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Sumário
Planejamento Organizacional ....................................................................................................................................... 5
Organização e Estrutura Organizacional .................................................................................................................... 18
Direção, Liderança, Motivação e Comunicação ......................................................................................................... 33
Controle e Indicadores ................................................................................................................................................ 57
Instrumentos Estratégicos .......................................................................................................................................... 64
Gestão de Processo ................................................................................................................................................... 81
Gestão de Projeto ....................................................................................................................................................... 98
Gestão de Qualidade ................................................................................................................................................ 114
Gestão de Resultados .............................................................................................................................................. 127
Gestão Pública e Gestão Privada............................................................................................................................. 130
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3
Processo Organizacional
Visão do Chiavenato
É possível afirmar que o processo administrativo consiste nas funções administrativas de Planejamento,
Organização, Direção e Controle, que são utilizadas para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e
eficaz, segundo Chiavenato. Portanto, pode-se dizer que ele é rotativo, envolvente e está em constante mudança,
ou seja, não é estático.
Mnemônico: PODC
Planejamento
• Definir metas e estabelecer os recursos (elaborar estratégias) para atingi-las.
• O planejamento determina "onde se deseja alcançar" e elabora os planos de "como
atingir" esse objetivo.
• Possibilita reconhecer oportunidades, riscos, vulnerabilidades e pontos fortes.
• Concentra-se em ideias.
Organização
• Segmentar o trabalho, designar responsabilidades e determinar as autoridades.
• Estipular os recursos e meios necessários para atingir o objetivo proposto pelo
planejamento.
• Está relacionada à alocação de recursos e à designação de tarefas para equipes,
pessoas, organizações e setores.
• Concentra-se em "objetos" / recursos.
Direção
• Consiste em conduzir as atividades para que tudo o que foi planejado e organizado
seja efetivamente executado.
• Utilizar a influência para guiar e motivar os indivíduos.
• Está associada à liderança, coordenação, comunicação, motivação, relacionamento
e interação, de modo que as pessoas realizem as tarefas necessárias para alcançar
os objetivos estabelecidos.
• Concentra-se nas pessoas.
Controle
• Acompanhar as ações e realizar as correções necessárias para manter a instituição
no rumo certo rumo aos objetivos.
• Inclui o monitoramento, a observação e a avaliação do desempenho organizacional
para verificar se as atividades estão ocorrendo conforme o planejado, organizado e
liderado.
• Foca-se nos resultados.
Visão do Fayol e Dale
•Na perspectiva de Fayol, as funções administrativas têm denominações distintas
em comparação com a visão de Chiavenato.
•Segundo Fayol, as funções são: Previsão, Organização, Comando, Coordenação
e Controle (POC3).
•Segundo Dale, as funções são: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC).
Importante!
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Papéis do Administrador
Henry Mintzberg
Habilidades do Administrador
Katz
• Símbolo / Representação: Representa a entidade ou organização.
• Liderança: Guia, influencia e motiva.
• Elemento de Ligação: Conjunto de contatos para informações.
Papéis Interpessoais
• Monitor: Obtém e examina informações.
• Disseminador: Compatilha informações de forma interna.
• Porta-voz: Compartilha informação de forma externa.
Papéis
Informacionais
• Empreendedor: Descobre ideias inovadoras e possibilidades emergentes.
• Solucionador de conflitos: Conserta problemas interno e externo.
• Alocador de Recursos: Distribui recursos de acordo com as prioridades.
• Negociador: Defende os objetivos da organização.
Papéis Decisórios
• O Administrador deve ser capaz de lidar com ideias, abstrações e
"Conceitos" de forma eficiente.
• Habilidade ligada ao nível estratégico da organização.
Habilidades
Conceituais
• Essa habilidades está ligada a liderança, relacionamento e comunicação
do administrador com as pessoas.
• Habilidade presente nos 3 níveis da organização, mas tem um destaque
maior no nível tático por estar na comunicação entre os dois.
Habilidades
Humanas
• Essa habilidade está ligada no conhecimento técnico para fazer o trabalho.
• Habilidade ligada ao nível operacional da organização.
Habilidades
Técnicas
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Planejamento Organizacional
Planejamento (1ª função adm. do processo administrativo)
Princípios do Planejamento
Etapas do Planejamento
Princípios
• Contribuição aos objetivos: Deve almejar o objetivo principal da organização com
uma organização Hierárquica entre os objetivos.
• Precedência do planejamento: Antecede as demais funções administrativas. (1ª)
• Maior influência e abrangência: Induz alterações em múltiplas particularidades e
ações da organização.
• Maiores Eficiência, Eficácia e Efetividade: Otimização dos resultados e redução
das insuficiências.
• Participativo: Envolvimento de várias áreas relacionadas.
• Coordenado: Todos os aspectos devem funcionar de maneira interdependente.
• Integrado: Todos os níveis hierárquicos devem ter seus planos interligados.
• Permanente: Deve ser constantemente executado, adaptando-se às
transformações.
•Eficiência: Empregar os recursos existentes da forma mais adequada. Relaciona-se à
produtividade e ao rendimento. O foco é por DENTRO e está relacionado aos MEIOS e CUSTOS
envolvidos.
• Eficácia: Executar o necessário para que as metas sejam atingidas. Consiste em alcançar os
objetivos ou as metas estabelecidas, independentemente dos custos envolvidos. O foco é por
FORA e relaciona-se aos PROPÓSITOS.
• Efetividade: Obter os resultados desejados, promovendo mudanças na realidade. Não é
suficiente cumprir os objetivos; deve ocorrer uma transformação. O foco é por FORA e está
relacionado aos IMPACTOS (benefícios gerados).
Importante!
Definir Objetivos: Onde
queremos chegar?
Diagnóstico atual em
relação aos objetivos:
Onde estamos no
momemnto?
Elaboração de suposições
sobre cenários futuros:
Quais perspectivas nos
aguardam?
Exame das opções de
atuação: Quais são as
possíveis trajetórias?
Seleção de uma estratégia
entre as várias opções:
Qual é a melhor direção a
seguir?
Execução do plano e
análise dos resultados:
Como vamos seguir essa
"melhor direção"?
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rotegido porpreocupação nas pessoas, mas
baixa preocupação com a produtividade.
Liderança Democrática ou de
Equipes / Líder-Equipe (9,9)
• Consiste na liderança com alta preocupação nas pessoas da equipe e na
produtividade, sendo o melhor perfil de líder para conseguir mais
resultados.
Teorias de Lideranças Situacionais
Teoria da Contingência de Fiedler
Estilo do líder
➢ Orientado para tarefa: A ênfase está nas atividades e metas da
organização.
➢ Orientado para relacionamentos/pessoas: A atenção está voltada para os
indivíduos e as interações entre eles.
Grau de controle
proporcionado pela situação
➢ Relação líder-liderados: Refere-se ao vínculo entre o líder e seus
subordinados, englobando a confiança, respeito e crença no líder. Pode ser
considerada boa ou ruim.
➢ Estrutura da tarefa: Envolve o grau de formalização e ordenação das
atividades e processos. Pode ser classificada como alta ou baixa.
➢ Poder de posição: Corresponde ao nível de poder que o líder detém para
demitir, promover, contratar, conceder aumentos salariais, entre outros.
Teoria do Caminho-Meta de House (Passos Gradativos)
• O líder deve ajudar os seus liderados/subordinados a alçarem as suas metas.
Líder apoiador
• O líder demonstra preocupação com as demandas e o bem-estar de seus
colaboradores.
Líder diretivo
• O líder se dedica a esclarecer minuciosamente o que deve ser realizado e a
forma adequada de fazê-lo.
Líder participativo
• O líder motiva e estimula os membros da equipe a se envolverem no
processo decisório.
Líder orientado para
resultados
• O líder busca alcançar os resultados mais excelentes possíveis.
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Teoria do Recurso Cognitivo de Fiedler
Situações Complexas
• O líder com um nível mais elevado de inteligência apresenta um
desempenho superior.
Situações de Estresse
• O líder com maior experiência apresenta um desempenho aprimorado e
obtém resultados mais satisfatórios.
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard (Teoria situacional)
• O líder precisa ser versátil e ajustar seu estilo de liderança conforme as circunstâncias específicas de cada
colaborador. A ênfase recai sobre os liderados. Nível de Maturidade = Motivação + Capacidade.
Maturidade 1 (M1) • Baixa motivação + Baixa capacidade.
Maturidade 2 (M2) • Alta motivação + Baixa capacidade.
Maturidade 3 (M3) • Baixa motivação + Alta capacidade.
Maturidade 4 (M4) • Alta motivação +Alta capacidade.
• Conforme os diferentes níveis de maturidade e levando em conta as variáveis "comportamento voltado para
relacionamentos" e "comportamento voltado para tarefas", temos estratégias de liderança:
Determinar / Dirigir / Narrar
• Baixa preocupação (relacionamento) + Alta orientação (tarefa).
Solução para M1.
Persuadir / Vender
• Alta preocupação (relacionamento) + Alta orientação (tarefa).
Solução para M2.
Compartilhar / Participar
• Alta preocupação (relacionamento) + Baixa orientação (tarefa).
Solução para M3.
Delegar
• Baixa preocupação (relacionamento) + Baixa orientação (tarefa).
Solução para M4.
O Continuum da Liderança
Liderança centralizada
no chefe
• Liderança focada no próprio líder.
Liderança centralizada
no subordinado
• Liderança focada nos subordinados.
Teoria 3D de Reddin
• Esta teoria também aborda as variáveis "indivíduos" e "atividades/resultados".
Integrado • Orientado para pessoas + tarefas.
Relacionado • Focada para pessoas.
Dedicado • Altamente focado para as tarefas.
Separado • Não é focado para pessoas e nem para as pessoas.
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Novas Teorias de Liderança
Liderança Transacional
• Neste estilo de liderança, o líder guia e motiva os colaboradores por meio de
trocas, ou seja, o líder provê incentivos com o objetivo de encorajar os
funcionários a alcançar as metas e objetivos da organização. Abordagens do líder:
• Exceção ativa: Medidas corretivas apropriadas devem ser tomadas assim que as
divergências das normas e padrões forem detectadas.
• Exceção passiva: O líder age para ajustar as atitudes dos colaboradores somente
quando os objetivos ou padrões estabelecidos não são cumpridos.
Liderança Transformacional
• O líder se concentra nas necessidades de seus liderados e os encoraja a superar
seus próprios objetivos.
• Esse líder é inovador, inspirador e transformador, atuando como um agente de
mudanças.
• Ele busca "empoderar" (empowerment) seus colaboradores e equipes,
concedendo autonomia e estimulando o compromisso com as metas e objetivos
da organização.
• A liderança transacional e transformacional não são contrárias, elas se
completam.
Liderança Carismática
• Os subordinados percebem as atitudes do líder e atribuem a ele qualidades
excepcionais e heroicas. O líder possui autoconfiança e inspira a confiança dos
liderados.
• Características: O lider contém visão, articulação (torna mais clara a visão), risco
pessoal, sensibilidade às necessidades dos liderados e comportamentos não
convencionais.
Liderança Autêntica
• O líder Autêntico possui autoconhecimento e age em conformidade com seus
valores e convicções pessoais.
• Ele compartilha informações e se comporta de forma transparente e sincera com
seus liderados, incentivando e motivando os membros do grupo a expressarem
suas opiniões.
Liderança Servidora
• O líder servil empenha-se ao máximo para auxiliar e respaldar seus liderados. Esse
tipo de líder demonstra grande humildade em sua atuação.
Liderança Visionária
• Um líder com visão tem a habilidade de desenvolver e "promover" um propósito
para seus liderados. Ele age como um elemento inspirador, unindo os esforços do
grupo em prol da realização desse objetivo comum.
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40
Motivação
Alguns estudiosos acreditam que a motivação é interna, isto é, pode surgir internamente do indivíduo. No
entanto, há autores e teorias que sustentam a noção de que a motivação pode ser externa, originada de fatores
externos ao indivíduo.
Desempenho
Fatores interferem na relação entre motivação e desempenho
• Estrutura de incentivos e penalidades da empresa;
• Abordagem administrativa adotada pela organização;
• Qualidade do ambiente psicossocial no local de trabalho;
• Alinhamento entre os valores da empresa e os valores "individuais" do colaborador;
• O "propósito" do trabalho para o funcionário (ou seja, o "sentido" que o colaborador atribui ao trabalho
que realiza).
•É individual, originando-se "internamente" em cada pessoa.
•Resulta das necessidades pessoais e de aspectos psicológicos
específicos de cada indivíduo.
•Exemplo: Satisfação pessoal ao apresentar resultados de qualidade.
Motivação Intrínseca
•Origina-se a partir de elementos externos.
•A liderança, os incentivos e as penalidades podem impactar a
motivação.
•Exemplo: Gratificação por cumprimento de metas e desempenho.
Motivação Extrínseca
• A motivação é algo individual e não coletivo.
Importante!
• A motivação por si só não garante um bom desempenho. Portanto, é essencial
que esteja vinculada à capacidade e à oportunidade.
Importante!
Motivação Capacidade Oportunidade Desempenho
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Ciclo Motivacional
Processo motivacional é cíclico
Teoria MotivacionaisTeorias de Conteúdo Teorias de Processo
Essas teorias têm como objetivo esclarecer "o que"
motiva uma pessoa. Ou seja, partem do pressuposto de
que os indivíduos agem para atender seus interesses e
necessidades.
Essas teorias procuram elucidar "como" acontece o
processo de motivação. As Teorias de Processo estão
focadas na percepção da realidade, ou seja,
preocupam-se com os processos mentais que levam as
pessoas a adotar certas atitudes.
• Teoria da Hierarquia das Necessidades (de
Maslow);
• Teoria ERC / Teoria ERG (de Alderfer);
• Teoria dos dois Fatores / Teoria Bifatorial (de
Herzberg);
• Teoria das Necessidades Adquiridas (de
McClelland);
• Teoria X e Y (de Douglas McGregor).
• Teoria da Equidade (de Adams);
• Teoria da Expectância / Expectativa (de Vroom);
• Teoria da Definição de Objetivos (de Locke);
• Teoria da Autoeficácia;
• Teoria do Reforço (de Skinner);
• Teoria da Avaliação Cognitiva;
• Teoria de Campo (de Lewin).
Estímulo ou
incentivo
Necessidade
Tensão
Comportamento
ou ação
Satisfação ou
compensção
ou Frustração
(Barreira)
Equilíbrio
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Teoria da Hierarquia das Necessidades (de Maslow)
Necessidades
Complementares
(Secundárias)
Autorrealização
Essas necessidades representam os anseios mais elevados do ser
humano e estão no topo da hierarquia.
Estão vinculadas ao crescimento pessoal e ao aperfeiçoamento das
habilidades e competências individuais.
Estima ou
Autoestima
Estão associadas à percepção que a pessoa tem de si mesma
(aspectos internos) e à maneira como é percebida pelos demais
(aspectos externos).
Associado à aprovação social, à responsabilidade, à autoconfiança.
Social
Estão ligadas às demandas associadas aos relacionamentos entre as
pessoas.
Necessidades
Básicas
(Primárias)
Segurança
Trata-se das demandas relacionadas à segurança, tanto física quanto
emocional, do indivíduo.
Fisiológica ou
biológica
Referem-se às necessidades fundamentais do ser humano, como
alimentação, hidratação, repouso e atividade sexual.
Teoria da Hierarquia das Necessidades (de Maslow)
• O indivíduo está constantemente buscando atender suas necessidades. Dessa
forma, o indivíduo é motivado por várias necessidades distintas. Nesse contexto,
Maslow classificou as necessidades que impulsionam o indivíduo em cinco
categorias: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades
sociais, necessidades de estima e necessidades de autorrealização.
• Nessa teoria a realização de uma necessidade de um nível "anterior" é um pré-
requisito para a satisfação de uma necessidade de um nível "posterior"
• Teoria que mais despenca nas provas.
Importante!
Necessidades de
Segurança e Fisiológicas
• Necessidades Básicas.
• São atendidas por meio de
estímulos externos.
Necessidades sociais,
estimas e
autorrealização
• Necessidades
Complementares.
• São atendidas por meio de
impulsos internos.
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Teoria ERC / Teoria ERG (de Alderfer)
• A Teoria ERC é vista como uma versão refinada da Teoria da Hierarquia das
Necessidades de Maslow. A Teoria ERC de Alderfer simplificou as necessidades em
três categorias principais: necessidades de Existência, necessidades de
Relacionamento e necessidades de Crescimento.
• Estão relacionadas aos dois primeiros níveis da
hierarquia de Maslow (necessidades fisiológicas e de
segurança) e abordam questões de sobrevivência,
preservação e bem-estar físico.
Necessidades de
Existência
• Estão vinculadas às necessidades sociais de Maslow e
aos aspectos externos das necessidades de estima de
Maslow, focando nas interações interpessoais.
Necessidades de
Relacionamento
• Associam-se às necessidades de autorrealização de
Maslow e aos elementos internos das necessidades
de estima de Maslow, abordando o desenvolvimento
pessoal e o anseio por evolução humana.
Necessidades de
Crescimento
• Segundo a Teoria ERC, as necessidades podem ser buscadas de forma
simultânea, ou seja, diferentes necessidades podem ser "ativadas" ao mesmo
tempo.
• Enquanto a teoria de Maslow sugere que o avanço de um indivíduo na
"hierarquia" ocorre após a satisfação de uma necessidade específica, a Teoria
ERC adota o princípio da frustração-regressão. De acordo com esse princípio,
uma necessidade de nível inferior pode ser acionada quando uma necessidade
de nível superior não é atendida.
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Teoria dos dois Fatores / Teoria Bifatorial (de Herzberg)
• Também denominada Teoria Higiene-Motivação por Herzberg, a motivação dos
indivíduos está vinculada a dois elementos interconectados: Fatores
Motivacionais (satisfatórios) e Fatores Higiênicos (insatisfatórios).
• Estes elementos estão ligados à natureza do trabalho
em si. Influenciam a satisfação.
• Exemplos: Conteúdo e atividades do cargo, metas
desafiadoras, desenvolvimento pessoal e profissional e
responsabilidade do cargo.
• Relacionam-se com as necessidades secundárias do
indivíduo e são aspectos internos que levam a
sentimentos de realização pessoal e contentamento.
Fatores
Motivacionais
(satisfatórios)
Tem satisfação: Os fatores
motivadores estão presentes.
Não tem satisfação: fatores
motivacionais não estão
presentes.
• Estão associados ao ambiente trabalho. Influenciam a
insatisfação.
• Exemplos: salário, normas da organização, relações
interpessoais, benefícios sociais e condições físicas de
do ambiente de trabalho.
• Esses fatores estão ligados às necessidades primárias
do indivíduo e são conhecidos como elementos
extrínsecos.
Fatores Higiênicos
(insatisfacientes)
Fatores Higiênicos presentes:
evitam a insatisfação.
Fatores Higiênicos não
presentes: Geram a insatisfação.
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4 tipos de referências (comparações)
Próprio-Interno
A referência comparativa pode ser o próprio empregado em um cargo diferente na mesma
empresa.
Próprio-Externo
A referência comparativa pode ser o próprio empregado em um cargo diferente em outra
empresa.
Outro-Interno
A referência comparativa pode ser outro empregado ocupando uma posição na mesma
empresa.
Outro-Externo
A referência comparativa pode ser outro empregado ocupando uma posição em outra
empresa.
Teoria das Necessidades Adquiridas (de McClelland)
• As necessidades (ou motivadores) que afetam o comportamento e a motivação de
uma pessoa podem ser classificadas em três categorias: necessidade de
realização, necessidade de poder, e necessidade de afiliação.
• Refere-se ao anseio de obter êxito e prosperidade.
Procura a excelência em suas ações. O principal foco
da pessoa é o crescimento pessoal. Preferem
execurtar suas atividades sozinhas.
Necessidade de
Realização
• Envolve a busca por controlar e exercer influência
sobre outras pessoas. O indivíduo deseja assumir a
liderança.
Necessidade de
Poder
• Está relacionada à vontade de estabelecer laços
interpessoais positivos. A pessoa busca ser aceita e
apreciada pelos demais.
Necessidade de
Afiliação /
Associação
Teoria da Equidade / Teoria da Justiça Organizacional (de Adams)
• A Teoria da Equidade sustenta que os indivíduos estão constantemente realizando
análises comparativas para determinar seas recompensas proporcionadas pela
organização são equivalentes aos seus esforços. Em outras palavras, o
colaborador compara seu próprio trabalho ao trabalho de seus colegas.
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Fatores que resulta da motivação
Expectativa / Expectância
(relação esforço-desempenho)
Envolve a convicção do colaborador de que seu esforço resultará em um
determinado desempenho almejado.
Instrumentalidade (relação
desempenho-recompensa)
Refere-se à confiança do colaborador de que, ao alcançar o desempenho
esperado, obterá recompensas da organização.
Valência (relação recompensa-
objetivos pessoais)
Relaciona-se com o nível de apelo que a recompensa possui para a pessoa.
Injustiça por ser sub
recompensado
(Inequidade Negativa)
• O trabalhador obtém
retribuições menores
pelo trabalho realizado
em comparação às
retribuições de outros
indivíduos.
• O trabalhador se sente
prejudicado, insatisfeito
e tende a diminuir seu
esforço (ou até mesmo
deixar a empresa em
busca de uma situação
mais equilibrada).
Equidade
• Acontece quando a
relação "recompensas-
esforços" é equilibrada e
justa.
Injustiça por ser super
recompensado
(Inequidade Positiva)
• Surge quando as
recompensas obtidas
pelo trabalhador são
superiores às recebidas
por outras pessoas.
• O trabalhador se sente
motivado e satisfeito,
tendendo a aumentar seu
empenho na busca pelos
objetivos da organização.
Teoria da Expectância / Teoria da Expectativa (de Vroom)
• A Teoria de Victor Vroom é considerada uma das mais abrangentes e aceitas na
atualidade. Essa abordagem considera que cada pessoa possui objetivos e
necessidades únicos, respeitando as diferenças individuais.
• A teoria sustenta que um funcionário estará motivado se acreditar que seu
esforço o ajudará a alcançar os resultados desejados e que esses resultados
levarão a uma avaliação positiva de desempenho.
• Além disso, essa avaliação de desempenho proporcionará recompensas, que por
sua vez, serão capazes de satisfazer os objetivos pessoais do indivíduo.
• Trabalhar
no horário.
noturno.
Esforço
• vender 100
bebidas.
Desempenho
• Bônus de
R$300.
Recompensa
•Comprar
roupa para o
filho.
Objetivos
pessoas
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Teoria da Definição/Estabelecimento/Fixação de Objetivos/Metas (de
Locke)
• A determinação de metas, juntamente com a disposição do trabalhor em alcançá-
las, desempenha um papel significativo na motivação do funcionário.
• De acordo com a Teoria da Estipulação de objetivos: objetivos específicos +
Objetivos desafiadoras + comprometimento do trabalhador + acompanhados de
feedbacks = Levam a um melhor desempenho.
Teoria da Autoeficácia
• A autoeficácia refere-se à convicção do trabalhador em sua própria habilidade.
Quanto maior for a autoeficácia do indivíduo, maior será sua confiança em relação
à sua competência para executar com êxito uma tarefa específica.
• Elevado grau de autoeficácia = maior motivação = melhor desempenho e êxito.
• Indivíduos com elevada autoeficácia reagem de forma mais positiva a
comentários negativos.
Teoria do Reforço / Teoria do Ambiente (de Skinner)
• A Teoria do Reforço não leva em conta os aspectos internos do indivíduo, focando
apenas nos estímulos do ambiente. Ou seja, os indivíduos agem em resposta a
estímulos externos, em vez de serem guiados por processos cognitivos internos
que iniciam determinadas ações.
Reforço positivo
•Acontece quando
um comportamento
adequado é seguido
por um resultado
positivo.
Reforço negativo
•Acontece quando
um comportamento
adequado leva à
remoção de um
resultado negativo.
Punição
•Acontece quando
um comportamento
inadequado resulta
em uma
consequência
negativa.
Extinção
•Acontece quando
um comportamento
inadequado
provoca a retirada
de um resultado
positivo.
Teoria da Avaliação Cognitiva
• A implementação de incentivos externos (como salários ou bônus) em atividades
que antes eram vistas como recompensadoras apenas pelo seu conteúdo pode
resultar na redução da motivação do indivíduo para realizar tais tarefas.
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Formas de Estimular a Motivação dos Indivíduos
Formas de Estimulação
Tarefas combinadas em
conjunto (combinação de
tarefas)
Quando é o momento certo para usar?
Quando o trabalho é repetido e variável.
Qual é a finalidade?
Para ampliar a variedade e a identificação com a tarefa.
Carga vertical (expansão
vertical de cargos)
Quando é o momento certo para usar?
Quando os trabalhadores têm menor autonomia.
Qual é a finalidade?
Envolve a adição de responsabilidades mais elevadas.
Relações diretas com o cliente
ou usuário (estabelecimento de
relações com os cientes)
Atribuir a cada tarefa um provedor (input) e um usuário (output). O usuário
pode ser interno ou externo à organização.
Quando é o momento certo para usar?
Trabalho é repetido e sem variação e não têm autonomia e feedback
adequado.
Qual é a finalidade?
Aumentar a variedade e maior responsabilidade.
Formação de unidades naturais
de trabalho
Cada unidade de trabalho natural é composta por diversas partes
especializadas que formam um processo integrado, permitindo uma
compreensão abrangente do trabalho.
Quando é o momento certo para usar?
Funcionários consideram que seu trabalho é pouco relevante para a empresa
Qual é a finalidade?
Produzir significado da tarefa e identidade.
Abertura de canais de
retroação
A tarefa pode oferecer informações diretas sobre o desempenho, sem
depender da avaliação do gestor ou de outras pessoas.
Criação de grupos autônomos
Implica em transferir várias atividades individuais para um grupo colaborativo
ou equipe de trabalho. O trabalho se torna uma atividade social e influencia
o comportamento individual, gerando soluções mais eficazes do que quando
realizadas de forma isolada.
Teoria de Campo (Kurt de Lewin)
• O comportamento humano é derivado de um conjunto de "forças" que operam
em um campo dinâmico.
• Abordagem psicológica que enfatiza a importância do ambiente e do indivíduo
interagindo como um sistema para entender o comportamento humano.
• Comportamento de uma pessoa é resultado da interação entre sua psicologia
interna e o campo psicológico externo, que consiste no ambiente social, físico e
cultural no qual ela está inserida.
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49
• A banca FGV costuma cobrar as formulas de estimular.
Importante!
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50
Comunicação
A comunicação consiste no envio de informações de um indivíduo (remente) para outro, ou de uma
organização a outra (receptor).
Funções da Comunicação
Controle • Atua como um mecanismo de regulação do comportamento humano.
Motivação • Serve como estímulo motivacional.
Expressão emocional • As pessoas manifestam suas emoções de contentamento ou descontentamento.
Informação • Oferece informações aos indivíduos.
Processo de Comunicação
Comunicação organizacional
• Refere-se à comunicação adotada
pelas organizações.
• Interna: A empresa procura
estabelecercontato com seus
colaboradores.
• Externa: A empresa visa se comunicar
com outras organizações ou com seu
público-alvo externo.
Comunicação interpessoal
• Envolve a interação entre membros
de um grupo.
Remetente Transmissor Canal Receptor Destinatário
• É a parte responsável por iniciar o processo comunicativo.Remetente (fonte)
• É o instrumento ou método empregado para codificar a mensagem.Transmissor
• É o meio ou plataforma escolhida pelo emissor para transmitir a mensagem.Canal
• É o instrumento ou método empregado para decodificar a mensagemReceptor
• Refere-se à pessoa ou entidade que é destinatária da mensagem.Destinatário
Codificação Decodificação
Ruído
Feedback
Mensagem
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51
Ruído
• São os elementos internos ou externos que podem distorcer o sentido da mensagem
ou causar alguma interferência no processo comunicativo.
Codificação
• O processo de converter informações em um formato que possa ser adequadamente
recebido e compreendido pelo receptor.
Decodificação
• O ato de converter a mensagem em um significado que possa ser compreendido pelo
receptor.
Feedback
• Acontece quando o receptor responde ao emissor, confirmando (ou não) o sucesso
na transmissão da mensagem.
Redundância • É o reenvio da mensagem.
Mensagem • Refere-se ao resultado material da codificação do pensamento/ideia.
Comunicação Eficiente e Comunicação Eficaz
• Na prova, o processo de comunicação pode ser apresentado de diferentes
formas. Entretanto, os componentes sempre presentes incluem o emissor, o
canal, o receptor e a mensagem.
• Os outros elementos podem variar conforme a abordagem adotada pela banca
examinadora.
Importante!
Eficiente
(Relacionada aos custos)
• O remetente se expressa
claramente.
• O dispositivo de transmissão opera
adequadamente.
• O canal é livre de ruídos.
• O meio escolhido é o mais
apropriado.
• O aparelho receptor funciona
corretamente.
• O destinatário possui boa audição.
• Ausência de interferências internas
ou externas.
• A relação entre o emissor e o
receptor é positiva.
Eficaz
(Relacionada à compreensão)
• A mensagem é nítida, direta e
inequívoca.
• O sentido é congruente e coerente.
• O receptor entende a mensagem.
• A comunicação é finalizada de forma
integral.
• A mensagem passa a ser
compartilhada por ambas as partes.
• O destinatário oferece retorno
(feedback) ao remetente,
demonstrando total compreensão da
mensagem.
• O significado da mensagem é
idêntico para o emissor e o receptor.
• A mensagem transmitida gera um
efeito.
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52
Meios de Comunicação
Tipos de Comunicação
Formas de comunicação
Comunicação
Verbal (Oral)
• Refere-se à comunicação realizada por meio da fala, essencial para o gestor na liderança
e motivação de seus colaboradores. Exemplos: Diálogos, reuniões, debates,
apresentações.
Comunicação
Escrita
• Envolve a troca de informações por meio da linguagem escrita ou simbólica. Exemplos:
E-mails, cartas, relatórios, memorandos.
Comunicação
Não Verbal
• Abrange a comunicação transmitida por meio do comportamento ou ações do
indivíduo. Exemplos: Linguagem corporal, como expressões faciais, gestos e posturas.
Canais ricos
• Referem-se aos meios que
conseguem transmitir uma
quantidade maior de "sinais"
informativos.
• São apropriados quando as
informações são de maior relevância,
complexidade e ambiguidade.
• Resposta rápida ao feedback.
• Exemplos: Conversa "cara a cara" e
telefone.
Canais pobres
• Referem-se aos meios que
conseguem transmitir uma
quantidade menor de "sinais"
informativos.
• São adequados para mensagens
habituais, de menor importância e
com menos ambiguidade.
• Exemplos: Cartas, relatórios e e-mail.
Conversa cara a
cara
Telefone
E-mail
Memorandos, cartas
Relatórios e panfletos
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53
Barreiras à Comunicação
Os obstáculos à comunicação geram interferências. Dessa forma, esses obstáculos acabam alterando o sentido
original da mensagem.
Visão de Robbins - Principais Barreiras à comunicação
Filtragem
• o emissor ajusta a informação para torná-la mais aceitável pelo receptor, buscando
evitar desentendimentos.
Percepção
seletiva
• Ocorre quando o receptor seleciona e interpreta a informação com base em suas
próprias crenças, valores, interesses e experiências prévias.
Sobrecarga de
informação
• Os indivíduos têm uma capacidade limitada para processar informações. Portanto, um
excesso de informações pode gerar problemas.
Emoções
• O estado emocional do receptor quando a mensagem é recebida afeta sua
interpretação.
Linguagem /
Semântica
• A linguagem utilizada pelo indivíduo é influenciada por fatores como idade, cultura e
nível educacional.
Medo da
comunicação
• Surge do temor que a pessoa sente ao se comunicar, tanto por escrito quanto
verbalmente.
Diferenças de
gênero
• Homens e mulheres adotam estilos distintos de comunicação.
Comunicação
“politicamente
correta”
• Frequentemente, as pessoas ajustam seu vocabulário para se adequar ao conceito de
"politicamente correto", com o objetivo de não parecerem ofensivas.
Silêncio
• Em muitos casos, as pessoas optam pelo silêncio (ausência de palavras) para evitar
conflitos, o que prejudica a comunicação, pois impede a transmissão adequada das
mensagens.
Visão de Chiavenato - Principais Barreiras à comunicação
Barreiras
Pessoais
• Essas barreiras estão relacionadas às restrições, emoções, valores e crenças
individuais.
Barreiras Físicas • Referem-se às interrupções que ocorrem no ambiente onde a comunicação acontece.
Barreiras
Semânticas
• Estão relacionadas aos problemas originados pelos símbolos utilizados na
comunicação.
Outras barreiras - Principais Barreiras à comunicação
Sistema
Cognitivo
• O sistema cognitivo engloba todo o conhecimento que a pessoa possui sobre si mesma
e seu entorno. Nesse contexto, existem dois componentes cognitivos:
➢ Consonância: A harmonia acontece quando o sentido da mensagem transmitida
pelo remetente é parecido com o sentido percebido pelo destinatário.
➢ Dissonância: A desarmonia surge quando o sentido da mensagem enviada pelo
remetente difere do sentido compreendido pelo destinatário.
Omissão • Acontece quando partes cruciais da mensagem são omitidas.
Distorção • A mensagem passa por alterações que modificam seu conteúdo inicial.
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54
Métodos de Comunicação
Fluxos de Direção de Comunicação
Sentidos da comunicação
Comunicação
Vertical
• Acontece entre indivíduos ou grupos de diferentes posições hierárquicas e é comum em
organizações com alto grau de formalização. Subdividida em comunicação
➢ Ascendente: acontece de baixo para cima (bottom-up).
➢ Descendente: acontece de cima para baixo.
Comunicação
Horizontal
(lateral)
• Refere-se à comunicação que se estabelece entre pessoas ou equipes no mesmo nível
hierárquico.
Comunicação
Transversal
• Também conhecida como comunicação multidirecional, ocorre em todas as direções
simultaneamente, tanto vertical quanto horizontal, proporcionando maior flexibilidade
e inovação à organização.
Redes de Comunicação
Comunicação Formal
Informações pertinentesàs atividades
profissionais.
Obedece à estrutura de poder e
hierarquia organizacional.
Emprega meios de comunicação
estabelecidos pela empresa.
Comunicação Informal
Mensagens vinculadas às demandas de
interação pessoal.
Circula em todas as direções como
Fofocas ou Rumores que geram
incertezas e ansiedade.
Emprega meios informais de
comunicação.
Redes centralizadas
• São sistemas de comunicação em que o gestor está no centro. Os membros da
equipe se comunicam através do gestor, que recebe informações e toma decisões.
Adequadas para solucionar os problemas simples.
Redes descentralizadas
• Permitem maior liberdade aos membros para se comunicarem entre si. Os
integrantes trocam informações e discutem situações para chegar a um consenso
sobre as decisões. Lento para resolver problemas simples e boa para questões
complexas.
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55
Redes informais
• Surgem naturalmente, devido às necessidades de interação interpessoal dos
funcionários. Elas não respeitam níveis hierárquicos ou cadeias de comando e
podem conectar qualquer pessoa dentro da organização. São também conhecidas
como "redes de fofocas". Tipos de redes informais:
Passeando pela organização
• Essa prática envolve interagir com
os colaboradores enquanto se
caminha pelos diferentes
departamentos da organização.
Cachos de Uva
• A comunicação ocorre entre os
colaboradores, conectando-os em
todas as direções e em todos os
níveis hierárquicos da organização.
Redes formais
• São estruturas de comunicação estabelecidas, padronizadas e gerenciadas pela
organização. Nessas redes, a comunicação segue a hierarquia e a cadeia de
comando da empresa. Tipos de redes formais:
Rede cadeia: Esse tipo de rede de
comunicação segue estritamente a
hierarquia formal da organização. É
uma rede centralizada com alta
precisão e velocidade moderada.
Rede roda: Nessa rede, o líder
funciona como um "hub central"
para todas as comunicações do
grupo. É uma rede centralizada com
alta precisão e velocidade rápida.
Rede todos os canais: Essa rede
permite que todos os membros se
comuniquem entre si. É uma rede
descentralizada com precisão
moderada e velocidade rápida.
Rede círculo: Nessa rede, os
membros se comunicam
lateralmente com outros membros. É
uma rede centralizada com baixa
precisão e velocidade moderada.
Rede Y: Essa rede possibilita a
comunicação entre diferentes níveis
organizacionais em duas direções. É
uma rede centralizada com precisão
moderada e velocidade moderada.
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56
Comunicação Organizacional Integrada
A combinação desses quatro tipos de comunicação resulta na "comunicação organizacional integrada",
que representa uma abordagem holística e coesa para gerenciar e coordenar as diferentes formas de comunicação
dentro de uma organização.
Comunicação Pública
Frequentemente utilizado como equivalente à comunicação governamental, o termo abrange a
regulamentação das comunicações internas e externas do setor público. Inclui: comunicação estatal, comunicação
por parte de organizações da sociedade civil, comunicação institucional de entidades governamentais e
comunicação relacionada à política.
Endomarketing
O endomarketing, também conhecido como marketing interno, é voltado para os colaboradores da
empresa. Ele tem como propósito garantir que os funcionários estejam bem-informados sobre as políticas,
filosofias, cultura, valores, produtos, serviços e metas da organização.
Ao promover essa integração, o endomarketing busca fazer com que os colaboradores se sintam orgulhosos
e engajados com a empresa, fortalecendo seu senso de pertencimento e contribuindo para o sucesso
organizacional.
Comunicação Institucional
• Visa aprimorar a reputação da
organização perante a sociedade,
clientes e investidores.
• É responsável pela construção da
imagem e identidade corporativa da
organização.
Comunicação Administrativa
• Envolve o processo de compartilhar
informações administrativas dentro
da organização, atingindo todos os
setores relevantes.
• Conecta todas as funções
administrativas com o objetivo de
organizar o fluxo de informações
relacionadas ao planejamento,
organização, direção e controle.
Comunicação Interna
• Tem como objetivo facilitar a
interação entre a organização e seus
colaboradores
• Promove a compatibilização dos
interesses entre gestores e
funcionários através do diálogo,
compartilhamento de informações e
experiências, e a participação de
todos os níveis.
• Relacionada a visão, missão e
valores da organização.
Comunicação Mercadológica
• Visa promover ou melhorar a
imagem dos produtos ou serviços da
organização
• Setor de marketing e vendas.
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57
Controle e Indicadores
Controle (4ª função adm. do processo administrativo)
Características do controle
Etapas do processo de controle
Estabelecimento dos objetivos: Nesta etapa,
são definidos os objetivos.
Acompanhamento: Nessa fase, as
informações são coletadas. Envolve a
mensuração, o monitoramento e a avaliação
das atividades.
Comparação: Consiste em confrontar o
desempenho atual com os objetivos ou
padrões de desempenho previamente
estabelecidos.
Ajuste ou correção: O processo recebe
informações coletadas anteriormente. É a
fase em que os desvios negativos são
corrigidos e os positivos são reforçados.
Orientação estratégica
para resultados (Foco
estratégico)
Compreensão
(Inteligibilidade)
Orientação rápida para
as exceções (Foco nas
exceções)
Flexibilidade Clareza e Objetividade Autocontrole
Rapidez e Precisão Natureza positiva Economia
Estabelecimento
de Objetivos
Acompanhamento
/ Medição /
Análise
Comparação
Ajuste /
Retroalimentação
/ Feedback
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58
Tipos de Controle
O planejamento ocorre em todos os níveis organizacionais: estratégico, tático e operacional.
Momento
Quanto ao Momento
Controle
Antecipado
• Refere-se ao controle realizado antes da realização da atividade.
• O objetivo do controle antecipado é identificar e evitar problemas futuros.
• Esse controle é baseado na inspeção e verificação dos insumos envolvidos.
• É um controle reativo.
Controle Estratégico
• Visa avaliar se os objetivos e metas estratégicas (estabelecidos no planejamento
estratégico) estão sendo atingidos.
• O Controle Estratégico orienta a alta direção da organização na tomada de
decisões.
• É abrangente, resumido e focado no longo prazo.
• Exemplos: Balanço Patrimonial, Relatórios Financeiros e Nível de satisfação dos
usuários.
Controle Tático
• Tem como finalidade avaliar se os planos e metas táticas (definidos no
planejamento tático) estão sendo cumpridos.
• Analisa os resultados e o desempenho de unidades específicas da organização.
• É menos abrangente e mais detalhado que o Controle Estratégico, geralmente
voltado para o médio prazo.
• Exemplos: Controle Orçamentário e Contabilidade de Custos.
Controle Operacional
• Objetiva verificar se os planos e metas operacionais (estabelecidos no
planejamento operacional) estão sendo alcançados.
• Examina tarefas e atividades específicas, sendo o mais detalhado e analítico, com
foco no curto prazo.
• Exemplos:Controle de Estoque, Controle de Qualidade e Planejamento Just-in-
time.
• Fique ligado nesses dois entedimentos e leve para prova:
• Chiavenato: O controle orçamentário faz parte do CONTROLE tático.
• Sobral e Peci: Controle orçamentário, de fato, faz parte do CONTROLE
operacional.
Importante!
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59
Controle
Concorrente
• Esse controle acontece enquanto a atividade está em andamento, ou seja, ocorre
simultaneamente à execução da atividade.
• O controle concorrente tem como objetivo identificar e corrigir desvios que surgem
durante a realização das tarefas. Foco principal nos processos.
• É um controle reativo.
Controle
Posterior
• Esse controle é realizado após a conclusão da atividade.
• Seu objetivo é avaliar o desempenho de uma atividade já finalizada e evitar que erros
passados se repitam. Portanto, é um tipo de controle focado nos resultados obtidos.
Níveis de Controle de Perrow
Indicadores
Os indicadores são úteis para medir resultados e administrar o desempenho; fundamentar a avaliação dos
resultados alcançados e auxiliar na tomada de decisões; promover aprimoramento contínuo dos processos
organizacionais; simplificar o planejamento e a supervisão do desempenho; e possibilitar a comparação do
desempenho organizacional.
Componentes dos Indicadores
Controle de Primeira
Ordem
Os líderes monitoram as
atividades dos
funcionários por meio de
supervisão direta.
Controle de Segunda
Ordem
Padronização de
processos. Esse tipo de
controle baseia-se na
tecnologia e na
burocracia.
Controle de Terceira
Ordem
Esse controle é mais
"implícito" e envolve a
disseminação de
pressupostos, valores e
crenças entre os
indivíduos.
Esforço Resultados Desempenho
• Quantidade qualitativa ou quantitativa que permite categorizar as
características, resultados e impactos dos produtos, processos ou sistemas;Medida
• Modelo matemático que representa a maneira de realizar o cálculo;Fórmula
• Representação numérica de um indicador em um momento específico;Índice
• Valor estabelecido e aceitável para uma avaliação comparativa de
conformidade;Padrão de comparação
• Valor numérico direcionado por um indicador em relação a um critério de
comparação a ser atingido durante um período determinado.Meta
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60
Critérios Básicos dos Indicadores
Propriedades dos Indicadores
Propriedades Essenciais
• Referem-se às qualidades que todos os indicadores precisam possuir, independentemente do estágio do
processo gerencial. São as seguintes propriedades:
➢ Utilidade: Precisa embasar decisões, seja no âmbito operacional, tático ou estratégico.
➢ Validade: Habilidade de retratar, o mais próximo possível, a realidade que se pretende mensurar e
alterar.
➢ Confiabilidade: Os indicadores devem ser provenientes de fontes fidedignas.
➢ Disponibilidade: As informações fundamentais para o seu cálculo devem ser de simples acesso.
Propriedades Complementares
• Sua utilização ou não utilização dependem de cada situação específica. São as seguintes propriedades:
➢ Simplicidade;
➢ Clareza;
➢ Sensibilidade;
➢ Desagregabilidade;
➢ Economicidade;
➢ Estabilidade;
➢ Mensurabilidade;
➢ Auditabilidade: ou rastreabilidade.
Qualidade dos Indicadores
Qualidades Desejáveis
Validade / Representatividade • O indicador deve espelhar o fenômeno que está sendo avaliado.
Comparabilidade
• O indicador deve permitir comparações temporais e entre distintos
objetos de análise.
Seletividade
• É preciso definir um conjunto equilibrado de indicadores, enfocando os
aspectos cruciais do que se deseja mensurar.
Confiabilidade • A fonte de dados empregada no cálculo do indicador deve ser confiável.
Praticidade • O indicador deve ser eficaz na prática e possibilitar decisões gerenciais
Completude / Cobertura
• Os indicadores devem representar de forma adequada a amplitude e a
variedade das características do fenômeno em questão.
Seletividade
(relevância)
Simplicidade,
clareza,
inteligibilidade e
comunicabilidade
Representatividade
, confiabilidade e
responsividade
Inquisitivos
Comparatividade Consistência
Relação custo-
benefício
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Simplicidade / Compreensão • O indicador deve ser de fácil entendimento.
Economicidade
• As informações requeridas para calcular o indicador devem ser obtidas e
atualizadas a um custo aceitável.
Acessibilidade • Deve ser fácil acessar as informações fundamentais.
Objetividade
• O indicador deve ser claro sobre o que está sendo mensurado e quais
dados estão sendo utilizados em sua determinação.
Etapas e Passos para formulação de indicadores
6 Etapas:
1 - O que mensurar? 4 - Mensuração
2 - Como mensurar? 5 - Análise
3 - Coleta de Informações 6 - Comunicação
10 passos
1 - Identificação do nível, dimensão, subdimensão e
objetos de mensuração;
6 - Geração de sistemas de coleta de dados;
2 - Estabelecimento dos indicadores de desempenho; 7 - Ponderação e validação final dos indicadores com
as partes interessadas;
3 - Validação preliminar dos indicadores com as partes
interessadas;
8 - Mensuração dos resultados;
4 - Construção de fórmulas, estabelecimento de
metas e notas;
9 - Análise e interpretação dos indicadores;
5 - Definição de responsáveis; 10 - Comunicação do desempenho e gerir mudança.
Variáveis dos Indicadores
Modelo para Mensuração de Desempenho
A cadeia de valor reconhece seis aspectos: três dimensões de empenho e três dimensões de desfecho. Conhecida
como o 6 es do Desempenho.
• Visa determinar os custos individuais das
atividades.
Custo
• Procura demonstrar a duração de cada tarefa
realizada.
Tempo
• Objetiva medir a contentamento do
"cliente/usuário".
Qualidade
• Pretende quantificar a produção completa.Quantidade
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62
6 es do Desempenho
Economicidade
• Está associada ao conceito de aquisição e utilização de recursos com o mínimo custo
possível, respeitando os requisitos e a quantidade necessária do insumo (input),
gerindo de forma adequada os recursos financeiros e materiais.
Execução
• Relaciona-se com a execução dos processos, projetos e planos de ação conforme
determinado.
Excelência
• Corresponde à aderência a critérios e padrões de qualidade/excelência na realização
de processos, atividades e projetos, visando a melhor execução e eficiência
econômica, atuando como um componente transversal.
Eficiência
• Representa a conexão entre os produtos/serviços produzidos (outputs) e os recursos
empregados. Emprega os recursos existentes da forma mais adequada. Relaciona-se à
produtividade e ao desempenho. A ênfase é INTERNA e está relacionado aos MEIOS e
CUSTOS envolvidos.
Eficácia
• Refere-se à quantidade e qualidade dos produtos e serviços fornecidos ao
consumidor.
• Eficácia implica em realizar a ação correta para atingir os objetivos estabelecidos,
independentemente dos custos envolvidos. Ênfase é EXTERNA e relaciona-se aos FINS.
Efetividade
• Obter os resultados desejados, promovendo mudanças na realidade. Não é suficiente
cumprir os objetivos; deve ocorrer uma transformação. Ênfase é EXTERNA e está
relacionado aos IMPACTOS (benefícios gerados).
O Fator Humano noProcesso de Controle
Consequências negativas do processo de controle:
Comportamento
Burocrático
• Envolve a concentração de esforços individuais exclusivamente nas atividades
monitoradas pelo sistema de controle. Os colaboradores agem de maneira rígida e
inflexível.
Comportamento
Tático
• Neste caso, os funcionários procuram empregar "estratégias" para contornar o
sistema de controle, ou seja, tentam burlar o mecanismo de supervisão.
Resistência ao
Controle
• A resistência ao sistema de controle surge porque o controle reduz a autonomia das
pessoas, levando os trabalhadores a sentirem que perderam sua "liberdade".
Abordagens Estratégicas de Controle Comportamental
Estratégias de controle comportamental
Imposição Externa
• Essa forma de controle comportamental baseia-se na ideia de que os indivíduos são
impulsionados por recompensas e penalidades externas decorrentes de seu
desempenho.
Esforço
Economicidade
Execução
Excelência
Resultado
Eficiência
Eficácia
Efetividade
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63
Motivação Interna
• Por outro lado, o estímulo interno fundamenta-se no conceito de que os
colaboradores são motivados pelo seu próprio engajamento em relação aos objetivos
organizacionais.
Técnicas de Controle Comportamental
Consequências negativas do processo de controle:
Comportamento
Burocrático
• Envolve a observação direta do desempenho dos colaboradores. Os problemas são
corrigidos conforme vão surgindo. A presença física dos supervisores restringe o
comportamento dos funcionários.
Comportamento
Tático
• Trata-se de um processo de análise dos resultados alcançados pelos funcionários, com
o propósito de avaliar a contribuição que o colaborador está fornecendo para o
desempenho geral da organização.
Resistência ao
Controle
• Esta técnica é aplicada quando o funcionário desconsidera as normas e regulamentos
da organização, ou quando seu desempenho é constantemente insatisfatório.
R
es
u
lt
ad
o
s
P
o
si
ti
vo
s Controle por
imposição Externa
- Mais supervisão sobre o desempenho dos
subordinados.
- Mais alinhamento dos esforços dos membros para
alcançar os objetivos estabelecidos.
Controle por
Motivação Interna
- Mais envolvimento e motivação dos trabalhadores.
- Mais satisfação dos membros no ambiente de
trabalho.
- Mais compartilhamento de informações.
R
es
u
lt
ad
o
s
N
e
ga
ti
vo
s Controle por
imposição Externa
- Comportamento inadequado.
- Diminuição da troca de informações.
- Baixa motivação dos trabalhadores.
Controle por
Motivação Interna
- Menor supervisão.
- Metas individuais pouco ambiciosas.
- Dificuldade em estabelecer critérios objetivos.
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64
Instrumentos Estratégicos
Análise da posição
Análise SWOT
• É uma ferramenta utilizada na parte do diagnóstico organizacional procurando
compreender a posição atual da organização no seu ambiente interno (forças e
fraquezas) e ambiente externo (ameaças e oportunidades).
Elementos controláveis
pela organização
Microambiente
Análise interna
Forças: Os pontos fortes de uma
organização são suas vantagens
competitivas. É o seu diferencial!
Fraquezas: Os pontos fracos da
organização são suas desvantagens.
Elemento incontroláveis
pela organização
Macroambiente
Análise externa
Oportunidades: São fatores
externos que afetam positivamente
a organização devem ser
identificados e previstos, se houver
interesse e condições para isso.
Ameaças: São fatores externos que
afetam negativamente a
organização. Ex.: Nova lei.
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65
Cenários (Resultados de cruzamentos internos e externos)
Táticas para cada Cenários
Alavancagem:
Forças + Oportunidade
• A empresa está muito bem no seu
cenário interno e surge uma
oportunidade para alavancar seu
desempenho
Limitações:
Fraquezas + Oportunidades
• A empresa não está bem no seu cenário
interno e surge uma oportunidade, mas
ela não vai aproveitar por da sua
situação.
Vulnerabilidade:
Forças + Ameaças
• A empresa está muito bem no seu
cenário interno e apesar de surgir uma
ameaça, ela vai conseguir controlar ou
eliminar com suas forças internas.
Problemas:
Fraquezas + Ameaças
• A empresa não está bem no seu cenário
interno e ainda surge uma ameaça,
nesse caso a empresa está com um
problema muito grande.
Desenvolvimento:
Forças + Oportunidade
• A empresa está muito bem no seu
cenário interno e surge uma
oportunidade. Agora é a hora de
desenvolver algo novo.
Crescimento:
Fraquezas + Oportunidades
• Se uma empresa não está indo bem em
seu cenário interno e surge uma
oportunidade, ela pode considerar
associar-se com outra empresa para
tentar aproveitar a oportunidade.
Manutenção:
Forças + Ameaças
• A empresa está muito bem no seu
cenário interno e apesar de surgir uma
ameaça. Há três possibilidades: manter-
se equilibrada ou Focar em um único
nicho ou Focar em uma especalização.
Sobrevivência:
Fraquezas + Ameaças
• A empresa não está bem no seu cenário
interno e ainda surge uma ameaça,
nesse caso a empresa vai buscar apenas
sobreviver no mercado.
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66
Ameaça de Novos Entrantes
• É a possibilidade de novas empresas concorrentes entrarem no setor com a intenção de conquistar uma
parcela do mercado existente. A seguir estão as barreiras que dificultam a entrada de uma empresa:
Economias de escala
• É a redução do custo unitário do produto final com o aumento da produção.
Para quem estar começando o custo unitário é alto.
Diferenciação do produto
• Empresas estabelecidas em um setor possuem produtos conhecidos e os
consumidores já têm suas preferências.
Necessidade de capital • Alto investimento financeiro.
Custos de troca
• Os Custos de Troca são os custos que o cliente terá com a mudança de
fornecedor.
Acesso aos canais de
distribuição
• São os intermediários que vendem produtos finais ao consumidor, como
varejistas. Alguns desses canais focam apenas em determinadas marcas.
Ação governamental • Governo pode impor algumas restrições.
Ameaça de Produtos Substitutos
• Produtos substitutos são aqueles que desempenham a mesma função que um produto já disponível no
mercado. Em outras palavras, são produtos similares. A substituição pode ser direta ou indireta.
Substituição direta
• Na substituição direta, produtos similares são usados para desempenhar a
mesma função, como margarina em vez de manteiga ou carne de frango
em vez de carne bovina.
Substituição indireta
• Na substituição indireta, um produto substitui outro devido a uma mudança
no comportamento do consumidor, como smartphones substituindo
câmeras fotográficas.
Poder de Barganha dos Fornecedores
O Poder de Barganha dos Fornecedores é o poder de negociação que os fornecedores têm em relação a uma
empresa.
• O "ponto neutro" refere-se a um estado de equilíbrio, em que não há vantagem
nem desvantagem, ou em que forças opostas se igualam.
• Consiste em uma variável identificada pela instituição, não sendo considerado
classificado como ponto forte ou fraco.
Ponto Neutro!
5 Forças de Porter
• De acordo com Porter, a estratégia organizacional deve levar em conta e
entender a estrutura do mercado e as interações que ocorremnele. Para isso, ele
identificou as Cinco Forças de Porter: Ameaça de Novos Entrantes, Ameaça de
Produtos Substitutos, Poder de Barganha dos Fornecedores, Poder de Barganha
dos Clientes e Rivalidade entre Concorrentes (concorrência no setor).
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67
Os fornecedores são poderosos quando:
➢ Menor número de Fornecedores dominando o setor.
➢ Produtos fornecidos são altamente diferenciados.
➢ A falta de produtos substitutos para venda.
➢ Produto fornecido é um insumo crucial.
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Poder de Barganha dos Clientes
• É o poder de negociação que os clientes têm em relação a uma empresa.. Os Clientes são poderosos
quando:
➢ O cliente é responsável por uma parcela muito alta de vendas do fornecedor.
➢ Produtos não diferenciados.
➢ Clientes com lucros baixos compram pouco do fornecedor.
➢ Cliente conhece muito bem os custos dos fornecedores do mercado.
Rivalidade entre Concorrentes
• A Rivalidade entre Concorrentes é uma força que mede a intensidade da concorrência no mercado. A
concorrência ou rivalidade é afetada por fatores estruturais e pode ser avaliada por meio da análise de
diversos fatores.
Número de concorrentes
• Quanto maior o número de empresas concorrentes no mercado, maior será
a rivalidade entre elas.
Equilíbrio entre os
concorrentes
• Mesmo que haja poucos concorrentes, se eles tiverem aparentemente o
mesmo tamanho e quantidade de recursos, a rivalidade pode ser maior,
pois as empresas irão competir para se tornarem líderes do mercado.
Crescimento lento do setor
• Com o crescimento lento do setor, as empresas precisam competir para
conquistar uma parte do mercado. No entanto, em mercados que estão em
acelerado crescimento, há espaço para todas as empresas crescerem.
Elevados custos fixos
• Empresas com altos custos fixos em relação ao valor agregado em seus
produtos são mais pressionadas a reduzir seus preços. O mesmo acontece
com empresas que produzem produtos difíceis de serem armazenados.
Ausência de diferenciação
ou de custos de troca
• A rivalidade aumenta quando não há diferenciação entre produtos ou
quando não há custos de troca para os clientes optarem por outra empresa
a qualquer momento..
Problemas de economias de
escala:
• A oferta maior do que a procura (demanda) pode gerar uma queda nos
preços, o que é conhecido como problemas de economias de escala.
Diversidade entre
concorrentes:
• A diversidade entre concorrentes dificulta a previsão das estratégias dos
concorrentes e a celebração de acordos, já que cada empresa tem sua
própria visão de mercado.
Estratégias Genéricas
Liderança de custo
• É a estratégia de oferecer
produtos mais baratos
que os concorrentes.
Diferenciação
• É a estratégia de
desenvolver produtos
únicos.
Enfoque (Focalização)
• É a estratégia de atuação
em nichos específicos de
mercado.
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69
Cadeia de Valor
A análise da cadeia de valor é uma ferramenta que ajuda a empresa a identificar as partes mais importantes
de suas operações e a melhor maneira de implementar as estratégias. É uma esquematização dos fluxos mais
importantes dentro da organização, segmentando as atividades em primárias e secundárias.
• As atividades principais (ou primárias) são aquelas relacionadas ao
processo completo que um produto percorre, desde a recepção da
matéria-prima até o serviço de pós-atendimento. Aqui entra a
logística interna, operações, logística externa, marketing e Vendas e
serviços.
Atividades
primárias
• Atividades de apoio ou secundárias referem-se às atividades que
oferecem suporte às atividades primárias na cadeia de valor. Aqui
entra a aquisição (compras), desenvolvimento de tecnologia,
gerência de Recursos Humanos e infraestrutura da empresa.
Atividades
secundárias
Matriz BCG
• É uma A Matriz BCG (Boston Consulting Group), também conhecida como Matriz
de Crescimento e Participação, classifica os produtos de uma organização de
acordo com o crescimento do mercado e a participação do produto nesse
mercado.
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Matriz GE/McKinsey
• A Matriz GE, também conhecida como Matriz de Atratividade do Mercado e
Força Competitiva, é uma ferramenta mais abrangente do que a Matriz BCG. Ela
considera duas variáveis principais: a atratividade do mercado ou da indústria e a
força competitiva ou posição do negócio.
• A matriz GE/McKinsey proporciona uma visão abrangente do portfólio de
negócios de uma empresa, ajudando a priorizar recursos, identificar áreas de
crescimento e tomar decisões estratégicas informadas.
Matriz Ansoff
• A Matriz Ansoff se diferencia das matrizes anteriores (BCG e GE) por incluir novos
produtos e mercados, além dos produtos e mercados já existentes, ou seja,
realizando transições: Produto novo com mercado novo ou existente e produto
existente com mercado novo ou existente
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Construção do Plano de Ação
Ferramenta 5W2H
W – What? (O que?) O que deve ser feito?
W – Why? (Por quê?) Por que deve ser feito?
W – Who? (Quem?) Quem deve fazer?
W – Where (Onde?) Onde deve ser realizado?
W – When (Quando?) Quando deve ser realizado?
H – How (Como?) Como deve ser realizado?
H - How Much (Quanto?) Quanto custará?
Monitoramento, Supervisão e Avaliação de Desempenho
Ferramenta 5W2H
• A ferramenta 5W2H é um checklist que auxilia o gestor na elaboração de planos
de ação (atividades) para alcançar os objetivos.
Matriz GUT
• É uma ferramenta que ajuda os gestores a avaliar e classificar os problemas de
acordo com sua importância, permitindo que priorizem aqueles que precisam de
atenção imediata.
• A análise de impacto é realizada para avaliar o
possível dano ou prejuízo que um problema pode
causar à organização.
Gravidade
• Avalia o tempo disponível para que a organização
possa agir em relação ao problema identificado.
Urgência
• Analisa a evolução do problema ao longo do tempo,
caso a organização não tome nenhuma ação para
resolvê-lo.
Tendência
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03 pessoas que ajudam na formulação e incorporação do BSC
Arquiteto
É o executivo responsável pela construção do BSC e sua incorporação ao
sistema gerencial da empresa.
Agente de mudanças: É um representante do executivo principal que ajuda a moldar a rotina de uso.
Comunicador
É responsável por comunicar as novas estratégias aos funcionários e incentivar
a adesão de todos ao novo sistema gerencial.
04 Passos para traduzir as estratégias em Objetivos e Resultados
1. Definição de metas desafiadoras;
2. Identificação e avaliação das iniciativas estratégicas;
3. Identificação de iniciativas críticas que envolvem múltiplas unidadesde negócios;
4. Vinculação da estratégia à alocação de recursos e aos orçamentos anuais.
Instrumentos de Identificação da Situação
Balanced Scorecard - BSC (Kaplan e Norton - 1990)
• O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema que visa monitorar e implementar a
estratégia organizacional por meio de indicadores, objetivos e metas
estabelecidos de forma balanceada.
• Ele é composto por 4 indicadores: Financeira, do Cliente, dos Processos Internos e
de Aprendizado e Crescimento.
Perspectiva financeira
• Consiste em indicadores que medem se a
implementação da estratégia está
gerando resultados financeiros positivos.
Perspectiva do cliente
• Busca identificar os segmentos de
mercado e clientes nos quais a
organização deseja atuar, bem como
medir a satisfação do cliente e a
fidelidade à marca.
Perspectiva dos processos internos
• identifica os processos críticos internos
nos quais a empresa deve focar para
alcançar a excelência e o sucesso, ou seja,
onde a organização deve se superar para
satisfazer as necessidades dos clientes.
Perspectiva do aprendizado e
crescimento
• Busca demonstrar como a organização
pode aprender e melhorar
constantemente, incluindo indicadores
que reflitam a capacidade da empresa em
inovar
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Fonte da imagem: https://www.voitto.com.br/blog/artigo/diagrama-de-ishikawa
Ferramenta 5W2H
W – What? (O que?) O que deve ser feito?
W – Why? (Por que?) Por que deve ser feito?
W – Who? (Quem?) Quem deve fazer?
W – Where (Onde?) Onde deve ser realizado?
W – When (Quando?) Quando deve ser realizado?
H – How (Como?) Como deve ser realizado?
H - How Much (Quanto?) Quanto custará?
Diagrama de Ishikawa (Causa-efeito e espinha de peixe)
• O Diagrama de Ishikawa proporciona ao administrador a capacidade de
"observar" e "compreender" as causas responsáveis por gerar determinados
resultados (dificuldades).
• As causas são classificadas em seis categorias distintas (6Ms): Mão de obra,
Método, Materiais, Máquinas, Mensuração e Meio ambiente.
• Certos autores levam em conta somente as quatro primeiras causas (4Ms), que
incluem: Mão de obra, Método, Materiais, Máquinas.
• Na prova, você deve considerar corretas ambas as opções: os 6Ms e os 4Ms.
Importante!
Diagrama de Pareto (Princípio de Pareto ou Regra 80/20)
• O princípio do Diagrama de Pareto indica que uma minoria das causas relevantes
(20%) provoca a maior parte dos problemas (80%), ajudando o gestor a
concentrar seus esforços nos aspectos de maior impacto na situação em análise.
Ferramenta 5W2H
• Basicamente, é uma lista de verificação que ajuda o gestor a elaborar planos de
ação para atingir os objetivos estabelecidos.
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Diagrama de Dispersão
• O Diagrama de Dispersão, também conhecido como Diagrama de Correlação, é
um instrumento que permite ao administrador verificar a existência ou não de
uma relação entre duas variáveis distintas. Ele demonstra a potencial conexão de
"causa e efeito" entre esses fatores.
Técnica de Grupo Nominal (TGN)
• Este recurso é uma solução para a tomada de decisões em equipe, que requer a
reunião pessoalmente.
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2 Etapas do brainstorming
Etapa 1
• Essa fase envolve a criação de ideias, buscando reunir o maior número de
conceitos possíveis.
➢ Coleta Estruturada: Cada membro do grupo expressa sua opinião em sua vez,
seguindo uma ordem preestabelecida.
➢ Coleta Não Estruturada: Os participantes do grupo podem compartilhar suas
opiniões a qualquer momento, sem uma sequência específica.
Etapa 2
• Esta é a fase de escolha das ideias. Depois de reunir os conceitos, os gestores
avaliarão e selecionarão aqueles que são mais relevantes e promissores.
Após completar essas etapas, são desenvolvidas opções para solucionar o problema ou lidar com a situação.
Brainstorming (Tempestade de Ideias)
• Trata-se de um recurso empregado com a finalidade de gerar ideias inovadoras,
convidando um conjunto de indivíduos para compartilhar suas opiniões, conceitos
ou propostas sem julgamentos ou restrições, seja para solucionar questões ou
aproveitar oportunidades.
Brainwriting
• No brainwriting, em vez de compartilhar opiniões e ideias verbalmente (como no
brainstorming), os participantes são incentivados a registrar seus pensamentos e
propostas em papel, de maneira anônima.
Paradigma de Rubinstein (MPDO)
• O Método de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDPO), também
chamado de Paradigma de Rubinstein, é uma ferramenta que possibilita
estruturar as relações de causa e efeito em um diagrama.
• O MDPO inicia com uma questão: "como?". A partir daí, são necessários três
passos. Exemplo: Como melhor a minha empresa?
1º Passo: Determinar os "resultados almejados" ou os marcadores de
"solução" do problema, ilustrando como a situação se apresentará após
a resolução do problema.
2º Passo: Envolve elencar os aspectos nos quais é possível "intervir" a
fim de solucionar a situação ou o problema em questão.
3º Passo: Reconhecer as circunstâncias que não são passíveis de
mudança.
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Instrumentos de Escolha de Alternativas
Análise do Campo de Forças
• Esta técnica baseia-se na ideia de que existem forças positivas (ou propulsoras),
que tendem a estimular o comportamento. Por outro lado, há forças negativas
(ou restritivas), que tendem a reprimir, limitar ou eliminar o comportamento.
Análise de Vantagens e Desvantagens
• Consiste em listar os prós e os contras das opções disponíveis para cada decisão a
ser tomada.
Diagrama de Árvore de Decisões
• Esta ferramenta possibilita que o responsável pela decisão enxergue o
desenvolvimento de cada opção (cada caminho a ser seguido) e também as
próximas decisões a serem tomadas.
• É uma representação gráfica das alternativas, permitindo ao administrador
examinar as várias opções e seus potenciais efeitos.
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Critério/Alternativa Situação 1 Situação 2
Lucas tem bola em
casa?
Sim Sim
Ta chovendo? Sim Não
Jogar bola x
Ficar em casa x
Exemplo:
Lucas está em busca de um relógio, porém está indeciso quanto à marca a escolher. Entre as possibilidades
estão: relógio X, relógio Y, relógio W e relógio Z.
Depois disso ele dará um peso para cada um desses critérios: Valor: peso 8; Qualidade: peso 7; Beleza: 9 e
Veloz: peso 10.
Agora dará uma nota para cada marca em relação a cada critério.
x Valor (peso 8) Qualidade (peso 7) Beleza (peso 9) Veloz (peso 10)
relógio Z Nota 7 Nota 5 Nota 4 Nota 5
relógio W Nota 9 Nota 9 Nota 3 Nota 6
relógio Y Nota 10 Nota 7 Nota 9 Nota 8
relógio X Nota 5 Nota 6 Nota 10 Nota 9
relógio X: (5x8) + (6x7) + (10x9) + (9x10) =262
relógio Y: (10x8) + (7x7) + (9x9) + (8x10) =290
relógio W: (9x8) + (9x7) + (3x9) + (6x10) =222
relógio Z: (7x8) + (5x7) + (4x9) + (5x10) =177
Lucas vai comprar o relógio Y.
Tabela de Decisões
• A Tabela de Decisão é uma ferramenta que, assim como o Diagrama de Árvore de
Decisões,auxilia no processo de tomada de decisões, apresentando alternativas e
possíveis resultados de maneira organizada e estruturada.
Modelo Multicriterial (Ponderação de Critérios)
• O responsável pela tomada de decisão estabelece vários fatores relevantes, os
quais ele acredita serem cruciais para o processo de decisão em questão. Em
seguida, atribui importância ou "peso" a cada um desses fatores. O decisor, então,
avalia e atribui pontuações para cada alternativa em relação a esses critérios.
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5 Etapas do Programa 5s
Seiri
(Senso de Utilização)
• Consiste em identificar e separar o que é essencial do que é desnecessário no
ambiente de trabalho, eliminando itens não utilizados ou obsoletos.
Seiton
(Senso de Organização)
• Envolve organizar e definir um lugar para cada coisa, de forma que seja fácil
encontrar, utilizar e devolver os objetos utilizados.
Seiso (Senso de Limpeza)
• Trata da limpeza e manutenção regular do ambiente de trabalho, mantendo-o
livre de sujeira, resíduos e desordem.
Seiketsu
(Senso de Padronização)
• Consiste em estabelecer padrões e procedimentos para manter a organização e
a limpeza, garantindo que se tornem práticas regulares e contínuas.
Shitsuke
(Senso de Disciplina)
• Refere-se à disciplina pessoal e ao compromisso individual e coletivo em seguir
os princípios dos 5S, mantendo as melhorias implementadas e buscando
aperfeiçoamento constante.
Análise do Ponto de Equilíbrio
• A Análise do Ponto de Equilíbrio é uma ferramenta que permite ao gestor
examinar como as alterações nos custos fixos e variáveis impactam os custos
totais da empresa.
Custo
fixo
Custo
variável
Custo
Total
Programa 5S
• O programa 5S é uma metodologia de gestão japonesa que visa promover a
organização, a disciplina e a limpeza nos ambientes de trabalho.
• Ele é composto por cinco etapas que começam com a letra "S", referindo-se a
palavras em japonês: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke.
Histograma
• Representação gráfica de dados que organiza e exibe a distribuição de frequência
de uma variável contínua.
• É construído com base em barras retangulares, onde a altura de cada barra
representa a frequência ou a proporção dos dados em determinados intervalos ou
classes.
• No eixo horizontal do histograma, são representados os intervalos ou classes da
variável, enquanto no eixo vertical é mostrada a frequência ou a proporção dos
dados que se enquadram em cada intervalo.
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Gestão de Processo
Um processo consiste em uma série de ações interligadas, organizadas sequencial e logicamente, através
das quais as entradas (insumos) são convertidas (processadas) em saídas (produtos ou serviços).
Estrutura
Diferenças de Gestão
Gestão Funcional
Características
Distribuição de pessoas • Agrupados com colegas em setores específicos.
Independência operacional • Atividades realizadas sob estrita supervisão hierárquica.
Análise de performance • Focada no desempenho individual nas funções.
Cadeia de comando
• Corresponde à linha de autoridade que parte do topo da hierarquia até
os níveis mais baixos, de acordo com a qual as ordens deverão descer
desde o nível em que são dadas até chegar a quem as executa.
Desenvolvimento de habilidades • Direcionada ao aprimoramento da função exercida/especialização.
Valores institucionais
• Objetivos exclusivos dos departamentos geram desconfiança e
rivalidade entre eles.
Organização estrutural • Estrutura organizacional vertical e departamentalizada.
Indicadores de desempenho
• Concentração no desempenho de tarefas fragmentadas nas áreas
funcionais.
Características do trabalho • Trabalho repetitivo e de escopo limitado/mecanicista.
Natureza do trabalho • Baseado em procedimentos de setores funcionais/mais sequencial.
Relações externas • Menos orientado, foco maior no ambiente interno.
Aplicação de tecnologias • Sistemas de informação voltados para setores funcionais.
Entradas (inputs)
• Relacionam-se aos
materiais empregados,
insumos, matérias-primas
e afins.
Processamento
(Transformação)
• Refere-se às múltiplas
atividades
interconectadas
executadas com o
propósito de converter
"entradas" (insumos) em
saídas (resultados).
• É importante ressaltar a
interdependência dessas
ações.
Saídas (outputs)
• Estão ligados aos produtos
e serviços produzidos,
representando o desfecho
do processo.
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Gestão de Processos
Características
Distribuição de pessoas • Equipes de processos com perfis e habilidades variados.
Independência operacional
• Valoriza a individualidade, concedendo autonomia para tomada de
decisões. A supervisão hierárquica torna-se mais flexível.
Análise de performance • Focada nos resultados do processo do negócio.
Cadeia de comando
• Corresponde à linha de autoridade que parte do topo da hierarquia até
os níveis mais baixos, de acordo com a qual as ordens deverão descer
desde o nível em que são dadas até chegar a quem as executa.
Desenvolvimento de habilidades • Voltada às diversas habilidades exigidas pela multifuncionalidade.
Valores institucionais
• Comunicação e transparência promovem ambiente de colaboração
mútua.
Organização estrutural • Estrutura baseada em times de processos/horizontal.
Indicadores de desempenho • Visão unificada do processo para manter adição contínua de valor.
Características do trabalho
• Trabalho diversificado, direcionado ao conhecimento/evolutivo-
adaptativo.
Natureza do trabalho • Através de processos multifuncionais/mais sistemático.
Relações externas • Estímulo intenso a parcerias colaborativas.
Aplicação de tecnologias • Integração e "coordenação" dos sistemas de informação.
Guia BPM CBOK
O Guia BPM CBOK (Gerenciamento de Processos de Negócio) apresenta uma visão ampla dos conceitos,
sugere as melhores práticas a serem seguidas e reúne as experiências adquiridas ao longo dos anos na parte de
gerenciamento de processos.
Áreas de Conhecimento BPM CBOK 3.0
• A versão atual do guia é a 4.0, mas vamos estudar alguns pontos da versão 3.0.
• O Guia BPM CBOK não é metodologia.
Importante!
Gerenciamento de
Processos de
Negócio
Modelagem de
Processos
Análise de
Processos
Desenho de
Processos
Gerenciamento de
Desempenho de
Processos
Transformação de
Processos
Organização do
Gerenciamento de
Processos
Gerenciamento
Corporativo de
Processos
Tecnologias de
Gerenciamento de
Processos (BPM)
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83
Áreas de Conhecimento BPM CBOK 4.0
Rotinas Administrativas
As rotinas administrativas englobam uma série de processos que acontecem de maneira sistemática e
auxiliam na conquista das metas da organização. Esses processos demandam conhecimento técnico, científico e o
domínio de tecnologias.
Elementos da Gestão de Processos
Gestor
O que distingue as companhias organizadas por funções (gerenciamento funcional) das empresas voltadas
para processos (gerenciamento por processos)E
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6
Vantagens do Planejamento
Mais Foco
• O planejamento permite intensificar a "concentração dos esforços", ou seja,
possibilita direcionar os esforços de forma mais eficaz.
Mais Flexibilidade
• O planejamento também favorece a flexibilidade, isto é, amplia a habilidade da
organização de se ajustar e se adaptar às novas circunstâncias que surgem ao longo
do tempo.
Mais coordenação
• O planejamento aperfeiçoa a coordenação das atividades, facilitando o alcance dos
objetivos "priorizados".
Mais controle
• O planejamento define os objetivos a serem cumpridos. Estes devem ser claramente
estabelecidos, auxiliando na mensuração e no controle dos resultados em relação
aos objetivos traçados.
Administração do
tempo
• O planejamento auxilia o administrador a orientar as atividades e a manter-se focado
naquilo que realmente importa (objetivos).
Senso de direção • Dá um norte para empresa.
Motivação e
comprometimento
• Funciona de forma motivadora e comprometida.
Redução do impacto
ambiental
• Obriga os administradores a se adaptar as mudanças.
Níveis do Planejamento
Estratégico: Este é o patamar mais alto na hierarquia
organizacional. Nele, são debatidos os propósitos
gerais da instituição e as decisões de longo prazo.
Portanto, apresenta maior interação com o
ambiente externo.
Tático: Conhecido também como nível gerencial,
estabelece a ligação entre os níveis operacional e
estratégico, concentrando-se em setores específicos
da instituição a médio prazo.
Operacional: Este é o grau mais inferior na gestão,
concentrando-se no curto prazo e no desempenho
das atividades. É voltado com “o que ” e “como”
fazer.
Ferramentas Utilizadas no Planejamento
Ferramentas Temporárias Ferramentas Permanentes
• Calendários
• Projetos;
• Cronogramas;
• Orçamento.
• Políticas Organizacionais;
• Missão Organizacional;
• Procedimentos;
• Objetivos Permanentes.
Nível estratégico
Presidentes e Diretores
Nível tático
Gerentes e Chefes de
Departamento
Nível operacional
Supervisores
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7
Planejamento Formal x Informal
Planejamento Formal
Vantagens Desvantagens
• Estrutura e organização: O planejamento formal
estabelece uma estrutura clara e organizada para
orientar as ações e decisões dentro de uma
organização.
• Clareza de objetivos: Define metas e objetivos de
forma precisa, permitindo que todos os envolvidos
tenham uma compreensão clara do que precisa ser
alcançado.
• Coerência e alinhamento: O planejamento formal
ajuda a garantir que todas as atividades e esforços
estejam alinhados com os objetivos estratégicos da
organização.
• Monitoramento e controle: Permite um maior
controle e acompanhamento do progresso das
atividades, facilitando a identificação de desvios e a
implementação de ajustes necessários.
• Rigidez: Pode tornar a organização inflexível diante
de mudanças e imprevistos, dificultando a adaptação
a novas circunstâncias.
• Tempo e recursos: Requer tempo e recursos para
desenvolver e manter um planejamento formal, o
que pode ser custoso para algumas organizações.
• Resistência à mudança: Pode gerar resistência por
parte dos colaboradores, que podem sentir-se
limitados por um planejamento pré-estabelecido.
• Complexidade excessiva: Em algumas situações, o
planejamento formal pode tornar-se
excessivamente complexo e burocrático,
dificultando sua implementação e compreensão.
Planejamento Informal
Vantagens Desvantagens
• Flexibilidade: O planejamento informal é mais
flexível e adaptável às mudanças e situações
imprevistas.
• Rapidez: Pode ser implementado de forma mais
rápida, permitindo uma resposta ágil a demandas
emergentes.
• Criatividade e inovação: Estimula a criatividade e a
inovação, pois não está restrito a regras rígidas.
• Engajamento e participação: O planejamento
informal pode envolver mais colaboradores,
promovendo um maior engajamento e participação
nas decisões.
• Falta de clareza: Pode gerar uma falta de clareza e
direção, já que não há uma estrutura formal para
guiar as ações.
• Desalinhamento: Sem uma coordenação adequada,
pode haver desalinhamento entre as atividades e os
objetivos estratégicos.
• Ausência de controle: A falta de um planejamento
formal dificulta o controle e o acompanhamento das
atividades.
• Tomada de decisão inconsistente: Pode levar a
decisões inconsistentes e baseadas em interesses
individuais, sem uma análise aprofundada.
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8
Estratégia
Estratégia consiste em determinar as direções a serem seguidas, a partir da distribuição de recursos e o
contexto externo, a fim de atingir os objetivos organizacionais.
“Cinco Ps” de Mintzberg
Plano
• No contexto de plano, a estratégia define o caminho a ser percorrido, atuando como
um "manual" de orientação. Trata-se de uma abordagem organizada que estabelece
formalmente o rumo estratégico para o negócio.
Estratagema
(armadilha)
• Em termos de estratagema, a estratégia se apresenta como uma ação astuta,
elaborada para enfrentar e "iludir" os rivais no mercado.
Padrão
• No aspecto de modelo, a estratégia consiste na consciência das ações (intencionais
ou não) realizadas ao longo do tempo, ou seja, os comportamentos adotados pelos
integrantes da organização.
Posição
• Como posicionamento, a estratégia revela a maneira como a empresa se coloca
diante de seu ambiente externo (concorrentes, fornecedores, clientes, etc.) e interno
(acionistas, colaboradores, etc.).
Perspectiva
• No que diz respeito à visão, a estratégia expressa a identidade da empresa e a forma
como ela realiza suas atividades. Está relacionada à "personalidade" do negócio e ao
modo como a organização enxerga o mundo ao seu redor.
Além das táticas mencionadas anteriormente, ele também divide as estratégias em categorias que incluem
estratégias pretendidas, não realizadas, deliberadas, emergentes e realizadas.
Pretendida:
Essa é a abordagem
intencional que pode ou não
ser concretizada.
Não realizada:
Refere-se ao plano original
que, por algum motivo, não
foi posto em prática.
Deliberada:
Aquela que foi proposta
(estabelecida pela
organização) e, em seguida,
efetivamente aplicada.
Emergente:
Aquela que não foi
planejada. Ela aparece de
forma inesperada.
Realizada:
É o resultado das ações
efetivamente executadas.
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9
Estratégias de Miles e Snow
4 tipos de estratégia
Defensiva
• Foca na proteção e estabilidade, buscando isolar um segmento de mercado para
estabelecer um domínio sólido, direcionando um conjunto restrito de produtos a um
nicho específico do mercado total.
Ofensiva
• É uma abordagem agressiva que procura ativamente descobrir novas oportunidades
de produtos e mercados inovadores, mesmo que isso possa impactar a rentabilidade.
Analítica
• Representa uma estratégia híbrida e equilibrada, situada entre a defensiva e a
exploradora.
Reativa
• Diferentemente das outras três opções, a organização responde de maneira
imprevisível e inoportuna ao ambiente.
Transformação Estratégica
5 fases da estratégia
Pioneira
• Nesta fase inicial da estratégia, uma organização é estabelecida ou busca expandir-
se para novos negóciosé a presença de um "gestor de processos".
Gerenciamento de
Processos de
Negócio
Modelagem de
Processos
Análise de
Processos
Desenho de
Processos
Medição do
Desempenho de
Processos
Transformação de
Processos
Tecnologia e
Transformação
Organização e
Cultura de
Gerenciamento de
Processos
Gerenciamento
Corporativo de
Processos (EPM)
• As palavras destacadas indicam as diferenças entre as versões 3.0 e 4.0.
Importante!
Entradas
(inputs)
Fluxo
Saídas
(outputs)
Rotas Custo
Valor
Agregado
Cliente
Externo
Cliente
Interno
Fornecedores
Externos
Fornecedores
Internos
Atividades Tarefas
Recursos
Regras do
Negócio
Tempo de
Ciclo
Metas Eficácia Eventos
• Gerencia uma equipe de profissionais especializados
focado em uma função ou área.
Gerente Funcional
• Gerencia uma equipe multidisciplinar (profissionais
especializados em várias funções e diversas áreas).
Gestor de Processos
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84
Tipos de Processos
Tipos de Processos do Guia BPM CBOK
Processos Primários
(Processos Essenciais /
Finalísticos / Centrais /
Principais)
• Referem-se aos processos que abrangem as atividades fundamentais executadas
pela organização para atender sua missão. Estão diretamente conectados à
experiência do consumidor.
• Os processos principais formam uma cadeia de valor, visando fornecer valor aos
clientes.
• Correspondem 20% das atividades do negócio.
Processos Secundários
(Processos de Suporte /
de Apoio)
• Envolve os processos que apoiam os processos principais e os processos
gerenciais, agregando valor a outros processos (mas não diretamente aos
clientes).
• Correspondem 70% das atividades do negócio.
Processos de
Gerenciamento
(Gerenciais / de
Gestão)
• Relacionam-se aos processos cuja finalidade é monitorar, medir, controlar e
avaliar as atividades, sem agregar valor diretamente aos clientes.
• Correspondem 10% das atividades do negócio.
Tipos de Processos de Gonçalves
Processos de Negócio
(de Clientes)
• Referem-se aos processos ligados ao cerne das operações da organização.
• Correspondem aos processos primários.
Processos
Organizacionais
(Administrativos)
• Correlacionam-se aos processos que geram resultados não perceptíveis para os
clientes externos.
• Correspondem aos processos secundários.
Processos Gerenciais
(de Gestão)
• Envolve os processos que abrangem as atividades realizadas pelos gestores para
apoiar os processos empresariais.
• Correspondem aos processos gerenciamento.
Outros tipos de Processos de Gonçalves
Processos Primários
• Esses processos envolvem atividades que geram valor ao cliente.
• Correspondem aos processos de negócio.
Processos de Suporte
• Esses processos se referem às atividades que fornecem apoio e suporte para
garantir o funcionamento adequado, dos processos principais.
• Correspondem processos organizacionais quanto os processos gerenciais.
• Processos são constantes, ou seja, tem um ciclo de vida contínuo. Projeto é
algo temporário.
• Todo gestor de processo (dono do processo: Desenha, executa e olha o
desempenho) tem um subordinado, chamado gerente de processo (gerencia o
processo no dia a dia).
Importante!
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85
Processos verticais e Horizontais
Processos Verticais
(Intrafuncionais)
• Referem-se aos processos que acontecem de maneira "top-down" (dos níveis
organizacionais mais altos para os mais baixos) ou "bottom-up" (dos níveis
organizacionais mais baixos para os mais altos)
Processos Horizontais
(Interfuncionais /
Interdepartamentais /
Transversais)
• São processos que ultrapassam os limites das "áreas funcionais" (departamentos)
da organização, ocorrendo de maneira lateral.
Detalhamento dos Processos
•Conjunto de processos com alto impacto na organização.
•Vinculado à missão da organização.
•Trata-se do nível hierárquico mais elevado.
•Apresenta menor grau de detalhamento.
Macroprocesso
(Megaprocesso)
•É um conjunto de atividades inter-relacionadasProcesso
•É um "processo menor" que está "incorporado" em um
processo de maior abrangência e detalha uma parte
específica.
•O subprocesso ilustra os fluxos de trabalho e atividades
envolvidas.
Subprocesso
•Corresponde ao conjunto de atividades realizadas dentro
de um subprocesso ou processo.Atividade
•Maior grau de detalhamento.
•Forma mais precisa de execução da atividade.
•Trata-se do nível hierárquico menos elevado.
•Apresenta maior grau de detalhamento.
Tarefa
(Procedimento /
Operação)
• Certos escritores não incluem o "subprocesso" entre os níveis de detalhamento,
contudo, em sua prova, pode ser que apareçam apenas 4 níveis, e isso também
estaria correto.
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86
Maturidade em Processos
Cada organização possui um nível de maturidade no que se refere ao gerenciamento de processos.
Nível BPM CBOK 2.0 BPM CBOK 3.0 BPM CBOK 4.0 SDPS
1
Inicial Inicial Inicial
Processos
Modelados
2
Gerenciado Gerenciado Repetível
Processos
Simulados
3
Padronizado Definido Definido
Processos
Emulados
4
Previsível
Gerenciado
Quantitativamente
Gerenciado
Processos
Encenados
5
Otimizado Em otimização
Otimizado
Processos
Interoperados
6 Integrado
Ciclo de Gerenciamento (versão 2.0 e 3.0)
Planejamento: Aqui, são identificadas as
necessidades de alinhar estrategicamente os
processos e elaborar um plano e uma
estratégia focada em processos.
Análise: O objetivo da análise é
compreender os processos organizacionais
atuais ("AS-IS") no contexto das metas e
objetivos desejados.
Desenho de processo: Envolve a elaboração
de especificações para novos processos de
negócio ou modificações nos processos
existentes, sempre considerando os
objetivos de negócio.
Modelagem: Consiste em um conjunto de
atividades que criam representações de um
processo de negócio atual ou proposto,
tanto para mapear os processos atuais
quanto para propor melhorias.
Implementação: Nesta fase, o objetivo é
colocar em prática o desenho aprovado do
processo de negócio, por meio de
procedimentos e fluxos de trabalho
documentados.
Monitoramento e Controle: Medir e
monitorar continuamente os processos de
negócio
Aprimoramento (Transformação): Esta
etapa é responsável pela transformação dos
processos, com base nos resultados obtidos
na fase de análise de desempenho.
Contém um plano de melhoria contínua.
1- Planejamento
2- Análise
3- Desenho e
Modelagem
4- Implementação
5- Monitoramento
e Controle
6- Refinamento
(Transformação)
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87
Ciclo de Gerenciamento (versão 4.0)
Fase 1: Alinhamento à Estratégia e metas: O
ciclo de vida do BPM inicia-se com a criação de
uma estratégia voltada a processos e um plano
para a organização.
Fase 2: Mudanças na Arquitetura: Nesta etapa,
ocorre a modelagem, análise, elaboração e
avaliação de desempenho do processo.
Fase 3: Desenvolvimento de Iniciativas: Esta
fase envolve o desenvolvimento dos planos de
implementação.
Fase 4: Implementação das Mudanças: Nesta
etapa, os planos desenvolvidos na fase anterior
(fase 3) são implementados.
Fase 5: Medição do Sucesso: Esta fase tem
como objetivo medir e avaliaros "benefícios
obtidos" (concretização de benefícios).
Ciclo de Gerenciamento (SDPS)
Modelagem: Nesta fase, são identificados
inicialmente os valores que o processo em análise
deverá gerar. Além de descrever o processo, é
crucial destacar as razões pelas quais esse valor é
esperado, bem como os impactos resultantes de sua
existência e os atributos de qualidade que o
validam.
Simulação: A simulação envolve a inclusão de dados
estatísticos nos modelos de processos elaborados
na etapa anterior, com o objetivo de minimizar os
riscos de efeitos indesejados durante a implantação.
Emulação: Nesta fase, são incorporados dados reais
aos dados estimados. Neste momento, também são
criados grupos-piloto para testar o funcionamento
do processo na "vida real".
Encenação: Esta etapa do ciclo de gerenciamento de
processos representa a "vida real" dos processos
modelados, simulados e emulados. Ou seja, é a
única fase que não pode ser ignorada durante a
execução de um projeto.
Alinhamento à
estratégia e metas
Mudanças na
arquitetura
Desenvolvimento
de iniciativas
Implantação de
mudanças
Medição do
Sucesso
Modelagem
Simulação
Emulação
Encenação
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88
Mapeamento de Processos
O objetivo do mapeamento de processos é detalhar o fluxo atual do processo, facilitando a visualização
de todo o procedimento. Dessa forma, busca-se compreender cada etapa do processo atual.
Além disso, um dos objetivos do mapeamento de competências é identificar o gap, ou lacuna, de
competências, ou seja, identificar a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia
corporativa e as competências internas existentes na organização.
Modelagem de Processo
Por outro lado, a modelagem de processo visa entender a situação atual (identificada no mapeamento) e
projetar a situação futura desejada. Ou seja, o foco é analisar o processo atual e elaborar novas propostas para
otimizar e aprimorar o processo.
Vantagens do Mapeamento e Modelagem
• Aprimora o entendimento do negócio da empresa.
• Simplifica o acompanhamento e a análise.
• Contribui para a melhoria da eficiência dos processos.
• Potencializa o aumento da produtividade.
• Auxilia na diminuição de gastos.
• Possibilita a detecção de elementos críticos do processo.
Abordagens do Mapeamento e Modelagem
De cima para baixo (top-down)
• Esta metodologia busca inicialmente efetuar a modelagem de
processos de amplo espectro. Ela se concentra no gerenciamento de
fluxos de trabalho e atividades.
De baixo para cima (bottom-up)
• Este método visa, primeiramente, elaborar modelos de processos
específicos e minuciosos e, em seguida, desenvolver modelos de
processos mais amplos e conceituais.
Do meio para fora (middle-out
ou inside-out)
• Esta estratégia começa identificando e construindo modelos dos
processos essenciais da organização para, mais tarde, modelar os
demais processos envolvidos.
Mapeamento e Modelagem de Processos
As técnicas aplicam-se tanto aos processos de entidades privadas quanto aos de instituições públicas, e podem
ser empregadas de maneira integrada e complementar entre si. Elemento do mapeamento de processos:
• Certos escritores consideram os termos "mapeamento" e "modelagem" como
equivalentes. Por outro lado, alguns autores acreditam que o "mapeamento"
faz parte do processo de "modelagem" de processos. Atenção na prova!
Importante!
Fornecedor Entrada Processo Saída Cliente
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89
3 níveis de mapeamento e modelagem de processos
1- Diagrama
• Trata-se da ilustração "inicial" de um processo. São representações mais simplificadas,
exibindo o fluxo básico de um processo. Por meio do diagrama, é possível observar
rapidamente as atividades principais envolvidas.
2- Mapa
• Constitui uma "progressão" do esquema. Na cartografia, são incorporados detalhes e
informações adicionais, como atores, normas, eventos, resultados, entre outros. O
mapa oferece maior exatidão em comparação ao esquema.
3- Modelo
• Representa a "versão final" de um processo. O modelo apresenta um elevado nível de
informações técnicas e operacionais, além de um detalhamento aprofundado do
processo. Essa representação possui muita precisão.
Fluxograma
O fluxograma, assim, é um diagrama que, mediante a aplicação de diversos símbolos, ilustra o fluxo (ou a
"ordem padrão") das tarefas e ações de um processo.
Vantagens
• Possibilita analisar o funcionamento de todos os elementos de um sistema e aprimorar a compreensão do
processo.
• Auxilia na identificação das deficiências.
Tipos de Fluxogramas
Fluxograma Vertical
•Trata-se de um fluxograma fundamentado em um modelo padronizado.
•Esse estilo de fluxograma é mais adequado para as rotinas de trabalho presentes em
unidades funcionais.
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90
Símbolos do Fluxograma
Fluxograma Administrativo (rotinas de trabalho)
•O fluxograma Adm. possui a vantagem de ser desenvolvido com a utilização de recursos
técnicos adicionais, possibilitando uma representação mais clara da rotina.
•Esse modelo de fluxograma não emprega "modelos padronizados". Assim, o analista
dispõe de maior flexibilidade na sua elaboração.
Fluxograma Global
•Este tipo de fluxograma oferece uma perspectiva "abrangente" do fluxo de trabalho.
•No fluxograma global, as unidades organizacionais são apresentadas como "colunas",
sendo adequado para demonstrar o fluxo de trabalho em toda a organização.
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91
Business Process Modal and Notation (BPMN)
O BPMN procura, tornar mais acessível a criação, a visualização e o entendimento de um fluxograma por
meio de várias "representações visuais" (ícones "uniformizados") que detalham o processo passo a passo.
4 grupos de símbolos no BPMN
Atividades
• Referem-se à tarefa executada (ou seja, o trabalho realizado). São ilustrados por
quadrados/retângulos com cantos arredondados.
Eventos
• São eventos que delimitam uma situação específica (por exemplo, o começo ou o
término de um processo). São representados por círculos.
Gateways
• São pontos de desvio que determinarão a trajetória do processo. São os momentos que
demandam algum tipo de decisão. Também são conhecidos como "disparadores". São
ilustrados por losangos (diamantes).
Conectores • São ícones que conectam diferentes componentes em um fluxo de processo.
Blueprinting (Service Blueprint)
O Blueprinting é um tipo de fluxograma (mapeamento) que visa representar o processo de um serviço
sob a perspectiva do cliente. O objetivo central do blueprinting reside nas demandas dos clientes e nas interações
dos clientes com os serviços oferecidos.
5 Componentes Principais do Blueprinting
Evidências Físicas
• Referem-se à tarefa executada (ou seja, o trabalho realizado). São ilustrados por
quadrados/retângulos com cantos arredondados.
Ações dos
Clientes
• Se referem às tarefas desempenhadas pelos clientes para a execução e entrega do
serviço
Operações de
Linha de Frente
(Onstage / Front Office)
• Trata-se das ações que são executadas pela organização na “linha de frente” e, portanto,
são visíveis aos clientes. Em outraspalavras, são as ações executadas pela organização
que são percebidas pelo cliente.
Operações de
Retaguarda
(Basckstage / Back Office)
• Trata-se das ações que são executadas pela organização e que não são visualizadas pelos
clientes.
Processos de
Apoio
(Suporte)
• Trata-se das áreas ou sistemas que dão suporte ao processo. Se encontram abaixo da
“linha de interação interna”.
SIPOC (FIPSC)
Trata-se de um instrumento cuja finalidade é reconhecer todos os componentes de um processo, desde o
início até a conclusão.
Fornecedor
•Refere-se ao
fornecedor das
entradas
(materiais) para
o processo.
Entrada
•São os insumos
que passarão pela
transformação no
processo.
Processo
•Consiste na série
de ações que
produzirão os
resultados
almejados.
Saída
•Correspondem
aos desfechos das
transformações
(bens ou serviços).
Cliente
•Representa o
usuário do
produto ou
serviço.
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Mapofluxograma
O mapofluxograma é a combinação de um fluxograma com uma "planta baixa" de um espaço físico ou
layout físico.
Mapeamento Lean
Esta abordagem de mapeamento de processos concentra-se na dimensão temporal. A meta é compreender
o processo visando diminuir o intervalo entre as atividades. Os propósitos dessa técnica incluem a redução de
custos e a minimização de desperdícios ao longo do processo.
Diagrama de Causa-Efeito
O Diagrama de Ishikawa proporciona ao administrador a capacidade de "observar" e "compreender" as
causas responsáveis por gerar determinados resultados (dificuldades). As causas são classificadas em seis
categorias distintas (6Ms): Mão de obra, Método, Materiais, Máquinas, Mensuração e Meio ambiente.
Diagrama de Homem-máquina
Visa mapear o processo de trabalho envolvendo um indivíduo (operador) e uma ou mais máquinas. O
intuito é compreender as fases do processo a fim de reduzir o tempo "ocioso" e aumentar a eficiência na utilização
das máquinas ou da força de trabalho.
IDEF
Constitui um conjunto de abordagens voltadas à modelagem de processos.
Técnicas de coleta de informações
Melhoria de Processos
O aprimoramento constante dos processos ocorre de maneira progressiva, isto é, de forma gradativa,
visando apenas adicionar, incorporar ou acumular melhorias.
Lean Management
Trata-se de um “conceito” cujo propósito é diminuir o desperdício (erradicar as perdas) e concentrar-se nas
demandas dos clientes. Princípios-chave: Qualidade perfeita na primeira vez, procura do “zero defeito”,
minimização de desperdício, maximização do uso de recursos e melhoria contínua.
Pesquisa Entrevista
Workshop
estruturado
Conferência via
web
Observação
direta
Análise de vídeo
Simulação de
atividades
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93
Gerenciamento da Qualidade Total - TQM
Consiste em um grupo de práticas implementadas em toda a organização, com o objetivo de garantir que
a empresa atenda (ou supere) de maneira constante as expectativas dos clientes.
Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA é um instrumento amplamente empregado na administração de processos. O objetivo dessa
ferramenta é promover o aprimoramento constante dos processos. As fases devem ser executadas de maneira
contínua e cíclica.
Six Sigma (Seis Sigma)
O Seis Sigma é uma abordagem que visa eliminar falhas com o propósito de aproximar os processos da
"perfeição". A principal ênfase do Seis Sigma reside na satisfação dos clientes. O termo "Six Sigma" refere-se ao
objetivo de alcançar um nível de desempenho extremamente alto, no qual o número de defeitos seja limitado a
3,4 por milhão de oportunidades.
DMADV: Método aplicado na criação de novos processos.
1. Definir os objetivos.
2. Mensurar os aspectos que são importantes e críticos para a qualidade.
3. Analisar para desenvolver alternativas.
4. Desenhar os detalhes do processo.
5. Verificar o desenho e implementar o processo.
DMAIC: Método empregado para aprimorar processos já existentes.
1. Definir o problema.
2. Mensurar os principais aspectos do processo.
3. Analisar os dados obtidos.
4. Melhorar (Improve, em inglês) o processo, baseado na análise dos dados obtidos.
5. Controlar o “estado futuro” do processo, com o objetivo de evitar desvios.
Benchmarking
É um processo de comparação e aprendizado entre organizações, com o objetivo de melhorar o
desempenho e obter vantagem competitiva. Consiste em identificar as melhores práticas, processos e resultados
de outras empresas ou setores e aplicá-los de forma adaptada à própria organização.
É um procedimento contínuo e sistemático de pesquisa que tem como objetivo avaliar produtos, serviços
e processos de trabalho de empresas ou organizações reconhecidas por suas melhores práticas, visando o
aperfeiçoamento organizacional.
Planejar(Plan)
•Envolve definir metas
e elaborar planos
para atingi-las.
Executar(Do)
•Refere-se à
realização do que foi
planejado.
Verificar(Check)
•Consiste em analisar
(verificar) os
resultados do que foi
executado.
Agir(Act)
•Implica em adotar
medidas corretivas.
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94
• Tipos de Benchmarking:
✓ Benchmarking interno: Compara o desempenho de diferentes departamentos, unidades ou equipes dentro
da mesma organização.
✓ Benchmarking competitivo: Foca na comparação do desempenho da organização com seus concorrentes
diretos.
✓ Benchmarking funcional: Envolve a comparação das práticas e desempenho de uma determinada função ou
processo com organizações de referência, independentemente do setor.
✓ Benchmarking genérico: Compara a organização com empresas de referência em áreas específicas,
independentemente do setor de atuação.
✓ Benchmarking externo: Olha para além da indústria ou setor de atuação da organização, buscando referências
em organizações de diferentes setores.
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95
Melhoria de Processos de Rummler e Bracher
A Metodologia de Melhoria de Processos de Rummler e Bracher visa identificar e reestruturar os processos
críticos interfuncionais que influenciam o desempenho organizacional.
Assim, a meta é reconhecer os diversos processos organizacionais e alinhá-los aos objetivos e indicadores
da organização, bem como integrar o desempenho individual humano aos diferentes níveis organizacionais.
Método de análise e Melhoria de Processos (MAMP)
Trata-se de um conjunto de medidas implementadas com o propósito de aperfeiçoar as atividades. O
objetivo é detectar desvios e corrigir erros para melhorar o processo. O MAMP é composto por 8 etapas e podem
ser comparadas com o ciclo do PDCA.
Etapas do MAMP Ciclo PDCA
1 – Identificação do problema
Plan (planejar)
2 – Observação
3 – Análise
4 – Plano de ação
5 – Ação Do (fazer)
6 – Verificação Check (verificar)
7 – Padronização
Act (agir)
8 – Conclusão
Brainstorming (tempestade de ideias)
Trata-se de um recurso empregado com a finalidade de gerar ideias inovadoras, convidando um conjunto
de indivíduos para compartilhar suas opiniões, conceitos ou propostas sem julgamentos ou restrições, seja para
solucionar questões ou aproveitar oportunidades.
Redesenho de Processos
O redesenho tem como objetivo entender e modificar o processo de forma abrangente,ou seja, repensar
de ponta a ponta sobre o processo que está sendo realizado atualmente. As mudanças implementadas seguem
fundamentadas nos conceitos básicos do processo existente.
Reengenharia
Refere-se à reconstrução completa dos processos fundamentais da organização, descartando todos os
processos atuais e buscando substituí-los por novos e totalmente diferentes.
Mudança de paradigma
Sustenta a ideia de que as organizações devem ter a capacidade de se reinventar (e aprimorar) de forma
contínua e permanente.
Throughput
Refere-se à taxa ou velocidade na qual um sistema ou processo produz resultados ou saídas desejadas. É
uma métrica que mede a quantidade de trabalho realizado em um determinado período de tempo.
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97
Processos e Certificação ISO 9000
A gestão de processos está fortemente vinculada à gestão da qualidade. A ISO 9000 consiste em um
conjunto de normas técnicas internacionais que estabelecem um modelo de gestão da qualidade para
organizações.
Quando uma organização possui a certificação ISO 9000, isso indica que ela adota a padronização e os
princípios estabelecidos pela norma ISO 9000. No entanto, isso não assegura a qualidade dos produtos!
Princípios da gestão da qualidade da ISO 9000
1. Foco no Cliente
2. Liderança
3. Engajamento das pessoas (Envolvimento das pessoas
4. Abordagem de Processo (Abordagem Sistêmica para a Gestão)
5. Melhoria Contínua
6. Tomada de decisão com base em evidências (Abordagem Factual para Tomada de Decisões)
7. Gestão de relacionamento (Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores)
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98
Gestão de Projeto
Um projeto é um empreendimento de curto prazo (um grupo de tarefas realizadas somente uma vez) com
o objetivo de gerar um produto, serviço ou resultado específico, tendo datas de começo e conclusão previamente
definidas, bem como resultados previamente estipulados.
Ondas da gestão de Projetos
Portfólios x Programas x Subprojetos x Operações
Portfólios
• É um conjunto de projetos, programas, subportólios e operações gerenciados em grupo para
alcançar objetivos estratégicos.
Programas
• É um grupo relacionado de projetos, subprogramas e atividades de programa gerenciados
de forma coordenada para a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles
fossem gerenciados individualmente.
Subprojetos
• É uma parte menor do projeto total, criada quando um projeto é subdividido em
componentes ou partes mais facilmente gerenciáveis.
Operações
• São Funções organizacionais que realizam a execução contínua de atividades que produzem
o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo.
Empenho
temporário
Começo e
término
previamente
estabelecidos
Gerar produtos,
serviços ou
resultados
singulares e
exclusivos
Projeto
• Processos são constantes, ou seja, tem um ciclo de vida contínuo. Projeto é
algo temporário.
Importante!
Enfoque no
Projeto
• A primeira onda concentrou-se principalmente na resolução de questões
relacionadas às necessidades dos projetos e no aprimoramento do uso de técnicas e
ferramentas para gerenciar projetos.
• O enfoque era na eficiência nos meios.
Enfoque
Organizacional
• A segunda onda teve como objetivo principal integrar as áreas de conhecimento.
Nesse período, surgem os gerentes de projetos que, além das habilidades técnicas,
deveriam possuir competências gerenciais.
• O foco passa a ser a multiplicidade de projetos que ocorrem simultaneamente, e não
mais apenas um projeto individual.
• O enfoque estava na eficácia nos resultados.
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99
Guia PMBOK – 6ª Edição
O Guia PMBOK é um manual de conhecimento em gerenciamento de projetos. Em outras palavras, é uma
publicação que compila as "melhores práticas" no gerenciamento de projetos.
Ciclo de vida dos projetos – 6ª edição
• A versão atual do guia é a 7, mas vamos estudar alguns pontos da versão 6.
• O Guia PMBOK não é metodologia.
Importante!
PMI
• É o Instituto de
Gerenciamento de
Projetos
• Encarregado de criar o
PMBOK
• Responsável pela
concessão da
certificação PMP
PMP
• É a certificação
concedida pelo PMI.
• Refere-se ao
profissional certificado
pelo PMI em
gerenciamento de
projetos.
PMO
• É o Escritório de
Projetos da
organização.
• Encarregado de
estabelecer e manter
a padronização do
gerenciamento de
projetos na empresa.
Fase de Iniciação
•Identificação de necessidades e/ou oportunidades
•Equacionamento e definição do problema.
•Determinação dos objetivos e metas a serem alcançados.
•Análise do ambiente do problema.
Organização e
Preparação
•Detalhamento das metas e objetivos.
•Definição do gerente do projeto.
•Detalhamento das atividades e estruturação analítica.
•Treinamento dos envolvidos.
Execução do
Trabalho do
Projeto
•Executar as etapas previstas e programadas.
•Utilizar os recursos humanos e materiais.
•Efetuar reprogramações no projeto.
Encerramento do
Projeto
•Liberar os recursos do projeto.
•Executar a avaliação dos membros da equipe.
•Fazer a revisão pós-projeto ou de final de fase.
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100
Custos, Riscos, Incertezas, Influências e Mudança dos projetos
Custos e Pessoal
Início do Projeto • Os custos e o grau de ocupação da equipe são reduzidos.
Organização e Preparação • Os custos e o grau de ocupação da equipe vão aumentando.
Execução do Trabalho do Projeto • Os custos e o grau de ocupação da equipe atingem seu valor máximo.
Encerramento do Projeto
• Os custos e o grau de ocupação da equipe começam a diminuir
rapidamente.
Riscos, Incertezas e Influências das partes Interessadas
Início do Projeto • Riscos, incertezas e influências são maiores.
Organização e Preparação • Riscos, incertezas e influências vão diminuindo.
Execução do Trabalho do Projeto • Riscos, incertezas e influências vão diminuindo.
Encerramento do Projeto
• Quanto mais próximo do final do projeto, menores são os riscos,
incertezas e influências.
Custos de Mudança
Início do Projeto • Custos de mudança são menores.
Organização e Preparação • Custos de mudança vão aumentando.
Execução do Trabalho do Projeto • Custos de mudança vão aumentando.
Encerramento do Projeto
• Quanto mais próximo do final do projeto, maiores são os custos de
mudança.
Tipos de ciclo de vida dos projetos – 6ª edição
• O escopo, prazo e custo do projeto são estabelecidos antes do início de um
projeto.
• Os planos são elaborados considerando requisitos e restrições conhecidos.
• Há foco na definição precisa dos requisitos e planejamento detalhado.
• Essa abordagem é mais estável e inflexível, tornando as mudanças complexas e
enfatizando a previsibilidade.
Ciclos de Vida
Preditivos
• O escopo é determinado no começo de cada fase do projeto.
• O objetivo é facilitar mudanças, exigindo envolvimento contínuo e intenso das
partes interessadas.
• Riscos e custos são minimizados pela elaboração progressiva dos planos iniciais.
• Esta abordagem é mais flexível,com escopo ajustável, facilitando mudanças e
entregas frequentes de incrementos do produto.
Ciclos de Vida
Adaptativos
• É uma combinação de um ciclo de vida preditivo e um ciclo de vida adaptativo.
• Para os elementos do projeto que são conhecidos ou possuem requisitos
definidos, é utilizado um ciclo de vida preditivo.
Ciclos de Vida
Híbrido
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101
Ciclo de vida dos produtos
Áreas de conhecimento no projeto – 6ª edição
Stakeholders
Os stakeholders são todas as partes envolvidas ou afetadas (de maneira positiva ou negativa) por um
projeto. Eles podem incluir membros da equipe do projeto, clientes, fornecedores, investidores, reguladores e
outros interessados no projeto e em seus resultados.
• O ciclo de vida do produto abrange diversas etapas que refletem o
desenvolvimento completo de um produto, começando pela sua criação e
passando pela entrega, expansão, maturidade e, por fim, sua retirada do
mercado (não é entregado para o cliente).
• Dentro do ciclo de vida de um produto, é possível que vários ciclos de vida de
projetos ocorram, cada um abordando diferentes aspectos ou fases do
desenvolvimento e evolução do produto.
Ciclos de Vida dos
produtos
Integração do
Projeto
Identificar, definir,
combinar, unificar e
coordenar.
Escopo do
Projeto
Processos necessários
para assegurar que o
projeto inclua todo o
trabalho necessário.
Cronograma do
Projeto
Gerenciar o término
dentro do prazo.
Custos do
Projeto
Qualidade do
Projeto
incorporação da política
de qualidade.
Recursos do
Projeto
Comunicações
do Projeto
Assegura que as
informações do projeto
sejam planejadas.
Riscos do
Projeto
Aquisições do
Projeto
Partes
Interessadas
(Stakeholders)
do Projeto
Partes Internas
• Patrocinador: Uma pessoa ou um grupo
que fornece recursos e suporte para o
projeto, programa ou portfolio e é
responsável pelo sucesso deles.
• Gerente de recursos.
• Gerente do programa.
• Comitê diretivo de portfólio.
• Gerente do projeto.
• Gerentes de outros projetos.
• Gerentes Funcionais.
• Grupos Organizacionais
• Membros da equipe do projeto
Partes Externas
• Clientes: São as pessoas ou organizações
que aprovarão e gerenciarão o produto,
serviço ou resultado do projeto.
• Usuários: São as pessoas ou
organizações que utilizarão o produto,
serviço ou resultado do projeto.
• Fornecedores / Distribuidores.
• Empresas Contratadas.
• Parceiros Comerciais (Parceiros de
Negócio).
• Acionistas.
• Agências reguladoras.
• Concorrentes.
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102
Grupos de Processos dos Projetos
A administração de projetos é conduzida através da interação entre 49 processos distintos, que estão
organizados em 5 Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos.
•Envolve os processos realizados para estabelecer um novo projeto ou
uma nova etapa de um projeto existente.
•O processo de criação do termo de abertura do projeto (não é
considerado um contrato, apenas autoriza a existência de um projeto) é
um exemplo de um processo pertencente a este grupo.
Grupo de
Processos de
Iniciação
•Esses processos são executados para determinar o escopo do projeto,
aprimorar os objetivos e estabelecer as ações necessárias para atingir as
metas para as quais o projeto foi concebido.
Grupo de
Processos de
Planejamento
•Incluem os processos executados para realizar o trabalho definido no
plano de gerenciamento do projeto, a fim de atender aos requisitos do
projeto.
Grupo de
Processos de
Execução
•Esses processos são realizados para monitorar, avaliar e controlar o
progresso e desempenho do projeto; identificar áreas que requerem
mudanças no plano; e implementar as alterações necessárias.
Grupo de
Processos de
Monitoramento e
Controle
•Envolve os processos executados para encerrar formalmente um
projeto, fase ou contrato.
Grupo de
Processos de
Encerramento
• Os Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos não devem ser
confundidos com as "fases" ou "etapas" de um projeto.
• No gerenciamento de projetos, cada fase do projeto ocorre em um momento
específico e é caracterizada por etapas distintas.
• Os Grupos de Processos abrangem processos que podem ser repetidos ao longo
do projeto e não se limitam a uma única fase.
Importante!
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103
Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto)
O processo de criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) envolve a divisão das entregas e tarefas do projeto
em partes menores e mais gerenciáveis. A principal vantagem desse processo é fornecer uma perspectiva
estruturada das entregas do projeto.
A EAP organiza e estabelece o escopo completo do projeto e representa o trabalho descrito na declaração
de escopo do projeto aprovada atualmente. Isso facilita a compreensão, o planejamento e a execução das
atividades do projeto.
Guia PMBOK – 7ª Edição
A 7ª edição do Guia PMBOK enfatiza que “o tipo e o número de fases do projeto em um ciclo de vida do
projeto dependem de muitas variáveis, principalmente da cadência de entrega e da abordagem de
desenvolvimento”.
Custos e Riscos dos projetos
Quanto mais tarde um defeito for identificado, maior será o custo para corrigi-lo. Os riscos que, em alguns
casos, podem diminuir com o passar do tempo ou simplesmente porque o evento relacionado ao risco não
acontece.
Princípios dos projetos
Inicialização
•Esta fase avalia se
o business case (a
proposta de valor)
é válido e o termo
de abertura
autorizado.
Plano
•As informações
gerais de
construção são
divididas em planos
detalhados.
Desenvolve
•Esta fase se
sobrepõe às fases
de teste e
implementação.
Teste
•Esta fase se
sobrepõe às fases
de desenvolver e
implementar.
Implantação
•Esta fase se
sobrepõe às fases
de desenvolver e
testar.
Encerramento
•Esta fase acontece
periodicamente,
conforme as
entregas são
finalizadas.
Intendência Equipe
Partes
Interessadas
Valor
Visão
Sistêmica
Liderança
Tailoring Qualidade Complexidade Risco
Adaptabilidade
e Resiliência
Change
(Mudança)
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104
Tailoring
Conforme indicado no Guia, Tailoring “é adaptação deliberada da abordagem, da governança e dos
processos do gerenciamento de projetos para torná-los mais adequados a determinado ambiente e ao trabalho a
realizar”.
Benefícios diretos e indiretos
• Maior comprometimento dos membros da equipe do projeto
• Foco orientado ao cliente
• Maior eficiência na utilização dos recursos
Domínios dos projetos – 7ª Edição
Embora a 6ª edição do Guia PMBOK aborde 10 Áreas de Conhecimento, a 7ª edição apresenta uma
mudança na estrutura, concentrando-se em 8 Domínios de Desempenho. Essa mudança visa melhorar e atualizar
a abordagem para gerenciamento de projetos, garantindo que as práticas sejam mais relevantes e adaptáveis às
necessidades atuais dos projetos.
Os domínios de desempenho são executados simultaneamente ao longo do projeto e, quando combinados,
constituem uma entidade unificada. Essa abordagem garante que todas as áreas essenciais do gerenciamento de
projetos sejam consideradas e aplicadas de forma integrada, proporcionando uma base sólida para o sucesso do
projeto.
Selecionar a
abordagem
inicial
Realizaro
tailoring da
organização
Realizar o
tailoring do
projeto
Implementar
melhorias
contínuas
Partes
interessadas
Equipe
Abordagem de
desenvolvimento
e ciclo de vida
Planejamento
Trabalho do
projeto
Entrega Medição
Incerteza
(Envolve o risco,
volatividade,
complexidade e
ambiguidade)
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105
Abordagens e Desenvolvimento – 7ª Edição
É utilizado para “criar e desenvolver o produto, serviço ou resultado durante o ciclo de vida do projeto.” Existem 3
tipos de abordagens:
Funções juntas aos projetos – 7ª Edição
• Essa abordagem é aplicada quando o escopo, cronograma, custo, recursos
necessários e riscos são bem definidos e estabilizados nas fases iniciais do ciclo
de vida do projeto, proporcionando maior previsibilidade durante a execução
do projeto.
Abordagem
Preditivos
•Nessa abordagem, uma visão clara é estabelecida no começo do projeto, e os
requisitos iniciais conhecidos são aprimorados, detalhados, modificados ou
substituídos com base no feedback dos usuários, ambiente ou eventos
imprevistos, permitindo maior flexibilidade e adaptação às mudanças.
Abordagem
Adaptativos
• É uma combinação de uma abordagem preditiva e abordagem adaptativa.
• Essa abordagem é valiosa em situações em que há incertezas ou riscos
associados aos requisitos, ou quando as entregas podem ser divididas em
módulos.
Abordagem
Híbrido
Fornecer
supervisão e
coordenação
Objetivos e
feedbacks atuais
Facilitar e apoiar
Realizar o Trabalho
e contribuir com
insights
Aplicar a
especialização
Fornecer orientação
e insight comerciais
Fornecer recursos e
orientações
Manter a
governança
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106
Fatores que contribuem para equipes de alto desempenho – 7ª edição
Custos e Pessoal
Comunicação aberta
• Uma comunicação franca e segura torna as reuniões mais eficientes,
facilita a resolução de problemas e promove a troca de ideias.
Compreensão compartilhada
• A concepção de que o objetivo do projeto e os benefícios gerados
são compartilhados por todos os envolvidos.
Propriedade compartilhada
• A noção de que, quanto mais os integrantes da equipe se sentirem
responsáveis pelos resultados, melhor será seu desempenho.
Confiança • Uma equipe de projeto na qual os membros confiam mutuamente.
Colaboração
• As equipes de projeto em que os membros colaboram e trabalham
em conjunto.
Adaptabilidade
• Equipes de projeto capazes de ajustar seu modo de trabalho ao
ambiente e às circunstâncias são mais eficientes.
Resiliência • Equipes de alto desempenho se recuperam mais rápido.
Capacitação
• Os integrantes da equipe de projeto que se sentem autorizados a
tomar decisões sobre a forma como trabalham.
Reconhecimento
• Equipes de projeto que recebem reconhecimento pelo trabalho
realizado e pelo desempenho alcançado têm maior probabilidade de
manter um bom desempenho.
Restrições dos Projetos – 6ª Edição
As restrições são fatores que delimitam e afetam os projetos. As principais restrições aos projetos
geralmente incluem:
Escopo Qualidade Cronograma
Orçamento Recursos Risco
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107
Gestão por projetos e Estrutura Organizacional
Estrutura Organizacional Funcional
As atividades similares são agrupadas em áreas (ou departamentos) especializados.
Estrutura Organizacional Por Projetos (Estrutura Por Projetos)
Durante a realização do projeto, as pessoas e atividades são designadas de forma temporária e com atribuições
específicas para a realização de todo o trabalho ou de parte dele.
Estrutura Organizacional Matricial
A matriz é uma estrutura organizacional que resulta da combinação da estrutura funcional, que é uma
estrutura de apoio permanente, vertical, com a estrutura baseada em projetos, que é temporária e horizontal.
Diretor Geral
Diretor de
compras
Diretor de
marketing
Diretor de
vendas
Diretor Geral
Gerência do
Projeto A
(carro)
Gerência do
Projeto B
(moto)
Gerência do
Projeto C
(bicicleta)
Departamento
de projetos
Projeto A
Projeto B
Dep. marketing Dep. vendas Dep. RH
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108
Gerente Funcional/Projetos e sua autoridade
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109
EGP – Escritório de Gerenciamento de Projetos
Uma estrutura organizacional que visa padronizar e centralizar os processos de governança relacionados a
projetos, facilitando o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas.
Tipos de EGP
EGPs de
suporte
• Exercem uma função consultiva nos projetos e servem como repositório de projetos.
• O controle oferecido por este tipo de EGP é baixo.
EGPs de
controle
• Dão suporte e requerem conformidade de diversas maneiras.
• O grau de controle exercido por um EGP de supervisão é moderado.
EGPs
Diretivos
• Tomam as rédeas dos projetos por meio de um gerenciamento direcionado.
• O nível de controle proporcionado por um EGP é elevado.
Gerente de projetos
O "gerente do projeto" é o indivíduo escolhido para guiar o grupo encarregado de atingir as metas
estabelecidas para o projeto. Esses gerentes desempenham múltiplas funções variadas dentro de sua área de
impacto.
Habilidades-chave ou Triângulo de talentos do PMI
Habilidades de
Gerenciamento
de Projetos
Técnico
• Abrange o conhecimento, as capacidades e as atitudes relacionadas a áreas específicas
de gerenciamento de projetos, programas e portfólios.
Habilidades de
Liderança
• Envolve o conhecimento, as capacidades e as atitudes necessárias para guiar, inspirar e
direcionar um grupo.
Habilidades de
Gerenciamento
estratégico e
de negócios
• Inclui o entendimento e a especialização no âmbito do negócio e na organização, com o
objetivo de aprimorar o desempenho e gerar resultados superiores para a empresa.
Gerenciamento dos riscos
Tipos de Riscos
Risco
individual do
projeto
• Refere-se a um acontecimento ou circunstância incerta que, caso ocorra, resultará em um
impacto positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto.
Risco geral
do projeto
• Diz respeito ao conjunto de ameaças que influenciam o projeto em sua totalidade.
Risco
residual
• O perigo que persiste mesmo após a aplicação de medidas de resposta ao risco.
Risco
secundário
• Um perigo que surge em decorrência direta da execução de uma ação de resposta aos
riscos.
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110
Estratégias de respostas aos riscos negativos
Prevenir/Evitar
• Em situações em que o grau de perigo abrangente do projeto for consideravelmente
negativo e ultrapassar os limites estabelecidos para o projeto, pode-se adotar uma
estratégia de precaução.
Transferir
• Se o grau de perigo (negativo) abrangente do projeto for elevado e a organização não
conseguir enfrentá-lo eficientemente, pode-se envolver uma terceira parte para
administrar o risco em nome da empresa.
Mitigar
• Essa abordagem consiste em modificaro grau de perigo abrangente a fim de maximizar as
possibilidades de atingir as metas do projeto.
Estratégias de respostas aos riscos positivos
Explorar
• Envolve uma abordagem na qual o grupo do projeto trabalha para assegurar que uma
chance se concretize.
Compartilhar
• Essa tática inclui designar a responsabilidade de uma oportunidade a um terceiro que
possua maior capacidade para extrair proveito da situação favorável.
Melhorar
• O conjunto do projeto age no sentido de elevar a probabilidade de manifestação ou efeito
de uma oportunidade.
Estratégias de respostas aos riscos positivos e/ou negativo
Aceitar • O grupo do projeto opta por admitir a presença do risco e não tomar medidas.
Escalar
• Isso ocorre quando o time do projeto ou seu apoiador concorda que um perigo está além
do âmbito do projeto ou que a resposta sugerida ultrapassa o poder do líder do projeto.
Técnicas
Pert/CPM
O método PERT e o método do caminho crítico (CPM) são abordagens de gerenciamento de projetos que se
concentram no fluxo e na sequência de tarefas em projetos de grande porte.
PERT-CPM é um método de planejamento, replanejamento e avaliação de progresso, com a finalidade de
melhor controlar a execução de um programa ou projeto.
O Pert/CPM é feito por uma rede apresentando um caminho lógico de planejamento, com as interdependências
entre as operações, a fim de alcançar um objetivo.
Pert
• Program Evaluation and Review Technique (Técnica de Avaliação e Revisão de Programa);
• Técnica baseada em meios probabilísticos levando em consideração três hipóteses:
otimista, pessimista e provável.
• Elementos: Rede básica, alocação de recursos, consideração do tempo e custo, rede de
caminhos, caminho crítico.
CPM
• Critical Path Method (Método do Caminho Crítico)
• É determinístico, ou seja, o foco é no caminho crítico, onde o caminho que leva um maior
tempo para ser concluído indica o tempo máximo para a conclusão do projeto;
• O caminho crítico corresponde à definição do conjunto de atividades que não podem ser
concluídas com atraso, sob pena de impactar o tempo estimado para a execução do
projeto.
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111
Exemplo:
Círculo → Representa a transição entre etapas;
Setas → Representam as tarefas, sendo a letra (atividade a ser realizada) e o número (duração).
Pela análise do diagrama PERT-CPM, o caminho crítico será dado por 1-2-4-6, pois é a sequência com maior
duração.
1 - 2 - 4 - 6 => 10+7+5 = 22
1 - 3 - 4 - 6 => 6+5+5 = 16
1 - 3 - 5 - 6 => 6+9+4 = 19
Técnicas para reduzir o Prazo dos Projetos
Técnicas
Compressão
do Projeto
• Neste método, o gerente do projeto amplia os recursos empregados no projeto
(aumentando a quantidade de pessoas, equipamentos etc.) com a finalidade de encurtar
o prazo do projeto.
Paralelização
de Atividades /
Processo
Acelerado
• Neste método, o gerente do projeto inicia a execução de diferentes fases do projeto
simultaneamente. Isto é, o gerente coloca em prática uma "fase subsequente" mesmo
antes da "fase precedente" ter sido concluída. O objetivo é acelerar o progresso e a
finalização do projeto.
Kepner e Tregoe
Essa ferramenta ajuda o gerente a determinar qual projeto deve ser priorizado e conduzido antes dos outros.
2 tipos de critérios
Must (deveres)
• Representam os "compromissos" que precisam ser atendidos para que o projeto seja
escolhido.
Wishes
(desejos)
• São as condições que se deseja para que esteja dentro do projeto.
Método ZOPP
A meta é que todos os participantes do projeto se envolvam nas atividades e nas tomadas de decisão.
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112
Gráfico de Gantt
Refere-se a uma espécie de "programação de tarefas" a serem executadas no projeto. É possível especificar
as atividades que precisam ser realizadas, a sequência dessas ações, além de calcular a duração estimada para cada
uma delas.
Análise
• O objetivo é examinar a conjuntura, os participantes do projeto,
os desafios encontrados, as opções e resoluções para os
problemas, além dos propósitos.
• Os problemas detectados são convertidos em uma "hierarquia
de objetivos". O objetivo é estabelecer uma relação lógica entre
os meios e os resultados desejados.
Planejamento
• Neste estágio, é desenvolvida a Matriz de Planejamento do
Projeto. Esta é a etapa de criação do esquema do projeto.
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113
Técnica de Análise do Valor Agregado (EVA)
É empregada para acompanhar o rendimento do projeto, avaliando o desempenho por meio da
comparação entre o "custo do projeto" e o "valor adicionado" ao projeto. A análise confronta o que foi executado
com o que havia sido planejado anteriormente.
Prince 2
O Prince 2 é um guia de referências e possui natureza prescritiva.
7 princípios do Prince 2
Justificação
Contínua do
Negócio
Aprender com a
Experiência
Definir Papéis e
Responsabilidades
Gerenciar por
Estágios
Gerenciar por
Exceção
Foco em Produtos
Adaptar-se ao
Ambiente do
Projeto
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114
Gestão de Qualidade
Qualidade
Abordagens de Qualidade (Garvin)
Tipos de Abordagens
Abordagem
Transcendental
• É equivalente à excelência e envolve o mais alto nível de desempenho. (significado de
excelência)
Abordagem Baseada
no Produto
• A qualidade é uma variável que se baseia nas especificações do produto. (significados
especificações)
Abordagem Baseada
na Produção
(Fabricação)
• Está vinculado ao grau de conformidade do produto em relação às suas especificações.
(significado de conformidade)
Abordagem Baseada
no Usuário
• A qualidade está associada ao nível em que as características do produto atendem às
necessidades (satisfação dos desejos) dos usuários, relacionado à adequação ao uso.
(Adequação ao Uso).
Abordagem Baseada
no Valor
• Trata-se de uma abordagem que combina duas variáveis: "adequação ao uso" e preço,
ou seja, custo e benefício do produto.
Significados de Qualidade (Maximiano)
Tipos de significados
Excelência • Padrão mais elevado de desempenho.
Especificações • Como o produto ou serviço deve ser.
Conformidade • O que foi planejado e o que foi executado.
Adequação ao
Uso
• Qualidade de projeto e ausência de deficiências.
O que significa qualidade?
• A Qualidade abrange diversos fatores ao mesmo tempo (variedade de itens) e experimenta
mudanças conceituais com o passar do tempo.
• O termo qualidade sinaliza uma das medidas mais importantes do desempenho das
organizações.
• Qualidade do produto: Refere-se às propriedades físicas e funcionais que satisfazem as
expectativas do cliente.
• Hoje em dia a conceituação de qualidade está muito ligada com a satisfação dos clientes.
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115
Gestão de Qualidade
O gerenciamento da qualidade pode ser compreendido como um processo focado em garantir a qualidade
dos produtos e serviços oferecidos.
Principais Objetivos
• Identificar as necessidades dos clientes;
• Projetar e elaborar produtos, serviços e processos que atendam a essas necessidades;• Produzir fielmente produtos e serviços com as características determinadas no projeto;
• Entregar o produto ou serviço em condições satisfatórias (garantir a integridade física, o escopo previsto, o
prazo e as quantidades acordadas);
• Avaliar a satisfação do consumidor com o produto/serviço adquirido e com o pacote de suporte (pós-
venda) que o envolve.
Gerenciamento da rotina e para melhoria
Dimensões de Qualidade
8 Dimensões da Qualidade
Desempenho • Refere-se aos atributos e características fundamentais de um produto.
Características
Secundárias
• São os recursos "complementares" (extras) proporcionados pelo produto.
Conformidade
• Está associada ao grau em que os produtos estão em conformidade com as especificações
estabelecidas previamente.
Durabilidade • Indica a "vida útil" (longevidade) do produto.
Confiabilidade • Está ligada à probabilidade de um produto não apresentar falhas.
Estética • Está relacionada à "aparência" ("beleza") de um produto específico.
Assistência
Técnica
• Está vinculada à rapidez e facilidade com que os produtos podem ser reparados ou
consertados, caso apresentem algum defeito/problema.
Qualidade
Percebida
• É a qualidade que o cliente "atribui" a um determinado produto.
Gerenciamento da Rotina
•Este método visa estabelecer
padrões nos processos da
organização, permitindo que
funcionem harmoniosamente.
•A padronização dos processos
proporciona estabilidade ao
processo.
•Esse tipo de gerenciamento gera
resultados previsíveis.
Gerenciamento para Melhoria
•Este método tem como objetivo
criar condições para que a
organização aprimore seus
processos e eleve sua
competitividade.
•O propósito das melhorias é
atender às necessidades dos
clientes e gerar resultados que
ultrapassem as expectativas
deles.
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116
Evolução da Gestão de Qualidade
Evolução histórica de acordo com Maximiano
Evolução de acordo com o Maximiano
Era da Inspeção • Corresponde à fase de Inspeção da Qualidade.
Era do Controle
Estatístico
• Está relacionada à fase do Controle Estatístico da Qualidade.
Era da Qualidade Total • Inclui tanto a fase da Garantia da Qualidade como a fase da Qualidade Total.
Evolução histórica de acordo com Garvin
Era da Inspeção da Qualidade
• No começo: A verificação dos produtos e a eliminação de itens defeituosos eram
feitas pelo próprio artesão ou pelo cliente.
• No final: começaram a aparecer departamentos especializados em inspeção.
• Cada produto era inspecionado individualmente (um por um), após a produção.
• O foco estava na verificação e a qualidade era voltada para o produto.
Era do Controle Estatístico da Qualidade
• A verificação dos produtos passou a ser realizada com base em amostras,
selecionando apenas alguns itens para inspeção.
• Os produtos eram analisados no final do processo produtivo com o objetivo de
identificar e eliminar itens defeituosos.
• O foco era no controle, e a qualidade se concentrava nos processos.
Era da Garantia da Qualidade
• O destaque passou a ser a prevenção de defeitos e falhas.
• A responsabilidade pela qualidade era compartilhada por todos os
departamentos, desde os níveis mais altos até os mais baixos da organização.
• O foco estava na motivação, capacitação e treinamento dos colaboradores.
• Foco era na coordenação.
Era da Gestão da Qualidade Total
• O processo produtivo inteiro passou a ser controlado de forma eficiente.
• Todos os membros da organização se tornaram responsáveis pela qualidade,
incluindo os fornecedores, que agora também se envolvem na gestão da
qualidade.
• A ênfase mudou para a satisfação e atendimento às necessidades dos clientes.
• A qualidade começou a ser vista como uma oportunidade de se destacar no
mercado e se diferenciar dos concorrentes.
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117
Principais Teóricos da Qualidade
Walter A. Shewhart (Pai do Controle Estatístico da Qualidade)
Shewhart criou o diagrama de controle (ou gráfico de controle ou carta de controle) com o objetivo de
identificar variações nos processos. Por meio desses gráficos, tornou-se viável realizar o monitoramento
estatístico do processo, reconhecendo as variações (a variabilidade) presentes nos processos e suas respectivas
origens.
William E. Deming (Pai do Controle da Qualidade)
Shewhart e Deming compartilhavam um interesse em aplicar métodos estatísticos ao controle de
processos e ao Ciclo PDCA. Deming promovia a busca pela qualidade e sua melhoria contínua, destacando que o
cliente deveria ser o foco principal da gestão da qualidade. Segundo Deming, “a qualidade deve ter como objetivo
as necessidades do usuário, presentes e futuras”.
14 princípios de Deming
1. Crie constância de propósitos em torno da melhoria de produtos e serviços.
2. Adote uma nova filosofia.
3. Acabe com a dependência da inspeção como forma de atingir a qualidade.
4. Elimine a prática de priorizar negócios com base no preço. Pense em minimizar o custo total.
5. Melhore constantemente o sistema de produção e de serviços.
6. Estabeleça o treinamento no trabalho.
7. Estabeleça a liderança.
8. Elimine o medo.
9. Quebre as barreiras entre os departamentos.
10. Elimine os slogans, exortações e metas para a força de trabalho, tais como defeito zero (zero defects) e
novos níveis de produtividade.
11. Remova barreiras que impedem os trabalhadores de sentirem orgulho de seu trabalho.
12. Remova barreiras que impedem os gerentes e engenheiros de sentirem orgulho de seu trabalho.
13. Institua um vigoroso programa de educação e automelhoria.
14. Envolva todos da organização na tarefa de alcançar a transformação.
7 doenças que impedem as organizações de alcançarem a melhoria continua
1. Inconsistência no propósito.
2. Ênfase exagerada nos ganhos de curto prazo.
3. Avaliação de desempenho ineficaz (Gestão baseada no medo / Avaliação de resultados individuais).
4. Alta mobilidade na administração.
5. Gerenciamento focado apenas em números tangíveis e visíveis (Concentração somente em problemas
aparentes).
6. Custos excessivos com assistência médica.
7. Despesas elevadas com garantias e questões jurídicas.
• Shewhart também fez uma contribuição significativa com o desenvolvimento do
Ciclo PDCA, uma metodologia amplamente utilizada para melhoria contínua de
processos e gerenciamento da qualidade. Deming, apenas aprimorou essa
ferramenta.
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118
Joseph M. Juran
Juran destaca que os custos da qualidade podem ser classificados em três categorias: custos de prevenção,
custos de avaliação e custos de falhas (internas e externas).
3 categorias para se obter qualidade
Custos decorrentes de
Falhas/Defeitos
• Custos evitáveis. São custos que podem ser evitados ou reduzidos pela
organização, por meio de investimentos em melhorias na qualidade.
➢ Falhas internas: São as deficiências que surgem no interior da instituição. Ex.:
Desperdício.
➢ Falhas externas: São os problemas que acontecem após os produtos serem
lançados no mercado Ex.: Custos com perda de cliente.
Custos de Prevenção
• Custos inevitáveis. A empresa é obrigada a ter esse tipo de gasto para alcançar a
qualidade. Ex.: Revisão de projeto.
Custos de Avaliação
• Custos inevitáveis. A empresa é obrigada a ter esse tipo de gasto para alcançar a
qualidade. Ex.: Inspeção.
Trilogia da Qualidade
Planejamento da
Qualidade• Envolve o desenvolvimento de produtos que satisfaçam as expectativas dos
consumidores.
Controle da Qualidade
• Trata-se de analisar o "rendimento operacional" e confrontá-lo com as "metas de
desempenho".
Melhoria da Qualidade
(Aperfeiçoamento)
• Busca incentivar o aprimoramento constante da qualidade.
Armand V. Feigenbaum (Qualidade de forma sistêmica nas organizações)
Feigenbaum foi pioneiro ao abordar a qualidade de maneira sistêmica nas empresas e é reconhecido por
desenvolver o conceito de Controle Total da Qualidade.
Segundo Feigenbaum, a qualidade consiste na combinação completa das propriedades de marketing,
planejamento, fabricação e manutenção de produtos e serviços. Essa qualidade é responsabilidade de todos e
deve abranger elementos como a "uniformidade na produção", visando satisfazer as demandas dos consumidores
e, assim, alcançar as expectativas do cliente.
Philip B. Crosby (Lançou o programa Zero Defeito)
Crosby desenvolveu o conceito de "zero defeitos", que implica que, se uma organização executar
corretamente desde a primeira tentativa, será capaz de evitar os "Custos recorrentes de falhas".
• Vários autores mencionam apenas as "cinco primeiras doenças" como Deming
se referia, em vez das 7. Na prova, pode ser que somente as 5 primeiras
apareçam e esteja correto.
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119
14 pontos de Crosby
1. Obter o comprometimento da alta gestão com a qualidade.
2. Instalar equipes de aperfeiçoamento e melhoria da qualidade em todos os setores.
3. Mensurar a qualidade na organização por meio de indicadores de qualidade, que devem
4. indicar as necessidades de melhoria.
5. Levantar os custos da não qualidade.
6. Disseminar nos funcionários a importância da qualidade nos produtos ou serviços.
7. Implantar o sistema de ação corretiva.
8. Planejar o programa zero defeito.
9. Treinar os inspetores e demais responsáveis.
10. Instaurar o dia do zero defeito.
11. Estabelecer os objetivos a serem alcançados.
12. Eliminar as causas dos erros.
13. Reconhecer publicamente os que atingem os objetivos e não realizar a premiação
14. financeira.
15. Instalar os círculos de qualidade para monitorar o processo.
16. Realizar repetidamente os itens listados anteriormente.
Genichi Taguchi
Taguchi foi pioneiro ao concentrar-se nas atividades de projeto, defendendo que há apenas um modo de
atender às demandas do cliente: fabricando produtos com qualidade robusta.
Taguchi apresentou o conceito de "função de perda da qualidade". Segundo essa ideia, quanto mais os
atributos de qualidade de um produto se desviam do valor projetado (valor alvo), maior será o "prejuízo para a
sociedade", mesmo que o valor esteja dentro dos limites estabelecidos.
Kaoru Ishikawa
Ishikawa teve papel importante na elaboração do conceito de Controle da Qualidade em toda a organização
(CWQC).
Ishikawa idealizou os Círculos da Qualidade (CQC), onde colaboradores se agrupam para reconhecer as
origens das dificuldades, debater abordagens de aprimoramento, sugerir resoluções e aplicar medidas corretivas
7 Ferramentas de qualidade que Ishikawa difundiu
Análise de Pareto
Diagrama de causa-
efeito (Diagrama
“espinha de peixe” /
Diagrama de
Ishikawa)
Histograma Folhas de controle
Diagramas de escada Gráficos de controle Fluxos de controle
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120
Gaps da Qualidade
Os Gaps representam discrepâncias que ocorrem internamente na empresa ou entre a organização e o
cliente.
5 Gaps
Gap 1
• Discrepância entre as expectativas do cliente e o que a empresa interpreta como
tais expectativas
Gap 2
• Discrepância entre a compreensão da empresa e as diretrizes estabelecidas para
atender o cliente
Gap 3 • Discrepância entre as diretrizes estabelecidas e o serviço produzido
Gap 4 • Discrepância entre o serviço produzido e a comunicação externa ao cliente
Gap 5
• Discrepância entre o serviço esperado (expectativa no começo do ciclo) e o
serviço entregue (percepção acerca do serviço oferecido).
3 Etapas para solucionar os problemas dos Gaps
Controle Total da Qualidade – TQC (Feigenbaum)
O Controle Total da Qualidade (TQC - Total Quality Control) consiste em um sistema eficiente para integrar
os esforços de diferentes grupos em uma organização, visando o desenvolvimento, manutenção e aprimoramento
da qualidade. O principal objetivo do TQC é a satisfação do cliente.
Ishikawa, por outro lado, desempenhou um papel crucial no desenvolvimento do conceito de Controle de
Qualidade em Toda a Organização (CWQC - Company Wide Quality Control), que introduziu várias inovações na
área de Gerenciamento da Qualidade. O CWQC tem sua base na filosofia de melhoria contínua (Kaizen)
Posteriormente, a abrangência dos conceitos e técnicas levou a expressão a se desenvolver para
administração da qualidade total (TQM - Total Quality Management).
1 - Reconhecimento e
avaliação dos Gaps.
2 - Planejamento das
estratégias e ações
requeridas para eliminar
(ou reduzir) os Gaps.
3 - Implementação das
estratégias planejadas.
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121
Ideias do TQC
Ishikawa, por outro lado, desempenhou um papel importante na criação do conceito de Controle da
Qualidade em Toda a Empresa (CWQC). O CWQC pode ser visto como uma evolução ou aprimoramento do TQC,
proposto por Feigenbaum. O CWQC tem como fundamento a filosofia de aprimoramento constante (Kaizen).
Melhoria Contínua (Kaizen)
O Kaizen é uma filosofia que preconiza a melhoria contínua da qualidade (passos pequenos e constantes),
visando elevar o padrão de qualidade dos vários processos presentes na organização, por meio da diminuição de
desperdícios e da redução das variabilidades dos processos. De acordo com o Kaizen, nada é imutável; ou seja, tudo
deve ser constantemente reavaliado e aprimorado.
Princípios de Kaizen
Qualidade é uma
questão de
satisfação do
cliente
Qualidade ao longo
de todo o processo
Todos, na empresa,
são responsáveis
pela qualidade
1 - Promover
aprimoramentos
contínuos.
2 - Enfatizar os
clientes.
3 - Reconhecer os
problemas
abertamente.
4 - Promover a
discussão aberta e
franca.
5 - Criar e incentivar
equipes de
trabalho.
6 - Gerenciar
projetos por
intermédio de
equipes
multifuncionais.
7 - Incentivar o
relacionamento
entre as pessoas.
8 - Desenvolver a
autodisciplina.
9 - Comunicar e
informar a todas as
pessoas.
10 - Treinar
intensamente e
capacitar todas as
pessoas.
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122
Gestão da Qualidade Total (TQM)
Embora a melhoria contínua da qualidade seja aplicável no nível operacional, a qualidade total expande o
conceito de qualidade para toda a organização (operários, gestores, clientes, fornecedores etc.), englobando todos
os níveis hierárquicos.
A qualidade total fundamenta-se no empowerment (empoderamento das pessoas) dos membros da
organização nos níveis tático e operacional, conferindo-lhes maior responsabilidade e controle sobre suas
atividades.
3 princípios da moderna gestão de qualidade total
• O interesse do cliente é o ponto de partida para definir e administrar a qualidade.
• A administração da qualidade exige o envolvimento de todosna empresa.
• A administração da qualidade envolve todo o ciclo do produto.
Etapas do Processo de Melhoria da Qualidade
Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD)
O propósito do Gerenciamento pelas Diretrizes é disseminar os objetivos estratégicos organizacionais por
todos os níveis da organização. Consiste em um sistema aplicado ao controle da qualidade e à busca por melhorias.
O principal componente do GPD é o ciclo PDCA. Sua implementação pode ocorrer de maneira:
1- Escolha de uma
área de melhoria
•É necessário
selecionar uma área
para efetuar o
aprimoramento.
2- Equipe de
trabalho que
tratará da
melhoria
•Foco no trabalho em
equipe.
3- Identificação
dos benchmarks
•Representa um
"modelo de
excelência" a ser
identificado e
ultrapassado.
4- Análise do
método atual
•Avalia-se o método
de trabalho atual
para realizar
comparações.
5- Estudo piloto da
melhoria
•Elabora-se um
"projeto piloto" com
o objetivo de
resolver o problema.
6- Implementação
das melhorias
•A melhoria é
proposta e cabe à
liderança garantir
sua implementação.
Gerenciamento funcional
•Aborda a manutenção e o
aprimoramento contínuo das atividades
cotidianas de uma organização.
Gerenciamento interfuncional
•Dedica-se à resolução de problemas
prioritários da alta gestão através do
desdobramento das diretrizes e seu
controle entre os departamentos.
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123
Fundação Nacional de Qualidade (FNQ)
Trata-se de uma entidade sem fins lucrativos, formada por representantes de várias organizações (públicas
e privadas), cujo objetivo é difundir educação e conhecimento com ênfase na gestão direcionada à excelência e à
transformação das instituições brasileiras.
Finalidades estatutárias da FNQ
• I - disseminar os fundamentos da gestão para excelência e para o aumento da competitividade das
organizações e do Brasil;
• II - promover a conscientização da gestão para excelência nas organizações e facilitar a transmissão de
informações e conceitos relativos a técnicas e práticas bem-sucedidas;
• III - instituir o PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE (PNQ), reconhecimento que será concedido anualmente
às organizações estabelecidas no Brasil, avaliadas conforme os critérios de premiação e regulamentos para
candidatura por ela estabelecidos;
• IV - planejar, organizar, operacionalizar, controlar e aperfeiçoar todo o processo de premiação;
• V - promover e participar de eventos, conferências, seminários, palestras cursos, exposições e de programas
de divulgação vinculados à sua finalidade institucional;
• VI - firmar contratos, acordos e convênios, com entidades públicas ou privadas, nacionais ou estrangeiras,
visando à produção e a distribuição de materiais referentes à prestação de serviços especializados, atinentes
às suas finalidades institucionais;
• VII - atuar como articuladora da rede nacional de prêmios da qualidade, com objetivo de disseminar o Modelo
de Excelência da Gestão® (MEG);
• VIII - criar e manter acervo de obras, informações e publicações técnicas que permitam a operacionalização
e o aperfeiçoamento do processo de premiação, bem como o fomento, o suporte técnico e a educação da
gestão para excelência das organizações.
• IX - promover ações educativas para conscientizar e estimular as pessoas e organizações a adotarem o
Modelo de Excelência da Gestão® (MEG);
• X - promover estudos e pesquisas, desenvolvimento de tecnologias alternativas, produção e divulgação de
informações e conhecimentos técnicos e científicos;
• XI - promoção do voluntariado;
• XII - promoção da ética, da paz, da cidadania, dos direitos humanos, da democracia e de outros valores
universais.
Modelo de Excelência de Gestão (MEG)
A FNQ tem como função propagar o Modelo de Excelência da Gestão (MEG). O MEG é um guia referencial
voltado para a gestão de excelência, que objetiva instaurar um processo de autoconhecimento na organização.
Dessa forma, torna-se viável reconhecer os principais diferenciais competitivos da instituição e fortalecê-los.
Principais características do MEG
•Baseia-se no conceito de aprendizado e melhoria constante, já que
seu funcionamento é inspirado no ciclo PDCL.Modelo Sistêmico
•O MEG é visto como um modelo de referência e aprendizado, sem
prescrições específicas para a implementação de práticas de gestão.Não prescritivo
•O MEG possibilita que as organizações ajustem suas práticas de
gestão aos conceitos de uma empresa de classe mundial,
respeitando a cultura existente.
Adaptável a
qualquer tipo de
organização
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124
Benefícios do MEG
• Promove a competitividade e a sustentabilidade.
• Proporciona um referencial para a gestão de organizações.
• Promove o aprendizado organizacional.
• Possibilita a avaliação e a melhoria da gestão de forma abrangente.
• Prepara a organização para participar do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ).
• Melhora a compreensão de anseios das partes interessadas.
• Mensura os resultados do negócio de forma objetiva.
• Desenvolve a visão sistêmica dos executivos.
• Estimula o comprometimento e a cooperação entre as pessoas.
• Incorpora a cultura da excelência.
• Uniformiza a linguagem e melhora a comunicação gerencial.
• Permite um diagnóstico objetivo e a mensuração do grau de maturidade da gestão (resultado da
“autoavalição” realizada pela organização).
• Enfatiza a integração e o alinhamento sistêmico.
Fundamentos do MEG
8 Fundamentos de Excelência
Pensamento Sistêmico
• É fundamental que todos os colaboradores compreendam que as atividades da
organização estão interligadas e interdependentes, seja internamente ou entre a
organização e o ambiente com o qual se relaciona.
Aprendizado
Organizacional e
Inovação
• Para ser competitiva, uma organização, seus colaboradores e redes devem
sempre buscar elevar seus níveis de competência por meio de um ciclo constante
de aprendizado.
Liderança
Transformadora
• Refere-se à atuação dos líderes de maneira ética, inspiradora, exemplar e
comprometida com a excelência, sempre atentos aos cenários e tendências e seus
possíveis impactos na organização e nos stakeholders (curto e longo prazos),
mobilizando as pessoas em torno dos valores, princípios e objetivos da
organização, explorando as potencialidades das culturas presentes, preparando
líderes e indivíduos e interagindo com os interessados.
Compromisso com as
Partes Interessadas
• É necessário entender as necessidades e demandas e estabelecer acordos com os
stakeholders.
Adaptabilidade
• Toda organização deve ser flexível e capaz de se adaptar rapidamente às novas
exigências das partes interessadas e às mudanças no contexto ambiental.
Desenvolvimento
Sustentável
• Envolve o compromisso da organização em se responsabilizar pelos impactos de
suas decisões e atividades na sociedade e no meio ambiente, contribuindo para a
melhoria das condições de vida.
Orientação por
Processos
• Este fundamento destaca a importância dos processos, que devem ser
gerenciados visando à eficiência e eficácia nas atividades.
Geração de Valor
• Todos os esforços seriam em vão se não estivessem direcionados para alcançar
resultados econômicos, sociais e ambientais.
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Certificação ISO 9000
A ISO 9000 consiste em um conjunto de normas técnicas internacionais que estabelecem um modelo de
gestão da qualidade para organizações.ou serviços.
Crescimento
• Neste ponto, a organização alcança sucesso e experimenta um crescimento
contínuo.
Maturidade
• Nesta fase, a organização já atinge seu máximo potencial de mercado e começa a se
tornar inflexível.
Reajuste estratégico
• Este é o momento em que a organização precisa adaptar sua estratégia às novas
demandas.
Transformação
constante
• Como o ambiente está sempre em mudança, a organização deve estar preparada
para se adaptar continuamente às alterações.
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10
Planejamento Estratégico
A definição da missão, visão, valores e negócio da organização é atribuição do planejamento estratégico.
• Não há dúvidas de que o planejamento estratégico é o tema mais frequente em
provas.
Importante!
Caraterísticas do Planejamento Estratégico
• Voltado ao futuro: tem foco no longo prazo.
• Abrangente: engloba a organização como um todo.
• Processo de construção de consenso: busca atender às necessidades de todos os
interessados na organização.
• Promove a aprendizagem organizacional: adapta-se ao ambiente complexo,
instável e em constante mudança, sendo um esforço contínuo de adaptação e
aprendizado organizacional.
• Fundamentado em três elementos: visão de futuro, fatores internos da
organização e fatores externos do ambiente.
Gestão estratégica
A gestão estratégica é conduzida de forma
mais descentralizada devido ao fato de que
ela abrange não apenas o planejamento
estratégico, mas também a implementação e
o controle da estratégia organizacional.
Planejamento estratégico
O planejamento estratégico é um processo
que envolve a formulação e implementação
de estratégias para capitalizar as
oportunidades e mitigar as ameaças
ambientais.
Missão Razão de ser
" Qual é a razão de
existência da
organização?"
Os efeitos que a
organização terá
na sociedade.
Atemporal:
permanente
Visão
Objetivos
"Finais" da
organização
"Qual é o meu
objetivo para o
futuro?
O consenso entre os
membros da organização
sobre o futuro desejado
Não é
permanente.
É temporário
Valores
O conjunto de princípios
fundamentais e crenças
Fundamentação para
a tomada de decisões
Como será o comportamento
esperado dos membros da
organização
Negócio
É o ramo de atividaes
da empresa
Qual é a atividade principal
da organização?
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11
Objetivo x Meta
Objetivo Meta
Definição
Declaração ampla e geral que descreve
uma direção ou resultado desejado.
Alvos específicos e mensuráveis que
devem ser alcançados
Abrangência Mais amplo e de longo prazo. Mais detalhado e de curto/médio prazo.
Mensurabilidade Menos mensurável e mais subjetivo. Mensurável e quantitativo.
Flexibilidade
Mais flexível em relação à forma de
alcançar.
Mais rígido, com prazos definidos.
Hierarquia
Nível mais alto na hierarquia
organizacional.
Nível mais operacional.
Relação As metas são derivadas dos objetivos.
Metas são os marcos intermediários para
alcançar o objetivo final.
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12
Fases e Estágios do Planejamento Estratégico
Estágios do planejamento Estratégico Chiavenato
Fases do planejamento Estratégico Djalma Oliveira
Estágios do Chiavenato
Formulação dos objetivos organizacionais: Refere-se a estabelecer a meta ou o objetivo a
ser alcançado.
Análise externa do ambiente: Consiste em avaliar os fatores externos que podem afetar a
organização, tais como ameaças e oportunidades.
Análise interna da organização: Trata-se de realizar uma análise interna da organização para
identificar suas forças e fraquezas. Pode ser o beachmarking para fazer cmparações da
própria organização.
Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia a ser utilizada: Consiste
em identificar e analisar as ações e estratégias que podem ser implementadas para alcançar
os objetivos estabelecidos.
Desenvolvimento de planos táticos e dos planos operacionais (operacionalização da
estratégia):O planejamento estratégico é um processo amplo e genérico, por isso é
necessário que seja desdobrado em planos táticos e operacionais para sua implementação
efetiva.
Diagnóstico
Estratégico
Missão da
empresa
Controle e
Avaliação
Instrumentos
prescritivos e
quantitativos
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13
Fase 1 – Diagnóstico estratégico
Identificação da visão
• Neste momento, os líderes da empresa definem o rumo desejado para o
futuro.
Identificação dos valores
• Os princípios compreendem os valores fundamentais e as convicções que
orientam o comportamento da organização.
Análise Externa
• Esta fase envolve a análise das ameaças e oportunidades presentes no
contexto externo. O ambiente externo pode ser dividido em duas partes:
➢ Ambiente direto: consiste nos fatores que a organização reconhece e
cujo nível de influência recebida ou exercida pode ser avaliado e
quantificado pela própria organização.
➢ Ambiente indireto: engloba os fatores que a empresa consegue
identificar, porém, o grau de influência recebida ou exercida, no
momento, não pode ser avaliado ou quantificado pela organização.
Análise Interna
• Nesta etapa, são examinadas as forças (aspectos positivos), as fraquezas
(aspectos negativos) e os elementos neutros da organização.
Análise dos concorrentes
• Este momento consiste em identificar as vantagens competitivas da
organização e de seus concorrentes, permitindo um melhor
posicionamento no mercado.
Fase 2 – Missão da empresa
missão da empresa
• A missão representa o propósito central da empresa, ou seja, a justificativa
para sua criação e existência.
propósitos atuais e
potenciais
• Os objetivos referem-se à especificação dos segmentos em que a
organização já opera ou planeja ingressar, considerando a missão
estabelecida.
Estruturação e debate de
cenários
• Cenários envolvem contextos, padrões e indicadores que auxiliam no
planejamento e desenvolvimento futuro da organização.:
postura estratégica
• Neste passo, define-se como a empresa se situa em seu contexto. A
estratégia de posicionamento indica o melhor caminho para a organização
alcançar seus propósitos dentro do escopo da missão.
macroestratégias
• São as principais ações ou diretrizes que a empresa deve seguir para
interagir de forma eficaz, aproveitar oportunidades e criar vantagens
competitivas.
macropolíticas
• Por outro lado, as macropolíticas abrangem as diretrizes fundamentais que
darão suporte às decisões gerais que a organização precisa tomar para
interagir de maneira apropriada com seu contexto.
Fase 3 – Instrumentos prescritivos e quantitativos
Instrumentos prescritivos
• A Os mecanismos prescritivos visam determinar as ações necessárias para
que a organização atinja os objetivos definidos em sua missão. Contém as
seguintes fases:
➢ 1- Definição de objetivos, desafios e metas;
➢ 2- Estabelecimento de estratégias e diretrizes;
➢ 3- Criação de projetos e planos de ação.
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Instrumentos quantitativos
• Já os instrumentos quantitativos têm como objetivo identificar os recursos
requeridos paraQuando uma organização possui a certificação ISO 9000, isso indica que ela adota a padronização e os
princípios estabelecidos pela norma ISO 9000. No entanto, isso não assegura a qualidade dos produtos!
Princípios da gestão da qualidade da ISO 9000
1. Foco no Cliente
2. Liderança
3. Engajamento das pessoas (Envolvimento das pessoas
4. Abordagem de Processo (Abordagem Sistêmica para a Gestão)
5. Melhoria Contínua
6. Tomada de decisão com base em evidências (Abordagem Factual para Tomada de Decisões)
7. Gestão de relacionamento (Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores)
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GesPública (Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização)
O GesPública, ou Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, é um programa criado pelo
governo brasileiro com o objetivo de promover a melhoria da gestão pública, visando a qualidade dos serviços
prestados aos cidadãos.
Esse programa busca implementar práticas de excelência na gestão pública, baseadas em critérios de
eficiência, eficácia, transparência, participação e inovação. A elevação do padrão dos serviços prestados ao cidadão
e o estímulo à participação dos cidadãos no processo de melhoria do atendimento são desafios do modelo de
gespública.
No programa Gespública, a desregulamentação de normas que interferem excessivamente nas relações de
direitos e obrigações entre os cidadãos e o Estado, bem como a simplificação de processos e rotinas que geram
fluxos desconexos na tramitação de documentos são vertentes da desburocratização.
De acordo com o modelo de excelência em gestão pública (GesPública), o princípio do pensamento
sistêmico estabelece que os órgãos e entidades públicas devem ser considerados como sistemas dinâmicos,
inseridos em ecossistemas complexos, que necessitam interagir com o ambiente e se adaptar.
As principais características do GesPública são:
✓ Enfoque na Cidadania: O GesPública coloca a cidadania como foco central, buscando aprimorar os
serviços públicos oferecidos à população, garantindo a satisfação dos cidadãos e o cumprimento das
necessidades da sociedade.
✓ Gestão para Resultados: O programa busca a adoção de uma gestão orientada para resultados, com
definição de metas, indicadores de desempenho e avaliação dos resultados alcançados, visando a
melhoria contínua dos processos e a prestação de serviços de qualidade.
✓ Comprometimento com a Qualidade: O GesPública incentiva a implementação de práticas de gestão
da qualidade, como o uso de metodologias, ferramentas e boas práticas reconhecidas
internacionalmente, para garantir a excelência nos processos e nos resultados.
✓ Transparência e Prestação de Contas: A transparência é um princípio fundamental do GesPública,
buscando a divulgação de informações sobre a gestão pública, permitindo o acesso dos cidadãos aos
dados e a prestação de contas sobre a aplicação dos recursos públicos.
✓ Participação e Colaboração: O programa valoriza a participação e a colaboração dos diversos atores
envolvidos na gestão pública, promovendo a integração entre governo, sociedade civil, servidores
públicos e demais interessados, visando a construção conjunta de soluções e aprimoramento dos
processos.
✓ Inovação e Aprendizado Organizacional: O GesPública estimula a busca por práticas inovadoras, o
uso de novas tecnologias e o aprendizado organizacional, visando a adaptação às mudanças e a
melhoria contínua da gestão pública.
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Gestão de Resultados
2 aspectos essenciais do modelo GPR
Princípios do GPR
• Foco nos resultados.
• Políticas públicas formuladas a partir de processo de planejamento governamental.
• Caráter descentralizado da tomada de decisões.
• Flexibilização de recursos com cobrança de responsabilidade dos gestores.
• Utilização de planejamento estratégico nas organizações públicas e otimização dos processos
administrativos.
• Alterações metodológicas no processo de formulação do orçamento público.
• Sistemas de informação que forneçam subsídios para a tomada de decisão e mensurem
• Os recursos na obtenção dos resultados (sistemas de apuração de custos).
• Sistemas de monitoramento da gestão, prestação de contas e avaliação.
6 elementos do GPR
1. Estratégia: onde deve ser definido quais serão os resultados esperados de determinado órgão público, em
relação às mudanças sociais e à produção de bens e serviços.
2. Cultura: associada a um conjunto de ferramentas de gestão que tenham como enfoque a melhoria da
eficiência, eficácia, efetividade e produtividade relacionadas à utilização dos recursos do Estado, com o
objetivo de potencializar os resultados no desempenho das organizações púbicas e de seus servidores.
3. Sistemas de informação que proporcionem a monitorização das ações públicas, a identificação dos serviços
realizados e a informação à sociedade, gerando, assim, uma melhor avaliação e transparência dos serviços
públicos.
4. Qualidade do serviço prestado ao cidadão: a qualidade deverá ser promovida através de processos
contínuos de melhoramento.
5. Sistemas de Contratação de funcionários de gerência publica: com o intuito de aprimorar a
responsabilidade, o compromisso e a capacidade das ações dos funcionários de gerência.
6. Sistema de informação que favoreçam e auxiliem a tomada de decisão de todos os servidores que
participam destes processos.
Caminho da GPR
• A GPR está integrada ao contexto da Administração Pública gerencial, já que o controle se
concentra nos resultados, e não nos processos.
•A implementação da gestão por resultados no Brasil teve início com a Reforma de 1995 (PDRAE) com
seu enfoque principal é nos resultados, ou seja, nos objetivos finais.
•Mas só foi introduziada formalmente através do Plano Plurianual (2000-2003) com o gerente de
programa que é o responsável pelo o resultado.
O fortalecimento do
planejamento orientado a
atuação administrativa e sua
maior integração com o
orçamento.
A motivação do servidor público
para o alcance das metas e
objetivos dos programas
governamentais.
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Objetivos da Gestão para Resultados
O foco principal da GPR são os resultados. No entanto, o aspecto central da GPR é o processo que garante
a geração de valor público. O valor público é produzido quando se executam atividades capazes de fornecer
respostas eficazes e relevantes a demandas ou necessidades específicas:
Etapas da gestão por Resultados
Benefícios do GPR
• Aumento da motivação dos colaboradores: ao participarem de todo o processo de definição de metas, os
funcionários percebem a importância de seu trabalho e se engajam mais.
• Aprimoramento na comunicação e coordenação: ocorre uma aproximação natural entre líderes e liderados,
com troca de informações, feedbacks e cooperação, favorecendo a harmonia organizacional.
• Maior definição de metas: os funcionários tendem a se comprometer mais com os objetivos estabelecidos
por eles mesmos do que com aqueles impostos por outros. Além disso, a clareza dos objetivos aumenta a
sensação de pertencimento e, consequentemente, a autoestima dos colaboradores.
• Aumento da produtividade: colaboradores mais envolvidos, bem-informados e com objetivos claros
produzem mais e melhor.
• Melhora na prestação de contas e responsabilização (accountability).
• Aumento da transparência.
• Aprimoramentoda qualidade dos serviços públicos.
• Expansão da autonomia das entidades por meio da contratualização.
Sejam politicamente desejáveis,
como consequência de um
processo de legitimação
democrática
Tenham propriedade coletiva
(caracterizando, assim, sua
natureza pública).
Requeiram a geração de mudanças
sociais (resultados) que
modifiquem certos aspectos do
conjunto da sociedade.
Revisão dos objetivos
organizacionais
Visão clara dos objetivos
“macros” e conhecer o
planejamneto estratégico.
Definição dos
objetivos dos
colaboradores
Firmar acordos sobre os objetivos
e os resultados esperados.
Monitoramento do
processo
Verificar se os objetivos estão
sendo alcançados.
Avaliação de
desempenho
Recompensa
Modelo do Cliente
• O governo precisa atender às demandas dos clientes (cidadãos).
• Os cidadãos desejam ser mais valorizados como clientes e ter maior acesso aos
recursos disponíveis.
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Acordo de Resultados (Contratualização)
Um instrumento que define indicadores, responsabilidades, obrigações, recursos e objetivos de
desempenho, com a finalidade de assegurar a obtenção de resultados, visando satisfazer as demandas dos
cidadãos.
Objetivos do acordo de resultados
• Possibilitar a implementação da estratégia governamental através da propagação da celebração de
contratos de resultados e a subsequente análise deles.
• Harmonizar o planejamento e as ações estabelecidas com o planejamento estratégico do governo, levando
em conta as políticas públicas implementadas e os outros programas governamentais existentes.
• Aumentar a qualidade, produtividade, eficiência e eficácia dos serviços oferecidos à sociedade.
• Aperfeiçoar o desempenho.
• Elevar a qualidade e a transparência dos gastos públicos.
• Tornar transparentes as ações das instituições públicas envolvidas e facilitar o controle social sobre a
atividade pública.
• Incentivar, valorizar e destacar servidores, líderes e órgãos ou entidades que cumpram suas metas e
alcancem os resultados esperados.
• Proporcionar maior flexibilidade às entidades.
Abordagens de Gerenciamento Voltadas para Resultados
4 Abordagens
Orçamento Focado
em Resultados
• O orçamento voltado para resultados é um método moderno de buscar objetivos,
incluindo uma visão mais ampla do orçamento público, direcionada para eficiência e
eficácia na distribuição dos recursos.
• Paludo esclarece que o orçamento focado em resultados "aumenta a aprovação dos
governos, fortalece a confiança nas instituições existentes e colabora tanto para o
progresso socioeconômico do país quanto para a eficiência, eficácia e efetividade da
administração pública."
Administração por
Objetivos (APO)
• A APO se relaciona com uma forma de acordo, no qual os administradores negociam
com a autoridade hierárquica superior as metas a serem atingidas.
• Um dos benefícios da APO é o aumento da motivação dos colaboradores.
• Um sistema de remuneração flexível, associado ao cumprimento das metas
estabelecidas.
Gerenciamento
com Foco na
Qualidade
• O setor público, a qualidade pode ser interpretada como o atendimento às demandas
e expectativas dos cidadãos.
Contrato de
Gestão
• No contrato de gestão, as entidades estabelecem compromissos para alcançar
objetivos específicos e, em troca, recebem um orçamento global para financiar suas
atividades. Características do contrato:
➢ Amplia a independência de instituições e organismos.
➢ Objetiva o aprimoramento da qualidade e diminuição de gastos.
➢ Define propósitos e alvos a serem alcançados.
➢ Possibilita a análise comparativa com outras entidades.
➢ Facilita o monitoramento do rendimento e a apreciação dos desfechos.
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Gestão Pública e Gestão Privada
Semelhanças
Tanto em uma como na outra,
os administradores empregam
processos gerenciais (como
planejamento, organização,
direção e supervisão).
As duas têm metas a serem
alcançadas.
Ambas são afetadas pelo
contexto externo (aspectos
sociais, políticos, econômicos,
etc.).
Em ambas, são empregadas
técnicas relacionadas à
motivação, liderança, avaliação
de resultados e desempenho.
Ambas sofrem influência de
seu ambiente interno.
As duas podem (e devem)
adotar práticas modernas de
gestão (como administração
por processos, gestão por
competências, gestão
orientada a resultados, etc.).
As duas adotam abordagens
parecidas para distribuir as
tarefas.
Muitas áreas são comuns
(contabilidade, recursos
humanos, finanças, etc.).
As duas buscam atender às
demandas de seus
clientes/cidadãos.
Ambas se preocupam com
eficiência, eficácia e
efetividade.
As teorias organizacionais
podem ser aplicadas a ambas
(com as devidas adaptações).
Ambas devem considerar a
responsabilidade social e a
responsabilide.
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Diferenças
Gestão Privada
•O Administrador Privado pode realizar tudo
aquilo que a lei não proíba. Em outras
palavras, a iniciativa privada pode executar
qualquer ação que não seja expressamente
proibida pela legislação.
•O objetivo central da gestão privada é o lucro
financeiro e a maximização da riqueza dos
acionistas.
•As organizações privadas almejam o lucro
financeiro e a sustentabilidade do
empreendimento.
•A atividade privada é financiada por recursos
de particulares, que possuem interesses
legítimos relacionados ao capital.
•Na administração privada, o cliente paga
apenas pelo serviço que utiliza.
•Na gestão privada, a transparência não é
obrigatória. Na realidade, as empresas
tendem a "ocultar" suas estratégias de
negócio.
•Na gestão privada, as pessoas recebem
tratamento diferenciado conforme os
interesses empresariais. Ou seja, as
organizações privadas empregam estratégias
de segmentação de mercado, estabelecendo
diferenciais de tratamento para clientes
preferenciais.
•A ação da iniciativa privada é de menor
escala, mais ágil e com maior independência.
•A gestão privada se preocupa apenas com
seu próprio bem-estar e se concentra em
solucionar seus próprios desafios.
•Na iniciativa privada, eficiência e eficácia são
mensuradas pelo crescimento das receitas,
redução de despesas ou expansão dos
mercados.
Gestão Pública
•O Administrador Público está restrito ao que
a lei estabelece. Isto é, a gestão pública só
pode agir conforme a legislação permite. O
princípio da legalidade define os limites de
controle da administração e do gestor, a fim
de evitar desvios de comportamento.
•A gestão pública tem como principal meta
proporcionar bem-estar coletivo.
•A administração pública visa gerar valor para
a sociedade, buscando garantir o
desenvolvimento sustentável sem
negligenciar o uso eficiente dos recursos.
•A atividade pública é financiada por recursos
públicos, provenientes de contribuições
obrigatórias de cidadãos e empresas. Estes
recursos devem ser destinados à prestação
de serviços públicos e à promoção do bem
comum.
• Na gestão pública, o "cliente" paga pelos
serviços por meio de impostos (mesmo sem
utilizar os serviços).
•Devido ao princípio da publicidade, a
administração pública deve ser transparente,
garantindo a divulgação de seus atos,
objetivos e resultados.
•Em função dos princípios da impessoalidade
e da igualdade, a administração pública deve
tratar as pessoas com equidade e qualidade,
restringindo o tratamento diferenciado
apenas aos casos previstos em lei.•A atuação governamental é desafiadora,
intrincada, vasta e possui menor autonomia
(baseia-se na primazia do interesse público).
•O poder público é responsável por resolver
conflitos de interesse entre particulares,
visando alcançar o máximo bem-estar geral.
•Na administração pública, eficiência e
eficácia são avaliadas não só pelo uso
adequado dos recursos públicos, mas
principalmente pelo cumprimento de sua
missão e pelo atendimento qualificado das
necessidades e demandas dos cidadãos e da
sociedade.
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https://www.quebrandoquestoes.com/cumprir os objetivos estabelecidos. Estes estão
relacionados ao planejamento financeiro.
Fase 4 – Controle e Avaliação
• Definição e avaliação de métricas de desempenho;
• Análise do desempenho dos colaboradores;
• Comparação do desempenho atual com o planejamento prévio;
• Exame das discrepâncias;
• Implementação de medidas corretivas;
• Verificação da eficiência e eficácia das ações corretivas; e
• Integração de informações (retorno) ao processo de planejamento, a fim de apoiar futuras iniciativas de
planejamento.
Planejamento Baseado em Cenários
Os cenários são moldados pela presença de incertezas, o que implica em múltiplas trajetórias possíveis. Em
contrapartida, as previsões são construídas com base na racionalidade, o que resulta em apenas uma trajetória
indicada.
• No contexto do planejamento estratégico, a maioria das instituições segue a
abordagem proposta por Djalma Oliveira.
• A banca CESPE sustenta a noção de que não existe acordo unânime nas fases
do planejamento estratégico, ou seja, não existe somente uma, pode ser usado
as duas, mas não se deve usar somente uma.
Importante!
Djalma Oliveira: Abordagem projetiva e
prospectiva
A abordagem projetiva procura antecipar o futuro com base em
experiências passadas concretas. Essa metodologia cria uma única
possibilidade futura considerada certa, e para isso se baseia em
variáveis quantitativas, objetivas e conhecidas.
A abordagem prospectiva se apoia nas ações presentes para criar
vários cenários futuros possíveis, porém incertos. Para isso, a
abordagem prospectiva considera variáveis qualitativas, que podem ou
não ser quantificáveis, objetivas ou subjetivas, e conhecidas ou
desconhecidas.
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Métodos para Construção de Cenários
Tipos de Cenários
Cenário Ideal
Trata-se de um cenário no qual ocorrem eventos favoráveis e não ocorrem eventos
desfavoráveis. Esse cenário é definido pelo Decisor Estratégico.
Cenário Mais
Provável
Refere-se à descrição da evolução do atual cenário até a formação de um novo cenário
hipotético no final do horizonte temporal estabelecido para o trabalho.
De acordo com os especialistas convidados, esse cenário é o mais provável de ocorrer dentro
desse horizonte, considerando as condições atuais.
Cenário-Alvo
Consiste na descrição da evolução do cenário atual até a formação de um novo cenário
hipotético no final do horizonte temporal estabelecido para o trabalho, que busca um futuro
melhor para a Indústria.
A construção desse futuro melhor é baseada na escolha de um Cenário Alvo viável, que,
mesmo não sendo o ideal, será melhor do que o cenário considerado o Mais Provável no
momento.
Cenários
Prospectivos
São ferramentas de auxilio ao processo de tomada de decisão, utilizadas para a visualização
de futuros alternativos, de médio e longo prazo.
Cenários prospectivos são combinações de variáveis que descrevem diversos futuros
possíveis e suas ligações com o presente.
Fonte: https://www.stm.jus.br/plano-de-saude/plas-pagina-inicial/institucional/item/490-planejamento-estrategico
Lógica intuitiva
•É uma abordagem que se concentra nas
perspectivas dos gestores sobre o mundo
e utiliza a percepção para prever o
futuro.
Análise do impacto das tendências
•É uma técnica que usa modelos
probabilísticos e estatísticos, juntamente
com um conjunto de dados, para avaliar
a probabilidade de ocorrência de um
determinado cenário.
•Essa abordagem não considera as inter-
relações entre os fatores analisados.
Análise do Impacto cruzado
•Examina como todas as tendências e
eventos relevantes estão inter-
relacionados por meio do cruzamento de
probabilidades.
Análise prospectiva
•É um método para criar cenários.
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Planejamento Estratégico Situacional
De acordo com o PES, é necessário realizar um planejamento contínuo durante a execução do plano,
levando em consideração que as ações podem depender das circunstâncias. Por outro lado, o Planejamento
Estratégico tradicional é caracterizado por ser prescritivo, normativo e genérico.
4 momentos do PES
explicativo
• São identificados, selecionados e priorizados os problemas estratégicos,
além de discutidas as causas, sintomas e efeitos dos mesmos.
normativo
• Ocorre a definição das propostas do plano, buscando estabelecer as ações
necessárias para lidar com os problemas identificados anteriormente.
estratégico • É realizada a concepção da estratégia que será adotada.:
tático-operacional
• É o momento de colocar em prática as ações definidas, agindo sobre a
realidade concreta.
É importante destacar que esses quatro momentos do processo não ocorrem necessariamente em uma
ordem sequencial e linear. Eles dependem da interação com o ambiente e do contexto em que estão inseridos.
Alianças
3 tipos de alianças - Barney e Hesterly
Aliança sem participação
acionária
• Quando as empresas concordam em trabalhar em conjunto e cooperar uma
com a outra. Essa aliança é estabelecida por meio de contratos de
cooperação entre as partes.
Aliança com participação
acionária
• Além dos contratos de cooperação, há investimentos em participação
acionária de uma empresa parceira na outra.
Joint-ventures
• Quando empresas em cooperação formam uma nova empresa
independente.
Redes
As redes são organizações temporárias conectadas pela Tecnologia da Informação, nas quais ocorre o
compartilhamento de competências, conhecimentos, ideias, soluções, infraestrutura e processos, além de uma
grande colaboração entre seus membros. Seu objetivo é resolver problemas ou obter ganhos.
As redes são altamente dinâmicas e eficientes, fortalecendo as atividades de cada um dos atores
envolvidos, ou seja, de cada um dos participantes.
Organizações estruturadas em rede possuem equipes e departamentos descentralizados, estabelecem
parcerias com fornecedores, formam alianças com concorrentes e realizam contratos com outras empresas.
Administração por Objetivos (APO)
Na Administração por Objetivos (APO), o foco está nos resultados e objetivos organizacionais, em vez de
se preocupar com os processos, atividades ou meios (eficiência). Assim, a APO concentra-se nos resultados
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(eficácia) em vez dos processos utilizados para alcançá-los. A definição dos objetivos e metas da organização é feita
em conjunto por gerentes e subordinados (baixo -> cima), sendo possível sua alteração para alcançar suas metas.
Vantagens
Focar nas tarefas e atividades que estão diretamente
relacionadas ao cumprimento dos objetivos.
Os administradores devem estabelecer prioridades,
metas e medidas de desempenho.
Funcionários envolvidos no processo de definição de
metas e objetivos, estimula sua participação,
motivação e comprometimento com a organização.
Uma abordagem centrada em objetivos também
proporciona uma clarificação de funções,
responsabilidades e autoridade.
A empresa aumenta sua capacidade de responder às
alterações do ambiente externo.
Estabelecer uma ligação mais forte entre os objetivos
gerais da empresa e os objetivos individuais dos
colaboradores.
Desvantagens
Depende do apoio e do comprometimento da
administração de topo.
Em ambientes ou fases de mudança dinâmica, a
abordagem de estabelecer objetivos pode se tornar
inútil e desmotivadora.
Valoriza excessivamente os objetivos individuaiscom
prejuízo dos objetivos organizacionais.
Enfoque excessivo no curto prazo, o que prejudica o
planejamento de longo prazo.
Pode consumir muito tempo e gerar burocracia
excessiva.
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Organização e Estrutura Organizacional
Organização (2ª função adm. do processo administrativo)
Organização e seus significados
Entidade Estruturada • Pessoas que trabalham juntas para alcançarem os objetivos.
Função Administrativa • A função administrativa se refere a uma das etapas do processo
organizacional.
Ordem • Organização material e humana.
Onde está presente a função Organizacional?
Nível Organizacional
Nível Global ou
Estratégico
• Presidentes e Diretores;
• Organização engloba a empresa no seu total;
• Desenvolve o desenho organizacional.
Nível
Departamental
ou Tático
• Gerentes e Chefes de Departamento;
• A função organizacional engloba a parte intermediária da empresa, como departamentos
e unidades;
• Desenvolve a departamentalização.
Nível
Operacional
• Supervisores;
• Organização se concentra na modelagem de trabalho.
Nível estratégico
Presidentes e
Diretores
Nível tático
Gerentes e Chefes
de Departamento
Nível operacional
Supervisores
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Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional define a forma de trabalho que será separado entre os departamentos; organiza
a estrutura hierárquica; define a alocação de recursos e outras funções. Ela inclui 4 sistemas: autoridade,
responsabilidade, decisão e comunicação.
Elementos
Especialização do
Trabalho
Departamentalização Cadeia de comando
Amplitudade de
Controle
Centralização e
Descentralização
Formalização
Especialização do Trabalho
• A especialização envolve a divisão de um trabalho em atividades específicas,
visando melhorar a eficiência e o rendimento. Comumente, a especialização
potencializa a produtividade e a eficácia. Contudo, em certos casos, o trabalho
desempenhado pelo trabalhador pode se tornar excessivamente especializado,
ocasionando "desvantagens humanas".
Especialização
Horizontal
Especialização
vertical
Especialização
vertical
Vertical
Vertical
Horizontal Horizontal
Departamentalização
• Depois de segmentar o trabalho (através da especialização), o próximo passo é
reunir as ações para que as tarefas sejam coordenadas adequadamente. Vamos
proceder à organização das atividades por meio da departamentalização, que
consiste em alocar indivíduos, recursos e ações similares em unidades
organizacionais (como departamentos, setores, etc.), buscando alcançar uma
coordenação aprimorada e direcionamento dos esforços.
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20
Departamentalização Funcional
• As tarefas são organizadas conforme as várias funções especializadas executadas na organização. Atividades
"congruentes/semelhantes" são reunidas em departamentos especializados.
Vantagens Desvantagens
➢ Especialização das atividades;
➢ Incentiva a concentração e o direcionamento de
esforços;
➢ Maior consistência e proteção;
➢ Expansão da economia em escala;
➢ Reúne habilidades de forma eficaz.
➢ Enfoque introspectivo (Preocupação somente
interna);
➢ Dificuldade na adaptação a transformações (Por
conta do foco interno);
➢ Concentração em "metas funcionais" (“Deixa de
fora” os objetivos organizacionais);
➢ Disputa de interesses e objetivos;
➢ Especialização excessiva;
➢ Perda da perspectiva “macro”;
➢ Desafios na coordenação, integração e
comunicação entre os departamentos
(Comunicação precária entre os departamentos,
por conta do foco em seus próprios objetivos).
Departamentalização por Produto (Ou serviço)
• As tarefas são organizadas conforme os produtos ou serviços disponibilizados pela organização. Ao reunir
todas as atividades em um departamento específico, surgem unidades "quase autônomas" atuando dentro
da empresa. Essa abordagem é apropriada para contextos em constante mudança.
Vantagens Desvantagens
➢ Estabelece a responsabilidade dos
departamentos para um produto ou linha de
produtos (ou serviços);
➢ Facilita a coordenação entre departamentos;
➢ Favorece a coordenação dos resultados
almejados;
➢ Concede maior adaptabilidade;
➢ Estimula a inovação e a criatividade.
➢ Aumento de despesas (repetição de
departamentos em cada produto);
➢ Perigo de obsolescência técnica (especialistas
perdem a interação com outros);
➢ Não recomendada para empresas com poucos
produtos ou linhas de produtos;
➢ Pode gerar insegurança e ansiedade nos
profissionais;
➢ Especialização excessiva;
➢ Perda da perspectiva “macro”;
➢ Dificuldade em estabelecer políticas gerais da
empresa (por conta das unidades quase
autônomas).
Ao estabelecer um "departamento de calçados masc.", a coordenação intradepartamental será
simplificada. Isso significa que a colaboração entre as diferentes "áreas" será mais fácil.
Diretoria
(Fábrica de
calçados)
Departamento
calçados masc.
Área de
produção
Área de
compras
Área de vendas
departamento
calçados fem.
Área de
produção
Área de
compras
Área de vendas
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Ao criar uma "divisão de calçados masc.", composta por vários departamentos, a coordenação
interdepartamental será aprimorada. Isso implica em maior facilidade na coordenação entre os departamentos
que integram a seção de cervejas.
Departamentalização por Processo
• As tarefas são organizadas conforme os processos centrais do fluxo produtivo, ou seja, de acordo com as
etapas do processo de produção e geralmente limitado aos níveis operacionais das empresas.
• Consiste na organização de uma abordagem divisional que envolve a distinção e o agrupamento de
atividades, conforme as etapas de execução.
Vantagens Desvantagens
➢ Integração de processos (possibilita a conexão
entre diferentes áreas, focando tanto nos
clientes internos quanto nos externos);
➢ Maior economia de escala;
➢ Viabiliza maior produtividade e qualidade na
empresa
➢ Aumento da eficiência organizacional.
➢ Melhoria e otimização do planejamento físico
(layout).
➢ Rigidez dos processos;
➢ Necessidade de tecnologia estável e produtos
constantes;
➢ Perda da visão abrangente (dificultando a
substituição do gestor de um departamento
específico);
➢ Risco operacional maior (e uma etapa do
processo enfrentar problemas, todo o processo
produtivo será afetado).
Departamentalização por Cliente
• Pode-se afirmar que as tarefas são organizadas conforme as demandas dos consumidores. Geralmente é
utilizado no nível operacional.
Vantagens Desvantagens
➢ Propicia um maior entendimento do cliente;
➢ Viabiliza um atendimento ágil e constante às
demandas do cliente;
➢ Permite que a empresa aproveite grupos de
clientes bem delineados;
➢ Pode tornar outras atividades da empresa
“secundárias" ou "complementares";
➢ Outros objetivos da empresa podem ser
sacrificados;
Diretoria
(Fábrica
automóveis)
Divisão de
calçados masc.
Departamento
de produção
Departamento
de compras
Departamento
de vendas
Divisão de
calçados fem.
Departamento
de produção
Departamento
de compras
Departamento
de vendas
• É importante mencionar que o conceito mais comum em provas é a
coordenaçãointerdepartamental. No entanto, esteja atento a ambos os
aspectos.
Importante!
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➢ Facilita a adaptação da empresa aos diversos
perfis de clientes;
➢ Fortalece a cultura de foco no cliente.
➢ O processo de tomada de decisão da organização
se torna dependente das escolhas do cliente.
➢ Dificuldades na coordenação entre
departamentos podem surgir.
Diretoria de produção (Fábrica de calçados)
Departamentalização por Projetos
• Consiste em um conjunto de tarefas com começo, meio e término previamente estabelecidos. Na
organização por projetos, as atividades são agrupadas com base nos resultados (outputs). Indivíduos e
tarefas recebem responsabilidades temporárias para executar todo o trabalho ou apenas parte dele.
Vantagens Desvantagens
➢ Concentração e alinhamento de esforços;
➢ Aumento da responsabilidade compartilhada;
➢ Eficiência na distribuição de recursos;
➢ Times multidisciplinares;
➢ Flexibilidade e adaptabilidade;
➢ Melhora o cumprimento de prazos;
➢ Atende de maneira mais eficiente às
necessidades dos clientes;
➢ Possibilita lidar com produtos de elevada
complexidade.
➢ Temporariedade;
➢ Receio de desemprego;
➢ Concentração exclusiva no projeto);
➢ Comunicação insuficiente e tomada de decisão
inadequada;
➢ Problemas relacionados ao tamanho da equipe;
➢ Necessidade de elevados investimentos.
Departamentalização Territorial
• Na organização por regiões, as atividades são agrupadas com base no local de execução do trabalho ou na
área de atuação da empresa, ficando sob a supervisão de um único gestor.
Vantagens Desvantagens
➢ Gestores com foco ampliado;
➢ Acompanhamento eficiente das variações e
preferências locais e/ou regionais;
➢ Tomada de decisões aprimorada;
➢ Possibilidade de obter vantagens econômicas em
operações locais específicas.;
➢ Respostas ágeis e ações direcionadas às
demandas;
➢ Controle desafiador por parte do nível
estratégico (institucional) da empresa;
➢ Duplicação de instalações físicas e pessoal;
➢ Desbalanceamento no processo administrativo
da empresa;
➢ Desbalanceamento de poder;
➢ Dificuldade de coordenação;
Departamentalização Híbrida (Mista)
• Utiliza diversos tipos de departamentalização (ou diversos critérios) na construção de sua estrutura
organizacional. Mistura de algumas departamentalizações anteriores.
Departamentalização por Matriz (Grade)
• Trata-se de uma forma de departamentalização mista na qual ocorre a combinação de dois ou mais tipos de
departamentalização, resultando em subordinação múltipla (2 ou mais tarefas) para um funcionário. Nesse
cenário, o colaborador responde a dois ou mais gestores de departamentos distintos.
Design Modelagem Corte Costura Montagem Acabamento
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Vantagens Desvantagens
➢ Aperfeiçoamento acentuado das habilidades
técnicas da equipe.
➢ Coordenação mais consistente entre as equipes.
➢ Estímulo à colaboração interdepartamental.
➢ Maior especialização nas tarefas realizadas.
➢ Otimização eficaz na utilização de recursos.
➢ Melhoria no cumprimento de prazos e
orçamentos estabelecidos.
➢ Aumento na satisfação do atendimento aos
clientes.
➢ Melhoria na coordenação lateral, permitindo que
a estrutura matricial facilite a colaboração em
meio a tarefas complexas e interdependentes.
➢ Estímulo a um "conflito produtivo" entre os
membros da organização.
➢ Conflito entre gerentes funcionais e gerentes de
projetos devido à autoridade compartilhada
sobre os mesmos colaboradores.
➢ Divergências de interesses entre gerentes
funcionais e gerentes de projetos.
➢ Tendência a incentivar disputas por poder.
➢ Conflito de funções: colaboradores subordinados
a múltiplos chefes (dupla autoridade), podendo
receber demandas e instruções conflitantes,
gerando conflitos de funções.
➢ Dificuldade na coordenação devido à dupla
autoridade, o que pode levar a confusão e
frustração.
➢ Enfraquecimento da coordenação vertical
(diminuição da coordenação exercida pelo
gerente sobre o subordinado - coordenação
hierárquica).
➢ Desafios na coordenação entre o departamento
de projetos e os departamentos funcionais. Essa
estrutura complexa pode gerar potenciais focos
de conflito e desequilíbrios de poder entre os dois
lados da matriz.
Amplitude de Controle
• A amplitude de controle expressa a quantidade de colaboradores que um gestor
pode liderar de maneira eficiente e efetiva. A definição do número de níveis
hierárquicos de uma organização é baseada na extensão dessa amplitude de
controle.
Quando a amplitude de controle é maior, os
custos associados tendem a ser menores,
tornando a empresa mais eficiente do ponto
de vista financeiro (isso ocorre devido à
redução no número de gestores, resultando
em economia com salários mais elevados).
As amplitudes de controles menores
apresentam a vantagem de exercer um
acompanhamento "mais próximo" de cada
colaborador.
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Estrutura Vertical Estrutura Horizontal
• Muitos chefes;
• Menos subordinados por chefe;
• Amplitude menor;
• Formada por vários níveis de autoridade;
• Poucos chefes;
• Mais subordinados por chefe;
• Amplitude maior;
• Formada por poucos níveis de autoridade;
Cadeia de comando
• A cadeia de comando ilustra a disposição hierárquica e a submissão aos
superiores no ambiente empresarial.
• Corresponde à linha de autoridade que parte do topo da hierarquia até os níveis
mais baixos, de acordo com a qual as ordens deverão descer desde o nível em que
são dadas até chegar a quem as executa.
Autoridade
A autoridade se refere às prerrogativas que
alguns postos têm para emitir comandos e
aguardar a execução das instruções
fornecidas.
Unidade de comando
É um conceito (originário da teoria clássica da
administração de Fayol) que determina que
cada indivíduo deve se submeter a somente
um superior hierárquico.
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Tipos de Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional é ilustrada pelo organograma. O organograma é um diagrama que exibe a
disposição hierárquica formal de uma organização.
Organização Formal Organização Informal
• Trata-se de uma estrutura baseada na
racionalidade e lógica. A organização formal é
intencionalmente estabelecida para que a empresa
atinja seus objetivos. A configuração dessa
organização e suas funções são delineadas em
normas e organogramas.
• Baseia-se na naturalidade e espontaneidade,
sendo constituída por vínculos pessoais e
afinidades entre os integrantes de uma
organização. A organização informal emerge de
forma orgânica, sem objetivos definidos. Nos
tempos atuais, a valorização e o reconhecimento
da organização informal são extremamente
relevantes para as empresas.
Diferenciação Integração
• Como um sistema aberto, a organização tende a se
diversificar por meio da especialização de funções
(diferenciação interna) e estruturação hierárquica.
• Representa o movimento contrário. Isto é, as
exigências do ambiente requerem que a
organização una esforços de todos os subsistemas
(departamentos) e os coordene para responder de
maneira conjunta às pressões externas.
• A departamentalização é um componenteda estrutura organizacional.
• Por outro lado, a estrutura organizacional engloba uma perspectiva mais ampla
e abrangente. Ela inclui não apenas a departamentalização, mas também
outros aspectos, como a distribuição e organização da autoridade na empresa
(cadeia de comando e abrangência de supervisão).
Importante!
Diretor Geral
Diretor de
compras
Diretor de
marketing
Diretor de
vendas
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Organização Mecânica Organização Orgânica
• Estrutura administrativa fundamentada em uma
detalhada segmentação das tarefas
• Posições preenchidas por profissionais com
responsabilidades bem delimitadas
• Tomada de decisões centralizada e focada no topo
da organização
• Hierarquia estrita de autoridade baseada em uma
única linha de comando
• Valorização de normas e processos formais
• Enfoque nos conceitos gerais da Teoria Clássica
• Contexto estável (previsível)
• Burocracia
• Estruturas organizacionais ágeis com divisão
mínima do trabalho
• Decisões compartilhadas e atribuídas a níveis mais
baixos
• Hierarquia maleável, com predomínio da
comunicação lateral sobre a vertical
(aplanamento)
• Amplitude mais ampla de supervisão
administrativa (menos níveis hierárquicos)
• Maior ênfase nas comunicações informais
• Foco nos princípios das relações humanas da
Teoria das Relações Humanas
• Ambiente em constante mudança (imprevisível)
• Adhocracia
Tipos de Desenhos Estruturais
Organização Simples
• Essa modalidade estrutural apresenta baixa departamentalização, ampla
abrangência de supervisão e limitada formalização. Concentra a autoridade e o
poder decisório em um único indivíduo. A desvantagem é que raramente pode ser
aplicada em organizações que não sejam de pequeno porte.
O.S
O.S O.S
Organização Linear (Organização Limitar)
• Essa estrutura altamente verticalizada é fundamentada no poder hierárquico e,
graficamente, assume a forma de uma pirâmide.
• Unidade de comando (linhas de autoridade diretas e exclusivas), centralização das
decisões, canais de comunicação formais e verticalizados, abrangência de
supervisão reduzida (pequeno número de subordinados por líder) e hierarquia
vertical.
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Vantagens Desvantagens
• Aprimoramento na supervisão técnica;
• Especialização máxima em diferentes setores;
• Possibilita o desenvolvimento dos colaboradores;
• Diferenciação entre as funções de planejamento e
aquelas de controle e implementação;
• Canais de comunicação diretos;
• Monitoramento imediato.
• Perspectiva "micro";
• Exige maior e mais complexa coordenação entre
departamentos (esforços intensificados para essa
coordenação);
• A dispersão da autoridade pode resultar em perda
do poder de comando;
• Complica o monitoramento e a manutenção da
disciplina;
• Propensão à "competição" entre especialistas,
podendo originar tensões e disputas;
• Desalinhamento dos objetivos;
• Dificuldade em identificar a quem se reportar.
Organização Funcional
• Nesta configuração estrutural, prevalece a submissão a diversos superiores (ou
seja, a unidade de comando não se aplica). Cada colaborador atende às instruções
provenientes de múltiplos líderes.
Organização Linha-staff
• A intenção é preservar a unidade de comando (das unidades de linha - autoridade
de linha - autoridade hierárquica), enriquecida por um suporte especializado (das
unidades de staff - unidades de conhecimento - autoridade de consultoria).
• A configuração linha-staff surge da fusão entre a estrutura hierárquica e a
estrutura funcional.
• Órgãos de linha = Atividades fim.
• Orgãos de staff = Atividade meio.
Diretoria
Departamento de
compas
Departamento de
comunicação
Departamento de
Marketing
assessoria
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Vantagens Desvantagens
• Aprimoramento da coordenação com base no
produto
• Crescimento na flexibilidade e adaptabilidade
• Maior agilidade na resposta
• Maior "proximidade" com o cliente
• Simplifica o monitoramento do desempenho de
cada divisão
• Repetição de recursos
• Altos custos
• Integração e coordenação desafiadoras entre
divisões
• Possível "competição" entre as divisões
• Os objetivos das divisões podem prevalecer sobre
os interesses gerais da empresa
Organização Divisional
• A Nesta estrutura, a empresa se divide em "divisões" para atender e se ajustar a
diferentes tipos de produtos, clientes ou regiões. Geralmente, são empregadas
formas de departamentalização por produto, cliente ou território. Assim, surgem
unidades descentralizadas (ou divisões) "semiautônomas" (com relativa
autonomia), nas quais os resultados (lucros ou prejuízos) são avaliados de maneira
autônoma (por cada unidade) e descentralizada.
Diretoria
Carros
Divisão
Produção
Gerência
Vendas
Gerência
Comunicação
Gerência
Motos
Divisão
Produção
Gerência
Vendas
Gerência
Comunicação
Gerência
RH
Gerência
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Características da Burocracia
Cumprimento das
normas e
regulamentações
• Os colaboradores devem seguir rigorosamente as regras estabelecidas (não é
flexível), que definem funções e procedimentos previamente.
Comunicação formal
e padronizada
• A troca de informações deve ocorrer de maneira escrita e seguindo padrões
estabelecidos.
Divisão racional e
funcional do
trabalho
• O trabalho é distribuído de forma lógica e sistemática, com cada funcionário
exercendo um papel específico.
Relações impessoais
• As interações são baseadas em funções e cargos, e não nas pessoas que os ocupam.
Contratações e promoções devem levar em conta critérios técnicos e meritocráticos,
evitando interferências subjetivas.
Estrutura
hierárquica
funcional
• As normas estabelecem atribuições, direitos e deveres para cada cargo. A autoridade
baseia-se nas regras e limites preestabelecidos, com o poder concentrado no cargo,
e não no indivíduo.
Uniformidade e
previsibilidade
• Rotinas estabelecidas e bem estruturadas proporcionam maior previsibilidade,
agilizando decisões e tornando-as mais consistentes.
Meritocracia e
habilidades técnicas
• Os colaboradores são contratados com base no mérito e competências técnicas.
Promoções também são concedidas com base na meritocracia e em critérios
objetivos e técnicos, evitando preferências pessoais.
Profissionalismo
• Os colaboradores da organização são considerados profissionais, pois são
especialistas em suas áreas, recebem salários, ocupam cargos por tempo
indeterminado, são nomeados por superiores hierárquicos e constroem carreiras
dentro da empresa.
Especialização
• O gestor não é necessariamente o proprietário ou acionista da empresa, mas alguém
qualificado para gerenciá-la.
Estrutura Adhocrática (temporária)
• A configuração adhocrática (organização adhocrática) constitui uma estrutura
provisória que visa utilizar as competências dos diversos especialistas em cenários
instáveis, incertos e dinâmicos.
• Algumas particularidades incluem: times de trabalho temporários, atividades com
duração limitada, as próprias equipes possuem autoadministração,
responsabilidades flexíveis e variáveis, e considerável autonomia na execução das
tarefas.
Estrutura Burocrática
• A configuração burocráticaé justamente o contrário da estrutura adhocrática.
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Críticas da Burocracia (desfunções)
• Formalização excessiva: É necessário que tudo seja registrado e documentado por
escrito.
• Acúmulo de documentos: Como tudo precisa ser registrado e formalizado por
escrito, há um excesso de papelada.
• Resistência a mudanças: Quando a empresa busca implementar um novo processo,
esse colaborador "antigo" pode reagir negativamente, pois se sente inseguro.
• Absorção das regras e apego extremo às normas: Na burocracia, um bom funcionário
é aquele que domina todas as regras e regulamentos.
• Rigidez excessiva: Os processos são tão inflexíveis que não permitem que os
colaboradores inovem ou sejam criativos.
• Impessoalidade nos relacionamentos: Os colaboradores são identificados pelos
cargos que ocupam, ao invés de serem tratados como indivíduos.
• Percepção limitada do panorama "macro": Devido à divisão e segregação das
funções, os colaboradores podem perder a compreensão do trabalho como um todo
e da relevância de suas atividades
• Enfoque nos processos e não nos resultados: No modelo burocrático, a qualidade é
medida pela eficiência no controle dos processos e normas, deixando os resultados
em segundo plano.
• Centralização na tomada de decisões: A concentração do poder decisório nas mãos
do indivíduo de maior hierarquia na organização muitas vezes resulta em decisões
inadequadas, uma vez que essa pessoa pode não ter o conhecimento necessário
sobre o tema em questão. Essa abordagem centralizada também pode levar à
lentidão no processo decisório
• Rigidez nas rotinas e procedimentos: A adesão estrita a processos estabelecidos
limita a espontaneidade e autonomia dos colaboradores, resultando na diminuição
da capacidade de inovação.
• As disfunções não são características da burocracia. As bancas tentam enganar
falando que são características.
Importante!
Organização em Rede (Estrutura em Rede)
• As entidades com configuração em rede apresentam times e setores
descentralizados, colaborações com fornecedores, associações com competidores
e acordos com outras companhias.
• Essas organizações estabelecem "conexões em rede", ou seja, uma malha de
contatos e vínculos no âmbito empresarial. Surge, assim, uma estrutura
horizontalizada.
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Vantagens
• Elevada capacidade de ajuste e adaptação a cenários intrincados e incertos.
• Custos operacionais reduzidos.
• Respostas ágeis às exigências do ambiente. Possibilita a virtualização da empresa.
• Oportunidade de expansão das unidades comerciais.
Estruturas Organizacionais de Mintzberg
Tipo de Estrutura Mecanismo de Coordenação Ponto-chave
Estrutura simples Controle direto Ápice estratégico
Burocracia Mecanizada (Máquina) Uniformização dos processos de
trabalho
Infraestrutura tecnológica
Burocracia Profissional Uniformização das habilidades Núcleo funcional
Estrutura Diversificada Uniformização dos resultados Linha intermediária
Adhocracia Adaptação mútuo Assessoria de suporte
Missionária Uniformização das normas e regras Ideologia
Racionalismo
Organização Virtual (Estrutura Virtual)
• Refere-se a um modelo de organização em rede com um núcleo central
predominantemente virtual, onde todas as outras atividades são terceirizadas.
Para tal, emprega-se tecnologias da informação e comunicação, eliminando
barreiras para garantir uma comunicação eficaz e cooperação total entre todas as
partes envolvidas. A organização apresenta grande flexibilidade e adaptabilidade.
• Seu maior benefício está na flexibilidade, enquanto a principal desvantagem
reside no controle reduzido sobre os elementos fundamentais do negócio.
• Uma organização virtual é caracterizada pela terceirização da maioria de suas
atividades, pela alta centralização, pouca ou nenhuma departamentalização e
uma diversidade variável de alianças estratégicas.
Organização sem Limites (Estrutura Desprovida de Barreiras)
• Essa é uma modalidade de organização em rede (assim como a organização
virtual) que faz uso intenso da tecnologia. Por essa razão, é também chamada de
organização fundamentada em tecnologia.
• Este modelo visa suprimir as divisões verticais e horizontais, bem como romper
com as restrições externas.
• O propósito é abolir a hierarquia de comando.
Organização Baseada em Equipes (Estrutura Orientada por Equipes)
• Emprega os times como instrumento de coordenação.
• Uma de suas características marcantes é a delegação do processo decisório às
equipes de trabalho.
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• É uma das principais características básicas das organizações formais modernas e consiste em uma
abordagem que enfatiza a aplicação de uma lógica e racionalidade nas atividades e tomadas de
decisão organizacionais.
• Busca maximizar a eficiência, a produtividade e os resultados organizacionais por meio da adoção de
métodos sistemáticos, análise de dados, planejamento detalhado e padronização de processos.
• O racionalismo valoriza a objetividade, a previsibilidade e a busca por soluções racionais e cientificamente
fundamentadas.
• É importante reconhecer que o racionalismo também tem suas limitações e críticas. Ele pode negligenciar
aspectos subjetivos, valores pessoais e contextos sociais e culturais mais amplos. Além disso, nem todas
as situações organizacionais podem ser facilmente racionalizadas, e a ênfase exclusiva na racionalidade
pode levar à rigidez e à falta de flexibilidade diante de mudanças e incertezas.
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Direção, Liderança, Motivação e Comunicação
Direção (3ª função adm. do processo administrativo)
Essa função envolve orientar, assegurar, coordenar, liderar e impactar os trabalhadores para a realização
de tarefas específicas, visando alcançar os objetivos estabelecidos.
Níveis da Direção
Nível Estratégico • Realizadas pelos Diretores Gerais ou Gerentes Gerais.
Nível Tático • Realizadas por Gerências intermediárias ou departamentais.
Nível Operacional • Realizadas por supervisores.
Estilos de Direção
Teoria X e Teoria Y (McGregor)
A Teoria X e Teoria Y, desenvolvidas por Douglas McGregor, são dois conjuntos de suposições opostas sobre
a natureza humana e o comportamento no ambiente de trabalho.
➢ Teoria X:
✓ Funcionário têm uma aversão natural ao trabalho e, portanto, precisa ser controlado e coagido para
realizar suas tarefas.
✓ Funcionários são preguiçosos, têm pouca ambição e evitam responsabilidades.
✓ É necessário supervisionar de perto os colaboradores, impor regras rígidas e aplicar punições para garantir
o cumprimento das metas e prazos.
✓ A liderança é autoritária.
➢ Teoria Y:
✓ Funcionário acha o trabalho uma atividade natural e pode se autodirigir e se motivar intrinsecamente.
✓ Os gestores acreditam que os colaboradores são proativos, têm iniciativa e buscam responsabilidades.
✓ Funcionário ver o trabalho como algo gratificante e acredita que tem potencial para ser criativo e inovador.
✓ Os gestores tendem a fornecer autonomia, encorajar a participação dos funcionários nas decisões e
promover um ambiente de trabalho colaborativo. (Liderança Participativa)
• A interação entre colegas de trabalho ocorre na função dedireção por meio
das lideranças, comunicação e do estímulo à motivação.
Importante!
• Não confuda a teoria X e teoria Y com a Teoria Z.
• A teoria Z foi colocada pelos japoneses com o intuito de manter funcionário a
logo prazo, incentivco de desenvolvimento de carreira e gestão participativa.
Importante!
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34
Liderança
Chefia Liderança
Baseia-se em impor suas ideias utilizando-se da
autoridade formal (seu cargo). Isso significa que a
hierarquia, as normas e as regras da organização
atribuem ao chefe o poder de emitir comandos.
Está associada à habilidade do líder em persuadir
outras pessoas através da comunicação e motivação.
Nesse caso, os indivíduos não executam uma ação por
"imposição"; ao invés disso, sentem-se "motivados" a
realizar o que o líder considera apropriado.
Tipos de Liderança
• O superior não precisa ser, obrigatoriamente, o líder de um grupo; do mesmo
modo, o líder não precisa ser, obrigatoriamente, o superior de um grupo.
Importante!
Teoria de Traços de Personalidade
• Nessa abordagem, o líder nasce com habilidades de liderança inerentes, ou seja,
já vem ao mundo "preparado". Os líderes apresentam certos atributos inatos ou
características intrínsecas que os definem, incluindo aspectos físicos,
capacidades, traços de personalidade, fatores sociais e características associadas à
tarefa.
• O simples fato de um indivíduo possuir qualidades inatas não assegura que ele
obterá sucesso no desempenho do papel de líder.
Importante!
Teorias dos Estilos de Liderança (Comportamentais)
• Segundo as abordagens comportamentais, a liderança é resultado das ações dos
líderes e, por isso, esses comportamentos podem ser adquiridos ao longo do
tempo. As teorias comportamentais se concentram em compreender o que o líder
realiza em suas atividades.
Estilos de Liderança (“Os Três de White e Lippitt”)
• Nessa perspectiva, três estilos distintos de liderança foram examinados e
estudados: autocrática, democrática e liberal.
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35
Tipos de Poder
Poder Legítimo • Vinculado à hierarquia.
Poder Coercitivo • Sustentado por ameaças, penalidades e punições.
Poder de Recompensa • Capacidade de recompensar indivíduos.
Poder de Competência • Detém habilidades, conhecimento, especialização ou experiência.
Poder de Referência • Fundamentado no carisma, empatia e atributos do líder.
Poder de Informação • Indivíduo possui acesso a informações valiosas.
Poder Pessoal • Origina-se das qualidades pessoais.
Estudos da Universidade de Ohio
Os estudos da Universidade do Estado de Ohio, iniciados no final da década de 1940, representam uma das
contribuições mais relevantes às teorias comportamentais de liderança. Entre outras contribuições, os estudos da
Universidade do Estado de Ohio identificaram duas importantes dimensões do comportamento do líder:
consideração e iniciação.
Na Estrutura de Iniciação, o foco central do líder é estabelecer metas claras e estruturar o seu
desempenho e o dos membros da equipe. Nessa estrutura o líder: delegará funções aos membros da equipe; confia
que os colaboradores irão manter o padrão de desempenho apresentado; foca no cumprimento dos prazos.
Na Estrutura de Consideração, a ênfase é na atenção e cuidado que o líder demonstra em relação aos
funcionários. Nessa estrutura o líder: preocupa-se com o bem-estar, satisfação e motivação dos colaboradores;
Liderança Autocrática
• Nesse estilo, o líder
concentra em si todas as
decisões e não delega
responsabilidades aos
membros da equipe. O
líder exerce um controle
rígido, dita as regras e
orientações sem
permitir a participação
do grupo.
• Esse liderança pode
resultar em
descontentamento,
frustração, baixa
criatividade e ausência
de vínculos amistosos
entre os colaboradores.
Liderança
Democrática
• Nesse estilo, os
membros da equipe são
envolvidos no processo
decisório. O líder
promove a colaboração
e engajamento dos
integrantes do grupo.
• Esse liderança tende a
resultar em satisfação e
compromisso por parte
dos colaboradores.
Liderança Liberal
• O líder permite que os
membros da equipe
tomem suas próprias
decisões. Nesse tipo de
liderança, o líder atua
principalmente como
um consultor,
oferecendo apoio
quando necessário.
• Esse liderança tende a
resultar um péssimo
nível de produtividade.
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36
Estudos da Universidade de Michigan (Teoria Bidimensional)
Os 04 Estilos de Liderança de Likert
•A liderança se concentra nas atividades, na realização das
tarefas, no atingimento dos objetivos e na obtenção de
resultados.
Liderança orientada para a
tarefa/produção
•O interesse se direciona para as demandas dos colaboradores,
assim como para o reconhecimento e o conforto das pessoas.
A ênfase reside nas interações entre os indivíduos.
Liderança orientada para as
pessoas/relacionamentos
Autoritário coercitivo
• Líder autoritário, impositivo e inflexível
• Controle estrito.
• Tomada de decisões altamente concentrada.
• Comunicações inadequadas e predominantemente verticais e descendentes:
instruções vêm de cima para baixo.
Autoritário benevolente
• Refere-se a um sistema autoritário-controlador um pouco mais leve.
• Líder autoritário: líder estabelece metas e toma decisões sobre o trabalho, mas os
colaboradores têm alguma liberdade e flexibilidade na execução das tarefas.
• Controle menos rigoroso do que no sistema autoritário-controlador.
• Tomada de decisões centralizada, porém admite uma pequena delegação de
decisões vinculadas às atividades e tarefas cotidianas.
Consultivo
• O líder geralmente é mais participativo e menos autoritário e impositivo.
• A tomada de decisões é um pouco mais descentralizada, já que decisões
específicas são delegadas aos diferentes níveis hierárquicos.
• O processo decisório é de natureza consultiva, levando em conta as opiniões dos
níveis subordinados na definição das orientações gerais da empresa.
• A comunicação ocorre de forma descendente, ascendente e lateral (entre
colegas).
Participativo
• Líder participativo.
• Tomada de decisão completamente distribuída. Apenas as orientações e políticas
gerais da empresa são centralizadas nos níveis estratégicos.
• A liderança se concentra no controle baseado em resultados.
• As comunicações ocorrem em todas as direções.
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Teoria do Grid Gerencial de Blake e Mouton
A Teoria do Grid Gerencial, desenvolvida por Robert Blake e Jane Mouton, é um modelo de liderança que busca
analisar e classificar os estilos de liderança com base em dois principais comportamentos gerenciais: a preocupação
com as pessoas (dimensão "consideração") e a preocupação com a produção (dimensão "estrutura").
Liderança Autoritária,
“Empobrecida” / Enfraquecida
(1,1)
• O líder não mostra preocupação com a produção nem com as pessoas da
empresa.
Liderança de Tarefas (9,1)
• Refere-se ao estilo de liderança com alta preocupação na produção, mas
baixa preocupação com as pessoas.
Liderança “Meio-Termo” /
Organização Humana (5,5)
• O líder busca um equilíbrio mediano entre produção e pessoas.
Liderança “Clube de Campo” /
Playground / Líder-Pessoa (1,9)
• Refere-se ao estilo de liderança com altaMais conteúdos dessa disciplina
9- Central de Serviços de TI
- Objetivo da Operação de Serviço ITIL
- Tipos de Eventos ITIL
- Fases do Modelo de Governança de TI
- Importância do SLA em TI
- Modelos de Planejamento em Governança de TI
- Princípio da Equidade na Governança
- Livros do ITIL
- Mapa Mental - Governança Corporativa
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- Informações Obrigatórias na Estabilidade
- Governança Corporativa Hierárquica
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