Trabalho em Equipe e Sucesso

Prévia do material em texto

___________________________ Profa. Giovanna Carranza 
 
 Página 1 de 16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO 
GERAL 
Trabalho em Equipe 
Profa. Giovanna Carranza 
___________________________ Profa. Giovanna Carranza 
 
 Página 2 de 16 
TRABALHO EM EQUIPE 
O trabalho em equipe tem resultados bem superiores ao somatório do trabalho 
individual. Esse conceito é cada vez mais valorizado no ambiente profissional e vive caindo 
em provas de concursos. Trabalhar em equipe significa criar um esforço coletivo para 
resolver um problema, são pessoas que se dedicam a realizar uma tarefa visando concluir 
determinado trabalho, cada um desempenhando uma função específica, mas todos 
unidos por um só objetivo: alcançar o tão almejado sucesso. 
 
A atividade em equipe deve ser entendida como resultado de um esforço conjunto e, 
portanto, as vitórias e fracassos são responsabilidades de todos os membros envolvidos. 
Cuidado: trabalho em equipe não é a mesma coisa que trabalho em grupo. Muitas 
pessoas, que atuam em diversas organizações, estão trabalhando em grupo e não em 
equipe, como se estivessem em uma linha de produção, em que o trabalho é individual e 
cada um se preocupa em realizar apenas sua tarefa e pronto. 
 
O trabalho em equipe permite um intercâmbio de conhecimentos, experiências e 
agilidade no cumprimento de metas e objetivos compartilhados. A tradicional reunião de 
pessoas em busca de objetivos comuns, que, no passado, era chamada de equipe, hoje é 
entendida como sendo, na verdade, apenas agrupamentos, ou grupos. 
 
6.1. Características da verdadeira equipe 
 
• possui objetivos claros, sabe exatamente em que deve chegar; 
• cresce enquanto equipe, mas que respeita e incentiva o crescimento de cada um dos 
seus componentes; 
• seus participantes se conhecem, relacionam-se diretamente; 
• existe uma unidade de espírito e de ação; 
• os resultados desejados são os objetivos da organização. 
 
A equipe traz consigo a ação, a execução do trabalho, agrupando profissionais de 
categorias iguais ou diferentes, complementando-se, articulando-se e dependendo uns 
dos outros para objetivos comuns. 
 
Gestores bem-sucedidos trabalham através da equipe e o sucesso deles depende do 
sucesso da equipe. O trabalho de equipe é a chave da gestão moderna. Uma característica 
chave de uma equipe é que os membros têm um propósito em comum e dependem uns 
dos outros para o melhor desempenho. 
 
A equipe pode melhorar o seu desempenho se tiver uma forma de identificar onde 
estão suas fraquezas e a oportunidade de discutir e implementar melhorias. 
 
6.2. Objetivos do trabalho em equipe 
 
 
___________________________ Profa. Giovanna Carranza 
 
 Página 3 de 16 
As organizações que se baseiam no trabalho em equipe buscam evitar condições 
opressivas de trabalho e as substituem por processos e políticas que estimulam as pessoas 
a trabalhar efetivamente para objetivos comuns. Conforme MOSCOVICI (1996) 
“...desenvolver uma equipe é ajudar a aprender e a institucionalizar um processo 
constante de autoexame e avaliação das condições que dificultam seu funcionamento 
efetivo, além de desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses problemas.” 
 
Tipos de equipes 
 
PARKER (1995) divide as equipes em três tipos específicos, cada qual com as suas 
características. 
 
• Equipe funcional é formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a 
marca da empresa moderna. Questões como autoridade, relações, tomada de 
decisão, liderança e gerenciamento demarcado são simples e claras. 
 
• Equipe interfuncional, às vezes chamada equipe multidisciplinar, é formada por 
pessoas de departamentos diferentes, mas do mesmo nível organizacional. Faz parte 
da silenciosa revolução que atualmente vem assolando as organizações. PARKER 
(1995) diz que “...as possibilidades para esse tipo de equipe parecem ser ilimitadas. 
Encontro-as nos mais diversos ramos de atividade, desempenhando uma gama de 
funções igualmente amplas, até então praticadas isoladamente.” Ainda sob o enfoque 
de PARKER (1995), “...equipes interfuncionais estão ajudando a agilizar o processo de 
desenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente, aumentar a 
capacidade criativa da empresa, oferecer um fórum para o aprendizado organizacional 
e servir de ponto único de contato para clientes, fornecedores e outros envolvidos.” 
 
• Equipes autogeridas ou de autodesempenho são grupos de trabalho cujos membros 
têm poder para desempenhar muitos deveres atribuídos anteriormente ao supervisor. 
As responsabilidades da “autogestão” incluem planejamento e cronograma de 
trabalho; treinamento dos membros; compartilhamento de tarefas; cumprimento de 
metas de desempenho; garantia de alta qualidade e resolução de problemas no dia a 
dia. Normalmente é eleito um líder de equipe, desempenhando um papel de ligação 
entre a equipe e o nível mais alto da gerência. O líder também pode nem existir nesse 
tipo de equipe, pois dispensa-se totalmente o líder devido à capacidade de a equipe 
se administrar sozinha. Entre os atributos para equipes autogeridas encontramos: 
 
• ênfase na participação; 
• tomada de decisão em grupo; 
• tarefas compartilhadas; 
• responsabilidade coletiva; 
• precisam ser apoiadas pelos sistemas de informação da organização para que tenham 
acesso às informações sobre a tarefa, aos recursos disponíveis e aos padrões de 
desempenho; 
• pressupõe a descentralização para que tenham uma margem de iniciativa e de 
decisão, referente à organização de seu trabalho; 
___________________________ Profa. Giovanna Carranza 
 
 Página 4 de 16 
 
• necessitam de uma nova estruturação das relações entre as unidades autônomas, uma 
vez que uma coordenação continua sendo indispensável; 
• realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem 
responsabilidades de seus antigos supervisores. 
• A equipe virtual é formada por pessoas que estão separadas fisicamente, mas unidas 
pela tecnologia. Possui muita das características das demais equipes e pode ser 
composta tanto por funcionários de uma mesma empresa quanto por funcionários de 
empresas distintas; entretanto, diferencia-se das outras pela ausência de encontros 
presenciais, o que a torna muito formal. Esse excesso de formalismo pode 
desestimular a participação de pessoas que têm necessidade de interação social, além 
de aumentar o risco de conflitos entre seus membros. 
• As equipes de resolução de problemas ou força-tarefa são compostas por 
funcionários de um mesmo departamento, objetivando a melhoria de processos e 
métodos de trabalho. 
 
OBSERVAÇÃO: A liderança contemporânea baseia-se na capacidade do líder em 
conduzir a equipe na direção de objetivos preestabelecidos, na participação e na 
capacidade do líder de construir uma visão compartilhada. 
 
Estágio de desempenho de equipes 
 
De acordo com KATZENBACH e SMITH (apud MOSCOVICI, 1996), a curva de 
desempenho da equipe permite classificá-la de acordo com o modo de funcionamento 
em uma das cinco posições: 
 
1. Pseudoequipe: neste grupo, pode-se definir um trabalho, mas não há preocupação 
com o desempenho coletivo apreciável. Prevalece a individualidade.2. Grupos de trabalho: não existe estímulo para transformar-se em equipe. Partilham 
informações entre si, porém mantêm, de forma individual, as responsabilidades e 
objetivos. Não se produz desempenho coletivo. 
3. Equipe potencial: existe intenção de produzir desempenho coletivo. Necessita 
assumir compromisso quanto ao resultado de grupo e requer esclarecimentos das 
finalidades, objetivos e abordagem de tarefa. 
4. Equipe real: composta de pessoas que, além de possuírem habilidades que se 
complementam, se comprometem umas com as outras, através da missão e objetivos 
comuns e da abordagem de trabalho bem definida. Existe confiança entre os membros do 
grupo, assumindo responsabilidade plena sobre o desempenho. 
5. Equipe de elevado desempenho: equipe com membros profundamente 
comprometidos com o crescimento pessoal de cada indivíduo e com o sucesso deles 
mesmos e dos outros. Possuem resultados muito além das expectativas. Na análise de 
MANZ e SIMS (1996), coautores de empresas sem chefes, na instalação de equipes de 
elevado desempenho, tem-se: 
 
 
 
___________________________ Profa. Giovanna Carranza 
 
 Página 5 de 16 
 
A) aumento na produtividade; 
B) melhora na qualidade; 
C) melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários; 
D) redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo; 
E) redução no nível de conflito; 
F) aumento na inovação; 
G) aumento na flexibilidade; e 
H) economia de custos da ordem de 30% a 70%. 
 
6.3. Estágios de desenvolvimento 
 
É necessário aprender a trabalhar em equipe, sabendo-se que uma equipe não começa 
a funcionar eficientemente no momento em que é criada. Conforme KOPITTKE (2000), “é 
necessário um tempo para que a equipe se alinhe.” Num importante estudo, feito nos 
anos 70, o psicólogo Tuckman identificou quatro estágios de desenvolvimento de equipes 
que visam ao sucesso, conforme relata KOPITTKE (2000), sendo eles: 
 
A) formação: neste estágio, as pessoas ainda estão aprendendo a lidar umas com as 
outras; pouco trabalho é feito; 
B) tormenta: tem-se uma época de difícil negociação das condições sob as quais a equipe 
vai trabalhar; 
C) aquiescência: é a época na qual os papéis são aceitos (posse do problema) e as 
informações circulam livremente; 
D) realização: quando a execução do trabalho atinge níveis ótimos (não há mais 
problema). 
 
OBSERVAÇÃO: A rotatividade alta interfere no trabalho em equipe e no 
relacionamento interpessoal. 
 
6.4. Habilidades para o trabalho em equipe 
 
As competências para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem das 
competências necessárias ao trabalho individual. Abaixo, estão explicitadas essas 
competências: 
 
A) cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe, fazer a sua parte 
do trabalho; 
B) compartilhar informações: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o 
processo do grupo; 
C) expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros 
membros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovação. 
Apelar para a racionalidade em situações de conflito e não assumir posição polêmica 
nesses casos; 
 
 
___________________________ Profa. Giovanna Carranza 
 
 Página 6 de 16 
 
D) estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experiência dos outros, 
solicitar dados e interagir pedindo e valorizando ideias; 
E) encorajar os outros: dar crédito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto 
dentro como fora da equipe; 
F) construir um espírito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima 
amigável, moral alta e cooperação entre os membros da equipe; 
G) resolver conflitos: trazer à tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar 
uma solução construtiva para a equipe. Não esconder ou evitar o problema, mas 
tentar resolvê-lo da forma mais rápida possível. 
 
AS DIFERENÇAS ENTRE AS MENTALIDADES 
Fatores Ênfase em "você" Ênfase em "nós" 
Estrutura 
Trabalho individual 
centralizado nos 
departamentos. 
Trabalho por processos realizado 
por times semiautônomos. 
Hierarquia Rígida, com muitos níveis. 
Poucos níveis para facilitar a 
comunicação e agilizar a tomada de 
decisões. 
Carreira 
Baseada em cargos e em 
tempo de serviço. 
O funcionário ganha projeção à 
medida que adquire mais 
habilidades. 
Execução de 
projetos 
Uma área ou pessoa é 
eleita para levar adiante um 
projeto. 
As equipes multidisciplinares, 
formadas por pessoas de diversos 
setores, assumem o projeto. 
Tomada de 
decisão 
Todas as decisões 
operacionais são de 
responsabilidade do 
supervisor. 
As decisões sobre detalhes do dia a 
dia do funcionário são tomadas por 
ele mesmo. A autonomia acelera os 
processos e aumenta a 
produtividade. 
Remuneração 
fixa 
Baseada em cargos, tempo 
de serviço e formação. 
Baseada nas habilidades que 
agregam valor aos produtos da 
empresa. 
Remuneração 
variável 
Não há participação nos 
resultados. 
Participação nos resultados 
proporcional às metas alcançadas 
variável pelo time ou ao 
cumprimento de projetos 
individuais. 
___________________________ Profa. Giovanna Carranza 
 
 Página 7 de 16 
AS DIFERENÇAS ENTRE AS MENTALIDADES 
Fatores Ênfase em "você" Ênfase em "nós" 
Comunicação 
A comunicação é truncada, 
pois há dificuldade de 
transmissão das 
informações entre os 
departamentos. Crença de 
que a competição interna 
gera lucros para a empresa. 
Estímulo à comunicação aberta 
entre todos os níveis. A internet tem 
sido o veículo mais utilizado e as 
reuniões viraram hábito diário. 
Competição 
Crença de que a 
competição interna gera 
lucros para a empresa. 
Diminuição da competitividade. As 
promoções são baseadas nas 
habilidades adquiridas e, muitas 
vezes, só acontecem com o 
consentimento do grupo. 
 
7. COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
 
A comunicação é a utilização de qualquer meio pelo qual uma mensagem é 
transmitida. Podemos dizer que a comunicação é a transmissão de um modo de pensar, 
de ser e de sentir. 
 
É através da comunicação que as pessoas conseguem expressar suas emoções, 
motivar outras pessoas, transmitir fatos, opiniões e experiências. Um grande engano 
ocorre quando se confunde comunicação com falar. Comunicação é muito mais do que 
simplesmente o ato da fala. Ela envolve outros sentidos que, na maioria das vezes, não 
são considerados como importantes. Ver, ouvir, sentir, são constantemente, esquecidos 
quando se discute o processo de comunicação. 
 
Quanto mais canais de comunicação forem utilizados, maior a probabilidade de 
compreender a mensagem. Um olhar, um tom de voz um pouco diferente, um levantar 
de sobrancelhas podem comunicar muito mais do que o que está contido em uma 
mensagem manifestada através das palavras. A expressão não verbal é um poderoso 
complemento, e às vezes um substituto, para a mensagem verbal. 
 
OBSERVAÇÃO: A comunicação é uma habilidade interpessoal a ser desenvolvida tanto 
pelos líderes quanto pelos funcionários. 
 
7.1. Processo de comunicação 
 
Elementos da comunicação: 
 
 
___________________________ Profa. Giovanna Carranza 
 
 Página 8 de 16 
É o processo através do qual a informação é trocada e compreendida entre os 
interlocutores,com intenção de motivar ou influenciar o comportamento. Qualquer 
processo comunicacional possui seis elementos básicos, são eles: o emissor, a mensagem, 
o canal, o receptor, a percepção e o feedback. 
 
O planejamento estratégico de comunicação deve considerar a cultura organizacional 
como um fator determinante dos procedimentos a serem adotados. Na verdade, sempre 
que uma decisão for tomada, é necessário levar em consideração o conjunto de hábitos, 
costumes, princípios e valores da organização. 
 
Mas cuidado: na sua prova podem cair mais ou menos elementos, pois, de acordo com 
Kotler (1998), existem nove elementos fundamentais para desenvolvimento de uma 
comunicação eficiente: 
 
• Emissor ou fonte – quem emite a mensagem para a outra parte. 
• Codificação – o processo de transformar o pensamento em forma simbólica. 
• Mensagem – o conjunto de símbolos que o emissor transmite. 
• Mídia, canal ou meio – os canais de comunicação através dos quais a mensagem passa 
do emissor ao receptor. 
• Decodificação – o processo pelo qual o receptor confere significado aos símbolos 
transmitidos pelo emissor. 
• Receptor – a parte que recebe a mensagem emitida pela outra parte. 
• Resposta – as reações do receptor após ter sido exposto à mensagem. 
• Feedback ou retroalimentação – a parte da resposta do receptor que retorna ao 
emissor. 
• Ruído – distorção ou estática não planejada durante o processo de comunicação, que 
resulta em uma mensagem chegando ao receptor diferentemente da forma como foi 
enviada pelo emissor. 
 
Quando um desses elementos não é respeitado, o processo de comunicação pode 
enfrentar problemas difíceis de serem diagnosticados, que podem trazer sérios danos aos 
objetivos e resultados da empresa. 
 
OBSERVAÇÃO: Tanto o emissor quanto o receptor podem ser fontes de comunicação. 
Na teoria da comunicação, um dos pontos de maior importância é a preocupação com 
a pessoa que está na outra ponta da cadeia de comunicação: o receptor. Trata-se de 
empatia. Empatia é a capacidade do indivíduo de se colocar no lugar do outro. 
 
A identificação do receptor ou público alvo é um dos passos fundamentais para uma 
comunicação eficiente. Para quem estamos falando? Com quem estamos nos 
comunicando? 
 
A eficácia da comunicação depende da coincidência entre a mensagem que o emissor 
quer transmitir e a mensagem interpretada pelo receptor. Mas, como existem diferentes 
fatores de ruído, estes podem prejudicar o processo através de problemas semânticos, 
efeito do estatuto, ausência de feedback, distrações e a percepção do outro. 
___________________________ Profa. Giovanna Carranza 
 
 Página 9 de 16 
 
• Problemas semânticos 
 
Só existe comunicação quando o receptor consegue entender facilmente o emissor. 
Desta forma, se o emissor utilizar expressões complexas e desconhecidas pelo receptor 
a mensagem não é transmitida. Esta situação acontece quando existem diferenças 
culturais entre o emissor e o receptor, ou quando ambos têm um código de linguagem 
diferente (ex.: nem todos conhecem o código de linguagem gestual). Quando as pessoas 
são de regiões diferentes, os códigos de linguagem também podem ser diferentes. 
Quando os interlocutores são de países ou regiões diferentes palavras iguais poderão 
ter significados diferentes e palavras diferentes terem significados iguais. 
 
• Efeito do estatuto 
 
Estatuto, nesta situação, é a postura em relação aos outros. Sendo assim, esta postura 
ou estatuto pode ser uma barreira à comunicação, pela qual o indivíduo com o estatuto 
mais elevado adquire maior autoridade, e tem dificuldade em ouvir e facilidade em falar 
mais. Por outro lado, o indivíduo com menor estatuto tende a enviar a mensagem de 
forma distorcida para o nível superior, para que esta alcance aquilo que o chefe quer ouvir. 
 
• Ausência de feedback 
 
O feedback é a certeza que o emissor tem da recepção correta da mensagem pelo 
receptor. A sua inexistência fere a eficiência do procedimento de comunicação, não 
podendo o emissor averiguar se a mensagem enviada foi percebida pelo receptor, nem o 
receptor ter a certeza de que a mensagem recebida foi enviada pelo emissor. 
 
• Distrações 
 
São interferências externas à relação de comunicação porque provocam distração no 
emissor e/ou no receptor. Desta forma, são acontecimentos que ocorrem no ambiente 
em que tem lugar a comunicação. Por exemplo, existe uma reunião que é interrompida 
por um telefonema, a eficácia da comunicação é prejudicada. Quando queremos 
comunicar com eficiência, temos de planejar o que vai ser referido, ter em conta a 
disponibilidade dos interlocutores e a adequação do local, para que não haja 
interferências. 
 
• Percepção do outro 
 
Cada indivíduo tem uma percepção de mundo diferente. Esta diferença influencia na 
forma de interpretação da informação. Sendo assim, podem acontecer algumas 
distorções sistemáticas que influem a percepção que desenvolvemos acerca dos outros. 
Então, a percepção da mensagem depende da imagem que obtemos do emissor. 
 
 
___________________________ Profa. Giovanna Carranza 
 
 Página 10 de 16 
 Por exemplo, um empregado que veja o seu chefe como uma pessoa autoritária, 
tenderá a interpretar a mensagem «tenha cuidado» como uma ameaça e não como um 
aviso. 
 
A percepção que o emissor tem do receptor vai influenciar na forma como este 
transmite a mensagem. Assim, se o emissor tem uma imagem estereotipada do receptor 
(quando este é identificado pelos grupos a que pertence, isto é, “diz-me com quem andas 
dir-te-ei quem és”, o grupo das mulheres, o grupo dos jovens, os sindicalistas e etc. …) , 
esta imagem irá refletir-se na formulação da mensagem. Se um chefe tem a ideia que os 
jovens são rebeldes e que estes têm dificuldade em obedecer à autoridade, havendo um 
jovem na sua organização, tenderá em pensar que este age de forma igual. Desta forma, 
o chefe transmitirá a mensagem de modo a controlar o comportamento do jovem. Mas, 
apesar deste fato ser um estereótipo, pode não acontecer com o indivíduo em questão, 
sendo este um caso isolado do grupo. 
 
Outro obstáculo à comunicação no processo organizacional é a avaliação prematura 
da mensagem pelo receptor. 
 
O prestígio constitui mais um método de percepção do outro que poderá intervir no 
processo de comunicação, diminuindo a sua eficácia. Tal acontece quando uma qualidade 
é empregada para incrementar uma impressão sobre uma pessoa ou situação. Abrange a 
vulgarização de um só predicado à pessoa na sua universalidade. Por exemplo, quando 
conhecemos uma pessoa e ela tem um sorriso simpático, consideramo-la muito agradável. 
Por outro lado, um determinado olhar ou uma forma de vestir pode ser o suficiente para 
não gostarmos de uma certa pessoa. Este efeito distorce a realidade e pode prejudicar-nos 
no nosso dia a dia. Quando conhecemos uma pessoa que fala muito, temos propensão para 
pensar que ela possui aptidões comunicacionais e que, portanto, fará uma boa prestação 
em cargos que peçam essas competências. 
 
O sistema pessoal de opiniões, crenças e ideias do indivíduo também pode ser uma 
barreira na comunicação, visto que este poderá ter falhas interpretativas. Assim, o indivíduo 
avalia as mensagens que lhe são transmitidas através do seu quadro de referência, 
distorcendo o sentido. Mas, a experiência anterior naquele tipo de comunicação e o tipo de 
relação que o receptor tem com o emissor são peças cruciais para um processo de 
comunicação eficaz. 
 
OBSERVAÇÃO: O excesso de mensagens enviadas aos destinatários e o uso de 
linguagem rebuscada por parte do emissor tendema provocar ruídos no processo 
organizacional. 
 
7.2. Características de uma boa comunicação 
 
Na edição de 1999, O Guia apresentou uma relação das características de uma 
comunicação excelente: 
 
 
___________________________ Profa. Giovanna Carranza 
 
 Página 11 de 16 
 
• é transparente; 
• é uma via de mão dupla, que funciona com a mesma eficiência de baixo para cima 
como de cima para baixo; 
• possui mecanismos formais que facilitam a abertura da comunicação interna; 
• preocupa-se em informar ao empregado sobre tudo que pode afetar sua vida; 
• informa aos empregados sobre fatos que podem mudar a empresa antes que os 
jornais o façam; 
• a comunicação interna também forma “embaixadores” da organização, que são 
verdadeiros multiplicadores dos valores, atividades e produtos da empresa. 
 
OBSERVAÇÃO: A comunicação é capaz de influenciar os indivíduos na busca dos 
objetivos organizacionais e fazer com que eles se comprometam com a organização. 
 
7.3. Tipos de comunicação 
 
Comunicação pessoal – realizada face a face ou por meio do correio ou do telefone, 
em que o receptor é citado diretamente ou tem a oportunidade de responder ao emissor. 
Tem sido assim nos encontros entre presidentes e diretores de empresa, diretores e 
gerentes, presidentes e operários e chefes de setor e subordinados. 
 
Comunicação impessoal – é a mensagem sem contato direto, realizada pela mídia 
impressa, televisiva, radiofônica e visual como outdoor, cartaz e pôster. 
 
Comunicação descendente – comunicação de chefe para subordinado. Ocupa-se, 
normalmente, da transmissão das políticas, normas e instruções de trabalho, dentre 
outras informações julgadas relevantes para o bom desempenho dos funcionários. 
 
Comunicação ascendente – comunicação de subordinado para chefe. Tem como 
principal objetivo manter os dirigentes informados sobre o que se passa na chamada 
“linha de frente” do processo produtivo. Sua eficácia é fundamental para que as decisões 
emanadas da cúpula possuam coerência com as necessidades efetivas da organização e 
de seus clientes. 
 
Comunicação horizontal – é a comunicação entre pessoas do mesmo nível hierárquico, 
podendo ser do mesmo departamento ou de departamentos diferentes. Este fluxo de 
informação também possibilita a organização das pessoas em esforços cooperativos, além 
de satisfazer as necessidades de inclusão, controle e afeição, que, segundo Shutz, levam a 
criatividade duradoura. 
 
Comunicação circular – é uma comunicação participativa que envolve todos os 
funcionários da organização, em que as informações circulam indistintamente entre todos 
os níveis da sua estrutura funcional. 
 
 
 
___________________________ Profa. Giovanna Carranza 
 
 Página 12 de 16 
 
Comunicação transversal – nas organizações mais modernas (descentralizadas e 
flexíveis, em que a gestão é mais participativa e integrada, as pessoas interagem mais, o 
que permite o fluxo de comunicações entre pessoas de departamentos diferentes e níveis 
organizacionais diferentes. 
 
Comunicação formal – é aquela que ocorre nas organizações em caráter oficial, 
respeitando-se os trâmites burocráticos pertinentes e utilizando-se dos canais instituídos 
pelas autoridades superiores. 
 
Comunicação informal – ocorre em paralelo à formal, envolvendo as conversas entre 
chefes e subordinados ou entre colegas em caráter não oficial, não sistemático. Por vezes 
este tipo de comunicação fica contaminada por boatos e fofocas. A comunicação informal 
está cada vez mais sendo estimulada pela organização, pois ela é mais rápida que a formal, 
atendendo a necessidade da empresa de se adaptar às mudanças. 
 
OBSERVAÇÃO: Existem cinco habilidades verbais: a escrita e a palavra (coudificadoras), a 
leitura e a audição (decodificadoras), e o raciocínio que engloba ambas funções. Nossa 
habilidade afeta diretamente a análise dos nossos objetivos e como codificá-los de uma forma 
simples e clara para que sejam entendidos. 
 
Chiavenato (1987, p. 202) coloca que a comunicação é uma atividade administrativa 
que tem como propósitos proporcionar informação e compreensão necessárias para que 
as pessoas possam se conduzir nas suas tarefas, gerando assim cooperação, motivação e 
satisfação no cargo. São esses propósitos que vão conduzir a um espírito de equipe e 
melhor desempenho nas tarefas. Os subordinados devem receber dos superiores 
esclarecimentos sobre as orientações tomadas e, por outro lado, os superiores devem ser 
informados do que está acontecendo. 
 
7.4. Redes formais de comunicação 
 
As estruturas de comunicação dizem respeito às configurações que os canais de 
comunicação entre os membros de um grupo podem ter. Os diferentes arranjos destes 
canais são chamados de redes de comunicação. 
 
As redes de comunicação mais frequentes são o círculo, a cadeia, a roda e todos com 
todos. Dependendo da situação, cada rede pode ser utilizada e obter bons resultados. 
 
 
 
___________________________ Profa. Giovanna Carranza 
 
 Página 13 de 16 
 
Resultados 
• A cadeia e a roda são ideais para tarefas simples, são configurações centralizadas, 
aumentam a eficácia do grupo, já que são mais rápidas e usam um mínimo de 
mensagens. A roda depende do líder para existir e a cadeia respeita a hierarquia. 
• Em tarefas mais complexas, as configurações mais descentralizadas, como o círculo e 
todos com todos, conduzem a solução de maior qualidade, já que é uma comunicação 
participativa e serve de estratégia de satisfação e motivação dos funcionários, mas é 
mais lenta. 
 
OBSERVAÇÃO: A comunicação circular e todos com todos já foram citadas em prova 
como sinônimos e a questão foi considerada correta. É só ponto de vista de autores. 
Então, se cair que a diferença entre as duas é que a círculo tem a ausência do líder e a 
todos com todos tem a presença do líder, é verdadeira, e se cair que as duas são tidas 
como sinônimos, também está verdadeira. 
 
• Modalidade de comunicação 
 
As modalidades de comunicação dizem respeito aos meios mais frequentemente 
usados pelos membros do grupo para comunicar entre si. Estes meios incluem a 
comunicação face a face, a comunicação escrita, a comunicação áudio e a comunicação 
mediada eletronicamente. 
 
Resultados 
Na tomada de decisões simples, não há diferenças entre as várias modalidades. A 
comunicação por correio eletrônico ou por telefone poderá ser suficiente para resolver 
o problema, até com ganhos em termos de tempo. 
 
Quando a tarefa se torna de decisões complexas, as modalidades menos restritivas 
(comunicação face a face), conduzem a soluções de maior qualidade, visto que permitm 
uma grande troca de informação e avaliação em tempo real, com evidentes vantagens 
para o sucesso da decisão. 
 
• Formatos de discussão 
 
Os formatos de discussão dizem respeito ao modo pelo qual os membros de um grupo 
trocam e analisam a informação para chegar a uma decisão. Os formatos podem ser de 
interação limitada ou de interação livre, utilizados segundo o tipo de tarefa a realizar. 
 
Resultados 
Nas tarefas simples, o formato de discussão é irrelevante para o resultado, 
dependendo este mais da competência e quantidade de informação detida pelos 
membros do grupo. 
 
 
 
___________________________ Profa. Giovanna CarranzaPágina 14 de 16 
Em tarefas mais complexas, os formatos de interação menos estruturados parecem 
facilitar a procura de solução de maior qualidade. 
 
• Padrões de participação 
 
Os padrões de participação referem-se à quantidade e qualidade das comunicações 
existentes num grupo e incluem aspectos como a frequência de interação, a partilha de 
informação e a influência na tomada de decisões. O padrão de participação de um grupo 
inclui ainda a existência de um clima de confiança e apoio interpessoal, que permite aos 
membros do grupo exporem as suas ideias de forma aberta, bem como discordar das 
opiniões dos colegas sem ferir susceptibilidades. 
 
Os padrões de participação vão influenciar a qualidade dos resultados alcançados 
pelo grupo, isto porque quanto maior a participação, tende a conduzir a decisões de 
qualidade elevada e a soluções inovadoras. A quantidade de participação nos grupos 
também afeta outras variáveis como a motivação. Os membros dos grupos em que 
exista mais comunicação estão mais satisfeitos do que os membros dos grupos em que 
exista menos informação. 
 
OBSERVAÇÃO: A comunicação participativa é ideal para situações complexas, mas 
torna o processo decisório mais lento, devido a quantidade de mensagens. 
 
7.5. Como melhorar a comunicação interpessoal 
 
A) Habilidades de transmissão 
 
1) usar linguagem apropriada e direta (evitando o uso de jargão e termos eruditos 
quando palavras simples forem suficientes); 
2) fornecer informações tão claras e completas quanto for possível; 
3) usar canais múltiplos para estimular vários sentidos do receptor (audição, visão 
etc.); 
4) usar comunicação face a face sempre que for possível. 
 
B) Habilidades auditivas 
 
1) escuta ativa. A chave para essa escuta ativa ou eficaz é a vontade e a capacidade 
de escutar a mensagem inteira (verbal, simbólica e não verbal), e responder 
apropriadamente ao conteúdo e à intenção (sentimentos, emoções etc.) da 
mensagem. Como administrador, é importante criar situações que ajudem as 
pessoas a falarem o que realmente querem dizer; 
2) empatia. A escuta ativa exige uma certa sensibilidade às pessoas com quem 
estamos tentando nos comunicar. Em sua essência, empatia significa colocar-se na 
posição ou situação da outra pessoa, num esforço para entendê-la; 
 
 
 
___________________________ Profa. Giovanna Carranza 
 
 Página 15 de 16 
 
3) reflexão. Uma das formas de se aplicar a escuta ativa é reformular sempre a 
mensagem que tenha recebido. A chave é refletir sobre o que foi dito sem incluir 
um julgamento, apenas para testar o seu entendimento da mensagem; 
4) feedback. Como a comunicação eficaz é um processo de troca bidirecional, o uso 
de feedback é mais uma maneira de se reduzir falhas de comunicação e distorções. 
 
C) Habilidades de feedback 
 
1) assegure-se de que quer ajudar (e não se mostrar superior); 
2) para ser efetivo, deve ser descritivo ao contrário de ser um processo de avaliação; 
3) no caso de feedback negativo, vá direto ao assunto; começar uma discussão com 
questões periféricas e rodeios geralmente cria ansiedades ao invés de minimizá-
las; 
4) descreva a situação de modo claro, evitando juízos de valor; 
5) o feedback é mais útil quando solicitado e oportuno, isto é, quando feito no 
momento do comportamento ou do fato em questão; 
6) concentre-se no problema (evite sobrecarregar o receptor com excesso de 
informações ou críticas); 
7) deve ser específico ao contrário de verbalizar uma generalização; 
8) esteja preparado para receber feedback, visto que o seu comportamento pode 
estar contribuindo para o comportamento do receptor; 
9) ao encerrar o feedback, faça um resumo e reflita sobre a sessão, para que tanto 
você como o receptor estejam deixando a reunião com o mesmo entendimento 
sobre o que foi decidido. 
 
OBSERVAÇÃO: No intuito de melhorar a comunicação interpessoal e intergrupal numa 
organização de grande porte, deve-se estimular os fluxos horizontais de comunicação 
informal e oral entre todos os funcionários em torno de metas e projetos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
___________________________ Profa. Giovanna Carranza 
 
 Página 16 de 16