contraste, efeito de halo e outros. Ironicamente, algumas vezes 
as classificações de desempenho dizem tanto a respeito do avaliador quanto do avaliado!
A ligação entre a percepção e a tomada de 
decisões individual
Nas organizações, o indivíduo toma decisão, faz escolhas entre duas ou mais 
alternativas. Os altos executivos, por exemplo, determinam as metas da organização, quais 
produtos ou serviços oferecer, como financiar suas operações ou onde estabelecer uma nova 
unidade da empresa. Os gerentes dos níveis médio e inferior determinam o cronograma de 
produção, selecionam os novos funcionários e decidem como distribuir os aumentos sala­
riais. Os demais funcionários decidem quanto esforço despender nas atividades e cumprir 
ou não o que foi determinado pelo chefe imediato. Nos últimos anos, um número crescente 
de organizações está dando maior autonomia a seus funcionários, para tomar decisões an­
tigamente reservadas apenas aos administradores. A tomada de decisão individual é, por­
tanto, uma parte importante do comportamento organizacional. Mas a forma como as pes­
soas tomam decisões e a qualidade de suas escolhas dependem muito de suas percepções.
A tomada de decisão ocorre em reação a um problema.22 Um problema existe quando 
se verifica uma discrepância entre o estado atual das coisas e seu estado desejável, o que exige 
uma avaliação dos cursos de ação alternativos para atingir esse estado desejável. Se seu carro 
quebrar e você depender dele para chegar ao trabalho, você terá um problema que requer 
uma tomada de decisão. Infelizmente, a maioria dos problemas não se apresenta de forma 
tão clara, com um rótulo dizendo ‘problema’ para facilitar sua identificação. O que é um 
problema para uma pessoa pode ser um estado satisfatório para outra. Um administrador pode ver 
a queda de 2 por cento nas vendas do trimestre de sua divisão como um problema sério, que 
exige ação imediata. Em contraste, outro administrador da mesma empresa, em outra divisão 
que também apresentou queda de 2 por cento nas vendas, pode considerar esse número per­
feitamente aceitável no atual contexto de mercado. Dessa forma, admitir a existência de um 
problema e a necessidade de se tomar ou não uma decisão depende da percepção da pessoa.
Por sua vez, todas as decisões exigem interpretação e avaliação de informações. Os 
dados costumam vir de diversas fontes e precisam ser selecionados, processados e inter­
pretados. Quais deles são relevantes para determinada decisão e quais não são? A resposta 
fica por conta da percepção de quem toma a decisão. Devem ser elaboradas alternativas, 
com análise dos pontos fortes e fracos de cada uma delas. Mais uma vez, o processo de 
percepção para a tomada de decisão individual afetará a solução final encontrada. Por fim, 
em todo o processo decisório, muitas vezes surgem distorções perceptivas que podem afetar 
as análises e conclusões. 
Problema
Uma discrepância entre o 
estado atual das coisas e 
o estado desejável.
Decisão
Escolha que se faz entre 
duas ou mais alternativas.
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168	 Comportamento	organizacional
Tomando decisões nas organizações
As escolas de administração geralmente treinam os alunos para utilizar os modelos ra­
cionais nas tomadas de decisão. Embora esses modelos tenham muitos méritos, não neces­
sariamente descrevem como as pessoas tomam as decisões na realidade. É aqui que entra 
em ação o papel do comportamento organizacional: para melhorar a maneira de tomar 
decisões nas organizações, teremos de entender os erros que as pessoas cometem ao fazê­
lo (além dos erros de percepção que acabamos de discutir). A seguir, descreveremos esses 
erros, começando com uma breve visão geral do modelo racional de tomada de decisão. 
O modelo racional, a racionalidade limitada e a intuição
Modelo racional de tomada de decisão Normalmente pensamos que aquele que 
melhor toma decisões é uma pessoa racional, que faz escolhas coerentes e de valor maxi­
mizado, dentro de certos limites e restrições.24 Essas escolhas são feitas seguindo­se um 
modelo racional de tomada de decisão.25 Os seis passos desse modelo estão especifi­
cados no Quadro 6.1.
O modelo racional se baseia em várias premissas, incluindo a de que o tomador de 
decisões tenha todas as informações, seja capaz de identificar todas as opções relevantes 
de forma imparcial e opte pela alternativa que maximiza sua utilidade.26 Como você pode 
imaginar, boa parte das decisões tomadas no mundo real não segue o modelo racional. As 
pessoas geralmente se contentam em encontrar uma solução aceitável ou razoável para o 
problema em vez de buscar a alternativa ótima. Como observou recentemente um espe­
cialista em tomada de decisões, “a maioria das decisões significativas é tomada mais por 
meio de julgamentos subjetivos do que por um modelo prescritivo”.27 Além do mais, o que 
é muito interessante, as pessoas não percebem que tomam decisões inadequadas.28
Modelo racional de 
tomada de decisão
Um modelo que 
descreve como os 
indivíduos devem 
se comportar para 
maximizar determinados 
resultados.
Racional
Refere-se à pessoa que 
faz escolhas consistentes 
para maximizar o valor 
dentro de limitações 
especificadas.
1. Definir o problema.
2. Identificar os critérios para a decisão.
3. Atribuir pesos específicos a cada um desses critérios.
4. Desenvolver alternativas.
5. Avaliar as alternativas.6. Escolher a melhor alternativa.
Quadro 6.1  Passos do modelo racional de tomada de decisão
No início de 2008, o comando da Serasa, maior empresa 
de informações de crédito da América Latina, mudou de 
mãos. Após 17 anos, Elcio de Lucca foi substituído 
na presidência por Francisco Valim. Para o novo 
ocupante do cargo, essa mudança é fundamental para 
a continuidade do crescimento da empresa. Segundo 
ele, “quem está ali todo dia pode não perceber 
oportunidades que uma pessoa diferente acaba vendo”. 
Ainda segundo ele, “a rotatividade é fundamental”, 
mostrando como as percepções das pessoas sobre uma 
mesma realidade podem ser muito diferentes.23 C
ar
ol
 C
ar
q
ue
je
iro
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	 Capítulo	6	 	 	 	 Percepção	e	tomada	de	decisão	individual	 169
Racionalidade limitada Nossa capacidade limitada de processamento de informações 
torna impossível assimilar e compreender todos os dados necessários para a otimização 
de uma decisão.30 Então, a maioria das pessoas reage a um problema complexo redu­
zindo­o a um nível em que se possa entendê­lo prontamente. Da mesma forma, muitos 
problemas tendem a não apresentar uma solução ótima por serem complicados demais 
para ser subdivididos de acordo com os parâmetros do modelo de tomada de decisão 
racional. É aí que as pessoas se satisfazem, isto é, buscam soluções que sejam suficientes e 
satisfatórias, e não ótimas.
Quando você escolheu qual universidade cursar, analisou todas as alternativas viáveis? 
Você identificou todos os critérios importantes para sua decisão? Avaliou cada uma das al­
ternativas com relação a seus critérios para encontrar a universidade ideal? Provavelmente 
as respostas para essas perguntas são negativas. Não se aborreça. Poucas pessoas escolhem 
uma faculdade dessa maneira. Em vez de otimizar, você provavelmente apenas se satisfez.
Como a capacidade da mente humana não consegue formular e solucionar pro blemas 
complexos com racionalidade plena, as pessoas operam dentro de uma racionalidade 
limitada. Construímos modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais dos 
problemas, sem capturar toda a sua complexidade.31 Podemos, então, agir racionalmente 
dentro dos limites desse modelo simplificado.
Como a racionalidade limitada funciona para a maioria? Uma vez identificado um 
problema, começamos a buscar critérios e alternativas de solução. Mas a lista de critérios 
costuma ser enorme. O tomador de decisões vai identificar, então, uma lista com as esco­
lhas mais relevantes, que são as mais fáceis de encontrar e tendem a ter bastante visibi­
lidade, as quais normalmente representam critérios familiares e soluções já testadas. Em 
seguida, começa a revisão das escolhas, mas essa revisão não será abrangente. Em vez 
disso, é preciso focar alternativas que diferem apenas um pouco da escolha que está sendo 
feita. Seguindo um caminho familiar e bem conhecido, quando encontrar uma alternativa 
‘suficientemente boa’ — que atenda a um nível aceitável de desempenho —, a busca estará 
terminada. Dessa forma, a solução final representará uma escolha satisfatória — a primeira 
mais aceitável encontrada —, não a ideal.
Esse processo de se satisfazer não é sempre uma má ideia: usar um processo simples 
pode muitas vezes ser mais sensato do que o modelo clássico de tomada de decisão racio­
nal.32 Para usar o modelo racional no mundo real, você precisa reunir muitas informações 
sobre todas as opções, computar os pesos aplicáveis e depois calcular os valores de uma 
infinidade de critérios. Todos esses processos podem lhe custar tempo, energia e dinheiro. 
E, se houver um grande número de variáveis desconhecidas no momento de aplicar pesos 
e preferências, o modelo totalmente racional pode não ser mais preciso do que um simples 
palpite. Às vezes um modelo rápido e simples de resolver um problema pode ser a melhor 
opção. Voltando à escolha de sua universidade, seria realmente mais inteligente atravessar 
o país de avião para visitar dezenas de faculdades em potencial e pagar pela inscrição no 
Racionalidade limitada
Processo de tomar 
decisões construindo 
modelos simplificados 
que extraem os 
aspectos essenciais 
dos problemas sem 
capturar toda a 
sua complexidade.
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g
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Segundo Marcelo Cardoso, vice-presidente de 
Desenvolvimento Organizacional da Natura, tomar 
decisões racionais tornou-se ainda mais difícil ao longo 
do tempo. Isso, entretanto, não se deve ao fato de os 
executivos terem menos dados e ferramentas. “No 
passado, era difícil tomar decisões porque havia pouco 
acesso à informação. Hoje, por termos informações 
demais, o processo tornou-se ainda mais complexo.” 
Isso evidencia as limitações do modelo racional de 
tomada de decisão e, de acordo com o executivo, “é um 
paradoxo” que precisa ser aceito e compreendido.29
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170	 Comportamento	organizacional
vestibular de todas essas universidades? É realmente possível saber qual é ‘a melhor’ univer­
sidade para você assim que sai do ensino médio ou há muitas informações desconhecidas 
sobre quais interesses você desenvolverá ao longo do tempo? Quem sabe você nem se forme 
no curso que escolheu ao entrar. Pode ser muito melhor achar algumas universidades que 
estejam de acordo com a maior parte de suas preferências e focar sua atenção em fazer uma 
diferenciação entre elas.
Intuição Talvez a maneira menos racional de tomar decisões seja confiar na intui ção. 
A tomada de decisão intuitiva é um processo cognitivo inconsciente apoiado nas 
experiências vividas.34 Suas principais características são: ela ocorre fora do pensamento 
consciente; apoia­se em associações holísticas ou conexões difusas entre informações diver­
gentes; é rápida e tem um grande componente afetivo, o que significa que geralmente envolve 
emoções.35
Apesar de a intuição não ser racional, isso não significa que seja errada, nem que fun­
cione necessariamente como uma alternativa ao método racional. Na verdade, eles podem 
ser complementares. Mas intuição não é superstição, nem produto de um sexto sentido 
mágico ou paranormal. Como foi notado em uma recente revisão da literatura, “a intui­
ção é uma forma altamente complexa e desenvolvida de raciocínio, baseada em anos de 
experiência e aprendizado”.36
E a intuição pode ser uma força poderosa no processo de tomada de decisões. Pesqui­
sas com jogadores de xadrez, por exemplo, oferecem excelentes exemplos do modo como 
funciona a intuição. Um tabuleiro real, porém um pouco diferente do comum, com mais ou 
menos 25 peças, foi mostrado a jogadores novatos e a mestres de xadrez. Depois de cinco 
ou dez segundos, as peças foram retiradas e foi pedido aos jogadores que as colocassem na 
posição em que estavam antes. Em média, os mestres foram capazes de recolocar de 23 a 
24 peças corretamente, ao passo que os novatos conseguiram recolocar apenas seis delas. O 
exercício foi mudado depois. Dessa vez, as peças foram dispostas de maneira aleatória no 
tabuleiro. Novamente, os novatos não conseguiram recolocar mais de seis peças, mas agora 
isso também aconteceu com os mestres! Esse segundo exercício demonstrou que os mestres 
não possuíam memória mais eficiente que a dos novatos. Eles tinham a capacidade — baseada 
na experiência de ter jogado milhares de partidas de xadrez — de reconhecer padrões e 
aglomerados de peças que costumam ocorrer durante um jogo. Estudos também mostra­
ram que os profissionais de xadrez são capazes de jogar 50 ou mais partidas simultanea­
mente, quando as decisões têm de ser tomadas em poucos segundos, com um nível técnico 
apenas pouco abaixo daquele revelado em jogos de campeonato, quando cada decisão 
pode demorar até mais de meia hora. A experiência do mestre lhe permite reco nhecer o 
padrão de cada situação e usar informações, já aprendidas, associadas àquele padrão, para 
escolher rapidamente a decisão sobre a jogada. O resultado é que o tomador de decisões 
intuitivo écapaz de decidir rapidamente com base no que parece ser um volume de infor­
mações muito limitado.
Tomada de 
decisão intuitiva
Processo cognitivo 
inconsciente gerado 
pelas experiências 
vividas.
Os truques feitos por um mágico são um bom exemplo 
de como a racionalidade limitada afeta nossa decisão. 
Números clássicos como aqueles em que os ilusionistas 
são presos por correntes ou camisas de força, trancados 
em caixas ou amarrados dentro de aquários servem de 
analogia para as decisões que precisam ser tomadas 
em rápidos intervalos e com elevada dose de tensão. 
Em função disso, a filial brasileira do laboratório 
GlaxoSmithKline (GSK), localizada no Rio de Janeiro, 
promoveu uma apresentação do ilusionista Issao Imamura 
para 40 de seus executivos. O objetivo era mostrar como 
a racionalidade das decisões é muitas vezes limitada por 
pressões temporais e pelo estresse da situação. Dessa 
maneira, por vezes, seria preferível encontrar uma solução 
satisfatória a uma ótima. Afinal de contas, é melhor se 
libertar com o cabelo bagunçado do que permanecer 
penteado dentro de uma caixa em chamas.33 Lu
zi
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ss
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	 Capítulo	6	 	 	 	 Percepção	e	tomada	de	decisão	individual	 171
Durante a maior parte do século XX, acreditou­se que o uso da intuição pelos toma­
dores de decisões era irracional e ineficaz. Isso não acontece mais.38 Hoje reconhecemos 
que o modelo racional tem sido superenfatizado e que, em certas situações, confiar na intui­
ção pode resultar em decisões melhores.39 Mas não podemos confiar muito nela. Por não 
ser quantificável, é difícil saber quando nossos palpites estão certos ou errados. O segredo 
é não abandonar a intuição e nem confiar exclusivamente nela, mas complementá­la com 
evidências e bom­senso.
Erros e vieses mais comuns na tomada de decisão
Além da racionalidade limitada, um grande número de pesquisas indica que os toma­
dores de decisões também permitem que erros e vieses sistemáticos atrapalhem seus julgamen­
tos.40 Para minimizar o esforço e evitar dilemas, as pessoas tendem a se valer excessivamente 
da própria experiência, de seus impulsos, instintos e regras de ‘senso comum’ convenientes no 
momento. Em muitas situações, esses atalhos podem ser válidos. Contudo, eles também podem 
conduzir a sérias distorções da realidade. Analisaremos a seguir as distorções mais comuns.
Excesso de confiança Uma máxima conhecida afirma que “nenhum problema de jul­
gamento e tomada de decisão é mais comum e potencialmente catastrófico do que o ex­
cesso de confiança”.41 Quando nos fazem perguntas sobre assuntos concretos e pedem que 
avaliemos a probabilidade de acerto de nossas respostas, costumamos ser excessivamente 
otimistas. Quando as pessoas dizem estar de 65 por cento a 70 por cento certas quanto à 
correção de suas respostas, na verdade seu índice de acerto é de apenas 50 por cento.42 
Quando têm 100 por cento de certeza, seu índice de acerto é, na verdade, de 70 por cento 
a 85 por cento.43 Veja outros exemplos interessantes. Um experimento conduzido com pro­
fissionais do mercado financeiro brasileiro exemplifica o viés estudado. Foi­lhes pedido que 
determinassem um intervalo, com 80 por cento de precisão, para o valor do índice Ibovespa 
em um horizonte de uma semana. Apesar de poderem escolher os valores que quisessem 
(por exemplo, entre 0 e 100 mil pontos), o grau de acerto foi de cerca de 62 por cento, o que 
indica um ‘excesso de confiança médio’ de 18 por cento.44
Em uma pesquisa realizada nos Estados Unidos, 90 por cento dos norte­americanos adul­
tos disseram que esperavam ir para o céu. Em outra pesquisa, somente 86 por cento pensavam 
que Madre Teresa estava no céu. Isso é que é excesso de confiança!
Os indivíduos que possuem habilidades intelectuais e interpessoais mais fracas apresentam 
maiores probabilidades de superestimar sua capacidade e desempenho.45 Assim, quanto mais 
um administrador ou subordinado aprende a respeito de alguma coisa, menor será a proba­
bilidade de ele demonstrar excesso de confiança.46 Também há uma relação negativa entre o 
otimismo dos empreendedores e o desempenho de suas novas empresas: quanto mais otimis­
tas, menos sucesso.47 A tendência apresentada por alguns empreende dores de ser confiantes 
demais em suas ideias pode impedir o planejamento para evitar problemas eventuais.
Afirmar que as decisões mais importantes e certeiras 
de suas carreiras foram frutos de intuição é tarefa quase 
impossível para os gestores. Isso ocorre porque a 
racionalidade é extremamente valorizada pela maioria 
dos administradores e é tida como ‘o jeito certo de tomar 
decisões’. É por essa razão que a honestidade de João 
Zangrandi Neto, diretor-presidente da Saeco do Brasil, 
subsidiária da fabricante italiana de máquinas de café, 
causa espanto. Quando perguntado se a razão do sucesso 
de suas decisões foi sorte ou intuição, ele responde 
prontamente: ‘as duas’. Em sua trajetória empreendedora, 
ele já importou máquinas de limpeza a vapor, foi dono 
de uma fabricante de facas para colheita mecanizada de 
cana, fundou a fábrica de massas premium Granzani e, em 
2008, representava a marca de máquinas de café expresso 
Saeco no Brasil. Em todas essas decisões, a experiência 
teve um peso importante e a intuição de que obteria 
sucesso foi o fator decisivo em suas escolhas.37 Ju
lia
 M
or
ae
s 
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Fo
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re
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172	 Comportamento	organizacional
Apesar de o excesso de confiança tender a surgir quando os membros de uma organização 
trabalham fora de sua área de especialidade, isso não significa que os chamados ‘especialistas’ 
sejam imunes a ele. Um especialista de investimento da revista Fortune declarou, em abril de 2008, 
que “o ano vai terminar na coluna positiva” e acrescentou que as perdas do mercado “confir­
mam que minha aposta... foi sábia”. Bem, nem o ano terminou assim nem sua aposta foi sábia. 
Fisher, então, recomendou vivamente que se comprassem ações de quatro empresas: Toyota (que 
passou de 107 dólares para 77 dólares um ano depois), BP (que foi de 62 dólares para 40 dólares 
em um ano), JPMorgan Chase (de 46 dólares para 33 dólares) e Abbott Labs (de 55 dólares para 
43 dólares). Pelo menos temos de admirar a vitória da confiança sobre o mérito nesse caso!
Ancoragem O viés de ancoragem é a tendência de nos fixarmos em uma informação 
como ponto de partida e a dificuldade de nos ajustarmos diante de informações posterio­
res.48 Isso ocorre porque nossa mente tende a dar uma ênfase desproporcional à primeira 
informação que recebe.49 As âncoras são muito utilizadas por profissionais como publici­
tários, administradores, políticos, corretores de imóveis e advogados — áreas em que as 
habilidades de persuasão e negociação são importantes.
Toda vez que uma negociação ocorre, também acontece ancoragem. Na medida em 
que alguém estabelece um número, sua capacidade de ignorá­lo objetivamente fica compro­
metida. Por exemplo, quando a Vale negocia o preço do minério de ferro com as siderúrgicas 
chinesas e japonesas, os valores acertados por essas empresas servem de base (âncora) para 
suas futuras negociações com outras mineradoras. Quando um potencial empregador per­
gunta a você qual era seu salário anterior, sua resposta servirá como âncora da oferta que 
ele lhe fará (lembre­se disso da próxima vez que negociar seu salário, fixando a âncora no 
máximo que puder, mas de forma realista). Finalmente, quanto mais precisa for sua âncora, 
menor será o ajuste feito. Algumas pesquisas sugerem que certas pessoas consideram ajuste 
o arredondamento do número fixado na ancoragem. Se você propõe um salário­alvo inicial 
de 5.500 reais, seu chefe considerará os valores entre 5 mil reais e 6 mil reais, uma boa mar­
gem de negociação. Porém, se mencionar 5.560 reais, seu chefe ficará propenso a considerar 
como valor de negociação algo entre 5.500 reais e 5.600 reais.
Evidênciaconfirmadora O processo de tomada de decisões racionais pressupõe que levan­
temos informações de maneira objetiva. Mas isso não acontece. Levantamos as informações 
seletivamente. O viés da evidência confirmadora representa um tipo específico de percep­
ção seletiva: buscamos informações que corroborem nossas escolhas anteriores e despreza­
mos aquelas que as contestam.50 Também tendemos a aceitar prontamente as informações 
que confirmam nossos pontos de vista preconcebidos e somos críticos ou céticos com relação 
àquelas que os contrariam. Portanto, as informações que levantamos possuem um viés de con­
firmação das opiniões que já tínhamos. Tendemos até mesmo a procurar fontes onde sabemos 
que encontraremos o que queremos ouvir. Isso também nos leva a dar muito mais importância 
às informações que corroboram nossa opinião e a desprezarmos as que a contrariam.
Viés de disponibilidade Muito mais gente tem medo de voar de avião do que de dirigir 
um carro. Mas, se voar em um avião comercial fosse tão perigoso quanto dirigir um carro, 
para igualar o risco de se morrer em um acidente automobilístico seriam necessários dois 
acidentes sem sobreviventes a cada semana com aeronaves do tipo 747 lotadas. No entanto, 
a mídia dá muito mais atenção aos acidentes aéreos e acabamos por superestimar o risco de 
viajar de avião e subestimar o de dirigir um automóvel.
O viés de disponibilidade é a tendência de as pessoas julgarem as coisas com base 
nas informações mais disponíveis.51 Os eventos que despertam nossas emoções, que são 
particularmente vívidos ou que ocorreram há pouco tempo tendem a estar mais disponíveis 
em nossa memória, levando­nos a superestimar eventos improváveis como os acidentes 
de avião. O viés de disponibilidade também pode explicar por que os executivos, quando 
fazem suas avaliações anuais, dão mais peso aos comportamentos mais recentes de seus 
funcionários do que àqueles de seis ou nove meses atrás ou por que as agências de crédito, 
como a Moody’s e a Standard & Poor’s, atribuem classificações de risco excessivamente 
positivas quando se apoiam em informações apresentadas por instituições de crédito, que 
têm um incentivo para fornecer dados em seu favor. 
Ancoragem
Tendência de ancorar 
o julgamento em uma 
informação inicial, o 
que dificulta o ajuste 
diante de informações 
posteriores.
Evidência confirmadora
Tendência a buscar 
informações que 
corroborem escolhas 
anteriores e descartar 
as que contestem 
julgamentos prévios.
Viés de disponibilidade
Tendência de julgar 
as coisas com base 
nas informações mais 
facilmente disponíveis.
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	 Capítulo	6	 	 	 	 Percepção	e	tomada	de	decisão	individual	 173
Escalada do comprometimento Outro viés que ameaça as decisões é a tendência de 
aumentar o comprometimento.52 A escalada do comprometimento pode ser definida 
como o apego a uma decisão anterior, mesmo quando fica claro que ela foi um erro. Ima­
gine um amigo que esteja namorando uma moça há quatro anos. Embora admita que as 
coisas não vão muito bem entre os dois, ele diz que vai se casar com ela. Sua justificativa: 
“Investi muito nesse relacionamento!”.
As pessoas aumentam seu comprometimento com ações malsucedidas quando se 
veem como responsáveis pelo fracasso.53 Elas desperdiçam muita energia para recuperar o 
prejuízo na tentativa de demonstrar que sua decisão inicial não estava errada e não ter de 
admitir que cometeram um erro.54 O caso do fundo de pensão dos funcionários do Banco 
do Brasil, Previ, e o complexo baiano de resorts Costa do Sauípe é emblemático. Desde sua 
construção, em 1997, até 2003, a Previ teve de realizar seguidos investimentos para solu­
cionar problemas com suas parceiras e garantir a manutenção do negócio, mesmo sabendo 
que os resultados estavam muito aquém do esperado.55 Na verdade, aqueles que coletam 
e ponderam as informações cuidadosamente, seguindo o modelo da tomada de decisões 
racional, apresentam uma tendência maior de se envolver em escalada de comprometimento 
do que os que gastam menos tempo pensando em suas opções.56 Talvez isso ocorra porque 
eles investiram tanto tempo e energia em suas decisões que acabam se convencendo de que 
estão no caminho certo e não atualizam seu conhecimento diante das novas informações. 
Muitas organizações já sofreram porque um executivo resolveu provar que sua decisão 
original estava certa e continuou colocando recursos em uma causa perdida. 
Erro de aleatoriedade Os seres humanos têm dificuldade para lidar com o acaso. A 
maioria de nós prefere acreditar que tem algum controle sobre o mundo e sobre o próprio 
destino. Nossa tendência em acreditar que podemos prever o resultado de eventos alea­
tórios chama­se erro de aleatoriedade.
O processo de tomada de decisões fica prejudicado quando tentamos criar um sentido 
para eventos aleatórios, principalmente quando transformamos padrões imaginários em 
superstições.57 Estas podem ser totalmente inventadas (“Eu nunca tomo decisões impor­
tantes em sextas­feiras 13”) ou decorrentes de algum padrão de comportamento reforçado 
previamente (“Felipe Massa veste sempre a mesma cueca nos treinos de classificação, aos 
sábados, e nas corridas, aos domingos, para ‘dar sorte”).58 Os comportamentos supersticio­
sos podem ser nocivos quando atrapalham nosso julgamento cotidiano ou distorcem uma 
decisão importante.
Aversão ao risco Se pensássemos matematicamente, um jogo de cara ou coroa para 
ganhar cem reais teria o mesmo valor que 50 reais garantidos. Afinal de contas, o valor 
esperado da aposta dividido pelo número de possibilidades de vencer é de 50 reais. Con­
tudo, a maioria das pessoas não considera essas duas opções igualmente válidas. Pelo 
contrário, quase todo mundo, com exceção de apostadores ‘viciados’, preferiria o resul­
tado certo a uma possibilidade arriscada. Para muitos, os 50 por cento de possibilidade de 
ganhar uma aposta de cara ou coroa, mesmo por 200 reais, pode não valer tanto quanto 
a garantia de ganhar 50 reais, mesmo quando a aposta corresponde matematicamente ao 
dobro do valor garantido! Essa tendência de preferir o que é certo ao resultado arriscado 
é a aversão ao risco.
A aversão ao risco tem implicações importantes. Para contrabalançar os riscos ine­
rentes de um pagamento por comissão, as empresas pagam aos funcionários comissionados 
consideravelmente mais do que aos que ganham um salário fixo. Os trabalhadores avessos 
ao risco mantêm sua maneira estabelecida de fazer o trabalho em vez de arriscar o uso de 
métodos inovadores ou criativos. Continuar com uma estratégia que funcionou no passado 
de fato minimiza o risco, mas, no longo prazo, leva à estagnação. As pessoas ambiciosas que 
estão suscetíveis a perder seu poder (a maioria dos gestores) parecem ter especial aversão 
ao risco, talvez por não quererem perder, em uma aposta, tudo o que lutaram tanto para 
conseguir.59 Os CEOs que correm o risco de ser demitidos também são excepcionalmente 
avessos ao risco, mesmo quando uma estratégia de investimento mais arriscada é mais in­
teressante para sua empresa.60
Escalada do 
comprometimento
Apego a uma decisão 
anterior, a despeito de 
informações negativas.
Erro de aleatoriedade
Tendência individual de 
acreditar que se pode 
prever o resultado de 
eventos aleatórios.
Aversão ao risco
Tendência a preferir um 
ganho certo de uma 
quantidade moderada 
a um resultado mais 
arriscado, mesmo 
que este tenha uma 
compensação mais alta.
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Como as pessoas são menos propensas a escalar o comprometimento quando o grau de 
incerteza é grande, as implicações da aversão ao risco não são de todo ruins. Quando um in­
vestimento de risco não se paga, a maioria das pessoas prefere agir com cautela e cortar suas 
perdas, mas, quando pensam que o resultado é certo, elas continuam no caminho da escalada.
As preferências pelo risco às vezes acontecem ao contrário: as pessoas preferem ar­riscar a sorte quando tentam evitar um resultado negativo.61 Preferem fazer uma aposta de 
50 por cento de chance de perder 100 reais a aceitar a perda certa de 50 reais. Portanto, 
preferem arriscar perder muito dinheiro em uma jogada a minimizar os prejuízos. Tentar 
encobrir um crime em vez de admitir um erro, apesar do risco de enfrentar uma cobertura 
A maldição do vencedor é outro viés que normal-
mente induz ao erro os tomadores de decisão. 
Isso acontece quando os participantes de um lei-
lão, na ânsia de conseguir vencer, sobreestimam o valor 
do bem a ser leiloado. Uma forma pela qual a maldição do 
vencedor é exemplificada é por meio do esquema de 
fixação de tarifas de pedágio nos leilões de rodovias fe-
derais. Desde o início do processo de desestatização no 
Brasil, em meados da década de 1990, muitas rodovias 
públicas passaram por processos de leilão. Com isso, a 
administração de muitos trechos de estradas foi trans-
ferida para empresas privadas, que se comprometiam 
a realizar investimentos e, em contrapartida, poderiam 
cobrar tarifas de pedágio pelo serviço prestado.
A disputa pela concessão das rodovias ocorria por 
meio de licitações em que cada empresa interessada 
deveria apresentar o valor da tarifa que seria cobrada 
nos pedágios. Como todas se comprometiam a realizar 
obras de melhorias semelhantes, como a duplicação de 
pistas e o aprimoramento da sinalização, ganharia a em-
presa que oferecesse o menor preço pelo serviço.
Foi aqui que teve início a maldição para as empre-
sas vencedoras das sete licitações de rodovias federais 
realizadas em outubro de 2007. As tarifas oferecidas 
por elas foram muito baixas, apresentando desvalori-
zação de até 65 por cento em relação ao teto apre-
sentado pelo governo. Isso gerou uma euforia muito 
grande na população e nos órgãos públicos, que co-
memoraram o fato de as tarifas variarem de 0,997 real 
a 3,865 reais. Contudo, muitos especialistas criticaram a 
agressividade das vencedoras.
Em setembro de 2009, entretanto, as empresas ven-
cedoras apresentaram um plano de reequilíbrio econô-
mico-financeiro, solicitando o aumento do valor da tarifa 
ou o prolongamento do prazo de realização dos investi-
mentos, avaliados em 20 bilhões de reais, até 2032. De 
acordo com as concessionárias vencedoras dos leilões, 
isso seria necessário em virtude da lentidão da burocra-
cia estatal, que teria dificultado a instalação das praças 
de pedágio. Por essa razão, o pedágio começou a ser 
cobrado com alguns meses de atraso, o que prejudicou 
a situação financeira das empresas.
De acordo com sindicatos de empresas de trans-
porte e logística, porém, as exigências administrativas 
estatais, como licenças e outros documentos, já eram 
conhecidas pelas empresas vencedoras quando estas 
ofereceram seus lances no leilão. Logo, não seria justo 
aceitar as solicitações das concessionárias.
Em setembro de 2009, Bernardo Figueiredo, dire-
tor-geral da Agência Nacional de Transportes Terrestres 
(ANTT), disse que “os atrasos no início de operação das 
praças de pedágio decorrentes de problemas que ex-
trapolam o risco da concessionária” seriam avaliados. 
“Aqueles que estariam previstos no contrato, não.”
Não há uma maneira infalível de evitar a maldição do 
vencedor sem saber o valor futuro de um bem ou todos 
os riscos envolvidos; logo, é praticamente impossível 
impedir que ela ocorra. Mas, os proponentes podem 
reduzir a probabilidade de sua ocorrência fazendo sua 
‘lição de casa’ para que possam prever o valor futuro da 
forma mais exata possível. Com isso, eles podem ofe-
recer lances um pouco mais baixos do que o valor que 
consideram justo ou, como no caso analisado, tarifas um 
pouco mais altas. Isso pode fazer que o proponente seja 
menos propenso a vencer o leilão, mas irá protegê-lo 
de pagar mais quando ganhar. Proponentes experientes 
sabem que não querem ganhar se isso significar que pa-
garão mais do que o preço justo.
A maldição do vencedor nos leilões de rodovias federais
cOMPORTAMENTO ORGANIZAcIONAl NA MíDIA
Fonte: “Justiça libera leilão de rodovias no Paraná”, G1 — Economia e Negócios, 9 out. 2007; e Renée Pereira, “Rodovias federais pedem mais 
pedágio” e “Governo vai estudar caso a caso”. O Estado de S. Paulo, 24 set. 2009.
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	 Capítulo	6	 	 	 	 Percepção	e	tomada	de	decisão	individual	 175
de imprensa realmente catastrófica ou até mesmo ser preso, é outro exemplo disso (veja o 
caso do goleiro Bruno!). As situações estressantes podem tornar essa preferência pelo risco 
ainda mais forte. Quando estão sob o efeito de estresse, as pessoas tendem a se comportar 
de maneira arriscada se isso envolver resultados negativos e de maneira avessa ao risco se 
os resultados forem positivos.
compreensão tardia Esse viés é nossa tendência de, depois da ocorrência de um even­
to, ter a falsa impressão de que sabíamos qual seria seu resultado.62 Quando temos uma 
informação precisa de um resultado, parece­nos muito claro que este era óbvio.
Um exemplo muito claro ocorre no campo das finanças comportamentais e é demons­
trado pelas ações e afirmações dos investidores. Sempre que uma ação sobe muito, ou cai 
muito, é comum ouvir frases do tipo: “sabia que isso ocorreria” e “deveria ter comprado 
esse papel, era evidente que ele se valorizaria”. Os executivos de Wall Street também le­
varam a culpa por supostamente não ter enxergado o que agora nos parece óbvio: que os 
preços do mercado imobiliário estavam inflados, que muitos empréstimos arriscados tin­
ham sido feitos e que o valor de muitas ‘garantias’ foi baseado em suposições frágeis. Apesar 
de poder haver algum mérito nas críticas, com frequência as coisas parecem claras demais 
quando analisadas depois que já aconteceram. Como escreveu Malcom Gladwell, autor de 
Blink e de The Tipping Point: “O que parece claro quando visto de uma perspectiva tardia é 
raramente claro antes do fato acontecido”.63
O viés da compreensão tardia reduz nossa capacidade de aprender com o passado. 
Ele permite que acreditemos que somos melhores do que na verdade somos em fazer pre­
visões e nos torna falsamente confiantes. Se o verdadeiro índice de acertos de nossas previsões 
é de 40 por cento, mas acreditamos que ele seja de 90 por cento, provavelmente desconfiare­
mos pouco de nossa real capacidade de fazer previsões.
I nfluências na tomada de decisões: diferenças 
individuais e restrições organizacionais
Aqui, concentraremo­nos em uma discussão sobre os fatores que influenciam o modo 
como as pessoas tomam decisões e o grau em que elas são suscetíveis a erros e vieses. Discu­
tiremos como as diferenças individuais e as restrições organizacionais contribuem para isso.
Diferenças individuais
Na prática, a tomada de decisões caracteriza­se pela racionalidade limitada, pelos er­
ros e vieses comuns ao processo decisório e pelo uso da intuição. Além disso, há diferenças 
individuais que resultam em desvios do modelo racional. Nesta seção, examinaremos três 
variáveis de diferenças individuais: personalidade, gênero e habilidade mental.
Personalidade A pouca pesquisa feita até hoje sobre personalidade e tomada de decisões 
sugere que a primeira de fato influencia a segunda. Examinaremos aqui a cons cienciosidade 
e a autoestima. Facetas específicas da conscienciosidade — e não o traço considerado como 
um todo — podem influenciar na escalada do comprometimento.64 Duas facetas de con­
scienciosidade, em particular — esforço na realização e dedicação — apresentaram efeitos 
contrários nesse quesito. As pessoas que se esforçavam na rea lização tendiam a inten­
sificar seus compromissos, ao passo que as dedicadas eram menos propensas a isso. Por 
quê? Geralmente as pessoas voltadas à realização odeiam falhar, por isso intensificam 
seus compromissos na esperança de evitar o fracasso. As pessoas dedicadas, no entanto, 
são mais inclinadas a fazer o que acham ser melhor para a organização. Em segundo 
lugar, os indivíduos que se esforçam na realização