Apresentação IFMT

Prévia do material em texto

A previsão de demanda serve como base para o planejamento estratégico da produção, vendas e finanças de qualquer empresa, que, assim, pode desenvolver seus planos de capacidade, fluxo de caixa, vendas, produção, estoque, mão-de-obra, compras, entre outras atividades empresariais.  
A variação de demanda, entretanto, é resultado do crescimento e declínio das taxas de vendas, da sazonalidade na demanda padrão e das flutuações gerais causadas por uma infinidade de fatores.
Consideremos o padrão de demanda de um bem-sucedido hotel resort para férias de verão. Não é surpresa o fato de a maioria dos clientes preferir o hotel nas férias de verão do que no meio do inverno. Na “alta estação”, o hotel pode operar em plena capacidade. Entretanto, a demanda fora de estação pode ser apenas uma pequena fração de sua capacidade. Essa variação marcada na demanda significa que a operação deve mudar sua capacidade de alguma forma; por exemplo, contratando funcionários extras para o verão.
O hotel deve tentar prever o nível provável da demanda. Se errar, pode resultar muita ou pouca capacidade. Ademais, os custos de recrutamento, de horas extras e de subutilização dos quartos têm o efeito de aumentar os custos operacionais do hotel em comparação a outro hotel de padrão semelhante e demanda equilibrada. Um hotel que tenha demanda equilibrada pode planejar suas atividades com bastante antecedência. O quadro de funcionários pode ser programado, a comida pode ser comprada e os quartos podem ser limpos de maneira rotineira e previsível. Isso resulta em alta utilização de recursos e custos unitários provavelmente inferiores aos dos hotéis com padrão de demanda altamente variável.
Desencontros entre oferta e demanda tem alto custo, causam prejuízo em efeito cascata nos demais componentes da cadeia produtiva. Para o setor de vendas, por exemplo, a não entrega significa macular a dinâmica das relações de confiança entre os parceiros comerciais e a frustração de não atingir metas. Considerando o universo do gerente de produção, uma previsão de demanda incorreta pode ter impacto direto em dois importantes indicadores de desempenho: Utilização da capacidade produtiva e Ruptura de Inventário. 
Você já parou para pensar o que está por trás de todo produto que compramos e serviço que recebemos? A administração da produção é a atividade de gerenciar recursos que criam e entregam serviços e produtos que consumimos. Assim, quando você adquire um bem, este passou por um processo de transformação de inputs (entradas) em outputs (saídas). Esses inputs podem ser recursos transformados (Materiais, Informação e cliente) e recursos de transformação (Instalações físicas e funcionários). Abaixo segue o processo de input - transformação - output.
Por exemplo, pense na operação de uma linha aérea. Alguns dos inputs são o avião, os pilotos e a tripulação, os passageiros e as cargas. Alguns dos processos da operação é o check-in, transporte e cuidado dos passageiros e, por fim, o output desse dessa operação é nada mais que os passageiros e a carga transportados.
Entretanto, embora todos os processos de produção de bens e serviços sejam similares na forma de transformar inputs, eles diferem em quatro aspectos importantes e conhecidos como os quatro “V”:
·        O volume de seu output;
·        A variedade de seu output;
·        A variação na demanda por seu output;
·        O grau de visibilidade que os clientes possuem da produção de seu output.
Imagine uma organização que possui um alto volume de produção de hambúrgueres  e servem milhões deles diariamente em todo mundo. Certamente, esse grande volume tem implicações significativas na maneira como suas operações são organizadas. O melhor exemplo é o McDonald’s. A primeira coisa que você percebe é o grau de repetição das tarefas que as pessoas estão executando, assim como a sistematização do trabalho. Os procedimentos padrões explicando como cada etapa do trabalho deve ser feita é indispensável para uma organização desse porte. Agora imagine um pequeno restaurante que serve alguns pratos variados. A variedade de itens no cardápio pode até ser parecido com uma grande operação, mas o volume será consideravelmente menor, assim como o número de funcionários. Além disso, cada funcionário executará uma variedade maior de tarefas. Portanto, o custo de cada hambúrguer servido é, provavelmente, maior.
Dimensão variedade
Certamente você já teve que pegar um ônibus ou um táxi em algum momento de sua vida. Conseguem pensar nas diferentes características dos serviços? Embora possuam o output de transportar pessoas, seus processos têm dimensões distintas.
O Uber, por exemplo, oferece uma alta variedade no serviço, uma vez que está preparado para buscar uma pessoa em qualquer lugar e transportá-la para outro. Assim, ele deve ser relativamente flexível. Seus motoristas devem ter bom conhecimento da área e a comunicação com a central deve ser eficaz.
Dimensão volume
Dimensão variedade
Certamente você já teve que pegar um ônibus ou um táxi em algum momento de sua vida. Conseguem pensar nas diferentes características dos serviços? Embora possuam o output de transportar pessoas, seus processos têm dimensões distintas.
O Uber, por exemplo, oferece uma alta variedade no serviço, uma vez que está preparado para buscar uma pessoa em qualquer lugar e transportá-la para outro. Assim, ele deve ser relativamente flexível. Seus motoristas devem ter bom conhecimento da área e a comunicação com a central deve ser eficaz.
 
Agora pensemos numa empresa de ônibus. O serviço do Uber possui uma alta variedade de rotas e horários para oferecer a seus clientes, enquanto o serviço de ônibus tem poucas rotas e elas são bem definidas, com horários estabelecidos.  Ou seja, tudo é padronizado e regular, o que resulta em custos relativamente baixos, comparados ao uso do Uber para o mesmo percurso
Dimensão Variação de demanda
Em algum momento você já teve que hospedar-se num hotel. Assim, consideremos um hotel resort de férias de verão bem-sucedido. Não é surpresa que a maioria dos clientes vai preferir o hotel nas férias de verão do que no inverno. Por isso, na estação de sol e calor, o hotel pode operar com sua capacidade plena ou até mesmo ter que contratar funcionários extras para o verão e isso requer custos de recrutamento, de horas extras e de subutilização dos quartos. Agora imagine um hotel próximo ao centro comercial, que tenha um nível de equilíbrio na demanda e pode planejar suas atividades com antecedência. Os funcionários podem ser mais planejados, a comida pode ser comprada e os quartos podem ser limpos de maneira rotineira e previsível. Conseqüentemente, isso resulta em alta utilização dos recursos e custos unitários inferiores aos dos hotéis com padrão de demanda variável.
Dimensão Variação de demanda
Em algum momento você já teve que hospedar-se num hotel. Assim, consideremos um hotel resort de férias de verão bem-sucedido. Não é surpresa que a maioria dos clientes vai preferir o hotel nas férias de verão do que no inverno. Por isso, na estação de sol e calor, o hotel pode operar com sua capacidade plena ou até mesmo ter que contratar funcionários extras para o verão e isso requer custos de recrutamento, de horas extras e de subutilização dos quartos. Agora imagine um hotel próximo ao centro comercial, que tenha um nível de equilíbrio na demanda e pode planejar suas atividades com antecedência. Os funcionários podem ser mais planejados, a comida pode ser comprada e os quartos podem ser limpos de maneira rotineira e previsível. Conseqüentemente, isso resulta em alta utilização dos recursos e custos unitários inferiores aos dos hotéis com padrão de demanda variável.
Dimensão visibilidade
Segundo Nigel Slack, visibilidade refere-se ao quanto das atividades de uma operação é percebido pelos clientes ou quanto da operação está exposto a eles. Certamente, você já teve que comprar uma roupa em uma loja. Nesse caso, vamos pegar como exemplos uma loja de roupa física e uma loja virtual. Na operação deloja física, de alta visibilidade, sua tolerância à espera é relativamente curta e você pode ir embora se não for atendido em tempo razoável ou simplesmente se sua percepção não foi satisfatória. Por exemplo, imagine que você achou que um funcionário foi descortês, provavelmente sua percepção será de insatisfação (mesmo se esse funcionário não agiu dessa maneira). Assim, as operações de alta visibilidade requerem funcionários habilidosos para contatar os clientes. Outro ponto que deve ser considerado é o fato de que você como cliente pode requerer um bem que, claramente, não está à venda na loja, mas em razão de participar da operação, você pode pedir o que quiser. Isso é denominado alta variedade recebida, e torna difícil que operações como uma loja física de alta visibilidade atinjam alta produtividade de recursos, uma vez que seus custos de operação tendem a ser relativamente alto.
Por outro lado, uma loja de roupa virtual, a qual opera com pouco contato com os clientes, possui uma visibilidade bem menor. O tempo de espera entre o pedido e a entrega não precisa ser de minutos, como na loja física, mas pode ser de horas ou até mesmo dias, uma vez que por trás do website sua operação pode ser semelhante a um armazém (Veja a diferença entre uma loja física da Saraiva e da unidade da Amazon).
Isso permite que as tarefas de localização de um item, embalagem e despacho possam ser padronizadas e exigem pouca habilidade de contato com o cliente. Além disso, a loja virtual pode concentrar sua operação em qualquer local físico, enquanto a loja física necessita de muitas lojas próximas aos centros de demanda. Dessa forma, a operação baseada na web terá custos inferiores aos da loja física.
As diferenças das características de produção ficaram claras e você entende as implicações que essas dimensões possuem nos custos dos processos operacionais? A figura abaixo extraída do livro Adminstração da Produção de Slack, Brandon e Johnston resumem as implicações de tal posicionamento.
image1.png
image2.png
image3.jpeg
image4.jpeg
image5.jpeg
image6.jpeg
image7.jpeg
image8.jpeg