PIM VII Magazine Luiza

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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM VII: GERENCIAMENTO DE TRANSPORTE; LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO; DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
MAGAZINE LUIZA
ALUNO: RENATA LÍVIA DOS SANTOS – R.A. 1943216
UNIP POLO BAURU
ANO 2019
RESUMO
O presente Projeto Integrado Multidisciplinar (PIM) tem como objetivo aplicar os conhecimentos adquiridos nas matérias: Gerenciamento de Transporte; Logística Integrada, Produção e Comércio; Desenvolvimento Sustentável, visando contribuir no processo de ensino-aprendizagem do docente. 
Estaremos analisando a empresa Magazine Luiza. A metodologia aplicada foi através da Internet, consultando principalmente o site da empresa e alguns sites especializados.
Na disciplina Gerenciamento de Transportes estudaremos sobre a gestão de transportes detalhando indicadores de desempenho, custos de transportes, rastreamento e roteirização, analisando os riscos inerentes a gestão dos transportes, questão ambiental na gestão de transporte, e como funciona o processo de frotas.
Na disciplina Logística Integrada: Produção e Comércio iremos abordar a integração dos processos, desde a aquisição com fornecedores até a entrega nas mãos do cliente, procurando sempre atender na hora certa, sem necessidade de excessos de estoques e nunca deixando faltar qualquer item, procurando dar o máximo de atendimento ao cliente. Buscaremos entender como funciona o processo logístico e a cadeia de suprimento.
Na disciplina Desenvolvimento Sustentável vamos ver algumas conhecer algumas praticas de sustentabilidade e de responsabilidade social aplicada pela empresa.
Palavras-chave: Transporte, Produção, Comércio e Sustentabilidade.
SUMÁRIO
1 - DESCRIÇÃO DA EMPRESA	5
1.1 - MISSÃO, VISÃO, VALORES E PRINCÍPIOS	6
1.1.1 - Missão	6
1.1.2 - Visão	6
1.1.3 - Valores e Princípios	6
2 - GERENCIAMENTO DE TRANSPORTE	7
2.1 - Indicadores de Desempenho	7
2.2 - Gestão de Custos	11
2.3 - Gestão de Risco	11
2.3.1 - Objetivos e estratégias	12
2.3.2 - Os riscos para os quais se busca proteção	13
2.3.3 - Instrumentos utilizados para proteção	14
2.3.4 - Estrutura organizacional de gerenciamento de riscos	16
2.3.5 - Adequação da estrutura operacional e controles internos para verificação da efetividade da política adotada	17
2.4 - Rastreamento e Roteirização	20
2.5 – Práticas ambientais	22
2.6 - Frota	23
3 - LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO	23
3.1 - Plataforma Única e Integrada de Serviços Corporativos e Logística	24
3.2 - Relação com parceiros e fornecedores	24
3.3 – Operação	24
3.4 - Satisfação de clientes	25
3.5 - Gerenciamento da Cadeia de Suprimento	25
3.6 - Processo de Logística Reversa	27
4 - DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL	27
4.1 – Responsabilidade Ambiental	27
4.1.1 - Campanhas Internas	28
4.1.2 - Separação de Resíduos	28
4.1.3 - Carona Amiga	28
4.1.4 - Resíduos Tecnológicos	29
4.1.5 - Consumo de Energia Elétrica	29
4.2 - Práticas para economia de água e energia	29
5 - CONCLUSÃO	31
6 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	31
1 - DESCRIÇÃO DA EMPRESA
O Magazine Luiza foi fundado em 16 de novembro de 1957, em Franca-SP, quando o casal Sr. Pelegrino José Donato e Dona Luiza Trajano Donato adquiriram uma pequena loja de presentes, chamada na época de A Cristaleira. O nome Magazine Luiza surgiu após um concurso cultural de rádio realizado com os próprios clientes.
Uma das maiores empresas varejistas do Brasil, o Magazine Luiza S.A. acumula mais de 60 anos de história. Ao final de 2017, a Companhia contava com 858 lojas, localizadas em 16 estados brasileiros, sendo 716 convencionais, 141 virtuais e o e-commerce, incluindo aplicativo e Marketplace, além do Magazine Você, Televendas e Vendas Corporativas, ou seja, uma plataforma multicanal que atende a todas as classes sociais por todo o País. Ainda conta com 10 centros de distribuição e três escritórios, com sede administrativa localizada em São Paulo.
Por meio de suas lojas físicas e e-commerce, comercializa produtos de diversas categorias, como telefonia, eletro pesado, imagem, móveis, informática, eletro portátil, mercado, acessórios automotivos, bebidas, produtos de pet shop, entre outros. O e-commerce opera com estoque próprio e por meio de uma plataforma de marketplace, que foi criada em 2016 e já reúne mais de 750 lojistas que comercializam mais de 1,5 milhão de itens.
Para suportar toda a estratégia multicanal da Companhia, há o Luizalabs, em que mais de 450 engenheiros e especialistas trabalham no centro de desenvolvimento e inovação, de forma a garantir máxima fluidez no desempenho dos negócios. Organizados em cerca de 50 pequenos times, cada um dedicado a missões específicas, os profissionais criaram soluções como o Mobile Vendas, o Mobile Entregas, o Mobile Estoquista, o CDC Digital, e o Magazine Você (mais informações em Canais), e continuam como uma peça fundamental na execução da estratégia da Companhia.
O Magazine Luiza ainda conta com a Luizacred, joint venture com o Banco Itaú, através da qual oferece crédito e produtos financeiros aos seus clientes, além do Consórcio Luiza e da Luizaseg, joint venture com a Cardiff, para oferecer aos clientes serviços como garantia estendida e outros seguros.
1.1 - MISSÃO, VISÃO, VALORES E PRINCÍPIOS
A missão, a visão, os valores, os princípios, a regra de ouro e os pilares de sustentação da cultura do Magazine Luiza norteiam o comportamento e as ações praticadas pelos líderes, colaboradores e todos aqueles que, direta ou indiretamente, se relacionam com a empresa.
A política de Gestão de Pessoas da companhia está baseada na valorização do ser humano e na crença da sua evolução.
1.1.1 - Missão
Ser uma empresa competitiva, inovadora e ousada que visa sempre o bem-estar comum.
1.1.2 - Visão
Ser o grupo mais inovador do varejo nacional, oferecendo diversas linhas de produtos e serviços para a família brasileira. Estar presente onde, quando e como o cliente desejar, seja em lojas físicas, virtuais ou online. Encantar sempre o cliente com o melhor time do varejo, um atendimento diferenciado e preços competitivos.
1.1.3 - Valores e Princípios
Respeito, Desenvolvimento e Reconhecimento: nós colocamos as pessoas em primeiro lugar. Elas são a força e a vitalidade da nossa organização;
Ética: nossas ações e relações são baseadas na verdade, integridade, honestidade, transparência, justiça e bem comum;
Simplicidade e Liberdade de Expressão: buscamos a simplicidade nas nossas relações e processos, respeitamos as opiniões de todos e estamos abertos a ouvi-las, independentemente da posição que ocupam na empresa;
Inovação e Ousadia: cultivamos o empreendedorismo na busca de fazer diferente, por meio de iniciativas inovadoras e ousadas;
Crença: acreditamos em um Ser Supremo, independentemente de religião, bem como nas pessoas, na empresa e no nosso País;
Regra de Ouro: faça aos outros o que gostaria que fizessem a você.
2 - GERENCIAMENTO DE TRANSPORTE
Dependemos do sistema de transportes e infraestrutura das cidades em que estão localizados nossos centros de distribuição para a entrega das mercadorias.
A distribuição de mercadorias parte dos nossos doze centros de distribuição localizados nas regiões Sul, Sudeste, Centro-Oeste e Nordeste do país. O sistema de transporte e infraestrutura no País está em desenvolvimento e necessita de investimentos por parte do governo brasileiro para que possa funcionar de maneira eficiente e atender os nossos negócios. Além disso, qualquer interrupção significativa ou diminuição de utilização na infraestrutura de transportes das cidades em que estão localizados nossos centros de distribuição ou em nossas operações devido a desastres naturais, incêndios, acidentes, falhas sistêmicas ou outras causas imprevistas podem atrasar ou prejudicar nossa capacidade de distribuir mercadorias e ocasionar queda em nossas vendas, o que poderá impactar negativamente nossos resultados financeiros e operacionais.
2.1 - Indicadores de Desempenho
As diretrizes estabelecidas na Política de Gestão de Riscos estão sendo implantadasde forma gradativa, dada sua recente aprovação. A área de Compliance e Integridade vem se estruturando em distintas funções. A função de Gestão de Riscos vem sendo desenvolvida a partir das melhores práticas e metodologias de mercado. A Companhia adquiriu durante o exercício de 2018, ferramenta sistêmica (em fase de implantação) para aprimorar o processo de gestão de riscos, bem como dar maior celeridade na implantação de tais diretrizes.
Considerado este contexto, a verificação da efetividade da Política de Gestão de Riscos da Companhia deve ser realizada de forma conjunta pelo Conselho de Administração, pela Diretoria Executiva, pelos Comitês de Assessoramento, pela Diretoria de Compliance e Integridade, por Gestão de Riscos e por colaboradores da Companhia, através dos indicadores Key Performance Indicators (KPI´s) e Key Risk Indicators (KRI´s), que avaliam a performance das áreas priorizadas de negócio e funcionais de suporte.
Nesse contexto, o Conselho de Administração: estabelece as diretrizes gerais das estratégias de gestão de riscos da Companhia; avalia e aprova a matriz de riscos estratégicos; supervisiona as atividades do processo de gerenciamento de riscos, executadas pela Diretoria Executiva; utiliza também a atuação dos Comitês de Assessoramento no processo de monitoramento dos riscos prioritários; avalia a adequação da estrutura (recursos humanos, financeiros e sistemas) destinada ao processo de gerenciamento de riscos; e aprova a Política de Gestão de Riscos e suas revisões futuras.
Por sua vez, a Diretoria Executiva: promove a integração da gestão de riscos com os ciclos de gestão e planejamento da Companhia; promove a cultura de gestão de riscos na Companhia; garante a implantação de um modelo eficiente de gestão de riscos, alinhado aos objetivos de negócios e metas operacionais; acompanha os riscos gerenciados no nível de cada macroprocesso e/ou operação, para verificar a efetividade dos controles existente; participa na validação e priorização dos riscos de suas respectivas áreas; acompanha os KRI’s/KPI´s e as estratégias de mitigação de riscos; avalia e monitora o tratamento dos riscos de negócio quando da execução do planejamento estratégico; avalia, ao menos anualmente, a eficácia da Política e dos sistemas de gerenciamento de riscos, e prestam contas ao Conselho de Administração a respeito desta avaliação; e garante a adequação da estrutura (recursos humanos, financeiros e sistemas) destinada ao processo de gerenciamento de riscos.
Por delegação do Conselho de Administração, o Comitê de Auditoria, Riscos e Compliance: propõe ao Conselho de Administração algumas definições gerais das estratégias de gestão de riscos da Companhia; acompanha e supervisiona o processo de gestão de riscos, bem como a aplicação dos KRI’s/KPI´s e as estratégias de mitigação dos riscos prioritários, através dos trabalhos das áreas de Compliance e Integridade e Gestão de Riscos; e avalia, monitora e informa periodicamente o Conselho de Administração sobre os riscos prioritários identificados pelas revisões das áreas de Compliance e Integridade, Gestão de Riscos, bem como os planos de ação e recomendações aplicáveis.
A Diretoria de Compliance e Integridade: elabora o planejamento e assegura a operacionalização da gestão de riscos, com base em áreas priorizadas, englobando atividades estratégicas, táticas e operacionais; avalia os riscos por macroprocesso, por unidades de negócio e portfólio; elabora, treina, dissemina e recomenda os processos e procedimentos para a gestão dos riscos; emite parecer sobre a viabilidade das operações relacionadas aos riscos de integridade; e assegura a manutenção da política de gestão de riscos.
A Companhia tem aprimorado suas práticas de governança e gestão nos últimos anos, também através de ações para o desenvolvimento de suas linhas de defesa Dentre tais ações, foi contratada renomada e especializada empresa de consultoria para efetuar um diagnóstico acerca da atuação da Auditoria Interna da Companhia. O resultado apresentado recomendou o complemento do escopo de atuação de auditoria, com o foco em melhores práticas de governança e com metodologia baseada em gestão de riscos. Logo, foi decidido estruturar tal escopo mais definido de atuação, como área segregada, denominada Auditoria Corporativa, e que deverá, com base nas diretrizes estabelecidas pelo Conselho de Administração e pelos Comitês de Assessoramento: elaborar o Plano Anual de Auditoria, a fim de verificar a eficácia dos controles internos e a efetividade da gestão de riscos; identificar e apontar oportunidades de melhorias nos processos de controle internos e de gestão risco; validar as informações e controles relacionados aos indicadores de risco desenvolvidos e monitorados pelas áreas funcionais; e reportar periodicamente ao Comitê de Auditoria, Riscos e Compliance (e administrativamente à Diretoria Executiva), os resultados de avaliações independentes, imparciais e tempestivas sobre a efetividade da gestão de riscos na Companhia.
A função de Gestão de Riscos, em fase de desenvolvimento: define a metodologia corporativa de gestão de riscos pautada na visão integrada e sistêmica das atividades da Companhia; propõe e analisa, em conjunto com as áreas funcionais e de negócios, as estratégias de mitigação dos riscos; consolida e comunica os riscos prioritários da Companhia ao Comitê de Auditoria, Riscos e Compliance e Diretoria Executiva; assessora as áreas de funcionais e de negócios priorizadas na identificação e avaliação do impacto dos diversos tipos de riscos envolvidos; e executa as tarefas que permitirão um adequado monitoramento dos riscos prioritários (estratégicos, financeiros, operacionais e de integridade) e informa e discute com o Comitê de Auditoria, Riscos e Compliance os resultados de suas avaliações.
Já o Comitê de Finanças e Crédito ao Consumidor, por delegação do Conselho de Administração: propõe ao Conselho de Administração as definições gerais das estratégias de gestão dos riscos financeiros; monitora o nível de exposição da Companhia a riscos do mercado, de crédito e de liquidez; e acompanha e supervisiona o processo de gestão de riscos financeiros para geração de valor da Companhia – planejamento financeiro, orçamento, decisões de investimento e captações de recursos.
Por fim, os agentes de integridade bem como demais colaboradores estão sendo gradualmente capacitados, e são responsáveis por identificar, classificam e gerenciam os riscos das respectivas áreas, em conjunto com a área de gestão de riscos; estabelecem mitigantes para os riscos, implantam os planos e acompanham as ações corretivas e/ou preventivas em suas áreas, participar de forma ativa na comunicação e treinamento que permita a disseminação de forma consciente da gestão de riscos na Companhia.
O monitoramento dos controles se dá através de um processo contínuo e colaborativo, de modo a garantir, com as limitações abaixo descritas a posterior adoção de medidas específicas, factíveis e tempestivas. As pessoas envolvidas em cada área têm sido capacitadas, de forma gradual, para diagnosticar, priorizar, monitorar e gerir os seus riscos, sempre atentas às mudanças do ambiente interno e externo para não serem surpreendidas por riscos desconhecidos ou não controlados.
2.2 - Gestão de Custos
Comprometimento com lucratividade e geração de caixa. Acreditamos ser uma companhia sólida e eficiente financeiramente. Para que possamos sustentar nosso crescimento de forma consistente, focamos na lucratividade de nossa operação, manutenção de uma sólida e constante geração de caixa, aliados à disciplina financeira e controle dos riscos inerentes ao negócio. Mantemos uma rigorosa política de controle de despesas, que inclui a elaboração de nossos orçamentos anuais de acordo com a metodologia do Orçamento Base Zero (OBZ), com todos os custos sendo revistos a partir do zero, sem tomar como referência os números do ano anterior, e a Gestão Matricial de Despesas (GMD), por meio da qual avaliamos todas as principais despesas por unidade denegócios e por gestor de pacote de despesas, buscando sempre questionar e entender os desvios em relação ao orçamento, estabelecer benchmarks e disseminar as melhores práticas.
2.3 - Gestão de Risco
A Companhia possui uma Política de Gestão de Riscos formalizada, elaborada e revisada pela Diretoria de Compliance e Integridade e Diretoria Jurídica e aprovada pelo Conselho de Administração, em 27 de setembro de 2018. A Política de Gestão de Riscos é aplicável a todos os macroprocessos e operações de negócios da Companhia, sendo obrigatória sua observância por
todos os seus colaboradores. A Companhia está em constante processo de reavaliação, desenvolvimento e implantação de ações de melhorias contínuas referentes a seu processo de gerenciamento de riscos.
A Companhia também possui um Manual Anticorrupção que visa assegurar que todos os colaboradores entendam os preceitos da Lei Brasileira Anticorrupção, de forma a evitar violações a lei e a garantir que durante a condução dos negócios sejam adotados os mais elevados padrões de integridade, legalidade e transparência; e também um Código de Ética e Conduta que é revisado anualmente e disponibilizado para todos os colaboradores, os quais tomam ciência do propósito, visão e valores da Companhia, bem como das diretrizes de comportamento e responsabilidades, formalizando o aceite por meio do termo de compromisso e aceite.
Adicionalmente, o Manual de Integridade dispõe as diretrizes necessárias para a operacionalização do Programa de Integridade da Companhia. O referido manual determina parâmetros para a produção, acompanhamento e controle de documentos e fornece instruções
para as áreas operacionais. O Programa de Integridade visa garantir a conformidade das atividades da Companhia à legislação vigente e a regulamentação específica aos segmentos de mercado atuantes; e, ainda, assegurar a observância por todos os colaboradores do Código de
Ética e Conduta, Manual Anticorrupção e das demais políticas e procedimentos internos.
2.3.1 - Objetivos e estratégias
O objetivo da Política de Gestão de Riscos é estabelecer diretrizes e responsabilidades relacionadas à identificação, análise e classificação dos riscos que possam afetar a Companhia e, estabelecer controles e procedimentos de monitoramento, a fim de conduzir o apetite à tomada de
risco no processo decisório, na busca do cumprimento de seus objetivos, e da criação, preservação e crescimento de valor da Companhia.
O processo de gestão de riscos da Companhia, em implantação, foi definido com base nas orientações da OCDE, na norma ISO 31000:2009 e no trabalho do COSO – Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission - com o objetivo de: aumentar a probabilidade de atingir as metas estabelecidas pela Companhia; melhorar a identificação de oportunidades e ameaças; atender às políticas, normas e requisitos legais e regulatórios,
padronizando conceitos e práticas; melhorar o reporte das informações ao mercado, elevando a confiança das partes interessadas e garantindo a transparência para todos os stakeholders, analistas de mercado e agências de crédito; garantir base confiável de dados para a tomada de decisão e planejamento, fornecendo um fluxo dinâmico e eficiente de informação; alocar e utilizar eficazmente os recursos, melhorando o ambiente de controles; melhorar a governança, assegurando que a Governança Corporativa da Companhia seja seguida e criticamente analisada; prevenir ou minimizar perdas, envolvendo todos os agentes da estrutura em alguma etapa; e melhorar a eficácia e eficiência operacional, aumentando a resiliência, quando necessário, da organização.
A alta administração estabelece o seu planejamento estratégico e define metas operacionais a serem atingidas. Essas metas estão sujeitas a riscos de origem interna e externa com alto grau de incertezas. Esses riscos podem ser identificados pela administração e ações são planejadas e executadas para sua gestão. Neste processo participam também os Comitês de Assessoramento:
Comitê de Auditoria, Riscos e Compliance– CARC; Comitê de Finanças e Crédito ao Consumidor – COFIC; e, dentro de suas respectivas competências, Comitê de Pessoas – COPES; Comitê de Estratégia, Negócios e Transformação Digital - CONED.
2.3.2 - Os riscos para os quais se busca proteção
Os riscos tratados na Política de Gestão de Riscos, para os quais se busca proteção, são classificados da seguinte forma:
• Riscos de Negócio e/ou Estratégicos: são aqueles associados à estratégia da Companhia na busca de criação, proteção e crescimento de valor. São causados por eventos de mudanças no ambiente externo, tais como político, econômico e social, mercado, competidores, fusões e aquisições, disponibilidade, inovações, tecnologias e portfólio de produtos e/ou serviços; e
também pela qualidade na gestão de eventos internos relativos às suas finanças (ambiente econômico, geração de caixa operacional, rentabilidade, endividamento, alavancagem, aplicação e captação de recursos financeiros), a compliance (cumprimento de leis e regulamentos e de políticas e normas internas), à imagem e reputação e às operações (cultura empresarial, e gestão
de pessoas, de processos e de demais recursos);
• Risco de Mercado: decorre da possibilidade de perdas que podem ser ocasionadas por mudanças no comportamento das taxas de juros, do câmbio, dos preços das ações e dos preços de commodities;
• Risco de Crédito: definido como a possibilidade de perda resultante da incerteza quanto ao recebimento de valores pactuados com tomadores de empréstimos, contrapartes de contratos ou emissões de títulos;
• Risco de Liquidez: possibilidade de perda decorrente da incapacidade de realizar uma transação em tempo razoável e sem perda significativa de valor ou da possibilidade de falta de recursos para honrar os compromissos assumidos em função do descasamento entre os ativos e passivos;
• Riscos Operacionais: são aqueles decorrentes da inadequação ou falha na gestão de processos internos e pessoas que possam dificultar ou impedir o alcance dos objetivos da Companhia. Estes riscos estão associados tanto à operação do negócio como marketing, vendas, comercial, logística; quanto à gestão de áreas de suporte ao negócio, tais como administrativas (contabilidade, controladoria, controles), suprimentos, saúde e segurança do trabalho, meio ambiente, tecnologia da informação, relações sindicais; e
• Riscos de Conformidade: são os riscos de sanções legais ou regulatórias, de perda financeira ou de reputação que a Companhia pode sofrer como resultado do descumprimento de leis, acordos/contratos, regulamentos e regulamentações. Incluem os riscos de fraudes em demonstrações financeiras e de desvios de ativos, de corrupção e de crimes cibernéticos.
2.3.3 - Instrumentos utilizados para proteção
O processo de gerenciamento de riscos da Companhia, em implantação, é composto pelas seguintes etapas: identificação e mapeamento; classificação e priorização; monitoramento e adoção de mitigantes; e definição de planos de continuidade de negócios.
Na etapa de identificação e mapeamento, a Companhia utiliza uma metodologia que identifica as fragilidades e vulnerabilidades do ambiente de negócios com foco, nesta fase de implantação, em áreas e processos considerados prioritários.
Na etapa de classificação e priorização, a Companhia utiliza uma matriz de riscos que compreende os principais riscos previamente identificados e uma avaliação qualitativa e quantitativa de sua probabilidade de ocorrência e magnitude do seu impacto nos negócios da Companhia.
Na etapa de monitoramento, a Companhia utiliza os seguintes instrumentos: revisão de processos; inclusão de controles em sistemas; criação de relatórios e indicadores de desempenho; confecção de políticas, procedimentos e/ou instrução de trabalho; implantação de mecanismos de monitoramento e controle; e segregação de competências e atribuições de áreas ou outros instrumentos de governança.
Pelo fato de a nova Política ter sido aprovada em 27 de setembro de 2018, cada uma dessas etapas, emimplantação, apresenta limitações inerentes, pois todas são desenhadas e implantadas para fornecer uma garantia razoável com respeito a relatórios financeiros, particularmente para fins de publicação externa. A Companhia tem trabalhado para implantar
essas etapas com atualização de políticas, procedimentos, processos, utilização de novos sistemas e aplicativos, dentre outros. Porém, devido a complexidade do ambiente interno e externo, com mudanças e possibilidade de distorções, há riscos que poderão não ser identificados e se identificados, não terem respostas adequadas para mitigação de seus impactos. Com relação à última etapa, de definição de planos continuidade de negócios, a companhia está implantando de planos de contingência e gestão de crises (de acordo com a aplicabilidade aos riscos identificados), que consistem em medidas a serem tomadas pela Companhia na hipótese de materialização de algum evento de risco, possibilitando o funcionamento dos processos vitais da Companhia. Esta etapa encontra-se em fase inicial de implantação.
Cabe ressaltar que, sem prejuízo da estrutura descrita no item abaixo, quanto ao Risco de Liquidez, a Companhia promove o gerenciamento por meio do monitoramento contínuo dos fluxos de caixa previstos e reais, da combinação dos perfis de vencimento dos ativos e passivos financeiros e pela manutenção de relacionamento próximo com instituições financeiras, com
frequente divulgação de informações para suportar decisões de crédito, quando da necessidade de recursos externos. Ainda, a Companhia não efetua aplicações financeiras de caráter especulativo e com alto risco financeiro, e possui como prática em relação a títulos de dívida (aplicações financeiras) o investimento em títulos que possuem rating atribuído pelas principais
agências de risco de crédito de, no mínimo, AAA ou que estejam relacionados ao risco soberano.
Por sua vez, o gerenciamento do Risco de Crédito se dá pelo próprio modelo operacional da Companhia, no qual: grande parte das vendas é realizada utilizando como modalidade de pagamento o cartão de crédito (isto é, é substancialmente securitizada com as administradoras de
cartão de crédito); e o restante é pulverizado em diversos clientes. Ainda assim, são feitas análises periódicas do nível de inadimplência dos clientes, bem como são adotadas formas eficazes de cobrança. A concessão de crédito pela Companhia é feita seguindo critérios definidos com base em modelos estatísticos, combinados com informações externas de bureaus especializados, assim como informações internas, cadastrais ou comportamentais dos consumidores, sendo esses modelos periodicamente revisados, com base nos índices de perdas históricas das safras de concessão da carteira.
2.3.4 - Estrutura organizacional de gerenciamento de riscos
A estrutura de gestão de riscos da Companhia, em desenvolvimento, considera a atuação conjunta dos órgãos de governança corporativa e de gestão, de acordo com o conceito das 3 linhas de defesa:
• 1ª Linha de Defesa: Refere-se à gestão operacional, representada pelas diretorias, gerências, e demais colaboradores que atuam nas operações da Companhia. Reporta-se à Diretoria Executiva. Juntamente com a Diretoria Executiva, é responsável por: identificar, avaliar, monitorar e mitigar os riscos (tratamento) de acordo com as diretrizes da Política de Gestão de Riscos; implantar planos de ação e controles; e (iii) comunicar/reportar, em tempo
hábil, informações relevantes relacionadas à gestão de riscos;
• 2ª Linha de Defesa: Refere-se às áreas de controle da Companhia, compreendendo as funções de Gestão de Riscos, Compliance e Integridade, Controladoria e Controles Internos. Reportam-se ao Conselho de administração e seus Comitês de Assessoramento, e também à Diretoria Executiva. É responsável por: analisar, avaliar, e monitorar os riscos identificados pela gestão operacional; facilitar e monitorar a implantação das práticas de gestão de riscos pela gestão operacional (1ª linha de defesa); comunicar/reportar, em tempo hábil, informações relevantes relacionadas à gestão de riscos; e auxiliar na identificação de riscos e no desenvolvimento de processos e controles;
• 3ª Linha de Defesa: Refere-se à atuação da Auditoria Corporativa, em processo de reestruturação, que atuará na avaliação e supervisão da aderência e eficácia do processo de gerenciamento de riscos na Companhia, de forma independente e objetiva, se reportando ao Conselho de Administração e seus Comitês de Assessoramento.
2.3.5 - Adequação da estrutura operacional e controles internos para verificação da efetividade da política adotada
As diretrizes estabelecidas na Política de Gestão de Riscos estão sendo implantadas de forma gradativa, dada sua recente aprovação. A área de Compliance e Integridade vem se estruturando em distintas funções. A função de Gestão de Riscos vem sendo desenvolvida a partir das melhores práticas e metodologias de mercado. A Companhia adquiriu durante o exercício de 2018, ferramenta sistêmica (em fase de implantação) para aprimorar o processo de gestão de riscos, bem como dar maior celeridade na implantação de tais diretrizes, Considerado este contexto, a verificação da efetividade da Política de Gestão de Riscos da Companhia deve ser realizada de forma conjunta pelo Conselho de Administração, pela Diretoria Executiva, pelos Comitês de Assessoramento, pela Diretoria de Compliance e Integridade, por Gestão de Riscos e por colaboradores da Companhia, através dos indicadores Key Performance Indicators (KPI´s) e Key Risk Indicators (KRI´s), que avaliam a performance das áreas priorizadas de negócio e funcionais de suporte.
Nesse contexto, o Conselho de Administração: estabelece as diretrizes gerais das estratégias de gestão de riscos da Companhia; avalia e aprova a matriz de riscos estratégicos; supervisiona as atividades do processo de gerenciamento de riscos, executadas pela Diretoria Executiva; utiliza também a atuação dos Comitês de Assessoramento no processo de monitoramento dos riscos prioritários; avalia a adequação da estrutura (recursos humanos,
financeiros e sistemas) destinada ao processo de gerenciamento de riscos; e aprova a Política de Gestão de Riscos e suas revisões futuras.
Por sua vez, a Diretoria Executiva: promove a integração da gestão de riscos com os ciclos de gestão e planejamento da Companhia; promove a cultura de gestão de riscos na Companhia; garante a implantação de um modelo eficiente de gestão de riscos, alinhado aos objetivos de negócios e metas operacionais; acompanha os riscos gerenciados no nível de cada
macroprocesso e/ou operação, para verificar a efetividade dos controles existente; participa na validação e priorização dos riscos de suas respectivas áreas; acompanha os KRI’s/KPI´s e as estratégias de mitigação de riscos; avalia e monitora o tratamento dos riscos de negócio quando da execução do planejamento estratégico; avalia, ao menos anualmente, a eficácia da Política e dos sistemas de gerenciamento de riscos, e prestam contas ao Conselho de Administração a respeito desta avaliação; e (ix) garante a adequação da estrutura (recursos humanos, financeiros e sistemas) destinada ao processo de gerenciamento de riscos.
Por delegação do Conselho de Administração, o Comitê de Auditoria, Riscos e Compliance: propõe ao Conselho de Administração algumas definições gerais das estratégias de gestão de riscos da Companhia; acompanha e supervisiona o processo de gestão de riscos, bem como a
aplicação dos KRI’s/KPI´s e as estratégias de mitigação dos riscos prioritários, através dos trabalhos das áreas de Compliance e Integridade e Gestão de Riscos; e avalia, monitora e informa periodicamente o Conselho de Administração sobre os riscos prioritários identificados pelas revisões das áreas de Compliance e Integridade, Gestão de Riscos, bem como os planos
de ação e recomendações aplicáveis.
A Diretoria de Compliance e Integridade: elabora o planejamento e assegura a operacionalização da gestão de riscos, com base em áreas priorizadas, englobando atividades estratégicas,táticas e operacionais; avalia os riscos por macroprocesso, por unidades de negócio e portfólio; elabora, treina, dissemina e recomenda os processos e procedimentos para a gestão dos riscos; emite parecer sobre a viabilidade das operações relacionadas aos riscos de integridade; e assegura a manutenção da política de gestão de riscos.
A Companhia tem aprimorado suas práticas de governança e gestão nos últimos anos, também através de ações para o desenvolvimento de suas linhas de defesa Dentre tais ações, foi contratada renomada e especializada empresa de consultoria para efetuar um diagnóstico acerca da atuação da Auditoria Interna da Companhia. O resultado apresentado recomendou o complemento do escopo de atuação de auditoria, com o foco em melhores práticas de governança e com metodologia baseada em gestão de riscos. Logo, foi decidido estruturar tal escopo mais definido de atuação, como área segregada, denominada Auditoria Corporativa, e que deverá, com base nas diretrizes estabelecidas pelo Conselho de Administração e pelos Comitês de Assessoramento: elaborar o Plano Anual de Auditoria, a fim de verificar a eficácia dos controles internos e a efetividade da gestão de riscos; identificar e apontar oportunidades de melhorias nos processos de controle internos e de gestão risco; validar as informações e controles relacionados aos indicadores de risco desenvolvidos e monitorados pelas áreas funcionais; e reportar periodicamente ao Comitê de Auditoria, Riscos e Compliance (e administrativamente à Diretoria Executiva), os resultados de avaliações independentes, imparciais e tempestivas sobre a efetividade da gestão de riscos na Companhia.
A função de Gestão de Riscos, em fase de desenvolvimento: define a metodologia corporativa de gestão de riscos pautada na visão integrada e sistêmica das atividades da Companhia; propõe e analisa, em conjunto com as áreas funcionais e de negócios, as estratégias de mitigação dos riscos; consolida e comunica os riscos prioritários da Companhia ao Comitê de Auditoria, Riscos e Compliance e Diretoria Executiva; assessora as áreas de funcionais e de negócios priorizadas na identificação e avaliação do impacto dos diversos tipos de riscos envolvidos; e executa as tarefas que permitirão um adequado monitoramento dos riscos prioritários (estratégicos, financeiros, operacionais e de integridade) e informa e discute com o Comitê de Auditoria, Riscos e Compliance os resultados de suas avaliações.
Já o Comitê de Finanças e Crédito ao Consumidor, por delegação do Conselho de Administração: propõe ao Conselho de Administração as definições gerais das estratégias de gestão dos riscos financeiros; monitora o nível de exposição da Companhia a riscos do mercado, de crédito e de liquidez; e acompanha e supervisiona o processo de gestão de riscos financeiros para geração de valor da Companhia – planejamento financeiro, orçamento, decisões de investimento e captações de recursos.
Por fim, os agentes de integridade bem como demais colaboradores estão sendo gradualmente capacitados, e são responsáveis por identificar, classificam e gerenciam os riscos das respectivas áreas, em conjunto com a área de gestão de riscos; estabelecem mitigantes para os riscos, implantam os planos e acompanham as ações corretivas e/ou preventivas em suas áreas,
participar de forma ativa na comunicação e treinamento que permita a disseminação de forma consciente da gestão de riscos na Companhia.
O monitoramento dos controles se dá através de um processo contínuo e colaborativo, de modo a garantir, com as limitações abaixo descritas a posterior adoção de medidas específicas, factíveis e tempestivas. As pessoas envolvidas em cada área têm sido capacitadas, de forma gradual, para
diagnosticar, priorizar, monitorar e gerir os seus riscos, sempre atentas às mudanças do ambiente interno e externo para não serem surpreendidas por riscos desconhecidos ou não controlados.
2.4 - Rastreamento e Roteirização
O e-commerce tem crescido muito como participação do negócio. No terceiro trimestre, representou 30% do faturamento. Está em 4 bilhões ao ano, alta de 55% em relação ao anterior, é um crescimento muito alto. E o principal componente é a entrega. O segredo do e-commerce está em ótima experiência de compra, em tecnologia, aplicativo, mas principalmente na entrega, no pós-venda. O grande custo é logística. Nessa crise, sabendo que o e-commerce ia crescer, pensamos em qual seria a melhor maneira de se fazer entregas com qualidade, rapidez e custo baixo. Tem um problema no Brasil, que é o de transportadoras. A maior é os Correios, que tem prejuízo de R$ 2 bilhões por ano. E tem, infelizmente, problema de acurácia de entrega e baixa de pontualidade, embora ainda seja a melhor alternativa entre as grandes transportadoras. O custo é alto se comparado a países mais desenvolvidos. Paga-se aqui até 50% a mais pela mesma distância. Tentamos resolver todos esses problemas criando uma malha de microtransportadoras que chamamos de Malha Luiza. A beleza é que atende tanto as lojas quanto o e-commerce. Dei um celular para cada motorista para que possam fazer o traking (rastreamento) da mercadoria e a roteirização das entregas. Chamamos de mobile entrega. Como não eram digitalizados, ninguém sabia onde estava a mercadoria, em que rota estava, e o cliente do e-commerce ficava às cegas. Ligava para a loja mesmo que a entrega estivesse dentro do prazo. Desenvolvemos no nosso laboratório, o Luiza Labs, um aplicativo para transportadores e agora estamos migrando tudo o que enviávamos por grandes transportadoras para as micro. Temos 1,3 mil empresas que prestam serviços, em torno de 300 na Região Sul. Digitalizar o Brasil é um dos nossos propósitos. Como marca, queremos ajudar nosso consumidor, nossos parceiros e funcionários a entrar na onda da inclusão digital. É um exemplo legal que reduziu custos e melhorou muito a experiência com o cliente. Consigo fazer entregas hoje em Porto Alegre em um dia, dois dias. Temos players no centro de distribuição (CD) no Sul que entregam em cinco, seis dias. Temos um centro em Caxias do Sul, outro em Navegantes (SC), os dois atendem Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Também estou convertendo todas as lojas em shoppable distribution center. Nossas lojas estão se tornando minicentros de distribuição. Você compra um produto aí em Porto Alegre e vou entregar no mesmo dia, com base no estoque da loja. Antes, o produto embalado estava no CD e era enviado para a loja para o cliente retirar. Esse tipo de entrega faz sentido para produtos de menor volume, um celular, um eletroportátil, brinquedos. Hoje, 85% das entregas são feitas por essas microtransportadoras.
2.5 – Práticas ambientais
Dentre as medidas de proteção do meio ambiente implementadas em nossas atividades, adotamos recipientes de coleta seletiva de lixo em nossos escritórios e centros de distribuição, utilizamos papel reciclado e desenvolvemos campanhas de conscientização.
O Centro de Distribuição Bandeirantes é um exemplo de nossas iniciativas de preservação de recursos naturais, pois foi projetado para grande aproveitamento da iluminação natural, reduzindo o consumo de energia e também para o aproveitamento da água da chuva, contribuição para a redução do consumo de água tratada, e possui certificação de responsabilidade ambiental emitida pela CETESB por cumprir com os procedimentos necessários para a destinação final ambientalmente correta dos pneus inservíveis, em conformidade com o disposto na Resolução nº 416/2009 do Conselho Nacional de Meio Ambiente (CONAMA).
Como uma maneira de oficializar e divulgar ainda mais nosso comprometimento com valores de sustentabilidade, todos os nossos contratos com fornecedores, firmados a partir de 2010, passaram a conter a seguinte cláusula: “Da Responsabilidade Social e Ambiental - O Magazine Luiza defende o cumprimento da legislação, a preservação do meio ambiente, o respeito às pessoas e aos direitos humanos. A empresa se posiciona firmemente contrária a práticas de desmatamento de áreas embargadas ou deproteção ambiental, assim como é contra a utilização de trabalhadores em condições indignas e/ou ilegais, e também é contra a utilização de mão de obra infantil, práticas de preconceito, assédio moral e assédio sexual. O Magazine Luiza explicita que seus fornecedores e parceiros empresas devem comungar destas convicções e adotar práticas contra a degradação do meio ambiente e do ser humano. Caso haja evidências de práticas contrárias a estas premissas, o Magazine Luiza romperá os acordos e compromissos comerciais com as empresas até que elas sejam revistas”.
Vale destacar que, desde meados de 2018, como fruto do reconhecimento que, para atingir suas metas econômico-financeiras, impactos ambientais são produzidos, a Companhia decidiu avançar nessa seara. Por isso, vem trabalhando na execução de uma estratégia de sustentabilidade mais sólida e ambiciosa. O passo mais importante nesse sentido foi a realização do primeiro inventário formal de emissões de gases causadores do efeito estufa (GEE). Para calculá-lo, consideramos o volume total das nossas emissões nos escopos 1, 2 e 3 – ou seja, incluímos o consumo de gases refrigerantes em equipamentos de ar condicionado das nossas centenas de lojas, passando pela compra e uso de energia de diferentes fontes, até o serviço de transporte e distribuição realizado pela Malha Luiza, a nossa rede de mais de 2.000 microtransportadores terceirizados. Nosso inventário seguiu os padrões da norma NBR ISO 14.064: 2007 Parte 1 e do Programa Brasileiro GHG Protocol. O Magalu tem o tema Aquecimento Global na sua matriz de relevância e está preocupado com a sua "pegada de carbono".
2.6 - Frota
No processo de transportes, temos 90% de frota terceirizada para lojas convencionais (físicas), com aproximadamente 900 veículos, e 100% de terceirização para o e-commerce, em parceria com os principais fornecedores rodoviários e couriers, além de com os Correios. Estas frotas respondem por todo o processo de outbound da empresa.
A terceirização nos traz bons resultados e oferece bons níveis de serviços. Além disso, estamos contribuindo com a sustentação de muitos pequenos e médios transportadores.
3 - LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO
A Companhia conta com marketplace composto por lojistas que podem ser pequenos varejistas, líderes de categorias complementares aos produtos da Companhia ou indústrias interessadas em obter canais diretos de venda aos clientes. Em 2017, o Magazine Luiza adquiriu a Integra Commerce, startup mineira especializada na integração e gestão de lojistas e marketplaces. A operação, juntamente com a união de seu time com os profissionais do Luizalabs, foi importante para o crescimento do marketplace do Magazine Luiza.
Vale ressaltar que, em breve, os sellers do marketplace poderão também usar os serviços dos centros de distribuição da Companhia. Com isso, os produtos oferecidos pelos sellers na plataforma de e-commerce também poderão ser retirados pelos clientes em qualquer uma das lojas físicas do Magazine Luiza distribuídas pelo Brasil. Além disso, seus produtos passarão a ser comercializados também pelos vendedores do Magazine Luiza nas lojas e pelos divulgadores do Magazine Você.
3.1 - Plataforma Única e Integrada de Serviços Corporativos e Logística
A Companhia conta com mais de 1500 transportadoras, 858 lojas físicas, convencionais, virtuais e e-commerce, 10 centros de distribuição estrategicamente localizados e um único centro de serviços compartilhados (backoffice).
Os centros de distribuição atendem todos os canais e contam
com especialização regional, o que proporciona uma redução significativa nos prazos e custos de entrega. Com a unificação das plataformas, os custos administrativos, de logística e vendas são diluídos, e os processos são otimizados.
3.2 - Relação com parceiros e fornecedores
A Companhia busca contratar fornecedores que atuem próximos dos seus centros de distribuição e, sempre que possível, estimula nos parceiros a abertura de indústrias locais, a fim de gerar um processo produtivo para todas as partes.
3.3 – Operação
Com 858 lojas, dez centros de distribuição e 3 escritórios, espalhados
por 16 estados brasileiros, a Companhia atende clientes por todo o País por
meio de uma plataforma multicanal diversificada e integrada, composta por
e-commerce, incluindo o aplicativo, o website e o Marketplace, lojas físicas convencionais, lojas virtuais, Magazine Você, Televendas e Vendas Corporativas.
3.4 - Satisfação de clientes
A fim de promover um atendimento cada vez melhor, a estratégia multicanal da Companhia oferece integração de processos, de forma que o consumidor tenha a facilidade de comprar como, quando e onde preferir. A satisfação dos clientes é monitorada por meio da metodologia NPS (Net Promoter Score), que avalia o percentual de compradores que indicariam a empresa para parentes, amigos ou colegas.
3.5 - Gerenciamento da Cadeia de Suprimento
O Magazine Luiza trouxe a seguir uma apresentação que abordou a estratégia de supply chain da empresa e um case de sucesso de planejamento/relação colaborativa obtido com a implantação do CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment). Os dois executivos da empresa, Regina Lemgruber (diretora de logística) e Ramon Martinez (coordenador de supply chain), deram início à sua participação com a descrição do quadro atual da rede varejista, composto de 455
lojas, seis centros de distribuição e 13 mil funcionários, dos quais dois mil estão locados na área de logística.
Implantado com o objetivo de integrar os fornecedores mais importantes à nova visão e aos novos processos, o projeto de CPFR do Magazine Luiza apresentado no simpósio focou na Sony como um dos parceiros no desenvolvimento da relação colaborativa. Para executar o perfeito alinhamento entre os elos da cadeia. Considerando que existe uma grande dificuldade para se identificar a quantidade a ser vendida para o consumidor final, os erros no planejamento de demanda são os principais motivos causadores de excesso de estoque e rupturas. A situação se agrava ainda mais quando cada elo da cadeia faz o seu planejamento por conta própria baseado apenas em seus próprios conhecimentos. Com o objetivo de estruturar um processo em que os dois parceiros conseguissem fazer um planejamento conjunto, compartilhando seus conhecimentos e buscando reduzir as falhas, a empresa optou por um modelo dividido em quatro processos de planejamento: no caso do sortimento, é feita a sincronização da entrega de itens novos com o escoamento dos
antigos, impedindo a queda no volume total de vendas.
Para o planejamento de demanda, o Magazine Luiza trabalha com um horizonte de 60 dias, o planejamento é feito em consenso entre as áreas de compras, logística e o fornecedor. “O desafio está em fazer todos entenderem que o processo deve ser focado na identificação da demanda real”, explica Martinez.
O planejamento de compras considera a produção e o recebimento, com a definição do cenário logístico específico e o acompanhamento das restrições, e o da distribuição leva em conta a definição do sortimento para os clusters de loja, com o acompanhamento do desempenho do produto. São feitas reuniões semanais com o grupo tático a fim de acompanhar o descolamento do planejado x realizado e promover ações corretivas de curto prazo. São feitas reuniões mensais aonde os gerentes de ambas as empresas participam junto ao grupo tático e então é feito o planejamento para os dois próximos meses bem como análise dos resultados do mês anterior sob o ponto de vista de planejamento e execução e por último uma reunião trimestral com a presença da diretoria das empresas a fim de prestar contas dos resultados e garantir o apoio necessário para continuidade do projeto.
Os principais indicadores acompanhados são: MAPE, Rupturas, Cobertura de Estoques, Obsolescência, Evolução Vendas, Margem e Compras, Produtividade por Loja, Pedidos em Atraso.
As premissas de planejamento são parametrizadas em um DRP e os pedidos são gerados de maneira automática semanalmente, com cálculo deestoque de segurança e reposição automática para CDs e lojas. O DRP também disponibiliza as projeções de sell-in que são enviadas ao fornecedor para que faça o seu planejamento de produção em função do volume de compras projetado, este número é muito importante para reduzir as faltas de produtos por parte do fornecedor.
3.6 - Processo de Logística Reversa
Temos o processo de logística reversa para as lojas físicas, que é realizado pelos veículos que levam os produtos (retorno), e do site, o qual é, por vezes, realizado no processo casado com a nova entrega e, em outros casos, por meio somente do processo de ‘retira’. Esse processo é realizado pelos parceiros que respondem pela entrega (transportadores e couriers).
4 - DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
4.1 – Responsabilidade Ambiental
As lideranças da empresa têm consciência de que o aspecto ambiental é o mais desafiador para o Magazine Luiza e para todo o setor do Varejo, devido à complexidade e multiplicidade dos processos de compra, venda e distribuição de seus milhares de produtos, em centenas de cidades e Estados brasileiros, para milhões de clientes.
A eficiência desses processos depende de uma série de medidas e atitudes que se inter-relacionam e influenciam diretamente no impacto ambiental: o compromisso e engajamento de fornecedores – fabricantes, transportadoras, prestadores de serviço –, e de clientes, as condições da infraestrutura viária nacional, a qualidade dos transportes, as normas, políticas e medidas públicas para construção, emissão de gases e destinação de resíduos, desde os pequenos, como as embalagens, até os grandes, como os eletrodomésticos e móveis usados. Alguns estudos estão sendo feitos para viabilizar a logística reversa, ou seja, buscar o produto na casa do cliente e destinar à reciclagem. Esta é uma das medidas a serem adotadas pela empresa para os próximos anos.
Na construção e reforma de suas unidades, sejam lojas, escritórios ou centros de distribuição, a empresa busca adquirir somente materiais certificados e, nos projetos, faz otimização do uso de recursos naturais, como
iluminação, água e até mesmo do espaço físico, como é o modelo das mais de 100 lojas virtuais que, por serem menores e não ter produtos expostos consomem menos energia elétrica. A proposta de vendas pela internet e
o Magazine Você também se enquadram nesta análise de otimização de recursos, pois são milhares de “lojas” abertas no espaço virtual.
Enquanto busca encontrar os caminhos para atuação integrada e cooperativa em um cenário de tamanha diversidade de fatores, a empresa adota medidas que visam contribuir para a conscientização e mudança
de comportamento, com o objetivo de minimizar os impactos ambientais provenientes do estilo de vida contemporâneo.
4.1.1 - Campanhas Internas
Os canais de comunicação interna, especialmente o Portal e a Rádio, mantêm campanhas permanentes de informação sobre o impacto ambiental a partir da adoção de hábitos cotidianos, como apagar as luzes e tirar da tomada aparelhos eletroeletrônicos que não estão sendo usados, fechar as torneiras ao escovar os dentes e se barbear, diminuir o tempo no banho, separar embalagens em casa e no trabalho, oferecer carona aos colegas.
4.1.2 - Separação de Resíduos
Mais de mil colaboradores dos escritórios de São Paulo, Franca (SP) e João Pessoa (PB) contam com lixeiras seletivas para separação de papéis, plásticos, metal e orgânicos, com o objetivo de destinar estes materiais para a reciclagem.
4.1.3 - Carona Amiga
Implantado em 2008 no Portal Luiza, é um espaço dedicado ao cadastro de pedidos e ofertas de caronas, com o objetivo de incentivar a colaboração entre colegas de trabalho, a redução de emissão de CO2 e a melhoria do tráfego, colocando menos carros nas ruas e rodovias. A princípio o programa foi usado para viagens, mas com a transferência de 250 pessoas de Franca (SP) para a capital, em 2010, para o escritório de negócios, passou a ser utilizado também pelos colegas do mesmo bairro ou trajeto.
4.1.4 - Resíduos Tecnológicos
Em 2012 o Magazine Luiza destinou para reciclagem 1.300 monitores e 1.600 itens tecnológicos obsoletos. A coleta foi feita pela empresa Descarte Correto – Consultoria e Reciclagem Tecnológica, que atende as normas ambientais vigentes no país.
4.1.5 - Consumo de Energia Elétrica
As despesas com o consumo de energia elétrica são vinculadas ao resultado das lojas, dessa forma os gerentes são orientados a evitar o desperdício e reduzir o consumo. Ao longo de 2012 algumas ações foram realizadas visando uma redução mais expressiva no consumo, como treinamentos e apresentações de vídeo para todos os gerentes da empresa. Os meios de divulgação utilizados para informar os colaboradores a respeito da importância da redução do consumo são reuniões, e-mails e demais canais de comunicação interna.
4.2 - Práticas para economia de água e energia
Criação do Comitê de Energia e Água multissetorial (Administração e
Riscos, Compras Corporativas, Operação de Lojas, Logística, Gestão de Pessoas e Relações Corporativas e Sustentabilidade). O comitê mantém reuniões semanais de alinhamento e atualização do plano de ação, que
contempla duas frentes macro: uma para as ações em caso de queda
de energia e falta de água, visando não perder a produtividade, e outra
para as ações de economia, otimização e redução do uso de energia e
da água.
De imediato, visando a redução de consumo e otimização de energia,
foram contratadas consultorias especializadas para realização de estudos de eficiência energética nos 16 Estados onde a empresa atua. Foram implementados processos de monitoramentos diários e permanentes, de consumo comparado à média da região e de unidades similares e do tempo de queda de energia em cada unidade.
Para as situações de queda de energia, a equipe multidisciplinar está
trabalhando em estudos de utilização de geradores e reforço da proteção de data center e áreas críticas, assim como equipamentos de NoBreak para evitar danos aos outros equipamentos. Uma das medidas em andamento é a troca das lâmpadas incandescentes por lâmpadas T5, nas lojas do Nordeste, e mudança de 100% das lâmpadas T5 para Led nas novas lojas e todas as unidades reformadas, que proporcionam uma redução estimada de 40% do consumo. Foi feita também uma revisão de disjuntores e interruptores para locais onde ainda se ligam 100% das lâmpadas a partir de um único toque. Para os equipamentos de informática de lojas iniciou-se um projeto piloto de homologação de três diferentes tipos de desktops que consomem menos energia. Ainda nas lojas está em andamento um estudo de alternativas para o uso ar condicionado nas salas técnicas.
No Escritório de Negócios de São Paulo foram instalados redutores de consumo de água nas torneiras dos banheiros e copas, válvula de descarga com 2 estágios e também nos chuveiros dos vestiários, que resultou na redução de 50% do consumo. Esta experiência será levada para as demais unidades, com a proposta de um mutirão para identificar vazamentos e torneiras pingando em todas as unidades. Foi elaborado também um plano de comunicação, utilizando os canais internos da empresa para conscientização e alinhamento, por considerar que a partir da adoção de medidas concretas dentro da empresa, os colaboradores poderão mudar a forma de utilizar á água e energia, e consequentemente levarão estes novos hábitos para suas residências e comunidades.
5 - CONCLUSÃO
Magazine Luiza, ou Magalu, é uma empresa de tecnologia e logística voltada para o varejo e oferece uma ampla gama de produtos e serviços para brasileiros de todas as classes, através de uma plataforma de varejo multicanal (aplicativo, site e lojas físicas). A inovação é, sem dúvida, uma das características mais marcantes do Magazine Luiza. Durante sua história, a empresa se destacou não somente por sua política comercial bem sucedida, como também por seu modelo único de gestão e relacionamento com seus colaboradores, tornando-se um verdadeiro case de sucesso em diferentes temas, no Brasil e no resto do mundo. Nunca deixoude lado o jeito diferenciado de ser e de tratar clientes e colaboradores. Crescer de forma sustentável, mantendo o espírito inovador, respeitando as pessoas e buscando o desenvolvimento do país, fez o Magazine Luiza se tornar uma referência nacional e internacional em gestão empresarial. É desta forma que a empresa pretende continuar expandindo-se nos próximos anos. 
6 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Logweb. A logística do Magazine Luiza por Carlos Alberto Gomes. Disponível em: http://www.logweb.com.br/a-logistica-do-magazine-luiza-por-carlos-alberto-gomes/ Acesso em 07/09/2019.
Magazine Luiza. Informações Financeiras. Relatório Anual. Relatório Anual e de Sustentabilidade 2017 pg 24, 25, 28 Disponível em: https://ri.magazineluiza.com.br/ Downloads: https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/Relatorio-Anual?=BbuKf7H6X12vxuD6Hytzyw== Acesso em 06/09/2019.
Magazine Luiza. Relação com Investidores. Arquivamentos CVM. Formulário de Referência 2019 pg 38, 63-68, 93, 122-124. Disponível em: https://ri.magazineluiza.com.br/ Downloads: https://ri.magazineluiza.com.br/listgroup.aspx?idCanal=ZNblHtomXlPEN1ssTVaUhQ==&ano=2019 Acesso em 03/09/2019.
Magazine Luiza. Relação com Investidores. Busca: Relatório de Sustentabilidade. Governança Corporativa. Relatório de Sustentabilidade 2012 pg 54 e 55. Disponível em: https://ri.magazineluiza.com.br/ Downloads: file:///D:/Usu%C3%A1rios/Usuario/Downloads/relato%C3%8C_rio_ML.pdf Acesso em 10/09/2019.
Magazine Luiza. Relação com Investidores pg 90. Disponível em: file:///D:/Usu%C3%A1rios/Usuario/Downloads/MGLU_GPTW_2017.pdf Acesso em 10/09/2019.
Portal Supplaychain. Comunidade dos Executivos de Supply Chain & Logística. Disponível em: www.portalsupplychain.com.br Acesso em 10/09/2019.
SBVC Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo. “Inovação é o Diferencial na Hora da Crise”, Diz Ceo Do Magazine Luiza. Disponível em: http://sbvc.com.br/inovacao-diferencial-crise-magalu/ Acesso em 09/09/2019.