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INTRODUÇÃO
Olá, estudante! Nesta aula, você vai compreender um pouco mais sobre planejamento. Você perceberá que somos
fortemente influenciados pelos acontecimentos ao nosso redor e que alguns eventos ocorrem sem nosso controle, mas
somos diretamente atingidos. Outras vezes, nós conseguimos controlar ou nos preparar para imprevistos, caso aconteçam.
Para entender melhor o momento em que vivemos e nos prepararmos para o amanhã, seja nos negócios ou na nossa própria
vida, a aplicação do planejamento é essencial. A análise e o conhecimento do ambiente, o que pode ajudar e o que pode
atrapalhar, o que uma empresa ou pessoa tem de positivo e o que precisa melhorar, são fatores-chave nas decisões tomadas
para trilhar o caminho de forma correta hoje para chegar ao objetivo definido amanhã.
Preparado? Então vamos começar!
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Aula 1
PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
Olá, estudante! Nesta aula, você vai compreender um pouco mais sobre planejamento. Você perceberá que
somos fortemente influenciados pelos acontecimentos ao nosso redor e que alguns eventos ocorrem sem
nosso controle, mas somos diretamente atingidos.
29 minutos
PLANEJAMENTO E
ORGANIZAÇÃO
EMPRESARIAL
 Aula 1 - Planejamento empresarial
 Aula 2 - Desenhos organizacional e
departamental
 Aula 3 - Modelagem do trabalho, direção,
gerência e supervisão
 Aula 4 - Controle da ação empresarial
 Referências
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O planejamento é um processo “que pessoas ou organizações usam para administrar suas relações com o futuro”
(MAXIMIANO, 2007, p. 175). Ou seja, planejar é olhar para o hoje pensando no amanhã. Imagine que você sonha em ter seu
próprio negócio. Quanto é necessário investir? Onde será a empresa? Quais serviços serão ofertados? As respostas darão um
direcionamento às ações futuras do seu negócio.
O planejamento começa com a análise do ambiente em que nos encontramos. Esse ambiente é composto por ambiente
externo e ambiente interno, e serão identificadas ameaças, oportunidades, pontos fortes e pontos fracos. Existe uma
ferramenta muito útil nesse processo, chamada matriz SWOT (strenghts – forças, weaknesses – fraquezas, opportunities –
oportunidades, threats – ameaças) como pode ser observado na Figura 1.
Figura 1 | Matriz SWOT
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Fonte: adaptada de Shutterstock.
Com a utilização da SWOT fica mais simples traçar objetivos e estratégias.
No entanto, é importante que você saiba que o planejamento empresarial segue uma hierarquia baseada nos níveis
organizacionais, e dessa forma temos o planejamento estratégico, o tático e o operacional.
Figura 2 | O planejamento e os níveis organizacionais
Fonte: elaborada pela autora.
O nível estratégico envolve a alta gerência. É formado por presidente ou CEO, vice-presidente e diretores. Nesse nível ocorre o
planejamento estratégico, o que envolve a organização como um todo, definindo os objetivos organizacionais a longo prazo,
bem como a estratégia da organização nesse período. Normalmente, o tempo para o longo prazo é estimado entre três e
cinco anos, mas esse tempo pode variar para mais ou menos, de acordo com o setor de atuação da empresa. Existem setores
que ficam obsoletos mais rapidamente, como é o caso de empresas que atuam fortemente com tecnologia, por exemplo,
empresas de celulares.
Do nível estratégico seguimos para o nível tático, que é formado pelos departamentos e as filiais da empresa, tendo como
base a média de um a três anos para execução. O planejamento nesse nível segue as diretrizes definidas no planejamento
estratégico, e são definidos novos objetivos e estratégias dentro de cada departamento. Por exemplo, o departamento de
marketing vai criar objetivos e estratégias voltados ao marketing para que a organização consiga conquistar seu objetivo
estratégico. O mesmo deve ocorrer com os outros departamentos, como logística, produção, RH etc.
O próximo nível, chamado de operacional ou funcional, é a parte do planejamento no qual são elaborados os planos de ação;
isto é, as estratégias definidas no planejamento estratégico e no tático são colocadas em prática. É o nível composto pelos
colaboradores de cada área de uma empresa. Pode ter duração semestral a um ano, mas também pode ocorrer de ser
bimestral ou trimestral.
ANÁLISE DO AMBIENTE E DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS
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Sabendo que o planejamento é um processo e que ele ocorre em diferentes níveis organizacionais, vamos comentar um
pouco mais da análise do ambiente.
A análise do ambiente permite que sejam identificadas oportunidades para criação ou para melhoria de um produto ou
serviço. Também permite que sejam visualizadas as principais ameaças que a empresa pode enfrentar em seu mercado. E,
mesmo que as nossas decisões estejam pautadas no que está acontecendo agora, no momento presente, entender como
está o ambiente que cerca a empresa é nos preparar para o amanhã com mais estabilidade para lidar com os imprevistos que
podem acontecer.
Embora não seja possível controlar o que ocorre nos ambientes legal, econômico, político, geográfico, tecnológico e
sociocultural, somos afetados de forma direta ou indireta. A taxa Selic, por exemplo, é um mecanismo econômico que
interfere na forma como fazemos um financiamento. Portanto, antes de realizar um financiamento é interessante verificar o
valor da Selic e se a tendência é ela aumentar ou diminuir. No entanto, mesmo que se decida fazer ou não o financiamento,
não cabe nós aumentar ou diminuir essa taxa, não temos controle sobre ela. Mas entendendo o que acontece quando ela
está alta ou baixa será possível agir de forma a diminuir ameaças.
A Figura 3 mostra as principais áreas que devem ser consideradas na análise do ambiente.
Figura 3 | Principais áreas para análise do ambiente
Fonte: elaborada pela autora.
Além da análise do ambiente externo é importante olhar para o ambiente interno, ou seja, dentro da empresa, e identificar o
que é positivo e o que pode melhorar.
Depois de identificadas as ameaças e as oportunidades, os pontos fortes e os pontos fracos, é chegado o momento de pensar
nas estratégias.
O conceito de estratégia teve origem há mais de três mil anos com o general Sun Tzu, que escreveu o livro Arte da Guerra, e
está relacionada à competição.
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Existem três tipos de estratégia, criadas por Michael Porter (1989) e conhecidas como estratégias genéricas porque podem ser
aplicadas a qualquer tipo de negócio. São elas: estratégia de diferenciação, estratégia de liderança em custos e estratégia de
foco.
A estratégia de diferenciação busca um diferencial competitivo, que pode ser algo diferente em relação ao produto, um
atendimento diferenciado, qualidade superior. Nessa estratégia se considera oferecer algo de valor ao cliente, algo que ele
pague a mais para ter, se for o caso.
A estratégia de liderança em custo está baseada em oferecer o mesmo produto ou serviço que os concorrentes oferecem,
mas com um custo mais baixo. Esse custo envolve todos os custos, inclusive os operacionais da empresa, como produção e
logística. O ponto central da estratégia de liderança em custo é atrair os consumidoressensíveis ao preço.
 A estratégia de foco ou enfoque está relacionada à atuação direta em um grupo de consumidores com um perfil bem
definido e com características especificas.
É possível utilizar cada uma das estratégias genéricas de forma isolada ou combiná-las, como pode ser observado no Quadro
1.
Quadro 1 | As estratégias genéricas
Vantagem competitiva
  Custo mais Baixo Diferenciação
Escopo competitivo
Alvo amplo Liderança em custos Diferenciação
Alvo estreito Enfoque no custo Enfoque na diferenciação
Fonte: Porter (1989, p. 10).
Portanto, a definição das estratégias, que faz parte do processo de planejamento e que envolve a análise do ambiente para
definição dos objetivos e das estratégias, é essencial no alcance dos resultados esperados pelos gestores. 
ANÁLISE DO AMBIENTE E MATRIZ SWOT NA PRÁTICA
Após alguns anos de formados, três amigos resolveram empreender, criando a LMJ Engenharia e Consultoria. Luciana é
engenheira civil, Mauro, engenheiro elétrico, e Juliana, engenheira de produção. A empresa foi criada em 2020 e atua com
projetos, reformas e construções residenciais. No final do ano de 2022, após um dos amigos ler uma matéria tratando de uma
casa feita de papelão, criada pelo estúdio Fiction Factory de Amsterdã, surgiu a ideia de atuar no segmento de projetos
sustentáveis e talvez conseguir representação para a aplicação do modelo no Brasil. A casa, chamada de Wikkelhouse, é
formada por 24 camadas de fibra virgem de papelão sobre o molde de uma casa. O nome vem do verbo holandês “wikkelen”
cujo significado é envolver (A CASA…, 2016).
Pensando nisso, os três amigos realizaram a análise do ambiente e fizeram uso da matriz SWOT, identificando ameaças,
oportunidades, pontos fortes e fracos.
Ao analisar o ambiente externo, os amigos perceberam que esse tipo de produto utiliza um sistema próprio, que envolve a
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aplicação de tecnologia para a fabricação do material, e que para desenvolver algo similar no Brasil envolverá tempo e muita
pesquisa. Para comercializar o produto, será necessário entrar em contato com a empresa para analisar as condições de uma
possível parceria. Em relação ao ambiente político legal, o cenário mundial encontra-se em transformação, assim como o
cenário nacional, pois 2022 é ano eleitoral. No entanto, no cenário econômico, a inflação está crescendo, a taxa Selic está alta,
a taxa de juros aumentou, mas existem planos da iniciativa pública e da privada que favorecem o financiamento tanto para
empresas como para pessoas que querem adquirir ou reformar seus imóveis. As pessoas estão saindo mais de casa, mas com
o poder de compra menor. Tem crescido a preocupação com o meio ambiente e com ações que são mais sustentáveis, e
muito disso se deve ao aumento de pessoas que estão aderindo ao veganismo ou se tornando vegetarianas, por exemplo. No
entanto, o setor de construção civil é um setor que teve bons índices. Em relação ao ambiente natural, a casa de papelão é
ecológica, sustentável e tem vida útil de 50 anos. É resistente a frio e a calor. Já analisando o ambiente interno, a empresa dos
três amigos é nova no mercado, portanto não é conhecida, e os três sócios têm pouca experiência. No entanto, os três têm
muita vontade de fazer acontecer e estão de olho nas lacunas do mercado, e são muito elogiados pelos projetos já realizados
pela eficiência na entrega e na qualidade do atendimento.
Após essa análise os amigos aplicaram a matriz SWOT:
Figura 4 | Aplicação da matriz SWOT
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Fonte: adaptada de Shutterstock.
Com a aplicação da SWOT, os amigos visualizaram as principais ameaças, oportunidades, pontos fortes e fracos, e definiram
que a estratégia utilizada será o enfoque na diferenciação, oferecendo soluções inteligentes e sustentáveis, pois de acordo
com o quadro das estratégias genéricas de Porter, a vantagem competitiva visa à diferenciação e o escopo competitivo é
um alvo estreito, são pessoas que querem morar bem, com conforto, segurança e design, mas em alinhamento com o meio
ambiente, de forma sustentável.
Quadro 2 | As estratégias genéricas
Vantagem competitiva
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  Custo mais Baixo Diferenciação
ESCOPO COMPETITIVO
Alvo amplo Liderança em custos Diferenciação
Alvo estreito Enfoque no custo Enfoque na diferenciação
Fonte: adaptado de Porter (1989, p. 10).
VÍDEO RESUMO
Se o mercado está em constante transformação, uma empresa precisa, primeiro, compreender as mudanças que estão
acontecendo e acompanhar o ritmo do mercado para permanecer saudável e competitiva. E como se preparar para ser
competitiva? Simples, planejando! Aprendendo a analisar o mercado, identificando oportunidades, ameaças, pontos fortes e
fracos e criando as melhores estratégias. É isso que nós vamos aprender nesta aula. Certamente sua visão a respeito de
planejamento vai mudar!
Está preparado? Bons estudos!
 Saiba mais
Leia o artigo “A Matriz SWOT e suas Subdimensões: Uma Proposta de Inovação Conceitual” para entender um pouco mais
a utilização da ferramenta SWOT.
INTRODUÇÃO
Olá, estudante! Nesta aula você vai compreender como está estruturada uma organização, ou seja, quais os principais cargos
e departamentos, e como esse conjunto de processos e de pessoas se conectam uns com os outros. Vamos conhecer
conceitos dos tipos de organização e seus desenhos de estrutura e cargos. Vamos tratar dos principais departamentos de
uma organização e sua relação com o direcionamento da empresa como um todo. Afinal, você já aprendeu que o
planejamento é algo que começa na alta direção e perpassa toda a organização em diferentes níveis.
Bons estudos! 
Aula 2
DESENHOS ORGANIZACIONAL E DEPARTAMENTAL
Olá, estudante! Nesta aula você vai compreender como está estruturada uma organização, ou seja, quais os
principais cargos e departamentos.
35 minutos
https://rsdjournal.org/index.php/rsd/article/view/12580
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A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Usamos os termos “organização” e “empresa” como se fossem sinônimos, mas existe uma pequena diferença. Organização é
um agrupamento de pessoas que tem um objetivo específico. Portanto, uma empresa é um tipo de organização. A associação
dos moradores de um bairro, uma ONG (organização não governamental) também são, mas empresas são o principal tipo de
organização.
Toda empresa precisa de uma estrutura na qual estão organizados cargos, funções e departamentos, para que funcione de
maneira eficiente e eficaz (MAXIMIANO, 2007). Essa estrutura é o que chamamos de desenho organizacional. O desenho
organizacional envolve todo o processo para que qualquer organização funcione.
De acordo com Chiavenato (2014), o desenho organizacional cumpre quatro funções específicas: constitui uma estrutura
básica, na qual são definidos a hierarquia (verticalização) e os departamentos (horizontalização), que definem os cargos e
suas respectivas funções, como mecanismo de operação, que envolve a descrição de cargos, procedimentos e rotinas, o que
o funcionário deve ou não fazer; mecanismos de decisão, que trata das decisões gerenciais e das relações de poder; e por
fim, os mecanismos de coordenação entre as partes, que se refere à gestão de equipes, pessoas e processos. Essas quatro
funções ocorrem de forma simultânea.
Cada uma dessas quatro funções leva a quatro características que o desenho organizacional deve ter: diferenciação,formalização, centralização e integração.
Quadro 1 | As funções e características do desenho organizacional
FUNÇÕES CARACTERÍSTICAS
Estrutura básica Diferenciação
Mecanismos de operação Formalização
Mecanismos de decisão Centralização
Mecanismos de coordenação Integração
Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).
A diferenciação é a divisão do trabalho em departamentos e níveis hierárquicos. Ela pode ser horizontal, que engloba os
departamentos, e vertical, representada pela hierarquia, a escala de autoridade.
A formalização são as regras e regulamentos que tratam de quando, como e por que as tarefas devem ser realizadas.
Quanto maior a formalização, mais a empresa se torna burocrática e rotinizada.
A centralização está relacionada à distribuição da autoridade para tomar decisões, partindo do nível institucional ou
estratégico com pouca ou nenhuma delegação para o nível intermediário. Quanto maior a centralização, mais decisões se
concentram no topo da hierarquia, e há maior dependência. Quanto maior a descentralização, mais a autoridade é distribuída
e mais autonomia as partes têm para a tomada de decisão. As Figuras 1 e 2 mostram como ocorre o processo de decisão em
organizações centralizadas e nas organizações descentralizadas.
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Figura 1 | Organização centralizada
Fonte: adaptada de Chiavenato (2014).
Figura 2 | Organização descentralizada
Fonte: adaptada de Chiavenato (2014).
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Na organização descentralizada as decisões são tomadas pelos gestores de nível institucional e dos de nível hierárquico
inferior. No entanto, antes de executar algumas decisões, o nível hierárquico inferior precisa consultar seu superior e em
outras não, ou seja, os gestores de nível intermediário, que está abaixo do institucional, têm autoridade para decidir sobre
algumas tarefas e atividades principalmente no que se refere ao seu departamento ou setor.
A última característica do desenho organizacional é a integração, que corresponde ao entrosamento entre as partes da
organização e possibilita que tarefas maiores sejam fragmentadas em menores. As formas mais comuns de integração em
uma organização são a hierarquia administrativa, a departamentalização, a assessoria, comissões e forças-tarefas, regras e
procedimentos, objetivos e planos e o arranjo físico. A integração permite maior agilidade nos processos, mas para funcionar
de forma eficiente e eficaz gera um custo maior.
Além do desenho organizacional, que exige que suas quatro características estejam acontecendo de forma simultânea, a
amplitude do controle é outro ponto que precisa ser mencionado. Ela pode ser observada tanto em organizações
centralizadas como em organizações descentralizadas, e está relacionada à tomada de decisão na organização influenciada
pelo seu tamanho. Organizações de maior porte, que têm mais cargos e funções, normalmente têm amplitude maior, o que
resulta em uma alta organização. As que têm menor amplitude de controle são consideradas organizações achatadas
(MAXIMIANO, 2007).
Figura 3 | Organização achatada
Fonte: adaptado de Chiavenato (2014) e Freepik.
Observe que na organização achatada o número de níveis é reduzido, mas a abrangência de controle é maior.
Figura 4 | Organização alta
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Fonte: adaptada de Chiavenato (2014) e Freepik.
Por outro lado, em uma organização empresarial do tipo Alta, os níveis hierárquicos se multiplicam, mas com baixa
abrangência de controle.
Não há forma correta ou errada de organizar uma empresa, mas o desenho organizacional se constitui base para que a
organização se desenvolva. A definição a respeito da amplitude do controle auxilia na decisão acerca do tipo de estrutura que
a organização terá.
OS TIPOS E OS DEPARTAMENTOS DE UMA ORGANIZAÇÃO
Além do desenho organizacional, existem três tipos básicos de estrutura organizacional: organização linear, funcional e linha-
sta".
A organização linear é a mais simples e considera que cada superior tem autoridade sobre os subordinados. Tem suas
origens na divisão dos antigos exércitos e da igreja na Idade Média. Entre o superior e o subordinado há uma linha direta
marcada pela autoridade e responsabilidade. O subordinado tem suas funções, é responsável por elas e deve respeitar as
ordens e prestar contas ao seu superior, que tem autoridade. A comunicação, nessa forma de organização, é linear,
respeitando a hierarquia existente. Tem o formato de pirâmide, e as decisões são centralizadas. A grande vantagem dessa
estrutura é sua simplicidade e facilidade de compreensão das funções dentro da organização. Indicada para pequenas
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empresas ou para empresas cujo ambiente é instável (CHIAVENATO, 2014). Por outro lado, a chefia nessa organização linear
pode ser generalista e austera.
No segundo tipo, a organização funcional, o desenho de cargos e funções se dá pela especialização das funções. Esse tipo de
organização foi bastante defendido por Taylor, que criou o que conhecemos como a Administração Científica,
compreendendo a administração pelas funções, ou seja, mais pessoas fazendo parte do mesmo processo produzem mais que
uma única pessoa que faz todo o processo. Nesse tipo de organização a autoridade pode estar dividida por tarefas, o que faz
com que uma mesma pessoa possa ser gerenciada por pessoas diferentes em diferentes processos, porque a autoridade está
na função e não apenas na posição (hierarquia).
A organização por sta! surgiu da mistura da estrutura linear com a funcional, devido à complexidade das tarefas e demandas
no mercado. Na organização linha-sta", surge a importância dos processos de serviços, como consultorias e assessorias para
que as tarefas sejam cumpridas com eficiência e eficácia de acordo com os objetivos traçados.
Os tipos de organização e o desenho organizacional são formas de estruturar uma organização como um todo, envolvendo
diretrizes, processos e funções. O desenho organizacional está relacionado ao nível institucional ou estratégico de uma
organização. E há, ainda, o desenho departamental ou departamentalização, que é a forma como estão distribuídos os
departamentos em uma empresa, seguindo o desenho organizacional. A departamentalização ocorre no nível intermediário
da organização.
Figura 5 | Níveis e desenhos organizacionais
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Fonte: adaptada de Chiavenato (2014).
No nível estratégico, presidente e diretores têm a função de definir objetivos e acompanhar o desempenho da organização,
no nível intermediário os gerentes distribuem as funções, que moldam os departamentos, e no nível operacional se dá a
execução das tarefas, que podem ocorrer por meio de supervisão ou autogestão (MAXIMIANO, 2007).
Os principais tipos de departamentalização em uma empresa são:
Funcional: os cargos são criados por funções. É indicado para ambientes estáveis, com tarefas rotineiras.
Por produtos e serviços: envolve o agrupamento de atividades de acordo com os resultados da empresa. É uma estrutura de
departamentalização muito utilizada por indústrias, empresas que trabalham com larga escala produtiva.
Por base territorial: é utilizada por empresas que cobrem grandes áreas geográficas. Indicada para área de produção ede
vendas.
Por clientela: separa os departamentos com foco no tipo de cliente que é atendido. Por exemplo, uma loja de departamentos
que vende para crianças, homens e mulheres.
Por processo: o desenho dos cargos se dá pela sequência produtiva. É bastante utilizado na base operacional ou na linha de
produção.
Por projeto: esse tipo de desenho de cargos exige flexibilidade, porque está relacionado aos tipos de projetos que são
desenvolvidos. Uma empresa que atua com consultoria em engenharia, por exemplo, pode ter separados os cargos que
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atuam com planejamento de obra e outro com execução dos projetos já aprovados.
Matricial: é a combinação da estrutura funcional com a de produtos e serviços, por meio da criação de matrizes, ou seja,
departamentos e células.
Quadro 2 | Exemplo de departamentalização matricial
GERENTES FUNCIONAIS
Gerentes de produtos Gerente de produção Gerente de vendas Gerente financeiro Gerente de RH
Gerente produto A Produção A Vendas A Finanças A RH A
Gerente produto B Produção B Vendas B Finanças B RH B
Gerente produto C Produção C Vendas C Finanças C RH C
Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).
Obviamente, a depender do tipo de departamentalização adotado a empresa pode enfrentar problemas na implantação e na
manutenção, pois sabemos que a organização é reconhecida como um sistema aberto, que sofre influência de ambientes
internos e externos e os influencia. Assim, o Quadro 3 demonstra quais são as vantagens e desvantagens de se adotar os
vários tipos que existem.
Quadro 3 | Vantagens e desvantagens dos tipos de departamentalização
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO VANTAGENS DESVANTAGENS
Funcional
Maior especialização de pessoas e
recursos. Ideal para atividades
rotineiras e estáveis.
Pouca cooperação interdepartamental.
Não indicada para ambientes mutáveis
e imprevisíveis.
Produtos e serviços
Impõe responsabilidade por
produtos, facilita avaliação de
resultados. Flexibilidade e inovação.
Enfraquece a especialização. Custo alto.
Duplicação. Enfatiza coordenação em
detrimento da especialização.
Base territorial
Ajustamento às condições locais.
Foca responsabilidade por região,
facilita avaliação.
Enfraquece a coordenação da
organização como um todo. Enfraquece
a especialização.
Clientela
Predispõe a satisfação das
demandas dos clientes. Fixa
responsabilidade por clientes.
Sacrifica os objetivos da organização e
torna secundárias as demais atividades.
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Processo
Melhor arranjo físico e disposição
dos recursos e da tecnologia
estável.
Pouca flexibilidade e adaptação às
mudanças e inovação tecnológica.
Projeto
Alta concentração de recursos com
prazos definidos. Orientada para
resultados concretos.
Complexidade.
Descontinuidade e imprevisibilidade
quanto à permanência das pessoas e
dos recursos. Angústia.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).
O desenho departamental está relacionado ao tipo de organização e, também, ao tipo de negócio, porque há negócios cujo
mercado é mais dinâmico, e outros cujo mercado é mais estável. Essas condições interferem diretamente no desenho dos
departamentos e funções. Além disso, é importante lembrar que a departamentalização deve estar de acordo com o desenho
organizacional, que é a estrutura básica da organização
A ESTRUTURAÇÃO DE UMA EMPRESA: O CASO DE JOSÉ
Imagine a seguinte situação: você pretende empreender e começa a planejar como será sua empresa. Pensa que tipo de
serviços vai oferecer, o perfil do cliente que vai atender, quantas pessoas serão necessárias para executar o serviço, o tempo
que leva para executar o serviço, o valor que será cobrado, entre outras coisas. Você pensa em cada etapa até que a empresa
esteja funcionando.
Perceba que antes de dar início à sua empresa você precisou planejar e analisar como seria essa empresa.
Provavelmente você já deve ter ouvido que uma empresa tem a “cara de seu dono”. Isso porque toda empresa é estabelecida
com base nos valores e crenças de quem a cria. E esses valores vão aparecer na forma como a empresa é estruturada e
gerenciada.
Para facilitar ainda mais o seu entendimento, vamos contar a história de José, que fez um curso de eletricista e começou a
prestar serviços de reparos e assistência elétrica em residências. Muito prestativo, organizado e competente, o serviço de José
rapidamente foi ganhando fama, e com isso veio a oportunidade de prestar serviços para uma rede de condomínios na cidade
onde ele mora. Até então José atuava sozinho, mas com a oportunidade, viu a necessidade de ampliar seus serviços e abrir
uma empresa. Para isso, ele precisou contratar mais profissionais e estruturar a empresa. Considerando a forma como José
trabalha, suas crenças e valores, analisando o mercado e o tipo de serviço, e aplicando o desenho organizacional, temos uma
empresa centralizada, do tipo linear, com amplitude achatada porque apesar de ter crescido na prestação de serviços e
contratação de pessoas, ainda é uma empresa pequena e as principais decisões são tomadas por José. A departamentalização
foi pensada utilizando o padrão clientela misturada com projetos, porque cada serviço é um projeto executado de acordo
com o tipo de cliente: condomínios, residências e empresas. O desenho organizacional da empresa de José pode ser visto na
Figura 6.
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Figura 6 | Desenho organizacional da empresa de José
Fonte: elaborada pela autora.
José comanda a empresa. Ele é o responsável pela captação de clientes e direcionamento dos serviços para cada uma das
áreas de atendimento dos projetos que chegam à empresa: residências, condomínios e empresas. Cada uma dessas áreas
tem um supervisor que comanda sua equipe, responsável pela execução dos serviços.
A aplicação do desenho organizacional e departamental proporcionou a José mais clareza nas operações da sua empresa e
mais agilidade na prestação dos serviços. Como a empresa ainda é pequena, José atua de forma a centralizar as decisões.
Mas, se a empresa expandir e o mercado continuar aquecido, a tendência é que essa estrutura seja modificada, com a criação
de novos cargos e a descentralização das decisões por parte de José, que passará a delegar funções à medida que a empresa
progredir. Porém, no momento, a estrutura organizacional desenhada está funcionando.
VÍDEO RESUMO
Antes de ser criada e depois que já está no mercado, qualquer empresa precisa de planejamento para iniciar suas atividades e
mantê-las. Mas, além do planejamento, é necessário pensar como será essa empresa em termos de gestão, de estrutura, de
cargos, funções e departamentos. Como serão tomadas as decisões? Como estará desenhada a hierarquia empresarial? Como
serão os departamentos? Todas essas questões precisam ser respondidas para que a empresa esteja estruturada ao nascer,
crescer e se manter no mercado.
 Saiba mais
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Em Departamentalização e assimetria de poder nas organizações públicas, leia da página 25 à 28 o tópico “A
departamentalização em uma perspectiva crítica”, para compreender um pouco mais a respeito do uso estratégico da
departamentalização. Depois leia da página 48 à 52 o tópico “A estrutura das organizações públicas pesquisadas: a PGFN
e a SRTb”, para saber mais acerca da estrutura organizacional de instituições públicas. 
INTRODUÇÃO
Olá, estudante! As transformações que vêm ocorrendono mundo impactam diretamente a forma como as organizações são
geridas. O modelo de gestão pode interferir justamente nos resultados da empresa. Por isso, compreender a modelagem do
trabalho, o estilo de direção e o tipo de liderança que está em execução ajuda a corrigir falhas e a melhorar os resultados.
Na aula de hoje, você compreenderá como está estruturada a liderança dentro de uma organização. Também será possível
conhecer os estilos de direção e tipos de liderança, além de entender o que é necessário para o trabalho de supervisão. 
Preparado? Então, vamos começar! 
COMPETÊNCIAS DO GESTOR
Além do desenho da organização, que compreende o modo como ocorrerá a gestão, normalmente o nível gerencial é
formado por executivos, gerentes, supervisores e funcionários operacionais. Essa estrutura gerencial está alinhada aos níveis
organizacionais: estratégico, tático e operacional. Para que esses níveis estejam alinhados e os objetivos traçados no
planejamento sejam alcançados, a empresa precisa ser gerida de forma eficiente e eficaz, ou seja, seguindo processos e
respeitando o desenho de cargos e funções. Isso acontece por meio do processo administrativo, que envolve planejar,
organizar, dirigir e controlar. A gestão está diretamente ligada ao conceito de modelagem do trabalho, isto é, à forma como
são atribuídas e devem ser realizadas as tarefas operacionais, respeitando o desenho organizacional existente (setor; divisão;
unidade de negócio; sede ou filial). Portanto, a função de todo gestor, independentemente do nível da organização em que
atua, requer algumas competências, ou seja, qualificações para ocupar o cargo de maneira produtiva.
As competências gerenciais essenciais envolvem o conhecimento, as habilidades e as atitudes. O conhecimento inclui todas
as técnicas e as informações que o gerente precisa conhecer e dominar, as quais são necessárias para o desempenho de seu
cargo. Por exemplo um diretor de projetos residenciais na área de engenharia hidráulica que só atuou em empresas tem mais
competência para trabalhar em organizações do que em residências, mas pode desenvolver as habilidades técnicas
necessárias para intervir com maestria na área residencial. Além desse conhecimento, todo gestor deve possuir as
habilidades básicas: técnica, humana e conceitual. A habilidade técnica corresponde à capacidade de usar ferramentas e
Aula 3
MODELAGEM DO TRABALHO, DIREÇÃO, GERÊNCIA E SUPERVISÃO
Olá, estudante! As transformações que vêm ocorrendo no mundo impactam diretamente a forma como as
organizações são geridas. O modelo de gestão pode interferir justamente nos resultados da empresa.
37 minutos
https://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/32063/Caio%20Gon%c3%a7alves%20Amorim%20-%20Disserta%c3%a7%c3%a3o%20Vers%c3%a3o%20Final%20%5b1%5d.pdf?sequence=1&isAllowed=y
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procedimentos, técnicas e conhecimentos especializados relacionados à sua área de atuação. Quanto maior a facilidade em
desempenhar uma tarefa específica, mais habilidades técnicas um gestor terá. A habilidade humana (ou pessoal) é a
facilidade que um gestor tem de se relacionar com pessoas ou grupos. Ou seja, é a forma de se comunicar, entendendo,
motivando e liderando indivíduos e equipes. A habilidade conceitual é o talento para coordenar e integrar todos os
interesses e atividades da organização por meio da análise e interpretação das situações.Além do conhecimento e das
habilidades, fazem parte das competências gerenciais as atitudes. É a partir delas que os gestores interpretam e avaliam a
realidade da organização. As atitudes estão totalmente relacionadas à cultura organizacional. Ou seja, grande parte do que se
refere ao modo como ocorrerá uma ação ou outra estará associada aos valores e crenças da empresa.
Na Figura 1, a seguir, é possível observar os elementos que constituem as competências gerenciais.
Figura 1 | Competências gerenciais
Fonte: adaptada de Chiavenato (2014).
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Note que embora todas as habilidades essenciais sejam necessárias para a gestão, cada uma delas está relacionada a um
nível organizacional. Isto é, em cada um dos três níveis, é exigida com maior ênfase uma das três habilidades, como pode ser
observado no Quadro 1, a seguir.
Quadro 1 | Habilidades do administrador e os níveis organizacionais
ADMINISTRAÇÃO SUPERIOR (executivos) Habilidades conceituais
GERÊNCIAS INTERMEDIÁRIAS
(gerentes)
Habilidades humanas
SUPERVISÃO DE PRIMEIRA LINHA
(supervisores)
Habilidades técnicas
FUNCIONÁRIOS OPERACIONAIS
Fonte: adaptado de Maximiano (2007).
De todas as habilidades gerenciais, a habilidade humana é a única diretamente relacionada à forma como ocorrerá a
liderança. E, para ser um bom gestor, é necessário conhecer sobre direção e liderança.
ESTILOS E TIPOS DE LIDERANÇA
Toda empresa faz parte de um sistema social, porque produz com recursos do meio (recursos materiais, ou seja, matéria-
prima, ou recursos humanos, isto é, os colaboradores da organização) e os devolve à sociedade como produtos ou serviços,
empregando as pessoas.
A maneira como a gestão acontece numa organização vem se alterando com o tempo. Mas o estilo é basicamente marcado
pela forma como os gestores entendem o comportamento humano. Será que um operário é motivado pelo mesmo estímulo
que motiva um gerente? Caso você tenha levado em consideração apenas o dinheiro como base para a sua análise,
provavelmente a resposta é “sim”. No entanto, o ambiente de trabalho, horários flexíveis, pacote de benefícios e outros
fatores são algumas vantagens que podem ser mais importantes do que o valor do salário. Isso acontece porque o que motiva
o ser humano varia de pessoa para pessoa. A motivação é um processo interno com base em estímulos externos. Ou seja, a
pessoa identifica algo no ambiente que aciona algum valor nela mesma, o que pode se tornar um elemento motivador ou não.
A motivação, embora individual, pode ser acionada por agentes do ambiente e se apresentar como uma forte aliada no
processo de gestão. De acordo com Herzberg, citado por Lacombe e Heilborn (2014), são dois os fatores que motivam pessoas
dentro de organizações: os fatores motivacionais, que estão relacionados aos aspectos pessoais de realização profissional,
considerados fatores internos; e os fatores ambientais ou higiênicos, considerados fatores externos, como tipo de
supervisão, status, salário.
Além da motivação, a conexão líder e liderado também pode ser observada em situações relacionadas à autoridade, ou seja,
quando a equipe respeita e executa, e quando apenas executa. Observando essas diferenças, o pesquisador Douglas
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McGregor, citado por Lacombe e Heilborn (2014), analisou a relação de liderança em empresas e obteve o que ficou
conhecido como teoria X e teoria Y.
Na teoria X, os administradores não acreditam nas pessoas e impõem forte dependência dos subordinados quanto à chefia.
Nesse estilo de direção, pressupõe-se que a pessoa tem aversão ao trabalho e, por isso, precisa ser coagida e ameaçada com
a chance de sofrer uma demissão, por exemplo, além de ser recompensada de forma material, se fizer um bom trabalho
(LACOMBE; HEILBORN, 2014). Já na teoria Y, entende-se que a pessoa aceita responsabilidades e deve ser motivada em função
de necessidades específicas (LACOMBE; HEILBORN, 2014).
Figura 2 | Direção e teorias X e Y
Fonte: Raimundo (2016, p. 91).
O estudo de McGregor, que data da década de 1960, citado por Lacombe e Heilborn (2014), propõe a compreensão da direçãonuma organização, e toda direção exige que o papel do líder se faça presente. Como liderança, vamos compreender a
capacidade de influência que uma pessoa tem sobre outra para a execução de tarefas.
Um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores condições de liderar com sucesso. De
acordo com Lacombe e Heilborn (2014, p. 346), “os líderes influenciam as pessoas por meio do poder de que dispõem”. O
poder, nesse caso, pode ser dividido em: como controlar ou como influenciar pessoas. A liderança pode ser estudada de
acordo com o comportamento do líder ou dos liderados (CHIAVENATO, 2014).
Isso acarreta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. Na liderança autocrática, o líder é quem fornece as
diretrizes, sem qualquer participação do grupo; sua postura é dominadora e no momento de tecer elogios e/ou críticas ao
trabalho dos membros, o foco acaba sendo direcionado ao âmbito pessoal. É o líder quem determinará a tarefa, ficará
responsável por executá-la e será o companheiro de trabalho, caso a atividade seja efetuada em conjunto. Na liderança
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democrática, as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, que é estimulado e assistido pelo líder. A divisão das tarefas
fica a critério do próprio grupo, e cada membro pode escolher os seus companheiros de trabalho. O líder procura ser um
membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se necessariamente de tarefas. Além disso, o líder deve ser objetivo
em seus feedbacks e se limitar aos fatos nas críticas e elogios. Na liderança liberal, existe a liberdade para as decisões dos
grupos ou individuais, com participação mínima do líder. A divisão das tarefas e a escolha dos companheiros de trabalho é
feita pelo grupo, sem a participação do líder, que não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos
acontecimentos. O líder apenas faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
(CHIAVENATO, 2014). Não existe um estilo melhor que outro, e dificilmente um líder terá apenas um estilo de liderança. É
comum, na prática, a utilização dos três tipos de liderança, o que poderá variar de acordo com a situação, as pessoas
envolvidas e a tarefa que será realizada. O mesmo líder pode tanto mandar cumprir uma ordem quanto consultar os
subordinados antes de tomar uma decisão. Isso variará de acordo com quem está na liderança e com as circunstâncias e
atividades em questão.
Cabe ainda falarmos da supervisão, que aparece no último nível organizacional, o nível operacional. O supervisor é aquele que
acompanha as tarefas na linha de operação ou produção e sua principal função é representar seu superior (gerente) na
execução das tarefas junto ao nível operacional. Seu conhecimento é bastante técnico e sua autoridade é restrita. Ou seja, o
supervisor tem a função de comandar e interferir no andamento das tarefas, mas até o ponto em que essa autoridade não se
sobreponha às decisões que devem ser tomadas por seu superior, o gerente. A supervisão envolve tanto o conhecimento
técnico como a habilidade de lidar com pessoas (RAIMUNDO, 2016). 
PRATICANDO: A BUSCA PELO NOVO FUNCIONÁRIO E A GESTÃO DA MJ ENGENHARIA
Vou apresentar a você Mariana, engenheira civil, e Juliana, sua sócia. Mariana e Juliana têm uma empresa chamada MJ
Engenharia, que presta consultoria em reformas de prédios residenciais.
A organização está no mercado há quatro anos e é formada por: Juliana, que também é engenheira civil, além de ser
encarregada de supervisionar as obras e cuidar das finanças; pelo seu marido, Caio Henrique, outro engenheiro, o qual cuida
dos fornecedores e da compra dos materiais necessários para as obras, bem como da contratação de terceiros (pedreiros,
eletricistas, pintores); e pela própria Mariana, que é responsável pelo marketing e atua junto aos clientes. Como o fluxo de
trabalho tem aumentado, percebeu-se a necessidade de contratar um profissional para atuar diretamente com Mariana,
especificamente na área de vendas, mas que também terá interação com Caio Henrique, marido de Mariana, e com Juliana.
O desenho organizacional da MJ Engenharia está assim:
Figura 3 | Desenho organizacional da empresa MJ Engenharia
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Fonte: elaborada pela autora.
Pensando no perfil e nas competências que o novo profissional deve apresentar, Mariana, Caio Henrique e Juliana
conversaram e definiram que o candidato precisa ser engenheiro, conhecer os procedimentos para a reforma de
apartamentos, possuir boa comunicação e ser proativo.  Dessa forma, contrataram uma empresa para divulgar a vaga, dando
início ao processo de seleção. Treze pessoas foram entrevistadas. Dentre esses candidatos, os recrutadores ficaram em
dúvida entre dois. O primeiro, Luciano, mostrava ter conhecimento, habilidade, mas lhe faltava atitude. O segundo, Mauro,
apresentava conhecimento, atitude, mas lhe faltava habilidade. Infelizmente não foi possível encontrar um candidato com
todas as competências requeridas, mas os recrutadores perceberam que um dos dois selecionados tinha vontade de
aprender e estava disposto a se desenvolver. Diante disso, escolheram Mauro, que tinha conhecimento, atitude, mas ainda
precisava melhorar sua habilidade de comunicação. Mariana e Juliana decidiram que treinariam essa habilidade, o que foi
conversado e explicado ao candidato. Ficou definido, então, que Mauro, o novo profissional, passaria por um período de
experiência de três meses. Nesse período, o foco seria direcionado ao desenvolvimento da habilidade de comunicação.
Durante o esse tempo, Mariana ficou responsável pelo treinamento e percebeu que Mauro estava cada vez mais disposto a
aprender e a se desenvolver. Mariana sugeriu algumas leituras e exercícios, os quais Mauro realizou prontamente. Apesar de
gostar das atividades cumpridas, Mariana também quis saber a opinião do profissional, perguntando-lhe como estava se
sentindo durante o tempo de experiência. O feedback foi positivo, assim como os resultados depois dos três meses. Logo,
Mauro foi efetivamente contratado.
Em relação aos estilos de liderança, podemos perceber que Mariana apresenta o estilo de liderança democrático, pois as
diretrizes foram decididas em conjunto por ela e por Mauro, que foi estimulado e assistido pela líder. Já Juliana tem um estilo
mais liberal, pois seu foco está mais voltado para as decisões estratégicas da empresa, portanto ela confia no trabalho da
sócia e a deixa agir da maneira que acredite ser mais pertinente, desde que apresente resultados. Ou seja, ela não vê a
necessidade de estar presente para acompanhar o processo de desenvolvimento. Enquanto isso, Juliana cuida de outras
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atividades. Esse modo de operação também revela a modelagem do trabalho, ou seja, as tarefas que cada um cumpre dentro
de sua função.
Com a contratação de Mauro, a hierarquia da empresa passa a ter três níveis, como pode ser observado na Figura 4, a seguir.
Assim, o desenho organizacional da empresa, após a contratação, ficou da seguinte forma:
Figura 4 | Desenho organizacional da empresa MJ Engenharia após contratação
Fonte: elaborada pela autora.
Caio Henrique ocupa o segundo nível, está diretamente ligado à direção de Mariana e Juliana e ainda não conta com outras
pessoas em sua equipe. Por se tratar de uma empresa pequena, alguns níveis repetem profissionais. Mas com o passar do
tempo e diante da ampliação da empresa, a ideia é que a instituição cresça em pessoas, hierarquia, processose faturamento.
Ao fazer parte da empresa, Mauro passou a ser subordinado à Mariana no nível dois. As tarefas que Mauro começou a
executar, dentro do departamento de vendas, passaram a ser supervisionadas por Mariana. A ideia é que, ao longo do tempo,
outro profissional faça parte da equipe e, assim, Mauro passe a executar a supervisão.
Em relação à teoria X e à teoria Y, a MJ Engenharia está mais próxima da teoria Y do que da teoria X, porque Mariana tem um
estilo participativo e democrático de liderança, enquanto Juliana, embora adote um estilo mais liberal, respeita as decisões e o
estilo de sua sócia. 
VÍDEO RESUMO
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Tão importante como planejar e estruturar uma organização é escolher as pessoas que farão parte dela, gerenciando-as para
alcançar os melhores resultados. No vídeo a seguir, você conhecerá as competências essenciais a todo gerente, os diferentes
tipos de direção e os modelos de liderança. Também será possível entender sobre modelagem do trabalho e saber quais são
as características da supervisão. Está preparado? Então aperta o play e vem comigo!
 Saiba mais
Para aprofundar seu entendimento sobre os assuntos estudados até este momento, faça a leitura do artigo A gestão de
competências gerenciais e a contribuição da aprendizagem organizacional: a experiência de três empresas australianas.
Você compreenderá mais detalhes sobre as competências gerenciais. Um dos casos analisados é o de uma empresa de
engenharia.
INTRODUÇÃO
Olá, estudante! Tudo bem? Espero que sim! As mudanças que ocorrem no mundo interferem na gestão das organizações em
seus diferentes níveis. A observação e a análise dessas mudanças resultam na identificação de oportunidades e de ameaças,
que serão transformadas em objetivos, estratégias e ações. No entanto, além de planejar, é preciso executar. E, para saber se
os resultados estão dentro do esperado, é importante efetuar os controles estratégico, tático e operacional, ou seja, o
controle das ações em cada um dos níveis da organização. Além disso, também se mostra necessário o uso de alguns padrões
de desempenho que ajudam a identificar o que deve ser ajustado ou melhorado. Tudo isso precisa ser considerado em
termos de execução e, também, de custos, pois é essencial que a empresa tenha consciência de seus custos e despesas
organizacionais. Esse será o assunto da nossa aula.
Espero que você esteja preparado. Vamos começar! 
O PROCESSO DE CONTROLE E O DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES
O planejamento é de extrema importância para qualquer organização, afinal, se não sei para onde quero ir, qualquer caminho
me servirá. Um caminho pode ser mais longo, porém mais estável; outro pode ser mais curto, mas repleto de obstáculos. Se
eu tenho conhecimento dos dois, posso escolher qual trilhar ou até mesmo criar um novo trajeto, se necessário. Isso é
planejar. Mas, depois de realizar o planejamento, definir o responsável por cada ação e verificar se a tarefa está sendo
Aula 4
CONTROLE DA AÇÃO EMPRESARIAL
Olá, estudante! Tudo bem? Espero que sim! As mudanças que ocorrem no mundo interferem na gestão das
organizações em seus diferentes níveis.
33 minutos
https://www.scielo.br/j/ram/a/ps96WR3XPyNW7PpHYhbqPNC/?lang=pt
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executada, é necessário efetuar o controle.
Você já sabe que o controle faz parte do processo da administração, o qual, resumidamente, envolve planejar, organizar,
dirigir e controlar (CHIAVENATO, 2014). Em sua essência, o controle trata da mensuração e avaliação dos processos
administrativos “de forma a promover ações que podem ser preventivas ou corretivas, ao longo de sua necessidade de
aplicação” (RAIMUNDO, 2016, p. 103).
O controle serve para identificar possíveis falhas nos processos em cada um dos níveis organizacionais. Dessa forma, temos
diferentes tipos de controle: o estratégico, o tático e o operacional, como pode ser observado no Quadro 1, a seguir.
Quadro 1 | Os níveis do controle na organização
Nível da empresa Tipo de controle Conteúdo Tempo Amplitude
Institucional Estratégico Genérico e sintético Longo prazo
Aborda a empresa
como um todo
Intermediário Tático
Menos genérico e mais
detalhado
Médio prazo
Aborda cada unidade
da empresa (filiais e/ ou
departamentos)
Operacional Operacional Detalhado e analítico Curto prazo
Aborda cada tarefa de
forma isolada
Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).
O controle permite o monitoramento do que foi pensado e está sendo colocado em prática nos diferentes níveis
organizacionais. Para isso, algumas etapas devem ser seguidas:
1. Definição dos critérios de desempenho, os quais podem ser tangíveis ou intangíveis. Os mais comuns são padrões de
quantidade, qualidade, tempo e custo, que podem ser utilizados sozinhos ou combinados.
2. Avaliação de desempenho, na qual é comum a comparação com padrões preestabelecidos de acordo com a unidade
de medida escolhida. Por exemplo, em geral, uma empresa que fabrica fios de aço leva em média duas horas para produzir
100 mil metros do produto. Contudo, a empresa Alfa está levando três horas para produzir o mesmo tipo de produto e a
mesma metragem. Então é feita uma comparação entre o padrão e o que está sendo executado, na intenção de encontrar o
que pode estar causando a diferença para mais ou para menos (no caso do exemplo, para mais tempo). Cabe ainda
mencionar que a medição também é possível por meio de um critério que avalia a média da própria empresa e os seus
resultados atuais.
3. Aplicação de ações corretivas, que consistem em ações necessárias para corrigir o que não está dentro do padrão de
desempenho definido. No caso da Alfa, por exemplo, o motivo foi um problema na máquina e a falta de comunicação entre o
funcionário responsável e o supervisor. Contudo, vamos supor que os critérios de desempenho escolhidos (tempo e
quantidade) estivessem dentro do padrão de performance. Se isso tivesse ocorrido na Alfa, não seria necessária a ação
corretiva, mas sim a preventiva, ou seja, observar o que deu certo e manter esse padrão, para que o nível de produção
continue o mesmo.
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O controle no nível estratégico trata de ações macro, ou seja, que envolvem a empresa como um todo, como o
planejamento estratégico. Por isso, é algo que acontece no longo prazo e permite que a organização verifique se a projeção
para a lucratividade está sendo cumprida, bem como outros indicativos, como o Retorno sobre o Investimento (ROI). A
avaliação do desempenho no nível estratégico da organização tem o objetivo de analisar se os objetivos traçados estão sendo
conquistados.  
PENSANDO NOS CUSTOS E NAS DESPESAS
Também faz parte do controle, já no nível tático ou intermediário, a questão que envolve os custos e as despesas
organizacionais. Mas é importante que você saiba a diferença entre custos e despesas. Custo é aquilo que é gasto com a
produção de algum bem ou serviço, como matéria-prima, mão de obra. As despesas estão relacionadas à manutenção do
negócio, como aluguel, internet.
Os principais tipos de controle financeiro são o controle orçamentário, o orçamento de custos e a contabilidade de
custos. O controle orçamentário diz respeito ao monitoramento e à avaliação de ações ligadas ao lucro, para maximizar os
resultados. O orçamento de custos cuida de todos os valores que serão aplicados no processo produtivo. E a contabilidade
de custos analisa todos os valores de forma geral dentro da organização, com foco direcionado aos custos fixos (necessários
para a produção, independentemente do volume produzido)Manole, 2014.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 16. ed. Rio de Janeiro: Campus,
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Aula 2
REFERÊNCIAS
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https://exame.com/casual/a-casa-de-papelao-que-revoluciona-a-arquitetura-tradicional/
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Aula 3
BITENCOURT, C. A gestão de competências gerenciais e a contribuição da aprendizagem organizacional: a experiência de três
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CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. São Paulo: Manole, 2014.
LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2014.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
RAIMUNDO, C. Administração e economia para engenharia. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016. 
Aula 4
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. São Paulo: Manole, 2014.
MARION, J. C.; RIBEIRO, O. M. Introdução à contabilidade gerencial. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2017.
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
RAIMUNDO, C. Administração e economia para engenharia. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016.
SANTOS, C. A. dos. Implementação de dashboards para controle orçamentário: o caso da escola da defensoria. 2019. 62 f.
Dissertação (Mestrado em Controladoria e Finanças Empresariais) – Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Universidade
Presbiteriana Mackenzie, São Paulo. Disponível em:
https://dspace.mackenzie.br/bitstream/handle/10899/27910/CATARINE%20ANDREA%20DOS%20SANTOS.pdf?
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