FUNDAMENTO ADM, UNIDADE 1_2

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UVA UJ UNIJORGE Tema 2 A Administração nas organizações brasileiras Em que se configura a administração? A evolução da Administração no Brasil desenvolvimento organizacional no Brasil tem suas raízes no período da industrialização, que, embora tardia em comparação com outros países, impulsionou a necessidade de práticas de gestão mais estruturadas (Furtado, 1959). Inicialmente, o cenário era marcado pelo crescimento de empresas familiares e pelas primeiras grandes corporações nacionais, muitas vezes com gestão centralizada e informal (Holanda, 1995). A influência de modelos estrangeiros, principalmente americanos, foi significativa na introdução de teorias e técnicas de gestão, como o taylorismo e o fayolismo (Chiavenato, 2014). A adaptação desses modelos à realidade brasileira nem sempre foi linear, esbarrando em particularidades culturais e econômicas. Características da gestão brasileira A gestão no Brasil ainda reflete uma forte presença de estruturas hierárquicas e uma tendência à centralização das decisões, embora haja um movimento gradual em direção a modelos mais descentralizados (Tanure, 1999). As relações interpessoais são fortemente influenciadas por traços culturais como personalismo e a informalidade, que podem tanto facilitar a comunicação quanto gerar desafios na formalização de processos (DaMatta, 1991). A profissionalização da gestão brasileira enfrenta desafios, especialmente em pequenas e médias empresas. Esses desafios incluem a limitação de recursos financeiros para contratar gestores qualificados, a resistência à adoção de práticas formais de gestão em empresas com forte cultura familiar, a falta de conhecimento sobre ferramentas e metodologias de gestão modernas e a dificuldade em separar a gestão profissional da atuação dos proprietários. (Chiavenato, 2014). A cultura e contexto institucional A cultura brasileira, com sua rica diversidade e complexidade, impacta profundamente o comportamento nas organizações dos mais diversos portes e naturezas, influenciando desde a comunicação interna até estilos de liderança (Tanure, 1999). ambiente legal e institucional, marcado por leis trabalhistas complexas, regulamentações setoriais e um sistema tributário oneroso, exerce uma influência considerável sobre as práticas de gestão, exigindo adaptação e conhecimento por Todos os materiais didáticos apresentados nesta plataforma são protegidos por direitos autorais de propriedade da Universidade Veiga de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo upload para sites) são estritamente proibidos e sujeitos às penalidades legais aplicáveis. Todos direitos são reservados à UVA & Unijorge.UVA UNIJORGE parte dos administradores. A burocracia, especialmente no setor público, é um traço marcante que impacta a eficiência e a agilidade dos processos (Chiavenato, 2020). Gestão no Setor Público A administração pública brasileira possui uma estrutura complexa e enfrenta desafios históricos relacionados à eficiência e à burocracia. Tentativas de modernização da gestão pública buscam a implementação de práticas focadas em resultados e na otimização de recursos; no entanto, a rigidez burocrática, a falta de inovação e questões éticas ainda representam obstáculos importantes para a transformação da gestão no setor público (Chiavenato, 2020). Inovações e tendências presente cenário da gestão no Brasil é marcado pela crescente adoção de tecnologias emergentes, como inteligência artificial, análise de dados e automação, que transformam processos e modelos de negócio (Tanure, 2019). Metodologias ágeis e a busca por inovação aberta ganham espaço nas organizações. Saiba mais Inovação Aberta É um modelo em que as empresas buscam ativamente ideias, tecnologias e conhecimento fora de suas fronteiras organizacionais, colaborando com startups, universidades, clientes e outras partes interessadas para acelerar a inovação e reduzir custos e riscos. A sustentabilidade e a inserção gradual dos princípios de ESG (ambiental, social e governança) na estratégia organizacional refletem uma preocupação crescente com o impacto das empresas na sociedade e no meio ambiente (Chiavenato, 2020). Desafios atuais para a gestão empresarial no Brasil Os gestores brasileiros enfrentam a complexidade de um ambiente econômico, político e regulatório instável, que exige adaptabilidade e resiliência, uma vez que a pressão por maior produtividade e competitividade em mercados globalizados é constante. Nesse contexto, torna-se estratégico desenvolver lideranças adaptáveis, éticas e orientadas para resultados, capazes de navegar pela incerteza e de construir organizações sustentáveis e inovadoras (Tanure, 2019). Os desafios a serem enfrentados pelos gestores se alteram a cada cenário interno ou externo. Vejamos alguns que podem ser tomados como exemplos relevantes no contexto das organizações brasileiras: Gestão da diversidade e inclusão Todos os materiais didáticos apresentados nesta plataforma são protegidos por direitos autorais de propriedade da Universidade Veiga de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo upload para sites) são estritamente proibidos e sujeitos às penalidades legais aplicáveis. Todos os direitos são reservados à UVA & Unijorge.UVA UNIJORGE Dada a rica diversidade do Brasil, a gestão da diversidade e a promoção da inclusão nas organizações tornam-se cada vez mais inadiáveis. Empresas que valorizam e implementam práticas inclusivas tendem a atrair e reter talentos mais diversos, a estimular a criatividade e a inovação e a construir uma reputação mais positiva. Os desafios incluem superar preconceitos, adaptar políticas públicas e empresariais e criar uma cultura organizacional que valorize a pluralidade. A adesão das empresas aos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU, especialmente os ODS 5 (Igualdade de Gênero), 8 (Trabalho Decente e Crescimento Econômico) e 10 (Redução das Desigualdades), oferece uma estrutura global para avançar nessa agenda. Ao alinhar suas estratégias de diversidade e inclusão com os ODS, as empresas podem se beneficiar de diretrizes claras, fortalecer engajamento de stakeholders, melhorar sua reputação e contribuir para um futuro mais justo e equitativo, implementando ações como políticas de recrutamento inclusivas, treinamentos de sensibilização, criação de grupos de afinidade e garantia de igualdade de oportunidades. Stakeholders São todos os grupos ou indivíduos que têm algum tipo de interesse ou são afetados pelas atividades, decisões e resultados de uma organização. Isso inclui desde acionistas, clientes e funcionários, até fornecedores, comunidades locais, governo, sindicatos e até o meio ambiente. A organização, por sua vez, também possui interesses em relação a esses grupos. Em resumo, são as partes interessadas com as quais a empresa interage e que podem influenciar ou ser influenciadas por ela. Empreendedorismo e inovação Brasil possui um ecossistema empreendedor dinâmico, mas que opera em meio a frequentes instabilidades econômicas e políticas, somado ao fato que a taxa de mortalidade das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) em torno de 40% em até 5 anos representa um desafio significativo. Saiba Mais As Micro e Pequenas Empresas (MPEs) representam em 2024 aproximadamente 99% das empresas formais brasileiras, com CNPJ ativo, sendo fundamentais para a geração de empregos e movimentação da economia, embora sua participação no PIB total ou no volume de faturamento seja proporcionalmente menor que a das médias e grandes empresas. A falta de planejamento, gestão deficiente, dificuldades financeiras e desconhecimento do mercado são fatores que contribuem para essa alta taxa de mortalidade e contrastam com o potencial inovador e a resiliência dos empreendedores brasileiros. Além disso, muitos empreendedores, especialmente no início de seus negócios, operam na informalidade como uma estratégia inicial equivocada para reduzir custos e simplificar a burocracia. Todos os materiais didáticos apresentados nesta plataforma são protegidos por direitos autorais de propriedade da Universidade Veiga de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo upload para sites) são estritamente proibidos e sujeitos às penalidades legais aplicáveis. Todos os direitos são reservados à UVA & Unijorge.UVA UNIJORGE Superar essas disfunções requer um esforço conjunto para fortalecer a capacitação dos empreendedores, facilitar o acesso a crédito, reduzir a burocracia e criar um ambiente de negócios mais estável e favorável ao empreendedorismo no Brasil. Regionalização A vasta extensão territorial e a diversidade cultural e econômica entre as regiões do Brasil influenciam as práticas de gestão. Empresas, de diferentes natureza e porte, que atuam em diferentes regiões muitas vezes precisam adaptar suas estratégias de marketing, de logística, de gestão de pessoas e até mesmo seus modelos de negócio para atender às particularidades de cada mercado regional. Classificação de organizações empresariais no Brasil (2024) Uma das classificações mais comuns é baseada no porte da empresa, frequentemente determinado pelo faturamento bruto anual. As Microempresas (ME) são aquelas com faturamento anual de até R$ 360 mil, reconhecidas por sua importância na geração de empregos e inovação. As Pequenas Empresas (EPP) faturam entre R$ 360 mil e R$ 4,8 milhões anuais, também contribuindo significativamente para emprego formal. Empresas com faturamento entre 4,8 milhões e R$ 50 milhões são classificadas como Médias Empresas, possuindo relevância econômica e atuando em diversos mercados. Acima de milhões anuais, estão as Grandes Empresas, caracterizadas por estruturas organizacionais complexas e papel crucial na economia. Outro critério relevante é número de empregados. Geralmente, Microempresas (ME) contam com até 9 funcionários. Pequenas Empresas (EPP) costumam ter entre 10 e 49 colaboradores. Médias Empresas empregam, tipicamente, de 50 a 249 pessoas, com estruturas mais robustas. Grandes Empresas, por sua vez, possuem 250 ou mais funcionários, refletindo sua maior escala e complexidade hierárquica. A categoria jurídica define a estrutura legal e societária da empresa. Existem as Empresas Individuais, como Empresário Individual e Microempreendedor Individual (MEI), este último um regime simplificado. Há também diversas formas de Sociedades, incluindo a Sociedade Limitada (LTDA), a Sociedade Anônima (SA) de capital aberto ou fechado -, a Sociedade Simples (comum para profissionais liberais), a Sociedade em Nome Coletivo e a Sociedade em Comandita Simples. Além destas, existem as Cooperativas, que são associações com fins econômicos comuns para seus membros. Todos os materiais didáticos apresentados nesta plataforma são protegidos por direitos autorais de propriedade da Universidade Veiga de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo upload para sites) são estritamente proibidos e sujeitos às penalidades legais aplicáveis. Todos direitos são reservados à UVA & Unijorge.UVA UJ UNIJORGE Finalmente, as empresas se enquadram em diferentes regimes tributários, que impacta diretamente sua carga fiscal e obrigações. Simples Nacional é um regime unificado e simplificado destinado a Micro e Pequenas Empresas. Lucro Presumido aplica-se a empresas com faturamento dentro de certos limites, calculando os impostos (IRPJ e CSLL) com base em margens de lucro presumidas pela legislação. Já o Lucro Real é obrigatório para empresas de maior faturamento ou de setores específicos, com impostos calculados sobre lucro efetivamente apurado. A escolha correta do regime tributário é vital para a saúde financeira da empresa, sendo recomendável assessoria especializada. Como podemos ver, a administração nas organizações brasileiras se configura como um campo dinâmico e multifacetado, moldado por uma rica história, influências globais e, sobretudo, pelas características únicas da nossa cultura, economia e ambiente institucional. Todos os materiais didáticos apresentados nesta plataforma são protegidos por direitos autorais de propriedade da Universidade Veiga de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo upload para sites) são estritamente proibidos e sujeitos às penalidades legais aplicáveis. Todos direitos são reservados à UVA & Unijorge.UVA UJ UNIJORGE Tema 3 Funções do Administrador Quais as principais funções e habilidades do administrador? Com o passar dos anos, administrador/gestor deixou de ser um mero supervisor do trabalho das pessoas e da utilização de recursos organizacionais, com tarefas simples e limitadas, para ser um condutor de negócios e gestor de oportunidades e ameaças que constituem entorno das organizações. Seu papel passou a ser multivariado e contingencial. Embora em certos contextos as funções de administrador e gestor possam apresentar focos ligeiramente distintos, com o primeiro mais ligado à organização e processos e segundo à liderança e estratégia, para os propósitos da disciplina de Fundamentos de Gestão Empresarial, consideraremos ambos atuando na mesma posição. O conjunto essencial de funções e habilidades como planejamento, organização, direção e controle são fundamentais para a condução eficaz de qualquer negócio, independentemente de uma designação específica. Mas, de fato, quais seriam as funções do administrador? A primeira delas é planejar. Do ponto de vista organizacional, planejar significa pôr em prática as habilidades conceituais do gestor. Ou seja, definir as metas, os meios e recursos (financeiros, humanos, tecnológicos, materiais) para se alcançar os objetivos organizacionais. Todos os materiais didáticos apresentados nesta plataforma são protegidos por direitos autorais de propriedade da Universidade Veiga de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo upload para sites) são estritamente proibidos e sujeitos às penalidades legais aplicáveis. Todos direitos são reservados à UVA & Unijorge.UVA UNIJORGE Será, portanto, a ação norteadora para todas as outras ações. Um bom gestor deve pensar com antecedência que deseja alcançar e traçar planos e cronogramas para que possa acompanhar sua execução. É através do planejamento que a organização pode evitar desperdício e apresentar maiores chances de se atingir os objetivos traçados. Até porque, se não utilizarmos o planejamento no presente, dificilmente conseguiremos implantar o que desejamos no futuro. Funciona assim também para a nossa vida pessoal. Se desejarmos ter uma prospecção financeira futura, será necessário fazer um planejamento de gastos e receitas para que se consiga que se planejou. Para uma empresa de cosméticos, por exemplo, que planeja lançar uma nova linha de produtos, planejamento financeiro envolve estimar os custos de produção e marketing, prever as vendas e definir preço de venda para garantir a lucratividade do lançamento. Sem esse planejamento, a empresa corre o risco de investir um valor inadequado, precificar incorretamente os produtos ou não atingir as metas de venda esperadas, comprometendo sucesso da nova linha. Em uma organização, a máxima de evitar improvisos é fundamental. Planejar, nesse contexto, transcende a simples decisão antecipada; é um processo contínuo de preparação para um futuro complexo e dinâmico. Saiba Mais Em um mundo de crescente complexidade, marcado por mudanças rápidas e interconexões globais, os acrônimos VUCA (Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo) e BANI (Frágil, Ansioso, Não Linear e Incompreensível) surgem para descrever a natureza desafiadora do ambiente organizacional. VUCA, captura a instabilidade e a dificuldade de prever eventos. BANI, reflete a crescente sensação de fragilidade, ansiedade diante do imprevisível, a falta de causalidade linear e a dificuldade em encontrar sentido nos acontecimentos, intensificando a necessidade de novas abordagens de planejamento e tomada de decisão. Como sabiamente observou Confúcio: "Aquele que não prevê os acontecimentos a longo prazo se expõe a infelicidades próximas." Um planejamento robusto deve conter objetivos claros, um plano de ação detalhado, a alocação de recursos necessários e a definição dos meios para sua execução. Contudo, suas formas e conteúdo intrinsecamente variarão entre as empresas, refletindo suas particularidades. Para ilustrar, em uma organização, o objetivo estratégico pode ser a entrada em um novo segmento de mercado ou a mitigação de riscos operacionais; em outra, pode focar na realização de um produto inovador ou na consolidação de uma nova marca. Todos os materiais didáticos apresentados nesta plataforma são protegidos por direitos autorais de propriedade da Universidade Veiga de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo o upload para sites) são estritamente proibidos e sujeitos às penalidades legais aplicáveis. Todos os direitos são reservados à UVA & Unijorge.UVA UNIJORGE A preparação para a competição no mercado através de um planejamento estratégico bem elaborado aumenta significativamente a probabilidade de sucesso organizacional. A ausência de planejamento, por outro lado, eleva risco de um desempenho insatisfatório, como evidenciam as pesquisas do SEBRAE, que apontam para um percentual considerável de empresas que encerram suas atividades antes de completarem cinco anos uma realidade frequentemente ligada à falta de um planejamento adequado. No planejamento estratégico, que direciona longo prazo da organização, a participação da alta gestão é vital para definir objetivos, estratégias e analisar o ambiente interno (forças e fraquezas) e externo (ameaças e oportunidades). A matriz SWOT é muito empregada como ponto de partida desse tipo de planejamento. Fatores Positivos Fatores Negativos (Auxiliam o objetivo (Atrapalham o objetivo estratégico) estratégico) Ambiente S W interno Strenghts Weakness (Características Força Fraquezas da Organização) Ambiente externo Opportunities Threats (Características Oportunidades Ameaças do Mercado) A matriz SWOT é uma ferramenta visual e concisa para análise estratégica durante o planejamento. Ela organiza em quatro quadrantes os fatores cruciais para o planejamento: Forças (Strengths): Atributos internos positivos que conferem vantagem competitiva à organização (ex: equipe qualificada, tecnologia de ponta). Fraquezas (Weaknesses): Atributos internos negativos que representam desvantagens em relação à concorrência (ex: falta de recursos financeiros, processos ineficientes). Oportunidades (Opportunities): Fatores externos positivos que a organização pode explorar para seu benefício (ex: novas tecnologias, mudanças no mercado). Ameaças (Threats): Fatores externos negativos que podem prejudicar a organização (ex: novos concorrentes, crises econômicas). planejamento tático, por sua vez, traduz as diretrizes estratégicas em planos mais específicos para as diversas unidades da empresa, detalhando as principais ações a serem implementadas. Todos os materiais didáticos apresentados nesta plataforma são protegidos por direitos autorais de propriedade da Universidade Veiga de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo upload para sites) são estritamente proibidos e sujeitos às penalidades legais aplicáveis. Todos direitos são reservados à UVA & Unijorge.UVA UNIJORGE Exemplo: 'planejamento de uma empresa de calçados definiu como 'objetivo aumentar sua participação no mercado jovem nos próximos três anos. Para operacionalizar essa diretriz, o tático' de marketing detalha ações específicas: campanhas nas redes sociais focadas nesse público, parcerias com influenciadores jovens, promoções direcionadas e o desenvolvimento de coleções com design moderno. Cada uma dessas ações táticas visa contribuir diretamente para o alcance dos objetivos macro definidos no planejamento de nível superior. Já o planejamento operacional foca nos procedimentos de curto prazo, envolvendo as áreas situadas nos níveis inferiores da organização. Dando continuidade ao exemplo anterior, o operacional' de marketing da empresa de calçados detalha as tarefas diárias e semanais necessárias para executar 'plano tático' de alcançar o mercado jovem. Isso inclui a criação de posts, o contato com influenciadores, a implementação de promoções, o briefing de novas coleções e a geração de relatórios de desempenho, com responsáveis e prazos definidos para cada ação. Historicamente, planejamento evoluiu de uma prática desestruturada e restrita a grandes corporações para uma abordagem formal e integrada em todos os níveis organizacionais nas últimas três décadas. Embora a revisão anual da missão, metas e expectativas dos acionistas seja um exercício valioso, as empresas precisam, cada vez mais, desenvolver planos de contingência robustos para lidar com situações inesperadas, como crises econômicas, disrupções tecnológicas, catástrofes ambientais ou outros eventos imprevistos. Saiba Mais Disrupção, no contexto empresarial, é quando uma inovação, geralmente começando pequena ou com qualidade inferior para o mercado principal, transforma radicalmente um mercado existente ou cria um novo, deslocando as empresas líderes estabelecidas. Exemplo: A Netflix disruptou mercado de locadoras de vídeo (como a Blockbuster) ao oferecer um serviço de assinatura de DVD pelo correio e, posteriormente, streaming online. Inicialmente, a qualidade e a conveniência do streaming poderiam ser vistas como inferiores para alguns, mas modelo de negócio e a acessibilidade acabaram por tornar as locadoras físicas obsoletas. Organizar é a segunda função administrativa. Importante! Uma organização é a coordenação racional das atividades de um certo número de pessoas, que desejam alcançar um objetivo comum e explícito, mediante a divisão das funções e do trabalho e por meio da hierarquização da autoridade e da responsabilidade. (SCHEIN apud LACOMBE; HEILBORN 2008). Todos os materiais didáticos apresentados nesta plataforma são protegidos por direitos autorais de propriedade da Universidade Veiga de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo upload para sites) são estritamente proibidos e sujeitos às penalidades legais aplicáveis. Todos os direitos são reservados à UVA & Unijorge.UVA UNIJORGE Envolve a atribuição de tarefas em departamentos e os recursos que serão alocados para esses departamentos atingirem os objetivos. Através da organização é que se define a estrutura e configuração da ação empresarial como um todo. De certa forma, é imprescindível que gestor busque disponibilizar todos os recursos e competências que deverão ser utilizados para que se obtenha resultado e consiga executar o que foi planejado. Nesse sentido, a organização depende do planejamento. O planejamento define o que fazer e a organização de como fazer. Através dele, a empresa deverá reunir e integrar os seus recursos e competências, definir a estrutura, estabelecer a divisão do trabalho, ou seja, se configura no caminho que a empresa utiliza para pôr planejamento em prática. Eis grande desafio da função de organizar: alcançar a coerência entre todas as áreas de decisão. No sentido de proporcionar maior clareza ao processo da gestão como um todo, a empresa pode definir a função de organizar abrangendo quatro elementos: TAREFAS: representa a divisão do trabalho. PESSOAS: designação das pessoas para ocupação dos cargos. Nesse quesito é necessário um cuidado especial ao se designar uma pessoa para ocupar uma determinada tarefa. É importante se considerar as habilidades, aptidões, experiências de cada membro que compõe a organização. gestor deve buscar a pessoa certa, na tarefa certa, e no tempo certo. ÓRGÃOS: configura-se no agrupamento de pessoas e tarefas, como exemplo dos departamentos ou unidades da organização. Essas pessoas se reúnem sob uma autoridade hierárquica única para exercer uma função ou um conjunto de funções. RELAÇÕES: representam as relações entre os órgãos que compõem a organização e entre parceiros externos à organização. De acordo com Chiavenato (2021) "a organização representa a junção de todos os meios utilizados pela empresa para colocar em prática planejamento, a direção e controle da ação empresarial a fim de atingir os seus objetivos". Todos os materiais didáticos apresentados nesta plataforma são protegidos por direitos autorais de propriedade da Universidade Veiga de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo upload para sites) são estritamente proibidos e sujeitos às penalidades legais aplicáveis. Todos direitos são reservados à UVA & Unijorge.UVA UJ UNIJORGE Planejamento Organização Dividir trabalho Agrupar as atividades Controle em uma estrutura Designar as pessoas para sua execução Alocar os recursos necessários Coordenar os esforços Direção Adaptado de: Organização como função do processo administrativo (CHIAVENATO, 2021) A articulação eficaz dos recursos disponíveis encontra no organograma sua representação visual. O organograma nada mais é do que a representação gráfica da estrutura de uma organização. Nele, devem estar indicadas as tarefas departamentais e a lógica do seu ordenamento, ou seja, é a ilustração da organização do trabalho das pessoas. Um dado curioso é que nem sempre o fato de uma empresa possuir organograma significa que ela é uma empresa organizada. Assim como cada empresa deve decidir qual tipo de organograma mais lhe convém diante da sua estratégia, cultura, pessoas e recursos disponíveis. Desta forma, cabe ao gestor definir alguns princípios na elaboração do seu organograma, a saber: Simplicidade, ou seja, apresentar apenas os componentes fundamentais que auxiliarão no entendimento da estrutura organizacional. Padronização, que significa estabelecer uniformidade e coerência. Atualização, que nada mais é do que retrato da realidade da organização em um dado momento. Sua revisão regular é essencial para garantir que represente com exatidão a realidade da estrutura organizacional da empresa em um dado momento. organograma pode ser vertical (ou clássico), que é quando a estrutura está voltada para o controle vertical da organização, com uma clara hierarquia de cima para baixo. Muitas empresas com uma longa história e setores bem definidos (como indústrias automobilísticas ou grandes bancos) ainda utilizam modelo vertical de organograma, em forma de pirâmide. As decisões importantes geralmente vêm da Todos os materiais didáticos apresentados nesta plataforma são protegidos por direitos autorais de propriedade da Universidade Veiga de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo upload para sites) são estritamente proibidos e sujeitos às penalidades legais aplicáveis. Todos direitos são reservados à UVA & Unijorge.UVA UNIJORGE diretoria e são implementadas pelos níveis gerenciais e operacionais. A ênfase, portanto, é na hierarquia, na cadeia de comando clara e no controle vertical. Enquanto o organograma horizontal (ou plano), é voltado para a definição da divisão técnica do trabalho, enfatizando a colaboração entre diferentes áreas. Ele representa os diferentes cargos e departamentos lado a lado, no mesmo nível de autoridade ou em níveis muito próximos. Algumas startups, especialmente aquelas que valorizam a inovação rápida e a autonomia das equipes, adotam um modelo mais horizontal. Assim, as equipes de desenvolvimento, marketing e vendas podem trabalhar de forma mais integrada e com menos níveis hierárquicos, focando na troca de ideias e na agilidade. Verticalizado Horizontalizado Diferença visual entre os organogramas vertical e horizontal Como vimos até aqui, as principais vantagens da empresa possuir um organograma é que, através dele, é possível analisar as deficiências da estrutura, como lacunas (áreas sem responsabilidade definida) e duplicações de cargos (funções repetidas); indicar aos funcionários como eles se encaixam na organização e suas linhas de reporte; além de proporcionar melhores condições de controle por parte da gestão. Através do desenho da estrutura organizacional, representada pelo organograma, é que a alta direção decide nível de centralização e descentralização da autoridade que será adotado em cada tipo de empresa. Algumas optam pela centralização, onde o poder de decisão fica concentrado lá no topo, com a alta gestão. Outras preferem a Todos os materiais didáticos apresentados nesta plataforma são protegidos por direitos autorais de propriedade da Universidade Veiga de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo upload para sites) são estritamente proibidos e sujeitos às penalidades legais aplicáveis. Todos direitos são reservados à UVA & Unijorge.UVA UNIJORGE descentralização, distribuindo essa autoridade para níveis mais baixos, dando mais autonomia às equipes. Essa escolha impacta diretamente a agilidade, controle e o envolvimento dos colaboradores no dia a dia. Quer saber mais sobre como cada modelo funciona na prática, suas vantagens e = desvantagens? Aguarde, pois exploraremos tudo isso em detalhes na Unidade 3 Estrutura Organizacional. Outro conceito importante para a construção de um organograma, é a departamentalização organizacional que é processo de agrupar atividades e recursos de uma empresa em unidades lógicas chamadas departamentos. O objetivo principal é facilitar a coordenação, a especialização do trabalho e o controle das operações. Existem diversas formas de departamentalizar, mas sobre isso nós também veremos em profundidade na Unidade 3 Estruturas Organizacionais. Após planejamento e organização, a próxima função é a direção. E que isto representa? Após as etapas de planejamento e organização, a função administrativa da Direção entra em ação. Ela consiste em acionar e dinamizar a empresa, colocando em prática o que foi estruturado para que a organização funcione efetivamente. Alguns aspectos estão mais ligados à direção, como: Essencialmente, dirigir significa conduzir as pessoas para que, através de suas atividades, alcancem os objetivos organizacionais. Esta função se manifesta na interação entre gestores e suas equipes, demandando a aplicação prática de habilidades cruciais como liderança, comunicação e motivação. Por focar na gestão de pessoas, a Direção é uma das funções mais complexas, pois enfrenta o desafio constante de alinhar as perspectivas e objetivos individuais dos colaboradores com as metas da organização. Assim, exige um contato próximo e contínuo para guiar e apoiar as pessoas no caminho dos resultados coletivos. comunicação liderança motivação Assim, como você deve estar imaginando, a direção deve buscar criar um ambiente de trabalho cooperativo, manter um fluxo claro de comunicação, criar situações que possibilitem às pessoas aprender e crescer. Todos os materiais didáticos apresentados nesta plataforma são protegidos por direitos autorais de propriedade da Universidade Veiga de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo upload para sites) são estritamente proibidos e sujeitos às penalidades legais aplicáveis. Todos direitos são reservados à UVA & Unijorge.UVA UNIJORGE Na função de Direção, a comunicação é fundamental, representando a troca de pensamentos e a inter-relação por meio de palavras, configurando-se no processo essencial de passar informação de uma pessoa para outra. Sua importância é tão vital que renomado consultor Peter Drucker (considerado o "pai" da Administração Moderna) a considerava uma das competências mais críticas para a eficácia de qualquer gestor, sendo essencial para o alinhamento, a coordenação e o desenvolvimento de relacionamentos interpessoais formais ou informais de qualidade. Uma comunicação clara e eficiente é a base para a sinergia organizacional, onde se busca obter da equipe um resultado que seja maior do que o somatório das capacidades e habilidades individuais de seus membros. A liderança exerce um papel extremamente importante na Direção, pois através dela, o gestor desenvolverá técnicas para conduzir as pessoas, fazendo uso adequado de incentivos para obter motivação e influenciando a equipe. Configura-se na capacidade de motivar as pessoas a fazerem aquilo que precisa ser feito. Existem diferentes estilos de liderança, como a Autocrática (focada na decisão do líder), a Democrática (que envolve a participação da equipe) e a Liberal ou Laissez- faire (que delega mais autonomia). Em um cenário marcado por constantes e aceleradas transformações, aumento da competitividade e necessidade de sobrevivência, líder eficaz deve ser visto como um agente transformador, adaptando- se e buscando um perfil eficiente que combine aspectos relacionados à execução das tarefas com aspectos relacionados ao lado emocional, visando equilibrar e orientar as relações de trabalho. Compreender e estimular a motivação é outro aspecto relevante da função Direção. gestor deve entendê-la como a ação que vai impulsionar um indivíduo a agir de determinada forma, quer seja provocado por um estímulo interno, quer seja por um estímulo externo. Administrar os diversos desejos e necessidades das pessoas dentro de um mesmo ambiente organizacional configura um grande desafio. Todos os materiais didáticos apresentados nesta plataforma são protegidos por direitos autorais de propriedade da Universidade Veiga de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo upload para sites) são estritamente proibidos e sujeitos às penalidades legais aplicáveis. Todos os direitos são reservados à UVA & Unijorge.UVA UNIJORGE Teorias clássicas como a 'Hierarquia das Necessidades' de Abraham Maslow, que aborda diferentes níveis de necessidades humanas, e a 'Teoria dos Dois Fatores' de Frederick Herzberg, que distingue fatores de higiene (evitam insatisfação) e fatores motivacionais (promovem satisfação), oferecem subsídios valiosos para que os gestores enfrentem esse desafio, criando condições que favoreçam o engajamento e demonstrem a valorização cada vez maior das pessoas na organização. A forma como a direção é exercida é influenciada por crenças sobre a natureza humana, classicamente descritas por McGregor nas Teorias X e Y. A Teoria X representa uma visão tradicional e controladora: assume que os funcionários evitam o trabalho, precisam ser dirigidos e coagidos, e são motivados principalmente por recompensas financeiras. Esse estilo foca estritamente nos objetivos organizacionais, ignorando as aspirações individuais. Segundo Chiavenato (2007), o salário é a única motivação para essa teoria. Em contrapartida, a Teoria Y oferece uma visão moderna e humanista: pressupõe que o trabalho pode ser natural e prazeroso, que as pessoas são criativas, buscam responsabilidade e são motivadas por autodesenvolvimento e realização. Isso leva a um estilo de direção aberto, participativo, que descentraliza decisões e valoriza a iniciativa individual. A evolução da gestão ao longo dos tempos, reflete uma clara transição de abordagens baseadas no comando e controle, típicas da Teoria X, para estilos mais participativos e focados nas pessoas, liderança e motivação intrínseca, alinhados à Teoria Y. A gestão eficaz de uma organização culmina na função de Controle, etapa que sucede planejamento, a organização e a direção. controle é essencial para mensurar e avaliar os resultados da ação empresarial, comparando-os com os objetivos previamente estabelecidos. Seu papel é monitorar a execução das atividades, garantindo que a empresa se mantenha no rumo certo para cumprir suas metas conforme o planejado. Em um ambiente de negócios dinâmico e repleto de adversidades, o controle torna-se ainda mais indispensável para a empresa performar. Ele fornece aos gestores as informações necessárias para responder a questões vitais: "Nossos resultados estão compatíveis com os objetivos?", "As metas estão sendo atingidas?", "A equipe está motivada e engajada na execução das estratégias?". Organizações de sucesso dedicam esforços significativos ao acompanhamento contínuo de sua performance, monitorando o desempenho, fornecendo feedback e agindo corretivamente sobre os problemas identificados. Todos os materiais didáticos apresentados nesta plataforma são protegidos por direitos autorais de propriedade da Universidade Veiga de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. 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A ausência de um controle eficaz pode gerar sérios problemas e ameaçar a sustentabilidade da organização. Apesar de sua importância, a implementação de sistemas de controle pode enfrentar resistência interna, entre os colaboradores, frequentemente associada ao receio da exposição do desempenho individual ou à revelação de erros que possam causar instabilidade. Compete ao gestor demonstrar que controle organizacional é um processo sistemático e benéfico, fundamental para alinhar as atividades às metas e expectativas definidas. O controle pode ser exercido em diferentes momentos do processo produtivo: Controle preventivo (feedforward ou por adiantamento): focado em antecipar e prevenir problemas antes que ocorram. Um exemplo clássico é a análise de crédito realizada pelos bancos antes de conceder um empréstimo. Controle simultâneo (concorrente): realizado durante a execução dos processos, monitorando as atividades em tempo real. Exemplos incluem o acompanhamento da produção ou a observação do atendimento ao cliente em tempo real por um call center. Controle por feedback (pós-ação): incide sobre os resultados (saídas) da organização, após a conclusão do processo. Utiliza informações passadas para corrigir ações futuras, como na análise de dados de vendas ou em pesquisas de satisfação pós-venda. Todos os materiais didáticos apresentados nesta plataforma são protegidos por direitos autorais de propriedade da Universidade Veiga de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo upload para sites) são estritamente proibidos e sujeitos às penalidades legais aplicáveis. Todos os direitos são reservados à UVA & Unijorge.UVA UNIJORGE Para operacionalizar o controle, ferramentas e metodologias estruturadas são frequentemente empregadas: Balanced Scorecard (BSC): criado por Kaplan e Norton (1997), o BSC é um instrumento que mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas essenciais (financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento). Essa abordagem permite que a organização não só acompanhe o desempenho financeiro, mas também monitore os demais fatores críticos e ajuste sua estratégia de forma integrada. Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act): consiste em um método interativo de gestão (Planejar, Executar, Verificar e Agir/Corrigir), muito utilizado como modelo para planejamento e controle eficaz. Ele estrutura a busca por melhorias contínuas nas atividades da organização, auxiliando diretamente no processo de tomada de decisões administrativas. Estudo de caso: restaurante "Sabores da Baía", em Niterói (RJ) Para tornar esses conceitos mais concretos e permitir uma imersão no caso, imagine a gestão do restaurante fictício "Sabores da Baía", um estabelecimento movimentado em Niterói (RJ). Controle preventivo Antes mesmo de abrir as portas para almoço, a gerente, Sra. Helena, realiza controles essenciais. Ela verifica pessoalmente frescor dos peixes e frutos do mar recém-entregues pelo fornecedor da região, confere as datas de validade dos queijos e laticínios na câmara fria e assegura que estoque de vinhos e outras bebidas esteja adequado à previsão de movimento do dia, baseada nas reservas confirmadas e no histórico de terças-feiras anteriores. Ela também analisa a escala de trabalho dos garçons e da cozinha: há pessoal suficiente para cobrir pico de movimento esperado entre 12h e 14h, sem sobrecarregar a equipe ou deixar clientes esperando? Estão todos cientes das promoções do dia? Essas ações visam antecipar e evitar problemas como falta de ingredientes-chave, desperdício por validade expirada ou um serviço lento por falta de pessoal. Todos os materiais didáticos apresentados nesta plataforma são protegidos por direitos autorais de propriedade da Universidade Veiga de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo upload para sites) são estritamente proibidos e sujeitos às penalidades legais aplicáveis. Todos os direitos são reservados à UVA & Unijorge.UVA UNIJORGE Controle simultâneo Durante burburinho do serviço de almoço, a Sra. Helena (ou seu maître) não fica parada no escritório. Ela circula discretamente pelo salão, observando fluxo. Ela nota se os garçons estão abordando as novas mesas rapidamente, se estão explicando prato do dia com clareza, se os pedidos estão sendo registrados corretamente no sistema e se tempo de espera dos pratos que saem da cozinha está dentro dos 15-20 minutos prometidos. Dentro da cozinha, Chef Carlos supervisiona preparo dos pratos: ele verifica a padronização das porções ("mise en place"), a temperatura correta das fritadeiras, a higiene das bancadas e empratamento final. Se um prato é devolvido ou se um cliente demonstra impaciência, a Sra. Helena ou Chef intervêm imediatamente, seja para agilizar um pedido na cozinha, oferecer uma cortesia ou conversar com cliente para entender e corrigir a falha durante a experiência. Controle por feedback Às 23h, após fechamento, controle continua, agora focado nos resultados. A Sra. Helena senta-se com os relatórios do sistema: Qual foi faturamento total? Quais pratos foram os mais vendidos e quais tiveram pouca saída (o "risoto de camarão" bombou, mas a "moqueca vegana" quase não saiu)? Ela compila as fichas de avaliação deixadas pelos clientes e verifica as menções ao restaurante nas redes sociais e sites de avaliação. Ela compara o consumo real de ingredientes com estoque inicial (houve muito desperdício de salada? custo das carnes ficou dentro do orçado?). Ela analisa fechamento de caixa, buscando por qualquer discrepância. Todos esses dados passados são analisados e comparados com as metas estabelecidas (financeiras, de satisfação, de controle de custos). Essa análise informará decisões importantes para o futuro: cardápio precisa de ajustes? A equipe precisa de treinamento ou orientação em algum aspecto específico (venda sugestiva, por exemplo)? É possível otimizar as compras? É preciso criar uma promoção para item com baixa saída ou retirá-lo do menu? Mas atenção! Embora distintas, as funções de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar não operam isoladamente ou em etapas fixas. Elas formam um sistema integrado e dinâmico, interagindo e se sobrepondo. controle, por exemplo, fornece feedback essencial que realimenta e ajusta planejamento, a organização e a direção, evidenciando sua natureza interativa. Todos os materiais didáticos apresentados nesta plataforma são protegidos por direitos autorais de propriedade da Universidade Veiga de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo o upload para sites) são estritamente proibidos e sujeitos às penalidades legais aplicáveis. Todos direitos são reservados à UVA & Unijorge.UVA UJ UNIJORGE Em síntese, as funções do administrador são: Definir as metas, os meios Planejar e recursos para se alcançar os objetivos organizacionais Definir a estrutura Organizar e configuração FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR Acionar a empresa, dinamizá-la Dirigir e fazê-la funcionar Mensurar e avaliar Controlar os resultados. Acompanhar a execução Agora vamos destacar as habilidades que um administrador deve desenvolver. Habilidades Conceituais São as habilidades de "pensar grande" e estrategicamente. Envolvem a capacidade de perceber a organização como um todo complexo e interconectado, compreendendo como as diferentes partes se influenciam mutuamente e como a empresa se relaciona com ambiente externo (mercado, concorrentes, sociedade, meio ambiente). Incluem a aptidão para lidar com a abstração, identificar padrões em meio à complexidade, antecipar tendências futuras e diagnosticar problemas que não são óbvios. É a habilidade que permite formular a visão de longo prazo, definir missões inspiradoras e desenvolver estratégias coerentes para alcançar os objetivos organizacionais, tomando decisões que considerem o impacto amplo e futuro na organização e na sociedade. Todos os materiais didáticos apresentados nesta plataforma são protegidos por direitos autorais de propriedade da Universidade Veiga de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo o upload para sites) são estritamente proibidos e sujeitos às penalidades legais aplicáveis. Todos os direitos são reservados à UVA & Unijorge.UVA UNIJORGE Habilidades humanas ou interpessoais Fundamentais para sucesso, pois a gestão é feita com e por meio de pessoas. Estas habilidades referem-se à capacidade de trabalhar bem em grupo, comunicar-se eficazmente (transmitindo ideias claramente, mas também ouvindo ativamente), construir relacionamentos sólidos baseados em confiança e respeito mútuo. Abrangem a inteligência emocional para compreender e responder adequadamente às emoções e motivações dos outros, a capacidade de liderar, inspirar e engajar equipes, delegar tarefas de forma eficiente, fornecer feedback construtivo, mediar conflitos e fomentar um ambiente de trabalho colaborativo e positivo. Essencialmente, é a arte de conectar- se com as pessoas e mobilizá-las em prol de um propósito comum. Habilidades Técnicas Referem-se ao conhecimento especializado e à capacidade de aplicar métodos, técnicas e ferramentas específicas relacionadas a uma determinada área de atuação ou função. É o "saber fazer" aplicado a tarefas concretas. Embora um gestor possa não executar todas as tarefas técnicas, ele precisa ter proficiência ou, no mínimo, um sólido entendimento das técnicas fundamentais para sua área de responsabilidade, seja em finanças (análise de demonstrativos, orçamentação), marketing (análise de mercado, gestão de campanhas), operações (gestão de processos, controle de qualidade) ou tecnologia da informação (compreensão de sistemas, análise de dados). Essas habilidades permitem ao gestor não apenas executar tarefas específicas quando necessário, mas também orientar subordinados, avaliar a qualidade do trabalho técnico, identificar necessidades de treinamento e tomar decisões informadas sobre processos e tecnologias. São frequentemente adquiridas por meio de educação formal, treinamento específico e experiência prática na função. Todos os materiais didáticos apresentados nesta plataforma são protegidos por direitos autorais de propriedade da Universidade Veiga de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo upload para sites) são estritamente proibidos e sujeitos às penalidades legais aplicáveis. Todos os direitos são reservados à UVA & Unijorge.UVA UJ UNIJORGE A necessidade relativa de cada tipo de habilidade varia conforme nível hierárquico: Nível Estratégico (alta direção): Predominam as habilidades conceituais, essenciais para definir os rumos e estratégias da organização. Nível Tático (gerência Intermediária): As habilidades humanas são fundamentais para liderar equipes, coordenar departamentos e traduzir estratégias em planos de ação. Nível Operacional (supervisão/chefia): As habilidades técnicas são mais demandadas para orientar a execução das tarefas do dia a dia e garantir a eficiência dos processos. É importante você notar que, embora uma habilidade possa ser predominante em certo nível, todas são necessárias em alguma medida em todas as posições gerenciais. À medida que se sobe na hierarquia, a necessidade de habilidades conceituais aumenta, enquanto a necessidade de habilidades técnicas diretas tende a diminuir, apesar da compreensão técnica permanecer importante. Para ir além da simples listagem de habilidades, é fundamental entender que a competência de um gestor é formada pela combinação integrada de três elementos essenciais (CHA): Conhecimento (saber): refere-se ao conjunto de informações, teorias, conceitos e fatos que uma pessoa acumula. É o "saber quê" e "saber porquê". Inclui conhecimento técnico da área, conhecimento do negócio, do mercado, etc. Habilidade (saber fazer): é a capacidade de aplicar o conhecimento na prática para realizar tarefas e resolver problemas. É "saber como". Engloba as habilidades conceituais, humanas e técnicas discutidas anteriormente - a capacidade de planejar, analisar, comunicar, liderar, executar, etc. Todos os materiais didáticos apresentados nesta plataforma são protegidos por direitos autorais de propriedade da Universidade Veiga de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo upload para sites) são estritamente proibidos e sujeitos às penalidades legais aplicáveis. Todos os direitos são reservados à UVA & Unijorge.UVA UJ UNIJORGE Atitude (querer fazer): diz respeito aos aspectos comportamentais, à disposição, motivação, valores e postura do indivíduo. É "querer fazer", que impulsiona a aplicação do conhecimento e da habilidade. Inclui iniciativa, proatividade, ética, resiliência, colaboração, comprometimento e espírito empreendedor. Veja, portanto, que um gestor verdadeiramente competente não possui apenas o conhecimento teórico ou técnico; ele demonstra a habilidade de aplicar esse conhecimento pensando estrategicamente (habilidade conceitual), liderando pessoas (habilidade humana) e utilizando ferramentas específicas (habilidade técnica). E, fundamentalmente, ele possui a atitude correta - a motivação, a ética e a proatividade para agir e transformar conhecimento e habilidade em resultados efetivos. Vídeo Para saber mais, assista ao vídeo publicado na unidade da disciplina no Ambiente Virtual de Aprendizagem. Todos os materiais didáticos apresentados nesta plataforma são protegidos por direitos autorais de propriedade da Universidade Veiga de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo upload para sites) são estritamente proibidos e sujeitos às penalidades legais aplicáveis. Todos direitos são reservados à UVA & Unijorge.UVA UJ UNIJORGE Encerramento Como profissional deverá administrar uma organização? Você estudou que atualmente administrar não é, apenas, um ato de manipular coisas e gerenciar pessoas. administrador deve ser capaz de aprender e empreender, contribuindo para desenvolvimento individual e coletivo dentro de uma organização. Ele precisa adaptar-se às demandas atuais, tais como os avanços tecnológicos e científicos, para que seja capaz de atender às demandas da sua área de atuação. Em que se configura a administração? A partir do que foi exposto, você entendeu que a concepção acerca da administração vem sendo aprimorada, até porque a realidade das organizações vem sofrendo transformação, quer seja pelo número excessivo de empresas apresentadas pelo mercado, quer seja pela exigência dos membros que utilizam os bens ou serviços produzidos por essas empresas. Quais as principais funções e habilidades do administrador? Dentre as suas funções, o administrador precisa saber planejar, organizar, dirigir e controlar. administrador deve ter habilidades técnicas para utilizar os conhecimentos e métodos na realização de tarefas específicas, além de habilidades humanas para trabalhar com pessoas, saber se comunicar, compreender as motivações dos envolvidos no negócio, desenvolvendo uma liderança eficaz. E, por fim, habilidades conceituais para gerenciar ideias, definir missão do negócio, estabelecer a visão de futuro e a estratégia organizacional. Resumo da Unidade Nesta unidade, você estudou alguns conceitos que permeiam a prática administrativa, bem como as principais funções da administração, além das competências e habilidades necessárias ao administrador do século XXI. Todos os materiais didáticos apresentados nesta plataforma são protegidos por direitos autorais de propriedade da Universidade Veiga de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo upload para sites) são estritamente proibidos e sujeitos às penalidades legais aplicáveis. Todos direitos são reservados à UVA & Unijorge.UVA UJ UNIJORGE Para aprofundar e aprimorar os seus conhecimentos sobre os assuntos abordados nessa unidade, não deixe de consultar as referências bibliográficas básicas e complementares disponíveis no plano de ensino publicado na página inicial da disciplina. Todos os materiais didáticos apresentados nesta plataforma são protegidos por direitos autorais de propriedade da Universidade Veiga de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo o upload para sites) são estritamente proibidos e sujeitos às penalidades legais aplicáveis. Todos os direitos são reservados à UVA & Unijorge.