AULA 4 - Conceitos de Lean

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Conceitos de Lean
AUTOR
José Osvaldo De Sordi
Nesta aula, vamos aprender os conceitos centrais da produção enxuta (lean
manufacturing); descrever os oito tipos de desperdício, segundo o conceito
lean e os problemas ocasionados às organizações, além de saber descrever os
principais fundamentos da lean ao combate dessas fontes de desperdícios,
discutindo duas das suas principais técnicas: o Just-in-time e o Jidoka.
Histórico e Conceituação da
Lean Manufacturing
Os fundamentos da Lean Manufacturing, também conhecido como
Manufatura Enxuta ou Sistema Toyota de Produção (STP), foram desenvolvidos
na década de 1950, a partir de ações das empresas japonesas para o
enfrentamento das muitas restrições do período do pós-guerra. 
A grande ênfase do STP foi o combate ao desperdício, sendo a redução de
custos o primeiro fator responsável pelo aumento da lucratividade e da
competitividade das empresas japonesas. O termo “lean” foi difundido
mundialmente em 1990, com o lançamento do livro “The Machine that
Changed the World” (A Máquina que mudou o mundo) (Womack et al., 1990).
A seguir, temos duas definições para o termo lean, a primeira mais conceitual e
a segunda mais pragmática, abrangendo a percepção dos praticantes,
segundo Wilson (2010):
A ideia de lean (magra, enxuta) na gestão de produção e de termos
“operações despojadas de qualquer excesso de gordura. ‘Sem
gordura, apenas carne’ ou, em outras palavras, ‘sem elementos de
desperdício’ nas operações”. (Chary, 2012, p. 38.1).
É um conjunto abrangente de técnicas que, quando combinadas e
amadurecidas, permitirão reduzir e eliminar os sete desperdícios.
Este sistema não apenas tornará sua empresa mais enxuta, mas
também mais flexível e responsiva, reduzindo o desperdício. (Wilson,
2010, p. 9).
Foco da Lean: Redução dos
Desperdícios
A abordagem lean está fundamentada em dois conceitos fortemente
imbricados, o desperdício e o valor. O valor deve ser entendido como aquilo que
o cliente está disposto a pagar. Já o desperdício refere-se a qualquer atividade
que consuma ter recursos, mas que não crie valor para o cliente. Assim, a lean
tem como foco central a eliminação de desperdícios do ambiente produtivo.
Historicamente, o STP identificou sete grandes fontes de desperdício, mas
recentemente, uma nova fonte foi agregada a estas. A seguir, descrevemos as
oito fontes de desperdício da lean.
Superprodução
Esta é uma ocorrência comum com o estilo de operações empurradas (push).
As empresas produzem produtos antes que os clientes precisem deles, ou seja,
em antecipação à demanda, ou superestimando a demanda para compensar
flutuações (de final de ano), ou para gerar uniformidade de carga nas
instalações. Isso pode resultar na realização de estoques. Às vezes, a empresa
pode manter um estoque morto que nem pode ser usado de outra forma. A
empresa não apenas carrega estoque indesejado, mas também teria
desperdiçado boas horas de produção ao fazer esse estoque e, no processo,
talvez também tivesse perdido outras oportunidades ao bloquear as
instalações de operações (Chary, 2012, p. 38.9).
Excesso de Inventário
Altos níveis de estoque são tanto uma causa quanto um sintoma de que as
coisas estão dando errado na organização. Estoques de matéria-prima, mão de
obra de processo ou de produtos acabados, todos contribuem para altos custos,
por exemplo, de transporte. São também um sintoma de problemas na cadeia
de valor, porque mais frequentemente são usados para encobrir problemas ou
garantir processos problemáticos. Quando esses estoques ficam parados por
muito tempo, eles causam os mesmos problemas que deveriam encobrir. Em
suma, os estoques fazem principalmente um trabalho de 'encobrimento'. Eles
precisam ser expostos e eliminados (Chary, 2012, p. 38.9).
Defeito
Uma unidade ou transação defeituosa significa uma perda dessa quantidade
de produção ou de serviço realizado. Se não puder ser retrabalhado, isso
também significa uma perda de tanto material, de vida útil da máquina, de
trabalho humano, de tempo e até mesmo de cliente. Este é um dos
desperdícios mais óbvios (Chary, 2012, p. 38.10).
Processamento sem Valor Agregado
São os elementos ou procedimentos de trabalho desnecessários. As razões para
o processamento excessivo podem ser: (a) Falta de reflexão sobre como os
processos poderiam ser melhorados, e (b) Tentar agradar demais o cliente com
recursos/embelezamentos/características de qualidade que o cliente realmente
não aprecia. Exemplo: colocar três demãos de tinta quando duas seriam
suficientes. O cliente não se importa se são duas ou três demãos, desde que a
tinta cumpra o seu papel e mantenha as suas características (Chary, 2012, p.
38.9).
Espera
São atrasos e tempos ociosos durante os quais o valor não é adicionado ao
produto. Se as máquinas, homens e materiais esperam, (1) é desperdício desses
recursos e (2) desmoraliza os funcionários. Este último dá origem a uma
produção errática de trabalho dos funcionários, podendo até dar origem a uma
carga de trabalho desigual nos processos e pessoas (Chary, 2012, p. 38.10).
Excesso de Movimento
Abrange a movimentação de pessoas sem agregar valor ao produto/serviço e
provoca esse desperdício. Por exemplo, um trabalhador pode percorrer longas
distâncias para obter uma ferramenta. Em vez disso, as ferramentas necessárias
podem ser mantidas perto do seu local de trabalho, eliminando esse
desperdício. Em algumas fábricas, um trabalhador tem que subir e descer dois
andares para buscar o insumo necessário. Isso não é apenas um movimento e
esforço desperdiçados, mas também o sobrecarrega. Isso dá origem a outro
tipo de desperdício de trabalho desmedido que empurra o trabalhador para
além dos seus limites físicos e, assim, fonte de múltiplas variações e defeitos
(Chary, 2012, p. 38.9).
Transporte
Refere-se ao transporte desnecessário. As empresas podem adorar movimentar
produtos. Pode ser mais fácil ter um grupo de máquinas de transporte –
empilhadeiras, pontes rolantes, minicaminhões, caminhões – ao invés de
pensar mais a fundo sobre como organizar melhor os fluxos de trabalho. O
remédio costuma ser reorganizar os fluxos de materiais dentro da fábrica ou
mesmo fora dela. Dentro da planta de produção, as máquinas necessárias
devem ser colocadas mais próximas ou mudar para um layout celular para
reduzir as necessidades de transporte (Chary, 2012, p. 38.8).
Pessoas Subutilizadas
É decorrente do conhecimento intelectual e habilidades de colaboradores que
não são bem aproveitadas. Cabe ao gestor identificar as atividades mais
propícias para cada trabalhador, procurando motivar e desenvolver os
colaboradores (Brito et al., 2019).
Fundamentação das Técnicas
Lean para o Combate dos
Desperdícios
A aplicação do conceito de produção enxuta na indústria automobilística
japonesa, a STP – Sistema Toyota de Produção – resultou nas seguintes
reduções (Womack et al., 1990):
Pela metade o total de horas de esforços da engenharia;
Pela metade o tempo necessário ao desenvolvimento do produto;
Pela metade o total de investimento em máquinas, ferramentas e
equipamentos;
Pela metade o total de horas de esforços humanos na fábrica;
Pela metade o total de defeitos dos produtos acabados;
Pela metade o total de espaços de fábrica para a mesma produção;
Em um décimo ou menos o total de estoques em processo.
Entre os fundamentos da Lean para o combate aos desperdícios, temos como
filosofia de trabalho os conceitos dos cinco “S”, associados a cinco palavras
japonesas que começam com “S:
Apresentamos a seguir, a descrição destes cinco conceitos que fundamentam a
abordagem Lean.
SEIRI (senso de utilização)
Questionar todas as ferramentas, documentos, mobílias, arquivos e demais
utensílios do ambiente de trabalho. Para isto, devemos elaborar questões como:
SEIRI (senso de utilização)
Questionar todas as ferramentas, documentos, mobílias, arquivos e demais
utensílios do ambiente de trabalho. Para isto, devemos elaborar questões como:
Essas entidades são úteis para execuçãodo trabalho?
Quão frequente a utilizamos?
Quem utiliza?
Onde essa entidade deve estar disponível?
A simples aplicação deste conceito liberará espaço para itens e atividades que
agregam maior valor.
SEITON (senso de organização)
Uma vez identificadas as entidades úteis para execução do trabalho, temos que
organizá-las da forma a proporcionar maior eficiência dos trabalhadores. Nesse
momento, temos que considerar aspectos como:
Seiri (senso de utilização),
Seiton (senso de organização),
Seison (senso de limpeza),
Seiketsu (senso de padronização) e
Shitsuke (senso de autodisciplina).
Localização física ou digital que facilitará o acesso às entidades, dando
prioridade àquelas com maior utilização;
Formas de posicionamento/organização destas entidades que facilitem a
compreensão e o uso destas entidades;
Agrupar as entidades por categorias que façam sentido aos seus usuários;
Questões ergonométricas.
O envolvimento dos trabalhadores nessas reflexões é fundamental, pois caso os
itens sejam ordenados de maneira que não condizentes com as operações, a
ordem será desfeita em questão de dias.
SEISON (senso de limpeza)
Resíduos decorrentes da operação são impurezas que devem ser retirados do
ambiente produtivo e descartados da forma mais apropriada. Os resíduos
existem, inclusive, no ambiente digital, por exemplo, na forma de logs, arquivos
descartados, entre outras formas. Algumas dicas quanto ao processo de
limpeza:
Preferencialmente, os executores devem ser os responsáveis pela limpeza
do seu local de trabalho. A terceirização desta responsabilidade para
faxineiros, que estarão lá no máximo durante um momento do dia, fará
com que a área volte à condição de sujeira em curto período;
Considere também contaminações de aspecto sonoro, visual e olfativo.
Estas podem gerar tanto mal-estar quanto a sujeira física, afetando
diretamente o ambiente de trabalho.
O senso de limpeza aumenta a autoestima dos trabalhadores, bem como
aumenta a segurança da operação.
SEIKETSU (senso de padronização)
Uma vez que o ambiente de trabalho esteja limpo e organizado apenas com as
entidades necessárias ao trabalho (resultantes dos três primeiros S), temos que
ter ações que assegurem a manutenção destas conquistas. Assim, o quarto S
propõe a criação de padrões e regras a serem seguidas pelos trabalhadores do
ambiente em questão. Obviamente, esse princípio pode ser transportado para
padronização das rotinas de trabalho, sejam elas físicas ou virtuais. A
padronização pode se dar na forma de regras ou políticas organizacionais.
SHITSUKE (senso de autodisciplina)
Esse último senso tem o propósito primeiro de assegurar a manutenção e,
posteriormente, assegurar o aprimoramento da ordem estabelecida a partir
dos quatro sensos anteriores. A manutenção se dá com todos obedecendo às
regras estabelecidas, já o aprimoramento, por meio do comprometimento de
cada um com a promoção dos sensos anteriores. Ou seja, esse é mais um sinal
que mostra como os cinco sensos estão interligados. Algumas dicas para a
implementação do quinto S:
Crie check-lists para auditoria dos 5S;
Reconheça e recompense os bons exemplos;
Líderes devem dar bons exemplos;
Estabeleça benchmarking quanto a práticas do 5S.
Técnicas Lean
São muitas, porém, há duas apontadas como os dois pilares da Lean: o Just-in-
time (JIT) e o Jidoka.
Just-In-Time (JIT)
 Essa técnica é o primeiro pilar da lean e tem por objetivo fornecer exatamente
a quantidade certa, exatamente no momento certo e exatamente no local
correto. É controle de quantidade e pode ser considerado o coração técnico do
TPS (Wilson, 2010, p. 11). 
O JIT é uma filosofia de trabalho que abrange aspectos, como gestão de
materiais, gestão da qualidade, organização física dos meios produtivos,
engenharia de produto, organização do trabalho e gestão de recursos
humanos. O sistema característico do Just-In-Time é de “puxar” (ver Tabela 4.1)
a produção a partir da demanda do cliente, produzindo em cada momento
somente os produtos necessários, nas quantidades necessárias e no momento
necessário. Também é conhecido como método Kanban, nome dado aos
“cartões” utilizados na TPS para autorizar ao longo do processo a produção e a
movimentação de materiais.
A adoção da estratégia de puxar a produção pela abordagem lean,
naturalmente, elimina alguns dos principais desperdícios, como a
superprodução, o excesso de inventário e o excesso de movimento.
O indicador para o atendimento dessa necessidade informacional, de estipular
e acompanhar o ritmo da produção é o takt time, um conceito utilizado em
produção que se refere ao ritmo de fabricação que deve ser mantido para
atender à demanda dos clientes. Ele é obtido pela seguinte fórmula:       
Tabela 4.1 - Diferenças entre a produção puxada e a produção empurrada
Estratégia de Puxar a Produção: Estratégia de Empurrar a Produção:
Produção impulsionada pelo pedido do
cliente (pela demanda)
Operação sob medida (só se produz o que o
cliente solicitou)
Produzir antes de ter os pedidos dos clientes,
apenas previsões
Processamento de grandes lotes
Geralmente cria estoque excessivo
Na lean, é importante termos uma noção do tempo
disponível para elaboração de cada produto ou serviço
oferecido. Isso auxilia a evitar surpresas negativas dos
clientes com pedidos de produtos ou serviços atendidos
fora dos prazos anunciados. A empresa que adota a
abordagem lean deve ter uma previsão e
acompanhamento do ritmo de produção previsto para
cada produto ou serviço.
JIDOKA
É uma combinação de automação e inteligência humana, por isso, é descrita
como "automação inteligente" ou "automação com toque humano". No jidoka
o equipamento é projetado para detectar problemas, liberando o homem para
outras atividades mais nobres. O princípio Jidoka pode ser dividido em etapas
bastante simples:
akt time = Tempo disponível de produção demanda prevista
11 Operar / executar.
22 Detectar a anormalidade.
33 Parar a operação.
44 Solucionar o problema.
Importante observar que na abordagem lean as duas primeiras etapas são
realizadas pelas máquinas e as duas últimas pelos homens. A terceira etapa,
“para a produção”, pode ser feita tanto pelo homem quanto pela máquina. Com
isso, o jidoka concentra a ação humana nas atividades mais nobres, as mais
intelectuais, deixando as atividades braçais e desgastantes para as máquinas. O
jidoka traz o conceito de separação do trabalho do homem do trabalho da
máquina, com isso, o homem fica liberado para atividades mais nobres.
Ao não apenas solucionar o problema (etapa 4), mas direcionar o trabalhador
para a causa raiz (etapa 5), cria-se a cultura da eficácia, ou seja, de “fazer certo a
coisa certa”. A eficiência ou o “fazer certo”, muitas vezes, corrige,
momentaneamente, voltando o problema tempos depois. Assim, a lean
empodera os trabalhadores não apenas para a produção quando necessário
(etapa 3), mas para buscar soluções efetivas, que sejam eficazes.
55 Investigar a causa raiz, corrigindo-a.