aula 006

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GESTÃO DE OBRAS 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Fernanda dos Santos Gentil 
 
 
 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula serão trabalhados de forma mais aprofundada os assuntos 
relacionados à programação de serviços, à aceleração dentro do planejamento, 
ao valor agregado, à corrente crítica e à linha de balanço. 
TEMA 1 – PROGRAMAÇÃO DE SERVIÇOS 
Em conteúdos anteriores foi possível identificar a importância de se 
elaborar o cronograma geral da obra, pois com base nele o planejador consegue 
monitorar o andamento das atividades. Com a finalidade de obter um 
monitoramento efetivo, faz-se a programação que apresenta o agrupamento de 
atividades que serão realizadas em um determinado período de tempo, por 
exemplo, o período de uma semana ou até mesmo uma quinzena. 
De acordo com Mattos (2019), a programação modifica a rede de serviços 
em um roteiro destinado às equipes de campo, de forma que os colaboradores 
realizem suas tarefas de acordo com a sequência estabelecida no planejamento 
global da obra, tendo conhecimento prévio do prazo e uma visão integral do 
projeto. 
É necessário que o planejamento seja desenvolvido com cautela e que 
siga alguns parâmetros para que possa atingir os objetivos propostos no início 
do projeto, dentre os quais estão o princípio da contribuição aos objetivos, os 
princípios da precedência do planejamento, o princípio da maior penetração e 
abrangência, o princípio da maior eficiência, eficácia e efetividades. Diante 
desses parâmetros, concluiu-se que o planejamento deve procurar maximizar os 
resultados e mitigar ou diminuir as deficiências (Silva, 2011). 
O planejamento e o controle de projeto apresentam três níveis 
hierárquicos, com a finalidade de mitigar os efeitos prejudiciais das incertezas 
presentes no percurso, dentre os quais estão o nível estratégico, o nível tático e 
o nível operacional. 
1.1 Níveis hierárquicos 
1.1.1 Nível estratégico 
 O nível estratégico refere-se à definição do escopo e das metas do 
projeto e consiste em baixo grau de detalhamento do planejamento. Tal nível 
 
 
3 
também é conhecido como programação de longo prazo. Esse nível apresenta 
uma estruturação mais genérica, muito empregada para cargos de diretoria nas 
empresas. Com intuito de melhor entendimento do nível estratégico, considere 
o exemplo do Quadro 1 referente a uma programação de longo prazo, em que 
constam a descrição de alguns serviços com a finalidade de proporcionar a 
gerência uma visualização geral da obra. 
Quadro 1 – Programação de longo prazo 
ATIVIDADE 
EMPREENDIMENTO 
2018 2019 2020 
Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan 
Serviços 
preliminares 
 
 
Fundações 
 
 
 
Estrutura 
 
 
Alvenaria 
 
 
Revestimento 
Interno 
 
 
Revestimento 
externo 
 
 
1.1.2 Nível tático 
O nível tático refere-se à aquisição e à organização de recursos 
estruturados em um planejamento a médio prazo. Esse período compreende 
entre cinco semanas e três meses, com a realização de revisão e atualização 
mensal ou quinzenal. Dentro desse nível, em uma obra, é onde ocorrem a 
elaboração de um plano de compra de materiais e equipamentos, a identificação 
da necessidade de novos recursos, e o treinamento dos colaboradores, dentre 
outras tarefas. Com o intuito de melhor entendimento do nível tático, considere 
o exemplo do Quadro 2, referente a uma programação de médio prazo, em que 
constam a descrição de alguns serviços, a escala de tempo que ocorre cada 
atividade e há também uma coluna destinada à identificação das restrições, 
caracterizadas como sendo fatores que podem interferir para o andamento de 
determinada atividade. 
 
 
 
4 
Quadro 2 – Programação de médio prazo 
Fonte: Mattos, 2019. 
1.1.3 Nível operacional 
No nível operacional, o planejador leva em consideração a realização das 
tarefas, o controle dos processos e a garantia da qualidade dos serviços. Esse 
nível é direcionado para os engenheiros de campo, mestres e encarregados e 
compreende um período de alcance semanal ou quinzenal cujo objetivo é que o 
planejador, juntamente com a equipe, possa identificar as causas que 
contribuíram para que as atividades da semana atrasassem ou estivessem no 
prazo conforme planejado. Com o intuito de melhor entendimento do nível 
operacional, considere o exemplo do Quadro 3, referente a uma programação 
de curto prazo, em que consta a descrição de alguns serviços de forma mais 
detalhada comparada com os demais níveis, juntamente com a escala de tempo 
que ocorre cada atividade. 
ATIVIDADE 
EMPREENDIMENTO 
01/01 a 05/01 08/01 a 12/01 15/01 a 19/01 RESTRIÇÕES 
S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S 
Estrutura 
 
 
 
3° pavimento 
 
4° pavimento 
 
 
compra de tela 
 de segurança 
5° pavimento 
 Mobilização da 
grua 
Alvenaria 
 
 
1° pavimento 
 
 
2° pavimento 
 
 
3° pavimento 
 Alteração do 
 projeto da 
suíte 
Revestimento 
 interno 
1° pavimento 
 Especificação 
das cerâmicas 
 
 
5 
Quadro 3 – Programação de curto prazo 
ATIVIDADE 
EMPREENDIMENTO 
01/01 a 05/01 08/01 a 12/01 15/01 a 19/01 
1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19 
Estrutura 
 
 
 
Desforma laje 
3° pavimento 
 
 
 
 
Fôrma laje 
4° pavimento 
 
 
Armação laje 
4° pavimento 
 
 
Alvenaria 
 
 
 
Alvenaria quartos 
1° pavimento 
 
 
Alvenaria externa 
2° pavimento 
 
 
Alvenaria corredor 
2° pavimento 
 
 
Revestimento 
interno 
 
Reboco/emboço 
 1º pavimento 
 
 
Contrapiso 
1° pavimento 
 
 
Fonte: Mattos, 2019. 
A programação de curto prazo pode ser utilizada para avaliar o percentual 
da programação concluído (PPC) e as causas de atraso ou adiantamento das 
tarefas projetadas. 
Para encontrar o valor do percentual de programação concluído, é preciso 
dividir a quantidade de tarefas executadas no período pela quantidade total de 
tarefas projetadas, conforme pode ser visualizado na fórmula a seguir. 
 
𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 =
𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄 𝑄𝑄𝑄𝑄 𝑄𝑄𝑄𝑄𝑡𝑡𝑄𝑄𝑡𝑡𝑄𝑄𝑡𝑡 𝑐𝑐𝑄𝑄𝑐𝑐𝑐𝑐𝑡𝑡𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑡𝑡 𝑄𝑄𝑛𝑛 𝑐𝑐𝑄𝑄𝑡𝑡í𝑛𝑛𝑄𝑄𝑛𝑛
𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄 𝑄𝑄𝑛𝑛𝑄𝑄𝑄𝑄𝑡𝑡 𝑄𝑄𝑄𝑄 𝑄𝑄𝑄𝑄𝑡𝑡𝑄𝑄𝑡𝑡𝑄𝑄𝑡𝑡 𝑐𝑐𝑡𝑡𝑛𝑛𝑝𝑝𝑡𝑡𝑄𝑄𝑐𝑐𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑡𝑡
 
A interpretação correta do percentual é a seguinte: se todas as atividades 
projetadas para um determinado período foram realizadas conforme definido, 
 
 
6 
então esse percentual (PPC) será de 100%; caso a atividade for executada pela 
metade, então o PPC será 50%. Dessa forma, o planejador consegue medir a 
eficácia do planejamento. Os valores do PPC podem ser plotados em gráficos 
para que o planejador possa acompanhar a evolução dos mesmos ao longo das 
semanas. As plotagens podem ter a representação da evolução do PPC por 
equipe. 
1.4 Algumas informações importantes para o planejador quanto aos 
valores do PPC 
O valor muito baixo do PPC representa produtividades mais reduzidas;otimismo exagerado na realização das atividades e grande existência de 
imprevistos. Já quando o valor do PPC é alto, isso quer dizer que as 
produtividades são amplas e que existem atividades com duração mais longa do 
que deveriam apresentar e uma programação difícil de ser executada 
acarretando acomodações das equipes de trabalho e, consequentemente, 
diminuindo a produtividade delas. Segundo Mattos (2019), um PPC entre 75% e 
85% reflete um desempenho satisfatório em um planejamento restrito e mais 
desafiador. 
A outra avaliação que pode ser realizada com base na programação de 
curto prazo é a possibilidade de identificar as causas de atraso ou adiantamento 
das atividades projetadas. Podem existir diversas causas, e, em virtude de 
melhor visualizar todo o processo, o planejador pode elaborar um histograma 
com essas causas e as frequências em que elas ocorrem. 
Como mencionado anteriormente, existem diversos tipos de causas, 
dentre as quais, por exemplo, na área de mão de obra as causas podem ser 
relacionadas à falta de mão de obra, baixa produtividade e retrabalho. Com 
relação ao material, as causas podem ser relacionadas à entrega do material 
fora do prazo e material sem especificação. Para poder visualizar melhor, 
considere o histograma a seguir, representado na Figura 1. 
 
 
 
 
 
 
 
7 
Figura 1 – Histograma das causas do atraso da programação 
 
Fonte: Mattos, 2019. 
TEMA 2 – ACELERAÇÃO 
No planejamento do projeto duas grandezas são diretamente 
proporcionais: o custo e o tempo. A aceleração do projeto afetará o custo, pois 
precisará de mais equipamentos, mais colaborador fazendo horas extras ou até 
mesmo precisará de mais mão de obra para realizar as atividades. No entanto 
se o planejador prolongar o prazo do projeto, o custo também será afetado em 
virtude dos prejuízos que a desaceleração proporciona. 
A ideia principal deste tema é basear-se na aceleração e na 
desaceleração de projetos com base no uso da técnica PERT/CPM e verificar 
suas influências no custo total do projeto. 
Como a técnica tem o foco nos custos, vale relembrarmos as categorias 
em que estão inseridos: custo direto e o custo indireto. 
O custo direto refere-se à realização direta das atividades, o que engloba 
a mão de obra envolvida no serviço, o material e o equipamento utilizado. Como 
vimos em conteúdos anteriores, o custo direto é calculado conforme as 
composições de custo unitário dos serviços. 
Os custos indiretos são aqueles que ocorrem independentemente das 
quantidades realizadas pela obra e não são incluídos na composição de custos 
unitários. Esses custos englobam, por exemplo, despesas de mobilização; 
manutenção do canteiro de obras; equipe técnicas, de suporte e administrativa. 
0 1 2 3 4 5 6 7
Retrabalho
Alteração de projeto
Baixa produtividade
Falta de material
Falta de mão de obra
condições metereológicas
 adversas
Frequência
C
au
sa
s
 
 
8 
O custo indireto é diretamente proporcional ao prazo do projeto, ou seja, quando 
houver um atraso no projeto, haverá aumentos no custo e quando houver um 
adiantamento do projeto, ocorrerá uma diminuição do custo indireto. 
Após relembrar-se das definições das categorias de custos, é possível 
estabelecer algumas relações de tempo versus custo. Baseando-se na relação 
tempo versus custo direto, constata-se que, à medida que há uma redução do 
prazo, os custos diretos tendem a aumentar. Dentro dessa ideia, a aceleração 
das atividades ocasiona a existência de hora extra; turno da noite; pagamento 
de taxas extras para entregas de forma mais rápida; encomenda de materiais via 
modal aéreo em vez de terrestre; maiores e mais cara mobilização de 
equipamentos e a subcontratação de empresas especializadas. Já para a 
relação tempo versus custo indireto, a interpretação que se faz é que à medida 
que ocorre a redução do prazo do projeto os custos indiretos tendem a 
diminuírem. 
Dentro da análise dos custos, existe o custo marginal de aceleração (CM), 
que, segundo Mattos (2019), refere-se ao custo de acelerar a atividade em uma 
unidade de tempo. Dessa forma, menos custoso será acelerar uma atividade 
quando menor for o custo marginal. O princípio do CM é que o gerente do projeto 
identifique o serviço que apresenta o menor custo marginal entre os custos 
normais e os acelerados, pois a análise que o planejador terá é que o ganho de 
tempo no projeto sairá mais em conta do que se acelerar outro serviço. Essa 
explicação pode ser visualizada no gráfico da Figura 2. 
Figura 2 – Custo marginal de aceleração 
 
Fonte: Mattos, 2019. 
 
 
9 
onde 
• ∆C = variação do custo; 
• ∆t= variação do tempo; 
• Ca = custo acelerado; 
• Cn= custo normal; 
• ta= tempo acelerado; 
• tn= tempo normal. 
A reta referente ao custo marginal de aceleração que se forma no gráfico, 
conforme ilustrada na Figura 2, pode apresentar diversas inclinações, então 
quanto menor for essa inclinação, menor será o custo marginal. Em virtude disso, 
menor será o custo de aceleração. De acordo com essa análise, quanto maior 
for a inclinação da reta, maior será o custo marginal e maior será a aceleração. 
Diante dessas observações, é relevante mencionar que a aceleração de um 
serviço que apresente baixo custo marginal é mais lucrativa do que a aceleração 
de uma atividade com alto custo marginal. 
Após compreender a relação entre tempo versus custo direto e tempo 
versus custo indireto, o planejador também pode fazer um gráfico, conforme 
retratado no gráfico da Figura 3, que contenha todas as curvas para que possa 
ter uma visão sistêmica dos custos do projeto. A soma de todas essas curvas dá 
origem à curva tempo versus custo total. 
Figura 3 – Curva tempo versus custo total 
 
Fonte: Mattos, 2019. 
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
90000
100000
0 2 4 6 8 10 12
C
us
to
Prazo (meses)
Custo direto Custo Indireto Custo total
 
 
10 
TEMA 3 – VALOR AGREGADO 
De acordo com Vargas (2002), o valor agregado pode ser conceituado 
como a avaliação entre o que foi obtido em relação ao que foi realmente gasto e 
ao que se planejava gastar, em que se sugere que o valor a ser agregado 
inicialmente por uma atividade é o valor orçado para ela. Dessa forma, à medida 
que cada atividade é executada, aquele valor orçado no início do projeto para a 
atividade passa, agora, a constituir o valor agregado do projeto. 
Com base no valor agregado, o planejador consegue avaliar se o projeto 
tem utilizado mais dinheiro para realizar uma determinada atividade ou se está 
gastando mais dinheiro com maior velocidade, pelo fato de o projeto estar 
adiantado. Em virtude dessas questões, existe o método EVA, sigla que vem do 
inglês earned value analysis, o qual fornece informações precisas para que o 
gerente possa ter uma visão geral do projeto e poder fazer análises de variância 
e tendências (Mattos, 2019). 
A seguir, serão abordados os conteúdos que fazem parte da estrutura do 
método EVA: valor previsto; valor agregado; custo real; variação de custo; 
variação de prazo; índice de desempenho de custo; índice de desempenho de 
prazo; orçamento no término; estimativa para o término; estimativa no término e 
variação no término. 
 O entendimento das explicações que estarão nos próximos itens se 
baseará no seguinte exemplo: considere que, para a construção de uma estrada, 
está previsto executar 1 km de asfalto por mês, com um custo orçado de R$ 
200.000,00 por km. A estrada apresenta 10 km de extensão. Ao passar 4 meses 
de obra, foi realizada uma medição para ver como estava o andamento do 
projeto. Constataram que haviam sido construídos 2 km a um valor de R$ 
440.000,00. 
3.1 Valor previsto 
Considerando o exemplo da construção da estrada, é possível identificar 
qual é o valor previsto (VP) no projeto, ou seja, o custo que foi medido conforme 
o orçamento do projeto. Neste exemplo, o valor previsto é VP = R$ 800.000,00.Justifica-se esse valor, pois estava previsto construir 1 km por mês, em um total 
de 4 meses, ou seja, teria a construção de 4 km, sendo que cada km teria um 
custo de R$ 200.000,00. 
 
 
11 
3.2 Valor agregado 
Como mencionado anteriormente, o custo previsto é de R$ 800.000,00, e 
o custo real é de R$ 440.000,00. Neste momento, a análise que você pode vir a 
ter é a seguinte: sob o ponto de vista econômico, o projeto está muito bem, pois 
houve um gasto inferior ao que foi previsto. Mas esse pensamento está 
equivocado. Não pode olhar apenas o custo, mas sim, segundo Mattos (2019), 
é necessário levar em consideração o que foi de fato construído com o dinheiro 
gasto. Diante dessa ideia de poder avaliar corretamente o desempenho do 
projeto, existe o conceito de valor agregado (VA), o qual está diretamente ligado 
ao custo orçado e não se refere ao custo real. Considerando o exemplo dado, o 
VA é R$ 400.000,00, pois é o valor que corresponde ao que de fato foi 
construído, ou seja, o valor para a construção dos 2 km. 
3.3 Custo real 
O custo real (CR) refere-se ao custo proveniente da realidade física e não 
está relacionado com o planejamento previamente estabelecido da obra. No 
exemplo apresentado anteriormente, o custo real refere-se ao valor da 
construção dos 2 km, que é de R$ 440.000,00. 
3.4 Variação de custo 
Como os valores dos custos previstos, agregado e real geralmente não 
são iguais, existem os cálculos para as variações. A primeira que vamos 
entender é a variação de custo (VC), que é obtida pela diferença entre o valor 
agregado e custo real, conforme apresentado na fórmula a seguir: 
𝑉𝑉𝑃𝑃 = 𝑉𝑉𝑉𝑉 − 𝑃𝑃𝐶𝐶 
Dessa forma, a VC apresenta o desvio entre por quanto o trabalho foi 
orçado e por quanto ele foi realizado (Mattos, 2019). 
3.5 Variação de prazo 
A outra variação que vamos compreender é a variação de prazo (VPr), 
proveniente da diferença entre o valor agregado e o valor previsto, conforme 
apresentado na fórmula a seguir. 
 
 
12 
𝑉𝑉𝑃𝑃𝑡𝑡 = 𝑉𝑉𝑉𝑉 − 𝑉𝑉𝑃𝑃 
Dessa forma, a VPr apresenta o desvio entre quanto o trabalho foi 
produzido até o momento e quanto deveria ter sido produzido de acordo com o 
planejado (Mattos, 2019). 
3.6 Interpretações Vc e VPr 
Com base nos valores obtidos por meio da variação de custos e de prazo, 
o planejador consegue tirar algumas conclusões, conforme retratado no Quadro 
4. 
Quadro 4 – Interpretações VC e VPr 
Custo 
VC 
Custo 
VPr Interpretação 
+ + valor abaixo do orçamento e cronograma adiantado 
+ - valor abaixo do orçamento e cronograma atrasado 
- + valor acima do orçamento e cronograma adiantado 
- - valor acima do orçamento e cronograma atrasado 
Fonte: Mattos, 2019. 
3.7 Índice de desempenho de custo 
Com a finalidade de verificar a distância do custo real pelo custo 
agregado, basta encontrar o índice de desempenho de custo (IDC), que é obtido 
pelo quociente entre o valor agregado e o custo real, conforme apresentado na 
fórmula a seguir. 
𝐼𝐼𝐼𝐼𝑃𝑃 =
𝑉𝑉𝑉𝑉
𝑃𝑃𝐶𝐶
 
É importante saber interpretar o valor deste índice. Para isso, considere: 
• VA>CR – IDC>1: valor do projeto está abaixo do orçamento, ou seja, está 
mais barato; 
• VA=CR – IDC=1: valor do projeto está de acordo com o orçamento; 
• VAVP – IDP>1: O projeto está adiantado; 
• VA=VP – IDP=1: o projeto está no prazo; 
• VAexecutadas. Nesse caso, o valor da EPT é o valor da 
nova estimativa do trabalho a ser executado. Considerando o exemplo 
mencionado anteriormente, suponha-se que os 8km restantes para a finalização 
 
 
16 
da obra passou por um novo orçamento e ficou R$ 900.000,00, então a EPT será 
o próprio R$900.000,00. 
3.11 Estimativa no término 
Agora entendemos a estimativa no término (ENT), que nada mais é que a 
realização de uma previsão que leva em consideração o custo total do projeto 
até o momento da sua finalização. A ENT é proveniente da soma do custo real 
(CR) com a estimativa para o término (EPT). Assim, a fórmula para a obtenção 
da ENT é dada por: 
𝐸𝐸𝑂𝑂𝑂𝑂 = 𝑃𝑃𝐶𝐶 + 𝐸𝐸𝑃𝑃𝑂𝑂 
No item 3.10, vimos quatro maneiras para se encontrar o EPT, assim 
essas formas também entrarão na composição do cálculo da ENT, como pode 
ser verificado nos itens a seguir: 
• Baseado no orçamento original: 
𝐸𝐸𝑂𝑂𝑂𝑂 = 𝑃𝑃𝐶𝐶 + 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 − 𝑉𝑉𝑉𝑉 
Considerando o exemplo da construção da estrada a ENT é: 
𝐸𝐸𝑂𝑂𝑂𝑂 = 440.000 + 2.000.000 − 400.000 
𝐸𝐸𝑂𝑂𝑂𝑂 = 𝐶𝐶$2.040.000,00 
• Baseado no desempenho de custo: 
𝐸𝐸𝑂𝑂𝑂𝑂 = 𝑃𝑃𝐶𝐶 + (𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 − 𝑉𝑉𝑉𝑉)/𝐼𝐼𝐼𝐼𝑃𝑃 
Considerando o exemplo da construção da estrada, a ENT é: 
𝐸𝐸𝑂𝑂𝑂𝑂 = 440.000 + (2.000.000 − 400.000)/0,909 
𝐸𝐸𝑂𝑂𝑂𝑂 = 𝐶𝐶$2.200.176,00 
• Baseado no desempenho de custo e prazo: 
𝐸𝐸𝑂𝑂𝑂𝑂 = 𝑃𝑃𝐶𝐶 + (𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 − 𝑉𝑉𝑉𝑉)/(𝐼𝐼𝐼𝐼𝑃𝑃 𝑋𝑋 𝐼𝐼𝐼𝐼𝑃𝑃) 
Considerando o exemplo da construção da estrada, a ENT é: 
𝐸𝐸𝑂𝑂𝑂𝑂 = 440.000 +
2.000.000 − 400.000
0,909 𝑋𝑋 0,5
 
 
 
17 
𝐸𝐸𝑂𝑂𝑂𝑂 = 𝐶𝐶$ 3960352,00 
• Baseado na nova estimativa: 
ENT = CR + nova estimativa do trabalho a ser executado 
Considerando o exemplo da construção da estrada a ENT é: 
𝐸𝐸𝑂𝑂𝑂𝑂 = 440.000 + 900.000 
𝐸𝐸𝑂𝑂𝑂𝑂 = 𝐶𝐶$ 1.340.000,00 
3.12 Variação no término 
De acordo com Mattos (2019), a variação no término (VNT) é obtida com 
base na diferença entre o orçamento no término (ONT) e a estimativa no término 
(ENT). Assim, a fórmula da VNT é dada: 
𝑉𝑉𝑂𝑂𝑂𝑂 = 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 − 𝐸𝐸𝑂𝑂𝑂𝑂 
É importante entender os resultados obtidos das variações no término, 
pois: 
• Se ONT > ENT – VNT>0: há uma economia para a execução do projeto; 
• Se ONT = ENT – VNT=0: dessa forma, o custo projetado é igual ao 
orçamento total; 
• Se ONTpor diagrama tempo-caminho ou diagrama espaço-tempo. Nesse processo, as 
atividades que são repetitivas podem ser representadas por uma reta plotada em 
um gráfico tempo-progresso. Pela inclinação da reta é possível que o planejador 
controle os ritmos em que os serviços vão acontecendo e quanto mais íngreme 
for a reta, maior será a produtividade de um determinado serviço. 
Para melhor compreender a representação gráfica da linha de balanço, 
considere o seguinte exemplo: seja a implantação de uma rede de gás de 7 km 
de comprimento, sendo que o trabalho consistirá em duas etapas em série 
realizadas em trechos de 1 km: escavação da vala e assentamento da tubulação 
de gás. Esse ciclo precisará ser realizado sete vezes. Suponha que a escavação 
de cada trecho demore dois dias e que o assentamento da tubulação de gás 
ocorra durante 1 dia para cada trecho, tendo um intervalo de um dia entre as 
atividades. Com base na contextualização do andamento das atividades, é 
possível elaborar a linha de balanço, conforme apresentado no Quadro 7. 
 
 
 
 
 
 
 
21 
Quadro 7 – Linha de balanço 
TRECHO 
DIA 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
T7 
 
T6 
 
 
 
 
 
 
T5 
T4 
 
 
 
 
T3 
T2 
T1 
 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
 DIA 
A leitura que podemos fazer do Quadro 7 é que a inclinação de cada barra 
representa o progresso almejado de trabalho, enquanto a sua espessura 
corresponde à duração da atividade. O momento da execução de cada trecho é 
interpretado da seguinte maneira: o trecho 4 (T4) será escavado entre os dias 4 
e 5, a tubulação será assentada no trecho 6 (T6) no dia 9 e assim 
sucessivamente. 
Outra vantagem da elaboração da linha de balanço é o acompanhamento 
do que foi previsto versus o que foi realizado. Assim, funciona da seguinte 
maneira no gráfico: a abscissa (eixo x) corresponde ao tempo, e a ordenada 
(eixo y) refere-se ao progresso das atividades, plota-se a linha de balanço do 
planejamento original como parâmetro e, também, representa no mesmo gráfico 
o que foi realizado. 
No gráfico, podem ser visualizadas três situações: a linha do que foi 
realizado pode coincidir com a linha do previsto, dessa forma as atividades estão 
ocorrendo no prazo correto; ou a linha do que foi realizado pode estar acima do 
previsto, o que quer dizer que a atividade está adiantada; ou então a linha do 
que foi realizado pode se encontrar abaixo da linha do previsto, representando 
que a atividade está atrasada. 
FINALIZANDO 
A programação de serviços abordada nesta aula caracterizou-se como 
sendo a aplicação de um filtro no cronograma geral com a finalidade de 
apresentar as atividades de determinada janela de tempo. 
 
 
22 
A respeito do tema aceleração, pode-se constatar que está diretamente 
relacionado com as grandezas custo e tempo. Neste tema, abordou-se que, 
levando-se em conta a interpretação dos custos diretos e indiretos e dos seus 
comportamentos em relação ao tempo, o gerente consegue verificar o ponto 
ótimo, ou seja, o período para o qual o custo do projeto é mínimo. 
Também foi estudado nesta aula que a análise do valor agregado é 
importante, pois fornece resultados precisos ao integrar os dados de tempo e 
custo, possibilitando ao gerente ter uma noção da situação do projeto e realizar 
análise de variância e tendência. 
Aprendemos sobre o método da corrente crítica, que leva em 
consideração no seu desenvolvimento a sequência das atividades e a 
disponibilidade de recursos. 
A finalização desta aula se deu com a linha de balanço, também 
conhecida por diagrama tempo-caminho ou diagrama espaço-tempo, em que 
aprendemos que pode ser utilizada quando existe um ciclo de atividades 
repetitivas. Esse método proporciona ao planejador o acompanhamento do 
progresso das atividades e, também, ele consegue comparar o que foi previsto 
com o que foi executado. 
 
 
 
 
 
 
 
23 
REFERÊNCIAS 
ICHIHARA, J. A. Base filosófica da linha de balanço. São Paulo: ENEGEP 
1997. 
MADERS, B. Técnica de programação e controle da construção repetitiva – 
Linha de Balanço – Estudo de caso de um conjunto habitacional. Dissertação 
(Mestrado em Engenharia Civil) – Universidade Federal do Rio do Sul. Porto 
Alegre, 1987. 
MATTOS, A. D. Planejamento e controle de obras. São Paulo: Oficina de 
Textos, 2019. 
SILVA, M. S. T. C. Planejamento e controle de obras. Monografia (Trabalho 
de Conclusão de Curso) – Escola Politécnica Engenharia Civil, Universidade 
Federal da Bahia, Salvador, 2011. 
VARGAS, R. V. Análise de valor agregado em projetos. Rio de Janeiro: 
Brasport, 2002. 
 
 
	Conversa inicial
	1.1 Níveis hierárquicos
	1.1.1 Nível estratégico
	1.1.2 Nível tático
	1.1.3 Nível operacional
	1.4 Algumas informações importantes para o planejador quanto aos valores do PPC
	3.1 Valor previsto
	3.2 Valor agregado
	3.3 Custo real
	3.4 Variação de custo
	3.5 Variação de prazo
	3.6 Interpretações Vc e VPr
	3.7 Índice de desempenho de custo
	3.8 Índice de desempenho de prazo
	3.9 Orçamento no término
	3.10 Estimativa para o término
	3.11 Estimativa no término
	3.12 Variação no término
	FINALIZANDO