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ABPMP BPM CBOK Version 4.0 © 2019 ABPMP All Rights Reserved 
 
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Guia para o 
 
Corpo Comum de 
Conhecimento em 
Gerenciamento de Processos de Negócios 
 
 
ABPMP BPM CBOK 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABPMP BPM CBOK Version 4.0 © 2019 ABPMP All Rights Reserved 
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Copyright 
 
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ISBN-13: 9781704809342 
 
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Índice 
1 O profissional de BPM: arquitetura de carreira 27 
1.1 Áreas de conhecimento do BPM CBOK 30 
1.1.1 Visão geral das áreas de conhecimento do BPM CBOK 31 
1.1.2 Gerenciamento de processos de negócios 31 
1.1.3 Modelagem de Processos 31 
1.1.4 Análise de processo 31 
1.1.5 Design de processo 31 
1.1.6 Medição do desempenho do processo 32 
1.1.7 Transformação de processos de negócios 32 
1.1.8 Tecnologia e transformação 32 
1.1.9 Organização e cultura de gerenciamento de processos 33 
1.1.10 Gerenciamento de processos corporativos 33 
1.2 Habilidades e Competências em BPM (Modelo de Competência em BPM) 33 
1.3 Níveis de certificação ABPMP BPM 35 
2 Introdução 37 
2.1 O que é um corpo de conhecimento? 37 
2.2 O que é o Guia BPM CBOK? 37 
2.2.1 Objetivo do Guia BPM CBOK 38 
2.2.2 Organização das seções 39 
2.3 Por que o BPM é importante 39 
2.4 O espaço profissional do BPM 40 
3 Gerenciamento de processos de negócios 42 
3.1 O que é BPM? 42 
3.1.1 Escopo das iniciativas de BPM 42 
3.1.2 Definição 43 
3.1.3 Princípios fundamentais do gerenciamento de processos de negócios 43 
3.1.4 Como as organizações devem abordar as mudanças nos negócios 44 
3.1.5 Estrutura do ciclo de vida do BPM 44 
3.1.5.1 Fase 1: Alinhamento à estratégia e aos objetivos 45 
3.1.5.2 Fase 2: Alterações do arquiteto 45 
5 
 
3.1.5.3 Fase 3: Desenvolver iniciativas 45 
3.1.5.4 Fase 4: Implementar alterações 45 
3.1.5.5 Fase 5: Medir o Sucesso 45 
Alinhamento das áreas de conhecimento às fases do ciclo de vida do BPM 46 
3.1.6 Tipos de processos 46 
3.1.6.1 Processos primários (20%) 46 
3.1.6.2 Processos de suporte (70%) 47 
3.1.6.3 Processos de gerenciamento (10%) 47 
3.1.7 Tipos de atividades 47 
3.1.7.1 Agregação de valor 47 
3.1.7.2 Entrega 47 
3.1.7.3 Controles e atividades de controle 48 
3.1.8 O BPM é uma disciplina de gerenciamento 48 
3.1.8.1 Proprietário do processo 50 
3.1.8.2 Líder de processo 52 
3.1.8.3 Administrador do processo 53 
3.1.8.4 Analista de processos 54 
3.1.8.5 Governador de processos 55 
3.1.9 BPM vincula estratégia à execução 56 
3.1.9.1 Segmentando processos de negócios para execução da estratégia 58 
3.1.9.2 Projeto e implementação orientados por estratégia 61 
3.1.9.3 Disciplina de BPM para sustentar o valor estratégico 66 
3.1.9.4 Compromisso executivo 68 
3.1.10 Drivers de mudança comercial 69 
3.1.11 Interno 69 
3.1.11.1 Mapas de estratégia 69 
3.1.11.2 Análise da cadeia de valor de Porter 69 
3.1.12 Externo 71 
3.1.12.1 As cinco forças de Porter 71 
3.1.12.2 SWOT 77 
4 Modelagem de Processos de Negócios 80 
4.1.1 Uso de modelos de processo 80 
6 
 
4.1.2 Conteúdo do modelo de processo 81 
4.1.3 Conteúdo do modelo de processo 81 
4.1.3.1 Estático versus modelos dinâmicos 82 
4.1.3.2 Modelos dinâmicos 82 
4.1.3.3 Ferramentas de modelagem dinâmica 82 
4.1.3.4 Combinando modelos estáticos e dinâmicos 82 
4.2 Componentes e ferramentas do repositório de processos 82 
4.2.1 Capturando componentes do processo 83 
4.2.2 O que é um repositório? 83 
4.2.2.1 Por que as organizações precisam de um repositório de processos? 84 
4.2.2.2 Elementos-chave do bom repositório: 84 
4.2.2.3 Identificar o uso 85
 
4.2.2.4 Escopo do conteúdo 86 
4.2.3 Definindo um formato padrão 86 
4.2.3.1 Selecionar as ferramentas de gerenciamento de repositório 86 
4.2.3.2 Finalizar a governança do repositório de processos 87 
4.2.4 Identificando cenários de uso com base em resultados 87 
4.2.5 Escopo do conteúdo de conhecimento do processo certo 88 
4.2.5.1 Como estruturar o conteúdo 89 
4.2.5.2 Usando modelos de referência 90 
4.2.6 Definindo a arquitetura de conhecimento do processo 91 
4.2.6.1 Elementos de arquitetura comumente usados 91 
4.2.7 Selecionando a ferramenta de modelagem e repositório correta 95 
4.2.7.1 Tipos de ferramentas de repositório 95 
4.2.7.2 Como selecionar a ferramenta certa para sua organização 96 
4.2.8 Governança do repositório 96 
4.2.8.1 Governança de processos 96 
4.2.8.2 Métodos e convenções relacionados à arquitetura de negócios 97 
4.2.8.3 Governança de processos e governança de repositório 98 
4.2.9 Monitorando o uso e a expansão do repositório 99 
4.2.10 Melhores práticas de repositório 100 
7 
 
4.2.11 Métricas de repositório 100 
4.3 Recursos da ferramenta de modelagem de processos 101 
4.4 Finalidade da modelagem de processos 94 
4.4.1 A modelagem de processos é um meio para os fins comerciais 95 
4.5 Notações de modelagem de processo comumente usadas 96 
4.5.1.1 Diretrizes para seleção de uma notação de modelagem 97 
4.5.2 Modelo de processo de negócios e notação (BPMN) 2.0 97 
4.5.3 Raias da piscina 99 
4.5.4 Fluxograma 100 
4.5.5 Cadeia de processos orientada a eventos (EPC) 101 
4.5.6 Linguagem de modelagem unificada (UML) 103 
4.5.7 IDEF0 104 
4.5.8 Mapeamento do fluxo de valor 106 
4.5.9 Abordagens especializadas em modelagem de processos 107 
4.5.10 Cadeia de valor 107 
4.5.11 SIPOC 108 
4.5.12 Dinâmica do sistema 109 
4.6 Níveis do modelo de processo 111 
4.6.1 Atribuindo informações do processo 111 
4.6.2 Alinhando informações do processo 111 
4.6.2.1 Os níveis variam em número e nome 111 
4.6.3 Prática recomendada: padrões de modelagem de negócios 112 
4.6.4 Um exemplo de conjunto de níveis de modelo 113 
4.6.4.1 Integrando modelos de processos 113 
4.6.4.2 O repositório de processos mantém o alinhamento 113 
4.6.4.3 Modelos de processosCertificação de 
Pessoas na criação dos processos de certificação e exame. 
 
O Business Process Management (BPM) é uma abordagem de gerenciamento 
disciplinado para identificar, projetar, executar, documentar, medir, monitorar e 
controlar processos de negócios automatizados e não automatizados para alcançar 
resultados consistentes e direcionados, alinhados aos objetivos estratégicos da 
organização. O BPM envolve a definição deliberada, colaborativa e cada vez mais 
assistida por tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos de 
negócios de ponta a ponta que geram resultados de negócios, criam valor para os 
clientes e permitem que uma organização atinja seus objetivos de negócios com 
mais agilidade. 
39 
 
2.2.2 Organização das seções 
 
O Guia BPM CBOK está organizado em áreas de conhecimento ou áreas ou seções principais do BPM, 
conforme descrito na Figura 2.1. Essas áreas principais de BPM são segmentadas em uma perspectiva mais 
ampla, orientada para a organização e uma perspectiva de processo. As áreas principais de BPM refletem 
os recursos de BPM que podem ser considerados por uma organização que implementa o Business Process 
Management. 
 
Os conceitos de BPM são abordados no capítulo Gerenciamento de processos de negócios, que define o 
cenário para todas as áreas principais do BPM. 
 
 
Figura 2.1 Áreas principais da organização BPM e CBOK 
 
2.3 Por que o BPM é importante 
 
Existem muitas razões pelas quais o BPM é importante para as empresas, mesmo quando os líderes 
seniores podem não ser tão orientados para o processo quanto os outros. Os motivos são geralmente 
desenvolvidos a partir do uso de técnicas ou estruturas de análise estratégica para entender os fatores 
que impulsionam a mudança. Os dois tipos de drivers estão no contexto da organização e compreendem 
uma série de drivers internos e externos à organização. 
 
 
 
40 
2.4 O espaço profissional do BPM 
 
Por espaço profissional, entendemos todos os fatores internos e externos que influenciam as decisões em 
torno do gerenciamento de processos de negócios. Para os profissionais de BPM, o espaço profissional de 
BPM representa o escopo do conhecimento e pode ser análogo aos drivers internos e externos. O espaço 
profissional do BPM é composto por nove componentes, como mostra a Figura 2.2. 
 
Ambiente externo. Na Figura 2.2, a caixa à esquerda representa o ambiente externo, composto pelo 
ambiente relevante da empresa, influências da prática de BPM e programas de desenvolvimento 
profissional de BPM. O ambiente relevante da empresa inclui concorrentes, associações do setor e 
reguladores. Os influenciadores da prática de BPM incluem associações profissionais, instituições de 
criação de regras e fornecedores de tecnologia. Os programas de desenvolvimento profissional do BPM 
incluem publicações comuns de conhecimento, projetos de pesquisa, programas de educação e 
certificação profissional. O ABPMP está fortemente comprometido em apoiar programas que promovam 
práticas profissionais de BPM e desenvolvimento profissional. 
 
Ambiente corporativo (interno). A caixa do meio na Figura 2.2 mostra os próximos cinco componentes, 
internos à empresa: estratégia de negócios e governança; Práticas profissionais de BPM; processos de 
negócios; aplicativos, dados e plataformas de TI; e valores, crenças, liderança e cultura. Estratégia e 
governança de negócios refere-se a diretrizes para o gerenciamento de uma organização. As práticas 
profissionais de BPM são o gerenciamento dos processos de negócios da organização (gerenciamento de 
processos). Os processos de negócios são os padrões operacionais formalizados de uma organização, 
internos e externos.Aplicativos, dados e plataformas de TI são tecnologias usadas para suportar processos 
de negócios. Valores, crenças, liderança e cultura são fatores exclusivos de uma organização que 
influenciam o comportamento dos funcionários e da gerência. 
 
Ambiente Corporativo Estendido. A caixa à direita na Figura 2.2 mostra a empresa ampliada, com 
influências internas e externas. Esses são processos de negócios terceirizados. Embora executadas em um 
ambiente externo, são extensões dos processos de negócios da empresa. 
 
O ponto principal é que as influências nos profissionais de BPM se estendem para fora da organização e 
devem ser consideradas como parte de uma visão holística de seus processos de negócios. 
41 
 
 
Figura 2.2: Espaço profissional do BPM
42 
3 Gerenciamento de processos de negócios 
O Capítulo 3 investiga o gerenciamento de processos de negócios. 
 
3.1 O que é BPM? 
As seções a seguir respondem à pergunta, o que é BPM? 
 
3.1.1 Escopo das iniciativas de BPM 
O BPM fornece um meio de focar nos resultados e nos cursos de ação. A Figura 3.1 ilustra o escopo das 
iniciativas de BPM. 
 
Figura 3.1: Escopo das iniciativas de BPM. 
 
As iniciativas podem ter um escopo limitado, como um projeto que visa o BPI (Business Process 
Improvement). Os resultados podem ser alcançados aplicando o ciclo de vida do BPM conforme descrito 
neste guia ou aplicando outras metodologias como Lean Management ou Six Sigma. 
 
O BPM também é um sistema holístico que pode gerar resultados de iniciativas ou projetos. Esse 
resultado, chamado Enterprise Process Management (EPM), inclui a estratégia, valores e cultura, 
estruturas e funções e todo um conjunto de processos de ponta a ponta com seus objetivos e indicadores 
associados, TI e pessoas. O grau de progresso alcançado pode ser avaliado como um nível de maturidade 
do gerenciamento de processos.
Business process improvement (BPI) é uma iniciativa ou projeto singular para 
melhorar o alinhamento e o desempenho de um processo específico com a 
estratégia organizacional e as expectativas do cliente. O BPI inclui a seleção, 
análise, design e implementação do processo (aprimorado). 
43 
 
 
 O BPM também pode ser visto como um aprimoramento contínuo, que pode ser alcançado pela 
aplicação de um sistema de controle de feedback diário para melhorar a qualidade de processos únicos 
e o sistema Enterprise Process Management. 
 
3.1.2 Definição 
 O Gerenciamento de processos de negócios é definido abaixo. É também uma disciplina de 
gerenciamento que trata os processos de negócios como ativos. Ele pressupõe que os objetivos 
organizacionais possam ser alcançados por meio da definição, engenharia, controle e dedicação à 
melhoria contínua dos principais processos de negócios multifuncionais da organização. 
 
3.1.3 Princípios fundamentais do gerenciamento de processos de negócios 
 
A seguir, são apresentados os princípios básicos do Gerenciamento de Processos de Negócios, essenciais 
para a prática e que devem estar presentes na prática de BPM. 
 
● Mudança nos negócios é uma disciplina de gerenciamento orientada ao desempenho 
● A mudança nos negócios deve envolver todas as partes interessadas envolvidas no processo 
● A mudança do processo de negócios deve ser abordada de fora para dentro (orientada para o 
cliente) 
Enterprise Process Management (EPM) é a aplicação dos princípios, métodos e 
processos de BPM a uma empresa individual. O EPM (a) garante o alinhamento do 
portfólio e da arquitetura dos processos de ponta a ponta com a estratégia e os 
recursos da organização e (b) fornece um modelo de governança para o 
gerenciamento e avaliação de iniciativas de BPM. 
Business process continuous improvement é a abordagem sustentada para 
monitorar o desempenho do processo para garantir que os processos sejam mais 
eficientes e eficazes aplicando um sistema de controle de feedback simultâneo e 
responsivo. 
 
Business Process Management (BPM) é uma abordagem de gerenciamento 
disciplinado para identificar, projetar, executar, documentar, medir, monitorar e 
controlar processos de negócios automatizados e não automatizados para alcançar 
resultados consistentes e direcionados, alinhados aos objetivos estratégicosde uma 
organização. O BPM envolve a definição deliberada, colaborativa e cada vez mais 
assistida por tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos de 
negócios de ponta a ponta que geram resultados de negócios, criam valor para os 
clientes e permitem que uma organização atinja seus objetivos de negócios com 
mais agilidade. 
44 
● Os processos de negócios devem ser gerenciados holisticamente em qualquer organização 
● A mudança nos negócios deve estar vinculada aos critérios das partes interessadas 
● A mudança do processo de negócios deve estar alinhada à estratégia corporativa e aos objetivos 
das métricas do plano operacional 
● A organização deve segmentar os principais processos multifuncionais que agregam valor ao 
cliente 
● Mudança nos negócios é tanto sobre pessoas quanto sobre processos 
● Gerenciamento de processos de negócios é uma jornada, não um destino 
● Os processos de negócios devem ser gerenciados continuamente em um modelo de ciclo de vida 
 
3.1.4 Como as organizações devem abordar as mudanças nos negócios 
 
Assim como o planejamento estratégico deve ser um ciclo anual em qualquer organização, a abordagem 
deve ser a mudança nos negócios (processos). Embora existam muitos ciclos de vida em BPM em uso 
atualmente, o mais importante é que os profissionais de BPM usem um ciclo de vida que siga os princípios 
do Gerenciamento de Processos de Negócios. 
 
3.1.5 A estrutura do ciclo de vida do BPM 
 
A prática de gerenciamento do BPM segue um processo ou ciclo de vida de atividades integradas em fases 
do BPM. A maioria dos ciclos de vida pode ser resumida por um conjunto de atividades iterativo e faseado 
que inclui: 
 
(1) Alinhamento à estratégia e objetivos 
(2) Alterações do arquiteto 
(3) Desenvolver iniciativas 
(4) Implementar alterações 
(5) Medir o sucesso 
 
A melhoria contínua faz parte da última fase. À medida que um profissional de BPM atua em cascata no 
ciclo de vida do BPM, conforme ilustrado na Figura 3.2, os processos de negócios são ativados ou 
restringidos por uma variedade de fatores, incluindo os quatro fatores principais de valores, crenças, 
liderança e cultura. 
 
Figura 3.2 Cinco fases do ciclo de vida de BPM 
 
45 
3.1.5.1 Fase 1: Alinhamento à estratégia e aos objetivos 
O ciclo de vida do BPM começa com o desenvolvimento de uma estratégia e um plano orientados a 
processos para a organização. Essa fase começa com o entendimento das estratégias e metas 
organizacionais projetadas para garantir uma proposta de valor atraente para os clientes. O plano 
estratégico fornece estrutura e orientação para o gerenciamento contínuo de processos centrados no 
cliente. Ele estabelece as bases para uma abordagem holística do BPM para garantir o alinhamento com 
a estratégia e os objetivos organizacionais com a integração de estratégia, pessoas, processos e sistemas 
através dos limites funcionais. Essa fase define a estratégia e a direção para alinhar o processo e a 
capacidade do processo à estratégia da organização. Também identifica e alinha os processos aos 
objetivos do cliente. Para esta fase é crítico determinar o processo em foco de mudança e, finalmente, 
alinhar essas métricas de processo aos objetivos da organização. As atividades auxiliares incluem a 
identificação de funções e responsabilidades organizacionais apropriadas do Centro de Excelência (BdE), 
patrocínio executivo e compromissos esperados de recursos. 
 
3.1.5.2 Fase 2: alterações do arquiteto 
Durante a fase 2, ocorre o trabalho de modelagem de processo, análise de processo, design de processo 
e Medição de Desempenho do Processo. A Fase 2 usa as metodologias discutidas neste Guia do BPM CBOK 
para identificar os principais processos organizacionais multifuncionais atuais no contexto das metas e 
objetivos desejados. Os profissionais usam a análise para assimilar informações de planos estratégicos, 
modelos de processos, medições de desempenho, mudanças no ambiente e outros fatores, a fim de 
entender completamente as prioridades do processo de negócios a serem implementadas na organização. 
Todas as atividades de design se concentram em como as novas funções agregam valor aos clientes. 
 
3.1.5.3 Fase 3: Desenvolver iniciativas 
A Fase 3 é onde todos os planos são desenvolvidos para implementação. O guia não cobre como 
desenvolver essas iniciativas, mas fornece uma breve descrição dos planos a seguir. 
● Plano de treinamento de processo 
● Alterar plano de gerenciamento 
● Plano do projeto 
● Plano de mudança tecnológica 
● Plano de realização de benefícios 
 
3.1.5.4 Fase 4: implementar alterações 
Durante a fase 4, a organização implementa todos os planos da fase 3, coordenados e gerenciados pelo 
patrocinador e gerente do projeto. Essa fase requer um cronograma de implementação do projeto 
estruturado para cada tarefa e atividade por fase com dependências, predecessores e assim por diante. 
A tecnologia Go-Live faz parte dessa fase, juntamente com a estabilização da tecnologia e do processo. 
Como o Guia CBOK do BPM não é prescritivo, ele não cobre tópicos de instruções, como implementação. 
 
3.1.5.5 Fase 5: medir o sucesso 
A fase 5 inclui a realização dos benefícios, que são medidos em relação aos benefícios projetados do plano 
original. Também implementa o modelo permanente de gerenciamento e gerenciamento de processos 
corporativos para a organização. Inclui medição e monitoramento contínuos dos processos de negócios e 
46 
da tecnologia. Todos os processos de negócios, gerenciamento de mudanças, realização de benefícios e 
planos de tecnologia são armazenados nos repositórios de processos e documentos. Um plano de 
melhoria contínua é implementado com o Proprietário do Processo assumindo quando a iniciativa geral 
chega ao fechamento do projeto. 
 
Alinhamento das áreas de conhecimento às fases do ciclo de vida do BPM 
Fase 1: Nova seção que se concentra no alinhamento do Processo à Estratégia e Metas 
Fase 2: Modelagem de Processos, Análise de Processos, Design de Processos, Medição de Desempenho de 
Processos, Transformação de Processos de Negócios, Tecnologia e Transformação 
Fase 3: transformação do processo, organização do processo 
Fase 4: Esta é uma nova seção baseada no Ciclo de Vida do BPM e abrange Design Organizacional, Treinamento no 
Trabalho, Entrada em Operação e Estabilização de Tecnologia 
 Fase 5: Gerenciamento de processos corporativos 
 
 
3.1.6 Tipos de processos 
Existem três tipos diferentes de processos de negócios de ponta a ponta: 
● Processos primários (geralmente chamados de processos principais) 
● Processos de suporte 
● Processos de gerenciamento 
Na maioria das empresas, os processos primários representam 20% das atividades comerciais, enquanto 
os processos de suporte representam 70% e os processos de gerenciamento representam 10%. 
 
3.1.6.1 Processos primários (20%) 
Os processos primários são processos multifuncionais de ponta a ponta que agregam valor diretamente 
aos clientes. Os processos primários são geralmente chamados de processos principais, pois representam 
as atividades essenciais que uma organização executa para cumprir sua missão. Esses processos formam 
uma cadeia de valor, em que cada etapa agrega valor à etapa anterior, conforme medido por sua 
contribuição para a criação ou entrega de um produto ou serviço, finalmente agregando valor aos clientes. 
 
As cadeias de valor são compostas pelo que Michael Porter descreveu como atividades "primárias" e 
atividades de "suporte" em Competitive Advantage (1985). A cadeia de valor do processo de negócios em 
toda a empresa é uma maneira de observar a cadeia de atividades (processos) que agrega valor ao cliente. 
Cada atividade tem seus próprios objetivos de desempenho vinculados ao processo de negócios pai. Os 
processos primários podem se mover através de organizações funcionais, entre departamentos ou 
mesmo entre empresas e fornecer uma visãocompleta da criação de valor. As atividades principais são 
aquelas envolvidas na criação física do produto ou serviço, marketing e transferência para o comprador e 
A melhoria contínua do processo é uma abordagem na qual os profissionais de 
BPM avaliam continuamente o desempenho dos processos de negócios e, se os 
resultados ficarem abaixo das expectativas, inicie o ciclo de vida do BPM 
novamente. 
47 
suporte pós-venda. As atividades principais são chamadas de agregação de valor. 
 
3.1.6.2 Processos de suporte (70%) 
Os processos de suporte são projetados para suportar processos primários, geralmente gerenciando 
recursos e / ou infraestrutura exigidos pelos processos primários. A principal diferença entre os processos 
de suporte e os principais é que os processos de suporte não entregam valor diretamente aos clientes, 
enquanto os processos primários o fazem. Exemplos comuns de processos de suporte incluem 
gerenciamento de tecnologia da informação, gerenciamento de instalações ou capacidade e 
gerenciamento de recursos humanos. Cada um desses processos de suporte pode envolver um ciclo de 
vida de recursos e geralmente está fortemente associado a áreas funcionais. No entanto, os processos de 
suporte podem e costumam fazer limites multifuncionais. Por exemplo, o gerenciamento de capacidade, 
o processo de gerenciamento de capacidade, não fornece valor diretamente aos clientes, mas suporta a 
capacidade de uma organização de fornecer produtos e serviços. O gerenciamento de capacidade 
geralmente envolve várias atividades multifuncionais, desde o planejamento até a aquisição, engenharia 
e design, construção e o processo de colocar capacidade em produção. Cada uma dessas atividades pode 
incluir equipes multifuncionais com representantes de finanças, compras, engenharia, manufatura, 
tecnologia da informação e outras organizações funcionais. 
 
O fato de que os processos de suporte não agregam valor diretamente aos clientes não significa que eles 
não são importantes para uma organização. Os processos de suporte podem ser críticos e estratégicos 
para as organizações, pois influenciam diretamente a capacidade de uma organização de executar 
efetivamente os processos primários. 
 
3.1.6.3 Processos de gerenciamento (10%) 
Os processos de gerenciamento são usados para medir, monitorar e controlar atividades de negócios. Os 
processos de gerenciamento garantem que um processo primário ou de suporte atenda às metas 
operacionais, financeiras, regulatórias e legais. Os processos de gerenciamento não agregam valor 
diretamente aos clientes, mas são necessários para garantir que a organização opere de maneira eficaz e 
eficiente. 
 
3.1.7 Tipos de atividades 
 
Os tipos de atividades que fazem parte dos processos de negócios incluem atividades de agregação de 
valor, atividades de transferência e atividades de controle. 
 
3.1.7.1 Agregação de valor 
Atividades de agregação de valor são aquelas que contribuem para a saída do processo de maneira 
positiva. Por exemplo, entrar em contato com o cliente vários dias após a manutenção do carro para 
verificar se está satisfeito agrega valor ao processo do Veículo de Serviço, medindo a satisfação do cliente 
e melhorando a imagem da empresa como prestadora de serviços preocupada. 
 
3.1.7.2 Entrega 
As atividades de transferência passam o controle do processo para outro departamento ou organização. 
Transferir um cliente para outro departamento após determinar o grupo apropriado para resolver o 
48 
problema é um exemplo de atividade de transferência. 
 
3.1.7.3 Controles e atividades de controle 
As atividades de controle garantem que os processos se comportem dentro das tolerâncias desejadas. Os 
controles ajudam a garantir que os processos atinjam as metas desejadas e atendam aos padrões, 
requisitos legais e / ou regulamentares. Os controles identificam exceções e podem acionar processos de 
exceção. Eles podem até identificar condições perigosas para serem resolvidos por meio de intervenção. 
 
Uma atividade de controle é um ponto de verificação de validade específico em um processo. As 
atividades de controle podem impedir, detectar ou corrigir condições indesejáveis ou alterar o fluxo de 
um processo para garantir que as metas do processo sejam atendidas. As atividades de controle 
geralmente envolvem a aplicação de regras e medidas de condições que exigirão intervenção automática 
ou manual. 
 
O projeto e a aplicação das atividades de controle foram extensivamente aplicados a finanças, 
contabilidade, fabricação, operações e praticamente todos os aspectos importantes de uma empresa. Um 
elemento-chave do gerenciamento de processos é a identificação e definição de controles financeiros e 
operacionais de computação. 
 
Conseguir uma adesão bem-sucedida a esses controles requer o design, teste, implementação e 
monitoramento das atividades de controle. 
 
Compreender a necessidade de controles e as atividades do processo que dão suporte e reforçam os 
controles é uma importante contribuição da lógica e dos métodos de gerenciamento de processos. 
Freqüentemente, a gerência e os auditores projetam controles para atender aos requisitos legais e 
regulamentares sem uma compreensão completa dos processos de ponta a ponta que estão sendo 
controlados. Sem uma estrutura de gerenciamento de processos, a lista de controles em potencial 
projetados para a redução de riscos pode ser excessiva e muito difícil, se não impossível, de gerenciar. 
 
3.1.8 O BPM é uma disciplina de gerenciamento 
O Gerenciamento de Processos de Negócios, como disciplina de gerenciamento, traz consigo o conceito 
de governança. Genericamente definida, a governança é uma abordagem estruturada para a tomada de 
decisões e os meios pelos quais as decisões são implementadas (ou não implementadas). Quando 
aplicada a processos de negócios, a governança implica: 
● Tomada de decisão estruturada sobre como uma organização funciona em relação à 
entrega de valor aos clientes 
● Uma abordagem estruturada para implementar mudanças na forma como uma organização 
funciona em relação à entrega de valor aos clientes 
A natureza multifuncional do gerenciamento de processos de negócios cria uma necessidade 
completamente nova de funções especializadas para dar suporte à governança corporativa. Nas 
organizações tradicionais, gerenciadas funcionalmente, a intenção estratégica é inserida nas funções de 
negócios no nível da unidade de negócios, e a tomada de decisão estruturada é restrita nesse silo 
49 
organizacional (veja a Figura 3.3). Como resultado, ineficiências, baixo desempenho e falhas ocorrem com 
mais freqüência durante as transferências entre organizações funcionais. As lacunas tornam-se aparentes 
porque os gerentes funcionais são medidos e avaliados por seu desempenho na otimização de suas 
funções em silos, em vez do desempenho dos processos interfuncionais. Um vazio na responsabilidade 
de otimizar as transferências entre funções se torna problemático. 
 
 
 
Figura 3.3 Silos em organizações gerenciadas funcionalmente 
 
Uma implementação de Gerenciamento de processos de negócios normalmente introduz novas funções 
na organização, com responsabilidades pelo gerenciamento de processos de ponta a ponta através dos 
limites funcionais, como um remédio para resolver o problema de ineficiências do processo, falhas e 
falhas de comunicação entre funções. Isso é prescritivo no BPM e é fundamental para entender os rótulos 
associados às funções centradas no processo e as responsabilidades da função associadas aos processos. 
Essas novas funções e responsabilidades existem devido à orientação do processo de negócios, em vez do 
gerenciamento de recursos funcionais. 
 
É comum que um único indivíduo representando uma única posição na hierarquia funcional 
organizacional tenha várias funções: uma para a função comercial e outra no gerenciamento dos 
processos comerciais multifuncionais.Embora os títulos das funções possam variar entre as empresas, para esta discussão, examinaremos as 
funções e responsabilidades do: 
● Proprietário do processo 
● Líder de processo 
● Administrador do processo 
● Analista de Processos 
● Governador de processos 
 
50 
 
3.1.8.1 Proprietário do processo 
 O Dono do Processo é uma função central em uma implementação do Gerenciamento de Processos de 
Negócios e recebe a responsabilidade geral pelo gerenciamento de ponta a ponta de um ou mais 
processos de negócios. Especificamente, isso significa que o Dono do Processo é responsável por garantir 
que o processo atenda às expectativas de desempenho estabelecidas (para eficácia e eficiência). Por 
exemplo, na Figura 3.4, um tempo de ciclo de meta de desempenho de 100 dias foi definido para um 
processo de negócios específico. O proprietário do processo é responsável por garantir que o processo 
seja projetado, implantado, monitorado e controlado de uma maneira que atenda a esse objetivo em 
todas as instâncias do processo. 
Figura 3.4 Proprietário do processo atribuído a um processo com tempo de ciclo de destino de 100 dias 
 Para cumprir essas responsabilidades, um Proprietário do processo normalmente: 
● Envolve uma equipe de partes interessadas para definir o contexto do processo de negócios e 
garantir o alinhamento com os objetivos estratégicos 
● Envolve uma equipe de partes interessadas e PMEs para garantir que o design do processo de negócios 
atenda às expectativas dentro do contexto organizacional definido 
● Serve como ponto de contato para perguntas relacionadas ao processo 
● Garante a compreensão de como as pessoas e os sistemas estão envolvidos para apoiar a execução do 
processo 
● Desempenha o papel ativo de partes interessadas em iniciativas de negócios e tecnologia que impactam o 
processo 
● Facilita a adoção de processos de negócios 
● Monitora e relata dados de desempenho do processo 
● Propõe um curso de ação corretivo se o desempenho do processo não for o esperado 
51 
● Escala instâncias de violações significativas no desempenho do processo que requerem atenção 
● Lidera uma equipe para avaliar, priorizar e implementar solicitações de mudança de processo 
● Colabora com outros Proprietários do processo para garantir o alinhamento 
Com relação ao posicionamento organizacional da função Proprietário do Processo, existem 
fundamentalmente duas abordagens para a implementação: propriedade do processo alinhada 
funcionalmente e não funcionalmente. 
 
Propriedade do processo funcionalmente alinhada 
Na abordagem de implementação funcionalmente alinhada, os Proprietários do Processo se reportam 
aos chefes das organizações funcionais. Nos casos em que um processo de negócios transcende os limites 
organizacionais (a maioria faz), existem duas opções para as responsabilidades (e prestação de contas) 
da propriedade do processo: 
● Um único Proprietário do processo é atribuído, embora alguns participantes do processo se reportem a 
outras organizações funcionais 
● Vários proprietários do processo recebem a responsabilidade pela propriedade do processo 
 
Figura 3.5 Estrutura organizacional na propriedade do processo alinhado funcionalmente 
 
Os profissionais da adoção de uma abordagem de propriedade de processo alinhada funcionalmente são 
menos ameaçadores à estrutura de energia existente e mais familiares à equipe de operações. Portanto, 
a propriedade do processo alinhado funcionalmente tem muito menos chance de ser sumariamente 
rejeitada na introdução pela organização. Por esses motivos, muitas organizações optam por aceitar, a 
curto prazo, que essa abordagem é menos eficaz e vêem a propriedade do processo alinhada 
funcionalmente como um pequeno passo para a abordagem mais eficaz (mas mais difícil de implementar) 
da propriedade do processo alinhada não funcionalmente 
 
Propriedade do processo não funcionalmente alinhada 
Na abordagem de implementação não funcionalmente alinhada, os Proprietários do Processo se reportam 
diretamente ao chefe da organização (ou a uma estrutura organizacional diretamente sob o chefe). Nesse 
52 
caso, os Proprietários do processo são colegas dos chefes das organizações funcionais na hierarquia 
organizacional. 
 
Figura 3.6 Estrutura organizacional na propriedade do processo funcionalmente alinhado 
 
Os profissionais dessa abordagem são que o Dono do Processo está em uma posição apropriada na 
hierarquia organizacional para resolver problemas de transferência multifuncional e que existe uma 
distinção clara entre as responsabilidades de um Dono do Processo e as de gerenciamento funcional. 
 
O desafio dessa abordagem é que ela altera significativamente a estrutura de poder tradicional dentro de 
uma organização. Há um alto potencial de resistência inicial (geralmente de gerentes funcionais), às vezes 
exigindo extrema intervenção da liderança executiva para obter o modelo de governança do campo. 
 
Existem pontos fracos inerentes em ambos os modelos. Na propriedade funcionalmente alinhada, existe 
o perigo de que os participantes do processo de outras organizações funcionais não reconheçam a 
autoridade do Proprietário do Processo e o escopo do gerenciamento, e da mesma forma que os 
Proprietários do Processo têm menos probabilidade de assumir a responsabilidade por problemas 
decorrentes de outras funções. O ponto fraco do segundo modelo é que a propriedade do processo é 
compartilhada entre as funções. Isso realmente não é diferente das estruturas tradicionais de 
gerenciamento funcional e apresenta o mesmo host de problemas, especificamente uma falta de 
autoridade em relação ao gerenciamento das transferências entre funções. 
 
3.1.8.2 Líder do processo 
O papel do líder do processo é desempenhado por membros da equipe de liderança executiva da 
organização e pode ou não envolver representantes da função de propriedade do processo. 
 
Nas organizações onde existe uma disciplina de Gerenciamento de Processos de Negócios, as 
responsabilidades típicas dos membros da Equipe de Liderança Executiva permanecem intactas. Por 
exemplo, os líderes ainda estabelecem uma direção estratégica e desenvolvem a visão, a missão e os 
valores essenciais da organização. 
53 
 
Figura 3.7 Organograma mostrando o líder do processo 
Responsabilidades adicionais associadas à função do líder do processo podem incluir: 
● Definir a visão e estratégia para o Gerenciamento de Processos de Negócios e patrocinar 
sua implementação 
● Garantir que os objetivos de desempenho do processo sejam estabelecidos em 
alinhamento com a direção estratégica 
● Confirmar que as recomendações e prioridades de mudança de processo estão alinhadas 
com a intenção estratégica 
 
3.1.8.3 Administrador do processo 
O papel do administrador do processo é desempenhado pelos membros do gerenciamento funcional da 
organização - ou seja, os gerentes da equipe de operações que executam atividades em um processo 
comercial de ponta a ponta. 
 
Figura 3.8 Organograma mostrando o organizador do processo 
 
54 
Nas organizações em que uma disciplina de Gerenciamento de Processos de Negócios é implementada, 
as responsabilidades típicas dos membros da Equipe de Gerenciamento Funcional incluem: 
 
● Desenvolver conhecimento e experiência dentro da disciplina functional 
● Atrair e reter os melhores talentos dentro da disciplina functional 
● Estruturar e desenvolver descrições e responsabilidades das funções funcionais da equipe 
● Definir e manter procedimentos em nível operacional 
Essas responsabilidades tradicionais do Gerente Funcional permanecem intactas nas organizações onde 
uma disciplina de Gerenciamento de Processos de Negócios é implementada. 
 
Responsabilidades adicionais associadas à função de Process Steward podem incluir: 
 
● Garantir que os procedimentos em nível operacional estejam alinhados com os requisitos dos 
processos de negócios abrangentes quea função suporta. 
● Garantir que a equipe de operações esteja ciente das expectativas com relação ao suporte aos 
processos de negócios abrangentes. Por exemplo, expectativas de desempenho, qualidade 
esperada dos resultados produzidos pela função, caminhos de escalação e circunstâncias sob as 
quais a escalação é desejada. 
● Reunir e enviar comentários e sugestões para melhoria do processo ao Proprietário do 
Processo. 
● Participação na equipe (liderada pelo Proprietário do Processo) que avalia e prioriza 
solicitações de mudança de processo. 
● Compartilhar informações com o Proprietário do processo sobre o desempenho em nível 
funcional relevante para o processo de negócios abrangente 
 
3.1.8.4 Analista de processos 
Em pequenas implementações de Business Process Management, o Analista de Processos pode ter 
responsabilidades em todas as fases do ciclo de vida do Processo de Negócios. Em implementações 
maiores, os Analistas de Processo podem se especializar em um ou dois aspectos principais da disciplina. 
 
 
Figure 3.9 Organization Chart Showing Process Analyst 
 
55 
Uma amostra de responsabilidades típicas inclui: 
● Design de ponta a ponta dos processos de negócios da organização (sob a direção do Processo 
Proprietário e com contributos de PME funcionais) 
● Manutenção do repositório do modelo de processo 
● Colaboração com o Proprietário e os Administradores do Processo para diagnosticar problemas e 
propor soluções 
● Executar análises conforme solicitado pelo Proprietário do Processo e / ou Administradores do 
Processo (por exemplo, análise de desempenho, análise de impacto e simulação de processo) 
● Normalmente, a participação na equipe que avalia e prioriza solicitações de mudança de processo 
● Normalmente, participação em equipes de implementação de mudança de processo 
 
3.1.8.5 Governador de processo 
O papel do Governador de Processos é fundamental para impulsionar a maturação do processo através 
da padronização na prática e no uso de metodologias e ferramentas de BPM. Esse papel é menos focado 
no conteúdo do 
processos da organização do que sobre como esse conteúdo é documentado e gerenciado. 
 
O papel do Administrador de Processos pode ser desempenhado pela mesma pessoa que é o Dono do 
Processo em implementações pequenas de BPM e quando o Dono do Processo é funcionalmente neutro. 
No entanto, nas implementações onde o Dono do processo estiver funcionalmente alinhado, geralmente 
é desejável ter uma função separada de Governador de processos (reportando-se ao chefe da 
organização). 
 
 
 Figura 3.10 Organograma mostrando o administrador de processos 
As responsabilidades típicas de um administrador de processos incluem: 
● Definir princípios, práticas e padrões de gerenciamento de processos de negócios 
● Garantir que os princípios, práticas e padrões do Business Process Management sejam escaláveis 
no escopo atual e esperado futuro da implementação do Business Process Management 
● Fornecer orientação, orientação e treinamento sobre as melhores práticas e padrões e reforçar a 
conformidade com eles 
 
 
 
56 
3.1.9 BPM vincula estratégia à execução 
 
A transformação digital e de negócios é muito mais ampla que as melhorias organizacionais e das unidades 
de negócios. Requer um entendimento profundo das interações de ponta a ponta entre uma organização 
e seus clientes. As práticas recomendadas atuais sugerem que as organizações iniciem a transformação 
comercial e digital com processos físicos (as cadeias de valor). Os processos podem ser digitalizados 
posteriormente, aplicando as tecnologias apropriadas, a requalificação/reestruturação organizacional e 
as mudanças de cultura por meio de equipes colaborativas. As transformações de processo podem 
alcançar, em alguns casos, melhorias em doze vezes na eficiência, eficácia, redução de custos e satisfação 
do cliente. 
 
As organizações devem dominar a capacidade de se adaptar continuamente para sobreviver e prosperar 
no mundo digital cada vez mais competitivo. Uma cultura baseada no desempenho e centrada no cliente 
que aproveite os talentos existentes pode ajudar as empresas a alcançar essa adaptabilidade (Mitchel, 
Ray e van Ark 2014). Além da cultura, uma organização deve ter uma boa estratégia e conhecimento para 
executá-la. Mas em muitas organizações, a execução da estratégia é o principal desafio. Apenas 13% das 
organizações cumprem suas metas estratégicas anuais (Cantara 2015). Isso significa que 87% das 
empresas não conseguem executar sua estratégia de negócios. 
 
Para superar esse desafio, mais e mais líderes recorrem ao BPM para criar uma organização orientada por 
processos que pode efetivamente executar estratégias de negócios. No entanto, muitas empresas ainda 
não obtêm êxito porque usam apenas alguns aspectos do BPM. Para ser eficaz, o Dr. Kirchmer propõe que 
os líderes sigam uma abordagem holística do gerenciamento de processos de negócios que identifique 
todos os componentes do processo necessários para alcançar estratégias específicas para a organização. 
Ele chama essa abordagem holística de disciplina BPM (Kirchmer 2015) (Franz e Kirchmer 2012). 
 
Disciplina de BPM é sobre mover estratégia para execução, de forma rápida e com baixo risco. Essa 
abordagem reforça especialmente o foco no cliente e no desempenho, uma vez que o objetivo declarado 
de um processo de negócios é agregar valor aos clientes. O uso de tecnologias emergentes de uma 
maneira que tenha um impacto positivo real nos negócios melhora ainda mais o foco no cliente e no 
desempenho. Um componente-chave de uma disciplina de BPM é uma abordagem estruturada para 
projetar processos que são orientados por valor e focados na realização da estratégia de negócios de uma 
organização (Rummler, Ramias e Rummler 2010) (Burlton 2010). 
 
A abordagem de gerenciamento do Hoshin Kanri é mencionada algumas vezes em relação à disciplina 
BPM. Este é um procedimento de sete etapas usado no planejamento estratégico. Os objetivos 
estratégicos são comunicados por toda a organização e depois transformados em ação (Jackson 2006) 
(Wikipedia 2017). Um componente-chave do Hoshin Kanri é a Matriz de Implantação de Política ou Matriz 
X usada para definir ações específicas vinculadas à estratégia e relacionadas às métricas apropriadas. Essa 
abordagem faz um bom trabalho na operacionalização da estratégia por meio de uma quebra hierárquica. 
No entanto, as ações não são colocadas no contexto de um processo de ponta a ponta. Em vez disso, as 
ações se tornam parte de uma abordagem mais geral de melhoria contínua. A abordagem é limitada 
57 
porque o progresso em uma área geralmente leva a problemas em outra. No entanto, ao expandir o 
Hoshin Kanri, podemos projetar uma abordagem para a execução de estratégias pragmáticas e 
sistemáticas como parte de uma disciplina de BPM orientada a valores. 
 
Esta seção apresenta uma abordagem para o design e implementação de processos de negócios que 
atende aos requisitos de execução da estratégia (Kirchmer 2014). O foco é tanto executar a estratégia de 
uma organização quanto ser o mais eficiente possível em termos de recursos. Os resultados típicos dessa 
abordagem, incorporados em uma disciplina de BPM, são a transparência sobre os processos de uma 
organização que permitem obter qualidade e eficiência; agilidade e conformidade; integração externa e 
alinhamento interno; bem como inovação e conservação. A Figura 3.11 mostra o BPM-Digital Value-
Framework com categorias de valores entregues através de uma Disciplina de BPM (Kirchmer 2015) 
(Kirchmer e Franz 2014b). 
 
Figura 3.11 O valor digital do BPM – Quadro 
 
A pesquisa mostrou que as organizações competem usando apenas cerca de 5% de seus processos. Ou 
seja, apenas 5% do que eles oferecem aos clientes são verdadeiramente diferentes de seus concorrentes. 
Outros 15% são processos centrais importantes que suportam a vantagemcompetitiva (LEADing 2014) 
(Franz e Kirchmer 2012). Isso significa que 80% de todos os processos de negócios são processos de rotina 
que podem ser executados usando padrões do setor ou práticas comuns do setor. Um desempenho médio 
da indústria é suficiente, e a inovação significativa nos processos de rotina geralmente afasta o foco do 
núcleo diferenciador. Abordagens sofisticadas de aprimoramento ou mesmo iniciativas de inovação e 
digitalização, visando um desempenho mais alto, não oferecem nenhum valor comercial adicional real 
nos 80% que são processos de commodity. Portanto, as iniciativas de inovação e otimização de processos 
devem se concentrar principalmente nos processos de alto impacto de 20%, enquanto outros processos 
de negócios podem ser projetados e implementados usando práticas comuns da indústria existentes. Essa 
abordagem focada resulta em processos de negócios altamente específicos da organização para aqueles 
que oferecem vantagem competitiva. 
 
A segmentação de valor sistematicamente requer a segmentação apropriada dos processos como base 
para uma abordagem diferenciada de design e implementação. Os modelos de processo, desenvolvidos 
58 
durante o design do processo, precisam refletir os requisitos desses diferentes segmentos de processo, 
com um entendimento de sua importância na viabilização da estratégia da organização. Uma abordagem 
de melhoria precisa ser escolhida com o nível apropriado de sofisticação. A implementação subsequente 
do processo, incluindo o suporte de software apropriado, é executada de acordo com o design do 
processo, com base nas características da segmentação de processo identificada. O design orientado a 
valor geralmente prescreve abordagens diferentes para obter o software habilitador necessário. 
Processos altamente específicos da organização geralmente exigem um desenvolvimento individual (ou 
personalizado) de software. Os processos projetados com base nos padrões do setor levam, na maioria 
dos casos, ao uso de pacotes de software padrão, adaptados o menos possível. 
 
Uma abordagem orientada a valor para o design e a implementação de processos permite que as 
organizações usem recursos onde forneçam o melhor valor durante as iniciativas de melhoria. Como 
exemplo, as pessoas altamente qualificadas na aplicação de métodos sofisticados de melhoria de 
processos concentram seu tempo em áreas de alto valor. Eles podem segmentar sistematicamente o valor 
e reduzir o risco de falha do projeto (Kirchmer 2013). Eles se concentram em mover a organização para o 
próximo nível de desempenho, incluindo o grau certo de digitalização. Essa abordagem requer, em muitos 
casos, um CIO (Chief Information Officer) esclarecido que deixa de ser um especialista técnico e se torna 
um impulsionador da inovação e do desempenho (Scheer 2013). O foco no valor comercial permite que 
esse CIO faça a transição para um CPO (Franz and Kirchmer 2012) (Kirchmer e Franz 2014a). 
 
A abordagem BPM foi desenvolvida com base na experiência prática em organizações de grande e médio 
porte, nos EUA, América do Sul, Japão, Índia e Europa. Ele foi combinado com a pesquisa acadêmica sobre 
metodologias de projeto e implementação baseadas em valor (ver, por exemplo, LEADing, 2014). As 
conclusões e recomendações resultantes estabelecem a base para uma transformação digital baseada em 
valor, fornecendo o melhor desempenho por meio do gerenciamento sistemático de processos (Kirchmer 
2019). 
 
3.1.9.1 Segmentando processos de negócios para execução da estratégia 
Uma estratégia de negócios precisa ser operacionalizada para usá-la para impulsionar o design e a 
implementação do processo. Alguns chamariam isso de criar um plano estratégico de execução. O 
primeiro passo é derivar direcionadores estratégicos de valor da estratégia da organização. Motores de 
valor são declarações simples que descrevem as realizações necessárias para fazer a estratégia acontecer. 
Os principais indicadores de desempenho (KPIs) são usados para medir o sucesso - o grau em que o projeto 
do processo orientado por valor foi realizado. A segmentação de processos em processos de alto impacto 
e commodity requer uma avaliação do processo de negócios. A avaliação é baseada no nível de impacto 
que cada processo de negócios tem nos direcionadores estratégicos de valor. (Franz e Kirchmer, 2012). 
Essa avaliação de processo é a ferramenta chave para alinhar a estratégia de negócios com o design e a 
implementação do processo. Ele permite a abordagem orientada a valor desejada e é parte essencial de 
uma disciplina de BPM, focada na transferência de estratégia para execução. 
 
Drivers de Valor 
 
Os fatores de valor são derivados da estratégia de negócios da organização usando modelos de árvore de 
59 
valor-driver (árvores de valor-driver). Essa modelagem é uma maneira de transferir a intenção estratégica 
de uma organização para metas de negócios operacionais e baseadas em valor. Um trecho de uma árvore 
de exemplo de driver de valor é mostrado na Figura 3.12. Os fatores de valor podem ser ponderados ainda 
mais para concentrar a segmentação e a análise subsequente dos objetivos comerciais mais importantes. 
 
Na prática, uma abordagem em três etapas para o desenvolvimento de uma árvore de direcionadores de 
valor que inclua prioridade nos negócios, metas e direcionadores de valor provou ser mais bem-sucedida, 
conforme mostrado na Figura 3.12. A prioridade do negócio, mostrada na coluna um, estabelece a direção 
geral que a organização está tomando. Metas são os principais componentes de uma prioridade de 
negócios, mostrados na segunda coluna. Motores de valor são as realizações operacionais que fazem com 
que cada objetivo aconteça, mostrado na coluna três. 
 
 
 
Figura 3.12 Árvore do driver de valor (trecho)
60 
 
 
Impacto do processo 
 
Após criar uma árvore de direcionadores de valor, os processos de negócios de uma organização são 
avaliados com base no impacto total avaliado nos direcionadores de valor específicos. O resultado revela 
dois segmentos de processos de negócios: processos de alto impacto e processos de commodities. Os 
processos de alto impacto são os principais para fazer a estratégia de negócios acontecer: os processos 
competitivos e os processos principais de suporte. Processos de alto impacto são o elo mais importante da 
estratégia de negócios para a execução. Processos de commodities são aqueles que não geram valor, mas 
são necessários para a organização. A segmentação dos processos de negócios é visualizada na Figura 3.13. 
Processos de alto impacto são mostrados em vermelho e processos de commodities em verde. 
 
Figura 3.13 Processos de alto impacto e commodities 
 
Os fatores de valor são ponderados de acordo com sua importância. Para refletir pequenas alterações e 
ajustes na estratégia, ajuste um dos pesos. Mudanças maiores na estratégia justificam a alteração, 
remoção ou agregação de fatores de valor. A atualização de drivers de valor e seus pesos permite um 
ajuste ágil das prioridades do processo para responder às estratégias revisadas, refletindo o ambiente de 
negócios em constante mudança. 
 
Impacto da avaliação 
 
Para cada processo, é necessário atribuir um peso que corresponda ao seu impacto em cada driver de 
valor. Os pesos incluem: não (0), baixo (1), médio (3) ou alto (6). Em seguida, o peso do impacto do 
processo é multiplicado pelo peso do driver de valor apropriado para calcular o total de todos os impactos 
de um processo. Essa avaliação de impacto é calculada em uma matriz de avaliação de processos. Um 
exemplo de avaliação de impacto de processo (PIA), criado usando o aplicativo BPM-D Digital 
Transformation Management (DTM), é mostrado na Figura 3.14 (Kirchmer, Franz e Gusain 2018). 
61 
Figura 3.14 Avaliação de impacto do processo (trecho) 
 
O próximo passo é avaliar processos de alto impacto com base em práticas gerais da indústria, por 
exemplo,através de benchmarks ou avaliações puramente qualitativas. Dessa forma, você identifica os 
processos de negócios de alto impacto e alta oportunidade. Esses são os processos em que as melhorias 
têm o maior potencial de valor, uma vez que o processo tem um alto impacto na estratégia, mas 
atualmente é executado apenas dentro ou mesmo abaixo da média da indústria. 
 
A experiência prática, com diferentes empresas, mostrou que os processos devem ser analisados com um 
nível de detalhe para que 150–200 definições de processos descrevam toda a organização. Isso 
geralmente é chamado de nível 3 (L3). Esse nível é detalhado o suficiente para obter resultados 
diferenciados, mas alto o suficiente para evitar esforços excessivos de trabalho e se perder nas ervas 
daninhas, por assim dizer. Usando os resultados da avaliação de impacto do processo, é possível 
identificar os 20% dos processos classificados como de alto impacto. Os outros são considerados os 
processos de mercadorias. 
 
Na prática, geralmente há uma área cinzenta de processos que pode estar em qualquer um dos grupos. 
Portanto, pode haver um pouco mais ou menos de 20% dos processos no segmento de alto impacto. Esse 
problema deve ser resolvido caso a caso, refletindo a situação específica de uma organização, sua 
estratégia de negócios e o ambiente geral de negócios em que trabalha. O nível absoluto não é 
importante, pois o nível de melhoria é, com base na experiência, normalmente impulsionado pelo nível 
de conhecimento do processo disponível e pelo apetite que ele tem por investir. 
 
 
3.1.9.2 Projeto e implementação orientados por estratégia 
Os processos de alto impacto e alta oportunidade estão sujeitos a atividades detalhadas de inovação e 
otimização de processos, com foco nos fatores de valor identificados anteriormente (Kirchmer 2017). O 
grau de conquista é medido por meio de KPIs relacionados aos fatores de valor identificados. A verificação 
62 
da qualidade de um design de processo por meio de KPIs pode ser usada no Agile e nas abordagens de 
design de cascata de cima para baixo. Dependendo do processo específico e da cultura da organização, 
abordagens ou uma combinação de ambas podem ser relevantes (Morris 2014). A abordagem de design 
usa métodos formais de modelagem como cadeias de processo orientadas a eventos (EPC) ou Business 
Process Modeling Notation (BPMN) para facilitar a integração do design e implementação de processos. 
 
As abordagens de projeto orientadas para o produto e para o mercado têm se mostrado eficazes, uma 
vez que vinculam processos com seus direcionadores de valor às ofertas que o cliente procura (Kirchmer 
1999b). O produto e o design orientado para o mercado suportam inovação integrada de produtos 
(ofertas) e processos. Essa abordagem é especialmente importante para os processos que são altamente 
relevantes para o posicionamento estratégico de uma organização, daí os 5% principais. Para identificar 
esses processos de negócios, é necessária outra segmentação dos processos de alto impacto: distinção 
entre processos estratégicos e não estratégicos de alto impacto. O foco está nos processos estratégicos 
de alto impacto (Franz e Kirchmer 2012). 
 
Novas tecnologias, especialmente as tecnologias da informação (TI), relevantes para um processo 
específico, devem ser avaliadas da mesma maneira orientada pelos negócios. Você pode, por exemplo, 
modelar diferentes cenários de processos que representam vários graus de automação. O melhor cenário 
é escolhido com base no valor esperado dos KPIs relevantes em comparação com o nível de investimento 
(e complexidade) necessário para introduzir uma tecnologia. 
 
Para todos os processos de alto impacto, técnicas como simulações e animações baseadas em modelos 
de processos são úteis para identificar as soluções de design mais apropriadas com base em KPIs. Muitas 
vezes, mesmo a transparência criada por esses modelos de informação é suficiente por si só para 
descobrir melhorias relevantes ou mesmo oportunidades de inovação. 
 
Métodos tradicionais de aprimoramento como Lean ou Six Sigma podem ser aplicados em casos 
selecionados (George 2010). Entretanto, essas geralmente não são abordagens que suportam a inovação 
focada ou uma otimização completa dos processos, incluindo oportunidades de automação. Portanto, 
eles são mais direcionados a trazer processos menos estratégicos e intensos para as pessoas a uma melhor 
eficiência, na maioria dos casos, resultando em reduções de custo ou tempo. 
 
Os pontos de partida para o design dos processos de commodities de 80% são modelos de referência da 
indústria ou funcionais. Esses modelos estão disponíveis através de organizações da indústria ou 
empresas de consultoria e software (Kirchmer 2017). Em muitos casos, eles já são desenvolvidos usando 
métodos de modelagem padrão. As práticas comuns do setor refletidas nesses modelos são ajustadas à 
organização específica somente quando absolutamente necessário, por exemplo, devido a requisitos 
legais nas subsidiárias do país ou a requisitos logísticos específicos do produto 
 
O trabalho de design do processo se concentra em tornar o padrão da indústria acontecer. Se áreas de 
processo forem identificadas onde o padrão do setor não puder ser aplicado, por exemplo, devido a 
especificações do produto, apenas essas áreas serão projetadas de maneira específica da organização, 
mantendo os ajustes o mais próximo possível do padrão do setor. Muitas vezes, as soluções de processo 
63 
podem ser encontradas através de uma simples aplicação de métodos tradicionais de aprimoramento, 
como Lean e Six Sigma, já que o foco apenas na eficiência é justificado para a maioria dos processos de 
commodities. Lembre-se de que, em geral, não vale a pena melhorar os processos de commodities acima 
do desempenho médio da indústria. 
 
Essa abordagem de design de processo orientado à estratégia é visualizada na Figura 3.15. Isso mostra 
que os modelos de referência podem ser usados como entrada para o design de processos de alto 
impacto. No entanto, os modelos de referência são apenas um componente da compilação de todas as 
informações necessárias para soluções reais e inovadoras e otimizadas para os KPIs e fatores relacionados 
ao valor. 
 
Figura 3.15 Abordagem de design de processo orientado a valor 
 
Os processos de alto impacto e de commodities fazem parte dos processos comerciais de ponta a ponta. 
As interfaces de processo nos processos detalhados subjacentes refletem esse contexto geral e 
asseguram que os vários componentes ou subprocessos do processo se encaixem. Portanto, durante o 
trabalho de melhoria do processo, considerações de causa e efeito devem ocorrer para evitar a correção 
de problemas em uma área e a criação de novos em outros processos. 
 
Os modelos de processos específicos da organização para processos de negócios de alto impacto 
geralmente são implementados por meio de pessoas e tecnologias de automação de processos de última 
geração altamente flexíveis. Tais implementações requerem o nível certo de gerenciamento de 
mudanças. Na maioria dos casos, a implementação também requer o desenvolvimento de componentes 
específicos de software de aplicativo. Os modelos de processo, refletindo os KPIs otimizados em suporte 
aos fatores relevantes, são o ponto de partida para a modelagem mais detalhada do software subjacente. 
Eles permitem uma implementação e automação consistente de processos orientados por estratégia. 
Neste ponto, o método de modelagem pode mudar. Por exemplo, a UML (Unified Modeling Language) 
pode ser usada para refletir a estrutura de software desejada para suportar os processos de alto impacto. 
O mecanismo de fluxo de trabalho, da automação de processos da próxima geração, também pode ser 
64 
configurado com base nesses modelos. Isso, dependendo do repositório de modelagem subjacente e da 
tecnologia de execução, pode ser feito de formaautomática ou semi-automática. A integração entre as 
ferramentas de modelagem e execução de processos pode ser extremamente benéfica nessa situação, 
principalmente porque permite o ajuste flexível dos processos orientados por valor. 
 
A arquitetura geral desses ambientes de automação de processo de última geração é geralmente chamada 
de SOA (Arquitetura Orientada a Serviços). Nessa arquitetura, o software de execução e a lógica do 
processo (fluxo de trabalho) são separados (Kirchmer 2017) (Slama e Nelius 2011). Portanto, os modelos 
de processos desenvolvidos podem, por um lado, ser usados para configurar o fluxo de trabalho e, por 
outro lado, ser usados para desenvolver os serviços de software que não estão disponíveis nas bibliotecas 
existentes. Os serviços de software existentes podem incluir modelos de referência de processo 
detalhados que podem ser reutilizados no design do processo. 
 
Uma das principais vantagens dessa arquitetura é o alto grau de flexibilidade no ajuste dos fluxos e da 
funcionalidade do processo. Essa flexibilidade pode ser crucial para uma organização que procura 
agilidade e adaptabilidade. As principais desvantagens são o esforço necessário para fornecer a 
governança apropriada para a execução desse ambiente e os esforços de modelagem de informações 
necessários na fase de construção. 
 
Os modelos de processos dos produtos básicos são usados para selecionar ou pelo menos avaliar pacotes 
de software tradicionais pré-selecionados, como sistemas de planejamento de recursos empresariais 
(ERP), sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM) ou sistemas de gerenciamento de 
relacionamento com clientes (CRM). Esses sistemas podem se tornar parte da arquitetura geral da próxima 
geração, representando um componente de software. Em seguida, esses modelos desenvolvidos durante 
o design do processo são usados para conduzir uma implementação orientada ao processo dos pacotes 
de software nas várias unidades organizacionais envolvidas nos processos de negócios no escopo 
(Kirchmer, 1999). Idealmente, os modelos de referência de software específicos do setor já são usados 
como entrada durante o design do processo. Isso significa que se adquire os modelos de referência a 
serem usados pelo fornecedor do software. Se isso for possível, você se beneficia do conteúdo comercial 
do software e minimiza os esforços de design e modelagem. O uso de outros modelos de referência do 
setor (diferentes do modelo baseado em software) pode levar a ajustes de design e extensos retrabalhos 
quando o software é selecionado. 
 
Em um ambiente de software tradicional, a definição do processo e a funcionalidade do software são 
vinculadas de maneira estática. O software determina mais ou menos como um processo deve ser 
executado (permitindo apenas variantes predefinidas na configuração do software). O design estático é 
bom para processos de commodities, mas muitas vezes causa problemas em processos estratégicos e de 
alto impacto que precisam ser específicos da organização. Conseqüentemente, processos estratégicos 
geralmente requerem software personalizado. Em alguns casos, é possível desenvolver software 
complementar para suportar processos de alto impacto e integrá-lo ao pacote de software maior, como 
um sistema ERP. 
 
Vantagens e desvantagens são o oposto da descrição anterior para abordagens de automação de 
65 
processos de próxima geração. Portanto, na prática, uma combinação de tecnologias e abordagens de 
implementação é, na maioria dos casos, a solução que oferece o melhor valor. 
 
As interfaces de processo nos diferentes modelos de processo orientam a integração de software. Isso 
pode ser suportado do ponto de vista da tecnologia por meio de ambientes de integração de aplicativos 
corporativos apropriados, que geralmente são incluídos nos ambientes SOA. Essas ferramentas de 
software ou ferramentas de middleware reduzem os esforços para o desenvolvimento da interface a um 
mínimo necessário. O uso eficiente das ferramentas é conduzido através dos modelos de processo 
apropriados, especificamente a integração dos vários componentes do processo. 
 
A implementação dos processos inclui, como componente principal, a preparação das pessoas envolvidas 
para o novo ambiente de trabalho. Eles precisam aprender novos processos manuais e como usar as 
tecnologias de automação no contexto específico do processo. O gerenciamento de mudanças necessário 
é realizado usando o mesmo design de processo usado para impulsionar o desenvolvimento e a 
configuração dos componentes de TI. Informação, comunicação e treinamento são suportados pelos 
modelos de informação do design do processo (Kirchmer 2017) (Franz e Kirchmer 2012). A implementação 
integrada de pessoas e processos baseados em TI leva a uma organização digital que realmente agrega 
valor comercial adicional para apoiar a estratégia comercial. 
 
A implementação de processos de negócios pode ser baseada em uma abordagem Agile, desenvolvendo 
vários protótipos intermediários ou usando uma abordagem em cascata de cima para baixo. Na maioria 
dos casos, uma combinação dos dois métodos funciona melhor. A combinação de cascata e Agile limita o 
número de ciclos de desenvolvimento criados pelo Agile e evita o bloqueio no caminho em uma 
abordagem de cascata de cima para baixo (Morris 2014). 
 
O resultado são processos de negócios de ponta a ponta, baseados no design de processos orientados a 
valor e na automação adequadamente integrada. As abordagens fornecem a flexibilidade necessária, 
onde oferecem valor real aos negócios e a eficiência necessária, sempre que possível. 
 
Transformação é uma atividade de nível estratégico. É uma ação que deve ter uma visão de longo prazo 
da organização e deve se alinhar não apenas à estratégia da organização, mas também aos recursos de 
negócios de TI atuais e previstos, conforme definido pelos Arquitetos de Negócios. 
 
O papel do arquiteto de negócios é alinhar os recursos de negócios aos processos de negócios e sua 
evolução à estratégia. Eles então definem como a organização precisa mudar e o momento das mudanças 
(veja a Figura 3.16). 
 
Isso mostra o que a organização precisa fazer para oferecer uma visão estratégica e a maneira como os 
recursos evoluirão ao longo do tempo para apoiar a entrega da estratégia. Como os recursos de negócios 
se relacionam a funções de negócios como vendas ou manufatura, eles se vinculam ao processo por meio 
de subprocessos (que se combinam para formar funções). 
66 
 
 
 
 
 
 
Figura 3.16 Decomposição da capacidade de negócios 
 
As funções de negócios são compostas por vários subprocessos e incluem partes de vários processos. 
Devido a essas interdependências, um processo geralmente suporta várias funções de negócios. Devido 
a essa estrutura, a decomposição dos recursos de negócios também fornece uma maneira de identificar 
como os subprocessos e, portanto, os processos, precisarão mudar para dar suporte à estratégia. Essa 
vinculação de estratégia para transformação de processo com recursos de negócios se reflete na solução 
tecnológica e em sua capacidade de apoiar a estratégia e evoluir à medida que a estratégia evolui. 
 
3.1.9.3 Disciplina de BPM para Sustentar Valor Estratégico 
Depois que os processos de negócios são projetados e implementados visando o valor estratégico dos 
negócios, esses resultados precisam ser sustentados. Você precisa controlar e reavaliar seus processos de 
negócios, especialmente os de alto impacto, para verificar se os KPIs permanecem em um intervalo 
aceitável e ajustar o design ou a implementação, se necessário. Os processos também devem refletir 
mudanças na estratégia de negócios. Portanto, a abordagem de projeto e implementação orientada a 
valor precisa fazer parte da maior disciplina BPM, a disciplina de gerenciamento focada em mudar a 
estratégia para a execução, de forma rápida e com baixo risco. Essa disciplinado BPM é estabelecida por 
meio de um processo apropriado de gerenciamento de processos, que gerencia o ciclo de vida de cada 
processo de negócios para mantê-lo no caminho certo (Kirchmer e Franz 2014b) (Franz e Kirchmer 2012). 
Essa disciplina de BPM é visualizada na Figura 3.17. 
67 
 
 
A estrutura do ciclo de vida do BPM: disciplina de gerenciamento para colocar a estratégia em Execução 
 
Fornecer governança de processo apropriada é especialmente importante para tornar realidade a 
disciplina BPM e manter os processos focados na criação de valor. Definir propriedade do processo, 
prestação de contas e responsabilidade, bem como um mecanismo para tomar decisões e executar ações 
resultantes além das fronteiras organizacionais são atividades críticas (Kirchmer e Hofmann 2013). Em 
muitas organizações bem-sucedidas, o processo de gerenciamento de processos pertence e é focado em 
valor estratégico por um Chief Processes Officer (CPO) e gerenciado operacionalmente por um BPM CoE 
com várias funções operacionais (Franz e Kirchmer 2012) (Kirchmer e Franz 2014a). Os processos de 
negócios exigem que funções como Proprietários de processos e funções operacionais de suporte sejam 
mantidas no destino ao longo do tempo. Essas funções podem ser descentralizadas em unidades de 
negócios ou centralizadas, baseadas em projetos ou permanentes, internamente ou terceirizadas. 
 
A abordagem do design e implementação de processos de negócios orientados à estratégia permite que 
uma organização mova sua estratégia de negócios sistematicamente para execução. Alinha os esforços 
de modelagem e implementação com a direção estratégica da organização. 
 
As primeiras experiências com empresas reais mostraram que essa abordagem ajuda a reduzir 
drasticamente o tempo de design e implementação do processo devido ao manuseio eficiente dos 
processos de commodities. As empresas estimaram que obtiveram mais de 50% de economia em tempo 
e esforço. Uma disciplina de BPM também permite vantagens estratégicas reais por meio da inovação e 
otimização de áreas de processo de alto impacto com base nos KPIs e nos fatores estratégicos 
relacionados a valor.
68 
3.1.9.4 Compromisso executivo 
Os negócios e a transformação digital mudarão fundamentalmente a maneira como os negócios são 
realizados; no entanto, também mudará fundamentalmente a cultura de toda a organização, e é por isso 
que requer um compromisso de longo prazo da equipe de gerenciamento executivo. Os requisitos incluem 
o compromisso de todos os executivos e seus subordinados diretos, tempo para facilitar a mudança de 
cultura, aumentar os recursos necessários, financiamento apropriado para todas as opções acima e, 
finalmente, suporte às partes interessadas (incluindo fornecedores e clientes). Além disso, problemas 
políticos e prioridades conflitantes surgirão à medida que o projeto for executado. O patrocinador 
executivo deve ter autoridade para resolver esses conflitos ou ter acesso a quem puder. 
 
A transformação também exigirá que a magnitude das mudanças seja apoiada pela gerência em todos os 
níveis - incluindo os dois níveis abaixo do nível executivo, que precisarão definir a nova cultura e 
determinar como medir e reforçar o desempenho. 
 
Conhecimento, habilidades e competências em BPM 
As seções a seguir do Guia BPM CBOK cobrem as habilidades e competências de linha de base para um 
profissional BPM: 
● Modelagem de processos de negócios 
● Análise de processos de negócios 
● Design de processos de negócios 
● Medição do desempenho do processo 
 
Fase 1: alinhando processos à estratégia e aos objetivos 
 
Figura 3.18 Fase 1 do ciclo de vida do BPM 
 
 
 
69 
3.1.10 Drivers de mudança de negócios 
 
Quais são os direcionadores da mudança nos negócios? Felizmente, existem várias estruturas de análise 
estratégica que as organizações podem usar para ajudar a desenvolver respostas relevantes. Existem 
fatores internos e externos para a mudança de negócios, e descreveremos dois dos mais usados, 
fornecendo alguns exemplos usando o setor aéreo. O que é importante entender é que as empresas 
produzem um produto (físico ou digital) ou prestam um serviço (físico ou digital). Um exemplo de produto 
físico é um CD ou DVD, e o produto digital correspondente é uma opção de download ou streaming dessa 
música ou filme. Um exemplo de serviço físico é o serviço de limpeza da sua casa. Um exemplo de serviço 
digital é um serviço de monitoramento de sistema de alarme doméstico. 
 
3.1.11 Interno 
 
Os fatores internos da mudança nos negócios são fatores controlados pela organização. Para começar a 
alinhar as metas de negócios à estratégia, a maioria dos profissionais de BPM começa identificando os 
drivers internos. 
3.1.11.1 Mapas de estratégia 
Uma técnica é o mapa da estratégia, que é um diagrama que mostra a estratégia da sua organização em 
uma única página. O mapa estratégico geralmente é associado ao balanced scorecard, que é um sistema 
de gerenciamento. Embora não entremos em detalhes sobre o balanced scorecard, o mapa da estratégia 
foi adaptado a outras estruturas, como a Excelência Operacional, para o desenvolvimento da estratégia. 
A Figura 3.19 mostra um exemplo genérico de um mapa estratégico. 
Figura 3.19 Mapa estratégico para excelência operacional 
 
3.1.11.2 Análise da cadeia de valor de Porter 
Outra estrutura que muitas organizações usam é a análise da cadeia de valor de Michael Porter que foi 
originalmente identificada em seu livro Competitive Advantage (1985). Michael Porter introduziu um 
modelo genérico de cadeia de valor que descreve uma sequência de cinco atividades principais e várias 
atividades de suporte comuns à maioria das organizações. Desde a introdução desses conceitos, eles se 
tornaram adaptáveis a todas as organizações. 
70 
 
Embora ambas as estruturas sejam úteis, elas têm uma coisa em comum - o núcleo das estruturas é o 
processo de negócios. As estruturas de Porter tendem a ser usadas com mais frequência e serão a 
estrutura principal usada aqui. A estrutura da cadeia de valor é ilustrada na Figura 3.20. 
 
 
 
Figura 3.20 Estrutura da cadeia de valor de Porter 
 
Para o profissional de análise de processos, é fácil ver o relacionamento da cadeia de valor com os 
princípios padrão de gerenciamento de processos. A cadeia de valor é impulsionada por atividades 
relacionadas a insumos e produtos. Entradas são os recursos utilizados pela organização, enquanto saídas 
são os produtos e serviços produzidos. As organizações se envolvem em centenas, até milhares, de 
atividades no processo de conversão de insumos em produtos. Essas atividades podem ser classificadas 
geralmente como atividades primárias ou de suporte que todas as empresas devem realizar de alguma 
forma. 
 
Segundo Porter, as atividades principais são: 
 
• Logística de entrada. Todas as atividades necessárias para receber, armazenar e disseminar 
insumos. Envolve relacionamento com fornecedores. 
• Operações. Todas as atividades necessárias para transformar entradas em saídas. 
• Logística de saída. Todas as atividades necessárias para coletar, armazenar e distribuir a saída. 
• Marketing e vendas. Atividades que informam os compradores sobre produtos e serviços, 
induzem os compradores a comprá-los e facilitam sua compra. 
• Serviço e suporte. Todas as atividades necessárias para manter o produto ou serviço funcionando 
efetivamente para o comprador após a venda e entrega. 
 
Porter define ainda atividades de apoio que influenciam a cadeia de valor: 
 
• Compras. Aquisição de insumos para a organização. 
• Gestão de Recursos Humanos. Todas as atividades envolvidas no recrutamento, contratação, 
treinamento, desenvolvimento, compensação e (se necessário) demissão ou demissão de pessoal. 
71 
• Desenvolvimento tecnológico. Equipamentos, hardware, software, procedimentos e 
conhecimentos técnicos aplicados à transformação de insumos em produtos.• A infraestrutura. Atende às necessidades da organização e une suas partes. Consiste em funções 
ou departamentos como contabilidade, jurídico, finanças, planejamento, relações públicas, 
relações governamentais, garantia de qualidade e administração geral. 
 
A estrutura da cadeia de valor de Porter vê a organização como um processo seqüencial de atividades de 
criação de valor e tenta mapear como uma organização cria valor para os clientes, examinando as 
contribuições de diferentes atividades da organização para esse valor. Uma análise da cadeia de valor 
permite uma visão macro do processo que inclui todas as partes interessadas internas e externas 
(fornecedores, vendedores, clientes). Essa visão ajuda a identificar problemas (pontos fracos) no processo 
que podem ocorrer a montante ou a jusante do próprio processo real. Exemplos de questões na indústria 
de transformação são claros. Se um fabricante não pode obter materiais de um fornecedor rotineiramente 
no prazo, não importa o quão bom é o processo; o resultado será sempre um produto tardio. Observar 
essa visão permite ao analista entender as relações entre entradas e o desempenho do processo (Porter, 
1985). 
 
No geral, a cadeia de valor de Porter é uma ótima estrutura para examinar a organização interna. Ele 
fornece uma abordagem estruturada de avaliação em que o valor real da organização é criado e onde os 
custos podem ser reduzidos para aumentar as margens. Também permite que uma organização melhore 
a comunicação entre departamentos. Na maioria dos casos (nem todos) os drivers internos são uma 
resposta aos drivers externos. 
 
3.1.12 Externo 
 
Drivers externos são fatores que estão fora do controle direto da organização, como a concorrência. 
 
3.1.12.1 As cinco forças de Porter 
As cinco forças de Porter são uma estrutura usada para analisar o nível de concorrência dentro de um 
setor. É especialmente útil ao iniciar um novo negócio ou ao entrar em um novo setor da indústria. De 
acordo com essa estrutura, a competitividade não vem apenas dos concorrentes. Em vez disso, o estado 
da concorrência em um setor depende de cinco forças básicas: 
 
● Ameaça de novos participantes 
● Poder de barganha de fornecedores 
● Poder de barganha dos compradores 
● Ameaça de produtos ou serviços substitutos 
● Rivalidade existente no setor 
 
A força coletiva dessas forças determina o potencial de lucro de uma indústria e, portanto, sua 
atratividade. Se as Cinco Forças são intensas (setor aéreo), quase nenhuma organização do setor obtém 
retornos atraentes sobre os investimentos. Se as forças são leves (indústria de refrigerantes), há espaço 
para retornos mais altos. A seção a seguir usa exemplos do setor de transporte aéreo para ilustrar as 
forças em ação.
72 
 
 
Figura 3.21 Modelo das cinco forças de Porter
73 
 
Novos participantes 
Novos entrantes em um setor trazem novas capacidades e o desejo de ganhar participação de mercado. 
A seriedade da ameaça depende das barreiras para entrar em um determinado setor. Quanto mais altas 
essas barreiras à entrada, menor a ameaça para os jogadores existentes. Exemplos de barreiras à entrada 
são a necessidade de economias de escala, alta fidelidade dos clientes às marcas existentes, grandes 
requisitos de capital (por exemplo, grandes investimentos em marketing ou P&D), necessidade de 
experiência cumulativa, políticas governamentais e acesso limitado aos canais de distribuição. 
 
Exemplo 
A ameaça de novos entrantes no setor aéreo pode ser considerada de baixa a média. São necessários 
grandes investimentos iniciais para iniciar uma companhia aérea (por exemplo, comprar aeronaves). Além 
disso, os novos participantes precisam de licenças, seguros, canais de distribuição e outras qualificações 
que não são fáceis de obter quando você é novo no setor (por exemplo, acesso a rotas aéreas). Além 
disso, pode-se esperar que os players existentes tenham acumulado uma grande base de experiência ao 
longo dos anos para reduzir custos e aumentar os níveis de serviço. É provável que um novo participante 
não tenha esse tipo de conhecimento, criando, portanto, uma desvantagem competitiva desde o início. 
No entanto, devido à liberalização do acesso ao mercado e à disponibilidade de opções de leasing e 
financiamento externo de bancos, investidores e fabricantes de aeronaves, novas portas estão se abrindo 
para potenciais participantes. Mesmo que não pareça muito atraente para as empresas entrarem no setor 
aéreo, não é impossível. Muitas transportadoras de baixo custo, como Southwest Airlines, RyanAir e 
EasyJet, entraram com sucesso no setor ao longo dos anos, introduzindo modelos de negócios inovadores 
de corte de custos, sacudindo assim players originais como American Airlines, Delta Air Lines e KLM. 
 
Poder de barganha dos fornecedores 
O poder de barganha dos fornecedores também é conhecido como mercado de insumos. Essa força 
analisa a força e o controle de um fornecedor de uma organização sobre o potencial de aumentar seus 
preços ou reduzir a qualidade dos bens ou serviços adquiridos, o que, por sua vez, reduziria o potencial 
de lucratividade de um setor. A concentração de fornecedores e a disponibilidade de fornecedores 
substitutos são fatores importantes na determinação do poder do fornecedor. Quanto menos houver, 
mais poder eles terão. As empresas estão em uma posição melhor quando há uma infinidade de 
fornecedores. As fontes de energia do fornecedor também incluem os custos de troca de empresas do 
setor, a presença de substitutos disponíveis, a força de seus canais de distribuição e a singularidade ou 
nível de diferenciação no produto ou serviço que o fornecedor está fornecendo. 
 
Example 
O poder de barganha dos fornecedores no setor de aviação pode ser considerado muito alto. Ao analisar 
os principais insumos de que as empresas aéreas precisam, vemos que elas são especialmente 
dependentes de combustível e aeronaves. Esses insumos são muito afetados pelo ambiente externo sobre 
o qual as próprias companhias aéreas têm pouco controle. O preço do combustível para aviação está 
sujeito às flutuações no mercado global de petróleo, que podem sofrer grandes mudanças devido a 
fatores geopolíticos e outros. Em termos de aeronaves, existem apenas dois grandes fornecedores: 
Boeing e Airbus. A Boeing e a Airbus, portanto, têm poder de barganha e controle substanciais sobre os 
74 
preços cobrados. 
 
Poder de barganha dos compradores 
O poder de barganha dos compradores também é chamado de mercado de produtos. Essa força analisa 
em que medida os clientes são capazes de colocar a organização sob pressão, o que também afeta a 
sensibilidade do cliente às mudanças de preço. Quando um produto ou serviço tem poucos clientes que 
têm muitas opções de compra alternativas, os clientes têm um poder considerável. Quando é fácil para 
os clientes mudarem de uma empresa para outra, seu poder de compra aumenta. Por outro lado, o poder 
de compra é baixo quando os clientes compram produtos em pequenas quantidades, agem de forma 
independente e quando o produto do vendedor é muito diferente de qualquer um de seus concorrentes. 
A Internet permitiu que os clientes se tornassem mais informados e, portanto, mais capacitados. Os 
clientes podem facilmente comparar preços on-line, obter informações sobre uma grande variedade de 
produtos e obter acesso a ofertas de produtos ou serviços de outras empresas instantaneamente. As 
empresas podem tomar medidas para reduzir o poder dos compradores. Medidas de exemplo incluem a 
implementação de programas de fidelidade e a diferenciação de produtos e serviços dos concorrentes. 
 
Exemplo 
O poder de barganha dos compradores no setor de aviação é alto. Os clientes podem verificar 
rapidamente os preços de diferentes companhias aéreas através de sites de comparação de preços, como 
o Skyscanner e a Expedia. Além disso, não há custos de troca envolvidos no processo.corporativos 113 
4.7 Alinhamento da arquitetura comercial e desenvolvimento de mapas de recursos 117 
4.7.1 Modelos de processos de negócios 119 
4.7.1.1 Perspectiva de negócios 119 
4.7.1.2 O que os modelos de processos de negócios incluem 119 
4.7.2 Modelos de fluxo de trabalho 120 
4.7.2.1 Perspectiva de operações 120 
8 
 
4.7.2.2 O que os modelos de fluxo de trabalho incluem 120 
4.7.2.3 Agrupando atividades 120 
4.7.2.4 Detalhes abaixo do modelo de fluxo de trabalho 120 
4.7.3 Etapas da tarefa 120 
4.7.3.1 O que o nível das etapas da tarefa inclui 120 
4.7.4 Perspectiva do trabalhador 121 
4.7.4.1 Etapas da tarefa e trabalho realizado 121 
4.8 Capturando informações do processo e modelando participantes 122 
4.8.1 Observação direta 122 
4.8.2 Entrevistas 122
 
4.8.3 Pesquisa ou feedback por escrito 122 
4.8.4 Oficinas estruturadas 123 
4.8.5 Conferência baseada na Web 123 
4.8.6 Mineração de processos 123 
4.8.7 Modelando participantes 124 
4.9 Estruturas e modelos de referência 124 
4.9.1 Estruturas e modelos de referência 125 
4.9.1.1 Estruturas de modelagem complexas 125 
4.9.1.2 Gerenciamento e conformidade da estrutura 125 
4.9.2 Usando um modelo de referência 125 
4.10 Técnicas e ferramentas de modelagem 127 
4.10.1 Ferramentas de desenho e relatórios 127 
4.11 Validação e simulação de processos 127 
4.11.1 Usos da simulação de processo 127 
4.11.2 Ferramentas e ambientes de simulação 127 
4.11.3 Simulação técnica e análise de carga 128 
4.12 Conceitos-chave da Modelagem de Processos de Negócios 128 
5 Análise de processo 130 
5.1 O que é análise de processo? 130 
5.1.1 Por que fazer análise de processo? 131 
5.1.2 Quando executar a análise 132 
9 
 
5.1.2.1 Monitoramento contínuo 132 
5.1.2.2 Análise acionada por eventos 132 
5.1.3 Funções de análise de processo 133 
5.1.3.1 Atributos ideais da equipe 134 
5.1.3.2 Funções e responsabilidades da análise 134 
5.1.4 Preparando para analisar um processo 135 
5.1.5 Priorizar o processo 135 
5.1.6 Escopo da profundidade da análise 136 
5.1.7 Usando estruturas de processo para análise 137 
5.1.8 Executando a análise 137 
5.1.8.1 Contexto comercial 137 
5.1.8.2 Contexto da cultura organizacional 138 
5.1.8.3 Medição de desempenho 139 
5.1.8.4 Variação 142 
5.1.8.5 Custo 142 
5.1.8.6 Envolvimento humano 142 
5.1.8.7 Controles do processo 143 
5.1.8.8 Outros fatores 144 
5.1.9 Coletando informações 144 
5.1.9.1 Entrevistando 144 
5.1.9.2 Observando 144 
5.1.9.3 Pesquisando 145 
5.1.10 Analisando o ambiente de negócios 145 
5.1.10.1 SWOT 145 
5.1.10.2 Benchmarking 145 
5.1.10.3 Fatores críticos de sucesso 146 
5.1.10.4 Análise da cadeia de valor de Porter 147 
5.1.11 Analisando sistemas de informação 147 
5.1.11.1 Análise de fluxo de dados 147 
5.1.11.2 Regras de Negócios 148 
5.1.11.3 Documentação e adequação dos sistemas 148 
5.1.11.4 Mineração de processos 148 
10 
 
5.1.12 Analisando o processo 148 
5.1.12.1 Análise de custos 149 
5.1.12.2 Análise de causa raiz 149 
5.1.12.3 Análise do tempo de ciclo 150 
5.1.12.4 Análise de sensibilidade 150 
5.1.12.5 Análise de risco 151 
5.1.13 Analisando interações humanas 151 
5.1.13.1 Observação direta 151 
5.1.13.2 Aprendizagem do aprendiz 151 
5.1.13.3 Simulação de atividades 152 
5.1.13.4 Análise do layout do local de trabalho 152 
5.1.13.5 Análise de alocação de recursos 152 
5.1.13.6 Análise de motivação e recompensa 153 
5.1.14 Documente a análise 153 
5.1.15 Avaliar a maturidade do processo de negócios 154 
5.1.16 Considerações sobre análise de processo 155 
5.1.16.1 Liderança executiva 155 
5.1.16.2 Maturidade em gerenciamento de processos organizacionais 155 
5.1.16.3 Evite projetar soluções durante a análise 156 
5.1.16.4 Paralisia da análise 157 
5.1.16.5 Alocação adequada de tempo e recursos 157 
5.1.16.6 Foco no cliente 157 
5.1.16.7 Compreendendo a cultura organizacional 158 
5.1.16.8 Conclusão 158 
5.1.17 Conceitos-chave da análise de processo 160 
6 Design de Processo 161 
6.1 O que é design de processos? 161 
6.1.1 O valor do design de processos 161 
6.1.2 Funções de design de processos 163 
6.1.3 Preparando para o desenho do processo 164 
6.1.3.1 Atividades principais e um roteiro para o projeto 165 
6.1.4 Projetando o novo processo 165 
11 
 
6.1.4.1 Definindo atividades em um novo processo 166 
6.1.4.2 Comparação com o processo existente 166 
6.1.4.3 Criando um design físico 166 
6.1.4.4 Análise e projeto de infraestrutura de TI 167 
6.1.4.5 Criando um plano de implementação 167 
6.1.4.6 Simulação e teste de modelos 168 
6.1.5 Princípios de design de processos 169 
6.1.5.1 Design de fora para dentro, começando com interações com clientes 169 
6.1.5.2 Design em torno de atividades de agregação de valor 169 
6.1.5.3 Minimizar transferências 170 
6.1.5.4 Trabalho realizado onde faz mais sentido 170 
6.1.5.5 Fornecer um único ponto de contato 171 
6.1.5.6 Criar um processo separado para cada cluster 171 
6.1.5.7 Garantir um fluxo contínuo 171 
6.1.5.8 Reduzir tamanho do lote 171 
6.1.5.9 Trazer necessidades de informações a jusante a montante 172 
6.1.5.10 Capturar informações uma vez na fonte e compartilhá-las 172 
6.1.5.11 Envolver o menor número possível de atores 172 
6.1.5.12 Redesenhar e automatizarOs clientes voam 
com diferentes transportadoras de e para seus destinos simplesmente para reduzir o custo. A lealdade à 
marca não é muito alta. Algumas companhias aéreas estão tentando aumentar a lealdade com programas 
de passageiro frequente que visam recompensar clientes repetidos. 
 
Ameaça de produtos substitutos 
Os clientes costumam mudar para produtos alternativos que não são concorrentes diretos, mas atendem 
às mesmas necessidades. Para encontrar esses concorrentes em potencial, deve-se olhar além dos 
produtos similares de marca diferente. Em vez disso, todo produto que atende a uma necessidade 
semelhante de clientes é um concorrente em potencial. Bebidas energéticas como a Redbull geralmente 
não são consideradas concorrentes de marcas de café como Nespresso ou Starbucks. No entanto, como 
café e bebida energética atendem a uma necessidade semelhante (permanecer acordado e aumentar a 
energia), os clientes podem mudar de café para bebidas energéticas ou vice-versa, com base na 
sensibilidade dos preços ou em outros fatores. Os produtos substitutos afetam a lucratividade e devem 
ser levados em consideração ao avaliar a atratividade do setor. 
 
Exemplo 
No setor de companhias aéreas, a necessidade geral dos clientes é viajar. Certamente, os clientes têm 
muitas alternativas de viagem. Dependendo da urgência e distância, os clientes podem pegar um trem ou 
ir de carro. Especialmente na Ásia, mais e mais pessoas tomam trens de alta velocidade, como trens-bala 
e trens maglev. O conceito Hyperloop de Elon Musk, no qual os passageiros viajam em cápsulas através 
de um tubo de vácuo a velocidades de até 1.200 quilômetros por hora, pode representar uma séria 
competição futura para as companhias aéreas. Quando as alternativas de viagem são vistas juntas, a 
ameaça de substitutos no setor aéreo pode ser considerada pelo menos média a alta. 
75 
 
Rivalidade entre concorrentes existentes 
Esta última força das Cinco Forças de Porter examina a intensidade da concorrência atual no mercado, 
que é determinada pelo número de concorrentes existentes e o que cada concorrente é capaz de fazer. A 
rivalidade é alta quando existem muitos concorrentes que são aproximadamente iguais em tamanho e 
potência, quando o setor está crescendo lentamente e quando os consumidores podem facilmente mudar 
para a oferta de um concorrente por um custo baixo. Um bom indicador de rivalidade competitiva é a 
taxa de concentração de uma indústria. Quanto menor essa ração, mais intensa será a rivalidade. Quando 
a rivalidade é alta, é provável que os concorrentes se envolvam ativamente em guerras de publicidade e 
preço, o que pode prejudicar os resultados financeiros de uma organização. Além disso, a rivalidade será 
mais intensa quando as barreiras à saída forem altas, forçando as empresas a permanecer no setor, 
mesmo com as margens de lucro em declínio. Essas barreiras à saída podem ser fatores como contratos 
de empréstimo de longo prazo e altos custos fixos. 
 
Exemplo 
O setor de aviação nos Estados Unidos é extremamente competitivo por várias razões, incluindo a entrada 
de transportadoras de baixo custo, regulamentação rígida e foco em segurança, levando a altos custos 
fixos e altas barreiras à saída e crescimento estagnado. Os clientes podem trocar de companhia aérea por 
um custo baixo e muitas companhias aéreas são de tamanho semelhante, o que leva a uma concorrência 
feroz. Considerando todos os fatores, a rivalidade no setor aéreo é alta. 
 
As cinco forças de Porter 
 A seguir, é apresentada uma lista mais completa dos fatores das Cinco Forças de Porter. 
 
Ameaça de novos participantes 
● Economias de escala 
● Diferenciação de produtos 
● Identidade / lealdade à marca 
● Acesso aos canais de distribuição 
● Requisitos de capital 
● Acesso à mais recente tecnologia 
● Acesso às entradas necessárias 
● Vantagens de custo absolutas 
● Efeitos de experiência e aprendizado 
● Políticas governamentais 
● Custos de mudança 
● Retaliação esperada de jogadores existentes 
Poder de barganha dos fornecedores 
● Número de fornecedores 
● Tamanho dos fornecedores 
● Concentração do fornecedor 
● Disponibilidade de substitutos para os produtos do fornecedor 
● Exclusividade dos produtos ou serviços do fornecedor (diferenciação) 
● Custo de troca dos produtos do fornecedor 
76 
● Ameaça de integração direta do fornecedor 
● Ameaça da indústria de integração com versões anteriores 
● Contribuição do fornecedor para a qualidade ou serviço dos produtos da indústria 
● Importância do volume para o fornecedor 
● Custo total da indústria contribuído por fornecedores 
● Importância da indústria para o lucro do fornecedor 
Poder de barganha dos compradores 
● Volume do comprador (número de clientes) 
● Tamanho do pedido de cada comprador 
● Concentração do comprador 
● Capacidade do comprador de substituir 
● Custos de troca do comprador 
● Disponibilidade de informações do comprador 
● Ameaça de integração reversa do comprador 
● Ameaça da indústria de integração direta 
● Sensibilidade ao preço 
Ameaça de produtos ou serviços substitutos 
● Número de produtos substitutos disponíveis 
● Propensão do comprador a substituir 
● Desempenho relativo dos preços dos substitutos 
● Nível percebido de diferenciação do produto 
● Custos de mudança 
● Rentabilidade e agressividade do produtor substitute 
Rivalidade entre concorrentes existentes 
● Número de concorrentes 
● Diversidade de concorrentes 
● Concentração e equilíbrio da indústria 
● Crescimento da indústria 
● Ciclo de vida da indústria 
● Diferenças de qualidade 
● Diferenciação de produtos 
● Identidade / lealdade à marca 
● Custos de mudança 
● Excesso de capacidade intermitente 
● Complexidade informativa 
● Barreiras para sair 
 
As Cinco Forças de Porter ainda são uma das estruturas mais usadas para o desenvolvimento de 
estratégias e provavelmente permanecer assim no futuro próximo. As Cinco Forças de Porter são um bom 
ponto de partida para avaliar qualquer setor, mas não devem ser usadas isoladamente. As empresas 
devem usar as Cinco Forças de Porter em combinação com uma análise da cadeia de valor ou um mapa 
estratégico. 
 
 
 
77 
3.1.12.2 SWOT 
SWOT significa pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças. 
 
Os pontos fortes e fracos são internos à sua organização - coisas sobre as quais você tem controle e podem 
mudar. Os exemplos incluem quem está em sua equipe, suas patentes e propriedade intelectual e sua 
localização. 
 
Oportunidades e ameaças são externas - coisas que estão acontecendo fora da sua organização, em um 
mercado maior. Você pode aproveitar as oportunidades e se proteger contra ameaças, mas não pode 
alterá-las. Exemplos incluem concorrentes, preços de matérias-primas e tendências de compras dos 
clientes. Uma análise SWOT organiza seus principais pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e 
ameaças em uma lista organizada e geralmente é apresentada em uma grade simples de dois por dois. 
 
Figura 3.22 Grade SWOT 
 
Análise SWOT 
A seção a seguir contém algumas perguntas que você pode fazer sobre sua organização durante uma 
análise SWOT. 
 
Forças 
Pontos fortes são atributos internos positivos da sua organização. Os pontos fortes estão sob seu controle. 
● Quais processos de negócios são bem-sucedidos? 
● Quais ativos você possui em sua equipe, como conhecimento, educação, rede, 
habilidades e reputação? 
● Quais ativos físicos você possui, como clientes, equipamentos, tecnologia, dinheiro e patentes? 
● Quais vantagens competitivas você tem sobre a concorrência? 
Fraquezas 
Fraquezas são fatores negativos que prejudicam seus pontos fortes. Fraquezas são coisas para melhorar 
e ser competitivo. 
● Existem coisas que sua organização precisa ser competitiva? 
78 
● Quais processos de negócios precisam ser aprimorados? 
● Existem ativos tangíveis que sua organização precisa, como dinheiro ou equipamento? 
● Existemlacunas na sua equipe? 
● A sua localização é ideal para o seu sucesso? 
Oportunidades 
Oportunidades são fatores externos em seu ambiente de negócios que provavelmente contribuirão 
para o seu sucesso. 
● Seu mercado está crescendo e há tendências que incentivarão as pessoas a comprar mais do 
que você está vendendo? 
● Existem eventos futuros que sua organização possa aproveitar para expandir os negócios? 
● Existem mudanças futuras nos regulamentos que podem afetar sua organização positivamente? 
● Se sua empresa está funcionando, os clientes pensam bem de você? 
Ameaças 
Ameaças são fatores externos sobre os quais você não tem controle. As empresas geralmente 
desenvolvem planos de contingência para lidar com ameaças em potencial. 
● Você tem concorrentes em potencial que podem entrar no seu mercado? 
● Os fornecedores sempre poderão fornecer as matérias-primas necessárias aos preços que você 
precisa? 
● Os desenvolvimentos futuros da tecnologia podem mudar a maneira como você faz negócios? 
● O comportamento do consumidor está mudando de maneira a afetar negativamente seus 
negócios? 
● Existem tendências de mercado que podem se tornar uma ameaça? 
Com sua análise SWOT concluída, você está pronto para convertê-la em estratégia real. Afinal, o exercício 
é sobre produzir uma estratégia na qual você possa trabalhar durante os próximos meses. 
 
O primeiro passo é descobrir como você pode usar os pontos fortes dos negócios para aproveitar as 
oportunidades. Em seguida, observe como esses pontos fortes podem combater as ameaças do mercado. 
 
SWOT Retooled 
Em um artigo intitulado "Os pontos fortes da sua empresa são realmente fracos?", Autor e professor 
da NYU, Adam Brandenburger, recomenda reformular o SWOT para incluir os pontos fortes e fracos 
de outros - os de seus concorrentes (2019). A lógica por trás dessa reformulação é que as principais 
competências de uma organização podem se fortalecer ao longo do tempo, tornando-se menos ágeis 
e menos flexíveis para mudar. A liderança predominante que serviu durante a última ascensão ao 
sucesso também endurece, o que pode ser uma restrição crescente à agilidade de uma organização. 
Os fatores de liderança que podem endurecer incluem valores, habilidades, sistemas gerenciais e 
sistemas técnicos. Quando o ambiente externo muda inevitavelmente, a liderança predominante 
pode ser precisamente a equipe errada de pessoas para liderar a organização. 
 
A ideia de que os pontos fortes do seu concorrente representam uma oportunidade para você pode ser 
encontrada em muitos setores. Esse conceito complementar de que a fraqueza percebida por um rival 
pode representar uma séria ameaça à sua organização foi popularizado por Clay Christensen, da Harvard 
79 
Business School, em sua famosa teoria da inovação disruptiva. Se sua organização está focada em seus 
clientes importantes. Um concorrente - talvez um novo participante - inventa uma tecnologia que é mais 
fraca em várias dimensões, mas mais forte em algumas que são importantes para um pequeno 
subconjunto de clientes. Antes que você perceba, você começa a perder clientes comuns que agora 
valorizam as novas dimensões. Essa dinâmica tem sido praticada em muitos setores - táxis tradicionais 
versus Uber e Lyft, ou mais recentemente, entre faculdades e universidades tradicionais e educadores on-
line. Os cursos on-line têm pontos fracos evidentes: oferecem aos alunos interação e feedback limitados 
e, muitas vezes, sem credenciais. Mas a educação on-line também é de acesso aberto e geralmente 
gratuita. A Figura 3.23 ilustra a nova análise SWOT. 
 
Figura 3.23 Nova análise SWOT de Adam Brandenburger (2019) 
 
A lição para os operadores históricos em todos os setores é que os concorrentes inicialmente com 
aparência fraca ou sem importância podem levá-los a uma falsa sensação de segurança. 
 
 Fase 2: alterações do arquiteto 
Na fase 1, o BPM Professional alinha os processos com a estratégia. Na fase 2, o planejamento da mudança 
ocorre. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
80 
 
4 Modelagem de Processos de Negócios 
 
Modelagem de processos de negócios é o conjunto de atividades envolvidas na criação de representações 
de um processo de negócios existente ou proposto. A modelagem pode fornecer uma perspectiva de 
ponta a ponta ou uma visão de uma parte dos processos primários, de suporte ou de gerenciamento de 
uma organização. 
 
A modelagem de processos de negócios requer um conjunto crítico de habilidades e técnicas que 
permitem às pessoas entender, comunicar, medir e gerenciar os componentes principais dos processos 
de negócios. Para as empresas conscientes do alto valor de seus processos de negócios, a modelagem de 
processos é a atividade fundamental para o gerenciamento da empresa. 
 
Figura 4.1 Fase 2 do ciclo de vida do BPM 
 
4.1.1 Uso de modelos de processo 
Um modelo é uma representação simplificada de uma coisa, conceito ou atividade. Os modelos podem 
ser matemáticos, gráficos, físicos, narrativos ou uma combinação deles. Os modelos têm uma ampla 
variedade de aplicativos em ambientes comerciais, incluindo: 
● Organização (estruturação) 
● Descoberta (aprendizado) 
● Previsão (previsão) 
● Medição (quantificação) 
● Explicar (ensino, demonstração) 
● Verificação (validação) 
● Controle (restrições, objetivos)
81 
Os processos de negócios podem ser expressos através da modelagem em vários níveis de detalhes, 
variando de altamente abstratos a altamente detalhados. Um modelo de processo de negócios 
totalmente desenvolvido normalmente representa várias perspectivas que servem a propósitos 
diferentes. Os modelos geralmente mostram o fluxo de trabalho, dependências e sequência de atividades. 
Eles fornecem um nível de visualização para facilitar uma revisão e avaliação detalhadas das 
oportunidades de melhoria dos processos de uma organização, além de apoiar a missão da organização. 
 
4.1.2 Conteúdo do modelo de processo 
Um modelo de processo inclui ícones que representam fluxo de trabalho, fluxo de dados, eventos, 
decisões, gateways e outros elementos do próprio processo. Um modelo de processo pode conter 
ilustrações e informações sobre: 
● Os ícones (representando os elementos do processo) usados nas ilustrações 
● As relações entre os ícones 
● As relações dos ícones com o ambiente 
● Como os ícones representados se comportam ou executam 
 
4.1.3 Identificando um modelo de processo 
 
Um modelo de processo é uma representação formal dos processos de negócios, que não deve ser 
confundida com maneiras mais casuais de representar processos. Ao examinar uma ilustração comercial, 
use a tabela a seguir para decidir se ela representa um modelo de processo ou um diagrama / mapa de 
processo. 
 
Mapa / Modelo & 
Diagrama 
Mapa / Modelo de Processo Diagrama de Processo 
1 Convenção de notação padronizada Notação ambígua 
2 Tão preciso quanto necessário (todos os handoffs e 
todos os caminhos infelizes) 
Falta precisão (omite handoffs e representação por 
departamentos) 
3 Mais detalhado Menos detalhado 
4 Os ícones são definidos objetivamente e 
padronizados 
Ícones (representando componentes do processo) 
criados ou vagamente definidos 
 
5 
Relacionamentos de ícones definidos e explicados 
em anotações, glossário de modelo de processo e 
narrativas de processo 
 
Relações de ícones retratados visualmente 
6 Pode descrever a complexidade apropriada Limitado ao retrato de idéias simples 
7 Pode crescer, evoluir, amadurecer Instantâneo único 
8 Criado com a ferramenta apropriada ao projeto Pode ser criado com ferramentas simples de desenho 
9 
Pode fornecer simulação de processo manual ou 
automatizada 
Difícil de usar, mesmo para a simulação 
manual mais simples 
 
10 
Ligação vertical e horizontal, mostrando relações 
entre processos e diferentes níveis de processo 
Difícil de vincular com a realidade detalhada 
82 
11 
Usa um repositório de modelos relacionadosem um 
sistema BPM 
Usa armazenamento simples de arquivos sem 
relacionamentos inerentes 
12 
Apropriado para qualquer nível de captura, análise e 
design de processo 
Apropriado para certa captura rápida de idéias 
13 
Pode ser importado para um sistema de 
gerenciamento de processos de negócios (BPMS) 
Não é adequado para importação em um BPMS 
 
 
4.1.3.1 Estático versus modelos dinâmicos 
Modelos estáticos representam um único estado de um processo de negócios ou certos elementos de um 
processo de negócios. Representações estáticas: 
● Estabelecer linhas de base 
● Etapas de configuração de documentos 
● Descrever certos estados futuros com base em suposições de metas ou riscos do processo 
● Gerenciar alterações 
● Dirija o processo em direção a um nível mais avançado de maturidade 
 
4.1.3.2 Modelos dinâmicos 
Modelos, ou alguns elementos de um modelo, podem ser construídos com recursos dinâmicos. Exemplos 
de modelos dinâmicos incluem aqueles projetados para permitir a interação com um usuário ou aqueles 
que mostram o desenvolvimento de uma tendência ao longo do tempo. 
 
4.1.3.3 Ferramentas de modelagem dinâmica 
A maioria das ferramentas de modelagem de nível superior fornece recursos de interação dinâmica. Em 
alguns casos, a versão mais básica de uma ferramenta de modelagem terá recursos de simulação 
apropriados para a maioria dos projetos de modelagem. À medida que um projeto de modelagem progride 
e requer uma análise mais detalhada, você pode precisar de recursos de simulação mais avançados e até 
automatizados. Nesse caso, considere obter os recursos necessários do fornecedor da ferramenta que 
você está usando ou como complemento de um parceiro do fornecedor original. 
 
4.1.3.4 Combinando modelos estáticos e dinâmicos 
Geralmente, um esforço de modelagem se beneficia de uma mistura de modelos estáticos e dinâmicos. 
Por exemplo, ao considerar uma configuração futura do processo (o processo “Eminente”), alimentando 
dados de amostra por meio de um modelo de processo dinâmico, você pode ver como o processo real 
será executado. Por outro lado, a ciclagem de um modelo dinâmico pode produzir um conjunto desejável 
de "instantâneos" estáticos para ajudar em análises adicionais. 
 
4.2 Componentes e ferramentas do repositório de processos 
Os profissionais de BPM precisam de um local para armazenar e gerenciar os elementos que lhes 
permitem modelar processos de negócios. Nesta seção, apresentamos o conceito de um repositório de 
processos. 
83 
 
 
4.2.1 Capturando componentes do processo 
Os componentes do processo especificam as propriedades, comportamento, finalidade e outros 
elementos do processo de negócios. Você pode usar ferramentas de modelagem para capturar e catalogar 
componentes de processo e as informações associadas a cada componente para organizar, analisar e 
gerenciar o portfólio (coleção) de processos de uma organização. 
 
4.2.2 O que é um repositório? 
m geral, um repositório é um local onde as coisas são armazenadas. Em nosso contexto, uma ferramenta 
de modelagem de processos de negócios com um banco de dados ou um Business Process Management 
Suite é chamada de repositório de processos de negócios. É o local onde os modelos de processos de 
negócios são armazenados e gerenciados. Em outras palavras, é o armazém de processos de negócios de 
uma organização e mantém um inventário de informações sobre como uma empresa opera. 
 
Além de criar representações gráficas de processos de negócios, um repositório é para: 
● Armazenando modelos de processo de negócios e artefatos de processo para reutilização 
● Criando um local centralizado para acessar informações do processo 
● Habilitando acesso e colaboração para vários usuários 
● Consulta e geração de relatórios sobre conteúdo armazenado 
● Verificação da consistência para garantir que os padrões de modelagem sejam seguidos 
● Permitir flexibilidade para mostrar diferentes aspectos dos processos de negócios com base no 
público-alvo 
84 
 
Figura 4.2 Repositório de processos de negócios 
 
4.2.2.1 Por que as organizações precisam de um repositório de processos? 
Um repositório de processos cria transparência para uma organização, o principal valor do Business 
Process Management. Essa transparência ajuda a identificar os processos de negócios da organização, 
coloca limites em torno deles e suporta o gerenciamento de um grande número de processos de negócios. 
 
O Gerenciamento de Processos de Negócios considera os processos de negócios como ativos. Para tratá-
los como ativos, os processos de negócios precisam ser tangíveis e gerenciáveis. Capturar processos de 
negócios na forma de modelos de processos e armazená-los em um repositório de processos os torna 
tangíveis e gerenciáveis. 
 
Um repositório de processos armazena informações sobre como uma organização opera. Quando uma 
organização precisa alterar um processo, o BPM Professionals pode acessar os modelos de processos de 
negócios existentes para fazer alterações. Os repositórios de processos permitem executar casos de uso 
orientados a negócios de maneira eficaz e eficiente. Portanto, para grandes mudanças, como fusões e 
aquisições, você pode modelar os efeitos em sua organização. Os casos de uso são discutidos em mais 
detalhes posteriormente. 
 
4.2.2.2 Elementos-chave do bom repositório: 
Um bom repositório de processos de negócios é: 
● Centralizado. Usado como um local central para armazenar informações sobre como uma 
organização administra seus negócios. 
85 
● Usado para armazenar artefatos. Armazena artefatos do processo, como modelos, objetos, 
relacionamentos, atributos, regras de negócios, medidas de desempenho e assim por diante, que 
descrevem, em vários níveis de detalhes, como uma organização executa seus processos de 
negócios. 
● Software ativado. Implementado por meio de um produto de software, como ferramentas de 
modelagem de processos ou Sistemas de Gerenciamento de Processos de Negócios. 
● Sistemático. Orientado a objetos para armazenar o conhecimento do processo de maneira 
sistemática, o que permite que elementos individuais do processo sejam utilizados em todo o 
repositório para evitar redundância e permitir a análise dos ativos do processo de negócios. 
● Pronto para integração. Muitas vezes, integra-se a sistemas de gerenciamento de documentos, 
soluções de treinamento ou portais de conhecimento. 
● Governado. Deve ser suportado e gerenciado por uma estrutura de governança bem definida e 
processos e procedimentos de suporte. 
● Padrão de ciclo de vida. Seu ciclo de vida é definido pelas seguintes fases: estratégia, projeto, 
construção, manutenção e operação. 
● Ciclo de vida gerenciado. Deve ser gerenciado durante todo o ciclo de vida, incluindo atividades 
como a criação de ativos do processo; armazenar e alterar informações do processo; e validar, 
liberar e comunicar conhecimento do processo. 
● Apoio à iniciativa. Deve ser aproveitado para diferentes iniciativas empresariais, como 
transformação de negócios, melhoria de processos, implementações de ERP, desenvolvimento de 
software, gerenciamento de riscos e gerenciamento de portfólio de TI. 
As seções a seguir discutem uma abordagem orientada a valor para o repositório de processos, com foco 
nos resultados desejados. Os cinco pilares principais para projetar um bom repositório são visualizados na 
Figura 4.3. 
 
86 
 
 
Figura 4.3 Pilares principais de um bom repositório de processos 
 
4.2.2.3 Identifique o uso 
A principal métrica para um bom repositório é seu uso. Um bom repositório não deve ser medido pelo 
número de modelos ou pela quantidade de informações armazenadas. Um repositório deve ser medido 
por: 
● Porcentagem de pessoas que o usam 
● Tipos de iniciativas ativadas 
● Taxa na qual as informações são atualizadas 
Ao projetar um repositório, as principais perguntas a serem feitas são: 
● Como você deseja obter valordo seu repositório de processos? 
● Para que você usará os modelos? 
o Melhoria 
o Melhoria 
o Colaboração com parceiros 
o Desenvolvimento de software 
Esses elementos são descritos em detalhes na seção Identificando cenários de uso com base em 
resultados. 
 
4.2.2.4 Escopo do conteúdo 
O conteúdo armazenado em um bom repositório é projetado em torno do cenário de uso potencial. Um 
repositório deve armazenar artefatos do processo, como modelos, objetos, relacionamentos, atributos, 
regras de negócios, medidas de desempenho e assim por diante. 
 
87 
Sempre que necessário, ele deve ser integrado a outros sistemas de informação, como sistemas de 
gerenciamento de documentos, sistemas de treinamento, portais de conhecimento etc. 
 
Uma decisão chave de design é quais modelos armazenar no repositório. Geralmente, algumas 
informações são armazenadas fora do repositório e simplesmente referenciadas. Repositórios típicos 
abrigam os seguintes modelos: 
● Modelos de processo 
● Modelos organizacionais 
● Modelos de tecnologia 
● Modelos de decisão 
A chave para criar conteúdo em um repositório é começar adicionando conteúdo que permita um cenário 
de uso. Esta etapa é descrita em detalhes posteriormente no Escopo do Conteúdo de Conhecimento do 
Processo Correto. 
 
4.2.3 Definindo um formato padrão 
 
O uso de um formato padrão fornece uma estrutura forte para um repositório. Muitos grupos como o 
OMG (Object Management Group), o Instituto de Padrões de Engenheiros Elétricos e Eletrônicos (IEEE-
SA) e outros fornecem padrões como Business Process Modeling Notation (BPMN), ArchiMate, VCD 
(Value-Added Chain Diagram), Event- cadeia de processos orientada (EPC), diagrama SIPOC (fornecedores, 
entradas, processos, saídas, clientes), Notação de Modelagem de Decisão (DMN) e diagramas de 
relacionamento de entidade (ERD), para citar apenas alguns. 
 
Perguntas-chave ao definir um formato padrão: 
(1) Que nível de detalhe é necessário? 
(2) Qual arquitetura geral você usa? 
(3) Como você simplifica a localização e o acesso dos modelos aos usuários? 
 
Os elementos arquitetônicos são descritos em detalhes em Definindo a Arquitetura de Conhecimento do 
Processo. 
 
4.2.3.1 Selecione as ferramentas de gerenciamento de repositório 
Quais ferramentas de tecnologia são necessárias para gerenciar o armazém? Essa tecnologia suporta o 
processo de fabricação e montagem adequadamente? É aberto e, portanto, facilmente integrado às 
ferramentas de implementação, execução e controle? 
 
 
4.2.3.2 Finalizar a governança do repositório de processos 
O armazenamento de processos requer uma estrutura robusta de governança em torno dele. As atividades 
típicas de governança de repositório incluem: 
● Defina quem pode: 
o Ver modelos 
88 
o Modificar modelos 
o Criar novos modelos 
o Aprovar modelos 
● Crie um processo para criar novos modelos 
● Definir processos de manutenção 
● Definir um processo para retirar modelos 
● Definir um processo de garantia de qualidade, incluindo a aplicação de padrões e diretrizes de 
modelagem (parte da manutenção geral) 
● Definir um processo para medir o valor criado por meio de modelos (com base em cenários de 
uso) 
● Definir suporte de linha direta 
● Definir controle de versão 
● Publicar diretrizes de governança 
Os elementos de governança são descritos em detalhes nas subseções de Definindo a arquitetura de 
conhecimento de processos. 
 
4.2.4 Identificando cenários de uso com base em resultados 
O Business Process Management (BPM) requer a captura e documentação de processos, no formato de 
modelos de processos, para criar a transparência necessária. Documentar e reutilizar informações do 
processo é um conceito central para a implementação de uma disciplina de BPM. Um repositório de 
processos de negócios é um veículo para armazenar informações de processos em um formato dinâmico, 
fácil de reutilizar e consistente (modelos de processos). O repositório deve ser construído de forma 
incremental, com as áreas que fornecerão o maior valor preenchido primeiro. O repositório pode fornecer 
valor de várias maneiras. Os cenários de uso típico de um repositório incluem: 
● Padronização de processos 
● Transformação de processo 
● Melhoria de processos 
● Inovação de processos 
● Automação robótica de processos 
● Automação de fluxo de trabalho 
● Lançamento do ERP 
● Lançamento das melhores práticas 
● Gerenciamento de mudanças de processo, por exemplo, treinamento 
● Gerenciamento de riscos e conformidade 
● Colaboração de trinta partes 
● Desenvolvimento de software 
● Simulação, por exemplo, para análise de gargalos 
● Integração pós-fusões e aquisições 
● Execução da estratégia de negócios 
● Desenvolvimento de modelo operacional 
● Estratégia de BPM 
89 
A chave para alcançar a transparência é definir cenários de uso bem descritos e orientados a resultados. 
Primeiro, identifique um cenário de uso específico. Por exemplo, capture tipos de incidentes e resoluções 
apropriadas para assistentes de suporte técnico. Identifique as informações a serem capturadas em um 
cenário de uso, como nome, cenário de função, metas e resultado. Em seguida, mapeie o cenário de uso 
em um modelo especificado (veja a Figura 4.4). Considere como usar o repositório no cenário específico 
e identifique o valor esperado. O objetivo é desenvolver e manter um conjunto de cenários de uso baseado 
em valor que: 
● Incluir atualizações regulares para os cenários 
● Definir como medir o valor entregue 
● Estruture as informações do processo agrupado em um repositório 
 
 
Figura 4.4 Exemplo de cenário de uso 
 
4.2.5 Escopo do conteúdo de conhecimento do processo correto 
Um repositório corporativo fornece a estrutura para capturar todo o conhecimento relevante sobre um 
processo de negócios de diferentes visões - pessoas, processos e tecnologia. No entanto, um processo é 
mais do que apenas uma função em uma organização. Para entender a verdadeira natureza de um 
processo, avalie cada processo de cinco dimensões (veja a Figura 4.5). Responda às seguintes perguntas 
para capturar todas as cinco dimensões: 
 
(1) Quem está envolvido no processo (organização)? 
(2) Quais são as atividades realizadas (funções)? 
(3) Que informação é necessária ou produzida no processo (dados)? 
(4) Por que preciso desse processo (entregas)? 
(5) Quem está fazendo o quê, por meio de quais dados, para produzir quais entregas e em qual sequência 
lógica (controle)? 
90 
 
Figura 4.5 A arquitetura ARIS Por August-Willem Scheer 
 
4.2.5.1 Como estruturar o conteúdo 
Os processos envolvem informações sobre pessoas, tecnologia, informação e controle. O repositório deve 
capturar essas informações de maneira estruturada para que as informações possam ser arquivadas, 
referenciadas e reutilizadas em vários cenários de uso. 
 
Um cenário de uso, se definido corretamente, fornece uma lista clara de informações necessárias para 
execução. Os arquitetos de processo devem ter cuidado com dois fatores: 
● Nível para vincular informações 
● Localização do armazenamento de informações 
Nível 
Em que nível de decomposição do processo as informações devem estar vinculadas? Um repositório de 
processo típico é dividido (decomposto) em vários níveis para estruturar as informações. 
● Nível 1. Nível mais alto de processo na empresa (como gerenciamento de suprimentos) 
● Nível 2. Um grupo de processos (como gerenciamento de estoque) 
● Nível 3. Um processo realizado (como recebimento de mercadorias) 
● Nível 4. rincipais eventos e tarefas executados no processo (como imprimir um recibo) 
Normalmente, cada nó é dividido em cinco a oito níveis subsequentes. É importante garantir que todas as 
informações capturadas estejam vinculadas ao nível correto na decomposição do processo. 
 
 
 
91 
 
 
Figura 4.6 Decomposição do processo 
 
Localização 
Outra decisão a ser tomada é se as informações devem ser armazenadasdentro ou fora do repositório. A 
arquitetura do processo deve fazer referência ao sistema de gerenciamento de documentos existente em 
vez de replica em formação. A maioria das ferramentas de repositório pode fazer referência a fontes de 
dados externas ou links da web. Essa integração deve ser cuidadosamente considerada e usada durante 
a captura de conteúdo no repositório. Por exemplo, os documentos de política podem ser vinculados à 
estrutura do repositório, mas armazenados nos sites de equipe existentes e mantidos pelas equipes 
operacionais. 
 
4.2.5.2 Usando modelos de referência 
Os modelos de referência podem ser um poderoso facilitador para o desenvolvimento do conteúdo do 
repositório. Modelos de referência são conhecimentos generalizados, estruturados e documentados de 
uma maneira que permite a adaptabilidade a situações específicas. 
 
Os modelos de referência amplamente conhecidos da indústria são SCOR e PCF. 
 
SCOR. O modelo de referência de operações da cadeia de suprimentos é a principal estrutura de cadeia 
de suprimentos do mundo, vinculando processos de negócios, métricas de desempenho, práticas e 
habilidades de pessoas a uma estrutura unificada. Veja www.ascm.org. 
 
PCF. O Process Classification Framework da APQC cria uma linguagem comum para as organizações se 
comunicarem e definirem processos de trabalho de forma abrangente e sem redundâncias. As 
organizações estão usando-o para oferecer suporte ao benchmarking, gerenciar conteúdo e executar 
http://www.ascm.org/
92 
outras atividades importantes de gerenciamento de desempenho. Veja www.apqc.org. 
 
Além do SCOR e do PCF, muitos fornecedores de software fornecem seus próprios modelos de referência. 
Por exemplo, a SAP e as empresas de consultoria desenvolveram modelos de referência do setor que 
podem ser aproveitados para fornecer a estrutura correta ao repositório de processos da sua organização. 
 
 
4.2.6 Definindo a arquitetura de conhecimento do processo 
 
Os repositórios de processos suportam a arquitetura corporativa e permitem o uso fácil e dinâmico do 
conhecimento do processo. Um repositório está estruturado para incluir os seguintes tipos de conteúdo: 
pessoas, processos e tecnologia. A chave para criar um repositório ideal é definir e concordar com a 
notação chave a ser usada (com base nos cenários de uso identificados) e garantir que ela seja seguida 
como padrão em toda a organização. A arquitetura do repositório deve fornecer um link crítico entre o 
design e a execução do processo. 
 
A arquitetura deve atender a vários cenários de uso. Ele precisa encontrar o equilíbrio certo entre arte e 
ciência, para que os processos possam ser executados através das pessoas, com os elementos de dados 
relevantes, enquanto aproveita a tecnologia para execução automatizada. 
 
 
Figura 4.7 Arquitetura do processo 
 
4.2.6.1 Elementos de arquitetura comumente usados 
Notações são métodos para descrever coisas que usam conjuntos específicos de símbolos e regras. 
Existem várias notações para os tipos de conteúdo de processo, pessoas e tecnologia, cada uma suportada 
por várias ferramentas. A melhor maneira de usar essas notações é definir claramente como usá-las para 
armazenar informações relevantes e fazer verificações para garantir que esses padrões sejam seguidos. 
http://www.apqc.org/
93 
 
Processo 
O tipo de conteúdo do processo é coberto por notações detalhadas na tabela a seguir. 
 
Notação Descrição 
 
 
Notação de modelagem de 
processos de negócios 
(BPMN) 
Uma representação gráfica para especificar processos de negócios em um 
modelo de processo de negócios. 
A Business Process Management Initiative (BPMI) desenvolveu o BPMN, que é 
mantido pelo Object Management Group desde a fusão das duas organizações em 
2005. A versão 2.0 do BPMN foi lançada em janeiro de 2011, quando o nome foi 
adaptado para Business Process Model and Notation como a semântica de 
execução também foi introduzida juntamente com os elementos de notação e 
diagramação. 
 
Cadeia de processos 
orientada a eventos 
(EPC) 
A principal notação de modelagem de processos no conjunto de ferramentas ARIS. 
O EPC foi desenvolvido em 1992 na Universidade de Saarland com funcionários da 
SAP. 
 
Diagrama de cadeia de 
valor agregado (VCD) 
Um diagrama que mostra um conjunto de atividades que uma empresa que opera 
em um setor específico realiza para entregar um produto ou serviço valioso ao 
mercado. 
 
 
 
Diagrama SIPOC 
Uma ferramenta visual que resume as entradas e saídas de um ou mais processos em 
forma de tabela. Usado para documentar um processo de negócios do começo ao 
fim. 
Os diagramas SIPOC (sigh-pock pronunciado) também são chamados de mapas 
de processo de alto nível, porque não contêm muitos detalhes. SIPOC significa 
fornecedores, insumos, processos, produtos e clientes. 
 
Fluxogramas 
Um tipo de diagrama que representa um algoritmo, fluxo de trabalho ou processo. 
Um fluxograma mostra etapas como formas conectadas por setas que representam a 
ordem das etapas. Os fluxogramas podem ser usados para ilustrar os caminhos 
disponíveis para resolver um problema. Os fluxogramas também podem ser usados 
para analisar, projetar, documentar ou gerenciar um processo. (Burlton 2013) 
94 
Pessoas 
O tipo de conteúdo de pessoas é coberto por notações detalhadas na tabela a seguir. 
 
Notação Descrição 
 
 
Organograma 
Um diagrama que mostra a estrutura de uma organização, suas funções de trabalho 
e hierarquias de relacionamento de relatório. 
O conceito de um organograma foi desenvolvido pelo engenheiro escocês 
americano Daniel McCallum. De outros nomes para organograma incluem 
organograma, organograma, organograma (eu) e organograma. 
 
 
 
Gráfico RACI 
Descreve responsabilidades por função para concluir tarefas ou produtos a serem 
entregues a um projeto ou processo de negócios. 
RACI significa responsável, responsável, consultado, informado. Os gráficos RACI 
são especialmente úteis para esclarecer papéis e responsabilidades em projetos e 
processos multifuncionais ou departamentais. Um gráfico RACI também é chamado 
de matriz de atribuição de responsabilidade (RAM), um RACI 
matriz ou um gráfico de responsabilidade linear (LRC). 
 
 
 
Balanced scorecard 
Uma estrutura para medir o desempenho dos negócios e um sistema completo de 
planejamento e gerenciamento estratégico que as organizações podem usar para 
identificar sua visão e estratégia, definir objetivos de negócios e alinhar as 
atividades de negócios de acordo. 
Um balanced scorecard permite que os executivos convertam estratégias em ações e 
monitorem o cumprimento das metas estratégicas. O sistema de balanced scorecard 
utiliza um gráfico simples chamado mapa de estratégia para mostrar uma conexão 
lógica de causa e efeito entre objetivos estratégicos. Desenvolvido por Kaplan e 
Norton. 
95 
Tecnologia 
O tipo de conteúdo da tecnologia é coberto por notações detalhadas na tabela a seguir. 
 
Notação Descrição 
 
Modelo e Notação de 
Decisão (DMN) 
Uma abordagem padrão para descrever e modelar decisões repetíveis para garantir 
que os modelos de decisão sejam intercambiáveis entre as organizações. 
Publicado pelo Object Management Group. 
 
 
Diagrama de 
relacionamento da 
entidade (ERD) 
Mostra os relacionamentos dos objetos em um banco de dados. 
Um modelo de entidade-relacionamento (modelo ER) descreve coisas de interesse 
inter-relacionadas em um domínio específico do conhecimento. Um modelo de ER 
é composto por tipos de entidade (que classificam os itens de interesse) e 
especifica os relacionamentos que podem existir entre instâncias desses tipos de 
entidade. Desenvolvido por Peter Chen. 
 
 
ArchiMate 
Uma linguagem de modelagem de arquitetura corporativa aberta e independente 
que suporta a descrição, análise e visualização da arquitetura dentro e entre 
domínios de negócios de maneira inequívoca.Desenvolvido pelo Open Group. Pronunciado AR-ki-mayt. 
 
Diagrama de 
relacionamento da 
entidade (ERD) 
Uma linguagem de modelagem de desenvolvimento de uso geral no campo da 
engenharia de software que fornece uma maneira padrão de visualizar o design de 
um sistema. 
Desenvolvido por OMG. 
 
Linguagem de 
Modelagem de 
Sistemas (SysML) 
Uma linguagem de modelagem de uso geral para sistemas de engenharia. 
O SysML suporta a análise, design e verificação de sistemas complexos, incluindo 
hardware, software, informações, pessoal, procedimentos e instalações em uma 
notação gráfica. Desenvolvido por OMG. 
 
 
Diagrama de fluxo 
de dados (DFD) 
Uma representação gráfica do fluxo de dados através de um sistema de 
informação, modelando seus aspectos de processo. 
Um DFD é frequentemente usado como uma etapa preliminar para criar uma 
visão geral do sistema sem entrar em grandes detalhes, que podem ser 
posteriormente elaborados. Os DFDs também podem ser usados para a 
visualização do processamento de dados (design estruturado). 
 
Os profissionais de BPM devem definir uma notação padrão em toda a organização para os vários tipos 
de informações capturadas. A notação correta garante que todas as informações do processo possam ser 
aproveitadas para fornecer um resultado padrão. Usando a tecnologia de processo, as informações 
armazenadas em várias partes da organização podem funcionar em um contexto de ponta a ponta para 
atingir objetivos e cumprir a estratégia. 
 
 
 
 
 
 
 
96 
4.2.7 Selecionando a ferramenta correta de repositório e modelagem 
A seleção de uma ferramenta geralmente é o primeiro passo que uma organização executa em sua jornada 
de BPM. Dada a infinidade de ferramentas disponíveis no mercado, você precisa de uma estratégia para 
selecionar as ferramentas certas. A melhor prática é desenvolver cenários de uso e, em seguida, selecionar 
ferramentas com base nos recursos necessários para implementar esses cenários de uso. 
 
4.2.7.1 Tipos de ferramentas de repositório 
Existem três tipos de plataformas BPM: 
● Plataformas básicas de BPM 
● Conjuntos de Gerenciamento de Processos de Negócios (BPMSs) 
● Conjuntos inteligentes de gerenciamento de processos de negócios (iBPMS) 
Uma plataforma BPM inclui minimamente: 
● Um processo gráfico de negócios e / ou capacidade de modelagem de regras 
● Um processo de registro / repositório para lidar com os metadados de modelagem 
● Um mecanismo de execução de processo 
● Um mecanismo de gerenciamento de estado ou um mecanismo de regras (ou ambos) 
As plataformas BPM podem ajudar arquitetos de soluções e proprietários de resultados de negócios a 
acelerar o desenvolvimento de aplicativos, transformar processos de negócios e digitalizar processos de 
negócios para explorar momentos de negócios, fornecendo recursos que gerenciam diferentes aspectos 
do ciclo de vida dos processos de negócios. A tabela a seguir lista as ferramentas que fornecem suporte 
ao repositório BPM. A lista não é abrangente e cada ferramenta fornece pontos fortes exclusivos como 
uma ferramenta de repositório de processos. 
 
Nome Criador Link 
ActiveVOS Informatica http://www.activevos.com/www.activevos.com 
 
Activiti Modeler 
Alfresco and the 
Activiti 
community 
 
https://www.activiti.org/www.activiti.org 
 
ADONIS (software) 
BOC 
Information 
Technologies 
Consulting AG 
 
https://uk.boc-group.com/adonis/uk.boc-group.com/adonis 
Appian Appian 
https://www.appian.com/platform/bpm- 
suite/www.appian.com/platform/bpm-suite 
ARIS Express Software AG 
http://www.ariscommunity.com/aris- 
expresswww.ariscommunity.com/aris-express 
Aura Portal Aura https://www.auraportal.com/www.auraportal.com 
Bizagi Bizagi http://www.bizagi.com/enwww.bizagi.com/en 
BiZZdesign Architect BiZZdesign 
http://www.bizzdesign.com/enterprise- 
studiowww.bizzdesign.com/enterprise-studio 
Bonita BPM Bonitasoft http://www.bonitasoft.comwww.bonitasoft.com 
Enterprise Architect Sparx Systems http://www.sparxsystems.com/www.sparxsystems.com/ 
IBM BlueWorks Live IBM 
https://www.blueworkslive.com/homewww.blueworkslive.com/ho 
me 
http://www.activevos.com/
https://www.activiti.org/
https://uk.boc-group.com/adonis/
https://www.appian.com/platform/bpm-suite/
https://www.appian.com/platform/bpm-suite/
http://www.ariscommunity.com/aris-express
http://www.ariscommunity.com/aris-express
https://www.auraportal.com/
http://www.bizagi.com/en
http://www.bizzdesign.com/enterprise-studio
http://www.bizzdesign.com/enterprise-studio
http://www.bonitasoft.com/
http://www.sparxsystems.com/
https://www.blueworkslive.com/home
https://www.blueworkslive.com/home
97 
IBM Rational System 
Architect 
IBM 
https://teamblue.unicomsi.com/products/system- 
architect/teamblue.unicomsi.com/products/system-architect/ 
 
iGrafx Process 
 
iGrafX 
http://www.igrafx.com/products/process-modeling- 
analysis/processwww.igrafx.com/products/process-modeling- 
analysis/process 
Imixs-BPMN Imixs http://www.imixs.org/www.imixs.org 
K2 BLACKPEARL K2 
https://www.k2.com/products/k2- 
blackpearlwww.k2.com/products/k2-blackpearl 
MagicDraw No Magic https://www.nomagic.com/www.nomagic.com 
Microsoft Visio 2013 Microsoft www.visio.microsoft.com 
Modelio Modeliosoft https://www.modelio.org/www.modelio.org 
Oracle Business Process 
Management 
Oracle 
http://www.oracle.com/us/technologies/bpm/overview/index.html 
www.oracle.com/us/technologies/bpm 
Pegasystems Pega BPM https://www.pega.com/www.pega.com 
Signavio Process 
Manager 
Signavio https://www.signavio.com/www.signavio.com 
Software Ideas Modeler Dusan Rodina https://www.softwareideas.net/www.softwareideas.net 
SYDLE SEED 
Community 
SYDLE 
Systems 
http://www.sydle.com/bpmswww.sydle.com/bpms 
yEd yWorks 
http://www.yworks.com/products/yedwww.yworks.com/products/ 
yed 
 
 
4.2.7.2 Como selecionar a ferramenta certa para sua organização 
Os principais fatores a serem considerados ao selecionar as ferramentas adequadas à sua organização são: 
 
(1) Os recursos da ferramenta para suportar os cenários de uso atuais que sua organização planeja 
implementar imediatamente 
(2) A capacidade da ferramenta de se adaptar aos cenários de uso planejado que você gostaria de 
desenvolver no futuro 
(3) A capacidade da ferramenta de suportar notações padrão para que, como e quando necessário, 
você possa migrar o conteúdo existente para outra ferramenta 
 
Uma visão clara da agenda do processo e dos cenários de uso do processo ajuda a garantir uma seleção 
bem-sucedida das ferramentas. 
 
4.2.8 Governança do Repositório 
Nesta seção, abordamos tópicos relacionados à governança de um repositório de processos. Dois 
conceitos centrais relacionados à governança de repositório incluem: 
● Governança de processos e governança de repositório são interdependentes 
● A governança do repositório depende de métodos e convenções que são mapeados para a 
arquitetura de uma organização 
 
4.2.8.1 Governança do processo 
Os termos governança de processos, governança de processos de negócios e governança de 
gerenciamento de processos de negócios são usados de forma intercambiável. 
https://teamblue.unicomsi.com/products/system-architect/
https://teamblue.unicomsi.com/products/system-architect/
http://www.igrafx.com/products/process-modeling-analysis/process
http://www.igrafx.com/products/process-modeling-analysis/process
http://www.igrafx.com/products/process-modeling-analysis/process
http://www.imixs.org/
https://www.k2.com/products/k2-blackpearl
https://www.k2.com/products/k2-blackpearl
https://www.nomagic.com/
http://www.visio.microsoft.com/
https://www.modelio.org/
http://www.oracle.com/us/technologies/bpm/overview/index.html
http://www.oracle.com/us/technologies/bpm/overview/index.html
https://www.pega.com/
https://www.signavio.com/
https://www.softwareideas.net/
http://www.sydle.com/bpms
http://www.yworks.com/products/yed
http://www.yworks.com/products/yed
98 
 
A governançade processos orienta a execução do Business Process Management. A governança de 
processos envolve todos os processos de uma organização, determinando o que deve ser feito, quem o 
faz e como deve ser feito para sustentar ou melhorar o desempenho. 
 
Segundo Rafael Paim e Raquel Flexa, a governança de processos pode incluir: 
 
As atividades de formulação, introdução, controle e revisão de políticas, diretrizes, regras, procedimentos, 
instrumentos e tecnologias que orientam as práticas de gerenciamento de processos dentro da organização. 
Também inclui as formas de organização, integração, colaboração e comunicação entre as várias iniciativas 
diferentes de gerenciamento de processos dentro da empresa. Os objetos de governança de processos são a cadeia 
de valor da organização, a metodologia de gerenciamento de processos e as regras, funções e responsabilidades que 
estruturam e organizam como o gerenciamento de processos funciona. 
 
Um repositório de processos permite a governança de processos de várias maneiras: 
● Priorização de processos. Ele fornece, com sua hierarquia de processos, um elemento crucial para 
a priorização de processos, que é um alicerce do desenvolvimento da estratégia de processos de 
uma organização. 
● Propriedade de processo em vários níveis. Ele fornece, com sua transparência sobre a hierarquia 
do processo, a espinha dorsal para estruturar a propriedade do processo em vários níveis. 
● ndicadores de desempenho de processos em vários níveis. Ele fornece, com sua transparência 
sobre a hierarquia do processo, a espinha dorsal para projetar indicadores de desempenho de 
processos em vários níveis. 
● Gerenciamento do ciclo de vida. Ele suporta o gerenciamento (criação, atualização, liberação) de 
ciclos de vida para modelos de processos de negócios e modelos de informações relacionados. 
As definições de conteúdo e formato acordadas, que praticamente definem a Arquitetura de Negócios, 
precisam ser disponibilizadas no repositório e documentadas em um documento de métodos e 
convenções. 
 
4.2.8.2 Métodos e convenções relacionados à arquitetura de negócios 
Um documento de métodos e convenções contém diretrizes que incluem: 
● Notações de modelagem a serem aplicadas por nível de hierarquia de processos 
● Tipos de objetos usados por notação de modelagem 
● Tipos de conectores usados por notação de modelagem 
● Símbolos usados por tipo de objeto 
● Convenções de nomenclatura para modelos e objetos de informação 
● Layout e conteúdo do banner para modelos de informação 
Os aspectos específicos do repositório do documento incluem: 
● Estrutura de pastas pretendida 
● Convenções de nomenclatura para a estrutura de pastas 
● Status do modelo de informação e seus impactos 
● Autorizações por função de usuário 
● Verificações semânticas 
99 
Esses métodos e convenções são a base da governança de repositório e ganham vida com a criação, 
atualização e liberação de processos de negócios. No esquema maior, os benefícios serão alcançados com 
a execução do Business Process Management. 
 
A criação de um documento de métodos e convenções pode ser entediante e demorada, apesar de seguir 
o princípio orientador de manter as coisas simples. No entanto, este documento é crucial para fornecer 
orientação aos membros novos e existentes da organização BPM. É também a base das auditorias do 
repositório de processos de negócios. 
 
4.2.8.3 Governança de processos e governança de repositório 
A governança de processos e a governança do repositório se sobrepõem sempre que as funções envolvidas 
na criação, atualização e liberação de processos tocam o repositório. 
 
Exemplo de alteração do modelo de processo 
O exemplo a seguir ilustra o relacionamento entre governança de processos e governança de repositório. 
● Um modelo de processo de criação de ordem do cliente já está capturado no repositório. 
● O modelo de processo está ativo. 
● É necessária uma pequena alteração. 
● Pessoas envolvidas: 
o Proprietário do processo (tem acesso de leitura, pode comentar). 
o Modelador de processos de pedido em dinheiro (tem acesso de gravação, pode ser 
alterado). 
o Arquiteto de processos (tem acesso de leitura, pode comentar). 
Como é feita a alteração? 
(1) O proprietário solicita a alteração do modelador. 
(2) O Modeler cria uma versão não publicada do modelo de processo existente e marca o status como 
rascunho. 
(3) O Modelador solicita ao arquiteto que revise o rascunho (por email ou através da ferramenta). 
(4) Comentários do arquiteto sobre o processo, indicando a necessidade de ajustes. 
(5) O modelador recebe alerta de comentário. 
(6) O Modeler ajusta o modelo de processo e solicita a aprovação do arquiteto. 
(7) Comentários do arquiteto, indicando o modelo de processo ajustado pela aprovação. 
(8) O modelador e o proprietário recebem alerta de comentário. 
(9) O Modelador define o status do modelo de processo como aprovado pelo arquiteto de processos 
de negócios. 
(10) O proprietário comenta a aprovação do modelo de processo ajustado. 
(11) O modelador recebe alerta de comentário. 
(12) O modelador define o status do modelo de processo como aprovado pelo proprietário do 
processo. 
(13) O Modelador publica o rascunho do modelo, tornando-o público e o novo processo como está 
100 
(14) O proprietário implementa o processo revisado nas atividades comerciais diárias. 
 
A governança do repositório deve garantir que o conteúdo do repositório não possa ser comprometido. 
Essa governança de gerenciamento de conteúdo é de propriedade e projetada pelo líder de BPM da 
organização e é implementada pelo administrador da ferramenta de repositório. Ele responde às 
perguntas de quem pode visualizar, modificar, criar, aprovar e retirar modelos de processos de negócios, 
definindo funções e responsabilidades e os respectivos processos. Além disso, os processos de suporte 
precisam ser projetados e implementados. Exemplos de processos de suporte incluem: 
● Um processo regular de auditoria para garantir que as pessoas sigam as diretrizes ou os 
documentos de métodos e convenções 
● Um processo de controle de versão, que controla quando a próxima versão pode ser publicada 
● Um processo para medir o valor criado através do repositório de processos 
● Um processo para publicar todas as diretrizes de governança 
● Um processo para obter ajuda 
Existem também aspectos técnicos da governança de repositório. Exemplos de considerações técnicas: 
● Agendamento de backup do banco de dados 
● Processo para mover o conteúdo do repositório de processos para outra ferramenta 
● Processo para mover o conteúdo de outra ferramenta para o repositório do processo 
● Processo para criar símbolos e objetos personalizados 
Esses aspectos técnicos de governança são de propriedade do administrador da ferramenta de 
repositório. 
 
4.2.9 Monitorando o uso e a expansão do repositório 
 
Historicamente, muitas iniciativas de modelagem de processos de negócios passaram por um exame 
minucioso em relação ao valor percebido criado. Um extenso trabalho foi realizado na criação de modelos 
de processo, mas eles quase não foram usados ou não foram utilizados. Esse padrão contribuiu com o 
descrédito da modelagem de processos de negócios e o uso de repositórios de processos. 
 
Os casos de uso durante o estágio de planejamento garantem que os modelos de processo e os 
repositórios de processo agreguem valor à organização. Para garantir que os modelos de processo 
atendam ao seu objetivo, o uso deve ser monitorado. Boas medidas de uso do processo incluem: 
● Número de modelos de processos acessados em um determinado período de tempo 
● Distribuição do acesso aos modelos de processo nas áreas de processo (deve ser 
aproximadamente uniforme) 
● Porcentagem de usuários em uma organização que usam o repositório 
● Numere diferentes tipos de iniciativas ativadas pelo repositório 
● Taxa na qual asinformações são atualizadas no repositório 
A maioria dessas medidas pode ser calculada eletronicamente. No entanto, a realização de pesquisas 
curtas relacionadas ao repositório regularmente (uma vez por ano) ajudará a medir o pulso da organização 
e a identificar outros requisitos de negócios. 
101 
4.2.10 Melhores práticas de repositório 
 
As práticas recomendadas para a construção de um repositório robusto abordam cinco elementos: valor, 
conteúdo, formato, governança, ferramentas e usabilidade. 
 
1. Valor: cenários de uso 
● Cenários de uso identificados e suporte ao repositório definido 
● Atualização regular de cenários de uso 
● Medição do valor entregue através do repositório 
2. Conteúdo 
● Conteúdo relevante para cenários de uso de processos específicos disponíveis 
● Relatórios adequados disponíveis no repositório 
3. Formato 
● Dez ou menos métodos de modelagem em uso 
● Método de modelagem padrão usado na organização 
● Arquitetura geral do processo definida até o nível três 
● Padrões e diretrizes de modelagem definidos e aplicados 
4. Governança 
● Processos de governança de repositório para criação, manutenção e desativação de modelos 
definidos e implementados 
● Garantia de qualidade em vigor, medida pelo menos quatro vezes por ano 
● Qualidade dos modelos e valor entregue medido 
● Número de acessos ao repositório por mês medidos e consistentes com os cenários de uso 
definidos 
● Diretrizes de governança de repositório definidas e publicadas 
5. Ferramentas e usabilidade 
● Ferramenta de repositório disponível na nuvem 
● Relatórios e configuração em vigor e atualizados com base nos cenários de uso 
● Suporte por linha direta 
● Outras ferramentas relevantes conectadas e abordagem de governança apropriada definida 
 
4.2.11 Métricas de repositório 
Um bom repositório deve ser medido de acordo com: 
(1) Porcentagem de usuários em uma organização que usa repositório 
(2) Diferentes tipos de iniciativas ativadas pelo repositório 
(3) Taxa na qual as informações são atualizadas no repositório 
 
O gerenciamento de processos orientado a valor, se aplicado corretamente, garante o desenvolvimento e 
o uso ideais do repositório de processos. O uso ideal significa usar os padrões corretos, o controle das 
ferramentas e o foco nos cenários de uso acordados. 
102 
 
4.3 Recursos da ferramenta de modelagem de processos 
 
As ferramentas de modelagem variam no número e tipos de componentes (e informações) que eles 
podem capturar, o que afeta o tipo e o nível de análise de desempenho do processo que você pode 
realizar. Projetos de modelagem de processos freqüentemente crescem em escopo e complexidade. Por 
esse motivo, a seleção de uma ferramenta mais poderosa do que a necessária no início de um projeto de 
modelagem geralmente faz mais sentido. 
 
A tabela a seguir apresenta alguns componentes do processo (e informações relacionadas) que você pode 
capturar nos modelos de processo. 
 
Exemplos de componentes de processo e dados em modelos de processo 
 
Eventos e resultados 
Adicionar valores 
Funções e organizações 
Dados e informações 
Probabilidades 
Filas 
Tempo de transmissão 
Tempo de espera 
Entradas e saídas 
Padrões e distribuições de chegada 
Custos (indiretos e diretos) 
Regras de entrada 
Regras de saída 
Regras de ramificação 
Regras de associação 
Tempo de trabalho e manuseio 
Lote 
Servidores (número de artistas disponíveis para 
executar tarefas) 
 
4.4 Finalidade da modelagem de processos 
 
Como atividade de trabalho, o objetivo da modelagem de processos é criar uma representação do 
processo que a descreva com precisão e suficiente para a tarefa em questão. Por esse motivo, o nível de 
detalhe a ser modelado e o tipo específico de modelo são baseados no que é esperado do projeto de 
modelagem. Um diagrama simples pode ser suficiente para um projeto, enquanto um modelo totalmente 
desenvolvido pode ser necessário para outro. 
 
4.4.1 Modelagem de processos é um meio para fins comerciais 
 
Modelos de processo são os meios para: 
● Gerenciar processos da organização 
● Analisar o desempenho do processo 
● Definir alterações 
Modelos de processo são ferramentas que podem expressar um estado de negócios de destino ou 
especificar os requisitos de recursos para permitir operações de negócios eficazes, como pessoas, 
informações, instalações, automação, finanças e energia. O modelador de processos deve estar alinhado 
com o nível de detalhe definido do projeto, com base no escopo e na linha do tempo. 
 
103 
A tabela a seguir descreve, de diferentes pontos de vista, alguns motivos para a modelagem de processos. 
 
Ponto de vista Razões para modelagem de processos 
 
 
 
Comunidade de 
negócios 
● Economize dinheiro - reduza custos 
● Melhorar a qualidade - reduzir o desperdício 
● Reduza o tempo de Produção 
● Aumentar a produtividade 
● Reduzir o tempo do pedido até a entrega - satisfação do cliente 
● Segmente problemas para corrigir esses problemas 
● Capture o conhecimento do executor - evite a interrupção do processo 
● Padronizar o desempenho dos funcionários 
 
 
Profissional de 
processos de 
negócios 
Resolve um problema de negócios: 
● Descrever o processo com a precisão e a quantidade necessária para a tarefa 
em questão 
● Processo de comunicação clara para o público-alvo 
● Selecionando o nível de detalhe e o tipo específico de modelo com base em: 
o O que é esperado do projeto de modelagem 
o Problema comercial que precisa ser corrigido 
o Fornecer uma linha de base para a melhoria contínua 
 
 
 
 
 
 
Organizacional 
Modelos de processo são meios para: 
● Gerenciar processos da organização 
● Analisar o desempenho do processo 
● Definir alterações 
 Os modelos de processo podem: 
● Expressar um estado comercial de destino 
● Especifique os requisitos de recursos para permitir operações eficazes 
o Pessoas 
o Informação 
o Instalações 
o Automação 
o Financas 
o Energia 
 
 
 
 
Análise e melhoria 
de desempenho 
● Aumentar a clareza ou compreensão de um processo 
● Auxiliar no treinamento 
● Avalie o desempenho em relação aos padrões e requisitos de conformidade 
● Entender o desempenho do processo sob cargas variáveis ou outras alterações 
● Analisar possíveis oportunidades de melhoria 
● Projetar um novo processo ou uma nova abordagem para o processo existente 
● Facilitar a comunicação e discussão 
● Documentar um esforço de determinação de requisites 
● Aumentar a capacidade de responder a novas restrições externas, como 
regulamentos federais ou estaduais 
104 
 
 
 
 
Negócios 
gerenciados por 
processos 
● Ponto de partida central para impulsionar o entendimento coletivo e o consenso 
entre as partes interessadas no processo 
● Economize custos, tempo e esforço em adivinhação e experimentação com 
processos reais 
● Ajude os executores do processo de um departamento a ver como suas entradas 
e saídas afetam o desenvolvimento de valor através das linhas funcionais 
● Pode resultar em tomada de decisão local que maximiza o valor do processo, 
em vez de produzir otimização local 
● Identificar conformidade e / ou atividades auditáveis 
 
4.5 Notações de modelagem de processo comumente usadas 
As notações existem em muitas disciplinas e são um componente importante da modelagem de processos 
de negócios. 
 
 
Por exemplo, a notação musical inclui símbolos universalmente reconhecidos para notas e claves. Da 
mesma forma, uma notação de modelagem de processos de negócios inclui ícones (imagens) e conectores 
que ajudam a mostrar relacionamentos entre os vários componentes da vida real de um processo de 
negócios. 
 
Atualmente, existem vários padrões e técnicas de modelagem e notação em uso. Selecionar a melhor 
abordagem dentre as opções disponíveis pode ser difícil; no entanto, a seleção de uma abordagem que 
segue padrões e convenções conhecidas fornecevantagens de longo alcance. Por exemplo: 
 
● Membros da comunidade comercial, profissionais de processos de negócios e profissionais de TI 
têm um conjunto de símbolos, idioma e técnica comuns através dos quais se comunicam. 
● Os modelos de processo resultantes são consistentes em forma e significado, o que simplifica o 
design, a análise e a medição, permitindo a reutilização do modelo. 
● A equipe pode importar e exportar modelos de processos entre várias ferramentas. 
● Com algumas ferramentas, a equipe pode transformar a notação de modelagem em uma 
linguagem de execução. 
 
Há uma tendência de crescimento significativa em alguns desses recursos, principalmente no recurso de 
importação e na compatibilidade com os mecanismos de execução. 
 
4.5.1.1 Diretrizes para seleção de uma notação de modelagem 
Esta seção fornece uma breve descrição de algumas das notações de modelagem mais comuns. Observe 
que os exemplos fornecidos são apenas o verniz gráfico dos sistemas notacionais apresentados. Nos 
ambientes modernos de modelagem, pode haver muitos níveis e atributos detalhados que ajudam a 
Notação. Um conjunto padronizado de símbolos e regras que governam como os 
símbolos representam outra coisa. 
105 
descrever mais detalhadamente um processo de negócioss. 
 
Ao escolher uma notação de modelagem, considere a combinação única de circunstâncias em sua 
organização. Revise as anotações de modelagem na tabela a seguir para ajudar a fazer a seleção. E lembre-
se de que algumas vezes é apropriado usar notações diferentes para diferentes estágios de um projeto de 
modelagem ou para diferentes níveis ou tipos de modelos. 
 
Notação de modelagem Descrição 
Modelo de Processo de Negócios 
e Notação (BPMN) 2.0 
Padrão criado pelo Object Management Group; 103 ícones, úteis para 
apresentar um modelo a vários públicos. 
 
Cadeia de processos orientada a 
eventos (EPC) 
Desenvolvido na estrutura do ARIS, considera eventos como gatilhos ou 
resultados de uma etapa do processo; útil para modelar conjuntos complexos 
de processos. 
 
Fluxograma 
Originalmente aprovado como um padrão ANSI, inclui um conjunto muito 
simples e pequeno de símbolos que não são padronizados; facilita a captura 
rápida do fluxo do processo. 
 
Linguagem de Definição 
Integrada (IDEF0) 
Um Padrão Federal de Processamento de Informações que destaca as 
entradas, saídas, mecanismos e controles de um processo e vincula 
claramente os níveis de detalhes para cima e para baixo; bom ponto de 
partida para uma visão corporativa de uma organização. IDEF0 define o 
padrão para modelagem de processos; está diminuindo em uso. O IDEF1x 
define o padrão para processamento de dados e continua popular. 
Pistas de natação 
Não é uma notação distinta, mas uma adição à maioria dos outros sistemas de 
notação; ajuda a identificar transferências em um processo. 
Linguagem de modelagem 
unificada (UML) 
Mantido pelo Object Management Group, um conjunto padrão de técnicas 
de diagramação, notações principalmente para descrever requisitos de 
sistemas de informação. 
 
Mapeamento do fluxo de valor 
Do Lean Manufacturing, um conjunto muito simples de símbolos; usado 
para adicionar custos de recursos do processo e elementos de tempo a um 
modelo de processo para representar claramente a eficiência do processo. 
 
4.5.2 Modelo de processo de negócios e notação (BPMN) 2.0 
 
O Modelo de Processo de Negócios e a Notação 2.0 é um padrão criado pela Business Process 
Management Initiative, agora mesclado ao Object Management Group (OMG), um grupo de definição de 
padrões de sistemas de informação. O BPMN tem crescente aceitação como padrão de muitas 
perspectivas, o que resultou em sua inclusão em várias das ferramentas de modelagem mais usadas. Ele 
fornece um conjunto de símbolos robusto para modelar diferentes aspectos dos processos de negócios. 
Como a maioria das notações modernas, os símbolos descrevem relacionamentos definidos, como fluxo 
de trabalho e ordem de precedência. A Figura 4.8 mostra um exemplo de diagrama de processo BPMN. 
 
Características principais 
● A versão 2 (BPMN 2.0) representa maturação e solidificação significativas da notação 
● ais de 100 ícones no total, organizados em conjuntos descritivos e analíticos para atender às 
diferentes necessidades do usuário 
106 
● Notação muito precisa indicando: 
o Eventos iniciais, intermediários e finais 
o Atividades e fluxos de mensagens 
o Comunicações entre empresas e colaboração entre empresas 
o Fluxos de atividade e dados 
Quando usar 
● Apresentar um modelo de processo para vários conjuntos de públicos 
● Simular um processo de negócios com um mecanismo de processo 
● Para executar um processo 
Vantagens 
● Uso e entendimento generalizados; considerado por muitos o padrão de fato nos EUA 
● Uso significativo no Departamento de Defesa dos EUA e em outras entidades governamentais 
● Uma das notações mais poderosas e versáteis para identificar restrições de processo 
Desvantagens 
● Requer treinamento e experiência para usar o conjunto completo de símbolos corretamente 
● Difícil de ver relacionamentos entre vários níveis de um processo 
● Diferentes ferramentas de modelagem podem suportar diferentes subconjuntos da notação 
● As origens da tecnologia da informação inibem o uso com membros da comunidade empresarial 
de algumas organizações 
Figura 4.8 Diagrama simples do processo BPMN 
 
 
Para mais informações, veja: 
● O site dedicado do Object Management Group em www.bpmn.org 
● Arquivos de ajuda e modelos de amostra nas principais ferramentas de modelagem 
 
http://www.bpmn.org/
107 
 
4.5.3 Raias da piscina 
 
As raias de natação não são uma notação distinta, mas uma atribuição / distribuição de responsabilidade 
notacional útil, além da maioria dos outros sistemas de notação. As raias de natação são frequentemente 
incorporadas ao BPMN, EPC, UML ou fluxograma simples como um meio de definir o executor responsável 
pela realização de uma atividade. As pistas (linhas) são geralmente representadas como retângulos 
verticais ou horizontais longos ou, às vezes, como linhas ou barras simples, parecendo as marcações de 
canal ou raia em competições de natação. Organizar o fluxo de atividades e tarefas nessas linhas facilita 
a visualização de transferências no trabalho. A Figura 4.9 mostra um exemplo (usado no BPMN) de um 
pool e três pistas. 
 
Características principais 
● As faixas representam artistas ou combinações de artistas 
● As faixas podem indicar funções, organizações, sistemas ou qualquer outra entidade ou 
combinação de artistas 
Quando usar 
● Distinguir claramente em que ponto a responsabilidade pelo desempenho muda 
● Aumentar a compreensão entre as partes interessadas no processo 
Vantagens 
● Ajuda à colaboração, pois os executores do processo conseguem distinguir suas funções em 
relação às outras. 
● Define claramente pontos de transferência em um processo 
● Pode descrever fluxos de precedência operacional, material e mensagens 
Desvantagens 
● Torna-se complexo em áreas onde a responsabilidade pelo desempenho é realizada em conjunto 
● Em certos casos, pode preservar uma mentalidade de processo de silo 
 
Figura 4.9 Diagrama tradicional da pista de natação de Bruce Silver 
 
108 
Para mais informações, veja: 
● O site do Agile Modeling (AM) em 
http://www.agilemodeling.com/style/activityDiagram.htm#Swimlanes 
● Arquivos de ajuda para a maioria dos principais ambientes de modelagem 
 
4.5.4 Fluxograma 
 
O fluxograma é amplamente utilizado. Ele se baseia em um conjunto simples de símbolos para operações, 
decisões e outros elementos principais do processo. A notação para o fluxograma mais comum foi 
aprovada como um padrão ANSI em 1970 para representar os fluxos do sistema. Outras notações de 
fluxograma têm sido usadas por engenheiros industriais há décadas e usam diferentes símbolos e layouts 
para mapeamentos industriaisespecíficos. Por exemplo, o fluxograma é usado para descrever o fluxo de 
materiais, funções e trabalho, colocação de máquinas e análise de saída e entrada em centros de 
expedição. As Figuras 4.10 e 4.11, que usam símbolos comuns, ilustram quanto os símbolos de fluxograma 
podem variar na aparência de uma organização para outra. 
 
Características principais 
● Usado com ou sem raias de natação 
● Muitas variações para diferentes propósitos 
● Conjunto básico simples de símbolos facilmente reconhecíveis 
● Precursor de muitas notações mais modernas 
Quando usar 
● Capturar rapidamente o fluxo do processo para compartilhar onde os detalhes não exigem 
documentação 
● Iniciar um projeto de modelagem em que o financiamento não esteja disponível para ferramentas 
com todos os recursos 
● Desenvolver diagramas altamente detalhados para uso na codificação tradicional do Sistema 
Vantagens 
● Bem compreendido por engenheiros de software e engenheiros de sistemas 
● Em níveis altos, ajuda a criar consenso 
● Adequado para ilustrações de caminhos felizes 
● Barato para usar 
● Suportado por ferramentas de ordem inferior, incluindo gráficos de uso geral e ferramentas de 
visualização 
Desvantagens 
● Apesar da influência dos padrões ANSI, existem muitas variações 
● Pode ser impreciso quando usado para representar processos empresariais complexos 
● Deve desenvolver um léxico específico de símbolos, ícones e padrões de formatação para cada 
projeto para manter a consistência e a legibilidade entre os modelos 
● Os objetos não possuem um conjunto robusto de atributos descritivos 
● Os modelos construídos são planos, exigindo o uso de símbolos de conector para mostrar onde os 
segmentos do processo continuam 
http://www.agilemodeling.com/style/activityDiagram.htm#Swimlanes
http://www.agilemodeling.com/style/activityDiagram.htm#Swimlanes
109 
● Geralmente, não é considerado suficientemente robusto para captura de processos complexos 
 
 
 
 
Figura 4.10 Exemplo de fluxograma 
 
 
Figura 4.11 Outro exemplo de fluxograma 
 
For more information see: 
● Padrões ANSI aplicáveis 
● Textos introdutórios do curso de programação de computadores 
 
4.5.5 Cadeia de processos orientada a eventos (EPC) 
 
As cadeias de processo orientadas a eventos variam de muito simples a muito complexas. O EPC descreve 
os eventos como acionadores ou resultantes de uma etapa do processo, chamada de função. Assim, o 
fluxo é normalmente evento-função-evento. O EPC depende muito de operadores lógicos chamados 
110 
regras. Os objetos básicos da regra são E, OU e Exclusivo OU. Esses objetos de regra expressam decisões, 
testes, paralelismo e convergência no fluxo do processo. Um EPC simples consiste apenas desses objetos 
mais setas que definem os relacionamentos entre eles. A Figura 4.12 mostra um exemplo de uma cadeia 
de processos orientada a eventos. 
 
Características principais 
● O método EPC foi desenvolvido no âmbito do ARIS pelo professor Wilhelm-August Scheer da 
Universidade de Saarland no início dos anos 90 
● Pode ser usado para modelar, analisar e redesenhar processos de negócios] 
● Pode ser aprimorado com raias verticais ou horizontais 
● Conjunto básico simples de símbolos facilmente reconhecíveis, aumentado com um grande 
número de objetos opcionais ou para fins especiais 
● Algumas ferramentas empregam um sistema de filtros para limitar ou controlar o subconjunto da 
notação a ser usada 
Quando usar 
● Ao modelar conjuntos complexos de processos com muitas interfaces e submodelos de processos 
● Preencher detalhes dos processos abaixo dos níveis normalmente abordados por algumas 
estruturas da Arquitetura Corporativa 
Vantagens 
● Amplamente utilizado e compreendido na Alemanha e em outros países europeus, especialmente 
em empresas multinacionais 
● Presença substancial no Departamento de Defesa dos EUA e em outras grandes empresas 
● Um EPC adequadamente construído pode ser lido como um conjunto de frases 
● Pode ser usado como meio de colaboração entre grupos de especialistas funcionais que têm pouca 
experiência com modelos 
● Possível aprimorar modelos através do uso de muitos tipos de objetos opcionais que descrevem 
artistas, sistemas de suporte, informações ou pistas de atividades relacionadas 
● Algumas ferramentas podem traduzir entre notações EPC e BPMN com crescente confiabilidade 
● Um dos mais poderosos e versáteis para identificação de restrições de processo 
Desvantagens 
● Menos prevalente que BPMN e fluxograma em projetos de modelagem nos EUA 
● As equipes de modelagem devem ser disciplinadas no uso da notação para evitar possíveis lacunas 
lógicas 
● A implementação mais forte é limitada à família de ferramentas de modelagem de processos ARIS
110 
 
Figura 4.12 Cadeia de processos orientada a eventos 
 
Para mais informações, veja: 
● O site da ARIS em ariscommunity.com 
● No site da Software AG em www.softwareag.com 
 
4.5.6 Linguagem de modelagem unificada (UML) 
 
A UML fornece um conjunto padrão de técnicas de diagramação e notações principalmente para 
descrever os requisitos de sistemas de informação. Embora a UML seja usada principalmente para análise 
e design de sistemas, algumas organizações também usam diagramas de atividades UML para modelagem 
de processos de negócios. A UML é mantida pelo Object Management Group (OMG), um órgão de 
definição de padrões para o campo de sistemas de informação. 
 
Características principais 
● Na verdade, é um conjunto de nove ou mais técnicas e notações de diagramação relacionadas 
● Descreve relações laterais e pai-filho muito complexas 
● O conjunto de símbolos varia um pouco, dependendo do tipo de modelo 
● Um subconjunto importante, SysML, frequentemente usado para descrever sistemas e sistemas 
de sistemas 
http://www.ariscommunity.com/
http://www.softwareag.com/
110 
Quando usar 
● Desenvolver casos de uso 
● Descrever os requisitos de sistemas de informação 
● ojetar interações do sistema abaixo do nível dos fluxos do processo representados em outras 
ferramentas 
● Capturar ou projetar estruturas de dados 
● Também pode ser usado para representar fluxos de processos de negócios em um nível inferior 
● Frequentemente usado para apresentar casos de uso 
Vantagens 
● Comunidade bem estabelecida de usuários 
● Implementado na maioria dos principais ambientes de modelagem 
● Muitas referências disponíveis em livros e fontes online 
Desvantagens 
● Projetado para modelar aplicativos de software; modelagem de processos de negócios é um uso 
secundário 
● A representação notacional pode variar de ferramenta para ferramenta 
 
Figura 4.13 Diagrama UML 
 
Para mais informações, veja: 
● Grupo de Gerenciamento de Objetos para obter especificações completas e links para outras 
informações úteis em www.uml.org 
● Estrutura do arquivo de ajuda no software IBM Rational 
 
 
 
http://www.uml.org/
110 
4.5.7 IDEF0 
 
IDEF0 é uma família de conceitos de notação de modelagem descritos em um Federal Information 
Processing Standard (FIPS) desenvolvido pela Força Aérea dos EUA. É uma notação e técnica que faz parte 
de uma metodologia para definir os processos de trabalho e sistemas de informação em ambientes de 
fabricação. Foi amplamente utilizado e disponível em muitas ferramentas de modelagem por muitos anos 
e agora é de domínio público. O IDEF0 é a notação de modelagem de processos e emprega um conjunto 
muito simples de símbolos que consiste em caixas de processo com setas mostrando entradas, saídas, 
controles e mecanismos. Embora cada nível do modelo seja lido da esquerda para a direita e de cima para 
baixo, o sistema de numeração usado para as principais etapas é representado de uma maneira que 
permite uma fácil associação entre os níveis de decomposição pai e filho no processo. Portanto, uma caixa 
de processo filho chamada A1.3 é interpretada como um processo filho do diagrama pai A1. Cada nível 
sucessivo173 
6.1.5.13 Garantir a qualidade no início 173 
6.1.5.14 Padronizar processos 173 
6.1.5.15 Usar equipes co-localizadas ou em rede para problemas complexos 173 
6.1.5.16 Considere a terceirização de processos de negócios 173 
6.1.6 Níveis do modelo de arquitetura de processos 174 
6.1.7 Regras de processo 177 
6.1.8 Simulação de estado futuro 177 
6.1.9 Conformidade do processo 178 
6.1.10 Fatores de sucesso do design de processos 178 
6.1.10.1 Liderança executiva 179 
6.1.10.2 Propriedade do processo 179 
6.1.10.3 Incentivo e recompensas 179 
6.1.10.4 Equipes multifuncionais 179 
12 
 
6.1.10.5 Melhoria contínua 180 
6.1.10.6 Compromisso com o investimento 180 
6.1.10.7 Alinhamento com a estratégia 180 
6.1.11 Conclusões 180 
6.1.12 Conceitos chave do design de processos 181 
7 Medição de desempenho do processo 182 
7.1.1 Medição de desempenho do processo 182 
7.1.1.1 Exemplo: métricas de pedido em dinheiro 184 
7.2 Definições principais de desempenho do processo 185 
7.3 Alinhamento do processo empresarial e do desempenho da empresa 187 
7.3.1 O que medir 189 
7.3.1.1 Métodos de medição 190 
7.3.1.2 A voz do processo 193 
7.3.2 Suporte à decisão para proprietários e gerentes de processos 197 
7.3.3 Balanced Scorecard 197 
7.3.4 Conceitos-chave de Medição de Desempenho do Processo 200 
8 Tecnologia e Transformação 201 
8.1 Negócios e transformação digital 201 
8.1.1 Mudança orientada aos negócios versus mudança ativada pela tecnologia 202 
8.1.2 Emergência da função de diretor digital 203 
8.2 Tecnologia como facilitador 204 
8.3 Desenvolvimento da capacidade de negócios 205 
8.3.1 Gerenciamento de arquitetura empresarial e de negócios 205 
8.3.2 Níveis dos modelos 209 
8.3.2.1 Modelos corporativos 209 
8.3.2.2 Modelos de Negócios 210 
8.3.2.3 Modelos de operações e fluxos de trabalho 210 
8.3.2.4 Modelos de Sistemas 210 
8.3.2.5 Modelos de medição e controle 211 
8.3.3 Abordagem e ferramentas da arquitetura de negócios 211 
8.3.3.1 A grade de impacto para a arquitetura de negócios corporativos 212 
8.3.3.2 O modelo de negócios Canvas 213 
13 
 
8.3.3.3 Matriz de estratégia competitiva de Porter 216 
8.3.3.4 O prêmio da coerência 217 
8.4 Tecnologias corporativas 225 
8.4.1 ERP 226 
8.4.2 CRM 227 
8.4.3 SCM 228 
8.4.4 Tecnologia BPM 229 
8.5 Conjuntos inteligentes de gerenciamento de processos de negócios (iBPMS) 234 
8.5.1 Recursos do iBPM 234 
8.5.2 Análise avançada (Big Data) 235 
8.5.3 Gerenciamento dinâmico de casos 236 
8.5.4 Mineração de processos 241 
8.5.5 Mecanismos de regras e sistemas de gerenciamento de regras de negócios (BRMS) 244 
8.5.5.1 Repositórios e mecanismos de regras 246 
8.5.6 Fornecedores de BPMS 248 
8.6 Plataformas de tecnologia mais recente 249 
8.6.1 Automação de processos robóticos (RPA) 249 
8.6.1.1 O que o RPA resolve? 250 
8.6.1.2 Cenário da tecnologia RPA 252 
8.6.1.3 Automação versus RPA 255 
8.6.1.4 Critérios de seleção de processo para RPA 256 
8.6.1.5 Proposição de valor RPA 256 
8.6.1.6 Seleção de ferramenta RPA 257 
8.6.1.7 Implementação do RPA 257 
8.6.1.8 Usos gerais do RPA 258 
8.6.1.9 Usos específicos da indústria do RPA 258 
8.6.1.10 Cinco razões pelas quais as implantações RPA falham 259 
8.6.1.11 Melhores práticas para RPA 259 
8.6.1.12 Pesquisa de compras digitais usando o RPA 260 
8.6.2 Blockchain 262 
8.6.2.1 Blockchain na cadeia de suprimentos 274 
8.6.3 Inteligência artificial (IA) e aprendizado de máquina 275 
14 
 
8.6.4 Inteligência de negócios versus inteligência artificial 278 
8.6.5 IA, aprendizado de máquina e aprendizado profundo 280 
8.6.5.1 Tipos de aprendizado de máquina 281 
8.6.5.2 Algoritmos comuns de aprendizado de máquina 283 
8.6.5.3 Modelos de aprendizado profundo 285 
8.6.5.4 Exemplo de cadeia de suprimentos com oito critérios para alcançar o sucesso com a IA288 
8.6.6 Convergência de BPM e AI 290 
8.6.6.1 Microsserviços 291 
8.6.7 Internet das coisas (IoT) 293 
8.6.7.1 Três categorias de coisas 293 
8.6.7.2 Seis categorias de coisas conectadas 294 
8.6.7.3 Desafios das coisas conectadas 295 
8.6.7.4 Arquitetura da IoT 295 
8.6.7.5 IoT e a cadeia de suprimentos 298 
8.6.8 Conceitos-chave de tecnologia e transformação 299 
9 Construindo uma organização e uma cultura orientadas a processos 302 
9.1 Desenvolvimento de liderança 303 
9.2 Mudança de cultura 304 
9.3 Três níveis de mudança organizacional e engajamento 305 
9.4 A organização orientada a processos 306 
9.4.1 Matriz de desempenho corporativo 307 
9.5 Mudança organizacional 308 
9.5.1 Design organizacional 309 
9.5.1.1 Criando a nova organização 311 
9.5.1.2 Implementando o design 312 
9.5.2 Gerenciamento de projetos 312 
9.5.3 Gerenciamento de mudanças 313 
9.5.4 Gestão financeira 318 
9.5.5 Gerenciamento de riscos 318 
9.5.6 Cultura de processos 319 
9.5.7 Mudando de estruturas hierárquicas para a organização orientada a processos 320 
9.5.8 Como os sistemas ERP e ERP facilitaram a mudança nas estruturas organizacionais 320 
15 
 
9.5.9 Funções de gerenciamento de processos 321 
9.5.9.1 Proprietário do processo 321 
9.5.9.2 Gerente do processo 323 
9.5.9.3 Analista de processos 323 
9.5.9.4 Designer do processo 323 
9.5.9.5 Arquitetos de processos 323 
9.5.9.6 Outras funções principais 324 
9.5.10 Órgãos de Administração 325 
9.5.11 Governança de processos 326 
9.5.12 Centro de Excelência em BPM 327 
9.5.12.1 Atividades do BPM CoE 328 
9.5.12.2 BPM CoE centralizado ou descentralizado? 328 
9.5.12.3 Estabelecimento de um CoE 329 
9.5.12.4 Benefícios de um BPM CoE 330 
9.5.13 Criando uma organização e uma cultura orientadas a processos - conceitos-chave 331 
10 Gerenciamento de processos corporativos 335 
10.1.1 Definição de gerenciamento de processos corporativos (EPM) 337 
10.1.2 Benefícios do EPM 337 
10.1.3 Requisitos do EPM 340 
10.1.4 Estrutura de medição centrada no cliente 341 
10.1.5 Gerenciamento de portfólio de processos 341 
10.1.6 Melhoria de processos empresariais e planejamento de gerenciamento 341 
10.1.7 Gerenciamento de repositório de processos 343 
10.1.8 Maturidade do processo BPM 343 
10.1.9 Revisitando o Balanced Scorecard 345 345 
10.1.10 Melhores práticas de EPMde decomposição usa outro ponto decimal para continuar essa fácil rastreabilidade da linhagem. 
A Figura 4.13 mostra um exemplo de diagrama IDEF0. 
 
Características principais 
● Nível superior define o tópico a ser modelad 
● Níveis subsequentes exibem decomposição do nível acima com uma série de caixas 
● As etapas do processo têm entradas, saídas, controles e mecanismos representados por setas 
rotuladas 
● O sistema de rotulagem indica relação exata com o próximo nível acima (B3.2 é a segunda sub-
etapa do processo da etapa B3) 
Quando usar 
● Pode ser usado para qualquer nível de modelagem de Atividades 
● Manufatura Assistida por Computador Integrada (ICAM) 
Vantagens 
● Expressão precisa 
● Decomposição lógica fácil de seguir dos níveis do modelo 
● Os nomes e definições de caixa e seta inseridos no modelo são mantidos em um dicionário de 
dados que está disponível para consulta ou exportação separada 
● Pode destilar o modelo no diagrama de nós de uma página para apresentação às partes 
interessadas no nível executive 
● Documentação exaustiva disponível do governo federal dos EUA ou de fontes comerciais 
Desvantagens 
● As implementações podem ser visualmente desagradáveis 
● Notação principalmente de caixas e flechas; pode parecer confuso e ocupado sem organização 
cuidadosa dos símbolos 
● A popularidade diminuiu; os principais fornecedores, como a CA, não comercializam mais o 
produto IDEF0 
110 
 
Figura 4.14 Diagrama de amostra IDEF0 
 
Para mais informações, veja a Publicação Federal de Padrões de Processamento de Informações Federais 
183 em www.idef.com. 
 
4.5.8 Mapeamento do fluxo de valor 
O mapeamento do fluxo de valor é uma técnica usada no Lean Manufacturing. Para não ser confundido 
com a notação da cadeia de valor, o mapeamento do fluxo de valor expressa o ambiente físico e o fluxo 
de materiais e produtos em um ambiente de fabricação. Na Toyota, onde a técnica se originou, é 
conhecida como mapeamento de fluxo de materiais e informações. O mapeamento do fluxo de valor é 
usado para adicionar custos de recursos do processo e elementos de tempo a um modelo de processo. A 
adição de custos e tempo permite que o modelo de processo inclua uma visão da eficiência do processo. 
A Figura 4.15 mostra um mapa do fluxo de valor. 
 
Características principais 
● Conjunto de símbolos muito simples 
● Pode incorporar diagramação de outras notações 
Quando usar 
● Aumentar o envolvimento dos executores do processo na análise de processos 
● Ajudar os artistas a identificar oportunidades para tornar um processo enxuto 
● Em qualquer projeto que não exija o uso de ambientes de modelagem completes 
● Em ambientes onde custos de processo e requisitos de tempo são facilmente identificados 
Vantagens 
● Simples 
● Fácil de usar 
Desvantagens 
● Modelos planos 
● Nenhum repositório 
● Não é possível usar para problemas muito complexos 
http://www.idef.com/wp-content/uploads/2016/02/idef0.pdf
110 
Figura 4.15 Diagrama de amostra do mapeamento do fluxo de valor (da publicação LSixSigma) 
 
Para mais informações, veja a maioria dos textos Lean e Six Sigma. 
 
4.5.9 Abordagens especializadas em modelagem de processos 
 
As três abordagens a seguir podem ser usadas em iniciativas de modelagem ou melhoria de processos. 
Eles são considerados abordagens especializadas; cada um fornece uma análise da perspectiva da 
empresa. Mais detalhes e materiais de amostra estão disponíveis nos sites de cada abordagem, listados 
nas seções de cada abordagem. 
 
Cadeia de valor. Introduzida por Michael Porter, essa notação enfatiza a captura dos processos e 
atividades que agregam valor ao serviço ou produto fornecido ao cliente. Fornece uma visão geral, mas 
não detalhada dos processos de negócios. 
 
Fornecedor, entrada, processo, saída e cliente (SIPOC). Um estilo de documentação de processo usado 
no Six Sigma, útil para enfatizar as fontes de insumos (fornecedores) e os alvos dos produtos (clientes). 
 
Dinâmica do sistema. Os modelos de dinâmica de sistema apresentam uma visão variável do desempenho 
de um sistema de negócios. 
 
4.5.10 Cadeia de valor 
 
As notações da cadeia de valor são uma categoria de conjuntos de símbolos usados para visualizar o 
acúmulo de valor ou etapas para a consecução de uma meta. Várias abordagens para cadeias de valor 
empregam seus próprios conjuntos de símbolos, mas geralmente são facilmente interpretados e 
geralmente empregam uma seta ou uma divisa horizontal para expressar cada passo da cadeia. Os 
relacionamentos também são geralmente fáceis de entender, com o principal descrevendo um 
relacionamento predecessor-sucessor. 
110 
 
Às vezes, grupos de etapas são resumidos em um objeto superior do processo. Esses modelos geralmente 
fluem da esquerda para a direita, descrevendo os subprocessos que contribuem diretamente para 
produzir valor para os clientes da organização (clientes ou constituintes). O conceito da cadeia de valor 
foi introduzido por Michael Porter em seus trabalhos sobre estratégia corporativa e normalmente é 
aplicado no nível de modelagem e planejamento corporativo. A Figura 4.16 mostra um diagrama da cadeia 
de valor. 
 
Características principais 
Os recursos variam entre as ferramentas: 
● Às vezes implementado como diagrama de cadeia de valor agregado 
● Sobreposições representando artistas, finanças, tempo, sistemas ou clusters de dados específicos 
podem ser adicionados 
● Pistas de natação podem ser usadas para aumentar a eficácia 
Quando usar 
● Criar uma decomposição dos segmentos de processo que se relacionam mais diretamente à 
agregação devalor ao cliente 
● Para descrever os níveis de visão geral dos processos 
Vantagens 
● Fácil de ler e interpreter 
● Pouca ambiguidade por causa de relacionamentos simples 
● Pode ser aumentado com identificação opcional de entrada e saída ou outras sobreposições, 
como envolvimento financeiro ou organizacional 
Desvantagens 
● Pontos de decisão pouco claros 
● A utilidade se decompõe com maior complexidade, exigindo o uso de notações mais detalhadas 
para decomposição adicional 
 
Figura 4.16 Diagrama da cadeia de valor 
 
 
110 
Para mais informações, veja: 
● Modelo de referência da cadeia de valor proposto por The Value Chain Group, Inc. em 
www.value- chain.org/en/rel/19 
● Uma forte implementação de diagrama de cadeia de valor agregado em ferramentas de 
modelagem da Software AG (ARIS) 
 
4.5.11 SIPOC 
 
SIPOC significa fornecedor, entrada, processo, saída e cliente. É um estilo de documentação de processo 
usado no Six Sigma. Não existe um conjunto de notações padrão ou preferido, e essa técnica pode ser 
satisfeita preenchendo uma tabela com esses títulos. O modelo SIPOC é frequentemente usado para obter 
um consenso inicial sobre quais áreas de um processo estão sendo estudadas. A Figura 4.17 mostra uma 
planilha do SIPOC. 
 
Características principais 
● Arranjo colunar simples (não raias) 
● Entradas de texto ou elementos notacionais bem conhecidos podem ser usados para preencher 
colunas 
Quando usar 
● Utilizado extensivamente no início dos projetos Lean e Six Sigma 
● O exercício de nomear entidades em cada coluna pode acelerar a modelagem detalhada em outra 
ferramenta 
● Use para construção inicial de consenso do escopo do projeto de modelagem de processos 
Vantagens 
● Rápido 
● Simples 
● Requer apenas um modelo em uma planilha ou documento de processamento de texto 
Desvantagens 
● Pouco potencial para captura, design ou análise aprofundada 
● Pode atrasar a adoção de um método mais poderoso 
 
Figura 4.17 Planilha do SIPOC 
http://www.value-/
http://www.value-chain.org/en/rel/19/
110 
 
Para mais informações, consulte o site Six Sigma em www.isixsigma.com. 
 
4.5.12 Dinâmica do sistema 
 
Mais do que apenas uma notação diferente, os modelos de dinâmica do sistema não são estáticos - eles 
mostram, com movimento, como as variáveisalteradas afetam um processo. Modelos de dinâmica de 
sistema são especialmente úteis no desenvolvimento de modelos de ciclo de vida que se concentram no 
desempenho geral de um sistema de negócios. Os modelos de dinâmica do sistema também mostram o 
impacto da alteração de variáveis-chave que afetam o desempenho geral. Eles são usados principalmente 
para modelar uma empresa ou linha de negócios inteira, em vez de processos no nível do fluxo de 
trabalho. Modelos de dinâmica de sistema são frequentemente usados para descrever a arquitetura 
corporativa da empresa de uma perspectiva comportamental dinâmica, em vez de uma perspectiva 
estrutural estática. 
 
A Figura 4.18 mostra apenas uma captura instantânea de um modelo de dinâmica do sistema. Um modelo 
de dinâmica de sistema atual não é estático, mas mostra, com movimento, como as variáveis alteradas 
afetam um processo. 
 
Características principais 
● Incorpora diagramas de loop causal e de feedback 
● Dinâmico - por meio de animação controlada, demonstra como o processo é executado 
Quando usar 
● Para fornecer uma visão macro, simulando o desempenho geral da organização 
● Comparar os impactos da alteração de várias variáveis em um processo ou organização 
Vantagens 
● Apresenta representação ativa, móvel e flutuante de um processo de alto nível 
● Mais fácil de entender do que uma representação estática ou descrição de texto 
● Fornece uma visão de abordagem de sistemas para processor 
● Inclua drivers ou influenciadores no processo 
● Mostra a importância do loop de feedback 
Desvantagens 
● Não é útil para discernir problemas no nível do trabalhador ou para suportar aplicativos de 
computador 
● Não é útil para discerner influências externas em um processo nesse processo 
http://www.isixsigma.com/
110 
 
Figura 4.18 Ainda captura do modelo de dinâmica de sistema (Bagni, Berchi e Cariello 2002) 
 
Para obter mais informações, consulte: 
• System Dynamics Society em www.systemdynamics.org 
• Dinâmica de Sistemas - MIT Sloan Ph.D. Programa em mitsloan.mit.edu/phd/system-
dynamics.php 
• System Dynamics Review, o jornal da System Dynamics Society em 
www.systemdynamics.org/publications.htm 
http://www.systemdynamics.org/
http://mitsloan.mit.edu/phd/system-dynamics.php
http://mitsloan.mit.edu/phd/system-dynamics.php
http://www.systemdynamics.org/publications.htm
111 
4.6 Níveis do modelo de processo 
 
A descoberta de informações do processo descobre informações em vários níveis de detalhes. Esses níveis 
de detalhes precisam ser classificados e as informações atribuídas aos diferentes níveis de processos 
dentro de uma hierarquia de modelos de processos. Os níveis variam de acordo com a organização, mas 
geralmente são baseados em perspectivas de áreas da organização, como operações. 
 
4.6.1 Atribuindo informações do processo 
 
O nível superior da hierarquia do modelo mostra o processo de ponta a ponta. A partir daí, ele é dividido 
(decomposto) em níveis mais baixos de detalhes até você identificar as atividades em que o trabalho do 
processo é realizado. 
 
Crítico para classificar as informações é estabelecer uma ontologia acordada. Uma ontologia é a coleção 
dos nomes dos itens em um domínio (como recursos humanos). É muito difícil definir um processo 
comercial completo e preciso se os itens constituintes de um domínio forem chamados por nomes 
diferentes. Os conflitos de nomeação ocorrem quando: 
● O mesmo nome é usado para itens diferentes 
● O mesmo item é chamado por dois nomes diferentes 
 
4.6.2 Alinhando informações do processo 
Ao coletar informações do processo, considere atribuí-las ao nível de processo apropriado à medida que 
as informações são coletadas. À medida que a equipe aprende mais sobre o processo, as informações do 
processo podem ser reatribuídas. Certifique-se de alinhar as informações em qualquer nível na hierarquia 
com as informações em um nível superior na hierarquia. Ao fazer isso, as informações em cada nível 
fornecem detalhes adicionais às informações no próximo nível superior. Além disso, o alinhamento das 
informações do processo pelos níveis do processo permite que a equipe identifique as informações 
ausentes ou as que precisam ser questionadas. 
 
A Figura 4.19 mostra um exemplo de hierarquia de processos, iniciando no nível da empresa e detalhando 
os níveis do processo de negócios e do fluxo de trabalho. 
 
4.6.2.1 Os níveis variam em número e nome 
O número de níveis e seus nomes variarão de acordo com os métodos e convenções de nomenclatura em 
diferentes empresas. Pontos-chave a serem lembrados: 
● O processo deve ser dividido em um nível baixo o suficiente para entender as atividades que estão 
sendo realizadas local e como eles se encaixam para produzir os produtos finais da unidade de 
negócios 
● Se houver alguma esperança de controlar as informações do processo e sua qualidade, a equipe 
precisa de uma maneira de organizar as informações coletadas e os modelos construídos 
Os níveis na Figura 4.19 são um exemplo de como uma organização pode definir níveis de detalhes em 
seus padrões de modelagem de processos. 
112 
4.6.3 Prática recomendada: padrões de modelagem de negócios 
Os padrões formais de modelagem de negócios devem direcionar o número e o nome dos níveis nos 
modelos atuais e futuros. No passado, esses padrões podiam ser independentes de qualquer padrão ou 
ferramenta de modelagem externa, mas isso está mudando. Considere alinhar os padrões internos de 
modelagem com as ferramentas usadas e seus recursos e limitações. Por exemplo, embora não seja o 
único padrão de modelagem, o BPMN 2.0 está se tornando um padrão importante para fornecedores de 
BPMS (Business Process Management suite). Consequentemente, os padrões internos de modelagem de 
uma organização podem precisar estar em conformidade com o BPMN. Uma boa regra para examinar os 
padrões de modelagem é fazê-los abordar, de alguma forma, pelo menos, os níveis mostrados na Figura 
4.19. 
 
 
Figura 4.19 Um exemplo de níveis de modelo de processo
113 
4.6.4 Um exemplo de conjunto de níveis de modelo 
Os processos podem ser modelados de várias perspectivas ou pontos de vista, de acordo com as 
necessidades da organização. A modelagem de processos tem sido usada para planejamento estratégico, 
aprimoramento de operações e especificação de requisitos de dados e aplicativos por muitos anos. Nossa 
discussão usa quatro níveis de modelo de processo: empresa, negócio e fluxo de trabalho e etapas da 
tarefa, como mostra a Figura 4.19. Esses níveis são baseados em: 
 
(1) Uma perspectiva executiva, que modela processos ao mais alto nível estratégico 
(2) Uma perspectiva de negócios, na qual os modelos mostram processos de ponta a ponta 
(3) Uma perspectiva de operações, na qual os modelos mostram atividades de trabalho reais (fluxo 
de trabalho) 
(4) O nível mais baixo, as tarefas e as medidas tomadas para concluir o trabalho 
 
4.6.4.1 Integrando modelos de processos 
O advento das disciplinas de gerenciamento focadas em processos criou a necessidade de desenvolver 
modelos que integram essas diferentes perspectivas. Em um ambiente de BPM, a estratégia de uma 
organização é executada por meio do desempenho do processo. O desempenho do processo vincula os 
modelos de processos corporativos e de negócios ao modelo de fluxo de trabalho (ou operações), que 
apresenta o que deve ser feito para fornecer ao cliente interno ou externo um produto ou serviço. O 
modelo de fluxo de trabalho, por sua vez, vincula-se às etapas da tarefa - que descrevem como o trabalho 
é realizado. As etapas da tarefa, por sua vez, devem ser suportadas pelos sistemas de tecnologia da 
informação. Esses relacionamentos estão representados na Figura 4.19. 
 
4.6.4.2 O repositório de processos mantém o alinhamento 
Para manter esses tipos de modelos alinhados, é necessária uma linha de visibilidade de um tipo de 
modelo e perspectiva parao próximo em uma estrutura coerente, normalmente mantida em um 
repositório de processos. A tabela a seguir lista as diferentes perspectivas que um repositório de processos 
pode manter. 
 
Posição É responsável por 
Toma essa 
perspectiva 
Usa este nível de 
modelo 
Feito de 
Gestão executiva 
Alinhando a estratégia 
com o desempenho do 
processo corporativo 
Perspectiva da 
empresa 
Modelo de processo 
corporativo 
Processos e 
subprocessos 
Proprietário do 
processo 
Desempenho do processo 
de negócios 
Perspectiva de 
negócios 
Modelo de processo 
de negócios 
Subprocessos e 
atividades 
Gerente de 
operações e equipe 
Supervisão e execução 
do trabalho 
Perspectiva de 
operações 
Modelo de fluxo de 
trabalho 
Atividades 
 
 
 
114 
 
4.6.4.3 Modelos de processos corporativos 
Os modelos corporativos dão uma olhada de alto nível nos processos de negócios. 
 
Perspectiva da empresa 
Os membros de uma organização que precisam ver como a empresa opera de maneira geral e alinhar a 
estratégia geral da empresa com o desempenho agregado do processo adotam uma perspectiva 
corporativa. A perspectiva da empresa organiza os processos primários de forma multifuncional para 
fornecer uma visão completa do escopo de sua interação, integração e agregação nas áreas funcionais. A 
perspectiva da empresa é capturada, para cada organização, em um modelo de processo de negócios da 
empresa. 
 
Modelos Empresariais 
Os membros de uma organização que precisam ver como a empresa opera de maneira geral e alinhar a 
estratégia geral da empresa com o desempenho agregado do processo adotam uma perspectiva 
corporativa. A perspectiva da empresa organiza os processos primários de forma multifuncional para 
fornecer uma visão completa do escopo de sua interação, integração e agregação nas áreas funcionais. A 
perspectiva da empresa é capturada, para cada organização, em um modelo de processo de negócios da 
empresa. 
 
Componentes do modelo de processo corporativo 
Geralmente, cada processo de negócios multifuncional é decomposto em mais detalhes por seus 
principais componentes (subprocessos). Um modelo corporativo geralmente possui dois ou mais níveis de 
detalhe e serve como um plano organizacional de alto nível. O modelo de processo de negócios da 
empresa inclui processos de suporte e gerenciamento. 
 
Usos adicionais para modelos de processos corporativos 
Os modelos de processos de negócios corporativos têm outros usos além de uma ferramenta geral de 
classificação e comunicação. Os processos podem ser: 
● Mapeado para indicadores-chave de desempenho (KPIs) e metas estratégicas em um portfólio de 
processos 
● Usado para priorizar recursos e esforços do projeto 
● Mapeado para um modelo de dinâmica do Sistema 
o Formular estratégias para cenários futuros alternativos 
o Desenvolver estimativas e previsões de alto nível 
Arquitetura e métricas de nível empresarial e de negócios 
No nível corporativo, a arquitetura comercial indica o que medir e as métricas informam quais dados são 
necessários para medir o valor. A Figura 4.20 ilustra como seria o nível corporativo da arquitetura de 
negócios para atendimento de pedidos (nível 0) no nível 2. 
115 
 
 
Figura 4.20: Arquitetura e métricas de negócios para atendimento de pedidos representados no nível corporativo 
 
Uso de Estruturas de Modelo de Processo 
Alguns projetos de modelagem de processo corporativo começam usando uma ou mais estruturas de 
modelo de processo para criar um modelo corporativo de palha. O modelo de processo corporativo de 
palha fornece um trampolim para a verificação ou alteração do modelo pela gerência executiva. Por outro 
lado, alguns projetos de modelagem de processos corporativos começam com a perspectiva do 
gerenciamento executivo e funcional e, em seguida, avaliam modelo de processo corporativo em relação 
às estruturas do modelo. 
 
Exemplos de estrutura de modelo de processo 
Exemplos de estruturas de modelo de processo incluem: 
● Cadeia de valor de Porter 
● SCOR (referência de operações da cadeia de suprimentos) 
● PCF (Process Classification Framework) da APQC - bom para processos de suporte e 
gerenciamento 
● Estruturas específicas do setor, como as dos setores de distribuição de energia, produção de 
petróleo e gás, telecomunicações e seguros 
Estruturas Categorizar e Agrupar Processos 
Essas estruturas geralmente categorizam os processos como primário, suporte e gerenciamento. Cada 
uma dessas categorias pode ser usada para agrupar os principais processos da organização. Na cadeia de 
valor de Porter, os processos primários são logística de entrada, operações, logística de saída, marketing 
e vendas e serviço pós-venda, como mostra a Figura 4.21. 
116 
 
 
 
Figura 4.21 Cadeia de valor de Porter 
 
SCOR 
A Association of Supply Chain Management (ASCM) é um consórcio que comercializa um modelo de 
referência chamado SCOR (Supply Chain Operations Reference). As organizações que buscam um meio de 
entender suas operações internas, especialmente a cadeia de suprimentos, para fins de análise de 
processos, comparação com concorrentes e avaliação de melhorias, podem se inscrever neste modelo de 
referência. Ele fornece padrões, métricas comuns de vocabulário e integração flexível de projetos de 
modelagem da cadeia de suprimentos. As estruturas de processo do SCOR têm um componente que 
outros não têm - métricas. As métricas são intersetoriais e podem ser aplicadas para exercícios de 
benchmarking. A Figura 4.22 mostra uma estrutura de processo do SCOR. Observe que antes de 2014, a 
associação era chamada Conselho da Cadeia de Suprimentos. 
 
Figura 4.22 Estrutura do processo SCOR 12.0
117 
 
No PCF, os principais processos (operações) são desenvolver visão e estratégia (1.0), projetar e 
desenvolver produtos e serviços (2.0), comercializar e vender produtos e serviços (3.0), entregar produtos 
e serviços (4.0) e gerenciar clientes service (5.0), como mostra a Figura 4.23. 
 
 
Figura 4.23 PCF (Estrutura APQC) 
 
Se o PCF da APQC fosse um modelo de serviços mais orientado para o cliente, os principais processos de 
negócios seriam engajar clientes, negociar negócios, atender às expectativas e atender os clientes. 
 
4.7 Alinhamento da arquitetura comercial e desenvolvimento de mapas de 
capacidade 
Arquitetura de negócios é a documentação formal dos processos principais de uma organização e suas 
funções e responsabilidades de suporte. Ele define as cadeias de valor da organização e como seus 
processos de negócios se encaixam, são gerenciados e medidos. Arquitetura comercial é usada para: 
● Alinhando a capacidade do processo à estratégia e objetivos de negócios 
● Definição da visão arquitetônica com base na estratégia de negócios 
● Estabelecer princípios orientadores 
● Documentação formal dos processos e as funções e responsabilidades de suporte 
● Medição de processo para desempenho operacional e benchmarking 
● Integração, alinhamento e reutilização de processos 
● Comunicação e educação 
● Armazenamento corporativo e gerenciamento de alterações de modelos de processos 
Os principais usos da arquitetura de negócios são: 
● Identificar processos multifuncionais primários alinhados e vinculados à estratégia e objetivos de 
negócios 
118 
 
● Vincule esses processos multifuncionais aos recursos do processo para definir a visão e a direção 
da arquitetura com base na estratégia e nas metas 
● Mapeie os recursos do processo para: 
o Software empacotado disponível 
o Processos de negócios e regras e requisitos de dados para desenvolvimento de software 
no BPMS 
Cada nível de processo geralmente é documentado da seguinte maneira: 
 
(1) Arquitetura de negócios e arquitetos de negócios analisam a estratégia e seu impacto na 
organização. A documentação passa para o nível 2. 
(2) Os Arquitetos de Processo modelam as operações de negócios atuais e futuras. A documentação 
passapara o nível 3. 
(3) Os analistas de processo modelam os níveis de atividade e fluxo de trabalho (tarefas) para 
mapeamento de aplicativos de software ou desenvolvimento de software. Por fim, a 
documentação passa para o nível 4. 
(4) Os arquitetos corporativos alinham o aplicativo e a infraestrutura de TI às mudanças na 
arquitetura de negócios. 
A abordagem de Arquitetura de Negócios possui funções e dados, aplicativos e infraestrutura 
correspondentes, que são executados simultaneamente com as atividades de Arquitetura de Negócios. A 
Figura 4.24 ilustra as atividades de alto nível de outras disciplinas da Arquitetura Corporativa que são 
executadas simultaneamente durante a fase 2 do ciclo de vida do BPM. 
 
 
 
Figura 4.24 Atividades simultâneas de arquitetura de dados, aplicativos e infraestrutura 
A Arquitetura de negócios faz parte da Arquitetura de capacidade corporativa maior quando todas essas 
119 
 
atividades da Arquitetura corporativa são concluídas na fase 2, conforme ilustrado na Figura 4.25. 
 
 
 
Figura 4.25 Arquitetura de capacidade corporative 
 
O desenvolvimento de uma arquitetura de negócios e um mapa de capacidade de negócios serão 
discutidos em mais detalhes em Technology and Transformation. 
 
4.7.1 Modelos de processos de negócios 
 
Modelos de processos de negócios são de responsabilidade de um Proprietário do Processo. Um modelo 
de processo de negócios descreve o fluxo de atividades de negócios e como elas são realizadas para atingir 
os objetivos estratégicos de uma organização. 
 
4.7.1.1 Perspectiva de negócios 
A perspectiva do negócio mostra o que e como. Cada modelo de processo de negócios tem um 
proprietário do processo que é responsável pelo desempenho do processo e tem autoridade para 
adicionar ou remover recursos que afetam o desempenho do processo. A perspectiva de negócios, usada 
pelo Proprietário do Processo: 
● Fornece o contexto de negócios 
● Descreve o processo de negócios 
● Define o escopo do processo de negócios para análise e implementação de mudanças 
A perspectiva de negócios é capturada nos modelos de processos de negócios. 
 
 
 
 
120 
 
4.7.1.2 O que os modelos de processos de negócios incluem 
Os modelos de processos de negócios, criados a partir da perspectiva de negócios, mostram: 
● Processos primários de ponta a ponta. Os modelos de processos de negócios representam os 
principais eventos, atividades e resultados de cada um dos principais processos de ponta a ponta, 
seus subprocessos e interações com o ambiente. 
● Processos de suporte e processos de gerenciamento. Os modelos de processos de negócios 
também descrevem os processos de suporte e gerenciamento e como eles interagem ou 
suportam os processos primários. 
 
4.7.2 Modelos de fluxo de trabalho 
Os modelos de fluxo de trabalho são de responsabilidade do gerente de uma operação. Um fluxo de 
trabalho define as tarefas, informações e documentos que são passados de um participante para outro 
para a próxima ação, de acordo com um conjunto de regras processuais. 
 
4.7.2.1 Perspectiva de operações 
Os gerentes de operações, responsáveis por monitorar o desempenho e que procuram maneiras de 
melhorar continuamente o desempenho operacional, adotam uma perspectiva de operações. Os modelos 
de fluxo de trabalho capturam a perspectiva das operações. 
 
4.7.2.2 O que os modelos de fluxo de trabalho incluem 
Os modelos de fluxo de trabalho descrevem o que deve ser feito e, mais importante, mostram como isso 
é feito para concluir com êxito um processo. Os modelos de fluxo de trabalho são mais detalhados do que 
os modelos de processos corporativos ou de negócios - eles estão no terceiro nível de detalhe em uma 
Arquitetura de Negócios. Os modelos de fluxo de trabalho são mapeados para atividades (também 
chamadas de tarefas ou procedimentos) que compõem os processos. Os modelos de fluxo de trabalho 
incluem as atividades que as funções executam e o relacionamento das atividades com outras funções e 
processos. Nesse contexto, funções são posições, departamentos e sistemas. 
 
4.7.2.3 Agrupando atividades 
Nesse terceiro nível de detalhe, é fácil entender as atividades que são executadas em uma unidade de 
negócios funcional. Ao rolar as atividades para o nível do processo de negócios, é fácil ver como todo o 
trabalho se encaixa nos processos e como as atividades desempenham um papel na produção do produto 
final do processo. 
 
4.7.2.4 Detalhes abaixo do modelo de fluxo de trabalho 
O modelo de fluxo de trabalho fornece apenas uma visão básica das atividades de operação de negócios. 
Geralmente, não é um nível de detalhe suficiente para resolver problemas, reduzir custos ou dar suporte 
à automação. Para essas ações, é necessário levar o nível do fluxo de trabalho a um nível maior de detalhes 
- o nível das tarefas. 
 
4.7.3 Etapas da tarefa 
121 
 
O nível das etapas da tarefa é onde as atividades de negócios reais ocorrem. As tarefas mostram como o 
trabalho é realizado e são compostas de etapas. As tarefas também são chamadas de atividades, 
procedimentos e responsabilidades, mas serão chamadas de tarefas neste guia. Você deve mapear os 
processos para o nível de detalhe necessário para automatizar e dar suporte ao que você está fazendo e 
ao que alguém na próxima etapa do projeto de processo precisa fazer. 
 
4.7.3.1 O que o nível das etapas da tarefa inclui 
No quarto nível, o nível das etapas da tarefa, a organização e os projetistas do BPMS geralmente têm 
detalhes suficientes para vincular regras a ações específicas do trabalhador ou do sistema. Agora, o uso 
de dados tem um nível de detalhe baixo o suficiente para projetar aplicativos e relatórios e definir edições 
e decisões de baixo nível. Como profissional de BPM, você pode participar de um projeto em que a próxima 
fase envolve o desenvolvimento de aplicativos de software. Para apoiar os esforços de desenvolvimento 
de software: 
● Converse com desenvolvedores de software para determinar informações para: 
o Design de software (ou desenvolvimento de código baixo ou sem código) 
o Teste de software 
● Considere matrizes de rastreabilidade prospectivas e retrospectivas para: 
o Documentar requisitos funcionais 
o Garantir que o software seja codificado e testado para apoiar as pessoas que executam o 
processo 
 
Além disso, esse nível é usado para gerar aplicativos BPMS que gerenciam o trabalho e automatizam a 
entrada e o uso manual de dados no nível da transação. 
 
Lembre-se de considerar os requisitos para qualquer uma dessas atividades de desenvolvimento 
subsequentes e os detalhes necessários para obter sua conclusão, alcançados nos modelos. 
 
4.7.4 Perspectiva do trabalhador 
Aqueles que realmente fazem o trabalho geralmente se concentram em suas tarefas e nas etapas que as 
compõem. As etapas da tarefa identificam como o trabalho é realizado. 
 
4.7.4.1 Etapas da tarefa e trabalho realizado 
Esse é o nível de detalhe em que o analista pode identificar as etapas que são executadas para fornecer a 
saída ou o resultado de uma única tarefa. O nível das etapas da tarefa inclui para cada tarefa: 
● Disparador de tarefas 
● Passos 
● Critérios de desempenho 
● Principios para seguir 
● Materiais e ferramentas a serem usados (incluindo software) 
● Resultados esperados 
● Indicadores de desempenho correto 
122 
 
● Pessoas que precisam ser consultadas 
o Durante a tarefa 
o Depois que a tarefa é executada 
Exemplo de etapas da tarefa de serviço 
A equipe de vendas da apólice de uma companhia de seguros precisa inserir um novo segurado no sistema. 
O nível das etapas da tarefa nomeia a tarefa e lista as etapas que a equipe de vendas deve executar para 
inserir o novo segurado. 
 
Exemplo de etapas da tarefa de fabricação 
Outro exemplo nesse nível de fabricação é o BTO (build-to-order). Aqui, um cliente faz um pedido com um 
vendedor. O analista de processos do projeto coletaos requisitos para o produto customizado. Assumindo 
uma construção a partir de partes comuns, o analista identifica as partes, define as opções, corta a ordem 
de construção, obtém as peças e depois as constrói. 
 
4.8 Capturando informações do processo e participantes de modelagem 
Existem várias maneiras diferentes de capturar informações para modelagem de processos. Considere 
usar uma ou uma combinação dessas técnicas para reunir descrições de um processo: 
● Observação direta 
● Entrevistas individuais 
● Feedback por escrito 
● Oficinas estruturadas 
● Conferência na Web 
● Mineração de processos 
 
4.8.1 Observação direta 
Vantagens 
A observação direta é uma boa maneira de documentar os detalhes processuais atuais. Pode descobrir 
atividades e tarefas que, de outra forma, podem não ser reconhecidas, e pode ser eficaz na identificação 
de variações e desvios que ocorrem no trabalho diário. 
 
Restrições 
Como é necessariamente limitado a um tamanho de amostra relativamente pequeno, a observação direta 
pode não capturar o intervalo de variações entre grupos e locais. A observação direta também implica o 
risco de os artistas fazerem o que pensam que você deseja ver, em vez do que normalmente fazem. 
 
4.8.2 Pesquisa ou feedback por escritoEntrevistas 
Vantagens 
As entrevistas podem criar um senso de propriedade e participação no processo de modelagem e 
documentação de processos de negócios. Essa abordagem requer interrupção mínima do tempo e das 
123 
 
tarefas normais dos participantes. 
 
Restrições 
Agendar e conduzir entrevistas consome mais tempo do que outros métodos. Pode ser difícil criar um 
fluxo de processo coeso e mapear as diferentes visualizações em uma única exibição. Essa técnica 
geralmente requer acompanhamento e, às vezes, não revela todas as atividades para descrever 
completamente o processo. 
 
4.8.3 Pesquisa ou feedback por escrito 
Vantagens 
O feedback por escrito requer tempo mínimo e interrupção limitada de tarefas. Geralmente, os dados 
podem ser coletados dessa maneira. 
 
Restrições 
O feedback por escrito costuma ser propenso aos mesmos problemas encontrados nas entrevistas 
individuais, incluindo: 
● Requer mais tempo 
● Faltando informações 
● Tempo extra gasto na reconciliação: 
● diferenças de opinião 
● Descrições diferentes do mesmo trabalho por pessoas diferentes 
● Diferenças encontradas que exigem acompanhamento 
 
4.8.4 Oficinas estruturadas 
Vantagens 
Os workshops estruturados são focados, reuniões facilitadas, onde especialistas e partes interessadas 
suficientes são reunidos para criar o modelo interativamente. Eles oferecem vantagens de reduzir o tempo 
decorrido do calendário necessário para desenvolver os modelos e proporcionar um senso de propriedade 
mais forte aos participantes do workshop do que outras técnicas. Oficinas estruturadas também podem 
ser lideradas por um facilitador especializado em técnicas de modelagem que não é comumente 
conhecido pelos participantes do processo. Geralmente, os modelos produzidos em oficinas exigem 
menos acompanhamento e geram uma descrição comum de um processo, mais rapidamente e com maior 
qualidade do que outras técnicas. 
 
Restrições 
Devido às despesas de viagem e reunião, os workshops podem ser mais caros do que outros métodos. 
 
4.8.5 Conferência baseada na Web 
Vantagens 
As conferências pela Web podem oferecer muitos dos mesmos benefícios que os workshops 
124 
 
presenciais, mas funcionam melhor com grupos menores. As conferências pela Web podem ser mais 
convenientes e menos dispendiosas do que as oficinas presenciais quando os participantes são 
amplamente distribuídos. 
 
Restrições 
O uso da tecnologia de conferência na web requer facilitadores com habilidade em conduzir reuniões 
remotas de maneira eficaz. Em oficinas remotas, pode ser mais difícil monitorar e gerenciar a participação 
individual no trabalho em grupo. 
 
4.8.6 Mineração de processos 
Definição 
A mineração de processos é um método de análise de processos que visa descobrir, monitorar e melhorar 
processos reais (processos não assumidos) extraindo conhecimento facilmente dos logs de eventos 
disponíveis nos sistemas de registro para obter informações atuais de uma organização. A mineração de 
processos é um método automatizado de descoberta de processos nos sistemas existentes que usa os 
recursos do iBPMS para extrair logs de eventos e reconstruir os processos reais. BPMS inteligente (iBMPS) 
é abordado no capítulo Technology and Transformation. 
 
Vantagens 
A mineração de processos vai além da pura apresentação dos principais dados de um processo, 
reconhecendo as relações contextuais dos processos, apresentando-os na forma de análise gráfica para 
diagnosticar problemas e sugerindo melhorias na qualidade dos modelos de processos. Com a mineração 
de processos, é possível detectar ou diagnosticar problemas com base em fatos e não em conjecturas ou 
intuição. A mineração de processos busca o confronto entre dados de eventos (comportamento 
observado) e modelos de processos (feitos à mão ou descobertos automaticamente). Através do 
emparelhamento de dados de eventos e modelos de processos, é possível verificar a conformidade, 
detectar desvios, prever atrasos, apoiar a tomada de decisões e recomendar redesenhos de processos. 
 
Restrições 
Embora a mineração de processos seja frequentemente referida como método ou técnica, é mais um 
recurso incorporado às plataformas de tecnologia iBPMS. Para organizações que não usam uma 
plataforma iBPMS para gerenciamento de processos, é necessário aplicar um ou mais dos outros métodos 
de coleta de informações. 
 
4.8.7 Modelando participantes 
O desenvolvimento de modelos de processos envolve várias funções, devido à grande variedade de usos 
para modelos de processos. Criar um conjunto de modelos que representam totalmente os processos 
requer muitas pessoas. As funções que podem criar diferentes modelos de processos para seus próprios 
propósitos incluem: 
● Estrategistas de negócios 
● Gerentes de negócios 
125 
 
● Analistas financeiros 
● Auditores e analistas de conformidade 
● Analistas de desempenho de processos 
● Analistas de requisites 
● Analista de sistemas 
Os modelos podem ser criados por indivíduos que expressam seus conhecimentos pessoais ou por grupos 
que descrevem o escopo e a profundidade da organização que estão abordando. Em uma abordagem mais 
estruturada, normalmente haverá um facilitador, um modelador e vários especialistas no assunto 
envolvidos. 
 
Os especialistas no assunto podem ser um dos seguintes: 
● Executivos expressando dinâmica de negócios de alto nível 
● Gerentes de nível médio que definem, monitoram e controlam mecanismos 
● Trabalhadores que realizam o trabalho que está sendo modelado 
Para reestruturar os esforços, o pessoal de sistemas de informação ou analistas de negócios que 
desenvolvem os requisitos para suporte de TI devem colaborar com o pessoal de design organizacional 
que determina funções, responsabilidades e estruturas de relatórios, ou o pessoal financeiro que mede 
opções de custo e valor. 
 
4.9 Estruturas e modelos de referência 
Um projeto de modelagem pode exigir muitos modelos individuais. Esses modelos têm valor 
individualmente, como representações independentes e como componentes da imagem complexa do 
projeto. Estruturas e modelos de referência maximizam o valor e a utilidade do conjunto de modelos no 
contexto do todo. Existem vários modelos de estrutura e referência abaixo. 
 
4.9.1 Modelando dentro de uma estrutura 
Uma estrutura pode variar de uma pirâmide conceitual simples a um conjunto complexo de produtos de 
modelagem com regras que governam o que será representado onde. Na pirâmide, cada nível do modelo 
resume o nível abaixo e decompõe o nível acima. A pirâmide pode ter uma cadeia de valor simples no 
nível superior que fornece um resumo geral instantâneo do queo conjunto de modelos explicará. Os níveis 
mais baixos geralmente apresentam eventos importantes, artistas, atividades operacionais e fluxo de 
processo mais detalhado. Às vezes, um nível é incluído abaixo dos níveis detalhados do processo para 
mostrar a estrutura de dados e detalhes dos componentes do sistema ou da organização. 
 
4.9.1.1 Estruturas de modelagem complexas 
As estruturas mais complexas podem prescrever um conjunto padrão de produtos para representar os 
detalhes dos processos em estudo. Instituições muito grandes e complexas geralmente adotam estruturas 
de TI que se aplicam a todos os esforços de modelagem da empresa. Exemplos dessas estruturas de 
arquitetura incluem: 
● Estrutura de Arquitetura Corporativa Federal (FEAF) 
● Estrutura de arquitetura do Ministério da Defesa (MODAF) 
126 
 
● Estrutura de arquitetura do Departamento de Defesa (DoDAF) 
● A estrutura arquitetônica do grupo aberto (TOGAF) 
Essas estruturas têm o duplo objetivo de ajudar os usuários a lidar com extrema complexidade em seus 
ambientes e de permitir comparações maçã a maçã entre as diferentes agências de suas vastas e 
complexas instituições. A última estrutura listada, TOGAF, é uma versão de uso geral de uma estrutura 
complexa originalmente desenvolvida pelo DoD, suportada pelo The Open Group, e ainda usada pelo DoD 
em conjunto com o DoDAF. A maioria dessas estruturas aparentemente diferentes são derivadas ou 
fortemente influenciadas pela estrutura de Zachman, proposta por John Zachman em 1987. 
 
4.9.1.2 Gerenciamento e conformidade da estrutura 
O uso e gerenciamento dessas estruturas corporativas no nível da agência ou organização geralmente é o 
papel do Arquiteto Corporativo, mas todos os profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócios 
devem obedecer à estrutura da estrutura para evitar lacunas e inconsistências. 
 
4.9.2 Usando um modelo de referência 
Modelos de referência facilitam a análise de processos. Cada uma das estruturas de arquitetura 
fornece modelos de referência, como: 
● Modelo de referência de desempenho 
● Modelo de referência comercial 
● Modelo de referência do componente de serviço 
● Modelo de referência de dados 
● Modelo de referência técnica 
Um modelo de referência fornece uma maneira comum de visualizar alguns aspectos de um processo e 
uma maneira comum de descrevê-lo para facilitar a análise e comparação. Modelos de referência também 
são desenvolvidos e suportados por organizações e consórcios como o ASCM. Consulte a seção anterior 
no SCOR. 
 
127 
 
 
Figura 4.26 Hierarquia do processo SCOR (ASCM 2017) 
 
 
O modelo SCOR faz parte de um portfólio corporativo que descreve os elementos críticos em uma cadeia 
de valor. Incluindo o SCOR, o portfólio da estrutura APICS consiste no modelo de referência de operações 
do ciclo de vida do produto (PLCOR), modelo de referência de operações da cadeia de clientes (CCOR), 
modelo de referência de operações da cadeia de design (DCOR) e gerenciamento de desempenho da 
cadeia de suprimentos (M4SC) mostrado na figura 4.27 Para mais informações, acesse www.ascm.org. 
 
Figura 4.27 Estruturas e relacionamentos do APICS (ASCM 2017) 
 
4.10 Técnicas e ferramentas de modelagem 
 
Existem muitas ferramentas e técnicas de modelagem disponíveis, variando do uso de quadros brancos 
http://www.ascm.org/
128 
 
simples, papel de açougueiro ou notas autoadesivas a ferramentas sofisticadas e especializadas de BPM, 
que incluem modelagem e armazenamento de dados para esses modelos e processos. A análise do 
processo pode ser feita de forma eficaz e eficiente usando qualquer tipo de ferramenta. O foco da análise 
ou design, no entanto, deve estar no próprio processo, e não na ferramenta. 
 
Nenhuma dessas técnicas é necessariamente exclusiva das outras; tudo pode ser empregado em um 
projeto de redesenho ou melhoria de processo com diferentes grupos ou em diferentes circunstâncias. 
 
4.10.1 Ferramentas de desenho e relatórios 
Durante ou após entrevistas e workshops, os participantes podem capturar os fluxos e notas do processo 
usando ferramentas de desenho baratas. O Microsoft Visio ainda é a ferramenta de modelagem de 
processos mais usada, seguida pelo PowerPoint, Excel e Word. 
 
4.11 Validação e simulação de processos 
A validação de processo é uma maneira de garantir os resultados desejados; ele usa dados de todas as 
etapas de um processo para verificar se o processo é capaz de fornecer consistentemente produtos ou 
serviços de qualidade. A simulação de processo é um tipo de validação de processo que pode mostrar 
como um processo se comportará ao longo do tempo. 
 
4.11.1 Usos da simulação de processo 
As simulações de processo são uma forma de modelo que fornece informações valiosas sobre a dinâmica 
do processo. As simulações requerem dados suficientes para permitir que o processo seja simulado 
matematicamente em vários cenários, cargas ou outras condições. A simulação pode ser usada para obter 
o seguinte: 
● Valide um modelo demonstrando que os conjuntos de transações reais, quando executados na 
exibição do modelo, produzem as mesmas características de desempenho que aquelas no 
processo real 
● Preveja o desempenho do design do processo em diferentes cenários (varie o número de 
transações ao longo do tempo, o número de trabalhadores e assim por diante) 
● Determine quais variáveis têm maior efeito no desempenho do processo 
● Determine quais variáveis têm maior efeito no desempenho do processo 
 
4.11.2 Ferramentas e ambientes de simulação 
 
As simulações podem ser manuais ou, usando ferramentas de simulação de processos, eletrônicas. Os 
laboratórios de processo são freqüentemente usados como parte de um esforço de melhoria de processo, 
reprojeto ou reengenharia. Um laboratório de processos pode executar simulações desenvolvendo 
transações simuladas que podem ser executadas manualmente por meio de um processo comercial de 
ponta a ponta por uma pequena equipe multifuncional. As simulações podem ser executadas em 
processos no estado em que se encontram ou projetados como processos futuros. 
 
129 
 
Os laboratórios de processo geralmente identificam exceções e transferências, fornecendo informações 
importantes sobre a comunicação existente e necessária entre tarefas, áreas funcionais, equipes e 
sistemas. Algumas organizações exigem uma demonstração de processo bem-sucedida em um ambiente 
de laboratório antes de testar ou lançar novos processos ou alterações no design do processo. 
 
4.11.3 Simulação técnica e análise de carga 
 
Algumas ferramentas de simulação de processo incluem recursos de análise de carga. A análise de carga 
testa componentes de um sistema sob condições específicas. Por exemplo, a simulação de cargas de 
transação de pico, média e vale prevê impacto no tempo do ciclo, nos requisitos de recursos e nos 
gargalos. A simulação gera conjuntos de dados que permitem muitos tipos diferentes de análise de 
processos. Algumas das análises típicas são utilização de recursos, análise de distribuição, análise de 
tempo de ciclo e análise de custos. 
 
Algumas ferramentas de simulação de processo também podem apresentar animações das simulações. 
As animações podem ser úteis na identificação visual de fenômenos durante o desempenho que podem 
não ser facilmente aparentes na análise típica de conjuntos de dados de simulação. 
 
4.12 Conceitos-chave da Modelagem de Processos de Negócios 
A tabela a seguir mostra os principais conceitos para modelagem de processos de negócios. 
 
Modelagem de Processos de Negócios 
Conceitos chave 
Modelos de processo 
● São representações simplificadas de algumas atividades de negócios 
● Servir como um meio de comunicar diferentes aspectos de um processo de negócios 
● São usados para documentar, visualizar, analisar ou projetar um processo de negócios 
● Útil para documentar comunicação, treinamento e alinhamento; projeto e requisitos; ou paraanalisar aspectos do processo 
● Expresse frequentemente o estado em que se encontra o modelo e uma ou mais propostas de 
mudança, culminando em um modelo futuro e em uma estratégia de gerenciamento de 
mudanças 
● Pode exigir validação por simulação 
Perspectivas 
● Diferentes níveis ou perspectivas dos processos de negócios são expressos por modelos que 
mostram diferentes escopos e níveis de detalhe para diferentes públicos e finalidades 
● Os modelos podem exibir perspectivas diferentes: empresa, negócio e operações (fluxo de 
trabalho) 
● Cada perspectiva possui tipos específicos de modelos e níveis de composição que melhor se 
adequam a ela 
130 
 
Notações 
● Existem muitos estilos de notações de modelagem de processos e maneiras de desenvolver 
modelos de processos 
● A notação selecionada deve corresponder às necessidades do projeto - tarefa em mãos e 
necessidades da próxima fase do projeto 
● Algumas notações são mais versáteis e se aplicam a uma ampla variedade de necessidades de 
modelagem de processos 
● Às vezes, combinações de notações atendem melhor aos requisitos do projeto do que uma 
única ferramenta 
Estruturas 
● Se o projeto precisar obedecer a uma estrutura específica, identifique os requisitos da 
estrutura logo no início 
● Modelos de referência estão disponíveis para ajudar a orientar o desenvolvimento de modelos 
em alguns campos 
 Capturando informações do processo 
● Ao abordar um desafio de modelagem, a equipe pode optar por modelar de cima para baixo, 
de baixo para cima ou do meio, dependendo da preferência e dos requisitos do projeto 
● As técnicas de captura de informações variam muito entre os projetos; pode incluir qualquer 
combinação de observação, entrevista, pesquisa e workshop formal; pode ser pessoalmente 
ou online 
● Os participantes do projeto de modelagem incluem estrategista, gerentes, especialistas no 
assunto e diferentes tipos e números de analistas. A implementação de processos geralmente 
requer habilidades dos profissionais de gerenciamento de mudanças 
141 
5 Análise de Processo 
 
A primeira etapa na definição de um novo processo ou na atualização de um existente é criar um 
entendimento comum do estado atual do processo e como o processo alcança os objetivos de negócios 
declarados. Esse entendimento comum é obtido através da análise de processos. 
 
Nesta seção, discutiremos o tópico da análise de processo, começando com o motivo pelo qual um 
processo deve ser analisado e quem deve estar envolvido na análise. Em seguida, exploraremos as 
especificidades de como analisar um processo, seguidas de discussões sobre as técnicas, ferramentas, 
metodologias e estruturas que podem ser usadas. Finalmente, para garantir uma compreensão completa 
do que é necessário para uma análise de processo bem-sucedida, examinaremos as práticas sugeridas. A 
análise do processo é o primeiro estágio da fase 2 do ciclo de vida do BPM, mostrado na Figura 5.1. 
 
 
Figura 5.1 Fase 2 do ciclo de vida do BPM 
 
5.1 O que é análise de processo? 
 
A análise de processo identifica e examina todas as atividades relacionadas ao processo e mede as 
operações e eficácia dessas atividades no cumprimento dos objetivos da organização. 
 
Um processo é um conjunto definido de atividades sequenciais ou paralelas que atingem um resultado 
final específico, definível e mensurável. No contexto do Gerenciamento de processos de negócios, um 
processo de negócios é definido como um conjunto de atividades de ponta a ponta que entrega um 
produto ou serviço. 
 
Seja a atribuição analisar um processo ou os processos que conectam atividades entre unidades de 
negócios, parceiros de negócios ou a cadeia de valor mais ampla, a análise de processos pode ser aplicada 
142 
para abordar oportunidades de melhoria atuais e futuras. As oportunidades podem incluir: 
● Operações mais eficientes 
● Prevenção e/ou mitigação de riscos 
● Operações combinadas em potencial entre duas organizações 
● Análise de impacto de regulamentos federais ou estaduais pendentes 
A análise do processo é realizada usando uma variedade de técnicas, como mapeamento, entrevistas, 
simulações e outras técnicas. A análise geralmente inclui um estudo do ambiente de negócios, o contexto 
organizacional do processo, fatores que contribuem para o ambiente operacional, características do setor, 
regulamentações governamentais e do setor, pressões do mercado e concorrência. 
 
Os principais fatores a serem considerados incluem: 
● Estratégia de negócios 
● Objetivos do processo 
● Principais desafios para alcançar metas 
● Contribuição do processo na cadeia de valor geral 
● Organização e funções de negócios que dão suporte ao processo 
Aqueles que se envolvem no processo devem revisar os resultados da análise para ajudar a validar as 
informações usadas na análise e nos resultados. Os resultados da análise de processo estabelecem as 
bases para o design do processo, abordado no capítulo Process Design. 
 
5.1.1 Por que fazer análise de processo? 
 
A análise de processos é uma ferramenta essencial para avaliar a eficiência com que a organização está 
trabalhando para atingir seus objetivos. Ele gera as informações necessárias para a organização tomar 
decisões informadas sobre suas atividades de negócios. O principal benefício da análise do estado atual 
do processo é um entendimento compartilhado de como o trabalho é realizado. Ao criar uma avaliação 
fundamental com base em fatos e métricas documentados e validados, a análise do estado atual pode 
ajudar uma equipe de BPM a redesenhar processos para melhor atender às metas da organização. 
 
Para que a organização evolua e se adapte às mudanças, é necessária uma análise contínua do processo 
para garantir que as necessidades de negócios sejam atendidas. A alteração das regulamentações 
governamentais, condições econômicas e estratégias de marketing pode resultar rapidamente em 
processos que não resultam mais nos resultados pretendidos pelo design original. 
 
Uma revisão holística dos principais processos dentro do escopo das atividades de negócios começa com 
uma revisão da estratégia organizacional. Considerações estratégicas enquadram os objetivos e desafios 
do processo em um contexto mais amplo. A análise de processos vai além dos problemas táticos de curto 
prazo ou da lista de desejos da unidade de negócios. A análise de processos trata de mudanças 
fundamentais no processo que permitem que uma organização alcance seus objetivos e estratégias. 
 
A análise de processo mede a eficiência de um processo quantificando os recursos utilizados durante a 
execução das atividades do processo. Ele mede se o processo é caro, lento, desperdiçador ou tem outras 
143 
deficiências, revelando o desempenho geral do processo. Uma análise dessas medidas ajuda a descobrir 
fatos importantes sobre como o trabalho flui na organização. Os dados revelados podem ajudar os 
profissionais de BPM a projetar ou reprojetar processos para melhor atender aos objetivos da organização. 
 
As informações geradas a partir de uma análise de processo incluem informações contextuais, como: 
● Declaração clara da estratégia, metas e objetivos da organização 
● Descrição do ambiente de negócios e contexto do processo (por que o processo existe) 
● Visualização do processo em um processo multifuncional maior 
Depois que o contexto organizacional do processo é estabelecido, o analista de processos coleta 
informações adicionais, incluindo: 
● Entradas e saídas do processo, incluindo fornecedores e consumidores internos e externos 
● Funções e transferências de cada unidade de negócios no processo 
● Uma avaliação da escalabilidade e utilização de recursos 
● Regras de negócios que controlam o processo 
● Métricas de desempenho que podem ser usadas para monitorar o processo 
● Um resumo das oportunidades identificadas para aumentar a qualidade, eficiência ou capacidade 
A análise deprocessos permite que a gerência entenda como a organização está funcionando, para que 
eles possam tomar decisões informadas sobre como se adaptar a um ambiente em mudança. Ajudado 
pelas informações de desempenho do processo, o gerenciamento pode otimizar as estruturas de processo 
para atingir os objetivos de negócios. 
 
5.1.2 Quando executar a análise 
A análise de processos pode ser feita em resposta a sinais do monitoramento contínuo de processos, ou 
pode ser acionada por eventos específicos. Esta seção discute os fatores que orientam a análise de 
processo. 
 
5.1.2.1 Monitoramento contínuo 
O Business Process Management (BPM) é uma parte comprometida de uma estratégia de negócios geral, 
em vez de uma única atividade concluída no contexto de um único projeto. Gerenciar a organização por 
processo requer o uso de métricas de desempenho para monitorar processos para que eles atendam às 
metas identificadas da organização. Consulte Medição de desempenho do processo para obter mais 
informações sobre gerenciamento por processo. 
As implementações de BPM devem incluir a capacidade de avaliar continuamente os processos, conforme 
são executados, usando ferramentas de monitoramento em tempo real. Quando surgem desvios no 
desempenho, a análise de processo em andamento ou acionada pode revelar os motivos. Em resposta, os 
líderes podem tomar decisões sobre ações corretivas ou uma nova análise em relação à mudança de 
processo. 
 
5.1.2.2 Análise acionada por evento 
Os eventos são os gatilhos de análise de processo que ocorrem com mais frequência. A seguir, são 
apresentados alguns dos eventos que podem desencadear uma análise de processo. 
144 
 
 
Planejamento estratégico 
A maioria das empresas revisa e atualiza regularmente seus planos estratégicos. Eles pesquisam o 
mercado e o cenário competitivo em busca de novas oportunidades e estabelecem novos objetivos. 
Muitos desses objetivos afetam a estrutura da organização e, portanto, os processos que dão suporte aos 
objetivos organizacionais. Após uma atualização do plano estratégico, os processos podem precisar ser 
realinhados para a nova estratégia e objetivos. 
 
Problemas de desempenho 
Quando surgem problemas de desempenho, a análise de processos pode ajudar a identificar as causas do 
mau desempenho do processo. Os problemas de desempenho podem se apresentar de várias maneiras, 
como qualidade inaceitável do produto, taxas de produção abaixo da demanda, desvios dos requisitos 
regulatórios ou processos de suporte de vendas existentes que não acompanham o ritmo das novas linhas 
de produtos. 
 
Novas tecnologias 
Os avanços na tecnologia podem melhorar o desempenho do processo ou as decisões no fluxo de trabalho 
que afetam diretamente o desempenho do processo. Os profissionais de BPM devem avaliar as novas 
tecnologias e criar um modelo de melhor uso. O projeto deve identificar como e onde usar a tecnologia e 
seu impacto em outros processos. Por exemplo, a implementação de aprendizado de máquina da Amazon 
permite adaptar recomendações de produtos aos padrões de compra dos clientes. 
 
Fusões, aquisições ou alienações 
Fusões e aquisições de negócios geralmente resultam em decisões sobre a integração de processos 
comuns de produção e serviço. Para obter valor de fusões ou aquisições, a análise de processos é crítica. 
A análise de processos ajuda a padronizar os processos primários, de suporte e de gerenciamento, o que 
ajuda a reduzir os custos de infraestrutura pós-aquisição através de uma melhor racionalização de 
aplicativos de TI. O mesmo processo e o exercício de padronização de TI permitem que os analistas 
identifiquem novos recursos de negócios exigidos pela entidade combinada. No caso de alienações, a 
análise do processo anterior à alienação pode ajudar a garantir que processos críticos sobrevivam na 
divisão cindida ou na unidade de negócios. 
 
Requisitos regulamentares 
Freqüentemente, os órgãos reguladores que governam os negócios criarão ou mudarão uma política que 
exija que a organização modifique seus processos. Ao executar a análise de processo para definir o 
impacto desses requisitos, uma organização pode garantir que esteja em conformidade com as alterações 
regulatórias de maneira a gerenciar riscos, controlar custos e minimizar a interrupção. As organizações 
com um alto nível de maturidade no gerenciamento de processos podem encontrar oportunidades para 
se beneficiar das mudanças na regulamentação. Eles podem integrar processos orientados à 
regulamentação com controles internos de qualidade para obter mais economia de custos e conformidade 
mais robusta do que as organizações que consideram a conformidade regulamentar um complemento 
caro. 
145 
 
 
5.1.3 Funções de análise de processo 
análise de processo bem-sucedida envolve uma variedade de indivíduos dentro da organização. As 
funções são definidas na seção Funções de Gerenciamento de Processo do Capítulo 9. 
 
árias funções principais necessárias para executar a análise de processo são definidas abaixo. Uma das 
primeiras etapas de uma análise de processo é estabelecer e atribuir essas funções. O indivíduo ou grupo 
responsável por como o processo é executado, seja o Dono do Processo ou a equipe de liderança 
executiva, deve selecionar cuidadosamente aqueles que liderarão e gerenciarão a equipe de análise de 
processos. Será responsabilidade desses líderes garantir a conclusão bem-sucedida do projeto, incluindo 
uma representação abrangente e precisa do estado do processo. 
 
5.1.3.1 Atributos ótimos da equipe 
 
 
Um único indivíduo pode executar a análise do processo, mas a melhor prática é formar uma equipe 
multifuncional. Essa equipe multifuncional fornecerá uma variedade de experiências e visões do estado 
atual do processo, o que resulta em uma melhor compreensão do processo e da organização. Essa equipe 
deve incluir especialistas no assunto, partes interessadas, líderes funcionais de negócios e Proprietários 
de processos, todos comprometidos com os melhores resultados possíveis do processo. Os membros 
devem ter autoridade para tomar decisões sobre o processo e quaisquer alterações necessárias. Essas 
equipes têm o benefício adicional de estabelecer uma propriedade ampla e uma melhor aceitação da 
mudança que se aproxima. 
 
Também é importante garantir que tenha sido alocado tempo suficiente para que esses recursos 
contribuam adequadamente para a tarefa. Como em qualquer projeto, os projetos de melhoria de 
processo geralmente falham devido à falta de tempo e prioridade atribuídos ao projeto. Quando as 
mesmas pessoas responsáveis pelo projeto de melhoria de processo são capturadas entre as prioridades 
concorrentes de sua responsabilidade primária, o projeto de melhoria de processo geralmente é o que 
sofrerá. Por outro lado, levar muito tempo para a fase de análise de um projeto complexo é uma das 
armadilhas mais comuns. Equilibrar o inventário dos processos e subprocessos envolvidos e garantir que 
a equipe do processo obtenha o comprometimento de tempo adequado das unidades de negócios é de 
responsabilidade do líder da equipe do projeto. Às vezes, é necessário que o líder da equipe do projeto 
envolva a parte interessada que tem autoridade para estabelecer e fazer cumprir os compromissos. 
 
O analista ou um membro da equipe do processo deve ter competências nas estruturas de gerenciamento 
de processos. As organizações costumam usar consultores externos com experiência em gerenciamento 
de processos para complementar o conhecimento interno e a experiência das metodologias de 
gerenciamento de processos. 
 
Uma vez que a equipe do processo esteja no lugar, o líder da equipe deve comunicar o plano do jogo e as 
funções de membro da equipe. Cada membro deve entender o que é esperado e concordar em 
146 
comprometer o tempo e o esforço necessários para tornar o projeto um sucesso. 
 
 
5.1.3.2 Funções e responsabilidadesda análise 
Cada pessoa na equipe de análise de processos tem um papel com responsabilidades específicas. As 
competências organizacionais necessárias para dar suporte a um programa de BPM são definidas na seção 
Funções de gerenciamento de processos. A tabela a seguir mostra as principais funções da equipe de 
análise de processo. 
 
Função Responsibilidade 
 
Analistas ou 
Arquitetos 
● Decida a profundidade e o escopo da análise, como ela é analisada e 
prossiga para executar a análise 
● Gerenciar ou facilitar o projeto para ajudar no avanço do projeto 
● Fornecer documentação e relatórios finais para as partes interessadas e 
liderança executiva 
Facilitadores 
(arquitetos 
líderes) 
● Liderar equipes de análise de processos 
● Facilite com visão imparcial para permitir que o grupo descubra o caminho 
através das técnicas analíticas escolhidas 
● Gerenciar dinâmica de grupo 
Especialistas 
no assunto 
● Fornecer informações sobre o processo de negócios 
● Fornecer informações sobre a infraestrutura comercial e técnica que 
suporta o processo 
 
5.1.4 Preparando para analisar um processo 
 
Os profissionais de processos envolvidos no redesenho de processos em larga escala sabem que a busca 
detalhada dentro de um único processo geralmente não fornece uma compreensão ampla o suficiente do 
processo e de seu papel na organização. Avaliar as atividades e o fluxo de trabalho em apenas um único 
processo pode não fornecer uma base adequada para melhorar o processo. É preciso considerar como 
uma alteração em um único processo afeta outros processos relacionados no processo de ponta a ponta. 
Por exemplo, um novo sistema de entrada de pedidos implementado para a entrada do cliente pode iniciar 
uma transação, mas os retornos são reconciliados de outro sistema. Esse processo pode ter um bom 
desempenho da perspectiva do cliente e, no entanto, falhar porque não fornece informações adequadas 
da perspectiva financeira. 
 
Para determinar o escopo do projeto e as ferramentas a serem usadas, o analista deve considerar o 
contexto completo das atividades do processo e o valor fornecido juntamente com as dependências 
estabelecidas. As subseções a seguir explorarão esses fatores. 
 
5.1.5 Priorizar o processo 
Embora os processos a serem analisados geralmente já tenham sido determinados no contexto de um 
147 
compromisso de BPM da empresa, pode haver casos de prioridades concorrentes nos processos que 
precisam ser analisados. Por esse motivo, a análise em larga escala ou multifuncional deve incluir 
governança que estabeleça critérios para priorizar e ordenar os processos a serem analisados. Por 
exemplo, uma organização pode identificar os seguintes critérios para processos de alto impacto: 
 
● Processos voltados para o cliente 
● Alto impacto na receita 
● Alinhado a outros processos de alto valor para a organização 
● Crítico para coordenar com impacto multifunctional 
Outro método de priorização envolve a criação de uma matriz dois por dois, como mostra a Figura 5.2. 
 
 
 
Figura 5.2 Matriz dois por dois para priorizar processos 
 
Cada processo é listado em algum lugar da matriz com base em sua gravidade e impacto na organização. 
Os processos que obtiveram alta pontuação tanto em impacto quanto em gravidade são os processos que 
precisam de mais atenção primeiro. 
 
As métricas de pontuação podem ser usadas para atribuir valores de pontos para esses fatores, e a 
priorização pode ser recomendada com base nos processos com as pontuações mais altas. 
 
Qualquer que seja o método escolhido para classificá-los, os processos escolhidos devem atender 
diretamente aos objetivos da organização e ter um impacto positivo no resultado crítico dos negócios. 
 
5.1.6 Escopo da profundidade da análise 
O escopo da profundidade dos processos incluídos na análise é uma das primeiras ações da equipe de 
processos. A profundidade da análise é o começo e o fim da análise. O escopo é crítico para decidir até 
que ponto o projeto alcançará, quanto da organização envolverá e o impacto que quaisquer alterações 
terão no processo de análise e análise a montante e a jusante dos processos analisados. 
148 
 
Por exemplo, para analisar um processo de recrutamento de RH, o escopo da análise pode incluir as 
atividades desde a triagem do candidato até o processo de seleção do candidato. Uma segunda 
possibilidade seria analisar as atividades desde a triagem do candidato até o processo de integração dos 
funcionários. Esse último escopo se estenderia além dos processos tradicionais de recrutamento de RH, 
incluindo orientação para novas contratações, inscrição de benefícios a funcionários e processos de 
provisionamento. A seleção do escopo deve considerar os objetivos e os resultados desejados da análise. 
Se o objetivo estivesse relacionado aos sistemas que suportam o processo de ponta a ponta, o escopo 
completo seria essencial. Se apenas o processo de triagem do candidato for analisado, o impacto nos 
processos a montante e a jusante ainda deve ser considerado, mesmo que esses processos não estejam 
no escopo. 
 
Uma vez determinado o escopo da análise, o analista também deve considerar a profundidade do esforço. 
Qual nível de atividade será adequado? Que nível de detalhe será necessário para as entradas e saídas? 
Pode ser necessário entrevistar uma variedade de indivíduos em várias funções de negócios antes de 
tomar decisões de escopo. Uma consideração importante é que quanto mais funções comerciais (como 
recursos humanos recursos e finanças) e atividades incluídas no projeto de análise, mais complicada será 
a análise e mais tempo levará. Para mostrar progresso iterativo e definível e gerenciar a complexidade, o 
analista ou a equipe pode querer dividir processos maiores e analisar subprocessos. 
 
5.1.7 Usando estruturas de processo para análise 
 
As estruturas podem ajudar a identificar o processo ou processos a serem priorizados e alinhados com a 
estratégia e os objetivos da organização. Três estruturas de processos de nível corporativo para análise de 
processos incluem VCOR, SCOR e PCF. VCOR significa modelo de referência de operações da cadeia de 
valor; PCF e SCOR são abordados em Usando modelos de referência. Somente o VCOR e o SCOR têm 
processos e métricas padrão incorporados em cada elemento do processo e link de nível um ao nível três. 
O APQC PCF não possui métricas padrão incorporadas ao modelo (elas são específicas do setor). As 
métricas fazem parte da prática de benchmarking da APQC e são uma oferta paga separada. 
 
5.1.8 Executando a análise 
Existem várias metodologias bem conhecidas e publicadas para análise de processos. Alguns desses 
tópicos são abordados em capítulos relacionados sobre Modelagem de Processos e Medição de Processos. 
As seções a seguir abrangem atividades comuns de uma análise de processo. Essas atividades se aplicam 
se o processo é estabelecido ou novo e deve ser considerado no contexto da revisão do processo. 
 
5.1.8.1 Contexto comercial 
A análise é um processo de descoberta no qual você encontra respostas para uma série de perguntas 
sobre um processo e gera dados. O objetivo é garantir que as conclusões sejam baseadas em fatos 
extrapolados a partir dos dados e não em boatos ou generalizações. As perguntas a seguir podem ajudar 
você a entender um processo a partir de um contexto de negócios, seus pontos fortes, pontos fracos e 
resultados alcançados. 
149 
 
Perguntas sobre o contexto de negócios 
Por que o processo existe 
● Qual é o processo que se pretende realizar? 
● Por que o processo foi criado? 
Mundança 
● O que desencadeou a análise? 
● Quão bem o processo opera no ambiente de negócios atual? 
● Quão bem poderia ser adaptado se o ambiente mudasse? 
● Quais são os riscos para processar? 
o Externo 
o Ambiental 
o Interno 
● O processo pode ser adaptado para riscos? 
● Outras ações podem remediar riscos? 
Tecnologia● Quais sistemas suportam ou habilitam esse processo? 
● Quão sustentáveis são os sistemas? 
Estratégia e Metas 
● Onde o processo se encaixa na cadeia de valor da organização? 
● O processo está alinhado aos objetivos estratégicos? 
● O processo agrega valor à organização? 
● Quão crítico é o processo? 
 
5.1.8.2 Contexto da cultura organizacional 
Toda organização possui uma cultura que influencia seus processos internos e externos. Essa cultura inclui 
como o trabalho é realizado e o que motiva os membros a fazer o trabalho. Ao mudar o processo pelo 
qual eles trabalham, a cultura também pode mudar. Mudanças culturais podem levar a consequências 
não intencionais à medida que novos processos são implementados. Parte do processo de análise é fazer 
perguntas sobre a cultura e as regras não escritas que determinam como e por quem o trabalho é 
realmente realizado. O objetivo dessas discussões é entender o que acontecerá com a organização quando 
um processo for alterado. As seguintes perguntas relacionadas à cultura geram respostas que aumentam 
a probabilidade de sucesso. 
 
Questões de contexto cultural 
Liderança 
● Quais líderes são responsáveis pela entrega bem-sucedida dos resultados do processo? 
● Quão comprometidos eles estão com as mudanças? 
● Quão confiantes estão de que as melhorias serão bem-sucedidas? 
● Quais são os fatores motivadores da promoção? 
● Metas para medir a liderança mudam? 
150 
Qualidade 
● Quais são os fatores motivadores para os resultados do processo de qualidade? 
● Como a execução do processo é incorporada em incentivos que recompensam a produção 
do trabalho? 
● O sucesso do processo foi medido em resultados de qualidade? 
● A excelência do processo é definida e bem compreendida em toda a organização? 
● A excelência do processo é uma competência essencial na estratégia da organização? 
Aceitação 
● Os indivíduos deixarão voluntariamente a organização como resultado da mudança do 
processo? 
● Se sim, como isso atrapalha o processo? (Especialmente importante em fusões e aquisições.) 
● Como os indivíduos afetados ou responsáveis pelo processo interpretam o motivo da mudança 
de processo? 
● Existem atitudes, práticas ou metas de desempenho que fornecem incentivos contra 
cooperação ou mudança? 
Treinamento 
● Como será ministrado o treinamento em gerenciamento de mudanças? 
● As metas para medir o sucesso incluirão a implementação bem-sucedida da mudança? 
● Como as mudanças afetarão o treinamento de liderança na organização? 
 
5.1.8.3 Medição de desempenho 
Os problemas de desempenho podem ser definidos como lacunas entre o desempenho de um processo 
no momento e o desempenho para atingir os objetivos da organização. Uma análise metódica, geralmente 
chamada de análise de causa raiz, pode identificar a natureza das lacunas, por que elas existem e que 
mudanças precisam ser feitas para corrigir a situação. Uma etapa importante da análise é identificar 
métricas acionáveis e auditáveis que indicam com precisão o desempenho do processo. Essas métricas 
fornecem indicadores sobre onde e como um processo deve ser ajustado. As principais perguntas a serem 
feitas durante uma discussão sobre desempenho do processo incluem o seguinte. 
 
Perguntas sobre medição de desempenho 
Desempenho atual 
● O processo está cumprindo as metas de desempenho? 
● Qual é o nível de serviço aceito para o processo? 
● Os tempos de resposta estão aquém dos objetivos aceitáveis atuais? 
Desempenho futuro 
● O que poderia acontecer para piorar? 
● Como saberíamos se o processo melhorava? Por exemplo: 
o Se o tempo é a medição do processo, o custo pode ser ignorado? 
o Se o custo é a medição do processo, o tempo pode ser ignorado? 
Monitoramento de preocessos 
151 
● Como o monitoramento de processos de negócios é gerenciado? 
● Quais são as principais métricas? 
o Como eles são medidos? 
o Com que frequência eles são medidos? 
o Como os desvios são tratados? 
● As métricas ou painéis de desempenho são revisados regularmente e em tempo hábil, para 
que o processo seja medido e monitorado com precisão? 
 
 
Interações com Clientes 
Compreender como o cliente interage com um processo dirá se o processo é um fator positivo no sucesso 
da cadeia de valor da organização. Geralmente, quanto menos interações necessárias entre um cliente e 
um determinado serviço, mais satisfeito o cliente. Uma descoberta de interação com o cliente deve incluir 
as seguintes perguntas. 
 
Perguntas sobre interação com o cliente 
Clientes 
● Quem são nossos clientes? 
● Por que os clientes optam por participar do processo em vez de ir para outro lugar? 
● Quais sugestões os clientes têm para melhorar o processo? 
● Como adquirimos essas sugestões? 
Interações 
● Quantas vezes um cliente interage com o processo? 
● Como o cliente deseja interagir com o processo? 
● Quão coerente é o processo e o uso das informações do cliente (da perspectiva do cliente)? 
● Existem redundâncias nas interações? 
● Se o processo suporta atividades internas, quais são os efeitos diretos ou indiretos no cliente 
Satisfação 
● Como sabemos se os clientes estão satisfeitos? 
● Quais são as métricas de satisfação do cliente? 
● As métricas de satisfação estão dentro da norma desejada? 
● Quais são as expectativas ou objetivos do cliente para o processo? 
 
Handoffs 
Qualquer ponto de um processo em que o trabalho ou as informações sejam transmitidas de um sistema, 
pessoa ou grupo para outro é uma transferência para esse processo. As transferências são vulneráveis a 
desconexões do processo e devem ser analisadas de perto. Faça as seguintes perguntas sobre a 
transferência. 
 
 
 
 
152 
 
 Questões de Handoff 
Atrasos 
● Quais transferências provavelmente atrasarão o processo? 
● Existe algum gargalo de informações ou serviços? 
o Os gargalos são resultado de transferências acontecendo muito rapidamente? 
o Os gargalos estão criando atrasos a jusante? 
Eficiência 
● Qualquer transferência pode ser eliminada? 
● Onde os fluxos de informações se reúnem? 
● O tempo e o seqüenciamento dos fluxos são precisos? 
 
 
Regras do negócio 
As regras de negócios impõem restrições e determinam decisões que afetam a natureza e o desempenho 
de um processo. Freqüentemente, as regras de negócios são criadas sem entendimento suficiente do 
porquê elas existem. Como alternativa, as regras estão tão desatualizadas que não se aplicam mais, mas, 
devido à cultura organizacional, elas ainda estão sendo seguidas. A seguir, são feitas perguntas ao analisar 
as regras de negócios de um processo. 
 
Perguntas sobre regras de negócios 
Completude 
● As regras existentes abrangem de maneira abrangente todos os cenários e fatores decisórios 
que podem ser encontrados durante a execução do processo? 
● Existem lacunas lógicas, ambiguidades ou contradições nas regras que governam uma área de 
processo? 
Adequação 
● Os processos dependentes ou inter-relacionados são governados por regras consistentes (ou 
contraditórias)? 
● As regras de negócios estão alinhadas com a saída esperada do processo? 
● As regras comerciais atuais causam obstáculos ao exigir aprovações, etapas ou outras 
restrições desnecessárias que devem ser eliminadas? 
● Quando e por que as regras de negócios foram criadas? 
● Como as regras foram definidas? 
Mudança 
● Qual seria o resultado da eliminação de certas regras? 
● Que processo existe para gerenciar alterações nas regras de negócios? 
 
Capacidade 
A análise de capacidade analisa os limites superior e inferior e determina se os fatores de produção podem 
ser dimensionados adequadamente para atender às demandas. A seguir, são feitas perguntas ao analisar 
a capacidade de um processo. 
153 
 
Perguntas sobre capacidade 
Escala 
● O processo pode ser expandido para cima? 
● Se os volumes forem aumentados, em que momento o processo será quebrado? 
● Quão bem o processo é dimensionado345 
10.1.11 Transformação é uma jornada, não um destino 347 
10.1.12 Conceitos-chave do Gerenciamento de processos corporativos 349 
11 Apêndices 350 
11.1 Apêndice A: Modelo de competência ABPMP BPM 351 
11.2 Apêndice B: Currículo principal do ABPMP BPM 361 
11.3 Apêndice C: Código de ética da ABPMP 383 
16 
 
11.4 Apêndice D: Padrões de conduta da ABPMP 384 
11.5 Apêndice E: Referências ao capítulo 385 
11.6 Apêndice F: Glossário 396 
11.7 Apêndice G: Colaboradores 415 
17 
Segmento 
Sobre ABPMP 
Carta 
A Association of Business Process Management Professionals é uma organização professional sem fins 
lucrativos e sem fornecedores dedicada ao avanço dos conceitos e práticas de Gerenciamento de 
Processos de Negócios. O ABPMP é orientado para o profissional e liderado pelo profissional. 
 
O ABPMP possui capítulos locais em várias áreas dos EUA e muitos outros estão se formando nos EUA e 
internacionalmente. Recomenda-se aos indivíduos que desejam participar que não estejam localizados 
perto de um capítulo local existente que investiguem a viabilidade de iniciar um capítulo em sua 
localidade. Quando não estiver afiliado a um capítulo operacional local, os membros farão parte do 
capítulo Membros em Geral, que tem seus próprios oficiais eleitos e participa das atividades do ABPMP 
como qualquer outro capítulo faria. 
 
O ABPMP é governado por um Conselho de Administração eleito. Cada presidente de capítulo é um 
membro votante ex officio da Diretoria Internacional. A ABPMP também possui um Conselho Consultivo 
composto por alguns dos autores, profissionais e líderes de pensamento mais conhecidos da área. Esses 
consultores são voluntários que periodicamente oferecem conselhos aos capítulos e ao Conselho de 
Administração sobre o setor e como o ABPMP pode melhor servir seus membros. 
 
O ABPMP é afiliado a outras organizações profissionais, incluindo a Associação Européia de 
Gerenciamento de Processos de Negócios (EABPM), que administra o processo de certificação do ABPMP 
e traduz o Guia BPM CBOK para os idiomas francês e alemão. Afiliações adicionais são descritas no 
apêndice Disciplinas de Referência. 
 
Para mais informações sobre o ABPMP, consulte o nosso site em www.abpmp.org. Para mais detalhes 
sobre o EABPM, consulte o site www.eabpm.org. 
Visão 
 
 A visão do ABPMP é: 
● Liderar o desenvolvimento do BPM como disciplina principal 
● Ser a sociedade profissional dos profissionais de gerenciamento de processos de negócios 
● Ser a autoridade reconhecida para certificar profissionais de BPM 
● Reconhecer, reconhecer e homenagear aqueles que fazem contribuições excelentes para a 
disciplina de Gerenciamento de Processos de Negócios 
● Ser o centro global da comunidade de prática em Gerenciamento de Processos de Negócios 
Missão 
 
A missão da ABPMP é: 
● Participar de atividades que promovam a prática do Gerenciamento de Processos de Negócio 
18 
● Promover e desenvolver um corpo comum de conhecimento para BPM 
● Promover o desenvolvimento, o avanço, as habilidades e competências dos profissionais que 
trabalham na disciplina de BPM 
● Validar a qualificação profissional e certificar os profissionais de BPM 
 
 Nota do Presidente: Por que a ABPMP desenvolveu o Guia BPM CBOK 
 
Há muitas pessoas envolvidas no gerenciamento de processos de negócios que se consideram pessoas de 
TI e outras que se consideram pessoas de negócios, enquanto há pessoas como eu que cruzam as duas 
disciplinas. A ABPMP International considera o Business Process Management (BPM) uma disciplina de 
gerenciamento e um conjunto de tecnologias que suportam o gerenciamento por processo. Infelizmente, 
esse parece ser o único consenso da indústria sobre a definição de BPM, pois certamente não há falta de 
opinião sobre o que é BPM e como fazer BPM. 
 
De acordo com o Guia do ABPMP International para o Conhecimento Comum em Gerenciamento de 
Processos de Negócios (Guia BPM CBOK): 
 
O Business Process Management (BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar, projetar, 
executar, documentar, medir, monitorar e controlar processos de negócios automatizados e não 
automatizados para alcançar resultados consistentes e direcionados, alinhados aos objetivos 
estratégicos da organização. O BPM envolve a definição deliberada, colaborativa e cada vez mais 
assistida por tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos de negócios de ponta a 
ponta que geram resultados de negócios, criam valor e permitem que uma organização atinja seus 
objetivos de negócios com mais agilidade. O BPM permite que uma empresa alinhe seus processos 
de negócios à sua estratégia de negócios, levando ao desempenho geral da empresa por meio de 
melhorias de atividades de trabalho específicas, dentro de um departamento específico, em toda a 
empresa ou entre organizações. 
 
Dentro da ABPMP International, nossos membros mostram uma diversidade de títulos que refletem essas 
abordagens divergentes ao gerenciamento de processos. Temos mais de 150 títulos diferentes 
representados em nosso banco de dados, embora existam clusters em torno de alguns dos títulos, como 
gerente, diretor, vice-presidente, analista, consultor e arquiteto, geralmente precedidos ou seguidos por 
processo, BPM, melhoria de processo, inovação de processo e assim por diante. 
 
Há uma necessidade no mercado para realmente definir o padrão para o Gerenciamento de Processos de 
Negócios e o profissional emergente de processos de negócios. O Gerenciamento de Processos de Negócios 
é uma disciplina ampla que exige que se entenda as habilidades e competências necessárias que se deve 
desenvolver para desenvolver as habilidades e a eficácia adequadas dentro da profissão. 
 
O ABPMP BPM Competency Model é um caminho de desenvolvimento que descreve as habilidades, 
competências e níveis de experiência de indivíduos que seguem uma carreira em Gerenciamento de 
Processos de Negócios. 
 
19 
Certamente não há escassez de fornecedores com treinamento em BPM, mas nenhum definiu 
completamente todo o espectro do conhecimento do Gerenciamento de Processos de Negócios. Para que 
os Profissionais de BPM sejam uma força no mercado, é fundamental estabelecer as áreas de conhecimento 
essenciais para Profissionais de BPM, como o Instituto de Gerenciamento de Projetos fez para profissionais 
de gerenciamento de projetos e APICS (agora o 
 
Association for Operations Management) para profissionais de operações. Tornou-se claro que havia uma 
necessidade semelhante de desenvolver alguns padrões de base, qualificações mínimas e algum caminho 
razoável para se tornar um profissional em BPM. 
 
É por isso que a ABPMP International decidiu colocar uma aposta no terreno e desenvolveu o Guia do 
Conhecimento Comum em Gerenciamento de Processos de Negócios (Guia BPM CBOK), o Certified Business 
Process Associate (CBPA), o Certified Business Process Professional (CBPP), e o logo a ser desenvolvido 
Certified Business Process Leader (CBPL). 
 
O Guia BPM CBOK é o conjunto de padrões da ABPMP International para o que é BPM - o conhecimento, 
as habilidades e as competências, juntamente com uma abordagem estratégica (como), ilustrando uma 
Estrutura do Ciclo de Vida do BPM para aqueles que embarcam em uma jornada para o verdadeiro Processo 
de Negócios Gestão. 
 
O quê e como do BPM continuarão a evoluir, assim como o conteúdo (o que) e o treinamento (como) para 
ele. O CBPP da ABPMP International é uma certificação desenvolvida por e para profissionais de BPM. Foi 
o primeiro programa profissional independente de exame e certificação na área de BPM, seguido pelo 
CBPA, e em breve o CBPL, todos projetados para atender aos padrões internacionais de certificação com o 
objetivo de se tornar o padrão internacionalmente reconhecido para Profissionais de BPM.para baixo? 
● Qual é o custo do processo quando ocioso? 
Dependências 
● O que acontece com o processo quando os suprimentos e materiais estão atrasados ou 
indisponíveis? 
● Quando o processo acelera ou diminui, o que acontece com os processos posteriores? 
 
Gargalo 
Um gargalo é uma restrição em um processo que cria uma lista de pendências de trabalho a ser realizado. 
As perguntas a seguir podem ajudar a equipe a entender a natureza dos gargalos. 
 
Perguntas sobre gargalos 
Resrições 
● O que está sendo restringido? 
o Informação 
o Produto 
o Serviço 
● O gargalo é o resultado de uma restrição interna ou externa? 
● Natureza da restrição? 
o Disponibilidade de recursos 
o Regras 
o Dependências do processo 
Fatores contribuintes 
● Quais fatores estão contribuindo para o gargalo? 
o Fatores de pessoas 
o Fatores organizacionais 
o Sistemas 
● O gargalo ocorre nas transferências entre vários grupos? 
● Existem especializações desnecessárias de funções ou silos organizacionais? 
● Os pontos de verificação que criam gargalo podem ser eliminados? 
Streams 
● Se vários fluxos estiverem processando informações em paralelo, os fluxos se juntam ao 
mesmo tempo ou um está esperando pelo outro? 
154 
5.1.8.4 Variação 
Embora especialmente verdadeiro na indústria de transformação, a variação em qualquer indústria de 
produção em massa não é boa. A variação inevitavelmente atrasa um processo e requer mais recursos 
para dimensionar adequadamente. Se a natureza da organização exigir variação como sua principal 
estratégia de negócios, procure lugares onde algumas variações possam ser reduzidas, o que pode 
economizar o tempo total do ciclo do processo. As perguntas a serem feitas sobre variação incluem o 
seguinte. 
 
Perguntas sobre variação 
Necessidades de variação 
● Quanta variação é tolerável para o processo? 
● A variação é necessária ou desejável? 
Eliminando variação 
● Pontos em que a variação é mais provável de ocorrer? 
● Os pontos podem ser eliminados? 
● Se sim, recomendações para eliminação? 
● A automação pode ajudar a eliminar a variação? 
 
5.1.8.5 Custo 
Compreender o custo de um processo ajuda a equipe a entender seu valor para a organização em dólares 
reais. Também ajuda a equipe a priorizar quais processos merecem mais atenção. As perguntas a serem 
feitas sobre custo incluem o seguinte. 
 
Perguntas sobre custo 
Custos Existentes 
● Qual é o custo total do processo? 
● O processo pode ser dividido em pequenas alocações de custos? 
● O custo é absorvido diretamente pelo cliente ou é um custo dos negócios? 
Alterações de custo 
● O custo está alinhado com as melhores práticas do setor? 
● O custo pode ser reduzido por meio de melhorias de automação ou tecnologia? 
● Se a redução é possível, como e em que medida? 
 
5.1.8.6 Envolvimento humano 
Os processos envolvem atividades automatizadas e / ou atividades realizadas por pessoas reais. As 
atividades automatizadas geralmente são executadas de forma consistente e, quando não são, é possível 
encontrar e corrigir a situação que está causando o problema. As atividades realizadas por pessoas reais 
são mais complexas porque envolvem julgamento e habilidades que não podem ser automatizadas. As 
pessoas nem sempre fazem a mesma tarefa da mesma maneira. As perguntas a seguir podem ajudar a 
orientar a discussão em torno dessa importante análise do envolvimento humano. 
155 
Perguntas sobre o envolvimento humano 
Variabilidade 
● Quanta variabilidade é introduzida pelo elemento humano? 
● A variabilidade é desejável? 
● É tolerável? 
Automação 
● As tarefas podem ser automatizadas? 
● Resultado do processo? 
● Resultado para o elemento humano e a cultura da organização? 
Complexidade 
● Quão complexas são as tarefas? 
● Quais conjuntos de habilidades são necessários? 
● Como os artistas são treinados para tarefas? 
Desempenho e Feedback 
● Como os artistas respondem a eventos externos durante uma tarefa? 
● Como os artistas sabem quando uma tarefa é bem executada? 
● Quais sistemas de feedback estão em vigor para orientar os artistas? 
● O que os artistas podem fazer com esse feedback - o que eles podem mudar com esse 
conhecimento? 
Conhecimnento 
● Os artistas sabem onde a tarefa está em andamento? 
● Os artistas sabem os resultados das tarefas a jusante? 
● Os artistas sabem o que acontece antes da tarefa? 
● O que os artistas fazem com variações nas entradas de tarefas? 
● Quanto conhecimento está disponível para os artistas executarem a tarefa? 
● O conhecimento da tarefa é suficiente? 
● Os artistas podem identificar variações antes da tarefa ser concluída? 
 
 
5.1.8.7 Controles de processo 
Controles de processo são implementados para garantir a aderência a restrições ou obrigações legais, 
regulatórias ou financeiras. Os controles e processos de controle estão relacionados, mas são distintos. Os 
controles de processo definem o controle, enquanto os processos de controle definem as etapas para 
alcançar esse controle. Por exemplo, o requisito para obter uma assinatura é um controle de processo, 
enquanto o conjunto de etapas para obter essa assinatura é um processo de controle. Faça as seguintes 
perguntas para descobrir quais controles de processo estão em vigor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
156 
Perguntas sobre controle de processo 
Controles existentes 
● Existem controles legais ou riscos regulatórios que devem ser considerados em relação ao 
processo? 
● Quem são as agências reguladoras ou reguladoras que regulam o processo? 
● Essas agências precisam ser informadas sobre a mudança do processo? 
● Quais são os impactos ambientais do processo? 
● Os impactos ambientais precisam ser controlados? 
Pessoas e Treinamento 
● Quais competências e funções já existem para executar e supervisionar controles de processo? 
● As estruturas e procedimentos de controle de processo estão bem documentados e 
compreendidos? 
● Existe suporte para treinamento e certificação para garantir o entendimento e a execução? 
● Os relacionamentos de relatório garantem independência das funções de controle de 
qualidade ou processo e execução de processos de controle? 
 
5.1.8.8 Outros fatores 
O objetivo dos tópicos nas seções anteriores é estimular a discussão sobre questões de coleta de dados 
para análise de processos. Outros tópicos de discussão não mencionados surgirão naturalmente durante 
a análise do processo e devem ser igualmente explorados. Por outro lado, alguns dos tópicos mencionados 
podem não se aplicar ao processo que sua equipe está analisando. O ponto-chave a ser lembrado é que a 
análise de processos deve abranger uma variedade de técnicas e tópicos para alcançar uma compreensão 
completa e abrangente de cada processo. 
 
5.1.9 Coletando informações 
O próximo passo na análise de processos é o analista ou equipe reunir o máximo de informações 
relevantes possível sobre o processo e o ambiente de negócios. Os tipos de informações coletadas 
dependem da organização e do processo que está sendo analisado. As informações coletadas podem 
incluir um ou todos os seguintes itens: 
● Informações estratégicas sobre a organização, como estratégia de longo prazo, mercados, 
ameaças e oportunidades 
● Desempenho em comparação com pares ou comparados a setores relacionados 
● Fundamentação da análise de processos e a pedido de quem 
● Ajuste do processo na organização 
● Pessoas que devem estar envolvidas no projeto de análise de processo 
Os métodos de descoberta incluem: 
● Entrevistas com indivíduos envolvidos no processo 
● Registros de desempenho ou análises de transações no processo (embora esses dados possam ou não 
substanciar as informações aprendidas em entrevistas com as partes interessadas) 
● Passo a passo do processo ou observação da execução real 
● Relatórios de auditoria que identificam pontos de controle na organização 
157 
 
5.1.9.1 Entrevistando 
Um método importantede obter informações e preparar a análise de processos é entrevistar aqueles que 
têm atividades ou estão de alguma forma associados ao processo. Os entrevistados podem incluir 
Proprietários do processo, partes interessadas internas ou externas (fornecedores, clientes ou parceiros), 
aqueles que trabalham no processo e aqueles que passam informações ou recebem informações do 
processo. Essas entrevistas podem ser realizadas pessoalmente ou por telefone ou e-mail. Normalmente, 
o cenário formal presencial é mais produtivo, pois permite maior diálogo e discussão sobre o que está (ou 
estava) realmente acontecendo. Uma entrevista em grupo realizada por um facilitador também pode ser 
eficaz na geração de discussões sobre processos. 
 
5.1.9.2 Observando 
Outro método importante de coleta de informações e semelhante à entrevista é a observação direta do 
processo. Por meio de relatórios ou logs de transações do sistema, ou pela observação das interações 
humanas com o processo, a observação direta do processo ajudará a criar uma compreensão do que o 
processo está realmente fazendo. 
 
Frequentemente, os analistas descobrem que, durante uma observação analítica de um processo, mais 
perguntas e entrevistas precisam ser conduzidas para entender completamente o processo. Entrevistas e 
apuração de fatos devem ocorrer durante toda a análise, e é bastante apropriado realizar entrevistas 
durante qualquer parte do processo de análise. 
 
5.1.9.3 Pesquisando 
Comece pesquisando qualquer documentação ou notas sobre o processo existente. Esta pesquisa pode 
incluir documentação escrita criada quando o processo foi criado, logs de transação ou auditoria, 
diagramas de processo etc. Caso essas informações não estejam disponíveis, o analista pode solicitar 
descrições escritas do processo aos principais interessados e atores do processo. 
 
 
5.1.10 Analisando o ambiente de negócios 
 
Para entender completamente um processo de negócios, o analista também deve entender como a 
organização e o ambiente de negócios interagem. Uma análise do ambiente de negócios inclui a 
compreensão do mercado da organização e fatores externos que a afetam, a demografia e as 
necessidades dos clientes, a estratégia de negócios, os fornecedores e como o trabalho se transforma 
para atender às necessidades dos clientes. 
 
À medida que o ambiente de negócios muda com o tempo, os processos da organização também mudam. 
A análise de negócios informa o analista sobre as mudanças ambientais que ocorreram desde que o 
processo foi criado pela primeira vez e pode ajudar a explicar os motivos do mau desempenho de um 
processo. A compreensão desses relacionamentos é importante para discernir como os processos podem 
precisar mudar. 
 
158 
Existem tantos métodos para analisar o ambiente de negócios quanto pesquisadores e consultores na 
área de gerenciamento de negócios. Este guia abrange apenas as cinco forças de Porter, SWOT, fatores 
críticos de sucesso e benchmarking, que são técnicas comuns usadas na análise do ambiente de negócios. 
 
5.1.10.1 SWOT 
SWOT é um método usado para descobrir os pontos fortes e fracos de um processo. Para informações 
detalhadas sobre SWOT, consulte a seção anterior sobre Análise SWOT. 
 
5.1.10.2 Benchmarking 
O benchmarking está na seção Análise de processo para enfatizar que isso deve ser executado após a 
documentação dos processos de negócios atuais ou no estado atual. O raciocínio é que o benchmarking 
deve fornecer uma idéia do desempenho atual, mas também estabelecerá a base para o desempenho 
médio, permitindo que o Proprietário do Processo defina a fasquia do desempenho do processo de 
negócios no futuro ou no estado futuro. 
 
Benchmarking como está: 
● Projetar ou definir KPIs 
● Avalie o desempenho em relação aos KPIs 
● Definir metas de melhoria 
Benchmarking para o futuro: 
● Desempenho versus como está 
● ROI 
● Defina a aderência ao objetivo fina 
 
Durante a análise, é uma boa prática comparar o desempenho de um processo com processos 
semelhantes no seu setor e com os concorrentes. Esses processos também podem ser comparados a 
processos semelhantes em diferentes setores para entender se há níveis mais altos de desempenho 
alcançáveis para os mesmos processos. Essas informações podem ser obtidas através de pesquisas do 
setor e outros grupos de mesas redondas ou de intercâmbio do setor. 
 
Outro tipo de técnica de benchmarking é a comparação da organização do assunto com seus concorrentes 
diretos - ou seja, para analisar como os processos se comparam aos processos dos concorrentes e 
considerar as vantagens competitivas. Uma análise SWOT faz parte desta investigação. As técnicas de 
análise competitiva incluem a obtenção de informações de fontes públicas, associações comerciais da 
indústria, sites, clientes ou pesquisas de empresas de consultoria. As características essenciais do processo 
da organização são comparadas com as dos concorrentes. 
 
O tipo final de análise de benchmarking identifica processos semelhantes ao processo que está sendo 
analisado, mas que existem como melhores práticas em outros setores. Por exemplo, empresas de varejo 
online adotam as melhores práticas no processamento de pedidos; À medida que a entrada de pedidos 
on-line para uma organização de varejo é redesenhada, uma análise das melhores práticas mais amplas 
159 
do setor pode ser revisada para outros tipos de processos de pedidos. A organização de varejo está apta 
a descobrir novas idéias de processamento, pois está pesquisando empresas fora de seu setor. Essa análise 
permite que os projetistas de processos escapem da síndrome do pensamento de grupo que geralmente 
existe quando as organizações procuram apenas dentro de sua própria empresa ou setor. Esse tipo de 
análise pode ajudar a promover mudanças transformacionais em uma organização. 
 
Compreender e analisar essas referências em relação aos processos que estão sendo analisados ajudará a 
equipe de análise a entender o potencial de desempenho do processo e suas fraquezas na obtenção desse 
desempenho. 
 
5.1.10.3 Fatores críticos de sucesso 
Os esforços bem-sucedidos de BPM normalmente envolvem a consideração de vários fatores, incluindo 
práticas organizacionais, de gerenciamento, processos e tecnologia. Embora o Guia BPM CBOK cubra 
muitos fatores de sucesso do BPM, a Figura 5.3 destaca e resume alguns dos fatores mais críticos de 
sucesso das iniciativas de BPM em toda a empresa. 
 
 
 
Figura 5.3 Fatores de sucesso do gerenciamento de processos de negócios 
 
 
160 
5.1.10.4 Análise da cadeia de valor de Porter 
A cadeia de valor de Porter permite que os analistas de processo analisem o processo de uma visão macro 
que inclui fornecedores, vendedores, clientes e assim por diante. Essa visualização ajuda a identificar 
pontos fracos no processo que podem ocorrer a montante ou a jusante do próprio processo real. Para 
obter informações detalhadas sobre a cadeia de valor de Porter, consulte o tratamento anterior da Análise 
da cadeia de valor de Porter. 
 
5.1.11 Analisando sistemas de informação 
A análise de sistemas de informação analisa a tecnologia e os sistemas de informação em relação aos 
processos. É um tipo de análise muito simples de executar, pois requer menos indivíduos e é mais fácil 
basear-se em fatos e não em opiniões. As seções a seguir descrevem algumas técnicas comuns para 
analisar sistemas de informação. 
 
5.1.11.1 Análise de fluxo de dados 
A análise de fluxo de dados é uma técnica para mapear como os dados fluem através de um sistema. O 
objetivo da análise de fluxo de dados é entender como os pontos de um processo interagem com esses 
dados através do processo. Essa análise geralmente é feita durante a modelagem da análise e permite 
uma visão exclusiva do que acontece com os dados durante o processo. Os dados das transações 
processadas pelo sistema fornecerão informações sobre o volume ea complexidade de muitos tipos de 
transações. 
 
A análise do fluxo de dados ajuda o analista a descobrir gargalos, filas ou lotes desnecessários e interações 
que não agregam valor. A análise do fluxo de dados também ajuda a descobrir regras de negócios que 
devem ou não ser aplicadas, com base nos dados. Essas regras de negócios podem adicionar informações 
sobre as regras de rotina que podem ser automatizadas e aplicadas como transações padrão, bem como 
sobre as que representam processos de exceção. 
 
5.1.11.2 Regras de negócios 
As regras de negócios foram discutidas na seção Medição de Desempenho e são abordadas novamente na 
seção Tecnologia em mais detalhes. No contexto da análise de sistemas de informação, as regras de 
negócios geralmente são incorporadas aos sistemas. 
 
Muitos sistemas automatizados incorporam explícita ou implicitamente regras de negócios em suas 
configurações ou algoritmos codificados. Essas regras geralmente são essenciais para facilitar as 
operações comerciais, mas são mal compreendidas pelas pessoas cujo trabalho depende delas. Isso é 
especialmente verdadeiro em organizações que não obtiveram documentação de processo disciplinada e 
controle de alterações. Nessas organizações, o conhecimento institucional é perdido à medida que a 
equipe se vira, e a única evidência dessas regras importantes é como elas são codificadas no sistema. 
 
O desafio é trabalhar com analistas técnicos e suporte a aplicativos para descobrir essas informações de 
regras, muitas vezes ocultas. O próximo passo é fazer a engenharia reversa das regras a partir das 
configurações, em estreita consulta com a equipe que possui experiência funcional relacionada às regras. 
161 
 
5.1.11.3 Documentação de sistemas e adequação ao uso 
A documentação dos sistemas de um fornecedor de software geralmente inclui diagramas de fluxo de 
dados junto com as interfaces do sistema. Se os diagramas de fluxo de dados não estiverem disponíveis, 
a engenharia reversa pode ser o único caminho para a descoberta de dados. Esse método requer a 
identificação de processos dependentes de sistemas e a engenharia reversa desses processos e regras 
com base em como o sistema é realmente codificado, configurado e usado. 
 
5.1.11.4 Mineração de processos 
A mineração de processos é um método usado para descobrir, monitorar e melhorar processos extraindo 
dados dos logs de eventos dos sistemas de informação. Veja a seção anterior em 
Mineração de Processos. 
 
5.1.12 Analisando o processo 
Métodos analíticos como análise de tempo de ciclo são frequentemente usados para extrair informações 
sobre um processo, como quanto tempo leva. A equipe de análise de processo deve usar o tipo de análise 
mais adequado ao processo que está sendo analisado. As seções a seguir abrangem os seguintes tipos de 
análise: 
 
● Custo 
● Causa raiz 
● Ciclo de vida 
● Sensibilidade 
 
Esta não é uma lista exaustiva, mas contém as técnicas mais comuns. O analista ou a equipe de análise 
raramente usa mais do que alguns deles para qualquer iniciativa. É o trabalho da equipe determinar quais 
são aplicáveis para alcançar o objetivo desejado. 
 
Modelos de processo são frequentemente usados para mostrar processos e as interações entre eles. O 
capítulo 3, Análise de processos, é dedicado às técnicas usadas para criar modelos de processos. 
 
5.1.12.1 Análise de custos 
Também conhecida como custeio baseado em atividades, a análise de custos é uma lista simples do custo 
por atividade, totalizada para mostrar o custo do processo. As organizações usam a análise de custos para 
descobrir o verdadeiro custo associado a um produto ou serviço. A análise de custos é frequentemente 
usada em conjunto com outros tipos de análise. O foco da análise de custos é encontrar os custos e outros 
atributos (por exemplo, ETIs e duração) no nível da atividade, o que pode ser desafiador e demorado. 
 
Os analistas usam a análise de custos para encontrar o valor gasto em dólares no processo, para que possa 
ser comparado ao valor em dólares no novo processo. O objetivo da análise de custos é diminuir os custos 
ou aumentar a eficiência. Se o objetivo é aumentar a eficiência, a análise de custos examina o valor do 
aumento da produção em comparação com o custo. 
162 
 
O custo baseado em atividades pode descobrir rapidamente gargalos financeiros nos processos de 
negócios à medida que eles interagem com um sistema. Para processos que dependem de um sistema 
automatizado, a interação e o custo por transação do sistema são críticos para entender o processo geral. 
 
5.1.12.2 Análise de causa raiz 
A análise de causa raiz (ACR) é um método sistemático para identificar as origens de problemas ou eventos 
e uma abordagem para responder a eles. A RCA assume que o gerenciamento eficaz exige encontrar 
maneiras de evitar problemas, em vez de apagar incêndios à medida que se desenvolvem. 
 
O objetivo principal do uso da RCA é analisar problemas ou eventos para identificar: 
● O que aconteceu 
● Como aconteceu 
● Por que aconteceu 
o Desenvolver ações para prevenir a recorrência 
 
Os métodos mais comuns usados no RCA são mostrados na tabela a seguir. 
 
 
Método RCA 
 
Descrição 
 
 
Análise 5-why 
 
Uma técnica simples de solução de problemas que ajuda os usuários a chegarem 
rapidamente à raiz do problema. Foi popularizado na década de 1970 pelo Sistema 
Toyota de Produção. Essa estratégia envolve olhar para um problema e perguntar por quê 
(o que causou esse problema). A resposta ao primeiro por que solicita um segundo por 
que (até cinco porquês) como uma maneira de inspecionar um problema por camadas até 
que a causa real seja mostrada. 
 
Análise de modo e 
efeitos de falha 
Um processo de engenharia de sistemas que examina falhas em produtos ou processos. 
 
Diagrama de espinha 
de peixe ou diagrama 
de Ishikawa 
Derivado do gerenciamento da qualidade, o espinha de peixe é uma maneira sistemática 
de observar os efeitos e as causas que criam ou contribuem para esses efeitos. Por causa 
da função, ela pode ser chamada de diagrama de causa e efeito. O design se parece muito 
com o esqueleto de um peixe - daí o nome do diagrama da espinha de peixe. 
 
 
Análise de Pareto 
Pareto é uma técnica estatística na tomada de decisão usada para analisar um número 
seleto e limitado de tarefas que produzem um efeito geral significativo. A premissa é 
que 80% dos problemas são produzidos por algumas causas críticas (20%). 
 
 
5.1.12.3 Análise do tempo de ciclo 
A análise do tempo de ciclo é um método para medir o tempo do processo. Também conhecida como 
análise de duração, analisa o tempo que cada atividade leva dentro do processo. Cada atividade é medida 
a partir do momento em que a entrada inicia a atividade até que a atividade crie a saída desejada, 
incluindo o momento em que qualquer atividade subsequente começa. O tempo total para concluir todas 
as atividades é o tempo que o processo leva para ser concluído. 
163 
 
O objetivo da análise do tempo de ciclo é reduzir o tempo do processo. Também é muito útil descobrir 
gargalos e gargalos em potencial que impedem o desempenho correto do processo. Atividades de adição 
sem valor que não contribuem para a saída do processo também são reveladas. A análise do tempo de 
ciclo é uma ferramenta comum no mapeamento Lean e no fluxo de valor. 
 
5.1.12.4 Análise de sensibilidade 
A análise de sensibilidade é um método para medir os efeitos das mudanças em um processo. Também 
conhecida como uma análise hipotética, ela tenta determinar o resultado das alterações nos parâmetros 
ou atividades de um processo. Uma análise de sensibilidade ajuda os analistas de processo a entender a 
capacidade de resposta e a variabilidade do processo. 
 
Capacidade de resposta do processo 
A capacidade de resposta do processo é uma medida de quão bem um processo irá lidar com alterações 
nos parâmetros. A capacidadede resposta inclui a rapidez com que o processo flui, quanto trabalho o 
processo pode suportar e onde os gargalos ocorrerão, considerando um conjunto de parâmetros. A 
capacidade de resposta do processo analisa o que acontece quando você executa um ou mais dos 
seguintes procedimentos: 
 
● Aumentar entradas 
● Diminuir entradas 
● Aumentar o tempo de chegada das entradas 
● Diminuir o tempo de chegada das entradas 
Variabilidade do processo 
A variabilidade do processo é uma medida de como a saída de um processo muda quando os parâmetros 
são alterados. Um objetivo típico da melhoria de desempenho é eliminar a variabilidade no resultado. 
Uma imagem clara de como a variabilidade nos parâmetros afeta o resultado pode ajudar a otimizar a 
escalabilidade do processo. 
 
A análise de sensibilidade é fundamental para entender o desempenho e a escalabilidade ideais do 
processo e os efeitos de quaisquer variações em seus parâmetros. 
 
5.1.12.5 Análise de risco 
A análise de risco é um método para identificar ações e eventos que podem ter um efeito negativo na 
organização. Semelhante à análise de sensibilidade, a análise de risco pode incluir o exame da eficácia dos 
pontos de controle do processo. Exemplos desses pontos de controle incluem validar a identidade do 
cliente ou, para compras, classificações de crédito do cliente. Essas etapas e as regras de negócios que as 
cercam estabelecem limites antes que o processo possa prosseguir. Essas atividades e regras de negócios 
devem estar em vigor à medida que o processo é projetado. A análise de risco visa considerar o que 
aconteceria com o processo, caso algum desses cenários acontecesse e, finalmente, qual seria o resultado 
para a organização. 
 
164 
5.1.13 Analisando interações humanas 
Muitos processos exigem algum tipo de envolvimento humano direto para garantir sua progressão. Esses 
são os processos que geralmente exigem mais análise para serem entendidos. As seções a seguir abordam 
técnicas para analisar interações humanas, incluindo observação direta, aprendizado de aprendizes, 
simulação de atividades, análise de layout do local de trabalho, análise de alocação de recursos e análise 
de motivação e recompensas. 
 
5.1.13.1 Observação direta 
A observação direta está observando as pessoas executando o processo. Muito pode ser aprendido apenas 
observando os executores do processo em ação. Eles são especialistas e geralmente encontram maneiras 
eficientes de fazer o que foram solicitados a fazer dentro das restrições impostas a eles. Depois de 
observar o básico do que os artistas estão fazendo, os analistas devem fazer perguntas sobre ações que 
não são compreendidas. 
 
A principal vantagem da observação direta é que os analistas podem ver o processo atual em primeira 
mão. No entanto, a presença de um analista pode ser uma influência, causando um comportamento do 
artista ligeiramente alterado. Permita tempo de observação suficiente para que os artistas se sintam 
confortáveis com alguém que os observa e toma notas. Se o ato de observar mudar comportamentos, 
poderá distorcer os resultados analíticos. Mudanças no comportamento devido à observação são 
chamadas de efeito Hawthorne. As pessoas selecionadas para observação devem representar o nível de 
desempenho típico para o grupo de trabalho e não (por exemplo) o nível mais alto. 
 
Coisas específicas a aprender com a observação direta incluem: 
 
● O artista sabe como a coisa que ele faz afeta os resultados do processo geral e o cliente desse 
processo? 
● O artista sabe o que acontece no processo geral ou está simplesmente trabalhando dentro dos 
procedimentos conhecidos da função específica? 
● Quais critérios ele ou ela usa para saber se, no final de cada ciclo de desempenho, o trabalho 
realizado é satisfatório? 
As pessoas costumam fazer trabalho baseado em transações e trabalho baseado em conhecimento. 
Podem ser necessárias mais perguntas para descobrir e documentar tarefas baseadas no conhecimento. 
 
5.1.13.2 Aprendizagem do aprendiz 
Realizar uma tarefa você mesmo oferece uma compreensão mais profunda do que ver alguém fazer isso. 
Quando possível e útil, o executor pode ensinar o trabalho ao analista, o que pode fornecer detalhes 
adicionais sobre o processo. Ensinar obriga as pessoas a pensarem em aspectos de um processo que, de 
outra forma, poderiam fazer subconscientemente. 
 
O aprendizado do aprendiz geralmente é realizado em tarefas repetitivas, como atendimento de pedidos. 
Ao executar as etapas de uma tarefa, o analista obtém uma maior apreciação pelos aspectos físicos da 
165 
atividade e pode avaliar melhor os detalhes da operação. 
 
Durante o período de aprendizado do aprendiz, é útil que um segundo analista observe o processo de 
aprendizado e as ações iniciais do aprendiz. 
 
5.1.13.3 Simulação de atividades 
Um método de analisar o desempenho humano é simular as atividades envolvidas em um processo. O 
passo a passo da atividade pode ser realizado de várias maneiras, incluindo passo a passo individual, passo 
a passo em grupo e vídeo de passo a passo. 
 
Passo a passo individual. Um analista individual percorre cuidadosamente cada atividade, observando 
suas entradas, saídas e as regras de negócios que governam seu comportamento. 
 
Passeio em grupo. Um grupo de participantes do processo se senta em uma sala de conferências, cada 
um assumindo o papel de participante do processo e conversando sobre o processo. Em cada atividade, a 
pessoa que representa o artista discute em detalhes o que é feito, como as ações são governadas, o que 
será produzido e quanto tempo levará. Transferências de um executor para o próximo podem ser 
observadas para garantir que todas as entradas necessárias estejam disponíveis para a próxima atividade 
e de qual fonte. Disponibilize o modelo de processo, em um formato que todos possam ver, para que 
aqueles que não estão diretamente envolvidos em uma atividade possam seguir o processo no modelo e 
anotar quaisquer desvios. O grupo pode discutir desvios para determinar se o modelo requer correção ou 
se a descrição do trabalho está incorreta. 
 
Vídeo passo a passo. Uma variação final é gravar o vídeo do guia do grupo para análise e discussão 
posteriores para garantir que nada de importante tenha sido omitido. 
 
As orientações em grupo e em vídeo devem usar os participantes no processo real, que são os verdadeiros 
especialistas e oferecer os melhores conselhos e meios para melhorar. 
 
5.1.13.4 Análise do layout do local de trabalho 
Uma análise de layout do local de trabalho é principalmente uma análise física de um local de trabalho, 
linha de montagem ou espaço de fabricação. As atividades usadas para analisar o fluxo de trabalho e o 
movimento de materiais e recursos à medida que o trabalho é concluído são detalhadas nos conceitos do 
Lean. O foco na redução de movimento extra, tempo de espera e etapas de transporte pode agregar valor 
à medida que o trabalho é redesenhado. A análise do layout do local de trabalho pode descobrir 
movimentos desnecessários para gargalos, desconexões e esforços duplicados relacionados ao material, 
à medida que os itens de trabalho são transferidos de um local físico para outro. 
 
Essa análise também pode ser útil para qualquer processo que envolva um espaço físico onde as atividades 
são executadas e distribuídas entre indivíduos, grupos ou estações de trabalho. 
 
5.1.13.5 Análise de alocação de recursos 
A análise de alocação de recursos é um método para examinar como os ativos de uma organização são 
166 
usados em um processo. Essa análise se concentra nos recursos necessários para concluir o processo. Ele 
leva em consideração as habilidades das pessoas e as ferramentas ou outros sistemas automatizados para 
atender às necessidades exigidas por um processo. Ele geralmente procura determinar por que, das 
seguintes perspectivas, uma atividade leva um determinado períodode tempo: 
● Recursos do recurso. Essa análise considera o que o recurso é capaz de realizar e pergunta se as 
habilidades e o treinamento são suficientes para executar a atividade adequadamente. É possível 
fazer comparações com recursos semelhantes, executando tarefas semelhantes para validar se o 
recurso em questão realizará o que poderia ser realizado na mesma quantidade de tempo. 
● Quantidade de recursos. Esta análise examina se o recurso está restrito. Para recursos envolvidos, 
como um equipamento, a análise examina as especificações do equipamento para garantir que 
ele esteja sendo usado dentro das tolerâncias fornecidas pelo fabricante. Para recursos humanos, 
o analista examina se os recursos estão totalmente envolvidos e dominando os elementos-chave 
do trabalho, ou são subutilizados, de alguma forma se tornando um gargalo. 
Frequentemente, as empresas que trabalham com uma iniciativa de melhoria de processo passam por 
uma análise de alocação de recursos apenas para descobrir que não são os processos ineficientes, mas os 
recursos utilizados atualmente. Ao executar esse tipo de análise, o analista geralmente pode descobrir 
vários gargalos que podem ser aprimorados ou eliminados com pouco custo ou alteração na 
infraestrutura. Se os gargalos estiverem relacionados à equipe ou à estrutura organizacional, as mudanças 
dependerão da capacidade da organização de gerenciar problemas de recursos humanos. 
 
5.1.13.6 Análise de motivação e recompense 
Um componente analítico comumente esquecido é o exame dos sistemas motivacionais e de recompensa 
humanos em vigor para o processo. O sistema de recompensa pode incluir oportunidades promocionais 
para dominar conjuntos e habilidades adicionais, bônus, satisfação emocional e assim por diante. Analisar 
motivações e recompensas como parte de uma análise de processo ajudará a descobrir desconexões e 
gargalos invisíveis no processo. Além disso, a análise de motivação e recompensa também deve considerar 
quais recompensas devem existir para afetar positivamente qualquer novo processo ou atividade que seja 
introduzida. 
 
5.1.14 Documente a análise 
A etapa final de uma análise é a geração de relatórios e outra documentação referente às descobertas. A 
documentação da análise serve a vários propósitos. Ele atua como um acordo formal entre aqueles que 
participaram quanto à precisão da análise. A seguir, é a base para apresentar os resultados da análise à 
gerência. 
 
Esta documentação pode incluir qualquer um dos seguintes itens, conforme apropriado para o processo 
analisado: 
● Visão geral do ambiente de negócios atual 
● Objetivo do processo (por que existe) 
● Modelo de processo 
o O que faz 
o Como é feito 
167 
o Entradas para processor 
o Saídas do processo 
● Lacunas no desempenho do processo 
● Razões e causas de falhas no desempenho do processo 
● Redundâncias em processo que podem ser eliminadas 
● Economia esperada com a eliminação de redundâncias 
● Soluções recomendadas 
● Outras considerações 
A documentação deve apresentar claramente o estado atual e incluir resultados que forneçam as 
informações necessárias para considerar a alteração do processo. Muitas das ferramentas de 
gerenciamento de processos de negócios mais sofisticadas agora disponíveis podem funcionar como 
repositório para grande parte da documentação deste processo. 
 
5.1.15 Avaliar a maturidade do processo de negócios 
 
A maturidade do processo refere-se a quão perto um processo está de ser concluído. Para um processo 
amadurecer, ele deve ser completo em sua utilidade, automatizado, confiável em informações e 
continuamente aprimorado. Uma curva de maturidade é uma visualização de onde um processo cai nessa 
medida. Compreender e rastrear o posicionamento relativo dos processos de negócios da organização em 
uma curva de maturidade do processo é importante por três razões. A primeira é a indicação de onde os 
processos na curva são avaliados, o que ajuda a determinar a magnitude (e dificuldade) das mudanças nos 
negócios e a abordagem de processo recomendada para a fase de design do processo. A segunda razão é 
que ajuda a determinar o grau de propriedade do processo, governança do processo e as habilidades 
necessárias para gerenciar o desempenho do processo continuamente. Terceiro, a progressão do modelo 
de maturidade ajuda a guiar a organização para as plataformas de tecnologia disponíveis para automação 
e controle inteligentes dos processos de negócios. Muitas organizações estão entre os níveis 1 e 3, 
dependendo de terem ou não documentado seus principais processos multifuncionais e estão 
gerenciando ativamente o desempenho do processo. 
 
A Figura 5.4 mostra um modelo de maturidade muito simples para facilitar o entendimento das várias 
abordagens do Business Process Management e das plataformas de tecnologia alinhadas ao grau de 
maturidade do processo. 
160 
 
 
Figura 5.4 Curva de maturidade do processo adaptada de Brett Champlin (modelo anterior) 
 
5.1.16 Considerações sobre análise de processo 
A seção a seguir descreve vários fatores críticos de sucesso, práticas sugeridas e armadilhas a serem 
evitadas durante uma análise de processo. 
 
5.1.16.1 Liderança executiva 
Um dos fatores mais importantes para garantir o sucesso em qualquer estágio de um projeto de melhoria 
de processo é o apoio e o incentivo direto da equipe de liderança executiva. Idealmente, a liderança 
executiva deve ser o principal patrocinador do projeto de melhoria de processos. No mínimo, a equipe de 
liderança executiva deve se comprometer a fornecer suporte total ao redesenho do processo ou projeto 
de melhoria. 
 
Para convencer a equipe de liderança dos benefícios de um projeto de melhoria de processo, pode ser 
necessário demonstrar ganhos através de alguns pequenos projetos. Depois que esses pequenos ganhos 
são comprovados e sustentados ao longo do tempo, é mais fácil obter suporte para projetos maiores de 
melhoria de processos e, eventualmente, gerenciar todo o negócio por meio do gerenciamento de 
processos. 
 
5.1.16.2 Maturidade em gerenciamento de processos organizacionais 
Se a análise de processo fizer parte de uma revisão mais ampla de todos os processos dentro da 
160 
organização, é importante entender a maturidade organizacional em relação à escala de Maturidade do 
Business Process Management detalhada no capítulo Enterprise Process Management. Compreender a 
maturidade da organização no gerenciamento de processos ajudará a definir o nível de mudança nos 
negócios, a propriedade apropriada do processo e a governança do processo, em preparação para uma 
transformação mais ampla do processo organizacional. 
 
A Figura 5.5 mostra um modelo de maturidade do processo organizacional em cinco níveis. Usando fatores 
comuns, como alinhamento de processos, automação de processos e integração com outros processos, 
as classificações podem ser atribuídas para desenvolver uma classificação para cada processo. Depois que 
essas classificações são conhecidas em uma função comercial mais ampla, o modelo pode servir como 
guia para o planejamento de transformações futuras. 
 
Figura 5.5 Níveis de maturidade e maturidade do processo de gerenciamento (Champlin 
2001) adaptado de Parker (1995) 
 
A maturidade do processo é uma entrada essencial para um roteiro de iniciativa de mudança que inclui 
investimentos nas principais plataformas de tecnologia e atualizações de planejamento estratégico. As 
considerações de maturidade do gerenciamento de processos organizacionais também serão 
consideradas oportunidades de inovação e futuras iniciativas de investimento em negócios e 
transformação digital. 
 
5.1.16.3 Evite projetar soluções durante a análise 
Embora mencionado anteriormente neste documento, merece ser repetido. Muitas vezes, durante o 
processo de análise, surgem soluções para os problemas do processo. Os membros da equipe de processo 
desejamexplorar essas soluções e, às vezes, começam a trabalhar imediatamente no design de uma 
solução. Essa prática é análoga ao início da construção de um prédio com apenas parte do projeto. 
 
160 
Ao mesmo tempo, é importante não desencorajar sugestões para a solução de problemas do processo 
descobertos durante a análise. Uma prática é criar um estacionamento com sugestões baseadas nos itens 
descobertos. Quando chegar a hora de projetar o novo processo, trate esses itens da lista de 
estacionamentos como parte do projeto de processo maior e verdadeiro. 
 
5.1.16.4 Paralisia da análise 
A experiência mostrou que é possível fazer muita análise. Alguns membros da equipe de análise desejam 
documentar cada detalhe insignificante sobre cada atividade que acontece em um processo. Esses 
detalhes podem rapidamente se tornar tediosos e a equipe de melhoria de processos pode perder o 
interesse. Lembre-se de que esses detalhes precisam ser atualizados à medida que os processos mudam. 
É essencial incluir detalhes suficientes para decidir como eles afetam um processo. Os participantes da 
análise de processos e a gerência podem ficar impacientes com a falta de progresso. Se a análise for 
prolongada, os membros podem não estar disponíveis para o restante do projeto devido a outros 
compromissos. 
 
Para ser eficaz, a análise deve ser rápida e o progresso facilmente visível para todos. Os membros da 
equipe, bem como a equipe de liderança que apóia o projeto, devem ver o progresso. Também é 
fundamental garantir que o escopo da análise seja pequeno o suficiente para ser gerenciável. Um bom 
consultor ou facilitador pode ajudar a levar a equipe adiante. Se o progresso for lento, considere contratar 
um consultor de processos. 
 
5.1.16.5 Alocação adequada de tempo e recursos 
Freqüentemente, os recursos atribuídos aos projetos de melhoria têm outras responsabilidades críticas 
dentro da organização. Embora seja aconselhável reunir as pessoas com mais conhecimento da equipe de 
análise de processos, essas pessoas podem não ser capazes de se dedicar o suficiente para manter o 
projeto avançando. 
 
Felizmente, os líderes da empresa geralmente estão cientes desse problema e decidem contratar 
consultores ou contratados para ajudar na melhoria do processo, para que a equipe de gerenciamento 
possa continuar executando a organização. No entanto, enquanto os consultores podem ajudar na 
execução do projeto de melhoria de processos, eles não são um bom substituto para aqueles que 
realmente possuem ou executam os próprios processos. Conselho: trabalhe com a gerência para obter 
acesso a profissionais críticos e mitigar quaisquer efeitos em seu trabalho. É crucial que aqueles que estão 
atribuindo os recursos concedam a esses recursos um tempo apropriado longe das responsabilidades 
diárias para concluir o projeto. 
 
5.1.16.6 Foco no cliente 
Um dos maiores fatores que leva a uma análise bem-sucedida é levar em consideração o cliente no 
processo. Mesmo que um processo pareça funcionar dentro da organização, ele pode não funcionar para 
o cliente. Inevitavelmente, se as necessidades do cliente forem negligenciadas no processo, a satisfação 
do cliente será sacrificada e o processo não levará ao aumento do desempenho esperado. 
 
160 
Há uma tendência crescente de considerar os relacionamentos entre departamentos como 
relacionamentos orientados a serviços. As mesmas interações orientadas ao atendimento ao cliente 
devem ocorrer nos departamentos da organização e nas interações com os clientes. No entanto, é 
importante perceber que as transações entre departamentos não são transações de clientes, a menos que 
os departamentos sejam unidades de negócios separadas que também atendem clientes externos à 
organização da mesma maneira. Os processos entre departamentos ainda devem ser examinados, com o 
foco de melhorias em como eles afetarão indiretamente o verdadeiro cliente. 
 
Esse conceito de foco no cliente pode ser difícil de entender quando, por exemplo, a organização está 
tentando melhorar uma função interna, como o processamento da folha de pagamento. Ao considerar 
como o processamento da folha de pagamento afeta o cliente, o analista se concentra em como a redução 
das despesas indiretas pode ser usada para reduzir os custos para o cliente. Este resultado da análise 
ilustra o relacionamento entre tudo nas operações da organização e os efeitos diretos ou indiretos no 
cliente. 
 
5.1.16.7 Compreendendo a cultura organizacional 
Como afirmado anteriormente neste capítulo, o entendimento da cultura de uma organização é 
fundamental para o sucesso da análise e, finalmente, para o design e a implementação do novo processo. 
A seguir, dois dos principais elementos que devem ser abordados ao considerar a cultura da organização. 
A consideração desses tópicos durante o estágio de análise ajudará a garantir que a análise apresentada 
não apenas represente a verdadeira organização, mas que ela seja aceita pela organização. 
 
Análise Baseada em Fatos 
Se alguma mudança em um novo processo for bem-sucedida, é vital que a análise evite direcionar 
qualquer culpa pelos problemas que existem nos processos em direção a qualquer indivíduo ou grupo. 
Declarar fatos sem culpar é crítico. Ao eliminar a culpa e simplesmente declarar os fatos, é mais provável 
que a análise seja aceita como um entendimento correto do estado atual do processo. 
 
Resistência potencial 
A análise do processo pode ser considerada pelos membros de uma unidade de negócios como uma 
interrupção potencial, carregando elementos desconhecidos de mudança. O Dono do Processo também 
pode ver a análise como uma crítica sobre a maneira como o processo foi gerenciado. As unidades de 
negócios e os proprietários do processo podem, portanto, evitar oportunidades de participar da análise. 
Em casos como esses, é vital que a equipe de liderança negocie a situação, comunique a necessidade da 
análise e apoie os resultados como um elemento essencial para manter a organização competitiva dentro 
do setor. Envolver o Proprietário do processo no processo de análise é um fator chave para superar esse 
problema. 
 
5.1.16.8 Conclusão 
A análise de processo deve criar um entendimento comum do estado atual e / ou futuro do processo para 
mostrar seu alinhamento com o ambiente de negócios. Um analista profissional ou uma equipe de 
indivíduos realiza a análise. Usando várias técnicas, estruturas, metodologias e práticas sugeridas, a 
160 
equipe de análise documenta o ambiente de negócios e cria modelos e outras documentações. Os 
documentos ilustram o fluxo de trabalho das atividades do processo e sua relação com o ambiente em 
que o processo opera. A equipe usa essas informações para identificar oportunidades de melhoria ou 
reprojeto de processos. 
 
A análise de processo é um compromisso que permite que as organizações melhorem continuamente seus 
processos, monitorando o desempenho do processo e, assim, melhorando o desempenho da organização. 
5.1.17 Conceitos-chave da análise de processo 
A tabela a seguir mostra os principais conceitos para análise de processos de negócios. 
 
Principais conceitos de análise de processo 
A análise de processos serve para criar um entendimento comum do estado atual de um processo e se está 
cumprindo os objetivos da organização no ambiente de negócios atual. 
A análise do processo pode ocorrer a qualquer momento que a organização considerar necessário, mas a 
organização deve ter um objetivo de monitorar continuamente os processos, em vez de esperar por eventos 
únicos para acionar uma análise de processo. 
Os indivíduos que ajudam na análise de processos incluem liderança executiva e uma equipe 
multifuncional de partes interessadas, especialistas no assunto e profissionais de análise de processos. 
A análise do processo deve primeiro se concentrar em processos de alto valor ou alto impacto definidos 
como: 
● Processosvoltados para o cliente 
● Alto impacto na receita 
● Alinhado a outros processos de alto valor para a organização 
● Crítico para coordenar com impacto multifuncional 
A análise deve encontrar uma explicação da interação do processo dentro da organização e encontrar uma 
das seguintes desconexões: 
● Metas de desempenho não atingidas 
● Falha na interação com o cliente 
● Transferências que criam desconexões 
● Variações do processo 
● Gargalos 
Muitas técnicas de análise podem ser usadas durante a análise do processo para obter o tipo de informação 
necessária para o processo que está sendo analisado. A técnica escolhida deve ajudar o analista de processo 
a considerar o desempenho humano, sistemas, tecnologia, ferramentas de modelagem, ambiente de 
negócios e avaliações de estratégia. 
Metodologias e estruturas de processo garantem que a análise do processo siga um caminho comumente 
aceito para obter melhores resultados. A análise de processo pode seguir metodologias analíticas formais 
ou uma revisão pragmática dos padrões para a execução das melhores práticas. 
Fatores críticos de sucesso para uma análise de processo bem-sucedida incluem liderança executiva, 
métricas apropriadas e suas medidas, benchmarks, interações com clientes e considerações culturais. 
173 
6 Projeto de Processo 
O capítulo 6 se concentra no segundo estágio da fase 2 do ciclo de vida do BPM: design do processo. O 
design do processo é a criação ou reorganização dos principais processos multifuncionais que agregam 
valor aos clientes. Este capítulo aborda a descoberta de informações, a preparação do design de 
processos, as principais atividades no design de processos e os principais fatores de sucesso da iniciativa. 
 
 
Figura 6.1 Design do processo, segundo estágio da fase 2 no ciclo de vida de BPM 
 
6.1 O que é design de processos? 
O design de processos é a criação de especificações para processos de negócios novos e modificados no 
contexto de metas de negócios, objetivos de desempenho de processos, fluxos de trabalho, aplicativos de 
negócios, plataformas de tecnologia, recursos de dados, controles financeiros e operacionais e integração 
com outros processos internos e externos. Tanto um design lógico (que atividades são executadas) quanto 
um design físico (como as atividades são executadas) são incluídos como entregas. 
 
 
6.1.1 O valor do design de processos 
Em outubro de 2108, a McKinsey publicou um estudo, "O valor comercial do design", que abrangeu 300 
empresas de capital aberto durante um período de cinco anos. Foram coletados mais de dois milhões de 
dados financeiros com mais de 100.000 ações de design registradas. As indústrias estudadas foram bens 
de consumo embalados, tecnologia médica e bancos de varejo. A McKinsey desenvolveu seu McKinsey 
Processo. Uma combinação de todas as atividades e suporte necessários para 
produzir e entregar um objetivo, resultado, produto ou serviço - 
independentemente de onde a atividade é realizada. As atividades são mostradas 
no contexto de seus relacionamentos entre si para fornecer uma imagem da 
sequência e do fluxo. 
174 
Design Index (MDI), que classifica as empresas por quão fortes elas são no design e - pela primeira vez - 
como isso se relaciona com o desempenho financeiro de cada empresa. 
 
A McKinsey encontrou os seguintes temas-chave de empresas de sucesso: 
 
● Um bom design é evasivo. Pouco mais de cinquenta por cento admitiram que não têm uma 
maneira objetiva de avaliar ou definir metas para a produção de suas equipes de design. 
● O sucesso tem muito a ver com liderança analítica. Avalie e conduza o desempenho do projeto 
com o mesmo rigor que as receitas e os custos. 
É mais que um produto; é sobre a experiência do usuário. Faça do design centrado no usuário a 
responsabilidade de todos, não uma função isolada. 
● É um talento multifuncional, não departamental. Quebre as paredes internas entre o design 
físico, digital e de serviço. 
● É uma iteração contínua (Agile). Arrisque o desenvolvimento ouvindo, testando e interagindo 
continuamente com os usuários finais. 
As figuras 6.2 e 6.3 mostram o crescimento da receita e o retorno total aos acionistas de empresas com 
altas pontuações no MDI. 
 
 
Figura 6.2 Crescimento anual da receita, empresas com alta pontuação no MDI
175 
 
 
Figura 6.3 Retorno total para acionistas, empresas com alta pontuação no MDI 
 
A descoberta mais significativa foi que as empresas com pontuações MDI no quartil superior superaram o 
crescimento do benchmark do setor em até dois para um. 
 
6.1.2 Funções de Design de Processo 
As seções a seguir apresentam papéis que desempenham um papel crítico no design do processo. O nível 
de envolvimento de cada função depende do escopo do processo e do grau de mudança. As mudanças 
transformacionais do processo, aquelas que afetam toda a empresa, devem ter uma abordagem de cima 
para baixo, envolver todos na organização e ser lideradas pela equipe de gerenciamento executivo. As 
melhorias departamentais ou específicas do processo exigem mais uma abordagem de baixo para cima 
para a melhoria do processo e envolvem apenas os indivíduos e grupos necessários para efetuar a 
mudança no escopo desse processo. Um indivíduo pode assumir mais de uma função na iniciativa de 
criação de processos. Para evitar reinventar a roda com uma abordagem de baixo para cima, o gerente de 
projeto deve consultar outros departamentos para determinar se um projeto semelhante de melhoria de 
processos de negócios já foi concluído. Se verdadeiro, quaisquer lições aprendidas e abordagens adotadas 
podem ser consideradas para este novo projeto. 
 
Liderança executiva 
O papel da liderança executiva durante o design de um processo é garantir que o processo projetado 
atenda corretamente às necessidades da organização. A liderança executiva deve fornecer suporte e 
concordar com as alterações de design antes de serem implementadas Equipe de Design de Processo. 
 
Equipe de Design de Processo 
Uma prática comum é selecionar uma equipe multifuncional que represente partes interessadas, 
participantes, especialistas no assunto e clientes que interagem com o processo. Se uma equipe 
multifuncional não for criada e o trabalho de design for deixado para um designer de processo 
176 
individual, é importante que o designer valide o design com as partes interessadas, participantes e 
clientes. 
 
Especialistas no assunto 
Ao projetar um novo processo ou revisá-lo, é fundamental envolver as pessoas mais próximas do processo 
que tenham a experiência necessária para garantir que o processo seja um sucesso. Indivíduos de todas 
as funções de negócios que tocam o processo devem fazer parte da equipe de design. Como a tecnologia 
é usada com mais frequência para gerenciar processos e interagir com os sistemas existentes, a 
organização de TI também deve estar envolvida no início da iniciativa. O envolvimento da TI ajuda a 
garantir que processos novos ou atualizados (ou sistemas para monitorar e controlar esses processos) 
possam ser alcançados usando a tecnologia disponível. 
 
Participantes e Stakeholders 
Um participante é alguém que participa ou tem atividades que afetam o processo. Esses indivíduos 
desempenham um papel crítico na definição do processo de negócios, descrevendo as atividades que 
compõem o novo processo. Para organizações maiores, normalmente um indivíduo representa uma classe 
inteira de partes interessadas. Por exemplo, um vendedor ou gerente de vendas sênior representa a força 
de vendas. 
 
As partes interessadas também desempenham um papel fundamental no processo de design e trabalham 
em estreita colaboração com o Dono do processo para garantir que seus interesses no desempenho do 
novo processo sejam suficientemente atendidos. 
 
Cliente 
Qualquer melhoria de processo bem-sucedida gira em torno das expectativas do cliente. Portanto, o 
cliente deve ter permissão paratestar o processo e comentar sua eficácia. Envolver o cliente durante a 
fase de design aumenta as chances de que as metas do processo e as expectativas do cliente sejam 
atendidas adequadamente. 
 
Gerente do projeto 
Se não estiver gerenciando o design do processo diretamente, o Proprietário do processo normalmente 
designa um gerente de projeto para supervisionar a iniciativa. O gerente do projeto é responsável pelo 
cronograma e pelas etapas usadas para alcançar os objetivos declarados da iniciativa. Durante a fase de 
design, o gerente do projeto é responsável pelo cronograma, plano do projeto, plano de comunicação, 
gerenciamento do escopo e mitigação de riscos. 
 
Facilitador 
Os facilitadores desempenham um papel fundamental no design de processos. Esse indivíduo (ou equipe 
de indivíduos) lidera a equipe de design de processos através do desenvolvimento do design futuro de 
processos. Os facilitadores devem ser profissionais de processos com conhecimento tanto nas 
necessidades da organização quanto nos processos de negócios. As organizações sem um funcionário 
qualificado para atuar como facilitador podem contratar um consultor especializado em processos de 
negócios. 
177 
Proprietários do processo 
Os proprietários do processo também fazem parte da equipe de design. Durante o design de um processo, 
os Proprietários do Processo ajudam a garantir que o novo design atenda aos objetivos exigidos, 
permanecendo dentro do orçamento atribuído. 
 
6.1.3 Preparando para o design do processo 
Antes de iniciar qualquer projeto de processo, os profissionais de processo revisam os resultados do 
estágio de análise. As entregas da análise devem incluir a documentação do estado atual, uma declaração 
clara do escopo do design e uma lista de restrições. Além disso, as entregas devem incluir as ferramentas 
de metodologia e modelagem que melhor se ajustam às metas de organização e design de processos. Uma 
ferramenta de modelagem pode ter sido usada na fase de análise. 
 
Durante o estágio de análise, os processos são listados, ponderados e priorizados. Essa análise revela 
fragilidades dos processos atuais e ajuda a decidir quais redesenhar e em que ordem. Depois que esses 
processos são selecionados, o grau da mudança pode ser avaliado para fazer alterações sistêmicas 
incrementais ou em larga escala. Às vezes, fazer mudanças pequenas e freqüentes pode ter um efeito 
igualmente significativo no desempenho do processo, como mudanças grandes e radicais, desde que haja 
uma visão clara e aceita do estado futuro. 
 
6.1.3.1 Atividades principais e um roteiro para o design 
Com o conhecimento adquirido com a análise, o design do processo pode começar. Embora as 
metodologias para projetar um novo processo variem, há certas atividades principais que ocorrem 
durante o estágio de design do gerenciamento de processos. A seção Projetando o novo processo aborda 
estas atividades principais: 
 
● Projetando o novo processo 
● Definindo atividades dentro do novo processo 
● Definir regras que controlam as Atividades 
● Definindo transferências de processo entre grupos funcionais 
● Definindo as métricas desejadas no novo processo 
● Lacunas e comparações com as análises existentes 
● Criando o design físico 
● Análise e design de infraestrutura de TI 
● Simulação, teste e aceitação do modelo 
● Criando um plano de implementação 
Embora as atividades principais estejam listadas aqui em uma ordem lógica, elas nem sempre ocorrem 
nessa ordem e muitas das atividades ocorrem simultaneamente. 
 
6.1.4 Projetando o novo processo 
Existem várias maneiras de projetar o novo processo, desde o uso de quadros brancos simples até 
ferramentas sofisticadas de modelagem de software que permitem o armazenamento e a recuperação de 
processos. Além disso, muitas atividades diferentes de coleta de informações (como brainstorming e 
178 
criação de histórias) podem ser usadas para facilitar a criação do modelo. 
 
Uma discussão completa das ferramentas, atividades e metodologias usadas para modelar processos está 
além do escopo do Guia BPM CBOK. Todas as ferramentas ou métodos usados têm seus vários pontos 
fortes e fracos. A ferramenta, metodologia e atividade corretas para definir o processo dependem da meta 
do projeto, da cultura da organização e da infraestrutura atual. 
 
O valor da modelagem de processos está na disciplina que fornece para garantir que o modelo criado 
corresponda ao resultado esperado. Também serve como documentação escrita do processo e descrições 
detalhadas de atividades, interações com clientes, regras de negócios e resultados. 
 
Além disso, é fundamental envolver o maior número possível de pessoas das diferentes funções que 
interagem com o processo. Empregar a amplitude de experiência e conhecimento das pessoas mais 
próximas do processo ajuda a garantir que o processo reflita realmente o que a organização pode realizar. 
Finalmente, os designs mais simples são geralmente os melhores. 
 
6.1.4.1 Definindo atividades em um novo processo 
Atividades são uma série de tarefas executadas para executar um processo. Durante um processo de 
atendimento de pedidos, por exemplo, as atividades incluem inserir o pedido, embalar o pedido, enviá-lo 
e faturá-lo. Cada um deve ser executado para que o processo do pedido seja concluído. Freqüentemente, 
as tarefas dependem uma da outra e, portanto, devem ser concluídas em sequência. 
 
As opções para listar as principais atividades incluem ferramentas sofisticadas de modelagem, quadros 
brancos ou até notas adesivas. Qualquer método escolhido pela organização é válido desde que as 
atividades possam ser colocadas em ordem e possam representar o design do processo final quando 
concluídas. 
 
As práticas recomendadas ao listar as principais atividades incluem: foco nas atividades, não nos atores, e 
mantenha o processo o mais simples possível. Quanto mais simples um processo, maior a probabilidade 
de ele ser concluído sem erros. Além disso, atividades que podem ser concluídas em paralelo com outras 
atividades ajudam a mover um processo mais rapidamente. 
 
6.1.4.2 Comparação com o processo existente 
Novos processos devem ser comparados ao estado existente. Uma análise de comparação permite que 
seja realizada uma análise de lacunas, que mostrará o nível e o escopo das mudanças. Uma análise de 
comparação pode mostrar economias que serão obtidas com a implementação do novo processo. 
Demonstrar economia ajuda a gerenciar a resistência à mudança. Ao mostrar a diferença entre o processo 
antigo e o novo, você promove a criação de uma organização que gerencia por processo. A análise de 
lacunas também mostra economias alcançáveis por meio de melhorias de processo em outras áreas da 
organização. 
Os resultados da análise de processo devem mostrar condições que criaram variação na execução e 
179 
desempenho do processo. A avaliação desse histórico pode sugerir fatores críticos, por exemplo, 
frequência de eventos, carga de trabalho ou complexidade de eventos que, por sua vez, poderiam oferecer 
um conjunto de cenários de ação e evento que o processo proposto deve acomodar. Esses cenários devem 
ser testados para avaliar a robustez do design proposto. 
Finalmente, uma análise de comparação também permite que a equipe de design do processo revisite o 
estado existente e garante que o novo design atenda, de fato, aos objetivos esperados e resolva os 
problemas descobertos no estágio de análise. 
 
6.1.4.3 Criando um design físico 
A lista de atividades principais e ordem de execução é o que é o design do seu processo (o design lógico). 
Esse design lógico se concentra no valor esperado do negócio, métricas relevantes de desempenho, 
atividades e tarefas apropriadas e vínculos com outros processos de negócios internos e externos. 
Esse projeto físico descreve como cada atividade ou tarefa deve ser realizada - meios manuais ou 
automatizados ou umacombinação de cada um. Todas as categorias de recursos para pessoas, tecnologia 
e instalações devem ser consideradas. Um orçamento provisório que agora inclui custos operacionais e de 
desenvolvimento mais detalhados é avaliado quanto à viabilidade financeira. A aceitação pelas partes 
interessadas da organização também deve ser considerada. 
O cronograma da instalação deve ser considerado em relação às expectativas originais de implementação. 
O grau de detalhe a ser planejado, documentado e avaliado para um projeto físico depende da magnitude 
da alteração do processo de negócios. Pequenos projetos podem exigir apenas uma declaração breve, 
mas precisa, para alterar os processos ou atividades existentes. Projetos maiores ou mais 
transformacionais exigem detalhes significativos antes de avançar para a implementação real. 
 
 
Para ser eficaz, qualquer design de processo deve considerar a atividade nos níveis do processo e do fluxo 
de trabalho. O motivo é que é possível maximizar a eficiência de um processo e prejudicar seriamente a 
eficiência no nível do fluxo de trabalho. Obviamente, o inverso também é verdadeiro; portanto, é 
necessário ter cuidado para considerar o impacto da mudança nos dois níveis, para evitar a criação de 
problemas. 
 
 
 
Fluxo de trabalho. A agregação de atividades em uma única unidade de negócios. 
Atividade. Uma combinação de trabalho de um ou mais processos. O trabalho é 
organizado em torno da eficiência. 
Modelando. Mostra o trabalho como um fluxo que descreve o relacionamento de 
cada atividade com todas as outras realizadas na unidade de negócios. 
180 
6.1.4.4 Análise e projeto de infraestrutura de TI 
Os grupos de TI desempenham um papel fundamental em todo o estágio de design do processo. Como a 
maioria dos processos envolve um certo grau de automação no fluxo de informações, a tecnologia pode 
ser o veículo para aprimorar o desempenho do processo. O envolvimento de profissionais de TI no estágio 
de design garante que o processo possa ser automatizado e que os dados possam fluir perfeitamente 
entre sistemas e atividades dentro do processo. 
 
Ao envolver a organização de TI, as seguintes preocupações devem ser abordadas: 
 
● Que software ou sistemas melhor atendem às necessidades do processo? 
● Existem limitações na infraestrutura atual que limitam o design? 
● O design pode ser implementado rapidamente? 
● Como as decisões de design afetam a organização? 
● Uma abordagem em etapas pode ser empregada? 
● Quanto custará a nova implementação (incluindo treinamento, tecnologia etc.)? 
● Existem fornecedores que podem ajudar na implementação? 
 
6.1.4.5 Criando um plano de implementação 
As preocupações com a implementação devem ser abordadas em todas as etapas da iniciativa de melhoria 
de processos, especialmente durante a fase de design. À medida que as preocupações são descobertas, 
elas devem ser documentadas e referenciadas. 
 
Os problemas de implementação que podem surgir durante o estágio de design incluem: 
 
● Definir técnicas de gerenciamento de mudanças que garantam o suporte dos funcionários ao novo 
processo 
● Identificação de sistemas existentes que serão afetados 
● Como a mudança nos sistemas afetados deve ser realizada (mudança incremental ou mudança 
imediata) 
● Se o novo processo será testado ou testado 
Uma vez que o novo processo foi projetado, as preocupações podem ser revisadas usando um plano de 
implementação criado para lidar adequadamente com essas preocupações. 
 
6.1.4.6 Simulação e teste do modelo 
Como uma atividade final no processo de design, o novo processo deve ser testado. Os testes garantem 
que o novo processo funcione conforme o esperado e que os resultados esperados sejam alcançados. A 
seguir, abordagens que podem ser usadas para testar um novo processo. As opções incluem dramatização, 
prática ou execução de uma simulação do novo design. 
 
Interpretação de papéis 
Na dramatização, você envia informações falsas através do processo para testá-lo e atribuir funções de 
processo relevantes às pessoas (não necessariamente membros da equipe). Por exemplo, alguém pode 
assumir o papel de cliente, enquanto outro pode desempenhar um pedido, etc. As entradas falsas podem 
181 
ser pedidos, contratos ou solicitações. 
 
Tente torná-los o mais realista possível. Depois que os papéis são atribuídos, cada pessoa deve 
desempenhar seu papel quando o novo processo for realizado. 
 
Prática 
Em uma prática, o novo processo foi projetado, entradas reais são usadas e as pessoas que realmente 
trabalharão no processo participam. A execução prática é diferente da dramatização, pois um ator pode 
não executar essa etapa quando o processo está ativado. 
 
Simulação 
A simulação envolve o uso de software e hardware de computador. O novo fluxo do processo e as 
principais métricas de desempenho são testados em vários cenários para encontrar gargalos e outros 
problemas. Para obter informações adicionais sobre ferramentas e técnicas de simulação, consulte 
Simulação e teste de modelos. 
 
Vantagens 
Interpretação de papéis, prática e simulação têm várias vantagens. 
Primeiro, não há risco. O novo processo pode ser depurado sem consequências negativas. De fato, é 
vantajoso tentar quebrar o novo design durante essas execuções de teste. Tente aumentar o volume que 
passa pelo processo ou adicionar complexidade às entradas, desafiando o processo a identificar pontos 
fracos, gargalos, qualidade e problemas de coordenação. Os problemas podem ser resolvidos e resolvidos 
com segurança, sem prejudicar o relacionamento com o cliente ou criar consequências negativas 
associadas à operação real do processo. 
Segundo, encenação, prática e simulação podem demonstrar às pessoas a confiabilidade do novo design. 
Depois que a dramatização, prática ou simulação estiver funcionando adequadamente, peça à gerência 
sênior e aos que resistem ao novo processo que o observem. Incentive perguntas e comentários. Quando 
os céticos veem o novo processo funcionando e têm suas perguntas e preocupações abordadas, eles 
geralmente se tornam apoiadores do novo design. 
 
Pilotanto o processo 
A próxima opção é testar o design em um piloto. Durante um piloto, o novo design é executado de 
verdade, mas o escopo do processo é limitado. Por exemplo, você pode tentar o piloto para um grupo de 
clientes, uma área geográfica ou uma linha de produtos. O piloto também pode ser restringido pelo 
tempo; execute o piloto por seis meses e avalie sua eficácia. Um piloto é um pouco mais arriscado do que 
dramatização, prática ou simulação, porque envolve produtos, clientes e serviços reais. Assim, um 
problema pode ter consequências negativas. 
 
As vantagens de um piloto são diversas. Primeiro, o risco é limitado. Os pilotos são monitorados de perto 
e, se ocorrer um problema, ele poderá ser corrigido imediatamente. Segundo, as pessoas que trabalham 
no piloto podem se tornar super treinadores à medida que você apresenta o processo ao restante da 
182 
organização. Terceiro, o piloto é outra oportunidade para os céticos visitarem o local do piloto e 
aprenderem com os que trabalham no piloto. 
 
Finalmente, ao testar o novo design, é importante que todos os envolvidos no processo, da gerência sênior 
a todos os participantes, possam comentar o novo processo. O feedback aberto não apenas fornece 
informações valiosas sobre a eficácia do processo, mas também cria aceitação organizacional e 
entusiasmo pela mudança. 
 
6.1.5 Princípios de design de processo 
Os seguintes princípios de design de processo representam os principais conceitos envolvidos na maioria 
dos projetos de reprojeto de processos. Nem todo princípio de design se aplica a todos os processos. 
Nunca abandone o bom senso ao aplicá-los. Como orientação, os princípios devem ser bastante úteis. 
 
6.1.5.1 Design de fora para dentro, começando com interações com clientes 
As interações comos clientes representam um ponto de contato na organização e representam 
oportunidades para mostrar o sucesso ou o fracasso em atender às necessidades do cliente. Toda 
interação com o cliente é uma oportunidade para melhorar a reputação da organização. A experiência do 
cliente é a soma da qualidade de cada ponto de contato do cliente. 
 
Ao considerar as interações do cliente durante o estágio de design da melhoria do processo, é importante 
considerar todas as diferentes oportunidades nas quais o cliente pode entrar em contato com a 
organização. É ineficiente otimizar um processo de atendimento de pedidos sem considerar o processo de 
suporte ao cliente que facilita a resolução de problemas com esse pedido. Embora o pedido tenha sido 
processado sem problemas, se o item errado foi enviado e o cliente fica frustrado ao tentar devolvê-lo, o 
resultado da experiência do cliente não é positivo e a repetição de negócios é menos provável. 
 
A experiência do cliente depende dos principais processos de negócios que interagem diretamente com o 
cliente e dos processos de suporte interno que influenciam indiretamente a qualidade da experiência do 
cliente. Os processos de suporte também merecem muita atenção, mas podem se concentrar em 
diferentes questões. 
 
6.1.5.2 Design em torno de atividades de agregação de valor 
Esse princípio requer uma compreensão clara do que o cliente do processo exige. Transformar 
informações ou materiais para atender aos requisitos do cliente cria atividades de agregação de valor. 
Além disso, qualquer etapa que o cliente esteja disposto a pagar, como um serviço, também agrega valor. 
Estude o fluxograma do processo como está e determine exatamente onde as atividades de agregação de 
valor são executadas. Em seguida, extraia essas atividades do processo como está e procure maneiras de 
habilitar as atividades de agregação de valor de maneira eficiente e eficaz. 
 
Não discuta quem fará alguma atividade específica ou onde ela será executada neste momento do 
processo de design. Combinar o quê e quem das atividades nesta fase desviará a equipe do 
desenvolvimento de uma solução criativa e única de processo. Seus esforços para criar um processo eficaz 
183 
podem iniciar um debate sobre quem deve ser o responsável pela tarefa, mas guarde essa discussão para 
mais tarde. Depois que um fluxo de processo efetivo é criado, é possível iniciar uma discussão sobre quem 
é responsável pelo trabalho necessário para habilitar o processo. 
 
ara criar um novo processo, as descrições de trabalho, o local de trabalho e a atribuição de tarefas devem 
ser flexíveis. Os membros da equipe devem estar cientes de que a configuração existente de tarefas, local 
de trabalho e estrutura organizacional pode ser reavaliada. Além disso, não imponha restrições ao 
pensamento. A liberdade de pensamento, fora dos padrões existentes, permite que as pessoas criem um 
processo dramaticamente aprimorado. 
 
Alguns métodos de reprojeto servem para explorar atividades que não agregam valor, para eliminá-las ou 
reduzi-las. Essa abordagem pode criar relacionamentos amargos com as pessoas envolvidas neste 
trabalho. Informar as pessoas que seu trabalho não agrega valor ao processo pode provocar animosidade 
na defesa de suas posições. Para contornar essa situação, procure atividades de agregação de valor para 
otimizar. Simplesmente, concentrando-se e otimizando as atividades de agregação de valor, as atividades 
que não agregam valor serão dissolvidas e você poderá evitar um possível confronto que possa criar 
resistência ao projeto de reprojeto. 
 
6.1.5.3 Minimizar Handoffs 
À medida que atividades e regras são definidas durante a definição do processo, transferências entre 
grupos funcionais se tornam aparentes. Uma transferência no Business Process Management ocorre 
quando a propriedade de uma atividade ou informação é passada de um indivíduo para outro. Por 
exemplo, quando um pedido é transferido para o faturamento, uma transferência física é criada quando 
a atividade é transferida de um grupo (expedição) para outro (cobrança). 
 
Transferências entre indivíduos ou grupos funcionais são pontos potenciais para uma quebra no processo. 
À medida que uma transação é transferida de um grupo para outro, os dados podem ser perdidos ou mal 
interpretados. Além disso, quanto mais informações são transferidas e quanto mais vezes são 
transferidas, mais distorções podem ocorrer, o que pode prolongar o tempo de conclusão do processo. 
 
Um fator chave de sucesso é simplificar as transferências e limitar transferências, quando possível. 
Automatizar transferências através da tecnologia ajudará a reduzir erros e acelerar a atividade entre 
indivíduos e grupos. 
 
6.1.5.4 Trabalho realizado onde faz mais sentido 
A atribuição de tarefas ocorre depois que um fluxo de processo efetivo é projetado. A aplicação do 
primeiro princípio de design pode negar algum trabalho existente, criar novo trabalho e / ou mover o 
trabalho de um departamento para outro. 
Por exemplo, durante um esforço de reprojeto, uma equipe foi desafiada a decidir quem deveria ser 
responsável pela revisão inicial. A revisão inicial exigiu a experiência de um engenheiro com ampla 
experiência e não de um especialista. A posição não existia na estrutura do processo original. Para 
implementar o novo processo, o departamento teve que desenvolver uma descrição do trabalho para um 
engenheiro generalista e depois contratar alguém para o novo cargo. Portanto, os cargos e locais de 
184 
trabalho atuais não devem ser limitados. 
Crie as posições necessárias para permitir que o fluxo do processo opere com a maior eficiência e eficácia. 
 
6.1.5.5 Forneça um único ponto de contato 
Um sintoma comum de não ter um único ponto de contato é a transferência múltipla de chamadas de 
clientes. Outro sintoma de não ter um único ponto de contato ocorre quando os funcionários não são 
informados sobre quem pedir informações. 
 
Um único ponto de contato pode ser uma pessoa, como gerente de projeto, consultor de processos ou 
representante de atendimento ao cliente. Além disso, um único ponto de contato pode ser um repositório 
de dados como uma intranet. 
 
6.1.5.6 Criar um processo separado para cada cluster 
Geralmente, um único processo tenta lidar com todas as variações. No entanto, as entradas e saídas do 
processo geralmente variam de acordo com a complexidade, tipo, tamanho e outros fatores. Para algumas 
variações, o processo pode funcionar sem problemas, mas para outras, pode ser complicado e lento. 
 
Por exemplo, ao fazer compras em uma mercearia, o comprador tem oito itens para comprar e escolhe 
fazer check-out na pista de check-out expresso. A loja possui dois processos de checkout, um para muitos 
itens e outro para poucos. A linha de pagamento regular possui uma ensacadeira, mas não é necessária 
para a pista expressa. 
 
Se as entradas se agruparem naturalmente a partir de diferenças significativas, um diamante de decisão 
deverá ser colocado no front-end do processo, perguntando qual subprocesso é o mais apropriado para 
esse cluster. Recursos e custos adicionais são introduzidos, mas a eficiência da taxa de transferência e uma 
maior satisfação do cliente devem ocorrer. O cluster de entrada é então roteado para o processo 
apropriado. 
 
6.1.5.7 Garantir um fluxo contínuo 
Em um processo de fabricação, as etapas que agregam valor diretamente ao cliente, como fornecimento 
de suprimentos, construção do produto e remessa, representam a sequência principal. Na terminologia 
Lean, a sequência principal é o fluxo de valor. Em um processo de serviço, as etapas que fazem e entregam 
o serviço são a sequência principal. O cliente paga pela saída do fluxo de valor e a organização obtém 
receita. 
 
Em uma abordagem Lean para o design de processos, nada deve impedir ou diminuir o fluxo de valor. 
 
6.1.5.8 Reduzir tamanho do lote 
O lote causa tempoEsta quarta versão do ABPMP CBOK é uma resposta a uma demanda crescente por informações sobre qual 
é o plano de carreira dos profissionais de BPM, incluindo como o BPM continua a evoluir, juntamente com 
as tecnologias que o BPM pode empregar para transformar organizações para competir em um mercado 
global. economia. Como associação, o ABPMP adotou uma posição de que há três perspectivas muito 
diferentes sobre a criação de um profissional de BPM proficiente: conhecimento, habilidades e 
competências integradas a uma carreira geral com certificações de BPM associadas para cada nível, do nível 
básico ao senior dentro das organizações. 
 
O primeiro nível aborda os conceitos fundamentais, que são baseados nas áreas de conhecimento contidas 
no Guia BPM CBOK, que incluem práticas atuais suportadas com algumas instruções. O segundo nível está 
relacionado às competências adicionais que são componentes importantes para uma carreira em evolução 
no BPM. Adicionamos o Modelo de Competência BPM e uma futura Certificação BPM, CBPL (Certified 
Business Process Leader), para tratar dos componentes de competência e carreira. O BPM CBOK e nossas 
certificações profissionais de BPM estão focadas no conhecimento e na experiência do profissional. 
Acreditamos que a experiência ampla e profunda dos profissionais esteja no centro do BPM e que é 
essencial adicionar ao fator de mudança humana necessário para o sucesso contínuo na mudança de 
processos de negócios nas organizações. 
20 
 
— Tony Benedict, CPIM, CBPP, CBPL 
 
Sobre o Guia BPM CBOK 
 
O projeto original para desenvolver o ABPMP CBOK começou no final de 2003. O primeiro passo foi 
desenvolver um consenso sobre quais são as principais áreas de conhecimento para o BPM, levando em 
consideração todos os materiais publicados atuais, contribuições dos principais profissionais e 
acadêmicos e tecnologias de BPM disponíveis naquele momento. A versão 1.0 levou cerca de seis anos 
para desenvolver um consenso sobre o conteúdo. O ABPMP publicou a Versão 1.0 para feedback e, na 
época, desenvolveu uma afiliação à EABPM (European Association of BPM). Demorou mais um ano para 
incorporar todos os comentários do ABPMP e EABPM, editá-lo e finalmente publicar globalmente, a 
Versão 2.0 em 2009. Esta versão foi usada para desenvolver a certificação CBPP (Certified Business 
Process Professional), ambos lançados globalmente em Inglês. Isto não foi até o final de 2013 que a 
ABPMP publicou a Versão 3.0, que foi um esforço de dois anos para atualizar o Guia BPM CBOK para 
refletir as práticas atuais e a maturidade e adoção das tecnologias BPMS. O ponto de vista da versão 3.0 
era de uma perspectiva de transformação de negócios usando as tecnologias BPMS disponíveis. O exame 
CBPA foi desenvolvido como uma certificação BPM de nível básico e nosso exame CBPP foi atualizado 
para refletir as adições de conteúdo à Versão 3.0. A abordagem da versão 4.0 inclui todos os comentários 
que foram coletados de pessoas que estavam usando a versão 3.0 do BPM CBOK, aumentada por 
comentários e sugestões de membros da associação na Europa e no Brasil. No final de 2017, foi tomada 
a decisão de atualizar o Guia BPM CBOK novamente, pois as tecnologias BPM, BPMS e Enterprise 
mudaram, especialmente com a introdução de metodologias Agile, tecnologias de código baixo e sem 
código, como RPA (automação de processo robótico) e plataformas mais recentes, como blockchain, 
inteligência artificial, aprendizado de máquina e Internet das Coisas (IoT). O ABPMP também reconheceu 
o feedback de nossos profissionais para adicionar mais conteúdo ao usar um repositório de processos, 
técnicas de colaboração e também para enfatizar mais explicitamente que uma abordagem eficaz de BPM 
deve vincular estratégia à execução para agregar valor às organizações. 
 
Por fim, o projeto para atualizar o Guia do BPM CBOK para a Versão 4.0 exigia que o ABPMP alinhasse a 
nova área de conhecimento e conteúdo do BPM CBOK ao recém-desenvolvido Modelo de Competência 
em BPM. O índice do BPM CBOK Guide, versão 4.0 reflete esse alinhamento. 
 
Princípios do Desenvolvimento do Guia BPM CBOK 
Ao criar todas as versões do Guia BPM CBOK, o Conselho do ABPMP solicitou a todos os participantes 
que os seguintes princípios fossem usados para orientar os autores e revisores: 
 
 
21 
 
 
22 
Prefácio 
 
O texto a seguir foi escrito por Brett Champlin, ex-presidente da Associação de Profissionais de 
Gerenciamento de Processos de Negócios (ABPMP). 
 
Definindo um profissional de BPM 
O BPM é uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias que suportam o gerenciamento 
por processo. Uma convergência de tecnologias para fluxo de trabalho, integração de aplicativos 
corporativos (EAI), gerenciamento de documentos e conteúdo, gerenciamento de regras de negócios, 
gerenciamento de desempenho e análises, entre outras, foi enfatizada no suporte ao gerenciamento 
baseado em processos. Alguns anos atrás, os fornecedores de software BPM estavam focados na camada 
de execução da pilha de tecnologia. Hoje eles estão fornecendo pacotes de BPM com uma ampla gama 
de recursos e funções, incluindo inteligência artificial para dar suporte a gerentes e analistas de processos, 
bem como a desenvolvedores de tecnologia. Com o advento da tecnologia de código baixo e sem código, 
a facilidade de uso migrará gradualmente dos departamentos de TI para as unidades de negócios. No 
entanto, dada a magnitude dos dados agora coletados dos processos, novas funções estão surgindo para 
dar suporte a insights analíticos obtidos a partir de recursos de inteligência artificial, como analistas de 
dados, cientistas de dados, entre outros. 
 
Pesquisas recentes confirmam que o Business Process Management (BPM) está evoluindo rapidamente 
como o paradigma dominante de gerenciamento do século XXI. O BPM agora é geralmente adotado em 
empresas com mais de 80% das organizações líderes do mundo ativamente envolvidas em programas de 
BPM, muitos deles em escala global. Atualmente, existem informações publicadas suficientes que 
demonstram que estratégias, abordagens, ferramentas e técnicas comprovadas (incluindo estruturas de 
processos de negócios e modelos de maturidade) são empregadas por empresas de classe mundial e 
focadas em processos. 
 
O Gerenciamento de Processos de Negócios e o Gerenciamento de Desempenho estão se fundindo à 
medida que mais e mais grupos de gerenciamento de processos começam a reconhecer a organização 
como um sistema de processos em interação, cujo desempenho deve ser equilibrado e que deve ser o 
foco das estratégias de cumprimento. Por outro lado, mais e mais pessoas envolvidas no gerenciamento 
de desempenho corporativo estão percebendo que é o desempenho dos processos de negócios, não as 
unidades funcionais organizacionais ou um conjunto de ativos, que deve ser seu foco central para obter 
os verdadeiros benefícios de uma iniciativa de gerenciamento de desempenho. Novas, sofisticadas e 
poderosas tecnologias são centrais para programas bem-sucedidos e sustentáveis para essas duas 
disciplinas, e a integração dos recursos de entrega de informações e dos métodos de gerenciamento é 
fundamental para avançar na escala de maturidade na implantação dessas práticas. 
 
Juntamente com o Gerenciamento de Processos de Negócios, novas estruturas e funções organizacionais 
estão surgindo e um novo gênero de profissionais está surgindo para apoiar essas práticas. No entanto, 
as escolas de negócios estão apenas começando a desenvolver programas para nos ensinar como 
23 
gerenciar por processo. Uma coisa que fica clara é que gerenciar por processo e adaptar novas 
ferramentas de sistemas de informação para apoiar essas atividades é uma estratégia bem-sucedida que 
traz uma enorme vantagem para as empresas que a adotam. E, parece que quanto mais ampla a iniciativa 
de gerenciamento de processos estiver na organização, mais eficazde espera para itens no final do lote. Os lotes fazem com que o inventário seja 
construído à medida que ele se move pelo processo. Ao cortar tamanhos de lote, você começa a criar um 
fluxo mais suave ao longo do processo. Por fim, é ideal o tamanho de um lote ou o processamento de 
transações em tempo real. 
 
185 
6.1.5.9 Trazer necessidades de informação a jusante 
Em cada etapa do processo, explore coisas que podem causar frustração aos membros da equipe. Quando 
um membro da equipe expressar frustração com informações ausentes ou incompletas, traga informações 
a montante. 
 
Existem duas maneiras de implementar a atualização do princípio do design da informação. Se o processo 
for rotineiro e não complexo, a pessoa a montante deve ser treinada ou receber um modelo ou uma folha 
de verificação para capturar o que a pessoa a jusante precisa. No entanto, essa solução não funcionará 
quando o processo for complexo e / ou for alterado com frequência. Para processos complexos, a pessoa 
a jusante deve ser levada a montante durante uma reformulação para receber informações diretamente 
da fonte. 
 
6.1.5.10 Capturar informações uma vez na fonte e compartilhá-las 
Se um processo exigir a inserção dos mesmos dados mais de uma vez, esse princípio de design é 
apropriado. Eliminar redundância de dados, redigitação e reconciliação. O software de planejamento de 
recursos empresariais (ERP) foi desenvolvido para cumprir esse princípio. No entanto, o conhecimento 
dos processos deve ser claro antes da instalação de um sistema ERP. 
 
6.1.5.11 Envolver o menor número possível de atores 
O jogo infantil chamado Telefone ilustra a importância desse princípio de design. No jogo, dez crianças se 
alinham e os primeiros sussurros no ouvido do próximo filho. Cada criança passa a mensagem de orelha a 
orelha. O último filho anuncia qual foi a mensagem e todos riem porque a versão retransmitida difere 
substancialmente da original. 
 
Em uma corrida de revezamento, o bastão ilustra nossos princípios de design para poucos atores. 
Freqüentemente, um time mais lento vence um time mais rápido porque o time mais rápido teve um 
problema com o passe do bastão. (Durante as Olimpíadas de 2004, as equipes de revezamento masculinas 
e femininas dos EUA sofreram com passes de bastão ruins e não ganharam medalhas de ouro). 
 
Pense na entrega do trabalho ou das informações como a passagem ou mensagem do bastão no telefone. 
Cada transferência apresenta potencial para erro. A eliminação dos chamados passes de bastão em um 
processo elimina o potencial de erro. Expanda o escopo do trabalho a montante e a jusante, para que uma 
pessoa execute o trabalho por mais tempo (por assim dizer). Treinamento cruzado e uma alteração na 
remuneração para recompensar o conhecimento ou pagar por novas habilidades são frequentemente 
necessárias para expandir o escopo do trabalho. Existem algumas vantagens no treinamento cruzado. 
 
Primeiro, o trabalho geralmente não chega a uma organização em um fluxo constante e uniforme. Em vez 
disso, existem picos e gargalos na carga de trabalho. Com mais trabalhadores treinados, os gargalos 
podem ser quebrados à medida que mais trabalhadores são qualificados para gerenciá-los. 
 
Segundo, se uma pessoa faz mais do trabalho, ele ou ela terá mais orgulho do resultado. Essa pessoa pode 
ver sua maior contribuição para o todo. Esse orgulho aumenta o desejo de produzir um produto ou serviço 
de qualidade. 
186 
6.1.5.12 Redesenhar e automatizar 
Uma das piores coisas que uma organização pode fazer é pegar o fluxograma no estado em que está e 
colocar a tecnologia da informação em cima dele. A automação sem reprojeto é ruim por dois motivos. 
Primeiro, a tecnologia da informação pode ser cara. Pode haver soluções muito menos caras, mas 
igualmente eficazes, como redesenhar processos ou treinamento. Segundo, apesar do investimento, o 
problema pode não ser resolvido e a automação pode ampliar o problema. É crucial primeiro empregar 
princípios de design de processo, benchmarking, melhores práticas e pensamento Lean antes de 
automatizar um processo como está. Caso contrário, poderá resultar em um processo mais rápido, mas 
muito mais caro e ainda ineficaz. É necessário um entendimento claro dos processos da organização. TI 
pode não ser a solução. 
 
A equipe de melhoria de processos começará a visualizar um novo processo após o benchmarking das 
melhores práticas e o uso dos princípios de design. Nesse ponto, converse com a TI sobre os recursos 
atuais e futuros da TI, combinando idéias inovadoras de processo com as ferramentas de TI ativadas. 
 
6.1.5.13 Garantir a qualidade no início 
Os problemas de qualidade encontrados nas primeiras etapas de um processo criarão efeitos 
exponencialmente negativos a jusante. O tempo gasto para corrigir ineficiências pelas pessoas a jusante 
pode ser excessivo. Existem certas etapas de um processo em que um investimento em tempo e dinheiro 
é garantido e o início é um deles. Tempo e dinheiro gastos com antecedência para garantir a qualidade, 
também enfatizados pelo pensamento Lean, se compensam na prevenção de revisões e retrabalhos 
posteriormente. 
 
6.1.5.14 Padronizar processos 
Às vezes, uma variação significativa na produção é causada por cinco pessoas executando o mesmo 
processo de cinco maneiras diferentes. Isso cria três preocupações. Primeiro, com esse tipo de variação, 
é difícil melhorar o processo. Segundo, quando ocorre um problema, é difícil determinar se é um processo 
ou um problema de treinamento. Terceiro, como pode haver controle de processo quando não há 
padronização? É muito mais fácil encontrar a causa raiz de um problema quando as pessoas padronizam 
seu trabalho. Processos ainda menos estruturados podem ser decompostos em componentes cada vez 
menos estruturados. O primeiro pode ser passível de padronização. 
 
6.1.5.15 Use equipes co-localizadas ou em rede para problemas complexos 
Problemas complexos exigem que as pessoas derramem informações e dados em tempo real. Se 
problemas complexos ocorrerem regularmente, considere a localização de membros da equipe. Se a co-
localização não fizer sentido, coloque a equipe em rede para que as informações possam fluir sem 
problemas. 
 
6.1.5.16 Considere a terceirização de processos de negócios 
A terceirização de um ou mais processos para empresas especializadas nesse processo pode ser a melhor 
opção para alguma organização. A terceirização de certos processos pode liberar recursos internos para 
187 
se concentrar em outros processos mais estratégicos que agregam maior valor à organização. Se a 
terceirização for considerada, ela deverá ser comparada aos custos de projetar o processo internamente, 
bem como aos riscos associados à terceirização. Alguns riscos incluem proteção de IP, qualidade e 
controles delegados ao terceirizado e disposição dos funcionários atuais. 
 
Os riscos também incluem solvência financeira do contratante, integração do processo deles com o seu e 
mudança de cultura que resultaria da terceirização. Também é importante considerar como rescindir o 
contrato de terceirização, caso você precise fazer isso no futuro. Ao considerar a terceirização, avalie os 
riscos contra o potencial de se tornar mais ágil e concentre-se em atividades que agregam maior valor à 
sua organização. 
 
6.1.6 Níveis do modelo de arquitetura de processo 
A descoberta de informações do processo revela informações em vários níveis de detalhe. Esses níveis de 
detalhes precisarão ser classificados e as informações atribuídas a diferentes níveis em uma hierarquia de 
modelo de processo. Essa hierarquia começa em um nível alto com todo o processo e é dividida 
(decomposta) em níveis mais baixos de detalhes até que as atividades em um processo sejam definidas. 
Na decomposição de modelos de processo, o processo é dividido em subprocessos e depois funciona. As 
funções são relacionadas à operaçãoela será e mais valor agregará. 
 
 Parece haver tantas empresas cujos esforços de BPM são dirigidos por suas organizações de TI quanto 
aquelas cujos programas de BPM estão sendo liderados pelas principais áreas de negócios. Da mesma 
forma, parece haver duas abordagens principais: aquelas que são mais orientadas ao projeto versus 
aquelas que veem o BPM como um esforço contínuo de melhoria e transformação do processo. Esses 
diferentes modelos geram papéis e responsabilidades com títulos e alinhamentos de responsabilidades 
bastante variados, mas todos são focados no gerenciamento de processos. 
 
Dentro do ABPMP, os membros ainda mostram uma diversidade de títulos que refletem essas 
abordagens divergentes ao gerenciamento de processos. Existem bem mais de 150 títulos diferentes 
representados no banco de dados ABPMP, embora existam clusters em torno de alguns dos títulos, 
como Gerente, Diretor, VP, Analista, Consultor e Arquiteto, geralmente precedidos ou seguidos por 
Processo, BPM, Melhoria de Processo, Inovação de Processo , e similar. 
 
 
Uma função que é particularmente significativa nos programas de BPM é a do proprietário do processo. 
Dependendo de a organização se reestruturar em torno de processos de negócios multifuncionais, criar 
uma organização gerenciada por matriz, nomear gerentes funcionais para assumir uma função dupla ou 
contar com um conselho multifuncional de gerentes para supervisionar os principais processos de 
negócios, garantirá que alguém assume as responsabilidades do proprietário de um processo para cada 
um dos principais processos operacionais da organização. Esse papel parece ser um dos fatores críticos 
de sucesso em organizações eficazes que foram orientadas a processos. 
 
Um fator organizacional que parece refletir a evolução ou maturidade nas organizações que 
implementam o BPM é a existência de um grupo especializado que é reconhecido como especialista em 
processos. Muitos começam com um Centro de Excelência em BPM (CoE) ou um grupo semelhante que 
fornece à organização modelagem de processos, análises, design e experiência em projetos, juntamente 
com ferramentas, métodos e técnicas padrão e atua como um grupo de consultoria interno. Uma 
organização orientada a processos mais madura ou experiente terá um grupo de governança de 
gerenciamento de processos ou um escritório de gerenciamento de processos que supervisiona o 
portfólio de processos da organização e alinha, prioriza e autoriza os esforços de transformação. 
Algumas empresas podem ter os dois tipos de grupos trabalhando juntos. Esses grupos são formados 
por profissionais de gerenciamento de processos com uma ampla variedade de títulos e alinhamento de 
responsabilidades. 
 
Embora pareça haver muitos modelos de sucesso para implementar o BPM nas organizações, uma coisa 
que todos eles têm em comum são as muitas novas funções com novos conjuntos de habilidades e 
responsabilidades, todos centrados no BPM. Este é um grupo emergente de profissionais cujo trabalho 
24 
é essencial para os negócios do século XXI: o profissional de processos de negócios. A julgar pelos 
membros do ABPMP, eles geralmente são altamente instruídos (67% têm um diploma de bacharel ou 
avançado) e têm uma quantidade significativa de experiência (9,9 anos em média) trabalhando na 
melhoria e reprojeto de processos. 
 
 Alguns dos títulos mais comuns são: 
 
● Analista de processos de negócios 
● Engenheiro de processos de negócios 
● Arquiteto de processos de negócios 
● Arquiteto de Negócios 
● Consultor de processos de negócios 
● Gerente de processos de negócios 
● Proprietário do processo comercial 
● Analista de negócios 
● Analista de sistemas de negócios 
● Gerente ou diretor de melhoria de desempenho comercial 
● Gerente ou diretor de inovação de processos de negócios 
● Proprietário do processo 
● Diretor de Processos 
 
Esses títulos e suas variantes cobrem a maioria das novas funções e responsabilidades nas organizações 
gerenciadas por processos. Independentemente das funções ou estrutura organizacional, elas geralmente 
são responsáveis pelos mesmos conjuntos de atividades: modelagem de processos, análise de processos, 
design de processos, mudança e transformação de processos, implementação de processos, 
monitoramento e controle de processos e melhoria de desempenho de processos. Algumas dessas 
funções podem estar em organizações de TI e outras em disciplinas de negócios. Muitas organizações 
estão formando grupos interdisciplinares que combinam conhecimento de TI e de negócios ou com 
pessoas que atuaram em unidades de TI e de negócios, trazendo uma profundidade de conhecimento e 
variedade de habilidades que transcendem os limites tradicionais. Muitos descobriram que a combinação 
de pessoas que possuem conhecimentos e habilidades gerais de consultoria com outras que possuem um 
conhecimento profundo de negócios é uma estratégia bem-sucedida para os esforços de BPM. 
 
Atualmente, existe um novo profissional no mundo dos negócios, o profissional de processos de negócios. 
O trabalho que eles fazem é fundamental para o futuro das organizações competitivas. E, embora não 
exista um modelo único ou claro que se possa adotar, isso não diminui a necessidade de pessoas mais 
qualificadas e motivadas para fazer esse trabalho. Eventualmente, as universidades apresentarão 
modelos bem pesquisados e estruturados, com base em algumas das histórias de sucesso mais visíveis. 
Enquanto isso, as empresas não podem esperar que alguém lhes diga a melhor maneira de fazer isso; 
eles precisam fazer esse trabalho hoje e não há pessoas qualificadas e com conhecimento suficiente para 
seguir em frente. As organizações bem-sucedidas estão descobrindo que, para formar equipes nesses 
grupos, elas precisam investir em treinamento e desenvolvimento. Alguns estão construindo seus 
próprios currículos e programas de treinamento e trazendo pessoas de nível básico para trabalhar em 
25 
estreita colaboração com os poucos profissionais talentosos de BPM que possuem. Outros estão 
enviando gerentes, líderes de projeto e analistas de sistemas para treinamento, como os programas de 
certificação BPM-Institute ou Object Management Group (OMG), para começar a desenvolver o 
conhecimento e as habilidades necessárias. Essa situação provavelmente continuará sendo a abordagem 
mais viável para a construção de organizações de processos no futuro próximo. 
 
A missão do ABPMP e do EABPM é envolver-se em atividades que promovam a prática do Gerenciamento 
de Processos de Negócios, desenvolver um corpo comum de conhecimento nessa área e contribuir para 
o avanço e o desenvolvimento de habilidades dos profissionais que trabalham nessa disciplina, atuando 
como um organismo de certificação para Certificações BPM. Os capítulos locais do ABPMP e do EABPM 
produzem eventos periódicos, apresentando campos de treinamento do BPM, estudos de caso e 
preparação para a certificação do BPM e apresentações sobre tópicos do BPM, que fornecem um 
programa de educação continuada barata para seus membros. O ABPMP e o EABPM têm um comitê de 
educação que continua desenvolvendo o Corpo Comum de Conhecimento do BPM. Em seguida, o ABPMP 
produziu um currículo recomendado para programas acadêmicos e de treinamento. 
 
 O ABPMP criou um conjunto de critérios para avaliar os provedores de treinamento e seus programas e 
um processo para endosso formal de provedores de treinamento e programas acadêmicos. 
 
Trabalhar em BPM neste momento é a experiência de negócios mais emocionante e valiosa que os 
gerentes e profissionais podem obter hoje. Eu vejo os profissionais de Gerenciamento de Processos de 
Negócios como o novo plano de treinamento para futuros líderes de negócios hoje, assim como o 
gerenciamento de projetos era quinze anos atrás. A ABPMP desenvolveu por meio do Guia BPM CBOK e 
do Modelo de Competência BPM o conhecimentobásico, habilidades, padrões, competências e 
qualificações mínimas para cada nível de Certificação BPM como uma carreira para se tornar um 
profissional neste BPM. Se você trabalha no gerenciamento de processos, junte-se a outras pessoas no 
desenvolvimento da profissão - entre hoje na ABPMP. Juntos, podemos construir uma nova disciplina 
profissional que criará o futuro. 
 
— Brett Champlin, Presidente da ABPMP 
 A abordagem do guia BPM CBOK por versão 
A abordagem geral, consistente em todas as versões, é transmitir conhecimentos, habilidades e 
competências que levam a uma certificação BPM. As diferenças entre as versões estão no tipo de 
certificação, níveis e funções possíveis, conforme mostrado na tabela a seguir. 
 
 
26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
NOTA: O BPM CBOK de liderança será um corpo de conhecimento separado com um exame didático. 
* O nível CBPA foi introduzido na versão 3.0 e inclui atualizações no nível CBPP. 
 
27 
1 O profissional de BPM: Aquitetura da carreira 
 
Para os profissionais de BPM que estão envolvidos a longo prazo, a ABPMP desenvolveu o Modelo de 
Competência BPM e a Arquitetura de Carreira como um roteiro para o desenvolvimento profissional na 
profissão de BPM. O objetivo era garantir que, se uma pessoa fosse um profissional de BPM voltado para 
negócios ou TI, houvesse uma carreira para você elevar suas habilidades e competências, bem como seu 
cargo e grau de remuneração. 
 
O gráfico da pirâmide a seguir é representativo de como qualquer profissional evolui ao longo de uma 
carreira (conhecida como subir a escada). As pessoas iniciam suas carreiras no nível de entrada. Eles 
aprendem as habilidades e competências para realizar o trabalho no nível técnico básico. Com o tempo, 
eles adquirem habilidades e competências gerenciais e se tornam gerentes que supervisionam pessoas 
(técnicos) trabalhando em projetos ou iniciativas maiores. Por fim, adquirem as habilidades e 
competências para gerenciar uma unidade ou organização de negócios e passam para o nível de líder 
sênior - um gerente de gerentes. 
 
Figura 1.1 Pirâmide de pipeline de desenvolvimento de liderança 
 
 
A questão maior é: quais são as possibilidades dessa evolução na carreira dentro de uma organização? 
A seguir, é apresentado um exemplo de alguns dos cargos atualmente em desenvolvimento no mercado 
atual e possíveis caminhos para os níveis mais altos. O lado direito do diagrama mostra o crescente escopo 
de responsabilidades de design à medida que suas habilidades, competências e experiência amadurecem. 
28 
 
 
 
 
Figura 1.2 Exemplo de mudança de caminho no avanço do trabalho 
 
 
Novamente, a ideia aqui é que, à medida que você desenvolve mais habilidades e competências, você 
naturalmente sobe na escada de uma organização. À medida que você adquire mais habilidades e 
competências em BPM e design, também adquire mais habilidades e competências gerenciais como líder 
(gerente de pessoas). 
 
A ABPMP criou uma arquitetura de carreira para profissionais de BPM para atender a uma necessidade 
não atendida do mercado pela profissão de BPM. Se você se formar na faculdade e conseguir sua primeira 
posição de entrada, há uma necessidade precoce de entender o processo e o desempenho humano. O 
CBPA é esse primeiro passo. O CBPP pode ser alcançado após quatro anos de experiência. Finalmente, 
após dez anos de experiência, você pode obter a certificação CBPL. Cada certificação traz consigo certas 
habilidades, competências e a experiência necessária para crescer e seguir uma carreira.
29 
 
 
Figura 1.3 O modelo de competência BPM 
 
O Guia BPM CBOK contém as áreas de conhecimento, habilidades e competências para iniciar a viagem 
de BPM.
30 
1.1 Áreas de conhecimento do BPM CBOK 
 
As áreas de conhecimento são conjuntos completos de conceitos, termos e atividades que compõem um 
campo profissional. A imagem a seguir representa áreas de conhecimento para a profissão de Business 
Process Management. 
 
Figura 1.4 Áreas de conhecimento de BPM 
 
Este Guia CBOK do BPM fornece uma referência básica para os profissionais de BPM. O objetivo principal 
do Guia BPM CBOK é definir a profissão de Gerenciamento de Processos de Negócios e identificar e 
fornecer uma visão geral das áreas de conhecimento que geralmente são reconhecidas e aceitas como 
boas práticas. Inclui funções e estruturas organizacionais, bem como disposições para orientar uma 
organização orientada a processos. O guia fornece uma visão geral de cada área de conhecimento e uma 
lista de atividades e tarefas comuns associadas a cada área de conhecimento. O Guia BPM CBOK é um 
facilitador de sucesso. O objetivo é aumentar os recursos dos profissionais de BPM para que eles possam 
desenvolver e orientar a estratégia de negócios orientada a processos para suas organizações, apoiada 
pela ativação de tecnologias de BPM, o que leva ao sucesso dos negócios. 
 
Este guia também serve como um trampolim para discussões entre profissionais de BPM. 
Freqüentemente, uma disciplina como o BPM encontra grupos diferentes usando a linguagens diferentes, 
resultando em terminologia ou definições conflitantes que podem confundir discussões sobre o tópico. 
Um objetivo do Guia BPM CBOK é incentivar o uso de um vocabulário comum e acordado para a disciplina 
BPM. Ele também fornece links e referências a outras fontes de informação que fazem parte do Corpo 
Comum de Conhecimento mais amplo do BPM. 
 
Além disso, o Guia BPM CBOK transmite o conhecimento fundamental exigido de um profissional BPM. 
Qualquer avaliação ou certificação profissional no campo requer uma compreensão demonstrada dos 
principais conceitos de BPM descritos nas áreas de conhecimento, bem como a capacidade de executar 
31 
as atividades e tarefas identificadas dentro deles. O Guia BPM CBOK é a base para o desenvolvimento 
de perguntas para o exame que os indivíduos devem passar para se tornarem CBPA (Certified Business 
Process Associate) e / ou Certified Business Process Professional (CBPP). Esses exames foram 
desenvolvidos pelo ABPMP à medida que o Guia BPM CBOK é construído e com o auxílio de uma 
empresa profissional de certificação e testes de licenciamento. O ABPMP segue os Requisitos Gerais da 
Norma Internacional ANSI / ISO 17024 e ACE (Conselho Americano de Educação) para Organismos que 
Operam Certificação de Pessoas na criação dos processos de certificação e exame. 
 
1.1.1 Visão geral das áreas de conhecimento do BPM CBOK 
 
As seções a seguir fornecem uma visão geral da cobertura nos capítulos subseqüentes das áreas de 
conhecimento de BPM. 
 
1.1.2 Gerenciamento de processos de negócios 
 
O capítulo Gerenciamento de processos de negócios enfoca os conceitos de BPM, como definições-chave, 
processos de ponta a ponta, valor do cliente e a natureza do trabalho multifuncional. Tipos de processo, 
componentes de processo, ciclo de vida do BPM, além de habilidades críticas e fatores de sucesso são 
introduzidos e explorados. Esta seção define o BPM e fornece a base para explorar as principais áreas de 
conhecimento do BPM. 
 
1.1.3 Gerenciamento de processos de negócios 
 
A modelagem de processos inclui um conjunto crítico de habilidades e processos que permitem às pessoas 
entender, comunicar, medir e gerenciar os componentes principais dos processos de negócios. A Área 
Principal de Modelagem de Processos fornece uma visão geral dessas habilidades, atividades e definições 
principais, além de uma explicação do objetivo e dos benefícios da modelagem de processos, uma 
discussão sobre os tipos e usos dos modelos de processos e as ferramentas, técnicas e modelagem 
padrões. A partir da versão 4, o conceito de repositório de processos é incluído e referenciado em outros 
capítulos, conforme apropriado. 
 
1.1.4 Análise de processo 
A análise de processos envolve uma revisão sistemática e um exame aprofundado dos processos de 
negócios, incluindoa eficiência e a eficácia dos processos de negócios. Este capítulo explora a finalidade 
da análise de processo, as atividades para apoiar a decomposição do processo e as estruturas analíticas. 
Ele cobre as funções, escopo, contexto comercial, regras e métricas de desempenho que compõem a 
análise de processos. O foco está no entendimento dos processos do estado atual, com vistas a obter 
melhorias no estado futuro. Uma variedade de tipos, ferramentas e técnicas de análise de processo está 
incluída nesta área de conhecimento. 
 
1.1.5 Design de processo 
 
O design do processo envolve a criação do estado futuro ou design dos processos de negócios no contexto 
32 
da estratégia organizacional e a vinculação dos objetivos de desempenho do processo à estratégia e aos 
objetivos. Ele fornece os planos e diretrizes de como os processos de trabalho fluem, como as regras são 
aplicadas, a simulação do estado futuro, a conformidade do processo e os controles operacionais. O valor 
do design do processo é discutido 
juntamente com o planejamento de como os processos de negócios funcionam e são medidos, governados 
e gerenciados. Essa área de conhecimento explora as funções, técnicas e princípios de design de processos 
de um bom design. O capítulo também explora padrões e considerações comuns de design de processos, 
como conformidade, liderança executiva e alinhamento estratégico. 
 
1.1.6 Medição do desempenho do processo 
 
A medição do desempenho do processo é o monitoramento formal planejado da execução do processo e 
o rastreamento dos resultados para determinar a eficácia e a eficiência do processo. Essas informações 
são usadas para tomar decisões para melhorar ou desativar os processos existentes e / ou introduzir novos 
processos, a fim de atender aos objetivos estratégicos da organização. Os tópicos abordados incluem a 
importância e os benefícios da medição de desempenho, principais definições de desempenho de 
processos, operações de monitoramento e controle, alinhamento de processos de negócios e 
desempenho da empresa, o que medir, processos e métodos e estruturas de medição, modelagem e 
simulação, suporte à decisão para Proprietários de Processos e gerentes e considerações para o sucesso. 
 
1.1.7 Transformação de processos de negócios 
 
A transformação do processo enfatiza que o ciclo de vida do BPM, incluindo a transformação comercial e 
/ou digital, começa com a estratégia e leva à execução em cascata. O capítulo também aborda o 
gerenciamento de mudanças associado a essas transformações. As mudanças de processo são discutidas 
no contexto do ciclo de vida do BPM, do planejamento à implementação. São exploradas várias 
metodologias de melhoria de processo, reprojeto e reengenharia, juntamente com as tarefas associadas 
à construção, controle de qualidade e introdução e avaliação de novos processos. O tópico do 
gerenciamento de mudanças organizacionais, incluindo as melhores práticas de gerenciamento de 
mudanças para transformação, também é abordado. 
 
1.1.8 Tecnologia e transformação 
 
A área de conhecimento de tecnologia e transformação abrange tecnologias corporativas que dão suporte 
à transformação organizacional dos negócios. As tecnologias corporativas, incluindo BPM, permitem a 
transformação comercial e digital. O BPM é uma disciplina de gerenciamento habilitada e suportada por 
tecnologia. A seção inclui tecnologias de BPM disponíveis para dar suporte ao planejamento, design, 
análise, operação e monitoramento de processos de negócios. Essas tecnologias incluem o conjunto de 
pacotes de aplicativos, ferramentas de desenvolvimento, tecnologias de infraestrutura e repositórios de 
dados e informações que fornecem suporte aos profissionais e trabalhadores do BPM em atividades 
relacionadas ao BPM. São discutidos conjuntos integrados de gerenciamento de processos de negócios 
(iBPMS), repositórios de processos e plataformas baseadas em nuvem para modelagem, análise, design, 
33 
execução e monitoramento. Padrões, metodologias e tendências emergentes de BPM também são 
abordados. A partir da versão 4, a automação de processo robótico (RPA), blockchain, inteligência 
artificial, aprendizado de máquina e Internet das Coisas (IoT) estão incluídos neste capítulo. 
 
1.1.9 Organização e cultura de gerenciamento de processos 
A área de conhecimento da organização de gerenciamento de processos aborda as funções, 
responsabilidades e estrutura de relatórios para apoiar organizações orientadas a processos. O capítulo 
inclui uma discussão sobre o que define uma empresa orientada a processos, além de considerações 
culturais e desempenho multifuncional baseado em equipe. A importância da governança de processos 
de negócios é explorada, juntamente com uma variedade de estruturas de governança e a noção de um 
Centro de Excelência em BPM (CoE). A partir da versão 4, o papel da colaboração no BPM está incluído 
aqui e referenciado em outros capítulos. 
 
1.1.10 Gerenciamento de processos corporativos 
 
O Gerenciamento de Processos Corporativos é impulsionado pela necessidade de maximizar os resultados 
dos processos de negócios consistentes com estratégias de negócios bem definidas e objetivos funcionais 
com base nessas estratégias. O gerenciamento do portfólio de processos garante que o portfólio de 
processos suporte estratégias corporativas ou de unidades de negócios e forneça um método para 
gerenciar e avaliar iniciativas. A área de conhecimento Enterprise Process Management identifica 
ferramentas e métodos para avaliar os níveis de maturidade do gerenciamento de processos, juntamente 
com as áreas de prática de BPM necessárias que podem melhorar o estado da organização de BPM. São 
discutidas várias estruturas de processos de negócios, juntamente com a noção de integração de 
processos - ou seja, a interação de vários processos entre si e com modelos que vinculam desempenho, 
metas, tecnologias, pessoas e controles (financeiros e operacionais) à estratégia de negócios e objetivos 
de desempenho. Os tópicos de arquitetura de processos e práticas recomendadas no Enterprise Process 
Management são explorados. 
 
Versão Atual Comentários 
 
Envie comentários para a ABPMP através do nosso site e informe-nos se há algum tópico que você 
acredita que deva incluir ou se você discorda do ponto de vista da associação. Seus comentários serão 
usados como base para versões futuras. 
 
Os leitores que desejam ver tópicos ou discussões adicionais em versões futuras são convidados a enviar 
todas as sugestões ou recomendações para alterações no ABPMP em 
www.abpmp.org/page/feedback_CBOK. 
 
1.2 Habilidades e Competências em BPM (Modelo de Competência em BPM) 
 
O Modelo de Competência ABPMP BPM foi desenvolvido para atender à necessidade geral de fornecer 
aos Profissionais de BPM um caminho de desenvolvimento que descreve as habilidades, competências e 
https://www.abpmp.org/page/feedback_CBOK
34 
níveis de experiência para indivíduos que seguem uma carreira em Gerenciamento de Processos de 
Negócios. O modelo também mostra como esse caminho de desenvolvimento alinha as áreas de 
conhecimento de conteúdo BPM CBOK com as Certificações ABPMP BPM. 
 
O gráfico do Modelo de Competência BPM a seguir fornece um entendimento conceitual dos requisitos 
do nível de experiência à medida que avança do nível de entrada (CBPA) para o nível de liderança (CBPL). 
O CBPA exige que um diploma de bacharel ou pelo menos um ano de experiência profissional sejam 
elegíveis. O nível CBPP requer um mínimo de quatro anos de experiência profissional e destina-se a 
indivíduos que possam demonstrar melhorias relacionadas ao BPM, orientadas a projetos. A CBPL requer 
um mínimo de dez anos de experiência e deve incluir projetos de mudança de processos de negócios em 
nível empresarial com pelo menos um processo multifuncional importante. 
 
A Matriz do Modelo de Competência BPM é ilustrada na tabela a seguir comoum resumo de uma página. 
O modelo completo tem treze páginas e abrange cada categoria de habilidade e competência em detalhes 
para cada nível de Certificação BPM. A versão completa do Modelo de Competência BPM está disponível 
no Apêndice A. 
 
Figura 1.5 Resumo da matriz do modelo de competência BPM 
 
 
 
35 
1.3 Níveis de certificação ABPMP BPM 
 
Certificação BPM significa que um indivíduo tem: 
● Experiência profissional apropriada e/ou educação 
● Passado por um exame rigoroso de 130 perguntas 
● Concordou em cumprir um código de conduta profissional 
● Comprometimento em manter uma credencial ativa, atendendo aos requisitos contínuos de 
desenvolvimento profissional 
 
O programa de certificação ABPMP BPM é único em nosso mercado em rápida mudança. As Certificações 
BPM foram desenvolvidas por e para profissionais de BPM. Eles são os primeiros exames profissionais 
independentes e programas de certificação na área de BPM. As Certificações BPM foram projetadas para 
atender aos padrões internacionais de certificação e agora são os padrões internacionalmente 
reconhecidos para Profissionais de BPM. As certificações BPM são oferecidas pela ABPMP através de 
nossos capítulos e afiliados em todo o mundo, representando o maior grupo constituído de profissionais 
de BPM atualmente. 
 
Existem três Certificações BPM: CBPA, CBPP e CBPL. 
 
CBPA. O certificado Certified Business Process Associate é para novos profissionais de BPM. Aqueles que 
concluíram (ou estão em processo de conclusão) um curso de graduação ou que trabalharam em uma 
função de Gerenciamento de Processos de Negócios por pelo menos um ano são elegíveis para participar 
do exame. O exame demonstra uma compreensão dos conceitos de melhoria e transformação de 
processos de negócios nas disciplinas cobertas pelo Guia BPM CBOK. A certificação CBPA permite que os 
novos profissionais demonstrem sua compreensão dos conceitos, abordagens, técnicas e tecnologias 
necessárias para ter sucesso no BPM e os ajudem a se destacar entre seus pares. O certificado CBPA é 
mais do que uma certificação acadêmica ou um certificado de estudo. É uma verificação independente 
de que o indivíduo possui um nível sólido de competência básica em Gerenciamento de Processos de 
Negócios e pode ter aplicado os conceitos na experiência de trabalho do dia-a-dia. 
 
CBPP. O certificado Certified Business Process Professional destina-se a indivíduos experientes em BPM 
e requer um mínimo de quatro anos de trabalho em BPM. É um pré-requisito para obter o certificado 
CBPL (Certified Business Process Leader). 
 
CBPL. O certificado Certified Business Process Leader é focado em profissionais em liderança e 
requer um mínimo de dez anos de experiência. Aqueles que buscam esse nível devem ter 
experiência em alterações de processos de negócios em nível corporativo que incluam pelo menos 
um processo multifuncional importante.
36 
 
Figura 1.6 Níveis de certificação com requisitos de qualificação 
 
 
 
 
 
 
 
xeruleozins
37 
2 Introdução 
 
Neste capítulo, você encontrará definições relacionadas ao Guia BPM CBOK, uma declaração de propósito, 
como este guia é organizado, os drivers para o uso do BPM e uma explicação de onde o BPM se encaixa 
no espaço profissional. 
 
2.1 O que é um corpo de conhecimento? 
Um corpo de conhecimento é uma coleção de todo o conhecimento disponível sobre um tópico ou todo 
o material publicado sobre um assunto. Essa definição de corpus (também chamada corpo de 
conhecimento) vem de businessdictionary.com. 
 
Para os propósitos do BPM, adaptamos a definição a: Uma coleção de todo o conhecimento disponível 
sobre as práticas atualmente aceitas de um tópico, incluindo todo o material publicado sobre o assunto. 
 
2.2 O que é o Guia BPM CBOK? 
 
Guia do Conhecimento Comum sobre Gerenciamento de Processos de Negócios (Guia BPM CBOK) é o 
padrão mundialmente reconhecido para a prática do Gerenciamento de Processos de Negócios. O Guia 
BPM CBOK descreve áreas de conhecimento de gerenciamento de processos de negócios, conceitos-
chave e melhores práticas geralmente aceitas (habilidades e competências) para orientar uma 
organização em uma jornada liderada por processos 
 
Quando um novo termo é usado no mercado, até que seja definido e se torne uma prática recomendada, 
ele não estará no Guia BPM CBOK. O BPM social é um exemplo dessa terminologia. A mineração de 
processos é outro exemplo em que o mercado (principalmente fornecedores de TI e BPM) usa o termo 
definido da seguinte forma: mineração de processos é um método de análise de processos que visa 
descobrir, monitorar e melhorar processos reais (processos não assumidos) extraindo conhecimento 
facilmente de logs de eventos disponíveis nos sistemas de informações atuais de uma organização. Essa 
definição realmente descreve uma capacidade existente de muitos sistemas BPM que processam 
mineração, que é simplesmente uma forma de descoberta de processo. Para obter mais informações, 
consulte: https://medium.com/@pedrorobledobpm/process-mining-plays-an-essential-role-in- digital-
transformation-384839236bbe. 
 
Como o termo Business Process Management (BPM) é usado com tanta frequência nesta publicação, 
incluímos a definição, conforme aplicada, neste documento: 
 
 
 
https://medium.com/%40pedrorobledobpm/process-mining-plays-an-essential-role-in-digital-transformation-384839236bbe
https://medium.com/%40pedrorobledobpm/process-mining-plays-an-essential-role-in-digital-transformation-384839236bbe
https://medium.com/%40pedrorobledobpm/process-mining-plays-an-essential-role-in-digital-transformation-384839236bbe
38 
 
 
2.2.1 Objetivo do Guia BPM CBOK 
 
Este Guia CBOK do BPM fornece uma referência básica das melhores práticas de BPM para profissionais 
de BPM. O principal objetivo do Guia BPM CBOK é definir a profissão de Gerenciamento de Processos de 
Negócios e identificar e fornecer uma visão geral das áreas de conhecimento que geralmente são 
reconhecidas e aceitas como melhores práticas. Inclui funções e estruturas organizacionais, bem como 
disposições para orientar uma organização orientada a processos. O guia fornece uma visão geral de cada 
área de conhecimento e uma lista de atividades e tarefas comuns associadas a cada área de 
conhecimento. O Guia BPM CBOK permite que os profissionais de BPM aumentem seus recursos e, assim, 
desenvolvam estratégias de negócios apropriadas, suportadas pela ativação de tecnologias de BPM, o que 
leva ao sucesso dos negócios. 
 
Este guia também serve como um trampolim para discussões entre profissionais de BPM. 
Freqüentemente, uma disciplina como o BPM encontra grupos diferentes usando a linguagem de 
maneiras diferentes, resultando em terminologia ou definições conflitantes que podem confundir 
discussões sobre o tópico. Um objetivo do Guia BPM CBOK é incentivar o uso de um vocabulário comum 
e acordado para a disciplina BPM. Ele também fornece links e referências a outras fontes de informação 
que fazem parte do Corpo Comum de Conhecimento mais amplo do BPM. 
 
Além disso, o Guia BPM CBOK reflete o conhecimento fundamental exigido de um profissional BPM. 
Qualquer avaliação ou certificação profissional no campo requer uma compreensão demonstrada dos 
principais conceitos de BPM descritos nas áreas de conhecimento, bem como a capacidade de executar 
as atividades identificadas dentro deles. O Guia BPM CBOK é a base para o desenvolvimento de perguntas 
do exame para as quais os indivíduos devem passar para se tornarem um Certified Business Process 
Associate (CBPA) e / ou Certified Business Process Professional (CBPP). Esses exames foram desenvolvidos 
pelo ABPMP à medida que o Guia BPM CBOK é construído e com o auxílio de uma empresa profissional 
de certificação e testes de licenciamento. O ABPMP segue os Requisitos Gerais da Norma Internacional 
ANSI / ISO 17024 e ACE (Conselho Americano de Educação) para Organismos que Operam