experiência empreendedora

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Carlos Eduardo Sabrito
Jefferson Marlon Monticelli
Robson da Silva Constante
(Orgs.)
EMPREENDEDORA
Experiência
EXPERIÊNCIA
EMPREENDEDORA
Carlos Eduardo sabrito
JEffErson Marlon MontiCElli
robson da silva ConstantE
(orgs.)
1ª Edição
agosto | 2020
Universidade La Salle Canoas | Av. Victor Barreto, 2288 | Canoas - RS
CEP: 92010-000 | 0800 541 8500 | ead@unilasalle.edu.br
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Tiago Konrath Araujo
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
E96 Experiência empreendedora / Carlos Eduardo Sabrito, Jefferson Marlon Monticelli, Robson da Silva
Constante (orgs.) – Canoas, RS : Universidade La Salle EAD, 2020.
98 p. : il. ; 30 cm. – (Gestão e negócios)
ISBN 978658663535-5
1. Administração de empresas. 2. Empreendedorismo. 3. Negócios. 4. Plano de negócios. 
I. Sabrito, Carlos Eduardo. II. Monticelli, Jefferson Marlon. III. Constante, Robson da Silva. IV. Série.
 CDU: 658.012.4
Bibliotecário responsável: Samarone Guedes Silveira - CRB 10/1418
Prezado estudante,
A equipe de gestão da EaD LaSalle sente-se honrada em entregar a 
você este material didático. Ele foi produzido com muito cuidado para 
que cada Unidade de estudos possa contribuir com seu aprendizado da 
maneira mais adequada possível à modalidade que você escolheu para 
estudar: a modalidade a distância. Temos certeza de que o conteúdo 
apresentado será uma excelente base para o seu conhecimento e para 
sua formação. Por isso, indicamos que, conforme as orientações de seus 
professores e tutores, você reserve tempo semanalmente para realizar 
a leitura detalhada dos textos deste livro, buscando sempre realizar as 
atividades com esmero a fim de alcançar o melhor resultado possível 
em seus estudos. Destacamos também a importância de questionar, 
de participar de todas as atividades propostas no ambiente virtual 
e de buscar, para além de todo o conteúdo aqui disponibilizado, o 
conhecimento relacionado a esta disciplina que está disponível por 
meio de outras bibliografias e por meio da navegação online.
Desejamos a você um excelente módulo e um produtivo ano letivo. 
Bons estudos!
Gestão de EaD LaSalle
APRESENTAÇÃO
APRESENTANDO OS AUTORES
Carlos Eduardo Sabrito
Bacharel em Administração de Empresas pela UFRGS (1995), Mestre em 
Estratégia Empresarial pela PUCRS (2002) e Doutorando em Informática 
na Educação (UFRGS, 2013), atuante nas áreas de: Gestão de Pessoas, com 
foco em elaboração de estratégias e políticas para educação corporativa; 
e, Empreendedorismo, com foco em mentoria e elaboração de planos de 
negócios. Professor e orientador de trabalhos de conclusão nas áreas de 
Administração, Gestão de Pessoas, Estratégia e Empreendedorismo para 
cursos de Gestão nos níveis Tecnológico, Bacharelado e Pós-Graduação 
Lato-Sensu.
Jefferson Marlon Monticelli
Professor colaborador (Professor assistente nível II) na Universidade 
La Salle (PPG Saúde e Desenvolvimento Humano) e na Universidade 
Ibirapuera (PPG Administração). É professor de pós-graduação 
(MBA`s, Mestrado e Doutorado) de disciplinas relacionadas aos temas: 
Estratégia, Empreendedorismo, Criatividade e Negócios Internacionais. 
Pós-Doutorando em Administração pela Escola de Administração de 
Empresas de São Paulo. Doutor e Mestre em Administração de Empresas 
pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos. Formação em MBA em Finanças 
Empresariais pela Fundação Getúlio Vargas e MBA em Controladoria 
e Bacharelado em Administração de Empresas com Habilitação em 
Comércio Exterior pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos. Realizou 
período de doutorado sanduíche na Uppsala University, Suécia. É assessor 
de Empreendedorismo e Inovação na Universidade La Salle e founder e 
CEO de uma empresa especializada em prestação de serviços médicos 
estruturados e de uma healthtech. Foi um dos líderes do tema 09, divisão 
ESO, Enanpad 2019 (Insitituições, Estratégia, Mudança e Desempenho) 
e do tema 15, divisão ESO, 3Es2020 e Enanpad2020 (Estratégias de 
Coopetição). Membro suplente da Câmara Especial de Gestão e Tecnologia 
do Conselho Regional de Administração do Rio Grande do Sul. Integrante 
Experiência Empreendedora
do Grupo de Pesquisa Gestão Educacional nos Diferentes Contextos, ligado 
ao Programa de Pós-Graduação em Educação da Universidade La Salle 
Canoas. Seus temas de interesse são: Internacionalização de Empresas 
de Países Emergentes, Programas de Políticas Públicas para Incentivo 
aos Negócios Internacionais, Empreendedorismo e Negócios Familiares, 
Instituições e Coopetição.
Robson da Silva Constante
Possui doutorado em Diversidade Cultural e Inclusão Social pela 
Universidade Feevale (2013-2017). Possui graduação em Administração 
de Empresas pela Universidade Feevale (2006) e mestrado em Memória 
Social e Bens Culturais pelo Centro Universitário La Salle – Canoas (2013). 
Tem experiência com pesquisas nas áreas de comunicação, cibercultura, 
memória, inovação, marketing, blog e consumo juvenil, etnografia, 
fotoetnografia e análise de conteúdo. Desenvolve pesquisas sobre os temas: 
juventudes, cultura, consumo e pedagogia do consumo. Atualmente 
está inserido no Programa de Pós-Graduação em Memória Social e 
Bens Culturais como bolsista de pós-doutorado. Atua como pesquisador 
voluntário na Universidade Feevale com o projeto de pesquisa intitulado: 
“Memórias do mundo do trabalho, práticas sociais e representações 
simbólicas: coleções etnográficas e etnografia audiovisual de bairros nas 
metrópoles contemporâneas”.
APRESENTANDO A DISCIPLINA 
Caros aluno (a), 
Neste e-book, iremos aprender juntos sobre empreendedorismo. Iniciaremos 
esta Unidade buscando compreender conceitos sobre empreendedorismo, 
bem como as características e o perfil de uma pessoa que empreende, 
ou seja, que desenvolve habilidades empreendedoras. Ainda na Unidade 1, 
traçaremos um parâmetro das iniciativas já realizadas no Brasil em prol 
do empreendedorismo, com o intuito de deixar nossas empresas mais 
competitivas e nossos profissionais mais capacitados. 
Na Unidade 2, iremos compreender algumas oportunidades de negócios 
e como se configura o processo empreendedor. Também vamos verificar 
alguns instrumentos que ajudam o empreendedor a clarificar e mensurar 
oportunidades de negócios. 
Já na Unidade 3, vamos verificar as diferentes atuações de empreendedores, 
assim como conhecer e identificar oportunidades de negócios para o terceiro 
setor e características do empreendedor social e do Ecoempreendedorismo. 
E por fim, na Unidade 4, vamos aprender e entender a importância de um 
Plano de Negócio para ajudar a empresa a se tornar mais competitiva.negócio. Assim, é 
preciso se fazer algumas perguntas:
• Você está disposto a deixar o emprego atual para encarar o desafio, mesmo 
sabendo que pode ficar anos sem receber uma remuneração compatível 
com a que recebia antes, sem os mesmos benefícios e regalias? 
• Essa é a oportunidade de sua vida? 
• Você se vê trabalhando nesse ramo de negócios e explorando essa 
oportunidade daqui a cinco, dez ou quinze anos? 
• Sua família o apoia nessa iniciativa? 
• Você está disposto a se desfazer de bens pessoais para investir nessa ideia?
• Você conhece pessoas que fizeram algo semelhante e já foi conversar com 
elas a respeito?
No caso de você já ser um empreendedor e a oportunidade significar uma 
mudança nos rumos de sua empresa, podemos pensar nas seguintes questões: 
• Você já apresentou a ideia aos atuais clientes e fornecedores?
• Já debateu o tema com os demais membros da empresa? 
• Você realmente acredita que essa oportunidade é a melhor opção? 
Procure evitar que o entusiasmo sobressaia em relação à análise crítica do 
negócio.
DICA
 Ideias versus Oportunidades | UNIDADE 2 47
2.3 Caracterizando o Processo Empreendedor
Nessa seção vamos falar sobre como se dá o processo empreendedor. 
Para Mirshawka (2003), qualquer que seja o tipo de empreendedor, ramo da 
atividade de uma organização que “nasce”, ou ainda, qualquer que seja o 
caminho adotado para sobreviver no mercado, deve-se começar pela pesquisa 
da capacidade empreendedora da organização. Assim, é por meio do estudo do 
processo, que, segundo Mirshawka (2003, p. 91), ocorre:
• A identificação e o desenvolvimento de uma oportunidade na for-
ma de uma visão;
• A validação e a criação de um conceito de negócio e estratégia 
que ajudem a alcançar esta visão (por exemplo: criação, aquisição, 
franquia etc.); 
• A captação dos recursos necessários para implementar o conceito;
• A implementação do conceito empresarial ou do empreendimento;
• A captura plena da oportunidade por meio do crescimento do 
negócio;
• A extensão do crescimento do negócio através da atividade em-
preendedora.
Quando o empreendedor enxerga uma boa oportunidade de negócio, 
é recomendável que inicie sua pesquisa por onde estão localizadas as 
oportunidades que demonstrarão os primeiros passos a serem dados. Isso fará 
com que a identificação de um bom negócio seja mais assertiva, mesmo que, 
por vezes, este seja um trabalho árduo e que demandará muita peregrinação.
Há inúmeras sugestões de negócios indicadas por especialistas em todo o 
Brasil. Veja a seguir alguns mercados que prometem crescer ainda mais nos 
próximos anos:
Ficou curioso? Quer saber mais sobre essas e outras ideias de negócios? 
Acesse a página do blog Conta Azul e confira quais são os outros negócios 
que estão em alta, no link: http://gg.gg/i4top
• Mercado pet;
• Alimentos saudáveis;
• Microcervejarias;
• Drones;
• Impressão 3D;
• Produtos orgânicos;
• Realidade virtual;
• Leitura biométrica;
• Infoprodutos;
• Desenvolvimento de aplicativos;
• Coworking;
• Cosméticos.
SAIBA MAIS
EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante48
2.4 Instrumentos para Avaliação 
de Oportunidades de Negócio
Seja qual for a origem de um ideia ou oportunidade, devemos saber que não 
existe uma garantia de sucesso ou de lucratividade para a empresa ao abrir um 
novo negócio ou lançar um novo produto no mercado. Como vimos na Unidade 1, 
um dos grandes empreendedores contemporâneos na era da computação foi 
Steve Jobs, fundador da empresa Apple. 
Maximiano (2011) nos mostra que os empreendedores da área de tecnologia 
que mais lucram atualmente no mundo são aqueles que estão desenvolvendo 
aplicativos (software), deixando de lado o desenvolvimento de componentes 
físicos (hardware), tão popular no empreendedorismo da década de 1990. 
É possível determinar que o sucesso de empresas como a Apple e a Microsoft 
surge a partir das estratégias utilizadas para se manterem atuantes em um 
mercado cada vez mais competitivo, sempre em conjunto com a criatividade e a 
inovação, tão necessárias no século XXI.
Figura 2.6 – Apple x Microsoft: o empreendedorismo competitivo.
Fonte: Adaptado por Universidade La Salle (2020).
VS
Você sabia que o Brasil é um dos países que mais baixa aplicativos para 
smartphone? Segundo o site do jornal Estadão, nosso país é o quarto 
maior consumidor de aplicativos do mundo. Com o avanço tecnológico e 
a popularização das plataformas mobile como Android e iOS, os usuários 
desfrutam de uma imensa gama de aplicativos grátis e pagos. Se quiser 
saber mais sobre o assunto, acesse a matéria “Brasileiro gasta 200 minutos 
por dia em aplicativos, diz estudo”, do Estadão: http://gg.gg/cx144.
SAIBA MAIS
Como podemos perceber, existem diversos segmentos que podem ser estudados 
e explorados no momento em que um empreendedor começa a pensar no ramo 
de seu negócio. 
Em relação aos processos que constituem um empreendedor, vamos ver agora 
os sete segredos do empreendedor bem-sucedido, apontados por Mirshawka 
(2003):
1. Ter foco e concentração;
2. Acreditar e apostar em um futuro próximo para seu negócio/empresa;
3. Aprender o tempo todo;
4. Ser decidido e compromissado;
5. Expulsar a mediocridade;
6. Agir com ética e integridade;
7. Não esquecer de viver a vida.
Já os dez pecados que devem ser evitados pelo empreendedor, segundo 
Mirshawka (2003), são:
• 1º pecado: Escolher um negócio incompatível e sobre o qual não tenha 
conhecimento prévio; 
• 2º pecado: Estabelecer expectativas não realistas para o próprio negócio;
• 3º pecado: Confiar em um plano inadequado para o seu negócio;
• 4º pecado: Perder o seu mercado-alvo para a concorrência;
• 5º pecado: Fazer propaganda cara e ineficiente, bem como utilizar técnicas 
inadequadas de vendas ou propaganda enganosa;
• 6º pecado: Obter financiamentos inadequados para o empreendimento;
• 7º pecado: Gerenciar de forma caótica e inadequada, sempre “apagando 
incêndios”.
• 8º pecado: Deixar que apenas o contador administre seus negócios;
• 9º pecado: Expandir o seu negócio por motivos errados;
• 10º pecado: Acreditar que você vai trabalhar para sempre.
 Ideias versus Oportunidades | UNIDADE 2 49
2.4 Instrumentos para Avaliação 
de Oportunidades de Negócio
Seja qual for a origem de um ideia ou oportunidade, devemos saber que não 
existe uma garantia de sucesso ou de lucratividade para a empresa ao abrir um 
novo negócio ou lançar um novo produto no mercado. Como vimos na Unidade 1, 
um dos grandes empreendedores contemporâneos na era da computação foi 
Steve Jobs, fundador da empresa Apple. 
Maximiano (2011) nos mostra que os empreendedores da área de tecnologia 
que mais lucram atualmente no mundo são aqueles que estão desenvolvendo 
aplicativos (software), deixando de lado o desenvolvimento de componentes 
físicos (hardware), tão popular no empreendedorismo da década de 1990. 
É possível determinar que o sucesso de empresas como a Apple e a Microsoft 
surge a partir das estratégias utilizadas para se manterem atuantes em um 
mercado cada vez mais competitivo, sempre em conjunto com a criatividade e a 
inovação, tão necessárias no século XXI.
Figura 2.6 – Apple x Microsoft: o empreendedorismo competitivo.
Fonte: Adaptado por Universidade La Salle (2020).
VS
Você sabia que o Brasil é um dos países que mais baixa aplicativos para 
smartphone? Segundo o site do jornal Estadão, nosso país é o quarto 
maior consumidor de aplicativos do mundo. Com o avanço tecnológico e 
a popularização das plataformas mobile como Android e iOS, os usuários 
desfrutam de uma imensa gama de aplicativos grátis e pagos. Se quiser 
saber mais sobre o assunto, acesse a matéria “Brasileiro gasta 200 minutos 
por dia em aplicativos, diz estudo”, do Estadão: http://gg.gg/cx144.
SAIBA MAIS
EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante50
Figura 2.7 – Os aplicativos mais usados no mundo em 2020.
Fonte: Adaptadode TechMundo (2020).
Para Maximiano (2011), um outro exemplo de sucesso de estratégia é o caso do 
cinema. Embora inventado pelos franceses, que o cultivam como forma de arte, 
são os americanos que transformaram o cinema em um indústria universal e 
bilionária de diversão. 
Figura 2.8 – Hollywood, o paraíso do cinema norte-americano.
Fonte: Pixabay (2019).
Todos os downloads
WhatsApp
1
Messenger
2
Facebook3
Instagram4
5
6
SHAREit
7 Snapchat
8
9 Netflix
10
Tik Tok
Likee
Spotify
-
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- 1
- 1
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+1
Para ampliar os seus conhecimentos sobre o ranking de downloads 
de aplicativos, leia a matéria “TikTok, WhatsApp e Facebook são 
os apps mais baixados de 2020 até agora”, do site TechMundo. 
O link está aqui: http://gg.gg/jjis5
SAIBA MAIS
 Ideias versus Oportunidades | UNIDADE 2 51
Maximiano (2011) também afirma que existem muitos aspectos que devemos 
considerar quando acontece o surgimento de uma ideia e a criação de um novo 
negócio. Em alguns casos, segundo avalia o autor, o empreendedor acredita mais 
na sua ideia do que na necessidade de fazer uma avaliação negócio, esquecendo 
de verificar quais serão os recursos disponíveis que estarão, de certa forma, 
correndo risco por conta da aposta no inesperado.
Segundo Dornelas (2018, p. 61), “um roteiro para a análise de oportunidade 
pode contribuir para que o empreendedor possa avaliar com maiores chances de 
acerto os rumos de seu negócio”. O roteiro é conhecido como 3 Ms e pode ser 
aplicado a qualquer ideia para saber se, primeiro, trata-se de uma oportunidade 
e, segundo, quais oportunidades são as mais interessantes.
Dornelas (2018, p. 61) avalia que ao analisar o primeiro “M”, Demanda de 
Mercado, o empreendedor deve procurar responder às seguintes questões:
• Qual o cliente-alvo?
• Qual a durabilidade do produto/serviço no mercado? (ciclo de vida)
• Os clientes estão acessíveis? (quais são os canais/pontos de venda)
• Como os clientes veem o relacionamento com a minha empresa? (valor 
agregado)
• O potencial de crescimento deste mercado é alto? (exemplo: maior do que 
20% anualmente)
• O custo de captação do cliente é recuperável no curto prazo? (exemplo: 
menor do que um ano)
O segundo “M”, Tamanho e Estrutura do Mercado, está relacionado a outras 
questões críticas, listadas a seguir por Dornelas (2018, p. 62):
• O mercado está crescendo? É emergente? É fragmentado?
• Existem barreiras de entrada? Ou excessivos custos de saída? Você tem 
estratégias para transpor essas barreiras?
Os 3 Ms são definidos como “Demanda de Mercado”, “Tamanho e Estrutura 
do Mercado” e “Análise de Margem”.
DESTAQUE
EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante52
• Quantos concorrentes existem no mercado? Eles controlam a propriedade 
intelectual?
• Em que estágio do ciclo de vida está o produto? (o risco depende também 
do ciclo de vida e maturidade do produto)
• Qual é o tamanho do mercado em reais e o potencial para se conseguir 
uma boa participação de mercado?
• Como a indústria (setor onde sua empresa atua/atuará) está segmentada? 
Quais são as tendências? Que eventos influenciam os cenários?
• E o setor, como está estruturado? (deve-se ter clareza quanto aos poderes 
– barganha e qualidades – dos fornecedores, compradores, concorrentes e 
produtos similares).
Finalmente chegamos ao “M”, de Análise de Margem, em que se aplicam as 
seguintes questões e atividades, propostas por Dornelas (2018, p. 62):
• Determinar as forças do negócio;
• Identificar as possibilidades de lucros (exemplo: margem bruta maior do 
que 20%, 30% e 40%);
• Analisar os custos (necessidades de capital), breakeven (ponto de equilíbrio) 
e retornos;
• Mapear a cadeia de valor de negócio;
• Procurar saber como seu produto/serviço chega até o cliente final.
Isso ajudará o empreendedor a entender a sua cadeia de valor e de seus 
competidores, permitindo-lhe tomar decisões e implementar ações voltadas 
para resultados, tais como:
• Cortar custos;
• Remodelar os processos internos;
• Atingir maiores margens.
Como podemos perceber, os 3 Ms são abrangentes e envolvem questões críticas 
que, se respondidas e bem entendidas, serão úteis na avaliação e seleção 
das melhores oportunidades para serem desenvolvidas e capitalizadas pelo 
empreendedor.
 Ideias versus Oportunidades | UNIDADE 2 53
É sempre interessante fazer um checklist (lista de verificações) final. Aliás, 
aconselha-se sua aplicação logo no início da avaliação, quando se está formatando 
a oportunidade. As questões elaboradas por Dornelas (2018, p. 62) são simples, 
porém, as respostas nem sempre são fáceis de se obter:
• Existe algum problema a ser resolvido?
• Existe algum produto e/ou serviço que tenha algum problema a ser 
solucionado?
• É possível identificar potenciais clientes?
• Será possível desenvolver uma estratégia de marketing/vendas e que seja 
possível executá-la?
• A janela da oportunidade está aberta? Ou seja, realmente há clientes 
interessados em comprar o seu produto ou serviço?
Alguns aspectos que devem ser incluídos na avaliação de uma nova oportunidade 
podem ser visualizados pelo quadro a seguir, proposto por Maximiano (2011, p. 
28), dividido em cinco principais etapas a serem pensadas:
Quadro 2.1 – Critérios para avaliar produtos e negócios.
VIABILIDADE DE 
MERCADO CONCORRÊNCIA VIABILIDADE DE 
PRODUÇÃO
CONTROLE 
GOVERNAMENTAL
INVESTIMENTO 
INICIAL E 
RETORNO
O produto tem 
compradores 
potenciais?
Quem são os 
concorrentes?
Existem componentes 
e matérias-primas 
para fazer o produto 
ou prestar serviço?
Há controles 
governamentais 
sobre produtos ou 
tipo de negócio?
Qual o 
investimento 
necessário?
Com que frequência 
o produto é 
comprado?
Quantos são?
Existem máquinas, 
equipamentos e 
instalações?
Há necessidade de 
licenciamento ou 
aprovação?
Qual o período 
de retorno desse 
investimento?
Quem compraria? Onde estão? Existe a mão de obra?
Qual o investimento 
necessário para 
atender à legislação?
Quantos 
compradores?
Quais são as 
suas vantagens 
competitivas?
Qual a necessidade de 
desenvolvimento e de 
experimentação? 
Onde estão os 
compradores?
Qual é o alcance 
e a eficácia de 
seus canais de 
distribuição?
Qual o investimento 
necessário?
Qual preço 
aceitariam?
Há barreiras 
para novos 
ingressantes?
Fonte: Maximiano (2011, p. 28).
EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante54
Vamos agora descrever a avaliação de oportunidade de negócios por meio 
da viabilidade de mercado. Segundo Maximiano (2011), o fator principal 
que todo empreendedor deve levar em conta é o mercado, ou seja, como 
e para quem será destinada a venda e a oferta dos produtos e/ou serviços. 
O empreendedor deve começar um novo negócio respondendo às seguintes 
perguntas: há um mercado real e/ou potencial para a ideia de negócio? 
Quem compraria o produto ou serviço? 
Para Maximiano (2011), outras perguntas devem ser feitas pelo empreendedor:
• Como produtos e/ou serviços podem ser comprados? Qual a periodicidade 
desta compra? Todos os dias, uma vez por ano ou em ocasiões especiais?
• Quem irá comprar? Será o próprio usuário? Ou a compra será realizada 
pelos pais para seu filho?
• Qual é o tamanho do mercado em que quero atuar? Quantas pessoas ou 
consumidores potenciais existem nesse mercado? 
• Onde estão localizados geograficamente os clientes? 
• Até que preço meus clientes potenciais estariam dispostos a pagar pelo 
meu produto?
• Como poderá ser ajustado o negócio ao risco da sazonalidade, presente em 
alguns ramos da atividade como moda, alimentos e brinquedos?
Outros pontos importantes que precisam ser avaliados conforme o quadro 
demonstrado anteriormente é como se dará a viabilidade da produção, qual a 
influência do governo para as estratégias da empresa e qual será o retorno – ou 
não – do investimento financeiro. Para esses questionamentos, iremos dar maior 
ênfasena Unidade 4, quando iremos aprender cada umas das principais etapas 
na elaboração de um plano de negócio.
 Ideias versus Oportunidades | UNIDADE 2 55
SÍNTESE DA UNIDADE
Chegamos ao fim da Unidade 2. Primeiro, pudemos perceber a diferenciação 
entre ideias e oportunidades. Já sobre as fontes de geração de ideia, vimos como 
exemplo o método de brainstorming. Com essa metodologia, é possível garantir 
muitas ideias de várias pessoas que estão envolvidas no processo produtivo, 
administrativo e até mesmo na direção da empresa. 
Num segundo momento, aprendemos um pouco sobre como se dá a caracterização 
do processo empreendedor, ou seja, os principais aspectos a que o empreendedor 
deve estar atento e as habilidades para gerir um negócio com eficiência. Muitas 
perguntas e modelos de negócios possíveis foram apresentados. 
Por fim, verificamos alguns instrumentos para avaliação de oportunidade de 
negócios que ajudam o empreendedor na tomada de decisões e fazem com que 
as estratégias tornem a empresa mais eficiente, mais lucrativa e competitiva no 
mercado em que atua.
EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante56
REFERÊNCIAS
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e Empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2009.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 7. ed. 
São Paulo: Empreende Editora, 2018.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores. 2. ed. São Paulo: 
Pearson, 2011.
MIRSHAWKA, V. Gestão criativa: aprendendo com os mais bem-sucedidos 
empreendedores do mundo. São Paulo: DVS Editora, 2003.
A Geração de Novos Modelos 
de Negócio
Prezado estudante,
Estamos começando uma unidade desta disciplina. Os textos que a compõem 
foram organizados com cuidado e atenção, para que você tenha contato com 
um conteúdo completo e atualizado tanto quanto possível. Leia com dedicação, 
realize as atividades e tire suas dúvidas com os tutores. Dessa forma, você, com 
certeza, alcançará os objetivos propostos para essa disciplina.
OBJETIVO GERAL 
Identificar novos modelos de negócios por meio do empreendedorismo.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
• Identificar e comparar as formas de atuação e expectativas dos diferentes 
grupos de empreendedores;
• Caracterizar e identificar oportunidades de negócios em 
empreendedorismo social e no terceiro setor;
• Caracterizar e identificar oportunidades de negócios voltadas ao 
empreendedorismo verde/ecoempreendedorismo;
• Caracterizar e identificar oportunidades de negócios para diversos 
segmentos.
QUESTÕES CONTEXTUAIS
1. Você sabe quais são as principais características dos empreendedores 
no Brasil?
2. Você sabe o que é empreendedorismo social? E ecoempreendedorismo?
3. Você conhece quais são os públicos emergentes que o empreendedor 
deve tem em mente para conquistar oportunidades de negócios?
unidade 
3
58 EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante
3.1 Atuação e Expectativas dos Diferentes 
Grupos de Empreendedores no Brasil
Para começar essa Unidade, vamos verificar alguns dados sobre o perfil 
empreendedor no Brasil a partir dos dados do Monitoramento de 
Empreendedorismo Global (GEM, do inglês Global Entrepreneurship Monitor). 
Você lembra que já falamos sobre essa pesquisa na Unidade 1?
Verificando os primeiros dados apontados pelo GEM (2017), que refletem 
o empreendedorismo no ano de 2016, podemos enxergar a Taxa Total de 
Empreendedores (TTE) em 36% no ano de 2016. Esse número é o total de pessoas 
que estão empreendendo no país, sendo inferior ao observado em 2015, quando 
39,3% dos brasileiros estavam envolvidos em atividades empreendedoras. 
Já a Taxa de Empreendedorismo Inicial (TEA), composta por empreendedores 
que ainda estão começando seu negócio, alcançou o valor de 19,6%, também 
inferior a 2015, quando atingiu 21%. Curiosamente, se pensarmos apenas em 
novos empreendedores, a taxa se mantém igual a 2015: 14%. 
A respeito da Taxa de Empreendedorismo Estabelecido (TEE), que trata de 
proprietários que administram um negócio capaz de gerar lucro por mais de 42 
meses, o valor apresentado foi de 16,9%. O resultado é inferior ao apontado em 
2015, quando a taxa era de 18,9% (GEM, 2017, p. 22).
Figura 3.1 – Taxas e estimativas de empreendedorismo 
segundo o estágio dos empreendedores em 2016.
Fonte: GEM (2017, p. 23).
Relembrando: 
O GEM é considerado o maior estudo unificador das atividades 
empreendedoras no mundo. A pesquisa reúne informações que 
permitem dinamizar e desenvolver serviços, atividades organizacionais e 
administrativas, o que garante a sua importância na elaboração de ideias de 
negócio e oportunidades econômicas em um âmbito global.
DESTAQUE
Estágio Taxas (%) Estimativas
(Milhões de pessoas)
Iniciais 19,6 26.191.876 
Nascentes 6,2 8.350.471 
Novos 14,0 18.793.132 
Estabelecidos 16,9 22.674.916 
Total de empreendedores 36,0 48.239.058 
A Geração de Novos Modelos de Negócio | UNIDADE 3 59
3.1.1 Motivações Empreendedoras
Vamos conhecer agora as motivações que levam o empreendedor brasileiro a 
abrir o seu próprio negócio. Segundo o GEM (2017), o Brasil vem sofrendo 
um período de retração da economia nacional desde 2012. Entretanto, 
o empreendedorismo continuou a crescer mesmo durante a crise. A curiosidade 
é que ele foi puxado por um componente menos habitual no ato empreendedor: 
a necessidade.
Isto pode ser um indicativo de que o empreendedorismo no Brasil 
pode estar assumindo um comportamento mais independente 
do nível de atividade econômica, talvez sendo mais fortemente 
influenciado na última década por outros fatores estruturais que 
também estão em processo de mudança, tais como: o aumento do 
nível de escolaridade dos brasileiros e por negócios mais simples e 
de menor escala de faturamento, como a Lei responsável por criar 
o MEI; ou até mudanças na cultura brasileira (GEM, 2017, p. 29).
Outro dado importante é de que a cada 100 empreendedores, 57 empreendem 
por oportunidade, seguido de 42 que buscam empreender por necessidade, 
como podemos ver a seguir.
Figura 3.2 – Motivação dos empreendedores iniciais em 2016.
Fonte: GEM (2017, p. 30).
Os mesmos dados podem ser analisados no gráfico a seguir, com a perspectiva 
desse histórico desde 2002, em que se nota o início da inversão das taxas de 
oportunidade e necessidade a partir de 2015.
Figura 3.3 – Taxas de empreendedorismo por oportunidade e por necessidade de 2002 a 2016.
Fonte: GEM (2017, p. 30).
Motivação Taxas (%) Percentual da TEA Número de 
Empreendedores
Oportunidade 11,2 57,4 15.022.742
Necessidade 8,3 42,4 11.113.080
Razão Oportunidade/Necessidade 1,4
Oportunidade
Necessidade
60 EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante
3.1.2 Empreendedorismo e Gênero
O GEM (2017) também destaca a relação do empreendedorismo com o gênero. 
Pode-se perceber, segundo o levantamento de 2016, que a maior parte dos 
países apresenta uma supremacia masculina no desenvolvimento de novos 
empreendimentos. As exceções ficam a cargo do Brasil e do México, que 
apresentam as taxas mais balanceadas de empreendedores entre homens e 
mulheres responsáveis por novos negócios. No Brasil, a TEA é de 19,9% para 
mulheres e de 19,2% para homens, números que demonstram uma distribuição 
bastante equilibrada.
Figura 3.4 – Taxas de empreendedorismo inicial (TEA) por gêneros em 2016.
Fonte: GEM (2017, p. 35).
Sobre a distribuição percentual dos empreendedores que estão iniciando seus 
empreendimentos, segundo o GEM (2017), a pesquisa apresenta uma série histórica 
com as distribuições percentuais dos empreendimentos iniciais no Brasil por 
gênero. Os percentuais de homens e mulheres entre os empreendedores iniciais têm 
se mantido semelhantes ao longo da década. Como é possível notar, os resultados 
de 2016 mostram uma leve supremacia feminina entre os empreendedores iniciais, 
com 51,5%, enquanto a participação masculina foi de 48,5%.
Figura 3.5– Distribuição percentual dos empreendedores iniciais (TEA) por gênero entre 2007 e 2016.
Fonte: GEM (2017, p. 45).
Países Masculino (%) Feminino (%) TEA (%)
Brasil 19,2 19,9 19,6
África do Sul 8,0 5,9 6,9
Alemanha 6,0 3,1 4,6
China 11,8 8,6 10,3
Estados Unidos 14,8 10,5 12,6
Índia 13,5 7,6 10,6
México 9,3 10,0 9,6
Rússia 6,9 5,7 6,3
Masculino
Feminino
A Geração de Novos Modelos de Negócio | UNIDADE 3 61
3.1.3 Escolaridade e Ação Empreendedora
Sobre a escolaridade, podemos observar, na tabela a seguir, que, ao contrário 
do Brasil, indivíduos com “pós-secundário” (graduação) apresentam a maior 
TEA na África do Sul (11,9%), Alemanha (7,1%), Rússia (7,1%) e Índia (14,1%). 
Isso significa que, nesses países, os que possuem ensino superior completo 
(ou estão realizando algum tipo de pós-graduação) têm maior chance de estarem 
à frente de um empreendimento inicial do que em outras faixas de escolaridade. 
Em relação aos empreendedores estabelecidos no Brasil, indivíduos com 
“alguma educação” (ensino fundamental) apresentam a maior taxa específica 
(19,5%) de empreendedores entre os países pesquisados. Isso também reforça o 
“empreendedorismo por necessidade” que vimos anteriormente.
Figura 3.6 – Taxas de empreendedorismo inicial (TEA) 
conforme nível de escolaridade em diversos países no ano de 2016.
Fonte: GEM (2017, p. 39).
Ainda sobre a escolaridade dos empreendedores, como podemos ver no gráfico 
a seguir, é possível compreender que a população com menor escolaridade 
(Educ0: sem educação formal ou com ensino fundamental incompleto) tem uma 
representação significativa de 29,2% entre os estabelecidos e 27,4% entre os que 
estão iniciando um negócio.
Figura 3.7 – Distribuição percentual dos empreendedores iniciais (TEA) e estabelecidos (TEE) 
por escolaridade em 2016.
Fonte: GEM (2017, p. 47).
Países Alguma
 educação (%)
Secundário
 completo (%) 
Pós
 secundário (%) TEA (%)
Brasil 19,5 20,5 19,6
África do Sul 4,6 7,4 6,9
Alemanha 1,9 4,7 4,6
China 6,6 11,2 10,3
Estados Unidos 10,1 10,6 12,6
Índia 8,1 11,3 10,6
México 7,0 11,2 9,6
Rússia 6,4 2,8
14,4
11,9
7,1
12,1
13,1
14,1
14,9
7,1
Experiência
pós-graduação (%)
22,9
18,5
14,0
6,1
17,1
6,3
Gráfico 3.5 - Distribuição percentual dos empreendedores iniciais (TEA) e 
estabelecidos (TEE) segundo nível de escolaride - Brasil - 20161
62 EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante
Também podemos verificar que existe uma grande parcela da população de 
empreendedores na faixa de ensino fundamental completo e médio incompleto 
(Educ1), sendo aproximadamente um em cada quatro empreendedores 
estabelecidos (26,2%) e um em cada cinco (19,9%) empreendedores iniciais. 
O curioso é que apenas 6,4% dos empreendedores estabelecidos e 6,3% dos 
iniciais fazem parte do critério Educ3+, que reúne pessoas com ensino superior 
completo e/ou alguma especialização. Sobre escolaridade e possibilidades 
empreendedoras, o GEM (2017, p. 47) faz sua interpretação dos dados, conforme 
segue:
Isto indica que a maior escolaridade abre mais possibilidades 
de inserção no mercado de trabalho, afetando negativamente 
a representatividade desta parcela da população no contexto 
empreendedor. Dada a possibilidade de que indivíduos com 
formação acadêmica mais robusta abram negócios intensivos em 
conhecimento, a ampliação da parcela da população com acesso 
a formação superior e pós-graduação deve afetar positivamente o 
cenário do empreendedorismo no país.
3.1.4 Faixas Etárias Empreendedoras 
Na análise da distribuição por idade, o GEM (2017) divide os empreendedores 
entre 18 a 64 anos em cinco faixas etárias, sendo elas: 
• de 18 a 24 anos; 
• de 25 a 34 anos; 
• de 35 a 44 anos; 
• de 45 a 54 anos; 
• de 55 a 64 anos.
No gráfico a seguir, é possível identificar que a maioria dos empreendedores 
iniciais (TEA) no Brasil encontra-se na faixa dos 25 aos 34 anos (30,3%), seguida 
pela faixa de 35 a 44 anos (22,9%). A menor proporção desses empreendedores, 
10,4%, tem idades entre 55 e 64 anos. Já nos empreendimentos estabelecidos 
(TEE), existe predominância de indivíduos com idades entre 35 e 44 anos 
(30,1%) e de 45 a 54 anos (26,5%). Em menor proporção, estão os indivíduos de 
18 a 24 anos (6,2%), um número bem reduzido comparado aos empreendedores 
iniciais (19,7%).
A Geração de Novos Modelos de Negócio | UNIDADE 3 63
Figura 3.8 – Distribuição percentual dos empreendedores iniciais (TEA) 
e estabelecidos (TEE) por faixa etária em 2016.
Fonte: GEM (2017, p. 47).
3.1.5 O Apoio aos Empreendedores 
No Brasil, muitas instituições prestam serviços de apoio ao empreendedor. Esses 
órgãos têm como principal função auxiliá-las no desenvolvimento de novos 
negócios, oferecendo ajuda na análise de viabilidade de mercado, na elaboração 
do plano de negócios e no desenvolvimento de propostas para obtenção de 
recursos, entre outras atividades. 
Segundo a pesquisa do GEM (2017), apenas uma pequena parcela (13,4%) 
dos empreendedores brasileiros procura órgãos de apoio para gerenciar seus 
negócios. A baixa incidência na busca por órgãos de apoio em conjunto com 
a baixa escolaridade do empreendedor (cerca de metade deles não chegou a 
completar sequer o ensino médio) resulta em um quadro que requer mais atenção. 
Com base nessas informações, podemos pensar que empreendedores de baixa 
escolaridade e sem apoio de especialistas encontram maiores dificuldades em 
planejamento, gestão financeira e nas ações mercadológicas, entre outras tantas 
demandas relevantes que dariam maiores chances para o sucesso do negócio. 
Entre os que buscam ajuda, 68,1% procuram apoio no Serviço Brasileiro de 
Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), sendo esta a entidade mais 
reconhecida entre os empreendedores. O segundo lugar de buscas fica com o 
Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (Senac) (19,0%), seguido pelo 
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai) (14,9%), conforme aponta 
o GEM (2017).
64 EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante
Figura 3.9 – Percentuais do total de empreendedores (TTE) 
que buscaram ajuda de órgãos de apoio em 2016.
Fonte: GEM (2017, p. 51).
3.1.6 Os Empreendedores e suas Atividades
Conforme aponta a pesquisa do GEM (2017) sobre empreendedores novos 
e estabelecidos, foi possível trazer em relevo três das atividades que mais 
se repetem em nosso país no ano de 2016. São elas: serviços especializados 
ligados à construção, cabeleireiros e serviços domésticos. Você pode conferir as 
principais atividades empreendedoras no Brasil na distribuição a seguir. 
Figura 3.10 – Distribuição percentual dos empreendedores 
por estágio segundo as atividades de seus empreendimentos em 2016.
Fonte: GEM (2017, p. 60).
Órgãos de apoio
Procurou algum órgão de apoio 13,4
Principais órgãos de apoio procurados
SEBRAE 68,1
SENAC 19,0
SENAI 14,9
Outros 12,3
%
Atividades dos empreendedores
Nascentes Novos Estabelecidos
Atividades (CNAE) % Atividades (CNAE) % Atividades (CNAE) %
Restaurantes e outros 
estabelecimentos de 
serviços de alimentação e 
bebidas
14,4 Serviços especializados 
para construção 9,6 Serviços especializados 
para construção 14,4
Comércio varejista de 
artigos do vestuário e 
acessórios
8,7
Cabeleireiros e outras 
atividades de tratamento de 
beleza
9,4
Cabeleireiros e outras 
atividades de tratamento 
de beleza
13,3
Serviços de catering, bufê e 
outros serviços de comida 
preparada
7,0 Serviços domésticos 9,4 Serviços domésticos 6,0
Manutenção e reparação de 
veículos automotores 6,8
Comércio varejista de 
artigos do vestuário e 
acessórios
8,1 Obras de acabamento 5,6
Cabeleireiros e outras 
atividades de tratamento 
de beleza
5,1
Serviços de catering, bufê e 
outros serviços de comida 
preparada
7,0
Comércio varejista de 
cosméticos, produtos de 
perfumaria e de higiene 
pessoal
4,4
Serviços ambulantes 
de alimentação 4,8
Restaurantes e outros 
estabelecimentosde 
serviços de alimentação 
e bebidas
6,8
Serviços de catering, bufê e 
outros serviços de comida 
preparada
4,3
Comércio varejista de 
cosméticos, produtos de 
perfumaria e de higiene 
pessoal
3,3
Comércio varejista de 
artigos do vestuário 
e acessórios
3,8
Outras Atividades 49,9 Outras Atividades 49,7 Outras Atividades 48,2
A Geração de Novos Modelos de Negócio | UNIDADE 3 65
3.2 Nichos Empreendedores
A partir das percepções apresentadas pelo GEM (2017) em suas pesquisas sobre 
o perfil de empreendedores no Brasil em 2016, vamos, neste momento, falar 
sobre as mudanças na economia e nas relações de mercado. Para isso, vamos 
mostrar alguns nichos empreendedores que estão crescendo e demonstrando um 
imenso potencial de desenvolvimento.
3.2.1 Empreendedorismo Feminino
Hoje, cada vez mais, pensa-se em uma economia mais sustentável e inclusiva 
(falaremos, ainda nessa unidade, sobre o ecoempreendedorismo). Além disso, 
as ações empreendedoras com relação aos gêneros emergem e estão cada vez 
mais populares. Para demonstrar essas mudanças, falaremos neste tópico sobre 
o empreendedorismo feminino. 
A mulher empreendedora vem ocupando o seu espaço no mercado de forma 
empoderada, criativa e ousada, participando ativamente tanto de ações de 
intraempreendedorismo quanto da gestão dos seus próprios negócios. 
Figura 3.11 – A mulher empreendedora e o empreendedorismo feminino.
Fonte: Adaptado de Freepik (2019).
Para obter informações atualizadas sobre o empreendedorismo no Brasil, e os 
relatórios completos do GEM, consulte o site do Sebrae: https://bit.ly/2VauTWa
SAIBA MAIS
66 EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante
Ao pesquisar sobre esse nicho, Aveni (2014) buscou entender como e onde 
estão as oportunidades tecnológicas e institucionais para o empreendedorismo 
feminino e que motivações empreendedoras surgem conforme o mercado onde 
elas estão inseridas.
Partindo dessas inquietações, o autor buscou demonstrar, por meio de uma 
matriz SWOT e com base em pesquisas internacionais, como a educação e a 
cultura das mulheres são elementos de ação nos negócios empreendedores.
A pesquisa de Aveni (2014) mostrou ainda que homens e mulheres têm 
motivações parecidas ao iniciar um negócio, porém são as mulheres que 
buscam mais capacitação e qualificação. Segundo o Sebrae (2019), as mulheres 
empreendedoras apresentam níveis de escolaridade 16% maiores que os homens. 
Já as diferenças entre as mulheres empreendedoras estão relativizadas à idade, à 
cultura, às motivações, ao tipo de empreendimento e à sua localização.
Quadro 3.1 – Matriz SWOT sobre as mulheres empreendedoras.
Fortes Fracos 
Melhor uso da educação e experiência 
passada; 
Redes de comunicação; 
Melhor acesso ao financiamento e capital 
social. 
Direito de propriedade e acesso à educação;
Menor procura de riscos empresariais 
(menor capital e menor endividamento).
Oportunidades Ameaças 
Crise do sistema econômico com base na 
produção fabril;
Aumento do mercado dos serviços;
Aumento do número de mulheres em 
posições de responsabilidade;
Procura de inovação e novidades no mundo 
dos negócios e na sociedade;
Empreendedorismo social.
Redução de salários e de vagas de trabalho;
Aumento de informalidade e desigualdade;
Nichos restritos e dependentes dos lugares 
(deslocação e migrações);
Globalização dos negócios de grandes 
empresas monopólios e controle de 
mercados. 
Fonte: Aveni (2014, p.134).
A análise SWOT é junção das letras de termos da língua inglesa: Strengths 
(Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats 
(Ameaças), consistindo em uma ferramenta de análise bastante popular 
no âmbito organizacional. A SWOT é utilizada em prol de um planejamento 
estratégico com o intuito de formar dados importantes que caracterizam 
o ambiente interno (as forças e fraquezas) e externo (as oportunidades e 
ameaças) da empresa.
GLOSSÁRIO
A Geração de Novos Modelos de Negócio | UNIDADE 3 67
S
3.2.2 O Empreendedorismo Social e o Terceiro Setor
Todos nós sabemos que o empreendedorismo, como objetivo, visa ao lucro. 
Entretanto, uma categoria empreendedora, um pouco diferente das áreas 
tradicionais de atuação, cresce constantemente no mercado brasileiro: o 
empreendedor social. 
A competição empreendedora pelo lucro, seja por preço, funcionalidade do 
produto, personalização do serviço ou melhor tecnologia, é fator motivacional 
para o crescimento profissional de qualquer pessoa. Apesar disso, com o 
empreendedorismo social, a competitividade fica em segundo plano em relação 
às questões sociais.
Segundo Aveni (2014), o empreendedor social ainda é pouco reconhecido 
no âmbito empresarial e seu valor econômico, infelizmente, é praticamente 
descartado, já que “o empreendedor social não desenvolve um efeito sobre o 
PIB visível” (2014, p. 91). O autor também aponta que o empreendedor social, 
ao contrário do empreendedor clássico, não busca a “destruição do mercado”, 
sempre agindo na busca do bem social, seja na produção de serviços públicos 
ou na melhoria da qualidade de vida da sociedade que o cerca. 
Em geral, o empreendedor social trabalha, ou é incluído, em ações estratégicas 
de uma organização que não irá gerar lucros no curto prazo, em ações sem fins 
lucrativos, ou ainda desempenhar suas habilidades em ONGs.
O Sebrae também mantém pesquisas sobre empreender em nichos 
específicos. Para saber mais sobre o empreendedorismo feminino, 
acesse: http://gg.gg/i4ukg
SAIBA MAIS
68 EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante
Para quem deseja focar em estratégias desta natureza, o SEBRAE (2017) indica 
que as principais áreas de desenvolvimento do empreendedorismo social são 
vinculados à: educação, alfabetização e inclusão digital; moradia de baixo 
custo; reciclagem, indústrias limpas e energias alternativas; agricultura, floresta 
e uso de água; saúde e nutrição comunitárias; diversidade e multiculturalismo; 
oportunidades para deficientes; serviços em geral; apoio ao empreendedorismo 
e microcrédito.
Figura 3.12 – Compreendendo o empreendedor social.
Fonte: Adaptado por Universidade La Salle (2020).
ONG é uma sigla para definir uma organização não governamental. Toda ONG 
tem como característica ser sem fins lucrativos, ou seja, é criada e mantida 
por pessoas que, voluntariamente, trabalham em defesa de uma causa, que 
pode envolver, por exemplo: proteção ao meio ambiente, defesa aos direitos 
humanos, proteção a pessoas carentes em situação de vulnerabilidade, 
erradicação do trabalho escravo e/ou infantil, entre outras tantas. As 
ONGs também fazem parte do terceiro setor da sociedade e são mantidas 
financeiramente por pessoas físicas, empresas privadas e, em alguns casos, 
com a colaboração do próprio Estado.
GLOSSÁRIO
Econômico
Social
Ambiental
A Geração de Novos Modelos de Negócio | UNIDADE 3 69
Finalizando a apresentação das características dos empreendedores sociais, Aveni 
(2014) aponta que atributos como iniciativa, originalidade, autoconfiança, inovação 
e capacidade de aceitar riscos moderados fazem parte do perfil de alguém que 
quer empreender nas áreas sociais. Segundo o autor, a principal diferença entre o 
empreendedor social e o empreendedor de negócios é a missão de gerar e agregar 
valor social, sendo que a riqueza buscada pelo empreendedor social é a felicidade 
das pessoas que terão suas vidas transformadas por conta de suas iniciativas. 
É bem verdade que os empreendedores sociais também têm características 
semelhantes aos empreendedores de negócios. Por exemplo, os empreendedores 
– seja qual for o ramo de atuação – são grandes trabalhadores e estão sempre 
motivados. O que muda, como vimos anteriormente, é o objetivo final, que, para 
o empreendedor social, é sempre o impacto na sociedade, e não a obtenção do 
lucro financeiro. Vale salientar que um dos mercados profissionais mais propícios 
para os empreendedoressociais é no terceiro setor, desempenhando estratégias 
sem fins lucrativos.
Para entender melhor como funciona o terceiro setor, é fundamental conhecer 
a definição dos três setores da cadeia produtiva. No primeiro setor, encontra-
se a área pública (organizada pelo Estado). No segundo setor, está a área 
privada (organizada pelo mercado). Já no terceiro setor, área de atuação do 
empreendedor social, estão as organizações sem fins lucrativos. 
Figura 3.13 – Os três setores e suas áreas de atuação.
Fonte: Adaptado por Universidade La Salle (2020).
1º Setor 2º Setor 3º Setor
DESTAQUE
70 EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante
O terceiro setor, por definição, pode ser compreendido como um conjunto de 
entidades da sociedade civil e com fins públicos que não foquem em receitas 
financeiras, ou seja, que não busquem o lucro, como associações, institutos, 
fundações e cooperativas (SEBRAE, 2017). Quando falamos em terceiro setor, 
é importante também:
[...] não confundir os setores da economia (que na verdade incluem 
também as famílias que fornecem trabalho e capitais) e os setores 
de análise do PIB, primário (agronegócio), secundário (indústria) e 
terciário (serviços). Também não se deve confundir com economia 
solidária, como definição do mercado brasileira derivada do 
movimento de origem social para defesa de pequenos artesãos e 
cadeias produtivas extremamente frágeis por serem geradas em 
situações de pobreza. A economia solidária visa mudar a economia 
capitalista por uma que possa sustentar empresas que geram renda 
para a população de baixa renda (AVENI, 2014, p. 99).
Como podemos perceber, o autor fez questão de frisar que o terceiro setor e a 
economia solidária não devem ter o mesmo entendimento, já que a economia 
solidária tem um papel social de inserção de famílias carentes para que se tornem 
economicamente sustentáveis, mas pensando sempre na geração de lucro. 
Assim, o terceiro setor é um dos melhores caminhos para que o empreendedor 
social possa colocar seus projetos e sonhos na direção das realizações.
3.2.3 Empreendedorismo Verde (Ecoempreendedorismo)
O conceito de desenvolvimento sustentável está diretamente ligado ao 
empreendedorismo verde ou ecoempreendedorismo, que é um mercado que 
cresce diariamente no Brasil. Para Aveni (2014), o desenvolvimento sustentável 
busca satisfazer as necessidades do mercado, ou seja, dos consumidores atuais, 
sem comprometer as necessidades dos consumidores do futuro. Dessa forma, 
Para entender mais sobre o 
empreendedorismo de impacto na 
base da pirâmide, assista ao vídeo 
“O que os negócios sociais têm a 
ensinar”, do canal “Endeavor 
Brasil”, no link: http://gg.gg/i4ul6 
VÍDEO
A Geração de Novos Modelos de Negócio | UNIDADE 3 71
o empreendedorismo verde trabalha para atender a demanda por produtos e 
serviços que preservem os recursos naturais, protegendo as espécies (animais), 
os habitats (florestas e rios) e tudo que envolve a natureza e o bem-estar de todos 
os seres vivos do planeta.
Figura 3.14 – O ecoempreendedorismo é um mercado próspero no Brasil do século XXI.
Fonte: Freepik (2019).
O ecoempreendedor, visando à sustentabilidade, deve desempenhar suas funções 
opondo-se à economia predatória sobre os recursos naturais e posicionando-se 
contrariamente aos recursos prejudiciais às gerações futuras que são utilizados 
atualmente pelo mercado produtivo. 
Conforme explica Borges (2014, p. 184), para o empreendedor sustentável:
é necessário compreender o desenvolvimento de capacidades de 
descobrir, criar e explorar oportunidades vislumbrando as conse-
quências econômicas, sociais e ambientais. É importante aprender 
como estabelecer o equilíbrio entre essas três dimensões do em-
preendimento, sabendo estimar o impacto para os envolvidos (ne-
gócio, ambiente e sociedade).
Não esqueça: o foco do empreendedorismo verde/ecoempreendedorismo é 
desenvolver novos produtos ou serviços reduzindo ao máximo os impactos 
ambientais.
DESTAQUE
72 EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante
3.3 Oportunidades Empreendedoras em 
Outros Segmentos (Classe Média, Solteiros 
e Terceira Idade) 
Estamos finalizando a leitura e os aprendizados que compõem a terceira Unidade 
da disciplina de Experiência Empreendedora. Porém, antes disso, vamos 
“plantar uma sementinha” para que você possa estar atento aos mercados que 
merecem uma atenção especial e podem gerar oportunidades incríveis nas ações 
empreendedoras. Assim, separamos alguns públicos e consumidores potenciais 
que podem trazer ótimos resultados e potencialidades em um futuro negócio:
• Classe média: consumidores de classe média são os novos “queridinhos” 
das grandes empresas. A facilidade de acesso ao crédito/crediário e as 
parcelas infinitas, dependendo do valor do bem, faz com que esses 
consumidores tenham acesso a produtos que, há alguns anos, não eram 
acessíveis. Porém, cabe destacar que algumas marcas, principalmente as 
mais luxuosas, não costumam querer esse perfil de consumidor usando e 
estimando os seus produtos por puro preconceito de classe.
Para quem se interessar em buscar mais 
conhecimento sobre o empreendedorismo 
verde/ecoempreendedorismo, nossa dica de 
leitura é a obra do autor Gustav Berle, intitulada 
de “O Empreendedor do Verde: oportunidade 
de negócios em que você pode ajudar a salvar 
a Terra e ainda ganhar dinheiro”. 
Outra dica para saber mais sobre 
empreendedorismo sustentável e consultar um 
amplo acervo sobre pesquisas e vídeos relativos 
ao tema, acesse a página do Sebrae sobre 
sustentabilidade: http://gg.gg/i4um1
SAIBA MAIS
A Geração de Novos Modelos de Negócio | UNIDADE 3 73
• Solteiros: uma parcela do mercado que cada vez mais vem despertando 
interesse por meio das empresas são os solteiros. Alguns produtos 
(embalagem e proporção) já estão disponíveis para esses públicos, 
principalmente quando o foco é oferecer produtos perecíveis em menores 
quantidades. Outro exemplo são os alimentos pré-prontos, vendidos na 
medida certa para os solteiros, por conta de sua comodidade e praticidade. 
• Terceira idade: é sabidamente divulgado que a população brasileira está 
envelhecendo. Esse público merece atenção e vem ganhando cada vez mais 
empresas dispostas a conquistar e fidelizar o público idoso. Alguns exemplos 
são as empresas de viagens, que oferecem vários pacotes promocionais 
para os aposentados. Por estarem, em sua maioria, fora do mercado de 
trabalho, os integrantes da terceira idade têm maior disponibilidade para 
viajar e curtir essa fase da vida, gastando mais e não se preocupando com 
os preços.
Figura 3.15 – A terceira idade é um público atrativo para ações empreendedoras.
Fonte: Freepik (2019).
Para entender melhor os padrões de consumo da terceira idade, leia a matéria 
“Poder de consumo da terceira idade deve surpreender nos próximos 
anos”, da Revista Exame: http://gg.gg/cy51p.
SAIBA MAIS
74 EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante
SÍNTESE DA UNIDADE
Chegamos neste momento ao final de mais uma Unidade. Pudemos compreender 
um pouco mais sobre o perfil dos empreendedores, principalmente em nível 
nacional, pelo relatório da GEM em 2017. Em seguida, vimos um pouco sobre a 
mulher empreendedora e o chamado empreendedorismo feminino.
Também aprendemos sobre o empreendedorismo verde/ecoempreendedorismo, 
que pode, efetivamente, transformar o mundo em que vivemos com ações 
positivas e saudáveis. Além disso, vimos o empreendedorismo social, voltado 
para as atividades do terceiro setor como ONGs, com o objetivo de transformar 
a realidade social das pessoas ao redor. 
Por fim, verificamos alguns públicos (perfis de consumo) que podem ser 
excelentes oportunidades de novos negócios ou de crescimento de receita 
financeira para empresas já estabelecidas.
A Geração de Novos Modelos de Negócio | UNIDADE 3 75
REFERÊNCIASAVENI, A. Empreendedorismo contemporâneo: teorias e tipologias. São Paulo: 
Atlas, 2014.
BORGES, C. Empreendedorismo Sustentável. 1.ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
GEM. Global Entrepreneurship Monitor. Empreendedorismo no Brasil – 2016. 
Relatório Nacional: Curitiba, IBQP, 2017. Disponível em: http://gg.gg/cy527. Acesso 
em: 06 abr. 2020.
SEBRAE. Tudo sobre Organizações Não Governamentais (ONGs). Brasília (DF): 
SEBRAE Nacional, 2017. Disponível em: http://gg.gg/ueuzh. Acesso em: 07 jun. 2020.
SEBRAE. Relatório Especial - Empreendedorismo Feminino no Brasil. Brasília 
(DF): SEBRAE Nacional, 2019. Disponível em: http://gg.gg/i4uo6. Acesso em: 
06 abr. 2020.
SEBRAE. Empreendedorismo social: propósitos em equilíbrio com os negócios. 
Florianópolis: SEBRAE Santa Catarina, 2020. Disponível em: http://gg.gg/ueuzt. 
Acesso em: 07 jun. 2020.
76 EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante
ANOTAÇÕES
O Desenvolvimento do Plano de 
Negócios
Prezado estudante,
Estamos começando uma unidade desta disciplina. Os textos que a compõem 
foram organizados com cuidado e atenção, para que você tenha contato com 
um conteúdo completo e atualizado tanto quanto possível. Leia com dedicação, 
realize as atividades e tire suas dúvidas com os tutores. Dessa forma, você, com 
certeza, alcançará os objetivos propostos para essa disciplina.
OBJETIVO GERAL 
Caracterizar as etapas para a elaboração de um plano de negócios.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
• Caracterizar a importância do plano de negócios como instrumento para 
tomada de decisão do empreendedor e dos investidores; 
• Analisar as principais etapas de um plano de negócios;
• Verificar os desdobramentos do plano de negócios e a viabilidade dos 
projetos.
QUESTÕES CONTEXTUAIS
1. Você sabe o que é um plano de negócios?
2. Sabe para que serve um plano de negócios?
3. Já ouviu falar que um plano de negócios pode fazer você ganhar dinheiro, 
ou até mesmo determinar os riscos de um empreendimento inviável?
unidade 
4
78 EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante
4.1 Plano de Negócios: a Tomada de Decisão 
do Empreendedor e dos Investidores
Para iniciar essa Unidade, responda a essa pergunta: você sabe o que é um plano 
de negócios? Se sua resposta for não, saiba que você não é o único. Muitos 
empreendedores ainda não utilizam essa ferramenta, que poderá auxiliar na 
definição dos objetivos da empresa. O plano de negócios, segundo Dornelas 
(2016), é um documento utilizado para planejar um empreendimento ou uma 
unidade de negócios. Ele pode ser elaborado no estágio inicial da empresa ou no 
momento em que surgir a necessidade de ter uma visão estratégica a longo ou a 
curto prazo.
Figura 4.1 – O plano de negócios auxilia o empreendedor a planejar suas estratégias e ações.
Fonte: Adaptado por Universidade La Salle (2020).
O plano de negócio ajudará a empresa a dar direcionamento às suas estratégias 
e, com os dados obtidos ao longo da escrita e de seu desenvolvimento, 
é possível estimar se a empresa dará lucro ou prejuízo.
DESTAQUE
Muitos especialistas e entidades, como o Serviço Brasileiro de Apoio às 
Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), alertam que um bom planejamento 
e conhecimento do negócio ajudará o empreendedor a manter a empresa 
no mercado. Infelizmente, no Brasil, temos uma alta taxa de mortalidade 
de empresas em seus primeiros anos de existência. Para ajudar você 
com informações estatísticas, confira um estudo realizado pelo Sebrae 
intitulado “Sobrevivência das empresas no Brasil”. Para ler, acesse: 
http://gg.gg/cy549.
SAIBA MAIS
O Desenvolvimento do Plano de Negócios | UNIDADE 4 79
Assim, podemos dizer que o seu propósito é de definir e delinear a estratégia de 
atuação para o futuro de uma empresa independente do seu ramo de atuação. 
O Sebrae (2018) nos auxilia a entender melhor para que serve um plano de 
negócios:
• Organizar e planejar as ideias para iniciar um novo negócio/empresa;
• Orientar e dar direção para expansão de uma empresa já no mercado; 
• Apoiar a gestão estratégica do negócio (financeiro, marketing, produção, 
pesssoas);
• Facilitar a comunicação entre sócios, empregados, clientes, investidores, 
fornecedores e parceiros;
• Captar recursos, sejam financeiros, humanos ou parcerias de investimentos.
Ainda segundo o Sebrae (2018), o plano de negócios pode ser utilizado:
Como instrumento de planejamento: avaliar um novo modelo de 
negócio/empresa pelo olhar mercadológico, técnico, financeiro, jurídico e 
organizacional. Assim, é possível ter uma noção prévia de todo funcionamento 
que a empresa tem ou terá.
Como instrumento de diagnóstico: avaliar o desenvolvimento da empresa 
para uma das etapas do plano. Dessa maneira, é possível efetuar um 
acompanhamento comparativo entre o previsto e o que vem sendo realizado, 
tomando medidas para corrigir desvios/erros.
Como ferramenta de financiamento: facilitar a obtenção de capital de 
terceiros (sócios ou agentes financeiros) quando o capital próprio não 
é suficiente para cobrir os investimentos. A busca de investimento com 
terceiros é bem recorrente nas empresas que não têm dinheiro para investir 
em seu negócio. Logo, um plano de negócios bem escrito, e com bom retorno 
de investimento comprovado neste documento, serve como um cartão de 
visita para garantir investimentos ou, até mesmo, financiamentos em órgãos 
públicos ou privados. 
Fonte: http://gg.gg/cy54j.
DESTAQUE
80 EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante
4.2 O Processo Empreendedor ao Iniciar um 
Plano de Negócios
Segundo afirma Dornelas (2016), o desenvolvimento do plano de negócios fica 
mais claro quando se analisa o processo do empreendedor na elaboração desta 
excelente ferramenta de gestão. Como se fosse um passo a passo, esse roteiro 
pretende ajudar o profissional a se organizar desde o nascimento da ideia até 
a implementação do negócio. Para isso, esse processo está dividido em cinco 
etapas. Vamos ver quais são?
Figura 4.2 – As cinco etapas do processo empreendedor.
Fonte: Adaptado de Dornelas (2016, p. 14).
Para que você já possa se ambientar com o 
plano de negócios, o Sebrae disponibiliza um 
modelo que pode ser baixado gratuitamente. 
O link está aqui: http://gg.gg/cy54q.
SAIBA MAIS
1. Ideia
2. Oportunidade
3. Plano de 
negócios
4. 
Quantificação e 
obtenção de 
recursos
5. 
Gerenciamento 
do negócio
O Desenvolvimento do Plano de Negócios | UNIDADE 4 81
Analisando a figura anterior, vamos à definição de Dornelas (2016, p. 15-25) de 
cada uma das cinco etapas do processo empreendedor a fim de elaborar um bom 
plano de negócios.
4.2.1 Ideia
O processo criativo é contínuo. Muitas ideias vêm e vão, mas apenas as sólidas 
e concretas se mantém. É fundamental que o empreendedor pense nos prós e 
contras de cada ideia para selecionar as melhores soluções para o seu negócio. 
Após a análise da oportunidade, pode-se rever o conceito ou a ideia inicial.
4.2.2 Oportunidade
Após selecionar uma oportunidade, o empreendedor inicia o desenvolvimento 
do plano de negócios, ou seja, esse é o momento que a “ideia sairá do papel”. 
4.2.3 Plano de Negócios
Durante o desenvolvimento do plano de negócios, o empreendedor pode sentir a 
necessidade de rever o conceito, a ideia ou a oportunidade que motivou a criação 
do negócio. Esse é o momento para pensar em todas as possibilidades e riscos.
4.2.4 Quantificação e Obtenção de Recursos
Com o plano de negócios concluído, o empreendedor saberá, com clareza, 
quais os recursos (funcionários, dinheiro, infraestrutura) necessários para 
implementar o negócio e onde poderá obtê-los. Com os recursos financeiros em 
mãos, parte-se para a gestão da empresa.
4.2.5 Gerenciamento do Negócio
Depois que o negócio entrar em operação, o empreendedor provavelmente 
terá novas ideias e novas oportunidades. Dessa forma, precisará desenvolver e 
atualizar o plano de negóciospara capitalizar sobre essas novas diretrizes.
82 EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante
4.3 O Planejamento e a Utilização do 
Plano de Negócios
Para Dornelas (2016), é preciso que o empreendedor tenha uma regra bem 
estabelecida em sua cabeça: só há razão de planejar algo se o empreendedor 
souber aonde quer chegar, ou seja, se ele souber qual é o seu objetivo. 
Ao se estabelecer um objetivo de crescimento para um negócio, seja em relação 
à receita, ao lucro, ao número de clientes ou à participação de mercado, ficará 
mais evidente a necessidade de se planejar cada passo que será dado para que o 
objetivo seja atingido com maiores chances de sucesso.
Quando o plano de negócios estiver concluído, o empreendedor poderá 
identificar a quantidade necessária de recursos e as fontes existentes para 
viabilizar o empreendimento. No entanto, conforme aponta Dornelas (2016), 
o plano de negócios pode – e deve – ser utilizado após a constituição do negócio, 
sendo atualizado, ou como uma fonte de informações e alinhamento de visão 
para o futuro.
O plano de negócios, conforme define Dornelas (2016), pode ser utilizado para 
atender aos seguintes objetivos de uma empresa:
• Testar a viabilidade de um conceito de negócio: com o plano de negócios 
concluído, o empreendedor obterá uma análise de viabilidade econômica 
do negócio ou unidade empresarial. Chegar a uma conclusão negativa 
quanto à viabilidade do negócio não é necessariamente ruim. Nesse caso, 
o empreendedor evitará perder mais tempo e recursos financeiros em um 
projeto que, já na fase inicial de planejamento, mostrou-se inviável.
• Orientar o desenvolvimento da estratégia e operações: o conteúdo do 
plano de negócios servirá de base para o desenvolvimento da estratégia da 
empresa.
• Atrair recursos financeiros: para buscar recursos financeiros com banco 
ou fundos de investimento, o plano de negócios será crucial, pois essas 
instituições solicitam o plano de ação, antes de mais nada, para averiguar 
a empresa antes de decidir por análises mais detalhadas.
• Transmitir credibilidade: no mundo dos negócios, infelizmente, 
não há espaço para o erro. Aqueles que tomam decisões apenas com base 
no feeling e com excesso de subjetividade são preteridos e podem sucumbir 
rapidamente.
• Desenvolver a equipe de gestão: o plano de negócios bem estruturado 
pode servir para o empreendedor negociar com talentos em potencial e, 
eventualmente, atraí-los para o negócio propondo, inclusive, participação 
nos resultados ou uma sociedade na empresa.
O Desenvolvimento do Plano de Negócios | UNIDADE 4 83
Conforme já vimos no início desta Unidade, Dornelas (2016) também demonstra 
que um plano de negócio pode ser desenvolvido tanto na fase inicial de uma 
empresa como em qualquer outro estágio do seu desenvolvimento. Porém, os 
negócios em fases iniciais são os que mais demandam um plano de negócio, 
para que o seu início seja estruturado de maneira organizada e planejada.
Dornelas (2016) explica ainda que o empreendedor deve estar ciente de que 
existem algumas peculiaridades que podem ser exigidas em um plano de negócio, 
dependendo do público que se quer atingir. As informações mais importantes 
(ou que precisam ser ressaltadas) para um público não são necessariamente as 
mesmas para outro. Isso demonstra que é sábia a decisão de se desenvolver 
várias versões de um mesmo plano de negócios para atender aos objetivos de 
interlocutores diferentes, como, por exemplo:
• Parceiros: para estabelecimento de estratégias conjuntas (incentivar a 
entrada de futuros sócios);
• Incubadoras de empresas: para analisar os candidatos que pleiteiam 
vagas na incubadora;
• Bancos comerciais: para decidir sobre a concessão de financiamentos;
• Investidores e bancos de investimentos: empresas de capital de risco, 
pessoas jurídicas, Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e 
Social (BNDES), agências do governo, investidores pessoa física (anjos), 
startups e outros interessados.
• Fornecedores: para outorgar crédito para compra de mercadorias e 
matéria-prima;
• A própria empresa: para comunicação interna dos gestores com o Conselho 
de Administração e com os empregados, ou seja, para dar diretrizes, traçar 
objetivos e saber se está indo no rumo certo. 
• Os clientes potenciais: para vender a ideia e o produto/serviço.
Vale lembrar que é importante adaptar o plano de negócios conforme o perfil 
de cada um desses interlocutores. Dornelas (2016) aponta alguns exemplos: 
investidores querem ver números sobre o mercado e as finanças; parceiros querem 
ver contrapartidas; incubadoras querem ver sua proposta de valor, inovação e 
visão de crescimento; bancos querem ver como você pagará o empréstimo.
84 EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante
4.5 Estrutura do Plano de Negócios
A estrutura do plano de negócios é fundamental para direcionar o empreendedor 
na apresentação da ideia do seu produto ou serviço. Além da estrutura do 
Sebrae, no link que vimos no início desta Unidade, vamos conferir a proposta 
de estrutura do plano de negócios proposta por José Dornelas em seu site (2020).
1. Sumário Executivo
• O conceito do negócio e a oportunidade.
• Mercado e competidores.
• Equipe de gestão.
• Produtos/serviços e vantagens competitivas.
• Estruturas e operações.
• Marketing e projeções financeiras.
2. Conceito de Negócio
• Apresentação (histórico, caso a empresa já exista).
• Visão e missão (valores e diferenciais do negócio).
• Oportunidade.
• Produtos e serviços (resumo conceitual).
• Aspectos legais e composição societária.
• Certificações, licenças, regulamentações.
• Localização e abrangência.
• Terceiros e parcerias.
3. Mercado e Competidores
• Análise setorial (análise macro).
• Mercado-alvo (nicho de mercado).
• Necessidades do cliente (onde está a oportunidade).
• Análise dos competidores.
• Vantagens competitivas.
4. Equipe de Gestão
• Descrição dos principais executivos (pontos fortes, experiência, adequação 
ao negócio).
4.4 Principais Etapas de um Plano de Negócio
Segundo Dornelas (2016), há vários tipos e formatos de planos de negócios. 
Há alguns anos, definiram-se os planos de negócios em completo (em torno de 
20 a 40 páginas), resumido (em torno de 10 a 15 páginas) e operacional (sem 
limites de páginas). Atualmente, para uma comunicação mais direta e objetiva, 
os planos de negócios têm sido adaptados para atender a esse contexto, tornando-
se cada vez mais objetivos e com menos páginas.
Dornelas (2016) nos mostra que outra opção é a estrutura do plano de negócios 
apenas em slides ou lâminas de apresentação. Isso facilita o trabalho do 
empreendedor, que poderá criar uma apresentação com várias lâminas e escolher 
quais fazem parte do plano completo e quais fazem parte do plano resumido, 
por exemplo. Esse recurso é muito utilizado por empresas de consultoria.
O plano de negócios completo, contendo todas as seções que explicam o modelo 
de negócio e a estratégia de negócios da empresa, pode ser construído desta 
forma, segundo Dornelas (2016):
• Um sumário executivo, ou a síntese do plano de negócios, em poucas 
palavras ou slides/lâminas;
• Um sumário executivo estendido, contendo ainda algumas tabelas com 
informações financeiras, mas de forma objetiva;
• Uma planilha eletrônica, contendo todas as equações e análises que 
geraram as projeções financeiras e de receita da empresa;
• Uma apresentação de slides, que servirá de base para a “venda” da ideia 
aos seus interlocutores.
Os empreendedores com mais experiência sabem que o que fará muita 
diferença no plano de negócios é a sua primeira impressão. Ou seja, ele 
deve ser escrito de forma objetiva, coerente e criativa. Se o investidor ficar 
interessado logo no início do plano, com certeza ele irá olhar o documento na 
íntegra, garantindo mais chances de sucesso ao seu projeto. Não esqueça: o 
empreendedor aprenderá na práticaa escrever atraentes planos de negócios 
ao longo de sua trajetória profissional.
DESTAQUE
O Desenvolvimento do Plano de Negócios | UNIDADE 4 85
4.5 Estrutura do Plano de Negócios
A estrutura do plano de negócios é fundamental para direcionar o empreendedor 
na apresentação da ideia do seu produto ou serviço. Além da estrutura do 
Sebrae, no link que vimos no início desta Unidade, vamos conferir a proposta 
de estrutura do plano de negócios proposta por José Dornelas em seu site (2020).
1. Sumário Executivo
• O conceito do negócio e a oportunidade.
• Mercado e competidores.
• Equipe de gestão.
• Produtos/serviços e vantagens competitivas.
• Estruturas e operações.
• Marketing e projeções financeiras.
2. Conceito de Negócio
• Apresentação (histórico, caso a empresa já exista).
• Visão e missão (valores e diferenciais do negócio).
• Oportunidade.
• Produtos e serviços (resumo conceitual).
• Aspectos legais e composição societária.
• Certificações, licenças, regulamentações.
• Localização e abrangência.
• Terceiros e parcerias.
3. Mercado e Competidores
• Análise setorial (análise macro).
• Mercado-alvo (nicho de mercado).
• Necessidades do cliente (onde está a oportunidade).
• Análise dos competidores.
• Vantagens competitivas.
4. Equipe de Gestão
• Descrição dos principais executivos (pontos fortes, experiência, adequação 
ao negócio).
86 EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante
5. Produtos e Serviços
• Descrição dos produtos e serviços.
• Benefícios e diferenciais.
• Utilidade e apelo.
• Tecnologia, P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), patentes (propriedade 
intelectual).
• Ciclo de vida
6. Estrutura e Operações.
• Organograma funcional.
• Máquinas e equipamentos necessários.
• Processos de negócios.
• Processo de produção e manufatura (caso se aplique).
• Política de Recursos Humanos.
• Fornecedores de serviços e matéria-prima.
• Infraestrutura e planta (layout).
• Infraestrutura tecnológica.
7. Marketing e Vendas
• Posicionamento do produto/serviço.
• Praça/canais de distribuição.
• Promoção/comunicação.
• Preço.
• Projeção de vendas e market share.
• Parcerias.
8. Estratégia de Crescimento
• Análise estratégica (plano de desenvolvimento).
• SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças).
• Objetivos e metas.
• Cronograma.
O Desenvolvimento do Plano de Negócios | UNIDADE 4 87
• Riscos críticos do negócio (e mitigação dos riscos/plano de contingência).
9. Finanças
• Investimentos (usos e fontes).
• Composição de custos e despesas.
• Principais premissas (base para as projeções financeiras).
• Evolução dos resultados financeiros e econômicos (projeção para cinco 
anos, mensal no primeiro ano e semestral/trimestral nos demais).
• Demonstrativo de resultados.
• Fluxo de caixa.
• Balanço.
• Indicadores financeiros.
• Taxa interna de retorno.
• Valor presente líquido.
• Breakeven e payback (Ponto de equilíbrio - Quanto preciso vender para 
pagar as minhas despesas fixas).
• Necessidade de aporte e contrapartida.
• Cenários alternativos.
• Plano prevendo possibilidades de expansão.
10. Anexos
• Currículo da equipe de gestão/sócios.
• Dados complementares sobre o mercado.
• Detalhamento das pesquisas de mercado (primárias) e testemunhos.
• Detalhamento das projeções financeiras.
Ficou na dúvida sobre alguns dos tópicos apresentados acima? Caso sim, 
você pode acessar diversos planos de negócios no site do prof. José 
Dornelas, uma das referências quando o assunto é empreendedorismo e a 
principal fonte deste livro. O link está aqui: http://gg.gg/i4vlq.
SAIBA MAIS
88 EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante
4.7 Passo a Passo para Desenvolver o seu 
Plano de Negócios
Uma possível sequência para o desenvolvimento de um plano de negócios é 
iniciada pela análise da oportunidade (seguindo o processo empreendedor) e, 
em seguida, passa-se para uma rigorosa análise do mercado, do público-alvo 
e dos concorrentes. Segundo Dornelas (2016), a partir disso, o empreendedor 
poderá se dedicar a:
a. Definir o seu modelo de negócio (o que vender, o que é o negócio, como 
vender, para quem, a que preço, o plano de marketing) e projetar a receita 
inicial;
b. Estabelecer os investimentos iniciais necessários;
c. Verificar a necessidade de recursos humanos;
d. Projetar custos, despesas e receitas ao longo do tempo;
e. Fechar o modelo de negócio cruzando necessidade de recursos com 
resultados;
f. Criar os demonstrativos financeiros;
g. Fazer análise de viabilidade através de índice de retorno sobre investimento, 
rentabilidade etc.;
h. Revisão completa de todos os passos;
i. Concluir a redação do plano e o fechamento do modelo.
Leia a matéria “Etapas para um plano de negócios eficaz”, do site RehAgro, 
e confira algumas dicas para se dar bem na elaboração do seu plano de 
negócios. Você pode acessar o conteúdo neste link: http://gg.gg/cy59z.
SAIBA MAIS
Softwares para elaboração de planos de negócios:
Sebrae: http://gg.gg/i5awu
Make Money: http://gg.gg/i5axp
Smart Business Plan: http://gg.gg/i5axv 
Luz: http://gg.gg/i5ay0
SAIBA MAIS
4.6 Aspectos-chave do Plano de Negócios
Para um bom entendimento do plano de negócios, é preciso estar atento para 
mais alguns aspectos importantes, conforme Dornelas (2016) classifica:
• Oportunidade, mercado e clientes: todo plano de negócios deve mostrar 
qual a oportunidade identificada e o mercado-alvo que o negócio foca/vai 
focar, bem como os clientes em potencial;
• Capacidade gerencial de implementação: mesmo que você não tenha 
toda a equipe de gestão alocada no negócio, o seu plano de negócios deve 
mostrar quem já está fazendo parte do negócio e o perfil necessário e 
desejado para os novos profissionais que integrarão a equipe assim que o 
plano sair do papel;
• Recursos mínimos requeridos (pessoas e infraestrutura): quais os 
recursos tangíveis e intangíveis (marca, imagem etc.) que serão necessários 
para o negócio acontecer;
• Estratégia de entrada e visão de crescimento: mostrar como será o 
desenvolvimento inicial da empresa/unidade de negócio e a sua visão de 
crescimento, além de delimitar objetivos e metas com seus respectivos 
prazos;
• Recursos financeiros requeridos, fluxo de caixa e acordo: apresentação 
da necessidade de investimento de recursos financeiros, como ficará 
a projeção do caixa da empresa e como será o acordo com potenciais 
investidores;
• Análise de riscos e premissas: quais os principais riscos inerentes ao 
negócio e como eles serão mitigados; quais as premissas que deram base 
às projeções apresentadas;
• Projeção de resultados: quais os resultados financeiros projetados para a 
empresa ao longo dos próximos anos: receita, lucro e margem;
• Opções de “colheita”: se você estiver buscando recursos de investidores, 
poderá mostrar em que momento o investidor sairá do negócio e de que 
forma (por meio da venda da participação do investidor inicial para um 
novo investidor; por meio da recompra da participação do investidor inicial 
pelo empreendedor; por meio da venda da empresa; via abertura do capital 
da empresa na bolsa de valores etc). Observação: isso não precisa estar 
explícito no plano de negócios, mas pode ser apresentado durante uma 
negociação ou na reunião inicial com os investidores;
• Cronograma: mostra os principais marcos a serem atingidos e as 
atividades que precisam ser desenvolvidas pela empresa para que isso 
ocorra. Lembre-se: o cronograma não é obrigatório.
O Desenvolvimento do Plano de Negócios | UNIDADE 4 89
4.7 Passo a Passo para Desenvolver o seu 
Plano de Negócios
Uma possível sequência para o desenvolvimento de um plano de negócios é 
iniciada pela análise da oportunidade (seguindo o processo empreendedor) e, 
em seguida, passa-se para uma rigorosa análise do mercado, do público-alvo 
e dos concorrentes. Segundo Dornelas (2016), a partir disso, o empreendedor 
poderá se dedicara:
a. Definir o seu modelo de negócio (o que vender, o que é o negócio, como 
vender, para quem, a que preço, o plano de marketing) e projetar a receita 
inicial;
b. Estabelecer os investimentos iniciais necessários;
c. Verificar a necessidade de recursos humanos;
d. Projetar custos, despesas e receitas ao longo do tempo;
e. Fechar o modelo de negócio cruzando necessidade de recursos com 
resultados;
f. Criar os demonstrativos financeiros;
g. Fazer análise de viabilidade através de índice de retorno sobre investimento, 
rentabilidade etc.;
h. Revisão completa de todos os passos;
i. Concluir a redação do plano e o fechamento do modelo.
Leia a matéria “Etapas para um plano de negócios eficaz”, do site RehAgro, 
e confira algumas dicas para se dar bem na elaboração do seu plano de 
negócios. Você pode acessar o conteúdo neste link: http://gg.gg/cy59z.
SAIBA MAIS
Softwares para elaboração de planos de negócios:
Sebrae: http://gg.gg/i5awu
Make Money: http://gg.gg/i5axp
Smart Business Plan: http://gg.gg/i5axv 
Luz: http://gg.gg/i5ay0
SAIBA MAIS
90 EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante
4.9 Fontes de Investimentos
Para que você possa compreender as melhores formas de captação financeira 
e estrutural para o seu negócio, vamos conferir as principais fontes e tipos 
de investimentos, segundo a Valore Brasil (2017), que podem ajudar os 
empreendedores que querem se aventurar em novos mercados.
4.9.1 Angel Money (Investidor-Anjo)
O angel money, ou investidor-anjo, é uma fonte de financiamento que está 
regulamentada na Lei Complementar nº 155/2016. Os investidores costumam 
aportar dinheiro em empresas que estão começando ou que tenham alto potencial 
competitivo. Os investidores-anjos costumam investir entre R$ 50 a R$ 500 mil 
em startups ou pequenas empresas, tentando, com o futuro sucesso do projeto, 
vender sua parte no negócio para um investidor maior.
Figura 4.4 – Angel Money (Investidor-Anjo).
Fonte: Adaptado por Universidade La Salle (2020).
4.9.2 Seed Capital (Capital Semente)
O nome, em inglês, significa “capital semente” e é considerada a segunda 
camada de investimento para empreendedores. Normalmente, utiliza-se num 
estágio seguinte ao investidor-anjo por envolver altos valores e aumentar o risco 
para os investidores. É realizado, majoritariamente, por investidores com alto 
poder financeiro, que costumam aportar algo entre R$ 500 mil e R$ 2 milhões.
4.8 A Viabilidade do Projeto no Plano de 
Negócios
Quando um empreendedor chega ao final da escrita do seu plano de negócio, um 
ponto importante da estratégia terá que ser definida: de onde virão os recursos 
financeiros para começar o novo negócio? Nesse momento, o empreendedor terá 
em mãos, por meio do plano de negócios, qual o valor será necessário para fazer 
com que a sua ideia “saia do papel” e se materialize. Isso pode ocorrer por meio 
de um financiamento ou a partir de recursos próprios. 
Segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2009), um dos problemas mais difíceis 
no processo de criação de um novo empreendimento é obter financiamento. 
É fundamental que o empreendedor decida qual o melhor caminho de investimento:
Dívida x Capital próprio
Recursos internos x Recursos externos
Para os autores, existem dois tipos de financiamento que devem ser considerados, 
sendo eles:
• Financiamento por endividamento: é um método de financiamento que 
envolverá juros, cujo pagamento estará ligado diretamente às vendas e 
aos lucros do empreendimento. Tradicionalmente, para se conseguir esses 
recursos, a empresa precisará dispor de algum ativo (bem), como, por 
exemplo: automóvel, casa ou terreno, que será usado como garantia ao 
financiador.
• Financiamento por capital próprio: é um método de obtenção de recursos 
para a empresa em troca de participação acionista. Por ser por meio da 
entrada de um ou mais sócios, ou até mesmo por investidores externos.
Figura 4.3 – Na hora de fazer um financiamento, é preciso fazer as contas.
Fonte: Freepik (2020).
O Desenvolvimento do Plano de Negócios | UNIDADE 4 91
4.9 Fontes de Investimentos
Para que você possa compreender as melhores formas de captação financeira 
e estrutural para o seu negócio, vamos conferir as principais fontes e tipos 
de investimentos, segundo a Valore Brasil (2017), que podem ajudar os 
empreendedores que querem se aventurar em novos mercados.
4.9.1 Angel Money (Investidor-Anjo)
O angel money, ou investidor-anjo, é uma fonte de financiamento que está 
regulamentada na Lei Complementar nº 155/2016. Os investidores costumam 
aportar dinheiro em empresas que estão começando ou que tenham alto potencial 
competitivo. Os investidores-anjos costumam investir entre R$ 50 a R$ 500 mil 
em startups ou pequenas empresas, tentando, com o futuro sucesso do projeto, 
vender sua parte no negócio para um investidor maior.
Figura 4.4 – Angel Money (Investidor-Anjo).
Fonte: Adaptado por Universidade La Salle (2020).
4.9.2 Seed Capital (Capital Semente)
O nome, em inglês, significa “capital semente” e é considerada a segunda 
camada de investimento para empreendedores. Normalmente, utiliza-se num 
estágio seguinte ao investidor-anjo por envolver altos valores e aumentar o risco 
para os investidores. É realizado, majoritariamente, por investidores com alto 
poder financeiro, que costumam aportar algo entre R$ 500 mil e R$ 2 milhões.
92 EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante
Figura 4.5 – Seed capital (Capital Semente).
Fonte: Adaptado por Universidade La Salle (2020).
4.9.3 Crowdfunding Equity (Financiamento Coletivo)
O crowdfunding equity é outra forma de investimento, mais conhecida como 
financiamento coletivo, pois a captação é feita por meio de micro investidores 
(normalmente via internet), recebendo participação na sociedade. As plataformas 
dessa modalidade de investimento, normalmente, apenas irão liberar o recurso 
para a empresa ou para o empreendedor após atingir um valor predefinido no 
momento da inclusão dos dados na plataforma. Assim, o risco do microinvestidor 
é reduzido, já que o projeto só andará quando atingir o valor estipulado no 
começo do projeto.
Figura 4.6 – Crowdfunding Equity (Financiamento Coletivo).
Fonte: Adaptado por Universidade La Salle (2020).
O Desenvolvimento do Plano de Negócios | UNIDADE 4 93
4.9.4 Venture Capital (Capital de Risco)
O venture capital é uma modalidade de fonte de capital de risco que os 
investidores oferecem às empresas iniciantes e às pequenas empresas com 
potencial de crescimento a médio e longo prazo. O capital de risco, nesse caso, 
vem normalmente de instituições financeiras e bancos de investimento. O valor 
aportado pode chegar a R$ 10 milhões, sendo que o objetivo é realizar uma 
grande operação de venda ou fusão conforme a empresa for se expandindo.
Figura 4.7 – Venture Capital (Capital de Risco).
Fonte: Adaptado por Universidade La Salle (2020).
4.9.5 Private Equity (Patrimônio Privado)
O private equity é uma fonte de capital de investimento de pessoas e instituições 
de um alto patrimônio líquido que tem como objetivo adquirir participações 
em empresas de grande porte. Gestores de private equity coletam fundos (que 
costumam chegar na casa dos milhões) e gerenciam este capital para produzir 
retornos favoráveis para seus acionistas, geralmente com um horizonte de 
investimento entre quatro e sete anos. Os principais focos de investimentos são 
em empresas de capital aberto – ou que estão abrindo seu capital.
94 EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante
Figura 4.8 – Private Equity.
Fonte: Freepik (2019).
Figura 4.9 – Relação entre o seed capital, venture capital e private equity.
Fonte: Adaptado por Universidade La Salle (2020).
Aportam recursos em empresas já 
bem desenvolvidas, em processo de 
consolidação de mercado, para 
ajudá-las a se preparar para abrir 
capital, fundir-se ou serem adquiridasVamos 
analisar as principais etapas que compõem esse importante documento, que 
serve como instrumento de decisão tanto de um empreendedor quanto de 
possíveis investidores. Vamos começar nossos estudos?
Sumário
UNIDADE 1 
Sociedade em Transformação .............................................................................................................. 9
Objetivo Geral ...................................................................................................................................... 9
Objetivos Específicos .......................................................................................................................... 9
Questões Contextuais ........................................................................................................................... 9
1.1 Introdução ......................................................................................................................................10
1.2 Definições Sobre o Empreendedorismo ........................................................................................11
1.3 O Empreendedorismo Diante de um Cenário de Mudanças no Brasil e no Mundo .....................18
1.4 As Variáveis Identificadas nos Perfis Empreendedores ...............................................................23
1.4.1 Os Mitos do Empreendedorismo ...................................................................................................... 24
1.5 Empreendedorismo, Inovação e Criatividade como Elementos Complementares ......................27
Síntese da Unidade ............................................................................................................................. 31
Referências ......................................................................................................................................... 32
UNIDADE 2 
Ideias versus Oportunidades ............................................................................................................. 33
Objetivo Geral .................................................................................................................................... 33
Objetivos Específicos ........................................................................................................................ 33
QUESTÕES CONTEXTUAIS ................................................................................................................... 33
2.1 Diferenciando Ideias e Oportunidadesde Negócios ......................................................................34
2.2 Processo do Empreendedor ...........................................................................................................38
2.2.1 Experiência no Ramo como Diferencial ............................................................................................ 38
2.2.2 As Fontes de Novas Ideias .............................................................................................................. 39
2.2.3 Avaliação de Oportunidades ............................................................................................................ 41
2.2.4 Análise Econômica .......................................................................................................................... 42
2.2.5 Vantagens Competitivas .................................................................................................................. 44
2.2.6 Equipe Gerencial ............................................................................................................................. 45
2.2.7 Critérios Pessoais ............................................................................................................................ 46
2.3 Caracterizando o Processo Empreendedor ...................................................................................47
2.4 Instrumentos para Avaliação de Oportunidades de Negócio .......................................................49
Síntese da Unidade ............................................................................................................................. 55
Referências ......................................................................................................................................... 56
UNIDADE 3 
A Geração de Novos Modelos de Negócio ......................................................................................... 57
Objetivo Geral .................................................................................................................................... 57
Objetivos Específicos ........................................................................................................................ 57
Questões Contextuais ......................................................................................................................... 57
3.1 Atuação e Expectativas dos Diferentes Grupos de Empreendedores no Brasil ..........................58
3.1.1 Motivações Empreendedoras ........................................................................................................... 59
3.1.2 Empreendedorismo e Gênero .......................................................................................................... 60
3.1.3 Escolaridade e Ação Empreendedora ............................................................................................... 61
3.1.4 Faixas Etárias Empreendedoras ...................................................................................................... 62
3.1.5 O Apoio aos Empreendedores ......................................................................................................... 63
3.1.6 Os Empreendedores e suas Atividades ............................................................................................ 64
3.2 Nichos Empreendedores ................................................................................................................65
3.2.1 Empreendedorismo Feminino .......................................................................................................... 65
3.2.2 O Empreendedorismo Social e o Terceiro Setor ................................................................................ 67
3.2.3 Empreendedorismo Verde (Ecoempreendedorismo) ......................................................................... 70
3.3 Oportunidades Empreendedoras em Outros Segmentos (Classe Média, Solteiros e Terceira 
Idade) ....................................................................................................................................................72
Síntese da Unidade ............................................................................................................................. 74
Referências ......................................................................................................................................... 75
UNIDADE 4 
O Desenvolvimento do Plano de Negócios ........................................................................................ 77
Objetivo Geral .................................................................................................................................... 77
Objetivos Específicos ........................................................................................................................ 77
Questões Contextuais ......................................................................................................................... 77
4.1 Plano de Negócios: a Tomada de Decisão do Empreendedor e dos Investidores .......................78
4.2 O Processo Empreendedor ao Iniciar um Plano de Negócios ......................................................80
4.2.1 Ideia ................................................................................................................................................ 81
4.2.2 Oportunidade ..................................................................................................................................por outras grandes empresas.
3. Private Equity:2. Venture Capital:
Investem em empresas que já 
estão faturando bem, mas ainda 
estão em processo de 
crescimento e desenvolvimento.
Apostam na fase inicial dos 
negócios e, por isso, são 
chamados de seed capital ou 
capital semente. Eles fornecem 
recursos para estruturar e fazer 
essas empresas deslancharem.
1. Seed Capital:
Ficou interessado em fontes de investimentos? A seguir, destacamos a 
matéria “Quais são as principais fontes de investimento de capital”, 
do site Valore Brasil. Nela, você saberá onde e como buscar aporte financeiro 
e ajuda em consultoria de investimentos. Assim, você poderá decidir qual é 
a melhor forma de investimento para constituir o seu próprio negócio. O link 
está aqui: http://gg.gg/cy5b0.
SAIBA MAIS
O Desenvolvimento do Plano de Negócios | UNIDADE 4 95
Figura 4.10 – Aceleradoras potencializam boas ideias empreendedoras.
Fonte: Freepik (2020).
Se você, depois de ler tanto sobre empreendedorismo, deseja iniciar 
um negócio, uma boa dica são as aceleradoras. Elas são uma espécie de 
incubadora de empresas, visando potencializar ideias em seu nascedouro. 
Sua metodologia é mais complexa e estruturada. Seleciona-se, neste caso, 
empresas para acelerarem o desenvolvimento do empreendimento com 
diversos tipos de apoio como consultorias financeiras e operacionais. Ficou 
interessado? Acesse a matéria “As 10 aceleradoras que mais produzem 
startups de sucesso”, da Época Negócios, e saiba mais: http://gg.gg/cy5b5.
SAIBA MAIS
96 EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante
SÍNTESE DA UNIDADE
Caro aluno, chegamos ao fim de nosso e-book. Com ele, pudemos aprender 
mais sobre o empreendedorismo e as características e habilidades de um 
empreendedor. Nesta Unidade, em específico, buscamos analisar a importância 
de um plano de negócio, assim como a sua função e o seu objetivo.
Conseguimos visualizar todas as etapas que contemplam essa importante 
ferramenta que apoia o empreendedor na tomada de decisões, seja ela na busca 
por investimentos, delineamento de estratégias para abertura de um novo 
negócio, ou até mesmo no direcionamento de uma empresa já existente. 
Vimos ainda que, com um plano de negócios bem elaborado, é possível projetar 
o futuro verificando a lucratividade, o prazo de retorno do investimento, e até 
mesmo ajudar o empreendedor a não abrir um novo negócio, caso este não seja 
viável.
O Desenvolvimento do Plano de Negócios | UNIDADE 4 97
REFERÊNCIAS
APRENDA a fazer um plano de negócio. SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio às 
Micro e Pequenas Empresas, 2018, São Paulo. Disponível em: http://gg.gg/cy5dk. 
Acesso em: 17 jan. 2019.
BRASIL. Lei Complementar nº 155, de 27 de outubro de 2016. Diário Oficial da União, 
Brasília, DF, 28 out. 2016. Disponível em: http://gg.gg/cz7yd. Acesso em: 24 jan. 2019.
DORNELAS, J. C. A. José Dornelas: Plano de Negócios. 2020. Página Inicial. 
Disponível em: http://gg.gg/jjlv4. Acesso em: 05 abr. 2020.
DORNELAS, J. C. A. Plano de Negócios seu guia definitivo: o passo a passo para você 
planejar e criar um negócio de sucesso. 2.ed. São Paulo: Empreende Editora, 2016.
HISRICH, R. D.; PETERS, M. P.; SHEPHERD, D. A. Empreendedorismo. 7 ed. 
Porto Alegre: Bookman, 2009.
QUAIS são as principais fontes de investimento de capital. Valor Brasil, 2018, São 
Paulo. Disponível em: http://gg.gg/cy5dp. Acesso em: 17 jan. 2019.
SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Aprenda a fazer 
um plano de negócio. 2018. Disponível em: http://gg.gg/cy5dk. Acesso em: 17 jan. 2019. 
VALOR BRASIL. Quais são as principais fontes de investimento de capital. 2017. 
Disponível em: http://gg.gg/cy5dp. Acesso em: 17 jan. 2019.
98 EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante
ANOTAÇÕES
EMPREENDEDORISMO | Robson da Silva Constante
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Lembre-se: a boa educação se faz com a contribuição de todos!
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O Desenvolvimento do Plano de Negócios | UNIDADE 4 99
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CEP: 92010-000 | 0800 541 8500
eadproducao@unilasalle.edu.br81
4.2.3 Plano de Negócios ........................................................................................................................... 81
4.2.4 Quantificação e Obtenção de Recursos ............................................................................................ 81
4.2.5 Gerenciamento do Negócio .............................................................................................................. 81
4.3 O Planejamento e a Utilização do Plano de Negócios ..................................................................82
4.4 Principais Etapas de um Plano de Negócio ..................................................................................84
4.5 Estrutura do Plano de Negócios ....................................................................................................85
4.6 Aspectos-chave do Plano de Negócios .........................................................................................88
4.7 Passo a Passo para Desenvolver o seu Plano de Negócios .........................................................89
4.8 A Viabilidade do Projeto no Plano de Negócios ............................................................................90
4.9 Fontes de Investimentos .................................................................................................................91
4.9.1 Angel Money (Investidor-Anjo) ......................................................................................................... 91
4.9.2 Seed Capital (Capital Semente)........................................................................................................ 91
4.9.3 Crowdfunding Equity (Financiamento Coletivo) ................................................................................ 92
4.9.4 Venture Capital (Capital de Risco) .................................................................................................... 93
4.9.5 Private Equity (Patrimônio Privado) .................................................................................................. 93
Síntese da Unidade ............................................................................................................................. 96
Referências ......................................................................................................................................... 97
Sociedade em Transformação
Prezado estudante,
Estamos começando uma unidade desta disciplina. Os textos que a compõem 
foram organizados com cuidado e atenção, para que você tenha contato com 
um conteúdo completo e atualizado tanto quanto possível. Leia com dedicação, 
realize as atividades e tire suas dúvidas com os tutores. Dessa forma, você, com 
certeza, alcançará os objetivos propostos para essa disciplina.
OBJETIVO GERAL 
Caracterizar o empreendedorismo num contexto de mudanças.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
• Contextualizar o empreendedorismo diante de um cenário de mudanças 
(em nível global e nacional);
• Apresentar definições de empreendedorismo;
• Caracterizar variáveis identificadas nos perfis empreendedores;
• Correlacionar empreendedorismo, inovação e criatividade como 
elementos complementares.
QUESTÕES CONTEXTUAIS
1. Você sabe o que significa ser um empreendedor? 
2. Já ouviu algum mito sobre os empreendedores?
3. E o perfil de um empreendedor, você sabe qual é? 
4. Quando surgiu no Brasil a preocupação em empreender e se tornar mais 
competitivo?
unidade 
1
10 EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante
1.1 Introdução
O conceito de empreendedorismo, assim como a importância das características 
e habilidades de um empreendedor, nunca tiveram tanta importância em nosso 
país. Para as empresas se tornarem competitivas e se manterem no mercado, 
elas precisam inovar e empreender, e, para isso, precisam de pessoas com 
capacitação e habilidades empreendedoras. 
Você se considera uma pessoa com perfil empreendedor? Sabe o seu significado 
e o que precisa saber (e fazer) para se tornar um profissional com as habilidades 
e competências de um empreendedor? Pois bem, não se preocupe se até esse 
momento você não sabe a resposta para essas perguntas. Neste e-book e nas 
leituras sugeridas nos ícones ao longo desta obra, você saberá e, sem dúvida, 
estará muito mais preparado para o mercado de trabalho, que está cada dia 
mais exigente, buscando profissionais com perfil empreendedor. Então, você 
está pronto para aprender a empreender?
 Sociedade em Transformação | UNIDADE 1 11
1.2 Definições Sobre o Empreendedorismo
Para começar, é preciso contextualizar as palavras empreendedor e 
empreendedorismo. Você sabe qual a sua principal caraterística? O empreendedor 
é uma pessoa que assume riscos. De acordo com Maximiano (2011), a palavra 
“empreendedor” vem do latim imprendere, que significa realizar uma tarefa 
difícil e trabalhosa, que exige esforços de quem a executa. Em francês, 
“empreendedor” é escrita entrepreneur, que deu origem à palavra inglesa 
entrepreneurship, partindo do conceito que trata sobre o comportamento do 
empreendedor, que conforme Maximiano (2011, p.1), refere-se ao “espírito 
empreendedor”:
A ideia de um espírito empreendedor está de fato associada a 
pessoas realizadoras, que mobilizam recursos e correm riscos para 
iniciar organizações de negócios. Embora existiam empreendedores 
em todas as áreas da atividade humana, em seu sentido restrito a 
palavra designa a pessoa que cria uma empresa - uma organização 
de negócios.
Figura 1.1 – As características empreendedoras são fundamentais para alcançar o sucesso.
Fonte: Freepik (2019).
Assim, pode-se dizer que o empreendedorismo exige ação e, tal ação, pode 
se traduzir na criação de novos produtos, processos e/ou serviços, devendo 
o empreendedor avaliar os riscos envolvidos em cada oportunidade que se 
apresenta.
12 EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante
A evolução histórica do empreendedorismo no mundo pode ser melhor 
compreendida por meio do quadro a seguir, proposto pelos autores Hisrich, 
Peters e Shepherd (2009):
Quadro 1.1 – Evolução histórica do empreendedorismo.
Idade Média Séculos XVII e XVIII Séculos XIX e XX
O empreendedor: 
• gerenciava grandes 
projetos de produção;
• não assumia riscos;
• usava capital do 
governo.
O empreendedor: 
• estabelecia acordo 
contratual com o 
governo;
• passou a assumir 
riscos.
O empreendedor:
• absorve o papel de 
gerente;
• assume o risco por 
perdas e ganhos.
Fonte: Adaptado de Hisrich; Peters; Shepherd (2009, p. 35-45).
Ainda sobre a compreensão do empreendedorismo, vamos trazer à luz alguns 
estudos sobre o assunto. Segundo Maximiano (2011), existem duas correntes 
de pensamento crítico a respeito da temática. Uma delas diz respeito à visão de 
economistas que associam o empreendedor à inovação e o seu desenvolvimento 
econômico. Já a segunda, vem dos estudiosos comportamentalistas, que tratam 
das atitudes e características da pessoa que empreende. Vamos neste momento 
nos deter em três economistas que estudaram os empreendedores: Cantillon, 
Say e Schumpeter.
Cantillon: O empreendedor e economista Richard Cantillon, em seu estudo 
intitulado “A natureza do comércio em geral” (1755), foi o primeiro autor a 
mencionar o papel crucial do empreendedor na economia no século XVIII. 
Cantillon classificou o empreendedor como uma pessoa que passa a assumir 
riscos ao comprar serviços, produtos ou componentes por um determinado 
preço para depois revendê-los por um preço mais elevado. 
Figura 1.2 – Richard Cantillon.
Fonte: Domínio Público (2020).
 Sociedade em Transformação | UNIDADE 1 13
Say: O economista francês Jean Baptiste Say, em uma das suas pesquisas 
realizadas no século XIX, apontou as bases de um empreendedor no estudo 
intitulado “Economia Política” (1888), questionando o que faziam os 
empreendedores da época. 
Eles usam sua indústria (ou seja seu trabalho) paraorganizar e 
dirigir os fatores de produção, de forma a atender as necessidades 
humanas. No entanto, eles não são apenas dirigentes. São também 
planejadores, avaliadores de projetos e tomadores de riscos. 
Usando seu próprio capital, ou o que emprestam de outros, 
eles o transferem para os proprietários do trabalho, os recursos 
naturais (terra) e maquinários (ferramentas). Esses pagamentos, 
ou alugueis, somente serão recuperados se os empreendedores 
consegue vender o produto para o consumidores. (SAY, 1888 apud 
MAXIMIANO, 2011, p. 3).
Say ainda mencionava que o sucesso empresarial da época não deveria ser 
almejado apenas para o empreendedor, mas para a sustentabilidade, que naquele 
período já era essencial para a sociedade. Para o economista, um país precisava 
ter muitos comerciantes, fabricantes e agricultores inteligentes, pois esses 
poderiam trazer prosperidade ao local e à área de atuação em que estavam 
desempenhando suas atividades. Say (1888 apud MAXIMIANO, 2011, p.3) 
tinha como lema que “empreendedores são capazes de alterar os recursos 
econômicos de uma área de baixa produtividade, transformando-a em uma 
área de produtividade e lucratividade elevadas”.
Figura 1.3 – Jean Baptiste Say.
Fonte: Domínio Público (2020).
14 EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante
Schumpeter: Considerado um dos mais importantes (se não o mais importante) 
economista da primeira metade do século XX, tendo como sua principal obra 
o livro “Capitalismo, socialismo e democracia” (1942), Joseph A. Schumpeter 
consolidou e deixou mais claro o conceito de empreendedorismo, distinguindo 
as invenções das inovações do empreendedor. Schumpeter caracterizou 
empreendedores como pessoas que inovam não apenas pela identificação de 
formas de usar as invenções, mas também pela introdução de novos meios 
de produção, novos produtos e novas formas de organização. O economista 
sempre dizia que as invenções precisavam de tanta ousadia e habilidade 
quanto o processo de invenção, devendo promover a destruição criativa 
(MAXIMIANO, 2011).
Figura 1.4 – Joseph A. Schumpeter.
Fonte: Domínio Público (2020).
Uma dica importante de leitura é o livro 
“Capitalismo, socialismo e democracia”, 
de Joseph A. Schumpeter. Essa é uma obra 
fundamental para compreender os primórdios 
do empreendedorismo e das inovações 
vinculadas ao ato de empreender.
SAIBA MAIS
 Sociedade em Transformação | UNIDADE 1 15
Para melhor entendermos essa destruição criativa, iremos apresentar algumas 
imagens de produtos que precisaram evoluir (ou seja, destruir) para que novas 
formas de pensar, utilizar e inovar em diversos segmentos surgissem.
Figura 1.5 – A evolução/destruição criativa no processo de escutar música.
Fonte: Adaptado de Lord Taryen (2019).
Figura 1.6 – A evolução/destruição criativa no contexto da revolução industrial até os dias de hoje.
Fonte: Adaptado de Terraço Econômico (2016).
PROCESSO DE DESTRUIÇÃO CRIADORA DA MÚSICA
1977
Vinil Fita k7 CD iTunes Streaming
1978 2000 2003 2007
SURFANDO NAS ONDAS
DE SCHUMPETER
1785 1845 1900 1950 1990 1999 2020
60 anos 55 anos
Ri
tm
o 
de
 In
ov
aç
ão
50 anos 40 anos 30 anos
Energia hidráulica
Têxteis
Ferro
Vapor
Estrada de ferro
Aço
Eletricidade
Química
Motor de
combustão interna
Petroquímica
Eletrônica
Aeronáutica
Redes digitais
Software
Novas mídias
1ª ONDA 2ª ONDA 3ª ONDA 4ª ONDA 5ª ONDA
16 EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante
Figura 1.7 – A evolução/destruição criativa no processo de comunicação telefônica.
Fonte: Adaptado de Toda Matéria (2014).
Como podemos perceber nas imagens anteriores, o empreendedor, por meio 
da destruição criativa, tem um papel fundamental na evolução dos processos 
que visam à evolução da sociedade como um todo. Quer ver um exemplo? 
Os processos de compra, antes da invenção da moeda, eram realizados por 
trocas, seja por produtos ou serviços. Com o tempo, surgiram outras formas, 
além da moeda, para adquirir produtos, como os cheques, cartões magnéticos, 
transferências e até moedas virtuais como o Bitcoin.
03
As primeiras
transmissões de 
sons musicais 
por meio de 
fios.
Philipp Reis
Conseguem a
transmissão da 
primeira frase 
completa por
telefone.
Bell e Watson
O acoplamento 
numa só peça 
do fone e do 
bocal.
Lars Ericsson
Cria um diafragma que
quando vibra reproduz
palavras.
Antônio Meucci
Inventa o microfone
de carvão, utilizado
até hoje.
Thomas Edison
1861
1876
1885
1871
1878
Fio esticado para
transmitir som.
Robert Hooke
1667
01
Primeira transmissão
de voz em telefonia
sem fio.
Landell de Moura
1893
Ativada, no Japão,
a Telefonia Móvel
Celular
1978
09
02
Primeira estação
sistema mundial de
comunicação por
satélite.
1969
08
São ativados os
primeiros celulares 
digitais da região 
metropolitana de
São Paulo.
1998
04
05
06
07
10
Linha do tempo
do telefone
 Sociedade em Transformação | UNIDADE 1 17
Figura 1.8 – A evolução/destruição criativa das formas de pagamento.
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
EVOLUÇÃO DOS PAGAMENTOS
Moeda
metálica
Papel
moeda Cheque
Cartão
magnético
Transferência
eletrônica
Pagamentos
instantâneos
BANK
$
Para entender melhor como funcionam as moedas 
virtuais, uma tendência de mercado que parte de 
uma destruição criativa, assista ao vídeo “Bitcoins: 
tudo sobre a moeda virtual e lojas para gastá-las 
no Brasil”, do CanalTech. Acesse pelo link a seguir: 
http://gg.gg/cws2r. 
VÍDEO
18 EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante
1.3 O Empreendedorismo Diante de um 
Cenário de Mudanças no Brasil e no 
Mundo
Segundo Dornelas (2018), o movimento de empreendedorismo no Brasil iniciou 
na década de 1990, quando entidades como o Serviço Brasileiro de Apoio às 
Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e a Sociedade Brasileira para Exportação 
de Software (Softex) foram criadas. Segundo o autor, antes desses movimentos 
praticamente não se falava em empreendedorismo e na criação de pequenas 
empresas. Ou seja, o empreendedorismo no país era um movimento ainda 
embrionário.
Figura 1.9 – O Sebrae é um grande incentivador das ações empreendedoras no Brasil.
Fonte: Sebrae (2020).
Com o passar dos anos, o Sebrae tornou-se uma das entidades mais 
conhecidas pelos pequenos e médios empresários. Já o programa/
organização Softex aprimorou suas atividades em empreendedorismo 
de softwares, estimulando o ensino da disciplina em universidades e a 
geração de novas empresas de softwares (startups). Ficou interessado? 
Mais informações sobre as duas entidades podem ser obtidas nos 
sites: http://gg.gg/i6k48 e http://gg.gg/i6k5l.
SAIBA MAIS
 Sociedade em Transformação | UNIDADE 1 19
Podemos perceber que, nas últimas três décadas, o Brasil vem realizando várias 
iniciativas em prol do empreendedorismo e criando bases sólidas. Vamos ver 
alguns exemplos?
• As capacitações para o empreendedor por meio do Sebrae;
• O programa Brasil Empreendedor, criado pelo Governo Federal, em 2002, 
que foi se aprimorando e ganhando outras nomenclaturas;
• Entidades como a Associação Nacional de Entidades Promotoras de 
Empreendimentos Inovadores (Anprotec), às quais contribuem para que 
empresas sejam incubadas dentro do ambiente das universidades;
• Consolidação de programas de apoio à criação de novos negócios com 
recursos de subvenção econômica, bolsas e investimentos para empresas 
iniciantes que sejam inovadoras. Os recursos são provenientes de entidades 
governamentais de apoio à inovação e ao empredeedrmosimos, tais como 
a Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), as fundações de amparo à 
pesquisa, como o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e 
Tecnológico (CNPq), o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e 
Social (BNDES), entre outros; 
• Os programas de fomento e aceleração para startups, como o InovAtiva 
Brasil e o SP Stars;
• Evolução da legislaçãoem prol das micro e pequenas empresas. Exemplos: 
a Lei da Inovação, as instituições do Simples Nacional, a Lei Geral das 
Micro e Pequenas Empresas e o Programa Empreendedor Individual. 
Startups são empresas que, ainda de maneira inicial, desenvolvem ou 
potencializam produtos ou serviços de caráter inovador, com potencial alto 
de crescimento e absorção do mercado. Para saber mais sobre startups, 
leia a matéria “100 startups brasileiras mais desejadas pelas empresas”, da 
Revista Exame, e confira algumas das ideias mais inovadoras disponíveis no 
mercado. Link: http://gg.gg/i4r1e
GLOSSÁRIO
20 EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante
Sobre o empreendedorismo em nível global, podemos citar o Global 
Entrepreneurship Monitor (GEM), consórcio internacional com sede em 
Londres, no Reino Unido, associado às principais instituições acadêmicas dos 
países membros para realizar pesquisas sobre empreendedorismo. O GEM é 
a única fonte de pesquisa global que coleta dados sobre empreendedorismo 
diretamente de empreendedores individuais. A Pesquisa de População Adulta 
do GEM fornece análises sobre as características, motivações e ambições 
de indivíduos que estão iniciando negócios, bem como atitudes sociais em 
relação ao empreendedorismo. Hoje, o GEM é considerado o maior estudo 
unificador das atividades empreendedoras no mundo, reunindo informações 
que permitem dinamizar e desenvolver serviços e atividades organizacionais 
e administrativas, o que garante a sua importância na elaboração de ideias de 
negócio e oportunidades econômicas em um âmbito global.
Figura 1.10 – O GEM é um estudo que reúne informações úteis aos empreendedores.
Fonte: GEM (2018).
Se você tem interesse em abrir uma startup e não sabe por onde começar, 
existem diversos programas de fomento para potencializar sua ideia e 
abrir sua empresa. Conforme já citamos, o InovAtiva Brasil e o SP Stars 
são alguns deles, mas existem outros excelentes programas de aceleração 
para sua ideia ganhar o Brasil – e o mundo. Para saber mais, acesse a 
matéria “7 programas de fomento para empreendedores ficarem de olho”, 
da Associação Brasileira de Startups (AbStartups), para conhecer essas 
iniciativas: http://gg.gg/cwsea.
SAIBA MAIS
 Sociedade em Transformação | UNIDADE 1 21
A pesquisa GEM iniciou-se em 1999, fruto de uma parceria entre a Babson 
College e a London Business School e, atualmente, é a mais abrangente 
pesquisa anual sobre atividade empreendedora no mundo, explorando o papel 
do empreendedorismo no desenvolvimento social e econômico.
Segundo a metodologia do GEM (2017), a análise do empreendedorismo é 
feita adotando uma visão processual ao considerar as diversas etapas que 
caracterizam o fenômeno do empreendedorismo global. Esse processo engloba 
quatro momentos:
1. a intenção dos indivíduos de iniciar um negócio; 
2. a criação do empreendimento; 
3. seu desenvolvimento considerando duas categorias (nascentes e novos);
4. a etapa em que o empreendimento é considerado estabelecido.
O GEM analisa também os aspectos contextuais do processo empreendedor, 
que vão desde características sociodemográficas dos indivíduos, englobando 
também o ambiente institucional da sociedade em termos econômicos, 
políticos, sociais e de desenvolvimento e, por fim, a postura da sociedade em 
relação ao empreendedorismo enquanto atividade socialmente valorizada em 
termos de ocupação e geração de renda. Essas informações podem também ser 
utilizadas para a formulação e implantação de políticas públicas de fomento ao 
empreendedorismo. 
Já as análises comparativas da intensidade empreendedora entre países 
pesquisados pelo GEM, demonstram as dificuldades que são encontradas em 
função da complexidade na dinâmica de desenvolvimento social e econômico 
entre os países.
A classificação adotada pela pesquisa classifica os países baseando-se nas 
diretrizes estabelecidas pelo Fórum Econômico Mundial (WEF, do inglês World 
Economic Forum). Essa classificação utiliza indicadores sobre o tamanho do 
produto interno bruto (PIB), renda per capita e quota de exportação de produtos 
primários. A combinação dessa gama de indicadores, segundo o GEM (2017), 
classifica os países em três grupos:
• Países impulsionados por fatores: são caracterizados pela predominância 
de atividades com forte dependência dos fatores trabalho e recursos 
naturais; 
22 EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante
• Países impulsionados pela eficiência: são caracterizados pelo avanço da 
industrialização e ganhos em escala, com predominância de organizações 
intensivas em capital; 
• Países impulsionados pela inovação: são caracterizados por 
empreendimentos intensivos em conhecimento e pela expansão e 
modernização do setor de serviços.
Conforme os apontamentos recentes do GEM, o Brasil integra o grupo de 
países impulsionados pela eficiência. Todas as informações dos últimos 
relatórios do GEM podem ser obtidas pelo site: http://gg.gg/i4r4q
SAIBA MAIS
 Sociedade em Transformação | UNIDADE 1 23
1.4 As Variáveis Identificadas nos Perfis 
Empreendedores
Sobre as variáveis que envolvem o perfil de um empreendedor, segundo a 
definição do Sebrae (2016), ser empreendedor não é uma condição exclusiva 
de empresários ou de quem está na gestão do negócio. Na verdade, o perfil está 
ligado a atitudes que pessoas desenvolvem ao longo da sua vida profissional e 
acadêmica. Assim, existem alguns comportamentos que podem ser apontados e 
que representam as características empreendedoras. Vamos ver juntos? 
Porém, antes, não devemos esquecer que o empreendedor é uma pessoa que 
imagina, desenvolve e realiza visões. Para isso, além de pensar, planejar e 
agir, ele deve desempenhar de forma eficiente cada uma das etapas de maneira 
estratégica para conseguir com que as metas e os objetivos sejam atingidos. 
As características básicas de um empreendedor de sucesso, segundo o Sebrae 
(2016), podem ser: 
• Iniciativa e coragem: Empreender é tirar as ideias do papel e colocá-las 
em prática. A boa ideia é aquela que pode ser executada traçando um plano 
de ação. Sobre utilizar a coragem nas suas atividades, o empreendedor 
não deve ter medo de assumir riscos, porém ousa de maneira consciente 
e bem planejada a fim de ofertar um novo produto no mercado ou mesmo 
expandir o negócio da empresa. 
• Visão estratégica: O empreendedor consegue perceber demandas 
de mercado, entende o perfil do seu cliente e sabe como irá posicionar 
estrategicamente sua empresa, analisando as vantagens e os riscos de cada 
ação colocada em prática.
• Liderança: O empreendedor conhece cada processo e funcionamento da 
empresa e sabe como liderar, distribuindo tarefas e funções adequadas 
para cada perfil de seus colaboradores, fazendo com que sua gestão de 
talentos torne o gerenciamento produtivo mais eficiente e, claro, muito 
mais lucrativo. 
• Capacitação: O empreendedor sabe que o investimento na sua capacitação 
deve ser contínuo. Assim, tende a melhorar as suas competências. Esse 
investimento em capacitação e aprendizado não se restringe apenas ao 
gestor/empreendedor, mas engloba todos os funcionários.
24 EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante
1.4.1 Os Mitos do Empreendedorismo
Vamos, neste momento, falar sobre os mitos que surgem quando as pessoas 
falam e pensam sobre como é o perfil de um empreendedor. Segundo Dornelas 
(2018), existem vários mitos por aí, mas podemos destacar três deles em especial. 
Vamos vê-los com atenção, para que não sejam um empecilho para você se 
tornar um novo empreendedor: 
Mito 1: Empreendedores são natos, eles já nascem com o sucesso garantido. 
O gene empreendedor já está no DNA da pessoa.
A realidade: 
Pode até ser que a maioria dos empreendedores já nasçam com um certo nível de 
inteligência, mas a realidade é que empreendedores de sucesso vão acumulando 
habilidadesrelevantes, experiências e contatos com o passar dos anos. 
A capacidade de se ter uma visão visionária sobre oportunidades de mercado 
tende a se aprimorar ao longo do tempo. 
Mito 2: Empreendedores são “jogadores” que assumem riscos altíssimos.
A realidade:
• Assumem riscos calculados/pensados;
• Evitam riscos desnecessários;
O Sebrae criou, em 1993, o Empretec, que é uma metodologia desenvolvida 
com o intuito de contribuir para as habilidades empreendedoras de pessoas, 
profissionais e alunos. Para saber como melhorar as suas características 
empreendedoras aumentando a competitividade e as chances de sucesso 
em seu mercado de atuação, acesse: http://gg.gg/13gm2n.
SAIBA MAIS
Ficou curioso sobre os perfis de empreendedores? Leia a matéria “Qual é 
o seu perfil empreendedor?”, da Revista Pequenas Empresas & Grandes 
Negócios. O link está aqui: http://gg.gg/13gm2y.
Quer testar qual é o seu perfil? Acesse: http://gg.gg/omc7n.
SAIBA MAIS
 Sociedade em Transformação | UNIDADE 1 25
• Compartilham o risco com os outros (investidores, empresas etc.);
• Dividem o risco em “partes menores”.
Mito 3: Os empreendedores são “lobos solitários” e, por isso, não conseguem 
trabalhar em equipe.
A realidade:
• São ótimos líderes;
• Desenvolvem equipes/times;
• Criam excelente relacionamento no ambiente de trabalho com seus colegas, 
parceiros, clientes, fornecedores e muitos outros.
Ainda segundo Dornelas (2018), o empreendedor é aquele indivíduo que, além de 
detectar uma nova oportunidade, cria um negócio para lucrar/capitalizar sobre 
ela, assumindo riscos muito bem pensados. Independentemente de qualquer 
definição que possa contextualizar o empreendedorismo, podemos destacar pelo 
menos três características essenciais ao perfil do empreendedor.
1. Ter iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz;
2. Utilizar, de forma eficiente e criativa, os recursos disponíveis transformando 
o ambiente social e econômico onde vive e trabalha;
3. Assumir riscos calculados tendo a visão realista de que há a possibilidade 
de fracassar.
Antes de irmos para a próxima seção desta primeira Unidade, devemos ter a 
clareza de que o processo empreendedor envolve todas as funções, atividades 
e ações que estão vinculadas à criação de uma nova empresa. Para Dornelas 
(2018, p. 30), existem três pontos importantes:
Em primeiro lugar, o empreendedorismo envolve o processo e 
geração de algo novo, de valor. Em segundo, requer a devoção, 
o comprometimento de tempo e o esforço necessário para fazer 
a empresa crescer. E em terceiro, que riscos calculados sejam 
assumidos e decisões críticas tomadas; é preciso ousadia e ânimo 
apenas de falhas e erros.
Podemos pensar no perfil de um empreendedor revolucionário, ou seja, o 
indivíduo que cria algo único, como foi o caso de Bill Gates, criador da Microsoft, 
que acabou revolucionando o mundo com o sistema operacional Windows. 
No entanto, a realidade nos mostra que a grande maioria dos empreendedores 
26 EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante
tende a criar negócios em mercados já existentes, o caso de Steve Jobs, que 
criou um telefone celular (iPhone, da Apple) diferente de todos os outros que já 
existiam.
Figura 1.11 – Windows, a revolução de Bill Gates.
Fonte: Divulgação (2020).
Figura 1.12 – Steve Jobs e o iPhone.
Fonte: Divulgação (2020).
 Sociedade em Transformação | UNIDADE 1 27
1.5 Empreendedorismo, Inovação 
e Criatividade como Elementos 
Complementares
Podemos perceber que o empreendedorismo, a inovação e a criatividade são 
elementos complementares, trabalhados e desenvolvidos conjuntamente no 
papel/perfil de um profissional ou na cultura e nas características de uma empresa 
que busca a competitividade. Cabe salientar que o mercado de trabalho está 
cada vez mais acirrado tanto pelo aumento das exigências dos consumidores, 
quanto pelo aumento da concorrência, fazendo com que as empresas busquem 
cada vez mais atitudes e processos empreendedores.
Na figura que veremos a seguir, podemos verificar que empreender, inovar e 
criar estão em perfeita harmonia durante o processo que deve ocorrer na jornada 
empreendedora.
Figura 1.13 – Fatores que influenciam no processo empreendedor.
Fonte: Adaptado de Dornelas (2018, p. 31).
Segundo Dornelas (2018), quando falamos em inovação e/ou criatividade, 
a semente do processo empreendedor irá remeter naturalmente à inovação 
tecnológica. Devemos saber que inovar e empreender são um grande diferencial 
competitivo no desenvolvimento econômico mundial. Se a inovação e o 
inovação
Ambiente
oportunidade
criatividade
modelos
(pessoas de
 sucesso)
Fatores Pessoais
realização pessoal
assumir riscos
valores pessoais
educação
experiência
Fatores Pessoais
empreendedor
líder
gerente
visão
Fatores Sociológicos
networking
equipes
influência dos pais
família
modelos 
(pessoas de sucesso)
Fatores Pessoais
assumir riscos
insatisfação com o trabalho
ser demitido
educação
idade
evento inicial crescimentoimplementação
Fatores Organizacionais
equipe
estratégia
estrutura
cultura
produtos
Ambiente
competição
recursos
incubadoras
políticas públicas
Ambiente
competidores
clientes
fornecedores
investidores
bancos
advogados
recursos
políticas públicas
28 EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante
empreendedorismo estiverem associados com a tecnologia, todas as ações 
serão automaticamente potencializadas. Esse desenvolvimento irá depender, 
prioritariamente, de quatro fatores críticos, apontados por Smilor e Gill (1986), 
que devem ser analisados para entender o complexo processo do empreendedor.
Quadro 1.2 – Fatores críticos para o desenvolvimento econômico.
Fonte: Adaptado de Dornelas (2018, p. 32).
Segundo a lógica do quadro apresentado anteriormente, a inovação tecnológica, 
segundo Dornelas (2018), há quatro pilares que estão de acordo com os quatro 
fatores anteriormente (talento, tecnologia, capital e conhecimento/know-how):
1. Investimentos de capital de risco;
2. Infraestrutura de alta tecnologia;
3. Ideias criativas;
4. Cultura empreendedora focada na paixão pelo negócio.
Diante dos quatro fatores e pilares apresentados, podemos perceber que o talento 
empreendedor é resultado de variáveis como percepção, direção, dedicação 
e muito trabalho. Empreendedores fazem acontecer o sucesso da empresa, 
seja de um novo produto ou um novo modelo de negócio. Assim, a pessoa que 
tem talento/criatividade terá sempre oportunidades de crescer, diversificar e 
desenvolver negócios. Vale lembrar que, conforme Dornelas (2018), o talento 
sem ideias é como uma semente sem terra e água. 
1 - Talento - Pessoas criativas
2 - Tecnologia - Ideias inovadoras/criativas
3 - Capital - Recursos financeiros
4 - Know-how - Conhecimento
Negócios de sucesso
→
 Sociedade em Transformação | UNIDADE 1 29
Para o mesmo autor, o talento deve estar aliado à tecnologia na busca de ideias 
aplicáveis, seguido por um fator importante: o capital (recurso disponível ou 
busca de uma fonte de investimento). O valor financeiro é fundamental para 
que o negócio saia, efetivamente, do papel. Um componente fundamental ao 
empreender é o know-how. Esse elemento trata do conjunto de conhecimentos 
e habilidades do empreendedor para fazer com que, no mesmo espaço, estejam, 
em sintonia, o talento, a tecnologia e o capital, fazendo com que a empresa tenha 
muito mais chances de obter sucesso no mercado em que irá atuar.
Para que os talentos e as ideias sejam potencializados, existe o processo 
empreendedor, utilizado para ampliar e alinhar os movimentos e as atividades 
empreendedoras. Segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2009), o processo 
empreendedor, base de toda a construção criativa dos projetos e das ações do 
empreendedorismo, tem quatro fases:
1. Identificar e avaliar a oportunidade;
2. Desenvolver o plano de negócios;
3. Determinar e captar os recursos necessários;4. Gerenciar a empresa criada.
Para entendê-las melhor, vamos ver a imagem a seguir com o detalhamento de 
cada período.
Figura 1.14 – O processo empreendedor.
Fonte: Adaptado de Dornelas (2018, p. 34).
• Criação e abrangência 
da oportunidade;
• Valores percebidos e reais da 
oportunidade;
• Riscos e retornos da 
oportunidade;
• Oportunidade versus 
habilidades e metas pessoais;
• Situação dos competidores.
Identificar e avaliar 
a oportunidade
1. Sumário executivo;
2. O conceito do negócio;
3. Equipe de gestão;
4. Mercado e competidores;
5. Marketing e vendas;
6. Estrutura e operação;
7. Análise estratégica;
8. Plano financeiro;
9. Anexos.
Desenvolver o
plano de negócios
• Recursos pessoais;
• Recursos de amigos e 
parentes;
• Angels;
• Capitalismo de risco;
• Bancos;
• Governo;
• Incubadoras.
Determinar e captar os 
recursos necessários
• Estilo de gestão;
• Fatores críticos de sucesso;
• Identificar problemas atuais 
e potenciais;
• Implementar um sistema de 
controle;
• Profissionalizar a gestão;
• Entrar em novos mercados;
Gerenciar a
empresa criada
30 EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante
O processo empreendedor será abordado, de maneira detalhada, com 
a identificação e a avaliação de oportunidades na Unidade 2. Sobre o 
desenvolvimento de um plano de negócios e os demais itens apontados no 
processo empreendedor, iremos compreendê-los no decorrer das próximas 
unidades, com foco maior na Unidade 4.
 Sociedade em Transformação | UNIDADE 1 31
SÍNTESE DA UNIDADE
Em nossa primeira Unidade, pudemos aprender juntos alguns conceitos sobre 
empreendedorismo, assim como as caraterísticas do perfil de um indivíduo que 
deseja empreender. Pudemos perceber que, para ser um empreendedor, não é 
necessário nascer com esse perfil, já que, na maioria das vezes, ele é aprimorado 
e apreendido no decorrer da vida profissional e acadêmica.
Além disso, vimos que existem mitos que envolvem as características de um 
empreendedor, assim como algumas variáveis que são identificadas no perfil 
de pessoas que empreendem. Também contextualizamos como ocorreu e se 
desenvolveu o processo de empreendedorismo no Brasil e o quanto avançamos 
nesse sentido. 
Por fim, conseguimos correlacionar como ocorre o processo de empreender, 
inovar e criar como elementos complementares para deixar as empresas mais 
competitivas e o empreendedor ainda mais completo em suas capacidades, 
habilidades e características.
32 EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante
REFERÊNCIAS
CONHEÇA características importantes para o comportamento empreendedor. 
SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, 2016, 
São Paulo. Disponível em: http://gg.gg/cws67. Acesso em: 06 abr. 2020.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 7. ed. 
São Paulo: Empreende Editora, 2018.
GEM. Global Entrepreneurship Monitor. Empreendedorismo no Brasil – 2016. 
Relatório Executivo. Curitiba: IBQP, 2017. Disponível em: http://gg.gg/i4r9b. Acesso em: 
05 abr. 2020.
HISRICH, R. D.; PETERS, M. P.; SHEPHERD, D.A. Empreendedorismo. 7 ed. 
Porto Alegre: Bookman, 2009.
HISTÓRIA do telefone. Toda Matéria, São Paulo, 2014. Disponível em: 
http://gg.gg/jjeeo. Acesso em: 05 abr. 2020
MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores. 2. ed. São Paulo: 
Pearson, 2011.
PROCESSO de destruição criativa. Lord Taryen, 2019, São Paulo. Disponível em: 
http://gg.gg/jjeh1. Acesso em: 05 abr. 2020.
SCHUMPETER: inovação, destruição criadora e desenvolvimento. Terraço 
Econômico, São Paulo, 2016. Disponível em: http://gg.gg/jjewx. Acesso em: 
05 abr. 2020.
SMILOR, R. W.; GILL, M. D. Jr. The new business incubator. USA: 
Lexington Books, 1986.
Ideias versus Oportunidades
Prezado estudante,
Estamos começando uma unidade desta disciplina. Os textos que a compõem 
foram organizados com cuidado e atenção, para que você tenha contato com 
um conteúdo completo e atualizado tanto quanto possível. Leia com dedicação, 
realize as atividades e tire suas dúvidas com os tutores. Dessa forma, você, com 
certeza, alcançará os objetivos propostos para essa disciplina.
OBJETIVO GERAL 
Desenvolver competências para identificar as oportunidades de negócio.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
• Diferenciar ideias e oportunidades de negócios;
• Caracterizar o processo empreendedor;
• Apresentar instrumentos para avaliação de oportunidades de negócio.
QUESTÕES CONTEXTUAIS
1. Você já parou para pensar que o empreendedorismo pode te ajudar na 
concepção de novas ideias?
2. Você sabe diferenciar ideias e oportunidades de negócio?
3. Como o processo empreendedor ocorre na prática? 
4. Você já ouviu falar sobre um roteiro denominado 3 Ms para ajudar a 
pensar nas oportunidades de negócio?
5. Você conhece os dez pecados que não devem ser praticados por um 
empreendedor?
unidade 
2
EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante34
2.1 Diferenciando Ideias e Oportunidades 
de Negócios
Um dos grandes mitos a respeito de criar um novo produto ou um novo serviço 
é a ideia de que eles precisam ser inéditos no mercado. Entretanto, por mais 
estranho que pareça, a ideia de ser único não importa. O que realmente importa 
é como o empreendedor utilizará sua ideia para o crescimento de sua empresa.
Aqui cabe esclarecer uma confusão comum quanto à natureza de um 
empreendedor em relação a um inventor. Um inventor, o indivíduo que cria 
algo pela primeira vez, é alguém altamente motivado por seu próprio trabalho 
e por suas ideias. Além de ser muito criativo, um inventor típico é apaixonado 
pelas suas criações, medidas pela quantidade de invenções desenvolvidas e pelo 
número de patentes que conseguiu obter. Já o empreendedor, vislumbra o novo 
empreendimento.
Portanto, tentar esconder das outras pessoas uma ideia é um erro dos 
empreendedores de primeira viagem. Quando os jovens empreendedores são 
perguntados sobre a sua ideia, eles normalmente costumam responder: “A 
minha ideia é revolucionária, meu produto é único e não possui concorrentes, 
mas não posso falar do que se trata…” como exemplifica Dornelas (2018, p. 48). 
Para o autor, esse é um erro imperdoável, pois ideias revolucionárias são muito 
raras e produtos únicos não existem. É imprescindível que o empreendedor 
exponha a sua ideia e possa conversar com pessoas de diferentes segmentos 
para aperfeiçoar sua criação. Por vezes, as ideias estão movidas muito mais 
pela paixão do que pela razão, fazendo com que o empreendedor não tenha uma 
visão completa do produto ou serviço que deseja implementar. 
 Ideias versus Oportunidades | UNIDADE 2 35
Figura 2.1 – Nunca esconda uma ideia “revolucionária”.
Fonte: Adaptado de Freepik (2019).
Dornelas (2018) afirma que o importante é que o empreendedor teste sua ideia 
e o conceito de seu negócio junto aos clientes em potencial, ou busque ouvir 
empreendedores mais experientes (conselheiros) e amigos próximos antes que a 
paixão pela ideia cegue sua visão analítica do negócio. Uma ideia sozinha não 
vale nada. O que importa para o perfil ou característica de um empreendedor 
é que ele tenha a capacidade de saber desenvolver e implementar as ideias, e 
construir um negócio de sucesso.
Uma ideia isolada não tem valor se não for transformada em algo 
cuja implementação seja viável, buscando atender ao público-alvo 
que faz parte de um nicho de mercado mal explorado. Isso é detec-
tar uma oportunidade. Não significa que uma ideia revolucionária 
não seja capaz de dar início a uma empresa de sucesso, mas isso só 
ocorre quando o empreendedor por trás da ideia busca conhecer o 
mercado em que irá atuar (DORNELAS, 2018, p. 49).
EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante36
Segundo aponta Dornelas (2018, p. 50), se você tem uma ideia que acredita ser 
interessante e que pode se transformar em um negóciode sucesso, pergunte a si 
mesmo e a seus sócios: 
• Quais são os clientes que comprariam um produto ou serviço de sua 
empresa? Qual o tamanho atual do mercado em reais e em número de 
clientes? 
• O mercado está em crescimento estável ou estagnado? 
• Quem atende a esses clientes atualmente, ou seja, quem são os seus 
concorrentes? 
Se você e seus sócios não conseguirem responder essas perguntas básicas 
e iniciais com dados concretos, vocês têm apenas uma ideia e não uma 
oportunidade de mercado.
Figura 2.2 – O ciclo das ideias e das oportunidades.
Fonte: Adaptado de Mundo Sebrae (2019).
Ideia
Oportunidade
NecessidadeMercado
DesejoPúblico-alvo
 Ideias versus Oportunidades | UNIDADE 2 37
Você já ouviu a frase “Uma ideia certa no momento certo”? O timing é 
necessário para que uma ideia dê certo ou não. O momento em que a ideia foi 
pensada ou gerada diz muito sobre o futuro do produto ou serviço. O timing é 
fundamental em empresas de base tecnológica, em que normalmente as 
evoluções são imediatas e o ciclo de vida dos produtos é cada vez mais curto, 
exigindo mais inovação e agilidade das empresas para manter a 
competitividade mercadológica.
Timing é a habilidade ou sorte em tomar certas medidas no momento mais 
adequado ou oportuno.
Fonte: http://gg.gg/cx0z3.
GLOSSÁRIO
Você sabia que a Kodak inventou a câmera digital na década de 1970 e, 
contudo, perdeu o timing para este mercado? Acesse o link para saber 
mais: http://gg.gg/i4t8e
SAIBA MAIS
EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante38
2.2 Processo do Empreendedor
Nesta seção, iremos aprender como o processo empreendedor vai se construindo 
em conjunto com as habilidades e características que podem ser adquiridas 
enquanto o empreendedor vai se desenvolvendo como profissional. Você sabe de 
onde partem/nascem as ideias? E como as ideias podem se tornar novos produtos/
serviços ou novos negócios? Como avaliar essas oportunidades? 
Esses são alguns dos questionamentos que vamos desenvolver durante esse 
capítulo. Teremos como principal apoio teórico o brasileiro José Dornelas, 
que atualmente é considerado um dos maiores especialistas em empreendedorismo 
e um dos mais requisitados conferencistas sobre o tema em nosso país.
2.2.1 Experiência no Ramo como Diferencial
Ao falarmos sobre a experiência no ramo como diferencial, um caso muito 
frequente é quando o futuro empreendedor tem uma ideia brilhante dirigida 
a um mercado que ele pouco conhece ou a um ramo no qual nunca atuou 
profissionalmente. Nesse sentido, segundo afirma Dornelas (2018), as ideias 
terão poucas chances de sucesso, pois o empreendedor desconhece o caminho 
que irá trilhar. Para as chances de sucesso aumentarem, o recomendado é que 
se busque ampliar o leque de informações com pesquisas, contato com outros 
empreendedores e/ou empresas, ou mesmo conversando com possíveis clientes 
potenciais. 
Uma outra dica que Dornelas (2018) sugere a um futuro empreendedor é que ele 
procure criar negócios em áreas que conhece e que já possui alguma experiência, 
que já trabalhou ou ainda ter sócios que já trabalharam no ramo.
Assista ao vídeo “De onde vem as 
boas ideias (dublado)”, do canal 
“André de Moraes”, com Steven 
Johnson, no link: http://gg.gg/i4tbb 
VÍDEO
 Ideias versus Oportunidades | UNIDADE 2 39
 
Para o autor, o empreendedor deve ter em mente, em primeiro lugar, a paixão 
pelo negócio. Ganhar dinheiro deve ser apenas a consequência de todo o 
esforço, conhecimento e habilidade do empreendedor. É importante que existam 
projeções das dificuldades futuras e avaliar se existirá a disposição para enfrentar 
os desafios. Para isso, deve planejar com cuidado as etapas a serem seguidas, 
bem como a capacitação necessária sobre o mercado pretendido, a fim de ter 
certeza do caminho a seguir na área de interesse.
2.2.2 As Fontes de Novas Ideias 
Ainda segundo Dornelas (2018), agora sobre as fontes de novas ideias, devemos 
ter em mente que, apesar de existirem muitas fontes de informação, identificar 
uma nova oportunidade não é uma atividade fácil. No entanto, existem 
algumas dicas que podem auxiliar o empreendedor nessa tarefa. Uma delas, 
o brainstorming, serve para estimular a criatividade e a geração de ideias.
Vale lembrar que simpatizar com uma área de atuação não é sinal de sucesso 
imediato. Se a dinâmica do mercado é desconhecida, é importante que o 
empreendedor pesquise, estude e veja se ela é viável financeiramente. 
Investir tempo e dinheiro em uma ideia deve ser uma decisão bem pensada 
e que amadureça junto com as oportunidades.
DESTAQUE
A tradução literal de brainstorming é tempestade cerebral (de ideias), que 
busca fazer com que as pessoas sejam estimuladas a gerar ideias quando 
estão em grupos, reunidas com outros indivíduos, normalmente num mesmo 
espaço. Para não se perder, o grupo define algumas regras básicas, mas 
sempre deve evitar ceifar a criatividade dos demais.
GLOSSÁRIO
EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante40
Figura 2.3 – Brainstorming.
Fonte: Adaptado de Freepik (2019).
É verdade que, em um brainstorming, muitas ideias não são aproveitadas, mas 
geralmente é assim que a criatividade é colocada à prova e surgem inovações ou 
soluções mais simples para um determinado problema. 
Aconselha-se que o brainstorming seja realizado com as seguintes regras, 
conforme Dornelas (2018, p. 52):
1. Ninguém pode criticar outras pessoas do grupo, e todos estão livres para 
expor as ideias que vierem à cabeça, mesmo que aparentemente pareçam 
um absurdo;
2. Quanto mais rodadas entre os participantes melhor, mais ideias serão ge-
radas. Sempre, em cada rodada, todos os participantes devem apresentar 
uma ideia a respeito do tópico em discussão;
3. Pode-se dar ideias baseadas em ideias anteriores de outras pessoas. 
Essas combinações são bem-vindas e podem gerar bons resultados;
4. A sessão deve ser divertida, sem que exista uma ou outra pessoa dominan-
do. Apenas deve ser garantido que todos participem, sem restrições.
Vale a pena destacar outras dicas importantes que Dornelas (2018, p. 52) aponta 
como fontes para buscar novas ideias:
• Conversar com pessoas de todos os níveis sociais e idade (de adolescentes 
aos mais velhos e experientes), sobre os mais variados assuntos, pois, 
 Ideias versus Oportunidades | UNIDADE 2 41
dessa interação, podem surgir novas ideias de produtos e serviços para um 
determinado nicho de mercado;
• Pesquisar novas patentes e licenciamento de produtos, em áreas nas quais o 
empreendedor tem intenção de atuar com um novo negócio, pode produzir 
conclusões interessantes que definirão a estratégia da empresa;
• Estar atento aos acontecimentos sociais de sua região, tendências, 
preferências da população, mudanças no estilo e padrão de vida das pessoas 
e hábitos dos jovens (futuros e até atuais consumidores para determinados 
produtos e serviços) e também dos mais velhos (mercado promissor em 
crescente ascensão em virtude do aumento da expectativa de vida da 
população);
• Visitar institutos de pesquisa, universidades, feiras de negócios e empresas;
• Participar de conferências e congressos da área, ir a reuniões e eventos de 
entidades de classe e associações.
Complementando as sugestões de Dornelas, Bessant e Tidd (2009, p. 70)
destacam ainda o estímulo à criatividade como forma alternativa de reflexão 
e de incentivo para o desenvolvimento de ideias e soluções, incluindo métodos 
como:
• Remover ou suspender um pressuposto ou objetivo: o que fazer se, 
temporariamente, ignorarmos um objetivo ou pressuposto fundamental?
• Reverter objetivos ou métodos: o que fazer para obter exatamente o 
contrário?
• Exagerar o problema: e se o problema fosse muito maior ou muito menor?
• Distorcer causas e efeitos: quais seriam as aplicações possíveis?
• Criar insumos aleatórios: que novas ideias a introdução de uma palavra 
aleatória ajuda a criar?
2.2.3Avaliação de Oportunidades
Neste momento, vamos falar em como melhor avaliar uma oportunidade. 
Para isso, devemos ter a clareza de que identificar uma oportunidade que possa 
gerar lucro e sucesso não é uma tarefa simples. Pensando nessa lógica, Dornelas 
EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante42
(2018, p. 54) destaca que o mais importante é que toda nova ideia seja avaliada 
por alguns aspectos, que podem ser descritos como:
• Qual mercado ela pretende atender?
• Que retorno econômico que ela proporcionará, ou seja, o que está sendo 
esperado?
• Quais serão as vantagens competitivas que a oportunidade irá trazer para 
a empresa?
• Qual será a equipe de profissionais que irá transformar essa oportunidade 
em negócio?
• Até que ponto o empreendedor estará comprometido com o negócio?
Como podemos perceber em vários momentos, o empreendedor deve parar, 
pensar e refletir sobre o seu negócio e as oportunidades que irá desenvolver 
num futuro próximo. Nesse sentido, outro ponto importante que merece atenção 
é ao mercado que se pretende atuar. 
Segundo Dornelas (2018, p. 54) destaca, “deve-se pensar em mercados que ainda 
não estão sendo atendidos, pois esse nicho pode ter um alto potencial para delimitar 
estratégias de crescimento”. Mercados novos são mais atrativos para a criação de 
negócios, pois possibilitam o crescimento rápido de participação de um produto 
ou serviço que surgiu recentemente. Vale lembrar que outros fornecedores 
irão oferecer produtos/serviços similares depois de um determinado tempo, 
gerando concorrência e fazendo com que o mercado seja competitivo. 
2.2.4 Análise Econômica
Sobre a análise econômica, Dornelas (2018) destaca que sua realização é muito 
importante, pois realizar uma criteriosa análise das reais possibilidades de 
retorno econômico do empreendimento é fundamental a qualquer empreendedor.
É preciso ter em mente de que não adianta simplesmente ser líder de mercado se 
o retorno não compensa o esforço empreendido. Às vezes, é preferível ocupar a 
segunda ou a terceira posição em um mercado que lhe traga mais compensação 
financeira do que ser líder em outro mercado que tenha uma estrutura cara, altos 
custos de manutenção e pequenos lucros.
Um exemplo disso é a marca de refrigerantes Pepsi, que já assumiu a sua 
estratégia publicamente em ser a segunda colocada, competindo de maneira 
 Ideias versus Oportunidades | UNIDADE 2 43
restrita com a líder de mercado no mundo, a Coca-Cola. A Pepsi é líder de 
mercado em pouquíssimos países, sendo o Egito um deles. 
Figura 2.4 – Coca-Cola versus Pepsi.
Fonte: Adaptado por Universidade La Salle (2020).
Voltando às análises de retorno financeiro sobre investimento, segundo Dornelas 
(2018, p. 57), “muitos negócios são criados em mercados de alta competitividade 
e até proporcionam receitas razoáveis no fim do mês, o que geralmente não 
significa altos lucros, por causa da grande concorrência”. Um exemplo disso são 
os postos de combustíveis, que já foram negócios muito lucrativos no passado.
Porém, atualmente, as margens de lucro são mínimas, a concorrência é muito 
forte e o gerenciamento eficaz desse tipo de empreendimento se faz cada vez mais 
necessário. Uma alternativa que muitos proprietários de postos de combustíveis 
têm adotado para se diferenciar no mercado é complementar a lucratividade 
VS
Ficou curioso sobre as duas grandes marcas de refrigerantes e quais as 
estratégias utilizadas por elas para se manterem competitivas? A matéria 
“Pepsi x Coca-Cola: 6 comerciais provocativos” é da Revista Exame, e 
nela você verá uma coletânea com algumas propagandas que demonstram a 
rivalidade entre Pepsi e Coca-Cola. Acesse em: http://gg.gg/cx118.
SAIBA MAIS
EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante44
com os serviços das lojas de conveniência, que correspondem em muitos casos 
a mais de 30% da receita total dos postos, conforme aponta Dornelas (2018).
Quando falamos sobre a quantidade de investimento inicial, o valor pode 
determinar se o empreendedor terá condições, ou não, de começar o negócio. 
Além disso, é nesse momento que o empreendedor deve tomar a decisão de 
investir muito – ou pouco – dinheiro, sempre vislumbrando o retorno que o 
negócio irá proporcionar. Em alguns casos, dependendo do investimento 
inicial, pode-se levar alguns anos para recuperar o capital investido, 
fazendo com que o empreendedor pense bem antes de começar um negócio. 
Em qualquer investimento, quando se usa criatividade, é possível obter um 
grande retorno, sempre com possibilidade de crescimento e lucros consideráveis.
Vamos voltar a falar sobre o retorno de investimento na última Unidade deste 
e-book, ao analisarmos em conjunto a estrutura de um plano de negócio.
2.2.5 Vantagens Competitivas
Pensando em vantagens competitivas, Dornelas (2018) avalia que algumas 
delas estão necessariamente ligadas aos diferenciais que proporcionam 
ganho (suprir necessidades, desejos, encantamento e expectativas) para 
o consumidor. Isso pode ocorrer por meio de um custo menor de produção, 
de estruturas enxutas ou de criatividade no processo de obtenção do produto, 
que, ao final, levam ao menor custo, e, consequentemente, à redução do preço 
final. O diferencial, nesse caso, é o valor reduzido do produto ou serviço.
No entanto, a empresa pode deter um conhecimento de mercado muito superior 
à concorrência, o que lhe permitirá monitorar e controlar as tendências deste 
mercado, antecipando-se aos competidores e sempre trazendo novidades que 
atendam aos anseios de seus consumidores. Dessa forma, ela irá estabelecer sua 
marca e fortalecer sua presença na mente dos clientes. 
 Ideias versus Oportunidades | UNIDADE 2 45
Figura 2.5 – Antecipando vantagens competitivas aos clientes.
Fonte: Adaptado de Freepik (2019).
As barreiras de entrada para novos competidores, e até para os competidores 
atuais, também constituem uma grande vantagem competitiva, uma vez que 
a empresa deve saber aproveitar essa oportunidade. As vantagens podem ser 
uma regulamentação governamental, uma concessão, um contrato de longo 
prazo com grande comprador ou acordos com fornecedores e distribuidores. 
Essas vantagens podem ser consideradas exemplos de barreiras de entrada que 
deixam uma empresa em situação cômoda perante a concorrência, pois está 
protegida dos competidores (DORNELAS, 2018).
2.2.6 Equipe Gerencial
Sobre montar uma equipe gerencial, Dornelas (2018) afirma que o empreendedor 
deve ter em mente que de nada adianta identificar uma oportunidade, criar um 
protótipo de um produto, ter um mercado promissor, desenvolver um bom plano 
de negócios, se ele (empreendedor/empresa) não ter uma equipe qualificada e 
alinhada no projeto do negócio que está sendo criado. A experiência prévia 
(funcionários/sócios) no ramo conta muito, pois, com isso, é possível evitar 
vários erros e gastos desnecessários, bem como agregar um conhecimento 
singular ao negócio.
Ainda segundo Dornelas (2018), outro fator que deve ser considerado é a formação 
da equipe. Se os membros da equipe tiverem formação eclética, multidisciplinar, 
%
COMPRAR
COMPRAR COMPRAR
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será um grande diferencial, pois a equipe, nesse caso, está sendo composta por 
profissionais com habilidades complementares. Apesar disso, de nada adianta a 
equipe ter todas essas características se as pessoas estiverem na empresa apenas em 
busca das compensações financeiras, sem paixão e orgulho pelo que estão fazendo, 
ou seja, sem comprometimento. Nesse caso, o rendimento não será o mesmo, 
já que o envolvimento poderá ser superficial e não haverá muita preocupação 
com a utilização dos recursos disponíveis.
2.2.7 Critérios Pessoais
Sobre os critérios pessoais, segundo Dornelas (2018, p. 60), o empreendedor 
deve identificar-se com a ideia e com a oportunidade de