Processo de Planejamento

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ADMINISTRAÇÃO GERAL
Processo de Planejamento
Livro Eletrônico
Presidente: Gabriel Granjeiro
Vice-Presidente: Rodrigo Calado
Diretor Pedagógico: Erico Teixeira
Diretora de Produção Educacional: Vivian Higashi
Gerência de Produção de Conteúdo: Magno Coimbra
Coordenadora Pedagógica: Élica Lopes
Todo o material desta apostila (incluídos textos e imagens) está protegido por direitos autorais 
do Gran. Será proibida toda forma de plágio, cópia, reprodução ou qualquer outra forma de 
uso, não autorizada expressamente, seja ela onerosa ou não, sujeitando-se o transgressor às 
penalidades previstas civil e criminalmente.
CÓDIGO:
240108223120
ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública 
em diversos cursos presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área 
administrativa desde 1999 e, atualmente, atuando no Ministério Público Federal. 
Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal de Santa Catarina, 
com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, 
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo 
Facilitado” e autor da obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada 
em Questões”, ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
 
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para RODRIGO MARTINS FERREIRA - 03762754640, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,
a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
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Processo de Planejamento 
Adriel Sá
SUMÁRIO
Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Processo de Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1. Conceitos e Noções Iniciais sobre Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2. Características do Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3. Planejamento Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.1. Características do Planejamento Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.2. Etapas, Fases ou Sequência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.3. Ambiente Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.4. Matriz SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3.5. Modelo VRIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.6. Negócio, Missão e Visão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.7. Matriz GUT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.8. Ferramenta 5W2H . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.9. Indicadores de Desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.10. Balanced Scorecard (BSC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.11. Performance Prism . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.12. Planejamento Baseado em Cenários . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.13. Administração por Objetivos (APO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.14. Ciclo PDCA no Planejamento Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
4. Planejamento Tático . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
5. Planejamento Operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
6. Planejamento no Setor Público . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
6.1. Planejamento Estratégico Plurianual (PPA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
6.2. Planejamento Estratégico Governamental (PEG) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
6.3. Planejamento Estratégico Participativo (PEP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
6.4. Planejamento Estratégico Situacional (PES) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
 
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APRESENTAÇÃOAPRESENTAÇÃO
Escrever um livro é algo desafiador. Porém, escrever para o público concurseiro torna 
a tarefa ainda mais árdua.
Afinal, há candidatos com diferentes níveis de conhecimento, estudando para seleções 
de áreas variadas.
No entanto, existe algo em comum entre aqueles que se preparam para um concurso 
público: todos querem a aprovação o mais rápido possível e não têm tempo a perder!
Foi pensando nisso que esta obra nasceu.
Você tem em suas mãos um material sintético!
Isso porque ele não é extenso, para não desperdiçar o seu tempo, que é escasso. De 
igual modo, não foge da batalha, trazendo tudo o que é preciso para fazer uma boa prova 
e garantir a aprovação que tanto busca!
Também identificará alguns sinais visuais, para facilitar a assimilação do conteúdo. Por 
exemplo, afirmações importantes aparecerão grifadas em azul. Já exceções, restrições ou 
proibições surgirão em vermelho. Há ainda destaques em marca-texto. Além disso, abusei 
de quadros esquemáticos para organizar melhor os conteúdos.
Tudo foi feito com muita objetividade, por alguém que foi concurseiro durante 
muito tempo.
Para você me conhecer melhor, comecei a estudar para concursos ainda na adolescência, 
e sempre senti falta de ler um material que fosse direto ao ponto, que me ensinasse de um 
jeito mais fácil, mais didático.
Enfrentei concursos de nível médio e superior. Fiz desde provas simples, como recenseador 
do IBGE, até as mais desafiadoras, sendo aprovado para defensor público, promotor de 
justiça e juiz de direito.
Usei toda essa experiência de 16 anos como concurseiro e de outros tantos ensinando 
centenas de milhares de alunos de todo o país para entregar um material que possa 
efetivamente te atender.
A Coleção PDF Sintético era o material que faltava para a sua aprovação!
Aragonê Fernandes
APRESENTAÇÃO DO PROFESSOR
Para você me conhecer melhor, sou Professor de Administração Geral e Administração 
Pública em diversos cursos presenciais e a distância, além, é claro, de ter o enorme prazer de 
pertencer à família de professores do Gran. Servidor público federal desde 1999, atualmente 
trabalho na área administrativa no Ministério Público Federal.
 
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Adriel Sá
Sou formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal de Santa Catarina, 
com especialização em Gestão Pública. Fui militar das Forças Armadas por 11 anos, sempre 
atuando nas áreas administrativas. Também fui coautor da obra “Direito Administrativo 
Facilitado” e autor da obra “AdministraçãoGeral e Pública – Teoria Contextualizada em 
Questões”, ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
Ah! Siga meu perfil do Instagram @profadrielsa (https://www.instagram.com/
profadrielsa/), onde compartilho dicas e mapas super legais para transformar seus 
neurônios em verdadeiros CEOs! Juntos, vamos desmistificar a disciplina de Administração 
e transformá-la num conteúdo leve para a sua prova! 
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Processo de Planejamento 
Adriel Sá
PROCESSO DE PLANEJAMENTOPROCESSO DE PLANEJAMENTO
Você já se imaginou fazendo suas atividades diárias sem o mínimo de planejamento? 
Seria um caos, não seria?
Pois é! A ideia é que, a partir do planejamento, nós desenvolvamos um mapa, ou seja, 
um guia claro que vamos seguir no desenvolvimento das nossas atividades. Assim, quando 
eu planejo, eu defino aonde quero chegar!
1 . CONCEITOS E NOÇÕES INICIAIS SOBRE PLANEJAMENTO1 . CONCEITOS E NOÇÕES INICIAIS SOBRE PLANEJAMENTO
O PLANEJAMENTO é a função administrativa que determina antecipadamente quais 
são os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. Trata-se de 
um modelo presente para minha ação futura.
Em outras palavras, tudo o que não se planeja ocorre de modo improvisado, ou seja, 
as decisões são tomadas conforme as necessidades exigem.
Já sabemos que há três níveis de atuação nas organizações:
Nível 
Organizacional
Características Responsabilidades
Estratégico
- Alta direção e altos executivos
- Decisões de longo prazo
- Definição de objetivos globais
- Formulação de estratégias
- Alocação de recursos
- Estabelecimento de parcerias estratégicas
Definir a direção estratégica 
da organização e garantir o 
posicionamento competitivo no 
mercado.
Tático
- Gerentes e supervisores intermediários
- Decisões detalhadas e orientadas para a 
implementação das estratégias
- Definição de planos de ação, metas e objetivos 
específicos por área/departamento (médio prazo)
- Coordenação das atividades
- Alocação de recursos
- Monitoramento do desempenho das equipes
Implementar as estratégias 
definidas no nível estratégico, 
garantindo a coordenação das 
atividades e o alcance das metas 
estabelecidas.
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Nível 
Organizacional
Características Responsabilidades
Operacional
- Colaboradores que executam as atividades 
diárias e operacionais
- Execução das tarefas conforme os planos 
definidos (curto prazo)
- Atividades de produção, atendimento ao cliente, 
vendas, etc.
- Decisões rotineiras e focadas na execução das 
tarefas
- Garantia de eficiência e qualidade na execução 
das atividades
Executar as tarefas diárias, 
seguindo os procedimentos e 
diretrizes estabelecidos nos níveis 
estratégico e tático, visando 
garantir a eficiência operacional e 
a satisfação dos clientes.
EXEMPLO
Por exemplo, se um hospital planeja construir uma nova ala de atendimento (em nível 
estratégico), precisa também definir quais os recursos necessários para tanto (nível tático) 
e quais os detalhes e o cronograma de desenvolvimento da obra (nível operacional).
Os OBJETIVOS mantêm uma importância na função de planejar. Nesse sentido, existe, 
naturalmente, uma hierarquia de objetivos, pois alguns deles são mais importantes e 
predominam sobre outros:
Objetivos estratégicos
São objetivos globais e costumam ficar no topo da hierarquia, condicionando 
todos os demais objetivos.
Objetivos táticos
São objetivos departamentais ou divisionais e condicionam os objetivos ligados 
às operações.
Objetivos 
operacionais
São objetivos que envolvem simples instruções para a rotina cotidiana (atividades 
e tarefas).
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Assim, a partir dessa hierarquia de objetivos, surgem os desdobramentos dos objetivos. 
A partir dos objetivos globais, a organização pode fixar suas políticas, diretrizes, metas, 
programas, procedimentos, métodos e normas, nessa ordem de abrangência e detalhamento:
Os objetivos organizacionais, além de hierárquicos, devem ser específicos, mensuráveis, 
atingíveis, relevantes e temporais. Essas características “volta e meia” aparecem em provas:
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O autor Steiner (1969)1 diz que o planejamento não deve ser confundido com outros 
termos, como previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano e objetivos:
1 STEINER, G. A top management planning. New York: The Macmillan Company, 1969.
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2 . CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO2 . CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO
Resumidamente, o planejamento apresenta as seguintes características2:
Permanente e 
contínuo
É realizado continuamente dentro da empresa e não se esgota na simples montagem 
de um plano de ação.
Voltado para o 
futuro
Está intimamente ligado com a previsão, embora não se confunda com ela.
Racionalidade de 
tomada de decisões
Ao estabelecer esquemas para o futuro, o planejamento funciona como meio de 
orientar o processo decisório, dando-lhe maior racionalidade.
Seleciona entre as 
várias alternativas 
disponíveis
A decisão por um determinado curso de ação acontece em função de suas 
consequências futuras e das possibilidades de sua realização.
Sistêmico
Considera a empresa ou o órgão (seja departamento, divisão etc.) como uma 
totalidade, tanto o sistema como os subsistemas que o compõem, bem como as 
relações internas e externas.
Iterativo
Faz progresso através de refinamentos. Como o planejamento se projeta para o 
futuro, ele deve ser flexível para aceitar ajustamentos e correções.
Técnica de alocação 
de recursos
• Distribuição de recursos (definição de onde para onde vai): função de planejamento.
• Distribuição de recursos (execução propriamente dita): organização.
Cíclico
À medida que o planejamento é executado, permite condições de avaliação e 
mensuração para novos planejamentos, com informações e perspectivas mais 
seguras e corretas.
Interage com as 
demais funções
O planejamento está relacionado com as demais funções administrativas, como 
a organização, a direção e o controle, influenciando e sendo influenciado por todas 
elas, a todo momento e em todos os níveis da empresa.
Técnica de 
coordenação
O planejamento permite a coordenação de várias atividades no sentido da realização 
dos objetivos desejados de maneira eficaz.
Técnica de mudança 
e inovaçãoO planejamento é uma das melhores maneiras de se introduzir deliberadamente 
mudança e inovação dentro da empresa, sob uma forma previamente definida e 
programada.
Não caia em jogos de palavras bonitas! A incerteza é algo que sempre estará presente no 
ambiente organizacional. Ou seja, o planejamento está inserido num ambiente de incertezas 
e à imprevisibilidade de eventos.
2 CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. São Paulo: Elsevier, 2007.
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3 . PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO3 . PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
As expressões “estratégia”, “administração estratégica” e “planejamento estratégico” 
são conceitos relacionados, mas apresentam diferenças em termos de abrangência e foco.
Estratégia
Plano abrangente que define a direção da organização. É a forma como a organização 
pensa no futuro.
Administração 
estratégica
Processo mais amplo e abrangente que engloba não apenas o planejamento estratégico, 
mas também outras atividades relacionadas à implementação e monitoramento das 
estratégias.
Planejamento 
estratégico
Componente específico da administração estratégica. Ele é uma atividade sistemática 
e formal.
Assim, o PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO é aquele planejamento determinante para o 
futuro da organização como um todo, já que orienta todo o sistema organizacional.
Vejamos um esquema que nos mostra o contexto da administração estratégica:
3 .1 . CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO3 .1 . CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
As principais características do planejamento estratégico são as seguintes:
Horizonte
É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários 
anos pela frente.
Abrangência
Envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de atividade 
e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
Nível responsável
É definido pela cúpula da organização (nível institucional) e corresponde ao plano 
maior ao qual todos os demais estão subordinados.
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3 .2 . ETAPAS, FASES OU SEQUÊNCIA3 .2 . ETAPAS, FASES OU SEQUÊNCIA
Vejamos os dois autores mais badalados das bancas!
De acordo com Chiavenato (2020)3, o modelo de planejamento estratégico segue 
cinco estágios:
Definição dos 
objetivos
A organização estabelece os objetivos que deseja alcançar, definindo metas específicas 
e mensuráveis que orientarão todo o processo de planejamento.
Avaliação da 
situação atual 
(análise do 
ambiente)
A organização realiza uma análise detalhada do ambiente interno e externo, 
identificando fatores-chave que possam impactar suas atividades.
Desenvolvimento 
de cenários 
futuros
A organização desenvolve diferentes cenários futuros possíveis, levando em 
consideração diferentes tendências, incertezas e eventos que possam ocorrer.
Análise de 
alternativas
A organização analisa diversas alternativas estratégicas para alcançar seus objetivos.
Escolha do curso 
de ação entre as 
alternativas
A organização seleciona a estratégia ou conjunto de estratégias que melhor se alinham 
aos seus objetivos e recursos disponíveis. Isso envolve a avaliação dos prós e contras 
de cada alternativa e a tomada de decisão sobre qual curso de ação seguir.
Implementação 
e avaliação de 
resultados
A organização implementa as estratégias definidas e monitora continuamente os 
resultados para avaliar o progresso em relação aos objetivos estabelecidos.
Já o autor Oliveira (2014)4 considera quatro fases do planejamento estratégico:
Diagnóstico 
organizacional
Determinação de como está a empresa. Suas etapas incluem:
• Identificação da visão;
• Identificação dos valores;
• Análise interna;
• Análise externa;
• Análise dos concorrentes.
Missão da 
empresa
Razão de ser da empresa. São suas etapas:
• Estabelecimento da missão da empresa;
• Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais;
• Estruturação e debate de cenários;
• Estabelecimento da postura estratégica;
• Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas.
Instrumentos 
prescritivos e 
quantitativos
Aonde se quer chegar e como chegar à situação desejada.
• Instrumentos prescritivos: estabelecimento de objetivos, desafios e metas, de 
estratégias e políticas e de estabelecimento de projetos e planos de ação.
• Instrumentos quantitativos: projeções econômico-financeiras do planejamento 
orçamentário.
3 CHIAVENATO, I. Planejamento Estratégico – Da intenção aos resultados. 4. ed. Rio de Janeiro: Grupo GEN, 2020.
4 OLIVEIRA, D. P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. São Paulo: Atlas, 2014.
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Controle e 
avaliação
Verificação de como a empresa está indo para a situação desejada. São suas etapas:
• Estabelecimento e análise de indicadores de desempenho;
• Avaliação de desempenho dos profissionais envolvidos no processo;
• Comparação do desempenho real com o esperado;
• Análise dos desvios;
• Tomada de ações corretivas;
• Adição de informações ao processo de planejamento.
3 .3 . AMBIENTE ORGANIZACIONAL3 .3 . AMBIENTE ORGANIZACIONAL
O AMBIENTE DAS ORGANIZAÇÕES é, tradicionalmente, decomposto em três camadas 
ou níveis de análise:
Ambiente externo 
geral
Também denominado de macroambiente, é o meio mais amplo que envolve toda 
a sociedade e funciona como um contexto abrangente que afeta a todos os seus 
componentes e variáveis de modo genérico (variáveis econômicas, tecnológicas, 
culturais, ecológicas, políticas, sociais etc.).
Ambiente externo 
de tarefas
Também denominado de ambiente setorial, específico ou microambiente, é o 
meio mais próximo e imediato de cada organização, compreendendo o nicho onde 
a organização desenvolve suas operações (fornecedores, clientes, concorrentes, 
agências reguladoras etc.).
Ambiente interno É a própria organização.
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Nos ambientes externos, encontramos os fatores que não estão sob controle da organização. 
Já no ambiente interno, encontram-se os fatores que a organização consegue controlar.
3 .4 . MATRIZ SWOT3 .4 . MATRIZ SWOT
A MATRIZ SWOT permite montar, de forma esquemática, uma tabela de quatro 
quadrantes, onde devemos listar as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças 
que podem se abater sobre uma organização.
• As variáveis Strengths (Forças) e Weaknesses (Fraquezas) se relacionam com ambiente 
interno, que é o ambiente que a organização consegue controlar.
• As variáveis Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) refletem o ambiente 
externo, que é o ambiente que a organização não possui controle.
O autor Oliveira(2010)5 destaca um terceiro aspecto da análise interna: os pontos neutros. 
Esses pontos neutros, por falta de um critério ou parâmetro de avaliação, não estão sendo 
considerados nem como deficiências, nem como qualidades da organização.
Porém, como o planejamento é um processo dinâmico, tais variáveis devem receber atenção, 
sendo enquadrados como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo.
Uma imagem ou exemplo valem mais que mil palavras, não é mesmo?
5 OLIVEIRA, D. P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2010.
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Para efeitos de provas, faça essa anotação aí:
• Se temos oportunidades e forças, vamos alavancar! Precisamos desenvolver!
• Se temos oportunidades e fraquezas, vamos ter limitações! Precisamos crescer!
• Se temos ameaças e forças, seremos vulneráveis! Precisamos manter!
• Se temos ameaças e fraquezas, teremos muitos problemas! Precisamos sobreviver!
3 .5 . MODELO VRIO3 .5 . MODELO VRIO
O MODELO VRIO é uma estrutura analítica que ajuda as organizações a avaliarem seus 
recursos e capacidades internos para determinar se eles podem fornecer uma vantagem 
competitiva sustentável.
VRIO é um acrônimo que representa Valuable (Valioso), Rare (Raro), Inimitable (Difícil de 
Imitar) e Organized (Organizado). Perceba que existe uma relação de apoio entre o modelo 
SWOT (ambiente externo e interno) e o modelo VRIO (ambiente interno).
3 .6 . NEGÓCIO, MISSÃO E VISÃO3 .6 . NEGÓCIO, MISSÃO E VISÃO
Certamente, você já notou, ao entrar em determinada organização, algumas frases 
apresentadas em placas ou quadros, destacando a missão, a visão ou os objetivos daquela 
instituição. Pois é! É sobre isso que vamos estudar neste tópico.
Quando falamos em negócio, visão e missão, estamos tratando de algum referencial 
da organização. Por isso, todo esse conjunto de referencial é chamado de INTENÇÃO 
ESTRATÉGICA, DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL ou REFERENCIAL ESTRATÉGICO.
Vamos entender cada um desses referenciais estratégicos?
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3 .7 . MATRIZ GUT3 .7 . MATRIZ GUT
A MATRIZ GUT nada mais é que uma técnica de priorização de problemas. A sigla GUT 
refere-se, respectivamente, à:
Em suma, os gestores atribuem notas a cada problema relacionado, seguindo uma 
escala crescente, ou seja, nota 5 para os maiores valores e nota 1 para os menores valores.
Ao final dessa atribuição de notas, é preciso chegar-se a um valor resultado de toda a 
análise que definirá qual o grau de prioridade para cada um dos problemas listado. O cálculo 
é feito da seguinte forma:
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• (G) x (U) x (T).
Ou seja, o valor máximo para um problema será de 125. Vejamos o quadro a seguir:
GRAVIDADE Decorre do dano ou prejuízo que a situação pode causar
5 O dano é extremamente importante
4 O dano é muito importante
3 O dano é importante
2 O dano é relativamente importante
1 O dano é pouco importante
URGÊNCIA Tempo de que se dispõe para atacar ou resolver a situação
5 A ação a ser tomada é bastante urgente
4 A ação a ser tomada é urgente
3 A ação a ser tomada é relativamente urgente
2 A ação a ser tomada pode aguardar
1 Não há pressa para que a ação seja tomada
TENDÊNCIA Corresponde ao padrão de desenvolvimento da situação
5 Se não se fizer nada, a situação irá piorar (crescer) muito
4 Se não se fizer nada, a situação irá piorar (crescer)
3 Se não se fizer nada, a situação irá permanecer
2 Se não se fizer nada, a situação irá melhorar (desaparecer)
1 Se não se fizer nada, a situação irá melhorar completamente
Suponhamos que determinado gestor tem a seguinte matriz GUT inicialmente levantada:
Pontos Fracos G U T
1) Insuficiência de cargos e funções gratificadas 5 4 1
2) Comunicação interna e fluxo de informação deficitário 3 3 3
3) Falta de Programa de Capacitação do Pessoal 5 5 2
4) Divulgação institucional externa deficiente 5 5 1
5) Estrutura física e administrativa insuficiente para atender às demandas. 5 5 5
O resultado do cálculo de priorização é o seguinte:
Pontos Fracos G U T RESULTADO PRIORIDADE
1) Insuficiência de cargos e funções gratificadas 5 4 1 20 5ª
2) Comunicação interna e fluxo de informação deficitário 3 3 3 27 3ª
3) Falta de Programa de Capacitação do Pessoal 5 5 2 50 2ª
4) Divulgação institucional externa deficiente 5 5 1 25 4ª
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Pontos Fracos G U T RESULTADO PRIORIDADE
5) Estrutura física e administrativa insuficiente para 
atender às demandas.
5 5 5 125 1ª
3 .8 . FERRAMENTA 5W2H3 .8 . FERRAMENTA 5W2H
A MATRIZ ou PLANO DE AÇÃO 5W2H constitui uma espécie de catálogo que enumera 
todas as atividades que devem ser realizadas, assegurando uma execução precisa e regular 
dos objetivos traçados. É elaborada em resposta às seguintes questões:
• O QUE: (What) Qual ação vai ser desenvolvida?
• QUANDO: (When) Quando a ação será realizada?
• POR QUE: (Why) Por que foi definida esta solução (resultado esperado)?
• ONDE: (Where) Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?
• COMO: (How) Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?
• QUEM: (Who) Quem será o responsável pela sua implantação?
• QUANTO: (How Much) Quanto será gasto?
3 .9 . INDICADORES DE DESEMPENHO3 .9 . INDICADORES DE DESEMPENHO
O INDICADOR é uma forma de representação quantificável de características de produtos, 
serviços ou processos, visando acompanhar e melhorar resultados ao longo do tempo.
Os indicadores podem ser classificados em “zilhões” de tipos, dependendo qual 
característica você quer medir. A ideia não é esgotar o assunto, mas apresentar as tipologias 
que mais caem em concursos:
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Indicadores 
estratégicos
Informam o quanto a organização se encontra na direção da consecução de sua missão, 
visão e objetivos. Refletem o desempenho em relação aos fatores críticos de sucesso.
Indicadores de 
eficiência
Relação com os resultados obtidos e os recursos empregados: fazer da melhor maneira 
utilizando a menor quantidade possível de recursos.
Indicadores de 
eficácia
Relação entre os resultados obtidos e os resultados pretendidos: fazer da melhor 
maneira, isto é: atingir os resultados esperados.
Indicadores 
de efetividade 
(impacto)A efetividade está vinculada ao valor agregado, a transformação produzida no contexto 
em geral.
Indicadores de 
tendência
Representam uma codificação do conhecimento e demonstram tendências de 
comportamento.
Indicadores de 
capacidade
Relação entre a quantidade que se pode produzir e o tempo para que isso ocorra.
Indicadores de 
produtividade
Relação entre as saídas geradas por um trabalho e os recursos utilizados para isso.
Indicadores de 
qualidade
Relação entre as saídas totais (tudo que foi produzido) e as saídas adequadas ao 
uso, isto é, sem defeitos ou inconformidades.
Indicadores de 
lucratividade
Relação percentual entre o lucro e as vendas totais. Exemplo: numa empresa, foram 
vendidos R$ 300.000,00 em mercadorias e apurado um lucro de R$ 30.000,00. Portanto 
a lucratividade é de 10%.
Indicadores de 
rentabilidade
Relação percentual entre o lucro e o investimento feito na empresa.
Indicadores de 
competitividade
Relação da empresa com a concorrência.
3.10. BALANCED SCORECARD (BSC)3.10. BALANCED SCORECARD (BSC)
O BSC – BALANCED SCORECARD (Indicadores Balanceados de Desempenho) é um conjunto de 
objetivos que proporciona a todos os colaboradores uma visão rápida e abrangente da estratégia 
da organização, avaliando tanto perspectivas financeiras como perspectivas não financeiras.
Por exemplo, imagine que você esteja viajando de avião e percebe que o piloto analisa 
apenas o marcador de velocidade para determinar a segurança e o trajeto da viagem! É claro 
que o piloto precisa considerar todo o painel do avião. Todo esse conjunto de informações 
é o que se assemelha ao BSC!
O Balanced Scorecard possui quatro perspectivas amplas, que focam naquilo que 
realmente cria valor para a organização:
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Para uma melhor visualização dessas perspectivas, Kaplan e Norton (1997)6 estabeleceram 
um conjunto de 17 objetivos de negócios relevantes:
PERSPECTIVA 
FINANCEIRA
1 Prover um retorno de investimento adequado para os negócios.
2 Gerenciar os riscos de negócios.
3 Aprimorar governança corporativa e transparência.
PERSPECTIVA DO 
CLIENTE
4 Aprimorar orientação para clientes e serviços.
5 Oferecer produtos e serviços competitivos.
6 Estabelecer a continuidade e disponibilidade de serviços.
7
Criar agilidade em responder a requerimentos de negócios que mudam 
continuamente.
8 Atingir otimização dos custos para entrega de serviços.
9
Obter informações confiáveis e úteis para o processo de decisões 
estratégicas.
PERSPECTIVA 
INTERNA
10 Aprimorar e manter a funcionalidade dos processos de negócios.
11 Reduzir custos de processos.
12 Conformidade com leis externas, regulamentos e contratos.
13 Conformidade com políticas internas.
14 Gerenciar mudanças de negócios.
15 Aprimorar e manter a operação e produtividade do pessoal.
PERSPECTIVA DE 
APRENDIZAGEM
16 Gerenciar a inovação de produtos e negócios.
17 Contratar e manter pessoas habilitadas e motivadas.
A implementação do BSC é composta, basicamente, por cinco componentes:
Mapa estratégico
Permite que a organização descreva e ilustre, de forma nítida e detalhada, todos 
os seus objetivos, iniciativas, mercados-alvo, indicadores de desempenho e as 
ligações entre todos os elementos de sua estratégia.
6 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
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Objetivos 
estratégicos
Envolvem tudo aquilo que deve ser alcançado e que seja crítico para o sucesso 
da organização.
Indicadores de 
desempenho
São medidas de quantificação de como estão sendo realizadas as atividades, com 
o propósito de compará-las com as metas estabelecidas.
Metas
Tratam do nível de desempenho esperado ou a taxa de melhoria necessária para 
cada indicador de desempenho.
Plano de ações
Associado às metas estabelecidas, deverá ser elaborado a fim de viabilizar seu 
alcance. Essa fase de elaboração de planos de ações está ligada ao controle.
3 .11 . PERFORMANCE PRISM3 .11 . PERFORMANCE PRISM
O PERFORMANCE PRISM (PP) é um sistema de avaliação inovador em comparação aos 
mais tradicionais, como o Balanced Scorecard, por exemplo.
Esse sistema de avaliação estratégica tem como ponto de partida todas as partes 
interessadas da organização, incluindo investidores, clientes, funcionários, fornecedores, 
ou seja, todos os que fazem parte do processo.
O método também considera a relação recíproca entre a organização e seus stakeholders, 
que é o público estratégico de uma organização, em oposição às necessidades apenas de 
partes diretamente interessadas. Esse sistema possui cinco facetas ou perspectivas:
1 – Satisfação dos 
Stakeholders
Quem são nossos stakeholders e o que eles querem e precisam?
2 – Contribuição 
dos Stakeholders
O que queremos e precisamos dos nossos stakeholders se quisermos 
desenvolver e manter esses recursos?
3 – Estratégias Quais estratégias precisamos ter para satisfazer esses desejos e necessidades?
4 – Processos Quais processos são necessários para executar essas estratégias?
5 – Capacidades Quais recursos precisamos para realizar nossos processos de forma mais 
eficaz e eficiente?
Poxa, professor, não vou conseguir lembrar dessa sequência na hora da prova!Poxa, professor, não vou conseguir lembrar dessa sequência na hora da prova!
Não vai? Vai, sim!
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3 .12 . PLANEJAMENTO BASEADO EM CENÁRIOS3 .12 . PLANEJAMENTO BASEADO EM CENÁRIOS
O PLANEJAMENTO BASEADO EM CENÁRIOS visa estabelecer objetivos e metas de forma 
aberta e flexível, buscando sempre a aprendizagem sobre o futuro.
Temos duas abordagens básicas de se prever cenários:
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3.13. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)3.13. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)
A ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO) é uma técnica fundamentada no princípio 
de que, para atingir resultados, a organização precisa antes definir em que negócio está 
atuando e aonde pretende chegar.
Todos os objetivos são consensuais, ou seja, foram definidos em conjunto pela Administração 
e seus funcionários ou, de forma mais individualizada, pelo gerente e seu subordinado.
Na prática, a ideia é essa:
3 .14 . CICLO PDCA NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO3 .14 . CICLO PDCA NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O CICLO PDCA (Plan-Do-Check-Act), também conhecido como ciclo de melhoria 
contínua ou ciclo de Deming, é uma abordagem amplamente utilizada para alcançar 
melhorias contínuas nos processos e resultados de uma organização.
Ele é composto por quatro etapas interligadas e cíclicas:
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4 . PLANEJAMENTO TÁTICO4 . PLANEJAMENTO TÁTICO
O PLANEJAMENTO TÁTICO abrange cada departamento ou unidade da organização, 
trabalhando com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no 
planejamento estratégico. Por isso, também é chamado de planejamento administrativo.
As principais características do planejamento tático são as seguintes:
Horizonte É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
Abrangência
Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-
se em atingir os objetivos departamentais.
Nível 
responsável
É definido no nível intermediário, em cada departamento da organização.
5 . PLANEJAMENTO OPERACIONAL5 . PLANEJAMENTO OPERACIONAL
O PLANEJAMENTO OPERACIONAL é o planejamento que abrange cada tarefa ou 
atividade específica. Ou seja, é o planejamento que trata dos pormenores, desdobrando 
os assuntos do planejamento tático em ação.
As principais características do planejamento operacional são as seguintes:
Horizonte É projetado para o curto prazo, para o imediato.
Abrangência
Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance 
de metas específicas.
Nível 
responsável
É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
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Embora os planos operacionais sejam heterogêneos e diversificados, Chiavenato (2000)7 
os classifica em quatro tipos:
Por fim, vamos sintetizar as características dos 3 tipos de planejamento:
TIPOS/
CARACTERÍSTICAS
ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
Prazo Longo Médio Curto
Amplitude Toda a organização
Setor ou 
departamento
Atividades e tarefas
Nível responsável Alta Direção Gerências Supervisores
Grau de incertezas e 
riscos
Alto Médio Baixo
Nível de 
detalhamento
Baixo (sintético) Médio
Alto
(analítico)
Grau de flexibilidade Menos flexível Flexível Mais flexível
6 . PLANEJAMENTO NO SETOR PÚBLICO6 . PLANEJAMENTO NO SETOR PÚBLICO
Guardadas as devidas proporções, tudo o que vimos até aqui sobre planejamento 
também se aplica ao setor público. No entanto, considerando as especificidades do contexto 
governamental, é importante adentrarmos em alguns tipos de planejamento público.
6.1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLURIANUAL (PPA)6.1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLURIANUAL (PPA)
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLURIANUAL (PPA) é uma ferramenta de planejamento 
estratégico utilizada em governos para estabelecer as diretrizes e prioridades de médio 
prazo, geralmente com um horizonte temporal de quatro anos.
Ele é um instrumento legal que estabelece metas, objetivos e programas que guiarão 
as ações do governo durante o período em questão. O PPA é um documento formal e serve 
como base para a elaboração dos orçamentos anuais.
7 CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 2000.
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6.2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO GOVERNAMENTAL (PEG)6.2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO GOVERNAMENTAL (PEG)
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO GOVERNAMENTAL (PEG) é um processo que envolve a 
definição da visão, missão, objetivos e estratégias de um governo ou órgão governamental 
em nível estadual ou municipal.
Ele busca orientar a atuação do governo em consonância com as necessidades da 
população e as demandas da sociedade. O PEG pode abranger uma ampla variedade de 
áreas, como saúde, educação, segurança, meio ambiente e infraestrutura.
6.3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARTICIPATIVO (PEP)6.3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARTICIPATIVO (PEP)
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARTICIPATIVO (PEP) é uma abordagem que enfatiza 
a participação ativa dos cidadãos, comunidades e partes interessadas no processo de 
definição de metas, prioridades e estratégias do governo.
Ele busca envolver a sociedade civil na tomada de decisões e na definição das políticas 
públicas. O PEP é importante para promover a transparência, a responsabilidade e a 
legitimidade das ações governamentais, garantindo que estas atendam às necessidades 
reais da população.
6.4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL (PES)6.4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL (PES)
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL (PES) é uma metodologia de planejamento 
que se concentra na análise da situação atual, identificando problemas e oportunidades 
específicas que precisam ser abordados.
Ele considera as características e desafios únicos de cada contexto e busca desenvolver 
estratégias adaptadas às circunstâncias locais. O PES é frequentemente usado em governos 
para lidar com questões complexas e multifacetadas, como políticas de saúde, educação 
e desenvolvimento social.
Essa metodologia de planejamento é composta por quatro momentos ou fases 
principais8:
Diagnóstico 
(etapa 
explicativa)
É o primeiro momento do PES e envolve uma análise detalhada da situação atual da 
organização, incluindo seus pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças.
Formulação 
(etapa normativa)
É o momento em que a organização define sua visão, missão e objetivos estratégicos. 
Com base no diagnóstico, a organização define o que deseja alcançar a longo prazo 
e estabelece metas claras para alcançar esses objetivos.
Estratégia (etapa 
estratégica)
É o momento em que a organização desenvolve uma estratégia de ação para 
alcançar seus objetivos estratégicos.
8 MATUS, C. Adeus, Senhor Presidente – Governantes Governados. São Paulo: Fundap, 1997.
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Operação 
(etapa tático-
operacional)
É o momento em que a organização implementa sua estratégia e planos de ação.
No contexto do PES, o Triângulo de Governo é utilizado como um instrumento para 
entender a realidade de um determinado território, identificando os principais atores, suas 
relações e interesses:
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	Sumário
	Apresentação
	Processo de Planejamento
	1. Conceitos e Noções Iniciais sobre Planejamento
	2. Características do Planejamento
	3. Planejamento Estratégico
	3.1. Características do Planejamento Estratégico
	3.2. Etapas, Fases ou Sequência
	3.3. Ambiente Organizacional
	3.4. Matriz SWOT
	3.5. Modelo VRIO
	3.6. Negócio, Missão e Visão
	3.7. Matriz GUT
	3.8. Ferramenta 5W2H
	3.9. Indicadores de Desempenho
	3.10. Balanced Scorecard (BSC)
	3.11. Performance Prism
	3.12. Planejamento Baseado em Cenários
	3.13. Administração por Objetivos (APO)
	3.14. Ciclo PDCA no Planejamento Estratégico
	4. Planejamento Tático
	5. Planejamento Operacional
	6. Planejamento no Setor Público
	6.1. Planejamento Estratégico Plurianual (PPA)
	6.2. Planejamento Estratégico Governamental (PEG)
	6.3. Planejamento Estratégico Participativo (PEP)
	6.4. Planejamento Estratégico Situacional (PES)