Empreendorismo e empreendedores

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ELISAMARA DE OLIVEIRA
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SUMÁRIO
Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1 . Introdução: empreendedorismo e empreendedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.1 Empreendedor e empreendedorismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
1.2 Características e comportamento do empreendedor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8
1.3 O empreendedor, o líder e a liderança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
1.4 Empreendedor x administrador x gerente tradicional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
2 . As diferentes visões do perfil do empreendedor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.1 Chiavenato: o executor e o administrador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
2.2 Degen: sacrifício pessoal ou não . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.3 Dolabela: o motor da economia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
2.4 Dornelas: oito tipos de empreendedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.5 Empresarial, intraempreendedor, público e social: os quatro contextos do 
empreendedorismo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3 . Empreendedorismo no Brasil e na área de TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.1 O empreendedorismo brasileiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
3 .2 Situação do empreendedorismo no Brasil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3.3 racassos no cenário corporativo brasileiro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.4 Empreendedorismo em TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.5 O empreendedor na área de TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
4 . Plano de negócios - primeira parte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
4.1 O que é o plano de negócios e para que serve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Estrutura do plano de negócios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
4.3 Sumário executivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51
4.3.1 Caracterização do empreendimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
4.3.2 Dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições . . . 51
4.3.3 Definição da missão e vda isão da empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
4.3.4 Definição da estratégia empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4.3.5 Setor de atividade, forma jurídica e enquadramento tributário. . . . . . . 55
4.3.6 Capital social e fontes de recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
4 .4 Análise de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
4.5 Produtos e serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
5 . Plano de negócios - segunda parte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
5.1 Estratégia de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
5.1.1 Os quatro Ps do marketing: produto, preço, praça, promoção . . . . . . . 62
5.1.2 Os outros quatro Ps do marketing: pessoas, processos, posicionamento e 
performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
5.2 Plano operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
5.3 Plano de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
5.Plano financeiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76
6 . Empreendedorismo e inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
6.1 O empreendedor e a inovação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
6.2 Investidores x empreendedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
6.3 Organização exponencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Considerações finais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Glossário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
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INTRODUÇÃO
Prezado aluno, será que você já sonhou em ter um negócio próprio, ser dono do seu horário de 
trabalho, faturar alto, poder gastar sem se preocupar com a entrada de recursos financeiros? Se já 
teve esse pensamento, certamente ficou com receio de perder o seu salário mensal, das pressões 
de clientes e fornecedores e da sociedade à sua volta. Provavelmente já ouviu dizer que ter negócio 
próprio implica duplicar e, às vezes, triplicar a sua jornada de trabalho, em detrimento do seu lazer, 
família, amigos e/ou entretenimento, não é mesmo?
Ao pensarem nesse assunto, as pessoas pesam os prós e contras de empreender, e a maioria 
passa a achar que o melhor é passar em um bom concurso público e “garantir uma aposentadoria 
tranquila”. Seja qual for o seu sonho, o material que preparamos objetiva possibilitar que você 
adquira conhecimentos relativos aos fundamentos da gestão e do empreendedorismo, mesmo que 
você decida não seguir esse caminho.
Em um evento sobre empreendedorismo, um dos sócios de uma grande empresa brasileira disse 
claramente que o empreendedor precisa, acima de tudo, de paixão pelo trabalho, coragem e uma 
dose de loucura! Para Dornelas, autor de reconhecido sucesso, o empreendedor é aquele que faz as 
coisas acontecerem, se antecipa aos fatos e tem uma a visão futura da organização (Dornelas, 2001).
E aí fica a pergunta: ser empreendedor é algo que já nasce conosco, um traço da personalidade ou 
algo que nos tornamos em função de necessidades ou da agregação de novas técnicas administrativas, 
conhecimentos e/ou sabedoria? Resposta difícil, não?
Este material foi baseado em textos extraídos e compilados de diversas fontes, referenciadas 
ao longo das páginas e listadas no final. Iremos falar sobre o empreendedorismo tratando do seu 
histórico e suas definições, as competências e comportamentos dos empreendedores de sucesso e 
as diferenças existentes entre o empreendedorismode startup (incubadora) e o empreendedorismo 
corporativo. Depois, apresentaremos a principal ferramenta do empreendedor, o plano de negócios, 
mostrando do que se trata, quais são suas finalidades e qual a sua estrutura.
Então vamos lá. Se você quiser tentar sonhar com um pouco mais de bagagem, vamos juntos 
nesta viagem nas próximas páginas deste material.
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1. INTRODUÇÃO: EMPREENDEDORISMO E EMPREENDEDORES
Caro aluno, um aspecto fundamental ao empreendedor é a formação continuada. Estudar e 
manter-se atualizado é essencial para evoluir como pessoa, cidadão e indivíduo. Neste momento, 
serão abordados o tema empreendedorismo e o perfil de um empreendedor. Sigamos juntos.
1.1 Empreendedor e empreendedorismo
De acordo com Chiavenato (2012, p. 3), o termo 
empreendedor vem do francês entrepreneur, que 
significa aquele que assume riscos e começa algo 
inteiramente novo. Esse termo também é utilizado na 
língua inglesa.
O autor diz que o empreendedor é aquele que abre 
negócios, funda empresas ou impulsiona negócios 
estabelecidos e ainda fornece a energia que alavanca 
novas ideias, move a economia, cria oportunidades de 
empregos e impulsiona talentos e competências.
Empreendedor é um termo utilizado para qualificar, principalmente, o indivíduo 
que apresenta, de uma forma especial e inovadora, dedicação às atividades de 
idealização, organização, administração e execução resultando na transformação 
de conhecimentos e bens em novos produtos (mercadorias) ou serviços (PARREIRA, 
2013, p. 12).
De acordo com o Sebrae (2017b),
podemos entender como empreendedor aquele que inicia algo novo, que vê o que 
ninguém vê, enfim, aquele que realiza antes, aquele que sai da área do sonho, do desejo 
e parte para a ação. Ser empreendedor significa, acima de tudo, ser um realizador 
que produz novas ideias através da congruência entre criatividade e imaginação.
O empreendedorismo (entrepreneurship, em inglês) reflete a prática de criar novos negócios 
ou revitalizar aqueles já existentes. Por isso essa prática está associada com riscos e incertezas. 
Empresas como Google, YouTube, Amazon, Facebook etc. enfrentaram grandes riscos quando a 
internet e as TICs (tecnologias da informação e comunicação) estavam em seus primórdios.
FIGURA 1 – Entrepreneur
Fonte: bleakstar/ shutterstock 7
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Dolabela (1999b) utiliza o termo 
empreendedorismo em seu sentido amplo, 
considerando-o como uma forma de ser e 
não de fazer. Está incluído nesse conceito, 
por exemplo, o empregado-empreendedor, 
também denominado intraempreendedor, 
o pesquisador- empreendedor, o 
empreendedor comunitário, o funcionário 
público empreendedor etc.
De acordo com Dornelas (2007), em 
qualquer definição de empreendedorismo, 
deve-se encontrar pelo menos os seguintes 
aspectos ligados ao empreendedor:
• Iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz.
• Capacidade de utilizar os recursos disponíveis de forma criativa, transformando o ambiente 
social e econômico onde vive.
• Clareza quanto a assumir os riscos e a possibilidade de fracassar.
Segundo Chiavenato (2012), o empreendedorismo tem sua origem na reflexão dos pensadores 
econômicos dos séculos XVIII e XIX, conhecidos defensores do liberalismo econômico. Esses 
pensadores defendiam que a ação da economia era refletida pelas forças livres do mercado e da 
concorrência. O empreendedorismo é visto como a força-motriz que direciona a inovação e promove 
o desenvolvimento econômico.
Ao longo da história, vários pesquisadores e empreendedores forneceram suas contribuições para 
o entendimento e o desenvolvimento do empreendedorismo. O quadro 1 apresenta as principais delas.
FIGURA 2 – Entrepreneurship
Fonte: Rawpixel.com/ shutterstock
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QUADRO 1 – Contribuições ao desenvolvimento do empreendedorismo
Ano Autor Contribuição
1961 McClelland Identifica três necessidades do empreendedor: poder, 
afiliação e sucesso (sentir que se é necessário). Afirma que 
“o empreendedor manifesta necessidade de sucesso”.
1966 Rotter Identifica o locus de controle interno e externo: “o 
empreendedor manifesta lócus de controle interno”.
1970 Drucker O comportamento do empreendedor reflete uma espécie de 
desejo de colocar sua carreira e sua segurança financeira 
na linha de frente e correr riscos em nome de uma ideia, 
investindo muito tempo e capital em algo incerto.
1973 Kirsner “Empresário é alguém que identifica e explora 
desequilíbrios existentes na economia e está atento ao 
aparecimento de oportunidades.”
1982 Casson “O empreendedor toma decisões criteriosas e coordena 
recursos escassos.”
1985 Sexton e 
Bowman
“O empreendedor consegue ter uma grande tolerância à 
ambiguidade.”
1986 Bandura “O empreendedor procura a autoeficácia: controle da ação 
humana através de convicções que cada indivíduo tem 
para prosseguir autonomamente na procura de influenciar 
a sua envolvente para produzir os resultados desejados.”
2002 William 
Baumol
“O empreendedor é a máquina de inovação do livre 
mercado.”
Fonte: Chiavenato (2012, p. 8).
1.2 Características e comportamento do empreendedor
Uma concepção mais atual para o empreendedor é alguém que inova e é agente de mudanças. Com 
o objetivo de descobrir e compreender o que leva uma pessoa a empreender, diversos pesquisadores 
investigaram as características pessoais e atitudinais dos empreendedores, além de buscar o 
sistema de valores que se relaciona com o comportamento típico destes.
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Parreira Jr. (2013) relata que uma das razões para a 
existência de grandes civilizações, segundo os historiadores, 
é que os heróis nacionais seriam tomados como modelos 
pelas gerações seguintes, que imitariam os seus 
comportamentos e, a partir daí, se capacitariam a superar 
obstáculos e a aumentar os limites do possível.
De acordo com o autor, ainda não se conseguiu 
definir um perfil psicológico genérico de empreendedor, 
cientificamente comprovado, em função dos variados fatores 
que são capazes de influenciá-lo. Além disso, o perfil do 
empreendedor tende a ser bastante modificado ao longo 
do tempo em que atua no mercado. Por exemplo, empreendedores que começaram há dois ou três 
anos têm perfil diferente dos que atuam há 20 anos ou mais. Outros fatores, como região de origem, 
nível educacional, crenças religiosas e cultura familiar, também influenciam o perfil e devem ser 
levados em consideração quando pesquisas forem conduzidas.
Especialistas afirmam que o empreendedorismo é essencial na busca pelo sucesso profissional, 
pois o empreendedor desenvolve e aperfeiçoa sua capacidade de gestão, ficando mais bem preparado 
para o ambiente de incertezas do mundo corporativo.
O interessante é que todos nós temos um determinado grau de empreendedorismo, pois:
• acreditamos em nosso potencial criativo e dispomo-nos a superar obstáculos e aumentar 
nossos limites;
• assumimos diferentes papéis pessoais e profissionais e para cada um deles temos diferentes 
planos e projetos;
• estamos sempre construindo algo, o que nos impulsiona a crescer e ir em busca da realização 
de nossos sonhos.
Na jornada da vida, o fracasso não pode ser um empecilho para o alcance de nossos objetivos, 
mas deve ser entendido como um pequeno e temporário atraso que vai nos permitir testar nossa 
resistência e capacidade de superação.
Ao liberarmos em nós a vontade de sonhar e transformar nossos sonhos em realidade, libertamos 
o empreendedor que existe em nós. Um empreendedor não almeja apenas ganhar dinheiro, ser 
independente ou realizar um sonho. Junto com isso, traz a vontade de superar as dificuldades 
FIGURA 3 – Empreendedor como agente 
de mudanças e inovação
Fonte: everything possible/ shutterstock 
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para transformar seu negócio em algo bem-sucedido e seguir firme em busca de concretizar seus 
objetivos.
SAIBA MAIS
Antes de se aprofundar nos estudos, caro aluno, teste seu perfil. É uma maneira de poder aproveitar 
melhoro material deste tópico. O teste da Endeavor está disponível em: http://quiz.endeavor.org.br/
perfilempreendedor/.
De acordo com o Sebrae (2016a), “iniciativa, visão estratégica, capacidade de liderança e 
capacitação constante são algumas das competências de um bom empreendedor”.
O empreendedor deve ter uma visão mais ampla e crítica e deve saber apoiar cada pessoa da sua 
equipe a ajustar o seu comportamento e seu trabalho para que os objetivos possam ser alcançados 
e para que cada um encontre a sua motivação e a sua satisfação pessoal. O líder empreendedor deve 
basear sua gestão na confiança, na valorização das pessoas, na colaboração e em um processo 
de comprometimento profissional e emocional, aberto ao diálogo.
O Sebrae (2017a) elenca 10 dez características essenciais do comportamento empreendedor:
[1] Busca oportunidades e tem iniciativa: desenvolve a capacidade de se antecipar 
aos fatos e de criar oportunidades de negócios com novos produtos e serviços. Um 
empreendedor com essas características bem trabalhadas:
- Age com proatividade, antecipando-se às situações
- Busca a possibilidade de expandir seus negócios
- Aproveita oportunidades incomuns para progredir
[2] É persistente: desenvolve a habilidade de enfrentar obstáculos para alcançar o 
sucesso. A pessoa com essas características:
- Não desiste diante de obstáculos
- Reavalia e insiste ou muda seus planos para superar objetivos
- Esforça-se além da média para atingir seus objetivos
[3] Corre riscos calculados: tem disposição de assumir desafios e responder por eles. 
O empreendedor com esta característica:
- Procura e avalia alternativas para tomar decisões
- Busca reduzir as chances de erro
- Aceita desafios moderados, com boas chances de sucesso
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[4] Exige qualidade e eficiência: tem disposição e inclinação para fazer sempre mais 
e melhor. Um empreendedor com essa característica:
- Melhora continuamente seu negócio ou seus produtos
- Satisfaz e excede as expectativas dos clientes
- Cria procedimentos para cumprir prazos e padrões de qualidade
[5] Tem comprometimento: envolve sacrifício pessoal, colaboração com os 
colaboradores e esmero com os clientes. O empreendedor comprometido:
- Traz para si mesmo as responsabilidades sobre sucesso e fracasso
- Atua em conjunto com a sua equipe para atingir os resultados
- Coloca o relacionamento com os clientes acima das necessidades de curto prazo
[6] Busca informações: envolve a atualização constante de dados e informações sobre 
clientes, fornecedores, concorrentes e sobre o próprio negócio. Este empreendedor:
- Envolve-se pessoalmente na avaliação do seu mercado
- Investiga sempre como oferecer novos produtos e serviços
- Busca a orientação de especialistas para decidir
[7] Estabelece metas: saber estabelecer objetivos que sejam claros para a empresa, 
tanto em longo como em curto prazo. Assim, o empreendedor:
- Persegue objetivos desafiadores e importantes para si mesmo
- Tem clara visão de longo prazo
- Cria objetivos mensuráveis, com indicadores de resultados
[8] Utiliza planejamento e monitoramento sistemáticos: desenvolve a organização de 
tarefas de maneira objetiva, com prazos definidos, a fim de que os resultados possam 
ser medidos e avaliados. O empreendedor com essa característica bem trabalhada:
- Enfrenta grandes desafios, agindo por etapas
- Adequa rapidamente seus planos às mudanças e variáveis de mercado
- Acompanha os indicadores financeiros e os leva em consideração no momento de 
tomada de decisão
[9] Tem persuasão e rede de contatos: utiliza estratégia para influenciar e persuadir 
pessoas e se relacionar com pessoas chave que possam ajudar a atingir os objetivos 
do seu negócio. Dessa forma, este empreendedor:
- Cria estratégias para conseguir apoio para seus projetos
- Obtém apoio de pessoas chave para seus objetivos
- Desenvolve redes de contatos e constrói bons relacionamentos comerciais
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[10] Tem independência e autoconfiança: desenvolve a autonomia para agir e manter 
sempre a confiança no sucesso. Um empreendedor que possui essa característica:
- Confia em suas próprias opiniões mais do que nas dos outros
- É otimista e determinado, mesmo diante da oposição
- Transmite confiança na sua própria capacidade
FIGURA 4 – Busca de informações pelos empreendedores
Fonte: OPOLJA/ shutterstock 
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ATIVIDADE REFLEXIVA
Caro aluno, faça uma reflexão sobre os mandamentos do empreendedor elencados a seguir e 
responda à pergunta: você acredita que seja um empreendedor?
Mandamentos do empreendedor
• Faça o trabalho que for necessário para que seu projeto dê certo, independentemente de sua 
função/cargo.
• Compartilhe os créditos do sucesso.
• Lembre-se, é preferível errar pela ação do que pela omissão.
• Trabalhe com motivação e aprenda a gostar do que faz.
• Peça conselho antes de pedir recursos.
• Siga sua intuição a respeito das pessoas, trabalhe com os melhores.
• Prepare-se antes de divulgar sua ideia.
• Nunca aposte em uma corrida se não estiver participando.
• Seja verdadeiro com suas metas, mas realista sobre os meios para atingi-las.
Seja comprometido com seus superiores, a organização e seus patrocinadores!
Fonte: Dornelas (2009, p. 82).
1.3 O empreendedor, o líder e a liderança
Em função das características de impulsionador de negócios, o papel do empreendedor é 
confundido com o de líder. Apesar de os conceitos serem próximos e de existirem muitos casos de 
empreendedores que se tornam líderes famosos, esses papéis apresentam características distintas. 
Vejamos.
De acordo com o Guia Empreendedor (2017), as diferenças entre empreendedor e líder podem 
ser caracterizadas como mostra o quadro 2.
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QUADRO 2- Características do empreendedor e do líder
Empreendedor Líder
Motiva as pessoas a fazer. Inspira as pessoas.
O poder do empreendedor está relacionado ao 
seu conhecimento e propriedade em relação a 
um assunto.
O líder tem seu poder concedido pelas 
pessoas, em função da sua autoridade moral, 
sua capacidade de cooperação e sua empatia.
O empreendedor busca demonstrar a 
importância que as ações das pessoas têm 
para o sucesso do projeto.
O líder é alguém que consegue reunir várias 
pessoas em torno de uma causa ou motivo, 
inspirando-as a atingir seu potencial total.
O empreendedor é mais destemido e reage de 
forma mais natural ao erro, aprendendo com 
ele e entendendo-o como parte de sua função.
O líder procura evitar o erro e busca agir com 
parcimônia, de forma a garantir que suas 
ações tenham o resultado almejado.
O empreendedor está sempre em busca de 
inovações que vão além do senso comum; 
procura não se adequar a rótulos enquanto 
se empenha em desenvolver novos projetos, 
novas estratégias e novas formas de agir.
O líder busca envolver as pessoas que estão 
inseridas no ambiente, seja ele empresarial 
ou não, e influenciá-las de acordo com as 
necessidades da empresa ou comunidade.
O empreendedor, no constante desejo por 
mudança, age com mais prontidão e é mais 
propenso a ser ansioso; almeja resultados 
rápidos e por causa disso toma atitudes mais 
ousadas e dinâmicas.
O líder geralmente tem mais paciência 
e acredita na obtenção de resultados de 
longo prazo, com o aperfeiçoamento e o 
fortalecimento pessoal do indivíduo.
Fonte: Baseado em Guia Empreendedor (2017).
Apesar das diferentes características, um empreendedor que deseja transformar sua ideia em 
um negócio bem-sucedido necessita desenvolver o perfil de líder para que consiga inspirar e motivar 
as pessoas que fazem parte de seu projeto a atingir seus potenciais em busca de bons resultados. 
Caso não consiga ser um bom líder, deve procurar manter um em sua equipe.
O mundo corporativo oferece um ambiente de altíssima competitividade, e um dos requisitos 
básicos de sobrevivência de uma empresa é a presença de um profissional com habilidade de 
acompanhar, motivar e fazer a gestão de equipes de maneira eficiente e eficaz. Esse profissionalé o líder, que tem a função de coordenar os trabalhos dos colaboradores, de forma a garantir que 
os processos sejam executados de maneira correta para que os resultados planejados sejam 
alcançados dentro dos prazos definidos e, se possível, que superem as expectativas.
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No entanto, há diferentes tipos de liderança que 
podem influenciar diretamente no comportamento e no 
comprometimento dos colaboradores com as metas 
corporativas. De acordo com Espíndola (2017), podemos 
identificar os seguintes tipos:
1. Autoritária: é geralmente o tipo mais presente 
nas empresas atuais. A liderança autoritária 
tem foco na execução de demandas, seguindo 
de forma rigorosa regras pré-estabelecidas, 
definindo as decisões a ser tomadas sem envolver 
a participação de outros colaboradores. Pode 
implicar sérios quadros de desmotivação, gerando improdutividade. O líder autocrático 
é o chefe, costuma ser dominador e temido pela equipe, que só trabalha quando ele se 
encontra presente.
2. Liberal: o líder deixa os colaboradores mais livres para exercerem suas funções e tomarem 
suas próprias decisões, podendo ser uma liderança eficiente, por deixar a equipe mais 
motivada. O perigo seria o de algum colaborador irresponsável acomodar-se com tal liberdade, 
negligenciando suas tarefas, e se dispersar pela falta de controle. Há que se ter cuidado.
3. Visionária: o líder que possui grande senso de oportunidade e otimismo nas funções que 
desempenha é empreendedor e está disposto a correr riscos, exerce uma liderança visionária. 
Esse tipo de liderança reconhece a importância dos colaboradores para a obtenção de bons 
resultados e busca motivá-los constantemente.
4. Democrática: esse tipo de liderança permite que os colaboradores participem das decisões 
importantes, aceita ideias, sugestões e críticas, com o objetivo de aperfeiçoar as atividades 
e a organização como um todo. Esse líder incentiva a participação de todos, oferece espaço 
para uma comunicação interna mais efetiva e cria bons laços de relacionamentos com as 
pessoas de sua equipe.
5. Situacional: o líder escolhe o tipo de liderança de acordo com o trabalho que será executado 
e as pessoas envolvidas, de forma a adaptar a escolha à situação. O líder tanto pode 
ordenar os colaboradores a cumprir ordens como também consultá-los antes de tomar 
decisões. Líderes bem-sucedidos conseguem adaptar seu comportamento de acordo com 
as necessidades corporativas e de seus liderados.
6. Motivadora: o líder motivador está sempre em busca de alcançar os objetivos agindo sobre 
o emocional de seus colaboradores, que, motivados, expressam potenciais ignorados ou 
Figura 5 – Leadership – liderança
Fonte: Rawpixel.com/ shutterstock
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8. Técnica: o líder é respeitado por possuir 
maior conhecimento e capacidade técnica 
de destaque sobre assuntos de interesse. 
Suas decisões são respeitadas e seguidas 
pois transmite segurança aos liderados. 
Esse tipo de líder serve como modelo de 
sucesso a ser seguido em função de sua 
própria trajetória de dedicação, empenho e 
excelentes resultados alcançados.
1.4 Empreendedor 
x administrador x gerente tradicional
O administrador vem sendo estudado há muito mais tempo que o empreendedor por meio de 
trabalhos publicados por renomados autores como Rosemary Stewart, Henry Mintzberg, Peter 
Drucker etc. Mesmo assim, há dúvidas sobre o seu real papel e suas atribuições. Esses autores 
afirmam que existem muitos pontos em comum entre o administrador e o empreendedor. Alguns 
dizem que os empreendedores são administradores, mas que se diferenciam dos gerentes e dos 
executivos tradicionais por serem mais ousados e visionários, enquanto estes se ocupam mais dos 
aspectos estratégicos do negócio.
De acordo com Dornelas (2008, p. 19), as diferenças entre os domínios empreendedor e 
administrativo podem ser comparadas em cinco dimensões-chaves do negócio: orientação estratégica, 
análise das oportunidades, comprometimento dos recursos, controle dos recursos e estrutura 
gerencial, conforme mostra o quadro 3.
desconhecidos. Em situações de crise, esse tipo de liderança é importante, pois consegue 
unir pessoas em torno de objetivos, estimulando toda a equipe a melhorar os processos e 
alcançar os resultados planejados.
7. Leader coach: funciona quando a liderança é baseada nos princípios do coaching, em que o 
líder costuma ser um exemplo a ser seguido. O leader coach estimula o desenvolvimento de 
novas habilidades e busca aprimorar as capacidades e competências de cada colaborador 
para potencializar seus resultados. FIGURA 6 – Coaching
Fonte: Rawpixel.com/ shutterstock 
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QUADRO 3 - Comparação dos domínios empreendedor e administrativo
Domínio empreendedor
Dimensões-chave 
do negócio
Domínio administrativo
Percepção de oportunidades Orientação estratégica Controle dos recursos
Revolucionário de curta 
duração
Análise das oportunidades Revolucionário de longa 
duração
Mínima utilização em 
estágios periódicos
Comprometimento dos 
recursos
Decisão tomada passo 
a passo com base em 
orçamento
Uso mínimo dos recursos 
existentes
Controle dos recursos Habilidade no emprego dos 
recursos
Informal com muito 
relacionamento
interpessoal
Estrutura gerencial Formal com respeito à 
hierarquia
Fonte: Dornelas (2008, p. 20).
Dornelas (2008, p. 19) afirma que
o empreendedor de sucesso leva consigo ainda uma característica singular, que é 
o fato de conhecer como poucos o negócio em que atua, o que leva tempo e requer 
experiência. Outro fator que diferencia o empreendedor de sucesso do administrador 
comum é o constante planejamento a partir de uma visão de futuro. Esse talvez seja 
o grande paradoxo a ser analisado, já que o ato de planejar é considerado uma das 
funções básicas do administrador desde os tempos de Fayol. [...] Então, não seria o 
empreendedor aquele que assume as funções, os papéis e atividades do administrador 
de forma complementar a ponto de saber utilizá-los no momento adequado para 
atingir seus objetivos? Neste caso o empreendedor estaria sendo um administrador 
completo, que incorpora as várias abordagens existentes sem se restringir a apenas 
uma delas e interage com seu ambiente para tomar as melhores decisões.
Vamos considerar ainda a comparação entre o “gerente tradicional” e o empreendedor. O quadro 
4, com base em Dornelas (2008), mostra que cabe ao gerente gerenciar os recursos disponíveis, 
enquanto que ao empreendedor cabe multiplicar os recursos e utilizá-los de forma surpreendente 
em favor próprio, da sociedade e do país.
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QUADRO 4 - Comparação entre gerentes tradicionais e empreendedores
Temas Gerentes tradicionais Empreendedores
Motivação principal Promoção e outras 
recompensas 
tradicionais da 
corporação, como 
secretária, status, poder 
etc.
Independência, 
oportunidade para 
criar algo novo, ganhar 
dinheiro.
Referência de tempo Curto prazo, 
gerenciando orçamentos 
semanais, mensais 
etc. com horizonte de 
planejamento anual.
Sobreviver e atingir 
cinco a dez anos de 
crescimento do negócio.
Atividade Delega e supervisiona Envolve-se diretamente.
Status Preocupa-se com o 
status e como é visto na 
empresa.
Não se preocupa com 
status.
Como vê o risco Com cautela. Assume riscos 
calculados.
Falhas e erros Tenta evitar erros e 
surpresas.
Aprende com erros e 
falhas.
Decisões Geralmente concorda 
com seus superiores.
Segue seus sonhos para 
tomar decisões.
A quem serve Aos outros (superiores) A si próprio e a seus 
clientes.
Histórico familiar Membros da família 
trabalham em grandes 
empresas.
Membros da família 
possuem pequenas 
empresas ou já criaram 
algum negócio.
Relacionamento com 
outras pessoas
A hierarquia é a base do 
relacionamento.
As transações e 
acordos são a base do 
relacionamento.
Fonte: Dornelas (2008, p. 21).
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ACONTECEU
Empreendedor e administrador: diferenças, similaridades e dificuldades
Por CláudioRaza, em 30 de junho de 2008
Administrar é uma arte, e empreender é transformar ideias em oportunidades. Essas colocações ou 
definições são muito simplórias para qualificar dois profissionais ou dois talentos importantíssimos 
no processo das organizações e dos negócios. Cada um tem seu perfil, seu valor e seu papel dentro 
das organizações e dos negócios e merecem estudos mais profundos e muita reflexão, mas darei a 
minha opinião no final do artigo.
Antes, porém, vou citar alguns aspectos que acho importantes. Henry Fayol deixou-nos os cinco 
princípios da arte de Administrar, que são: Prever, agora modernizado para Planejar, Organizar, 
Comandar, agora utilizado Dirigir, Coordenar e Controlar.
[...]
No caso dos Empreendedores, aprendemos que são aqueles que assumem riscos, começam algo 
novo, criam empregos e prosperidades, são propulsores da economia, etc.
As características dos Empreendedores também são bem distintas, são visionários, tomadores de 
decisões, fazem a diferença, identificam e exploram as oportunidades, são determinados, dinâmicos, 
dedicados, otimistas, constroem seu próprio destino, são líderes, organizados, planejadores, tem 
conhecimento do que faz, são bem relacionados (networking) e assumem riscos calculados.
Existem algumas similaridades com o Administrador, mas também muitas diferenças, a saber:
1) Quanto à orientação estratégica: o Empreendedor tem a percepção de oportunidade, já o 
Administrador guia-se pelos critérios de desempenho.
2) Quanto à análise de oportunidades: o Empreendedor toma decisões rápidas, já o Administrador vê 
mais a redução dos riscos.
3) Quanto à alocação dos recursos financeiros e de mão de obra: o Empreendedor prioriza a 
eficiência, o Empreendedor vai pelo planejamento formal.
4) Quanto ao controle dos recursos: o Empreendedor é flexível, o Administrador valoriza o poder, o 
status e a recompensa.
5) Quanto à estrutura gerencial: o Empreendedor é informal, o Administrador é formal e segue a 
cultura organizacional.
Essas são algumas diferenças citadas por José Carlos Dornelas em seu livro Empreendedorismo: 
transformando ideias em negócios, 2ª edição, Campus/Elsevier.
Diversos autores colocam o Empreendedor como um Administrador mais completo.
Minha opinião diverge dos demais; entendo que o Administrador é formado e orientado para 
o planejamento e controle, é muito mais centrado em como melhorar processos, controles, 
informações, análises e qualidade. O Empreendedor, em minha opinião, é focado no mercado, nas 
oportunidades, nos produtos, na inovação, na criatividade; ele é ligado no negócio presente e futuro.
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São completamente diferentes, dificilmente um Empreendedor que é visionário e dinâmico, 
conseguiria ficar preso às hierarquias organizacionais, à submissão de chefias ou comandos, 
participar de reuniões enfadonhas, como também ficar trancado em sua sala, assinando, papéis, 
cheques, relatórios, etc.
Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/empreendedor-e-administrador-diferencas-
similaridades-e-dificuldades/23692/.
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2. AS DIFERENTES VISÕES DO PERFIL DO EMPREENDEDOR
Vimos que traçar um perfil geral de uma pessoa empreendedora é difícil, mas, neste tópico, 
mostraremos a você a visão e o que os principais estudiosos da área afirmam sobre o assunto.
2.1 Chiavenato: o executor e o administrador
 Segundo Chiavenato (2012), há dois estilos empreendedores, que 
constituem os dois extremos de estilos de fazer negócios no continuum da 
abordagem gerencial. Em uma ponta, está o executor, que inicia o negócio 
com base em suas habilidades e com pouco conhecimento de gestão. Na 
outra, está o administrador, com formação e instrução em administração, 
que utiliza procedimentos gerenciais sistemáticos, com noção de gestão do 
negócio. O autor afirma que o ideal é o empreendedor caminhar e desenvolver-
se sempre na direção da extremidade do administrador experiente.
Chiavenato (2012, pp. 15-6) descreve os dois perfis de empreendedor 
como se segue:
• O empreendedor executor é uma pessoa que inicia um negócio 
basicamente com suas habilidades técnicas e um pequeno 
conhecimento da gestão de negócios. Sua formação educacional 
limita-se ao treinamento técnico. Tem experiência técnica na área, 
mas não possui capacidade para se comunicar bem, avaliar o mercado, tomar decisões e gerir 
o negócio. Esse empreendedor, quanto ao processo decisório, apresenta as características:
◊	 Tem uma orientação de tempo de curto prazo, com pouco planejamento para futuro 
crescimento ou mudança.
◊	 É paternalista, dirige o negócio como dirigiria sua própria família.
◊	Reluta em delegar autoridade, é centralizador.
◊	Usa uma ou duas fontes de capital para abrir sua empresa.
◊	Define a estratégia de marketing em termos de preço tradicional, da qualidade e da reputação 
da empresa.
◊	 Esforça-se nas vendas basicamente por motivos pessoais.
◊	 Tem visão intraorientada para sua empresa.
FIGURA 7 – Idal-
berto Chiavenato
Fonte: http://1.bp.blogspot.
com/_mrRWLlrvEuU/
TGReYGmCv_I/
AAAAAAAAACk/ykECE_
yeebM/s1600/idalberto.jpg.
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Chiavenato fornece como exemplos desse tipo 
o médico e o dentista que abrem seus consultórios, 
o advogado ou o engenheiro que cria um pequeno 
negócio ou consultoria, o mecânico que começa uma 
oficina independente, o profissional que trabalha em 
um salão de beleza e que abre um novo em outro 
local para aproveitar sua experiência profissional e 
ampliar horizontes. Esse profissional, se não puder 
se desenvolver profissional e culturalmente, será 
sempre um fornecedor de mão de obra ou de trabalho 
especializado. Chiavenato recomenda que esse tipo 
de pessoa se empenhe ao máximo em aprender sobre 
administração e ampliar sua visão de negócios.
• O empreendedor administrador é aquele que tem uma educação técnica mais ampla, com 
graduação em administração e comportamento organizacional, podendo ainda ter conhecimentos 
em economia, legislação e outras línguas. Procura sempre estudar e aprender. Tem as seguintes 
características:
◊	 É um líder de negócios.
◊	 Evita o paternalismo na condução da equipe.
◊	Delega autoridade às pessoas necessárias para o crescimento.
◊	 Emprega estratégias de marketing e esforços de vendas mais variadas.
◊	Obtém capitalização original de mais de duas fontes de dinheiro.
◊	Planeja o crescimento futuro do negócio.
◊	Utiliza sistemas de registro e controle, orçamento apropriado, oferta precisa e pesquisa 
sistemática de mercado.
◊	Mantém um olhar voltado para a empresa e para o mercado.
FIGURA 8 – Dentista como em-
preendedor executor
Fonte: Nikodash/ shutterstock
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ATIVIDADE REFLEXIVA
Leia o texto, faça as perguntas a si mesmo e reflita sobre o que Chiavenato (2012, p. 17) propõe.
Inicialmente, deve-se fazer a seguinte pergunta: em qual ponto você se situa?
Quais são as suas características pessoais? Que tipo de empreendedor você é? 
Qual é a sua necessidade de realização? Qual é a sua disposição para assumir 
riscos? Qual é o seu grau de autoconfiança? O autoconhecimento é fundamental 
para você ter um referencial próprio. Deve ser o seu ponto de partida antes da 
escolha de seu novo empreendimento. Um bom negócio é aquele que tem o seu 
feitio pessoal, a sua cara, o seu jeito. O negócio deve ajustar-se a você como se 
fosse feito sob medida. Mas você tem de conhecer suas medidas para saber se 
o negócio lhe cabe. Caso contrário, você se colocará em um papel totalmente 
inadequado, que em nada combina com suas características pessoais. O novo 
negócio tem de ter o seu DNA. Mas também deve casar com o mercado.
2.2 Degen: sacrifício pessoal ou não
De acordo com Degen (2009), o empreendedor é 
dotado de grande vontade de superar as dificuldades que 
se posicionam como obstáculos à concretização de seu 
negócio e está disposto até mesmo a sacrificar sua vida 
pessoal para isso. Com base nessa característica, o autor 
classifica as pessoas em dois grupos:
1.Um grupo menor, que reúne aqueles que, ao ser 
desafiados por um objetivo pessoal, dispõem-se a 
realizar sacrifícios pessoais para realizá-lo.
2. Um grupo maior, formado pelos que não se dispõem 
a fazer sacrifícios que afetem seu lazer e a sua vida 
familiar para concretizar um objetivo maior.
Dessa forma, o autor define que em um extremo está 
o empreendedor inconformado com o mundo e no outro, o 
autoempregado de uma franquia.
Degen (2009, p. 15) afirma que o perfil do empreendedor de sucesso ilustra duas importantes 
características de todo futuro empreendedor: “Primeiro não se conformar com o mundo e tentar 
adaptar o mundo a si; segundo, ter grande necessidade de realizar, disposição de assumir riscos e 
fazer sacrifícios pessoais necessários para ter sucesso”.
FIGURA 9 – Ronald Degen
Fonte: http://3.bp.blogspot.com/_
JLPtL6LeEAc/TJd-_G5VHeI/AAAAAAAAADg/
ABz4804aJkg/s1600/CRAMG157.jpg
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Isso nos permite concluir que não há sucesso fácil e sem sacrifícios. Ainda segundo Degen, as 
principais características de um empreendedor bem-sucedido são:
• Alguém que não se conforma com os produtos e serviços disponíveis o mercado e procura 
melhorá-los.
• Alguém que, por meio de novos produtos e serviços, procura superar os existentes no mercado.
• Alguém que não se intimida com as empresas estabelecidas e as desafia com o seu novo 
jeito de fazer as coisas.
2.3 Dolabela: o motor da economia
Dolabela (1999a, p. 28) escreve que o 
empreendedor pode ser considerado “o motor da 
economia” e que “um empreendedor é uma pessoa 
que imagina, desenvolve e realiza visões”.
Segundo o autor, pesquisas realizadas em 
diversas partes do mundo permitiram que um 
empreendedor possa ser definido como:
- um ser social, produto do meio 
que vive (época e lugar). Se uma 
pessoa vive em um ambiente 
em que ser empreendedor é 
visto como algo positivo, então terá motivação para criar o seu próprio negócio;
- um fenômeno regional, ou seja, existem cidades, regiões, países mais empreendedores 
do que outros. O perfil do empreendedor (fatores do comportamento e atitudes 
que contribuem para o sucesso) pode variar de um lugar para o outro. (DOLABELA, 
1999a, p. 28)
Dolabela apresenta como exemplos de empreendedor:
• uma pessoa que inicia um negócio ou uma empresa, de qualquer ramo e porte;
• uma pessoa que adquire uma empresa ou um negócio já existente e insere inovações, assume 
os riscos e introduz novas formas e meios de gestão, melhorando seus produtos e/ou serviços, 
agregando valor ao empreendimento;
• um funcionário de uma empresa que introduz inovações nos processos tradicionais, provocando 
melhorias significativas.
FIGURA 10 – Fernando Dolabela
Fonte: https://www.canguruonline.com.
br/files/Fernanda%20Dolabela.jpg.
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De acordo com Dornelas (2007), não existe um 
único tipo de empreendedor ou um modelo padrão que 
o identifica. O autor afirma que realizou várias pesquisas 
com o objetivo de encontrar um estereótipo geral que 
caracterizasse um empreendedor e não encontrou. Para, 
ele é difícil rotular alguém como tal, e tornar-se empreendedor 
é algo que pode acontecer com qualquer pessoa.
Para Dornelas (2007, pp. 11-6), há oito tipos de 
empreendedores:
1. Empreendedor nato (mitológico): inclui os mais 
famosos e reconhecidos. Geralmente, é uma pessoa que começou em níveis hierárquicos 
inferiores e criou grandes empresas. Deu início à sua carreira bem jovem e adquiriu habilidade 
de negociação e venda, comprometendo-se integralmente com a realização de seus sonhos. 
Possui como características o fato de ser otimista e visionário, estando à frente de seu 
tempo. Exemplos de brasileiros nessa categoria incluem Abílio Diniz e Sílvio Santos.
ACONTECEU
Assista a um vídeo de 2011 em que Sílvio Santos trata de maneira muito direta de 
empreendedorismo. Divertido e informativo.
Link: http://www.youtube.com/watch?v=CTOaajZX-qo.
2. Empreendedor que aprende (inesperado): é aquele que, ao se deparar com uma oportunidade, 
decidiu mudar sua vida, dedicando-se ao seu próprio negócio. A menos que tenha sido 
demitido ou sua demissão seja iminente, demora um pouco para tomar a decisão de mudar 
de carreira. As novas situações apresentam-se, e ele tem que aprender a lidar com elas. 
Geralmente, envolve-se com todas as atividades de seu negócio.
3. Empreendedor serial (cria novos negócios): é aquele que é apaixonado pelas empresas que 
cria e, principalmente, pelo ato de empreender. Vai além de criar uma empresa e administrá-la 
até torná-la uma grande corporação. É dinâmico e prefere os desafios de assumir a criação 
Ele não considera como empreendedor uma pessoa que, por exemplo, compra uma empresa e não 
introduz inovações e novas formas de gestão significativas, cuidando apenas de sua administração.
2.4 Dornelas: oito tipos de empreendedores
FIGURA 11 – José Carlos Assis Dornelas
Fonte: http://contratepalestras.com.br/assets/img/
galeria/jose-dornelas-06052016_111425-G.jpg.
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de novos empreendimentos para se manter motivado. Sua habilidade maior é acreditar nas 
oportunidades e não descansar enquanto não as implementa. Consegue montar equipes, 
motivar as pessoas e captar recursos para iniciar novos empreendimentos.
4. Empreendedor corporativo: encarna o executivo competente, que possui grande capacidade 
gerencial e conhecimento de gestão. Trabalha em busca de resultados, valoriza o trabalho de 
sua equipe, costuma assumir riscos e não se detém diante do desafio de não ter autonomia 
própria por pertencer a uma grande corporação. Suas habilidades incluem grande capacidade 
de comunicação, persuasão na apresentação de ideias, bom relacionamento interpessoal, 
com vasto networking, e capacidade de trazer pessoas competentes para sua equipe. Tem 
ambição profissional e buscam a autopromoção.
5. Empreendedor social: é aquele que, em sua vida pessoal, busca construir um mundo 
melhor para si e para as pessoas, levando essa missão ao mundo dos negócios. Trabalha e 
envolve-se em causas humanitárias, buscando dar oportunidades aos menos favorecidos. 
Geralmente, tem papel social de destaque, assumindo as lacunas que o Poder Público deixa 
em aberto, por meio de apoio a ONGs e movimentos sociais. Exemplo de pessoa que atuou 
como empreendedor social inclui Betinho (Herbert de Sousa), e de empreendedorismo 
social, o Graac, que surgiu em 1991, fundado pelo oncologista pediátrico Antonio Sérgio 
Petrili, para combater o câncer infantil no Brasil.
FIGURA 12 – Empreendedorismo social – Graac
Fonte: https://storage.alboom.ninja/sites/1273/
albuns/46160/graacc-clube-de-artesanato.jpg.
6. Empreendedor por necessidade: é 
aquele que, por falta de outra opção, cria 
o seu próprio negócio. Geralmente, foi 
demitido ou trabalha fora do mercado, 
atuando em negócios informais e 
prestando serviços simples com 
retorno financeiro modesto. Esse tipo 
de empreendedor possui iniciativas 
pouco inovadoras e não contribui, ou 
contribui pouco, com o pagamento de 
taxas e impostos.
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7. Empreendedor herdeiro (sucessão familiar): é 
aquele que recebe um patrimônio da família 
e assume a tarefa de administrar e melhorar 
o negócio. Normalmente, assume cargos de 
direção da empresa familiar ainda jovem, 
usando a experiência e o conhecimento 
que a própria família amealhou ao longo do 
tempo. Há nesse tipo o que assume postura 
conservadora, não alterando a estrutura ou o 
funcionamento da empresa, e o ousado, que 
busca mudar a gestão do negócio familiar. 
Exemplo de brasileiro nessa categoria inclui 
Antonio Ermírio de Moraes.
8. Empreendedor planejado (normal): é aquele que assume o papel que dele se espera nas mais 
variadas situações. Age buscando minimizar os riscos, traça metas futuras, preocupa-se 
com os próximos passos do negócio e trabalha buscando atingir metas.
Dornelas afirma que o tipo 8 (planejado) seria, dentre todos, o mais completo do ponto de vista 
da definiçãode empreendedor e o que poderia ser seguido como boa referência. Mas, na prática, 
ainda não representa uma quantidade considerável de empreendedores.
FIGURA 13 – Exemplo de em-
preendedor por necessidade
Fonte: sirtravelalot / shutterstock
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SAIBA MAIS
Sete histórias de empreendedores de sucesso brasileiros
 A Endeavor criou uma lista com sete histórias de vida de empreendedores de sucesso brasileiros, 
que misturam ousadia e pragmatismo, os mesmos ingredientes que transformam sonhos grandes em 
negócios de alto impacto:
1 . Acredite em você, sempre! – Robinson Shiba [China in Box]
2 . As conexões que movem a vida – Marcelo Sales [21212 .com]
3 . A fórmula da autoestima – Zica e Leila Velez [Beleza Natural]
4 . A loja de brinquedos que vende felicidade – Ricardo Sayon [RiHappy]
5 . Acredite no impossível – Romero Rodrigues [Buscapé]
6 . Uma história de empreendedorismo – Alexandre Costa [Cacau Show]
7 . Do caixa da loja à bolsa de valores – Luiza Trajano [Magazine Luiza]
Assista aos vídeos destes empreendedores de sucesso em: https://endeavor.org.br/empreendedores-de-
sucesso/. Acesso: 26 jun. 2018.
2.5 Empresarial, intraempreendedor, público e social: 
os quatro contextos do empreendedorismo
A jornalista Maíra Amorim (2014) entrevistou alguns especialistas na área de empreendedorismo, 
que reuniram características dos empreendedores. Isso apontou para quatro perfis, de acordo com 
o tipo de empreendedorismo que realizam: empresarial, intraempreendedor, público e social.
• Empresarial: reúne o empreendedorismo por necessidade e o por oportunidade. Aquele que abre 
um negócio por necessidade geralmente se preocupa com sua sobrevivência, limitando-se a 
um empreendimento de baixo impacto, sem característica de inovação. Aquele que empreende 
por oportunidade geralmente busca algo inovador e pensa no futuro.
• Intraempreendedor: é aquele que empreende e inova dentro de uma organização da qual não 
é proprietário. Esse tipo costuma se sentir como o dono da empresa, pois tem autonomia e 
está sempre em busca de inovação e melhores retornos financeiros. O intraempreendedor 
pode desempenhar um papel empreendedor em empresas já constituídas, podendo atuar 
de forma tão relevante como a criação de uma nova empresa. Além de esse tipo não ser 
comum, também não é comum unir profissionais com esse perfil a empresas que incentivem 
o intraempreendedorismo em nosso país. Essa união é mais praticada nos Estados Unidos e 
no Japão, pois o Brasil não tem em sua cultura corporativa o esse modelo de gestão.
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SAIBA MAIS
Intrapreneur é como se denomina um tipo de perfil profissional que tem atraído muitos olhares por 
parte dos empregadores. Também conhecido como intraempreendedor, é aquele que tem uma visão 
de empreendedor, mas que trabalha dentro de uma organização, como o próprio nome sugere.
Ele é o profissional que a maioria das empresas quer: inovador, corre riscos calculados, sempre 
sendo criativo e diferente. As oportunidades que ele sugere são racionais, mas nunca antes 
cogitadas e, para ele ser um bom profissional, deve usar todo esse talento flexível, tolerante e 
persuasivo para apoio e tentar convencer seus superiores de que essas mudanças são boas. Sendo 
assim, intraempreendedores são, naturalmente, ótimos negociantes.
Como já se sabe, mudanças geram resistência. É necessário que o intrapreneur conheça a 
organização em que está inserido a fundo para que aumente seu poder de convencimento de seus 
colegas de trabalho. Além disso, é necessário que poder seja delegado para que o colaborador se 
sinta à vontade para expor suas ideias. Muitas vezes ótimas oportunidades são perdidas pois os 
funcionários, os que mais conhecem a empresa, não tem espaço para criação.
Já para empresas já estabilizadas, o intrapreneuring (intraempreendedorismo) significa uma 
oportunidade para ampliar mercados, aumentar negócios, adquirir novos produtos e/ou serviços, 
como também conseguir novas práticas de gestão mais eficientes.
Fonte: https://portogente.com.br/portopedia/85056-intrapreneur-intraempreendedor. Acesso: 26 jun. 2018.
• Público: O funcionário com perfil de gestor público empreendedor é aquele que, quebrando o 
comodismo do serviço público realizado sempre da mesma forma, tenta mudar esse cenário. 
Dessa forma, busca aproveitar oportunidades de mudanças e inserir inovações nos processos, 
apontando novos caminhos e novas práticas. Como consequência, suas ações podem melhorar 
o atendimento ao cidadão e trazer economia aos cofres públicos. Algumas características 
necessárias para um servidor ser empreendedor no serviço público incluem ser aberto a 
novas ideias, saber escutar os outros, estar atento aos talentos internos, ser criativo para 
realocar pessoas e recursos dentro de limitações de leis e de espaços, ter curiosidade para 
pesquisar iniciativas inspiradoras e ter inteligência emocional para lidar com entraves 
burocráticos e de relacionamento.
• Social: Um empreendedor social é aquele que se preocupa com o coletivo e busca sua realização 
produzindo e agindo em favor da comunidade e da sociedade, sem abrir mão do objetivo de 
obter retorno financeiro. Para conciliar sua crença em uma causa e sua preocupação social, 
abre um negócio cujo objetivo é trazer mudanças para a sociedade ou para uma comunidade, 
mas com perspectiva de retorno financeiro. Atualmente, com a intensificação do politicamente 
correto, da consciência social e ecológica, muitos investidores estão com foco nesse segmento 
e muitas empresas estão destinando verbas para o empreendedorismo social. Um exemplo 
de pessoa que atua nessa categoria é Bono Vox (vocalista da banda U2).
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CURIOSIDADE
Walk On: lições de empreendedorismo com a banda U2
Logo de início, a banda U2 chamou a atenção por uma postura agressiva e até certo ponto 
panfletária, com letras profundamente religiosas ou políticas. Com uma grande presença de palco e a 
empolgação de quem se acha capaz de mudar o mundo, Bono (ou Paul David Hewson) catalisou uma 
série de valores e incorporou-os ao U2.
Como toda marca, desde o início, o U2 definiu seus diferenciais (as características do som, a 
profundidade das letras, o magnetismo do time) e foi a campo vender seu peixe (ou sua música). Com 
essas credenciais e histórico, o U2 com certeza tem muito a nos ensinar sobre sucesso, branding e, 
por que não, empreendedorismo.
Para seus fãs, o U2 sempre foi mais que uma simples banda de rock’n’roll. Seu ativismo a favor 
de causas como Anistia Internacional, ONE, Live Aid e Live 8, entre outros, tem permitido que sua 
audiência conheça e se envolva com essas causas também.
Depois de tantos anos e todos os êxitos alcançados pelos quatro integrantes da banda, eles seguem 
sendo amigos e com os mesmos valores de quando iniciaram sua trajetória rumo ao sucesso.
Nos seus mais de 40 anos juntos, o U2 tornou-se lendário por nunca parar de crescer, aprender, 
refinar, errar e aperfeiçoar seu talento. Essa é a lição do grupo, aprender sempre no meio do caminho, 
adaptar-se às mudanças e “recandidatar-se ao seu próprio emprego”.
Diferente de outras bandas, por exemplo, Rolling Stones e Bon Jovi, o U2 está sempre inovando 
sua música. A banda mudou seu estilo pelo menos umas quatro vezes desde que começou, e isso, 
acredite ou não, a tem ajudado a ganhar novos fanáticos, enquanto ao mesmo tempo ainda mantém 
seus fãs mais hardcore.
Por essa razão, é possível ver nos concertos da banda seguidores ensandecidos de 15 anos até os 
acima da faixa dos 50 anos, todos cantando empolgados os grandes hits do grupo musical.
Fonte: http://blog.nxfacil.com.br/walk-on-licoes-de-empreendedorismo-com-a-banda-u2/. Acesso: 26 jun. 2018.
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3. EMPREENDEDORISMO NO BRASIL E NA ÁREA DE TI
Sabemos que a cultura é um elemento importante para o desenvolvimento do empreendedorismo. 
Países como os Estados Unidos são exemplo de empreendedorismo porque têm uma cultura forte 
relacionada às finanças,o que os leva a entenderem mais facilmente o que é um modelo de negócios 
ou plano de negócios. Veremos como é o perfil do empreendedor brasileiro e como atuam na área 
de TI.
3.1 O empreendedorismo brasileiro
Voltando no tempo, a história do empreendedorismo remonta à chegada da primeira Revolução 
Industrial ao Brasil, no século XIX, que trouxe a necessidade de construir infraestrutura de transporte 
para escoamento de mercadorias. Nesse cenário, o personagem de maior destaque foi Irineu 
Evangelista de Sousa, o barão de Mauá. Esse empreendedor realizou diversos grandes projetos, 
como a primeira ferrovia brasileira, ligando Petrópolis ao Rio de Janeiro.
Desde essa época, outros empreendedores deixaram sua marca na história brasileira, mas 
foi apenas na década de 1990, no período pós-ditadura, com a abertura econômica, a entrada de 
capital estrangeiro e o aumento da competitividade, que a cultura empreendedora teve impulso no 
Brasil (ASAAS, 2016).
Com a criação de entidades como o Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas 
Empresas) e a Softex (Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro), o 
empreendedorismo passou a ser tratado com maior ênfase no cenário econômico do Brasil.
FIGURA 14 – Logotipo
Fonte: http://www.saojoaodaurtigars.com.br/wp-content/uploads/2017/08/sebrae-11.jpg.
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CURIOSIDADE
Conheça a história do barão de Mauá
Irineu Evangelista de Souza, o barão de Mauá (1813-1889), foi a primeira figura proeminente na 
burguesia industrial na história do Brasil. Nascido no Rio Grande do Sul, mudou-se na adolescência 
para o Rio de Janeiro, onde começou a trabalhar em uma empresa de importação. Posteriormente, 
viajou à Inglaterra, onde entrou em contato com a sociedade urbana e industrial inglesa, que o 
fascinou. De volta ao Brasil, conseguiu um empréstimo para a aquisição de uma fundição em Niterói, 
no Rio de Janeiro, que foi transformada em estaleiro naval. Ali foram produzidos mais de 60 navios a 
vapor e a vela.
O barão de Mauá criou, ainda, a Companhia de Rebocadores da Barra de Rio Grande, conseguiu 
os direitos de tráfico no rio Amazonas por 30 anos e investiu em companhias de bondes no Rio 
de Janeiro. Mauá foi ainda um dos grandes incentivadores da implantação de ferrovias no Brasil, 
com o objetivo de transportar a produção agrícola do país com maior velocidade. A primeira delas 
foi a ferrovia Mauá, que ligava o Rio de Janeiro ao Vale do Paraíba fluminense, cuja licença para 
construção foi concedida em 1852.
Mauá, em conjunto com o governo imperial de d. Pedro II, construiu ainda uma rede de telégrafos 
submarinos ligando o Brasil à Europa, investiu na Companhia de Gás do Rio de Janeiro, destinada à 
iluminação pública da cidade, e também na criação de bancos, como o Mauá, o MacGregor & Cia. e a 
Casa Mauá & Cia., com atuação significativa em Brasil, Inglaterra, Estados Unidos e países platinos.
Entretanto, seus projetos de industrialização contrastavam com a base da economia brasileira à 
época, pois a mão de obra escrava não possibilitava um desenvolvimento industrial. Suas propostas 
contrárias à escravidão não eram bem vistas pelos latifundiários brasileiros, o que resultou em 
sabotagens e atentados. [...]
Com seu banco falido em 1878, o barão de Mauá terminou seus anos de vida como corretor dos 
negócios do café.
Fonte: http://mundoeducacao.bol.uol.com.br/historiadobrasil/barao-maua-industrializacao.htm. Acesso 26 jun. 2018.
FIGURA 15 - Inauguração da Estrada de Ferro Dom Pedro II: vista da estação de Macacos (atual Paracambi)
Fonte: https://i.pinimg.com/originals/41/2b/bf/412bbfb72926aa95257e7b331556220d.jpg.
Pág. 33 de 96
Vários programas de apoio ao empreendedorismo foram desenvolvidos no âmbito da Softex, 
principalmente em incubadoras de empresas e em universidades que ofereciam cursos de Ciência 
da Computação, como o projeto Genesis, o Empretec (Sebrae), o Brasil Empreendedor, ensino 
de empreendedorismo nas universidades, oferta de alternativas de financiamento por agentes 
governamentais como Fapesp e Finep etc.
Além dessas iniciativas, o GEM (Global Entrepreneurship Monitor), um consórcio internacional 
fundado pela London Business School da Inglaterra e pelo Babson College dos Estados Unidos, 
fomenta importantes contribuições ao empreendedorismo.
O GEM mede o nível de atividade 
empreendedora no mundo desde 1999. Essa 
pesquisa facilita a identificação de fatores 
críticos que incentivam ou inibem a iniciativa 
empreendedora em cada país.
No Brasil, o Instituto Brasileiro da 
Qualidade e Produtividade (IBQP), com o 
apoio do Sebrae, é o responsável, desde 
2000, pelas informações coletadas e 
publicadas sobre esse tema. Além da taxa de 
empreendedorismo, o estudo monitora a evolução de diversas variáveis, como a relação oportunidade/
necessidade, a participação de mulheres e jovens e a motivação para empreender.
FIGURA 16 - GEM
Fonte: https://i.ytimg.com/vi/_ZfLFDgEP-U/maxresdefault.jpg.
Pág. 34 de 96
Os dados da pesquisa GEM 
têm como objetivo principal 
estimar a quantidade de indivíduos 
envolvidos em atividades 
e m p re e n d e d o ras e m u m 
determinado momento, avaliando 
de uma forma abrangente o papel 
do empreendedorismo como 
estimulador do crescimento 
econômico de uma região.
O GEM (2017, p. 17) afirma que
o número de países participantes da pesquisa continua em ascensão, atingindo a 
marca de 65 países dos 5 continentes, que representam 70% da população e 83% 
do PIB mundial. Em cada país, equipes nacionais analisam os dados de amostras 
estatisticamente representativas da população, com o objetivo de identificar as atitudes 
da população em relação à atividade empreendedora, as taxas de empreendedorismo, 
as motivações e as características dos empreendedores e de seus empreendimentos, 
além das condições para empreender.
3 .2 Situação do empreendedorismo no Brasil
O Brasil está entre os países que lutam pela liderança nos mercados globais. Mas, apesar de 
estar dentre os que possuem uma população empreendedora, o empreendedorismo brasileiro 
ainda precisa conquistar avanços considerados críticos para que atue como força propulsora de 
um desenvolvimento sólido e sustentável.
O relatório da pesquisa sobre o empreendedorismo no Brasil em 2016 realizada pelo GEM (2017) 
afirma:
em 2016 acentuou-se a mudança no cenário da economia brasileira que iniciou-
se em 2014 e continuou em 2015. A desaceleração econômica do país nesses 
3 anos culminou com um período recessivo que começou com a crise nos 
mercados internacionais, tornou-se mais grave com a continuada queda do preço 
das commodities, e, especialmente, com a crise. Esse cenário se mostrou menos 
favorável ao empreendedorismo por oportunidade e, em decorrência da situação de 
maior desocupação no país, acarretou um incremento no empreendedorismo por 
necessidade.
a Taxa Total de Empreendedores (TTE) brasileiros apresentou valor de 36,0 % em 
2016, número inferior à observada em 2015 (39,3%).
FIGURA 17 – IBQP
Fonte: https://d12oh4b377r949.cloudfront.net/places/7b6dcf38-826e-4a21-
9cab-8b2e3ac2e1b4/54dcfba8-2c86-4e51-a9ab-c426c7299d64_logo.
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a Taxa de Empreendedorismo Inicial (TEA), composta por empreendedores nascentes 
e novos, alcançou o valor de 19,6%, também inferior a 2015 (21,0%).
A Taxa de Empreendedorismo Estabelecido (TEE), definida como sendo os proprietários 
que administram um negócio capaz de gratificar-se monetariamente por mais de 42 
meses (3,5 anos), o valor foi de 16,9%, resultado inferior à observada em 2015 (18,9%).
Esses dados podem ser observados no quadro 5.
QUADRO 5 - Taxas e estimativas de empreendedorismo segundo o estágio dos empreendimentos no Brasil em 
2016
Estágio Taxas Estimativas
Inicias 19,6 26.191.876
Nascentes 6,2 8.350.471
Novos 14,0 18.793.132
Estabelecidos 16,9 22.674.916
Total de empreendedores 36,0 48.239.058
Fonte: GEM (2017, p. 23).
De acordo com os relatórios do GEM, a atividade empreendedora,que traz inovação, impulsiona 
a economia, gera empregos e abarca as necessidades sociais, está presente no Brasil e no mundo. 
Os estudos da entidade revelam que os empreendedores que buscam a inovação e trabalham para 
que seu negócio cresça são os que realmente contribuem para o crescimento e a evolução social 
de um país.
Ainda de acordo com o relatório GEM (2017, p. 29),
no período de retração da economia brasileira, pós 2012, o empreendedorismo 
continuou a crescer, porém, agora puxado pela sua componente por necessidade. Isto 
pode ser um indicativo de que o empreendedorismo no Brasil pode estar assumindo um 
comportamento mais independente do nível de atividade econômica, talvez sendo mais 
fortemente influenciado na última década por outros fatores estruturais que também 
estão em processo de mudança, tais como: o aumento do nível de escolaridade dos 
brasileiros e por negócios mais simples e de menor escala de faturamento, como a 
Lei responsável por criar o MEI – Micro Empreendedor Individual; ou até mudanças 
na cultura brasileira, agora, cada vez mais propensa à atividade empreendedora.
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3.3 racassos no cenário corporativo brasileiro
No Brasil, um grande número de pequenos negócios é criado; por outro lado, o número de 
empresas de pequeno porte que encerram suas atividades também é grande, o que é preocupante 
para a economia brasileira. O relatório Sobrevivência das empresas no Brasil, que visa responder 
a perguntas como quais os motivos do fechamento das empresas, o que foi feito de forma errada 
na gestão desses negócios, quais os problemas enfrentados pelos empreendedores, é realizado 
pelo Sebrae desde 2011.
De acordo com o Sebrae (2016b) o relatório de 2016, que tem como referência as empresas 
brasileiras criadas em 2012 e suas informações disponíveis na Secretaria da Receita Federal até 
2014, indica que a taxa de sobrevivência das organizações com até dois anos de atividade foi de 
76,6%. As figuras a seguir apresentam os resultados. No entanto, esses dados não refletem a crise 
econômica imposta ao país no governo Dilma, a partir de 2014.
FIGURA 18 – Gráfico da taxa de sobrevivência de empresas em dois anos: evolução no Brasil
Fonte: Sebrae (2016b, p. 16).
Pág. 37 de 96
FIGURA 19 - Gráfico da taxa de mortalidade de empresas em dois anos: evolução no Brasil
Fonte: Sebrae (2016b, p. 17).
Dados após a crise econômica, de acordo com a revista Exame (2017), indicam que a taxa de 
mortalidade de empresas cresceu durante a recessão econômica: dos 1,8 milhão de empreendimentos 
lançados em 2014, 600 mil (ou 33%) fecharam até o final de 2016. Dados anteriores, que consideravam 
o 1,6 milhão de empresas abertas em 2012, mostravam que 23,4% chegaram inativas ao fim de 2014 
(como mostra o gráfico 2). As razões para a alta taxa de um terço de mortalidade estão relacionadas 
à redução no consumo, associado ao aumento do peso dos impostos e à escassez de crédito para 
capital de giro.
Pág. 38 de 96
SAIBA MAIS
Sugiro que você leia o artigo a seguir, que traz trechos de uma publicação de Marcos Hashimoto em 
que são expostas as principais causas de fracassos dos negócios, do ponto do vista deste professor, 
autor e consultor.
O que fracassa não é o negócio, é o empreendedor!
[...] Vamos considerar fracasso a necessidade de se desfazer do negócio (venda ou encerramento 
das operações) sem que esse seja o desejo do empreendedor. [...] Vamos nos ater a erros recorrentes 
– aqueles que o empreendedor já cometeu uma vez, mas, por diversos motivos, comete de novo. [...] 
Prefiro descrever as cinco limitações que levam a eles:
Incapacidade de perceber . O empreendedor fica tão focado naquilo em que acredita ou em executar o 
plano traçado que se torna cego e surdo ao que acontece à sua volta, recusando-se a enxergar fatos e 
evidências que estão na frente do seu nariz e que podem dar outro rumo ao negócio. [...] Orgulho e amor 
próprio são as causas desse mal.
Incapacidade de admitir seus erros . Por ser visto como líder, por cultivar uma forte autoimagem e por 
acreditar que as pessoas o respeitam porque ele deve saber o que está fazendo, o empreendedor tem 
muita dificuldade em admitir quando tomou uma decisão errada. E ele faz isso o tempo todo, por causa 
dos pressupostos que assumiu em ambiente de incerteza. [...] Admitir que pode ter tomado um caminho 
errado é um sinal de maturidade e um passo importante no seu processo de autoconhecimento.
Incapacidade de ler as pessoas . [...] Muitos empreendedores julgam-se superiores às demais pessoas 
e agem de forma intolerante, irresponsável e inconsequente com aqueles que o ajudam a conduzir 
seu negócio. As consequências são devastadoras, pois ele contrata errado, recompensa errado, faz 
parcerias e sociedades erradas, demite errado. Qualquer erro desses, em tempos de carência de mão 
de obra qualificada, pode ser fatal para o negócio.
Incapacidade de aprender . Desde que começa a desenvolver o seu negócio, o empreendedor aprende 
muito. Sua motivação e seu entusiasmo o levam a dedicar horas e horas lendo, estudando, fazendo 
cursos, falando com pessoas. [...] A verdade é que a maior parte do aprendizado vem depois que o 
negócio começa. O empreendedor precisa ter uma visão muito ampla, principalmente na visão de 
negócios, em itens como controles financeiros, elementos operacionais, compreensão do mercado, 
entendimento das leis etc. Falta de tempo é apenas uma desculpa. O excesso de autoconfiança é a 
causa principal desse problema.
Incapacidade de gerir . Mesmo tendo uma boa capacidade de percepção, e sabendo lidar com pessoas 
e aprender com os erros, o empreendedor pode fracassar por falta de capacidade de gestão. Isso não 
quer dizer que basta dominar as técnicas e ferramentas de administração, mas saber como aplicá-las 
para cada tipo específico de negócio e como explorá-las diante das circunstâncias que se apresentam. 
[...] Para ser competitivo, é preciso saber equalizar a relação entre os custos e as receitas, aumentar a 
eficiência dos processos, decidir onde investir para crescer, como diversificar e como definir objetivos, 
entre outras práticas de gestão.
Pág. 39 de 96
Essas incapacidades sozinhas não são responsáveis pelo fracasso, mas uma combinação delas pode 
ser fatal se não for compensada por competências de outras pessoas, como sócios ou funcionários-
chave. Se o empreendedor não percebe uma necessidade de mudança – ou percebe a necessidade, 
mas não está preparado para enfrentá-la –, isso se repetirá diante de todas as situações em que é 
preciso tomar decisões.
Fonte: Hashimoto (2013).
3.4 Empreendedorismo em TI
Hoje, é impossível falarmos em empreender em tecnologia e não nos referirmos à internet como 
rede de computadores, cenário de negócios ou plataforma tecnológica. De fato, a rede mundial 
alterou os hábitos, comportamento e valores das sociedades do nosso planeta.
A popularização da internet influenciou de forma 
muito intensa a maneira como as pessoas passaram 
a comprar, ou seja, grande parte da população trocou 
o modo de consumo tradicional (aquisição em lojas 
físicas ou de serviços em escritórios) por compras e/
ou contratações de serviços online.
Naturalmente, diversos fatores contribuíram para 
isso e continuam impulsionando o comércio virtual 
de serviços e produtos, como comodidade, facilidade, 
maior concorrência e queda nos preços, produtos 
regionais distribuídos nacionalmente, indicações e 
informações detalhadas disponíveis, maior acesso aos recursos de comunicação móvel etc.
Do ponto de vista do empreendedor, a internet tem se mostrado uma grande oportunidade para 
uma nova carreira, um novo comércio ou uma extensão de um comércio já existente.
Diariamente, vemos notícias exaltando os números atribuídos ao comércio eletrônico, que, 
mesmo já sendo impressionantes, tendem a ter um crescimento cada vez mais expressivo. O 
comércio eletrônico evoluiu de um canal complementar de vendas para uma ferramenta essenciale estratégica nas diferentes formas de marketing oferecidas, em função do enorme aumento da 
utilização da internet e do crescente volume de vendas online. Esse setor da economia brasileira, 
como mostra a figura a seguir, vem crescendo anualmente na casa dos dois dígitos.
FIGURA 20 – Tecnologia e novos negócios em TI
Fonte: violetkaipa / shutterstock
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FIGURA 21 - Crescimento do faturamento no comércio eletrônico no Brasil
Fonte: https://www.ecommercebrasil.com.br/wp-content/uploads/2016/09/vendas-ecommerce-ebit.jpg.
Considerando-se o crescimento sustentável, a agilidade na capacidade de negociação, as 
ferramentas de marketing e concorrência acessíveis a todos, há um cenário favorável para quem 
quer empreender usando a tecnologia. O comércio eletrônico é, se não a melhor, uma das melhores 
opções para investimento, seja para venda de produtos em varejo, atacado ou prestação de serviços.
Atuando no Brasil desde 2000, a Ebit é a maior referência em inteligência competitiva para o 
e-commerce brasileiro, acompanhando a evolução do varejo digital no país desde seus primórdios. 
Desde 2001, fomenta o Webshoppers, que é um relatório sobre o comércio eletrônico brasileiro.
De acordo com o Webshoppers da Ebit (2017, p. 12),
a oportunidade de acesso à internet com a democratização do acesso 3G e 4G, 
além das já conhecidas vantagens oferecidas pelo comércio eletrônico como, por 
exemplo, preços baixos e informações sobre produtos, permitiram que o volume de 
consumidores que fizeram pelo menos uma compra no 1º semestre de 2017 fosse 
maior que em 2016, registrando um crescimento de 10,3% e totalizando cerca de 25,5 
milhões consumidores ativos comprando pela internet.”.
Pág. 41 de 96
Outro dado interessante do relatório de 2017 pode 
ser visto na figura a seguir: quase 25% das compras 
foram realizadas usando-se dispositivos móveis. Isso é 
reflexo do aumento de 56,2% de vendas por intermédio 
de smartphones (m-commerce, ou mobile commerce) no 
1º semestre de 2017, comparado ao semestre anterior. 
“Isso mostra que os consumidores continuam investindo 
em aparelhos com mais funcionalidades e modernos, 
o que viabiliza esta migração do comportamento de 
consumo” (EBIT, 2017, p. 12).
FIGURA 23 - Dispositivos mais utilizados em compras online
Fonte: Ebit (2017, p. 12).
FIGURA 22 – Ebit
Fonte: https://logodownload.org/wp-
content/uploads/2016/10/ebit-logo.png.
Pág. 42 de 96
O Ebit (2017) também traz dados relativos ao digital commerce, que reúne vendas de produtos 
novos e usados de empresas para consumidores (B2C) e de consumidores para consumidores 
(C2C), além de serviços (turismo, locação de veículos e ingressos), como mostra a figura a seguir.
No período de 2012 a 2016, o digital commerce apresentou aumento de 88%, com crescimento 
médio anual de 17%. Nesse mesmo período, o produto interno bruto (PIB) brasileiro teve um 
recuo de 3,9%, mostrando o dinamismo e o potencial de crescimento do comércio eletrônico 
nacional (EBIT, 2017).
FIGURA 24 - Dados do digital commerce
Fonte: Ebit (2017, p. 25).
Mesmo com esse cenário favorável, empreender exige doses extras de disciplina, visão de futuro, 
entrega pessoal, multidisciplinaridade, persistência e coragem, dentre outras coisas. É quase uma 
grande aventura. E aventura e dinamismo andam juntos. Este último faz parte da área de TI, que é, 
de longe, o tipo de empreendedorismo que oferece menores riscos, dado o seu embasamento em 
tecnologia e conhecimentos específicos.
Pág. 43 de 96
3.5 O empreendedor na área de TI
Embora no Brasil haja diversas oportunidades de trabalho na área de TI, ainda é comum que 
alguns profissionais sonhem em ter seu próprio negócio. Trabalhar com tecnologia e com inovações 
leva muitos profissionais a se espelhar em exemplos de jovens que ficaram milionários com projetos 
que desenvolveram em garagens. Personalidades que se tornaram mitológicas, como Steve Jobs, 
Bill Gates, Linus Torvalds e Mark Zuckerberg, são muito inspiradoras.
Mas criar um novo negócio em TI requer cuidados 
e análises aprofundadas, pois uma ideia original nem 
sempre resulta em um projeto viável. Ao invés de buscar 
ideias, o empreendedor deveria buscar oportunidades 
originais, que não precisam ser necessariamente novas, 
mas sim ter futuro ou ser inovadoras.
Como já ficou claro pelo que apresentamos até aqui, 
deixar de ser empregado para ser empregador não é 
tarefa fácil. Os novos negócios precisam de boa gestão, 
bons profissionais envolvidos, boa soma de capital e 
muitos outros requisitos para serem bem sucedidos.
SAIBA MAIS
Assista no Youtube ao vídeo em que Steve Jobs discursa na Universidade de Stanford sobre sua vida.
Link: http://youtu.be/mM0KfNUGIFg.
Os programadores e desenvolvedores são os empreendedores mais encontrados na área de 
TI. Isso ocorre porque o profissional consegue desenvolver seus projetos sem necessitar da ajuda 
de terceiros e pode trabalhar em seu tempo livre e em ritmo próprio. Dessa forma, cria programas, 
sistemas e aplicações que podem alavancar novos negócios.
Diversas outras possibilidades abrem-se ao empreendedor da área de TI, envolvendo atividades 
como suporte a pacotes de software proprietários, manutenção em computadores e equipamentos 
de hardware, consultoria em projetos, treinamentos, criação de loja virtual, venda de produtos de 
TI, montagem de redes de computadores, criação de apps para dispositivos móveis, criação de 
ambientes virtuais de aprendizagem, criação de aplicações com base em realidade aumentada 
FIGURA 25 - Bill Gates, Ste-
ve Jobs e Linus Torvalds
Fonte: http://4.bp.blogspot.com/-T55qCeTa1GI/
VXsZKCTgs_I/AAAAAAAAAG0/hMju-eyyONU/s1600/Bil
l%2Bgates%2Bsteve%2Bjobs%2Blinus%2Btorvalds.jpg.
Pág. 44 de 96
e realidade virtual, programação para games, enfim, uma gama de opções limitada apenas pela 
criatividade.
De acordo com Luiz Dias (2016), o empreendedorismo em TI pode seguir por quatro caminhos 
diferentes:
1. Startup: essa iniciativa refere-se a negócios cujas atividades envolvam a criação e o 
desenvolvimento de soluções ou aplicações que sejam replicáveis, ou seja, que possam 
ser vendidas várias vezes, sem a necessidade de adaptações significativas. Embora enseje 
um ambiente de incertezas, esse modelo de investimento tem nos negócios baseados na 
web seu grande nicho. Investir em uma startup pode ser muito lucrativo e rentável, pois 
envolve baixos custos.
FIGURA 26 – Negócio baseado em startup
Fonte: Shai_Halud / shutterstock
2. Empreendedor autônomo: profissionais de TI altamente especializados e com comprovado 
grau de conhecimento podem atuar como consultores autônomos. As áreas de atuação 
incluem a criação e o planejamento de sistemas integrados de gestão, envolvendo diferentes 
áreas, como contabilidade, recursos humanos, marketing, softwares para tomadas de 
decisões, programação para games e dispositivos móveis, dentre outras.
3. Empreendedor corporativo: o profissional de TI atua dentro de uma empresa, ajudando com 
ideias estratégicas para que esta alcance metas ambiciosas em seu mercado de atuação. 
Para prestar esse tipo de consultoria com excelência, é necessário que o profissional conheça 
diversos setores tecnológicos e contribua com alternativas que possam promover agilidade 
em processos e reduzir custos. A área que exige conhecimentos de big data associado com 
arquitetura de soluções e segurança oferece excelentes oportunidades.
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4. Ser dono de um negócio: para criar sua própria empresa, o profissional de TI deverá elaborar 
um plano de negócios, ter capital para o investimento inicial e ter habilidades de gestão, 
dentre outras características. Há diversas áreas de atuação, como terceirização de equipes 
forenses, tratamento de dados não estruturados, softwares de segurança, arquitetura de 
soluções, treinamento especializado, desenvolvimento para web etc. O mais indicado é 
reunir um grupo de profissionais especializados em diferentesáreas de TI que possam 
somar habilidades, de modo que a nova empresa possa oferecer serviços completos.
Em todas essas iniciativas, no entanto, podemos identificar algumas características que delineiam 
o perfil do empreendedor de TI, como:
• formação profissional consistente;
• identificação com a área de projetos;
• busca e desenvolvimento de novas soluções tecnológicas;
• conhecimento e experiência em gestão de processos e projetos;
• competitivo e ágil às respostas e mudanças da tecnologia.
Mas nunca desista de seus estudos. Continue fazendo cursos de atualização e especialização. O 
fato de nossos heróis de TI terem saído de suas universidades não quer dizer que o mesmo ocorrerá 
conosco. Observe a figura a seguir.
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FIGURA 27 – Não fuja da universidade... (ou você será a figura de número 4)
Fonte: https://pics.me.me/he-left-school-steve-jobs-he-left-school-mark-zuckerberg-6870584.png
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QUADRO 6 - Qual é o seu perfil de empreendedor?
Analise as características apresentadas e atribua uma 
nota de 1 a 5, considerando que 1 indica que você não 
possui aquela característica e 5 indica que você se 
enquadra muito naquele traço de personalidade
55 44 22 11
Aceitação do risco: o empreendedor aceita riscos, ainda que 
muitas vezes seja cauteloso e precavido contra eles.
Automotivação e entusiasmo: pessoas empreendedoras são 
capazes de automotivação relacionada com desafios e tarefas 
em que acreditam. Não necessitam de prêmios externos, 
como compensação financeira. A sua motivação permite 
entusiasmarem-se com suas ideias e projetos.
Autoconfiança: o empreendedor tem autoconfiança, acredita 
em si mesmo. Se não acreditasse, seria difícil tomar a iniciativa. 
A crença em si mesmo faz o indivíduo arriscar mais, ousar, 
oferecer-se para realizar tarefas desafiadoras, enfim, torna-o mais 
empreendedor.
Ambição: o empreendedor procura fazer sempre mais e melhor, 
nunca se contentando com o que já atingiu. Não tentar progredir 
significa estagnar-se, e um empreendedor deve ter a ambição de 
chegar um pouco mais além do que da última vez.
Capacidade de trabalho em equipe: o empreendedor cria equipe, 
delega, acredita nos outros e obtém resultados por meio de 
outros indivíduos.
Conhecimentos técnicos: para ser um empreendedor, não 
basta possuir características empreendedoras; é preciso 
adquirir conhecimentos técnicos, daí que a formação em 
empreendedorismo é fundamental para um empreendedor 
adquirir e/ou melhorar os seus conhecimentos.
Controle: o empreendedor acredita que a sua realização depende 
de si mesmo e não de forças externas sobre as quais não tem 
controle. Ele vê-se com capacidade para controlar a si mesmo 
e para influenciar o meio de tal modo que possa atingir os seus 
objetivos.
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Analise as características apresentadas e atribua uma 
nota de 1 a 5, considerando que 1 indica que você não 
possui aquela característica e 5 indica que você se 
enquadra muito naquele traço de personalidade
55 44 22 11
Criatividade: à medida que a concorrência se intensifica, a 
necessidade de criar novas coisas em novos mercados também 
aumenta. Já não é suficiente fazer a mesma coisa de maneira 
melhor. Pelo contrário, é preciso que o empreendedor vá mais 
longe, apostando na criatividade, para que os negócios possam 
evoluir com as mudanças.
Decisão e responsabilidade: o empreendedor não fica à espera 
que os outros decidam por ele. Ele toma decisões e aceita a 
responsabilidade que acarreta.
Determinação: o empreendedor deve definir metas e 
consequentemente tentar atingi-las, sempre com um espírito 
positivo, sem se deixar abater por algo que aconteça de forma 
negativa.
Eficiência: é o que o empreendedor faz. Procura fazer o melhor 
que sabe e pode.
Energia: é necessária uma dose de energia para se lançar em 
novos projetos que geralmente exigem intensos esforços iniciais. 
O empreendedor dispõe dessa reserva de energia, provavelmente 
proveniente de seu entusiasmo e motivação.
Flexibilidade: o empreendedor adapta-se às circunstâncias que 
o rodeiam, pois, se algo transcorre diferente do inicialmente 
previsto, ele não deve desistir, mas sim alterar os seus planos de 
modo a atingir os seus objetivos.
Iniciativa: o empreendedor não fica à espera que os outros 
(governo, empregador, familiar) venham resolver o seu problema. 
A iniciativa é a capacidade daquele que, tendo um problema 
qualquer, age: arregaça as mangas e parte para a solução.
Liderança: o empreendedor tem a capacidade de planejar um 
projeto e colocá-lo em prática, liderando a equipe que com ele 
trabalha.
Otimismo: o empreendedor é otimista, o que não quer dizer 
sonhador ou iludido. Acredita nas possibilidades que o mundo 
oferece, na possibilidade de solução dos problemas, no potencial 
de desenvolvimento.
Pág. 49 de 96
Analise as características apresentadas e atribua uma 
nota de 1 a 5, considerando que 1 indica que você não 
possui aquela característica e 5 indica que você se 
enquadra muito naquele traço de personalidade
55 44 22 11
Persistência: o empreendedor, por estar motivado, convicto, 
entusiasmado e crente nas possibilidades, é capaz de persistir 
até que as coisas comecem a funcionar adequadamente.
Sem medo do fracasso e da rejeição: o empreendedor fará tudo 
o que for necessário para não fracassar, mas não é atormentado 
pelo medo paralisante disso. Pessoas com grande amor próprio 
e medo do fracasso preferem não correr o risco de não acertar – 
ficam, então, paralisadas.
Fonte: http://www.e-commerce.org.br/empreendedor/.
Pág. 50 de 96
4 . PLANO DE NEGÓCIOS - PRIMEIRA PARTE
O plano de negócios (PN) é a principal ferramenta que permite que o empreendedor possa não 
só contextualizar o seu empreendimento como também organizar as ideias que fundamentam o 
seu negócio. Neste tópico, o PN será descrito em detalhes, e, como é bastante longo, será dividido 
em duas partes.
4.1 O que é o plano de negócios e para que serve
O plano de negócios (PN) ou business plan (BP) descreve o empreendimento futuro e define o 
modelo de negócios que sustenta a empresa. Em seu detalhamento, ocorre o processo de reflexão, 
discussão e aprendizagem sobre o negócio proposto, bem como o autoconhecimento, permitindo 
ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negócios. As seções que compõem um plano de 
negócios geralmente são padronizadas para facilitar o entendimento e cada uma tem um propósito 
específico.
De acordo com o Sebrae (2013, p. 13), um plano de negócio é um
documento que descreve por escrito os objetivos de um negócio e quais passos 
devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos 
e as incertezas. Um PN permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés 
de cometê-los no mercado.
O PN não visa buscar financiamento exclusivamente em bancos ou direto com os investidores. 
Ele pode ser apresentado a incubadoras, a parceiros, a uma empresa internamente, a clientes, a 
sócios, dentre outros.
Estrutura do plano de negócios
 Não há uma estrutura única e específica para se escrever um plano de negócios, pois cada 
negócio tem particularidades e semelhanças, porém qualquer PN deve possuir um mínimo de seções 
para um entendimento completo do negócio. Essa organização inclui:
1. sumário executivo;
2. análise de mercado;
3. produtos e serviços;
4. estratégia de marketing;
5. plano operacional;
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6. plano de recursos humanos;
7. plano financeiro.
A seguir, as principais seções de um PN serão descritas com base em diversos documentos 
elaborados e disponibilizados pelo Sebrae, notadamente Como elaborar um plano de negócios, de 
2013.
4.3 Sumário executivo
O sumário executivo é um resumo do plano 
de negócio, que reúne um resumo dos pontos 
mais importantes deste.
4.3.1 Caracterização do empreendimento
Na descrição do negócio, ou caracterização 
do empreendimento, deve-se apresentar um 
breve resumo da organização da empresa, sua 
história e seu estágioatual. Nessa descrição, 
é importante mostrar o porquê de sua criação, 
qual seu propósito, a natureza dos serviços 
ou produtos fornecidos, como ela se desenvolveu ou se desenvolverá, qual seu modelo de negócios 
e os seus diferenciais. O Sebrae (2013, p. 20), recomenda que conste: o que é o negócio; quais os 
principais produtos e/ou serviços a ser ofertados; quem serão os principais clientes; onde estará 
localizada a empresa; o montante de capital a ser investido; qual será o faturamento mensal; que 
lucro se espera obter do negócio; e em quanto tempo espera que o capital investido retorne.
4.3.2 Dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições
Nessa seção, devem-se informar os dados dos responsáveis pela administração do negócio. Um 
aspecto importante é caracterizar se a empresa possui pessoas qualificadas e comprovadamente 
experientes nas posições de comando. A equipe de gestão é o principal foco dos investidores quando 
analisam um plano de negócios. Cada um deve ter seus conhecimentos, habilidades e experiências 
anteriores destacados.
FIGURA 28 – Business plan – plano de negócios
Fonte: dizain/ shutterstock
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Deve-se informar o nome da empresa e o número de inscrição no CNPJ (Cadastro Nacional de 
Pessoas Jurídicas) se esse registro já tiver sido feito. Caso não exista, deve ser informado o CPF 
dos responsáveis.
4.3.3 Definição da missão e vda isão da empresa
A missão de uma empresa significa a razão de ser do próprio negócio e responde às 
perguntas básicas:
Por que a empresa foi criada?
Para que ela existe?
Variados podem ser os motivos que levaram ao empreendimento, ou seja, que nortearam a 
criação da empresa, tais como: prestar um novo e diferente serviço à sociedade; satisfazer novas 
expectativas dos consumidores; aproveitar e incrementar novas tecnologias; ajudar a comunidade 
em determinados setores mais carentes; expressar criatividade e inovação; investir em um negócio 
rentável; um meio de se livrar de um emprego desagradável, pagar menos impostos etc. Mas a 
missão da empresa reflete mais do que esses motivos.
Quase sempre, definições sobre os produtos/serviços (o que fazer), os mercados (para quem 
fazer) e a tecnologia (como fazer) são usados na formulação da missão, definindo as atividades 
da organização no presente e o potencial futuro do negócio.
Alguns exemplos de missão de organizações conhecidas, de acordo com Marques (2015b):
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QUADRO 7 - Exemplos de missão de organizações
“Servir alimentos de qualidade com rapidez e 
simpatia, em um ambiente limpo e agradável” 
(McDonald’s).
“Contribuir para o progresso cultural, político, 
econômico e social do povo brasileiro, através da 
educação, da informação e do entretenimento” (Rede 
Globo).
“Produzir automóveis que as pessoas desejem 
comprar e que tenham orgulho de possuir” (Fiat).
“Permitir às pessoas e empresas, em todo o mundo, a 
concretização do seu potencial” (Microsoft).
“Organizar as informações do mundo todo e torná-las 
acessíveis e úteis em caráter universal” (Google).
Fontes: McDonald’s: https://it.wikipedia.org/wiki/McDonald%27s#/media/File:McDonald%27s_Golden_Arches.svg; Google: 
https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/5/53/Google_%22G%22_Logo.svg/1000px-Google_%22G%22_Logo.
svg.png; Microsoft: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/4/44/Microsoft_logo.svg/2000px-Microsoft_logo.
svg.png; Fiat: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/en/thumb/9/96/Fiat_Logo.svg/1200px-Fiat_Logo.svg.png; Rede Globo: 
http://s2.glbimg.com/KV5eehME-_BD7QEL-W06_2swk4U=/s.glbimg.com/og/rg/f/original/2014/04/03/vemai_marca_1.jpg.
É necessário que a missão seja assimilada e compreendida de uma maneira uniforme por toda 
a equipe da empresa, a fim de que haja consonância e convergência. Quanto maior a equipe, maior 
a necessidade de detalhamento da missão.
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A visão da empresa olha para o seu futuro, projetando a imagem que o empreendedor tem do 
seu negócio em um futuro breve ou distante. É a partir da visão que são estabelecidos objetivos e 
metas, indicadores de desempenho e resultados para saber se a empresa está ou não alcançando 
aquilo que foi projetado.
Alguns exemplos de visão de organizações conhecidas, de acordo com Marques (2015a):
QUADRO 8 - Exemplos de visão de organizações conhecidas
“Ser um grupo competitivo que atue de 
forma abrangente no segmento alimentício, 
através de um portfólio de produtos com 
qualidade, representado por marcas fortes, com 
características e propostas únicas” (Kopenhagen).
“Ser a empresa de recursos naturais global 
número um em criação de valor de longo prazo, 
com excelência, paixão pelas pessoas e pelo 
planeta” (Vale do Rio Doce).
“Nosso objetivo é ser referência como empresa 
produtora e fornecedora brasileira dos melhores 
veículos comerciais, agregados, automóveis, 
componentes e serviços. Buscamos atender 
às necessidades e expectativas dos nossos 
clientes e criar valor para nossos acionistas e 
demais públicos com os quais nos relacionamos” 
(Mercedes Benz).
Fonte: Vale: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/en/thumb/9/97/Vale_logo.svg/1024px-Vale_logo.svg.
png;Kopenhagen: http://www.ciclosempresasfamiliares.com.br/wp-content/uploads/2014/04/ciclos-pascoa-marca-
kopenhagen.jpg;Mercedes: https://i.pinimg.com/originals/bf/1e/ec/bf1eec0ceb17065cdb5e75243a0e7422.jpg.
4.3.4 Definição da estratégia empresarial
Todo negócio deve ter uma proposta a cumprir, que é a sua missão, uma visão do futuro que o 
oriente e valores que darão base à realização de seu trabalho. Definidos esses conceitos, o próximo 
passo do sumário executivo é definir a estratégia.
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A estratégia indica a linha de conduta do negócio em diferentes cenários ou contextos, tais como 
entrar em um novo mercado ou lançar um novo produto. A formulação da estratégia empresarial 
pode ser concebida por meio de ferramentas de análise, como a análise Swot.
A análise Swot – strengths, weakness, opportunities and threats – tem por objetivo analisar o 
ambiente externo e o interno do negócio, indicando forças e fraquezas, oportunidades e ameaças.
 A partir da análise Swot, pode-se classificar o negócio da seguinte forma:
• Negócio ideal: é alto em termos de oportunidades e baixo em ameaças.
• Negócio especulativo: é alto tanto em termos de oportunidades como de ameaças.
• Negócio maduro: é baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaças.
• Negócio arriscado: é baixo em termos de oportunidades e alto em ameaças.
4.3.5 Setor de atividade, forma jurídica e enquadramento tributário
Definido qual é o negócio da empresa, deve-se descrever em qual(is) setor(es) a empresa pretende 
atuar, como indústria, comércio, agronegócio, prestação de serviços etc.
De acordo com o Sebrae (2013, pp. 29-30), as formas jurídicas mais comuns para as micro e 
pequenas empresas são:
• Microempreendedor individual – MEI: pessoa que trabalha por conta própria e que se legaliza 
como pequeno empresário.
• Empresário individual: pessoa física que exerce atividade econômica organizada para a 
produção ou a circulação de bens ou de serviços. Responde com o seu patrimônio pessoal 
pelas obrigações contraídas pela empresa.
• Empresa individual de responsabilidade limitada – Eireli: empresa constituída por uma única 
pessoa, titular da totalidade do capital social. A empresa responde por dívidas apenas com 
seu patrimônio, e não com os bens pessoais do titular.
• Sociedade limitada: sociedade composta por, no mínimo, dois sócios, pessoas físicas ou 
jurídicas. A responsabilidade de cada sócio é limitada ao valor de suas cotas, mas todos 
respondem solidariamente pela integralização do capital social.
Para o enquadramento tributário, o empreendedor deve consultar a legislação vigente. Sendo 
possível, pode-se optar pelo Simples Nacional, em que se recolhe um imposto único. Esse tipo de 
enquadramento está sujeito à aprovação da Receita Federal. Caso não seja possível essaopção, 
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as empresas poderão estar sujeitas ao recolhimento de diversos tributos e contribuições, como: 
IRPJ (Imposto de Renda Pessoa Jurídica); PIS (Programa de Integração Social); Cofins (Contribuição 
para Financiamento da Seguridade Social); CSLL (Contribuição Social sobre o Lucro Líquido); IPI 
(Imposto sobre Produtos Industrializados); ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias); ISS 
(Imposto sobre Serviços).
FIGURA 29 - Simples Nacional
SIMPLES NACIONAL
O Simples está mais simples
Universalização do
Simples: adesão a partir 
do faturamento
Cadastro único:
tudo resolvido
através do CNPJ
Limitação da 
substituição
tributária
Micro e pequenas
empresas serão 
protegídas de 
cobranças indevidas
Facilidade para 
abrir e fechar 
empresas1 2
53 4
Fonte: http://www.brasil.gov.br/economia-e-emprego/2014/08/supersimples-png-large.jpg.
4.3.6 Capital social e fontes de recursos
O capital social reúne todos os recursos (dinheiro, equipamentos, ferramentas etc.) investidos 
pelo(s) proprietário(s) para a criação do negócio. Se houver uma sociedade, é necessário definir o 
valor do capital que cada sócio irá investir e o seu percentual.
As fontes de recursos referem-se à forma como os recursos serão obtidos para a criação do 
negócio. Pode-se contar, inicialmente, com recursos próprios, de terceiros ou ambos.
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4 .4 Análise de mercado
A análise de mercado é fundamental para o sucesso do negócio e uma das mais importantes 
seções do PN. Mas costuma ser a mais difícil, pois toda a estratégia de negócio depende de como a 
empresa abordará seu mercado consumidor, procurando se diferenciar da concorrência e agregando 
valor e diferencial aos seus produtos/serviços para conquistar mais clientes. Conhecendo bem o 
mercado, é possível minimizar erros pela utilização de estratégias de marketing adequadas.
É importante que o empreendedor considere a concorrência 
direta e indireta, a segmentação do mercado, as tendências do 
setor, as tendências de consumo, os novos ingressantes no 
mercado, os produtos/serviços substitutos, os fornecedores 
etc. Para isso, o roteiro de passos para a análise de mercado 
deve ser seguido:
1. Descrever e analisar o setor e o segmento de mercado.
2. Descrever e analisar os clientes e consumidores.
3. Analisar e comparar os principais concorrentes.
4. Analisar os fornecedores.
1. Análise do setor e do segmento de mercado:
Devem-se realizar pesquisas sobre o setor em que a empresa atua e análises de tendências 
para responder às seguintes perguntas:
• Quais fatores estão influenciando as projeções de mercado?
• Por que o mercado se mostra promissor?
• Qual o tamanho do mercado em reais, número de clientes e competidores?
• Como o mercado está estruturado e segmentado?
• Quais as oportunidades e ameaças desse mercado?
Após a análise do setor, é importante realizar uma análise particular do segmento em que a 
empresa atua, verificando o que está acontecendo nele e quais são as perspectivas para o negócio. 
Essas informações podem ser obtidas por duas fontes:
• Fontes secundárias: são as pesquisas já realizadas, com dados dispersos e sem segmentação, 
que apresentam gráficos, tabelas, bancos de dados, entre outros.
FIGURA 30 – Análise de mercado
Fonte: Rawpixel.com / shutterstock
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• Fontes primárias: são as pesquisas de mercado, que buscam dados segmentados e de interesse 
único, buscando conhecer as tendências de mercado e as preferências do consumidor.
2. Análise de clientes e consumidores:
Ao se definir um segmento de mercado, delimita-se um grupo de pessoas com características 
similares, necessidades e desejos comuns, que serão o foco das vendas, ou clientes-alvo. Conhecendo 
os hábitos de consumo, os estilos de vida e onde vivem os consumidores em potencial, é mais fácil 
segmentar os grupos de consumidores para o produto ou serviço. Devem ser identificados: a) as 
características gerais dos clientes; b) os interesses e comportamentos deles; c) o que leva essas 
pessoas a comprar; d) onde estão. Para isso, respostas devem ser obtidas para perguntas, dentre 
as quais estão:
• Onde os consumidores moram?
• Como eles são?
• Como vivem e o que fazem?
• Como são seus hábitos de consumo?
• Qual a área de abrangência em que o negócio alcança os clientes?
• Quais são a qualidade, o prazo de entrega e as formas de pagamento esperados?
• Qual a frequência de compra?
• Que preço pagam por produtos/serviços similares ou quanto estão dispostos a pagar?
• Qual o gênero, a escolaridade, a classe social do cliente?
3. Análise da concorrência:
Conhecer a concorrência é fundamental para uma empresa que queira competir e vencer no 
mercado. Analisar criteriosamente os principais concorrentes é uma forma de estabelecer uma 
estratégia de marketing, conhecer produtos e serviços alternativos ao que se oferece e posicionar-
se no mercado consumidor. Essa análise deve ser realizada por meio de comparações, tendo como 
referência os principais competidores. Devem-se analisar: diferenciais e benefícios do produto, 
participação em vendas, canais de venda utilizados, qualidade, preço, localização, eficácia da 
publicidade, tempo de entrega, competência dos funcionários, métodos de produção etc.
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FIGURA 31 – Análise da concorrência
Fonte: Rawpixel.com / shutterstock
4. Análise de fornecedores:
O mercado fornecedor reúne pessoas e empresas que irão 
fornecer as matérias-primas e os equipamentos utilizados para 
a fabricação ou a venda de bens e serviços. Nesse estudo, 
devem ser relacionados quem serão os fornecedores e deve 
ser criado um catálogo deles com informações como preço, 
qualidade, condições de pagamento e prazo médio de entrega. 
Estas serão úteis para determinar o investimento inicial e as 
despesas do negócio.
SAIBA MAIS
Assista ao vídeo com dicas do Sebrae sobre análise de mercado, disponível em: http://www.youtube.
com/watch?v=Kf9OUx6f0vs&feature=related.
4.5 Produtos e serviços
O produto fabricado ou o serviço prestado constitui o resultado final de todas as operações da 
empresa, representando aquilo que ela sabe fazer ou produzir.
Na elaboração do plano de negócios, essa seção é importante e deve especificar:
• quais são os produtos e serviços da empresa;
• por que ela é capaz de fornecê-los;
• como eles são fornecidos;
• quais as características da equipe de produção;
• quais aspectos em que o produto/serviço difere dos da concorrência;
• quais são os fornecedores de produtos e serviços.
Para isso, é importante que o empreendedor considere o ciclo de vida, a produção e a distribuição 
e realize a análise da carteira de produtos.
• Produção e distribuição: Fatores como o processo de produção da empresa, os recursos 
utilizados (matéria-prima, funcionários, fornecedores, máquinas etc.), a composição dos custos 
do produto final, a distribuição e os custos envolvidos nesse processo, entre outros, devem 
ser expostos de forma objetiva no plano de negócios.
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• Ciclo de vida do produto: Os produtos possuem um ciclo de vida, com etapas distintas e 
características específicas em cada uma delas. As etapas do ciclo de vida dos produtos (veja 
figura 32) são introdução, crescimento, maturação e declínio. É importante definir no PN em 
qual estágio se encontram os produtos da empresa, pois isso permitirá a adoção de uma 
estratégia de marketing adequada.
FIGURA 32 - Gráfico do ciclo devida do produto x matriz BCG
Fonte: https://pt.linkedin.com/pulse/matriz-bcg-e-sua-importância-gabriel-storoli-veraldi.
• Análise de carteira de produtos (matriz BCG): É importante que se faça uma análise da situação 
atual da carteira de produtos da empresa, bem como de suas perspectivas no mercado em 
que estão inseridos. Uma técnica que pode ajudar o empreendedor nesse trabalho é a matriz 
BCG (desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa americana BCG – Boston Consulting 
Group – em 1970), que analisa a carteira deprodutos com base em dois grandes fatores: 
crescimento de mercado e participação relativa de mercado.
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FIGURA 33 - Matriz BCG
Vaca leiteira
Estrela Em questionamento
Abacaxi
Participação relativa de mercado
Baixa
Ba
ix
a
Alta
A
lt
a
Cr
es
ci
m
en
to
 d
o 
M
er
ca
do
Matriz
BCG
Fonte: http://www.sobreadministracao.com/wp-content/uploads/2010/09/Matriz_BCG2.jpg.
Nessa técnica, dependendo da situação em relação aos dois fatores, os produtos podem ser 
definidos como:
• Ponto de interrogação (ou “em questionamento”): refere-se aos produtos pertencentes a um 
mercado com altas taxas de crescimento e baixa participação relativa no mercado.
• Estrela: refere-se aos produtos com alta participação de mercado, com altas taxas de crescimento.
• Vaca leiteira: são os produtos com taxa de crescimento moderada em mercados já estabelecidos. 
Algumas empresas têm esses produtos como sua base, por serem lucrativos e gerarem 
receitas garantidas.
• Abacaxi: refere-se aos produtos com baixa participação em um mercado já estabelecido, 
sem chances para crescimento de vendas. Esses produtos devem ser evitados pela empresa, 
podendo ser descartados do portfólio.
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5. PLANO DE NEGÓCIOS - SEGUNDA PARTE
“Um negócio bem planejado terá mais chances de sucesso que aquele sem planejamento, na 
mesma igualdade de condições” (DORNELAS, 2001).
5.1 Estratégia de marketing
Market, em inglês, significa mercado, e marketing corresponde ao conjunto de ações da empresa 
para inserir produtos e serviços no mercado consumidor. A finalidade dessas ações é fazer que 
os produtos e os serviços sejam apresentados ao consumidor final de forma mais efetiva e eficaz.
O efeito direto da estratégia de marketing de uma empresa são as projeções de vendas, que 
dependem de como o produto será posicionado no mercado, qual será sua política de preços, as 
promoções e os canais de venda que serão utilizados e, sobretudo, como chegará ao cliente.
5.1.1 Os quatro Ps do marketing: produto, preço, praça, promoção
As estratégias, que são os meios e métodos que a empresa utilizará para atingir os seus objetivos 
comerciais, são geralmente baseadas no marketing mix ou quatro Ps – product, price, promotion, 
place –, traduzidos como:
1. produto;
2. preço;
3. praça;
4. promoção.
De acordo com Maria Clara Dias (2016), o conceito do marketing mix formado pelos quatro Ps 
foi criado pelo professor Jerome McCarthy e difundido pelo renomado Philip Kotler, que queria 
mostrar as razões por que algumas marcas tornam-se mais caras que outras, algumas vendem 
mais que outras e algumas são mais bem promovidas que outras. A autora afirma que “tudo se 
resume a: quem sou eu, qual é meu produto, onde estou e onde quero chegar” (M. DIAS, 2016). A 
figura a seguir ilustra os quatro Ps, que são definidos a seguir.
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FIGURA 34 – Os quatro Ps do marketing
ONDE
VOCÊ OFERTA O QUE
VOCÊ OFERTA
PRAÇA
PRODUTOPREÇO
LOGÍSTICA &
DISTRIBUIÇÃODEVER SER ATRATIVO 
PARA O PÚBLICO
ÚNICO ELEMENTO
QUE GERA RECEITA
NA ESTRATEGIA
CUSTO / LUCRO 
PRAZO / DESCONTO
LUCROPREÇO
FIXO
INTERFERE NA
SEGMENTAÇÃO
DO PÚBLICO
RELACIONADO A 
DEMANDA
EMBALAGEM / CONTEÚDO
COR/ FORMA / TAMANHO
CONJUNTO DE ATRIBUTOS
TANGIVEIS E INTANGIVEIS
OFERECIDOS NO PRODUTO
COMO
VOCÊ OFERTA
PROMOÇÃO
MANEIRAS DE FAZER 
COM QUE O SEU CLIENTE
SAIBVA QUE VOCE EXISTE
CANAIS DE 
DIVULGAÇÃO
ESTRATÉGIAS
DE DIVULGAÇÃO
LOJA FÍSICA / LOJA ON LINE 
CANAIS DE XXXXXXXX
ARMAZENAMENTO
ONDE?
Fonte: M. Dias (2016).
1. Produto:
Para posicionar um produto no mercado, é necessário direcioná-lo para atender às necessidades e 
expectativas do cliente no segmento de mercado definido. A empresa deve estabelecer uma imagem 
do produto, buscando diferenciar-se dos concorrentes. Para isso, podem ser utilizadas estratégias 
como criação de variações, inclusão de recursos opcionais e acessórios, criação de kit completo ou 
peças individuais etc. De acordo com Lyrio (2008), as estratégias adotadas para os produtos são:
• Posicionamento de produtos: usada ao se introduzir uma marca no mercado.
• Reposicionamento de produtos: usada para analisar a situação atual do produto e buscar um 
novo posicionamento que possa alavancar as vendas. Um exemplo dessa estratégia ocorreu 
com a marca de chinelos Havaianas.
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FIGURA 35 – Havaianas
Fonte: https://petraelisabeth.files.wordpress.
com/2013/05/havaianas.jpg.
• Novo produto: usada para inserir novos 
produtos para satisfazer a novas necessidades 
e continuar exercendo pressão competitiva 
naqueles existentes. Um exemplo dessa 
estratégia foi a entrada dos carros coreanos 
(Kia, Hyundai) no Brasil.
FIGURA 36 – Logotipos
Fonte: Hyundai, https://worldvectorlogo.com/logo/hyundai-motor-company-2 
e Kia Motors https://worldvectorlogo.com/logo/kia-motors.
• Marketing de valor agregado: usada para se cumprir promessas feitas pelo produto ou serviço, 
direciona-se à satisfação total do consumidor, visando à venda de um conceito, um desejo, 
um sonho, e não somente um produto. Um exemplo é a Apple.
As estratégias de produto ou serviço têm foco sempre 
no comportamento, na necessidade e no desejo do cliente, 
bem como na concorrência. Para a definição das estratégias, 
seguem alguns pontos importantes, levantado em pesquisas 
com consumidores:
• Entender a percepção do consumidor com relação ao seu 
produto ou serviço em comparação ao da concorrência.
• Identificar a característica que faz o produto ou o serviço 
ser único.
• Identificar as vantagens competitivas que o produto ou 
o serviço apresenta.
FIGURA 37 – Logotipo da Apple
Fonte: https://www.logodesignlove.com/
images/classic/apple-logo-rob-janoff-01.jpg.
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• Identificar os benefícios que os consumidores obterão com o produto ou o serviço.
2. Preço:
O segundo P refere-se à política de preços e pagamento da empresa, visando criar demanda 
para o produto, segmentar o mercado, definir a lucratividade e mudar a penetração no mercado. 
Dessa forma, a definição do preço final de um produto deve levar em consideração o valor que o 
consumidor vê nele e não apenas o preço que a empresa acha que deva ter. Dentre as questões a 
ser consideradas na precificação, incluem-se os níveis de preço, os planos de crediário oferecidos 
e os cartões de crédito aceitos. Os fatores mais importantes para se chegar a um preço são: a) 
objetivos da política de preços; b) custos; c) concorrência; d) demanda.
De acordo com Lyrio (2008), as estratégias de 
precificação podem ser:
• Produtos novos:
◊	 Skimming: estabelece-se um preço alto durante a 
fase inicial de vida do produto.
◊	 Penetração: estabelece-se um preço baixo durante a 
fase inicial da vida do produto e realizam-se grandes 
promoções para ganhar participação de mercado.
• Produtos estabelecidos:
◊	Manutenção de preço: usada para manter a posição 
de mercado e consolidar a imagem pública do 
produto.
◊	Redução de preço: reduz-se o preço para igualá-lo 
ou torná-lo mais baixo que o da concorrência.
◊	 Aumento de preço: usada para segmentar o mercado 
atual atendido e obter vantagens das diferenças 
entre produtos.
• Flexibilidade de preços:
◊	Um só preço: cobra-se o mesmo preço de todos os clientes; isso ajuda a simplificar as 
decisões de preço e manter boas relações.
◊	Preço flexível: cobram-se preços diferentes de clientes diferentes; o preço é baseado no 
valor do cliente para o negócio.
SAIBA MAIS
Assista ao vídeo sobre análise do preço de venda de um produto, disponível em: http://www.youtube.
com/watch?v=sEy_-3UeO9U&feature=relmfu.
FIGURA 38 – Precificação
Fonte: Vector Department / shutterstock
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3. Praça:
O terceiro P refere-se aos canais de distribuição, ou seja, aos meios utilizados para entregar o 
produto ao consumidor ou cliente final. Os produtos podem ser vendidos diretamente ao cliente 
ou serem utilizados pontos intermediários de distribuição, como atacadistas. As características 
doproduto ou do serviço interferem diretamente em como essa entrega pode ser feita. Bens de 
consumo imediato geralmente são disponibilizados em lojas físicas ou virtuais e entregues em 
prazos curtos. Os que possuem maior valor agregado normalmente utilizam venda direta por meio 
de equipes de vendas. Outras questões que são consideradas para se definir a estratégia e os 
canais de distribuição são armazenamento, localização de depósitos e lojas, meios de transporte 
utilizados para entrega e embalagem do produto.
4. Promoção:
O quarto P, definido como promoção, não é a melhor tradução para promotion, já que se refere 
a uma estratégia de comunicação e divulgação que envolve pessoas, propaganda e promoções. O 
objetivo é tornar o produto conhecido ou conceber uma imagem a respeito dele, sugerir a compra 
pelo consumidor e explicar como pode satisfazer as necessidades do cliente.
FIGURA 39 – Promoção e propaganda
Fonte: Decorwithme / shutterstock
De acordo com Lyrio (2008), dentre as estratégias de promoção de produto, estão:
• Seleção de mídia: refere-se à escolha dos canais de comunicação, podendo-se optar por 
televisão, rádio, mala direta, outdoor, distribuição de panfletos e brindes, patrocínios a eventos, 
banners patrocinados na internet, displays em pontos de venda, busdoors, anúncios em revistas, 
guias setoriais, jornais, participação em feiras, dentre outros.
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• Propaganda: campanha publicitária para comunicar as qualidades do produto ou serviço 
para o consumidor potencial ou o público que se deseja atingir. Escolher bem os veículos 
adequados, a quantidade e a periodicidade da propaganda otimiza o retorno do investimento.
• Vendas: influenciam o processo de tomada de decisão do consumidor. Em lojas digitais, as 
estratégias são baseadas em promoções de vendas, que, tanto quanto na loja física, ajudam 
a estimular a compra de produtos. Geralmente a promoção da venda oferece uma vantagem 
adicional ao cliente, como desconto no preço, brinde, produto extra, entre outros.
5.1.2 Os outros quatro Ps do marketing: pessoas, processos, posicionamento e performance
De acordo com Maria Clara Dias (2016), depois de McCarthy e Kotler, abriu-se uma discussão 
sobre a necessidade de adição de novos Ps ao marketing mix, em função de os consumidores 
estarem cada vez mais conectados e exigentes.
Dessa forma, para que o plano de marketing possa ser cada vez mais completo e integrado, de 
forma a garantir que o produto colocado no mercado chegue até o público-alvo e seja consumido 
por ele, é necessário mais do que trabalhar com praça, promoção, preço e produto. Assim, foi criada 
a metodologia dos oito Ps do marketing, usada no Brasil e reconhecida internacionalmente. Os 
quatro novos Ps, ilustrados na figura 40, são:
1. pessoas;
2. processos;
3. posicionamento;
4. performance.
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FIGURA 40 – Os outros quatro Ps do marketing
RELACIONA A PRODUTIVIDADE DA EQUIPE
COM A QUALIDADE DO PRODUTO
RENDIMENTO - DIFERENCIAL -ATRIBUTOS
PRODUTIVIDADE
PROCEDIMENTO, FLUXOS E
METODOLOGIAS DE TRABALHO
COMO O PRODUTO
É PRODUZIDO
RELACIONADA À
PERCEPÇÃO DO CLIENTE
FUNCIONÁRIO - INSTALAÇÕES
CARTÕES DE VISITA - FACHADA 
LAYOUT - ORGANIZAÇÃO -ETC
PROCESSO PALPABILIDADE
REFERE-SE AOS
COLABORADORES:
PESSOAS
MÃO DE OBRA, VENDEDORES, 
FUNCIONÁRIOS...
AGORA O CLIENTE E SEUS
DESEJOS E NECESSIDADES
SÁO O CENTRO DA ESTRATÉGIA
Antes o produto era o centro de sua estratégia de marketing
4+4
=
OS TAIS DOS
Fonte: M. Dias (2016).
1. Pessoas:
Por mais que sejam realizados esforços de divulgação do produto, a venda pode ficar comprometida 
se, quando os clientes chegam ao ponto onde vão adquiri-lo, pessoas não os atendem bem. Atender 
bem implica receber bem, ouvir as necessidades e encontrar a melhor solução para os clientes. A 
necessidade de se criar empatia é fundamental, assim, preocupar-se com pessoas é fator crítico 
de sucesso para o negócio. Contratar indivíduos adequados para a função, treiná-los, capacitá-los 
e motivá-los a direcionar seus esforços para os clientes faz parte desta estratégia. Cada serviço 
exige uma habilidade com pessoas diferentes.
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2. Processos:
Esse P representa todos os procedimentos, os fluxos de trabalho e as metodologias que devem 
ser utilizados pela empresa. Deve haver processos para atendimento do cliente, de forma a encantá-
lo e promover a melhor experiência de compra para cada um. Definir quem é responsável pelo que, 
quando fazer cada uma das atividades e como realizar cada uma das tarefas faz parte dos processos, 
que orientam sobre o que deve ou não deve ser feito. Processos padronizam entregas internas e 
externas e disciplinam ações administrativas, de forma a harmonizar o funcionamento do negócio.
3. Posicionamento:
Esse P refere-se ao ambiente onde o serviço é prestado ou o produto é vendido, definindo 
a maneira como a empresa vai interagir com os clientes. Reúne o que foi dito sobre pessoas e 
processos e inclui apresentação visual, equipamentos, insumos materiais etc. O posicionamento 
estratégico da empresa indica opções sobre: a) se o produto é barato e de baixo custo, então deve-
se vendê-lo em grande volume?; b) se se busca uma diferenciação, pode-se cobrar mais caro por 
unidade vendida, uma vez que ele é exclusiva? Essas definições contribuem para o posicionamento 
que a marca quer ter.
4. Performance:
Esse P define o sucesso que a empresa está tendo ou não frente ao mercado em que atua. Para 
a medição da performance, é importante definir KPIs – key performance indicators – e persegui-
los nas transações diárias d. Somente usando indicadores é possível saber se a empresa está 
conquistando ou não seus objetivos e se está sendo bem-sucedida nos outros sete Ps. Caso isso 
não esteja acontecendo, deve-se analisar os indicadores que mostrarão o que pode ser feito. As 
metas de um negócio normalmente são relacionadas a financeiro, vendas, obtenção e crescimento 
de receita, mas podem estar diretamente ligadas aos outros pilares, como: quantas pessoas estão 
encontrando os produtos partir da promoção? Qual o valor que elas estão vendo no produto?
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5.2 Plano operacional
No plano de negócios, deve ficar claro o tipo 
de planejamento operacional que se espera para 
a empresa. De acordo com o Sebrae (2013), esse 
planejamento deve incluir:
• Layout ou arranjo físico dos setores da empresa: 
o layout certamente vai depender do tipo de 
produto que a empresa vai comercializar. É 
importante que seja feita uma planta baixa 
que ajude na definição de como os setores da 
empresa ficarão organizados no espaço disponível, incluindo recursos e insumos (mercadorias, 
matérias-primas, produtos acabados, estantes, gôndolas, vitrines, prateleiras, equipamentos, 
móveis, matéria-prima etc.) e pessoas. Um arranjo físico bem elaborado, que pode ser feito com 
a ajuda de um profissional com essa competência, traz diversos benefícios, como: aumento 
da produtividade; diminuição do desperdício e do retrabalho; maior facilidade na localização 
dos produtos pelos clientes na área de vendas; melhoria na comunicação entre os setores e 
as pessoas; dentre outros.
FIGURA 41 – KPIs - key performance indicators
Fonte: Wright Studio / shutterstock
FIGURA 42 – Layout de um escritório
Fonte: Vlera/ shutterstock
• Processos operacionais: os processos 
definem como a empresa irá funcionar. Cada 
uma das atividades deve ser descrita etapa 
por etapa, indicando, por exemplo, como 
será a fabricação e/ou a venda dos produtos 
ou mesmo como se dará a prestação dos 
serviços, incluindo as rotinas administrativas. 
Devem ser identificados que atividades serão 
realizadas, quem serão os responsáveis, quais 
serão os recursos, insumos e equipamentos 
necessários.
• Capacidade produtiva, comercial ou de 
serviços: deve-se fazer a estimativa da 
capacidade instalada da empresa, incluindo o quanto pode ser produzido e quantos clientes 
podem ser atendidoscom a estrutura inicial. Isso pode evitar o desperdício, otimizar os recursos 
e reduzir a ociosidade. Podem ser feitas projeções de crescimento de curto a médio prazos.
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Além disso, deve-se considerar também:
• Planejamento da produção: é definido pelo plano de vendas, pela política de estoques, pela 
administração de materiais e pelo fluxo de caixa. Para um planejamento de produção completo, 
deve-se considerar, dentre outros aspectos: o método de fabricação (manual ou automatizado); 
o dimensionamento e o cronograma de disponibilidade de recursos; o programa de produção, 
no qual são definidas questões como tempo para se produzir determinado produto, índice de 
retrabalho, quantidade de etapas para se finalizar determinado processo e sequenciamento 
de processo, dentre tantos outros parâmetros.
• Controle da produção: tem a função de validar o que foi planejado. O resultado final do 
planejamento é a lucratividade em função da produtividade, e nem sempre questões como 
custos e fluxo de caixa são tratadas. É com essa finalidade que existe o controle de produção 
e suas métricas de acompanhamento.
SAIBA MAIS
Assista ao vídeo sobre PCP – planejamento e controle da produção, Disponível em: http://www.youtube.
com/watch?v=z5cSJHhYGt4.
5.3 Plano de recursos humanos
Mesmo que uma empresa tenha alto grau de automação, as pessoas representam o diferencial 
competitivo do negócio. Elas são consideradas capital humano de uma empresa, pois garantem 
produtividade, qualidade, controle e gerenciamento.
Todos os recursos, de qualquer natureza, que são necessários para a produção de um bem ou 
serviço precisam ser ativados para se tornar operacionais, proporcionar resultados e atingir seus 
objetivos. E acionar esses recursos, de maneira adequada, é o papel precioso que as pessoas 
desempenham dentro de uma empresa.
Gerenciar pessoas e conflitos é, talvez, um dos mais importantes e dos mais desafiadores papéis 
do empreendedor, pois cada pessoa é única, com seus valores, vivências, cultura, comportamentos 
e padrões éticos, sociais e morais.
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FIGURA 43 – Pessoas: um bem precioso nas empresas
Fonte: g-stockstudio / shutterstock 
Um dos indicadores de sucesso na gestão de pessoas é o relacionamento saudável entre os 
membros da equipe. Podemos medir a coesão desta pela capacidade de seus componentes em 
compartilhar, suportar e dar suporte a boas e más notícias. Além disso, devemos buscar sempre 
manter um ambiente amistoso e gentil entre as pessoas, assim, devemos nos lembrar sempre de 
agradecer. A gratidão é uma das leis das relações saudáveis. Outra, não menos importante, é a 
do elogio e do incentivo. Motivação é essencial para que uma pessoa faça o seu melhor. O líder 
deve buscar enxergar os talentos que há na equipe, além de observar potenciais que podem ser 
desenvolvidos e procurar desenvolvê-los.
Em relação ao plano de negócios, o planejamento de RH deve traçar a política de gestão de 
pessoas a ser adotada na empresa.
As empresas têm no conhecimento das pessoas o seu maior ativo, assim, a organização 
funciona como um organismo formado por seres vivos que para ela trabalham. Essa composição 
de diferentes papéis sociais, profissionais e pessoais dentro do universo da empresa forma um 
sistema social em que as pessoas se integram aos diversos recursos tecnológicos e materiais. Ele 
é chamado de sistema sociotécnico. Quando ocorre uma combinação coesa entre os elementos 
deste, ou seja, quando o perfil das pessoas está ajustado às funções que devem desempenhar, os 
resultados são gerados de maneira eficiente e otimizada.
SAIBA MAIS
Para saber um pouco mais sobre as empresas como organismos vivos e integrados, ou 
visão sistêmica das organizações, assista ao vídeo disponível em: http://www.youtube.com/
watch?v=CiMimzZ8ZaU.
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Embora não seja uma tarefa simples, o empreendedor deve buscar realizar uma gestão participativa. 
De acordo com Chiavenato (2015), gestão participativa refere-se a um conjunto de princípios e 
processos que defendem e permitem o envolvimento regular e significativo dos colaboradores 
na tomada de decisão. Nesse tipo de gestão, busca-se também minimizar as preocupações e as 
resistências das pessoas em relação às mudanças. Cuida-se para que os sentimentos delas sejam 
associados a ações de cooperação, desejo de mudar e de fazer o melhor. Quando há o sincero 
envolvimento das pessoas na gestão do negócio, normalmente há uma evolução do processo democrático.
As bases da administração participativa incluem envolvimento mental e emocional das pessoas, 
motivação para contribuir e aceitação da responsabilidade. De acordo com Chiavenato (2015, pp. 84-
5), esse tipo de iniciativa pode ser acompanhado de planos de incentivo à produção, de participação 
nos ganhos de produtividade, de participação nos lucros e grupais baseados em comissão.
Empowerment está relacionado com a delegação de responsabilidade por metas e resultados, 
com a liberdade, a autonomia e a autoavaliação do desempenho. Dentro dessa perspectiva, as 
pessoas devem ter um alto grau de comprometimento e consciência da importância de seus papéis 
no conjunto da organização. Para que o empowerment seja alcançado, o empreendedor deve buscar 
aplicar e balancear autoridade, informação, recompensas e competências.
FIGURA 44 – Empowerment
A base para uma gestão de pessoas bem-
sucedida está na manutenção da motivação das 
pessoas. Pessoas motivadas são mais atentas e 
produtivas, podendo surpreender positivamente. 
A liderança exerce um tipo de influência no 
comportamento delas, direcionando-as aos 
objetivos propostos. Liderança e motivação 
constituem as bases da administração participativa.
Mas estimular e manter pessoas motivadas 
não é uma tarefa trivial.
A motivação está ligada a questões comportamentais das pessoas, que, por sua vez, estão 
relacionadas com as suas necessidades pessoais. As necessidades humanas podem ser representadas 
em uma hierarquia, conhecida como pirâmide de Maslow. Maslow refere-se ao comportamento 
motivacional, que é explicado pelas necessidades humanas. Em sua teoria, explica que a motivação 
Fonte: Rawpixel.com/ shutterstock
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é o resultado dos estímulos que agem com força sobre as pessoas, levando-as à ação. Para que 
haja ação ou reação, é preciso que um estímulo ocorra, seja vindo de algo externo ou proveniente 
do próprio organismo.
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SAIBA MAIS
A pirâmide de Maslow
A pirâmide de Maslow é uma teoria psicológica que procura entender as motivações humanas. De 
acordo com o psicólogo humanista Abraham Maslow, nossas ações são motivadas a satisfazer 
certas necessidades. Ele diz que existe uma hierarquia de necessidades humanas e defende que 
quando as mais básicas são satisfeitas desenvolvemos outras.
Maslow fala sobre as necessidades instintivas e faz uma distinção entre as deficitárias (fisiológicas, 
de segurança, de filiação, de reconhecimento) e as de autorrealização. A diferença entre uma 
e outra é que as deficitárias se referem a uma carência, enquanto as de autorrealização, aos 
afazeres do indivíduo. É importante satisfazer as necessidades deficitárias para evitar sentimentos 
desagradáveis. A necessidade de autorrealização é importante para o crescimento pessoal e está 
relacionada com o desejo de crescer como pessoa, não com a falta de alguma coisa.
A pirâmide de Maslow tem cinco níveis de necessidades:
1 . Necessidades fisiológicas: incluem as que são vitais para a sobrevivência e são de ordem 
biológica. Dentro desse grupo, estão necessidades como de respirar, de beber água, de dormir, de 
comer, de sexo e de abrigo. Segundo Maslow, elas são as mais básicas na hierarquia, e as demais são 
secundárias, até que essas estejam satisfeitas.
2 . Necessidades de segurança: são necessárias para a vida, mas estão em um nível diferente das 
necessidades fisiológicas. Isso quer dizer que, se as primeiras não forem satisfeitas,não haverá 
um plano de necessidades ligado a segurança pessoal, ordem, estabilidade e proteção. Aqui se 
encontram as necessidades de segurança física, de emprego, de renda, familiares, de saúde etc.
3 . Necessidade de amor/relacionamento: Maslow descreve estas como sendo menos básicas, 
que passam a ser uma necessidade quando as anteriores já tiverem sido satisfeitas. Exemplos 
são o amor, o carinho, o pertencer ou ter afiliação a um certo grupo social e a busca de superar os 
sentimentos de solidão. Essas necessidades estão presentes na vida diariamente quando o ser 
humano deseja se casar, ter uma família, fazer parte de uma comunidade, ser membro de uma igreja 
ou participar de um clube social.
4 . Necessidade de reconhecimento (estima): depois de satisfazer as necessidades dos três 
primeiros níveis da pirâmide de Maslow, aparecem as de reconhecimento, como a autoestima, 
o autorreconhecimento, a realização individual e o respeito dos outros. Ao satisfazer essas 
necessidades, a pessoa sente-se segura de si mesma e valorizada dentro de uma sociedade; 
quando isso não ocorre, ela sente-se inferior e desvalorizada. De acordo com Maslow, existem duas 
necessidades de reconhecimento: uma menor, que inclui a necessidade de respeito dos outros, de 
status, de fama, de glória, de reconhecimento, de atenção, de reputação e de dignidade; e uma maior, 
que determina a necessidade de autorrespeito, incluindo sentimentos como confiança, competência, 
realização, independência e liberdade.
5 . Necessidades de autorrealização: finalmente, no nível mais alto, concentram-se as necessidades 
de autorrealização, desenvolvimento interno, desenvolvimento espiritual e moral, a busca de uma 
missão na vida, a ajuda voluntária etc.
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FIGURA 45 - Pirâmide de Maslow e as necessidades humanas
Realização
Pessoal
Estima
Amor/Relacionamento
Necessidade
autorrealização
Necessidade
psicológicas
Necessidade
básicas
Segurança
Fisiológicas
Crescimento, autonomia,
independência, controlo
Autoestima, con�ança, realização 
respeito
Amizade, família, intimdade sexual, 
conexão, fazer parte de um grupo
Física, emprego, recursos, saúde, morali-
dade, família, propriedade 
Respiração, comida, água, sexo, 
roupa, descanso, homeoslasia, 
excreção
Fonte: http://objetivolua.com/wp-content/uploads/2016/04/piramide-maslow-necessidades-humanas.png.
Cada pessoa tende a priorizar um tipo de necessidade sobre as demais. Cabe ao empreendedor 
descobrir e identificar em cada indivíduo de sua equipe aquelas que são mais importantes e buscar 
satisfazê-las por meio do trabalho.
Fonte: http://www.psiconlinews.com/2015/11/piramide-de-maslow-hierarquia-das-necessidades-humanas.html. Acesso: 26 jun. 2018
5.Plano financeiro
O lucro e o retorno financeiro do que foi investido é o objetivo de qualquer empresa. Para que 
alcance resultados positivos, o empreendedor deve cuidar com muita atenção ao que ocorre com 
o fluxo de caixa. Uma boa gestão financeira é fundamental para minimizar os riscos e orientar a 
empresa para o caminho do sucesso.
O plano financeiro contido no plano de negócios da 
empresa deve refletir, em números, o que foi escrito nas 
seções anteriores, devendo responder a questões básicas, 
mas nem sempre triviais, como:
• quanto sai de recursos;
• quanto entra de recursos;
• quando saem os recursos;
• quando entram os recursos.
FIGURA 47 – Plano finan-
ceiro – financial planning
Fonte: zamzawawi isa / shutterstock
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Antes de operacionalizar um plano de negócios, é de extrema importância buscar respostas 
para as seguintes questões:
• Considerando as estimativas de vendas e um preço determinado, todas as despesas serão 
cobertas e o negócio irá proporcionar um retorno financeiro maior do que se o mesmo montante 
fosse investido no mercado financeiro?
• Quais e quantas serão as despesas e custos para produzir a quantidade desejada, considerando 
a logística de estocar e distribuir o produto?
• Qual o tempo para o retorno desse investimento?
• Há disponibilidade de recursos financeiros para manter a empresa funcionando, isto é, pagar 
matéria-prima, pessoal e despesas operacionais, até o dia em que as receitas forem suficientes 
para cobrir as despesas?
Como sugestão, seguem alguns itens que poderão ser tratados no plano financeiro. Os valores 
devem ser fornecidos pelo empreendedor de forma a refletir os custos atualizados à época em que 
o plano financeiro for composto.
• Investimentos fixo e inicial.
• Depreciação de máquinas e equipamentos.
• Custos e despesas indiretas.
• Custos e despesas diretas.
• Inadimplência e retrabalho.
• Pesquisa e desenvolvimento de produtos e projetos.
• Formação de preço.
• Receita operacional.
• Lucratividade e rentabilidade.
• Ponto de equilíbrio.
• Prazo de retorno do investimento.
As questões que envolvem o plano financeiro são complexas, e o empreendedor deve contratar 
uma assessoria contábil e financeira, de forma a criar um PN com embasamento adequado e forte 
conotação profissional.
Fundamentalmente, o plano financeiro é utilizado nas decisões de investir, financiar e distribuir 
dividendos, com o objetivo de aumentar o valor da empresa para justificar investimentos e retorno. 
Para isso, o gerenciamento financeiro monitora dois aspectos importantes:
• Rentabilidade: que se refere ao melhor retorno possível do investimento.
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• Liquidez: que trata da rápida conversão de investimentos em dinheiro.
Para manter a saúde financeira da empresa, o empreendedor deve monitorar, de forma precisa 
e constante, o fluxo de caixa, o capital de giro, o ponto de equilíbrio, a lucratividade, a rentabilidade 
e o prazo de retorno do investimento.
1. O fluxo de caixa: é uma importante e essencial ferramenta de planejamento financeiro, 
cuja análise permite que o empreendedor planeje tanto as ações que serão praticadas 
rotineiramente quanto as que vão afetar o futuro dos negócios. O empreendedor deve buscar 
honrar os compromissos junto a fornecedores, credores, funcionários, agentes fiscais etc., 
além de traçar estratégias para a venda de seus produtos ou serviços, de forma a obter 
receita que seja suficiente para que a empresa não fique com o caixa negativo e não precise 
recorrer a empréstimos com agentes financeiros. A análise do fluxo de caixa da empresa 
permite que o empresário saiba se é viável vender os produtos a prazo, dar descontos ou 
eliminar estoques para fazer caixa.
FIGURA 47 – Fluxo de caixa – cash flow
Fonte: Rawpixel.com / shutterstock
2. O capital de giro: o ciclo financeiro 
determina a necessidade de capital. 
De acordo com Lyrio (2008), uma 
empresa, ao comprar, vender, produzir, 
pagar e receber, está operacionalmente 
envolvida em dois ciclos:
a) Econômico: que se refere ao prazo 
entre a aquisição dos recursos e a 
venda do produto, mercadoria ou 
serviço.
b) Financeiro: que se refere ao prazo entre 
o pagamento dos recursos adquiridos e 
o recebimento das vendas.
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FIGURA 48 – Capital de giro
Fonte: Teguh Jati Prasetyo/ shutterstock
Ainda de acordo com Lyrio (2008), o ciclo 
financeiro é definido pela quantidade 
de dias do ciclo econômico somada ao 
prazo médio das vendas, menos o prazo 
médio das aquisições. Por exemplo: para 
um ciclo econômico de 25 dias, com 
prazo médio de vendas de 30 dias e de 
pagamentos de 28 dias, o ciclo financeiro é:
Ciclo financeiro = 25 dias + 30 dias – 
28 dias = 27 dias
O exemplo mostra que, caso a empresa não possua recursos financeiros próprios para se 
financiar e suportar o giro de 27 dias, poderá enfrentar uma crise financeira, tendo que recorrer 
a empréstimos, ou, pior, tornando-se inadimplente em seus compromissos financeiros.
3. O ponto de equilíbrio: é atingido quando a empresa não tem nem lucro, nem prejuízo. É o 
ponto no qual as receitas equivalem ou cobrem a soma dos custos fixos e variáveis e o total 
das despesas. É um referencial de grande utilidade, pois possibilitaao empresário saber 
em que momento o empreendimento começa a gerar lucro. O ponto de equilíbrio pode ser 
mensurado em espécie (dinheiro) ou em quantidade.
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FIGURA 49 – Ponto de equilí-
brio – break even point
Fonte: Juergen Faelchle / shutterstock
De acordo com o Sebrae (2013, p. 99), o 
ponto de equilíbrio (PE) representa o quanto 
a empresa precisa faturar para cobrir todos 
os seus custos em um determinado período. 
Para o cálculo do PE, pode-se utilizar a fórmula 
a seguir.
PE = custo fixo total/ índice da margem de 
contribuição
Índice da margem de contribuição = (receita 
total – custo variável total)/ receita total.
Como exemplo, considere que a receita total 
seja R$ 100.000,00, o custo variável total, R$ 
70.000,00 e o custo fixo total, R$ 19.500,00.
Índice da margem de contribuição = (100.000,00 – 70.000,00) / 100.000,00
Índice da margem de contribuição = 0,30
PE = 19.500,00 / 0,30
PE= R$ 65.000,00
No caso deste exemplo, isso significa que a empresa deve ter uma receita total de R$ 
65.000,00 ao ano para cobrir todos os seus custos.
4. A lucratividade: é um indicador que mede o lucro líquido em relação às vendas ou ao 
faturamento com serviços. De acordo com o Sebrae (2013, p. 101), esse indicador econômico 
é muito importante, pois pode garantir ou não a competitividade da empresa. Se esta possui 
uma boa margem de lucratividade, certamente terá mais condições de competir com os 
concorrentes, pois terá condições de realizar investimentos em divulgação, diversificar os 
produtos e serviços, adquirir novos equipamentos, investir em tecnologia etc. A lucratividade 
pode ser calculada pela fórmula:
Lucratividade = (lucro líquido / receita total) * 100
Como exemplo, considere que o lucro líquido seja de R$ 8.000,00 por ano e a receita total, 
de R$ 100.000,00.
Lucratividade = (8.000,00 / 100.000,00) x 100 = 8%
Isso significa que, dos R$ 100.000,00 de receita total, sobram apenas R$ 8.000,00 na forma 
de lucro, depois que a empresa paga todas as suas despesas e impostos, o que indica uma 
lucratividade de 8% ao ano.
5. A rentabilidade: é um indicador que mostra a atratividade do negócio, uma vez que 
mede o retorno do capital investido pelos sócios. De acordo com o Sebrae (2013, p. 102), esse 
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indicador econômico é obtido na forma de percentual por unidade de tempo, que pode ser 
por mês ou por ano, e pode ser comparado com índices praticados no mercado financeiro 
para posicionar a empresa. A rentabilidade pode ser calculada pela fórmula:
Rentabilidade = (lucro líquido / investimento total) * 100
Como exemplo, considere que o lucro líquido seja de R$ 8.000,00 por ano e o investimento 
total, de R$ 32.000,00.
Lucratividade = (8.000,00 / 32.000,00) x 100 = 25%
Isso significa que, a cada ano, o empresário consegue recuperar 25% do valor investido por 
meio dos lucros obtidos no negócio.
O prazo de retorno do investimento: assim como a rentabilidade, é um indicador de atratividade 
do negócio. De acordo com o Sebrae (2013, p. 103), esse indicador econômico aponta o 
tempo necessário para que o empreendedor recupere o que investiu no negócio. O prazo 
de retorno do investimento pode ser calculado pela fórmula:
Prazo de retorno do investimento = investimento total / lucro líquido
Como exemplo, considere que o lucro líquido seja de R$ 
8.000,00 por ano e o investimento total, de R$ 32.000,00.
Prazo de retorno do investimento = 32.000,00 / 8.000,00 
= 4 anos
Isso significa que apenas quatro anos após o início das 
atividades da empresa o empreendedor terá recuperado, 
sob a forma de lucro, tudo o que investiu com a criação 
do negócio.
Assim, caro aluno, com a apresentação do plano financeiro, 
chegamos ao final do plano de negócios. Desejamos que este material seja útil caso você decida 
abrir um negócio próprio e se tornar um empreendedor.
O Sebrae (2013, p. 105) recomenda que, após a finalização do PN, sejam feitas simulações de 
valores e situações diferentes que a empresa possa enfrentar. Deve-se buscar criar cenários nos quais 
o negócio obtenha resultados ruins, como queda nas vendas e aumento dos custos, e resultados 
bons, como crescimento do faturamento e diminuição de despesas. Com essas simulações, pode-
se pensar em ações que previnam, contornem ou evitem os problemas e que potencializem as 
situações favoráveis.
FIGURA 50 – Retorno do investimento
Fonte: Sammby/ shutterstock
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6 . EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO
6.1 O empreendedor e a inovação
Na atualidade, é senso comum reconhecer, por um lado, que a ação dos empreendedores 
provoca impacto na economia e contribui para gerar progresso e desenvolvimento e, por outro, que 
a inovação funciona como uma força propulsora e renovadora capaz de alavancar os negócios das 
empresas e, consequentemente, contribuir para o crescimento sustentável dos países.
Embora o empreendedorismo não exija necessariamente que a pessoa que o realize seja 
inovadora, a inovação exige que o inovador tenha espírito empreendedor. Dessa forma, a união do 
empreendedorismo com a inovação resulta no empreendedorismo inovador.
Segundo Matta (2014), o 
empreendedorismo inovador é um 
“modelo caracterizado pela alta 
capacidade de transformação do 
negócio e pelo engajamento de 
todos os envolvidos, que devem 
possuir objetivos claros, ousadia 
e vontade de realizar mudanças”. 
Ainda segundo o autor, para que 
uma organização possa traçar uma 
jornada de empreendedorismo 
inovador, é preciso que os 
responsáveis avaliem o seu próprio 
comportamento diante dos desafios e da dinâmica do negócio, que haja o comprometimento dos 
colaboradores e que a empresa tenha uma capacidade de produção que permita que produtos e 
serviços sejam gerados com características que os diferenciem no mercado no timing adequado. 
Fazer diferente pode levar a empresa a uma posição de destaque junto aos clientes, aos fornecedores 
e à sociedade, gerando ganhos e valor econômico para a organização.
Inovar não está relacionado apenas à busca por novas ideias de negócios, mas envolve, também, 
identificar oportunidades de diferenciação nos já existentes, sejam elas relacionadas à criação de 
novos produtos e serviços, às mudanças nos processos e até mesmo às inovações nos modelos 
e nas práticas de gestão dos negócios.
FIGURA 51 – Inovação – innovation
Fonte: turgaygundogdu / shutterstock
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ACONTECEU
Netflix: um exemplo de modelo de inovação nos negócios
Quem diria que uma multa fosse desencadear um novo modelo de negócios tão avassalador quanto 
o da Netflix? Por causa de uma multa absurda de 40 dólares ao devolver o filme Apollo 13, Reed 
Hastings teve a brilhante ideia de fornecer o serviço de aluguel de filmes em DVDs por meio dos 
correios.
Esse processo foi tão forte que, hoje em dia, as locadoras de filmes estão em processo de extinção. 
[...] Mas por que esse o serviço de streaming de vídeo da Netflix fez tanto sucesso? Antes de explicar 
mais sobre esse “pulo do gato” da empresa, é preciso entender melhor o que é essa inovação de 
modelo de negócios.
O que é inovação de modelo de negócios?
Esse tipo de inovação ocorre quando se implementa uma mudança significativa na forma de fazer 
negócios da empresa, atuando sobre dois componentes fundamentais da oferta: a proposta de valor 
oferecida aos clientes (inovando no segmento-alvo de clientes, na oferta em si e no modelo de gerar 
receita) e o modelo de operação (incluindo aí mudanças em toda a cadeia de valor). Na maioria das 
inovações, ocorre um mix de dois ou mais tipos de inovação simultaneamente. A inovação de modelo 
de negócios incorpora, em geral, inovações em todos os pilares: produtos, serviços, processos, 
marketing e organização.
Modelo de negócios da Netflix
No caso específico da Netflix, houve um verdadeiro mix de inovação. A proposta inicial de valor 
oferecida aos clientes baseava-se na ausência das taxas por atraso. Com isso, haveria uma maior 
satisfaçãopor parte do cliente, já que no modelo tradicional das locadoras o locatário pagava uma 
taxa mensal e tinha direito a três DVDs por tempo indeterminado.
Além disso, o modelo de operação da empresa soube capitalizar a mudança tecnológica de VHS para 
DVD, o que criou um ambiente propício para o envio de mídias mais leve pelos correios a um custo 
menor.
Em paralelo a isso, a Netflix criou um motor de busca online que facilitava a vida do consumidor, 
acumulando dados sobre suas escolhas e introduzindo a ideia de fila de filme. Mais adiante, com a 
popularização da internet, a empresa passou investir no serviço de streaming de vídeo, o que diminuiu 
ainda mais os custos operacionais e agregou mais valor ao serviço.
Produção de conteúdo
Graças ao seu sucesso na distribuição de conteúdo, a Netflix pôde dar inovar ainda mais seu próprio 
serviço, trazendo conteúdo exclusivo, na forma de séries para sua plataforma.
Fonte: https://ei20152.wordpress.com/2015/09/11/netflix-um-exemplo-de-inovacao-de-modelo-de-negocios/. 
Acesso: 26 jun. 2018.
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 De acordo com Oliveira e Souza-Lima (2016, p. 102), Joseph Schumpeter, um renomado economista 
austríaco do início do século XX, identifica cinco tipos básicos de inovação que são propostas por 
mentes empreendedoras:
1. Introdução de um novo bem: criação de um bem com o qual os consumidores ainda não 
estejam familiarizados ou de um novo padrão de qualidade de um bem. Por exemplo: uma 
TV com nova tecnologia, um carro movido a hidrogênio, um veículo de transporte individual 
que pode alçar voo ou rodar em uma rua ou estrada, entre outros.
2. Introdução de um novo método de produção: 
criação de um método que ainda não tenha 
sido testado pela indústria, baseado em uma 
descoberta que traga novidades científicas. Por 
exemplo: a produção de um produto alimentício 
a partir de impressoras 3D ou de componentes 
que o transformem em uma pílula.
3. Exploração de um novo mercado: acesso a um 
mercado em que um ramo particular da indústria 
de transformação ainda não tenha entrado, quer 
esse mercado já exista ou não. Por exemplo: 
viagens de turismo espaciais.
4. Conquista de uma fonte de oferta de matérias-
primas: novo uso de uma fonte de matéria-prima, 
que já exista ou que seja criada. Por exemplo: 
uso de material com escala nanométrica para 
produção de robôs (nanorrobôs) ou componentes 
de produtos de alta tecnologia.
FIGURA 53 – Impressora 3D de alimentos
Fonte: Tinxi/ shutterstock
FIGURA 52 – Carro movido a hidrogênio
Fonte: chombosan/ shutterstock
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FIGURA 54 – Nanorrobô
Fonte:	nobeastsofierce	/	shutterstock
5. Estabelecimento de uma nova organização 
de qualquer indústria: uma indústria pode ser 
reorganizada, por exemplo, para a criação de uma 
posição de monopólio, ou então pode se fragmentar 
a partir de sua posição de monopólio.
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SAIBA MAIS
Schumpeter: inovação, destruição criadora e desenvolvimento
O empreendedor, independentemente do porte da empresa em que atua, é o agente da inovação e 
da destruição criativa, entendida como a força propulsora não só do capitalismo como do progresso 
material. Quase todos os negócios, por mais fortes que pareçam em dado momento, acabam falindo, 
e quase sempre porque não foram capazes de inovar (algumas empresas que foram vanguarda hoje 
estão na lata de lixo da história).
Aqui a teoria schumpeteriana torna-se uma derivada dos ciclos de Kondratieff:
FIGURA 55 - As ondas de inovação são cada vez mais curtas
1785 1845 1900 1950 1990 1999 2020
Redes digitaís
Softwares
Novas mídias
Petroquímicos
Eletrônicos
Aviação
Eletricidade
Químicos
Motos de com-
bustão interna
Vapor
Aço
Estradas
de ferro
Energia hidráulisca
Têxteis
Aço
Para Schumpeter, os negócios vivem ondas de inovação, que surgem e desaparecem. No século 18, a primeira levainovadora veio com a energia
hidráulica, a indústria têxtil e o tratamento do aço. Os ciclos eram longos, duravam de 40 a 60 anos - agora encurtaram
AS ONDAS DE SCHUMPETER O PROCESSO DE INOVAÇÃO É CADA VEZ MAIS RÁPIDO EM TEMPOS DE INTERNET
TERCEIRA 
ONDA
SEGUNDA
ONDA
PRIMEIRA
ONDA
QUARTA
ONDA
QUINTA
ONDA
60 ANOS 55 ANOS 50 ANOS 40 ANOS 30 ANOS
Fonte: https://i1.wp.com/www.institutomillenium.org.br/wp-content/uploads/2017/05/sch2.jpg?resize=800%2C369.
Afirma Schumpeter:
Historicamente, o primeiro Kondratieff coberto por nossa análise, significa a 
revolução industrial, incluindo o prolongado processo de absorção. Nós o datamos 
dos anos oitenta do século XVIII até 1842. O segundo cobre o que chamamos de 
era da máquina a vapor e do aço. Vai de 1842 a 1897. E o terceiro, O Kondratieff 
da eletricidade, da química e dos motores, nós o datamos de 1898 em diante.
Nesse sentido, a destruição criadora está na essência da dinâmica do capitalismo, quando novas 
tecnologias surgem como ondas, aleatoriamente, geralmente acompanhadas do aumento da 
produtividade do capital e do trabalho, pois os empresários inovadores conseguem alocar produtos 
com vantagens competitivas em relação a suas concorrentes tecnologicamente defasadas.
Sua expressão “destruição criativa” adquiriu contornos quase lendários e é frequentemente repetida 
em palestras, livros e reuniões empresariais, tornando-se praticamente senso comum e palavra de 
ordem em alguns ambientes. Contudo, a grande chave de sobrevivência dos empreendedores é o 
crédito barato e farto. Via de regra, tais personagens são financistas, rigorosos com relação ao risco e 
atentos às novas oportunidades e de novos negócios.
Fonte: http://terracoeconomico.com.br/schumpeter-inovacao-destruicao-criadora-e-desenvolvimento. Acesso: 26 jun. 2018.
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Necessidades não atendidas e serviços ainda não disponíveis são um caminho importante para 
nortear a escolha dos nichos de ação dos novos empreendedores e normalmente são as melhores 
oportunidades de novos negócios. Uma vez identificada uma oportunidade, é necessário verificar 
se há demanda suficiente para viabilizar o negócio, pois não basta atender às necessidades de 
alguns clientes. É preciso atrair para o novo negócio um número suficiente deles para ter viabilidade.
6.2 Investidores x empreendedores
Se você, caro aluno, está com uma ideia na cabeça que julga ser promissora, pode buscar um 
sócio investidor ou sócio capitalista, que é aquele que injeta recursos financeiros para que a sua 
ideia se torne uma realidade. Mas, mesmo em negócios ligados à tecnologia, somente ter uma ideia 
não é suficiente.
Parceiros sérios, comprometidos e qualificados são essenciais para que você possa ter mais 
chances de conseguir sucesso empresarial. Um familiar, por exemplo, nem sempre é uma boa opção 
de sócio, pois é comum que, por desentendimento, se perca o negócio e o parente.
Outro equívoco muito comum, principalmente entre estudantes, é constituir uma sociedade 
entre pessoas com perfis técnicos equivalentes. Muitas vezes, dois excelentes técnicos fracassam 
pela falta de conhecimentos multidisciplinares relacionados à gestão do negócio.
Então, o que fazer? Ficar esperando o momento certo? Uma boa ideia somente será realmente boa 
se você conseguir transformá-la em realidade. Na internet, é possível encontrar sites especializados 
em unir investidores e empreendedores, termo conhecido como crowdfunding, ou financiamento 
coletivo. Essa pode ser uma grande opção para se encontrar um investidor com o perfil desejado 
ao seu negócio.
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FIGURA 56 – Crowdfunding
Fonte: Vmaster/ shutterstock
SAIBA MAIS
Sites brasileiros de crowdfunding e um vídeo sobre o tema podem ser encontrados na seguinte 
página: http://www.consumocolaborativo.cc/sites-de-crowdfunding-financiamento-colaborativo-no-brasil/.
SAIBA MAIS
Para saber mais sobre financiamento a projetos de empreendedores, assista ao filme sobre o 
programa Shark Tank.
Link. https://www.youtube.com/watch?v=Cp0f_oj4pM0.
6.3 Organização exponencial
De acordo com Macedo (2017), uma organização exponencial (ExO)
é aquelacujo impacto (ou resultado) é desproporcionalmente grande, pelo menos dez 
vezes maior, comparado aos seus pares, devido ao uso de técnicas organizacionais que 
alavancam as tecnologias aceleradas. Ao invés de exércitos de colaboradores e grandes 
instalações físicas, as ExOs são construídas com base na TI, que desmaterializa o 
que antes era de natureza física e o transfere ao mundo digital sob demanda.
Esse conceito surgiu na Singularity University em 2008, quando a universidade foi criada, com 
o objetivo de ter seu currículo constantemente atualizado.
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FIGURA 57 – Logotipo da Singularity University
Fonte: https://encrypted-tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcR-sMAAHANchdP7WqBqwJYfOe8JuqvrGJRKYn_cSzeJVJSjI4Tn7A.
As organizações exponenciais são fruto da acelerada evolução das tecnologias. Tudo está se 
transformando em informação digital, e as mudanças ocorrem de forma exponencial.
Uma empresa ExO precisa “pensar grande”, ou seja, deve ter ousadia para que consiga encontrar 
uma estratégia de negócios que seja capaz de proporcionar um rápido crescimento. Essa característica 
é traduzida pelo PTM – propósito transformador massivo . De acordo com Ismail, Malone e Geest 
(2015), uma PTM é uma declaração da aspiração da organização, que não indica o que ela faz, mas 
o que aspira realizar. Macedo (2017) elenca os PTMs de algumas ExOs de sucesso:
TED: “Ideias que merecem ser espalhadas” .
Google: “Organizar a informação do mundo” .
Quirky: “Tornar a invenção acessível” .
Singulary University: “Impactar positivamente um bilhão de pessoas” .
Cisco: “Conectando todas as pessoas, todas as coisas, em todos os lugares – o 
tempo todo” .
Um PTM deve ser bom o suficiente para conseguir gerar uma atração capaz de inspirar todo 
um movimento de pessoas em sua direção. Isso ocorre quando filas se formam em frente às lojas 
da Apple toda vez que um novo produto é lançado e quando gigantescas listas de espera ocorrem 
quando uma conferência anual do TED é divulgada.
Falar desse assunto requereria páginas e páginas. Como não temos espaço aqui, sugiro que 
você aprofunde seus estudos. Há um interessante artigo da revista ComputerWorld (2016) que fala 
sobre o livro de Ismail, Malone e Geest (2015). Recomendo a leitura de ambos, que constam em 
nossa relação bibliográfica.
A evolução exponencial da tecnologia e seus impactos não consegue ser absorvida em 
uma organização que pensa linearmente. É fato que muitas organizações, grandes e 
matriciais, respondem lentamente às mudanças no cenário tecnológico. O livro aponta 
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que o futuro será das empresas que os autores chamam de ExOs ou Exponential 
Organizations, que ao contrário das atuais, podem manter apenas um pequeno grupo 
de funcionários e usar intensamente tecnologias avançadas e recursos externos. 
Com isso, conseguem mudanças rápidas. Segundo os autores, em um grande 
número de setores, inevitavelmente as ExOs vão substituir as empresas dominantes. 
(COMPUTERWORLD, 2016)
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro aluno, neste curso, você pôde descobrir e explorar assuntos bastante interessantes que 
tratam sobre conceitos de empreendedorismo e plano de negócios. São assuntos amplos e com 
vasto material disponível; o que apresentamos aqui não tem a pretensão de ser definitivo ou o mais 
completo.
Ao ler o conteúdo desse material, você pode ter ficado com a sensação de que, para ser 
um empreendedor de sucesso, precisa ser um super-homem, com uma gama muito grande de 
conhecimentos específicos, além de correr riscos financeiros e de saúde, aguentar pressões por 
todos os lados e, ainda, trabalhar muito.
Quem já empreendeu garante que é isso mesmo, que essa é a sensação correta. Os desafios 
diários que o empreendedor deve superar apresentam-se, em muitos contextos, muito piores 
do que é possível descrever. Afetam o emocional. Esteja certo, também, de que os desafios são 
proporcionais ao tamanho do negócio.
Agora você pode estar se perguntando: por que vou empreender, então? Pelo fato de ser desafiado 
ou conquistar, até certo ponto, uma ilusória liberdade com relação às suas finanças, seu tempo e 
sua qualidade de vida? Isso tudo será a recompensa pelo sucesso do seu empreendimento, mas, 
se algo não sair conforme o planejado, os dissabores poderão ser grandes.
Aprender! Estudar! Descobrir! Pesquisar! São ações fundamentais para quem deseja empreender. 
E, acima de tudo, gostar e estar disposto, muito disposto, a correr riscos.
Tenho certeza de que, se o conteúdo aqui abordado foi absorvido, significando que você estudou, 
se preparou, aprendeu e descobriu, o caminho será menos árduo. Conhecimento e sabedoria fazem 
diferença!
Desejo a você muito sucesso e bom trabalho!
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GLOSSÁRIO
Coaching executivo: É um processo interativo de desenvolvimento profissional que tem como 
objetivo melhorar a performance de uma pessoa no contexto empresarial. Nesse tipo de coaching, o 
processo é liderado por um profissional qualificado que utiliza metodologias, técnicas e ferramentas 
do coaching para o benefício de uma empresa ou de um indivíduo, quer na sua área pessoal ou 
profissional. O coaching executivo é também conhecido como coaching profissional ou coaching 
empresarial. Ele está direcionado a pessoas que exercem cargos executivos em empresas, ou seja, 
aqueles hierarquicamente elevados. Fonte: https://www.significados.com.br/coaching-executivo.
Gestão de pessoas: um conceito empregado para estratégias que objetivam atrair, reter, potencializar 
e administrar o capital humano de uma empresa. As empresas que a possuem entre suas políticas 
internas são aquelas que formam profissionais mais bem qualificados e motivados para desempenhar 
as suas funções. A gestão de pessoas é comumente confundida com a atuação do setor de recursos 
humanos. No entanto, o RH apenas disponibiliza ferramentas e mecanismos necessários à atuação 
dos profissionais em uma empresa. Já a gestão das pessoas utiliza esses e outros recursos em 
ações que valorizem os colaboradores. Dessa forma, a gestão de pessoas em uma organização 
deve ser realizada pelos próprios gestores, servindo o RH apenas como ferramenta para alcançar 
resultados mais assertivos. Como líderes, eles precisam manter os colaboradores motivados por meio 
de técnicas que os ajudem a desenvolver constantemente suas habilidades. Como consequência, 
promovem não só o desenvolvimento dos profissionais, como também o crescimento da empresa.
Liderança: A palavra tem origem no termo em inglês leader, que significa líder. Em inglês, liderança é 
traduzida para leadership. Exemplo: He is a good boss because he has good leadership skills. / Ele é um 
bom chefe porque tem boa capacidade de liderança. Liderança é a arte de comandar pessoas, atraindo 
seguidores e influenciando de forma positiva mentalidades e comportamentos. Novas abordagens 
sobre o tema defendem que a liderança é um comportamento que pode ser exercitado e aperfeiçoado. 
As habilidades de um líder envolvem carisma, paciência, respeito, disciplina e, principalmente, a 
capacidade de influenciar os subordinados. Fonte: https://www.significados.com.br/lideranca/.
Startup: Empresa nova, embrionária ou ainda em fase de constituição que conta com projetos 
promissores, ligados a pesquisa, investigação e desenvolvimento de ideias inovadoras. São 
empreendimentos com baixos custos iniciais e altamente escaláveis, ou seja, possuem uma 
expectativa de crescimento muito grande quando dão certo. Fonte: http://www.sebrae.com.br/Sebrae/
Portal%20Sebrae/Anexos/O+que+%C3%A9+uma+empresa+startup.pdf
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