Princípios Kaizen

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Kaizen na Direção dos Serviços Administrativos da SONAE 
 
 
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CAPÍTULO II - FUNDAMENTOS DO KAIZEN 
 
2.1 – Os cinco princípios do Kaizen 
 
De acordo com Imai (1986) os valores abaixo apresentados são verdadeiros 
princípios de funcionamento que garantem os bons resultados de qualquer atividade de 
melhoria contínua, tais como: 
 
a) Criar valor para o cliente 
b) Envolvimento das pessoas 
c) Eliminar desperdício 
d) Ir para o gemba 
e) Gestão visual 
 
Figura 2 – Os cinco princípios do Kaizen 
Fonte: www.sonae.pt (Sonae 2015) 
 
 
a) Criar valor para o Cliente 
Atualmente, devido ao mercado globalizado e altamente competitivo, aumenta 
cada vez mais a pressão para que as empresas encontrem maneiras novas de criar e 
entregar valor aos clientes com o objetivo de assegurar os lucros nos negócios e manter 
vantagem competitiva. 
O cliente deverá ser a prioridade de todos os colaboradores. Para que tal aconteça, 
não deverá existir um ambiente rígido e funcional que conduza ao isolamento das várias 
áreas em torno de si próprias. 
Criar um produto de valor acrescentado para a satisfação do cliente surge numa 
perspetiva de unidade e de trabalho em torno de um objetivo comum: O cliente em 1º 
lugar. 
A orientação para o mercado é focalizado no cliente, assim é necessário: 
 - Compreender as necessidades e expectativas dos clientes; 
 - Antecipar as vontades e tendências antes da concorrência. 
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A figura 3 indica as consequências que terão de ser impostas para se atingir os 
objetivos iniciais, sem por em causa a máxima qualidade do produto e/ou serviço final e 
assim satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes: 
 
 
Figura 3 – Satisfação das expetativas dos clientes com qualidade 
Fonte: www.sonae.pt (Sonae 2015) 
 
 
De acordo com Júnior e Cardoso (2012), as empresas devem trabalhar para 
atender as necessidades do cliente, neste sentido necessitam ter agilidade e flexibilidade 
para poder responder de forma relativamente rápida as variações dos pedidos dos clientes, 
mudanças no volume de produção e mudanças nas datas de entrega, sem ter elevado 
volume de stocks. 
Segundo Guedes (2008) uma organização deve rejeitar qualquer ação que não 
aumente valor para o cliente, procurando sempre a perfeição e que elimine todo o 
desperdício que possa ocorrer nos processos de produção; 
 
 
b) Eliminar Desperdício (“Muda”) 
A ideia base é a de elaborar os processos de negócio de forma a diminuir ao 
máximo o desperdício, obtendo, desta forma, um fluxo contínuo composto apenas de 
processos que acrescentam valor ao objeto de negócio Imai (1987) 
A criação de um fluxo contínuo nos processos de negócio irá forçar a uma 
diminuição no stock de matéria-prima ou de informação. Essa diminuição expõe 
ineficiências que exigirão soluções imediatas, caso contrário, todo o fluxo irá parar por 
mais tempo e o prejuízo será ainda maior. 
Quando os processos estão ligados uns aos outros, há mais trabalho em equipa, 
feedback mais rápido sobre os problemas, maior controlo sobre o processo e pressão 
constante sobre as pessoas para resolver problemas, pensar e crescer. 
 
 
 
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Identificação dos Três Mus (Muri, Mura e Muda) 
 
Os três Mus permitem que haja equilíbrio entre a capacidade e a carga, que 
normalmente dá origem a grandes perdas para a empresa. Os três vocábulos japoneses 
são: 
 Muda – Refere-se ao desperdício, a tudo o que não acrescenta valor e, como tal, 
deve ser reduzido ou eliminado. Posto de uma outra perspetiva, desperdício refere-se a 
todas as componentes do produto e/ou serviço que o cliente não estará disposto a pagar 
(Pinto, 2009); 
 
 Mura – Refere-se às inconsistências ou às irregularidades que devem ser 
eliminadas através da adoção do sistema Just-In-Time (JIT) procurando fazer apenas o 
necessário e quando pedido. Este é aplicado através do sistema pull deixando o cliente 
puxar os produtos ou serviços; 
 
 Muri – Manifesta-se a partir da insuficiência ou do excesso que deverá ser 
eliminado pela uniformização do trabalho (garantindo que todos seguem o mesmo 
procedimento, tornando os processos mais previsíveis, estáveis e controláveis). 
 
 
c) Envolvimento das pessoas 
O desenvolvimento das pessoas através do envolvimento é uma crença muito forte 
para a melhoria contínua. Para cada tipo de melhoria existe um hábito a mudar. Para cada 
hábito existe um grupo de pessoas que vai ter de adotar novos hábitos, abandonando os 
anteriores. Desde os diretores aos operadores, todos necessitam de ser envolvidos, de forma 
a estarem aptos a adotar novos hábitos. 
O caminho para uma organização se tornar e manter bem-sucedida passa, 
obrigatoriamente, pelas pessoas que fazem parte dessa organização. O espírito do Sistema 
Toyota de Produção é aqui enfatizado, é que para criar equipas que excedam os parâmetros 
de desempenho, é preciso, além de indivíduos com excelente formação técnica, líderes que 
sirvam de exemplo técnica e filosoficamente para as suas equipas. Primeiramente, espera-se 
que um líder incuta aos seus colaboradores a cultura da empresa, ele precisa de ser um modelo 
para os trabalhadores, para isso tem de saber como o trabalho é realizado, mesmo as tarefas 
mais básicas, em cada parte do Gemba que está sob a sua responsabilidade. 
O capital Humano é o recurso mais valioso de uma organização. São as pessoas 
quem conhecem os processos, que são confrontadas com problemas e que são o grande 
motor da melhoria. É por isso fundamental, que em qualquer projeto Kaizen haja um 
comprometimento total das pessoas envolvidas, totalmente desprovido de julgamento ou 
culpa. 
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O mote “Não culpar / Não julgar” (anteriormente adotado pela SONAE) tenta 
passar exatamente a mensagem de que um ambiente repressivo contribui para a omissão 
dos problemas, quando o importante é promover a confiança entre as pessoas que lhes 
permita identificar e eliminar rapidamente qualquer problema que possa surgir. 
 
d) Ir para o Gemba 
A palavra gemba é um termo japonês que significa “lugar verdadeiro”, ou seja, 
“lugar onde ocorre o trabalho que agrega valor” (Imai, 1996), onde os problemas são 
detetados e resolvidos. Podemos apresentar como exemplos, a fábrica no caso da Toyota, 
a loja no caso do Continente e os centros administrativos no caso dos escritórios da 
SONAE. 
É o local mais importante de uma empresa, pois é onde se passa a maior parte do 
tempo, a resolver problemas e a melhorar os processos do dia-a-dia, a detetar falhas e a 
implementar melhorias. 
 “… é no Gemba que tudo se joga, o Gemba é o espelho do trabalho dos gestores, 
a qualidade do seu trabalho reflete-se na forma como as pessoas trabalham, por isso é 
onde se deve passar a maior parte do tempo possível. “ (Imai, 2010) 
 
Para obter um Gemba ativo, é necessário: 
 Ajudar as pessoas a compreender as suas responsabilidades de melhoria; 
 Dar tempo às pessoas para a melhoria; 
 Dar tempo às pessoas para desenvolver confiança na organização; 
 A Gestão deve assumir riscos e liderar o processo, reconhecendo os sucessos 
e confrontando os problemas; 
 Garantir que a conceção e desenho do Gemba estão em sintonia com as 
atividades Kaizen. 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4 – Equipas de trabalho 
 
Para uma constante melhoria, os métodos utilizados no gemba têm por finalidade 
desenvolver um trabalho em grupo, de forma a identificar os problemas e suas causas / 
raízes, propor soluções, padronizar os processos e acompanhar os resultados para garantir 
a concretização das metas estabelecidas. 
 
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e) Gestão Visual: 
A gestão visual é uma poderosa ferramenta, uma vez que 83% da informação que 
os seres humanos recolhemé através da visão. O objetivo da gestão visual é evidenciar 
anomalias e facilitar a comunicação, permitindo transmitir a informação de forma rápida 
e fácil a todas as pessoas. 
O termo “gestão” significa: orientar, medir, controlar, tomar decisões. Então, 
“gestão visual” significa fazer tudo isso, recorrendo a ajudas visuais, sejam gráficos, 
sinais, parâmetros, entre outros. 
A informação deve estar disponível para todos sob forma mais simples possível. 
Assim, normas de trabalho, regras de segurança ou utensílios de trabalho, todos devem 
estar munidos de auxílios visuais que facilitem a transmissão de informação. 
 
 
Figura 5 – Gestão visual 
Fonte: www.sonae.pt (Sonae 2015) 
 
 
Um aspeto fundamental nas empresas é a existência de uma passagem de 
informação eficiente entre os vários níveis da empresa. Hoje em dia, geralmente a 
informação existe e está disponível, mas a partilha e troca da mesma dentro da 
organização é, frequentemente ineficiente (Bilalis et al, 2002). Nesta medida, são 
utilizadas ferramentas visuais de modo a permitir a todos os intervenientes saber em que 
estado está o processo que lhes pertence. 
A Gestão Visual serve para apoiar o aumento da eficiência e eficácia das 
operações, tornando-as mais visíveis, lógicas e intuitivas. Foca a ideia que “uma imagem 
vale mais do que mil palavras” e que “uma norma é o caminho conhecido como mais 
eficiente de desempenhar determinada tarefa” (Imai, 2010). 
A filosofia Kaizen considera deveras importante a redução ou eliminação de 
desperdícios em tudo o que não acrescenta valor. Assim, no próximo capítulo referimos 
alguns tipos de gastos mais recorrentes nas organizações. 
 
 
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2.2 – Modelo dos 7 “MUDA” 
 
 “Não há nada mais inútil do que fazer de forma eficiente algo que nunca deveria ter 
sido feito”. 
Peter Drucker (2001) 
 
“Muda” = Desperdício 
 
Para a redução efetiva dos custos da produção, os desperdícios (“muda”) devem 
ser analisados e ponderados, pois têm uma relação entre si e são muitas vezes ocultados 
pela complexidade de uma grande organização. 
De acordo com Pinto (2009), o desperdício corresponde a todas as atividades que 
não acrescentam valor. A estas atividades os Japoneses chamam de “muda”, isto porque 
consomem em excesso os recursos e o tempo, que pode fazer com que os produtos ou 
serviços sejam disponibilizados no mercado a um preço superior do que deviam. 
O Kaizen visa a eliminação dos sete “Mudas” mais recorrentes nas empresas, de 
forma a alcançar a competitividade e a excelência, que são os seguintes: 
1. Erros: Serviços ou Informação errados; materiais estragados. Provocam 
retrabalho, correção, transporte adicional, custos adicionais. 
Ex: Endereços errados, documentos errado. 
2. Pessoas paradas: Espera da chegada de informação, autorização, ou materiais 
(consumíveis, material escritório, entre outros.). Tudo isto provoca desperdício de tempo 
de trabalho, tempos de processo longos. 
Ex: Espera de acessos (password / autorização) no computador. 
3. Processos complicados: Instruções de processos (procedimentos) inadequados 
ou não existentes e deficiente armazenagem de informação (material). 
Tudo isto provoca desmotivação, esforço adicional de trabalho, recursos mal 
utilizados (pessoas, equipamento, conhecimento). 
Ex: Tarefas que não são necessárias para cumprir os requisitos do utilizador. 
4. Movimento de pessoas: Pessoas que são obrigadas a deslocações. Movimento 
não significa trabalho, o que se traduz em desperdício. 
Ex: Distância a equipamento centralizado (impressora) 
5. Informação (ou materiais e equipamentos) parados: 
-Stocks de informação: Dados guardados em memória ou armazenados em disco 
e que nunca são utilizados; 
-Stocks de trabalho em curso: Processos em curso de trabalho e que estão à espera 
da sua vez de processamento. 
6. Informação a mais: Significa gerar mais informação do que aquela que é 
necessária. Informação a mais consome tempo e gera stocks de informação 
desnecessários, o que leva a uma espera desnecessária por parte do cliente. 
Ex: Fazer relatórios que ninguém vai ler em detalhe. 
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7. Transferência de informação (ou materiais): Informação transmitida por 
diversos interlocutores e entre vários processos. Provoca custos, procura e perda de tempo 
e informação. 
Ex: Transporte entre vários andares e departamentos (correio interno). 
 
Nas empresas, adquirem-se hábitos e rotinas nas atividades e tarefas que, 
posteriormente se constata serem desnecessárias e em nada acrescentam valor á execução 
de tarefas. Assim, é necessário identificar as situações causadoras de desperdício 
(anteriormente apresentadas), e fazer com que estas sejam mitigadas. 
Depois de se terem considerado os principais enfoques do Kaizen, no capítulo 
seguinte serão abordadas as ferramentas usadas por esta metodologia de gestão.