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Introdução ao Estudo da Gestão de ProcessosIntrodução ao Estudo da Gestão de Processos Capítulo 1 
A gestão “Por Processos” difere da gestão “Tradicional” nos aspectos
	Emprega objetivos externos.
	Funcionários e recursos são agregados de forma a 
produzir um produto ou serviço completo.
	Informação segue diretamente para onde é necessária, sem o filtro da hierarquia.
	Membros da equipe asseguram que o trabalho seja realizado, 
estabelecem padrões para avaliação da performance da equipe e 
incentivam toda a equipe para a superação dos objetivos.
	Líderes da equipe (process owners) não são definidos por sua posição 
hierárquica, portanto necessitam negociar com os membros da equipe e 
exercer influência. Tal estrutura demanda grande esforço de colaboração.
Fonte: Adaptado de Ferreira (2014).
Na gestão funcional (tradicional), conforme Paim et al. (2009), 
acontece um fenômeno de pouca ou inexpressiva coordenação, com a 
consequente redução no entendimento dos processos, especialmente 
aqueles desconhecidos. Os autores complementam que na perspectiva 
funcional, a organização fica desconectada consigo mesma, tendo que 
encarar certos entraves, como:
	Existe baixa orientação para o mercado ao qual a organização atende.
	Os objetivos são prioritariamente departamentais.
	Lógicas de avaliação de desempenho são localmente definidas.
	Competências dos indivíduos não ultrapassam fronteiras funcionais.
	Remuneração, reconhecimento e premiação são departamentais. 
	Orçamento definido e aplicado, desconsiderando processos transversais.
	Inexistem unidades organizacionais responsáveis pelos processos 
como um todo.
Na perspectiva 
funcional, a 
organização fica 
desconectada 
consigo mesma, 
tendo que encarar 
certos entraves
De Processo ou Por Processo
Os dois conceitos correm por linhas paralelas em todos os meios. Na 
concepção de Sordi (2008 apud FERREIRA, 2014), não há rivalidade ou exclusão 
entre os dois conceitos; o que se faz necessário é a medição da distância 
entre a gestão tradicional da gestão por processos. Afirma que para facilitar a 
compreensão, podemos relacionar a gestão de processos com o esforço de 
estabelecer sistemas de trabalho submetidos a descrições, mensurações e 
controles das atividades em função do que foi planejado. Destaca também que:
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 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Gerir processos é, portanto, monitorá-los para manter a con-
formidade e os resultados pretendidos. Esse monitoramento 
ocorre nas diversas áreas que constituem uma organização de 
acordo com suas especificidades: a área de gestão de pes-
soas, a área de suprimentos, a área de tecnologia e assim por 
diante. Todas essas áreas têm os seus processos e eles pre-
cisam, obviamente, ser monitorados de forma eficiente.
No entanto, quando nos referimos à gestão por processos, 
a perspectiva é mais global ou mais sistêmica: ela envolve o 
conjunto da organização. A gestão por processo significa gerir 
a organização considerando a interação entre os processos e 
entre esses e o ambiente. Em outras palavras, a gestão de 
processos é uma abordagem administrativa e se apresenta 
com uma abrangência muito reduzida em comparação com a 
gestão por processos, que é um estilo de gerenciamento da 
própria organização (FERREIRA, 2014, p. 21).
Caso queira saber mais desta temática, leia o artigo “As 
Empresas São Grandes Coleções de Processos”, de José Ernesto 
Lima Gonçalves, disponível em: https://www.scielo.br/j/rae/a/
RgMGb3VwDT8hGWmhwD84zYf/?format=pdf&lang=pt
Agora observe o Quadro 6, desenvolvido por Sordi (2008), que mostra 
as características de uma abordagem administrativa, diferenciando a gestão 
funcional da gestão por processos.
Quadro 6 - Principais diferenças entre a gestão 
por processos e a gestão funcional
CARACTERÍSTICAS 
ANALISADAS GESTÃO FUNCIONAL GESTÃO POR PROCESSOS
Alocação de 
pessoas
Agrupados junto a seus 
pares em áreas funcionais
Times de processos 
envolvendo diferentes 
perfis e habilidades
Autonomia 
operacional
Tarefas executadas sob rígida 
supervisão hierárquica
Fortalece a individualidade 
dando autoridade para 
a tomada de decisões
Avaliação de 
desempenho
Centrada no desempenho 
funcional do indivíduo
Centrada no resultado dos 
processos de negócios
Cadeia de comando Forte supervisão de níveis 
hierárquicos superpostos
Fundamentada na 
negociação e colaboração
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Introdução ao Estudo da Gestão de ProcessosIntrodução ao Estudo da Gestão de Processos Capítulo 1 
Capacitação dos 
indivíduos
Voltadas ao ajuste da 
função que desempenham/
especialização
Dirigido às múltiplas 
competências da 
multifuncionalidade requerida
Escala de valores 
da organização
Metas exclusivas de áreas 
geram desconfiança e 
competição entre as áreas
Comunicação e transparência 
no trabalho, gerando clima 
de colaboração mútua
Estrutura 
organizacional
Estrutura hierárquica, 
departamentalização/vertical
Fundamentada em equipes 
de processos/horizontal
Medidas de 
desempenho
Foco no desempenho de 
trabalhos fragmentados 
das áreas funcionais
Visão integrada do processo 
de forma a manter uma 
linha de agregação 
constante de valor
Natureza do trabalho Repetitivo e com escopo 
bastante restrito/mecanicista
Bastante diversificado, 
voltado ao conhecimento/
evolutivo-adaptativo
Organização 
do trabalho
Em procedimentos de áreas 
funcionais/mais linear
Por meio de processos 
multifuncionais/
mais sistêmico
Relacionamento 
externo
Pouco direcionado, maior 
concentração no âmbito interno
Forte incentivo por 
meio de processos 
colaborativos de parcerias
Utilização da 
tecnologia
Sistemas de informação com 
foco em áreas funcionais
Integração e "orquestração 
dos sistemas de informação”
Fonte: Sordi (2008).
Ainda de acordo Ferreira (2014), como se refere a uma abordagem mais 
estratégica, é necessário que a organização cumpra alguns requisitos mínimos 
para atendimento pela gestão por processos, que são:
1. clareza de sua missão e objetivos (para que a organização 
exista);
2. identificação e definição dos processos críticos (aqueles 
que impactam sua razão de ser e objetivos estratégicos);
3. definição dos serviços e/ou produtos que pretendem 
oferecer em função de um público determinado (cliente ou 
usuários);
4. disponibilidade dos recursos necessários para gerar os 
serviços ou produtos pretendidos;
5. capacidade para gerenciar o fluxo de informações e as 
atividades necessárias para atingir os resultados pretendi-
dos e a satisfação dos clientes ou usuários (FERREIRA, 
2014, p. 23, grifo nosso).
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 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Acesse o link a seguir, e veja mais sobre esta temática: . Acesso em: 6 jun. 2017.
Como falamos antes, Gestão de Processo e Gestão Por Processo 
são conceitos distintos, que estão consolidados em perspectivas 
diferentes, mas não são excludentes. Ferreira (2014, p. 23) afirma que 
“a organização orientada por processos precisa, necessariamente, de 
processos bem monitorados, caso contrário inviabiliza a possibilidade 
de tê-los funcionando eficientemente em rede ou de forma sistêmica”. 
E complementa:
Não obstante, é possível apontar algumas vantagens da 
gestão por processos, sobretudo quando o contexto exige or-
ganizações mais versáteis e dinâmicas:
	a organização desenvolve-se além do seu desempenho 
básico;
	direciona os esforços para resultados, por meio da melho-
ria efetiva dos processos essenciais;
	mudança cultural (de visão por função para visão do todo);
	facilita a gestão do conhecimento organizacional;
	permite a compreensão de como as coisas são feitas na 
organização, revelando problemas, estrangulamento e in-
eficiências;
	redução de custos (retrabalho e problemas logísticos, por 
exemplo) e conflitos;
	aumento da satisfação dos clientesou usuários (cidadãos 
e colaboradores);
	concentra o foco no que realmente interessa;
	facilita a gestão das competências;
	proporciona flexibilidade organizacional (descentralização, 
organização em rede, alianças estratégicas entre organi-
zações) (FERREIRA, 2014, p. 22).
Na Figura 6, visualizamos o nível de maturidade de cada tipo de estrutura 
organizacional. É possível identificar as possibilidades de migração de um estágio 
intermediário de gestão por processos, em detrimento da opção plena.
Gestão de 
Processo e Gestão 
Por Processo 
são conceitos 
distintos, que 
estão consolidados 
em perspectivas 
diferentes, mas não 
são excludentes.
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Introdução ao Estudo da Gestão de ProcessosIntrodução ao Estudo da Gestão de Processos Capítulo 1 
Figura 6 - Estruturas Organizacionais: a transversalidade de um processo
Fonte: Maranhão e Macieira (2004).
O que podemos entender é que cada organização tem a sua estratégia, pela 
qual traduzirá sua missão, visão e valor. Isso será a essência de sua existência, e 
geralmente difere do status quo das outras.
Status Quo ou Statu quo é uma expressão do latim que 
significa “estado atual”. Está relacionado ao estado dos fatos, das 
situações e das coisas, independente do momento. O termo status quo é 
geralmente acompanhado por outras palavras, como manter, defender, 
mudar etc. O conceito inicial do status quo tem origem na expressão 
diplomática latina “in statu quo res erant ante bellum”, que pode ser 
traduzido por “no estado como as coisas eram antes da guerra”. 
Fonte: Disponível em: . 
Acesso em: 20 abr. 2017.
Outra constatação após tudo isso é que, apesar de todos os avanços que temos 
visto ou ouvido, não são todas as empresas que estão preparadas para encarar uma 
gestão por processos. É uma decisão muito particular de cada uma, e que exige uma 
análise cuidadosa da real situação e caracterização de cada organização. 
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 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Estratégia Versus Processos
O termo estratégia, que vem da palavra grega estrategos, tem 
sua origem nos meios militares, nas campanhas para guerra, e 
originalmente se referia ao líder maior de uma tropa. “Seu uso já era 
conhecido há 500 a.C., e com as mudanças advindas com o tempo, a 
palavra passou a ser usada também no ambiente empresarial, como 
uma habilidade gerencial" (RIBEIRO, 2008, p. 10).
Nos dias atuais, podemos dizer que o termo estratégia ganhou evidência 
a partir da década de 1960, com a introdução de ferramentas de medição 
de desempenho. A estratégia descreve os caminhos a serem trilhados pelas 
organizações, com seus objetivos básicos de longo prazo e as ações a serem 
implementadas, visando ao atingimento de suas metas e objetivos. "Essa 
definição demanda um alinhamento organizacional, principalmente entre 
estratégia e estrutura, mas já indica que a estratégia e os processos também 
devem estar alinhados entre si" (PAIM et al., 2009, p. 54). Isso levou a uma 
mudança de comportamento, pois as organizações começaram a ser vistas como 
um conjunto integrado de elementos. Surgem também ferramentas que unem 
estratégia e processos. O ponto crucial da estratégia é a tarefa de alinhar os 
trabalhos gerenciais e operacionais numa única vertente nas ações e decisões 
para que se alcance o fim pretendido.
Na aplicação da gestão por processos, é preciso ter foco, saber onde se 
quer chegar e que produto ou serviço é necessário gerar para atingir os objetivos 
propostos na realização da missão da organização, pois se torna um círculo, que 
se repete constantemente. Vejamos a Figura 7 para mais entendimento.
O termo estratégia, 
que vem da palavra 
grega estrategos, 
tem sua origem nos 
meios militares, 
nas campanhas 
para guerra, e 
originalmente se 
referia ao líder maior 
de uma tropa.
Figura 7 - Ciclo da gestão por processos
Fonte: IPHAN (2015).
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Introdução ao Estudo da Gestão de ProcessosIntrodução ao Estudo da Gestão de Processos Capítulo 1 
“Em qualquer forma de entendimento da estratégia, há relação com o 
conceito de processo”, afirmam Paim et al. (2009, p. 56). Os autores ressaltam 
que existem cinco definições formais instituídas acerca de estratégia, que são: 
	Estratégia como Plano.
	Estratégia como Manipulação ou Manobra.
	Estratégia como Padrão Realizado.
	Estratégia como Posição.
	Estratégia como Perspectiva.
Estratégia como Perspectiva: “A palavra alemã 
weltanschauung (visão do mundo) é a que mais se aproxima 
desse tipo de estratégia: significa a intuição coletiva sobre como o 
mundo funciona, englobando aspectos como culturas, ideologias, 
paradigmas. Essa definição relaciona mais a noção de cultura da 
organização para compartilhar valor que priorize a atuação na 
melhoria, na coordenação e no aprendizado organizacional orientada 
pelo conceito de PROCESSOS” (PAIM ET AL., 2009, p. 57).
Fonte: PAIM, R. et al. Gestão de processos: pensar, agir 
e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.
Não esqueça! É importantíssimo que os processos sempre 
estejam inter-relacionados à estratégia da organização.
Assim, torna-se fundamental que cada organização conheça 
ou comece a conhecer bem seus próprios processos, para poder 
dar prioridade e prosseguimento a eles, concentrar os esforços 
em seus usuários diretos e indiretos, e decidir estrategicamente qual estrutura 
organizacional é apropriada para atingir os objetivos propostos e lograr resultados 
exponenciais.
Não esqueça! É 
importantíssimo 
que os processos 
sempre estejam 
inter-relacionados 
à estratégia da 
organização.
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 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Atividade de Estudos:
1) Assista ao vídeo disponível em e responda: Que aspectos da Gestão de 
Processos e Gestão por Processos são considerados no vídeo?
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Visão Sistêmica das Organizações
A expressão sistemas envolve inúmeras concepções, mas a essência de 
seu conceito é que se refere a um todo, total, completo. Quando pensamos, por 
exemplo, em sistema circulatório, sistema financeiro, sistema educacional, 
sistema bancário, pensamos em um conjunto de componentes ou fatores que os 
compõem. Podemos compreender melhor uma visão sistêmica quando entendemos 
a forma do pensar sistêmico. De acordo com Teixeira, Salomão e Teixeira (2015, p. 
81, grifo nosso): “A visão sistêmica melhora o entendimento e a explicação sobre 
relacionamento entre as partes de um conjunto e desse conjunto com seu meio. 
Ela teve sua origem na biologia, uma das matrizes da medicina”.
Esse tipo de pensamento pressupõe criar uma forma de anal-
isar e uma linguagem para descrever e compreender as forças 
e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas.
A essência do pensamento sistêmico é a mudança de mentali-
dade. O pensamento sistêmico parte do conceito de feedback, 
que revela como as ações podem se neutralizar uma às outras. 
O pensamento sistêmico simplifica a vida, por ajudar a enxer-
gar padrões mais profundos. Foi introduzido nas organizações 
baseando-se na obra de Senge (2009), A Quinta Disciplina, 
publicada em 1990 (FERREIRA, 2013, p. 47).
Quando pensamos na organização levando em conta todas as suas inter-
relações envolvidas, estamos pensando sistemicamente.
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Introdução ao Estudo da Gestão de ProcessosIntrodução ao Estudo da Gestão de Processos Capítulo 1 
Da Visão Científica Para a Visão 
Geral do Conhecimento Transversal
A importância da criação de uma visão geral do conhecimento está 
na “necessidade de passar da mecânica da estratégia de negócios” 
para uma visão mais global nas organizações- transversal. “Incutir a 
visão implica comunicar a visão organizacional até que os membros 
comecem a executá-la” (TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p. 129). Os 
autores comentam que, quando a administração consegue transmitir sua visão de 
conhecimento às pessoas de forma eficaz, está, na realidade, contribuindo para a 
formação de microcomunidades internas, tornando o nivelamento transversal do 
conhecimento possível e real.
As visões do conhecimento podem também possibilitar a 
criação de conceitos e a construção de protótipos. Elas têm 
menor impacto no compartilhamento do conhecimento tácito 
dentro de uma microcomunidade, mas o processo de incutir 
uma visão de conhecimento depende, finalmente, da liberação 
do conhecimento tácito para que este impulsione a inovação. 
No mínimo, a visão deve levar em conta o fato de que nem 
todo conhecimento organizacional se manifesta de maneira 
explícita (TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p. 129).
Esse entendimento nos leva a pensar nos processos transversais com mais 
concretude. "Embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de 
uma unidade funcional, a maioria dos processos importantes das empresas [...] 
atravessa as fronteiras das áreas funcionais. Por isso mesmo, são conhecidos 
como processos transversais" (GUERRINI, 2014, p. 49).
A ilustração da Figura 8 procura mostrar o seguinte raciocínio: “se processos 
transversais são definidos e entendidos, pode ocorrer a definição de indicadores 
que estejam orientados pelos processos, e não só pelas unidades organizacionais” 
(PAIM et al., 2009, p. 74). 
“Incutir a visão implica 
comunicar a visão 
organizacional até que 
os membros comecem 
a executá-la”
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 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Figura 8 - Indicadores de desempenho a partir de uma visão por processos
Fonte: Paim (2009).
Visão por processos: “privilegia a análise das atividades 
transversais à empresa, permitindo o entendimento e a melhoria da 
UN como um todo em função de seu objetivo final. Ao se decidir o 
que precisa ser feito, tem-se em mente as atividades que agregarão 
valor para a UN sem se preocupar em saber, inicialmente, qual será 
o departamento que as executará”.
Fonte: NEUMANN, C. Gestão de sistemas de produção e operações: 
produtividade, lucratividade e competitividade. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
Quando ocorre o entendimento dos processos transversais, a organização tem 
uma alternativa para autoavaliação, e começará a ter condições de se posicionar de 
forma mais consciente de sua própria atuação no meio em que está inserida.
Complexidade de Atributos do 
Processo
Paim et al. (2009, p. 105) analisam a complexidade de atributo do processo 
e comentam que: 
Complexidade de atributos utilizados para complementar a 
descrição do processo na forma de modelos que representam 
mais do que atividades, recursos e objetos em fluxo. Esses atrib-
utos podem incluir nível de detalhamento, objetivo, cliente e out-
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Introdução ao Estudo da Gestão de ProcessosIntrodução ao Estudo da Gestão de Processos Capítulo 1 
ras formas de se escrever os processos. Quanto mais atributos 
forem necessários para explicar o processo, mais complexa é a 
sua gestão e execução, mas por outro lado, melhor definido e 
entendido estará o processo. A complexidade varia em função 
da natureza das atividades predominantes em um processo. 
Pelo Quadro 7, podemos visualizar alguns exemplos da natureza das atividades.
Quadro 7 - Natureza das atividades
Avaliação
Atividades nas quais o executor, a partir de um 
conjunto de alternativas, deve julgar aquelas 
que mais se adapta à situação colocada.
Negocial
Atividades marcadas pela existência de vários atores, 
com interesses e níveis de poder distintos no qual 
se deve chegar a um resultado pelo consenso.
Aprovatória
Atividades nas quais há aprovação por um ou mais 
executores que, em geral, são fundamentais como 
eventos que disparam outras atividades.
Consultiva Atividades com propósito de recolhimento de informações, 
em geral para suportar a tomada de decisões.
Concepção Atividades relacionadas com a criação de novos 
produtos, serviços, processos, tecnologias etc.
Normativa Atividades relacionadas com a documentação/
normatização de outros processos da organização.
Planejamento/
Programação
Atividades relacionadas com a definição de 
planos em diferentes horizontes de tempo 
(curtíssimo, curto, médio e longo prazo).
Execução Atividades relacionadas com execução/realização dos planos 
definidos nos processos de planejamento/programação.
Acompanhamento/
Monitoramento
Atividades que tratam de identificar como está se 
dando a execução ao longo do tempo, para fins de 
comparação entre a programação e a execução real.
Controle
Atividades que tratam do estabelecimento e da 
execução de ações para intervir no desempenho de 
processos, a fim de colocá-los dentro de padrões 
de desempenho aceitáveis/desejados.
Fonte: Adaptado de Paim et al. (2009).
Na Figura 9, são revelados três tipos de processos: a) Gestão de 
processos funcionais; b) Gestão funcional de processos transversais; e c) 
Gestão por processos.
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 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Figura 9 - As três abordagens da gestão de processos
Fonte: Paim et al. (2009).
Para Paim et al. (2009), o modelo funcional não sabe o que é ou para que 
serve o processo transversal, apesar da unidade organizacional ficar dentro de 
um contexto transversal. 
Processos da "ideia até o produto", "da prospecção de mer-
cado até a internalização de novos clientes", "do pedido até o 
atendimento por completo da demanda (incluindo a compra, 
produção, entrega, faturamento etc.)" são desconhecidos e 
não estão documentados, tampouco estão na "cabeça" de to-
dos os profissionais. As necessidades e as oportunidades de 
melhoria nesse modelo surgem dos departamentos e não dos 
processos (PAIM et al., 2009, p. 125-126).
A Figura 10 traz informações sobre o ciclo de alinhamento entre 
estratégia, estrutura e processos. Entedemos assim que é a partir 
da visão e missão da empresa que serão definidos os processos 
necessários para atingir os objetivos estratégicos da organização. 
Tais processos são realizados através da estrutura organizacional 
- funcional ou não -, e devem resultar em produtos ou serviços; em 
seguida passarão pela avaliação dos clientes, proporcionando um 
feedback e alimentando novamente a visão da organização. 
É a partir da visão e 
missão da empresa 
que serão definidos 
os processos 
necessários para 
atingir os objetivos 
estratégicos da 
organização.
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Introdução ao Estudo da Gestão de ProcessosIntrodução ao Estudo da Gestão de Processos Capítulo 1 
Figura 10 - Ciclo de alinhamento entre estratégia, estrutura e processos
Fonte: Maranhão e Macieira (2004, p. 51).
Assim, mesmo que uma organização não tenha uma gestão ampla de seus 
processos, item indispensável para resultados efetivos, a tendência da atualidade 
está em observar, aplicar e desenvolver a inter-relação entre variados tipos de 
processos organizacionais em uma cultura de negócio muito mais dinâmica e 
sistêmica - transversal.
Atividade de Estudos:
1) Faça uma analogia de sua casa/família (ambiente micro) com 
uma organização (ambiente macro) e explique se existe alguma 
relação com o pensamento sistêmico. 
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 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Algumas Considerações
Ao longo deste capítulo, trabalhamos vários conceitos de processos e suas 
múltiplas facetas, bem como sua importância como instrumentos técnicos para 
uma organização. A relevância em saber e compreender as principais definições 
e características da temática gestão de processos egestão por processos se 
mostra no cotidiano tanto da vida privada quanto da vida em comunidade - somos 
compelidos a gerenciar processos. Vimos também a questão do conhecimento e 
aplicabilidade da visão sistêmica/transversal com relação à gestão de processos 
nas organizações. Vivemos em um ambiente em que todos os componentes que 
nos cercam estão conectados uns aos outros. De posse desses conhecimentos, 
podemos partir para voos mais altos!
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CAPÍTULO 2
Aplicabilidade do Gerenciamento de 
Processos
Prof. Reginaldo Alves Nogueira.
Na perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes
objetivos de aprendizagem: 
� Identificar os principais componentes e registros de processo e as maiores 
dificuldades quanto a sua utilização e entendimento. 
� Relacionar a relevância em compreender a própria estrutura interna 
(fornecedor) versus externa (cliente) e vice-versa nas organizações.
� Aplicar os principais componentes e registros de processo, com desenvolvimento 
da melhor estratégia gerencial, no caso concreto.
� Realizar a correlação sistêmica dos processos da organização com visão 
 holística para o cliente.
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 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
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Aplicabilidade do Gerenciamento de ProcessosAplicabilidade do Gerenciamento de Processos Capítulo 2 
Contextualização
Neste capítulo veremos assuntos referentes aos Componentes de Processo, 
descrevendo suas características funcionais, até chegar a sua menor parcela. 
Também abordaremos a questão dos Registros de Processos, que nos fazem 
ver claramente sua importância para a organização (tanto para sua história como 
para solução de problemas referentes à comprovação de ações e procedimentos), 
seus desdobramentos menores visuais. Prosseguindo, trataremos também da 
Classificação de Processos, enfatizando os Processos Críticos de Negócios, 
haja vista que seu desempenho compromete a imagem e a atuação eficaz da 
organização. E, por último, veremos as Relações Cliente versus Fornecedor.
Boa leitura!
Componentes de Processo
Olá! Agora vamos começar nossa caminhada rumo ao entendimento de 
conceitos dos principais componentes de um processo. Já vimos no capítulo an-
terior várias definições de um processo. Veremos a partir deste momento seus 
componentes (ou elementos), e identificaremos as subdivisões genéricas de um 
processo como: a atividade, a tarefa, o evento. 
a) Principais elementos de um processo
Nossos estudos, no capítulo 1, começaram com a definição de 
processo e seus vários desdobramentos. De forma resumida, processo 
é um conjunto de atividades com certa sequência definida, originário 
de inputs (entradas), as quais serão transformadas e ao final resultarão 
em um produto a um interessado. E esse processo não é unicelular!! 
Possui outras decomposições em sua estrutura.
Para você visualizar e entender melhor, veja a seguir uma estrutura detal-
hada. Uma estrutura genérica de um processo pode possuir os seguintes compo-
nentes (ou elementos):
	•	Processo – Ex.: comprar produtos ou serviços.
	 Atividade – Ex.: cadastrar fornecedor/cliente no sistema.
	 Tarefa – Ex.: atender/ligar para fornecedor/cliente.
o	Evento – Ex..: reunião às 15h30min com fornecedor/cliente.Definindo melhor passo a passo: acompanhe!
E esse processo 
não é unicelular!! 
Possui outras 
decomposições em 
sua estrutura.
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 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
•	Processo: A definição da palavra processo pode ser sintetizada como 
sendo um conjunto de atividades inter-relacionadas, visando transformar 
certas entradas ou insumos em novos resultados ou saídas - como pro-
dutos e serviços - com maior valor agregado, para grupos interessados 
de usuários ou clientes específicos.
•	Atividade: É uma subdivisão do trabalho em ações que serão desen-
volvidas no processo ou subprocesso - com o início e fim já preestabele-
cidos, ou seja, é um conjunto de tarefas úteis para gerar parte exclusiva e 
definível de um produto ou serviço. Para Harrington (1993), as atividades 
são ocorrências que acontecem dentro do processo ou subprocesso, e 
em geral são realizadas por pessoa ou departamento e geram um resul-
tado específico. Nesse ponto, a ênfase é dada em o que fazer.
•	Tarefa: É a divisão máxima das atividades em ações ou passos sequen-
ciais para a realização de um trabalho, com explicações minuciosas - sua 
ênfase está em como fazer. É a menor parte de um processo e dá fun-
damentação aos procedimentos.
•	Evento: Todo e qualquer impulso que ocorre e ative os processos no ambi-
ente organizacional a produzirem uma resposta. Pode está no início, meio ou 
fim, e pode ser de tempo, exceção, erro, mensagem, dentre outros. A título 
de exemplificação - Início da reunião às 15h30min é um exemplo de tempo.
Atividades de Estudos:
1) Analise as definições acerca dos principais elementos de um 
processo e marque a alternativa na ordem correta:
•	 Conjunto de atividades inter-relacionadas, visando transformar 
certas entradas ou insumos em novos resultados ou saídas 
como produtos e serviços de maior valor agregado, para grupos 
interessados de usuários ou clientes específicos.
•	 Ocorrências que acontecem dentro do processo ou subprocesso, 
e em geral são realizadas por pessoa ou departamento para gerar 
resultado específico.
•	 Decomposição de atividades em conjunto de passos ou ações 
para desenvolver o trabalho em determinado cenário.
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Aplicabilidade do Gerenciamento de ProcessosAplicabilidade do Gerenciamento de Processos Capítulo 2 
•	 Estímulo que ocorre e que ativa os processos na organização 
produzindo uma resposta, que podem ser iniciais, finais ou 
intermediários. Alguns tipos são de: tempo, exceção, erro, 
mensagem, entre outros.
A alternativa na ordem correta de sua respectiva definição é:
a) Processo, Evento, Atividade, Tarefa.
b) Atividade, Processo, Tarefa, Evento.
c) Processo, Atividade, Evento, Tarefa.
d) Processo, Atividade, Tarefa, Evento.
e) Tarefa, Atividade, Evento, Processo.
2) Exemplifique um tipo de processo com seus elementos principais 
(lembre-se que um processo genérico divide-se em: atividade, 
tarefa e evento).
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Registro de Processos
A partir da identificação das estruturas mais comuns de um processo, 
passemos à fase de fazer o registro dele, que em analogia ao que acontece na 
vida das pessoas, há o registro dos eventos mais significativos de cada um - 
registro do nascimento, do casamento, da compra e venda de um imóvel/bem etc.
Maranhão e Macieira (2010, p. 126-127) dizem que "os registros são 
evidências ou a materialidade de um determinado fato ou feito para fins de 
comprovação administrativa ou legal. Os registros perenizam a história. Na 
realidade, toda história do homem é construída e mantida mediante respectivos 
registros recuperados".
Os registros são afetados pela quantidade e complexidade de alguns fatores, 
que são (MARANHÃO; MACIEIRA, 2010):
•	 A complexidade do produto - fabricação de produtos complexos (aviões, 
usinas, aplicativos tecnológicos, etc.) Em oposição à fabricação de produ-
tos menos complexos (confecção de roupas, picolé, pão, etc.).
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 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
•	O tipo de contrato com o cliente - quanto mais complexo em suas cláu-
sulas contratuais, maiores serão também as exigência de registros.
•	A natureza do negócio - há setores que são naturalmente complexos 
(medicamentos e químicos, por exemplo) em razão dos riscos envolvidos.
O Quadro 8 a seguir nos permite visualização de alguns desses registros dos 
processos.
Quadro 8 - Registros de processos
Tipos de Registros Finalidade Exemplos
Obrigatórios pela 
legislação vigente Cumprir a Lei →	 Registros de pessoal
→	 Registros de acidentes
Especificações 
de produtos
Comprovar a 
conformidade e solucionar 
demandas judiciais
→	 Relatórios de testes fiscais
→	 Relatórios de inspeção 
de recebimento
Especificações 
de processos
Controlar e manter a 
história dos processos 
e reforçar a defesa de 
demandas judiciais
→	 Cartas de controle 
de processos
→	 Registros de parâmetros 
de processos (pressão, 
temperatura, etc.)
→	 Calibração de equipamentos
Especificações que 
impliquem segurança
Segurança, redução 
do preço de apólices 
de seguros
→	 Recarga de extintores
→	 Inspeções de segurança
Pontos críticos 
de processos
Controle de processos 
e redução de custos
→	 Vários, conforme a 
natureza do processo
Auditoria e inspeções Rastreabilidade e defesa 
de demandas judiciais
→	 Relatórios de auditoria
→	 Relatórios de inspeção
Ação corretiva e 
ação preventiva Follow-up
→	 Relatórios de Ação Corretiva
→	 Relatórios de Ação 
Preventiva
→	 Registros de controles 
das ações
Reclamações 
de clientes Follow-up
→	 Cartas de reclamações
→	 Gravações telefônicas 
de reclamações
Projetos
Memória de projeto, 
follow-up e comprovações 
de conformidades
→	 Dados de entradas 
e de saídas
→	 Relatórios de verificações 
e de validações
Fonte: Maranhão e Macieira (2010, p. 128).
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Aplicabilidade do Gerenciamento de ProcessosAplicabilidade do Gerenciamento de Processos Capítulo 2 
Dessa forma, percebemos o quanto é importante fazer registros - corretos 
e bem elaborados - para a continuidade próspera da organização. Como diria o 
poeta "registrar é preciso"
Para saber mais sobre “Modelagem de Processos” confira o 
vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=PhZRxtibWN0
Atividades de Estudos:
1) Analise as sentenças a seguir:
I - São evidências ou materialidade de um determinado fato ou feito 
para fins de comprovação administrativa ou legal; 
II - Perenizam a história com dados recuperados;
III - São afetados pela quantidade e complexidade de alguns fatores, 
como: complexidade do produto; tipo de contrato com o cliente; 
e, natureza do negócio.
De acordo com os itens acima Identificamos um tipo de:
a) Processo Crítico.
b) Estruturas.
c) Registro.
d) Atividade.
e) Elementos.
2) É possível uma organização não utilizar do registro em seus 
processos? Justifique.
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 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Classificação de Processos
Então, alguém pergunta: 
 
- Como podem ser os processos? 
É simples já vou explicar!
Quando elaboramos uma classificação, na verdade estamos 
hierarquizando algo, ou seja, é um exercício de redução ou 
pormenorização. Diante disto, é importante compreender que este 
formato de categorização dos processos é relativo ou dinâmico, 
pois dependerá do ambiente, “in loco”, que está enquadrado na 
organização.
Mas essa dependência ambiental não impede de fazer surgir os níveis de 
processos. Veja, de modo detalhado, como os níveis dos processos estão divididos:
Os processos podem ser de nível macro (macroprocessos)que poderão derivar processos de menor porte (processos 
e sub-processos ou falando de outra forma, processos de 1º 
nível, 2º nível, 3º nível, e assim por diante); depois em detal-
hamento maior, surgem as atividades (ações a serem real-
izadas dentro de um processo) e por fim as tarefas (que são 
elementos individuais de uma atividade) (IPHAN, 2015, p. 9, 
grifo nosso).
Há um fenômeno de intercambiação entre os níveis de processo que os torna 
conectados numa ligação sem fim.
Observe a figura a seguir, para maiores esclarecimentos de conceituações 
de processos. 
Quando elaboramos 
uma classificação, 
na verdade estamos 
hierarquizando 
algo, ou seja, é um 
exercício de redução 
ou pormenorização.
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Aplicabilidade do Gerenciamento de ProcessosAplicabilidade do Gerenciamento de Processos Capítulo 2 
Figura 11 - Generalização e especialização das definições de processo
Fonte: Baldam, Valle, Rozenfeld (2014).
Uma forma prática de se compreender esse conjunto de processos 
existentes em um ambiente organizacional é a classificação. Podemos classificá-
los em macroprocessos (aqueles considerados mais amplos e mais abrangentes), 
processos e subprocessos (sendo que estes últimos são uma subdivisão do 
processo) (MARANHÃO; MACIEIRA, 2010).
Figura 12 - Classificação de processos
Fonte: Adaptado de Maranhão e Macieira (2004 apud MARSHALL JUNIOR et al., 2012).
62
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
“A hierarquia de processos é uma abordagem que permite à organização 
visualizar como seus processos desdobram-se desde uma "visão do todo" 
– normalmente representada pela Cadeia de Processos - até uma "visão 
operacional", em geral representada por fluxogramas e procedimentos” (FNQ, 
2017, p.16).
As grandes corporações possuem tamanho organizacional e processos mais 
complexos. E, no geral estão classificadas no formato da figura a seguir:
Figura 13 – Hierarquia dos processos
Fonte: Brasil (2014, p. 11).
A Cadeia de valor de uma organização é representada pelos 
macroprocessos, os quais proporcionarão a capacidade para atingir 
os objetivos estratégicos, a missão e concretizar a visão.
De acordo com o Guia de Referência em Gestão de Processos “a 
Cadeia de Valor é o conjunto de atividades criadoras de valor desde 
as fontes de matérias-primas básicas, passando por fornecedores de 
componentes e até o produto final entregue nas mãos do consumidor” 
(BRASIL, 2014, p.11).
Desse modo, é possível compreender que com a categorização dos 
processos, a gestão de processos permitirá melhor condução de atitudes para 
indicar de forma sistemática e plena o ambiente de atuação, em prol da estabilidade 
deste, e conforme as necessidades da organização, deve implementar ações 
que venham proporcionar maiores resultados em prol de um desenvolvimento 
sustentável da organização e demais interessados (stakeholders).
A Cadeia de valor de 
uma organização é 
representada pelos 
macroprocessos, os 
quais proporcionarão 
a capacidade para 
atingir os objetivos 
estratégicos, a 
missão e concretizar 
a visão. 
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Aplicabilidade do Gerenciamento de ProcessosAplicabilidade do Gerenciamento de Processos Capítulo 2 
Stakeholders – significa público estratégico e descreve 
uma pessoa ou grupo que tem interesse em uma empresa, 
negócio ou indústria, podendo ou não ter feito um investimento 
neles. É uma palavra em inglês muito utilizada nas áreas 
de comunicação, administração e tecnologia da informação cujo 
objetivo é designar as pessoas e grupos mais importantes para um 
planejamento estratégico ou plano de negócios, ou seja, as partes 
interessadas.
Fonte: Disponível em: . 
Acesso em: 28 abr. 2017.
Níveis do Processo
Maranhão e Macieira (2010, p. 18) afirmam que "os processos não possuem 
fronteiras perfeitamente definidas; tanto os limites quanto o fracionamento de 
processos em outros é uma decisão discricionária, de acordo com as finalidades 
da respectiva modelagem de processos".
Há pelo menos dois tipos de nivelamento de um processo. Um pela ótica 
tradicional e outro pela ótica do PBM (mais moderna). Por enquanto, neste capítulo 
apenas enfocaremos a visão tradicional, onde temos genericamente os termos:
•	Macroprocessos;
		 Processos; 
	 Subprocessos.
Agora é com você! Veja as definições para compreender melhor.
•	Macroprocessos: São aqueles que formam o conjunto de processos 
fundamentais ou críticos para o alcance dos objetivos e a efetiva 
realização da missão organizacional. Estão diretamente linkados a 
fornecedores e clientes. Visam primordialmente à obtenção de soluções 
integradas de produtos e serviços que tenham a capacidade de 
satisfazer às necessidades dos clientes. Em síntese, são os processos 
mais abrangentes e de maior alcance nas organizações, pois envolvem 
mais de uma função.
64
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
O Fornecedor: “É a pessoa ou a empresa que abastece algo 
a outra empresa ou comunidade. O termo deriva do verbo fornecer, 
que faz referência a prover ou providenciar o necessário para um 
determinado fim. Por exemplo: “Estamos a ficar sem folhas: por 
favor, chama o fornecedor para trazer várias resmas”, “O João está 
à procura de um novo fornecedor de matérias-primas, pois o seu 
atual não está em conformidade”, “O fornecedor de água ainda não 
chegou, pelo que não te posso oferecer nada fresco por enquanto”.
Fonte: Disponível em: . 
Acesso em: 28 abr. 2017. 
O Cliente: Do latim cliens, o termo cliente permite fazer alusão à 
pessoa que tem acesso a um produto ou serviço mediante pagamento. 
A noção tende a ser associada a quem recorrer ao produto ou serviço 
em questão com assiduidade, ainda que também existam os clientes 
ocasionais (ou pontuais). Dependendo do contexto, a palavra cliente 
pode ser usada como sinônimo de comprador (a pessoa que compra 
o produto), utilizador (a pessoa que utiliza o serviço) ou consumidor 
(quem consome um produto ou serviço).
Fonte: Disponível em: . 
Acesso em: 28 abr. 2017.
•	Processos: Os processos são definidos como conjuntos de atividades 
inter-relacionadas, visando transformar certas entradas ou insumos em 
novos resultados ou saídas como produtos e serviços de maior valor 
agregado, para grupos interessados de usuários ou clientes específicos.
•	Subprocessos: De modo sucinto, os subprocessos nada mais são do 
que as subdivisões dos processos. Formam um conjunto de atividades 
necessárias e suficientes para que os processos sejam executados. A 
existência de subprocessos depende basicamente da complexidade de 
cada processo. Seu detalhamento se desdobra em descrições de tarefas 
e se destina a alcançar um objetivo específico.
65
Aplicabilidade do Gerenciamento de ProcessosAplicabilidade do Gerenciamento de Processos Capítulo 2 
Tipos do Processo
Como todo substantivo da língua portuguesa, o processo também 
exige suas nomenclaturas, que tipificam as suas categorias. Através desta 
categorização, é possível determinar inúmeros procedimentos relacionados 
que poderão ser implementados em cada tipo de processo na organização, 
conforme Paim et al. (2009).
Destacam-se as categorias básicas de processo, como:
•	 Processos de Negócio ou Finalístico: caracterizam a atuação da 
organização ou empresa (suportados por outros processos internos) - 
resulta no produto ou serviço adquirido pelo cliente externo;
•	 Processos Gerenciais: direcionado nos gerentes e suas relações; 
abrangem ações de intervenção ou mediação visando ajustes no 
desempenho da organização, para promover o funcionamento da 
organização e seus processos;
•	 Processos Organizacionais (Integração Organizacional): com foco 
na organização para o funcionamento dos diversos subsistemas desta, 
visando seu desempenho global, e assegurar apoio adequado aos 
processos de negócio da organização.
Para Marshall Junior et al. (2012),segundo os critérios de excelência (FNQ/
PNQ), os tipos de processos podem ser classificados conforme apresenta o Quadro 9. 
Quadro 9 - Classificação por tipo de processos
Classificação Definição
Processos Principais 
do Negócio (ou 
finalístico, primários, de 
cliente, fins, críticos)
Processos que, com suas operações, agregam valor 
diretamente para os clientes. Estão envolvidos na geração 
do produto e na sua venda e transferência para o cliente, 
bem como na assistência após a venda e na disposição final.
Processos de Apoio 
(ou organizacional)
Processos que sustentam, com suas operações, 
os processos principais do negócio e a si 
mesmos, fornecendo bens e serviços.
Processo Gerencial (ou 
processo de gestão) Processo de natureza gerencial, não operacional.
Fonte: Adaptado de Marshall Junior et al. (2012, grifo nosso).
66
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Uma visão estrutural dos conceitos de processo (generalização versus 
especialização), segundo Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) está demonstrada na 
figura a seguir:
Figura 14 - Visão estrutural dos principais conceitos de processo
Fonte: Baldam, Valle e Rozenfeld (2014, p. 641-642).
A importância de categorização dos processos repousa na 
identificação de seus principais elementos e sua estrutura; o objetivo 
é poder administrá-lo no formato mais adequado, que proporcione 
resultados positivos para a organização. 
Na figura a seguir, podemos ter um entendimento mais consolidado 
de processos e suas interrelações. Trata-se de uma visão holística do 
que estudamos até aqui.
A importância de 
categorização dos 
processos repousa 
na identificação 
de seus principais 
elementos e sua 
estrutura; o objetivo 
é poder administrá-
lo no formato 
mais adequado, 
que proporcione 
resultados positivos 
para a organização.
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Aplicabilidade do Gerenciamento de ProcessosAplicabilidade do Gerenciamento de Processos Capítulo 2 
Fonte: Baldam, Valle e Rozenfeld (2014).
Neste modelo, Baldam, Valle, Rozenfeld (2014) mostram que é necessário 
ter habilidade em conhecer o todo, possuir visão do processo de modo sistêmico, 
para proceder a uma análise mais acurada e tomar decisões estratégicas. 
Comentam também que as perspectivas de um processo variam de organização 
para organização, mas que no fundo, processo envolve transformação dos 
insumos de entrada (materiais, energia, informações, pessoas) em um produto ou 
resultados com valor agregado na saída, que nem sempre são desejáveis, como, 
por exemplo, a poluição causada por certo processo de fabricação.
As características principais de processo, para Paim et al. (2009), entre 
outros autores, no que concerne a esse conjunto de atividades integradas estão 
listadas a seguir:
•	Complexos e longos (tamanho e/ou duração);
•	Dinamicidade;
•	Propriedade - possuem um ou mais responsáveis;
•	Condicionados à tecnologia;
•	Interfuncional;
•	Existência de clientes e/ou usuários;
•	Utilizam recursos;
•	Possui controlabilidade;
•	Suscetível à medições e ações corretivas.
Figura 15 - Esquema geral de funcionamento de processos nas organizações 
68
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Com as classificações dos processos, a organização ganhará celeridade na 
uniformização da visão estratégica do negócio, identificando melhor o processo 
principal a ser monitorado e gerido em prol da obtenção de maiores resultados. 
Hora de movimento (mental)!!
Atividades de Estudos:
Assista os vídeos indicados nos links a seguir e analise-os pela 
perspectiva do assunto estudado até aqui:
.
.
.
Agora, faça o que se pede:
1) Identifique quais os macroprocessos, processos e subprocessos 
que se desenvolvem em cada um.
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____________________________________________________
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____________________________________________________
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2) Quais são os produtos nos processos identificados da questão 1?
 ____________________________________________________
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____________________________________________________
3) Analise as definições acerca das classificações de um processo 
e marque a alternativa na ordem correta:
•	São definidos como conjuntos de atividades inter-relacionadas, 
visando transformar certas entradas ou insumos em novos resultados 
ou saídas como produtos e serviços de maior valor agregado.
69
Aplicabilidade do Gerenciamento de ProcessosAplicabilidade do Gerenciamento de Processos Capítulo 2 
•	São os processos mais abrangentes e de maior alcance nas 
organizações, pois envolvem mais de uma função; formam o 
conjunto de processos fundamentais ou críticos para o alcance 
dos objetivos e a efetiva realização da missão organizacional. 
•	São subdivisões dos processos; formam um conjunto de 
atividades necessárias e suficientes para que os processos 
sejam executados; seu detalhamento se desdobra em descrições 
de tarefas e se destina a alcançar um objetivo específico.
A alternativa na ordem correta de sua definição é:
a) Macroprocesso, Processo, Subprocesso.
b) Processo, Macroprocesso, Subprocesso.
c) Subprocesso, Processo, Macroprocesso.
d) Processo, Subprocesso, Macroprocesso.
e) Macroprocesso, Subprocesso, Processo.
Processos Críticos de Negócios
Como vimos, uma organização vive em função do desenvolvimento de seus 
processos e como se alcançarão os resultados pretendidos por meio desses 
processos. Agora, vamos aprofundar mais o estudo e conhecer o ambiente estratégico 
da organização que agrega valor direto ao cliente – processos críticos principais.
Na figura a seguir, podemos começar a perceber como todas as peças numa 
organização estão inter-relacionadas.
70
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Figura 16 - Cadeia cliente-fornecedor
Fonte: GAV-UFSC (apud UNICAMP, 2003, p. 14).
Essa inter-relação é tanta que uma interfere na outra. Por exemplo, se a 
expectativa dos clientes for bem atendida, o processo vai continuar existindo. 
Caso contrário, seu fim se aproxima.
a) Processos Críticos
Os processos críticos estão relacionados à natureza estratégica da 
organização, visando ao sucesso da instituição. A definição de processos 
críticos tem sido bastante diversificada, e isto tem dificultado pesquisas e 
entendimento acerca desta temática na literatura. Os processos críticos 
são conhecidos com várias nomenclaturas na literatura, das quais citamos: 
•	Processos de Geração de Receita Real;
•	Processos Principais do Negócio;
•	Processos de Produção;
•	Processos de Finalístico;
•	Processos de Cliente;
•	Processos Primários;
•	Processos Chaves;
•	Processos Fins.
Os processos críticos 
são conhecidos com 
várias nomenclaturas 
na literatura.
71
Aplicabilidade do Gerenciamento de ProcessosAplicabilidade do Gerenciamento de Processos Capítulo 2 
Ressalto que quando os processos críticos não são gerenciados 
de modo adequado na organização, isso pode ocasionar dificuldades 
ou haver impedimentos na concretização dos objetivos estratégicos.
Mesmo existindo alguns processos de apoio, como os processos 
intermediários, que são considerados críticos pela sua relevância ou 
pelo efeito impactante nos resultados da organização, enfatiza-se que, 
os processos críticos são considerados finalísticos principais, pois 
estes estão relacionados ao foco maior do negócio da instituição – o 
cliente e demais interessados do negócio. O Quadro 10 a seguir nos 
mostra a categorização básica dos processos.
Ressalto que quando 
os processos críticos 
não são gerenciados 
de modo adequado 
na organização,isso pode ocasionar 
dificuldades ou 
haver impedimentos 
na concretização 
dos objetivos 
estratégicos.
Quadro 10 - As 3 categorias dos processos de negócio
C
at
eg
or
ia
LIGADOS AO CLIENTE 
OU DE NEGÓCIO
ORGANIZACIONAIS 
OU DE INTEGRAÇÃO GERENCIAIS
O
ut
ra
s 
N
om
en
cl
at
ur
as
 
na
 L
ite
ra
tu
ra
→	Processos Principais 
do Negócio 
→	Processos de Produção
→	Processos Finalístico
→	Processos de Cliente
→	Processos Primários 
→	Processos Críticos 
→	Processos Chaves
→	Processos Fins
→	Processos de Geração 
de Receita Real
→	Processos de Apoio
→	Processo 
Organizacional 
→	Processos de 
Geração de 
Receita Virtual
→	Processo Gerencial
→	Processos de Gestão
A
tr
ib
ut
os
•	 São ligados à essência 
do funcionamento 
da organização.
•	 São suportados por 
outros processos 
internos.
•	 Resultam no produto 
ou serviços que é 
recebido pelo cliente.
•	 São centrados na 
organização.
•	 Viabilizam o 
funcionamento 
coordenado dos 
vários subsistemas 
da organização
•	 Garantem o 
suporte adequado 
aos processos 
de negócio.
•	 São centrados nos 
gerentes e nas 
suas relações
•	 Incluem ações de 
medição e ajuste 
do desenvolvimento 
da organização
•	 Incluem as ações 
de suporte que 
os gerentes 
devem realizar.
72
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Ex
em
pl
os
	Vendas
	Desenvolvimento 
de produtos
	Distribuição
	Cobrança
	Atendimento de pedidos
	Atendimento de garantia
	Planejamento 
estratégico
	Orçamento 
Empresarial
	Recrutamento 
e seleção
	Compras
	Treinamento 
operacional
	Fixação de metas
	Avaliação do 
resultado da 
empresa
	Gestão de 
interfaces
	Alocação de 
recursos
Processos Primários Processos de Suporte
Fonte: Adaptado de Gonçalves (2000a, p. 7).
Em toda e qualquer organização, percebemos uma preocupação comum a 
todas elas: como melhorar seus processos internos/externos, tornando-os mais 
eficientes e duradouros em seu ambiente de atuação. Há uma certa inquietação 
para saber o que faz a organização ir para a frente ou andar para trás.
Para Ricardi (2014), elas procuram saber quais são seus processos críticos. 
E tentam aplicar uma metodologia sistemática que objetive melhorias naqueles 
seus processos que têm muita relevância e aqueles de baixo impacto para o 
alcance de seus resultados almejados. "Nas organizações que aplicam esse 
conceito [...] os processos não têm um valor em sim mesmos, mas buscam, em 
seu conjunto, atingir as melhorias para o sistema todo" (RICARDI, 2014, p. 88).
Então, surge a pergunta: o que são esses processos críticos? Vamos tentar 
elucidar mais essa questão a seguir!
b) Processo Principal (ou Crítico) e de Apoio
Quando pensamos em algo crítico - seja a simples ação de atravessar uma 
rua ou a fabricação de um complexo habitacional, somente para exemplificar, 
nos vêm à cabeça algo que é decisivo ou crucial para o prosseguimento de 
qualquer empreendimento humano/organizacional. Os processos, dentro de 
uma organização se mostram como principal ou críticos, dependendo de seu 
enfoque; também há outras nomenclaturas, como, por exemplo, processos-chave, 
processos de produção, etc; por hora, focaremos apenas como principal ou 
críticos, conforme preconiza Couto e Soares (2004).
Pois bem, "processo principal de uma organização [...] é qualquer arranjo de 
operações e atividades que produzam bens ou serviços, visando essencialmente 
atender à necessidade de cliente ou usuário externo à organização” (COUTO; 
SOARES, 2004, p. 64).