AULA 4 TIPOS E CLASSIFICAÇÃO DE ARMAZÉNS

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AULA 4 
LOGÍSTICA EMPRESARIAL E 
CADEIA DE SUPRIMENTOS 
Prof. Sérgio Luiz Pirani 
 
 
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CONTEXTUALIZANDO 
Em um primeiro momento será tratado como os armazéns têm função 
estratégica na Logística Empresarial, uma vez que as empresas se preocupam 
intensamente com a diferenciação em serviços prestados aos consumidores 
finais, na tentativa de atendê-los do modo mais eficiente possível para suprir suas 
expectativas em relação ao tempo de entrega dos pedidos realizados. Assim, os 
armazéns devem estar alocados em pontos estratégicos geograficamente, no 
intuito de ficar o mais próximo possível tanto dos fornecedores, quanto do ponto 
com a maior concentração demográfica de consumidores finais. 
As tecnologias empregadas para que os processos logísticos de 
armazenagens sejam eficientes, as quais envolvem a guarda e armazenagem de 
produtos, recebimentos, movimentação e expedição de mercadorias, a 
acuracidade dos controles devem ficar próxima de 100%. 
A quantidade de itens que circulam em um grande armazém de secos e 
molhados, por exemplo, pode chegar a centenas de milhares de itens e a exatidão 
dos controles de fluxo de materiais (acurácia) só é possível com o emprego de 
tecnologias de ponta, como sistemas informatizados, destinados aos controles de 
armazenagem de materiais a exemplo do sistema Warehouse Management 
System – WMS, etiquetas que operam com rádio frequência - Radio Frequency 
Identification – RFID, códigos de barras ou Bar Code e o Quick Response Code – 
QR Code ou código de resposta rápida que liga o usuário diretamente ao produto. 
Isso é corroborado por Akabane [S.d.], citado por Nogueira (2018, p.1), 
quando infere que 
A questão tecnológica exerce uma função importante no aprimoramento 
da excelência das operações logísticas. A disponibilidade de aplicações 
para o rastreamento em tempo real dos materiais em movimento, que 
incluem a quantidade, localização, posição do estoque e de 
mercadorias, forma um sistema eficiente de apoio à decisão para os 
gestores empresariais. 
No segundo momento será tratado o assunto sobre compras, sua função, 
meios de aquisição e a relação com outros setores na organização. 
A importância dada ao setor de compras nas organizações se dá pelo 
seguinte motivo 
 
 
 
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O valor total gasto nas compras de insumos para a produção, seja do 
produto ou do serviço final, varia de 50% a 80% do total das receitas 
brutas. No setor industrial, esse número alcança casa dos 57%. É fácil 
perceber que mesmo pequenos ganhos decorrentes de melhor 
produtividade na função têm grande repercussão no lucro. (Martins; Alt, 
2009, p. 94) 
É nesse contexto que ocorrerá a tratativa da aula, ou seja, os tipos de 
armazéns e suas destinações, as tecnologias empregadas para a gestão de fluxo 
de mercadorias, assim como a função compras nas organizações. Então 
entenderemos como isso funciona. 
TEMA 1 – TIPOS E CLASSIFICAÇÃO DE ARMAZÉNS 
Como mencionado anteriormente, a armazenagem de materiais empata 
um montante razoável de capital de uma empresa para que a função de 
armazenagem e distribuição de materiais aconteça. O processo de armazenagem 
atinge a esfera econômica, financeira e legal. Consideraremos aqui quatro tipos 
básicos de armazéns, sendo os de propriedade privada, os públicos (do governo), 
os espaços contratados e a estocagem em trânsito. 
O tipo de armazém e armazenagem está ligado diretamente ao ramo de 
atividade da empresa, pois devem obedecer as especificidades de cada material; 
a carne, por exemplo, precisa ser armazenada em câmera fria, já o charque, em 
local seco e arejado; ovos de páscoa é outro produto muito delicado e deve 
receber atenção redobrada no seu armazenamento, o local precisa ser refrigerado 
e livre de qualquer odor que possa comprometer as características do produto. 
Você conseguiu compreender a importância do processo de armazenagem e sua 
movimentação? Veja então, a seguir, os tipos de armazéns e suas utilizações. 
 
 
 
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Figura 1 - Armazém de carnes congeladas 
 
Crédito: Grigvovan/Shutterstock. 
Os armazéns privados são aqueles que pertencem a organizações de 
capital aberto ou outro meio de sociedade, em que a própria organização tem o 
controle administrativo e de capital da propriedade, funcionários, equipamentos, 
sendo responsável pela locação de espaços ou de administrar materiais 
colocados sob a custódia da empresa. É uma alternativa que se tornou atraente 
para empresas que não tenham o seu foco voltado para o armazenamento de 
materiais, ou que necessitam de armazenar periodicamente produtos com 
características sazonais. 
Os armazéns públicos são locais administrados pelo governo, podendo 
esse espaço pertencer ao governo ou, ainda, ser alugado por ele. São armazéns 
que, de um modo geral, não dispõe de tecnologias comparáveis aos armazéns 
privados, assim são procurados para armazenagem de produtos a granel (soja, 
feijão, milho, etc.), depósitos de produtos que necessitem de refrigeração e 
depósitos de produtos gerais (quando há produtos diferentes, como grãos e 
produtos manufaturados, como fécula ̶ amido de mandioca, por exemplo). 
 
 
 
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Figura 2 – Armazém tipo os da CONAB – Companhia Nacional de Abastecimento 
– órgão do governo 
 
Crédito: Focon/Shutterstock 
Os espaços contratados são conhecidos como armazenagem de 
oportunidade, são alugados por períodos determinados a demanda de certos 
produtos e são largamente utilizados para produtos sazonais (ovos de páscoa, 
produtos natalinos, colheitas de grãos, etc.). Estes espaços não são 
necessariamente prédios, pois existem armazéns infláveis, assim loca-se 
somente o espaço, que pode ainda ser utilizado para ser depósito de areia, pedra, 
etc., não necessitando de grandes ajustes, conforme for o ramo e a necessidade 
da empresa que locar o espaço. 
Figura 3 - Armazém inflável e seu funcionamento 
 
Crédito: Azat Valeev/Shutterstock. 
 
 
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 A estocagem em trânsito são commodities agrícolas, carros e outros 
produtos que ficam em modais de transportes, como pátios de portos marítimos, 
por exemplo, para exportação. São exemplos de estocagem em trânsito, uma vez 
que esses produtos ficam aguardando determinado período até serem 
transportados para o seu destino final. 
Figura 4 - Produtos estocados em contêineres aguardando a exportação por 
navios 
 
Crédito: Lightrain/Shutterstock. 
Como você pôde observar na leitura realizada até aqui, existem vários tipos 
de armazéns e seu destino de uso é vinculado ao ramo de atividade das 
organizações. Foi possível também perceber que existem sistemas de 
armazenagens mais complexos do que outros, a armazenagem de grãos, por 
exemplo, tem tecnologia específica como o controle de temperatura e aberturas 
para evasão de gases, por exemplo, enquanto que em um armazém de um 
atacadista de secos e molhados, o controle de estoques dispõe de uma tecnologia 
mais complexa, como a gestão de itens realizada por processos integrados de 
gestão, como warehouse management system (WMS), ERP. Veremos como 
funcionam essas tecnologias a seguir. 
TEMA 2 – TECNOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE ARMAZÉNS 
O sistema de gestão de armazém Warehouse management system (WMS), 
figura 5, ou sistema de gerenciamento de armazéns, está sendo muito difundido 
na logística devido a sua alta eficiência nos resultados operacionais, na 
movimentação, no endereçamento, no controle e na capacidade de integração 
 
 
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com outros sistemas de gestão. O WMS é capaz de se comunicar com uma 
quantidade enorme de outras tecnologias, como as etiquetas RFID, os códigos de 
barras, as redes sem fio, os dispositivos móveis, as tecnologias embarcadas de 
transportes para captura e envio de dados, por exemplo. 
Por ser capaz de manter um banco de dados central, permite o 
processamento em lotes de prioridades, agilizando, assim, os processos de 
recebimento e expedição de mercadorias no armazém. Há, ainda, funcionalidadesque integradas aos clientes podem informar agendamento de recebimento de 
mercadorias, recebimento e agendamento de docas por ordem de clientes, 
endereçamento de materiais, separação e entregas de remessas, além da 
integração com a linha de produção (quando sistemas de produção), ou seja, é 
um sistema extremamente versátil. 
Figura 5 - Ilustração da integração do sistema WMS com outras atividades 
logísticas 
 
Crédito: Africa Studio/Shutterstock. 
O sistema Enterprise resource planning - ERP de integração e gestão 
organizacional (figura 6) melhora significativamente a acuracidade dos controles 
de estoques nos armazéns, há a integração do setor de compras com o armazém 
que recebe em tempo real o volume de compra realizada por produto, fornecendo 
a característica de giro de cada um, ou seja, produtos de alto giro, sazonais e 
intermitentes, permitindo, assim, uma gestão otimizada da ocupação do armazém. 
 
 
 
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Figura 6 - Enterprise Resource Planning – ERP (Sistema integrado de gestão) 
 
Crédito: Ananaline/Shutterstock. 
Observe que a figura 6 ilustra a integração de todos os setores da 
organização e não só compras e armazém, mas há outra integração importante, 
o armazém, Material Requirement Planning - MRP I e Manufacturing Resourse 
Planning - MRPII. O que difere entre um e outro sistema é o foco de gestão, 
sendo que o MRP I foca na gestão de materiais (estoques) e MRP II, no sistema 
produtivo, mas há a integração entre todos que fica denominado então como ERP. 
O primeiro, MRP I, há a especialização para a administração de materiais 
e o segundo, o MRP II, foi uma evolução do MRP I, ocorrida a partir da década de 
1980, assim passou a integrar o Planejamento de Recursos de Produção, como 
demanda futura, engenharia, finanças e recursos humanos, ou seja, atua com 
foco no planejamento da produção. 
A evolução atual está na integração de todos os processos organizacionais 
por meio de uma arquitetura de software denominada Entreprise Resource 
Planning – ERP, que integra todos os fluxos de informações e atividades dentro 
de uma organização, como a logística, os sistemas de produção, as compras, os 
recursos humanos e as finanças. É um sistema que apresenta grande flexibilidade 
para inovação e a cada dia são implementadas mais tarefas que podem ser 
administradas de forma integrada por essa arquitetura de software. 
 
 
 
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Figura 7 - Ilustração da integração de tarefas que pode ser executadas pelo 
MRP numa empresa 
 
Crédito: VectorMine/Shutterstock. 
Analise as figuras 6 e 7 e perceberá o foco de atuação do ERP, o qual 
integra todos os processos de uma organização e o MRP que tem foco 
direcionado à administração de materiais (gestão de estoques, previsão de 
demanda, ordem de serviço, etc.). 
TEMA 3 – COMPRAS E SUA FUNÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 
A função compras na organização é conhecida como Logística de 
Suprimentos, sendo responsável pelos fluxos de materiais no sentido inbound, ou 
de entrada para a manufatura, como matérias-primas e insumos (outros produtos 
necessários para o processo de manufatura) ou distribuição (quando há produtos 
acabados prontos para o consumo). 
Assim, o termo suprimentos é mais apropriado por ser mais abrangente, 
pois quando se trata de suprimentos de materiais, por exemplo, esse pode ser 
identificado como os estoques, os materiais adquiridos e movimentados dentro da 
 
 
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organização, movimentados para a produção, endereçamento dos materiais, para 
estoques de produtos acabados e, por fim, à expedição (logística out bound). 
Contudo, é interessante salientar que o setor de compras há algumas 
décadas era considerado um mal necessário para as organizações, pois só 
gerava despesas para a empresa. A companhia tinha que dispor de uma equipe 
somente para fazer cotações e analisar o fornecedor com a melhor oferta para 
então adquirir o material, assim, não agregava nenhum valor ao produto 
comprado. Esse cenário é confirmado por Martins e Alt (2009, p. 95) que destacam 
que no sistema tradicional o que havia era uma função de compras, isto é, uma 
negociação baseada em preço, prazo e qualidade. A burocracia resultante seguia 
um procedimento que datava do início do século XX, integrando apenas o uso 
mais recente de recursos de computação. 
Na “função compras”, os profissionais desse setor eram acionados via 
Programação e Controle da Produção – PCP, assim quando o PCP necessitava 
de materiais, era então disparada a requisição de materiais para que se iniciassem 
o processo de cotação baseado em preço, prazo e qualidade. O ciclo se dava na 
escolha do fornecedor, geralmente pelo melhor preço e análise de qualidade, pelo 
setor de qualidade da empresa que seguia para recebimento, para contas a pagar, 
emissão de notas e liberação ao PCP. Não havia nenhum tipo de relação entre 
fornecedor e comprador que ultrapassasse essa esfera. 
Na atualidade, o setor de compras dentro de uma organização tem função 
estratégica e permeia vários setores dentro da empresa, como o setor de 
qualidade, produção, finanças, marketing, jurídico e até desenvolvimento de 
produtos, pois envolve o preço final do produto. 
Como compras (também conhecido no meio empresarial como 
procurement) envolve vários setores, os profissionais dessa área também 
passaram a ter novos conhecimentos, assim é comum ver compradores 
engenheiros, dentistas, administradores. Isso porque quando se trata de compras 
técnicas e há uma parceria de desenvolvimento de produtos, o profissional de 
compras precisa de formação técnica na área de atuação. 
É fácil compreender esse cenário, imagine uma empresa que desenvolva 
grandes projetos de instalações elétricas industriais e prediais, cuja rotina é ter 
projetos que necessitem de materiais adequados às necessidades de 
determinados projetos. Assim, para o acompanhamento do desenvolvimento do 
produto que impactará nos custos finais, cabe o acompanhamento de um 
 
 
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engenheiro eletricista para analisar se o produto está saindo em conformidade, ou 
não, com as especificidades do que foi solicitado. 
O setor de compras além de se ter especializado, atua em uma esfera de 
parceria e não mais de puramente em uma relação comercial entre comprador e 
fornecedor. Nas parcerias, o preço entra em segundo plano, mas na grande 
maioria das parcerias, o produto final fornecido é compensador. 
Faremos uma analogia supondo que, em uma relação comercial (cotação, 
qualidade e melhor preço), um dos fornecedores tenha um melhor preço que o 
fornecedor com relação de parceria. Nessa análise de relação comercial é 
analisado o preço e não todo o processo de aquisição, assim se analisarmos 
melhor o preço do parceiro em relação a todo o processo de aquisição, pode existir 
inúmeras vantagens que tornam o preço final do produto com o sistema de 
aquisição por parceria de compras do que com o de relação comercial. 
Veja que, no primeiro, o foco foi o preço e, no segundo, todo o processo de 
aquisição do material. No processo com o parceiro, de uma forma geral há 
contratos, pois há confiança na relação, assim os produtos vêm sempre com a 
mesma qualidade, as entregas podem ficar por conta do fornecedor e pode 
constar entregas em pequenos lotes para evitar o custo de armazenagem. 
Observe que aqui foram citadas apenas algumas vantagens, como a redução do 
custo de transporte e armazenagem, assim o custo final do processo de compras 
faz com o que o produto tenha um custo final mais em conta em relação à 
aquisição de produtos na relação puramente comercial. 
Você deve ter observado que a ação de comprar obedece a um ciclo 
contínuo, o qual tem como protagonista o cliente final, que tanto pode ser uma 
indústria, uma loja ou ainda o consumidor final, os quais dão início a todo o 
processo de aquisição de matéria, seja para a manufatura, ou para produtos 
acabados, como para um varejista, por exemplo. 
Figura 8 - Ciclo de compras12 
 
Crédito: Panchenko Vladimir/Shutterstock. 
 
 
 
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Então quando há o consumo de um item no mercado consumidor, há a 
necessidade de reposição desse item, assim inicia-se o ciclo que se dá 
inicialmente pelo consumo do bem, captado pelo setor de marketing, que informa 
a produção, solicita as compras do que for necessário para produzir o item, o setor 
de compras seleciona o fornecedor ou parceiro, preço e quantidade na qualidade 
especificada, fecha-se o pedido de compras e há o acompanhamento do pedido 
para garantir o prazo de entrega, receber e conferir os produtos em relação ao 
que foi solicitado, destinar os produtos para estoques e produção e, por fim, emitir 
a fatura para pagamento ao fornecedor. Esse ciclo se repete sempre quando 
forem necessárias novas aquisições. 
Acredito que já tenha percebido que o setor de compras sofreu uma grande 
evolução até a atualidade. 
TEMA 4 – A FILOSOFIA JUST IN TIME – JIT (NA HORA CERTA) E COMPRAS 
A filosofia Just in time – JIT, tem como premissa eliminar desperdícios. Há 
dentro deste contexto uma forte relação com o setor de compras, gestão de 
estoques e produção, pois as compras de materiais só serão realizadas em 
pequenos lotes em um sistema puxado, ou seja, quando houver consumo do 
produto por um consumidor, outro será produzido, seguindo o fluxo de aquisição, 
estoques e produção. 
A filosofia Just in time – JIT/TQC – Total Quality Control surgiu no Japão 
na década de 1960, sendo aplicada inicialmente na indústria automobilística, em 
particular na Toyota Motors Company. “Aos poucos, os princípios gerais dessa 
filosofia foram se consolidando e seus conceitos, difundidos para o ramo de 
autopeças e eletrônica, em que o Japão passou a ser reconhecido como padrão 
de excelência [...] O JIT seria uma filosofia voltada para a otimização da produção” 
(Tubino, 2000, p. 44). 
Assim, deve-se observar os objetivos do setor de suprimentos, os quais 
devem garantir a quantidade de produtos a serem fornecidos, o que está 
diretamente ligado à qualidade do atendimento do fornecedor. A relação de 
atendimento com o fornecedor deve-se haver uma troca de cultura de bons 
atendimentos e confiança nas relações e atribuir critérios que precisam ser 
obedecidos por ambas as partes. De um lado, o fornecedor, deve compreender o 
que é um prazo normal ou urgente, como também precisa trabalhar para fornecer 
um produto com o menor custo total, também estando ciente de prazos de 
 
 
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pagamentos pelo comprador. Por outro lado, o comprador deve exercer o 
compromisso de recebimentos nos horários programados, compromissos com os 
prazos de pagamentos para preservar a relação de confiança entre as partes. 
Para que o sistema JIT funcione de forma adequada, os processos 
supracitados devem estar alinhados entre comprador e fornecedor, assim quando 
há a aquisição de materiais em pequenos lotes, o fornecedor deve ter a 
quantidade dos produtos solicitados e disponibilidade de entregas previamente 
combinadas em contratos. O comprador, por sua vez, necessita de ter docas 
específicas, assim como pessoal para receber, conferir e destinar o material 
recebido no menor tempo possível para liberar o fornecedor. 
Pode-se, assim, inferir que a filosofia JIT busca otimizar o sistema de 
produção que por sua vez “puxa” uma sequência de boas práticas dentro da 
filosofia, voltadas às políticas de atitudes, relacionamento e procedimentos 
voltados para a competitividade. Mas para que isso aconteça há algumas 
premissas que devem ser obedecidas, como o planejamento de todo o processo 
de aquisição, fabricação e gestão de estoques, fornecedores e clientes que 
interajam em tempo real, pois são as informações assertivas que farão o processo 
funcionar conforme o planejado. 
É importante salientar que a filosofia JIT está atrelada ao Total Quality 
Control - TQC, método de controle de qualidade voltado para a melhoria contínua, 
ou seja, sempre é possível melhorar ainda mais aquilo que se faz. O TQC tem 
uma filosofia gerencial voltada para todo o pessoal da organização, pois não se 
compreende como pode se ter qualidade se não houver o conhecimento do 
programa e as atribuições e responsabilidades de cada um no processo, para que 
se tenha sucesso no final do projeto. O objetivo final do TQC é ultrapassar a 
expectativa do cliente final em tempo e qualidade do produto recebido. 
4.1 A importância da escolha do fornecedor 
Vimos para que para funcionar ordenadamente e com confiabilidade, o 
sistema JIT deve estar amparado na confiabilidade de entregas de toda a cadeia 
de fornecedores, basta apenas um dos fornecedores “quebrar” o ciclo de entregas 
no horário ou dia programado que todo o processo de produção seja 
comprometido. 
Pode-se interpretar assim que os fornecedores têm papel fundamental para 
a eficiência do processo de produção, seja para empresas que trabalham com a 
 
 
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filosofia de produção enxuta – JIT, ou não, pois a grande maioria das empresas 
espera que exista pontualidade, ou seja, uma logística eficiente de distribuição, 
para que os produtos pedidos cheguem conforme o combinado. 
Dessa forma, a escolha dos fornecedores é uma das funções atribuída ao 
setor de compras, que segue alguns critérios para selecionar seus fornecedores, 
e esses critérios de escolha não são uma regra a ser obedecida, pois cada 
empresa tem sua própria política, mas existem alguns pontos em comum e que 
são unânimes entre as organizações. Esses critérios são: 
• Tecnologia no mesmo nível do comprador, pois discrepância nesse fator 
pode comprometer a produção do comprador; 
• Quando possível, a proximidade é relevante, pois garante menor custo e 
agilidade nas entregas; 
• Idoneidade, o histórico de pontualidade de entregas do fornecedor é fator 
que deve ser considerado; 
• Ética, a relação de compras e fornecimento deve obedecer à política de 
ética de ambos os lados (fornecedor x comprador); 
• Flexibilidade na produção e fornecimento; 
• Histórico de inovação em produtos, processos (tecnologia); 
• Pontualidade nas entregas, conforme o planejamento fornecido pelo 
comprador para tal comprometimento; 
• Estabilidade financeira, para garantir um relacionamento em longo prazo; 
• Serviço pós-venda, quando se trata de produtos que necessitarão de 
manutenção e peças de reposição, o fornecedor deve ser capaz de suprir 
essa demanda pós-venda. 
Esses fatores que determinam o perfil do fornecedor são para que o setor 
de compras possa ser capaz de cumprir seus objetivos de aquisição de materiais: 
qualidade, preço competitivo e cumprimento dos prazos de entregas. 
TEMA 5 – DILEMA ENTRE COMPRAR X PRODUZIR INTERNAMENTE 
O dilema entre comprar um produto de terceiros (terceirização ou 
outsourcing), a horizontalização, ou seja, o que e quanto adquirir de terceiros, 
insumos como materiais e serviços para que ocorram normalmente as operações 
na empresa, ou produzir internamente um produto, a verticalização (produzir o 
máximo que puder dentro da organização), é estudado e tratado pelo setor de 
 
 
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compras junto ao setor de engenharia de produtos. Esse último desenvolve o 
projeto do produto e cabe ao setor de compras determinar o menor custo de 
produção com pesquisas de materiais e fornecedores que cumpram o perfil 
exigido para a situação. Com todos os levantamentos realizados, decide-se se é 
melhor produzir internamente ou terceirizar. Martins e Alt (2009, p.106-107), 
pontuam as vantagens de desvantagens entre horizontalizar (terceirizar) e 
verticalizar (produzir o máximo internamente), quais estão demonstradas nos 
quadros 1 e 2. 
Quadro 1 - Vantagens e desvantagens da horizontalização 
Vantagens e desvantagens da horizontalização 
Vantagens Desvantagens 
Redução de custos Menor controle tecnológico 
Maior flexibilidade e eficiência Deixa de auferir o lucro do fornecedor 
Incorporação de novas tecnologias Maior e exposição 
Foco nonegócio principal da empresa 
Fonte: Martins; Alt (2009, p.106). 
Quadro 2 - Vantagens e desvantagens da verticalização 
Vantagens e desvantagens da Verticalização 
Vantagens Desvantagens 
Independência de terceiros Maior investimento 
Maiores lucros Menor flexibilidade (perda de foco) 
Maior autonomia Aumento da estrutura da empresa 
Domínio sobre tecnologia própria 
Fonte: Martins, Alt (2009, p.107). 
Logicamente que a decisão não é tão simples assim e depende de muitos 
outros fatores, como os levantamentos dos custos fixos (Cf) e dos custos variáveis 
(Cv), dos processos de produção (produzir internamente), como dos custos de 
terceirização (horizontalização). Vejamos como isso funciona: 
Selecionam-se os métodos de produção, qual será o motivo da decisão e 
levantam-se os seus custos fixos e variáveis. Uma vez escolhido o fornecedor e 
conhecendo o custo que ele entregará ao produto, têm-se os dados necessários 
paro o estudo dos custos variáveis do fornecedor. 
Com os dados em mãos, determina-se os custos totais (CT) de cada 
situação e a que obtiver o menor valor poderá ser escolhida. 
Os custos totais são determinados pela fórmula CT = CF (R$/ano) + CV 
(R$/un) x Q, sendo: 
 
 
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• CF – a soma dos custos com aluguéis, energia, funcionários, etc. (o custo 
que não sofrerá variação no período a ser estudado e indireto a produção); 
• CV – custos que variam com a quantidade produzida (custos diretos a 
produção); 
• Q – o volume ou quantidade de itens produzidos ou terceirizados; 
• Tem-se a seguinte fórmula – CT = CF (R$/ano) + CV (R$/un) x Q. 
Essa fórmula, além de fornecer os custos totais, proporciona a construção 
do Ponto de Equilíbrio – PE entre a situação em estudo, o que nos permite uma 
leitura precisa e fácil. O ponto de partida para a produção interna (verticalização) 
será o custo total pela quantidade produzida, tendo o custo fixo (o menor) como 
ponto de partida para cruzar o encontro da reta e permitir a leitura com maior 
facilidade. 
Para construir o PE para a terceirização (horizontalização), deve-se 
desconsiderar os CF, logo CF = 0, uma vez que não haverá esses custos para a 
empresa que comprará, assim considera-se os custos dos números de itens para 
estudo. Vejamos como isso funciona com o exemplo a seguir: 
Em uma situação hipotética, são considerados os seguintes custos fixos 
para a produção pelo método 1 e outros custos pelo método 2 de produção e os 
custos da terceirização. 
Quadro 3 – Situação hipotética 
 Método 1 Método 2 Terceirizar 
Q (un/ano) 7.500,00 7.500,00 7.500,00 
Custo fixo 
(R$/ano) 
75.000,00 225.000,00 - 
Custos 
variáveis (R$/un) 
56,25 52,25 60,00 
 
 
 
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Observe que o valor de Q (quantidade) deve ser igual para os métodos de 
produção e terceirização para facilitar as comparações e análise. Veremos as 
situações possíveis a seguir: 
A. Comparando somente os custos, tem-se entre os métodos 1 e 2 e da 
terceirização os seguintes resultados: 
Tabela 1 – Custos totais dos métodos 1, 2 e terceirizar 
CT = CF (R$/ano) + CV (R$/un) x Q 
Custo total do método de produção 1 
CT método 1 = 75.000 + 56,25 x 7.500 
CT método 1= 75.000 + 56,25 x 7.500 
CT método 1= 75.000 + 421.875 
CT método 1= 496.875 
Custo total do método de produção 2 
CT método 2 = 225.000 + 52,25 x 7.500 
CT método 2= 225.000 + 52,25 x 7.500 
CT método 2= 225.000 + 319.875 
CT método 2= 616.875 
Custo total terceirização 
CT Terceirizar = 60 x 7.500 
CT Terceirizar= 60 x 7.500 
CT Terceirizar= 450.000,00 
Nesta primeira situação, pode-se concluir que comprar de terceiros seria 
mais viável, devido ao menor custo. Contudo, a análise não para por aqui e 
devemos comparar o método 1 com terceirizar e o método 1 e 2, assim consegue-
se ver se a quantidade a ser produzida por cada situação é menos oneroso. 
Quando se faz a comparação entre um método e outro, há igualdade entre as 
duas situações para que se determine a quantidade (Q), tendo-se o valor de Q é 
então possível determinar os custos de produção de Q para se chegar a um 
resultado, vejamos: 
 
 
 
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Tabela 2 – Ponto de equilíbrio entre os métodos 1 e terceirizar 
MÉTODO 1 X TERCEIRIZAR 
Determinação da quantidade a ser produzida 
75.000 + 56,25 x Q = 60 X Q 
60 – 56,25 Q = 75.000 
3,75 Q = 75.000 
Q = 75.000/3,75 
Q = 20.000 unidades/ano 
Determinação do custo de produção dessa quantidade 
Q = 20.000 (se o método 1 = a terceirizar, pode-se escolher 
qualquer uma) 
CT (método 1x terceirizar) = 75.000 + 56,25 
x 20.000 
CT (método 1x terceirizar) = 75.000 + 1.125.000 
CT (método 1x terceirizar) = 1.200.00 a.a. 
CT (m1 x t) = 60 x 20.000 
CT (m1 x t) = 1.200.000 a.a. 
 
 
Nesta situação, o PE é o cruzamento das retas Q e CT(método 1x terceirizar). 
Veja como se constrói o PE e se faz a sua interpretação no gráfico 1 a seguir. 
Ponto de Equilíbrio entre o método 1 e terceirizar. Como na terceirização o CF = 
zero, portanto menor que produzir pelo método 1 (CF = 75.000,00), esse será o 
ponto de partida. 
Vamos analisar agora o método 2 de produção e terceirização. 
Tabela 3 – Ponto de equilíbrio entre os métodos 2 e terceirizar 
MÉTODO 2 X Terceirizar 
Determinação da quantidade a ser produzida 
225.000 + 52,25Q = 60Q 
225.000 = 60Q – 52,25Q 
225.000 = 7,75Q 
225.000/7,75 = Q 
Q = 29.032,26 
Determinação do custo de produção dessa quantidade 
Q = 29.032.26 (se o método 1 = Terceirizar, pode-se escolher 
qualquer um) 
CT (método 2x t) = 60 x 
29.032,26 
CT (método 2x t) = 1.741.935,60 
 
CT (método 2x t) = 225.000+ 
52,25 x 29.032,26 
CT (método 2x t) = 255.000 + 
1.516.935,58 
CT (método 2x t) = 1.741.935,60 
 
 
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Vamos, então, para a análise dos métodos de produção 1 e 2. 
Tabela 4 – Ponto de equilíbrio entre os métodos 1 e 2 
MÉTODO 1 X MÉTODO 2 
Determinação da quantidade a ser produzida 
75.000 + 56,25 x Q = 225.000 + 52,25 x Q 
56,25Q – 52,25Q = 225.000 – 75.000 
4Q = 150.000 
Q = 150.000/4 
Q = 37.500 unidades/ano 
Determinação do custo de produção dessa quantidade 
Q = 37.500 (se o método 1 =método 2, pode-se escolher 
qualquer uma) 
CT (método 1x 2) = 75.000 + 56,25 x 37.500 
CT (método 1x 2) = 75.000 + 2.109.375 
CT (método 1x 2) = 2.184.375 ao ano 
Com todos os dados disponíveis, então podemos plotar o gráfico para 
assim fazer a leitura de cada situação, a fim de decidir qual método será mais 
vantajoso. Vamos ver como é que fica? 
Preste bem atenção no gráfico, na origem do ponto até o cruzamento da 
reta, na qual sai uma reta das quantidades a serem produzidas e custo para 
produzir aquela quantidade, isso é o ponto de equilíbrio, ou seja, quando a reta 
sai dos custos fixos e cruza o ponto de encontro entre Q e CT, até esse ponto 
temos os menores custos. Agora então vamos para a leitura e análise do gráfico. 
 
 
 
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Gráfico 1 - Demonstração dos pontos de equilíbrios para as análises das situações 
propostas 
 
Observe a reta que indica M2 x Terceirizar, a qual cruza com M1 x M2 no 
ponto Q = 15.000 unidades, isso indica que é melhor terceirizar para quantidades 
de até 15.000 unidades. Observe que a partir desse ponto, os custos da 
terceirização aumentam e os custos dos métodos M1 e 2 começam a cair, assim 
a partir de 15.000 unidades até 40.000 unidades, a melhor opção seria produzir 
pelo método 1. 
Mas como foi decidido pelo método 1 e não pelo 2, se há uma igualdade 
nas operações? É simples: nessa igualdade o menor custo fixo é o do método 1, 
logo esse é o escolhido. Acredito que com toda essa leitura sobre compras você 
tenha percebido a sua evolução nas empresas, assim como a sua importância na 
evolução e sucesso nos negócios organizacionais. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
MARTINS, P. G.; ALT, P. R. C. Administração de materiais e recursos 
patrimoniais. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2009. 
NOGUEIRA, A. de S. Logística empresarial – um guia prático de operações 
logísticas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2018. 
TUBINO, D. F. Manual de planejamentoe controle da produção. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 2000. 
 
 
	TEMA 1 – tipos e classificação de armazéns
	TEMA 2 – TECNOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE ARMAZÉNS