Metodos Ageis Com Scrum

Prévia do material em texto

Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 1 
 
SUMÁRIO 
Apresentação da Disciplina ................................................................................................................... 6 
Onboarding................................................................................................................................................. 6 
Aprender na Extensão: Projetos Inovadores Com Impacto Social ....................................................... 7 
Propósito .................................................................................................................................................... 7 
Preparação ................................................................................................................................................. 7 
Objetivos .................................................................................................................................................... 7 
Introdução .................................................................................................................................................. 7 
1. O desafio da aprendizagem baseada em projetos.................................................................. 8 
Competências profissionais do século XXI ................................................................................................ 8 
A emergência de novas modelagens de aprendizagem ......................................................................... 8 
Metodologia inov-ativa ............................................................................................................................... 9 
ABP e o caráter socioformativo .............................................................................................................. 9 
ABP e as rotas de aprendizagem ......................................................................................................... 10 
Situações de aprendizagem ..................................................................................................................... 12 
Como tudo isso acontece no cronograma das aulas? .............................................................................. 13 
Como é o processo avaliativo? ................................................................................................................ 15 
Avaliação do processo ......................................................................................................................... 15 
Avaliação dos produtos finais ............................................................................................................... 15 
Autoavaliação e avaliação por pares .................................................................................................... 16 
2. O aluno como protagonista do percurso formativo ............................................................... 16 
ABP: protagonismo-colaboração-ação criativa e crítico-reflexiva............................................................. 16 
Jornada sistêmica: aprender para além da sala de aula .......................................................................... 17 
Times de trabalho: estratégias de ação ................................................................................................... 19 
Considerações finais ................................................................................................................................ 21 
Explore + .................................................................................................................................................. 21 
Referências .............................................................................................................................................. 21 
Práticas Gerenciais Com Scrum .......................................................................................................... 23 
Propósito .................................................................................................................................................. 23 
Objetivos .................................................................................................................................................. 23 
Introdução ................................................................................................................................................ 23 
1. Conceitos básicos .................................................................................................................. 23 
O Manifesto Ágil ....................................................................................................................................... 23 
Apresentação: princípios e características ........................................................................................... 23 
O que são os métodos ágeis ................................................................................................................ 25 
Quando usar os métodos ágeis ............................................................................................................ 25 
O Scrum ................................................................................................................................................... 26 
Histórico e definição ............................................................................................................................. 26 
Os pilares do Scrum ............................................................................................................................. 26 
Os valores do Scrum ............................................................................................................................ 26 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 2 
 
Scrum team .......................................................................................................................................... 27 
Developers ........................................................................................................................................... 27 
Product owner ...................................................................................................................................... 27 
Scrum master ....................................................................................................................................... 27 
2. Eventos e artefatos ................................................................................................................ 28 
Eventos do Scrum .................................................................................................................................... 28 
A sprint ................................................................................................................................................. 28 
Sprint planning ..................................................................................................................................... 28 
Daily Scrum .......................................................................................................................................... 29 
Sprint review ......................................................................................................................................... 29 
Sprint retrospective .............................................................................................................................. 29 
Artefatos do Scrum ................................................................................................................................... 30 
Product backlog .................................................................................................................................... 30 
Sprint backlog ....................................................................................................................................... 30 
Incremento ...........................................................................................................................................sustentáveis e de baixo custo, desenvolvimento de novas 
tecnologias, planos diretores, entre outros. 
4. Direito 
• Podem ser desenvolvidos projetos/ações integradas às disciplinas, com temas como: 
mediação de conflitos, educação, assistência jurídica aos apenados e familiares, educação e 
promoção de direitos, Direito da Criança e do Adolescente, Direito do Consumidor, Direito 
Ambiental, migrantes, controle social da gestão pública. 
5. Ciências agrárias 
• É possível trabalhar diretamente com propriedades rurais, frigoríficos, cooperativas ou órgãos 
públicos no planejamento e na gestão de ambientes produtivos, no desenvolvimento de 
agrotecnologias, na saúde ambiental etc. 
6. Educação 
• Podem ser desenvolvidos projetos de escolas inclusivas, mídias digitais aplicadas à 
educação, medicação de conflitos nas escolas, educação ambiental, educação de jovens e 
adultos, gestão escolar, promoção da saúde da comunidade escolar, entre outros. Dessa 
forma, os estudantes podem colocar a “mão na massa”. 
7. Ciências exatas e tecnologia 
• É possível desenvolver, a partir das necessidades dos públicos envolvidos, softwares de 
gestão, tecnologias assistivas, aplicativos para dispositivos móveis, desenvolvimento de 
materiais multimídia, desenvolvimento de pensamento computacional, desenvolvimento de 
produtos, entre outros. 
A relação de áreas, cursos e exemplos não se esgota... São inúmeras as possibilidades de trabalho 
a partir da aprendizagem baseada em projetos aplicados. Aqui, apresentamos apenas algumas 
possibilidades, demonstrando que a jornada acadêmica não se resume apenas às aulas e às avaliações. 
O ensino superior está evoluindo para proporcionar experiências de aprendizagem significativas e 
alinhadas às demandas do mercado de trabalho. Por isso, esteja aberto a explorar novas modelagens de 
aprendizagem, a participar ativamente dos projetos, a colaborar com seus colegas e a buscar soluções 
criativas e inovadoras. 
Times de trabalho: estratégias de ação 
A ABP proporciona uma experiência colaborativa e enriquecedora, incentiva a articulação em times 
de trabalho (colegas, professores, atores externos) e o estímulo à inovação. A diversidade de ideias e 
perspectivas em um time pode levar a soluções originais e inovadoras para os problemas propostos. A 
interação entre os membros do time, a discussão de ideias e o pensamento crítico colaborativo estimulam a 
geração de novas abordagens e soluções. Ao aprender coletivamente, os estudantes têm a oportunidade 
de desenvolver não apenas competências técnicas, mas também competências socioemocionais essenciais 
para o mundo profissional. Cada membro da equipe traz consigo suas experiências e habilidades únicas, o 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 20 
 
que enriquece o percurso formativo. A diversidade de ideias e opiniões promove um ambiente de 
aprendizagem dinâmico e estimulante, no qual todos podem contribuir e aprender uns com os outros. 
Aprender em times de trabalho também promove a responsabilidade individual e a prestação de 
contas. Cada membro da equipe desempenha um papel importante na realização dos objetivos comuns, e 
todos são responsáveis pelo sucesso coletivo. Isso deve incentivá-los a assumirem a responsabilidade por 
suas ações, a cumprir prazos e a contribuir de forma significativa para o trabalho em equipe. 
Além disso, a ABP também desenvolve habilidades de gerenciamento de tempo e organização pois, 
ao trabalhar em projetos complexos, torna-se necessário estabelecer objetivos/metas, planejar as atividades 
e gerenciar o tempo de forma eficiente. Essas habilidades são valiosas, tanto na vida acadêmica quanto na 
profissional, permitindo que você seja mais produtivo e eficaz em suas tarefas. 
Para que esse trabalho seja efetivo, apresentamos a seguir algumas estratégias de ação a serem 
observadas e, caso você desenvolva seu projeto individualmente, essas mesmas estratégias se aplicam no 
seu relacionamento com os públicos envolvidos no desenvolvimento das ações. Acompanhe! 
A. Organização e distribuição de tarefas 
✓ Os grupos devem estabelecer uma estrutura organizacional clara, definindo as 
responsabilidades de cada membro. É importante distribuir as tarefas de forma equitativa, 
considerando as habilidades e interesses individuais de cada integrante. Dessa forma, todos 
têm a oportunidade de contribuir e se engajar ativamente no projeto. É importante registrar 
que os atores sociais envolvidos não são meros receptores, mas agentes ativos no processo, 
quer no diagnóstico, quer no planejamento, desenvolvimento e avaliação dos resultados 
alcançados e, portanto, também participam, assumem tarefas e se comprometem com o 
projeto. 
B. Comunicação efetiva 
✓ Uma comunicação clara e aberta é essencial para o bom funcionamento do grupo e 
desenvolvimento das atividades. É primordial estabelecer canais de comunicação eficientes, 
seja por meio de reuniões presenciais, trocas de mensagens on-line ou outras ferramentas 
colaborativas. Manter todos atualizados sobre as etapas e o status/progresso do projeto, 
compartilhar ideias e resolver possíveis conflitos são aspectos importantes da comunicação 
dentro do grupo. 
C. Colaboração e trabalho em equipe 
✓ A aprendizagem baseada em projetos valoriza o trabalho em equipe e a colaboração, 
incentivando a troca de conhecimentos, habilidades e experiências, aproveitando as 
diferentes perspectivas e contribuições de cada integrante. A colaboração promove a 
construção coletiva do conhecimento e estimula a responsabilidade compartilhada pelo 
sucesso do projeto. As atribuições e tarefas devem ser pactuadas entre todos. 
D. Reflexão e revisão contínua 
✓ Os grupos de trabalho devem dedicar tempo para refletir sobre o progresso no 
desenvolvimento do projeto/etapas, avaliar os resultados alcançados e revisar suas 
estratégias, se necessário. Os feedbacks/mentorias permitem a análise do processo e a 
identificação de pontos fortes e áreas de atenção, bem como a necessidade de eventuais 
ajustes ao longo do caminho. 
E. Resolução de problemas e tomada de decisão 
✓ A aprendizagem baseada em projetos envolve a resolução de problemas reais, e os grupos 
devem ser capazes de identificar desafios, analisar opções e tomar decisões coletivas, isso 
implica capacidade de diálogo com os públicos envolvidos. Podem ser utilizadas técnicas 
como brainstorming, pesquisa, análise de dados e discussões para encontrar soluções 
criativas e eficazes. 
 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 21 
 
F. Apoio mútuo e feedback construtivo 
✓ Os grupos devem oferecer apoio mútuo e feedback construtivo uns aos outros. Isso envolve 
reconhecer e valorizar as contribuições individuais, fornecer orientações e sugestões para o 
aprimoramento do trabalho e oferecer ajuda, quando necessário. O feedback deve ser 
construtivo, respeitoso e direcionado ao crescimento e aperfeiçoamento do projeto. 
Ao implementar essas estratégias de ação, os grupos de trabalho que atuam com base na 
aprendizagem baseada em projetos podem otimizar sua colaboração, promover um ambiente de 
aprendizagem participativo e alcançar resultados significativos. Aprender em times de trabalho prepara os 
membros desses times para a dinâmica do mundo profissional, em que a colaboração e o trabalho em equipe 
são cada vez mais valorizados. Essa abordagem desenvolve competências-chave, promove a 
responsabilidade individual e coletiva, estimula a criatividade e proporciona uma experiência de 
aprendizagem rica e relevante. 
Considerações finais 
Neste conteúdo, vimos que a aprendizagem baseada em projetos desempenha um papel 
fundamental no ensino superior, preparando para os desafios do mundo profissional e promovendo 
experiências de aprendizagem significativas e transformadoras. Ao desenvolver projetos, os estudantes têm 
a oportunidade de aplicar o conhecimento teórico de forma prática e socialmente relevante, visto queo 
conjunto de ações a ser desenvolvido nas disciplinas é orientado por demandas/interesses/necessidades 
reais. 
Além disso, a aprendizagem baseada em projetos amplia o contexto de sala de aula, conectando-os 
com a sociedade e o mercado de trabalho, uma vez que os projetos devem envolver parcerias com a 
comunidade, organizações sociais e governamentais e empresas de todos os portes. 
Essa abordagem metodológica coloca os alunos como protagonistas do seu próprio aprendizado, 
permitindo que explorem temas de seu interesse, identifiquem problemas relevantes e busquem soluções 
inovadoras de forma colaborativa. Além disso, os desafia a pensar de forma não convencional, a explorar 
múltiplas possibilidades e a tomar decisões. 
O envolvimento ativo, a curiosidade, a disposição para trabalhar em equipe e a busca por soluções 
criativas são ingredientes essenciais para o seu sucesso nessa jornada. Ao aceitar esse desafio, você estará 
se preparando para um futuro profissional dinâmico e exigente, no qual é fundamental a capacidade de 
aprender, inovar e se adaptar. 
Explore + 
Para aprofundar seus conhecimentos sobre o conteúdo abordado, leia Aprendizagem baseada em 
projetos: educação diferenciada para o século XXI, de William Bender. 
Referências 
BENDER, W. N. Aprendizagem Baseada em Projetos: educação diferenciada para o século XXI. 
Porto Alegre: Penso, 2014. 
BRASIL. Resolução CNE/CES n. 7, de 18 de dezembro de 2018. Conselho Nacional de Educação. 
Câmara de Educação Superior. Estabelece as Diretrizes para a Extensão na Educação Superior Brasileira 
e regimenta o disposto na Meta 12.7 da Lei nº 13.005/2014, que aprova o Plano Nacional de Educação – 
PNE 2014-2024 e dá outras providências. 
FILATRO, A.; CAVALCANTI, C. C. Metodologias INOV-ativas na educação presencial, a 
distância e corporativa. São Paulo: Saraiva Educação, 2018. 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 22 
 
HERNÁNDEZ, F. Transgressão e mudança na educação: Projetos de trabalho. Porto Alegre: 
ArtMed, 1998. 
IMPERATORE, S. L. B. Curricularização da Extensão: experiência da articulação extensão-
pesquisa-ensino-extensão como potencializadora da produção e aplicação de conhecimentos em contextos 
reais. Rio de Janeiro: Gramma, 2019. 
MUNHOZ, A. S. ABP - Aprendizagem Baseada em Problemas: ferramenta de apoio ao docente 
no processo de ensino e aprendizagem. São Paulo: Cengage Learning, 2019. 
PARRY, S. B. The Quest for Competencies.Training, v. 33, n. 7, p. 48-56, 1996. 
TOBÓN, S. Proyectos formativos: teoría y práctica. México: Pearson, 2014. 
 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 23 
 
Práticas Gerenciais Com Scrum 
Propósito 
Habilitar as pessoas e suas organizações a desenvolver seus projetos com base tanto no Scrum, por 
meio da criação de um ambiente de colaboração, quanto na formação de equipes de alto desempenho 
sustentadas pelos seus pilares: transparência, inspeção e adaptação. 
Objetivos 
• Reconhecer os pilares, os valores e os papéis no Scrum. 
• Empregar os eventos do Scrum e seus artefatos. 
• Aplicar técnicas para o cálculo, o monitoramento e a facilitação dos eventos do Scrum. 
• Identificar as melhores e as piores práticas na implementação do Scrum. 
Introdução 
Em um ambiente altamente competitivo no qual o trabalho remoto ganha a cada dia mais espaço, 
formar equipes motivadas, auto-organizadas e com um alto desempenho passou a ser uma questão de 
sobrevivência para as organizações. 
O Scrum, o método ágil mais adotado mundialmente, é um dos melhores caminhos para trilhar essa 
jornada. Neste conteúdo, você aprenderá os componentes necessários para implementá-lo com sucesso. 
Iniciaremos nosso estudo pelas razões que levaram à sua criação, detalhando, para isso, seus 
pilares, os valores a serem incorporados e os papéis exercidos pela equipe, além de seus eventos e 
artefatos. Complementaremos isso com técnicas comprovadas para planejar, revisar e acompanhar o 
projeto. Por fim, demonstraremos as principais dificuldades enfrentadas na sua implementação e as formas 
de solucioná-las. 
1. Conceitos básicos 
O Manifesto Ágil 
Você sabe o que levou à criação dos métodos ágeis? Quais são as principais diferenças entre os 
métodos ágeis e os métodos que já existiam anteriormente? A seguir veremos um breve histórico que nos 
revelará essas respostas. 
Apresentação: princípios e características 
Na década de 1990, existia uma grande insatisfação na forma com a qual os projetos de 
desenvolvimento de software eram gerenciados. Tal abordagem, conhecida como cascata por estruturar o 
projeto em fases sequenciais (em que cada fase depende das entregas da anterior), é ideal para projetos 
que possuem uma maior previsibilidade, caso dos setores de manufatura e construção, para o qual, aliás, o 
método ágil foi originalmente criado. As principais reclamações estavam associadas a: 
• Muitos processos e documentações exigidos. 
• Complexidade para adaptar às necessidades de mudanças. 
Alguns de seus críticos consideravam esse método muito “pesado” para desenvolver softwares 
devido à sobrecarga de trabalho necessária para gerar toda a documentação. Em oposição a essa 
abordagem, começavam a surgir na época métodos conhecidos como “leves”, como, entre outros exemplos, 
o Scrum, o XP (Extreme Programming) e o Crystal. 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 24 
 
Em 2001, 17 dos maiores representantes desses métodos mais leves se encontraram para discutir 
formas de aprimorá-los. A partir desse encontro, foi publicado o Manifesto Ágil. Seus 4 valores e 12 princípios 
serviram como base para tais métodos, que passaram a adotar o nome “métodos ágeis”. 
O Manifesto Ágil expõe seus valores da seguinte forma: 
Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software, fazendo-o nós mesmos e ajudando outros 
a fazerem o mesmo. Por meio desse trabalho, passamos a valorizar: 
✓ Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas. 
✓ Software em funcionamento mais que documentação abrangente. 
✓ Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos. 
✓ Responder a mudanças mais que seguir um plano. 
Ou seja, mesmo havendo valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens à esquerda 
(BECK et al., 2001a) 
Como expressa a citação, os valores criados fazem parte de um grande aprendizado prático, 
analisando as causas dos fracassos e dos sucessos e passando a valorizar aquilo que realmente importa. 
Descreveremos a seguir outras características desse manifesto: 
A. Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas 
✓ Por melhores que sejam o processo e as ferramentas usadas, eles não ajudarão muito se as 
pessoas não estiverem engajadas e não se comunicarem entre si de forma adequada. 
B. Software em funcionamento mais que documentação abrangente 
✓ Por melhor e mais detalhada que seja a documentação, de nada adiantará se ela não for 
transformada em um software funcionando. 
C. Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos 
✓ É muito mais importante criar um ambiente que favorece a colaboração com o cliente do que 
investir na negociação com os fornecedores. Os fornecedores são contratados para atender 
às necessidades dos clientes. 
D. Responder a mudanças mais que seguir um plano 
✓ Não adianta nada ter um escopo atendido conforme o planejado se ele não atende mais às 
necessidades do cliente. Agilidade para adaptar as mudanças é um fator-chave no sucesso 
do desenvolvimento de software. 
Elencaremos agora os princípios do Manifesto Ágil: 
Princípios do Manifesto Ágil 
1. Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente por meio da entrega contínua e adiantada de software 
com valor agregado. 
2. Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo que tardiamente, no desenvolvimento. Processos 
ágeis se beneficiam das mudanças visando à vantagem competitiva para o cliente. 
3. Entregar frequentemente um software funcionando de poucas semanas a poucos meses, com 
preferênciapara a menor escala de tempo. 
4. Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em conjunto ao longo de todo o 
projeto. 
5. Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o ambiente e o suporte necessário, 
confiando neles para fazer o trabalho. 
6. O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma equipe de 
desenvolvimento é por meio da conversa face a face. 
7. Software funcionando é a medida primária de progresso. 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 25 
 
8. Os processos ágeis promovem um desenvolvimento sustentável. Patrocinadores, desenvolvedores e 
usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante indefinidamente. 
9. Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumentam a agilidade. 
10. Simplicidade (a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado) é essencial. 
11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto-organizáveis. 
12. Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e, então, refina e ajusta seu 
comportamento de acordo. 
Quadro de princípios do Manifesto Ágil. Extraído de: Beck et al., 2001b. 
O que são os métodos ágeis 
Métodos ou frameworks usados para elaborar projetos que compartilham valores e princípios do 
Manifesto Ágil são considerados métodos ágeis. Kanban, XP, ScrumBan e Scrum são alguns desses 
métodos disponíveis. 
Entre eles, o mais conhecido e usado mundialmente é o Scrum, que detalharemos a seguir. Uma 
das pesquisas mais famosas do mercado sobre os métodos ágeis, a State of Agile, que já está em sua 15ª 
edição, mostra o percentual de adoção por método ágil, conforme apresentamos a seguir: 
 
Gráfico: Percentual de adoção por método ágil. 
Quando usar os métodos ágeis 
Os métodos ágeis foram criados inicialmente para projetos de desenvolvimento de software, porém 
eles têm sido usados com sucesso em vários outros tipos de projeto. 
Eis algumas das características para as quais o uso de métodos ágeis é mais adequado: 
A. Previsibilidade do escopo do projeto 
✓ Quanto maior a incerteza daquilo que será feito e maior a necessidade de se adaptar o 
produto à medida que ele for desenvolvido, mais adequado será o método ágil. 
B. Formas de entrega dos produtos sendo desenvolvidos 
✓ Produtos que podem ser entregues de forma incremental e iterativa são adequados ao 
método ágil. 
C. Riscos 
✓ Quanto menor o risco relacionado ao produto, ou seja, quanto menor o impacto relacionado 
a um problema nas entregas, melhor será o uso do método ágil. Em projetos que envolvem 
um alto impacto relacionado às suas entregas, como um prédio, uma ponte ou uma indústria, 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 26 
 
em que a possibilidade de erro pode causar uma catástrofe, deve ser escolhida uma 
abordagem mais preditiva. 
O Scrum 
Histórico e definição 
Criado por Ken Schwaber e Jeff Sutherland, o Scrum foi apresentado em 1995 na conferência 
OOPSLA (Object-Oriented Programming, Systems, Languages and Applications). Alinhado com os valores 
e os princípios do Manifesto Ágil, ele foi desenvolvimento inicialmente para projetos de desenvolvimento de 
software, embora atualmente seja usado em outras áreas, como marketing, pesquisa e inovação. 
Segundo Schwaber e Sutherland (2020), o Scrum é um framework leve que ajuda pessoas, times e 
organizações a gerar valor por intermédio de soluções adaptativas para problemas complexos. Ele é 
baseado no empirismo, segundo o qual o conhecimento vem da experiência e da tomada de decisão com 
base no que foi observado, e no lean thinking, que significa reduzir o desperdício e concentrar-se no 
essencial. 
Recomendação 
Revisite o tópico “Quando usar os métodos ágeis” para saber se o Scrum é a melhor opção para seu projeto 
ou sua organização. 
Os pilares do Scrum 
O Scrum tem como base três pilares: 
1. Transparência 
✓ Este pilar está alinhado ao seguinte valor do Manifesto Ágil: indivíduos e interações mais que 
processos e ferramentas. Para privilegiar as pessoas e suas interações, é essencial que todos 
estejam cientes das questões mais importantes do projeto. Os artefatos devem ser 
transparentes, permitindo seu entendimento e sua inspeção. 
2. Inspeção 
✓ A inspeção será fundamental para garantir a ágil correção sempre que houver impedimentos 
ou desvios em relação ao que foi combinado. Implementada por meio de certos eventos, ela 
leva à necessidade de adaptação, que é nosso próximo pilar. 
3. Adaptação 
✓ Quando existem mudanças, desvios, impedimentos ou resultados indesejados, deve-se 
buscar entender as causas e adaptar o que for necessário para evitar que os problemas sejam 
repetidos. As pessoas envolvidas precisam ter poder suficiente para agilmente se adaptar por 
meio dos aprendizados da inspeção. 
Os valores do Scrum 
Essenciais para o sucesso dos projetos, os seguintes valores do Scrum devem ser incorporados pelo 
Scrum team: 
A. Compromisso 
✓ Todo Scrum team assume o compromisso de alcançar os objetivos traçados — como a meta 
da sprint — e apoiar uns aos outros. 
B. Foco 
✓ A meta e os eventos da sprint, como a daily Scrum, esclarecem as atividades a serem 
cumpridas no dia e na sprint, direcionando os esforços de cada membro da equipe e 
mantendo o foco naquilo que precisa ser feito. 
C. Abertura 
✓ Todos precisam estar abertos às sugestões dos demais. Alguns eventos do Scrum são 
propícios para identificar oportunidades de melhoria. Por isso, todos têm de estar prontos 
para ouvir, agregar e viabilizar essas melhorias. 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 27 
 
D. Respeito 
✓ O respeito é fundamental para estimular as interações entre a equipe. Exercer a empatia, se 
colocando no lugar do outro, melhora a convivência e os resultados da equipe como um todo. 
E. Coragem 
✓ É necessário ter a coragem de propor mudanças e de inovar, sem medo de errar. Os membros 
da equipe precisam assumir responsabilidades e acreditar que são capazes disso. 
Scrum team 
A base do Scrum é uma equipe de pessoas, o Scrum team, formado por: 
• Um Scrum master 
• Um product owner 
• Alguns developers 
O Scrum team também possui várias funções. Seus membros devem ter todas as habilidades e 
competências necessárias para gerar valor a cada sprint (evento principal do Scrum). Ele é estruturado, 
autogerenciável ou auto-organizado e empoderado pela organização, ou seja, seus membros têm autonomia 
e poder suficiente para definir o responsável por cada atividade e como colaborar uns com os outros. 
Para Schwaber e Sutherland (2020), o Scrum team deve ser pequeno o suficiente para se manter 
ágil e suficientemente grande para concluir um trabalho significativo dentro de um sprint. Isso inclui 
normalmente um grupo de 10 pessoas ou menos. Equipes menores favorecem interações, melhorando a 
comunicação e a produtividade. 
Atenção 
Não existem cargos, hierarquia e equipes especializadas no Scrum. Todos do Scrum team são responsáveis 
pela entrega. O sucesso ou o fracasso é do time, portanto, e nunca de um indivíduo. 
Developers 
Developers executam as atividades que agregam valor ao produto que está sendo construído, sendo 
os responsáveis para gerar valor a cada sprint. Por esse motivo, eles devem possuir todas as funções, 
habilidades e competências necessárias para entregar o produto de forma iterativa e incremental. 
Segundo Schwaber e Sutherland (2020), eles são responsáveis por: 
• Criar um plano para a sprint: o sprint backlog. 
• Introduzir gradualmente qualidade, aderindo a uma definição de pronto. 
• Adaptar seu plano diariamente à meta da sprint. 
• Responsabilizarem-se mutuamente como profissionais. 
Product owner 
O product owner tem um papel estratégico no Scrum team, porque ele é responsável por entender 
as necessidades dos clientes quanto ao produto a ser desenvolvido, transcrevê-las e priorizá-las a fim de 
gerar o maior valor agregado dele. Ele faz isso gerenciandoo product backlog, que nada mais é do que uma 
lista priorizada do que é necessário para melhorar o produto. 
Scrum master 
O Scrum master é o líder-servidor responsável pela eficiência do Scrum team. 
Ele é, como o próprio nome diz, o mestre do Scrum e deve: 
• Orientar todo o Scrum team para obter o melhor resultado do Scrum com todos os seus 
componentes. 
• Proporcionar um ambiente favorável para a colaboração, para a melhoria contínua e para a 
autonomia da equipe. 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 28 
 
• Identificar, propor e implementar formas de aumentar a produtividade e o desempenho de 
todos do Scrum team. 
• Ajudar e dar as condições adequadas para o Scrum team incorporar os valores do Scrum. 
• Remover qualquer impedimento ao progresso do Scrum team. 
2. Eventos e artefatos 
Eventos do Scrum 
Os eventos no Scrum são rituais necessários para garantir o sucesso do projeto. Eles reduzem as 
necessidades de reuniões complementares e contribuem para manter o Scrum team focado nas entregas. 
Todo evento Scrum obedece a uma sequência dentro do seu evento maior (a sprint) e tem duração máxima 
e objetivos específicos. 
A sprint 
A sprint é o coração do Scrum. Nela ocorrem todos os demais eventos de forma sequencial. A sprint 
tem início com o evento sprint planning; depois disso, a daily Scrum ocorre todos os dias no mesmo horário 
e local; e ela finaliza com uma sprint review e uma sprint retrospective. 
Após a conclusão da primeira sprint, inicia-se a segunda, e assim por diante, até o final do projeto. 
Veja a seguir a imagem que representa o ciclo dos eventos do Scrum: 
 
Ciclo dos eventos do Scrum. 
Sprint planning 
O primeiro evento da sprint é o sprint planning, que tem como objetivo definir o trabalho que será 
feito na sprint. Sua duração máxima é de oito horas para uma sprint mensal, havendo durações menores 
para sprints mais curtas. 
De acordo com Schwaber e Sutherland (2020), o sprint planning aborda as seguintes questões: 
• Por que essa sprint é valiosa? 
• O que pode ser feito nessa sprint? 
• Como o trabalho escolhido será realizado? 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 29 
 
Primeiro, o product owner mostra o que pode agregar mais valor ao produto na sprint. Baseado nisso, 
o Scrum team colabora para definir a meta da sprint e verificar como ela agregará valor ao produto. Depois, 
com base na meta definida e nos itens do product backlog priorizados pelo product owner, os developers 
selecionam os itens que serão feitos. No processo de seleção, o product owner poderá fornecer explicações 
adicionais e um maior detalhamento. 
Apesar da complexidade de selecionar itens realmente concluídos na sprint, alguns fatores-chave 
aumentam bastante a chance de tal compromisso ser cumprido: 
• Os developers devem saber claramente o que precisa ser feito para concluir os itens 
selecionados. 
• Os developers precisam saber estimar baseando-se no desempenho passado e na 
capacidade futura. 
• Para cada item do product backlog selecionado, os developers planejam o trabalho 
necessário decompondo cada item em atividades menores. 
Construídos no sprint planning, a meta da sprint, os itens selecionados do product backlog e o 
planejamento para entregá-los compõem o sprint backlog. 
Daily Scrum 
Definido o que será feito no sprint planning, a daily Scrum tem como objetivo revisar o que será feito 
no dia e inspecionar o que foi realizado versus o que foi planejado, medindo, para tal, o progresso em direção 
à meta da sprint. Essa inspeção diária pode levar a ajustes no sprint backlog, havendo correções no 
detalhamento do que foi planejado e até nos itens selecionados. 
A daily Scrum ocorre diariamente de forma recorrente no mesmo horário e local para reduzir 
sua complexidade, com duração máxima de 15 minutos e participação de todos os developers. 
• Reduz de forma significativa reuniões adicionais. 
• Aumenta a coesão dos developers. 
• Agiliza a tomada de decisão, a remoção de impedimentos e a adaptação sempre que 
necessário. 
No final da sprint, ocorrem dois eventos com objetivos distintos: sprint review e sprint retrospective. 
Veremos mais detalhes a seguir. 
Sprint review 
O penúltimo evento da sprint tem como objetivo inspecionar seu resultado e adaptar o que for 
necessário. Sua duração máxima é de quatro horas para uma sprint mensal, ocorrendo durações menores 
para sprints mais curtas. 
Normalmente, os developers apresentam o que foi realizado e aquilo que foi agregado ao produto. 
Com base na apresentação, os participantes colaboram para definir os próximos passos. 
Saiba Mais 
Nesse momento, é comum haver ajustes no product backlog relacionados ao detalhamento e à priorização. 
Tais melhorias servirão de base para o próximo sprint planning. 
Sprint retrospective 
Trata-se do evento que conclui a sprint. Seu objetivo é identificar oportunidades de melhoria de 
desempenho e qualidade. A duração máxima é de três horas para uma sprint mensal, havendo durações 
menores para sprint mais curtas. 
O Scrum team inspeciona os resultados da sprint em relação aos indivíduos e às suas interações 
além dos processos e das ferramentas usados. Os desvios, os impedimentos e suas causas são discutidos, 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 30 
 
além de serem avaliadas as necessidades de ações preventivas para evitar suas repetições. Identificadas 
as oportunidades mais úteis, é necessário encaminhá-las e possivelmente incluí-las no sprint backlog. 
Recapitulando os eventos, veja o quadro com os objetivos e as particularidades de cada evento: 
Evento Duração máxima e características Objetivo 
Sprint Um mês. 
Criar um incremento no 
produto que pode ser liberado. 
Sprint 
planning 
Oito horas para uma sprint de um mês. Definir o sprint backlog. 
Daily Scrum 
Quinze minutos. Mantida no mesmo horário e local todos os dias para reduzir a 
complexidade. Participação obrigatória: developers. 
Inspecionar o progresso em 
direção à meta da sprint. 
Sprint review 
Quatro horas para uma sprint de um mês. Reunião informal com apresentação 
do incremento para motivar, obter feedback e promover a colaboração. 
Participam o Scrum team e eventualmente clientes convidados pelo product 
owner. 
Inspecionar o resultado da 
sprint. 
Sprint 
retrospective 
Três horas para uma sprint de um mês. Ocorre no último dia da sprint depois 
da sprint review para "fechá-la". 
Identificar pontos de melhoria 
a serem implementados na 
próxima sprint. 
Quadro: Resumo dos eventos do Scrum. Elaborado por: Eduardo Montes. 
Artefatos do Scrum 
Os artefatos do Scrum são usados para documentar o que será feito, garantindo o alinhamento entre 
os envolvidos e a transparência para o Scrum team. Eles também servirão de referência para a inspeção e 
para avaliar o progresso do trabalho, sendo adaptados sempre que for necessário. 
Product backlog 
De acordo com Duarte (2016), o product backlog é uma lista ordenada por prioridade de tudo aquilo 
que deve ser necessário no produto e a origem única dos requisitos para qualquer mudança a ser feita nele. 
A imagem a seguir ilustra o product backlog. 
 
Product backlog. 
Gerenciado única e exclusivamente pelo product owner, que o faz a todo momento, o product backlog 
deve ser mantido longe dos developers para evitar dispersão pensando no futuro. Ele também precisa 
possuir uma meta do produto, que, além de constituir seu objetivo de longo prazo, serve de direção e 
compromisso para o Scrum team. 
Sprint backlog 
O sprint backlog é criado na sprint planning e adaptado sempre que necessário. Algumas questões 
ajudam no direcionamento de sua criação: 
A. Por quê? 
✓ “Por quê? Qual o objetivo a ser atendido com a sprint?” 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 31 
 
• Inicia-se pela meta da sprint respondendo a essa questão. 
B. O quê? 
✓ “O que será feito na sprint para atingir sua meta?” 
• Para atingir a meta da sprint definida, são selecionadosos itens do product backlog 
que serão feitos na sprint, respondendo à questão. 
C. Como? 
✓ “Como será feito cada um dos itens selecionados para atingir a meta da sprint?” 
• Para cada item selecionado, será feito o detalhamento do trabalho necessário de modo 
a garantir que eles sejam concluídos dentro da sprint, respondendo à questão. 
Atenção 
O sprint backlog é de responsabilidade dos developers e serve como foco e compromisso de entrega até o 
final da sprint, etapa em que ele será revisado e validado na sprint review. No decorrer da sprint, os itens e o 
detalhamento do sprint backlog são adaptados e refinados. 
Incremento 
Incremento é a entrega em forma de valor para o produto em desenvolvimento, o qual, por sua vez, 
precisa atingir a meta do produto. Em outras palavras, trata-se da materialização do product backlog em 
produto a ser consumido por seus clientes. 
Um incremento só existe quando ele atende à definição de pronto, que é uma descrição de como 
garantir que o item que está sendo validado está em conformidade com as medidas de qualidade exigidas 
para o produto. 
Cada sprint gera um novo incremento, que é adicionado aos incrementos anteriores. Juntos, eles 
devem funcionar de forma integrada, compondo o produto a ser usado pelos seus clientes. A decisão de 
liberar o incremento e o produto para seus clientes tem de ser feita baseada na meta do produto e na 
estratégia da organização. Cada sprint deve criar um ou mais incrementos, os quais, por sua vez, são 
apresentados e validados na sprint review. 
Atenção 
Em situações específicas, o incremento pode ser liberado independentemente da sprint review. 
Recapitulando os artefatos, observe o quadro com seus responsáveis e sua meta: 
Artefato Responsável Meta a ser atingida 
Product backlog Product owner Meta do produto 
Sprint backlog Developers Meta da sprint 
Incremento Scrum team Definição de pronto 
Quadro: Resumo dos artefatos do Scrum. Elaborado por: Eduardo Montes. 
Artefato Responsável Meta a ser atingida 
Product backlog Product owner Meta do produto 
Sprint backlog Developers Meta da sprint 
Incremento Scrum team Definição de pronto 
Quadro: Resumo dos artefatos do Scrum. Elaborado por: Eduardo Montes. 
3. Técnicas 
Técnicas complementares ao Scrum 
O Guia do Scrum não inclui ferramentas e técnicas explicando como os itens de backlog devem ser 
estimados ou priorizados, tampouco demonstra como os eventos têm de ser conduzidos ou monitorados. 
Neste módulo, você conhecerá algumas das técnicas mais usadas no mercado e consideradas essenciais 
para o sucesso do Scrum. 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 32 
 
Técnicas para priorizar 
Iniciemos pelas técnicas para priorizar o product backlog, insumo essencial para selecionar os seus 
itens, os quais, agregados, gerarão maior valor para o produto. A priorização é de responsabilidade do 
product owner, enquanto a seleção dos itens do product backlog ocorre na sprint planning, primeiro evento 
da Sprint, para criar o sprint backlog. 
Relembrando 
O product backlog e o product backlog são artefatos do Scrum. Já o sprint planning constitui um evento do 
Scrum. 
MoSCoW 
MoSCoW é uma técnica muito usada em gestão de projetos para priorizar o escopo, os requisitos e 
as solicitações de mudanças. Nos métodos ágeis, ele serve para priorizar os itens do product backlog devido 
à facilidade de uso, à simplicidade e à rápida priorização. 
MoSCoW é um acrônimo em inglês usado para classificar cada um dos itens do product backlog em 
quatro categorias possíveis: 
A. Must have (“deve ter”) 
✓ Item obrigatório para o produto (prioritário para a próxima sprint). 
B. Should have (“deveria ter”) 
✓ Item muito importante para o produto, mas não obrigatório. 
C. Could have (“pode ter”) 
✓ Item desejado, porém não tão importante quanto o Should have. 
D. Won’t have (“não terá”) 
✓ Não será necessário conhecê-lo por enquanto. 
Você pode customizar a técnica e até reduzir as categorias para a classificação conforme a 
necessidade da sua organização. 
Uma variação comum é o uso de só duas categorias: must have (obrigatório) e nice to have 
(desejado). 
Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos 
A análise de decisão envolvendo critérios múltiplos significa selecionar dois ou mais critérios e 
estipular um peso para cada um dos critérios. Ela retira um pouco da subjetividade da classificação por 
estabelecer critérios bem definidos e discutidos previamente. Essa análise pode ser usada para: 
• Priorizar qualquer lista de itens ou de ideias. 
• Solicitar mudanças, requisitos, projetos, pessoas e itens do product backlog no Scrum. 
Técnicas para estimar: Scrum poker 
Também conhecido como planning poker, o Scrum poker é uma técnica usada para estimar por meio 
de um jogo de cartas baseado em consenso (que, aliás, vem ganhando a cada dia mais adeptos nos 
métodos ágeis). Ele parte da premissa de que quem executa deve ser o mesmo que estima. Os developers 
são mais comprometidos quando estimam o esforço das suas atividades. 
Você se compromete com aquilo que você fala, com sua palavra ou com sua estimativa, mas não o 
faz com algo sobre o qual não foi consultado e nem sabe se é possível cumpri-lo. Você concorda com isso? 
Antes de definir estimativas, há duas atividades que precisam ser realizadas: 
 
 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 33 
 
1º 
✓ Definição da meta da sprint. 
2º 
✓ Seleção dos itens do product backlog para a sprint. 
Para cada item selecionado, detalham-se as atividades necessárias e estima-se o esforço para cada 
atividade (no momento que se inicia o Scrum poker). 
Usaremos então como premissa a hipótese de que já possuímos as atividades relacionadas, 
aguardando somente suas estimativas. Vejamos agora os passos para aplicar essa técnica. 
1. Descrição do item 
✓ Primeiramente, o product owner descreve o item a ser estimado. 
2. Esclarecimento de dúvidas 
✓ Em seguida, os developers o avaliam e tiram suas dúvidas. Item esclarecido para os 
developers, pode-se iniciar a votação. 
3. Seleção da carta 
✓ Cada developer seleciona a carta com os pontos de acordo com o esforço necessário para o 
item baseado em critérios bem definidos. 
4. Votação 
✓ Cada developer apresenta sua carta de forma simultânea para comparação. Se existir 
consenso, será possível seguir para o próximo item; caso contrário, inicia-se um debate — 
normalmente, com as argumentações da maior e da menor carta — e vota-se novamente. O 
processo se repete até haver um consenso. 
Observe a seguir a proposta de seleção para cada carta: 
Carta Explicação 
0 Tarefa não precisa ser feita por algum motivo (talvez já esteja pronta). 
1 Tarefa muito simples: provavelmente, ela levará menos de uma hora. 
2 Tarefa simples: provavelmente, ela durará menos que um turno de trabalho, como uma manhã, por exemplo. 
3 Tarefa simples, mas trabalhosa: ela não deve ser subestimada, ocupando pelo menos um turno de trabalho. 
5 Tarefa de complexidade mediana, provavelmente tomando um dia de trabalho de um developer se não houver 
impedimentos. 
8 Tarefa complexa: ela vai demandar algum estudo ou muito desenvolvimento, provavelmente tomando alguns dias da 
semana, como, no máximo, 2 ou 3 dias. 
13 Tarefa muito complexa: ela vai demandar um estudo moderado e/ou muito desenvolvimento, levando em média a 
semana inteira de um developer (cinco dias úteis). 
20 Tarefa complexa demais e que não vale a pena ser estimada. Sugere-se quebrá-la em tarefas menores que possam ser 
estimadas com mais exatidão. 
? Interrogação: não entendi a tarefa. Pode dar mais detalhes? 
∞ Infinito: não temos como fazer esta tarefa, ela é longa demais e não cabe em qualquer pipeline de desenvolvimento. 
Sugiro a quebrarmos em tarefas menores ou dizer ao product owner que não há como fazê-la (mais raro). 
Café Estou cansado de tanto estimar. Vamos tomar um café e depois voltamos a fazer isso? 
Quadro: Valores das cartas de votação.Extraído de: Duarte, 2016, adaptado por Eduardo Montes. 
Velocidade 
Como todos os itens têm seus pontos calculados, a capacidade de entrega de pontos da equipe 
(denominada velocidade) é verificada dentro de cada sprint. 
A velocidade se torna um parâmetro fundamental para determinar a quantidade de itens a ser incluída 
em cada sprint. 
Exemplo 
Se a velocidade da equipe é igual a 100 pontos, não se pode escolher um número de itens, os quais, somados, 
superem os 100 pontos. 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 34 
 
Método Kanban 
Importância do Kanban como complemento ao Scrum 
A 15ª edição da pesquisa State of Agile apresenta uma classificação dos métodos ágeis mais 
adotados: 
• 1° lugar - Scrum 
✓ Presente em 66% das organizações da pesquisa. 
• 2° lugar – ScrumBan 
✓ Presente em 9% das organizações da pesquisa. 
• 3° lugar - Kanban 
✓ Presente em 6% das organizações da pesquisa. 
Comentário 
O ScrumBan é o uso do Scrum complementado pelo método Kanban, que será explorado neste tópico. 
Criado por Taiichi Ono em 1953 na Toyota, o Kanban é um método de gestão visual do fluxo de 
trabalho para definir, gerenciar e aperfeiçoar serviços. Simples de usar, ele facilita a visualização do fluxo 
de trabalho e melhora a comunicação entre os envolvidos. 
Kanban é um termo de origem japonesa que significa cartão. Por meio de um quadro denominado 
quadro Kanban, o cartão vai se transformando no fluxo de trabalho. 
Um exemplo mais comum dele é um quadro Kanban para controlar pendências em que a pendência 
é criada na lista “Para fazer”. Quando se inicia a atividade, movimenta-se para “Fazendo”. Por fim, ao 
finalizar, a atividade é movimentada para “Feito”. 
Quadro Kanban 
Para fazer Fazendo Feito 
 
Quadro: Exemplo de quadro Kanban para controlar pendência. Elaborado por: Eduardo Montes. 
Esse quadro pode ser: 
1. Físico 
✓ Empregam-se cartões post-its (para representar cada item) que vão se movimentando em 
cada lista conforme o seu progresso no fluxo. 
2. Virtual 
✓ Seu uso ocorre por intermédio de inúmeros softwares disponíveis no mercado. 
O quadro Kanban é ideal para dar a transparência ao Scrum team, um dos pilares do Scrum. A 
visualização do fluxo de trabalho apresenta, de forma clara e fácil, como anda o progresso dos itens de 
trabalho dos artefatos do Scrum nas seguintes etapas: 
• Criação no product backlog 
• Desenvolvimento no sprint backlog 
• Finalização como um incremento 
Analise agora um exemplo de quadro Kanban usado no desenvolvimento de software com o Scrum: 
Quadro Kanban 
Product backlog FaSprint backlog [5] Incremento 
 Desenvolvimento [5] Teste [5] Deploy 
 P/ fazer Fazendo P/ fazer Fazendo P/ fazer Fazendo 
 
Quadro: Exemplo de quadro Kanban para desenvolvimento de software com Scrum. Elaborado por: Eduardo Montes. 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 35 
 
Como implementar o Kanban no Scrum 
De acordo com Vacanti e Yeret (2018), cada Scrum team deve criar sua definição de fluxo de trabalho 
contendo os seguintes elementos: 
• Definição de como considerar o trabalho iniciado e finalizado. 
• Definição das unidades individuais de valor do cliente que estão fluindo por meio do sistema 
(provavelmente, itens do product backlog). 
• Definição do fluxo de trabalho das unidades individuais com cada estágio do início ao fim do 
fluxo. 
• Políticas sobre como o trabalho flui por meio de cada estágio, como a definição de pronto e 
políticas de transferência entre estágios. 
• Definição de como o trabalho em progresso (WIP - work in progress) será limitado. 
• Expectativa de nível de serviço (SLE - service level expectation) definida que comunica uma 
previsão de quanto tempo deve levar para concluir os itens de trabalho. 
Práticas do Kanban para o Scrum 
As seguintes práticas do Kanban são essenciais para o Scrum: 
A. Visualização do fluxo de trabalho 
✓ Definir o fluxo acima com seus elementos. 
✓ É necessário definir como e onde ele será apresentado e gerenciado. 
✓ Pode ser em um quadro físico, com o uso de post-its, ou um virtual, implementado em algum 
software de gestão. 
B. Limitação do trabalho em progresso 
✓ Trabalho em progresso é tudo que foi iniciado e ainda não foi concluído. 
✓ O Kanban trabalha com limitações do trabalho em progresso, concentrando-se nos itens de 
trabalho em cada um dos estágios do fluxo. 
✓ Os limites de trabalho em progresso podem ser por estágio ou por agrupamento dos estágios. 
✓ Usando o quadro Kanban de exemplo para o desenvolvimento de software apresentado 
acima, se o limite do estágio desenvolvimento for igual a 5, nunca haverá mais de 5 itens de 
desenvolvimento em progresso. 
✓ As limitações do trabalho em progresso contribuem para o Scrum teams manter o foco e o 
comprometimento, além de aumentar a colaboração. 
C. Gestão ativa de itens de trabalho em andamento 
✓ Tal gestão ocorre ao se: 
o Remover agilmente os impedimentos dos itens de trabalho. 
o Garantir que os itens de trabalho serão concluídos de acordo com o nível de serviço 
esperado. 
o Desobstruir itens de trabalho acumulados em um estágio do fluxo. 
D. Inspeção e adaptação da definição do fluxo de trabalho 
✓ A sprint retrospective é uma grande oportunidade para que o fluxo de trabalho e seus 
elementos sejam revisados. 
✓ Pequenas mudanças podem fazer uma grande diferença no desempenho do Scrum team. As 
mudanças devem ser sempre avaliadas e adaptadas conforme seus resultados. 
Métricas do Kanban 
Todas as métricas dispostas a seguir são calculadas tendo como base as definições do fluxo de 
trabalho e seus elementos detalhados no tópico “Como implementar o Kanban no Scrum”. Incluímos 
também os nomes das métricas em inglês em parênteses, uma vez que elas são mais conhecidas dessa 
forma. 
A. Trabalho em progresso (WIP) 
✓ Número de itens de trabalho iniciados, mas não concluídos. 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 36 
 
B. Tempo de ciclo (cycle time) 
✓ Tempo decorrido do início do item de trabalho até sua conclusão. 
C. Idade do item de trabalho (work item age) 
✓ Tempo decorrido do início do item de trabalho até a hora atual. 
D. Taxa de entrega (throughput) 
✓ Número de itens de trabalho concluídos por unidade de tempo. 
Para calcular tempo de ciclo, é necessário que o Scrum team registre a data e a hora em que se 
iniciou o item de trabalho e quando ele terminou. 
Técnicas para facilitar eventos 
Sprint planning 
O evento que inicia a sprint tem como objetivo definir o sprint backlog. Para que o sprint backlog seja 
produtivo, será necessário que, antes do evento, o product owner atualize o product backlog, incluindo a 
priorização e o detalhamento dos itens potenciais na seleção para a próxima sprint. Já no sprint planning, é 
importante que: 
• Ele seja facilitado pelo Scrum master. 
• Todo o Scrum team participe. 
• O product owner inicie explicando os itens de backlog que ele priorizou e tirando as dúvidas 
dos developers. 
• Com o esclarecimento do product owner, os developers iniciem o detalhamento dos itens do 
product backlog em atividades com suas estimativas. 
• No momento que os developers concluírem que já têm trabalho suficiente para a sprint, 
encerrem-se o sprint backlog e o evento. 
Relembrando 
As métricas do Kanban funcionam como parâmetros para selecionar quantos itens do product backlog farão 
parte da sprint. Por exemplo, se o time tem uma taxa de entrega de 10 itens de product backlog por cada sprint, você 
já sabe que deverá escolher até 10 itens. Nesse caso, também é recomendado incluir um limite de trabalho em 
progresso de 10 itens para a sprint. 
A técnica do Scrum poker pode ser usada pelos developers para o detalhamento dos itens do product backlog. 
Daily Scrum 
Elencaremos agora algumas das melhores práticas em relação à daily Scrum: 
• A reunião deve ocorrer sempre no mesmo horário e local, que deve ser de frente para o 
quadro Kanban. 
• Todos ficam depé durante toda a duração do evento. 
• Todos têm de falar e responder às seguintes questões: Todo trabalho planejado na última 
daily Scrum foi realizado? Existe algum impedimento para a realização do trabalho? Qual 
trabalho será feito nas próximas 24 horas? 
Sprint review 
A sprint review ocorre no último dia da sprint para inspecionar o resultado dela, determinando, assim, 
as adaptações futuras. Para que ela seja produtiva, será necessário que, antes do evento, sejam feitas 
algumas avaliações por parte dos envolvidos: 
A. person Product owner 
✓ Deve avaliar quais clientes podem ajudar na review e deverá convidá-los. 
 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 37 
 
 
B. groups Developers 
✓ Devem avaliar a melhor forma de apresentar o resultado da sprint. 
Já na sprint review, é importante que: 
• Ela seja facilitada pelo Scrum master. 
• O incremento do produto seja apresentado para apreciação e feedback do product owner e 
dos clientes presentes. 
• O trabalho planejado versus o que foi realizado seja avaliado (itens do sprint backlog 
concluídos e os não concluídos). 
• As métricas sejam revisadas. 
Sprint retrospective 
A sprint retrospective ocorre logo após a sprint review e tem como principal objetivo analisar os 
problemas enfrentados e propor melhorias para solucioná-los de forma definitiva. Na sprint retrospective, é 
importante que: 
• Ela seja facilitada pelo Scrum master. 
• Todo o Scrum team participe e que todos tenham chance de falar. 
• Sejam discutidos os principais impedimentos que os developers tiveram e formas de evitar 
suas repetições nas próximas sprints. 
• Os processos sejam inspecionados e adaptados, analisando as métricas do fluxo de trabalho. 
• O fluxo de trabalho e seus elementos sejam inspecionados e adaptados para otimizá-los. 
• Seja criado um plano de ação ou um registro das mudanças úteis para implementar 
futuramente. 
• Seja selecionada pelo menos uma das mudanças úteis identificadas para implementar na 
próxima sprint. 
Pode-se usar um quadro com três semáforos (verde, amarelo e vermelho) e solicitar que cada 
membro da equipe escreva em um post-it o que considera relevante para as próximas sprints. Dessa forma: 
1. Verde 
✓ Significa que foi bem e deve ser repetido. 
2. Amarelo 
✓ Significa que não foi tão bem, mas não é algo crítico. 
3. Vermelho 
✓ Significa que certos itens não foram bem e precisam ser melhorados o mais breve possível. 
O Scrum master deve conduzir essa sprint para discutir mais os itens marcados como vermelho, 
gerando ações de melhoria de responsabilidade do próprio Scrum team com a seleção de alguns dos itens 
para execução na próxima sprint. 
4. Boas práticas 
Fases para a implementação 
Para haver sucesso na implementação do Scrum, é importante atender às seguintes condições: 
A. Patrocínio da alta direção 
✓ É necessário convencer pessoas estratégicas na sua organização para implementar qualquer 
método ou processo novo. 
 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 38 
 
B. Resultados consistentes no curto prazo 
✓ Quanto mais rápido forem obtidos bons resultados, maior será a credibilidade e menor a 
resistência das pessoas. 
C. Implantação por fases 
✓ A implantação deve evoluir de forma gradual e com visão de longo prazo, para criar uma 
cultura na organização baseada nos valores e nos princípios do Manifesto Ágil. 
Por esses motivos, iniciar com um piloto de escopo limitado e expandir de forma gradual formam 
uma estratégia que permite um baixo investimento inicial e uma expansão baseada no aprendizado, 
havendo, em seguida, investimentos adicionais a partir dos resultados apresentados. 
Abordagem: montar um Scrum team para um projeto-piloto 
Montar um Scrum team a fim de trabalhar em um projeto-piloto para avaliar o Scrum normalmente 
envolve baixo investimento e menor esforço; por isso, ele é mais fácil de ser aprovado. Além disso, o piloto 
é uma forma rápida de evidenciar os benefícios do Scrum. A desvantagem de se iniciar por um piloto é que 
ele não explora todas as possibilidades de uma implementação Scrum. 
Relembrando 
Como dissemos anteriormente, para montar um Scrum team, você precisa de um Scrum master, um product 
owner e de alguns developers (de 3 a 9 developers, dependendo do tamanho do piloto). 
Veja algumas dicas para iniciar um projeto-piloto: 
A. Comece pelo Scrum master 
✓ O Scrum master é o líder servidor, mestre da arte do Scrum e responsável pela eficiência do 
Scrum team. É fundamental que sua organização tenha alguém muito bem preparado para 
treinar o Scrum team a fim de que ele saiba obter os melhores resultados do Scrum. Uma 
consultoria especializada poderá acelerar o processo de aprendizado e a disseminação do 
Scrum entre o Scrum team. 
B. Crie um ambiente propício para a colaboração 
✓ O ambiente deve favorecer a transparência e a colaboração entre o Scrum team. 
Recomendamos a criação de um quadro Kanban físico ou virtual, assim como o uso de 
ferramentas complementares para facilitar a colaboração. 
C. Complemente o Scrum com o Kanban 
✓ Defina o fluxo de trabalho com seus elementos. 
D. Treine o Scrum team 
✓ Capacite todo o Scrum team antes de iniciar o piloto baseado no ambiente de colaboração e 
no fluxo de trabalho já criado. 
E. Procure uma boa consultoria 
✓ É importante o apoio de uma consultoria especializada para alavancar os resultados e 
acelerar a curva de aprendizado. 
F. Foque na sprint retrospective 
✓ A sprint retrospective talvez seja o evento mais estratégico para o piloto, pois é por meio dela 
que os pontos de melhoria necessários são identificados. Desse modo, é fundamental que, 
na reunião, ocorram as seguintes ações: 
o Discussão dos principais problemas enfrentados e das mudanças necessárias para 
corrigi-los. 
o Identificação e seleção dos pontos de melhorias para a próxima sprint. 
✓ O Scrum é empírico e deve ser adaptado para obter os melhores resultados a cada sprint. A 
sprint retrospective é a reunião para discutir como os processos, as ferramentas e as métricas 
poderão ser adaptados de acordo com as necessidades que forem surgindo em cada sprint. 
 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 39 
 
G. Expansão 
✓ Após a formação do Scrum team e da apresentação dos benefícios do piloto, defina a melhor 
estratégia para a expansão conforme as necessidades da organização. Faça isso sem perder 
de vista a criação de uma cultura na organização baseada nos valores e nos princípios do 
Manifesto Ágil. 
Principais barreiras 
Tendo como base a 15ª edição da pesquisa State of Agile, os sete maiores obstáculos para a adoção 
dos métodos ágeis são: 
Barreira % 
Processos e práticas inconsistentes entre as equipes 46% 
Cultura organizacional em conflito com valores ágeis 43% 
Resistência geral da organização à mudança 42% 
Falta de habilidades/experiência com métodos ágeis 42% 
Participação de liderança insuficiente 41% 
Apoio de gestão e patrocínio inadequados 40% 
Treinamento e educação insuficientes 35% 
Quadro: Quais são as barreiras mais significativas para adotar e expandir as práticas Agile em sua organização atual? Extraído 
de: Digital.ai, 2021, p. 12, adaptado por Eduardo Montes. 
Para superar esses obstáculos, algumas estratégias podem ser adotadas a depender de cada 
situação: 
1. Patrocínio da alta direção 
✓ Sem um patrocínio de peso, alguém que possa trazer os recursos e reduzir as resistências 
com as lideranças envolvidas nos projetos, a implementação do Scrum tem grandes chances 
de naufragar nos primeiros obstáculos que aparecerem. 
✓ Desse modo, a primeira questão é encontrar pessoas na alta direção para patrocinar e apoiar 
a implementação. Um bom patrocinador atuará de forma efetiva para que haja a participação 
suficiente das lideranças e o apoio adequado de outros gestores. 
2. Iniciar com um piloto e expandir gradualmente 
✓ Siga as fases para a implementação do Scrum explicadas no tópico anterior. 
3.Contratação de especialista em Scrum 
✓ Também é muito importante a contratação de uma boa consultoria especializada em Scrum 
para treinar as pessoas e ajudar na implementação do método. Especialistas com sucesso 
comprovado em outras organizações ajudam a reduzir a resistência à mudança e a convencer 
as pessoas graças aos resultados obtidos internamente ou em outras empresas. 
✓ Essa estratégia possui um impacto significativo na maioria das barreiras identificadas. 
Destacaremos dois exemplos a seguir: 
o Falta de habilidades/experiência com métodos ágeis: o especialista habilita as 
pessoas, trazendo sua experiência e os atalhos para remover os impedimentos e 
identificar as melhores soluções. 
o Treinamento e educação insuficientes: o especialista treina as pessoas de forma 
adequada. 
4. Interações constantes entre os Scrum masters 
✓ É fundamental que exista um compartilhamento entre os Scrum teams das melhores práticas 
adotadas e dos pontos de melhorias identificados na sprint retrospective. As soluções 
identificadas devem servir preferencialmente para toda a organização. 
✓ É importante haver interações constantes entre os Scrum masters dos Scrum teams para 
favorecer a definição de processos e de práticas de forma consistente. Provavelmente, os 
problemas são similares; assim, as soluções adotadas também podem ser semelhantes, 
favorecendo os ganhos de escala, a curva de aprendizagem e outros ganhos relacionados à 
padronização. Essa estratégia tem um impacto significativo na barreira denominada 
“Processos e práticas inconsistentes entre as equipes”. 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 40 
 
5. Troca de alguns membros resistentes aos valores ágeis 
✓ Uma empresa em que as pessoas são pouco valorizadas e possuem pouca autonomia 
normalmente terá dificuldades para adaptar-se aos valores e aos princípios do Manifesto Ágil. 
A maioria delas adapta-se bem aos valores e aos princípios ágeis, porém, dentro da minoria 
que não se adapta, pode ser necessário haver algumas trocas com o objetivo de demonstrar 
a importância dos valores ágeis e motivar as pessoas comprometidas. 
6. Monitoramento e divulgação dos resultados de forma consistente 
✓ Por meio da interação dos Scrum masters ou até mesmo da criação de um escritório de 
projetos, é importante haver a divulgação das melhorias obtidas pelos Scrum teams por meio 
da adoção do Scrum. 
✓ O especialista contratado pode, por exemplo, ajudar a fazer essa divulgação ou a estabelecer 
sua periodicidade. A consistência nos resultados é o melhor remédio para solucionar os 
conflitos e as resistências, além de evitar a penetração dos métodos tradicionais de 
desenvolvimento. 
Considerações finais 
Como vimos neste conteúdo, os métodos ágeis foram criados para desenvolver softwares 
valorizando mais as pessoas e suas interações, assim como o software em funcionamento, a colaboração 
com o cliente e as respostas ágeis às necessidades de mudanças. Frisamos, por isso, que são muito mais 
do que métodos: eles constituem, na verdade, princípios e valores que estão revolucionando as 
organizações. 
Método ágil mais conhecido e usado mundialmente, o Scrum fornece um conjunto de pilares, papéis, 
eventos e artefatos que habilita as pessoas e suas organizações a gerar valor por meio dos seus produtos. 
Apontamos, contudo, que ele é um framework que precisa de técnicas complementares para ser 
implementado com sucesso. Entre elas, destacamos o MoSCoW; a análise de decisão, que envolve critérios 
múltiplos para priorizar os itens do product backlog; o Scrum poker, para estimar os itens de trabalho; e 
principalmente o método Kanban, que vem sendo muito utilizado para complementar o Scrum. 
Informamos também que a implementação do Scrum precisa ser feita de forma gradual, sendo usado, 
para tal, o empirismo adotado pelo próprio método. Uma boa abordagem é montar um Scrum team para um 
projeto-piloto. Por isso, demonstramos a importância de se preparar esse projeto de forma adequada, 
começando pelo Scrum master e criando um ambiente de colaboração para a equipe. Em seguida, deve-se 
usar o método Kanban para complementar o Scrum e treinar todo o time de forma adequada, sempre tendo 
como visão de longo prazo a criação de uma cultura na organização baseada nos valores e nos princípios 
do Manifesto Ágil. 
Por fim, descrevemos formas de considerar as principais barreiras identificadas e de buscar 
estratégias para eliminar ou reduzir seus impactos, apontando ainda como obter um bom patrocinador, 
contratar um especialista em Scrum para ajudar em toda a sua implementação e criar interações entre os 
Scrum master, permitindo que suas práticas sejam compartilhadas e aperfeiçoadas, além de monitorar e 
divulgar os resultados obtidos com a adoção do Scrum. 
Explore + 
Acesse a página do Scrum para obter mais detalhes sobre: 
Scrum: faça a leitura completa do Guia do Scrum. 
Implementação do Kanban com o Scrum: leia o The Kanban guide for Scrum teams. 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 41 
 
Referências 
BECK, K. et al. Manifesto para desenvolvimento ágil de software. Manifesto for Agile Software 
Development. 2001a. Consultado na internet em: 31 ago. 2021. 
BECK, K. et al. Princípios por trás do Manifesto Ágil. Manifesto for Agile Software Development. 
2001b. Consultado na internet em: 31 ago. 2021. 
DIGITAL.AI. 15th State of Agile Report. Consultado na internet em: 31 ago. 2021. 
DUARTE, L. Scrum e métodos ágeis um guia prático. LuizTools, 2016. 
SCHWABER, K.; SUTHERLAND, J. O guia do Scrum – o guia definitivo para o Scrum: as regras do 
jogo. Nov. 2020. Consultado na internet em: 31 ago. 2021. 
VACANTI, D.; YERET, Y. The Kanban guide for Scrum teams. Scrum.org, set. 2019. Consultado na 
internet em: 31 ago. 2021. 
 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 42 
 
Métodos Ágeis Específicos 
Propósito 
Conhecer vários métodos, entre eles, os ágeis, é essencial para que o profissional possa apoiar seu 
time e sua organização na escolha e no tailoring de abordagens, que mais se adequem ao contexto e ao 
propósito a ser alcançado, alavancando resultados. Kanban e eXtreaming Programing são métodos 
precursores na história da agilidade. 
Objetivos 
• Reconhecer os conceitos básicos do método Kanban. 
• Identificar os contextos de uso adequados da metodologia eXtreming Programming. 
Introdução 
Os métodos ágeis estão sendo cada vez mais adotados nas organizações, na busca por uma 
resposta mais rápida às novas necessidades do mercado, da entrega de valor e da melhoria contínua. 
Existe uma variedade enorme de abordagens e práticas disponíveis a serem exploradas pelos 
profissionais do mercado. Neste conteúdo, abordaremos duas delas: Kanban e eXtremming Programming 
(XP). 
O método Kanban nasceu no final dos anos 1940, na indústria, como parte do sistema Toyota de 
produção, com foco na otimização de fluxos de trabalho. Já a metodologia XP surgiu no final dos anos 1990, 
após o início da internet, que levou à necessidade de mudanças no ciclo de desenvolvimento de software. 
1. Kanban 
Origem, valores e princípios do Kanban 
O Kanban surgiu como um sistema de gestão visual utilizado para registrar atividades em forma de 
cartões. É literalmente poder ver as tarefas em um fluxo, de forma que ajude a melhorar o seu processo. 
O sistema foi criado por Taiichi Ohno, em 1953, e faz parte do sistema Toyota de produção. Em 2010, 
David J. Anderson e Don Reinertsen adaptaram o modelo, chamando-o de “Kanban para desenvolvimento 
de software”, combinando o lean mindset com a teoria das restrições, transformando-o em uma abordagem 
de desenvolvimento de software ágil. 
Com o passar dos anos, devido à capacidade adaptativa e evolucionária, o método se estendeu para 
além da indústria de software, sendo adotado em diversas áreas, como Recursos Humanos (RH), área 
jurídica etc. 
Vamos conhecer os diferentes Kanbans: 
1. Kanban (Kan = Visual e Ban =Cartão) 
✓ Cartão com a atividade registrada. 
2. Quadro Kanban 
✓ Quadro organizado por colunas, que representam um processo de trabalho pelo qual passam 
itens ou tarefas desenvolvidas por um grupo de pessoas ou por um time bem estruturado. É 
visual, podendo ser físico ou virtual, no qual as atividades ficarão explícitas a todos os 
membros de um time para gerenciar o fluxo de trabalho, sempre priorizando o valor. 
3. Método Kanban 
✓ Mais do que o quadro, o método Kanban é composto por um conjunto de princípios, práticas 
e cadências. 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 43 
 
O Kanban utiliza o sistema puxado. No sistema empurrado, geramos um estoque do produto, 
seguindo um roteiro: produzir > estocar > vender; já no sistema puxado, a demanda é gerada pelo cliente, 
que puxa a oferta, com adaptação do ritmo produtivo e estoques. 
 
Quadro Kanban. 
O sistema do Kanban é pautado na atitude de que todas as pessoas que contribuem para um 
propósito comum devem ser respeitadas. Esse sistema tem como pilar os princípios e os valores que as 
organizações devem adotar para, de fato, serem ágeis, por meio de tailoring de abordagens metodológicas 
adequadas a seu objetivo e contexto de atuação. 
tailoring 
No contexto de gerenciamento de projetos, trata-se de uma realidade na qual nada é fixo ou imutável em 
relação aos métodos de gerenciamento (ágeis) de projetos. Está associado à necessidade de adequação ou resiliência 
que as organizações (e o gestor de projeto) precisam ter quanto a determinado método (ágil) de gerenciamento de 
projetos, para que sejam adaptados e customizados de acordo com a realidade e o contexto de cada organização. 
Os valores do Kanban incluem: 
1. Transparência 
✓ Com troca aberta de informações e um vocabulário claro e sem ruídos, você cria 
transparência em todas as áreas. 
2. Equilíbrio 
✓ A organização se tornará eficiente se equilibrar as diferentes exigências, visões e habilidades 
de todos os participantes entre si. 
3. Colaboração 
✓ O método Kanban melhora a forma como as pessoas trabalham juntas. A colaboração é, 
portanto, um de seus pontos fortes. 
4. Foco no cliente 
✓ Os clientes e o valor por eles percebidos são o centro natural de interesse de todas as 
pessoas envolvidas na organização. 
5. Fluxo de trabalho 
✓ O trabalho representa um fluxo contínuo ou pontual de geração de valor. Um ponto de partida 
importante no uso do Kanban é mapear tal fluxo de trabalho, tornando-o visível, e mantê-lo. 
 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 44 
 
6. Liderança 
✓ A competência de liderar é necessária em todos os níveis para gerar valor e alcançar um 
estado melhorado. 
7. Compreensão 
✓ Kanban é um método de melhoria, e o aperfeiçoamento requer mudança, o que exige 
compreensão (autoconsciência). Isso significa que, primeiro, precisamos entender o trabalho 
e os processos envolvidos para, depois, melhorá-los. Comece sempre por como você está 
fazendo e entenda por que o está fazendo. 
8. Acordo 
✓ Em qualquer situação, estabeleça políticas explícitas sobre como serão tomadas as decisões 
dentro de seu Kanban. 
9. Respeito 
✓ O respeito às pessoas na forma de reconhecimento, compreensão e consideração é a base 
sobre a qual os outros valores se fundamentam. 
Agora, vamos conhecer os princípios do Kanban: 
A. Comece a terminar e pare de começar 
✓ Ter muitas tarefas em paralelo leva a um aumento no tempo de entrega, enquanto terminar 
algo que já está em andamento, antes de iniciar algo novo, possibilita pequenas entregas, 
agregando mais cedo valor aos clientes. No Kanban, é orientado a sempre puxarmos primeiro 
os cartões que estão nas etapas finais do fluxo de desenvolvimento, ou seja, a leitura e a 
gestão devem ser sempre da direita para a esquerda do quadro Kanban. 
B. Faça o trabalho usando um quadro visual 
✓ Gestão à vista permite uma tomada de decisão mais rápida, melhora a comunicação e 
promove a transparência nas organizações. 
C. Puxe apenas quando houver capacidade para fazer o trabalho 
✓ Puxar algo novo enquanto ainda existem tarefas a serem completadas, ocasionará gargalos, 
levando ao desperdício. 
D. Priorize valor 
✓ Faça primeiro o que entregar mais valor mais cedo. 
E. Gerencie riscos 
✓ Ainda que estejamos inseridos em contextos de ambientes complexos de alta volatilidade, de 
pouca previsibilidade, uma boa análise de riscos é primordial, para, quando não for possível 
eliminarmos, termos respostas rápidas no caso de ocorrência de alguns deles. 
F. Construa uma cultura de alta confiança 
✓ Devemos promover um ambiente psicologicamente seguro, no qual as pessoas possam 
trabalhar verdadeiramente focadas em um propósito comum, sem medos de exposições, 
podendo ser vulneráveis. 
G. Responda rápida e graciosamente às mudanças 
✓ Buscamos manter um fluxo otimizado, trabalhando dentro da capacidade e nas tarefas de 
maior valor da entrega. Isso possibilita maior flexibilidade e adaptabilidade para atender às 
mudanças que surgirão durante o desenvolvimento de produtos e soluções. 
H. Desenvolva o processo que já está em vigor 
✓ Existe uma tendência natural de que, quando estamos mapeando fluxos de trabalho, 
querermos inserir melhorias. Porém, a boa prática recomendada é a de realizar o 
mapeamento de como o time trabalha. Rode o fluxo por determinado tempo, colete métricas 
e realize as melhorias nos pontos de maior gargalo ou bloqueadores. 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 45 
 
Fluxo de trabalho e métricas de eficiência 
O fluxo completo da entrega, desde a idealização da nova funcionalidade ou do novo serviço até o 
momento em que a ideia gera de fato valor para o cliente, ou seja, o momento em que ele pode usufruir da 
funcionalidade no ambiente de produção (fluxo end-to-end), é o Customer Kanban. 
O fluxo end-to-end é composto por duas fases diferentes do serviço, que apresentam características 
próprias, em termos de trabalhos a serem realizados: 
A. Upstream Kanban 
✓ É a gestão do fluxo estruturado de trabalho para avaliar, preparar e refinar ideias, 
oportunidades e opções antes de chegar ao desenvolvimento, de maneira que as tarefas 
sejam passadas sem ruídos e na granularidade correta aos desenvolvedores, sem gerar 
sobrecarga. Assim, os compromissos de entregas são sustentáveis, com menor risco e 
menos incerteza. 
B. Downstream Kanban 
✓ É a gestão do fluxo das etapas relacionadas ao desenvolvimento da solução ou a entrega. É 
aqui que encontramos a execução de desenvolvimento, teste, homologação e implantação, 
por exemplo. 
Observe um quadro com melhor visualização do fluxo end-to-end: 
 
Quadro end-to-end com a identificação de Upstream e Downstream. 
As métricas Lean são fundamentais para medir eficiência em fluxos de trabalho, independentemente 
da abordagem adotada (ágil, preditiva ou híbrida). Entre essas métricas, estão: 
1. Lead time médio 
✓ Tempo entre a data de compromisso e a entrega para o cliente. 
2. Cycle time médio 
✓ Tempo entre o compromisso e o término do desenvolvimento do item de trabalho. 
3. Throughput 
✓ Quantidade de itens entregues em um período de tempo ou taxa de vazão. 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 46 
 
 
4. Work in Progress (WIP) 
✓ Deixa visível o trabalho em progresso, estabelecendo o número de atividades que 
determinado time possui, evidenciando a capacidade do fluxo de trabalho de acordo com um 
quadro Kanban. 
Ao se limitar o WIP de um time, coloca-se em prática o conceito de finalizar mais atividades do que 
puxar novas e colocar várias atividades em andamento, garantindo maior foco do time. Consequentemente, 
atividades são encerradas com menos tempo. 
A limitação do WIP permite que sejam identificados pontos de gargalos no fluxo de trabalho, evitando 
que determinados processos tenham sobrecarga, aumentando a frequência de entrega de valor para o 
cliente final. 
Observe o exemplo a seguir: 
 
Métricas Lean. 
Aqui,no cartão amarelo, temos os seguintes indicadores para esse item de trabalho: 
A. Lead Time 
✓ 17 dias 
B. Development Cycle Time 
✓ 10 dias 
C. Release Cycle Time 
✓ 3 dias 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 47 
 
E a taxa de vazão (throughput) para o período foi a de 4 itens. 
No entanto, esse item de trabalho é provavelmente uma parte ou um pedacinho de 1 produto. Para 
termos a visão completa do lead time do produto, será necessário somarmos os valores dos indicadores de 
cada parte que o compõe. 
Para ter a medida da performance de um time, é necessário coletar dados históricos e trabalhar com 
modelos estatísticos, como média, moda, mediana e percentil, mas não nos aprofundaremos em Estatística 
aqui. O importante é saber que a média é um caminho, porém, não pode ser usada sozinha para dar a 
resposta de quanto o time entrega em determinado período de tempo. 
Além disso, a granularidade da quebra dos itens de trabalho (tamanho) deve ser homogeneizada, 
para que possamos ter uma estatística mais acurada. 
Vejamos algumas dicas para limitar o WIP: 
1. Estabeleça limite com certa folga para que o fluxo continue desimpedido. 
2. Identifique o gargalo. 
3. Ajuste os limites um por vez. 
4. Observe onde o trabalho se acumula e gradualmente ajuste o limite. 
O Cumulative Flow Diagram (CFD) é um dos principais gráficos de acompanhamento de eficiência, 
em que se registra de forma cumulativa a quantidade de itens que passam pelo fluxo de trabalho, 
distinguindo as etapas do fluxo (to do, doing, done) por cores. 
Esse gráfico apresenta de forma acumulada informações como Cycle Time, Throghput e WIP. 
 
Diagrama de acúmulo no fluxo de produção. 
São padrões comuns a serem observados em um CFD: 
A. Estreitamento das faixas 
✓ Quando há uma faixa estreita no diagrama de CFD, significa que há menor volume de tarefas 
em paralelo àquela etapa do fluxo de trabalho. 
B. Faixas largas 
✓ Quando há um aumento na largura da faixa de uma das etapas do fluxo de trabalho, há o 
indicativo de que existe algum gargalo ou bloqueio que leve à ocorrência de uma taxa de 
entrada mais rápida do que a taxa de saída da etapa em questão. O time deve analisar o que 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 48 
 
está causando o gargalo. Isso pode ter inúmeros significados, desde questões de capacidade 
até informações insuficientes sobre os itens de trabalho. 
C. Pouca inclinação com formato praticamente plano 
✓ Quando há um desenho do gráfico praticamente plano, isso sinaliza que o trabalho não está 
sendo realizado. É importante o time aprofundar a investigação para entender o que está 
causando esse comportamento. Algumas vezes, isso pode ocorrer devido a férias ou até 
mesmo um período sazonal de freeze (congelamento das atividades), o que é previsto. 
Práticas, cadências e papéis do Kanban 
As seguintes práticas do Kanban possibilitam a obtenção de melhores resultados: 
A. Visualize o fluxo de trabalho 
✓ O fluxo de trabalho precisa estar mapeado em um quadro para que seja possível ter sua 
visibilidade e, consequentemente, expor o andamento do trabalho, o que também tornará 
mais fácil de enxergar os pontos do fluxo que requerem melhoria. 
B. Limite o trabalho em progresso – Work in Progress (WIP) 
✓ Se não limitarmos a quantidade de trabalho em andamento, é quase certo que teremos um 
sistema empurrado. Criando limite, garantimos a aplicação do sistema puxado e ganhamos 
mais visibilidade do problema de acúmulo de tarefas em estoque (pontos de gargalo), que, 
quando tratado, melhorará o tempo de entrega. 
C. Gerencie o fluxo 
✓ No Kanban, olhamos para o fluxo de trabalho completo, e não para partes dele. O objetivo é 
promover uma gestão do trabalho, e não um microgerenciamento das pessoas. Em vez de 
buscar manter pessoas ocupadas o tempo todo, pensamos em como acelerar o ciclo de 
entrega de valor. 
D. Torne as políticas de trabalho explícitas 
✓ Todos devem conhecer o processo de trabalho, suas regras, seus papéis e suas definições, 
pois só assim será possível que todos os envolvidos realmente estejam engajados com o 
processo e que exista melhoria contínua. Para haver essa transparência e clareza, é 
essencial que esse processo esteja registrado e acessível a todos. 
E. Implemente ciclos de feedback 
✓ O método Kanban sugere alguns rituais para garantir os ciclos de feedback, cujo principal 
propósito é comparar os resultados obtidos com os esperados para realizar ajustes. 
F. Melhore colaborativamente 
✓ Desconfortos serão gerados, e conversas começarão a ocorrer para tratá-los, com o propósito 
de atingir o fluxo suave e contínuo do Kanban. Isso faz parte de uma mentalidade de melhoria 
contínua, que torna o processo colaborativo, no qual o time identifica problemas e propõe 
melhorias juntos. 
Embora o Kanban não seja um método prescritivo, a boa prática sugere alguns papéis e algumas 
cadências de rituais. As cadências são divididas em dois grupos: um com foco no time e nas entregas de 
serviço, e outro com foco na estratégia. 
Além do time, no Kanban, tipicamente, existem dois papéis sugeridos: 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 49 
 
 
Responsabilidades típicas de um SRM. 
A. Service Request Manager (SRM) 
✓ Responsável por entender as necessidades e as expectativas dos clientes. 
 
Responsabilidades típicas de um SDM. 
B. Service Delivery Manager (SDM) 
✓ Responsável pelo fluxo de trabalho, entregando os itens selecionados pelos clientes. 
O que impulsionará a efetividade do fluxo de trabalho de um time Kanban será a adoção de uma 
cadência adequada de planejamento e sincronismo por parte do SDM e do SRM com os times, possibilitando 
a melhoria contínua. 
Vejamos algumas sugestões de cadências: 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 50 
 
Ritual Foco Descrição Cadência sugerida 
Delivery 
Planning 
Entrega 
Planejar e monitorar as entregas para os clientes, quando a equipe se 
compromete a liberar o trabalho finalizado em uma data específica. 
Conforme 
necessidade 
Replenishment Entrega 
Decidir, juntamente com o cliente e/ou as partes interessadas, quais itens 
de trabalho serão selecionados e processados no próximo período. 
Semanal 
Kanban 
meeting 
Entrega 
Cada pessoa envolvida no serviço ou fluxo de trabalho deve refletir sobre 
o progresso do trabalho e a efetividade do sistema Kanban. 
Diária 
Strategy 
Review 
Estratégia 
É uma reunião regular de líderes seniores para revisar e avaliar o 
mercado atual, a posição estratégica, a estratégia go-to-market e os KPIs, 
e o alinhamento da estratégia e capabilities. 
Trimestral 
Operations 
Review 
Estratégia 
Destina-se a cobrir serviços interdependentes, que normalmente 
abrangem o trabalho de 150 a 450 pessoas, uma unidade de negócios, 
um grande departamento ou função. 
Mensal 
Delivery 
Review 
Estratégia O objetivo é examinar e melhorar a eficácia de um serviço selecionado. Bissemanal 
Risk Review Estratégia 
O objetivo é compreender e responder aos riscos para entrega efetiva de 
produtos e serviços. 
Mensal 
Tabela: Cadências de Rituais Kanban. 
Classes de serviços 
As organizações são formadas por ecossistemas independentes. No Kanban, isso é reconhecido por 
meio de três princípios de entregas de serviços, aplicáveis a não só um serviço, mas a sua rede. De acordo 
com Anderson e Carmichael (2016), esses princípios são: 
1. Compreender e focar nas necessidades de expectativas dos clientes. 
2. Gerenciar o trabalho, deixar que as pessoas se auto-organizem em torno dele. 
3. Desenvolver políticas para melhorar os resultados dos clientes e dos negócios. 
Com esse foco de compreender, gerenciar e melhorar resultados, surge o conceito de classe de 
serviços, amplamente utilizado na comunidade Kanban. 
Os itens de trabalho não terão necessariamente o mesmo nível de valor ou pressão de prazo. Seu 
time vai querer que isso seja refletido explicitamente em seu quadro e em outras políticas de31 
3. Técnicas ................................................................................................................................. 31 
Técnicas complementares ao Scrum ....................................................................................................... 31 
Técnicas para priorizar ............................................................................................................................. 32 
MoSCoW .............................................................................................................................................. 32 
Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos ............................................................................... 32 
Técnicas para estimar: Scrum poker ........................................................................................................ 32 
Velocidade ............................................................................................................................................ 33 
Método Kanban ........................................................................................................................................ 34 
Importância do Kanban como complemento ao Scrum ........................................................................ 34 
Como implementar o Kanban no Scrum............................................................................................... 35 
Práticas do Kanban para o Scrum ........................................................................................................ 35 
Métricas do Kanban ............................................................................................................................. 35 
Técnicas para facilitar eventos ................................................................................................................. 36 
Sprint planning ..................................................................................................................................... 36 
Daily Scrum .......................................................................................................................................... 36 
Sprint review ......................................................................................................................................... 36 
Sprint retrospective .............................................................................................................................. 37 
4. Boas práticas .......................................................................................................................... 37 
Fases para a implementação ................................................................................................................... 37 
Abordagem: montar um Scrum team para um projeto-piloto ................................................................ 38 
Principais barreiras ............................................................................................................................... 39 
Considerações finais ................................................................................................................................ 40 
Explore + .................................................................................................................................................. 40 
Referências .............................................................................................................................................. 41 
Métodos Ágeis Específicos .................................................................................................................. 42 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 3 
 
Propósito .................................................................................................................................................. 42 
Objetivos .................................................................................................................................................. 42 
Introdução ................................................................................................................................................ 42 
1. Kanban ................................................................................................................................... 42 
Origem, valores e princípios do Kanban .................................................................................................. 42 
Fluxo de trabalho e métricas de eficiência ............................................................................................... 45 
Práticas, cadências e papéis do Kanban ................................................................................................. 48 
Classes de serviços ................................................................................................................................. 50 
2. eXtreme Programming (XP) ................................................................................................... 52 
Origem, valores e princípios do XP .......................................................................................................... 52 
Práticas, cadências e papéis do XP ......................................................................................................... 54 
Definição de papéis .............................................................................................................................. 56 
Desenvolvimento Orientado a Testes ou Test Driven Development (TDD) ............................................. 56 
Considerações finais ................................................................................................................................ 58 
Explore + .................................................................................................................................................. 58 
Referências .............................................................................................................................................. 59 
Frameworks Para Métodos Ágeis no PMBOK .................................................................................... 60 
Propósito .................................................................................................................................................. 60 
Preparação ............................................................................................................................................... 60 
Objetivos .................................................................................................................................................. 60 
Introdução ................................................................................................................................................ 60 
1. Princípios e domínios do Guia PMBOK 7 .............................................................................. 60 
O Guia PMBOK ........................................................................................................................................ 60 
A sétima edição do Guia PMBOK ........................................................................................................ 60 
Os princípios do Guia PMBOK 7 .............................................................................................................. 61 
Doze princípios para nortear a equipe de projetos ............................................................................... 61 
Administração ....................................................................................................................................... 61 
Equipe .................................................................................................................................................. 62 
Partes interessadas ..............................................................................................................................trabalho. 
Afinal, atribuir diferentes classes de serviço a diferentes itens de trabalho facilita a adoção de uma 
abordagem simples e transparente, para que a equipe se auto-organize em torno do trabalho e para atender 
às necessidades do negócio, tornando explícitos o valor do item de trabalho, as informações de risco e as 
políticas. 
De quebra, isso ajuda a aumentar a satisfação dos clientes, utilizando diferentes níveis de serviço 
para diferentes tipos de trabalho, gerenciando de forma saudável as expectativas. 
No Kanban, usualmente, são adotados quatro tipos de classes de serviço: 
A. Expedite 
✓ Itens de alta urgência, de alto impacto, que necessitam ser trabalhados e entregues o quanto 
antes. 
✓ Exemplo: Um bug que parou um sistema crítico em produção, uma oportunidade de venda 
ou criação de um produto que está com grande demanda no mercado e nas redes sociais. 
B. Fixed Date 
✓ Fixed Date ou Date-Driven, são demandas que precisam ser entregues até um prazo fixo, 
geralmente relacionado a uma situação eventual ou sazonal, e que faz sentido apenas ser 
entregue antes do acontecimento. 
✓ Exemplo: Um hotsite de promoções para o Natal ou a algum tipo de implementação 
regulatória e que poderá gerar uma penalidade se não for entregue até aquela data. 
C. Standard 
✓ Itens de trabalho padrões e orientados segundo uma priorização explícita por algum tipo de 
critério (urgência, valor de entrega, ordem de pedido etc.) nos quais o time trabalhará. 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 51 
 
✓ Exemplo: Uma nova funcionalidade de carrinho de compras em um e-commerce. 
D. Intangibles 
✓ Demandas de trabalho cujos ganhos ou impactos são difíceis de mensurar em curto prazo, 
mas que a médio ou longo prazos podem causar prejuízos, caso não sejam desenvolvidos, 
ou trazer bons resultados. 
✓ Exemplo: Substituir uma plataforma de solução. 
É importante trabalhar alguns dos aspectos que uma classe de serviço pode afetar antes de pôr em 
prática. De acordo com Hammarberg e Sundén (2014), esses aspectos incluem: 
A. Visualização 
✓ A fim de ver facilmente a classe de serviço de um item de trabalho, você quer torná-lo visual 
para todos os membros da equipe, bem como para outras pessoas que possam estar 
interessadas. 
✓ Uma maneira de fazer isso é usar uma cor especial para o item de trabalho ou indicar a classe 
de serviço no cartão do item de trabalho de alguma forma, como, por exemplo, com um 
adesivo ou um ícone. 
B. Impacto no WIP 
✓ A classe de serviço tem ou não um impacto sobre o limite WIP? Esse impacto atinge algumas 
colunas e não outras? Se a classe de serviço tem sua própria raia, essa raia tem um limite 
WIP ou um número máximo de itens? Tem um valor mínimo (limite) do WIP? Essas são 
perguntas que devemos fazer para que possamos impulsionar a melhoria contínua dos 
serviços prestados por nosso time. 
✓ Cada classe de serviço tem uma característica específica, inclusive, na maioria das vezes, 
com etapas diferentes no fluxo de seu desenvolvimento. Ou seja, nem todas passam, 
necessariamente, por todas as colunas do kanban board. E essas especificidades devem ser 
mapeadas na definição do WIP. 
C. Prioridade 
✓ Como a classe é priorizada em comparação a outras classes? Os itens de trabalho dessa 
classe devem ser puxados antes das outras? Ela tem uma política para que outros trabalhos 
sejam descartados para puxar esse dado por meio do fluxo de trabalho o mais rápido 
possível? Talvez, uma fila do tipo First In, First Out (FIFO) — traduzido para português 
“primeiro a entrar, primeiro a sair” (PEPS) e significa que os primeiros itens inseridos em um 
fluxo de trabalho serão os primeiros a serem executados — seja uma política adequada para 
esse tipo de trabalho. 
✓ Informações sobre riscos, tais como custo do atraso, exigências de habilidades especiais e 
impacto técnico, são considerações típicas para tornar explícitas, para capacitar e ajudar os 
membros da equipe a tomar boas decisões de risco a tempo. 
D. Fluxo de trabalho diferente 
✓ A classe deve seguir um fluxo de trabalho diferente das outras classes? 
1. Talvez salte uma coluna – por exemplo, nenhuma análise é necessária para itens da 
classe “defeito de serviço”. 
2. Talvez tenha uma política diferente para uma etapa do fluxo de trabalho – para 
defeitos, um desenvolvedor que não seja um testador, pode fazer o trabalho de um 
testador. 
3. Talvez precise de uma estimativa menos detalhada do que outras classes de serviço. 
✓ Altere o fluxo de trabalho de suas classes de serviço para otimizar o resultado dos itens 
pertencentes a ela. Para itens urgentes, você poderia otimizar por velocidade de entrega, 
enquanto itens classificados como intangíveis poderiam ter a qualidade do código como seu 
resultado principal. 
Com esses aspectos em mente, você pode planejar a adoção de classes de serviços em sua 
organização ou em seu time. 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 52 
 
 
2. eXtreme Programming (XP) 
Origem, valores e princípios do XP 
Após um projeto crítico na fabricante de automóveis Chrysler, que estava fadado ao fracasso, o 
americano Kent Beck aplicou, na empresa, técnicas revolucionárias de engenharia de software que deram 
origem ao eXtreme Programming (XP). 
XP é um framework ágil de desenvolvimento de software com o propósito de produzir software de 
maior qualidade, ao mesmo tempo que proporciona melhor qualidade de vida para a equipe de 
desenvolvimento. É o mais específico dos frameworks ágeis, no que diz respeito às práticas de engenharia 
para o desenvolvimento de software. 
Framework 
Em tradução literal, significa “estrutura”. No contexto do gerenciamento de projetos ágeis, refere-se a um 
conjunto de regras e ferramentas predefinidas, utilizadas por qualquer pessoa para realizar o gerenciamento de um 
projeto ágil de forma estruturada. 
As características gerais de quando o XP é indicado foram descritas por Wells (2013): 
• mudança dinâmica dos requisitos de software; 
• riscos causados por projetos de tempo fixo que utilizam novas tecnologias; 
• pequena equipe de desenvolvimento trabalhando no mesmo local; 
• tecnologia que permite testes automatizados de unidade e funcionais. 
Assim como o Kanban, entre outras práticas da abordagem ágil, o XP também é pautado em valores 
e princípios. 
Os valores do XP são: 
A. Comunicação 
✓ O desenvolvimento de software é inerentemente um trabalho de time que depende da 
comunicação para transferir conhecimentos de um membro da equipe para todos os outros. 
O XP destaca a comunicação cara a cara (face to face), com a conversa apoiada por um 
quadro branco ou outro mecanismo de criação colaborativa. 
B. Simplicidade 
✓ O time sempre se questiona sobre qual é a coisa mais simples que vai funcionar, com o intuito 
de evitar desperdícios e fazer apenas coisas absolutamente necessárias. Simplicidade 
também significa tratar apenas os requisitos que são conhecidos, não tentando prever o 
futuro. 
C. Feedback 
✓ Os times podem identificar pontos de melhoria e revisar suas práticas por meio de feedbacks 
constantes sobre o trabalho anterior. 
D. Coragem 
✓ Ter uma ação eficaz perante o medo é a definição de coragem no XP. Os princípios do XP 
são habilitadores para a coragem, possibilitando que os resultados não sejam prejudiciais 
para o time. Precisamos de coragem para levantar questões organizacionais que reduzem a 
eficácia do time, parar de fazer o que não funciona e tentar algo diferente, aceitar e agir com 
base em feedbacks, que nem sempre são fáceis de recebermos. 
 
 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 53 
 
E. Respeito 
✓ Os membros do time precisam respeitar uns aos outros, a fim de se comunicarem de forma 
fluida, fornecendo e aceitando feedbacks que fortaleçam os relacionamentos e o trabalho 
colaborativo para identificar soluções simples. 
Os valores e as práticas são conectados pelos princípios. O XP declara 14 princípios:1. Humanidade 
• Softwares são desenvolvidos por pessoas, não máquinas. Elas têm seus próprios 
sentimentos e necessidades, precisando de alguns padrões básicos para realizar seu 
trabalho, tais como segurança (física e mental), realização, pertencimento, crescimento e 
intimidade. 
2. Economia 
• Tudo o que um time faz deve ter valor ao negócio associado. O design incremental ajuda 
muito aqui, porque todas as decisões de design de menor importância são transferidas para 
o futuro, de modo que os recursos (dinheiro) são investidos apenas em recursos que tragam 
valores. O desenvolvimento de software é muito mais efetivo quando permite o ganho de 
dinheiro mais cedo e o gasto do dinheiro mais tarde. 
3. Benefícios mútuos 
• Todas as atividades realizadas pelo time devem trazer benefícios a todos, tanto no presente 
quanto no futuro. Desenvolver testes automatizados hoje, que ajudam a projetar e 
implementar recursos, também ajudará os novos colaboradores do time a entenderem um 
sistema. 
4. Semelhanças 
• Copiar uma solução de um problema semelhante pode ajudar, mesmo em uma escala 
diferente. Entretanto, devemos ter atenção ao decidirmos realizar essa ação, pois copiar uma 
solução de um problema semelhante poderá não funcionar se o contexto for diferente. 
5. Melhorias 
• “O ótimo é o inimigo do bom”. Não há perfeição em desenvolvimento de software, projetos, 
processos, implementações etc. Tudo depende do contexto e de uma situação. Devemos ser 
pragmáticos, fazendo o melhor hoje, e estar preparados para o amanhã. Ser um 
perfeccionista pode trazer uma perda para a organização e um trabalho inútil para o time. 
6. Diversidade 
• É necessário buscar sempre a diversidade ao formar um time. Ter diferentes conjuntos de 
habilidades, incluindo habilidades técnicas e soft skills (comportamentais), experiências em 
diferentes áreas e contextos, possibilita perspectivas distintas e ajuda a encontrar a melhor 
abordagem para cada situação. Conflito é uma coisa comum em times com opiniões diversas, 
mas em um time que possua o valor “respeito”, o processo realmente acaba em 
consentimento. 
7. Reflexão 
• Um bom time aprende tanto com os triunfos quanto com seus fracassos. Analisar e aprender 
com os erros é um diferencial entre um bom time e um mediano. Retrospectiva deve fazer 
parte da rotina do time, não apenas em final de sprints. 
Sprints 
Períodos necessários para a entrega de parte de um projeto que utiliza o framework de 
desenvolvimento ágil scrum para gerenciamento do projeto. 
8. Fluxo 
• O time deve buscar um fluxo contínuo de entrega de valores, com um ritmo que seja 
sustentável ao longo do tempo. O adiamento da implantação em produção só leva à 
ampliação do risco de defeitos e à perda do time to market. 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 54 
 
Time to market 
Em tradução literal, significa “tempo para comercialização”. Refere-se ao período desde a 
concepção de um produto até sua liberação para ser utilizado pelo mercado. 
9. Oportunidade 
• Problemas são parte do desenvolvimento de software, não importa o quanto um time tente 
evitá-los. Eles aparecerão cedo ou tarde. Importante é perceber que os problemas são 
oportunidades para melhorar e aprender. 
10. Redundância 
• No XP, a solução é aplicar muitas medidas de qualidade – programação de pares, testes, 
integração contínua –, cada uma como linha de defesa, que, juntas, formam uma muralha 
virtualmente impenetrável. 
11. Falha 
• Não devemos desperdiçar tempo com discussões, e sim ter coragem de experimentar 
alternativas, quando o caminho não for claro. Depois, escolha a melhor e coloque-a em 
produção. Se a implementação de todas as alternativas for demorar muito, escolha um 
subconjunto delas ou faça protótipos. 
12. Qualidade 
• A qualidade não é negociável no XP. Podemos limitar o escopo, mas não cortar a qualidade. 
Manter a qualidade do código ajuda a estabelecer um fluxo contínuo de entregas. Quando 
estamos implementando XP, devemos fazer isso em pequenos passos. 
• Não basta tentar reduzir seu período de entrega para a metade e ver o que acontece. 
Implementar XP com grandes pedaços de requisitos não vai funcionar. Devemos buscar uma 
granularidade mínima da entrega de valor. 
13. Baby steps 
• As organizações podem adicionar, de forma incremental, as práticas do XP. 
14. Responsabilidade 
• A responsabilidade não pode ser imposta, mas aceita. Criar um ambiente em que as pessoas 
possam colaborar, estimando, projetando, implementando e testando tarefas, mostra que elas 
têm coragem de ser responsáveis pela entrega. 
Práticas, cadências e papéis do XP 
Com o passar do tempo, as práticas do XP evoluíram, sempre olhando para a melhoria contínua, 
com foco na entrega de valor. 
Confira na imagem uma série de práticas que, no XP, possibilitam a integração e a entrega contínua. 
 
Práticas do XP. 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 55 
 
Vamos agora conhecer melhor essas práticas: 
1. Time Coeso (Whole Team) 
✓ A equipe de desenvolvimento é composta pelo cliente e pelo time de desenvolvimento. 
2. Jogo de Planejamento (Planning Game) 
✓ Desenvolvedores e cliente reúnem-se para priorizar funcionalidades. O cliente identifica 
prioridades e os desenvolvedores as estimam. Ao final de cada iteração, o cliente recebe 
novas funcionalidades, completamente testadas e prontas para serem disponibilizadas à 
produção. Histórias de usuários devem estar prontas antes de cada planning. O 
desenvolvimento ocorre em iterações semanais. 
3. Pequenas Versões (Small Releases) 
✓ A liberação de pequenas versões funcionais do produto auxilia muito no processo de 
aceitação por parte do cliente. 
4. Testes de Aceitação (Customer Tests) 
✓ São testes desenvolvidos pelo cliente em conjunto com analistas e engenheiros de teste, para 
aceitar determinado requisito do sistema. 
5. Padrões de Codificação (Coding Standard) 
✓ São acordos feitos pelos membros dos times, a fim de estabelecer regras e padrões de 
códigos para programar, nos quais todos devem estar comprometidos com o que foi definido, 
de modo a ter uma boa fluidez nas entregas. 
6. Ritmo Sustentável (Sustainable Pace) 
✓ Trabalhar com foco na qualidade, buscando ter ritmo de trabalho saudável. Busca-se um 
ambiente que promova um trabalho motivado sempre. 
7. Metáfora (Metaphor) 
✓ É preciso traduzir as palavras do cliente para o significado que ele espera que seja entregue. 
8. Integração Contínua (Continuous Integration) 
✓ Sempre que produzir uma nova funcionalidade, ela deve ser integrada no repositório do 
projeto para ser validada pelos membros da equipe. Nesse repositório, ocorrem testes e 
coleta de feedback sobre a qualidade técnica da solução. 
9. Posse Coletiva (Collective Ownership) 
✓ O código fonte não tem dono, e ninguém precisa pedir permissão para modificá-lo. Toda a 
equipe conhece todas as partes do sistema. 
10. Desenvolvimento Orientado a Testes (Test Driven Development) 
✓ Primeiro, são criados os testes unitários (unit tests). Depois, o código é desenvolvido para 
que os testes funcionem. Os testes se tornam parte da definição e documentação dos 
requisitos e isso também ocorre com os testes funcionais. 
11. Refatoração (Refactoring) 
✓ É um processo que permite a melhoria contínua da programação – base para um design 
evolutivo –, mitigando a introdução de erros e mantendo a compatibilidade com o código já 
existente. Um ponto de atenção é que a refatoração segura somente ocorrerá se a solução 
tiver uma boa cobertura de testes automatizados. 
12. Projeto Simples (Simple Design) 
✓ Simplicidade é um dos princípios da XP. Projeto simples significa desenvolver o mínimo 
necessário, de acordo com a expectativa trabalhada junto ao cliente. Em outras palavras, 
caso o cliente tenha pedido que, na primeira versão, apenas o usuário “teste” possa entrar no 
sistema, ainda que sem senha, e, assim, ter acesso a todo o sistema, otime fará o código 
exato para que essa funcionalidade seja implementada. 
13. Programação em Pares (Pair Programming) 
✓ É a programação em par/dupla, em que dois desenvolvedores atuam juntos na solução: um 
fica à frente, fazendo a codificação, e o outro acompanha, ajudando o primeiro. Dessa forma, 
o programa sempre é revisado por duas pessoas, evitando e diminuindo a possibilidade de 
defeitos. 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 56 
 
Atenção 
Além das práticas que impulsionam a integração, o XP também sugere que os times realizem reuniões em pé 
(stand-up meeting), para que não se perca o foco nos assuntos relevantes. São reuniões rápidas, que abordam tarefas 
realizadas e a realizar pela equipe, além de levantamento de impedimentos que deverão ser tratados em um fórum à 
parte. 
Definição de papéis 
No XP, assim como no Kanban, não existe uma rigidez quanto à definição de papéis, mas é 
importante reconhecermos que os papéis podem ser úteis para os times iniciantes, até que passem a 
atrapalhar a colaboração. 
Vejamos os papéis comumente associados ao XP: 
A. Cliente 
✓ Deve ser alguém que conhece o negócio, suas regras e tenha a capacidade de definir 
prioridades. Quando isso não for possível com membros do time, essa função poderá ser 
realizada por um representante do próprio cliente. 
B. Desenvolvedores/Time 
✓ Em uma equipe de XP, os desenvolvedores estimam o esforço necessário para a entrega de 
cada funcionalidade, tarefas e histórias, incluindo a escrita de testes automatizados. 
C. Coach 
✓ Não é primordial ter um coach, e muitos times alcançaram sucesso sem um. No entanto, ter 
alguém que conhece bem as boas práticas e os valores do XP para sinalizar ao time quando 
algo não está de acordo ajuda muito na melhoria contínua. Esse papel, geralmente, é 
desempenhado por algum dos desenvolvedores do time. Quando todos são experientes em 
XP, pode ser feito revezamento nesse papel. 
D. Tracker 
✓ O tracker coleta as métricas de projeto e conversa com cada membro da equipe para 
identificar bloqueios no caminho e descobrir soluções. As métricas podem ser rastreadas no 
próprio código ou em conversas com os desenvolvedores. 
✓ O ideal é que um tracker trabalhe em média com três métricas, para fazer um bom 
acompanhamento e não onerar o fluxo de trabalho. Se, com o passar do tempo, alguma 
métrica se mantiver constante e não trouxer informações relevantes, poderá ser substituída 
por outra. 
Desenvolvimento Orientado a Testes ou Test Driven Development 
(TDD) 
Vamos explorar um pouco mais o conceito de TDD, que surgiu como prática fundamental no XP e 
tem tido adesão em grande escala nas organizações. 
Também chamado de Test First Development, é uma abordagem de desenvolvimento de software, 
na qual os casos de teste são desenvolvidos para especificar e validar o que o código fará. Baseia-se em 
um ciclo curto de repetições. 
O TDD começa com o projeto e o desenvolvimento de testes para cada funcionalidade do produto. 
A prática instrui os desenvolvedores a escreverem o novo código somente se um teste automatizado falhar, 
evitando a duplicação do código. Em outros termos, significa escrever e corrigir os testes falhados antes de 
escrever um novo código (antes do desenvolvimento). 
Existem dois níveis de adoção de TDD: 
 
 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 57 
 
1. Aceitação TDD (ATDD) 
✓ Também conhecido como Behavioral Driven Development (BDD). Com o ATDD, escrevemos 
um único teste de aceitação. Esse teste deverá cumprir a exigência da especificação ou 
satisfazer o comportamento do produto. Depois disso, são escritos apenas os códigos de 
produção/funcionalidade suficientes para cumprirem o teste de aceitação, que foca no 
comportamento geral do sistema. 
2. Desenvolvedor TDD 
✓ Com o Desenvolvedor TDD, escrevemos um único teste de desenvolvedor (teste unitário) e, 
depois, apenas o código de produção suficiente para cumprir esse teste. O teste unitário foca 
em cada pequena funcionalidade do produto. 
O objetivo principal da ATDD e do TDD é especificar os requisitos de forma detalhada e executáveis 
para uma solução com a mentalidade de Just In Time (JIT), o que significa alocar esforços apenas naqueles 
requisitos necessários ao produto naquele momento, aumentando a eficiência. 
O fluxo típico de construção no ATDD tem quatro etapas: 
1. Adicionar um teste. 
2. Executar todos os testes e ver se algum novo teste falha. 
3. Escrever algum código/altere um código para que seja correto, ou seja, refatorar. 
4. Repetir o processo. 
Como podemos ver no esquema a seguir, essas etapas possuem conexão direta com o fluxo de 
trabalho de um desenvolvedor TDD – prática que tem como pilar o princípio XP da qualidade. 
 
Fluxo típico de ATDD com TDD. 
De acordo com Prikladnicki, Willi e Milani (2014), são alguns benefícios da prática do TDD: 
 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 58 
 
A. Qualidade embutida 
✓ O programador se torna responsável pela qualidade de seu código, diferentemente de outras 
abordagens, em que é responsabilidade de outra pessoa ou área. O fato de o código estar 
lado a lado com seus testes impulsiona a garantia da qualidade, como se fosse uma parte 
embutida do próprio sistema. 
✓ Como existem testes associados a cada pedaço de código, é possível ter a certeza de que 
todo o código teve um teste executado, em que os erros, geralmente, são encontrados no 
início do desenvolvimento. 
B. Design evolutivo 
✓ No XP, não se espera que o design seja conhecido de forma antecipada. Mesmo que não se 
tenha decidido por uma solução tão boa no começo do desenvolvimento do projeto, quando 
se usa TDD, temos um aprendizado real contínuo, obtido durante o desenvolvimento em cada 
uma das iterações. Isso nos permite rever estruturas e refatorar os códigos. 
C. Adaptabilidade 
✓ O processo iterativo e incremental possibilita que adaptemos a solução a cada nova iteração. 
Uma vez que as funcionalidades são testadas logo após sua criação, passamos a ter um 
feedback quase instantâneo de seu funcionamento, o que permite correções ou até mesmo 
mudanças mais cedo. 
D. Fluxo 
✓ O ciclo de desenvolvimento de software torna-se mais fluido com o XP, por ser uma 
abordagem sistemática, que trata da atividade de programação em seus detalhes. 
✓ Impulsiona uma otimização do fluxo por meio da eliminação de desperdícios, como, por 
exemplo, os próprios testes servindo como documentação do software, uma vez que, ao criá-
los, é possível entender facilmente como o código funciona. 
✓ Por produzir um código flexível e limpo, gasta-se menos tempo com a correção de bugs e a 
implementação de novas funcionalidades, levando a uma maior produtividade do time. 
À primeira vista, pode ser estranho escrever testes sem ao menos ter a respectiva funcionalidade 
criada. Mas a vantagem desse processo é justamente facilitar a criação do código e evitar a inserção de 
erros e defeitos no sistema. Além disso, o próprio teste já pode ser utilizado como um tipo de documentação 
do código desenvolvido, ajudando na otimização do fluxo de desenvolvimento. 
Considerações finais 
Como vimos, tanto o Kanban quanto o XP têm foco em otimização de fluxo de trabalho, em busca 
da melhoria contínua e entrega de valor. 
O que norteará a adoção de um desses métodos é o contexto em que o produto é desenvolvido, uma 
vez que a natureza do produto, a maturidade do time e o mindset da organização podem ser habilitadores 
ou ofensores na adoção de métodos ágeis. 
Esses dois métodos podem ser adotados ao mesmo tempo por um time ágil, por meio de tailoring e 
experiências curtas, com feedbacks rápidos sobre o que funciona e o que não funciona no time. 
Tudo isso nos leva à reflexão de que quando a forma de pensar tem sua base muito forte nos 
princípios ágeis, o time encontra a melhor maneira de realizar o valor. 
Explore + 
Para saber como as práticas de XP atuais foram originalmentedescritas, pesquise e acesse o 
material What is Extreme Programming? de Ron Jeffries (O que é programação extrema?). 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 59 
 
Referências 
ANDERSON, D. J.; CARMICHAEL, A. Essential Kanban condensed. Seattle: Lean Kanban 
University, 2016. 
CARDOSO, V. (org.). TimeDev: muito mais do que código. Joinville: Clube de Autores, 2021. 
HAMMARBERG, M.; SUNDÉN, J. Kanban in action. New York: Manning Publications, 2014. 
MUNIZ, A. et al. Jornada Kanban na prática: unindo teoria e prática para acelerar o aprendizado para 
quem está iniciando. Rio de Janeiro: Brasport, 2021. 
PRIKLADNICKI, R.; WILLI, R.; MILANI, F. (org.). Métodos ágeis para desenvolvimento de software. 
Porto Alegre: Bookman, 2014. 
WELLS, D. Extreme Programming: a gentle introduction. [S. l.]: XP, 2013. 
 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 60 
 
Frameworks Para Métodos Ágeis no PMBOK 
Propósito 
Habilitar as pessoas e suas organizações a desenvolverem seus projetos com base no Guia PMBOK 
por meio da criação de um ambiente de colaboração e na formação de equipes de alto desempenho 
sustentados pelos seus princípios e domínios de desempenho. 
Preparação 
Antes de iniciar, é recomendado adquirir o Guia PMBOK 7 para que você possa se aprofundar nas 
questões desenvolvidas no curso. 
Você pode se afiliar ao PMI (Project Management Institute) como estudante para baixar de forma 
gratuita o Guia PMBOK no site do instituto e ler seu conteúdo para facilitar o entendimento dos módulos 
apresentados. Há uma versão do documento em português nesse mesmo site. 
Objetivos 
• Reconhecer os princípios e domínios de desempenho do Guia PMBOK 7 integrado ao método 
ágil adotado pela organização. 
• Identificar os domínios de desempenho de equipe e partes interessadas para o aumento da 
efetividade do método ágil adotado. 
• Reconhecer os domínios de desempenho complementares para o aumento da efetividade do 
método ágil adotado. 
• Reconhecer um framework baseado no Scrum e nas melhores práticas do Guia PMBOK. 
Introdução 
Em um ambiente altamente competitivo onde o trabalho remoto ganha cada dia mais espaço, formar 
equipes motivadas, auto-organizadas e com um alto desempenho passou a ser uma questão de 
sobrevivência para as organizações. 
O PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) é um guia das melhores práticas do 
gerenciamento de projetos editado pelo PMI (Project Management Institute). O Guia está na sua sétima 
versão e o PMBOK 7, com seus princípios e domínios de desempenho, é um dos melhores caminhos para 
trilhar essa jornada. 
Neste conteúdo, você aprenderá os componentes necessários para montar um framework baseado 
no Guia PMBOK integrado com qualquer método ágil da sua preferência, iniciando pelos seus princípios, 
detalhando seus domínios de desempenho e, por fim, apresentando um framework integrando o Guia 
PMBOK 7 e o Scrum. 
1. Princípios e domínios do Guia PMBOK 7 
O Guia PMBOK 
A sétima edição do Guia PMBOK 
Você sabe quais as principais alterações do Guia PMBOK 7 e como ele se integra com os métodos 
ágeis? 
A sétima edição do Guia PMBOK chegou em agosto de 2021 com muitas novidades e preparada 
para servir de framework para qualquer método ágil. 
As principais alterações nesse sentido foram: 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 61 
 
1. De referência detalhada com processos para orientador com princípios 
✓ Criação de princípios que detalharemos no próximo tópico. 
✓ Retirada do enfoque em processos que perduravam desde a primeira edição. Não existe mais 
nenhum processo com suas entradas, ferramentas, técnicas e saídas. Na versão anterior, 
existiam 49 processos detalhados, o que consumia boa parte do seu conteúdo. 
2. Novas seções com conceitos renovados ou adaptados das versões anteriores 
✓ Seção 2 – Domínios de desempenho: sobre quais resultados esperados de cada domínio de 
desempenho e como alcançá-los. 
✓ Seção 3 – Tailoring: sobre como adaptar seu framework para torná-lo mais efetivo para o seu 
projeto. 
✓ Seção 4 – Modelos, métodos e artefatos: sobre as melhores práticas de mercado para agilizar 
e garantir os resultados esperados nos domínios de desempenho. 
✓ Entendemos como Tailoring, a adaptação deliberada da abordagem, da governança e 
dos processos do gerenciamento de projetos para torná-los mais adequados a 
determinado ambiente e ao trabalho a realizar (PMI, 2021, p. 131). 
Os princípios do Guia PMBOK 7 
Doze princípios para nortear a equipe de projetos 
Similar ao manifesto ágil, o Guia PMBOK agora tem 12 princípios para nortear a equipe de projetos. 
Segundo Vargas (2021), os princípios formam os fundamentos para nortear os comportamentos e as 
ações dos envolvidos nos projetos para lidar com diferentes situações. 
Os princípios não seguem uma ordem específica, mas estão interligados e podemos aplicá-los de 
diferentes maneiras e contextos. Eles servem para qualquer tipo de projeto e qualquer abordagem de 
desenvolvimento de projetos, independentemente se ela é ágil, preditiva ou híbrida. Vamos ver cada uma 
delas a seguir: 
A. Abordagem preditiva 
✓ Abordagem que é adotada onde aquilo que deve ser feito pode ser definido no início do 
projeto e os custos de uma mudança no meio do projeto são elevados. Normalmente, envolve 
um detalhamento do planejamento e sua aprovação como fase inicial do projeto. Exemplos 
de projetos mais comuns: projetos de engenharia, tais como pontes, prédios, estradas etc. 
B. Abordagem ágil 
✓ Abordagem que é adotada onde não está muito claro aquilo que deve ser feito e onde os 
custos de uma mudança no meio do projeto são menores e muitas vezes bem-vindos. 
Normalmente, o planejamento é feito de forma periódica definindo o que será feito somente 
até o próximo planejamento. Alguns métodos ágeis adotam um planejamento com duração 
máxima de 30 dias. Exemplos de projetos mais comuns: projetos de desenvolvimento de 
software, marketing, pesquisa, inovação, entre outros. 
C. Abordagem híbrida 
✓ Abordagem que permite trabalhar com todos os projetos, consolidando o que se tem de 
melhor na abordagem ágil e na preditiva. 
Não interessa o método ágil que sua organização adotou, pois você sempre precisará lidar com 
mudanças, ou liderar pessoas, ou agregar valor. Então, vamos analisar cada um dos princípios de forma 
detalhada, incluindo em cada tópico o seu identificador e sua descrição do Guia PMBOK. São eles: 
Administração 
Seja um administrador diligente, respeitoso e atencioso. 
De forma simples, esse princípio orienta a importância de ter amor a cada entrega do projeto, de 
zelar para que cada atividade do projeto seja bem-feita, em conformidade com as diretrizes e políticas da 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 62 
 
organização e com os aspectos de sustentabilidade. Ele envolve valores que estão intimamente ligados e 
que devem ser disseminados em toda a equipe por meio de uma liderança comprometida, aplicando-os de 
forma consistente em alguns exemplos de: 
A. Integridade 
✓ Significa ter um código de conduta e ética muito claro que demonstra a preocupação da 
organização com o impacto das suas ações na sociedade e no meio ambiente. 
B. Cuidado 
✓ Significa preocupar-se com cada detalhe e de como cada ação poderá impactar seu cliente, 
a sociedade e o meio ambiente, executando-as com o cuidado necessário e fazendo a 
diferença de forma positiva para todos. 
C. Confiabilidade 
✓ Significa ser sempre transparente e consistente tanto na organização quanto fora dela, não 
se tornando omisso. Está intimamente ligado à questão da integridade citada anteriormente. 
Quanto mais ético e mais íntegro, mais rapidamente o líder conquistará a confiança de sua 
equipe e das demais partes interessadas. Esse talvez seja um dos atributos mais importantes 
para o líder. 
D. Conformidade 
✓ Significa garantir, por meio da integridade, do cuidado e da confiabilidade, que todos os 
aspectos legais e éticos,que as diretrizes e políticas da organização e que os requisitos dos 
clientes sejam cumpridos, ou seja, que estejam em conformidade com o que foi planejado. 
Equipe 
Crie um ambiente colaborativo para a equipe de projeto. 
Este é um dos princípios mais estratégicos no atual momento, com as pessoas trabalhando de forma 
remota e a produtividade da equipe fazendo toda a diferença no resultado final. 
Por isso, é necessário um ambiente de colaboração, onde as pessoas se sintam estimuladas a 
colaborar umas com as outras por intermédio de uma plataforma, com tecnologia adequada e amigável para 
compartilhar suas opiniões e debateram de modo a chegarem a um consenso sempre de forma fácil e 
inteligente. 
Esse é um aspecto normalmente negligenciado pelas organizações, pois é comum não existir um 
espaço de colaboração. Além disso, muitas vezes a organização até dispõe da tecnologia disponível, mas 
não tem a estrutura, o ambiente ou não treina as pessoas para usá-lo. 
Partes interessadas 
Envolva-se de fato com as partes interessadas. 
As partes interessadas são as pessoas ou organizações que podem impactar o projeto ou serem 
impactadas por ele. Por isso, seu engajamento é fundamental para o sucesso do projeto. 
O princípio enfatiza a importância de escutar as partes interessadas e atuar no sentido de atendê-
las sempre que possível. 
Uma causa comum de fracasso ou desvio em projetos é uma parte interessada que não foi ouvida e 
acaba sendo resistente em relação às entregas do projeto. A escuta empática (escutar se colocando no 
lugar de quem está falando) é uma habilidade que deve ser desenvolvida e valorizada na equipe de modo 
a gerar entregas que geram mais valor para os clientes e um maior engajamento dos envolvidos durante 
todo o projeto. 
Valor 
Enfoque no valor. 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 63 
 
Esse talvez seja o princípio que direciona todos os esforços do projeto e sua viabilidade. Se o projeto 
não entregar valor, ele nem deve ser iniciado. A seguir, veremos duas questões-chaves: 
• Qual é o valor a ser entregue? 
• Quem deve perceber esse valor? 
O valor a ser entregue deve ser percebido pelos usuários das entregas do projeto. 
Outro aspecto importante e muitas vezes esquecido é a validação do valor entregue pelo projeto. O 
princípio enfatiza a importância no valor e mantém a equipe engajada na entrega desse valor durante o 
projeto e na medição dos resultados após a sua conclusão. 
Pensamento sistêmico 
Reconheça, avalie e reaja às interações do sistema. 
Os princípios e os domínios de desempenho se integram, se complementam e interagem entre si e 
com o ambiente interno e externo à organização. 
Essas interações são dinâmicas e são impactadas de acordo com as mudanças no ambiente interno 
e externo ao projeto e à organização. 
O pensamento sistêmico contribui para que esses impactos sejam reconhecidos de forma rápida, e 
que ações corretivas e preventivas sejam tomadas quando necessárias. 
Liderança 
Demonstre comportamentos de liderança. 
O princípio enfatiza a importância de cada membro do projeto se sentir responsável pelas entregas 
do projeto como um todo. 
A equipe deve ser estruturada baseada nesse princípio, oferecendo as condições adequadas para 
que cada membro possa liderar quando necessário. 
A liderança pode vir de qualquer membro da equipe e deve ser estimulada sempre no sentido de 
agregar valor ao projeto (princípio Valor). 
Tailoring 
Faça a adaptação de acordo com o contexto. 
“Tailor”, se traduzido do inglês, quer dizer “alfaiate”, e foi mantido o termo original para enfatizar a 
necessidade de se adaptar à “medida certa” de acordo com as condições de cada projeto. 
Cada projeto é único, e o princípio de Tailoring reforça a necessidade de adaptarmos a abordagem 
ou o framework para o desenvolvimento do projeto sob essas condições. E essa adaptação é contínua 
conforme as condições vão mudando ao longo da elaboração do projeto. O framework deve ser criado 
permitindo que essas adaptações sejam simples e eficazes. 
Qualidade 
Inclua qualidade nos processos e nas entregas. 
É um princípio quase óbvio, mas muitas vezes esquecido. Ele enfatiza a importância de incluir a 
qualidade tanto nos processos quanto nas entregas sendo geradas pelo projeto. 
Isso envolve: 
1. Determinar critérios de aceitação tanto dos processos quanto das entregas e formas de 
avaliar a conformidade em relação a esses critérios. 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 64 
 
2. Garantir, a partir de um ciclo de melhoria contínua, que esses processos e essas entregas 
possam ser aperfeiçoados com o tempo, aumentando a satisfação dos clientes e os 
resultados dos projetos. 
Complexidade 
Navegue na complexidade. 
Atualmente, a maioria dos ambientes e das organizações é complexa, resultado do comportamento 
humano, das interações do sistema, da incerteza e da ambiguidade. 
Quanto maior o número de interações, maior a complexidade do projeto. 
Todos precisam estar cientes dessa complexidade e de como ela pode afetar o projeto, além de 
identificá-la e adaptar-se agilmente aos seus impactos de modo a manter as entregas do projeto. 
Risco 
Otimize as respostas aos riscos. 
Risco é um evento que tem uma probabilidade de ocorrer e, caso ocorra, gerará um impacto no 
projeto. Esse impacto pode ser: 
A. Positivo 
✓ Uma oportunidade. 
B. Negativo 
✓ Uma ameaça. 
É necessário estar ciente dos riscos do projeto, qual sua probabilidade e como o risco pode impactá-
lo. O principal objetivo desse princípio é explorar as oportunidades e minimizar a exposição às ameaças. 
Capacidade de adaptação e resiliência 
Adote a capacidade de adaptação e resiliência. 
Capacidade de adaptação é a habilidade de reagir às mudanças. Resiliência é a habilidade de 
absorver impactos e se recuperar rapidamente. Quanto maior a capacidade de adaptação e resiliência, maior 
a probabilidade de enfrentar com sucesso os obstáculos do projeto. 
Algumas técnicas podem aumentar a capacidade de adaptação e resiliência da equipe: 
• Reuniões de feedback periódicas, tais como reuniões de lições aprendidas ou retrospectivas. 
• Pilotos para validar novas abordagens. 
• Base de dados histórica. 
Mudança 
Aceite a mudança para alcançar o futuro estado previsto. 
As mudanças podem gerar custos elevados em projetos com abordagens mais preditivas, porém, 
em projetos nos quais o escopo é construído ao longo de sua elaboração, elas podem gerar resultados muito 
melhores e devem ser apoiadas. Cabe à equipe entender as necessidades das mudanças e aceitá-las 
quando elas geram um resultado melhor no futuro. 
Framework para métodos ágeis 
Uma estrutura para entrega de valor 
Framework é mais um termo da língua inglesa sendo usado de forma intensiva na língua portuguesa. 
Segundo o dicionário, “framework” é uma estrutura de suporte em torno da qual algo pode ser construído; 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 65 
 
ou um sistema de regras, ideias ou crenças que é usado para planejar ou decidir algo (Cambridge Business 
English Dictionary, 2022). 
Basicamente, um framework é uma estrutura na qual você pode encaixar outros componentes. No 
nosso caso, o Guia PMBOK é um framework que fornece princípios e domínios de desempenho que podem 
ser usados pelos métodos ágeis com o intuito de entregar valor nos projetos. 
A seção 2 – “Um sistema de entrega de valor do padrão de gerenciamento de projetos”, do Guia 
PMBOK 7, apresenta o contexto de: 
• Entrega de valor 
• Governança 
• Funções de projeto 
• Ambiente de projeto 
• Gerenciamento de produto 
Todos esses elementos também podem compor o framework a ser construído para que os projetos 
agreguem mais valor nas organizações. 
Guia PMBOK como framework para métodos ágeis 
Princípios aplicados aos métodos ágeis 
Segundo Vargas (2021), o Guia PMBOK 7 funciona como um guarda-chuva a ser usado por vários 
métodos ágeis ou por metodologias híbridas, como demonstradona imagem a seguir. 
 
Guia PMBOK 7 como guarda-chuva para métodos ágeis ou metodologias híbridas 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 66 
 
O método ágil ou a metodologia híbrida usará os 12 princípios e seus domínios de desempenho para 
criar um framework de desenvolvimento de projetos que poderá ser customizado conforme a necessidade 
de cada projeto. 
2. Domínios de desempenho de equipe e partes interessadas 
para métodos ágeis 
O que é um domínio de desempenho em projetos? 
Os oito domínios de desempenho do PMBOK 
O Guia do PMBOK possui oito domínios de desempenho. Neste módulo, você conhecerá o que é um 
domínio de desempenho e os dois primeiros domínios de desempenho (partes interessadas e equipe) 
essenciais na criação do framework para ser usado com o método ágil adotado na sua organização. 
Mas afinal, o que é um domínio de desempenho? 
Reflexão 
Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2021, p. 7), um domínio de desempenho do projeto é um grupo de atividades 
relacionadas e que são críticas para a entrega eficaz dos resultados do projeto. Elas são áreas de foco interativas, 
inter-relacionadas e interdependentes que trabalham em uníssono para alcançar os resultados do projeto. 
De forma adicional, Vargas (2021) explica que não existe uma sequência prescrita para executar 
essas atividades e que os domínios de desempenho não são processos, são interativos, interdependentes 
e inter-relacionados, além de poderem ser usados com diferentes abordagens de entrega. 
Existem oito domínios de desempenho do projeto: 
• Partes interessadas 
• Equipe 
• Abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida 
• Planejamento 
• Trabalho do projeto 
• Entrega 
• Medição 
• Incerteza 
Vamos entender melhor os dois primeiros domínios de desempenho? 
Partes interessadas 
O que são partes interessadas? 
Segundo Montes e Patz (2017), as partes interessadas de um projeto (também conhecidas pelo 
termo inglês stakeholders) são os indivíduos e as organizações ativamente envolvidos no projeto, ou seja, 
quem se interessa por ele. 
Podem ser positivamente ou negativamente afetados com a sua execução e podem influenciar o 
projeto e/ou seu resultado. Conseguir o engajamento dessas partes interessadas é fator crítico de sucesso 
para qualquer projeto. 
Resultados esperados das partes interessadas 
O domínio de desempenho inclui as atividades e funções relacionadas às partes interessadas que 
têm como objetivo gerar uma relação de trabalho produtiva com as partes interessadas ao longo do projeto. 
Para tal, é preciso ter o acordo ou concordância das partes interessadas com os objetivos do projeto. 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 67 
 
O objetivo é que as partes interessadas beneficiárias do projeto apoiem e estejam satisfeitas, e que 
aquelas que podem se opor ao projeto ou às suas entregas não afetem negativamente seus resultados (PMI, 
2021, p. 8). 
Atividades relacionadas com as partes interessadas 
Para alcançar esses resultados é fundamental dominar as seguintes atividades: 
• Comunicar de modo a influenciar as partes interessadas do projeto. 
• Identificar e analisar as partes interessadas de modo a priorizá-las e criar estratégias para 
reduzir as suas resistências, aumentando seu apoio ao projeto. 
• Executar as estratégias criadas e monitorar as partes interessadas, adaptando as estratégias 
conforme o projeto vai evoluindo e as mudanças vão ocorrendo. 
 Segundo Montes (2020), podemos usar os seguintes tipos de comunicação: 
A. Verbal ou oral 
✓ Compartilhamento de informações por meio da fala. É o tipo mais comum de comunicação. 
Deve-se usar a velocidade, tonalidade e inflexões na voz para chamar a atenção do receptor. 
B. Não verbal 
✓ Comunicação por intermédio de gestos, expressões faciais, linguagem corporal, aparência, 
entre outros. Use seu corpo para atrair o receptor. 
C. Escrita ou gráfica 
✓ Atualmente, uma das mais usadas no ambiente de trabalho, principalmente por meio do e-
mail. O líder do projeto a utiliza muito para criar seus planos, gerar seus relatórios etc. Use o 
estilo de escrita (voz ativa ou passiva, vocabulário, estrutura etc.) para atrair o receptor. 
Um ponto importante é que estudos comprovam que a fala é pouco compreendida sem uso de 
recursos adicionais. Apenas 7% são compreendidos por meio das palavras na mensagem, enquanto o bom 
uso do tom de voz contribui para um melhor entendimento (38%). Mais relevante ainda é a linguagem não 
verbal, que ajuda em cerca de 55% na compreensão do que foi dito. Portanto, nunca se esqueça de usar o 
seu tom de voz e o seu corpo para aumentar sua chance de ser entendido. 
Para identificar, analisar e priorizar as partes interessadas são usadas variáveis para determinar o 
potencial impacto de cada uma delas. Vejamos algumas das variáveis mais comuns que, combinadas, 
determinam a priorização das partes interessadas: 
1. Variável I 
✓ Influência ou envolvimento ativo, ou como ela é exercida no projeto. 
2. Variável II 
✓ Interesse ou nível de preocupação em relação aos resultados do projeto. 
3. Variável III 
✓ Poder ou nível de autoridade que é a posição hierárquica, ou de carisma, ou liderança 
pessoal. 
4. Variável IV 
✓ Impacto que é a habilidade para efetuar mudanças no planejamento ou na execução do 
projeto. 
Veja a seguir algumas estratégias comuns, que segundo Montes e Patz (2017, p. 30), auxiliarão você 
a aumentar o suporte ou reduzir as resistências das partes interessadas dos seus projetos. Para que 
possamos entender melhor, vamos dividir as estratégias entre as partes interessadas: 
1. Interessados no projeto 
✓ Tipo de estratégia: 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 68 
 
▪ Aumentar engajamento da PI: manter sempre a comunicação no projeto, criando status 
reports semanais e presenciais para garantir alinhamento e identificar qualquer tipo de 
insatisfação de forma antecipada. 
▪ Aumentar engajamento da PI: manter sempre a comunicação no projeto, criando status 
reports semanais e presenciais para garantir alinhamento e identificar qualquer tipo de 
insatisfação de forma antecipada. 
2. Resistentes ao projeto 
✓ Tipo de estratégia: 
▪ Entender as causas da resistência: as causas podem ser as mais diversas possíveis. 
Alguns exemplos de causas muito comuns são conflito existente com o patrocinador do 
projeto ou algum beneficiado pelo projeto, medo de perder o emprego ou poder na 
organização e resistência à mudança. 
▪ Entender as causas da resistência: as causas podem ser as mais diversas possíveis. 
Alguns exemplos de causas muito comuns são conflito existente com o patrocinador do 
projeto ou algum beneficiado pelo projeto, medo de perder o emprego ou poder na 
organização e resistência à mudança. 
3. Equipe resistente 
✓ Tipo de estratégia: 
▪ Aumentar engajamento da PI: identificar os motivos das resistências e atuar para engajá-
los; e distribuir bônus para atingir as metas do projeto. 
▪ Reduzir influência da PI resistente: desligar a parte interessada resistente; ou transferir a 
parte interessada resistente para uma área onde ela terá menor influência no projeto. 
4. Cliente 
✓ Tipo de estratégia: 
▪ Aumentar engajamento da PI: identificar seus principais interesses e mostrar os benefícios 
do projeto relacionados. 
▪ Aumentar engajamento da PI: identificar seus principais interesses e mostrar os benefícios 
do projeto relacionados. 
5. Gerentes funcionais 
✓ Tipo de estratégia: 
▪ Aumentar engajamento da PI: identificar seus principais interesses e mostrar os benefícios 
do projeto relacionados. Caso eles não existam, escalá-los. 
▪ Aumentar engajamento da PI: identificar seus principais interesses e mostrar os benefícios 
do projeto relacionados. Caso eles não existam, escalá-los. 
Equipe 
Equipe e resultados esperados 
A equipe é composta por todas as pessoas, funcionários ou terceiros, que executam atividades do 
projeto. O domínio de desempenho da equipe inclui as atividadese funções relacionadas aos responsáveis 
pela produção das entregas do projeto que têm como objetivo gerar propriedade compartilhada, uma equipe 
de alto desempenho, liderança aplicável e outras habilidades interpessoais demonstradas por todos os 
membros da equipe (PMI, 2021, p. 16). 
Atividades críticas para a entrega eficaz dos resultados esperados 
Para alcançar esses resultados é fundamental saber como liderar uma equipe. 
Segundo o Exam Content Outline (PMI, 2021b), para liderar uma equipe é necessário: 
• Estabelecer uma visão e missão claras. 
• Apoiar a diversidade e a inclusão. 
• Valorizar a liderança servidora. 
• Determinar um estilo de liderança apropriado. 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 69 
 
• Inspirar, motivar e influenciar os membros da equipe/partes interessadas. 
• Analisar a influência dos membros da equipe e das partes interessadas. 
• Distinguir várias opções para liderar vários membros da equipe e partes interessadas. 
Então, vamos discutir como executar cada um desses passos primordiais para termos sucesso como 
líderes. 
Estabelecer uma visão e missão claras 
Uma das formas mais eficientes para deixar claro a missão da equipe é pelo sistema OKR, usado 
pelas empresas mais inovadoras e líderes de seus segmentos, tais como: 
• Google 
• LinkedIn 
• Spotify 
O Sistema OKR configura objetivos criando alinhamento e engajamento com metas mensuráveis e 
ambiciosas. O objetivo criado deve conter uma descrição qualitativa e memorável do que você deseja 
alcançar. Ele deve ser curto, inspirador e envolvente, além de motivar e desafiar a equipe. 
Cada objetivo criado deve ter um conjunto de dois a cinco resultados-chave para medir seu progresso 
em direção ao objetivo. 
Recomendação 
Recomendo que você adote a lista de cinco valores do Scrum (o método ágil mais usado mundialmente) para 
sua equipe. São eles: compromisso, foco, abertura, respeito e coragem. 
O OKR contribuirá de forma direta para manter o foco da equipe por meio dos resultados-chave a 
serem alcançados. 
Apoiar a diversidade e a inclusão 
Se todos pensarem como você, não existirão ideias novas e o crescimento estará limitado à sua 
forma de pensar e sua experiência. Nesse caso, você deve reforçar a importância dos valores “abertura”, 
“respeito” e “coragem”, dando exemplo e estimulando a equipe. 
Esteja aberto a aceitar pensamentos e comportamentos diferentes dos seus. 
Contrate pessoas com diferentes backgrounds e estimule sua equipe a expressar opiniões diferentes 
das suas. Dessa forma, você enriquece as possibilidades de crescimento. 
Valorizar a liderança servidora 
O conceito de liderança servidora foi criado por Robert K. Greenleaf em seu artigo The servant as 
leader, publicado em 1977, no qual ele disse: 
O líder-servidor é servidor primeiro... Começa com o sentimento natural de querer servir, servir primeiro. Então, 
a escolha consciente leva a pessoa a aspirar, a liderar. Essa pessoa é nitidamente diferente de quem é o líder primeiro, 
talvez por causa da necessidade de amenizar um impulso de poder incomum ou de adquirir bens materiais... O líder 
primeiro e o servidor primeiro são dois tipos extremos. (GREENLEAF, 1977) 
Um líder-servidor concentra-se principalmente no crescimento e bem-estar das pessoas e das 
comunidades às quais pertencem. Enquanto a liderança tradicional geralmente envolve o acúmulo e o 
exercício do poder por alguém no “topo da pirâmide”, a liderança servil é diferente. Segundo, Greenleaf 
(1977): 
O líder-servidor compartilha o poder, coloca as necessidades dos outros em primeiro lugar e ajuda as pessoas 
a se desenvolverem e a terem o melhor desempenho possível. 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 70 
 
O líder-servidor fornece as melhores condições de trabalho possíveis (treinamento, equipamentos, 
ferramentas e o que mais for necessário para obter o melhor desempenho de cada atividade). Como exigir 
cumprimento de prazo se não foram dadas as condições adequadas para executar a atividade? 
Deixe claro a relevância do serviço de cada integrante da equipe e explique que seu papel como líder 
é proporcionar as melhores condições para que a equipe possa ter o melhor desempenho. 
Determinar um estilo de liderança apropriado 
Uma das teorias mais reconhecidas sobre liderança é a liderança situacional, desenvolvida por Paul 
Hersey e Ken Blanchard (2007), na qual o líder deve ajustar seu estilo de acordo com o nível de 
desenvolvimento das pessoas que ele está tentando influenciar. 
Eles desenvolveram quatro estilos de liderança: 
A. Controlador (Direcionamento) 
✓ O líder decide e informa sua decisão. É um estilo também conhecido como microgestão, pois 
o líder supervisiona sua equipe de forma bem próxima. A abordagem é top-down, já que a 
equipe executa o que foi mandado. 
B. Orientador (Orientação) 
✓ O líder participa ativamente nas atividades do dia a dia e nas decisões. A equipe ainda é 
supervisionada, sendo orientada sobre o que deve ser feito. É um estilo adequado para 
pessoas inexperientes, no qual o líder busca aumentar a confiança e a autoestima da equipe 
por meio das orientações e do reconhecimento pelas tarefas concluídas. 
C. Apoiador (Apoio) 
✓ O líder direciona, mas é o funcionário ou a equipe que decide. O líder aumenta a confiança e 
o engajamento da equipe com feedback pelas ações executadas. É o estilo adequado para 
quem possui as habilidades necessárias, mas falta confiança/motivação. 
D. Delegador (Delegação) 
✓ A equipe decide sobre suas tarefas e como executá-las. O líder se envolve eventualmente 
para orientar ou fornecer feedback com o mínimo de supervisão. 
O estilo de liderança situacional é determinado pelo nível de desenvolvimento da equipe. O estilo de 
direção é adequado para os mais inexperientes e o estilo de delegação é adequado para aqueles mais 
experientes e que dominam suas tarefas. 
Inspirar, motivar e influenciar os membros da equipe/partes interessadas 
Apesar de existirem inúmeras formas de inspirar, motivar e influenciar sua equipe, seguem exemplos 
de como fazê-lo: 
A. Crie eventos para integrar sua equipe 
✓ Fazer parte de uma equipe unida tem grande influência no engajamento de seus membros. 
Eventos como um happy hour, reuniões periódicas e confraternizações podem aumentar o 
desempenho da equipe. 
B. Defina regras básicas com sua equipe 
✓ Elas são um conjunto de regras que orientam o trabalho. Quando bem definidas e com 
consenso, aumentam o engajamento e o desempenho da equipe. 
C. Crie um sistema de recompensas 
✓ O sistema de recompensas deve estar atrelado aos resultados-chave definidos para a equipe. 
Se o OKR foi bem aplicado, os resultados estarão bem definidos. As recompensas podem 
ser as mais variadas possíveis e vão desde premiações simples, como um almoço, um elogio 
público ou uma carta de agradecimento, até sistemas de remuneração ligados diretamente à 
produção de cada membro da equipe. 
✓ A questão-chave é encontrar o balanço entre como o funcionário se sentirá reconhecido e 
prestigiado com o que a empresa está disposta a premiar. 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 71 
 
Analisar a influência dos membros da equipe e das partes interessadas 
Outro ponto fundamental é entender como cada membro da equipe influencia o desempenho dos 
demais para buscar melhores resultados. Essas influências podem impactar de forma positiva ou negativa 
o desempenho e o líder deve estar atento para identificá-las e agir rapidamente, sobretudo quando elas 
estão impactando de forma negativa. Um exemplo muito comum é como um funcionário desmotivado pode 
contaminar outros que estão motivados. 
Distinguir várias opções para liderar vários membros da equipe e partes interessadas 
Por último, é importante lembrar que cada ser humano tem diferentes interesses, expectativas e 
reage de forma diferente a situações similares. Certamente, você terá pessoas mais fáceis de liderar do que 
outras, então procureconhecer cada um deles e trate-os sempre buscando o melhor desempenho da equipe 
como um todo. 
Resumindo 
Liderar uma equipe requer sua dedicação para entender as pessoas e recompensá-las de modo a engajá-las, 
no intuito de atingir os resultados esperados e que devem estar claros para todos. 
3. Domínios de desempenho complementares para métodos 
ágeis 
Abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida 
Fundamentos de abordagem de desenvolvimento 
Abordagem de desenvolvimento de projetos é um dos temas mais discutidos na última década. 
Vamos entender alguns dos conceitos fundamentais sobre essa discussão. 
1. Entrega 
✓ Qualquer produto, serviço ou resultado gerado no projeto. 
2. Fase 
✓ Conjunto de entregas estruturadas de forma lógica de modo a facilitar a gestão e o 
entendimento do projeto. 
3. Ciclo de vida do projeto 
✓ Conjunto de fases de um projeto do início até sua conclusão. Essas fases podem ser paralelas 
ou sequenciais. 
4. Abordagem de desenvolvimento 
✓ Abordagem adotada para desenvolver as entregas em todo o ciclo de vida do projeto. 
Algumas perguntas frequentes nessa discussão são: 
Qual é a melhor abordagem de desenvolvimento que trará os melhores resultados para o seu projeto e para a 
sua organização? 
Como criar uma abordagem ou framework de modo a favorecer o engajamento das partes interessadas e a 
criação de entregas que agregam valor que seja de fácil customização conforme a necessidade de cada projeto e 
situação? 
O que considerar para tomar essa decisão? 
Tipos de abordagem 
Para responder a essas perguntas é importante conhecer as diferenças entre as abordagens de 
desenvolvimento disponíveis. Veja a seguir as principais características das abordagens preditiva, iterativa, 
incremental e ágil da sexta edição do Guia PMBOK. 
 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 72 
 
A. Preditivo 
✓ Requisitos: são definidos previamente, antes do início do desenvolvimento. 
✓ Entrega: planos para a entrega final. Em seguida, entrega apenas um único produto final, no 
fim do projeto. 
✓ Mudanças: são restritas tanto quanto possível. 
✓ Partes interessadas-chave: são envolvidas em marcos específicos. Riscos e custos: são 
controlados pelo planejamento detalhado dos aspectos mais importantes. 
B. Iterativa/Incremental 
✓ Requisitos: podem ser elaborados em intervalos periódicos durante a entrega. 
✓ Entregas: podem ser divididas em subconjuntos de todo o produto. 
✓ Mudanças: são incorporadas periodicamente. 
✓ Partes interessadas-chave: são envolvidas regularmente. 
✓ Riscos e custos: são controlados pela elaboração progressiva dos planos com novas 
informações. 
C. Ágil 
✓ Requisitos: são elaborados com frequência durante a entrega. 
✓ Entregas: acontecem frequentemente de acordo com os subconjuntos avaliados pelo cliente 
de todo o produto. 
✓ Mudanças: são incorporadas em tempo real durante a entrega. 
✓ Partes interessadas-chave: são envolvidas constantemente. 
✓ Riscos e custos: são controlados na medida em que surgem requisitos e restrições. 
A abordagem de entrega híbrida é aquela que contempla as características de mais de uma 
abordagem. Exemplo: preditiva e ágil. 
Planejamento 
Fundamentos de planejamento 
Planejar é o domínio de desempenho mais estratégico e mais abrangente, pois ele envolve se 
preparar para atender os objetivos do projeto considerando todos os domínios de desempenho e todos os 
princípios, além de revisar esse planejamento sempre que necessário ao longo de todo o projeto. 
Na 6ª edição do Guia PMBOK (PMI, 2017), existia pelo menos um processo de planejamento para 
cada área de conhecimento incluindo para cada processo suas entradas, técnicas e ferramentas, e suas 
saídas. 
A questão-chave é: 
• Qual detalhamento necessário para o planejamento não só no início, mas também ao longo 
do projeto? 
• O quanto essa preparação agrega valor ao projeto sem torná-lo algo burocrático? 
Um dos fatores mais críticos em relação ao planejamento é a abordagem de desenvolvimento. Se 
for adotada uma abordagem ágil, como o Scrum, o esforço do planejamento estará mais concentrado nos 
eventos de planejamento de cada Sprint (ao longo do projeto) e de forma mais direcionada no que é 
importante em cada momento, evitando, muitas vezes, se empenhar um esforço de planejamento em algo 
que ainda não está muito claro e não é a prioridade do momento. 
Uma abordagem mais preditiva envolve um maior esforço de planejamento no começo do projeto, e 
ela é adequada quando o escopo está muito bem definido desde o início. 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 73 
 
Atividades críticas de planejamento 
O projeto deveria sempre iniciar pelo planejamento, de modo a estruturá-lo e deixar todos os 
envolvidos (as partes interessadas) alinhados desde o seu início. Apesar disso, o planejamento deve ser 
sempre revisitado e, dependendo da abordagem, já são previstos eventos periódicos de planejamento. 
As atividades de planejamento dependerão da abordagem de desenvolvimento adotada. De forma 
geral, serão necessárias atividades comuns, porém, com diferentes abordagens. Veja a seguir, de acordo 
com Eduardo Montes, algumas atividades de planejamento e suas especificidades em uma abordagem mais 
preditiva e o Scrum: 
1. Definir/revisar o que será feito 
✓ Preditiva: por meio do escopo do projeto e da sua estrutura analítica. 
✓ Scrum: por meio do Product Backlog e do seu refinamento a cada Sprint. 
2. Detalhar/estimar o que será feito 
✓ Preditiva: detalhar no cronograma usando ferramentas e técnicas, tais como estimativa 
análoga, multipontos etc. 
✓ Scrum: por meio do Sprint Planning no Sprint Backlog usando ferramentas e técnicas, como 
Planning Poker, pontos por função etc. 
3. Estimar orçamento com base no que será feito e no histórico dos projetos anteriores 
✓ Preditiva: detalhar os custos necessários, o que normalmente é feito decompondo as fases 
e as entregas mediante o cronograma do projeto. 
✓ Scrum: normalmente feito para cada Sprint dentro do seu Sprint Planning. 
A abordagem de entrega híbrida é aquela que contempla as características de mais de uma 
abordagem. Exemplo: preditiva e ágil. 
Existem várias outras atividades de planejamento, incluindo aquelas que interagem com os demais 
domínios de desempenho. 
Trabalho do projeto 
Fundamentos de trabalho de projeto 
Como o domínio de desempenho trabalho do projeto envolve o estabelecimento de processos do 
projeto, gerenciamento de recursos físicos e promoção de um ambiente de aprendizado, alguns conceitos 
precisam estar claros: 
A. Aquisição 
✓ O que não é feito pela sua organização. Qualquer produto, material ou serviço feito por um 
fornecedor, aquilo que sua empresa (o comprador) adquire de outra (o fornecedor). 
B. Contrato 
✓ Documento legal que descreve o que será feito pelo fornecedor, como deve ser feito e os 
direitos e as obrigações das duas partes envolvidas: o comprador e o fornecedor. Ele 
normalmente inclui termos e condições objetivos, claros e detalhados. 
Atividades críticas de trabalho de projeto 
Algumas questões devem ser endereçadas pelo domínio de desempenho: 
1. Primeiro, avaliar o que deve ser feito pela equipe interna e aquilo que deve ser terceirizado. 
2. Segundo, especificar aquilo que será terceirizado de modo claro para o entendimento dos 
potenciais fornecedores, incluindo critérios de avaliação para os fornecedores, qual tipo de 
contrato e quais cláusulas contratuais devem mitigar os riscos relacionados à aquisição. 
3. Terceiro, com essas definições prontas, preparar o pedido para o fornecedor, que pode ser 
um pedido de proposta, cotação ou de informação. 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 74 
 
4. Quarto, solicitar as propostas, além de analisá-las e classificá-las até a seleção do fornecedor 
para cada aquisição. 
Como estabelecer os processos adequados para gerar as entregas e facilmente adaptados às 
necessidades do projeto e do ambiente?Os processos devem estar incluídos no framework da organização e devem ser facilmente 
customizados para cada projeto e situação. 
Outro ponto que vale ressaltar é que os processos que eram usados nas edições anteriores do Guia 
PMBOK, tais como os da área de conhecimento Gerenciamento das Aquisições, da 6ª edição, podem e 
devem ser usados como referência para a criação dos processos. 
Os processos envolvendo as aquisições envolvem uma sequência de atividades. Vamos ver a seguir 
quais são elas: 
Entrega 
Fundamentos da entrega 
Como o domínio de desempenho da entrega está relacionado às entregas do escopo e da qualidade 
esperados, alguns conceitos precisam estar claros: 
A. Requisito 
✓ Condição a ser atendida por uma entrega do projeto para satisfazer uma necessidade. 
B. Estrutura analítica do projeto (EAP) 
✓ Estrutura hierárquica que define as entregas do projeto e sua decomposição em pacotes de 
trabalho. 
C. Pacotes de trabalho 
✓ Pacote que possui custo, duração, critérios de aceitação e atividades que são agrupadas 
conforme necessidade do projeto. É o nível mais baixo da EAP. 
Atividades críticas para a entrega eficaz 
Algumas questões devem ser endereçadas pelo domínio de desempenho com as respectivas 
atividades propostas: 
1. As entregas do projeto contribuem para os objetivos estratégicos da organização? 
✓ É necessário garantir que o projeto esteja agregando valor e alinhado aos objetivos 
estratégicos da organização por meio de um processo transparente para determinar e 
priorizar requisitos. 
2. Os resultados calculados e usados para aprovar o projeto foram realizados durante e 
depois de sua elaboração? 
✓ Essa é mais uma das questões normalmente negligenciadas pelas organizações. É 
necessário implantar um processo com responsáveis para medir os resultados durante e 
depois do projeto. Normalmente, o escritório de projetos ou uma área de qualidade da 
organização é responsável pela medição. 
3. Todos os envolvidos têm um entendimento claro dos requisitos e os clientes estão 
satisfeitos com as entregas geradas? 
✓ É preciso documentar os requisitos de forma clara, sem ambiguidade, além de existir um 
processo para verificar se as entregas do projeto estão em conformidade com seus requisitos. 
4. Como estruturar o backlog do projeto para permitir o entendimento do que será feito? 
✓ Decompor o escopo com a estrutura analítica do projeto para abordagem preditiva e o product 
backlog para o Scrum. 
5. Como garantir que o escopo continue adequado às necessidades atuais considerando as 
mudanças ocorridas? 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 75 
 
✓ Determinar processo para monitorar e validar o escopo atualizando o backlog do projeto e 
suas prioridades. 
6. Como garantir que os processos sejam aperfeiçoados de forma contínua? 
✓ Recomendar opções de melhoria com base em diferenças de qualidade e pesquisar 
continuamente a qualidade das entregas do projeto. 
Medição 
Fundamentos da medição 
O domínio de desempenho medição está muito relacionado com o grupo de processos 
monitoramento e controle da 6ª edição do Guia PMBOK, que tem como objetivo garantir o bom desempenho 
do projeto. Para isso, é importante entender os seguintes conceitos: 
A. Linha de base 
✓ A linha de base é como uma fotografia (versão) retirada após a aprovação do que foi 
planejado. Existe linha de base de cronograma, custos e de escopo. Ela é usada para 
comparar com o que foi realizado. 
B. Métrica 
✓ Atributo do projeto ou do produto com procedimento claro de como medir e, se possível, como 
tratar suas variações. 
Atividades críticas da medição 
Algumas questões devem ser endereçadas pelo domínio de desempenho com as respectivas 
atividades propostas: 
1. Como deixar as partes interessadas alinhadas em relação ao andamento do projeto? 
✓ Definir processo para geração do status report do projeto, iniciando pela medição do 
desempenho do projeto e formas de apresentá-lo, incluindo os desvios em relação ao 
planejado, suas causas e possíveis soluções. 
2. Como agilizar as tomadas de decisão sempre que houver questões relevantes no 
projeto? 
✓ Determinar eventos e mecanismos que permitam a identificação e análise das causas das 
variações dessas medidas em relação ao planejado por meio das linhas de base de prazo, 
custo e escopo, além de fazer as correções de rota sempre que necessário. 
✓ Esses eventos e mecanismos devem funcionar tanto de forma integrada à geração do status 
report quanto de forma independente. 
Incerteza 
Fundamentos da incerteza 
Esse domínio de desempenho trata das questões relacionadas ao ambiente VUCA do acrônimo 
inglês (Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity). Para isso, é importante entender os seguintes 
conceitos. Segundo PMI (2021, p.117): 
A. Volatilidade 
✓ A possibilidade de mudança rápida e imprevisível. 
B. Incerteza 
✓ Falta de compreensão e conscientização de questões, eventos, caminhos a seguir ou 
soluções a serem buscadas. 
C. Complexidade 
✓ Uma característica de programa, projeto ou seu ambiente que indica a dificuldade de 
gerenciamento devido ao comportamento humano, comportamento do sistema e 
ambiguidade. 
 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 76 
 
D. Ambiguidade 
✓ Um estado de incerteza, de dificuldade em identificar a causa dos eventos ou a opção certa 
entre várias possibilidades. 
E. Risco 
✓ Um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em 
um ou mais objetivos do projeto. 
Atividades críticas para lidar com a incerteza 
O domínio de desempenho incerteza está muito relacionado à área de conhecimento Gerenciamento 
dos Riscos, da 6ª edição do Guia PMBOK, que inclui os processos de condução do planejamento, 
identificação, análise, planejamento de respostas, implementação das respostas e monitoramento dos riscos 
em um projeto. Apesar de não citados na 7ª edição, os processos de gerenciamento dos riscos podem ser 
usados para tratar as incertezas do projeto. 
Algumas questões devem ser endereçadas pelo domínio de desempenho com as respectivas 
atividades propostas: 
1. Como agir de forma proativa em relação às incertezas do projeto? 
✓ Definir como identificar os riscos do projeto; como analisar sua probabilidade e impacto de 
modo a classificá-los e priorizá-los; como determinar planos de respostas aos riscos 
priorizados; como tratar riscos de forma geral; como determinar reservas de contingências; 
como implementar as respostas aos riscos e como monitorá-los. 
4. Framework híbrido com Scrum e PMBOK 7 
As bases do framework 
Os critérios, valores, princípios e domínios de desempenho 
O princípio de Tailoring trata de adequar, customizar e personalizar métodos para melhor atender à 
necessidade de cada projeto. De acordo com o PMI (2021), cada projeto é único e seu sucesso depende da 
adaptação e utilização dos métodos mais adequados para alcançar os resultados desejados, maximizando 
valor, gerenciando custos e atendendo as partes interessadas. 
Para entender como isso funciona, vamos trazer um exemplo de um framework baseado no Scrum 
usando parte dos princípios e domínios de desempenho do Guia PMBOK 7. Vamos lá? 
Exemplo 
Para este exemplo de framework, vamos escolher alguns valores, princípios e domínios de 
desempenho, utilizando como critério o mínimo necessário que possa agregar o maior valor possível para a 
organização. Temas considerados complexos e de difícil entendimento serão evitados. A ideia é iniciar o 
framework envolvendo o menor treinamento possível para aumentar a aderência e minimizar os 
investimentos iniciais. 
Vamos adotar valores que norteiam o comportamento da equipe para o nosso framework. Para isso, 
vamos usar os valores do Scrum com comentários sobre a importância de adotá-los, como mostrado a 
seguir. 
A. Compromisso 
✓ Toda a equipe assume o compromisso de alcançar os objetivos traçados e apoiar uns aos 
outros, o que aumenta o engajamentoe a produtividade. 
B. Foco 
✓ Atenção plena naquilo que está sendo feito. O Scrum favorece o foco por meio dos seus 
eventos, principalmente do Daily Scrum. 
 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 77 
 
C. Abertura 
✓ O evento Sprint Retrospective é ideal para identificar oportunidades de melhoria. Todos 
devem estar abertos para ouvir, agregar e viabilizar essas melhorias. 
D. Respeito 
✓ O respeito estimula as interações entre a equipe. Exercer a empatia se colocando no lugar 
do outro melhora a convivência e os resultados da equipe como um todo. 
E. Coragem 
✓ Assumir responsabilidades e acreditar que são capazes, ter coragem de propor mudanças, 
de inovar, sem medo de errar. 
Já para os princípios, vamos adotar apenas aqueles que fazem sentido, já que existe alguma 
redundância em alguns princípios do PMBOK e os princípios do manifesto ágil (Scrum) são muito 
direcionados para o desenvolvimento de software. 
A seguir, os princípios do Guia PMBOK adotados pelo nosso framework, segundo PMI (2021, p. 24-
58): 
A. Administração 
✓ Seja um administrador diligente, respeitoso e atencioso. 
B. Equipe 
✓ Crie um ambiente colaborativo para a equipe de projeto. 
C. Partes interessadas 
✓ Envolva-se de fato com as partes interessadas. 
D. Valor 
✓ Enfoque no valor. 
E. Pensamento sistêmico 
✓ Reconheça, avalie e reaja às interações do sistema. 
F. Liderança 
✓ Demonstre comportamentos de liderança. 
G. Tailoring 
✓ Faça a adaptação de acordo com o contexto. 
H. Qualidade 
✓ Inclua qualidade nos processos e nas entregas. 
I. Complexidade 
✓ Navegue na complexidade. 
J. Risco 
✓ Otimize as respostas aos riscos. 
K. Capacidade de adaptação e resiliência 
✓ Adote a capacidade de adaptação e resiliência. 
L. Mudança 
✓ Aceite a mudança para alcançar o futuro estado previsto. 
Todos os domínios de desempenho do Guia PMBOK serão adotados e devem ser usados conforme 
a necessidade de cada situação. Veja a seguir os domínios de desempenho adaptado de PMI (2021, p. 8-
116): 
• Partes interessadas: Inclui as atividades e funções relacionadas às partes interessadas. 
• Equipe: Inclui as atividades e funções relacionadas aos responsáveis pela produção das 
entregas do projeto. 
• Abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida: Inclui as atividades e funções relacionadas 
às fases de abordagem de desenvolvimento, cadência e ciclo de vida do projeto. 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 78 
 
• Planejamento: Inclui as atividades e funções relacionadas à organização e coordenação 
iniciais, contínuas e em evoluções necessárias para fornecer os resultados e as entregas do 
projeto. 
• Trabalho do projeto: Inclui as atividades e funções relacionadas ao estabelecimento de 
processos do projeto, gerenciamento de recursos físicos e promoção de um ambiente de 
aprendizado. 
• Entrega: Inclui as atividades e funções relacionadas às entregas do escopo e da qualidade 
esperados para o projeto. 
• Medição: Inclui as atividades e funções relacionadas à avaliação do desempenho do projeto 
e à tomada de ações apropriadas para manter um desempenho aceitável. 
• Incerteza: Inclui as atividades e funções relacionadas aos riscos e incertezas. 
Onde entra o Scrum? Veremos a seguir. 
Os eventos 
Os eventos, adotados aqui apenas como exemplo, são aqueles do Scrum sumarizados na tabela a 
seguir: 
Evento Duração máxima e características Objetivo 
Sprint 1 mês. 
Criar um incremento no produto que 
pode ser liberado. 
Sprint Planning 8 horas para uma Sprint de 1 mês. Definir Sprint Backlog. 
Daily Scrum 
15 minutos. 
 
Mantida no mesmo horário e local todo dia para reduzir a 
complexidade. 
 
Participação obrigatória: Developers. 
Inspecionar o progresso em direção 
à meta da Sprint. 
Sprint Review 
4 horas para uma sprint de 1 mês. 
 
Reunião informal com apresentação do incremento para motivar, 
obter feedback e promover a colaboração. 
 
Participam o Scrum Team e, eventualmente, clientes convidados 
pelo Product Owner. 
Inspecionar o resultado da Sprint. 
Sprint Retrospective 
3 horas para uma Sprint de 1 mês. 
 
Ocorre no último dia da sprint depois da Sprint Review para 
"fechá-la”. 
Identificar pontos de melhoria a 
serem implementados na próxima 
Sprint. 
Tabela: Resumo dos eventos do Scrum. Eduardo Montes 
Vamos entender melhor os eventos citados anteriormente? 
1. Sprint 
✓ É o coração do Scrum. Nela ocorrem todos os demais eventos de forma sequencial. Após a 
conclusão da primeira Sprint, inicia-se a segunda, e assim por diante até o final do projeto. 
2. Sprint Planning 
✓ Primeiro evento da Sprint que tem como objetivo definir o trabalho que será feito nela. 
3. Daily Scrum 
✓ Evento que tem como objetivo revisar o que será feito no dia e inspecionar o que foi realizado 
versus o que foi planejado, medindo o progresso em direção à meta da Sprint. 
4. Sprint Review 
✓ Penúltimo evento da Sprint, que tem como objetivo inspecionar seu resultado e adaptar o que 
for necessário. 
5. Sprint Retrospective 
✓ Evento que conclui a Sprint e cujo objetivo é identificar oportunidades de melhoria de 
desempenho e qualidade. 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 79 
 
Os artefatos 
Os artefatos adotados no nosso framework, também apenas como exemplo, serão os do Scrum. 
Confira a seguir os artefatos com seus responsáveis e sua meta. 
A. Product Backlog 
✓ Responsável: Product Owner 
✓ Meta a ser atingida: meta do produto 
B. Sprint Backlog 
✓ Responsável: Developers 
✓ Meta a ser atingida: meta da Sprint 
C. Incremento 
✓ Responsável: Scrum Team 
✓ Meta a ser atingida: definição de pronto 
Vamos entender melhor os artefatos citados anteriormente? 
A. Product Backlog 
✓ É uma lista ordenada por prioridade de tudo o que deve ser necessário no produto e a origem 
única dos requisitos para qualquer mudança a ser feita nele. 
B. Sprint Backlog 
✓ É criado na Sprint Planning e adaptado sempre que necessário. 
C. Incremento 
✓ É a entrega em forma de valor para o produto final sendo desenvolvido, é o produto em si que 
deverá atingir a meta do produto. 
Conclusão, ressalvas e tailoring 
O framework deve ser criado baseado no nível de maturidade da organização e servirá de referência 
para a equipe, sendo adaptado conforme as necessidades específicas de cada projeto. Vale ressaltar que 
o framework é vivo e deve ser aperfeiçoado de forma contínua. Cada evento pode trazer insumos para a 
melhoria do framework. Isso deve estar claro para todas as equipes envolvidas. 
Considerações finais 
Como vimos, o Guia PMBOK sofreu uma mudança significativa para agregar mais valor, 
principalmente para os métodos ágeis. Ele deixou de ser orientado aos processos e passou a ser orientado 
aos princípios e domínios de desempenho. 
Dessa forma, ele funciona perfeitamente como uma estrutura ou framework que pode ser encaixada 
em qualquer abordagem de desenvolvimento, seja ela um método ágil, como o Scrum, o XP etc., ou até 
mesmo abordagens mais preditivas ou híbridas. 
Os seus princípios norteiam a equipe sobre como agir e como decidir, são genéricos e podem ser 
aplicados nos mais diferentes cenários. Cada princípio tem algum tipo de relação com os demais princípios 
e podem ser usados de forma individual ou conectados. 
Cada domínio de desempenho é um grupo de atividades relacionadas que tem como objetivo 
alcançar resultados específicos. Os domínios são inter-relacionados e interdependentes e se 
complementam de modo a alcançar os objetivos dos projetos. É fundamental se aprofundar em cada domínio 
de desempenho para determinar e detalhar suas atividades para compor o framework. 
Para criar um framework baseado no Guia PMBOK para o método ágil adotado na sua organização, 
deve-se incluir e integrar os componentes do método ágil com os princípios e os domínios de desempenho 
do Guia. No exemplo de framework apresentado baseado no Scrum foi adotado o Scrum de forma integral, 
somado aos princípios62 
Valor ..................................................................................................................................................... 62 
Pensamento sistêmico ......................................................................................................................... 63 
Liderança.............................................................................................................................................. 63 
Tailoring................................................................................................................................................ 63 
Qualidade ............................................................................................................................................. 63 
Complexidade ...................................................................................................................................... 64 
Risco .................................................................................................................................................... 64 
Capacidade de adaptação e resiliência ................................................................................................ 64 
Mudança............................................................................................................................................... 64 
Framework para métodos ágeis ............................................................................................................... 64 
Guia PMBOK como framework para métodos ágeis ................................................................................ 65 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 4 
 
Princípios aplicados aos métodos ágeis............................................................................................... 65 
2. Domínios de desempenho de equipe e partes interessadas para métodos ágeis ............... 66 
O que é um domínio de desempenho em projetos? ................................................................................. 66 
Os oito domínios de desempenho do PMBOK ..................................................................................... 66 
Partes interessadas .................................................................................................................................. 66 
O que são partes interessadas? ........................................................................................................... 66 
Resultados esperados das partes interessadas ................................................................................... 66 
Atividades relacionadas com as partes interessadas ........................................................................... 67 
Equipe ...................................................................................................................................................... 68 
Equipe e resultados esperados ............................................................................................................ 68 
Atividades críticas para a entrega eficaz dos resultados esperados .................................................... 68 
Estabelecer uma visão e missão claras ............................................................................................... 69 
Apoiar a diversidade e a inclusão ......................................................................................................... 69 
Valorizar a liderança servidora ............................................................................................................. 69 
Determinar um estilo de liderança apropriado ...................................................................................... 70 
Inspirar, motivar e influenciar os membros da equipe/partes interessadas .......................................... 70 
Analisar a influência dos membros da equipe e das partes interessadas ............................................ 71 
Distinguir várias opções para liderar vários membros da equipe e partes interessadas ...................... 71 
3. Domínios de desempenho complementares para métodos ágeis ........................................ 71 
Abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida ...................................................................................... 71 
Fundamentos de abordagem de desenvolvimento ............................................................................... 71 
Tipos de abordagem ............................................................................................................................ 71 
Planejamento ........................................................................................................................................... 72 
Fundamentos de planejamento ............................................................................................................ 72 
Atividades críticas de planejamento ..................................................................................................... 73 
Trabalho do projeto .................................................................................................................................. 73 
Fundamentos de trabalho de projeto .................................................................................................... 73 
Atividades críticas de trabalho de projeto ............................................................................................. 73 
Entrega ..................................................................................................................................................... 74 
Fundamentos da entrega ..................................................................................................................... 74 
Atividades críticas para a entrega eficaz .............................................................................................. 74 
Medição .................................................................................................................................................... 75 
Fundamentos da medição .................................................................................................................... 75 
Atividades críticas da medição ............................................................................................................. 75 
Incerteza .................................................................................................................................................. 75 
Fundamentos da incerteza ................................................................................................................... 75 
Atividades críticas para lidar com a incerteza ...................................................................................... 76 
4. Framework híbrido com Scrum e PMBOK 7 ......................................................................... 76 
As bases do framework ............................................................................................................................ 76 
Os critérios, valores, princípios e domínios de desempenho ............................................................... 76 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 5 
 
Exemplo ............................................................................................................................................... 76 
Os eventos ........................................................................................................................................... 78 
Os artefatos .......................................................................................................................................... 79 
Conclusão, ressalvas e tailoring ........................................................................................................... 79 
Considerações finais ................................................................................................................................e domínios de desempenho do Guia PMBOK. 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 80 
 
Finalmente, é importante iniciar a criação do framework conforme o nível de maturidade da 
organização e suas necessidades específicas, não esquecendo que ele deve ser aperfeiçoado de forma 
contínua. 
Explore + 
Para compreender melhor o conteúdo deste estudo, leia a sétima edição do Guia PMBOK na íntegra. 
Veja como Ricardo Vargas explica a sétima edição do Guia PMBOK num vídeo e infográfico 
disponíveis em seu site. 
Referências 
FRAMEWORK. Cambridge Business English Dictionary.Cambridge University Press. Consultado na 
Internet em: 11 jan. 2022. 
GREENLEAF, R. Servant leadership: a journey into the nature of legitimate power and greatness. 
New York: Paulist Press, 1977. 
HERSEY, P. et al. Management of organizational behavior. 9th edition. Pearson, 2007. 
MONTES, E.; PATZ, F. Gerenciamento das partes interessadas: como engajar as pessoas em seus 
projetos. 1. ed. São Paulo, 2017. E-book. 
MONTES, E. Gerenciamento das comunicações: como influenciar as pessoas comunicando. 1. ed. 
São Paulo, 2020. E-book. 
PMI – Project Management Institute. Guia PMBOK: um guia para o conjunto de conhecimentos em 
gerenciamento de projetos, 6. ed. Pennsylvania: Project Management Institute, Inc., 2017. 
PMI – Project Management Institute. Guia PMBOK: um guia para o conjunto de conhecimentos em 
gerenciamento de projetos. 7. ed. Pennsylvania: Project Management Institute, Inc., 2021. 
PMI – Project Management Institute. Project Management Professional (PMP) Examination Content 
Outline. Pennsylvania: Project Management Institute, Inc., 2021b. 
SCHWABER, K.; SUTHERLAND, J. O Guia do Scrum. O guia definitivo para o Scrum: as regras do 
jogo. 2020. Consultado na Internet em: 27 abr. 2022. 
VARGAS, R. Vídeo e Infográfico Ricardo Vargas explica o Guia PMBOK. 7. ed., 2021. Consultado 
na Internet em: 10 jan. 2022.79 
Explore + .................................................................................................................................................. 80 
Referências .............................................................................................................................................. 80 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 6 
 
Métodos Ágeis com Scrum 
Apresentação da Disciplina 
Onboarding 
Bem-vindo à disciplina de Métodos Ágeis com SCRUM, um percurso fundamental na sua formação 
como futuro profissional da Tecnologia da Informação. Aqui, você não só vai aprender, mas vai viver a 
dinâmica do desenvolvimento de software em seu estado mais contemporâneo e eficaz. 
Com os Métodos Ágeis, estamos falando de uma abordagem que revoluciona a gestão de projetos, 
colocando você no comando de iniciativas complexas com uma perspectiva que valoriza a flexibilidade, a 
interação em equipe e a entrega contínua de valor. As Práticas Gerenciais com SCRUM, em particular, são 
fundamentais; elas transformarão sua visão de liderança, tornando-a mais responsiva e adaptativa às 
mudanças constantes do mercado. 
Ao mergulhar nos Métodos Ágeis Específicos, você irá absorver conhecimentos que são 
imediatamente aplicáveis, seja em uma startup inovadora ou em uma grande corporação buscando agilidade 
nos seus processos. Esta parte do curso é sobre encontrar a metodologia certa para cada desafio específico, 
equipando-o com a habilidade de customizar suas abordagens com base nas necessidades reais do projeto. 
Adicionalmente, ao alinhar esses métodos com os Frameworks para Métodos Ágeis no PMBOK, você 
estará sincronizando suas práticas com um conjunto de normas internacionalmente reconhecidas. Isso não 
apenas melhora suas chances de sucesso profissional, mas também eleva o padrão de qualidade do 
trabalho que você estará qualificado para entregar. 
Esta disciplina é mais do que apenas teoria; é sobre construir uma base sólida para sua carreira. 
Atingir esses objetivos significa elevar suas competências a um nível onde as oportunidades de carreira não 
só se tornam mais acessíveis, mas também mais promissoras. Você estará melhorando suas condições de 
trabalho ao mesmo tempo em que contribui significativamente para o crescimento do campo de TI. 
Ao abraçar os conceitos e práticas que você vai descobrir aqui, você está não apenas se capacitando 
para um mercado de trabalho em constante evolução, mas também está se comprometendo com uma forma 
de aprendizado contínuo. A alegria de aprender, de expandir suas habilidades e de se tornar um agente 
ativo na transformação do setor não deve ser subestimada. Cada nova habilidade conquistada é uma porta 
que se abre para novas possibilidades. 
Portanto, valorize cada momento desta jornada educacional. Ao avançar nesta disciplina, você não 
só estará acumulando conhecimento, mas também estará forjando um futuro profissional marcado pela 
inovação e pela excelência. Estou aqui para guiar e apoiar você em cada etapa deste processo empolgante. 
Prepare-se para ser mais do que um estudante; prepare-se para ser um profissional de TI altamente 
capacitado, pronto para liderar e inovar em um mundo que espera nada menos do que excelência! 
 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 7 
 
Aprender na Extensão: Projetos Inovadores Com 
Impacto Social 
Propósito 
A aprendizagem em projetos é uma estratégia de trabalho que possibilita uma construção 
colaborativa de conhecimentos em conexão com o mercado de trabalho e a sociedade e parte da jornada 
do percurso extensionista. Por meio dela, você desenvolverá competências fundamentais para os 
profissionais do século XXI, como criatividade, trabalho em equipe, comunicação efetiva, pensamento 
crítico-reflexivo, consciência social e tomada de decisão responsável. 
Preparação 
As instituições de ensino superior foram desafiadas a repensar sua proposta de formação em todos 
os cursos de graduação a partir do Plano Nacional de Educação vigente (BRASIL, Lei nº 13.005, de 25 de 
junho de 2014), de forma que, no mínimo, 10% da carga horária de seus currículos seja integralizada por 
meio de projetos. Mais do que o cumprimento legal, a Yduqs investiu na remodelagem metodológica de seus 
cursos, potencializando percursos socioformativos (aprender na e com a sociedade). Para orientar esse 
processo, a instituição segue as diretrizes nacionais da extensão universitária, estabelecidas na Resolução 
do Conselho Nacional de Educação nº 7, de 18 de dezembro de 2018. 
Objetivos 
• Identificar a metodologia de projetos como potencializadora de experiências de aprendizagem 
colaborativas e aplicadas no percurso extensionista. 
• Reconhecer a importância de criar soluções para desafios reais, participar ativamente de 
discussões em grupo e realizar tarefas que estimulem o pensamento crítico-reflexivo. 
Introdução 
A aprendizagem baseada em projetos tem se destacado como uma abordagem inovadora e eficaz 
no ensino superior, especialmente ao criar experiências de aprendizagem conectadas com o mundo do 
trabalho e enfrentar os desafios da sociedade contemporânea. Ao combinar teoria e prática de forma 
integrada, essa metodologia proporciona a oportunidade de construir conhecimentos e habilidades 
aplicáveis ao contexto profissional, ao mesmo tempo em que aborda questões relevantes e complexas que 
permeiam a sociedade. 
Nesse sentido, a aprendizagem baseada em projetos busca promover uma formação acadêmica 
mais contextualizada e aplicada, desafiando os estudantes a trabalharem em projetos que exigem pesquisa, 
resolução de problemas e tomada de decisões, imergindo em situações reais. Essas experiências não 
apenas aprimoram o domínio de conhecimentos específicos, mas também desenvolvem habilidades 
essenciais aos desafios profissionais do século XXI. Além disso, possibilitam que os estudantes, em sua 
jornada de formação no ensino superior, especialmente vivenciada nos componentes curriculares do 
percurso extensionista, enfrentem os desafios da sociedade contemporânea, sendo expostos a problemas 
complexos e multidisciplinares, incentivados a considerar diferentes perspectivas, a refletir sobre questões 
éticas e a colaborar na busca por soluções sustentáveis. 
A implementação da aprendizagem baseada em projetos exige que os estudantes assumam uma 
postura ativa na busca por conhecimento, identificando situações-problema, propondo soluções, planejando 
e desenvolvendo ações, e avaliando aprendizados e resultados. Este conteúdo explora os desafios dessa 
abordagem pedagógica, oferecendo insights para um novo percurso de formação que transcende as 
fronteiras da sala de aula tradicional. Vamos iniciar nossa jornada! 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 8 
 
1. O desafio da aprendizagem baseada em projetos 
Competências profissionais do século XXI 
A emergência de novas modelagens de aprendizagem 
Vivemos em uma era de rápidas mudanças e, por isso, é essencial que você esteja preparado para 
se destacar em um ambiente profissional cada vez mais dinâmico e globalizado. Nesse cenário, muito se 
tem falado em desenvolvimento de competências, mas você conhece o seu significado? 
Curiosidade 
O que são “competências”? 
Competências referem-se ao conjunto de conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (querer 
fazer) que uma pessoa possui e que são necessárias para realizar com sucesso uma determinada tarefa, trabalho ou 
função. 
O conceito foi proposto por Scott B. Parry (1996), em seu artigo The quest for competencies e, desde 
então, é utilizado no contexto profissional para descrever as capacidades e qualificações que um indivíduo 
precisa ter para desempenhar um determinado cargo ou ocupação. Existem dois tipos principais de 
competências, entenda! 
A. Competências técnicas 
✓ São habilidades específicas relacionadas a conhecimentos técnicos, ferramentas, métodos e 
técnicas necessáriospara realizar uma tarefa ou função, como: o domínio de um idioma; a 
habilidade de escrita; o conhecimento de softwares, métodos e/ou técnicas específicos; 
mídias sociais e/ou marketing digital; experiência em gestão de projetos; formação acadêmica 
etc. 
B. Competências comportamentais 
✓ Referem-se às características e aos comportamentos pessoais que afetam a maneira como 
uma pessoa se relaciona com os outros e desempenha suas atividades. Também são 
conhecidas como competências pessoais, habilidades interpessoais ou soft skills. São 
exemplos: liderança e proatividade; visão sistêmica; capacidade de trabalhar em equipes, 
mediar conflitos e solucionar problemas; criatividade; comunicação assertiva; ética; aptidão 
para tomada de decisões, entre outras. 
As competências técnicas e comportamentais podem ser desenvolvidas ao longo do tempo por meio 
de experiências educacionais, treinamentos, práticas profissionais e vivências pessoais. Essenciais para o 
profissional, são consideradas pelos empregadores ao selecionar candidatos para vagas de trabalho ou ao 
avaliar o desempenho de seus funcionários. 
Nesse contexto, as competências profissionais que eram valorizadas no passado estão sendo 
ressignificadas. 
Antes, as competências técnicas eram as mais importantes, entretanto, as comportamentais 
assumiram grande relevância atualmente. Isso ocorre porque as organizações buscam profissionais 
colaborativos e criativos, líderes com atitude empreendedora, capazes de orientar equipes para resultados, 
resolver problemas e mediar conflitos. São esperados profissionais com pensamento crítico, fluente 
comunicação oral, escrita eficaz e escuta ativa, entre outras competências, consideradas essenciais para 
se ter sucesso no mundo do trabalho atual. 
Mas como o ensino superior está se adaptando a essa nova realidade? 
A abordagem de ensino tradicional, com aulas expositivas e avaliações padronizadas, está sendo 
substituída por métodos mais interativos e inovadores. Ensinar e aprender tornam-se fascinantes, 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 9 
 
convertendo-se em processos exploratórios, orientados pela problematização, reflexão teórica, cocriação, 
experimentação e trabalho cooperativo. 
Um desses métodos é a aprendizagem baseada em projetos (ABP), que coloca você no centro do 
processo, desafiando-o em todas as etapas a aplicar na prática o conhecimento teórico adquirido e a 
entregar/desenvolver um produto final. Ao trabalhar em projetos multidisciplinares, o estudante aprende a 
colaborar em equipe, a comunicar suas ideias e a buscar soluções criativas para os desafios identificados. 
Assim, os projetos de aprendizagem preveem espaços para feedbacks, autoavaliação, avaliação 
entre pares e discussão entre os grupos de trabalho. Essas práticas promovem a reflexão, o aprimoramento 
contínuo e a troca de conhecimentos, permitindo o engajamento, compartilhamento de perspectivas 
diferentes e garantia de aprendizagem coletiva. A incorporação dessas atividades de avaliação e feedback 
proporciona oportunidades para identificar pontos fortes, áreas de melhoria e desenvolver a habilidade de 
autocrítica. 
Um outro método em ascensão é o ensino híbrido. 
Essa abordagem combina diversos cenários de práticas e elementos presenciais e on-line, 
aproveitando recursos tecnológicos para inovar o processo de aprendizagem. A flexibilidade de acessar 
materiais, realizar atividades e interagir com professores e colegas, tanto no ambiente físico quanto no 
virtual, permite o autogerenciamento do tempo de estudo e a adaptação de seu ritmo de aprendizagem às 
suas necessidades individuais, bem como o desenvolvimento de projetos nas comunidades, empresas ou 
organizações de seu entorno sob orientação docente. 
Além disso, estimula a aprendizagem ativa, com atividades práticas e interativas que promovem a 
aplicação do conhecimento em situações reais, oportunizando a exploração de recursos digitais, a 
participação de discussões on-line, a realização de pesquisas colaborativas e o desenvolvimento de projetos 
individuais ou em times de trabalho. Propõe, portanto, uma coformação acadêmica na qual todos aprendem 
a partir da experiência: alunos, professores e atores sociais implicados. 
Além das competências profissionais, essas novas modelagens de aprendizagem também estão 
focadas no desenvolvimento de competências transversais, como a ética, a sustentabilidade, a diversidade 
e a inclusão. Essas competências são essenciais para uma formação profissional cidadã, que prepare você 
para atuar em uma sociedade em permanente mudança. 
Metodologia inov-ativa 
ABP e o caráter socioformativo 
Você deve estar se perguntando: o que é uma metodologia inov-ativa? Na prática, é um método de 
aprendizagem inovador, que trabalha estratégias de ensino que estimulam os alunos a aprenderem de forma 
autônoma e cooperativa, orientados pela resolução de problemas e situações reais que articulam os 
conteúdos das disciplinas. Os acadêmicos são organizados em grupos para o desenvolvimento de projetos, 
em espaços presenciais e virtuais. 
A metodologia inov-ativa refere-se a uma abordagem que valoriza o processo de aprendizagem e 
desenvolvimento de competências por meio das etapas de observar, problematizar, refletir, fazer e avaliar. 
Bender (2014) destaca que a aprendizagem baseada em projetos consiste em possibilitar que os 
alunos confrontem questões do mundo real com conceitos teóricos, promovendo espaços de interação e 
intercâmbio de experiências e saberes no percurso de aprendizagem, resultando em altos níveis de 
envolvimento e desempenho. Refere-se a projetos autênticos e realistas, orientados por questões ou 
problemas altamente motivadores (questão-motriz). Os aprendizes têm a oportunidade de discutir e refletir 
sobre os temas e chegar às suas conclusões e, nesse processo, são avaliados pela participação, pelas 
aprendizagens verificadas e pelos resultados alcançados. Filatro e Cavalcanti (2018) destacam: 
 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 10 
 
 
As metodologias ativas são estratégias, técnicas, abordagens e perspectivas de aprendizagem individual e 
colaborativa, que envolvem e engajam os estudantes no desenvolvimento de projetos e/ou atividades práticas. Nos 
contextos em que são adotadas, o aprendiz é visto com o um sujeito ativo, que deve participar de forma intensa de seu 
processo de aprendizagem (mediado ou não por tecnologias), enquanto reflete sobre o que está fazendo. (Filatro; 
Cavalcanti, 2018, p. 12) 
O principal argumento para a implementação da ABP é que não deve existir separação entre a 
educação e a vida. Munhoz (2019) complementa, afirmando que a aprendizagem baseada em projetos 
começa pela problematização de situações em determinada área, nas quais há necessidade de novas 
ideias, e essa problematização é transformada em estudo de caso. Há liberdade de ação pelo grupo de 
trabalho, que pode propor e desenvolver soluções com o uso de diferentes contextualizações. 
Assim, os alunos são pesquisadores e produtores de conhecimento, e tudo está centrado na 
resolução de problemas, criando um ambiente favorável para um diálogo e interação entre alunos e entre 
alunos e a sociedade, sob orientação docente. Supera-se a dicotomia entre teoria e prática, e os acadêmicos 
aprendem fazendo, aplicando conhecimentos na resolução de problemas de forma colaborativa. 
Fernando Hernández (1998), por outro lado, vem discutindo o tema e define a aprendizagem baseada 
em projetos de trabalho colaborativos não como uma metodologia, mas como uma concepção de ensino-
aprendizagem. É uma maneira diferente de suscitar a compreensão dos alunos sobre os conhecimentos 
que circulam fora do campus universitário e, potencialmente, o estabelecimento de interconexões e 
retroalimentações. 
O rompimento com as fronteiras disciplinares (desenvolvimento de projetos integrados e 
integradores) é condição para essa concepçãodisruptiva, favorecendo o estabelecimento de elos entre as 
diferentes áreas de conhecimento em uma situação contextualizada de aprendizagem. 
Em relação à aplicação da ABP, devemos considerar seu caráter socioformativo (formação em 
sociedade) com base nos estudos de Tobón (2014). O autor ressalta que, no contexto educacional, 
ocorreram mudanças. Entenda que mudanças são essas! 
DE PARA 
Educação centrada na aprendizagem. Educação centrada na formação integral. 
Priorização do espaço de aula como espaço de 
aprendizagem. 
Ênfase na diversificação de cenários educativos, nos entornos sociais, 
organizacionais e comunitários. 
Organização disciplinar, especializada e fragmentada 
dos currículos. 
Aprendizagem por projetos, a partir de abordagens transversais e 
sistêmicas que articulam saberes acadêmicos e não acadêmicos. 
Rompimento com o eixo pedagógico protagonizado 
pelo professor e focado nos acadêmicos. 
Formação holística direcionada, ao mesmo tempo, à formação de 
acadêmicos e docentes e à coformação dos atores sociais implicados. 
Processo de aprendizagem norteado por metas 
individuais. 
Formação integral orientada por objetivos individuais e coletivos 
(acadêmicos e sociocomunitários). 
Aprendizagem centrada na mente do indivíduo. 
Formação que envolve a intersubjetividade, o ambiente e os recursos 
e tecnologias disponíveis. 
Aprendizagem por abordagens temáticas. 
Formação centrada na resolução de problemas significativos e 
socialmente relevantes. 
Avaliação quantitativa e classificatória. Avaliação emancipatória, processual e formativa. 
 
Aplicar a aprendizagem baseada em projetos é fundamental no percurso extensionista de sua 
jornada acadêmica, pois ela ajuda a desenvolver competências de resolução de problemas complexos, 
autonomia, pensamento crítico, atitude empreendedora, orientação para resultados, criatividade e inovação, 
trabalho em rede, comunicação assertiva e cidadania planetária, proporcionando um processo de ensino-
aprendizagem transformador. 
ABP e as rotas de aprendizagem 
Bender (2014) sugere um quadro-síntese das características da ABP, que adaptamos aqui de acordo 
com as etapas de aprendizagem que orientam o desenvolvimento das chamadas “disciplinas-projeto”. 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 11 
 
A. Âncora 
✓ Trata-se da introdução e de informações básicas para “preparar o terreno” e gerar o interesse 
dos acadêmicos. Inicialmente, estabelece-se o pacto metodológico e são discutidos os 
fundamentos teóricos para que os grupos de trabalho tenham fluência no cenário de prática. 
O professor apresenta um tema instigante, que irá nortear a identificação de públicos, o 
diagnóstico, o planejamento e o desenvolvimento de ações e deve orientar os grupos, 
indicando o roteiro, o cronograma de trabalho, os objetivos e expectativas de resultados, o 
processo e os critérios de avaliação. 
B. Trabalho em equipe cooperativa 
✓ Trata-se da organização dos grupos de trabalho, de forma que todos compreendam seu papel 
de cogestores de seu processo de aprendizagem e de produção de conhecimentos (com foco 
no processo e seus “produtos”), e que sejam protagonistas da escolha dos cenários de prática 
para o desenvolvimento do trabalho, além de definirem os métodos e tecnologias que serão 
adotados em cada etapa do processo. 
C. Questão-motriz, investigação e inovação 
✓ É o norte do desenvolvimento projeto, definida pelos grupos de trabalho a partir do diagnóstico 
inicial, considerando as demandas/necessidades dos públicos participantes. 
D. Feedback e oportunidades de reflexão 
✓ Corresponde a uma assistência estruturada que deve ser proporcionada pelo docente em 
todo o percurso. É preciso estabelecer um cronograma de atividades que contemple ações 
em aula, no ambiente virtual, em cenários de prática, considerando as entregas do projeto 
em cada uma das etapas. 
E. Resultados apresentados publicamente 
✓ Trata-se da necessária devolutiva dos resultados do projeto ou apresentação pública do que 
foi produzido. Isso é necessário, uma vez que os projetos de ABP pretendem ser exemplos 
autênticos de problemas que os acadêmicos enfrentam no mundo real. 
Como podemos ver, o projeto é concebido como o método central de aprendizagem, do qual 
emergem questões norteadoras para o aprofundamento teórico. A experiência evidencia que o 
desenvolvimento de projetos de extensão articulados às disciplinas oferece aos alunos as mesmas 
informações essenciais que o professor poderia oferecer com suas aulas expositivas e debates. 
Atenção 
Ao aplicar a metodologia inov-ativa, é importante lembrar que o erro faz parte do processo. Nem todas as 
soluções propostas serão bem-sucedidas, e isso é natural. O importante é aprender com os desafios, perseverar diante 
das dificuldades e buscar constantemente aprimorar-se. 
A metodologia inov-ativa proporciona uma abordagem dinâmica, flexível e adaptável, que pode ser 
aplicada em diferentes áreas do conhecimento. Ela prepara você para enfrentar os desafios do mundo 
profissional e contribui de forma significativa para a sociedade. Portanto, não tenha medo de observar, 
problematizar, refletir, fazer e avaliar. Essa abordagem ativa e participativa irá enriquecer o seu processo de 
aprendizagem, ampliar a sua visão de mundo e capacitá-los a se tornarem profissionais competentes e 
preparados para os desafios do século XXI. 
Experiências de aprendizagem 
Agora que você já compreendeu a importância de experiências de aprendizagem e que elas que vão 
além do mero aprofundamento teórico e de aulas tradicionais, levando você da problematização da realidade 
à ideação e à resolução de problemas reais, permitindo colocar em prática as teorias estudadas e construir 
novos conhecimentos em diálogo com atores sociais, cabe agora aprofundarmos as reflexões sobre a nova 
modelagem do percurso formativo no ensino superior. 
 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 12 
 
 
Ao longo de sua formação acadêmica, você terá a oportunidade de participar, em diversos 
componentes curriculares, de projetos e atividades que demandam soluções práticas, que transitam entre a 
teoria e os cenários de prática (empresas, escolas, unidades básicas de saúde, organizações e movimentos 
sociais, instituições públicas, além do seu próprio bairro, associação ou igreja, por exemplo). Agora, vamos 
tratar sobre o percurso extensionista. Essas experiências de aprendizagem proporcionam um ambiente 
propício para o desenvolvimento das competências que foram abordadas anteriormente. Veja por quê! 
Situações de aprendizagem 
Transformam problemas reais e de interesse coletivo em situações de aprendizagem para o 
desenvolvimento das competências desejadas no perfil do curso. 
A. Aprendizagens ativas 
✓ Caracterizam-se por aprendizagens ativas, criativas, críticas, colaborativas e autônomas sob 
orientação dos professores. 
B. Interdisciplinaridade 
✓ Promovem a interdisciplinaridade e a interprofissionalidade. 
C. Diálogo 
✓ Estimulam o diálogo de diferentes saberes (sociais e acadêmicos) com a adoção de 
estratégias participativas. 
D. Resolução de problemas 
✓ Contrapõem-se aos ambientes tradicionais de aprendizagem, estruturando-se pela resolução 
de problemas socialmente relevantes em diversos cenários. 
E. Teoria e prática 
✓ Articulam sinergicamente teoria e prática. 
A proposta de aprendizagem baseada em projetos (ABP) objetiva incentivar a aprendizagem 
exploratório-investigativa e desenvolver competências técnicas e socioemocionais por meio da solução e/ou 
sugestão de melhorias a situações-problema identificadas. Você aprende fazendo, visto que a construção 
de conhecimentos se dá a partir de vivências estruturadas em torno de questões objetivas e autênticas 
(reais), de etapas sistematizadas e de ações e processos avaliativos cuidadosamente planejados de acordo 
com a natureza do problema e dos públicos envolvidos. Confira as etapas que envolvem esse processo!A. Diagnóstico e a problematização da realidade 
✓ Essa primeira etapa tem o objetivo de levantar necessidades e oportunizar reflexões e 
relações da teoria em estudo com o contexto atual, identificando convergências e 
contradições. Priorizada a situação-problema ou questão-motriz que orientará a realização 
do projeto (pactuada com os públicos envolvidos), vem a fase da ideação. Aqui, você será 
incentivado a ir além das soluções convencionais, a explorar diferentes perspectivas e a gerar 
ideias inovadoras. É o momento de colocar a imaginação para funcionar e buscar soluções 
criativas para os problemas que serão abordados. 
B. Pesquisa e análise 
✓ A segunda etapa, após a ideação, é o momento de aprofundar o conhecimento sobre o 
problema em questão, entender o contexto em que ele se insere e identificar as melhores 
abordagens/estratégias para resolvê-lo. Em conjunto com seu grupo de trabalho, você deverá 
aprofundar as informações, realizar estudos de caso, coletar dados relevantes e analisá-los 
de forma crítica. Cultive a curiosidade e a mente aberta, buscando inspiração em diferentes 
fontes, pois essa etapa é fundamental para embasar os próximos passos do processo de 
resolução de problemas. 
C. Planejamento e implementação das ações 
✓ A terceira etapa tem como finalidade colocar em prática todas as etapas anteriores, aplicando 
o conhecimento adquirido e as ideias geradas. É um momento desafiador, que demanda 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 13 
 
habilidades de execução, organização, trabalho em equipe e adaptação às circunstâncias 
que possam surgir durante o processo. Essa etapa proporciona uma valiosa experiência 
prática. 
✓ Nesse momento, o grupo de trabalho irá transformar as ideias em ações 
concretas/produtos/processos, podendo ser a construção de sites/blogs, materiais didáticos, 
cartilhas informativas, softwares, vídeos, jogos, aplicativos, planos estratégicos, anteprojetos, 
intervenções paisagísticas, projetos de lei, minidocumentários, podcasts, exposições, 
campanhas educativas, cursos de curta duração/oficinas, realização de eventos, exposições 
e prestação de serviços/atendimentos, além de protótipos, experimentos práticos, 
desenvolvimento de modelos, tecnologias e/ou metodologias, entre outras possibilidades de 
entregáveis e devolutivas. 
D. Reflexão sobre a experiência vivida 
✓ A quarta e última etapa é a oportunidade de refletir sobre a experiência vivida, as 
aprendizagens e os resultados alcançados. Essa é a etapa de avaliar o ponto de chegada, 
identificar os pontos fortes e as áreas que precisam de melhorias. Essa reflexão também 
permite que os membros do grupo aprendam com as experiências uns dos outros, aprimorem 
suas habilidades e estejam mais preparados para enfrentar os desafios futuros. 
Como vimos, as experiências de aprendizagem que vão da ideação à resolução de problemas reais 
são fundamentais para o seu desenvolvimento profissional e pessoal. Essas vivências proporcionam um 
ambiente de aprendizagem no qual você terá a oportunidade de aplicar o conhecimento teórico na prática, 
desenvolver habilidades essenciais para o mercado de trabalho e adquirir uma visão mais ampla das áreas 
de estudo nas quais busca atuar. 
Como tudo isso acontece no cronograma das aulas? 
O desenvolvimento de projetos não é concebido como algo que “toma tempo da disciplina” (que 
apenas ilustra a teoria), mas como o método central de aprendizagem do qual emergirão questões 
norteadoras para o aprofundamento teórico. Portanto, não é uma atividade “a mais”, mas um projeto ou 
conjunto de ações que poderão ser desenvolvidos na sua própria comunidade, na sua igreja, nas empresas 
ou organizações da região. A partir da temática da disciplina, você terá a autonomia para propor os públicos 
com os quais trabalhará. Nessa perspectiva, é necessário avaliar a acessibilidade a esses públicos e sua 
adesão ao desenvolvimento do trabalho. Para tanto, você terá um material de apoio composto, entre outros, 
pelos seguintes documentos: 
A. Carta de apresentação 
✓ É uma minuta que estará disponibilizada no ambiente virtual em que consta a explicação do 
trabalho proposto. 
B. Carta de aceite 
✓ É a formalização sobre a concordância em participar do projeto em todas as suas etapas. 
Sobre a carta de aceite, é importante ressaltar que a formalização acontece por parte da empresa, 
associação, organização social, liderança do bairro, entre outros. Além disso, esse documento assinado 
deverá ser postado no respectivo fórum virtual, pois integra a documentação do projeto. 
Além desses documentos, é importante organizar um cronograma para as etapas, conforme 
demonstramos na imagem a seguir. Nela, há um fluxo da jornada sistêmica dividida em duas partes: cenários 
de prática e trajeto teórico. Ambas as partes fazem parte do desenvolvimento do componente curricular. Nos 
cenários de prática, temos as seguintes etapas: identificação de públicos; levantamento de demandas; 
teorização para subsidiar a elaboração do plano de trabalho; planejamento de ações; execução das 
ações/proposição de alternativas; e, por fim, sistematização de aprendizagens e avaliação dos resultados 
alcançados. Já no trajeto teórico, temos como etapas: pacto metodológico e organização dos grupos de 
trabalho; mentorias; seminário diagnóstico; mais mentorias; seminário de planejamento; novas mentorias; 
e, por fim, seminário de avaliação. 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 14 
 
 
Cronograma de etapas teóricas e práticas de projeto de aprendizagem. Imperatore, 2023. 
Observe na imagem que estão contempladas “mentorias”, ou seja, espaços para que os professores 
façam as orientações e feedbacks necessários. Ninguém estará sozinho no percurso, não se preocupe! E a 
disciplina segue um planejamento diferenciado, tendo previstas, dentro da sua programação e carga horária, 
ações como as imersões no campo para o diagnóstico, o pacto de trabalho com os públicos, o planejamento 
participativo, o desenvolvimento e avaliação das ações. Entende por que o projeto não é algo externo à 
disciplina, mas sim o seu próprio desenvolvimento? 
No desenvolvimento do componente curricular extensionista há um percurso síncrono entre o trajeto 
teórico e os cenários de práticas. Leituras e discussões teóricas introduzem os temas em estudo e subsidiam 
a imersão no campo de ação, etapa na qual os grupos de trabalho identificarão públicos potenciais para o 
desenvolvimento das ações. Nessa aproximação inicial, é realizada a caracterização desses públicos 
(empresas, organizações/movimentos sociais, órgãos públicos, escolas, associações de bairro, por 
exemplo) e o diagnóstico de suas necessidades, o que chamamos de levantamento de demandas. 
Acompanhe um breve passo a passo de como funciona esse processo! 
A. Confecção de relato 
✓ Como primeira etapa temos a formalização do primeiro contato por meio de um breve relato 
a ser entregue ao professor (e/ou postado no ambiente virtual). Seminários de diagnóstico, 
presenciais e/ou virtuais, serão realizados para compartilhar os desafios verificados e definir 
quais situações serão priorizadas para o desenvolvimento do projeto. 
B. Plano de ação focado na resolução 
✓ Definidas as situações ou questões-motrizes que serão trabalhadas, uma segunda etapa 
consistirá no estudo de possibilidades de resolução (hipóteses). Para tanto, a estratégia será 
estudar o material da disciplina, além de ampliar as referências, por meio de consulta a uma 
biblioteca virtual, do diálogo com especialistas e da pesquisa de cases/experiências similares, 
além de planejar detalhadamente o plano de ação. Há roteiros para auxiliá-lo, sugestões de 
modelos e metodologias que os professores propõem, mas que podem ser ampliadas de 
acordo com cada projeto. Após a escrita do plano de ação, ele deverá ser apresentado ao 
professor para que seja validado antes da sua implementação. Assim, você terá maissegurança a partir das orientações e sugestões recebidas no seminário de planejamento. A 
próxima etapa é a execução das ações planejadas, quando a imersão em campo tem, 
geralmente, um período maior. 
 
 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 15 
 
C. Execução das ações 
✓ A próxima etapa é a execução das ações planejadas, quando a imersão em campo tem, 
geralmente, um período maior. Para tanto, é fundamental delimitar um cronograma de 
execução e, claro, o que será entregue como produto final. 
D. Elaboração do relatório final 
✓ Nessa etapa final deverá ser sintetizada cada fase do processo: o diagnóstico, a definição da 
questão-problema/motriz, a justificativa dessa definição, o referencial teórico que 
fundamentou o plano de ação, o plano de ação proposto e as ações efetivamente 
desenvolvidas, além da avaliação dos resultados alcançados e das aprendizagens 
construídas. 
Atenção 
Em cada uma das etapas, você e/ou seu grupo deverá postar o relatório de desenvolvimento do projeto, 
conforme o roteiro disponibilizado pelo professor da disciplina. Essas entregas fazem parte do processo avaliativo e 
cada uma delas tem um peso em sua nota final que constará no plano de aprendizagem. 
Como é o processo avaliativo? 
Na aprendizagem baseada em projetos, a avaliação difere dos métodos tradicionais (provas, 
essencialmente), pois se concentra não apenas nos resultados, mas também no processo de aprendizagem 
ao longo do projeto. Ela ocorre em todas as etapas do desenvolvimento dos projetos/ações e engloba 
algumas etapas importantes que conheceremos a seguir. 
Avaliação do processo 
Na aprendizagem baseada em projetos, o processo de trabalho é tão importante quanto o produto 
final. Sua avaliação tem como base sua capacidade de planejar, organizar, colaborar, resolver problemas, 
pesquisar, tomar decisões e refletir sobre seu trabalho. Os registros de diários, as anotações de reuniões, 
os esboços iniciais, os roteiros de trabalho, os planos de ação e outros elementos que documentam o 
processo são usados como subsídios para essa avaliação (sempre de acordo com a natureza de cada 
projeto). Esses documentos deverão ser postados em cada etapa de acordo com o roteiro da disciplina. Mas 
não se preocupe, já no início da disciplina, o professor apresentará todo o cronograma previsto, na etapa 
que chamamos “pacto metodológico.” 
Dica 
Para ajudar em seu trabalho, observe na imagem JORNADA SISTÊMICA, que estão contempladas 
“mentorias”, ou seja, espaços para que professores façam as orientações e feedbacks necessários. 
Ou seja, ninguém estará sozinho no percurso. E a disciplina segue um planejamento diferenciado, 
no qual serão previstas, dentro da sua programação e carga horária, as imersões no campo para o 
diagnóstico, o pacto de trabalho com os públicos, o planejamento participativo, bem como o desenvolvimento 
e avaliação das ações. 
Avaliação dos produtos finais 
A aprendizagem baseada em projetos culmina em uma entrega ou produto final, como uma oficina, 
um evento, a prestação de serviços, um anteprojeto, um relatório, uma apresentação, uma exposição ou 
uma demonstração prática, de acordo com os objetivos que foram definidos. 
A avaliação desses produtos deve levar em consideração os objetivos e critérios predefinidos, que 
abordem tanto os conhecimentos quanto as habilidades adquiridas. Sob orientação de um professor e, após 
a realização da etapa de diagnóstico, você definirá qual ou quais metas pretende alcançar e, nessa etapa 
final, avaliará os resultados obtidos. 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 16 
 
Autoavaliação e avaliação por pares 
Existe um incentivo à autoavaliação, em que você se autoavalia (relato de experiência) e os demais 
grupos de trabalhos também refletem sobre seu desempenho identificando pontos fortes e áreas para 
melhorias (nos seminários de diagnóstico, de planejamento e de avaliação). Os públicos participantes 
também avaliam o percurso e seus resultados por meio de depoimentos entrevistas ou formulários, por 
exemplo. 
E não se preocupe! Os critérios de avaliação são claros e você os conhecerá já no início do projeto, 
pois estão alinhados com os objetivos de aprendizagem da disciplina. Além disso, a avaliação deve ser justa, 
equitativa e baseada em evidências, levando em consideração as características e necessidades 
específicas das ações propostas. 
2. O aluno como protagonista do percurso formativo 
ABP: protagonismo-colaboração-ação criativa e crítico-reflexiva 
A aprendizagem baseada em projetos (ABP) é uma metodologia que valoriza a construção ativa do 
conhecimento. 
Você se torna protagonista e autogestor do próprio aprendizado, sendo encorajado a tomar decisões, 
definir metas, fazer escolhas e direcionar o seu próprio percurso de aprendizagem. 
Nessa abordagem, os projetos são o ponto central do processo de coformação, envolvendo 
acadêmicos, professores, empresas, governos, organizações e movimentos sociais e outros atores em 
situações reais e desafiadoras que demandam colaboração, exploração de potenciais soluções, definição 
de estratégias, ação criativa e reflexão crítica sobre o percurso e seus resultados. 
A necessidade de que a educação se adapte a um mundo em constante transformação é a razão 
primordial da popularização da aprendizagem baseada em projetos pois, ao assumir um papel central na 
sua aprendizagem, você é motivado a se envolver ativamente, tornando-se responsável pelo seu próprio 
desenvolvimento acadêmico e pessoal. Isso promove autonomia, pois dará a você a oportunidade de 
explorar temas interessantes, identificar problemas relevantes e buscar soluções significativas sob a 
perspectiva teórica em estudo. Conheça agora três importantes pilares da aprendizagem baseada em 
projetos! 
A. Colaboração 
✓ É um elemento-chave na aprendizagem baseada em projetos. Os projetos são 
frequentemente desenvolvidos em equipes, nas quais os membros trabalharão juntos para 
alcançar objetivos comuns. Caso não seja possível a organização de times de trabalho de 
forma presencial, a interação em fóruns virtuais potencializa o aprendizado coletivo e 
interconectivo. Presencial ou virtualmente, a colaboração estimula a troca de experiências, 
envolve a comunicação efetiva, o compartilhamento de ideias, o respeito mútuo, a divisão de 
tarefas e a cooperação. Trabalhar em equipe promove o desenvolvimento de habilidades 
sociais, a capacidade de trabalhar em grupo, a valorização da diversidade de perspectivas, a 
ampliação de referências, a negociação de ideias e o delineamento coletivo de estratégias. 
B. Ação criativa 
✓ É outro aspecto fundamental da aprendizagem baseada em projetos, pois incentiva a pensar 
de forma não convencional, a explorar múltiplas possibilidades e a buscar alternativas 
inovadoras. Ao desafiar o estudante a buscar soluções criativas, a aprendizagem baseada 
em projetos estimula o pensamento divergente, o que envolve gerar uma ampla variedade de 
ideias e a explorar diferentes perspectivas. A metodologia valoriza a expressão individual, 
incentivando o compartilhamento de ideias e encorajando a transformação de ideias em 
ações concretas por meio da concepção e implementação de projetos. 
C. Reflexão crítica 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 17 
 
✓ É um pilar central da aprendizagem baseada em projetos que oportuniza a reflexão sobre a 
sua própria prática. Esse processo, ao longo de sua realização, estimulará você a analisar, 
avaliar e revisitar suas ações e resultados. Essa reflexão crítica permite que você compreenda 
as implicações de suas escolhas, relacione os aspectos teóricos e os desafios reais, delimite 
as melhores estratégias de trabalho (planos de ação) e encontre formas de aplicar o 
conhecimento adquirido em outros contextos similares, além de considerar possíveis 
melhorias ou abordagens alternativas que poderiam ter sido utilizadas. 
Como podemos ver, a reflexão críticana aprendizagem baseada em projetos envolve uma análise 
cuidadosa e profunda das experiências de aprendizagem: escolhas, processos, desafios enfrentados e 
resultados obtidos durante o projeto. Além disso, a reflexão crítica ajuda a reconhecer a relevância e a 
aplicabilidade dos conhecimentos e habilidades adquiridos no projeto para situações da vida real. 
Ao longo do processo de ABP, um papel importante é desempenhado por professores, ao facilitar 
sua reflexão crítica, pois eles podem utilizar estratégias como questionamentos orientados, discussões em 
grupo, diários de bordo, registros de observação e feedbacks personalizados para promover uma reflexão 
mais profunda e significativa. 
Esses princípios estão alinhados com a abordagem de Bender (2014), que destaca a importância de 
uma educação que promova a participação ativa dos alunos, estimule a criatividade e o pensamento crítico. 
Além disso, a abordagem desse autor ressalta o papel do professor como mediador e facilitador do 
aprendizado, fornecendo suporte, orientação e retroalimentação, enquanto os alunos se engajam em 
projetos significativos. 
Curiosidade 
Caso ainda exista alguma dúvida quanto à efetividade dessa abordagem metodológica, pesquisas nacionais e 
internacionais evidenciam um rendimento mais elevado na aprendizagem baseada em projetos do que no ensino 
tradicional, pois ela resulta em níveis crescentes de processamento e aprofundamento de informações, bem como de 
proposição de soluções. As atividades de ensino seguem natural e dinamicamente dentro do próprio projeto, superando 
aspectos meramente mecânicos de um cronograma de trabalho passivo. 
Ou seja, ao adotar os princípios da aprendizagem baseada em projetos, você terá a oportunidade de 
desenvolver habilidades fundamentais para o século XXI. Daí a importância de sua aplicação. 
Jornada sistêmica: aprender para além da sala de aula 
Como vimos, a ABP é uma jornada sistêmica que nos leva a aprender para além da sala de aula. 
Nessa metodologia, acadêmicos, professores e organizações são convidados a se envolver em projetos 
desafiadores, nos quais podem aplicar o conhecimento teórico de forma prática, significativa e crítico-
reflexiva. 
A ABP possibilita que a aprendizagem ocorra além dos limites físicos da sala de aula pois, com o 
uso de tecnologia e recursos on-line, os estudantes podem acessar informações, colaborar com colegas, 
receber feedbacks e compartilhar seu trabalho com uma audiência global. Isso expande o alcance e o 
impacto da aprendizagem, permitindo a conexão com outras pessoas, culturas e perspectivas, enriquecendo 
sua compreensão do mundo. 
Essa jornada sistêmica começa com a identificação de um problema, um desafio real ou uma 
questão-motriz que os grupos de trabalho desejam resolver a partir da priorização de uma demanda ou 
necessidade dos públicos envolvidos. A partir dessa delimitação preliminar, você é incentivado a observar e 
analisar criticamente a situação, compreendendo suas complexidades e identificando diferentes 
perspectivas. 
A fase de observação permite um mergulho no contexto do problema e em referenciais teóricos, 
possibilitando adquirir conhecimentos e informações relevantes. 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 18 
 
Na etapa seguinte a situação é problematizada, e você e seu grupo de trabalho levantam 
questionamentos, realizam estudos comparativos com situações afins, dialogam com especialistas e 
buscam soluções inovadoras. Vocês são encorajados a pensar de forma criativa, a explorar diferentes 
opções e a considerar as implicações de cada uma delas. 
A etapa de problematização estimula a capacidade de análise, a resolução de problemas e o 
pensamento divergente. 
Com base na reflexão crítica, vocês serão incentivados a definir o plano de ação e a colocar as ideias 
em prática, trabalhando em equipe. Durante essa fase, vocês terão a oportunidade de experimentar, testar 
e aprimorar suas propostas, aprendendo com os desafios e ajustando seus planos conforme necessário. 
Imagine que a aprendizagem baseada em projetos tem o potencial de ampliar o contexto de 
aprendizagem, proporcionando experiências que vão além dos limites físicos e teóricos da sala de aula 
tradicional. Como isso é possível? Veja! 
A. Conexão com o mundo real 
✓ A aprendizagem baseada em projetos incentiva a abordar problemas e projetos que têm 
relevância no mundo real. Isso permite a aplicação dos conhecimentos e habilidades 
adquiridos em sala de aula em situações autênticas. Esses projetos podem envolver parcerias 
com a comunidade local, organizações externas, especialistas e profissionais do campo 
relacionado ao projeto. As conexões ajudam a ampliar o contexto de aprendizagem. 
B. Acesso a recursos externos 
✓ Durante o percurso da aprendizagem baseada em projetos, você é encorajado a buscar 
recursos além dos materiais didáticos tradicionais: pesquisas, entrevistas, visitas a locais 
relevantes, estudos de caso, acesso a fontes on-line e exploração de recursos multimídia. 
Esses recursos externos oferecem a oportunidade de ampliar suas perspectivas, obter 
informações atualizadas e explorar diferentes pontos de vista, enriquecendo assim sua 
experiência de aprendizagem. 
C. Colaboração com a comunidade 
✓ A aprendizagem baseada em projetos envolve ações que têm impacto e relevância para a 
comunidade em que vocês estão inseridos. Isso pode incluir projetos de serviço comunitário, 
iniciativas de melhoria ambiental, projetos de conscientização social, entre outros. Ao 
colaborarem com a comunidade, vocês têm a oportunidade de entender as necessidades e 
os desafios locais, bem como de desenvolver habilidades de responsabilidade social e 
cidadania ativa. 
D. Exploração de perspectivas interdisciplinares 
✓ Na aprendizagem baseada em projetos, são abordados tópicos que não estão restritos a uma 
única disciplina. Os projetos interdisciplinares permitem a integração de conhecimentos e 
habilidades de diferentes áreas do currículo. Isso amplia o contexto de aprendizagem, 
permitindo a conexão entre diferentes disciplinas e o desenvolvimento de uma visão holística 
do conhecimento. 
Em resumo, a aprendizagem baseada em projetos amplia o contexto de sala de aula, conectando 
você com o mundo real, com recursos externos, com a comunidade, proporcionando perspectivas 
interdisciplinares e oportunidades de aprendizagem além dos limites físicos. Essa ampliação do contexto 
enriquece sua experiência de aprendizagem, tornando-a mais significativa, relevante e envolvente. Mas, 
como de fato tudo isso acontece? Confira alguns exemplos em diferentes áreas. 
1. Saúde 
• É possível desenvolver, na área da saúde da mulher, projetos de educação e promoção da 
saúde de acordo com as necessidades do seu município/região, como: planejamento 
reprodutivo; prevenção/tratamento de doenças; enfrentamento da violência contra a mulher. 
Outras possibilidades são projetos voltados à saúde da população de rua, da criança e 
Métodos Ágeis Com Scrum 
Marcio Quirino - 19 
 
adolescente, de migrantes e refugiados, do idoso, de pessoas com deficiência, dos 
trabalhadores, da população LGBTQIA+ ou ainda relacionados a urgências e emergências. 
2. Gestão/negócios 
• Na atuação com trabalhadores informais, empreendedores, micro e pequenas empresas, 
pode-se aprofundar na prática conhecimentos como: planejamento tributário, definição do 
preço de venda, gestão do fluxo de caixa e orçamento, análise de informações contábeis, 
modelagem de negócios, elaboração de projetos de investimentos, desenvolvimento de 
novos produtos, melhoria de fluxos e processos. 
3. Engenharias e arquitetura 
• É possível desenvolver projetos com ênfase na segurança dos trabalhadores, na gestão 
ambiental, em acessibilidade e inclusão, na mobilidade urbana, ou voltados à criação de 
planos de gestão integrada de resíduos sólidos, eficiência energética, prevenção de riscos e 
catástrofes, edificações