IMPLEMENTAÇÃO DE AÇÕES PARA MELHORIA

Prévia do material em texto

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO 
UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZÔNIA 
CAMPUS UNIVERSITÁRIO DE PARAUAPEBAS 
 
 
 
 
 
BRUNO RIBEIRO CARDOSO RIBAS 
MATHEUS ALVES 
 
 
 
 
 
 
IMPLEMENTAÇÃO DE AÇÕES PARA MELHORIAS NO SETOR 
DE GESTÃO DA MANUTENÇÃO DE UMA EMPRESA DE 
MOVIMENTAÇÃO DE CARGA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PARAUAPEBAS 
2020
 
 
BRUNO RIBEIRO CARDOSO RIBAS 
MATHEUS ALVES 
 
 
 
 
 
 
 
IMPLEMENTAÇÃO DE AÇÕES PARA MELHORIAS NO SETOR DE 
GESTÃO DA MANUTENÇÃO DE UMA EMPRESA DE 
MOVIMENTAÇÃO DE CARGA 
 
 
 
 
Trabalho de conclusão de curso apresentado à Universidade 
Federal Rural da Amazônia, Campus de Parauapebas, como 
requisito parcial para obtenção do título de bacharel em 
Engenharia de Produção. 
 
Orientadora: Profª. MSc. Gabriella Vitorino Guimarães 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PARAUAPEBAS 
2020 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
Bibliotecas da Universidade Federal Rural da Amazônia 
Gerada automaticamente mediante os dados fornecidos pelo(a) autor(a) 
 
 
A474i Alves, Matheus 
IMPLEMENTAÇÃO DE AÇÕES PARA MELHORIAS NO SETOR DE GESTÃO DA MANUTENÇÃO 
DE UMA EMPRESA DE MOVIMENTAÇÃO DE CARGA / Matheus Alves, Bruno Ribeiro Cardoso 
Ribas. - 2020. 
55 f. : il. color. 
 
Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação) - Curso de Engenharia de Produção, Campus 
Universitário de Parauapebas, Universidade Federal Rural Da Amazônia, Parauapebas, 2020. 
Orientador: Profa. MSc. Gabriella Vitorino Guimarães 
 
1. Gestão da manutenção. 2. Metodologia Scrum. 3. Curva ABC. 4. 5s. 5. Matriz GUT. I. Guimarães, 
Gabriella Vitorino, orient. II. Título 
 
CDD 620.0046 
 
 
BRUNO RIBEIRO CARDOSO RIBAS 
MATHEUS ALVES 
 
 
 
IMPLEMENTAÇÃO DE AÇÕES PARA MELHORIAS NO SETOR 
DE GESTÃO DA MANUTENÇÃO DE UMA EMPRESA DE 
MOVIMENTAÇÃO DE CARGA 
 
Trabalho de conclusão de curso apresentado à Universidade Federal Rural da Amazônia, como 
parte das exigências do curso de Engenharia de Produção para obtenção do título de Bacharel 
em Engenharia de Produção. 
 
 
Aprovado em 24 de outubro de 2020 
 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
______________________________________________________ 
Profa. MSc. Gabriella Vitorino Guimarães - Orientadora 
Universidade Federal Rural da Amazônia - UFRA 
 
 
______________________________________________________ 
Prof. Dr. Rafael da Silva Fernandes 
Universidade Federal Rural da Amazônia - UFRA 
 
 
______________________________________________________ 
Prof. MSc. Mateus Mamede Mousinho 
Universidade Federal Rural da Amazônia - UFRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Este trabalho é dedicado: 
 
A Deus, por ser nossa força e ter nos ajudado 
até aqui; 
 
A nossas famílias, por serem nossa base, 
conforto e fortaleza; 
 
E aos nossos professores e orientadores, por 
sempre acreditarem no nosso potencial, mesmo 
nos momentos em que nem nós acreditávamos. 
Gratidão sempre!
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Agradecimentos do aluno Bruno: 
Aqui registro meus mais sinceros agradecimentos a todos que, direta e indiretamente, 
contribuíram para a realização deste trabalho. De forma especial, quero agradecer a minha mãe 
Maria José e a minha madrinha Benedita Cardoso, por jamais medirem esforços para incentivar 
meus estudos, apesar dos percalços da vida e por sempre acreditarem num futuro melhor para 
mim por meio dos estudos. Aos meus irmãos Aurilene, Hugo e Bruna, por todo amor 
transmitido para mim ao longo da nossa vida. Agradeço imensamente à minha estimada esposa 
Rozangela Ribas Cardoso, por toda paciência durante esta etapa final e toda dedicação ao nosso 
filho Rafael, cobrindo por muitas vezes minha ausência nos cuidados com ele. Agradeço 
também à UFRA por oferecer em nossa região ensino superior de qualidade e de forma gratuita. 
A todo corpo docente dessa estimada instituição, de forma especial nossa professora Daniela 
Castro dos Reis, por me estender a mão num momento difícil da minha vida profissional e me 
inserir na iniciação científica; e nosso professor Thiago Fernandes, por promover engajamento 
para a realização de projetos e nos proporcionar experiências além dos muros da nossa 
universidade. Agradeço também encarecidamente a nossa orientadora Gabriella Vitorino 
Guimarães por toda paciência, companheirismo, dedicação e competência na construção deste 
trabalho; e ao meu colega de TCC Matheus Alves, pelo companheirismo e parceria iniciada 
desde o princípio do curso, e pela confiança em compartilhar comigo este trabalho de tamanha 
importância para sua vida profissional. Por fim, agradeço a Deus pelo dom da vida e por ter me 
dado forças para resistir a mais um desafio lançado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
Agradecimentos do aluno Matheus: 
A minha mãe Helena Maria Alves por nunca ter medido esforços para me incentivar e me 
proporcionar uma educação de qualidade apesar das dificuldades, dos momentos difíceis ela 
sempre perseverou para que eu conseguisse me formar no ensino médio e por fim na graduação. 
Agradeço a ela por cada vez que ela abdicou dos seus desejos para satisfazer as necessidades 
dos filhos que sempre vieram em primeiro lugar em sua vida. Agradeço aos meus familiares 
que direta e indiretamente contribuíram para o desenvolvimento deste trabalho, aos professores, 
pelas correções e ensinamentos que me permitiram apresentar um melhor desempenho em meu 
processo de formação profissional ao longo desses anos de ensino. Deixo aqui meus singelos 
agradecimento ao Sr Leonilson Lindoso que autorizou a aplicação deste trabalho no setor de 
manutenção da empresa em que ele trabalhava e que no decorrer do desenvolvimento deste 
trabalho o mesmo veio a falecer em decorrência do Covid-19 deixando uma imensa saudade e 
um legado a ser seguido. Agradeço a minha digníssima namorada Lara Emanuelly de Oliveira 
Sousa por ter me apoiado e sempre estado ao meu lado nos momentos bons e ruins, agradeço 
também por sua paciência enquanto estive ausente para elaboração deste trabalho. De forma 
especial agradeço a nossa orientadora Gabriella Vitorino Guimarães por ter nos apoiado neste 
projeto de suma importância para nossa vida profissional, ter tido paciência para nos conduzir 
de forma perspicaz e harmoniosa, assim como meu parceiro de curso Bruno Ribeiro que vem 
me acompanhando desde o início do curso e por ter aceitado esse convite de fazer parte deste 
projeto grandioso em nossa carreira. Por fim agradeço a Deus pelo dom da vida e por ter nos 
abençoado até aqui. 
 
 
 
 
 
RESUMO 
A melhoria contínua norteia hoje grande parte das empresas que querem manter-se competitivas 
em meio a um mercado disputado e exigente. Com o passar dos anos, foi perceptível a constante 
modernização dos sistemas de produção, com a aquisição de equipamentos novos e modernos, 
o que aumentou a necessidade de uma gestão da manutenção eficiente e eficaz. Assim, o uso 
de ferramentas de gestão e melhoria dos processos foram sendo implementadas neste setor, de 
modo a garantir a confiabilidade do sistema. Neste contexto, este trabalho teve como objetivo 
implementar melhorias na política de gestão da manutenção de uma empresa terceirizada de 
movimentação de cargas, localizada na cidade de Parauapebas, estado do Pará, com o intuito 
de otimizar as suas práticas nas rotinas de manutenção. Para a implementação das melhorias 
propostas, foram realizadas visitas técnicas na empresa, e foram coletados dados e informações 
junto aos colaboradores da área de manutenção, para assim identificar os principais problemas 
que influenciavam no mau desempenho das tarefas dentro dos processos (inspeção, 
programação e execução da manutenção). Partindo-se deste ponto, foram elencadas as 
prováveis causas de origem de cada problema identificado, no qual foi escolhida uma 
ferramentade soluções dos problemas 
latentes com um uso de recursos já disponíveis, sem custos onerosos para a empresa. No caso 
deste trabalho investiu-se apenas em treinamento de capacitação da equipe de manutenção, o 
qual foi ministrado de forma gratuita pelos autores deste trabalho. 
Como foi observado no começo deste tópico, a implantação do 5s torna-se critério 
primordial para uma organização que visa implementar em suas rotinas melhorias e programas 
de qualidade (GODOY; MATOS, 2000). E tal implantação contribuiu para o início da mudança 
41 
 
 
de cultura na empresa estudada, pois graças à essa nova perspectiva aprendida na prática, os 
colaboradores da empresa começaram a observar outros problemas em suas rotinas de trabalho 
que seriam resolvidos com outros tipos de ferramentas, aguçando a curiosidade e envolvimento 
de toda equipe na resolução de novos gargalos. 
O trabalho de Oliveira et al. (2007) identificou numa empresa especializada em limpeza 
que grande parte da equipe de colaboradores conheciam a metodologia 5s, mas não havia um 
incentivo por parte da gestão para a continuidade das ações de melhoria, demonstrando que o 
programa possui necessidade do envolvimento de todos os níveis da empresa, para que o 
mantenha vivo e rotineiro e não acabe sendo confundido com um mutirão de limpeza (SILVA 
et al., 2001). Diferente da empresa em que se aplicou o presente estudo, esta situação mostra-
se ainda presente nas rotinas de muitas empresas que ainda não tem como cultura o 5s ou que 
ainda não estabeleceram essa ferramenta como uma ferramenta essencial. 
 
4.2 Aplicação do Scrum 
 
No processo de manutenção desta empresa é comum serem retiradas peças de 
determinados equipamentos para serem aplicadas em outros que necessitam de uma urgência 
maior em sua liberação. Ao fazer tal ação, a equipe de PCM deve solicitar uma peça nova para 
repor a que fora retirada do outro equipamento, uma vez que a pendência ainda existe e foi 
somente transferida de equipamento. Caso o PCM não faça essa solicitação de compra da peça 
retirada, o equipamento que necessita da mesma irá ficar defasado e com peças faltando, vindo 
assim a ficar indisponível para ser operado. 
No pátio da empresa havia um caminhão munck (Figura 8) em específico que estava 
extremamente deteriorado, em condições precárias e inoperante há 1 anos e 4 meses devido à 
grande quantidade de peças faltantes que impediam seu funcionamento como motor peças de 
caixa de marcha, itens da carroceria, itens da parte elétrica e outros. A Figura 8 mostra o estado 
em que se encontrava o referido veículo. 
 
 
 
 
 
 
 
42 
 
 
Figura 8 - Caminhão Munck objeto do Scrum 
 
Fonte: Os autores (2020) 
 
O caminhão munck que foi objeto deste Scrum, ocorreu exatamente como descrito no 
primeiro parágrafo, em que houve as retiradas em massa de várias peças deste equipamento e 
as compras das mesmas não foram realizadas, vindo assim o caminhão ficar inoperante e com 
diversas peças faltando. Com o passar do tempo, esse ativo deixou de ser atendido pelo plano 
de manutenção, onde a equipe de manutenção passou a retirar peças do mesmo para serem 
aplicadas em outros caminhões. Quando um equipamento estava em manutenção preventiva e 
necessitava de uma peça para ser liberado, os mecânicos iam neste ativo e retiravam a peça sem 
haver a preocupação de solicitar a compra de uma nova para repor a que foi retirada. Essa foi 
caracterizada como uma falha da supervisão do setor de manutenção, sendo feito esse alerta 
para o responsável. 
Em fevereiro de 2020 foi proposto um projeto para revitalizar e fazer com que o 
caminhão munck ficasse disponível para ser operado. Como ferramenta de gerenciamento foi 
utilizada a metodologia Scrum, devido sua praticidade no gerenciamento de projetos, o que 
permite visualizar o processo como um todo, demandando atividades, mensurando o tempo das 
tarefas a serem desempenhadas (Lead Time) e listando os recursos necessários para a execução 
do projeto. 
A metodologia foi ministrada aos colaboradores que compõem o setor do PCM 
(Planejamento e Controle da Manutenção) uma vez que seriam eles quem iriam aplicar e fazer 
a entrega do produto final, que em questão seria o equipamento reformado para que o comercial 
43 
 
 
da empresa encontrasse um novo contrato para aquele equipamento. O treinamento ministrado 
teve duração de 4 horas, e ao final foi realizado um Scrum de exemplo para identificar possíveis 
dúvidas que normalmente surgem na prática. 
No dia seguinte ao treinamento se iniciou o Scrum da reforma do equipamento, no qual 
teve um Team de 3 pessoas (inspetor de equipamentos, aprovisionador de peças e planejador 
de manutenção) e o Scrum Master, que foi o coordenador de manutenção da empresa. No 
modelo de Scrum apresentado objetivou-se a entrega de um caminhão Munck em pleno estado 
de operação para que a empresa conseguisse oferecê-lo para novos clientes em potencial. 
Primeiramente, foi realizado um brainstorming para que fossem listadas todas as 
atividades e ideias que poderiam vir a melhorar e auxiliar no resultado do projeto. Finalizado, 
o Scrum foi desenhado conforme mostrado na Figura 9. 
 
Figura 9 - Início do Scrum 
 
Fonte: Os autores (2020) 
 
A tarefa inicial do Scrum foi a inspeção no caminhão, uma vez que foi necessário listar 
e referenciar as peças que estavam faltando e impediam de o equipamento operar. Após a 
realização desta tarefa de inspeção, em que o inspetor identificou as peças a serem compradas, 
imediatamente o aprovisionador de peças deu início a sua tarefa de realizar cotação das peças 
e posteriormente enviar a solicitação da compra. Para exemplificar os ganhos que seriam em 
ter esse ativo mais uma vez em operação, foram colhidas informações a respeito da receita desse 
ativo e quanto que ele deixou de gerar receita nesse tempo em que esteve parado. 
Ao estimar o quanto esse ativo receitaria caso estivesse operacional ao longo dos 1 ano 
e 6 meses, chegou-se média mensal de R$10.500, o que ao longo deste período totalizou o valor 
de R$189.000,00 receitados, e o custo total estimado da compra das peças para aplicação no 
44 
 
 
equipamento e deixá-lo disponível para operação seria de R$ 56.279,19, conforme demonstrado 
na figura 10: 
 
Figura 10 - Lista de peças para serem compradas e aplicadas no equipamento 
 
Fonte: Os autores (2020) 
45 
 
 
Desta forma, fica evidente que o valor em que o ativo receitaria é superior ao valor para 
deixá-lo operacional e em bom estado de conservação. 
De acordo com a duração das tarefas listadas pelo Team, foi calculado um Lead Time 
de 45 dias para a finalização do Scrum com a entrega do caminhão em perfeitas condições de 
uso e operação. 
No entanto, o projeto de revitalização do caminhão munck foi paralisado pela diretoria 
da empresa devido ao corte de gastos, uma vez que o período que o projeto se iniciou foi 
justamente no início da pandemia ocasionada pelo Covid-19 em 2020. Esse projeto foi 
interrompido mediante cautela tomada pela empresa devido às incertezas da economia naquele 
momento, em que foi preferível cortar gastos em equipamentos que estavam hibernados e 
destinar recursos somente aos equipamentos que estavam operacionais e já estavam gerando 
receita para a empresa. O Scrum foi pausado conforme mostrado na Figura 11. 
 
Figura 11 - Final do Scrum 
 
Fonte: Os autores (2020) 
 
O projeto de reforma do ativo foi paralisado em 2020, porém, com o auxílio do Scrum 
desenvolvido, foi possível dimensionar as atividades e os custos para tornar o caminhão 
disponível para ser operado mais uma vez. Os dados do Scrum foram passados para a 
coordenação de manutenção da empresa a fim de que os valores listados para compra de peças 
do equipamento sejam incluídos no orçamento anual de 2021 fazendo com que o Scrum seja 
finalizado no ano de 2021. 
 
 
 
46 
 
 
4.3 Aplicação da Curva ABCNo setor de manutenção da empresa estudada são encontrados diversos indicadores que 
são acompanhados pelo Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) para avaliar o seu 
desempenho em determinado período. Objetivando uma melhor visualização desses 
indicadores, são usados gráficos e tabelas que são plotados com informações oriundas de bancos 
de dados das empresas. Uma ferramenta que tem como finalidade assessorar nessa visualização 
é a Curva ABC ou gráfico de Pareto, pois demonstra através de gráficos a relação 80/20 ou 
20/80 onde uma porcentagem representa às causas e a outra ao efeito. 
A curva ABC ou gráfico de Pareto foi utilizada em diversos indicadores neste trabalho 
justamente por sua praticidade na visualização dos dados e a rápida identificação de desvios 
para tomada de decisão. Uma das aplicações desta ferramenta foi no processo de apropriação 
de mão de obra dos mecânicos da empresa, que é chamado de Índice de Apropriação de Mão 
de Obra Própria (IAMOP). Conforme mostrado na Figura 12, o IAMOP mede quantas horas 
por dia os colaboradores do chão de fábrica estão trabalhando com base nas ordens de serviços 
que são lançadas por eles. 
 
Figura 12 - IAMOP do mês de agosto 
 
 Fonte: Os autores (2020) 
 
Com base no gráfico da Figura 12, pode-se plotar um novo gráfico de forma que a 
quantidade de horas apontadas fosse classificada em ordem decrescente, onde os primeiros 
colaboradores são os que mais apropriaram horas. Portanto, estes são os que mais executaram 
atividade durante o referido período e, consequentemente, os demais apontaram poucas horas 
47 
 
 
durante o período analisado. Após a classificação crescente, foi traçada a curva ABC, conforme 
evidenciado na Figura 13. 
 
Figura 13 - Curva ABC do IAMOP 
 
Fonte: Os autores (2020) 
 
Para um melhor desempenho dos resultados analisados, houve uma proposta de que o 
acompanhamento desse indicador fosse realizado diariamente para as correções dos desvios, 
onde os colaboradores que apropriam poucas horas (Classe C) no dia são questionados devido 
ao baixo rendimento e são orientados para que apontem de forma correta sua mão de obra no 
sistema, além de explicar o motivo do baixo rendimento. 
Em posse dessa informação, pode-se visualizar quem são os colaboradores que mais 
realizam serviços e os que menos realizam serviços na oficina de manutenção, em que a meta 
é 80% de IAMOP em todos os dias da semana, isto é, o colaborador que tem o expediente de 
9h diárias deve apontar no sistema 7,15 horas no mínimo todos os dias. 
A partir das Figuras 12 e 13, o setor de PCM acompanha a evolução dos dados 
diariamente, e a cada semana é realizado uma reunião setorial para discussão das informações 
neles contidas. Com base nessa análise é proposto um plano de ação para que os resultados 
sejam os melhores possíveis, uma vez que com o histórico de dados retroativos fica mais 
contundente o acompanhamento das evoluções e regressões. A Figura 14 mostra como foi feito 
o acompanhamento mensal. 
 
 
 
48 
 
 
Figura 14 - Evolução dos resultados do IAMOP em 2020 
 
Fonte: Os autores (2020) 
 
Com base no que foi descrito, fica visível o benefício da utilização da curva ABC na 
gestão da manutenção, uma vez que para fins de tomada de decisão de forma rápida e objetiva 
o gráfico gerado tem como característica deixar as informações fáceis de visualização e 
comparação, levando pouco tempo para que possa se tomar uma decisão e identificar possíveis 
desvios. 
 
4.4 Aplicação da Matriz GUT 
 
A matriz GUT é uma ferramenta que tem como finalidade o uso de métodos 
quantitativos para priorização de atividades auxiliando na tomada de decisão de qual problema 
deve ser priorizado para ser solucionado primeiro. 
Na aplicação da matriz GUT houve o auxílio de um dos colaboradores da empresa para 
que fossem elencados os problemas enfrentados pela equipe de manutenção no dia-a-dia. Os 
problemas que foram listados são os seguintes: 
● Alto número de motores batidos; 
● Manutenções corretivas demoradas; 
● Falta de peças básicas para executar manutenção; 
● Desorganização na separação de materiais para manutenção preventiva; 
● Desperdício de óleo durante a separação; 
49 
 
 
● Cumprimento dos planos de manutenção preventiva. 
 
Após a listagem dos problemas informados pelo colaborador, foi possível montar a 
matriz GUT, mostrada na Tabela 2, para posterior avaliação, com notas de 1 a 5, dos problemas 
em relação à sua G (Gravidade), U (Urgência) e T (Tendência). 
 
Tabela 2 - Matriz GUT dos problemas listados no setor de manutenção 
MATRIZ GUT 
Problemas 
Gravidade 
(G) 
Urgência 
(U) 
Tendência 
(T) 
GxUxT Prioridade 
Alto número de motores 
batidos 
 
Manutenções corretivas 
demoradas 
 
Falta de peças básicas para 
executar manutenção 
 
Desorganização na 
separação de materiais para 
manutenção preventiva 
 
Desperdício de óleo 
durante a separação 
 
Cumprimento dos planos 
de manutenção preventiva 
 
Fonte: Os autores (2020) 
 
Assim, foram atribuídos valores de 1 a 5 de acordo com a gravidade, urgência e 
tendência dos problemas elencados. Os valores variam dos de menor intensidade (1) aos com 
maior intensidade (5) e, conforme mostrado na Tabela 3, seus resultados são reflexo da 
multiplicação dos fatores na horizontal. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
50 
 
 
Tabela 3 - Matriz GUT com os valores atribuídos 
Problemas 
Gravidade 
(G) 
Urgência 
(U) 
Tendência 
(T) 
GxUxT Prioridade 
Alto número de motores 
batidos 
4 5 5 4x5x5=100 1º 
Manutenções corretivas 
demoradas 
4 3 4 4x3x4=48 2º 
Falta de peças básicas para 
executar manutenção 
3 3 3 3x3x3=27 4º 
Desorganização na 
separação de materiais 
para manutenção 
preventiva 
1 1 3 1x1x3=3 6º 
Desperdício de óleo 
durante a separação 
2 2 3 2x2x3=12 5º 
Cumprimento dos planos 
de manutenção preventiva 
3 3 4 3x3x4=36 3º 
Fonte: Os autores (2020) 
 
Com a utilização da matriz GUT, foi possível observar que, dos problemas listados, o 
que tem maior prioridade é o "Alto número de motores batidos" com valor total de 100 pontos 
e logo em seguida vem "Manutenções corretivas demoradas" com 48 pontos, e assim 
sucessivamente com os outros problemas. 
Como proposta de melhoria que diminuísse do alto número de motores sendo batidos, 
foi implantado pela empresa uma análise de Blow-by nos planos de manutenções preventivas 
de todos os equipamentos, com o intuito de analisar se está havendo perdas de compressão nos 
motores e ou passagem de fuligem e materiais danos para o motor, vindo assim a danificar os 
mesmos. 
Houve também uma alteração na periodicidade das execuções dos planos de 
manutenção preventiva das empilhadeiras, uma vez que anteriormente eram realizadas a cada 
500 horas operadas, houve a necessidade de diminuir esse número para cada 250 horas devido 
à grande contaminação dos filtros de ar, e em análise das preventivas de 500 horas notou-se que 
o óleo já estava pouco viscoso, o que também pode ocasionar a batida dos motores. 
 
 
 
 
 
51 
 
 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
De forma resumida, este trabalho teve como objetivo implementar melhorias na política 
de gestão da manutenção de uma empresa terceirizada de movimentação de cargas, localizada 
na cidade de Parauapebas, estado do Pará, com o propósito de melhorar suas práticas nas rotinas 
de manutenção da empresa onde foi realizado o estudo. 
 Com base nas percepções obtidas das rotinas de manutenção da empresa estudada, 
estabeleceu-se que não fosse realizado apenas um experimento isolado, mas que esta 
experiência pudesse trazer à empresa, principalmente nos níveis tático e operacional, uma nova 
forma de gerir processos que sofreram importantes avanços, rumo à melhoria contínua. Devido 
à evolução de tecnologias e diretrizes de gestão da manutenção, essas boas práticas 
transformam-se em fatores de sucesso ou fracassono caso de serem utilizadas ou negadas, 
respectivamente, pelas empresas. 
O trabalho demonstrou ser possível, por meio de orientações básicas para as equipes de 
manutenção e de ferramentas já disponíveis no mercado, o alcance de melhores práticas na 
empresa estudada. A ferramenta 5s se mostrou-se de simples aplicação, pois priorizou por um 
ambiente limpo e organizado para preservação do bem estar dos colaboradores envolvidos nas 
atividades de manutenção. Já a matriz GUT mostrou-se eficaz em identificar os principais 
problemas dos equipamentos da empresa que proporcionavam maior tempo de parada e maior 
custo para reparo. 
A curva ABC viabilizou o mapeamento das apropriações indevidas de mão de obra e, 
por fim, a aplicação da metodologia Scrum mostrou ser possível uma grande reforma de um 
ativo que estava praticamente sucateado, auxiliando a mitigar o prejuízo financeiro causado por 
um ativo hibernado. Tais benefícios foram demonstrados e apresentados, comprovando a 
importância de se ter processos sendo monitorados quanto ao seu desempenho e a viabilidade 
da aplicação de ferramentas de gestão numa empresa prestadora de serviços terceirizados, 
mesmo quando esta não seja especializada em manutenção de seus maquinários, reduzindo 
drasticamente os custos em relação a situações em que muitas empresas dependem 
exclusivamente da assistência técnica dos fabricantes dos equipamentos. 
Destacaram-se como lições de aprendizado com este trabalho que o estabelecimento de 
parceria entre alunos de uma instituição pública de ensino superior e empresas da região podem 
proporcionar resultados factíveis, numa relação de ganha-ganha entre as partes interessadas, o 
que promoveu o alcance dos objetivos deste estudo. Como limitações encontradas no decorrer 
52 
 
 
da produção deste trabalho pode-se citar as restrições de acesso a área operacional da empresa, 
devido às medidas restritivas impostas pela pandemia do novo coronavírus (SARS-CoV-2). 
Como sugestões para trabalhos futuros, pode-se destacar a aplicação de ferramentas de 
análise de problemas em níveis táticos e estratégicos, pois ao alcançar os ganhos com melhorias 
das suas rotinas e proporcionando recursos importantes para a tomada de decisão, tais ganhos 
são repassados para os níveis operacionais da empresa, onde os impactos são melhores 
percebidos. Podem ser citados setores tais como: planejamento de peças, recursos humanos, 
planejamento e controle da manutenção (PCM), entre outras áreas. Outra sugestão é a 
elaboração do plano de ação SW2H, que pode ser elaborado ao final da aplicação de cada uma 
das ferramentas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
53 
 
 
1. REFERÊNCIAS 
 
ABRANTES, J. Programa ‘8S’: da alta administração à linha de produção o que fazer para 
aumentar o lucro? A base da filosofia seis sigma. Rio de Janeiro: Interciência, 2001. 
 
ALMEIDA, B. G.; FABRO, E. Indústria 4.0 como ferramenta na engenharia de manutenção 
com base na metodologia TPM. Scientia cum Industria, v. 7, n. 2, p. 23 - 39, 2019. 
 
ALVES, M. et al. Utilização da ferramenta MAMP em um processo de manutenção de 
equipamentos numa empresa de movimentação de carga no sudeste do Pará. In: ENCONTRO 
NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 38., 2018, Maceió. Anais eletrônicos […] 
Maceió: ABEPRO, 2018. Disponível em: 
http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STP_258_485_35554.pdf. Acesso em: 24 maio 2020. 
 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE MANUTENÇÃO - ABRAMAN. Disponível em: 
 acesso 
em: 2 Nov. 2020. 
 
BASTOS, M. Ferramentas da Qualidade – Matriz Gut, 2014. Disponível em 
http://www.portal-administracao.com/2014/01/matriz-gut-conceito-e-aplicacao.html. Acesso 
em: 5 abr. 2020. 
 
CAMPOS, V. F. TQC: gerenciamento da rotina de trabalho do dia a dia. Belo Horizonte: 
Fundação Christiano Ottoni, 1994. 
 
CAMPOS, V. F. TQC: gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Nova Lima, Minas 
Gerais: INDG Tecnologia e Serviços LTDA, 2014. 
 
COSTA, M. A. Gestão estratégica da manutenção: uma oportunidade para melhorar o 
resultado operacional. Trabalho de conclusão de curso (Graduação) - Curso de graduação em 
engenharia de produção, Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora, 2013. 
 
DARWICH NETO, E. Sistema de Gestão da Manutenção de Ativos: desenvolvimento de 
Método de Implantação em uma Universidade Pública. Dissertação (Mestrado em 
Engenharia de Produção) - Centro de Tecnologia, Universidade Federal do Rio Grande do 
Norte, Natal, 2019. 
 
DIAS, S. L. A cultura da mudança e a mudança da cultura. Revista ABRAMAN, nº 94, 
set/out, p.34-39. São Paulo, 2003. 
 
GODOY, M. H. P. C.; MATOS, K. K. Trabalhando com o ‘5S’. Belo Horizonte: 
Desenvolvimento Gerencial, 2000. 
 
HÉKIS, H. R. et al. Análise GUT e a gestão da informação para tomada de decisão em uma 
empresa de produtos orgânicos do Rio Grande do Norte. Revista Tecnologia, v. 34, n. 1/2, p. 
20-32, 2013. 
 
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção - Função Estratégica. 5. ed. Rio de Janeiro: 
QualityMark, 2019. 
 
54 
 
 
KOJO, R. H.; BRANDALIZE, A. Implantação do programa ‘5S’. 1998. Disponível em: . Acesso em: 17 maio 2020. 
 
LEIRIA, J. S. Terceirização: uma alternativa de flexibilidade empresarial. Porto Alegre: 
Editora Ortiz, 1992. 
 
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. São Paulo. Atlas, 2000. 
 
MOUBRAY, J. Manutenção Centrada em Confiabilidade. São Paulo: Aladon Ltds, 2000. 
 
NIQUELE, J. Avaliação do desempenho da gestão de ativos após a suspensão do programa 
de manutenção autônoma em uma indústria de cartões de PVC. 2012. Trabalho de 
Conclusão de Curso (Especialização) - Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Curitiba, 
2012. 
 
OLIVEIRA et al. Percepção dos funcionários de uma indústria do ramo de limpeza sobre 
programa ‘5s’. Núcleus, v. 4, n. 1-2, set 2007. 
 
OLIVEIRA, J. C. S.; SILVA, A. P. Análise de indicadores de qualidade e produtividade da 
manutenção nas indústrias brasileiras. GEPROS: Gestão da Produção, Operações e 
Sistemas, Bauru, Ano 8, nº 3, jul-set, p. 53-69, 2013. 
 
OSADA, T. Housekeeping 5S’s: seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. São Paulo: IMAM, 
1992. 
 
OTANI, M.; MACHADO, W. V. A proposta de desenvolvimento de gestão da manutenção 
industrial na busca da excelência ou classe mundial. Revista Gestão Industrial. Vol.4, n.2, 
2008. 
 
PINTO, A. K.; XAVIER, J. A. N. Manutenção: função estratégica. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2001. 
 
PRAZERES, P. M. Minidicionário de termos de qualidade. São Paulo: Atlas, 1997. 
 
RIBEIRO, H. 5S: um roteiro para uma implantação bem sucedida. Salvador: Quality House, 
1994 
 
SANTOS, B. P. et al. INDUSTRY 4.0: CHALLENGES AND OPPORTUNITIES. Revista 
Produção e Desenvolvimento, 4(1), 111-124. 
 
SELEME, R.; STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais [livro 
eletrônico]. 2. ed. Curitiba: Editora Ibpex, 2012. 
 
SEVERINO, A. J. Metodologia do Trabalho Científico. 23ª. ed. São Paulo: Cortez, 2007. 
 
SILVA, J. M. de. O ambiente da qualidade na prática - 5S. 3. ed. Belo Horizonte: Fundação 
Christiano Ottoni, 1996. 
 
SILVA, C. E. S. et al. 5s - Um programa passageiro ou permanente? In: ENCONTRO 
NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 21., 2001, Salvador. Anais eletrônicos 
55 
 
 
[…] Salvador: ABEPRO, 2001. Disponível em: 
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2001_TR26_0526.pdf. Acesso em: 27 set 2020. 
 
SLACK, N. et al. Administração da produção. Tradução: Maria Teresa Côrrea de Oliveira, 
Fábio Alher. 2. ed. 9. reimp. São Paulo: Atlas, 2008. 
 
SOUZA, J. B. Alinhamento das estratégias do Planejamento e Controle da Manutenção 
(PCM) com as finalidades e função do Planejamento e Controle da Produção (PCP): Uma 
abordagem Analítica. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção)- Universidade 
Tecnológica Federal do Paraná, Ponta Grossa, 2008. 
 
TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. The new new product development game. Harvard Business 
Review, p. 137-146, 1986 
 
TRIVELLATO, A. A. Aplicação das sete ferramentas básicas da qualidade no ciclo PDCA 
para melhoria contínua: estudo de caso numa empresa de autopeças. Trabalho de 
conclusão de curso (Graduação) - Departamento de engenharia de produção, Escola de 
engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, 2010. 
 
VANTI, N. Ambiente de qualidade em uma biblioteca universitária: aplicação do 5s e de um 
estilo participativo de administração. Perspectivas em Ciência da Informação, Belo 
Horizonte, v. 4, n. 2, p. 231 - 242, jul./dez. 1999. 
 
VIANA, H. R. G. PCM, planejamento e controle da manutenção. Rio de Janeiro: 
QualityMark, 2014. 
 
WERKEMA, M. C. C. Ferramentas estatísticas básicas para o gerenciamento de processos. 
Belo Horizonte: Werkema Editora Ltda, 2006. 
 
XENOS, H. G. P. Gerenciando a Manutenção Produtiva. 2. ed. Nova Lima: Falconi Editora, 
2014. 
 
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Tradução: Daniel Grassi. 2. ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2001.de gestão que mais se mostrasse aplicável para determinada causa raiz. As 
ferramentas utilizadas foram: Metodologia Scrum, Curva ABC, 5s e Matriz GUT. De acordo 
com os resultados obtidos, comparando-se ao período antes da aplicação das ferramentas, houve 
uma melhora na organização do ambiente de trabalho, estabelecimento de rotinas específicas 
para análises de falhas dos equipamentos e melhora nos índices de gestão de mão de obra 
disponível na empresa, superando a meta de 80% de aderência nos meses de agosto e setembro 
de 2020. Concluiu-se que as ferramentas utilizadas são capazes de promover melhorias nos 
processos de gestão de manutenção desta empresa, utilizando-se de recursos humanos e 
materiais já disponíveis. 
 
Palavras-chave: Gestão da manutenção. Metodologia Scrum. Curva ABC. 5s. Matriz GUT.
 
 
ABSTRACT 
Today, continuous improvement guides many companies that want to remain competitive in 
the midst of a competitive and demanding market. Over the years, the constant modernization 
of production systems was noticeable, with the acquisition of new and modern equipment, 
which increased the need for efficient and effective maintenance management. Thus, the use of 
management and process improvement tools has been implemented in this sector, in order to 
guarantee the reliability of the system. In this context, this work aimed to implement 
improvements in the maintenance management policy of an outsourced cargo handling 
company, located in the city of Parauapebas, state of Pará, in order to optimize its practices in 
the maintenance routines. For the implementation of the proposed improvements, technical 
visits were made to the company, and data and information were collected from employees in 
the maintenance area, in order to identify the main problems that influenced the poor 
performance of tasks within the processes (inspection, programming and execution of 
maintenance). Starting from this point, the probable causes of origin of each identified problem 
were listed, in which a management tool that was most applicable for a given root cause was 
chosen. The tools used were: Scrum Methodology, ABC Curve, 5s and GUT Matrix. According 
to the results obtained, comparing to the period before the application of the tools, there was an 
improvement in the organization of the work environment, establishment of specific routines 
for analysis of equipment failures and improvement in the labor management indexes available 
at company, exceeding the 80% adherence target in the months of August and September 2020. 
It was concluded that the tools used are capable of promoting improvements in the maintenance 
management processes of this company, using human and material resources already available. 
 
Keywords: Maintenance management. Scrum Methodology. ABC Curve. 5s. GUT Matrix 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
. 
 
 
 LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 - Exemplo de curva ABC............................................................................................26 
Figura 2 - Fluxograma do processo de manutenção preventiva da empresa..............................34 
Figura 3 - Disposição dos itens necessários nas caixas de ferramentas.....................................36 
Figura 4 - Ordenação das calhas de pneus por dimensão...........................................................37 
Figura 5 - Limpeza da sala dos motores....................................................................................38 
Figura 6 - Carrinho transportador da parafusadeira pneumática...............................................38 
Figura 7 - Placas orientativas sobre o Programa 5s...................................................................39 
Figura 8 - Caminhão Munck objeto do Scrum...........................................................................41 
Figura 9 - Início do Scrum........................................................................................................42 
Figura 10 - Lista de peças para serem compradas e aplicadas no equipamento.........................43 
Figura 11 - Final do Scrum........................................................................................................44 
Figura 12 - IAMOP do mês de agosto.......................................................................................45 
Figura 13 - Curva ABC do IAMOP..........................................................................................46 
Figura 14 - Evolução dos resultados do IAMOP em 2020........................................................47 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1 - Exemplo de aplicação da matriz GUT......................................................................28 
Tabela 2 - Matriz GUT dos problemas listados no setor de manutenção...................................48 
Tabela 3 - Matriz GUT com os valores atribuídos................................................................... 49 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1 - Vantagens obtidas pela gestão da manutenção nas empresas..................................23 
Quadro 2 - Detalhamento da Matriz GUT................................................................................27 
Quadro 3 - Classificação do 5s.................................................................................................29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................13 
1.1 Justificativa................................................................................................................... 15 
1.2 Objetivos.................................................................................................................... 16 
1.2.1 Geral.................................................................................................................... 16 
1.2.3 Específicos.......................................................................................................... 16 
1.2.2 Estrutura do trabalho........................................................................................... 17 
2 REFERENCIAL TEÓRICO.......................................................................................... 18 
2.2 Histórico da manutenção........................................................................................... 18 
2.2.1 Primeira Geração................................................................................................. 18 
2.2.2 Segunda Geração................................................................................................. 19 
2.2.3 Terceira Geração................................................................................................. 19 
2.2.4 Quarta Geração................................................................................................... 20 
2.2.5 Quinta Geração................................................................................................... 20 
2.2.6 Sexta Geração..................................................................................................... 20 
2.3 Tipos de manutenção.................................................................................................. 21 
2.4 Gestão da manutenção................................................................................................ 23 
2.5 Ferramentas de gestão da qualidade aplicadas à manutenção.................................... 24 
2.5.1 Metodologia Scrum............................................................................................. 24 
2.5.2 Curva ABC.......................................................................................................... 25 
2.5.3 Matriz GUT.........................................................................................................26 
2.5.4 Programa 5S........................................................................................................ 28 
3 METODOLOGIA........................................................................................................... 30 
3.1 Tipo de pesquisa......................................................................................................... 30 
3.2 Método de coleta de dados......................................................................................... 30 
3.3 Período de coleta dos dados........................................................................................ 31 
3.4 Tipos de dados........................................................................................................... 31 
 
 
3.5 Ferramentas de análises dos dados............................................................................. 32 
3.6 Caracterização da Empresa........................................................................................ 32 
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES...................................................................................36 
4.1 Aplicação do Programa 5S......................................................................................... 36 
4.1.1 Senso de utilização (Seiri) .................................................................................. 37 
4.1.2 Senso de ordenação (Seiton) ............................................................................... 38 
4.1.3 Senso de limpeza (Seiso) ....................................................................................38 
4.1.4 Senso de saúde (Seiketsu) ...................................................................................39 
4.1.5 Senso de autodisciplina (Shitsuke) ..................................................................... 40 
4.2 Aplicação do Scrum................................................................................................... 41 
4.3 Aplicação da Curva ABC............................................................................................46 
4.4 Aplicação da Matriz GUT.......................................................................................... 48 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................... 51 
1. REFERÊNCIAS...............................................................................................................53 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Devido à alta concorrência imposta pelo mercado cada dia mais globalizado, com a 
presença de pequenas e grandes empresas, e com o consumidor apresentando-se mais exigente 
com o passar do tempo, os empreendimentos buscam continuamente por novas oportunidades 
no mercado, focando em melhoria contínua para aumento de produtividade e redução de 
desperdícios. 
Tais filosofias de trabalho contribuem para a robustez das empresas frente às constantes 
evoluções do mercado e o dinamismo das tecnologias aplicáveis ao produto, o que torna 
perceptível a importância de buscar reduzir perdas e agregar valor aos processos industriais 
(SLACK et al., 2008). 
Visto como atrasado e recente, o crescimento da industrialização nos países em 
desenvolvimento, comparado aos países onde a revolução industrial originou-se, aconteceu de 
forma mais intensa posteriormente à Segunda Guerra Mundial. Nesse contexto, os países 
desenvolvidos já despontavam como geradores de novas ideias, oferecendo ao mundo 
mudanças tecnológicas em diversas áreas do conhecimento que, ao longo do tempo, foram 
adaptadas à nossa realidade de mercado ao oferecer um produto ou serviço (DIAS, 2003). 
Analisando-se a linha do tempo, no qual foi percebida a constante modernização e 
investimentos nos sistemas de produção e compra de máquinas cada vez mais modernas, o 
sistema de gestão da manutenção foi esquecido e teve direcionamento de pouco ou nenhum 
investimento. Portanto, se for feita uma observação mais detalhada sobre a sua evolução, as 
empresas que focam apenas na produção e operação de suas instalações estão estacionadas na 
primeira metade do século XX, quando a manutenção só era acionada após a quebra, ou seja, 
assumia um papel fundamentalmente corretivo (KARDEC; NASCIF, 2019). 
Entende-se como manutenção a junção de ações administrativas e técnicas, incluindo-
se execução, gestão e supervisão, que objetivam manter em operação ou reinserir um ativo no 
estado normal de operação, onde este item tenha a capacidade de desempenhar a função ao qual 
foi projetada normalmente (XENOS, 2014). Com todas as mudanças tecnológicas e uma maior 
percepção da importância da função manutenção nas empresas, a mesma passa a ter um 
conceito mais amplo, em que, de acordo com Kardec e Nascif (2019), a engenharia de 
manutenção se caracterizou como a segunda quebra de paradigma da área, significando uma 
mudança cultural. 
Com o passar dos anos, se estabelece a gestão dos ativos, que possibilita o conhecimento 
dos ativos, a capacidade de gestão e de tomada de decisões baseadas na estratégia do negócio. 
14 
 
 
Ressalta-se a atenção dada ao treinamento, capacitação e gestão de pessoas, pois os 
trabalhadores passaram a ser considerados como parte fundamental do processo e agente de 
mudança. Assim, ao serem aplicadas uma combinação de técnicas e ferramentas de gestão, 
espera-se garantir um nível satisfatório de confiabilidade, através de um controle sistematizado 
das condições dos equipamentos e das instalações (KARDEC; NASCIF, 2019). 
A evolução da gestão da manutenção, com foco nas melhorias dos processos e 
diminuição das grandes perdas nas paradas/quebras de equipamentos, foi vista como uma 
verdadeira mudança na cultura organizacional das empresas. Tal mudança é baseada no 
conhecimento e habilidade das equipes, além da atitude de real intenção delas em quebrar 
velhos paradigmas, buscando um amplo resultado e diminuindo as subdivisões dos 
departamentos das organizações. Essas informações corroboram a importância de um sistema 
de gestão das atividades de manutenção que dê ênfase tanto na qualidade dos serviços em cada 
processo interno quanto na integração de todos estes processos, gerando-se eficiência máxima 
(MAXIMIANO, 2000). 
Com foco na melhoria contínua, a operação e a manutenção dos equipamentos de 
qualquer empresa necessitam de ferramentas de gestão e melhoria dos processos, com o intuito 
de obter sucesso na competitividade em relação ao mercado (clientes externos) e na gestão de 
máquinas e equipamentos e de pessoas (clientes internos). De acordo com Dias (2003), alcançar 
um ponto de equilíbrio entre as operações do chão de fábrica e as rotinas de manutenção dos 
equipamentos pode gerar uma extensa discussão nas organizações devido ao conflito de seus 
próprios objetivos específicos, forçando-as a adotar uma mudança de cultura por meio de ideias 
de melhoria contínua como algo que possa conceber outros caminhos para os desafios que 
surgem a cada dia na operação. 
É importante destacar que a gestão da manutenção aplica-se tanto para as empresas 
quanto para as suas prestadoras de serviço (terceirizadas), num efeito de cascata onde ambas as 
partes ganham com esta visão sistêmica do processo e por ser uma técnica empregada para o 
repasse das atividades de apoio para a prestadora de serviços, com a finalidade de a empresa 
que contrata tais serviços dedique-se mais fortemente na sua atividade-fim (PINTO; XAVIER, 
2001). 
Por muitas vezes, as empresas terceirizadas eram vistas com uma série de desvantagem 
para quem a contratou, principalmente em relação à gestão da manutenção de seus ativos 
(LEIRIA, 1992). No entanto, a terceirização mostra-se como uma relação forte de parceria 
onde, na maioria dos casos, a prestadora de serviços possui grande conhecimento do serviço 
15 
 
 
que ela oferece, estabelecendo vantagem competitiva e uma relação de real parceriaentre as 
partes (KARDEC; NASCIF, 2019). 
Diante do exposto, a elaboração deste trabalho teve como base dois questionamentos: i) 
Por meio de quais práticas e usando-se de quais ferramentas seria possível melhorar um sistema 
de gestão da manutenção de uma empresa prestadora de serviços? ii) Quais seriam os impactos 
positivos na organização durante a implantação dessas práticas? Portanto, objetivou-se com este 
trabalho a implementação de melhorias na política de gestão da manutenção de uma empresa 
de movimentação de cargas, na cidade de Parauapebas, estado do Pará. 
 
1.1 Justificativa 
 
Segundo dados da ABRAMAN (Associação Brasileira de Manutenção), em 2017 os 
custos associados à manutenção em relação ao faturamento bruto nos diversos segmentos da 
economia consumiram em média 4% de toda a indústria brasileira. Esse dado ressalta a 
importância da área de manutenção no meio corporativo, evidenciando que ela tem uma parcela 
importante nas empresas e não deve ser tratada como no passado, em que apenas a habilidade 
técnica era requerida, a fim de consertar os equipamentos quebrados. 
Uma das consequências desse tipo de prática era que a causa dessas paradas não eram 
computadas, para em seguidas serem analisadas, permitindo a repetição das mesmas falhas e 
contribuindo para futuras falhas em outros componentes dos equipamentos. Hoje, os improvisos 
e arranjos passaram a dar espaço para características como competência, flexibilidade e trabalho 
em equipe, além de contratar-se por resultados (aumento da confiabilidade e disponibilidade do 
equipamento), e não mais por serviços (DARWICH NETO, 2019). 
Atualmente, inseridas nos diversos meios de produção, ainda se encontram muitas 
empresas que atuam somente de forma corretiva em relação às falhas no processo; quando 
executam a manutenção preventiva, seguem apenas o plano de manutenção contido nos 
manuais técnicos de cada equipamento fornecido pelo fabricante (DIAS, 2003). 
Com a implantação da gestão da manutenção nas empresas, os processos voltados para 
o setor de manutenção tendem a ficar mais enxutos e otimizados, e com o tempo uma 
reestruturação nos procedimentos se faz necessária para rever o que antes era um gargalo, além 
de analisar como as melhorias se comportaram no decorrer do período. Mais importante do que 
aplicar melhorias é poder mensurar e analisar o comportamento delas nos processos, fazendo 
com que surjam novas ideias e parâmetros a serem considerados e novos resultados a serem 
almejados (OLIVEIRA; SILVA, 2013). 
16 
 
 
O uso de ferramentas de gestão aplicadas à manutenção dos ativos de uma empresa 
facilita a compreensão dos problemas existentes no seu processo produtivo ao apontar para os 
gargalos e desperdícios existentes, podendo ser por meio de uma carta controle, curva ABC, 
Matriz GUT entre outros métodos. Tais modelos de gestão também promovem a integração 
maior dos colaboradores com o processo produtivo, ao criar um vínculo de “dono do negócio” 
promovido pelo envolvimento dos indivíduos na resolução dos problemas em suas áreas de 
atuação. 
Com a intenção de mostrar resultados práticos da implantação dessas ferramentas de 
gestão para contribuir de alguma forma para a formação de futuros profissionais de engenharia 
de produção, este trabalho justifica-se pela necessidade de se perceber a real situação das 
empresas prestadoras de serviços, especificamente em uma empresa na cidade de Parauapebas 
PA, e propor melhorias de gestão na área de manutenção dos ativos, onde geralmente são 
encontrados diversos gargalos provocados pela falta de conhecimento básico na gestão destes 
ativos, que são de suma importância para o processo produtivo. 
 
1.2 Objetivos 
 
1.2.1 Geral 
 
Implementar ações para melhorias no setor de gestão da manutenção de uma empresa 
de prestação de serviços de movimentação de cargas. 
 
1.2.3 Específicos 
 
Os objetivos específicos são: 
● Realizar um diagnóstico da gestão da manutenção na empresa que foi feito o estudo de 
caso; 
● Acompanhar e implementar projetos de melhoria na gestão da manutenção com a 
utilização de ferramentas de qualidade, na seguinte ordem: Programa 5s, Metodologia 
SCRUM, Curva ABC e Matriz GUT; 
● Analisar as melhorias alcançadas após a aplicação das ferramentas; 
● Propor ações que mitiguem os problemas relatados inicialmente. 
 
17 
 
 
1.2.2 Estrutura do trabalho 
 
O presente trabalho possui sua estrutura dividida basicamente em cinco capítulos, 
descritos a seguir: 
Capítulo 01: apresenta a introdução e a justificativa, com uma breve introdução da 
temática de estudo, explanando como a manutenção é inserida no contexto das empresas na 
contemporaneidade; os objetivos (geral e específicos) que devem ser alcançados ao final deste 
trabalho; e a estrutura do trabalho. 
Capítulo 02: traz a revisão da literatura sobre o histórico, os tipos e a gestão da 
manutenção, bem como ferramentas de gestão da qualidade aplicadas à área. Com isso, buscou-
se auxiliar o leitor no entendimento do assunto abordado e mostrar a eficácia da aplicação das 
ferramentas de qualidades. 
Capítulo 03: explica a metodologia adotada para o desenvolvimento do trabalho, assim 
como apresenta uma breve caracterização da empresa onde o trabalho foi aplicado e da sua 
estrutura organizacional. 
Capítulo 04: realiza-se o estudo de caso, explicando como foram aplicadas tais 
ferramentas de gestão da qualidade em um processo na área de manutenção, mostrando os 
benefícios trazidos para uma melhor gestão das atividades de manutenção e as discussões sobre 
tais resultados obtidos. 
Capítulo 05: o último capítulo versa as considerações finais deste trabalho, explicitando 
as contribuições advindas da aplicação realizada dessas ferramentas em outras áreas da 
empresa, bem como sugestões para trabalhos futuros. 
18 
 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
O referencial teórico é composto de uma revisão bibliográfica, onde são apresentados 
conceitos gerais sobre a manutenção. Seguindo essa linha de pensamento, está contido nesse 
referencial um breve histórico da evolução da manutenção, tipos de manutenção, além de 
conceitos de gestão da manutenção e ferramentas de gestão da qualidade aplicáveis à gestão da 
manutenção. 
 
2.2 Histórico da manutenção 
 
O termo manutenção é definido por Slack et al. (2008) como a forma das organizações 
tentaram reprimir as ocorrências de possíveis falhas nos diversos processos contidos na sua 
planta industrial ou sob sua responsabilidade fora dela, que possui grande importância nas 
atividades produtivas, de forma especial em locais onde os equipamentos e instalações 
utilizados possuem um papel-chave para o oferecimento de um bem ou serviço. Nas usinas 
hidrelétricas ou nas companhias aéreas, por exemplo, em que as suas operações ocorrem de 
forma ininterrupta (24 horas por dia, sete dias por semana), suas complexas atividades de 
manutenção possuem grande atenção por parte dos gestores de produção e consomem um tempo 
significativo para desenvolvimento das tarefas pertinentes (CAMPOS, 2014). 
A manutenção, palavra que vem de origem latim que significa manus terene, no 
português manter o que se tem, vem acompanhando a humanidade há muito tempo, desde que 
se fez necessário manter equipamentos e máquinas que funcionavam como instrumento de 
produção. Depois da revolução industrial no final do século XVIII, a humanidade começou a 
se preocupar ainda mais com a sua capacidade de produção de bens de consumo e com as 
reformas no campo da tecnologia que já impactavam no modo de viver do homem (VIANA, 
2014). 
A Partir de 1930, segundo Kardec (2019), páginas 2 a 9, a evolução da manutenção pode 
ser dividida em seis gerações: 
 
2.2.1 Primeira Geração 
 
A primeira geração da manutenção compreende o período que antecede a Segunda 
Guerra Mundial, em que as indústrias eram pouco mecanizadas e as máquinas eram mais 
simples. Nessa mesmaépoca, a produtividade não era vista como uma prioridade, logo não se 
19 
 
 
cobrava uma manutenção sistematizada; assim, as atividades de manutenção se referiam e eram 
satisfeitas à execução de reparos, ou seja, era feita a manutenção corretiva, agindo apenas após 
a quebra dos equipamentos e maquinários e executando as limpezas necessárias (MOUBRAY, 
2000). 
 
2.2.2 Segunda Geração 
 
A segunda geração ocorreu entre os anos de 1950 e 1970, após a Segunda Guerra 
mundial. Esse período foi marcado pela diminuição da quantidade de mão de obra disponível e 
o aumento da demanda em todo tipo de produto, em que a solução para esse problema foi o 
forte aumento na mecanização dos processos. 
Passou-se a ter um grande enfoque na disponibilidade física dos equipamentos, com a 
ideia de que falhas dos equipamentos poderiam e deveriam ser evitadas, surgindo assim o 
conceito de manutenção preventiva, com intervenções realizadas em intervalos fixos de tempo. 
Como consequência deste processo, houve um aumento considerável nos custos de 
manutenção, aumentando o sistema de planejamento e controle da manutenção (SLACK et al., 
2008). 
 
2.2.3 Terceira Geração 
 
Essa fase inicia a partir de 1970, quando o mundo começou a usar amplamente o sistema 
de produção just-in-time. De acordo com essa filosofia, uma paralisação na linha de produção 
significaria uma diminuição na capacidade produtiva, aumento dos custos e afetaria até a 
qualidade do produto. 
Devido às altas demandas, as falhas inesperadas passaram a significar sérias 
consequências para as empresas, o que ocasionou uma maior exigência de uma alta 
confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos. Com o aumento da automatização e da 
mecanização, os indicadores de confiabilidade e de disponibilidade se tornaram pontos chaves 
das empresas que queriam sobreviver no mercado. O avanço tecnológico da época 
proporcionou o uso de softwares no planejamento e controle dos serviços de manutenção. Por 
outro lado, a falta de interação entre as áreas de manutenção, engenharia e operação impediam 
melhores resultados (PINTO; XAVIER, 2001). 
 
20 
 
 
2.2.4 Quarta Geração 
 
A disponibilidade e a confiabilidade continuam sendo um dos indicadores de 
manutenção mais importantes. O enfoque da manutenção passa a ser a busca incessante pela 
minimização das falhas prematuras das máquinas, objetivando intervir o mínimo possível na 
planta. Assim, as práticas de manutenção preditiva e monitoramento foram maximizadas nessa 
geração, aliadas às análises de falhas, visando garantir uma melhor performance dos 
equipamentos. Os novos projetos privilegiam a interação entre as áreas da engenharia, 
manutenção e operação, tendo como meta atingir altos níveis de confiabilidade e 
disponibilidade (SLACK et al., 2008). 
 
2.2.5 Quinta Geração 
 
As ferramentas utilizadas na quarta geração permaneceram em uso nesta geração, com 
foco nos resultados das corporações pela junção de esforços das áreas envolvidas e visando a 
gestão dos ativos, em que esta passa a ser vista como fator de sobrevivência da empresa em 
meio a competitividade do mercado. De acordo com Kardec e Nascif (2019), a gestão de ativos 
proporciona a produtividade máxima dos mesmos, com um controle rigoroso das possíveis 
falhas de manutenção, extraindo o melhor retorno sobre os ativos (Return on Assets - ROA) ou 
retorno sobre os investimentos (Return on Investment - ROI). 
A função manutenção como um todo é melhorada com ferramentas proativas, como o 
monitoramento constante da performance das máquinas, maior participação das equipes de 
manutenção no ciclo de vida total do ativo, redução de falhas por meio da implementação de 
ferramentas de melhoria contínua e maior importância da manutenção preditiva dos 
equipamentos com monitoramento constante dos mesmos (NIQUELE, 2012). 
 
2.2.6 Sexta Geração 
 
Esta geração surgiu juntamente com a 4ª revolução industrial, nascida em 2010 na 
Alemanha e batizada como Indústria 4.0, no qual trata da integração de diversas tecnologias em 
processamento de dados na indústria, gerando modificações significativas em todos os 
processos produtivos. Tais tecnologias em destaque nessa sexta geração são: internet das coisas; 
uso de tablets, smartphones e outros dispositivos móveis; robótica e inteligência artificial; 
21 
 
 
computação em nuvem; Big Data e Impressoras 3D (KARDEC; NASCIF, 2019; SANTOS et 
al., 2018). 
Por meio de monitoramento com sensores mais avançados nas máquinas, sistemas de 
coleta/armazenamento/transferência de dados e algoritmos especializados para prevenção de 
falhas, surge um modelo de manutenção inteligente: a manutenção prescritiva. Esse termo é 
descrito por Kardec e Nascif (2019) como um modelo de manutenção que se baseia na análise 
de falhas e, além de indicar uma falha próxima de acontecer, pode também ofertar opções para 
possíveis soluções (machine learning). 
O aprendizado de máquina é formado pelo conjunto dos sensores instalados nos 
equipamentos e um repositório de dados (big data), responsável pelo armazenamento de dados 
que serão utilizados para tomada de decisões em análises prescritivas. Algoritmos de 
aprendizado também estão inclusos neste aprendizado, pois são capazes de identificar padrões, 
aprender com eles e melhorar continuamente as decisões tomadas. 
Este breve histórico da evolução da manutenção serviu de plano de fundo para o 
entendimento do aparecimento de tantas rotinas de gestão contributivas para a melhoria dos 
serviços de manutenção ao longo do tempo até os dias de hoje, no qual a indústria 4.0 desponta 
como o estado da arte (VIANA, 2014). A partir do conteúdo apresentado, enumerou-se logo a 
seguir os tipos de manutenção existentes nas empresas, fruto desta evolução mostrada neste 
tópico. 
 
2.3 Tipos de manutenção 
 
Cada intervenção de manutenção em determinado equipamento pode ser feita de 
diferentes formas, as quais serão comentadas neste tópico para melhor entendimento do que se 
tornou a manutenção de equipamentos e como ela pode ser classificada. Os tipos de manutenção 
são: 
Manutenção corretiva: conhecida como a forma mais primitiva de realizar uma manutenção 
em equipamentos, em que os procedimentos de manutenção são executados após a falha no 
equipamento (SLACK et al., 2008). Ainda que este tipo de manutenção pareça como 
descompromissada em relação a ações de prevenção de quebras, ele se divide em manutenção 
corretiva planejada e não planejada. Na corretiva planejada, espera-se que o equipamento opere 
até a sua falha, ao mesmo tempo que esta falha é continuamente monitorada enquanto a equipe 
de manutenção se prepara com estoque de peças, ferramentas e recursos necessários para a 
manutenção. Na corretiva não planejada, as ocorrências indesejadas podem ocasionar em altos 
22 
 
 
custos de manutenção e baixa confiabilidade dos equipamentos, pois as ações são tomadas 
sempre após a quebra do equipamento e sem qualquer planejamento de recursos necessários 
para resolução da falha (OTANI; MACHADO, 2008). 
Manutenção preventiva: é o tipo de manutenção que objetiva a mitigação ou eliminação da 
possibilidade de ocorrer quebras nos equipamentos por meio de manutenções (lubrificação, 
inspeção, verificação etc.) que seguem uma periodicidade definida (SLACK et al., 2008), 
fazendo com que esse tipo de manutenção assuma um papel de prevenir que ocorra falhas 
indesejáveis para o processo. 
Manutenção preditiva: tipo de manutenção cada vez mais presente nas empresas que possuem 
equipamentos que operam 24 horas por dia, pois, de acordo com Otani e Machado (2008), 
possui procedimentos de avaliação e acompanhamento das características operacionais do 
equipamento, aproveitando o máximo possível daquilo que o equipamento pode produzir e 
estabelecendo o momento oportuno para uma manutenção do mesmo. Esse tipo de manutenção 
usa ferramentas e dispositivos que detectam e captama real situação de operação do 
componente avaliado, o que torna possível uma estimativa de vida útil e consequentemente 
propõe uma programação para troca do componente (COSTA, 2013). 
Manutenção detectiva: este modelo de manutenção, de acordo com Souza (2008), é 
empregado por sistemas que monitoram o funcionamento correto de equipamentos e possuem 
a capacidade de detectar falhas imperceptíveis pelos colaboradores do chão de fábrica, onde os 
mesmos sistemas promovem um acréscimo de confiabilidade dos equipamentos monitorados. 
É empregado em instalações no qual o processo produtivo não pode sofrer falhas pela sua 
criticidade ou essencialidade, como por exemplo em aviões comerciais. 
Manutenção prescritiva: este tipo de manutenção é visto como a evolução da manutenção 
preditiva, pois além de mostrar qual falha e quando ela irá acontecer, é capaz de mostrar a causa 
desta. Este modelo de manutenção, de acordo Kardec e Nascif (2019), é oriundo do advento da 
indústria 4.0, beneficiando as máquinas de uma empresa com suporte analítico (softwares de 
monitoramento, supervisórios, banco de dados, etc.) capaz de prever, de forma autônoma, quais 
falhas podem ocorrer e quais alternativas podem ser tomadas para evitá-las. 
Engenharia de manutenção: pode ser caracterizada como a busca contínua por procedimentos 
de manutenção que tragam melhorias para o gerenciamento das rotinas de manutenção 
empregadas numa empresa, que podem ser apresentadas na forma de mudanças de 
procedimentos, aplicação de técnicas modernas de manutenção, ideias para análises de falhas 
mais eficazes, entre outras vantagens (ALMEIDA; FABRO, 2019). De acordo com Costa 
(2013), isso permite que a empresa construa um banco de dados robusto para análises e 
23 
 
 
trabalhos futuros em cima das falhas já registradas, elevando a mesma para um nível acima do 
simples acompanhamento de disponibilidade dos equipamentos. 
 
2.4 Gestão da manutenção 
 
Para Slack et al. (2008), gerir os processos e etapas de manutenção em uma empresa 
tem como princípio classificar, num nível de criticidade, as falhas que são apenas pontuais ou 
que podem interferir em todo o processo produtivo. Isso permite ao gestor de manutenção medir 
o impacto real que determinada falha pode interferir de forma negativa no produto acabado. 
Pela complexidade de como se deve aplicar a gestão da manutenção nas instalações industriais 
diversas, e de como despertar o interesse em aplicá-la em todos os níveis hierárquicos das 
empresas, enumerou-se algumas vantagens, mostradas no Quadro 1, com o intuito de elucidar 
a importância de um sistema de gestão da manutenção que busca a prevenção ao cuidar de suas 
instalações e equipamentos. 
 
Quadro 1 – Vantagens obtidas pela gestão da manutenção nas empresas 
Vantagens geradas pela gestão 
da manutenção 
Ganhos à empresa 
- Segurança nas instalações 
Diminui-se a probabilidade de ocorrer eventos 
imprevisíveis (fora do padrão ou de forma catastrófica) 
em instalações bem mantidas, no qual tais eventos 
podem oferecer riscos para os colaboradores 
envolvidos nas atividades. 
 
- Aumento da confiabilidade 
Quantidade menor de manutenções imprevistas, baixo 
tempo necessário para conserto de quebras indesejadas 
e menos paradas durante as atividades de produção. 
- Maior qualidade 
Garantia de redução do risco de determinado 
equipamento operar abaixo dos padrões estabelecidos 
pelo fabricante. 
- Menores custos na operação 
Tomando por exemplo a fabricação de veículos 
automotores, os elementos mais tecnologicamente 
complexos (robôs), apesar de possuírem um alto custo 
de aquisição, necessitam de uma manutenção regular 
para um pleno funcionamento e uma alta taxa de 
produtividade. 
- Maior vida útil 
As inspeções periódicas nos equipamentos e a detecção 
prévia das falhas, ajudam a ampliar a sua vida útil, 
diminuindo as quebras durante as operações. 
Fonte: Slack et al. (2008) 
 
Os benefícios trazidos à empresa que usa de técnicas mais atuais para a gestão da 
manutenção de seus equipamentos são alavancados com o uso de ferramentas de gestão 
24 
 
 
aplicadas à manutenção, preparando os vários níveis de uma empresa para alcançarem 
patamares de excelência na gestão de seus ativos. Algumas ferramentas de gestão abordadas 
neste trabalho são apresentadas a seguir. 
 
2.5 Ferramentas de gestão da qualidade aplicadas à manutenção 
 
A utilização das ferramentas da qualidade e técnicas aplicáveis na gestão da 
manutenção, geram oportunidades para a identificação da causa fundamental da falha e o 
entendimento de como elas ocorrem ao longo da vida útil do equipamento. Também permitem 
que sejam implementados técnicas e procedimentos que objetivem atenuar ou eliminar a 
probabilidade de que ocorrências indesejadas dificultem ou interrompam o andamento normal 
das atividades num processo produtivo, trazendo para a empresa como retorno, no médio e 
longo prazo, e a melhoria contínua para toda a cadeia produtiva. As ferramentas de gestão da 
manutenção que foram abordadas neste trabalho são apresentadas e explicitadas a seguir. 
 
2.5.1 Metodologia Scrum 
 
Scrum significa uma rápida reunião. A origem da palavra remete às reuniões que 
ocorrem sempre antes dos jogadores darem início a uma jogada nos jogos de Rugby, que são 
reuniões que servem para alinhar as estratégias de forma rápida e objetiva. Takeuchi e Nonaka 
(1986) observaram que nos projetos onde eram realizados por pequenas equipes e plurivalentes, 
os resultados se sobressaiam em relação às demais equipes, e assim surgiu a primeira utilização 
do termo Scrum no meio empresarial. 
A metodologia Scrum assume-se como sendo extremamente ágil e flexível na gestão de 
projetos, sendo uma ferramenta dinâmica de fácil entendimento e que proporciona grandes 
resultados de forma iterativa, sendo atualmente aplicada em diversos setores empresariais 
(Wilson, 2007). 
Para Schwaber e Beedle (2002), no Scrum pode-se identificar três atuações: i) o cliente 
do projeto que é identificado como Product Owner, ii) o dono do produto e iii) o cliente do 
projeto. O Product Backlog que caracteriza e lista as prioridades que irão ser executadas no 
decorrer do projeto, inserindo o tempo necessário para realizar cada atividade descrita. Por fim, 
O Scrum Master, que é responsável por gerenciar o processo como um todo, e tem como dever 
atender aos interesses da equipe que está desenvolvendo o projeto e o cliente que irá receber o 
produto final. Ele tem também como diretriz realizar reuniões diariamente (Daily Meeting), as 
25 
 
 
revisões ao final de cada Sprint, as chamadas Sprints reviews (que resultam sugestões de 
melhorias para cada Sprint) e as reuniões que apontam as tarefas que serão realizadas durante 
todo o projeto, as Sprint Planning Meetings. A equipe que desenvolve todo o projeto Scrum é 
chamada de Team, um grupo de cinco a nove pessoas multidisciplinares que ao final do projeto 
apresentam os resultados ao Product Owner. 
 
2.5.2 Curva ABC 
 
A curva ABC (ou Gráfico de Pareto) é um gráfico que disponibiliza informações, 
geralmente na forma de gráfico de barras, de uma maneira clara e objetiva para auxílio na 
tomada de decisões, pois prioriza e evidencia os problemas em uma determinada situação, 
ordenando as frequências das ocorrências da maior para a menor, facilitando a visualização 
daquilo que é o verdadeiro gargalo do processo. De acordo com Seleme e Stadler (2012), a 
curva ABC foi desenvolvida por Joseph Juran, a partir dos estudos do americano Max Otto 
Lorens e do italiano Vilfredo Pareto. 
Juran estudou as análises de Pareto feitas tomando por base a distribuição desigual de 
renda em Milão, no qual determinava uma classificação dos problemas encontrados como 
muitos triviais e poucos vitais, em que Juran identificou a aplicação dessa teoria na área da 
qualidade, mostrando que a maior parte das ocorrências de defeitos (80%)originaram-se de um 
número reduzido de causas (20%), assim como o restante dos defeitos (20%) possuem tipos de 
causas diferentes (80%), estabelecendo-se a conhecida relação de 80/20 (lê-se “oitenta para 
vinte”). 
Para Werkema (2006), a curva ABC trata-se de um gráfico simultâneo, no qual contém 
barras em ordem (a partir da maior para a menor barra) e uma curva ascendente com a função 
de evidenciar o percentual acumulado do gráfico de barras. De acordo com Alves et al. (2018), 
o gestor, de posse deste gráfico, amplia sua capacidade de identificar e quantificar quais as 
falhas que mais estão ocorrendo, prioriza e direciona os esforços nas causas que realmente 
apresentam os maiores defeitos, e evidencia os próximos passos para a resolução do problema 
no processo produtivo. 
Essa ferramenta propõe à organização o uso focado dos recursos envolvidos (mão de 
obra, maquinário, matéria prima etc.) rumo à melhoria de qualidade dos produtos entregues e 
do processo produtivo, pois solucionando-se o problema maior, logo em seguida outro 
problema se tornará prioridade (SELEME; STADLER, 2012). Todos esses passos seguidos 
mostram em qual problema deve-se investir tempo e esforço para a sua resolução. O gráfico 
26 
 
 
mostrado na Figura 1 mostra um exemplo de aplicação da curva ABC, identificando que quase 
80% dos problemas de determinada indústria estão concentrados em poucas causas. 
 
Figura 1 - Exemplo de curva ABC: faturamento de uma loja de móveis 
 
Fonte: Os autores (2020) 
 
De forma resumida, a curva ABC evidencia que um problema surge devido a uma 
quantidade reduzida de causas. Tais causas devem ser priorizadas e deve-se elaborar um plano 
de ação para saná-las num primeiro momento. A tomada de decisão trará como consequência 
uma redução entre 80 a 90% das anomalias que ocorrem na organização e, após esta etapa, 
prioriza-se as outras causas de menor importância para o problema encontrado, permitindo uma 
resolução do problema muito mais rápida e eficaz (TRIVELLATO, 2010). 
 
2.5.3 Matriz GUT 
 
A técnica GUT foi criada por Kepner e Tregoe, especialistas em questões 
organizacionais, essa técnica foi desenvolvida com o intuito de auxiliar nas tomadas de decisões 
mais complexas, decisões que envolvem múltiplas questões (BASTOS, 2014). A matriz GUT 
tem como propósito a caracterização das prioridades em diversas atividades ou problemas a 
serem desenvolvidos. 
Hékis et al. (2013) afirmam que a matriz GUT se baseia na listagem dos fatos e a eles 
são atribuídos determinados pesos a fim de examiná-los no âmbito de sua gravidade, urgência 
27 
 
 
e tendência, buscando responder de forma racional indagações como “o que devemos fazer 
primeiro?”, “por onde devemos começar?”. Respondendo a essas questões, a matriz GUT leva 
em consideração três fatores exemplificados no Quadro 2. 
 
Quadro 2 – Detalhamento da Matriz GUT 
Significado da sigla Detalhamento 
G - Gravidade 
Leva em conta a força e os impactos que esse problema pode 
ocasionar caso venha a acontecer. Esses problemas podem 
ser caracterizados de forma quantitativa e qualitativa, tendo 
seus efeitos analisados no médio ou longo prazo. Sua 
pontuação varia de 1 a 5, tendo a pontuação 5 como 
extremamente grave e a pontuação 1 como sendo mais 
branda ou nenhuma gravidade. 
U - Urgência 
Trata o âmbito da pressão em que o tempo impõe para 
solucionar determinado problema, em termos gerais quanto 
maior for a urgência do problema, menor será prazo para 
solucioná-lo, e quanto menor for a urgência maior será o 
prazo para solucionar o problema. A pontuação da urgência 
varia desde a ação imediata (5), até a decisão de que esse 
determinado problema pode esperar (1). 
T - Tendência 
Representa a probabilidade do problema analisado se tornar 
maior com o decorrer do tempo, e seu potencial de 
crescimento caso não seja tratado. Para realizar a pontuação 
desse item deve-se fazer uma análise preliminar sobre a 
tendência de evolução do problema e seu padrão para 
identificar se ele irá agravar rapidamente (5) ou se 
permanecerá o mesmo no decorrer do tempo (1). 
Fonte: Bastos (2014) 
 
Daychoum (2011), define matriz GUT como uma ferramenta que para tratar os 
problemas e priorizá-los conforme sua Gravidade, Urgência e Tendência. E em cada atribuição 
se deve emitir uma nota que varia de 1 a 5. A Tabela 1 exemplifica os níveis de cada quesito da 
matriz GUT para atribuir ao problema. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
 
Tabela 1 - Exemplo de aplicação da Matriz GUT 
Pontos Gravidade Urgência Tendência GxUxT 
5 
Os prejuízos ou 
dificuldades são 
extremamente 
graves 
É necessária uma 
ação imediata 
Se nada for feito, o 
agravamento da 
situação será 
imediato 
5x5x5 = 125 
4 Muito grave 
Com alguma 
urgência 
Vai piorar em 
curto prazo 
4x4x4 = 64 
3 Grave 
O mais cedo 
possível 
Vai piorar em 
médio prazo 
3x3x3 = 27 
2 Pouco grave 
Pode esperar um 
pouco 
Vai piorar em 
longo prazo 
2x2x2 = 8 
1 Sem gravidade Não tem pressa 
Não vai piorar ou 
pode até melhorar 
1x1x1 = 1 
Fonte: Daychoum (2011) 
 
2.5.4 Programa 5S 
 
O Programa 5s é conhecido como uma ferramenta de gerenciamento organizacional que 
busca, no ambiente em que ele é aplicado, melhoria na qualidade de vida dos colaboradores, 
aperfeiçoamento das rotinas dentro do ambiente de trabalho e promoção de estímulos que visam 
a melhoria das relações humanas essenciais para tal ambiente. Devido a tais características, 
Vanti (1999) classifica o 5s como um programa capaz de promover a transformação das pessoas 
e na organização, por meio da mobilização dos colaboradores e da organização do ambiente de 
trabalho. 
O nome "5s" originou-se das palavras japonesas Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, 
as quais significam os sensos de utilização, ordenação, limpeza, saúde e autodisciplina, palavras 
básicas vistas como pilares desta ferramenta. A aplicação destes sensos no mundo corporativo 
possui a capacidade de tornar ambientes de trabalho limpos e organizados, e é apontado como 
ferramenta primordial antes de ser aplicada qualquer outra ferramenta de qualidade que possa 
visar melhorias de processo, condições de trabalho, produto ou serviço oferecido (VANTI, 
1999). Focando na mudança da cultura já estabelecida em um ambiente empresarial, o 5s busca 
estimular pessoas a adotarem melhores atitudes em relação a todos os sensos já citados, 
buscando formas de incrementar a produtividade das equipes de trabalho a partir dessas 
ferramentas fundamentais (CAMPOS, 1994). O Quadro 3 apresenta a classificação dos 
conceitos do 5s. 
29 
 
 
Quadro 3 – Classificação do 5s 
Conceito Descrição 
- Senso de utilização (Seiri) 
Possui como principal característica evitar os 
desperdícios de tempo, matéria-prima e mão de obra, 
orientando os colaboradores a listar e acondicionar no 
seu ambiente de trabalho apenas o que é útil para o 
desenvolvimento das tarefas (SILVA, 1996; 
PRAZERES, 1997). 
- Senso de ordenação (Seiton) 
Responsável pela arrumação do local, onde cada coisa 
é disposta no seu devido lugar com o objetivo de 
minimizar o tempo de procura por determinada peça 
quando o seu uso for necessário (OSADA, 1994). Sua 
aplicação permite que o ambiente ganhe agilidade na 
procura de peças e ferramentas necessárias para as 
atividades, sendo peça chave para aumento da eficiência 
das atividades. 
- Senso de limpeza (Seiso) 
Permite a manutenção do local de trabalho sempre 
limpo e organizado, partindo do princípio de eliminar a 
sujeira do ambiente, manutenção da limpeza dos 
equipamentos e de todo chão de fábrica, o que pode 
proporcionar um clima de bem estar e melhor 
organização do ambiente, eliminando-se desperdícios e 
estoques desnecessários para as atividades. 
- Senso de saúde e higiene 
(Seiketsu) 
É definido por Osada (1994) como uma ferramenta de 
padronização que vem posteriormente à aplicação dos3s's iniciais, onde se mantém a utilização, limpeza e 
organização do ambiente. Traz para os colaboradores 
hábitos de saúde e segurança do trabalho, benefícios de 
saúde mental e hábitos de higiene. De modo geral, 
significa uma mudança de postura que pode vir a fazer 
parte da cultura organizacional (SILVA, 1996). 
- Senso da autodisciplina 
(Shitsuke) 
Busca a aplicação e manutenção dos quatro sensos 
citados anteriormente, demonstrando, a maneira certa 
de se executar as atividades laborais e comprovando o 
elo entre todos os sensos (OSADA, 1992; RIBEIRO, 
1994; SILVA, 1996). Durante o comprometimento 
mantido dos colaboradores com as novas ideias de 5s 
aplicáveis ao ambiente de trabalho, melhorias 
individuais e organizacionais podem surgir ao longo do 
tempo. 
Fonte: Os autores (2020) 
 
Ainda que tais conceitos tenham certa facilidade de execução e sejam de fácil 
compreensão, na prática a sua aplicação total enfrenta muitos entraves por oferecer mudanças 
tanto de hábitos dos colaboradores quanto estruturais da organização, baseando-se na essência 
dessa filosofia de trabalho (KOJO; BRANDALIZE, 1998). 
O Programa 5s busca excelência da organização por meio do uso responsável dos 
recursos disponíveis e do enfrentamento contra os desperdícios, identificáveis nas mais diversas 
modalidades, usando-se dos recursos materiais e humanos, tendo por base programas de 
30 
 
 
treinamento e qualificação, capacidade criativa e intelectual dos colaboradores em geral que 
compram tais ideias (ABRANTES, 2001). 
 
3 METODOLOGIA 
 
Este capítulo descreve a metodologia de pesquisa seguida por este estudo, abordando o 
tipo de pesquisa e como foram coletados e tratados os dados obtidos para a pesquisa, além de 
uma breve descrição da empresa pesquisada. 
 
3.1 Tipo de pesquisa 
 
A pesquisa teve objetivo descritivo, buscando esclarecer o atual estado da gestão das 
atividades na empresa, com base nos dados disponibilizados por um colaborador da empresa e 
acompanhamento de alguns de seus processos. Caracterizou-se a abordagem desse estudo como 
de cunho qualitativo, pois ao longo da pesquisa analisou-se a implantação de melhorias na 
gestão de manutenção desta empresa em analogia ao modelo praticado anteriormente, 
realizando a comparação entre antes e depois das melhorias implementadas. Os dados foram 
coletados durante a pesquisa de campo, preservando características e procedimentos de coleta, 
para análise do estudo e criação posterior dos resultados da pesquisa, permitindo dessa forma 
as discussões pertinentes (SEVERINO, 2007). 
Segundo Yin (2001), o estudo de caso é uma das muitas maneiras de se fazer pesquisas 
históricas, levantamento de dados e análises de informações. Este trabalho foi executado 
observando-se as atividades desenvolvidas em uma empresa de movimentação de carga no 
sudeste do Pará. Através da revisão de literatura, pesquisou-se sobre os principais assuntos 
abordados sobre gestão da manutenção industrial em todas as dimensões de uma empresa em 
periódicos, revistas e sites especializados, visando proporcionar embasamento teórico. 
 
3.2 Método de coleta de dados 
 
Para identificação e localização dos processos que representavam a maioria das perdas 
no processo de manutenção de equipamentos da empresa estudada, foi necessário conhecer e 
identificar as etapas do processo, mas para isso foram seguidos alguns passos para chegar neste 
objetivo que foram: 
I. Visita técnica in loco 
31 
 
 
II. Tabulação de dados observados durante a visita 
III. Diálogo com colaboradores da manutenção (PCM e execução) 
IV. Sugestões de ferramentas de melhorias a serem realizadas 
V. Aplicação das ferramentas de melhorias 
 As etapas de coleta foram por meio de visitas técnicas dos autores deste trabalho e 
tomando-se por base diversos depoimentos de colaboradores da área de manutenção (execução 
e PCM), tornou-se possível o entendimento sobre os principais gargalos deste processo, 
identificando-se os principais problemas que influenciavam no mau desempenho das tarefas 
dentro dos processos (inspeção, programação e execução). 
Partindo-se deste ponto, foram elencadas as prováveis causas de origem de cada 
problema identificado, no qual foram identificadas uma ferramenta de gestão que mais se 
mostrasse aplicável para determinada causa raiz. Os problemas identificados e as melhorias de 
gestão implementadas foram documentadas e serão explicitadas a seguir. Partindo-se deste 
ponto foi viabilizada a identificação das perdas mais significativas, com o intuito de facilitar a 
identificação delas nas etapas do processo produtivo. Com isso, pôde-se estabelecer os possíveis 
planos de ação para eliminação dos desperdícios e redução dos custos operacionais. 
 
3.3 Período de coleta dos dados 
 
Os dados e informações foram coletados no período de 06/01/2020 à 31/07/2020. Os 
dados visuais (visitas in loco e fotos) foram vislumbrados antes do período da epidemia do novo 
corona vírus (SARS-CoV-2) e os outros dados que envolvem gráficos e históricos de dados 
foram coletados no site de gestão da manutenção da empresa, site esse que contempla as 
informações relacionadas aos indicadores que são mensurados no setor da manutenção. 
 
3.4 Tipos de dados 
 
Além de terem sido coletadas fotografias das áreas de trabalho, foram obtidos dados de 
horas disponíveis de mão de obra, custos de manutenção e para reforma de um equipamento 
que estava hibernado, assim como informações sobre as principais falhas de manutenção 
ocorridas na frota de equipamentos da empresa. Todos esses dados foram utilizados para as 
análises e obtenção de resultados necessários para execução deste trabalho. 
 
32 
 
 
3.5 Ferramentas de análises dos dados 
 
Após a coleta de dados, foram utilizados o programa Microsoft Excel versão 2016, para 
organização destes em tabelas e posterior tratamento de informações por meio de gráficos; e o 
Microsoft Powerpoint versão 2016, o qual foi utilizado para organização das imagens coletadas 
durante as visitas nos locais das atividades de manutenção da empresa, a fim de serem 
registrados os momentos anteriores e posteriores à introdução das ferramentas de gestão das 
rotinas de manutenção. 
 
3.6 Caracterização da Empresa 
 
 A empresa estudada atua no ramo de movimentação de cargas, situada na cidade de 
Parauapebas, sudeste do Pará, com sede em Fortaleza, capital do Ceará. A empresa já está bem 
consolidada no mercado e se tornou referência quando o assunto é movimentação de cargas 
pesadas no Norte e no Nordeste brasileiro, contando com mais de 190 equipamentos na filial 
de Parauapebas e um quadro efetivo de mais de 240 colaboradores divididos em setores 
administrativos, operacionais e manutenção. 
A empresa pode ser caracterizada como de grande porte apesar de ser uma empresa 
familiar gerida pelo com modelo top down, com a visão de se tornar a melhor e mais segura 
empresa de soluções técnicas em engenharia de movimento, gerida sobe 5 pilares: cliente, ativo, 
segurança, pessoas e resultado. 
A área de estudo abordada neste trabalho foi o setor de manutenção da empresa, 
responsável pela gestão da manutenção dos ativos, desde o planejamento e controle da 
manutenção (PCM), inspeção à execução das manutenções tanto preventivas quanto corretivas 
destes equipamentos. O setor de manutenção tem papel fundamental na produtividade e receita 
da empresa. A manutenção se faz importante pois quando há a necessidade de manutenção dos 
ativos, a manutenção deve agir de forma rápida para que os impactos na operação e na 
disponibilidade física dos equipamentos sejam os mínimos possíveis, objetivando sempre a 
maior disponibilidade física possível dos equipamentos para os clientes. 
Devido essa grande importância da manutenção na empresa é que se há a necessidade 
do setor ser estruturado com uma equipe de qualidade, que entenda dos processos a serem 
seguidose que consiga trabalhar com o intuído de que as quebras prematuras dos equipamentos 
sejam as mínimas possíveis, se empenhando sempre em realizar manutenções com 
confiabilidade, segurança e em tempo hábil. 
33 
 
 
 A Figura 2 demonstra, por meio de um fluxograma, as atividades do setor de 
manutenção, considerado um setor estratégico para a empresa, considerando que é nele que está 
a responsabilidade de manter toda a frota de equipamentos em prontidão para atendimento ao 
cliente em diversas localidades da região. 
 
 
 
 
 
 
34 
 
 
 
35 
 
 
Figura 2 - Fluxograma do processo de manutenção preventiva da empresa 
 
Fonte: Os autores (2020)
36 
 
 
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES 
 
Esta seção está dividida em quatro partes. A primeira parte mostra a implantação do 
programa 5s nas atividades e rotinas de manutenção da empresa. A segunda parte mostra a 
aplicação da metodologia Scrum para a revitalização de um guindauto que se encontrava 
hibernado no pátio da empresa. A terceira parte apresenta a curva ABC, que mostrou uma 
análise das apropriações de mão de obra disponível. Por fim, a quarta parte apresenta o uso da 
Matriz GUT que auxiliou a equipe de manutenção a identificar os principais problemas 
enfrentados em suas rotinas diárias. 
 
4.1 Aplicação do Programa 5S 
 
Segundo Campos (2014), a implantação do 5s nas organizações está sustentada pelo 
empenho das pessoas em organizar o local de trabalho por meio de manutenção apenas do 
necessário, de limpeza, da padronização e disciplina na realização do trabalho, com o mínimo 
de supervisão possível. 
Durante as visitas na empresa, foram observados todos os locais de execução das 
atividades de manutenção, partindo-se da área de armazenamento de materiais e peças até o 
espaço de destinação dos resíduos, nos quais estavam dispostos diversos tipos de materiais 
utilizados para os serviços de manutenção. Os pontos principais das inspeções foram registrados 
em fotos para posteriores análises do antes e depois da aplicação do 5s nos postos de trabalho. 
Na primeira visita in loco, os autores do presente trabalho perceberam que não havia 
preocupação dos colaboradores da empresa com a organização do local. Não existia um lugar 
definido, por meio de sinalização visual ou qualquer tipo de aviso, que seria reservado para 
acondicionar os materiais que ainda seriam utilizados nas atividades de manutenção (estoque 
imediato), nem para depositar os resíduos provenientes dessas tarefas (praça de resíduos), por 
exemplo. Tais situações acabavam oferecendo risco à integridade física dos colaboradores, 
devido à falta de organização e limpeza da área. Apesar do responsável da oficina ter relatado 
que existia um cronograma de limpezas periódicas (semanal) no local, o fato da ocorrência 
grande de tarefas de manutenção em equipamentos de médio e grande porte fazia com que 
houvesse certo acúmulo de materiais de embalagens, peças descartadas, resíduos contaminados 
por óleo e graxa, entre outros. 
Diante desse cenário, algumas soluções foram propostas. Contudo, em virtude da 
simplicidade de entendimento e execução, a técnica do 5s foi a escolhida, pois traria para a 
37 
 
 
empresa maiores vantagens a curto prazo e, após o ambiente estudado estar com o 5s 
implementado, viabilizaria a introdução de outras ferramentas de gestão. 
Com o intuito de melhorar os locais de manutenção e apresentar um novo conceito de 
organização das áreas de trabalho, primeiramente foi apresentada a ferramenta aos 
colaboradores da área e à sua chefia imediata, com o objetivo de garantir empenho de todos na 
implementação da técnica. Os sensos foram aplicados nas áreas da empresa e seus resultados 
foram tratados separadamente, conforme apresentado no próximos subtópicos. 
 
4.1.1 Senso de utilização (Seiri) 
 
Foi proposto que as bancadas, caixas de ferramentas, mesas do setor administrativo, e 
galpão de manutenção tivessem somente os itens que realmente forem de utilização no 
cotidiano, pois foi identificado que havia diversas ferramentas que não eram usadas e estavam 
dentro das caixas de ferramentas ocupando espaço desnecessário. Foi sugerido também que 
fosse diminuída a quantidade de papéis alocados nas mesas do setor administrativo, deixando 
somente o que for utilizado. A última proposta foi que nas baias da manutenção retirassem os 
itens que não são utilizados, e mais uma vez deixar somente o necessário. Como registro, foram 
retiradas fotos do antes e depois de algumas caixas de ferramentas, conforme mostra a Figura 
3. 
 
Figura 3 - Disposição dos itens necessários nas caixas de ferramentas 
(a) Antes da aplicação do Seiri (b) Depois da aplicação do Seiri 
 
Fonte: Os autores (2020) 
 
 
38 
 
 
4.1.2 Senso de ordenação (Seiton) 
 
Foi proposto que os mecânicos alocassem suas ferramentas de forma que os jogos de 
chaves ficassem na mesma gaveta facilitando a identificação das chaves em menor tempo. No 
setor administrativo foi sugerido que os itens que ficam sobre a mesa fossem organizados nas 
partes periféricas das mesas, sem atrapalhar as atividades rotineiras. Já no setor de manutenção 
de pneus foi sugerido que as calhas que são usadas para montagem de pneus estivessem 
alocadas em forma de coluna por dimensão de pneus, como mostrado na Figura 4. 
 
Figura 4 - Ordenação das calhas de pneus por dimensão 
(a) Antes da aplicação (b) Após aplicação do Seiton (c) Detalhe da identificação 
 
Fonte: Os autores (2020) 
 
4.1.3 Senso de limpeza (Seiso) 
 
Foram adotadas rotinas para que o galpão de manutenção fosse limpo todos os dias no 
final do expediente (17:30), tirando toda a sujeira e todos os itens deixados no galpão de 
manutenção durante o dia. Outra rotina adotada foi a limpeza das ferramentas do cotidiano, 
limpeza das bancadas de manutenção e limpeza de itens do setor administrativo da manutenção 
(PCM), como computadores e mesas. Registrou-se também a limpeza da sala de motores, onde 
eram guardadas peças de motores antigos e havia muita sujeira, desde peças desnecessárias a 
resíduos de óleo e graxa. A limpeza foi registrada de acordo com a Figura 5. 
 
 
 
 
 
 
39 
 
 
Figura 5 - Limpeza da sala dos motores 
(a) Antes da aplicação do Seiso (b) Depois da aplicação do Seiso 
 
Fonte: Os autores (2020) 
 
4.1.4 Senso de saúde (Seiketsu) 
 
Proposto uma melhor verificação no quesito segurança das atividades realizadas durante 
o dia, pois um lema que a empresa tem é que “se não for seguro não faça, mas indique a 
solução”, que posiciona a segurança em primeiro lugar. Foi proposto também que os 
colaboradores dessem mais ideias de segurança nas atividades desempenhadas, com base em 
sua percepção e experiência, e, por último, foi produzido um carrinho para transportar a 
pneumática e mangueira (Figura 6), itens usados pela equipe de manutenção de pneus no 
momento de troca de pneus. Esse carrinho visou uma melhor segurança para os colaboradores. 
 
Figura 6 - Carrinho transportador da parafusadeira pneumática 
 
Fonte: Os autores (2020) 
40 
 
 
4.1.5 Senso de autodisciplina (Shitsuke) 
 
Foi proposto no senso de autodisciplina que os colaboradores aplicassem todos os dias 
as ferramentas do 5’s, e não somente quando fossem auditados ou cobrados pela gerência. A 
Figura 7 mostra algumas das placas confeccionadas para as instalações da oficina, a fim de fixar 
os ideais do programa 5s. 
 
Figura 7 - Placas orientativas sobre o Programa 5s 
 
Fonte: Os autores (2020) 
 
Conforme pôde ser percebido, os conceitos de 5s foram implementados com sucesso na 
empresa que aderiu às novas ideias de melhorar o ambiente de trabalho com ações de simples 
execução e resultados de curto prazo, como evidenciado neste tópico. Conforme afirmação de 
Vanti (1999), por meio das ferramentas de 5s é possível o alcance