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Estrutura Organizacional 
 (Curso de Licenciatura em Contabilidade com Habilitações em Auditoria, 4º Ano Lab.)
Elementos do grupo:
Alice Neteque 
Diogénia João
Domingos Valério 
Jalina Cangomba
Zulmira Ansumane 
Estrutura organizacional
Segundo Chiavenato (2003 p.186), a estrutura organizacional é um instrumento possibilitador de maximizar a eficiência. Para ele a “estrutura organizacional é um meio de que se serve a organização para atingir eficientemente seus objectivos”. 
Condicionantes para a determinação da estrutura organizacionais 
Chandler (1972) afirma que as estruturas devem seguir a estratégia, oque significa que a missão e os objectivos gerais de uma organização devem confirmar a estratégia. 
Além da estratégia, existem: (i) o ambiente, (ii) a idade, (iii) a dimensão, (iv) a tecnologia e (v) a cultura da organização e do estilo de liderança preferido pelos gestores principais.
Tipos de estruturas organizacionais 
Podemos considerar os seguintes tipos básicos de estruturas organizacionais: 
 Simples;
 Funcional; 
 Divisionária e 
 Matriz. 
Continuação…
Antes de analisarmos cada uma das estruturas importa referir que qualquer estrutura organizacional adoptada por uma empresa acaba por cair num dos dois tipos que constituem a classificação de Burner e Stalker (1961):
Estrutura Mecânica;
Estrutura Organica.
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Continuação…
 Estrutura Mecânica: caracteriza-se por uma elevada diferenciação horizontal (departamentalização no mesmo nível hierárquico), relações hierárquicas rígidas, deveres bem definidos, elevada formalização e centralização da autoridade (Anexo 1); 
 Estrutura Orgânica: pelo contrário caracteriza-se por reduzida diferenciação horizontal (poucas barreiras laterais), elevado grau de colaboração (tanto no sentido vertical como no horizontal), deveres flexíveis, reduzido grau de formalização, comunicação mais informal e descentralização da autoridade.
Estrutura simples
Trata-se de uma estrutura altamente informal, construída por apenas dois níveis hierárquicos, os gestores organizacionais (o patrão) e os empregados que a ele reportam directamente, na qual o gestor detém a maior parte das responsabilidades de gestão e em que não existe uma clara definição das tarefas de cada um dos elementos que a constituem.
Vantagens da Estrutura Simples 
 As possibilidades de flexibilidade e de inovação são significativas;
 Permite uma rápida resposta a novas situações;
 Possibilita, dada a informalidade que facilmente se consegue, que a criatividade se desenvolva.
Desvantagens da Estrutura Simples
 A organização está muito dependente do líder e quando este não actua como deveria as repercuções negativas são bastante sensíveis;
 Os colaboradores têm que ser muito polivalentes, tendo que assumir múltiplas responsabilidades;
 A não especificação pode conduzir a ineficiência de operacionalidade e falta de responsabilidade.
Estrutura funcional
É a estrutura em que cada um destes departamentos é chefiado por um especialista funcional na respectiva área. A coordenação dos diferentes departamentos funcionais é uma das tarefas mais importantes dos gestores de topo.
Encontram-se fundamentalmente em empresas de dimensão relativamente reduzida ou empresas já com considerável dimensão mas com uma reduzida gama de produtos ou actividades.
Vantagens da Estrutura funcional
Eficiente aproveitamento das capacidades técnicas e de gestão do pessoal qualificado;
Clara definição das responsabilidades;
Possibilidade de uso de especialistas, designadamente em órgãos de apoio (staff) contribuindo para melhorar a coordenação e o controlo;
Possibilidade de tirar partido das vantagens da Centralização das decisões (designadamente rapidez de acção) sem perder o contacto pessoal com todas as operações fundamentais e melhor actuação numa perspectiva global da organização. 
Desvantagens 
 Tendência dos responsáveis das áreas funcionais para se posicionarem numa perspectiva de curto prazo e sobreavaliarem as orientações funcionais;
 As diferenças de orientação e eventuais conflitos entre as áreas funcionais poderem traduzir-se em dificuldades de comunicação e coordenação;
 Eventuais dificuldades para estabelecer standards de desempenho uniformes;
 Excesso de trabalho de rotina nos gestores de topo em prejuízo da reflexão e das decisões estratégicas;
 Dificuldades de adaptação às mudanças, o que a torna desaconselhável em ambientes instáveis.
Estrutura divisionária
Assenta na divisão das tarefas com base na diversidade de produtos, serviços, mercados ou processos da empresa, esta estrutura também é apelidada multidivisionária ou estrutura M, cada divisão tem os seus próprios especialistas funcionais que geralmente estão organizados em departamentos.
Vantagens da Estrutura divisionária
Permite uma descentralização logica e operacional da responsabilidade e autoridade em empresas diversificadas;
Coloca a responsabilidade pela definição e implementação das estratégias de negócios mais próxima do seu ambiente próprio;
Liberta a gestão de topo para as tarefas relativas a estratégia global da organização;
Aumenta a rapidez de respiração às alterações de ambiente;
Enfatiza e permite um mais apurado controlo do desempenho de cada divisão.
Desvantagens da Estrutura divisionária
Podem surgir problemas nomeadamente de controlo, com o aumento da autoridade dos gestores das divisões ou com o crescimento das divisões ou do seu número;
Pode potenciar o aparecimento de políticas inconsistentes entre as divisões com prejuízo para o desempenho global da organização;
Pode contribuir para o aumento dos custos da organização, nomeadamente pela eventual duplicação de especialistas funcionais, ao nível da dimensão e da empresa global;
Eventualidade de sobrevalorização dos resultados no curto prazo, em virtude da pressão posta nos gestores das divisões e no seu desempenho.
Estrutura por unidades estratégicas de negócios
Os negócios mais relacionados entre si são agrupados em unidades estratégicas de negocio (UENʼs ou SBUʼs – business units) cada uma das quais geridas por um só gestor reportando directamente á gestão de topo.
É um agrupamento de negócios que tem em comum importantes aspectos estratégicos nomeadamente: missão, concorrentes, necessidade comum de competir globalmente, factores críticos de sucesso, oportunidades de crescimento tecnologicamente relacionadas, etc.
Vantagens
Permite uma resposta mais rígida as alterações que se verifiquem no ambiente externo (em virtude do mais elevado grau de descentralização); 
Melhora a coordenação entre divisões com estratégias, mercados ou oportunidades de crescimento semelhantes;
Proporciona condições para um melhor planeamento estratégico;
É uma forma estrategicamente relevante de organizar e direccionar a responsabilidade sobre o número elevado de diferentes unidades de negócio.
Desvantagens 
Acrescenta um outro nível hierárquico entre a gestão de topo e as divisões;
Pode gerar dificuldades na definição da autoridade e responsabilidade entre o membro do órgão de gestão de topo, o gestor da SBU e os gestores das divisões, se não forem tomadas as devidas precauções;
Pode aumentar a concorrência pelos recursos globais a distribuir e traduzir-se numa reduzida coordenação estratégica entre as diferentes áreas de negócio;
Pode reduzir a possibilidade de obtenção de sinergias (sobretudo se divisões com potencial para produzir sinergias forem “arrumadas” na mesma SBU)
Estrutura em H (holding/conglomerado) 
É o que se passa quando a organização tem uma estratégia de diversificação não relacionada (conglomeração) de tal modo que a gestão da carteira de negócios diversificados acaba por ser muito semelhante á de um investidor que gere uma carteira de investimentos financeiros nas áreas de negócios mais diversas a fim de maximizar os lucros e minimizar o risco.
Vantagens
Reduzidos custos administrativos em virtude de reduzida necessidade de pessoal administrativo na sede;
Facilita a descentralização;
Dispersão de riscos dos negócios;
Facilidade de desinvestimentos quandonecessário..
Desvantagens 
Dificuldades de controlo centralizado em relação aos diferentes negócios;
Falta de capacidade a nível de grupo para acompanhar devidamente todos os negócios de carteira;
Dificuldade em conseguir sinergias.
Estrutura Matricial 
É uma forma de organização que combina as vantagens das duas estruturas fundamentais analisadas (a funcional e a divisionária). A estrutura em matriz aumenta a capacidade da organização para recolha e circulação das informações e tomada de decisões, estabelecendo formalmente canais de comunicação laterias que complementam os canais hierárquicos, verticais. 
Vantagens 
Permite um mais elevado grau de flexibilidade, coordenação e comunicação e em consequência uma maior rigidez na resposta às alterações dos mercados;
Permite elevar a motivação e desenvolvimento dos gestores através da maior participação e conjugação das responsabilidades;
Substituição da burocracia pelo contacto pessoal.
Desvantagens 
Definição pouco clara das tarefas e da responsabilidade;
A dualidade de direcção pode traduzir-se em incertezas quanto a responsabilidades;
Possibilidade de maior lentidão na tomada de decisões em virtude nomeadamente do trabalho em equipa;
Maior possibilidade de conflitos.
Estrutura por projectos
É um caso particular da estrutura matricial, refere-se a um ou vários projectos em vez de produtos ou mercados e por conseguinte, em princípio, terá existência temporária , acabado o projecto a equipa respectiva dissolve-se a não ser que seja destacada para outro projecto semelhante, oque não raras vezes acontece
Estrutura em rede
É apoiada nas vantagens de rapidez e economia proporcionadas pelo uso das novas tecnologias de informação (permitindo comunicar melhor com maior rapidez e menores custos) e nas vantagens de especialização dos activos (tangíveis e intangíveis) que evidenciam as vantagens competitivas. 
Tipos de redes
Redes Internas: são constituídas por associações pouco rígidas, de activos e unidades de negócios dentro de uma única empresa cujas relações se submetem às forças do mercado (Miles & Coleman, 1992).
Características:
Ampla divisão do trabalho, hierarquia achatada e formalização reduzida;
Processo de decisão, autoridade e responsabilidade descentralizados;
Ênfase na coordenação do produto ou serviço e controlo alargado focalizado nos resultados. 
Continuação…
Redes externas: são formadas por grupos-chave fora das fronteiras formais da organização, incluindo fornecedores e concorrentes.
Tipos redes externas:
Redes estáveis: associação entre empresas que se traduzem em relações de longo prazo com fornecedores externos que trazem competências para a empresa-mãe.
Redes dinâmicas: redes constituídas por empresas que se agrupam e reagrupam para enfrentar condições competitivas complexas e em mudança. 
Vantagens da estrutura em rede
Partilha custos e capacidades;
Facilita o acesso a mercados globais;
Aumenta a rapidez de resposta às alterações do ambiente;
Encoraja a partilha do conhecimento tanto interna (entre funções, divisões, SBUʼs) como externamente (entre empresas que formam a rede) e acelera a aprendizagem organizacional;
Alavanca as competências nucleares, fazendo o outsourcing das actividades em que não é excelente, reduzindo as necessidades de financiamento;
Da origem a uma organização “melhor em tudo”, pois cada parceiro traz as suas competências nucleares para a rede;
Tende a conduzir a estratégias “ganha-ganha” (em vez de competição desenfreada) com os parceiros que muitas vezes são também concorrentes.
Desvantagens da estrutura em rede
Dificuldades em determinar as fronteiras da organização (onde acaba a nossa e começa a do parceiro ou parceiros);
Pode resultar em perda de controlo estratégico sobre tecnologias emergentes;
Redução de futuras vantagens competitivas se tecnologias criticas ou outras competências forem externalizadas;
Pode conduzir a uma erosão de capacidades transfuncionais;
Redução do controlo operacional em termos genéricos e potência redução de controlo sobre um fornecedor;
Dificuldade em ultrapassar fronteiras políticas e de autoridade dentro e fora da organização;
Pode conduzir a problemas de coordenação se não existir uma forte liderança e visão comum.
Estruturas organizacionais de Mintzberg
Estrutura simples: vértice estratégico, supervisão directa é a estrutura adoptada por pequenas empresas, empresas em fase de arranque e em empresas com uma estratégia de reestruturação.
Burocracia mecanicista: tecnoestrutura, Estandardização dos processos de trabalho, estrutura adoptada por empresas caracterizadas por produção em massa.
Burocracia profissional: núcleo operacional, Estandardização das capacidades as, empresas em que as capacidades e conhecimentos são importantes.
Estruturas organizacionais de Mintzberg
Divisionalizada: linha hierárquica media, Estandardização dos resultados, empresas com vários produtos e/ou mercados.
Adocracia: linha hierárquica e pessoal de apoio, ajustamento mútuo, empresas em que a inovação é muito importante.
Missionaria: tecnoestrutura da mínima, Estandardização de normas, empresa dominada por uma ideologia forte e assumida.
Estrutura politica: se caracteriza pelo que lhe falta, isto é, não tem componente dominante, mecanismo de coordenação fundamental nem forma estável de centralização e descentralização. 
Referencias Bibliográficas
Bilhim, J. A. (1996). Teoria organizacional ― Estruturas e Pessoas. Instituto Superior de Ciências Sociais e Politicas, Julho de 1996.
Burns, T., & Stalker, G. M. (1961). The Management of innovations. London: Tavistock.
Chandler, A. (1972). Strategies et structures de lʼEntreprise, 1ª ed. Paris: dʼOrganization.
Chandler, A. D. (1962). Strategy an structure: chapters in the history of the industrial enterprise. Cambridge, Massachusetts and London, England: The MIT Press.
Referencias Bibliográficas
Chiavenato, A. (2003). Introdução a Teoria Geral da Administração. 7ª ed. São Paulo: Elsevier - Campus.
Goffee, R., & Scase, R. (1995). Corporate Realities: The Dynamics of Large and Small Organizations. Routledge, London.
Lynch, R. (2006). Corporate Strategy, 4ª ed. Pretice Hall.
Miles, R. S., & Coleman, H. J. (1992). Managing 21ª Century Network Organization. Organizational Dynamics.
Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning, 1ªed. Hertfordshire: Pretice Hall Internacional (UK), Limited.
Referencias Bibliográficas
Reis, R. L., & Reis, H. P. (2008). Gestão Estratégica: aplicada a instituições do ensino superior. Lisboa: Escolar Editora.
Santos, A. J. (2008). Gestão estratégica: conceitos, modelos e instrumentos. Lisboa: Escolar Editora
Teixeira, S. (2011). Gestão Estratégica. Lisboa: Escolar Editora .
Tiernas, S. (1996). The Emergence of Network Organizations: The Outcomes at Team Aer Lingus, Euroconference European Management in Face Knowledge Drive Competition. Porto, Setembro de 1996.