Resumo Detalhado_Gestao de Processos

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Resumo Detalhado: Fundamentos da Gestão de 
Processos 
1. Conceitos Fundamentais da Gestão de Processos e BPM 
1.1. Definição e Importância 
A Gestão de Processos é definida como a arte e a ciência de supervisionar a maneira 
como as atividades são realizadas em uma organização para garantir resultados 
consistentes, entregar valor ao cliente e obter vantagem competitiva sustentável. 
Os processos de negócios são um ativo estratégico das corporações, pois definem 
tarefas, cargos e responsabilidades, estruturando o trabalho dos funcionários e 
integrando sistemas e recursos. Eles determinam o potencial de adaptação da 
organização a novas situações de mercado e influenciam a base de custos e o potencial 
de receita. 
O Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM – Business Process 
Management) é a abordagem de uma organização em relação aos seus processos. O 
BPM lida de forma eficiente com o desafio da melhoria do desempenho organizacional, 
contribuindo para o aumento da competitividade por meio do mapeamento, 
gerenciamento e monitoramento dos processos de negócios. 
O objetivo do BPM é garantir que os processos produzam resultados positivos e 
agreguem valor à organização e aos seus clientes. O BPM tem origem na convergência 
de diversas disciplinas, como Gestão da Qualidade Total, Six Sigma, Reengenharia e 
Engenharia de Sistemas. 
1.2. Tipos de Processos 
Existem três classificações principais de processos: 
1. Primários ou Essenciais: 
o Dizem respeito às principais atividades da organização e entregam valor 
diretamente ao cliente. 
o Geralmente, extrapolam a fronteira das organizações, tendo contato 
direto com o cliente e uma visão completa da cadeia de valor. 
o Exemplo: Recebimento de pedidos, fabricação e distribuição de 
produtos. 
2. Apoio ou Suporte: 
o Sustentam os processos essenciais da organização, sendo fundamentais 
para as operações. 
o São geralmente processos internos, formalmente estabelecidos, sem 
contato direto com o cliente, e não entregam valor diretamente. 
o Exemplos: Gestão de TI, suprimentos, gestão de pessoas, financeiro, 
governança corporativa e controle de qualidade. 
3. Gerenciais: 
o Coordenam as atividades dos processos primários e de suporte. 
o Buscam a eficácia e a eficiência da empresa, medindo, monitorando e 
controlando. 
o São focados em planejar e projetar o futuro das operações, mas não 
entregam valor ao cliente diretamente. 
1.3. Atores do Processo 
Um processo envolve diversos atores, incluindo indivíduos, organizações (privadas, 
governamentais, sem fins lucrativos), sistemas de informações, objetos físicos 
(máquinas, materiais) e dados (documentos e registros eletrônicos). O cliente, aquele 
que consome o resultado do processo, desempenha um papel especial. 
2. O Ciclo de Vida do BPM 
O ciclo de vida do BPM deve ser visto como um ciclo contínuo e circular, onde a saída 
da fase de monitoração realimenta as fases de análise e refinamento. Este ciclo 
compreende seis fases essenciais: 
1. Estratégias e Planejamento do Processo: Identificação, delimitação e inter-
relação dos processos relevantes. É feita a seleção de qual processo será 
gerenciado, geralmente em conjunto com a identificação de medidas de 
desempenho. 
2. Análise dos Processos de Negócio: Identificação, documentação e, se possível, 
quantificação dos problemas associados ao processo usando medidas de 
desempenho. O resultado é um conjunto de problemas e oportunidades de 
melhoria priorizados. 
3. Desenho e Modelagem dos Processos de Negócios: Criação de modelos 
(abstrações da realidade) para entender e compartilhar a compreensão do 
processo. A primeira etapa de descoberta geralmente resulta em modelos AS IS 
(como está), que refletem o trabalho atual. 
o Objetivos da Modelagem: 
▪ Design Organizacional: Modelos conceituais para comunicação e 
entendimento (para gerentes e analistas de negócios). 
▪ Design do Sistema de Aplicativos: Modelos orientados à TI, 
contendo detalhes de implementação para automação de 
processos (modelos executáveis). 
4. Implementação do Processo: Implementação das mudanças necessárias para 
transitar do processo atual (AS IS) para o processo redesenhado (TO BE). Inclui 
o gerenciamento de mudanças organizacionais (alterar a forma de trabalhar dos 
atores) e a automação de processos (desenvolvimento e implantação de novos 
sistemas de informação). 
5. Controle e Monitoração do Processo: Coleta e análise de dados e medidas de 
desempenho (KPIs) para determinar o desempenho do processo implementado. 
Indicadores de desempenho fundamentais: Tempo, Custo, Qualidade e 
Flexibilidade. A medição é crucial, pois, como citado por Peter Drucker, "se 
você não pode medir, não pode gerenciar". 
6. Refinamento do Processo: Objetivo de identificar mudanças no processo para 
auxiliar na resolução dos problemas identificados na fase anterior e permitir que 
a organização atinja seus objetivos de desempenho. As opções de alteração mais 
promissoras são combinadas em um futuro modelo de processo (TO BE). 
3. Técnicas de Mapeamento de Processos (BPMN) 
3.1. Business Process Model and Notation (BPMN) 
O BPMN é o padrão amplamente utilizado para a modelagem de processos de negócios. 
É uma notação gráfica que provê uma gramática de símbolos para mapear, de maneira 
padrão, todos os processos de negócio de uma organização. Seu objetivo principal é 
oferecer uma notação padronizada e amigável, compreensível tanto por analistas de 
negócios quanto por analistas de sistemas. 
Embora os fluxogramas (retângulos para atividades, losangos para decisões) sejam a 
técnica mais antiga, o BPMN 2.0 (padrão mantido pelo OMG desde 2011) utiliza 
elementos específicos. 
3.2. Principais Elementos do BPMN 
Elemento Representação e Função 
Atividades 
(Tarefas) 
Representam o trabalho realizado pela organização, sendo o nível 
mais granular do processo (retângulos arredondados). Tipos incluem 
manual, usuário, serviço e subprocessos. 
Eventos 
Representados por círculos vazados. Identificam algo que pode 
acontecer e requer uma reação. Classificam-se como Início (ponto de 
partida), Intermediário (afeta a execução, como desvios ou 
restrições) e Fim (determina como e quando o processo termina). 
Gateways 
(Pontos de 
Decisão) 
Representados por um losango. Elementos-chave que controlam as 
ramificações e iterações do fluxo, permitindo a descrição de 
exceções ou a paralelização de atividades. 
Fluxos 
(Conectores) 
Arcos (setas) que conectam atividades e gateways, determinando a 
ordem em que o processo é executado. 
Piscina (Pool) 
Representa os participantes fundamentais em um processo 
(geralmente o nome do processo ou de uma organização 
participante). 
Raias (Lanes) 
Dentro de uma piscina, mostram as atividades e os fluxos para 
determinado papel ou participante, definindo responsabilidades. 
Espero que este detalhamento conceitual lhe seja de grande utilidade para o êxito em 
sua avaliação. 
 
Resumo Detalhado: Metodologia e Ferramentas de 
Gerenciamento de Processos (Tema 3) 
1. Metodologias: SOA e BPM 
O Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM) surgiu por volta do ano 2000, 
aplicando conceitos e técnicas de gerenciamento de manufatura aos processos de 
negócios. Fatores como a globalização, a complexidade das cadeias de suprimento e a 
evolução da Tecnologia da Informação (TI) impulsionaram a necessidade de softwares 
de gerenciamento e de estruturas flexíveis baseadas em uma arquitetura orientada a 
serviços (SOA). 
1.1. Metodologia SOA (Service Oriented Architecture) 
Essência e Definição: A SOA é um estilo de arquitetura de software, nascida no início 
dos anos 2000, que utiliza a concepção de aplicações por meio de serviços, 
frequentemente chamados de web services. Um web service consiste em componentes 
de software distintos e independentes que trocam dados entre si. 
Características Chave: 
1. Funcionalidade de Negócio:Um serviço implementa uma funcionalidade de 
negócio altamente definida, podendo ser usado em diferentes aplicações ou 
processos por diversos clientes. Resumidamente, são pequenos módulos de 
software. 
2. Acoplamento Fraco: Ao contrário de aplicativos antigos (como os escritos em 
COBOL) que eram fortemente acoplados, a SOA possui componentes com 
acoplamento fraco. Isso é considerado ideal, pois blocos menores e menos 
dependentes entre si proporcionam maior agilidade e flexibilidade para ajustes e 
melhoramentos. 
3. Estrutura (Comparação): 
o Arquitetura de Três Camadas (3TA): Possui acoplamento forte 
(comparável a um carro de corrida customizado). As camadas são: 
Apresentação, Negócios (processamento intermediário) e Dados 
(armazenamento neutro). 
o SOA: Possui acoplamento fraco (comparável a um veículo de passeio 
versátil). A camada de apresentação é separada, e as outras duas são 
divididas em programas autônomos e independentes, organizados pelos 
processos de negócios e combináveis de várias maneiras. 
Vantagens da SOA: A SOA oferece diversas vantagens no cenário corporativo global, 
impulsionando agilidade e flexibilidade: 
• Reutilização dos serviços: Programas podem ser usados mais de uma vez e por 
múltiplos consumidores. 
• Facilidade na manutenção: Programas independentes não geram pausas no 
andamento do negócio. 
• Acessibilidade e Escalabilidade: Permite maior escalabilidade e 
disponibilidade de serviço, sendo aplicável em diferentes organizações com 
distintos níveis de complexidade. 
• Aumento da produtividade: Ajustes e melhorias nos processos/serviços são 
mais fáceis. 
• Integração: Diferentemente de arquiteturas tradicionais, a SOA permite que 
diversos sistemas e aplicativos sejam compartilhados e acessados de modo 
independente, por meio de uma camada de integração. 
1.2. Metodologia BPM (Business Process Management) 
Definição: A ABPMP (Association of Business Management Professional) define o 
BPM como uma abordagem disciplinar para identificar, desenhar, executar, 
documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio 
(automatizados ou não), visando alcançar resultados consistentes e alinhados com os 
objetivos estratégicos da organização. 
Foco: O BPM concentra-se no gerenciamento por processos, atuando na identificação e 
execução de atividades de ponta a ponta que efetivamente entregam valor aos clientes 
ou partes interessadas. Isso significa que o foco de atuação cruza as fronteiras 
departamentais e hierárquicas. 
Etapas do Gerenciamento de Processos (Ciclo Iterativo): O gerenciamento de 
processos é baseado em uma abordagem iterativa de melhoria contínua: 
1. Modelagem: Identificação inicial dos processos organizacionais por meio de 
símbolos gráficos que representam o sequenciamento das atividades. 
2. Análise: Identificação de gargalos, redundâncias, atividades desnecessárias ou 
oportunidades de automação. 
3. Redesenho: Alteração do processo para torná-lo mais eficiente, eficaz e 
alinhado aos objetivos (simplificação, reorganização, introdução de novas 
tecnologias). 
4. Implementação: Colocar o processo redesenhado em prática, exigindo 
capacitação de colaboradores e, se necessário, atualização dos sistemas de 
informação. 
5. Monitoramento: Acompanhamento contínuo após a implementação, definindo 
indicadores e metas para garantir que o processo seja executado conforme o 
planejado. 
6. Melhoria Contínua: Ajustes incrementais e revisões para aumentar o 
desempenho e o alinhamento. 
7. Iteração: O ciclo se repete continuamente para garantir o alinhamento com as 
necessidades organizacionais. 
BPMS (Business Process Management System): É uma ferramenta ou conjunto de 
ferramentas que automatizam a gestão dos processos de negócio. Suas funcionalidades 
incluem: 
• Modelagem de processos (desenhar, documentar, visualizar). 
• Automação de processos (execução eficiente e consistente de tarefas). 
• Monitoramento e controle em tempo real (visibilidade sobre o desempenho e 
identificação de gargalos). 
• Integração de sistemas (facilitando o fluxo de dados). 
1.3. A Relação entre BPM e SOA 
A utilização conjunta de BPM e SOA sob uma mesma estrutura é considerada uma 
aliança estratégica e vantajosa. Essa combinação gera uma cultura de gestão flexível, 
possibilitando que a organização responda rapidamente às mudanças. 
Benefícios da Integração: 
• A gestão do conhecimento é potencializada. 
• Vários usuários podem utilizar muitos sistemas diferentes completos. 
• A segurança do negócio é aumentada, pois não há interrupção dos processos. 
• SOA permite que vários sistemas diferentes sejam executados em plataformas e 
bases de dados distintos, atuando de forma autônoma e atendendo a muitos 
colaboradores simultaneamente. 
2. Ferramentas Essenciais de Gestão de Processos 
A utilização de ferramentas de gestão é um fator indispensável para auxiliar os gestores 
na tomada de decisões e na superação de problemas e desafios em qualquer etapa do 
gerenciamento de processos. 
2.1. Etapas do Gerenciamento de Processos (Modelo Operacional) 
O gerenciamento de processos pode ser dividido em quatro etapas operacionais: 
1. Dirigir: Conduzir e alinhar processos e operações de acordo com os objetivos 
estratégicos de longo prazo da organização. 
2. Projetar: Formatar, desenhar e analisar produtos, serviços e processos, como a 
projeção da rede de suprimentos, conforme o alinhamento estratégico definido. 
3. Entregar: Colocar em prática os itens modelados, realizando o monitoramento e 
controle das operações desde o fornecedor até o cliente final. 
4. Desenvolver: Melhorar as capacidades da operação e dos processos envolvidos, 
verificando o desempenho e realizando ajustes sempre que necessário. 
2.2. Gráfico de Pareto 
• Propósito: Ferramenta usada para identificar a frequência de utilização de 
recursos, priorizar problemas e avaliar melhor os recursos empregados. 
• Funcionamento: Baseia-se no princípio 80/20. As barras são organizadas de 
forma decrescente (da esquerda para a direita) pela frequência do motivo. Uma 
linha indica o percentual acumulado do total dos motivos, aumentando 
gradualmente até 100%. 
• Aplicação: Concentrar recursos nos motivos principais (frequentemente os dois 
primeiros) pode resolver mais de 50% de todos os problemas identificados, 
melhorando significativamente o desempenho. 
2.3. Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito / Espinha de Peixe) 
• Propósito: Utilizado após o Gráfico de Pareto para a identificação organizada 
das possíveis causas do problema priorizado. 
• Estrutura: O diagrama é construído com o problema centralizado (a cabeça do 
peixe) e ramificações que representam as possíveis causas, partindo da mais 
geral para a mais específica (a espinha dorsal). 
• Fatores Principais Sugeridos: Embora qualquer classificação possa ser usada, 
sugere-se o emprego dos seguintes fatores para categorizar as causas: materiais, 
método, máquinas, medição, pessoas e ambiente. 
• Construção: É frequentemente construído por um grupo de pessoas em um 
processo criativo chamado brainstorming. 
2.4. Brainstorming 
• Propósito: Técnica criada por Alex Osborn na década de 1940 para propor 
novas ideias e fomentar a criatividade em grupo. 
• Premissas Básicas: 
o Participantes: Devem estar de mente aberta, sem criticar ou rejeitar 
ideias sugeridas por colegas. 
o Objetivo: Conseguir o maior número possível de ideias dentro do tempo 
determinado. 
• Variações: Pode ser conduzido com um moderador que anota as ideias ou sem 
moderador, permitindo que cada participante anote suas ideias individualmente 
para depois compilá-las (método que evita o desconforto de pessoas mais 
tímidas). 
2.5. Método SCAMPER 
Abordagem desenvolvida a partir das ideias de Alex Osborn e Bob Eberle, utilizando 
um acrônimo para guiar a proposição de ideias e a modificação de produtos ou 
processos: 
• Substitute (Substituir):Trocar um conceito para gerar melhorias (ex: cabos por 
fibra ótica). 
• Combine (Combinar): Refletir sobre a junção de duas tecnologias (ex: carro 
híbrido). 
• Adapt (Adaptar): Elaborar maneiras de adaptar uma tecnologia ou um processo 
(ex: instalar lanterna no celular). 
• Modify (Modificar): Alterar o produto ou processo (ex: implementar robótica no 
ensino fundamental). 
• Put to another use (Pôr em outro uso): Colocar uma mesma ideia em outro 
contexto. 
• Eliminate (Eliminar): Elaborar o que pode ser retirado de um produto ou 
processo (ex: remover cadastro obrigatório completo em um site). 
• Reverse (Reverter): Reorganizar um produto ou processo (ex: mudar a forma 
habitual de fazer compras em supermercados). 
 
Resumo Detalhado: Implementação e 
Acompanhamento da Gestão de Processos (Tema 4) 
O propósito deste tema é compreender a importância da melhoria contínua na gestão de 
processos, a logística do seu gerenciamento e acompanhamento, e a forma de gerenciar 
os riscos envolvidos. Como postulou Peter Drucker, "o que se mede, melhora", o que 
justifica o acompanhamento rigoroso das rotinas e operações. 
1. Filosofias de Otimização de Processos: Lean e Six Sigma 
1.1. Filosofia Lean 
A filosofia Lean (que significa "enxuto" em inglês) tem como premissa essencial 
minimizar desperdícios e maximizar valor para os clientes. Ela surgiu com a 
demonstração da vantagem de desempenho das indústrias automobilísticas japonesas – 
notavelmente a Toyota – utilizando o Sistema Toyota de Produção (STP), criado por 
Taiichi Ohno na década de 1950. 
Cinco Princípios-Chave do Lean: 
1. Valor: É o primeiro passo, definindo como o cliente percebe o produto ou 
serviço (custo, qualidade e tempo). Exemplo: O prazo de entrega é um atributo 
de valor essencial para o cliente. 
2. Identificar Fluxo de Valor: Mapear as etapas que agregam valor ao produto ou 
serviço, verificando as ações que geram impacto na percepção do cliente. 
3. Fluidez do Fluxo de Valor: Desenhar um fluxo de valor contínuo e sem 
interrupções. Ferramentas como o 5S (Utilização, Ordenação, Limpeza, Saúde, 
Autodisciplina), o Trabalho Padronizado, o Nivelamento (Heijunka) e o 
Mapa de Fluxo de Valor (MFV) são utilizadas nesta fase. O MFV é crucial por 
tornar visíveis os gargalos e desperdícios. 
4. Produção Puxada: Método de produção que inicia um processo somente 
quando solicitado pela etapa seguinte (demandante). Este conceito suporta o 
Just in Time (JIT), que é a produção apenas do necessário no momento 
demandado. 
5. Perfeição (Kaizen): A busca contínua pela melhoria de produtos, serviços e 
processos. 
Os Oito Desperdícios (Acrônimo TIM WOODS): Os desperdícios, que são atividades 
que não agregam valor, devem ser eliminados. 
• T - Transports: Movimento desnecessário de materiais, pessoas ou 
documentos. 
• I - Inventory: Excesso de estoque, gerando custos elevados. 
• M - Motion: Movimentação de pessoas, máquinas ou informações que não 
agregam valor. 
• W - Wait: Tempo perdido devido à espera por pessoas, máquinas, informações 
ou produtos. 
• O - Over production: Produzir antes ou mais do que o necessário, característico 
da produção empurrada. 
• O - Over processing: Execução de processos inadequados, desnecessários ou 
duplicação de trabalho. 
• D - Defects: Resultados alcançados devido à produção de peças com defeitos 
(retrabalho). 
• S - Skills: Não utilização do capital intelectual e das habilidades dos 
colaboradores. 
1.2. Modelo Six Sigma 
O Six Sigma baseia-se na melhoria de processos, utilizando modelos estatísticos para 
reduzir a variabilidade de produtos ou serviços. Seu objetivo é garantir que os 
clientes recebam produtos confiáveis e consistentes. 
• Meta de Desempenho: O Six Sigma trabalha para controlar a variabilidade de 
um processo na proporção de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. 
• Diferença em relação ao Lean: Enquanto o Lean é mais intuitivo e focado na 
redução de desperdícios (melhora contínua do processo), o Six Sigma é 
quantitativo, focado na variação das taxas de defeito (melhora contínua do 
produto). 
• Lean Six Sigma: A união dessas duas filosofias, visando a melhoria contínua, é 
estratégica. O Lean utiliza o Kaizen e a abordagem do Six Sigma (método 
DMAIC) em sua fase de controle. 
2. Modelos de Gestão de Processos 
A gestão de processos é baseada nos fundamentos da melhoria contínua. 
2.1. Modelo BPM (Business Process Management) 
O modelo BPM é um sistema de gestão integrado e voltado para o desempenho, que 
realiza a gestão de processo de ponta a ponta. Ele resulta da junção de metodologias 
como Six Sigma, Filosofia Lean, Reengenharia de Processos de Negócio (BPR) e 
Gestão da Qualidade Total (TQM). 
2.2. Modelo Pensar, Agir e Aprender (Paim, 2009) 
Este modelo é cíclico e divide a gestão em três tarefas inter-relacionadas: 
1. Pensar: Realiza o projeto ou desenho dos processos, englobando a seleção, 
modelagem, aprimoramento, implantação e as mudanças, sempre alinhado com a 
estratégia organizacional. 
2. Agir: Gerencia os processos no dia a dia, tratando da realização, 
acompanhamento e controle, com a implantação do novo modelo. 
3. Aprender: Promove a gestão do conhecimento a partir dos resultados 
mensurados por indicadores de desempenho, realimentando a tarefa "Pensar". 
2.3. Modelo Rummler-Brache 
Desenvolvido nos anos 1990, propõe que a organização seja gerenciada como um 
sistema. Analisa o desempenho em três níveis: 
1. Nível Organizacional: Focado no mercado, gera estratégias e objetivos 
orientados para o negócio. 
2. Nível de Processo: Focado na efetividade e eficiência dos processos 
interfuncionais. 
3. Executor: Focado na seleção e responsabilidades dos colaboradores, que são os 
meios para o funcionamento dos processos. 
2.4. Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) 
Desenvolvido por Deming, é uma ferramenta da qualidade usada para a solução de 
problemas e busca da melhoria contínua. É frequentemente empregado para gerenciar as 
etapas de implementação de uma gestão de processos. 
3. Fases de Acompanhamento e Gerenciamento de Processos 
O acompanhamento da gestão do processo está ligado à execução das fases do ciclo de 
vida. O Método GEM (Gestão Essencial Multiplicável), proposto por Capote (2015), 
oferece um roteiro de seis fases: 
1. Alinhar Estratégia: Entender como os processos atuais se relacionam com as 
definições estratégicas da empresa. 
2. Analisar e Diagnosticar: Criação do modelo do processo atual (o AS IS). 
3. Projetar Melhorias: Criação do modelo de processo futuro (o TO BE), 
aperfeiçoando o processo atual. 
4. Implantar e Realizar: Colocar em prática o modelo de processo futuro. 
5. Monitorar Continuamente: Verificar o andamento do planejado, essencial para 
evitar decisões erradas. 
o Variáveis Clássicas Avaliadas: Tempo, Custo, Capacidade e Qualidade. 
o Monitoramento pela Origem da Demanda (As Quatro V’s): 
▪ Volume: Processos com alta repetibilidade, tendem a ter custos 
mais baixos. 
▪ Variedade: Produtos realizados por muitos processos diferentes, 
exigindo flexibilidade e custos mais elevados. 
▪ Variação: Imprevisibilidade relativa ao consumo do cliente (alta 
variação = maior custo e risco). 
▪ Visibilidade: Processos com contato direto com o cliente (alta 
visibilidade = custos mais elevados, como em lojas físicas). 
6. Refinar: Realizar ajustes e incrementos no processo com base nos dados de 
monitoramento, promovendo a padronização. 
4. Gerenciamento de Riscos em Processos 
Todo processo está sujeito a falhas, e o gerenciamento de riscos busca desenvolver 
medidas para aumentar a resiliência da empresa. Risco é a possibilidade de um evento 
não desejável acontecer, ou seja, a chance de ocorrer uma falha com consequências 
variadas. 
4.1. Categorias de Risco 
O risco pode ser categorizado em: 
1. Risco Estratégico: Sujeito a mudanças no cenário de atuação (ex: entrada de 
concorrentes). 
2.Risco de Regulação: Acionamento judicial por não conformidade. 
3. Risco Financeiro: Perda de capital (ex: câmbio, gerenciamento fiscal incorreto). 
4. Risco Operacional: Problemas nas atividades diárias (ex: quebra de máquinas, 
inadimplência). 
5. Risco Ambiental: Intempéries relativas à saúde/segurança (ex: pandemia). 
6. Risco de Reputação: Dano à imagem da empresa, podendo levar à queda nas 
vendas ou ações. 
4.2. Estratégias e FMEA 
As estratégias para lidar com riscos são divididas em três maneiras: 
1. Evitar que a falha ocorra. 
2. Mitigar os efeitos dela. 
3. Aceitar a falha e promover uma rápida solução. (O tratamento do risco envolve 
a seleção e implementação de medidas para modificá-lo). 
A ferramenta mais indicada para o gerenciamento de riscos em processos é a FMEA 
(Failure Mode and Effect Analysis), desenvolvida pela NASA (Programa Apollo) nos 
anos 1960. A FMEA é aplicável a projetos e processos. 
• Cálculo do RPN (Risk Priority Number): Para cada causa potencial de falha, 
três índices (de 1 a 10) são multiplicados para priorizar o risco: $$\text{RPN} = 
\text{Probabilidade da Ocorrência} \times \text{Índice de Gravidade} \times 
\text{Probabilidade de Detecção}$$ O RPN permite priorizar quais causas de 
falha devem ser tratadas primeiro (aquelas com maior RPN). 
 
Resumo Detalhado: Avaliação de Desempenho de 
Processos (Tema 5) 
A medição contínua e assertiva do desempenho dos processos é uma tarefa essencial 
para os gestores, pois permite saber se a organização está avançando na direção 
esperada. O principal propósito é conhecer como uma organização atua e o que pode ser 
melhorado. 
1. Conceito e Modelos de Desempenho de Processos 
1.1. Desempenho de Processo 
Desempenho de Processo é a atividade que visa comparar os resultados previstos com 
os resultados realizados. Para que essa comparação seja possível, são realizadas tarefas 
como medição, coleta e tratamento de informações. 
Historicamente, a gestão de desempenho foi inicialmente focada em indicadores 
financeiros, influenciada por conceitos tayloristas e fordistas. Contudo, a necessidade de 
uma visão mais abrangente impulsionou o desenvolvimento de modelos 
multidimensionais. 
1.2. Balanced Scorecard (BSC) 
O BSC (Balanced Scorecard) foi introduzido por Kaplan e Norton em 1992, com o 
propósito de fornecer uma visão mais balanceada do desempenho organizacional, indo 
além dos tradicionais indicadores financeiros. 
O BSC é uma metodologia que traduz a missão e a estratégia de uma organização em 
um conjunto abrangente de medidas de desempenho. Ele se organiza em quatro 
perspectivas ou dimensões: 
1. Financeira: Avalia o desempenho econômico da empresa, como a redução de 
custos operacionais. 
2. Clientes: Foca a satisfação e retenção de clientes, buscando, por exemplo, 
aumentar a satisfação em um percentual específico. 
3. Processos Internos: Avalia a eficiência dos processos que criam valor para 
clientes e acionistas, como a redução do tempo de ciclo de produção. 
4. Aprendizado e Crescimento: Analisa a capacidade da organização em inovar, 
melhorar e aprender, desenvolvendo programas de treinamento e inovação. 
O BSC facilita o alinhamento de objetivos de negócio com o desempenho operacional e 
proporciona uma análise holística, transformando metas estratégicas em ações 
operacionais. Críticos, no entanto, apontam que o BSC pode ser muito generalista, 
dificultando a adaptação a culturas específicas e deixando de contemplar perspectivas 
como sustentabilidade e desempenho interorganizacional. 
1.3. Modelo de Desempenho de Kueng 
Surgido após os anos 2000, o modelo de Kueng adota uma abordagem holística para a 
medição de desempenho, enfatizando que a organização deve ser vista como um todo 
sistêmico, e não apenas como uma combinação de departamentos isolados. 
O modelo preconiza a árvore de metas baseada em cinco dimensões de desempenho: 
1. Visão Financeira: Foca a análise de desempenho econômico, incluindo 
lucratividade e custos. 
2. Visão do Cliente: Mede a satisfação, retenção e aquisição de clientes, essencial 
para entender a percepção de qualidade. 
3. Visão dos Funcionários: Avalia o engajamento, desenvolvimento de talentos e 
satisfação no trabalho, reconhecendo a performance dos colaboradores como 
fundamental. 
4. Visão Social: Considera o impacto da organização na sociedade, como 
responsabilidade social corporativa e práticas ambientalmente sustentáveis. 
5. Visão de Inovação: Avalia a capacidade de inovar em produtos, serviços e 
processos, e a adaptabilidade às mudanças do mercado. 
O modelo de Kueng é valioso por sua abordagem integrada, que considera fatores que 
influenciam o desempenho sustentável, sendo útil em ambientes empresariais 
complexos e em rápida mudança. 
2. Sistemas de Medição e Ferramentas de Análise 
2.1. Sistemas de Medição de Performance de Processos (PPMS) 
Os PPMS (Process Performance Measurement Systems) são sistemas de software 
desenvolvidos para cobrir a lacuna da dificuldade de medição ágil do desempenho dos 
processos, permitindo uma ação mais proativa dos gestores. 
Um PPMS coleta resultados de forma sistêmica, compara-os com dados históricos e 
gera relatórios para análise. 
Três características necessárias a um PPMS são: 
• Deve ser focado nos processos. 
• Deve avaliar o desempenho de toda a organização. 
• Deve designar um responsável para cada indicador a ser medido. 
A correta aplicação do PPMS contribui para avaliações contínuas, apoia a tomada de 
decisão estratégica e torna a melhoria contínua parte integrante da cultura 
organizacional. 
2.2. Mineração de Processos (Process Mining) 
A mineração de processos é a prática mais moderna na gestão de processos, englobando 
inteligência artificial e mineração de dados. Seu objetivo é coletar conhecimento a partir 
de registros de eventos (logs) acessíveis nos sistemas de informação, a fim de 
descobrir, monitorar e melhorar processos. A integração dos PPMS com a mineração de 
processos cria uma poderosa ferramenta de diagnóstico e gerenciamento, permitindo a 
otimização contínua do desempenho. 
3. Indicadores de Desempenho (KPIs e PPIs) 
Um Indicador de Desempenho é fundamental para o controle de um processo, 
tornando impossível conceber melhorias sem ele. 
3.1. Critérios de Qualidade para Indicadores 
Para garantir medições eficazes e adaptáveis, os indicadores devem seguir critérios 
específicos: 
Critério Característica 
Simplicidade Fáceis de aplicar e comunicar para que sejam bem compreendidos. 
Clareza Comunicam diretamente o que se propõem, sem redundâncias. 
Rastreabilidade 
Permite que sua origem seja facilmente identificada, garantindo 
análise precisa. 
Acessibilidade 
Devem ser de fácil acesso para consulta (ex: em sistema ou planilha 
eletrônica na rede). 
Periodicidade Devem estar à disposição para consulta com frequência. 
Abrangência 
Devem ser representativos do que se está mensurando, evitando 
medir um fator que não impacta o objetivo real (ex: absenteísmo 
não mede motivação). 
Comparabilidade Permitem fazer comparações fáceis com referenciais próprios. 
Seletividade Capazes de identificar os elementos-chave do processo. 
Atenção: Gerenciar um grande volume de indicadores não é recomendado, pois pode 
causar perda de foco e mascarar informações importantes. 
3.2. Diferença entre PPI e KPI 
• PPIs (Process Performance Indicators) são usados no controle e melhoria 
contínua do processo. 
• KPIs (Key Performance Indicators): Adota-se o entendimento de que um KPI 
oferece uma visão tática e estratégica da organização. A elaboração de KPIs 
deve ser extraída do planejamento estratégico da empresa e envolve a definição 
de objetivos, variáveis de impacto e indicadores de mensuração. 
Os indicadores podem ser agrupados em três níveis hierárquicos: 
1. Estratégicos: Definidos pelos acionistas ou donos (ex: percentual de 
crescimento da marca). 
2. Táticos: Divididosem executivos (diretores) e gerenciais (gerentes) (ex: 
produtividade da empresa). 
3. Operacionais: Utilizados pela supervisão da empresa (ex: índice de 
absenteísmo). 
4. Metodologias para Definição de Metas 
4.1. Metodologia SMART 
Criada por George Doran (expandindo ideias de Peter Drucker), a metodologia SMART 
é utilizada para definir metas e objetivos de forma eficaz, inclusive na avaliação de 
desempenho de processos. 
Acrônimo Característica 
S - Specific 
(Específico) 
O objetivo deve ser detalhado e claro, sem dar margem a 
interpretações ambíguas. 
M - Measurable 
(Mensurável) 
Deve ser medido quantitativamente, traduzido em um número 
com unidade de medida. 
A - Achievable 
(Alcançável) 
A meta deve ser possível e realista, evitando desmotivação ou 
acomodação (metas nem muito ousadas nem muito brandas). 
R - Relevant 
(Relevante) 
A meta deve ser importante para o resultado da organização e as 
variáveis devem ter impacto real no que se deseja avaliar. 
T - Time Frame 
(Temporal) 
O período de mensuração (data de início e fim) deve estar bem 
definido, variando em anos para indicadores estratégicos e em 
meses para operacionais. 
A utilização do SMART facilita a tomada de decisão baseada em dados concretos, 
aumenta a motivação dos funcionários e garante que a organização mantenha o foco no 
que é mais importante. 
4.2. Metodologia FAST 
A metodologia FAST (frequentemente discutida, ambiciosa, específica e transparente) é 
uma abordagem alternativa ou complementar ao SMART, focada na adaptabilidade e 
responsividade em ambientes dinâmicos e de rápida mudança. 
Acrônimo Característica 
F - Frequently discussed 
(Frequentemente discutidas) 
As metas devem ser discutidas com frequência (ex: 
trimestralmente), permitindo ajustes rápidos a desafios 
inesperados. 
A - Ambitious (Ambiciosas) 
As metas devem ser desafiadoras, divididas em 
estendidas (radicais, arriscadas) e incrementais 
(pequenas melhorias). 
S - Specific (Específicas) 
Objetivos traduzidos em métricas concretas para 
alinhar o que é esperado de entrega. 
T - Transparent 
(Transparentes) 
Metas públicas e divulgadas para toda a organização, o 
que facilita o alinhamento estratégico e aumenta a 
pressão/motivação. 
4.3. Sistema de Gerenciamento OKR 
O sistema OKR (Objectives and Key Results) é uma ferramenta eficaz que alinha 
objetivos claros e diretos às metas estratégicas da empresa. 
O sistema funciona definindo um Objetivo (ex: Melhorar a eficiência da linha de 
produção) e associando-o a Resultados-Chave (Key Results) específicos e 
quantificáveis (ex: Reduzir o tempo do ciclo de produção de 5h para 4h). 
Os benefícios do OKR incluem: 
• Estabelecimento de métricas precisas para monitorar o progresso. 
• Promoção de uma cultura de melhoria contínua e comunicação transparente. 
• Alinhamento eficaz entre equipes e níveis hierárquicos. 
Um dos desafios da implementação do OKR é o estabelecimento de Key Results 
apropriados para processos menos tangíveis e a gestão da mudança cultural, 
especialmente em organizações habituadas a avaliações subjetivas. 
 
Síntese Curricular Detalhada: Padrões de 
Conformidade e Processos (Tema 6) 
I. Padrões de Conformidade: Conceito e Alcance 
A crescente exigência da sociedade impulsiona as organizações a adotarem 
metodologias de aperfeiçoamento contínuo. Nesse cenário, a gestão da conformidade é 
estratégica e pode determinar o sucesso ou fracasso de uma organização. 
1. Definição e Evolução da Conformidade 
O conceito de conformidade é o estado em que o objeto de análise se encontra em 
relação aos padrões preestabelecidos. Historicamente, a avaliação da conformidade 
existe desde o surgimento da atividade comercial, quando os compradores verificavam 
se os produtos atendiam ao pedido. 
Com a introdução dos conceitos de gestão da qualidade nos anos 1950 e o surgimento 
das normas ISO em 1947, a finalidade da conformidade foi ampliada, passando a 
verificar a qualidade dos serviços prestados e dos processos usados nas organizações, e 
não se atendo apenas à redução de defeitos. 
2. Domínios e Tipos de Conformidade 
A conformidade nos processos de negócios engloba o domínio jurídico (caráter 
regulatório e prescritivo) e o domínio de processo (natureza descritiva). 
As organizações devem adotar as melhores práticas de gestão para garantir a 
conformidade dos processos em relação a leis, normas, governança corporativa e 
responsabilidade social, buscando entregar valor à sociedade. 
A conformidade pode ser: 
1. Requerida (ou Regulamentar): Refere-se à obrigatoriedade na obediência a 
requisitos para que as organizações obtenham certificados ou licenças que 
permitam seu funcionamento (exigência legal). 
2. Voluntária: Quando a empresa adere a programas ou práticas por entender que 
está contribuindo para o desenvolvimento social, sem ser uma exigência legal 
para o funcionamento. 
3. Business Process Compliance (BPCM) 
O BPCM surge da modelagem sob a visão holística do BPM (Business Process 
Management) combinada com a conformidade requerida (ou regulamentar). Ele envolve 
uma constante depuração e análise dos processos em relação a três classes de regras: 
• Regras Regulatórias: Leis como a Sarbanes-Oxley (SOX/SARBOX) — marco 
na regulamentação dos negócios após escândalos financeiros — e acordos como 
o da Basileia, voltado à segurança do sistema bancário mundial. 
• Regras de Normas de Gestão de Segurança da Informação: Parte da série 
ISO/IEC 27000. 
• Regras de Padrões de Qualidade: Associadas à família ISO. 
II. Não Conformidades e Gerenciamento 
1. Definição de Não Conformidade e Atores 
Não Conformidade é o não atendimento a um requisito. Um requisito é uma 
necessidade ou expectativa desejada, geralmente obrigatória e implícita (podendo ser do 
cliente, do produto ou da qualidade). Uma falha em atender a uma regra interna já é 
considerada não conformidade, mesmo que não contrarie uma norma específica como a 
ISO 9001. 
Na avaliação da conformidade, três atores principais podem ser identificados: 
• O Fornecedor: Quem entrega o produto. 
• O Comprador: Quem adquire o produto. 
• Organizações Independentes: Concedem ou renovam certificações, sendo 
essenciais devido à sua imparcialidade, competência técnica, reputação e 
credibilidade. 
2. Formas de Avaliação da Conformidade 
O processo de avaliação visa dar confiança na conformidade dos requisitos. As 
principais formas de avaliação são: 
• Auditoria: Processo de verificação documentado, realizado por organismos 
independentes, que mensura se os critérios acordados foram atendidos. Foca a 
verificação da conformidade dos processos em relação a políticas e normas 
preestabelecidas, não realizando análise técnica do produto. 
• Ensaio: Verifica se as características de um produto ou processo estão em 
conformidade com o procedimento, por meio de operações técnicas (ex: ensaio 
de resistência ao rasgo em tecidos). 
• Inspeção: Processo de avaliação por meio de medições, análises e observações, 
utilizando ferramentas adequadas (ex: inspeções de gás). 
3. Ferramentas de Priorização e Ação 
Matriz GUT (Priorização das Não Conformidades): Utilizada para classificar a 
gravidade das não conformidades, dando notas de 1 a 5 para cada critério. A prioridade 
é dada ao item com maior valor GxUxT. 
• G (Gravidade): Avalia o impacto que a não conformidade pode gerar (para 
tarefas, processos, produtos ou colaboradores). 
• U (Urgência): Analisa o tempo disponível para a resolução (quanto menor o 
tempo, mais urgente). 
• T (Tendência): Verifica se a não conformidade pode crescer com o passar do 
tempo. 
Método 5W2H (Plano de Ação): Usado para elaborar um plano de ação após a 
identificação e priorização de não conformidades. O método se baseia em sete 
perguntas: 
• W (What): O que será feito? 
• W (Why): Por que deve ser feito? 
• W (Where): Onde deve ser feito? 
• W (When): Quandodeve ser feito? 
• W (Who): Por quem será feito? 
• H (How): Como será feito? 
• H (How much): Quanto vai custar? 
III. Padrão ISO e Certificação 
A Organização Internacional de Normalização (ISO), fundada em 1947, elabora 
normas internacionais para atender aos interesses de diversas partes interessadas. No 
Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) participa da elaboração, 
designando as normas como NBR ISO. 
1. Vantagens da Certificação ISO 
A certificação de conformidade proporciona inúmeras vantagens, como a grande 
aceitação dos produtos em vários mercados, o ganho de produtividade e nível de 
qualidade, o aumento da confiança na relação cliente-fornecedor (o que leva a menos 
controles e inspeções por parte do comprador), a defesa em ações legais e o combate à 
concorrência desleal. 
2. Famílias de Normas ISO Relevantes 
• Família NBR ISO 9000 (Gestão da Qualidade): Trata da gestão da qualidade 
em produtos, bens e serviços, visando garantir um mínimo de qualidade e 
disciplinar sistemas gerenciais. 
o NBR ISO 9001 (Requisitos): Especifica os requisitos para o sistema de 
gestão da qualidade, focando em fornecer produtos que atendam 
consistentemente aos requisitos do cliente e regulamentares, e aumentar a 
satisfação do cliente por meio da melhoria contínua. 
o NBR ISO 9004 (Diretrizes): Fornece condutas para melhorar o 
desempenho da organização, levando em consideração a eficácia e 
eficiência (usada para autoavaliação). 
• Série NBR ISO 14000 (Gestão Ambiental): Relacionada à questão ambiental, 
estabelecendo um padrão para o sistema de gestão ambiental com o objetivo de 
melhorar o desempenho nesse quesito (ex: NBR ISO 14001). 
• Série ISO 27000 (Segurança da Informação): Define políticas, processos e 
estruturas para mitigar riscos de segurança da informação (ex: ISO 27001 define 
requisitos para o sistema de gestão). 
• Outras Normas: ISO 31000 (Gerenciamento de Riscos) e ISO 26000 
(Responsabilidade Social). 
3. O Processo de Certificação 
A certificação é um processo realizado por uma entidade independente (terceira parte) 
que avalia se um produto atende às normas técnicas, baseada em auditorias, coleta e 
ensaios de amostras. A certificação pode ser de produtos, sistemas de gestão, pessoas ou 
processos. 
Modelos de Certificação de Produtos (ISO): A ISO identificou diversos modelos, 
variando do Modelo 1 (ensaio de tipo simples) ao Modelo 7 (ensaio 100% de cada item 
do lote). O Modelo 5 é abrangente, incluindo ensaio de tipo, aprovação do sistema de 
controle da qualidade do fabricante, verificação em amostras e auditorias no sistema. 
Tipos de Certificação no Sistema Brasileiro de Certificação (SBC): 
• Certificação de Conformidade: Documento abrangente emitido por organismo 
credenciado pelo Inmetro que atesta a qualidade de um sistema, processo, 
produto ou serviço, com base em normas reconhecidas. 
• Certificação Compulsória: Serviço prestado a órgãos regulamentadores 
oficiais, priorizando questões de segurança, saúde, meio ambiente e interesse do 
cidadão, e deve ser executada com base em regulamento técnico. 
• Certificação Voluntária: Decisão exclusiva do solicitante, com o objetivo de 
garantir a conformidade de processos, produtos e serviços a normas brasileiras, 
regionais ou internacionais. 
A utilização da família ISO como um sistema de gestão facilita a otimização de 
processos, alinhando-se perfeitamente aos padrões de conformidade requeridos no 
mercado dinâmico atual.