AULA 3

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GESTÃO DE PROCESSOS E 
PROJETOS 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Manon Garcia 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Projetos sempre vão existir, por diversas razões, mas a decisão de 
realizar um projeto em detrimento de outro, ou se ele vai refletir e trazer 
resultados satisfatórios, é uma decisão estratégica e deve ser avaliada durante 
o processo de iniciação do ciclo de vida de projetos. 
Os projetos são o que movem boa parte da economia mundial, eles são a 
garantia de sobrevivência e a existência das organizações e dos negócios 
mundiais, haja vista que as empresas necessitam e realizam projetos 
diariamente para se manter no mercado competitivo. Um estudo realizado 
acerca da gestão de projetos demonstrou que, em 2015, aproximadamente, um 
terço do PIB da economia é gerado por meio de projetos, isso porque para muitas 
organizações eles são o que garantem a existência e o crescimento dos 
negócios, sua sobrevivência, vantagem competitiva de mercado e crescimento 
(Prado, 2016). 
A área de gestão de projetos está em constante evolução e demanda de 
múltiplas abordagens e metodologias para atender cada projeto, segundo suas 
especificidades e recursos. É de extrema importância definir, entre os diferentes 
tipos e metodologias, os que mais se alinham com as premissas da organização, 
com o projeto, seus objetivos, recursos disponíveis, visando contribuir para o seu 
sucesso. 
Nesta etapa, vamos conhecer as principais metodologias de gestão de 
projetos, bem como veremos uma explicação sobre cada uma delas. Lembrando 
que neste estudo vamos adotar o PMBOK 6ª edição (2017), apesar de já existir 
o PMBOK 7ª edição, em razão de que são metodologias distintas e que se 
aplicam a todos os projetos, independentemente do tamanho e da complexidade. 
Sendo assim, apesar de usar uma ou a outra, vamos adotar para nosso estudo 
de gestão de projetos o modelo PMBOK 6ª edição; com ele, daremos início às 
etapas de desenvolvimento de um projeto. 
Começamos a desenvolver a iniciação do projeto, com seus grupos de 
processos e formalização do Termo de Abertura de Projeto (TAP). Passamos 
para a etapa de planejamento do projeto, portfólio e programa, atribuição dos 
papéis e responsabilidades do projeto. 
 
 
3 
CONTEXTUALIZANDO 
Falta de comunicação eficaz é um dos principais, se não o maior, 
problema na gestão de projetos. É fundamental que os stakeholders estejam 
alinhados e engajados com o projeto, e a comunicação é uma ferramenta 
estratégica para o sucesso desse. Se os stakeholders não possuírem 
informações e atualizações do projeto, é muito provável que cooperem com suas 
responsabilidades e com o projeto como um todo. Analise as afirmativas 
seguintes e responda. 
I – Os stakeholders são divididos em dois grupos de interesse de acordo 
com sua influência e poder no projeto: stakeholders primários e stakeholders 
secundário. 
II – Os stakeholders podem ser internos e externos; os externos não 
impactam e nem interagem no projeto e, por isso, não precisam ser gerenciados. 
III – O mapa de gerenciamento de stakeholders é uma ferramenta 
estratégica para gerenciar o projeto de forma eficiente. 
Analisando as questões, assinale a alternativa correta. 
a) Todas as afirmativas estão corretas. 
b) Apenas as afirmativas I e II estão corretas. 
c) Apenas as afirmativas I e III estão corretas. 
d) Apenas as afirmativas II e III estão corretas. 
e) Nenhuma das afirmativas está correta. 
TEMA 1 – METODOLOGIAS PARA A GESTÃO DE PROJETOS 
Já temos disponível no mercado algumas metodologias de gestão de 
projetos que são utilizadas por empresas para facilitar a execução, melhoria da 
eficiência ao processo e a maturidade em projetos. As mais recentes buscam 
modelos com mais agilidade e flexibilidade para a equipe e clientes; isso é uma 
tendência nos processos de desenvolvimento interativos e incrementais. 
Note que quando falamos de desenvolvimento interativo e incremental de 
projetos, referimo-nos às metodologias lean1 ou gestão de projetos Agile, em que 
 
1 A metodologia lean é uma filosofia que visa zerar desperdícios, diminuir custos e aumentar a 
produtividade dentro de uma empresa. Aliado ao uso de tecnologias, esse método fornece os 
meios para uma gestão eficiente com foco em garantir uma entrega de máxima qualidade para 
 
 
 
4 
aplicamos práticas, métodos e ferramentas para reduzir custos, gerenciar a 
eficiência e administrar os problemas de maneira mais flexível e dinâmica, 
podendo ser implementados por qualquer equipe ágil, ou não. Nesse modelo, os 
requisitos estarão sempre sendo revistos e complementados, porque os projetos 
são divididos em ciclos menores e curtos, com entregas parciais que receberam 
avaliação, melhorias e implementação de funcionalidades que serão aplicadas 
nos ciclos e nas fases subsequentes até que o resultado esteja entregável. 
Apesar de andarem juntos, e serem como que equivalentes, há uma 
diferença entre eles que pode ajudar na escolha de um modelo de gestão para 
um projeto. No desenvolvimento interativo, ao final de cada ciclo, ocorre uma 
entrega parcial, são subconjuntos completos de funcionalidades; já no 
desenvolvimento incremental, a entrega parcial é uma versão básica que 
receberá avaliação e incrementos até que se tenha todas as funcionalidades 
necessárias. 
Como já abordado, vamos adotar o modelo de gestão de projetos do Guia 
PMBOK® do Project Management Institute 6ª edição (2017). Este guia, por ser 
o que mais tem sido aplicado nacional e internacionalmente, pode ser utilizado 
isoladamente por equipes pequenas em projetos convencionais, mas pode se 
associar a outras metodologias, mais detalhadas, no caso de projetos complexos 
em grandes equipes. 
1.1 Tipos de metodologia de gestão de projetos 
Vamos conhecer algumas das mais relevantes metodologias de gestão 
de projetos. 
1. Método ágil ou agile: é um método de gerenciamento de projetos que 
busca dar maior rapidez aos processos e à conclusão de tarefas, para 
aumento da produtividade e com melhores resultados, utilizado 
especialmente no segmento de TI. A gestão de projetos ágil é baseada 
em uma abordagem colaborativa, rápida e eficaz, interativa e 
fundamentada em dados, pensada para valorizar mais os indivíduos do 
que os processos, desenvolvendo fluxos de trabalho mais ágeis, flexíveis 
e com total interatividade. Esse modelo de gestão pode ser associado ao 
 
o cliente final. Disponível em . Acesso 
em: 20 mar. 2023. 
 
 
5 
uso de outra metodologia, que seja mais detalhada para refinar ainda mais 
o desenvolvimento do projeto, e com isso obter melhores resultados para 
o cliente. As metodologias mais utilizadas associadas à ágil são o Método 
Agile Scrum, o Método Agile Kanban, o Método XP, o Método Ágil Cristal 
e até mesmo o Método Ágil Scrumban; 
2. Método lean: é uma abordagem de gestão de projetos que busca tornar 
o projeto mais enxuto visando garantir a redução de custos, diminuição de 
desperdícios e aumento da produtividade. A metodologia lean utiliza as 
ferramentas lean para garantir fluxos contínuos, redução de desperdícios 
e de atividades de baixo valor agregado, que são representados pelos 
3Ms: Muda (desperdício), Mura (inconsistência) e Muri (sobrecarrega). As 
principais ferramentas lean são os 5S: Kanbam, eventos Kaizen, Poka 
Yoke, entre outras; 
3. Método Waterfall (modelo Cascata): é um método tradicional, usado 
desde a Segunda Guerra Mundial, também conhecido como método 
preditivo; nele, as tarefas são divididas em dependência, fazendo com que 
sejam sequenciais, de cima para baixo, em feito cascata. Nesse modelo, 
uma fase só inicia quando a anterior é encerrada e aprovada, sendo mais 
fácil de gerenciar porque todos os detalhes são muito bem planejados 
previamente com custos, escopo e cronograma fixos. Esse método é 
utilizado em projetos cujos requisitos são bem definidos e nãosão 
previstas alterações, normalmente em projetos de implementação de 
melhorias e adaptações de produtos e serviços; 
4. Método Scrum: é uma metodologia ágil de otimização do tempo de 
desenvolvimento das atividades, que emprega uma abordagem interativa 
e incremental para aperfeiçoar a previsibilidade e o controle de riscos. 
Nesse modelo, os projetos organizados em ciclos são os Sprints, 
quebrados em períodos determinados em que será realizada uma série 
de atividades. A gestão de projetos é planejada e gerenciada nas reuniões 
do Scrum, reuniões diárias com a equipe e que têm por objetivo planejar 
as atividades todos os dias a partir do que já foi realizado e que deverá 
ser, sprint a sprint, até que o resultado final esteja entregável; 
5. Kanban: é uma metodologia japonesa, criada pela Toyota após a 
Segunda Guerra Mundial, para reduzir os estoques, evitar gargalos e 
atrasos nas linhas de produção. Essa é uma abordagem visual de gestão 
 
 
6 
de projetos, que pode ser acrescentada ao método Agile, que usa 
elementos visuais, em particular os quadros com cartões de atividades 
para melhorar a visualização dos fluxos de trabalho e o progresso do 
desenvolvimento do projeto. Os quadros Kanban se concentram nas 
principais tarefas do projeto, basicamente são três colunas, uma para as 
atividades para fazer (to do), outra para fazendo (doing) e outra feita 
(done). À medida que as atividades são realizadas, os cartões vão 
mudando de coluna no quadro Kanbam. Há outras versões de quadros 
com mais colunas a depender da divisão dos grupos de processos 
necessários para cada projeto; 
6. Scrumban: é uma abordagem híbrida que integra o que há de melhor 
tanto no modelo Scrum quanto no Kanbam. Ela utiliza a divisão em ciclos 
mais curtos, ciclos de Sprints, as reuniões de Scrum são diárias e as 
tarefas são inseridas no planejamento visual, como nos quadros Kanban; 
7. Project Model Canvas: é uma metodologia de gestão ágil e intuitiva, 
criada e adaptada do Canvas Model para negócios, com o objetivo de 
reduzir o tempo de gestão, focando no que realmente importa para o 
desenvolvimento do projeto. O Canvas é um template no qual as 
perguntas: “por quê?”; “o quê?”; “quem?”; “como?”; “quanto?” e “quando?” 
serão respondidas por meio de post-it, durante a reunião de brainstorming 
com a equipe de pessoas relevante para a execução do projeto; 
8. Extreme Programming – XP: tem por objetivo assegurar maior agilidade 
nas entregas e redução de custos, por meio de abordagem incremental e 
interativa em que o projeto é dividido em ciclos mais curtos, interativos e 
incrementais, com várias pequenas entregas. Aos ciclos subsequentes 
realizam-se as melhorias e os ajustes no escopo até que o resultado 
esteja entregável; 
9. PERT – Project Evaluation Review Technique: é uma Técnica de 
Revisão de Avaliação de Projetos que utiliza o método de organização 
das etapas do projeto possibilitando a execução em menor tempo, 
identificando quais atividades devem ser realizadas por primeiro e a 
previsão do tempo a que o projeto levará para ser concluído. O modelo de 
gestão PERT, apesar de ser um pouco engessado, poderá ser associado 
a outros métodos de gestão de projetos, desde que devidamente 
planejado; 
 
 
7 
10. PrInCe2 – Projects in Controlled Environments: esta é uma 
metodologia padronizada pela PRINCE2 e certificada pela Foundation 
para a gestão de Projetos em Ambientes Controlados com foco no 
aprimoramento constante, aplicação fácil da metodologia, prestação de 
contas e gestão de problemas. Para garantir uma rotina de trabalho e de 
desenvolvimento de projetos assertivos, a metodologia apresenta sete 
áreas do projeto: business case, organização, qualidade, planos, risco, 
mudança e progresso; sete grupos de processos: começando um projeto, 
direcionando um projeto, iniciando um projeto, controlando uma etapa, 
gerenciando os limites, gerenciando a entrega e fechando um projeto; 
11. Caminho crítico – Critical Path Method: esta metodologia adota a 
filosofia de que, para que um projeto ocorra de forma correta, algumas 
etapas podem ocorrer simultaneamente, em paralelo, enquanto outras 
não podem atrasar. Assim, o gerenciamento do projeto se concentra nos 
marcos e entregáveis do projeto, identificando e gerenciando as 
atividades que não podem atrasar. Essa metodologia acabou sendo 
substituída por outras e hoje em dia é usada como uma ferramenta de 
gestão de projetos associada a outras metodologias. 
Como vimos, não há uma abordagem ou metodologia única que seja 
adequada a todas as situações em gestão de projetos, cada uma delas oferece 
princípios exclusivos, associados a outras metodologias, ou não, com o objetivo 
único de desenvolvimento de projetos de sucesso. 
A escolha de uma metodologia de gestão adequada deverá levar em 
conta o tamanho da equipe e da organização, a preferência quanto ao modelo 
de se trabalhar da organização, a complexidade do projeto e os 
segmentos/mercado de atuação deverão influenciar na seleção. 
Independentemente da metodologia, para otimizar a eficiência na gestão de 
projetos, deve-se considerar o uso de ferramentas e técnicas de gestão para 
executar projetos de desenvolvimento e atividades. 
Saiba mais 
Para conhecer mais as ferramentas, indicamos a leitura de 40+20 
Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento que inclui ferramentas do Guia 
PMBOK 6ª edição. 
 
 
8 
DAYCHOUM, Merhi. 40+20 ferramentas e técnicas de gerenciamento. Rio de 
Janeiro: Brasport, 2018. 
TEMA 2 – GESTÃO DE PROJETOS: INICIAÇÃO 
Vamos aprofundar nossos conhecimentos nas práticas do modelo de 
elaboração de projetos, segundo o PMBOK 6ª edição (2017). Escolhemos esta 
metodologia por ela ser considerada a mais utilizada mundialmente na gestão 
de projetos, com reconhecimento nacional e internacional. 
Conforme o ciclo de vida de projetos, a gestão de projeto é dividida em 
quatro fases: iniciação, planejamento, execução e encerramento, que irão 
conduzir o projeto do início ao fim. 
A fase inicial de um projeto é a iniciação, em que existirão processos e 
entregas, que vão subsidiar as demais fases, assim como vimos que são os 
processos em nossos conteúdos anteriores, de um projeto existente, por meio 
da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou uma nova fase do mesmo. 
Perceba que afirmamos que projetos e processos estão interrelacionados, não 
há projeto sem processos. A iniciação de qualquer projeto é composta pelo 
momento da avaliação estratégica para a seleção do projeto, definição e 
formalização do gerente do projeto e a elaboração e publicação do Termo de 
Abertura do Projeto (TAP). 
É nessa fase que ocorre a decisão pelo projeto, por parte do patrocinador 
(Sponsor), do alto nível diretivo da organização e acionistas, e a escolha de qual 
projeto será realizado, em detrimento de outros que possam existir, ou quais 
devem ser realizados e em qual ordem de prioridade de execução deles. Para 
isso, serão avaliados os objetivos que se desejam alcançar, quais os problemas 
que se pretendem resolver, as necessidades de que precisam atender, os riscos 
e restrições, e a viabilidade do projeto (Heldman, 2005). 
O processo de iniciação começa com a elaboração de um Business Case, 
proposta de projeto ou documento conceitual de projeto, que tem por objetivo 
justificá-lo bem como executá-lo, explorando suas razões, custos e benefícios 
para a empresa. Deve conter informações necessárias, do ponto de vista de 
negócio, para que o comitê, comissão, alta direção, acionistas e o patrocinador 
possam avaliar a viabilidade do projeto e determinar se os resultados esperados 
do projeto justificam o investimento necessário, ou não (PMI, 2021). 
 
 
9 
O Business Case contém os objetivos do projeto; os benefícios, as 
desvantagens, os custos e os riscos da situação atual e a projeção do futuro; a 
governança do projeto; os stakeholders; os recursos; a análisefinanceira; e a 
análise competitiva, que deve ser um documento pequeno, com duas a três 
páginas. 
Existem alguns modelos de Business Case; em resumo, temos o sumário 
executivo, a análise competitiva e a análise financeira. No sumário executivo 
estará descrita a explicação resumida do que se trata o projeto; qual problema 
de negócio resolverá; quais os objetivos e as necessidades a serem atendidas; 
quais os recursos necessários para a execução do projeto; qual o retorno 
estimado do investimento a ser realizado de todo o projeto; a data solicitada ou 
exigida para o término do projeto e quais os motivos que o justificam; e como 
será o projeto final. 
Na análise competitiva apresentamos o potencial da proposta do projeto, 
começamos com um delineamento do projeto e como se encaixa no cenário do 
mercado de atuação; apresentamos uma análise do mercado de atuação, 
incluindo o público-alvo, os concorrentes e os fornecedores; quais os impactos 
do projeto e como favorece a empresa; os players2 atuais desse segmento de 
mercado; os motivos e as razões pelos quais o projeto pode ser um diferencial 
em relação aos concorrentes; e o impacto caso esse projeto não seja realizado. 
A parte da análise financeira irá fornecer informações para subsidiar a 
análise e a aprovação do investimento no projeto, deve conter principalmente: 
estimativa de custos; a projeção do Retorno Sobre Investimento (ROI); análise 
custo/benefício; taxa interna de retorno (TIR); Valor Presente Líquido (VPL); 
fluxo de caixa descontado; período de Payback, período de Payback descontado 
(K); Retorno sobre Patrimônio (ROE); qual seu time to market3; e custo de 
aquisição de clientes projetado; entre outras informações que podem ser 
necessárias de acordo com cada projeto e investidores. 
Em alguns casos, as organizações elaboram ou contratam um estudo de 
viabilidade do projeto, antes de iniciar a avaliação ou seleção de projetos, que 
tem por objetivo “analisar a rentabilidade do projeto, a eficiência ou viabilidade 
do produto do projeto, a possibilidade de comercialização do produto ou serviço, 
 
2 Players: expressão para expressar quais as empresas que têm relevância no ramo 
mercadológico em que atuam. 
3 Time to market: expressão usada para identificar o tempo gasto no processo de 
desenvolvimento de um produto, desde sua concepção até a hora de anunciá-lo para os clientes. 
 
 
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soluções alternativas e as demandas da empresa que geraram a solicitação” 
(Heldman, 2005, p. 62). 
Não existe um modelo único ou padrão de avaliação, mas os critérios se 
resumem em considerar se o resultado do projeto está alinhado com os objetivos 
e as metas definidos pela organização em seu planejamento estratégico; se está 
alinhado com a missão e a visão; se está dentro do prazo que a organização 
definiu para atingir os objetivos planejados; quais os riscos e os impactos; quais 
as restrições; se o projeto responde a um problema ou a uma necessidade da 
empresa; se é um potencial de negócio para o mercado; capacidade técnica, 
financeira, funcional, recursos e a infraestrutura da organização para realizar o 
projeto. Sem dúvida, para a grande maioria das organizações, os cálculos 
financeiros são os que mais pesam na seleção de projetos. 
Após aprovado ou definido o projeto selecionado, será elaborado o TAP 
ou o Project Charter “é o processo de desenvolver um documento que 
formalmente autoriza a existência de um projeto e fornece ao gerente de projetos 
a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do 
projeto” (Pmbok, 2017, p. 563). Por sugestão, o TAP contém os itens mostrados 
na tabela a seguir. 
Tabela 2 – Sugestão de Termo de Abertura de Projeto (TAP) 
Elemento Descrição 
Título do projeto Definir como o projeto será chamado, identificado. 
Gerente de projeto Designar formalmente o gerente de projeto. 
Justificativa do projeto Apresentar quais são as razões que motivam a execução do 
projeto e qual o problema a ser resolvido ou demanda a ser 
atendida. 
Objetivos e metas do 
projeto 
Apresentar os objetivos e as metas essenciais e mensuráveis. 
Descrição do projeto Descrição de como será executado o projeto e quais seus 
motivos visando objetivos macroestratégicos da empresa. 
Requisitos Descrição detalhada e características específicas das entregas e 
resultado. 
Riscos Descrição dos riscos do projeto. 
Restrições do projeto Descrição dos limites a serem considerados ao longo do projeto: 
custos, prazos, capacidade de horas de trabalho; disponibilidade 
para atuação em projetos; disponibilidade de recursos e 
infraestrutura. 
 
 
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Principais stakeholders Identificar e citar os principais stakeholders e sua função/papel. 
Recomendamos usar o mapa de gerenciamento de stakeholders 
que já vistos no nosso conteúdo. 
Premissas Suposições do que pode ocorrer ao longo do projeto e que se 
assume como verdadeiras ou certas. 
Riscos do projeto Identificar e apontar todos os riscos do projeto, mais 
detalhadamente possível. 
Milestones Marcos do projeto, entregas menores irão contribuir 
significativamente com o resultado final do projeto. 
Custos Custos estimados do projeto. 
Prazo Cronograma estimado do projeto. 
Fonte: Elaborada com base em PMI, 2019. 
O TAP, devidamente assinado, faz parte dos registros e dos documentos 
do projeto, elabora o registo das premissas e dos riscos, é subsídio para a 
próxima etapa do projeto, o planejamento. 
TEMA 3 – STAKEHOLDERS 
Stakeholders é um termo inglês, stake – significa interesse, participação 
e risco, e holder – significa o que possui. O termo Stakeholders, assim, refere-
se a pessoas, parceiros e grupos, internos ou externos, que possuem interesse, 
participação e risco, ou seja, que são interessadas ou que sejam intervenientes 
ao projeto. O PMI define Stakeholders como: 
Uma parte interessada é um indivíduo, grupo ou organização que pode 
afetar, ser afetada ou sentir-se afetada por uma decisão, atividade ou 
resultado de um projeto. As partes interessadas do projeto podem ser 
internas ou externas ao projeto, e podem estar envolvidas ativamente 
ou passivamente, ou não estar cientes do projeto. As partes 
interessadas do projeto podem ter um impacto positivo ou negativo no 
projeto, ou ser impactadas de forma positiva ou negativa pelo projeto. 
(PMI, 2017, p. 550). 
Note que os stakeholders ao mesmo tempo que intervém e influenciam o 
projeto, são influenciados por ele, de forma direta ou indireta, em maior ou menor 
grau; por isso, é essencial gerenciá-los para reduzir os riscos do projeto e 
assegurar o seu sucesso. 
Para identificar os stakeholders, o PMI (2017) recomenda: identificar 
todas as pessoas, grupos e organizações que podem impactar ou serem 
impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas, 
avaliar seu impacto no projeto e desenvolver estratégias de gerenciamento 
 
 
12 
apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e 
na execução de todo o projeto. 
O primeiro passo para o mapeamento dos stakeholders é identificá-los, 
considerando quem é afetado, direta ou indiretamente, pelo projeto. Um projeto 
poderá ser de stakeholders, os internos que estão dentro da organização e os 
externos que estão fora do ambiente desta, mas interagem de alguma forma 
(PMI, 2019): 
• internos: patrocinador do projeto, gerente de recursos, EGP – Escritório 
de gerenciamento de projeto, comitê diretivo de portfólio, gerente de 
programa, gerente de outros projetos, membros da equipe, acionistas 
internos, colaboradores e gestores da organização; 
• externos: clientes, usuários finais, fornecedores, acionistas externos, 
agências reguladoras, concorrentes, governo, grupos de interesse da 
sociedade, sindicatos, meio ambiente e mídia. 
Podemos classificar os stakeholders de acordo com seu nível de 
influência, envolvimento, participação e dependência no projeto. 
Tabela 2 – Classificaçãode stakeholders 
Classificação Nível de envolvimento Partes interessadas 
Stakeholders 
primários 
Possuem alto grau de 
envolvimento, maior poder de 
interferência e influência direta 
com o projeto; por isso tem maior 
influência sobre a tomada de 
decisão. 
 
Clientes, investidores, 
funcionários, 
fornecedores, 
patrocinador, acionistas, 
equipe, gerente, 
concorrentes e 
proprietários. 
Stakeholders 
secundários 
Impactam o projeto em menor 
escala; representam menos riscos; 
influenciam o projeto, mas não são 
determinantes no processo de 
tomada de decisão para atingir os 
objetivos e os resultados 
esperados. 
Governo, comunidade, 
mídia, analistas 
financeiros, grupos de 
interesse da sociedade, 
sindicatos, meio ambiente 
e mídia. 
 
Fonte: Elaborada com base em Maximiano, 2017; PMI, 2017; Valeriano, 2018; e Menezes, 2018. 
Alguns especialistas em gestão de projetos recomendam a elaboração de 
um mapa de gerenciamento das partes interessadas, composto pelas seguintes 
ações de: 
• identificar cada parte interessada; 
• classificar de acordo com sua capacidade de influência; 
• compreender seus interesses e expectativas; 
 
 
13 
• avaliar seu posicionamento em relação ao projeto (favorável ou 
desfavorável); 
• gerenciar o comprometimento das partes interessadas; 
• elaborar um plano de gerenciar stakeholders com as devidas 
providências; 
• alinhar o plano de ação aos papéis do projeto. 
Elaboramos um modelo de mapa de gerenciamento de partes 
interessadas, em cada linha de coluna colocamos as possibilidades de 
classificação de cada parte interessada. Observe o quadro a seguir. 
Quadro 1 – Mapa de gerenciamento dos stakeholders 
ID Importância 
Parte 
interessada 
Classificação Poder Interesse Influência Impacto Apoio 
1 Muito alta Nome Interno ou 
externo 
Muito 
alto 
Muito alto Muito alto Muito 
alto 
Apoiador 
ou neutro 
ou 
resistente 
2 Alta Nome Interno ou 
externo 
Alto Alto Alto Alto Apoiador 
ou neutro 
ou 
resistente 
3 Média Nome Interno ou 
externo 
Médio Médio Médio Médio Apoiador 
ou neutro 
ou 
resistente 
4 Baixa Nome Interno ou 
externo 
Baixo Baixo Baixo Baixo Apoiador 
ou neutro 
ou 
resistente 
5 Muito baixa Nome Interno ou 
externo 
Muito 
baixo 
Muito 
baixo 
Muito 
baixo 
Muito 
baixo 
Apoiador 
ou neutro 
ou 
resistente 
Fonte: Elaborado com base em Daychoum, 2018. 
O gerenciamento das partes interessadas reduz os riscos do projeto e é 
determinante para alcançar as metas e os objetivos planejados. O processo de 
gerenciamento das partes interessadas precisa ser uma atividade estratégica, 
corretamente planejada e organizada para efetivamente engajar os stakeholders 
em suas decisões. O PMBOK sugere alguns métodos e ferramentas para a 
gestão de pessoas em projetos, e recomendamos que podem ser usados, 
também, para os Stakeholders. 
 
 
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TEMA 4 – GESTÃO DE PROJETOS: PLANEJAMENTO 
Na etapa de planejamento do projeto iremos elaborar o Plano de Ação do 
Projeto, ou plano de gerenciamento, que formalizará todo o planejamento para 
executar, controlar e encerrar o projeto, servindo como um guia para tudo o que 
virá depois. 
A primeira fase é a conceitual, ou conceituação, é o começo do 
planejamento, basicamente as atividades desta etapa são: objetivação do 
problema, identificação das necessidades a serem solucionadas ou mitigadas; 
definição das metas e objetivos a serem alcançados; análise do ambiente do 
problema; análise das potencialidades e recursos disponíveis; avaliação da 
viabilidade de atingimento dos objetivos; estimativa dos recursos necessários; 
apresentação da proposta para aprovação; avaliação e seleção com base na 
proposta submetida; decisão quanto à execução do projeto; identificação dos 
stakeholders. 
Começa-se com a realização do kick off, uma reunião estruturada com os 
stakeholders envolvidos para levantamento, identificação e definição de todos os 
detalhes do projeto, em especial sobre os objetivos, requisitos, escopo, prazos, 
custos e direcionamentos. Mas não é só isso, possibilita que todos possam 
contribuir e conhecer o detalhamento do projeto, aumentando o engajamento e 
a confiança entre as partes, favorecendo a produtividade e evitando o retrabalho. 
A segunda fase é a do planejamento, trata da estruturação e viabilização 
operacional do projeto. As atividades desta etapa são: detalhamento das metas, 
objetivos a serem alcançados com base na proposta aprovada; definição do 
gerente de projeto; detalhamento das atividades e Estruturação Analítica do 
Projeto (EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS); programação das 
atividades no tempo disponível e/ou necessário; determinação dos resultados 
tangíveis a serem alcançados durante a execução do projeto; programação da 
utilização e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais necessários ao 
gerenciamento e à execução do projeto; delineamento dos procedimentos de 
acompanhamento e controle a serem utilizados na implantação do projeto; 
estabelecimento da estrutura orgânica para o projeto; estruturação do sistema 
de comunicação e decisão a serem adotados; seleção, designação e 
comprometimento da equipe que participará do projeto; e treinamento de todos 
os envolvidos de acordo com sua atuação e necessidades. 
 
 
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A Estruturação Analítica do Projeto (EAP) ou Work Breakdown Structure 
(WBS) é “uma decomposição hierárquica, orientada à entrega do trabalho a ser 
executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as 
entregas necessárias (PMI, 2008, p. 101). A EAP divide o projeto em pacotes de 
trabalho, e cada um contém conjuntos de atividades que são agrupadas 
conforme a necessidade do projeto, ou seja, é o processo de subdivisão das 
entregas e do trabalho do projeto em componentes menores, em pacotes de 
trabalho conforme a necessidade do projeto, e mais facilmente gerenciáveis 
(Pmbok, 2017). 
Saiba mais 
Para conhecer mais a Estruturação Analítica do Projeto (EAP) ou Work 
Breakdown Structure (WBS), consulte o PMBOK 6ª edição, de 2017, nas páginas 
159-161, 189 e 710. 
As atividades de cada uma das fases do planejamento do projeto acima 
são uma referência, um modelo de gestão de projetos, que poderá ser extensivo 
à gestão de programas e portfólios. 
A seguir vamos conhecer as atividades e os processos da fase de 
planejamento. Segundo o PMBOK 6ª edição, o modelo para elaboração do 
planejamento inclui o planejamento entre projetos, programas e portfólios. 
4.1 Planejamento entre projetos, programas e portfólios 
Vimos em outros conteúdos que um projeto pode apenas ser um projeto 
único, ou pode fazer parte de um programa ou portfólio. Temos que um programa 
é um conjunto de projetos, programas subsidiários e atividades de programas 
que visam a um objetivo comum e, por essa razão, são agrupados para serem 
gerenciados de forma coordenada visando à obtenção de benefícios 
estratégicos organizacionais e controle, que não seriam possíveis de alcançar 
individualmente (PMI, 2017). 
Os projetos de um programa possuem algumas características técnicas 
ou operacionais comuns; dessa forma, a gestão de programas tem por objetivo 
centralizar a coordenação das atividades e os recursos para otimizar a 
integração das múltiplas iniciativas que integram o programa. 
Já o portfólio é um conjunto de projetos, programas, portfólio subsidiários 
e operações gerenciados de forma coordenada e centralizada para alcançar 
 
 
16 
objetivos estratégicos e otimizar a alocação de recursos (PMI, 2017). A gestão 
integrada das atividades e processos das iniciativas tem por objetivo verificar o 
relacionamento e os impactos existentes entre eles a fim de priorizar a alocação 
de recursos. 
Desse modo, no planejamento do projeto é preciso considerar em qual 
dos possíveis três cenários ele será gerenciado: como um projeto independente, 
não faz parte ou possui inter-relação com um programa ou portfólio; faz parte de 
umprograma; ou se está dentro de um portfólio. Se o projeto compuser um 
programa ou portfólio, ele fará inter-relações com o gerenciamento que precisa 
ser considerado no planejamento. 
As atividades de cada uma das fases do planejamento do projeto acima 
são uma referência, um modelo de gestão de projetos, que poderá ser extensivo 
à gestão de programas e portfólios. 
A seguir vamos conhecer as atividades e os processos da fase de 
planejamento por grupos de processos e áreas de conhecimento segundo o 
PMBOK 6ª edição. 
TEMA 5 – GRUPOS DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO 
Quando dizemos que vamos elaborar o planejamento do projeto por 
grupos de processos, estamos, na verdade, dizendo que iremos realizar o 
planejamento gerenciando a integração do projeto, em que: 
O gerenciamento da integração é o conjunto de processos para 
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os procedimentos de 
gestão de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento 
de projetos (iniciação, planejamento, execução, monitoramento e 
controle e encerramento). (PMBOK, 2017, p. 565). 
Os grupos de processos de planejamento do projeto são processos que 
irão desenvolver a execução do projeto, desde o estabelecimento dos objetivos 
até o desenvolvimento das atividades necessárias para alcançar esses objetivos. 
No quadro a seguir apresentamos os grupos de processos do 
planejamento de projeto e suas saídas, seus produtos ou resultados que irão 
subsidiar a etapa de execução do projeto e seus respectivos grupos de 
processos em cada uma das áreas de conhecimento (PMI, 2017). 
 
 
 
17 
Quadro 2 – Grupos de processos do planejamento de projeto 
Grupo de processos de 
planejamento 
Atividades Saídas 
Desenvolver o plano de 
gerenciamento do projeto 
Definição, preparação e 
coordenação de todos os 
componentes do plano. 
1. 1. Plano de gerenciamento 
do projeto. 
Coletar requisitos Determinar, documentar e 
gerenciar as necessidades 
de requisitos dos 
stakeholders. 
1. 1. Documentação dos 
requisitos; 
2. 2. Matriz de rastreabilidade 
dos requisitos. 
Planejar o gerenciamento do 
Escopo 
Definição do gerenciamento 
ao longo de todo projeto, 
desde sua validação, 
execução e controle. 
1. Plano de gerenciamento 
do Escopo; 
2. Plano de gerenciamento 
dos requisitos. 
Definir o Escopo Descrição detalhada do 
projeto e do produto, limites 
do projeto, serviços e 
resultados. 
1. Especificação do escopo 
do projeto; 
2. Atualização de 
documentos do projeto. 
Criar a EAP Estrutura 
Analítica do projeto 
Subdivisão das entregas do 
trabalho do projeto em 
pacote de trabalho. 
1. Linha de base do escopo; 
2. Atualização dos 
documentos do projeto. 
Planejar e gerenciar o 
Cronograma 
Estabelecer políticas, 
procedimentos e a 
documentação do 
planejamento, 
desenvolvimento, 
gerenciamento, execução e 
controle do cronograma do 
projeto. 
1. Plano de gerenciamento 
do cronograma. 
Definir as atividades Identificação e 
documentação das ações 
específicas a serem 
realizadas para produzir as 
entregas do projeto. 
1. Lista de atividades; 
2. Atributos das atividades; 
3. Lista de Milestones; 
4. Solicitação de mudanças; 
5. Atualização do plano de 
gerenciamento de projeto. 
 
Sequenciar as atividades Identificação e 
documentação dos 
relacionamentos entre as 
atividades do projeto. 
1. Diagrama de rede do 
cronograma do projeto; 
2. Atualização de 
documentos do projeto. 
Estimar a duração das 
atividades 
Estimar o número de 
períodos de trabalho que 
serão necessários para 
terminar atividades 
específicas com recursos 
estimados. 
1. Estimativa de duração; 
2. Bases das estimativas; 
3. Atualização do plano de 
gerenciamento de projeto. 
 
Desenvolver o cronograma Analisar a sequência de 
atividades, durações, 
necessidades de recursos e 
restrições para criar o modelo 
de cronograma para 
execução, monitoramento e 
controle de projetos. 
1. Linha de base do 
cronograma; 
2. Cronograma do projeto; 
3. Dados do cronograma; 
4. Calendários do projeto; 
5. Solicitações de mudança; 
6. Atualizações do plano de 
 gerenciamento do projeto; 
7. Atualizações de 
documentos 
do projeto. 
Planejar o gerenciamento 
dos custos 
Definir como os custos do 
projeto serão estimados, 
orçados, 
1. Plano de gerenciamento 
dos custos. 
 
 
18 
gerenciados, monitorados e 
controlados. 
Estimar os custos Definir e desenvolver uma 
estimativa dos recursos 
monetários necessários para 
executar o trabalho do 
projeto. 
1. Estimativa de custos; 
2. Bases das estimativas; 
3. Atualizações de 
documentos 
do projeto. 
Determinar o orçamento Agregação dos custos 
estimados de atividades 
individuais ou pacotes de 
trabalho para estabelecer 
uma linha de base dos custos 
autorizada. 
1. Linha de base dos custos; 
2. Requisitos de recursos 
 financeiros do projeto; 
3. Atualizações de 
documentos 
do projeto. 
Planejar o gerenciamento da 
qualidade 
Identificação dos requisitos 
e/ou padrões de qualidade 
do projeto e suas entregas, e 
de documentação de como o 
projeto demonstrará 
conformidade com os 
requisitos 
e/ou padrões de qualidade. 
1. Plano de gerenciamento 
da 
qualidade; 
2. Métricas da qualidade; 
3. Atualizações do plano de 
gerenciamento do projeto; 
4. Atualizações de 
documentos 
do projeto. 
Planejar o gerenciamento 
dos recursos 
Definir como estimar, 
adquirir, gerenciar e utilizar 
recursos 
físicos e de equipe. 
1. Plano de gerenciamento 
dos 
recursos; 
2. Termos de nomeação da 
equipe; 
3. Atualizações de 
documentos 
do projeto. 
Estimar os recursos das 
atividades 
Estimar recursos da equipe, 
o tipo e as quantidades de 
materiais, equipamentos e 
suprimentos necessários 
para realizar o trabalho do 
projeto. 
1. Requisitos de recursos; 
2. Bases das estimativas; 
3. Estruturas analítica dos 
recursos; 
4. Atualizações de 
documentos do projeto. 
Planejar o gerenciamento 
das comunicações 
Desenvolver uma abordagem 
e um plano adequados para 
atividades de comunicação 
do projeto, com base nas 
necessidades de informação 
de cada parte interessada ou 
grupo, de ativos 
organizacionais disponíveis e 
nas necessidades do projeto. 
1. Plano de gerenciamento 
das comunicações; 
2. Atualizações do plano de 
gerenciamento do projeto; 
3. Atualizações de 
documentos do projeto. 
Planejar o gerenciamento 
dos riscos 
Definição de como conduzir 
as atividades de 
gerenciamento dos riscos de 
um projeto. 
1. Plano de gerenciamento 
dos riscos. 
Identificar os riscos Identificação dos riscos 
individuais do projeto, bem 
como fontes de risco geral do 
projeto, e de documentar 
suas características. 
1. Registro dos riscos; 
2. Relatórios de riscos; 
3. Atualizações de 
documentos do projeto. 
Realizar a análise qualitativa 
dos riscos 
Priorização de riscos 
individuais do projeto para 
análise ou ação posterior, 
através da avaliação de sua 
probabilidade de ocorrência e 
impacto, assim como outras 
características. 
1. Atualizações de 
documentos do projeto. 
Realizar a análise 
quantitativa dos riscos 
Analisar numericamente o 
efeito combinado dos riscos 
1. Atualizações de 
documentos do projeto. 
 
 
19 
individuais identificados no 
projeto e outras fontes de 
incerteza nos objetivos gerais 
do projeto. 
Planejar as respostas aos 
riscos 
Desenvolver alternativas, 
selecionar estratégias e 
acordar ações para lidar com 
a exposição geral de riscos 
do projeto, e tratar os riscos 
individuais do projeto. 
1. Solicitações de mudança; 
2. Atualizações do plano de 
gerenciamento do projeto; 
3. Atualizações de 
documentos do projeto. 
Planejar o gerenciamento 
das aquisições 
Documentação das decisões 
de compras do projeto, 
especificando a abordagem e 
identificando vendedores em 
potencial. 
1. Plano de gerenciamento 
das aquisições; 
2. Estratégias da aquisição; 
3. Documentos de licitação; 
4. Especificações do trabalho 
das aquisições; 
5. Critérios para seleção de 
fontes; 
6. Decisões de fazer ou 
comprar;7. Estimativas de custos 
independentes; 
8. Solicitações de mudança; 
9. Atualização de 
documentos do projeto; 
10. Atualizações de ativos de 
processos organizacionais. 
Planejar o engajamento das 
partes interessadas 
Desenvolvimento de 
abordagens para envolver as 
partes interessadas do 
projeto, com base em suas 
necessidades, expectativas, 
interesses e potencial 
impacto no projeto. 
1. Plano de engajamento das 
partes interessadas. 
Fonte: PMBOK, 2017, p. 565-594. 
Como pudemos perceber, para cada uma das dez áreas de 
conhecimento, teremos um grupo de processos que irá desenvolver atividades 
para gerar saídas. As saídas do grupo de processos de planejamento irão 
subsidiar o grupo de processos de execução. 
No PMBOK, em cada um desses grupos de processos estão descritos as 
entradas, os processos e as saídas de forma bem detalhada e que vale como 
consulta. 
TROCANDO IDEIAS 
Agora, converse com algum amigo ou conhecido. Escolha um projeto 
qualquer e descreva qual a metodologia de gestão de projetos que você 
escolheria para execução do seu projeto. 
 
 
20 
NA PRÁTICA 
Para esta etapa, você terá que analisar um estudo de caso proposto de 
acordo com os critérios preestabelecidos e com o que você viu. 
Orientações: leia o estudo de caso e contextualize atentamente; identifique 
neste texto onde estão os conceitos-chave que você pode usar para a análise. 
Bons estudos! 
Saiba mais 
Um analista foi designado para assumir a gerência de um projeto de TI de 
uma empresa multinacional de software que está desenvolvendo um novo 
produto estratégico em tecnologia da informação para agregar a um produto já 
existente em operação em um cliente. O mercado de TI é muito competitivo, por 
isso a empresa tem pressa em executar esse projeto. O gerente precisa adotar 
uma metodologia de gestão que seja interativa com o cliente final, otimize o 
tempo de desenvolvimento das atividades e melhore significativamente a gestão 
de riscos do projeto. 
Estudo de caso proposto: tomando como base o que vimos sobre as 
metodologias de gestão de projetos existentes no mercado, qual modelo você 
indicaria para o gerente de projetos e por que considera este modelo eficiente? 
O gabarito estará disponível após as referências. 
FINALIZANDO 
Nesta etapa, aprofundamos nossos estudos sobre as metodologias de 
gestão de projetos que estão disponíveis e vimos as suas finalidades e 
diferenciais. Aprendemos que a gestão dos stakeholders é importante em todos 
os modelos de gestão de projetos, pois eles interferem em menor ou maior grau 
nestes. 
Iniciamos o aprendizado de gestão de projetos pelo modelo PMBOK 
(2017), começamos com o processo de iniciação e suas atividades e a 
formalização do TAP. Seguimos para o processo de planejamento do projeto, 
programa e portfólio e planejamento, conhecemos as responsabilidades e os 
papéis para a gestão do projeto. 
Consideramos relevante destacar aqui algumas práticas em gestão de 
projetos que são reconhecidas nacional e internacionalmente e os termos que 
 
 
21 
se aplicam a cada uma das metodologias e no processo de iniciação e 
planejamento pelo modelo PMBOK (2017). 
Um conceito muito importante que abordamos nesta etapa trata do nível 
de maturidade em gestão de projetos, que permite avaliar o nível de sucesso dos 
projetos da organização e classificá-la de acordo com a maturidade em projetos. 
Ao final, conhecemos os modelos de estruturas organizacionais para projetos e 
como organizá-las. 
 
 
 
22 
REFERÊNCIAS 
DAYCHOUM, Merhi. 40+20 ferramentas e técnicas de gerenciamento. Rio de 
Janeiro: Brasport, 2018. 
HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos-Fundamentos. Elsevier Brasil, 2005. 
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 8. ed. São 
Paulo: Atlas, 2017. 
MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de projetos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 
2018. 
PMI Project Management Institute. Guia de Conhecimento em Gerenciamento 
de Projetos (Guia PMBOK). 7. ed. Padrão de Gerenciamento de projetos. 
Pennsylvania, 2021. 
______. Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia 
PMBOK). 6. ed. Padrão de Gerenciamento de projetos. Pennsylvania, 2017. 
______. Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia 
PMBOK). 4. ed. Padrão de Gerenciamento de projetos. Pennsylvania, 2008. 
PMKB. Project Management Knowledge Base – Conhecimento e Experiência 
em Gerenciamento de Projetos. Disponível em: . Acesso 
em: 29 dez. 2022. 
VALERIANO, Dalton. Gerência em projetos: pesquisa, desenvolvimento e 
engenharia. São Paulo: Makron Books, 1998. 
 
 
 
23 
GABARITO 
TEMA 1 – GABARITO C 
Estão corretas as afirmativas I e II, pois os stakeholders são divididos em 
dois grupos de interesse de acordo com sua influência e poder no projeto: 
stakeholders primários e stakeholders secundário e que o mapa de 
gerenciamento de stakeholders é uma ferramenta estratégica para gerenciar o 
projeto de forma eficiente. A alternativa II está incorreta porque 
independentemente se são stakeholders internos ou externos, todos interagem 
de alguma forma e precisam ser identificados e gerenciados. 
NA PRÁTICA 
Resposta: Método Scrum. Porque é uma metodologia ágil de otimização 
do tempo de desenvolvimento das atividades, que emprega uma abordagem 
interativa e incremental para aperfeiçoar a previsibilidade e o controle de riscos. 
Neste modelo, os projetos organizados em ciclos interativos e incrementais, 
quebrados em períodos de tempo determinados onde serão realizadas uma 
série de atividades, são os Sprints. A gestão de projetos é planejada e 
gerenciada nas reuniões do Scrum, reuniões diárias com a equipe e que têm por 
objetivo planejar as atividades todos os dias a partir do que já foi realizado e que 
deverá ser, sprint a sprint, até que o resultado final esteja entregável.